‫مقدمة‪:‬‬

‫تعتبر االتصاالت في أي منظمة من المنظمات همزة الوصل الرابطة لهذه المنظمات لما تقوم‬
‫به من مهام ووظائف‪ ،‬لذا يعد االتصال التنظيمي شريان المنظمة النابض‪ ،‬حيث ال يمكن ألي‬
‫منظمة أن تحقق أهدافها‪ ،‬دون وجود شبكة اتصاالت إدارية خاصة ‪ ،‬بل إنه من الصعب جدا‬
‫أن يتصور اإلنسان وجود أي تنظيم دون وجود أشكال من االتصاالت تنتقل من خاللها‬
‫المعلومات بين الموظفين والمرؤوسين‪ ،‬و أي قصور في نظام اإليصاالت من شأنه أن يعطل‬
‫أو يؤخر سير اإلدارات‪ ،‬حيث تقوم العمليات اإلدارية على نقل و تبادل المعلومات والبيانات‪،‬‬
‫التي تعد جوهر عمل القائد اإلداري في المنظمة‪ ،‬و يتوقف نجاح أي منظمة في تحقيق أهدافها‬
‫على مدى نجاحها في عملية االتصال‪ ،‬لنحاول في هذا الموضوع معرفة المدخل المفاهيمي‬
‫لالتصال التنظيمي‪ ،‬وفق هذه اإلشكالية ما المقصود باالتصال التنظيمي وآلياته داخل‬
‫المنظمــة؟‬

‫‪.‬‬
 ‫تعريف االتصال‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ -‬عرف مايكل ويسترون (‪ )M.weestroun‬االتصال بأنه ‪ ":‬االتصال هو نقل المعاني‬
‫وتبادلها بأي أسلوب يفهمه أطراف االتصال ويتصرفون وفقه بشكل سليم"‪.‬‬
‫‪ -‬عرفه "انجل باركنسون ( ‪ " ) A . Parkinsson‬هو عملية منظمة ونمطية وعفوية‬
‫أيضا تنطوي على إرسال و تحويل معلومات وبيانات من جهة إلى جهة أخرى ‪ ،‬شريطة‬
‫‪1‬‬
‫أن تكون البيانات و المعلومات المحولة مفهومة ومستساغة من المستهدفين بها "‪.‬‬
‫ويتلخص مفهوم االتصال في أنه أفضل السبل والوسائل لنقل المعلومات والمعاني‬
‫واألحاسيس واآلراء إلى أشخاص آخرين والتأثير في أفكارهم وإ قناعهم بطريقة لغوية أو‬
‫‪2‬‬
‫غير لغوية‪ ،‬وله ثالث عناصر ( المرسل‪-‬الرسالة‪-‬المستقبل)‪.‬‬
‫تعريـــف التنظـــيم ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تعريف ميل ــر‪":‬يعرف التنظيم بأنه مجموعة مرتبة ومدربة من األشخاص للقيام‬
‫بعمل مشترك‪ ،‬بحيث يفهم بعضهم بعض عن طريق إشراكهم جميعًا في انتقاء‬
‫معلومات معينة بحيث تربطهم وحدة الدافع والمصلحة‪ ،‬ويظهر ذلك من خالل‬
‫‪3‬‬
‫استعدادهم التام لطاعة من يتولى قيادتهم"‪.‬‬
‫إن لفظ أو مصطلح التنظيم يعني شيئين رئيسيين هما ‪:‬‬
‫الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الهيك ــل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فالوظيفة يقصد بها عملية جمع الناس في منظمة وتوزيع األدوار واألعباء واألعمال عليهم‬
‫حسب قدرتهم واستعداداتهم ورغباتهم والتنسيق والتكامل والترابط بين جهودهم وإ نشاء شبكة‬
‫‪4‬‬
‫متناسقة من العالقات واالتصاالت بينهم حتى يتمكنوا من تحقيق األهداف المحددة لهم سلفًا‪.‬‬
‫أما الهيكل أو البناء فيقصد به الجماعات واإلدارات واألقسام والوحدات التي يعمل فيها الناس‬
‫والعالقات واالتصاالت التي تنظم أعمالهم بطريقة منظمة ومتعاونة ومتسقة تسهل لهم تحقيق‬
‫األهداف المحددة‪.‬‬

‫بشير العالق ‪ ،‬االتصال في المنظمات العامة ‪ ،‬دار اليازوري ‪ ،‬ط‪ ،11‬األردن – عمان ‪2009 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫شعبان فرج ‪ ،‬االتصاالت اإلدارية ‪ ،‬دار أسامة ‪،‬ط‪ ،1‬عمان ‪ .2009،‬ص ‪05‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد اهلل محمد عبد الرحمان‪،‬إدارة المؤسسات االجتماعية‪،‬دار المعرفة الجامعية‪،‬مصر‪.2009،‬ص ‪139.‬‬ ‫‪3‬‬

‫طلعت إبراهيم لطفي‪،‬علم اجتماع التنظيم‪،‬دار غريب‪،‬مصر‪.2007،‬ص ‪26‬‬ ‫‪4‬‬

 ‫فالتنظيم كوظيفة هو الذي ينشئ البناء أو الهيكل التنظيمي ويحدد الواجبات واالختصاصات‬
‫‪5‬‬
‫والمسؤوليات والسلطات ويحكم العالقات ويرسم الطرق والوسائل لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫تعريـــف المنظمــة‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المنظمة كيان أو ترتيب اجتماعي يتم تشكيله بطريقة مقصودة لتحقيق أهداف جماعية‬
‫مشتركة من خالل طابع بنائي وممارسات إدارية‪.‬‬
‫تعريف االتصال التنظيمي ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تشترك التعاريف في أن االتصال التنظيمي يكون في منظمة يتم فيها نقل‪ ،‬وتبادل‬
‫للمعلومات‪.‬كذلك هو عملية تسير من خاللها المعلومات‪ ،‬وتتغير بحسب اتجاه سيرها في‬
‫المنظمة إما أفقيا أو عموديا من خالل النماذج‪ ،‬واألشكال المختلفة للمنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬يعرف محمد علي االتصال التنظيمي بأنه "يساعد المنشأة على بلوغ أهدافها المسطرة‪،‬‬
‫فالتفاعل في المنظمة يعتمد على االتصال طالما أنه أداة نقل المعلومات‪ ،‬والوقائع واألفكار من‬
‫‪6‬‬
‫شخص ألخر ومن مستوى ألخر داخلها وهذا بدوره يمكنه تحقيق األهداف التنظيمية"‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال التنظيمي هو عملية يتم عن طريقها إيصال المعلومات من أي نوع ومن أي عضو‬
‫في الهيكل التنظيمي للمنشأة إلى عضو آخر قصد إحداث تغيير فهو أداة أولية من أدوات‬
‫‪7‬‬
‫التأثير على الفاعلين ووسيلة فعالة إلحداث التغيير في سلوكاتهم"‪.‬‬
‫أهمية االتصال التنظيمي‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ال يمكن تصور خلو أي مؤسسة من االتصال مهما كان نوع المؤسسة وشكل االتصال‬
‫الموجود بها‪ ،‬ألنه يعتبر األساس داخلها منها‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط للعمل‪ :‬يتم تحديدها بواسطة أنظمة االتصاالت وذلك من خالل المقابالت‬
‫واالجتماعات والقرارات المكتوبة‪.‬‬
‫‪-‬توفير المعلومات المتكاملة‪ :‬تسعى أنظمة االتصاالت التنظيمية إلى جمع وتبويب‬
‫وتصنيف وتحليل وعرض المعلومات في شكل مرتب للعاملين‪ ،‬والمديرين بغرض‬
‫التصرف المالئم واتخاذ القرارات السليمة‪.‬‬
‫‪-‬اإلبتعاد عن التخمين والتقدير الشخصي‪ :‬وذلك بإتباع األسلوب المناسب لالتصال‪،‬‬
‫حيث أن وجود نظام االتصال يجبر المدير أو المسؤول على استخدام األسلوب‬

