‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التكوين والتعليم المهن ــيين‬

‫مديرية التكوين و التعليم المهنيين لواليةتميمون‬

‫المعهـ ـ ــد الوطنـ ــي المتخص ـ ــص‬

‫في التكوين المهني "موسى البركة" بـ ــتميمون‬

‫مذكرة تخرج لنيل شهادة تقني سامي‬

‫تحتعنوان‬

‫دور الميزانية التقديرية في تسيير نفقات المستخدمين‬

‫من إعداد املمتهنتني ‪:‬حتت إرشاف املؤطرين(ة)‪:‬‬

‫*ودل الصايف نفيسة زوبري أمحد‬
‫وزاين عبد السالم‬ ‫* بوسعيد فرايل‬
‫السنة الدراسية ‪2023/2024‬‬
 ‫الفه ـرس‬
‫االهداء‬
‫كلمة الشكر‬
‫الفهرس ……………………………………………………………………………‬
‫قائمة األشكال والجداول …………………………………………………………‪...‬‬
‫مقدمة …………………………………………………………………………‪01.‬‬
‫الفصــــل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الميزانية التقديرية…………………………………‪.‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم عامة‪03 .........................................................................‬‬
‫‪. 1‬تعريف الموازنة التقديرية……………………………………………………………………‪..‬‬
‫‪03‬‬
‫‪. 2‬أهداف الموازنة التقديرية…‪...………………………………………………………………..‬‬
‫‪04‬‬
‫أنواع الموازنات التقديرية‪3.05‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪1.3‬على أساس الفترة الزمنية‬
‫‪05‬‬ ‫‪ 1.1.3‬موازنات قصيرة األجل‬
‫‪05‬‬ ‫‪ 2.1.3‬موازنات طويلة‬
‫‪05‬‬ ‫‪ 2.3‬على أساس وحدة القياس‬
‫‪05‬‬ ‫‪ 1.2.3‬موازنةعينية‬
‫‪05‬‬ ‫‪ 2.2.3‬موازنةنقدية‬
‫‪05 .................................................‬‬ ‫‪ 3.2.3‬موازنةمالية‬
‫‪. 3.3‬على ساس الثبات و التغير‪05.................................................‬‬
‫‪06‬‬ ‫‪ 1.3.3‬الموازنات الثابتة‬
‫‪ 2.3.3‬الموازنات المرنة (المتغيرة) ‪06 ..................................................‬‬
‫المبحث الثاني‪:‬إعداد الموازنة التقديرية‪07‬‬
‫المطلب األول‪:‬العوامل المتحكمة في إعداد الموازنة التقديرية‪07‬‬
‫‪07‬‬ ‫حجم المبيعات‬ ‫‪.1‬‬
‫‪07‬‬ ‫الطاقة اإلنتاجية المتاحة‬ ‫‪.2‬‬
‫مستلزمات برنامج اإلنتاج‬ ‫‪.3‬‬
‫‪07‬‬
‫المطلب الثاني‪:‬المبادئ و اإلجراءات الضرورية إلعداد الموازنة التقديرية‬
‫‪08‬أوال‪ :‬مبادئ إعداد الميزانية التقديرية‪08‬‬
‫مبدأ الشمول واالتساق والتكامل‪08‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪08‬‬ ‫مبدأ المشاركة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪09‬‬ ‫مبدأ الواقعية‬ ‫‪.3‬‬
‫‪09‬‬ ‫مبدأ التوقع والتوزيع الزمني‬ ‫‪.4‬‬
‫مبدأ اقتناع المنفذين باألهداف‪ ،‬وتأييدهم للخطة‪10‬‬ ‫‪.5‬‬
‫مبدأ المرونة واالستعداد بالخطط البديلة‪10‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ثانيا‪ :‬اإلجراءات الضرورية إلعداد الموازنة التقديرية‬
‫‪11‬‬
‫تكوين لجنة الميزانية‪11‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التقدير‪11‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اإلعداد (إعداد الميزانية)‪11‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪11‬‬ ‫المراقبة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪ 1.4‬مرحلة إعداد تقارير األداء وتحديد االنحرافات‬
‫‪12‬‬ ‫‪ 2.4‬مرحلة تقصي االنحرافات وتحليلها‬
‫‪12‬‬ ‫‪ 3.4‬مرحلة اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫‪13‬‬ ‫‪ .5‬ربط مراقبة التسيير باإلستراتيجية‬
‫‪13‬‬ ‫‪.1‬األسلوب التقليدي‬
‫‪.2‬األسلوب الموجه‬
‫ثالثا ‪ :‬المزايا و المساوئ الموازنة التقديرية‬
‫‪ 1‬المزايا النظام‬
‫‪13‬‬ ‫‪ 2‬النقائص و المساوئ‬
‫الفصــــل الثاني‪ :‬مفاهيم عامة حول نفقات المستخدمين‪16‬‬
‫‪16‬‬ ‫المبحث األول‪:‬تسيير نفقات المستخدمين‬
‫‪16‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم نفقات المستخدمين‬
‫المطلب الثاني‪:‬مصادر نفقات المستخدمين‪16‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪.1‬القطاع العام‬
‫‪ 2.1‬أنواع اإليرادات العامة‪16‬‬
‫‪ 1.2.1‬اإليرادات السيادية ‪16‬‬
‫‪2.2.1 17‬‬ ‫اإليرادات الغير سياسية (االقتصادية)‬
‫‪17‬‬ ‫‪.2‬القطاع الخاص‬
‫المبحث الثاني‪ :‬عالقة الموازنة التقديرية بنفقات المستخدمين‬
‫‪18‬‬
‫‪18‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬اإلطار القانوني لتسيير نفقات المستخدمين‬
‫أوال‪:‬مرحلة ما بعد االستقالل‪)1975 -1962( :‬‬
‫‪18‬‬
‫ثانيا‪:‬المرحلة من ‪ 1984‬إلى يومنا هذا‬
‫‪18‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬عالقة نفقات المستخدمين بالموازنة في المؤسسة‪20‬‬
‫أوال‪:‬تعريف الموازنة التقديرية لنفقات المستخدمين (األجور)‪20‬‬
‫االجور المباشرة ‪20‬‬
‫االجور الغير مباشرة‬
‫‪21‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية الميزانية التقديرية لنفقات المستخدمين (األجور)‬
‫الفصل الثالث ‪ :‬تقديم المؤسسة مكان التربص‬
‫المبحث االول ‪:‬التعريف بالمؤسسة مكان التربص‬
‫أوال‪:‬تعريف‬
‫ثانيا‪:‬الموقع‬
‫ثالثا‪:‬نشاط المتعدد بمركز‬
‫رابعا‪ :‬اهداف المركز‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬دراسة الهيكل التنظيمي‬
‫أوال‪:‬الهيكل التنظيمي‬
‫ثانيا‪:‬شرح الهيكل التنظيمي‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تسيير نفقات المستخدمين في مكان التربص‬
 ‫أوال‪ :‬عالقة مصلحة المحاسب بمصلحة المستخدمين في المؤسسة‬
‫ثانيا‪ :‬كيفية اعداد الموازنة التقديرية لتسيير نفقات المستخدمين‬
‫ثالثا‪ :‬تنفيذ الموازنة التقديرية في المركز البيداغوجي‬

‫‪22‬‬ ‫المراجع‬
 ‫مقدمة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫إن التطور االقتصادي و التكنولوجي الذي يشهده العالم ناتج عن تطور البيئة االقتصادية لهذه الدول عن‬
‫طريق اعتماد المؤسسة على أساليب بشرية و أدوات تنظيمية حديثة تقوم على التحكم في النفقات و تساعد‬
‫‪.‬على اتخاذ القرار بكل فعالية‬

‫و نظرا للتغيرات التي يعرفها الوسط الداخلي و الخارجي تعتمد هذه األخيرة على التسيير بأبعاده المختلفة‬
‫كالتخطيط‪ ,‬التنظيم‪,‬ا لتنسيق‪ ,‬التوجيه‪ ,‬الرقابة ‪ ,‬و ذلك من أجل التكيف مع هذه التغيرات من خالل التحكم‬
‫في محيطها الداخلي و مسايرة محيطها الخارجي فنجدها تعتمد على الرقابة كوظيفة هامة لضمان التحكم‬
‫‪.‬في مواردها من أجل جعلها أكثر فعالية و مالئمة مع األهداف التي تسعى إلى تحقيقها‬

‫ويحظى مراقبة تسيير نفقات المستخدمين بأهمية بالغة داخل المؤسسة لذا ازداد االهتمام به في المؤسسات‬
‫‪.‬خاصة في السنوات األخيرة بعد التوجه من االقتصاد المخطط إلى اقتصاد السوق‬

‫تلعب الميزانيات التقديرية دورا هاما و حساسا في بلوغ األهداف التي تسعى المنشأة إلى تحقيقها و ذلك‬
‫عن طر يق وضع خطط مسبقة و من ثم مقارنتها بما حقق فعال و استخراج الفجوات و معالجتها للوصول‬
‫لألهداف المرجوة‪ ,‬و مع زيادة كبر حجم المنشأة ‪,‬و تعدد أنشطتها ومهامها ‪,‬ازدادت الحاجة إلى تقسيم‬
‫الميزانيات حسب اإلستراتيجية داخل المؤسسة و هذا إلعطاء ميزانيات تقديرية أكتر دقة وواقعية من حيث‬
‫‪.‬التنبؤات التي تقدمها‬

‫حتى تستطيع اإلدارة تحقيق أهداف المؤسسة البد من القيام بعمليات التخطيط المسبق والتنظيم‪،‬التوجيه‬
‫والرقابة اإلدارية ومن هنا ينظر إلى الموازنة التقديرية على أنها ترجمة كمية ومالية لألهداف التي تسعى‬
‫إدارة المؤسسة الوصول إليها وتحقيقها‪ ،‬كما أن الموازنة أداة رقابية فعالة للتأكد من حسن التخطيط والتنفيذ‬
‫للخطط الموضوعة من قبل اإلدارة‪ .‬ولهذه الموازنات مزايا عديدة يمكن االستفادة منها كما أن الموازنات‬
‫‪.‬التخطيطية تمر بعدة مراحل تحضيرية من أجل تطبيقها‬

