‫وزارة اﻝﺘﻌﻠﻴم اﻝﻌﺎﻝﻲ واﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد اﻝﺼدﻴق ﺒن ﻴﺤﻴﻰ‪-‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﻗﺴم ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫اﻝﻌــــــــــﻨوان‪:‬‬

‫أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬

‫ﻤذﻜرة ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺴﺘر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬

‫ﺘﺨﺼص‪ :‬إدارة ﻤوارد ﺒﺸرﻴﺔ‬
‫إﺸراف اﻷﺴﺘﺎذة‪:‬‬ ‫إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺴﺎﻤﻴﺔ ﻴﻐﻨﻲ‬ ‫ﺒوﻗﺸور ﻝﻴﻠﻰ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻝﺠﻨـــــــــــــــﺔ اﻝﻤﻨﺎﻗﺸـــــــــــــــــــــﺔ‪:‬‬
‫اﻝﺼﻔﺔ‬ ‫اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫اﻝﻠﻘب واﻻﺴم‬
‫رﺌﻴﺴـــــــــــــــــــﺎ‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫اﻷﺴﺘـــﺎذة‪ :‬ﺒوﺨﻤﺨم ﺠﻨﺎت‬
‫ﻤﺸرﻓﺎ وﻤﻘر ار‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫اﻷﺴﺘـﺎذة‪ :‬ﺴﺎﻤﻴﺔ ﻴﻐﻨﻲ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸـــــــــــــــﺎ‬ ‫ﺠﻴﺠل‬ ‫اﻷﺴﺘـــــــﺎذة‪ :‬ﻤﻘراش ﻓوزﻴﺔ‬

‫اﻝﺴﻨﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2019-2018 :‬م‬

 ‫ض ﻳَـﺘَﺒَـ ‪‬ﻮأُ ِﻣ ْﻨـ َﻬﺎ‬
‫ﻒ ﻓِﻲ ْاﻷَ ْر ِ‬ ‫ﻴ‬‫ِ‬‫ﻟ‬ ‫‪‬ﺎ‬
‫ﻨ‬ ‫‪‬‬
‫ﻜ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﻚ‬‫ِ‬
‫﴿وَﻛ َﺬﻟ َ َ ُ ُ َ‬
‫ﻮﺳ‬
‫ﻴﻊ‬ ‫ﺸﺎء وَﻻ ﻧُ ِ‬
‫ﻀ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ُ‬ ‫ﺸﺎءُ ﻧُ ُ َ ْ َ َ َ ْ َ َ ُ َ‬
‫ﻧ‬ ‫ﻦ‬ ‫ﻣ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻨ‬ ‫ﺘ‬ ‫ﻤ‬‫ﺣ‬‫ﺮ‬ ‫ﺑ‬ ‫ﻴﺐ‬ ‫ﺼ‬ ‫ﺚ ﻳَ َ‬
‫َﺣ ْﻴ ُ‬
‫ﻴﻦ ﴾‬ ‫َﺟﺮ اﻟْﻤ ْﺤ ِﺴﻨِ‬
‫َ‬ ‫أ َْ ُ‬
‫]ﻳﻮﺳﻒ‪[56 :‬‬
‫ﻚ ﻓِﻲ‬
‫أَدِﺧْﻠﻨِﻲ ﺑَِﺮ ْﺣ َﻤﺘِ َ‬ ‫أَﻋﻤﻞ ِ‬ ‫ﻲ َوﻋَﻠَﻰ َواﻟِﺪَ ‪‬‬ ‫ﻚ اﻟ‪‬ﺘِﻲ ْ‬
‫ﻜ َﺮ ﻧِ ْﻌ َﻤﺘَ َ‬ ‫ب ِ‬
‫ﺿﺎﻩُ َو ْ‬
‫ﺻﺎﻟ ًﺤﺎ ﺗَ ْﺮ َ‬
‫أَن ْ َ َ َ‬
‫ي َو ْ‬ ‫ﺖ ﻋَﻠَ ‪‬‬
‫أَﻧ َﻌ ْﻤ َ‬ ‫أَﺷ ُ‬ ‫أَوزِ ْﻋﻨﻲ ْ‬
‫أَن ْ‬ ‫﴿ َر ‪ْ ‬‬
‫ﻴﻦ﴾‬ ‫ﺎد َ ِِ‬ ‫ِﻋﺒـ ِ‬
‫ك اﻟﺼ‪‬ﺎﻟﺤ َ‬ ‫َ‬
‫اﻵﻴﺔ – ‪: 19‬ﺴورة اﻝﻨﻤل–‬

‫ﷲ ﺣﻤﺪا ﻛﺜﻴﺮا ﻃﻴﺒﺎ ﻣﺒﺎرﻛﺎ ﻓﻴﻪ‬ ‫اﻟﺤﻤﺪ‬

‫واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺒﻴﺐ اﻟﻤﺼﻄﻔﻰ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ‬
‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ ﻋﻠﻰ ﻧﻌﻤﻪ ﻇﺎﻫﺮة وﺑﺎﻃﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺤﻤﺪ ﷲ اﻟﺬي ﻫﺪاﻧﺎ ووﻓﻘﻨﺎ‬

‫ﻹﺗﻤﺎم ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ وﺑﻌﺪ‪:‬‬

‫أﺗﻘﺪم ﺑﺨﺎﻟﺺ ﺷﻜﺮي إﻟﻰ اﻷﺳﺘﺎذة اﻟﻤﺸﺮﻓﺔ 'ﻳﻐﻨﻲ ﺳﺎﻣﻴﺔ 'ﻋﻦ ﻗﺒﻮﻟﻬﺎ‬
‫اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وﻋﻦ ﺳﺨﺎﺋﻬﺎ ﺑﺈرﺷﺎداﺗﻬﺎ وﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻪ أو ﺑﻨﺼﺎﺋﺤﻬﺎ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ أﺷﻜﺮ اﻷﺳﺎﺗﺬة اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻔﻀﻠﻮا ﺑﻘﺮاءة ﻫﺬﻩ اﻟﻤﺬﻛﺮة و ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪا‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ إﻟﻰ ﻛﻞ أﺳﺎﺗﺬة‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﻛﻤﺎ أﺗﻮﺟﻪ ﺑﻌﻤﻴﻖ اﻟﺸﻜﺮ إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺪﻧﻲ‬

‫ﻣﻦ ﻗﺮﻳﺐ أو ﻣﻦ ﺑﻌﻴﺪ ﻓﻲ إﻋﺪاد ﻫﺬﻩ اﻟﻤﺬﻛﺮة‪.‬‬

 :‫ﻤﻠﺨص اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل وﻓﺤص أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‬
‫ وﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫذا اﻝﻬدف ﺘم ﺘﺼﻤﻴم اﺴﺘﺒﻴﺎن ﻤن أﺠل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬،-‫–اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‬
(39) ‫ ﺤﻴث ﺘﻜوﻨت ﻫذﻩ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻤن‬،‫ وﻗد اﺨﺘرﻨﺎ طرﻴﻘﺔ اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﺒﺴﻴطﺔ ﻝﺘﺤدﻴد أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‬،‫اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‬
‫ ﺒﻌد ﺠﻤﻊ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎت اﻝﻤوزﻋﺔ وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝﺤزم اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠوم‬،‫ﻓردا‬
.‫ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﻔﻴد ﺒﺄن ﻫﻨﺎك أﺜر ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬،‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

.‫ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬،‫ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬،‫ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬،‫ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬:‫اﻝﻜﻠﻤﺎت اﻝﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‬

Study Summary:

The aim of this study was to analyze and examine the impact of
knowledge management in decision making in the Health-Malaria Ceramics
Foundation. To achieve this objective, a questionnaire was designed to be used
to collect the required data and information. Of 39 individuals. After collecting
the distributed questionnaires and analyzing the data contained in the statistical
packages program for social sciences, we obtained information that there is an
impact of knowledge management in decision making.
Keywords: knowledge, knowledge management, knowledge management
processes, decision making.
‫ﻓـــــــــــــــﻬرس اﻝﻤﺤﺘوﻴـــــــــــــﺎت‬
‫ت‪........................................................................................:‬‬ ‫سا‬

‫اﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻝﻤوﻀوع‬

‫ﻜﻠﻤﺔ ﺸﻜر‬

‫إﻫداء‬

‫اﻝﻤﻠﺨص‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﺤﺘوﻴﺎت‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠداول‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫أ–ر‬ ‫ﻤﻘدﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫‪31- 10‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪11‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‬

‫‪12‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬أﺴس ﻨظرﻴﺔ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪12‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪13‬‬ ‫اﻝطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺴﺎﺴﻴﺎت ﺤول إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪15‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻨﺸﺄة إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪17‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬أﻫداف إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪17‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺨﺎﻤس‪ :‬ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺴﺎدس‪ :‬ﻤداﺨل وﻨﻤﺎذج إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ت‪........................................................................................:‬‬ ‫سا‬

‫‪27‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪27‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪28‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪28‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺨزن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪29‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪29‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺨﺎﻤس‪ :‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪31‬‬ ‫اﻝﺨﻼﺼﺔ‬

‫‪53-32‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪33‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‬

‫‪34‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪34‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪35‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪36‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻤراﺤل اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪39‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﻨظرﻴﺎت وﻨﻤﺎذج اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪43‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺨﺎﻤس‪ :‬أﻨواع وأﺴﺎﻝﻴب اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪50‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪50‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪51‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺜر ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫ت‪........................................................................................:‬‬ ‫سا‬

‫‪51‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أﺜر ﺨزن وﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪52‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫‪53‬‬ ‫اﻝﺨﻼﺼﺔ‬

‫‪54‬‬ ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬

‫‪55‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‬

‫‪56‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪56‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬

‫‪56‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬

‫‪57‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬

‫‪64‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‬

‫‪64‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ وﻤﺠﺎﻻت اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪64‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺼﺎدر ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬

‫‪67‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪67‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪:‬اﺨﺘﺒﺎر أداة اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪71‬‬ ‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل اﺘﺠﺎﻫﺎت إﺠﺎﺒﺎت اﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤو ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪71‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺨﺼﺔ ﺒﺎﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ واﻝﺨﺼﺎﺌص‬
‫اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ت‪........................................................................................:‬‬ ‫سا‬

‫‪75‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤﺎور اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪80‬‬ ‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت وﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔروق‬

‫‪93‬‬ ‫اﻝﺨﻼﺼﺔ‬

‫‪94‬‬ ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬

‫‪100‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬
‫ﻗــــــــــــــــــــــــــــﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠـــــــــــــداول‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠداول‪.......................................................................................................:‬‬

‫اﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻝﻌﻨوان‬ ‫اﻝرﻗم‬

‫‪64‬‬ ‫درﺠﺎت ﻤﻘﻴﺎس ‪ likert‬اﻝﺨﻤﺎﺴﻲ‬ ‫‪01‬‬

‫‪65‬‬ ‫ﻓﺌﺎت ﻤﻘﻴﺎس ‪ likert‬اﻝﺨﻤﺎﺴﻲ ودﻻﻝﺘﻬﺎ‬ ‫‪02‬‬

‫‪67‬‬ ‫اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺎت اﻝﻤﺴﺘرﺠﻌﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﺴﺘرﺠﻌﺔ‬ ‫‪03‬‬

‫‪67‬‬ ‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪04‬‬

‫‪68‬‬ ‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪05‬‬

‫‪68‬‬ ‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ﺘﺨزﻴن ﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪06‬‬

‫‪69‬‬ ‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪07‬‬

‫‪69‬‬ ‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪08‬‬

‫‪70‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت أﻝﻔﺎ ﻜروﺒﺎخ‬ ‫‪09‬‬

‫‪71‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫‪72‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس‬ ‫‪11‬‬

‫‪72‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن‬ ‫‪12‬‬

‫‪73‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪13‬‬

‫‪74‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬ ‫‪14‬‬

‫‪76‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﻌد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪15‬‬

‫‪77‬‬ ‫ﺠدول اﺘﺠﺎﻫﺎت إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤول إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪16‬‬

‫‪78‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬ ‫‪17‬‬

‫‪80‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬ ‫‪18‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠداول‪.......................................................................................................:‬‬

‫‪81‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘر اررات‬ ‫‪19‬‬

‫‪82‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬ ‫‪20‬‬

‫‪83‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬ ‫‪21‬‬

‫‪83‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬ ‫‪22‬‬

‫‪84‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬ ‫‪23‬‬

‫‪85‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔروق ﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺒﻴﺎات اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪24‬‬

‫‪87‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓروق ﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔاﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس‬ ‫‪25‬‬

‫‪89‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓروق ﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔاﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن‬ ‫‪26‬‬

‫‪90‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓروق ﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔاﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪27‬‬

‫‪91‬‬ ‫ﺘﺤﻠﻴل ﻓروق ﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔاﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴر ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬ ‫‪28‬‬
‫ﻗــــــــــــﺎﺌﻤﺔ اﻷﺸﻜـــــــــﺎل‬
‫ﻓﻬرس اﻷﺸﻜﺎل‪.......................................................................................................:‬‬

‫ر‬
‫ا‬ ‫ان‬ ‫ا‬
‫ا‬
‫‪09‬‬ ‫ﻨﻤودج اﻝدراﺴﺔ‬ ‫‪01‬‬

‫‪12‬‬ ‫ﻨﻤوذج‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ت –ا‬ ‫ا‬ ‫‪02‬‬

‫‪22‬‬ ‫اﻝﻤداﺨل اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪03‬‬

‫‪24‬‬ ‫ﻨﻤوذج ﻝﻴوﻨﺎردو ﺒﺎرﺘون ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪04‬‬

‫‪25‬‬ ‫ﻨﻤوذج ﻤوﺌل ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪05‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﻨﻤوذج ﻝﻴﻨدﻴﺴﻲ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪06‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﻨﻤوذج ﺘوﻀﻴﺤﻲ ﻵراء "ﺴﺎﻴﻤون" ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬ ‫‪07‬‬
‫‪57‬‬ ‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﺸرﻜﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪71‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر ااﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس‬ ‫‪10‬‬
‫‪72‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن‬ ‫‪11‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪12‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴرﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.......................................................................................................:‬‬

‫ﻓﻲ ﻋﺼر أﺼﺒﺢ ﻴﺘﺴم ﺒﺎﻝﺘﺴﺎرع واﻝﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘﻤرﻴن ﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﺎل ﻤن ﻤﺠﺎﻻت اﻝﺤﻴﺎة‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ‬
‫اﻝﻤﺠﺎﻝﻴن اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ واﻝﻤﻌرﻓﻲ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺘزاﻴد اﻻﻋﺘراف ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺼدر ﻤﻬم ﻝﻠﺜروة ﺠوﻫري وﻏﻴر ﻤﻠﻤوس‬
‫اﺴﺘطﺎع اﻝﺘﻔوق ﻓﻲ أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻤن )أرض‪ ،‬ﻤﺎل وﻋﻤل(‪ ،‬وﻜل ﻤﺎ ذﻜرﻨﺎﻩ اﺴﺘوﺠب ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت اﻹﻋﻤﺎل وﺨﺎﺼﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺘطﺒﻴق ﻨﻤﺎذج وﻤﻔﺎﻫﻴم اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ذات ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ زﻴﺎدة‬
‫ﻗدرﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ وﻜﻔﺎءﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤوﺠودات اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻝﻌل ﻤن أﻫم وأﺤدث ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻨﻤﺎذج ﻨﺠد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻝذي ﻴﻜﻤن ﻫدﻓﻪ اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﻐﻼل اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤوارد اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ‬
‫وﺘوظﻴﻔﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺨدم أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻤﺴﺎﻋدﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ وﺤل ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‬
‫اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ واﻝﺘﻜﻴف ﻤﻌﻬﺎ وذﻝك ﺒﺎﺘﺨﺎذ أﻤﺜل وارﺸد اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫إن طﺒﻴﻌﺔ ﺒﻴﺌﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺴم ﺒﺎﻝﺘﻐﻴر وﻋدم اﻝﻴﻘﻴن ﺠﻌﻠت ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ أﺼﻌب وأﻫم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹدارة ‪ ،‬ﻝذﻝك ﺘوﺠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة أن ﺘرﺒط ﺒﻴن ﻤﻔﻬوﻤﻲ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﺘوظﻴف واﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝطﺎﻗﺎت واﻝﻘدرات اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻝﻸﻓراد داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﺒﻤﺎ ﻴؤﺜر‬
‫إﻴﺠﺎﺒﺎ ﻓﻲ ﺠودة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻻ ﺘزال اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻝﺠزاﺌر ﺘﺠد ﺼﻌوﺒﺎت وﻤﻌﻴﻘﺎت ﻓﻲ اﻝرﺒط ﺒﻴن ﺘطﺒﻴق ﻤدﺨل‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻤﺎ وﻴﺨدم ﻴﺤﺴن ﻤن ﺠودة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻤن‬
‫أﺼﻌب اﻝﻤﻬﻤﺎت ﻓﻲ إدارة اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﺘﻘدم واﺴﺘﻤ اررﻴﺔ ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة‪.‬‬
‫واﻨطﻼﻗﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ذﻜرﻩ ﻓﺈن اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻨرﻴد ﺒﻠورﺘﻬﺎ ﻴﻤﻜن ﺤﺼرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﺴﺎؤل اﻝرﺌﻴﺴﻲ اﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫"ﻤﺎ أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ _اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ_"‪.‬‬
‫وﺴﻨﺤﺎول اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺴﺎؤل اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻤﺎ واﻗﻊ ﻤﻤﺎرﺴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬؟‬
‫ب‪ -‬ﻤﺎ واﻗﻊ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬؟‬
‫ت‪ -‬ﻫل ﻴوﺠد آﺜﺎر إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻷﺒﻌﺎد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‬
‫–اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬؟‬
‫ث‪ -‬ﻫل ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌود إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴراﺘك اﻝﺠﻨس‪ ،‬اﻝﺴن اﻝﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطروﺤﺔ واﻝﺘﺴﺎؤﻻت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺘم ﺒﻨﺎء ﻓرﻀﻴﺘﻴن رﺌﻴﺴﻴﺘﻴن ﺘﺘﻔرع ﻜل‬
‫ﻤﻨﻬﻤﺎ إﻝﻰ ﻓرﻀﻴﺎت ﻓرﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫أ‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.......................................................................................................:‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ ﻨرﻤز ﻝﻬﺎ ب‪) H01‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪ :H01 -‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫وﺘﺘﻔرع ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ ﻨرﻤز ﻝﻬﺎ ﺒـ ـ ـ ‪H011‬‬
‫‪ :H011 -‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف‬
‫اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.-‬‬
‫‪ :H012 -‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف‬
‫اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.-‬‬
‫‪ :H013 -‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف‬
‫اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :H014 -‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف‬
‫اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.-‬‬
‫‪ :H015 -‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف‬
‫اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.-‬‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌود إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴرات‬
‫اﻝﺠﻨس‪ ،‬اﻝﺴن‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ واﻝﻤﺴﺘوى اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪ ،0,05‬وﻴﻨﺒﺜق ﻋن‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫• اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪ :‬ﻨرﻤز ﻝﻬﺎ ﺒـــــ ‪H021‬‬
‫‪ :H021 -‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌود إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ :H022 -‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌود إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس‪.‬‬
‫‪ :H023 -‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌود إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن‪.‬‬
‫‪ :H024 -‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌود إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ب‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.......................................................................................................:‬‬

‫‪ :H025 -‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌود إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤوﻀوع‪:‬‬
‫ﺘﺘﺠﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘزاﻴد أﻫﻤﻴﺔ ودور إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫم اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ زﻴﺎدة اﻝوﻋﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات؛‬
‫‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﺠوﻫ ار أﺴﺎﺴﻴﺎ وﻓﻌﺎﻻ‬
‫ﻝﻬذﻩ اﻷﺨﻴرة؛‬
‫‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻤن ﻜوﻨﻬﺎ ﺘرﺒط إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻫذا‬
‫ﻝﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺎ ذﻜر ﺘﻌد ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻀﺎﻓﺔ ﻤﺘواﻀﻌﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺨزن اﻷﻜﺎدﻴﻤﻲ اﻝﺠزاﺌري اﻝﺤﺎﺼل ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل؛‬
‫‪ -‬وﻗد ﺘﺜﻴر ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻫﺘﻤﺎم اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒدراﺴﺎت أﺨرى ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ أو ذات ﻋﻼﻗﺔ وﺜﻴﻘﺔ ﺒﻤوﻀوع اﻝﺒﺤث‬
‫اﻝﺤﺎﻝﻲ وﺘﻨﺎوﻝﻪ ﻤن ﺠواﻨب أﺨرى؛‬
‫راﺒﻌﺎ‪ :‬أﻫداف اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻨﺴﻌﻰ ﺒﻬذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﺘطﺒﻴق إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬؛‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات؛‬
‫‪ -‬اﺨﺘﺒﺎر آﺜﺎر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠف ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –‬
‫اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬؛‬
‫‪ -‬اﻝﻜﺸف ﻋن ﻓروق ﻓﻲ إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤول إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺘﻌزى إﻝﻰ‬
‫اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﻴم اﻗﺘراﺤﺎت وﺘﻔﺴﻴرات ﻋﻠﻰ ﻀوء اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ ﻤن أﺠل ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺠواﻨب اﻝﻀﻌف وﺘﻌزﻴز‬
‫ﺠواﻨب اﻝﻘوة؛‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬أﺴﺒﺎب اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻤوﻀوع‬
‫ﺘوﺠد ﻋدة أﺴﺒﺎب أدت إﻝﻰ اﺨﺘﻴﺎر ﻫذا اﻝﻤوﻀوع وأﻫم ﻫذﻩ اﻷﺴﺒﺎب ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻤﺎﺸﻲ ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ ﻤﻊ ﺘﺨﺼص ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ زﻴﺎدة اﻝﻤﻌﺎرف وﺘطوﻴر اﻷﻓﻜﺎر اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ واﻝﺘﻌﻤق ﻓﻲ ﻓﻬم اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ت‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.......................................................................................................:‬‬

‫ﺴﺎدﺴﺎ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤن اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري واﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ﻓﻬو‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴب واﻝﻤﻼﺌم ﻝدراﺴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرات واﻝظواﻫر وﺘﺤﻠﻴل ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ اﺴﺘﺨدﻤﻨﺎ أﺴﻠوب دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻤن أﺠل ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت وﺘدﻋﻴم ﻤﺎ ﺘم‬
‫اﻝﺘوﺼل إﻝﻴﻪ ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظر‪ ،‬وﻫذا ﻝﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬أدوات اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺠﺎﻨب اﻝﻨظري اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻓﻲ إﻋداد دراﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷدوات ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻝﻜﺘب‪ ،‬اﻝﻤذﻜرات‪ ،‬اﻝﻤﺠﻼت‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻝﻠﻌﻠوم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ SPSS.20‬ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎت اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن وﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ إﻝﻰ ﻨﺴب وﺘﻜ اررات وﻤﺘوﺴطﺎت واﻨﺤراﻓﺎت ‪...‬اﻝﺦ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻤﻨﺎ‪ :‬ﺤدود اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻗﺼد اﻝﺘﻘﻴد ﺒﺈطﺎر اﻝﺒﺤث وﻀﻌﻨﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺤدود ﺒﻬدف ﺘرﻜﻴز ﺠﻬودﻨﺎ داﺨﻠﻬﺎ وﻋدم اﻝﺨروج ﻋﻨﻬﺎ‬
‫وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤدود اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﺘﺼر ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎول آﺜﺎر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤدود اﻝزﻤﻨﻴﺔ‪ :‬أﺠرﻴت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺨﻼل اﻝﺴداﺴﻲ اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻝﻤوﺴم اﻝدراﺴﻲ ‪.2019/2018‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤدود اﻝﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻝﻘد ﺘم إﺴﻘﺎط اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻷﺠراء ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻝﻤوظﻔﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.-‬‬
‫ﺘﺎﺴﻌﺎ‪ :‬اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒداﻴﺔ ﻨﻨطﻠق ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻨد إﺠراء اﻝدراﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻨرﻴد اﻝﺒﺤث ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻜﺘﺸﺎف اﻝﺠواﻨب اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘزال ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻝﺒﺤث واﻝﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬وﻤن ﺒﻴن اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺎوﻝت ﺒﻌض ﺠواﻨب ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ واﻝﺘﻲ اﺴﺘﻔدﻨﺎ ﻤﻨﻬﺎ واﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻨﺠد‪:‬‬

‫‪ -‬دراﺴﺔ ﺒوﻨﺨﻠﺔ ﻓرﻴد )‪ ،(2007‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﺒﻌﻨوان 'ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫اﻝﺠزاﺌري'' –دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻊ ﺼﻴدال ﻓرع –ﻓرﻤﺎل‪ -‬ﺒﻤدﻴﻨﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ ،‬وﻗد ﺤﺎول اﻝﺒﺎﺤث ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ‬
‫اﻝدراﺴﺔ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ "ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﺎدة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ اﻝﺠزاﺌري؟‬

‫ث‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.......................................................................................................:‬‬

‫وﺒﻌد اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋل اﻝﺘﺴﺎؤل اﻝﺴﺎﺒق ﺘوﺼل اﻝﺒﺎﺤث إﻝﻰ أﻨﻪ ﻴﺴود ﺒﻌدان أﺴﺎﺴﻴﺎن ﻝﻠﻘﻴﺎدة ﻫﻤﺎ اﻝﻨﻤط‬
‫اﻷوﺘوﻗراطﻲ واﻝﻨﻤط اﻝدﻴﻤﻘراطﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ اﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻗﺎدة اﻝﺴﻠطﺔ ﻴﻘوﻤون ﺒﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ أﺤﻴﺎﻨﺎ ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن وﻤﻨﻪ‬
‫ﻓﺈن ﺴﻠطﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻻ ﻤرﻜزﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻨﺴﺒﻲ‪ ،‬ﻜذﻝك اﺴﺘﻨﺘﺞ اﻝﺒﺎﺤث أن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺴﻬﻠون اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬم وﻻ ﺘوﺠد ﺼﻌوﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ ﺒورﻜوة ﻤﺎﻝك )‪ ،(2010‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر "إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﻤدﺨل ﻝﺘدﻋﻴم اﻝﻘدرة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ" دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻝﺸرﻜﺔ ﻨﺠﻤﺔ ﻝﻼﺘﺼﺎﻻت‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬ﺤﻴث ﻋﺎﻝﺞ اﻝﺒﺎﺤث اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪" :‬ﻤﺎ ﻤدى ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘدﻋﻴم اﻝﻘدرة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ؟‪ ،‬وﺒﻌد اﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺴﺎؤل اﻝﻤطروح ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ أن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أداة ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬إذ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن ﺘوﻝﻴد‬
‫وﺨﻠق وﻨﺸر اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺼدر اﻝﻘدرة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜذﻝك ﺘدﻋﻴم اﻝﻘدرة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ أﺼﺒﺢ أﻤ ار ﻀرورﻴﺎ ﻤن‬
‫أﺠل ﺒﻘﺎء واﺴﺘﻤ اررﻴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ظل ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘدﻋﻴم اﻝﻘدرة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝدﻋﺎﺌم ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻻﺘﺼﺎل واﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻔﺴر وﺠود‬
‫أﺜر ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘدﻋﻴم اﻝﻘدرة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ ﺴﻠطﺎن ﻋﺎﺸور ﺒن ﻋﻠﻲ اﻝزﻫراﻨﻲ )‪ ،(2010‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر "اﻝﺘﻔﻀﻴل اﻝﻤﻬﻨﻲ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻝدى‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤن طﻼب اﻝﻜﻠﻴﺎت اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓظﺔ ﺠدة‪ ،‬ﺤﺎول اﻝﺒﺎﺤث ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ‬
‫"ﻫل ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﻔﻀﻴل اﻝﻤﻬﻨﻲ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار؟ وﺒﻌد اﻝﺒﺤث ﺘوﺼل اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ أن اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﺘﺴﺘوﺠب ﺘوﻓر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻼزﻤﺔ واﻝدﻗﻴﻘﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎر أﻓﻀل اﻝﺒداﺌل‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ‬
‫اﺴﺘﻨﺘﺞ أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻔﻀﻴل اﻝﻤﻬﻨﻲ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪ ،‬ﻜذﻝك ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن طﻼب اﻝﻜﻠﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ وﻜﻠﻴﺔ اﻝﺼﺤﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪،‬ﻜذﻝك اﺴﺘﻨﺘﺞ اﻝﺒﺎﺤث أن ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن طﻼب اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ وطﻼب‬
‫اﻝﻜﻠﻴﺎت اﻝطﺒﻴﺔ واﻝﺘﻔﻀﻴل اﻝﻤﻬﻨﻲ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﻤﺴﺘوى )اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻝﺴن‪ ،‬اﻝﺘﺨﺼص اﻝدراﺴﻲ(‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ ﺤﺴن ﺒوزﻨﺎق )‪ ،(2013‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر "إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ –‬
‫دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ‪ -‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺤﺎج ﻝﺨﻀر ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻋﺎﻝﺞ اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ دراﺴﺘﻪ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪" :‬ﻜﻴف ﻴﻤﻜن أن‬
‫ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺼﻴدال؟"‪ ،‬وﻗد ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻤﺠﻤﻊ ﺼﻴدال ﻴﺘﺒﻨﻰ اﻝﻤﻌرﻓﻲ واﻝذي ﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﺒﺸﻜل إﻴﺠﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫ﺴﻌﻲ اﻝﻤﺠﻤﻊ اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺼﻴدال إﻝﻰ اﻜﺘﺴﺎب واﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎرات وﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﻊ اﻷدوﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻘد اﺘﻔﺎﻗﻴﺔ اﻝﺸراء ﻤﻊ ﻤﺨﺎﺒر ﻋﺎﻝﻤﻴﺔ راﺌدة وذات ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻜذﻝك ﺘوﺼل اﻝﺒﺎﺤث إﻝﻰ‬

‫ج‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.......................................................................................................:‬‬

‫أن ﺘﺒﻨﻲ اﻝﻤدﺨل اﻝﻤﻌرﻓﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺼﻴدال ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ ﺒﺸﻜل‬
‫اﻴﺠﺎﺒﻲ ‪ ،‬ﺘﺸﺨﻴص واﻜﺘﺴﺎب اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﺘﻘدﻴم ﻤﻨﺘﺠﺎت إﻝﻰ ﺸرﻴﺤﺔ واﺴﻌﺔ ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﺎدة إﺴﻤﺎﻋﻲ ﺤﺴن ﻋﺒﻴد )‪ ،(2015‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﺒﻌﻨوان "أﺒﻌﺎد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار" –دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬ﺤﺎوﻝت اﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤن ﺨﺎﻝﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪' :‬ﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ أﺒﻌﺎد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة؟‪ ،‬وﺒﻌد اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺴﺎؤل اﻝﺴﺎﺒق ﺘوﺼﻠت اﻝﺒﺎﺤﺜﺔ إﻝﻰ أن اﻝﻔﺌﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻨوك اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة ﺘدرك ﻝﻤﻔﻬوم إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وأﺒﻌﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﻜذﻝك ﺒﻴﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ أن اﺴﺘﺨدام ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻲ اﻝﺒﻨك ﻴؤدي إﻝﻰ زﻴﺎدة دﻗﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إدراك اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫ﺘم ﻋرض ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ واﻝﺘﻲ أﺠرﻴت وطﺒﻘت ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺸﻤﻠت إﻤﺎ‬
‫ﻤﺘﻐﻴر واﺤد ﻤن ﻤﺘﻐﻴرات دراﺴﺘﻨﺎ أو ﺸﻤﻠﺘﻬﻤﺎ ﻤﻌﺎ‪ ،‬وﻗد ﺘﺸﺎﺒﻬت دراﺴﺘﻨﺎ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻤﻊ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ أﺠرﻴت ﻓﻴﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻤﺘﺒﻊ وﻫو اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وأدوات ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬وﻝﻬذا ﺤﺎوﻝﻨﺎ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ وذﻝك ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﻤراﺠﻊ واﻝﺒﺤوث اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻤن أﺠل ﺒﻨﺎء اﻹطﺎر اﻝﻨظري ﻝﻠدراﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌرﻓﺔ أﻫم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠت إﻝﻴﻬﺎ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺒﻌض اﻝﺠواﻨب اﻝﺘﻲ ﻝم ﺘﺘﻨﺎوﻝﻬﺎ ﺘﻠك‬
‫اﻝﺒﺤوث‪.‬‬
‫ﻋﺎﺸ ار‪ :‬ﻨﻤوذج اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻗﺼد اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطروﺤﺔ وﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺘم إﻋداد وﺘطوﻴر اﻝﻨﻤوذج اﻝﺘﺎﻝﻲ اﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ‬
‫اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝت ﺒﻌض اﻷﺒﻌﺎد‪ ،‬ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وآﺜﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ واﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﻗد ﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘﻘل إﻝﻰ ﺨﻤﺴﺔ أﺒﻌﺎد وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻫﻲ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوﻝﻴد وﺨزن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻨﻘل وﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘوﻀﻴﺢ ﺸﻜل ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻨﻤوذج اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ح‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.......................................................................................................:‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(01‬ﻨﻤوذج اﻝدراﺴﺔ‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘﻘل‬
‫اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪ −‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪ −‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪ −‬ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪ −‬ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪ −‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪ −‬اﻝﺠﻨس‬
‫‪ −‬اﻝﺴن‬
‫‪ −‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪ −‬ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺸ ار‪ :‬ﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺘﺤدﻴد ﻷﻫم اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝﺘﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻋرﻓﻬﺎ )‪ (Darling‬ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ ":‬ﻋﺒﺎرة ﻋن اﻝﻤوﺠودات ﻏﻴر اﻝﻤﻨظورة ﻤﺜل اﻷﺴس اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺸﻤل‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﺨﺒرة اﻝواﺴﻌﺔ واﻝﻤﺘراﻜﻤﺔ وأﺴﻠوب اﻹدارة اﻝﻤﺘﻤﻴز واﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻤﺘراﻜﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ"‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺤﺴب ﻝﻴﻠﻴﺎ ﺒن ﻤﻨﺼور)‪ (2012‬ﺘم ﺘﻌرﻴﻔﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪» :‬اﻝﻤﺼطﻠﺢ اﻝﻤﻌﺒر ﻋن اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫واﻷدوات واﻝﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺸﺘرك ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ و أداﺌﻬﺎ اﻝﻤﺴﺘﻔﻴدون ﻤن اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻻﻜﺘﺴﺎب وﺨزن وﺘوزﻴﻊ‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﺘﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ أﻓﻀل اﻝﺘطﺒﻴﻘﺎت ﺒﻘﺼد اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ طوﻴﻠﺔ اﻷﻤد‬
‫‪2‬‬
‫واﻝﺘﻜﻴف«‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻴﻌد ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن اﻷﻤور اﻝﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ أي ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻀوء‬
‫ﻫذا اﻝﺘﺸﺨﻴص ﻴﺘم وﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺎت وﺒراﻤﺞ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬ﻷن ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺸﺨﻴص ﻤﻌرﻓﺔ ﻨوع‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺘواﻓرة‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل ﻤﻘﺎرﻨﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻫو ﻤطﻠوب ﻴﻤﻜن ﺘﺤدﻴد اﻝﻔﺠوة‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺸﺨﻴص أﻤر ﺤﺘﻤﻲ ﻷن‬
‫اﻝﻬدف ﻤﻨﻬﺎ ﻫو اﻜﺘﺸﺎف ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وﺘﺤدﻴد اﻷﺸﺨﺎص اﻝﺤﺎﻤﻠﻴن ﻝﻬﺎ‪ ،‬وﻤواﻗﻌﻬم‪ ،‬وﻜذﻝك ﺘﺤدد ﻝﻨﺎ ﻤﻜﺎن‬

‫‪1‬ﻨوري ﻤﺠدي‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﺴﻠوب ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻝﻺدارة اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎد اﻝﻤﺎل واﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺎرس ‪ ،2017‬ص‪.223‬‬
‫‪2‬ﻝﻴﻠﻴﺎن ﺒن ﻤﻨﺼور‪ ،‬ﻤﺒﺎرك ﺒوﻋﻴﺸﺔ‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﺘوﺠﻪ إداري ﺤدﻴث ﻝﻠﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ ﻋﺼر اﻝﻌوﻝﻤﺔ‪ ،‬اﻝﻤؤﺘﻤر اﻝﻌﻠﻤﻲ اﻝدوﻝﻲ ﺤول اﻹدارة‬
‫ﻓﻲ ﻋﺼر اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠﻨﺎن‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬أﻴﺎم ‪ ،17 ،16 ،15‬دﻴﺴﻤﺒر ‪.4 ،2012‬‬

‫خ‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.......................................................................................................:‬‬

‫ﻫذﻩ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻘواﻋد‪ .‬وﺘﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺸﺨﻴص ﻤن أﻫم اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ ﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻷن اﻝﻨﺠﺎح‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﺸروع إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻝﺘﺸﺨﻴص‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ (rocess Preation CKnowledge) :‬ﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﺠﻬود اﻝﻤﺴﺘﻤرة اﻝﺘﻲ ﺘﻬدف إﻝﻰ‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺘواﻓرة أو اﻝﻜﺸف واﺒﺘﻜﺎر اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺠدﻴدة وﻏﻴر اﻝﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤوﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻀﻤﻨﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫إﻝﻰ ﺼرﻴﺤﺔ أو وﻨﻘﻠﻬﺎ ﻤن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻔردي إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﺘﻠك اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤل اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ ٕواداﻤﺘﻬﺎ وﺘﻨظﻴﻤﻬﺎ ﻤن أﺠل ﺘﺴﻬﻴل‬
‫‪3‬‬
‫ﺴﺒل اﻝوﺼول إﻝﻴﻬﺎ واﺴﺘرﺠﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌد ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻝذاﻜرة اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻋرﻓت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺒﺄ‪‬ﻨﻬُﺎ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن أﺤد‬
‫‪ -‬ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬‬
‫أﻋﻀﺎء اﻝﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻰ ﻋﻀو آﺨر‪ ،‬ﺒﻬدف اﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺘوﻓر اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن أو اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻴن‪،‬‬
‫وﻜون اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘوﺼف ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻝﻴس ﻗطﻌﺎً إﺸﺎرةً إﻝﻰ أن ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﻤر ﺴﻲء‪ ،‬وﻝﻜن ﻝﻠدﻻﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدم‬
‫ﺴﻬوﻝﺘﻬﺎ وأﻫﻤﻴﺔ إﻴﺠﺎد ﺨطوات واﻀﺤﺔ ﺘﺤذوﻫﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ أﻴﺎً ﻜﺎﻨت ﻹﻨﺠﺎح ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ أو‬
‫‪4‬‬
‫ﺘﻬﻤﻠﻬﺎ اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﺄﻨظﻤﺔ ﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻝﻴس ﻝدﻴﻬﺎ أﻫداف ﺘﻨﻤﻴﺔ طوﻴﻠﺔ اﻷﺠل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬إن اﻝﻬدف واﻝﻐﺎﻴﺔ ﻤن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫو اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻝذا ﺘﻌد ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤن أﻫم ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ واﺴﺘﻐﻼل اﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻨﺠﺎح وﻜﻔﺎءة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﺤﺠم‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﻨﻔذة ﻗﻴﺎﺴﺎ ﺒﻤﺎ ﻫو ﻤﺘوﻓر‪.‬‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ :‬ﻫﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺒن ﻋﻠﻰ اﻝدراﺴﺔ واﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻤوﻀوﻋﻲ ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ ﻗرار ﻤﻌﻴن أي اﻻﺨﺘﻴﺎر‬
‫‪5‬‬
‫واﻝﺘﻔﻀﻴل ﺒﻴن اﻝﺒداﺌل واﻹﻤﻜﺎﻨﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫إﺜﻨﻰ ﻋﺸر‪ :‬ﻫﻴﻜل اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﺘم ﺘﻘﺴﻴم ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻓﺼول‪ ،‬ﺤﺎوﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﻝﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺠواﻨب اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝدراﺴﺔ واﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطروﺤﺔ‪ ،‬وﻜذﻝك ﻤﻌرﻓﺔ ﺼﺤﺔ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫اﻨطﻠﻘﻨﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘطرﻗﻨﺎ إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺘﺎرﻴﺦ اﻝﺘﺼف ‪ 2016/06/09‬اﻝﺴﺎﻋﺔ ‪http://yomgedid.kenanaonline.com/topics/57197/posts/152283, 19:25‬‬
‫‪2‬ﺼﻼح اﻝدﻴن اﻝﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﺒﺤوث وﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬د ط‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،2005 ،‬ص‪.69‬‬
‫‪3‬ﺒرﺤﺎل ﻋﺒد اﻝوﻫﺎب‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة ﺒﺈﻋداد وﺘﻨﻔﻴذ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ –دراﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪-‬‬
‫أطروﺤﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻨﻴل دﻜﺘوراﻩ ﻋﻠوم ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد‬
‫ﺒوﻀﻴﺎف ﺒﺎﻝﻤﺴﻴﻠﺔ‪ ،2018 ،‬ص‪.115‬‬
‫‪4‬ﻓﻬد اﻝﺘﻨﻴم‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﺤول ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم واﻷﺴس‪ ،‬ﺠرﻴدة ﻤﺎل اﻹﻗﺜﺼﺎدﻴﺔ‪ 12 ،‬ﺴﺒﺘﻤﻴر ‪.2016‬‬
‫‪5‬اﻝﺤﺎج ﻓﺘﻴﺤﺔ‪ ،‬اﻷﺴس اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠوم اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،206 ،3‬ص‪.270‬‬

‫د‬
 ‫اﻝﻤﻘدﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.......................................................................................................:‬‬

‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﺘطرﻗﻨﺎ ﻓﻴﻪ إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺠواﻨب اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺘم ﺘﻘﺴﻴم ﻫذا اﻝﻔﺼل إﻝﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴن‬
‫ﻴﺘﻨﺎول اﻝﻤﺒﺤث اﻷول ﻤدﺨل ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻨﺎول ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬واﻝذي ﻜﺎن ﺒﻌﻨوان اﻹطﺎر اﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻘد ﺘم ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ إﻝﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴن ﻫو اﻵﺨر‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﻴوﻀﺢ اﻝﻤﺒﺤث اﻷول ﻤﻔﺎﻫﻴم أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬واﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎ ﻓﻴﻪ آﺜﺎر ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤن‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻏدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫وأﺨﻴ ار اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث ﺘﺤت ﻋﻨوان دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،-‬وﺘم ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤث‪ ،‬ﻓﻲ اﻝﻤﺒﺤث اﻷول ﻨﺠد ﺘﻘدﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬واﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻴوﻀﺢ اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻤﺒﺤث اﻷﺨﻴر ﻴﺘﻀﻤن ﻋرض‬
‫وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤﺎور اﻝدراﺴﺔ واﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت واﻝﻔروق‪ ،‬وﻓﻲ اﻷﺨﻴر ﻋرض ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‬
‫واﻻﻗﺘراﺤﺎت‪.‬‬

‫ذ‬
 ‫اﻝﻔﺼــــل اﻷول‬
‫ﻤدﺨـــل ﻨظــــــــري ﻹدارة اﻝﻤﻌـــــــرﻓﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬أﺴس ﻨظرﻴﺔ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﺨﻼﺼﺔ‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬
‫ﺤﺎوﻝت اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻨظﻤﺎت واﻝﺸرﻜﺎت وﺨﺎﺼﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺼر اﻝﻌوﻝﻤﺔ‪ ،‬واﻝذي ﻴﺘﻤﻴز‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺸدﻴدة واﻝﺘﻐﻴر اﻝﺴرﻴﻊ اﻝﺘﺤول إﻝﻰ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻝذا ﺒدأت اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘواﻫﺎ‬
‫وﻤﺨزوﻨﻬﺎ اﻝﻤﻌرﻓﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ أﻜﺴب اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت واﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻜﺄﺤد‬
‫اﻝﻌواﻤل اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤن اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻜﺎر وﻀﻤﺎن ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ‬
‫واﺴﺘﻤ اررﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺴﻨﺤﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل ﺘﺴﻠﻴط اﻝﻀوء ﻋﻠﻰ ﻤوﻀوع إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺤورﻴن‪ ،‬ﻴﺘﻨﺎول أوﻝﻬﺎ‬
‫ﻜل ﻤن ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻨﺸﺄة إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬أﻫداف إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وأﺨﻴ ار ﻤداﺨل وﻨﻤﺎذج إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﺘطرﻗﻨﺎ إﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬أﺴس ﻨظرﻴﺔ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻓﻲ ظل اﻗﺘﺼﺎد ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ )اﻗﺘﺼﺎد اﻝﻤﻌرﻓﺔ(‪ ،‬أﺼﺒﺤت ﻫذﻩ اﻷﺨﻴر ﺘﻌﺘﺒر اﻷداة اﻝﺤﻴوﻴﺔ‬
‫واﻝﻔﺎﻋﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻜن وﺘﺴﺎﻋد اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﺨﺘﻠف ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ وﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﺒﺄﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻤن‬
‫اﻝﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻝذﻝك ﻗﺒل اﻝﺘطرق ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺴوف ﻨﻌرج أوﻻ إﻝﻰ ﺘﻌرﻴف اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻗﺒل اﻝﺨوض ﻓﻲ ﺸرح‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴم إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻗﺒل اﻝﺘطرق إﻝﻰ اﻝﻤﻔﻬوم اﻝواﺴﻊ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺠب أوﻻ اﻝﺘﻌرﻴﺞ أو اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ ﻤﻔﻬوم اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺒﻌض‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث أن ﺠوﻫر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻝﻘد ﺘﻌدد اﺠﺘﻬﺎدات اﻝﻌﻠﻤﺎء ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺘﻌرﻴف ﺸﺎﻤل ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻜل ﻓﺌﺔ ﺤﺎوﻝت ﺘﻌرﻴف اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺤﺴب‬
‫ﺘﺨﺼﺼﻬﺎ وﻤﺠﺎل اﻫﺘﻤﺎﻤﻪ‪ ،‬وﻗد ﻜﺎن ﻋﻠﻤﺎء اﻝﻠﻐﺔ ﻤن ﺴﺒق ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة ﻓﻲ ﺘﻌرﻴف اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝذﻝك ﺴﻨﺠد‬
‫ﺒﺎﺒﻴن ﻋﻨد ﺘﻌرﻴف اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻌرﻴف اﻝﻠﻐوي وﺘﻌرﻴف ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة‪.‬‬
‫ف‪َ ،‬ﻋﻠِ َم‪ ،‬أ َْد َر َك( ﻓﻴﻘﺎل ﻋرف‬
‫أ‪ -‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﻐﺔ‪ :‬ﻴﻌود ﺘﻌرﻴف اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻠﻐوي إﻝﻰ اﻷﻓﻌﺎل ) َﻋ َر َ‬
‫‪1‬‬
‫وﻋرﻓﺎﻨﺎ‪ ،‬وﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺸﻲء ﻋﻠﻤﻪ أو إدراﻜﻪ ﺒﺎﻝﺤواس أو ﺒﻐﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﺼطﻼﺤﺎ‬
‫ﺤﺴب ﺘﻌرﻴف زوﺒﻴر ﻤﺨﻠف اﻝدﻋﻴﻤﻲ )‪ (2010‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺤﺼﻴﻠﺔ اﻤﺘزاج ﺒﻴن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺨﺒرة‬
‫واﻝﻤدرﻜﺎت اﻝﺤﺴﻴﺔ واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻜم‪ ،‬ﺤﻴث ﻨﺘﻠﻘﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻨﺨزﻨﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﺘرﻜﻪ ﺤواﺴﻨﺎ‪ ،‬واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫‪2‬‬
‫وﺴﻴط ﻻﻜﺘﺴﺎب اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻀﻤن وﺴﺎﺌل ﻋدة ﻜﺎﻝﺤدس واﻝﺘﺨﻤﻴن واﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻌﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺤﺴب )‪ (Allen‬ﻫﻲ‪ :‬ﻨﺘﺎج ﻝﻌﻨﺎﺼر ﻤﺘﻌددة أﻫﻤﻬﺎ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬اﻝﻘدرات واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت‬
‫وﺒﻌﺒﺎرة أﺸﻤل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻜل ﺸﻲء ﻴﺤﻴط ﺒﺎﻹﻨﺴﺎن ﻤن ﺒﻴﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت وذﻜﺎء‪ ،‬ﻗدرات‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت‬
‫‪3‬‬
‫وﺤﻜﻤﺔ‪ ،‬ﺴواء ﻓﻲ اﻝﻤﺎﻀﻲ أو اﻝﺤﺎﻀر ﻴﺴﺘﺤﻀرﻫﺎ اﻷﻓراد ﻷداء أﻋﻤﺎﻝﻬم ﺒﺈﺘﻘﺎن أو ﻻﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻤﺤﻤد ﻨﺎﺌف ﻤﺤﻤود‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻤﻌرﻓﻲ‪ ،‬اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴون ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻷردن‪ ،2015 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪2‬زوﻴر ﻤﺨﻠف اﻝدﻋﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻤﻌرﻓﻲ واﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار ﺠرﻴر ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص‪.60‬‬
‫‪3‬ﻤظﻔر ﻤﺤﻤد ﻨوري‪ ،‬دور إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻜﻌﻴﻨﺔ ﻤن ﻤدﻴري ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ دﻫوك‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜرﻜوك ﻝﻠﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،3‬اﻝﻌدد ‪ ،2013 ،2‬ص‪.25‬‬

‫‪12‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫‪ "#‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪$:‬‬ ‫!‬

‫ﺘﺘﻤﺜل أﻫم ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘراﻜﻤﻴﺔ‪ :‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘظل ﺼﺤﻴﺤﺔ وﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻠﺤظﺔ اﻝراﻫﻨﺔ‪ ،‬ﻝﻜن ﻝﻴﺴت ﺒﺎﻝﻀرورة أن ﺘﺒﻘﻰ ﻜذﻝك ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻘﺎدﻤﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺘﻐﻴرة‪ ،‬وﻝﻜن ﺒﺼﻴﻐﺔ إﻀﺎﻓﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺠدﻴدة إﻝﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﻘدﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﻼﻤﺘﻼك‪ :‬ﺤﻴث أﻨﻪ ﺒﺈﻤﻜﺎن ﺼﺎﺤب اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻤﺘﻼﻜﻬﺎ ﻋن طرﻴق ﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻝﻰ طرق‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﺒراءة اﺨﺘراع‪ ،‬أو أﺴرار ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﺘذر دﺨﻼ ﺴواء ﻋﻠﻰ اﻝﺸرﻜﺎت أو اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﻨﻀوب اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝﻨﻀوب اﻝﻨﻔﺎذ ﺒﺴﺒب اﻻﺴﺘﻬﻼك واﻻﺴﺘﺨدام‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻝوﻗت اﻝذي ﺘﺘﺼف‬
‫ﻓﻴﻪ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﺒﺨﺎﺼﻴﺔ اﻝﻨﻀوب‪ ،‬ﻨﺠد أن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻻ ﺘﻨﻀب ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺘﺨدم ﻤن ﻗﺒل اﻝﻔرد اﻷول ﺜم ﺘﻤر‬
‫إﻝﻰ اﻝﻔرد اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﺎﻝﺜﺎﻝث وﻫﻜذا ﻋﺒر ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻷﻓراد اﻝﻤﻨﺘﻔﻌﻴن دون أن ﺘﺘﻌرض ﻝﻠﻨﻀوب ٕواﻨﻤﺎ ﻴﺤﺼل‬
‫‪2‬‬
‫اﻝﻌﻜس‪ ،‬أي ﺘزداد‪.‬‬
‫ا )(' ا & ‪ :%‬أﺴﺎﺴﻴﺎت ﺤول إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫أو*‪ :‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﻌددت دراﺴﺎت وﺒﺤوث ﻋﻠﻤﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻹدارة اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝت ﻤﻔﻬوم إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﻘد ﺘﻌددت‬
‫وﺘﺒﺎﻴﻨت ﺘﻌرﻴﻔﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺤﺴب وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻜل ﻤﻨﻬم‪ ،‬وﻤﻤن ﺒﻴن ﺘﻌرﻴﻔﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻨﺠد‪:‬‬
‫ﻋرﻓﺎ ﻫﻴﺒﺎرد )‪ (1997) (Hubbard‬ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﺠﻤﻊ اﻝﺨﺒرات أﻴﻨﻤﺎ وﺠدت‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻗواﻋد اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت وﻋﻠﻰ اﻝورق وﻓﻲ ﻋﻘول اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬وﺘوزﻴﻌﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘؤدي إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫‪3‬‬
‫إﻨﺘﺎج ﻴﺤﻘق أﻜﺒر أرﺒﺎح ﻤﻤﻜﻨﺔ"‪.‬‬
‫وﺘﻌرف إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ :‬اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌظم ﻤن اﻝﻤوارد اﻝﻔﻜرﻴﺔ‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺤدد اﺘﺠﺎﻫﺎت اﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺨدم أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬أي ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻹﺠراءات اﻝﻔﻨﻴﺔ واﻝﺘﻘﻨﻴﺔ واﻝﻬﻨدﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺈﻴﺠﺎد وﺠﻤﻊ وﻤﺸﺎرﻜﺔ ٕواﻋﺎدة ﺘﺠﻤﻴﻊ وﺘوزﻴﻊ اﻝﻤوارد‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﻬدف إﻴﺠﺎد ﻗﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫‪4‬‬
‫اﻝﻔردﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻌﺎون ﻓﻲ ﻋﻤل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝزﻴﺎدة ﺤﺎﻝﺔ اﻹﺒداع واﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪.‬‬

