TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA DU LỊCH

----------

BÀI TẬP NHÓM 1

Lớp: QTDL2023

Thành viên: Nguyễn Quỳnh Anh

Nguyễn Ngọc Bửu

Lê Nguyên Hạnh

Đinh Quốc Hưng

Phan Nguyễn Nguyên Khang

Nguyễn Thị Minh Khuê

Nguyễn Nam Sơn

Phan Thái Huy

Nguyễn Quốc Việt

Nguyễn Minh Nghĩa

Khánh Hòa – 2023

1
 MỤC LỤC
1. Giới thiệu Doanh nghiệp khảo sát.........................................................................3

2. Mục tiêu việc khảo sát............................................................................................3

3. Các bước thực hiện khảo sát..................................................................................4

3.1 Xác định các vấn đề cần khảo sát.................................................................4

3.1.1 Những yếu tố của chất lượng dịch vụ............................................................4

3.1.2 Mô hình Gaps Model.....................................................................................8

3.2 Lựa chọn khách hàng phù hợp cho cuộc khảo sát......................................9

3.3 Phương pháp khảo sát..................................................................................9

3.4 Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát....................................................................9

4. Kết quả khảo sát...................................................................................................10

5. Phân tích, nhận xét kết quả..................................................................................11

5.1 Đánh giá chung...........................................................................................11

5.2 Đánh giá chi tiết..........................................................................................11

5.2.1 Sự tin cậy (Reliability).................................................................................11

5.2.2 Sự đảm bảo (Assurance)..............................................................................11

5.2.3 Sự đáp ứng (Responsiveness)......................................................................12

5.2.4 Sự đồng cảm (Empathy)..............................................................................12

5.2.5 Phương tiện hữu hình (Tangibles)..............................................................13

5.3 Nhận xét kết quả..........................................................................................13

5.4 Những hạn chế còn tồn tại trong việc cung cấp chất lượng dịch vụ tại
Mường Thanh Luxury Khánh Hoà.......................................................................15

5.4.1 Sự tin cậy (Reliability).................................................................................15

5.4.2 Sự đảm bảo (Assurance)..............................................................................15

 5.4.3 Sự đáp ứng (Responsiveness)......................................................................15

5.4.4 Sự đồng cảm (Empathy)..............................................................................15

5.4.5 Phương tiện hữu hình (Tangibles)..............................................................16

5.5 Sự tương quan giữa những khoảng trống dịch vụ với sự hài lòng của du
khách 16

6. Một số giải pháp....................................................................................................19

6.1 Sự tin cậy.....................................................................................................19

6.2 Sự đảm bảo..................................................................................................19

6.3 Sự đáp ứng...................................................................................................20

6.4 Sự đồng cảm................................................................................................20

6.5 Các phương tiện hữu hình..........................................................................21

7. Một số hình ảnh khảo sát thực tế........................................................................22

TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................23

1. Giới thiệu Doanh nghiệp khảo sát

Tập đoàn khách sạn Mường Thanh sở hữu chuỗi Khách sạn tư nhân lớn nhất tại
Việt Nam với tổ hợp trên 60 Khách sạn và dự án Khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 – 4 – 5
sao quốc tế, có mặt ở hầu hết trên khắp đất nước. Mỗi năm đều có có những khách sạn
mới ra đời không chỉ ở các địa điểm du lịch nổi tiếng mà cả tại những địa phương
khác, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tại nhiều phân khúc khác nhau.

Năm 2015, nhận thấy bộ nhận diện cũ không còn phù hợp với tầm vóc và sự phát
triển của chuỗi khách sạn nay đã có thêm nhiều khách sạn tiêu chuẩn 4 và 5 sao, Tập
đoàn Khách sạn Mường Thanh tiến hành nâng cấp bộ nhận diện cho các nhóm khách
sạn thành viên dựa trên đặc tính sản phẩm, cơ sở vật chất và vị trí của khách sạn, từ đó
đã cho ra đời 4 phân khúc Luxury, Grand, Holiday và Mường Thanh.

Mường Thanh Luxury Khánh Hòa (viết tắt: MTKHO) khai trương ngày 18
tháng 11 năm 2018 và đã được Tổng cục Du lịch cấp chứng nhận Khách sạn tiêu
chuẩn 5 sao.

Khách sạn MTKHO tọa lạc tại Khu 1 khu dân cư, Cồn Tân Lập, Phường Xương
Huân, TP. Nha Trang, Khánh Hòa.

Khách sạn MTKHO có các tiện nghi dịch vụ như sau:

Tầng 4 đến tầng 37: 328 phòng ngủ.

Tầng 3: Nhà hàng Điệp với diện tích 792m2 chuyên phục vụ buffet sáng, ăn trưa và ăn
tối. Nhà hàng Bình Ba với diện tích 1400m2 có sức chứa 1000 khách. Phòng ăn VIP
có sức chứa 30 khách

Tầng 5: Hồ bơi với diện tích 790m2. Phòng tập thể dục. Khu vực trị liệu, xoa bóp, làm
đẹp. Phòng Kidclub với diện tích 1000m2

Tầng 6: Phòng hội nghị Bình Hưng với diện tích 611m2 sức chứa 500 khách. Phòng
họp Bình Lập với diện tích 200m2 sức chứa 120 khách. Phòng họp Bình Tiên với diện
tích 86m2 sức chứa 50 khách
2. Mục tiêu việc khảo sát.

- Nắm bắt được tình hình chất lượng dịch vụ của Khách sạn Mường Thanh Luxury
Khánh Hòa.

- Tìm ra thách thức và xây dựng chiến lược cải thiện chất lượng dịch vụ của Khách sạn
Mường Thanh Luxury Khánh Hòa.

- Phát triển cơ hội và chiến lược quảng bá thương hiệu Khách sạn Mường Thanh
Luxury Khánh Hòa.

3. Các bước thực hiện khảo sát

3.1 Xác định các vấn đề cần khảo sát

3.1.1 Những yếu tố của chất lượng dịch vụ

- Sự tin cậy (Reliability)

Trong mô hình SERVQUAL, độ tin cậy nói lên khả năng cung ứng dịch vụ
chính xác, nó như là chức năng của sản phẩm hoặc dịch vụ, cung cấp một mức độ hài
lòng, đáp ứng hoàn toàn cho khách hàng của hoạt động tiêu dùng liên quan (Oliver,
1997; Gi-Du Kang and Jeffrey James, 2004). Người sử dụng dịch vụ có suy nghĩ, nhận
thức về lợi ích liên quan đến dịch vụ. Nếu khách hàng cảm nhận dịch vụ mang lại đáng
tin cậy, chính xác thông tin và thông tin có nguồn gốc, sở hữu trí tuệ đúng quy định
của luật pháp về thông tin thì họ sẽ hài lòng sử dụng dịch vụ và sẽ sẵn sàng tiếp tục sử
dụng dịch vụ trong tương lai.

