‫بحث حول‬

‫كارت لوين و‬
‫رنسيس ليكرت‬
 ‫خطة البحث‬
‫مقدمة‬
‫المبحث األول‪ :‬نظرية كيرت لوين‬
‫المطلب األول‪ :‬لمحة عن حياته وأهم اعماله‬
‫المطلب الثاني‪ :‬محتوى النظرية‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مزايا وانتقادات النظرية‬
‫المبحث الثاني‪ :‬نظرية رينسيس ليكرت‬
‫المطلب األول‪ :‬لمحة عن حياته وأهم اعماله‬
‫المطلب الثاني‪ :‬محتوى النظرية‬
‫المطلب الثالث مزايا وانتقادات النظرية‬
‫الخاتمة‬
 ‫المقدمة‬

‫ان المجتمع حريص عىل معرفة مستوى الفعالية في المؤسسات المشاركة في‬
‫تطوره و ازدهاره‪ ،‬كما تحتاج االدارة اىل التعرف عىل ذلك بهدف العمل عىل رفع‬
‫مستوى التسيير و التخطيط إلحداث التنمية التنظيمية المطلوبة الستمرارية‬
‫المؤسسة‪ ،‬في حين ان العاملين بالمؤسسة يهتمون بدراسة الفعالية في‬
‫مؤسساتهم لالطمئنان عىل مستقبلهم الوظيفي فيها و اشباع حاجاتهم لالنتماء‬
‫إليها‪ .‬ومن هنا ينشأ االختالف بين الباحثين والمفكرين حسب كل مدرسة ينتمي‬
‫إليها فمنهم من أهتم بالجانب االجتماعي و منهم من أهم بجانب ثقافي‪ .‬و في‬
‫بحثنا اليوم سوف نتطرق لنظرية كارت لوين و نظرية رينسيس ليكرت و هنا‬
‫نطرح االشكالية التالية ‪ :‬من هو كارت لوين ؟ و من يكون رئسيس ليكرت؟ و‬
‫ماهي اهم أعمالهم؟ و فيما تتمثل نظريتهم ؟‬
 ‫كارت لوين‬

‫كان عالم نفس وعالم اجتماع ألماني )‪(Kurt Lewin‬‬

‫أمريكي ُو لد في ‪ 9‬سبتمبر ‪ 1890‬وتوفي في ‪ 12‬فبراير‬
‫‪ُ .1947‬و لد كارت لوين في ميغيلن‪ ،‬بروسيا‪ ،‬ونشأ في‬
‫بيئة يهودية درس في جامعة فرايبورغ وحصل عىل‬
‫شهادة الدكتوراه في الفلسفة و عمل كأستاذ جامعي‬
‫في الواليات المتحدة في جامعات مثل إنديانا‬
‫وميشيغان وميتشيغان الشمالية ‪ ,‬لوين درس في‬
‫جامعة فريبورغ في ألمانيا وحصل عىل درجة الدكتوراه‬
‫في الفلسفة‪ .‬في الثالثينيات‪ ،‬هاجر إىل الواليات‬
‫المتحدة األمريكية هرًبا من نظام الحكم النازي في‬
‫‪.‬ألمانيا‬
‫أحد أهم األعمال التي قام بها لوين هي ‪-‬تطوير‬
‫نظرية الديناميكية الجماعية‪ ،‬التي تركز عىل‬
‫دراسة سلوك الجماعات وكيفية تأثير‬
‫الديناميات االجتماعية عىل سلوك األفراد‪.‬‬
‫أيًض ا ‪ -‬ساهم لوين في تطوير نظرية "التغيير‬
‫التي ‪" (Unfreeze-Change-Refreeze)،‬الثالثي‬
‫تعتبر نموذجا لفهم وإدارة التغيير في‬
‫‪.‬المنظمات‬
 ‫نموذج التغيير الثالثي‬

‫)‪ (Kurt Lewin‬الذي طوره كورت ليوين)‪ (Unfreeze-Change-Refreeze‬نموذج التغيير الثالثي‬

