‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد بوضياف – املسيلة‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫مطبوعة دروس مطابقة للمقرر الوزاري في مقياس‪:‬‬

‫االستراتيجية والتخطيط املالي‬

‫موجهة لطلبة السنة الثالثة ليسانس‬
‫تخصص‪ :‬إدارة مالية‬

‫من إعداد‪:‬‬
‫الدكتور غالب فاتح‬
‫أستاذ محاضر ‪ -‬أ –‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم‪ :‬علوم التسيير‬
‫البريد االلكتروني‪fatih.ghelab@univ-msila.dz :‬‬

‫السنة الجامعية‪9191/9102 :‬‬

 ‫محتويات مقياس‪ :‬االستراتيجية والتخطيط املالي‬

‫محتويات املقياس‬
‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية والستراتيجية املالية‬
‫‪02‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪02‬‬ ‫‪.1‬مدخل لالستراتيجية‬
‫‪04‬‬ ‫‪.2‬أهمية الدارة االستراتيجية‬
‫‪05‬‬ ‫‪.3‬مستويات االستراتيجية‬
‫‪06‬‬ ‫‪.4‬مراحل القيام باالستراتيجية‬
‫‪08‬‬ ‫‪.5‬مفهوم االستراتيجية املالية‬
‫‪11‬‬ ‫‪.6‬التحليل والخيارات االستراتيجية‬
‫‪11‬‬ ‫‪ 1.6‬التحليل االستراتيجي‬
‫‪11‬‬ ‫‪ 1.1.6‬تحديد املوقف االستراتيجي‪ :‬تحليل )‪(SWOT‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ 2.1.6‬عناصر تحليل سوات ‪SWOT‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪ 2.6‬الخيار االستراتيجي‬
‫‪15‬‬ ‫‪ 1.2.6‬مصفوفة ‪BCG‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ 2.2.6‬نموذج مصفوفة ‪ADL‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ 3.2.6‬نمـوذج ماكينسـى‪Mc Kinsey‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪ .7‬حدود ومـجاالت تطيـق هذه النمـاذج‬
‫‪23‬‬ ‫خالصة‬
‫‪24‬‬ ‫أسئلة املحاضرة رقم ‪:11‬‬
‫املحاضرة الثانية‪ :‬التخطيط املالي‬
‫‪62‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪.1‬التخطيط املالي‬
‫‪62‬‬ ‫‪.2‬أهداف التخطيط املالي‬
‫‪62‬‬ ‫‪.3‬أهمية التخطيط املالي‬
‫‪62‬‬ ‫‪.4‬أنواع التخطيط املالي‬
‫‪03‬‬ ‫‪.5‬مراحل التخطيط املالي‬
‫‪03‬‬ ‫‪ .6‬العوامل التي تساعد على نجاح التخطيط‬
‫‪06‬‬ ‫‪.7‬مزايا التخطيط املالي‬
‫‪06‬‬ ‫‪.8‬العوامل املؤثرة على التخطيط املالي‬

‫‪I‬‬
 ‫محتويات مقياس‪ :‬االستراتيجية والتخطيط املالي‬

‫‪00‬‬ ‫‪.9‬مبادئ التخطيط املالي‬

‫‪03‬‬ ‫‪.11‬أدوات التخطيط املالي‬
‫‪62‬‬ ‫‪.11‬الهيكل املالي‬
‫‪62‬‬ ‫‪.12‬مصادرالتمويل‬
‫‪64‬‬ ‫‪.13‬استراتيجية الرفع املالي‬
‫‪33‬‬ ‫‪.14‬العوامل التي تحدد قرارنوع التمويل‬
‫‪36‬‬ ‫خالصة‬
‫‪30‬‬ ‫أسئلة املحاضرة الثانية‬
‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار ( املفاهيم والعالقة)‬
‫‪54‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪55‬‬ ‫‪.1‬مفهوم القرار‬
‫‪55‬‬ ‫‪.2‬الصفات املميزة لعملية اتخاذ القرارات‬
‫‪56‬‬ ‫‪.3‬أهمية اتخاذ القرارات الدارية‬
‫‪57‬‬ ‫‪.4‬أنواع القرارات‬
‫‪58‬‬ ‫‪.5‬خطوات عملية صنع واتخاذ القرار‬
‫‪60‬‬ ‫‪.6‬أنواع اتخاذ القرار‬
‫‪62‬‬ ‫‪.7‬العوامل املؤثرة في عملية اتخاذ القرارات‬
‫‪68‬‬ ‫‪.8‬معوقات عملية عملية اتخاذ القرارات‬
‫‪69‬‬ ‫‪.9‬القرارات املالية االستراتيجية‬
‫‪70‬‬ ‫‪.10‬وظائف القرارات املالية االستراتيجية‬
‫‪73‬‬ ‫‪.11‬االستراتيجية في الدارة املالية‬
‫‪74‬‬ ‫خالصة‬
‫‪75‬‬ ‫أسئلة املحاضرة الثالثة‬
‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬
‫‪22‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪22‬‬ ‫‪.1‬الرقابة‬
‫‪22‬‬ ‫‪.2‬مفهوم واهمية الرقابة املالية‬
‫‪22‬‬ ‫‪.3‬مراحل العملية الرقابية‬
‫‪24‬‬ ‫‪.4‬مستويات الرقابة‬

‫‪II‬‬
 ‫محتويات مقياس‪ :‬االستراتيجية والتخطيط املالي‬

‫‪23‬‬ ‫‪.5‬أنواع الرقابة‬

‫‪22‬‬ ‫‪.6‬أدوات الرقابة املالية‬
‫‪24‬‬ ‫‪.7‬خصائص نظام الرقابة‬
‫‪40‬‬ ‫‪.8‬مراحل عملية الرقابة‬
‫‪333‬‬ ‫خالصة‬
‫‪336‬‬ ‫أسئلة املحاضرة الرابعة‬
‫‪336‬‬ ‫أسئلة إمتحانات سنوات سابقة‬
‫‪333‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪333‬‬ ‫قائمة املراجع‬

‫‪III‬‬
 ‫مقدمة‬

‫أوال‪ :‬التعريف باملقياس‬

‫يتمحور موضوع مقياس االستراتيجية والتخطيط املالي باإلدارة املالية التي لديها نوع من الخصوصية‬
‫في التسيير العقالني والرشيد للموارد املالية املتاحة وصوال الى البحث عن مصادر (بدائل) تمويل تستعملها‬
‫املؤسسة في حالة حدوث خلل او عسر مالي اي وقوعها في اخطار‪ ،‬فاإلدارة املالية توضع تحت تصرفها‬
‫مجموعة من األدوات للتحكم في الوضعية املالية متمثلة في التخطيط املالي والرقابة املالية من خالل التنبؤ‬
‫باملستقبل من ناحية االحتياجات املالية واتخاذ جملة من االستراتيجيات املالية لتساعدها في استمرار‬
‫نشاط وعمل املؤسسة في تحقيق أهدافها ملدة طويلة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الفئة املستهدفة‪ :‬طلبة السنة الثالثة ليسانس تخصص إدارة مالية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهداف املقياس‬
‫جاءت هذه املطبوعة لتسهل على الطالب فهم مقياس ‪:‬االستراتيجية والتخطيط املالي‪ ،‬بعد االنتهاء من‬
‫دراسة املقياس يكون الطالب قادرا على‪:‬‬
‫‪ ‬اإلملام بمختلف املفاهيم األساسية حول االستراتيجية املالية؛‬
‫‪ ‬التخطيط املالي؛‬
‫‪ ‬القرار اإلداري والرقابة اإلدارية؛‬
‫‪ ‬تحليل و تنبؤ املستقبل املالي للمؤسسة‪ ،‬تحديد أفضل بدائل االستثمار والتمويل‪ ،‬إلى جانب تسيير‬
‫الذمم والحسابات املدينة (الوظيفة التشغيلية)‪ ،‬واالستشراف بالوضعية املالية من أرباح وتكاليف‬
‫للفترات املقبلة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬املعارف املسبقة املطلوبة‬
‫لدراسة مقياس االستراتيجية والتخطيط املالي واإلملام به البد أن يكون الطالب ملما باملفاهيم التالية‪:‬‬
‫املحاسبة‪ ،‬مدخل إلدارة االعمال‪ ،‬التحليل املالي‪ ،‬االحصاء‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬محتوى املقياس‬
‫املحاضرات املتعلقة باملقياس‪ :‬االستراتيجية والتخطيط املالي تتوافق مع البرنامج الوزاري الجديد ‪،5102‬‬
‫يحدد فيه أربعة(‪ )10‬محاور رئيسة ‪:‬‬
‫‪ ‬مدخل لالستراتيجية املالية؛‬
‫‪ ‬مدخل إلى التخطيط املالي؛‬
‫‪ ‬التخطيط املالي والقرار اإلداري؛‬
‫‪ ‬الرقابة و الرقابة املالية‪.‬‬

‫ويف األخري أمل أن جيد الطلبة األعزاء يف هذه املطبوعة ما يفيده‪ ،‬وهللا املوفق‪.‬‬

‫أ‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫تمهيد‬
‫‪.1‬مدخل لالستراتيجية‬
‫‪.2‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪.3‬مستويات االستراتيجية‬
‫‪.4‬مراحل القيام باالستراتيجية‬
‫‪.5‬مفهوم االستراتيجية املالية‬
‫‪.6‬مفاهيم حول الوظيفة املالية‬
‫‪.7‬التحليل والخيارات االستراتيجية‬
‫‪ 1.7‬التحليل االستراتيجي‬
‫‪ 1.1.7‬تحديد املوقف االستراتيجي‪ :‬تحليل )‪(SWOT‬‬
‫‪ 2.1.7‬عناصر تحليل سوات ‪SWOT‬‬
‫‪ 2.7‬الخيار االستراتيجي‬
‫‪ 1.2.7‬مصفوفة ‪BCG‬‬
‫‪ 2.2.7‬نموذج مصفوفة ‪ADL‬‬
‫‪ 3.2.7‬نمـوذج ماكينسـى‪Mc Kinsey‬‬
‫‪ .8‬حدود ومـجاالت تطيـق هذه النمـاذج‬
‫خالصة‬
‫أسئلة املحاضرة رقم ‪:11‬‬

‫‪1‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫في ظل الوضع الراهن زادت املنافسة بين املؤسسات مهما كان نشاطها سواء املحلية والدولية على‬
‫حصد أكبر حصة سوقية من حيث الريادة في عالم االعمال‪ ،‬وبتالي يمكن اعتبار عملية تشخيص الواقع‬
‫تشخيصا دقيقا الختيار وتنفيذ برنامج اعمالها الطويل واملتوسط االجل نتيجة حتمية تعتمد بالدرجة األولى‬
‫على صياغة االستراتيجيات الخاصة بها ملعرفة عمالءها ومورديها ومنافسيها ‪ ...‬الخ‪ ،‬كخطوة تسلك بها‬
‫طريقها الى االستمرار في تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫وباعتبار املال هو املورد األكثر حساسية في عالم االعمال‪ ،‬يعتبر التمويل شريان أو عصب حياة‬
‫املؤسسات االقتصادية‪ ،‬حيث يجب أن تضخ األموال بدقة في القنوات املختلفة حتى تحقق‬
‫األهداف التشغيلية واالستراتيجية املسطرة من قبل املؤسسة‪ ،‬ولهذا فهي بحاجة إلى استراتيجية مالية التي‬
‫يعبر عليها من خالل خطط مالية طويلة األمد‪ ،‬واالستراتيجية املالية هي جانب االستراتيجية التي تدخل في‬
‫نطاق اإلدارة املالية‪ ،‬والتي سوف تشمل القرارات املتعلقة باالستثمار والتمويل وأرباح األسهم‪.‬‬

‫‪.1‬مدخل لالستراتيجية‬

‫‪ 1.1‬محتلف املفاهيم‬

‫تستمد كلمة االستراتيجية جذورها من الكلمة اليونانية ‪ Strategos‬والتي إرتبط مفهومها بالخطط‬
‫املستخدمة في إدارة املعارك وفنون املواجهة العسكرية‪ ،‬حيث يعرفها قاموس ( ‪Webesters new‬‬
‫‪ ( dictionary‬على أنها‪" :‬علم ترجمة و تخطيط العمليات الحربية "‪ ،1‬إال أنها امتدت بعد ذلك إلى مجال‬
‫الفكر اإلداري وصارت مفضلة االستخدام لدى املؤسسات االقتصادية وغيرها من املنظمات األخرى‪ ،‬حيث‬
‫عرفها (‪ ( Tomas1988‬بأنها‪" :‬خطط و أنشطة املنظمة التي يتم وضعها بطريقة تضمن خلق درجة من‬
‫التطابق بين رسالة املنظمة و أهدافها ‪،‬و بين هذه الرسالة و البيئة التي تعمل بها بصورة فعالة و ذات كفاءة‬
‫عالية " ‪ 2‬مهتمة بتحليل بيئتها وتحقيق املبادرة والريادة في مجال نشاطها‪.‬‬

‫وتشير التعاريف اآلتية إلى النشأة العسكرية ملصطلح االستراتيجية‪ ،‬وارتباطها الوثيق بالحروب حيث‬
‫عرفها‪:3‬‬

‫‪ 1‬نبيل محمد مرس ي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس‪ ،‬دار الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬د ط‪ ،3002 ،‬ص ‪.94‬‬
‫‪ 2‬اسماعيل محمد السيد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم ومجاالت التطبيق‪ ،‬املكتب العربي الحديث‪ ،‬مصر‪ ،‬د ط‪ ،9444 ،‬ص ‪.03‬‬
‫‪3‬عبد الرحمن حسن الشهري‪ ,‬تطور العقائد واالستراتيجيات العسكرية‪ ،,‬الرياض‪ :‬مكتبة امللك فهد الوطنية‪..3009 ،‬‬

‫‪2‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪ ‬االستراتيجي األملاني فون كالوزفتز ‪َّ - Carl von Clausewitz‬‬

‫بأنها‪“ :‬استخدام االشتباك وسيلة‬
‫للوصول إلى هدف الحرب‪ ،‬أو استخدام الصراع لفرض الهدف السياس ي‪“.‬‬
‫عرفها َّ‬
‫بأنها‪” :‬فن إعداد خطة الحرب وتوجيه الجيش في املناطق الحاسمة‬ ‫‪ ‬أما الفرنس ي ليزيه ‪َّ - lysee‬‬
‫والتعرف على نقاط التي يجب تحشيد أكبر عدد من القطاعات فيها لضمان النجاح في املعركة‪“.‬‬
‫عرفها َّ‬
‫بأنها‪” :‬إجراء املالئمة‬ ‫‪ ‬واألملاني فون مولكته ‪َّ - Helmuth von Moltke the Younger‬‬
‫العملية للوسائط املوضوعة تحت تصرف القائد لتحقيق الغرض املقصود‪“.‬‬
‫‪ ‬ويعرفها البريطاني ليدل هارت ‪َّ - B. H. Liddell Hart‬‬
‫بأنها‪ :‬تنسيق و توجيه كل موارد الدولة‬
‫وإمكانيتها للحصول على الغرض السياس ي للدولة‪".‬‬
‫‪ ‬ويعرفها البروفيسور األمريكي كولن جراي ‪ - Colin S. Gray‬بأنها‪ ” :‬استخدام القوة العسكرية‬
‫أو التهديد باستخدامها لتوفية حاجيات السياسة‪“.‬‬
‫‪ ‬ويعرفها الجنرال الفرنس ي أندري بوفر ‪ - André Beaufre‬بأنها‪” :‬فن استخدام القوة للوصول‬
‫إلى أهداف السياسة‪“.‬‬

‫وبدخول مصطلح االستراتيجية الى امليادين السياسية واالجتماعية واالقتصادية بدأت تظهر وجهات‬
‫نظر حول االستراتيجية اذ يرى البعض ارتباطها بالقرارات التي يتم اتخاذها بغرض تحقيق اهداف معينة‪،‬‬
‫أما على مستوى عالم االعمال فهناك العديد من الكتاب والباحثين قدموا مفاهيم حول االستراتيجية ‪،‬‬
‫حيث يعرفها‪:‬‬

‫‪ ، Ansoff ‬وهو أحد رواد الفكر اإلداري بأنها ‪ " :‬تصور املنظمة عن العالقة املتوقعة بينها وبين‬
‫بيئتها ‪ ،‬بحيث يوضح هذا التصور نوع العمليات التي يجب القيام بها على املدى البعيد ‪ ،‬والحد الذي‬
‫يجب أن تذهب إليه املنظمة ‪ ،‬والغايات التي يجب أن تحققها‪" .‬‬
‫‪ Chandler ‬االستراتيجية بأنها تحديد املنظمة ألهدافها وغاياتها على املدى البعيد‪ ،‬وتخصيص‬
‫املوارد لتحقيق هذه االهداف والغايات‪.‬‬
‫‪ Quinn ‬فقد عرف االستراتيجية بأنها ‪ " :‬األنموذج أو الخطة التي تتكامل فيها األهداف الرئيسية‬
‫والسياسات واإلجراءات ‪ ،‬ومتابعة أنشطتها للتأكد من تحقيق الترابط التام‪«.‬‬
‫‪ Drucker ‬االستراتيجية بأنها‪ :‬عملية مستمرة لتنظيم وتنفيذ القرارات الحالية ‪ ،‬وتوفير‬
‫املعلومات الالزمة ‪ ،‬وتنظيم املوارد والجهود الكفيلة لتنفيذ القرارات وتقييم النتائج بواسطة نظام‬
‫معلومات متكامل وفعال "‬

‫‪3‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪.2‬أهمية اإلدارة االستراتيجية‬

‫إن هدف أي منظمة من املنظمات هو البقاء واإلستقرار واإلستمرار والنمو‪ ،‬وإن األهداف السابقة‬
‫التتحقق إال بوجود إدارة فاعلة تستطيع أن تحقق هذه املطالب ‪ ،‬وقد كان لتوجه املنظمات نحو التخطيط‬
‫اإلستراتيجي عالقة كبيرة بنجاح هذه املنظمات ‪ ،‬حيث إتضح أن املنظمات التي أخذت بمفهوم اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية كانت ذات أداء أفضل من تلك املنظمات التي لم تأخذ بهذا املفهوم ‪ .‬وكذلك توصلت الدراسات‬
‫التي أجراها الباحثون اإلداريون أمثال ‪ :‬أنسوف ‪ ،‬وهارولد و برت ‪ ،‬إيستلك ماكدونالد وغيرهم ‪ ،‬إلى أن‬
‫املنظمات التي تمارس التخطيط اإلستراتيجي تتفوق على تلك التي التمارسه ‪ ،‬وتزداد أهمية اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية عندما تعمل منظمات األعمال في بيئة متغيرة ‪.‬‬

‫وتبرز أهمية اإلدارة اإلستراتيجية ملنظمات األعمال من خالل قدرتها على رسم غايات املنظمة وأهدافها‬
‫وتحديد التوجهات طويلة األمد لبلوغ تلك األهداف في مدى زمني مالئم وسط بيئة تتسم بالسرعة وعدم‬
‫التأكد ‪ ،‬والقيام بمتابعة التنفيذ وتقييم النتائج ومدى التقدم لبلوغ األهداف ‪ ،‬ومواجهة التحديات التي‬
‫تتعرض لها منظمات األعمال مثل ‪:‬‬

‫‪ ‬التسارع الكمي والنوعي في البيئة الخارجية ‪ :‬حيث أن عصرنا هو عصر السرعة ‪ ،‬كما أن‬
‫ظاهرة التغير هي السمة الجوهرية للعقود القريبة املاضية والعقد الحالي ‪.‬‬
‫‪ ‬تدعيم املركز التنافس ي لزيادة قدرة املنظمة على مواجهة الظروف التنافسية الشديدة‬
‫املحلية منها والدولية ‪.‬‬
‫‪ ‬تخصيص املوارد واإلمكانيات بطريقة فعالة حيث يتم استخدام املوارد املتاحة بطريقة‬
‫تتالءم واحتياجات املنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة دعم التفكير االستراتيجي للمدراء ‪ ،‬وتنمية عادات التفكير في املستقبل ‪.‬‬
‫‪ ‬توفير فرص املشاركة لجميع املستويات اإلدارية في تخطيط وتنفيذ أهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬املساهمة في التوجه لالهتمام باملعرفة كقوة استراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬مواجهة التحديات لتي تواجه املنظمات وانتقاء أفضل الخيارات املتاحة للمنظمة‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪.3‬مستويات االستراتيجية‬

‫ال يستطيع أي شخص القول بأن اإلستراتيجية توضع فقط على مستوى اإلدارة العليا‪ ،‬فكل املديرين في‬
‫جميع املستويات اإلدارية يشاركون في وضع االستراتيجية‪ ،‬ويمكن وضع ثالث مستويات لإلستراتيجية‪ ،‬و‬
‫هذه املستويات تختلف حسب حجم املؤسسة و حسب طبيعة نشاطها وتتمل هذه املستويات فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1.3‬اإلستراتيجية على املستوى العام للمؤسسة ‪:‬‬

‫مستوى اإلستراتيجية العام هو مستوى املجموعة ككل‪ ،‬وهو يتعلق باملؤسسة أكثر مما يتعلق بأعمالها‬
‫الخاصة بأعمالها الخاصة‪ :‬مجموعة املؤسسات املشتركة في هذا املجلس‪ ،‬مجموعة األسواق‪ ،‬مجموعة‬
‫العالمات‪ .‬في هذا املستوى السؤال الهام هو في أي مجال العمل تكون هذه املجموعة حاضرة‪ ،‬و اإلستراتيجية‬
‫التطويرية التي يتبعها‪ ،‬حيث أنه يتعلق بتعيين امليزانيات‪ ،‬و يوضع االختيار بين التركيز أو التنويع‪ ،‬النمو‬
‫الداخلي أو الخارجي (إعادة شراء املؤسسات)‪.‬‬

‫أهداف هذه املجموعة ( النمو‪ ،‬املردودية‪ ،‬العودة لالستثمار‪ ،‬رفع قيمة رأس املال‪...‬الخ) ترتبط في جميع‬
‫األعمال‪ ،‬حيث أن املؤسسة في هذا املستوى مسؤولة عن نتائجها أمام الشركاء في املجموعة‪(1).‬‬

‫‪ 2.3‬االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال ‪:‬‬

‫يشير مفهوم وحدة األعمال (‪ )business unit‬إلى قطاع أعمال يطلق عليه "‪ "Division‬أو خط إنتاج‬
‫معين (‪ )Product line‬أو مركز ربحية (‪ ،)Profit center‬و يشترط في ذلك أن تقوم هذه الوحدة ـ مهما كان‬
‫املسمى الخاص بها ـ بإنتاج وتسويق مجموعة محددة من املنتجات املترابطة فيما بينها و خدمة مجموعة‬
‫معينة من العمالء و التعامل مع نوعية معينة من املنافسين في ذات النشاط)‪ .(2‬فعلى سبيل املثال كلية‬
‫العلوم االقتصادية و التسيير لها وحدة عمل إستراتيجية (‪ )USB‬بالنسبة إلى جامعة سعد دحلب البليدة‪.‬‬

‫و بشترك في وضع هذه اإلستراتيجية رؤساء هذه الوحدات و رؤساء النشطة الرئيسية فيها‪ ،‬و يشترط‬
‫تناسق هذه اإلستراتيجيات مع اإلستراتيجية الكلية للمؤسسة‪ ،‬و القرارات اإلستراتيجية على هذا املستوى‬
‫تتمثل في تحديد تشكيلة املنتجات و الخدمات للمنظمة و نواحي التطوير الذي يمكن إدخاله على املنتجات‬
‫والخدمات‪ ،‬فتح منافذ توزيع جديدة‪ ،‬بدء حملة إعالنية أو التركيز على خدمة طبقة معينة من العمالء‪(3).‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Lendrevie, autre, Op_cit, p : 642‬‬
‫‪ 2‬نبيل حممد مرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪53‬‬
‫‪(3‬حممد أمحد عوض‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية األصول واألسس العلمية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،0222 ،‬ص ‪12‬‬
‫‪5‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪ 3.3‬اإلستراتيجية على املستوى الوظيفي ‪:‬‬

‫في املستوى الثالث اإلستراتيجية هي للمهنة الخاصة داخل وحدة األعمال اإلستراتيجية (‪ : )USB‬التسويق‪،‬‬
‫البحث و التطوير‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬موارد بشرية‪ ... ،‬إلخ‪ .‬اإلستراتيجيات املهنية أو اإلستراتيجيات على املستوى‬
‫الوظيفي‪ ،‬توجب تحديد اإلمكانيات املستعملة في كل ميدان من أجل تحقيق األهداف مقابل املنافسين‪.‬‬
‫هذه اإلستراتيجيات خاضعة لإلتجاهات الكبرى املحددة في مستوى املجموعة و وحدات األعمال‪(4).‬‬

‫‪ .4‬مراحل القيام باالستراتيجية‬

‫إن اإلستراتيجية عملية مستمرة ذات مراحل متناسقة فال يمكن تقديم مرحلة على ثانية‪ ،‬و املرحلة الثانية‬
‫و مدى نجاحها وفعاليتها مرتبط بمدى نجاح و فعالية املرحلة التي قبلها‪.‬‬

‫‪ 1.4‬املرحلة األولى‪ :‬تحليل البيئة‬

‫يعتبر التحليل اإلستراتيجي األداة الجوهرية و املكون األساس ي لإلستراتيجية‪ ،‬فبالرغم من أن اإلستراتيجية و‬
‫عملية القيام بها و هو التسيير اإلستراتيجي ينطوي على العديد من األنشطة( التحليل‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنفيذ‪،‬‬
‫الرقابة) إال أن التحليل اإلستراتيجي يبقى أهم هذه األنشطة‪ ،‬فهو املسؤول عن دراسة و ضبط متغيرات‬
‫البيئة التسويقية (التي تطرقنا إليها في املبحث الثالث من الفصل األول) حيث يسعى للوصول إلى املواءمة أو‬
‫التوفيق بين الفرص الخارجية و عناصر القوة الداخلية باملنظمة و ذلك في ظل التهديدات الخارجية‬
‫وعناصر الضعف الداخلية ‪(1).‬‬

‫‪ 2.4‬املرحلة الثانية‪ :‬مرحلة التخطيط اإلستراتيجي‬

‫تهتم هذه املرحلة بوضع رسالة املؤسسة وكذا تقييم البيئة الداخلية و الخارجية و تحديد الفجوة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬كما تحتوي عملية صياغة اإلستراتيجية على تحديد اإلستراتيجيات املناسبة‪ ،‬و على ذلك نجد‬
‫أن هذه املرحلة تشمل مجموعة من األنشطة تتمثل في ‪(2):‬‬

‫‪ ‬ـتحديد الرؤية اإلستراتيجية و رسالة املؤسسة؛‬

‫‪ ‬ـتحديد األهداف والغايات الطويلة األجل؛‬

‫‪ 1‬مزوغ عادل‪ ،‬البيئة التسويقية و أدوات التحليل اإلسرتاتيجي‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم الٌتصادية و التسيري‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،1003 ،‬ص‬
‫‪201‬‬
‫‪ 2‬عبد العزيز صاحل بن حبتور‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ :‬إدارة جديدة يف عامل متغري‪ ،‬دار امليسرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األوىل‪،1002 ،‬‬
‫ص ‪21‬‬
‫‪6‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪ ‬ـتحديد البدائل اإلستراتيجية؛‬

‫‪ ‬ـاختيار اإلستراتيجية املناسبة‪.‬‬

‫‪ 3.4‬املرحلة الثالثة‪ :‬التنفيذ‬

‫يقصد بتنفيذ اإلستراتيجية الجموع الكلي لألنشطة و االختيارات الالزمة لوضع اإلستراتيجيات املختارة‬
‫موضع التنفيذ‪ ،‬حيث أنها تلك العملية التي من خاللها تتحول اإلستراتيجيات والسياسات إلى تصرفات‬
‫فعلية من خالل تنمية البرامج‪،‬و املوازنات و اإلجراءات‪(3).‬‬

‫و بصفة أساسية يمكن القول بأن وضع اإلستراتيجية‪/‬اإلستراتيجيات موضع التنفيذ يتطلب ‪(4):‬‬

‫ـ وجود هيكل تنظيمي مالئم (بناء هيكل جديد‪ ،‬تدريب و تعيين قوى عاملة‪ ،‬إنشاء وحدات جديدة‪ ،‬تعديل‬
‫الهيكل الحالي‪...‬الخ)‬

‫ـ مالئمة اإلستراتيجيات للسياسات التنظيمية الحالية أو تعديل السياسات التي تتعارض مع اإلستراتيجيات‬
‫املوضوعة‪.‬‬

‫ـ التأكد من أن النظم املطبقة حاليا تتالءم و متطلبات تنفيذ اإلستراتيجيات مثل نظم األجور و الحوافز‪،‬‬
‫نظم املعلومات‪ ،‬نظم االتصال‪ ،‬نظم الرقابة‪ ،‬نظم التخطيط‪.‬‬

‫ـ أن تكون اإلستراتجيات الوظيفية (التسويقية و املالية أو اإلنتاجية‪...‬الخ) تلعب دورا أساسيا في تحديد‬
‫جدوى اإلستراتيجيات املوضوعة على مستوى املنظمات أو األعمال ككل‪.‬‬

‫‪ 4.4‬املرحلة الرابعة‪ :‬مراجعة وتقييم اإلستراتيجية‬

‫وهي عبارة عن الخطوة األخيرة من مراحل اإلستراتيجية بحيث توضع هذه األخيرة ملواجهة وتعديل و تطوير‬
‫املستقبل و الذي يتميز بوجود عوامل داخلية وخارجية باستمرار‪ ،‬فتخضع كل اإلستراتيجيات لعملية‬
‫التقييم وهذا ملعرفة مدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية و الخارجية‪ ،‬باإلضافة إلى هذا‬
‫فإن هناك ثالث أنشطة رئيسية لتقييم اإلستراتيجية وهي ‪(1):‬‬

‫‪ ‬مراجعة العوامل الداخلية والخارجية؛‬

‫‪ ‬قياس األداء بمراجعة النتائج و التأكد من أن األداء التنظيمي و الفردي يسير في االتجاه الصحيح؛‬

‫)‪ (3‬اثبت عبد الرمحن إدريس‪ ،‬مجال الدين حممد مرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪22‬‬
‫)‪ (4‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية و تطبيقاهتا‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،1000 ،‬ص ‪82‬‬
‫)‪ (1‬عبد العزيز صاحل بن حبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪25‬‬
‫‪7‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪ ‬ـاتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ ،‬البد من اإلشارة إلى أن املراجعة و التقويم ضروريتان‪ ،‬فالنجاح في‬
‫الغد يتوقف على أداء أنشطة اليوم‪.‬‬

‫‪ .5‬مفهوم االستراتيجية املالية‬

‫يعتبر املال هو األساس في قيام نشاط املؤسسة‪ ،‬وعلى ضوء هذا تظهر وجهات النظر حول كيفية اختيار‬
‫الهيكل املناسب ومدى تأثر ذلك على الخيار االستراتيجي الذي تتبناه املؤسسة وانعكاسه على األداء الداخلي‪.‬‬

‫االستراتيجية املالية تعني ٍاختيار معايير ٍاتخاد القرارات االستراتيجية تهدف لتوجيه بشكل بات و ملدة‬
‫طويلة نشاطات و هياكل تنظيم املؤسسة )‪ ، (Les critères de décision‬وذلك النها تهدف لتوجيه بشكل‬
‫بات وملدة طويلة نشاطات وهياكل تنظيم املؤسسة‪1.‬‬

‫واالستراتيجية املالية تقوم بتحديد االستراتيجيات املمكنة القادرة على تعظيم القيمة الحالية الصافية‬
‫لكيان ما ‪ ،‬وتخصيص موارد رأس املال الشحيحة بين الفرص املتنافسة وتنفيذ ورصد االستراتيجية املختارة‬
‫لتحقيق األهداف املعلنة‪2.‬‬

‫تمر االستراتيجية املالية بأربعة مراحل و هي‪3‬‬

‫‪ ‬املرحلة األولى ‪ :‬وتخص التشخيص ٍ‬

‫االستراتيجي للمؤسسة ‪ ،‬والتي تهدف بشكل عام لتبيين نقاط‬
‫القوة ونقاط الضعف‪ ،‬ويستنتج منها املتطلبات الواجبة االلتزام‪ ،‬والفرص التي يجب تطويرها‬
‫(التشخيص العام للمؤسسة)‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة الثانية ‪:‬وهو اختيار التوجهات العامة للتطور‪ ،‬إذ تختار املديرية العامة التكنولوجيات‬
‫واملنتوجات‬

‫واألسواق الجديدة‪.‬‬

‫‪ ‬املرحلة الثالثة ‪:‬وهي مرحلة تقدير واختيار الوسائل الواجب استعمالها لتحقيق هذه االستراتيجية‪،‬‬
‫ويؤدي التحليل املالي د و را أساسيا في هذه املرحلة إذ يقيم االستثمارات املزمع إنجازها‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة الرابعة ‪:‬و هي املرحلة األخيرة التي تعكس االستراتيجية العامة الخاصة بالبحث و تجنيد‬
‫املوارد املالية املالئمة و تحقيق التركيب التقني للعمليات ( ٍاقتراض ‪ ،‬زيادة رأس املال)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪belletante.b, comptabilite et finance , ed: hatier, paris, 1991, p257.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪formulation of financial strategy , fo rmulation of financial strategy , 5/18/2009 , p 03.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Loc.cit.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪ 1.5‬مفاهيم حول الوظيفة املالية‬

‫يعتبر جانب التمويل من الجوانب الهامة والجديرة بالدراسة‪ ،‬فاملال عنصر أساس ي على حياة الفرد‬
‫وكذلك حياة كل املؤسسات االقتصادية سواء التي تهدف إلى تحقيق الربح او التي تقدم خدمات وسيتم‬
‫التركيز هنا على اإلدارة املالية داخل املؤسسات االقتصادية أو ما يعرف بالتمويل اإلداري ‪Managerial‬‬
‫‪ Finance‬وينظر لها بانها فن وعلم إدارة األموال ‪ The art and science of managing money‬؛‬

‫قبل أن نبدأ بتعريف اإلدارة املالية البد من تعريف االدارة والتي تتمثل بأنها نشاط اجتماعي متعلق‬
‫بتنفيذ األعمال بواسطة اآلخرين‪ ،‬فإذا كانت هذه األعمال تتعلق باملشاريع االقتصادية التي تهدف الى الربح‬
‫سميت ادارة االعمال (‪ ،)Business Management‬وإذا كانت متعلقة بسياسات الدولة سميت اإلدارة‬
‫العامة (‪ ،) Administration Management‬وإن كانت متعلقة بتدبير األموال واستخداماتها سميت االدارة‬
‫املالية (‪.)Financial Management‬‬

‫هناك تعريفات عديدة لإلدارة املالية نذكر منها‪:‬‬

‫‪ ‬هي ذلك النشاط الذهني الذي يختص بالتخطيط والتنظيم واملتابعة لحركتي الدخول والخروج‬
‫لألموال الحالية واملرتقبة من والى املنظمة؛‬
‫‪ ‬هي تلك اإلدارة التي تقوم بنشاطات مالية متنوعة من خالل تنفيذها لوظائف فنية متخصصة‬
‫كالتحليل املالي‪ ،‬تقييم املشروعات‪ ،‬إعداد وتفسير التقارير املالية‪ ،‬امليزانيات التقديرية‪ ،‬االندماج‪،‬‬
‫إعادة التنظيم املالي وغيرها‪ ،‬ومن خالل تنفيذها لوظائف إدارية كالتخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪،‬‬
‫الرقابة ولكن بصيغة مالية‪ ،‬وبإنجاز الوظائف بكفاءة تستطيع تحقيق األهداف املحددة لها‪،‬‬
‫وبالتالي املساهمة في تحقيق أهداف املنشأة؛‬
‫‪ ‬عرفها ‪ lutz‬بأنها عملية تحديد املصروفات وااليرادات العامة ثم تحصيل وتدبير األموال العامة‬
‫وتولي أمور انفاقها؛‬
‫‪ ‬هي تلك الوظيفة املالية التي تهتم بتنظيم حركة األموال ( تدفقات نقدية داخلة وتدفقات نقدية‬
‫خارجة) الالزمة لتحقيق اهداف املشروع والوفاء بالتزاماته املالية التي عليه في الوقت املحدد‪ ،‬حتى‬
‫ال يتعرض املشروع الى عسر مالي سواء كان فني ام حقيقي؛‬

