TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP.

HCM
KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

ĐỀ TÀI: CHỈ SỐ VĂN HÓA, PHÁT TRIỂN CHỈ SỐ VĂN HÓA

VÀ MÔ HÌNH BELBIN.

Nhóm 4 : Trần Hoàn Ngọc

Phan Thị Cẩm Nhiên
Phan Thị Thu Hường
Lớp, Khóa : 09_ĐH_QTBĐS
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Thị Hoài Trinh
TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên : ............................................................................................

Lớp :............................................................................................
Tên đề tài :.............................................................................................
......................................................................................................................................
1. Tiến độ và thái độ của sinh viên :
- Mức độ liên hệ với giảng viên
......................................................................................................................................
- Tiến độ thực hiện:
......................................................................................................................................
2. Nội dung báo cáo:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
3. Hình thức trình bày:
.......................................................................................................................................
4. Một số ý kiến khác:
......................................................................................................................................
5. Đánh giá của giảng viên hướng dẫn: .........................................................(…./10)
(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)

TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
STT HỌ VÀ TÊN CÔNG VIỆC %
1 Trần Hoàn Ngọc Soạn bài mục 5.3 và 5.4, tổng hợp 40%
lại nội dung tổng thể cả bài và
làm powerpoint mục 5.3 và 5.4,
thuyết trình và trả lời câu hỏi từ
giáo viên.
2 Phan Thị Cẩm Nhiên Soạn bài mục 5.1 và 5.2, hỗ trợ 30%
chỉnh sửa powerpoint, thuyết
trình, trả lời câu hỏi từ giáo viên.
3 Phan Thị Thu Hường Soạn bài mục 5.1 và 5.2, làm 30%
powerpoint mục 5.1 và 5.2, chỉnh
máy lúc thuyết trình và hỗ trợ
trả lời câu hỏi từ giáo viên.
 MỤC LỤC
5.1 Đo lường chỉ số văn hoá doanh nghiệp.................................................................1
5.2 Phát triển chỉ số văn hoá doanh nghiệp...............................................................12
5.3 Vai trò trong nhóm làm việc...............................................................................16
5.3.1. Giới thiệu mô hình Belbin - Vai trò của bạn khi làm việc đội nhóm........16
5.3.2. 9 Nhóm nhân sự theo mô hình Belbin......................................................16
5.3.3. Hướng dẫn áp dụng phân chia nhóm nhân sự theo mô hình Belbin.........23
5.4 Phát triển nhóm làm việc.....................................................................................24
 5.1 Đo lường chỉ số văn hoá doanh nghiệp.

Một khảo sát với các chuyên viên cao cấp từ 68 quốc gia cho thấy: có
khoảng 90 phần trăm hiểu được ý nghĩa của "lãnh đạo xuyên các nền văn hóa"
(cross-cultural leadership), rõ ràng đây là mối quan tâm rất lớn về mặt quản trị
trong thế kỷ này. Bên cạnh đó, những nghiên cứu khác nhau cũng cho thấy từ 16 –
40 phần trăm các giám đốc được cử đi công tác nước ngoài đã phải ngậm ngủi kết
thúc công việc sớm. Trong đa số trường hợp, thất bại là do sự khác biệt văn hóa
này sinh, chứ không phải là thiếu kỹ năng làm việc. Tương tự với nhiều nhân viên,
việc thích nghi với văn hóa của một doanh nghiệp hoặc một nhóm làm việc mới có
thể sẽ rất khó khăn và điều này dẫn đến rất nhiều nhân viên nhảy việc hoặc rời bỏ
công việc. Thay vì lựa chọn doanh nghiệp có nền văn hóa phù hợp với bản thân –
quá trình này có thể mất nhiều thời gian, mỗi cá nhân nên tự tìm cách thích nghi
với bất kỳ nền văn hóa doanh nghiệp nào và nhà quản trị nên có chiến lược giúp
nhân viên dễ dàng hòa nhập với văn hóa của doanh nghiệp.
Theo một nghiên cứu của tạp chí Forbes, các công ty có nền văn hóa mạnh
mẽ có tốc độ tăng trưởng doanh thu gấp 4 lần so với doanh nghiệp thông thường.
Một báo cáo của Deloitte USA, 2021 cũng chỉ ra rằng, 82% chủ tịch, nhà sáng lập
tham gia khảo sát tin rằng văn hóa doanh nghiệp là một lợi thế cạnh tranh tiềm
năng.
Chỉ số văn hóa (Cultural Quotient - CQ) là một thước đo sự nhạy bén với
văn hóa, khả năng thích nghi với các loại hình văn hóa. Người với mức độ nhạy
bén với văn hóa cao dễ dàng hòa hợp với những giá trị, niềm tin, quan điểm và
ngôn ngữ hình thể của người đến từ các nền văn hóa khác. CQ còn cho thấy khả
năng hoạt động hiệu quả trong những trường hợp bất đồng văn hóa từ những nền
văn hóa quốc gia, dân tộc đến cả văn hóa tổ chức.
Hiểu được tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa, đội ngũ lãnh đạo
luôn nỗ lực đưa ra những chiến lược để áp dụng cho doanh nghiệp của mình. Tuy
nhiên, có một thiếu sót mà họ thường gặp phải, đó là chưa có công cụ đo lường
hiệu quả văn hóa doanh nghiệp.

5
 Văn hóa doanh nghiệp là nơi sản xuất ra các cảm xúc mà doanh nghiệp
muốn khách hàng nhận được khi họ tương tác với thương hiệu. Khi xây dựng được
văn hóa vững mạnh, nhân viên sẽ tự điều chỉnh hành vi và cách đối xử với khách
hàng phù hợp với văn hóa.
Văn hóa doanh nghiệp có thể được đo lường nhờ việc tính toán các chỉ số
trong nội bộ, bao gồm: eNPS – chỉ số đo lường độ gắn kết, ESI – chỉ số hài lòng
của nhân viên và ETR – tỷ lệ thôi việc.
Employee Net Promoter Scores (eNPS) – Chỉ số đo lường sự gắn kết của
nhân viên
eNPS là chỉ số mà nhà quản lý sử dụng để đo lường mức độ gắn kết của
nhân viên. Theo Forbes, sự gắn kết của nhân viên “là sự cam kết về mặt cảm xúc
mà nhân viên dành cho tổ chức và các mục tiêu của nó”. Chỉ số eNPS là không
những giúp những nhà quản lý đo lường mức độ gắn kết của nhân viên, mà còn
đồng thời đem đến cho họ cái nhìn cận cảnh hơn về sự phát triển của văn hóa đang
diễn ra trong doanh nghiệp.
Để đo lường eNPS, cần đặt ra hai câu hỏi khảo sát. Câu đầu tiên sẽ là:
“Trong thang điểm từ 0 – 10, khả năng bạn sẽ giới thiệu việc làm của công ty cho
người khác là bao nhiêu?”. Câu tiếp theo là câu hỏi mở về lí do họ đánh giá số
điểm đó. Kết quả trả lời câu hỏi này sẽ được phân thành 3 nhóm sau:

 Từ 0 đến 6 điểm: nhân viên được xếp vào nhóm Detractors – những
người đang không hài lòng với bộ máy làm việc và văn hóa của công ty. Họ là
những cá nhân có thể lan truyền những tin tức không hay ho về doanh nghiệp của
bạn.
 Từ 7 đến 8 điểm: được xếp vào nhóm Passives – nhân viên thụ động,
những cá nhân lãnh đạm nằm ở giữa ranh giới ủng hộ và phản đối doanh nghiệp.
 Từ 9 đến 10 điểm: nhóm nhân viên Promoters – những nhân viên
trung thành và ủng hộ doanh nghiệp.

6
 (Các nhóm nhân viên trong xếp hạng đánh giá chỉ số eNPS)
Bạn có thể tính chỉ số eNPS bằng việc lấy hiệu số của nhóm Promoters (P)
với nhóm Detractors (D) chia cho tổng số nhân viên tham gia khảo sát (T), sau đó
nhân với 100.
eNPS= (P – D)/ T x 100%
Ví dụ, trong một khảo sát trên 500 nhân viên của công ty X, có:

 100 người trả lời ở điểm từ 0 đến 6 (nhóm Detractors)

 250 người ở ngưỡng 1 đến 8 điểm (nhóm Passives)
 Và 150 người còn lại ở mức 9 đến 10 điểm (nhóm Promoters)

Theo công thức, ta có chỉ số eNPS của công ty X là:

eNPS = (150 – 100)/ 500 x 100 = 10%
Đối với chỉ số eNPS, bởi trị số D hoàn toàn có thể lớn hơn trị số P, nên giá
trị eNPS có thể chạy trong khoảng -100% đến +100%.
Một chỉ số eNPS ổn định phải nằm ở phần dương của trục giá trị. Các công
ty ở Châu Âu có eNPS trung bình ở ngưỡng +10%.

Employee Satisfaction Index (ESI) – Chỉ số hài lòng của nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên luôn có mối quan hệ mật thiết với văn hóa doanh
nghiệp, lòng trung thành của cũng như tính gắn kết của họ dành cho đồng nghiệp,

7
cho cấp trên và cho công ty. Bởi vậy chỉ số ESI là chỉ số không thể thiếu khi bạn
bắt đầu tiến hành đo lường hiệu quả văn hóa doanh nghiệp.
Để tiến hành đo lường chỉ số ESI, trước tiên bạn cần phải xác định xem
công ty mình sẽ phù hợp với phương pháp nào. Điều này phụ thuộc vào 2 yếu tố
chính: Quy mô công ty và khoảng thời gian tiến hành đo lường.
Có 2 phương pháp để đo lường chỉ số hài lòng của nhân viên:
Phương pháp 1: 3 câu hỏi khảo sát ESI
Trường hợp doanh nghiệp của bạn có quy mô nhỏ, số lượng nhân sự ít và
dự định thực hiện đo lường chỉ số ESI trong thời gian ngắn, bạn cần làm khảo sát
gồm 3 câu hỏi. Trên thang điểm Likert từ 1 đến 10, với 10 là điểm số cao nhất, hãy
trả lời những câu hỏi sau:

 Bạn có hài lòng với môi trường làm việc và công việc hiện tại của
mình không?
 Công ty hiện có đang đáp ứng được kỳ vọng của bạn không?
 So với môi trường làm việc lý tưởng của bạn, hiện công ty đang ở

mức nào?

(Thang điểm Likert)

8
 Sau khi thu thập được toàn bộ câu trả lời của nhân viên, doanh nghiệp áp
dụng công thức tính chỉ số ESI như sau:

(Employee Satisfaction Index (ESI) – Chỉ số hài lòng của nhân viên)
Ví dụ: Một nhân viên có đáp án 3 câu hỏi lần lượt là 8, 9, 10, thì chỉ số ESI
của nhân viên đó là:
ESI = (8 + 9 + 10)/ 3) -1)/9 x 100 = 88,9
Đối với chỉ số ESI, số điểm càng cao đồng nghĩa với mức độ hài lòng của
nhân viên càng lớn.
Phương pháp này có thể nhanh chóng đưa cho bạn cái nhìn tổng quát về
mức độ hài lòng của nhân viên, tuy nhiên nó lại quá khái quát, chưa đi sâu vào chi
tiết nên sẽ không đem lại quá nhiều thông tin hữu ích giúp bạn duy trì hay cải
thiện văn hóa doanh nghiệp.
Phương pháp 2: Khảo sát 7 hạng mục ESI
Đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, chuyên nghiệp và dự định đo lường
chỉ số ESI trong thời gian dài thì kết quả khảo sát sẽ chính xác, chi tiết hơn. Tuy
nhiên, để thực hiện việc này, bạn cần bố trí nhân sự, có kế hoạch thực hiện và
deadline rõ ràng.

9
 (Đo lường chỉ số ESI trong doanh nghiệp có quy mô lớn)
Thông thường trong trường hợp này, doanh nghiệp sẽ đo lường chỉ số ESI
dựa trên bộ câu hỏi xoay quanh 7 khía cạnh với thang điểm Likert từ 1 đến 10 như
sau:

 Chính sách lương thưởng, trợ cấp

Chính sách lương thưởng bao gồm khoản lương cơ bản, lương làm thêm
giờ, các khoản thưởng doanh thu, thưởng lễ, Tết, trợ cấp,…
Gợi ý câu hỏi: Bạn hài lòng với chính sách lương thưởng, trợ cấp của công
ty?

 Sự hỗ trợ từ cấp trên

Câu hỏi đặt ra trong hạng mục này nhằm tìm hiểu mức độ hài lòng của công
nhân viên với người quản lý, cấp trên của mình.
Gợi ý câu hỏi: Cấp trên luôn lắng nghe và giúp đỡ bạn trong công việc?

 Chế độ đánh giá, khen thưởng

Đánh giá cuối năm hoặc khen thưởng đột xuất là những chế độ mà người
lao động đặc biệt quan tâm trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp.