- Sự đảm bảo (Assurance)

Sự đảm bảo là kiến thức và hành vi của nhân viên nhằm xây dựng niềm tin của
người tiêu dùng đối với dịch vụ tiêu dùng được cung cấp (Cavana và cộng sự, 2007).
Theo Kashif và cộng sự (2015), sự đảm bảo đề cập đến khả năng của công ty trong
việc đáp ứng các câu hỏi của khách hàng. Hơn nữa, theo Arsanam và
Yousapronpaiboon (2014), sự đảm bảo đề cập đến sự tin tưởng của khách hàng vào
công ty trong việc cung cấp dịch vụ tốt nhất cho họ. Nếu nhân viên tỏ thái độ lịch sự
khi cung cấp dịch vụ, họ sẽ gián tiếp đảm bảo với khách hàng rằng họ sẽ giải quyết
mọi vấn đề của khách hàng (Khan và Fasih, 2014). Sự đảm bảo là khả năng của công
ty trong việc tạo dựng niềm tin của người tiêu dùng khi sử dụng dịch vụ được cung
cấp.

Sự đảm bảo là cách các công ty xây dựng niềm tin và truyền cảm hứng cho niềm tin,
đề cập đến kiến thức và sự lịch sự của nhân viên cũng như khả năng thích ứng với các
phương pháp này. Sự hài lòng của một khách hàng sẽ ảnh hưởng đến khách hàng sau
và do đó, điều quan trọng là phải luôn duy trì dịch vụ chất lượng cao. Theo Osman và
Ramayah, sự đảm bảo và sự đồng cảm có ảnh hưởng cao nhất đến sự hài lòng của
khách hàng (Lau, 2013).

- Sự đáp ứng (Responsiveness)

Khía cạnh thứ ba là khả năng đáp ứng đề cập đến việc sẵn lòng giúp đỡ khách
và cung cấp dịch vụ theo thời gian thực để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách
(Parasuraman, et al., 1988), khía cạnh này liên quan đến việc phản hồi ngay lập tức và
khả năng tiếp cận dễ dàng (Polatoglu & Ekin, 2001). ) cũng có thể có tác động quan
trọng đến sự hài lòng của khách (Glaveli và cộng sự, 2006; Mengi, 2009; Kheng và
cộng sự, 2010).

Khách hàng sẽ thỏa mãn hơn khi nhân viên cung cấp thông tin chính xác, chẳng
hạn như thời gian ăn sáng trong quá trình nhận phòng. Nếu nhân viên lễ tân sẵn sàng
giúp đỡ khách, điều đó cho thấy nhân viên đó thân thiện với khách. Điều này đồng
nghĩa với trường hợp khi khách nhận phòng, khách có thể phải đợi rất lâu để nhân viên
lễ tân phản hồi. Nhưng khi nhân viên lễ tân có thể đáp ứng nhanh chóng và chính xác,
khách sẽ cảm thấy hài lòng. Tất nhiên khách không muốn phải đợi quá lâu khi nhận
phòng hoặc trả phòng, điều này sẽ tốn rất nhiều thời gian cho kỳ nghỉ của họ.

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu của Rodríguez et al. (2009), Bùi Văn Trịnh và
ctv. (2010), Đàm Thị Hương và ctv. (2014) cho thấy “sự đáp ứng” là một trong những
nhân tố có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng dịch vụ. Nhóm nhân tố này gồm các yếu
tố thể hiện việc đáp ứng về nguồn lực, thời gian và sự sẵn sàng của nhân viên trong
việc cung ứng dịch vụ nhanh chóng (Parasuraman et al., 1985). Theo đó, sự đáp ứng
bao gồm các yếu tố như: nguồn lực, thời gian tư vấn hướng dẫn, thời gian chờ nộp hồ
sơ và nhận kết quả, khả năng đáp ứng, giải quyết thắc mắc của doanh nghiệp. Do vậy,
khả năng đáp ứng nhanh và giải quyết kịp thời cho khách hàng sẽ làm gia tăng mức độ
hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ

- Sự đồng cảm (Empathy)

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự đồng cảm. Wieseke và ctg (2012) đã
tổng kết một số nghiên cứu trong lĩnh vực xã hội và tâm lý cũng như trong lĩnh vực
bán hàng và marketing về sự đồng cảm. Nhiều nghiên cứu mô tả sự đồng cảm là một
đặc điểm cá nhân hay là một khả năng (Duan và Hill, 1996). Nó mang tính nhận thức
hay cảm xúc, là một nhân tố đơn biến hay đa biến (Kerem và ctg, 2001). Nhấn mạnh
đến khía cạnh nhận thức, một số học giả cho rằng sự đồng cảm là trí tuệ của một cá
nhân hiểu biết được nội tâm của người khác (Hogan 1969; Lamont và Lundstrom
1977; Pilling và Eroglu 1994), và mô tả sự cố gắng nhận thức để biết và hiểu được suy
nghĩ của người khác như là một “quan điểm” (perspective-taking) (Barrett-Lennard
1981; Bernstein và Davis, 1982; Dymond 1949. “Quan điểm” sẽ cho phép một cá nhân
hiểu được lối suy nghĩ của người khác, đoán trước được phản ứng của người khác, giải
quyết được nhu cầu, động cơ, ý kiến của người khác (Devoldre và ctg, 2010).