‫ُيستخدم كأساس في إدارة التغيير المؤسسي‪ .‬هذا النموذج يشير إىل الخطوات الرئيسية‬
‫التي‬
‫‪.‬يجب اتخاذها لتحقيق تغيير فعال في أي منظمة‪ .‬إليك شرح لكل مرحلة في هذا النموذج‬
‫إذابة الجليد‪ **:‬في هذه المرحلة‪ ،‬يجب "تذويب" الهيكلية القائمة والتصورات الحالية‬
‫للمنظمة‪ .‬يجب إقناع األفراد والموظفين بأن التغيير ضروري وأنهم بحاجة إىل التخلص من‬
‫** ‪.‬األساليب القديمة للعمل والتفكير‬
‫التغيير )* في هذه المرحلة‪ ،‬يتم تنفيذ التغييرات المطلوبة‪ .‬يجب تقديم الدعم والتوجيه ‪.‬‬
‫لألفراد لتبني السلوكيات والممارسات الجديدة‪ .‬يتطلب هذا المرحلة التواصل الجيد‬
‫‪.‬والتفاعل المستمر مع الفريق لضمان فهمهم للتغييرات وقبولهم لها‬
‫إعادة التجميد )‪ **:‬بعد تنفيذ التغييرات وتبني السلوكيات والممارسات الجديدة‪ ،‬يجب ‪.‬‬
‫"إعادة التجميد"‪ .‬هذا يعني تثبيت األساليب واإلجراءات الجديدة كجزء من الثقافة‬
‫المؤسسية‪ .‬يجب أن يكون هناك دعم مستمر ورصد للتأكد من استمرارية التغيير ومنع‬
‫العودة إىل السلوكيات القديمة‪ .‬هذا النموذج ُيظهر أهمية إعداد المنظمة للتغيير (الفصل)‪،‬‬
‫ثم تنفيذ التغييرات (التغيير)‪ ،‬وأخيًرا ضمان استقرار التغييرات المطلوبة (إعادة التجميد)‬
 ‫أنماط القيادة‬

‫القيادة التحفيزية** ‪3.‬‬ ‫القيادة الديمقراطية** ‪2.‬‬

‫‪(Laissez-Faire‬‬ ‫القيادة** ‪MERCURY 1.‬‬
‫في ‪Leadership):** -‬‬
‫‪(Democratic‬‬ ‫‪ (Autocratic‬التوجيهية‬
‫في هذا ‪Leadership):** -‬‬ ‫في هذا ‪Leadership):** -‬‬
‫هذا النمط‪ُ ،‬يترك القائد‬ ‫النمط‪ ،‬يشارك القائد الفريق‬
‫للفريق حرية كبيرة في‬ ‫النمط‪ ،‬يتخذ القائد القرارات‬
‫اتخاذ القرارات وتنفيذ‬
‫في عملية اتخاذ القرارات‪- .‬‬ ‫بمفرده دون مشاركة الفريق‪- .‬‬
‫يشجع القائد األعضاء عىل‬ ‫يوجه القائد األوامر بشكل صارم‬
‫المهام‪ - .‬يتيح لألعضاء‬ ‫التعبير عن آرائهم ويتفاعل مع‬
‫تحديد األهداف وتنظيم‬ ‫ويحدد المسار الذي يجب‬
‫العمل بأنفسهم دون‬
‫أفكارهم ومقترحاتهم‪ - .‬يمكن‬ ‫اتباعه‪ - .‬يكون هذا النمط‬
‫تدخل القائد المباشر‪- .‬‬
‫أن يزيد هذا النمط من االلتزام‬ ‫مناسًبا في حاالت الطوارئ أو‬
‫يمكن أن يشجع هذا‬ ‫والمشاركة من قبل األعضاء‬ ‫عندما يكون القرار السريع‬
‫النمط عىل اإلبداع‬ ‫‪.‬في المجموعة‬ ‫‪.‬ضرورًيا‬
‫وتطوير الفرد لمهاراته‬
‫‪.‬القيادية‬
 ‫الديناميكية الجماعية لكورت ليوين‬

