PHÂN TÍCH

NHU CẦU ĐÀO TẠO

Tác giả: 3B
Biên tập: Trương Hồng Hà (Mr.Niềm Tin)
Trình bày: Ánh Dương
Tại sao cần Phân tích nhu cầu
đào tạo?
Ngày nay, các hội thảo liên quan tới chủ đề
Đánh giá hiệu quả đào tạo được đông đảo
người làm L&D và các quản lý cực kỳ quan
tâm.

Nhiều phản hồi cho rằng họ không thấy nhân

viên trong các tổ chức hào hứng với các khóa
đào tạo, có cảm giác như họ bị bắt đi học.
Bên cạnh đó, chứng minh hiệu quả của việc
đào tạo cũng vô cùng khó khăn. Đó là một
thực tế. Tuy nhiên, phần lớn các vấn đề đó sẽ
được giải quyết nếu chúng ta thực hiện tốt và
thực sự coi trọng khâu đầu tiên trong giai
đoạn học tập: Phân tích, đánh giá nhu cầu
đào tạo (Training/Learning Needs Analysis/
Assessments – TNA/LNA).

01
Trong giai đoạn TNA này, chúng ta tìm được
đâu là những vấn đề hay mong muốn mà
Doanh nghiệp cần quan tâm mà đồng thời
L&D là giải pháp, bởi bên cạnh L&D, chúng ta
còn có nhiều hướng tiếp cận khác như điều
chỉnh lại cơ chế, chính sách; tuyển người
mới; thuê người ngoài, số hóa…

Sau khi đã xác định được các nhu cầu ở phía

trên, việc quan trọng là phân tích, đánh giá
nhu cầu nào cần ưu tiên, coi trọng và tập
trung.

Trên thực tế chúng ta không thể giải quyết

hết mọi nhu cầu mà chỉ nên tập trung vào
các nhu cầu quan trọng, có tác động lớn.
Giống như nguyên tắc 80/20, chúng ta cần
xem xét một nhóm nhỏ nhu cầu nhưng tác
động cao, bởi vì điều ấy khiến mọi người có
sự tập trung hơn. Trong bối cảnh hiện nay,
điều này là một điều rất quan trọng khi mà
các nguồn lực dành cho L&D ở doanh nghiệp
tương đối hạn chế.

01
Ngay trong bước này, chúng ta cũng cần xác
định rõ ràng các mục tiêu với từng khóa học,
chương trình đào tạo. Điều đó tạo ra một sự
thống nhất giữa các bên và là cột mốc cho
việc đo lường “sự thay đổi” sau đào tạo, học
tập. Không thực hiện TNA mà cứ triển khai thì
cũng giống như việc không đưa ra các mục
tiêu mà vẫn thực hiện. Muốn đạt được mục
tiêu của tổ chức nhưng lại không biết mục
tiêu đó là gì, điều này gần như bất khả thi.

Phân tích nhu cầu đào tạo là gì?

Phân tích nhu cầu đào tạo là hệ thống các

công việc nhằm đưa ra các nhu cầu cần thiết
để thực hiện các chương trình đào tạo. Ngoài
việc biết nhu cầu đó là gì thì việc quan trọng
là cần xác định những “khoảng cách” (gaps)
giữa kỳ vọng và thực tiễn của nhu cầu đó. Để
dễ hình dung, ta có thể xem xét mô hình sau:

02
Doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu kinh
doanh (results/goals) →
Người lao động
thực hiện các công việc (behaviors) để đạt
được các mục tiêu trên →
Người lao động
cần có năng lực tiêu chuẩn/cần thiết (KSAO)
→
để đạt được kết quả tốt Họ có thể chưa đạt
được kết quả với bộ năng lực hiện tại của họ
→ Học tập/Đào tạo để đáp ứng năng lực tiêu
chuẩn →
Tổ chức các chương trình học tập/
Đào tạo nhằm nâng cao, phát triển người lao
động.