‫‪, 24/2/201914.35h‬ﺘﺎرﻴﺦ اﻻطﻼع‪,. 1http:/www.mdrat.net/vb/showtread.php?t=4126‬‬

‫‪2‬ﻤؤﻴد اﻝﺴﺎﻝم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﻜﺘﺎب اﻝﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﺒﻴروت‪ ،2014 ،‬ص ص ‪.21،22‬‬
‫‪3‬ﻨﺎﺼر ﻤﺤﻤد ﺴﻌود ﺠرادات‪ ،‬أﺤﻤد إﺴﻤﺎﻋﻴل وآﺨرون‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬إﺜراء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2011 ،‬ص‪.78‬‬
‫‪4‬أﺤﻤد ﻋﻠﻲ اﻝﺤﺎج ﻤﺤﻤد‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﺘﺠﺎﻫﺎت ﺘطوﻴرﻩ‪ ،‬دار اﻝﻤﺴﻴر ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2014 ،‬ص‪.134‬‬

‫‪13‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫وﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤﺎ ﻴﻠزم ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ أﻜﺒر ﻗدر ﻤﻤﻜن ﻤن ﻤوارد‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘﻌزﻴز ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻨﺘﺎج ودﻋم ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺸﺎرﻜﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻴﻌد ﺒﻴﺘر دراﻜر ) ‪ Drucker)Peter‬اﻝذي ﻴﻌﺘﺒرﻩ اﻝﻜﺜﻴرون أﺒﺎ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻗﺎل ﻋن إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪" :‬ﻝﻘد أﺼﺒﺤت اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤورد اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻝﻠﻘوة اﻝﻌﺴﻜرﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻝﻠدوﻝﺔ ‪ ،....‬وﻫﻲ ﺘﺨﺘﻠف‬
‫اﺨﺘﻼﻓﺎ ﺠوﻫرﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻠﻤﺘﺨﺼص ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺎل اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ -‬وﻜذﻝك ﻝﻠﻤﺘﺨﺼص‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻷرض‪ -‬واﻝﻘوى اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ورأس اﻝﻤﺎل‪ ،....‬ﻓﻨﺤن ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﻌﻤل اﻝﻤﻨظم ﻋﻠﻰ ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ٕواﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺴوف ﻴزداد اﻋﺘﻤﺎد ﻗدرة أي ﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬إن ﻝم ﻴﻜن ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻴن‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن"‪.‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨﻼص ﺒﺄن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻋﻤﺎل‬
‫واﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻝﺠﻬود اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻨﺒﺎط واﺴﺘﺨراج واﺴﺘﻘطﺎب اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺘوﻝﻴدﻫﺎ وﺘﻨظﻴﻤﻬﺎ‬
‫وﻤن ﺜم اﻝﻤﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘوزﻴﻌﻬﺎ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﻨﺸطﺔ واﻝوظﺎﺌف اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وذﻝك ﻷﺠل ﺨﻠق ﻗﻴﻤﺔ وﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻷﻫداف وﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻝﻘ اررات داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﻠﺨﻴص أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨظﺎﻤﻴﺔ وﺘﻜﺎﻤﻠﻴﺔ ﻝﺘﻨﺴﻴق أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻤﻜن اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‪ ،‬وﺘوﺜﻴق اﻝﻤﺘواﻓر ﻤﻨﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ‬
‫واﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﺒﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ وﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺘوﻓر اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝداﺌﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻋﺒر ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴن اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن‬
‫‪2‬‬
‫ﺘﺒﻨﻲ اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻹﺒداﻋﺎت اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ طرح ﺴﻠﻊ وﺨدﻤﺎت ﺠدﻴدة؛‬
‫‪ -‬ﺘﻌد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤؤﺸ ار ﺸﺎﻤﻼ وواﻀﺤﺎ ﻝﻔﻬم ﻤﺒﺎدرات إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إزاﻝﺔ اﻝﻘﻴود ٕواﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﻝﺘطوﻴر واﻝﺘﻐﻴﻴر ﻝﻤواﻜﺒﺔ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ؛‬

‫‪1‬إرﻤﺎ ﺒﻴﺴرا‪ ،‬ﻓرﻨﺎﻨدﻴز راﺠﻴف ﺴﺎﺒﻴروال‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻨظم واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ت ﻤﺤﻤد ﺸﺤﺎﺘﺔ وﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻤﻌﻬد اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻝﺴﻌودﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ص‪.22‬‬
‫‪2‬ﻤﺤﻤد ﻋواد اﻝزﻴﺎدات‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،204 ،‬ص‪.60‬‬

‫‪14‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫‪ -‬ﺘزﻴد ﻤن ﻋواﺌد اﻝﻤﻨظﻤﺔ ورﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ووﻻﺌﻬم‪ ،‬وﺘﺤﺴن ﻤن اﻝﻤوﻗف اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﻤوﺠودات ﻏﻴر اﻝﻤﻠﻤوﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺼﻌب ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ وﺘظﻬر ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل؛‬
‫‪ -‬أﺴﻬﻤت اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤول اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻤﻌرﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤدث اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺠذري ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻝﺘﺘﻜﻴف ﻤﻊ اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﻤﺘﺴﺎرع ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل وﻝﺘواﺠﻪ اﻝﺘﻌﻘﻴد اﻝﻤﺘزاﻴد ﻓﻴﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬أﺴﻬﻤت اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻤروﻨﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺨﻼل دﻓﻌﻬﺎ ﻻﻋﺘﻤﺎد أﺸﻜﺎل ﺠدﻴدة ﻝﻠﺘﻨﺴﻴق واﻝﺘﺼﻤﻴم‬
‫‪2‬‬
‫واﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻷﻜﺜر ﻤروﻨﺔ‪.‬‬
‫‪1‬ة إدارة ا‬ ‫ا )(' ا & ‪:-‬‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﺎل ﺠدﻴد ﻨﺴﺒﻴﺎ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝدﻴﻪ ﺘﺎرﻴﺦ ﻗﺼﻴر‪ ،‬ﻜﺘﺨﺼص واع ﺘم ﺘطوﻴرﻩ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻷﻋﻤﺎل اﻝﻤﻨﺸورة اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻸﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن واﻝرواد ﻤﺜل ﺒﻴﺘر دراﻜر ﻓﻲ ﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت اﻝﻘرن اﻝﻌﺸرﻴن‬
‫وﻜﺎرل إرﻴك ﺴﻔﻴﺒﻲ ﻓﻲ أواﺨر اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﻴﺎت‪ ،‬وﻨوﻨﺎﻜﺎ وﺘﺎﻜوﺘﺸﻲ ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت‪ ،‬وﻗد ﻤر ﺘطور ﻤﻔﻬوم إدارة‬
‫‪3‬‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻝﻤراﺤل اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‬
‫ﺠﺎء اﻝﺘطوﻴر اﻝﻤﺒﻜر ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤل ﻋدد ﻤن ﻤﻨظري اﻹدارة واﻝﻤﻤﺎرﺴﻴن‪ ،‬وﻤن ﺒﻴن ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻷوﻝﻰ ﻝﻠدراﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻨﺸرﻫﺎ ﺒﻴﺘر دراﻜر وﺒول ﺴﺘراﺴﻤﺎن‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت ﻻﺤظوا اﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺘزاﻴدة ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝواﻀﺤﺔ ﻜﺄﺼول ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨرى ﻋﻤل ﺒﻴﺘر ﺴﻴﻨﺞ ورﻜز‬
‫ﻋﻠﻰ "ﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻌﻠم" وﺸدد ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻌد اﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻗد ﺴﺎﻫم ﺨﺒراء وﻤﻤﺎرﺴون إدارﻴون آﺨرون‬
‫ﻤﺜل )ﻜرﻴس آرﺠرﻴس‪ ،‬وﻜرﻴﺴﺘوﺒر ﺒﺎرﺘﻠﻴت‪ ،‬ودوروﺜﻲ‪ ،‬ﻝﻴوﻨﺎرد ﺒﺎرﺘون( ﻤن ﻜﻠﻴﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻝﻸﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل‬
‫ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻨظرﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻨﻤو ﻤﻤﺎرﺴﺎﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝدراﺴﺎت واﻝﻤﻨﺸورات اﻝﺘﻲ ﻗدﻤوﻫﺎ ﺤول‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (1995‬ﻨﺸرت ﻜﻠﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد ﻜﺘﺎب ﻝﻴوﻨﺎرد ﺒﺎرﺘون ﺒﻌﻨوان‬
‫)'‪ ،(Wellsprings of Knowledge - Build and Nourources Sources of Innovation‬ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻜﺘﺎب‬
‫وﺜﻘت دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻝﻬﺎ )‪ ،(Chaparral Stee‬وﻫﻲ ﺸرﻜﺔ ﻝدﻴﻬﺎ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻨذ ﻤﻨﺘﺼف‬
‫اﻝﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت‪.‬‬

‫‪1‬ﻨﻀﺎل ﻤﺤﻤد اﻝزطﻤﺔ‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴز اﻷداء ‪-‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻠﻴﺎت واﻝﻤﻌﺎﻫد اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ اﻝﻤﺘوﺴطﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع‬
‫ﻏزة‪ ،-‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص إدارة أﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎرة ‪ ،‬اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻏزة‪ ،2011 ،‬ص‪.30‬‬
‫‪2‬أﺴﻤﻬﺎن ﻤﺎﺠد اﻝطﺎﻫر‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2012 ،‬ص ص ‪.26،27‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Filmon A. Urita, Jr, Introduction to Knowledge Management, National Academy of Science And‬‬
‫‪technology Goverment of Japan, 2008, p p 32-37.‬‬

‫‪15‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎت‬

‫اﻝﻨظرﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﺘرف ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﺄﺼل ﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻤﻊ ذﻝك وﺒﺤﻠول‬
‫ﻤﻨﺘﺼف اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﻴﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻜﺎﻨت أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﺄﺼل ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗد ﺘم اﻻﻋﺘراف ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻝﻔﻌل‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺒﻴر ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻜﻔﺎءة اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻤﻊ ذﻝك ﻻ ﺘزال ﻤﻌظم اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻻ ﺘﻤﻠك‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﻷﺴﺎﻝﻴب ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝﻔﺘرة ﺼﺎغ ﺒﻴﺘر دراﻜر ﻤﺼطﻠﺢ "ﻋﺎﻤل اﻝﻤﻌرﻓﺔ"‪ ،‬وأﻤﺎ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﺎ آﺨرﻴن ﻓﻘد واﺼﻠو اﻝﻨﺸر واﻝﺒﺤث ﺤول دول اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺜل‪ ،‬ﻤﺎﺘﺴودا وﺴﻔﻴﺒﻲ اﻝذي ﻜﺘب‬
‫ﺒﺘﻌﻤق ﻋن دور اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻫﻜذا ﺒﺤﻠول أواﺨر اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﻴﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﺠﻨﺒﺎ إﻝﻰ ﺠﻨب ﻤﻊ اﻝﻌﻤل اﻝﻤﻨﺠز ﻓﻲ اﻝذﻜﺎء اﻻﺼطﻨﺎﻋﻲ وأﻨظﻤﺔ اﻝﺨﺒراء أدت إﻝﻰ ظﻬور‬
‫اﻝﺘﻲ طوروﻫﺎ ً‬
‫ﻤﻔﺎﻫﻴم ﻤﺜل "اﻜﺘﺴﺎب اﻝﻤﻌرﻓﺔ" و "ﻫﻨدﺴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ" و "اﻝﻨظم اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ" وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﻨظم‬
‫اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻤﺒﻴوﺘر ﺘﺠﻤﻴﻌﺎت‪ ،‬أﻋطت ﻫذﻩ اﻝﺘطورات زﺨﻤﺎ إﻀﺎﻓﻴﺎ ﻝﻨﻤو ﻨظم إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وظﻬر‬
‫ذﻝك ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ -‬زﻴﺎدة اﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﻤﻜﻴن اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن ﻤن اﻝﻌﺜور ﺒﺸﻜل ﺤدﺴﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ذات‬
‫اﻝﺼﻠﺔ وﻤﺸﺎرﻜﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻌﺎ ﻝﺤل اﻷﻋﻤﺎل ﻤﺸﺎﻜل أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ وﺴرﻋﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻜﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻠﻌﻤل ً‬
‫اﻝﺒراﻤﺞ‪.‬‬
‫رﺴﻤﻴﺎ ﺠزًءا ﻤن ﻗﺎﻤوس اﻹدارة‪ ،‬وﻤن أﺠل ﺘوﻓﻴر ﻗﺎﻋدة‬
‫ً‬ ‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻔﺘرة أﺼﺒﺤت "إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ"‬
‫ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺒدأت ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺸرﻜﺎت اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (1989‬ﺒـ "ﻤﺒﺎدرة إدارة أﺼول‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ"و ﻨﺘﻴﺠﺔً ﻝذﻝك ‪ ،‬ﺒدأت اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻘﺎﻻت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝظﻬور ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻼت ﻤﺜل‬
‫)‪ (Sloan Management Review‬و )‪ (Harvard Business Review‬وﻏﻴرﻫﺎ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﺘم ﻨﺸر أواﺌل‬
‫اﻝﻜﺘب ﻋن اﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ٕوادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﺎت إﻝﻰ ﻴوﻤﻨﺎ ﻫذا‬
‫ﺒﺤﻠول ﻋﺎم )‪ ،(1990‬ﺒدأ ﻋدد ﺘزاﻴد ﻋدد اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن واﻻﺴﺘﺸﺎرﻴﻴن اﻝذﻴن ﻴﺘﺤدﺜون ﻋن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﺘﺠﺎرﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬ﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺒدأ ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن ﺸرﻜﺎت اﻻﺴﺘﺸﺎرات اﻹدارﻴﺔ اﻝﻜﺒﻴرة‬
‫ﻓﻲ إدارة أﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺸرﻜﺎت اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ واﻷوروﺒﻴﺔ واﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ اﻝراﺴﺨﺔ وﻀﻌت‬
‫ﺒراﻤﺞ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤرﻜزة‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺒدأ ﺠدول أﻋﻤﺎل اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤؤﺘﻤرات ﻓﻲ ﺘﻀﻤﻴن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﺒﻨذ‬
‫ﻤﻘﺎﻻ ﺒﻌﻨوان‬
‫رﺌﻴﺴﻲ ﻝﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬ﻝﻜن ﺘطﺒﻴق إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝم ﺒدأ إﻻ ﻋﺎم )‪ (1991‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻨﺸر ﺘوم ﺴﺘﻴوارت ً‬

‫‪16‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫)"‪ ("Brainpower‬ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ )‪ ،(Fortune‬ﺘﺒﻊ ذﻝك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻘﺎﻻت ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸورات اﻝﻤﻘروءة ﻋﻠﻰ ﻨطﺎق‬
‫واﺴﻊ‪ ،‬وأﺒرزﻫﺎ اﻝﻤﻘﺎﻻت اﻝﺘﻲ ﻜﺘﺒﻬﺎ ﻨوﻨﺎﻜﺎ وﺴﺘﻴوارت وﻏﻴرﻫﻤﺎ وﻤﻊ ذﻝك‪ ،‬ﻝم ﻴظﻬر رﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل واﻝﻤﻬﻨﻴون‬
‫اﺴﻌﺎ ﺒﺎﻝﻤوﻀوع إﻻ ﻓﻲ ﻋﺎم ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،1995‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻠﻘت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺸﻜﻠﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﻲ ﻷول‬
‫اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ و ً‬
‫ً‬
‫ﻤرة اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴ ار ﺒﻴن اﻝﺸرﻜﺎت واﻝﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬وﺠﺎء ذﻝك ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻨﺸر ﻜﺘﺎب إﻴﻜوﺠﻴرو ﻨوﻨﺎﻜﺎ اﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫وﻫﻴروﺘﺎﻜﺎ ﺘﺎﻜوﺸﻲ ﺒﻌﻨوان "ﺸرﻜﺔ إﻨﺸﺎء اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻜﻴف ﺘﺨﻠق اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ دﻴﻨﺎﻤﻴﺎت اﻻﺒﺘﻜﺎر"‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺴﺒﺘﻤﺒر ﻤن ﻨﻔس اﻝﻌﺎم‪ ،‬ﻜذﻝك ﺸﺎرك آرﺜر أﻨدرﺴن واﻝﻤرﻜز اﻷﻤرﻴﻜﻲ ﻝﻺﻨﺘﺎﺠﻴﺔ واﻝﺠودة )‪ (APQC‬ﻓﻲ‬
‫رﻋﺎﻴﺔ ﻨدوة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺤﺘﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﻴوﺴﺘن‪ ،‬وﺒدأت إدارة اﻝﻤﺨﺎطر ٕوادارة اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﺴﺘﻜﺸﺎف اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻤﺠﺎﻻت ﺨﺒرﺘﻬﺎ اﻝﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬وﺸﻤﻠت ﻫذﻩ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ذات اﻝﺴﻤﻌﺔ اﻝطﻴﺒﺔ ﻤﺜل ﻤﺠﻠس اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫واﻝﺠودة اﻷﻤرﻴﻜﻲ واﻝﺠﻤﻌﻴﺔ اﻷﻤرﻴﻜﻴﺔ ﻝﻌﻠوم إدارة اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬أﻫداف إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف ﺘﺴﻌﻰ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ اﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺒﺴﻴط اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت وﺨﻔض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻋن طرﻴق اﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻹﺠراءات اﻝﻤطوﻝﺔ أو ﻏﻴر اﻝﻀرورﻴﺔ؛‬
‫ﺘﺤﺴﻴن ﺨدﻤﺔ اﻝﻌﻤﻼء ﻋن طرﻴق اﺨﺘزال اﻝزﻤن اﻝﻤﺴﺘﻐرق ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻤطﻠوﺒﺔ؛‬
‫ﺘﺒﻨﻲ ﻓﻜرة اﻹﺒداع ﻋن طرﻴق ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﺒدأ ﺘدﻓق اﻷﻓﻜﺎر ﺒﺠدﻴﺔ؛‬
‫زﻴﺎدة اﻝﻌﺎﺌد اﻝﻤﺎﻝﻲ ﻋن طرﻴق ﺘﺴوﻴق اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ أﻜﺜر؛‬
‫ﺘﻔﻌﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ورأس اﻝﻤﺎل اﻝﻔﻜري ﻝﺘﺤﺴﻴن طرق إﻴﺼﺎل اﻝﺨدﻤﺎت؛‬
‫ﺘﻜوﻴن ﻤﺼدر ﻤوﺤد ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫إﻴﺠﺎد ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻝﺘﺠﻤﻴﻊ وﺘوﺜﻴق وﻨﻘل اﻝﺨﺒرات اﻝﺘراﻜﻤﻴﺔ ﻤن وأﺜﻨﺎء اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻴوﻤﻴﺔ؛‬
‫ﺨﻠق اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﺘطوﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫ﺘﺤﺴﻴن إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝدﺨول إﻝﻰ اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤوﺠودة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Filmon A, Uriarte Jr, Introduction to Knowledge Management, National Academy of Sience and‬‬
‫‪Tecgnoloy, JIndonessia, 2008, pp32-37.‬‬
‫‪2‬ﻨﻌﻴم إﺒراﻫﻴم اﻝظﺎﻫر‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻝم اﻝﻜﺘب اﻝﺤدﻴث‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص ص‪.91،92‬‬

‫‪17‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺨﺎﻤس‪ :‬ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﺘﻌددت ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤطﻠب ﺴﻨﺤﺎول إﻴﺠﺎز ﺒﻌض ﻤن ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﻘﺎط‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻝﻤﺒدأ اﻷول‪ :‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻤﺜل أﺼﻼ ﻤن أﺼول اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺘطﻠب اﻹدارة‬
‫اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ اﺴﺘﺜﻤﺎر أﺼول أﺨرى‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك ﻋدﻴد ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ اﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ أو اﻷﻤوال ﺘﺸﻤل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬إﻋداد اﻝوﺜﺎﺌق وﻨﻘﻠﻬﺎ إﻝﻰ ﻨظم اﻝﺤﺎﺴب اﻵﻝﻲ؛‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺄﻝﻴف واﻝﺘﺠﻤﻴﻊ واﻝﺘﻨﻘﻴﺢ؛‬
‫‪ -‬ﻤداﺨل ﺘطوﻴر وﺘﻘﺴﻴم اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺼﻨﻴف اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺎت اﻝﺠدﻴدة ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘطوﻴر اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘطﺒﻴﻘﺎت ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻠﻴم اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝﺨﻠق واﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ واﻻﺴﺘﺨدام ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫ٕواذا رﻏﺒﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ أﻴﻀﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺘطﻴﻊ أن ﻨﺤﺎول ﻗﻴﺎس ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋدم ﺘواﻓر ﺘﻠك اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺜل ﺘﺤدﻴد ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺠودة‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺤدد ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻝﻰ اﻝﺠودة ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫ﺘﺘطﻠب اﻹدارة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ ﺤﻠوﻻ ﺘﻤزج ﺒﻴن اﻷﻓراد واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻨﺒﺤث ﻋن ﻓﻬم وﺘﻔﺴﻴر‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻨطﺎق ﺤدود ﺒﻴﺌﻴﺔ وﺘﺠﻤﻴﻊ ذﻝك ﻤﻊ أﻨواع أﺨرى ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت أو ﺘﺄﻝﻴﻔﻬﺎ ﻓﻲ أﺸﻜﺎل ﻤﺘﻨوﻋﺔ‬
‫ﻤن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸرى ﻫو اﻷداة اﻝﺘﻲ ﻴوﺼﻰ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ذﻝك‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻝﺠﺎﻨب اﻷﺨر ﻓﺈن ﻨظم‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت واﻝﺤواﺴب اﻵﻝﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﺠﻴدة ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺘﺤوﻴل وﺘوزﻴﻊ ﻤﻌرﻓﺔ ذات ﻫﻴﻜل ﻋﺎﻝﻲ‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻐﻴر ﺒﺴرﻋﺔ‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻓﺎﻝﺤﺎﺴب اﻵﻝﻲ ﻫو أﻜﺜر ﻗدرة ﻤن اﻝﺒﺸر ﻓﻲ ذﻝك‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻓﺎﻷﻤر ﻴﺘطﻠب‬
‫ﺘﻜوﻴن ﻤزﻴﺢ ﺒﻴﺌﻲ ﻤن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻝﻘدر اﻝذي ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻷﻓراد واﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ ﻓﻲ طرق ﻤﻜﻤﻠﺔ‬
‫ﻝﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪.‬‬
‫اﻝﻤﺒدأ اﻷول‪ :‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﻗوة‪ ،‬وﻤﻤﺎ ﻻ ﺸك ﻓﻴﻪ أن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻝﺘزام ﺴﻴﺎﺴﻲ أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺤﻴث ﻻﺒد‬
‫ﻤن إﺠﻤﺎع آراء اﻝﻤدﻴرون واﻝﻘﺎدة ﺤول ﻀرورة ﺘﺒﻨﻰ ﻤداﺨل إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﺤدد أﻴﻀﺎً ﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻺدارة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻤﻤدوح ﻋﺒد اﻝﻌزﻴز اﻝرﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻀرة ﻓﻲ ﻤﻘﻴﺎس إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴن ﺸﻤس‪ ،‬ﻤﺼر‬
‫‪ ،2007‬ص ص ‪.18-5‬‬

‫‪18‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒدأ اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺘطﻠب اﻹدارة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻤدﻴرون ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺨﺼص اﻝﻤوارد اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻸﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﺜل اﻝﻌﻤل ورأس اﻝﻤﺎل ﻷداء اﻝوظﺎﺌف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﺠوﻫرﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أن ﺘﻜون ﺒﺼورة ﺠﻴدة‬
‫إﻻ ﺒﻌد أن ﺘﺤدد ﺒوﻀوح اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴﺎت ﻷداء اﻝوظﺎﺌف ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻤن ﺒﻴن اﻝوظﺎﺌف واﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﺘؤدﻴﻬﺎ ﺒﻌض ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻫو ﺠﻤﻊ وﺘﺼﻨﻴف اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ٕواﻨﺸﺎء ﺒﻨﻴﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ٕ ،‬واﻋطﺎء اﻝﻨﺼﺎﺌﺢ واﻹرﺸﺎدات ﻻﺴﺘﺨدام ﺘﻠك اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أن ﻫدف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻫو ﻤﺠرد ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺨﻠق واﻝﺘوزﻴﻊ واﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒواﺴطﺔ اﻵﺨرﻴن‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أن ﻤدراء اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺠب أﻻ ﺘﺤﻤل ﻜﻠﻤﺎﺘﻬم أو أﻓﻌﺎﻝﻬم ﻤﻌﺎن ﻀﻤﻨﻴﺔ أﻜﺜر ﻤن أي ﺸﺨص‬
‫آﺨر‪ ،‬ذﻝك أن أﻜﺜر اﻝﻤؤﻫﻼت أﻫﻤﻴﺔ ﻝﻤدﻴر اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫو أن دورﻩ ﻴﻜون إﻨﻜﺎر اﻝذات‪.‬‬
‫اﻝﻤﺒدأ اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻓواﺌد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ وﻀﻊ ﺨراﺌط ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ أﻜﺜر ﻤﻨﻬﺎ وﻀﻊ ﻨﻤﺎذج ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻜذﻝك ﻫﻲ‬
‫ﻓواﺌد ﻓﻲ اﻷﺴواق أﻜﺜر ﻤﻨﻬﺎ ﻓواﺌد ﻓﻲ اﻝﺘدرج اﻝﻬرﻤﻲ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘم إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻠﺠﺄ‬
‫إﻝﻰ ﺨﻠق ﻨﻤوذج ﻫرﻤﻲ أو ﻫﻴﻜﻠﻲ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ وﻝﻜن ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺘﻜون ﻓﻲ ﺤﺎل أﻓﻀل ﺒﺘﺒﺎدﻝﻬﺎ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﺘواﻓرة ﻓﻲ اﻝﺴوق ووﻀﻊ ﺨراﺌط ﻝﻬذﻩ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻝﻘدر اﻝذي ﻴﺠﻌل ﻝدﻴﻬﺎ رؤﻴﺔ ﻝرﻏﺒﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻤن اﻝﻀروري ﺘوﺼﻴف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﺸر اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺨرﻴطﺔ ورﺒﻤﺎ ﻴﻜون ذﻝك ﻏﻴر ﻤﻨطﻘﻲ وﻝﻜﻨﻪ‬
‫ﻴظل أﻜﺜر ﻓﺎﺌدة ﻝﻠﻤﺴﺘﺨدم ﻤن ﻨﻤوذج اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻔرﻀﻴﺔ رﻏم أن اﻷﺨﻴر أﻜﺜر ﻓﻬﻤﺎً ﻋن طرﻴق اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺨﻠق وﻝﻜن ﻨﺎد اًر ﻤﺎ ﻴﺘم ﺘطﺒﻴﻘﻪ ﻜﺎﻤﻼً‪.‬‬
‫اﻝﻤﺒدأ اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﻤﺸﺎرﻜﺔ واﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤﺎ ﺘﻜون أﻓﻌﺎﻻً ﻏﻴر طﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺘﺴﺎءل ﺤﺎﻤل اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﻨﻪ إذا‬
‫ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝدﻴﻨﺎ ﻤورد ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻜﻴف أﺸﺎرك أﺤداً ﻓﻲ ﺘﻠك اﻝﻤﻌرﻓﺔ ؟‪ٕ ،‬واذا ﻜﺎﻨت وظﻴﻔﺘﻲ ﻫﻲ‬
‫ﺨﻠق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻠﻤﺎذا أﻀﻊ وظﻴﻔﺘﻲ ﻓﻲ ﻤﺨﺎطرة ﺤﻴث ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ آﺨرﻴن ﺒدﻻً ﻤﻨﻰ ؟‪.‬‬
‫ﻓﺈذا رﻏﺒﻨﺎ ﻓﻲ أن ﻨﻜون ﻓﻲ وﻀﻊ أﻓﻀل ﻜﻤدﻴرﻴن ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻔﺘرض أن اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝطﺒﻴﻌﻲ ﻫو أن‬
‫ﻴدﺨر ﺤﺎﻤﻠﻲ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻌرﻓﺘﻬم وأن ﻴﻨظروا ﺒﺸك إﻝﻰ اﻵﺨرﻴن‪.‬‬
‫وﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜن إدﺨﺎل ﻫذﻩ اﻝﻤﻌرﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻨظﺎم وﻨﺒﺤث ﻋن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن اﻵﺨرﻴن‪ ،‬ﻓﻴﺠب أن ﺘﺘواﻓر‬
‫داﻓﻌﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻝدى ﺤﺎﻤﻠﻲ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء واﻝﻤﻜﺎﻓﺂت ﻝﻬؤﻻء وﻤن ﺜم ﻤﺸﺎرﻜﺔ واﺴﺘﺨدام‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤﺒدأ اﻝﺨﺎﻤس‪ :‬اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻤﺜل ﻨﻘطﺔ اﻝﺒداﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ إذا ﺘم اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻬذا ﻝﻴس‬
‫ﻜﺎﻓﻴﺎً‪ ،‬ذﻝك أن اﻝوﺼول ﻀروري وﻝﻜن اﻹدارة اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺘطﻠب أﻴﻀﺎً اﻝﺘرﻜﻴز واﻻﻝﺘزام‪ ،‬ذﻝك أن‬
‫اﻝﺘرﻜﻴز ﻴﻤﺜل اﻨﺘﺸﺎ اًر ﻝﻌﺼر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﻨﻌرف اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﺠﻴداً ﻓﻴﺠب ﺘرﻜﻴز اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻴﻬم ﺒﺎﻝﻘدر‬

‫‪19‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫اﻝذي ﻴﺼﺒﺤون أﻜﺜر ﻤن ﻤﺠرد ﻤﺘﻠﻘﻴن ﻝﺨدﻤﺎﺘﻨﺎ وﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻨﺎ‪ ،‬وﺤﺘﻰ ﺘﻜون اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ وﺸﻤوﻻً ﻓﻴﻤﻜن‬
‫ﺘﺤﻘﻴق ذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘﻠﺨﻴص وﻜﺘﺎﺒﺔ اﻝﺘﻘﺎرﻴر ﻝﻶﺨرﻴن ﺨﻼل اﺴﺘﺨدام ﺘﻠك اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وأﻴﻀﺎً ﺨﻼل اﺴﺘﻘﺒﺎل‬
‫ﺘﻠك اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺨﻼل اﻝﺘﻔﺎﻋل اﻝﻤﺸﺘرك ﻤﻊ ﺤﺎﻤﻠﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻴﻌﺘﺒر ذﻝك ذا أﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﺨﺼوﺼﺎً إذا‬
‫ﻜﺎﻨت اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﻨﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻤﻌرﻓﺔ ﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺸرﻜﺘﻲ ﺘوﻴوﺘﺎ وﻨﻴﺴﺎن أرﺴﻠﺘﺎ ﻤﺼﻤﻤﻲ اﻝﺴﻴﺎرات ﻝدﻴﻬﻤﺎ إﻝﻰ‬
‫اﻝوﻻﻴﺎت اﻝﻤﺘﺤدة ﻝﺘﻠﻘﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺒواﺴطﺔ اﻻﺨﺘﻼط اﻝودي واﻝﻤﺼﺎدﻗﺔ اﻝودﻴﺔ ﻤﻊ ﺸراﺌﺢ اﻝﻌﻤﻼء‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻬدﻓﻴن‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺴﺎدس‪ :‬ﻤداﺨل وﻨﻤﺎذج إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻝﻘد ﺘﻌددت وﺘﻨوﻋت اﻝدراﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝت ﻤوﻀوع إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺘﻨوﻋﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﺎذج‬
‫وﻤداﺨل ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤداﺨل إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫وﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫أ‪ -‬ﻤدﺨل اﻝﻤرﻜزﻴﺔ أو ﻻ ﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫أ‪ -1-‬ﻤدﺨل ﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻫو اﻝﻤدﺨل أﻋﻠﻰ_أﺴﻔل )‪ ،(Top-DownA.‬ﺤﻴث أن اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ اﻝﻤﺤددة ﻓﻲ إﺠراءات وﻗواﻋد وﻤﻤﺎرﺴﺎت ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﺸرﻜﺎت ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻬرﻤﻴﺔ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ٕ ،‬واذا ﻜﺎﻨت اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻬرﻤﻴﺔ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻷﺜرى واﻷﻋﻤق واﻷﻫم وﻏﻴر اﻝروﺘﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻘﻤﺔ‪ ،‬واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻷﻜﺜر ﻓﻘ ار وﺴطﺤﻴﺔ أو أﻗل أﻫﻤﻴﺔ وأﻜﺜر روﺘﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻷدﻨﻰ‪ ،‬ﻓﺈن ﻤدﺨل اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺠﻌل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺒﻨﻰ وﺘﻌﻤل وﺘدار ﻓﻲ اﻝﻘﻤﺔ ﻝﻴﺘم ﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗواﻋد ٕواﺠراءات ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷدﻨﻰ‪ ،‬ﻝﻬذا ﻴﻜون اﻝﺘرﻜﻴز ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤدﺨل ﻋﻠﻰ اﻝدور اﻝﻔﺎﺌق ﻝﻺدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ وﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤوﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤرار إﻝﻰ أﺸﻜﺎل ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ أﺒﺴط ﻓﻬﻤﺎ واﺴﺘﺨداﻤﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻷدﻨﻰ ﻹﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل وﻫذا ﻤﺎ‬
‫ﻴﻌطﻲ اﻷوﻝوﻴﺔ ﻝﻠﻘواﻋد واﻹﺠ ارءات اﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ إدارة وﺘﻨظﻴم واﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻷﻓراد‪.‬‬
‫أ‪ -2-‬ﻤدﺨل ﻻﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻫو ﻤدﺨل أدﻨﻰ‪-‬أﻋﻠﻰ )‪ (Botton-Up A.‬وﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤدﺨل ﻓﺈن اﻝﺘﻌوﻴل‬
‫ﻴﻜون ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد وﺨﺒراﺘﻬم وﺘﺠﺎرﺒﻬم اﻝﺘﻲ ﻴوظﻔوﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺸروﻋﺎﺘﻬم ووظﺎﺌﻔﻬم وﻤﻬﺎﻤﻬم ﻓﻲ ﺴﻴﺎق ﻓرﻴد‬
‫وﺨﺎص ﺒظروف ﻜل ﺤﺎﻝﺔ وﻜل ﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬وﻴﺘم اﻋﺘﻤﺎد ﻫذا اﻝﻤدﺨل ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ‬

‫‪1‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ )اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم(‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوراق ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2007 ،‬ص ص ‪113‬‬
‫‪.114‬‬

‫‪20‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ أﻜﺜر ﻤﻤﺎ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻝﻘﻴﺎﺴﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻤرن واﻝﻨﺎﻋم واﻝﻤﺸروﻋﻲ أﻜﺜر ﻤﻤﺎ‬
‫ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻤﺤﻜم اﻝﺼﻠب واﻝﻘﻴﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤدﺨل أﻴﻀﺎ ﻻ ﻴﺘم ﺘﺤوﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺠدﻴدة واﻝﺨﺒرة اﻝﻤﻜﺘﺴﺒﺔ إﻝﻰ ﺼﻴﻎ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻼﺴﺘﺨدام‬
‫اﻝﻌﺎم واﻝواﺴﻊ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻴﺘم ﺘﻘﺎﺴﻤﻬﺎ ﻤﻊ اﻷﻓراد اﻝذﻴن ﻴﺤﺘﺎﺠوﻨﻬﺎ ﻋﻨد اﻝﻀرورة وﺘوظف ﻤن ﻗﺒل‬
‫اﻷﻓراد اﻝذﻴن ﺘوﺼﻠوا إﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻬﺎم ووظﺎﺌف وﻤﺸروﻋﺎت ﻤن ﻗﺒﻠﻬم‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻤدﺨل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‪ -‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺜﻤﺔ ﻫرﻤﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺄﺸﻜﺎل ﻤﺘﻌددة‪ ،‬إﻻ أﻨﻬﺎ ﺘﺸﺘرك ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻓﻲ أﻨﻬﺎ ﺘﺒدأ ﻤن‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﺎدة اﻝﺨﺎم ﻝﺘﻨدرج إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻷﻋﻠﻰ اﻷﻜﺜر ﺘﻨظﻴﻤﺎ وﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻤن ذﻝك إطﺎر ﺒﺎرﺒﺎ ار‬
‫ﻫﻴﻜل )‪ (Barbara Ratteakel Frame‬اﻝذي ﻴﺘﻀﻤن ﺘﺤدﻴدﻫﺎ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤﺘﺼﺎﻋدة ﺘﻨدرج ﻤن اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫إﻝﻰ اﻝﺤﻜﻤﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت )‪ :(Data‬اﻝﻤﺎدة اﻝﺨﺎم ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت )‪ :(Infotmation‬وﻫﻲ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ )اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ‪+‬اﻝﺴﻴﺎق(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝذﻜﺎء )‪ (Intelligence‬وﻫو اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪+‬اﻻﺴﺘدﻻل(‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻝﺤﻜﻤﺔ )‪ :(Wisdom‬وﻫﻲ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪+‬اﻝﺘوﻝﻴف‪ +‬اﻝﺘرﻜﻴب‪.‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم‪ :(02) :‬ﻨﻤوذج اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‪ -‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ا را‬
‫ا را‬
‫ا ر‬
‫ا ر‬

‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﻤﺔ أو‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎ‬ ‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫اﻝﺘﺄﺜﻴر‬

‫اﻝﺸرﻜﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ )اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم(‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوراق ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،2007 ،‬‬
‫ص‪.117‬‬

‫‪1‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬اﻝﻤرﺠﻊ اﻝﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ص ‪.114،115‬‬

‫‪21‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫‪ .1‬اﻤﺘﻼك اﻝﻤوارد ﻋﻤوﻤﺎ وﻤﻨﻬﺎ ﻤورد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺘطﻠب اﻝﺨطوة اﻝﻼﺤﻘﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻤن‬
‫أﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻴزة ﻝﻠﺸرﻜﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق راﻓﻌﺔ ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺸرﻜﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﻠم واﻝﺘﻘﺎﺴم‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻤﻴز اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻻﺒﺘﻜﺎر أو إﻨﺸﺎء اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺠدﻴدة اﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون‪.‬‬
‫‪ .3‬إن اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﻌطﻲ اﻝﺒﻌد اﻝواﻋﻲ‪ -‬اﻝﻬدف وطوﻴل اﻷﻤد ﻓﻲ ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﺘﺤول ﻤن‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت إﻝﻰ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻝواﻗﻊ أﻨﻪ ﺒدون ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﺘظل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﺘﺤول ﻓﻲ ﻤراﺤﻠﻬﺎ‬
‫اﻝﻤﺘﻌددة ﻤﺠرد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻨﻴﺔ ذات أﻫﻤﻴﺔ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ أﺤﺴن اﻷﺤوال ﻴﻤﻜن ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻤﻤﺎرﺴﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻤداﺨل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝراﻓﻌﺔ – اﻹﺒﺘﻜﺎر‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫وﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ ﻤداﺨل ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝراﻓﻌﺔ – اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ج‪ -1-‬ﻤدﺨل اﻝراﻓﻌﺔ‪ :‬وﻫو اﻝﻤدﺨل اﻝﻘﻴﺎﺴﻲ اﻝذي ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤرﻤزة اﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ وﻴﺴﺎوي ﺒﻴن‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﺘﺤت ﺘﺄﺜﻴر اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻌظﻴﻤﺔ ﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﺒﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻝﻘدرة اﻝﻔﺎﺌﻘﺔ ﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ وﺘﺼﻨﻴف وﻤﻌﺎﻝﺠﺔ وﺨزن واﺴﺘرﺠﺎع اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺴرﻋﺔ‬
‫اﻝﻀوء‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﻘدرة آﺨذة ﺒﺎﻝﺘزاﻴد ﺒﺎﺴﺘﻤرار وﻗﺎﻨوﻨﻬﺎ اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻫو ﻗﺎﻨون ﻤور )‪ (Moore’s Law‬وﻤﻔﺎدﻩ أن‬
‫أداء اﻝﻤوﺼﻼت ﺘﺘﻀﺎﻋف ﻜل )‪ (18‬ﺸﻬ ار‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻝﺘﺸﻜﺒﻴك اﻝﻔﺎﺌق‪ :‬اﻝﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻝﺤﺎﺴوب واﻝﺘﺸﺎرك اﻝﺸﺒﻜﻲ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﺘﺸﺒﻴك ﻫو اﻝﺴﻤﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻌﻤل‬
‫اﻝﺸﺒﻜﺎت داﺨل اﻝﺸرﻜﺔ أو ﺨﺎرﺠﻬﺎ وﻫو ﻤﻘﻴﺎس ﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤل اﻝﺤواﺴﻴب واﻷﺠﻬزة اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺤﺎﺴوب ﻓﻲ‬
‫اﻻﺘﺼﺎل واﻝﺘﻘﺎﺴم ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﻴن أطراﻓﻬﺎ ﺒدون ﺘدﺨل إﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺒرﻤﺠﻴﺎت اﻝﺘطﺒﻴق‪ :‬وﻫﻲ اﻝﺘﻲ اﺴﺘﺨدﻤت ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻝﻨﻤذﺠﺔ اﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج‬
‫واﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﺎﺒق وﻻ زاﻝت‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺒرﻤﺠﻴﺎت اﻝﺘطﺒﻴق ك ووﻫﻲ اﻝﺘﻲ اﺴﺘﺨدﻤت ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻝﻨﻤذﺠﺔ اﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج‬
‫واﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻴﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﺎﺒق وﻻ زاﻝت‪ ،‬وﻓﻲ ﺸرﻜﺎت اﻝدوت )‪ (Dot.com‬ﻓﺈن ﻫذﻩ‬
‫اﻝﺒرﻤﺠﻴﺎت أﺨذت ﺘﻘدم ﺒﺎﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺴوﻴق اﻻﻓﺘراﻀﻲ وﺘداول اﻝﻨﻘد اﻝرﻗﻤﻲ )‪(Digicash‬‬

‫‪1‬ﺤﻤودة ﻨﺴﻴم‪ ،‬ﺘطﺒﻴق إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺸرﻜﺔ اﻹﻓرﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠزﺠﺎج –ﺠﻴﺠل‪ ،-‬ﻤذﻜرة ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة‬
‫اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻴﺠل‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.68-67‬‬

‫‪22‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫وﺘطﺒﻴق إﻋﺎدة اﻝﻬﻨدﺴﺔ ٕوادارة ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ أو ﻓﻲ ﻨﻤذﺠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻝطﻠﺒﺎت وﺤﺎﺠﺎت اﻝزﺒون وﺤﺘﻰ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻤﺸرف إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﻤﺎﻴﻜروﺴوﻓت اﻝذي طورﺘﻪ ﺸرﻜﺔ )‪ (KPMG‬ﺒﻤﺴﺎﻋدة‬
‫ﻤﺎﻴﻜروﺴوﻓت ﻓﻲ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن واﻝزﺒﺎﺌن ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺸﺎرﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(03‬اﻝﻤداﺨل اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرف‬

‫اﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬

‫إﻨﺸﺎء اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺠدﻴدة‬ ‫ﻤدﺨل اﻹﺒﺘﻜﺎر ‪............‬‬

‫‪ - ....................‬ﺘوﻝﻴﻔﺎت واﺴﺘﺨداﻤﺎت ﺠدﻴدة ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬ ‫ﻤدﺨل اﻝﺘوﻝﻴﻔﺔ‬

‫‪ -‬زﻴﺎدة ﻗدرة ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺸﺒﻴك اﻝواﺴﻊ داﺨل اﻝﺸرﻜﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﻤدﺨل اﻝراﻓﻌﺔ ‪................‬‬

‫‪ -‬اﻻﺴﺘﺨداﻤﺎت اﻝﻤﺘﻌددة ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻜﻔﺎءة‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﺤﻤودة ﻨﺴﻴم‪ ،‬ﺘطﺒﻴق إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺸرﻜﺔ اﻹﻓرﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠزﺠﺎج –ﺠﻴﺠل‪ ،-‬ﻤذﻜرة ﻤﻜﻤﻠﺔ‬
‫ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻴﺠل‪ ،2010 ،‬ص‪.68‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻨﻤﺎذج إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫أ‪ -‬ﻨﻤوذج وﻴﺞ)‪(Wiig KM‬‬

‫ﻴرﻜز ﻨﻤوذج )‪ (Wiig 1993‬ﻋﻠﻰ اﻝﺸروط اﻝﺜﻼﺜﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻤوﺠودة ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻹدارة أﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎح‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺠب أن ﻴﻜون ﻝدﻴﻬﺎ ﻋﻤل )ﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬ﺨدﻤﺎت( وﻋﻤﻼء‪ ،‬وﻴﺠب أن ﺘﺤﺘوي‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤوارد )اﻷﺸﺨﺎص‪ ،‬رؤوس اﻷﻤوال‪ ،‬واﻝﻤراﻓق(‪ ،‬وﻴﺠب ﻜذﻝك أن ﻴﻜون ﻝدﻴﻬﺎ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺼرف‪ ،‬ﺘم‬
‫اﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ اﻝﻨﻘطﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻓﻲ دورة اﻝﻤﻌرﻓﺔ )‪ (Wiig KM‬واﻝﺘﻲ ﻫﻲ اﻝﻘوة اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺤدد وﺘﺤﻔز اﻝﻘدرة‬
‫اﻝﻤﺤﺴﻨﺔ‪) ،‬ﻨﻌرف ﺒﺸﻜل أﻓﻀل ﻤﺎ ﻴﺠب اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻪ وﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎم ﺒذﻝك(‬
‫ّ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺼرف ﺒذﻜﺎء ﻤﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻴﺤدد وﻴﺞ اﻝﻐرض اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻤن )‪ (KM‬ﻜﻤﺤﺎوﻝﺔ "ﻝﺠﻌل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﺒذﻜﺎء ﻤن ﺨﻼل ﺘﺴﻬﻴل إﻨﺸﺎء‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺘراﻜﻤﺔ وﻨﺸرﻫﺎ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ" واﻝﻌﻤل أﻜﺜر ﺒذﻜﺎء ﻴﻌﻨﻲ‪ ،‬أﻨﻪ ﻴﺠب أن ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺒﺨﺒرة‬
‫أﻜﺒر‪ ،‬وأﻨﻪ ﻴﺠب أن ﺘﻜﺘﺴب أﻜﺒر ﻗدر ﻤﻤﻜن ﻤن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ذات اﻝﺼﻠﺔ وﻋﺎﻝﻴﺔ اﻝﺠودة وأن ﺘطﺒﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺤو‬
‫ذﻜﺎء "ﻴﻨطوي ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن أﻓﻀل اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝدﻴﻬﺎ"‬
‫ً‬ ‫أﻓﻀل ﺒﻌدة طرق ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻝﻌﻤل اﻷﻜﺜر‬
‫ﺘﺘﻨﺎول دورة ‪ Wiig's KM‬ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻜﺄﻓراد أو ﻜﻤؤﺴﺴﺎت‪ ،‬وﻫﻨﺎك أرﺒﻊ ﺨطوات‬
‫رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدورة‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫‪ .1‬ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻘد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .4‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻨﻤوذج ﻝﻴوﻨﺎرد ﺒﺎرﺘون ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻴﻘوم ﻨﻤوذج ﻝﻴوﻨﺎرد ﺒﺎرﺘون )‪(L. Barton‬ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت ﺘﻤﺜل ﻤﻘدرة ﺠوﻫرﻴﺔ‬
‫وﻫذﻩ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘوﺠد ﻓﻲ أرﺒﻌﺔ أﺸﻜﺎل ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻗد ﺘﻜون ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺎدي‪ :‬وﻫذﻩ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺸرﻜﺔ ﺘﺼﻤﻴم ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺒراءة اﺨﺘراع‬
‫ﻫذﻩ ﻫﻲ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﻨراﻫﺎ وﻨﻠﻤﺴﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻠﻤوﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻗد ﺘﻜون ﻤﺠﺴدة أﻴﻀﺎ ﻓﻲ اﻷﻨظﻤﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ :‬وﻫذﻩ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون ﻤﺠﺴدة ﻓﻲ طرق اﻝﺘﻌﻠم‬
‫ﻝﻌﻤل اﻷﺸﻴﺎء اﻷﻜﺜر ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻗد ﺘﺘﺠﺴد ﻓﻲ اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ واﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪ :‬أي ﻓﻲ اﻝﻘدرات اﻝﻔردﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻠب إﻝﻰ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ أو ﺘطور ﻀﻤﻨﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺠرﺒﺔ أو اﻝﺨﺒرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻤﻜن أن ﺘوﺠد ﻓﻲ اﻝﻘﻴم اﻝﺼﻐﻴرة )‪ (Little valuuers‬ﻝﻠﻌﻤل ﻤﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺴﻠوك ﻓﻲ ﻤوﻗﻊ اﻝﻌﻤل‬
‫‪2‬‬
‫أو ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(04‬ﻴﻤﺜل ﻨﻤوذج ﻝﻴوﻨﺎردو ﺒﺎرﺘون ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت‬

‫اﻷﻨظﻤﺔ اﻝﻤﺎدﻴﺔ‬

‫اﻷﻨظﻤﺔ اﻹدارﻴﺔ‬ ‫اﻝﺘﻨﻔﻴذ واﻝﺘﻜﺎﻤل‬

‫اﻷﻨظﻤﺔ اﻝﻤﺎدﻴﺔ‬
‫اﻝﺤﺼول‬
‫اﻝﻘﻴم‬
‫ﻋﻠﻰ‬

‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ )اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم(‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوراق ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،2007 ،‬‬
‫ص‪.118‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kimiz Dalkir, Knowledge Managent Theory and Practice,Elsevier Butterowrth Heineman,p p38-40.‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻝﻤرﺠﻊ اﻝﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.123‬‬

‫‪24‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫ج‪ -‬ﻨﻤوذج ﻤوﺌل إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻴﻘوم ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻋﻠﻰ أن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﺨﺒرة ﺒدون ﺒداﻴﺔ وﻻ ﻨﻬﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻝﻬذا ﻓﺎن ﻫﻨﺎك ﺴﻠﺴﻠﺔ داﺌرﻴﺔ ﻹدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻜون ﻤن أرﺒﻌﺔ ﻤﻜوﻨﺎت ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻜل واﺤد ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل إﻻ أﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ذات‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻤﺘﺒﺎدل‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﻤﻜوﻨﺎت ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻝﻘﺎﻋدة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﺒﻜل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘداوﻝﺔ ﻤن ﺨﻼل أدوات إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺜﻘﺎﻓﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻫذﻩ اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻋﺎدة ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺤدد اﻻﺘﺠﺎﻩ واﻝﻘﻴم واﻝﺘﻔﺼﻴﻼت ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬أﻫداف إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺘﺘﻤﺜل ﻋﺎدة ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻗدرات اﻝﺸرﻜﺔ ﺴواء ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﺴﺘﻐﻼل‬
‫اﻝﺸرﻜﺔ ﻝﻤواردﻫﺎ أو ﺘﺤﺴﻴن ﻗدراﺘﻬﺎ وﻜﻔﺎءﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﺴﺘﻐﻼل ﻤواردﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤﻌﺎﻴﻴر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻫذﻩ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻷﻓﻀل اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻝﺸرﻜﺔ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﻤوردﻴن‪ ،‬اﻝﻤوزﻋﻴن‪ ،‬اﻝزﺒﺎﺌن وﻜذﻝك ﻤﻊ اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ واﻝﻘدرات اﻝﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪.‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(05‬ﻨﻤوذج ﻤوﺌل ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫?‪What Is Going On Today‬‬

‫اﻝﻨﻤﺎذج واﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻷﻓﻀل ﻓﻲ‬ ‫‪ -‬أﺒﻨﻲ‬

