BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

KHOA KINH TẾ
---⸎---

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC

Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh Thúy

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 3

Họ & tên thành viên MSSV

Lê Thị Minh Anh 21132003

Lê Đình Quảng 21132315

Nguyễn Quang Thái 21132320

Lê Thị Minh Thi 21132203

Huỳnh Tuyết Trâm 21132238

Thành phố Hồ Chí Minh, 05/2023

 DANH SÁCH NHÓM VIẾT TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
HỌC KÌ II, NĂM HỌC 2022 - 2023
Mã lớp môn học: ORBE320106_22_2_08
Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh Thúy
Danh sách nhóm viết tiểu luận cuối kỳ:

Tỉ lệ %
STT Họ và tên MSSV SĐT Ký tên
tham gia

1 Lê Thị Minh Anh 21132003 100%

2 Lê Đình Quảng 21132315 100%
3 Nguyễn Quang Thái 21132320 100%
4 Lê Thị Minh Thi 21132203 100%
5 Huỳnh Tuyết Trâm 21132238 100%
Ghi chú:

Tỷ lệ % = 100%

− Trưởng nhóm: Lê Thị Minh Thi. SĐT: 0394350877

Nhận xét của giáo viên:

...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
Ngày 14 tháng 05 năm 2023

Giáo viên chấm điểm

Nguyễn Thị Thanh Thúy

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ
THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
BỘ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA
VIỆT NAM
Độc lập- Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 14 tháng 05 năm 2023

KẾ HOẠCH PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ VIẾT TIỂU LUẬN

CUỐI KỲ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
HỌC KỲ II/ NĂM HỌC 2022 – 2023
Mã lớp: ORBE320106_22_2_08

Bảng phân công nhiệm vụ:

Nội dung hoàn Sinh viên hoàn Mức độ hoàn
Sinh viên ký tên
thành thành thành

PHẦN 1 – LỜI MỞ ĐẦU

Nội dung 1: Đặt

vấn đề và mục Lê Thị Minh Thi Tốt
tiêu nghiên cứu

PHẦN 2A: KIẾN THỨC LÝ THUYẾT

Nội dung 2: Tìm

hiểu sự đa dạng Lê Thị Minh Thi
trong nhóm, lý Lê Thị Minh Anh Tốt
thuyết về cơ sở Huỳnh Tuyết Trâm
hành vi cá nhân

Nội dung 3: Tìm

hiểu lý thuyết về
Lê Đình Quảng
mâu thuẫn trong Tốt
Nguyễn Quang Thái
nhóm, cơ cấu tổ
chức.

PHẦN 2B – KIẾN THỨC VẬN DỤNG

 Lê Thị Minh Thi
Nội dung 4: Giải Lê Thị Minh Anh
quyết tình huống Huỳnh Tuyết Trâm Tốt
câu 3 Lê Đình Quảng
Nguyễn Quang Thái

Lê Thị Minh Thi

Nội dung 5: Giải Lê Thị Minh Anh
quyết tình huống Huỳnh Tuyết Trâm Tốt
câu 4 Lê Đình Quảng
Nguyễn Quang Thái

Nội dung 6:
Lê Thị Minh Thi Tốt
Tổng hợp

PHẦN 3 – KẾT LUẬN

Nội dung 7: Biên

Lê Thị Minh Thi Tốt
tập lời kết luận
 MỤC LỤC

PHẦN 1. LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết đề tài ...................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 1

PHẦN 2. NỘI DUNG .................................................................................................... 2

CÂU 1. ..................................................................................................................... 2

1a. ......................................................................................................................... 2

1b. ......................................................................................................................... 4

CÂU 3 ...................................................................................................................... 7

3.1. Tình huống: .................................................................................................. 7

3.2. Câu hỏi tình huống:..................................................................................... 8

3.3. Tóm tắt tình huống: .................................................................................... 8

3.4. Giải quyết tình huống: ................................................................................ 9

CÂU 4 .................................................................................................................... 13

4.1. Tình huống ................................................................................................. 13

4.2. Câu hỏi tình huống .................................................................................... 14

4.3. Giải quyết tình huống ............................................................................... 14

PHẦN 3. KẾT LUẬN .................................................................................................. 18

Câu 1 ..................................................................................................................... 18

Câu 3 ..................................................................................................................... 18

Câu 4 ..................................................................................................................... 19

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 20

 PHẦN 1. LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết đề tài

Hành vi tổ chức là môn học rất cần thiết và giúp ích cho những ai đã, đang và sẽ
làm việc trong các tổ chức để giải thích và hiểu rõ các hành vi của mình trong tổ chức.

Môn học này sẽ giúp chúng ta trả lời được mối liên hệ giữa nhận thức và thái độ và
tính cách của cá nhân có ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào? Những tác động có ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức, cách để giải quyết mâu thuẫn, sự hài lòng trong công việc,..
Từ đó mỗi người sẽ tự trang bị cho mình những kiến thức vững chắc để có thể giải
quyết các vấn đề tình huống thường gặp trong tổ chức.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nắm được lý thuyết về cơ sở hành vi cá nhân, hành vi của nhóm, mô hình ra quyết
định và ảnh hưởng đến quá trình làm việc nhóm, cơ cấu tổ chức,...

Vận dụng lý thuyết sẵn có để áp dụng vào các tình huống cụ thể, xử lý được các vấn
đề đặt ra dựa trên kiến thức đã học.

1
 PHẦN 2. NỘI DUNG
Câu 1.
1a. Hãy trình bày sự đa dạng (vd: giới tính, tôn giáo, địa phương và một số yếu
tố khác) trong nhóm sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả và quyết định trong
nhóm?
Sự đa dạng trong một nhóm có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và quyết định của nhóm
một cách tích cực hoặc tiêu cực. Sau đây là một số yếu tố đa dạng trong nhóm và cách
chúng có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và quyết định của nhóm:
Giới tính: Sự đa dạng giới tính trong nhóm có thể đem lại các quan điểm và kinh
nghiệm khác nhau, từ đó tăng cường khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định
đa dạng. Tuy nhiên, nếu không có sự tôn trọng và thấu hiểu giữa các thành viên, sự
khác biệt này có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong nhóm.
Tôn giáo: Sự đa dạng tôn giáo trong nhóm có thể đưa đến các quan điểm và giá trị
đa dạng, cũng như những cách tiếp cận khác nhau đối với các vấn đề. Tuy nhiên, nếu
không có sự thấu hiểu và tôn trọng, sự khác biệt này cũng có thể gây ra mâu thuẫn và
xung đột.
Địa phương: Sự đa dạng địa phương trong nhóm có thể đem lại kiến thức và kinh
nghiệm đa dạng về văn hóa, địa lý và lịch sử, giúp nhóm hiểu hơn về các vấn đề và
quyết định đúng hơn. Tuy nhiên, sự khác biệt này cũng có thể dẫn đến sự thiếu hiểu
biết và xung đột trong nhóm.
Tuổi tác: Sự đa dạng tuổi tác trong nhóm có thể đem lại sự khác biệt về kinh
nghiệm và quan điểm, giúp nhóm đưa ra các quyết định đa dạng và tích cực. Tuy
nhiên, sự khác biệt này cũng có thể gây ra mâu thuẫn và sự hiểu nhầm, khó khăn trong
việc hiểu và chấp nhận các quan điểm khác nhau.
Kinh nghiệm: Sự đa dạng kinh nghiệm trong nhóm có thể đem lại các cách tiếp cận
khác nhau đối với các vấn đề và giúp nhóm đưa ra quyết định tốt hơn. Tuy nhiên, sự
khác biệt này cũng có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong nhóm.
Kiến thức chuyên môn: Sự đa dạng kiến thức chuyên môn trong nhóm có thể đem
lại các quan điểm khác nhau và giúp nhóm đưa ra quyết định đa dạng và đúng đắn
hơn. Tuy nhiên, nếu không có sự tôn trọng và thấu hiểu, sự khác biệt này có thể gây ra
sự tranh cãi và xung đột trong nhóm.

