TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA DU LỊCH
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN VÀ NHÀ HÀNG
***

TIỂU LUẬN
TÌM HIỂU VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH CHỢ LỚN

Nhóm: 13
Lớp: 63.QTDL
GVHD: PGS. TS. Lê Chí Công

Khánh Hòa, tháng 12 năm 2023

LỜI MỞ ĐẦU
NỘI DUNG
1. Giới thiệu công ty về công ty Cổ phần dịch vụ du lịch Chợ Lớn...............................4
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................4
1.2 Chức năng, cơ cấu tổ chức.....................................................................................4
1.2.1 Chức năng........................................................................................................4
1.2.2 Cơ cấu tổ chức.................................................................................................5
1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý, mục tiêu....................................................................5
1.3.1 Tầm nhìn..........................................................................................................5
1.3.2 Sứ mệnh...........................................................................................................5
1.3.3 Tôn chỉ quản lý kinh doanh.............................................................................5
1.3.4 Giá trị cốt lõi....................................................................................................6
1.3.5 Mục tiêu...........................................................................................................6
2. Phân tích môi trường bên ngoài..................................................................................6
2.1 Môi trường vĩ mô...................................................................................................6
2.1.1 Cơ hội từ môi trường vĩ mô.............................................................................6
2.1.2 Nguy cơ từ môi trường vĩ mô..........................................................................8
2.2 Môi trường vi mô................................................................................................10
2.2.1 Cơ hội từ môi trường vi mô...........................................................................10
2.2.2 Nguy cơ từ môi trường vi mô........................................................................11
2.4 Ma trận EFE.........................................................................................................14
3. Phân tích môi trường bên trong.................................................................................15
3.1 Nguồn lực tích cực của Cholontourist.................................................................15
3.2 Nguồn lực tiêu cực của Cholontourist.................................................................18
3.4 Ma trận IEF..........................................................................................................24
Bảng 9: Ma trận IEF của Cholontourist.....................................................................24
4. Đề xuất chiến lược.....................................................................................................25
4.1 Phân tích ma trận BCG của Cholontourist...........................................................25
4.1.1 Các đơn vị kinh doanh chiến lược của Cholontourist (SBU)........................25
4.1.2 Ma trận BCG của Cholontourist....................................................................26
4.1.3 Quyết định đầu tư và đề xuất chiến lược cho từng SBU của Cholontourist..26
4.2 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh...................................................................29

1
 4.3 Đề xuất phương án triển khai...............................................................................32
4.3.1 Mục tiêu hằng năm........................................................................................32
4.3.2 Cơ cấu tổ chức...............................................................................................33
4.3.3 Chính sách hỗ trợ...........................................................................................33
4.3.4 Nguồn lực......................................................................................................33
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

STT HỌ VÀ TÊN ĐIỂM

1 Nguyễn Thị Thu Thủy (NT) A
2 Đoàn Thị Tuyết Nhung A
3 Nguyễn Xuân Mai A
4 Nguyễn Thị Minh Diễm A-
5 Trần Thị An Na A
6 Nguyễn Phương Nhi B
7 Phạm Ngọc Huyền Trân B
8 Lê Ngọc Hân A
9 Lê thị Diệu Uyên A

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Bảng tổng hợp cơ hội từ môi trường bên ngoài...............................................12
Bảng 2: Bảng tổng hợp nguy cơ từ môi trường bên ngoài............................................13
Bảng 3: Ma trận EFE cúa Cholontourist.......................................................................14
Bảng 4: Bảng tổng hợp nguồn lực bên trong của Cholontourist...................................20
Bảng 5: Bảng tổng hợp năng lực cạnh tranh của Cholontourist....................................21
Bảng 6: Bảng tổng hợp năng lực lõi của Cholontourist................................................22
Bảng 7: Bảng tổng hợp lợi thế cạnh tranh của Cholontourist.......................................23
Bảng 8: Bảng tổng hợp lợi thế cạnh tranh bền vững của Cholontourist.......................24
Bảng 9: Ma trận IEF của Cholontourist........................................................................24

2
 LỜI MỞ ĐẦU
Có thể thấy, nền kinh tế thế giới trong những năm gần đây đã chịu đựng biến
động lớn do tác động của sự kiện toàn cầu, như tăng giảm giá dầu, biến động chính
sách lãi suất và ảnh hưởng của thông tin về đại dịch. Ngoài ra các xu hướng chuyển
đổi số và cách mạng công nghiệp 4.0 cũng tiếp tục ảnh hưởng đến cách các doanh
nghiệp hoạt động và tạo ra cơ hội mới. Chính những điều này, đòi hỏi các tổ chức phải
không ngừng định hình và linh hoạt trong việc đưa ra chiến lược kinh doanh cho bản
thân mình. Cũng từ đó, nhận thức về vai trò của quản trị chiến lược trong kinh doanh
được nâng cao hơn bao giờ hết.
Quản trị chiến lược (Strategic Management) đóng một vai trò quan trọng trong sự
phát triển và thành công của một tổ chức, nó giúp các doanh nghiệp phân tích môi
trường, xác định mục tiêu và hướng đi, lập kế hoạch chiến lược và tạo ra giá trị,…
Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được những kết
quả tích cực hơn so với kết quả trước đó và so với những doanh nghiệp không thực
hiện quản trị chiến lược. Mặc dù nhiều doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược vẫn
có thể gặp vấn đề, thậm chí là rơi vào khủng hoảng, tuy nhiên nếu áp dụng đúng cách,
điều này có thể làm giảm các rủi ro gặp phải, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp so với các đối thủ khác.
Sau học phần “Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp du lịch”, nhóm tác giả
cũng có được những hiểu biết nhất định về tầm quan trọng của vấn đề trên đối với các
doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp du lịch nói riêng. Để làm rõ hơn nhận
định này, chúng tôi quyết định lựa chọn và “tìm hiểu về chiến lược của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Du lịch Chợ Lớn”, từ đó hiểu rõ về thực trạng vận dụng chiến lược kinh
doanh của công ty và đề xuất các chiến lược, phương án đầu tư cho doanh nghiệp.
Đồng thời việc nghiên cứu này cũng giúp chúng tôi hiểu rõ hơn về hoạt động của công
tác quản trị chiến lược và rút ra bài học kinh nghiệm cho bản thân.
Bài báo cáo này còn nhiều điều sai sót bởi trình độ nhận thức của nhóm tác giả, hy
vọng sẽ nhận được sự đóng góp chân thành của chuyên gia nhằm hoàn thiện bài báo
cáo một cách tốt nhất.
Chân thành cảm ơn !

3
 NỘI DUNG
1. Giới thiệu công ty về công ty Cổ phần dịch vụ du lịch Chợ Lớn
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Du Lịch Chợ Lớn là chi nhánh Dịch Vụ
Du Lịch Quận 5 được thành lập ngày 10/9/1988 với thương hiệu là
Cholontourist. Năm 1990, Chi nhánh Dịch Vụ Du Lịch Quận 5, Công ty Ăn Uống
Quận 5, Công ty Dịch Vụ Quận 5 hợp nhất thành Công ty Dịch Vụ Du Lịch Chợ Lớn.
Năm 1992 sáp nhập thêm Công ty Văn Hóa Tổng Hợp Quận 5. Năm 2006, tiến hành
cổ phần hóa, trở thành Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Du Lịch Chợ Lớn.
Các thông tin chính thức hiện tại của doanh nghiệp như sau:
 Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DU LỊCH CHỢ LỚN
- Tên tiếng Anh: CHOLON TOURIST JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: CHOLONTOURIST
 Trụ sở: 787 Trần Hưng Đạo Phường 1 Quận 5 TP.HCM
Điện thoại: 0903035091
Email: info@cholontourist.vn
Website: cholontourist.com.vn
1.2 Chức năng, cơ cấu tổ chức
1.2.1 Chức năng
Là đơn vị chuyên kinh doanh lữ hành trọn gói và kết nói dịch vụ du lịch, dịch
vụ ăn uống, lưu trú, vận chuyển bao gồm:
 Kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế
Đối với quốc tế, tổ chức các tour đường xa như Nga, Mỹ, Canada, Hàn Quốc,
Nhật Bản, Thổ Nhĩ Kỳ, Tây Ban Nha, các nước châu Âu,… Bên cạnh đó, trung tâm
cũng thường đón các đoàn khách từ Nga, Trung Quốc, Pháp, Thái Lan, Malaysia, Mỹ,
Singapore, Anh, Đức,… đến Việt Nam tham quan và công tác.
Đối với tour nội địa, ngoài những chương trình đặc sắc như: Chợ nổi Cái Răng,
Đà Lạt phố hoa, Con đường di sản, Tràng An - Bái Đính, Hà Nội 36 phố phường, Hạ
Long nét đẹp thiên nhiên,… Trung tâm cũng thiết kế nhiều tour theo yêu cầu của
khách, giúp khách có một chuyến du lịch thật ý nghĩa.
 Vận chuyển khách du lịch
Là đại lý chính thức của các hãng hàng không lớn, Cholontourist luôn có nhiều
chương trình ưu đãi hấp dẫn dành cho khách khi đặt vé máy bay và phòng tại trung
tâm.
 Khách sạn và nhà hàng
Có cụm khách sạn, nhà hàng Đông Kinh, Ái Huê, Phước Lộc Thọ 1, 2 là những
tên tuổi quen thuộc tại khu Chợ Lớn - Quận 5.

4
1.2.2 Cơ cấu tổ chức

1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý, mục tiêu

1.3.1 Tầm nhìn
Thỏa mãn giá trị đời sống tinh thần và nâng cao chất lượng cuộc sống của
khách hàng là nền tảng những giá trị cốt lõi đối với Cholontourist. Những giá trị thiết
thực này sẽ luôn là động lực định hướng cho toàn bộ hoạt động đổi mới, sáng tạo và
phát triển sản phẩm dịch vụ- du lịch với số lượng và chất lượng dịch vụ tốt nhất.
1.3.2 Sứ mệnh
Nhiệm vụ: đổi mới sáng tạo và phát triển sản phẩm dịch vụ du lịch có chất lượng tốt
nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng trong nước và quốc tế.
Trách nhiệm: Đảm bảo những giá trị lợi ích của khách hàng cũng như thỏa mãn nhu
cầu về an toàn trong ngành dịch vụ du lịch khi khách hàng sử dụng sản phẩm của
Cholontourist.
1.3.3 Tôn chỉ quản lý kinh doanh
Đối với khách hàng: luôn luôn trung thực, mang lại những giá trị lợi ích thiết thực và
phục vụ tận tâm, chu đáo.
Đối với đối tác: hợp tác trên cơ sở tôn trọng, lâu dài, chia sẻ khó khăn và đôi bên cùng
có lợi.
Đối với cổ đông: hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu theo nghị quyết của Đại hội
đồng cổ đông.
Đối với người lao động: đảm bảo đầy đủ các chính sách chế độ, đảm bảo môi trường
làm việc tiến bộ, tạo cơ hội phát triển và thăng tiến.