Theo Mc Ghee và Thayer’s, có 03 cấp độ TNA

trong tổ chức:

Cấp độ
Phân Nhiệm vụ
tích

Phân tích mục tiêu kinh doanh hoặc xác định các nhu
Phân
cầu mang tính tổ chức (văn hóa, thương hiệu, tỷ lệ hài
tích Tổ
lòng của khách hàng) như để xác định đâu là nhu cầu
chức
đào tạo.

Phân
tích
Phân tích công việc/nhiệm vụ thực tế đã thực hiện và
Hoạt
các kiến thức, kỹ năng, khả năng mà nhân viên cần
động/
đạt được để thực hiện mục tiêu tổ chức.
Nhiệm
vụ

Phân Phân tích kiến thức, kỹ năng thực tế và hiệu suất hiện
tích Cá tại của mỗi nhân viên trong khi thực hiện nhiệm vụ để
nhân mỗi cá nhân cần đào tạo nội dung gì?

03
Chúng ta có thể xem xét mô hình của Mc
Ghee và Thayer’s theo sơ đồ dưới đây.

Một điều quan trọng khác cần lưu ý: phần lớn

chúng ta có xu hướng đánh giá nhu cầu đào
tạo là đánh giá nhu cầu về các lớp học, các
chương trình đào tạo. Tuy nhiên, các hoạt
động khác liên quan tới đào tạo nằm trong
các giai đoạn khác nhau của mô hình ADDIE
cũng có thể là nhu cầu liên quan tới hoạt
động này.

04
 Ví dụ như các nhu cầu về xây dựng các kênh
học tập, hệ thống quản lý học tập (LMS), hệ
thống quản trị tri thức (Knowledge
Management System - KMS), phát triển các
trải nghiệm học… đều có thể là nhu cầu của
tổ chức. Bên cạnh các nhu cầu về khóa học,
các nhu cầu để hỗ trợ việc học cũng quan
trọng và ít được quan tâm một cách đúng
đắn.

Nên tiếp cận phân

tích nhu cầu như
thế nào?

Khi được hỏi về kỳ vọng

của tổ chức đối với việc
học tập, thì câu trả lời
luôn là muốn có văn hóa
học tập, sự đổi mới…
Đây là tầng cao nhất
trong việc học tập của
tổ chức mà Bersin
Deloitte đã chia sẻ:

05
Tuy nhiên để đạt đến điều này cần rất nhiều
yếu tố.

Mỗi tổ chức vận hành kinh doanh với một mô

hình riêng, họ hoạt động nhằm thu lại một
nguồn lợi nào đó (vật chất hoặc phi vật
chất). Và như ở bài trước có chia sẻ, họ là
các tổ chức có mục tiêu.

Từ các mục tiêu của tổ chức, chúng ta có thể

xác định các mục tiêu về nguồn nhân lực
(tuyển mới, giữ, phát triển, sa thải). Đây là
một tiền đề quan trọng để biết được cần phải
tập trung vào đào tạo cho nhóm nào, bao giờ
cần và đào tạo nội dung gì. Đây là một trong
những cơ sở của TNA.

05
Một cách thông thường, mọi người sẽ nghĩ
nhu cầu đào tạo hay việc thực hiện TNA sẽ
đến từ người/bộ phận/phòng đào tạo. Điều
này đúng nhưng chưa đủ. Khi xem xét sự ảnh
hưởng và chủ động của bộ phận đào tạo, ta
có thể chia việc TNA theo các vai trò như
sau:

Khi bộ phận đào tạo đóng vai trò như

người “chạy việc”

Giai đoạn này, bộ

phận đào tạo khá thụ
động trong công việc,
ít có sự ảnh hưởng.
Nguyên nhân không
hoàn toàn nằm ở bộ
phận đào tạo mà có
thể sự ưu tiên cho
hoạt động này không
cao. Công ty chưa
hiểu được rõ vai trò
của hoạt động này.

06
 Tệ hơn có thể là họ chỉ cần
bộ phận Đào tạo như một
người giải quyết các thủ tục
sự vụ về đào tạo. Khi ấy, bộ
phận L&D thực hiện TNA chỉ
đơn thuần là tổng hợp các
nhu cầu từ các bên liên
quan. Cấp trên yêu cầu/chỉ
đạo đào tạo nội dụng hoặc
vấn đề gì thì bộ phận đào
tạo tìm kiếm và tổ chức
theo vấn đề đó. Trong công
việc phát sinh cái gì thì xử lý
cái đó.