‫يعتبر نظام الموازنات التقديرية من الركائز األساسية التي تعتمد عليها المؤسسة عند ممارسة وظائفها‬
‫اإلدارية المختلفة‪ ،‬وهو يساعد في عمليات التخطيط‪ ،‬التنسيق والرقابة على المدى القصير مما يمكنها من‬
‫اتخاذ القرارات المناسبة عند وجود مجموعة من البدائل المعتمدة ‪.‬وبذلك تكون الموازنة التقديرية أداة‬
‫للتعبير عن األهداف والسياسات من خالل إعدادها مقدما في شكل كمي ممثل لمصاريف المؤسسة و‬
‫‪.‬إيراداتها‬

‫‪1‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫‪ :‬تمهيد‬

‫تقوم فكرة الموازنات التقديرية على اساس وضع تقديرات في المستقبل حيث كانت‬
‫الموازنة تطلق على الكشوفات التي يتم اعدادها من طرف الدولة لتقدير االيرادات و‬
‫التكليف كما تواسع استخدام الموازنات التقديرية في اآلونة األخيرة بمختلف المؤسسات‬
‫ذلك بغية تحسين التسيير والتقليل من االنحرافات حيث يتم تسطير االهداف المستقبلية على‬
‫اساس التقديرات التي تم التوصل اليها وبعد اداء من بين المواضيع التي يهتم بيها في‬
‫الدراسات وبشكل متطور حيث يقوم العاملون في إي مؤسسة بأداءأعباء وواجبات‬
‫‪,‬ومسؤوليات قصد تحقيق هدف او مجموعة من االهداف‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫‪:‬الفصل األول‬

‫المبحث األول‪:‬مفاهيم عامة‬

‫‪:‬تعريف الموازنة التقديرية‪1.‬‬

‫قبل التطرق إلى تعريف الميزانية التقديرية بشكل عام نتطرق أوال إلى تعريف الميزانية حيث تعرف على‬
‫أنها‪" :‬عبارة عن تقرير يوضح المعلومات الخاصة باستخدام المؤسسة المتمثلة بأصولها ومصادر هذه‬
‫‪1‬‬
‫االستثمارات المتمثلة في الخصوم وحقوق الملكية"‪.‬‬

‫‪.‬أما التقدير فيقصد به التوقع لما يحدث في المستقبل‬

‫الموازنة التقديرية والتي يطلق عليها أيضا الميزانية التقديرية ما هي إال خطة مالية للمؤسسة تتضمن‬
‫التفصيالت الخاصة بكيفية إنفاق األموال على العمالة والخامات والسلع الرأس مالية وغيرها كما تتضمن‬
‫كيفية الحصول على هذه األموال‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫وتعرف أيضا بأنها وسيلة من وسائل التخطيط المالي تحتوي على مجموعة من التنبؤات رشاد والتقديرات‬
‫المالية المستقبلية والمدونة بطريقة كمية تهدف إلى رسم األهداف المستقبلية وإ رشاد متخذ القرار إلى‬
‫‪3‬‬
‫اإلجراءات المثالية الواجب اتخاذها بشكل يضمن تحقيق األهداف‪.‬‬

‫كما يمكن تعريفها على أنها ‪ ":‬قائمة باألهداف العامة والفرعية عن فترة زمنية مستقبلة معبرا عنها ماليا‪،‬‬
‫وهي تتخلل كل مستوى للنشاط محققة تكامل خطط اإليرادات وخطط المصروفات واالحتياجات من‬
‫‪4‬‬
‫األصول واحتياجات التمويل"‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫وتعرف كذلك على أنها " تعبير كمي أو مالي ألهداف المؤسسة المسطرة‪ ،‬كما يمكن اعتبارها خطة‬
‫تفصيلية محددة مسبقا ألعمال مرغوب في تنفيذها في المؤسسة خالل فترة زمنية معينة في المستقبل‬
‫مترجم عنها في شكل نقدي"‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫ما يمكن استنتاجه هو أن الموازنة التقديرية تعتبر أداة رئيسية للرقابة ترتكز على التخطيط المستقبلي‪،‬‬
‫وتقدم األساس الرقابي الالزم لتتبع األلداء الحاضر وقياس وتقويم نتائجه‪ .‬وهي تعبير كمي ومالي لخطة‬
‫عمل معينة خالل فترة زمنية محددة تهدف إلى استخدام موارد و إمكانيات المؤسسة بكفاءة عالية وربحية‬
‫‪.‬مرتفعة‬

‫أهداف الموازنة التقديرية‪2.‬‬

‫‪:‬من خالل التعاريف السابقة للموازنات يمكن تحديد أهداف هذا النظام في ثالثة نقاط رئيسية‬

‫‪:‬التخطيط ‪1.2‬‬

‫التخطيط هو عبارة عن اتخاذ قرار مسبق لما يراد عمله‪ ،‬كما أن الخطة هي طريق مرسوم لعمل يزمع‬
‫القيام به ‪،6‬وعملية التخطيط في المنشآت تقوم على تحديد واختيار البدائل المتاحة واعتماد تلك التي تحقق‬
‫أهداف المنشأة ضمن اإلمكانات المتاحة واستخدام الوسائل الالزمة لتحقيق تلك األهداف وفي هذا المجال‬
‫تعد الموازنة األداة الفعالة للقيام بذلكألنها تمثل الجسر الرابط بين التخطيط والتنفيذ ‪،7‬ومن المزايا المحصل‬
‫‪8‬‬
‫‪:‬عليها من القيام بوظيفة لتخطيط ما يلي‬

‫التخطيط يساعد إدارة المؤسسة في محاولة السيطرة على الظروف المحيطة بالمؤسسة واستغاللها ‪-‬‬
‫‪،‬أحسن استغالل للتخفيض من التكاليف والرفع من المردودية وزيادة األرباح‬

‫طبيعة إعداد الخطة بالمشاركة يؤدي إلى زيادة الكفاءة والرفع من األداء وتنامي روح التعاون والشعور ‪-‬‬
‫‪.‬بالمسؤولية بين كافة العاملين في المؤسسة‬

‫‪:‬التنسيق ‪2.2‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫إن اعتماد المنشآت على التخطيط واستخدام الموازنات كأداة لتحقيق األهداف المنشودة يؤدي بشكل أو أخر‬
‫إلى القيام بالتنسيق بين أقسام المنشأة وأنشطتها المختلفة وذلك من أجل توحيد الجهود وتوجيها نحو الهدف‬
‫‪،9:‬ومن المزايا المحصل عليها من القيام بوظيفة التنسيق ما يلي‬

‫‪،‬تنسق األعمال وتوزيع المسؤوليات يحدد مواطن الضعف داخل المؤسسة ‪-‬‬

‫‪.‬مراقبة الحركة النقدية وحالة سيولة المؤسسة ‪-‬‬

‫‪:‬الرقابة ‪3.2‬‬

‫حسب قاموس‪Webster‬فإن الرقابة‪ ":‬تطبيق للسياسات واإلجراءات الخاصة بتوجيه وتنظيم وتنسيق اإلنتاج‬
‫واإلدارة والنشاطات األخرى للعمل في تحقيق الوصول إلى أهداف المنشأة وأنشطتها المختلفة للعمل في‬
‫طريق تحقيق الوصول إلى أهداف المنشأة‪ .‬وحسب ‪Ijiri‬فإن هدف الرقابة هو توفير معلومات أو بيانات‬
‫حول األداء وعالقته بهدف المنظمة أي تقديم بيانات التغذية العكسية وهذا يعني مقارنة األداء الفعلي مع‬
‫األداء المخطط ‪،10‬والموازنات التقديرية تعد واحدة من أهم الوسائل الرقابية التي يمكن من خاللها أن‬
‫تمارس هذه العملية‪.‬‬

‫باإلضافة إلى كل ما سبق ذكره من أهداف رئيسيه فإن الموازنات التقديرية تعتبر إحدى الوسائل‬
‫المستخدمة في عملية االتصال بين المستويات اإلداريةالمختلقة ‪،‬فمن الضروري أن يعرف كل أعضاء‬
‫اإلدارة خطط العمليات والتوقيتات الالزمة لها وارتباطالخطط الفرعية بالخطة الرئيسية المتعلقة بالمنشاة‬
‫‪11‬‬
‫وبذلك تضمن اإلدارةاالتصال بينا المستوليات اإلداريةالمختلفة‪.‬‬

‫بالنسبة للدافعية فقد تمثل الموازنة التقديرية عامال إيجابيا أو سلبيا من خالل عملية إشراك أو تجاهل‬
‫المستويات اإلدارية المختلفة في إعداد وتنفيذ خطط المنشأة حيث يعتبر كل من اإلقناع ‪،‬توافق المصالح‬
‫والتحفيز مؤديا إلى تحقيق المطلوب وهو الوجه االيجابي للدافعية أما فرض القرارات من اإلدارة العليا‬
‫‪.‬وعدم إشراك الجميع من شأنه أنم يعيق إنجاز الخطط المرسومة وهو الوجه السلبي للدافعية‬

‫أنواع الموازنات التقديرية‪3.‬‬

‫إن الموازنة هي التعبير المالي للقرارات التي يتخذها المسؤولون في المؤسسة و توجد في المؤسسة عدة‬
‫‪:‬أنواع مختلفة من الموازنات و وسوف نتطرق إلى أكثر الموازناتاستعماال و هي كما يلي‬

‫على أساس الفترة الزمنية‪ :‬حسب هذا المعيار هناك نوعين من الموازنات ‪1.3‬‬

‫موازنات قصيرة األجل‪ :‬وهي التي تعبر عن األعمال التي تنوي المؤسسة القيام بها خالل فترة ‪1.1.3‬‬
‫‪.‬زمنية أقل من سنة عموما وتسمى كذلك بالموازنات الجارية‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫موازنات طويلة األجل‪ :‬وهي التي تعبر عن األعمال التي ترغب المؤسسة في القيام بها لفترة ‪2.1.3‬‬
‫‪.‬زمنية عادة ما تتجاوز السنة تسمى بالموازنات الرأسمالية‬

‫على أساس وحدة القياس‪ :‬وهنا نميز ثالثة أنواع من الموازنات‪2.3 12‬‬

‫موازنة عينية‪ :‬وهي الموازنات التي تعتمد على أساس كمي في صورة عدة وحدات أو ساعات ‪1.2.3‬‬
‫‪.‬عمل ومن أمثلتها موازنة كمية المبيعات‬

‫موازنة نقدية‪ :‬وهي الموازنات التي تعد على أساس نقدي في صورة مقبوضات ومدفوعات ومن ‪2.2.3‬‬
‫أمثلتها موازنة الخزينة‬