5
Đối với môi trường: ý thức bảo tồn các giá trị di sản văn hóa, di sản thiên nhiên, tuân
thủ các qui định về bảo vệ môi trường trong nước và quốc tế.
Đối với cộng đồng: ý thức nâng cao các giá trị văn hóa xã hội, cổ vũ những giá trị
nhân văn cao đẹp và tuân thủ trật tự an ninh xã hội.
Đối với công việc: tìm mọi cách vượt qua khó khăn thách thức, sáng tạo trong công
việc, đề cao vai trò làm việc nhóm, tôn trọng các ý tưởng sáng tạo từ các cấp quản lý
và nhân viên.
1.3.4 Giá trị cốt lõi
 Nhân sự
Tài nguyên giá trị nhất mà chúng tôi có được chính là đội ngũ nhân sự năng động,
nhiệt tình, trình độ chuyên môn cao. Cholontourist là một tập thể gắn kết, hợp tác chặt
chẽ và đam mê trong công việc.
Trong suốt những năm tăng trưởng, chúng tôi chú trọng đầu tư vào đào tạo, lựa chọn
kỹ lưỡng, và tăng cường lợi ích giữa các thành viên. Mỗi sản phẩm hoàn thành và sự
hài lòng của Quý khách là một niềm vui, sự động viên to lớn để nhân viên chúng tôi
tiếp tục chinh phục những giá trị mới.
 Khách hàng
Khách hàng và đối tác luôn là những người bạn đồng hành trong suốt quá trình tăng
trưởng và phát triển của chúng tôi. Niềm vui và sự thỏa mãn của khách hàng chính là
sự thành công của chúng tôi.
 Chất lượng
Chúng tôi đặc biệt chú ý đến việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Chúng
tôi luôn quan niệm cần phải cung cấp sản phẩm chất lượng, sáng tạo và cạnh tranh cho
khách hàng, đó là cách tốt nhất để chúng tôi tồn tại.
1.3.5 Mục tiêu
Đa dạng hóa nhiều loại hình và sản phẩm kinh doanh đi kèm chất lượng tốt để đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Phát triển kinh doanh, khách hàng và đối tác ra tầm khu vực và
thế giới, mở rộng thị trường trong nước và quốc tế. Cholontourist luôn đặt mục tiêu
phấn đấu trở thành một công ty dịch vụ du lịch lữ hành có chất lượng và uy tín hàng
đầu Việt Nam.
2. Phân tích môi trường bên ngoài
2.1 Môi trường vĩ mô
2.1.1 Cơ hội từ môi trường vĩ mô
1. Quốc hội đồng ý kéo dài thời hạn visa điện tử từ 30 ngày lên 90 ngày, có giá
trị nhập cảnh nhiều lần.
Quyết định kéo dài thời hạn visa điện tử lên 90 ngày của Quốc hội được xem là
một bước ngoặt quan trọng để thu hút du khách quốc tế, đặc biệt là những người mong
muốn có chuyến hành trình dài ngày và được trải nghiệm sâu sắc những giá trị văn hóa
độc đáo của Việt Nam. Cholontourist có thể tận dụng chính sách này để thiết kế các

6
sản phẩm tour dài ngày hấp dẫn cho du khách, qua đó góp phần kích thích nhu cầu du
lịch và tăng doanh số bán hàng.
2. Ngành du lịch Việt Nam đẩy mạnh tận dụng các thành tựu của CMCN 4.0
Ngành du lịch đang đẩy mạnh tận dụng công nghệ 4.0 trong các khâu và quá
trình cung cấp dịch vụ cho du khách, tại các cơ sở lưu trú, doanh nghiệp lữ hành, cơ sở
dịch vụ du lịch, điểm đến du lịch. Điều này thể hiện sự chủ động đổi mới của ngành,
đồng thời góp phần cải thiện chất lượng trải nghiệm dịch vụ của du khách và quản lý
ngành du lịch được hiệu quả hơn. Cholontourist có thể ứng dụng những công nghệ mới
này trong các khâu quản lý, cung cấp dịch vụ và tương tác với du khách. Từ đó có thể
gia tăng sự hài lòng của du khách và tăng tỉ lệ du khách quay trở lại sử dụng sản phẩm
và dịch vụ của công ty.
3. Công tác quảng bá du lịch Việt Nam trên các nền tảng số được đẩy mạnh.
Hiện nay, ngành du lịch đang tập trung vào việc tận dụng các nền tảng số như
website, mạng xã hội (Facebook, Youtube, TikTok…) và các ứng dụng trực tuyến để
quảng bá hình ảnh đất nước, văn hóa, con người Việt Nam và những điểm đến du lịch
hấp dẫn. Việc này giúp tạo sự thu hút đối với du khách trong nước và quốc tế, đồng
thời tăng cường sự hiểu biết về các sản phẩm du lịch của Việt Nam trên môi trường số.
Cholontourist có thể tận dụng cơ hội này để tăng thêm một lượng lớn khách hàng tiềm
năng thông qua quảng bá trực tuyến, tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút
khách hàng.
4. Phát triển sản phẩm du lịch đêm là nội dung được nhiều địa phương quan
tâm.
Phát triển sản phẩm du lịch đêm được xem là một ý tưởng sáng tạo. Việc này
góp mang lại lợi ích kinh tế và văn hóa cho cộng đồng địa phương, giúp quảng bá văn
hóa và di sản của địa phương, tạo ra cơ hội cho du khách trải nghiệm văn hóa địa
phương và tăng cường nhận thức văn hóa. Đồng thời điều này cũng giúp tối ưu hóa
các nguồn lực và mang lại những trải nghiệm độc đáo, mới lạ cho du khách.
Cholontourist có thể phát triển các gói tour du lịch đêm độc đáo, bao gồm các hoạt
động trải nghiệm văn hóa, sự kiện nghệ thuật, vui chơi giải trí và những hoạt động
khác. Qua đó góp phần thu hút những đối tượng khách hàng mới, tăng doanh số và
năng cao giá trị thương hiệu.
5. Việt Nam có nhiều điểm đến có tài nguyên du lịch văn hóa và tự nhiên vô
cùng hấp dẫn như: Hạ Long, Huế, Hội An, Sapa…
Việt Nam là một đất nước có sự đa dạng về tài nguyên du lịch, từ cảnh đẹp tự
nhiên đến những di tích văn hóa lịch sử độc đáo. Các địa điểm đều mang những nét
đẹp riêng và đặc sắc, mang lại những trải nghiệm du lịch hấp dẫn cho du khách. Sự
hấp dẫn của Việt Nam không chỉ thu hút du khách quốc tế mà còn là cơ hội cho
Cholontourist nói riêng và các doanh nghiệp du lịch nói chung phát triển các gói tour
độc đáo, kết hợp giữa vẻ đẹp tự nhiên và giá trị văn hóa đặc sắc của Việt Nam.
6. Việt Nam thu hút được nhiều sự chú ý từ các hãng hàng không quốc tế,
nhiều đường bay thẳng từ Việt Nam - New Zealand, Thổ Nhĩ Kỳ - Hà
Nội...

7
 Việc có nhiều đường bay thẳng từ các quốc gia khác đến Việt Nam được xem là
một dấu hiệu tích cực, đồng nghĩa với việc có nhiều lựa chọn và thuận tiện cho du
khách quốc tế, qua đó góp phần gia tăng lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam.
Cholontourist có thể hợp tác với hãng hàng không và các đối tác quốc tế để tạo ra các
gói tour hấp dẫn và các chương trình ưu đãi đặc biệt cho du khách, từ đó gia tăng
lượng khách hàng cho công ty.
7. Tham gia ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do song phương, đa
phương thế hệ mới về đẩy mạnh du lịch.
Việt Nam tham gia ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do là cơ hội để mở
rộng thị trường du lịch và tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế, đồng thời góp phần gia
tăng một lượng lớn du khách quốc tế đến với Việt Nam. Cholontourist có thể tận dụng
cơ hội hợp tác với các đối tác quốc tế để mở rộng thị trường và tăng cường hoạt động
kinh doanh.
8. Kết hợp công nghệ 4.0 trong các sản phẩm du lịch như: du lịch thực tế ảo,
phim 3D tái hiện lịch sử...
Sự kết hợp của công nghệ 4.0 trong sản phẩm du lịch như thực tế ảo và phim
3D có thể mang lại những trải nghiệm mới mẻ và hấp dẫn cho du khách. Cholontourist
có thể tận dụng công nghệ để phát triển các sản phẩm du lịch độc đáo và tạo ra những
trải nghiệm du lịch đặc sắc, hấp dẫn và thu hút đối tượng du khách yêu thích công
nghệ. Điều này góp phần gia tăng lượng khách hàng, tăng doanh số và nâng cao giá trị
thương hiệu cho công ty.
9. Việt Nam thu hút được nhiều vốn đầu tư vào ngành du lịch.
Sự thu hút vốn đầu tư vào ngành du lịch có thể giúp Việt Nam nâng cao chất
lượng dịch vụ và cơ sở hạ tầng, đồng thời tạo ra cơ hội nghề nghiệp cho người lao
động địa phương. Việc thu hút vốn đầu tư giúp Cholontourist nói riêng và các doanh
nghiệp du lịch nói chung mở rộng quy mô hoạt động, cải thiện dịch vụ, nâng cao cơ sở
hạ tầng, mở rộng quảng bá thương hiệu, giúp nâng cao chất lượng và tạo điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp.
10. Việt Nam có nền văn hóa lâu đời, đậm đà bản sắc dân tộc.
Việc bảo tồn, phát huy và quảng bá nền văn hóa độc đáo của Việt Nam là một
trong những yếu tố quan trọng góp phần thu hút sự chú ý và tạo ấn tượng sâu sắc cho
du khách quốc tế. Nền văn hóa Việt Nam có thể trở thành điểm mạnh, giúp doanh
nghiệp xây dựng các trải nghiệm du lịch phong phú và khác biệt. Cholotourist có thể
tích hợp văn hóa độc đáo của Việt Nam vào các gói tour khác nhau, tạo ra sự khác biệt
và thu hút du khách quốc tế, mang lại những trải nghiệm tuyệt vời, đặc sắc cho du
khách.
2.1.2 Nguy cơ từ môi trường vĩ mô
1. Biến đổi khí hậu ảnh hưởng đến môi trường du lịch, đặc biệt là các tài
nguyên du lịch tự nhiên
Việt Nam đang chịu tác động nặng nề từ biến đổi khí hậu, nhiều điểm du lịch có
nguy cơ biến mất do mưa lũ và thời tiết cực đoan. Biến đổi khí hậu tác động trực tiếp
đến cơ sở hạ tầng du lịch, hoạt động lữ hành và đặc biệt là tài nguyên du lịch, yếu tố

8
nền tảng cho phát triển du lịch. Du lịch là một trong những ngành dễ bị tổn thương
nhất do biến đổi khí hậu bởi hầu hết hoạt động khai thác du lịch của Việt Nam phụ
thuộc vào tài nguyên thiên nhiên sẵn có.
2. Chất lượng dịch vụ, sản phẩm du lịch và hoạt động quảng bá du lịch chưa
có nhiều đột phá.
Hiện nay, vẫn chưa hình thành mối quan hệ đối tác, hợp tác chiến lược cùng
phát triển giữa các đơn vị; chưa tạo được chuỗi dịch vụ du lịch quốc gia và quốc tế,
chưa có các chiến dịch kích cầu du lịch tầm cỡ quốc gia. Nhiều sản phẩm du lịch được
sao chép từ địa phương này sang địa phương khác, từ doanh nghiệp này sang doanh
nghiệp khác dẫn đến chất lượng không cao, thiếu tinh tế, thiếu sáng tạo, thiếu tính bền
vững, thiếu bản sắc...
3. Khai thác tài nguyên du lịch vẫn chưa tương xứng với tiềm năng sẵn có,
vẫn chưa khai thác được thế mạnh của từng vùng, từng địa phương.
Thực tế ngành du lịch chưa phát triển tương xứng với tiềm năng, thế mạnh của
ngành một trong những nguyên nhân xuất phát từ chính sách, thể chế, từ lãnh đạo, chỉ
đạo về nguồn nhân lực, bố trí quy hoạch, phát triển ngành. Các sản phẩm du lịch mới
chủ yếu tập trung khai thác lợi thế tài nguyên sẵn có; các sản phẩm văn hóa, giải trí,
mua sắm còn thiếu và kém sức hấp dẫn, chưa tạo được nhiều sản phẩm khác biệt, có
chất lượng cao tương xứng với giá trị của tài nguyên.
4. Tài nguyên tự nhiên và văn hóa chưa thật sự được bảo tồn hiệu quả và
đang ngày càng bị mai một.
Hoạt động du lịch, một mặt, góp phần bảo tồn và phát huy các giá trị văn hóa
truyền thống của cộng đồng; mặt khác, cũng là yếu tố làm biến dạng, làm thay đổi bản
sắc văn hóa và lối sống truyền thống của cộng đồng, đồng thời có không ít tác động
tiêu cực tới môi trường sinh thái. Do năng lực nhận thức còn hạn chế, thói quen, lối
sống truyền thống,… gây ra các tác động tiêu cực lên tài nguyên làm giảm chất lượng,
hư hại.
5. Tình hình an ninh và công tác quản lý tại điểm đến và địa phương còn
yếu kém.
Tình trạng lừa đảo khách, hiện tượng xích lô, taxi bắt chẹt khách, ăn xin bán
hàng rong chèo kéo khách,… vẫn còn diễn ra ở nhiều điểm du lịch. Đội ngũ cán bộ
quản lý tại các điểm đến du lịch còn yếu và thiếu, công tác thanh kiểm tra, đôn đốc
giám sát việc thực hiện chưa thường xuyên.
6. Quá trình giao lưu, hội nhập quốc tế có khả năng tạo ra những biến đổi
lớn về diện mạo, đặc điểm, tính đa dạng và bản sắc văn hóa dân tộc.
Quá trình này dễ dẫn đến tình trạng bị lai căng, đồng hóa, chứa đựng nguy cơ
băng hoại những giá trị truyền thống, làm mất cốt cách và diện mạo tinh thần của quốc
gia, xói mòn bản sắc dân tộc, tiềm ẩn những bất ổn về an ninh chính trị, trật tự, an toàn
xã hội. Đặc biệt, hiện tượng “hòa tan” về văn hóa đang diễn ra khá phức tạp
7. Kinh tế thế giới sau Covid chưa thực sự phục hồi khiến người dân thắt
chặt chi tiêu cho du lịch hơn.