Khi bộ phận Đào tạo tròn vai

Khi có thể chủ động hơn, bộ phận đào tạo

tiến hành khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo
từ các bên liên quan. Việc này giúp ghi nhận
được mong muốn và yêu cầu của các bên
nhưng gặp khó khăn trong việc phối hợp
cung cấp thông tin. Bên cạnh đó các nhu cầu
này có thể không giải quyết được các vấn đề
của tổ chức.

07
 Khi bộ phận đào tạo chủ động

Các nhu cầu đào tạo được xác định để gắn

được với các mục tiêu và năng lực của tổ
chức. Qua đó, việc TNA không chỉ là thu thập
mà còn là trao đổi, phân tích, thống nhất…
Điều này cần nhiều bên liên quan cùng đưa
ra nhu cầu, góc nhìn. Đó là khi tổ chức đã có
các định hướng, chiến lược và L&D có các cơ
sở tốt như khung năng lực làm thước đo.

Khi bộ phận đào tạo đóng vai trò là đối

tác chiến lược

Các hoạt động thúc đẩy nền tảng sẽ được coi

trọng. Từ vai trò bị động là cần tạo ra các kết
quả ngắn hạn, vai trò đối tác đi ngược lại quá
trình và tìm ra các điểm tác động dài hạn. Khi
ấy, các nhu cầu đào tạo hướng tới tạo ra môi
trường thích hợp để việc học diễn ra một
cách tự nhiên, có nhiều sự hỗ trợ. Để hiểu
được điều đó, bộ phận L&D phải hiểu sâu sắc
tất cả các hoạt động. TNA lúc này đến từ các
yếu tố về phát triển môi trường của tổ chức.

08
 Với các vị thế như vậy, việc
TNA không chỉ là câu
chuyện của bộ phận đào
tạo hay cá nhân người làm
đào tạo mà của rất nhiều
bên liên quan. Lãnh đạo
đang kỳ vọng điều gì? Quản
lý muốn nhân viên cải thiện
điều gì? Năng lực chung của
tổ chức như thế nào? Mỗi cá
nhân mong muốn được học
tập và phát triển như thế
nào để đạt được mục tiêu
cá nhân?

Thực tế cho thấy nhiều tổ chức ứng xử với

hoạt động này chưa phù hợp. Nhiều mô tả
công việc (JD) thể hiện vai trò của nhân viên
đào tạo, chuyên viên đào tạo là cần xác định
được nhu cầu đào tạo của tổ chức. Trong khi
đó, bản thân người làm lãnh đạo, quản lý lại
không có ý thức chủ động tìm kiếm các
“khoảng trống” để “lấp đầy” chứ chưa nói
đến ai sẽ là người lấp đầy khoảng trống ấy.

07
Một trong những cách tiếp cận phù hợp để
đảm bảo L&D tác động được tới các mục tiêu
của Công ty là tiếp cận mô hình đo lường
hiệu quả ngược. Ở trong ví dụ này, chúng ta
cùng xem xét cách xác định nhu cầu đào tạo
từ mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của
Kirk Patrick.

Thông thường, việc thực hiện TNA sẽ tiến

hành khảo sát nhu cầu học tập của các bên
xem họ đang cần kỹ năng gì? Hay xem xét
khung năng lực tiêu chuẩn là như thế nào và
tiến hành đánh giá xem việc đáp ứng như thế
nào?
Tuy nhiên, trên thực tế không phải tổ chức
nào cũng có khung năng lực. Ngoài ra, tính
biến động của thị trường yêu cầu sự linh hoạt
rất lớn trong năng lực cần thiết để hoàn
thành công việc.
09
Trong bối cảnh ấy, việc tiếp cận mô hình này
sẽ đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức.
Các nhu cầu đào tạo cũng sẽ cụ thể hơn và
giải pháp hướng tới cũng là “may đo” hơn.