2
 Thái độ và tính cách: Sự đa dạng về thái độ và tính cách trong nhóm có thể đem lại
các quan điểm khác nhau và giúp nhóm đưa ra quyết định đa dạng và tích cực. Tuy
nhiên, nếu không có sự thấu hiểu và tôn trọng, sự khác biệt này có thể dẫn đến mâu
thuẫn và xung đột trong nhóm.
Kinh nghiệm làm việc: Sự đa dạng kinh nghiệm làm việc trong nhóm có thể đem
lại các góc nhìn khác nhau và giúp nhóm đưa ra quyết định đa dạng và phù hợp với
tình huống. Tuy nhiên, nếu không có sự thấu hiểu và tôn trọng, sự khác biệt này có thể
gây ra sự tranh cãi và xung đột trong nhóm.
Động lực và mục tiêu: Sự đa dạng động lực và mục tiêu trong nhóm có thể đem lại
các quan điểm khác nhau và giúp nhóm đưa ra quyết định đa dạng và phù hợp với các
mục tiêu và kế hoạch của nhóm. Tuy nhiên, nếu không có sự tôn trọng và thấu hiểu, sự
khác biệt này có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong nhóm.
*Ưu nhược điểm của sự đa dạng tới hành vi của nhóm
• Ưu điểm
Phong phú kiến thức, kinh nghiệm: khi mỗi thành viên nhóm đến từ nhiều lĩnh vực
khác nhau, nhóm sẽ đa dạng về nguồn kiến thức, kinh nghiệm để có khả năng xử lý
vấn đề phức tạp có thể diễn ra và đưa ra quyết định tốt hơn.
Đa dạng ý kiến: Sự đa dạng trong nhóm cũng đồng nghĩa với nhiều ý kiến, quan
điểm khác nhau xuất hiện ra, giúp cho nhóm có thể đưa ra quyết định tốt hơn được
hình thành từ nhiều góc nhìn và tránh được việc giảm thiểu ý kiến hoặc quyết định
theo kiểu đơn chiều. Từ đó chọn ra được phương án tối ưu nhất, hướng vào các giải
pháp có tính khả thi cao và hiệu quả nhất.
Giảm thiểu định kiến và mâu thuẫn: những nhóm chỉ có thành viên cùng giới tính
thường có xu hướng có nhiều xung đột hơn so với những nhóm có sự đa dạng giới
tính. Ngoài ra việc xảy ra các cuộc tranh luận giúp giảm thiểu sự định kiến và mâu
thuẫn giữa các thành viên hướng nhóm đến tập trung vào mục tiêu chung và đạt được
hiệu quả tốt.
Đa dạng nguồn lực: Sự đa dạng trong nhóm cũng giống việc có nhiều nguồn lực
khác nhau đáp ứng nhu cầu đề quyết định tốt hơn và thực hiện các hoạt động mang lại
hiệu quả cao.
Thúc đẩy sáng tạo: thúc đẩy, làm tăng sự sáng tạo, tính đổi mới trong nhóm, đưa ra
giải pháp mới cần thiết để cải thiện hoạt động của nhóm.
3
 • Nhược điểm
Sự đa dạng trong nhóm gây khó khăn trong việc đồng nhất quan điểm, mục tiêu
chung giữa các thành viên dẫn đến sự mâu thuẫn và không thống nhất trong quyết định
của nhóm, làm tăng xung đột nhóm đặc biệt là trong cái đoạn đầu của nhóm điều này
thường làm giảm tinh thần của nhóm.
Khó khăn khi giao tiếp: Khi nhóm tồn tại sự khác nhau trong ngôn ngữ, văn hóa và
thói quen giao tiếp, việc hiểu và truyền đạt thông điệp có thể trở nên khó khăn, dễ gây
hiểu nhầm và sự không đồng tình trong quyết định của nhóm.
Khó khăn trong việc quản lý khi các thành viên có các giá trị và mục tiêu khác nhau
quản lý sẽ cần phải xây dựng nên môi trường thân thiện, chấp nhận sự khác biệt, đồng
thời đảm bảo tất cả các thành viên đều được đối xử như nhau và có cơ hội tham gia
vào quyết định của nhóm.
Mất thời gian trong quyết định: Sự đa dạng trong nhóm có thể dẫn đến sự khác biệt
trong tư duy và quan điểm giữa các thành viên, do đó quá trình đưa ra quyết định có
thể mất nhiều thời gian hơn.
Tóm lại, sự đa dạng trong nhóm có thể đem lại lợi ích như tăng cường khả năng giải
quyết vấn đề và đưa ra quyết định đa dạng. Tuy nhiên, nếu không có sự tôn trọng và
thấu hiểu giữa các thành viên, sự khác biệt này có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột
trong nhóm. Để tận dụng tối đa sự đa dạng trong nhóm, các thành viên cần phải tôn
trọng, thấu hiểu và hợp tác với nhau và đưa ra các quyết định dựa trên các góc nhìn và
quan điểm khác nhau của các thành viên.
1b. Trong quá trình làm việc của nhóm bạn, có sự khác biệt nảy sinh hay
không? Nhóm bạn giải quyết các vấn đề đó như thế nào?
Trong quá trình làm việc của nhóm, thường sẽ có sự khác biệt nảy sinh do sự đa
dạng trong nhóm, bao gồm khác biệt về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, quan điểm
và tính cách của các thành viên. Những sự khác biệt này có thể dẫn đến sự khác nhau
trong quan điểm, phương pháp giải quyết vấn đề, cách tiếp cận và thậm chí là mục
đích của nhóm. Một số vấn đề nảy sinh khi làm việc nhóm có thể xảy ra:
1. Ngại, thụ động trong việc đưa ra ý kiến, mất tập trung trong lúc họp
Đây là việc thình thoảng xảy ra khi nhóm tổ chức những cuộc họp online. Leader là
Minh Thi là người nói chủ yếu trong cuộc họp, đưa ra ý kiến và yêu cầu phản hồi của
những thành viên khác. Nhưng những thành viên trong nhóm lại im lặng khi được yêu
4
cầu đưa ra phản hồi. Người thì ngại đưa ra quan điểm, nể nang, ngại va chạm, người
thì không tâp trung trong lúc họp, dẫn đến cuộc họp diễn ra không hiệu quả và leader
phải chỉ tên đích danh thì các thành viên mới đưa ra ý kiến.
Lúc này nhóm trưởng là Minh Thi đã có sự khuyến khích, động viên các thành viên
nói lên quan điểm của mình đồng thời ghi nhận những đóng góp đó, không thẳng
thừng bác bỏ và chỉ trích ý kiến. Cùng với đó là sự đoàn kết và thấu hiểu lẫn nhau giữa
các thành viên ngày một tăng lên cũng góp phần làm cuộc trở nên sôi động và hiệu
quả. Theo thời gian vấn đề dần trở nên hạn chế và được khắc phục.
2. Xung đột ý kiến, cái tôi của mỗi cá nhân quá cao
Trong quá trình làm việc nhóm thì việc mỗi người một ý kiến là điều không thể
tránh khỏi. Ai cũng có ý đúng trong quan điểm của mình và không ai chịu nhường ai,
không ai chịu hạ cái tôi của mình xuống, khiến cho cuôc họp trở nên căng thẳng không
cần thiết. Những thành viên còn lại cũng sẽ hoang mang và không biết nên ủng hộ ý
kiến nào, dẫn đến rạn nứt trong mối quan hệ các thành viên trong nhóm.
Khi xung đột nảy ra thì nhóm trưởng tiếp tục sẽ là người nhanh chóng đứng ra và
giải quyết mâu thuẫn, tùy vào trường hợp và tình huống sẽ để cho các thành viên
khách biểu quyết hay phân tích đúng sai của từng phương án. Đồng thời các thành viên
trừ những lúc hơi mất bình tĩnh thì hoạt động khá hòa đồng trong nhóm và hợp tác lẫn
nhau nên mâu thuẫn rất ít xảy ra.
3. Phân chia công việc thiếu hiệu quả, cá nhân lười biếng, dựa dẫm vào nhóm
Đôi lúc trưởng nhóm giao nhiệm vụ nhưng lượng công việc giữa các thành viên
không đều, không đúng người, không rành mạch. Điều này dẫn đến thêm một vấn đề
nữa là những cá nhân được chia ít việc sẽ tỏ ra lười biếng, ỉ lại và thiếu trách nhiệm
với các công việc của nhóm, dẫn đến mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm bị
ảnh hưởng, tiến độ làm việc của nhóm bị đình trệ.
Khi cảm thấy lượng công việc được phân chia không hợp lý với một số bạn thì các
thành viên sẽ chủ động đòi hỏi một cách phân chia khác hợp lý và công bằng hơn.
Trên hết là nhóm trưởng cần công tâm cũng như có những phân tích và hiểu biết trước
về nhiệm vụ của nhóm để có thể phân chia lượng công việc hợp lý cho từng thành viên
qua đó đảm bảo hiệu quả làm việc nhóm.
4. Không cùng hướng đến kết quả, mục tiêu chung của nhóm