9
 Theo báo cáo của PwC về thói quen tiêu dùng tại Việt Nam năm 2023, có đến
62% người dùng lựa chọn cắt giảm những khoản chi tiêu không cần thiết, đặc biệt
trong đó có chi tiêu cho du lịch. Giá vé máy bay nội địa cao, chi phí cho các hoạt động
thăm quan du lịch mua sắm cao cũng khiến họ ngần ngại hơn khi nghĩ tới du lịch.
8. Chiến tranh Nga - Ukraina ảnh hưởng lớn đến ngành hàng không dân sự
và du lịch quốc tế.
Sau khi chính phủ các nước phương Tây ra lệnh đóng cửa không phận đối với
máy bay Nga, số lượng các chuyến bay bị huỷ cất/hạ cánh sân bay quốc tế
Sheremetyevo, Thủ đô Moscow, Nga đã đứng đầu toàn thế giới. Điều đó gây ảnh
hưởng trực tiếp lên hành khách, các hãng hàng không và làm tăng chi phí bay thậm chí
của cả các hãng hàng không không tham gia cấm vận do máy bay phải thay đổi lộ trình
khai thác, phát sinh các vấn đề bảo hiểm, thanh toán, dự phòng rủi ro….
9. Cạnh tranh từ các quốc gia cũng đang phát triển du lịch, đặc biệt là các
quốc gia có tài nguyên du lịch tương tự Việt Nam.
So với các đối thủ cạnh tranh chính trong khu vực, năng lực cạnh tranh của Du
lịch Việt Nam xét về hầu hết các chỉ số đều thấp hơn so với Thái Lan, Malaysia,
Singapore, Trung Quốc, Indonesia và Philippines, trong đó có những chỉ số còn xa mới
đuổi kịp được các nước này, như: hệ thống chính sách, luật pháp về du lịch, kết cấu hạ
tầng đường không, kết cấu hạ tầng du lịch, ưu tiên du lịch, sức thu hút du lịch, nguồn
nhân lực du lịch, nguồn lực văn hóa.
10. Cơ sở vật chất du lịch chưa đồng bộ giữa các vùng, nhiều điểm du lịch
xuống cấp.
Hệ thống cơ sở hạ tầng tiếp cận điểm đến còn nghèo nàn, thiếu đồng bộ. Hiện
tại trong số ít các sân bay quốc tế chỉ có Hà Nội và TP Hồ Chí Minh là 2 cửa ngõ
chính đón khách quốc tế bằng đường không; chưa có cảng biển đáp ứng yêu cầu đón
tàu du lịch; hệ thống đường bộ, đường sắt, đường sông đến các điểm du lịch chưa đồng
bộ và chất lượng thấp, chưa kết nối thành mạng lưới.
2.2 Môi trường vi mô
2.2.1 Cơ hội từ môi trường vi mô
1. Các sản phẩm thay thế trên thị trường có thể trở thành nguồn tham khảo
cho doanh nghiệp
Sản phẩm thay thế có thể là nguy cơ nhưng cũng có thể là cơ hội cho doanh nghiệp.
Việc phân tích, nhìn nhận, nghiên cứu sản phẩm thay thế khác giúp doanh nghiệp học
được những ưu điểm để áp dụng cải tiến sản phẩm của mình, cũng như tránh được
những khuyết điểm, rủi ro của sản phẩm đó. Từ đó đưa ra một phiên bản sản phẩm tốt
hơn cho khách hàng.
2. Khách hàng là một kênh tuyên truyền hiệu quả
Có thể nhận nói, sự tuyên truyền của khách hàng có độ tin cậy cao hơn so với
doanh nghiệp tự thực hiện. Vì trên thực tế khách hàng là người đã trải nghiệm và có
những cảm nhận dựa trên khía cạnh của người trải nghiệm, dễ dàng khiến người khác
đồng cảm và thu hút hơn. Chính vì thế nếu doanh nghiệp có thể khiến những vị khách

10
của mình hài lòng, thì sẽ có được những đánh giá, những lời truyền miệng tích cực từ
họ đến những người xung quanh.
3. Nhà cung ứng tốt, ổn định góp phần giúp doanh nghiệp luôn đứng vững
trên thị trường
Nếu doanh nghiệp có được hệ thống nhà cung ứng tốt, uy tín và ổn định họ sẽ có
được nền tảng để phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình, cũng như luôn trong trạng
thái có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp sẽ có vị thế tốt
hơn trên thị trường.
4. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại giúp doanh nghiệp tìm được điểm
yếu của đối phương và “khoảng trống” trên thị trường
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ là bước mở ra cơ hội cho doanh nghiệp. Vì
điều này giúp ta nhận thấy được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, đặc biệt là những
khoảng trống thị trường mà họ chưa khai thác tốt. Từ đó tận dụng điểm yếu của họ để
tạo ra cơ hội mới cho mình.
5. Nhận biết đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và hợp tác có thể giúp doanh nghiệp
giảm bớt áp lực cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn như khách sạn, nhà hàng, vận chuyển sẽ là những
đối tác tuyệt vời để doanh nghiệp mở rộng phạm vi nhà cung ứng, mở ra cơ hội phát
triển mới cho doanh nghiệp. Đồng thời xây dựng mối quan hệ lâu dài trước khi họ lấn
sân sang lữ hành sẽ biến họ thành những đối thủ cạnh tranh là đối tác, tránh được sự
cạnh tranh trực tiếp cho doanh nghiệp.
2.2.2 Nguy cơ từ môi trường vi mô
1. Các sản phẩm du lịch tương tự tại nhiều doanh nghiệp khác với giá thành
rẻ hơn sẽ trở thành mối đe dọa đối với Cholontourist.
Các doanh nghiệp tung ra tour du lịch với các combo và chương trình ưu đãi
khách hàng tốt hơn, tạo ra áp lực về giá cho Cholontourist. Việc giảm giá có thể làm lu
mờ hình ảnh thương hiệu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong dài hạn.
2. Các phản hồi tiêu cực, thậm chí sai sự thật của khách hàng sẽ ảnh hưởng
đến uy tín của doanh nghiệp.
Hiện nay, do sự phát triển của công nghệ thông tin, nhiều khách hàng chọn cách
tiếp cận doanh nghiệp thông qua các thông tin trên mạng xã hội, chính vì thế không
tránh khỏi việc đối thủ cạnh tranh cố tình đăng tải các thông tin sai sự thật làm ảnh
hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Mạng xã hội luôn là đối tượng dễ bị lợi dụng làm
công cụ xuyên tạc, bịa đặt, làm mất uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp, tổ chức,.…
3. Các nhà cung ứng dịch vụ ăn uống, lưu trú không đảm bảo chất lượng làm
đánh giá về sản phẩm du lịch của Cholotourist bị ảnh hưởng.
Sự phục vụ, cung cấp dịch vụ về ăn uống, lưu trú từ các đối tác không đáp ứng
được nhu cầu, mong đợi của khách hàng, từ đó khiến khách hàng ngần ngại về việc
tiếp tục sử dụng sản phẩm của Cholontourist. Đặc biệt vấn đề về an toàn thực phẩm
ngày càng được khách hàng chú trọng nhiều hơn.

11
 4. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại như
Saigontourist, Hanoi Redtours, Vietravel... ảnh hưởng đến thị phần và
nguồn khách của Cholontourist.
Với các đối thủ cạnh tranh lớn, Cholontourist bộc lộ rõ sự yếu kém về nguồn
lực: nhân lực, vật lực, tài lực. Đặc biệt, chúng ta dễ dàng tìm ra các sản phẩm tương
đồng với các giá bán vô cùng cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác. Với trên 1.383
doanh nghiệp lữ hành quốc tế và hàng nghìn doanh nghiệp du lịch Nội địa, hàng năm
lại tăng thêm khoảng 100 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch … tất cả
những thống kê ấy đã cho thấy sự cạnh tranh gay gắt của thị trường du lịch.
5. Các đơn vị vận chuyển, nhà hàng, khách sạn liên kết với Cholontourist có
thể đầu tư kinh doanh thêm dịch vụ lữ hành và trở thành đối thủ trực
tiếp của doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những mối đe dọa cho doanh nghiệp. Những
công ty có những điểm tương đồng về sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ vận chuyển,
nhà hàng, khách sạn đều có khả năng đầu tư thêm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
về dịch vụ lữ hành. Từ đó sản phẩm, dịch vụ của họ có thể thay thế Cholontourist.
Bảng 1: Bảng tổng hợp cơ hội từ môi trường bên ngoài
ST Các cơ hội từ môi trường bên ngoài Phân loại
T
1 Ngành du lịch Việt Nam đẩy mạnh tận dụng các thành tựu của Công
CMCN 4.0 nghệ
2 Quốc hội đồng ý kéo dài thời hạn visa điện tử từ 30 ngày lên 90 Luật pháp
ngày, có giá trị nhập cảnh nhiều lần.
3 Công tác quảng bá du lịch Việt Nam trên các nền tảng số được Công
đẩy mạnh. nghệ
4 Phát triển sản phẩm du lịch đêm là nội dung được nhiều địa Kinh tế
phương quan tâm.
5 Việt Nam có nhiều điểm đến có tài nguyên du lịch văn hóa và tự Xã hội –
nhiên vô cùng hấp dẫn như: Hạ Long, Huế, Hội An, Sapa… văn hoá
6 Việt Nam thu hút được nhiều sự chú ý từ các hãng hàng không Kinh tế
quốc tế, nhiều đường bay thẳng từ Việt Nam - New Zealand, Thổ
Nhĩ Kỳ - Hà Nội...
7 Tham gia ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do song phương, Chính trị
đa phương thế hệ mới về đẩy mạnh du lịch.
8 Kết hợp công nghệ 4.0 trong các sản phẩm du lịch như: du lịch Công
thực tế ảo, phim 3D tái hiện lịch sử... nghệ
9 Việt Nam thu hút được nhiều vốn đầu tư vào ngành du lịch. Kinh tế
10 Việt Nam có nền văn hóa lâu đời, đậm đà bản sắc dân tộc. Xã hội –
văn hoá

12
 11 Các sản phẩm thay thế trên thị trường có thể trở thành nguồn
tham khảo cho doanh nghiệp
12 Khách hàng là một kênh tuyên truyền hiệu quả
13 Nhà cung ứng tốt, ổn định góp phần giúp doanh nghiệp luôn
đứng vững trên thị trường
14 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại giúp doanh nghiệp tìm được
điểm yếu của đối phương và “khoảng trống” trên thị trường
15 Nhận biết đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và hợp tác có thể giúp
doanh nghiệp giảm bớt áp lực cạnh tranh

Bảng 2: Bảng tổng hợp nguy cơ từ môi trường bên ngoài

ST Các nguy cơ từ môi trường bên ngoài Phân loại
T
1 Biến đổi khí hậu ảnh hưởng đến môi trường du lịch, đặc biệt là Môi
các tài nguyên du lịch tự nhiên. trường,
dịch bệnh
2 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ và hoạt động quảng bá du lịch Công
chưa có nhiều đột phá. nghệ
3 Khai thác tài nguyên du lịch vẫn chưa tương xứng với tiềm năng Kinh tế
sẵn có, vẫn chưa khai thác được thế mạnh của từng vùng, từng
địa phương.
4 Tài nguyên thiên nhiên và văn hóa chưa thật sự được bảo tồn Xã hội –
hiệu quả. văn hoá
5 Tình hình an ninh và công tác quản lý tại điểm đến và địa Luật pháp
phương còn yếu kém.
6 Quá trình giao lưu, hội nhập quốc tế có khả năng tạo ra những Chính trị
biến đổi lớn về diện mạo, đặc điểm, tính đa dạng và bản sắc văn
hóa dân tộc.
7 Kinh tế thế giới sau Covid chưa thực sự phục hồi khiến người Môi
dân thắt chặt chi tiêu cho du lịch hơn trường,
dịch bệnh
8 Chiến tranh Nga – Ukraina ảnh hướng lớn đến ngành hàng không Chính trị
dân sự và du lịch quốc tế.
9 Cạnh tranh từ các quốc gia cũng đang phát triển du lịch, đặc biệt Chính trị
là các quốc gia có tài nguyên du lịch tương tự Việt Nam.
10 Cơ sở vật chất du lịch chưa đồng bộ giữa các cùng, nhiều điểm Kinh tế
du lịch xuống cấp.
11 Các sản phẩm du lịch tương tự tại nhiều doanh nghiệp khác với

13
 giá thành rẻ hơn sẽ trở thành mối đe dọa đối với Cholontourist.
12 Các phản hồi tiêu cực, thậm chí sai sự thật của khách hàng sẽ ảnh
hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.
13 Các nhà cung ứng dịch vụ ăn uống, lưu trú không đảm bảo chất
lượng làm đánh giá về sản phẩm du lịch của Cholotourist bị ảnh
hưởng.
14 Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại như
Saigontourist, Hanoi Redtours, Vietravel... ảnh hưởng đến thị
phần và nguồn khách của Cholontourist.
15 Các đơn vị vận chuyển, nhà hàng, khách sạn liên kết với
Cholontourist có thể đầu tư kinh doanh thêm dịch vụ lữ hành và
trở thành đối thủ trực tiếp của doanh nghiệp.