Nghĩa là ta sẽ đi từ các kỳ vọng và mục tiêu

của tổ chức và trả lời ngược lại để tìm ra các
nhu cầu cần đào tạo ở phía trước.

Thay vì có một hoặc nhiều khóa học có sẵn

và bạn hỏi: “Học xong khóa này thì được
gì?”. Câu hỏi lúc này sẽ là: “Để đạt được kết
quả này, cần học gì?”. Khi ấy, câu trả lời có
thể không dừng ở một khóa học nào đó hoặc
cũng chỉ dừng ở một phạm vi rất nhỏ của
một khóa học “sẵn có”.

10
Dưới đây là một ví dụ:

Một số hình thức để thu thập

thông tin về nhu cầu

Để có thể có cơ sở đưa ra nhu cầu đào tạo,

việc thu thập thông tin là rất quan trọng.
Trước khi có khả năng về phân tích dữ liệu,
người làm L&D hay HR nói chung cần xây
dựng Data-driven mindset (tư duy dựa trên
dữ liệu). Bạn có thể tham khảo một số cách
lấy thông tin như sau:

11
TNA và Shizen ( 自然)
Các nhu cầu học tập cũng
cần xem xét để cân nhắc và
đánh giá phù hợp. Chữ A
trong ADDIE có thể hiểu là
Assessments (đánh giá).
Nghĩa là phải có sự suy xét tới
mức độ phù hợp. Ở khía cạnh
nào đó, TNA cũng như Shizen.

Shizen ( 自 然 ) nghĩa là mang tính tự nhiên,

tránh nhân tạo, khiên cưỡng. Các mục tiêu
của tổ chức cần chia nhỏ và gắn với những
hiệu suất hiện trạng của từng cá nhân. Tránh
việc đưa ra các hình tượng về “người nào đó”
mà không có liên kết nào với họ, năng lực
hiện tại của họ.

12
Shizen cũng áp dụng cho người học. Việc học
trở nên khó khăn khi chúng ta phải học các
khái niệm mới vì chúng ta không có mối quan
hệ nào với chúng. Tuy nhiên, khi chúng ta
liên hệ với một khái niệm mới bằng cách liên
kết nó với một trải nghiệm quen thuộc với
chúng ta, thì chúng ta học nhanh hơn và sâu
hơn nhiều.

Đây cũng là triết lý mà

Netflix ứng xử trong việc
quản trị nhân tài của họ. Khi
một yêu cầu công việc có sự
thay đổi hoặc một yêu cầu
hoàn toàn mới mà nhân
viên không đáp ứng được,
họ sẽ trao đổi với nhân sự đó
và ưu tiên việc cung cấp gói
hỗ trợ phù hợp.

Qua đó giúp nhân sự đó tìm kiếm công việc

phù hợp hơn với họ thay vì đưa ra một bản kế
hoạch cải thiện hiệu suất (Performance
Improvement Plans – PIP) vì họ biết rằng điều
ấy không phù hợp. Để có thể hiểu rõ hơn, hãy
tìm tới ví dụ của Laura:
https://hbr.org/2014/01/how-netflix-
reinvented-hr.
13
Kết luận

Thông thường, mỗi mục tiêu được được hình

thành theo hai giai đoạn. Lần đầu tiên ở
trong suy nghĩ, kế hoạch. Lần thứ hai là lần
mục tiêu đó được thực hiện, thành hình.

Muốn có kết quả tốt, cách tốt nhất là xác

định được mục tiêu rõ ràng. Nhu cầu đào tạo
cũng vậy. Việc xác định đâu là yếu tố cần,
yếu tố ưu tiên cần nhiều bên tham gia và
đánh giá phù hợp. Quan trọng hơn là cùng
thống nhất được nhu cầu đó và vai trò của
các bên liên quan.

14
Bạn cảm thấy bài viết này có hữu ích?

Hãy theo dõi, ủng hộ và chia sẻ đến

những ai yêu thích HR

16
Facebook Fanpage

Facebook Group

LinkedIn page

LinkedIn Group

Podcast Nhân sự

Zalo Group