CHƯƠNG 7.

THÙ LAO VÀ THÚC

ĐẨY LỰC LƯỢNG
BÁN
 NỘI DUNG CHƯƠNG 7

7.1. Khái niệm về động lực và thúc đẩy lực lượng bán
7.1.1. Khái niệm
7.1.2. Các cấp độ nhu cầu nhân viên
7.1.3. Nguyên tắc xây dựng chính sách thúc đẩy
7.2. Các chính sách tài chính thúc đẩy lực lượng bán
7.2.1. Tiền lương cứng
7.2.2. Hoa hồng
7.2.3. Tiền thưởng
7.2.4. Kết hợp
7.2.5. Chính sách khác
7.3. Các chính sách phi tài chính thúc đẩy lực lượng bán
7.4. Bài tập

SFM| Sales force management 2/45

 7.1. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC

VÀ THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN

SFM| Sales force management 3/45

 7.1.1. Khái niệm động lực làm việc

▪ Hiệu quả làm việc là hàm của năng lực và

động lực làm việc của nhân viên.
▪ Năng lực làm việc có được thông qua chất
lượng hoạt động tuyển chọn và đào tạo.
▪ Năng lực làm việc cũng được thúc đẩy bởi
những động lực bên trong và bên ngoài.
➔ Động lực là yếu tố quan trọng tạo nên hiệu
quả công việc.

SFM| Sales force management 4/45

 7.1.1. Khái niệm động lực làm việc

Động lực
làm việc

Làm việc với nỗ

lực cao

Thành tích
trong công việc

Được khen
Sự hài lòng
thưởng, động viên

SFM| Sales force management 5/45

 7.1.1. Khái niệm động lực làm việc

▪ Khái niệm về động lực làm việc: Động lực

Chính sách động viên
làm việc mô tả sức mạnh tác động lên một khuyến khích

người hoặc nảy sinh ngay trong con người

đó, thúc đẩy họ hành động hướng tới một
Tài chính Phi Tài chính
mục tiêu nhất định.
▪ Biểu hiện của động lực: cường độ làm
Chính sách thù lao Đãi ngộ tài chính khác •Môi trường làm việc
việc cao, nỗ lực bền bĩ, định hướng, đầu tư
• Lương cứng • Chính sách an sinh •Hoạt động lãnh đạo

sức lực và tinh thần, thời gian để hoàn • Hoa hồng • Chính sách phát triển •Hoạt động đánh giá

• Tiền thưởng • Chính sách trợ cấp •Động viên tinh thần
thành công việc ➔ Nhà quản lý phải khơi
nguồn động lực làm việc.

SFM| Sales force management 6/45

 7.1.2. Khái niệm về động viên khuyến khích

Khái niệm động viên khuyến khích:

Động viên khuyến khích là các hoạt động
mà nhà quản trị bán thực hiện nhằm tạo ra
và củng cố động lực làm việc cho nhân
viên bán hàng của mình, giúp họ phát huy
được năng lực tiềm tàng thay vì chỉ hướng
tới việc hoàn thành nhiệm vụ được giao.

SFM| Sales force management 7/45

 7.1.2. Khái niệm về động viên khuyến khích

Nhà quản trị bán luôn luôn phải thực hiện động viên khuyến khích để duy trì động lực làm việc
cho nhân viên bán hàng của mình vì:
▪ Tạo ra và duy trì một lực lượng bán hàng có hiệu quả luôn là một công việc đầy thách
thức.
▪ Sự tự tin và động lực làm việc của người bán hàng luôn bị xói mòn bởi bản chất của
công việc, bởi những thách thức trong công việc.
▪ Nhà quản trị bán hàng không chỉ tìm cách buộc nhân viên của mình phải làm việc mà còn
phải làm sao để nhân viên bán hàng của mình chủ động làm việc với động cơ tích cực
nhất.
▪ Động viên/khuyến khích là đòn bẩy cho nỗ lực làm việc của nhân viên

SFM| Sales force management 8/45

 7.1.3. Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu sinh lý: nỗ lực làm việc để đảm

bảo nhu cầu ăn ở, đi lại…➔ Nhà quản lý
cần trả lương đầy đủ và cung cấp các điều
kiện làm việc căn bản ➔ chỉ kích thích
hoàn thành công việc.