2.4 Ma trận EFE

Bảng 3: Ma trận EFE cúa Cholontourist
Mức Mức
Điểm
độ độ
STT Yếu tố bên ngoài quan
phản quan
trọng
ứng trọng
Ngành du lịch Việt Nam đẩy mạnh tận dụng các
1 2,556 0,065 0,166
thành tựu của CMCN 4.0
Tham gia ký kết nhiều hiệp định thương mại tự do
2 song phương, đa phương thế hệ mới về đẩy mạnh du 2,556 0,059 0,151
lịch.
Việt Nam thu hút được nhiều vốn đầu tư vào ngành
3 2,778 0,061 0,169
du lịch.
Việt Nam thu hút được nhiều sự chú ý từ các hãng
4 2,889 0,061 0,176
hàng không quốc tế
Quốc hội đồng ý kéo dài thời hạn visa điện tử từ 30
5 3,222 0,067 0,215
ngày lên 90 ngày, có giá trị nhập cảnh nhiều lần.
Công tác quảng bá du lịch Việt Nam trên các nền
6 2,778 0,069 0,191
tảng số được đẩy mạnh.
Nhiều điểm đến tại Việt Nam có tài nguyên du lịch
7 3,333 0,075 0,249
văn hóa và tự nhiên vô cùng hấp dẫn
Việt Nam có nền văn hóa lâu đời, đậm đà bản sắc
8 3,000 0,063 0,189
dân tộc
Kinh tế thế giới sau Covid chưa thực sự phục hồi
9 2,889 0,065 0,187
khiến người dân thắt chặt chi tiêu cho du lịch hơn.

14
 Khai thác tài nguyên du lịch vẫn chưa tương xứng
10 2,333 0,057 0,133
với tiềm năng sẵn có
Tài nguyên tự nhiên và văn hóa chưa thật sự được
11 2,778 0,063 0,175
bảo tồn hiệu quả
Tình hình an ninh và công tác quản lý tại điểm đến
12 2,556 0,061 0,156
và địa phương còn yếu kém.
Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ công ty Saigontourist,
13 Hanoi Redtours, Viettravel... ảnh hưởng đến thị 3,556 0,084 0,300
phần và nguồn khách của Cholontourist.
Các phản hồi tiêu cực, thậm chí sai sự thật của
14 khách hàng sẽ ảnh hưởng đến uy tín của doanh 3,222 0,075 0,241
nghiệp
Các nhà cung ứng dịch vụ ăn uống, lưu trú không
15 đảm bảo chất lượng làm đánh giá về sản phẩm du 3,556 0,077 0,272
lịch của Cholotourist bị ảnh hưởng
Tổng 1,000 2,969

=> Tổng điểm 2,969 cho thấy khả năng phản ứng của Cholontourist khá tốt, ở trên
mức trung bình của ngành trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng
cơ hội môi trường và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài, tuy nhiên vẫn còn những yếu
tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, cần theo dõi và có biện pháp khắc phục.
3. Phân tích môi trường bên trong
3.1 Nguồn lực tích cực của Cholontourist
Là một doanh nghiệp có thương hiệu lâu năm, Cholontourist cũng sở hữu cho
mình những nguồn lực tích cực để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường và phát
triển doanh nghiệp của mình. Sau đây là 20 nguồn lực tích cực của Cholontourist:
1. Là một trong những thương hiệu hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực
du lịch lữ hành
Cholontourist đã vinh dự và tự hào hai năm liền đạt danh hiệu “Top 10 doanh
nghiệp lữ hành nội địa hàng đầu TP.HCM” 2014 - 2015. Đó là sự nỗ lực không ngừng
của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên Cholontourist với mong muốn trở thành một
trong những địa chỉ đáng tin cậy của khách hàng có đam mê du lịch hoặc nhu cầu vui
chơi, khám phá, nghỉ dưỡng.
2. Có mối quan hệ ổn định với nhà cung ứng dịch vụ trong nước và quốc tế
Với hệ thống các nhà cung cấp dịch vụ gồm các đối tác trong nước và quốc tế luôn
duy trì các hoạt động cung cấp dịch vụ ổn định hàng năm, Cholontourist luôn có
nguồn cung để phát triển sản phẩm, dịch vụ, và đáp ứng được nhu cầu đa dạng của
khách hàng. Từ đó, từng bước tổ chức thành công các hoạt động sự kiện cho các doanh
nghiệp, công ty, tập đoàn trong và ngoài nước.

15
 3. Đội ngũ quản lý có nhiều năm kinh nghiệm và chuyên môn cao. Đội ngũ
nhân viên lao động đông đảo, trẻ trung, nhiệt tình, chuyên nghiệp và có kinh
nghiệm
Cholontourist sỡ hữu đội ngũ quản lý điều hành có nhiều năm kinh nghiệm và
chuyên môn cao trong quản lý – điều hành dịch vụ du, từ đó đảm bảo chất lượng, sự
an toàn và hợp lí cho từng chuyến đi. Ngoài ra với đội ngũ nhân viên lao động đông
đảo, trẻ trung, nhiệt huyết, chuyên nghiệp được đào tạo kĩ lưỡng và tuyển chọn chuyên
nghiệp, luôn có thể đáp ứng nhu cầu của từng loại hình sản phẩm du lịch, giúp doanh
nghiệp có thể tiếp đón nhiều đối tượng khách. Hiện nay, Cholontourist vẫn đang
hướng tới tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ hướng dẫn viên, nhân viên kinh
doanh chuyên nghiệp, lành nghề nhằm mang đến cho du khách sự hài lòng nhất về
chất lượng và dịch vụ.
4. Phòng vé máy bay là đại lý cấp 1 của các hãng hàng không hàng đầu
trong nước và quốc tế
Với phòng vé máy bay tại công ty là đại lý cấp 1 của các hãng hàng không hàng
đầu trong nước và quốc tế, luôn đáp ứng đầy đủ vé cho hoạt động du lịch lữ hành của
doanh nghiệp và cá nhân. Cùng với đó là hệ thống cơ sở vật chất hiện đại luôn sẵn
sàng đáp ứng các dịch vụ du lịch lữ hành của công ty đem đến trải nghiệm tốt nhất cho
du khách.
5. Hoạt động trên nhiều lĩnh vực: du lịch lữ hành, nhà hàng, khách sạn,
thương mại, dịch vụ vui chơi, giải trí, bất động sản
Được thành lập năm 1988, trải qua hơn 35 năm hoạt động, Cholontourist hoạt
động trên nhiều lĩnh vực khác nhau như: nhà hàng Ái Huê, khách sạn Đông Kinh,
khách sạn Phước Lộc Thọ,… đây là lợi thế cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh
trên thị trường.
6. Đạt nhiều thành tích, danh hiệu nổi bật
Hiện nay Cholontourist đang sỡ hữu nhiều thành tích và danh hiệu khác nhau như:
Huân Chương Lao Động Hạng 3, Chứng nhận thương hiệu tin cậy 2013 – Do Hệ
thống mạng ngân hàng thương hiệu cung cấp, Giải thưởng Hàng Việt tốt – Dịch Vụ
Hoàn Hảo – do Hội tiêu chuẩn và bảo vệ người tiêu dùng Việt Nam bình chọn… Đây
là một trong những cách để xây dựng thương hiệu và uy tín hiệu quả cho doanh
nghiệp.
7. Hằng năm tổ chức thành công hàng trăm tour du lịch nội địa và quốc tế,
các hoạt động, sự kiện cho các cá nhân, doanh nghiệp, tập đoàn…
Hàng năm Cholontourist tổ chức thành công hàng trăm đoàn khách đi du lịch nội
địa và quốc tế cho các cá nhân, công ty, tập đoàn và ban ngành đoàn thể,…Điều đó cho
thấy doanh nghiệp có được sự tin cậy từ các tổ chức lớn nhỏ khác nhau, ngoài ra đây
cũng dấu hiệu của sự ổn định trong thị trường khách của Cholontourist.
8. Thường xuyên tổ chức huấn luyện nhân sự, đào tạo nguồn nhân lực
Công ty thường xuyên tổ chức các đợt huấn luyện nhân sự, đồng thời đạo tạo
nguồn nhân lực chất lượng tốt, có trình độ chuyên môn, kĩ năng cao, hướng tới tập

16
trung phát triển đội ngũ nhân viên, hướng dẫn viên trẻ chuyên nghiệp, lành nghề, nhiệt
huyết, để đưa đến khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
9. Trước mỗi hành trình luôn có sự chuẩn bị đầu tư chu đáo
Cholontourist với đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp và có kinh
nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ- du lịch. Chính vì vậy trước mỗi cuộc hành trình công
ty luôn luôn phải có sự chuẩn bị kĩ càng, chu đáo, đầy đủ cho khách du lịch: nghiên cứ
kĩ các điểm đến, bảo đảm an toàn, phục vụ cho khách và những lưu ý cho khách,…
10. Có khả năng cạnh tranh, thích nghi với môi trường lớn
Vào năm 2015, tình hình kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói
riêng vẫn chưa có nhiều khởi sắc; những biến động về chính trị, xã hội ảnh hưởng đến
ngành du lịch trong và ngoài nước. Tuy nhiên, với khả năng cạnh tranh cao, khả năng
thích ứng, thích nghi với môi trường lớn tốt. Cholontourist không ngừng nỗ lực hoàn
thiện năng lực cạnh tranh và quảng bá thương hiệu để có thể đáp ứng được thị hiếu của
du khách, giữ vững vị thế dưới sức ép của môi trường cạnh tranh cả trong và ngoài
nước.
11. Hệ thống cơ sở vật chất và các đơn vị thành viên luôn sẵn sàng đáp ứng
các dịch vụ du lịch lữ hành của công ty
Cholontourist cùng với hệ thống cơ sở vật chất và các đơn vị thành viên luôn sẵn
sàng đáp ứng các dịch vụ du lịch lữ hành của công ty. Đảm bảo đem đến cho khách
hàng những trải nghiệm tốt nhất và trọn vẹn nhất trong từng sản phẩm và dịch vụ du
lịch, đáp ứng nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng trong nước và quốc tế.
12. Đa dạng trong phương thức thanh toán
Khách du lịch nội địa và quốc tế giờ đây có thể lựa chọn nhiều phương thức thanh
toán khác nhau như: ATM, VISA, MASTER, JCB, UNIONPAY,…giúp việc đặt tour
và thanh toán diễn ra thuận tiện và nhanh chóng.
13. Điều hành hệ thống nhà hàng, khách sạn có lịch sử hoạt động trên 50
năm
Nhà hàng Ái Huê Với thương hiệu trên 70 năm, Ái Huê đã trở thành cái tên quen
thuộc đối với khách hàng khu vực Chợ Lớn nói riêng, địa bàn TP. Hồ Chí Minh nói
chung và được du khách Trung Quốc, Hong Kong, Đài Loan, các nước ASEAN rất ưa
chuộng về khẩu vị và phong cách phục vụ. Ngoài ra khách sạn Phúc Lộc thọ và khách
sạn Đông Kinh cũng là những cái tên lâu năm trong lĩnh vực lưu trú.
14. Luôn nghiên cứu phát triển các loại hình sản phẩm, dịch vụ mới, khắc
phục những thiếu sót trong quá trình hoạt động
Cholontourist với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, lành nghề luôn kiên quyết
trong việc chú trọng, đầu tư, đổi mới và phát triển các sản phẩm dịch vụ du lịch mới
nhằm mang đến cho du khách sự hài lòng nhất về chất lượng. Đồng thời luôn lắng
nghe những phản hồi của khách hàng để có thể khắc phục những thiếu xót và khó khăn
trong quá trình hoạt động du lịch.
15. Đa dạng trong các loại hình bán hàng
Cholontourist đã và đang không ngừng đa dạng trong các loại hình bán hàng thông
qua các phương thức như: trực tiếp, online, telesale…,tăng khả năng tiếp cận khách
hàng mới và thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng.

