Nâng Cao Sự Hiện Diện Thị Trường Việt Nam Vụ Việc Công Ty Uber Việt Nam

Machine Translated by Google
NÂNG CAO SỰ HIỆN DIỆN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
VỤ VIỆC CÔNG TY UBER VIỆT NAM
BẰNG CÁCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỐI TÁC
Luận án cử nhân
Kinh doanh quốc tế
BNI13/2016
Vũ Thị Bích Trâm
Làm rõ chữ ký
TRỪU TƯỢNG
Đơn vị Valkeakoski
Tên chương trình cấp bằng Kinh doanh quốc tế
Lựa chọn Tiếp thị toàn cầu
Tác giả Vũ Thị Bích Trâm Năm 2016
Đề tài luận văn tốt nghiệp Tăng cường sự hiện diện tại thị trường Việt Nam
của công ty Uber Việt Nam bằng cách thực hiện
chiến lược hợp tác
TRỪU TƯỢNG
Luận án này nhằm mục đích nghiên cứu khái niệm tiếp thị hợp tác và áp dụng những
kiến thức thu được cho ủy viên Uber Việt Nam thông qua nghiên cứu thực tế. Công ty
này đã gia nhập thị trường vận tải Việt Nam vào năm 2015 và hiện đang trải qua
khoảng thời gian khó khăn để thu hút sự chú ý của thị trường. Tiếp thị đối tác là
một trong những chiến lược chính mà ủy viên áp dụng trong kế hoạch thâm nhập thị
trường của mình, tuy nhiên nó không mang lại kết quả như mong đợi. Vì vậy, người
viết luận án tiến hành nghiên cứu này nhằm xác định nguyên nhân sâu xa và đề xuất
kế hoạch tương lai để Uber Việt Nam hoàn thiện chương trình của mình.
Mục đích của luận án này là đưa ra những khuyến nghị phù hợp để doanh nghiệp thực
hiện thành công chiến lược hợp tác nhằm phát triển bền vững trên thị trường vận
tải Việt Nam. Do đó, người viết luận án đề xuất một số cuộc gặp tư vấn với công ty
trong vụ việc để hiểu đầy đủ về thực trạng hiện tại của Uber Việt Nam trên thị
trường vận tải Việt Nam. Một cách tiếp cận định tính được phát triển nhằm giúp tác
giả nghiên cứu sâu hơn về chủ đề và đưa ra gợi ý phù hợp.
Để đạt được mục tiêu, người viết luận án đã sử dụng cả những quan điểm lý luận từ
các nghiên cứu hiện có và những phát hiện thực tiễn từ nghiên cứu của chính mình.
Khung lý thuyết bao gồm dữ liệu thứ cấp có liên quan từ nhiều nghiên cứu về liên
minh chiến lược/tiếp thị đối tác. Sau đó, một nghiên cứu sơ bộ đã được thực hiện
với một loạt năm cuộc phỏng vấn sâu có cấu trúc khác nhau với các bên liên quan của
công ty trong vụ việc. Các cuộc phỏng vấn được thực hiện liên tục trong vòng một
tháng thông qua Skype do khoảng cách địa lý giữa người viết luận văn và người
phỏng vấn-
ôi.
Dựa trên nghiên cứu, có thể kết luận rằng nỗ lực của công ty trong việc áp dụng
quan hệ đối tác chiến lược đã không được đền đáp xứng đáng vì họ chưa quan tâm
đầy đủ đến việc thiết kế chương trình hợp tác. Nghiên cứu chỉ ra rằng bất kỳ cuộc
đàm phán hợp tác nào cũng sẽ dẫn đến tình huống đôi bên cùng có lợi khi cả hai bên
đều có thể hoàn thành mục tiêu của mình. Do đó, người viết luận án đã tập trung
thiết kế một quy trình kỹ lưỡng từ giai đoạn chuẩn bị đến giai đoạn đánh giá và
xác minh tầm quan trọng của việc quản lý quan hệ đối tác chéo. TRONG
Kết luận, quan hệ đối tác chiến lược có thể trở thành lợi thế cạnh tranh của Uber
Vi-etnam nếu được thực hiện tốt và hợp nhất triệt để.
Từ khóa Đối tác chiến lược; tiếp thị hợp tác; các liên minh chiến lược; Uber Vi-
etnam; nhập thị trường.
Trang 50 trang. + phụ lục 3 tr.

MỤC LỤC
1. GIỚI THIỆU ................................................ ................................................................. . 1
1.1 Trường hợp Công ty Uber ................................................................. ................................... 1
1.2 Gia nhập thị trường vận tải Việt Nam .................................................... ... 3
1.3 Đề tài luận án, câu hỏi nghiên cứu và động cơ của tác giả................................................. 0,6
1.4 Mục tiêu nghiên cứu................................................................................. ................................... 6
1.5 Phương pháp nghiên cứu và hạn chế.................................................................. ...................... 7
2 KHUNG LÝ THUYẾT – HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC ...................................... 8
2.1 Bản chất và sự hình thành quan hệ đối tác chiến lược ................................................. ... 9
2.2 Sự cần thiết của doanh nghiệp hướng tới quan hệ đối tác chiến lược................................ 10
2.3 Sự khác biệt giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và doanh nghiệp với khách hàng
(B2C) .................... ................................................................. ................... 12
2.4 Thỏa thuận hợp tác như một chiến lược thâm nhập thị trường mới .................... 13
2.4.1 Phương thức quảng cáo không cân bằng trong quan hệ đối tác thương hiệu ............. 13
2.4.2 Phương thức quảng cáo cân bằng trong quan hệ đối tác thương hiệu ....14
2.5 Quản lý rủi ro khi tham gia chương trình tiếp thị hợp tác .................... 15
2.6 Sơ lược về chiến lược hợp tác ................................................................. ................... 16
2.6.1 Lựa chọn đối tác ................................................................. ................................... 17
2.6.2 Đàm phán quan hệ đối tác .................................................... ................... 17
2.6.3 Giai đoạn thành lập ................................................................. ................... 18
2.6.4 Thực hiện ................................................................. ................................... 19
2.6.5 Đánh giá................................................................................. ................................... 19
2.7 Kết luận................................................................................. ................................................................. ...20
3 THỰC TRẠNG VÀ THÁCH THỨC................................................................. ...... 21
3.1 Kế hoạch hợp tác hiện tại của Uber ................................................. ............. 21
3.2 Hiệu lực và độ tin cậy................................................................. ................................. 22
3.3 Phân tích nghiên cứu................................................................................. .................................................

24
3.3.1 Tham vấn của bên thứ ba ................................................................. ............. 24
3.3.2 Nhóm KAfe - kinh nghiệm của đối tác trước đây .................... 26
3.3.3 Phân tích đối tác tiềm năng................................................................. ...................... 28
3.4 Thảo luận .................................................................... ................................................................. ....32
4 KIẾN NGHỊ .................................................................... ................................... 35
4.1 Giai đoạn chuẩn bị .................................................................... ................................... 37
4.1.1 Giải quyết mối quan hệ tiêu cực với chính quyền địa phương ............. 37
4.1.2 Ổn định mối quan hệ giữa các bên liên quan .................................................... .. 38
4.1.3 Chú trọng lựa chọn đối tác phù hợp ................................................. 41
4.2 Giai đoạn thực hiện................................................................................. ...................................43
4.2.1 Ưu tiên hợp tác lâu dài .................................................... ............ 43
4.2.2 Tổ chức họp củng cố nội bộ thường xuyên................................ 43
4.2.3 Thiết kế thẻ khách hàng thân thiết dùng chung ................................................. .. 44
4.3 Giai đoạn sau hợp tác.................................................................. ................................... 46
5. KẾT LUẬN ................................................ ................................................................. .... 47
NGUỒN................................................................................. ................................................................. ............ 51