‫موازنة ماليه‪ :‬وهي تلك الموازنات التي تقاس عناصرها باألرقام المالية وهي ترجمة مالية ‪3.2.3‬‬
‫‪.‬للموازنات العينية ومن أمثلتها موازنة قيمة المبيعات‬

‫على ساس الثبات و التغير‪ :‬وهنا نميز نوعان من الموازنات التقديرية‪3.3.13‬‬

‫الموازنات الثابتة‪ :‬وهي تبنى على أساس افتراض مستوى واحد من النشاط تتبناها المؤسسات ‪1.3.3‬‬
‫‪.‬التي تكون فيها درجة التنبؤ عالية جدا‬

‫الموازنات المرنة (المتغيرة)‪ :‬وتبنى على أساس وجود تغير في األسعار وتقلبات في السوق وعند ‪2.3.3‬‬
‫‪.‬عدة مستويات من النشاط‬

‫وبصفة عامة تتكون الموازنة الشاملة ألي منشأة من مجموعتين من الموازنات هي الموازنات التشغيلية‬
‫‪:‬التي في مجملها موازنات جارية مرتبطة بالنشاط العادي للمنشأة وتتضمن الموازنات التالية‬

‫‪.‬الموازنة التقديرية للمبيعات ‪-‬‬

‫‪.‬الموازنة التقديرية لإلنتاج ‪-‬‬

‫‪.‬الموازنة التقديرية للمواد المباشرة (المواد األولية) ‪-‬‬

‫‪.‬الموازنة التقديرية للمشتريات من المواد األولية (المواد الخام) ‪-‬‬

‫‪.‬الموازنة التقديرية لألجور (تكاليف العمل) ‪-‬‬

‫‪.‬الموازنة التقديرية للتكاليف المباشرة ‪-‬‬

‫‪.‬الموازنة التقديرية للمصاريف الصناعية غير المباشرة ‪-‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫‪.‬الموازنة التقديرية للمصاريف التسويقية ‪-‬‬

‫أما المجموعة الثانية من الموازنات تسمى بالموازنات المالية وتهتم بالمقبوضات والمدفوعات النقدية‬
‫والمالية الفورية واآلجلة للوقوف على األرصدة في نهاية كل فترة ومعرفة السيولة النقدية للمؤسسة قصد‬
‫توظيفها أحسن توظيف وتجنب العجز المالي الذي قد يكون مرتقب في األفق قبل وقوعه ‪،‬ومن أمثلة هذه‬
‫‪.‬الموازنة موازنة المقبوضات والمدفوعات (الموازنة التقديرية للخزينة)‬

‫المبحث الثاني‪:‬إعداد الموازنة التقديرية‬

‫المطلب األول‪:‬العوامل المتحكمة في إعداد الموازنة التقديرية‬

‫قبل أن نبدأ في إعداد الموازنة التقديرية البد أن نحدد العوامل األساسية التي تتحكم في السياسة‬
‫العامة للمشروع وكيف تؤثر هذه العوامل في إعداد الموازنة التقديرية وهذه العوامل المتحكمة قد‬
‫‪14‬‬
‫تكون حجم المبيعات أو الطاقة اإلنتاجية‪ ،‬احتياجات برنامج اإلنتاج‪ ،‬رأس المال العامل‪.‬‬
‫‪:‬حجم المبيعات ‪1.‬‬
‫إذا كانت المؤسسة لديها طاقة إنتاجية تزيد عن كمية اإلنتاج الممكن بيعه ففي هذه الحالة يتم وضع‬
‫برنامج إنتاجي يعادل حجم الكمية الممكن بيعها و التي هي أقل من الطاقة اإلنتاجية المتاحة و‬
‫‪.‬بذلك يكون العامل المتحكم هنا هو حجم المبيعات‬
‫‪:‬الطاقة اإلنتاجية المتاحة ‪2.‬‬
‫إذا كانت الطاقة اإلنتاجية المتاحة للمؤسسة أقل من الطاقة اإلنتاجية الممكن تسويقها ففي هذه‬
‫‪.‬الحالة نقول أن العامل المتحكم هو الطاقة اإلنتاجية المتاحة‬
‫‪:‬مستلزمات برنامج اإلنتاج ‪3.‬‬
‫إذا توفر للمؤسسة إمكانية تنفيذ برنامج إنتاج معين تستطيع تسويقه وبيعه ولكن هذا البرنامج‬
‫يتطلب توفر مستلزمات اإلنتاج وهي اليد العاملة ذات مهارة عالية لتنفيذ ذلك البرنامج‪ ،‬أو هناك‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫صعوبة في إيجاد الموارد األولية الالزمة لسبب من األسباب ففي هذه الحالة نقول أن العامل‬
‫‪.‬المتحكم هو مستلزمات اإلنتاج‬

‫المطلب الثاني‪:‬المبادئ و اإلجراءات الضرورية إلعداد الموازنة التقديرية‬

‫أوال‪ :‬مبادئ إعداد الميزانية التقديرية‬

‫مبدأ الشمول واالتساق والتكامل‪1. 15:‬‬

‫تبعا لهذا المبدأ يجب أن تعد الميزانية التقديرية بشكل عام لكافة أوجه النشاط في المؤسسة بحيث‬
‫ال ينبغي أن تقتصر على نشاط معين بل تشمل تلخيص ألهداف مختلف أنشطة المؤسسة‬
‫كالمبيعات واإلنتاج والتمويل وتشمل ميزانية المبيعات واإلنتاج والمشتريات‪ ،‬والتكاليف الصناعية‬
‫غير المباشرة‪0 ،‬والتكاليف التسويقية اإلدارية المقدرة‪ ،‬كما تشمل القوائم المالية المقدرة‪ ،‬التي‬
‫تتضمن عادة قائمة الدخل المقدرة وقائمة المقبوضات والمدفوعات المقدرة باإلضافة إلى قائمة‬
‫المركز المالي المتوقع ‪ .‬وعدم االلتزام بهذا المبدأ يمكن أن يجعل هدف التنسيق بين مختلف أوجه‬
‫النشاط داخل المؤسسة هدفا من الصعب تحقيقه‪ ،‬ومن المؤكد أن غياب التنسيق عن أي وحدة‬
‫اقتصادية يؤدي إلى سوء استخدام الموارد المادية والبشرية المتاحة لها فمبدأ الشمول واالتساق‬
‫والتكامل في األعداد يقضي بضرورة تنسيق بين الميزانية الفرعية لمختلف أوجه النشاط وإ عدادها‬
‫بشكل منسق ومتكامل بحيث تعتبر كل منها بمثابة امتداد لما يسبقها وفي نفس الوقت تمثل أساسا‬
‫‪.‬لها‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫مبدأ المشاركة‪2. 16:‬‬

‫ونعني في هذا المبدأ أن في إعداد الميزانية التقديرية االستفادة من خبرة كافة المسؤولين بالمؤسسة‬
‫عند التخطيط‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى شعور المسؤولين بالرضا‪ ،‬وهو ما ينعكس على سلوكهم تجاه‬
‫‪.‬المؤسسة في شكل زيادة درجة والئهم لها وبالتالي زيادة اإلنتاجية‬

‫بحيث المشاركة تتضمن جانبين‪:‬‬

‫الفعل الظاهري واالندماج المعنوي‪ ،‬فيتمثل الفعل الظاهري في المساهمة بشكل أو بآخر في تحديد أرقام‬
‫الميزانية‪ ،‬تنفيذ الميزانية‪ ،‬والرقابة على تنفيذها‪ ،‬أما االندماج المعنوي فيعني االنشغال الذهني بالموضوع‬
‫قيد عملية التخطيط‪ ،‬ومن ثم االستعداد للمشاركة في تحمل المسؤولية مع اآلخرين‪ ،‬ومن الواضح أن جانب‬
‫االندماج المعنوي أكثر أهمية بالمقارنة بجانب الفعل الظاهري الشك أنه من األهمية واالستعداد لتحمل‬
‫المسؤولية والمشاركة في عملية التخطيط ولنجاح عملية المشاركة فإن األمر بتطلب ضرورة توافر القدرة‬
‫الذهنية و المعلومات المناسبة لدى الفرد ويجب كذلك من ناحية أخرى ضرورة تدريس األفراد على كيفية‬
‫المشاركة عن طريق توفير الفرص لحضور ندوات علمية أو دورات تدريبية خاصة بذلك‪.‬‬

‫وهذا المبدأ ال يعني أن تكون تقديرات مراكز المسؤولية نهائية بل يعني عدم انفراد جهة أو إدارة معينة‬
‫بوضع تقديرات الميزانية وإ نما تقوم لجنة الميزانية‪commttee Budget‬بتجميع هذه التقديرات ومراجعتها في‬
‫ضوء الهدف المراد تحقيقه والتنسيق بينها للصول إلى مشروع الميزانية في شكله النهائي‪.‬‬

‫بحيث يعرف مركز المسؤولية على أنه‪center Responsibility":‬وحدة تنظيمية صغيرة‪ ،‬تخضع إلدارة‬
‫شخص مسؤول للقيام بنشاط معين يتركز عادة في استغالل الموارد المتاحة لتقديم منتج معين بمستوى‬
‫كفاية معين‪.‬‬

‫والمسؤولية هي‪Responsibility :‬هي التزام المرؤوس بتأدية واجبات أو أعمال معينة حددت له بموجب‬
‫متطلبات النظام الداخلي للمؤسس ة وفي ضوء مقتضيات النظم واألعراف العامة السائدة‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫‪ .3‬مبدأ الواقعية‪:‬‬

‫يعتمد نجاح أي ميزانية على الطريقة التي تعد بها بحيث أن الميزانية هي ترجمة كمية ألهداف المؤسسة‪،‬‬
‫هذا يعني أن الميزانية تبدأ بتحديد األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها نتيجة مزاولة النشاط‪ ،‬وحتى‬
‫يمكن تحقيق تلك األهداف ينبغي مراعاة مدى مناسبة األهداف المحددة لإلمكانيات والموارد المتاحة‬
‫للمؤسسة إذ أن الربط بين األهداف واإلمكانيات يخدم المؤسسة من زاويتين هما‪:‬‬

‫البحث عن الوسائل التي يمكن من خاللها تعزيز اإلمكانيات المادية والبشرية حتى يمكن تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫التحقق من واقعية األهداف المحددة التي يتم التعبير عنها بشكل كمي من خالل الميزانية‪ ،‬التي تعمل على‬
‫تنسيق موارد المؤسسة خالل فترة زمنية معينة لتحقيق هدف معين‪.‬‬