17
 16. Thực hiện đa dạng hóa các chương trình quảng bá thương hiệu, xúc
tiến bán hàng
Cholontourist thực hiện đa dạng hóa các chương trình quáng bá thương hiệu, tích
cực đẩy mạnh hoạt động quảng bá tiếp thị, xúc tiến bán hàng,… đáp ứng nhu cầu đa
dạng của khách hàng, tăng độ nhận diện thương hiệu, tăng doanh thu và đẩy mạnh các
hoạt động quảng bá vẻ đẹp thiên nhiên bất tận, văn hoá bản sắc dân tộc Việt Nam đến
với bạn bè thế giới.
17. Có các thiết bị và công nghệ hỗ trợ khác nhau
Trong quá trình cung cấp và đem đến sản phẩm dịch vụ du lịch đến với khách
hàng, Cholontourist luôn sử dụng các thiết bị và công nghệ hỗ trợ đa dạng như: hệ
thống máy tính cục bộ, hệ thống phần mềm, hệ thống đặt vé máy bay,…đem đến trải
nghiệm tiện lợi, nhanh chóng và đầy đủ cho khách hàng.
18. Luôn chú tâm đến trải nghiệm của khách hàng, sẵn sàng phản hồi và
tiếp thu những ý kiến phản hồi từ khách hàng để cải thiện chất lượng dịch vụ
Cholontourist luôn tập trung chú tâm, hướng đến trải nghiệm của khách hàng, sẵn
sàng phản hồi và tiếp thu những ý kiến phản hồi từ khách hàng để cải thiện chất lượng
phục vụ nhằm mang đến cho khách hàng sản phẩm tốt nhất và quyền lợi cao nhất.
19. Cung cấp sản phẩm chất lượng và giá cả phù hợp cho khách hàng
Với phương châm “Chất lượng là hàng đầu – khách hàng là Thượng đế” cùng
chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có chọn lọc, Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Du Lịch Chợ
Lớn luôn cam kết mang đến cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ chất lượng nhất và
lợi ích tốt nhất cùng với giá cả phù hợp với từng đối tượng khách hàng trong và ngoài
nước.
20. Có những chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn
Với khả năng thích ứng cao, Cholontourist đã luôn kịp thời đưa ra những chiến
lược kinh doanh phù hợp, hợp lý với từng giai đoạn khác nhau, làm đa dạng hóa sản
phẩm,…để có thể thay đổi thích ứng với biến động của thị trường. Công ty cũng
nhanh chóng khắc phục những khó khăn, hoàn thành mục tiêu đề ra để trở thành một
trong những doanh nghiệp lữ hành hàng đầu của Thành phố Hồ Chí Minh.
3.2 Nguồn lực tiêu cực của Cholontourist
Ngoài các nguồn lực tích cực, cũng như các doanh nghiệp khác Cholontourist
cũng vẫn codn tồn tại nhiều điểm yếu cần nhìn nhận và khắc phục trong thời gian tới.
Dưới đây là 10 nguồn lực tiêu cực của doanh nghiệp:
1. Hoạt động quản lý, giám sát chưa được chặt chẽ gây ra một số vụ bê
bối làm ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của công ty
Theo báo Tri thức & Cuộc sống, sáng ngày 13/7/2018, Đội kiểm tra liên ngành
Văn hóa Xã hội quận 5 (TPHCM) đã lập biên bản vi phạm hành chính đối với Chi
nhánh Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch Chợ Lớn – Khách sạn Đông Kinh với hàng
loạt lỗi vi phạm như: Quảng cáo rượu có nồng độ cồn từ 15 độ trở lên; Không thông
báo nội dung sản phẩm quảng cáo; Không treo biển có chữ “cấm hút thuốc lá”; Không
yêu cầu người hút thuốc lá không được hút tại khu vực cấm;…Điều này ảnh hưởng rất
lớn đến uy tín của doanh nghiệp.
2. Các sản phẩm tuy đa dạng và luôn đổi mới nhưng chưa thật sự độc đáo
Mặc dù luôn chú trọng, đầu tư, đổi mới và phát triển các sản phẩm dịch vụ du
lịch mới nhằm mang đến cho du khách sự hài lòng nhất về chất lượng. Tuy nhiên hiện

18
nay, các sản phẩm của công ty vẫn chưa thật sự độc đáo, mới lạ, khác biệt, các ý tưởng
thường bị trùng lặp và bị bão hòa trên thị trường.
3. Khả năng tài chính còn hạn chế
Hiện tại, khả năng tài chính mà công ty đang sỡ hữu còn gặp nhiều hạn chế, khó
khăn. Điều này sẽ làm hạn chế đến khả năng đầu tư để phát triển các sản phẩm dịch vụ
du lịch mới, đa dạng hóa các sản phẩm, cơ sở vật chất, hạ tầng, nguồn nhân lực chất
lượng cao… cho công ty.
4. Còn hạn chế trong việc áp dụng các công nghệ hiện đại vào các sản
phẩm
Với thời đại của công nghệ 4.0 như hiện nay, việc áp dụng các công nghệ số vào
các sản phẩm và dịch vụ du lịch đang được quan tâm rất nhiều, để đem đến cho khách
hàng những trải nghiệm tiện lợi và thú vị. Tuy nhiên thì tại Cholontourist việc ứng
dụng đẩy mạnh công nghệ hiện đại vào các sản phẩm vẫn đang còn hạn chế, vẫn chưa
thật sự chú trọng, đầu tư để đẩy mạnh đúng mức.
5. Khó khăn trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực mới
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, ngành Du lịch Việt Nam đang
đối mặt với nhiều thách thức về nguồn nhân lực. Đặc biệt là dịch COVID-19 đã tác
động rất lớn đến công tác tuyển sinh về ngành du lịch tại nhiều cơ sở đào tạo gây ra
thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực mới có chất lượng cao. Chính vì vậy mà, việc
tuyển dụng các nguồn nhân lực mới, chất lượng, có chuyên môn cao,… hiện vẫn đang
là bài toán khó đối với công ty.
6. Các chiến lược quảng bá chưa hiệu quả tối đa
Chiến lược Marketing du lịch Việt Nam đến năm 2030 đã đề ra các nhiệm vụ,
giải pháp rất cụ thể và trọng tâm, trong đó đáng chú ý là việc đổi mới, đa dạng hóa các
hình thức marketing du lịch. Tuy nhiên hiện nay, các chiến lược quảng bá các sản
phẩm dịch vụ du lịch của Cholontourist vẫn chưa thật sự đạt được hiệu quả, độ nhân
diện chưa cao và chưa phát huy được tối đa giá trị hiện có của công ty. Đặc biệt, trước
đối với các đối thủ cạnh tranh lớn như: Vietravel, Saigontourist, Ben Thanh Tourist,…
nếu như không có những giải pháp chiến lược quảng cáo hiệu quả thì sẽ có thể sẽ
không đứng được vững trên thị trường du lịch.
7. Việc nắm bắt xu hướng du lịch còn hạn chế chưa thể đáp ứng nhu cầu
đa dạng của khách du lịch hiện nay
Hiện nay, khách du lịch có nhu cầu đi du lịch ngày càng đa dạng hơn. Chính vì
vậy, các công ty và doanh nghiệp du lịch cần phải luôn đổi mới, phát triển những loại
hình sản phẩm du lịch dịch vụ. Tuy nhiên, việc nắm bắt các xu hướng du lịch của
Cholontourist còn hạn chế, thiếu xót và chưa thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của
khách du lịch hiện nay.
8. Thiếu chính sách thực tiễn về quản lý bền vững
Hiện tại Cholontourist vẫn còn đang thiếu các chính sách thực tiễn về quản lý
bền vững. Ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty nói riêng và nghành du lịch Việt
Nam nói chung. Chính vì vậy, nhanh chóng hoạch định chiến lược đúng đắn, hình
thành chuỗi giá trị bền vững cho các bên, đồng bộ ở tầm vĩ mô và vi mô, tạo gắn kết
chặt chẽ giữa doanh nghiệp - khách hàng - đối tác cung ứng dịch vụ - cộng đồng địa
phương. Khó khăn trong việc thu hút nguồn vốn và tài trợ tài chính
9. Khó khăn trong việc thu hút nguồn vốn và tài trợ tài chính

19
 Với sự cạnh tranh gây gắt và khốc liệt của thị trường du lịch, với nhiều đối thủ
mạnh khác nhau đang cạnh tranh trên thị trường. Việc thu hút được nguồn vốn và tài
trợ kinh tế tài chính cho các hoạt động và các sản phẩm dịch vụ du lịch của Công ty
Cổ phần Dịch vụ Du lịch Chợ Lớn đang gặp nhiều khó khăn, thiếu hụt và hạn chế.
10. Chưa định hình rõ văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là giá trị cốt lõi để phát triển thương hiệu. Tuy
nhiên, tại Cholontourist việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được định hình
một cách rõ ràng, đúng đắn. Một phần là do những nhân tố văn hóa đưa vào công ty
chưa đồng bộ, đầy đủ, kịp thời, chưa khai thác hết những giá trị văn hóa truyền thống
và những hiện tượng vi phạm pháp luật, kinh doanh theo kiểu chụp giật vẫn diễn ra.
Điều này sẽ gây nhiều khó khăn cho du khách và cả cơ quan quản lý nhà nước, làm
hạn chế sức cạnh tranh của công ty.

Bảng 4: Bảng tổng hợp nguồn lực bên trong của Cholontourist
Phân
STT Các nguồn lực bên trong (R)
loại
1 Là một trong những thương hiệu hàng đầu của Việt Nam trong Vô hình
lĩnh vực du lịch lữ hành
2 Có mối quan hệ ổn định với các nhà cung ứng dịch vụ trong nước Vô hình
và quốc tế
3 Đội ngũ quản lý có nhiều năm kinh nghiệm và chuyên môn cao. Hữu
Đội ngũ nhân viên lao động đông đảo, trẻ trung, nhiệt tình, hình
chuyên nghiệp và có kinh nghiệm.
4 Phòng vé máy bay là đại lý cấp 1 của các hãng hàng không hàng Hữu
đầu trong nước và quốc tế. hình
5 Hoạt động trên nhiều lĩnh vực: du lịch lữ hành, nhà hàng, khách Hữu
sạn, thương mại, dịch vụ vui chơi, giải trí, bất động sản. hình
6 Đạt nhiều thành tích, danh hiệu nổi bật. Hữu
hình
7 Hằng năm tổ chức thành công hàng trăm tour du lịch nội địa và Hữu
quốc tế, các hoạt động, sự kiện cho các cá nhân, doanh nghiệp, hình
tập đoàn…
8 Thường xuyên tổ chức các đợt huấn luyện nhân sự, đào tạo nguồn Vô hình
nhân lực.
9 Trước mỗi hành trình luôn có sự chuẩn bị đầu tư chu đáo: nghiên Hữu
cứu kĩ điểm đến, bảo đảm an toàn, phục vụ chu đáo cho khách du hình
lịch.
10 Có khả năng cạnh tranh, thích nghi với môi trường lớn. Vô hình