Phụ lục 1 Câu hỏi phỏng vấn sâu với tư vấn bên thứ ba
Phụ lục 2 Câu hỏi phỏng vấn sâu với đối tác cũ
Phụ lục 3 Câu hỏi phỏng vấn sâu các đối tác tiềm năng
Tăng cường sự hiện diện tại thị trường Việt Nam của công ty Uber Việt Nam bằng việc triển khai chiến lược hợp tác
1. GIỚI THIỆU
Chương này được thiết kế để cung cấp cái nhìn sâu sắc về động cơ đằng
sau sự lựa chọn chủ đề của người viết luận văn. Để làm được điều đó, tác
giả dự định làm rõ bối cảnh và quá trình phát triển của công ty cũng như
thực trạng hiện nay của công ty tại Việt Nam. Ngoài ra, chương này sẽ làm
sáng tỏ thị trường vận tải Việt Nam. Sau đó tác giả sẽ trình bày các chủ
đề luận án, các câu hỏi luận văn cũng như các mục tiêu mà tác giả đặt ra
trong suốt quá trình nghiên cứu. Chương này sẽ bao gồm phương pháp được
sử dụng để nghiên cứu và những hạn chế đáng chú ý nhất mà tác giả gặp phải
để hoàn thành luận án.
1.1 Trường hợp công ty Uber
Năm 2008, sự nở rộ của nền kinh tế chia sẻ được tạo ra bởi câu chuyện thành công
của công ty khởi nghiệp chia sẻ căn hộ Airbnb đã dẫn đến một xu hướng trong
ngành ứng dụng trực tuyến. Travis Kalanick và Garrett Camp là hai trong số những
người có định hướng kinh doanh sẵn sàng đón nhận sự thay đổi. Gặp khó khăn khi
gọi taxi vào một buổi tối đầy tuyết năm 2008, họ quyết định tạo ra một ứng dụng
giúp hàng nghìn người có thể gọi xe chỉ bằng một nút bấm. Đơn giản, ứng dụng
tạo ra một nền tảng kết nối những người muốn vận chuyển và những người có nó để
cung cấp. Ưu đãi của Uber rất đa dạng, từ các lựa chọn giá rẻ đến sang trọng.
Uber không phải là một công ty vận tải nhưng nó đang làm thay đổi mạnh mẽ hoạt
động hậu cần trên toàn thế giới. Hàng tỷ người được hưởng lợi từ công nghệ này:
những người sở hữu phương tiện giao thông cá nhân có thể chia sẻ hành trình
kiếm tiền của họ; những người cần đi nhờ sẽ giải quyết được vấn đề của họ; thậm
chí các doanh nghiệp còn quan tâm đến lợi ích logistic của ứng dụng này. Mô hình
kinh doanh này không phải là duy nhất, vì hiện có nhiều công ty khởi nghiệp trên
thị trường tận dụng lợi thế của nền kinh tế chia sẻ. Tuy nhiên, hoạt động của
Uber đủ cụ thể và sáng tạo để đưa công ty lên vị trí dẫn đầu ngành.
Doanh nghiệp đã trở thành một công ty khởi nghiệp trị giá hàng tỷ đô la và đã mở
rộng bằng mọi cách có thể. Hiện tượng Uber dường như chưa dừng lại. Đến năm
2015, giá trị Uber là 62,5 tỷ USD và là công ty khởi nghiệp có giá trị nhất thế
giới (Rosoff 2015). Chỉ sau 8 năm, hiện có hàng tỷ kết nối ở 414 thành phố trên
toàn thế giới tham gia kinh doanh. Quá trình mở rộng địa lý đã đưa Uber đến châu
Á và Việt Nam là một trong những trung tâm kinh doanh năng động nhất. Năm 2014,
Uber huy động được 1,2 tỷ USD và phần lớn số tiền này được đầu tư vào việc mở
rộng châu Á - thị trường phát triển nhanh nhất trong ngành vận tải hành khách.
(Tung hoành 2015.)
Năm 2014, Uber quyết định triển khai bước đi đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh,
Việt Nam. Đội ngũ tài năng trẻ và đầy nhiệt huyết đã đưa Uber Việt Nam trở thành
một trong những thị trường phát triển nhanh nhất của Uber trên toàn cầu trong
vòng một năm hoạt động. Ứng dụng di động ghi lại rằng cứ sau vài giây lại có một
kết nối được tạo ra giữa người lái và người lái xe. Hình 1 cho thấy Uber đã mở
rộng nhanh chóng như thế nào tại hai thành phố lớn nhất Việt Nam trong năm đầu
tiên gia nhập thị trường: Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Tại Hà Nội Uber đã
tự mình tạo ra hơn 1,5 triệu chuyến đi. Mặc dù có sự tăng trưởng nhanh chóng
trong thời gian đầu nhưng đó không phải là con đường trực tiếp dẫn đến thành
công vì nhóm phải đối mặt với nhiều thách thức khi thâm nhập thị trường hấp dẫn này. Việt-
1
Ngành vận tải của Namese khác với bất kỳ ngành nào khác trên thế giới. Đó là sự kết
hợp giữa phong cách vận tải truyền thống và hiện đại và sự cạnh tranh rất khó khăn
đối với những người mới tham gia.
Hình 1 Tăng trưởng số lượng tài xế của Uber trong năm đầu hoạt động (Uber, 2015)
Uber tự tin rằng những gì nó mang lại cho đất nước là vô giá. Thực tế là nó cung
cấp một giải pháp thay thế cho tình hình giao thông hiện tại bằng cách chia sẻ các
chuyến đi, giúp giảm lưu lượng giao thông trên đường phố. Lợi thế này rất quan
trọng để giúp Uber vào được Việt Nam, vì mọi người ở đây, đặc biệt là chính phủ,
đang gặp khó khăn với tình trạng ùn tắc, tai nạn giao thông và xuống cấp cơ sở vật
chất. Hơn nữa, với sự hiện diện của Uber trên thị trường, sẽ có nhiều cơ hội việc
làm hơn cho cả nhân tài trong nước và quốc tế. Ngoài ra, mọi tài xế Uber đều phải
được sàng lọc và vượt qua toàn bộ quy trình kiểm tra danh tính, đánh giá cơ sở
vật chất và phân tích lý lịch. Từ góc độ của người lái xe, điều này giúp phần chia
sẻ an toàn hơn, có trách nhiệm hơn và minh bạch hơn và do đó, giúp Uber có được
uy tín cao hơn (Karun, 2015.)
Uber có một mục tiêu xác định: làm cho mọi người biết đến sự tồn tại của họ.
Những tiến bộ công nghệ đã giúp các doanh nghiệp trực tuyến như Uber triển khai
các chiến lược tiếp thị kỹ thuật số dễ dàng hơn, bao gồm truyền thông xã hội,
hiển thị quảng cáo, tiếp thị nội dung, v.v. Đây là một đóng góp đáng kể vào sự
thành công của sự hiện diện trên thị trường của họ. Người dân địa phương nhận
thức rõ về sự tồn tại của Uber và dần dần họ coi đây là phương tiện di chuyển
thay thế. Tuy nhiên, có hàng trăm phương án khác để họ lựa chọn. Theo Douglas Ma
(phỏng vấn năm 2016), đối với người dân Việt Nam, đi ô tô là điều xa xỉ và đắt đỏ,
và dù mô hình kinh doanh của Uber giúp giảm chi phí nhưng quan niệm này vẫn không
thay đổi. Vì vậy, Uber phải tìm cách thay đổi hình ảnh thương hiệu ở các phân khúc
thị trường khác nhau. (Douglas Ma, phỏng vấn năm 2016.) Nhóm quyết định rằng,
ngoài trải nghiệm phục vụ ăn uống của khách hàng, nhóm nên bắt đầu nghiên cứu lại
thị trường và hợp tác với các doanh nghiệp khác để được hưởng lợi
2
từ mối quan hệ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Do đó, hợp tác tiếp thị hay liên
minh chiến lược là bước tiến lớn tiếp theo của Uber Việt Nam.
1.2 Gia nhập thị trường vận tải Việt Nam
Có một số yếu tố mang tính quyết định quyết định chiến lược tiếp thị mà Uber phải
thực hiện để giành được thị trường châu Á nói chung và thị trường Việt Nam nói
riêng.
Đầu tiên, đội ngũ Uber tại Việt Nam cần nhận thức rõ về khách hàng. Có một khoảng
cách rất lớn giữa văn hóa phương Tây và phương Đông và khoảng cách này khiến việc
phân tích tư duy khách hàng trở nên phức tạp. Có rất nhiều cơ hội lớn với quốc gia
đông dân này, tuy nhiên vẫn chưa rõ ràng về mức độ đón nhận của người dân đối với
phương tiện giao thông mới. Không chỉ người dân Việt Nam quan tâm đến giá cả mà
hầu hết họ đều sở hữu phương tiện cá nhân.
Vì thu nhập trung bình tương đối thấp so với các nước châu Á khác nên mọi người
có xu hướng tiết kiệm tiền càng nhiều càng tốt. Họ nhanh chóng tiếp nhận các xu
hướng mới và đồng thời cũng tương đối dễ thay đổi. Có nhiều phân khúc khác nhau
trên thị trường có thể được phân chia theo độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập, v.v. và
hành vi của mỗi phân khúc có sự khác biệt đáng kể. Ví dụ, một bà mẹ 50 tuổi thà lái
xe đưa con trai đến trường hơn là đón taxi vì theo quan điểm của bà, nó rẻ hơn và
an toàn hơn. Ngược lại, con trai sẽ thích đi taxi đến trường vì nó thời trang và
độc lập hơn. Tư duy địa phương của người Việt không khuyến khích việc sử dụng ô
tô vì nó đắt tiền và gây tắc nghẽn. Ngoài ra, người dân địa phương đã sử dụng
tiền mặt làm phương thức thanh toán chính trong nhiều thế kỷ và việc sử dụng thẻ
điện tử vẫn chưa phổ biến. Thực tế này đặt ra vấn đề cho mô hình kinh doanh truyền
thống của Uber. Vì vậy, tùy thuộc vào từng phân khúc khác nhau, nhóm cần giải quyết
mối quan tâm cụ thể để thu hút sự chú ý của họ.
Thứ hai, đội ngũ Uber phải giải quyết những thách thức lớn trong cạnh tranh thị
trường. Các nhà cung cấp dịch vụ vận tải hành khách có thể được chia thành bốn
nhóm: chủ phương tiện cá nhân và phương tiện công cộng; người điều hành taxi;
công ty ứng dụng đặt xe taxi và tài xế miễn phí. Nhóm đầu tiên cũng là nhóm truyền
thống nhất. Như đã đề cập ở trên, hầu hết người Việt trưởng thành đều sở hữu xe
máy hoặc xe đạp. Họ thấy việc kiểm soát công việc cá nhân của mình thuận tiện hơn
thay vì lãng phí thời gian chờ phương tiện công cộng hoặc taxi. Trên thực tế, đây
là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng giao thông khủng khiếp và ô
nhiễm không khí nghiêm trọng ở Việt Nam hiện nay. Phương tiện công cộng ở Việt Nam
chủ yếu được sinh viên sử dụng và chưa được đón nhận tích cực. Người dân coi xe
buýt công cộng là một phương tiện bẩn thỉu, đông đúc và bất cẩn, gây nguy hiểm cho
cả hành khách và các phương tiện khác trên đường. Tệ hơn nữa, gần đây đã có một
số lượng đáng chú ý các vụ trộm cắp xảy ra trên xe buýt chật cứng. Nhóm thứ hai bao
gồm hàng trăm hãng taxi, tuy nhiên phần lớn do hai ông lớn là Mai Linh và Vinasun
thống trị với tổng số gần 30.000 taxi trên toàn quốc. Dù vài năm gần đây, hoạt động
kinh doanh của Mai Linh sa sút, phải bán hàng tồn kho để trả nợ nhưng tổng thị phần
của 2 đại gia này vẫn chiếm hơn 70% thị phần. (Minh Do 2014.) Việc kinh doanh của
họ phụ thuộc rất nhiều vào sự sẵn có của taxi trên đường phố cũng như sự hợp tác
của họ với các đối tác khác nhau.
3
trung tâm thương mại và khu chung cư. Mặc dù giá cước taxi đắt đỏ nhưng
các hãng taxi này vẫn phát triển ổn định cho đến khi nhóm thứ 3 đột ngột
gia nhập thị trường.
Hình 2 So sánh giá vé taxi giữa các quốc gia châu Á khác nhau (Phòng tin tức Uber,
2015)
Cho đến nay, có một số ứng dụng vận chuyển hành khách cùng tồn tại tại thị
trường Việt Nam: EasyTaxi, Uber và GrabTaxi. Hai ứng dụng sau nhanh chóng
thống trị tin tức và mức tăng trưởng của chúng đủ đáng kể để gây lo ngại cho
bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào khác. Và do đó, những người chơi khác trên
thị trường đang cố gắng ngăn chặn nhóm thứ ba này bằng mọi giá. Để làm cho
tình hình trở nên căng thẳng hơn, các hãng taxi đang cạnh tranh bằng cách
xây dựng ứng dụng dán nhãn “made in Vietnam” của riêng mình (Ngọc Nguyên 2015).
Nhóm cuối cùng về mặt kỹ thuật là bất hợp pháp, nhưng phổ biến quá nên không đề cập tới.
Đây là những người Việt Nam sở hữu ô tô, xe máy riêng và sẵn sàng biến
phương tiện của mình thành dịch vụ mà không cần giấy phép chính thức của
cơ quan có thẩm quyền. Họ không đóng thuế thu nhập cũng như không tuân theo
bất kỳ quy định nào. Người dân Việt Nam đã quen với những dịch vụ này từ lâu
nên không nhận ra hành vi sai trái. Nhóm này cũng được coi là phương tiện
di chuyển truyền thống. Hiện tại, việc Uber xem xét gộp hoạt động kinh doanh
của họ vào nhóm cuối cùng là hợp lý, nhưng thị trường vẫn phức tạp và sự
cạnh tranh vẫn gay gắt.
Biểu đồ sau đây cho thấy mức độ phổ biến ngày càng tăng của ứng dụng taxi
đang gây gián đoạn cho các hoạt động kinh doanh truyền thống. Dễ dàng nhận
thấy Vi-etnam cực kỳ nhanh nhạy trong việc thích ứng với xu hướng thị trường
cũng như thay đổi lối sống. Xu hướng đó có thể có lợi cho hoạt động kinh
doanh của Uber vì Uber cũng là một sự thay đổi mang tính đột phá hoàn toàn
mới trong lĩnh vực vận tải nhưng cũng sẽ là con dao hai lưỡi có thể phản
công nếu chúng ta không linh hoạt và thay đổi khi cần. là cần thiết để làm như vậy.
(Minh Đỗ 2014.)
4
Hình 3 So sánh mức độ phổ biến giữa các nhà khai thác ứng dụng taxi khác nhau ở 2 lĩnh vực chính
Thành phố Việt Nam: Hà Nội và Hồ Chí Minh (Q&me, 2015)
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, đội ngũ Uber phải chú ý hơn đến
khía cạnh pháp lý. Trước đây chưa từng có một doanh nghiệp chia sẻ nào mở
rộng sang Việt Nam, do đó không có khung pháp lý tương đương nào được cung
cấp cho các công ty ứng dụng gọi xe hành khách. Hiện cơ quan chức năng vẫn
chưa xác nhận những công ty như Uber, Grabtaxi này thuộc ngành công nghệ hay
ngành logistic. Mặc dù thực tế là chính phủ đang đưa ra rất nhiều sáng kiến
để giúp đỡ các doanh nghiệp như vậy, nhưng nó gây rối loạn đến mức nhiều bên
liên quan lo lắng rằng nó sẽ gây ra sự thay đổi lớn cho ngành. Vì những lý
do này, các hãng taxi khác cũng như chính phủ quy định rằng các công ty ứng
dụng này không có đủ điều kiện pháp lý để đủ điều kiện tham gia thị trường
taxi. Trong khi các công ty khẳng định họ là doanh nghiệp dựa trên công nghệ
thì các doanh nghiệp truyền thống cho rằng họ đang vi phạm các quy định của
Việt Nam và bị coi là “chơi không công bằng”. Tuy nhiên, GrabTaxi đã đi
trước một bước khi được chính phủ phê duyệt hoạt động kinh doanh vào năm
2015 và chiếm 62% thị phần, trong khi Uber chỉ chiếm được 21% thị phần. (Ngọc
Nguyên 2015.)
Những thực trạng trên không chỉ là mối quan tâm của Uber mà bất kỳ công ty
nào nếu cân nhắc tham gia thị trường vận tải hành khách Việt Nam. Đối với
Uber, tình hình đang thay đổi tích cực: người dân ngày càng dễ tiếp nhận
thương hiệu này, họ dần nhận ra rằng sử dụng Uber tốn ít chi phí hơn so với
việc gọi taxi và đây là phương thức di chuyển thuận tiện hơn. Sự cạnh tranh
vẫn gay gắt nhưng với sự suy giảm hoạt động kinh doanh của Mai Linh và việc
ngày càng nhiều người sẵn sàng sử dụng các lựa chọn thay thế khác, Uber có
nhiều cơ hội hơn để nắm bắt.
5
1.3 Đề tài luận văn, câu hỏi nghiên cứu và động cơ của người viết
Tác giả luận văn này đã quan tâm đến nền kinh tế chia sẻ ngay từ khi ứng dụng chia sẻ
căn hộ Airbnb ra đời. Tuy nhiên, trong khi Airbnb không thành công khi thâm nhập thị
trường Việt Nam cách đây vài năm thì Uber đã có mặt lần đầu tiên tại thị trường đầy
cạnh tranh này vào năm 2014.
Liên quan đến tất cả các khía cạnh nêu trên, người viết luận văn đã có buổi nói chuyện
với bà Mỹ Đặng, giám đốc điều hành quan hệ đối tác tại Uber Việt Nam để hiểu rõ hành
động của nhóm trên thị trường. Uber Việt Nam tập trung chiến lược mở rộng vào hoạt
động tiếp thị. Theo bà Đặng, đội ngũ Uber tại Việt Nam thực hiện hoạt động tiếp thị
theo ba hướng riêng biệt: hợp tác; truyền thông xã hội và tăng trưởng, tập trung vào
quan hệ đối tác vì dữ liệu đã chỉ ra rằng tiếp thị đối tác chiếm tỷ trọng lớn nhất
trong số lượng khách hàng (My Đặng, phỏng vấn 2016). Quan hệ đối tác được hiểu là
việc tham gia vào các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) nhằm đạt
được lợi ích chung từ sự hợp tác. Mối quan tâm của nhóm đối tác là hình thành thỏa
thuận giữa Uber và các doanh nghiệp khác thuộc các ngành khác nhau như lĩnh vực thực
phẩm và đồ uống; lĩnh vực thương mại điện tử; lĩnh vực ngân hàng, với mục đích sử
dụng cơ sở dữ liệu của đối tác để thu hút nguồn khách hàng mới cho Uber. Sự hợp tác
hợp tác được kỳ vọng sẽ tạo ra lợi ích chung cho cả hai bên tham gia. Uber cung cấp
cho các đối tác các gói và ưu đãi khác nhau, chủ yếu liên quan đến vận tải và đổi lại,
các đối tác sẽ giúp quảng bá công ty tới các bên liên quan của họ. (Mỹ Đặng, phỏng vấn
21.2.2016.)
Nội dung luận văn này sẽ nhằm mục đích tìm hiểu khái niệm tiếp thị đối tác, hay còn
gọi là liên minh chiến lược, và áp dụng khái niệm này vào trường hợp thực tế của công
ty Uber Việt Nam nhằm đưa ra giải pháp tốt nhất giúp công ty trường hợp mở rộng bền
vững sang thị trường Việt Nam. . Chủ đề cụ thể của nghiên cứu là: “Tăng cường sự hiện
diện tại thị trường Việt Nam của công ty Uber Việt Nam bằng cách thực hiện chiến lược
hợp tác”. Câu hỏi nghiên cứu được nêu nhưng không giới hạn ở việc “Làm thế nào Uber
có thể giành được thị phần tại Việt Nam trên cơ sở thực hiện chiến lược xây dựng
thương hiệu B2B?”
1.4 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thực tế sẽ được hoàn thành bằng cách hoàn thành bốn mục tiêu.
Mục tiêu thứ nhất là cung cấp nền tảng lý thuyết dựa trên kiến thức về quan hệ đối tác
kinh doanh B2B; các liên minh chiến lược và việc mua lại thị trường. Có những nguồn
lý thuyết đáng tin cậy sẽ được sử dụng phù hợp để mô tả tốt nhất kiến thức được áp
dụng trong nghiên cứu. Những nguồn cụ thể này sẽ được đề cập trong phần lý thuyết
cũng như trong chương Nguồn.
Mục tiêu thứ hai là tham khảo mạng lưới đối tác hiện có, dữ liệu nghiên cứu B2B và
phân tích chiến lược của từng công ty trên thị trường Việt Nam; và tiến hành một
nghiên cứu độc lập để hỗ trợ chiến lược. Mục tiêu này sẽ đạt được bằng cách lấy dữ
liệu hiện có từ công ty ủy viên, thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua quét phương tiện
truyền thông.
6
ning như internet; các tờ báo và các ấn phẩm khác nhau từ các nguồn hợp lệ khác. Các
phương pháp khác như lập hồ sơ hợp tác và phỏng vấn để thu được dữ liệu chính có
thể được thực hiện tùy thuộc vào phân tích của người viết về tiến độ luận án.
Mục tiêu thứ ba là phân tích kết quả nghiên cứu để so sánh và đưa ra phương án chiến
lược tốt nhất cho hoạt động B2B của công ty trường hợp Uber Việt Nam. Tác giả nghiên
cứu mong muốn đưa ra một cái nhìn khách quan bằng cách trình bày kết quả thông qua các
hình thức đồ họa khác nhau (biểu đồ, sơ đồ, bảng biểu).
Mục tiêu thứ tư và cũng là mục tiêu cuối cùng là đề xuất kế hoạch hành động và chiến
lược thực hiện dựa trên kết luận đã phân tích dưới dạng khuyến nghị của tác giả. Mục
tiêu cuối cùng của cả tác giả và công ty hoa hồng là biết vận dụng kiến thức của liên
minh chiến lược vào tình hình thực tế để giúp công ty vụ việc giành được thị phần một
cách bền vững trên thị trường vận tải Việt Nam.
1.5 Phương pháp nghiên cứu và hạn chế
Người viết luận văn sẽ áp dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau để đạt được kết
quả tốt nhất, trong đó có việc sử dụng các dữ liệu thứ cấp từ nhiều nguồn hợp lệ khác
nhau. Nếu có thể, sẽ có một nghiên cứu thực tế nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp đáng tin
cậy cần thiết cho giai đoạn đánh giá. Ngoài ra, tác giả có ý định lập hồ sơ về các
doanh nghiệp liên quan và nếu có thể, phỏng vấn các bên khác nhau nhằm mục đích đưa ra
khuyến nghị phù hợp và cần thiết.
Có một số hạn chế trong quá trình hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu này. Thứ nhất,
khu vực địa lý của cả công ty ủy viên và thị trường được nghiên cứu đều ở Việt Nam,
trong khi người viết luận án hiện đang ở một quốc gia khác. Tình trạng này sẽ gây ra
nhiều khó khăn trong việc quản lý thời gian và tiếp cận nguồn lực cho hoạt động nghiên
cứu.
thôi.
Ngoài ra, chủ đề của luận án còn liên quan đến doanh nghiệp với doanh nghiệp. Vì vậy,
việc thực hiện một cuộc khảo sát lớn hoặc một số phương pháp nghiên cứu thông thường
khác không phải là điều đơn giản. Hơn nữa, để có được câu trả lời từ doanh nghiệp,
đại diện doanh nghiệp hay phỏng vấn đúng người phụ trách là điều không hề đơn giản
và dễ dàng. Vì vậy, phương pháp nghiên cứu sẽ linh hoạt tùy theo tình hình thực tế
trong quá trình thực hiện luận án.
Một hạn chế khác nằm ở chỗ liên minh chiến lược – nền tảng lý thuyết chính của luận
án – là một khái niệm thích hợp. Điều này có nghĩa là không có nhiều nguồn thông tin
sẵn có và cập nhật để người viết luận văn nghiên cứu và định hướng, do đó người viết
luận văn phải tập hợp những nghiên cứu lớn hơn trong đó có phần về tiếp thị đối tác.
Ngoài ra còn có một lựa chọn khác là học hỏi từ những người có kinh nghiệm để cung cấp
kiến thức ở phần lý thuyết.
Do đó, hạn chế này có thể kéo dài quá trình viết luận văn một cách bất ngờ.
thôi.
7
2 KHUNG LÝ THUYẾT – HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC
Chương này được thiết kế để cung cấp kiến thức lý thuyết hiện có có liên
quan đã được nghiên cứu về chủ đề “liên minh chiến lược”. Mục tiêu chính
mà tác giả thực hiện trong chương này là tạo ra khung cơ sở cho hoạt
động nghiên cứu sau này.
Với sự phổ biến ngày càng tăng của quốc tế hóa, hiện đại hóa và công nghiệp hóa, việc kinh
doanh trên toàn cầu đã trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Khi các tổ chức đang nỗ lực duy
trì sự hiện diện của mình trên thị trường, đội ngũ tiếp thị của họ phải tìm kiếm một số góc
độ mới để nâng cao năng lực cốt lõi của mình và quan hệ đối tác chiến lược là một trong
những xu hướng gần đây nhất đang được sử dụng. Chúng ta có thể biết mức độ phổ biến của
phương pháp tiếp thị này thông qua một số dữ liệu chính. Có hơn hai nghìn liên minh được
thành lập mỗi năm trên thế giới và nó tiếp tục phát triển với tốc độ đáng kể là 15% mỗi năm.
Tuy nhiên, không phải tất cả đều thành công. Trên thực tế, chỉ có chưa đến một nửa số liên
minh được thành lập có thể tồn tại lâu dài. Chỉ một con số nhỏ khoảng 9% trong số tất cả
các hình thức hợp tác hàng năm trên toàn thế giới được hưởng lợi từ sự hợp tác này. Vì lý
do này, cần phải có sự hiểu biết thấu đáo về tiếp thị đối tác và cách thức hoạt động của nó
đối với doanh nghiệp và đó là mục đích của phần khung lý thuyết sau đây. (Stein-hilber
2013, 4.)
Khái niệm “đối tác chiến lược” đề cập đến một ứng dụng chiến lược lớn trong kinh doanh và
có thể được sử dụng trong hầu hết mọi lĩnh vực chuyên môn, từ tiếp thị/bán hàng đến tích
hợp chuỗi cung ứng. Trên thực tế, đó là một khái niệm quen thuộc trong thế giới kinh doanh.
Những chiến lược như cấp phép, liên doanh và thuê ngoài là những thuật ngữ mà chúng ta
nghe thấy hàng ngày tại nơi làm việc (Serrat 2009, 2).
Hình thức phổ biến nhất của liên minh thương hiệu trong vài thập kỷ qua là hợp tác thương
hiệu, có thể dễ dàng nhận thấy trong ngành hàng không, nơi các thương hiệu khác nhau cùng
nhau hình thành một thỏa thuận quảng bá một sản phẩm duy nhất: chuyến bay. Những đội hình
này còn được gọi là liên minh hàng không.
Lối vào tiếp thị thương hiệu khác là tiếp thị chéo, đây sẽ là chủ đề chính của luận án
này. Tiếp thị chéo ngụ ý việc hình thành mối quan hệ đối tác sẽ dẫn đến chiến lược tiếp
thị chung để đồng thương hiệu cho cả hai bên và mang lại cơ sở khách hàng rộng hơn cho
mỗi thành viên của thỏa thuận. Tùy thuộc vào các cách tiếp cận chiến lược khác nhau, tiếp
thị thương hiệu có thể là một chiến thuật ngắn hạn để nâng cao nhận thức về thương hiệu,
tăng doanh thu bán hàng hoặc một kế hoạch dài hạn để tăng thị phần hoặc thâm nhập thị
trường mới. (Elyas 2013, 1.)
số 8
Hình 4 Lợi ích của chiến lược hợp tác (Doron Cohen, 2014)
Theo một nghiên cứu gần đây “Tăng trưởng từ phần giới thiệu phù hợp” của Hội
đồng CMO và mạng lưới BPI, những lợi ích đáng kể nhất của việc tham gia hợp
tác được minh họa trong hình trên. 68% số người được hỏi ủng hộ việc liên
minh chiến lược để thu hút khách hàng mới. Đây cũng chính là mục đích của
trường hợp công ty Uber Việt Nam khi tham gia hợp tác tàu biển. Đứng thứ hai
sau việc có được khách hàng mới, tăng doanh thu cũng là một trong những yếu
tố quan trọng nhất khiến các công ty quyết định thiết lập hình thức tiếp thị
đối tác (66%). Có vẻ như khách hàng và doanh thu là sự lựa chọn rõ ràng để
bất kỳ công ty nào hướng tới, vì cả hai lựa chọn này đều được hơn 60% công
ty tham gia cuộc khảo sát bình chọn. Với 32%, việc mở rộng địa lý là mối quan
tâm tiếp theo và là động lực chính thứ hai của Uber Việt Nam trong quan hệ đối
tác chiến lược. 27% số người được hỏi lưu ý rằng họ muốn hợp tác như một
cách để mở rộng dòng sản phẩm của mình. Nói cách khác, tiếp thị hợp tác được
sử dụng ở đây như một cách tiếp cận chiến lược gia tăng giá trị. Chia sẻ tỷ
lệ phiếu bầu gần như tương tự với lựa chọn trước đó (26%), tiếp cận công
nghệ mới (tiếp thu kiến thức) là lợi ích tiếp theo trong danh sách. Thực tế
này đã cho thấy công nghệ đang thúc đẩy thế giới kinh doanh đáng kể như thế
nào. Một số lợi thế ít thấy hơn mà liên minh chiến lược có được là bổ sung
thêm nguồn lực; nâng cao hiệu quả hoạt động; nâng cấp sản phẩm/dịch vụ; doanh
nghiệp tài trợ; cải thiện quản lý chuỗi cung ứng; vân vân.
Dự án nghiên cứu này sẽ chỉ đề cập đến “quan hệ đối tác chiến lược” như một
công cụ tiếp thị và không liên quan đến việc mua bán, sáp nhập doanh nghiệp.
Nói cách khác, khái niệm “đối tác chiến lược” được mô tả trong bài viết này
chỉ đề cập đến các hoạt động kinh doanh độc lập và chỉ liên quan đến tiếp thị.
Từ nay trở đi, ba thuật ngữ “đối tác chiến lược”; “tiếp thị đối tác” và “liên
minh chiến lược” sẽ được sử dụng thay thế cho nhau.
2.1 Bản chất và sự hình thành quan hệ đối tác chiến lược
Theo Olivier Serrat (2009), quan hệ đối tác chiến lược “là một thỏa thuận
chính thức, tự nguyện giữa hai hoặc nhiều bên nhằm tập hợp các nguồn lực nhằm
đạt được một loạt mục tiêu chung nhằm đáp ứng các nhu cầu quan trọng trong khi vẫn-
9
thành lập các thực thể độc lập” (Serrat 2009, 2). Từ góc độ tiếp thị, điều này
liên quan đến việc chia sẻ các nguồn lực tiếp thị giữa các thành viên của liên
minh như kênh phân phối; dữ liệu đăng ký hoặc thậm chí cơ sở khách hàng, để
đạt được lợi ích chung mong muốn (Serrat 2009, 2). Về mặt kỹ thuật, quan hệ đối
tác chiến lược là một quá trình trao đổi, trong đó các doanh nghiệp thực hiện
thỏa thuận với các doanh nghiệp khác (B2B) vì họ có lợi ích chung. (Kanagal
2009.)
Trong vài thập kỷ qua, khi giới kinh doanh thấy rõ rằng phát triển sản phẩm
không phải là cách duy nhất để duy trì dòng doanh thu, thì các doanh nhân đều
có sự chấp nhận chung về việc thỏa mãn khách hàng của mình theo những cách khác
nhau để họ có thể trung thành. đến thương hiệu.
Do đó, sự phát triển của khái niệm tiếp thị và tất cả các ngành liên quan, bao
gồm cả tiếp thị hợp tác. (John Egan 2001.) Tiếp thị và các chi nhánh của nó đã
phát triển quan trọng đến mức ngày nay, một công ty không có tiếp thị sẽ không
bao giờ tồn tại được trên thị trường. Một công ty không làm hài lòng khách
hàng của mình sẽ bị thua cuộc.
2.2 Sự cần thiết của doanh nghiệp hướng tới quan hệ đối tác chiến lược
Theo Marc Thomas, mọi tổ chức đều có những khuyết điểm riêng.
Khi kinh doanh, không thể tránh khỏi khoảng cách giữa thực tế và năng lực tiềm
năng. Chính việc thiếu các điều kiện khác nhau (nguồn lực, năng lực, quy mô,
khả năng tiếp cận, v.v.) đã gây ra lỗ hổng chiến lược và các doanh nghiệp thuộc
mọi lĩnh vực đều cố gắng thu hẹp khoảng cách này bằng các phương tiện bên trong
hoặc bên ngoài. Cách tiếp cận đầu tiên (phương pháp tiếp cận nội bộ) được biết
đến rộng rãi như một giải pháp bền vững nhưng lâu dài, còn cách tiếp cận sau
(phương pháp tiếp cận bên ngoài) có nhiều khả năng mang lại kết quả trực tiếp
hơn. Do đó sự ra đời của sự hợp tác liên doanh như một công cụ chiến lược.
(Thomas 2014, 5.)
Hình 5 Cơ sở khoa học đằng sau sự hợp tác giữa các tổ chức (Marc Thom-as, 2014)
Vậy tại sao doanh nghiệp lại muốn hợp tác chiến lược? Lợi ích mà một tổ chức
thu được từ một liên minh chiến lược thường rất lớn nếu nó
10
có thể trở thành lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, khi tìm kiếm đối tác mới
cho hoạt động marketing, thực chất doanh nghiệp đang tìm kiếm lợi thế cạnh tranh
mới trên thị trường để vượt trội so với đối thủ. Liên minh nhằm đảm bảo rằng
lợi thế cạnh tranh mới này có tính bền vững và do đó nâng cao chất lượng hoạt
động của các doanh nghiệp vì thế giới đang thay đổi nhanh hơn mỗi ngày
(Bharadwaj 1993). Là thành viên của một liên minh chiến lược, các doanh nghiệp
có thể trực tiếp tăng nguồn lực tiếp thị mà không phải trả thêm bất kỳ chi phí
nào, đồng thời tận dụng năng lực cốt lõi của nhau để nâng cao giá trị cho khách
hàng tiềm năng. Tình bạn cũng sẽ giúp mỗi tổ chức tăng cường khả năng tiếp cận
một phân khúc thị trường mới, từ đó tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng
hơn (Serrat 2009, 2). Khái niệm tiếp thị hợp tác là một sự đổi mới khác biệt
giúp doanh nghiệp tiếp cận các kênh phân phối rộng hơn, cung cấp nhiều giá trị
hơn cho nhiều khách hàng hơn và tăng lòng trung thành của khách hàng đối với
thương hiệu. Lấy ngành hàng không làm ví dụ. Ngày nay, hầu hết mọi hãng hàng
không đều là thành viên của một liên minh. Việc tham gia vào hiệp hội như vậy
giúp công ty tiếp cận nhiều hơn với khách hàng tiềm năng ở khu vực địa lý khác
và do đó, nâng cao hình ảnh thương hiệu. Liên minh cũng có thể được hưởng
lợi từ chương trình tiếp thị chung hoặc thỏa thuận chia sẻ mã. (Thảo luận
1994.)
Hình 6 Động cơ của doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh bằng cách tham gia vào các liên minh chiến lược
tổ tiên (Marc Thomas, 2014)
Ngoài ra, kiến thức còn là một lợi ích đầy hứa hẹn khi hình thành một liên minh.
Các thành viên của một liên minh sẽ không chỉ học hỏi lẫn nhau những thông tin
và kiến thức có giá trị mà còn có thể cùng nhau thiết lập một chiến lược thành
công mới (Serrat 2009, 4). Khi một công ty đã đạt đến mức khám phá tối đa trong
lĩnh vực của mình, công ty đó có xu hướng tìm kiếm những cách thức mới để học
hỏi từ các nguồn khác nhau, và do đó mục đích của việc thành lập một liên minh
chủ yếu là vì lợi ích của kiến thức. (Grant và Baden-Fuller 2004, 63-64.)
Từ quan điểm của khách hàng, liên minh kinh doanh giúp tăng khả năng cung cấp
giải pháp tích hợp cho vấn đề đúng đắn của họ và đó chắc chắn là giá trị cốt
lõi chính mà các doanh nghiệp hướng tới (Steinhilber 2013). Tại Việt Nam,
trước khi có ứng dụng gọi xe như Uber, Grab-taxi, các hãng taxi truyền thống
đã từng có thỏa thuận với
11
kinh doanh trung tâm thương mại và khu chung cư. Vinasun và Mai Linh, hai
hãng taxi lớn nhất cả nước, thường sẽ cạnh tranh để giành quyền cho một số
xe taxi của họ đỗ ở cổng chính của các đối tác này. Tại lối vào của trung tâm
thương mại Vincom, một trong những trung tâm mua sắm lớn nhất và hiện đại
nhất Việt Nam, sẽ có ít nhất 5 chiếc taxi của Vinasun sẵn sàng phục vụ khách
tham quan trung tâm thương mại bất cứ lúc nào (Minh Do 2014). Điều này không
chỉ giúp Vinasun hiện diện nhiều hơn trên thị trường mà còn mang lại lợi
ích cho khách hàng vì họ có thể đáp ứng nhu cầu đi lại ngay lập tức nếu muốn
đến địa điểm mua sắm.
2.3 Sự khác biệt giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và doanh nghiệp với khách hàng
(B2C)
Sự khác biệt giữa thực hiện tiếp thị truyền thống và thực hiện tiếp thị thông
qua chiến lược hợp tác nói trên là mục tiêu trực tiếp. Theo truyền thống,
mọi nhà tiếp thị đều phải quảng cáo sản phẩm trực tiếp tới những khách hàng
có nhu cầu mua chúng. Ngày nay, với khái niệm hợp tác, làm tiếp thị còn có
nghĩa là truyền đạt sản phẩm cho bên thứ ba, bên thứ ba sẽ chuyển thông điệp
đến khách hàng chính. Trong thỏa thuận hợp tác, bên thứ ba này tương đương
với chính đối tác đó. Mặc dù việc tiếp cận các phân khúc khách hàng mới
thường là mục tiêu cuối cùng trong quan hệ đối tác, nhưng đôi khi nó lại
khác biệt đáng kể, liệu một công ty có quyết định thực hiện điều đó bằng
cách chọn giữa tiếp thị B2B hay tiếp thị B2C hay không.
Trước hết, một giao dịch B2B thành công cần có một quy trình chính thức. Vì
bên kia là tổ chức nên khả năng hợp pháp hóa thỏa thuận sẽ cao hơn và tất cả
các điều khoản, điều kiện đều được luật sư xem xét, kiểm tra và chấp thuận.
Do đó, khoảng thời gian cần thiết để có được một giao dịch thành công với
các doanh nghiệp khác có thể thay đổi từ vài tháng đến thậm chí nửa năm, tùy
thuộc vào tính chất của thỏa thuận và quy mô của mỗi bên (Kunitzky 2010, 5) .
Do đó, khi cân nhắc việc thiết lập mạng lưới đối tác, tổ chức nên tính đến
khoảng thời gian cần thiết để đưa ra đánh giá chính xác nhất về kết quả.
Thứ hai, có sự khác biệt đáng kể về động lực thúc đẩy doanh nghiệp và khách
hàng khi tham gia vào một giao dịch. Đối với một doanh nghiệp, động cơ lớn
hơn và khách quan hơn nhiều so với cá nhân. Khát vọng cuối cùng luôn là lợi
ích chung cho cả doanh nghiệp và cá nhân. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp, “lợi
ích” được đo lường cẩn thận bằng mọi thước đo, con số và dữ liệu, không
giống như của cá nhân khi nó thường được đo bằng “cảm giác”. Vì vậy, khi
đưa ra quyết định mua hoặc tham gia vào một giao dịch, doanh nghiệp sẽ tính
đến tất cả các khía cạnh sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả
cuối cùng. Do đó, nếu một doanh nghiệp muốn coi quan hệ đối tác như một chiến
lược tiếp thị, hãy nhớ rằng các phương pháp tiếp cận mối quan hệ B2B đa
dạng hơn đáng kể so với phương pháp tiếp cận mối quan hệ B2C.
(Kunitzky 2010, 6.)
12
2.4 Thỏa thuận hợp tác như một chiến lược thâm nhập thị trường mới
Khi toàn cầu hóa đang thay đổi thế giới ở mọi ngóc ngách, khái niệm địa phương
hóa cũng quan trọng không kém. Hãy suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương. Khi
một người quyết định chuyển đến một khu vực địa lý mới, hành động đầu tiên của anh
ta thường là tiến hành nghiên cứu và phân tích về ngôi nhà mới đó. Còn lựa chọn nào
khôn ngoan hơn việc nhờ một người bạn ở vùng đất mới nói cho anh ấy mọi điều anh
ấy cần biết về nơi đó? Logic tương tự cũng có tác dụng với thế giới kinh doanh.
Khi xem xét mở rộng, một doanh nghiệp có thể ủng hộ quyết định hợp tác để có thể
xem xét môi trường mới và có cái nhìn sâu sắc đầu tiên về thị trường. Sự hợp tác
này có thể kéo dài miễn là cả hai bên đều thấy nó có lợi. Toàn cầu hóa phải gắn liền
với nội địa hóa. Toàn cầu hóa là góc nhìn vĩ mô, góc nhìn từ trên cao nhằm gắn kết
mọi hoạt động kinh doanh vào một cơ cấu chiến lược duy nhất, nhằm kiểm soát và phát
triển toàn bộ tổ chức thống nhất.
Tuy nhiên, nếu không nội địa hóa, doanh nghiệp sẽ thất bại từ trong ra ngoài, mỗi bộ
phận sẽ thất bại nếu không hòa nhập với thuần phong mỹ tục địa phương.
Vì vậy, khi thâm nhập một thị trường mới hoặc vươn ra toàn cầu, tổ chức phải luôn
chú ý đến tình hình địa phương và liên minh với các thương hiệu địa phương được
coi là một trong những chiến lược hiệu quả nhất để thâm nhập thị trường mà không
gặp thất bại.
Theo Tiến sĩ Salah Elyas (2013), với quan điểm nâng cao hành vi của người tiêu dùng
bằng việc liên kết các sản phẩm khác nhau, liên minh quảng cáo có thể chia thành
hai mô hình: Phương thức quảng cáo không cân bằng và cân bằng. (Elyas 2013.)
2.4.1 Phương thức quảng cáo không cân bằng trong quan hệ đối tác thương hiệu
Kiểu hợp tác này xảy ra khi có sự mất cân bằng giữa hai sức mạnh thương hiệu trong
liên minh. Nói cách khác, khi một thương hiệu tương đối lớn hơn thương hiệu
kia, sự hợp tác này diễn ra với mục đích vừa củng cố sức mạnh thương hiệu của doanh
nghiệp mạnh hơn vừa nâng cao nhận thức về thương hiệu của doanh nghiệp yếu hơn.
Thông thường, bên yếu hơn sẽ là bên phụ thuộc và tìm kiếm mối quan hệ bảo vệ từ
bên kia (El-yas 2013, 4). Một số hình thức hợp tác có thể xảy ra trong một thỏa
thuận quảng cáo không cân bằng:
Tài trợ: thương hiệu chủ nhà sẽ hiển thị tên thương hiệu lớn hơn với tư cách
là nhà tài trợ – trực tiếp hoặc gián tiếp. Việc tài trợ nhằm mục đích quảng cáo
thương hiệu chủ nhà nhưng cũng có thể gây ấn tượng tích cực với khách hàng
mục tiêu của công ty tài trợ. (Elyas 2013, 5.)
Khuyến nghị: thông thường, phương pháp khuyến nghị được sử dụng để nâng cao
thương hiệu của thương hiệu chủ nhà, mặc dù trên thực tế thương hiệu chủ
nhà đã tạo dựng được tên tuổi định vị khá nổi tiếng và cẩn thận trong nhận thức
của khách hàng mục tiêu. (Elyas 2013, 5.) Đóng góp: Loại liên
minh này gắn kết cả hai thương hiệu vào việc tạo ra một sản phẩm chung (có thể là
sản phẩm hữu hình, chiến lược hoặc chiến dịch) trong đó công ty chủ quản là
chủ sở hữu và thương hiệu kia đang đóng góp. một số yếu tố để hoàn thiện sản
phẩm. (Elyas 2013, 5.)
Một ví dụ gần đây có thể thấy trong bộ sưu tập mới nhất của H&M x Balmain, với
H&M là thương hiệu chủ đạo và Balmain là đồng tác giả.
13
người thiết kế bộ sưu tập. Khi ra mắt, bộ sưu tập này đã gây được sự chú ý
lớn trên khắp thế giới, việc xuất hiện trên các mặt báo cùng với sự kỳ vọng cao
của giới yêu thời trang toàn cầu đã chứng tỏ sự hợp tác giữa hai thương hiệu
này đã thành công rực rỡ. (Sowray 2015.)
Qua các phương pháp nêu trên, có thể thấy, một thương hiệu vô danh sẽ chọn hai
phương pháp đầu khi lựa chọn hình thức liên minh để thâm nhập thị trường mới, trong
khi phương thức thứ ba thường được thương hiệu nổi tiếng sử dụng để tăng cường
sự hiện diện. trên một thị trường mới hoặc nhắm tới một nhóm khách hàng khác. Trên
thực tế, việc áp dụng các phương pháp này còn tùy thuộc vào mục tiêu cuối cùng của
mỗi công ty khi xây dựng thỏa thuận hợp tác.
2.4.2 Phương thức quảng cáo cân bằng trong quan hệ đối tác thương hiệu
Sự tham gia này phản ánh sự bình đẳng giữa mỗi thành viên trong hoạt động do liên
minh tạo ra. Mặc dù thước đo cụ thể về kết quả ngang nhau không được xác định,
nhưng người ta giả định rằng kết quả ngang nhau có nghĩa là thông qua liên minh,
cả hai bên sẽ đạt được tác động tương đương đối với đối tượng mục tiêu.
Tiến sĩ Salah Elyas chia nhóm này thành hai loại riêng biệt. (Elyas 2013, 5.):
Hạng mục đầu tiên bao gồm sự tham gia tương ứng của tất cả các thành viên trong
thỏa thuận liên minh. Không có sự phân biệt giữa các quyền hạn, vì tất cả các
thành viên sẽ xuất hiện như nhau trước công chúng (ví dụ: trên bao bì hoặc trên
quảng cáo).
(Elyas 2013, 6.)
Loại thứ hai là liên minh được tạo ra bởi các thương hiệu mạnh ngang nhau từ các
lĩnh vực khác nhau. Nói rộng ra, thỏa thuận này là một hợp đồng hiện đại nhằm
thành lập một hiệp hội nhằm phát huy năng lực của mỗi thành viên và tạo ra nhiều
giá trị hơn cho sản phẩm được giao. (Elyas 2013, 6.) Ví dụ, sự hợp tác giữa
PepsiCo và Starbucks vào năm 1994 để tung ra đồ uống cà phê lạnh đóng chai là
một rủi ro đáng giá, vì cả hai đều không có kinh nghiệm trong phân khúc mới và
họ quyết định cùng nhau xây dựng kiến thức và năng lực để cùng nhau phát triển.
mục đích chung mà sau này đã trở thành một bước đi thành công. (Simoon 2012.)
Không có bằng chứng rõ ràng nào cho thấy trong một liên minh, một thương hiệu sẽ
được hưởng lợi nhiều hơn thương hiệu kia. Cuối cùng, sẽ tùy vào mục đích của mỗi
thương hiệu khi tham gia liên minh để đo lường sự thành công. Tuy nhiên, các trường
hợp thực tế trong lịch sử đã chứng minh rằng liên minh chiến lược giữa các thương
hiệu địa phương với các thương hiệu nước ngoài có thể giúp gia nhập thị trường
thành công nếu chiến lược được thiết kế tốt. Một trong những trường hợp điển hình
nhất là sự cạnh tranh giữa hai gã khổng lồ nước giải khát Coca-cola và Pepsi khi cạnh
tranh hợp tác với các nhà hàng, chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh địa phương khi thâm
nhập một thị trường mới trên toàn thế giới.
14
2.5 Quản lý rủi ro khi tham gia chương trình tiếp thị hợp tác
Lợi ích không thể phủ nhận gắn liền với liên minh chiến lược và nếu được quản
lý tốt, mối quan hệ đối tác sẽ là lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phần này được dành riêng để nhận biết rủi ro đằng sau những liên minh đó và
cách quản lý rủi ro một cách thận trọng để đảm bảo thiệt hại tối thiểu cho hoạt
động kinh doanh.
Như đã đề cập ở trên, có hơn một nửa số liên minh thất bại hàng năm. Lý do
phổ biến nhất là tư duy không thống nhất của mỗi bên khi tham gia vào quan hệ
đối tác. Liên minh là về mối quan hệ và tạo ra giá trị, đòi hỏi sự tin tưởng
tối đa từ cả hai phía trong mối quan hệ. Trong bối cảnh hợp tác kinh doanh,
điều này có thể khó đạt được. Mỗi doanh nghiệp đều cho phép có một mức độ nghi
ngờ nhất định trong mọi tình huống, điều này giúp doanh nghiệp tránh được rủi
ro. Khi tham gia vào một liên minh kinh doanh, rủi ro trở nên khó dự đoán hơn.
Công ty không còn khả năng kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Đó không
chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp mà còn của đối tác, nên khi có điều gì tiêu
cực xảy ra, cả hai bên sẽ hoảng sợ và đổ lỗi cho nhau về sự cố không mong muốn.
Hình 7 Ưu điểm và nhược điểm của liên minh chiến lược (Marc Thomas, 2014)
Trong giới kinh doanh, người ta thường tin rằng không thể có tình huống đôi
bên cùng có lợi, hay “thắng của anh là thua của tôi”. Tư duy như vậy đẩy các
bên liên quan vào tình trạng “chia thành công” và từ đó dẫn đến cạnh tranh. Để
tránh vấn đề như vậy và đạt được hiệu quả tối đa, mọi thành viên trong liên
minh nên tập trung vào việc “tạo ra giá trị” thay vì xoay quanh việc “phân chia
giá trị”. Cuối cùng, điều doanh nghiệp mong muốn từ mối quan hệ giữa các doanh
nghiệp là làm hài lòng khách hàng và điều khách hàng cần là sự bổ sung của cả
hai sản phẩm chứ không phải sự tách biệt giữa chúng. (Kittel 2015, 5.)
Các yếu tố quyết định dẫn đến thất bại trong liên minh chiến lược bao gồm thông
tin sai lệch. Trên thực tế, hiểu lầm là vấn đề của mọi loại mối quan hệ. Giao
tiếp hiệu quả bắt đầu từ sự tôn trọng.
Các doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá thấp tầm quan trọng của liên minh
và kết quả là không chú ý đến mong muốn của đối tác. Một sai lầm
15
sự phù hợp của mục đích khi hợp đồng được thực hiện có thể có tác động tàn phá. (Kittel
2015, 6.)
Một yếu tố khác góp phần dẫn đến sự sụp đổ của chiến lược như vậy đến từ chi tiết
quan trọng: sự phức tạp giữa các doanh nghiệp. Chúng ta đều biết rằng mọi tổ chức đều
có một cơ cấu và văn hóa điển hình. Mỗi công ty đều khác nhau. Tuy nhiên, khi thành
lập một liên minh, hiếm có ai lên tiếng về những điểm vô hình nhưng quan trọng đó: làm
sao để đạt được sự hòa hợp khi các đối tác quá khác nhau? Chưa kể đến liên minh quốc
tế, khi không chỉ những khác biệt bên trong gây rắc rối cho mối quan hệ mà còn có
những yếu tố bên ngoài như văn hóa dân tộc, luật pháp, tập quán kinh doanh, môi trường
làm việc. Tất cả những yếu tố nêu trên cùng nhau tạo nên sự “phức tạp” cần được tính
đến khi hình thành quan hệ đối tác. (Kittel 2015, 7.)
2.6 Đề cương chiến lược hợp tác
Để vượt trội trong nghệ thuật tiếp thị quan hệ đối tác, một công ty nên tham khảo bản
phác thảo sau đây về một kế hoạch hành động điển hình đã được áp dụng bởi nhiều dự án
hợp tác thành công trước đó. Đề cương kế hoạch được minh họa như hình dưới đây và
sau đó được trình bày chi tiết trong các phần nhỏ hơn từ 2.6.1 đến 2.6.5.
Hình 8 mốc thời gian điển hình của chiến lược hợp tác
16
2.6.1 Lựa chọn đối tác
Khi lựa chọn đối tác cho kế hoạch tiếp thị lớn, doanh nghiệp cần lưu ý hai
yếu tố chính: sự bổ sung nguồn lực và khả năng tương thích.
(Thomas 2014, 25.)
Sự bổ sung về nguồn lực cho thấy tầm quan trọng của tính năng tạo ra giá
trị của quan hệ đối tác. Yếu tố này mang lại sức nặng cho khả năng các
thành viên của liên minh đó cùng nhau tạo ra thứ gì đó có giá trị và
mong muốn cho nhóm mục tiêu. (Thomas 2014, 25.) Mặt
khác, tính năng tương thích tập trung vào những điểm tương đồng giữa các
thành viên của một liên minh. Động lực đằng sau tính năng này là dựa
trên mối quan hệ, nghĩa là liên minh nhằm mục đích củng cố sức mạnh hợp
tác. Có nhiều loại khả năng tương thích khác nhau như con người; hoạt
động; văn hoá; chiến lược, v.v. (Thomas 2014, 25.)
Theo Marc Thomas, quy trình gồm 5 bước được hoạch định một cách chiến lược
khi quyết định đối tác kinh doanh: Đầu tiên là phát triển hồ sơ đối tác dựa
trên nhu cầu cụ thể từ đối tác. Đây là bước “làm quen” cơ bản giúp doanh
nghiệp đánh giá tổng thể xem giữa hai công ty có phù hợp hay không. Thứ hai,
doanh nghiệp phải rà soát danh sách để tìm ra danh sách rút gọn các đối tác
tiềm năng. Quá trình này bao gồm việc kiểm tra kỹ lưỡng về hiểu biết kinh
doanh của các đối tác và đưa ra đánh giá khách quan dựa trên số liệu thống
kê và con số. Thứ ba, doanh nghiệp cần xây dựng một khuôn khổ và quyết định
các tiêu chí lựa chọn phù hợp với hoạt động và mục tiêu kinh doanh của mình.
Sau đó, một phân tích sẽ được tiến hành dựa trên khuôn khổ và nếu cần thiết,
một cuộc gặp trực tiếp sẽ được sắp xếp để bắt đầu sự tham gia. Cuối cùng
nhưng không kém phần quan trọng, công ty phải đưa ra kế hoạch quản lý rủi
ro để tránh phát sinh những tình huống bất ngờ. (Thomas 2014, 27.)
2.6.2 Đàm phán hợp tác
Hãy nhớ rằng trong quá trình đàm phán hợp tác, mỗi bên phải thể hiện tư duy
hợp tác, thái độ đôi bên cùng có lợi sẽ tạo thành nền tảng cho một mối quan
hệ lành mạnh và hiệu quả.
Hình dưới đây thể hiện các khả năng có thể xảy ra trong một cuộc đàm phán,
trong đó có hai tình huống được coi là ổn định: tình huống thứ nhất (cả hai
bên đều thua) và tình huống thứ tư (tình huống đôi bên cùng có lợi). Rõ
ràng là không có công ty nào muốn hợp tác với công ty khác nếu việc hợp tác
dẫn đến thua lỗ. Tuy nhiên, trên thực tế, không ai có thể lường trước được
mọi tình huống trong một vụ việc và việc tổn thất xảy ra thường là do những
nguyên nhân bất ngờ. Rõ ràng, việc kiểm soát tình hình và quản lý rủi ro
luôn dễ dàng hơn khi công ty hoạt động độc lập. Trong quan hệ đối tác, yếu
tố “độc lập” được thay thế bằng yếu tố “hợp tác”, nghĩa là công ty phải tin
tưởng vào đối tác trong mọi tình huống và không thể kiểm soát hoàn toàn
hành động của mình. Tình huống bất ngờ dễ dàng xảy ra nếu mối quan hệ hợp
tác không được truyền đạt một cách thấu đáo. Điều đó có nghĩa là, khi hình
thành liên minh kinh doanh, không chỉ hai công ty được trao những cơ hội
mới mà còn có chung những rủi ro. Vì vậy, trong các phần tiếp theo, tác giả đề cập đến
17
quản lý rủi ro nhằm giúp tổ chức quản lý quan hệ đối tác của mình nhằm
ngăn chặn kết quả tiêu cực đó.
Tình huống 2 và 3 dẫn đến một bên thua, về mặt lý thuyết sẽ không được
bên thua chấp nhận. Tuy nhiên, trên thực tế, mọi tình huống đều có thể
xảy ra miễn là toàn bộ mối quan hệ hợp tác được coi là cân bằng từ cả hai
phía. (Thomas 2014, 30.)
Hình 9 Ma trận đàm phán (Marc Thomas, 2014)
Nhìn chung, hầu hết các hình thức hợp tác hình thành hiện nay đều rơi vào
tình huống 2, 3, 4 trong đó 4 là hiệu quả tối đa mà hai bên mong muốn khi
ký kết hợp đồng. Trong cuộc họp thực tế, biên bản đàm phán cần được soạn
thảo cẩn thận và được các bên liên quan kiểm tra kỹ lưỡng để đảm bảo
tính pháp lý. Nhóm đàm phán nên bao gồm những người ra quyết định và
chuyên gia từ mọi lĩnh vực liên quan đến thỏa thuận.
2.6.3 Giai đoạn thành lập
Giai đoạn thiết lập nhằm thiết kế một kế hoạch chu đáo với các mục tiêu rõ
ràng. Trong giai đoạn này, cả hai bên phải đưa ra câu trả lời cho một số
yếu tố mang tính quyết định như hình thức quản trị, điều khoản hợp đồng
và quy trình ra quyết định.
18
2.6.4 Thực thi
Sau khi soạn thảo kế hoạch, thành lập liên minh, quyết định hình thức
hợp tác, việc thực hiện phải bao gồm việc đánh giá hiệu quả hoạt động của
cả hai bên và việc thực hiện hợp đồng. Trong tình huống lý tưởng nhất,
giai đoạn thực hiện sẽ dành chỗ cho sự giao tiếp rõ ràng; quyết định;
giải quyết xung đột và định giá liên kết. Mục tiêu tối ưu cho toàn bộ
giai đoạn thực hiện là hiệu quả cao nhất có thể đạt được của hoạt động
liên minh (Thomas 2014, 30). Bạn nên chủ động tiếp cận đối tác để giải
quyết mọi tình huống có thể xảy ra và có thể ảnh hưởng đến kết quả cuối
cùng của quan hệ đối tác.
Hướng dẫn từng bước để thực hiện quan hệ đối tác bao gồm: quản lý hoạt
động hàng ngày; giám sát và điều chỉnh các trở ngại tiềm ẩn; quản lý rủi
ro hoặc biện pháp khắc phục; giao tiếp và phát triển từ sai lầm. Trong
suốt quá trình thực hiện, cần có sự hợp tác thống nhất giữa hai bên để
vừa mang lại kết quả tốt nhất cho mối quan hệ hợp tác, vừa nâng cao niềm
tin và sự tôn trọng giữa hai công ty, vì suy cho cùng, tất cả đều là về
mối quan hệ. được thiết lập để duy trì (Thomas 2014, 51.)
2.6.5 Đánh giá
Đánh giá là phần cuối cùng nhưng quan trọng trước khi liên minh chấm
dứt. Nó cho phép mỗi thành viên trong quan hệ đối tác có cơ hội nhìn lại
và phản hồi về toàn bộ quá trình của liên minh, rút ra bài học từ những
sai lầm và rút kinh nghiệm. Giai đoạn đánh giá sẽ trực tiếp tạo nền tảng
cho bước đi tiếp theo của doanh nghiệp là tiếp tục, thay đổi hay chấm
dứt thỏa thuận hợp tác. Việc đánh giá song phương nên được thực hiện từ
cả hai bên để đảm bảo sự công bằng của phán quyết.
Không có phương pháp cụ thể nào để đo lường mức độ thành công, mặc dù
tùy thuộc vào tính chất cụ thể của thỏa thuận, các thành viên có thể thống
nhất phương án phù hợp nhất. Một số lựa chọn được Marc Thomas đề xuất
như sau: (Thomas 2014, 54.)
Kế toán chi phí là thước đo ngắn hạn và mang tính khách quan vì nó tập
trung chủ yếu vào báo cáo tài chính. Tuy nhiên, phép đo này rất quan
trọng để nhanh chóng đánh giá kết quả của một thỏa thuận trong nội bộ.
(Thomas 2014, 54.)
Thẻ điểm liên minh dựa trên khái niệm Thẻ điểm cân bằng của Kaplan's
& Norton được giới thiệu vào năm 1992. Thẻ điểm được thiết kế nhằm
giúp một tổ chức quản lý tình hình tài chính của mình phù hợp với
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức . Bản chất của phương pháp này
là nhằm mục đích giúp công ty có thể cân bằng tài sản vô hình với
tài sản vật chất của mình. Cốt lõi của khái niệm này, bốn khía cạnh
được thiết lập: tài chính; khách hàng; quy trình kinh doanh nội bộ;
học tập và phát triển. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng là một phép đo đầy
đủ đánh giá mọi khía cạnh liên quan đến thỏa thuận. Có nhiều khung
thẻ điểm khác nhau được phát triển bởi các chuyên gia nổi tiếng. Chi
tiết về thẻ điểm cơ bản của Kaplan và Norton được giải thích trong
hình dưới đây. (Thomas 2014, 54.)
19
Hình 10 Thẻ điểm cân bằng cổ điển (Kaplan, Norton, 1996, p.9)
Các công cụ chẩn đoán như khảo sát hoặc biểu mẫu đánh giá. Phương pháp này
cho phép có sự linh hoạt thấp trong việc thiết kế công cụ miễn là phù hợp với
cả hai bên. Loại hình khảo sát và đánh giá cũng khác nhau dựa trên kinh nghiệm
khác nhau về chiến lược hợp tác cũng như văn hóa tổ chức. (Thomas 2014, 54.)
2.7 Kết luận
Trong chương này, tác giả đã trình bày khái niệm chung về liên minh chiến lược
và lịch sử ứng dụng của nó vào thế giới kinh doanh. Hơn nữa, cô còn cung cấp nền
tảng lý thuyết về nghiên cứu nổi tiếng nhất về các loại hình hợp tác khác nhau
cũng như định nghĩa chi tiết cho từng loại được đề cập. Cuối cùng nhưng không
kém phần quan trọng, tác giả đã đưa ra một phác thảo điển hình về quan hệ đối tác
chiến lược từ giai đoạn đầu đến giai đoạn hoàn thiện.
Khái niệm hợp tác chiến lược là một giải pháp hiện đại và sáng tạo giúp doanh
nghiệp đạt được nhiều mục đích khác nhau. Luận án này sẽ đề cập đến mục đích của
sự hợp tác đó trong việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Với một kế hoạch được
phát triển cẩn thận và thực hiện lý thuyết đã được giải thích, khả năng các doanh
nghiệp sẽ vượt trội trong thỏa thuận hợp tác sẽ cao hơn.
20
3 THỰC TRẠNG VÀ THÁCH THỨC
Chương này trình bày những nghiên cứu thực tế do tác giả thực hiện nhằm tìm hiểu và
hiểu rõ về chiến lược marketing hợp tác của trường hợp công ty Uber. Nghiên cứu sẽ đề
cập đến cả tình hình hiện tại cũng như những bức tranh tiềm năng trong tương lai để
Uber thực hiện chiến lược của mình. Chương này có mục đích quan trọng vì nó mô tả
hoạt động phỏng vấn chính và kết quả của các cuộc phỏng vấn, sau này sẽ được sử dụng
làm môi trường chính để phân tích và đưa ra các đề xuất cho công ty nhận đề án.
3.1 Kế hoạch hợp tác hiện tại của Uber
Trước khi tiến hành nghiên cứu thực tế về các bên liên quan bên ngoài, người viết
luận án quyết định nói chuyện với cô Mỹ Đặng, cộng tác viên tiếp thị của Uber và là
người giám sát trực tiếp của người viết luận văn tại công ty, để cập nhật về chiến
lược B2B hiện tại của công ty.
Hiện tại, Uber đang triển khai nhiều loại hình hợp tác doanh nghiệp. Tùy thuộc vào
loại hình kinh doanh mà đối tác đang hoạt động, mục tiêu trực tiếp của chương trình
khuyến mãi có thể là chính đối tác (nhân viên của đối tác) hoặc khách hàng của đối tác.
Một số hình thức hợp tác tiêu biểu nhất được bà Mỹ Đặng liệt kê dưới đây:
Uber dành cho doanh nghiệp: cho phép các đối tác sử dụng nền tảng của Uber làm
phương tiện di chuyển. Cụ thể, Uber sẽ cung cấp cho công ty một tài khoản quản
trị viên có thể cấp cho nhân viên của mình quyền truy cập vào dịch vụ của Uber.
Đây là gói tiện lợi vì hóa đơn có thể được cộng dồn và gửi đến công ty đối tác
vào cuối mỗi tháng và loại bỏ những rắc rối về phương thức thanh toán. Ưu điểm
của gói như vậy là Uber có thể giúp theo dõi việc sử dụng phương tiện đi lại của
nhân viên (cho dù nó được sử dụng cho mục đích kinh doanh của công ty hay mục
đích cá nhân) cũng như loại bỏ thời gian lãng phí trong việc hoàn trả và quản lý.
Deal tiêu chuẩn: Gói đưa ra mức chiết khấu cụ thể cho khách hàng của đối tác mỗi
khi nhập mã giảm giá (cung cấp trước cho đối tác). Đây là loại thỏa thuận mà Uber
đã có với nhóm KAfe mà tác giả sẽ đề cập sau.
API: cho phép khách hàng đặt dịch vụ của Uber thông qua nền tảng của đối tác.
Đây là phương thức hợp tác mà người viết luận án muốn áp dụng trong liên minh
Uber và VNP.
Chiến dịch xây dựng thương hiệu: Hợp tác trong một chương trình, sự kiện ngắn hạn.
Ví dụ như Uber và Baskin Robbin cùng nhau tổ chức chương trình “Ubericecream”,
hay Uber và Viettinbank chia sẻ sự kiện “Uber-taoquan”. Sự kiện ngắn hạn như vậy
dự kiến sẽ mang lại lợi nhuận cực kỳ cao trong một khoảng thời gian để giúp cả
hai bên có được ảnh hưởng tiếp thị và doanh thu ròng ngay lập tức.
Đối với Uber, chiến lược hợp tác này hướng tới 2 mục tiêu chính: xây dựng thương
hiệu và thu hút khách hàng. Cái trước phụ thuộc chủ yếu vào sự sáng tạo của Uber với
gói hàng giao cho đối tác (ý tưởng mà Uber đưa ra hấp dẫn đến mức nào?) nhưng cái sau
lại gây áp lực nặng nề lên mạng lưới của đối tác. có-
21
Làm việc với B2B cho Uber hơn một năm, bà Mỹ Đăng nhận định đối tác tiềm năng
nhất là lĩnh vực ngân hàng và nền tảng trực tuyến. Trong nghiên cứu tiếp theo,
người viết luận án sẽ giới thiệu một số cuộc phỏng vấn được thực hiện về các
lĩnh vực mục tiêu đã được xác định này. Tùy từng tình huống khác nhau, Uber
sẽ có phương pháp tìm kiếm đối tác riêng. Uber trước tiên có thể thiết kế
gói hợp tác và trên cơ sở đó sẽ tìm kiếm các công ty phù hợp nhất để hợp tác;
hoặc ngược lại, nghĩa là Uber đã có sẵn công ty mục tiêu để phù hợp và do đó
họ tạo ra gói dịch vụ phù hợp với công ty đó. Dù thế nào đi nữa, cả hai bên
đều phải có chung tầm nhìn, mối quan tâm cũng như chiến lược để giao tiếp
hiệu quả.
3.2 Hiệu lực và độ tin cậy
Người viết luận án đã lựa chọn cách tiếp cận định tính cho đề tài luận văn
này. Vì các bên liên quan chính của luận án là Uber và các doanh nghiệp địa
phương của Việt Nam nên việc thực hiện các cuộc phỏng vấn trực tiếp với các
thành viên chịu trách nhiệm của từng bên liên quan để có câu trả lời chất
lượng là hợp lý. Cụ thể, người viết luận án đã thực hiện một số cuộc phỏng
vấn có cấu trúc với các bên liên quan (Uber và các đối tác tiềm năng) để đi
vào chủ đề chính. Một cuộc phỏng vấn có cấu trúc được thiết kế với một bộ câu
hỏi phỏng vấn cụ thể và được điều chỉnh một chút dựa trên kiến thức nền tảng
của người được phỏng vấn. “Mục đích của phương pháp này là để xác nhận rằng
mỗi cuộc phỏng vấn đều được đưa ra với các câu hỏi giống nhau theo cùng một
thứ tự.” Mục đích của nghiên cứu là thu thập những dữ liệu chuyên sâu từ những
người có hiểu biết sâu sắc về thực trạng để người viết luận án có thể phân
tích và đưa ra giải pháp cho vấn đề mà đề tài luận án trình bày (Trueman
2016). Vì mỗi bên liên quan có hoàn cảnh công ty khác nhau nên đôi khi cần
phải sửa đổi một chút bộ câu hỏi.
Các câu hỏi phỏng vấn được lựa chọn kỹ lưỡng dựa trên những cập nhật từ tình
hình hiện tại tại Uber Việt Nam. Những người được phỏng vấn được chọn phải
đưa ra câu trả lời cụ thể nhưng không giới hạn ở các chi tiết sau:
Phân khúc mục tiêu của công