‫ونستنتج من ذلك أن الواقعية تنعدم إذا اتصف هدف المؤسسة بصعوبة أو سهولة التحقيق‪ ،‬فإذا كان الهدف‬
‫صعب التحقيق‪ ،‬فإن االنحرافات بين أرقام الميزانية والنتائج الفعلية للنشاط سوف تكون في غير صالح‬
‫المؤسسة ألن ذلك يؤثر على عملية تقييم األداء أما إذا اتصف الهدف بسهولة التحقيق فهذا يعني أن‬
‫االنحرافات بين النتائج الفعلية وأرقام الميزانية تكون في صالح المؤسسة‪ ،‬وهذا ما يجعل اإلدارات التنفيذية‬
‫متفائلة من حيث الوصول إلى المستوى المطلوب‪.‬‬

‫ولتحقيق واقعية الميزانية فال بد أن تكون أرقام الميزانية التقديرية ممكنة التحقيق في ضوء اإلمكانيات‬
‫المتاحة‪ ،‬فال تتصف بصعوبة تحقيقها أو بسهولة الوصول إليها‪ ،‬كما انه يجب أن تقتنع اإلدارات القائمة‬
‫على تنفيذ الميزانية بتقديراتها‪ ،‬ويتحقق ذلك بمراعاة مبدأ المشاركة والتي تعني‪ :‬اشتراك العاملين أو من‬
‫ينوب عنهم في مراحل تخطيط ورقابة األنشطة التي يقومون بها‪.‬‬

‫وتعني االنحرافات‪ :‬الفرق بين النتائج المقدرة والفعلية‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪.4‬مبدأ التوقع والتوزيع الزمني‪:‬‬

‫الميزانية التقديرية تعبر عن فترة مالية مستقبلية فهي تقوم أساسا على التوقع بالمستقبل والتوقع الجيد هو‬
‫الذي يقوم على أساس دراسة وتحليل علمي واقعي للظروف الداخلية والخارجية بمجملها‪ ،‬بحيث يقود ذلك‬
‫إلى وضع تقديرات واقعية قابلة للتحقق‪ ،‬وذلك لتحقيق أفضل النتائج على ضوء جميع االعتبارات‬
‫والظروف المحيطة بالمؤسسة‪.‬‬

‫بحيث التقدير العشوائي في التوقع سيقود إلى فشل الميزانية التقديرية في تحقيق أهدافها إذ ال يمكن‬
‫الوصول إلى تقديرات صادقة وقريبة من الواقع دون وجود دراسات إحصائية وكمية للفترات الماضية‬
‫وكذلك دراسة االتجاهات في المستقبل وعلى أساس هذه الدراسات يتم وضع االفتراضات المستقبلية ‪ ،‬لكن‬
‫مهما كانت األساليب العلمية المستخدمة في التوقع فإنه ال يمكن أن تكون دقيقة بشكل كامل‪.‬‬

‫إن توقيت العمليات المختلفة وتوزيعها على مدار فترة الميزانية حسب توقع حدوثها يعبر عنه بما يسمى‬
‫التوزيع الزمني للميزانية‪ ،‬كأن تقسم ميزانية السنة القادمة إلى فترات ربع سنوية أو شهرية‪.‬‬

‫ويعرف مبدأ التوقع على أنه‪" :‬هو المبدأ الذي يعبر فيه عن فترة مالية الحقة تقوم على أساس التوقع‬
‫بالمستقبل والتوقع الجيد الذي يقوم على تحليل علمي للظروف الداخلية والخارجية المحيطة بالمؤسسة‬
‫وذلك لتحقيق أفضل النتائج في ضوء جميع االعتبارات والظروف المحيطة بالمؤسسة"‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫‪19‬‬
‫‪ .5‬مبدأ اقتناع المنفذين باألهداف‪ ،‬وتأييدهم للخطة‪:‬‬

‫ينبثق من مبدأ مشاركة المستويات اإلدارية في وضع خطة الميزانية‪ ،‬وأن يكون المنفذون مقتنعين‬
‫باألهداف ‪ ،‬ومؤيدين للخطة حتى يعملوا على تنفيذها بدقة وكفاءة ومن ثم ينبغي أن تكون الخطة طموحا‬
‫ويمكن تحقيقها حتى تكسب التأييد واالقتناع من منفذيها‪ ،‬ألن عدم اقتناع المنفذين بالخطة يؤدي حتما‪ ،‬إلى‬
‫عدم االكتراث بتنفيذها وبالتالي إفشالها‪.‬‬

‫‪ .6‬مبدأ المرونة واالستعداد بالخطط البديلة‪:‬‬

‫يعتبر مبدأ أساسي لنجاح الميزانية حيث يساعد إدارة المؤسسة على تحقيق أهدافها بأكبر كفاءة وفعالية‬
‫ممكنة وذلك متى تغيرت الظروف والتقديرات التي وضعت في ظلها الميزانية فالواقع العلمي يتصف غالبا‬
‫بالتغير الدائم وعدم االستقرار وتعدد البدائل‪ ،‬وينبغي أن تعبر الميزانية عن المستقبل بكافة االحتماالت‬
‫فالخطة المثالية ينبغي أن تكون ديناميكية باالستجابة للتغيرات التي يمكن أن تحدث‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اإلجراءات الضرورية إلعداد الموازنة التقديرية‬

‫‪20‬‬
‫‪ .1‬تكوين لجنة الميزانية ‪:‬‬

‫يتم تكوين لجنة الميزانية لإلشراف على إعداد وتنسيق تقديرات الميزانية‪ ،‬وعادة ما تعد الميزانية لمدة سنة‬
‫أو أقل‪ ،‬وغالبا تكون هذه اللجنة برئاسة مدير عام للشركة وعضوية مدير اإلنتاج ومدير المبيعات والمدير‬
‫المالي واإلداري وبعض األفراد اآلخرين على حسب الحاجة‪ ،‬وقد تكون هذه اللجنة دائمة بإحدى إدارات‬
‫الشؤون المالية‪ ،‬وتقوم اللجنة بوضع الخطوط الرئيسية للميزانية في شكل منشور عام للجهات التنفيذية‬
‫لتحديد المقترحات والبدائل المختلفة لتنفيذ المقترحات‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪ .2‬التقدير‪:‬‬

‫يمكن تعريف التقدير على أنه سلوك إداري علمي وجماعي يهدف إلى مواجهة المستقبل فالتقدير ينطلق‬
‫من دراسة الظروف الداخلية والخارجية المحيطة بالمؤسسة من أجل التخطيط لتحقيق األهداف قصيرة‬
‫األجل المتأتية من المخططات طويلة ومتوسطة األجل‪.‬‬

‫‪ .3‬اإلعداد (إعداد الميزانية)‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫بعد تحديد األهداف القصيرة األجل يتم تقسيمها على مختلف مراكز المسؤوليات التي تتولى تحقيقها‪ ،‬ويتم‬
‫تحديد الوسائل والموارد الضرورية لكل مركز من أجل تنفيذ برنامج عمله‪.‬‬

‫‪.4‬المراقبة‪:‬‬

‫بعد إعداد الميزانية وتنفيذها من طرف مختلف مراكز المسؤوليات‪ ،‬تأتي مرحلة المراقبة والمتمثلة في‬
‫تقريب النتائج المحققة بالميزانية المحددة ثم استخالص الفروقات التي يتم تحليلها واستغالل غير العادية‬
‫منها لتحسين التسيير ويمكن تقس يم هذه المرحلة إلى‪:‬‬

‫‪ 1.4‬مرحلة إعداد تقارير األداء وتحديد االنحرافات‪ :‬في هذه المرحلة تقوم بمقارنة النتائج الفعلية بالنتائج‬
‫المقدرة والمتواجدة في الميزانية واستخالص االنحرافات سواء كانت ايجابية أو سلبية‪.‬‬

‫في هذه المرحلة يتم إعداد تقارير األداء حيث تتحدد فيها االنحرافات وتكون تقارير األداء على أساس‬
‫شهري ونتبع نموذجا موحدا لجميع األنشطة اإلدارية في المؤسسة وقد يختلف تصميم تقارير األداء‬
‫باختالف المؤسسات وأساليب اإلدارة فيها وهناك شروط يجب أن تتوفر في تقرير األداء‪.‬‬

‫أن تتبع الهيكل التنظيمي اإلداري للمؤسسة‪ ،‬يعني أن يكون لكل مسؤول مركز تقرير أداء خاص‬ ‫‪‬‬
‫به‪ ،‬بدءا من المستويات الدنيا إلى أن ينصب في تقارير ملخصة ترفع للمستويات العلي‪.‬‬
‫أن تكون متعلقة بكافة النشاطات في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب أن يتضمن تقرير األداء المقارنة بين النتائج الفعلية المحققة وتلك المقدرة في الميزانية مع‬ ‫‪‬‬
‫احتساب االنحرافات‪.‬‬
‫أن يتم إعداد التقارير في الوقت المناسب وذلك للتمكن من اتخاذ اإلجراءات التصحيحية المناسبة‬ ‫‪‬‬
‫فيها لو اقتضى األمر ذلك‪.‬‬

‫‪ 2.4‬مرحلة تقصي االنحرافات وتحليلها‪:‬‬

‫في هذه المرحلة يتم دراسة كل انحراف على حدة بهدف تحديد مدى أهميته وأسبابه وتتطلب هذه المرحلة‬
‫ما يلي‪:‬‬

‫تحديد طبيعة االنحرافات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربط االنحراف بالنتائج األخرى ومقارنة االتجاه فيما بينها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البحث عن األسباب التي أدت إلى هذا االنحراف وتحليلها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد المسؤول عن االنحراف اعتمادا على قدرة المسؤولين على الرقابة والتحكم في النتائج‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3.4‬مرحلة اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫في هذه المرحلة يتم مناقشة األسباب التي أدت إلى وجود االنحراف‪.‬‬