10
 Gợi ý câu hỏi: Những đánh giá, khen thưởng của công ty là phù hợp với
thực lực của bạn?

 Khả năng tự chủ

Câu hỏi này nhằm mục đích tìm hiểu xem nhân viên có sự tự do trong quá
trình làm việc hay không và mức độ hài lòng của họ như thế nào.
Gợi ý câu hỏi: Bạn có thể linh hoạt sắp xếp và thực hiện công việc được
giao?

 Hình ảnh công ty

Khi nhân viên trả lời câu hỏi này bạn sẽ biết được rằng trong mắt của nhân
viên, hình ảnh công ty hiện hữu như thế nào.
Gợi ý câu hỏi: Bạn cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty?

 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp

Đây chính là hạng mục đánh giá mối quan hệ của nhân viên với đồng
nghiệp trong công ty, liệu họ hài lòng hay có điều gì phiền muộn hay không?
Gợi ý câu hỏi: Bạn nhận được sự hỗ trợ nhiệt tình từ đồng nghiệp trong
công việc và cuộc sống thường nhật?

 Cơ hội thăng tiến

Câu hỏi này giúp doanh nghiệp hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên về triển
vọng nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến mà công ty dành cho họ.
Gợi ý câu hỏi: Bạn hài lòng với lộ trình thăng tiến mà công ty đặt ra cho
bạn?
Giống phương pháp 1, bạn cần phải tổng hợp số điểm của nhân viên sau khi
làm bài khảo sát và áp dụng vào công thức tương tự:
ESI = (Tổng số điểm trả lời câu hỏi/ Tổng số câu hỏi) – 1)/ 9 x 100
Kết quả khảo sát càng cao, nhà quản trị càng có thể yên tâm phát triển văn
hóa doanh nghiệp theo định hướng hiện tại.

11
 Ngược lại, số điểm thấp sẽ cảnh báo nhiều điều về tình trạng “sức khỏe”
của văn hóa công ty. Lúc này, doanh nghiệp cần tập trung vào những câu trả lời có
mức điểm đánh giá thấp và tìm giải pháp cải thiện hiệu quả.
Doanh nghiệp cần lưu ý về thời gian thu thập và phân tích dữ liệu. Nên áp dụng các
chỉ số đo lường theo chu kỳ tháng, quý, năm để kịp thời nắm bắt, điều chỉnh, duy
trì văn hóa doanh nghiệp của mình.

(Ưu và nhược điểm Employee Satisfaction Index (ESI) – Chỉ số hài lòng
của nhân viên)
Ngoài ra, cần chú ý áp dụng linh hoạt bộ câu hỏi cho từng đợt đánh giá, cố
gắng khai thác, đánh giá trên nhiều góc độ để đo lường được chính xác văn hóa
doanh nghiệp của mình.
Employee Turnover Rate (ETR) – Chỉ số tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thể hiện số % nhân viên xin nghỉ việc trên tổng số
lao động bình quân mỗi tháng, quý hoặc năm. Một trong những dấu hiệu đầu tiên
báo hiệu văn hóa của doanh nghiệp bạn đang gặp vấn đề là khi tỷ lệ nhân viên thôi
việc tăng lên.
Việc nhân viên rời bỏ tổ chức có thể vì nhiều nguyên nhân, chẳng hạn như
do mâu thuẫn giữa nhân viên – quản lý, hệ thống lương thưởng, cơ hội thăng tiến
hoặc không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.

12
 Để tính được chỉ số Employee Turnover Rate (ETR) – Tỷ lệ nhân viên nghỉ
việc, bạn cần sử dụng 2 công thức như sau:
Công thức số 1: Avg = (B + E)/2
Công thức số 2: ETR% = L/Avg x 100%
Trong đó:
B – beginning: Số lượng nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp vào đầu
tháng/ quý/ năm.
E – end: Số lượng nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp ở thời điểm
cuối tháng/ quý/ năm.
L – left: Số lượng nhân viên nghỉ việc trong tháng/ quý/ năm.
Avg – Average: Trung bình cộng số lượng nhân viên làm việc một tháng/
quý/ năm.

(Công thức tính chỉ số Employee Turnover Rate (ETR) – Tỷ lệ nhân viên
nghỉ việc)

13
 Sau khi tính toán được chỉ số ETR của doanh nghiệp, bạn cần quan tâm đến
chỉ số ETR trung bình của ngành tương ứng. Chỉ số ETR trung bình của ngành
cũng được tính tương tự như công thức ETR ở phần trên nhưng đo lường với quy
mô rộng của toàn ngành do các trung tâm dữ liệu uy tín thực hiện.

Công nghệ thông tin 13.2%

Bán lẻ 13%

Truyền thông 11.4%

Nhà nước/Giáo dục 11.2%

Tài chính/Bảo hiểm 10.8%

Viễn thông 10.8%

Dầu khí/Năng lượng 9.7%

Giao thông/Vận tải 9.6%

Y tế/Dược 9.4%

(chỉ số ETR trung bình trong các lĩnh vực kinh doanh)
Dựa vào dữ liệu trên, nhà quản trị có thể tham chiếu doanh nghiệp của mình
thuộc lĩnh vực, nghề nghiệp nào rồi so sánh tỷ lệ phần trăm nghỉ việc với chỉ số
trung bình của ngành đó.

Chỉ số ETR doanh nghiệp Ý nghĩa

< ETR trung bình ngành Tốt

= ETR trung bình ngành Ổn định

> ETR trung bình ngành Gặp vấn đề, cần cải thiện

(Bảng so sánh chỉ số ETR của doanh nghiệp so với ETR trung bình ngành)
Dưới đây là bảng hướng dẫn chi tiết cách đọc chỉ số ETR cùng với những
dự đoán nguyên nhân và giải pháp đề xuất.

Tỷ lệ Ý nghĩa Dự đoán nguyên Giải pháp đề xuất

14
 ETR (%) nhân

Tỷ lệ nhân viên nghỉ Tìm hiểu kỹ lý do

Lý do khách quan.
Dưới 3% việc thấp, nguồn nhân chủ quan và đưa ra
Lý do chủ quan.
lực tương đối ổn định. giải pháp.

Tỷ lệ nhân viên nghỉ Xem xét lại chính

Từ Chính sách lương
việc có thể chấp nhận sách lương thưởng,
3 - thưởng và người
được tuy nhiên cần chú đánh giá đội ngũ
5% quản lý.
ý theo dõi. quản lý.