5
 Điều này thường xuyên xảy ra sau khi nhóm hoàn thành cuộc họp và giao deadline.
Các thành viên chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân, tập trung hoàn thành công việc
cá nhân mà không để tâm đến công việc của người khác. Ví dụ như một người hoàn
thành xong phần công việc của mình, nộp vào nhóm và không thèm quan tâm đến
phần việc của người khác, không đọc bài của người khác để cùng nhau đưa ra ý kiến,
dẫn đến việc bài làm của nhóm xuất hiện sai sót mà không ai biết.
Đẩy cao trách nhiệm của các thành viên trong nhóm bằng cách nói mọi người xem
bài lẫn nhau trước khi nộp, tổ chức các buổi họp để sửa bài nếu nhận thấy bài làm
chưa hợp lý. Đồng thời các thành viên nếu gặp khó khăn trong quá trình làm bài cũng
sẽ hỏi các thành viên khác trong nhóm. Nhóm trưởng là người luôn xem lại bài của các
thành viên trước khi tổng hợp và gửi lại cho giáo viên từ đó hạn chế sai sót cho nhóm.
Tuy nhiên, sự khác biệt này không phải là điều xấu, mà có thể giúp cho nhóm đạt
được sự sáng tạo, tăng hiệu quả và đa dạng hóa quan điểm và phương pháp giải quyết
vấn đề. Nhóm bạn có thể giải quyết sự khác biệt này bằng cách tạo ra một môi trường
hợp tác, nơi các thành viên có thể trao đổi, thảo luận và đưa ra ý kiến của mình một
cách trung thực và tự do.
Đồng thời, để đạt được mục tiêu chung của nhóm, các thành viên nên tập trung vào
điểm chung và hướng tới giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng các phương pháp hiệu
quả nhất, bất kể đó là cách tiếp cận hay phương thức giải quyết nào. Các thành viên
nên đặt mục tiêu chung và làm việc chung để đạt được mục tiêu đó, thay vì tập trung
quá nhiều vào sự khác biệt của mỗi thành viên.
Ngoài ra, việc giải quyết sự khác biệt trong nhóm cũng đòi hỏi sự linh hoạt và sẵn
sàng thay đổi để thích nghi với mỗi tình huống cụ thể. Các thành viên của nhóm nên
cố gắng tìm kiếm các giải pháp mới và sáng tạo để giải quyết các vấn đề và tận dụng
những sự khác biệt này để đạt được mục tiêu chung của nhóm.