Ngược lại, một số học giả khác cho rằng tính cách đồng cảm của một cá nhân là
phản ứng mang tính cảm xúc của cá nhân đó đến trạng thái cảm xúc của người khác
(Eisenberg và Strayer, 1987; Hoffman, 1987; Mehrabian và Epstein, 1972). Quan niệm
này bao gồm hai khía cạnh: sự quan tâm đồng cảm (empathic concern) và sự lan
truyền cảm xúc (emotional contagion) (Coke và ctg, 1978). Sự quan tâm đồng cảm
phản ánh phản ứng của một cá nhân đến cảm xúc của người khác ngay cả trong những
tình huống chưa được trải nghiệm. Sự quan tâm đồng cảm cho phép cá nhân này thể
hiện sự lo lắng cho sự an toàn của người khác và từ đó dẫn đến hành vi thể hiện lòng
vị tha, ví dụ như giúp đỡ người khác (Batson, 1991; Buchheimer, 1963). Sự lan truyền
cảm xúc liên quan đến hiện tượng một cá nhân cùng chia sẻ cảm xúc của người khác
tại thời điểm mà cảm xúc đó diễn ra (Duan và Hill, 1996; Gladstein, 1983). Trái ngược
với sự quan tâm đồng cảm, sự lan truyền cảm xúc dẫn đến sự chuyển giao cảm xúc
giữa các cá nhân đang giao tiếp, dẫn đến kết quả như sự đồng biểu cảm ở khuôn mặt
hay những cử chỉ giữa các cá nhân này (Davis, 1983)
 Hầu hết các học giả đều vô cùng tán thành rằng sự đồng cảm là một khái niệm
đa hướng bao gồm yếu tố nhận thức và cảm xúc (Kerem và ctg, 2001; Smith, 2006).
Từ đó, Wieseke và ctg (2012) định nghĩa sự đồng cảm là khả năng của một cá nhân
cảm nhận được suy nghĩ, cảm nhận, trải nghiệm của người khác (Davis, 1996; Roger,
1959) chia sẻ với trải nghiệm cảm xúc của người khác (Duan và Hill, 1996; Moore,
1990; Redmond, 1989), và phản ứng với những trải nghiệm quan sát được từ người
khác (Davis, 1983).

Trong bài viết này, sự đồng cảm của khách hàng được hiểu là khả năng của khách
hàng về việc hiểu và phản ứng với suy nghĩ, cảm xúc và trải nghiệm của khách hàng
trong quá trình sử dụng dịch vụ tại MTKHO (Castleberry và Shepherd, 1993).

- Phương tiện hữu hình (Tangibles)

Tính hữu hình được đề cập thể hiện qua phương diện bên ngoài, có ảnh hưởng
quan trọng đến chất lượng dịch vụ (Parasuraman & đtg , 1988, Gi-Du Kang and
Jeffrey James, 2004, Andaleeb & đtg, 2007 ). Theo Gronroos (1983) và Lehtinen
(1983) chất lượng dịch vụ cũng được định nghĩa là sự khác biệt giữa chất lượng kỹ
thuật (những gì được giao) và chất lượng chức năng (làm thế nào nó được giao) và như
chất lượng quy trình (đánh giá trong dịch vụ) và chất lượng đầu ra (đánh giá sau dịch
vụ). Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú, tính hữu hình chính là toàn bộ những
gì liên quan đến hoạt động cung cấp dịch vụ du lịch mà khách hàng nhìn thấy trực tiếp
được bằng mắt và các giác quan đều tác động đến những yếu tố này, có thể dẫn chứng
như sau:

Cơ sở vật chất (Physical Facilities): Bao gồm những yếu tố như kiến trúc, trang
trí nội thất, không gian làm việc, và các phương tiện hữu hình khác tạo ra môi trường
lưu trú hoặc sử dụng dịch vụ.

Thiết bị (Equipment): Bao gồm mọi công cụ, máy móc, và thiết bị cần thiết để
cung cấp dịch vụ. Đối với khách sạn, đây có thể là trạng thái của phòng, đèn, điều hòa
nhiệt độ, và các trang thiết bị khác.
 Diện mạo (Appearance): Liên quan đến cách nhân viên ăn mặc, trang điểm, và
chăm sóc bản thân. Sự chuyên nghiệp và gọn gàng của nhân viên có thể tạo ra ấn
tượng tích cực đối với khách hàng.

Phương tiện truyền thông (Communication Materials): Bao gồm các tư liệu
quảng cáo, bảng hướng dẫn, menu, và mọi tài liệu của khách sạn mà khách hàng có
thể tương tác trực tiếp hoặc gián tiếp.

Hình ảnh thương hiệu (Brand Image): Là cách mà một doanh nghiệp xây dựng
và duy trì hình ảnh của mình thông qua các yếu tố như logo, biểu trưng, và bất kỳ yếu
tố thiết kế nào liên quan đến thương hiệu.

3.1.2 Mô hình Gaps Model

- Khoảng cách 1 – Listening gap: Khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng với nhận
thức của nhà quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý
cũng hiểu rõ nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ, những yếu tố gì phải có
để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và cấp độ thực hiện ra sao để có dịch vụ chất
lượng. Sự thiếu hiểu biết này có thể ảnh hưởng đến nhận định về chất lượng của khách
hàng.
- Khoảng cách 2 – Service design and Standard gap: Khoảng cách giữa nhận thức của
nhà quản lý và diễn giải thành các tiêu chuẩn của chất lượng dịch vụ. Khoảng cách này
tồn tại vì nhà quản lý có thể hiểu được mong muốn của khách hàng, nhưng đôi khi nhà
quản lý không thể lấy thông tin đó làm cơ sở để đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ thích
hợp. Ví dụ, nhà quản lý mong muốn việc phục vụ tại bàn phải được hoàn tất chậm nhất
trong vòng 10 phút sau khi khách hàng gọi đồ ăn (nhanh nhất trong điều kiện có thể),
nhưng cũng biết rằng khách hàng mong muốn chỉ trong vòng 5 phút phải có đồ ăn
ngay. Điều này có nghĩa là nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn,
nhưng đôi khi không thể đáp ứng được vì nhiều lý do chủ quan và khách quan.

- Khoảng cách 3 – Performance gap: Khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch
vụ với việc cung cấp dịch vụ trong thực tế. Khi nhà quản lý thấu hiểu được mong
muốn của khách hàng, và thiết kế ra tiêu chuẩn dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của
khách hàng (quy định thời gian phục vụ nhanh như khách hàng mong đợi), nhưng
trong quá trình thực hiện nhân viên không thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra.
Khoảng cách này có thể do kỹ năng phục vụ còn hạn chế, điều kiện làm việc hoặc do
nhân viên không tận tâm khi cung cấp dịch vụ cho khách.

- Khoảng cách 4 – Communication gap: Khoảng cách giữa việc cung cấp dịch vụ và
thông tin ra bên ngoài (đến khách hàng). Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng và các mối quan hệ giao tiếp khác của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến kỳ
vọng của khách hàng. Nếu kỳ vọng đóng vai trò quan trọng trong việc nhận định về
chất lượng dịch vụ của khách hàng, thì doanh nghiệp cần phải chắc chắn là không nên
hứa hẹn trên quảng cáo nhiều hơn thực tế có thể cung cấp vì sẽ khiến khách hàng có sự
kỳ vọng cao hơn chất lượng dịch vụ thực tế. Thông tin truyền ra bên ngoài có thể gây
ảnh hưởng không chỉ đối với kỳ vọng của khách hàng mà còn ảnh hưởng đến nhận
định của khách hàng về dịch vụ được cung cấp.