Xem xét lại chính

Tỷ lệ nhân viên nghỉ sách lương thưởng,
Từ Chính sách lương,
việc cao, dấu hiệu cho đánh giá đội ngũ
5 – thưởng, người
thấy xuất hiện vấn đề quản lý và quan tâm
8% quản lý, đào tạo.
về nhân sự. đến đào tạo nhân
lực.

Xem xét lại chính

Chính sách lương, sách lương thưởng,
thưởng, người đánh giá đội ngũ
Dấu hiệu cảnh báo
Từ 8 – 10% quản lý, đào tạo, quản lý, quan tâm
nguồn nhân lực bất ổn.
văn hóa doanh đến đào tạo nhân
nghiệp. lực, xây dựng văn
hóa doanh nghiệp.

Trên 10% Dấu hiệu cảnh báo Chính sách lương, Xem xét lại chính
nguồn nhân lực gặp thưởng, người sách lương thưởng,
vấn đề nghiêm trọng. quản lý, đào tạo, đánh giá đội ngũ
văn hóa doanh quản lý, quan tâm
nghiệp. đến đào tạo nhân
lực, xây dựng văn
hóa doanh nghiệp.

15
 Tham chiếu với
các ngành tương
ứng để tìm ra giải
pháp kịp thời.

5.2 Phát triển chỉ số văn hoá doanh nghiệp

Phát triển văn hoá doanh nghiệp

Nhiều công ty đã thất bại trong khi nỗ lực huấn luyện nhân viên hiểu được
những vấn đề văn hóa bởi vì họ chỉ dừng lại ở những lý thuyết suông, còn mơ hồ
về tôn trọng tính đa dạng văn hóa. Đề vượt qua trở ngại này, các công ty đó phải
nhận diện và giải quyết được những vấn đề văn hóa cụ thể. Khi tuyển dụng nhân
viên để đi nước ngoài hay nhân viên từ những nước khác, công ty cần cố gắng xác
định được nhân viên nào có chỉ số CQ cao và nên đưa CQ vào chương trình huấn
luyện và hệ thẳng bậc lương.
Hầu hết những công ty đa quốc gia đều đang theo đuổi CQ và những hãng
nhỏ hơn kinh doanh với thị trưởng nước ngoài thông qua Internet cũng càng ngày
càng quan tâm tới CQ.
Ngay cả chính phủ Obama cũng đã nhận ra rằng để đạt được mục tiêu tăng
gấp đôi giá trị xuất khẩu trong 5 năm tới, giới doanh nhân Mỹ cần nhanh chóng
nâng cao hiểu biết về những nền văn hóa khác. Bộ Thương mại Mỹ đã kết hợp với
Trung tâm Học tập Toàn cầu của Livermore để phát triển các chương trình huấn
luyện cao. Như Livermore đã mô tả, nhiều công ty nhỏ và vừa đang cố gắng phát
triển xuất khẩu sẽ gặp thất bại trừ phi họ nâng cao sự thấu hiểu văn hóa.
Livermore nhận định tình hình: "Hầu hết các công ty vẫn đang tập trung
chủ yếu vào các chính sách thương mại hợp pháp và thờ ơ với nhu cầu suy nghĩ
thông qua việc thương lượng, tiếp thị, phân phối... dưới góc độ văn hóa”. Chính vì
vậy, thấu hiểu văn hóa luôn luôn là vấn đề sống còn đối với các công ty trong bối
cảnh toàn cầu hóa như hiện nay.
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, kỳ vọng và thông lệ hướng dẫn
và thông báo cho các hành động của tất cả các thành viên trong nhóm. Một nền

16
văn hóa tuyệt vời thể hiện những đặc điểm tích cực dẫn đến cải thiện hiệu suất,
trong khi một nền văn hóa công ty không hoạt động tốt mang lại những phẩm chất
có thể cản trở ngay cả những tổ chức thành công nhất.
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của doanh
nghiệp đó, từ đúng giờ và giọng điệu đến các điều khoản hợp đồng và lợi ích của
nhân viên. Khi văn hóa nơi làm việc phù hợp với nhân viên thì họ có nhiều khả
năng cảm thấy thoải mái, được hỗ trợ và đánh giá cao hơn. Các công ty ưu tiên
văn hóa cũng có thể vượt qua những thời điểm khó khăn và những thay đổi trong
môi trường kinh doanh và trở nên mạnh mẽ hơn.
Văn hóa là một lợi thế quan trọng để thu hút nhân tài và vượt trội hơn đối
thủ. 77% người lao động xem xét văn hóa của công ty trước khi nộp đơn và gần
một nửa số nhân viên sẽ rời bỏ công việc hiện tại để có cơ hội được trả lương thấp
hơn tại một tổ chức có văn hóa tốt hơn. Văn hóa của một tổ chức cũng là một
trong những chỉ số hàng đầu đánh giá sự hài lòng của nhân viên và là một trong
những lý do chính khiến gần 2/3 (65%) nhân viên tiếp tục làm việc.
Đặc điểm và các bước phát triển chỉ số văn hoá doanh nghiệp

 Đặc điểm

Sự liên kết xuất hiện khi các mục tiêu của công ty và động lực của nhân
viên đều kéo theo cùng một hướng. Các tổ chức đặc biệt làm việc để xây dựng sự
liên kết liên tục với tầm nhìn, mục đích và mục tiêu của họ. Niềm tin là yếu tố
quan trọng đối với một tổ chức. Với văn hóa tin tưởng, các thành viên trong nhóm
có thể thể hiện bản thân và dựa vào sự hỗ trợ của người khác khi họ thử điều gì đó
mới.
Hiệu suất là yếu tố then chốt, vì các công ty lớn tạo ra một nền văn hóa có
nghĩa là kinh doanh. Trong những công ty này, các nhân viên tài năng thúc đẩy
nhau để vượt trội, và như đã trình bày ở trên, lợi nhuận và năng suất cao hơn chính
là kết quả.
Khả năng phục hồi là phẩm chất quan trọng trong môi trường năng động
cao, nơi sự thay đổi diễn ra liên tục. Một nền văn hóa kiên cường sẽ dạy các nhà
lãnh đạo dễ dàng theo dõi và ứng phó với sự thay đổi.