6
 Câu 3
3.1. Tình huống:
“Wild Wear sản xuất quần áo, áo mưa và túi ngủ cho những người đi bộ đường dài
và những người đam mê hoạt động ngoài trời khác. Công ty bắt đầu khi Myrtle Kelly
bắt đầu may những chiếc áo khoác mà chồng cô ấy là Ray đã bán trong khuôn viên
trường đại học. Công ty hiện sử dụng gần 500 nhân viên được tổ chức thành các bộ
phận truyền thống như tiếp thị, sản xuất và nghiên cứu - phát triển.
Gần đây, rõ ràng là mặc dù bảng cân đối kế toán của Wild Wear có vẻ lành mạnh
nhưng công ty vẫn trì trệ. Mọi người dường như đều làm việc chăm chỉ và sản phẩm
của công ty hiếm khi thất bại. Tuy nhiên, Wild Wear dường như đã phát triển tư thế
"tôi cũng vậy", đưa sản phẩm mới ra thị trường sau các đối thủ cạnh tranh một mùa
hoặc cả năm. Gia đình Kelly, những người vẫn đang điều hành công ty, đã xem xét các
đánh giá hiệu suất để tìm ra những điểm yếu có thể cản trở công ty. Nhưng có vẻ như
bộ phận nhân sự đã làm tốt việc của mình. Nghiên cứu và phát triển (R&D) đã tạo ra
một số lượng đáng kể các sản phẩm mới, cơ sở sản xuất hiện đại và hiệu quả, và các
chiến thuật tiếp thị thường được khách hàng khen ngợi.
Bối rối, nhà Kelly triệu tập một cuộc họp các nhà quản lý cấp trung, hy vọng họ có
thể cung cấp một số câu trả lời mà họ đã bỏ lỡ. Họ đã bị sốc khi nhận thấy rằng những
người quản lý đang giới thiệu bản thân khi họ bước vào và ngồi xuống. Những người
đã làm việc trong cùng một công ty trong nhiều năm thậm chí chưa bao giờ gặp mặt!
Cuộc họp bắt đầu với nhận xét này, và trong 90 phút, gia đình Kelly ngồi lại và lắng
nghe những vấn đề mà người quản lý của họ nêu ra. Rõ ràng là trong nỗ lực phát triển
từ một công ty gia đình thành một công ty lớn hơn, nhà Kelly đã cho rằng cả hai cần
phải rất khác nhau. Khi mới thành lập, cả hai đã xử lý tất cả các khía cạnh của công
việc kinh doanh. Ray sẽ nghe từ một khách hàng rằng du khách ba lô thực sự cần một
sản phẩm nào đó. Anh ấy sẽ chuyển ý tưởng đó cho Myrtle và đặt hàng những vật liệu
mà cô ấy cần, và trong vòng vài tuần, anh ấy sẽ cung cấp sản phẩm cho vị khách hàng
hài lòng. Khi công ty phát triển, gia đình Kelly bắt đầu lo lắng về việc họ không được
đào tạo bài bản về kinh doanh và thuê các chuyên gia điều hành từng bộ phận cũng
như thiết lập các quy tắc và thủ tục phù hợp.
Những gì họ đã tạo ra, các nhà quản lý cấp trung thông báo với họ, là một số bộ
phận năng suất, rất hiệu quả mà có thể là các công ty riêng biệt. Những người trong bộ
7
phận R&D có thể nghĩ ra một loại vải thoáng khí mới cho áo mưa, tuy nhiên quá trình
sản xuất mới bắt đầu tạo ra một dây chuyền quần áo mưa mới từ loại vải cũ hiện có và
hoạt động tiếp thị đang tập trung tất cả sự chú ý của họ vào việc bán lượng lớn túi ngủ
tồn kho. Mỗi bộ phận đã làm tốt nhất có thể với thông tin mà họ có, nhưng thông tin
đó rất không đầy đủ. Sản phẩm phát triển tuyến tính từ bộ phận này sang bộ phận tiếp
theo, nhưng dường như một ý tưởng đi trước thời đại luôn không tạo ra sản phẩm cho
đến khi thời gian trôi qua.
Để khắc phục vấn đề, nhà Kelly quyết định gọi một nhà tư vấn quản lý để tạo thêm
cấu trúc ma trận cho Wild Wear. Trong khi chờ đợi các giải pháp của nhà tư vấn, họ
bắt đầu tổ chức các cuộc họp "hàng ngang" hàng tuần. Nhóm các nhà quản lý cấp
trung sẽ gặp nhau vào thứ Hai hàng tuần và thảo luận về những gì họ nhìn thấy ở bộ
phận của họ. Sau chưa đầy một tháng diễn ra các cuộc họp như vậy, sự phấn khích đã
tạo ra hứa hẹn những điều tốt đẹp hơn cho Wild Wear khi các nhà quản lý nỗ lực mở
rộng tầm nhìn của chính họ và giúp những người khác đưa ý tưởng của họ ra ánh
sáng.”
3.2. Câu hỏi tình huống
a. Điều gì sẽ là thiết kế tổ chức lý tưởng cho một công ty như Wild Wear?
b. Kinh nghiệm của Wild Wear nói gì về nhu cầu tái cơ cấu doanh nghiệp định kỳ?
3.3. Tóm tắt tình huống
Công ty Wild Wear được bắt đầu bởi hai vợ chồng Myrtle Kelly và Ray với quy mô
nhỏ với mục đích sản xuất quần áo, áo mưa và túi ngủ cho những người đi bộ đường
dài, tuy nhiên cho đến hiện tại công ty đã có một quy mô lớn với gần 500 nhân viên
được chia ra thành những phòng ban riêng biệt. Điều này cho thấy công ty phù hợp với
cơ cấu tổ chức quan liêu (bureaucracy) và công ty hiện cũng đang đi theo cơ cấu tổ
chức này. Với cơ cấu tổ chức quan liêu thì các bộ phận sẽ có tính chuyên môn hóa cao
hơn và tập trung hơn vào nhiệm vụ của chính mình từ đó cho ra năng suất làm việc tốt
nhất với công ty. Với việc phân hóa cụ thể và rõ ràng từng bộ phận cũng giúp Myrtle
Kelly và Ray dễ quản lý và nắm bắt nhanh chóng tình hình sản xuất của công ty, cùng
với đó là các nhân viên cũng dễ dàng hơn với việc liên lạc với nhà quản lý của mình.
Tuy nhiên khi việc hoạt động kinh doanh của công ty trở nên trì trệ thì Myrtle Kelly
và Ray mới thấy được những nhược điểm mà cơ cấu tổ chức quan liêu đem lại. Các bộ
phận tập trung hoàn thành nhiệm vụ của mình có thể xung đột với nhiệm vụ của bộ
8
phận khác từ đó mâu thuẫn với mục tiêu chung của công ty. Cùng với việc cơ cấu quản
lý nghiêm ngặt và nặng tính quy trình cũng gây ra tắc nghẽn lưu thông cũng như hạn
chế đi sự sáng tạo của công ty.
Việc nhà Kelly quyết định tạo thêm cấu trúc ma trận cho công ty là một quyêt định
hợp lý. Điều này sẽ định hướng các bộ phận tập trung vào mục tiêu của công ty hơn là
nhiệm vụ của mình. Công ty cũng sẽ có sự liên kết hơn giữa các bộ phận từ đó có
những phản ứng và quyết định nhanh hơn cho các chiến lược, tránh những gián đoạn
không cần thiết để có thể bắt kịp hay đi trước đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên
Myrtle Kelly và Ray cần phải phân quyền rõ ràng với các nhà quản lý để tránh việc
xung đột giữa các nhà quản lý gây khó khăn và không thống nhất mệnh lệnh cho nhân
viên.
3.4. Giải quyết tình huống
a. Điều gì sẽ là thiết kế tổ chức lý tưởng cho một công ty như Wild Wear?
Để thiết kế tổ chức lý tưởng cho một công ty như Wild Wear, có một số yếu tố quan
trọng cần được xem xét:
1. Cấu trúc tổ chức: Công ty cần có một cấu trúc tổ chức chuyên nghiệp và rõ ràng để
đảm bảo sự phân công công việc hiệu quả và tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên, để
đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng và thị trường. Có thể áp dụng các hình thức
cấu trúc tổ chức phổ biến như cấu trúc tuyến tính, mạng lưới hay ma trận tùy vào quy
mô và phạm vi hoạt động của công ty.
2. Chức danh và trách nhiệm: Công ty cần phân bổ chức danh và trách nhiệm rõ ràng
cho từng nhân viên để đảm bảo mỗi người đều biết mình phụ trách công việc gì và
phải hoàn thành nhiệm vụ như thế nào. Ngoài ra, cần có quy trình đánh giá hiệu suất
công việc để đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên. Quản lý chặt chẽ và
theo dõi định kỳ về hoạt động của công ty, từ khâu sản xuất đến khâu marketin, bán
hàng,... để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ được duy trì và cải thiện liên tục.
3. Lãnh đạo và quản lý: Công ty cần có các nhà lãnh đạo và quản lý có kinh nghiệm
để đưa ra các quyết định đúng đắn và phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty.
Các lãnh đạo và quản lý cần có khả năng lãnh đạo và tạo động lực cho nhân viên để
đạt được mục tiêu kinh doanh. Phải có sự phối hợp và liên kết giữa các phòng ban, các
cấp quản lý để đảm bảo sự tương tác và trao đổi thông tin một cách nhanh chóng và

9
chính xác nhất, giúp tăng cường khả năng phát triển và kịp thời xử lý tình huống để có
những biện pháp đổi mới công ty.