‫اﻝﺸرﻜﺎء‬ ‫اﻝﻘﺎﻋدة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﺠﺎل ﻜل ﻤﻜون‬
‫ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪ -‬أﻨﺸﺊ‬

‫‪KM Baseline‬‬ ‫‪ -‬أﺴﺘﺨدم‬

‫ﻤﻌﺎﻴﻴر إدارة‬ ‫ﺜﻘﺎﻓﺔ إدارة اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬

‫‪ -‬ﺤﺎﻓظ‬
‫اﻝﻤﻘﺘدرون )ﻤﺜل اﻝﺒﺎﺌﻌﻴن‪،‬‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ‪KM‬‬ ‫ﻤﻘدﻤﻲ اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻜﺎﻤﻠﺔ(‬ ‫‪KM Culture‬‬

‫ﻤﺎ ﻫو ﻤﻤﻜن‬ ‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إدارة‬

‫? ‪What Is Possible‬‬ ‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫ﻤﺎ ﻫو اﻝﻤﻬم؟‬

‫‪KM Strategy‬‬ ‫?‪What Is Important‬‬
‫ﻤﺎﻫو اﻝﻬدف؟? ‪What Is The Goal‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ )اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم(‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوراق ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2007 ،‬ص‬

‫‪.125‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻝﻤرﺠﻊ اﻝﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ص ‪.125 ،124‬‬

‫‪25‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫د‪ -‬ﻨﻤوذج دﻴﻔﻴد ﺴﻜﺎﻴرم ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻴﻘوم ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻗوﺘﻴن ﻤﺤرﻜﺘﻴن وﺴﺒﻊ راﻓﻌﺎت إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺘﻤﺜل اﻝﻘوة اﻝﻤﺤرﻜﺔ اﻷوﻝﻰ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨدام أﻓﻀل ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﺘوﺠد ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ واﻝطرق اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘق ذﻝك ﻫﻲ ﺘﻘﺎﺴم اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻷﻓﻀل‬
‫وﺘطوﻴر ﻗواﻋد اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‪ ،‬ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت واﻝدروس اﻝﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﻘوة ﻴﻌﺒر ﻋﻨﻬﺎ )أن ﺘﻌرف ﻤﺎ ﻨﺤن‬
‫ﻨﻌرف( ﻝﺘﺠﻨب إﻋﺎدة اﺒﺘﻜﺎر اﻝﻌﺠﻠﺔ أو اﻹﺨﻔﺎق ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺘم ﺤﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺎﻀﻲ‪.‬‬
‫واﻝﻘوة اﻝﻤﺤرﻜﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ اﻻﺒﺘﻜﺎر ٕواﻨﺸﺎء اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺠدﻴدة وﺘﺤوﻴﻠﻬﺎ إﻝﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﺠدﻴدة‪ ،‬وﻴﻜون اﻝﺘرﻜﻴز ﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻝطرق اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ وﺘﻌزﻴز ٕواﺜراء اﻻﺒﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻋواﻤل اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺴﺒﻊ ﻓﻬﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻌﻤﻴل‪ :‬ﺘطوﻴر اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻌﻤﻴﻘﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋﻼﻗﺎت اﻝزﺒون واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻹﺜراء رﻀﺎء اﻝزﺒون ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت ﻤﺤﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت‪:‬أي اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺠﺴدة ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﻤﺎ ﻴرﺘﺒط ﺒﻬﺎ واﻝﺨدﻤﺎت ﻜﺜﻴﻔﺔ‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻷﻓراد‪:‬ﺘطوﻴر اﻝﺠدارات اﻝﺒﺸرﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹﺒﺘﻜﺎرﻴﺔ ﺤﻴث اﻝﺘﻌﻠم وﺘﻘﺎﺴم اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﻬﻤﺎ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-4‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﺘﺠﺴﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻷﻋﻤﺎل ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝوﺼول إﻝﻰ ﺨﺒرة اﻝﺨﺒﻴر ﻓﻲ‬
‫اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺤرﺠﺔ‪.‬‬
‫‪-5‬اﻝذاﻜرة اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻝﺨﺒرة اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺴﺠﻠﺔ ﻤن اﺠل اﻻﺴﺘﺨدام اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺴواء ﻓﻲ ﻤﺴﺘودﻋﺎت‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺼرﻴﺤﺔ أو ﺘطوﻴر ﻤؤﺸرات اﻝﺨﺒرة‪.‬‬
‫‪-6‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻼﻗﺎت ‪ :‬ﺘﺤﺴﻴن ﺘدﻓﻘﺎت اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﺒر اﻝﺤدود داﺨل وﺨﺎرج اﻝﺸرﻜﺔ إﻝﻰ اﻝﻤوردﻴن‪،‬اﻝزﺒﺎﺌن‬
‫واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪-7‬اﻷﺼول اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ‪ :‬وﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﻴﺎس رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻔﻜري وﺘطوﻴرﻩ واﺴﺘﻐﻼﻝﻪ‬
‫ه‪ -‬ﻨﻤودج ﻝﻴﻨدﺴﻲ‬
‫ﻴﻘوم ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻋﻠﻰ رﺒط ﻨظرﻴﺔ اﻝﻜﻔﺎءة اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻨظرﻴﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت‪ ،‬وﻴﺤدد اﻝﻨﻤوذج ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻀوء ﻋﻨﺼرﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن‪ :‬ﺠودة اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ وﺠودة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻤﺜل‬
‫اﻷوﻝﻰ اﻝﺠﺎﻨب اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ واﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن ﻤﺼﺎدر اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻤﺴﺘﺨدﻤﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﺒﻘدر ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ‬

‫‪1‬‬
‫اﻝﻤرﺠﻊ اﻝﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ص‪.127 ،126‬‬

‫‪26‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ )اﻝﻤﻬﺎم ﻨﻔﺴﻬﺎ( واﻝﻬﻴﻜل )اﻝﻌﻼﻗﺎت( واﻝﺜﻘﺎﻓﺔ )ﺴﻴﺎق اﺒﺘﻜﺎر اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ(‪ ،‬وﺘﺸﻴر اﻝﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‬
‫إﻝﻰ ﺘﻜﺎﻤل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻌرﻓﺔ داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻻﻜﺘﺴﺎب واﻝﺘﻐﻴﻴر واﻝوﻗﺎﻴﺔ واﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻤﻬﺎم ﻫﻲ‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘؤدﻴﻬﺎ اﻝوﺤدات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺘوﻀﺢ ﻨوع اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(06‬ﻴﻤﺜل ﻨﻤوذج ﻝﻴﻨدﺴﻲ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‬

‫ﺠودة ﺒﻨﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻝﻬﻴﻜل‬

‫ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫اﻻﻜﺘﺴﺎب‬

‫اﻝﺘﻐﻴﻴر‬
‫ﺠودة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻝﺘطﺒﻴق‬
‫‪ -‬ﻤﻼﻤﺢ اﻝﻤﻬﺎم‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺘوى اﻝﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫اﻝوﻗﺎﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻨطﺎق اﻝﻤﻬﺎم‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ )اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم(‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوراق ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2007 ،‬ص‬

‫‪.230‬‬

‫‪1‬رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬د ط‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ 2008 ،‬ص‪.230‬‬

‫‪27‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻝم ﻴﺘﻔق ﻋﻠﻤﺎء وﺒﺎﺤﺜﻲ اﻹدارة وﺒﺎﻷﺨص إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻤﺤدد ﻝﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻻ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘرﺘﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﻤﺎ اﺘﻔق ﻋﻠﻴﻪ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺴﻴﺘم اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨﻤوذج اﻝﺨﻤس ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫إن ﺘﻌرﻴف اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺤرﺠﺔ داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋن اﻝزﺒﺎﺌن واﻝﺴوق أو اﻝﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﺨطوة اﻷوﻝﻰ‬
‫ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺜم ﻴﺘم ﺒﻌدﻫﺎ اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﻜﺎن وﺠودﻫﺎ‪ ،‬أﻫﻲ ﻤوﺠودة ﻓﻲ رؤوس اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن أم ﻓﻲ اﻝﻨظم أم‬
‫ﻓﻲ اﻹﺠراءات‪ ،‬وأﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺒﺤﺎل ﻗﻀﻴﺔ ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪ ،‬وأﻨﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف اﻝﺘﺎﻝﻲ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫو‬
‫اﺒﺘﻜﺎر اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻻﺒد ﻤن اﻝﻔﻬم واﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻤوﺠودات اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻤوﺠودات اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻴﻤﺜل ﻫذا اﻝﻔرق ﺤﺠم اﻝﺠﻬود اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺒﺘﻜﺎر ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺠدﻴدة‪ ،‬وأن ﺨرﻴطﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻴﺘزاﻴد اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺒﻤﻌدل ﻻ ﻤﺜﻴل ﻝﻪ‪ ،‬وﻤن اﻷﺴﺒﺎب اﻝﺘﻲ ﺘدﻋو إﻝﻰ ذﻝك‬
‫ﻫو أن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻨﺘﺸر ﺒﺴرﻋﺔ أﻜﺒر ﻓﻲ اﻷﺴواق اﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘدم ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺘﻨﺎﻓس اﻝﻤﻌﺘﻤد إﻝﻰ ﺤد ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻤن اﻝﻤﺼﺎدر اﻷﻜﺜر أﻫﻤﻴﺔ ﻝﺘﺤﻴق‬
‫أداء ﻤﺘﻤﻴز وﻤﺴﺘدام ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼل ﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓرق اﻝﻌﻤل وﺠﻤﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤل اﻝداﻋﻤﺔ ﻝﺘوﻝﻴد رأس‬
‫ﻤﺎل ﻤﻌرﻓﻲ ﺠدﻴد ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻴﺎ وﻤﻤﺎرﺴﺎت ﺠدﻴدة‪ ،‬ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻌرﻴف اﻝﻤﺸﻜﻼت ٕواﻴﺠﺎد اﻝﺤﻠول اﻝﺠدﻴدة ﻝﻬﺎ‬
‫ﺒﺼورة اﺒﺘﻜﺎرﻴﻪ ﻤﺴﺘﻤرة‪.‬‬
‫وﻴﺠب اﻹﺸﺎرة إﻝﻰ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺠب أﻻ ﺘﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ إدارات اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر‪ ،‬ﺒل ﻴﺠب‬
‫أن ﺘﻤﺘد إﻝﻰ ﻜل ﻤﺠﺎﻻت اﻝﻌﻤل واﻝﺨﺒرة ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻜل ﻤﺴؤول ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘوﻝﻴد‪ ،‬وﻝﻜﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘوﻓﻴر اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺴواء ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻔردي أو ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻴﺠب‬
‫ﺘواﻓر اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬اﻻﺘﺼﺎل واﻝﺘﻔﺎﻋل اﻝﻔﻌﺎل ﺒﻴن اﻷﻓراد؛‬

‫‪1‬ﺼﻼح اﻝدﻴن اﻝﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻜرﻩ‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪28‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻝﺸﻔﺎﻓﻴﺔ وﺘﻘﻠﻴل اﻝﺤواﻓز‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن اﻝﺨﺒرات؛‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺨزن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻴوﻀﺢ‪ (Lin 2007‬أن ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﺘﻀﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤوﻴل ﺘﺸﻤل اﻝﺘﻨظﻴم واﻝﺒﻨﻴﺔ واﻝﺘﺨزﻴن‪ ،‬ﻝﺘﺸﻜل‬
‫ﻤزﻴﺠﺎ ﻤن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺴﻬﻴل اﻻﺴﺘﺨدام اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻌﻨﻴﻴن‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘظﻬر ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻜﺄداة رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ‪ ،‬وﻗدم )‪ (Lin‬أﺴﺎﻝﻴب ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺘﺤزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬اﻝﺘرﻤﻴز‬
‫وﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ٕ ،‬واﻨﺸﺎء ﺸﺒﻜﺎت اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪...‬اﻝﺦ‪.‬‬
‫رﺴﻤﻴﺎ‬
‫ً‬ ‫أﻤﺎ ﻏراﻨت )‪ (1996‬ﻓﻴرﺒط ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝذاﻜرة اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ أﻨظﻤﺔ اﻝذاﻜرة اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻝﻘواﻋد اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺜﻘﺎﻓﺔ واﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻴﺸﻴر ﺠراﻨت إﻝﻰ أن دور اﻝﺸرﻜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻫو دﻤﺞ اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻔردﻴﺔ وﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬وﺤﺴبٍ رأﻴﻪ ﻫﻨﺎك ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺴﺘودﻋﺎت ﻝﺘﺨزﻴن‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻷول ﻫو اﻷﻓراد اﻝذﻴن ﻴؤﻝﻔون اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨد إﻝﻰ ﺘﺠﺎرﺒﻬم وﻤﻼﺤظﺎﺘﻬم اﻝﻤﺒﺎﺸرة‬
‫اﻝﻤﺴﺘودع اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻫو اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺤدد طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻔﻜﻴر واﻝﺸﻌور ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﻜل ﻤن ﻗﺒل اﻷﻓراد‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘودع اﻝﺜﺎﻝث‬
‫ﻫو ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺤول اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﻤن ﺨﻼل ﺘطوﻴر واﺨﺘﻴﺎر وﺘﺤﻠﻴل أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻤل اﻝﺠدﻴدة‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘودع اﻝراﺒﻊ‬
‫ﻫو اﻝﻬﻴﻜل واﻝذي ﻴﺨزن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻘواﻋد واﻝﺘﺴﻠﺴﻼت اﻝﻬرﻤﻴﺔ واﻝﺴﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤدد اﻝﻨﻤوذج اﻝوظﻴﻔﻲ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وأﺨﻴ ار اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.2‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫إن ﺘطوﻴر اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة ﻗدرات وﻤﻬﺎرات وﻜﻔﺎءات ﻋﻤﺎل اﻝﻤﻌرﻓﺔ )‪(Knowledgeworkers‬‬

‫وﻫذا ﻴﻘود إﻝﻰ ﻀرورة اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ رأس اﻝﻤﺎل اﻝﺒﺸري اﻝذي ﻴﻨﻌﻜس ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻴﻌزز ﻤن‬
‫ﺠدارﺘﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻴﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻲ ذﻝك ﻋﻠﻰ ﺠذب واﺴﺘﻘطﺎب أﻓﻀل اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺴوق‬
‫ﻋﻤل اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝذي ﻴﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ وﻤن ﺘطﺒﻴﻘﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻬذا اﻝﺨﺼوص اﻝﺒراﻤﺞ اﻝﺘدرﻴﺒﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻤرة‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺘﻌﺎوﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤدي إﻝﻰ إﺒداع‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﺨدﻤﺎت ﺠدﻴدة ﺘزﻴد ﻤن ﻜﻔﺎءة اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻤﺤﻤد زرﻗون‪ ،‬اﻝﺤﺎج ﻋراﺒﺔ‪ ،‬أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻋدد‪01‬‬
‫‪/1‬دﻴﺴﻤﺒر‪ ،2014/‬ص‪.124‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rodrigo Valio,‬‬ ‫‪Dominguez Gonzalez, Manuel,‬‬ ‫‪Fernando Martins, Opérations de gestion des‬‬
‫‪connaissances, article publié sur le site Web, rodrigogonzalez @ fca.unicamp.br, 2017, p02.‬‬
‫‪3‬رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻜرﻩ‪ ،‬ص ص‪.214-211‬‬

‫‪29‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺨﺎﻤس‪ :‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻋﺎدة ﺘﺤﺘﺎج اﻝﻤﻌرﻓﺔ إﻝﻰ أن ﺘوظف ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺠﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت وﺨدﻤﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ‬
‫أن ﺘﺠد اﻝﻨوع اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻤن اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺴﺘﺨدﻤﻪ ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻗد ﺘﺠد ﺼﻌوﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻤﻴز‬
‫اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﻴﻜون اﻻﺒﺘﻜﺎر واﻹﺒداع ﺴﻤﺎت ﻤﻤﻴزة ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺴﺘطﻴﻊ أن‬
‫ﺘﺠد ﺒﺒﺴﺎطﺔ وﺴﻬوﻝﺔ اﻝﻨوع اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻤن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻋدد ﻤن اﻝطرق اﻝﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺴﺘطﻴﻊ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺘوظﻴف اﻝﻤوارد اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون ﻫﻨﺎك ﺤزم ﻤﻌرﻓﻴﺔ ﺘﺨدم ﺒﻴﺌﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻌزﻴز اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎس اﻝﻤﻌرﻓﻲ‪.‬؛‬
‫‪ -‬ﺘدرﻴب وﺘﺤﻔﻴز اﻷﻓراد ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداع‪.‬؛‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﻝﻔﻬم ﻓﻲ ﺨدﻤﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت وﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ؛‬
‫إن ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﻤزﻴدا ﻤن اﻝﻨﺸﺎط واﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻨﺤو ﺨﻠق اﻝﻘﻴم واﻝﺘﻤﻴز ﺒﺎﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫واﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬إن ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺘﻘﻴﻴم واﺴﺘﺨدام وﺘطﻴق إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝﻴﺴت ﻤﺤددة‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻌﺘﻘد ﺒﻌض‬
‫اﻝﺸرﻜﺎت ﻓﻲ ﻤﻨﻔﻌﺔ وﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ دﻋم اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﻴوم ﻵﺨر ﻴزداد اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤو أداء‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻝذا ﻓﺎﻹدارة ﻴﺠب أن ﺘدﻋم ﺒﻘدر واف ﻨطﺎق وﻤﺠﺎﻻت ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن‬
‫‪1‬‬
‫ﺨﻼل اﻝﺘﺠﺎرب واﻝﺨﺒرات وﺘﻘدﻴر اﻝﻌواﺌد اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﺴﻴد ﻤﺤﻤد ﺠﺎب اﻝرب‪ ،‬ﻤوﻀوﻋﺎت إدارﻴﺔ ﻤﺘﻘدﻤﺔ‪) ،‬ﺤﻘوق اﻝطﺒﻊ ﻤﺤﻔوظﺔ ﻝﻠﻤؤﻝف(‪ ،‬د ط‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.470،471‬‬

‫‪30‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻷول‪ :‬ﻤدﺨل ﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪..............................................................................‬‬

‫اﻝﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘم اﺴﺘﻌراﻀﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﺄن إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﺼﺒﺤت ﻤن أﻫم‬
‫اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻷﻜﺜر ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴرات اﻝﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ذﻫب اﻝﺒﺎﺤﺜون إﻝﻰ ﺘﻨﺎوﻝﻬﺎ ﺒﻌدة ﻤﻔﺎﻫﻴم‬
‫وﺤﺴب ﻋدة ﻤﻘﺎرﺒﺎت ﻨظرﻴﺔ‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﻘد ظﻬر ﺠﻠﻴﺎ اﺨﺘﻼف وﺠﻬﺎت ﻨظرﻫم ﻤﻔﻬوم إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻌددت‬
‫اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت واﻝﻤداﺨل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻨﻤﺎذج إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا ﺤﺎوﻝﻨﺎ ﺘﻐطﻴﺔ وذﻜر أﻫم اﻝﻨﻘﺎط اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻝﻔﺼــــل اﻝﺜﺎﻨﻲ‬
‫أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫اﻝﺨﻼﺼﺔ‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬
‫ﺘواﺠﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﻤﺨﺘﻠف ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﺎ وﻤﺠﻼﺘﻬﺎ ﻤﺸﺎﻜل وﺼﻌوﺒﺎت ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﺴﺘوﺠب ﻤﻨﻬﺎ اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات دورﻴﺔ ﻜﻘ اررات اﻝﺘﺨطﻴط واﻝرﻗﺎﺒﺔ أو ﻗ اررات ﻏﻴر دورﻴﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻝﻴوﻤﻴﺔ وﻤﺎ ﻴط أر ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﺘﻐﻴرات‪ ،‬وﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤﻔﺼل ﺴﻨﺤﺎول ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﻔﻬوم اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وأﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أﻨواع وﻤراﺤل اﺘﺨذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬ﻨﻤﺎذج وﻨظرﻴﺎت اﻝﻘ اررات‪ ،‬وأﺨﻴ ار أﻨواع أﺴﺎﻝﻴب اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات )اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ واﻝﻜﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل ﺴﻨﺤﺎول اﻹﺤﺎطﺔ ﺒﺄﻫم اﻝﺠواﻨب اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﺤورﻴن اﻝﺘﺎﻝﻴﻴن‬
‫اﻝﻤﺤور اﻷول ﻜﺎن ﻝﻤﺎﻫﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﺘﻨﺎول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫ﺘﻜﺘﺴﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار أﻫﻤﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺴواء ﻜﺎﻨت اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ أو ﻏﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﻝذﻝك اﺴﺘﺤوذت‬
‫ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ داﺨل اﻝﻔﻜر اﻹداري‪ ،‬وﺘﻤت دراﺴﺘﻬﺎ ﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺠواﻨب ﺴواء اﻝﻨظرﻴﺔ أو اﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻝﻤﺒﺤث ﺴﻨﺤﺎول اﻹﺤﺎطﺔ ﺒﺒﻌض اﻝﺠواﻨب اﻝﻨظرﻴﺔ ﻝﻬذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ا )(' ا‪3‬ول‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫اﻝﻘرار ﻓﻲ اﻝﻔﻜر اﻹداري ﻴﻌد ﺠوﻫر اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﻨظر إﻝﻰ أﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم اﻝﻘرار ﺤﺎول اﻝﻌدﻴد‬
‫ﻤن اﻝﻜﺘﺎب واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم دﻗﻴق ﻝﻠﻘرار‪ ،‬ﻝذﻝك ﻓﻘد اﻨﺒﺜﻘت اﻝﻌدﻴد ﻤن‬
‫اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻜﻠﻤﺔ "ﻗرار" ﺘﻌﻨﻲ " ﻓﺼل أو ﺤﻜم" ﻓﻲ ﻤﺴﺄﻝﺔ أو ﺨﻼف‪ ،‬وﺒﻐض اﻝﻨظر ﻋن ﺼﻌوﺒﺔ أو ﺴﻬوﻝﺔ أي ﻨﻤوذج‬
‫ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻓﺈن ﺘﻌرﻴﻔﻪ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ اﺨﺘﻴﺎر ﻤﺒدأ أﻨﺴب وﻝﻴس أﻤﺜل اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ أﻤﺎم اﻝﻤﻘرر ﻹﻨﺠﺎز‬
‫اﻝﻬدف أو اﻷﻫداف اﻝﻤرﺠوة‪ ،‬أو ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘظر اﻝﺤل اﻝﻤﻨﺎﺴب‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن اﻹدﻋﺎءات اﻝﻘﺎﺌﻠﺔ‬
‫أﺤﻴﺎﻨﺎ أن اﻝﻘرار اﻝذي اﻋﺘﻤد ﻫو اﻝﺒدﻴل اﻝوﺤﻴد ‪ The only choince‬اﻝﻤﺘﺎح أﻤﺎم اﻝﻤﻘرر‪ ،‬إﻻ أﻨﻪ ﻤن اﻝﻌﺴﻴر أن‬
‫ﻴﻜون أﻤﺎم اﻝﻤﻘرر ﺒدﻴل ﺤﻼ واﺤدا ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻬذا أﻗرب إﻝﻰ اﻻﺴﺘﺤﺎﻝﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻘد ح ﻗول ﺒرﻨﺎرد‬
‫"‪ "Birnard‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻋرف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﺒﺄﻨﻬﺎ أﺴﺎﻝﻴب وﺘﻜﺜﻴف ﻝﻌدد ﻤن اﻝﺒداﺌل"‪ ،‬وأﻤﺎ ﺒوﺨﻨر "‪"Bouchner‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻓﻘد ﻋرف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺨﺘﻴﺎر أﺤد اﻝﺒداﺌل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘرار ﻫو إﻓﺼﺎح إﻜراﻫﻲ ﻋن اﻹرادة‪ ،‬وﻨﻘول إﻜراﻩ ﻷﻨﻪ ﻴﺄﺘﻲ ﻝﻤواﺠﻬﺔ ﻤوﻗف ﻴﻔرض ﻨﻔﺴﻪ وﻝﻜن ﻝﻤواﺠﻬﺔ‬
‫ﺘﺘم ﻤﻌﺒرة ﻋن إرادة اﻹﻨﺴﺎن ﺼﺎﺤب اﻝﻘرار أو ﺼﺎﺤب اﻝﺴﻠطﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ ﻤوﻗف ﻫذا اﻝﻤوﻗف‪.‬‬
‫وﻜذﻝك ﻴﻨﺒﻐﻲ اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﻘرار اﻝﺸﺨﺼﻲ واﻝﻘرار اﻹداري‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘرار اﻝﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻓرﻏم أن ﻜﻼﻫﻤﺎ ﻴﻌﺒران ﻋن‬
‫اﻹرادة إﻻ أن اﻝﻘ اررات اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻻ ﺘﻔﺘرض اﻝﺴﻠوك اﻹداري اﻝﻌﺎﻗل أو اﻝواﻋﻲ اﻝﻤﻨﺘظم‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻔﺘرض اﻝﻘ اررات‬
‫اﻹدارﻴﺔ ذﻝك وﻻﺒد أن ﺘﻜون اﻹرادة واﻋﻴﺔ ٕواﻻ اﺨﺘﻠطت اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرات اﻹدارﻴﺔ وﻓﻘدت اﻹدارة‬
‫‪2‬‬
‫أﻫم ﻗواﻋدﻫﺎ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋرف ﻫﺎرﻴﺴون ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬إﺼدار ﺤﻜم ﻤﻌﻴن ﻋﻤﺎ ﻴﺠب أن ﻴﻔﻌﻠﻪ اﻝﻔرد ﻓﻲ ﻤوﻗف ﻤﺎ وذﻝك‬
‫ﺒﻌد اﻝﻔﺤص اﻝدﻗﻴق ﻝﻠﺒداﺌل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﺘﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬أو ﻫو اﺨﺘﻴﺎر ﺒدﻴل ﻤﻌﻴن ﺒﻌد ﺘﻘﻴﻴم ﺒداﺌل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻝﺘوﻗﻌﺎت ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار"‪.‬‬

‫‪1‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻝﻔﺘﺎح ﻴﺎﻏﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2011 ،‬ص ص ‪.84،85‬‬
‫‪2‬ﺒﻼل ﺨﻠف اﻝﺴﻜﺎرﻨﺔ‪ ،‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‪ ،‬دار اﻝﻤﺴﻴرة ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2010 ،‬ص ‪.272‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫ﺘﻌددت ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻘ اررات ﺒﺎﺨﺘﻼف ﺘﻌرﻴﻔﺎﺘﻬﺎ وﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﻨﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﻗرار اﻝﺒث اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ واﻹرادة اﻝﻤﺤددة ﻝﺼﺎﻨﻊ اﻝﻘرار ﺒﺸﺄن ﻤﺎ ﻴﺠب وﻤﺎ ﻻ ﻴﺠب ﻓﻌﻠﻪ ﻝﻠوﺼول‬
‫‪1‬‬
‫ﻝوﻀﻊ ﻤﻌﻴن ٕواﻝﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺤددة وﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ‪ ،‬وﺒﺸﻜل واﻋﻲ وﻤدرك ﺒﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺒداﺌل‪ ،‬أـو ﺤﻠول‬
‫)ﻋﻠﻰ اﻷﻗل ﺒدﻴﻠﻴن أو أﻜﺜر( ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻻﺨﺘﻴﺎر واﺤدة ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ أﻨﺴب وﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف أو‬
‫اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﻴﺒﺘﻐﻴﻬﺎ ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار‪ ،‬وﻓﻲ أﺤﻴﺎن أﺨرى ﻴﻜون اﻝﻘرار رﻓﻀﺎ ﻝﻜل اﻝﺒداﺌل أو اﻝﺤﻠول اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻝﻼﺨﺘﻴﺎر وﻋدم اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺄي ﻋﻤل ﻤﺤدد وﻤن ﺜم ﻴﻜون اﻝﻘرار اﻝﻤﺘﺨذ ﻫو ﻻ ﻗرار واﻝﺴﺒب اﻝذي ﻴدﻓﻊ اﻝﻤدﻴر إﻝﻰ‬
‫ﻋدم اﺘﺨﺎذ ﻗرﻗر رﺒﻤﺎ ﻴﻌود إﻝﻰ أﻤرﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﺨﺘﻴﺎر ﺒدﻴل ﻤﺤدد ﺘﻔﺎدﻴﺎ ﻝﻼﻝﺘزام أو اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻌﻤل ﻗد ﻴؤدي إﻝﻰ اﻝﻀرر ﺒﻤﺼﺎﻝﺢ ﻤﺘﺨذ‬
‫اﻝﻘرار‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻋدم ﺘﺒﻴن ﻜل اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻼﺨﺘﻴﺎر واﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻤن اﻝﺘﻌرﻴﻔﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜن أن ﻨﻘول أن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ ار ار ﻫو‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺨﺘﻴﺎر ﺒﻴن اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺘﺤت‬
‫ظروف ﻋدم اﻝﺘﺄﻜد‪ ،‬ﻨظ ار ﻷن ﻤﻌظم اﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻤﻨﺸﺂت ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜون ﺤﻠﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺨدام‬
‫اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﻌددة‪ ،‬وﺘﺴﺘﻨد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات إﻝﻰ اﻝﻤراﺤل اﻵﺘﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﻤراد اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‬
‫ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪ ،‬دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث طﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وأﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺤدﻴد اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ أﻤﺎم ﺼﺎﻨﻊ اﻝﻘرار‪،‬‬
‫ﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒداﺌل اﻷﻤﺜل ﻝﺘﺤدﻴد ﻤدى ﺘﻜﻤﻨﻪ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف‪.‬‬

‫‪1‬ﻓﻼح اﻝزﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻋﺒد اﻝوﻫﺎب ﺒن ﺒرﻴﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ اﻷﺼول واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ ﻋﻤﺎن‬
‫‪ ،2013‬ص ‪.287‬‬
‫‪2‬ﻤﻨﻌم رﻤزﻴز اﻝﻤوﺴوي‪ ،‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ )ﻤدﺨل ﻜﻤﻲ(‪ ،‬دار اﻝﻴﺎزوري اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،1998 ،‬ص ص‪.13،14‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫ﻴﻤﻜن إﻴﺠﺎز أﻫﻤﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة‪ :‬ﺤﻴث ﻴﻤﺎرس اﻹﻨﺴﺎن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات طوال ﺤﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬وﻤن وﻗت ﻵﺨر ﻴواﺠﻪ‬
‫اﻹﻨﺴﺎن ﻗ اررات ﻤﺼﻴرﻴﺔ وﺤﺎﺴﻤﺔ )ﻫل ﻴﺘﺎﺒﻊ دراﺴﺘﻪ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ أو ﻴﺘﺤول إﻝﻰ اﻝﻌﻤل‪ٕ ،‬واذا اﺨﺘﺎر ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻓﺒﺄي ﻜﻠﻴﺔ ﺴﻴﻠﺘﺤق‪...‬اﻝﺦ(‪ ،‬ﻓﺈذا ﻜﺎن ﻫذا ﻤوﻗف اﻹﻨﺴﺎن اﻝﻌﺎدي ﻓﺈن ﻤﺠﺎل اﻝﻌﻤل ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻤﺎ ﻫو إﻻ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺴﺘﻤرة وﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻤن اﻝﻘ اررات ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺠﺎﻻت‪ ،‬ﻜﺎﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘﺴوﻴق واﻝﺘﻨظﻴم واﻷﻓراد وﻏﻴرﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات أداة اﻝﻤدﻴر ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ :‬إن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻫﻲ أداة اﻝﻤدﻴر اﻝﺘﻲ ﺒواﺴطﺘﻬﺎ ﻴﻤﺎرس اﻝﻌﻤل‬
‫اﻹداري‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻘرر ﻤﺎ ﻴﺠب ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وﻤن ﻴﻘوم ﺒﻪ‪ ،‬وﻤﺘﻰ ﻴﺘم اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻪ‪ ،‬وأﻴن ﻴﺘم اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻪ‪ ،‬وﻫﻜذا ﻜﻠﻤﺎ ارﺘﻔﻌت‬
‫ﻗدرات اﻝﻤدﻴر ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻜﻠﻤﺎ ارﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘوى أداؤﻩ اﻹداري؛‬

‫ﺘﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار واﺤدة ﻤن أﻫم أﻨﺸطﺔ اﻝﻤدﻴرﻴن ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﺠوﻫر اﻹدارة‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫وﺘﻜﻤن أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ إﻴﺠﺎد أﻤﺜل اﻝﺤﻠول ﻝﻠﻤﺸﻜل اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺠوﻫر اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ :‬ﻴرى اﻝﺒﻌض أن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻫو ﺠوﻫر وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ﻨظ ار ﻷن‬
‫اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻨﺸﺎط وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨطﻴط ﻴﻨطوي ﻋﻠﻰ ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﻝﻜﻨﻨﺎ ﻨرى أن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻝﻴﺴت ﺠوﻫر‬
‫وظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨطﻴط وﺤدﻫﺎ‪ ،‬وﻝﻜﻨﻪ أﺴﺎس وﺠوﻫر ﻜل اﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ اﻷﺨرى ﻤن ﺘﻨظﻴم وﺘوﺠﻴﻪ ورﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻷن‬
‫‪2‬‬
‫ﻜﻼ ﻤن ﻫذﻩ اﻝوظﺎﺌف ﺘﻨطوي ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ اﻝﺤﺎﺴﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار وظﻴﻔﺔ ﺘﻤﺎرس ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﺨذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﺼﻐﻴرة ﻤن‬
‫ﻗﺒل اﻝﻤدﻴر‪ ،‬وﻴﺸﻤل ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻜل اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺂت اﻝﻜﺒﻴرة ﺘﺘﺨذ اﻝﻘ اررات ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤﺴﺘوﻴﺎت إدارﻴﺔ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻝﺘﻘﺴﻴم اﻷﻋﻤﺎل واﻝﺼﻼﺤﻴﺎت اﻝﻤﻤﻨوﺤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘ اررات ﺘﺘﺨذ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ اﻝﻬرم اﻹداري ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻠس اﻹدارة‬
‫واﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‪ ،‬وﺘﺘﺨذ ﻤن ﻗﺒل ﻤﺴﺎﻋدي اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم واﻝﻤدراء اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴون ﻨزوﻻ إﻝﻰ أدﻨﻰ ﻤﺴﺘوى إداري إﺸراﻓﻲ؛‬
‫‪ -‬وظﻴﻔﺔ ﺤﻴوﻴﺔ ﻝﻌﻤل اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ :‬إن اﻝﻤدﻴر ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﺨذ ﻗ ار ار ﻤﺎ ﻓﻬو ﻴؤﺜر ﺒﺸﻜل أو ﺒﺂﺨرن ﻓﺎﻝﻘ اررات اﻝﺼﻐﻴرة‬
‫ٕوان ﻜﺎﻨت ﻤﺤدودة اﻝﻤدى واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﺈن ﻝﻬﺎ دورﻫﺎ اﻝﻤﻬم واﻝﺤﻴوي ﻓﻲ إداﻤﺔ ﺴﻴر اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﺒﻌض‬
‫‪3‬‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﻜﺒﻴرة ﻗد ﺘﻜون ﻤﺼﻴرﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺸﺄة ﺒﻤﻔﻌول آﻨﻲ ﺴرﻴﻊ أو ﺒﻤﻔﻌول ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝطوﻴل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ivan Litvaj, Dana Stancekova, Decision - Making, and Their Relation to The Knowledge Management ,‬‬
‫‪Use of Knowledge Management in Decision - Making, 2nd GLOBAL CONFERENCE on BUSINESS,‬‬
‫‪ECONOMICS, MANAGEMENT and TOURISM, 30-31 October 2014, Prague, Czech Republic.‬‬
‫‪2‬أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪ ،‬اﻹدارة اﻝﻤﺒﺎدئ واﻹدارات‪ ،‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻹﺴﻜﻨدرﻴﺔ‪ ،2004 ،‬ص ص ‪.281-282‬‬
‫‪3‬ﺒﺎﺴم ﻝﺤﻤﻴري‪ ،‬ﻤﻬﺎرات إدارﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﺤﺎﻤد ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2010 ،‬ص‪.56‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻤراﺤل اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫ﺤﺴب اﻝﻨﻤوذج اﻝﻌﻘﻼﻨﻲ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﺘﻤر ﺒﺎﻝﻤراﺤل أو اﻝﺨطوات اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫إن أول ﺨطوة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻫﻲ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ودراﺴﺔ أﻋراﻀﻬﺎ وﺠﻤﻊ‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻨﻬﺎ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وذﻝك ﻝﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻤراد ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻫﻲ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴدرك اﻝﺸﺨص أن ﻫﻨﺎك ﻓرﻗﺎ ﺒﻴن‬
‫وﺼﻔﻪ اﻝﺤﺎﻝﻲ واﻝوﻀﻊ اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬وﻫﻲ اﻝﻔﺠوة اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﺘﺴد ﺒواﺴطﺔ ﻗرار ﺴﻠﻴم وﻨﺎﺠﺢ وﺒوﺠﻪ ﻋﺎم ﻫﻨﺎك‬
‫ﺜﻼث ﻤﺸﺎﻜل ﺘواﺠﻪ أي إداري وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﻠك اﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺎرس ﻴوﻤﻴﺎ ﻤﺜل ﺤﻀور اﻝﻤوظﻔﻴن‪،‬‬
‫اﻨﺼراﻓﻬم‪ ،‬ﺘوزﻴﻊ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻨﺢ إﺠﺎزات ‪.....‬اﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﻜل ﺤﻴوﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر وﺤﻴوي ﻋﻠﻰ ﺴﻴر اﻝﻌﻤل ﻤﺜل ﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻤﺸﺎﻜل طﺎرﺌﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻤﺸﺎﻜل ﻋرﻀﻴﺔ ﺘﺤدث ﺒﺴﺒب اﻝﺘﻘﻠﺒﺎت واﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ أو ﺒﺴﺒب ﻗﺼور ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻴوﺠد ﻝﻜل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻹﺤﺼﺎءات اﻝﺘﻲ ﺘﺨﺼﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻴﻠزم ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬
‫اﻝدﻋﺎﻤﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻘرار‪ ،‬وﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﻜل اﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻤوﻀوع اﻝﻘرار‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻬﻲ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻵراء اﻝﺘﻲ ﻴﺘداوﻝﻬﺎ أﻓراد اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﻬذا‬
‫اﻝﻤوﻀوع‪ ،‬وﻴﻼﺤظ أن اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﻜل ذﻝك ﻤﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎءة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻋﺎل ﻤن اﻝﻜﻔﺎءة ﻜﻠﻤﺎ أﻤﻜن ﺠﻤﻊ أوﻓر وأﺤﺴن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻹﺤﺼﺎءات ﺒﺄﺴرع ﻤﺎ‬
‫ﻴﻤﻜن‪.‬‬
‫ﺒﻌد ذﻝك ﻴﻠزم إﻋداد ﻤﺎ ﺘم ﺠﻤﻌﻪ واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺎﻤﻠﻪ وﺘﻨﺴﻴق وﺘﺒوﻴﺒﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪2‬‬
‫وﻋﻤل ﻤﻘﺎرﻨﺎت ﺒﺎﻝﺼور اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻬل أﻤر اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ وﻤن دﻻﻝﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺘﺤدﻴد اﻝﺒداﺌل أو اﻝﺤﻠول اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﺒﻌد ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻹﺤﺼﺎءات ودراﺴﺘﻬﺎ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻴﺘم ﺘﺤدﻴد اﻝﺒداﺌل واﻝﺤﻠول اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن‬
‫اﻻﻝﺘﺠﺎء إﻝﻴﻬﺎ ﻝﻤواﺠﻬﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ واﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻤظﺎﻫرﻫﺎ‪ ،‬وﻋﻼج أﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ اﻝﻐﺎﻝب اﻷﻋم ﻻ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ ﺤﺴﻴن‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار زﻫران ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬د ط‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2008 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪2‬ﺤﺴﻴن ﻤﺤﻤد ﻋﺜﻤﺎن‪ ،‬أﺼول ﻋﻠم اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻨﺸورات اﻝﺤﻠﺒﻲ اﻝﺤﻘوﻗﻴﺔ‪ ،‬د ط‪2010 ،‬ن ص ص ‪.434،435‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫طرﻴق واﺤد ﺘﺴﻠﻜﻪ اﻹدارة ﻝﻌﻼج أﻴﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﺘوﺠد ﻋدة طرق ﺒدﻴﻠﺔ ﻝذﻝك ﻓﻴﺠب ﺘﺤدﻴد ﺘﻠك اﻝﺒداﺌل‬
‫واﻝﺘوﺴﻊ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ودراﺴﺘﻬﺎ دراﺴﺔ ﻤﻌﻤﻘﺔ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤزاﻴﺎ ﻜل ﺒدﻴل وﻋﻴوﺒﻪ ﺴواء اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ أو اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ‪ ،‬وﻗد‬
‫ﻴﺘطﻠب اﻷﻤر ﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ﻗﺎدرﻴن ﺒﺤﻜم ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﺎم ﺒذﻝك‪ ،‬ﺜم ﻴﺘم ﺘرﺘﻴب ﺘﻠك اﻝﺤﻠول‬
‫اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤن ﻤزاﻴﺎ أو ﻴﻨﺴب إﻝﻴﻪ ﻤن ﻗﺼور‪ ،‬وﻓﻲ ﻀوء ذﻝك ﻴﺘم اﺴﺘﺒﻌﺎد اﻝﺒداﺌل‬
‫ﻏﻴر اﻝﻘﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘطﺒﻴق اﻝﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﺨﺒراء ي ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن اﻝﺤﻠول اﻝﺒدﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻤدى إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴذ‬
‫اﻝﺤل اﻝﻤﺨﺘﺎر‪ ،‬وﻤدى ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﻼج اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺠواﻨﺒﻬﺎ‪ ،‬واﻝﻔﺘرة اﻝزﻤﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻝذﻝك‪ ،‬واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺘطﻠﺒﻬﺎ ﻤن ﻗوى ﺒﺸرﻴﺔ ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻷﺨذ ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻤدى ﻤﺎ ﻴﺼﺎدﻓﻪ ﻤن ﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﺤﻴز ﻝﻸﻓﻜﺎر واﻝﻨواﻴﺎ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺒﻘدر اﻹﻤﻜﺎن‪ ،‬واﻝظروف واﻷوﻀﺎع اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫راﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ واﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل اﻝﻤﻨﺎﺴب‬
‫ﻴﺘم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺸروع ﺒﺘﻘﻴﻴم ﺸﺎﻤل ﻝﻜﺎﻓﺔ اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺜم ﻴﺘم إﻴﻀﺎح اﻝﺠواﻨب اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫واﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻘﺘرن ﺒﻬﺎ ﻜل ﺒدﻴل ﻤن ﺤﻴث ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤوارد اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻘﺘرﻨﺔ ﺒﻜل ﺒدﻴل وﺴﺒل اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻤن ﺤﻴث اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطﻠوﺒﺔ وﻜﻠﻔﺘﻬﺎ وﻜذﻝك إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ إﻨﺠﺎزﻫﺎ‬
‫وﻓق اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻔﻨﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﺠواﻨب ذات اﻻرﺘﺒﺎط اﻝﻼزم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم ﻝﺠﻤﻴﻊ اﻝﺒداﺌل‪،‬‬
‫ﺜم ﺒﻌد ذﻝك ﻴﺘم ﻋﺎدة اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل اﻷﻓﻀل ﻓﻲ ﻀوء اﻝﻘرار اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻝذي ﻴﺤﻘق أدﻨﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤن‬
‫اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف وﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﻜون ذﻝك اﻝﺒدﻴل أﻜﺜرﻫﺎ ﻤﻼءﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻌﻼج ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ‪ 2،‬وﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن دﻗﺔ‬
‫اﻝﺘﺼﻨﻴف أو اﻝﺘدرﻴﺞ ﻋﻠﻰ ﺨﻤس ﻋواﻤل رﺌﻴﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬وﻀوح وﻤوﻀوﻋﻴﺔ اﻝﻤﻌﻴﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﺒرة اﻝﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ إﺠراء اﻝﺘﻘﻴﻴم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺤﺎﻜﺎة اﻝﺒداﺌل واﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﻤﻼءﻤﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﺴﻠوب اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬اﺴﺘﺨدام اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻜﻤﻴﺔ واﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﺴﻌﻴد اﻝﺴﻴد ﻋﻠﻰ‪ ،‬اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ )اﻝﺘﺨطﻴط‪ -‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ -‬اﻝﻘﻴﺎدة‪ -‬اﻝﺘﻨﺴﻴق واﻻﺘﺼﺎﻻت‪ -‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ(‪ ،‬دار اﻝﻜﺘﺎب اﻝﺤدﻴث‪ ،‬د ط‪ ،‬ﻤﺼر‬
‫‪ ،2007‬ص ص ‪.300،301‬‬
‫‪2‬ﺨﻴﻀر ﻜﺎظم‪ ،‬ﺤﻤود‪ ،‬ﻤوﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ اﻝﻠوزي‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬إﺜراء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص ص‬
‫‪.171،172‬‬
‫‪3‬ﻓﻴﺼل ﻤﺤﻤود اﻝﺸواورة‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻤن اﻷﻝف إﻝﻰ اﻝﻴﺎء‪ ،‬دار اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪2011 ،‬‬
‫ص‪.101‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺒدﻴل )اﻝﻘرار(‬

‫ﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﺘطﺒﻴق ﻤﺎ ﺘم اﻝذي ﺘم اﺨﺘﻴﺎرﻩ ﻝﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺒدﻴل أو ﺤل‬
‫ﻝﻴﺴت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺴﻴرة‪ ،‬ذﻝك أن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﺒﺸﺄن ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ﻻﺒد أن ﻴﺼﺎﺤﺒﻪ ﺘﻐﻴﻴر أو ﺘﻌدﻴل ﻓﻲ اﻝظروف‬
‫اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻝﺘﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜون ﻋﺎﻤﻼ ﻤؤﺜ ار ﻓﻲ ظﻬور اﻝﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬ﻜذﻝك ﻓﺈن ﻤﻤﺎ ﻴﺠب ﻤراﻋﺎﺘﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺒدﻴل اﻝﻤﺨﺘﺎر ﻝﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ أن ﻴﺘم إﺴﻨﺎد ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺤل إﻝﻰ اﻝﺸﺨص أو اﻷﺸﺨﺎص اﻝذﻴن‬
‫ﻝدﻴﻬم اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻫذا اﻝﺤل ﻤﻊ إﻋطﺎﺌﻬم ﻓرص اﻝﺼﻼﺤﻴﺔ واﻝﻤروﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻠزﻤﻬم ﺘﻤﻜﻨﻬم ﻤن ﺘﻨﻔﻴذ‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﺤل ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼءم وظروف اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪.‬‬
‫ﺴﺎدﺴﺎ‪ :‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘرار وﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‬
‫ﻴﺠب ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار أو اﻹدارة ذات اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘرار ﺒﻐرض اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻻﻨﺠﺎز واﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻤﻨﻔذﻴن‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫إن اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻜل ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤل اﻝﻘرار ﺘﺴﻬم ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻜل اﻝظروف واﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻲ أي ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻴﺴﻬم ﻓﻲ اﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﻠﻘرار وﻝﻤراﺤل ﺘﻨﻔﻴذﻩ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب‪ ،‬ﺒﻬدف اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﻤدى اﻝذي وﺼﻠت إﻝﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘرار ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف ﻤن اﺘﺨﺎذﻩ‬
‫‪2‬‬
‫ﺨﺎﺼﺔ إذا ظﻬرت اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﺘﻌدﻴل اﻝﻘرار أو ﺘطوﻴر أو اﻝﺘراﺠﻊ ﻋﻨﻪ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻷﺤﻴﺎن‪.‬‬

