‫األكاديمية الليبية للدراسات العليا – اجدابيا‬

‫نظرية التنظيم‬
‫شرح مفصل عن نموذج رنسيس ليكرت ‪Rensis Likert‬‬

‫الطالب ‪ /‬يوسف محمود طاهر‬

‫الدكتور ‪ /‬خالد اقليوان القطراني‬
‫تم تطوير أنظمة إدارة ليكرت بواسطة عالم النفس االجتماعي األمريكي رينس‪$$‬يس‬
‫ليكرت‪.‬‬
‫أنظمة إدارة ليكرت هي سلسلة من قيادة نظريات مبنية على دراسة الديناميكيات‬
‫والخصائص التنظيمية المختلفة‪ .‬تم تطويرها بواسطة ‪ Rensis Likert‬بعد‬
‫تحليل من ‪ 200‬منظمة في الستينيات‪.‬‬
‫اقترح ليكرت أربعة أنظمة إدارة‪ :‬استغاللية موثوقة ‪ ،‬موثوقة خيرة ‪ ،‬استشارية ‪،‬‬
‫وتشاركية‪ .‬يصف كل منها تفاعالت مختلفة بين القادة والمرؤوسين في بيئة‬
‫صناعية‪.‬‬
‫تعتمد أنظمة إدارة ليكرت على سبعة متغيرات ديناميكية‪ :‬التحفيز ‪،‬‬
‫قيادةوالتواصل والتفاعل واتخاذ القرار والتحكم وتحديد األهداف‪.‬‬
‫أنظمة إدارة ليكرت‪:‬‬
‫أنظمة إدارة ليكرت هي قيادة نظريات وضعها رينسيس ليكرت ‪ ،‬عالم النفس‬
‫االجتماعي األمريكي‪.‬‬
‫تستند هذه النظريات إلى دراسة الديناميكيات والخصائص التنظيمية المختلفة‪.‬‬
‫الخلفية واألبحاث‪:‬‬
‫أجرى ليكرت بحًث ا في الستينيات ‪ ،‬ووزع االستبيانات على مديري ‪1960‬‬
‫منظمة للدراسة قيادة األنماط واإلنتاجية‪.‬‬
‫وشدد على أهمية اعتبار الموارد البشرية وموارد رأس المال كأصول تتطلب‬
‫إدارة مناسبة لتحقيق الكفاءة التنظيمية‪.‬‬
‫أربعة أنظمة إدارية (أساليب القيادة)‪:‬‬
‫االستغالل السلطوي‪ :‬مركزية السلطة واتخاذ القرار ‪ ،‬مع الدافع على أساس‬
‫التهديدات والخوف‪.‬‬
‫المخول الخيري‪ :‬تتمتع اإلدارة العليا بالسلطة ‪ ،‬ويتم تحفيز المرؤوسين‬
‫بالمكافآت ‪ ،‬واتخاذ القرار المحدود من قبل اإلدارة الدنيا‪.‬‬
‫استشاري‪ :‬التحفيز من خالل المكافآت واالستقاللية والعمل الجماعي التشاركي‬
‫ودرجة معينة من التواصل والمشاركة في صنع القرار‪.‬‬
‫تشاركي‪ :‬يتمتع الرؤساء المتمركزون حول الموظف بثقة كاملة في المرؤوسين ‪،‬‬
‫والتواصل ثنائي االتجاه ‪ ،‬واتخاذ القرارات على أساس المجموعة‪.‬‬
 ‫سبعة متغيرات ديناميكية‪:‬‬
‫الدافع‪ :‬التأثيرات اإليجابية (المكافآت) أو السلبية (العقاب) على سلوك الموظف‪.‬‬
‫القيادة‪ :‬مختلفة قيادة األنماط ‪ ،‬بما في ذلك االستبدادية والظرفية والتحويلية‪.‬‬
‫االتصال‪ :‬اتصال أحادي االتجاه في األنظمة االستغاللية ‪ ،‬ثنائي االتجاه في‬
‫األنظمة التشاركية‪.‬‬
‫التفاعل ‪ /‬التأثير‪ :‬مستوى تأثير الموظف على صنع القرار والعمليات التنظيمية‪.‬‬
‫صنع القرار‪ :‬مشاركة الموظف في صنع القرار ‪ ،‬ومواءمة أفكار الموظف مع‬
‫معتقدات الرؤساء‪.‬‬
‫الرقابة‪ :‬الرقابة اإلدارية ‪ ،‬ومراقبة الجودة ‪ ،‬واستخدام بيانات األداء‪.‬‬
‫تحديد الهدف‪ :‬تحديد األهداف التنظيمية ‪ ،‬ومقاومة تنفيذ الممارسات القائمة على‬
‫األدلة‪.‬‬
 ‫فهم أنظمة إدارة ليكرت‬
‫خالل الستينيات ‪ ،‬وزع ليكرت استبيانات على مديري ‪ 1960‬منظمة لدراسة‬
‫األنماط فيها قيادة األسلوب على وجه التحديد ‪ ،‬قام ليكرت بتقييم األداء اإلداري‬
‫من خالل تحديد ما إذا كان بإمكان القادة استخراج مستويات إنتاجية أعلى من‬
‫مرؤوسيهم‪.‬‬
‫اكتشف أن كفاءة تنظيمية أكبر حدثت عندما طبق المديرون أسلوب إشراف عام‬
‫وركزوا على بناء العالقات‪.‬‬
‫تم تعريف هؤالء المديرين على أنهم محورهم الموظف على العكس من ذلك ‪،‬‬
‫قيل إن المديرين الذين حافظوا على ضغط اإلنتاج المستمر من خالل التركيز‬
‫على المهام كانوا يركزون على الوظيفة‪.‬‬
‫جادل ليكرت وزمالؤه بأن الطرق التقليدية لقياس أداء المحصلة النهائية تتجاهل‬
‫العنصر البشري‪.‬‬
‫ونتيجة لذلك ‪ ،‬شددوا على الحاجة إلى اعتبار كل من الموارد البشرية وموارد‬
‫رأس المال كأصول تتطلب اإلدارة السليمة على نطاق أوسع ‪ ،‬أتاح عمل ليكرت‬
‫تحديد البحث الذي كان يقوم به العديد من المنظرين اآلخرين في ديناميكيات‬
‫المجموعة في ذلك الوقت‪.‬‬