‫‪5‬‬

‫كامل محمد المغربي ‪ ،‬السلوك التنظيمي مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم‪،‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬ط‬ ‫‪6‬‬

‫‪.2004، 3‬ص ‪86‬‬

‫‪7‬‬
‫محمد ناجي‪،‬الجوهر‪.‬االتصال التنظيمي‪.‬ط‪3 .‬اإلمارات‪:‬دار الكتاب الجامعي‪،2000،‬ص‪31.‬‬
 ‫المناسب لالتصال‪ ،‬وفي التوقيت السليم مع العاملين المحددين وباستخدام النماذج‬
‫واألشكال المالئمة للمنظمة‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق الدقة في المعلومات‪ :‬هنا يساعد نظام االتصاالت التنظيمية على األخص‬
‫في حالة توافر توثيق المعلومات وتوفير معلومات متكاملة يؤدي إلى صحة التصرف‬
‫واتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق وانجاز وسرعة تبادل المعلومات‪ :‬أن وجود نظام االتصال التنظيمي يحقق‬
‫إجراءات محددة ومسؤوليات واضحة على أطراف االتصال‪ ،‬ذلك ألنها تحدد متى يبدأ‬
‫االتصال وبأي أسلوب وفي ظل أي ظرف ومن األطراف المشتركة لها‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق عدالة العمل‪ :‬يحقق نظام االتصال التنظيمي نظام الشورى وتبادل الرأي بين‬
‫أطراف التنظيم‪ ،‬كما يحقق فرصة للشعور بالديمقراطية في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ العمل بكفائة عالية‪ :‬تسيير أمور العمل وتنفيذها تحتاج من األفراد ومديرهم‬
‫قدرات عالية على الحديث واالستماع والمناقشة وكتابة التقارير‪ ،‬وعليه يعتمد التنفيذ‬
‫على قدرات األفراد على االتصال ‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة على العمل‪ :‬من خالل االتصاالت المختلفة يمكن جمع المعلومات المناسبة‬
‫التي تدل على مدى التزام العاملين والمديرين بالخطط الموضوعية‪ ،‬وتوافر المعلومات‬
‫يحدد مقدار االنحراف بين التنفيذ والمخطط‪ ،‬وعليه تكشف االتصاالت التنظيمية هذه‬
‫‪8‬‬
‫االنحرافات بقصد تصحيحها‪.‬‬
‫‪ .6‬أهداف االتصال التنظيمي‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق التنسيق بين األفعال والتصرفات‪ :‬يتم االتصال بين تصرفات وأفعال أقسام‬
‫المؤسسة المختلفة فبدون االتصال تصبح المؤسسة عبارة عن مجموعة من الموظفين‬
‫يعملون منفصلين بعضهم عن بعض ألداء مهام مستقلة عن بعضها البعض وبالتالي‬
‫تفقد التصرفات تنسيق وتميل المؤسسة إلى تحقيق األهداف الشخصية على حساب‬
‫‪9‬‬
‫أهدافها العامة‪.‬‬
‫‪-‬المشاركة في المعلومات‪ :‬يساعد االتصال على تبادل المعلومات الهامة لتحقيق‬
‫أهداف التنظيم وتساعد هذه المعلومات بدورها على‪:‬‬
‫‪-‬توجيه سلوك األفراد ناحية تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪-‬توجيه األفراد في أداء مهامهم وتعريفهم بالواجبات المطلوبة منهم‪.‬‬

‫‪. 8‬محي الدين‪،‬عارف حسين‪.‬االتصال الجماهيري وتكنولوجيا المعلومات‪ .‬ط‪3.‬األردن‪:‬األكاديميون للنشر والتوزيع‪2014، ،‬ص‪-21.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪ 9‬جالل الدين‪ ،‬بو عطيط‪".‬االتصال التنظيمي وعالقاته باألداء الوظيفي"‪ .‬رسالة ماجستير قسم علم النفس و العلوم التربيةواالرطفونيا‪،‬‬
‫‪ 2009-2008‬ص ‪.57‬‬
 ‫‪-‬تعريف األفراد بنتائج أدائهم‪.‬‬
‫‪-‬إتخاذ القرارات‪ :‬حيث يلعب االتصال دور كبيرا في اتخاذ القرارات فاتخاذ قرار‬
‫معين يحتاج الموظفين إلى معلومات معينة لتحديد المشاكل وتقييم البدائل وتنفيذ‬
‫القرارات وتقييم نتائجها‪.‬‬

‫‪ .7‬وسائل االتصاالت التنظيمي‪:‬‬

‫أ‪/‬الوسائل الشفوية‪:‬‬

‫تمتاز االتصاالت الشفوية بالبساطة والوضوح منها‪:‬‬

‫‪ -‬المقابلة الشخصية‪ :‬حيث تتم المواجهة بين المرسل والمستقبل وجها لوجه‪ ،‬من المزايا أنها‬
‫تصلح الستخالص الحقائق والمناقشة واالستفسار ولإلبالغ بالقرارات الهامة‪ .‬من عيوبها أن‬
‫أسلوب اإلدارة في الحوار بشكل مناسب أو فعال سيكون هو المحدد لطبيعة أو نوعية‬
‫المعلومات أو الحقائق التي يمكن التوصل إليها‪ ،‬ويرتبط ذلك أيضا بدرجة التعاون بين المرسل‬
‫و المستقبل ومدى التقارب‪ ،‬والثقة فيما بينهما‪ .‬كما أن هناك بعض األفراد ال يستطيعون‬
‫التعبير عن أفكارهم أو آرائهم شفويا أو أن هناك رهبة أو خوف من أحد الطرفين لسبب أو‬
‫ألخر‪.‬‬

‫‪ -‬االتصال الهاتفي‪ :‬هذه الوسيلة تصلح لعمليات االتصال التي تتطلب السرعة في الكثير من‬
‫األحيان من عيوب هذه الوسيلة قصر مدة االتصال مما قد يصعب من الحصول على‬
‫‪10‬‬
‫المعلومات الكافية والضرورية‪.‬‬