‫‪1‬أﺤﻤد ﻋﺒد اﻝرﺤﻤن اﻝﺸرﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺒد اﻝرﺤﻤن أﺤﻤد ﻫﻴﺠﺎن وآﺨرون‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻌﺒﻴﻜﺎت‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ‬
‫اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝرﻴﺎض‪ ،2005 ،‬ص‪.123‬‬
‫‪2‬ﻤﺤﻤود أﺤﻤد ﻓﻴﺎض‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻴوﺴف ﻗدادة‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة )وظﺎﺌف اﻝﻤدﻴر(‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪،2010‬‬
‫ص ‪.77‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﻨظرﻴﺎت وﻨﻤﺎذج اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫إن اﺨﺘﻼف اﻝﻤدارس واﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻝذﻴن ﺘﻨﺎوﻝوا ﻤوﻀوع اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات أدى إﻝﻰ ﺘﻨوع اﻝﻨظرﻴﺎت واﻝﻨﻤﺎذج اﻝﻤﻘﺘرﺤﺔ‬
‫ﻤن طرﻓﻬم واﻝﺘﻲ ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫أو*‪ :‬ﻨظرﻴﺎت اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﻗﺎم اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻤﻔﻜري وأﺴﺎﺘذة اﻹدارة ﺒﺘرﻜﻴز ﺠﻬودﻫم ﺒدراﺴﺔ اﻝﻘ اررات‪ ،‬ذات اﻝﻤوﻀوع اﻝذي ﻴﺘﺼف‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻌﻘﻴد وﻋدم وﻀوح اﻝرؤﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻝﻰ اﻝﻤﻌﺎﻝم اﻝﻌﺎﻤﺔ وﻋدم ﻝﻠﻤوﻀوع اﻝﻤراد دراﺴﺘﻪ‪ ،‬وﻤن‬
‫ﺒﻴن أﻫم اﻝﻨظرﻴﺎت ﻨﺠد‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻨظرﻴﺔ ﺒرﻨﺎرد‪:‬‬
‫ﻴرى ﺒرﻨﺎرد أن وﺠﻬﺎت اﻝﻨظر اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻸﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻫﻲ اﻝﺴﺒب اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻌدم ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف‪،‬‬
‫ﻓوﺠﻬﺎت اﻝﻨظر اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻴن اﻝﻤدراء اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﻴن ﻤن ﺤﻴث اﻝﺘﺨﺼص اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻗد ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ وﺠﻬﺎت اﻝﻨظر‬
‫ﺒﻴن اﻝﻤدراء ﻤﺨﺘﻠﻔﻲ اﻝﺘﺨﺼص‪ ،‬ﻓﺒﻌض اﻝﻤدراء ﻴرى ﻀرورة اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻨطق واﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ٕواﺠراء اﻝﺒﺤوث‬
‫واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وآﺨرون ﻴﺼرون ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام اﻝﺤﻜﻤﺔ واﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋن ﺘﺠﺎرب وﺨﺒرة‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴرى اﻝﺒﻌض اﻵﺨر وﻴﺼرون ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻨطق واﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻝﻜﻨﻬم ﻴرﻓﻀوﻨﻬﺎ إذا ﻗدﻤﻬﺎ‬
‫آﺨرون ﻏﻴرﻫم‪ ،‬وﻴرون أن طرﻴﻘﺔ اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻨطق ﻏﻴر ﻜﺎﻓﻴﺔ وﺤدﻫﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﻘدم اﻝﻌﻠﻤﻲ وﺘﺸﺎﺒك اﻷﻤور‪،‬‬
‫ﻓﺎﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ واﻝﻤﻨطق ﻤﻊ اﻝﺤﻜﻤﺔ وﺴرﻋﺔ اﻝﺒدﻴﻬﺔ إﻝﻰ ﺠﺎﻨب اﻝﺨﺒرة اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﺠب اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫وﻝﻤﺎ ﻜﺎن اﻝﻔرد اﻝذي ﻴوﺼف ﺒﺎﻝﻤﺤدودﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬن إﻻ ﺒﺘﻌﺎوﻨﻪ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻪ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﻌواﺌق‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﺒدﻴﻬﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘوم اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓوﺠود اﻝﻔرد ﺒﺎﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻴدﻋوﻩ إﻝﻰ ﻝﻠﺘﻌﺎون‬
‫واﻝﺘﻨﺴﻴق ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻌواﺌق اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺤوﻝﻪ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻝﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ﺒﻨظر ﺒرﻨﺎرد‪ ،‬ﺘﺒﺘدئ ﺒﻬدف ﺘﺤﺼرﻩ داﺌﻤﺎ‪ ،‬أي أﻨﻪ ﻻ ﻤﻌﻨﻰ ﻝﻬذﻩ اﻝﺤدود اﻝﻌﻠﻴﺎ دون أن ﺘﻌرف اﻝﻐرض واﻝﻬدف‬
‫ﻤن اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬وﻝذا وﺠب ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﺨﻠق روح اﻝﺘﻌﺎون ﺒﻴن ﻤوظﻔﻴﻬﺎ وﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﻝﻠﺘﺨﻔﻴف ﻤن‬
‫ﺤدة اﻝﺤﺼر اﻝﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻝذا ﻓﻘﻴﺎم اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﻤﻌﻴﻨﺔ ووﻀﻊ أﺴﺎﻝﻴب وﻤﻨﺎﻫﺞ ﻜﻠﻬﺎ ﺘﻘﺼد ﺤﺘﻤﺎ إﻝﻰ‬
‫ﺘﺨﻔﻴف ﻫذﻩ اﻝﻤﺤدودﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺒرﻨﺎرد ﻴرى أن ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻴﺘم ﻋن طرﻴق اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻨﺴﻴق واﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻹدارة ﺠﻤﻊ‬
‫وﺘوزﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼر ﻹﻨﺘﺎج ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻌﻤل ﻋن طرﻴق ﺒﻨﺎء اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫ﻝﻠﺴﻠطﺔ واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻜوﻨﻬﻤﺎ ﻤﺘﺴﺎوﻴﺎن ﻨظرﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺘﻌطﻰ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻝﺴﻠطﺔ ﺴﻴﺄﺨذﻫﺎ اﻝذﻴن ﻴﺘﺤﻤﻠون‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪-‬ﻨظرﻴﺔ ﺴﺎﻴﻤون‪:‬‬
‫ﻴرى ﺴﺎﻴﻤون أن اﻹدارة ﻫﻲ اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺴﻴﺎﺴﺎت ﺜﻼﺜﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺴﻴﺎﺴﺎت ﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻗﻴم وأﺨﻼﻗﻴﺎت اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻴﺎﺴﺎت إدارﻴﺔ وﺘﻜون ﻋﺎﻤﺔ وﺸﺎﻤﻠﺔ وﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر واﻝﺘﻔﺴﻴر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺴﻴﺎﺴﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وﻤﻌظﻤﻬﺎ أﺤﻜﺎم وﻗواﻨﻴن وﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺘﺤدد ﺴﻠطﺔ اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪.‬‬
‫وﻗد وﻀﻊ "ﺴﺎﻴﻤون" اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﺠزﺌﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﻪ اﻝﺴﻠوك اﻹداري‪ ،‬إذ ﻗدم ﻤن ﺨﻼﻝﻪ ﻤدﺨﻼ ﻝﻤﻔﻬوم اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﻋﻠﻰ اﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﻤﺠردة اﻝﻤﻌروﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار واﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﻤﻌروﻀﺔ ﻻﺘﺨﺎذ ﻗرار‬
‫ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻌﺘﺒر ﺠزءا ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝذي ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻴﻪ اﻝﻘرار‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻝﻘﻴم اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻷﺨﻼﻗﻴﺎت واﻝﻌﺎدات واﻝﺘﻘﺎﻝﻴد ﺘﻌﺘﺒر ﺠزءا ﻤن ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار وﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻘرار اﻝذي ﺴﻴﺘﺨذﻩ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻝﻤؤﺜرات اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘرﺘﺒط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﺠﺎﻨب اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻝﻤؤﺜرات اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﻤﻠﺘﺼﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤدﻴر واﻝﺘﻲ ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺘﻪ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻤﻘﻴﺎس اﻝﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻓﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻝﻜﻔﺎءة ﻋﻠﻰ وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻝﻤدﻴر ﻨﺤو ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷرﺒﻌﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻤدﻴر وﺘﺴﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻹﺘﻴﺎن ﺒﺒداﺌل اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ودراﺴﺔ ﻜل‬
‫ﺒدﻴل وﺘﻘﻴﻴﻤﻪ وﻋﺎﻗب ﻜل ﺒدﻴل ﻓﻲ ﺠو ﻴﺴودﻩ اﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ واﻝﻤﻨطق ﻤﻌﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻝﻤﻨطق ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﺘﻲ ﺴﺒق اﻹﺸﺎرة إﻝﻴﻬﺎ‪ ،‬إذا اﺴﺘطﺎع اﻹداري اﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺘﻜﺎﻤل ﻷﻫداف‬
‫اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻷن اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار واﺨﺘﻴﺎر أﻓﻀل اﻝﺒداﺌل ﻴرﺘﺒط ﻜﻤﺒدأ أﺴﺎﺴﻲ ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬أﻤﺎ اﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻤﺎ أن ﺘﻜون ﻫدﻓﻴﺔ ﺒﺤﺔ او ﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻘﻴم واﻝﻌﺎدات واﻝﺘﻘﺎﻝﻴد ﻝدى اﻝﻤدﻴر‪.‬‬
‫وﻴﻌﺘﺒر "ﺴﺎﻴﻤون" أن اﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺘﺘﺴﺎوى ﻤﻊ اﻝﺤﻜﻤﺔ واﻝﺘﺠﺎرب ﻝدى "ﺒرﻨﺎرد"‪ ،‬ﻓﺎﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻤﻨطﻘﻴﺔ واﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﺎ ﻜﻌﻨﺼر ﻓﻲ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻔﻬوم "ﺴﺎﻴﻤون" أن اﻹداري ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺤد اﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﻤن اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ ﺤﺴب اﻝﻤﻔﻬوم اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬وﻝﻜﻨﻪ ﻴﺤﺎول اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻨﻘطﺔ اﻝرﻀﺎ واﻝﻘﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺤد اﻷﻋﻠﻰ ﻷﺴﺒﺎب ﻋدة أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪1‬ﺴﻬﻴل ﻋﺒﻴدات‪ ،‬إدارة اﻝوﻗت وﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات واﻻﺘﺼﺎل ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻝم اﻝﻜﺘب ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻷردن‪ ،2007 ،‬ص‬
‫ص‪.58،59‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻨﻘﺎط ﻤن ‪ 8 – 1‬اﻝﺴﺎﺒق ذﻜرﻫﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺘﻜﺎﻝﻴف اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ واﻝﺘﻲ ﻗد ﺘؤدي إﻝﻰ اﻝوﺼول ﻝﻠﺤد اﻷﻋﻠﻰ ﻤن اﻝﻤﺎل واﻝوﻗت‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﻤﺤدودﻴﺔ اﻹداري ﻤن وﻀوح رؤﻴﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺤد اﻷﻋﻠﻰ ﻤن اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ذﻜرﻩ ﻴﻜون اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻗرار ﻤﻌﻴن ﻝﻴس ﻤﻬﻤﺔ ﻴﺴﻴرة ﻋﻠﻰ اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻴﺤﺎول اﻹداري داﺌﻤﺎ اﺘﺨﺎذ ﻗ ارراﺘﻪ ﻫﺎدﻓﺎ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻏراض ﻤن اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ واﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وواﻀﻌﺎ ﻨﺼب ﻋﻴﻨﻴﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﺨﻼل اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(07‬ﻨﻤوذج ﺘوﻀﻴﺤﻲ ﻵراء "ﺴﺎﻴﻤون" ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫اﻝﺤﻘﺎﺌق‬ ‫اﻝﻘﻴم واﻝﻌﺎدات‬

‫اﻝﻔرد ﻴﺠب ﻋﻠﻴﻪ اﻋﺘﺒﺎر‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺒداﺌل اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﻋواﻗب ﻜل ﺒدﻴل‬
‫اﻝﻤؤﺜرات اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤؤﺜرات اﻝداﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪ -3‬ﺘﻘﻴﻴم ﻋواﻗب ﻜل ﺒدﻴل‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻠطﺔ‬ ‫‪ -1‬ﻤﻘﻴﺎس اﻝﻜﻔﺎءة‬
‫واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻝﺘدرﻴب‬ ‫‪ -2‬اﻝوﻻء واﻻرﺘﺒﺎط‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺸورة واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺠو ﻴﺴودﻩ‬ ‫‪ -3‬اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ أو اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫اﻝﻤﻌﻘوﻝﻴﺔ‪ :‬اﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﺤدودة ﺒﻤﻬﺎرات اﻝﻔرد ﻏﻴر ﻤدرﻜﺔ وﻋﺎداﺘﻪ إﻝﻰ ﺠﺎﻨب‬ ‫اﻝﻤﻨطق‪ :‬ﻴﻜون ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻤﻨطﻘﻴﺎ إذا ﺤدد أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻷﺨﻼﻗﻴﺔ وﺘﻔﺴﻴراﺘﻪ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻫداف اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ إﻝﻰ ﺠﺎﻨب‬ ‫واﺴﺘطﺎع اﺘﺒﺎع أﺴﻠوب ﻤﻌﻴن ﻻﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒداﺌل آﺨذﻴن ﺒﻬﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺼﻠﻪ‬ ‫‪.63‬ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺎت اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗد‬ ‫اﻝﻬدف ص‬
‫وﺘﻤﻜﻨﻪ‬ ‫ﺘﺤدﻴد ﻨﻔﺴﻪ‪،‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤناﻝﻤرﺠﻊ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻪ‬
‫ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻘرار‬ ‫‪-‬‬

‫اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫أﻫداف اﻝﻘرار‬ ‫ﻫﺎدﻓﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق‬
‫ﻝﻠوﺼل إﻝﻰ‬

‫‪1‬ﺴﻬﻴل ﻋﺒﻴدات‪ ،‬إدارة اﻝوﻗت وﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات واﻻﺘﺼﺎل ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻝم اﻝﻜﺘب ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫‪5‬ر‪:‬‬ ‫ا‬
‫‪ ،2007‬ص‪.63‬‬

‫‪ :‬ﻨﻤﺎذج ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار‬ ‫!‬

‫‪2‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋدة ﻤداﺨل ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ اﻹدارة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻝﻤداﺨل ﻨﺠد‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻝﻨﻤوذج اﻝرﺸﻴد‪ :‬وﻴﻔﺘرض ﻫذا اﻝﻨﻤوذج أن اﻝﻤدﻴرون ﻴﻘوﻤون ﺒﺎﺘﺨﺎذ ﻗ اررات رﺸﻴدة ﺒدرﺠﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ وﻴﺘوﺼﻠون‬
‫إﻝﻰ ﺤﻠول ﻤﺜﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬم ﻴﺤﺼﻠون ﻋﻠﻰ وﻴﻔﻬﻤون اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻘ ارراﺘﻬم وﻓﻲ اﻝوﻗت‬

‫‪1‬‬
‫ﻤرﺠﻊ اﻝﺴﺎﺒق‪ ،‬ص ص ‪.62-59‬‬
‫‪2‬ﻨﺒﻴل ﻤﺤﻤد ﻤرﺴﻲ‪ ،‬اﻝﻤﻬﺎرات واﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻜﺘب اﻝﻌرﺒﻲ اﻝﺤدﻴث‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻹﺴﻜﻨدرﻴﺔ‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.224-222‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار )ﻝدﻴﻬم إﻝﻤﺎم ﺒﻜل اﻝﺒداﺌل وﻜل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ وﺘﺒﻌﺎﺘﻬﺎ(‪ ،‬وﻤن اﻝﻤﺘﺨذ ﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻝﻨﻤوذج اﻨﻪ ﻴﺼﻌب ﺘطﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ اﻝﺤﻴﺎة اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻗررت ﻤﺜﻼ ﺸراء ﺴﻴﺎرة وﻫذا أﺒﺴط ﻤﺜﺎل ﻓﺈﻨك ﻗد ﺘواﺠﻪ‬
‫ﺼﻌوﺒﺎت ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻜﺎﻤﻠﺔ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻓﻲ ظل ﺘﻌﻘد اﻝﻤوﻗف‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻝﻨﻤوذج اﻝﻤرﻀﻲ )‪ :(Satisficing models‬ﻴﻌﺘﻤد ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم اﻝرﺸد اﻝﻤﺤدود أو اﻝﻤﻘﻴد‪،‬‬
‫واﻝذي ﻗدﻤﻪ "ﻫرﺒرت ﺴﻴﻤون"‪ ،‬وﻴﻌﻨﻲ ﻤﻔﻬوم اﻝرﺸد اﻝﻤﺤدود ﻋﻠﻰ أن إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﻤدﻴرﻴن اﺴﺘﺨدام اﻝرﺸد اﻝﺘﺎم ﻓﻲ‬
‫ﺼﻨﻊ اﻝﻘ اررات ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺤدودة ﺒﻌواﻤل ﻋدة‪ ،‬ﻤﺜل ﻗدرة اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻗﻴود اﻝزﻤن‪ ،‬وﺒدﻻ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤﺜﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻝﻘ اررات ﻴﻔﺘرض "ﺴﻴﻤون" ﻗﻴﺎم اﻝﻤدﻴرﻴن‪ ،‬ﺒﺎﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﺒداﺌل إﻝﻰ أن ﻴﺼﻠوا إﻝﻰ ﺒدﻴل ﻤرض‪ ،‬وﻴﺘم‬
‫اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ اﻝﺒدﻴل اﻝﻤرﻀﻲ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻜون ﺘﻜﻠﻔﺔ اﻝﺘﺄﺨﻴر ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار أو اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﺒدﻴل اﻷﻓﻀل ﺘﻔوق‬
‫اﻝﻌﺎﺌد اﻝﻤﺘﺤﻘق ﻤن ﻫذا اﻝﻘرار‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬اﻋﺘﺒﺎر ﺸرﻜﺔ ﺠزءا ﻤن دﻴوﻨﻬﺎ ﻤﻌدوﻤﺔ ﻷن ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ أﻜﺒر ﻤن‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻝﻨﻤوذج اﻝﺘدرﻴﺠﻲ‪ :‬ﻴﻔﺘرض ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻗﻴﺎم اﻝﻤدﻴرﻴن ﺒﺘﻘدﻴم أﻗل اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻠﺘﺨﻔﻴف ﻤن ﺤدة‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ )اﻤﺘﺼﺎص اﻝﺼدﻤﺔ(‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻻ ﺘﺼل إﻝﻰ ﺤد ﻻ ﻴﺤﺘﻤل‪ ،‬وﻴرﺘﻜز ﻫذا اﻝﻤدﺨل ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺨﻔﻴف ﻤن ﺤدة‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﺠل اﻝﻘﺼﻴر وﻻ ﻴﻘدم ﺤﻠول طوﻴﻠﺔ اﻷﺠل ﻹﻨﻬﺎء اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻴﺘﻔق ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻤﻊ اﻝﻨﻤوذج‬
‫اﻝﻤرﻀﻲ ﻓﻲ أﻨﻪ ﻻ ﻴﺘطﻠب ﻗد ار ﻜﺒﻴ ار ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻹﻴﺠﺎد اﻝﺤل‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻝﻨﻤوذج اﻻﻓﺘﻌﺎﻝﻲ )‪ :(Garbage- Canmodel‬ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻬذا اﻝﻨﻤوذج ﻓﺈن اﻝﻤدﻴر ﻴﺘﺨذ ﻗ اررﻩ وﻴﺘﺼرف‬
‫وﻓق ﻨﻤط ﻻ ﻴﺘﻔق ﻤﻊ اﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ واﻝرﺸد اﻝﻤطﻠوﺒﻴن ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪ ،‬وﻴﺄﺨذ ﻫذا اﻝﺘﺼرف ﺸﻜﻠﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﻴﺎم اﻝﻤدﻴر ﺒﺘﺒرﻴر ﻗ اررات ﺨﺎطﺌﺔ اﺘﺨذﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺘرة ﺴﺎﺒﻘﺔ أو ﻴﺘﺨذﻫﺎ ﻵن ﺒﺤﺠﺔ ﻀرورﺘﻬﺎ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫وﻋﻘﻼﻨﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻤﺜﺎل ذﻝك ﺘﺤﺎﻝﻔﻪ ﻤﻊ ﺸرﻜﺔ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻝﻤﺠرد ﻤﻌرﻓﺘﻪ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻤدﻴر ﻫذﻩ اﻝﺸرﻜﺔ أﻜﺜر ﻤن ارﺘﻜﺎزﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀرورة اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺤﺎﻝف‪.‬‬
‫ﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﻤدﻴر اﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﺸﻜﻼت ﻜوﻨﻪ ﻴﻤﻠك ﺴﻠﺔ ﺤﻠول وﻴرﻴد اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺤل ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺨﺎﻤس‪ :‬أﻨواع وأﺴﺎﻝﻴب اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫أو*‪ :‬أﻨواع اﻝﻘ اررات‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎك أﻨواع ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﺨذة ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤرء ﻤن ﺠﻬﺔ أو اﻝﻤدراء ﻤن ﺠﻬﺔ وﻤن ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻷﻨواع‬
‫ﻨﺠد‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤن ﺤﻴث ﺤﺎل اﻝﺘﺄﻜد‪:‬‬
‫‪ -1-1‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺘﺄﻜد‪ :‬وﻫذﻩ أﺒﺴط أﻨواع اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﺤﻴث ﻴﺴﺘطﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﺤدﻴد ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜل ﺒدﻴل ﻤن اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘوﻓرة ﺒﺸﻜل ﻤؤﻜد واﻝﺴﺒب ﻴﻌود إﻝﻰ ﺘوﻓر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ‬
‫ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﺒداﺌل ﻫﻲ أﺴﺎﻝﻴب ﺒﻴد ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )وﺘﺴﻤﻰ ﺤﺎﻝﺔ طﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪.(100%‬‬
‫‪ -2-1‬ﻗ اررات ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻋدم اﻝﺘﺄﻜد‪ :‬وﻫﻲ أﻜﺜر اﻝﻘ اررات ﺸﻴوﻋﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﻴﺎة اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺴﻤﻴت ﺒﻘ اررات ﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﻋدم اﻝﺘﺄﻜد ﻝﻌدم ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﻘرر اﺤﺘﻤﺎل ﺤدوث ﺤﺎﻻت اﻝطﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ إذن ﺘﺘﻤﻴز ب‬
‫‪ -‬وﺠود أﻜﺜر ﻤن ﺤﺎﻝﺔ ﻤن ﺤﺎﻻت اﻝطﺒﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﻴﻌرف اﻝﻤﻘرر اﺤﺘﻤﺎل ﺤدوﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3-1‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ )اﻝﻤﺨﺎطرة(‪ :‬ﺘﻌرف ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ أﻴﻀﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار ﺘﺤت ظروف اﻝﺨطر‪،‬‬
‫ﺤﻴث ﻴﺘﺼف اﻝﻘرار ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﺎﺤﺘﻤﺎﻝﻴﺔ ﺤدوث أي ﺤﺎﻝﺔ ﻤن اﻝﺤﺎﻻت وﻝﺘﻲ‬
‫ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺒداﺌل اﻝﻘرار اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺒﻤوﺠب ﻫذا ﺴوف ﻴﺒﺤث ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺘوﻗﻌﺔ ﻴﻤﻜن اﻝﺤﺼول‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ظل اﺤﺘﻤﺎﻝﻴﺔ ﺤدوث ﻜل ﺤﺎﻝﺔ ﻤن اﻝﺤﺎﻻت‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻴﺠب أن ﻴﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ‪ ،‬أو ﻤﻌﻴﺎر اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻜذﻝك ﻤﻌﻴﺎر ﺨﺴﺎرة اﻝﻔرص‬
‫‪2‬‬
‫اﻝﻀﺎﺌﻌﺔ‪ ،‬ﻝذا ﻴﻌﺘﺒر اﻝﻘرار ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﻤﺨﺎطرة ﺘطﺒﻴﻘﺎ ﻤﺒﺎﺸ ار ﻝﻨظرﻴﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻨواع اﻝﻘ اررات وﻓق اﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺘرﺘﺒط ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﺎرﺴﻬﺎ اﻝﻤدﻴرون ﺒﺤﻴث ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻷﻨواع اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪1‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻋﺒد اﷲ ﺴﻌﻴد‪ ،‬دار اﻝﺤﺎﻤد ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2007 ،‬ص‪.19‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻝﻤرﺠﻊ اﻝﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫‪3‬ﻓﺘﺤﻲ أﺤﻤد ذﻴﺎب ﻋواد‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﺒﻴن اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴق‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2013 ،‬ص ص‬
‫‪.100،101‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫‪ -1-2‬اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﺨطﻴط‪ :‬ﺘﺘﻌدد أﻨواع اﻝﻘ اررات ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺨطﻴط واﻹﺠراءات أﻫﻤﻬﺎ اﻝﻘ اررات‬
‫اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻫداف واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻝﻘواﻋد واﻹﺠراءات واﻝﺒراﻤﺞ اﻝزﻤﻨﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺴﻴر اﻝﻌﻤل وﻏﻴر ذﻝك ﻤن‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﺘﺨطﻴطﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻨظﻴم‪ :‬ﻤﺜل اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤدﻴد ﺸﻜل اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وطرق وأﺴس‬
‫اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺒﻴﺎن ﻨوع اﻷﻨﻤﺎط اﻝﺴﺎﺌدة ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻬﻴﻜل‪.‬‬
‫‪ -3-2‬اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝﺘوﺠﻴﻪ‪ :‬ﻤﺜل اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻹرﺸﺎد اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻝﻤوﻜﻠﺔ إﻝﻴﻬم‪ ،‬وﺘﺤدﻴد أﻨواع وﺸﻜل اﻻﺘﺼﺎﻻت ووﺴﺎﺌﻠﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺘﺤدﻴد ﻜﻴﻔﻴﺔ رﻓﻊ اﻝروح اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻋﻨد‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪...‬اﻝﺦ‪.‬‬
‫‪ -4-2‬اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوظﻴﻔﺔ اﻝرﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻤﺜل اﻝﻘ اررات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻴﻴر واﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝرﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻗﻴﺎس اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫أو ﺘﺼﺤﻴﺢ اﻻﻨﺤراﻓﺎت‪ ،‬وﻜذﻝك ﺘﺤدﻴد أدوات اﻝرﻗﺎﺒﺔ وأﺴﺎﻝﻴﺒﻬﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻨواع اﻝﻘ اررات ﺤﺴب أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ :‬ﺘﺘﻔﺎوت ﺤﺴب أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤن ﻏﻴر اﻝﻤﻬﻤﺔ إﻝﻰ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﺒﻴن اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‬
‫اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘ اررات ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘﺘرﺘب ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺴﺒب اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدد اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝذﻴن ﻴﺘﺄﺜرون ﺒﺎﻝﻘرار اﻝﻤﺘﺨذ ﻜﻠﻤﺎ زاد ﻋددﻫم زادت أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘرار‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺠم اﻷﻤوال اﻝﻤطﻠوب اﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ‪ ،‬أو أﺜر اﻝﻘرار ﻋﻠﻰ اﻝﻤوارد اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻤوﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤدى ﺘﻜرار اﻝﻘرار‪ :‬ﻓﺎﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﻜررة ﻋﻤوﻤﺎ ﻫﻲ أﻗل أﻫﻤﻴﺔ ﻤن اﻝﻘ اررات اﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬درﺠﺔ اﻝﻤروﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻘرار‪ ،‬إذ أن ﺒﻌض اﻝﻘ اررات ﻫﻲ أﻜﺜر ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬ﺒﻌد اﺘﺨﺎذﻫﺎ ﻤن ﻏﻴرﻫﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﺤﻴث أن اﻷﺨرى ﺘوﻝد آﺜﺎ ار ﻴﺼﻌب ﺘﺒدﻴﻠﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﺨذ ﻋﻠﻰ ﻤﻔرق طرق ﺘﺤدد ﻓﻴﻪ ﻤﺴﻴرة اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻝﻘ اررات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﻘ اررات اﻝﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪ :‬وﻴﻘﺼد ﺒﺎﻝﻘ اررات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ )‪ (Décisions Stratégique‬ﺘﻠك‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﻜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﺎﻷﻫداف واﻝﺨطط طوﻴﻠﺔ اﻷﺠل وﻴﻌﺘﻤد ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻘ اررات‬
‫أﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق اﻝﺨطط اﻝﻤوﻀوﻋﺔ وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤرﺴوﻤﺔ آﺨذة ﻓﻲ اﻝﺤﺴﺒﺎن ﻜل اﺤﺘﻤﺎﻻت اﻝﻤوﻗف‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺨذ ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات ﻤن اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪1‬ﺨﻠﻴل ﺤﺴن اﻝﺸﻤﺎع‪ ،‬ﺨﻴﻀر ﻜﺎظم ﻤﺤﻤود‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬دار اﻝﻤﺴﻴرة ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،200 ،‬ص‪.245‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫أﻤﺎ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ )‪ (Tactical Décisions‬ﻓﻬﻲ ﺘﻠك اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺠراءات اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻝﻠﺨطط‬
‫ﻗﺼﻴرة وﻤﺘوﺴطﺔ اﻝﺠل‪ ،‬وﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات ﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻴﻘﺘﺼر ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ اﻻﺨﺘﻴﺎر ﺒﻴن ﻋدد ﻤﺤدود‬
‫‪1‬‬
‫ﻤن اﻝﺒداﺌل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬أﺴﺎﻝﻴب اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﻴﻤﻜن ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ إﻝﻰ أﺴﺎﻝﻴب ﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات و أﺴﺎﻝﻴب ﺤدﻴﺜﺔ وﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﻴﻘﺼد ﺒﺎﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ )ﻏﻴر اﻝﻜﻤﻴﺔ( ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻲ ﺘﻔﺘﻘر إﻝﻰ اﻝﺘدﻗﻴق واﻝﺘﻤﺤﻴص‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻲ وﻻ ﺘﺘﺒﻊ اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﺘﻌود ﺠذور ﻫذﻩ اﻷﺴﺎﻝﻴب إﻝﻰ اﻹدارات اﻝﻘدﻴﻤﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم أﺴﻠوب اﻝﺘﺠرﺒﺔ واﻝﺨطﺄ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤدة اﻋﺘﻤﺎدا ﻜﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠرد اﻝﺨﺒرة اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ واﻝﺘﻘدﻴر‬
‫اﻝﺸﺨﺼﻲ وﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﺴﺘﻌرض أﻫم اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪:‬‬
‫‪ -1-1‬اﻝﺨﺒرة‪ :‬ﻴﻤر اﻝﻤدﻴر ﺒﻌدﻴد ﻤن اﻝﺘﺠﺎرب أﺜﻨﺎء أداﺌﻪ ﻝﻤﻬﺎﻤﻪ اﻹدارﻴﺔ ﻴﺨرج ﻤﻨﻬﺎ ﺒدروس ﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻤن‬
‫اﻝﻨﺠﺎح واﻝﻔﺸل‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝدروس اﻝﻤﺴﺘﻔﺎدة ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﺴب اﻝﻤدﻴر اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻝﺨﺒرة اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋدﻩ ﻓﻲ اﻝوﺼول‬
‫إﻝﻰ اﻝﻘرار اﻝﻤطﻠوب‪.‬‬
‫وﺘرﺠﻊ ﺠذور ﻫذا اﻷﺴﻠوب إﻝﻰ )اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﺘﺠرﻴﺒﻴﺔ( ﺤﻴث ﻴرى أﻨﺼﺎر ﻫذﻩ اﻝﻤدرﺴﺔ أﻨﻪ ﻴﻤﻜن ﻝﻤﺘﺨذ‬
‫اﻝﻘرار اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﺨﺒرات اﻝﻤدﻴرﻴن اﻵﺨرﻴن داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ أو ﺨﺎرﺠﻬﺎ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ ﺤﺎﻻت‬
‫اﻝﻨﺠﺎح اﻝﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ ﺒﻌض اﻝﻤدﻴرﻴن‪ ،‬وﻜذﻝك اﻷﺨطﺎء اﻝﺘﻲ ارﺘﻜﺒوﻫﺎ‪ ،‬واﻝﻤﺤﺎوﻻت اﻝﺘﻲ ﺘﻤت ﻝﻠﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺸﻜﻼت ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻫﻜذا ﻴرى أﻨﺼﺎر اﻝﻤدرﺴﺔ اﻝﺘﺠرﻴﺒﻴﺔ إذا ﻜﺎن ﻗد ظﻬر ﻤوﻗف ﻤﻌﻴن أﻤﺎم أﺤد اﻝﻤدﻴرﻴن‬
‫اﻵﺨرﻴن ﻓﻲ وﻗت ﻤﻀﻰ‪ ،‬أو ﺤﺘﻰ أﻤﺎم ذات اﻝﻤدﻴر وواﺠﻬﻪ ﺒﺄﺴﻠوب ﻤﻌﻴن وﻨﺠﺢ ﻓﻲ ذﻝﻜن ﻓﻠﻤﺎذا ﻴﺠﻬد ﺘﻔﻜﻴرﻩ‬
‫إذا ظﻬر ﻤرة أﺨرى ﻤﺎدام ﻤواﺠﻬﺘﻪ ﺒﺎﻷﺴﻠوب ذاﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻤﺎ ﻴؤﺨذ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻜﺘﺎب اﻹدارة ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬم ﻷﺴﻠوب اﻝﺨﺒرة أن اﻹدارة ﻋﻠﻰ –ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻜس اﻝﻘﺎﻨون‪ -‬ﻝﻴﺴت ﻋﻠﻤﺎ ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺤداث اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ أو ﺒﻤﻌﻨﻰ أدق ﻝﻴﺴت ﻋﻠﻤﺎ ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل اﻷﺤداث‬
‫اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ أو ﺒﻤﻌﻨﻰ أدق ﻝﻴﺴت ﻋﻠﻤﺎ ﻴﺴﺘﻨد إﻝﻰ اﻝﺴواﺒق‪ ،‬وأﻨﻪ ﻤن اﻝﻤﺴﺘﺒﻌد أن ﺘﺘطﺎﺒق اﻝﻤواﻗف اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﺘطﺎﺒﻘﺎ ﻜﺎﻤﻼ ﻤﻊ اﻝﻤواﻗف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪1‬أﻨس ﻋﺒد اﻝﺒﺎﺴط ﻋﺒﺎس‪ ،‬إدارة اﻝﻌﻤﺎل وﻓق ﻤﻨظور ﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬دار اﻝﻤﺴﻴرة ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2011 ،‬ص ‪.120‬‬
‫‪2‬ﻨواف ﻜﻨﻌﺎن ‪ ،‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اٌﻹدارﻴﺔ )ﺒﻴن اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴق(‪ ،‬دار اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،2007 ،‬ص ص‬
‫‪.181،182‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫‪ -2-1‬اﻝﺒدﻴﻬﺔ واﻝﺤﻜم اﻝﺸﺨﺼﻲ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ﻫذا اﻷﺴﻠوب اﺴﺘﺨدام اﻝﻤدﻴر ﺤﻜﻤﻪ اﻝﺸﺨﺼﻲ واﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻋﻠﻰ ﺴرﻋﺔ‬
‫اﻝﺒدﻴﻬﺔ ﻓﻲ ﻹدراك اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﻬﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤواﻗف واﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘﻌرض ﻝﻬﺎ‪ ،‬واﻝﺘﻘدﻴر اﻝﺴﻠﻴم ﻷﺒﻌﺎدﻫﺎ‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﻓﺤص وﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ واﻝﻔﻬم اﻝﻌﻤﻴق واﻝﺸﺎﻤل ﻝﻜل اﻝﺘﻔﺎﺼﻴل اﻝﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫وﺘﻜﻤن ﺼﻌوﺒﺔ ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻓﻲ أﻨﻪ ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ أﺴس ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤن ﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻤدﻴر وﻗدراﺘﻪ اﻝﻌﻘﻠﻴﺔ‬
‫واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ وﺨﻠﻔﻴﺎﺘﻪ اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل ﺘﺨﺘﻠف ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻝﺒﻴﺌﺎت واﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‪ ،‬إﻻ أن ﻫذا‬
‫اﻷﺴﻠوب ﻴﻤﻜن أن ﻴﻜون ﻤﺠدﻴﺎ ﻓﻲ اﻝﻘ اررات ﻏﻴر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻜون ﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻤﺤدودا‪ ،‬وﻜذﻝك اﻝﻤواﻗف‬
‫‪1‬‬
‫اﻝطﺎرﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ﻤواﺠﻬﺔ ﺴرﻴﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-1‬إﺠراء اﻝﺘﺠﺎرب‪ :‬ﺒدأ ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب إﺠراء اﻝﺘﺠﺎرب ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺜم اﻨﺘﻘل ﺘطﺒﻴﻘﻪ إﻝﻰ‬
‫ﻹدارة ﻝﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وذﻝك ﺒﺄن ﻴﺘوﻝﻰ ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﺒﻨﻔﺴﻪ إﺠراء اﻝﺘﺠﺎرب آﺨذا ﺒﻌﻴن‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌواﻤل اﻝﻤﻠﻤوﺴﺔ وﻏﻴر اﻝﻤﻠﻤوﺴﺔ واﻻﺤﺘﻤﺎﻻت اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤل اﻝﻘرار‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘوﺼل‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺠﺎرب إﻝﻰ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬وﻤن ﻤزاﻴﺎ ﻫذا اﻷﺴﻠوب أﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋد اﻝﻤدﻴر‬
‫ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻴﺎر أﺤد اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل إﺠراء اﻝﺘﺠﺎرب ﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻝﺒدﻴل ٕواﺠراء اﻝﺘﻐﻴﻴرات أو اﻝﺘﻌدﻴﻼت ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﺒدﻴل ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻷﺨطﺎء واﻝﺜﻐرات اﻝﺘﻲ ﺘﻜﺸف ﻋﻨﻬﺎ‬
‫اﻝﺘﺠﺎرب أو اﻝﺘطﺒﻴﻘﺎت اﻝﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺒذﻝك ﻴﻤﻜن ﻫذا اﻷﺴﻠوب اﻝﻤدﻴر ﻤن اﻝﺘﻌﻠم ﻤن أﺨطﺎﺌﻪ وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘﻼﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫‪2‬‬
‫اﻷﺨطﺎء ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﺒﻘد ظﻬرت اﻝﻤداﺨل اﻝﻜﻤﻴﺔ اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ ﻝﺘطوﻴر اﻝﻤﻬﺎرات اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ ﻝﻠﺘطور‬
‫ﺤﻲ أﻨﻪ أﺼﺒﺢ أداة ﺠﻴدة وﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻤواﺠﻬﺔ ﻤﺎ ﺘﺘطﻠﺒﻪ اﻝﻤداﺨل اﻝﻜﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺤﺎﺴوب ُ‬
‫ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻀﺨﻤﺔ وﻤﻌﻘدة‪ ،‬وﻝﻌل ﻤن أﻫم اﻷدوات اﻝﺤدﻴﺜﺔ أو ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﻰ اﻷدوات اﻝﻜﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬ﺒﺤوث اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن دراﺴﺔ اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻻﺴﺘﻐﻼل اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫اﻝﻤﺤددة اﻝﻬدف‪ ،‬ﺤﻴث وﺠدت اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ أن ﻜﺜﻴ ار ﻤن اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ اﻝﻤطورة ﺘﻨطﺒق ﺒﺼورة ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝرﻴﺎﻀﻴﺔ ﻤن اﻝﺒرﻤﺠﺔ اﻝﺨطﻴﺔ )‪ (Linear programming‬وﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﺴﺎر‬
‫اﻝﺤرج وﻨظرﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد اﻝﺤل اﻷﻤﺜل ﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت‪ ،‬وﻗد اﺴﺘﺨدﻤت ﺒﺤوث‬

‫‪1‬‬
‫اﻝﻤرﺠﻊ اﻝﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.183‬‬
‫‪2‬ﺴﻠﻴم ﺒطرس ﺠﻠدة‪ ،‬أﺴﺎﻝﻴب اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝراﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2009 ،‬ص‪.69‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ ﻋدة ﻤﺠﺎﻻت ﻤﺜل اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬اﻝﺘوزﻴﻊ واﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤدة ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﻴن‬
‫واﻝرﻴﺎﻀﻴﻴن واﻹﺤﺼﺎﺌﻴﻴن واﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴن واﻝﻤﻬﻨدﺴﻴن‪.‬‬
‫وﺒﺎﻝدرﺠﺔ اﻷوﻝﻰ ﻓﺈن ﺒﺤوث اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﺘﺠد ﻤﺠﺎﻝﻬﺎ اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ اﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻴﺔ‬
‫اﻷﻜﺜر ﺘﻌﻘﻴدا وﺤﻴن ﻻ ﻴﺼﻠﺢ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ اﻷدوات اﻷﺨرى ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎ ﻴﻼﺤظ أن اﻝﺘﺼﻨﻴف اﻝﺒﺴﻴط‬
‫ﻝﻠﺒﻴﺎﻨﺎت وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻴﻌﺠز ﻋن ﺘﻌﻴﻴن أﻓﻀل اﻝﺒداﺌل‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘظﻬر أﻫﻤﻴﺔ ﺒﺤوث اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﺨدام‬
‫ﻤﻘﺎدﻴر ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻤن اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﻌﺒﻴر ﻋن اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ اﻝﺘﻲ ﺘرﺒط ﺒﻴن ﻋدد ﻫﺎﺌل ﻤن اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻝﻠﻘﻴﺎس اﻝﻜﻤﻲ‪ ،‬وذﻝك ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻨﻤﺎذج رﻴﺎﻀﻴﺔ )‪ (Models‬واﻝﻨﻤوذج اﻝرﻴﺎﻀﻲ ﻫو ﺘﻌﺒﻴر رﻤزي ﻴﺒﻴن ﻜﻤﻴﺎ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ اﻜﺘﺸف أﺜرﻫﺎ اﻝﻨﺎﺸﺊ وﻋن إﺤداث ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺤد اﻝﻤﺘﻐﻴرات أو ﻋدﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات وﻋﻠﻰ اﻝﻤوﻗف ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺘﻪ‪ ،‬وﻗد ﻴﻜون اﻝﻨﻤوذج اﻝرﻴﺎﻀﻲ ﻤﻌﺎدﻝﺔ رﻴﺎﻀﻴﺔ واﺤدة أو ﻋدة ﻤﻌﺎدﻻت ﺘﺒﻌﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻝﻜﺜرة اﻝﻤﺘﻐﻴرات ودرﺠﺔ ﺘﺸﺎﺒﻜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬اﻝﺒرﻤﺠﺔ اﻝﺨطﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌرف اﻝﺒرﻤﺠﺔ اﻝﺨطﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ أﺴﻠوب رﻴﺎﻀﻲ ﻴﻬدف إﻝﻰ ﺘﻘرﻴر اﻝوﻀﻊ اﻷﻤﺜل‬
‫ﻻﺴﺘﺨداﻤﺎت ﻤوارد اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤﺤدودة وﺘﺸﻤل ﻫذﻩ اﻝﻤوارد )اﻷﻤوال‪ ،‬اﻝﻤﻌدات‪ ،‬اﻝﻤواد اﻝﺨﺎﺼﺔ واﻷﻓراد( وﻨظ ار‬
‫ﻷن اﻝﻤوارد ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﻨدرة ﻓﺈن ﻫدف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻻﺒد وأن ﻴﺤدد اﻷﺴﻠوب اﻷﻤﺜل ﻻﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒﺤﻴث ﻴﺘم ذﻝك‬
‫ﺒﺄﻗﺼﻰ رﺒﺢ ﻤﻤﻜن أو أﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬
‫إن اﺴﺘﺨدام ﻫذﻩ اﻷداة ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻴﺘطﻠب أن ﺘﺘوﻓر اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻝﻤوﻗف ﻤوﻀوع اﻝﺒﺤث‬
‫اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫدف ﻤﺤدد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤوارد ﻤﺤدودة ﻴﻤﻜن اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺘﻌددة‪ ،‬ﻤﻘﺎﻴﻴس ﻜﻤﻴﺔ ﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﺒﻴن اﻝﻌﻨﺎﺼر واﻝﻤﺘﻐﻴرات‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن اﻻﻨﺘﺸﺎر اﻝواﺴﻊ ﻻﺴﺘﺨدام اﻝﺒرﻤﺠﺔ اﻝﺨطﻴﺔ ﻓﻲ ﺤل ﺒﻌض ﻤﺸﻜﻼت ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫واﻝﺸرﻜﺎت إﻻ أن ﻫﻨﺎك ﻤﺠﺎﻻت ﻴﺼﻌب اﺴﺘﺨدام اﻝﺒرﻤﺠﺔ اﻝﺨطﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻷن اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرات ﻴﺼﻌب‬
‫‪2‬‬
‫وﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻨﺴب أو ﻫذﻩ اﻝﻤﺘﻐﻴرات ذات ﺼﻔﺔ اﺤﺘﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬أو أﻨﻬﺎ ﺴرﻴﻌﺔ اﻝﺘﻐﻴر‪.‬‬
‫‪ -3-2‬ﻨظرﻴﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﺴﺘﺨدام أﺴﻠوب اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت اﻨﻌﻜﺎﺴﺎ ﺠﻴدا ﻝﻠرﻏﺒﺔ اﻝﻤﻠﺤﺔ ﻤن‬
‫ﻗﺒل اﻝﻤدﻴرﻴن ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻤﻨﻬم اﻝﻘﻀﺎء أو اﻝﺘﺨﻔﻴف ﻤن درﺠﺔ ﻋدم اﻝﺘﺄﻜد‬

‫‪1‬ﺒﺸﻴر اﻝﻌﻼق‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬دار اﻝﻴﺎزوري ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻷردن‪ ،2008 ،‬ص‪.84‬‬
‫‪2‬ﺠﻤﺎل اﻝدﻴن ﻝﻌوﻴﺴﺎت‪ ،‬اﻹدارة وﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬دار ﻫوﻤﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ ،‬ص ص ‪.85-84‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫)‪ (Uncertainty‬واﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴز ﻨﺘﺎﺌﺞ –اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ‪ -‬وﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺤﺎﻻت ﻴﺒدو أن ﻝدى اﻝﻤدﻴر‬
‫ﺒﻌض اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺨﻠﻔﻴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋن وﻀوح ﻤوﻀوع ﻤﻌﻴن ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘوﻗﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻬﻤﺔ ﻤن اﺘﺨﺎذ ﻗرار‬
‫ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﻏﻴر أن ﻤﺎ ﻫو ﻤطﻠوب ﻫو زﻴﺎدة اﻝﺤﻴطﺔ واﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻝﻘرار اﻝذي ﺴﻴﺘﺨذﻩ ﻻﺒد وأن ﻴﺠﻨب اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫أﻗﺼﻰ ﻗدر ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﻴﺄﺘﻲ إﻻ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺠﻴد ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ وﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺼورة إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ أو رﻗﻤﻴﺔ ﻴﻤﻜن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺤﺴﺎب اﺤﺘﻤﺎﻻت اﻝﺼﺤﺔ أو اﻝﺨطﺄ أو اﺤﺘﻤﺎﻻت اﻝﻜﺴب أو اﻝﺨﺴﺎرة‪.‬‬
‫إن ﻨظرﻴﺔ اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت ﺘﻘوم ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻘﺎد اﻝﻤدﻋم ﺒﺎﻝﺘﺠرﺒﺔ ﺒﺄن أﺤداث ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺤدوﺜﻬﺎ ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﻨﻤط ﻤﻌﻴن ٕواذا ﻤﺎ ﺤدث اﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻝﺘﻘدﻴر اﻻﺤﺘﻤﺎﻝﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤدث ﻓﻲ ﺤدود ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﻬﺎ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﻓﺈن اﻻﺤﺘﻤﺎل اﻝﻤﺘوﻗﻊ ﻴﺼﺒﺢ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻌﻠوﻤﺔ ﻴﻤﻜن اﻻﺴﺘﻨﺎد إﻝﻴﻬﺎ ﺒدﻻ ﻤن اﻝﺨوض ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻬول وﻤن ﺜم ﻓﺈن‬
‫‪1‬‬
‫اﺤﺘﻤﺎل اﻝﺨﺴﺎرة أو اﻻﻨﺤراف ﻴﺼﺒﺢ ﻤﺤدودا‪.‬‬
‫‪ -4-2‬ﺸﺠرة اﻝﻘ اررات‪ :‬ﺸﺠرة اﻝﻘ اررات ﻫﻲ ﺘﻤﺜﻴل ﺒﻴﺎﻨﻲ ﻴظﻬر ﺴﻬوﻝﺔ ﺘرﻜﻴب ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار وﻤﺎ ﺘﺤﺘوﻴﻪ‬
‫ﻤن ﺒداﺌل وﺤﺎﻻت اﻝطﺒﻴﻌﺔ واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘرﺘﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﺘﻔﻴد ﺸﺠرة اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت ﻓﻲ ﻋرض ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﻌددة‬
‫ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺴطﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﺘﺨﺎذ ﻗرار ﻤﺘﻌدد اﻝﻤراﺤل‪ ،‬ﺤﻴث ﻴؤﺜر ﻨﺎﺘﺞ أﺤد اﻝﻘ اررات ﻋﻠﻰ اﻝﻘ اررات اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ وﻴﻜون‬
‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﻌﺎم ﻝﺸﺠرة اﻝﻘ اررات ﻋﺎدة ﻤن‪:‬‬
‫وﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤواﻗﻊ اﻝﺘﻲ ﻴﺘم‬ ‫‪ -5‬ﻋﻘد اﻷداء أو اﻝﺘﺼرف )‪ :(Action Nodes‬وﺘﻤﺜل ﻋﻠﻰ اﻝﺸﺠرة ﺒﻤرﺒﻊ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار‪ ،‬وﻴﺘﻌﻴن ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻋﻨد ﻫذﻩ اﻝﻌﻘد اﺘﺨﺎذ ﻗرار ﻻﺨﺘﻴﺎر أﺤد اﻝﻔروع )اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت أو‬
‫اﻝﺒداﺌل اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺒﺜق ﻤن ﺘﻠك اﻝﻌﻘد‪.‬‬
‫ﺘﻌﺒر ﻋن اﻷﺤداث‬ ‫‪ -6‬ﻋﻘد اﻝﻤﺼﺎدﻓﺔ أو اﻻﺤﺘﻤﺎل )‪ :(Chonce Nodes‬وﺘﻤﺜل ﻋﻠﻰ اﻝﺸﺠرة ﺒداﺌرة‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )ﺤﺎﻻت اﻝطﺒﻴﻌﺔ( اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘواﺠﻪ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘم اﺨﺘﻴﺎرﻫﺎ ﻋﻨد ﻨﻘطﺔ اﻝﻘرار‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻝﻔروع أو اﻝﺸﻌب )‪ :(Branches‬ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻔروع ﻝﺘﻌﺒر ﻋن اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﺨذة ﻤن اﻝﻌﻘد اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺘﺼﻠﻬﺎ‬
‫ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬وﻴوﺠد ﺜﻼﺜﺔ أﻨواع ﻤﻨﻬﺎ وﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻓروع اﻷداء‪ :‬ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻘد اﻷداء وﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﺸﺠرة ﺒﺨطﻴن ﻤﺘوازﻴﻴن ) (‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻓروع اﻝﻤﺼﺎدﻓﺔ‪ :‬وﺘﻨﺸﺎ ﻤن ﻋﻘد اﻝﻤﺼﺎدﻓﺔ وﺘﻤﺜل ﺒﺨط واﺤد )ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ(‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﻓروع ﻋﻘد اﻝﻨﻬﺎﻴﺔ‪ :‬وﻫو اﻝﻔرع اﻝذي ﻻ ﻴﺘﺒﻊ ﺒﻌﻘدة‪.‬‬

‫‪1‬اﻝﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ص ‪.85،86‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫‪ -8‬اﻝﻌواﺌد أو اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ )‪ :(Payoffs‬وﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻘرار اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻘق ﻤن اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ظل اﻷﺤداث‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺘوﻀﺢ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ اﻝﻔروع اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﺤﺎﻝﺔ ﻤن ﺤﺎﻻت اﻝطﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬واﻝﻨﺘﺎﺌﺞ إﻤﺎ أن ﺘﻜون ﻤوﺠﺒﺔ )أرﺒﺎح‬
‫‪1‬‬
‫أو إﻴرادات( أو ﺴﺎﻝﺒﺔ )اﻝﻨﻔﻘﺎت واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف(‪.‬‬
‫‪ 5-2‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻤﺒﺎرﻴﺎت‪ :‬ﻴطﺒق ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻝوﺤدات اﻝﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ)أﻓراد _ ﻤﻨظﻤﺎت(‬
‫وﻴﻌﻨﻲ ﻝﻔظ اﻝﻤﺒﺎرﻴﺎت )‪ (Games‬ﻫﻨﺎ وﺠود ﺼراع ﻤن ﻨوع ﻤﻌﻴن‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻨﺠﺎح طرف ﻤﻌﻴن ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب‬
‫اﻝطرف اﻵﺨر‪ ،‬وﻤن ووﺠﻬﺔ ﻨظر اﻷطراف اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أن اﻝوﺼول إﻝﻰ اﺘﻔﺎق‬
‫ﻤﻌﻴن )ﻤﺎ ﺒﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﺒﻴرة ﻤن اﻻﺘﻔﺎﻗﺎت اﻝﺒدﻴﻠﺔ( أﻓﻀل ﻤن ﻋدم وﺠود اﺘﻔﺎق‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﻤن ﺼﺎﻝﺢ ﻫؤﻻء‬
‫أن ﻴﺘﻌﺎوﻨوا ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬم اﻝﻌض ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ ﻗرار ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻴﻤﻜن اﻝﻘول ان أي ﻤﺒﺎراة ﺘﺘﻜون ﻤن اﻝﻌﻨﺎﺼر‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻼﻋﺒون )‪.(Decision-Makers‬‬
‫‪ -‬ﻗواﻋد اﻝﻤﺒﺎراة )‪.(Rules Of Games‬‬
‫‪ -‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺒﺎراة )‪.(Pay- of or Outocome‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻴم اﻝﺘﻲ ﻴﻌطﻴﻬﺎ اﻝﻼﻋﺒون ﻝﻜل ﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﻴﺴﻴطر ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻼﻋﺒون‪.‬ﻨوع وﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ وﻗت اﻝﻤﺒﺎراة‪.‬‬
‫وﻀﻤن ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻨﺠد ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺤﺎﻻت ﻤﻨﻪ‪:‬‬
‫ي )‪ :(The Two- Person Zero Sum Game‬وﺘﺘﻤﻴز اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻝﻠﻤﺘﺒﺎرﻴن ﻓﻲ ﻫذﻩ‬ ‫أ‪ -‬ﻤﺒﺎراة ذات اﻝﻤﺠﻤوع ا‬

‫اﻝﻤﺒﺎراة ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺘﻌﺎرﻀﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴث أن ﻤﺠﻤوع اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ ﻝﻬﺎ ﺘﺴﺎوي اﻝﺼﻔر ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻷﺤوال‪ ،‬وﻫذا ﻤﻌﻨﺎﻩ أن‬
‫ﻤﺎ ﻴﺨﺴرﻩ اﻝﻤﺘﺒﺎري اﻷول ﻴﺴﺎوي ﺒﺎﻝﺘﻤﺎم ﻤﺎ ﻴرﺒﺤﻪ اﻝﻤﺘﺒﺎري اﻝﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻤﺒﺎرﻴﺎت اﻝﻤﺠﻤوع ﻏﻴر اﻝﺼﻔري‪ :‬ﻓﻲ ﻤﻌظم ﺤﺎﻻت اﻝﺼراع ﻓﺈن ﻤﺠﻤوع اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ ﻝﻠﻤﺸﺘرﻜﻴن ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻝﺼراع ﻻ ﻴﻜون رﻗﻤﺎ ﺜﺎﺒﺘﺎ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﻨواﺘﺞ اﻝﻤﺒﺎراة )‪ ،(All outcom‬ﺤﻴث ﻴؤدي ﺒﻌض اﻝﺤﻠول إﻝﻰ رﻀﺎ‬
‫)ﻤﺸﺘرك( أﻋﻠﻰ ﻤن رﻀﺎ اﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋن ﺤﻠول أﺨرى‪ ،‬وﻴطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻤﺒﺎرﻴﺎت "اﻝﻤﺒﺎرﻴﺎت ذات اﻝﻤﺠﻤوع ﻏﻴر‬
‫‪2‬‬
‫اﻝﺼﻔري‪.‬‬