‫أربعة أنظمة ليكرت لإلدارة‬

‫اقترح ليكرت أربعة أنظمة لإلدارة ‪ ،‬والتي يمكن اعتبارها أيًض ا قيادة األساليب‪.‬‬
‫يصف كل منها العالقات والمشاركة وأدوار المديرين والمرؤوسين في بيئة‬
‫صناعية‪:‬‬
‫حجية استغاللية‬
‫في هذا النظام ‪ ،‬تكمن المسؤولية والسلطة في المستويات العليا من التسلسل‬
‫الهرمي لإلدارة‪.‬‬
‫الرؤساء ليس لديهم ثقة أو ثقة في المرؤوسين ‪ ،‬مع اتخاذ قرارات مفروضة على‬
‫المرؤوسين دون مجال للنقاش‪.‬‬
‫يعتمد الدافع على التهديدات والخوف واإلدارة موجهة إلى حد كبير للمهام‪.‬‬
 ‫حجية الخير‬
‫تظل السلطة والقدرة على اتخاذ القرار مع اإلدارة العليا ‪ ،‬لكن المرؤوسين يتم‬
‫تحفيزهم بالمكافآت كنتيجة طبيعية ‪ ،‬يتمتع القادة بثقة متناغمة وثقة في مرؤوسيهم‬
‫على غرار العالقة بين السيد والخادم‪ .‬تعني اإلحسان أيًض ا أنه ُيسمح باتخاذ عدد‬
‫محدود من القرارات من قبل اإلدارة الوسطى أو الدنيا‪.‬‬
‫استشاري‬
‫هذا النظام قيادة يستخدم المكافآت واالستقاللية والعمل الجماعي التشاركي كأساس‬
‫للتحفيز‬
‫تتمتع اإلدارة بثقة كبيرة ولكن ليست كاملة في المرؤوسين ‪ ،‬مع درجة معينة من‬
‫االتصال األفقي والرأسي‪.‬‬
‫يشارك الموظفون خالل بعض عمليات صنع القرار ‪ -‬ال سيما إذا كان من‬
‫المحتمل أن يكون للقرارات تأثير كبير عليهم‪.‬‬
‫تشاركي‬
‫اعتبر ليكرت أن هذا النظام هو األكثر إرضاًء للموظفين‪.‬‬
‫يتمتع الرؤساء بثقة كاملة في المرؤوسين ويشجعونهم على المشاركة في اتخاذ‬
‫القرارات الجماعية ‪ -‬والتي تعمل أيًض ا كسائق تحفيزي‪.‬‬
‫يسود التواصل ثنائي االتجاه أيًض ا حيث يشعر المرؤوس بالقدرة على مناقشة أي‬
‫مشكلة متعلقة بالوظيفة مع رؤسائه‪.‬‬
‫المتغيرات السبعة ألنظمة إدارة ليكرت‬
‫جادل ليكرت بأن كل نظام من أنظمة اإلدارة المذكورة أعاله مدعوم بدرجات‬
‫متفاوتة بسبعة متغيرات رئيسية‪:‬‬
‫التحفيز سواء كانت إيجابية (مكافآت وحوافز) أو سلبية (عقاب)‪.‬‬
‫القيادة تغطي أنظمة ليكرت الكثير أساليب القيادة‪ ،‬بما في ذلك االستبدادي‬
‫قيادةظرفية قيادةو التحويلي قيادة‪.‬‬