‫وقد وضعت هيئة األمم املتحدة تعريف لإلدارة املالية في الدليل الذي أعدته عن موازنة البرامج واألداء‪،‬‬
‫أي ان اإلدارة املالية هي دورة مستمرة في العمليات املترابطة التي تساهم في اتخاذ اإلدارة للقرارات األساسية‬
‫وتتضمن هذه العمليات‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪ ‬تحديد البرامج ‪programming‬‬

‫‪budgeting‬‬ ‫‪ ‬املوازنة‬

‫‪funding‬‬ ‫‪ ‬التمويل‬

‫‪accouting‬‬ ‫‪ ‬املحاسبة‬

‫‪reporting‬‬ ‫‪ ‬التقارير‬

‫‪ ‬أخيرا‪ :‬استعراض التقارير وتحليلها والتعرف على اإلجراءات الواجب لتخاذها‬

‫بصفة عامة اإلدارة املالية في البدء تعتبر عملية ‪ process‬إدارية تتعلق االستغالل املثل والعقالني للموارد‬
‫املالية و بإدارة التدفقات النقدية الداخلية والخارجة لدى املؤسسة االقتصادية‪ ،‬مع البحث عن بدائل‬
‫التمويل التي تصب في صالح املؤسسة من اجل تعظيم قيمتها وتحقيق أهدافها املراد تحقيقها سواء على‬
‫املدى القصير او الطويل‪.‬‬

‫‪ 2.5‬أنواع االستراتيجيات املالية‬

‫تتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬اس ـ ـ ـ ــتراتيجيـة هيكــل التمويـل‪ :‬تختص هـذه االس ـ ـ ـ ــتراتيجيــة بتـدبير موارد التمويـل طويلــة اآلجــل‬
‫للمنظم ــة ويتكون هيك ــل التموي ــل للمنظم ــة أموال امللكي ــة والتي تتض ـ ـ ـ ــمن رأس امل ــال اململوك‬
‫واالحتياطات واألرباح املحتجزة وهو ما يعرف بمصطلح حقوق امللكية‬
‫‪ ‬اس ـ ــتراتيجية إدارة األص ـ ــول‪ :‬تمتد مسـ ـ ـئولية الوظيفة املالية إلى مجاالت إدارة األص ـ ــول س ـ ــواء‬
‫كانت أصوال طويلة اآلجل أو قصيرة اآلجل‪.‬‬
‫‪ ‬اسـ ـ ــتراتيجية توزيع األرباح‪ :‬تعتبر األرباح عنص ـ ـ ـرا هاما السـ ـ ــتمرار أعمال املنظمات‪ ،‬ولهذا فان‬
‫اآلمر يتطلـ ــب ض ـ ـ ـ ــرورة وض ـ ـ ـ ــع اس ـ ـ ـ ــتراتيجيـ ــة تحـ ــدد حجم األربـ ــاح التي تحتف بهـ ــا املنظمـ ــة‬
‫كاحتياطيات حتى يمكنها االستمرار في أداء نشاطها‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪.6‬التحليل والخيارات االستراتيجية‬

‫ُ‬ ‫ّ‬
‫يمكن توضيح مفهوم التحليل االستراتيجي بأنه عبارة عن أداة أو وسيلة أساسية تستخدم لغايات رصد‬
‫ُ‬
‫تواجه املؤسسة‬ ‫العناصر االستراتيجية في البيئة الخارجية‪ ،‬من خالل تحليل الفرص املتاحة واملخاطر التي‬
‫ُ‬
‫وتختبر قدرتها على أداء عملها‪ ،‬وبذل املجهود الستغالل الفرص واالستفادة منها قدر اإلمكان‪ ،‬كما يعمل‬
‫ً‬
‫التحليل االستراتيجي أيضا على إحداث توازن بين عناصر القوة والضعف املوجودة في البيئة الداخلية‬
‫ً‬
‫للمنشأة‪ ،‬لذلك فإن لهذه العملية أهمية بالغة خاصة عند الشروع في تقييم أداء املؤسسات وما آلت إليه‬
‫بعد مض ي فترة من العمل‪ ،‬وال ّبد من اإلشارة إلى ّأن التحليل يشمل العوامل االقتصادية والسياسية‬
‫ّ ّ‬
‫والتكنولوجية كافة‪ ،‬وسلوكيات العمالء وقوانين االستثمار وغيرها الكثير‪.‬‬

‫‪ 1.6‬التحليل االستراتيجي‬

‫يأخذ مفهوم التحليل االسـ ـ ــتراتيجي أبعاد مختلفة تعود الختالف املجال الذي يعنى به واألغراض املبتغاة‬
‫منه‪ ،‬فقد أش ـ ـ ــير إليه بتعلقه بفهم املوقف االس ـ ـ ــتراتيجي للمنظمة ومعرفة التغيرات التي س ـ ـ ــتحدث في بيئتها‬
‫وكيف تتــأثر بهــا أنش ـ ـ ـ ــطتهــا‪ ،‬ومــا هي مص ـ ـ ـ ــادر قوتهــا في ظــل تلــك التغيرات‪ ،‬ومــا هي طموحــات كــل من املــدراء‬
‫وأص ـ ـ ــحاب املص ـ ـ ــالح وغيرهم‪ ،‬و كيف س ـ ـ ــيؤثر املوقف الحالي في أحداث املس ـ ـ ــتقبل ‪.Johnson & Scholes‬‬
‫ويشــكل التحليل االســتراتيجي ضــمن الرؤية الشــاملة املســتقبلية احد األركان الرئيســة للخطط اإلســتراتيجية‬
‫ً‬
‫معبرا عن ــه بتقييم البيئ ــة ال ــداخلي ــة لتح ــدي ــد قوة واقت ــدار املنظم ــة و ض ـ ـ ـ ــعفه ــا من ج ــان ــب وتقييم البيئ ــة‬
‫الخارجية وتحديد الفرص والتهديدات من جانب آخر‪.‬‬

‫وبتالي فإن أغراض التحليل االسـتراتيجي بأنه الخطوة األولى لإلدارة اإلســتراتيجية ملراقبة بيئة املنظمة عبر‬
‫زاويتين تحـدد األولى الفرص والتهـديـدات الحـالية واملس ـ ـ ـ ــتقبلية‪ ،‬وتقدر الثانية ما تملكه املنظمة من جوانب‬
‫قوة وض ـ ـ ـ ــعف‪ ،‬وينبضي أن يكون غرض امل ــدراء من التحلي ــل هو تش ـ ـ ـ ــخيص بيئ ــات متع ـددة تؤدي املنظم ــة‬
‫ً‬
‫عملياتها فيها‪ ،‬فضـ ـ ـ ــال عن ضـ ـ ـ ــرورة أن تمكن نتائج التحليل من إنشـ ـ ـ ــاء جوانب قوة الوحدة واسـ ـ ـ ــتعداداتها‬
‫لتأمين ما يجب القيام به وتمكينها من رؤية أية مشكالت مستقبلية‪.‬‬

‫‪ 1.1.6‬تحديد املوقف االستراتيجي‪ :‬تحليل )‪(SWOT‬‬

‫تعود فكرة تحليل ‪SWOT‬إلى عام ‪ 7591‬حيث قدم ‪ Philip Sielzni‬طروحاته الخاص ـ ـ ــة باملالءمة‬
‫ً‬
‫بين العوامــل الــداخليــة للمنظمــة و ظروف البيئــة الخــارجيــة ثم طورت هــذا الفكرة الحقــا من قبــل مجموعــة‬
‫أس ـ ــاتذة اإلدارة العامة من مدرس ـ ــة هارفارد لألعمال والس ـ ــيما ‪ Learned and Andrews‬كي تص ـ ــبح أداة‬

‫‪11‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫يستند إليها ال في تحديد القدرات املميزة )‪ (Distinctive Competencies‬للمنظمة بل في تحديد الفرص‬

‫التي ليس باستطاعة املنظمة االستفادة منها ألسباب تتعلق بعدم امتالك املوارد املناسبة و االستفادة منها‪.‬‬

‫‪ 2.1.6‬عناصر تحليل سوات ‪SWOT‬‬

‫كلمــة ‪ SWOT‬هي اختص ـ ـ ـ ــار ألربع كلمــات بــاإلنجليزيــة تمثــل العنــاص ـ ـ ـ ــر األربع التي تقوم عليهــا عمليــة تحليــل‬
‫ُ‬
‫السـ ــوات ‪ ، SWOT‬والتي ظهرت نتيجة البحوث التي أجريت في معهد سـ ــتانفورد للبحوث عام ‪ ،9490‬تتعلق‬
‫تلك الكلمات بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وهي‪:‬‬

‫شكل رقم ‪:11‬‬

‫تحليل سوت‬

‫‪ ‬القوة‪ :‬هي بعض العن ــاص ـ ـ ـ ــر املتوافرة في املنظم ــة والتي تس ـ ـ ـ ـ ــاهم بش ـ ـ ـ ـك ــل ايج ــابي في العم ــل أوهي‬
‫الخصـائص التي تعطي املنظمة إمكانيات جيدة تعزز عناصـر القوة وتسـاهم في انجاز العمل بمهارة‬
‫وخبرة عـاليـة‪ .‬وتتمثـل عنـاص ـ ـ ـ ــر القوة في منظمـات اإلعمـال بكفـاءة املوارد املـالية ‪،‬وتوافر الكفاءات‬
‫اإلدارية والتنظيمية ‪،‬وانخفاض تكاليف اإلنتاج ‪،‬ووجود شـ ــبكة واسـ ــعة لتسـ ــويق املنتجات ‪،‬وقدرة‬
‫ً ً‬
‫عالية للتنافس ‪ ،‬وتحقيق ميزة سـوقية عالية ‪،‬وامتالك املنظمة إنتاجا أحسن ‪،‬واسما بارزا وسمعة‬
‫قويــة ‪،‬وتكنلوجيــا مثــاليــة‪ ،‬ثم تقــديم أفض ـ ـ ـ ــل الخــدمــات للمس ـ ـ ـ ــتهلــك ‪ .‬وتكمن قوة املنظمــة أيض ـ ـ ـ ــا‬
‫الدخول في ائتالفات أو مش ـ ـ ــاريع مش ـ ـ ــتركة وتعاونية مع ش ـ ـ ــركاء ذوي خبرة وإمكانات أداء عالية من‬
‫اجل تعزيز مكانتها وتفوقها في الصناعة ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬

‫‪ ‬الضـعف‪ :‬إن الضـعف هو بعض النقاط التي تؤشـر نقصـا أو فقرا في إمكانيات املنظمة وخصـوصا‬
‫عن ــد مق ــارن ــة موارده ــا بموارد املنظم ــات املن ــافس ـ ـ ـ ـ ــة له ــا أو هي الح ــال ــة التي تجعله ــا غير ق ــادرة على‬
‫التنافس أو التي ترغمها على عدم الوصــول إلى امليزة التنافســية ‪ ،‬وهناك عناصــر متعددة من نقاط‬
‫الضـعف في املنظمة كالتوجيهات االسـتراتيجية غير الواضحة أو انعدام التسهيالت ‪،‬وضعف املوارد‬
‫املادية والبشــرية ‪ ،‬أو فشــل في جانب البحوث والتطوير ‪،‬وضــعف شــبكة التوزيع ‪،‬مهارات تســويقية‬
‫دون املعدل ‪ ،‬وتكاليف الوحدة املنتجة العالية مقارنة باملنافس ـ ـ ـ ــين اآلخرين‪ .‬ويعرف (‪)Thompson‬‬
‫نقــاط الض ـ ـ ـ ــعف بــإنهــا " وجود نقص في إمكــانيــات املنظمــة وخــاص ـ ـ ـ ــة عنــد مقــارنـة مواردهــا مع موارد‬
‫املنظمات املنافسة لها ‪ ،‬وهي الحالة التي تجعلها غير قادرة على التنافس "‬
‫‪ ‬الفرص‪ :‬هي الظروف املحيطــة بــاملنظمــة في مكــان معين من الس ـ ـ ـ ــوق وفي مــدة زمنيــة محــددة وقــد‬
‫تتمكن املنظمة من اس ــتغالل تلك الظروف في تحقيق أهدافها االسـ ــتراتيجية‪ .‬كالدخول إلي أسـ ــواق‬
‫أو قطاعات جديدة في السوق القدرة على العمل مع شركاء استراتيجيين‬

‫وان أية منهجية لدراسة وتحليل الفرص والتهديدات يفترض في األقل أن تمر بثالث مراحل أساسية هي‬

‫‪ )a‬التعرف وبشـ ـ ـ ــكل دقيق على طبيعة الفرص املتاحة وتوص ـ ـ ــيفها وذلك من اجل معرفة مدى مالءمتها‬
‫مع إمكانيات املنظمة الداخلية ‪.‬‬

‫‪ )b‬تقييم الفرص املتــاحــة وتقــدير جــدواهــا ‪ .‬وذلــك من اجــل معرفــة هــل إن املخــاطرة التي تكتنفهــا تعــادل‬
‫املردود أو ال ‪ .‬فـاملخـاطرة التي تكتنف الفرص ـ ـ ـ ــة يجـب إعطـاؤها كل االهتمام وال يمكن إغفالها ألنه ال‬
‫يمكن البدء بتنفيذ تلك الفرص ـ ـ ــة إال إذا عرفنا ما تحويه من مخاطرة من اجل معرفة ما يناس ـ ـ ــبها من‬
‫إمكانيات املنظمة ‪.‬‬

‫‪ )c‬إيجــاد الحلول للمش ـ ـ ـ ــكالت التي يمكن إن تظهر وتوفير املوارد املــاديــة والبش ـ ـ ـ ــريــة التي تتطلبهــا عملي ـة‬
‫تنفيذ تلك الفرص‪.‬‬

‫إن محــددات الفرص هي الزمــان ‪ ،‬واملكــان ‪ ،‬والفعــل الص ـ ـ ـ ــحيح القــادر على اس ـ ـ ـ ــتثمــار الفرص ـ ـ ـ ــة‬
‫والتقــاطهــا قبــل أن تكون في متنــاول تــأثير املنظمــات األخرى املوجودة في الس ـ ـ ـ ــوق فوجودهــا في ميــدان‬
‫األعمال ال يتولد من فراغ وإنما في ض ــوء التغيرات الطارئة في أوض ــاع األس ــواق والتكنلوجية أي ظهور‬
‫أس ـ ــواق جديدة أو إمكانية تطوير تكنلوجيا جديدة وتطبيقها وتص ـ ــنيع منتجات وخدمات ذات نوعية‬
‫عالية الجودة وهذا يعني إن الفرص ـ ــة يمكن أن تكون فكرة نس ـ ــتطيع تحويلها إلى خدمة أو س ـ ــلعة أو‬
‫موقف ما يمكن للمنظمة اسـ ـ ــتثماره لتحسـ ـ ــين املوقف التنافس ـ ـ ـ ي للمنظمة ‪ ،‬بشـ ـ ــرط أن يكون ذلك‬

‫‪13‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫ً‬
‫متناس ــبا مع الرؤية االس ــتراتيجية لتلك املنظمة فض ــال ًًعن تناس ــب تلك الفرص ــة مع نقاط قوتها من‬
‫اجل تحقيق النتائج املرجوة من الفرصة املعينة ‪.‬‬

‫‪ ‬التهـديدات ‪ :‬العقبات التي تقف أمام املنظمة وتحد من تحقيق أهدافها‪ ،‬أو تقلل من قدرة املنظمة‬
‫على اس ـ ـ ـ ــتغالل الفرص املتــاحــة أمــامهــا وتتمثــل التهــديــدات احتمــال دخول منــافس ـ ـ ـ ــين جــدد زيــادة‬
‫مبيعات املنتجات البديلة ‪ ،‬نمو بطئ في السـوق ‪ .‬كما تعرف الفرصة بكونها اضطراب معين يحدث‬
‫في البيئــة الخــارجيــة للمنظمــة والــذي قــد يؤدي إلى إحــداث آثــار عكس ـ ـ ـ ـيــة مع أهــداف املنظمــة ‪".‬إن‬
‫التهـديـدات قــد ال تكون موجودة وإنمـا قــد تـدل على احتمــاليـة ظهورهــا في مـدة زمنيــة قريبـة أو بعيــدة‬
‫املؤش ـ ـ ـ ـرات واالتجــاهــات التي تظهر في الس ـ ـ ـ ــوق أو في التطورات والتغيرات التي تحص ـ ـ ـ ــل في البيئــة‬
‫االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‪.‬‬

‫حيث الشكل املوالي يوضح كيفية التعامل مع عناصر البيئة الداخلية والخارجية‪:‬‬

‫شكل‪:12‬‬

‫العالقة بين البيئة الداخلية والبيئة الخارجية‬

‫‪14‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫االستراتيجيات املعتمدة وفق تحليل ‪ swot‬مبينة وفق الجدول املوالي‪:‬‬

‫جدول رقم‪:11‬‬
‫االستراتيجيات املعتمدة ضمن تحليل مصفوفة‪SWOT‬‬

‫البيئة الداخلية‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫استراتيجية عالجية‬ ‫الفرص استراتيجية هجومية‬
‫استراتيجية االنسحاب‬ ‫التهديدات استراتيجية دفاعية‬

‫‪ 2.6‬الخيار االستراتيجي‬

‫االختيار االس ـ ـ ــتراتيجي هو قرار إختيار بديل من بين البدائل اإلس ـ ـ ــتراتيجية ‪ ،‬الذي يمثل أفض ـ ـ ــل تمثيل‬
‫لرس ـ ـ ـ ــالــة املنظمــة وأهــدافهــا اإلس ـ ـ ـ ــتراتيجيــة ‪ .‬ويتض ـ ـ ـ ــمن القرار التركيز على بعض البــدائــل املنتقــاة ‪ ،‬والقيــام‬
‫ً‬
‫بتقويم تلك البدائل وفقا ملجموعة من األدوات التي تس ـ ـ ــاعد في إعتماد البديل اإلس ـ ـ ــتراتيجي األكثر مالءمة ‪.‬‬
‫ً‬
‫وتس ـ ــتلزم عملية اإلختيار نوعا من التفكير والتحليل اإلس ـ ــتراتيجي ‪ ،‬وكذلك تحتاج إلى عدد من األدوات التي‬
‫تس ـ ــتخدم في تقويم البدائل اإلس ـ ــتراتيجية املتاحة من أجل تض ـ ــييق عدد تلك البدائل ‪ ،‬و تقليص الخيارات‬
‫أمام املدراء إلتخاذ البديل املناسب ‪.‬‬

‫يطلق على أدوات تقييم البدائل اإلس ـ ـ ـ ــتراتيجية املتاحة بنماذج تحليل محفظة األعمال ‪ ،‬وتس ـ ـ ـ ــاعد هذه‬
‫النماذج في تقويم مستوى األداء وإعتماد الخيار اإلستراتيجي املناسب‬

‫‪ 1.2.6‬مصفوفة ‪BCG‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أن محفظة املنتج قد حققت نجاحا متميزا في وضع االستراتيجيات الخاصة باملنتجات املتعددة التي‬
‫تتعامل بها املؤسسات وخاصة فيما يتعلق بتحقيق املزيج السلعي‪ ،‬لذلك ُيعد النجاح الذي توصلت إليه تلك‬
‫ُ‬
‫تصميمه‬ ‫املؤسسات بمثابة القبول الجيد لهذا النموذج والذي كسب شهرة من خالل االستخدام والذي تم‬
‫من قبل مجموعة بوسطن االستشارية‪ ،‬وبما أن هذا النموذج يتعلق باالستثمارات فإنه يمكن أن يطلق عليه‬
‫بنموذج تحليل معدل النمو والحصة السوقية للمنتج وله صلة بثالثة جوانب رئيسة وهي‬

‫‪ -9‬دورة حياة املنتج‬

‫‪ -3‬التدفقات النقدية‬

‫‪15‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪ -2‬حصة السوق‪ /‬العائد على االستثمار‬

‫وعلى هذا فأن النموذج يعتمد في التحليل على معيارين أساسيين هما ‪-:‬‬

‫● معدل نمو السوق النسبي‪.‬‬

‫● حصة السوق من املنتج‪.‬‬

‫كما يقوم هذا النموذج بعملية الفحص والتي تؤدي الى تقييم الوضع الحقيقي لكل منتج في السوق‬
‫وبالتالي مساعدة ادارة املؤسسة على إجراء التوازن بين منتجاتها مما يحقق لها مستوى أداء أفضل‬

‫أن هذا النموذج يقوم بتقسيم منتجات املؤسسة الى أربعة مجاميع‪ ،‬إذ يمثل حصة السوق النسبية‬
‫املحور االفقي أما املحور العمودي فيمثل معدل نمو السوق‪ ،‬كما موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم‪: 13‬‬

‫مصفوفة ‪BCG‬‬

‫مصفوفة ‪BCG‬‬
‫عالي‬

‫عالمة االستفهام ؟ النجوم ‪stars‬‬

‫‪Question mark‬‬ ‫معدل‬

‫‪ $‬ادرار النقدية‬ ‫الوضع القلق‬ ‫النمو‬

‫‪cows flow‬‬ ‫‪Dog‬‬ ‫منخفض‬

‫عالي‬ ‫الحصة السوقية‬ ‫منخفض‬

‫‪ ‬الخلية االولى‪( :‬عالمة االستفهام)‬

‫وعادة ما تتميز املنتجات التي تقع في هذا املربع بأنها ذات حصة سوقية منخفضة‪ ،‬أي أن مركزها التنافس ي‬
‫ضعيف‪ ،‬ولكن معدل النمو مرتفع كما أن توجهات املؤسسات غير معلومة وعلى هذا فإن عليها أن تكثف‬
‫االستثمارات في تلك املنتجات إذ التوقعات قد تشير الى إن املبيعات قد تزداد وهذا سبب كافي لجعل املؤسسة‬

‫‪16‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫ً‬
‫تعطي فرصة للتغيير لجعل تلك املنتجات أن تصبح نجوما في املستقبل‪ ،‬ولكن باملقابل قد ال يتحقق هذا‬
‫الطموح وتصبح في مربع الوضع القلق‪ ،‬وبالتالي تكون طبيعة توجه املؤسسة يتصف باالزالة‪ ،‬وعلى ذلك‬
‫يمكن أن نقول أن عالمة االستفهام تمثل املرحلة االولى أو عادة ما تسمى بمرحلة تقديم السلعة في منحنى‬
‫دورة حياة املنتج(الحسيني‪.)3009 :‬‬

‫‪ ‬الخلية الثانية ‪( :‬النجوم)‬

‫ً‬
‫وعادة ما توصف املنتجات في هذا املربع بأنها ذات معدل نمو وحصة سوقية عاليتين‪،‬أي أنها تمتلك مركزا‬
‫ً ً‬
‫تنافسيا قويا وبذلك لها أمكانية في تحقيق أرباح عالية مما يستدعي أن تأخذ االولوية بالتمويل واالعالن‪،‬‬
‫وعلى هذا فأنها تحتاج الى أموال لتمويل النمو السريع وعلى العكس من ذلك فأنها قد تتراجع لتصبح في مربع‬
‫الوضع القلق‪ ،‬وعادة ما تسمى هذه املرحلة بمرحلة النمو في دورة حياة املنتج‪.‬‬

‫‪ ‬الخلية الثالثة ‪ :‬ادرار النقدية (االبقار)‬

‫وتمثل املنتجات السوقية العالية‪ ،‬أي أن حصتها السوقية عالية ولكن معدل نموها في السوق ضعيف‪،‬‬
‫ُ‬
‫وبالتالي فأن هذه املنتجات ت َولد تدفقات نقدية‪ ،‬أي إنها مربحة أكثر مما تحتاجه في االنتاج والتسويق‪ ،‬وعلى‬
‫هذا فأن التدفقات النقدية يجب أن تستخدم إليجاد مجاالت ذات فرص ربحية عالية (نجوم‪ ،‬عالمات‬
‫استفهام ) لذلك يجب أن تصمم ستراتيجيات قادرة على املحافظة على الحصة السوقية‪ ،‬كما أن هذا املربع‬
‫يمثل مرحلة النضوج في منحنى دورة حياة املنتج‪.‬‬

‫‪ ‬الخلية الرابعة‪ :‬الوضع القلق‬

‫وهي املنتجات التي تقع في الجانب االيسر من املصفوفة وهي تستهلك استثمارات قليلة وفي ذات الوقت‬
‫فإنها تحقق تدفقات نقدية واطئة‪ ،‬وهذا ما يستدعي إجراء عملية الشطب على أغلب املنتجات ضمن هذا‬
‫املربع‪ ،‬ولكم باملقابل قد ال يكون إزالة جميع املنتجات ضمن هذا املربع ضروري اذ إن هناك استراتيجيات‬
‫يمكن توظيفها لتحقيق أرباحها على املدى القصير كما تبدأ املؤسسة بالسعي الى تخفيض املصاريف‬
‫التسويقية واالقتصار على بيع املنتجات الى املستهلكين من ذوي الوالء العالي ولديهم الرغبة في شراء تلك‬
‫املنتجات دون الحاجة الى االعالن عنها كما يمكن إزالتها على املدى البعيد‪ ،‬ويمثل هذا املربع مرحلة التدهور‬
‫في منحنى دورة حياة املنتج‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪ 2.2.6‬نموذج مصفوفة ‪ADL‬‬

‫وهو نموذج للتحليل اإلستراتيجي تسمى َ‬
‫أيضا مصفوفة تطور السوق‪ /‬املنتج‪ ،‬تم اقتراحه من طرف‬
‫مكتب الدراسات األمريكية ‪ Arthur D.Little‬خالل سنوات السبعينيات حيث تقوم املصفوفة على‬
‫متغيرين أساسيين همـا‪:‬‬

‫‪ ‬درجة نضج الصناعة‪ :‬وهذا املتغير يتأسس من خالل تحديد املرحلة التي يمر بها املنتوج من‬
‫مراحل دورة حياة املنتج إما إنطالق‪ ،‬نمو‪ ،‬نضج وتدهور‪ .‬ويتم تحديد املرحلة من خالل التوازن‬
‫بين ثمانية عوامل املتمثلة فيما يلي‪ - :‬معدل النمو‪ ،‬الطاقة الكامنة في النمو‪ ،‬إتساع خطوط‬
‫املنتوج‪ ،‬عدد املنافسين‪ ،‬إنتشار الحصص السوقية بين املنافسين‪ ،‬والء املستهلكين‪ ،‬قيود‬
‫الدخول للسوق‪ ،‬التكنولوجيـا‪.‬‬
‫‪ ‬الوضع التنافسـي‪ :‬هذا املتغير يسمح بتحديد الوضعية التنافسية للمؤسسة في الصناعة‬
‫مقارنة بمنافسيها‪ ،‬وتقييم الوضعية التنافسية ال تكتمل إال بإدراج أهمية النشاط في التقييم‬
‫ً‬
‫إذ أن كل نشاط يمكن أن يكون ذو أهمية مستقبال‪ .‬حيث يمكن أن تأخذ الوضعية التنافسية‬
‫شكال مما يلي‪ :‬مهيمنة‪ ،‬قوية‪ ،‬مالئمة‪ ،‬يمكن الدفاع عنها‪ ،‬ضعيفـة(‪.)9‬‬

‫حيث تم صياغة النموذج في شكل مصفوفة مكونة من ‪ 30‬خانة مزدوجة املداخل حسب املتغيرين‬
‫املعتمدين كما يلـي‪:‬‬

‫‪ ‬محور الفـواصل‪ :‬يوضح مدى نضج الصناعة من خالل التموقع في مرحلة من مراحل دورة‬
‫حياة املنتج من اإلنطالق إلى التدهـور‪.‬‬
‫‪ ‬محور التراتيـب‪ :‬يوضح الوضعية التنافسية للمؤسسة مقارنة بمنافسيها في الصناعة من‬
‫الهيمنة إلى الضعف‪ ،‬كما يوضحه الشكل املوالي‪:‬‬

‫(‪)2‬‬ ‫‪Stratigor: Politique générale de l'entreprise, 3ème édition, dunod, Paris, 2001, P 108.‬‬
‫‪18‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫شكل رقم‪: 14‬‬

‫بنية مصفوفـة ‪ADL‬‬

‫‪Source : Stratigor: Politique générale de l'entreprise, 3ème édition, dunod, Paris, 2001,‬‬
‫‪P 108.‬‬
‫‪ 3.2.6‬نمـوذج ماكينسـى‪Mc Kinsey‬‬

‫هذه الطريقة طورت من قبل مكتب استشارة آخر‪ ،‬أال وهو مكتب‪ Mc Kinsey‬مع شركة ‪General‬‬
‫‪Electric‬التي كانت لها عالقات مع‪ ،‬وهذا خالل السنوات األولى من عشرية السبعينات من القرن املاض ي‪.‬‬

‫فهي تتميز‪ ،‬هي األخرى‪ ،‬بنفس ما تتميز به طريقة أو نموذج الـ ‪ .BCG‬حيث بنت هذه األخيرة‪ ،‬هي‬
‫األخرى‪ ،‬مالحظاتها حول تحليل حافظة األوراق على برامترين إثنين‪:‬‬

‫‪ ‬قمة جاذية مجاالت األنشطة االستراتيجية‪،‬‬

‫‪ ‬قمة الوضعية التنافسية (نسبة تنصيب املؤسسة في السوق) ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫إذن يمكن القول أن هذه الطريقة أو هذا النموذج مبني على نفس األسس التي بني عليها النموذج‬
‫السابق )‪( (B.C.G‬مصفوفة املشاركة والنمو في السوق)‪ .‬والفارق الوحيد يكمن في عدد األبعاد على املصفوفة‬
‫والتي أصبحت ذات األبعاد ثالثة على ثالثة بدال من إثنين على اثنين‪ ،‬كما هو موضح على الشكل املوالي‪:‬‬

‫شكل رقم‪: 15‬‬

‫نمـوذج ماكينسـى‪Mc Kinsey‬‬

‫فكل هذه النماذج تدخل في إطار مستمر‪ ،‬والتي تنطلق من منطلق أكثر شمولي إلى منطلق أكثر وسيلة‪،‬‬
‫كما هو موضح على الشكل املوالي‪:‬‬

‫شكل رقم‪: 6‬‬

‫تطور النماذج االستراتيجية‬

‫‪20‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫‪ .7‬حدود ومـجاالت تطيـق هذه النمـاذج‬

‫إن عملية تحديد حدود ومجاالت استخدام هذه النماذج‪ ،‬تكمن في الوظائف التي تقوم عليها‪ .‬فمن‬
‫خالل ما تقدم أعاله‪ ،‬يبدو بأن هذه النماذج لها وظائف عملية‪ ،‬هيكلية‪ ،‬ظرفية وإيديولوجية‪.‬‬

‫وملعرفة هذه الحدود‪ ،‬من املمكن معرفة املزايا والعيوب لهذه النمادج الثالث‪ ،‬وعلى ضوء ذلك تحديد‬
‫املجال األمثل لتطبيق كل واحد منها‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج ‪BCG‬‬

‫بإعتبار أن هذا النموذج يعطي األولوية للنصيب النسبي في السوق ومعدل نمو النشاط‪ ،‬فهو يمثل‬
‫االختيار األكثر عملي بالنسبة للفترة التي ظهر فيها (وهي فترة السبعينات) مع بعض النماذج األخرى‬
‫كنموذج ‪ Mc Kinsey‬و ‪ ADL‬الذين تطرقنا إليهما‪ .‬فتحديد معدل النمو للنشاط وحساب نصيب املؤسسة‬
‫في السوق تجاه املنافسين اآلخرين‪ ،‬يشكالن عمليات بسيطة‪ ،‬وفي متناول جل املؤسسات التي اتبعت‬
‫استراتيجية التنويع‪ ،‬إن هذا النموذج يمتاز بطابعه امليكانيكي‪ ،‬فأثر التجربة يلعب دورا كامال لو "كانت‬
‫التكلفة تشكل االمتياز التنافس ي الوحيد"‪ .‬هذا الطابع ال يمكن تطبيقه على النشاطات الفنية أو الخاصة‬
‫باملوضة أو االبتكارات الجديدة أين يكون أثر الخبرة ضعيف؟ وكذلك أيضا في حالة كون حكم املستهلكين‬
‫مدعم بمعايير أخرى غير التكاليف‪ ،‬كالنوعية‪ ،‬الصورة‪ ،‬التكنولوجيا و الخدمة؟ وكمثال على ذلك‬
‫شركة‪ ، Rank- Xerox‬فرغم انفرادها بإنتاج آالت السحب في العالم‪ ،‬فقد شن عليها الهجوم من طرف‬
‫مؤسسات يابانية ذات الحجم الصغير التي استخدمت الحبر املسحوق ) ‪ ( Tonner‬والتي انطلقت من العدم‪.‬‬

‫وعليه فالفرضية التي انطلق منها نموذج )‪ (BCG‬يمكن اعتبارها كحاجز أمام الرئية الديناميكية‪ ،‬وبالتالي‬
‫فهذا النموذج ال يمكن تطبيقه على كل الحاالت‪ .‬وعليه فإن مجال تطبيقه في األساس يقتصر على النشاطات‬
‫الناضجة‪ ،‬و على االبتكارات التكنولوجية الضعيفة‪ ،‬مع منتجات معيارية‪ .‬أي يمكن تطبيقه بالنسبة‬
‫إلستراتيجية األحجام‪.‬‬

‫‪ ‬نموذج‪Mc Kinsey‬‬

‫إن هذا النموذج يستخدم طريقة التقييم للوضعية التنافسية كـ ‪ ADL‬حيث يقوم هذا األخير على أساس‬
‫عمر املنتوج والذي يمكن أن يكون قابل للزوال أو للتحسين وبالتالي يمكن التركيز على هذا الجانب بدال من‬
‫منحنى الخبرة‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن هذا النمودج قد ركز على النوعية والتكنولوجيا‪ ،‬فهو يقدم نفس‬
‫االمتيازات (العاملية والحقيقية) ونفس الحدود (التجريبية)‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫فهذا النموذج ُيدخل أو يأخذ بعين االعتبار مفهوم التكامل أي يمكن تطبيقه على املؤسسات التي لها‬
‫نشاطات عديدة مرتبطة بمفهوم التعاون أو التآزر‪ ،‬ويعتبر من جهة أخرى أقل تناقض مع ما هو عليه‬
‫بالنسبة لحقيبة األوراق‪ ،‬والتي تفترض نشاطات متجانسة ومستقلة‪ .‬وبهذا الصدد فإن نموذج ‪Mc‬‬
‫‪Kinsey‬يختلف جذريا عن كل من النموذجين‪ BCG" ، "ADL‬وليس بالنموذج الحقيقي لحافظة األوراق‪.‬‬
‫ففلسفته يمكن التعبير عنها بـ‪ " :‬ال تعملوا ما عملوه منافسيكم‪ ،‬استخدموا مزاياكم التنافسية حتى يمكنكم‬
‫االختالف‪".‬‬

‫‪ ‬نموذج ‪ADL‬‬
‫على العكس ملا هو عليه نموذج‪ ، BCG‬فإن نموذج ‪ّ A.D.L‬‬
‫يقيم الوضعية التنافسية للمؤسسة بطريقة‬
‫نوعية‪ .‬فإجابة عن النقد السابق‪ ،‬فهو يفترض بأن املنافسة ال تبنى فقط على التكاليف واألسعار‪ ،‬ولكن‬
‫على القوة النسبية للمؤسسة بالنسبة ملنافسيها‪.‬‬