‫‪1‬ﻜﺎﺴر ﻨﺼر ﻤﻨﺼور‪ ،‬اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻜﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬دار اﻝﺤﺎﻤد ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪ ،2006 ،‬ص‬
‫ص‪.143،144‬‬
‫‪2‬ﺠﻼل إﺒراﻫﻴم اﻝﻌﻴد‪ ،‬اﺴﺘﺨدام اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻜﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠدﻴدة ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻹﺴﻜﻨدرﻴﺔ‪ ،2004 ،‬ص‬
‫ص ‪.276،278‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫ﺘﻌد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن اﻷﻤور اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﺘﺘوﻓر ﻓﻲ أي ﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎن ﻨوﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻝدى ﻻﺒد ﻤن‬
‫ﺘوﺠﻴﻪ اﻝﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻰ اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﻔﺠﻴر اﻝﻘدرات اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻝﻠﻤورد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻷن اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺤﺘﺎج دوﻤﺎ‬
‫إﻝﻰ ﻤﺘﺨذ ﻗرار ﻤﻌرﻓﻲ ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻝﺼﺎﺌﺒﺔ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب‬
‫وﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﺴﻨﺒرز أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وأﺜرﻫﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻴﻜﻤن إﺒراز أﺜرﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤطﺎﻝب اﻵﺘﻴﺔ‪.1‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫إن ﺘﺤﻠﻴل ورﺒط اﻝﻘ اررات ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻜﺘﺸﺎف اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وﺘﺤدﻴد ﻏﻤوﻀﻬﺎ ﻝوﻀﻊ اﻝﺤﻠول اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻬﺎ ﻷن‬
‫ﻓﺸل ﻤﻌظم اﻝﻘ اررات ﻴرﺠﻊ ﺴﺒﺒﻪ ﻝﻌﺠز ﻤﺘﺨذي اﻝﻘرار ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وذﻝك ﺒﺴﺒب اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻋدم دﻗﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت وﻀﻌف ﻤﺼﺎدرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋدم واﻗﻌﻴﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻀﻌف ﻤﻼءﻤﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤوﻗف‪.‬‬
‫‪-‬ﻋدم ﺸﻤوﻝﻴﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻀﻌف واﻗﻌﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎ ﻴﺄﺘﻲ دور اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد وﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وذﻝك ﺒﺘوﻓﻴر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﻤﻌﺎرف‬
‫واﻝﺨﺒرات اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻤﺘﺨذي اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن واﻝزﻤﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴب وﻴرﺠﻊ دﻝك إﻝﻰ أﺜرﻫﺎ اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺤدﻴد أﻓﻀل اﻝﻤوارد اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ واﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺨططﺔ وﺘﺘﻀﻤن‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺼﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴواء ﻜﺎﻨت داﺨﻠﻴﺔ أم ﺨﺎرﺠﻴﺔ وﻴﻤﻜن ﺘﻔﺼﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻝﻤﺼﺎدر اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﺘﺸﻤل ﻤﺴﺘودع اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺘﻤرات‪ ،‬اﻷرﺸﻴف‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫•‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘوي ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻤﺼﺎدر اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺤﻴث ﺘﺸﻤل ﺸﺒﻜﺔ اﻻﻨﺘراﻨت‪ ،‬اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات‪ ،‬اﻝﺨﺒراء اﻻﺴﺘﺜﻤﺎرﻴﻴن‬ ‫•‬

‫‪1‬ﻨوة وﺴﺎم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ –دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻨﺎء اﻝﻬﻴﺎﻤل اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝﻤﺼﻨﻌﺔ وﺤدة أم‬
‫اﻝﺒواﻗﻲ‪ ،-‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﻘدم ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺸﻬﺎدة ﻤﺎﺴﺘر أﻜﺎدﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻓﺴم ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص إدارة أﻋﻤﺎل ‪ ،2015‬ص‬
‫ص ‪.83 ،78‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﺘم اﺒﺘﻜﺎر وﺘوﻝﻴد رأس اﻝﻤﺎل اﻝﻤﻌرﻓﻲ اﻝﺠدﻴد اﻝذي ﻴﺴﺎﻋد ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻓﻲ ﺘﺴرﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وﺘطوﻴر اﻝﻤﻬﻨﻴﻴن‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل‪:‬‬
‫_ﺘﺤوﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻀﻤﻨﻴﺔ إﻝﻰ ﻀﻤﻨﻴﺔ‪ :‬وﻴﺘم دﻝك ﻋن طرﻴق اﻝﺘﺸﺎرك ﺒﺎﻝﺨﺒرات واﻝﻨﻘﺎﺸﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫_ﺘﺤوﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺼرﻴﺤﺔ إﻝﻰ ﻀﻤﻨﻴﺔ‪ :‬ﻴﺤدث دﻝك ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻠﻘﻰ اﻝﻔرد ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﺘﺤدث ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻠم ﺠدﻴدة‬
‫ﻝدﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺘﻔظ ﺒﻬدﻩ اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻴﻌززﻫﺎ وﻴرﺒطﻬﺎ ﺒﻤﻀﺎﻤﻴن ذﻫﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪.‬‬
‫_ﺘﺤوﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻀﻤﻨﻴﺔ إﻝﻰ ﺼرﻴﺤﺔ‪ :‬ﺤﻴث ﺘﻜﺘﺸف ﻤﻌﺎرف اﻝﻔرد وﺘﺼﺒﺢ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻨﻘل اﻵﺨرﻴن‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺨدام‬
‫أﺴﺎﻝﻴب ﻜﺎﻝﻨﻘﺎﺸﺎت واﻝﻤؤﺘﻤرات ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫_ﺘﺤوﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﺼرﻴﺤﺔ إﻝﻰ ﺼرﻴﺤﺔ‪ :‬ﺤﻴث ﺘم ﺘوﺼﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﻌﻠﻨﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ إﻝﻰ أﺨرى ودﻝك ﻋﺒر‬
‫وﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻤﺘﻨوﻋﺔ‪.‬‬
‫وﻴﺒرز أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘوﻓﻴر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻜﺎن وﻓﻲ اﻝوﻗت‬
‫اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﻴن‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل وﺘﺨزﻴن ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫ﻴﺒرز أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤدﻴد اﻝﺒداﺌل ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻓﻴرﻫﺎ اﻝﻜم ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻤن‬
‫ﺸﺎﻨﻬﺎ ﺘوﺴﻴﻊ ﻨطﺎق اﻝﺒﺤث‪ٕ ،‬واﺘﺎﺤﺔ ﻓرص أﻜﺜر أﻤﺎم ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار وﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ إﻴﺠﺎد أﻜﺜر ﺒدﻴل ﻝﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ودﻝك راﺠﻊ إﻝﻰ‪:‬‬
‫_ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝذاﻜرة اﻝﻤﻨظﻤﻴﺔ ﺒﺄﺸﻜﺎﻝﻬﺎ اﻝﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻜﺎﻝوﺜﺎﺌق اﻝﻤﻜﺘوﺒﺔ‪،‬‬
‫وﻗواﻋد اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻹﺠراءات‪ ،‬وﻴﺠب اﻝﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ اﻝﺤﻔظ واﻝﺘﺨزﻴن ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻨظﻤﻴﺔ ﺤﻴث ﺘﻔﻴد ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤن ﺸﺎﻨﻪ ﺘﺤﺴﻴن إﻝﻴﺔ اﻻﺴﺘرﺠﺎع ﻻﺤﻘﺎ وﺒﺸﻜل ﻴﺨﺘﺼر اﻝوﻗت واﻝﺠﻬد واﻝﺒﺤث‪.‬‬
‫_ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺴﺘرﺠﺎع اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘطﻠب اﻝﺤﺎﺠﺔ اﺴﺘرﺠﺎع ﻤﺤﺘوى ﻤﻌرﻓﻲ ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒد ﻤن إﺠراء ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﺴﺘرﺠﺎع اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن ﻤﺼﺎدرﻫﺎ اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﻗد ﺨزﻨت ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻬدف اﺨﺘﻴﺎر اﻷﻨﺴب ﻝﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﻗد ﻨواﺠﻪ‬
‫ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار واﻝﺘﻲ ﻴﺘوﺠب ﻋﻠﻴﻪ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫إن اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫو آﻝﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤن اﺴﺘﻴﻌﺎب اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ إﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬وﻤن اﻝﻤؤﻜد‬
‫أن ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻌرﻓﺔ إذا ﻝم ﻴﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘذﻫب ﻫﺒﺎء‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻬدف اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪....................................................................‬‬

‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻫدﻩ اﻝﻐﺎﻴﺔ وﻫﻲ اﺴﺘﺨدام ﻋﺒر وﻀﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻗﻴد اﻝﺘﻨﻔﻴذ وﺘﺤﻘﻴق اﻝﻤزاﻴﺎ ﻝﻼﺴﺘﻔﺎدة‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد أﺤﺴن اﻝﺤﻠول ‪.‬‬
‫إن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻠﻌب دور ﻤﺘﻤﻴ از ﻓﻲ ﺘﻘوﻴم إدراك ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻨﺤو اﻝﺘﺤﺴن أو اﻝﺘطوﻴر أو‬
‫اﻝﺘﻌدﻴل ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻘدﻤﻪ ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﻔﺴﻴرات ﻤﺒﺎﺸرة وواﻗﻌﻴﺔ ﺘﺠﻌل ﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار ﻋﻠﻰ دراﻴﺔ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎت‬
‫اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن وﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤن دﺨول ﻋﺎﻝم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺜﻘﺔ وﻗدرة ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻪ ﺒﺎﻗﺘﻨﺎص اﻝﻔرص وﺘﺠﻨب اﻝﺘﻬدي‬

‫‪53‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‬
‫دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل إﺠﺎﺒﺎت اﻷﻓراد ﻨﺤو ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ‬
‫اﻝﺨﻼﺼﺔ‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬
‫ﺒﻌد اﺴﺘﻴﻔﺎﺌﻨﺎ ﻝﻠﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻓﻲ اﻝﻔﺼﻠﻴن اﻝﺴﺎﺒﻘﻴن أﻴن ﺘطرﻗﻨﺎ إﻝﻰ اﻝﺨﻠﻔﻴﺔ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴري اﻝدراﺴﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﻴن ﻓﻲ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬ﺠﺎء ﻫذا اﻝﻔﺼل ﻹﺴﻘﺎط اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻋﻠﻰ أرض اﻝواﻗﻊ‪.‬‬
‫وﻤن أﺠل اﻝوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻝﻤدى ﺘﺄﺜﻴر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬ﻓﻘد وﻗﻊ اﺨﺘﻴﺎرﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ إﺤدى اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.-‬‬
‫ووﻓﻘﺎ ﻝﻺﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطروﺤﺔ واﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﻤوﻀوﻋﺔ‪ ،‬ﺘم ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻤﺘﺒﻊ واﻷدوات اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴب وﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﺴﻴﺘم ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل اﻝﺘطرق إﻝﻰ دراﺴﺔ أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﺜﻼث‬
‫ﻤﺤﺎور‪ ،‬ﻴﺘﻨﺎول أوﻝﻬﺎ ﺘﻘدﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻴﺘطرق اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ إﻝﻰ اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ‬
‫ﻝﻠدراﺴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻝث ﻓﺘم ﺘﺨﺼﻴﺼﻪ ﻝﻌرض وﺘﺤﻠﻴل إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول ﻤﺤﺎور اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫واﺨﺘﺒﺎراﻝﻔرﻀﻴﺎت‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺴﻨﺘطرق ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﺠزء إﻝﻰ ﺘﻌرﻴف ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺤﻴث ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺒﻨﺔ‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻨﺎء اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻜوﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫم ﺒﻨﺸﺎطﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻐطﻴﺔ ﺤﻴز ﻻ ﺒﺄس ﺒﻪ ﻤن ﺴوق اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻜوﻨﻬﺎ ﺘﻀم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻻ ﺒﺄس ﺒﻬﺎ ﻤن إطﺎرات وﻤوارد ﺒﺸرﻴﺔ ذات ﻜﻔﺎءات ﻋﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ ﺒﺎﻝﻤﻴﻠﻴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻤوﻤﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث رأس ﻤﺎﻝﻬﺎ‪ ،‬أﻤﺎ ﻤن ﺤﻴث وﻀﻌﻴﺘﻬﺎ اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﻷﺴﻬم ‪ SPA‬ﺘﺨﺘص ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ وﺒﻴﻊ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪ ،‬أﻨﺸﺄت وﺤدة اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠل ﺴﻨﺔ ‪ 1971‬م‪ ،‬ﻏﻴر أﻨﻬﺎ ﻝم ﺘﺸرع ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻝﻘطﻊ اﻝﺨزﻓﻴﺔ إﻻ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ ،1975‬وﺘﻌﺘﺒر‬
‫ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة واﺤدة ﻤن ﺨﻤس وﺤدات ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻤﻨﺸﺄة اﻝﺨزف ﺒﺎﻝﺸرق )‪ (E.C.E‬اﻝﻜﺎﺌن ﻤﻘرﻫﺎ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺒﻘﺴﻨطﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻘﺘﻀﻰ اﻝﻤرﺴوم رﻗم ‪ 82 -315‬اﻝﻤؤرخ ﻓﻲ ‪ -23‬أﻜﺘوﺒر‪ 1982 -‬م‪ ،‬وﻗد اﻨﺒﺜﻘت ﻫذﻩ اﻝﻤﻨﺸﺄة‬
‫ﻋن إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﺸرﻜﺎت اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﻤواد اﻝﺒﻨﺎء )‪ (S.N.M.C‬واﻝوﺤدات اﻝﻤﻜوﻨﺔ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤن‪ :‬اﺒن زﻴﺎد واد‬
‫اﻝﻌﺜﻤﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻌﺎﺸور‪ ،‬واد أﻤﻴزور‪.‬‬
‫وﻓﻲ ‪ 13‬دﻴﺴﻤﺒر ‪ 1997‬م ﻗررت اﻝﺸرﻜﺔ اﻝﻘﺎﺒﻀﺔ ﻝﻤواد اﻝﺒﻨﺎء )‪ (Holding‬ﺘﺤوﻴل وﺤدة اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‬
‫)‪(U.C.S‬إﻝﻰ ﺸرﻜﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ )‪ (S.C.S‬وﻗد دﺨل ﻫذا اﻝﻘرار ﺤﻴز اﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻔﻌﻠﻲ ﺒﺘﺎرﻴﺦ ‪-19‬‬
‫أﻓرﻴل‪ ،1998 -‬وﻫﻲ اﻵن ﺸرﻜﺔ ذات أﺴﻬم )‪ (S.P.A‬رأس ﻤﺎﻝﻬﺎ‪ 208.000.000 :‬دج‪ ،‬وﺤﺎﻝﻴﺎ ﻫﻲ ﺘﺤﺘل‬
‫اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﻤن ﺤﻴث اﻝﺠودة واﻝﻨوﻋﻴﺔ وﻜﻤﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝوطﻨﻲ ﺤﻴث ﺘﺒﻠﻎ طﺎﻗﺔ إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ‬
‫‪ 30364‬ﻗطﻌﺔ ﺨزﻓﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺸﻬر اﻝواﺤد أي ﻤﺎ ﻴﻌﺎدل ﻓﻲ ﺤدود ‪ 4400‬طن ﺴﻨوﻴﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻝوﺤدة‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻴ ارد اﻝﻤﺎدة اﻷوﻝﻴﺔ ﻤن اﻝﺨﺎرج واﻝﻤﻬﻤﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ إﻨﺘﺎج اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ ﻝﺘﻐطﻴﺔ اﻝﺴوق اﻝوطﻨﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﺼدﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﺎرج‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬

‫إذا ﺘﻤﻌﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻌرﻴف اﻝﺸرﻜﺔ ﻨﺠد أﻨﻬﺎ ذﻝك اﻝﺘﺠﻤﻊ اﻝﺒﺸري اﻝﻤﻨظم واﻝذي ﻴﺴﺘﻌﻤل وﺴﺎﺌل ﻓﻜرﻴﺔ ﺠﺴدﻴﺔ‬
‫وﻤﺎﻝﻴﺔ وذﻝك ﻻﺴﺘﺨراج وﺘﺤوﻴل وﻨﻘل وﺘوزﻴﻊ اﻝﺜروات وﻓق أﻫداف ﻤﺤددة‪ٕ ،‬واذا ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻋن اﻝﻬدف اﻝرﺌﻴﺴﻲ‬
‫ﻷي ﺸرﻜﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎن ﻨوع ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﺴﻨﺠدﻩ ﻤﺸﺘرك‪ ،‬وﻫو اﻝﻨﻬوض ﺒﺎﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ وﺸرﻜﺔ اﻝﺨزف‬
‫اﻝﺼﺤﻲ ﺒﺎﻝﻤﻴﻠﻴﺔ ﻤن أﻫم اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ ﺒﺎﻝﺸرق‪ ،‬أوﻜﻠت ﻝﻬﺎ ﻤﻬﻤﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﻘطﻊ‬
‫اﻝﺨزﻓﻴﺔ ﻝﻠﺘﺠﻬﻴزات اﻝﺼﻌﺒﺔ اﻝﺘﻲ أظﻬرت ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻔﺎءة وﺒراﻋﺔ ﻜﺒﻴرة‪ ،‬واﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻫذﻩ اﻝوظﻴﻔﺔ ﻓﺎن اﻝﺸرﻜﺔ ﺘﻠﻌب‬
‫دو ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺒﻌث اﻝﻨﺸﺎط اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬وﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋدﻫﺎ أﻜﺜر ﻋﻠﻰ ﺘﺄدﻴﺔ ﻫذا اﻝدور اﻝﺤﺴﺎس واﻝﻔﻌﺎل ﻓﻲ أي‬
‫دوﻝﺔ ﻫو ﺘوﻓر اﻝﺸرﻜﺔ ﻋﻠﻰ ﻤوﻗﻊ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻫﺎم ﻴؤﻫﻠﻬﺎ ﻻﺤﺘﻼل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤرﻤوﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺼﻌﻴدﻴن اﻝوطﻨﻲ‬
‫واﻝدوﻝﻲ‪ ،‬ﻝدى ﺨﻀﻌت ﻝﻠﻌﻨﺎﻴﺔ واﻝرﻋﺎﻴﺔ اﻝﻜﺎﻓﻴﺘﻴن وﺴﻴرت ﺒﺘﻘﻨﻴﺎت وطرق ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﻤﻨطﻘﺔ‬
‫ﺴﻬﻠﻴﺔ ﺘﺤوز ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ وﺴﺎﺌل اﻝﻨﻘل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )اﻝﺒرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺒﺤرﻴﺔ ( ﻝﻤﺎ ﻴﺴﻬل اﺘﺼﺎﻝﻬﺎ وﺘﺤرﻜﻬﺎ ﺒﺎﻝوطن واﻝﻌﺎﻝم‬
‫اﻝﺨﺎرﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻨﻘل اﻝﺒري ﻓﺎن اﻝﺸرﻜﺔ ﺘﻘﻊ ﺒﺎﻝﻐرب ﻤن ﺘﻘﺎطﻊ ﺸﺒﻜﺔ ﻤن اﻝطرق اﻝوطﻨﻴﺔ اﻝوﻻﺌﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻝطرﻴق اﻝوطﻨﻲ رﻗم ‪ 47‬اﻝذي ﻴرﺒط وﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠل ﺒﻜل ﻤن وﻻﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜدة‪ ،‬ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ ﻤﻴﻠﺔ ﺸرﻗﺎ‪ ،‬ﺒﺠﺎﻴﺔ وﺴطﻴف‬
‫ﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻐرﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻨﻘل ﺒﺎﻝﺴﻜك اﻝﺤدﻴدﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻊ ﺒﺎﻝﻘرب ﻤن اﻝﺨط اﻝراﺒط ﺒﻴن ﺠﻴﺠل‬
‫وﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ ﻤرو ار ﺒﺴﻜﻴﻜدة ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻤﺎ ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻨﻘل اﻝﺒﺤري وﻫﻲ اﻷﻫم إذ ﺘﻘرب ﻤﻴﻨﺎء ﺠن ﺠن واﻝذي ﻴﻌد ﻤن أﻜﺒر اﻝﻤواﻨﺊ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝوطﻨﻲ واﻻﻓرﻴﻘﻲ اﻝذي ﻴﺒﻌد ﻋن اﻝﺸرﻜﺔ ب ‪ 45‬ﻜﻠم‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﺸﻐﻴل اﻝﻴد اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﺎﻝﺸرﻜﺔ ﺘوظف ‪ 440‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬وﻫﻲ ﺒذﻝك ﺘوﻓر دﺨﻼ ﻝﻌدد ﻤن اﻝﻌﺎﺌﻼت‬
‫ﻝﺒﻠدﻴﺔ اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ واﻝﻤﻨﺎطق اﻝﻤﺠﺎورة ﻝﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‬

‫‪1‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(08‬اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﺸرﻜﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪-‬‬

‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﺸرﻜﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ ﺒﺎﻝﻤﻴﻠﻴﺔ وﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠل‬

‫ا درا!م‬
‫با درا!م‬

‫دا درا!ما &ف ‪ $‬ن‬ ‫ؤول ا ودة و ا و‬

‫ا در ا!‬ ‫أ‬

‫ل‬ ‫در ا‬ ‫د ر ا دارة و ا‬

‫ا‬
‫اﻝﺴﻜرﻴﺘﺎرﻴﺔ‬

‫اﻝداﺌرة اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫داﺌرة اﻹﻨﺘﺎج‬

‫داﺌرة اﻝﺘﻤوﻴن و اﻝﺘﺠﺎرة‬ ‫داﺌرة اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ و اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‬ ‫داﺌرة ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻨﻴﺊ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﻤوﻴن‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴر‬ ‫ورﺸﺔ ﺘﺤﻀﻴر اﻝطﻴن‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫اﻝﻤﻤﺘﻠﻜﺎت‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺨدﻤﺎت‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻓرع اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‬ ‫اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ و اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‬
‫ا‬ ‫اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن‬
‫ورﺸﺔ اﻝﺴﻜب‬
‫إطﺎر اﺴﺘﻐﻼل‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴر‬ ‫ﻓرع اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻤﺘﻠﻜﺎت‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫ورﺸﺔ اﻝﻘوﻝﺒﺔ‬ ‫اﻝﻤﺨزون‬ ‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ‬ ‫ﻓرع اﻝﺘﺴﻴﻴر‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻹﻨﺘﺎج‬ ‫ﻓرع ﺘﺴﻴﻴر‬ ‫اﻝﻤﺴﺎﻋدة اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ورﺸﺔ اﻝﺘدﺨﻼت‬ ‫اﻝﻤﻜوي‬ ‫ﻓرع ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤواد‬
‫اﻝﻤﺨزون‬

‫اﻝﺘﻌﺎﻀدﻴﺔ‬ ‫ﻓرع اﻷﺠور‬

‫ورﺸﺔ اﻝﻜﻬرﺒﺎء‬ ‫ورﺸﺔ ﺘﺤﻀﻴر اﻝطﻼء‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﺠﺎرة‬

‫ورﺸﺔ اﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴك‬ ‫ﻤﺤﺎﺴب رﺌﻴﺴﻲ‬

‫ورﺸﺔ اﻝطﻼء‬ ‫ﻓرع اﻝﺘوزﻴﻊ‬
‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺨدﻤﺎت‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ‬ ‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻓرع اﻝﺘﻜوﻴن‬
‫ورﺸﺔ اﻷﻓران‬
‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝوﺴﺎﺌل‬ ‫أﻤﻴن ﺼﻨدوق‬
‫ﻤﻬﻨدس‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫ور ا رز و‬ ‫رﺌﻴﺴﻲ‬
‫اﻹﻋﻼم اﻵﻝﻲ‬
‫رع ا ظ رة‬ ‫ا را!‬

‫رع ا ظ‬ ‫ا )ر‬

‫ا ودة‬
‫وا و‬

‫‪1‬اﻝوﺜﺎﺌق اﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﺸﻜل اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋرض ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻬﺎم واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪:‬‬
‫اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‪ :‬ﻫو اﻝرﺌﻴس اﻝﻌﺎم ﻝﻠﺸرﻜﺔ ﺘﺘﻤﺜل وظﻴﻔﺘﻪ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺈﻋداد اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺸرﻜﺔ وﺘﺤدﻴد‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﻤراﻗﺒﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ واﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﺘﺨطﻴط واﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف ﻗطﺎﻋﺎت اﻝﺸرﻜﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‬
‫ﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﺠودة ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ واﻷﻫداف اﻝﻤرﻓﻘﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺨﺼﻴص اﻝوﺴﺎﺌل واﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻤﺎﻨﺔ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻨﻔﻴذ ﺠﻤﻴﻊ أﻨواع اﻝﻜﺘﺎﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﺘﻔرز وﺘﺴﺠل اﻝﺒرﻴد اﻝوارد واﻝﺼﺎدر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﺒرﻴد ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺴﺘﻘﺒﺎل اﻝﻤﻜﺎﻝﻤﺎت اﻝﻬﺎﺘﻔﻴﺔ واﻝﻔﺎﻜﺴﺎت واﻝرد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺴﺘﻘﺒﺎل زوار اﻝﻤدﻴر‪.‬‬
‫ﻤﺴؤول اﻝﺠودة واﻝﻨوﻋﻴﺔ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺠودة واﻝﻨوﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻴﺼﺎل ﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺸرﻜﺔ إﻝﻰ اﻝﺠودة اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺸرﻜﺔ وﻨﺸرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴؤوﻝﻲ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ وﻀﻊ وﻜﺘﺎﺒﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﻤﺜل اﻝﺸرﻜﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝوطﻨﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﺠودة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻨﺘوﺠﺎت اﻝﺸرﻜﺔ ﻤﻊ ﻤﻨﺘوﺠﺎت اﻝﺸرﻜﺎت اﻷﺨرى اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠﻘﻪ ﻨظﺎم ﺘﺴﻴﻴر اﻝﺠودة واﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺸر ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم اﻝﻤﻜﻠف ﺒﺎﻷﻤن‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻓﻲ إﻋداد وﺘﺠدﻴد اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد أﻫداف اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻨﺠﺎز اﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻝﻜﺒرى ﻝﻠﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق ﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻹﻨﺘﺎج واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻜل ﺘﺠﻬﻴزات اﻹﻨﺘﺎج وﻝواﺤﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﻨﺎﺌب اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم‪ :‬وﻴﻘﻊ ﺘﺤت اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻝﻤﺒﺎﺸرة ﻝﻠﻤدﻴر اﻝﻌﺎم وﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤراﺠﻌﺔ ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وطرق اﻝﺴﻴر وﻤدى ﻤطﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻹﺠراءات اﻝﻤﻌﻤول ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺘدﺨﻼت ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺤدوث ﺨﻠل ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﻴم اﻗﺘراﺤﺎت ﻤن أﺠل ﺘﺤﺴﻴن اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ اﺤﺘرام اﻝﻘواﻨﻴن اﻝﻤﻌﻤول ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻤ ارﻗﺒﺔ اﺤﺘﻴﺎطﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻜل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤراﺠﻌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘطﻠﺒﻬﺎ ﻤن اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎم ﺸﻬرﻴﺎ ﺒﻤراﺠﻌﺔ ﻜل اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺴﺎﺌدة وﺘﻘدﻴم ﺘﻘرﻴر اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﺸﻬرﻴﺎ‪.‬‬
‫**ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻷﻤن‪ :‬ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺴﻼﻤﺔ واﻤن اﻝﺸرﻜﺔ ﻤﺎدﻴﺎ وﺒﺸرﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻴرﺴﻬﺎ اﻝﻤدﻴر اﻝﻤﺎﻝﻲ وﻴﻘوم ﺒﺎﻹﺸراف ﻋﻠﻰ اﻝدواﺌر واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻹدارة واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪ :‬أ‬
‫‪ -‬داﺌرة اﻝﺘﻤوﻴن واﻝﺘﺠﺎرة‪.‬‬
‫‪ -‬داﺌرة اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬داﺌرة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬داﺌرة اﻝﺘﻤوﻴن واﻝﺘﺠﺎرة‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻝداﺌرة اﻝﻘﻠب اﻝﻨﺎﺒض ﻝﻠﺸرﻜﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺸرف ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺒﻴﻊ‬
‫واﻝﺸراء ﺴواء ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝداﺨﻠﻲ أو اﻝﺨﺎرﺠﻲ وﻝﻬذﻩ اﻝداﺌرة ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻷﺨرى‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﺘﺴﻬر ﻋﻠﻰ أداﺌﻬﺎ اﻝﺠﻴد‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ‪ :‬ﻋﻨد إﻨﺘﺎج ﻤﻨﺘﺞ ﺒﺎﻝﺸروط واﻝﻤواﺼﻔﺎت اﻝﻤطﻠوﺒﺔ ﻋﻠﻰ أﻜﻤل وﺠﻪ ﻴﺤدد ﻝﻪ اﻝﺴﻌر اﻝﻤﻨﺎﺴب‪ ،‬وﻜذﻝك ﺘﻘوم‬
‫ﺒﺎﻝﺘروﻴﺞ ﻝﻪ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺠﻴدة ﻓﻼ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻜون ﻤﺘﺎﺤﺎ ﻝﻠﻤﺴﺘﻬﻠك ﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻨﺎطق أن ﻝم ﻴوزع ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻝوﻗت واﻝﻤﻜﺎن اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﻴن‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﺘﺸرف ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﺴوﻴق‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝداﺌرة ﺘﺘﻜون ﻤن‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﻤوﻴن‪ :‬وﻴﺘﻤﺜل دورﻫﺎ اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ اﻝﺘﻜﻔل ﺒﺸراء ﺤﺎﺠﻴﺎت اﻝﺸرﻜﺔ ﻤن اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻗطﻊ اﻝﻐﻴﺎر‬
‫وﻜل اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺸرﻜﺔ اﻷﺨرى وﻫﻲ ﺘﺘﻔرع ﺒدورﻫﺎ إﻝﻰ ﻓرع اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺘﺠﺎرة‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺒﻴﻊ ﻤﺜل‪ :‬ﺘوزﻴﻊ ﻤﻨﺘوج اﻝﺸرﻜﺔ ٕواﻋداد اﻝﻔواﺘﻴر واﺴﺘﻼم‬
‫اﻝﺸﻴﻜﺎت واﻝﻨﻘود‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺨزون ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﺘﻔرع إﻝﻰ ﻓرع ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤﺨزون وﻓرع ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬داﺌرة ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ :‬وﺘﻬﺘم ﺒﺎﻹﺸراف ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن اﻝﻌﻤود اﻝﻔﻘري ﻝﻠﺸرﻜﺔ ‪ ،‬أي أن ذﻝك اﻝﻤﺤﻴط اﻝذي ﺘدور‬
‫ﻓﻴﻪ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﺎﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻴر اﻝﺤﺴن ﻝﻠﺸرﻜﺔ ﻓﻲ ﺤدود‬

‫‪58‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﺎ ﺤﻴث ﺘﺘﻜﻠف ﺒﺎﻝﺘوظﻴف ﺴواء ﺒﺼﻔﺔ داﺌﻤﺔ أو ﻤؤﻗﺘﺔ‪ ،‬اﻝﻌطل ﺒﻤﺨﺘﻠف أﻨواﻋﻬﺎ اﻝﺴﻨوﻴﺔ‬
‫اﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤرﻀﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﻘوم ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺤﻴﺎة اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤورد اﻝﺒﺸري ﻤﻨذ ﺘوظﻴﻔﻪ إﻝﻰ‬
‫ﻏﺎﻴﺔ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻠﻪ اﻝﺘﻲ ﺘرﺒطﻪ ﺒﺎﻝﺸرﻜﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻘوم اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﺈﻋداد اﻝﺘﻘرﻴر اﻝﺴﻨوي‪ ،‬وﻫﻲ ﺒدورﻫﺎ ﺘﺘﻔرع‬
‫إﻝﻰ‪ :‬ﻓرع اﻝﺘﺴﻴﻴر وﻓرع اﻷﺠور وﻓرع اﻝﺘﻜوﻴن‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬وﺘﻀم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓرع اﻝﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺴﺎﻋدة اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﺤﺎﺴب اﻝﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤل واﻝرﻓﻊ ﻤن ﻤﺴﺘواﻩ اﻝﻤﻌﻴﺸﻲ واﻝﺼﺤﻲ‬
‫وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺼﻨدوق اﻝﺨدﻤﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝذي ﺘﻤوﻝﻪ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻬﻨدس اﻹﻋﻼم اﻵﻝﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬داﺌرة اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ واﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬وﺘﻀم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫*ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻋدة ﻤﻬﺎم ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ اﻝﻤﺴؤول ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ وﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﻬﺎم ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ إﻋداد اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻝﺘﻘدﻴرﻴﺔ ﻝﻠﺴﻨﺔ اﻝﻤﻘﺒﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد ﺴﻌر اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻝﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد ﺠداول اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎت ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ وﻤﻘﺎرﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘوﻗﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺠﻴل ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺸرﻜﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻔواﺘﻴر اﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت واﻝﻤﺒﻴﻌﺎت ﺤﺴب اﻝﻤﺨطط اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻲ اﻝﺠزاﺌري‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘزوﻴد اﻝﻤدﻴر اﻝﻌﺎم ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن ﺤﺎﻝﺔ وﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﺒﻴﻌﺎت واﻝﻤﺸﺘرﻴﺎت واﻝﻤﺨﺎزن ﻴوﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫وﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﺘﻔرع إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﻓرع ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﻤواد‪ ،‬ﻤﺤﺎﺴب رﺌﻴﺴﻲ‪ ،‬أﻤﻴن ﺼﻨدوق رﺌﻴﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻻﺴﺘﻐﻼل‪ ،‬وﺘﻀم داﺌرﺘﻴن ﻫم‪:‬‬
‫أ‪ -‬داﺌرة اﻹﻨﺘﺎج ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻝداﺌرة اﻝرﻜﻴزة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺸرﻜﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻬدف أﺴﺎﺴﺎ إﻝﻰ إﻨﺘﺎج اﻝﻘطﻊ اﻝﺨزﻓﻴﺔ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻝﻠﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝﻤﻌد ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻫذا اﻹﻨﺘﺎج ﻜﻤﺎ وﻜﻴﻔﺎ ﺒﺤﻴث ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ واﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝدوﻝﻴﺔ واﻝوطﻨﻴﺔ‬
‫وﺘﻨﻘﺴم ﻫذﻩ اﻝداﺌرة إﻝﻰ‪:‬‬
‫• ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻹﻨﺘﺎج )اﻝﻨﻴﺊ واﻝﻤﻜوي(‪ :‬ﺘﻀم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻜﺒر ﻋدد ﻤن اﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﺸرﻜﺔ ﻤوزﻋﻴن‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ورﺸﺎت اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻔﺴر طﺒﻴﻌﺔ اﻝﺸرﻜﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺸرﻜﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﻝدرﺠﺔ اﻷوﻝﻰ وﺘﻬدف‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ إﻝﻰ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝﻤﺴطر اﻝﻤﺘﻌﻠق ﺒﻜﻤﻴﺔ اﻝﻘطﻊ اﻝﺨزﻓﻴﺔ اﻝواﺠب إﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺤﻴث ﺘﻀم ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻹﻨﺘﺎج اﻝﻨﻴﺊ اﻝورﺸﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ورﺸﺔ ﺘﺤﻀﻴر اﻝطﻴن‪ ،‬ورﺸﺔ اﻝﺴﻜب‪ ،‬ورﺸﺔ اﻝﻘوﻝﺒﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻹﻨﺘﺎج‬
‫اﻝﻤﻜوي ﻓﺘﻀم‪ :‬ورﺸﺔ ﺘﺤﻀﻴر اﻝطﻼء‪ ،‬ورﺸﺔ اﻝطﻼء‪ ،‬ورﺸﺔ اﻷﻓران‪ ،‬ورﺸﺔ اﻝﻔرز واﻝﻤراﻗﺒﺔ‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫• ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻤﺨﺒر ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤراﻗﺒﺔ درﺠﺔ اﻝﺤ اررة واﻝرطوﺒﺔ ﻓﻲ ورﺸﺔ اﻝﺴﻜب‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺴﺔ ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﻌﺠﻴﻨﺔ اﻝﻤﻘدﻤﺔ إﻝﻰ اﻝورﺸﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻀﻴر اﻝطﻴن واﻗﺘراح ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻌﺠﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد ودراﺴﺔ ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ وﻤدى ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل وﻤراﻗﺒﺔ اﻝﻌﻴﻨﺎت اﻝﻤﻜوﻨﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺠودة واﻝﻨوﻋﻴﺔ‪ :‬وﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﻤراﻗﺒﺔ اﻝﻤواد اﻷوﻝﻴﺔ اﻝﺨﺎم وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻗﺒل أي ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫وﻋﻨد اﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﺘﻌطﻰ اﻝﻀوء اﻷﺨﻀر ﻝورﺸﺔ اﻝﺼﻠﺼﺎل ) ﺘﺤﻀﻴر اﻝطﻴن ( ﻝﺘﺤﻀﻴرﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن اﻝﻘطﻊ اﻝﺨزﻓﻴﺔ اﻝﻤﻜﺴورة‪ ،‬وذﻝك ﺒﺈﺠراء دراﺴﺔ ﻤﻌﻤﻘﺔ ودﻗﻴﻘﺔ وﺘﻀم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋدة‬
‫ﻤﻬﻨدﺴﻴن ﻤﺨﺘﺼﻴن ﻓﻲ اﻝﻜﻤﻴﺎء اﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻝﺠﻴوﻝوﺠﻴﺎ إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺨﺒري‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝداﺌرة اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺘل اﻝداﺌرة اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل ﺒﻌد داﺌرة اﻹﻨﺘﺎج ﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﻨظﺎﻓﺔ اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺼﻴﺎﻨﺔ اﻝﺒﻨﺎء ) طﻼء‪ ،‬ﺘرﻤﻴم ‪.(...‬‬
‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﺴﺘﻬﻼك اﻝﺒﻨزﻴن واﻝزﻴت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ ورﺸﺔ اﻝﻨﺠﺎرة‪.‬‬
‫وﺘﻨﻘﺴم ﻫذﻩ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ إﻝﻰ‪:‬‬
‫• ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪ :‬وﻤن ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬إﺼﻼح وﺼﻴﺎﻨﺔ ﻜل وﺴﺎﺌل اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ واﻹﺼﻼح‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺴﻨوي ﻝﻠﺼﻴﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺸراف ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤرﻜﺎت اﻝﻜﻬرﺒﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻲ ﺘﻀم اﻝورﺸﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ورﺸﺔ اﻝﺘدﺨﻼت‪ ،‬ورﺸﺔ اﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴك اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ورﺸﺔ اﻝﻜﻬرﺒﺎء‪.‬‬
‫• ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﻤن أﻫم اﻝﻤﻬﺎم اﻝﻤﻜﻠﻔﺔ ﺒﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻨظﺎﻓﺔ أﻤﺎﻜن اﻝﻌﻤل داﺨل اﻝﺸرﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻜﻔل ﺒﻨﻘل اﻝﺒﻀﺎﻋﺔ أو ﺠﻠﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻜﻔل ﺒﻨﻘل اﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺎت رﺴﻤﻴﺔ ﺒﺄﻤر ﻤن اﻝﻤﺴﺘﺨدم‪ ،‬وﺘﻨﻘﺴم إﻝﻰ ﻓرع اﻝﺤظﻴرة وﻓرع اﻝﻨظﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻨﻔس اﻝﻤرﺠﻊ اﻝﺴﺎﺒق‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‬

‫ﺘطﻠب إﺠراء أي دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ إﺘﺒﺎع ﻤﻨﻬﺠﺎ ﻤﻌﻴﻨﺎ وﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷدوات ﻴﺴﺎﻋدان ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‬
‫اﻝﻤﺴطرة ﻝﻠدراﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ وﻤﺠﺎﻻت اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻴﻌد اﻝﻤﻨﻬﺞ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎن ﻨوﻋﻪ اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ دراﺴﺘﻪ ﻝﻤﺸﻜﻠﺔ أو ظﺎﻫرة ﻤﺎ‪ ،‬واﻜﺘﺸﺎف‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﺤﻘﻴﻘﺔ واﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋن اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺜﻴرﻫﺎ ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ظل ﺘﻌدد ﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈن اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻴﺘﻌﻠق ﺒطﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤوﻀوع واﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ‬
‫اﻝﻤطروﺤﺔ وﻜذﻝك ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ أﺜر اﻝﻤﻨﺎخ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﺒﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،-‬ﻓﻘد اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ اﻝذي ﻴﺼف اﻝظﺎﻫرة وﺼﻔﺎ دﻗﻴﻘﺎ‬
‫وﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﺘﻌﺒﻴر ﻋﻨﻬﺎ ﻜﻤﻴﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻗﺼد اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻓﻬم‬
‫أﺸﻤل وأﻋﻤق ﻝﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺼﺎدر ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﺘم اﺴﺘﺨدام ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺼﺎدر ﻗﺼد اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ اﻹﺠراء اﻝدراﺴﺔ وذﻝك وﻓﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻝﺘﻐطﻴﺔ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻝﻠدراﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻜﺘب واﻝﻤﻘﺎﻻت اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﻤﻨﺸورة ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻼت‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﻤﺤﻜﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ رﺴﺎﺌل اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر وأطروﺤﺎت اﻝدﻜﺘوراﻩ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤوﻀوع دراﺴﺘﻨﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻤن أﻜﺜر اﻷدوات‬
‫اﺴﺘﺨداﻤﺎ ﻨظ ار ﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﻤن أﺒرزﻫﺎ اﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺴرﻋﺔ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻜوﻨﻪ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻠﻤﺒﺤوث اﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﺤرﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ وﺒﻜل ﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﻋن اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝواردة ﻓﻴﻪ دون ﺘدﺨل‬
‫اﻝﺒﺎﺤث‪.‬‬
‫اﻝﺼﻔﺤﺔ اﻝﺘﻌرﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻀﻤن اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ ﺒﺼورة ﻤﺨﺘﺼرة‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﺘﺒﻘﻰ ﺴرﻴﺔ‪ ،‬ﻻ ﻴﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ إﻻ ﻷﻏراض اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘط‪.‬‬
‫اﻝﻘﺴم اﻷول‪:‬‬
‫وﻴﻤﺜل ﻫذا اﻝﻘﺴم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻌﺒرة ﻋن اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘوظﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻝﺠﻨس؛ اﻝﻌﻤر‪ ،‬ﻤدة اﻝﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻝﻤؤﻫل اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬واﻝدرﺠﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬إﺴﻤﺎﻋﻴل ﻤﺤﻤد ﺒن ﻗﺎﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺤﺼﺎء اﻝوﺼﻔﻲ واﻝﺤﻴوي ‪:‬دروس وﺘطﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار أﺴﺎﻤﺔ ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ، 2011 ،‬ص ‪.10‬‬

‫‪61‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻘﺴم اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺤور ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺂراء اﻷﺴﺎﺘذة ﺤول إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝذي ﺒدورﻩ ﻴﻨﻘﺴم إﻝﻰ ﺨﻤﺴﺔ أﺒﻌﺎد وﻫﻲ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﺘﻜون ﻤن ﺜﻼث ﻋﺒﺎرات ﻤن)‪ (01‬إﻝﻰ )‪ (05‬وﻴﺘم ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ آراء ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﺘﺘﻜون ﻤن ﺜﻼث ﻋﺒﺎرات ﻤن )‪ (06‬إﻝﻰ )‪ (09‬وﻴﺘم ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ آراء ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬و ﺘﺘﻜون ﻤن ﺜﻼث ﻋﺒﺎرات ﻤن )‪ (10‬إﻝﻰ )‪ (14‬وﻴﺘم ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ آراء ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜون ﻤن ﺜﻼث ﻋﺒﺎرات ﻤن)‪ (15‬إﻝﻰ )‪ (18‬وﻴﺘم ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ آراء ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ :‬وﻴﺘﻜون ﻤن ﺜﻼث ﻋﺒﺎرات ﻤن )‪ (19‬إﻝﻰ)‪ (21‬وﻴﺘم ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ آراء ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻘﺴم اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ )‪ (19‬ﻋﺒﺎرة ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺂراء ﻤوظﻔﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺤول‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫وﻤن أﺠل ﻗﻴﺎس درﺠﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدارﺴﺔ ﺤول ﻓﻘرات ﻤﺤوري إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺘم‬
‫اﺴﺘﺨدام ﻤﻘﻴﺎس "ﻝﻴﻜرت اﻝﺨﻤﺎﺴﻲ "‪"Likert‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم)‪ (01‬درﺠﺎت ﻤﻘﻴﺎس ﻝﻴﻜرت )‪(Likert‬‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة ﻤواﻓق‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻝدراﺴﺔ أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺒراﻤﺞ‪ ،‬ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪ ،Excel‬وﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫اﻝﺤزﻤﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠوم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝذي ﻴرﻤز ﻝﻪ اﺨﺘﺼﺎ ار ﺒﺎﻝرﻤز )*‪ ،(SPSS‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ و ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ و اﻝﺘﻲ ﻨوﺠزﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت واﻝﺼدق اﻝﻔﺎ ﻜروﻤﺒﺎخ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﺘﻜ اررات واﻝﻨﺴب اﻝﻤﺌوﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻝﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ :‬ﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺤدﻴد ﻤﻌدل اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري ‪ :‬ﻝﻘﻴﺎس درﺠﺔ اﻝﺘﺸﺘت اﻝﻤطﻠق ﻝﻘﻴم إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋن وﺴطﻬﺎ اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط اﻝﺒﺴﻴط‪ :‬ﻴﺒﻴن اﻝﻌﻼﻗﺔ اﻝﺘﻲ ﺘرﺒط ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻝﻠدراﺴﺔ واﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫و‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد )‪ :(R2‬ﻴﺒﻴن ﻝﻨﺎ ﻫذا اﻝﻤﻌﺎﻤل اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﺘﻲ ﻴؤﺜر ﺒﻬﺎ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘﻘل ﻓﻲ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ‬
‫ﺤﻴث ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ أﻜﺒر‪ ،‬وﺘﻌزى اﻝﻨﺴب اﻝﻤﺘﺒﻘﻴﺔ إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴرات أﺨرى‪.‬‬
‫ز‪ -‬اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن اﻷﺤﺎدي )‪ :(Anova‬ﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻜﺎن ﻫﻨﺎك ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن‬
‫ﻤﺘوﺴطﺎت إﺠﺎﺒﺎت اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن ﺤول ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت و اﻝﺼدق أﻝﻔﺎ ﻜروﻨﺒﺎخ‪.‬‬
‫وﻝﺘﺤدﻴد طول ﺨﻼﻴﺎ اﻝﻤﻘﻴﺎس ﻝﻴﻜرت اﻝﺨﻤﺎﺴﻲ ﺘم ﺤﺴﺎب اﻝﻤدى ﺒﻴن اﻜﺒر ﻗﻴﻤﺔ وأﺼﻐر ﻗﻴﻤﺔ ﻝدرﺠﺎت ﻤﻘﻴﺎس‬
‫ﻝﻴﻜرت‬
‫‪5-1=4‬‬
‫ﺘم ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ إﻝﻰ ﻋدد درﺠﺎت اﻝﻤﻘﻴﺎس ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ طول اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ أي‪= 0,08 :‬‬
‫ﺒﻌد ذﻝك ﺘم ’ﻀﺎف ﻫذﻩ اﻝﻘﻴﻤﺔ أﻗل ﻓﻲ اﻝﻤﻘﻴﺎس )‪ ،(1‬وذﻝك ﻝﺘﺤدﻴد اﻝﺤد اﻷﻋﻠﻰ ﻷول ﻓﺌﺔ‬
‫‪ 0,08 + 1 = 1,8‬وﻫﻜذا أﺼﺒﺢ طول اﻝﻔﺌﺎت ودﻻﻻﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(02‬ﻓﺌﺎت ﻤﻘﻴﺎس ﻝﻴﻜرت اﻝﺨﻤﺎﺴﻲ‬
‫دﻻﻝﺘﻬﺎ‬ ‫اﻝدرﺠﺎت‬ ‫اﻝﻔﺌﺎت‬
‫درﺠﺔ اﻫﺘﻤﺎم ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠدا‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫ﻤن ‪ 1‬إﻝﻰ أﻗل ﻤن ‪1,80‬‬
‫درﺠﺔ اﻫﺘﻤﺎم ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫ﻤن ‪ 1,20‬إﻝﻰ أﻗل ﻤن ‪2,60‬‬
‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫ﻤن ‪ 2,60‬إﻝﻰ أﻗل ﻤن ‪3,40‬‬
‫درﺠﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤن ‪ 3,40‬إﻝﻰ أﻗل ﻤن ‪4,20‬‬
‫درﺠﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﺠدا ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬ ‫ﻤواﻓق ﺠدا‬ ‫ﻤن ‪ 4,20‬إﻝﻰ أﻗل ﻤن ‪5‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻷن اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﻲ ﻴﻌﺒر ﻋن ﻜل أﻓراد أو أﺤداث أو ﻤﺸﺎﻫدات ﻤوﻀوع اﻝﺒﺤث أو اﻝدراﺴﺔ ‪ ،1‬وﻨظ ار‬
‫ﻝﺼﻌوﺒﺔ اﻝﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻔردات اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،2‬أﻤﺎ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻓﺘﻌرف ﺒﺄﻨﻬﺎ‪ " :‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺠزﺌﻴﺔ ﻤن ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻴﺘم اﺨﺘﻴﺎرﻫﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ٕواﺠراء اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻤن ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﻠك اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ وﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻤل ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻝدراﺴﺔ اﻷﺼﻠﻲ‪.3‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤوظﻔﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬اﻝذﻴن ﻴﻤﻠﻜون‬
‫ﺴﻠطﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬وﻫو اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﻜﻠﻲ اﻝذي اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺨﻼل ﻓﺘرة اﻨﺠﺎز ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒﻴدات وآﺨرون‪ ،‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ :‬اﻝﻘواﻋد واﻝﻤراﺤل واﻝﺘطﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،1999 ،‬ص‪.84‬‬
‫‪ 2‬أﺤﻤد ﺒدر‪ ،‬أﺼول اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ وﻤﻨﺎﻫﺠﻪ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺘﺎﺴﻌﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻜﺘﺒﺔ اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝدوﺤﺔ‪ ،‬ﻗطر‪ ،1994 ،‬ص‪.324-322‬‬
‫‪3‬ﻨﻔس اﻝﻤرﺠﻊ‪ ،‬ص‪.84‬‬