ty; Các hoạt động tiếp thị
chính; Mục đích tiếp thị
chính; Quan hệ đối tác trước đây mà công ty đã thực hiện với các doanh
nghiệp khác; Những lợi ích điển hình mà họ mong đợi từ
thỏa thuận đó; Kết quả của sự hợp tác
Có thêm nhiều câu hỏi tùy chỉnh bổ sung cho từng người đại diện tùy theo từng
trường hợp cụ thể.
Trong quá trình nghiên cứu, đã có tổng cộng 5 cuộc phỏng vấn được thực hiện
giữa tác giả luận án và các đối tác liên quan. Do những khó khăn cụ thể về
địa lý (người phỏng vấn hiện không có mặt tại Việt Nam), các cuộc phỏng vấn
được thực hiện trực tuyến dưới cả hình thức viết và nói.
Có một số tiêu chí chính được tác giả áp dụng khi tìm kiếm những người được
phỏng vấn phù hợp. Những người được phỏng vấn được lựa chọn dựa trên vị trí
nghề nghiệp của họ trong các tổ chức khác nhau mà người viết luận án mong muốn
22
học. Cụ thể, tất cả những người được hỏi đều hiện đang đảm nhiệm các vị trí tiếp
thị hoặc phát triển kinh doanh trong các công ty dịch vụ tiêu dùng như điều hành
trung tâm mua sắm, dịch vụ ăn uống, khách sạn, v.v. Hầu hết những người được phỏng
vấn đều ở độ tuổi từ 23 – 30. những người có tư duy mới sẽ dễ dàng nhận biết và
thay đổi xu hướng kinh doanh trên thị trường hơn. Hơn nữa, các mục tiêu được lựa
chọn đều bị hạn chế về mặt địa lý ở Việt Nam. Lý do cho việc thiết lập vị trí này
là vì người viết luận văn nhắm đến các công ty địa phương là đối tác tiềm năng
của Uber (giải thích thêm sẽ được thảo luận trong phần khuyến nghị).
Người viết luận án đã chia những người trả lời thành 3 nhóm:
Bên thứ ba được phỏng vấn: người được phỏng vấn là thành viên của Bộ Khoa học
và Công nghệ, có 3 năm kinh nghiệm quan sát, nghiên cứu và tìm hiểu thị trường
Việt Nam. Mặc dù người được phỏng vấn này không liên quan trực tiếp đến Uber
và các đối tác của hãng nhưng sẽ rất hữu ích cho người viết luận văn khi tìm
hiểu thêm về tình hình và xu hướng hiện tại đang ảnh hưởng đến các quyết định
kinh doanh tại thị trường Việt Nam.