‫فاختيار دورة الحياة كمقياس لقطاع يدخل بعد أساس ي (وهو تجديد األنشطة) في تحليل حافظة‬
‫األوراق‪ .‬فهو متغير أكثر نجاعة بالنسبة ملعدل النمو الفوري)‪ ، (instantané‬والذي من املمكن أن يعرف‬
‫تغيرات ظرفية مهمة وأكثر ديناميكية على أساس أننا ال ننظر فقط للماض والحاضر الذي يقوم بمقارنة‬
‫خصائص مالية‪ ،‬هياكل تنافسية ووسائل تطبيق )‪ (action‬استراتيجية خاصة‪ ،‬فهو الوحيد الذي يسمح‬
‫باألخذ في الحسبان الديناميكية التنافسية‪.‬‬

‫إن هذا النموذج يقترح قائمة للعوامل الهامة للنجاح‪ ،‬إال أن األفراد هم الذين يحددون لكل نشاط‬
‫العوامل التي‪ ،‬حسب رأيهم‪ ،‬تكون مصدر النجاح‪ ،‬والذين فيما بعد يقومون بترجيحها )عن طريق اإلختيار‬
‫والترجيح) وذلك بإدخال املوضوعية في التحليل وإبعاد الصرامة العلمية‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫خالصة‪:‬‬

‫يعتبر املال هو األساس في قيام نشاط املؤسسة‪ ،‬وعلى ضوء هذا تظهر وجهات النظر حول كيفية اختيار‬
‫الهيكل املناسب ومدى تأثر ذلك على الخيار االستراتيجي الذي تتبناه املؤسسة وانعكاسه على األداء الداخلي‪.‬‬

‫االستراتيجية املالية تعني ٍاختيار معايير ٍاتخاد القرارات االستراتيجية تهدف لتوجيه بشكل بات و ملدة طويلة‬
‫نشاطات و هياكل تنظيم املؤسسة )‪ ، (Les critères de décision‬وذلك ألنها تهدف لتوجيه بشكل بات وملدة‬
‫طويلة نشاطات وهياكل تنظيم املؤسسة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫املحاضرة األولى‪ :‬ماهية االستراتيجية واالستراتيجية املالية‬

‫أسئلة املحاضرة االولى‪:‬‬

‫‪ )1‬كيف يمكن ربط اإلدارة املالية بالخيارات االستراتيجية؟‬

‫‪ )2‬ماهو الخيار االستراتيجي األمثل لشركة تريد التوسع خارجيا؟ بين ذلك بمثال؟‬
‫‪ )3‬ما عالقة االستراتيجية بالخطط املالية؟‬
‫‪ )4‬ما هو الفرق بين االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي؟‬
‫‪ )5‬ماهي اهداف التشخيص االستراتيجي للمؤسسة؟‬
‫‪ )6‬طبق مختلف نماذج تطبيق االستراتيجية في املؤسسات ( جامعة محمد بوضياف‪ -‬املسيلة ‪،‬‬
‫مؤسسة مطاحن الحضنة‪ )..،‬؟‬

‫‪24‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطارعام للتخطيط املالي‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫‪.1‬التخطيط املالي‬
‫‪.2‬أهداف التخطيط املالي‬
‫‪.3‬أهمية التخطيط املالي‬
‫‪.4‬أنواع التخطيط املالي‬
‫‪ .5‬مراحل التخطيط املالي‬
‫‪.6‬العوامل التي تساعد على نجاح التخطيط‬
‫‪.7‬مزايا التخطيط املالي‬
‫‪.8‬العوامل املؤثرة على التخطيط املالي‬
‫‪.9‬مبادئ التخطيط املالي‬
‫‪.01‬أدوات التخطيط املالي‬
‫‪.00‬الهيكل املالي‬
‫‪.01‬مصادرالتمويل‬
‫‪.01‬استراتيجية الرفع املالي‬
‫‪.01‬العوامل التي تحدد قرارنوع التمويل‬
‫خالصة‬
‫أسئلة املحاضرة الثانية‬

‫‪25‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫التخطيط يعتبر من أهم وظائف اإلدارة في أي نشاط في شتى املجاالت ألن نجاح النشاط أو فشله في‬
‫تحقيق أهدافه يعود إلى دقة التخطيط التشخيص الجيد ألي عمل والذي يتضمن جمع البيانات‬
‫واملعلومات ودراستها وتحليلها‪ ،‬حيث يتم رسم السياسة املتبعة من طرف املديرين واختيار أفضل البديل‬
‫األمثل من بين البدائل املتاحة واتخاذ أفضل القرارات‪.‬‬

‫‪.0‬التخطيط املالي‬

‫هو عبارة عن التنبؤ باملستقبل وما يتعلق به من الناحية املالية ودراسة ما يتعلق به سواء بالسلب أو‬
‫باإليجاب‪ ،‬حتى تتمكن الجهة املسؤولة من إيجاد الحلول املناسبة للمشكالت التي تواجه املنظمة أو الفرد‬
‫على املدى القريب أو البعيد‪ ،‬كما يوضح التغييرات املحتملة والتحديات املتوقعة بما يتوافق مع أهداف‬
‫املنظمة أو الفرد‪.‬‬

‫كما عرف التخطيط املالي بأنه نوع من أنواع التخطيط الذي يهتم بكيفية الحصول على األموال الالزمة‬
‫للمشروع من مصادرها املختلفة بأقل التكاليف وأفضل الشروط كما يهتم بكيفية استثمار هذه األموال‬
‫بحيث تحقق أفضل وأعلى العوائد للمشروع وبأقل األخطار وهو علم له قواعد وأصول ويحتاج إلى خبرة في‬
‫التطبيق والقدرة على التنبؤ وتحليل املاض ي واالعداد للمستقبل‪.‬‬
‫كما إنه ُي ّ‬
‫عرف باملنظور املتكامل ملعرفة طرق الحصول على األموال وكيفية االستفادة منها وتوظيفها‬
‫بطريقة فعالة بما يخدم أهداف املنظمة‪ ،‬وال شك أن له دور رئيس ي في نجاح أي مؤسسة تقوم بتطبيقه‬
‫بشكل صحيح‪.‬‬

‫ويعرف بأنه عملية التنبؤ باالحتياجات املالية املستقبلية اعتمادا على املستويات املتوقعة لنشاط‬
‫الشركة واالستعداد لتدبير تلك االحتياجات من مصادرها املختلفة بأقل التكاليف وأفضل الشروط‪.‬‬

‫من خالل التعاريف املقدمة يتبين أن التخطيط املالي هو التنيؤ باالحتياجات املالية املستقبلية من خالل‬
‫تحديد مصادر التمويل املتاحة والوقوف على الخيارات املفضلة أي وضع تقديرات وافتراضات وتصورات‬
‫دقيقة مبنية على اسس علمية عما يتوقع حدوثه خلل فترة زمنية محددة في املستقبل‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪.1‬أهداف التخطيط املالي‪:‬‬

‫تتمثل اهداف التخطيط املالي في النقاط التالية ˝‪::˝ 1‬‬

‫‪ )1‬تجنب التبذير املالي في عمليات تعطيل النقد الذي يمتلكه املشروع عن االستثمار املربح أو اضطرار‬
‫املشروع لالقتراض بفائدة تقلل من ارباح املشروع ؛‬

‫‪ )2‬التنسيق املتكامل بين الوظيفة املالية و الوظائف االخرى في املشروع مثل وظيفة الشراء و البيع و‬
‫االنتاج ‪ .‬ليتحقق التعاون والتكامل في اداء كل إدارة ملهمتها املرسومة في مخططات املشروع؛‬

‫‪ )3‬تحقيق السيولة النقدية املالئمة بالكميات الالزمة ‪ ,‬و باألوقات املناسبة بحسب ظروف املشروع‬
‫حتى ال يتوقف عن الدفع أو يلجأ لالقتراض لسداد املستحقات؛‬

‫‪ )4‬امكانية مواجهة الظروف الطارئة والتي يضع املخططون املاليون احتماالتهم التي يمكن ان تؤثر على‬
‫املركز املالي للمشروع في املستقبل ورسم خطة ملواجهة الظروف غير املتوقعة حتى يستمر املشروع‬
‫في تحقيق أهدافه املرسومة؛‬

‫‪ )5‬تجنب االعتماد على التقديرات الخاصة واآلراء الشخصية في معالجة املسائل املالية والتي قد ينتج‬
‫عنها أخطار تكون عواقبها غير سليمة على نتائج اعمال املشروع؛‬

‫‪ )6‬استغالل أموال املشروع في أوجه نشاطه بدرجة تحقق أفضل ربحية ممكنة وتوجيه استثمار النقد‬
‫الفائض في مجاالت قصيرة أو متوسطة أو طويلة بحسب ظروف املشروع؛‬

‫‪ )7‬تدعيم املركز املالي للمشروع بما يحقق لجميع املتعاملين معه التوقيت املناسب للتدفقات النقدية‬
‫فال يؤجل دفع املستحقات مثال كما يتيح الفرصة للمشروع بان يعطي العمالء فرصا من االئتمان‬
‫تشجعهم على التعامل معه وزيادة ثقتهم بمركزه املالي‪.‬‬

‫كنجو كنجو‪ ،‬إبراهيم وهبي فهد ‪ ,‬اإلدارة المالية ‪ ،‬عمان‪ ، 1997 ،‬ص ‪124‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪27‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪.1‬أهمية التخطيط املالي‬

‫للتخطيط املالي دور رئيس ي في نجاح املؤسسة فهو يحدد األهداف‪ ،‬ويوجه الجهود لتحقيقها‪ ،‬ويحد خطر‬
‫التعرض لالضطرابات املالية‪ ،‬ويزيد فعالية الرقابة بتوفير معايير لقياس األداء‪ ،‬ويشجع التفكير املستقبلي‪،‬‬
‫ويدعم القدرة على التعامل مع املتغيرات بمختلف أنواعها‪ ،‬ويرفع كفاءة األداء بالتنسيق بين اإلدارات‬
‫واألقسام املتنوعة‪ ،‬ويحفز العاملين لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫من املعروف أن نجاح أي مشروع قائم على جودة التخطيط املالي حيث يضم عدد من املميزات وهي‪:‬‬

‫‪ )1‬يعمل التخطيط املالي على تحديد األهداف املنشودة كما إنه يوجه الجهود لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ )2‬يعمل على تفادي االضطرابات املالية التي قد تحدث‪.‬‬

‫‪ )3‬يساعد في زيادة فاعلية الرقابة التي تعمل على توفير معايير مقاييس األداء‪.‬‬

‫‪ )4‬يعمل على تحفيز العاملين في املنظمة للعمل لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪ )5‬كما إنه يشجع على التفكير املستقبلي اإليجابي‪.‬‬

‫‪.1‬أنواع التخطيط املالي‪:‬‬

‫التخطيط املالي له أنواع متعددة حسب األهداف التي يسعى من أجل تحقيقها‪ ،‬ومن أهم أنواع‬
‫التخطيط املالي ما يلي‪:‬‬
‫ا‬
‫أوًل‪ :‬ا‬
‫تبعا للمدة الزمنية‬

‫تخطيط بعيد املدى ‪:‬وهو تخطيط لفترة تتراوح من سنتين إلى ‪ 01‬سنوات؛ ويساهم في تحديد‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫السياسات املالية‪ ،‬ويرتكز عادة على املصادر األساسية للحصول على املال‪ ،‬وكيفية تطبيق الخطط‬
‫االستثمارية ‪ ،‬والبرامج‪ ،‬واألبحاث الخاصة بالخدمات‪ ،‬أو املنتجات الجديدة‪ ،‬وكيفية سداد‬
‫القروض‪ ،‬وإمكانية التعاون مع املنظمات املختلفة‪.‬‬

‫تخطيط قصير املدى ‪:‬هو التخطيط لفترة زمنية ممتدة لعام‪ ،‬أو أقل؛ وبذلك يعد جزء من‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط بعيد املدى‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫ثانيا‪ :‬ا‬
‫تبعا ملدى شمول الخطة‬ ‫ا‬

‫تخطيط شامل ‪:‬يتضمن التخطيط املالي لجميع أنشطة املؤسسة‪ ،‬ويتحدد في ضوءه التخطيط‬ ‫‪‬‬

‫الجزئي‪.‬‬

‫تخطيط جزئي ‪:‬تخطيط متعلق بنشاط‪ ،‬أو مشروع‪ ،‬أو مجال واحد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ا‬
‫ثالثا‪ :‬ا‬
‫تبعا ًلستعمال الخطة‬

‫تخطيط لالستعمال مرة واحدة ‪:‬وهو تخطيط لفترة مؤقتة‪ ،‬حيث يستخدم إلنتهاز فرصة‪ ،‬أو‬ ‫‪‬‬

‫التعامل مع أحد املشكالت الطارئة‪.‬‬

‫تخطيط متعدد اًلستعمال ‪:‬يتمثل في التخطيط املالي األساس ي لتيسير العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وهناك أنواع مختلفة واملتنوعة من الخطط املالية‪ :‬بيان القيمة الصافية الشخصية‪ :‬بيان األصول‬
‫ُ‬
‫والخصوم وجعلهم معيار لقياس التقدم نحو األهداف املالية‪ .‬تخطيط التدفق النقدي‪ :‬حيث يتوقع الفرد‬
‫أو الشركة النفقات قصيرة األجل وطويلة األجل مقابل التدفق النقدي املتوقع‪ ،‬ويجب تخطيط التدفق‬
‫النقدي بشكل مناسب إلن تخطيط التدفق النقدي غير الصحيح يمكن أن يؤدي إلى اإلفالس‪ .‬التخطيط‬
‫ُ‬
‫اًلستثماري‪ :‬وهو بأن تعتمد الخطة االستثمارية على املدخرات‪ .‬تخطيط التأمين‪ :‬التغطية التأمينية على‬
‫ً‬
‫املدى الطويل نوع حاسم للغاية للتخطيط املالي ويعتمد على نمط الحياة الفردية ويجب التحليل أوال قبل‬
‫شراء أي تأمين ً‬
‫تالفيا للظروف الغير متوقعة‪ .‬استراتيجية التقاعد‪ :‬هو ما يحدث في حياة كل فرد وهي واحدة‬
‫من أهم أنواع التخطيط املالي وهو تحديد األهداف املالية لدخل التقاعد بسبب ارتفاع التضخم وارتفاع‬
‫مستوى املعيشة والبدء في االدخار واالستثمار في وقت مبكر للتقاعد‪ .‬التخطيط الضريبي‪ :‬والتخطيط‬
‫الضريبي السليم يهدف إلى تحقيق الحد األقص ى من توفير التمويل‪ .‬التخطيط العقاري‪ :‬يعد إنشاء األصول‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫نوع مهم من التخطيط المالي ُويحقق ثروة أو يمكن أن يحقق خطة تقاعد جيدة حيث تعتبر العقارات‬
‫استثمار منخفض املخاطر وعائد مرتفع‪ .‬خطة استثمارية طويلة األجل‪ :‬وهي خطة استثمارية تهتم‬
‫بتخصيص األصول ألهداف استثمارية محددة لوقت طويل في املستقبل‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪.5‬مراحل التخطيط املالي‪:‬‬

‫‪ )1‬يعتمد نجاح تطبيق ّ‬
‫التخطيط ّ‬
‫املالي في الشركات املتنوعة على تنفيذ مجموعة من املراحل هي‪:‬‬
‫تحديد األهداف الرئيسية و الفرعية ‪ :‬تشتمل هذه املرحلة على تحديد الهدف املالي الرئيس ي و‬
‫الذي يدور في إطار التوظيف األمثل لرأس املال من أجل زيادة كفاءة عوامل اإلنتاج و املوارد املتاحة‬
‫في املنشأة و يتم تجزئة هذا الهدف إلى أهداف متوسطة األمد و قصيرة األمد و يمكن وضع أهداف‬
‫فرعية أخرى لكن من الضروري أن تكون هذه األخيرة منسجمة مع الهدف الرئيس ي ‪.‬‬

‫‪ )2‬رسم السياسات املالية‪ :‬التي تعتبر بمثابة الدليل و املرشد للعاملين في مجال االدارة املالية عند‬
‫اتخاذهم قراراتهم و يراعى عند وضع هذه السياسات ان تحقق مصالح املنشأة و أن ال تكون‬
‫متعارضة مع السياسات االخرى املوضوعة في أقسام املنشاة املختلفة ‪.‬‬

‫ومن أمثلة هذه السياسات ‪:‬‬

‫‪ ‬سياسة اختيار مصادر األموال‬

‫‪ ‬سياسات استخدام األموال‬

‫‪ ‬سياسة تحديد االموال الالزمة لتحقيق االهداف املالية‬

‫‪ ‬سياسة منح االئتمان و التحصيل‬

‫‪ ‬سياسة توزيع االرباح‬

‫‪ ‬سياسة الرقابة على استخدام األموال‬

‫ومن الضروري ان تنسجم السياسات املالية مع السياسة العامة للمنشأة و مع االهداف املوضوعة ألن‬
‫السياسات املالية توضع من أجل املساهمة في تحقيق االهداف و ليس من أجل تأخير أو عرقلة الوصول‬
‫لهذه األهداف ‪.‬‬

‫‪ )3‬ترجمة السياسات املالية إلى اجراءات مفصلة‪ :‬حتى يمكن تنفيذها بدقة و تساعد هذه التفاصيل‬
‫و االجراءات على تبسيط العملية االدارية ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪ )4‬توفيراملرونة الالزمة لتنفيذ اًلجراءات املالية‪ :‬حيث يجب ان تكون اإلدارة مستعدة دائما لتعديل‬
‫أو حتى التغيير الكامل لألهداف املالية قصيرة األجل وكذلك السياسات واإلجراءات املالية حتى‬
‫يمكن االستفادة من تغير األحوال والظروف‪.‬‬

‫وبشكل أكثر تفصيال‪ ،‬تتم عملية التخطيط حسب الخطوات الرئيسية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد مجموعة من األهداف املالية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد حجم النشاط املتوقع‪ ،‬والخيارات املتاحة لهذا الحجم‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد كمية االستثمار‪ ،‬ومصادر التمويل للخيارات الخاصة بحجم النشاط‪.‬‬
‫‪ ‬تقرير أي من الخيارات املتاحة هو األنسب للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬قياس النتائج املتوقعة لحجم النشاط الذي تم اختياره‬

‫‪.6‬العوامل التي تساعد على نجاح التخطيط ˝‪:˝ 2‬‬

‫هناك مجموعة من العوامل تساعد على النجاح مرتبة وفق مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬وضوح االهداف‪.‬‬

‫‪ ‬كفاءة الجهاز االداري املخطط‪.‬‬

‫‪ ‬توفر املعلومات الالزمة للخطة‬

‫‪ ‬مشاركة العاملين في اعداد الخطة‬

‫‪ ‬كفاءة الجهاز االداري املنفذ‬

‫‪ ‬التكامل و التنسيق ‪ :‬التكامل يعني التوحيد بين بين خطط النشاط املختلفة بحيث تعمل كلها‬

‫ككل متكامل نحو تحقيق غرض واحد‪ .‬أما التنسيق فهو تحقيق وحدة الغرض أو التصرف ‪.‬‬

‫والتكامل نحتاج إليه في مرحلة اعداد الخطة ‪ ,‬أما التنسيق ففي مرحلة تنفيذ الخطة ‪.‬‬

‫‪ ‬املرونة ‪ :‬أي أن تتناسب الخطة و تتماش ى مع الظروف و يمكن تعديلها إذا اقتضت الظروف ‪.‬‬

‫‪ 2‬عبد المعطي أرشيد‪ ،‬حسني خربوش‪ ،‬أساسيات اإلدارة المالية‪ ،‬عمان‪ ،1995 ،‬ص ‪194‬‬
‫‪31‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪ ‬الرقابة و تتبع االداء ‪.‬‬

‫‪.7‬مزايا التخطيط املالي‪:‬‬

‫يمكن التخطيط املالي ملؤسسة من تقييم آثار القرارات االستثمارية واملالية ومدى أثرها في مستقبل‬
‫املؤسسة‪ ،‬وبهذه الصفة يحقق التخطيط املالي للمؤسسة مجموعة من املزايا التي يصعب‪ ،‬أو حتى يستحيل‬
‫الحصول عليها بوسائل أخرى‪ ،‬وأهم هذه املزايا‪:‬‬

‫‪ )0‬تحديد االحتياجات املستقبلية‪.‬‬

‫‪ )2‬تقييم السياسات واملقترحات املقدمة‪.‬‬
‫‪ )3‬املساعدة في تركيز الضوء على األهداف‪.‬‬
‫‪ )4‬تحفيز العاملين وتشجيع التفكير املستقبلي‪.‬‬
‫‪ )5‬تجنيب اإلدارة املفاجآت و إعدادها للتعامل مع املتوقع منها‪.‬‬
‫‪ )6‬التنسيق بين قرارات التمويل واالستثمار‪.‬‬
‫‪ )7‬وضع اإلدارة في موقف املستعد ملواجهة االحتماالت املستقبلية‪.‬‬
‫‪ )8‬تجنيب اإلدارة املفاجآت الكاملة‪.‬‬
‫‪ )9‬تسهيل عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ )01‬تقديم معايير لقياس األداء‪.‬‬

‫‪.8‬العوامل املؤثرة على التخطيط املالي‬

‫هناك العديد من العوامل التي تؤثر على كفاءة التخطيط املالي وبالتالي ستؤثر على تحقيق األهداف‬
‫املنشودة للمنظمة‪ ،‬وأهمها‪:‬‬

‫الطاقة اإلنتاجية املتوفرة‪ :‬والتي تعبر عن القدرة اإلنتاجية للمنظمة للعمل بأقص ى كفاءة‪.‬‬ ‫‪)0‬‬
‫سياسات اإلئتمان‪ :‬وهي عبارة عن طريقة جني األرباح وغيرها‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫سياسة التمويل‪ :‬وهي الطرق املختلفة لتوفير العوامل املالية سواء عن طريق اإلقتراض‪ ،‬أو‬ ‫‪)3‬‬
‫األرباح السابقة أو غيرها‪.‬‬
‫عوامل خارجية‪ :‬وهي التي تشمل جميع العوامل الخارجية املحيطة باملنظمة مثل العوامل‬ ‫‪)4‬‬
‫اإلقتصادية‪ ،‬العوامل اإلجتماعية‪ ،‬العوامل السياسية وغيرها‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫من أهم الركائز األساسية لتطوير أي منظمة هو وضع تخطيط مالي مميز يحدد األهداف التي تسعى‬
‫إليها هذه املنظمة وبالتالي سيتم تحديد مصادر التمويل املختلفة باإلضافة إلى القدرة على إتخاذ القرارات‬
‫املالية الصائبة والتي ينعكس أثرها بشكل مباشر على أهداف املنظمة‪ ،‬إلى جانب القدرة على اإلدخار بشرط‬
‫ُ‬
‫عدم التأثير على أوجه الصرف األساسية حتى تصل املنظمة إلى الغرض املنشأة من أجله‪.‬‬

‫‪.9‬مبادئ التخطيط املالي‬

‫تتمثل مبادئ التخطيط املالي في مايلي‪:‬‬

‫‪ )0‬مبدا تحديد الهدف‪:‬‬

‫األهداف املالية هي املحور األساس ي الذي يدور حوله التخطيط املالي‬

‫‪ )1‬مبدأ الواقعية‪:‬‬

‫الخطة املالية الفعالة يجب أن تعد ضمن إمكانيات املنشأة املتاحة فليس للخطة قيمة إال إذا نفذت‬
‫لذلك البد من إعداد الخطط املالية على أساس املوارد املالية املتاحة بما يسمح بتنفيذ األهداف املرجو‬
‫تحقيقها حتى ال تكون الخطة املالية أداة تعجيز وبالتالي عدم االستفادة منها كمعيار رقابي‪.‬‬

‫‪ )1‬مبدأ املرونة‪:‬‬

‫ال يمكن أن تكون الخطة املالية جامدة أو ساكنة في ظل ظروف اقتصادية وفنية تتميز بالتغير السريع‪.‬‬

‫‪ )1‬مبدأ الوضوح‪:‬‬

‫لضمان إخراج الخطة إلى حيز التنفيذ البد أن تكون واضحة ومصاغة بلغة مبسطة يسهل على املعنيين‬
‫بالتنفيذ فهمها‬

‫‪ )5‬مبدأ دقة التنبؤ املالي‪:‬‬

‫كلما كان التنبؤ بأحداث املستقبل مطابق للمستقبل نفسه كان أساس التخطيط سليم‪.‬‬

‫‪ )6‬مبدأ التعاون‪:‬‬

‫تؤسس العملية التخطيطية على تعاون وجهد مشترك من قبل كافة العاملين في املنشأة وذلك ألن‬
‫التخطيط العلمي يحتاج إلى مدخالت من مختلف أجزاء ووحدات املنشأة‪ .‬كما أن التخطيط الجيد‬

‫‪33‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬
‫ً‬
‫يتطلب توفير عنصر االلتزام أي أن التخطيط يجب أن يكون لفترة من الوقت كافيا لإليفاء بااللتزامات‬
‫امللقاة على عاتق الشركة وهذا لن يتحقق إال من خالل الجهد املشترك الذي من خالله تتاح الفرص‬
‫ألفكار وآراء جديدة يمكن االستفادة منها‪.‬‬

‫‪ )7‬مبدأ التوقيت‪:‬‬

‫التخطيط املالي الفعال البد أن يراعي مبدأ التوقيت الزمني الذي يعد من أهم املبادئ التي يجب أن‬
‫تعد على أساسها الخطة املالية فمهمة التخطيط املالي ال تكمن بالكشف عن االحتياجات املالية لفترة‬
‫مقبلة فقط بل العمل على تأمينها في الوقت املناسب وعند الحاجة إليها‪.‬‬

‫‪ )8‬مبدأ الشمولية‪:‬‬

‫حتى يقض ي التخطيط املالي على التناقضات واملشكالت واالختناقات من ناحية والتنسيق بين‬
‫ً‬
‫القرارات املتخذة في كافة اإلدارات من ناحية أخرى البد أن يكون شامال لكافة أنشطة املنظمة‪.‬‬

‫‪ )9‬مبدأ اًلستمرارية‪:‬‬

‫ال بد أن تكون عملية التخطيط املالي مستمرة ‪،‬ال تنتهي بانتهاء إعداد الخطة املالية إذ البد أن‬
‫تستمر هذه العملية اثناء التنفيذ وذلك للمتابعة بهدف كشف االنحرافات والتعرف على أسبابها‬
‫والعمل على تصحيحها من أجل تالفيها واستبعادها عند إعداد الخطط املالية الجديدة‪.‬‬

‫‪)01‬مبدأ التنسيق‪:‬‬

‫بين الخطط الفرعية والخطط املالية‬

‫‪)00‬مبدأ املسؤولية‪:‬‬

‫البد من تحديد مسؤولية كل العاملين في املنشاة عند اعداد الخطة املالية وعند تنفيذها ملنع محاولة‬
‫االفراد التهرب من واجباتهم ولتسهيل تحديد املسؤول عند حدوث الخطأ ومحاسبته‪.‬‬

‫‪ )01‬مبدأ اًلستغالل األمثل للموارد املتاحة‪:‬‬

‫أهمية التخطيط املالي تكمن بتالفي الضياع والتبذير بموارد املنشأة املتاحة لذلك البد للخطة املالية‬
‫ً ً‬
‫من استغالل املوارد املالية استغالال أمثال وذلك بإنفاقها على القنوات التي تعطي أكبر عائديه ممكنة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪.01‬أدوات التخطيط املالي‪:‬‬

‫يعد التخطيط املالي االستراتيجي من املقمومات الهامة في بناء نظم تقييم االداء باملنظمات في بيئات‬
‫االعمال الحديثة والتي تتصف بالحاجة امللحة واملستمرة لتطوير االداء ليس فقط االداء الحالي بل االداء‬
‫املستقبلي هذا باإلضافة الى تزايد اهمية تطوير استراتيجيات التحليل وقياس االنحرافات في االداء لترشيد‬
‫وتطوير عمليات صنع القرار املالي‪ .‬من ضمن أدوات التخطيط املالي نجد‪:‬‬

‫‪ 0.01‬امليزانيات التقديرية‪:‬‬

‫امليزانيات التقديرية هي أدوات تخطيطية ذات توجه مستقبلي تهدف املؤسسات من خاللها الى التنبؤ‬
‫بمستوى النشاط املمكن تحقيقه‪ ،‬والنتائج املالية املمكن الوصول إليها عند مستوى النشاط املستقبلي‬
‫املتوقع‪ ،‬وتعتبر امليزانيات التقديرية أدوات كمية أو تعبيرات رقمية عن خطط إدارة املؤسسة‪ ،‬وانطالقا من‬
‫هذه النظرة الكمية‪ ،‬يمكن تعريف امليزانيات التقديرية بأنها " تنبؤ بإجمالي اإلنتاج واملبيعات واالستثمار‬
‫والتمويل وتوزيع االرباح لفترة مستقبلية محددة"‪ .‬ويقصد بالتنبؤ أنه (عملية استكشاف للمستقبل وتقدير‬
‫مسبق ألحداثه وأرقامه باالعتماد على تحليل البيانات الخاصة باملحيط الذي تعمل فيه املؤسسة)‪.‬‬

‫‪0.0.01‬أهداف امليزانية التقديرية‬

‫يهدف إعداد امليزانيات التقديرية الى تحقيق االهداف التالية‪:‬‬

‫‪ ‬استخدام أصول املؤسسة بكفاية وربحية‪.‬‬

‫‪ ‬إجبار إدارة املؤسسة على التوجه املستقبلي في تفكيرها‪ ،‬وتوقع ما قد يتم في املستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬التعاون على خلق روح الفريق في لعمل من خالل ما تتطلبه من تعاون فئات متعددة في إنجازها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد االحتياجات التمويلية املستقبلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إيجاد معايير محددة ومعقولة ألجل الحكم على األداء املتوقع بدال من االعتماد على املعلومات‬
‫التاريخية التي قد تكون أساسا غير مناسب للحكم على الكفاية‪.‬‬
‫‪ ‬وضع التخطيط في مكانه الصحيح‪ ،‬أي في مقدمة أذهان مسؤولي اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬التوجه املبكر نحو التعامل مع األحداث املتوقعة‪.‬‬
‫‪ ‬إعالم كل من في املؤسسة باملطلوب منه تحقيقه‪.‬‬
‫‪ ‬وضع األسس ألخذ اإلجراءات التصحيحية في حالة انحراف النتائج عن املتوقع‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫وال ينقص من مجموعة األهداف هذه ويعيبها االنتقادات التي يوجهها الكثيرون للتخطيط املالي‪ ،‬كقيامه‬
‫على كثير من الفرضيات‪ ،‬ولوجود الكثير من عدم التأكد بشأن ما سيتم مستقبال‪ ،‬األمر الذي قد يجعل‬
‫النتائج الفعلية في كثير من الحاالت بعيدة عن الواقع الفعلي‪ .‬وبالرغم من صعوبة إنكار مثل هذه االتهامات‬
‫إال أن التخطيط يبقى أداة هامة تساعد املؤسسة في تحديد توجهها‪ ،‬ويساعدها في تعرف االنحراف عن‬
‫األهداف‪ ،‬وباإلضافة لكون امليزانيات التقديرية أدوات تخطيطية تهدف الى رسم صورة ملوقف املؤسسة‬
‫املالي في نهاية الفترة املعدة عنها الخطة‪ ،‬فإنها أيضا أداة رقابة تساعد إدارة املؤسسة في األمور التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬تعرف الوضع املالي في نهاية الفترة املغطاة بامليزانيات التقديرية‪.‬‬

‫‪ ‬تقييم السياسات التي أدت الى الوضع املالي املعين‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم املوقف املالي املتوقع من حيث السيولة والربحية والنشاط واملديونية‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم كفاية التخطيط‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير االحتياجات املالية واملصادر األنسب لها‪.‬‬

‫‪1.0.01‬املوقف من امليزانيات التقديرية‪:‬‬

‫اتخذت إدارات املؤسسات ثالثة مواقف من امليزانيات التقديرية‪ ،‬تراوحت بين اإليجابية املطلقة‬
‫والسلبية املطلقة‪ ،‬ويمكن تلخيص هذه املواقف بما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬املوقف السلبي ‪ :‬ويرى أن امليزانية التقديرية ليست إال تصورا نظريا غير قابل لاللتزام به وتنفيذه‪،‬‬
‫فال جدوى إذن من استخدامه أو األخذ به‪.‬‬
‫‪ )2‬املوقف الحيادي ‪ :‬ويرى أن امليزانية التقديرية ليس إال تقليدا للمؤسسات األخرى التي تستخدم‬
‫مثل هذه األداة التي ال تضر وال تنفع‪ ،‬ولكن البد من استعمالها طاملا أن املنافسين يستعملونها‪.‬‬
‫‪ )3‬املوقف اإليجابي ‪ :‬ويرى أن امليزانية التقديرية أداة هامة في التخطيط والتنفيذ والرقابة واملتابعة‪،‬‬
‫لذا ال بد من االستفادة من هذه األداة‪.‬‬

‫‪1.0.01‬الفترة التي تغطيها امليزانية التقديرية‪:‬‬

‫ال توجد هناك قاعدة محددة بخصوص طول الفترة التي تعد عنها امليزانية التقديرية‪ ،‬لكن هناك ضابطين‬
‫عامين مستعملين في تحديد طول مثل هذه الفترات هما‪:‬‬

‫‪ ‬أن تكون الفترة من الطول إلظهار آثار السياسات اإلدارية املطبقة‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪ ‬أن تكون الفترة من القصر بحيث يمكن إعداد التقديرات املستقبلية بدقة معقولة‪.‬‬

‫هذا وقد جرت العادة أن تعد امليزانيات التقديرية ملدة سنة واحدة‪ ،‬حيث تعتبر فترة السنة قصيرة؛ و‬
‫ضمانا للوصول الى رقابة فعالة‪ ،‬قد يكون من األنسب تقسيم الفترة الكلية للميزانية التقديرية الى فترات‬
‫جزئية مثل شهر‪ ،‬أو ثالث أشهر‪ ،‬أو أربعة أشهر ليتزامن موعد إعدادها و ذروة الدورة التجارية‪ ،‬إذ تزيد‬
‫االستفادة من امليزانيات التقديرية كلما كان موعد إعدادها يتطابق و موعد النشاط األقص ى للمؤسسة‪.‬‬

‫ويقوم إعداد امليزانية التقديرية بدرجة كبيرة على التنبؤ باملستقبل‪ ،‬مستندا الى افتراضات عديدة‬
‫بخصوص حجم النشاط االقتصادي و قدرات املؤسسة‪ ،‬لذا يتوجب مراجعتها دوريا‪ ،‬و تعديلها وفق‬
‫املتغيرات التي تستجد على املؤسسة نفسها‪ ،‬أو على املحيط العام الذي تعمل فيه‪.‬‬

‫‪1.0.01‬خطوات إعداد امليزانية النقدية التقديرية ‪:‬‬

‫هناك مجموعة من الخطوات ال بد من اتبعها إلعداد امليزانيات التقديرية‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد املدة التي ستعد عنها امليزانية النقدية التقديرية ‪.‬‬

‫‪ ‬تقدير املقبوضات النقدية املتوقعة } التدفق النقدي الداخلي { و تتكون املقبوضات من‬
‫عدة مصادر ‪:‬‬

‫‪ )1‬املبيعات التقديرية و هناك عاملين يجب أخذهما بعين االعتبار و هما ‪:‬‬

‫• مقدار املبيعات املتوقعة خالل الفترة؛‬

‫• السياسة املتبعة في تحصيل قيمتها ‪.‬‬

‫فقد تتبع الشركة سياسة البيع النقدي بمعنى أنها تطلب املشتري أن يسدد نقدا ثمن البضاعة التي‬
‫اشتراها وقد تطلب منه سداد جزء من قيمة البضاعة نقدا وسداد الجزء اآلخر بعد فترة تحددها الشركة‪.‬‬

‫‪ )2‬املقبوضات املتوقع تحصيلها من الذمم املدينة والتي تتمثل بما تبقى من املبيعات‬
‫اآلجلة‪.‬‬

‫‪ )3‬املقبوضات النقدية املتوقعة من مصادر أخرى مثل بيع بعض األصول وإيجار‬
‫العقارات املؤجرة للغير والفوائد الدائنة وأرباح األسهم‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪ )4‬املقبوضات النقدية املتوقع تحصيلها من بيع الفضالت املتبقية من املواد األولية‪.‬‬