‫‪63‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﻓﻘد ﺘم اﺴﺘﺨدام ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻘﺼودة ﺘﻘدر ب )‪ (50‬ﻤوظف وﻤوظﻔﺔ ﻋﺒر ﻜﺎﻓﺔ أﻗﺴﺎم وﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،-‬ﺤﻴث ﺘم ﺘوزﻴﻊ)‪ (50‬اﺴﺘﻤﺎرة وﺘم اﺴﺘﻌﺎدة ‪ 39‬اﺴﺘﻤﺎرة‪.‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(03‬ﻴوﻀﺢ ﺤﺠم اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤدروﺴﺔ‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‬ ‫اﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫‪50‬‬ ‫اﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤوزﻋﺔ‬
‫‪39‬‬ ‫اﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﺴﺘردة‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر أداة اﻝدراﺴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر ﺼدق أداة اﻝدراﺴﺔ‬
‫أ‪ -‬اﻝﺼدق اﻝظﺎﻫري ﻻداة اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘم ﻋرض اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺼورﺘﻬﺎ اﻷوﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺴﺎﺘذة اﻝﻤﺤﻜﻤﻴن ذوي اﻻﺨﺘﺼﺎص واﻝﺨﺒرة‬
‫ﺒﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻴﺠل اﻨظر اﻝﻤﻠﺤق رﻗم) ( ) اﻝذي ﻴوﻀﺢ اﻷﺴﺎﺘذة‬
‫اﻝﻤﺤﻜﻤﻴن( ‪ ،‬وطﻠب ﻤﻨﻬم ﺘﻘﻴﻴم ٕواﺒداء اﻝرأي ﺤول ﻤﺤﺎور وﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤظﺎﺘﻬم‬
‫وﻨﺼﺎﺌﺤﻬم‪ ،‬ﻗﻤت ﺒﺈﺠراء اﻝﺘﻌدﻴﻼت اﻝﻀرورﻴﺔ ﻤن إﻋﺎدة ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺒﻌض اﻝﻔﻘرات و ﺘﻌدﻴل ﺤذف وﻨﻘل اﻝﺒﻌض‬
‫اﻵﺨر‪ ،‬إﻝﻰ أن أﺼﺒﺤت ﻓﻲ ﺼورﺘﻬﺎ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ )اﻨظر اﻝﻤﻠﺤق رﻗم ‪ ،( 03‬وﺘم ﺘوزﻴﻊ اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻝﻤﺨﺘﺎرة ﻻﻨﺠﺎز ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻷداة اﻝدراﺴﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼد ﺒﻪ ﻤدى اﺘﺴﺎق ﻜل ﻋﺒﺎرة ﻤن ﻋﺒﺎرات اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻤﻊ اﻝﻤﺠﺎل اﻝذي‬
‫ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻝﻴﻪ ﻫذﻩ اﻝﻌﺒﺎرة‪ ،‬وﻗد ﺘم ﺘوﻀﻴﺢ ﻤدى ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻝداﺨﻠﻲ ﻷداة اﻝدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺤﺴﺎب ﻤﻌﺎﻤﻼت‬
‫اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون)‪ ،(Pearson‬وذﻝك ﻝﻤﻌرﻓﺔ درﺠﺔ ارﺘﺒﺎط اﻝﻌﺒﺎرات ﺒﺎﻝﺒﻌد اﻝذي ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻝﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات اﻝﻤﺤور اﻷول‪:‬‬
‫ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن اﻝﺼدق اﻝداﺨﻠﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻨﻘوم ﺒﺤﺴﺎب ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون‬
‫)‪ ،(Pearson‬ﺒﻴن ﻜل ﻋﺒﺎرة ﻤن ﻋﺒﺎرات اﻝﺒﻌد واﻝدرﺠﺔ اﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪64‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻠﺒﻌد اﻷول‪:‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(04‬اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ‪-‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪-‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬ ‫اﻝﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫‪0,000‬‬ ‫∗∗‪0,797‬‬ ‫ﺘدﻋم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻝﺠﻴدة ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬ ‫‪1‬‬
‫∗∗‬ ‫‪2‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,645‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻤﺒﺎدرة اﻝﻔردﻴﺔ واﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪0,000‬‬ ‫∗∗‪0,716‬‬ ‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ آﻝﻴﺎت واﻀﺤﺔ ﻻﺴﺘرﺠﺎع اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪0,000‬‬ ‫∗∗‪0,738‬‬ ‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ آﻝﻴﺎت اﺴﺘﻘﺒﺎل اﻵراء ﺤول اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫∗∗‬
‫‪0,01‬‬ ‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪Spss20‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻝﺠدول رﻗم) ‪ (04‬أن ﻗﻴم ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺘﺘراوح ﺒﻴن ) ‪ 0,645‬و‪ (0,797‬ﻫﻲ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻤوﺠﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻜل ﻋﺒﺎرة أﻗل ﻤن ‪ ،0,05‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن ﻋﺒﺎرات اﻝﺒﻌد اﻷول ﺼﺎدﻗﺔ ﻝﻤﺎ‬
‫وﻀﻌت ﻝﻘﻴﺎﺴﻪ‪ٕ ،‬واﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻪ واﺴﺘﺨداﻤﻪ‪.‬‬
‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻠﺒﻌد اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(05‬اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻝﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫∗∗‪0,00 0,647‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴث اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺘواﻓرة ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤرار‬ ‫‪1‬‬
‫ﻴﻌﻤل اﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴن ﺒﻌﻀﻬم اﻝﺒﻌض ﻤن اﻹﻓﺎدة ﻤن ∗∗‪0,00 0,799‬‬ ‫‪2‬‬
‫اﻝﺘﺠﺎرب واﻝﺨﺒرات اﻝﻤﺘراﻜﻤﺔ ﻝدﻴﻬم‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺠﻠﺴﺎت اﻝﻌﺼف اﻝذﻫﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘظم ﻝﺘطوﻴر ∗∗‪0,00 0,625‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻝﻤﻌرف‬
‫∗∗‪0,00 0,781‬‬ ‫ﺘدﻋم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺒداﻋﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫∗∗‬
‫‪0,01‬‬ ‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪Spss20‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻝﺠدول رﻗم) ‪ (05‬أن ﻗﻴم ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺘﺘراوح ﺒﻴن ) ‪ 0,625‬و‪ (0,799‬ﻫﻲ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻤوﺠﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻜل ﻋﺒﺎرة اﻗل ﻤن ‪ ،0,01‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن ﻋﺒﺎرات اﻝﺒﻌد اﻝﺜﺎﻨﻲ ﺼﺎدﻗﺔ ﻝﻤﺎ‬
‫وﻀﻌت ﻝﻘﻴﺎﺴﻪ‪ٕ ،‬واﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻪ واﺴﺘﺨداﻤﻪ‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻠﺒﻌد اﻝﺜﺎﻝث‪:‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(06‬اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻝﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫∗∗‪0,000 0,646‬‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘدرﻴب اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻝﺤﻔظ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪1‬‬
‫∗∗‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,814‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﺜﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺘﻀﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻀواﺒط رﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﺘﻘﻨﻴﺎت ﻤﺴﺘﺤدﺜﺔ ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ∗∗‪0,000 0,645‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤوﺠودة ﻝدﻴﻬﺎ‬
‫∗∗‪0,000 0,477‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ ﻝﺤﻔظ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫‪4‬‬
‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن وﺴﺎﺌل اﺘﺼﺎل ﺘﺴﺎﻋدﻫم ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ ∗∗‪0,000 0,724‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤﺨزﻨﺔ‬
‫∗∗‬
‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪0,01‬‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪Spss20‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻝﺠدول رﻗم) ‪ (06‬أن ﻗﻴم ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺘﺘراوح ﺒﻴن ) ‪ 0,477‬و‪ (0,814‬ﻫﻲ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻤوﺠﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻜل ﻋﺒﺎرة اﻗل ﻤن ‪ ،0,01‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن ﻋﺒﺎرات اﻝﺒﻌد اﻝﺜﺎﻝث ﺼﺎدﻗﺔ ﻝﻤﺎ‬
‫وﻀﻌت ﻝﻘﻴﺎﺴﻪ‪ٕ ،‬واﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻪ واﺴﺘﺨداﻤﻪ‪.‬‬
‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻠﺒﻌد اﻝراﺒﻊ‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(07‬اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻝﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫∗∗‪0,002 0,482‬‬ ‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻨﺎخ داﻋم ﻝﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻴن ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬ ‫‪1‬‬
‫∗∗‬
‫‪0,000‬‬ ‫ﺘﻜون اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓرق ﻋﻤل ﻤن أﺼﺤﺎب اﻝﺨﺒرات ﻝﺘﻘدﻴم اﻻﺴﺘﺸﺎرات ‪0,877‬‬
‫ّ‬ ‫‪2‬‬
‫∗∗‬
‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒدﻋوة ﺨﺒراء ﻤن ﺨﺎرﺠﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻨدوات واﻝﻤؤﺘﻤرات ‪0,000 0,629‬‬ ‫‪3‬‬
‫ذات اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ﺘﺴﻬﻴﻼت ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ∗∗‪0,002 0,476‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫∗∗‬
‫‪0,01‬‬ ‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪Spss20‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻝﺠدول رﻗم) ‪ (07‬أن ﻗﻴم ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺘﺘراوح ﺒﻴن ) ‪ 0,476‬و‪ (0,877‬ﻫﻲ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻤوﺠﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻜل ﻋﺒﺎرة اﻗل ﻤن ‪ ،0,01‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن ﻋﺒﺎرات اﻝﺒﻌد اﻝراﺒﻊ ﺼﺎدﻗﺔ ﻝﻤﺎ‬
‫وﻀﻌت ﻝﻘﻴﺎﺴﻪ‪ٕ ،‬واﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻪ واﺴﺘﺨداﻤﻪ‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻠﺒﻌد اﻝﺨﺎﻤس‪:‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(08‬اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻌد ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻝﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫‪0,014‬‬ ‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن أﺠل ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ∗∗‪0,392‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺘﻌﺘرﻀﻬم أﺜﻨﺎء ﻋﻤﻠﻬم‬
‫∗∗‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,531‬‬ ‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺈﻋﺎدة ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴق ﺘﻨﻔﻴذ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫∗∗‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,586‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﺤددة ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫∗∗‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,746‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪4‬‬

‫∗∗‬
‫‪0,01‬‬ ‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪Spss20‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻝﺠدول رﻗم) ‪ (08‬أن ﻗﻴم ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺘﺘراوح ﺒﻴن ) ‪ 0,392‬و‪ (0,746‬ﻫﻲ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﻤوﺠﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻜل ﻋﺒﺎرة أﻗل ﻤن ‪ ،0,01‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن ﻋﺒﺎرات اﻝﺒﻌد اﻝﺨﺎﻤس ﺼﺎدﻗﺔ ﻝﻤﺎ‬
‫وﻀﻌت ﻝﻘﻴﺎﺴﻪ‪ٕ ،‬واﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻪ واﺴﺘﺨداﻤﻪ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺜﺒﺎت أداة اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻴﻌرف ﺜﺒﺎت أداة اﻝﻘﻴﺎس ﺒﺄﻨﻪ‪ :‬ﻤدى ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻋطﺎء ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ إذا ﻤﺎ طﺒﻘت ﺘﺤت ﻨﻔس اﻝﺸروط‬
‫واﻝظروف‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ اﻻﺴﺘﻘرار ﻓﻲ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬وﻴﻤﻜﻨﻨﺎ اﻝﺤﻜم ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝﺜﺒﺎت‬
‫إذا ﻜﺎﻨت ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت اﻝﻔﺎ ﻜروﺒﺎخ )‪ (alpha Cronbach‬أﻜﺒر ﻤن ‪ ،(%60) 0,6‬وﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن ذﻝك‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎب ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت ﺒﺎﺴﺘﺨدام ‪ Spss‬ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم) ‪ (09‬ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت أﻝﻔﺎ ﻜروﺒﺎخ )‪( alpha Cronbach‬‬
‫اﻝﺼدق‬ ‫اﻝﻔﺎ ﻜروﻤﺒﺎخ‬ ‫ﻋدد اﻝﻔﻘرات‬ ‫ﻤﺤﺎور اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‬
‫‪0,952‬‬ ‫‪0,907‬‬ ‫‪21‬‬ ‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,953‬‬ ‫‪0,910‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪0,960‬‬ ‫‪0,923‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اﻝﺜﺒﺎت اﻝﻜﻠﻲ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪Spss20‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻝﺠدول اﻝﺴﺎﺒق إن ‪ :‬ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت ﻝﻜل ﻤﺤور ﻤن ﻤﺤﺎور اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒدرﺠﺔ ﺜﺒﺎت‬
‫ﻤﻤﺘﺎزة ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺤور اﻷول )إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ( ﻗد ﺒﻠﻎ ‪ ،%90,7‬أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ ) اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات(‬
‫ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ‪ ،%91‬ﻜﻤﺎ ﺒﻠﻎ اﻝﺜﺒﺎت اﻝﻜﻠﻲ ‪ ،%92,3‬وﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﺘﺤﻠﻴل ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ اﻝﻘول أن اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒدرﺠﺔ ﺜﺒﺎت ﻤﻤﺘﺎزة‪ ،‬وﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄداة ﻝﻬذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث ‪:‬ﺘﺤﻠﻴل اﺘﺠﺎﻫﺎت إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤو ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ واﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﻷﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻴﺘوزع أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬم اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول واﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻴﻴن‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(10‬ﻴوﻀﺢ ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪%56,4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫رﺌﻴس ﻗﺴم‬
‫‪%25,6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رﺌﻴس ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪%15,4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻨﺎﺌب ﻤدﻴر‬
‫‪%2,6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻤدﻴر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪spss19‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(09‬ﻴوﻀﺢ ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬

‫‪15‬‬

‫‪10‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬
‫ر‪ $‬س ! م‬ ‫ر‪ $‬س &‪%‬‬ ‫‪$‬ب د ر‬ ‫در‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪spss20‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول واﻝﺸﻜل اﻝﺴﺎﺒﻘﻴن أن ‪ 22‬ﻤن أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻫم رؤﺴﺎء أﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻴﻤﺜﻠون أﻜﺒر ﻨﺴﺒﺔ أي‬
‫‪ 56,4%‬ﻴﻠﻴﻬﺎ رؤﺴﺎء اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%25,6‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %15,4‬ﻫم ﻨواب اﻝﻤدراء ﻤن اﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻝﻜﻠﻴﺔ ﻝﻠﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻋرض و ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ -1‬اﻝﺠﻨس‪ :‬ﻴﺘوزع أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺔ ﺠﻨﺴﻬم ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول واﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻴﻴن‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(11‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺠﻨس‬
‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺠﻨس‬
‫‪%79,5‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ذﻜر‬
‫‪%20,5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أﻨﺜﻰ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪spss20‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(10‬ﻴوﻀﺢ ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس‬

‫‪40‬‬
‫‪30‬‬

‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫ذ'ر‬ ‫أ )(‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.spss20‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل ﻤﻌطﻴﺎت اﻝﺠدول رﻗم )‪ (11‬واﻝﺸﻜل اﻝﻤرﻓق ﻤﻌﻪ‪ ،‬أن أﻏﻠﺒﻴﺔ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ذﻜور‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﺒﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ 31‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%79,5‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺒﻠﻎ ﻋدد اﻹﻨﺎث ‪ 8‬ﻤوظﻔﺎت ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%20,5‬وﻴرﺠﻊ ﺴﺒب ارﺘﻔﺎع‬
‫ﻨﺴﺒﺔ اﻝذﻜور ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ اﻹﻨﺎث إﻝﻰ طﺒﻴﻌﺔ ﻋل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻔﻀل ﻋﻨﺼر اﻝذﻜور ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻝﺴن‪ :‬ﻴﺘوزع أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﺴﻨﻬم )أﻋﻤﺎرﻫم(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول واﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻴﻴن‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(12‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺴن‬
‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺴن‬
‫‪%30,8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أﻗل ﻤن ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%46,2‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤن ‪ 30‬إﻝﻰ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%23‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻤن ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺎ ﻓوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪spss20‬‬

‫‪69‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(11‬ﺘوزﻴﻊ ﻨﺴب وﺘﻜ اررات أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺴن‬

‫ا &رار‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬ ‫ا 'رار‬
‫‪0‬‬
‫ن ‪ 30‬إ ( أ!ل ن ‪30‬‬ ‫ن ‪40‬‬
‫‪40‬‬ ‫وق‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪spss20‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ اﺘﻀﺢ ﻤن اﻝﺠدول رﻗم )‪ (12‬واﻝﺸﻜل )‪ (10‬ﻨﻼﺤظ أن أﻏﻠﺒﻴﺔ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘراوح أﻋﻤﺎرﻫم‬
‫ﻤﺎ ﺒﻴن ‪ 30‬إﻝﻰ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ 18‬ﻓرد ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%46,2‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺒﻠﻎ ﻋدد اﻷﻓراد اﻷﻗل ﻤن ‪30‬‬
‫ﺴﻨﺔ ‪ 18‬ﻓردا ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%46,2‬ﺘﻠﻴﻬﺎ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﻌﻤرﻴﺔ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺎ ﻓوق ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%23‬وﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻤﻼﺤظﺘﻪ ﻫو أن‬
‫ﻤﻌظم اﻝﻔﺌﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ ﻫﻲ ﻤن اﻝﺸﺒﺎب اﻝﻘﺎدرﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﻴﺘوزع أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺴﺘواﻫم اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول واﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻴﻴن‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(13‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪%20,5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺜﺎﻨوي‬
‫‪%79,5‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.spss20‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(11‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‬

‫ا &رار‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬ ‫ا 'رار‬
‫‪0‬‬
‫) وي‬ ‫‪/‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪spss20‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول واﻝﺸﻜل أﻋﻼﻩ‪ :‬ﻨﻼﺤظ أن أﻏﻠﺒﻴﺔ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻝدﻴﻬم ﻤﺴﺘوى ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ﻋددﻫم‬
‫‪ 31‬ﻓردا ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%9,5‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺒﻠﻎ ﻋدد اﻷﻓراد اﻝﻴن ﻴﻤﻠﻜون ﻤﺴﺘوى ﺜﺎﻨﻲ ﻨﺴﺒﺔ ‪ 8‬أﻓراد ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪،20,5‬‬

‫‪70‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫وﻴﻤﻜن إرﺠﺎع ﺴﺒب ذﻝك إﻝﻰ أن ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ ﺘﺴﺘﻘطب إطﺎرات ﺒﺸرﻴﺔ ذات ﺘﻜوﻴن ﻋﻠﻤﻲ ﺠﻴد ﻤن‬
‫ﻷﺠل أن ﻴﻨﻌﻜس ذﻝك ﻋﻠﻰ ﺘواﻓر اﻝﻤﻌﺎرف ﺒﺸﻜل إﻴﺠﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘوزع أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول واﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻴﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(14‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺴن‬
‫‪%56,4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ 10‬ﺴﻨوات ﻓﺄﻗل‬
‫‪%23,1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻤن‪11‬إﻝﻰ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%15,4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻤن‪ 21‬إﻝﻰ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%5,5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أﻜﺜر ﻤن ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.spss20‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(12‬ﺘوزﻴﻊ ﻨﺴب أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬

‫ا &رار‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬ ‫ا 'رار‬
‫‪0‬‬
‫أ')ر ن ‪ 30‬ن‪ 21‬إ ( ‪ 30‬ن‪11‬إ ( ‪ 10 20‬وات‬
‫‪!0‬ل‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.spss20‬‬

‫ﻤن اﻝﺠدول واﻝﺸﻜل أﻋﻼﻩ‪ :‬ﻴﺘﺒﻴن ﻝﻨﺎ أن أﻏﻠﺒﻴﺔ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺒﻠﻐت أﻗدﻤﻴﺘﻬم ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أﻗل ﻤن ‪10‬‬
‫ﺴﻨوات واﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐت ‪ 22‬ﻓردا ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﻴﺔ ﺘﻘدر ب ‪ ،%56,4‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أن أﻏﻠﺒﻴﺔ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻝدﻴﻬم ﺘراﻜم‬
‫ﻤﻌرﻓﻲ ﻗﻠﻴل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬم‪ ،‬ورﺒﻤﺎ ﻴﻌود ذﻝك إﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘوظﻴف وﻋﻘود اﻝﻌﻤل اﻝﺘﻲ أﺠرﺘﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻔﺘرة اﻷﺨﻴرة‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﺒﻠﻎ ﻋدد اﻷﻓراد اﻝذﻴن ﺘﺘراوح أﻗدﻤﻴﺘﻬم ﻤﺎ ﺒﻴن ‪ 11‬إﻝﻰ ‪ 20‬ﺴﻨﺔ ‪ 9‬أﻓراد‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ ،%23,1‬وﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﻝدﻴﻬﺎ ﺘراﻜم ورﺼﻴد ﻤﻌرﻓﻲ ﻻ ﺒﺄس ﺒﻪ ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺠدﻴد‬
‫ٕواﻨﺸﺎء اﻝﻤﻌﺎرف واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺜم ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌدﻫﺎ ﻓﺌﺔ ﻤن ‪ 21‬إﻝﻰ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫ب‪ 6‬أﻓراد ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ ،%15,4‬ﺜم ﻓﺌﺔ اﻷﻗدﻤﻴﺔ أﻜﺜر ﻤن ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﺒﻔردﻴن وﻨﺴﺒﺔ ﺒﻠﻐت ‪%5,5‬‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻨﺴب ﺘﺸﻴر إﻝﻰ أن اﻝطﺎﻗم اﻹداري ﻝدﻴﻪ ﺘراﻜم ﻤﻌرﻓﻲ ﺠﻴد‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﺴﺘﻘرارﻫم وظﻴﻔﻴﺎ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋرض وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤور إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﻤن ﻤﺤور إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ )‪ (21‬ﻓﻘرة ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ أﺒﻌﺎد‪ ،‬وﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫واﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻝﻔﻘرات ﻫذا اﻝﻤﺤور وﺘرﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴب ﻤﺘوﺴطﺎﺘﻬﺎ اﻝﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(15‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﻌد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﺘرﺘﻴب درﺠﺔ‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻝﻔﻘرات‬ ‫رﻗم‬
‫اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬ ‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ اﻝﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻝﻌﺒﺎرة‬
‫ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0,966‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫ﺘدﻋم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻝﺠدﻴدة ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬ ‫‪1‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0,959‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻤﺒﺎدرة اﻝﻔردﻴﺔ واﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0,773‬‬ ‫‪3,67‬‬ ‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ آﻝﻴﺎت واﻀﺤﺔ ﻻﺴﺘرﺠﺎع اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺨزﻨﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻤرﻨﻔﻌﺔ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0,811‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ آﻝﻴﺎت اﺴﺘﻘﺒﺎل اﻵراء ﺤول اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪09‬‬ ‫‪0,800‬‬ ‫ﺘﺸﺠﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴث اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺘواﻓرة ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤرار ‪3,69‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪06‬‬ ‫‪0,695‬‬ ‫ﻴﻌﻤل اﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴن ﺒﻌﻀﻬم اﻝﺒﻌض ﻤن اﻹﻓﺎدة ﻤن ‪3,79‬‬ ‫‪6‬‬
‫اﻝﺘﺠﺎرب واﻝﺨﺒرات اﻝﻤﺘراﻜﻤﺔ ﻝدﻴﻬم‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪09‬‬ ‫‪0,731‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺠﻠﺴﺎت اﻝﻌﺼف اﻝذﻫﻨﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘظم ‪3,69‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻝﺘطوﻴر اﻝﻤﻌﺎرف‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0,743‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫ﺘدﻋم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺒداﻋﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪08‬‬ ‫‪0,850‬‬ ‫‪3,74‬‬ ‫ﺘﻌﺘﻤد اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘدرﻴب اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻝﺤﻔظ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪9‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0,887‬‬ ‫‪3,95‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﺜﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪05‬‬ ‫‪0,894‬‬ ‫ﺘﻀﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻀواﺒط رﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﺘﻘﻨﻴﺎت ﻤﺴﺘﺤدﺜﺔ ‪3,87‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤوﺠودة ﻝدﻴﻬﺎ‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪07‬‬ ‫‪0,931‬‬ ‫‪3,77‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ ﻝﺤﻔظ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫‪12‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪06‬‬ ‫‪0,951‬‬ ‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن وﺴﺎﺌل اﺘﺼﺎل ﺘﺴﺎﻋدﻫم ﻝﻠوﺼول ‪3,79‬‬ ‫‪13‬‬
‫إﻝﻰ اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤﺨزﻨﺔ‬
‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪08‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪08‬‬ ‫‪0,880‬‬ ‫‪3,74‬‬ ‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻨﺎخ داﻋم ﻝﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻴن ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬ ‫‪14‬‬

‫‪72‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪08‬‬ ‫‪0,910‬‬ ‫ﺘﻜون اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓرق ﻋﻤل ﻤن أﺼﺤﺎب اﻝﺨﺒرات ﻝﺘﻘدﻴم ‪3,74‬‬ ‫‪15‬‬
‫اﻻﺴﺘﺸﺎرات‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪05‬‬ ‫‪0,833‬‬ ‫ﻓﻲ اﻝﻨدوات ‪3,87‬‬ ‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒدﻋوة ﺨﺒراء ﻤن ﺨﺎرﺠﻬﺎ‬ ‫‪16‬‬
‫واﻝﻤﺤﺎﻀرات ذات اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪03‬‬ ‫‪0,739‬‬ ‫ﺘﻌﻤل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ﺘﺴﻬﻴﻼت ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﻝﺘوزﻴﻊ ‪3,92‬‬ ‫‪17‬‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0,793‬‬ ‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن أﺠل ﺤل ‪3,95‬‬ ‫‪18‬‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘرﻀﻬم أﺜﻨﺎء ﻋﻤﻠﻬم‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪04‬‬ ‫‪0,641‬‬ ‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺈﻋﺎدة ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴق ﺘﻨﻔﻴذ ‪3,90‬‬ ‫‪19‬‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪04‬‬ ‫‪0,718‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﺤددة ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ ﻓﻲ ‪3,90‬‬ ‫‪20‬‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0,725‬‬ ‫‪4,00‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪21‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPSS20‬‬
‫‪ -‬اﻝﺒﻌد اﻷول‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ وﺤﺴب آراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻨﻼﺤظ أﻨﻪ ﻴوﺠد ﻤﺴﺘوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن‬
‫اﻝﻤواﻓﻘﺔ وﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘرﺘﻴب اﻝﻔﻘرات ﺘرﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎزﻝﻴﺎ ﺤﺴب اﻝوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﻴث اﺤﺘﻠت اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (03‬اﻝﻤرﺘﺒﺔ‬
‫اﻷوﻝﻰ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,67‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ ،(0,773‬ﺜم ﺘﻠﻴﻬﺎ اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (02‬واﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪(04‬‬
‫ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,64‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ (0,959‬و)‪ ،(0,811‬ﺜم ﺘﻠﻴﻬﺎ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (01‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫)‪ (3,59‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪.(0,966‬‬
‫‪ -‬اﻝﺒﻌد اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول وﺤﺴب آراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ أﻨﻪ ﻴوﺠد ﻤﺴﺘوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ وﻗد ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﺘرﺘﻴب ﻓﻘرات ﻫذا اﻝﺒﻌد ﺘرﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎزﻝﻴﺎ ﺤﺴب اﻝوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺤﺘل اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (06‬اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ‬
‫ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,79‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ ،(0,695‬ﺜم ﺘﻠﻴﻬﺎ اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (05‬واﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (7‬ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,69‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ ،(0,800‬و)‪ (0,731‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‪ ،‬وﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷﺨﻴرة ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة‬
‫رﻗم )‪ (08‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,64‬واﻨﺤرف ﻤﻌﻴﺎري )‪.(0,743‬‬

‫‪73‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫‪ -‬اﻝﺒﻌد اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول وﺤﺴب آراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ أﻨﻪ ﻴوﺠد ﻤﺴﺘوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ وﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﺘرﺘﻴب اﻝﻔﻘرات ﺘرﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎزﻝﻴﺎ ﺤﺴب اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺤﺘل اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (10‬اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,95‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ ،(0,887‬ﺜم ﺘﻠﻴﻬﺎ اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (11‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,87‬واﻨﺤراف‬
‫ﻤﻌﻴﺎري )‪ (0,894‬ﺜم اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (13‬و)‪(12‬و )‪ (9‬ﺒﻤﺘوﺴطﺎت ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ )‪،(3,74) ،(3,77) ،(3,79‬‬
‫واﻨﺤراﻓﺎت ﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ )‪ (0,850) ،(0,931) ،(0,951‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺒﻌد اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول وﺤﺴب إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ أﻨﻪ ﻴوﺠد ﻤﺴﺘوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ وﻗد ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﺘرﺘﻴب ﻓﻘرات ﻫذا اﻝﺒﻌد ﺤﺴب ﺘرﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎزﻝﻴﺎ ﺤﺴب اﻝﻤوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﺠﺎءت اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (17‬ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ‬
‫اﻷوﻝﻰ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,92‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ ،(0,739‬ﺜم اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (16‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪(3,87‬‬
‫واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ ،(0,833‬وﺒﻌدﻫﺎ اﻝﻌﺒﺎرﺘﻴن رﻗم )‪ (14‬و)‪ (15‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,74‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري‬
‫)‪(0,880‬و )‪ (0,910‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺒﻌد اﻝﺨﺎﻤس‪ :‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻝﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ وﺤﺴب راء أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ أﻨﻪ ﻴوﺠد ﻤﺴﺘوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ وﻗد ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﺘرﺘﻴب ﻓﻘرات ﻫذا اﻝﺒﻌد ﺘرﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎزﻝﻴﺎ ﺤﺴب اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﺠﺎءت اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (21‬ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ‬
‫اﻷوﻝﻰ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (4‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ ،(0,725‬ﺜم اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (18‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪(3,95‬‬
‫واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ ،(0,793‬وﺒﻌدﻫﺎ اﻝﻌﺒﺎرﺘﻴن رﻗم )‪ (19‬و)‪ (20‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ (3,90‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري‬
‫)‪(0,641‬و )‪ (0,718‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺤﻠﻴل إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺒﻌﺎد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺠدول رﻗم )‪:(16‬ﺘﺤﻠﻴل اﺘﺠﺎﻩ إﺠﺎﺒﺎت اﻷﻓراد ﺤول أﺒﻌﺎد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻻﺘﺠﺎﻩ‬ ‫اﻝﺘرﺘﻴب‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫أﺒﻌﺎد إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪5 3,6410‬‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪4 3,7692‬‬ ‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪2 3,8462‬‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪3 3,8205‬‬ ‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1 3,8718‬‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.Spss20‬‬

‫‪74‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ وﺤﺴب أراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ أن ﺒﻌد ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﺤﺘل اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬وﻫذا ﻴدل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﻀورﻩ وﺘطﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﻜﺜر ﻤن ﻏﻴرﻩ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺤﺘل ﺒﻌد ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻴدل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﻀورﻩ وﺘطﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘوﺴط‪ ،‬ﺜم ﻴﻠﻴﻪ ﺒﻌد ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﺒﻌد ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫وﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻴﺤﺘﻼن اﻝﻤرﺘﺒﺘﻴن اﻷﺨﻴرﺘﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤور إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :( 17‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﻌد اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫اﻝﺘرﺘﻴب اﻝدرﺠﺔ‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط اﻻﻨﺤراف‬ ‫ﻋﻨوان اﻝﻔﻘرة‬ ‫رﻗم‬
‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ اﻝﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻝﻌﺒﺎرة‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪7‬‬ ‫أﻗوم ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﺒدﻗﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0,77‬‬ ‫‪3,77‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0,885‬‬ ‫أﻗوم ﺒﺎﻝرﺒط ﺒﻴن أﺴﺒﺎب اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒوﻀوح ﻗﺒل أن‬ ‫‪2‬‬
‫‪3,82‬‬ ‫أﺤﺎول ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0,844‬‬ ‫‪3,85‬‬ ‫أﺼﻨف اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻨﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0,833‬‬ ‫‪3,87‬‬ ‫ﻝدي اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد أﺴﺒﺎب اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0,709‬‬ ‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ‪3,85‬‬ ‫أﺴﺘﻐل ﻨظم‬ ‫‪5‬‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول اﻝﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0,664‬‬ ‫أﺤرص ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد وﺤﺼر اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ ﻝﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ ‪3,92‬‬ ‫‪6‬‬
‫واﺘﺨﺎذ ﻗرار ﻤﻌﻴن‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0,843‬‬ ‫‪3,97‬‬ ‫أﺼﻨف اﻝﺤﻠول ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫‪7‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0,739‬‬ ‫‪3,92‬‬ ‫أﺸﺎرك زﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ اﻗﺘراح ﺒداﺌل اﻝﻘرار‬ ‫‪84‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0,709‬‬ ‫أراﻋﻲ اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻜل ﺒدﻴل ﻤن ‪3,85‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺒداﺌل اﻝﻘرار‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0,810‬‬ ‫‪3,77‬‬ ‫أﻗوم ﺒﺎﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد اﻝطرق اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0,944‬‬ ‫أﻗوم ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺘﻲ ﺘم ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺤول ‪3,72‬‬ ‫‪11‬‬
‫اﻝﺒداﺌل ﺒﺸﻜل ﺠﻴد‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0,694‬‬ ‫‪3,69‬‬ ‫أراﻋﻲ ﻗﺒول زﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل اﻝﺤل اﻝذي اﻗﺘرﺤﺘﻪ‬ ‫‪12‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0,756‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫أﻓﻀل اﻝﺤﻠول اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻨد اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل ﻝﻠﻘرار‬ ‫‪13‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0,707‬‬ ‫‪3,97‬‬ ‫ﻝدي اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴم ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻘ اررات اﻝﻤطﺒﻘﺔ‬ ‫‪14‬‬

‫‪75‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,826‬‬ ‫‪3,95‬‬ ‫أﺤﺴن اﺨﺘﻴﺎر اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻹﻋﻼن اﻝﻘرار‬ ‫‪15‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,788‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫أﺴﺘطﻴﻊ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﺼﻌوﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘرار‬ ‫‪16‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0,833‬‬ ‫‪3,87‬‬ ‫أراﻗب ﺘﻨﻔﻴذ ﻗراري ﺒﺼورة ﻤﺴﺘﻤرة‬ ‫‪17‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0,844‬‬ ‫‪3,85‬‬ ‫أﻗوم ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ زﻤﻼﺌﻲ ﺤول أي ﻗرار ﻗﺒل إﺼدارﻩ‬ ‫‪18‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0,932‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫أراﻋﻲ اﻵراء اﻝﻤﻌﺎرﻀﺔ ﻝﻠﻘرار ﻋﻨد اﺘﺨﺎذﻩ‬ ‫‪19‬‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPPS20‬‬
‫وﻤن ﺨﻼل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أﻴﻀﺎ ﻴﻤﻜن ﺘرﺘﻴب ﻋﺒﺎرات ﻫذا اﻝﺒﻌد ﺘرﺘﻴﺒﺎ ﺘﻨﺎزﻝﻴﺎ ﺤﺴب اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﻴث‪:‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (14‬ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ وﻫذا ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻴﻘدر ﺒـ ـ )‪ (3,97‬ﻤن ‪ 5‬وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﻴﺎر ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (07‬اﻷوﻝﻰ‬
‫أﻴﻀﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﻌﺒر ﻫﻲ اﻷﺨرى ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (15‬ﻓﻲ اﻝرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(3,95‬وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﻴﺎر‬
‫ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (06‬ﻓﻲ اﻝرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(3,92‬وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﻴﺎر‬
‫ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (16‬ﻓﻲ اﻝرﺘﺒﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(3,90‬وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﻴﺎر‬
‫ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (17‬ﻓﻲ اﻝرﺘﺒﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(3,87‬واﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (04‬ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ‬
‫اﻝراﺒﻌﺔ أﻴﻀﺎ‪ ،‬وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﻴﺎر ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (03‬اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (05‬واﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (09‬واﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (18‬ﻓﻲ اﻝرﺘﺒﺔ اﻝﺴﺎدﺴﺔ‬
‫ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(3,85‬وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﻴﺎر ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن‬
‫اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (02‬واﻝﻌﺒﺎرة رﻗم)‪ (13‬ﻓﻲ اﻝرﺘﺒﺔ اﻝﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(3,82‬وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﻴﺎر ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (01‬واﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (10‬واﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (11‬ﻓﻲ اﻝرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻤﻨﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪(3,72‬‬
‫وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﻴﺎر ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (12‬ﻓﻲ اﻝرﺘﺒﺔ اﻝﺘﺎﺴﻌﺔ ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(3,69‬وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺨﻴﺎر‬
‫ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻌﺒﺎرة رﻗم )‪ (19‬ﻓﻲ اﻝرﺘﺒﺔ اﻝﻌﺎﺸرة ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ ،(3,6‬وﻫﻲ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻴر ﻏﻠﻰ اﻝﺨﻴﺎر‬
‫ﻤواﻓق اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﻤواﻓﻘﺔ‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت وﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔروق‬

‫أوﻻ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت‬
‫‪ -1‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ_ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪0,05‬‬

‫ﻤن أﺠل اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ وﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى ﻗﺒوﻝﻬﺎ أو رﻓﻀﻬﺎ ﻴﺠب أوﻻ اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت‬
‫اﻝﻔرﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻷﺠل اﻝﻘﻴﺎم ﺒذﻝك ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴم اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ إﻝﻰ ﺨﻤس ﻓرﻀﻴﺎت ﻓرﻋﻴﺔ ﺤﻴث اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋﻨد‬
‫اﺨﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ طرﻴﻘﺔ اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط وذﻝك ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ ‪ :H011‬ﻻ ﻴوﺠد اﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪.1.1‬‬
‫ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪.0,05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴل اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﻝﻠﺘﺤﻘق ﻤن وﺠود أﺜر ﺒﻴن ﺒﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ي اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ ﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(18‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪0,292a‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‪R‬‬
‫‪0,085‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد‪R2‬‬
‫‪0,061‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌدل‬
‫‪0,64553‬‬ ‫اﻝﺨطﺄ اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻝﻠﺘﻘدﻴر‬
‫)‪(sig‬‬ ‫)‪ (t‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪β‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪Standard Error‬‬ ‫‪A‬‬ ‫اﻝﻤﺘﻐﻴر‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪4,468‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0,588‬‬ ‫‪2,628‬‬ ‫اﻝﺜﺎﺒت‬

‫‪0,071‬‬ ‫‪1,859‬‬ ‫‪0,292‬‬ ‫‪0,159‬‬ ‫‪2,96‬‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ال‪.SPSS‬‬

‫‪77‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺴﺎﺒق ﻨﻼﺤظ أن ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻗد ﺒﻠﻎ‪ 0,292‬وﻫو ﻤﺎ ﻤﻌﻨﺎﻩ أن ‪29‬‬
‫‪%‬ﻤن اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻴﻔﺴر ﺒﻌﻼﻗﺔ اﻻﻨﺤدار ﻫذﻩ واﻝﺒﺎﻗﻲ ﺘﻔﺴرﻩ اﻝﻌواﻤل اﻷﺨرى‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴظﻬر اﻝﺠدول ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ اﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐت )‪،(1,859‬أﻤﺎ )‪ (T‬اﻝﻤﺠدوﻝﺔ ﻓﻜﺎﻨت)‪ (2,0243‬وﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ أﻜﺒر‬
‫ﻤن ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﺤﺘﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒـ ـ )‪ (0,071‬وﻫﻲ أﻜﺒر ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬
‫أ "‪ *+ $‬أ) ذو‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ة ا ار‬ ‫)‪ ،(0.05=α‬و‪ ' # %‬و‪ "# $ %‬د‬
‫‪+#0:‬ى‬ ‫' ا‪ /3‬ذ ‪ 012" %‬ا‪ # $‬د ا ‪./‬ف ا ‪– ',‬ا " ‪،-‬‬ ‫‪ 5 /6#‬ا "‪4‬‬ ‫د‪ $‬إ‪7‬‬
‫'‬ ‫‪ 5 /6#‬ا "‪4‬‬ ‫ا "‪ *+ " ' ;"#‬أ) ذو د‪ $‬إ‪7‬‬ ‫ا‬ ‫ا ‪ ،"(0,05) $‬و < ا‬
‫ا‪ /3‬ذ ا ارات ‪ 012" %‬ا‪ # $‬د ا ‪./‬ف ا ‪– ',‬ا " ‪-‬‬
‫‪:‬‬ ‫أي أن "‪+‬ذج ا‪ , $‬ار ا ‪ '@/‬ا ‪ ? 0‬دال إ‪7‬‬

‫اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ :H012‬ﻻ ﻴوﺠد اﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪.2.1‬‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪.0,05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :( 19‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪0,326a‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‪R‬‬
‫‪0,106‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد‪R2‬‬
‫‪0,082‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌدل‬
‫‪0,63807‬‬ ‫اﻝﺨطﺄ اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻝﻠﺘﻘدﻴر‬
‫)‪(sig‬‬ ‫)‪ (t‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪β‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪Standard Error‬‬ ‫‪A‬‬ ‫اﻝﻤﺘﻐﻴر‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪3.991‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.611‬‬ ‫‪2.440‬‬ ‫اﻝﺜﺎﺒت‬
‫‪0.043‬‬ ‫‪2.100‬‬ ‫‪0.326‬‬ ‫‪0.160‬‬ ‫‪0.336‬‬ ‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPSS‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺴﺎﺒق ﻨﻼﺤظ أن ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻗد ﺒﻠﻎ‪ 0,326‬وﻫو ﻤﺎ ﻤﻌﻨﺎﻩ‬
‫أن‪ %32,6‬ﻤن اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ ﻴﻔﺴر ﺒﻌﻼﻗﺔ اﻻﻨﺤدار ﻫذﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴظﻬر اﻝﺠدول ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐت )‪ (2,100‬أﻤﺎ )‪ (T‬اﻝﻤﺠدوﻝﺔ ﻓﻜﺎﻨت ‪ 2,0243‬وﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ أﺼﻐر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﺤﺘﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒـ ـ )‪ (0,043‬وﻫﻲ أﺼﻐر ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪ (0.05=α‬و‪ ' # %‬و‪ "# C %‬د‬
‫‪5‬ا‬ ‫‪#‬‬ ‫‪ 59‬أ! ذو د* إ‪7‬‬ ‫أ "*‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫<ا‬ ‫ة ا ار‬

‫‪78‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ا‬ ‫)‪ ،"(0,05‬و‬ ‫‪– %‬ا ( ‪ =@ 5 B ،-‬ى @‬ ‫د ا <;ف ا‬ ‫‪ %‬ا < ذ ? > = ا*‬
‫د‬ ‫‪ %‬ا < ذ ا ‪ D‬ارات ? > = ا*‬ ‫‪5‬ا‬ ‫‪#‬‬ ‫ا "‪ 59 " ' ;"#‬أ! ذو د* إ‪7‬‬ ‫ا‬
‫‪.0,05‬‬ ‫‪– %‬ا ( ‪ =@ 5 B -‬ى @‬ ‫ا <;ف ا‬

‫‪ %‬ا<ذ‬ ‫<; ‪ E‬ا‬ ‫‪#‬‬ ‫إ‪7‬‬ ‫‪ 59‬أ! ذو د*‬ ‫اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪* :‬‬ ‫‪.3.1‬‬
‫‪– %‬ا ( ‪.-‬‬ ‫د ا <;ف ا‬ ‫? > = ا*‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :( 20‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪a‬‬
‫‪0.040‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‪R‬‬
‫‪0.002‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد‪R2‬‬
‫‪-0,025‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌدل‬
‫‪0,67447‬‬ ‫اﻝﺨطﺄ اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻝﻠﺘﻘدﻴر‬
‫)‪(sig‬‬ ‫)‪ (t‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪β‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪Standard Error‬‬ ‫‪A‬‬ ‫اﻝﻤﺘﻐﻴر‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪5.974‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.596‬‬ ‫‪3.562‬‬ ‫اﻝﺜﺎﺒت‬
‫‪0.808‬‬ ‫‪0.245‬‬ ‫‪0.040‬‬ ‫‪0 ,125‬‬ ‫‪0.037‬‬ ‫ﺘﺨزﻴن‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPSS‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺴﺎﺒق ﻨﻼﺤظ أن ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻗد ﺒﻠﻎ‪0,002‬وﻫو ﻤﺎ ﻤﻌﻨﺎﻩ ‪%2‬ﻤن‬
‫اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ ﻴﻔﺴر ﺒﻌﻼﻗﺔ اﻻﻨﺤدار ﻫذﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴظﻬر اﻝﺠدول ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ اﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐت‬
‫)‪ (0,245‬أﻤﺎ )‪ (T‬اﻝﻤﺠدوﻝﺔ ﻓﻜﺎﻨت ‪ 2,0243‬وﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ أﺼﻐر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ة ا ار‬ ‫و‪ "# $ %‬د‬ ‫اﺤﺘﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒـ ـ )‪ (0,808‬وﻫﻲ أﻜﺒر ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪ ،(0.05=α‬و‪' # %‬‬
‫‪ %‬ا<ذ ? > =‬ ‫<; ‪ E‬ا‬ ‫أ "* ‪ 59‬أ! ذو د* إ‪# 7‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬
‫ا "‪' ;"#‬‬ ‫ا‬ ‫–ا ( ‪ =@ 5 B .-‬ى ا ‪ ،"(0,05) *5‬و < ا‬ ‫‪%‬‬ ‫د ا <;ف ا‬ ‫ا*‬
‫‪–%‬‬ ‫د ا <;ف ا‬ ‫‪ %‬ا < ذ ا ‪ D‬ارات ? > = ا*‬ ‫<; ‪ E‬ا‬ ‫" ‪ 59‬أ! ذو د* إ‪# 7‬‬
‫)‪(0,05‬‬ ‫ا ( ‪ =@ 5 B -‬ى ا ‪*5‬‬

‫‪79‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫‪ %‬ا<ذ ? > =‬ ‫‪ D‬ا‬ ‫‪#‬‬ ‫‪.4.1‬ا‪ $‬ر ا ‪ F‬ا ‪ B‬ا ا? ‪ 59 * :‬أ! ذو د* إ‪7‬‬
‫‪– %‬ا ( ‪ =@ 5 B .-‬ى ا ‪(0,05) *5‬‬ ‫د ا <;ف ا‬ ‫ا*‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(21‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪a‬‬
‫‪0.370‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‪R‬‬
‫‪0.137‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد‪R2‬‬
‫‪0.114‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌدل‬
‫‪0.62704‬‬ ‫اﻝﺨطﺄ اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻝﻠﺘﻘدﻴر‬
‫)‪(sig‬‬ ‫)‪ (t‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪β‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪Standard Error‬‬ ‫‪A‬‬ ‫اﻝﻤﺘﻐﻴر‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪3.566‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.622‬‬ ‫‪2.217‬‬ ‫اﻝﺜﺎﺒت‬

‫‪0.020‬‬ ‫‪2.425‬‬ ‫‪0.370‬‬ ‫‪0.161‬‬ ‫‪0.389‬‬ ‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPSS‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺴﺎﺒق ﻨﻼﺤظ أن ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻗد ﺒﻠﻎ‪ 0,137‬وﻫو ﻤﺎ ﻤﻌﻨﺎﻩ‬
‫أن‪ %13,7‬ﻤن اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ ﻴﻔﺴر ﺒﻌﻼﻗﺔ اﻻﻨﺤدار ﻫذﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴظﻬر اﻝﺠدول ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐت )‪ (2,425‬أﻤﺎ )‪ (T‬اﻝﻤﺠدوﻝﺔ ﻓﻜﺎﻨت ‪ 2,0243‬وﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ أﻜﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﺤﺘﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒـ ـ )‪ (0,020‬وﻫﻲ أﺼﻐر ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪ ،(0.05=α‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ وﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة‬
‫اﻝﻘرار ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨرﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌﻠﺔ أﻨﻪ "ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪ ،".(0,05‬وﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ‬
‫اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ "ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف‬
‫اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪.(0,05‬‬

‫اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪.5.1‬‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪.(0,05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ‪:‬‬

‫‪80‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(22‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﺒﻌد ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذاﻝﻘرارات‬

‫‪0,378 a‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‪R‬‬
‫‪0,143‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد‪R2‬‬
‫‪0,120‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌدل‬
‫‪0,62497‬‬ ‫اﻝﺨطﺄ اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻝﻠﺘﻘدﻴر‬
‫)‪(sig‬‬ ‫)‪ (F‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪β‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪Standard‬‬ ‫‪A‬‬ ‫اﻝﻤﺘﻐﻴر‬
‫‪Error‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪3.660‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.607‬‬ ‫‪2.220‬‬ ‫اﻝﺜﺎﺒت‬
‫‪0.018‬‬ ‫‪2.483‬‬ ‫‪0.378‬‬ ‫‪0.155‬‬ ‫‪0.384‬‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPSS‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺴﺎﺒق ﻨﻼﺤظ أن ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻗد ﺒﻠﻎ‪ 0,378‬وﻫو ﻤﺎ ﻤﻌﻨﺎﻩ‬
‫أن‪ %37,8‬ﻤن اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ ﻴﻔﺴر ﺒﻌﻼﻗﺔ اﻻﻨﺤدار ﻫذﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴظﻬر اﻝﺠدول ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺒﻠﻐت )‪ (2,483‬أﻤﺎ )‪ (T‬اﻝﻤﺠدوﻝﺔ ﻓﻜﺎﻨت ‪ 2,483‬وﻫﻲ ﻗﻴﻤﺔ أﻜﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﺤﺘﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒـ ـ )‪ (0,018‬وﻫﻲ أﺼﻐر ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪(0.05=α‬‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻨﻨﺎ وﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار ﻨرﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌﻠﺔ أﻨﻪ "ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،-‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪"(0,05‬‬
‫وﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ "ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪.(0,05‬‬

‫وﻤﻨﻪ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪ :H01 :‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.0,05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ ﺴﻨﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪ SPSS20‬واﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ ﻴوﻀﺢ ذﻝك‪:‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(23‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪0,578 a‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‪R‬‬
‫‪0,334‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد‪R2‬‬
‫‪0,233‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد اﻝﻤﻌدل‬
‫‪0,58345‬‬ ‫اﻝﺨطﺄ اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻝﻠﺘﻘدﻴر‬
‫)‪(sig‬‬ ‫)‪ (t‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪β‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫‪Standard‬‬ ‫‪A‬‬ ‫اﻝﻤﺘﻐﻴر‬
‫‪Error‬‬

‫‪81‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫‪0,075‬‬ ‫‪1,839‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0,760‬‬ ‫‪1,397‬‬ ‫اﻝﺜﺎﺒت‬

‫‪0,124‬‬ ‫‪1,578‬‬ ‫‪0,255‬‬ ‫‪0,166‬‬ ‫‪0,262‬‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,063‬‬ ‫‪1,924‬‬ ‫‪0,381‬‬ ‫‪0,204‬‬ ‫‪0,392‬‬ ‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,21‬‬ ‫‪-2,420‬‬ ‫‪-0,481‬‬ ‫‪0,185‬‬ ‫‪-0,447‬‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,967‬‬ ‫‪0,041‬‬ ‫‪0,013‬‬ ‫‪0,319‬‬ ‫‪0,013‬‬ ‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,210‬‬ ‫‪1,279‬‬ ‫‪0,392‬‬ ‫‪0,311‬‬ ‫‪0,398‬‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPSS20‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬إذ أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‬
‫ﺒﻠﻎ‬ ‫وﺠود أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد ‪R2‬‬
‫‪ 0,334‬وﻫو ﻤﺎ ﻤﻌﻨﺎﻩ أن ‪ %33,4‬ﻤن اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺜﺎﺒت )اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات( ﻴﻔﺴر ﺒﻌﻼﻗﺔ اﻹﻨﺤدار ﻫذﻩ‬
‫واﻝﺒﺎﻗﻲ ﺘﻔﺴرﻩ ﻋواﻤل أﺨرى‪ ،‬وﻫو ﻴﻔﺴر ﺒذﻝك وﻫو ﺒذﻝك ﻴﻔﺴر وﺠود ﻤﺴﺘوى ﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘوﺴط ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺒﺄﺒﻌﺎدﻫﺎ )ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ( ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫ا ; ‪D: 4: E F E%‬ت ‪*+:‬‬ ‫' ا "‪G#‬‬ ‫‪ G#: H:‬ات ا "‪#0‬‬ ‫ﻜﻤﺎ أن درﺠﺔ اﻝﺘﺄﺜﻴر ‪G#: H: 4% I β‬‬
‫ﻝﻜل ﻤﺘﻐﻴر ﻤن اﻝﻤﺘﻐﻴرات ﺤﻴث ﻜﺎﻨت ﻤﻌﺎﻤﻼت ﻜل ﻤن ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ذات‬
‫ﻤﻌﻨوﻴﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻜﺎن ﻤﻌﺎﻤل ﻜل ﻤن ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻏﻴر داﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﺤد اﻝﺜﺎﺒت ‪ 1,397‬وﻫﻲ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻜذﻝك‪.‬‬
‫أ ‪:‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫<ا‬ ‫ة ا ار‬ ‫و‪ ' # %‬و‪ "# $ %‬د‬

‫ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ_ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.0,05‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔروق اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ واﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻌﻴن اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﻝﻠﻘﻴﺎم ﺒﻬذا اﻻﺨﺘﺒﺎر ﺘم اﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن اﻷﺤﺎدي ‪One Way Analysis of A‬‬
‫‪ NOVA‬واﺨﺘﺒﺎر ‪ T‬اﻨظر اﻝﻤﺤﻠق رﻗم )‪ ،(- -‬ﻻﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔروق ﻓﻲ آراء ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول "أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ" اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫واﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ‬
‫ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺠﻨس‪ ،‬اﻝﺴن‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.0,05‬‬

‫‪82‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫واﻨﺒﺜق ﻋن ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(24‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔروق ﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠوع اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫ﻤﺤدد اﻝﺘﺒﺎﻴن‬ ‫اﻝﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬
‫‪1,021‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,062‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,106‬‬ ‫‪2,192‬‬ ‫‪0,466‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪16,297‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪1,359‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,241‬‬ ‫‪0,612‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,836‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪1,463‬‬ ‫‪0,418‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14,639‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,474‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,089‬‬ ‫‪0,891‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,672‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,379‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪13.252‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪2,352‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15,923‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,624‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,871‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,506‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪17,706‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0,312‬‬ ‫‪1,233‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪19,577‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,206‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,617‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,418‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14,627‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0,690‬‬ ‫‪0,492‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15,244‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,646‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,393‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,428‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14,966‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0,368‬‬ ‫‪1,086‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,359‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬ ‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪0,875‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,625‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0,407‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14,233‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0,111‬‬ ‫‪2,152‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,859‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPSS20‬‬
‫ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤظ أن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪،‬‬
‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‪،0,0829 ،0,241 :‬‬
‫‪ ،3,368 ،0,690 ،0,313‬ﻜﻤﺎ أن ﻗﻴم اﻝدﻻﻝﺔ ﻝﻠﻤﺘﻐﻴر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻠﻐت ‪.0,106‬‬

‫‪83‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﻜل ﻫذﻩ اﻝﻘﻴم أﻜﺒر ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤد ﻓﻲ اﻝدراﺴﺔ ‪ ،0,05‬أي إﺠﺎﺒﺎت اﻝﻤﺒوﺤﺜﻴن ﺤﺴب اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﺠﺎءت ﻓﻲ ﻨﻔس اﻻﺘﺠﺎﻩ أي ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫وﺤﺴب ﻗﺎﻋدة اﻝﻘ اررات اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص أﻨﻪ‪ ":‬ﻻ ﺘوﺠد‬
‫ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤدروﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬
‫‪.0,05‬‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻝﺠﻨس‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ (25‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔروق ﻹﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪T‬‬ ‫اﻝﺠﻨس‬ ‫اﻝﻤﺠﺎﻻت‬
‫أﻨﺜﻰ‬ ‫ذﻜر‬
‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط‬