- Khoảng cách 5 – Customer gap: Khoảng cách giữa dịch vụ kỳ vọng (mong đợi) và
dịch vụ nhận được (cảm nhận). Có vẻ như sự đánh giá cao, thấp đối với chất lượng
dịch vụ phụ thuộc vào sự nhận định chủ quan của khách hàng đối với chất lượng dịch
vụ thực tế và sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ đó. Chất lượng mà một khách
hàng nhận định đối với dịch vụ là một hàm số của độ rộng và độ lớn của khoảng cách
giữa dịch vụ được kỳ vọng và dịch vụ nhận được.
3.2 Lựa chọn khách hàng phù hợp cho cuộc khảo sát

- Khách đang làm thủ tục trả phòng.

- Khách đang lưu trú dài ngày – đã trải nghiệm nhiều dịch vụ tại các khách sạn.

3.3 Phương pháp khảo sát

Làm khảo sát trực tiếp tại Khách sạn Mường Thanh Luxury Khánh Hòa và 03 Khách
sạn khác tương đồng về quy mô (Khách sạn Havana, Citadines và Horizon) bằng cách
phỏng vấn khách hàng đã sử dụng dịch vụ.

3.4 Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát

Sử dụng các câu hỏi đã được cung cấp sẵn thực hiện cho cuộc khảo sát.

4. Kết quả khảo sát

Điểm bình quân

Yếu tố
Mường Thanh Havana Citadines Horizon

Reliability 4.48 3.98 4.60 4.64

Assurance 4.78 4.06 4.56 4.54

Responsiveness 4.34 3.78 4.28 4.14

Empathy 4.70 3.92 4.30 4.68

Tangibles 4.23 4.19 4.24 4.33

Đánh giá chung 4.56 4.06 4.44 4.32

Hình 1: Sơ đồ biểu diễn 5 tiêu chí của Khách sạn Mường Thanh Luxury Khánh Hòa

5. Phân tích, nhận xét kết quả

5.1 Đánh giá chung

Trong số 4 khách sạn cùng phân khúc được nhóm lựa chọn để thực hiện nghiên
cứu, về điểm đánh giá chung, MTKHO dẫn đầu với số điểm 4.56. Có thể thấy,
MTKHO có năng lực cạnh tranh khá tốt với những đối thủ cùng phân khúc trên thị
trường, Trong đó, không có yếu tố nào có số điểm nhỏ hơn mức trung bình là 2.5 và
đều lớn hơn 4.0. Đây là tín hiệu đáng mừng của khách sạn vì đã cung cấp được dịch vụ
có chất lượng ở mức tốt và khá tiệm cận với điểm tối đa. Yếu tố có chỉ số cao nhất là
sự đảm bảo (Assurance) và sự đồng cảm (Empathy), lần lượt là 4.78 và 4.70. 2 chỉ số
này của MTKHO cũng là cao nhất so với 3 khách sạn còn lại. Chỉ số thấp nhất theo
như đánh giá của khách hàng là sự hữu hình (Tangibles) với số điểm 4.23.
5.2 Đánh giá chi tiết

5.2.1 Sự tin cậy (Reliability)

Với yếu tố này, MTKHO đứng vị trí thứ 3 sau Citadines (4.60) và Horizon
(4.64). Số điểm 4.48 tuy không thấp nhưng so với những đối thủ cạnh tranh, MTKHO
vẫn khá yếu thế.

Nhìn sâu hơn vào số điểm của từng biến trong yếu tố vừa nêu để tìm hiểu
nguyên do cho vấn đề này, có thể thấy rằng biến đảm bảo cung cấp thông tin chính xác
của khách sạn có số điểm thấp nhất trong 5 thành phần và cũng là thấp nhất trong 4
khách sạn. Ngoài ra, có một điểm đáng chú ý là điểm số của biến đảm bảo cung cấp
thông tin đáng tin cậy của MTKHO là 4.30, cách biệt khá lớn với Citadines và Horizon
với 4.90 điểm.

5.2.2 Sự đảm bảo (Assurance)

Qua số liệu của bảng khảo sát cho thấy, sự đảm bảo đứng vị trí cao nhất trong
các yếu tố mà khách hàng đánh giá cho MTKHO là 4.78 điểm. Cao vượt trội hơn so
với Havana là 4.06 điểm; cao hơn Citadines và Horizon lần lượt là 4.56 và 4.54 điểm.
Từ những đánh giá của khách hàng cho thấy việc số lượng nhân viên thực tập của
MTKHO khá là đông nhưng việc đảm bảo về cung cách phục vụ lịch sự và niềm nở
với khách hàng luôn được MTKHO chú trọng và đảm bảo với khách hàng là tốt nhất.

Tóm lại MTKHO luôn coi sự đảm bảo là yếu tố then chốt tạo nên sự tín nhiệm, tin
tưởng đối với khách hàng. Điều đó được cảm nhận thông qua kiến thức, chuyên môn,
sự phục vụ chuyên nghiệp, khả năng giao tiếp tốt và phong cách lịch thiệp của nhân
viên phục vụ, khả năng làm cho khách hàng tin tưởng. Nhờ đó, khách hàng cảm thấy
yên tâm mỗi khi sử dụng dịch vụ.

5.2.3 Sự đáp ứng (Responsiveness)

Qua số liệu trên nhìn vào điểm số về yếu tố "Sự đáp ứng" của bốn khách sạn, có
thể đánh giá khả năng hiệu quả của mỗi địa điểm trong việc đáp ứng nhanh chóng và
linh hoạt đối với yêu cầu của khách hàng.
 Mường Thanh Luxury Khánh Hòa đạt điểm cao nhất với 4.34, cho thấy khả
năng tích cực trong việc thấu hiểu và đáp ứng mong đợi của khách hàng. Citadines
cũng có điểm cao (4.28), chỉ thấp hơn một chút so với Mường Thanh, đồng nghĩa với
khả năng đáp ứng tích cực và tương tác linh hoạt không kém.

Horizon với điểm 4.14 đặt ở mức thấp hơn so với Mường Thanh và Citadines,
nhưng vẫn ổn định. Có thể đánh giá rằng Horizon có khả năng đáp ứng khách hàng với
sự linh hoạt tuy nhiên có thể cần cải thiện để đạt được mức độ hài lòng cao, đặc biệt là
trong bối cảnh các khách sạn khôi phục lại hoạt động kinh doanh sau dịch.