‫‪ -‬المقابالت الجماعية‪ :‬قد تكون على شكل ندوات أو اجتماعات‪ ،‬يتم فيها تبادل اآلراء‪،‬‬
‫وتتوقف فعالية هذه الوسيلة على أسلوب إدارة المقابالت‪ ،‬ومدى مشاركة فعاليته لمختلف‬
‫األعضاء ودرجة نضجهم‪ ،‬ومستواهم التنظيمي‪ ،‬والثقافي‪ .‬يمكن أن نستخلص ميزة للوسائل‬
‫الشفهية‪ ،‬وهي إمكانية الحصول على ردود فعل في الحال‪ ،‬وسهولة التفاعل‪ ،‬وقراءة المشاعر‪،‬‬
‫والسلوك‪ ،‬واالنفعاالت‪ .‬ومن عيوبها المشاركة المحدودة والرسائل غير الدائمة ونقص الرقابة‬
‫‪11‬‬
‫وعدم المراجعة‪.‬‬
‫‪ 10‬صديق محمد‪،‬عفيفي واحمد ابراهيم‪،‬عبد الهادي‪.‬السلوك التنظيمي دراسة في التحليل السلوكي للبيروقراطية ‪ 1‬المصرية‪.‬ط‪3.‬‬
‫القاهرة‪ :‬مكتبة عين شمس‪ 2001، ،‬ص‪441.‬‬
‫‪. 11‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪444.‬‬
 ‫ب‪/‬الوسائل الكتابية‪:‬‬

‫‪ -‬التقارير‪ :‬وهي تحتوي معلومات ترفع من أسفل إلى أعلى في مختلف المستويات اإلدارة‬
‫وتتوقف فعالية التقارير كأحد وسائل االتصال على مدى الصدق‪ ،‬والوضوح في عرضها‪،‬‬
‫وتحليلها وما تتضمنه من معلومات‪.‬‬

‫‪ -‬المذكرات‪ :‬وهي مكاتبات يعدها المرؤوسون لرؤسائهم أو الزمالء لبعضهم لتوضيح بعض‬
‫األمور‪.‬‬

‫‪ -‬األوامر والتعليمات‪ :‬تتخذ شكل قرارات أو توجيهات أو منشورات أو كتب دورية منسوخة‬
‫‪12‬‬
‫أو مطبوعة‪.‬‬

‫‪ -‬صحف الحائط‪ :‬تضم معلومات‪ ،‬وأخبار وإ رشادات وتوجيهات وموضوعات للعاملين‪ ،‬فمن‬
‫الضروري أن يراعي فيها التنسيق عند العرض‪ ،‬سواء كان من ناحية الشكل أو المضمون‬
‫تعرض في مداخل المنظمات‪ ،‬وأماكن تجمع العاملين‪ ،‬وتعرض في مكان مرتفع‪ ،‬ينبغي أن‬
‫تتجدد كل فترة زمنية‪ ،‬بحيث تتضمن آخر األخبار والمعلومات‪ ،‬والتعليمات‪ ،‬واألنشطة‬
‫‪13‬‬
‫المختلفة للمنظمة ‪.‬‬

‫‪-‬مجلة المنظمة‪ :‬قد تكون شهرية أو فصلية أو سنوية‪ ،‬تهدف إلى االتصال بكل العاملين‬
‫وغيرهم تصل إلى عدد كبير من األفراد‪ ،‬تعطي الفرصة للتفصيل في المعلومات التي يراد‬
‫توصيلها‪ ،‬فيجب أن تكون واضحة وتثير اهتمام القارئ‪ ،‬لالكتفاء بغرض كل ماهو ضروري‪،‬‬
‫‪14‬‬
‫ومطلوب توصيل معناه‪.‬‬

‫ج‪ /‬وسائل االتصال المصورة والمالحظة‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫لمرجع السابق‪،‬ص‪444.‬‬
‫‪13‬‬
‫محمد‪،‬صاحب سلطان‪.‬العالقات العامة ووسائل التصال‪.‬ط‪ 3.‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪،2011،‬ص‪315.‬‬
‫‪14‬‬
‫نفس المرجع‪،‬ص‪222.‬‬
 ‫يعبر عن االتصال المصور بالصور أو اللوحات أو الملصقات أو األفالم‪ ،‬أما المالحظة فهي‬
‫رؤية األعمال أو الظواهر وتصلح هذه الوسيلة إذا كانت الحركة أو العمل أو الظاهرة دون‬
‫كالم‪.‬‬

‫ويتوقف اختيار إحدى الوسائل السابقة أو بعضها على عدة عوامل من أهمها التكلفة المادية أو‬
‫المعنوية للوسيلة‪ ،‬والتوقيت المناسب لالستخدام أو االستعمال‪ ،‬ودرجة السرية المطلوبة في‬
‫المعلومات وعدد األشخاص المطلوب االتصال بهم‪.‬‬

‫أما ميزة الوسائل الكتابية فهي توفر التحكم‪ ،‬وتوفير التسجيالت‪ ،‬وزيادة عدد المستقبلين‪،‬‬
‫وتخفيض االختالفات‪ .‬والكن من عيوبها غياب الخصوصية أحيانا أو االستخدام الغير الفعال‬
‫‪15‬‬
‫األساليب التكنولوجية‪.‬‬

‫د‪ /‬وسائل االتصال الحديثة‪:‬‬

‫من أهمها مايلي‪:‬‬

‫‪-‬الحاسوب‪ :‬هو أداة مساعدة للفرد في اتصاله من مزاياه معالجة الكلمات والنصوص والبريد‬
‫االلكتروني وتسير االنترنت والمواقع االلكترونية‪.‬‬

‫‪-‬األنترنت‪ :‬هي شبكة داخلية للمؤسسة تقوم بإنشائها المؤسسات على إختالف أحجامها وهي‬
‫وسيلة اتصال بين موظفي وأقسام المؤسسة‪ ،‬محتويات هذه الشبكة تحددها الشركة وال يستطيع‬
‫أي شخص من خارج المؤسسة أن يدخل لها‪.‬‬

‫‪ -‬تكنولوجيا االتصال الرقمنة‪ :‬يمكن من خاللها تقديم البيانات المقروءة والمسموعة والمرئية‬
‫في شكل سلسلة من اإلشارات التماثلية‪ ،‬له مزايا عديدة منها‪ :‬التسمح هذه الشبكة الرقمية بأي‬
‫قدر من التشويش أو التداخل بين الموجات‪ ،‬إضافة إلى اتسامه بالنشاط والقوة‪.‬‬

‫‪ .8‬أنواع االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫تتضمن فعاليات االتصال داخل المنظمة أنواعا متعددة تعكس طبيعة التفاعالت الرسمية وغير‬
‫الرسمية السائدة فيها والتي تتمثل فيما يأتي‪:‬‬
‫‪15‬‬
‫صديق محمد‪،‬عفيفي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪440.‬‬
 ‫االتصاالت الرسمية‪:‬‬ ‫‪)1‬‬