‫‪0,227‬‬ ‫‪0,728‬‬ ‫‪0,59761‬‬ ‫‪3,5000‬‬ ‫‪0,67760‬‬ ‫‪3,6774‬‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص‬

‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪0,281‬‬ ‫‪0,396‬‬ ‫‪0,45806‬‬ ‫‪3,6875‬‬ ‫‪0,69251‬‬ ‫‪3,7903‬‬ ‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪0,084‬‬ ‫‪0,696‬‬ ‫‪0,337201‬‬ ‫‪3,6875‬‬ ‫‪0,78219‬‬ ‫‪3,8871‬‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,231‬‬ ‫‪0,581‬‬ ‫‪0,49552‬‬ ‫‪3,9375‬‬ ‫‪0.6680 3,97003‬‬ ‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,776 -0,615‬‬ ‫‪0,707011‬‬ ‫‪4,0000‬‬ ‫‪0,65048‬‬ ‫‪3,8387‬‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,754‬‬ ‫‪0,472‬‬ ‫‪0,651‬‬ ‫‪3,69‬‬ ‫‪0,737‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,156‬‬ ‫‪-2,11‬‬ ‫‪0,46291‬‬ ‫‪3,7500‬‬ ‫‪0,71505‬‬ ‫‪3,6935‬‬ ‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPSS20‬‬
‫ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤظ أن )‪ (T‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﺤﺎور ﻜﺎﻨت اﺼﻐر ﻤن )‪ (T‬اﻝﻤﺠدوﻝﺔ‬
‫)‪ ،(2,0243‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار أﻨﻪ ‪":‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت‬
‫ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ وأﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف‬
‫اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪.0,05‬‬

‫‪84‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻝﺴن‪.‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(26‬اﻝﻔروق اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻹﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫ﻤﺠوع‬ ‫ﻤﺤدد اﻝﺘﺒﺎﻴن‬ ‫اﻝﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬
‫‪0,448‬‬ ‫‪0,822‬‬ ‫‪0,423‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,845‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,514‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪18,514‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪19,359‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,619‬‬ ‫‪0,486‬‬ ‫‪0,216‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,433‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,446‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪16,42‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,474‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,765‬‬ ‫‪0,270‬‬ ‫‪0,118‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,236‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,436‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪15,688‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15,923‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,554‬‬ ‫‪0,601‬‬ ‫‪0,316‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,632‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,526‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪18,944‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪19,577‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,755‬‬ ‫‪0,284‬‬ ‫‪0,118‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,237‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,417‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪15,007‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15,244‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫‪0,582‬‬ ‫‪0,549‬‬ ‫‪0,242‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,484‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪0,441‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪15,875‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,359‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,649‬‬ ‫‪0,438‬‬ ‫‪0,200‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,401‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪0,457‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪16,458‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,859‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪.SPSS20‬‬

‫ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤظ أن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺨزﺒن‪ ،‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘطﺒﻴق‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‪ ،0,755 ،0,554 ،0,765 ،0,619 ،0,448 :‬وﻜل ﻫذﻩ اﻝﻘﻴم أﻜﺒر ﻤن ﻤﺴﺘوى‬

‫‪85‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ (0,05‬وﻤﻨﻪ وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨرﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ أﻨﻪ‪:‬‬
‫" ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.0,05‬‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.0,05‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(27‬اﻝﻔروق اﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوع اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫ﻤﺤدد اﻝﺘﺒﺎﻴن‬ ‫اﻝﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬
‫‪0,194‬‬ ‫‪1,752‬‬ ‫‪0,878‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8,875‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,500‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪18,484‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪19,359‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,058‬‬ ‫‪3,812‬‬ ‫‪1,539‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1,539‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,404‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪14,935‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,474‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,032‬‬ ‫‪5,619‬‬ ‫‪2,099‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2,099‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,374‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪13,824‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15,923‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,828‬‬ ‫‪2,429‬‬ ‫‪1,206‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1,206‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,497‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪18,371‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪19,577‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,200‬‬ ‫‪1,707‬‬ ‫‪0,670‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0,670‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,394‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪14,574‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15,244‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫‪0,380‬‬ ‫‪0,790‬‬ ‫‪0,342‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0,342‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪0,433‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪16,017‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,359‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,335‬‬ ‫‪0,953‬‬ ‫‪0,423‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0,423‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪0,444‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪16,435‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,859‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪.20SPSS‬‬

‫‪86‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤظ أن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ﻝﺘﺤﻠﻴل ﻋﺒﺎرات اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤدروﺴﺔ ﻝﻜل ﺒﻌد ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻜﺎﻨت ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺒﻌد ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﺨزن‪ ،‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات‪ ،‬ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‪(0,335) ،(3,380) ،(0,200) ،(0,828) ،(0,023) ،(0,058) ،(0,194) :‬‬
‫وﻜل ﻫذﻩ اﻝﻘﻴم أﻜﺒر ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤد ﻓﻲ اﻝدراﺴﺔ )‪ ،(0,05‬أي أن إﺠﺎﺒﺎت اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ ﺠﺎءت ﻓﻲ ﻨﻔس اﺘﺠﺎﻩ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫وﺤﺴب ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد‬
‫ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪ 0,05‬ﺘﻌزى إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر‬
‫ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.0,05‬‬
‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(28‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔروق اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫ﻤﺠوع اﻝﻤرﺒﻌﺎت درﺠﺔ اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫ﻤﺼدر اﻝﺘﺒﺎﻴن‬ ‫اﻝﻤﺠﺎﻻت‬
‫‪0,038 3,121‬‬ ‫‪1,362‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4,086‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,436‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪15,273‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪19,359‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,097 2,273‬‬ ‫‪0,895‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,686‬‬ ‫ﺘﺸﺨﻴص داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0,394‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪13,788‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,44‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,130 2,011‬‬ ‫‪0,780‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,341‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,388‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪13,582‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15,923‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,458 0,885‬‬ ‫‪0,460‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,380‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,520‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪18,197‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪19,577‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,155 1,856‬‬ ‫‪0,697‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2,092‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫‪0,376‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪13,152‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪15,244‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫‪0,242 1,459‬‬ ‫‪0,606‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,819‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪87‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫‪0,415‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14,540‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬

‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,359‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫‪0,060 2,703‬‬ ‫‪1,075‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3,171‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬ ‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪0,391‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪13,688‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪/‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪16,859‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪.SPSS20‬‬
‫ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﻨﻼﺤظ أن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔة اﻝﻤﺴﺘﻘﻠﺔ واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻝﻤﺘﻐﻴ ارت اﻝد ارﺴﺔ‬
‫ﺒﻌد ﺘﺸﺨﻴص‪ ،‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‬
‫‪ 0,60 ،3,242 ،0,155 ،0,458 ،0,130 ،0,097‬وﻜل ﻫذﻩ اﻝﻘﻴم أﻜﺒر ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤد ﻓﻲ‬
‫اﻝدراﺴﺔ )‪ ،(0,05‬أي أن إﺠﺎﺒﺎت اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎءت ﻓﻲ ﻨﻔس اﺘﺠﺎﻩ ﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫وﺤﺴب ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد‬
‫ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤدروﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪ 0,05‬ﺘﻌزى ﻝﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫اﻝﻔﺼل اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‪-‬اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪.......‬‬

‫اﻝﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ واﻝﺘﻲ أﺠرﻴت داﺨل ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،-‬ﺘم اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ واﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ وﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻫدﻓﻬﺎ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﻴن‪.‬‬
‫وﻷﺠل إﺘﻤﺎم ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺘﺒﺎع ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻹﺠراءات اﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠث ﻓﻲ اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻤﺘﺒﻊ‬
‫واﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ وﻗد ﻜﺎﻨت اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ وﺴﻴﻠﺘﻨﺎ إﻝﻰ ذﻝك‪ ،‬وﺒﻌد ذﻝك ﺘم ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪.SPSS‬‬
‫وﺠﺎءت ﻓﻘراﺘﻬﺎ ﺼﺎدﻗﺔ ﻝﻤﺎ وﻀﻌت ﻝﻘﻴﺎﺴﻪ وﻫذا ﺤﺴب ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﺨﺘﺒﺎر اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ‬
‫اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒدرﺠﺔ ﺜﺒﺎت ﻤﻤﺘﺎزة ﺘﺒرر اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻷﻏراض ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻝﺸق ﻤن اﻝﺒﺤث ﺘم أﻴﻀﺎ واﻝذي ﺘﻀﻤن اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ﻤن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ ﺒﻌد‬
‫ﺘﻔرﻴﻎ وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤﺎور اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﺒﻴن أن درﺠﺔ ﻤواﻓﻘﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﺤول أﺒﻌﺎد اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ أﻴﻀﺎ إﻝﻰ وﺠود أﺜر ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻴﻔﺴرﻩ ﻜل ﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد اﻝﻤﻌرﻓﺔ )ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ( وﻻ ﺘﻔﺴرﻩ أﺒﻌﺎد أﺨرى‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫اﻝﺨـــﺎﺘــــــــﻤﺔ اﻝﻌــﺎﻤــــﺔ‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪........................................................................................................:‬‬

‫ﻴﺘوﻗف ﻨﺠﺎح اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝراﻫن ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻗدرﺘﻬﺎ اﺴﺘﻐﻼل واﺴﺘﺜﻤﺎر اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝدﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤن ﺘوﺤﻴد اﻝﺠﻬود وﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻤن أﺠل اﻝوﻗوف ﻋﻠﻰ أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠف أﺒﻌﺎدﻫﺎ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬أﺠرﻴت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤن ﻤوظﻔﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬واﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠﻨﺎ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗدﻤﻨﺎ ﺒﻌض اﻹﻗﺘراﺤﺎت واﻵﻓﺎق اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠدراﺴﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠت إﻝﻴﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺘﻴن‪ :‬اﻷوﻝﻰ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري واﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻨظرﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻹطﺎر اﻝﻨظري ﻝﻠدراﺴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨﻼص اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤوع ﻤن اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌظم ﻤن اﻝﻤوارد اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺘﺤدد اﺘﺠﺎﻫﺎت اﺴﺘﺨداﻤﺎﺘﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺨدم أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬أي ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻹﺠراءات اﻝﻔﻨﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﻘﻨﻴﺔ واﻝﻬﻨدﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺈﻴﺠﺎد وﺠﻤﻊ وﻤﺸﺎرﻜﺔ ٕواﻋﺎدة ﺘﺠﻤﻴﻊ وﺘوزﻴﻊ اﻝﻤوارد اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وأﻨﺸطﺘﻬﺎ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﻬدف إﻴﺠﺎد ﻗﻴﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻌﺎون ﻓﻲ ﻋﻤل‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻝزﻴﺎدة ﺤﺎﻝﺔ اﻹﺒداع واﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار؛‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺘﺴب إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤن ﻜوﻨﻬﺎ ﻤؤﺸ ار ﺸﺎﻤﻼ وواﻀﺤﺎ ﻝﻔﻬم ﻤﺒﺎدرات إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إزاﻝﺔ اﻝﻘﻴود‬
‫ٕواﻋﺎدة اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﻝﺘطوﻴر واﻝﺘﻐﻴﻴر ﻝﻤواﻜﺒﺔ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤدﺨل إداري ﺤدﻴث ﻴﻬدف إﻝﻰ ﺘﺒﺴﻴط اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت وﺨﻔض اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻋن طرﻴق اﻝﺘﺨﻠص ﻤن‬
‫اﻹﺠراءات اﻝﻤطوﻝﺔ أو ﻏﻴر اﻝﻀرورﻴﺔ‪ ،‬و ﺘﻔﻌﻴل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ورأس اﻝﻤﺎل اﻝﻔﻜري ﻝﺘﺤﺴﻴن طرق إﻴﺼﺎل اﻝﺨدﻤﺎت؛‬
‫‪ -‬ﺘﻨﺎول اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن واﻹدارﻴﻴن ﻝﻤدﺨل إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻤن ﺠواﻨب ﻤﺘﻌددة أدى إﻝﻰ ﺘﻌدد اﻝﻤداﺨل‬
‫واﻝﻨﻤﺎدج اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻫﻲ إﺼدار ﺤﻜم ﻤﻌﻴن ﻋﻤﺎ ﻴﺠب أن ﻴﻔﻌﻠﻪ اﻝﻔرد ﻓﻲ ﻤوﻗف ﻤﺎ‪ ،‬وذﻝك ﺒﻌد اﻝﻔﺤص‬
‫اﻝدﻗﻴق ﻝﻠﺒداﺌل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن اﺘﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬أو ﻫو اﺨﺘﻴﺎر ﺒدﻴل ﻤﻌﻴن ﺒﻌد ﺘﻘﻴﻴم ﺒداﺌل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﺘوﻗﻌﺎت‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻤﺘﺨذ اﻝﻘرار؛‬

‫‪96‬‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪........................................................................................................:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻜﻤن أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ ﻜوﻨﻪ ﺠوﻫر اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻓﻬو أﺴﺎس وﺠوﻫر ﻜل اﻝوظﺎﺌف‬
‫اﻹدارﻴﺔ اﻷﺨرى ﻤن ﺘﻨظﻴم وﺘوﺠﻴﻪ ورﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻷن ﻜﻼ ﻤن ﻫذﻩ اﻝوظﺎﺌف ﺘﻨطوي ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻘ اررات‬
‫اﻹدارﻴﺔ اﻝﺤﺎﺴﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وظﻴﻔﺔ ﺤﻴوﻴﺔ ﻝﻌﻤل اﻝﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬ﺤﻴث إن اﻝﻤدﻴر ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﺨذ ﻗ ار ار ﻤﺎ ﻓﻬو ﻴؤﺜر ﺒﺸﻜل أو ﺒﺂﺨر‬
‫ﻓﺎﻝﻘ اررات اﻝﺼﻐﻴرة ٕوان ﻜﺎﻨت ﻤﺤدودة اﻝﻤدى واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﺈن ﻝﻬﺎ دورﻫﺎ اﻝﻤﻬم واﻝﺤﻴوي ﻓﻲ إداﻤﺔ ﺴﻴر اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﻨﺸﺄة؛‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤرﻜﺒﺔ ﺘﻨطوي ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤراﺤل )ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﺘﺤدﻴد اﻝﺒداﺌل أو اﻝﺤﻠول اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴم اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ واﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل اﻝﻤﻨﺎﺴب‪ ،‬ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺒدﻴل‬
‫)اﻝﻘرار‪ ،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘرار وﺘﻘﻴﻴﻤﻪ(؛‬
‫‪ -‬ﻗﺎم اﻝﻌدﻴد ﻤن ﻤﻔﻜري وأﺴﺎﺘذة اﻹدارة ﺒﺘرﻜﻴز ﺠﻬودﻫم ﺒدراﺴﺔ اﻝﻘ اررات‪ ،‬ذات اﻝﻤوﻀوع اﻝذي ﻴﺘﺼف‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻌﻘﻴد وﻋدم وﻀوح اﻝرؤﻴﺎ‪ ،‬وﻤن ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺎت ﻨﺠد ﻨظرﻴﺔ ﺒرﻨﺎرد‪،‬ﺤﻴث ﺘرى ﻫذﻩ أن وﺠﻬﺎت اﻝﻨظر‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻸﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ‪ ،‬ﻫﻲ اﻝﺴﺒب اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻌدم ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻬدف‪ :‬ﻓوﺠﻬﺎت اﻝﻨظر اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻴن اﻝﻤدراء‬
‫اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﻴن ﻤن ﺤﻴث اﻝﺘﺨﺼص اﻝﻌﻠﻤﻲ؛ ﻜذﻝك ﻨظرﻴﺔ ﺴﺎﻴﻤون اﻝﺘﻲ ﻴرى ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﺒﺄن اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎت ﺜﻼﺜﺔ وﻫﻲ )ﺴﻴﺎﺴﺎت ﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻗﻴم وأﺨﻼﻗﻴﺎت اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎت إدارﻴﺔ وﺘﻜون ﻋﺎﻤﺔ وﺸﺎﻤﻠﺔ وﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر واﻝﺘﻔﺴﻴر‪،‬ﺴﻴﺎﺴﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ وﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ وﻤﻌظﻤﻬﺎ أﺤﻜﺎم‬
‫وﻗواﻨﻴن وﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺘﺤدد ﺴﻠطﺔ اﻝﻤرؤوﺴﻴن(؛‬
‫‪ -‬ﺘﻌدد أﻨواع ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺤﻴث ﺼﻨﻔت ﺤﺴب ﻋدة ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﻨﻬﺎ)ﻤن ﺤﻴث ﺤﺎل اﻝﺘﺄﻜد‪ ،‬أﻨواع‬
‫اﻝﻘ اررات وﻓق اﻝوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬أﻨواع اﻝﻘ اررات ﺤﺴب أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪...،‬اﻝﺦ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻌدد اﻷﺴﺎﻝﻴب واﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻗد ﺘﻨوﻋت ﻤﺎ ﺒﻴن أﺴﺎﻝﻴب ﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻤﺜل أﺴﻠوب اﻝﺨﺒرة‬
‫واﻝﺒدﻴﻬﻴﺔ‪ ،‬وأﺴﺎﻝﻴب ﺤدﻴﺜﺔ ﻤﺜل ﺒﺤوث اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﻝﺒرﻤﺠﺔ اﻝﺨطﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﺴﺎﻫم ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻋن‬
‫طرﻴق ﺘوﻓﻴر ﻗﺎﻋدة ﺒﻴﺎﻨﺎت وﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد وﺘﻨﻔﻴذ أﻤﺜل اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪........................................................................................................:‬‬

‫ب‪-‬اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،-‬ﺘم اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ وﻫﻲ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤور اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘم ﻋرﻀﻪ ﺤول ﻤﺤور اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﺨﻠﺼﻨﺎ إﻝﻰ أن ‪ 22‬ﻤن أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻫم رؤﺴﺎء أﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻴﻤﺜﻠون أﻜﺒر ﻨﺴﺒﺔ أي ‪ ،56,4%‬ﻓﺌﺔ اﻝذﻜور ﻫﻲ اﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬أﻏﻠﺒﻴﺔ أﻓراد‬
‫اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻝدﻴﻬم ﻤﺴﺘوى ﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺘراوﺤت أﻋﻤﺎر أﻏﻠب أﻋﻤﺎر أﻓرادا ﺒﻴن ‪30‬و ‪ 40‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬وﺴﻨوات أﻗدﻤﻴﺘﻬم ﻜﺎﻨت‬
‫أﻗل ﻤن ‪ 10‬ﺴﻨوات‪.‬‬
‫‪-2‬ﻨﺘﺎﺌﺞ إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤور إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴدرك ﻤوظﻔو ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻷﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات وﻫذا ﻤﺎ أﻜدﻩ‬
‫اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻠﻤﺤور ﻜﻜل‪ ،‬أﻤﺎ درﺠﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ أﺒﻌﺎدﻩ ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤدا ﻓﻘد ﺠﺎءت ﺒﺎﻝﺘرﺘﻴب اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﺒﻌد ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ ﺤﻀورﻩ وﺘطﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﻹدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﻜﺜر ﻤن ﻏﻴرﻩ‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻌد ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك اﻫﺘﻤﺎم ﻤرﺘﻔﻊ ﺒﺒﻌد ﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﺒﻌد ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ﺒﻌد ﺘوﻝﻴد اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷﺨﻴرة ﻜﺎن‬
‫ﺒﻌد ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺤور اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪:‬‬
‫‪ -‬ﺠﺎءت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﻌد اﺘﺨﺎذ ﺒﻤﺘوﺴطﺎت ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ وﻫذا ﻴدل ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪:‬‬
‫أ "‪*+ $‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ة ا ار‬ ‫‪ -‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪ :‬و‪ "# $ %‬د‬
‫' ا‪ /3‬ذ ‪ 012" %‬ا‪ # $‬د ا ‪./‬ف ا ‪– ',‬ا " ‪،-‬‬ ‫‪ 5 /6#‬ا "‪4‬‬ ‫أ) ذو د‪ $‬إ‪7‬‬
‫‪5 /6#‬‬ ‫ا "‪ *+ " ' ;"#‬أ) ذو د‪ $‬إ‪7‬‬ ‫ا‬ ‫‪+#0:‬ى ا ‪ ،"(0,05) $‬و < ا‬
‫‪+#0:‬ى ا "‪(0,05) + 4‬؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪– ',‬ا "‬ ‫د ا ‪./‬ف ا‬ ‫' ا‪ /3‬ذ ا ارات ‪ 012" %‬ا‪# $‬‬ ‫ا "‪4‬‬
‫أ "‪*+ $‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫<ا‬ ‫ة ا ار‬ ‫‪ -‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬و‪ "# C %‬د‬
‫‪+#0:‬ى‬ ‫' ا‪ /3‬ذ ‪ 012" %‬ا‪ # $‬د ا ‪./‬ف ا ‪– ',‬ا " ‪،-‬‬ ‫‪ +#‬ا "‪4‬‬ ‫أ) ذو د‪ $‬إ‪7‬‬
‫' ا‪ /3‬ذ‬ ‫‪ +#‬ا "‪4‬‬ ‫ا "‪ *+ " ' ;"#‬أ) ذو د‪ $‬إ‪7‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫‪ ،"(0,05) + 4:‬و‬
‫‪+#0:‬ى ‪(0,05) + 4:‬؛‬ ‫ا ارات ‪ 012" %‬ا‪ # $‬د ا ‪./‬ف ا ‪– ',‬ا " ‪-‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪........................................................................................................:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار ﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌﻠﺔ أﻨﻪ "ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو‬
‫دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ .-‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝدﻻﻝﺔ )‪ ،"(0,05‬وﻨرﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ "ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪.(0,05‬‬
‫‪ -‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ‪ :‬ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨرﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌﻠﺔ أﻨﻪ "ﻻ ﻴوﺠد‬
‫أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝدﻻﻝﺔ )‪ ،".(0,05‬وﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ "ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ )‪.(0,05‬‬
‫ا ‪ : 0: /‬ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻝﻘ ارر ﻨرﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌﻠﺔ أﻨﻪ "ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو‬ ‫ا‬ ‫‪ -‬ا‬
‫دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،-‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝدﻻﻝﺔ )‪ ،"(0,05‬وﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ "ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪.(0,05‬‬
‫ب‪ -‬اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪ :‬وﺤﺴب ﻗﺎﻋدة اﻝﻘ اررات اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ‬
‫اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص أﻨﻪ‪ ":‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤدروﺴﺔ ﺤول أﺜر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪.0,05‬‬
‫‪ -‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار أﻨﻪ ‪":‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت‬
‫ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ وأﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ‬
‫–اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪.0,05‬‬
‫‪ -‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬وﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨرﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻪ‪ " :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﺘﻌزى إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.0,05‬‬
‫‪ -‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ‪ :‬وﺤﺴب ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻨص أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت ﻤﻔردات ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪0,05‬‬
‫ﺘﻌزى إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‪........................................................................................................:‬‬

‫‪-‬‬ ‫وﺤﺴب ﻗﺎﻋدة اﻝﻘرار اﻝﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻨص أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد‬
‫ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤدروﺴﺔ ﺤول أﺜر ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻝﻘرارات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪ -‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪ 0,05‬ﺘﻌزى ﻝﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﻹﻗﺘراﺤﺎت‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠت إﻝﻴﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ ﻴﻤﻜن ﺘﻘدﻴم ﺒﻌض اﻹﻗﺘراﺤﺎت واﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﺴﺎﻋد ﻤﺴﻴﻴري‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺘﺤﺴﻴن ﺠود اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﺨذة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻀرورة ﺘطﺒﻴق ﻤﺒدأ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤن أﺠل اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل ﻝﻠﻤﻌﺎرف اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ واﻝﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻷﻓراد داﺨل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘوﻝﻴد وﺘﺨزﻴن اﻝﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻀرورة اﻋﺘﻤﺎد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝطرق واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر ذﻝك ﺴﻴؤﺜر ﺒطرﻴﻘﺔ‬
‫إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات؛‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر اﻝﻤﻌﺎرف وﺘﻜوﻴن اﻹطﺎرات وﺘطوﻴر ﻤﻬﺎراﺘﻬم ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ وطﺒﻴﻌﺔ ﻤدﺨل ﻏدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻌﻴل ﺼﻴﻎ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﺒﻴن ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻤن أﺠل ﻨﺸر وﺘﻘﺎﺴم اﻝﻤﻌﺎرف ﻋﻠﻰ أوﺴﻊ ﻨطﺎق؛‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬آﻓﺎق اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ إطﺎر ﺒﺤﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ وﻤﺎ ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻴﻪ ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺘرح ﺒﻌض اﻝﻤواﻀﻴﻊ ذات اﻝﺼﻠﺔ ﺒﻤوﻀوع‬
‫دراﺴﺘﻨﺎ واﻝﺘﻲ ﻨراﻫﺎ ﺠدﻴرة ﺒﺎﻝﺒﺤث واﻝدراﺴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪:‬‬
‫‪ -‬دور ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﺠودة اﻝﻘ اررات؛‬
‫‪ -‬أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات؛‬
‫‪ -‬أﺜر اﻝﺘﺸﺎرك اﻝﻤﻌرﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دور إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻝﺠودة اﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫ﻗـــــــــــــــــﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠـــــــــــــــــﻊ‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‪...........................................................................................................‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻝﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ‬
‫‪ :-I‬اﻝﻜﺘب‪:‬‬
‫‪ -1‬أﺤﻤد ﺒدر‪ ،‬أﺼول اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ وﻤﻨﺎﻫﺠﻪ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺘﺎﺴﻌﺔ‪ ،‬اﻝﻤﻜﺘﺒﺔ اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝدوﺤﺔ‪ ،‬ﻗطر‪.1994 ،‬‬
‫‪ -2‬أﺤﻤد ﻋﺒد اﻝرﺤﻤن اﻝﺸرﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺒد اﻝرﺤﻤن أﺤﻤد ﻫﻴﺠﺎن وآﺨرون‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت‬
‫اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻌﺒﻴﻜﺎت‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝرﻴﺎض‪.2005 ،‬‬
‫‪ -3‬أﺤﻤد ﻋﻠﻲ اﻝﺤﺎج ﻤﺤﻤد‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﺘﺠﺎﻫﺎت ﺘطوﻴرﻩ‪ ،‬دار اﻝﻤﺴﻴر ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‬
‫ﻋﻤﺎن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -4‬أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪ ،‬اﻹدارة اﻝﻤﺒﺎدئ واﻹدارات‪ ،‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬د ط‪ ،‬اﻹﺴﻜﻨدرﻴﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -5‬إرﻤﺎ ﺒﻴﺴرا‪ ،‬ﻓرﻨﺎﻨدﻴز راﺠﻴف ﺴﺎﺒﻴروال‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻨظم واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ت ﻤﺤﻤد ﺸﺤﺎﺘﺔ وﻫﺒﻲ‪ ،‬ﻤﻌﻬد‬
‫اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬اﻝﺴﻌودﻴﺔ‪.2014 ،‬‬
‫‪ -6‬إﺴﻤﺎﻋﻴل ﻤﺤﻤد ﺒن ﻗﺎﻨﺔ‪ ،‬اﻹﺤﺼﺎء اﻝوﺼﻔﻲ واﻝﺤﻴوي ‪:‬دروس وﺘطﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار أﺴﺎﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪. 2011،‬‬
‫‪ -7‬أﺴﻤﻬﺎن ﻤﺎﺠد اﻝطﺎﻫر‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪.2012 ،‬‬
‫‪ -8‬ﺒﺎﺴم ﻝﺤﻤﻴري‪ ،‬ﻤﻬﺎرات إدارﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﺤﺎﻤد ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -9‬ﺒﻼل ﺨﻠف اﻝﺴﻜﺎرﻨﺔ‪ ،‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‪ ،‬دار اﻝﻤﺴﻴرة ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻌن اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -10‬ﺨﻴﻀر ﻜﺎظم‪ ،‬ﺤﻤود‪ ،‬ﻤوﺴﻰ ﺴﻼﻤﺔ اﻝﻠوزي‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬إﺜراء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردﻨن ‪.2008‬‬
‫‪ -11‬رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ -12‬رﺒﺤﻲ ﻤﺼطﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎن‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬د ط‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪2008. ،‬‬
‫‪ -13‬زوﻴر ﻤﺨﻠف اﻝدﻋﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻤﻌرﻓﻲ واﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار ﺠرﻴر ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‬
‫اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -14‬ﺴﻌﻴد اﻝﺴﻴد ﻋﻠﻰ‪ ،‬اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ )اﻝﺘﺨطﻴط‪ -‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ -‬اﻝﻘﻴﺎدة‪ -‬اﻝﺘﻨﺴﻴق واﻻﺘﺼﺎﻻت‪ -‬اﻝرﻗﺎﺒﺔ(‪ ،‬دار‬
‫اﻝﻜﺘﺎب اﻝﺤدﻴث‪ ،‬د ط‪ ،‬ﻤﺼر‪.2007 ،‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‪...........................................................................................................‬‬

‫‪ -15‬ﺴﻴد ﻤﺤﻤد ﺠﺎب اﻝرب‪ ،‬ﻤوﻀوﻋﺎت إدارﻴﺔ ﻤﺘﻘدﻤﺔ‪) ،‬ﺤﻘوق اﻝطﺒﻊ ﻤﺤﻔوظﺔ ﻝﻠﻤؤﻝف(‪ ،‬د ط‪ ،‬ﻤﺼر‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -16‬ﻋﻠﻲ ﺤﺴﻴن‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار زﻫران ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬د ط‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -17‬ﻓﻼح اﻝزﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻋﺒد اﻝوﻫﺎب ﺒن ﺒرﻴﻜﺔ‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ اﻷﺼول واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ‬
‫ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻤﺎن ‪ ،2013‬ص ‪.287‬‬
‫‪ -18‬ﻓﻴﺼل ﻤﺤﻤود اﻝﺸواورة‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻤن اﻷﻝف إﻝﻰ اﻝﻴﺎء‪ ،‬دار اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ -19‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻝﻔﺘﺎح ﻴﺎﻏﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.2011 ،‬‬
‫‪-20‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒﻴدات وآﺨرون‪ ،‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‪ :‬اﻝﻘواﻋد واﻝﻤراﺤل واﻝﺘطﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ -21‬ﻤﺤﻤد ﻋواد اﻝزﻴﺎدات اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻤﺎن‪.204 ،‬‬
‫‪ -22‬ﻤﺤﻤد ﻨﺎﺌف ﻤﺤﻤود‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻝﻤﻌرﻓﻲ‪ ،‬اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴون ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.2015 ،‬‬
‫‪ -23‬ﻤﺤﻤود أﺤﻤد ﻓﻴﺎض‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻴوﺴف ﻗدادة‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻹدارة )وظﺎﺌف اﻝﻤدﻴر(‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬دار ﺼﻔﺎء‬
‫ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -24‬ﻤﻨﻌم رﻤزﻴز اﻝﻤوﺴوي‪ ،‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻹدارﻴﺔ )ﻤدﺨل ﻜﻤﻲ(‪ ،‬دار اﻝﻴﺎزوري اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‬
‫ﻋﻤﺎن‪.1998 ،‬‬
‫‪ -25‬ﻤؤﻴد اﻝﺴﺎﻝم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬دار اﻝﻜﺘﺎب اﻝﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬ﺒﻴروت‪.2014 ،‬‬
‫‪ -26‬ﻨﺎﺼر ﻤﺤﻤد ﺴﻌود ﺠرادات‪ ،‬أﺤﻤد إﺴﻤﺎﻋﻴل وآﺨرون‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ إﺜراء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ‬
‫اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ -27‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ )اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم(‪ ،‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوراق ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‬
‫‪.2007‬‬ ‫ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫‪ -28‬ﻨﻌﻴم إﺒراﻫﻴم اﻝظﺎﻫر‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻝم اﻝﻜﺘب اﻝﺤدﻴث‪ ،‬اﻝطﺒﻌﺔ اﻷوﻝﻰ‪ ،‬اﻷردن‪.2009 ،‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‪...........................................................................................................‬‬

‫‪ -II‬اﻝﻤﺠﻼت واﻝدورﻴﺎت‬
‫‪ -29‬اﻝﺤﺎج ﻓﺘﻴﺤﺔ‪ ،‬اﻷﺴس اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠوم اﻝﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﻌدد ‪.2006 ،3‬‬
‫‪ -30‬ﻓﻬد اﻝﺘﻨﻴم‪ ،‬ﻤﻘﺎل ﺤول ﻨﻘل اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم واﻷﺴس‪ ،‬ﺠرﻴدة ﻤﺎل اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ 12 ،‬ﺴﺒﺘﻤﻴر ‪.2016‬‬
‫‪ -31‬ﻝﻴﻠﻴﺎ ﺒن ﻤﻨﺼور‪ ،‬ﻤﺒﺎرك ﺒوﻋﻴﺸﺔ‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﺘوﺠﻪ إداري ﺤدﻴث ﻝﻠﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ ﻋﺼر اﻝﻌوﻝﻤﺔ‬
‫اﻝﻤؤﺘﻤر اﻝﻌﻠﻤﻲ اﻝدوﻝﻲ ﺤول ﻋوﻝﻤﺔ اﻹدارة ﻓﻲ ﻋﺼر اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠﻨﺎن‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ إدارة أﻋﻤﺎل‪ ،‬أﻴﺎم ‪15‬‬
‫‪ 17 ،16‬دﻴﺴﻤﺒر ‪.2012‬‬
‫‪ -32‬ﻤﺤﻤد زرﻗون‪ ،‬اﻝﺤﺎج ﻋراﺒﺔ‪ ،‬أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬ﻋدد‪/1 ،01‬دﻴﺴﻤﺒر‪ ،2014/‬ص‪.124‬‬
‫‪ -33‬ﻤظﻔر ﻤﺤﻤد ﻨوري‪ ،‬دور إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪ ،‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻜﻌﻴﻨﺔ ﻤن ﻤدﻴري ﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓظﺔ دﻫوك‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜرﻜوك ﻝﻠﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪ ،3‬اﻝﻌدد ‪.2013 ،2‬‬
‫‪ -34‬ﻨوري ﻤﺠدي‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ أﺴﻠوب ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻝﻺدارة اﻝﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻗﺘﺼﺎد اﻝﻤﺎل واﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﺎرس‬
‫‪.2017‬‬
‫‪ -III‬اﻝرﺴﺎﺌل واﻷطروﺤﺎت‬
‫‪ -35‬ﺒرﺤﺎل ﻋﺒد اﻝوﻫﺎب‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ إدارة ﺒﺈﻋداد وﺘﻨﻔﻴذ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ –دراﺴﺔ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ -‬أطروﺤﺔ ﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻨﻴل دﻜﺘوراﻩ ﻋﻠوم ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺒوﻀﻴﺎف ﺒﺎﻝﻤﺴﻴﻠﺔ‪.2018 ،‬‬
‫‪ -36‬ﺤﺴن ﺒوزﻨﺎق‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ‬
‫ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺤﺎج ﻝﺨﻀر ‪-‬ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ -‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪.2013 ،‬‬
‫‪ -37‬ﺤﺴن ﺒوزﻨﺎق‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﺴوﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻤذﻜرة ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺤﺎج ﻝﺨﻀر ‪-‬ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ -‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر ‪.2013 ،‬‬
‫‪ -38‬ﺤﻤودة ﻨﺴﻴم‪ ،‬ﺘطﺒﻴق إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ اﻝﺸرﻜﺔ اﻹﻓرﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠزﺠﺎج –‬
‫ﺠﻴﺠل‪ -‬ﻤذﻜرة ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻴﺠل‪.2010 ،‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‪...........................................................................................................‬‬

‫‪ -39‬ﻨﻀﺎل ﻤﺤﻤد اﻝزطﻤﺔ‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴز اﻷداء دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻜﻠﻴﺎت واﻝﻤﻌﺎﻫد‬
‫اﻝﺘﻘﻨﻴﺔ اﻝﻤﺘوﺴطﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝﺘﺠﺎرة ﻗﺴم إدارة أﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﻏزة‪.2011 ،‬‬
‫‪ -40‬ﻨوة وﺴﺎم‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ –دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻨﺎء‬
‫اﻝﻬﻴﺎﻜل اﻝﻤﻌدﻨﻴﺔ اﻝﻤﺼﻨﻌﺔ وﺤدة أم اﻝﺒواﻗﻲ‪ ،-‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﻘدم ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺸﻬﺎدة ﻤﺎﺴﺘر أﻜﺎدﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻋﻠوم‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﻗﺴم ﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‪ ،‬ﺘﺨﺼص إدارة أﻋﻤﺎل‪.2015 ،‬‬
‫‪ -VI‬اﻝﻤواﻗﻊ اﻹﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ http:/www.mdrat.net/vb/showtread.php?t= -41‬ﺘﺎرﻴﺦ اﻻطﻼع ‪4126, 14.35h,‬‬
‫‪24/2/2019.‬‬
‫‪ ،http://yomgedid.kenanaonline.com/topics/57197/posts/152283 -42‬ﺘﺎرﻴﺦ اﻝﺘﺼﻔﺢ‬
‫‪ 2019/06/09‬اﻝﺴﺎﻋﺔ ‪.19:25‬‬
‫! ‪ :‬ا ا‪ G( ? H9‬ا* ( ;‬
‫‪ -I‬ا '‬
‫‪43- Jr, Introduction to Knowledge Management National Academy of Sience and‬‬
‫‪Tecgnoloy,2008.‬‬
‫‪44- Filmon A. Urita, Jr, Introduction to Knowledge Management, National Academy of Science‬‬
‫‪And technology Goverment of Japan, 2008, p p 32-37.‬‬

‫‪I‬ت وا ‪5‬ور ت‬ ‫‪ -II‬ا‬

‫‪45- Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez, Manuel Fernando Martins, Opérations de gestion des‬‬
‫‪connaissances, article publié sur le site Web, rodrigogonzalez @ fca.unicamp.br, 2017.‬‬

‫‪105‬‬
‫ﻗـــــــــﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤـــــــــﻼﺤق‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫اﻝﻤﻠﺤق رﻗم )‪ :(01‬اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻌد اﻝﺘﺤﻜﻴم‬

‫ا ‪ D 5‬اط ا‬ ‫;ا‪#‬‬ ‫ر ا‬ ‫ا‬
‫‪ %‬وا ‪ -‬ا ( ‪%‬‬ ‫( ا‬ ‫وزارة ا‬
‫‪9 % E? L 5‬‬ ‫‪5‬ا‬ ‫‪@ @9‬‬
‫وا ر و‪ (B‬م ا =‬ ‫د‬ ‫‪ (N‬ا ( م ا*‬
‫= ‪ (B :‬م ا =‬
‫‪LMD‬‬ ‫ارد ا‬ ‫< "‪ = :‬ا‬
‫‪ B‬ان ا ‪:-‬‬
‫‪ %‬ا < ذ ا ‪ D‬ارات‬ ‫أ! إدارة ا‬

‫اﻷخ اﻝﻜرﻴم‪......‬اﻷﺨت اﻝﻜرﻴﻤﺔ‬

‫اﻝﺴﻼم ﻋﻠﻴﻜم ورﺤﻤﺔ اﷲ وﺒرﻜﺎﺘﻪ‬
‫ﺘﺤﻴﺔ طﻴﺒﺔ وﺒﻌد‪،،،‬‬
‫ﻨﻘوم ﺤﺎﻝﻴﺎ ﺒدراﺴﺔ ﺤول " أﺜر إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪-‬دراﺴﺔ‬
‫ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺨزف اﻝﺼﺤﻲ –اﻝﻤﻴﻠﻴﺔ‪"-‬‬
‫ﻻ ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺴﺘر ﻓﻲ إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫وذﻝك اﺴﺘﻜﻤﺎ ً‬
‫ﻴرﺠﻰ ﻗراءة ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ اﻝﻤرﻓﻘﺔ واﺨﺘﻴﺎر اﻹﺠﺎﺒﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜس اﻝواﻗﻊ اﻝﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎً ﺒﺄن‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺴﺘﻌﺒﺄ ﻤن ﻗﺒﻠﻜم ﺴﺘﻌﺎﻤل ﺒﺴرﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻝن ﺘﺴﺘﺨدم إﻻ ﻷﻏراض اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫وﺘﻘﺒﻠوا ﻓﺎﺌق اﻻﺤﺘرام واﻝﺘﻘدي‬
‫ﺘﺤت إﺸراف اﻷﺴﺘﺎذة‬ ‫اﺴم اﻝطﺎﻝﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺴـ ـ ــﺎﻤﻴﺔ ﻴﻐﻨﻲ‬ ‫ﺒوﻗﺸور ﻝﻴﻠﻰ‬

‫‪107‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬

‫اﻝرﺠﺎء ﻤﻨﻜم ﺘﻌﺒﺌﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﺒوﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )‪ (X‬ﻓﻲ‬
‫اﻝﺨﺎﻨﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻤدﻴر‬ ‫ﻨﺎﺌب ﻤدﻴر‬ ‫رﺌس ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫رﺌﻴس ﻗﺴم‬
‫‪ -2‬اﻝﺠﻨس‪:‬‬
‫أﻨﺜﻰ‬ ‫ذﻜر‬
‫‪ -3‬اﻝﺴن‬
‫أﻗل ﻤن ‪30‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻤن ‪40- 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻤن ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺎ ﻓوق‬
‫‪ -4‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨوي‬
‫‪ -5‬ﺴﻨوات اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬
‫‪ 10‬ﺴﻨوات ﻓﺄﻗل‬
‫ﻤن ‪ 20-11‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﻤن ‪30-21‬ﺴﻨﺔ‬
‫أﻜﺜر ﻤن ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪108‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫ﻴرﺠﻰ وﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )‪ (X‬ﻓﻲ اﻝﺨﺎﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜس آراءﻜم ﺤول اﻝﻔﻘرات اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫اﻝﺒﻴﺎن‬ ‫رﻗم‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫ﺒﺸدة‬ ‫اﻝﻔﻘرة‬

‫<"ا‬ ‫‪-I‬‬
‫ﺘدﻋم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻝﺠدﻴدة ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬ ‫‪1‬‬
‫ﺘﺸﺠﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻤﺒﺎدرة اﻝﻔردﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫واﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ آﻝﻴﺎت واﻀﺤﺔ ﻻﺴﺘرﺠﺎع‬ ‫‪4‬‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺨزﻨﺔ‬
‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ آﻝﻴﺎت اﺴﺘﻘﺒﺎل اﻵراء ﺤول‬ ‫‪5‬‬
‫اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬

‫‪5‬ا‬ ‫‪-II‬‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴث اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺘواﻓرة ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤرار‬
‫ﻴﻌﻤل اﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴن ﺒﻌﻀﻬم اﻝﺒﻌض ﻤن اﻹﻓﺎدة‬ ‫‪6‬‬
‫ﻤن اﻝﺘﺠﺎرب واﻝﺨﺒرات اﻝﻤﺘراﻜﻤﺔ ﻝدﻴﻬم‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺠﻠﺴﺎت اﻝﻌﺼف اﻝذﻫﻨﻲ ﺒﺸﻜل‬ ‫‪7‬‬
‫ﻤﻨﺘظم ﻝﺘطوﻴر اﻝﻤﻌﺎرف‬
‫ﺘدﻋم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺒداﻋﻴﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫‪ E ;< -III‬ا‬
‫ﺘﻌﺘﻤد اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘدرﻴب اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻝﺤﻔظ اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬

‫ﻴﺘم ﺘوﺜﻴق اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻤﺤﺼﻠﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫ﺘﻀﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻀواﺒط رﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﺘﻘﻨﻴﺎت‬ ‫‪11‬‬

‫ﻤﺴﺘﺤدﺜﺔ ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤوﺠودة ﻝدﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴﺔ ﻝﺤﻔظ‬ ‫‪12‬‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬

‫‪109‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن وﺴﺎﺌل اﺘﺼﺎل ﺘﺴﺎﻋدﻫم‬ ‫‪13‬‬

‫ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﻤﺨزﻨﺔ‬

‫‪ D -IV‬ا‬
‫ﺘوﻓر اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻨﺎخ داﻋم ﻝﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻴن ﻜﺎﻓﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﺘﻜون اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓرق ﻋﻤل ﻤن أﺼﺤﺎب اﻝﺨﺒرات‬ ‫‪15‬‬
‫ﻝﺘﻘدﻴم اﻻﺴﺘﺸﺎرات‬
‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒدﻋوة ﺨﺒراء ﻤن ﺨﺎرﺠﻬﺎ ﻝﻠﻤﺸﺎرﻜﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫اﻝﻨدوات واﻝﻤﺤﺎﻀرات ذات اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ وﻀﻊ ﺘﺴﻬﻴﻼت ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ‬ ‫‪17‬‬
‫ﻝﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫‪ L ) -V‬ا‬
‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن أﺠل‬ ‫‪18‬‬
‫ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘرﻀﻬم أﺜﻨﺎء ﻋﻤﻠﻬم‬
‫ﺘﻘوم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺈﻋﺎدة ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴق‬ ‫‪19‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﺤددة ﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫‪20‬‬
‫اﻝﻤطﺒﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪21‬‬

‫‪110‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات‬

‫ﻴرﺠﻰ وﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )‪ (X‬ﻓﻲ اﻝﺨﺎﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜس آراءﻜم ﺤول اﻝﻔﻘرات اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫ﻏﻴر‬ ‫اﻝﺒﻴﺎن‬ ‫رﻗم‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫اﻝﻔﻘرة‬
‫أﻗوم ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻨﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫‪22‬‬
‫ﺒدﻗﺔ‬
‫أﻗوم ﺒﺎﻝرﺒط ﺒﻴن أﺴﺒﺎب اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ وﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺒوﻀوح‬ ‫‪23‬‬
‫ﻗﺒل أن أﺤﺎول ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫أﺼﻨف اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻨﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‬
‫ﻝدي اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد أﺴﺒﺎب اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫أﺴﺘﻐل ﻨظم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬ ‫‪25‬‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫أﺤرص ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد وﺤﺼر اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ ﻝﺤل‬ ‫‪26‬‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ واﺘﺨﺎذ ﻗرار ﻤﻌﻴن‬
‫أﺼﻨف اﻝﺤﻠول اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫أﺸﺎرك زﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ اﻗﺘراح ﺒداﺌل اﻝﻘرار‬ ‫‪27‬‬

‫أراﻋﻲ اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ واﻝﺘﻜﺎﻝﻴف ﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻜل‬ ‫‪27‬‬

‫ﺒدﻴل ﻤن ﺒداﺌل اﻝﻘرار‬
‫أﻗوم ﺒﺎﻝﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴن اﻝﺒداﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد‬ ‫‪28‬‬
‫اﻝطرق اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫أﻗوم ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺘﻲ ﺘم‬ ‫‪29‬‬

‫ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺤول اﻝﺒداﺌل ﺒﺸﻜل ﺠﻴد‬
‫أراﻋﻲ ﻗﺒول زﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻝﻠﺤل اﻝذي اﻗﺘرﺤﺘﻪ‬ ‫‪30‬‬
‫أﻓﻀل اﻝﺤﻠول اﻝﻤﻨﺨﻔﻀﺔ اﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻨد اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺒدﻴل‬ ‫‪31‬‬
‫ﻝﻠﻘرار‬

‫ﻝدي اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴم ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻘ اررات اﻝﻤطﺒﻘﺔ‬ ‫‪33‬‬

‫أﺤﺴن اﺨﺘﻴﺎر اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻹﻋﻼن اﻝﻘرار‬ ‫‪34‬‬
‫أﺴﺘطﻴﻊ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﺼﻌوﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪35‬‬
‫ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻘرار‬

‫‪111‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫أراﻗب ﺘﻨﻔﻴذ ﻗراري ﺒﺼورة ﻤﺴﺘﻤرة‬ ‫‪36‬‬

‫أﻗوم ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ زﻤﻼﺌﻲ ﺤول أي ﻗرار ﻗﺒل إﺼدارﻩ‬ ‫‪37‬‬
‫أراﻋﻲ اﻵراء اﻝﻤﻌﺎرﻀﺔ ﻝﻠﻘرار ﻋﻨد اﺘﺨﺎذﻩ‬ ‫‪39‬‬
‫أﺘﻘﺒل ﻗرارات اﻹدارة رﻏم ﻋدم ﻗﻨﺎﻋﺘﻲ ﺒﻬﺎ‬ ‫‪40‬‬

‫أﺘﺠﻨب اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارات ﺨوﻓﺎ ﻤن‬ ‫‪41‬‬

‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‬

‫‪112‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫اﻝﻤﻠﺤق رﻗم )‪ :(02‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺴﺎﺘذة اﻝﻤﺤﻜﻤﻴن‬

‫اﻝﻜﻠﻴﺔ‬ ‫اﺴم وﻝﻘب اﻷﺴﺘﺎذ‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫ﻤﺤﻤد ﺼﺎﻝﺤﻲ‬ ‫‪01‬‬
‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ وﻋﻠوم اﻝﺘﺴﻴﻴر‬ ‫ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻝﻠوش‬ ‫‪02‬‬
‫ﺒﻼل ﻜراﻤش‬ ‫‪03‬‬
‫ﻓوزﻴﺔ ﻤﻘراش‬ ‫‪04‬‬

‫اﻝﻤﻠﺤق رﻗم )‪ :(03‬اﻝﺼدق اﻝﺒﻨﺎﺌﻲ ﻷداة اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪Corrélations‬‬
‫د م ا ظ ا‪ &+$‬ر‬ ‫‪+ -.‬‬ ‫‪/ 0‬ا ظ‬ ‫و‪+‬ر ا ظ آ ت‬
‫ا د دة دى ا ! ن‬ ‫درة ا ‪1‬رد وا‬ ‫ر ع ا !ر‪ +‬ا‬ ‫وا‪5‬‬
‫ا )ز‬

‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,746‬‬ ‫**‪,659‬‬

‫ن‬ ‫ا‪ &+$‬ر ا د دة دى ا !‬ ‫د ما ظ‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫**‪,746‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,793‬‬
‫درة ا ‪1‬رد‬ ‫‪ + -.‬ا‬ ‫‪/ 0‬ا ظ‬
‫وا‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫**‪,659‬‬ ‫**‪,793‬‬ ‫‪1‬‬
‫ر ع‬ ‫آ ت وا‪5‬‬ ‫و‪+‬ر ا ظ‬
‫ا !ر‪ +‬ا )ز‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫**‪,479‬‬ ‫**‪,541‬‬ ‫**‪,771‬‬
‫آ ت ا ‪ -‬ل ا‪8‬راء ول‬ ‫و‪+‬ر ا ظ‬
‫ا !ر‪+‬‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪,002‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫**‪,797‬‬ ‫**‪,645‬‬ ‫**‪,716‬‬
‫‪ )0‬ص_ا !ر‪+‬‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬

‫‪Corrélations‬‬

‫آ تا ‪ 1‬ل‬ ‫ورا ظ‬ ‫‪ 6‬ص_ا ر‬

‫ا‪4‬راء ول ا ر‬

‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪,479‬‬ ‫**‪,797‬‬

‫‪%‬ن‬ ‫ا‪ ' 8‬ر ا د دة دى ا‬ ‫د‪9‬م ا ظ‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪,002‬‬ ‫‪,000‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬

‫**‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪,541‬‬ ‫‪,645‬‬
‫‪9‬‬ ‫درة ا رد وا‬ ‫ا‬ ‫)‪1‬‬ ‫‪:‬ا ظ‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬
‫**‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪,771‬‬ ‫**‪,716‬‬
‫; ر ع ا ر ا ‪6‬ز‬ ‫آ ت وا<‬ ‫)‪ Sig. (bilatérale‬و ر ا ظ‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬
‫**‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪,738‬‬
‫آ ت ا ‪ 1‬ل ا‪4‬راء ول ا ر‬ ‫ورا ظ‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪,000‬‬

‫‪113‬‬
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

N 39 39
**
Corrélation de Pearson ,738 1**

‫ ص_ا ر‬6 Sig. (bilatérale) ,000

N 39 39

114
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

Corrélations
‫( د ث‬%9 ‫ ا ظ‬: ‫( ' ن‬%9 ‫ل ا ل‬ ‫ ت‬% ‫دم ا ظ‬6
= ‫ا ر ا وا رة‬ ‫<=م ا ض ن‬ ‫ 'ل‬/ ‫ا &ف ا ذھ‬
‫رار‬ ‫ا? دة ن ا رب‬ ‫ظم طو ر ا رف‬
'‫ رات ا را‬6 ‫وا‬
‫د =م‬
Corrélation de
1 ,546** ,464**
‫( د ث ا ر‬%9 ‫ ا ظ‬: Pearson
‫رار‬ = ‫ا وا رة‬ Sig. (bilatérale) ,000 ,003
N 39 39 39
Corrélation de
‫( ' ن <=م ا ض‬%9 ‫ل ا ل‬ ,546** 1 ,546**
Pearson
‫ رات‬6 ‫ن ا? دة ن ا رب وا‬
Sig. (bilatérale) ,000 ,000
‫ا را' د =م‬
N 39 39 39
Corrélation de
,464** ,546** 1
/ ‫ ت ا &ف ا ذھ‬% ‫دم ا ظ‬6 Pearson
‫'ل ظم طو ر ا رف‬ Sig. (bilatérale) ,003 ,000
N 39 39 39
Corrélation de
,518** ,516** ,518**
Pearson
9‫ا ' ر ا? دا‬ ‫م ا ظ‬9‫د‬
Sig. (bilatérale) ,001 ,001 ,001
N 39 39 39
Corrélation de
,647** ,799** ,625**
Pearson
‫و د_ا ر‬
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000
N 39 39 39