20
 11 Hệ thống cơ sở vật chất và các đơn vị thành viên luôn sẵn sàng Hữu
đáp ứng các dịch vụ du lịch lữ hành của công ty hình
12 Đa dạng trong phương thức thanh toán (ATM, VISA, MASTER, Hữu
JCB, UNIONPAY). hình
13 Điều hành hệ thống nhà hàng, khách sạn có lịch sử hoạt động trên Hữu
50 năm. hình
14 Luôn nghiên cứu phát triển các loại hình sản phẩm, dịch vụ mới, Vô hình
khắc phục những thiếu sót trong quá trình hoạt động.
15 Đa dạng trong các loại hình bán hàng: trực tiếp, online, telesale… Vô hình
16 Thực hiện đa dạng hóa các chương trình quảng bá thương hiệu, Vô hình
xúc tiến bán hàng.
17 Có các thiết bị và công nghệ hỗ trợ: hệ thống máy tính cục bộ, hệ Hữu
thống phần mềm, hệ thống đặt vé máy bay,… hình
18 Luôn chú tâm đến trải nghiệm của khách hàng, sẵn sàng phản hồi Vô hình
và tiếp thu những ý kiến phản hồi từ khách hàng để cải thiện chất
lượng dịch vụ.
19 Cung cấp sản phẩm chất lượng và giá cả phù hợp với khách hàng. Hữu
hình
20 Có những chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn Vô hình
21 Hoạt động quản lý, giám sát chưa được chặt chẽ gây ra một số vụ Vô hình
bê bối làm ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của công ty.
22 Các sản phẩm tuy đa dạng và luôn đổi mới nhưng chưa thật sự Hữu
độc đáo. hình
23 Khả năng tài chính của công ty còn hạn chế. Vô hình
24 Còn hạn chế trong việc áp dụng các công nghệ hiện đại trong các Hữu
sản phẩm dịch vụ du lịch đưa đến khách hàng. hình
25 Khó khăn trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực mới chất lượng. Hữu
hình
26 Các chiến lược quảng bá chưa hiệu quả tối đa. Vô hình
27 Việc nắm bắt xu hướng du lịch còn hạn chế chưa thể đáp ứng nhu Vô hình
cầu đa dạng của khách du lịch hiện nay.
28 Thiếu chính sách thực tiễn về quản lý bền vững Vô hình
29 Khó khăn trong việc thu hút nguồn vốn và tài trợ tài chính. Vô hình
30 Chưa định hình rõ văn hóa doanh nghiệp Vô hình

Bảng 5: Bảng tổng hợp năng lực cạnh tranh của Cholontourist
STT Năng lực cạnh tranh (CC) Phân loại
21
1 Là một trong những thương hiệu hàng đầu của Việt Nam trong Vô hình
lĩnh vực du lịch lữ hành
2 Có mối quan hệ ổn định với các nhà cung ứng dịch vụ trong Vô hình
nước và quốc tế
3 Đội ngũ quản lý có nhiều năm kinh nghiệm và chuyên môn cao. Hữu hình
Đội ngũ nhân viên lao động đông đảo, trẻ trung, nhiệt tình,
chuyên nghiệp và có kinh nghiệm.
4 Phòng vé máy bay là đại lý cấp 1 của các hãng hàng không hàng Hữu hình
đầu trong nước và quốc tế.
5 Hoạt động trên nhiều lĩnh vực: du lịch lữ hành, nhà hàng, khách Hữu hình
sạn, thương mại, dịch vụ vui chơi, giải trí, bất động sản.
6 Đạt nhiều thành tích, danh hiệu nổi bật. Hữu hình
7 Hằng năm tổ chức thành công hàng trăm tour du lịch nội địa và Hữu hình
quốc tế, các hoạt động, sự kiện cho các cá nhân, doanh nghiệp,
tập đoàn…
8 Thường xuyên tổ chức các đợt huấn luyện nhân sự, đào tạo Vô hình
nguồn nhân lực.
9 Trước mỗi hành trình luôn có sự chuẩn bị đầu tư chu đáo: nghiên Hữu hình
cứu kĩ điểm đến, bảo đảm an toàn, phục vụ chu đáo cho khách du
lịch.
10 Có khả năng cạnh tranh, thích nghi với môi trường lớn. Vô hình
11 Hệ thống cơ sở vật chất và các đơn vị thành viên luôn sẵn sàng Hữu hình
đáp ứng các dịch vụ du lịch lữ hành của công ty
12 Đa dạng trong phương thức thanh toán (ATM, VISA, MASTER, Hữu hình
JCB, UNIONPAY).
13 Điều hành hệ thống nhà hàng, khách sạn có lịch sử hoạt động Hữu hình
trên 50 năm.
14 Luôn nghiên cứu phát triển các loại hình sản phẩm, dịch vụ mới, Vô hình
khắc phục những thiếu sót trong quá trình hoạt động.
15 Đa dạng trong các loại hình bán hàng: trực tiếp, online, Vô hình
telesale…
16 Thực hiện đa dạng hóa các chương trình quảng bá thương hiệu, Vô hình
xúc tiến bán hàng.
17 Có các thiết bị và công nghệ hỗ trợ: hệ thống máy tính cục bộ, hệ Hữu hình
thống phần mềm, hệ thống đặt vé máy bay,…
18 Luôn chú tâm đến trải nghiệm của khách hàng, sẵn sàng phản hồi Vô hình
và tiếp thu những ý kiến phản hồi từ khách hàng để cải thiện chất

22
 lượng dịch vụ.
19 Cung cấp sản phẩm chất lượng và giá cả phù hợp với khách Hữu hình
hàng.
20 Có những chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn Vô hình

Bảng 6: Bảng tổng hợp năng lực lõi của Cholontourist

STT Năng lực lõi (CCC) Phân loại
1 Là một trong những thương hiệu hàng đầu của Việt Nam trong Vô hình
lĩnh vực du lịch lữ hành
2 Có mối quan hệ ổn định với các nhà cung ứng dịch vụ trong Vô hình
nước và quốc tế
3 Đội ngũ quản lý có nhiều năm kinh nghiệm và chuyên môn cao. Hữu hình
Đội ngũ nhân viên lao động đông đảo, trẻ trung, nhiệt tình,
chuyên nghiệp và có kinh nghiệm.
4 Hoạt động trên nhiều lĩnh vực: du lịch lữ hành, nhà hàng, khách Hữu hình
sạn, thương mại, dịch vụ vui chơi, giải trí, bất động sản.
5 Có khả năng cạnh tranh, thích nghi với môi trường lớn. Vô hình
6 Hệ thống cơ sở vật chất và các đơn vị thành viên luôn sẵn sàng Hữu hình
đáp ứng các dịch vụ du lịch lữ hành của công ty
7 Luôn nghiên cứu phát triển các loại hình sản phẩm, dịch vụ mới, Vô hình
khắc phục những thiếu sót trong quá trình hoạt động.
8 Có các thiết bị và công nghệ hỗ trợ: hệ thống máy tính cục bộ, hệ Hữu hình
thống phần mềm, hệ thống đặt vé máy bay,…
9 Luôn chú tâm đến trải nghiệm của khách hàng, sẵn sàng phản hồi Vô hình
và tiếp thu những ý kiến phản hồi từ khách hàng để cải thiện chất
lượng dịch vụ.
10 Cung cấp sản phẩm chất lượng và giá cả phù hợp với khách Hữu hình
hàng.
11 Có những chiến lược kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn Vô hình

Bảng 7: Bảng tổng hợp lợi thế cạnh tranh của Cholontourist
STT Lợi thế cạnh tranh (CA) Phân loại
1 Là một trong những thương hiệu hàng đầu của Việt Nam trong Vô hình
lĩnh vực du lịch lữ hành
2 Có mối quan hệ ổn định với các nhà cung ứng dịch vụ trong Vô hình
nước và quốc tế

23
 3 Đội ngũ quản lý có nhiều năm kinh nghiệm và chuyên môn cao. Hữu hình
Đội ngũ nhân viên lao động đông đảo, trẻ trung, nhiệt tình,
chuyên nghiệp và có kinh nghiệm.
4 Hoạt động trên nhiều lĩnh vực: du lịch lữ hành, nhà hàng, khách Hữu hình
sạn, thương mại, dịch vụ vui chơi, giải trí, bất động sản.
5 Luôn nghiên cứu phát triển các loại hình sản phẩm, dịch vụ mới, Vô hình
khắc phục những thiếu sót trong quá trình hoạt động.
6 Có các thiết bị và công nghệ hỗ trợ: hệ thống máy tính cục bộ, hệ Hữu hình
thống phần mềm, hệ thống đặt vé máy bay,…
7 Luôn chú tâm đến trải nghiệm của khách hàng, sẵn sàng phản hồi Vô hình
và tiếp thu những ý kiến phản hồi từ khách hàng để cải thiện chất
lượng dịch vụ.
8 Cung cấp sản phẩm chất lượng và giá cả phù hợp với khách Hữu hình
hàng.

STT Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) Phân loại
1 Là một trong những thương hiệu hàng đầu của Việt Nam trong Vô hình
lĩnh vực du lịch lữ hành
2 Đội ngũ quản lý có nhiều năm kinh nghiệm và chuyên môn cao. Hữu hình
Đội ngũ nhân viên lao động đông đảo, trẻ trung, nhiệt tình,
chuyên nghiệp và có kinh nghiệm.
3 Luôn chú tâm đến trải nghiệm của khách hàng, sẵn sàng phản hồi Vô hình
và tiếp thu những ý kiến phản hồi từ khách hàng để cải thiện chất
lượng dịch vụ.
Bảng 8: Bảng tổng hợp lợi thế cạnh tranh bền vững của Cholontourist

3.4 Ma trận IEF

Bảng 9: Ma trận IEF của Cholontourist
Mức Mức
Điểm
độ độ
STT Yếu tố bên trong quan
phản quan
trọng
ứng trọng
Là một trong những thương hiệu hàng đầu của Việt
1 3,889 0,072 0,279
Nam trong lĩnh vực du lịch lữ hành.
Có mối quan hệ ổn định với các nhà cung ứng dịch vụ
2 3,333 0,068 0,226
trong nước và quốc tế.
3 Đội ngũ quản lý có nhiều năm kinh nghiệm và 3,778 0,075 0,285
chuyên môn cao. Đội ngũ nhân viên lao động đông

24
 đảo, trẻ trung, nhiệt tình, chuyên nghiệp và có kinh
nghiệm.
Hoạt động trên nhiều lĩnh vực: du lịch lữ hành, nhà
4 hàng, khách sạn, thương mại, dịch vụ vui chơi, giải 3,556 0,064 0,228
trí, bất động sản.
Cung cấp sản phẩm chất lượng và giá cả phù hợp cho
5 3,444 0,075 0,260
khách hàng
Luôn nghiên cứu phát triển các loại hình sản phẩm,
6 dịch vụ mới, khắc phục những thiếu sót trong quá 3,111 0,072 0,223
trình hoạt động.
Có các thiết bị và công nghệ hỗ trợ: hệ thống máy
7 tính cục bộ, hệ thống phần mềm, hệ thống đặt vé máy 3,222 0,064 0,207
bay…
Luôn chú tâm đến trải nghiệm của khách hàng, sẵn
8 sàng phản hồi và tiếp thu những ý kiến phản hồi từ 3,889 0,081 0,316
khách hàng để cải thiện chất lượng dịch vụ
Hoạt động quản lý, giám sát chưa được chặt chẽ gây
9 ra một số vụ bê bối làm ảnh hưởng đến hình ảnh và 1,444 0,057 0,082
danh tiếng của công ty.
Các sản phẩm tuy đa dạng và luôn đổi mới nhưng
10 1,556 0,057 0,088
chưa thật sự độc đáo.
11 Khả năng tài chính của công ty còn hạn chế 1,333 0,070 0,093
Còn hạn chế trong việc áp dụng các công nghệ hiện
12 1,889 0,068 0,128
đại vào các sản phẩm, dịch vụ du lịch
Khó khăn trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực mới
13 1,778 0,060 0,107
chất lượng
Các chiến lược quảng bá chưa phát huy hiệu quả tối
14 1,778 0,057 0,101
đa
Việc nắm bắt xu hướng du lịch còn hạn chế chưa thể
15 1,556 0,060 0,094
đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách du lịch hiện nay.
Tổng 1,000 2,717

=> Tổng điểm 2,717 cho thấy doanh nghiệp có nguồn lực tương đối tốt, cao hơn mức
trung bình, xong khả năng tận dụng các nguồn lực vẫn chưa tối ưu cần đưa ra các
chiến lược tốt hơn. Ngoài ra những nguồn lực tiêu cực cũng cần xem xét và giảm thiểu
tác động, tốt nhất là loại bỏ.