‫أساليب القيادة‬
 ‫تشمل أساليب القيادة الصفات السلوكية للقائد‪ُ .‬ت ستخدم هذه الصفات بشكل شائع‬
‫لتوجيه أو تحفيز أو إدارة مجموعات من الناس‪ .‬بعض من األكثر شهرة قيادة‬
‫تشمل األنماط األوتوقراطية أو الديمقراطية أو ‪ Laissez-Faire‬قيادة‬
‫األساليب‪.‬‬
‫التواصل ‪Communicatin‬‬
‫اقترح ليكرت أيًض ا أن الطريقة التي يتم بها استخدام االتصال تحدد طريقة توزيع‬
‫السلطة والسلطة في جميع أنحاء المنظمة‪.‬‬
‫يرتبط االتصال أحادي االتجاه باألنظمة االستغاللية ‪ ،‬بينما ُينظر إلى االتصال‬
‫ثنائي االتجاه في األنظمة القائمة على المشاركة‪.‬‬
‫لديك أنواع مختلفة من نماذج االتصال‪.‬‬
‫نموذج االتصال الخطي‬
‫الخطي نموذج التواصل تبسيطي نسبًيا نموذج تصور عملية يقوم فيها المرسل‬
‫بتشفير ونقل رسالة يتم استالمها وفك تشفيرها من قبل المستلم‪ .‬الخطي نموذج‬
‫يقترح التواصل أن االتصال يتحرك في اتجاه واحد فقط‪ .‬يرسل المرسل رسالة‬
‫إلى جهاز االستقبال ‪ ،‬لكن جهاز االستقبال ال يرسل استجابة أو يقدم مالحظات‬
‫إلى المرسل‪.‬‬
‫نموذج االتصال من المعامالت‬
‫المعاملة نموذج االتصال يصف االتصال باعتباره عملية تفاعلية ثنائية االتجاه‬
‫ضمن السياقات االجتماعية والعالئقية والثقافية‪ .‬المعاملة نموذج أفضل مثال على‬
‫التواصل من خالل نموذجين‪ .‬بارنلوند نموذج يصف االتصال بأنه عملية معقدة‬
‫ومتعددة الطبقات حيث تصبح التعليقات الواردة من المرسل رسالة للمستقبل‪.‬‬
‫الرقص حلزوني نموذج مثال آخر يشير إلى أن االتصال مستمر وديناميكي‬
‫وتطوري وغير خطي‪.‬‬
‫التفاعل ‪ /‬التأثير‬
‫ما هو مستوى تأثير الموظفين على اتخاذ القرار؟‬
‫كلما زاد النظام التشاركي ‪ ،‬زاد تأثير الموظفين‪.‬‬
‫اتخاذ القرار‬
‫حتى ال يتم الخلط بينه وبين المتغير الرابع ‪ ،‬فإن اتخاذ القرار يصف المدى الذي‬
‫ُيطلب من الموظفين إبداء رأيهم فيه األعمال عمليات أو إستراتيجية‪.‬‬
 ‫في بعض األنظمة ‪ ،‬تزيد القدرة على اتخاذ القرار أو المشاركة من الدافع‪.‬‬
‫عالوة على ذلك ‪ ،‬قد تؤثر أفكار أو قيم الموظف بشكل مباشر أو غير مباشر على‬
‫معتقدات الرؤساء‪.‬‬
‫مراقبة‬
‫ما مدى تركيز الرقابة اإلدارية ووظائف مراقبة الجودة؟‬
‫كيف يتم استخدام بيانات اإلنتاجية واألداء؟ هل هو محفز أم متحكم؟‬
‫تحديد األهداف‬
‫كيف يتم تحديد األهداف التنظيمية؟ إلى أي مدى توجد مقاومة لتنفيذ الممارسات‬
‫القائمة على األدلة؟‬
‫عيوب أنظمة إدارة ليكرت‬
‫اإلفراط في التبسيط‬
‫يمكن أن يبالغ التصنيف في تبسيط الديناميكيات التنظيمية المعقدة وأساليب‬
‫اإلدارة‪ ،‬مما قد يتجاهل الجوانب الدقيقة للثقافة والسلوك التنظيمي‪.‬‬
‫مقاومة التغيير‬
‫قد تواجه المنظمات الراسخة في أسلوب إدارة واحد مقاومة عند محاولة االنتقال‬
‫إلى نظام أكثر تشاركية‪.‬‬
‫عدم التوافق مع األهداف التنظيمية‬
‫قد ال تتوافق بعض أساليب اإلدارة بشكل جيد مع األهداف أو االحتياجات‬
‫التشغيلية ألنواع معينة من الشركات‪.‬‬