17
 Sự chính trực, giống như sự tin tưởng, là yếu tố quan trọng đối với tất cả
các nhóm khi họ dựa vào nhau để đưa ra quyết định, diễn giải kết quả và hình
thành quan hệ đối tác. Trung thực và minh bạch là những thành phần quan trọng
trong khía cạnh này của văn hóa. Đổi mới giúp các tổ chức tận dụng tối đa các
công nghệ, tài nguyên và thị trường sẵn có. Văn hóa đổi mới có nghĩa là bạn áp
dụng tư duy sáng tạo vào tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, ngay cả các sáng
kiến văn hóa.
Sự an toàn về tâm lý cung cấp sự hỗ trợ mà nhân viên cần để chấp nhận rủi
ro và cung cấp phản hồi trung thực. Hãy nhớ rằng tâm lý an toàn bắt đầu ở cấp độ
nhóm, không phải cấp độ cá nhân, vì vậy các nhà quản lý cần đi đầu trong việc tạo
ra một môi trường an toàn, nơi mọi người cảm thấy thoải mái khi đóng góp.

 Các bước phát triển chỉ số văn háo doanh nghiệp

- Xem trọng thái độ: Dù nhân viên nằm ở vị trí, độ tuổi hay thâm niên làm
việc như thế nào thì điều quan trọng hơn hết chính là thái độ của người đó. Chính
thái độ sẽ biết được cá thể đó có phù hợp với văn hóa công ty và có hòa nhập với
tổ chức hay không. Nếu một tổ chức sở hữu một mầm móng “xấu” thì việc này có
thể gây nên nhiều sai lầm hệ lụy. Nó có thể ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần, năng
suất của cả đội ngũ, thậm chí của cả tổ chức.
- Tạo bầu không khí dễ chịu: Việc xây dựng môi trường làm việc chuyên
nghiệp đầu tiên chính là ở cách sống, cách sinh hoạt và cách giao tiếp giữa mọi
người với nhau. Chỉ cần giữ văn phòng sạch sẽ, gọn gàng là đã bước đầu tạo nên
môi trường chuyên nghiệp. Nếu công ty đủ mạnh, đủ nhân sự hãy tập trung vào
vấn đề này.
- Trao quyền cho nhân viên: Việc tin tưởng và trao quyền cho nhân viên để
họ chủ động đưa ra quyết định cũng là cách điều hành thông minh, khoa học. Việc
này không chỉ cho họ cảm giác có trách nhiệm mà còn tăng kỹ năng phân chia
công việc. Hãy đánh giá họ không chỉ qua kết quả công việc mà còn quá trình, nếu
quá trình chưa tốt hãy cùng họ bàn bạc và đưa ra hướng giải quyết.
- Tạo sự hứng thú bất ngờ: Đây có thể là yếu tố mà hiếm công ty nào chú
trọng, đây có thể nói là cách điều hành “vừa làm vừa chơi”. Tại sao chỉ tổ chức

18
teambuilding trong dịp lễ? Tại sao chỉ tổ chức sự kiện thường niên mà không bất
ngờ tạo niềm vui cho đội ngũ trong tổ chức. Đó có thể là một hoạt động buổi chiều
bất ngờ, một bữa ăn trưa thân mật, hay thậm chí là một ly cà phê miễn phí vào
buổi sáng. Việc tạo sự bất ngờ này giúp nhân viên thêm gắn kết với doanh nghiệp,
giảm tình trạng nhân viên vì mệt mỏi, áp lực mà nghỉ việc.
- Cung cấp cơ hội trao dồi: Việc học không phải chỉ ở trong môi trường lớp
học. Công ty hãy nghĩ về những cách thức để nhân viên chia sẻ kiến thức của họ.
Ví dụ, tạo một thư viện sách hoặc khuyến khích học kỹ năng mềm. Không những
vậy, công ty nên cung cấp các khóa học ngắn ngày vừa giúp nhân viên tăng nghiệp
vụ vừa cải thiện khả năng tiếp thu cũng như nhấn mạnh văn hóa “học” của công
ty.
- Tạo ra một văn hóa coi trọng phản hồi và khuyến khích tiếng nói của nhân
viên là điều cần thiết, vì nếu không làm như vậy có thể dẫn đến mất doanh thu và
nhân viên bị sa sút. Ngoài việc thu thập phản hồi bằng các phương pháp được mô
tả ở trên, hãy đảm bảo rằng bạn đang chú ý đến những biểu hiện phản hồi tinh vi
hơn có thể bộc lộ những khiếm khuyết về văn hóa.
Ví dụ
Facebook là công ty đã phát triểu với một văn hoá công ty độc nhất.
Facebook cũng giống như nhiều công ty khác, cung cấp đồ ăn, lợi ích cá
nhân, không gian làm việc mở, giặt là quần áo tại văn phòng, các cuộc đối thoại
bàn luận trực tiếp, môi trường cạnh tranh giúp nhân viên học hỏi và phát triển.
Song, Facebook cũng vướng vào những vấn đề tương tự: Môi trường cạnh
tranh sẽ dẫn đến stress, thêm đó, dường như một cấu trúc của tổ chức thiên về tự
do, thân thiện với môi trường sẽ thành công ở các doanh nghiệp nhỏ hơn so với
doanh nghiệp lớn.
Để đối mặt với thách thức này, Facebook đã dây dựng nhiều phòng hội
thảo, nhiều toà nhà riêng biệt, hàng loạt các khu vực ngoài trời vào giờ nghỉ, và
lãnh đạo (kể cả CEO Mark Zuckerberg) đểu làm việc trong một văn phòng mở
cùng các nhân viên. Mô hình văn hoá phẳng này đã tạo ra sự công bằng trong cạnh
tranh.

19
 5.3 Vai trò trong nhóm làm việc
5.3.1. Giới thiệu mô hình Belbin - Vai trò của bạn khi làm việc đội
nhóm
Mô hình Belbin được phát hiện bởi Meredith Belbin - Một nhà lý
luận, nhà nghiên cứu người Anh. Mô hình này thực chất là một bài kiểm tra
đánh giá cá nhân áp dụng vào việc đội nhóm, giúp đánh giá cách ứng xử và
tương tác của các cá nhân trong nhóm.
"Hiểu về vai trò của các thành viên trong một đội giúp phát huy điểm
mạnh và quản lý điểm yếu, và vì thế cải thiện đóng góp của từng thành viên
cho mục tiêu chung." - Meredith Belbin.

Mô hình của Belbin về xây dựng đội nhóm.

Theo Belbin, hãy hoạt động đội nhóm như một đội bóng, tức là có thủ
môn, tiền đạo, hậu vệ,... Khi bạn đang bị vây kín, hãy chuyền bóng cho đồng
đội. Và tiền đạo cũng có thể chơi ở vị trí hậu vệ nếu cần thiết để đảm bảo sự
linh động, nhuần nhuyễn. Mục đích hướng tới là để PHÂN CÔNG CÔNG
VIỆC hiệu quả.