Mục đích của cuộc phỏng vấn này là nhằm thu thập quan điểm khách quan làm cơ
sở định hướng nghiên cứu sâu hơn ở góc độ chi tiết từ các bên liên quan. Buổi
thảo luận cũng giúp định hướng các nội dung và phương hướng phỏng vấn sau đây
với các công ty được lựa chọn khác nhau.
Đối tác trước đây của Uber: người viết luận văn đã sắp xếp một cuộc trò chuyện
thân mật với một thành viên của nhóm KAfe, nhà cung cấp dịch vụ đồ uống đã hợp
tác với Uber vào tháng 5 – 6/2016. Buổi nói chuyện kéo dài 1 giờ với một số
thông tin thú vị từ KAfe rằng đã giúp người viết luận văn xác định những ưu
và nhược điểm của chiến lược hợp tác đang được Uber thực hiện. Thông qua những
thông tin thu thập được từ buổi thảo luận này, tác giả sẽ đưa ra một số thay
đổi cho các cuộc phỏng vấn tiếp theo với các đối tác tiềm năng sao cho thiết
thực hơn cũng như có lợi cho cả hai bên khi thống nhất kế hoạch hợp tác.
Các đối tác tiềm năng của Uber: Ngoài các cuộc trò chuyện trên, tác giả còn thực
hiện thêm ba cuộc phỏng vấn với các thành viên phát triển kinh doanh của các
công ty này tại Việt Nam: trung tâm thương mại Vincom, tập đoàn VNP và
Techcombank. Họ liên tiếp hoạt động trong các lĩnh vực trung tâm thương mại,
thương mại điện tử và ngân hàng. Đây là những doanh nghiệp địa phương nổi
tiếng ở Việt Nam và đã duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các bên liên quan trên
thị trường, đặc biệt là khách hàng của họ. Các cuộc phỏng vấn tập trung vào
các hoạt động tiếp thị hiện tại mà các công ty đang thực hiện cũng như khả
năng đạt được thỏa thuận hợp tác giữa Uber và các công ty đó. Kết quả khiến
người viết luận án hài lòng và dự kiến sẽ mang lại lợi ích cho nhóm đối tác của
Uber.
Để biết thêm thông tin về quá trình lựa chọn, tác giả đã nỗ lực tiếp cận 11 người
trả lời tiềm năng dựa trên các tiêu chí được trình bày ở trên, trong đó 5 lần thử
được coi là phản hồi có chất lượng.
Kết quả của tất cả các cuộc phỏng vấn thành công sẽ được trình bày trong phần tiếp
theo của phần nghiên cứu này.
23
3.3 Phân tích nghiên