‫هي عمليات االتصال التي تتم في إطار بناء تنظيمي يحدد خطوط االتصاالت الرسمية في‬
‫المؤسسة بحيث تكون هذه االتصاالت نظاما مرتبا بين أساليب‪ ،‬وإ جراءات نقل المعلومات‬
‫والبيانات‪ ،‬والقرارات من أعلى قمة في المؤسسة حتى أدنى المستويات الوظيفية منها‪،‬‬
‫‪16‬‬
‫وبالعكس أو بين المستويات المتشابهة داخل الوحدات التنظيمية داخل المؤسسة‬

‫و تنقسم االتصاالت الرسمية إلى ‪ 3‬أنواع رئيسية وهي‪:‬‬

‫أ‪ /‬االتصاالت العمودية‪:‬‬

‫وتنقسم بدورها إلى اتصاالت نازلة وصاعدة‪،‬وعلى الوجه التي‪:‬‬

‫االتصاالت النازلة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ويطلق عليـه البعض االتصال المتجه إلى أسفـل‪ ،‬وبناءا عليه تتدفق الرسائل من قمة التنظيم أو‬
‫أعلى التنظيم إلى أدناه‪ ،‬وقـد تكون هذه االتصاالت من اإلدارة العليـا إلى اإلدارة الوسطى أو قـد‬
‫تكون من اإلدارة الوسطى إلى اإلدارة الدنيا‪ ،‬أو من العليا إلى الدنيا مباشرة‪ ،‬ولذلك فـإن هذا‬
‫النوع من االتصاالت يستخدم في األمر والتوجيه والتعليم‪.‬‬

‫ولالتصال الهابط هدفان هما ‪:‬‬

‫أ‪ -‬توصيل المعلومات إلـى المرؤوسين بطريقة صحيحـة و واضحة حتى يمكـن إدراكها وفهمها‬
‫‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫ب‪ -‬قبول المتلقين للمعلومات عن طريق اإلقنـاع الشخصي من الرئيس إلى المرؤوس‪.‬‬

‫‪ 16‬محمد‪ ،‬بن علي المانع‪ .‬تقنيات االتصال ودورها في تحسين األداء‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬الرياض‪ :‬قسم العلوم اإلدارية جامعة نايف‬
‫العربية للعلوم األمنية‪ 2006، ،‬ص‪.61-55.‬‬
‫‪ 17‬محمد يسرى ابراهيم دعبس‪ :‬االتصال و السلوك االنساني‪ ،‬سلسلة ‪ ،18‬البيطاش سنتر للنشر و التوزيع‪ ،‬االسكندرية ‪ 2009‬ص‬
‫‪.183‬‬
 ‫وكذلك لالتصال النازل مزايا ومعوقات نذكر منها في مايلي‪:‬‬

‫مزايا االتصال النازل‪ :‬لالتصاالت النازلة مزايا عديدة منها ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬تعليم الموظفين وتوجيههم‪ ،‬وتوضيح المواقف المختلفة لهم‪ ،‬وهذا مايعمل على إزالة‬
‫مخاوفهم وشكوكهم وبالتالي يقضي على جو عدم الثقة الذي قد يسود المنظمة أو حالة خيبة‬
‫األمل نتيجة الشعور بأن الفرد يعمل دون أن يدري لماذا؟ أو كيف؟ أو متى يعمل؟‬

‫‪ -‬يمكن من خلق الشعور لدى الموظف بأنه موضع اهتمام وتقدير اإلدارة في المستويات‬
‫العليا‪.‬وهذا يخلق لدى األفراد روحا من الكبرياء واالعتزاز بالنفس والعمل ‪.‬‬

‫‪ -‬تمكين العاملين من متابعة التغيرات والتجديدات المختلفة التي تحدث في المنظمة وما هو‬
‫‪18‬‬
‫موقف اإلدارة منها‪ ،‬مما يساعد على المحافظة على التوازن العام للمؤسسة ‪.‬‬

‫معوقات االتصال النازل ‪:‬إن أسباب فشل هذا النوع من االتصال ترجع إلى معوقات‬ ‫‪‬‬
‫عدة نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ -‬إن العديد من التنظيمات غالبا ما يعتمد على وسائل إتصال ميكانيكية وكتابية‪ ،‬ويتحاشى‬
‫الرسائل الشفهية والمواجهة( وجها لوجه) مما يفقد لالتصال قيمته وهدفه ‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب الفلترة من قبل المسؤولين من خالل حجبهم لبعض المعلومات عن المستويات الدنيا‬
‫ومعظم هذه المعلومات تؤثر حتما وبشكل فعال في إحداث األثر المرغوب للرسائل الهابطة‬
‫‪19‬‬
‫من اإلدارة للعاملين ‪.‬‬

‫‪ -‬نقص الفهـم والمعرفـة مـن جانب المرؤوسيـن‪ ،‬ويتمثل في عدم إدراكهم بـأن هـذه المعلومات‬
‫قاصرة عليهم أم يجب نقلها لآلخرين منهم في مستويات تالية‪ ،‬وهذا من شأنه أن يحد من‬
‫االتصال الفعال ‪.‬‬

‫‪ -‬مصداقية المرسل ومدى سلطته ومدى الثقة فيه‪ ،‬والخبرات السابقة معه‪...‬وكل هـذا من شأنه‬
‫أن يؤثر سلبا على اإلتصال والعكس ‪.‬‬

‫‪ 18‬عبدالمعطي محمد عساف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.244‬‬

‫‪ 19‬عبدهللا الطويرقي‪ ،‬علم االتصال المعاصر‪ "،‬دراسة في عالم األنماط و المفاهيم وعالم الوسيلة اإلعالمية"‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬الرياض‬
‫ط‪ 1997 .2‬ص‪.43‬‬
‫‪ -‬التوقيت ويقصد بـه الوقت المناسب إلستقبـال المتلقي للرسالة‪ ،‬وكـذا المكان المناسب والحالة‬
‫النفسية التي عليها متلقي الرسالة ‪.‬‬

‫اإلتصاالت الصاعدة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ويقصد به الرسائل القادمة من مستويات التنظيم الدنيا إلى المستويات العليا‪ ،‬ويعد هذا‬
‫االتصال حاسما ومهما لنمو وتطوير التنظيم‪ 20.‬ويمكـن تلخيص محتوى هذا النوع من االتصال‬
‫‪21‬‬
‫حسب ماجاء به كل من ليسلي وليود في أربع نقاط والمتمثلة في‪:‬‬

‫‪ -1‬معلومات حول أداء المرؤوس ومدى تقدمه وخططه المستقبلية ‪.‬‬

‫‪ -2‬مشكالت العمل التي تحتاج وقفة من المدير والتي تتضمن جملة الشكاوي والمشاكل التي‬
‫يعاني منها الفاعل‪.‬‬