‫مناقشة األسباب التي أدت إلى االنحرافات مع المسؤولين المباشرين عن هذه االنحرافات‪ ،‬سواء‬ ‫‪‬‬
‫كان ذلك من خالل مطالبتهم بتقديم تغيرات خطية لالنحرافات الهامة المسجلة‪ ،‬أو من خالل‬
‫االجتماع معهم مباشرة لمناقشة هذه االنحرافات سواء كانت ايجابية أو سلبية‪.‬‬
‫اتخاذ القرارات في شان الخطوات الواجب إتباعها لمعالجة االنحرافات وتحديد الطرق والوسائل‬ ‫‪‬‬
‫التي تعالج وتصحح األوضاع غير المرضية وتفادي تكرارها في المستقبل‪.‬‬
‫متابعة تنفيذ القرارات واإلجراءات التصحيحة وقد يشمل ذلك ما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫القيام بدراسة وأبحاث لتحسين األوضاع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التأكد من مدى واقعية األهداف الموضوعة سابقا وبالتالي قابليتها للتحقق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعديل األهداف المقدرة وإ عادة النظر في الميزانية الموضوعة إذا ما كنت هناك ضرورة لذلك‪• .‬‬ ‫‪‬‬
‫التنويه بالمسؤولية عن مستوى األداء المرتفع ومكافأتهم‪.‬‬
‫نقل ما أمكن من األساليب وتقنيات التي نجحت في وحدة إدارية معينة إلى وحدة إدارية أخرى في‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ .5‬ربط مراقبة التسيير باإلستراتيجية‪:‬‬

‫يمكن تعريف اإلستراتيجية على أنها‪" :‬إعداد األهداف والغايات األساسية طويلة األجل للمؤسسة واختيار‬
‫خطط العمل‪ ،‬وتخصيص الموارد الضرورية لبلوغ هذه الغايات"‪.‬‬

‫بحيث تتمثل عالقة مراقبة التسيير باإلستراتيجية في قيام المؤسسة بعملية اختيار إحدى االستراتيجيات التي‬
‫تستطيع أن تحقق فيها أكبر نسبة من النجاح مقارنة باإلمكانيات المتاحة فتحدد األهداف المتوسطة أو‬
‫طويلة المدى التي قد تصل إلى خمس سنوات ثم تترجم تلك األهداف اإلستراتيجية على شكل خطط‬
‫سنوية‪.‬‬

‫حيث يمكن أن يعاد النظر فيها من سنة ألخرى ضمن الخطة المعنية ( السنوية) وفي األخير يتم مقارنة‬
‫النتائج السنوية المعلقة بالمخطط ومراقبتها وإ حداث تحسينات في حالة وجود انحرافات نهاية كل سنة كما‬
‫يمكن إعادة النظر في األهداف اإلستراتيجية على المدى الطويل في حالة تناقضها مع األهداف السنوية‬
‫المحققة‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫وإلعداد الميزانية يجب إتباع أساليب معينة وهي‪ :‬هناك أسلوبين إلعدادها وهما‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫األسلوب التقليدي‪ :‬يتم إعداد الميزانية على أساس من التفاصيل الكاملة لتناول كافة أوجه النشاط‬ ‫‪.1‬‬
‫ثم يتم فرضها على العاملين بالمنظمة لتنفيذها والشكل التالي يوضح الدور التقليدي للميزانية‪.‬‬

‫الميزانية‬

‫األداء الفعلي‬ ‫المقارنة‬

‫الشكل(‪ )1‬الدور التقليدي للميزانية‬

‫األسلوب الموجه‪ :‬يعني األسلوب الموجه أن يكون العاملين في مراكز المسؤولية بالمؤسسة على‬ ‫‪.2‬‬
‫دراية باألهداف المتعلقة بهم لتحقيقها بصورة عامة على أن يترك لهم مجال للمشاركة في وضع‬
‫تقديراتهم في الميزانية ولالختيار بين األسلوبين الستخدام أفضلهما وأنسبهما للمؤسسة في إعداد‬
‫ميزانياتها يعتمد بالدرجة األولى على عدة عوامل تتعلق بالمؤسسة وفيما يلي أهم هذه العوامل‪:‬‬
‫مبدأ المشاركة في إعداد الميزانية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تدعو بعض أدبيات المحاسبة اإلدارية للمشاركة في وضع الميزانية الشيء الذي يزود‬
‫المدراء باإلحساس باالنتماء للمؤسسة ويزيد من االحتمال بأنهم سيقومون بمحاوالت أعظم‬
‫لنيل األهداف الموضوعة في الميزانية وهناك عالقة ايجابية بين المشاركة في إعداد‬
‫الميزانية واألداء‪ ،‬وعلى أية حال فالفكر الحديث يميل ويؤيد ويدعو إلى مشاركة العاملين‬
‫بالمؤسسة في وضع الميزانية‪ ،‬لما ذلك في دوره في زيادة فعالية العاملين وسعيهم إلى‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة من خالل الميزانية التي تم وضعها باستشارتهم‪.‬‬
‫ويقصد بالمشاركة عند إعداد الميزانية اتفاق بين العاملين من مدراء ومحاسبين أو غيرهم‬
‫من المتأثرين في المؤسسة عند تحضيرهم األرقام التي ينبغي أن تدرج في الميزانية والتي‬
‫يعتقد العاملون أنها ستؤثر على أدائهم وتحقيق أهدافهم ال مشتركة مستقبال وهذا ليس‬
‫معناه أن المشاركة تعني أن كل فرد في المؤسسة يجب أن يكون لديه الخبرة والقدرة في‬
‫إعداد الميزانية وإ نما المقصود هو المشاركة التي تضمن لكل فرد في المنظمة حقه في‬
‫مناقشة وفهم جزئيات الميزانية وخاصة المتعلقة بدوره وعمله في المؤسسة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫ويمكن التعبير عن الدور المعاصر للميزانية بعد إدخال المشاركة كمرحلة عند إعداد الميزانية بالشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫المشاركة‬

‫الميزانية‬ ‫المقارنة‬

‫األداء الفعلي‬

‫الشكل(‪ )2‬الدور المعاصر للميزانية‬

‫بحيث أن هناك عدة مزايا تحققها المشاركة هي‪:‬‬

‫توفير عنصر التحدي والسعي نحو إثبات الذات لدى العاملين بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الشعور النفسي بان أهداف المؤسسة تتضمن أهداف األفراد المشاركين في إعداد الميزانية‬ ‫‪‬‬
‫مما يساعد على سرعة اإلدراك والرضا‪.‬‬
‫المشاركة تخلق مجاال سلوكيا يؤثر على األداء ويتأثر به‪ ،‬مما يستدعي ضرورة التحكم‬ ‫‪‬‬
‫في هذا المجال وتوجيه‪.‬‬

‫بحيث يجب مراعاة بعض االعتبارات السلوكية في إعداد الميزانية وهي كاآلتي‪:‬‬

‫عند تجاوز اإليرادات الفعلية مع المخطط بالميزانية أو تساويها يعني أن الرضا والروح‬ ‫‪‬‬
‫المعنوية لألفراد العالمين سترتفع وعليه يجب تعديل المخطط بالميزانية وزيادة‬
‫اإليرادات المخططة أو تخفيض التكاليف المخططة على اعتبار أن العاملين قادرين على‬
‫تحقيق األهداف المخططة وبالتالي تنفيذ ميزانية أكثر طموحا‪.‬‬
‫عند انخفاض اإليرادات ا لفعلية قليال عن التخطيط يمكن عالج ذلك بزيادة تحفيز‬ ‫‪‬‬
‫العاملين وتشجيعهم لبذل عمل أفضل مع اإلبقاء على أرقام الميزانية‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫عند انخفاض اإليرادات أو زيادة التكاليف بشكل كبير‪ ،‬يجب التعديل في المخطط بحيث‬ ‫‪‬‬
‫تخفض اإليرادات أو زيادة التكاليف بهدف رفع الروح المعنوية للعاملين والوصول بهم‬
‫على الرضا‪ ،‬ولكي يعتقد العاملون أن المخطط بالميزانية صعب التحقيق مما يؤثر على‬
‫مستواهم المهني‪.‬‬

‫‪-‬مزايا و مساوئ الموازنة التقديرية‪:‬‬

‫إن أسلوب الموازنات التقديرية يقدم عدة مزايا وايجابيات للمسيرين بالمؤسسة‪,‬كما ان هناك من جهة اخرى جملة من‬
‫المساوئ والنقائص التي يجب أخدها بعين االعتبار‪,‬وأهمها ما يلي ‪:‬‬

‫‪-‬مزايا نظام الموازنات التقديرية‬

‫من بين اهم المزايا التي تستفيد منها الؤسسات التي تستخدم نظام الموازنات التقديرية نذكر مايلي‪:‬‬

‫‪-‬يلزم األدارة بتخطيط برامجها على اساس اقتصادي سليم بالنسبة للمواد االولية و األجور ومختلف المصاريف‬

‫‪-‬يحدد المسؤوليات لكل مستوى من مستويات األدارة ولكل فرد من افرادها وتحديد مراكز المسؤولية تبعا لذلك‪.‬‬

‫‪ -‬إلزام كل فرد من أفراد األدارة بوضع خطط تتناسب مع األقسام األخرى‪.‬‬

‫‪-‬إلزام األدارة بدراسة أسواق منتجاتها و أساليبها وهذا ما يساعد على اكتشاف الوسائل التي تساعد في توسيع مجال نشاط‬
‫الؤسسة ‪.‬‬

‫‪-‬يمثل أسلوب الموازنات التقديرية قوة تعمل على المحافظة على أموال الؤسسة ألنه ينظم حجم المدفوعات في حدود‬
‫اإليرادات ‪-.‬يلزم اإلدارة بالدارسة و البرمجة من اجل االستعمال األكثر اقتصادا لليد العاملة و المواد األولية و موارد‬
‫المؤسسة ‪.‬‬

‫‪-‬يلزم اإلدارة بوضع نظام جيد للمحاسبة العامة والمحاسبة التحليلية ‪.‬‬

‫‪-‬يسهل الحصول على االئتمان من البنوك‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫‪-‬يضمن إشراك جميع اإلداريين في وضع األهداف ‪,‬وهذا ما يساهم في تحفيزهم على بذل المجهودات الضرورية لتحقيق‬
‫االهداف التي شاركوا في وضعها‪.‬‬

‫‪-‬متابعة جميع النشاطات لبحث مدى التقدم في تطبيق الخطة ‪.‬‬

‫‪-‬الوقوف على مدى تحقيق األهداف الموضوعة ‪.‬‬

‫‪-‬يلزم المستويات اإلدارية بالمحافظة على المواعيد وعدم اتخاذ القرارات اإلدارية قبل أخد جميع العوامل بعين االعتبار ‪.‬‬

‫‪-‬يعتبر نظام الموازنات الوسيلة الوحيدة التي تبين مسبقا حجم المبالغ التمويلية الالزمة ومتى تتم الحاجة إليها ‪.‬‬