cứu 3.3.1 Tham vấn bên thứ ba
Ông An V. Nguyễn, chuyên gia Bộ Khoa học và Công nghệ đồng ý cung cấp
cho người viết một quan điểm trung lập dưới góc nhìn của một nhà
nghiên cứu thị trường vĩ mô Việt Nam. Ngoài công việc chính tại Bộ, ông
An V. Nguyễn còn có 3 năm kinh nghiệm phân tích và tư vấn cho các doanh
nghiệp khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ về triển vọng thị trường địa
phương. Tác giả được giới thiệu với anh An V. Nguyễn qua một số cơ hội
kết nối và cuối cùng đã có cơ hội trao đổi chi tiết với anh về đề tài
luận án.
Nhìn chung, thị trường dịch vụ Việt Nam đang mở rộng đa dạng với sự
tăng trưởng đáng chú ý về số lượng các tài năng trẻ sáng tạo. Với sự
gia tăng thu nhập của lứa tuổi từ 20 đến 35, nhu cầu đi lại cũng tăng
lên đáng kể. Tuy nhiên, cơ sở hạ tầng của Việt Nam không đáp ứng được
nhu cầu ngày càng tăng và tình trạng thiếu phương tiện giao thông ngày
càng lớn. Ông An V. Nguyễn kỳ vọng rằng trong 10 năm tới, người dân địa
phương vẫn sẽ phụ thuộc vào phương tiện cá nhân (chủ yếu là xe máy)
hoặc dịch vụ ô tô/taxi. Tình trạng này đặt ra một dấu hiệu tích cực cho
nhà cung cấp ứng dụng vận tải như Uber và các đối thủ.
Biểu đồ sau đây do nghiên cứu thị trường Q&me thực hiện mô tả phương
tiện giao thông của người Việt một cách đơn giản nhất. Có thể thấy từ
biểu đồ rằng cùng với xe buýt, taxi đã trở thành một phần quan trọng
của ngành vận tải. Đây cũng là thị trường hấp dẫn để nhiều doanh nghiệp
đặt chân vào kinh doanh thực phẩm bởi chỉ sau 5 năm, tình hình cạnh
tranh trên thị trường đã có nhiều thay đổi đáng kể. Biểu đồ cũng cho
thấy TP.HCM là thị trường cởi mở hơn đối với hoạt động kinh doanh taxi,
chiếm 30% miếng bánh so với 23% thị phần tại Hà Nội. Tuy nhiên, điều này
không có nghĩa là việc cạnh tranh ở TP.HCM dễ dàng và có lợi hơn. Ngược
lại, ông An V. Nguyễn coi Hà Nội là đại dương xanh, thị trường còn
chưa rộng mở nên cuộc chiến taxi chưa gay gắt như ở TP.HCM và do đó,
cơ hội của Uber có thể sẽ rộng mở mở.
Hơn nữa, ông gợi ý rằng vì Hà Nội là thủ đô nên người dân Hà Nội đã
quen với việc thay đổi thói quen và họ khá dễ tiếp thu các xu hướng
mới, miễn là điều đó giúp cuộc sống của họ dễ dàng hơn. Giờ đây, khi
cơ sở hạ tầng của xe buýt và cơ sở hạ tầng của thành phố đã xuống cấp,
Uber đang nắm giữ phần còn lại.
24
Hình 11 Phương tiện giao thông hàng ngày được người Việt Nam sử dụng chủ yếu (Q&me, 2015)
Theo ông An V. Nguyễn, cách thức hợp tác hiện tại của Uber với các công
ty khác là chưa thực sự bình đẳng. Cụ thể, Uber đang cung cấp cho các
công ty đối tác dịch vụ vận chuyển cho khách hàng của họ, nghĩa là Uber
có thể tiếp cận cơ sở khách hàng của đối tác. Vấn đề với thương vụ này
là Uber sẽ thu được lợi ích lâu dài trong khi công ty đối tác chỉ đạt
được mức tăng trưởng doanh thu một lần. Sự mất cân bằng về lợi nhuận này
cũng dẫn đến sự thất bại của một số thỏa thuận mà Uber đã có cho đến nay.
Vì vậy, để Uber có thể vượt trội trong loại chiến lược tiếp thị này,
hãng phải đưa ra một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi để thu hút sự hợp
tác phù hợp và có kế hoạch thỏa thuận lâu dài.
Ở một câu hỏi khác, ông An V. Nguyễn đề xuất một số lĩnh vực kinh doanh
mà Uber có thể xem xét để kết nối mạng lưới của mình. Việt Nam vẫn là
một thị trường trẻ vì mới làm quen với các nhà cung cấp dịch vụ taxi và
vận tải trong 5 năm qua. Hơn nữa, mục đích chính của việc sử dụng taxi
làm phương tiện di chuyển thường là để giải trí, chẳng hạn như đi chơi
với bạn bè (quán cà phê, mua sắm, nhà hàng, quán bar, phòng tập thể dục,
v.v.) và đi công tác. Hiện nay, phân khúc hứa hẹn nhất thường xuyên sử
dụng phương tiện giao thông công cộng là giới trẻ có thu nhập trung bình
và cao, khoảng 25 – 30 tuổi. Một lời giải thích đơn giản được đưa ra là
những người có thu nhập như vậy có đủ khả năng chi trả tiền taxi và
trong độ tuổi đó, người dân có xu hướng có nhu cầu giải trí cao hơn (họ
đã có việc làm và chưa kết hôn).
Vì vậy, các lĩnh vực được khuyến nghị là: chuỗi thực phẩm và đồ uống;
các văn phòng thu hút; thương mại điện tử và lĩnh vực ngân hàng. Một số
công ty địa phương lớn nhất nằm trong các lĩnh vực được đề xuất là:
Highland café, The KAfe group, Cong café (ngành thực phẩm và đồ uống);
nhóm VNP (ngành thương mại điện tử); Techcombank, Viettinbank, Vi-
25
etcombank, BIDV (ngành ngân hàng). Tác giả đã kết nối với 3 đại diện
trong số các công ty tiềm năng nêu trên để tìm hiểu thêm.
Ngoài bình luận về tình hình thị trường, ông An V. Nguyễn còn đưa ra
một thực tế đáng lưu ý là Uber vẫn chưa được Chính phủ Việt Nam hoan
nghênh. Bất lợi này không chỉ gây tổn hại đến hoạt động kinh doanh
trực tiếp của Uber mà còn khiến các đối tác tiềm năng ngần ngại khi hợp
tác với Uber. Không cần phải nói, không có doanh nghiệp nào lại chọn
cách thỏa thuận với một công ty có thể gây tổn hại đến danh tiếng của
chính họ cũng như mối quan hệ của họ với chính phủ sở tại. Do đó, ông
công khai yêu cầu Uber giải quyết các vấn đề pháp lý trước khi đặt
chân vào chiến lược hợp tác, bởi đây là kế hoạch dài hạn và đòi hỏi cả
nhân lực cũng như vốn đầu tư.
3.3.2 Nhóm KAfe - kinh nghiệm của đối tác trước đây
Kể từ khi bắt đầu vào Việt Nam, Uber đã triển khai quan hệ đối tác
chiến lược cùng với các kế hoạch tiếp thị truyền thống khác như mạng
xã hội (thông qua cả kênh trực tuyến và ngoại tuyến) và tiếp thị tăng
trưởng nhằm nỗ lực chiếm lĩnh thị phần càng nhanh càng tốt. Do đó, có
một số công ty đã đạt được thỏa thuận hợp tác với Uber, dài hạn hoặc
ngắn hạn. Vì vậy, tác giả quyết định liên hệ với một công ty nổi tiếng
từng là đồng minh của Uber để thu thập một số kiến thức thực tế và lời
khuyên của họ.
Tập đoàn KAfe được lựa chọn dựa trên các tiêu chí sau: (1) Là nhà
cung cấp dịch vụ cà phê nổi tiếng với người tiêu dùng Việt Nam; (2)
Trước đây nó đã hợp tác với Uber cho một chiến dịch tiếp thị; (3) Phân
khúc khách hàng mục tiêu chính tương ứng với Uber; (4) Người viết
luận văn có thể liên hệ với nhóm marketing của tập đoàn KAfe. Nhờ một
vài kết nối mạng, tác giả được giới thiệu với bà Anh VQ Vũ, giám sát
tập đoàn KAfe và là giám đốc marketing chính thức, người có liên quan
đến thỏa thuận hợp tác giữa tập đoàn KAfe và Uber.
Người viết luận văn đã có thể hẹn gặp cô trực tuyến vào ngày 15 tháng
8 năm 2016 để phỏng vấn sâu.
Nổi tiếng với phong cách sống sành điệu và hiện đại, tập đoàn KAfe là
chuỗi quán cà phê kết hợp đô thị đầu tiên tại Việt Nam kể từ năm 2013
và đã nhận được sự quan tâm rộng rãi của người dân khắp Việt Nam. Là
một trong những điểm đến hấp dẫn nhất của giới trẻ Việt Nam, KAfe đã
được Uber mời hợp tác từ ngày 1/6/2016. Cụ thể, thỏa thuận là với mỗi
hóa đơn vượt quá 300.000 đồng (khoảng €13) bất kỳ lúc nào. của các
cửa hàng KAfe, khách hàng sẽ được nhận mã giảm giá 20% khi đi Uber.
Theo bà Anh VQ Vũ, mối quan hệ hợp tác không phải là thất bại dù bà đã
kỳ vọng nhiều hơn kết quả đạt được. Bà đề cập, thời điểm đó Uber mới
vào thị trường Việt Nam chưa lâu và chưa phổ biến đối với nhóm khách
hàng mục tiêu. Như vậy, khi hợp tác với KAfe, Uber đã có được danh
tiếng trong lòng khách hàng của tập đoàn KAfe, tuy nhiên bà Anh VQ
chưa rõ lợi ích của KAfe là gì.
Vũ. Khách hàng của họ hài lòng với khoản giảm giá, nhưng đó chỉ là mã sử dụng một
lần và do đó, nó không được coi là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Như vậy,
26
người phỏng vấn quan tâm đến việc làm rõ nguyên nhân đằng sau mối quan hệ
không thành công.
Trước hết, phân khúc mục tiêu mà KAfe lựa chọn tập trung là những người
trong độ tuổi 20 – 35 có thu nhập cao hơn mức trung bình. Hơn nữa, nhóm
KAfe khá độc đáo ở chỗ các cửa hàng của họ trông nổi bật về mặt hình ảnh,
vì vậy các khách hàng lớn của họ có xu hướng có lối sống hiện đại, nghĩa là
họ dành nhiều thời gian hơn để tận hưởng cuộc sống thay vì chỉ tập trung
vào làm việc hoặc học tập. Phân khúc mục tiêu như vậy trùng hợp với trọng
tâm tiếp thị chính của Uber và do đó dẫn đến thỏa thuận nêu trên. Theo bà
Anh VQ Vũ, hai công ty rất hợp nhau vì Uber được coi là dịch vụ cao cấp
(dù giá taxi thuộc loại thấp nhất) và phù hợp với hình ảnh mà tập đoàn KAfe
đang muốn xây dựng. . Đối với một ngày thư giãn, không có gì tuyệt vời hơn
việc mặc quần áo, đi ô tô riêng thoải mái đến một trong những quán cà phê
đẹp nhất và tận hưởng khoảng thời gian tuyệt vời ở đó. Đó chính là hình ảnh
mà hai công ty muốn khách hàng ghi nhớ khi nghĩ đến thương hiệu.
Thứ hai, nội dung phỏng vấn đề cập đến một lĩnh vực về các kênh tiếp thị.
Đối với KAfe, hiệu quả nhất là thực hiện tiếp thị trực tuyến thông qua mạng
xã hội, điển hình là Facebook và Instagram. Điều này được chứng minh là do
hai mạng xã hội khổng lồ này được khách hàng mục tiêu của KAfe sử dụng phổ
biến nhất. Hơn nữa, KAfe tập trung vào nghệ thuật hình ảnh bên cạnh chất
lượng, điều này khiến Instagram trở thành một lựa chọn hoàn hảo. Công ty
cũng tận dụng khả năng lan truyền của tin tức và tạp chí để thu hút sự chú
ý của thị trường mục tiêu. Trở thành hiện tượng kể từ khi nhận được khoản
đầu tư thần kỳ 5,5 triệu USD, bà Đào Chi Anh, người sáng lập tập đoàn KAfe,
luôn được quảng cáo rầm rộ trên mọi mặt báo trong nước và quốc tế. Đây là
lợi thế rất lớn cho chuỗi cà phê ngay từ đầu.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, tác giả yêu cầu cung cấp thêm thông tin chi tiết về các
mối quan hệ hợp tác kinh doanh trước đây mà nhóm KAfe đã có khi phát triển hoạt động kinh doanh của mình.
Trước Uber, KAfe đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực tiếp thị đối tác
và tất cả đều được đánh giá là tích cực. Do đó, tập đoàn KAfe kỳ vọng rằng
mọi việc cũng sẽ diễn ra suôn sẻ với thỏa thuận của Uber.
Trao đổi với tác giả đã khiến bà Anh VQ Vũ nhận ra rằng sự thành công của
mối quan hệ đối tác trước đó là do sự cân bằng về lợi ích nhận được từ cả
hai bên. Chẳng hạn, khi hợp tác với TPbank triển khai chương trình khuyến
mãi, thống nhất trong 2 tuần cụ thể, ưu đãi giảm 50% tại bất kỳ cửa hàng
KAfe nào sẽ được áp dụng cho chủ thẻ VISA hoặc MASTER của TPbank. Số tiền
chiết khấu sau đó đã được TPbank chi trả.
Thỏa thuận như vậy đã thu hút cả hai bên vì TPbank có thể tận dụng cơ sở
khách hàng của KAfe và KAfe rất vui khi thấy lượng khách hàng TPbank đến
thăm các cửa hàng của mình ngày càng tăng.
Ngoài TPbank, tập đoàn KAfe còn được chào đón với một số hợp đồng hợp tác
khác, trong đó Foody là một trong những tên tuổi lớn được bà Anh VQ Vũ nhắc
đến. Foody và KAfe hợp tác phát hành E-card giảm giá, ưu đãi đặc biệt khi
sử dụng tại cửa hàng KAfe. Lần này, sự hợp tác nhắm đến một nhóm mục tiêu
hoàn toàn khác
27
đó là nhóm làm việc (giám đốc điều hành, cán bộ, doanh nhân, cổ trắng,
v.v.). Thương vụ thành công với Foody đã giúp KAfe có được một phân khúc
khách hàng hoàn toàn mới mà trước đây họ chưa thể thu hút được.
Đối với bà Anh VQ Vũ, đây là những tình huống điển hình đôi bên cùng có lợi
sẽ dẫn đến một liên minh kinh doanh lâu dài, đây là điều bà hy vọng khi tập
đoàn KAfe quyết định hợp tác với Uber. Một lần nữa, phần lý thuyết 2.6.2
về đàm phán hợp tác nhấn mạnh rằng tình thế đôi bên cùng có lợi là một
trong những yêu cầu cơ bản nhất cho mối quan hệ lành mạnh và lâu dài giữa
các doanh nghiệp. Trong thực tế, lý thuyết đó đã được chứng minh bằng kinh
nghiệm trên của nhóm KAfe với Uber Vi-
etnam.
3.3.3 Phân tích đối tác tiềm năng
Với tất cả những thông tin thu được từ hai cuộc phỏng vấn nêu trên, người
viết luận án quyết định liên hệ thêm 3 công ty nữa lọt vào danh sách tiềm
năng nhất do ông An V. Nguyễn đưa ra: Techcombank (ngành ngân hàng); Vincom
mall (trung tâm thương mại kinh doanh); và VNP (nền tảng thương mại điện
tử). Tác giả đã kết nối được với một số nhân viên của các công ty nêu trên
thông qua mạng cá nhân và thành công trong việc sắp xếp một số cuộc phỏng
vấn trực tuyến với ba đại diện trẻ tài năng để thu thập những thông tin cần
thiết sẽ được cung cấp ở các phần sau.
Techcombank – Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thuật lớn nhất Việt Nam
Chị Chí Y. Lê là một trong những nhân tài rất tâm huyết của Techcombank
được người viết luận án kết nối thành công. Trước đó, bà Chi Y. Lê là
thành viên nhóm Đối tác Kinh doanh Nhân sự, đồng thời cũng tích cực tham
gia vào hoạt động marketing của ngân hàng nổi tiếng địa phương này. Cùng
với bà Chí Y. Lê, người viết luận án đã có thể phân tích mức độ tiềm năng
của thỏa thuận giữa Uber và Techcombank trong thời gian tới.
Để bắt đầu, người phỏng vấn và bà Chi Y. Lê đã xác định các nhóm khách hàng
tiềm năng của cả Uber và Techcombank để tìm ra đối tượng phù hợp. Xét rằng
Techcombank hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, cộng với việc là một trong
những ngân hàng lớn nhất Việt Nam, dễ hiểu rằng đối tượng khách hàng của
Techcombank trải rộng từ lứa tuổi 18 đến thế hệ người cao tuổi, tập trung
vào lứa tuổi 25 – 40. tầng lớp lao động tuổi.
Trong khi đó đối với Uber, phân khúc khách hàng thịnh vượng nhất là nhóm
dân số trong độ tuổi từ 20 – 35 tuổi. Có thể nói, đối tượng khách hàng của
Ub-er hầu hết đều phù hợp với đối tượng khách hàng của Techcombank dù có
một số khoảng cách tuổi tác không đáng kể. Sự hiểu biết như vậy về các
phân khúc khách hàng tương ứng sẽ giúp những người tham dự xác định được
điểm chung cho kế hoạch tiếp thị trong tương lai nếu hai công ty này đạt
được thỏa thuận.
28
Khi trao đổi về mục tiêu marketing của hợp đồng hợp tác kinh doanh với
Techcombank, bà Chi Y. Lê cho rằng điều quan trọng nhất là phải làm hài lòng
khách hàng hiện tại, tăng cường sự gắn kết giữa Tech-combank và khách hàng
để biến họ thành đối tác người dùng trung thành của ngân hàng.
Động cơ đó xuất phát từ việc gói khuyến mãi của Uber không đáng kể. Một
người không có thẻ Techcombank sẽ không vội làm thẻ từ ngân hàng chỉ để được
đi xe miễn phí hoặc giảm giá 20% khi đi taxi. Ngược lại, những người đã sở
hữu thẻ Techcom-bank sẽ càng hài lòng hơn khi có thể đi làm bằng taxi hoặc
thậm chí là ô tô sang với mức giá ưu đãi. Vì vậy, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn
với hoạt động của ngân hàng. Từ góc độ của Uber, hợp tác với Techcombank đồng
nghĩa với việc họ sẽ có thể tận dụng được cơ sở khách hàng của Techcombank.
Nói cách khác, mục tiêu chính của Uber là mở rộng mạng lưới và tiếp cận nhiều
khách hàng hơn thuộc thị trường mục tiêu của mình. Ở đây, mặc dù có sự không
phù hợp về mục đích tiếp thị nhưng bản chất cộng tác chính vẫn không thay đổi.
Về vấn đề đánh giá rủi ro, đại diện Techcombank thừa nhận có nhiều khía cạnh
ngân hàng phải xem xét. Là một trong những ngân hàng được ưa chuộng nhất
trong một nền kinh tế đang phát triển nhanh như Việt Nam, luôn có những ưu
và nhược điểm. Một điều quan trọng mà mỗi nhân viên Techcombank phải ghi nhớ
đó là vấn đề bảo mật thông tin phải được đặt lên hàng đầu. Làm việc trong
ngành ngân hàng cũng giống như điều hành một dịch vụ bảo đảm tài chính.
Techcombank bảo vệ két sắt của khách hàng khi họ đầu tư tiền tiết kiệm cả
đời vào ngân hàng. Ngân hàng luôn phải thẩm định kỹ lưỡng để đảm bảo rằng
không có rủi ro và hợp tác với một công ty luôn có rủi ro vì ngân hàng phải
giao toàn quyền kiểm soát tình hình và giao thông tin khách hàng của mình cho
một công ty khác. Hơn nữa, Uber cũng được cho là có tranh chấp chưa được
giải quyết với chính quyền địa phương Việt Nam. Do đó, Uber không phải là
một hợp đồng hợp tác hấp dẫn vì còn rất mới trên thị trường và chưa khẳng
định được độ tin cậy.
Bà Chi Y. Lê tiết lộ, trước đây Techcombank đã hợp tác thành công với một số
tập đoàn tên tuổi lớn tại Việt Nam, trong nước và quốc tế. Một số cái tên có
thể kể đến như Vietnamairlines, VNPT (Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam) và VinGroup.
Techcombank được hưởng những giao dịch rất có lợi từ các liên minh hợp tác
này nhờ lợi thế là tập đoàn có thẻ ngân hàng thuộc sở hữu của hầu hết mọi
người trưởng thành ở Việt Nam. Với sức ảnh hưởng lớn như vậy, Techcombank
khá dễ dàng được mời tham gia các hợp tác kinh doanh khác nhau. Vì vậy, bà
Chi Y. Lê không chắc liệu Techcombank có sẵn sàng đầu tư thời gian và tiền
bạc vào việc hợp tác với Uber hay không, vì dịch vụ này còn khá mới trên thị
trường nên lợi nhuận chưa hấp dẫn. Do đó, Uber nên cân nhắc đưa ra gói phúc
lợi tốt hơn để thu hút sự quan tâm của Techcombank.
Tập đoàn VNP – Công ty Cổ phần Giá Việt Nam – một trong những đơn vị khởi đầu
lĩnh vực thương mại điện tử của việt nam
Đại diện của gã khổng lồ thương mại điện tử này mà tác giả lựa chọn chính là
bà Việt T. Phan, chuyên viên Nhân sự của tập đoàn VNP. Cô Việt
29
T. Phan là đồng nghiệp của tác giả khi ở Việt Nam và rất vui khi cung cấp thông
tin cho tác giả để hoàn thành nghiên cứu này. Loại hình hợp tác mà tác giả đang
thiết kế cho Uber và nhóm VNP có một phần khác biệt so với loại hình hợp tác
được phân tích ở trên giữa Uber và Techcombank. Cụ thể, với VNP, Uber sẽ không
chỉ trở thành đối tác của VNP mà còn là khách hàng của VNP. Nói cách khác, khi
hợp tác với VNP, Uber có thể trực tiếp giới thiệu và bán sản phẩm của mình trên
nền tảng thương mại điện tử của VNP như một kênh bán hàng bổ sung từ tất cả
các phương thức tạo khách hàng tiềm năng trước đây. Khách hàng của VNP khi
mở nền tảng có thể xem và đặt mua dịch vụ của Uber trực tiếp từ website của
VNP. Kế hoạch liên minh chiến lược này sẽ được xây dựng chi tiết ở đoạn sau.
Một trong những sản phẩm chính của VNP là vatgia.com, nền tảng thương mại điện
tử cho phép mọi người mua sắm trực tuyến. Đây là hạng mục mà tác giả mong
muốn Uber hợp tác với VNP. Vatgia.com được mô tả là mạng lưới doanh nghiệp
với doanh nghiệp tới khách hàng (B2B2C), là mô hình kinh doanh có tính tương
tác cao. Mô hình nói trên được hiểu là một công ty mượn nền tảng trực tuyến
của Vatgia.com để quảng cáo, bán và phân phối sản phẩm của mình đến phân khúc
khách hàng mục tiêu. Có thể ví vat-gia.com chính là Amazon của Việt Nam.
Hiện nay, vatgia.com đã trở thành trung tâm kinh doanh trực tuyến và là điểm
thu hút các công ty trực tuyến vừa và nhỏ quảng bá hình ảnh sản phẩm cũng như
uy tín thương hiệu của mình. Những số liệu sau đây cho thấy dòng chảy và chiến
lược thực tế của VNP đối với vatgia.com nhằm duy trì vị thế hiện tại là nền
tảng thương mại điện tử lớn nhất Việt Nam.
Hình 12 Chiến lược marketing B2B của Vatgia.com (Thu Hương, 2015)
Như trong ảnh, VNP hiện đang đẩy mạnh hợp tác B2B với nhiều công ty hoạt động
trên nền tảng trực tuyến như baokim.vn (thanh toán trực tuyến); mytour.vn (đặt
tour và khách sạn trực tuyến); 123doc.org (tài liệu và sách trực tuyến);
pub.vn (rạp chiếu phim trực tuyến); v.v. Vatgia.com hướng tới việc cung cấp
nhiều loại sản phẩm hơn cho khách hàng của mình, không chỉ các sản phẩm vật chất
30
mà còn cả các ứng dụng trực tuyến. VNP cho rằng đầu tư vào các doanh nghiệp
vừa và nhỏ tại Việt Nam là một bước đi thông minh bởi khi quyết định chiến
lược B2B, VNP đồng thời có thể loại bỏ khả năng xảy ra một cuộc chiến tranh
thị trường gay gắt giữa vatgia.com và tất cả các công ty khác. các công ty
khác nhau trên thị trường. Hơn nữa, các công ty này có xu hướng lãng phí
hoạt động kinh doanh trực tuyến tiềm năng của mình do thiếu công cụ quản lý
tài nguyên và vatgia.com có thể cung cấp công cụ phù hợp. Đây là lý do tại sao
người viết luận án nhìn nhận sự kết hợp giữa Uber và VNP về một liên minh
chiến lược tiềm năng. (Thu Hương 2015.)
Hình 13 VNP - Thuyết minh mô hình kinh doanh của Vatgia.com (Trâm Vũ 2016)
Sơ đồ thể hiện hình thức thương mại điện tử đơn giản nhất được thực hiện
bởi Vatgia.com của VNP. Website sẽ là thị trường trực tuyến chính tập hợp các
sản phẩm từ tất cả các đối tác kinh doanh khác của VNP. Khi khách hàng có nhu
cầu, họ tham gia thị trường trực tuyến, tìm kiếm sản phẩm mình muốn và chỉ
cần thực hiện mua hàng thông qua phương thức thanh toán trực tuyến của
Vatgia.com. Lợi nhuận sau này sẽ được chia cho thị trường (VNP) và nhà cung
cấp (Uber hoặc các doanh nghiệp khác). Mô hình này chỉ ra hình thức quan hệ mà
VNP sử dụng để đưa Uber đến với cơ sở khách hàng trực tuyến (B2B2C) của mình.
Theo bà Việt T. Phan, tiềm năng để Uber và VNP (cụ thể là vatgia.com) thiết
lập quan hệ đối tác trong tương lai là rất lớn. Bà cho biết thêm hiện nay VNP
Group quan tâm nhất là hình ảnh thương hiệu của đối tác (Uber và VNP có
tương thích để hợp tác); gói hợp tác (những gì Uber mang lại) và lợi ích lâu
dài cho VNP Group (nếu hợp tác, VNP có thể tăng doanh số bán hàng không, VNP
có giành được lợi thế thị trường không, v.v.). Dựa trên các tiêu chí này,
người viết luận văn sẽ quyết định đề xuất phù hợp để cung cấp cho Uber nhằm
phù hợp với kỳ vọng của tập đoàn VNP.
31
Vinretail – nhà điều hành trung tâm mua sắm lớn nhất Việt Nam
Vinretail trực thuộc sở hữu của Tập đoàn VinGroup – một trong những tập đoàn giá
trị nhất Việt Nam. Sản phẩm chính của Vinretail là chuỗi 20 trung tâm thương mại và
trung tâm mua sắm Vincom trên toàn quốc. Khi thu thập ý kiến đóng góp từ Vincom
Retail, người viết luận văn một lần nữa nhận được sự giúp đỡ từ chị Việt T. Phan vì
trước đây chị cũng từng làm việc tại Vincom ở bộ phận Dịch vụ khách hàng.
Hoạt động kinh doanh TTTM Vincom có 2 loại khách hàng chính: Khách hàng doanh nghiệp
và khách hàng cá nhân. Là nhà điều hành trung tâm thương mại, Vinretail có rất
nhiều khách hàng là các doanh nghiệp muốn có cửa hàng bán lẻ của mình bên trong
trung tâm thương mại Vincom. Tuy nhiên, phân khúc này không hấp dẫn Uber vì họ có
đội ngũ vận tải và hậu cần riêng. Tuy nhiên, nhóm khách hàng thứ hai của Vinretail –
những người mua sắm cá nhân lại là đối tượng mà người viết luận án có ý định khám
phá và sử dụng. Bà Việt T. Phan cho rằng việc chia sẻ mã có phần không mấy thú vị và
mới mẻ đối với khách hàng của Vinretail, nhưng nếu Uber có thể thiết kế được chiến
lược tốt hơn để liên minh thì Vinretail luôn là một thương vụ rộng mở.
Nhóm khách hàng trọng tâm chính của Vinretail có mối quan hệ tương ứng tốt với Uber.
Cả hai đều hướng tới thế hệ Y từ 20 – 35 tuổi có thu nhập ổn định và lối sống hiện
đại. Ở Việt Nam, đây là loại khách hàng sẽ đi taxi để đi mua sắm. Mục đích của
Vinretail là thu hút nhiều người mua sắm cá nhân hơn đến trung tâm mua sắm của
mình và Uber sẽ là nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển. Nếu Uber đưa ra được kế hoạch
marketing sáng tạo và gói cước hấp dẫn thì thương vụ này được bà Việt T. Phan đánh
giá là có lợi.
3.4 Thảo luận
Chất lượng của cuộc phỏng vấn được thực hiện đạt yêu cầu theo đánh giá của tác giả.
Trong số sáu cuộc phỏng vấn được thực hiện, một cuộc phỏng vấn nội bộ (với bà Mỹ
Đặng từ Uber) và các cuộc phỏng vấn còn lại là những đóng góp từ bên ngoài.
Tác giả đã làm một minh họa tóm tắt như dưới đây.
Trước hết, đối với nhóm KAfe, trải nghiệm trước đó là trung lập nên mục tiêu của
tác giả là sửa chữa sai lầm. Người viết luận văn tin rằng việc duy trì niềm tin
trong mối quan hệ sẽ có lợi và dễ dàng hơn nhiều so với việc xây dựng niềm tin vào
một mối quan hệ mới. Vì KAfe là một doanh nghiệp rất đáng chú ý trên thị trường nên
việc Uber hợp tác trên mối quan hệ kinh doanh để có một tương lai tươi sáng hơn
là điều hợp lý. Lần này, tác giả đề xuất tạo ra một gói đôi bên cùng có lợi để KAfe
được hưởng những lợi ích tương đương như Uber. Một trong những gợi ý được đưa
ra là Uber có thể tạo thẻ hợp tác cho khách hàng. Thẻ có thể được cộng dồn mỗi khi
khách hàng sử dụng bất kỳ dịch vụ nào của cả hai công ty và sau đó sẽ được chuyển
thành phần trăm chiết khấu khi kiếm được một số điểm cụ thể. Đây có thể là một động
lực thú vị để thúc đẩy khách hàng mua nhiều hơn từ cả hai dịch vụ.
32
Thứ hai, tác giả đánh giá khả năng Techcombank trở thành đối tác của
Uber. Mặc dù cơ hội rất kỳ lạ nhưng Techcombank quá lớn để có thể bỏ qua
lợi nhuận mà nó có thể mang lại. Vì Techcombank cần nhiều giá trị hơn để
quan tâm đến Uber nên nhiệm vụ của Uber là gia tăng giá trị. Chúng ta
đừng quên rằng giá trị có thể là hữu hình và vô hình. Đôi khi Uber có xu
hướng quên rằng họ là công ty khởi nghiệp có giá trị nhất thế giới. Vì
vậy, đây là khoản đầu tư đáng giá của Techcombank. Hơn nữa, sự hợp tác
giữa một công ty trong nước và một công ty quốc tế là cơ hội lớn để mở
rộng mạng lưới quốc tế của ngân hàng, vì hoạt động kinh doanh của Uber ở
nước ngoài đặc biệt thành công.
Hình 14 Tóm tắt khả năng thiết lập quan hệ đối tác của Uber với 4 công ty được
nghiên cứu
Thứ ba, tác giả đánh giá VNP/Vatgia.com là đối tác khả thi nhất để hợp
tác. Đơn giản vì trong mối quan hệ này có khả năng xảy ra tình huống đôi
bên cùng có lợi rất lớn để xây dựng và duy trì mối quan hệ đối tác bền
chặt. Có sự thống nhất từ tầm nhìn đến phương thức kinh doanh giữa Uber
và Vatgia.com. Điều cần làm là đảm bảo với VNP rằng Uber là một đối tác
đáng mơ ước. Để có thể đạt được điều đó, Uber nên bắt đầu xây dựng,
củng cố mạng lưới và cơ sở khách hàng của mình để thu hút sự chú ý của
Vatgia.com, vì người mua là nhóm mục tiêu của VNP đối với hoạt động kinh
doanh thương mại điện tử. Một khi VNP có thể nhận ra tiềm năng của Uber
trong việc thu hút lượng khách hàng trực tuyến cũng như khách hàng
ngoại tuyến, Uber có thể trở thành một đối tượng đàm phán kinh doanh đáng
mơ ước đối với VNP/Vatgia.com.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, Vinretail được coi là cơ
hội hợp tác nhanh nhất để kiếm doanh thu. Do đặc thù của một nhà điều
hành trung tâm thương mại nên trung tâm thương mại Vincom đón nhận một
lượng lớn khách mới và khách thường xuyên mỗi ngày. Uber và Vincom có
thể hợp tác tổ chức các sự kiện định kỳ nhằm tăng lượng khách hàng tạm thời
33
cũng như củng cố mức độ tương tác của những du khách thường xuyên. Chiến
lược như vậy có thể giúp cả hai công ty tận dụng cơ hội quý giá để quảng cáo
sản phẩm và dịch vụ của mình.
Những phân tích trên dựa trên nghiên cứu được thực hiện trên thị trường Việt
Nam. Tuy nhiên, đó là kết quả cụ thể được tác giả rút ra từ kinh nghiệm của
chính mình qua từng cuộc phỏng vấn. Chiến lược liên minh kinh doanh mà luận án
này hướng tới là một khái niệm chung và cần có một góc nhìn rộng hơn. Như vậy,
tác giả sẽ đưa ra kết quả dễ hiểu hơn ở phần khuyến nghị.
34
4 KIẾN NGHỊ
Chương này được dành để đóng góp những gợi ý thiết thực và hợp lý cho
trường hợp công ty Uber Việt Nam dựa trên kiến thức lý thuyết cùng với
các nghiên cứu và phân tích đã thực hiện. Tác giả luận án tập trung xây
dựng phương án tư vấn khách quan theo phân tích tình huống chính xác
nhất.
Tạo ra một dự án tiếp thị liên minh xuất sắc không phải là một công việc
dễ dàng, nhưng nếu thành công sẽ là bước tăng tốc lớn để nâng cao hình
ảnh thương hiệu cũng như danh tiếng của công ty. Bất chấp sự phổ biến
của tiếp thị hợp tác, có rất nhiều công ty đang thất bại trong chiến lược
sáng tạo nhưng phức tạp này. Theo một nghiên cứu đáng tin cậy, mỗi năm có
hai nghìn quan hệ đối tác được thiết lập trên toàn cầu. Thêm vào đó, con
số này tiếp tục tăng lên với tốc độ 15% mỗi năm. Sự thật đáng buồn là
trong số các quan hệ đối tác này, chỉ có tỷ lệ dưới 50% thành công và con
số thu hẹp xuống chỉ còn 9% trong số các quan hệ đối tác thực sự tạo ra
lợi nhuận cho các công ty. Những con số trên đã chứng minh tầm quan trọng
của việc tìm hiểu bí quyết để một dự án hợp tác thành công, nếu không
chiến lược sẽ trở nên lãng phí cả tiền bạc và thời gian. Vì vậy, chương
này sẽ nêu bật những điều cụ thể cần thiết để Uber Việt Nam có thể vượt
trội trong chương trình này.
Hình dưới đây mô tả những khó khăn đáng kể mà các công ty và doanh nghiệp
phải đối mặt khi phát triển và quản lý các chiến lược liên minh. Dữ liệu
được lấy từ báo cáo gần đây nhất “Tăng trưởng từ phần giới thiệu” do Hội
đồng CMO và mạng lưới BPI thực hiện và biên soạn. Cuộc khảo sát được phân
tích bởi Powerlinx. Có vẻ như việc duy trì mối quan hệ hợp tác tích cực
và cùng có lợi là ưu tiên hàng đầu trong danh sách quan tâm của các công
ty (45%). Điều này thậm chí còn quan trọng hơn ở một thị trường mới nổi
như Việt Nam, do mức độ cạnh tranh mà một công ty cần phải giải quyết.
Ngoài việc duy trì mối quan hệ, việc xây dựng một tình huống đôi bên cùng
có lợi liên tục nằm cạnh danh sách (42%), vì đây là điều kiện cần thiết để
mối quan hệ kéo dài. Hơn một phần ba số người được hỏi (32%) chọn việc
phân bổ đủ nguồn lực và sự chia sẻ tư duy là trở ngại đáng kể của họ khi
tham gia vào lĩnh vực tiếp thị này. Điều này có thể được hiểu là sử dụng
ít nguồn lực phù hợp để mối quan hệ hợp tác có thể diễn ra suôn sẻ và hiệu
quả mà không lãng phí. Ở cuối danh sách, chúng ta có thể thấy các lựa chọn
khác ít rõ ràng hơn như đàm phán và cơ cấu thỏa thuận (29%); nghiên cứu
tìm kiếm đối tác phù hợp (27%); hiểu rõ việc hợp tác có thể mang lại lợi
ích ở đâu và như thế nào (25%); tìm nguồn cung ứng và tận dụng các cơ hội
(24%), v.v.
35
Hình 15 Những thách thức khi quản lý và tận dụng liên minh chiến lược (Doron Cohen,
2014)
Trên cơ sở cam kết hợp tác bền vững và lành mạnh, tác giả chia chương
khuyến nghị này thành ba phần chính thể hiện một quá trình hoàn chỉnh của
một dự án hợp tác:
Việc chuẩn bị cho chương trình hợp tác sẽ đưa ra một loạt các hành
động được khuyến nghị để Uber Việt Nam thực hiện nhằm chuẩn bị cho
một kế hoạch hợp tác thành
công. Những khuyến nghị trong quá trình thực hiện sẽ đưa ra một số
chỉnh sửa, gợi ý cho chương trình hiện tại mà Uber Việt Nam đang
thực hiện để chương trình trở nên hấp dẫn và bền vững hơn.
Đăng các hành động khi kết thúc chương trình hợp tác sẽ làm sáng tỏ
những bước cần làm sau khi chương trình hợp tác sắp kết thúc.
Hình 16 Thứ tự khuyến nghị chiến lược
36
4.1 Giai đoạn chuẩn bị
Để xuất sắc trong bất kỳ chiến lược nào, phần chuẩn bị phải được thực hiện một
cách kỹ lưỡng. Vì vậy, tác giả luận án đã quyết định dành nhiều thời gian để xem
xét các điều kiện tiên quyết của công ty Uber Việt Nam khi lần đầu tiên triển khai
chương trình hợp tác nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của những chuẩn bị này đối
với kết quả cuối cùng của kế hoạch.
4.1.1 Giải quyết mối quan hệ tiêu cực với chính quyền địa phương
Có thể rút ra từ tất cả các cuộc phỏng vấn ở trên rằng rất nhiều bên liên quan của
Uber Việt Nam quan tâm đến mối quan hệ phức tạp giữa công ty và chính quyền địa
phương Việt Nam. Vì trường hợp công ty khá thiếu kinh nghiệm ở Việt Nam (do mới
giới thiệu sản phẩm của mình cách đây một năm), điều quan trọng nhất không chỉ đối
với các đối tác mà còn đối với bản thân công ty là đảm bảo chính phủ sẽ không gây
ra bất kỳ rắc rối nào. trong quá trình hoạt động của nó.
Việt Nam chính thức thuộc thể chế cộng hòa xã hội độc đảng với một đảng duy nhất
là Đảng Cộng sản. Việc Việt Nam nằm trong số 5 Đảng Cộng sản duy nhất còn lại trên
thế giới đã khiến hầu hết các công ty nước ngoài không quen thuộc với tình hình
chính trị của nước này. Nhà nước chính trị như vậy khác với mọi nơi trên thế
giới. Ở Việt Nam, Đảng Cộng sản là cơ quan quyền lực tuyệt đối, nghĩa là có quyền
lãnh đạo mọi vấn đề của đất nước, từ việc tối mật nhất đến quyết định nhỏ nhất.
Đảng Cộng sản cũng sở hữu 60% tổng số công ty ở Việt Nam, gọi là doanh nghiệp nhà
nước. Nhóm doanh nghiệp nhà nước này bao gồm các công ty đầu ngành lớn nhất như
dầu khí; năng lượng và điện lực; khoáng sản; viễn thông; nguyên vật liệu; chăm
sóc sức khỏe; hãng hàng không; ngân hàng; v.v... Hiện nay, các công ty Nhà nước
đang thực hiện chương trình cổ phần hóa của Chính phủ. Tuy nhiên, tầm ảnh hưởng
của nhóm này đối với nền kinh tế đất nước là không thể phủ nhận và bất kỳ công ty
nước ngoài nào muốn vào Việt Nam đều nên chú ý đến thực tế này.
Rất nhiều công ty cố gắng thâm nhập thị trường Việt Nam mà không biết rằng Chính
phủ Việt Nam là cơ quan có thẩm quyền cao nhất nắm quyền lực đối với mọi lĩnh vực
phát triển của đất nước. Trường hợp công ty Uber Việt Nam mắc sai lầm này cách
đây một năm khi vào Hà Nội và TP.HCM mà không có sự chuẩn bị trước. Chính quyền
địa phương không hài lòng với sự gia nhập này và đã yêu cầu Uber Việt Nam hợp
pháp hóa sự hiện diện của mình với chính quyền kể từ đó. Bằng cách nào đó, công ty
chưa bao giờ thành công trong việc giành được sự ưu ái của Chính phủ Việt Nam và
luôn không được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Mặt khác, đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của nó, Grabtaxi đã xin được giấy phép và hiện đang hoạt động tốt trên thị
trường vận tải.
Nhìn vào các cuộc phỏng vấn với ông An V. Nguyễn, có thể thấy rõ ràng từ quan điểm
của bên thứ ba có kinh nghiệm, rắc rối với chính quyền địa phương ở Việt Nam gần
như không thể chấp nhận được đối với bất kỳ công ty khởi nghiệp hay công ty nước
ngoài nào. Ở thị trường khác, điều này có thể sẽ được làm sáng tỏ dù sớm hay muộn.
37
ờ, nhưng không có ở thị trường Việt Nam. Đảng Cộng sản luôn muốn đảm bảo rằng họ
có thể chứng tỏ khả năng kiểm soát mạnh mẽ của mình đối với sự phát triển của đất
nước và do đó, lời khuyên đầu tiên và quan trọng nhất của ông là hãy giải quyết mâu
thuẫn này trước khi thực sự thực hiện bất kỳ dự án lớn nào trên thị trường giao
thông vận tải.
4.1.2 Ổn định mối quan hệ giữa các bên liên quan
Thị trường Việt Nam có thể là nơi khó chinh phục nhất của Uber Công ty không những
không được chính quyền địa phương ưu ái mà còn không nhận được tín hiệu tích cực
từ một số bên liên quan quan trọng nhất: các đối thủ cạnh tranh; chủ phương tiện
cá nhân; và quan trọng nhất là khách hàng. Để doanh nghiệp phát triển bền vững,
doanh nghiệp chỉ nên tạo cơ hội chứ không được gây bất ổn cho lực lượng thị trường
hiện tại.
Như vậy, ý kiến tiêu cực từ các bên liên quan sẽ khiến công ty khó tồn tại.
Trước hết, trong phần giới thiệu, người viết luận văn đã thảo luận về việc các đối
thủ cạnh tranh truyền thống và mới nhìn nhận tiêu cực về trường hợp hoạt động của
công ty Uber Việt Nam có hại cho thị trường vận tải nói chung và vận tải công cộng
nói riêng. Do Uber là một start-up mang tính đột phá nên chắc chắn không được ưu
ái trước các đối thủ hiện có ở Việt Nam.
Hình 17 Hiệu suất của đổi mới đột phá (Rafiq Elmansy, 2015)
38
Hình trên minh họa kiến thức toàn diện nhất về công nghệ đột phá, lấy hiệu suất và
thời gian làm thước đo sự khác biệt chính. Nói một cách ngắn gọn, công nghệ đột
phá mang lại hiệu suất sản phẩm ngày càng cao trong một khoảng thời gian ngắn đáng
kể. Trong khi nhiều công ty đang tập trung vào việc xây dựng sự đổi mới bền vững
thì Uber và các doanh nghiệp kinh tế chia sẻ khác mới là người tạo ra mô hình đột
phá. Mô hình như vậy được định nghĩa là có chứa các đặc điểm sau:
Thiết lập đại dương xanh: một doanh nghiệp đột phá được biết đến với khả năng
tìm kiếm nhu cầu thị trường mới và phục vụ một nhóm khách hàng hoàn toàn mới.
Đây là điều mà các mô hình kinh doanh truyền thống không thể làm được.
Phát triển phương pháp đo lường giá và hiệu quả hoạt động mới:
hoạt động kinh doanh đột phá tạo ra tác động đáng kể đến cuộc chiến giá cả
cũng như phương thức hoạt động, do đó mang lại một cách hoàn toàn mới để đo
lường hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp. Nói cách khác, một mô hình
đột phá hiệu quả có thể hình thành một bộ quy tắc mới về cách thị trường nhìn
nhận sản phẩm.
Mô hình kinh doanh mới đang thịnh hành: mô hình đột phá là điều mà thế giới
chưa từng biết đến trước đây. Một sự đổi mới được coi là đột phá khi nó quá
mới đến mức có thể thay đổi hoàn toàn cách thức hoạt động kinh doanh truyền
thống.
Uber được công nhận là một trong những công ty khởi nghiệp đột phá nhất trong thế
giới kinh doanh hiện đại. Uber đã và đang thay đổi thị trường vận tải kể từ khi
thành lập vào năm 2009. Điều đặc biệt là nó can thiệp vào hoạt động kinh doanh vận
tải trong khi lại không có bất kỳ dịch vụ hậu cần nào, nghĩa là Uber không sở hữu
bất kỳ phương tiện nào là tài sản hợp pháp. Nó sử dụng phương tiện di chuyển
của cộng đồng cho hoạt động riêng của mình. Với mô hình như vậy, Uber đã có thể
hạ giá mỗi chuyến đi và phá vỡ mức giá thị trường hiện tại. Đây là cách Uber phá
vỡ thị trường. Và các đối thủ Việt Nam không hài lòng về việc Uber Việt Nam đang
cố gắng hạ giá thị trường và cướp đi lượng khách hàng của chính họ.
Thứ hai, Uber Việt Nam nên quan tâm đến phản ứng của chủ phương tiện cá nhân.
Được biết, ngoài các nhóm taxi và vận tải công cộng nhà nước, các chủ phương
tiện cá nhân còn kiếm thu nhập bằng cách cung cấp các chuyến đi ngắn quanh thành
phố cho người dân địa phương hoặc khách du lịch. Đây là những lựa chọn rẻ hơn
hiện có trên thị trường trước khi có sự gia nhập của các dịch vụ đi chung xe như
Uber và Grab. Sự xuất hiện của Uber và các phương thức tương đương khác cũng
là một mối đe dọa bất lợi đối với họ. Tuy nhiên, không giống như các đối thủ cạnh
tranh đã đề cập trước đó, phân khúc chủ xe cá nhân này không phải là một doanh
nghiệp có pháp nhân. Vì vậy, việc biến họ thành đồng minh của Uber thay vì coi họ
như đối thủ cạnh tranh là điều khả thi. Đây là những người có phương tiện và mô
hình kinh doanh của Uber là chia sẻ chuyến đi, vậy tại sao không biến họ thành tài
xế của Uber?
Thứ ba và cuối cùng, nhóm quan trọng nhất mà Uber cần tập trung để giành được sự
hợp tác là phân khúc khách hàng. Cho đến thời điểm này, việc nhận diện thương
hiệu của Uber vẫn còn phức tạp. Khi mới vào
39
Việt Nam, công ty đã khơi dậy sự tò mò tích cực của người dân địa phương và tất
cả họ đều muốn dùng thử sản phẩm. Tuy nhiên, khách hàng càng kiểm tra sản phẩm
thì càng tìm thấy nhiều sai sót. Các tạp chí Việt Nam tiếp tục cập nhật nhiều
“câu chuyện về Uber” kể về các phương thức thanh toán phức tạp như thế nào, ứng
dụng này khó sử dụng như thế nào, tài xế Uber gian lận như thế nào, v.v. Uber
đã cố gắng bù đắp những sai lầm này bằng cách nhờ những người nổi tiếng chứng
thực, nhưng cuối cùng, khách hàng nghi ngờ về dịch vụ.
Điều tác giả muốn khuyến nghị Uber là hãy tìm ra nguyên nhân cốt lõi của sai sót
và khắc phục. Cố gắng khắc phục bề ngoài của sai lầm sẽ không đưa Uber đến được
kết quả như mong đợi. Một vấn đề chỉ được giải quyết khi tìm ra được nguyên
nhân của vấn đề. Người Việt đã quen với việc thanh toán bằng tiền mặt nên hãy
cập nhật phương thức thanh toán. Người Việt mong muốn sự đơn giản nên đã tích
hợp ứng dụng này vào hoạt động thường ngày của người dân. Người Việt không muốn
bị lừa nên rất chú trọng trong khâu tuyển dụng, đào tạo lái xe. Việc xây dựng
thương hiệu bằng cách phối hợp từng bước sẽ dễ dàng hơn là chờ đợi cho đến khi
sai sót xảy ra.
Hình 18 Một chu kỳ gián đoạn điển hình (Techcrunch.com, 2015)
Khuyết điểm của công nghệ đột phá là dễ lấy được niềm tin của thị trường nhưng
cũng dễ rơi vào giai đoạn sụp đổ. Như được mô tả trong hình trên, một mô hình
đột phá thường trải qua bốn giai đoạn:
ừ:
Quá tự tin: sự nổi lên của một mô hình đột phá có thể khiến nó bất ngờ trở
thành ngôi sao, mọi người đều thấy thú vị và tò mò muốn biết thêm về công
nghệ.
Sụp đổ đột ngột: một khi thị trường đã quen với đổi mới thì không còn
còn thú vị để họ khám phá thêm.
40
Quá muộn: khi sự khác biệt của sản phẩm mất đi, công ty sẽ tìm mọi cách để
đưa sản phẩm trở lại vị trí dẫn đầu. Giai đoạn này được gọi là “khắc phục
sự cố”. Suy thoái liên tục:
nếu một công ty không thể kích hoạt lại sự ưu ái của khách hàng thì công ty sẽ
rơi vào giai đoạn suy tàn.
Để Uber tránh được giai đoạn “quá muộn” và “đang suy thoái”, công ty cần thiết
lập mối quan hệ lành mạnh và bền vững với mọi bên liên quan trên thị trường. Ý
tưởng tiêu diệt đối thủ cạnh tranh không được áp dụng ở đây. Không nên gây rối
với các lực lượng thị trường mà nên tạo sự hài hòa và là một phần của ngành.
Uber cũng cần phải có một chu kỳ đổi mới liên tục để duy trì sự phấn khích và
mong đợi của thị trường.
4.1.3 Tập trung lựa chọn đối tác phù hợp
Hình 19 Hai lựa chọn lựa chọn đối tác
Thứ nhất, không thể phủ nhận rằng việc duy trì một mối quan hệ luôn dễ dàng và
có lợi hơn việc tìm kiếm một mối quan hệ mới. Tác giả luận án này khuyến nghị
trường hợp công ty Uber Việt Nam nên tập trung vào việc giữ chân đối tác
trước khi tiến tới bất kỳ đại dương mới nào. Sự thật là, dựa trên cuộc phỏng
vấn giữa người viết luận án với đại diện tập đoàn KAfe, bà.
Anh VQ Vũ, Uber rõ ràng đã không quản lý tốt thỏa thuận hợp tác của mình. Đối
tác không hài lòng với thỏa thuận này. Đây là nguyên nhân sâu xa dẫn đến một
mối quan hệ hợp tác đã chết – một mối quan hệ hợp tác sẽ không thể được làm
mới lại. Thay vì nhắm tới mối quan hệ đối tác mới nhưng ngắn hạn, sẽ khôn ngoan
hơn nếu tìm cách củng cố mối quan hệ hiện có và biến nó thành một thỏa thuận lâu dài.
Người ta có thể dễ dàng nhận ra một số lợi ích dễ nhận biết nhất mà công ty
có thể đạt được từ việc thỏa mãn các mối quan hệ đối tác hiện có. Vì công ty
đã từng kinh doanh với đối tác trước đây nên đã có được kiến thức và kinh
nghiệm về thị trường, ngành và đặc biệt là đối tác. Cái này
41
giúp công ty tiết kiệm thời gian, công sức và nguồn tài chính khi gia
hạn hợp tác. Điều này sẽ không xảy ra khi công ty nhắm đến một đối tác
kinh doanh hoàn toàn mới, vì sẽ phải bắt đầu lại từ đầu: tìm hiểu về
hoạt động của đối tác, tìm hiểu lĩnh vực kinh doanh, tìm hiểu về ngành,
v.v.
Hình 20 Chất lượng quản lý quan hệ đối tác được các công ty chủ nhà đánh giá
(Doron Cohen, 2014)
Theo hình trên, gần một nửa số công ty tham gia báo cáo “Tăng trưởng từ
phần đầu” do Hội đồng CMO và mạng lưới BPI thực hiện và biên soạn (42%)
thừa nhận rằng họ quản lý không tốt chất lượng quan hệ đối tác hoặc thậm
chí kém. Trường hợp công ty Uber Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ.
Việc xử lý thỏa thuận hợp tác kém là nguyên nhân chính khiến mối quan hệ
hợp tác của họ chỉ tồn tại trong thời gian ngắn.
Vì vậy, để tiết kiệm nguồn lực và cải thiện chiến lược hợp tác, tác giả
khuyến cáo công ty Uber Việt Nam nên xem xét lại các chương trình hợp
tác trước đây và tìm hiểu xem vấn đề nằm ở đâu. Cho đến nay, tác giả đã
xác định một trong những nguyên nhân dễ thấy nhất dẫn đến thời gian tồn
tại của mối quan hệ đối tác ngắn ngủi, đó là sự mất cân bằng lợi ích
giữa Uber và các đối tác (nhóm Kafe báo cáo rằng họ không thu được nhiều
lợi ích như Uber khi tham gia vào). kế hoạch hợp tác).
Thứ hai, khi tìm kiếm các liên minh mới, trường hợp công ty Uber Việt
Nam được người viết luận án khuyến khích nhắm tới các công ty dịch vụ
và công ty hàng tiêu dùng nhanh trong nước làm đối tác tiềm năng. Ông An V.
Nguyên đã đề cập trong cuộc phỏng vấn rằng các thỏa thuận hợp tác hữu
ích nhất đối với Uber có lẽ là những công ty liên hệ với khách hàng hàng
ngày, vì mục đích chính của Uber là mở rộng cơ sở khách hàng của mình.
Các sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh như chăm sóc hàng ngày; chăm sóc sức
khỏe; chăm sóc sắc đẹp đang có nhu cầu ổn định hàng ngày. Đây là những
điều cần thiết mà mỗi người không thể sống thiếu. Cùng với các công ty
hàng tiêu dùng nhanh, công ty dịch vụ như ngân hàng; cà phê; thực phẩm
và đồ uống cũng thu hút một lượng lớn du khách hàng ngày. Nếu trường
hợp công ty Uber Việt Nam thành công trong việc hợp tác với các ngành
này thì lợi ích sẽ lớn hơn tưởng tượng.
42
Tác giả luận văn cũng nhấn mạnh trường hợp công ty thiết lập quan hệ đối tác
với các công ty địa phương như một phương tiện gián tiếp nhằm giảm bớt căng
thẳng giữa công ty và chính quyền địa phương. Mục đích là để chính phủ nhìn
thấy nỗ lực của công ty trong việc thúc đẩy nền kinh tế địa phương. Hơn nữa,
việc bắt tay với các công ty địa phương có thể giúp công ty hòa nhập vào thị
trường Việt Nam, thích nghi với tư duy địa phương, nhìn nhận mọi thứ theo
cách của người Việt Nam. Công ty xử lý vụ việc cũng sẽ cần ít thời gian hơn để
tìm hiểu về các thủ tục và thông lệ địa phương.
4.2 Giai đoạn thực hiện
4.2.1 Ưu tiên hợp tác lâu dài
Dựa trên giải thích ở phần 5.1.3, mối quan hệ lâu dài sẽ mang lại tài sản không
thể thay thế.
Có một số lượng hạn chế các lựa chọn của đối tác trên thị trường. Sẽ là lãng
phí thời gian, tiền bạc và tài năng nếu chỉ đầu tư vào một chương trình hợp
tác với một công ty rồi bỏ cuộc. Thay vào đó, nếu công ty tập trung vào một đối
tác, đưa ra thỏa thuận đôi bên cùng có lợi tốt nhất, gia hạn quan hệ đối tác
mỗi khi chương trình kết thúc, thì có thể tiết kiệm được một lượng lớn thời
gian cho việc nghiên cứu thị trường. Chi phí thiết lập ban đầu sẽ chỉ được chi
một lần nếu công ty duy trì được mối quan hệ.
Hơn nữa, mối quan hệ hợp tác lâu dài có thể giúp công ty đạt được danh tiếng
rất tốt thông qua truyền miệng của các đối tác. Như đã đề cập trước đó, thị
trường Việt Nam là một ngôi sao mới nổi nên mức độ hội nhập thị trường được
kỳ vọng sẽ cao hơn các thị trường ổn định khác. Có vẻ như có tính tương tác,
thị trường Việt Nam sẽ khuếch đại hiệu ứng truyền miệng đến mức tối đa.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, việc nâng cao chất lượng của chiến
lược hợp tác thay vì số lượng có thể hỗ trợ công ty Uber Việt Nam kiểm soát kế
hoạch hợp tác của mình. Lý thuyết “chất lượng hơn số lượng” có thể được áp
dụng trong trường hợp này. Nói cách khác, xây dựng mối quan hệ lâu dài giúp
công ty tăng hiệu quả và khả năng giao tiếp. Càng có nhiều đối tác, Uber càng
khó quản lý luồng thông tin, sự tích hợp kiến thức cũng như nguồn tài nguyên.
Vì vậy, số lượng các mối quan hệ chất lượng thích hợp có thể cho phép các đối
tác kinh doanh hội nhập tốt hơn.
4.2.2 Tổ chức họp củng cố nội bộ thường xuyên
Một liên minh thành công không thể thành hiện thực nếu thiếu sự giao tiếp hiệu
quả. Như những người viết luận văn đã trình bày ở phần lý thuyết, một mối quan
hệ hợp tác lành mạnh sẽ dẫn đến tình thế đôi bên cùng có lợi khi cả hai bên đều
đạt được mục tiêu ban đầu: bằng cách chia sẻ, chúng ta đạt được nhiều hơn. Do
đó, một kế hoạch truyền thông kỹ lưỡng sẽ hỗ trợ mối quan hệ hợp tác hiểu biết
lẫn nhau và do đó mang lại lợi ích tốt nhất cho chiến lược của cả hai công ty
và tối đa hóa lợi ích.
43
Dựa trên logic này, người viết luận văn đề xuất rằng trong một chương trình hợp
tác, hai bên nên tổ chức các cuộc họp thường xuyên để quản lý và kiểm soát tiến độ
của quan hệ đối tác. Trong cuộc gặp, hai bên có thể cùng nhau đánh giá tình hình hiện
tại cũng như đề xuất phương án điều chỉnh chiến lược phù hợp. Hơn nữa, nếu có vấn
đề phát sinh, những cuộc họp thường xuyên này sẽ giúp các công ty sớm nhận ra sai
sót và đưa ra giải pháp kịp thời. Ví dụ: thỏa thuận với nhóm KAfe có thể đã khác nếu
Uber dành thời gian liên lạc với đối tác là nhóm KAfe để nhanh chóng nhận thấy bất kỳ
sự mất cân bằng nào trong kế hoạch đề xuất lợi ích.
4.2.3 Thiết kế thẻ khách hàng thân thiết dùng chung
Dựa trên bài phỏng vấn với Techcombank và Tập đoàn Group, tác giả nghiên cứu này đánh
giá trường hợp công ty Uber Việt Nam nên xem xét cơ hội chia sẻ thẻ khách hàng thân
thiết kết hợp với các đối tác của mình.
Chương trình khách hàng thân thiết được biết đến như một sự ràng buộc giữa một
thương hiệu với cả khách hàng thường xuyên và khách hàng mới. Nói đúng ra, đó là
phần thưởng của công ty dành cho những người mua sản phẩm thường xuyên của công
ty. Trong thời hiện đại, đó là một khái niệm tiếp thị nổi tiếng, đặc biệt là đối với
các công ty dịch vụ và hàng tiêu dùng. Mục tiêu rất đơn giản: thu hút đúng khách hàng
và xây dựng cam kết mạnh mẽ giữa thương hiệu và phân khúc thị trường tiềm năng. Một
số chương trình khách hàng thân thiết phổ biến nhất có thể được tìm thấy trong
ngành siêu thị, ngành chăm sóc sắc đẹp, ngành thực phẩm và đồ uống (thẻ tích điểm);
ngành hàng không (chương trình khách hàng thường xuyên); ngành công nghiệp trò chơi
(phần thưởng cho khách hàng kỹ thuật số), v.v. Vì việc kiếm được một khách hàng mới
đắt gấp 7 lần so với việc giữ chân khách hàng hiện tại, rất nhiều công ty đang đầu
tư vào những cách sáng tạo hơn để khôi phục chương trình khách hàng thân thiết của họ.
Lợi ích của chương trình khách hàng thân thiết thành công là rất lớn:
75% doanh nghiệp đầu tư vào chương trình khách hàng thân thiết đạt được ROI
cao hơn; Lợi nhuận tăng
95%; Tỷ lệ giữ chân khách hàng tăng 5%;
83% khách hàng cho rằng sẽ mua lại tại công ty có thẻ khách hàng thân thiết; V.v.
44
Hình 21 Ưu điểm của chương trình khách hàng thân thiết (Anupa Rongala, 2014)
Hình trên thể hiện những lợi ích điển hình của chương trình khách hàng thân thiết.
Không thể phủ nhận, đúng như tên gọi, chương trình khách hàng thân thiết nhằm mục
đích cải thiện khả năng giữ chân khách hàng cho công ty. Để đạt được điều đó,
chương trình này tăng thêm giá trị cho quyết định mua hàng của khách hàng (khách
hàng không chỉ mua sản phẩm mà còn mua “điểm” được cộng vào thẻ khách hàng thân
thiết của mình). Chương trình khách hàng thân thiết biến thói quen mua hàng của
khách hàng thành phần thưởng hữu hình và do đó làm tăng sự hài lòng của khách hàng.
Ngoài những lợi ích đã nêu, chương trình khách hàng thân thiết còn được biết đến
với lợi ích trong việc hiểu rõ hơn về khách hàng và quá trình ra quyết định mua hàng
của họ cũng như tăng doanh thu kinh doanh.
Hình 22 Giải thích về lợi ích của chương trình khách hàng thường xuyên (Manu Agrawal, 2014)
Để giải thích rõ hơn về khái niệm này, chúng ta hãy nhìn vào hình trên. Đó là minh
họa cho chương trình khách hàng thường xuyên hiện đại của ngành hàng không.
Mô hình này thể hiện cách một công ty hàng không và một lĩnh vực khác (ngân hàng,
công ty thẻ, nhà điều hành trung tâm thương mại, v.v.) có thể hợp tác để sản xuất
thẻ tích điểm dùng chung và chia sẻ cơ sở khách hàng của họ. Cụ thể, bất kỳ khách
hàng nào bay cùng hãng sẽ được cấp thẻ dặm bay, nghĩa là
45
rằng họ bay càng nhiều dặm thì họ càng kiếm được nhiều điểm. Thẻ này sau đó sẽ
được áp dụng cho bất kỳ sản phẩm nào của đối tác. Mô hình tương tự có thể được
áp dụng cho Uber và các đối tác của hãng. Chương trình hợp tác sẽ sản xuất thẻ
tích điểm chung cho phép khách hàng của họ sử dụng thẻ này tại bất kỳ trạm đối
tác nào mà họ ghé thăm.
4.3 Giai đoạn sau hợp tác
Để mối quan hệ hợp tác có thể lâu dài, công ty cần cùng với đối tác đánh giá
chương trình hợp tác của họ. Mọi vấn đề và bất đồng nên được thảo luận để tìm
giải pháp mang tính xây dựng. Cuộc thảo luận cuối cùng này sẽ cho phép hai công
ty quyết định liệu họ có thể hợp tác trong một dự án khác hay không. Gia hạn hợp
đồng cũng quan trọng như bất kỳ giai đoạn nào khác trong chiến lược này. Nếu
một công ty quyết định không kéo dài mối quan hệ hợp tác với công ty giải quyết
vụ việc thì trách nhiệm của công ty đó là đi sâu vào gốc rễ của vấn đề và rút ra
bài học để cải thiện hơn nữa.
Đối tác cũng quan trọng như khách hàng vì nó là một mắt xích trong hoạt động
của công ty và nếu mối quan hệ đối tác bị mất, công ty có thể mất lợi nhuận.
Vì vậy, người viết luận văn khuyên công ty Uber Việt Nam nên tổ chức các sự kiện
thường xuyên để tri ân các đối tác hiện có, để họ thấy rằng công ty quan tâm và
đánh giá cao họ. Sự công nhận của đối tác cũng là một cơ hội hợp tác mạng lưới
vô giá để bất kỳ doanh nghiệp nào tận dụng. Do đó, bất kỳ đối tác nào cũng sẽ
thấy giá trị gia tăng trong các sáng kiến của công ty.
46
5. KẾT LUẬN
Chương này được thiết kế nhằm đưa ra kết luận ngắn gọn cho toàn bộ quá trình
nghiên cứu. Tổng quan về từng giai đoạn của luận án sẽ được mô tả ngắn gọn
trong chương này, sau đó là quan sát cá nhân của người viết luận án về kế
hoạch hành động trong tương lai mà trường hợp công ty Uber Việt Nam có thể
xem xét.
Bối cảnh luận án
Nền kinh tế mới nổi có nhiều khả năng đặt ra thách thức cho các công ty khởi
nghiệp hoặc người mới tham gia hơn là một nền kinh tế phát triển ổn định. Một
startup thành công như Uber thường gặp khó khăn trong việc giành thị phần trên
chiến trường xa lạ như thị trường vận tải Việt Nam. Bên cạnh các phương thức
tiếp thị truyền thống được nhiều doanh nghiệp biết đến, Uber Việt Nam còn giới
thiệu chương trình hợp tác chiến lược như một trong những kế hoạch hàng đầu
nhằm thu hút sự chú ý của thị trường. Vì vậy, câu hỏi nghiên cứu mà người viết
luận án muốn giải đáp là: “Làm thế nào Uber có thể chiếm được thị phần tại
Việt Nam trên cơ sở thực hiện chiến lược xây dựng thương hiệu B2B?”
Chủ đề cụ thể của nghiên cứu là: “Tăng cường sự hiện diện tại thị trường Việt
Nam của công ty Uber Việt Nam bằng cách thực hiện chiến lược hợp tác tàu”. Dựa
trên đề cương luận án, bốn mục tiêu chính được đặt ra nhằm giải quyết mục
tiêu cuối cùng là giúp công ty dự án mở rộng bền vững vào thị trường Việt Nam.
Lần lượt, bốn mục tiêu này là: cung cấp nền tảng lý thuyết liên quan; tiến
hành một nghiên cứu định tính độc lập; phân tích kết quả nghiên cứu và đề xuất
chiến lược thiết thực cho ủy viên dưới hình thức khuyến nghị.
Cơ sở lý thuyết
Quan hệ đối tác chiến lược “là một thỏa thuận chính thức, tự nguyện giữa hai
hoặc nhiều bên nhằm tập hợp các nguồn lực nhằm đạt được một loạt mục tiêu
chung nhằm đáp ứng các nhu cầu quan trọng trong khi vẫn là các thực thể độc
lập”. (Ser-rat 2009, 2). Một doanh nghiệp thường chọn các liên minh chiến lược
nhằm mục đích thu hẹp khoảng cách giữa vị trí của doanh nghiệp và vị trí mà
doanh nghiệp muốn hướng tới. Hợp tác giữa các công ty là một phương pháp sáng
tạo để chứng minh tiềm năng của tiếp thị.
Các liên minh chiến lược có khả năng tạo ra những lợi thế to lớn không thể phủ
nhận mà không doanh nghiệp nào có thể từ chối: dự án tiếp thị sáng tạo với ngân
sách thấp; đòn bẩy năng lực cốt lõi; đề xuất giá trị gia tăng; phân khúc khách
hàng tiềm năng mới; v.v. Nói cách khác, chiến lược tiếp thị hợp tác sẽ sớm trở
thành cú hích lớn tiếp theo về cách một công ty thiết kế lợi thế cạnh tranh của
mình, vì nó đã được chứng minh là có thể cung cấp giải pháp tích hợp cho vấn
đề của phân khúc khách hàng mục tiêu, một giải pháp sự kết hợp của các sản phẩm
khác nhau được thực hiện bởi liên minh đối tác.
So sánh với hoạt động giữa doanh nghiệp với khách hàng (B2C), giao dịch giữa
doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) phức tạp hơn và lâu dài hơn.
47
quá trình. Với tiếp thị chiến lược, khái niệm giao dịch kinh doanh đã ở một cấp độ
mới: doanh nghiệp với doanh nghiệp với khách hàng (B2B2C), nghĩa là tiếp thị tương
đương với việc truyền đạt sản phẩm cho bên thứ ba, bên thứ ba sẽ chuyển thông
điệp đến khách hàng chính. Giao dịch B2B yêu cầu một quy trình gặp gỡ, thảo luận
và thống nhất đàm phán chính thức. Giao dịch B2B cũng khác với giao dịch B2C ở chỗ
động cơ đằng sau mỗi quy trình khác nhau: giao dịch B2B có xu hướng xuất phát từ
nhu cầu chung của toàn bộ công ty chứ không phải nhu cầu cá nhân như trong các
trường hợp B2C.
Khi xem xét mở rộng kinh doanh, một doanh nghiệp thường xem quyết định hợp tác
như một lựa chọn phổ biến để giúp doanh nghiệp tìm hiểu môi trường mới và cung
cấp cái nhìn sâu sắc đầu tiên về thị trường. Ý tưởng đằng sau hành động đó là
“nghĩ toàn cầu, hành động địa phương”. Thông thường có hai phương pháp tham
gia vào quan hệ đối tác: quan hệ đối tác thương hiệu không cân bằng (biểu thị
mối quan hệ trong đó một thương hiệu tương đối lớn hơn thương hiệu kia) và
quan hệ đối tác thương hiệu cân bằng (phản ánh sự bình đẳng giữa mỗi thành viên
trong quan hệ đối tác). Cái trước bao gồm nhưng không giới hạn ở việc tài trợ;
sự giới thiệu; đóng góp; v.v. Cái sau đề cập đến sự tham gia hợp tác tương xứng
hoặc liên minh xuyên ngành.
Quản lý rủi ro là một trong những yếu tố then chốt dẫn đến sự thành công hay thất
bại của một công ty trong thỏa thuận hợp tác. Có hơn một nửa số liên minh thất bại
hàng năm. Rủi ro trong giao dịch kinh doanh là điều không thể tránh khỏi nhưng
cũng không thể tránh khỏi. Điều duy nhất doanh nghiệp có thể làm là chuẩn bị kế
hoạch quản lý rủi ro. Triết lý tương tự cũng xảy ra trong mối quan hệ đối tác
chiến lược. Khi tham gia vào một liên minh kinh doanh, rủi ro trở nên khó dự báo
hơn vì một doanh nghiệp đang chia sẻ quyền kiểm soát hoạt động của mình cho một
doanh nghiệp khác. Vì doanh nghiệp không còn có thể kiểm soát hoàn toàn mọi chuyển
động của hoạt động nên sẽ có xu hướng gặp trục trặc nếu các đối tác không thể giao
tiếp đúng cách. Do đó, thông tin sai lệch là một trong những nguyên nhân hàng đầu
dẫn đến sự sụp đổ của chiến lược hợp tác. Hơn nữa, người ta thường cho rằng
trong giao dịch kinh doanh không thể có chuyện đôi bên cùng có lợi, vì “thắng của
anh là thua của tôi”. Tình trạng “chia đôi thành công” như vậy khiến doanh nghiệp
phải cạnh tranh với chính đối tác của mình thay vì hợp tác vì lợi ích chung. Vì
vậy, người ta nên nhớ rằng một công ty nên tập trung vào việc “tạo ra giá trị”
thay vì tập trung vào “phân chia giá trị”. Một nguyên nhân rủi ro khác là sự phức
tạp trong mỗi công ty tạo ra khó khăn cho các đối tác trong việc hiểu nhau và điều
chỉnh hoạt động kinh doanh của họ.
Để thiết lập liên minh chiến lược, đây là các bước được khuyến nghị cho người
mới bắt đầu:
- Lựa chọn đối tác
- Đàm phán hợp tác