‫‪ - 3‬أفكار حول تحسين سبل العمل لطلب توضيحات واستفسارات عن بعض النقاط الغامضة‬
‫في سياسة التنظيم أو في أداء عملها ‪.‬‬

‫‪ -4‬معلومات حول مشاعر العاملين نحو جوانب العمل المختلفة‪.‬‬

‫وكذلك لالتصال الصاعد مزايا ومعوقات نذكر منها في مايلي‪:‬‬

‫مزايا االتصال الصاعد‪ :‬نذكر منها مايلي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬تمكين األفراد من التعبير عن إحساساتهم ومشاعرهم‪ ،‬وهذا بالطبع إرضاء للحاجات‬

‫االجتماعية والذاتية لهم ‪.‬‬

‫‪ -‬يمكـن من اكتشاف األخطـاء قبل استفحالها أو وصولها لمرحلة الخطر ومعالجتها ‪.‬‬

‫‪ -‬المساعدة في زيادة االلتزام من جانب المرؤوسين بأهمية وتحقيق فرص االتصال المنتظمة‬
‫أو المتقاربة مع الرئيس‪ .‬وبناء عليه المرؤوس بأنه جزء هام في المنظمة مما يجعله يدلي‬

‫‪20‬‬
‫نفس المرجع ص ‪.266‬‬
‫‪21‬‬
‫طريف شوقي فرج و آخرون‪ ،‬علم النفس و مشكالت الصناعة‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة ص‪.289‬‬
 ‫بكافة البيانات والمعلومات التي يلمسها في بيئة العمل وفي ظل الظروف الدافعة للعمل‪ ،‬حتى‬
‫‪22‬‬
‫يمكن لإلدارة تطوير وتحسين ظروف العمل ورفع مستوى األداء وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬

‫معوقات االتصال الصاعد‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هناك عدة معوقات تحـول دون تحقيق األهداف المرجوة من االتصال الصاعد وهـي ‪:‬‬

‫‪ -‬محاولـة المرؤوس الهيمنة على العوامل المؤثرة في رأي الرئيس به ويحاول أن يترك‬
‫كذلك أثرا إيجابيا لدى الرئيس‪ .‬وقد يتطلب ذلك إدخـال التعديالت الالزمة في محتـوى الرسالة‬
‫‪23‬‬
‫أو حتى بعض الحاالت االستثنائية تزييف بعض المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬البعد المكاني واإلداري بين الرؤساء والمرؤوسين ‪.‬‬

‫‪ -‬التقاليد اإلدارية في المنظمة‪ .‬مثل اعتبار أنه من الطبيعي أن يبدأ االتصال بالمرؤوسين‬
‫وليس بالعكس ويعتبرون االتصاالت الصاعدة استثنائية بينما االتصاالت النازلـة هي‬
‫األساسية ‪.‬‬

‫‪ -‬حب العزلة لدى الرؤساء وإ تباع سياسة الباب المغلق‪.‬والبعد عن اإلتصال المباشر‬
‫بالمرؤوسين ويترتب عن ذلك وجود حاجز الرئيس والمرؤوسين‪ ،‬مما يجعل معلومات كثيرة‬
‫خاصة بالعمل تكون بعيدة عن مسمع ومرأى المدير ويؤخذ عليه أن ينقل األنباء السارة وغير‬
‫‪24‬‬
‫السارة بصورة دائمة‪.‬‬

‫و االتصال الصاعـد يأخذ عدة أشكـال‪ ،‬فقد يكون عن طريق االجتماعات وتقارير اآلداء‬
‫وصناديق االقتراحات وإ تباع سياسة الباب المفتوح من قبل الرؤساء ‪.‬‬

‫ب‪ /‬االتصال األفقي ‪:‬‬

‫‪22‬‬
‫عبدالمعطي محمد عساف‪ ،‬مرجع سابق ص‪.224‬‬
‫‪23‬‬
‫خليل محمد الشماع‪ ،‬مبادئ اإلدارة مع االتركيز على إدارة األعمال‪ ،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‪ ،‬األردن ط‪ 1999 ،1‬ص‪.283‬‬
‫‪24‬‬
‫محمد يسرى ابراهيم دعبس‪ :‬مرجع سابق ص‪.188-187‬‬
 ‫ويتم هذا النوع من االتصاالت بين األفراد على نفس المستوى اإلداري‪ ،‬كأن يتصل مديـر‬
‫اإلنتاج بمدير التسويق بغية التنسيق والتكامل‪ ،‬وهذا النوع من االتصاالت ضرورة لزيادة‬
‫‪25‬‬
‫درجة التنسيق بين مختلف الوحدات اإلدارية في المنظمة‪.‬‬

‫كما أن هذا النوع من االتصال يسمح بوصول المعلومات واآلراء والمقترحات من كل جانب‬
‫األمر الذي يسمح ويعطي للمديرين فرصة للحصول على مايلزم التخاذ قراراتهم باالستناد‬
‫‪26‬‬
‫إلى معلومات كافية‪.‬‬

‫ويمكن إجمال أهم وظائف االتصال األفقي فيما يلي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬التنسيق للقيام بمهمة ‪.‬‬

‫ب‪ -‬حل المشاكـل وذلك فـي محاولـة االجتماع لحل مشاكل تعرضت لهـا المنظمة ‪.‬‬

‫ج‪ -‬تبادل المعلومات ( المشاركة)‪.‬‬

‫د‪ -‬حـل الصراع ويتمثل ذلك في اجتماع أعضاء إدارة أو إدارتين ليناقشوا صراعا قـد نشب‬
‫بيـن أعضاء كل إدارة أو بين إدارتين‪،‬حيت أن االتصال األفقي في مثل هذه الحالـة يسهل‬
‫عمليـة التنسيق بين اإلدارات المختلفـة‪ ،‬ويقلل من الجهد والوقت الالزمين لتبـادل المعلومات‬
‫بينهما‪.‬‬

‫ويمكن اإلشارة إلى مزايا هذا االتصال ومعوقاته كالتالي‪:‬‬

‫مزايا االتصال األفقي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬يسمح بوصول المعلومات واآلراء والمقترحات من كل جانب وفي كل وقت تقريبا‪ ،‬األمر‬
‫الـذي يعطي للمديرين فرصة للحصول على مايلزم التخاذ قراراتهم باالستناد إلى معلومات‬
‫كافية ‪.‬‬

‫‪ -‬يساعـد على الـروح المعنوية للموظفيـن ويبرزوهم كشركاء في اإلدارة أكثر منهم‬
‫مرؤوسين عليهم السمع والطاعة ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫لوكيا الهاشمي‪ ،‬مرجع سابق ص‪.219‬‬
‫‪26‬‬
‫عبد المعطي محمد عساف‪ ،‬مرجع سابق ص‪.255‬‬
 ‫معوقات االتصال األفقي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫بالرغم من هـذه المزايا التي تتسم بها االتصاالت األفقية فان هناك عدة معوقات تعـوق أدائها‬
‫الفعال وهي ‪:‬‬