‫‪ ‬تقدير املدفوعات النقدية املتوقعة‪ :‬وتتكون من االلتزامات املطلوبة من الشركة خالل فترة‬
‫إعداد امليزانية‪:‬‬

‫‪ )1‬املدفوعات املتوقعة ثمنا لقيمة املشتريات املتوقعة وتعتمد هذه املدفوعات على‬
‫عاملين‪:‬‬

‫• حجم املشتريات املتوقعة خالل الفترة‬

‫• املهلة املمنوحة من املوردين لسداد قيمة املشتريات‬

‫‪ )2‬املدفوع للذمم الدائنة (املوردين) سدادا للمشتريات اآلجلة‪.‬‬

‫‪ )3‬املدفوعات النقدية سدادا للقروض وفوائدها‪.‬‬

‫‪ )4‬املدفوعات النقدية لسداد أصول جديدة أو بدل استئجار أصول‪.‬‬

‫‪ )5‬املدفوعات النقدية للمصاريف العامة( رواتب ‪ ,‬أجور ‪ ,‬مكافآت ‪ ,‬وبدل صيانة‬

‫ومصاريف ضيافة و نظافة و محروقات و كهرباء و غيرها )‬

‫‪ )6‬املدفوعات النقدية للضرائب املستحقة للشركة ‪.‬‬

‫‪ ‬تقدير صافي هذه التدفقات من خالل مقارنة التدفقات النقدية الداخلة بالتدفقات‬
‫النقدية الخارجة‪.‬‬

‫‪5.0.01‬الرصيد النقدي‪:‬‬

‫يمثل رصيد النقدية في اخر املدة والظاهر في نهاية كل شهر الرصيد في اول املدة مضاف اليه صافي‬
‫التدفق النقدي‪ ،‬اي ان رصيد اخر املدة يساوي (رصيد اول املدة) ‪( +‬املقبوضات النقدية ‪-‬املدفوعات‬
‫النقدية)‪ ،‬وعند تدوير رصيد اخر املدة الى الشهر الذي يليه سيصبح هو رصيد اول املدة لهذا الشهر وهكذا‪،‬‬
‫اي ان رصيد اول املدة في بداية كل شهر يساوي رصيد اخر املدة للشهر السابق‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪6.0.01‬امليزانيات التقديرية كأداة رقابية‪:‬‬

‫يمكن االستفادة من القوائم املالية التقديرية لغايات الرقابة على أداء املؤسسات‪ ،‬ويساعد على تحقيق‬
‫هذه الغاية إعداد قوائم تقديرية شهرية‪ ،‬والقيام بمقارنة النتائج الفعلية املحققة مع تلك التي كانت متوقعة‬
‫حسب الخطط املالية‪ .‬وتتمثل ميزة هذا النوع من الرقابة في إيجاده لنظام تحذير مبكر للتعرف على املشاكل‬
‫املالية قبل حدوثها‪.‬‬

‫‪7.0.01‬مثال توضيحي على امليزانية التقديرية ‪Cash Planing : Cash Budgets‬‬

‫تقوم شركة الهضاب بإعداد املوازنة النقدية عن االالشهر الثالثة األخيرة من عام ‪ ،2108‬وقد توافرت‬
‫بيانات عن املبيعات الفعلية لالشهر أوت وسبتمبر ‪ 2108‬على النحو التالي‪ 211 :‬ألف دج‪ 411 ،‬ألف دج‪ .‬من‬
‫املتوقع أن تحقق الشركة مبيعات في األشهر املوالية إعداد الخطة النقدية على النحو التالي‪ 811 :‬ألف دج‪،‬‬
‫‪ 611‬ألف دج‪ 411 ،‬ألف دج في أكتوبر ونوفمبر وديسمبر ‪ 2108‬تتبع الشركة سياسة لتحصيل املبيعات على‬
‫ً‬
‫التالي‪% 21 :‬من املبيعات يتم تحصيلها نقدا‪ % 51 ،‬يتم تحصيلها بعد شهر‪ % 31 ،‬يتم تحصيلها بعد شهرن‬
‫ستحصل الشركة على ‪ 61‬ألف دج توزيعات أسهم في شهر ديسمبر ‪.2108‬‬

‫الحل‪:‬‬
‫التدفقات النقدية الداخلة لشركة الهضاب لألشهر أكتوبر ‪ -‬نوفمبر ‪ -‬ديسمبر ‪2108‬‬

‫‪39‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫ديسمبر‬ ‫نوفمبر‬ ‫سبتمبر أكتوبر‬ ‫أوت‬ ‫بي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـان‬

‫‪111‬‬ ‫‪611‬‬ ‫‪811‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪111‬‬ ‫املبيعات‬

‫التدفقات النقدية الداخلة‪:‬‬

‫‪81‬‬ ‫‪011‬‬ ‫‪061‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مبيعات نقدية ‪% 21‬‬

‫تحصيل املبيعات اآلجلة‪:‬‬

‫‪111‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪011‬‬ ‫‪ % 51‬مبيعات بعد شهر‬

‫‪111‬‬ ‫‪011‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪ % 31‬مبيعات بعد شهرين‬

‫متحصالت أخرى‪:‬‬

‫‪61‬‬ ‫توزيعات أرباح‬

‫‪681‬‬ ‫‪611‬‬ ‫‪111‬‬ ‫مجموع التدفقات النقدية الداخلة‬

‫تابع للمثال‪ :‬تبين املدفوعات املتوقعة لشركة الهضاب خالل مدة الخطة النقدية على النحو التالي‪:‬‬
‫املشتريات تمثل ‪ % 71‬من قيمة املبيعات‪ .‬شروط السداد‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -0‬يتم سداد ‪ %01‬من قيمة املشتريات نقدا‪.‬‬
‫‪ -2‬يتم سداد ‪ % 71‬من قيمة املشتريات بعد شهر‪ % 21 ،‬بعد شهرين‪.‬‬
‫‪ -3‬ستقوم الشركة بإجراء توزيعات مقدارها ‪ 41‬ألف دج في شهر أكتوبر‪.‬‬
‫‪ -4‬يتم سداد إيجار شهرى مقداره ‪ 01‬آالف دج‪.‬‬
‫‪ -5‬تمثل األجور ‪ % 21‬من قيمة املبيعات‪.‬‬
‫‪ -6‬يتم سداد ‪ 51‬ألف دج ضرائب في شهر ديسمبر ‪.2108‬‬
‫‪ -7‬سيتم شراء آلة جديدة تكلفتها ‪ 261‬ألف دج يتم سداد قيمتها في شهر نوفمبر‪.‬‬
‫‪ -8‬سيتم دفع فوائد مقدارها ‪ 21‬ألف دج في شهر ديسمبر ‪ ،2108‬مدفوعات أخري ‪ 41‬ألف دج تستحق‬
‫ً‬
‫أبضا في شهر ديسمبر ‪.2108‬‬

‫‪40‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫التدفقات النقدية الخارجة لشركة الهضاب لالشهر الثالثة األخيرة من عام ‪( 1108‬القيم باأللف‬
‫دج)‬

‫ديسمبر‬ ‫نوفمبر‬ ‫أكتوبر‬ ‫سبتمبر‬ ‫أوت‬ ‫بي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـان‬

‫‪181‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪561‬‬ ‫‪181‬‬ ‫‪011‬‬ ‫املشتريات‬

‫سداد قيمة املشتريات‬

‫ا‬
‫‪18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ % 01‬نقدا‬

‫سداد قيمة املشتريات اآلجلة‪:‬‬

‫‪191‬‬ ‫‪191‬‬ ‫‪096‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪ % 71‬بعد شهر‬

‫‪001‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ % 11‬بعد شهرين‬

‫‪11‬‬ ‫توزيعات أرباح‬

‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫إيجار‬

‫‪81‬‬ ‫‪011‬‬ ‫‪061‬‬ ‫أجور ومرتبات‬

‫‪51‬‬ ‫ضرائب‬

‫‪161‬‬ ‫آلة جديدة‬

‫‪11‬‬ ‫فوائد‬

‫‪11‬‬ ‫مدفوعات أخرى‬

‫‪611‬‬ ‫‪881‬‬ ‫‪191‬‬ ‫مجموع املدفوعات النقدية‬

‫ً‬
‫إستكماال لبيانات شركة الهضاب تبين أن الرصيد النقدي آخر شهر سبتمبر ‪ 01‬ألف دج تتبع الشركة‬
‫ً‬
‫سياسة االحتفاظ بحد أدنى لألمان النقدي مقداره ‪ 51‬ألف دج شهريا ‪٠‬‬

‫‪41‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫املوازنة النقدية التقديرية لشركة الهضاب عن الثالث االشهر األخيرة من عام ‪( 2108‬القيم باأللف دج)‬

‫ديسمبر‬ ‫نوفمبر‬ ‫أكتوبر‬ ‫بيان‬

‫‪681‬‬ ‫‪611‬‬ ‫‪111‬‬ ‫التدفقات النقدية الداخلة‬

‫‪611‬‬ ‫‪881‬‬ ‫‪191‬‬ ‫التدفقات النقدية الخارجة‬

‫‪16‬‬ ‫(‪)111‬‬ ‫(‪)71‬‬ ‫الفائض (أو العجزالنقدي)‬

‫(‪)101‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪011‬‬ ‫الرصيد النقدي أول املدة‬

‫(‪)061‬‬ ‫(‪)101‬‬ ‫‪11‬‬ ‫الرصيد النقدي آخراملدة‬

‫(‪)51‬‬ ‫(‪)51‬‬ ‫(‪)51‬‬ ‫— الحد األدنى لألمان النقدي‬

‫(‪)101‬‬ ‫(‪)161‬‬ ‫(‪)11‬‬ ‫الفائض أو (العجزالنقدى)‬

‫‪1.01‬تحليل التعادل‪:‬‬

‫يعتبر تحليل العالقات بين الحجم والتكاليف واألرباح‪ ،‬أو ما يسمى بتحليل التعادل‪ ،‬أحد األساليب التي‬
‫يعتمد عليها املحاسب اإلداري في توفير البيانات الالزمة للتخطيط واتخاذ القرارات في األجل القصير‪.‬‬

‫يعرف تحليل التعادل بأنه ذلك املستوى من النشاط الذي تتعادل عنده اإليرادات اإلجمالية مع التكاليف‬
‫اإلجمالية‪ ،‬بحيث ال يكون هناك ربح أو خسارة‪ ،‬أو بعبارة أخرى املستوى الذي تكون عنده األرباح تساوي‬
‫الصفر وأي مستوى نشاط أعلى من نقطة التعادل يحقق ربح‪ ،‬وأي مستوى نشاط أقل من نقطة التعادل‬
‫يحقق خسارة‪.‬‬

‫أن جزءا هاما من عملية التخطيط املالي تتعلق بتخطيط األرباح والعمل على زيادتها واملحافظة على‬
‫استقرارها فإذا أرادت مؤسسة أن تطرح في السوق سلعة جديدة أو سلعة محسنة أو تضيف خطا إلى‬
‫خطوط اإلنتاج أو أن تقوم بإنشاء وحده إنتاجية جديد ة فأنه سيترتب على هذه العملية مصاريف (تكاليف‬
‫رأسماليه أو تشغليه ) إضافية كما سينتج عنها إيرادات إضافية ولعله من الضروري قبل عملية التوسع‬
‫والتحقق من جدواها وذلك بتقدير الحد األدنى من اإلنتاج واملبيعات الالزمة لتغطية التكاليف على األقل‬
‫ومقارنة ذلك بحجم الطلب املتوقع في السوق‪ ،‬فإذا كان الطلب املتوقع يساوي أو أكثر من الحد األدنى‬
‫‪42‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫املطلوب لإلنتاج واملبيعات‪ ،‬فأن عملية التوسع تكون مربحه أما إذا كان الطلب املتوقع اقل من كمية الدنيا‬
‫املطلوبة من اإلنتاج واملبيعات‪ ،‬فإن العملية تكون خاسره‪ ،‬وتتم عملية تخطيط األرباح باستعمال أداة‬
‫تحليل التعادل‪ .‬أن حجم األرباح يعتمد على حجم املبيعات وبالتالي على الطلب في السوق الذي يتأثر‬
‫باإلضافة إلى عدة عوامل أخرى‪ ،‬باألوضاع االقتصادية‪ ،‬فإذا ازدادت املبيعات ازدادت األرباح‪ ،‬وإذا نقصت‬
‫املبيعات نقصت األرباح (أو ظهرت الخسائر) لكن الزيادة أو النقصان في األرباح الناتجة عن تقلب املبيعات‬
‫تتأثر إلى حد كبير بنسبه التكاليف الثابتة في هيكل التكاليف ونسبة الدين في هيكل التمويل‪ ،‬فإذا كانت‬
‫هاتين النسبتين مرتفعتين فأن نسبة تغيير صغيره في املبيعات تؤدي إلى نسبه تغير كبيرة في األرباح الصافية‬
‫للشركة‪.‬‬

‫يعتمد تحليل التعادل على أنه من املمكن في املدى القصير تصنيف التكاليف إلى نوعين‪ :‬تكاليف متغيرة‬
‫‪ variable Cost‬تكاليف ثابتة ‪ fixed costs‬ومن الطبيعي ال توجد على املدى الطويل تكاليف ثابتة‪ ,‬ألن‬
‫الشركة تستطيع أن تغير تكاليفها الثابتة بتغيير موجوداتها الثابتة وطاقتها اإلنتاجية‪ .‬تعرف التكاليف‬
‫املتغيرة باملصاريف التي تتغير مباشرة مع حجم اإلنتاج مثل العمالة املباشرة واملواد األولية واملساعدة‬
‫والوقود والزيوت والشحوم والكهرباء واملاء واالتصاالت وعمولة البيع ‪...‬الخ‪ .‬أما التكاليف الثانية فهي‬
‫املصاريف التي ال تغيير مع حجم اإلنتاج بل تبقى ثابتة بغض النظر عن الكمية أملنتجة مثل أجور العمالة‬
‫غير املباشرة‪ ،‬رواتب اإلدارة‪ ،‬إهالك املوجودات الثابتة‪ ،‬اإليجارات‪ ،‬الفائدة على الديون والضرائب‬
‫العقارية ‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫وتحدد كمية التعادل أما هندسيا أو جبريا ‪.‬‬

‫‪ )1‬هندسيا‪ :‬يمكن تحديد كمية التعادل بتقدير (أي بحساب ) التكلفة املتغيرة واإليرادات لكل من‬
‫مستويات اإلنتاج املختلفة وكذلك تقدير التكلفة الثابتة ثم رسم كل من هذه العالقات كما في‬
‫الشكل املوالي‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫شكل رقم‪:10‬‬

‫تحليل التعادل ‪Break-Even Analysis‬‬

‫إذ يقيس املحور األفقي كميات اإلنتاج املباع بالوحدات ويقيس املحور العمودي اإليرادات والتكاليف‬
‫يمثل الخط املستقيم (‪ )FC‬املوازي للمحور األفقي التكاليف الثابتة ويمثل الخط املتقطع (‪ (TC‬إجمالي‬
‫التكاليف‪ ،‬حيث يتقاطع مع املحور العمودي عند التكاليف الثابتة عندما يكون حجم اإلنتاج صفرا ويتزايد‬
‫مع اإلنتاج بمعدل ثابت هو الكلفة املتغيرة (‪.)V‬‬

‫أن الفرق بين إجمالي التكاليف والتكاليف الثابتة يمثل التكاليف املتغيرة لكل من مستويات اإلنتاج‪.‬أما‬
‫عالقة اإليرادات فتتمثل بالخط املستقيم (‪ )TR‬الذي يبدأ من نقطة األصل عندما تكون املبيعات صفرا‬
‫ويتزايد بمعدل ثابت هو سعر البيع للوحدة بازدياد اإلنتاج واملبيعات مارا بعالقة إجمالي التكاليف‪ .‬وتدعى‬
‫نقطة تقاطع اإليرادات الكلية مع التكاليف الكلية بنقطة التعادل ‪ .‬حيث تكون اإليرادات مساوية للتكاليف‬
‫‪ .‬أما حجم اإلنتاج املقابل لنقطة التعادل فيمثل كمية التعادل ‪ .‬ويالحظ أنه على مستويات إنتاج أدنى من‬
‫نقطة التعادل فإن الشركة تتحمل خسائر من التشغيل‪ ،‬أما على مستويات اإلنتاج أعلى من نقطة التعادل‬
‫فأنه تحقق أرباحا من التشغيل ‪.‬‬

‫‪ )2‬تحديد نقطة التعادل رياضيا ( جبريا)‪ :‬قد يكون من الصعب تحديد نقطة التعادل بدقه عن‬
‫طريق الرسم لذا فأنه من األسهل الحصول على كمية التعادل جبريا وذلك باملعادلة اآلتية‪:‬‬
‫‪44‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫𝐶𝐹التكاليفالثابتة‬ ‫𝐶𝐹‬
‫كمية التعادل‬ ‫=‪Q‬‬ ‫=‬
‫‪ VC P−VC‬التكاليف املتغيرة‪P−‬السعر‬

‫وقد تم الوصول إلى هذه املعادلة باالعتماد على املفهوم األساس ي لتحليل التعادل أي من املساواة ما بين‬
‫اإليرادات الكلية ‪TR‬والتكاليف الكلية ‪TC‬‬
‫‪Q*P=FC+Q*VC‬‬
‫‪Q*P-Q*VC=FC‬‬
‫‪Q=FC/P-VC‬‬
‫‪= Q‬كمية املبيعات‬

‫‪ =VC‬التكاليف املتغيرة‬ ‫‪ =FC‬التكاليف الثابتة‬ ‫‪ =P‬السعر‬

‫والحصول على املبيعات بالدينار أي نقطة التعادل بالدينار كمية التعادل بالوحدات في السعر ‪:‬‬

‫‪=Q*p‬نقطة التعادل بالدينار‬

‫أوعن طريق تقسيم التكاليف الثابتة على نسبه عائد املساهمة الذي مساوي ‪:‬‬

‫‪=P-VC/P*100‬نسبة عائد املساهمة‬

‫نقطة التعادل بالدينار‪ =FC/‬نسبة عائد املساهمة‬

‫مثال ‪ :‬تنتج شركة الشرق لألدوات الكهربائية سلعة واحدة وتبيعها بسعر ‪ 251‬دج للوحدة وتبلغ املبيعات‬
‫‪5111111‬دج (خمس ماليين) وتقدر التكاليف الثابتة ‪0111111‬دينار والتكاليف املتغيرة ‪ 3111111‬دج‬

‫الحل‪:‬‬
‫املبيعات بالدينار‬ ‫‪5000000‬‬
‫= كمية اإلنتاج بالوحدات‬ ‫=‬ ‫‪ 21111‬وحدة =‬
‫السعر‬ ‫‪250‬‬

‫‪ 3000000‬اجمالي التكاليف املتغيرة‬

‫=كلفة الوحدة الواحدة من التكاليف املتغيرة‬ ‫=‬ ‫‪ 051‬دج وحدة=‬
‫عدد الوحدات‬ ‫‪20000‬‬

‫ت ثابتة‬ ‫‪1000000‬‬ ‫‪1000000‬‬

‫=كمية التعادل بالوحدات‬ ‫=‬ ‫=‬ ‫‪ 01111‬وحدة =‬
‫‪ 150−250‬السعر‪−‬ت متغيرة‬ ‫‪100‬‬

‫‪45‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫كمية التعادل ب دج = كمية التعادل بالوحدات × السعر للوحدة‬

‫=‪2511111 = 250×100000‬‬
‫ت ثابتة‬ ‫‪1000000‬‬
‫= كمية التعادل ب دج‬ ‫=‬ ‫‪1000000‬‬
‫‪150−250‬‬ ‫=‬ ‫‪ 2511111‬دج =‬
‫عائد املساهمة‬ ‫×‪100‬‬ ‫‪40%‬‬
‫‪250‬‬

‫‪.00‬الهيكل املالي‪:‬‬

‫يمكن تعريف الهيكل املالي (أو البنية املالية) للمؤسسة بأنه الصورة التي تعكس املصادر التمويلية‬
‫ملختلف أصولها‪ .‬وتختلف تكلفة التمويل من مورد مالي إلى آخر حسب الطبيعة‪ ،‬فإذا كان مصدر التمويل‬
‫هو االستدانة فإن املؤسسة في وضع مخاطرة‪ ،‬نظرا لكونها ملزمة بتحمل تكلفة األموال التي حازت عليها على‬
‫عندئذ نقول أن املؤسسة أمام ما يسمى بتكلفة االستدانة‬
‫ٍ‬ ‫سبيل االستدانة مهما كانت مردودية تلك األموال‪.‬‬
‫‪ .Coût d’endettement‬بينما إذا كان مصدر التمويل هو األموال الخاصة فإن األمر يختلف تماما‪ ،‬حيث‬
‫أن املؤسسة في هذه الحالة أمام ما يعرف باسم تكلفة األموال الخاصة‪ ،‬إذ أن هذا املصدر من التمويل يمثل‬
‫ملكية في رأس مال املؤسسة‪ ،‬وهي بالتالي على عالقة باألرباح املتوقعة من طرف املساهمين‪ .‬وعليه فإن‬
‫املؤسسة معرضة ملخاطرة تحقيق مردودية مساوية على األقل ملا هو متوقع من طرفهم ‪.‬‬

‫كما أنه قد يكون مصدر تمويل املؤسسة مزيجا من املوردين السابقين‪ ،‬وهي الحالة األكثر شيوعا‪،‬‬
‫ومن ثم تتحمل املؤسسة النوعين من التكلفة (تكلفة االستدانة وتكلفة األموال الخاصة)‪ ،‬عندها تكون أمام‬
‫ما يسمى بتكلفة رأس املال‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪.01‬مصادرالتمويل‬

‫مصادر قصيرة األجل‪ :‬هو ذلك النوع من التمويل الذي تكون فيه مدة إستحقاق القرض أو‬ ‫‪.I‬‬
‫التمويل سنة أو أقل من سنه ويكون عادة ألجل اإلستثمار في املوجودات املتداولة ويتكون التمويل‬
‫‪3‬‬
‫قصير األجل من‪:‬اإلئتمان املصرفي‪ ،‬اإلئتمان التجاري واألوراق التجاري‪.‬‬

‫‪ )1‬اإلئتمان املصرفي‪ :‬تعتمد املؤسسات التجارية والصناعية في ممارسة أنشطتها إعتماد كبير جدا على‬
‫البنوك‪ ،‬وذلك في مجاالت عديدة منها‪،‬تسهيل عمليات الدفع واإلستيراد والتصدير إلى جانب توفير‬
‫اإلئتمان الالزم لتمويل إحتياجاتها في النمو والتطور‪4.‬‬

‫‪ )2‬اًلئتمان التجاري‪ :‬تقوم منشأة األعمال بشكل عام‪ ،‬بشراء ما تحتاجه من مستلزمات تدخل في‬
‫عملياتها وأنشطتها التشغيلية من منشآت أخر ى وتظهر قيمة هذه املستلزمات في سجالت املنشأة‬
‫تحت عنوان الحسابات أو الذمم الدائنة‪ ،‬ويطلق على هذا النوع من التمويل مصطلح االئتمان‬
‫التجاري املكتسب‪ ،‬ويشكل هذا املصدر النسبة األكبر من إجمالي املديونية قصيرة اآلجل‪5.‬‬

‫‪ )3‬األوراق التجارية‪ :‬هي عبارة عن صكوك مكتوبة طبقا ألوضاع شكلية حددها القانون تمثل نقودا‬
‫تستحق الدفع في مكان معين وتقبل التداول بالطرق التجارية‪ ،‬ولألوراق التجارية عدة خصائص‬
‫تميزها عن غيرها من األوراق التجارية األخرى‪ ،‬حيث أنها تمثل حقا نقديا‪ ،‬وتقبل التداول بالطرق‬
‫التجارية وهي أوراق قصيرة األجل وجرى العرف على قبولها كأداة وفاء تقوم مقام النقد‪6.‬‬

‫مصادرالتمويل متوسطة األجل‪ :‬وتتمثل فيما يلي ‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫‪ )1‬القروض املباشرة متوسطة األجل‪ :‬تمثل هذه القروض نوعا من القروض التي تلزم املنشأة عند‬
‫الحصول عليها بسداد كل من أصل القرض والفائدة املستحقة في تاريخ معين‪،‬وتخضع عملية‬
‫اإلقتراض في هذه الحالة لشروط اإلتفاق مابين املنشأة واملقرض في ما يتعلق بمعدل الفائدة وتاريخ‬
‫االستحقاق وأسلوب السداد‪،‬وعادة تتراوح فترة االقتراض مابين ثالثة إلى خمسة عشر عاما‪7.‬‬

‫‪ -3‬عبد احلليم كراجة وآخرون‪ ،‬اإلدارة والتحليل املايل‪ ،‬أسس مفاهيم ـتطبيقات‪ ،‬ط‪ ،2‬دار اهلناء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2002 ،‬ص‪.54‬‬
‫‪ -4‬أمين شنطي وآخرون‪ ،‬مقدمة يف اإلدارة و التحليل املايل‪ ،‬ط‪،1‬دار البداية للنشر‪،‬عمان‪،2010،‬ص‪.42‬‬
‫‪ -5‬عدانن اتهب النييمي‪،‬ساي ن كاي ارخراشة‪ ،‬أساسيات يف اإلدارة املالية‪ ،‬ط‪،1‬دار امليسرة والتوزيع‪،‬عمان‪،2002 ،‬ص‪.154‬‬
‫‪ -6‬ابلييساوي حممد الطاهر‪ ،‬الوجيز يف شرح األوراق التجارية‪ ،‬ط‪،2‬دار هومة لطباعة والنشر‪،2002 ،‬ص‪.2‬‬
‫‪ -7‬حممد صاحل احلناوي وهنال فريد مصطفى‪ ،‬اإلدارة املالية التحليل املايل للمشروعات األعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار النشر مكت اجلاميي احلديث‪ ،‬مصر‪،‬ص‪.224-252‬‬

‫‪47‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪ )2‬اإلستئجار‪ :‬هو عقد يلتزم بموجبه املستأجر )‪ (lessee‬بدفع مبالغ محددة بمواعيد متفق عليها‬
‫ملالك )‪ (l’essor‬أصل من األصول لقاء انتفاع األول بالخدمات التي يقدمها األصل املستأجر لفترة‬
‫معينة ‪.‬‬

‫مصادر التمويل طويلة األجل‪ :‬وهي الجزء املكمل ملكونات الهيكل املالي وتمثل املصادر الطويلة‬ ‫‪.III‬‬
‫األجل أساسا في‪:‬‬

‫‪ )1‬األموال الخاصة‪ :‬و تتضمن مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬األسهم العادية‪ :‬يمثل السهم العادي مستند ملكية له قيمة إسمية‪ ،‬دفترية و سوقية وتتمثل‬
‫القيمة اإلسمية القيمة املدونة على وثيقة السهم أما القيمة الدفترية فتمثل قيمة األسهم أما‬
‫القيمة السوقية للسهم فتتمثل السعر الذي يتداول به السهم في السوق ويعني هذا أن إحتمال‬
‫أن يحصل أصحاب األسهم العادية على عوائد أكبر من العائد الذي يحصل عليه حاملي‬
‫السندات وتصاحبها مخاطر للمالك؛‬
‫‪ ‬األسهم املمتازة‪ :‬هي التي تحظى بمقتض ى نظام الشركة التي تصدرها‪ ،8‬وهي األسهم التي يتقرر‬
‫لحاملها أكثر مما هو مقرر لحملة األسهم العادية مثل األولوية في الحصول على أرباح حتى ولو لم‬
‫يتبق لحملة األسهم العادية أية حصة من األرباح التي يتقرر توزيعها‪ ،‬ومن بين خصائصها حق‬
‫األولوية في الحصول على األرباح وبنسبة محددة‪9‬؛‬
‫‪ ‬األرباح املحتجزة‪ :‬هي الجزء الغيراملوزع من األرباح على املساهمين خالل السنة ا ملالية السابقة‬
‫فادا حققت شركة ما أرباحابقيمة‪ 01‬مليون ليرة واتخذت إدارة الشركة من خالل الجمعية‬
‫العمومية قرار بعدم توزيع هذه األرباح على املساهمين وهذه األرباح تعد أرباحا محتجزة‪.‬‬

‫‪ )2‬اًلقتراض طويل األجل‪:‬‬

‫تمثل املديونية ما ينبغي على املؤسسة الوفاء بقيمتها في تاريخ الحق ويؤخذ اإلقتراض طويلة اآلجل صورتين‬
‫أساسيتين هما القروض طويلة األجل‪ ،‬السندات وفي ما يلي املالمح الرئيسية لكل منهما‪:‬‬

‫‪ 1‬مجال ليمارة‪ ،‬رايس حدة‪ ،‬مداخلة بعنوان‪:‬حتدايت السوق املايل اإلسالمي‪ ،‬امللتىى الدويل‪،‬حول ييايات التمويل وأثرها على االقتصادسات واملؤيسات‪ ،‬هبسكرة‪-21،‬‬
‫‪22‬نوفمرب‪.2002 ،‬‬
‫‪-2‬فيصل حممود الشواوره‪ ،‬االستثمار يف بورصة األوراق املالية (األسس النظرية والعلمية)‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪. 24‬‬

‫‪48‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫‪ ‬القروض طويلة األجل‪ :‬هي قروض تحصل عليها املؤسسة من املؤسسات املالية كالبنوك‬
‫وشركات التامين‪ ،‬وقد يصل تاريخ االستحقاق ثالثين عام‪ ،‬ومن أهم الخصائص املميزة للقروض‬
‫انه يتم االتفاق على شروط (معدل الفائدة‪ ،‬تاريخ االستحقاق‪ ،‬الرهانات ‪ )....،‬بتفاوض بين‬
‫املقرض واملقترض‪.10‬‬
‫‪ ‬السندات‪ :‬مستند مديونية تصدره الشركة أو أية هيئة أخرى‪ ،‬وهو بمثابة إنفاق أو عقد بين‬
‫املستثمر أو املدخر(املقرض) والشركة (املقترض) وبمقتض ى هذا اإلتفاق يقرض الطرف األول‬
‫مبلغا محددا للطرف الثاني الذي يتعهد بدوره برد أصل القرض والفوائد املترتبة عليه في تواريخ‬
‫املستحقات محددة سلفا وتمتد فترة استحقاق السندات عادة من ‪ 21‬إلى ‪ 31‬سنة‪.11‬‬

‫‪.01‬استراتيجية الرفع املالي‪:‬‬

‫يعتبر الرفع املالي استراتيجية مالية‪ ،‬تنتهجها عادة املؤسسات التي تكون فيها معدالت املرودية‬
‫التجارية (الهوامش) ضعيفة‪ ،‬وذلك بهدف تحقيق مستوى عالي من املردودية املالية‪ .‬وتتوقف جودة األداء‬
‫املالي على كفاءة املؤسسة في توجيه ومراقبة عدة متغيرات مالية واقتصادية‪ ،‬وأهم تلك املتغيرات الهيكل‬
‫املالي‪ ،‬والذي يعكس السياسة التمويلية للمؤسسة‪ .‬فتبرز خطورة الهيكل املالي في كونه ذو أثر كبير على‬
‫مردودية املؤسسة وربما على بقائها‪ ،‬وخاصة إذا كان هذا األثر ال يظهر إال بعد مدة من الزمن‪ .‬ومن هذا‬
‫املنطلق ندرك أهمية استخدام مفهوم األمثلة في اختيار املؤسسة لهيكلها املالي‪.‬‬

‫وبتعبير آخر‪ ،‬عند استهداف املؤسسة ملستوى معين من األداء املالي‪ ،‬البد لها أن تختار وتنتهج سياسة مالية‬
‫كفيلة بتوجيه مختلف املوارد املالية األقل تكلفة إلى استخدامات ذات مردودية‪ .‬ليس هذا فقط‪ ،‬بل وكذلك‬
‫محاولة املؤسسة إيجاد تقابل قيمي وزمني بين مواردها واستخداماتها‪ ،‬بهدف تحقيق التوازن املالي‪ ،‬ذلك ألن‬
‫اإلخالل بذلك سيؤدي باملؤسسة حتما إلى أزمة خزينة ‪ -‬عاجال أم آجال‪ -‬سببها الخطأ في السياسة التمويلية‪.‬‬
‫إن زيادة الرفع املالي في فترة زمنية يعتمد أساسا على الهيكل املالي املكتسب من طرف املؤسسة‪ ،‬حيث تساعد‬
‫عدة عوامل في تحديد هيكلها‪ .‬وفي هذا اإلطار البد من مراعاة وجهات نظر كل من املساهمين‪ ،‬املقرضين‬
‫واملسيرين‪.‬‬

‫‪ ‬املساهمون‪ :‬يساعد ارتفاع نسبة املساهمين على الحصول على نتائج أكبر‪ ،‬جراء ارتفاع ربحية‬
‫األصول‪ ،‬كما أن انخفاض نسبة الهيكل املالي يؤدي إلى الحصول على عوائد أقل‪ .‬ويحرص‬
‫‪10‬‬
‫‪ -‬منري اهبراهيم هندي‪ ،‬االدارة املالية مدخل حتليل معاصر‪ ،‬مرجع يبق دكره ‪ ،2002 ،‬ص‪.422‬‬
‫‪ -5‬حممد صاحل احلناوي واخرون‪ ،‬أساسيات اإلدارة املالية‪ ،‬ط‪ ،1‬الدار اجلاميية لنشرو التوزيع‪ ،‬االيكندرية‪ ،2001،‬ص‪.54‬‬

‫‪49‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫ّ‬
‫وتنصب كل اهتماماتهم على جانب هيكل‬ ‫املساهمون على أن تكون مديونية املؤسسة أقل ما يمكن‪،‬‬
‫األموال الخاصة‪.‬‬
‫‪ ‬املقرضون‪ :‬إذا كانت نسبة املديونية السابق ذكرها أقل من ½‪ ،‬فهذا يعني أن طاقة االقتراض‬
‫تجاوزت حدها األقص ى؛ مما يصعب إيجاد مقرضين جدد‪ .‬وللخروج من هذه الوضعية‪ ،‬يتحتم على‬
‫املؤسسة الزيادة في أموالها الخاصة‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى انخفاض نسبة الهيكل املالي‪.‬‬
‫‪ ‬املسيرون‪ :‬على غرار اهتمام املساهمين واملقرضين بجوانب معينة داخل املؤسسة‪ ،‬فإن اهتمام‬
‫ّ‬
‫ينصب أيضا على مدى فعالية املؤسسة‪ ،‬وكذلك السياسة املالية املتبعة‪ ،‬ألن املؤسسة‬ ‫املسيرين‬
‫تمثل مصدرا لدخول ‪ Revenus‬املسيرين (سواء كانوا مسيرين ومساهمين في نفس الوقت أو‬
‫مسيرين فقط)‪.‬‬

‫‪.01‬العوامل التي تحدد قرارنوع التمويل ‪:‬‬

‫‪ ‬املالءمة‪ :‬أي على املنشأة أن تمول املوجودات الثابتة بأموال دائمة ( أموال خاصة ‪ ,‬قروض‬
‫متوسطة و طويلة األجل ) و أن تمول املوجودات املتداولة بأموال قصيرة األجل ‪ ...‬و آية ذلك ‪ ...‬أنه‬
‫على املنشأة استثمار األموال بشكل تتمكن فيه هذه األموال من تسديد أعباءها من االيرادات التي‬
‫تحققها بنفسها ‪.‬‬

‫‪ ‬الدخل ‪ :‬بمستطاع املؤسسات التجارية تحسين العوائد التي تحققها على أموال أصحابها عن طريق‬
‫االقتراض بكلفة أقل من العائد املحققة على املوجودات ‪ .‬و من أهم املميزات التي يحققها التمويل‬
‫عن طريق االقتراض الثابت الكلفة ( في الحاالت التي تكون فيها كلفة االقتراض أقل من العائد على‬
‫املوجودات فقط ) هو تحسين العائد على حقوق أصحاب املؤسسة بشكل أفضل مما لو كانت‬
‫عمليات املؤسسة ممولة جميعها من قبل أصحابها أي دون اقتراض أما إذا كانت كلفة االقتراض‬
‫أعلى من العائد على املوجودات فإن ذلك سيؤدي إلى انخفاض العائد على حقوق املالكين ‪ .‬هذا‬
‫وتستفيد املنشأة من الوفر الضريبي الن الفوائد تقتطع من األرباح قبل خضوعها للضريبة ‪.‬‬