20
 5.3.2. 9 Nhóm nhân sự theo mô hình Belbin
Mô hình Belbin giúp đánh giá cách tương tác và ứng xử của từng
thành viên trong nhóm, từ đó phân chia ra 9 nhóm nhân sự chuẩn mực trong
đội nhóm:
Nhóm 1: Resource investigator (RI) - Người khám phá cơ hội
Ai là người sẽ phát hiện, khám phá ra tài năng, giá trị của từng thành
viên để xếp họ vào các vị trí phù hợp nhất? Đó chính là người khám phá.
Người khám phá là người chỉ ra cho nhóm thấy các cơ hội, lợi ích của
nhóm.
Điểm mạnh:
 Người khám phá thuộc nhóm người tò mò, rất yêu thích cải tiến, tiếp
cận cái mới.
 Họ luôn phát triển những thứ có sẵn, tìm kiếm những xu hướng mới
để cải thiện tình hình hiện tại.
 Là người nhạy bén, cập nhật và nắm bắt các thay đổi bên ngoài tốt.
 Người khám phá hướng ngoại, nhiệt tình, giúp đội nhóm chia sẻ để
hiểu, tiếp thu ý tưởng tốt.
Điểm yếu:
 Người khám phá thường nóng tính nên dễ mất kiên nhẫn.
 Họ làm việc theo hệ thống lớn tốt nhưng dễ bị bỏ sót các chi tiết nhỏ
quan trọng.
Nhóm 2: Team Worker (TW) - Người dung hòa, đoàn kết
Team Worker là người gắn bó đội nhóm, có khả năng ngoại giao giỏi,
hòa giải, dung hòa các mối quan hệ, xích mích trong nhóm, khiến cho mọi
người hiểu nhau hơn.
Điểm mạnh:
 Những người thuộc nhóm Team Worker rất linh hoạt, giỏi ngoại giao.
 Họ thường hỗ trợ mọi người xung quanh để đảm bảo các thành viên
làm việc với nhau hiệu quả.
 Thường giữ vai trò nhà đàm phán của nhóm.

21
  Họ có khả năng gắn kết, giải quyết suôn sẻ các mâu thuẫn phát sinh
trong nhóm.
Điểm yếu:
 Những người đóng vai trò người gắn kết thường thiếu quyết đoán, hay
do dự.
 Họ không thích và không giỏi đưa ra các quyết định quan trọng.
Nhóm 3: Co-ordinator (CO) - Người điều phối
Co-ordinator đóng vai trò là điều phối tất cả các công việc cho nhóm,
là người có tầm nhìn tổng thể và bao quát.
Điểm mạnh:
 Chín chắn, thấu đáo và tự tin, người điều phối sẽ xác định được mục
tiêu và đưa ra quyết định cũng như phân công công việc cho tất cả mọi người.
 Họ có khả năng định hướng, chỉ dẫn cho các đồng đội.
 Họ dễ dàng nhận ra giá trị của từng thành viên trong nhóm.
 Những người đóng vai trò điều phối thường rất điềm tĩnh và có khả
năng phân công công việc, điều phối hướng đi của đội nhóm hiệu quả.

Co-ordinator (CO) - Người điều phối thường có tầm nhìn tổng thể và
bao quát.

22
 Điểm yếu: Những người thuộc nhóm Co-ordinator thường dễ bị đánh
giá là có khuynh hướng thao túng người khác, dồn hết công việc cho người
khác.
Nhóm 4: Shaper (SH) - Người thúc đẩy
Shaper - Người thúc đẩy là những cá nhân sôi nổi, thích làm việc
trong môi trường áp lực. Người thúc đẩy luôn thể hiện là những thành viên
nhiệt huyết và tham vọng nhất trong nhóm. Bạn có thể dễ dàng nhận biết
những người này bởi những câu câu nói như: “Thử thách này thú vị đấy
chứ!”, “Càng khó khăn, tôi càng cảm thấy hứng thú!”,...
Điểm mạnh:
 Người thúc đẩy luôn có năng lực tràn đầy, tính quyết đoán và chủ
động cao.
 Họ không ngại đối diện với thử thách, luôn tạo ra nguồn động lực lớn
cho các thành viên còn lại.
 Luôn có tinh thần lạc quan và có ảnh hưởng tích cực tới những người
khác, có thể giúp đỡ, động viên và đẩy cao tinh thần của nhóm.
Điểm yếu:
 Những người thúc đẩy có cá tính mạnh nên cái tôi cá nhân thường khá
cao.
 Những đội nhóm có nhiều người thúc đẩy sẽ dễ dẫn tới mâu thuẫn,
tranh cãi và khó dung hòa.
Nhóm 5: Implementer (IMP) - Người thực hiện
Người thực hiện là người có khả năng thực thi các yêu cầu, nhiệm vụ
từ những thành viên khác. Đây là người mà đội nhóm có thể tin tưởng và
giao phó nhiệm vụ, biến ý tưởng thành hành động thực tế.
Điểm mạnh:
 Có kỷ luật cao, cẩn thận, chắc chắn và đảm bảo hạn chế tối đa sai sót.
 Những người thực thi thường rất chú trọng thời hạn, đảm bảo công
việc được hoàn thành đúng hạn được giao.

23
  Là những người cầu toàn, làm việc theo trình tự, chú tâm cho công
việc.
Điểm yếu:
 Đôi khi, người thực thi bị đánh giá là hơi cứng nhắc, lo lắng thái quá.
 Bản thân những người thực thi khó có thể đưa ra những kế hoạch cho
bản thân.
Nhóm 6: Completer-Finisher (CF) - Người theo dõi tiến độ
Completer-Finisher - Người theo dõi tiến độ là những người hoàn
thiện, bổ sung để đạt được kết quả hoàn chỉnh nhất. Đây là mẫu người cầu
toàn, họ dễ dàng phát hiện ra những thiếu sót của người khác để chỉnh sửa,
bổ sung.
Điểm mạnh:
 Họ cẩn thận và chỉn chu, đảm bảo không có những sai sót.
 Họ luôn chú ý đến những chi tiết nhỏ nhất.
 Họ rất quan tâm đến thời hạn công việc và sẽ đóng vai trò thúc giục
để hoàn thành công việc đúng thời hạn.
Điểm yếu: Đôi khi, những người thuộc nhóm Completer -Finisher
(CF) thường có những lo lắng không cần thiết hoặc hơi bi quan, cho rằng
mọi thứ quá khó khăn.
Nhóm 7: Plant - Người đề xuất ý tưởng
Đây là nhóm những nhân sự luôn xuất hiện với những ý tưởng mới
mẻ, vạch ra những phương hướng mà ít ai nghĩ tới. Họ không thích những gì
khuôn mẫu hay cứng nhắc.
Điểm mạnh:
 Họ là “kho tàng” của những ý tưởng sáng tạo và góc nhìn mới lạ.
 Họ đưa ra nhiều phương hướng, giải pháp mới giải quyết nhiều vấn đề
của nhóm.
Điểm yếu:
 NHững người sáng tạo thường chú trọng cải tiến mà quên mất tính áp
dụng thực tế.