‫‪ -‬إن تطبيق مبـدأ التخصص وتقسيم العمل داخل المنظمة خلق أنواع متعددة من الوالء داخلها‬
‫إلى الحد الذي يحول دون تحقيقها ‪.‬‬

‫‪ -‬إن هـذه االتصاالت إذا ما تحققت ال تتم بالسرعـة المطلوبة ومرد ذلك شـدة التمسك‬
‫بالشكليات والمبالغة في إطالة اإلجراءات والتعقيدات‪.‬‬
‫‪27‬‬

‫االتصال التنظيمي الغير رسمي ‪:‬‬ ‫‪)2‬‬

‫االتصال التنظيمي الغيـر رسمي هـو" االتصال الذي يتم بين األفراد والجماعات ويكـون هذا‬
‫االتصال بدون قواعد تنظيمية محددة وواضحة وتتميز هذه االتصاالت بسرعة إنجازها قياسا‬
‫‪28‬‬
‫باالتصاالت الرسمية التي تحددها ضوابط وإ جراءات رسمية محددة‪".‬‬

‫‪" -‬هو اتصال دائم الحركة والتجدد والتغير ويتم عبر خطوط تنتشر في اتجاهات متعددة‬
‫ومختلفة دون أن تحدد اإلدارة موضوعه أو طريقته أو تملك القدرة على السيطرة عليه سيطرة‬
‫تامة‪ .‬فإذا حاولت منعه في مكان ظهر في مكان أخر نظرا الرتباطه بالطبيعة البشرية وبالبيئة‬
‫‪29‬‬
‫اإلنسانية‪،‬حيت يتعذر كبته تماما"‪.‬‬

‫دوافع وجوده ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫توجد عوامل ودوافع تجعل األفراد في المنظمة يتصلون معا بطريقة غير رسمية مما يؤدي‬
‫إلى ظهور مايسمى بالتنظيم غير الرسمي‪ .‬وهذه الدوافع هي ‪:‬‬

‫‪ 1-‬وجود حاجات ورغبات واتجاهات لألفراد يرغبون في إشباعها ‪.‬‬

‫‪ 2-‬إن التنظيم الرسمي اليتمتع بالمرونة وال يتطور بشكل مالئم لظروف المنظمة ‪.‬‬

‫‪ 27‬محمد يسرى إبراهيم دعبس‪ :‬مرجع سابق ص‪.190‬‬

‫‪ 28‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق ص‪.244‬‬
‫‪ 29‬خضير خادم محمود‪ ،‬مرجع سابق ص‪.124‬‬
 ‫‪ 3-‬رغبـة األفراد القياديين فـي المنظمة أو بعضهم في السيطرة على جميع األمور فـي‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ 4-‬عـدم توفـر مبـدأ العدالـة فـي المنظمة وظهـور مـا يسمى باألفراد المواليـن والمقربين‪.‬‬

‫‪ 5-‬إتبـاع المنظمة لنمط القيـادة الديكتاتوريـة والمركزيـة الزائدة ومنع حرية التعبير والمشاركة‬
‫لألفراد والعاملين ‪.‬‬

‫‪ 6-‬عـدم التقيـد وااللتزام بقنوات التنظيم الرسمية ويعود السبب في ذلك إلى غموضها وعدم‬
‫‪30‬‬
‫وضوحها لألفراد العاملين‪.‬‬

‫سلبياته‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يمكن أن يكون لالتصال التنظيمي غير الرسمي أثر سلبي على التنظيم بحيث يـؤدي إلى ‪:‬‬

‫انتشار الشائعات والمعلومات المشوهـة مما يترك آثـارا سلبية على األداء وعلى‬ ‫‪‬‬
‫العالقات اإلنسانية داخل التنظيم‪.‬‬
‫يـؤدي أحيانا إلى انخفاض الـروح المعنوية واضطراب العالقات اإلنسانية الناجمة عن‬ ‫‪‬‬
‫ردود أفعال انتقامية بالدرجة األولى وذلك بسبب اإلشاعات مثال‪.‬‬
‫من خالل كل هذا ينبغي على المنظمة أو مديرها االستعانة بالمختصين السيكولوجيين‬
‫لدراسة قنوات االتصال الغير رسمي المرتبط بالتنظيم الالرسمي الموازي للتنظيم‬
‫الرسمي من أجل االستفادة من االتصال الغير رسمي وتفادي الصراعات والنزاعات‬
‫القائمة داخل التنظيم‪ ،‬وبالتالي الوصول باستعمال االتصال التنظيمي بنوعيه إلى‬
‫المساهمة في بلوغ وانجاز أهداف التنظيم ‪.‬‬

‫مباديء و كفاءة االتصاالت التنظيمية و الجوانب المحيطة به‪:‬‬

‫إن عملية االتصال محاطة بعدة جوانب تقرر مصريها و تحدد فعاليتها ‪ ،‬وحتى يتم االتصال‬
‫بكفاءة وفعالية يجب تحقيق الهدف المحدد له‪ ،‬وتني كفاءة االتصال القيام باالتصال أبقل‬
‫التكاليف الممكنة ويتم ذلك من خالل نقل الرسالة سواء‪ :‬معلومات‪ ،‬قرارات‪ ،‬أوامر أو عبر‬
‫‪31‬‬
‫قناة اتصال بأقل تكلفة وبالشكل و المعنى الذي أراده المرسل إلى المرسل إليه‪.‬‬

‫‪ 30‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق ص‪.250‬‬

‫‪ 31‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬ثابت عبد الرمحان إدريس‪ ،‬السلوك التنظيمي نظريات ونماذج وتطبيق عملي إلدارة السلوك في‬
‫المنظمة‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ 2004، ،‬ص‪619.‬‬
 ‫مبادئ االتصال التنظيمي‪ :‬تساعد مبادئ االتصال المدير في بناء نظام واضح‬ ‫‪.1‬‬
‫لالتصاالت وذلك بالتركيز على الجوانب األربعة المتصلة و هي‪ :‬نوعية الرسالة و‬
‫ظروف استقبالها‪ ،‬الحفاظ على أشكال الجهود المنظمة واالستفادة من مزايا التنظيم‬
‫غير الرسمي‪ ،‬وسوف نتطرق إلى أهم المبادئ ‪:‬‬

‫‪ -1.1‬مبدأ الوضوح‪ :‬لكي يتم االتصال البد من استخدام اللغة و المصطلحات الواضحة‪ ،‬و‬
‫هي من مسؤولية المرسل بتصميم وصياغة الرسالة والتعبير عن ذلك بطريقة مفهومة سواء‬
‫كان ذلك بالكتابة أو بالكالم و التخاطب‪ ،‬ويتحقق ذلك باستخدام األلفاظ ذات اللغة البسيطة و‬
‫المفهومة لدى الرؤساء و المرؤوسين والزمالء‪ ،‬ويؤدي تطبيق هذا المبدأ إلى التغلب على‬
‫الكثير من العقبات و الحواجز كالتعبير السيئ عن الرسالة و األخطاء الناجمة عن الصياغة‬
‫والنقل وعدم وضوح عناصرها والحاجة إلى توضيحها‪ ،‬بحيث ال تحتمل الرسالة إال‬
‫مضمونا وتأويال واحدا و هو التأويل الذي يرمي إليه صاحب الرسالة وإ ال حدث خلل في‬
‫تطبيق مضمونها‪.‬‬