‫‪ (Group Field):** -‬الحقل الجماعي‬

‫يشير إىل البيئة االجتماعية المحيطة‬
‫بالمجموعة والتي تتأثر بتواجد‬
‫الجماعة فيها وتؤثر عليها‪ - .‬يشمل‬
‫العالقات بين األفراد داخل المجموعة‬
‫وكيفية تأثير هذه العالقات عىل‬
‫‪ (Group Dynamics):** -‬الديناميات الجماعية‬ ‫‪.‬سلوك المجموعة‬
‫تدرس التفاعالت االجتماعية والعالقات داخل‬
‫المجموعة وكيفية تأثيرها عىل سلوك األفراد‪- .‬‬
‫تشمل عمليات التواصل‪ ،‬والتأثير‪ ،‬واتخاذ‬
‫‪.‬القرارات‪ ،‬وتأثير القيادة عىل الجماعات‬
‫السلوك االجتماعي‪ - **:‬تشير النظرية إىل أن‬
‫سلوك الفرد يمكن أن يتغير بناًء عىل‬
‫التفاعالت االجتماعية والتأثيرات الجماعية‪- .‬‬
‫تفسر كيفية تكوين الهوية االجتماعية وكيفية‬
‫‪.‬تأثير الجماعات في تشكيل سلوك األفراد‬
 ‫‪:‬مزايا نظرية كارت لوين*‬
‫التركيز عىل التغيير والديناميات االجتماعية‪ **:‬نظرية** ‪** 1.‬‬
‫كارت لوين تركز عىل أهمية التغيير وكيفية تأثير الديناميات‬
‫االجتماعية في المجموعات والمنظمات‪** .2 .‬القابلية للتطبيق‬
‫العملي‪ **:‬يمكن تطبيق مبادئ نظرية كارت لوين في العديد‬
‫من السياقات العملية وفهم سلوك األفراد والمجموعات في‬
‫البيئات المختلفة‪** .3 .‬تسليط الضوء عىل القيادة واتخاذ‬
‫القرارات‪ُ **:‬تسلط النظرية الضوء عىل كيفية تأثير القادة عىل‬
‫‪.‬الديناميات الجماعية وكيفية توجيهها واتخاذ القرارات‬
 ‫انتقادات نظرية كارت لوين** ‪* .1‬البساطة الزائدة‪ُ **:‬ينتقد البعض**‬
‫النظرية لبساطتها الزائدة في التعامل مع التفاعالت االجتماعية المعقدة‬
‫في المجموعات الحديثة‪** .2 .‬عدم احتساب الثقافة‪ **:‬ال تأخذ النظرية‬
‫في اعتبارها االختالفات الثقافية وكيفية تأثيرها عىل الديناميات‬
‫االجتماعية‪ ،‬مما يمكن أن يكون مشكلة في السياقات الثقافية‬
‫المتنوعة‬
‫تجاهل العوامل الفردية‪ **:‬النظرية تركز بشكل رئيسي عىل** ‪. 3.‬‬
‫الديناميات الجماعية دون مراعاة االختالفات الفردية في السلوك‬
‫والرغبات‪4 .‬‬
‫قد تكون قديمة بعض الشيء‪ **:‬تم تطوير هذه النظرية في القرن** ‪.‬‬
‫العشرين‪ ،‬ومنذ ذلك الحين قد حدثت تطورات في فهمنا للعالقات‬
‫االجتماعية والديناميات الجماعية‪ .‬بالرغم من هذه االنتقادات‪ ،‬ال تزال‬
‫نظرية كارت لوين ُتستخدم وُتقدر في دراسات العالقات االجتماعية‬
‫‪.‬وإدارة المنظمات لفهم التفاعالت االجتماعية وأساسيات القيادة‬
 ‫رنسيس ليكرت هو عالم اجتماع‬
‫وعالم نفس أمريكي شهير‪ُ .‬و لد في‬
‫عام ‪ 1903‬وتوفي في عام ‪ .1981‬تميز‬
‫ليكرت بأبحاثه في مجاالت االجتماع‬
‫وعلم النفس التنظيمي‪ .‬واشتهر‬
‫بتطويره لمقياس ليكرت‪ ،‬الذي‬
‫يستخدم لقياس مستويات االتفاق‬
‫أو االختالف في اآلراء واالتجاهات‪.‬‬
‫تأثرت العديد من الدراسات‬
‫واألبحاث في مجال إدارة‬
‫المؤسسات بأفكار ونظريات ليكرت‬
‫حول تقييم أداء الموظفين وأساليب‬
‫‪.‬اإلدارة‬
 ‫أنماط القيادة‬