‫‪ ‬الخطر‪ :‬ينظر للخطر من منظورين‪ :‬خطر التشغيل وخطر التمويل‪ .‬ويرتبط الخطر األول بطبيعة‬
‫النشاط الذي تمارسه املؤسسة و الظروف االقتصادية التي تعمل فيها حيث ينبغي على املؤسسة‬
‫عدم االعتماد على االقتراض ألن عدم انتظام حجم النشاط سيؤثر في قدرة املؤسسة على خدمة‬
‫دينها و قد تتعرض لإلفالس إذا كانت أعباء خدمة الدين أكبر من قدرتها‪ .‬أما خطر التمويل فينتج‬

‫‪50‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫عن زيادة االعتماد على االقتراض في تمويل عمليات املؤسسة و يؤدي مثل هذا االعتماد املتزايد إلى‬
‫زيادة أعباء خدمة الدين و قد يؤدي إلى إفالس املؤسسة و عندما تواجه املؤسسة الفشل تتهدد‬
‫مصالح املالكين أكثر من غيرهم ألنهم آخر من يحصل على حقه عند توزيع األرباح أو عند تصفية‬
‫املؤسسة ‪.‬‬

‫‪ ‬املرونة‪ :‬و يمثل هذا العامل امكانية تعديل مقدار مبلغ التمويل في الزيادة أو النقصان تبعا في‬
‫التغيرات الرئيسة في مقدار الحاجة إلى األموال ‪ .‬فعند القتراض مثال لتمويل املوجودات املتداولة ‪....‬‬
‫فإن االدارة املالية تبحث عن مصدر تمويل قصير األجل إلى جانب ذلك فهي تستخدم املصدر الذي‬
‫يعطيها امكانية زيادة مقدار التمويل عند الحاجة أو الحرية في تسديد جزء أكبر من املبلغ املقرر‬
‫تسديده في حالة توفر السيولة غير املستخدمة لديه تبعا للتقلبات و الظروف املوسمية ‪ .‬و‬
‫املشروع بحاجة إلى عامل املرونة في حالتي التوسع و الحاجة لألموال و في حالة االنكماش و تقليل‬
‫االموال املستخدمة ‪.‬‬

‫‪ ‬التوقيت‪ :‬إن الهدف األساس ي الذي تسعى اإلدارة املالية جاهدة في تحقيقه في عملية االقتراض هو‬
‫تقليل تكلفة االموال املقترضة ‪ .‬و التوقيت أحد العوامل األساسية في تحقيق هذا الهدف و يرتبط‬
‫ارتباطا وثيقا بعنصر املرونة و أحد أهم آثاره‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫خالصة‬

‫للتخطيط املالي دور رئيس ي في نجاح املؤسسة فهو يحدد األهداف‪ ،‬ويوجه الجهود لتحقيقها‪ ،‬ويحد خطر‬
‫التعرض لالضطرابات املالية‪ ،‬ويزيد فعالية الرقابة بتوفير معايير لقياس األداء‪ ،‬ويشجع التفكير املستقبلي‪،‬‬
‫ويدعم القدرة على التعامل مع املتغيرات بمختلف أنواعها‪ ،‬ويرفع كفاءة األداء بالتنسيق بين اإلدارات‬
‫واألقسام املتنوعة‪ ،‬ويحفز العاملين لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫املحاضرة الثانية‪ :‬إطار عام للتخطيط املالي‬

‫أسئلة املحاضرة الثانية‪:‬‬

‫‪ )1‬قدم تعريفا معمقا للتخطيط املالي في املؤسسة وعالقته بالتخطيط االستراتيجي؟‬

‫‪ )2‬اشرح أدوات التخطيط املالي بأمثلة (دراسة حالة مؤسسة ما)؟‬
‫‪ )3‬فشل الخطط ظاهرة موجودة خاصة عند الشركات الجديدة‪ ،‬أو تمارس عملية التخطيط ألول مرة‬
‫ما أهم األسباب التي تؤدي إلى فشل خططها؟‬
‫‪ )4‬تكلم على صعوبات البنية املالية في املؤسسات االقتصادية؟‬

‫‪53‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬

‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار ( املفاهيم والعالقة)‬

‫تمهيد‬
‫‪.1‬مفهوم القرار‬
‫‪.2‬الصفات املميزة لعملية اتخاذ القرارات‬
‫‪.3‬أهمية اتخاذ القرارات اإلدارية‬
‫‪.4‬أنواع القرارات‬
‫‪.5‬خطوات عملية صنع واتخاذ القرار‬
‫‪.6‬أنواع اتخاذ القرار‬
‫‪.7‬العوامل املؤثرة في عملية اتخاذ القرارات‬
‫‪.8‬معوقات عملية عملية اتخاذ القرارات‬
‫‪.9‬القرارات املالية االستراتيجية‬
‫‪.10‬وظائف القرارات املالية االستراتيجية‬
‫‪.11‬االستراتيجية في اإلدارة املالية‬
‫خالصة‬
‫أسئلة املحاضرة الثالثة‬

‫‪54‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫تمهيد‪:‬‬

‫إن اتخاذ القرارات اإلدارية من املهام الجوهرية والوظائف األساسية وقلب وجوهر وظيفة املدير‪،‬‬
‫فبينما يعد التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬الرقابة‪ ،‬الوظائف الرئيسية لإلدارة‪ ،‬فإننا نجد أن اتخاذ‬
‫القرارات هو ذلك النشاط الذي يتضمن كل الوظائف السابقة‪ ،‬حيث يعتبر مقدار النجاح الذي تحققه أية‬
‫مؤسسة متوقف في املقام األول على قدرة وكفاءة القادة اإلداريين وفهمهم للقرارات اإلدارية وأساليب‬
‫اتخاذها‪ ،‬ومن جهة أخرى على إمكانياتهم التي تضمن رشد وصواب القرارات وفاعليتها‪ ،‬تهتم نظرية اتخاذ‬
‫القرارات في خصائص القرار واملفاهيم املتعلقة به وتصنيفها من مراحل ومواقف ومعايير وأساليب تحليل‬
‫املشكالت وقواعد وآليات صنع واتخاذ القرارات وسبل تنفيذها ومراجعتها ومراقبة تنفيذها‪.‬‬

‫فى ظل التقدم الحالي فى مختلف مجاالت العلوم حدث تغير وتطور كبير في النظرة إلى الدور الذي يلعبه‬
‫اتخاذ القرارات في نجاح املؤسسة وفي تحقيق وبلوغ أهدافها وأصبح القرار يتخذ بناءا على دراسات علمية‬
‫وبحوث دقيقة‪.‬‬

‫‪.1‬مفهوم القرار‪:‬‬

‫يعرف القرار االداري بانه اختيار أحسن البدائل املتاحة بعد دراسة النتائج املتوقعة من كل بديل في‬
‫تحقيق األهداف املطلوبة‪ .‬ويعرف كذلك بأنه اختيار أنسب و ليس امثل البدائل أمام القرار إلنجاز الهدف‬
‫أو االهداف املوجودة ‪ ,‬أو حل املشكلة التي تنتظر الحل املناسب‪ .‬كما عرف أيضا بأنه ‪...‬ذلك التصرف‬
‫الشعوري الذي يرمي الى اختبار او استعمال احسن و سيلة للوصول الى غايتها أو استعدامها لتحقيق هدف‬
‫ما‪ ،‬ويعرف بانه عملية اتخاذ القرارات بأنها هي عملية اختيار بديل من بين بديلين محتملين أو أكثر لتحقيق‬
‫هدف أو مجموعة من األهداف خالل فترة زمنية معينة في ضوء معطيات كل من البيئة الداخلية والخارجية‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫‪.2‬الصفات املميزة لعملية اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫‪ )1‬أنها عملية تتصف بالعمومية والشمول واالستمرار ويمارسها جميع املديرين وعلى جميع املستويات‪.‬‬

‫‪ )2‬أنها عمليه قابلة للترشيد‪.‬‬

‫‪ )3‬أنها عملية تقوم على الجهود الجماعية املشتركة‪.‬‬

‫‪ )4‬ان القرار اإلداري ال يتخذ ب معزل عن بقية القرارات التي سبق اتخاذها‪ ،‬كما تصل إلى املستقبل‬
‫وتؤثر فيه‬
‫‪55‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫‪ )5‬إنها تتأثر بعوامل ذات صبغه إنسانية واجتماعية نابعة من شخصية متخذ القرار والذين‬
‫يساهمون معه في اتخاذه‪.‬‬

‫‪.3‬أهمية اتخاذ القرارات اإلدارية‪:‬‬

‫وتبرز أهمية القرارات في اإلدارة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬تعتبر اتخاذ القرارات من ا ملهام األساسية للمدير بحيث أن قدرة املدير على اتخاذ القرار هي التي‬
‫تميزه عن غيره من أعضاء التنظيم اإلداري‪.‬‬

‫‪ )2‬تعدد وتداخل األهداف التي تشهدها التنظيمات اإلدارية الحديثة ووجود التعارض بينها أحيانا مما‬
‫زاد من املشاكل التي تواجه القيادات االداريه‪ ،‬وهذا يتطلب ا اتخاذ العديد من القرارات ملواجهه‬
‫هذه املشاكل‪.‬‬

‫‪ )3‬بدون عملية اتخاذ القرارات تتوقف العملية اإلدارية ويتوقف العمل ككل‪.‬‬

‫كما يمكن تأكيد أهميتها وفق مايلي‪:‬‬

‫‪ )1‬من الناحية العلمية‪:‬‬

‫تعتبر القرارات االدارية وسيلة علمية و فنية حتمية ناجعة لتطبيق السياسات و االستراتيجيات‬
‫للمنظمة في تحقيق أهدافها بصورة موضوعية و علمية‪ ،‬تلعب القرارت االدارية دورا مهما‪ ،‬في تجسيد‬
‫تكييف ‪ ,‬تفسير و تطبيق األهداف و السياسات و االستراتيجيات العامة في املنظمة‪ .‬تؤدي القرارات االدارية‬
‫عن طريق عملية اتخاذ القرار ‪ ,‬دورا هاما في تجميع املعلومات الالزمة للوظيفة االدارية عن طريق استعمال‬
‫و سائل علمية و تكنولوجية متعددة ومختلفة للحصول على املعلومات الالزمة للتنظيم االداري ‪.‬‬

‫‪ )2‬من الناحية العملية ‪:‬‬

‫تكتشف القرارات االدارية عن سلوك و موقف و الرؤساء االداريين ‪ ,‬و تكشف عن القوى و العوامل‬
‫الداخلية الضاغطة على متخذي القرار ‪ .‬األمر الذي يسهل مهمة الرقابة على هذه القرارات ‪ ,‬و التحكم فيها‬
‫والتعامل مع هذه املواقف و الضغوط مستقبال بصورة حسنة‪ .‬تعتبر القرارت االدارية وسيلة الختيار‬
‫وقياس مدى قدرة القادة و الرؤساء االداريين في القيام بالوظائف و املهام االدارية املطلوب تحقيقها و‬
‫إنجازها ‪ ,‬بأسلوب علمي وعملي ‪ .‬تعتبر القرارات االدارية ميدانا واسعا للرقابة االدارية‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫تعتبر اتخاذ القرارات محور العملية اإلدارية‪ ،‬ذلك أنها عملية متداخلة في جميع وظائف اإلدارة‬
‫ونشاطاتها‪ ،‬فعندما تمارس اإلدارة وظيفة التخطيط فإنها تتخذ قرارات معينة في كل مرحلة من مراحل وضع‬
‫الخطة سواء عند وضع الهدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو اختيار أفضل الطرق والبدائل‬
‫واألساليب لتشغيلها وتنفيذها‪ .‬عندما يتخذ املدير وظيفته القيادية فإنه يتخذ مجموعة من القرارات سواء‬
‫عند توجيه مرؤوسيه وتنسيق مجهوداتهم أو دوافعهم وتحفيزهم على األداء الجيد أو حل مشكالتهم‪،‬‬
‫وعندما تؤدي اإلدارة وظيفة الرقابة فإنها ً‬
‫أيضا تتخذ قرارات بشأن تحديد املعايير املالئمة لقياس نتائج‬
‫األعمال‪ ،‬والتعديالت التي سوف تجريها على الخطة‪ ،‬والعمل على تصحيح األخطاء إن وجدت‪ ،‬وهكذا تجري‬
‫عملة اتخاذ القرارات في دورة مستمرة مع استمرار العملية اإلدارية نفسها‬

‫‪.4‬أنواع القرارات‪:‬‬

‫يمكن تقسيم القرارات اإلدارية بناء على‪:‬‬

‫‪ )1‬ارتباطها بنشاط املؤسسة‪:‬‬

‫‪ ‬قرارات استراتيجية‪ :‬وهي القرارات التي تتعلق بتحديد أهداف املنشأة وأنواع منتجاتها‬
‫واألسواق التي تخدمها ‪ ،‬وهي من اختصاص اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬قرارات تنظيمية‪ :‬وهي قرارات لوضع الهيكل التنظيمي وتحديد اإلدارات واألقسام وتوضيح‬
‫السلطة واملسئولية لكل مستوى إداري ‪ ،‬وهي من اختصاص اإلدارة العليا ‪.‬‬
‫‪ ‬قرارات تنفيذية ( تشغيلية ) ‪ :‬وتتعلق باستغالل املوارد اإلنتاجية وتوزيعها على االستخدامات‬
‫املختلفة لتحقيق األهداف املوضوعة ‪ .‬ويقوم باتخاذ تلك القرارات مستويات إدارية مختلفة‪.‬‬
‫‪ )2‬من حيث الزمن ‪:‬‬
‫‪ ‬قرارات قصيرة األجل ‪ :‬تتعلق باستغالل الطاقة اإلنتاجية ‪ ،‬مثل قرارات اإلنتاج ‪ ،‬التسعير‪،‬‬
‫قرارات توزيع األرباح ‪ ،‬وتغطي فترة قصيرة وتكلفتها متوسطة ‪.‬‬
‫‪ ‬قرارات طويلة األجل ‪ :‬تتضمن تغييرات الطاقة اإلنتاجية وتمتد آثارها إلى فترة طويلة نسبيا‬
‫وتكلفتها عالية ‪.‬‬
‫‪ )3‬حسب تكراراملوقف اإلداري ‪:‬‬
‫‪ ‬قرارات متكررة ‪ :‬هي قرارات تعالج مواقف متكررة بشكل يكاد يكون يوميا مثل ‪ :‬تحديد كمية‬
‫اإلنتاج ‪ ،‬تحديد احتياجات املنشأة من النقدية ‪ ،‬استعاضة املخزون ‪ ،‬فحص االنحرافات ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫‪ ‬قرارات غير متكررة ‪ :‬تعالج مواقف ال تتكرر كثيرا ‪ ،‬حتى وإن تكررت يكون مداها الزمني‬
‫طويال بحيث تنتفي عنها صفة التكرار ‪ ،‬مثال‪ :‬طلبيات البيع الخاصة ‪ ،‬التوقف املؤقت عن‬
‫النشاط ‪ ،‬إضافة أو استبعاد منتج من تشكيلة املنتجات ‪ ،‬إنشاء مصنع جديد أو إضافة خط‬
‫إنتاجي ( توسع في الطاقة ) ‪.‬‬
‫‪ )4‬حسب ظروف اتخاذ القرار‪:‬‬

‫يتم تبويبها في ضوء احتماالت األحداث إلى‪:‬‬

‫‪ ‬قرارات في ظل ظروف التأكد‪ :‬نتائج كل بديل مؤكدة‪ ،‬بمعنى توافر املعلومات التي تمكن من‬
‫التنبؤ بنتائج كل بديل مسبقا وقبل التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬قرارات في ظل املخاطرة‪ :‬لكل بديل نتائج متفاوتة ولكل منها درجة احتمال معروفة‪ ،‬بمعنى‬
‫نقص التأكد التام فيما يتعلق بنتائج البدائل املختلفة ولكن مع وجود احتماالت لكل حدث‬
‫من األحداث‪.‬‬
‫‪ ‬قرارات في ظل ظروف عدم التأكد‪ :‬لكل بديل نتائج متفاوتة ولكن درجة احتمال تحقق كل‬
‫منها غير معروفة‪ ،‬بمعنى توجد حالة عدم التأكد عندما ال يستطيع املدير اعطاء احتماالت‬
‫للنتائج املرتبطة بالبدائل املختلفة لحل مشكلة ما‪.‬‬

‫‪.5‬خطوات عملية صنع واتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪ .I‬تحديد املشكلة‪:‬‬

‫وتتكون هذه الخطوة من ثالث مراحل فرعية وهي‪:‬‬

‫‪ ‬االستكشاف‪ :‬تعني متابعة املوقف الحالي في ضوء الظروف املتغيرة والتي قد تؤدي إلى ظهور مشكلة‪.‬‬

‫التعرف الدقيق على نوع املشكلة‪ :‬ويتطلب ذلك تحديد دقيق لحجم االختالف بين املوقف الحالي‬ ‫‪‬‬
‫واملوقف املطلوب‪.‬‬

‫مرحلة التشخيص‪ :‬تتضمن تجميع بيانات إضافية وتحديد املتغيرات املؤثرة في هذه املشكلة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .II‬إيجاد الحلول البديلة‪:‬‬

‫‪ ‬تتمثل الخطوة الثانية في عملية صنع القرار بالتعرف على البدائل املمكنة واملتوفرة ملعالجة‬
‫املشكلة‪ ،‬ويعتمد هذا األسلوب على أربعة مبادئ هي‪:‬‬

‫‪58‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫‪ ‬عدم نقد األفكار املطروحة‪.‬‬

‫‪ ‬الحرية في طرح األفكار الجديدة‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم أكبر عدد من األفكار كلما أمكن ذلك‪.‬‬

‫‪ ‬املزج بين وتحسين األفكار املقدمة‪.‬‬

‫‪ .III‬تقييم البدائل واختيارالحل‪:‬‬

‫تعتمد هذه الخطوة على حصر مزايا وعيوب كل بديل وذلك قبل اختيار أي بديل من البدائل ويجب تقييم‬
‫ً‬
‫كل بديل بطريقة منطقية وطبقا لستة معايير على األقل وهما‪ :‬إمكانية التطبيق – الجودة – القبول –‬
‫التكاليف – إمكانية التصحيح – األخالقية‪.‬‬

‫‪ .IV‬تنفيذ الحل‪:‬‬

‫والتنفيذ الجيد يتوقف على عدة عوامل أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬اقناع العاملين بأهمية تنفيذ الحل‪.‬‬

‫‪ ‬توفر املوارد الكافية لتنفيذه‪.‬‬

‫‪ ‬واقعيته ودقته‪.‬‬

‫‪ ‬اختيار الوقت واملكان املناسبين للتنفيذ‪.‬‬

‫‪ .V‬تقييم النتائج‪:‬‬
‫ً‬
‫يحتاج املديرون إلى متابعة تنفيذ القرار وتحقيق التقدم وفقا ملا هو مخطط‪.‬‬

‫والشكل املوالي يوضح خطوات عملية صنع القرار‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫شكل رقم‪:10‬‬

‫خطوات عملية صنع القرار‬

‫تحديد املشكلة‬

‫إيجاد الحلول البديلة‬

‫إعادة الدورة كلما إستدعي األمر‬ ‫إختيار الحل‬

‫تنفيذ الحل‬

‫تقييم النتائج‬

‫‪.6‬أنواع اتخاذ القرار‬

‫تصنيف القرارات حسب سيمون (‪)H.SIMON‬‬

‫‪ ‬قرارات مبرمجة‪:‬‬

‫تعتبر قرارات مبرمجة ‪ ,‬ألن معايير الحكم فيها عادة ما تكون واضحة ‪ ,‬و غالبا ما تتوفر املعلومات الكافية‬
‫بشأنها و من السهل تحديد البدائل فيها ‪ ,‬و يوجد تأكد نسبي بشأن البدائل املختارة ‪ ,‬و هي قرارات متكررة‬
‫روتينية و محددة جيدا ‪ .‬لها اجراءات معروفة و محددة مسبقا للتعامل معها ‪.‬‬

‫‪ ‬قرارات غيرمبرمجة‪:‬‬

‫عادة ما تظهر الحاجة التخاذها عندما تواجهة املؤسسة املشكلة ألول مرة وال توجد خبرات مسبقة‬
‫بكيفية حلها‪ ,‬و التوجد معايير واضحة لتقييم البدائل ‪ .‬و االختيار بينها ‪ ,‬و لذلك فإن الظروف التي تسود‬
‫‪60‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫هذه الحالة هي ظروف عدم التأكد بشأن بدائل نتائج التصرفات البديلة ‪ ,‬و نتيجة لهذه الخصائص ‪ ,‬فان‬
‫كل قرار يتم صنعه وفقا ملتطلبات و ظروف و خصائص املشكلة ‪ ,‬و التوجد أنماط موحدة لحل هذا النوع‬
‫من املشكالت‪ ،‬ويمكن ملتخذ القرار في هذه الحالة استخدام حكمه الشخص ي و تقييمه و رؤيته للمشكلة ‪،‬‬
‫و هي قرارات غير متكررة وكل منها له طبيعته املميزة و غالبا ما تكون على درجة من األهمية ‪ ،‬و التمييز بين‬

‫النوعين من القرارات موضحة في الجدول التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم‪:10‬‬

‫تصنيف القرارات‬

‫أساسيات‬
‫قرارات غيرمبرمجة‬ ‫قرارات مبرمجة‬
‫التفرقة‬
‫غير منتظمة وغير متكررة‬ ‫روتينية ومتكررة‬ ‫طبيعتها‬

‫معايير الحكم‬
‫يمكن استخدام الحكم الشخص ي‬ ‫واضحة‬
‫فيها‬

‫تتسم بنوع من الصعوبة‬ ‫سهلة‬ ‫تحديد البدائل‬

‫ظروف اتخاذ‬
‫عدم تأكد نسبي‬ ‫تأكد‬
‫القرار‬

‫غير محدد مسبقا‬ ‫محدد‬ ‫االجراءات‬

‫قليلة جدا وغير كافية‬ ‫متوفرة‬ ‫املعلومات‬

‫الخبرة‪ ،‬برامج الحاسوب املتطورة‬ ‫الطرق الكمية وبرامج الحاسوب الجاهزة‬ ‫أدوات الحل‬

‫‪61‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫‪.7‬العوامل املؤثرة في عملية اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫انطالقا من األساس الذي يثبت بأن املؤسسة عبارة عن نظام مفتوح‪ ،‬فإن أي مؤسسة إذا تتأثر قراراتها‬
‫اإلدارية بعوامل عديدة وقد يكون تأثيرا سلبيا عليها أو إيجابيا‪ ،‬وقد تعيقها عن الصدور بالصورة الصحيحة‬
‫أو تؤدي إلى التأخير في إصدارها أو تجعلها تلقي الكثير من املعارضة سواء من املنفذين لتعارض القرارات‬
‫مع مصالحهم أو من املتعاملين مع املؤسسة لعدم تحقيقها لغاياتهم ومصالحهم‪.‬‬

‫وقد تكون بعض العوامل حافزا التخاذ قرارات صائبة وفي الوقت املناسب كامتالك املؤسسة لنظام‬
‫معلومات جيد أو كفاءة متخذ القرار من حيث الخبرة واملؤهالت والقدرات العلمية‪.‬‬

‫وتنقسم هذه العوامل إلى قسمين هما‪:‬‬

‫‪ )1‬العوامل البيئية الداخلية؛‬

‫‪ )2‬العوامل البيئية الخارجية ( العامة والخاصة)‪.‬‬
‫‪ )1‬العوامل البيئية الداخلية‪:‬‬

‫وتنقسم بدورها إلى عوامل إنسانية وعوامل تنظيمية ‪.‬‬

‫أ‪ -‬العوامل اإلنسانية‪:‬‬

‫‪ ‬املدير متخذ القرار‪ :‬تعتبر الصفات الشخصية وامليزات النفسية والقدرات الفنية واملؤهالت‬
‫واالتجاهات واألغراض وامليول واألخالقيات التي يتميز بها املدير متخذ القرار تتصل بشكل وثيق‬
‫بهذه الصفات والقدرات واالنتماءات التي يتميز بها متخذو القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬املؤثرات السلوكية في اتخاذ القرارات‪ :‬هناك عوامل ومتغيرات سلوكية عديدة تؤثر بشكل مباشر‬
‫على عملية اتخاذ القرارات بعضها يتعلق تأثيره بمراحل معينة لهذه العملية والبعض اآلخر يكون‬
‫تأثيره على سيرورة العملية ككل وتتمثل بعض هذه العوامل في قيم وقناعات متخذ القرار‬
‫واتجاهاته‪ ،‬شخصيته‪ ،‬الضغوط النفسية واملسؤوليات االجتماعية واألخالقية واألغراض‬
‫الشخصية واملحفزات‪.‬‬
‫‪ ‬تأثيراملساعدون واملستشارون‪ :‬تتأثر قرارات املدير بنوعية العالقة بينه وبين مساعديه من جهة‬
‫وبينه وبين املستشارين الذين يستعين املدير بخبراتهم وتخصصاتهم من جهة أخرى‪ ،‬فبحكم قربهم‬
‫منه يمكن أن يؤثروا في توجيه قراراتهم كما أن أسلوب تفكيرهم بل وطريقة عرضهم للمواضيع‬
‫وتحليلها تؤثر أيضا على فعالية القرار‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫العوامل التنظيمية‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫‪ ‬نمط التنظيم اإلداري واالتصاالت‪ :‬فالتنظيم اإلداري تحكمه فلسفة معينة وقيم ومصالح‪،‬‬
‫ينعكس تأثيرها على سلوك املدير والعاملين ويؤثر بالتالي على اتخاذ القرارات وعلى تنفيذها‪ ،‬ومن‬
‫أهم العوامل التي تؤثر في فلسفة التنظيم‪ ،‬وبالتالي على القرارات حجم وحدات العمل وتوزيعها‬
‫الجغرافي‪ ،‬وأيضا تعدد املستويات اإلدارية في التنظيم يعتبر من العوامل املؤثرة في اتخاذ القرارات‬
‫إذ كلما ارتفع املستوى اإلداري في التسلسل الهرمي للمؤسسة كلما كانت قراراته أكثر أهمية‪.‬‬
‫أما بالنسبة لالتصاالت اإلدارية وطرقها فهي من الوسائل الهامة التي يمكن للمدير متخذ القرار‪ ،‬عن‬
‫طريقها‪ ،‬الحصول على املعلومات والبيانات الالزمة التخاذ القرارات‪ ،‬ومن هذا فإن سالمة القرارات اإلدارية‬
‫ورشدها يعتمد على سالمة وفعالية االتصاالت التي يجريها املدير للحصول على املعلومات‪ ،‬ويدخل في ذلك‬
‫نجاعة الوسائل واألجهزة املستعملة في إيصال املعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافة املؤسسة (الثقافة التنظيمية)‪ :‬إن الثقافة التنظيمية تؤثر إيجابيا في تكوين أنظمة اتصال‬
‫فعالة ومفتوحة‪.‬فالثقافة التنظيمية القوية واملؤثرة توفر مناخا تنظيميا مالئما التخاذ قرارات‬
‫نفسها ودرجة املخاطرة التي تتحملها اإلدارة من جراء صنع وتنفيذ هذه القرارات‪ ،‬ويتضح الدور‬
‫اإليجابي املؤثر لإلدارة التنظيمية في تهيئة قيم ومبادئ وتقاليد مشتركة للعمل والسلوك التنظيمي‬
‫في إطار البنية التنظيمية للمؤسسة بمختلف مستوياتها اإلدارية ومراكز صنع القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬تأثير أنماط قيادة اإلدارية‪ :‬تتأثر القرارات اإلدارية من حيث الشكل أو الطريقة التي تصدر بها‬
‫بأنماط القيادة اإلدارية والصفات التي يتميز بها املدير متخذ القرار كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬القائد الذي يصنع القرار ويعلنه ‪ :‬القائد هذا يعرف املشكلة ويبدأ بوضع الحلول البديلة ويختار‬
‫بنفسه الحل األفضل ويبلغ قراره للمرؤوسين لتطبيقه فهو ال يأخذ بعين اإلعتبار ما يعتقده أو‬
‫يفكر به اآلخرون‪ ...‬وقد يلجأ إلى إقناع األفراد بالقوة ‪.‬‬
‫‪ ‬القائد الذي يعرض قرار غير نهائي يخضع للتغيير‪ :‬هذا النوع من السلوك اإلداري يسمح‬
‫للمرؤوسين بالتأثير على اتجاه القرار ونوعيته إال أن القائد هنا هو الذي يقوم بجميع مراحل عملية‬
‫اتخاذ القرار ثم يقدم هذا القرار الذي تم اختياره إلى املرؤوسين لكي يعطيهم الفرصة إلبداء آرائهم‬
‫ويأخذ في اهتمامه ردود األفعال فهو قد يغير قراره‪ ،‬ولكنه في النهاية صاحب القرار النهائي‪ ،‬والهدف‬
‫من هذا العرض هو محاولة جلب آلراء تكون ناجعة‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫‪ ‬القائد الذي يحدد املشكلة ويشجع الجماعة على صنع القرار‪ :‬هنا القائد يقدم درجة كبيرة من‬
‫الحرية للمرؤوسين فالجماعة هي التي تصنع القرار واختيار الحل املناسب‪ ،‬ويشجع اإلبداع ويحفز‬
‫على ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬تأثيرالتنظيمات غيرالرسمية‪:‬‬
‫هذه التنظيمات غير الرسمية قد تشكل مراكز قوة فعالة تؤثر على معظم القرارات املتخذة من‬
‫طرف التنظيم الرسمي فقد تعارض قرارات تمس أعضاءها وقد تساعد في نجاحها‪ ،‬حينئذ يجب على‬
‫املدير أن يأخذ في اعتباره قبل أي قرار مطالبهم وتطلعاتهم من جهة وأن يشركهم في اتخاذ القرارات من‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬تأثيررسالة املؤسسة‪:‬‬
‫إن رسالة املؤسسة مشتقة من البيئة التي تعمل فيها املؤسسة ومن املجتمع التي تنتمي إليه وهي‬
‫مهمة أساسية ولها تأثير كبير على القرارات املتخذة من طرف املديرين ألنها تعمل على‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد مجاالت األعمال التي ستقوم املؤسسة الدخول فيها أي أن قرار الدخول في مجال معين‬
‫يكون مقيد بهذه الرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الشرعية القانونية واالجتماعية للمؤسسة وبالتالي تخضع كل قرارات املدراء لهذه الشرعية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الفلسفة العامة للمؤسسة تجاه كل من الزبائن واملجتمع و أطراف التعامل األخرى‬
‫واملنتجات التي تقدمها فتكون قرارات املديرين في إطار هذه الفلسفة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد كيفية تأمين املوارد املادية واملالية والبشرية وكيفية تخصيصها وهذا ما يجعل متخذ القرار‬
‫مقيد بهذه الكيفية إذا ما تعلق قراره بتأمين مورد مالي مثال أو تخصيصه‪.‬‬
‫‪ – 2‬املتغيرات البيئية الخارجية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬البيئة الخارجية العامة‪ :‬هي تلك املتغيرات التي تأتي من خارج املؤسسة و التي تؤثر في مسارها بشكل‬
‫حتمي و لكن املؤسسة ال تستطيع أن تؤثر فيها بل تحاول أن تتأقلم معه وبالتالي تخضع بعض قرارات‬
‫املؤسسة له املتغيرات فال يتخذ أي قرار دون دراسة املتغيرات وتشمل هذه املتغيرات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬املتغيرات االقتصادية (النظام االقتصادي السائد)‪ :‬يؤثر النظام االقتصادي السائد على‬
‫املؤسسة من ناحية فعالية قراراتها بما يفرض عليها من قيود وتهديدات وباملقابل ما يوفر لها من‬
‫فرص جديدة وتشجيع األعمال وبالتالي يفترض أن تأتي قرارات القيـادات اإلدارية ملؤسسات‬
‫منسجمة مع االتجاه االقتصــادي املعتمد في الدولة‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫وتشمل هذه املتغيرات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ميزان املدفوعـات‪:‬‬
‫يعبر عن الفارق بين الصادرات والواردات‪ .‬تعتمد الدولة إلى التقليل من الواردات وزيادة الصادرات‬
‫وهذا ما يؤدي إلى خلق فرص بالنسبة إلى بعض الصناعات املحلية وذلك بتدعيمها من طرف الحكومة‬
‫وباملقابل هناك تقييد بالنسبة للمؤسسات التي تعمل على استراد البضائع املشابهة للصناعات املحلية ثم‬
‫بيعها في الداخل‪.‬‬
‫‪ ‬السياسات املالية والنقدية‪ :‬وهي سياسات تتخذ لعالج الوضع االقتصادي في الدولة وهي‬
‫تؤثر تأثيرا ملحوظا على قرارات املؤسسات‪.‬‬
‫السياسـات املـالية‪ :‬وهي التي تهتم بالنفقات الحكومية والضرائب وتعتبر الحكومة من حيث‬ ‫‪‬‬
‫املبالغ التي تنفقها مشتريا ضخما يحدد نوع الصناعات التي يمكن أن تستفيد من هذا اإلنفاق‪.‬‬
‫السياسـات النقديـة‪ :‬وهي التي تهدف إلى التحكم في كمية النقود املطروحة للتداول في املجتمع‬ ‫‪‬‬
‫والتحكم في أسعار الفائدة وكمية النقود املتوفرة لإلقراض وهذا يؤثر على قرارات املؤسسة‬
‫والخاصة بالبحث عن مصادر تمويل املشروعات االستثمارية‪.‬‬
‫وهناك أيضا بعض املتغيرات التي لها تأثير واضح على قرارات املؤسسة وهي معدل النمو االقتصادي‬
‫والناتج القومي اإلجمالي ومعدل الدخل القومي والفردي ونسبة البطالة‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة السياسية والتشريعات القانونية‪ :‬ال تعمل املؤسسة بمعزل عن البيئة السياسية فالقرارات‬
‫التي تأخذها القيادة السياسية تؤثر على عمل املؤسسات كذلك فإن القوانين التي تصدرها الدولة‬
‫قد تعرف املؤسسات في أعمالها أو قد تسهل الفرص إلنشاء وتكوين بعض املؤسسات الجديدة‪.‬‬
‫ولذلك فإن البيئة السياسية والقانونية تعتبر من العناصر الهامة والتي لها تأثير بالغ ونجد في البيئة‬
‫السياسية مثال‪:‬‬
‫‪ ‬مدى تدخل الحكومة في مجال األعمال ( الخوصصة وتنظيم العمل‪ ...،‬الخ)‪.‬‬
‫‪ ‬مدة االستقرار السياس ي وتنظيم العمل لألحزاب و التنظيمات السياسية‪.‬‬
‫‪ ‬نظام الحد السائد في الدولة ونمط القيادة ( ديمقراطية‪ ،‬دكتاتورية)‪.‬‬
‫فكل هذه الجوانب لها تأثير قوي ومباشر على قرارات القيادات اإلدارية في املؤسسات‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬

‫أما التشريعات القانونية‪:‬‬

‫فتتمثل في مجموعة من القوانين املؤثرة عل عمل املؤسسة وهناك مجموعة كبيرة من القوانين التي تؤثر‬
‫تأثيرا على املؤسسة وتنقسم هذه القوانين إلى‪:‬‬
‫‪ ‬القوانين املرتبطة بالبيئة‪ :‬وهي التي تعمل على حماية البيئة ومنع تلوثها‪.‬‬
‫‪ ‬القوانين الخاصة بالعالقات مع العاملين‪ :‬وهي القوانين التي تنظم العالقة بين أرباب‬
‫العمل والعاملين لديهم‪.‬‬
‫‪ ‬القوانين الخاصة بالحماية أو الدفاع عن حقوق املستهلكين‪ :‬وهي تلك القوانين التي‬
‫تهدف إلى حماية املستهلك من الخداع والغش وعدم صالحية السلع املقدمة‪.‬‬
‫‪ ‬القوانين الخاصة بالنظام االقتصادي‪ :‬وهي املتعلقة بإنشاء املؤسسات وكذا التي تنظم‬
‫العمليات التجارية والصناعية وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬القيم الدينية واملتغيرات االجتماعية والحضارية‪ :‬تتأثر القرارات االدخارية تأثرا ملموسا بالقيم‬
‫الدينية واملتغيرات االجتماعية والثقافية وكذا الحضارية وذلك من خالل تركيز متخذي القرارات‬
‫على هذا الجانب قبل اصدار أي قرار فيقومون بدراسة هذه املتغيرات والقيم والثقافات‪.‬‬
‫ونجد هذا واضحا عند الشركات التي تريد التوطن في بيئة غير بيئتها األصلية فهي قبل اتخاذ قرار‬
‫التوطن تعمد إلى دراسة التغيرات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل الديمغرافية (السكانية)‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل الدينية والثقافية والحضارية‪.‬‬
‫‪ ‬تأثير املتغيرات التكنولوجية‪ :‬تتأثر القرارات في املؤسسة وخاصة تلك املتعلقة بأسلوب العمل‬
‫وتقنيات التشغيل والوسائل التي تستعمل إلنجاز العمليات اإلنتاجية ووسائل االتصال وغيرها‬
‫ويتضح هذا التأثير من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تأثيرالتغيرالتكنولوجي على الطلب (االستهالك) ‪:‬‬
‫يؤدي التغير التكنولوجي إلى خلق سلع جديدة قد تعمل على مزاحمة السلع املوجودة في السوق‬
‫وبالتالي يقل الطلب عليها‪.‬‬
‫‪ ‬تأثيرالتغير التكنولوجي على العمليات اإلنتاجية‪ :‬إن التغير التكنولوجي والتطور السريع يؤدي إلى‬
‫التغير في أساليب اإلنتاج ويؤثر أيضا على تكاليف اإلنتاج وبيان ذلك هو أنه عندما تستخدم‬

‫‪66‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫أساليب تقليدية في اإلنتاج فإن جودة أو نوعية املنتوج تكون رديئة إذا نسبناها إلى تلك التي تستعمل‬
‫إلنتاجها بأساليب حديثة وتقنيات متطورة‪ ،‬فتكون ذات جودة عالية وتكاليف أقل‪.‬‬
‫‪ ‬تأثير التغير التكنولوجي على االتصاالت واملعلوماتيات‪ :‬إن التأثير التكنولوجي أحدث تغيرا على‬
‫مستوى وسائل االتصال واملعلوماتية وبالتالي أثر بشكل مباشر على أداء املؤسسات وكل النشاطات‬
‫التي يقوم بها‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل الدولية‪ :‬ال شك أن العوامـل التي تقوم بها الدولة ما أو مجموعة من الدول تؤثر على أداء‬
‫املؤسسات بشكل مباشر أو غير مباشر ومن أهم الجوانب التي ينبغي التطرق إليها في هذا الصدد‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التجمعات االقتصادية‪:‬‬
‫تدخل العديد من الدول في تكتالت اقتصادية تهدف من خاللها إلى تسهيل حركة التجارة فيما بينها‬
‫والحصول على قوة سياسية تمكنها من فرض إدارتها على املجتمع الدولي‬
‫( السوق األوروبية املشتركة‪ )...،‬وهذه التجمعات يمكن أن تخلق فرصا سوقية وتزيد اتساع األسواق أمام‬
‫املؤسسات أو قد تعني تهديدات لهذه املؤسسات متمثلة في القيود الجمروكية املرتفعة من دخول األجانب‬
‫في أسواق تلك الدول املتكتلة‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات الدولية‪:‬‬
‫إن العالقات املوجودة بين الدول تؤثر على أداء املؤسسات وفي قدرتها على التعامل مع األسواق‬
‫الخارجية حيث أن سوء العالقة بين حكومتين تعني تقييدا للمؤسسات في إحدى الدولتين أن تتعامل مع‬
‫نظيرتها في الدولة األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة الخارجية الخاصة‪:‬‬
‫تتكون البيئة الخارجية الخاصة من‪:‬‬
‫‪ ‬املنافسون‪ :‬وهم جميع املؤسسات التي تعمل في قطاع واحد‪ ،‬ويشمل موضوع املنافسون مايلي‪:‬‬
‫‪ o‬شدة املنافسة والتي تعبر عن قوة املؤسسات في السوق‪.‬‬
‫‪ o‬خصائص السوق وهيكله‪.‬‬
‫‪ o‬مدى تطور السوق ونموه‪.‬‬
‫‪ ‬املستهلكون‪ :‬فاملستهلكون هم غاية املؤسسة حيث تسعى الى إشباع حاجياتهم‪ ،‬فللمستهلكين‬
‫تأثيرا قويا على املؤسسة وقراراتها وذلك ما يؤدي باملؤسسة الى التعرف على طبيعة املستهلكين‬
‫الحاليين قبل اتخاذ قرار اإلنتاج أو البيع أو غيره‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫‪ ‬الوكاالت الحكومية‪ :‬تعمل كمصدر للقوانين التي تحكم أداء املؤسسات في بيئة األعمال‪ .‬كما‬
‫تعمل في تقديم دعم للمؤسسات وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬املوردون‪ :‬هم الذين يمدون املؤسسة بما تحتاجه من مواد أولية وغيرها فيؤثرون على املؤسسة‬
‫من خالل قوة املساومة ودرجة الندرة في عناصر املدخالت التي تحتاجها‪.‬‬
‫‪ .8‬معوقات عملية عملية اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫تتصف عملية اتخاذ القرارات بالصعوبة والتعقيد فكثيرا ما يجد اإلداري نفسه معرضا لكثير من العوائق‬
‫التي تمنعه من الوصول إلى القرار املناسب وهذه العوائق تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬صعوبة إدراك املشكلة وتحديدها‪ :‬كثيرا ما تكون املشاكل التي يراجعها اإلداري مرتبطة ببعضها‬
‫وتتداخل مسبباتها مع نتائجها مما يجعل اإلدارة غير قادرة على تمييزها بدقة وبالتالي تتجه جهودها‬
‫ملعالجة املظاهر الفرعية للمشكلة واألعراض وتهمل املشكلة األساسية لعدم قدرتها على تحديدها‬
‫وتعريفها‪.‬‬
‫‪ )2‬عدم القدرة على تحديد األهداف‪ :‬إن متخذي القرارات يسعون دائما إلى تحقيق مجموعة من‬
‫األهداف من وراء هذه القرارات وهذه األهداف ترتبط ببعضها البعض أحيانا وقد تتعارض أحيانا‬
‫أخرى كما قد تختلف من حيث أهميتها مما يتطلب من اإلداري أوال التمييز بين األهداف املهمة‬
‫واألقل أهمية وكذلك للتنسيق بين األهداف‪.‬‬
‫‪ )3‬عدم القدرة على تقييم البدائل‪ :‬في بعض االحيان يجد اإلداري صعوبة في تقييم البدائل حيث‬
‫يصعب عليه إيجاد معايير يستخدمها لتقييم وتحديد املزايا والعيوب لكل بديل وتزداد هذه‬
‫الصعوبة حينما تتعدد األهداف‪.‬‬
‫‪ )4‬صعوبة االختيار واملفاضلة بين البدائل‪ :‬تعد القدرة على املفاضلة بين البدائل وتحديد مدى‬
‫سالمة القرار وصحته من أهم املشاكل التي تواجهها اإلدارة عند اتخاذها لقرارات مختلفة وخاصة‬
‫عند التشابه النسبي بين كل بديل‪ ،‬أو عدم معرفة قيمة كل نتيجة أو عدم توفر املعلومات الكافية‬
‫وكذا عدم قدرة على التنبؤ بالنتائج املرتبة عن كل بديل من البدائل املتاحة‪.‬‬
‫‪ )5‬نقص املعلومات والبيانات الالزمة‪ :‬يعد عدم توفر املعلومات الكافية التخاذ القرار من أهم‬
‫الصعوبات التي تواجه متخذ القرار‪ ،‬إذ تعد املعلومات من أهم موارد املؤسسات في العصر‬
‫الحديث‪ ،‬حيث يجب أن تعطي صورة محددة عن بيئة العمل وظروفها وإمكانيته‪ ،‬توضح لها‬
‫األوضاع القائمة خارج املؤسسة وداخلها وتساعد في اتخاذ قرارات سليمة‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫‪.9‬القرارات املالية االستراتيجية‪:‬‬

‫تشير القرارات املالية االستراتيجية في علم اإلدارة املالية إلى عملية تخطيط وتنظيم وتوجيه األنشطة‬
‫املالية والرقابة عليها على سبيل املثال عملية تخصيص واستغالل أموال املنظمة وبعبارة أخرى فهي تعني‬
‫تطبيق مبادئ اإلدارة العامة على املوارد املالية ألي تنظيم ‪.‬‬

‫وتمثل نطاق وعناصر تلك القرارات في اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬القرارات االستثمارية التي تتضمن االستثمار في األصول الثابتة ( أو ما يعرف بإعداد املوازنة‬
‫ً‬
‫الرأسمالية ‪ . ) Capital budgeting‬أيضا يعتبر االستثمار في األصول املتداولة جزء من عملية‬
‫اتخاذ القرارات االستثمارية والتي يطلق عادة عليها قرارات رأس املال العامل ‪Working‬‬
‫‪. Capital Decisions‬‬
‫‪ ‬القرارات املالية والتي تتعلق بعملية الحصول على التمويل والتي تعتمد على القرار الخاص بتحديد‬
‫نوع املصدر وفترة التمويل وتكلفة العوائد ذات الصلة‪.‬‬

‫ويتعين على اإلدارة املالية اتخاذ قرارات تتعلق بتوزيعات األرباح حيث يتم توزيع صافي األرباح بصفة‬
‫عامة أما بتوزيعها على املساهمين قد يتم احتجازها بناء على خطط املنشأة سواء بغرض التوسع في أعمالها‬
‫أو تنويعها ‪.‬‬

‫تهتم اإلدارة املالية بصفة عامة بعملية تخصيص املوارد والرقابة على املوارد املالية‪ ،‬ولذلك تتمثل‬
‫األهداف ذات الصلة في اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬ضمان توفير األموال على نحو دوري وكافي؛‬

‫‪ ‬ضمان توزيع عوائد على املساهمين على نحو كافي حيث سيعتمد ذلك على حجم الربحية والسعر‬
‫السوقي للسهم باإلضافة إلى توقعات املساهمين؛‬

‫‪ ‬ضمان االستخدام األمثل لألموال‪ .‬أو متى تم تخصيص األموال يتعين استخدامها على نحو يضمن‬
‫تعظيم العوائد ذات الصلة وعند أدنى تكلفة؛‬

‫‪ ‬ضمان وجود حماية لالستثمار‪ ،‬بمعنى إنه يجب أن يتم استثمار األموال في مشروعات آمنة حتى‬
‫يمكن أن يتم تحقيق معدل عائد مقنع وكافي؛‬

‫‪69‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫‪ ‬تخطيط هيكل تمويل سليم‪ ،‬حيث يجب أن تكون تركيبة رأس املال سليمة وواضحة بحيث يتم‬
‫الحفاظ على موازنة مالئمة بين رأس املال املقرض ورأس املال من املساهمين ( حقوق امللكية‬
‫‪)Equity‬‬

‫‪.10‬وظائف القرارات املالية اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫تؤدي إدارة التمويل في اي منشأة وظائف عديدة بهدف تحقيق األهداف املوضحة بعاليه ‪ .‬وبصفة عامة‬
‫ً‬
‫يعتبر نطاق وظيفة التمويل واسع جدا ‪ .‬وهي تتكون من األنشطة التالية ‪ :‬ـ‬

‫‪ )1‬تقديرمتطلبات األموال ‪.‬‬

‫يجب أن تقوم إدارة التمويل بتقدير املتطلبات الرأسمالية للمنشأة بدقة سواء لالحتياجات طويلة أو‬
‫قصيرة األجل ‪ .‬وعند تقدير املتطلبات الرأسمالية للمنشأة يجب أن تستعين إدارة التمويل بموازنات‬
‫األنشطة العديدة للمنشأة على سبيل املثال موازنة املبيعات ‪ ،‬موازنة اإلنتاج ‪ ،‬وموازنة املصروفات وما إلى‬
‫ذلك والتي يتم إعدادها عن طريق األقسام األخرى املعنية ‪ .‬ففي املرحلة األولية يتم إجراء التقدير عن طريق‬
‫ً‬
‫املطورين ولكن بمرور الزمن يتم إجرائه عن طريق إدارة التمويل ‪ .‬وما لم يكن التنبؤ املالي صحيحا فإن‬
‫املشروع من املحتمل أن يتعرض إلى صعوبات بسبب املغاالة أو النقص في األموال ‪ .‬حيث يضمن التقدير‬
‫الصحيح إمكانية إتاحة األموال بالقيمة وفي الوقت املطلوب ‪ .‬وعند تقدير متطلبات األموال فإن طبيعة‬
‫وحجم املنشاة وخطة التحديث والتوسيع يجب أن يتم إعطائها تركيز وانتباه مستحق ‪.‬‬

‫‪ )2‬تحديد هيكل رأس املال ‪.‬‬

‫يقصد بهيكل رأس املال نوع وتناسب األوراق املالية املحتملة للحصول على األموال املطلوبة ‪ ،‬ومتى تم تحديد‬
‫إجمالي متطلبات األموال فإنه يتم اتخاذ القرار الخاص بنوع األوراق املالية التي يجب أن يتم إصدارها‬
‫والتناسب النسبي بينها ‪ .‬ويجب أن تقوم إدارة التمويل بتحديد الخلطة السليمة للقروض وحقوق امللكية ‪.‬‬
‫ً‬
‫كما يجب أن تقرر أيضا النسبة أو املؤشر بين القروض طويلة األجل وقصيرة األجل ‪ .‬وعند تحديد تلك‬
‫املؤشرات فإن تكلفة الحصول على التمويل من املصادر املختلفة يجب أن تعتمد على دراسة الفترة التي‬
‫يجب خاللها أن تكون األموال مطلوبة باإلضافة إلى مراعاة العوامل األخرى العديدة‪ .‬وبصفة عامة يمكن‬
‫القول بأن التوازن الصحيح بين املخاطر والعوائد يجب أن يتم إحداثه ‪.‬‬

‫‪ )3‬االختيار بين مصادر التمويل ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫يمكن للشركة الحصول على األموال من مصادر مختلفة على سبيل املثال من حملة األسهم أو السندات‬
‫أو البنوك أو املؤسسات املالية أو اإليداعات العامة ‪ ..‬الخ ‪ .‬قبل طرح عملية الحصول على األموال يتعين أن‬
‫يتم اتخاذ قرار بخصوص املصدر التي يتعين الحصول على املال منه ‪ .‬أن االختيار بين مصادر التمويل يجب‬
‫ً‬
‫أن يتم عمله على نحو حريص جدا بأخذ عدد من العوامل في الحسبان على سبيل املثال تكلفة أموال الطرح‬
‫‪ ،‬التخفيف من امللكية والرقابة وما إلى ذلك ‪.‬‬

‫‪ )4‬استثماراألموال ‪.‬‬

‫إن األموال التي يتم الحصول عليها من مصادر مختلفة يجب أن يتم استثمارها بحرص في أصول عديدة‬
‫‪ ،‬سواء قصيرة األجل باإلضافة إلى الطويلة األجل من أجل تعظيم العائد على االستثمار ‪ .‬عند اتخاذ القرارات‬
‫الخاصة باالستثمار في األموال أصول طويلة األجل فإن التقييم السريع للبدائل العديدة يجب أن يتم عمله‬
‫من خالل املوازنة الرأسمالية ‪ ،‬وتحليل تكلفة الفرص البديلة وكثير من األساليب األخرى املستخدمة في‬
‫تقييم املقترحات الرأسمالية‪ .‬ويجب أن يتم استثمار جزء من األموال طويلة األجل في رأس املال العامل‬
‫للشركة ‪ .‬وعند اتخاذ القرار الخاص باستثمار األموال في األصول طويلة األجل يتعين أن تسترشد اإلدارة‬
‫بمبادئ أساسية ثالثة هي األمن والربحية والسيولة ‪ .‬عند اتخاذ القرارات الخاصة باستثمار األموال في رأس‬
‫املال العامل فإن اإلدارة املالية يجب أن تسعى نحو إدارات اإلنتاج والتسويق في الشركة من أجل تقدير‬
‫األموال التي يتعين االرتباط بها في تحديد املخزون في املنتجات التامة وسياسة االئتمان إلدارة التسويق وفي‬
‫االنفاق على املواد الخام وتوريدات املصنع إلدارة اإلنتاج ‪.‬‬

‫‪ )5‬إدارة النقدية ‪.‬‬

‫تتمثل املسئولية الرئيسية إلدارة التمويل في التحقق من أن النقدية املطلوبة متاحة في الوقت املناسب‬
‫للتيسير السلس في إدارة املنشأة ـ إن النقدية تعتبر مطلوبة لشراء املواد الخام والسداد للدائنين والدفع‬
‫ً‬
‫للعاملين باإلضافة إلى الوفاء بمصروفات األعمال اليومية ‪ .‬إن إمكانية الحصول على النقدية يعد ضروريا‬
‫للحفاظ على األفضلية الخاصة بالسيولة واالئتمان باملنشأة ‪ .‬إن املغاالة في تدبير النقدية يجب أن يتم تجنبها‬
‫حيث إنها تنعكس على زيادة أعباء وتكلفة الحصول على األموال ‪.‬‬

‫فإذا كان هناك أي زيادة في النقدية باملغاالة يتعين أن يتم استثمار تلك الزيادة في أصول نقدية قريبة‬
‫على سبيل املثال في استثمارات يمكن أن يتم تحويلها إلى نقدية بدون أي قيود زمنية ‪ .‬ويجب أن يتم إعداد‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫قائمة التدفق النقدي عن طريق القسم حيث إن التعرف على الحاجة الصحيحة للنقدية يعتبر أمرا جوهريا‬
‫لتحقيق هدف الربحية والسيولة ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫ً‬
‫ويجب أن تتخذ اإلدارة املالية قرارها مقدما فيما يتعلق بمقدار النقدية الواجب االحتفاظ به للوفاء‬
‫بااللتزامات الجارية للشركة‪.‬‬

‫‪ )6‬التصرف في الفائض ‪.‬‬

‫يتمثل أحد الوظائف الرئيسية إلدارة التمويل في تخصيص الفائض القابل للتصرف ‪ .‬فبعد سداد كافة‬
‫الضرائب يمكن تخصيص الفائض املتاح ألغراض ثالثة هي ‪ :‬ـ‬

‫‪ ‬سداد توزيعات األرباح على املساهمين كعائد على استثماراتهم ‪.‬‬

‫‪ ‬توزيع الحوافز واملكافآت على العاملين باإلضافة إلى مساهمة الشركة في خطط املشاركة‬
‫األخرى في األرباح‪.‬‬
‫‪ ‬احتجاز األرباح ألغراض التوسع في املشروعات ‪.‬‬
‫‪ ‬الضوابط الرقابية على القرارات املالية اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫يقع على اإلدارة املالية التزام فحص األداء املالي لألموال املستثمرة في املنشأة ‪ .‬وهناك عديد من األساليب‬
‫لفحص األداء من خالل معدل العائد على االستثمار أو الرقابة عن طريق املوازنة والرقابة على التكلفة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫واملراجعة الداخلية وتحليل املؤشرات وتحليل نقطة التعادل كما يجب أن تضع اإلدارة املالية تركيزا أساسيا‬
‫على التخطيط املالي‪.‬‬

‫إن وظائف التمويل تعتبر صعبة عند فصلها عن وظائف اإلنتاج والتسويق وغيرها ولكنها قابلة للتحديد‬
‫بسهولة ‪ .‬إن وظيفة الحصول على األموال واستثمارها في األصول باإلضافة إلى توزيع العوائد املكتسبة من‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫األصول على املساهمين معروفة نسبيا على أنها تمثل قرارا تمويليا وقرارا استثماريا باإلضافة إلى كونها قرار‬
‫توزيع للربح ‪ .‬وتحاول املنشأة أن تقوم باملوازنة بين التوقعات النقدية الداخلة عند أداء تلك الوظائف وهذا‬
‫ما يطلق عليه بقرار السيولة‪.‬‬

‫ولذلك فإن وظائف التمويل يمكن إجمالها في اآلتي ‪ :‬ـ‬

‫‪ ‬خلطة األصول طويلة األجل أو قرار االستثمار ‪.‬‬

‫‪ ‬خلطة رأس املال أو قرار التمويل ‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض الربح أو قرار توزيع األرباح ‪.‬‬
‫‪ ‬خلطة األصول قصيرة األجل أو قرار السيولة ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫‪.11‬االستراتيجية في اإلدارة املالية‬

‫تشير اإلدارة املالية االستراتيجية إلى دراسة التمويل املرتبط بدراسة النظرة طويلة األجل لألهداف‬
‫اإلستراتيجية للمنشأة ‪ .‬أما اآلن أصبحت اإلدارة املالية يشار إليها على نحو متزايد باإلدارة املالية اإلستراتيجية‬
‫وذلك بغرض إعطائها إطار مرجعي متزايد ‪.‬‬

‫ويتمثل الهدف من اإلدارة املالية في تعظيم ثروة املساهمين‪ .‬وللوفاء بذلك الهدف يستلزم من الشركة مسار‬
‫عمل طويل األجل وذلك هو ما يتالئم معه السياق االستراتيجي‪.‬‬

‫تدور اإلدارة املالية االستراتيجية بصفة أساسية على تحديد االستراتيجيات املمكنة القادرة على تعظيم‬
‫القيمة السوقية للمنظمة فهي تتضمن تخصيص املوارد الرأسمالية النادرة فيما بين الفرص التنافسية كما‬
‫َ‬
‫تتضمن أيضا تطبيق ومتابعة االستراتيجية املختارة من أجل إنجاز األهداف املتفق عليها‪.‬‬

‫وتتضمن القرارات الرئيسية التي تقع داخل نطاق االستراتيجية املالية اآلتي‪ :‬ـ‬

‫‪ ‬القرارات املالية‪ ،‬والتي تتعامل داخل نموذج التمويل أو خلطة رأس مال امللكية ورأس مال‬
‫القروض‪ .‬ومن املمكن أن يتم تغيير إجمالي قيمة الشركة عن طريق التغيير في هيكل رأس‬
‫املال للشركة ومن ثم يمكن أن توجد الخلطة املالية املثلى حيث يتم تعظيم القيمة‬
‫السوقية للشركة‪.‬‬
‫‪ ‬القرار االستثماري‪ ،‬ويتضمن ذلك القرار االستخدام املربح ألموال املنشأة والسيما من‬
‫خالل املشروعات طويلة األجل (املشروعات الرأسمالية) ‪ .‬وبسبب أن العوائد املستقبلية‬
‫املرتبطة بمثل تلك املشروعات تعتبر غير معروفة على وجه التأكد فأن القرارات‬
‫االستثمارية تتضمن بالضرورة دراسة املخاطر‪ .‬ولذلك يتم تقييم املشروعات باالرتباط‬
‫بعوائدها املتوقعة واملخاطر ذات الصلة‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫خالصة‬

‫فالتنظيم اإلداري تحكمه فلسفة معينة وقيم ومصالح‪ ،‬ينعكس تأثيرها على سلوك املدير والعاملين‬
‫ويؤثر بالتالي على اتخاذ القرارات وعلى تنفيذها‪ ،‬ومن أهم العوامل التي تؤثر في فلسفة التنظيم‪ ،‬وبالتالي على‬
‫القرارات حجم وحدات العمل وتوزيعها الجغرافي‪ ،‬وأيضا تعدد املستويات اإلدارية في التنظيم يعتبر من‬
‫العوامل املؤثرة في اتخاذ القرارات إذ كلما ارتفع املستوى اإلداري في التسلسل الهرمي للمؤسسة كلما كانت‬
‫قراراته أكثر أهمية‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫املحاضرة الثالثة‪ :‬التخطيط املالي واتخاذ القرار‬
‫أسئلة املحاضرة الثالثة‪:‬‬

‫‪ )1‬ما هو الفرق بين القرار‪ ،‬صنع القرار‪ ،‬اتخاذ القرار؟‬

‫‪ )2‬ماهي مراحل وأدوات اتخاذ القرار؟‬
‫‪ )3‬هل يمكن توضيح كيفية بناء شجرة القرار (بحث من طرف كل طالب)؟‬
‫‪ )4‬ماهي القرارات االستراتيجية؟‬
‫‪ )5‬ما عالقة التخطيط املالي بالقرارات االستراتيجية؟‬
‫‪ )6‬ماهي وظائف القرارات االستراتيجية؟‬

‫‪75‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫تمهيد‬
‫‪.1‬الرقابة‬
‫‪.2‬مفهوم واهمية الرقابة املالية‬
‫‪.3‬مراحل العملية الرقابية‬
‫‪.4‬مستويات الرقابة‬
‫‪.5‬أنواع الرقابة‬
‫‪.6‬أدوات الرقابة املالية‬
‫‪.7‬خصائص نظام الرقابة‬
‫‪.8‬مراحل عملية الرقابة‬
‫خالصة‬
‫أسئلة املحاضرة الرابعة‬

‫‪76‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تحتل الرقابة املالية أهمية كبيرة في العملية اإلدارية وتعد من أهم ركائز هذه العملية‪ ،‬وال بد من تنظيم‬
‫عملية الرقابة بشكل يجعل منها أداة فاعلة في تطوير وتوجيه النشاط اإلداري بكياناته املختلفة‪.‬‬
‫كما إن وجود أنظمة كفاءة وفعاله للرقابة املالية في أية منظمة يعتبر من األمور الهامة في نجاح تلك املنظمة‬
‫في تحقيق أهدافها‪ ،‬نظرا ملا تشكله أنظمة الرقابة املالية من أساس مهم من بين األسس التي تقوم أو ترتكز‬
‫عليها تلك املنظمة‪.‬‬

‫‪.1‬الرقابة‪:‬‬

‫يعرف هنري فايول الرقابة كوظيفة إدارية بأنها‪ :‬التأكد ما إذا كان كل ش يء يحدث طبقا للخطة‬
‫املوضوعة والتعليمات الصادرة واملبادئ املحددة ‪ ،‬وغرضها اإلشارة إلى نقاط الضعف واألخطاء ملعالجتها‬
‫ومنع تكرار حدوثها‪ .‬ويمكن تعريف الرقابة بأنها عملية منتظمة يتأكد من خاللها املدراء من مدى تنفيذ‬
‫الخطط وتحقيق األهداف وباستخدام طرق فعالة وذات كفاءة عالية‪ ،‬ويصف ‪Robert J. Mockler‬‬
‫األجزاء الضرورية في العملية الرقابية ‪ control process‬فيقول أن الرقابة اإلدارية هي عبارة عن جهد‬
‫منظم ‪ systematic effort‬لتحديد مقاييس لألداء لتحقيق األهداف املخططة‪1‬‬

‫‪.2‬مفهوم واهمية الرقابة املالية‪:‬‬

‫يقصد بالرقابة املالية في املفهوم الحديث على أنها مجموعة العمليات الالزمة ملتابعة أعمال تنفيذ‬
‫الخطط والسياسات املوضوعة بقصد التعرف على االنحرافات ومعالجتها في الوقت املناسب‪ ،‬إضافة إلى‬
‫املحافظة على املال العام من عمليات االختالس أو الضياع أو سوء االستعمال‪ ،‬كما أن أهمية الرقابة املالية‬
‫ال تقل عن أهمية الرقابة في الجوانب الوظيفية األخرى داخل أي منظمة أو منشاة وال يكتفي بالرقابة على‬
‫أيضا نشاط رقابي فاعل‬ ‫كمية وجودة اإلنتاج والشراء والتخزين وعلى األفراد والتسويق ما لم يكن هناك ً‬
‫يحكم التصرفات املالية؛ لضمان سير األمور كما يجب ولغاية الوصول إلى أهداف املنظمة‪.‬‬
‫َ‬
‫كذلك فان أهمية الرقابة املالية تنبع من ك ِونها رقابة قانونية ومالية تحكم التصرفات املالية واملحاسبية‬
‫واإلدارية ذات الطابع املالي‪ ،‬وامليزانيات بأنواعها في املنظمة‪ ،‬وقوائم اإليرادات والنفقات والسجالت‬
‫املحاسبية‪ ،‬وذلك لغرض التأكد من مطابقتها للقواعد والقيود واملعايير والصالحيات املالية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Aldage and Stearn “Management” by south western publishing co. cincinnati,ohio‬‬
‫‪2,ED 1991‬‬
‫‪77‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫كما تنبع أهميتها من كونها رقابة مالية تقوم بمراقبة القوائم املالية بأنواعها كميزانية املنظمة العامة‪ ،‬وقائمة‬
‫األرباح والخسائر‪ ،‬وميزانية تدفق األموال‪ ،‬باإلضافة إلى رقابة وتقييم ربحية املنظمة ومديونيتها‪ ،‬هذا‬
‫باإلضافة إلى القيام بعملية الرقابة على التصرفات اإلدارية ذات الطابع املالي‪ ،‬والتي تؤثر بشكل مباشر على‬
‫تكلفة وربحية املنظمة خالل فترة زمنية محددة‪.‬‬

‫أي أن الرقابة املالية تستمد أهميتها من كونها نظام شامل‪ ،‬يتطلب التكامل بين املفاهيم القانونية‬
‫كاألنظمة والتعليمات واملفاهيم واملبادئ االقتصادية واملحاسبية واإلدارية‪ ،‬والتي تهدف في النهاية إلى‬
‫املحافظة على أموال املنظمة‪ ،‬وضمان استغاللها بالطريقة التي تؤدي إلى رفع كفاءة املنظمة‪ ،‬والنهوض‬
‫بفاعلية نشاطاتها وتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪.3‬مراحل العملية الرقابية‬

‫العمل الرقابي يهدف إلى القيام بالكشف عن االنحرافات في العمل‪ ،‬للقيام باإلجراءات التصحيحية‬
‫سلفا للخطة‪ ،‬وعلية فإن العملية الرقابية تمر بمراحل وهي‬ ‫الال مة لضمان تحقيق األهداف املوضوعة ً‬
‫ز‬
‫كاآلتي‪2:‬‬

‫ُ‬ ‫وضع معايير األداء‪ ،‬حيث ُ‬

‫أنه بدون وضع معايير للعمل تصبح الخطوات االتية‪ ،‬واملتمثلة في قياس‬
‫األداء‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات العالجية املناسبة دون معنى‪ ،‬حيث أنه يتم من خالل املعيار قياس كمية‪ ،‬ونوعية‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫مسبقا في خطط األعمال‬ ‫العمل املطلوب‪ ,‬حيث يتم من خاللها قياس األداء الفعلي ِطبقا للمعايير املوضوعة‪،‬‬
‫التي تنوي املنظمة القيام بها‪.‬‬

‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ ،‬الخطوة التي بدونها ال تكون هناك رقابة منتظمة‪ ،‬وال مخرجات صحيحة‪.‬‬
‫ُ‬ ‫َ‬
‫والتحقق من بلوغ األهداف‪،‬‬ ‫هكذا وبمراجعة األداء‪ ،‬وقياس النتائج‪ ،‬ومقارن ِتها مع اإلنجاز املخطط‪،‬‬
‫ً‬
‫وصوال إلى التنفيذ املنتظم تكتمل مراحل العملية الرقابية‪ ،‬وتكون قد ُح ِققت األهداف التي تسعى إليها‬
‫املنظمة‪.‬‬

‫‪ 2‬عباس علي‪،‬الرقابة االدارية في منظمات األعمال‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،8002 ،‬ص ص ‪.41-14:‬‬

‫‪78‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪ .4‬مستويات الرقابة ‪Levels of Control :‬‬

‫إن مسئولية وظيفة التخطيط تختلف باختالف املستويات اإلدارية ولذلك فإن مسئولية وظيفة الرقابة‬
‫تختلف باختالف املستوى وبالتالي فإن هناك ثالث مستويات رقابية تعمل على زيادة احتماالت تحقيق‬
‫الخطط والسياسات واألهداف املحددة وهي‪3:‬‬

‫ً‬
‫أوال ‪ :‬الرقابة االستراتيجية ‪Strategic Control :‬‬
‫ً‬
‫وهذا النوع من الرقابة يتضمن مراقبة ومتابعة العوامل البيئية األكثر تعقيدا والتي يمكنها التأثير وبصورة‬
‫كبيرة على مدى تطبيق الخطط االستراتيجية‪ ،‬كما ويتضمن تقييم جوهر أو فحوى اإلجراءات التنظيمية‬
‫االستراتيجية املتخذة والتأكيد على تنفيذ الخطط االستراتيجية كما خطط لها ‪ ،‬وتساهم الرقابة‬
‫االستراتيجية في وضع خطط رقابية تكتيكية وتشغيلية ‪ ،‬والجدير ذكره أن الرقابة االستراتيجية تتم وبصورة‬
‫أساسية من خالل مدراء اإلدارة العليا ‪ Top-Level Managers‬الذين يتمتعون بالخبرة وبالنظرة‬
‫الشمولية لكل أنشطة وأقسام املنشأة املختلفة ‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا ‪ :‬الرقابة التكتيكية ‪Managerial Control/ Tacticah Control :‬‬

‫وهي نوع من أنواع الرقابة التي تقوم بها اإلدارة الوسطى ‪ Middle Management‬والتي تركز على تقييم‬
‫عملية التنفيذ للخطط التكتيكية ‪ ،‬متابعة النتائج الدورية املرافقة لعملية التنفيذ ‪ ،‬متابعة مدى التقدم‬
‫ومدى تحقيق األقسام(‪ )4‬ألهدافها وبرامجها وموازنتها و متابعة التقارير األسبوعية والشهرية للخطط ‪،‬‬
‫ويمكننا القول أن الرقابة التكتيكية يمكنها املشاركة مع الرقابة االستراتيجية من خالل تقديم املعلومات‬
‫املتعلقة بالقضايا االستراتيجية ‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا ‪ :‬الرقابة التشغيلية ‪Operational Control :‬‬

‫وهذا النوع من الرقابة يقوم به مديري املستويات اإلدارية الدنيا ‪ Low-Level Mangers‬من خالل‬
‫اإلشراف على تنفيذ الخطط التشغيلية‪ ،‬متابعة النتائج اليومية لألنشطة‪ ،‬اتخاذ اإلجراءات الصحيحة عند‬
‫الطلب‪ ،‬إعداد الجداول‪ ،‬املوازنات ‪ ،‬القواعد ‪ ،‬ومخرجات محددة عادة ما تكون مخصصة لألفراد ‪.‬‬
‫ً‬
‫والرقابة التشغيلية تقدم تغذية راجعة عما يجري في املنشأة وعلى املدى القريب وللتعرف أيضا على مدى‬
‫تحقيق كل من األهداف القصيرة والطويلة األجل‪.‬‬

‫‪3‬ا لصباح عبد الرحمن‪ ،‬مبادئ الرقابة اإلدارية‪ ،‬دار الزهران للنشر والتوزيع‪-‬عمان‪ ، 7991 ،‬ص‪.701‬‬

‫‪79‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪.5‬أنواع الرقابة‬

‫بالنظر إلى أنشطة النظام اإلداري أو ما يسمى بميكانيكية العملية اإلدارية فإننا نجدها تعتمد على ثالث‬
‫مراحل رئيسية حيث تبدأ بتوفير املدخالت ومن ثم عملية التحويل وتنتهي بتحويل املدخالت إلى مخرجات‬
‫وبالتالي فإن هذا النظام يحتاج إلى أنواع رقابة مختلفة‪.‬‬