- Giai đoạn thành lập
- Chấp hành
- Sự đánh giá
48
Cấu trúc nghiên cứu và kết quả nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này là thu thập dữ liệu sơ cấp cập nhật và đáng tin cậy
từ những người có hiểu biết sâu sắc về thị trường để làm nền tảng cho người
viết luận văn đưa ra kế hoạch thực hiện phù hợp. Nghiên cứu thực tế được thực
hiện trong vòng hai tháng (tháng 6 năm 2016 và tháng 7 năm 2016). Người viết
luận án lựa chọn cách tiếp cận định tính cho đề tài luận án này do đặc điểm của
đề tài luận văn là chiến lược B2B. Cụ thể, có một số cuộc phỏng vấn có cấu trúc
được thực hiện với các bên liên quan của các ủy viên. Người viết luận văn đã
thiết kế một bộ câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu cụ thể và được sửa đổi một chút để
phù hợp với từng đối tượng được phỏng vấn. Những người được phỏng vấn được
lựa chọn dựa trên các tiêu chí cụ thể: hiện đang đảm nhiệm vị trí phát triển
marketing/kinh doanh; thuộc ngành dịch vụ tiêu dùng; định cư tại Việt Nam và có
độ tuổi từ 23 – 30. Trong khung thời gian nghiên cứu, đã có sáu cuộc phỏng vấn
được hoàn thành trực tuyến ở cả dạng viết và nói. Các hạng mục phỏng vấn như sau:
Đại diện Uber Người
được phỏng vấn bên thứ ba Đối