Havana có điểm là 3.78 với điểm số thấp nhất, có thể đối mặt với thách thức lớn trong
việc cải thiện khả năng đáp ứng của mình để tạo ra một trải nghiệm dịch vụ tích cực và
thuận lợi hơn cho khách hàng. Nguồn khách Trung đã không còn là thế mạnh của Nha
Trang nên Havana cần nhanh chóng thích ứng và tìm cách gia tăng trải nghiệm dịch vụ
với những nhóm khách hàng mới (như Hàn Quốc hoặc khách nội địa đi theo đoàn)

5.2.4 Sự đồng cảm (Empathy)

Nhìn chung, sự đồng cảm đứng vị trí cao thứ hai sau sự đảm bảo mà khách
hàng đánh giá cho MTKHO với số điểm là 4.70 điểm. Qua kết quả phiếu khảo sát, có
thể thấy được rằng, sự đồng cảm dành của khách hàng dành cho MTKHO rất cao với
chỉ số là 4.70 điểm, tiếp đến là Khách sạn Horizon với chỉ số 4.68 điểm, thấp hơn
MTKO là 0.02 điểm. Vị trí thứ ba là Khách sạn Citadines với số điểm là 4.30, thấp
hơn MTKHO là 0,4 điểm, so với khách sạn Horizon là 0,38 điểm. Vị trí cuối cùng đến
từ Khách sạn Havana với số điểm là 3.92. Từ đó, tác giả thấy được rằng nhân viên tại
MTKHO được chú trọng đào tạo rất tốt, có khả năng cảm nhận được mong đợi của
khách hàng và thúc đẩy được sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng. Việc tuyển
dụng nhân viên không chỉ tập trung vào kỹ năng mà còn là khả năng hiểu rõ và phản
ứng nhanh nhạy với những suy nghĩ, cảm xúc và ý định của khách hàng từ đó tác động
mạnh đến yếu tố đồng cảm tạo ra lòng trung thành của khách hàng khi sử dụng các
dịch vụ tại MTKHO và nâng cao vị thế của MTKHO so với các đối thủ cạnh tranh, mà
cụ thể trong bảng kết quả là các khách sạn như: Khách sạn Horizon, Khách sạn
Citadines và Khách sạn Havana trên địa bàn thành phố Nha Trang.
 5.2.5 Phương tiện hữu hình (Tangibles)

Theo kết quả khảo sát, phương tiện hữu hình của MTKHO (4.23) đứng thứ ba
chỉ sau vị trí thứ hai Citadines (4.24) 0.01 điểm và ở vị trí thứ nhất là Horzizon (4.33).
Sự cạnh tranh của MTKHO ở yếu tố này so với hai khách sạn trên cần phải cải thiện.
Vì đây là những nhân tố môi trường (enviromental factors), tất cả những gì khách hàng
nhìn thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan đều có thể tác động đến yếu tố này
nên MTKHO phải chú trọng nâng cao chất lượng ở yếu tố này hơn nữa. Ngoài ra, đây
cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng
rất lớn. Song, yếu tố phương tiện hữu hình của MTKHO có điểm thấp nhất so với các
yếu tố khác được đánh giá cùng, nên MTKHO cần đặt biệt quan tâm đến để cải thiện
tốt hơn nhằm nâng cao vị thế của mình đối với khách hàng. Công ty có thể cân nhắc
nâng cấp cơ sở vật chất, bảng hiệu, chất lượng nội thất phòng, hàng vải, trang trí…
theo phong cách hiện đại, thu hút hơn nhưng vẫn giữ được bản sắc riêng của tập đoàn
Mường Thanh.

5.3 Nhận xét kết quả

Tóm lại, qua phân tích sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của
MTKHO cho ta kết luận được những kết quả sau đây:

Thứ nhất, yếu tố sự tin cậy của MTKHO đang xếp sau những đối thủ cạnh tranh và lý
do chủ yếu đến từ sự cách biệt của biến đảm bảo cung cấp thông tin chính xác và đáng
tin cậy của khách sạn đối với du khách. Hay nói cách khác, những thông tin khách sạn
cung cấp về dịch vụ của chính mình chưa thật sự tạo được độ tin cậy với khách hàng.

Thứ hai, sự đảm bảo của Mường Thanh đạt chỉ số 4,78, cao nhất so với nhóm các
khách sạn lớn trong thành phố và gần với mức tối đa. Sự đảm bảo trong khách sạn
đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một trải nghiệm lưu trú tích cực và an tâm
cho khách hàng. Từ việc đảm bảo an ninh đến chất lượng dịch vụ, các khách sạn đều
đặt ra những tiêu chuẩn cao để đáp ứng mong đợi của khách hàng. Hệ thống an ninh
hiện đại, nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, và tiêu chuẩn vệ sinh cao cấp là
những yếu tố quyết định sự thành công của một khách sạn, và qua con số trên, ta thấy
được Mường Thanh đang làm rất tốt điều này.
 Thứ ba, Sự đáp ứng trong khách sạn đóng vai trò quan trọng trong việc xây
dựng một trải nghiệm lưu trú xuất sắc cho khách hàng. Khả năng linh hoạt, tận tâm, và
hiệu quả trong giải quyết mọi vấn đề là những yếu tố quyết định sự thành công của
một khách sạn. Qua bảng phân tích số liệu trên, ta thấy Mường Thanh cũng đang dẫn
đầu về sự đáp ứng với chỉ số 4,34. Có được con số này phần lớn là nhờ vào việc
Mường Thanh luôn chú trọng tới vấn đề đào tạo nhân viên để họ có khả năng đối phó
với mọi tình huống từ những yêu cầu đặc biệt của khách hàng đến các vấn đề khẩn cấp
là quan trọng. Sự nhanh nhẹn và thấu hiểu về nhu cầu cá nhân của khách hàng giúp tạo
ra một không gian linh hoạt, nơi mà mọi yêu cầu đều có thể được đáp ứng một cách
nhanh chóng và hiệu quả. Ngoài ra, đáp ứng cũng liên quan đến việc tận dụng công
nghệ để cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Ở Mường Thanh, Hệ thống đặt
phòng trực tuyến, ứng dụng di động cho phép khách hàng dễ dàng và nhanh chóng
thực hiện các giao dịch và yêu cầu dịch vụ mà họ cần.

Thứ tư, sự đồng cảm của Mường Thanh qua bảng số liệu trên lại tiếp tục dẫn
đầu với chỉ số 4,23. Có thể nói Mường Thanh đã và đang làm rất tốt chỉ tiêu này. Sự
đồng cảm trong khách sạn Mường Thanh không chỉ là một yếu tố quan trọng trong
việc cung cấp dịch vụ xuất sắc mà còn là chìa khóa để tạo ra một trải nghiệm lưu trú
ấm áp và cá nhân cho khách hàng, khiến cho khách cảm thấy vô cùng dễ chịu và có thể
chia sẻ được những vấn đề cá nhân của mình. Khả năng đồng cảm của nhân viên
Mường Thanh không chỉ giúp giải quyết mọi vấn đề một cách nhạy bén mà còn tạo ra
một không gian lưu trú mà khách hàng cảm thấy được quan tâm và đánh giá. Khi tạo
được sự đồng cảm với khách hàng, Mường Thanh cũng đã tạo được một tệp khách
hàng trung thành- vì khi tạo được sự đồng điệu trong tâm hồn thì con người ta có xu
hướng gắn kết lâu dài.