‫‪-‬إن نظام الموازنات التقديرية يقدم خدمات رئيسية لألدارة وهي التخطيط والتنسيق والرقابة وعليه يتبين مدى ضرورة‬
‫اعتماد نظام الموازنات التقديرية من قبل المؤسسات التي تولي اهمية لنجاح اسلوب التسيير باألهداف ‪,‬اذ يساعد في تسطير‬
‫االهداف ‪,‬من جهة ومتابعة تحقيقها وتقييم نسبة بلوغها في نهاية الفترة المدروسة ‪.‬‬

‫_نقائص ومساوئ نظام الموازنات التقديرية ‪:‬‬

‫بالرغم من العديد من النقاط االيجابية التي يوفرها نظام الموازنات التقديرية للمؤسسة والتي تم اإلشارة اليها سابقا‪ ،‬إال‬
‫ان هنا عدات نقائص تؤدي الى ضعف هذا األسلوب و أهمها مايلي ‪:‬‬

‫_عدم كفاية المحاسبة العامة و المحاسبة التحليلية في توفير المعلومات االزمة إلعداد التنبؤات والتقديرات المستقبلية‬
‫التي يعتمدها المسيرين في تسطير األهداف بشكل دقيق‪.‬‬

‫_مساعدة غير كافية من اإلدارة لبناء تصور لألوضاع المستقبلية للمؤسسة وكيفية التعامل معاها‪.‬‬

‫_عدم التنسيق بين مختلف مراكز المسؤولية نتيجة غياب المشاركة في تسطير األهداف ‪.‬‬

‫_عدم تبسيط اإلجراءات الضرورية‪.‬‬

‫_استعمال الموازنات التقديرية ألغراض تحكيمية بدال من استعمالها كوسيلة لمراقبة العمليات ويحدث ذلك عندما ال تبنى‬
‫على أساس االستجابة لمتطلبات الواقع و الالحتياجاتالفعلية ‪.‬‬

‫حيث يمكن ان تتعرض بعض الوحدات للتضييق و العرقلة بحجة عدم وجود مخصصات ‪ ،‬بينما تتوفر مخصصات زائدة‬
‫عن الحاجة يمكن ان تصبح مصدرا للتبذير ‪.‬‬

‫_تردد المسؤلين او عدم قدرتهم على تنبه مرؤوسيهم ولفت انظارهم لتدارك االنحرافات الموجودة في األوقات المناسبة ‪.‬‬

‫ومما سبق يمكننا القول بان الموازنة التقديرية للمبيعات تمثل نقطة االرتكاز بالنسبة لجميع الموزانات التقديرية‬
‫األخرى ‪،‬وللموزانات النقدية أهمية بالغة كونها تهتم بجانب المقبوضات والمدفوعات النقدية حيث تعتبر نقطة البداية‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫للتحضير إلعداد الميزانية العمومية التقديرية لكن هذا اليقلل من أهمية الموازنات األخرى ‪ ،‬وتمثل الميزانية العمومية‬
‫التقديرية الخطوة النهائية في عملية إعداد الموازنات التقديرية ‪.‬‬

‫إن للموازنات التقديرية مزايا عديدة تساهم في الرقابة المستمرة إال أن لها بعض النقائص التي تؤدي إلى إضعافها لذا‬
‫يجب على إدارة المؤسسة االهتمام بيها من اجل تفعيل عملية الرقابة ‪.‬‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫تمثل الموازنات التقديرية مستوى معياريآألدارة المؤسسة ككل ولمستوياتها اإلدارية المحتلفة ‪،‬وهذا‬
‫المستوى المعياري لآلداء ال يمكن بلوغه تلقائيا‪ ،‬وإ نما ينبغي السعي باستمرار إلى تحقيقه بدفع النشاط‬
‫الفعلي ليسير في االتجاه المخطط ‪.‬ويتم هذا الدفع عن طريق مقارنة النتائج الفعالية باالهداف الموضوعة‬
‫في الموازنات بهدف تحديد االنحرفات و تحليل أسبابها للبحث عن العوامل التي أداة الى حدوثها وعن‬
‫المسؤؤلين عنها وعلى ضوء المقارنة يمكن الدارة المؤسسة ان تتخد القرارات المالئمة لتحسين مستوى‬
‫األداء الفعلي او لتعديل الموازنات التقديريات وبهدا يمكن التحقيق اقصى كفاية وكفاءة ممكنة وضمان‬
‫االتزامباهداف المؤسسة وسياساتيها الموضوع ‪.‬‬

‫على أساس ماسبق يمكن ان نستخلص ان الوصول الى اعداد وثائق مثل الموازنات التقديرية وجدول‬
‫حسابات النتائج باعتماد على الموازنات التقديرية سيمكن المؤسسة من اتخاد القرارات جد هامة تتعلق‬
‫أساسا بتحقيق الغايات استراتيجيةذالك نظرا لمتقدمه من خدمات رئيسية متمثلة في‬
‫تخطيط ‪،‬التنسيق ‪،‬الرقابة وتخاد القرارات وتتمثل هده القرارات في قرارات االستثمار والتمويل ‪،‬حيث‬
‫تتضمن األولى المفضلة بين البدائل المتاحة من المشاريع االستثمارية واختيار افضلها التي تحقق اعلى‬
‫مردودية لها واقل خطر اما الثانية فتتضمن تحديد طراق التمويل وانسب مصادرها ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم عامة حول الموازنة التقديرية‬

‫فنظام الموازنة يعد نظاما متكامال يزود اإلدارة بالبيانات والتقرير التي تمكنها من تخطيط ومتابعة ومراقبة‬
‫عملياتها بكل كفاءة واتخاد القرارات السليمة في األوقات المناسبة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل الثاني مفاهيم عامة حول نفقات المستخدمين‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫هي تغطية كل مايتعلق بالمستخدم خالل سنة مالية من شهر جانفي الي شهر ديسمبر من‬
‫رواتب شهرية ومردودية ثالثية وتغطية كل ترقيات الموظفا سوء في الدرجة او الصنف او‬
‫توظيف جديد ويتم تنفيذ هذه النفقات من طرف أعوان المكلفين بتنفيذها هوما كل من االمر‬
‫بالصرف والمحاسب اال ان هناك رقابة قبلية على عملية تنفيذ نفقات المستخدمين وهي‬
‫التي تكون بهدف منع األخطاء او التجاوزات في االنفاق على تنفيذ النفقات والتي تكون من‬
‫قبل المراقب المالي الذي يسهر على تاكد والتحقيق من مد صحة انفاق النفقات‬
‫المستخدمين وفق االعتماد المالي المخصص لها ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل الثاني مفاهيم عامة حول نفقات المستخدمين‬

‫المبحث األول‪:‬تسيير نفقات المستخدمين‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم نفقات المستخدمين‬

‫هي أحد أقسام نفقات التسيير و تشمل مايلي‪:‬مرتبات العمل‪،‬المنح والمعاشات‪ ،‬النفقات االجتماعية‪.‬‬

‫و أنشئت لهذا الغرض مصالح لتسيير هذه النفقات حيث حددت مهامها في التكفل بجميع العمليات الخاصة‬
‫باألجور أو الراتب و حدد لهذا الغرض موازنة خاصة تعرف ب الموازنة التقديرية لألجور‪.‬‬

‫إن الموازنة التقديرية لألجور والتي تعرف كذلك باسم الموازنة التقديرية لتكلفة العمل المباشر إحدى‬
‫الموازنات الفرعية المرتبطة بالموازنة التقديرية لإلنتاج مثلها في ذلك مثل الموازنة التقديرية للمواد األولية‬
‫و ذلك و ذلك يخالف وحيد يتمثل في عدم قابلية خدمات العمال للتخزين‪ ،‬موازنة العمل المباشر توضح لنا‬
‫االحتياجات المطلوبة للوفاء ببرنامج اإلنتاج من كل نوع من أنواع العمالة المباشرة استنادا إلى الكمية‬
‫المخططة لإلنتاج وإ لى الدراسة الفنية الهندسية لمعدالت استخدام هذه العمالة في العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬مصادر نفقات المستخدمين‬

‫‪.1‬القطاع العام‪:‬‬

‫و يكون مصدر نفقات المستخدمين في هذه الحالة هو اإليرادات العامة للدولة‪.‬‬

‫تمثل اإليرادات العامة مجموع األموال التي تحصل عليها الحكومة سواء بصفتها السيادية أو أنشطتها و‬
‫أمالكها الذاتية أو من مصادر خارجية‪ ،‬عن ذلك‪ ،‬سواء قروض داخلية أو خارجية ‪،‬أو مصادر تضخمية‪،‬‬
‫لتغطية اإلنفاق العام خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬و ذلك للوصول إلى تحقيق عدد من األهداف االقتصادية و‬
‫االجتماعية و المالية‪،‬و من ذلك يتضح أن اإليرادات العامة متنوعة و متعددة‪.‬‬
‫‪24‬‬

‫‪ 2.1‬أنواع اإليرادات العامة‪:‬‬

‫‪:‬تنقسم اإليرادات العامة إلى قسمين‬

‫‪:‬اإليرادات السيادية ‪1.2.1‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل الثاني مفاهيم عامة حول نفقات المستخدمين‬

‫و هي تلك اإليرادات التي تحصل عليها الدولة بااللزام استنادا على السلطة السيادية للدولة‪،‬مثل الضرائب‪،‬‬
‫الغرامات‪ ،‬الرسوم ‪..‬الخ‬

‫‪:‬اإليرادات الغير سياسية (االقتصادية) ‪2.2.1‬‬

‫و هي تلك اإليرادات التي تحصل عليها الدولة بصفتها شخص اعتباري قانوني‪ ،‬مثل اإليرادات الناجمة‬
‫‪25‬‬
‫عن تأجير العقارات التي تملكها الدولة و القروض و الهبات ‪..‬الخ‬