‫ويمكن تصنيف الرقابة إلى عدة أشكال منها ‪:4‬‬

‫أوال‪ :‬أنواع الرقابة حسب املدى الزمني ‪:‬‬

‫الرقابة املسبقة‪ :‬وهي عبارة عن مجموعة من األساليب واإلجراءات التي يستخدمها املدير في تحديد‬
‫واكتشاف أي عوامل قد تحد من نجاح العملية اإلدارية وبصورة مبكرة مما يؤدي إلى تجنب ظهور‬
‫أية مشاكل ومراقبة أية تغييرات ‪ .‬فعلى املستوى التشغيلي ‪ operational level‬فإن الرقابة املسبقة‬
‫تتطلب من املدير تركيز جهوده نحو اختيار املدخالت والسياسات واإلجراءات بعناية كاملة للحد‬
‫قدر اإلمكان من أية مشاكل محتملة ‪.‬‬

‫أما املستوى االستراتيجي ‪ strategic level‬فإن الرقابة املسبقة قد صممت لتنبيه وتحذير املدير من أية‬
‫تغييرات بيئية من شأنها التأثير على تحقيق األهداف التنظيمية الطويلة األجل ‪.Long-term objectives‬‬

‫‪Inputs Control‬‬ ‫‪Transformation‬‬ ‫‪Outputs Control‬‬

‫مدخالت‬ ‫‪process Control‬‬
‫مخرجات‬
‫عمليات‬

‫‪Feed forward‬‬ ‫‪Concurrent control‬‬ ‫‪Feedback control‬‬

‫‪control‬‬
‫رقابة متزامنة‬ ‫رقابة الحقة‬
‫رقابة مسبقة‬

‫‪4‬‬
‫‪ site.iugaza.edu.ps › ybaher › files › 8040/08 › 4.doc‬الرقــابة‬

‫‪80‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬أنواع الرقابة طبقا للتوقيت‬

‫‪ -1‬الرقابة املتزامنة‬

‫وهي عبارة عن مجموعة من األساليب واإلجراءات والترتيبات املستخدمة في الكشف عن االنحرافات‬

‫ً‬
‫أثناء تنفيذ األنشطة خصوصا أثناء عملية تحويل املدخالت إلى مخرجات والتأكد من مدى مطابقتها للمعايير‬
‫التنظيمية املوضوعة ‪ ،‬والرقابة املتزامنة على املستوى التنفيذي تسعى للتأكد من أن النشاط الذي يتم‬
‫ممارسته أثناء عملية التحويل يؤدي بدقة وموضوعية كما خطط له ولم يشير إلى أي انحراف فاملشرف‬
‫ً‬
‫التنفيذي مثال يقض ي معظم وقته كل مساء في الحركة بين املحاسبين والزبون وقاعة الطعام واملطب ملتابعة‬
‫عملية تقديم الخدمات والتأكد من رض ى الزبون‪.‬‬

‫أما على املستوى االستراتيجي فتتمثل الرقابة املتزامنة على النتائج الشهرية ومن ثم الفصلية وكذلك‬
‫األحداث واملراحل الهامة للتعرف على طبيعة التقدم التنظيمي والعمل على اتخاذ التعديالت الضرورية ‪.‬‬

‫‪ -2‬الرقابة الالحقة‬

‫وهي مجموعة األساليب واإلجراءات والتعريفات التي تركز على مخرجات األنشطة التنظيمية بعد انتهاء‬
‫عملية التشغيل واإلنتاج أي أن الرقابة الالحقة تركز جهودها على املنتج النهائي وعلى سبيل املثال تقوم‬
‫شركة ‪ General Electric‬بتفتيش دقيق للثالجات بعد تجميعها‪.‬‬

‫وتلعب الرقابة الالحقة على املستوى الشغيلي ثالث أدوار رئيسية ‪:‬‬

‫‪ ‬تزود املدير التنفيذي باملعلومات التي يحتاجها وذلك لتقييم فعالية األنشطة التنظيمية التي تقع‬
‫تحت سيطرتهم ؛‬

‫‪ ‬تستخدم الرقابة الالحقة كأداة التقييم ومكافأة ‪ Rewarding‬املوظفين ؛‬

‫‪ ‬تحذير وتنبيه املسئولين عن الحاجة إلدخال تعديالت على املدخالت أو العملية اإلنتاجية نفسها ‪.‬‬

‫أما على املستوى االستراتيجي فإن الرقابة الالحقة تزود اإلدارة العليا ‪ Top Management‬باملعلومات‬
‫التي تستخدم في عملية تغيير وتعديل خطط املنشأة املستقبلية ‪. Future Plans‬‬

‫‪81‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع الرقابة حسب أهدافها أو موضوعها‬

‫أ‪ .‬الرقابة اإليجابية‪:‬‬

‫وتهدف الرقابة اإليجابية إلى التأكد من أن األنشطة واإلجراءات والتصرفات تسير وفق األنظمة‬
‫والقوانين واللوائح والتعليمات الخاصة باملنشأة لتجنب الوقوع في املخالفات واألخطاء بما يكفل تحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬

‫ب‪ .‬الرقابة السلبية ‪:‬‬

‫وتهدف إلى اكتشاف االنحرافات واألخطاء بطريقة يقصد بها تصيد املسئولين عن تلك األخطاء دون‬
‫توجيه انتباههم إلى أوجه القوة والضعف أثناء عملية التنسيق ودون تقديم االفتراضات والحلول ملعالجة‬
‫املشكلة القائمة وتالفي تكرار حدوثها وهذا النوع من الرقابة غير بناء ألنه يعني … الخوف واإلرهاب في نفوس‬
‫أفراد التنظيم ‪.‬‬

‫والفرق بين الرقابة اإليجابية والرقابة السلبية هو أن الرقابة اإليجابية تهدف إلى ضمان حسن سير‬
‫العمل وليس تصيد األخطاء كما تهدف الرقابة السلبية ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أنواع من الرقابة حسب النشاطات يمكن تلخيصها ‪:‬‬

‫الرقابة على األعمال اإلدارية‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى حسن استخدام املوارد البشرية واملادية من خالل متابعة وتقييم‬
‫جميع األنشطة اإلدارية املختلفة في املنظمة بما فيها الخدمات املقدمة وتمتد لتشمل املستويات اإلدارية‬
‫املختلفة‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬طرق العمل شئون األفراد والنواحي املالية الفنية فهي تشمل مكاتب البريد‬
‫واألحوال املدنية والجامعات واملؤسسات الحكومية والوزارات والبلديات وجميع املرافق التابعة لها‪ .‬ومن‬
‫األجهزة الحكومية املسئولة عن مراقبة األعمال اإلدارية الحكومية في فلسطين هو هيئة الرقابة العامة ‪.‬‬

‫ب‪ .‬الرقابة املالية (املحاسبية ) على عمل الجهازالتنفيذي ‪:‬‬

‫ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى حماية األموال من خالل التأكد من حجة التصرفات املالية بعد‬
‫مراجعة املتحصل من اإليرادات واملتصرف من النفقات وأنها تمت وفق للقوانين والتعليمات والقواعد‬
‫العامة للميزانية ومن أمثلة األجهزة الحكومية املركزية التي تقوم بهذه املهمات وزارة املالية ‪،‬سلطة النقد‬
‫الفلسطينية ‪ ،‬هيئة الرقابة العامة‪.‬‬
‫‪82‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫ج‪ .‬الرقابة الفنية ‪:‬‬

‫ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى التركيز على املشرفين الفنيين في املجاالت املهنية املختلفة كاألعمال‬
‫الهندسية والتصميم اإلنتاجية والفنية والقانونية وتقوم هيئات التفتيش الفني على مثل هذا النوع من‬
‫الرقابة ‪.‬‬

‫د‪ .‬الرقابة على األنشطة الروتينية ‪:‬‬

‫ويتركز هذا النوع من الرقابة على مجموعة األعمال واألنشطة واملعامالت املتكررة وقد تكون يومية‬
‫وتتمثل هذه األنشطة في إجراءات أو أساليب أو مراحل العمل ومن أمثلتها إجازة املوظفين‪ ،‬مشتريات األثاث‪،‬‬
‫البريد الوارد والصادر‪ ،‬حفظ السجالت والوثائق ‪.‬‬

‫وتتمثل طرق الرقابة اإلدارية املستخدمة في إطار تلك اإلجراءات الروتينية على ما يلي‪ :‬خريطة سجل‬
‫اآللة وتوضح كمية العمل الذي تؤديه كل آله‪,‬و بيان الوقت الضائع دون استخدام وذلك على هيئة شكل‬
‫بياني يظهر عدد الساعات التي اشتغلتها اآللة الواحدة كل يوم من أيام العمل و ما أنتجته من وحدات سلعية‬
‫خالل تلك الساعات‪ .‬أما سجل العامل فالغرض منه التوصل إلي معرفة الوقت الذي يستغرقه العامل في‬
‫عمله ومقدار اإلنتاج الذي حققه في ذلك الوقت و الغرض من هذا السجل هو التعرف على مدى إنجاز‬
‫العامل لواجباته خالل الوقت املقرر‪ .‬أما خريطة التصميم فهي توضح طريقة سير العمل وفقا لتسلسل‬
‫العمليات و مراحلها و تختلف عن خريطة سجل العامل في أنها توضح العمليات التي تتأخر عن موعدها‪ .‬أما‬
‫خريطة تقدم العمل فهي توضح مركز العمليات من حيث ما هو مطلوب عمله مثال في أوامر التشغيل التي‬
‫أعهد بها إلى اآلالت و ما تم إنجازه‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬الرقابة االقتصادية على املشروعات العامة ‪:‬‬

‫عادة ما يشمل املشروع على مجموعة من املراحل وغالبا ما تكون هذه املراحل بمثابة مجاالت تمارس‬
‫فيها الرقابة اإلدارية بغرض التأكد من أن التصرفات واإلجراءات تسير وفقا للوائح والقوانين واألنظمة بما‬
‫يكفل تحقيق أهداف املشروع والتنبؤ باألخطاء واالنحرافات املحتملة‪.‬‬

‫ويشتمل املشروع في العادة على عدة مراحل‪ ،‬وأهمها ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة تحديد األهداف؛‬

‫‪ -‬مرحلة جمع املعلومات األولية ؛‬

‫‪83‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪ -‬مرحلة تحليل املعلومات ودراسة املشروع ‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة إعداد الخطة الفعلية للمشروع ‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة إقرار خطة املشروع ‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة تنفيذ املشروع ‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة تقييم عملية التنفيذ ‪.‬‬

‫ً‬
‫‪ -‬وأخيرا مرحلة تعديل املشروع إذا اقتض ى األمر ذلك ‪.‬‬
‫ومن األساليب التي تستخدم في مراقبة املشروعات التقارير الدورية الشهرية وأسلوب جانت (جدول‬
‫املوازنة اليومية) وأسلوب بيرت (أسلوب تقييم ومراجعة البرامج) ‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الرقابة حسب كمية العمل ونوعيته‪:‬‬

‫أ‪ .‬الرقابة حسب كمية العمل ‪:‬‬

‫ويركز هذا النوع من الرقابة على كمية العمل من حيث عدد الوحدات املنتجة ‪ ،‬عدد ساعات العمل ‪،‬‬
‫عدد اآلالت املستخدمة ‪ ،‬عدد الوحدات املباعة كل ذلك يهدف إلى معرفة مدى الزيادة أو النقصان والعمل‬
‫على معالجة االنحرافات إن وجدت ‪.‬‬

‫ب‪ .‬الرقابة حسب نوعية العمل ‪:‬‬

‫ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى التأكد من مدى مطابقة السلعة للمواصفات واملعايير املطلوبة‬
‫ً‬
‫واملحددة مسبقا أو تلك الخاصة بالرقابة على جودة السلعة من حيث الشكل واللون والحجم والتكلفة‬
‫والدقة والضمانة‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫سابعا‪ :‬أنواع الرقابة حسب مصدرها (الجهة التي تقوم بالرقابة)‬

‫الرقابة الخارجية ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وفيها عدة أشكال‪:‬‬

‫رقابة الجمهور والصحافة ‪public and press control :‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫ويمارس هذا النوع من الرقابة من قبل املنظمات واألحزاب والنقابات والصحافة وجماعات الضغط ‪.‬‬
‫وقد تستخدم هذه املنظمات أساليب إيجابية تتمثل في مؤازرة ومناصرة وتأييد والتضامن مع املؤسسات أو‬
‫تستخدم أساليب سلبية تتمثل في املظاهرات والشكاوي وأعمال الشغب ‪.‬‬

‫رقابة السلطة التشريعية ‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫ويمثلها أعضاء البرملان أو املجلس التشريعي أو مجلس النواب ولجانه املنبثقة عنه سواء كانت دائمة‬
‫أو مؤقتة ويهدف هذا النوع من الرقابة إلى مناقشة ومتابعة القوانين والسياسات والتشريعات العامة‬
‫الخاصة سواء بمنظمات القطاع الخاص أو العام وحق السؤال واستجواب أعضاء وموظفي الهيئات‬
‫واملؤسسات والوزارات الحكومية بما فيهم رئيس الدولة‪.‬‬

‫رقابة السلطة القضائية ‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫وتمثلها بعض املحاكم اإلدارية املتخصصة والتي تهتم في الحكم على املخالفات والقضايا واالنحرافات التي‬
‫ترفع من قبل الجهات املعنية سواء كانت فرد أو مؤسسة ‪.‬‬

‫والجدير ذكره أن الرقابة الخارجية عادة ما تتبع رئاسة الجهاز التنفيذي أو رئيس الدولة ملنحها سلطات‬
‫ومكانة رسمية وشعبية قادرة على تذليل العقبات من طريقها ‪.‬‬

‫رقابة النائب العام ‪:‬‬ ‫د‪.‬‬

‫وهو نوع آخر من الرقابة التشريعية على عمل الجهاز التنفيذي في الدولة وهو موظف يعين من قبل‬
‫املجلس التشريعي أو البرملان في وظيفة قضائية عليا ويتمتع بسلطة البحث والتحري في أي عمل إداري في‬
‫األجهزة الحكومية ويتلقى الشكاوي و التظلمات من املوظفين الرسميين أو الجمهور أو الصحافة أو وسائل‬
‫اإلعالم وأعضاء البرملان فيقوم بالبحث والتحري ومن ثم يقدم هو ومعاونيه توصياته لإلدارة املعنية ويقدم‬

‫‪85‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫تقرير سنوي باألعمال التي قام بالتحقيق فيها وتوصياته في تجسين وتطوير العمل اإلداري في األجهزة‬
‫الحكومية‪.‬‬

‫الرقابة الداخلية ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ويتمثل هذا النوع من الرقابة فيما يلي ‪:‬‬

‫الرقابة الذاتية ‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬

‫ويقصد بها الرقابة التي تمارسها املنظمة بنفسها على عملياتها وأنشطتها كما يقصد بها مراقبة املوظف‬
‫على نفسه مراقبة ذاتية دون تدخل من أحد ‪.‬‬

‫رقابة متخصصة ‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫وتقوم عليها إدارة خاصة بالرقابة أو وحدة إدارية أو لجنة رقابية أو أشخاص من داخل املؤسسة ومن‬
‫األمثلة على مثل هذه األجهزة املتخصصة وحدة الحسابات ‪،‬وحدة شئون األفراد ‪ ،‬وحدة الرقابة املالية‪،‬‬
‫وحدة التفتيش العام ‪.‬‬

‫رقابة رئاسية (هرمية)‬ ‫ج‪.‬‬

‫وأساسها طبيعة التدرج الرئاس ي ووظيفته واملستويات اإلدارية املختلفة بمعني أنها تمارس من قبل كل‬
‫موظف في مستوى إداري أعلى على موظف تابع لوحدته اإلدارية ولكن في مستوى إداري أدنى ‪.‬‬

‫ويهدف هذا النوع من اإلدارة إلى التأكد من حسن سير العمل في الوحدات اإلدارية املختلفة كما انه‬
‫مسئول عن التأكد من تعليماته وتوجيهاته وكذلك توجيهات وتعليمات رؤسائه الصادرة إن كانت منفذة‬
‫بصورة مرضية ‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬أنواع رقابية أخرى ‪:‬‬

‫رقابة شاملة ‪ :overall control‬ويتم ممارستها على جميع األعمال واألنشطة أو النتائج الكلية‬ ‫‪.7‬‬
‫املكلف بها فرد أو مجموعة من األفراد أو مؤسسة ‪.‬‬

‫رقابة جزئية ‪ : particle control‬ويتم ممارستها على أنشطة معينة ومحدودة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫رقابة مفاجئة ‪ :‬وتمارس على شكل جوالت تفتيشية مفاجئة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪86‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫الرقابة الدورية ‪ :‬ويقصد بها اإلشراف الدوري على األنشطة املختلفة أو على النتائج باستخدام جوالت‬
‫تفتيشية ميدانية أو تقارير دورية سواء كانت يومية أو أسبوعية أو شهرية أو فصلية‬

‫‪.6‬أدوات الرقابة املالية‪:‬‬

‫تتمثل أدوات الرقابة املالية في النقاط التالية‪5 :‬‬

‫‪ )1‬املوازنة التخطيطية‪ :‬وتعتبر من أهم األدوات املستخدمة في الرقابة فهي تحوي على معايير من أجل‬
‫مقارنة اإلنجاز الفعلي وقياس األداء‪.‬‬
‫‪ )2‬التحليل املالي‪ :‬ويعتبر الخطوة األساسية في الرقابة ألنه يتضمن مقارنة الخطط املوضوعة‬
‫ومستوى تنفيذها ‪،‬من خالل تحليل القوائم املالية و التحليل عن طريق النسب املالية املختلفة‪.‬‬
‫‪ )3‬التقاريراملالية ‪.‬‬
‫‪ )4‬نتائج املراجعة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬التقاريرالرقابية‪:‬‬
‫هي وسيلة اتصال داخلية معدة بطريقة موضوعية طبقا لألصول العلمية يقدمها املحاسب اإلداري‬
‫إلى املستويات اإلدارية املختلفة وتتضمن مقارنة األداء الفعلي باملخطط وأسباب الفروق بغرض ترشيد‬
‫القرارات الرقابية‪.‬‬

‫يتعين على املحاسب عند إعداد التقارير الرقابية أن يأخذ في اعتباره مايلي‪:‬‬

‫‪ ‬التقارير ترتبط بالهيكل التنظيمي للمنشأة‪ ،‬مع مراعاة ان درجة اإلجمال والتركيز تزيد بارتفاع‬
‫املستوى اإلداري املقدم إليه التقرير‪ ،‬يدرج بالتقرير العناصر التي تخضع لرقابة وتحكم املسؤول‬
‫املقدم إليه التقرير‪ ،‬والعناصر التي يجب أن يكون على علم بها لو لم تكن داخل نطاق رقابته‬
‫وتحكمه)‪.‬‬
‫‪ ‬توضح للمسؤول مستوى األداء الواجب عليه تحقيقه خالل الفترة الزمنية التي يغطيها‬
‫التقرير‪.‬‬
‫‪ ‬توضح للمسؤول مستوى األداء الذي حققه فعال خالل الفترة الزمنية التي يغطيها‬
‫التقرير‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪http://almerja.com/reading.php?idm=65801‬‬
‫‪87‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪ ‬تسلط األضواء على تلك العوامل التي تحتاج إلى مزيد من اهتمام املسؤول في املستقبل‪.‬‬

‫ولكي تحقق التقارير الغايات املطلوبة منها يجب ان تتمتع بالخصائص التالية‪ :‬املوضوعية‪ ،‬الشمول‪،‬‬
‫الوضوح‪.‬‬

‫وبالنظر الى مشروع النظام املحاسبي املالي الجديد أفضل خيار حسب مجلس املحاسبة الوطني‬
‫(‪ )CNC‬لتحسين النظام املحاسبي الجزائري والذي يندرج في إطار تحديث اآلليات التي تصاحب اإلصالح‬
‫االقتصادي‪.‬‬

‫حيث يحتوي هذا النظام في تطبيقه على جزء مهم من معايير املحاسبة والتقارير املالية الدولية املنصوص‬
‫عليها في إطار عرض القوائم املالية ‪. IAS/IFRS‬‬

‫حيث عرف القانون ‪ 11-07‬الصادر بتاري ‪ 25‬نوفمبر ‪ 2007‬النظام املحاسبي في املادة ‪ 03‬منه‪ ،‬وسمي‬
‫صلب هذا النص باملحاسبة املالية‪" :‬املحاسبة املالية نظام لتنظيم املعلومات املالية يسمح بتخزين معطيات‬
‫قاعدية عديدة وتصنيفها‪ ،‬تقييمها‪ ،‬وتسجيلها‪ ،‬وعرض كشوف تعكس صورة صادقة عن الوضعية املالية‬
‫وممتلكات الكيان‪ ،‬ونجاعته‪ ،‬ووضعية خزينته في نهاية السنة املالية"‪6.‬‬

‫حيث تتكون مبادئ النظام املالي املحاسبي على الخواص النوعية التالية‪7:‬‬

‫‪ )1‬املالئمة (‪ :)pertinence‬أي يجب أن تكون املعلومات املقدمة في القوائم املالية مالئمة الحتياجات‬
‫متخذي القرار‪ ،‬وأن تكون املعلومات مالئمة للمستخدمين إذا كان لها تأثيرات على القرارات‬
‫االقتصادية التي يتخذونها‪ ،‬وذلك عن طريق مساعدتهم في تقييم األحداث املاضية والحالية أو‬
‫املستقبلية‪.‬‬
‫‪ )2‬املعلومات ذات املصداقية (‪ :)la fiabilité‬بمعنى أن تكون املعلومة صادقة وخالية من األخطاء‬
‫ويثق فيها مستخدموها‪ ،‬وتكون املعلومة صادقة إذا تم تحضيرها حسب املبادئ التالية‪:‬‬

‫البحث عن الصورة الصادقة؛‬

‫‪ ‬تغليب الحقيقة االقتصادية عن الجانب القانوني؛‬

‫‪ ‬الحياد؛‬

‫اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية‪ ،‬اجلريدة الرمسية‪ ،‬العدد ‪ ،47‬بتاريخ ‪ 25‬نوفمرب‪ ،7004‬القانون‪11 - 07‬املتعلق ابلنظام احملاسيب املايل ‪ ،‬املادة ‪ ،00‬ص‪.3‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪7‬‬
‫‪Conseil national de la comptabilité, projet de système comptable financier, Juillet 2006, p8.‬‬
‫‪88‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪ ‬الحيطة والحذر؛‬

‫‪ ‬الشمولية‪.‬‬
‫‪ )3‬القابلية للمقارنة (‪ :)comparabilité‬فاملعلومات تعد‪ ،‬تنشر وتحضر احتراما الستمرارية الطرق‬
‫وتسمح املعلومة للمستخدمين القيام بمقارنات ذات معنى عبر الزمن وما بين املؤسسات‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫‪ )4‬املعلومة واضحة وسهلة الفهم (‪ :) intelligibilité‬املعلومات القابلة للفهم أو الواضحة هي‬
‫معلومة سهلة الفهم من قبل املستخدمين الذين يملكون معارف أساسية في التسيير واملحاسبة‬
‫واالقتصاد ولديهم الرغبة في دراسة املعلومات‪.‬‬

‫‪.7‬خصائص نظام الرقابة‪:‬‬

‫هناك مجموعة من الخصائص يجب توفرها في نظام الرقابة كما يلي‪:8‬‬

‫‪ )1‬الدقة ‪:accuracy‬‬

‫إن النظام الرقابي الذي يعتمد على بيانات ومعلومات غير دقيقة سينتج عنه قرارات إدارية رقابية غير‬
‫قادرة على مواجهة أو حل املشكالت املتعلقة بالعملية اإلنتاجية و حتى يكون النظام الرقابي دقيق يجب إن‬
‫يعتمد على بيانات ومعلومات مثبتة وصحيحة‪.‬‬

‫‪ )2‬االقتصاد ‪: economy‬‬
‫ً‬
‫إذ أي نظام رقابي فعال يجب أن يكون اقتصاديا بمعني أن يساوي النظام الرقابي تكلفته فالهدف األساس ي‬
‫من وجوده هو ضبط العمليات والنشاطات املختلفة في املؤسسة للحد قدر اإلمكان من إهدار التكاليف‬
‫فإذا كانت تكلفة النظام الرقابي املستخدم تفوق الفوائد املحققة منه فهذا قد يعني أن هناك انحراف أدي‬
‫إلى زيادة التكلفة عما هو مقرر وبالتالي أصبحت العملية الرقابية انحرافا بحد ذاتها‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ › https://vb.ckfu.org › attachments‬الرقــابة‬

‫‪89‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫والجدير ذكره هنا هو أن مسالة االقتصاد في األنظمة الرقابية هي مسالة نسبية نظرا للتفاوت في الفوائد‬
‫واملزايا ونظرا الختالف النشاط والتكاليف ‪ ،‬ومن هنا البد من التركيز على عملية التوازن االقتصادي بين‬
‫عائد الرقابة وتكلفتها‪.‬‬

‫‪ )3‬سهولة الفهم ‪: understandability‬‬

‫إن أي نظام رقابي ال يكون واضحا ومفهوما فال قيمة له وقد يؤدي إلى الوقوع في األخطاء كثيرة ويحبط‬
‫املوظفين ومن ثم سيتم تجاهله فبعض النظم الرقابية وخاصة تلك التي تقوم على املعادالت الرياضية‬
‫وخرائط التعادل ‪ ،‬التحاليل اإلحصائية والتفصيلية ال يفهمها املديرون الذين يجب عليهم استخدامها بل‬
‫ً‬ ‫ً ً‬
‫يجب أن يستند على شرحا وافيا ومفصال لكل أداة من أدواته‪.‬‬

‫‪ )4‬يعكس طبيعة النشاط واحتياجاته‪:‬‬

‫حتى يكون النشاط الرقابي املستخدم فعال يجب أن يتالءم مع طبيعة األعمال واألنشطة في املؤسسة‬
‫‪،‬فالنظام الرقابي املستخدم في عملية تقييم أداء األفراد في املؤسسة يختلف عن ذلك املستخدم في اإلدارة‬
‫املالية كما وتختلف النظم الرقابية املستخدمة في إدارة تسويق عنها في إدارة املشتريات وبالرغم من أن هناك‬
‫مجموعة من األساليب التي يمكن استخدامها وتطبيقها بصفة عامة في مجموعة امليزانيات ‪ ،‬نقطة التعادل‪،‬‬
‫النسب املالية ‪ ،‬إال إننا ال نستطيع االفتراض أن هناك أسلوب رقابي أمثل يمكن استخدامه في كل مجال كما‬
‫يختلف األسلوب املستخدم في املنشأة الكبيرة عنه في املنشأة الصغيرة‪.‬‬

‫‪ )5‬املرونة ‪: Flexibility‬‬

‫إن النظام الرقابي الجيد والفعال والقادر على االستمرار هو ذلك النظام الذي يمكن تعديله ليس فقط‬
‫ملواجهة الخطط املتغيرة والظروف غير املتوقعة وإنما هو ذلك النظام الرقابي القادر على انتهاز أي فرصة‬
‫جديدة دون تغيير جذري في معامله األساسية وبالتالي فإن القليل من الشركات التي تواجه بيئة مستقرة وال‬
‫ً‬
‫تحتاج إلى مرونة وعلى سبيل املثال فإن املوازنة التقديرية تقوم مثال على أساس التنبؤ بمستوي معين من‬
‫املبيعات وقد تحدث بعض املعوقات أو الظروف أو املتغيرات البيئية التي تحول دون تحقيق هذا املستوى‬
‫من املبيعات الذي تم تقديره مما يفقد نظام الرقابة فعاليته إذا لم يكن مرنا بالقدر الذي تستخدم فيه‬
‫أدوات أخري كما ينبغي أيضا ملدير اإلنتاج مثال أن يكون مستعدا ملقابلة حاالت الفشل الناشئة عن تعطل‬
‫إحدى اآلالت أو غياب أحد العاملين الفنيين أو انقطاع التيار الكهربائي‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪ )6‬سرعة اإلبالغ عن االنحرافات ‪: Timeliness‬‬

‫ً‬
‫وكما ذكرنا سابقا إن النظام الرقابي املثالي هو ذلك النظام الرقابي الذي يمكن من خالله اكتشاف‬
‫االنحرافات قبل حدوثها مما يتطلب السرعة في اإلبالغ عنها والسرعة في توصيل املعلومات الالزمة واملالئمة‬
‫والدقيقة التي يحتاجها املدير ملعالجة االنحرافات وتصحيحها قبل تفاقمها والجدير ذكره أن توصيل‬
‫املعلومات الصحيحة يحتاج إلى نظم معلومات إدارية يتناسب مع طبيعة األنشطة الذي يمكن من خالله‬
‫توفير املعلومات الكافية للمساعدة في اتخاذ القرارات الصحيحة‪.‬‬

‫‪ )7‬التنبؤ باملستقبل ‪: future prediction‬‬

‫يجب أن ال تقتصر النظم الرقابية املستخدمة على اكتشاف االنحرافات الحالية أو املتزامنة مع العملية‬
‫اإلنتاجية وإنما على املدير أن يسعى جاهدا للحصول على أساليب رقابية تمكنه من التنبؤ باالنحرافات قبل‬
‫وقوعها واتخاذ اإلجراءات التصحيحية التي من شأنها تفادي إهدار التكاليف التي قد تكون جسيمة وعلى‬
‫سبيل املثال ال يستطيع املدير أن يقف مكتوف األيدي حين يكتشف أن السيولة النقدية قد نفذت من‬
‫املؤسسة منذ شهرين سابقين‪.‬‬

‫‪ )8‬األعمال التصحيحية ‪:corrective action‬‬

‫إن أي نظام رقابي فعال هو ذلك النظام الذي ال يشير فقط إلى االنحرافات الجوهرية عن املعايير‬
‫املوضوعة ولكنه النظام الذي يوضح ويقترح مجموعة من الخطوات واألعمال أو اإلجراءات لتصحيح‬
‫االنحرافات هذا يعني أن النظام الرقابي يجب أن يشير إلى املشكلة وحلولها وهذا يتطلب من املخطط أن‬
‫ً‬
‫يضع مسبقا مجموعة من اإلرشادات في الحاالت التي يتوقع أن تكون فيها انحرافات فعلي سبيل املثال إذا‬
‫انخفض العائد املتحقق من بيع وحدة واحدة ‪ %5‬أن يتبعه مباشرة انخفاض عائد في التكلفة‪.‬‬

‫‪: strategic placement‬‬ ‫‪ )9‬التركيز على االستراتيجية‬

‫إن النظام الرقابي ال يستطيع رقابة كل الخطوات واألنشطة و املمارسات واإلجراءات وإذا حدث هذا‬
‫فإن تكلفته قد ال تكون مبررة ولهذا يجب التركيز على العوامل والنقاط االستراتيجية واألنشطة والعمليات‬
‫واألحداث الحرجة واملعقدة والتي قد تؤدي وتهدد أمن وسالمة أصول وممتلكات الشركة فإذا كانت تكاليف‬
‫العمال على سبيل املثال ‪ $20,000‬وكانت التكاليف البريدية ‪ %5، $50‬من تكاليف العمال أفضل من التركيز‬
‫على تخفيض ‪ %20‬من التكاليف البريدية‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪)11‬استخدام جميع خطوات الرقابة ‪:use all control steps‬‬

‫إن عملية الرقابة تتكون من مجموعة من الخطوات سواء في تحديد املعايير الرقابية تجميع بيانات‬
‫ومعلومات عن األداء الفعلي‪ ،‬مقارنة األداء الفعلي باملعايير ومن اتخاذ إجراءات تصحيحية وبالتالي فإن‬
‫نقص في إحدى الخطوات السابقة قد يؤدي إلى عدم فعالية النظام الرقابي‪.‬‬

‫‪ )11‬املشاركة ‪:Participation‬‬
‫ينبغي ألي نظام رقابي فعال أن يكون مقبول لجميع األعضاء املوظفين في الشركة وحتى يكون هناك قبول‬
‫فالبد من مشاركة األعضاء في تصميم هذا النظام وخاصة عند وضع املعايير الرقابية فكلما كانت هناك‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫مشاركة كلما كان هناك قبوال كلما كان هناك تعهدا والتزاما بالتنفيذ واملتابعة كلما أدى ذلك إلى نجاح‬
‫العملية الرقابية وتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ )12‬االتفاق مع التنظيم ‪: organizing suitability‬‬

‫فعالية النظام الرقابي ترتبط ارتباط وثيق بالتنظيم كونه األداة الرئيسية لتنسيق األعمال وتوضيح‬
‫العالقات وتحديد الواجبات واملسئوليات كما هو مركز توزيع املهام وتفويض السلطات لذلك ال يجوز أن‬
‫يمارس الرقابة إال من كانت سلطته تسمح بذلك فاملدير في التنظيم الرسمي هو املركز التي تتركز فيه وظيفة‬
‫الرقابة على من يخضع له من فرد و أما التنظيم الغير رسمي فال يجوز له ممارسة الرقابة وإال سيؤدي إلى‬
‫اإلخالل واإلساءة بنظام العمل‪.‬‬

‫‪ )13‬املوضوعية ‪: objectivity‬‬

‫أي نظام رقابي فعال يجب أال يخضع ملحددات واعتبارات شخصية فعندما تكون األدوات‬
‫واألساليب الرقابية املستخدمة شخصية فإن شخصية املدير أو شخصية املرؤوس قد تؤثر على الحكم‬
‫ً‬
‫على األداء وتجعله حكما غير سليم ولهذا يجب أن تتميز األنظمة الرقابية باملوضوعية ‪ ،‬واملعايير املوضوعية‬
‫قد تكون معايير كمية مثل التكاليف أو ساعات العمل للوحدة أو تاري االنتهاء من العمل كما قد تكون‬
‫معايير نوعية مثل برامج أفضل تدريب أو تحقيق نوع محدد من التحسين في جودة ونوعية األفراد واملهم هنا‬
‫ً‬
‫أنه بغض النظر عن نوع املعيار املوضوعي يجب أن يكون املعيار قابال للتحديد واالختيار التدقيق‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪.8‬مراحل عملية الرقابة‪:‬‬

‫‪ ‬عملية الرقابة ‪The Control Process :‬‬

‫ً‬
‫تختلف األنظمة الرقابية نظرا الختالف األهداف واألغراض واملواقف ولذلك ال يوجد نظام رقابي أمثل‬
‫يمكن استخدامه في جميع املجاالت ولكن يمكن القول أن مثل هذه األنظمة تتبع وبشكل عام مجموعة من‬
‫الخطوات األساسية ‪.‬‬

‫‪ ‬خطوات العملية الرقابية ‪:‬‬

‫إن العملية األساسية املستخدمة في الرقابة تظهر في شكل املوالي وتتكون هذه العملية من مجموعة‬
‫خطوات ‪.‬‬

‫مقارنة األداء الحالي بالمعيار‬ ‫هل وصلنا‬ ‫ال تعمل شيء‬

‫نعم‬

‫ال‬

‫هل االختالفات‬ ‫ال تعمل شيء‬

‫نعم‬
‫األهداف‬ ‫المعيار‬ ‫مقبولة؟‬
‫قياس األداء‬
‫ال‬
‫التفصيلية‬
‫هل المعيار مقبول‬ ‫حدد سبب‬
‫نعم‬

‫ال‬

‫نقح المعيار‬ ‫صحيح األداء‬

‫‪ ‬وضع املعاييرالرقابية ‪:‬‬

‫ً‬
‫وتعتبر الخطوة األولى في العملية الرقابية والتي تم تحديدها مسبقا في عملية التخطيط ‪ ،‬واملعايير هنا‬
‫توضح مجموعة املقاييس املستخدمة في تقييم األداء باإلضافة إلى تقييم سلوك الفرد املرافق لهذا األداء‬
‫وعلى سبيل املثال فإن املعايير قد تستند إلى جودة املنتج أو إلى الفعالية التي تم من خاللها تقديم الخدمات‬
‫‪ ،‬واملعايير قد تعكس طبيعة األنشطة املحددة والضرورية لتحقيق أهداف املؤسسة مثل القدوم إلى العمل‬
‫في الوقت املحدد ‪ ،‬اتباع قوانين األمن والسالمة في العمل ‪ ،‬وقد تكون عبارة عن مجموعة من اإلرشادات‬