Thứ năm, về mặt phương tiện hữu hình, Mường Thanh có chỉ số là 4,23 thấp
hơn các chỉ tiêu khác và thấp hơn Horizon (4,33). Điều này cũng khá dễ hiểu vì
Mường Thanh đón khách trước Horizon nên một số thiết bị sẽ không thể hiện đại bằng
các khách sạn quy mô tương đương được xây dựng sau. Tuy nhiên, con số này vẫn
chưa đến mức đáng lo ngại vì nó vẫn cao hơn các khách sạn khác xét về mặt bằng
chung. Mặc dù vậy, để có thể thu hút khách đến với khách sạn mình nhiều hơn,
Mường Thanh cũng nên cân nhắc giữa chi phí cải tạo và lợi nhuận tạo ra để phần nào
nâng cấp các thiết bị cũng như cơ sở vật chất, công cụ dụng cụ cho đơn vị mình. Bởi vì
phương tiện hữu hình không chỉ là những tiện ích và dịch vụ mà còn là yếu tố quyết
định giúp khách sạn nổi bật. Bằng cách kết hợp sự hiện đại, tiện lợi và sáng tạo, khách
sạn có thể tạo ra một trải nghiệm lưu trú đa chiều, đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi
khách hàng.

Nhìn chung, thông qua 5 chỉ tiêu trên, ta nhận thấy Mường Thanh cung cấp chất lượng
dịch vụ ở mức tốt và có tiềm năng phát triển hơn nữa nếu như không ngừng học hỏi,
sẵn lòng thay đổi, thích nghi và nâng cao chất lượng dịch vụ mỗi ngày.

5.4 Những hạn chế còn tồn tại trong việc cung cấp chất lượng dịch vụ tại
Mường Thanh Luxury Khánh Hoà

Khách sạn MTKHO luôn cam kết thực hiện đúng tiêu chuẩn, cung cấp đầy đủ
thông tin và điều đó đã được thực hiện thường xuyên nhưng vẫn có những trường hợp
khách hàng không được cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt nhất vì một vài yếu tố sau:

5.4.1 Sự tin cậy (Reliability)

- Sự không đồng đều về tay nghề trong đội ngũ nhân viên vì một số nhân sự chưa được
đào tạo bài bản hoặc đã được đào tạo nhưng khả năng tiếp thu còn hạn chế vì nhiều
nguyên nhân.

- Sinh viên thực tập chưa có nhiều kinh nghiệm cũng tham gia vào quá trình phục vụ
khi khách đông.

5.4.2 Sự đảm bảo (Assurance)

- Sẽ có những thông tin cung cấp cho khách hàng bị sai lệch nếu thông tin đó được
cung cấp bởi nhân viên mới hoặc sinh viên thực tập.

- Các giao dịch bị mắc lỗi thường do thiếu sự giám sát, kiểm tra của quản lý trực ca.

5.4.3 Sự đáp ứng (Responsiveness)

- Một nhân viên kiêm nhiệm nhiều công việc trong một lúc.

- Thiếu hụt nguồn cung nhân lực khi phát sinh những đoàn khách đông ngoài dự kiến.

- Số lượng thang máy không đủ đáp ứng công suất (05 thang), đặc biệt lúc đông khách.
 5.4.4 Sự đồng cảm (Empathy)

Một lượng lớn khách tại MTKHO là khách quay lại (return guests) vì họ thích phong
cách phục vụ của nhân viên. Tuy nhiên, một điểm sẽ khiến họ chưa hài lòng là nhà
hàng sẽ đóng cửa lúc 10 giờ tối vào những ngày công suất phòng thấp và thay thế bằng
dịch vụ room service để tiết giảm chi phí nhân sự.

5.4.5 Phương tiện hữu hình (Tangibles)

Khách sạn có cơ sở vật chất vẫn duy trì chất lượng tốt dù đã đưa vào hoạt động được
05 năm. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số cơ sở vật chất chưa phù hợp khi đưa vào phục
vụ khách.

- Ít thang máy, tốc độ thang chưa như mong đợi.

- Hoa văn thảm làm rối mắt, một số khách cảm thấy chóng mặt.

- Một số trang thiết bị nội thất bị hư hại cần được nâng cấp sau thời gian vắng khách
do dịch bệnh.

5.5 Sự tương quan giữa những khoảng trống dịch vụ với sự hài lòng của du
khách

Đầu tiên, việc khách hàng không đánh giá cao những thông tin mà khách sạn
cung cấp có thể phần lớn xuất phát từ sự chênh lệch giữa những gì được quảng cáo
trực tuyến và trải nghiệm thực tế, tạo ra một khoảng cách giao tiếp, hay còn gọi là
Communication Gap. Khách hàng thường xem xét và đưa ra quyết định dựa trên
những thông tin mà họ thu được qua các kênh truyền thông, đặc biệt là trên internet, và
các nền tảng mạng xã hội hoặc các kênh OTA như Traveloka, Booking.com,…

Quảng cáo về các khuyến mãi, chính sách giá hấp dẫn trên trang web của
MTKHO có thể tạo ra một hình ảnh lôi kéo và hứa hẹn một trải nghiệm độc đáo. Tuy
nhiên, khi khách hàng bước chân vào khách sạn, họ có thể gặp phải sự thất vọng khi
thực tế không khớp với những gì họ đã mong đợi từ thông tin trực tuyến.

Communication Gap này không chỉ ảnh hưởng đến sự tin cậy của khách sạn mà
còn tác động lớn đến trải nghiệm của khách hàng. Cảm giác thất vọng có thể gây ra sự
không hài lòng và có thể khiến khách hàng không muốn quay lại. Điều này đặt ra một
thách thức lớn cho khách sạn để cải thiện sự chính xác và minh bạch trong việc truyền
đạt thông tin đến khách hàng.

Thứ hai với chỉ số đảm bảo lên đến 4,78, MTKHO thực sự đã xây dựng và duy
trì một hệ thống chất lượng vô cùng ấn tượng, đặt nó ở vị trí cao nhất so với các khách
sạn lớn khác trong thành phố và gần mức tối đa. Điều này cho thấy khoảng cách về
thiết kế và tiêu chuẩn dịch vụ, hay The service design and standards gap, là rất nhỏ,
chứng minh rằng MTKHO đã thành công trong việc đảm bảo mọi khía cạnh của trải
nghiệm lưu trú đều đáp ứng và thậm chí vượt xa mong đợi của khách hàng.