tác trước đây của Uber Đối
tác tiềm năng của Uber
Trước hết, cuộc phỏng vấn với bà Mỹ Đặng, đại diện tiếp thị thương hiệu hiện
tại của Uber đã làm sáng tỏ thực trạng mà ủy viên đang gặp phải. Nhờ đó, người
viết luận án đã phỏng vấn được ông An V.
Nguyễn, Bộ Khoa học và Công nghệ và là nhà quan sát thị trường giàu kinh nghiệm.
Cuộc phỏng vấn như vậy đã giúp tác giả tìm hiểu thêm về thực trạng và xu hướng
hiện nay đang ảnh hưởng đến quyết định kinh doanh tại thị trường Việt Nam. Mục
đích của cuộc phỏng vấn này là nhằm thu thập quan điểm khách quan làm cơ sở
định hướng nghiên cứu sâu hơn ở góc độ chi tiết từ các bên liên quan.
Thứ hai, tác giả đã có thể phân tích bốn cuộc phỏng vấn được tổ chức với các đối
tác của công ty. Trong cuộc phỏng vấn với tập đoàn KAfe – đối tác trước đây của
Uber Việt Nam, tác giả được biết công ty dịch vụ ăn uống khổng lồ này không hài
lòng với kết quả của đối tác và cho rằng điều đó chỉ có lợi cho phía Uber.
Tiếp theo, quá trình phỏng vấn được thực hiện với các đối tác tiềm năng của Uber
trong tương lai bao gồm Techcombank, VNP/Vatgia.com và Vinretail.
Techcombank là một trong những nhà điều hành ngân hàng đáng chú ý nhất của Việt
Nam và việc quan tâm đến một người mới như Uber là quá lớn. Tuy nhiên, công ty
bị kiện có thể tìm cách tăng thêm giá trị cho sản phẩm của mình, dựa trên thực
tế rằng đây là công ty khởi nghiệp thành công nhất trên thế giới. Tác giả coi VNP/
Vatgia.com là mối quan hệ hợp tác khả thi nhất để hợp tác. Giữa Uber và Vat-
gia.com có sự thống nhất cả về tầm nhìn lẫn mô hình kinh doanh, do đó, thỏa
thuận hợp tác này có thể trở thành một tình huống đôi bên cùng có lợi. Cuối cùng
nhưng không kém phần quan trọng, Vinretail được đánh giá là cơ hội hợp tác kiếm
doanh thu nhanh nhất nhờ đặc điểm của một nhà điều hành trung tâm thương mại.
49
Khuyến nghị trong tương lai
Dựa trên những phân tích được thực hiện trong suốt quá trình nghiên cứu thực tế, tác
giả luận án đã đề xuất chiến lược khuyến nghị cho ủy viên để chinh phục thị trường Việt
Nam bằng marketing hợp tác. Một đề xuất chiến lược gồm ba bước được đưa ra dựa trên
cái nhìn tổng quan về tất cả kiến thức thu thập được trong toàn bộ quá trình phát triển
luận án. Các khuyến nghị được đưa ra theo từng giai đoạn liên tiếp để hình thành
phương án thực hiện hợp lý.
Giai đoạn chuẩn bị:
• Làm rõ mối quan hệ hiện tại với chính quyền địa phương Việt Nam-
tâm sự
•Ổn định danh tiếng thị trường hiện tại của mình với các bên liên quan
•Chọn quan hệ đối tác phù hợp
Giai đoạn thực hiện
•Tập trung xây dựng đề xuất dài hạn •Tổ chức
họp thường xuyên với các đối tác hiện tại để củng cố chương trình liên kết
Giai đoạn sau hợp tác
•Xem xét cơ hội đổi mới quan hệ đối tác •Tổ chức sự kiện
thường xuyên để tri ân các đối tác hiện tại
Từ cuối cùng
Để kết luận luận án, tiếp thị hợp tác được coi là một chiến lược khả thi đối với một
công ty, đặc biệt là một công ty mới, nhằm tăng cường sự hiện diện trên thị trường. Dựa
trên những phân tích và khuyến nghị trên, người viết luận án có thể trả lời câu hỏi chủ
đề được đặt ra ở giai đoạn đầu nghiên cứu: “Làm thế nào Uber có thể giành được thị phần
tại Việt Nam trên cơ sở thực hiện chiến lược xây dựng thương hiệu B2B?”.
Những đề xuất nêu trên được đưa ra dựa trên quá trình phân tích thực tế và tư duy
logic, tuy nhiên vẫn có những hạn chế nhất định mà chỉ có thể lường trước được khi ủy
viên áp dụng vào thị trường thực tế. Chỉ khuyến nghị sẽ không đóng vai trò là giải pháp
hoàn hảo cho vấn đề của công ty, nhưng hy vọng có thể đưa ra hướng tích cực về cách
công ty sẽ thực hiện và thành công trong lĩnh vực tiếp thị liên minh chiến lược.
50
NGUỒN
Agrawal, M. (2013). Hướng dẫn cơ bản về quản lý quan hệ khách hàng và lòng trung
thành của hãng hàng không. Truy cập ngày 20 tháng 10 năm 2016 từ https://
www.tnooz.com/article/the-ultimate-guide-to-airline-customer-relationship-
management-and-loyalty/
Agrawal, M. (2013). Giải thích về lợi ích của chương trình khách hàng thường xuyên [hình ảnh
trực tuyến]. Tháng Mười 2016