‫‪93‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫األخالقية التي تحكم طبيعة االستثمار التي تنوي اإلدارة القيام بها وعلى وجه العموم فإن املعايير تخدم ثالث‬
‫أغراض رئيسية متعلقة بسلوك وتصرفات املوظفين وهي ‪:‬‬

‫‪ )1‬تساعد املوظفين على فهم وإدراك ما تتوقعه اإلدارة منهم وتوضح لهم الكيفية التي سيتم من خاللها‬
‫تقييم أعمالهم مما يدفعهم إلى القيام بأعمالهم بفعالية وكفاءة‪.‬‬

‫‪ )2‬تعتبر قاعدة البحث والتحري والكشف عن الصعوبات واملعوقات الوظيفية املتعلقة ببعض القيود‬
‫الشخصية للموظف مثل نقص القدرات‪ ،‬التدريب ‪ ،‬الخبرة أو أية قيود من شأنها أن تحد من تأدية‬
‫العامل لعمله على أفضل وجه وبالتالي فإن تحديد املعوقات الوظيفية أو ما يسمى بالعجز الوظيفي‬
‫قد يعزز دور اإلدارة في كشف االنحرافات وتصحيحها قبل أن تصبح هذه األخطاء أكثر خطورة‬
‫ويتعذر على اإلدارة معالجتها ‪.‬‬

‫‪ )3‬تساعد على التخفيف من حدة التأثيرات الناتجة عن التعارض في األهداف بين املوظفين واإلدارة‬
‫مما يؤدي إلى زيادة معدل الحوادث‪ ،‬زيادة معدل السرقات‪ ،‬زيادة معدل الفاقد من املادة الخام ‪،‬‬
‫زيادة عطل اآلالت واملعدات ‪.‬‬

‫‪ ‬أنواع املعاييرالرقابية ‪:‬‬

‫املعايير هي عبارة عن ترجمة للخطط و األهداف والسياسات واإلجراءات والبرامج الخاصة بكل منشأة‬
‫وهذا يعني أن كل برنامج وكل هدف وكل سياسة وكل اجراء قد تصبح كلها معايير تستخدم لقياس األداء‬
‫الفعلي أو املتوقع ‪.‬‬

‫ويمكن تقسيم املعايير في الحياة العملية لألنواع التالية ‪:‬‬

‫* املعايير املادية "الطبيعية"‪:‬‬

‫وهي تلك املعايير التي تتعامل مع مقاييس نقدية (مالية) وتعكس األداء الكمي مثل ساعات العمل البشري‬
‫والوحدات املسجلة لكل ساعة عمل لآللة وعدد أمتار السلك لكل طن من الحديد وقد تعكس أيضا الجودة‬
‫النوعية للمخرجات مثل شدة التحمل وثبات اللون وقوة املقاومة واملتانة‪9.‬‬

‫‪ 9‬الشنواني صالح‪ ،‬التنظيم اإلداري في قطاع األعمال ‪ ،‬دار المعارف ‪ ،‬مصر‪ 4644 ،‬ص‪461.‬‬
‫‪94‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪ .1‬معاييرالتكلفة ‪:‬‬
‫ً‬
‫وتتعامل مع املقاييس النقدية أو املالية والتي غالبا تسود وتنتشر في املستويات التشغيلية فهي تصنع‬
‫قيم نقدية لتكاليف العمليات ومن أمثلتها مقدار تكلفة العامل تكلفة ساعة العمل تكلفة املولد تكلفة‬
‫املبيعات لكل دوالر ‪.‬‬

‫‪ .2‬معاييررأس املال‪:‬‬

‫وهي نوع من أنواع معايير التكلفة ولكنها مرتبطة براس املال وليس بتكلفة العمليات وتظهر نتيجة لتطبيق‬
‫املقاييس النقدية على البنود املادية ولذلك فهي مرتبطة بامليزانية العمومية ومن أمثلتها معدل العائد على‬
‫االستثمار معدل دوران راس املال نسبة اإلقراض لحق امللكية ‪.‬‬

‫‪ .3‬معاييراإليرادات ‪:‬‬

‫وترتبط هذه املعايير عادة بالقيم النقدية ومن أمثلتها اإليراد عن كل راكب‪ ،‬املسافة كيلو متر في منشأة لنقل‬
‫ركاب‪ ،‬والقيمة بالدوالر لكل طن حديد مباع‪ ،‬ومتوسط املبيعات لكل عميل … إلخ ‪.‬‬

‫* معاييرغيرملموسة ‪:‬‬

‫وهي تلك املعايير التي يتعذر التعبير عنها بمقاييس عددية أو كمية سواء كانت مادية أو نقدية ومن أمثلتها‬
‫معايير تحديد كفاءة املدير ‪،‬مدي نجاح برنامج العالقات العامة ‪ ،‬األمانة التي يتمتع بها رؤساء األقسام‪،‬‬
‫معايير قياس الوالء واالنتماء وقياس حجم العالقات اإلنسانية داخل العمل رغم التقدم الكبير في علم‬
‫النفس وعلم االجتماع ونجاحهم في تقديم األساليب التي جعلت من املمكن اإلملام بامليول والدوافع‬
‫اإلنسانية وعلى كل حال فإن استخدام املعايير غير امللموسة آخذ في التناقص وذلك من خالل تحويل‬
‫األهداف النوعية إلى أهداف كمية ‪.‬‬

‫قياس األداء ‪Measure Performance :‬‬ ‫‪.2‬‬

‫وتعتمد عملية قياس األداء على مدى صدق وصحة املعايير املوضوعة ومدى قابليتها لقياس النشاط‬
‫املنوي فحصه واملعايير الرقابية وحدها ال تمكن من تقييم األداء وكشف االنحرافات في غياب مقاييس األداء‬
‫الفعلي واملطلوب هنا هو قياس درجة الكفاءة في إنجاز األعمال باستخدام معايير متنوعة تتناسب مع الش يء‬
‫املراد قياسه ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫‪ .3‬مقارنة األداء باملعايير‪:Compare Performance To Standards‬‬

‫وتتمثل هذه الخطوة بمقارنة األداء الفعلي باملعايير املوضوعة حيث تعتمد هذه الخطوة وبدرجة كبيرة‬
‫على طبيعة املعلومات التي تم تجميعها من قبل املدير والتي تمكنه من تقييم األداء وحساب االنحرافات‬
‫والكشف عن نقاط القوة والضعف ‪ ،‬ومن خالل هذا التقييم يتمكن املدير من تقدير ما إذا كانت‬
‫االنحرافات ضمن الحدود املسموح بها أم أنها تحتاج إلى بعض التصحيح ؟ ففي حالة خروج األداء عن املعيار‬
‫ً‬
‫مع بقاءه داخل الحدود املسموح بها فهذا يستوجب أيضا تدخل املدير ألن هذا يعني أن هناك نقطة ضعف‬
‫قد ال ترقى ملستوى االنحراف ولكنها تعتبر ظاهرة تحتاج إلى دراسة وتتطلب من املدير تجهيز تقارير خاصة‬
‫بهذه الحالة ‪ ،‬أما االنحراف فإنه يعني التدخل السريع لتصحيحه وتلعب اإلدارة باالستثناء ‪Management‬‬
‫ً ً‬
‫‪ By Exemption‬في هذه الخطوة مجاال كبيرا حيث تختصر الخطوات الرقابية للمدير ‪.‬‬

‫املقصود باإلدارة باالستثناء هي مبدأ رقابي يوجب تدخل املدير في حاالت للحصول على بيانات رقابية تفيد‬
‫ً‬
‫وتؤكد وجود انحرافات جوهرية عن املعيار ‪ .‬أي من املمكن للمدير وتسهيال للرقابة أن يتجاوز عن بعض‬
‫األخطاء واالنحرافات التي ال تؤثر على األهداف على أن يركز فقط على األخطاء االستثنائية ‪.‬‬

‫* تتضمن مرحلة مقارنة األداء باملعايير األنشطة التالية‪:10‬‬

‫ً‬
‫‪ .7‬قياس النتائج الفعلية لألداء بناء على ما يتم فعال أو حتى توقع هذه النتائج بناء على املعايير‬
‫املوضوعة ‪،‬بفرض تحديد االنحرافات‪.‬‬

‫‪ .2‬توصيل املعلومات والبيانات إلي الشخص املسئول عن معرفة االنحرافات ومعالجتها بالكيفية‬
‫والوقت املناسبين ‪.‬‬

‫و تتنوع طرق قياس األداء حسب تعدد أوجه النشاط من منشأة ألخرى ‪ ،‬وتتطلب عملية القياس‬
‫والتقييم مراعاة العوامل التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬ضرورة توفرالدقة والبراعة في القياس ‪:‬‬

‫ً‬
‫فالقياس يتطلب التوقف بدقة على نتائج التنفيذ للتمكن بعدئذ من مقارنتها باملعايير املوضوعة مقدما‬
‫ويستلزم ذلك دقة وبراعة في القياس وبالذات في النواحي غير امللموسة ‪.‬‬

‫‪ 10‬المغربي ‪ ،‬كامل‪ ،‬زويلف مهديي‪ ،‬وآخرون‪ ،‬أساسيات في اإلدارة ‪ ،‬دار الفكر في النشر والتوزيع‪ ،4661 ،‬ص‪.466‬‬
‫‪96‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫وتتوقف درجة الدقة في القياس على طبيعة العمل نفسه بل وعلي براعة املدير في تحديد نوعية البيانات‬
‫واملعلومات التي يحتاجها وفي كيفية استخدام تلك البيانات واملعلومات ‪.‬‬

‫ب‪ .‬قياس النتائج كمية وكيفية ‪:‬‬

‫من الضرورة بمكان أن تهتم اإلدارة بقياس النتائج الكمية كرقم املبيعات وبالنتائج الكيفية كقدرة مدير‬
‫املنشأة في الحفاظ على العمالء الحاليين أو استجالب عمالء جدد‪.‬‬

‫ت‪ .‬استخدام حاالت معينة في الرقابة ( ‪:)using case study in control‬‬

‫ومثال ذلك متابعة رضاء العاملين من خالل مقاييس متعددة فيها‪ :‬معدل دوران العاملين ونسبة‬
‫الغياب والبطء في األداء وحاالت عدم الرض ي التي تظهر على بعض العاملين وعدد ونوعية مقترحات‬
‫العاملين ‪.‬فقياس هذه الحاالت يمكن أن يعكس مدى رض ي العاملين عن التنظيم وبالتالي يتم توفير‬
‫معلومات لإلدارة عن اتجاهات العاملين تفيد في التخطيط والتنظيم والرقابة ‪،‬فمتابعة الحاالت الخاصة‬
‫من قبل الرقابة يمكن من معرفة أسباب أي انحراف أو تكدر أو عدم الرضا ‪.‬‬
‫ً‬
‫ويجب أن تهتم الرقابة هنا باألعراض والظواهر التي تظهر أثناء سير العملية التنفيذية ألنها تعني أن أمرا‬
‫ً‬
‫غير عاديا يحدث ويؤدي إلي نتائج خطيرة ‪،‬ويؤكد هذا أهمية استخدام أسلوب الرقابة املستمرة التي ال تنتظر‬
‫تحقيق األداء بل تساير التنفيذ وتتوقع اتجاهاته ‪.‬‬

‫وعند استخدام األعراض كمقاييس رقابية يجب مراعاة العوامل والظروف الخارجية املسببة لتلك‬
‫األعراض ‪.‬‬

‫ث‪ .‬استخدام التنبؤ في الرقابة ( ‪: )using of forecasting in control‬‬

‫يستخدم أسلوب التنبؤ أو التوقع في حالة اتباع أسلوب الرقابة املستمرة املوجهة بغرض اتخاذ قرار‬
‫تصحيحي واتباع هذا األسلوب يستخدم كمؤشر لحدوث انحرافات أكثر منه لقياس النتائج الكلية‬
‫فاستخدام التنبؤ في قياس النتائج يفيد بدراسة احتياجات املستهلكين وكذلك للتنبؤ بالزيادة أو االنخفاض‬
‫املتوقع في املبيعات من خالل اعتبارات الكمية والجودة والوقت والتكلفة ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫ج‪ .‬استخدام العينات في القياس ( ‪: )using samples in measurement‬‬

‫ويحدث ذلك عندما يصعب تقييم كل النتائج الفعلية فيستخدم نظام العينات للتغلب على هذه‬
‫ً‬
‫املشكلة فالرقابة على جودة األغذية مثال تتم عن طريق فحص عينات من اإلنتاج وهكذا الشأن في فحص‬
‫عينات من األدوية للحكم على جودة اإلنتاج من هذا الصنف ‪.‬‬

‫ح‪ .‬طرق الحصول على معلومات عن النتائج الفعلية ‪(ways of obtaining information’s on‬‬
‫)‪actual results‬‬

‫يحتاج األمر في مرحلة التقييم إلي الحصول على معلومات وبيانات دقيقة من شأنها أن تعكس النتائج‬
‫الفعلية ‪ ،‬و أهم هذه الطرق ‪:‬‬

‫املالحظة الشخصية والحوار واالجتماعات والتقارير الرقابية ويأتي إلى جانب ذلك من حيث األهمية‬
‫عامل السرعة في وصول التقارير الرقابية إلي املسئول عن اتخاذ القرارات التصحيحية ‪.‬‬

‫تصحيح االنحرافات ‪Take Corrective Action :‬‬ ‫‪.4‬‬

‫يتمثل الهدف األساس لعملية الرقابة بتصحيح األخطاء واالنحرافات فمجرد الكشف عن األخطاء‬
‫ً‬
‫واالنحرافات ال يعني شيئا للمؤسسة وال يفيدها إال إذا اقترن بخطوات تصحيحية تعيد العمل إلى مساره‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الصحيح وفقا ملا كان مخططا له والتصحيح يعني العمل على إزالة األسباب والعوامل التي نتج االنحراف‬
‫بتأثيرها ‪ .‬وتعتبر االنحرافات السلبية ومعالجتها املوجبة هي الخطوة األساسية للعملية الرقابية ‪ .‬أما بالنسبة‬
‫لالنحرافات فينبغي على املدير معالجتها بعد التعرف على أسبابها وفي بعض الحاالت قد تكون االنحرافات‬
‫املوجبة كبيرة ومتكررة وهذا يشير إلى أن املعيار الرقابي والذي سبق وصفه أقل مما كان يجب أن يكون عليه‬
‫وحينئذ يتم التصحيح بتعديل املعيار الرقابي ومن هنا يمكن القول أن تصحيح االنحراف أو تعديله‬
‫ٍ‬ ‫حاله‬
‫عادة ما يتخذ ثالث أشكال ‪:‬‬

‫‪ -7‬البقاء على الوضع الحالي ‪.‬‬

‫‪ -2‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية املناسبة ‪.‬‬

‫‪ -3‬تغيير املعايير ‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫إن عملية الرقابة ال تعطي ثمارها من جراء املقاييس أو مقارنة اإلنتاج الفعلي باملقاييس املوضوعة بل من‬
‫جراء اتخاذ القرارات الضرورية لتصويب األعمال الفعلية وإغالق الفجوة بينها وبين املعايير املرغوبة وبالتالي‬
‫فإن اإلجراء التصحيحي قد يتم من جراء استخدام الوسائل التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬تعديل ظروف العمل ‪:‬‬

‫كلما ازداد تغير الظروف كلما انحرفت النتائج الفعلية عن مسارها الطبيعي وتباعدت األهداف التي تم‬
‫تحقيقها عن األهداف املطلوبة في األصل ‪ ،‬ولهذا يجب العمل ما أمكن علي تعديل ظروف العمل بما يتطابق‬
‫واالفتراضات التي بنيت عليها الخطة‪.‬‬

‫‪ .2‬تحسين طرق اختيارالعمال وطرق تدريبهم وتوجيههم ‪:‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫يمكن القول عامة أن العامل يقوم بواجبه تبعا لقدرته الجسمية والفعلية وتناسبا مع درجة التدريب‬
‫والتوجيه التي تلقاها ‪.‬‬

‫‪ .3‬تعديل الخطط عند الحاجة ‪:‬‬

‫وهنا يمكن القول أن الخطط ليست قانون يحذر تعديلها فهي نتيجة االجتهادات الشخصية وتفسير‬
‫العوامل البيئية وافتراض استمراريتها في املستقبل فهي عرضة لألخطاء وعلى املسئول مراقبتها من الحين‬
‫لآلخر‪.‬‬

‫‪ .4‬تحسين وسائل الحفز‪:‬‬

‫إن وضع الخطط الجيدة أو إدخال تعديالت عليها عند الحاجة أو التدريب أو التوجيه واإلرشاد ال تؤدي‬
‫إلى تحقيق األهداف املنشودة بل يجب أن تقوم اإلدارة باالهتمام والعناية بالعنصر اإلنساني وحفزه لبذل‬
‫أقص ى جهوده في تحقيق تلك األهداف ‪.‬‬

‫‪ .5‬البحث عن األسباب وليس الظواهر ‪:‬‬

‫يجب على املسئول أن يفرق بين األسباب والظواهر قبل اتخاذ أي إجراء تصحيحي من خالل معالجة‬
‫أسباب املرض الجذرية وليس العرضية ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫* دور املعلومات في العملية الرقابية‪:11‬‬

‫ً‬
‫إن أهمية املعلومات في الرقابة تنبع من أن نظم الرقابة ال تتعدى كونها نظما للمعلومات وتعتمد على‬
‫صحتها في عملية تصحيح األخطاء ويمكن تقسيم املعلومات التي تعنى بقياس ووصف أداء العمل الفعلي‬
‫من حيث ‪:‬‬

‫‪ .1‬الوقت املناسب لوصول املعلومات ‪ :‬أي هل جاءت املعلومات في حينها ألنها قد تصبح ال فائدة لها وال‬
‫يعول عليها إذا لم تصل في الوقت املناسب ‪.‬‬

‫‪ .2‬الثقة باملعلومات ‪ :‬وتعود الثقة ‪ suitable time reliability‬إلى صحة املعلومات وخلوها من األخطاء‬
‫امليكانيكية والكتابية ‪.‬‬

‫‪ .3‬صحة املعلومات ‪ :‬فقد تكون املعلومات موثوق بها ألنها تخلو من األخطاء إال أنها غير صحيحة فالصحة‬
‫‪ validity‬تأتي من صدقها في الكشف واإلفصاح عن الش يء املراد بدقة وموضوعية ودافعية حيث إننا ال نقر‬
‫أن استخدام مجمل املبيعات كمؤشر لربحية املشروع ‪.‬‬

‫‪ .4‬إرسال املعلومات إلى الجهات املختصة ‪ :‬تسلم املعلومات إلى الجهات املختصة أو املعنية باألمر وصاحبة‬
‫السلطة واملسئولية والقادرة على اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪4‬محمد عبد الفتاح ياغي ‪،‬الرقابة في اإلدارة العامة ‪ ،‬كلية العلوم االدارية ‪،‬جامعة الملك سعود ‪،‬الطبعة األولي ‪،4621‬ص ‪. 481-21‬‬

‫‪100‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫خالصة‪:‬‬
‫ب‬
‫الرقابة ة ةةة َمجموعة ة ةةة مة ة ةةن التطبيقة ة ةةات املسة ة ةةتخدمة مة ة ةةن أجة ة ة ِةل الوصة ة ةةول إلة ة ةةى الكفة ة ةةاءة اإلدارية ة ةةة‪ ،‬وتعتبة ة ةةر‬
‫ً‬
‫ُج ة ةةزءا م ة ةةن نظ ة ةةام ال ة ةةتحكم ال ة ةةداخلي ف ة ةةي املؤسس ة ةةات‪ ،‬وته ة ةةدف إل ة ةةى دع ة ةةم تنفي ة ةةذ كاف ة ةةة األعم ة ةةال ف ة ةةي األوق ة ةةات‬
‫ًُ‬ ‫ُ‬ ‫ُ‬
‫املناس ة ةةبة‪ ،‬واملرتبط ة ةةة م ة ةةع السياس ة ةةات اإلداري ة ةةة‪ ،‬وأيض ة ةةا تع ة ةةرف الرقاب ة ةةة اإلداري ة ةةة بأنه ة ةةا األفع ة ةةال أو الق ة ةةوة‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫الت ة ةةي تحق ة ةةق الس ة ةةيطرة عل ة ةةى العم ة ةةل‪ ،‬وه ة ةةي ِم ة ةةن الوس ة ةةائل القانوني ة ةةة املس ة ةةتخدمة ف ة ةةي التنظ ة ةةيم والتوجي ة ةةه‬
‫ُ‬
‫اإلداري‪ ]٢[،‬ومة ة ةةن التعريفة ة ةةات األخة ة ةةرى للرقابة ة ةةة اإلدارية ة ةةة هة ة ةةي األفعة ة ةةال املرتبطة ة ةةة بالسة ة ةةيطرة علة ة ةةى األشة ة ةةياء‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫أو األش ة ة ة ة ةةخاص‪ ،‬م ة ة ة ة ةةن خ ة ة ة ة ةةالل ف ة ة ة ة ةةرض الس ة ة ة ة ةةلطة املناس ة ة ة ة ةةبة واملرتبط ة ة ة ة ةةة ف ة ة ة ة ةةي نج ة ة ة ة ةةاح الرقاب ة ة ة ة ةةة‬

‫‪101‬‬
 ‫املحاضرة الرابعة‪ :‬الرقابة املالية‬

‫أسئلة املحاضرة الرابعة‪:‬‬

‫‪ )1‬قدم تعاريف للمفاهيم التالية‪ :‬الراقابة‪ ،‬الرقابة املالية‪ ،‬الرقابة االسترتيجية‪ ،‬الرقابة‬
‫اإلدارية؟‬
‫‪ )2‬ماهي خطوات العملية الرقابة؟‬
‫‪ )3‬فيما تتمثل أدوات الرقابة؟‬
‫‪ )4‬ما عالقة اإلدارة املالية بالرقابة املالية؟‬
‫‪ )5‬ماهي مراحل تطبيق نظام الرقابة؟‬

‫‪102‬‬
 ‫قسم‪ :‬علوم تسيري‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪ /‬جامعة حممد بوضياف ‪-‬املسيلة‬
‫مقياس‪ :‬االسرتاتيجية والتخطيط املايل‬ ‫مسار‪ :‬سنة اثلثة ليسانس‬
‫املـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدة‪1 :‬سا و‪03‬د‬

‫امتحان اسرتاتيجية وختطيط املايل‬

‫السؤال األول (‪ 5‬ن)‪ :‬قدم مفهوم واهداف االدارة املالية؟‬

‫مفهوم اإلدارة املالية‪:‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫اهداف اإلدارة املالية‪:‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫السؤال الثاين (‪ 5‬ن)‪ :‬ماهي مراحل التخطيط املايل؟‬

‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬

‫‪[NOM DE‬‬
‫‪104‬‬
‫]‪L’AUTEUR‬‬
‫‪Dr: ghellab fateh‬‬
 ‫قسم‪ :‬علوم تسيري‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪ /‬جامعة حممد بوضياف ‪-‬املسيلة‬
‫مقياس‪ :‬االسرتاتيجية والتخطيط املايل‬ ‫مسار‪ :‬سنة اثلثة ليسانس‬
‫املـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدة‪1 :‬سا و‪03‬د‬

‫امتحان اسرتاتيجية وختطيط املايل‬

‫السؤال الثالث (‪ 5‬ن)‪ :‬ماهي امهية امليزانية النقدية التقديرية؟‬

‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫السؤال الرابع (‪ 5‬ن)‪ :‬ماهي أهداف الرقابة املالية؟‬

‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................‬‬

‫‪[NOM DE‬‬
‫‪105‬‬
‫]‪L’AUTEUR‬‬
‫‪Dr: ghellab fateh‬‬
 ‫قسم‪ :‬علوم تسيري‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪ /‬جامعة حممد بوضياف ‪-‬املسيلة‬
‫مقياس‪ :‬االسرتاتيجية والتخطيط املايل‬ ‫مسار‪ :‬سنة اثلثة ليسانس‬
‫املـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدة‪1 :‬سا و‪03‬د‬

‫امتحان اسرتاتيجية وختطيط املايل‬

‫السؤال األول (‪ 5‬ن)‪ :‬أصبحت اإلدارة املالية تعىن يف الوقت احلاضر بدراسة واختاذ العديد من القرارات املالية؛ قدم تعريف‬
‫شامل لإلدارة املالية؟ وماهي أهم القرارات اليت تتخذ على مستوى هذه األخرية؟‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬

‫السؤال الثاين (‪ 5‬ن)‪ :‬تتضمن عملية الصياغة االسرتاتيجية حتديد كال من‪ :‬اهلدف‪ ،‬الرسالة‪ ،‬االسرتاتيجية وسياسات‬
‫املؤسسة‪ ،‬وضح كل منها (مفاهيم) ؟‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................ ...........................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬

‫‪[NOM DE‬‬
‫‪106‬‬
‫]‪L’AUTEUR‬‬
‫‪Dr: ghellab fateh‬‬
 ‫قسم‪ :‬علوم تسيري‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪ /‬جامعة حممد بوضياف ‪-‬املسيلة‬
‫مقياس‪ :‬االسرتاتيجية والتخطيط املايل‬ ‫مسار‪ :‬سنة اثلثة ليسانس‬
‫املـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدة‪1 :‬سا و‪03‬د‬

‫امتحان اسرتاتيجية وختطيط املايل‬

‫السؤال الثالث (‪ 5‬ن)‪ :‬ماهي أهم العوامل املؤثرة على التخطيط املايل؟‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪....................................................................................................................... ....‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................................................. ..............‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬

‫السؤال الرابع (‪ 5‬ن)‪ :‬فيما تتمثل أدوات التخطيط املايل؟‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................................... ........‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬

‫‪[NOM DE‬‬
‫‪107‬‬
‫]‪L’AUTEUR‬‬
‫‪Dr: ghellab fateh‬‬
 ‫قسم‪ :‬علوم تسيري‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪ /‬جامعة حممد بوضياف ‪-‬املسيلة‬
‫مقياس‪ :‬االسرتاتيجية والتخطيط املايل‬ ‫مسار‪ :‬سنة اثلثة ليسانس‬
‫املـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدة‪1 :‬سا و‪03‬د‬

‫امتحان اسرتاتيجية وختطيط املايل‬

‫السؤال األول (‪ 5‬ن)‪ :‬عرف التخطيط املايل؟‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬

‫السؤال الثاين (‪ 5‬ن)‪ :‬اشرح مراحل اإلدارة االسرتاتيجية ( مرحلة التنفيذ) ؟‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................ ...........................‬‬
‫‪.......................................................................................... .................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬

‫‪[NOM DE‬‬
‫‪108‬‬
‫]‪L’AUTEUR‬‬
‫‪Dr: ghellab fateh‬‬
 ‫قسم‪ :‬علوم تسيري‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري ‪ /‬جامعة حممد بوضياف ‪-‬املسيلة‬
‫مقياس‪ :‬االسرتاتيجية والتخطيط املايل‬ ‫مسار‪ :‬سنة اثلثة ليسانس‬
‫املـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدة‪1 :‬سا و‪03‬د‬

‫امتحان اسرتاتيجية وختطيط املايل‬

‫السؤال الثالث (‪ 5‬ن)‪ :‬الفرق بني التحليل املايل والتخطيط املايل؟‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................................................................................... ......‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬

‫السؤال الرابع (‪ 5‬ن)‪ :‬أهداف التخطيط املايل ؟‬

‫‪....................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................ ...........................‬‬
‫‪.......................................................................................... .................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................................................‬‬

‫‪[NOM DE‬‬
‫‪109‬‬
‫]‪L’AUTEUR‬‬
‫‪Dr: ghellab fateh‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫يمكن القول ّ‬
‫بأن الوظيفة املالية تعتبر النواة الرئيسية في املؤسسة االقتصادية وذلك من خالل إدارة‬
‫ّ‬
‫شؤونه املالية بالشكل السليم الذي يمكن املنظمة من الوصول إلى الهدف املراد تحقيقه‪ .‬حيث يعكس كل‬
‫من دورها وأهدافها األهمية التي وجدت من أجلها هذه الوظيفة‪ .‬كما ّأن الوظيفة ترتبط بشكل مباشر‬
‫باإلدارة املالية وذلك من أجل جعل هذه الوظيفة تترجم إلى أفعال‪ ،‬كما ّأن الوظيفة املالية تربط بكل من‬
‫الصحيح نحو تحقيق األهداف املسطرة‪،‬‬ ‫عملية التخطيط املالي والرقابة وذلك من أجل جعلها تأخذ املسار ّ‬

‫تشير القرارات املالية االستراتيجية في علم اإلدارة املالية إلى عملية تخطيط وتنظيم وتوجيه األنشطة‬
‫املالية والرقابة عليها على سبيل املثال عملية تخصيص واستغالل أموال املنظمة وبعبارة أخرى فهي تعني‬
‫تطبيق مبادئ اإلدارة العامة على املوارد املالية ألي تنظيم ‪.‬‬
‫وتمثل نطاق وعناصر تلك القرارات في اآلتي‪ :‬القرارات االستثمارية التي تتضمن االستثمار في األصول‬
‫ً‬
‫الثابتة ( أو ما يعرف بإعداد املوازنة الرأسمالية ‪ . ) Capital budgeting‬أيضا يعتبر االستثمار في األصول‬
‫املتداولة جزء من عملية اتخاذ القرارات االستثمارية والتي يطلق عادة عليها قرارات رأس املال العامل‬
‫‪ . Working Capital Decisions‬القرارات املالية والتي تتعلق بعملية الحصول على التمويل والتي تعتمد على‬
‫القرار الخاص بتحديد نوع املصدر وفترة التمويل وتكلفة العوائد ذات الصلة‪.‬‬

‫ويتعين على اإلدارة املالية اتخاذ قرارات تتعلق بتوزيعات األرباح حيث يتم توزيع صافي األرباح بصفة‬
‫عامة أما بتوزيعها على املساهمين قد يتم احتجازها بناء على خطط املنشأة سواء بغرض التوسع في أعمالها‬
‫أو تنويعها ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫قائمة املراجع‬

‫نبيل محمد مرس ي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس‪ ،‬دار الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬د ط‪،3002 ،‬‬ ‫‪)1‬‬
‫اسماعيل محمد السيد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم ومجاالت التطبيق‪ ،‬املكتب العربي الحديث‪ ،‬مصر‪ ،‬د ط‪.1111 ،‬‬ ‫‪)3‬‬
‫عبد الرحمن حسن الشهري‪ ,‬تطور العقائد واالستراتيجيات العسكرية‪ ،,‬الرياض‪ :‬مكتبة امللك فهد الوطنية‪..3002 ،‬‬ ‫‪)3‬‬
‫حممد أمحد عوض‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية األصول واألسس العلمية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪.0222 ،‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪ )5‬مزوغ عادل‪ ،‬البيئة التسويقية و أدوات التحليل اإلسرتاتيجي‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم الٌتصادية و التسيري‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪،5005 ،‬‬
‫‪ )6‬عبد العزيز صاحل بن حبتور‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪ :‬إدارة جديدة يف عامل متغري‪ ،‬دار امليسرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫‪.5004‬‬
‫‪ )7‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية و تطبيقاهتا‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة األوىل‪.5000 ،‬‬
‫‪ )8‬كنجو كنجو‪ ،‬إبراهيم وهيب فهد ‪ ,‬اإلدارة املالية ‪ ،‬عمان‪. 7997 ،‬‬
‫‪ )9‬عبد املعطي أرشيد‪ ،‬حسين خربوش‪ ،‬أساسيات اإلدارة املالية‪ ،‬عمان‪.7995 ،‬‬
‫‪ )70‬عبد احلليم كراجة وآخرون‪ ،‬اإلدارة والتحليل املايل‪ ،‬أسس مفاهيم ـتطبيقات‪ ،‬ط‪ ،5‬دار اهلناء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.5006 ،‬‬
‫‪ )77‬أمين شنطي وآخرون‪ ،‬مقدمة يف اإلدارة و التحليل املايل‪ ،‬ط‪،7‬دار البداية للنشر‪،‬عمان‪.5070،‬‬
‫‪ )75‬عدانن اتب النعيمي‪،‬ساس ن كاسب ارخراشة‪ ،‬أساسيات يف اإلدارة املالية‪ ،‬ط‪،7‬دار امليسرة والتوزيع‪،‬عمان‪.5007 ،‬‬
‫‪ )73‬ابلعيساوي حممد الطاهر‪ ،‬الوجيز يف شرح األوراق التجارية‪ ،‬ط‪،5‬دار هومة لطباعة والنشر‪.5008 ،‬‬
‫‪ )74‬حممد صاحل احلناوي وهنال فريد مصطفى‪ ،‬اإلدارة املالية التحليل املايل للمشروعات األعمال‪ ،‬ط‪ ،7‬دار النشر مكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ )75‬مجال لعمارة‪ ،‬رايس حدة‪ ،‬مداخلة بعنوان‪:‬حتدايت السوق املايل اإلسالمي‪ ،‬امللتىى الدويل‪،‬حول سياسات التمويل وأثرها على االقتصادسات‬
‫واملؤسسات‪ ،‬بسكرة‪55 -57،‬نوفمرب‪.5006 ،‬‬
‫‪ )76‬فيصل حممود الشواوره‪ ،‬االستثمار يف بورصة األوراق املالية (األسس النظرية والعلمية)‪ ،‬ط‪ ،7‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.5008 ،‬‬
‫‪ )77‬منري ابراهيم هندي‪ ،‬االدارة املالية مدخل حتليل معاصر‪ ،‬مرجع سبق دكره ‪.5003 ،‬‬
‫‪ )78‬حممد صاحل احلناوي واخرون‪ ،‬أساسيات اإلدارة املالية‪ ،‬ط‪ ،7‬الدار اجلامعية لنشرو التوزيع‪ ،‬االسكندرية‪.5007،‬‬
‫‪ )79‬عباس علي‪ ،‬الرقابة االدارية يف منظمات األعمال‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.5008 ،‬‬
‫‪ )50‬االصباح عبد الرمحن‪ ،‬مبادئ الرقابة اإلدارية‪ ،‬دار الزهران للنشر والتوزيع‪-‬عمان‪. 7997 ،‬‬
‫‪ )57‬اجلمهورية اجلزائرية الدميىراطية الشعبية‪ ،‬اجلريدة الرمسية‪ ،‬العدد ‪ ،74‬بتاريخ ‪ 25‬نوفمرب‪ ،5007‬الىانون‪11 - 07‬املتعلق ابلنظام احملاسيب املايل ‪ ،‬املادة‬
‫‪.،03‬‬
‫‪ )55‬الشنواين صالح‪ ،‬التنظيم اإلداري يف قطاع األعمال ‪ ،‬دار املعارف ‪ ،‬مصر‪. 7966 ،‬‬
‫‪ )53‬املغريب كامل‪ ،‬زويلف مهديي‪ ،‬وآخرون‪ ،‬أساسيات يف اإلدارة ‪ ،‬دار الفكر يف النشر والتوزيع‪.7994 ،‬‬
‫‪ )54‬حممد عبد الفتاح ساغي ‪ ،‬الرقابة يف اإلدارة العامة ‪ ،‬كلية العلوم االدارية ‪،‬جامعة امللك سعود ‪،‬الطبعة األويل ‪.7987‬‬

‫)‪25‬‬ ‫‪belletante.b, comptabilite et finance , ed: hatier, paris, 1991.‬‬

‫)‪26‬‬ ‫‪formulation of financial strategy , fo rmulation of financial strategy , 5/18/5009.‬‬
‫)‪27‬‬ ‫‪Stratigor: Politique générale de l'entreprise, 3ème édition, dunod, Paris, 2001 .‬‬
‫)‪28‬‬ ‫‪Conseil national de la comptabilité, projet de système comptable financier, Juillet 2006.‬‬
‫)‪29‬‬ ‫› الرقــابة‪https://vb.ckfu.org › attachments‬‬
‫)‪30‬‬ ‫‪Aldage and Stearn “Management” by south western publishing co. cincinnati,ohio 2,ED 1991.‬‬
‫)‪31‬‬ ‫‪http://almerja.com/reading.php?idm=65801‬‬