‫‪:‬و من ذلك يتضح بأن اإليرادات العامة متعددة و متنوعة و من أهم أنواعها‬

‫‪:‬من حيث المصدر‬

‫‪:‬تنقسم اإليرادات العامة إلى‬
‫‪.‬أ‪-‬إيرادات أصلية ( أمالك الدولة)‬
‫ب‪ -‬إيرادات مشتقة تحصل عليها الدولة عن طريق اقتطاعها لجزء من أموال‬
‫‪.‬األفراد (الضريبة)‬
‫‪:‬من حيث االلتزام‬
‫‪:‬تنقسم اإليرادات العامة إلى‬
‫أ‪ -‬إيرادات إجبارية‪ ،‬تفرضها السلطة العامة جبرا على األفراد‬
‫(الضرائب‪،‬الغراماتالجبائية‪)...،‬‬
‫ب‪ -‬إيرادات اختيارية تحصل عليها اإلدارة العامة عن طريق االختيار‬
‫‪.‬مثل‪:‬الرسوم و القروض االختيارية‬
‫‪:‬من حيث االنتظام‬
‫‪:‬تنقسم اإليرادات العامة إلى‬
‫‪.‬أ‪ -‬إيرادات عادية (دخل الدومين‪ ،‬الضرائب)‬
‫ب‪ -‬و أخرى غير عادية (استثنائية)‪،‬ال تتوفر على صفة الدورية و االنتظام‪،‬مثل‪:‬‬
‫‪.‬القروض‪ ،‬االصدار النقدي الجديد‪،‬و ذلك لمواجهة ظروف استثنائية و طارئة‬

‫‪:‬القطاع الخاص‪2.‬‬

‫‪:‬تحصل عليها اإلدارة مستعملة وسائل القانون الخاص مثل‬

‫‪.‬إيرادات المشروعات العامة‪،‬القروض‪ ،‬و اإلعانات‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل الثاني مفاهيم عامة حول نفقات المستخدمين‬

‫المبحث الثاني‪ :‬عالقة الموازنة التقديرية بنفقات المستخدمين‬

‫المطلب األول‪ :‬اإلطار القانوني لتسيير نفقات المستخدمين‬

‫عرفت الجزائر منذ االستقالل إلى غاية يومنا هذا‪ ،‬العديد من القوانين و التشريعات التي نظمت المالية‬
‫العمومية و التي تأثرت بمختلف الظروف السياسية‪ ،‬االقتصادية و االجتماعية للجزائر و كذا بالظروف‬
‫‪.‬الدولية‬

‫وسعيا من الجزائر إلى تطوير المنظومة التشريعية و القانونية التي تحكم الميزانية و المالية العمومية‪،‬‬
‫لمواكبة التطور الحاصل في الدول األخرى و التق ـ يد بالمعايير الدولية المعمول بها‪ ،‬فتحت الجزائر عدة‬
‫‪.‬ورشات عمل من أجل تحسين و تطوير اإلطار القانوني و التشريعي الذي يحكم تسيير المالية العمومية‬

‫ميزانية تسيير نفقات المستخدمين جزء من ميزانيةالتسيير‪ ،‬و ميزانية التسيير جزء من الميزانية العمومية‬
‫‪.‬العامة‬

‫الحديث عن اإلطار القانوني لتسيير نفقات المستخدمين يعني الحديث عن اإلطار القانوني لنفقات التسيير‪،‬‬
‫‪.‬و يعني أيضا التطرق ألهم القوانين المنظمة للميزانية و المالية العمومية في الجزائر‬

‫أوال‪:‬مرحلة ما بعد االستقالل‪)1975 -1962( :‬‬

‫لقـد تبنت الجزائر مبدأ استمرارية العمل بالتشريع الفرنسي لضرورة تقنية و ذلك تفاديا للوقوع في فراغ‬
‫قانوني الذي كانت الجزائر في غنى عنه و هي دولة حديثة العهد باالستقالل‪ ،‬و عليه بعد سنة ‪ 1962‬أقـر‬
‫المجلس الوطني التأسيسي المنعقد خالل الثالثي الثاني لسنة ‪،1962‬اعتماد القانون رقم ‪ 157-62‬المؤرخ‬
‫في ‪ 31‬ديسمبر ‪،1962‬الذي ينص على االستمرار بالعمل بالقوانين السارية المفعول إلى غاية ‪ 31‬ديسمبر‬
‫‪،1962‬إال ما يتعارض مع السيادة الوطنية في عملية تنظيم مالية الدولة ‪،26‬ونخص بالذكر هنا االستمرار‬
‫‪.‬بالعمل باألمر الفرنسي المؤرخ في ‪ 02‬جانفي ‪ 1959‬المتعلق بالقوانين المالية‬

‫في سنة ‪ 1965‬قام مجلس الثورة باالعتماد على أوامر جديدة في التشريع‪ ،‬و يعتبر إصدار األمر المؤرخ‬
‫في ‪ 31‬ديسمبر‪، 1965‬والذيال يعتبر مجرد قانون يتضمن قانون المالية لسنة ‪ 1966‬فحسب‪ ،‬بل يضم‬
‫أيضا أحكاما خاصة تسمح بالتحكم باإلطار العام إلعداد قوانين المالية في انتظار إصدار قانون ينظم هذه‬
‫العملية‪ ،‬وقد نص هذا األمر على عدة أحكام تنظيمية نذكر منها التقديم المستقل لميزانية التسيير و ميزانية‬
‫‪.‬التجهيز وهذا طبقا لألحكام المادة ‪ 03‬من األمر المؤرخ في ‪ 31‬ديسمبر‪1965‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل الثاني مفاهيم عامة حول نفقات المستخدمين‬

‫ثانيا‪:‬المرحلة من ‪ 1984‬إلى يومنا هذا‬

‫بدأت هذه المرحلة من صدور القانون رقم ‪ 17-84‬المؤرخ في‪ 07‬جويلية ‪، 1984‬المتعلق بقوانين‬
‫‪.‬المالية‬

‫إن القانون رقم ‪ 17-84‬المؤخ في ‪ 7‬جويلية ‪ 1984‬المتعلق بقوانين المالية‪ ،‬من بين القوانين التي ساهمت‬
‫في البناء القانوني للدولة فهو بمثابة امتداد و تطبيق ألحكام جميع الدساتير‪ ،‬حيث أنه يستمد أساسه من‬
‫‪27‬‬
‫الدستور أواًل ثم من النصوص التشريعية و التنظيمية األخرى و تتمثل مصادره في مايلي‪:‬‬

‫‪:‬الدستور‪1.‬‬

‫‪.‬المواد ‪ 149‬و ‪ 151‬من دستور ‪- 1976‬‬

‫‪.‬المواد ‪ 114‬و ‪ 115‬من دستور ‪- 1989‬‬

‫‪.‬المواد ‪ 122‬و ‪ 123‬من دستور ‪- 1996‬‬

‫‪.‬األمر المؤرخ في ‪ 2‬جانفي ‪ 1959‬المتضمن القانون العضوي لقوانين المالية الفرنسية ‪2.‬‬

‫‪.‬قوانين المالية منذ استقالل الجزائر إلى غاية صدور ‪3.‬‬

‫‪.‬المرسوم المؤرخ في ‪ 13‬نوفمبر ‪4. 1950‬‬

‫إن القانون ‪ 17-84‬الذي يعتبر في الوقت الحالي هو اإلطار القانوني القانوني المرجعي لقوانين المالية‪،‬بما‬
‫فيها ميزانية التسيير التي تحتوي على ميزانية تسيير نفقات المستخدمين‪ ،‬إال أن المنطق والقانون يفترضان‬
‫وجود عالقة تدرجية بين القانونين (قانون المالية والقوانين المرجعية) ولكن كيف يمكن افتراض هذه‬
‫العالقة التدرجية بين قانونين صدر ا عن نفس السلطة وبنفس الكيفيات مع وجوب تقيد أحدهما‬
‫باآلخر‪،‬فالقانون ‪ 17-84‬له نفس القوة القانونية التي تتمتع بها قوانين المالية السنوية وبالتالي ال يمكن أن‬
‫‪.‬يشكل إطارا إلزاميا بالنسبة للقوانين األخرى مما حتم إصدار قانون عضوي جديد رقم ‪15-18‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل الثاني مفاهيم عامة حول نفقات المستخدمين‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عالقة نفقات المستخدمين بالموازنة في المؤسسة‬

‫يعتبر العمل المباشر من أهم عناصر اإلنتاج وتكلفته تمثل نسبة كبيرة من تكلفة اإلنتاج لهذا السبب فإنه‬
‫من الضروري تقدير ساعات العمل المباشرة الضرورية لتحقيق البرنامج اإلنتاجي‪ .‬و تعد عملية تحديد‬
‫تكلفة هذا العمل عن طريق إعداد الموازنة التقديرية للمستخدمين ذات أهمية كبير ة بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬إذ‬
‫تفيد هذه الموازنة في التعرف على حجم نفقات المستخدمين لتخطيط برنامج اإلنتاج‪ .‬وعند إعداد هذه‬
‫الموازنة يجب مراعاة المهارات متطلبات التشغيل‪ .‬المطلوبة فضال عن مراعاة أية تغيرات في احتياجات‬
‫‪.‬المؤسسة من العمالة مستقبال‬

‫يقصد بموازنة العمل المباشر للمستخدمين تقدير عدد ساعات العمل المباشرة المطلوبة للقيام وتتحدد هذه‬
‫‪.‬القيمة األجور المباشرة التي سوف تتحملها المؤسسة خالل فترة الموازنة‬

‫إن الموازنة التقديرية لنفقات المستخدمين والتي تعرف كذلك باسم الموازنة التقديرية لتكلفة العمل المباشر‬
‫‪.‬لهم هي إحدى الموازنات الفرعية المرتبطة بالموازنة التقديرية العامة‬

‫إن الموازنة التقديرية لنفقات المستخدمين توضح لنا االحتياجات المطلوبة للوفاء ببرنامج اإلنتاج من كل‬
‫نوع من أنواع العمالة المباشرة استنادا إلى الكمية المخططة لإلنتاج وإ لى الدراسة الفنية الهندسية لمعدالت‬
‫‪.‬استخدام هذه العمالة في العملية اإلنتاجية‬

‫‪:‬أوال‪:‬تعريف الموازنة التقديرية لنفقات المستخدمين (األجور)‬

‫هي تلك الموازنة التي تهتم بتقدير العمالة المباشرة الالزمة لبرنامج اإلنتاج خالل فترة الموازنة‪ ،‬تظهر‬
‫تكلفة العمل المباشر للوقت وفقا لمعدالت األجور المتوقعة خالل فترة الموازنة‪ ،‬ولذلك تتحدد تكلفة العمل‬
‫‪28‬‬
‫المباشر وفق المعادلة التالية‪:‬‬

‫معدل األجر ‪ x‬زمن إنتاج الوحدة‪ x‬اإلنتاج التام = تكلفة العمل المباشر‬

‫‪:‬نشير إلى أن األجور نوعان‬

‫‪:‬األجور المباشرة ‪-‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل الثاني مفاهيم عامة حول نفقات المستخدمين‬