‫أسلوب القيادة‬ ‫أسلوب القيادة‬ ‫أسلوب القيادة الخيري‬ ‫أسلوب القيادة‬

‫الديمقراطية‬ ‫االستشارية‬ ‫االستبدادي‬ ‫االستغاللية‪-‬السلطوية‬
 ‫حلقة الوصل و اهميتها‬
‫إن المنظمة لن تستمد الفائدة من مجموعاتها الفاعلة ما لم‬
‫تكن هذه المجموعات مرتبطة بالتنظيم الكلي‪ ،‬وإن لم‬
‫يتحقق ذلك فإن المنظمة ستفشل في تحقيق القيمة‬
‫المحتملة الكاملة لهذه المجموعات‬
‫ال يمكن تحقيق القوة الكامنة داخل التنظيم إال من خالل‬
‫عمل جميع المجموعات بشكل جيد عىل األقل بشكل‬
‫معقول)‪ ،‬ألن فشل أي مجموعة في العمل سينعكس‬
‫‪.‬بالسلب عىل أداء المنظمة‬
‫تعتبر عملية االرتباط أكثر أهمية في المستويات العليا في‬
‫المنظمة مقارنة بالمستويات الدنيا‪ ،‬ألن السياسات‬
‫والمشكالت التي يتم التعامل معها في المستوى األعىل‬
‫هي أكثر أهمية بالنسبة للمنظمة وتؤثر عىل أكبر عدد من‬
‫‪.‬الموظفين‬
 ‫المميزات‬

‫المرونة‪ :‬تسمح نظرية ليكرت بمرونة كبيرة في أساليب القيادة‪ ،‬حيث‬

‫‪.‬يمكن للقادة تكييف نمط القيادة حسب الحاجة والظروف المحيطة‬
‫تعزيز التفاعل االجتماعي‪ :‬تشجع عىل التواصل الجيد بين القادة‬
‫والموظفين‪ ،‬مما يساهم في بناء ثقافة عمل إيجابية وصحية‬
‫تشجيع المشاركة‪ :‬تعزز من مشاركة الموظفين في عمليات اتخاذ‪.‬‬
‫القرارات‪ ،‬مما يزيد من ارتباطهم بما يجري في المؤسسة‬
 ‫العيوب‬
‫التباين في التفسير‪ :‬قد يحدث تباين كبير في تفسير الموظفين‬
‫ألنماط القيادة‪ ،‬مما يمكن أن يؤدي إىل عدم الوضوح في‬
‫‪.‬التوجيهات‬
‫التعقيد‪ :‬قد يكون من الصعب تطبيق أنماط القيادة المختلفة‬
‫بشكل فعال ومستمر‪ ،‬خاصة في المؤسسات الكبيرة والمعقدة‬
‫عدم القدرة عىل حل جميع المشاكل‪ :‬ال توفر نظرية ليكرت حًال‪.‬‬
‫لجميع التحديات القيادية والتنظيمية‪ ،‬حيث أن البيئات‬
‫المؤسسية معقدة‬
‫في نهاية بحثنا يمكن القول رغم اختالف وجهة‬
‫نظر كيرت لوين وريسيس ليكرت وابعادهم اال‬
‫ان الجدير بالذكر هو اتفاق النظريتين عىل‬
‫اهمية العنصر البشري و ضرورة تنميته و‬
‫تدريبه من اجل تحقيق اهداف المؤسسة‬