4. Đào tạo và phát triển nhân viên: Công ty cần có kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân viên để cải thiện năng lực và tăng hiệu quả công việc của nhân viên. Việc này sẽ
giúp công ty có được nguồn nhân lực chất lượng cao và duy trì sự cạnh tranh trong thị
trường.
5. Đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ: Phát triển và ứng dụng công nghệ mới để
nâng cao năng suất và tối ưu hóa hoạt động của công ty.
6. Văn hóa doanh nghiệp: Công ty cần có văn hóa doanh nghiệp rõ ràng và tạo ra một
môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sáng tạo và đề cao tinh thần đồng đội, tinh
thần đóng góp và nỗ lực của nhân viên. Các giá trị cốt lõi của công ty cần được phổ
biến rộng rãi trong tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty.
Nhìn chung, để thiết kế tổ chức lý tưởng cho một công ty như Wild Wear, cần xem xét
rất nhiều yếu tố như cấu trúc tổ chức, chức danh và trách nhiệm, lãnh đạo và quản lý,
đào tạo và phát triển nhân viên, đổi mới máy móc và thiết bị và văn hóa doanh nghiệp.
b. Kinh nghiệm của Wild Wear nói gì về nhu cầu tái cơ cấu doanh nghiệp định
kỳ?
Tình trạng của công ty: Công ty đang có kết quả kinh doanh trì trệ nên việc tái cơ
cấu doanh nghiệp là cần thiết trong thời điểm này. Việc công ty cho ra sản phẩm sau
đối thủ của mình nửa đến một năm là một tình trạng đáng báo động về hiệu quả làm
việc của công ty, điều này cho thấy công ty đang làm việc thiếu hiệu quả trong việc
liên kết các phân đoạn và bộ phận. Nếu tình trạng không được khắc phục sẽ khiến
công ty tụt lại so với đối thủ của mình và gây ra hậu quả nghiêm trọng mà khó có thể
khắc phục được. Có thể thấy công ty đang bị thiếu tính liên kết giữa các phân đoạn
làm chậm trễ hay tắc nghẽn chuỗi hoạt động, điều này có thể khắc phục bằng cách thay
đổi cơ cấu tổ chức của công ty.
Trước tình trạng trên, theo kinh nghiệm của Wild Wear nhận thấy rằng tái cơ cấu
doanh nghiệp định kỳ là một yếu tố rất quan trọng để duy trì sự cạnh tranh và phát
triển bền vững trong thị trường ngày nay. Khi một công ty thực hiện tái cơ cấu định kỳ,
nó sẽ đánh giá lại các hoạt động kinh doanh, tập trung vào những hoạt động mang lại
giá trị cao nhất và điều chỉnh các hoạt động không cần thiết hoặc không hiệu quả.

10
 Tái cơ cấu doanh nghiệp là quá trình điều chỉnh lại cấu trúc và hoạt động của doanh
nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường sức cạnh tranh trên thị
trường. Tái cơ cấu có thể bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm việc thay đổi
cấu trúc tổ chức, tái cấu trúc tài chính, thay đổi sản phẩm hoặc dịch vụ, tăng cường
năng suất lao động, và cải tiến quy trình sản xuất và kinh doanh.
Trong trường hợp của Wild Wear, họ đã bắt đầu đưa ra các sản phẩm mới chậm hơn
các đối thủ cạnh tranh và đã phát triển tư thế "tôi cũng vậy". Điều này cho thấy rằng
công ty có thể cần phải cải thiện quá trình nghiên cứu và phát triển để đưa ra các sản
phẩm mới nhanh hơn và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng.
Cuộc họp của gia đình Kelly với các quản lý cấp trung của công ty đã cho thấy rằng
công ty cần phải tìm hiểu và hiểu rõ hơn về các quy trình và thủ tục kinh doanh để đạt
được mức độ hiệu quả tối đa. Các chuyên gia trong các bộ phận khác nhau của công ty
có thể có ý tưởng tuyệt vời, nhưng để đưa các ý tưởng đó thành công thì cần phải có
quy trình rõ ràng, kế hoạch thực hiện và tài nguyên được sử dụng một cách hiệu quả.
Tái cơ cấu định kỳ cũng giúp cho Wild Wear đưa ra các quyết định kinh doanh
chính xác hơn và đáp ứng nhanh chóng với thị trường thay đổi. Nó cũng giúp công ty
tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt hơn, với khả năng thích ứng cao hơn với các
thay đổi và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Một ví dụ cụ thể về tái cơ cấu của Wild Wear là khi họ quyết định tập trung vào việc
sản xuất và phân phối các sản phẩm của mình trực tuyến thay vì tập trung vào việc mở
rộng các cửa hàng truyền thống. Điều này giúp công ty tiết kiệm chi phí vận hành, tăng
hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng về mua sắm trực
tuyến.
Wild Wear đã trải qua một quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp để đáp ứng với sự thay
đổi trong nhu cầu của khách hàng và tình hình kinh doanh. Quá trình này đã cho thấy
rằng việc tái cơ cấu định kỳ là cần thiết để duy trì sự cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu
của thị trường. Nếu một công ty không đáp ứng được sự thay đổi trong nhu cầu của
khách hàng hoặc không thích nghi với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh, thì họ
có thể mất đi cơ hội và đối mặt với sự suy giảm về doanh thu và lợi nhuận.
Bên cạnh đó, quá trình này cũng có thể đem lại những khó khăn và thách thức cho
doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc thay đổi cấu trúc tổ chức và tạo sự chuyển đổi
trong nhân viên và văn hóa doanh nghiệp.
11
 *Một số khó khăn mà doanh nghiệp có thể gặp phải khi thực hiện quá trình tái
cơ cấu bao gồm:
1. Chi phí: Quá trình tái cơ cấu thường liên quan đến việc giảm thiểu nhân sự hoặc
đóng cửa các hoạt động kinh doanh không hiệu quả, điều này có thể gây ra chi phí
pháp lý và chi phí thanh toán cho các nhân viên bị sa thải.
2. Sự khó khăn trong việc quản lý: Quá trình tái cơ cấu có thể làm thay đổi cấu
trúc tổ chức và quy trình làm việc hiện có của doanh nghiệp, tạo ra sự khó khăn trong
việc quản lý và thực hiện các hoạt động kinh doanh
3. Cảm xúc của nhân viên: Quá trình tái cơ cấu thường đi kèm với việc giảm thiểu
nhân sự hoặc thay đổi vị trí làm việc của nhân viên hiện tại, điều này có thể gây ra sự
bất ổn và căng thẳng trong công ty và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên.
4. Ảnh hưởng đến thương hiệu: Việc thực hiện quá trình tái cơ cấu có thể ảnh
hưởng đến thương hiệu của doanh nghiệp và gây mất đi lòng tin của khách hàng và
nhà đầu tư.
5. Khó khăn trong việc thu hút nhân tài: Việc thực hiện quá trình tái cơ cấu có thể
khiến các nhân viên hiện tại mất niềm tin vào doanh nghiệp và khiến việc thu hút nhân
tài trở nên khó khăn hơn.
Vì vậy, việc tái cơ cấu định kỳ là cực kỳ cần thiết và cấp bách để đảm bảo rằng công
ty luôn duy trì được sự cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai. Wild Wear
nên tìm cách để cải thiện quá trình nghiên cứu và phát triển, tìm hiểu và hiểu rõ hơn về
các quy trình kinh doanh và đưa ra các sản phẩm mới nhanh hơn để cạnh tranh với các
đối thủ.