SFM| Sales force management 9/45

 7.1.3. Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn trong

công việc, trong tiết kiệm, đóng bảo hiểm
➔ muốn có công việc ổn định về thu nhập,
an toàn lao động, đóng bảo hiểm ➔ nhà
quản lý cần cải tiến điều kiện làm việc,
đóng bảo hiểm đầy đủ, tạo công việc ổn
định, giảm thiểu rủi ro và lương thưởng
hợp lý.

SFM| Sales force management 10/45

 7.1.3. Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu xã hội: muốn được làm việc để

thỏa mãn nhu cầu giao tiếp với người khác
và gặt hái những lợi ích từ các mối quan
hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác
được là thành viên của một tập thể, một
hội đoàn, một nhóm bạn bè ➔ nhà quản
trị bán cần tạo không khí làm việc thoải
mái, cung cấp thông tin, xây dựng tinh thần
đồng đội

SFM| Sales force management 11/45

 7.1.3. Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu tôn trọng: mong muốn cảm thấy

mình là người có ích, được người khác
công nhận và đánh giá cao và xứng đáng
được như vậy ➔ Nhà quản trị
bán hàng có thể kêu gọi nhân viên bán
hàng tham gia vào công việc, biểu dương
khen thưởng ngay khi cần thiết

SFM| Sales force management 12/45

 7.1.3. Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu tự thể hiện: thúc đẩy con người

phải thực hiện được điều họ mong ước,
đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra,
phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực
mà họ đã chọn ➔ nhà quản trị bán cần để
nhân viên bán tự chịu trách nhiệm, tự
quyết định, mở rộng công việc làm phong
phú công việc bán hàng của họ,
thực hiện giao trách nhiệm, ủy quyền trong
công việc.

SFM| Sales force management 13/45

 7.1.4. Nguyên tắc xây dựng chính sách thúc đẩy

▪ Động viên với những nhân viên có khả năng thực hiện ý định của mình.
▪ Tiền lương là yếu tố quan trọng nhưng không phải tất cả
▪ Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua
những lời khen ngợi hoặc xử phạt, nhưng thường chán nản nếu không thay đổi được.
▪ Để có động lực lâu dài, cần phải động viên thường xuyên
▪ Cần đối xử công bằng, tránh giám sát quá chặt chẽ, tạo điều kiện cho các mối quan hệ với
đồng nghiệp và cấp trên.
▪ Cân nhắc giữa động lực làm việc cá nhân và toàn thể lực lượng bán.

SFM| Sales force management 14/45

 7.2. CÁC CHÍNH SÁCH TÀI CHÍNH

THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN

SFM| Sales force management 15/45

 7.2. Các chính sách tài chính

Chính sách động viên

khuyến khích

Tài chính Phi Tài chính

Chính sách thù lao Đãi ngộ tài chính khác •Môi trường làm việc

• Lương cứng • Chính sách an sinh •Hoạt động lãnh đạo

• Hoa hồng • Chính sách phát triển •Hoạt động đánh giá

• Tiền thưởng • Chính sách trợ cấp •Động viên tinh thần

SFM| Sales force management 16/45

 7.2.1. Tầm quan trọng của thù lao

▪ Chính sách thù lao là một trong những công cụ quan trọng nhất để thu hút và giữ chân được
các nhân viên bán hàng xuất sắc.
▪ Chính sách thù lao ảnh hưởng đến giá bán thương mại, chí phí thù lao cao dẫn đến giá bán
cao.
▪ Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến mâu thuẫn về lợi ích giữa người bán và doanh
nghiệp.
▪ Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến sự mẫu thuẫn giữa các nhân viên bán hàng, nếu
quá thấp không kích thích và khuyến khích sự cố gắng, nếu quá cao dẫn đến sự đố kỵ bởi
các nhân viên bán hàng khác.