24
  Những người này thường gặp nhiều trở ngại trong việc truyền tải cho
người khác hiểu ý tưởng mới của mình.
Nhóm 8: Special (SP) - Cố vấn/chuyên gia
Người cố vấn chính là nhân vật cung cấp các lý thuyết chuyên sâu, kỹ
năng chuyên ngành bổ ích cho đội nhóm. Họ là những người có niềm đam
mê và nền tảng kiến thức sâu rộng, đóng vai trò như “cuốn cẩm nang hướng
dẫn” cho cả đội nhóm.
Bạn có thể dễ dàng nhận biết nhóm người này qua những câu nói của
họ như: “Theo tài liệu mà tôi nghiên cứu thì…, theo số liệu thống kê thì,...”
Điểm mạnh:
 Họ làm việc rất chuyên nghiệp.
 Có nguồn kiến thức chuyên sâu.
 Đóng vai trò như chuyên gia trong ngành, cung cấp những kiến thức
hữu ích và chia sẻ cho các thành viên của nhóm.
Điểm yếu:
 Kiến thức của những người thuộc nhóm chuyên gia chỉ nằm trong một
phạm vi nhất định, nếu ngoài phạm vi chuyên môn, họ sẽ bỏ qua.
 Những người này thường có khả năng thực thi lý thuyết thành thực
tiễn không giỏi.
Nhóm 9: Monitor Evaluator (ME) - Người lãnh đạo
Vững vàng và mưu trí, người lãnh đạo là những người sáng suốt trong
nhận diện và đánh giá vấn đề. Họ có khả năng quan sát với con mắt điềm
tĩnh trước những sự việc đang rối ren.
Điểm mạnh:
 Họ luôn có tư duy khác biệt, tìm thấy hướng đi tách hoàn toàn ra khỏi
các xu thế thời thượng hoặc các định kiến.
 Họ điềm tĩnh, sở hữu trí óc phân tích thông minh và khách quan.
 Họ luôn giữ được “cái đầu lạnh” với tâm thế vững vàng, kể cả khi gặp
khó khăn, sóng gió.

25
  Luôn thận trọng, cân nhắc kỹ lưỡng các ưu điểm, hạn chế trước khi
đưa ra quyết định.
 Các phương pháp tiếp cận của họ có tính trọng tâm và chiến lược,
mục tiêu cao.

Điểm yếu: Những người đóng vai trò Monitor/Evaluator - Người lãnh
đạo thường bị tách ra khỏi đội nhóm và nếu không khéo léo thì rất khó hòa
hợp.
Để tóm tắt 9 nhóm nhân sự theo mô hình của Belbin, bạn có thể tham
khảo tại bảng sau:

5.3.3. Hướng dẫn áp dụng phân chia nhóm nhân sự theo mô hình
Belbin
Bạn thuộc nhóm nào trong mô hình của Belbin? Biết được vị trí trong
mô hình này, không những bạn nắm được những điểm mạnh, điểm yếu của
bản thân mà còn là cơ sở để đội nhóm, doanh nghiệp cơ cấu các nhóm nhân
sự và phân chia công việc phù hợp:

26
  Sử dụng mô hình để cân bằng nhân lực và nguồn lực của đội nhóm,
tập thể trước khi thực hiện dự án.
 Sử dụng để phát hiện và kịp thời hỗ trợ, tương trợ giữa các cá nhân
nằm nâng cao sức mạnh tập thể.
 Sử dụng để phát triển năng lực bản thân.
Cụ thể, cách làm bài test để phân chia nhóm nhân sự theo mô hình của
Belbin như sau:
 Bước 1: Tải bài test tại đây.
 Bước 2: Trong từng phần, bạn lựa chọn ra 2-4 câu trả lời miêu tả đúng
nhất về bản thân.
 Bước 3: Bạn cho điểm cho từng câu, câu nào miêu tả chính xác nhất
thì cho điểm cao hơn, sao cho tổng điểm mỗi phần là 10 điểm.
 Bước 4: Ghi lại điểm thành phần vào cột bảng điểm tổng ở dưới cùng,
mỗi phần là 1 hàng tương ứng. Sau đó bạn cộng tổng số điểm lại theo cột dọc để
biết được mình thuộc nhóm người nào:
 Cột có điểm cao nhất: Vai trò phù hợp với bạn nhất khi làm việc
nhóm.
 Cột cao điểm thứ hai: Vai trò phù hợp với bạn nhất khi trong nhóm
không có ai phù hợp hơn.
 Cột có điểm thấp nhất: Vai trò mà bạn không nên đảm nhiệm khi làm
việc nhóm.
Trong đó:
 SH: SHAPER
 PL: PLANT
 RI: RESOURCE INVESTIGATOR
 ME: MONITOR/EVALUATOR
 IMP: IMPLEMENTER
 TW: TEAM WORKER
 CF: COMPLETER FINISHER
 CO: COORDINATOR