Sự đảm bảo của MTKHO không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng mà còn bao gồm
việc tạo ra một môi trường an toàn và đẳng cấp. Hệ thống an ninh hiện đại không chỉ
mang lại cảm giác an toàn cho khách hàng mà còn đánh dấu sự chú ý đặc biệt của
khách sạn đối với yếu tố quan trọng này. Sự chuyên nghiệp trong đào tạo của nhân
viên cũng là một yếu tố quan trọng, đảm bảo rằng họ không chỉ có kiến thức mà còn
có khả năng tương tác và phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp và tận tâm.

Khách sạn không chỉ đạt đến mức tiêu chuẩn cho một địa điểm lưu trú cao cấp,
mà còn xác lập một tiêu chuẩn vệ sinh cao cấp, tiên tiến và linh hoạt. Việc duy trì một
môi trường sạch sẽ và an toàn không chỉ là trách nhiệm của nhân viên mà còn là cam
kết của khách sạn đối với sức khỏe và an ninh của khách hàng.

Thứ ba, MTKHO không chỉ là ngôi nhà tạm - chốn lưu trú mà còn là một địa
điểm đặt sự đáp ứng và đồng cảm đặt lên hàng đầu, nhấn mạnh rõ nét qua chỉ số 4,34
và 4,23, đưa khách sạn lên vị trí dẫn đầu trong các khách sạn cùng khu vực. Điều này
không chỉ đơn thuần là kết quả của việc chú trọng đào tạo nhân viên, mà còn là sự kết
hợp giữa sự nhanh nhẹn và thấu hiểu nhu cầu cá nhân của khách hàng của nhân viên.

Việc đào tạo nhân viên của Mường Thanh không chỉ tập trung vào việc trang bị
kiến thức chuyên môn, mà còn đặt sự nhạy bén trong việc đối phó với mọi tình huống,
từ những yêu cầu đặc biệt của khách hàng đến những vấn đề khẩn cấp. Điều này giúp
tạo ra một đội ngũ nhân viên linh hoạt, có khả năng xử lý mọi tình huống một cách
nhanh chóng và hiệu quả.
 Sự đồng cảm của MTKHO không chỉ dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ xuất sắc
mà còn trở thành một chìa khóa quan trọng tạo ra trải nghiệm lưu trú ấm áp và cá nhân
hóa. Chính sự đồng cảm này giúp khách hàng cảm thấy không chỉ là khách mà còn là
một phần của một cộng đồng chaleureuse (ấm áp), nơi họ có thể thoải mái chia sẻ
những vấn đề cá nhân của mình.

Khả năng đối phó với mọi tình huống, từ những yêu cầu đặc biệt cho đến các vấn
đề khẩn cấp, đó là một điểm mạnh quan trọng giúp Mường Thanh nắm bắt được The
listening gap, hay khoảng cách lắng nghe. Việc đào tạo nhân viên để họ trở nên nhanh
nhẹn và thấu hiểu về nhu cầu cá nhân của từng khách hàng không chỉ tạo ra một môi
trường linh hoạt mà còn giúp khách hàng cảm thấy được quan tâm và đánh giá cao.

MTKHO đã thành công trong việc hiểu rõ và lắng nghe khách hàng, từ đó điều
chỉnh và cải thiện dịch vụ của mình. Khả năng nhanh chóng đáp ứng và thấu hiểu mọi
yêu cầu đặt ra đồng nghĩa với việc khách hàng không chỉ nhận được những dịch vụ
chất lượng mà còn có trải nghiệm lưu trú cá nhân hóa và đặc sắc.

Sự linh hoạt và tận tâm trong đáp ứng đã giúp MTKHO xây dựng một không
gian lưu trú không chỉ là nơi dừng chân mà còn là điểm đến chân thực, nơi khách hàng
cảm thấy được tôn trọng và lắng nghe. The listening gap không chỉ là một khía cạnh
quan trọng của dịch vụ khách hàng mà còn là yếu tố quyết định sự thành công và sự
khác biệt của MTKHO trong thị trường khách sạn ngày nay.

Cuối cùng, về mặt phương tiện hữu hình, MTKHO dù có chỉ số là 4,23 - thấp
hơn một số chỉ tiêu khác và thậm chí thấp hơn so với Horizon (4,33), nhưng điều này
có thể được hiểu và giải thích một cách hợp lý. Việc Mường Thanh ra đời trước
Horizon đã đặt ra một thách thức trong việc duy trì sự hiện đại của các thiết bị và tiện
ích. Tuy vậy điều này vẫn tạo ra khoảng cách về hiệu suất, the service performance
gap.

Sự đối mặt với mức độ cạnh tranh ngày càng tăng từ các khách sạn mới hơn là
một thách thức, nhưng con số 4,23 vẫn đủ cao để không đến mức đáng lo ngại. Điều
này chứng tỏ rằng MTKHO vẫn duy trì được một mức độ hiện đại và tiện nghi trong
các phương tiện hữu hình của mình, vượt qua nhiều đối thủ khác.
 Tuy nhiên, để thu hút và giữ chân khách hàng, Mường Thanh cũng cần xem xét
kỹ lưỡng giữa việc cải tạo và chi phí, để có thể nâng cấp và cập nhật các thiết bị.
Phương tiện hữu hình không chỉ là những tiện ích và dịch vụ mà còn là yếu tố quyết
định, giúp khách sạn nổi bật giữa đám đông. Bằng cách kết hợp sự hiện đại, tiện lợi và
sáng tạo, Mường Thanh có thể tạo ra một trải nghiệm lưu trú đa chiều, linh hoạt, và
đáp ứng đa dạng các nhu cầu của mọi khách hàng.

Vì vậy, mặc dù có khoảng cách về hiệu suất, nhưng với tầm nhìn chiến lược và
sự linh hoạt trong việc nâng cấp, MTKHO vẫn có cơ hội để duy trì và củng cố vị thế
của mình trong thị trường khách sạn ngày nay.