‫‪ -2.1‬مبدأ االهتمام و التركيز‪ :‬أي إعطاء كل االنتباه و االهتمام الستقبال الرسالة‪ ،‬فأي‬
‫اتصال ال يمكن أن ينجح إذا لم يمكن مفهوما‪ ،‬ويتطلب مزيدا من االهتمام‪ ،‬فإعطاء االهتمام‬
‫الكامل للرسالة المركبة ليست مسألة سهلة‪ ،‬ويرجع ذلك إلى كثرة عدد الرسائل التي‬
‫تستدعي االهتمام وتتنافس فيما بينها‪ ،‬ونطاق وقدرة الفرد على االنتباه والتركيز‪ ،‬والتمسك‬
‫بهذا المبدأ يساعد على التغلب على عديد من الحواجز‪ ،‬كعدم االهتمام‪ ،‬نقص أو ضعف‬
‫الرسالة المنقولة‪ ،‬ضعف الذاكرة وأيضا تطوير عملية االستماع والقراءة ويشعر المتصل‬
‫‪32‬‬
‫بالفخر نتيجة مجهوداته‪.‬‬

‫‪ -3.1‬مبدأ التكامل و الوحدة‪ :‬يساعد هذا المبدأ على مساندة األهداف التنظيمية‪ ،‬حيث يتصل‬
‫بأغراض و أهداف االتصال‪ ،‬فهذا األخير بالنسبة للمدير عبارة عن وسيلة وليست غاية‪ ،‬أي‬
‫أنه أحد وسائل المدير لضمان الحفاظ على التعاون وتحقيقه كمدخل لتحقيق أهداف المنظمة‬
‫فغالبا ما يتجاهل الرؤساء ذلك ويرسلون رسائلهم إلى المرؤوسين كمدخل لالتصال المباشر‬
‫بالعاملين‪ ،‬ولكن مثل هذه الحاالت يسمح بها فقط في ظروف خاصة إذا كانت الظروف‬

‫‪32‬‬
‫محمد فريد الصحن‪ ،‬سعيد محمد المصري‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ 9111، ،‬ص‪310. 391،‬‬
‫تستدعي اتصال فوري كأمر بإخالء مبنى مباشر‪ ،‬أو الحماية من خطر أو هجوم ‪...‬الخ‪ ،‬ولكن‬
‫من المهم أن يقوم الرئيس المباشر بنقل الرسالة‪ ،‬وتفسير وتوضيح المعلومات األخرى‪ ،‬وفي‬
‫هذه الحالة فإن المرؤوسين سيحترمون المركز الوظيفي للرئيس ويعتمدون عليه فيما يتعلق‬
‫بالمعلومات الرسمية وهذا تدعيما لسلطته‪.‬‬

‫‪ -4.1‬مبدأ سرعة و كفاية انتقال المعلومة ‪ :‬المقصود هنا ضمان انتقال الرسالة في الوقت و‬
‫المكان المناسبين وبالوسيلة المناسبة‪ ،‬وعلى الرسالة أن تحوي معلومات واضحة و كافية لفهم‬
‫موضوعها فهما كامال ومشتركا بين طرفي الرسالة‪.‬‬

‫‪ -5.1‬مبدأ المشاركة‪ :‬لضمان جناح العملية االتصالية يجب مشاركة جميع المستويات‬
‫اإلدارية في المؤسسة ومختلف األقسام حيث تضمن التأييد الضروري لنجاحها‪.‬‬

‫كفاءة االتصاالت التنظيمية‪ :‬تتميز االتصاالت ذات الكفاءة العالية بالخصائص التالية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫السرعة و تقدميها لمعلومات مرتدة‪ ،‬تسجيلها و تخصيصها على شخص معني‪ ،‬مالئمة‬
‫شكلها لموضوعها و بقائها في الذهن‪ ،‬تأثيرها على السلوك‪ ،‬و تكلفتها المنخفضة‪،‬‬
‫وسوف نتناول كل عنصر بشكل مختصر‪:‬‬

‫‪ -1.2‬السرعة‪ :‬إن مدى السرعة أو البطء في نقل المعلومات قد يعود إلى الوسيلة‬
‫المستخدمة‪ ،‬و هنا كبعد آخر للسرعة و هو وصول المعلومات في الوقت المناسب‪ ،‬حيث تفقد‬
‫المعلومات قيمتها إن لم تصل في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪33‬‬

‫‪ -2.2‬االرتداد‪ :‬تسهل الوسائل الشفهية في االتصال من إمكانية حصول أطراف االتصال على‬
‫معلومات مرتدة تساعد على رد الفعل السليم و إتمام عملية االتصال بنجاح‪ ،‬أما الوسائل‬
‫المكتوبة كالخطابات والمذكرات والتقارير فهي بطيئة وغير فعالة في تقديم معلومات مرتدة‬
‫إلى أطراف االتصال‪.‬‬

‫‪ -3.2‬التسجيل‪ :‬يمكن لبعض وسائل االتصال أن تحفظ في سجالت وملفات ‪ ،‬وذلك مثل‬
‫الخطابات والمذكرات ‪،‬والتقارير‪ ،‬ويفيد هذا في إمكانية الرجوع إليها لمتابعة التقدم في انجاز‬
‫الموضوعات محل االتصال‪ ،‬أما الوسائل الشفوية فيصعب تسجيلها أو االحتفاظ الرسمي بها‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫أمجد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪922.‬‬
 ‫‪ -4.2‬الكثافة‪ :‬تتميز بعض وسائل االتصال بأنها قادرة على تقديم معلومات كثيفة مثال‬
‫الخطابات و التقارير‪ ،‬األمر الذي يمكن من استخدامها في عرض المعلومات المعقدة كعرض‬
‫الوقائع أو الخطط أو نتائج المتابعة والرقابة و التبادل كلما قدمت وسيلة االتصال معلومات‬
‫كثيفة كلما كان أفضل‪.‬‬

‫‪ -5.2‬الرسمية‪ :‬إذا كان موضوع االتصال رسميا أمكن استخدام وسائل اتصال مناسبة‪،‬‬
‫كإعالم فرد بالترقية أو النقل من خالل خطاب يعتبر وسيلة مناسبة‪ ،‬واالتصاالت الداخلية بين‬
‫زمالء العمل واألقسام قد تحتاج إلى وسائل أقل رسمية مثل المذكرات الداخلية و الهاتف‪،‬‬
‫وهناك اتصاالت داخلية قد تحتاج إلى الشكل الرسمي مثل االجتماعات و اللجان و التقارير‬