Đã lấy 20 từ https://www.tnooz.com/article/the-ultimate-guide-to-
airline-customer-relationship-management-and-loyalty/
Bharadwaj, SG, Varadarajan, PR, & Fahy, J. (1993). Lợi thế cạnh tranh bền vững
trong các ngành dịch vụ: mô hình khái niệm và đề xuất nghiên cứu. Tạp chí Tiếp
thị, 83-99.
Cohen, D. (2014). Phát triển từ phần giới thiệu phù hợp: giá trị của quan hệ đối
tác chiến lược [báo cáo]. Powerlinx 9/9/2014. Truy cập ngày 15 tháng 9 năm 2016
từ https://www.powerlinx.com/blog/grow-from-right-intro-strategic-partnerships/
Mảnh vỡ, KG (1994). Ngành hàng không quốc tế: Toàn cầu hóa, quy định và liên minh
chiến lược. Tạp chí Địa lý Giao thông vận tải, 2(3),
190-203.
DeMatas, D. (2016). Hướng dẫn dành cho người mới bắt đầu về chương trình khách hàng thân thiết.
Seftstartr.com 15/4/2016. Truy cập vào ngày 25 tháng 10 https://
selfstartr.com/customer-loyalty-programs/
Egan, J. (2008). Tiếp thị mối quan hệ: khám phá các chiến lược quan hệ trong
tiếp thị. Phiên bản thứ 3. giáo dục Pearson.
Grant, RM, & Baden-Fuller, C. (2004). Một lý thuyết tiếp cận kiến thức về liên
minh chiến lược. Tạp chí nghiên cứu quản lý, 41(1), 61-84.
Elmansy, R. (nd). Làm thế nào các nhà thiết kế có thể đạt được sự đổi mới đột phá
Chỉ định. Được truy cập vào3 tháng 9 từ http://www.designorate.com/
2016
disruptive-innovation/
Elmansy, R. (nd). Hiệu quả của đổi mới mang tính đột phá [hình ảnh trực tuyến].
Được truy cập vào 3tháng 9 từ http://www.designorate.com/disruptive-
2016
innovation/
Elyas, S., & Mohamed, Y. (2013). Liên minh thương hiệu, chiến lược thâm nhập
thị trường mới và công cụ định vị. Tạp chí Quản lý tri thức, Kinh tế và Công
nghệ thông tin, 3(5), 1-11.
51
Hương, T. (2015). Chiến lược mới của Vật Gia. Doanh nhân trực tuyến 17/7/2015.
Truy cập ngày 18 tháng 8 năm 2016 từ http://
doanhnhanonline.com.vn/chien-luoc-moi-cua-vat-gia/
Hương, T. (2015). Chiến lược tiếp thị B2B của Vatgia.com [hình ảnh trực tuyến].
Truy cập ngày 18 tháng 8 năm 2016 từ http://doanhnhanonline.com.vn/chien-luoc-
moi-cua-vat-gia/
Hunt, SD, Lambe, CJ, & Wittmann, CM (2002). Một lý thuyết và mô hình thành công
của liên minh kinh doanh. Tạp chí Tiếp thị Quan hệ, 1(1), 17-
35.
Kanagal, N. (2009). Vai trò của tiếp thị mối quan hệ trong chiến lược tiếp thị
cạnh tranh. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý và Tiếp thị, 2, 1.
Kaplan, RS, & Norton, DP (2007). Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống
quản lý chiến lược. Tạp chí kinh doanh Harvard, 85(7/8), 150.
Karun. (2015). So sánh giá vé taxi giữa các nước châu Á khác nhau [hình ảnh trực
tuyến]. 3
Lấy năm 2016 từ https://newsroom.uber.com/vietnam/
Bước đều
vietnam-desevers-choice/
Kittel, J. (2015). Vai trò Người quản lý Liên minh Chiến lược (Bản sắc): một
quan điểm độc đáo, toàn diện và trao quyền. Heidelberg: Nguyên tắc tâm linh
trong mối quan hệ kinh doanh, 5-8.
Kunitzky, R. (2010). Tiếp thị đối tác: Cách phát triển doanh nghiệp và biến đổi
thương hiệu của bạn thông qua cộng tác thông minh. John Wiley & Con trai.
Loon, YV (2015). Sự gián đoạn diễn ra như thế nào? Ywanvanloon.com. Blog xuất
bản ngày 3 tháng 8 năm 2015. Truy cập ngày 1 tháng 10 năm 2016 từ http://
ywanvanloon.com/hoe-does-disruption-work/
Loon, YV (2015). Một chu kỳ gián đoạn điển hình [hình ảnh trực tuyến]. Truy cập
ngày 1 tháng 10 năm 2016 từ http://ywanvanloon.com/hoe-does-disruption-work/
Parkhe, A. (1993). Cấu trúc liên minh chiến lược: Kiểm tra lý thuyết trò chơi
và chi phí giao dịch của sự hợp tác giữa các công ty. Tạp chí Học viện quản lý,
36(4), 794-829.
Q&me nghiên cứu thị trường Việt Nam. (2015). Ứng dụng di động Taxi ở Việt Nam.
Truy cập ngày 18 tháng 6 năm 2016 từ https://qandme.net/vietnam-report/Taxi-
mobile-apps-in-Việt Nam.html
Q&me nghiên cứu thị trường Việt Nam. (2015). So sánh mức độ phổ biến giữa các
nhà khai thác ứng dụng taxi khác nhau tại 2 thành phố lớn của Việt Nam: Hà Nội
và Hồ Chí Minh [hình ảnh trực tuyến]. Truy cập ngày 18 tháng 6 năm 2016 từ
https://qandme.net/vietnam-report/Taxi-mobile-apps-in-Việt Nam.html
52
Rongala, A. (2014). 10 lợi ích của việc thuê ngoài các chương trình bán lẻ dành cho khách
hàng thân thiết Blog xuất bản ngày 27 tháng 6 năm 2014. Truy cập ngày 22 tháng 9 từ https://
www.invensis.net/blog/customer-service/10-benefits-outsourcing-customer-loyalty-retail-
programs
Rongala, A. (2014). Ưu điểm của chương trình khách hàng thân thiết [hình ảnh trực tuyến].
Truy cập ngày 22 tháng 9 từ https://www.invensis.net/blog/customer-service/10-benefits-
outsourcing-customer-loyalty-retail-programs
Serrat, O. (2009). Học tập trong các liên minh chiến lược. Washington, DC: Ngân hàng Phát
triển Châu Á.
Simons, P. (2012). Tại sao bạn lại hợp tác trong các liên minh chiến lược?. Blog xuất bản
ngày 22 tháng 5 năm 2012. Truy cập ngày 4 tháng 5 năm 2016 từ http://www.petersimoons.com/
2012/05/why-would-you-partner-in-strategic-alliances/
Soray, B. (2015). Mọi điều chúng ta biết về Balmain x H&M. Máy điện đàm.
2016
Đã lấy 12 từ http://www.telegraph.co.uk/fashion/brands/balmain-for-hm-
Tháng sáu
everything-we-know-information/
Steinhilber, S. (2013). Liên minh chiến lược: ba cách để khiến chúng hoạt động.
Nhà xuất bản kinh doanh Harvard.
Thomas, M. (2014). Quản lý & Quản trị Kinh doanh “Quản lý Liên minh Thành công”. Đại học
Stuttgart.
Trueman, CN (2015). Phỏng vấn có cấu trúc. Địa điểm học lịch sử 22/5/2015.
2016
Truy cập ngày 15 tháng 8, từ http://www.historylearningsite.co.uk/
sociology/research-methods-in-sociology/structured-interviews/
Uber. (2015). Sự tăng trưởng số lượng tài xế của Uber trong năm đầu tiên hoạt động [hình
ảnh trực tuyến]. Truy cập ngày 22 tháng 2 từ http://english.vietnamnet.vn/fms/business/
148982/vietnam-uber-s-second-fastest- Growing-market.html
53
Phụ lục 1
CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU VỚI TƯ VẤN BÊN THỨ BA
1. Bạn có thể giới thiệu về bản thân và định hướng nghề nghiệp của mình được không?
2. Bạn có thể cho tôi biết đôi điều về thị trường Việt Nam nói chung được không?
3. Cụ thể thị trường vận tải như thế nào? (Mục đích của hai câu hỏi này
là phân tích môi trường vĩ mô Việt Nam)
4. Bạn mô tả như thế nào về xu hướng và tác động của làn sóng khởi nghiệp ở Việt Nam hiện nay-
ly?
5. Bạn mô tả thế nào về những cơ hội mà các công ty nước ngoài và các công ty khởi nghiệp đang tìm
kiếm ở thị trường Việt Nam? (Mục đích của câu hỏi này là để nhận biết thế lực phức tạp mà Uber
Việt Nam đang tham gia)
6. Ông có nhận xét gì về Uber Việt Nam không? (Mục đích của câu hỏi này là để nắm bắt
đánh giá của người được phỏng vấn về trường hợp công ty)
7. Bạn nghĩ Uber Việt Nam cần gì để tiến xa hơn trên thị trường? (Mục đích của câu hỏi này là xác định
những thách thức thị trường của Uber)
8. Uber có thể dựa vào những lĩnh vực nào để mở rộng chương trình hợp tác của mình? (Mục đích của câu
hỏi này là thu thập cái nhìn khách quan về những lĩnh vực phù hợp để Uber đầu tư)
9. Ông có đề xuất gì với Uber Việt Nam để xây dựng chiến lược đôi bên cùng có lợi với đối tác?
(Mục đích của câu hỏi này là đặt nền tảng cho khuyến nghị)
10. Ông có thể nói rõ hơn về cuộc chiến cạnh tranh giữa Uber và Grab được không? Bạn nghĩ cái nào đang
nắm giữ nhiều lợi thế hơn? (Mục đích của câu hỏi này là nhằm phát huy lợi thế của đối thủ)
Phụ lục 2
CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU VỚI ĐỐI TÁC TRƯỚC
1. Hiện tại bạn đang làm việc ở công ty nào?

2. Bạn đang đảm nhiệm vị trí công việc gì? Bạn thuộc bộ phận nào?
3. Công ty của bạn phục vụ trong ngành nào?
4. Công ty của bạn đã từng tham gia chương trình hợp tác với bất kỳ công ty nào chưa?
trước? Với công ty nào?
5. Hãy kể cho tôi nghe về trải nghiệm hợp tác đó: chương trình là gì, ai là người chủ trì, thỏa
thuận nào đã được đàm phán, công ty của bạn nhận được gì, mối quan hệ đối tác có được coi
là thành công hay không, đó có phải là hợp đồng dài hạn không, v.v. (Dành cho câu hỏi này,
thông tin thêm sẽ được hỏi tùy theo từng người được phỏng vấn).
6. Hiện tại, mục tiêu khách hàng của hoạt động tiếp thị của công ty bạn là gì? (Mục đích của câu
hỏi này là so sánh và xác định điểm chung giữa Uber và công ty được phỏng vấn)
7. Mục đích chính của hoạt động tiếp thị của công ty bạn là gì? (Mục đích của câu hỏi này là để
xác định xem công ty đang hướng tới việc giữ chân khách hàng hay mở rộng cơ sở khách hàng)
8. Lợi ích lớn nhất mà bạn mong đợi nếu công ty bạn ký hợp đồng hợp tác là gì? (Câu hỏi này nhằm
xác định mối quan tâm và động lực chính của người được phỏng vấn)
9. Bạn có thể tưởng tượng rủi ro gì nếu công ty của bạn ký hợp đồng hợp tác? (Cái này
câu hỏi là xác định cách quản lý rủi ro của các ngành khác nhau)
10. Hãy kể cho tôi nghe điều gì đó về trải nghiệm Uber của bạn?
11. Tại sao bạn nghĩ đó không phải là sự hợp tác thành công? (Mục đích của câu hỏi này là
để nhận ra vấn đề trong chương trình hợp tác hiện tại của Uber)
12. Bạn nghĩ sao về ưu đãi tốt từ Uber? (Mục đích của câu hỏi này là đặt nền tảng cho khuyến nghị)
13. Bạn có nghĩ có cơ hội để công ty bạn và Uber gia hạn hợp đồng không?
(Mục đích của câu hỏi này là để thiết lập mối quan hệ lâu dài)
Phụ lục 3
CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU VỚI ĐỐI TÁC TIỀM NĂNG
1. Hiện tại bạn đang làm việc ở công ty nào?

2. Bạn đang đảm nhiệm vị trí công việc gì? Bạn thuộc bộ phận nào?
3. Công ty của bạn phục vụ trong ngành nào?
4. Bạn đã từng nghe đến Uber Việt Nam chưa?
5. Bạn đã từng trải nghiệm Uber Việt Nam chưa?
6. Hãy kể cho tôi nghe điều gì đó về trải nghiệm Uber của bạn?
7. Công ty của bạn đã từng tham gia chương trình hợp tác với bất kỳ công ty nào chưa?
trước? Với công ty nào?
8. Hãy kể cho tôi nghe về trải nghiệm hợp tác đó: chương trình là gì, ai là người chủ trì, thỏa
thuận nào đã được đàm phán, công ty của bạn nhận được gì, mối quan hệ đối tác có được coi
là thành công hay không, đó có phải là hợp đồng dài hạn không, v.v. (Dành cho câu hỏi này,
thông tin thêm sẽ được hỏi tùy theo từng người được phỏng vấn).
9. Hiện tại, mục tiêu khách hàng của hoạt động tiếp thị của công ty bạn là gì? (Mục đích của câu
hỏi này là so sánh và xác định điểm chung giữa Uber và công ty được phỏng vấn)
10. Mục đích chính của hoạt động tiếp thị của công ty bạn là gì? (Mục đích của câu hỏi này là để
xác định xem công ty đang hướng tới việc giữ chân khách hàng hay mở rộng cơ sở khách hàng)
11. Lợi ích lớn nhất mà bạn mong đợi nếu công ty bạn ký hợp đồng hợp tác là gì? (Câu hỏi này nhằm
xác định mối quan tâm và động lực chính của người được phỏng vấn)
12. Bạn có thể tưởng tượng rủi ro gì nếu công ty của bạn ký hợp đồng hợp tác? (Cái này
câu hỏi là xác định cách quản lý rủi ro của các ngành khác nhau)
13. Bạn có coi Uber là đối tác có giá trị không và tại sao? (Mục đích của câu hỏi này là nhằm nhận
biết tiềm năng giữa hai công ty)
14. Nếu công ty của bạn ký hợp đồng với Uber, bạn có thể nghĩ đến thương vụ dự kiến từ Uber là
gì? (Mục đích của câu hỏi này là đặt nền tảng cho khuyến nghị)

Nâng Cao Sự Hiện Diện Thị Trường Việt Nam Vụ Việc Công Ty Uber Việt Nam

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Nâng Cao Sự Hiện Diện Thị Trường Việt Nam Vụ Việc Công Ty Uber Việt Nam

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

NÂNG CAO SỰ HIỆN DIỆN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

VỤ VIỆC CÔNG TY UBER VIỆT NAM

BẰNG CÁCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỐI TÁC

Kinh doanh quốc tế

Vũ Thị Bích Trâm

Tên chương trình cấp bằng Kinh doanh quốc tế

Lựa chọn Tiếp thị toàn cầu

Tác giả Vũ Thị Bích Trâm Năm 2016

Trang 50 trang. + phụ lục 3 tr.

1. GIỚI THIỆU ................................................ ................................................................. . 1

1.1 Trường hợp Công ty Uber ................................................................. ................................... 1

1.4 Mục tiêu nghiên cứu................................................................................. ................................... 6

1.5 Phương pháp nghiên cứu và hạn chế.................................................................. ...................... 7

2 KHUNG LÝ THUYẾT – HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC ...................................... 8

(B2C) .................... ................................................................. ................... 12

2.6 Sơ lược về chiến lược hợp tác ................................................................. ................... 16

2.6.1 Lựa chọn đối tác ................................................................. ................................... 17

2.6.2 Đàm phán quan hệ đối tác .................................................... ................... 17

2.6.3 Giai đoạn thành lập ................................................................. ................... 18

2.6.4 Thực hiện ................................................................. ................................... 19

2.6.5 Đánh giá................................................................................. ................................... 19

2.7 Kết luận................................................................................. ................................................................. ...20

3 THỰC TRẠNG VÀ THÁCH THỨC................................................................. ...... 21

3.2 Hiệu lực và độ tin cậy................................................................. ................................. 22

3.3 Phân tích nghiên cứu................................................................................. .................................................

3.3.1 Tham vấn của bên thứ ba ................................................................. ............. 24

3.3.3 Phân tích đối tác tiềm năng................................................................. ...................... 28

3.4 Thảo luận .................................................................... ................................................................. ....32

4 KIẾN NGHỊ .................................................................... ................................... 35

4.1 Giai đoạn chuẩn bị .................................................................... ................................... 37

4.2 Giai đoạn thực hiện................................................................................. ...................................43

4.2.1 Ưu tiên hợp tác lâu dài .................................................... ............ 43

4.2.2 Tổ chức họp củng cố nội bộ thường xuyên................................ 43

4.3 Giai đoạn sau hợp tác.................................................................. ................................... 46

5. KẾT LUẬN ................................................ ................................................................. .... 47

NGUỒN................................................................................. ................................................................. ............ 51

1.1 Trường hợp công ty Uber

1.2 Gia nhập thị trường vận tải Việt Nam

cạnh tranh này vào năm 2014.

thương hiệu B2B?”

1.4 Mục tiêu nghiên cứu

cũng như trong chương Nguồn.

1.5 Phương pháp nghiên cứu và hạn chế

khuyến nghị phù hợp và cần thiết.

trong quá trình thực hiện luận án.

kiến thức ở phần lý thuyết.

2 KHUNG LÝ THUYẾT – HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC

này còn được gọi là liên minh hàng không.

trường mới. (Elyas 2013, 1.)

tổ tiên (Marc Thomas, 2014)

2.6 Đề cương chiến lược hợp tác

2.6.1 Lựa chọn đối tác

2.6.2 Đàm phán hợp tác

Hình 9 Ma trận đàm phán (Marc Thomas, 2014)

2.6.3 Giai đoạn thành lập

2.6.4 Thực thi

2.6.5 Đánh giá

2.7 Kết luận

3 THỰC TRẠNG VÀ THÁCH THỨC

3.1 Kế hoạch hợp tác hiện tại của Uber

lược B2B hiện tại của công ty.

đã có với nhóm KAfe mà tác giả sẽ đề cập sau.