12
 Câu 4
4.1. Tình huống
“Susan Harrington có một vấn đề thực sự và không biết phải làm gì tiếp theo. Cô ấy
rất tin tưởng vào Jack Reed, nhưng cô ấy nghi ngờ rằng cô ấy là người cuối cùng trong
văn phòng tin tưởng Jack Reed. Có lẽ nếu cô ấy lục lại toàn bộ câu chuyện trong đầu,
cô ấy sẽ tìm ra giải pháp. Susan đã từng là giám đốc phân phối của Clarkston
Industries trong gần hai mươi năm. Sớm tiếp xúc với luật pháp và một thời gian ngắn
ở trong tù đã khiến cô nhận ra tầm quan trọng của sự trung thực và chăm chỉ. Henry
Clarkston đã cho cô ấy một cơ hội bất chấp quá khứ của cô ấy, và Susan đã tận dụng
tối đa cơ hội đó. Bây giờ cô ấy là một trong những người quản lý được kính trọng nhất
trong công ty. Ít người biết lai lịch của cô.
Susan đã thuê Jack Reed mới ra tù sáu tháng trước. Susan hiểu Jack cảm thấy thế
nào khi Jack cố giải thích về quá khứ của mình và xin một cơ hội khác. Susan quyết
định cho anh ta cơ hội đó giống như Henry Clarkston đã cho cô ấy. Jack háo hức nhận
công việc ở bến bốc hàng và chẳng mấy chốc có thể chất hàng lên một chiếc xe tải
nhanh như bất kỳ ai trong đoàn.
Lúc đầu mọi thứ diễn ra tốt đẹp. Mọi người dường như thích Jack, và anh ấy đã kết
bạn với nhiều người bạn mới. Tuy nhiên, Susan đã hơi bối rối khoảng hai tháng trước,
khi một nhân viên bến tàu khác thông báo rằng chiếc ví của anh ta bị mất. Cô chất vấn
Jack về điều này và cảm thấy yên tâm khi Jack hiểu mối quan tâm và sự nghiêm túc
của cô nhưng bình tĩnh khẳng định mình vô tội. Susan đặc biệt nhẹ nhõm khi chiếc ví
được tìm thấy vài ngày sau đó.
Tuy nhiên, các sự kiện của tuần trước đã gây ra rắc rối nghiêm trọng. Đầu tiên, một
nhân viên nhân sự mới đã bắt gặp các hồ sơ về quá khứ của Jack trong khi cập nhật hồ
sơ nhân viên. Giả sử rằng thông tin đó là kiến thức phổ biến, nhân viên bán hàng đã đề
cập với một số nhân viên rằng thật tốt khi cho những người từng bị kết án như Jack
một cơ hội. Ngày hôm sau, một nhân viên kế toán phát hiện ra một số tiền bị thiếu
trong số tiền lặt vặt. Một công nhân khác tuyên bố đã nhìn thấy Jack ở khu vực xung
quanh tủ sắt văn phòng, nơi mở cửa trong giờ làm việc, vào đầu ngày hôm đó. Hầu hết
mọi người cho rằng Jack là tên trộm. Ngay cả người công nhân có chiếc ví bị thất lạc
cũng cho rằng có lẽ Jack đã thực sự đánh cắp nó nhưng đã trả lại khi bị thẩm vấn. Một
số nhân viên đã tiếp cận Susan và yêu cầu sa thải Jack. Trong khi đó, khi Susan thảo
13
luận vấn đề với Jack, Jack tỏ ra phòng thủ, ủ rũ và nói rất ít về tình huống tiền lặt vặt
ngoài việc phủ nhận việc lấy trộm tiền.
Trước sự thất vọng của mình, Susan nhận thấy rằng việc suy nghĩ lại câu chuyện
chẳng giúp giải quyết được vấn đề của anh ấy là mấy. Cô ấy có nên sa thải Jack
không? Tất nhiên, bằng chứng hoàn toàn là trùng hợp ngẫu nhiên, nhưng những người
khác dường như cho rằng mọi thứ khá rõ ràng. Susan sợ rằng nếu không sa thải Jack,
cô ấy sẽ đánh mất lòng tin của mọi người và thậm chí một số người có thể bắt đầu đặt
câu hỏi về động cơ của chính cô ấy.”
4.2. Câu hỏi tình huống
a. Giải thích các sự kiện trong trường hợp này dưới góc độ nhận thức và thái độ.
Tính cách có đóng vai trò gì không?
b. Susan nên làm gì? Cô ấy nên sa thải Jack hay cho anh ta một cơ hội khác?
4.3. Giải quyết tình huống
a. Giải thích các sự kiện trong trường hợp này dưới góc độ nhận thức và thái độ.
Tính cách có đóng vai trò gì không?
Dưới góc độ nhận thức và thái độ, các sự kiện trong trường hợp này có thể được
giải thích như sau:
Susan Harrington tin tưởng vào Jack Reed nhưng nghi ngờ mình là người cuối cùng
trong văn phòng tin tưởng Jack Reed: Đây là một sự kiện gợi lên những nghi ngại và
lo lắng trong tư duy của Susan. Cô ấy có thể nhìn nhận sự kiện này dựa trên sự phân
vân, sự bối rối và các tình huống không chắc chắn.
Susan là giám đốc phân phối của Clarkston Industries, đã trải qua sự thay đổi từ quá
khứ và được trao cơ hội: Quá khứ và cơ hội mà Susan đã trải qua có thể ảnh hưởng
đến cách cô ấy nhìn nhận các sự kiện hiện tại. Sự trung thực và chăm chỉ trở thành giá
trị quan trọng đối với cô ấy và có thể làm cho cô ấy quan tâm đến việc đảm bảo tính
trung thực trong công việc.
Susan đã thuê Jack Reed sau khi anh ta ra tù: Hành động này phản ánh sự tử tế và
lòng khoan dung của Susan. Cô ấy có thể nhìn nhận sự kiện này dựa trên niềm tin và
cơ hội mà cô ấy đã cung cấp cho Jack, nhưng cũng có thể tồn tại một mức độ sự nghi
ngờ và lo lắng do quá khứ của Jack.
Một số sự kiện không liên quan đến việc Jack bị tình nghi về việc lấy cắp tiền và
chiếc ví bị mất: những sự kiện này, bao gồm nhân viên bên tàu thông báo về quá khứ
14
của Jack và một nhân viên kế toán phát hiện tiền thiếu, một người khác nhìn thấy
người đang bị tình nghi ở gần đó. Tạo ra một bối cảnh tăng cường sự nghi ngờ rằng
người mới ra tù đã lấy đồ của người bị mất và tạo dựng một hình ảnh tiêu cực về Jack
trong mắt mọi người.
Phạm trù nhận thức:
Đối với nhân viên trong công ty: Mọi người có xu hướng nghi ngờ Jack bởi họ tin
rằng bản chất của con người là có sẵn và khó mà bị thay đổi, do đó Jack là người có
khả năng cao nhất là thủ phạm của các vụ việc trong công ty. Những người trong nhóm
đang dựa trên thông tin họ có để tạo ra một giả thuyết, dựa trên những gì họ biết về
anh chàng mới ra tù.
Tuy nhiên, họ có thể đã rơi vào một sai lầm nhận thức khi họ tin rằng vì anh ta đã
từng đi tù, vì vậy anh ta có khả năng làm điều tương tự trong tình huống này. Điều này
có thể không đúng và dẫn đến một sự cố khi mọi người chỉ đích danh anh ta mà không
có bằng chứng chính xác để chứng minh anh ta là kẻ phạm tội.
Phạm trù thái độ:
Từ việc yêu thích và thân thiện với Jack thì các nhân viên đã chuyển sang nghi ngờ
và cô lập anh ấy bởi mọi người tin vào phán đoán của mình. Thái độ của các đồng
nghiệp đối với người mới ra tù có thể góp phần vào sự nghi ngờ của họ. Họ có thể có
một thái độ tiêu cực và bị thiên vị đối với anh ta, dựa trên quá khứ của anh ta. Điều
này có thể dẫn đến việc đưa ra những kết luận sai lầm và một sự kết án trước khi có
bằng chứng chính xác.
Ngay cả Susan Harrington cũng từ tin tưởng vì đồng cảm với Jack - người có cùng
hoản cảnh với mình đã chuyển sang thái độ nghi ngờ, bối rối và phân vân trong việc có
nên sa thải Jack bởi những áp lực từ nhân viên khác.
Vai trò của tính cách trong trường hợp này
Tính cách của mỗi người có thể ảnh hưởng đến cách họ đối xử với người khác. Nếu
các đồng nghiệp đã từng trải qua một trường hợp tương tự với người khác trong quá
khứ, họ có thể trở nên nghi ngờ và thiên vị đối với người mới ra tù. Tuy nhiên, không
phải lúc nào cũng có sự tương quan giữa tính cách và hành vi phạm tội. Tính cách
cũng sẽ đóng một vai trò quan trong trường hợp này vì:
Đối với nhân viên: Những người có tính cách bảo thủ, tin vào bản thân mình sẽ
khẳng định và cho rằng Jack chính là thủ phạm mặc dù họ không có bằng chứng.
15
Những người có tính cách cởi mở và logic hơn sẽ tin tưởng vào những bằng chứng cụ
thể hơn là những lời đồn và nghi ngờ vô căn cứ.
Đối với Susan Harrington: Cô ấy là người quyết định cuối cùng về việc sa thải Jack