25
4. Đề xuất chiến lược
4.1 Phân tích ma trận BCG của Cholontourist
4.1.1 Các đơn vị kinh doanh chiến lược của Cholontourist (SBU)
 SBU1: Lữ hành
Với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực lữ hành, Cholontourist đã
và đang đồng hành cùng với du khách trên mỗi chặng đường. Với Slogan quen thuộc
“Chuyên nghiệp trên từng bước đi”, Cholontourist đang không ngừng nỗ lực phấn đấu
thực hiện mong muốn đưa thế giới đến gần hơn với người Việt Nam và đưa người Việt
Nam khám phá thế giới, đẩy lùi mọi khoảng cách về không gian.
 SBU2: Bất động sản
Lấn sân sang bất động sản sau nhưng Cholontourist đã cho thấy lợi nhuận từ lĩnh
vực này là không nhỏ. Các bất động sản của doanh nghiệp: mặt bằng 323 Hồng Bàng
Phường 11 Quận 5, nhà 473-475 An Dương Vương Phường 3 Quận 5, Cholon Tower,
Khu căn hộ cao tầng Phú Tân.
 SBU3: Ăn uống
Với thương hiệu trên 70 năm, tọa lạc ngay trung tâm Quận 5, Ái Huê đã trở
thành cái tên quen thuộc đối với khách hàng khu vực Chợ Lớn nói riêng, địa bàn TP.
Hồ Chí Minh nói chung và được du khách Trung Quốc, Hong Kong, Đài Loan, các
nước ASEAN rất ưa chuộng về khẩu vị và phong cách phục vụ. Nhà hàng nhận tổ
chức và phục vụ nhiều loại hình tiệc và nhận đặt ăn cho các đoàn khách du lịch. Bên
cạnh đó, cứ mỗi dịp trung thu về, nhà hàng Ái Huê cho ra lò những chiếc bánh Trung
Thu mang hương vị truyền thống.
 SBU4: Lưu trú
Khách Sạn Đông Kinh trực thuộc Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Du Lịch Chợ Lớn.
Khai trương và đưa vào hoạt động khu B ngày 10/09/2009 và khu A ngày 09/09/2010.
Tọa lạc ngay trung tâm Quận 5 – nơi nhiều người Hoa sinh sống, nằm trên con đường
Trần Tuấn Khải, khách sạn có một vị trí khá thuận tiện cho nhu cầu di chuyển đến khu
trung tâm của thành phố và cũng đủ yên tĩnh để du khách có thể thư giãn trong thời
gian lưu trú. Với hệ thống 57 phòng, đạt tiêu chuẩn 3 sao được trang bị đầy đủ tiện
nghi, nội thất được thiết kế ấm áp và sang trọng.

26
4.1.2 Ma trận BCG của Cholontourist

4.1.3 Quyết định đầu tư và đề xuất chiến lược cho từng SBU của Cholontourist
 Ngôi sao: SBU1- Lữ hành
Đây là lĩnh vực hoạt động sôi nổi và nổi trội nhất của Cholontourist. Theo báo cáo
kinh doanh qua các năm của doanh nghiệp, lữ hành cho ra doanh thu chiếm tỉ lệ cao
trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Đồng thời, tốc độ tăng trưởng ngành du lịch
rất khả quan, các dấu hiệu cho thấy sau đại dịch lữ hành đang phục hồi trở lại, và thị
trường khách du lịch nội địa, quốc tế cũng ngày càng gia tăng. Đây là thị trường đang
tăng trưởng nhanh, chính vì vậy Cholontourist cần tập trung nhiều vào đơn vị này để
giữ vững ở vị trí ngôi sao. Theo thời gian lữ hành có thể trở thành SBU Con bò nếu tốc
độ tăng trưởng chậm lại do không được doanh nghiệp duy trì và chú trọng đầu tư.
Đề xuất chiến lược:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là chiến lược phù hợp cho đơn vị kinh
doanh này:
+ Cholontourist cần tiến hành thâm nhập thị trường bằng cách gia tăng thị phần cho
các sản phẩm dịch vụ hiện tại thông qua các công cụ quảng cáo, tiếp thị.
+ Phát triển thị trường thông qua việc mở rộng thêm nhiều cơ sở bán tour tại các
tỉnh thành khác nhau, nghiên cứu và xác định các đối tượng khách hàng mới có tiềm
năng.
+ Phát triển sản phẩm, không ngừng thay đổi, cải tiến những sản phẩm dịch vụ hiện
có để giữ vững thị phần trên thị trường.
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: đây cũng là một đề xuất phù hợp với tình
hình thực tế của SBU1, trên thực tế Cholontourist đã phát triển các các lĩnh vực liên
quan đến lữ hành như nhà hàng, khách sạn để giảm sự phụ thuộc. Song để chiến lược
tối ưu, doanh nghiệp cũng cần thực hiện thêm các hoạt động khác:
+ Sở hữu và vận hành các phương tiện giao thông như ô tô, tàu du lịch,..

27
 + Sở hữu và quản lý các khu du lịch, đặc biệt là những điểm đến nổi tiếng, giúp
doanh nghiệp du lịch kiểm soát trải nghiệm của du khách và tối ưu hóa lợi nhuận,…..
Đề xuất đầu tư:
Tăng cường đầu tư từ nguồn doanh nghiệp, ở vị trí ngôi sao, nghĩa là SBU1 có
được lợi thế cạnh tranh rất cao và có nhiều cơ hội để phát triển. Tuy nhiên nó cũng cần
phải có một số lượng vốn đầu tư lớn để giữ vững vị thế dẫn đầu, và nguồn tài lực từ
doanh nghiệp Cholontourits là điều tất yếu nếu muốn lữ hành tiếp tục có năng lực cạnh
tranh trong tương lai.
Khai thác nguồn lực từ SBU2 (bò) để tiếp tục đầu tư cho đơn vị kinh doanh này
cũng là một cách để giữ vững vị trí cho lĩnh vực lữ hành của doanh nghiệp.
 Bò sữa: SBU2- Bất động sản
Từ báo cáo hoạt động kinh doanh của 3 năm dịch và gần nhất là năm 2022 của
Cholontourist cho thấy, doanh thu từ bất động sản là nguồn thu chính duy trì hoạt động
cho doanh nghiệp trong thời gian khó khăn. Tuy nhiên, có thể nhận thấy thị trường bất
động sản tăng trưởng chậm và có dấu hiệu chững lại do tình hình kinh tế suy thoái,
nhiều mặt bằng, nhà cửa có khả năng bị trả lại, chính vì thế Cholontourist chỉ nên giữ
vững thị phần trong khu vực với mục đích tối đa hóa khả năng sản sinh lợi nhuận và
tiền bạc vì không có nhiều cơ hội phát triển. Theo thời gian, SBU 2- bất động sản có thể
sẽ dời sang vị trí SBU con chó nếu doanh nghiệp không còn giữ được thị phần tương
đối trên thị trường.
Đề xuất chiến lược:
Chiến lược đa dạng hóa: Để giữ vững vị trí hiện tại trong thời gian lâu nhất có
thể, doanh nghiệp nên sử dụng chiến lược này để tạo ra sự khác biệt và tăng khả năng
tiếp cận sản phẩm trên thị trường.
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Cholontourist có thể đa dạng các sản phẩm liên quan
đến bất động sản như đất đai, nhà cửa, chung cư và đưa ra thị trường với nhiều hình
thức khác nhau: cho thuê ngắn hạn, dài hạn, bán, trưng dụng cho các hoạt động khác,
….hoặc mở rộng thêm lĩnh vực liên quan như xây dựng để làm mới các sản phẩm,
dịch vụ và tiếp tục thu hút khách hàng, tối ưu lợi nhuận.
Chiến lược ổn định: Đây là chiến lược nhằm duy trì qui mô và mức độ hoạt
động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Cholontourist nên tiếp tục kinh doanh
các sản phẩm dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại, tập trung khai thác tối đa từ
thị trường này. Không nên tiếp tục mở rộng khai thác các lĩnh vực chưa hiểu rõ để
giảm thiểu các rủi ro.
Đề xuất đầu tư:
Ổn định, không đầu tư mới, tăng cường khai thác: đối với Cholontourist, bất
động sản là lĩnh vực đang ổn định và có xu hướng sẽ đi xuống trong tương lai, chính vì
vậy không nên đầu tư quá nhiều ở đây, nên duy trì mức đầu tư cũ đồng thời tăng cường
khai thác để tối ưu hóa lợi nhuận và có thêm nguồn cung cho các đơn vị có tiềm năng
khác.
 Chấm hỏi: SBU3- Nhà hàng

28
 Cụm nhà hàng Ái Huê là thành viên của Cholontourist đã có kinh nghiệm 70 năm
hoạt động. Đây không phải lĩnh vực mới của doanh nghiệp nhưng lại khá có tiềm năng
phát triển. Dù doanh thu từ hoạt động này, cũng như thị phần tương đối không cao,
song thị trường F&B đang tăng trưởng tương đối nhanh, nhu cầu ăn uống của người
dân cao, đặc biệt là trong khu vực phố người Hoa Quận 5. Chính vì vậy Cholontourist
có thể tăng cường đầu tư cho đơn vị kinh doanh này để dịch chuyển sang khu vực ngôi
sao.
Đề xuất chiến lược:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược này cho phép lĩnh vực nhà hàng của
Cholontourist tập trung mọi nỗ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên
những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát triển thị phần và
gia tăng doanh số, lợi nhuận. Cách thực hiện có thể tham khảo:
+ Thâm nhập thị trường: Có thể mở thêm chi nhánh ở những khu vực thành phố
Hồ Chí Minh để tăng độ tiếp cận và sử dụng dịch vụ của khách hàng. Ngoài ra nên đẩy
mạnh tiếp thị, quảng cáo để tăng độ nhận diện của các sản phẩm, dịch vụ hiện có.
+ Phát triển thị trường: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia
của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới bằng cách
mở thêm các chi nhánh tại nhiều địa điểm khác, điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ phù hợp
với nhiều đối tượng. Tăng cường hoạt động trên các nền tảng mạng xã hội, các hoạt
động quảng cáo, khuyến mãi để dễ dàng tiếp cận với khách hàng tiềm năng.
+ Phát triển sản phẩm: Phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có
để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp như: Điều
chỉnh hương vị món ăn cho phù hợp với địa phương, thêm các dịch vụ tiệc cưới, sinh
nhật,…theo yêu cầu của đa dạng khách hàng,……
Đề xuất đầu tư:
Tăng cường đầu tư từ nguồn doanh nghiệp, nhà hàng là lĩnh vực tuy không cho
lợi nhuận cao nhưng có tiềm năng đối với Cholontourist, chính vì vậy doanh nghiệp có
thể tập trung tài lực vào vị trí này để chuyển dịch sang vị trí ngôi sao, từ đó có được
chỗ đứng ổn định hơn trên thị trường và cho ra doanh thu khả quan hơn với doanh
nghiệp.
Khai thác nguồn lực từ SBU2 (bò) để tiếp tục đầu tư cho đơn vị kinh doanh nhà
hàng là cách doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực từ những lĩnh vực đang cho
doanh thu ổn định những không có tiềm năng phát triển. Đây là phương pháp đầu tư
khả quan với Cholontourist.
 Con chó: SBU4- Khách sạn
Theo thông tin, Cholontourist sở hữu 2 thương hiệu khách sạn là Đông Kinh và
Phước Lộc Thọ. Song Phước Lộc Thọ đã có dấu hiệu dừng hoạt động trong thời gian
gần đây. Từ các số liệu kinh doanh năm 2022, doanh thu từ hoạt động lưu trú của
doanh nghiệp không khả quan, và khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng không lớn.