27
 5.4 Phát triển nhóm làm việc.
Có mục tiêu chung
Các thành viên trong nhóm rõ ràng là sẽ có những ý kiến khác nhau,
dẫn đến những tình huống xung đột. Để đạt được mục tiêu chung, cần có
trọng tâm rõ ràng. Vì vậy, điều quan trọng là cần nhận thức được những mục
tiêu của cả tổ chức thay vì chú trọng quan điểm của từng cá nhân và cùng
nhau làm việc để cùng nhau đạt được mục tiêu chung.
Cả nhóm cần hiểu rõ mục tiêu và cam kết phấn đấu vì mục tiêu đó. Có
định hướng và thống nhất rõ ràng về sứ mệnh và mục đích là điều rất quan
trọng để làm việc nhóm một cách hiệu quả. Nếu cả nhóm đều có kỳ vọng rõ
ràng về công việc, mục tiêu, trách nhiệm và kết quả, hoạt động nhóm sẽ trở
nên suôn sẻ hơn.
Giao tiếp hiệu quả
Các thành viên trong nhóm nên giao tiếp thoải mái với nhau một cách
trực tiếp và hướng tới mục tiêu đạt được thành công cho dự án. Việc giao
tiếp giữa các thành viên với nhau và với trưởng nhóm nên là một quá trình
hai chiều. Điều này sẽ giúp họ hiểu nhau hơn đồng thời giải quyết những vấn
đề nảy sinh một cách nhanh chóng nhất.
Giao tiếp cởi mở, trung thực và tôn trọng. Các thành viên tự do bày tỏ
suy nghĩ, ý kiến và các giải pháp tiềm năng để giải quyết vấn đề. Mọi người
cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu. Các thành viên nên hỏi các câu hỏi để
làm rõ ý kiến chứ không nên tìm cách phản bác đồng nghiệp của họ.
Lãnh đạo vững mạnh
Tốc độ của người lãnh đạo là tốc độ của cả nhóm. Một người trưởng
nhóm làm việc có hiệu quả là người có thể làm tấm gương gương mẫu cho cả
nhóm. Một trưởng nhóm giỏi là người có thể đặt tầm quan trọng của mục
tiêu nhóm trên mục tiêu cá nhân và có thể đưa ra định hướng, đảm bảo các
thành viên trong nhóm giữ vững sự tập trung vào việc đạt được mục tiêu đó.
Người lãnh đạo tham gia vào việc lãnh đạo trong các cuộc họp, phân
công nhiệm vụ, ghi nhận những quyết định và cam kết, đánh giá tiến độ, đảm

28
bảo trách nhiệm của các thành viên trong nhóm và đưa ra định hướng cho
toàn nhóm.
Phân công hiệu quả
Phân công trách nhiệm cũng quan trọng như đảm bảo hoàn thành mọi
việc. Vì vậy cần phân công công việc dựa trên năng lực của các thành viên
trong nhóm.
Đảm bảo phân công rõ ràng về trách nhiệm của từng cá nhân
trong nhóm
Đây là một trong những điều tiên quyết giúp quá trình làm việc nhóm
trở nên công bằng và thuận lợi. Cố gắng tránh tình trạng chồng chéo thẩm
quyền. Ví dụ nếu như có nguy cơ là hai thành viên trong nhóm sẽ phải cạnh
tranh để kiểm soát trong một khoảng công việc nhất định, hãy cố gắng phân
chia khu vực đó thành hai phần riêng biệt và phân công quyền kiểm soát
từng khu vực cho từng thành viên dựa trên điểm mạnh và khuynh hướng cá
nhân của từng người.
Quản lý xung đột
Một trong những điều của kỹ năng làm việc nhóm cần có là phải giải
quyết xung đột trong nhóm. Ngay cả đối với những vấn đề quan trọng, nếu
biết xử lý một cách chuyên nghiệp sẽ ít gây ra tổn hại cho người khác hơn.
Không nên để những ý kiến bất đồng gây ảnh hưởng đến kết quả làm việc
nhóm.
Nhóm cần thỏa thuận quy trình xem xét, phân tích, đánh giá và giải
quyết các vấn đề trong nhóm cũng như những xung đột. Không nên ủng hộ
những xung đột cá nhân hoặc chia bè kết phái khi xảy ra xung đột. Thay vào
đó, các thành viên nhóm cần hướng đến một giải pháp chung.
Sự tin tưởng
Trong bất kỳ mối quan hệ nào hoặc trong môi trường làm việc theo
nhóm, sự tin tưởng là yếu tố rất quan trọng. Không nên tiết lộ những bí mật
cá nhân, chi tiết dự án mới hoặc bất kỳ ý tưởng phát kiến mới trừ khi đó là vì
lợi ích của tổ chức.

29
 Môi trường làm việc nhóm hiệu quả là nơi mọi người thoải mái chấp
nhận rủi ro hợp lý trong giao tiếp, ủng hộ các quan điểm và thực thi hành
động. Các thành viên trong nhóm tin tưởng lẫn nhau và lắng nghe ý kiến của
nhau.
Tôn trọng
Để hợp tác hiệu quả, các thành viên trong nhóm cần hiểu và tôn trọng
những thành viên khác. Tôn trọng năng lực, quan điểm và hành động của
nhau để giảm thiểu xung đột, đảm bảo hoạt động suông sẻ và nâng cao năng
suất.
Đề cao vai trò cá nhân
Các thành viên trong nhóm được xem là những cá nhân đặc biệt với
những kinh nghiệm, quan điểm, kiến thức và ý kiến đóng góp không thể thay
thế. Mục đích thành lập nhóm chính là để tận dụng lợi thế của sự khác biệt
đó.
Gắn kết
Gắn kết nhóm trở thành một đơn vị thống nhất, nhóm cần làm việc
dựa trên nền tảng chung. Cả tổ chức cần có những sáng kiến và tổ chức các
buổi đóng góp xây dựng ý kiến, và các buổi họp, buổi giao lưu hằng tháng để
tăng cường kết nối trong nhóm.
Tại sao các công ty thường làm việc nhóm khi tiếp cận các dự án, phát
triển sản phẩm và mục tiêu? Trên thực tế, trong nhóm càng đưa ra những
quan điểm khác biệt, khả năng thành công của các dự án càng cao hơn.
Tránh tiêu cực
Tránh cảm xúc tiêu cực, đố kỵ hoặc ác ý. Không nên tham gia vào
những cuộc thảo luận không hiệu quả hoặc không lành mạnh.
Khuyến khích những sáng tạo, đổi mới và các quan điểm khác nhau.
Không nên sử dụng những ngôn từ mang tính chỉ trích, đổ lỗi cho người
khác.
Gương mẫu

30
 Mỗi thành viên trong nhóm, thông qua công việc của mình, nên cho
thấy những chỉ dẫn hoặc ví dụ để người khác làm theo. Có thể thực hiện điều
đó bằng cách đạt được mục tiêu, đề xuất ý tưởng mới về các chính sách hoặc
thủ tục khi tham gia các hoạt động ở cấp độ tổ chức.
Tự kiểm tra và liên tục cải tiến các quy trình, hoạt động thực tiễn
và sự tương tác của các thành viên trong nhóm
Kiểm tra là một trong những mắt xích quan trọng để đảm bảo tiến độ
thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Cả nhóm cần thảo luận công khai về những
chỉ tiêu trong nhóm và những vấn đề gây cản trở tốc độ phát triển hoặc thảo
luận về tác động đến những nỗ lực, khả năng và chiến lược của nhóm.

31