Reed hoặc giữ anh ta trong công ty. Sự trung thực và chăm chỉ của Susan Harrington
đã được hình thành từ quá khứ của cô ấy, khi cô ấy hiểu phát luật và từng trải qua thời
gian ở trong tù và hiểu rõ tầm quan trọng của sự trung thực. Tuy nhiên, sự nghi ngờ
của nhân viên trong công ty đang làm ảnh hưởng đến quyết định của cô ấy về Jack
Reed.
b. Susan nên làm gì? Cô ấy nên sa thải Jack hay cho anh ta một cơ hội khác?
Trong trường hợp này, quyết định của Susan về việc sa thải nhân viên của mình phụ
thuộc vào nhiều yếu tố bao gồm tình hình pháp lý của Jack, cách anh ấy đã giải thích
sự việc, và mức độ quan tâm của bạn đến việc giữ lòng tin của nhân viên và đồng
nghiệp và một số yếu tố khác.
Đầu tiên, điều quan trọng nhất trong tình huống này là Susan nên mở một cuộc điều
tra và tìm ra đáp án cho những vụ việc mất cắp của công ty, đồng thời nhắc nhở các
nhân viên không có thái độ kì thị hoặc vu khống Jack trước khi chưa biết chắc đáp án.
Tiếp theo, Susan cần yêu cầu Jack cho ra những giải thích hợp lý và bằng chứng
ngoại phạm chứng minh sự trong sạch của bản thân để phủ định sự nghi ngờ của mọi
người. Nếu anh ấy không thể cung cấp cho bạn một giải thích thuyết phục hoặc không
có thái độ phản bác cho việc bị ghép tội lấy cắp. Susan cần cân nhắc và thông báo cho
anh ấy biết việc này có tính nghiêm trọng liên quan đến sự chân thành của anh ấy đối
với công ty, để anh ấy tự xem xét mà cho mọi người một câu trả lời hợp lý nhất. Việc
điều tra nội bộ cũng là cần thiết, tất cả nhân viên liên quan đều cần có câu trả lời hợp
lý cho Susan nhằm tìm ra sự thật.
Nếu sau khi điều tra, Jack thật sự đã vi phạm quy định của công ty hoặc có vi phạm
pháp luật thì việc sa thải có thể là cách thích hợp nhất để đảm bảo tuân thủ các quy tắc
đạo đức và pháp luật. Và hiển nhiên Jack sẽ bị sa thải cũng như bồi thường tổn thất với
công ty vì đã phụ lòng tin của mọi người và cả Susan.
Nhưng nếu Jack vô tội, không có bằng chứng đáng tin cậy cho thấy anh ấy đã vi
phạm quy tắc đạo đức hay pháp luật. Susan cần nhắc nhở các nhân viên loại bỏ thái độ
nghi ngờ với anh ấy, còn. Tuy nhiên nếu như không có một đáp án rõ ràng cho vấn đề,
Jack nên được giữ lại vì không có cơ sở bằng chứng để buộc tội và sa thải anh ta,
16
Susan nên cho Jack một cơ hội khác trong trường hợp này. Đồng thời cô cũng nên đưa
ra các giải pháp thắt chặt an ninh công ty để tránh trường hợp này tiếp diễn.
Ngoài việc tìm ra sự thật, dưới đây là một số vấn đề mà Susan có thể xem xét khi
trước đưa ra quyết định:
Hiệu suất công việc của Jack: Susan nên xem xét xem Jack đã đáp ứng được các
mục tiêu công việc và đóng góp của anh ta trong công việc. Nếu Jack đã không đạt
được kết quả mong đợi và không cải thiện sau khi được hướng dẫn, việc sa thải có thể
là một lựa chọn hợp lý.
Khả năng cải thiện: Susan cần xem xét khả năng Jack cải thiện và học từ các sai
lầm trước đây. Nếu Jack đã thể hiện sự cố gắng và có tiềm năng để cải thiện, Susan có
thể cho anh ta một cơ hội khác và thiết lập một kế hoạch để theo dõi tiến trình.
Tác động của việc sa thải: Susan cần đánh giá tác động của việc sa thải Jack đến tổ
chức và nhóm làm việc. Việc sa thải có thể gây rối loạn trong nhóm và tạo ra sự bất ổn.
Nếu tác động tiêu cực lớn hơn lợi ích của việc sa thải, Susan có thể xem xét cung cấp
cho Jack một cơ hội khác để cải thiện.
Kỷ luật và chính sách công ty: Susan nên xem xét kỷ luật và chính sách của công ty
đối với việc xử lý nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc không đạt kết quả công
việc mong đợi. Nếu công ty có quy định rõ ràng về việc sa thải trong trường hợp này,
Susan có thể phải tuân thủ quy định đó.
Lòng tin của nhân viên : Đât cũng là một yếu tố quan trọng khác cần nên xem xét.
Nếu không sa thải Jack và các đồng nghiệp và nhân viên trong công ty vẫn nghi ngờ
anh ấy, điều này có thể ảnh hưởng đến tình hình làm việc của công ty và tạo ra một
môi trường không lành mạnh. Tuy nhiên, nếu tin tưởng vào anh ấy và cho rằng Jack là
một nhân viên giỏi, Susan có thể tìm cách giải quyết vấn đề này bằng cách cung cấp
cho đồng nghiệp và nhân viên của bạn những thông tin cần thiết để họ hiểu rõ hơn về
tình huống.
Cuối cùng, việc Susan nên sa thải Jack hay cho anh ta một cơ hội khác là một quyết
định mà cô ấy nên suy nghĩ kỹ lưỡng, xem xét mức độ nghiêm trọng của tình huống,
các yếu tố liên quan và xác định các giải pháp thích hợp nhất để đảm bảo rằng quyết
định của cô ấy phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Nếu không chắc chắn về
quyết định của mình, cô ấy có thể nên tìm kiếm ý kiến từ các chuyên gia nhân sự hoặc
luật sư để có được lời khuyên và hỗ trợ trong quá trình ra quyết định.
17
 PHẦN 3. KẾT LUẬN
Câu 1
a. Sự đa dạng trong một nhóm có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và quyết định của
nhóm một cách tích cực hoặc tiêu cực. Một số yếu tố đa dạng trong nhóm có thể ảnh
hưởng đến hiệu quả và quyết định của nhóm như: tuổi tác, tôn giáo địa phương, trình
độ chuyên môn, thái độ và tính cách, động lực và mục tiêu của thành viên. Sự đa dạng
trong nhóm có thể đem lại lợi ích như tăng cường khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra
quyết định đa dạng và chính xác nhất, phù hợp nhất. Tuy nhiên, nếu không có sự tôn
trọng và thấu hiểu giữa các thành viên, sự khác biệt này có thể dẫn đến mâu thuẫn và
xung đột trong nhóm. Để tận dụng tối đa sự đa dạng trong nhóm, các thành viên cần
phải tôn trọng, thấu hiểu và hợp tác với nhau và đưa ra các quyết định dựa trên các góc
nhìn và quan điểm khác nhau của các thành viên.
b. Trong quá trình làm việc của nhóm, thường sẽ có sự khác biệt nảy sinh do sự đa
dạng trong nhóm, bao gồm khác biệt về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, quan điểm
và tính cách của các thành viên. Những sự khác biệt này có thể dẫn đến sự khác nhau
trong quan điểm, phương pháp giải quyết vấn đề, cách tiếp cận và thậm chí là mục
đích của nhóm.
Tuy nhiên, sự khác biệt này đôi khi không phải là điều xấu, mà có thể giúp cho
nhóm đạt được sự sáng tạo, tăng hiệu quả và đa dạng hóa quan điểm và phương pháp
giải quyết vấn đề. Nhóm bạn có thể giải quyết sự khác biệt này bằng cách tạo ra một
môi trường hợp tác, nơi các thành viên có thể trao đổi, thảo luận và đưa ra ý kiến của
mình một cách trung thực và tự do.
Đồng thời, để đạt được mục tiêu chung của nhóm, các thành viên nên tập trung vào
điểm chung và hướng tới giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng các phương pháp hiệu
quả nhất, bất kể đó là cách tiếp cận hay phương thức giải quyết nào. Các thành viên
nên đặt mục tiêu chung và làm việc chung để đạt được mục tiêu đó, thay vì tập trung
quá nhiều vào sự khác biệt của mỗi thành viên.
Câu 3
Thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp hơn cho công ty đã mang lại những hiệu quả nhất
định. Bên cạnh đó việc thực hiện quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp định kỳ là một yếu
tố rất quan trọng và cần thiết để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững trong thị