‫والتي نقصد بها مقدار كلفة العمل التي تدخل مباشرة في العمليات اإلنتاجية‪ ،‬وبعبارة أخرى هو العمل‬
‫الذي يساهم مباشرة في صنع المواد وتحويلها وتقاس تكلفة هذا العمل بوحدات نقدية يعبر عنها باألجور‬
‫‪.‬المباشرة‬

‫يقصد بموازنة العمل المباشر تقدير عدد ساعات العمل المباشرة المطلوبة للقيام بالبرنامج اإلنتاجي المقدر‪،‬‬
‫وهذا في ضوء نوعية العمل ومهارة العمال‪ .‬وتتحدد هذه القيمة باألجور المباشرة التي سوف تتحملها‬
‫‪.‬المؤسسة خالل فترة الموازنة‬

‫‪:‬كما تبين القيمة وفقا للعالقة التالية‬

‫معدل أجر الساعة ‪ x‬عدد الساعات المخططة = تكلفة األجور المباشرة‬

‫األجور الغير مباشرة ‪:-‬‬

‫تتمثل في أجور العاملين الذين يقومون بالمراقبة واإلشراف بنظام العمليات الصناعية وبمراكز الخدمات‬
‫‪.‬الفنية وهي تدخل ضمن الموازنة التقديرية للتكاليف الصناعية غير المباشرة‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية الميزانية التقديرية لنفقات المستخدمين (األجور)‬

‫‪:‬ترجع أهمية إعداد الموازنة التقديرية لنفقات المستخدمين إلى أنها‬

‫‪.‬تساعد في تقدير عدد و نوعية العمالة المطلوبة لإلنتاج التقديري ‪-‬‬

‫‪.‬تساعد في تقدير التمويل المطلوب لسداد تكاليف العمالة قبل تنفيذ الموازنة بوقت كاف ‪-‬‬

‫تقدم لإلدارة بيانات عن العمالة فيما يختص بالوقت المخطط لهم وتكلفة تنفيذه لمتابعة فعليا وإ حكام ‪-‬‬
‫‪.‬الرقابة عليه‬

‫حتى يتم إعداد الموازنة التقديرية لألجور المباشرة للمستخدمين فإن األجر يتطلب توفر البيانات التقديرية‬
‫‪:‬التالية‬

‫‪.‬كمية اإلنتاج التقديري لكل فترة من فترات الموازنة ‪-‬‬

‫‪.‬معدل الساعات المباشرة الالزمة لكل وحدة من وحدات اإلنتاج من كل نوعية من نوعيات العمالة ‪-‬‬

‫معدل تكلفة العمل المباشر لكل ساعة من كل نوعية من نوعيات العمالة ‪-‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل الثاني مفاهيم عامة حول نفقات المستخدمين‬

‫‪ :‬خالصة الفصل‬

‫نفقات المستخدمين تشمل مختلف النفقات المواجهة للمستخدمين امتمثلة في الرواتب و األجور ومختلف‬
‫المنح و التعويضات ‪،‬بإضافة إلى النفقات ذات الطابع االجتماعي والتي من خاللها تم التوصل الى كيفية‬
‫رقابة المراقب المالي ‪،‬على تنفيد النفقات المستخدمين وان المراقب المالي يقوم برقابة القبلية على االلتزام‬
‫‪ .‬بنفقات ويقوم بفحص بطاقات االلتزام و سندات االثبات المقدمة له من طرف االمرين بصرف‬

‫باآلضافة الى المهام التي يقوم بيها المراقب المالي على اثبات مشروعية النفقات عن طريق القبول او‬
‫الرفض والرفض قد يكون مؤقت او نهائي ‪ ،‬كما ان المرقب المالي يسهر على حسن تسيير النفقات التي‬
‫تصب كلها في حماية المال العام‬

‫‪22‬‬
 ‫المصادر و المراجع‬

‫‪:‬المراجع‬

‫مؤيد عبد الرحمان الدوري‪ ،‬حسين محمد سالمة‪ ،‬أساسيات اإلدارة المالية‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪1. ،‬‬
‫األردن‪، 2013 ،‬ص ‪207‬‬
‫الحناوي‪، 2001 ،‬صفحة ‪2. 153.‬‬
‫‪.‬الزغبي‪،2000،‬ص‪3.297‬‬
‫كمال خليفة أبو زيد‪ ،‬عطية عبد الحي مرعى‪ ،‬مبادئ المحاسبة اإلدارية الحديثة‪ ،‬الدار الجامعية‪4. ،‬‬
‫اإلسكندرية‪، 2004 ،‬ص ‪27‬‬
‫ناصر دادي عدون وآخرون‪ ،‬مراقبة التسيير في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪5. ،‬‬
‫‪، 2004‬ص‪47‬‬
‫خالص صافي صالح ‪ ":‬تقنيات تسيير ميزانيات المؤسسة االقتصادية المستقلة "‪،‬الطبعة الثالثة ‪6. ، 2006‬‬
‫ديوان المطبوعات الجامعية ‪ .‬الجزائر‪ ،‬ص ‪10‬‬
‫مؤيد محمد الفضل ‪،‬عبد الناصر إبراهيم نور‪ " :‬المحاسبة اإلدارية " ‪ .‬الطبعة األولى‪، 2002 ،‬دار ‪7.‬‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬ص ‪100‬‬
‫خالص صافي صالح ‪ ":‬تقنيات تسيير ميزانيات المؤسسة االقتصادية المستقلة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص‪8.‬‬
‫‪16‬‬
‫مؤيد محمدالفضل ‪،‬عبد الناصر إبراهيم نور‪ " :‬المحاسبة اإلدارية " ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪9.145‬‬
‫مؤيد محمد الفضل ‪،‬عبد الناصر إبراهيم نور‪ " :‬المحاسبة اإلدارية " ‪ ،‬المرجع سابق الذكر ‪ ،‬ص‪10.‬‬
‫‪145‬‬
‫حسين شرف ‪،‬جمال عوض‪ ":‬الموازنات التخطيطية "‪ ،‬مركز جامعة القاهرة للتعليم المفتوح‪،‬ص ‪11.12‬‬
‫صالح بسيوني‪ ،‬عبد المنعم فليح عبد هلال ‪ " :‬المحاسبة اإلدارية "‪ ،‬الطبعة الرابعة ‪،2008‬الناشر ‪12.‬‬
‫مركز توزيع الكتب‪ -‬كلية التجارة – جامعة القاهرة‪ ،‬ص ‪156‬‬
‫فركوس محمد‪ " :‬الموازنات التقديرية‪ -‬أداة فعالة للتسيير‪ ،" -‬سلسلة المعرفة ‪ ،‬طبعة منقحة و مزيدة ‪13.‬‬
‫‪ ،2001‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪08‬‬
‫محمد فركوس‪-‬مرجع سبق ذكره ص‪14. 12‬‬
‫زينات محمد محرم‪ ،‬ناصر نور الدين عبد اللطيف‪ ،‬المحاسبة اإلدارية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪15. ،‬‬
‫‪، 2012‬ص ص ‪298، 297‬‬
‫أحمد محمد زامل‪ ،‬المحاسبة اإلدارية مع تطبيقات بالحاسب اآللي‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪16. ،‬‬
‫‪، 2000‬ص ص ‪253، 252‬‬

‫‪21‬‬
 ‫المصادر و المراجع‬

‫محمد موسى محمد النجار‪ ،‬العوامل المؤثرة على كفاءة استخدام الميزانيات التقديرية كأداة تخطيط ‪17.‬‬
‫ورقابة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل درجة الماجستير‪ ،‬قسم المحاسبة والتمويل‪ ،‬كلية التجارة ‪،‬الجامعة اإلسالمية‪،‬‬
‫غزة‪، 2006 ،‬ص ص ‪36، 35‬‬
‫زيد محمود موسى عليان‪ ،‬مدى أهمية استخدام الميزانيات التقديرية في التخطيط والرقابة وتقويم ‪18.‬‬
‫األداء‪ ،‬رسالة مقدمة للحصول على درجة الماجستير‪ ،‬قسم المحاسبة‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‬
‫للدراسات العليا‪، 2009 ،‬ص ص ‪41، 40‬‬
‫عطا محمد العمري‪ ،‬مدى فاعلية الموازنة كأداة تخطيط ورقابة‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل درجة الماجستير‪19. ،‬‬
‫قسم المحاسبة والتمويل‪،‬كلية التجارة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪،2005 ،‬ص ‪25‬‬
‫زكريا فريد عبد الفتاح‪ ،‬إعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬أستاذ محاسبة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين ‪20.‬‬
‫الشمس‪ ،‬دط‪ ،‬دس‪ ،‬ص‪10‬‬
‫حمد سامي راض ي‪ ،‬وجدي حامد حجازي‪ ،‬المدخل الحديث في إعداد واستخدام الميزانيات‪ ،‬الدار ‪21.‬‬
‫الجامعية‪، 2001 ،‬ص ص ‪278، 275‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬اإلدارة والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار المحمدية‪ ،‬الجزائر‪، 2001 ،‬ص‪22. 8‬‬
‫محمد حسن محمد الجديلي‪ ،‬دور الموازنة كأداة تخطيط مالي في المنظمات غير الحكومية‪ ،‬رسالة ‪23.‬‬
‫ماجستير‪ ،‬قسم المحاسبة والتمويل‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪، 2005 ،‬ص ص ‪51 – 47‬‬
‫عبد الغفور إبراهيم أحمد‪ ،‬مبادئ االقتصاد و ة المالية العامة‪ ،‬دار زهران للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪24. ،‬‬
‫األردن‪ 2009،‬ص‪236‬‬
‫طارق الحاج‪،‬الماليةالعامة‪،‬دارصفاء للنشر و التوزيع‪،‬عمان األردن‪ 2009 ،‬ص ‪25.38‬‬
‫‪.26Dr Denideniyahia, la pratique du système budgétaire de l’Etat en Algérie, OPU -2002, P 29‬‬
‫‪.27Dr denideniyahia, la pratique du système budgétaire de l Etat, OPU- ALGER-2002, P 52‬‬
‫أحمد محمد زامل‪ ،‬المحاسبة اإلدارية مع تطبيقات بالحاسب اآللي‪( ،‬المملكة العربية السعودية)‪28. ،‬‬
‫الطبعة األولى‪ ،2000‬اإلدارة العامة للطباعة والنشر ‪،‬ص ‪272‬‬

‫‪22‬‬