29
Dù lữ hành đang tăng trưởng tốt, nhưng lưu trú cũng không thoát khỏi khó khăn khi thị
trường khách sạn, nhà nghỉ cạnh tranh gay gắt, cung lớn hơn cầu, và xu hướng du lịch
ngắn ngày chiếm ưu thế. Chính vì vậy, khách sạn là đơn vị kinh doanh cần thu hẹp,
thậm chí là thanh lý của Cholontourits để tập trung nguồn lực cho các đơn vị khác.
Đề xuất chiến lược:
Chiến lược thu hẹp, cắt giảm: Để giảm chi phí đầu tư cho hoạt động khách sạn
Cholontourist có thể tiến hành đóng cửa một cơ sở lưu trú để tập trung ổn định cơ sở
còn lại và chuyển đổi cơ cấu đầu tư cho những đơn vị kinh doanh khác.
Chiến lược thanh lý: Nếu nhận định hoạt động khách sạn không thể vực dậy,
Cholotourist nên dứt khoát từ bỏ lĩnh vực này, thanh lý các tài sản liên quan để tránh
các rủi ro tệ nhất, và đồng thời có thêm một nguồn tiền cho các đơn vị tiềm năng như
lữ hành, nhà hàng.
Đề xuất đầu tư:
Ổn định, không đầu tư mới: Đối với thời kì thu hẹp, cắt giảm, doanh nghiệp không
nên đầu tư mới vào SBU này, vì có khả năng sẽ không sinh lợi nhuận, nên tiến hành ổn
định đầu tư và tập trung nhận định thị trường cũng như hoạt động kinh doanh để đưa
ra quyết định.
Cắt giảm đầu tư: Nếu cần thiết tập trung hơn cho các đơn vị kinh doanh khác,
doanh nghiệp cũng có thể cắt giảm nguồn đầu tư cho SBU này, và thậm chí có thể
ngừng đầu tư để tiến hành thanh lý.
4.2 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh
Các đề xuất chiến lược trên là kết quả dựa vào ma trận BCG, song trên thực tế
các chiến lược cần được đánh giá dựa trên thực tế trước khi được áp dụng. Và công cụ
Upstairs sẽ giúp các doanh nghiệp thực hiện điều đó

Chiến Lược Chiến Lược Chiến Lược Chiến Lược

Chiến Lược ổn
tăng trưởng hội nhập dọc Đa Dạng Hóa thu hẹp,
định
tập trung ngược chiều đồng tâm thanh lý

Chiến lược Chiến lược Chiến lược dễ Chiến lược đơn Chiến lược
khá chi tiết cần chuẩn bị hiểu, dễ tiếp giản, không có có thể thực
và cần kĩ càng và cụ thu và có thể nhiều thay đổi, có hiện dựa
Simple

chuẩn bị cụ thể. thực thi. thể thực hiện. trên đánh

thể. giá những
yếu tố
thường rất
dễ nhận biết

30
 Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược có thể Chiến lược
được triển cần nhiều này cần nhiều thực hiện ngay và được thực
khai theo thời gian để thời gian để không dùng trong hiện tùy
từng thời thực hiện. phát triển da dài hạn. thuộc vào
điểm trong dạng hóa sản thực tế, có
Timing

năm. phẩm. thể chủ

động thực
hiện mà
không cần
nhiều thời
gian.

Tạo lợi thế Tạo lợi thế Tạo lợi thế Giữ vững vị trí Giảm rủi ro,
Advantge

cạnh tranh cạnh tranh cạnh tranh trên thị trường. tập trung
với đối thủ với đối thủ cao với đối vào các đơn
thủ. vị quan
trọng.

31
 Trong năm Tăng cường Tận dụng Tập trung vào việc Dựa vào
2023 du sở hữu hoặc nguồn lực và duy trì sự tăng tình hình
lịch Việt kiểm soát cơ hội hiện có trưởng, thu nhập thực tế về
Nam đã có với các để phát triển và vị thế thị khả năng và
nhiều khởi nguồn cung thêm các sản trường hiện tại của lợi nhuận
sắc đáng ứng đầu vào. phẩm có liên công ty, trọng tâm mang lại để
kể, theo Chủ động quan để tăng là thị trường và tiến hành
đánh giá mở rộng khả năng đáp sản phẩm hiện có. thu hẹp, cắt
chuyên phạm vi kinh ứng của Ban lãnh đạo giảm quy
môn thời doanh để trở doanh nghiệp không tập trung mô, tập
gian tới du thành nhà trước sự biến nhiều vào việc trung nguồn
lịch vẫn sẽ cung ứng đổi không phân tích môi đầu tư cho
tiếp tục hoặc kết nối ngừng của thị trường bên ngoài các mảng có
tăng và thiết lập trường. Tập của các yếu tố thị tiềm năng.
Implementation

trưởng. mối quan hệ trung tiếp thị, trường mà tập Cần dứt
Chính vì hợp tác lâu quảng bá các trung vào sự tăng khoát đưa ra
vậy chiến dài để đảm sản phẩm trưởng thị trường quyết định
lược tăng bảo nguồn bằng cung cụ của sản phẩm hiện nhanh
trưởng tập cung cho digital tại. chóng để
trung bao doanh maketing để tránh các rủi
gồm tiếp nghiệp. Tối tăng độ nhận ro gây thất
tục thâm ưu hóa lợi diện và tiếp thoát tài
nhập, phát nhuận và cận với khách chính. Thực
triển thị tăng khả hàng. hiện chiến
trường và năng cạnh lược thanh
sản phẩm tranh trên thị lý nếu tình
mới là cần trường. hình suy
thiết thực thoái kéo
hiện. dài nhằm
thu lại một
nguồn lợi có
thể.

32
 Với đội ngũ - Thương - Thương hiệu Cholontourist là - Ban lãnh
quản lý, hiệu Công ty Công ty đã thương hiệu có đạo có nhiều
nhân viên đã được được khẳng kinh nghiệm lâu kinh nghiệm
chuyên khẳng định định trên thị năm trong lĩnh và chuyên
nghiệp, trên thị trường du lịch vực du lịch, nên môn cao, có
nhiệt tình, trường du - Luôn lắng có được sự uy tín khả năng
sáng tạo họ lịch nghe và thay trên thị trường. đánh giá
đã và đang - Có kinh đổi phù hợp - Nguồn khách chính xác.
không nghiệm với nhu cầu hàng lâu năm, - Các đơn vị
ngừng nỗ trong phát khách hàng trung thành ổn trong bộ
lực, phấn triển các lĩnh - Nguồn nhân định. máy tổ chức
đấu nhằm
Resources

vực liên lực có kinh - Nguồn nhân lực có sự gắn

thâm nhập quan kết và hợp
sâu vào thị nghiệm, đào kinh nghiệm, qua
- Có nguồn tạo và thái độ đào tạo tác hiệu quả.
trường hiện
có, đồng vốn ổn định phục vụ tốt
thời phát - Nguồn - Có nguồn
triển nhiều nhân lực vốn ổn định
thị trường kinh nghiệm,
tiềm năng qua đào tạo
và tạo thêm
nhiều sản
phẩm phù
hợp với sự
đa dạng nhu
cầu.

 Với việc sử dụng công cụ UPSTAIR để phân tích các chiến lược trên. Có thể
lựa chọn các chiến lược cho từng SBU của Cholontourist như sau:
SBU1 - Lữ hành: Nên sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung
SBU2 - Bất động sản: Nên sử dụng chiến lược ổn định
SBU3 - Nhà hàng: Nên sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung
SBU4 - Khách sạn: Chiến lược thu hẹp, cắt giảm, thanh lý
4.3 Đề xuất phương án triển khai
4.3.1 Mục tiêu hằng năm
Mục tiêu hằng năm của doanh nghiệp Cholontourist là tiếp tục phát triển lĩnh
vực kinh doanh chính- Lữ hành, đồng thời duy trì doanh thu từ lĩnh vực lưu trú, ăn
uống, và đặt mục tiêu tất cả các mặt bằng, bất động sản đều được cong ty sử dụng hoặc
tìm được đối tác. Đây là mục tiêu tương đối phù hợp với các chiến lược được đề xuất,
trong đó cần đưa mục tiêu đẩy mạnh phát triển mảng lữ hành hơn nữa để lấy lại vị thế

33
cạnh tranh trên thị trường lên hàng đầu. Ngoài ra có thể đưa ra mục tiêu rút lui an toàn
khỏi lĩnh vực lưu trú với tổn thất thấp nhất với chiến lược thu hẹp, thanh lý. Đối với
bất động sản, mục tiêu ban đầu của công ty vẫn có sự phù hợp với thực tế hiện tại.
4.3.2 Cơ cấu tổ chức
Hiện tại, cơ cấu tổ chức của Cholontourist được xây dựng theo chức năng. Theo
mô hình này, quản lý công việc từ trên xuống phải có sự tập trung phối hợp giữa các
bộ phận. Trong thời gian tới, nếu áp dụng các chiến lược được đề xuất, doanh nghiệp
có thể tiếp tục duy trì bộ máy này, song nên chuyên môn hóa cho từng bộ phận ở mức
độ cao hơn để tối ưu hóa kết quả.
4.3.3 Chính sách hỗ trợ
Cholontourist tiếp tục thực hiện cải thiện các chính sách đãi ngộ cho nhân viên,
chính sách về sản phẩm, chính sách về tài chính để phù hợp với giai đoạn mới. Đặc
biệt đối với sản phẩm cần bổ sung thêm cách chính sách để tăng tính cạnh tranh như về
giá, chất lượng, khác biệt,….
4.3.4 Nguồn lực
Nguồn nhân lực của công ty đã bị cắt giảm và chỉ giữ lại nòng cốt sau đại dịch,
quản lý và sử dụng linh hoạt, hiệu quả nguồn vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh,
bảo toàn nguồn vốn, tài sản của Công ty. Tuy nhiên với chiến lược tăng trưởng tập
trung, Cholontourist cần tăng cường tuyển dụng nguồn nhân lực mới sáng tạo, có trình
độ để đáp ứng với nhu cầu sử dụng của từng giai đoạn thực thi chiến lược. Bên cạnh
đó nguồn lực tài chính của doanh nghiệp cũng cần có sự chuyển dịch từ mảng lưu trú
sang các mảng lữ hành và nhà hàng để phát huy tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh
này.

KẾT LUẬN

Như vậy, nhóm tác giả đã đưa đến bài viết với mục đích phân tích về chiến lược
của doanh nghiệp Cholontourist và có được những nhận định về tình hình thực tế của
doanh nghiệp này. Ngoài ra thông qua việc vận dụng ma trận BCG và công cụ Upstairs
chúng tôi cũng đưa ra những đề xuất chiến lược và triển khai cho doanh nghiệp. Song
tất cả những đề xuất chỉ mang tính tương đối do nhận thức về chiến lược và thị trường
của nhóm tác giả còn hạn chế.

Đồng thời, từ những thông tin và nghiên cứu trên, ta có thể thấy rõ quản trị chiến
lược đã giúp các nhà quản trị như thế nào trong việc phát triển doanh nghiệp. Nhận
thức này sẽ giúp chúng ta nâng cao tầm quan trọng của quản trị chiến lược và trau dồi
kĩ năng này nhiều hơn trong tương lai, để có thể tìm ra phương pháp phù hợp nhất với
doanh nghiệp của mình dựa trên cơ sở lý thuyết giúp doanh nghiệp ngày càng phát
triển.

Ngoài ra có thể thấy việc triển khai chiến lược tại doanh nghiệp Cholontourist
nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung trong tương lai cũng đối mặt với nhiều
thách thức, chính vì vậy điều quan trọng nhất là doanh nghiệp cần phải nhận biết
34
những thách thức này và định hình một chiến lược linh hoạt và sáng tạo, có khả năng
thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi để đạt được thành công trong việc triển
khai chiến lược.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries

and competitors. New York: The Free Press.

2. Quinn, J. B. (1980). Strategies for Changes: Logical Incrementalism. R.D. Irwin.

3. Bài giảng Quản trị chiến lược PGS. TS. Lê Chí Công

4. TS. Trần Đăng Khoa, 2005. Giáo trình Quản thì Chiến lược. Trường ĐH Kinh tế
Tp. Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006. Chiến lược và chính sách kinh
doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bàn Lao Động Xã Hội

6. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2006. Thị trường chiến lược cơ cấu. Hồ Chí Minh Nhà
xuất bản trẻ.

7. Bài giảng Văn hóa kinh doanh, 2006. Nhóm tác giả biên soạn PGS TS Dương Thị
Liễu, TS. Nguyễn Hoàng Anh, TS. Đỗ Minh Cường. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học
Kinh Tế Quốc Dân.
8. Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Du Lịch Chợ Lớn, 2022, Báo cáo thường niên năm 2022

9. “Phân tích ma trận BCG của Vinamilk mới nhất 2023”. (2023). MISA AMIS. Truy
cập 25/12/2023, https://amis.misa.vn/61938/ma-tran-bcg-cua-vinamilk/

35