6. Một số giải pháp

Dựa trên việc phân tích các yếu tố và những mặt hạn chế đã nêu trên. Chúng tôi
đề xuất một vài giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và củng cố chất lượng dịch
vụ của MTKHO như sau:

6.1 Sự tin cậy

Nguyên nhân dẫn đến Sự tin cậy không được đánh giá cao nằm ở mặt hạn chế
về sự thiếu đồng đều giữa các nhân viên và việc sinh viên thực tập cũng được tham gia
vào quá trình phục vụ và tiếp xúc với khách hàng trong giai đoạn mùa cao điểm. Để
khắc phục điều này, MTKHO cần:

Thường xuyên cập nhật những thông tin liên quan đến tất cả các dịch vụ của
chính cơ sở MTKHO nói riêng, cũng như các dịch vụ vui chơi, ăn uống, mua sắm…
xung quanh khách sạn cũng như trong thành phố Nha Trang nói chung.

Định kỳ mở những buổi (hoặc lớp) training ngắn hạn nhằm nâng cao chất lượng
phục vụ cũng như sự đồng đều trong tay nghề và kiến thức của lực lượng nhân viên
thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, qua các lớp này có thể rà soát và
đánh giá lại chất lượng của đội ngũ nhân viên nhằm kịp thời sửa đổi và chấn chỉnh.

Đối với sinh viên thực tập: cần liên kết với các trường để dự trù số lượng trước
và trong mùa cao điểm để có phương án tuyển dụng và training sinh viên thực tập 1
cách hiệu quả và đầy đủ nhất trước khi các bạn được trực tiếp tham gia quá trình phục
vụ khách trong giai đoạn mùa cao điểm.
6.2 Sự đảm bảo

Mặc dù yếu tố về Sự đảm bảo của khách sạn MTKHO nằm ở vị trí dẫn đầu
trong các khách sạn được khảo sát cùng thời điểm và tương đồng. Tuy nhiên, vẫn tồn
tại những điểm hạn chế và nội bộ cũng như lãnh đạo của MTKHO đã nhìn ra được và
cũng cần phải có giải pháp khắc phục:

Đối với nhân viên thử việc hoặc nhân viên mới: giải pháp về việc training và
đào tạo kỹ năng, cập nhật kiến thức cơ bản được thực hiện như đã nêu ở giải pháp cho
Sự tin cậy ở trên.

Song song với việc đào tạo, training thì đó là sự giám sát, kiểm tra của bộ phận
cấp Quản lý, Trưởng bộ phận, Trưởng phòng, Quản lý trực ca… Việc này phải được
thực hiện thường xuyên, kịp thời và mọi lúc mọi nơi, đặc biệt trong giai đoạn cao
điểm, nhằm đảm bảo tính chính xác, liên tục, kịp thời và đồng đều với tất cả mọi đối
tượng du khách. Và hạn chế được tối đa những điểm yếu đến từ những nhân viên trực
tiếp tiếp xúc với khách hàng.

6.3 Sự đáp ứng

Yếu tố về Sự đáp ứng của khách sạn MTKHO cũng đang nằm ở vị trí dẫn đầu
trong các khách sạn được khảo sát cùng thời điểm. Và những điểm tồn tại, điểm hạn
chế thì nội bộ cũng như lãnh đạo của MTKHO đã đánh giá và phát hiện được. Những
giải pháp được đưa ra như sau:

Lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự trước và sau mùa cao điểm, nhằm đảm bảo
nguồn nhân lực luôn đầy đủ và kịp thời đáp ứng trước những sự đột biến về sự gia tăng
của khách hàng.

Liên kết với các cơ sở đào tạo nghề, trường cao đẳng, đại học để tuyển dụng và
nhận đào tạo thực hành từ sinh viên, học viên của các trường, các cơ sở này; và coi đây
là 1 trong những nguồn lực thường xuyên, chất lượng bổ sung cho kịp thời cho các
giai đoạn cao điểm. Việc này cũng giúp giảm tải về lượng công việc cho các trưởng bộ
phận, lãnh đạo…nhằm tập trung vào việc quản lý và giải quyết những công việc phát
sinh tốt hơn.
 Định kỳ mở những lớp bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng cho Cán bộ lãnh đạo
cấp trung, các trưởng bộ phận, giám sát…để nâng tầm kỹ năng cho việc giải quyết
những thắc mắc, khiếu nại và phát sinh của du khách trong quá trình phục vụ.

6.4 Sự đồng cảm

Sự đồng cảm cũng là yếu tố dẫn đầu về chỉ số so với các khách sạn tương
đương. Yếu tố này cũng được ban lãnh đạo và cấp quản lý của khách sạn MTKHO
chăm chút, lưu tâm và quan tâm đầu tư nhiều. Do đó, giải pháp cho yếu tố này đó là:
tiếp tục duy trì những điều đã đạt được về sự đồng cảm với khách hàng, đồng thời tiếp
tục nâng cao những kỹ năng về thái độ, cung cách phục vụ, sự quan tâm, đồng cảm
đến du khách ở mức độ cao hơn nữa, không chỉ ở cấp nhân viên trực tiếp tiếp xúc với
khách mà còn ở cấp quản lý, lãnh đạo.

6.5 Các phương tiện hữu hình

Chỉ số về yếu tố Các phương tiện hữu hình của MTKHO không quá thấp nhưng
so với mặt bằng các khách sạn tương đương thì đang ít nhiều thua kém. Điều này cũng
đã được giải thích như đã nêu trên và cấp quản lý, lãnh đạo của MTKHO cũng nhìn
nhận ra vấn đề này. Giải pháp cho yếu tố này thì vừa cần sự đầu tư ngắn hạn và vừa
cần đến việc đầu tư lâu dài.

Đối với những việc có thể giải quyết ngay thì Cấp quản lý và ban lãnh đạo
MTKHO cần đề xuất lên Ban quản trị cũng như Chủ đầu tư: cần thay thế, cải tạo, sửa
chữa những tiện ích và cơ sở vật chất hiện hữu trước khách hàng hàng ngày nhưng tính
tiện ích và sự dễ chịu không cao; việc này sẽ giải quyết kịp thời những trải nghiệp tức
thời và trong ngắn hạn của khách hàng.

Đối với những việc cần giải quyết lâu dài và cần có thời gian: lên kế hoạch cụ
thể, chi tiết cả về vấn đề thực hiện cũng như vấn đề tài chính nhằm tiến hành cải tạo,
sửa đổi, nâng cấp trong giai đoạn thấp điểm, ít khách và phù hợp với khối lượng thời
gian cần để thực hiện quá trình này. Qua đó, sẽ cải thiện những vấn đề về cơ sở vật
chất như thang máy thiếu, phòng ốc xuống cấp… và giúp cải thiện về mặt trải nghiệm
của khách hàng trong tương lai.
7. Một số hình ảnh khảo sát thực tế.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Nguyễn Hữu Khôi (2023). Bài giảng “Marketing dịch vụ du lịch”.
2. Manfred Bruhn and Dominik Georgi (2006). Services marketing: Managing the
service value chain.