‫نهج واحد يناسب الجميع‬

‫تتضمن النظرية اتباع نهج واحد يناسب الجميع في اإلدارة‪ ،‬والذي قد ال يكون‬
‫فعاًال في جميع السياقات أو لجميع المنظمات‪.‬‬
‫التحديات في التنفيذ‬
‫قد يكون االنتقال إلى نظام إدارة أكثر تشاركية أمًر ا صعًبا‪ ،‬ويتطلب تغييرات‬
‫كبيرة في الثقافة التنظيمية والعقلية‪.‬‬
 ‫متى تستخدم أنظمة إدارة ليكرت‬
‫التطوير التنظيمي‬
‫• نموذج يمكن استخدامها ل تحليل وتطوير الهياكل التنظيمية والممارسات‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫التدريب على القيادة‬
‫نظرية ليكرت مفيدة في قيادة برامج تدريبية لفهم األساليب اإلدارية المختلفة‬
‫وتأثيرها على الموظفين‪.‬‬
‫تغيير اإلدارة‬
‫• نموذج يمكن أن توجه مبادرات إدارة التغيير‪ ،‬ال سيما في التحول نحو‬
‫ممارسات إدارة أكثر شموًال وتشاركية‪.‬‬
‫استراتيجيات إشراك الموظفين‬
‫قد تستخدم المنظمات التي تسعى إلى تعزيز مشاركة الموظفين ورضاهم نموذج‬
‫للتحرك نحو نظام أكثر استشارية أو تشاركية‪.‬‬

‫كيفية تنفيذ أنظمة إدارة ليكرت‬

‫تقييم أسلوب اإلدارة الحالي‬
‫تحديد نظام اإلدارة الحالي المعمول به داخل المنظمة‪.‬‬
‫تطوير خطة التغيير‬
‫إذا كان هناك رغبة في تغيير أسلوب اإلدارة‪ ،‬فقم بوضع خطة تحدد خطوات االنتقال إلى‬
‫النظام المفضل‪.‬‬
‫إدارة القطار‬
‫توفير التدريب والتطوير للمديرين للتكيف مع أسلوب اإلدارة الجديد‪.‬‬
‫تعزيز التواصل المفتوح‬
 ‫تشجيع قنوات االتصال المفتوحة وآليات ردود الفعل‪ ،‬وخاصة إذا كان التحرك نحو نظام‬
‫أكثر استشارية أو تشاركية‪.‬‬
‫المراقبة والضبط‬
‫مراقبة تأثير نظام اإلدارة الجديد بانتظام وإجراء التعديالت حسب الضرورة بناًء على‬
‫التعليقات ومقاييس األداء‪.‬‬
‫ما يمكن توقعه من تنفيذ أنظمة إدارة ليكرت‬
‫التغيرات في الثقافة التنظيمية‬
‫إن اعتماد نظام إداري مختلف يمكن أن يؤدي إلى تغييرات كبيرة في الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫تعزيز معنويات الموظف إن التحرك نحو أنظمة أكثر تشاركية أو استشارية يمكن أن يعزز‬
‫معنويات الموظفين والرضا الوظيفي‪.‬‬
‫المقاومة األولية المحتملة‬
‫قد تكون هناك مقاومة أولية للتغيير‪ ،‬خاصة إذا تم االنتقال من نظام أكثر موثوقية إلى نظام‬
‫تشاركي‪.‬‬
‫تحسين االتصال تؤدي األنظمة األكثر استشارية وتشاركية بشكل عام إلى تحسين التواصل‬
‫والتعاون داخل المنظمة‪.‬‬
‫الفوائد التنظيمية طويلة المدى وعلى الرغم من صعوبة التنفيذ‪ ،‬إال أن هذه األنظمة‬
‫يمكن أن تؤدي إلى فوائد طويلة المدى من حيث مشاركة الموظفين‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬والتماسك‬
‫التنظيمي‪.‬‬