‫‪ -6.2‬التكلفة‪ :‬كل ما كانت وسيلة االتصال غير مكلفة كلما كان ذلك أفضل‪ ،‬وتشمل التكلفة‬
‫األدوات المكتبية المستخدمة‪ ،‬الطبع‪ ،‬والبريد‪ ،‬و الهاتف وأجور العاملين المشتركين في‬
‫االتصال‪ ،‬وتتمثل في تكاليف اإلرسال واالستقبال والتخزين والتحليل و االسترجاع والتكلفة‬
‫عنصر نسبي نقول أنها تكلفة مناسبة وذلك مقارنة بالعوائد المحققة منها‪.‬‬

‫الجوانب المحيط باالتصال التنظيمي‪ :‬ال تتم عملية االتصال في عزلة‪ ،‬حيث توجد عدة‬ ‫‪.3‬‬
‫جوانب تحيط بها وذلك بالتأثير عليها وتقرر مصيرها وتحدد درجة فعاليتها‪ ،‬و يمكن‬
‫جمعها في‪:‬‬

‫‪ -1.3‬الجانب الفني‪ :‬يتم في هذا الجانب استخدام وسائل االتصال الحديثة المتمثلة في‬
‫الحاسوب‪ ،‬شبكة األنترت‪ ،‬الهاتف‪ ،‬التلكس وغيرها‪ ،‬مما سهل عملية نقل المعلومات و‬
‫الرسائل بسرعة وفي الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ -2.3‬الجانب النفسي و االجتماعي‪ :‬يشمل هذا الجانب عملية اإلدراك والدوافع الذاتية‬
‫والتفاعالت المختلفة بين أطراف عملية االتصال‪ ،‬من صراعات وتوافق‪ ،‬وتأثير األدوار‬
‫الرسمية واالجتماعية التي يلعبها الفرد على عمليات التواصل‪ ،‬إذا نتفاوت مستويات اإلدراك‬
‫‪34‬‬
‫يؤدي إلى االختالف في تفسري التوجهات والتعليمات‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫أمجد عبدهللا الصباب وآخرون ‪ ،‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪ ،‬ط ‪ 9،‬دار خوارزم العلمية للنشر‪ ،‬السعودية‪ ، 3090 ،‬ص ‪91.‬‬
 ‫‪ -3.3‬الجانب التنظيمي‪ :‬يتعلق هذا الجانب أساسا بالتنظيم داخل المؤسسة‪ ،‬أي توزيع المهام‬
‫والسلطات و اتخاذ القرارات‪ ،‬فلو كان التنظيم مركزي يتطلب دوما الرجوع إلى قمة الهرم‬
‫التنظيمي في المؤسسة ويؤدي إلى بطئ عملية االتصال‪ ،‬أما إذا كان التنظيم ال مركزي فيمكن‬
‫أن يساعد في تسهيل عملية االتصال نتيجة تفويض السلطة والصالحيات للمرؤوسين‪،‬‬
‫للتصرف في ضوء ما يتوافر لديهم من معلومات دون الرجوع للمركز يف كل مرة‪.‬‬

‫خالصة ‪:‬‬

‫من خـالل كل ما قـدم وكل ما أحيط بالدراسـة لعمليـة اإلتصال التنظيمي داخل المنظمات تبرز‬
‫أهمية وقيمة هذه العملية التي تعتبر العمود الفقري ألي تنظيـم مهما كانت أهدافه‪ ،‬وبالتالي يجب‬
‫على القائمين على تسييـر المؤسسات أو المنظمات من أجـل الرقـي بها فـي عالـم المؤسسـات‬
‫الناجحة أن يعطـوا لإلتصال التنظيمي أهميـة كبيـرة ضمن أساليب تسييرهـم من خالل ضمان‬
‫السيـر السلس لكل عمليات التفاعل بين الفاعلين في المنظمة بما يساعـد على النشاط والحركيـة‬
‫الجيـدة ألعمال المنظمة ويحقق أهداف األفراد فيها وأهداف المنظمة ككل‪.‬‬
 ‫المراجع‪:‬‬

‫‪ -‬بشير العالق ‪ ،‬االتصال في المنظمات العامة ‪ ،‬دار اليازوري ‪ ،‬ط‪ ،11‬األردن – عمان ‪،‬‬
‫‪2009‬‬

‫‪ -‬شعبان فرج ‪ ،‬االتصاالت اإلدارية ‪ ،‬دار أسامة ‪،‬ط‪ ،1‬عمان ‪2009،‬‬

‫‪ -‬عبد اهلل محمد عبد الرحمان‪،‬إدارة المؤسسات االجتماعية‪،‬دار المعرفة الجامعية‪،‬مصر‪،‬‬

‫‪2009‬‬

‫‪ -‬طلعت إبراهيم لطفي‪،‬علم اجتماع التنظيم‪،‬دار غريب‪،‬مصر‪2007،‬‬

‫‪ -‬كامل محمد المغربي ‪ ،‬السلوك التنظيمي مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعة في‬
‫التنظيم‪،‬دار الفكر للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬ط ‪2004، 3‬‬

‫‪ -‬محمد ناجي‪،‬الجوهر‪.‬االتصال التنظيمي‪.‬ط‪3 .‬اإلمارات‪:‬دار الكتاب الجامعي‪2000،‬‬

‫‪ -‬محي الدين‪،‬عارف حسين‪.‬االتصال الجماهيري وتكنولوجيا المعلومات‪ .‬ط‪.‬‬

‫‪3‬األردن‪:‬األكاديميون للنشر والتوزيع‪2014، ،‬‬

‫‪ -‬جالل الدين‪ ،‬بو عطيط‪".‬االتصال التنظيمي وعالقاته باألداء الوظيفي"‪ .‬رسالة ماجستير قسم‬
‫علم النفس و العلوم التربيةواالرطفونيا‪2009-2008 ،‬‬

‫‪ -‬صديق محمد‪،‬عفيفي واحمد ابراهيم‪،‬عبد الهادي‪.‬السلوك التنظيمي دراسة في التحليل‬

‫السلوكي للبيروقراطية المصرية‪.‬ط‪ 3.‬القاهرة مكتبة عين شمس‪2001، ،‬‬

‫‪ -‬محمد‪ ،‬بن علي المانع‪ .‬تقنيات االتصال ودورها في تحسين األداء‪ .‬رسالة ماجستير‪،‬‬
‫الرياض‪ :‬قسم العلوم اإلدارية جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪2006، ،‬‬
‫‪ -‬محمد يسرى ابراهيم دعبس‪ :‬االتصال و السلوك االنساني‪ ،‬سلسلة ‪ ،18‬البيطاش سنتر‬
‫للنشر و التوزيع‪ ،‬االسكندرية ‪2009‬‬

‫‪ -‬عبداهلل الطويرقي‪ ،‬علم االتصال المعاصر‪ "،‬دراسة في عالم األنماط و المفاهيم وعالم‬
‫الوسيلة اإلعالمية"‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬الرياض ط‪1997 .2‬‬

‫‪ -‬طريف شوقي فرج و آخرون‪ ،‬علم النفس و مشكالت الصناعة‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‬