SFM| Sales force management 17/45

 7.2.1. Tầm quan trọng của thù lao

Dựa trên tác động của chính sách thù lao khác nhau tới lợi nhuận của công ty, có thể xác định một số
loại nhân viên bán hàng như sau:

✓ Con người của thói quen: luôn cố gắng duy trì mức sống của họ bằng cách kiếm một số tiền nhất
định được định trước

✓ Người có định hướng mục tiêu tốt: thích được đồng nghiệp và cấp trên công nhận là hoàn thành
mục tiêu và thường theo sát hạn ngạch được giao.

✓ Người tự hài lòng: làm việc chỉ ở mức độ đủ để giữ công việc của mình

✓ Người làm theo sở thích: phân bổ thời gian theo tỷ lệ giữa công việc và giải trí theo sở thích cá
nhân

✓ Người làm vì tiền: luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của họ. Có thể hy sinh mối quan hệ với gia đình,
thú vui cá nhân, thậm chí sức khỏe để tăng thu nhập.

SFM| Sales force management 18/45

 7.2.2. Chính sách tiền lương cứng

Định nghĩa: Nhân viên bán hàng được trả thù lao
theo chính sách tiền lương cứng có nghĩa là được
trả một số tiền nhất định cho những công việc
thường xuyên trong một khoảng thời gian nhất định
nào đó, thông thường là một tuần, một tháng hay
một năm.
Ví dụ: nhân viên bán hàng nhận được tiền lương
cứng là 5 triệu đồng/tháng bất kể anh ta bán được
10 triệu đồng hay 100 triệu đồng trong tháng đó

SFM| Sales force management 19/45

 7.2.2. Chính sách tiền lương cứng

ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN:

▪ Chính sách lương cứng mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên bán hàng để đảm bảo
công việc bán hàng hiệu quả.
▪ Đặc biệt là những công việc bán hàng khó khăn, khi mới vào thị trường, khi bán một sản
phẩm mới hoặc đối với những nhân viên bán hàng mới vào nghề, còn ít kinh nghiệm.

ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ:

▪ Chính sách lương cứng tương đối đơn giản, quỹ lương/chi phí cho nhân viên bán hàng
được dự tính trước

SFM| Sales force management 20/45

 7.2.2. Chính sách tiền lương cứng

Phương pháp trả thù lao bằng lương cứng phù hơp các trường hợp:

▪ Bán hàng theo đội: các nhân viên từ các chuyên môn khác nhau tập hợp thành một đội bán
hàng bao gồm nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật, nhân viên marketing.

▪ Thời gian đàm phán dài: mất nhiều thời gian cho một thương vụ đàm phán hoặc sản phẩm có
giá trị rất lớn.

▪ Nhân viên tập sự: mức lương cần phải đảm bảo cuộc sống và thu hút nhân viên bán hàng mới,
cho đến khi họ có đủ năng lực kiếm thù lao trên hoa hồng.

▪ Bán hàng có tính chất tuyên truyền: tư vấn dịch vụ, hỗ trợ bán hàng, thiết kế trưng bày

▪ Các trường hợp đặc biệt: giới thiệu dòng sản phẩm mới, mở rộng lãnh thổ, thu hút khách hàng
mới, bán hàng trong điều kiện bất thường.

SFM| Sales force management 21/45

 7.2.2. Chính sách tiền lương cứng

NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN:

▪ Chính sách lương cứng thiếu khuyến khích trực tiếp
▪ Làm giảm hiệu quả làm việc
▪ Có xu hướng khuyến khích nhân viên chỉ muốn hoàn thành định mức bán hàng

NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ:

▪ Khó khăn trong việc chi trả nếu hoạt động kinh doanh không suôn sẻ, kinh tế khó khăn,
không bán được hàng.
▪ Lương cứng khuynh hướng tăng theo thời gian.