Corrélations
9‫ا ' ر ا? دا‬ ‫م ا ظ‬9‫د‬ ‫و د_ا ر‬
Corrélation de Pearson ,518 ,647**
‫رار‬ = ‫د ث ا ر ا وا رة‬ (%9 ‫ا ظ‬: Sig. (bilatérale) ,001 ,000
N 39 39
Corrélation de Pearson ,516** ,799
‫( ' ن <=م ا ض ن ا? دة ن‬%9 ‫ل‬ ‫لا‬
Sig. (bilatérale) ,001 ,000
‫ رات ا را' د =م‬6 ‫ا رب وا‬
N 39 39
Corrélation de Pearson ,518** ,625**
‫ظم طو ر‬ ‫'ل‬ / ‫ ت ا &ف ا ذھ‬% ‫دم ا ظ‬6
Sig. (bilatérale) ,001 ,000
‫ا رف‬
N 39 39
Corrélation de Pearson 1** ,781**
9‫ا ' ر ا? دا‬ ‫م ا ظ‬9‫د‬ Sig. (bilatérale) ,000
N 39 39
Corrélation de Pearson ,781** 1**
‫و د_ا ر‬ Sig. (bilatérale) ,000
N 39 39

115
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

Corrélations
‫( در ب‬%9 ‫د ا ظ‬ %& ‫م و) ق ا ر ا‬ ‫ ا ظ <وا ط‬:<
= ‫ن ظا ر‬% ‫ا‬ ‫ ا ظ‬/ ‫ راد‬8‫ن ا‬ ‫ ت‬1 ‫<ن‬ !‫ر‬
‫ا رف‬ )‫د‬
= ‫ا و ودة د‬
Corrélation de Pearson 1 ,750** ,683**
‫ظ‬ ‫ ن‬% ‫( در ب ا‬%9 ‫دا ظ‬
Sig. (bilatérale) ,000 ,000
= ‫ا ر‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,750** 1 ,821**
/ ‫ راد‬8‫ن ا‬ %& ‫م و) ق ا ر ا‬
Sig. (bilatérale) ,000 ,000
‫ا ظ‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,683** ,821** 1
‫ ت‬1 ‫<ن‬ !‫<وا ط ر‬ ‫ ا ظ‬:<
Sig. (bilatérale) ,000 ,000
= ‫ا رف ا و ودة د‬ )‫د‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,555** ,591** ,659**
‫ظ‬ ‫ب ا? ' رو‬ 8‫ا‬ ‫دم ا ظ‬6
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000
‫و ت‬% ‫ا‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,422** ,424** ,340*
‫دھم‬9 ‫ل ا & ل‬$ ‫ ن و‬% % ‫ورا ظ‬
Sig. (bilatérale) ,007 ,007 ,034
‫ز‬6 ‫و&ول إ ( ا رف ا‬%
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,646** ,814** ,645**
‫ز ن_ا ر‬6 Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000
N 39 39 39
Corrélations
‫ ب‬8‫دم ا ظ ا‬6 ‫ل‬$ ‫ ن و‬% % ‫و ر ا ظ‬ ‫ز ن_ا ر‬6
‫و ت‬% ‫ظ ا‬ ‫و&ول إ ( ا? ' رو‬% ‫دھم‬9 ‫ا & ل‬
‫ز‬6 ‫ا رف ا‬
Corrélation de Pearson ,555 ,422** ,646**
‫ظا ر‬ ‫ن‬% ‫( در ب ا‬%9 ‫دا ظ‬
Sig. (bilatérale) ,000 ,007 ,000
=
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,591** ,424 ,814**
/ ‫ راد‬8‫ن ا‬ %& ‫م و) ق ا ر ا‬
Sig. (bilatérale) ,000 ,007 ,000
‫ا ظ‬
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,659 ,340** ,645
‫ ت‬1 ‫<ن‬ !‫<وا ط ر‬ ‫ ا ظ‬:<
Sig. (bilatérale) ,000 ,034 ,000
= ‫ا رف ا و ودة د‬ )‫د‬
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson 1 ,332** ,477**
‫ظ‬ ‫ب ا? ' رو‬ 8‫ا‬ ‫دم ا ظ‬6
Sig. (bilatérale) ,039 ,002
‫و ت‬% ‫ا‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,332** 1** ,724*
‫دھم‬9 ‫ل ا & ل‬$ ‫ ن و‬% % ‫ورا ظ‬
Sig. (bilatérale) ,039 ,000
‫ز‬6 ‫و&ول إ ( ا رف ا‬%
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,477** ,724** 1**
‫ز ن_ا ر‬6 Sig. (bilatérale) ,002 ,000
N 39 39 39

Corrélations

‫ت‬C' ‫ددا‬ ‫أ!وم‬ ‫ب‬ ‫أ!وم ر ط ن أ‬ / ‫ت ا‬C' ‫أ& ف ا‬

/% 9 / / = ‫ وا‬/ ‫ = و<وح ا‬$ ‫ و‬%' ‫ا‬ ‫ ا ظ‬/ / = ‫وا‬
!‫د‬ ‫! ل أن أ ول ل‬ = ‫بط‬
%' ‫ا‬
** **
Corrélation de Pearson 1 ,474 ,587
/ / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫ددا‬ ‫أ!وم‬
Sig. (bilatérale) ,002 ,000
!‫ د‬/% 9
N 39 39 39
** **
Corrélation de Pearson ,474 1 ,949
= $ ‫ و‬%' ‫با‬ ‫أ!وم ر ط ن أ‬
Sig. (bilatérale) ,002 ,000
%' ‫و<وح ! ل أن أ ول ل ا‬
N 39 39 39
** **
/ / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫أ& ف ا‬ Corrélation de Pearson ,587 ,949 1
= ‫بط‬ ‫ا ظ‬ Sig. (bilatérale) ,000 ,000

116
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

N 39 39 39
** **
Corrélation de Pearson ,279 ,682 ,608
%' ‫با‬ ‫ددأ‬ (%9 ‫درة‬1 ‫دي ا‬ Sig. (bilatérale) ,086 ,000 ,000
N 39 39 39
* ** **
Corrélation de Pearson ,364 ,543 ,531
: / ‫و ت ا ظ‬% ‫ل ظم‬D ‫أ‬
Sig. (bilatérale) ,023 ,000 ,000
‫ت‬C' ‫و ت ول ا‬% ‫ت وا‬ ‫ا‬
N 39 39 39
* * *
Corrélation de Pearson ,373 ,379 ,354
' ‫ل ا‬$‫د د و &ر ا دا‬ (%9 ‫أ رص‬
Sig. (bilatérale) ,019 ,017 ,027
‫ن‬ ‫ ذ !رار‬6 ‫وا‬ %' ‫ل‬
N 39 39 39
** *
Corrélation de Pearson ,594 ,205 ,327
‫ ت‬9‫و‬ ‫ < ن‬%' % ‫ول‬% ‫ أ& ف ا‬Sig. (bilatérale) ,000 ,209 ,042
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,427 ,180 ,276
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫ ا! راح دا‬/ /$C ‫أ رك ز‬ Sig. (bilatérale) ,007 ,274 ,089
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,508 ,207 ,311
‫ذ‬ ‫وا ' ف‬ ‫ ا? ' ت ا‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,001 ,207 ,054
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫'ل د ل ن دا‬
N 39 39 39
** *
Corrélation de Pearson ,415 ,234 ,370
‫ د‬9 ‫ل ا‬$‫ن ا دا‬ %< ‫أ!وم‬
Sig. (bilatérale) ,009 ,151 ,020
% ‫ا طرق ا‬
N 39 39 39
** ** **
Corrélation de Pearson ,447 ,505 ,538
‫ م‬/ ‫تا‬ ‫و ت وا‬% ‫ل ا‬CD ‫أ!وم‬
Sig. (bilatérale) ,004 ,001 ,000
‫د‬ ‫'ل‬ ‫ل‬$‫ول ا دا‬ =
N 39 39 39
Corrélations
< 6 ‫ول ا‬% ‫ أ <ل ا‬F$ ‫ م‬1 (%9 ‫درة‬1 ‫ب دي ا‬ ‫ ر ا و!ت ا‬6‫ن ا‬ ‫أ‬
‫ ر ا د ل‬6‫ د ا‬9 %' ‫ا‬ 1 ‫رارات ا ط‬1 ‫ا‬ ‫رار‬1 ‫ن ا‬C9?
‫رار‬1%
Corrélation de Pearson -,028 ,133** ,227**
/% 9 / / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫ددا‬ ‫أ!وم‬
Sig. (bilatérale) ,868 ,420 ,164
!‫د‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,422** ,161 ,455**
= $ ‫ و‬%' ‫أ!وم ر ط ن أ ب ا‬
Sig. (bilatérale) ,007 ,328 ,004
%' ‫و<وح ! ل أن أ ول ل ا‬
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,368 ,258** ,479
‫ ا ظ‬/ / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫أ& ف ا‬
Sig. (bilatérale) ,021 ,113 ,002
= ‫بط‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,380 ,263** ,449**
%' ‫با‬ ‫ددأ‬ (%9 ‫درة‬1 ‫دي ا‬ Sig. (bilatérale) ,017 ,106 ,004
N 39 39 39
*
Corrélation de Pearson ,389 ,307** ,436**
‫ ا ت‬: / ‫و ت ا ظ‬% ‫ل ظم‬D ‫أ‬
Sig. (bilatérale) ,014 ,057 ,006
‫ت‬C' ‫و ت ول ا‬% ‫وا‬
N 39 39 39
*
Corrélation de Pearson ,234 ,276* ,520*
‫ل‬ ' ‫ل ا‬$‫د د و &ر ا دا‬ (%9 ‫أ رص‬
Sig. (bilatérale) ,152 ,089 ,001
‫ن‬ ‫ ذ !رار‬6 ‫وا‬ %'
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,075** ,352 ,414*
‫ ت‬9‫و‬ ‫ < ن‬%' % ‫ول‬% ‫أ& ف ا‬ Sig. (bilatérale) ,649 ,028 ,009
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,022** ,248 ,252
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫ ا! راح دا‬/ /$C ‫أ رك ز‬ Sig. (bilatérale) ,896 ,128 ,122
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,045** ,255 ,211
‫وا ' ف ذ 'ل‬ ‫ ا? ' ت ا‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,784 ,118 ,197
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫د ل ن دا‬
N 39 39 39
‫ د‬9 ‫ل ا‬$‫ن ا دا‬ %< ‫أ!وم‬ Corrélation de Pearson ,102** ,403 ,257*

117
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

% ‫ا طرق ا‬ Sig. (bilatérale) ,535 ,011 ,114

N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,553** ,344** ,656**
‫ م‬/ ‫و ت وا ت ا‬% ‫ل ا‬CD ‫أ!وم‬
Sig. (bilatérale) ,000 ,032 ,000
‫ل 'ل د‬$‫= ول ا دا‬
N 39 39 39
Corrélations
‫ا& و ت‬ : ‫ ول أرا!ب ذ !راري &ورة أ ط‬/$C ‫أ!وم ! ز‬
‫ذ‬ % 9 G ‫ وا‬/ ‫ا‬ ‫رة‬ ‫أي !رار ! ل إ&داره‬
‫رار‬1 ‫ا‬
Corrélation de Pearson ,304 ,197** ,145**
/% 9 / / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫أ!وم د د ا‬
Sig. (bilatérale) ,060 ,229 ,378
!‫د‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,388** ,468 ,173**
= $ ‫ و‬%' ‫أ!وم ر ط ن أ ب ا‬
Sig. (bilatérale) ,015 ,003 ,291
%' ‫و<وح ! ل أن أ ول ل ا‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,450** ,495** ,224
‫ ا ظ‬/ / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫أ& ف ا‬
Sig. (bilatérale) ,004 ,001 ,170
= ‫بط‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,461 ,545** ,009**
%' ‫( د د أ ب ا‬%9 ‫درة‬1 ‫دي ا‬ Sig. (bilatérale) ,003 ,000 ,958
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,537* ,501** ,091**
‫ ا ت‬: / ‫و ت ا ظ‬% ‫ل ظم‬D ‫أ‬
Sig. (bilatérale) ,000 ,001 ,580
‫ت‬C' ‫و ت ول ا‬% ‫وا‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,387* ,315* ,025*
‫ل‬ ' ‫ل ا‬$‫( د د و &ر ا دا‬%9 ‫أ رص‬
Sig. (bilatérale) ,015 ,051 ,879
‫ ذ !رار ن‬6 ‫وا‬ %'
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,313** ,145 ,179*
‫ ت‬9‫و‬ ‫ < ن‬%' % ‫ول‬% ‫أ& ف ا‬ Sig. (bilatérale) ,052 ,378 ,275
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,212 ,026 ,191
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫ ا! راح دا‬/ /$C ‫أ رك ز‬ Sig. (bilatérale) ,195 ,874 ,243
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,348 ,099 ,135
‫وا ' ف ذ 'ل‬ ‫ ا? ' ت ا‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,030 ,547 ,411
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫د ل ن دا‬
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,333 ,228 ,101*
‫ د‬9 ‫ل ا‬$‫ ن ا دا‬%< ‫أ!وم‬
Sig. (bilatérale) ,038 ,163 ,542
% ‫ا طرق ا‬
N 39 39 39
** **
Corrélation de Pearson ,455 ,321 ,109**
‫ م‬/ ‫و ت وا ت ا‬% ‫ل ا‬CD ‫أ!وم‬
Sig. (bilatérale) ,004 ,046 ,508
‫ل 'ل د‬$‫= ول ا دا‬
N 39 39 39
Corrélations
‫رار‬1% <‫ؤراء ا ر‬4‫ ا‬/9‫أرا‬ ‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬
‫ ذه‬6 ‫ د ا‬9
Corrélation de Pearson ,210 ,730**
!‫ د‬/% 9 / / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫أ!وم د د ا‬ Sig. (bilatérale) ,200 ,000
N 39 39
Corrélation de Pearson ,463** ,600
‫ = و<وح ! ل أن‬$ ‫ و‬%' ‫أ!وم ر ط ن أ ب ا‬
Sig. (bilatérale) ,003 ,000
%' ‫أ ول ل ا‬
N 39 39
**
Corrélation de Pearson ,463 ,666**
= ‫بط‬ ‫ ا ظ‬/ / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫ أ& ف ا‬Sig. (bilatérale) ,003 ,000
N 39 39
Corrélation de Pearson ,482 ,499**
%' ‫( د د أ ب ا‬%9 ‫درة‬1 ‫دي ا‬ Sig. (bilatérale) ,002 ,001
N 39 39
Corrélation de Pearson ,393* ,487**
‫و ت‬% ‫ ا ت وا‬: / ‫و ت ا ظ‬% ‫ل ظم‬D ‫أ‬
Sig. (bilatérale) ,013 ,002
‫ت‬C' ‫ول ا‬
N 39 39
Corrélation de Pearson ,337* ,453*
%' ‫ل‬ ' ‫ل ا‬$‫( د د و &ر ا دا‬%9 ‫أ رص‬
Sig. (bilatérale) ,036 ,004
‫ ذ !رار ن‬6 ‫وا‬
N 39 39
Corrélation de Pearson ,290** ,549
‫ ت‬9‫و‬ ‫ < ن‬%' % ‫ول‬% ‫أ& ف ا‬ Sig. (bilatérale) ,074 ,000
N 39 39
Corrélation de Pearson ,035** ,273
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫ ا! راح دا‬/ /$C ‫أ رك ز‬ Sig. (bilatérale) ,831 ,092
N 39 39
Corrélation de Pearson -,086** ,236
‫وا ' ف ذ 'ل د ل ن‬ ‫ ا? ' ت ا‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,603 ,148
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫دا‬
N 39 39
**
Corrélation de Pearson -,078 ,188
% ‫ د ا طرق ا‬9 ‫ل ا‬$‫ ن ا دا‬%< ‫ أ!وم‬Sig. (bilatérale) ,638 ,253
N 39 39

118
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

Corrélation de Pearson ,450** ,575**

‫= ول‬ ‫ م‬/ ‫تا‬ ‫و ت وا‬% ‫ل ا‬CD ‫أ!وم‬
Sig. (bilatérale) ,004 ,000
‫ل 'ل د‬$‫ا دا‬
N 39 39
Corrélations
‫رار‬1% <‫ؤراء ا ر‬4‫ ا‬/9‫أرا‬ ‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬
‫ ذه‬6 ‫ د ا‬9
Corrélation de Pearson ,210 ,730**
!‫ د‬/% 9 / / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫أ!وم د د ا‬ Sig. (bilatérale) ,200 ,000
N 39 39
Corrélation de Pearson ,463** ,600
‫ = و<وح ! ل أن‬$ ‫ و‬%' ‫أ!وم ر ط ن أ ب ا‬
Sig. (bilatérale) ,003 ,000
%' ‫أ ول ل ا‬
N 39 39
Corrélation de Pearson ,463** ,666**
= ‫بط‬ ‫ ا ظ‬/ / = ‫ وا‬/ ‫ت ا‬C' ‫ أ& ف ا‬Sig. (bilatérale) ,003 ,000
N 39 39
Corrélation de Pearson ,482 ,499**
%' ‫( د د أ ب ا‬%9 ‫درة‬1 ‫دي ا‬ Sig. (bilatérale) ,002 ,001
N 39 39
Corrélation de Pearson ,393* ,487**
‫و ت‬% ‫ ا ت وا‬: / ‫و ت ا ظ‬% ‫ل ظم‬D ‫أ‬
Sig. (bilatérale) ,013 ,002
‫ت‬C' ‫ول ا‬
N 39 39
Corrélation de Pearson ,337* ,453*
%' ‫ل‬ ' ‫ل ا‬$‫( د د و &ر ا دا‬%9 ‫أ رص‬
Sig. (bilatérale) ,036 ,004
‫ ذ !رار ن‬6 ‫وا‬
N 39 39
Corrélation de Pearson ,290** ,549
‫ ت‬9‫و‬ ‫ < ن‬%' % ‫ول‬% ‫أ& ف ا‬ Sig. (bilatérale) ,074 ,000
N 39 39
Corrélation de Pearson ,035** ,273
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫ ا! راح دا‬/ /$C ‫أ رك ز‬ Sig. (bilatérale) ,831 ,092
N 39 39
Corrélation de Pearson -,086** ,236
‫وا ' ف ذ 'ل د ل ن‬ ‫ ا? ' ت ا‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,603 ,148
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫دا‬
N 39 39
Corrélation de Pearson -,078** ,188
% ‫ د ا طرق ا‬9 ‫ل ا‬$‫ ن ا دا‬%< ‫ أ!وم‬Sig. (bilatérale) ,638 ,253
N 39 39
Corrélation de Pearson ,450** ,575**
‫= ول‬ ‫ م‬/ ‫و ت وا ت ا‬% ‫ل ا‬CD ‫أ!وم‬
Sig. (bilatérale) ,004 ,000
‫ل 'ل د‬$‫ا دا‬
N 39 39
Corrélations
‫دد‬ (%9 ‫درة‬1 ‫دي ا‬ ‫و ت‬% ‫ل ظم‬D ‫أ‬ ‫( د د و &ر‬%9 ‫أ رص‬
%' ‫أ ب ا‬ ‫ ا ت‬: / ‫ ا ظ‬%' ‫ل‬ ' ‫ل ا‬$‫ا دا‬
‫ت‬C' ‫و ت ول ا‬% ‫ ذ !رار ن وا‬6 ‫وا‬
Corrélation de Pearson -,025 ,276** ,233**
‫ ا ل ا ل ا ذي‬/ /$C ‫ ! ول ز‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,882 ,089 ,154
G ‫ا! ر‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,380** ,389 ,234**
‫ ر‬6‫ د ا‬9 %' ‫ < ا‬6 ‫ول ا‬% ‫أ <ل ا‬
Sig. (bilatérale) ,017 ,014 ,152
‫رار‬1% ‫ا د ل‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,263** ,307** ,276
1 ‫رارات ا ط‬1 ‫ ا‬F$ ‫ م‬1 (%9 ‫درة‬1 ‫ دي ا‬Sig. (bilatérale) ,106 ,057 ,089
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,449 ,436** ,520**
‫رار‬1 ‫ن ا‬C9? ‫ب‬ ‫ ر ا و!ت ا‬6‫أ ن ا‬ Sig. (bilatérale) ,004 ,006 ,001
N 39 39 39
* **
Corrélation de Pearson ,461 ,537 ,387**
% 9 G ‫ وا‬/ ‫ا & و ت ا‬ :‫أ ط‬
Sig. (bilatérale) ,003 ,000 ,015
‫رار‬1 ‫ذ ا‬
N 39 39 39
* *
Corrélation de Pearson ,545 ,501 ,315*
‫رة‬ ‫أرا!ب ذ !راري &ورة‬ Sig. (bilatérale) ,000 ,001 ,051
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,009 ,091 ,025*
‫ ول أي !رار ! ل إ&داره‬/$C ‫ أ!وم ! ز‬Sig. (bilatérale) ,958 ,580 ,879
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,482 ,393 ,337
‫ ذه‬6 ‫ د ا‬9 ‫رار‬1% <‫ؤراء ا ر‬4‫ ا‬/9‫ أرا‬Sig. (bilatérale) ,002 ,013 ,036
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,499** ,487 ,453
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬ Sig. (bilatérale) ,001 ,002 ,004
N 39 39 39
Corrélations
%' % ‫ول‬% ‫أ& ف ا‬ ‫ ا! راح‬/ /$C ‫أ رك ز‬ ‫ ا? ' ت ا‬/9‫أرا‬
‫ ت‬9‫و‬ ‫<ن‬ ‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫دا‬ ‫وا ' ف ذ 'ل د ل ن‬
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫دا‬

119
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

Corrélation de Pearson ,481 ,465** ,436**

‫ ا ل ا ل ا ذي‬/ /$C ‫ ! ول ز‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,002 ,003 ,005
G ‫ا! ر‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,075** ,022 ,045**
‫ ر‬6‫ د ا‬9 %' ‫ < ا‬6 ‫ول ا‬% ‫أ <ل ا‬
Sig. (bilatérale) ,649 ,896 ,784
‫رار‬1% ‫ا د ل‬
N 39 39 39
** **
Corrélation de Pearson ,352 ,248 ,255
1 ‫رارات ا ط‬1 ‫ ا‬F$ ‫ م‬1 (%9 ‫درة‬1 ‫ دي ا‬Sig. (bilatérale) ,028 ,128 ,118
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,414 ,252 ,211**
‫رار‬1 ‫ن ا‬C9? ‫ب‬ ‫ ر ا و!ت ا‬6‫أ ن ا‬ Sig. (bilatérale) ,009 ,122 ,197
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,313* ,212** ,348**
% 9 G ‫ وا‬/ ‫ا & و ت ا‬ :‫أ ط‬
Sig. (bilatérale) ,052 ,195 ,030
‫رار‬1 ‫ذ ا‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,145* ,026* ,099*
‫رة‬ ‫أرا!ب ذ !راري &ورة‬ Sig. (bilatérale) ,378 ,874 ,547
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,179** ,191 ,135*
‫ ول أي !رار ! ل إ&داره‬/$C ‫ أ!وم ! ز‬Sig. (bilatérale) ,275 ,243 ,411
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,290** ,035 -,086
‫ ذه‬6 ‫ د ا‬9 ‫رار‬1% <‫ؤراء ا ر‬4‫ ا‬/9‫ أرا‬Sig. (bilatérale) ,074 ,831 ,603
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,549** ,273 ,236
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬ Sig. (bilatérale) ,000 ,092 ,148
N 39 39 39
Corrélations
%' % ‫ول‬% ‫أ& ف ا‬ ‫ ا! راح‬/ /$C ‫أ رك ز‬ ‫ ا? ' ت ا‬/9‫أرا‬
‫ ت‬9‫و‬ ‫<ن‬ ‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫دا‬ ‫وا ' ف ذ 'ل د ل ن‬
‫رار‬1 ‫ل ا‬$‫دا‬
Corrélation de Pearson ,481 ,465** ,436**
‫ ا ل ا ل ا ذي‬/ /$C ‫ ! ول ز‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,002 ,003 ,005
G ‫ا! ر‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,075** ,022 ,045**
‫ ر‬6‫ د ا‬9 %' ‫ < ا‬6 ‫ول ا‬% ‫أ <ل ا‬
Sig. (bilatérale) ,649 ,896 ,784
‫رار‬1% ‫ا د ل‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,352** ,248** ,255
1 ‫رارات ا ط‬1 ‫ ا‬F$ ‫ م‬1 (%9 ‫درة‬1 ‫ دي ا‬Sig. (bilatérale) ,028 ,128 ,118
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,414 ,252** ,211**
‫رار‬1 ‫ن ا‬C9? ‫ب‬ ‫ ر ا و!ت ا‬6‫أ ن ا‬ Sig. (bilatérale) ,009 ,122 ,197
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,313* ,212** ,348**
% 9 G ‫ وا‬/ ‫ا & و ت ا‬ :‫أ ط‬
Sig. (bilatérale) ,052 ,195 ,030
‫رار‬1 ‫ذ ا‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,145* ,026* ,099*
‫رة‬ ‫أرا!ب ذ !راري &ورة‬ Sig. (bilatérale) ,378 ,874 ,547
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,179** ,191 ,135*
‫ ول أي !رار ! ل إ&داره‬/$C ‫ أ!وم ! ز‬Sig. (bilatérale) ,275 ,243 ,411
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,290** ,035 -,086
‫ ذه‬6 ‫ د ا‬9 ‫رار‬1% <‫ؤراء ا ر‬4‫ ا‬/9‫ أرا‬Sig. (bilatérale) ,074 ,831 ,603
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,549 ,273 ,236
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬ Sig. (bilatérale) ,000 ,092 ,148
N 39 39 39
Corrélations
< 6 ‫ول ا‬% ‫ أ <ل ا‬F$ ‫ م‬1 (%9 ‫درة‬1 ‫ب دي ا‬ ‫ ر ا و!ت ا‬6‫أ ن ا‬
‫ ر ا د ل‬6‫ د ا‬9 %' ‫ا‬ 1 ‫رارات ا ط‬1 ‫ا‬ ‫رار‬1 ‫ن ا‬C9?
‫رار‬1%
Corrélation de Pearson ,443 ,413** ,293**
‫ ا ل ا ل ا ذي‬/ /$C ‫ ! ول ز‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,005 ,009 ,070
G ‫ا! ر‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson 1** ,385 ,533**
‫ ر‬6‫ د ا‬9 %' ‫ < ا‬6 ‫ول ا‬% ‫أ <ل ا‬
Sig. (bilatérale) ,016 ,000
‫رار‬1% ‫ا د ل‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,385** 1** ,674
1 ‫رارات ا ط‬1 ‫ ا‬F$ ‫ م‬1 (%9 ‫درة‬1 ‫ دي ا‬Sig. (bilatérale) ,016 ,000
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,533 ,674** 1**
‫رار‬1 ‫ن ا‬C9? ‫ب‬ ‫ ر ا و!ت ا‬6‫أ ن ا‬ Sig. (bilatérale) ,000 ,000
N 39 39 39

120
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

Corrélation de Pearson ,322* ,515** ,679**

% 9 G ‫ وا‬/ ‫ا & و ت ا‬ :‫أ ط‬
Sig. (bilatérale) ,046 ,001 ,000
‫رار‬1 ‫ذ ا‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,255* ,397* ,641*
‫رة‬ ‫أرا!ب ذ !راري &ورة‬ Sig. (bilatérale) ,117 ,012 ,000
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,162** ,037 ,177*
‫ ول أي !رار ! ل إ&داره‬/$C ‫ أ!وم ! ز‬Sig. (bilatérale) ,325 ,821 ,281
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,504** ,186 ,523
‫ ذه‬6 ‫ د ا‬9 ‫رار‬1% <‫ؤراء ا ر‬4‫ ا‬/9‫ أرا‬Sig. (bilatérale) ,001 ,258 ,001
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,336** ,207 ,498
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬ Sig. (bilatérale) ,036 ,206 ,001
N 39 39 39
Corrélations
‫ا& و ت‬ : ‫ ول أرا!ب ذ !راري &ورة أ ط‬/$C ‫أ!وم ! ز‬
‫ذ‬ % 9 G ‫ وا‬/ ‫ا‬ ‫رة‬ ‫أي !رار ! ل إ&داره‬
‫رار‬1 ‫ا‬
Corrélation de Pearson ,278 ,021** ,321**
‫ ا ل ا ل ا ذي‬/ /$C ‫ ! ول ز‬/9‫أرا‬
Sig. (bilatérale) ,087 ,899 ,046
G ‫ا! ر‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,322** ,255 ,162**
‫ ر‬6‫ د ا‬9 %' ‫ < ا‬6 ‫ول ا‬% ‫أ <ل ا‬
Sig. (bilatérale) ,046 ,117 ,325
‫رار‬1% ‫ا د ل‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,515** ,397** ,037
1 ‫رارات ا ط‬1 ‫ ا‬F$ ‫ م‬1 (%9 ‫درة‬1 ‫ دي ا‬Sig. (bilatérale) ,001 ,012 ,821
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,679 ,641** ,177**
‫رار‬1 ‫ن ا‬C9? ‫ب‬ ‫ ر ا و!ت ا‬6‫أ ن ا‬ Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,281
N 39 39 39
Corrélation de Pearson 1* ,781** ,332**
% 9 G ‫ وا‬/ ‫ا & و ت ا‬ :‫أ ط‬
Sig. (bilatérale) ,000 ,039
‫رار‬1 ‫ذ ا‬
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,781* 1* ,308*
‫رة‬ ‫أرا!ب ذ !راري &ورة‬ Sig. (bilatérale) ,000 ,056
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,332** ,308 1*
‫ ول أي !رار ! ل إ&داره‬/$C ‫ أ!وم ! ز‬Sig. (bilatérale) ,039 ,056
N 39 39 39
Corrélation de Pearson ,307** ,312 ,396
‫ ذه‬6 ‫ د ا‬9 ‫رار‬1% <‫ؤراء ا ر‬4‫ ا‬/9‫ أرا‬Sig. (bilatérale) ,057 ,053 ,012
N 39 39 39
**
Corrélation de Pearson ,392 ,333 ,362
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬ Sig. (bilatérale) ,014 ,038 ,024
N 39 39 39
Corrélations
‫رار‬1% <‫ؤراء ا ر‬4‫ ا‬/9‫أرا‬ ‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬
‫ ذه‬6 ‫ د ا‬9
Corrélation de Pearson ,232 ,282**
G ‫ ا ل ا ل ا ذي ا! ر‬/ /$C ‫ ! ول ز‬/9‫أرا‬ Sig. (bilatérale) ,156 ,082
N 39 39
Corrélation de Pearson ,504** ,336
‫رار‬1% ‫ ر ا د ل‬6‫ د ا‬9 %' ‫ < ا‬6 ‫ول ا‬% ‫ أ <ل ا‬Sig. (bilatérale) ,001 ,036
N 39 39
**
Corrélation de Pearson ,186 ,207**
1 ‫رارات ا ط‬1 ‫ ا‬F$ ‫ م‬1 (%9 ‫درة‬1 ‫دي ا‬ Sig. (bilatérale) ,258 ,206
N 39 39
Corrélation de Pearson ,523 ,498**
‫رار‬1 ‫ن ا‬C9? ‫ب‬ ‫ ر ا و!ت ا‬6‫أ ن ا‬ Sig. (bilatérale) ,001 ,001
N 39 39
*
Corrélation de Pearson ,307 ,392**
‫رار‬1 ‫ذ ا‬ % 9 G ‫ وا‬/ ‫ا & و ت ا‬ : ‫ أ ط‬Sig. (bilatérale) ,057 ,014
N 39 39
*
Corrélation de Pearson ,312 ,333*
‫رة‬ ‫أرا!ب ذ !راري &ورة‬ Sig. (bilatérale) ,053 ,038
N 39 39
Corrélation de Pearson ,396** ,362
‫ ول أي !رار ! ل إ&داره‬/$C ‫أ!وم ! ز‬ Sig. (bilatérale) ,012 ,024
N 39 39
Corrélation de Pearson 1** ,822
‫ ذه‬6 ‫ د ا‬9 ‫رار‬1% <‫ؤراء ا ر‬4‫ ا‬/9‫أرا‬ Sig. (bilatérale) ,000
N 39 39
Corrélation de Pearson ,822** 1
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬
Sig. (bilatérale) ,000

121
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

N 39 39

‫ا درا‬ ! -! ‫تا‬ ‫ ا‬:(04) ‫م‬:‫ق ر‬ ‫ا‬

1 ‫ت_ا وظ‬ ‫ا‬

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
‫ س ! م‬$‫ر‬ 22 56,4 56,4 56,4

%& ‫ س‬$‫ر‬ 10 25,6 25,6 82,1

Valide ‫ب د ر‬$ 6 15,4 15,4 97,4
‫در‬ 1 2,6 2,6 100,0
Total 39 100,0 100,0
Statistiques

‫س‬ ‫ا‬

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
‫ذ'ر‬ 31 79,5 79,5 79,5

Valide () ‫أ‬ 8 20,5 20,5 100,0

Total 39 100,0 100,0
‫ا ن‬

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
30 ‫أ!ل ن‬ 12 30,8 30,8 30,8

40 ( ‫ إ‬30 ‫ن‬ 18 46,2 46,2 76,9

Valide
40 ‫وق‬ 9 23,1 23,1 100,0

Total 39 100,0 100,0

= ! ‫وى_ا‬ ‫ا‬

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

‫) وي‬ 8 20,5 20,5 20,5

Valide / 31 79,5 79,5 100,0
Total 39 100,0 100,0
‫د‬:$‫وات_ا‬

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
10 ‫!ل‬0 ‫وات‬ 22 56,4 56,4 56,4

20 ( ‫ إ‬11 ‫ن‬ 9 23,1 23,1 79,5

Valide
30 ( ‫ إ‬21 ‫ن‬ 6 15,4 15,4 94,9
30 ‫أ')ر ن‬ 2 5,1 5,1 100,0

122
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫اﻝﻤﻠﺤق رﻗم )‪ :(05‬ﺘﺤﻠﻴل ﻋﺒﺎرات اﻝﻤﺤور اﻷول واﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫‪Statistiques descriptives‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart type‬‬

‫ر‬ ‫إدارة_ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,79‬‬ ‫‪,714‬‬
‫ر‬ ‫‪ 6‬ص_ ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,6410‬‬ ‫‪,65843‬‬
‫ر‬ ‫و د_ ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,7692‬‬ ‫‪,64732‬‬
‫ر‬ ‫‪6‬ز ن_ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,8462‬‬ ‫‪,71776‬‬
‫ر‬ ‫‪1‬ل_ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,8205‬‬ ‫‪,63336‬‬
‫ر‬ ‫ط ق_ ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,8718‬‬ ‫‪,65612‬‬
‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪Statistiques descriptives‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart type‬‬

‫‪%‬ن‬ ‫ا‪ ' 8‬ر ا د دة دى ا‬ ‫د‪9‬م ا ظ‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫‪,966‬‬

‫درة ا رد‬ ‫ا‬ ‫)‪1‬‬ ‫‪:‬ا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫‪,959‬‬
‫‪9‬‬ ‫وا‬
‫; ر ع‬ ‫آ ت وا<‬ ‫ورا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,67‬‬ ‫‪,772‬‬
‫ر ا ‪6‬ز‬ ‫ا‬
‫آ ت ا ‪ 1‬ل ا‪4‬راء ول‬ ‫ورا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫‪,811‬‬
‫ر‬ ‫ا‬
‫ر‬ ‫‪ 6‬ص_ ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,6410‬‬ ‫‪,65843‬‬
‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪Statistiques descriptives‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart type‬‬

‫‪%‬ن‬ ‫ا‪ ' 8‬ر ا د دة دى ا‬ ‫د‪9‬م ا ظ‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫‪,966‬‬

‫درة ا رد‬ ‫ا‬ ‫)‪1‬‬ ‫‪:‬ا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫‪,959‬‬
‫‪9‬‬ ‫وا‬
‫; ر ع‬ ‫آ ت وا<‬ ‫ورا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,67‬‬ ‫‪,772‬‬
‫ر ا ‪6‬ز‬ ‫ا‬
‫آ ت ا ‪ 1‬ل ا‪4‬راء ول‬ ‫ورا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫‪,811‬‬
‫ر‬ ‫ا‬
‫ر‬ ‫‪ 6‬ص_ ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,6410‬‬ ‫‪,65843‬‬
‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪Statistiques descriptives‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart type‬‬

‫‪%‬ن‬ ‫ا‪ ' 8‬ر ا د دة دى ا‬ ‫د‪9‬م ا ظ‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫‪,966‬‬
‫درة ا رد‬ ‫ا‬ ‫)‪1‬‬ ‫‪:‬ا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫‪,959‬‬
‫‪9‬‬ ‫وا‬
‫; ر ع‬ ‫آ ت وا<‬ ‫ورا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,67‬‬ ‫‪,772‬‬
‫ر ا ‪6‬ز‬ ‫ا‬

‫‪123‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫آ ت ا ‪ 1‬ل ا‪4‬راء ول‬ ‫ورا ظ‬

‫‪39‬‬ ‫‪3,64‬‬ ‫‪,811‬‬
‫ر‬ ‫ا‬
‫ر‬ ‫‪ 6‬ص_ ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,6410‬‬ ‫‪,65843‬‬
‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪Statistiques descriptives‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart type‬‬

‫‪%‬ن ن‬ ‫و ض ا ‪%‬ط ‪%‬‬ ‫‪1‬وم ا ظ‬

‫ر<=م أ) ء‬ ‫'‪C‬ت ا ‪/‬‬ ‫أ ل لا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,95‬‬ ‫‪,793‬‬
‫‪=% 9‬م‬
‫‪ 9K‬دة & ‪ J‬ا ‪ %‬ت ا ‪/‬‬ ‫‪1‬وم ا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫‪,641‬‬
‫ذ إدارة ا ر‬ ‫ق‬
‫ددة ‪ 1‬م‬ ‫ر‬ ‫‪6‬دم ا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫‪,718‬‬
‫ر ا ط‪/ 1‬ا ظ‬ ‫ا‬
‫‪ /‬طو ر‬ ‫ر‬ ‫ا‬ ‫‪6‬دم ا ظ‬
‫‪39‬‬ ‫‪4,00‬‬ ‫‪,725‬‬
‫‪= % 9‬‬
‫ر‬ ‫إدارة_ا‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,79‬‬ ‫‪,714‬‬
‫)‪N valide (listwise‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪Statistiques descriptives‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart type‬‬

‫'‪C‬ت ا ‪ /‬وا = ‪/ /‬‬ ‫ددا‬ ‫أ!وم‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,77‬‬ ‫‪,777‬‬
‫‪ /% 9‬د!‬
‫'‪ %‬و ‪= $‬‬ ‫با‬ ‫أ!وم ر ط ن أ‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫‪,885‬‬
‫'‪%‬‬ ‫و<وح ! ل أن أ ول ل ا‬
‫'‪C‬ت ا ‪ /‬وا = ‪/ /‬‬ ‫أ& ف ا‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,85‬‬ ‫‪,844‬‬
‫=‬ ‫بط‬ ‫ا ظ‬
‫'‪%‬‬ ‫با‬ ‫ددأ‬ ‫دي ا ‪1‬درة ‪(%9‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,87‬‬ ‫‪,833‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%‬و ت ا ظ‬ ‫أ ‪D‬ل ظم‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,85‬‬ ‫‪,709‬‬
‫'‪C‬ت‬ ‫‪%‬و ت ول ا‬ ‫ت وا‬ ‫ا‬
‫'‬ ‫د د و &ر ا دا‪$‬ل ا‬ ‫أ رص ‪(%9‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,92‬‬ ‫‪,664‬‬
‫ن‬ ‫وا ‪ 6‬ذ !رار‬ ‫'‪%‬‬ ‫ل‬
‫و‪ 9‬ت‬ ‫أ& ف ا ‪%‬ول ‪ < %' %‬ن‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,97‬‬ ‫‪,843‬‬
‫أ رك ز ‪ / /$C‬ا! راح دا‪$‬ل ا ‪1‬رار‬ ‫‪39‬‬ ‫‪3,92‬‬ ‫‪,739‬‬
‫ذ‬ ‫وا ' ف‬ ‫أرا‪ /9‬ا? ' ت ا‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,85‬‬ ‫‪,709‬‬
‫'ل د ل ن دا‪$‬ل ا ‪1‬رار‬
‫‪ 9‬د‬ ‫ن ا دا‪$‬ل ا‬ ‫<‪%‬‬ ‫أ!وم‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,77‬‬ ‫‪,810‬‬
‫ا طرق ا ‪%‬‬
‫تا ‪ /‬م‬ ‫‪%‬و ت وا‬ ‫‪CD‬ل ا‬ ‫أ!وم‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,72‬‬ ‫‪,944‬‬
‫د‬ ‫'ل‬ ‫ول ا دا‪$‬ل‬ ‫=‬
‫ل ا ل ا ذي‬ ‫أرا‪ ! /9‬ول ز ‪ / /$C‬ا‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,69‬‬ ‫‪,694‬‬
‫ا! ر ‪G‬‬
‫أ <ل ا ‪%‬ول ا ‪ < 6‬ا '‪ 9 %‬د ا‪ 6‬ر‬
‫‪39‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫‪,756‬‬
‫ا د ل ‪1%‬رار‬

‫‪124‬‬
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

‫رارات‬1 ‫ ا‬F$ ‫ م‬1 (%9 ‫درة‬1 ‫دي ا‬

39 3,97 ,707
1‫ا ط‬
‫ن‬C9? ‫ب‬ ‫ ر ا و!ت ا‬6‫ن ا‬ ‫أ‬
39 3,95 ,826
‫رار‬1 ‫ا‬
G ‫ وا‬/ ‫ا & و ت ا‬ :‫أ ط‬
39 3,90 ,788
‫رار‬1 ‫ذ ا‬ % 9
‫رة‬ ‫ذ !راري &ورة‬ ‫أرا!ب‬ 39 3,87 ,833
‫ ول أي !رار ! ل‬/$C ‫ز‬ ! ‫أ!وم‬
39 3,85 ,844
‫إ&داره‬
‫ د‬9 ‫رار‬1% <‫ر‬ ‫ؤراء ا‬4‫ ا‬/9‫أرا‬
39 3,64 ,932
‫ ذه‬6 ‫ا‬
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬ 39 3,7051 ,66608
N valide (listwise) 39

‫ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔروق ﺒﺎﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوظﻴﻔﻴﺔ واﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‬:(06) ‫اﻝﻤﺤﻠق رﻗم‬

ANOVA à 1 facteur

Somme des ddl Moyenne des F Signification

carrés carrés
Inter-groupes 3,062 3 1,021 2,192 ,106
‫ر‬ ‫إدارة_ا‬ Intra-groupes 16,297 35 ,466
Total 19,359 38
Inter-groupes 1,836 3 ,612 1,463 ,241
‫ر‬ ‫ ص_ ا‬6 Intra-groupes 14,639 35 ,418
Total 16,474 38
Inter-groupes 2,672 3 ,891 2,352 ,089
‫ر‬ ‫و د_ ا‬ Intra-groupes 13,252 35 ,379
Total 15,923 38
Inter-groupes 1,871 3 ,624 1,233 ,312
‫ر‬ ‫ز ن_ا‬6 Intra-groupes 17,706 35 ,506
Total 19,577 38
Inter-groupes ,617 3 ,206 ,492 ,690
‫ر‬ ‫ل_ا‬1 Intra-groupes 14,627 35 ,418
Total 15,244 38
Inter-groupes 1,393 3 ,464 1,086 ,368
‫ر‬ ‫ط ق_ ا‬ Intra-groupes 14,966 35 ,428
Total 16,359 38
Inter-groupes 2,626 3 ,875 2,152 ,111
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬ Intra-groupes 14,233 35 ,407
Total 16,859 38
Test d'échantillons indépendants
Test de Levene sur l'égalité des Test-t pour égalité des
variances moyennes
F Sig. t ddl

Hypothèse de variances
,100 ,754 ,472 37
égales
‫ر‬ ‫إدارة_ا‬
Hypothèse de variances
,509 12,077
inégales
Hypothèse de variances
‫ر‬ ‫ ص_ ا‬6 1,506 ,227 ,675 37
égales

125
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

Hypothèse de variances
,728 12,104
inégales
Hypothèse de variances
1,196 ,281 ,396 37
égales
‫ر‬ ‫و د_ ا‬
Hypothèse de variances
,504 16,365
inégales
Hypothèse de variances
3,157 ,084 ,696 37
égales
‫ر‬ ‫ز ن_ا‬6
Hypothèse de variances
1,037 24,610
inégales
Hypothèse de variances
1,485 ,231 -,581 37
égales
‫ر‬ ‫ل_ا‬1
Hypothèse de variances
-,693 14,368
inégales
Hypothèse de variances
,082 ,776 -,615 37
égales
‫ر‬ ‫ط ق_ ا‬
Hypothèse de variances
-,584 10,277
inégales
Hypothèse de variances
2,098 ,156 -,211 37
égales
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬
Hypothèse de variances
-,271 16,789
inégales
ANOVA à 1 facteur
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes ,875 1 ,875 1,752 ,194
‫ر‬ ‫إدارة_ا‬ Intra-groupes 18,484 37 ,500
Total 19,359 38
Inter-groupes 1,539 1 1,539 3,812 ,058
‫ر‬ ‫ ص_ ا‬6 Intra-groupes 14,935 37 ,404
Total 16,474 38
Inter-groupes 2,099 1 2,099 5,619 ,023
‫ر‬ ‫و د_ ا‬ Intra-groupes 13,824 37 ,374
Total 15,923 38
Inter-groupes 1,206 1 1,206 2,429 ,128
‫ر‬ ‫ز ن_ا‬6 Intra-groupes 18,371 37 ,497
Total 19,577 38
Inter-groupes ,670 1 ,670 1,701 ,200
‫ر‬ ‫ل_ا‬1 Intra-groupes 14,574 37 ,394
Total 15,244 38
Inter-groupes ,342 1 ,342 ,790 ,380
‫ر‬ ‫ط ق_ ا‬ Intra-groupes 16,017 37 ,433
Total 16,359 38
Inter-groupes ,423 1 ,423 ,953 ,335
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬ Intra-groupes 16,435 37 ,444
Total 16,859 38
ANOVA à 1 facteur
Somme des ddl Moyenne des F Signification
carrés carrés
Inter-groupes 4,086 3 1,362 3,121 ,038
‫ر‬ ‫إدارة_ا‬ Intra-groupes 15,273 35 ,436
Total 19,359 38
Inter-groupes 2,686 3 ,895 2,273 ,097
‫ر‬ ‫ ص_ ا‬6 Intra-groupes 13,788 35 ,394
Total 16,474 38
Inter-groupes 2,341 3 ,780 2,011 ,130
‫ر‬ ‫و د_ ا‬ Intra-groupes 13,582 35 ,388
Total 15,923 38
‫ر‬ ‫ز ن_ا‬6 Inter-groupes 1,380 3 ,460 ,885 ,458

126
 ............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

Intra-groupes 18,197 35 ,520

Total 19,577 38
Inter-groupes 2,092 3 ,697 1,856 ,155
‫ر‬ ‫ل_ا‬1 Intra-groupes 13,152 35 ,376
Total 15,244 38
Inter-groupes 1,819 3 ,606 1,459 ,242
‫ر‬ ‫ط ق_ ا‬ Intra-groupes 14,540 35 ,415
Total 16,359 38
Inter-groupes 3,171 3 1,057 2,703 ,060
‫رارات‬1 ‫ ذ_ا‬6 ‫ا‬ Intra-groupes 13,688 35 ,391
Total 16,859 38

‫ﺘﺤﻠﻴل أاﻷﺜر واﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت‬:(07) ‫اﻝﻤﻠﺤق رﻗم‬

b
Variables introduites/supprimées
Variables Variables
Modèle introduites supprimées Méthode
a
1 ‫ ص_ ا ر‬6 . Entrée
a. Toutes variables requises saisies.
b. Variable dépendante : ‫ ذ‬/3‫ا ارات_ا‬

Récapitulatif des modèles

Erreur standard
Modèle R R-deux R-deux ajusté de l'estimation
a
1 ,292 ,085 ,061 ,64553
a. Valeurs prédites : (constantes), 5 /63_ 4" ‫ا‬
ANOVAb
Somme des Moyenne des
Modèle carrés ddl carrés D Sig.
a
1 Régression 1,441 1 1,441 3,457 ,071
Résidu 15,418 37 ,417
Total 16,859 38

a. Valeurs prédites : (constantes), 5

/63_ 4" ‫ا‬
b. Variable dépendante : ‫ ذ‬/3‫ا ارات_ا‬

Variables introduites/suppriméesb
Variables Variables
Modèle introduites supprimées Méthode
a
1 ‫و د_ ا ر‬ . Entrée
a. Toutes variables requises saisies.
b. Variable dépendante : ‫ ذ‬/3‫ا ارات_ا‬

Récapitulatif des modèles

Erreur standard
Modèle R R-deux R-deux ajusté de l'estimation
a
1 ,326 ,106 ,082 ,63807
a. Valeurs prédites : (constantes), +3_ 4" ‫ا‬
ANOVAb
Somme des Moyenne des
Modèle carrés ddl carrés D Sig.
a
1 Régression 1,795 1 1,795 4,409 ,043
Résidu 15,064 37 ,407
Total 16,859 38

127
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

b
Variables introduites/supprimées
Variables Variables
Modèle introduites supprimées Méthode
a
1 ‫ ص_ ا ر‬6 . Entrée
a. Valeurs prédites : (constantes), +3_ 4" ‫ا‬
b. Variable dépendante : ‫ذ‬ /3‫ا ارات_ا‬
Coefficientsa
Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés

Modèle A Erreur standard Bêta t Sig.

1 (Constante) 2,440 ,611
3,991 ,000
‫ر‬ ‫و د_ ا‬ ,336 ,160
,326 2,100 ,043
a. Variable dépendante : ‫ذ‬ /3‫ا ارات_ا‬
Variables introduites/suppriméesb
Variables Variables
Modèle introduites supprimées Méthode
a
1 ‫ز ن_ا ر‬6 . Entrée
a. Toutes variables requises saisies.
b. Variable dépendante : ‫ ذ‬/3‫ا ارات_ا‬

Récapitulatif des modèles

Erreur standard
Modèle R R-deux R-deux ajusté de l'estimation
a
1 ,040 ,002 -,025
,67447

128
............................................................................................................‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‬

b
Variables introduites/supprimées
Variables Variables
Modèle introduites supprimées Méthode
a
1 ‫ ص_ ا ر‬6 . Entrée
b
ANOVA

Moyenne des
Somme des
Modèle carrés ddl carrés D Sig.
1 Régression ,027 a
1 ,027 ,060 ,808
Résidu 16,832
37 ,455
Total 16,859
38
a. Valeurs prédites : (constantes), H
./3_ 4" ‫ا‬
b. Variable dépendante : ‫ ذ‬/3‫ا ارات_ا‬

Coefficientsa
Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés
Modèle A Erreur standard Bêta t Sig.
1 (Constante) 3,562 ,596
5,974 ,000
‫ر‬ ‫ز ن_ا‬6 ,037 ,152
,040 ,245 ,808
a. Variable dépendante : ‫ذ‬ /3‫ا ارات_ا‬
Variables introduites/suppriméesb
Variables Variables
Modèle introduites supprimées Méthode
a
1 ‫ل_ا ر‬1 .
Entrée
a. Toutes variables requises saisies.
b. Variable dépendante : ‫ ذ‬/3‫ارات_ا‬ ‫ا‬
Récapitulatif des modèles
Erreur standard
Modèle R R-deux R-deux ajusté de l'estimation
a
1 ,370 ,137 ,114
,62704
a. Valeurs prédites : (constantes), _ 4" ‫ا‬
ANOVAb
Moyenne des
Somme des
Modèle carrés ddl carrés D Sig.
1 Régression 2,311 a
1 2,311 5,879 ,020
Résidu 14,548
37 ,393
Total 16,859
38
a. Valeurs prédites : (constantes), _ 4" ‫ا‬
b. Variable dépendante : ‫ذ‬ /3‫ا ارات_ا‬

Coefficientsa
Coefficients
Coefficients non standardisés standardisés
Modèle A Erreur standard Bêta t Sig.
1 (Constante) 2,217 ,622 3,566 ,001

‫ر‬ ‫ل_ا‬1 ,389 ,161 ,370 2,425 ,020

129
a. Variable dépendante : ‫ذ‬ /3‫ا ارات_ا‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪............................................................................................................‬‬

‫‪130‬‬