18
trường ngày nay. Khi một công ty thực hiện tái cơ cấu định kỳ, nó sẽ đánh giá lại các
hoạt động kinh doanh, tập trung vào những hoạt động mang lại giá trị cao nhất và điều
chỉnh các hoạt động không cần thiết hoặc không hiệu quả. Trong tình huống này, Wild
Wear đã kịp thời đưa ra những biện pháp đúng đắn để cứu công ty khỏi tình trạnh khó
khăn.
Câu 4
Tính cách, nhận thức và thái độ có ảnh hưởng rất lớn đến việc Susan nên sa thải
Jack hay cho anh ta một cơ hội khác là một quyết định mà. Đây là một quyết định phụ
thuộc vào nhiều yếu tố bao gồm tình hình pháp lý của Jack, cách anh ấy đã giải thích
sự việc, và mức độ quan tâm của bạn đến việc giữ lòng tin của nhân viên và đồng
nghiệp và một số yếu tố khác. Cô ấy nên suy nghĩ kỹ lưỡng, xem xét mức độ nghiêm
trọng của tình huống và xác định các giải pháp thích hợp nhất để đảm bảo rằng quyết
định của cô ấy phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Nếu không chắc chắn về
quyết định của mình, cô ấy có thể nên tìm kiếm ý kiến từ các chuyên gia nhân sự hoặc
luật sư để có được lời khuyên và hỗ trợ trong quá trình ra quyết định.

19
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Theo PGS Bùi Anh Tuấn, GS Phạm Thúy Hương. Giáo trình Hành vi tổ chức.
Thành phố Hồ Chí Minh. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
[2] Studocu.com, Sự đa dạng của nhóm, truy cập ngày 06/05/2023 tại:
https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-kinh-te-thanh-pho-ho-chi-
minh/hanh-vi-to-chuc/su-da-dang-cua-nhom-su-da-dang-anh-huong-toi-nhung-hanh-
vi-cua-nhom-nhu-the-nao/34937910

20