SFM| Sales force management 22/45

 7.2.3. Chính sách hoa hồng

Định nghĩa: Nhân viên bán

hàng được trả thù lao theo
chính sách hoa hồng có
nghĩa là được trả một số tiền
tính theo một tỷ lệ phần trăm
theo giá trị hàng mà
nhân viên đó bán được

SFM| Sales force management 23/45

 7.2.3. Chính sách hoa hồng
HOA HỒNG CỐ ĐỊNH
Nhân viên được hưởng một
mức hoa hồng cố định cho mọi
mức giá trị hàng bán được.
Ví dụ: Nếu chính sách hoa
hồng cố định là 10% có nghĩa là
nếu bán được 10 triệu thì
hưởng thù lao 1 triệu, nếu bán
được 100 triệu thì hưởng thù
lao là 10 triệu.
SFM| Sales force management
HOA HỒNG LŨY TIẾN
Nhân viên được hưởng tỷ lệ hoa
hồng tăng lên theo giá trị hàng bán.
Ví dụ: Nếu bán từ 10 triệu đến 50
triệu được hưởng 10% , từ 50 triệu
đến 100 triệu được hưởng 12%, bán
trên 100 triệu thì được hưởng 14%
thì một nhân viên bán 80 triệu sẽ
được hưởng thù lao là: 10% × 50 +
(80 – 50) × 12% = 8,6 triệu.
HOA HỒNG LŨY THOÁI
Nhân viên được hưởng tỷ lệ hoa
hồng đến một mức nhất định sẽ giảm
đi theo giá trị hàng bán.
Ví dụ: Nếu bán từ 10 triệu đến 50
triệu được hưởng 10%, từ 50 triệu
đến 100 triệu được hưởng 8%, bán
trên 100 triệu thì được hưởng 6% thì
một nhân viên bán 80 triệu sẽ được
hưởng thù lao là: 10% × 50 + (80 –
50) × 8% = 7,4 triệu.
24/45
 7.2.3. Chính sách hoa hồng

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

o Tạo sự khuyến khích trực tiếp và tối đa cho nhân o Thách thức với nhân viên mới, ít kinh nghiệm
o Không phù hợp sản phẩm giá trị lớn, cần thời gian thương
NGƯỜI BÁN

viên
o Phát huy tính chủ động, lập kế hoạch, tạo cảm thảo dài.
giác công bằng o Không phù hợp trong lúc bán hàng khó khăn, kinh tế suy thoái.
o Có thể dự kiến hoa lợi bằng cách tăng cường việc o Chỉ lựa chọn sản phẩm, khách hàng, khư vực bán hàng có
bán hàng hoa hồng cao.
o Duy trì chi phí bán hàng được giữ ở một tỷ lệ hợp o Người bán phục tùng sự quản lý một cách khó khăn hơn
lý nhất định với giá trị hàng bán, nhất là trong trường o Có nguy cơ không thực hiện những mục tiêu theo chính sách
DOANH NGHIỆP

hợp bán hàng khó khăn, suy thoái. thương mại

o Kích thích lực lượng bán tối đa, mang lại doanh o Khó tung ra sản phẩm mới
thu cao. o Chi phí cao trong thời kỳ thịnh vượng hoặc trong trường hợp
giá tăng
o Khó khăn định ranh những khu vực bán hàng

SFM| Sales force management 25/45

 7.2.4. Tiền thưởng

▪ Khái niệm: Tiền thưởng là một hình thức

bổ sung tiền lương, một khoản thù lao lao
động thể hiện sự bồi dưỡng thêm về vật
chất cho nhân viên bán hàng có cống
hiến cho doanh nghiệp.
▪ Tiền lương cố định, hoa hồng biến động
thường xuyên ➔ tiền thưởng để khuyến
khích động viên.

SFM| Sales force management 26/45

 PHÂN LOẠI TIỀN THƯỞNG
DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG
▪ Tổng doanh thu (phổ sản phẩm, dòng sản
phẩm)
▪ Doanh thu theo kiểu sản phẩm (những sp chiến
lược, ưu tiên,..)
▪ Lợi nhuận thực hiện.
▪ Số lượng sản phẩm bán.
▪ Số lượng khách hàng (những khách hàng mới,
khách hàng ở các khu vực địa lý khác nhau…)
▪ Số lần gặp gỡ thực hiện (tuần, tháng,…)
SFM| Sales force management
DỰA TRÊN MỤC TIÊU ĐỊNH TÍNH
▪ Hiệu năng (tiến bộ kỹ năng của họ)
▪ Duy trì sự trung thành của khách hàng (đối với một
số lượng khách hàng nhất định)
▪ Tổ chức (thời gian di chuyển, tổ chức những tuyến
hành trình,…)
▪ Hoàn thành các mục tiêu ngoài bán hàng
▪ Mức độ chuyên cần
27/45
 CÁCH THỨC XÁC ĐỊNH TIỀN THƯỞNG

(1) Tiền thưởng theo tỷ lệ hạn mức

(2) Tiền thưởng cố định
Dành cho những người bán đạt được từng phần hay toàn bộ
Chúng được thưởng cho việc thực hiện
những mục tiêu và có thể cố định hoặc thể hiện theo một tỷ lệ của
một nhiệm vụ. Ví dụ: Có sự đặt hàng của
tiền lương
một khách hàng mới mang lại tiền
Khi mà những tỷ lệ thể hiện tiềm năng có thể thực hiện được bởi thưởng 150.000 VND cho người bán.
một người bán trên khu vực của họ về một sản phẩm trong một
thời gian, chúng được thể hiện bởi:

+ Doanh thu, số lượng sản phẩm bán được

+ Thị phần

+ Sự tăng trưởng của doanh thu, số lượng (%)

SFM| Sales force management 28/45

 CÁCH THỨC XÁC ĐỊNH TIỀN THƯỞNG

Ví dụ: Mục tiêu bán hàng cho một khách hàng được xác định là 120 000 000 VNĐ. Tiền thưởng (2 000 000
VNĐ) là 100% nếu mục tiêu đạt được, 80% nếu người bán hàng thực hiện 95% mục tiêu và 50% nếu đạt
được 80% mục tiêu. Trong tháng 5, bốn người bán hàng của một doanh nghiệp đã thực hiện doanh thu như
sau:
Người bán 1: 140 000 000 VNĐ Người bán 2 : 115 000 000 VNĐ
Người bán 3 : 100 000 000 VNĐ Người bán 4 : 90 000 000 VNĐ
➔ Chúng ta tính toán tiền thưởng họ có thể nhận được trong tháng này như sau:

Doanh thu thực hiên trong tháng 5 Tiền thưởng

Người bán % so với mục tiêu đạt được % Tiền thưởng
(1000 VNĐ) (1000 VNĐ)
1 140 000 116,6 100 2 000
2 115 000 95,83 80 1 600
3 100 000 88,33 50 1 000
4 90 000 75,00 0 0

SFM| Sales force management 29/45

 ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA TIỀN THƯỞNG

NHỮNG THUẬN LỢI NHỮNG KHÓ KHĂN

o Nhận thức được những cố gắng o Sợ trò đánh đố ban lãnh đạo
DOANH NGHIỆP NGƯỜI BÁN

o Cố định cơ sở tính toán thay đổi theo viễn o Tính toán phức tạp vì nhiều mức
cảnh cho các trường hợp khác nhau

o Định hướng người bán về những mục tiêu o Quản lý khó khăn về hình thức
xác định tính toán
o Chi phí bán hàng chỉ xuất hiện từ một mức
bán hàng xác định
o Hệ thống thay đổi theo viễn cảnh

SFM| Sales force management 30/45

 7.2.5. Chính sách kết hợp

▪ Doanh nghiệp thường kết hợp trả thù lao giữa lương cứng + hoa hồng +
tiền thưởng:
✓ Hoa hồng và tiền thưởng ➔ đạt mục tiêu về khối lượng và lợi nhuận,
định lượng.
✓ Tiền lương ➔ mục tiêu ít định lượng (dịch vụ khách hàng, kiểm soát chi
phí..).
▪ Đảm bảo một tỷ lệ nhất định là 80/20 (80% lương cứng, 20% là thưởng và
khuyến khích ngoài lương) hoặc theo các tỷ lệ 70/30, 60/40 tùy vào đặc thù
nghề bán hàng

SFM| Sales force management 31/45

 7.2.5. Chính sách kết hợp
Lương cứng + Hoa hồng
▪ Áp dụng cho nhân viên bán
hàng trực tiếp tạo ra doanh thu.
▪ Lương cứng đảm bảo sinh
hoạt tối thiểu
▪ Hoa hồng để thỏa mãn nhu
cầu an toàn, động viên khuyến
khích, tạo sự khác biệt
▪ Tỷ lệ lương cứng không nên
quá cao với hoa hồng
SFM| Sales force management
Lương cứng + Tiền thưởng
▪ Áp dụng cho nhân viên không trực
tiếp tạo ra doanh thu (hỗ trợ bán
hàng, tư vấn, marketing…)
▪ Lương cứng duy trì mức độ cao
trong tổng thu nhập
▪ Tiền thưởng là phần thu nhập
thêm, phụ thuộc mức hiệu quả của
bộ phận mà cá nhân làm việc.
Kết hợp cả 3
▪ Áp dụng cho (1) nhân viên trực tiếp
tạo ra doanh thu hoặc (2) nhân viên
không trực tiếp nhưng có tham gia
vào việc tạo ra doanh thu (tìm kiếm
hợp đồng, giới thiệu khách hàng mới)
▪ Tạo ra tổng thu nhập tối đa
▪ Áp dụng cho doanh nghiệp đòi hỏi
nhiều nỗ lực từ phía người bán
(trong giai đoạn giới thiệu, bão hòa,
mở rộng mạng lưới..)
32/45
 7.2.5. Chính sách kết hợp
ƯU ĐIỂM
o Tính linh hoạt cao nhất, giúp kiểm soát nhân
viên tốt nhất.
o Mang lại sự đảm bảo với ưu đãi
o Tạo ra sự củng cố thường xuyên, ngay lập
tức đối với các hành vi mong muốn.
SFM| Sales force management
NHƯỢC ĐIỂM
o Có thể phức tạp và hiểu lầm
o Có thể khá tốn kém trong khâu quản lý, đặc
biệt nếu không sử dụng máy tính để quản lý
o Có thể không đạt được mục tiêu quản lý nếu
không được xây dựng một cách cẩn thận
33/45
 7.2.6. Chính sách đãi ngộ tài chính khác

CHÍNH SÁCH AN SINH

Góp phần tăng mức sống, đảm bảo sự ổn định và an toàn cho nhân viên bán hàng như là:
▪ Chính sách nghỉ phép, nghỉ lễ mà vẫn được hưởng lương: ví dụ nhân viên bán hàng làm
việc dưới 5 năm thì được nghỉ hai tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc từ 5 đến 15
năm thì được nghỉ bốn tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc trên 15 năm thì được
hưởng 5 tuần phép một năm.
▪ Chính sách lương hưu.
▪ Chính sách bảo hiểm sức khỏe, y tế, bảo hiểm xã hội không chỉ dành cho nhân viên bán
hàng mà dành cho cả vợ/chồng và con cái chưa lập gia đình từ 18 tuổi trở xuống…
▪ Chính sách trợ cấp khi ốm đau, thai sản, trợ cấp nghề nghiệp, tai nạn, chính sách mất khả
năng lao động dài hạn

SFM| Sales force management 34/45

 7.2.6. Chính sách đãi ngộ tài chính khác

CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN

Góp phần tăng năng lực làm việc và tạo cơ hội phát triển cá nhân cho nhân viên bán hàng.
▪ Quỹ đào tạo nhân viên bán hàng: Trả học phí cho những khóa đào tạo được chấp nhận
và thành công, tổ chức các lớp tập huấn, huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng, các khóa học
chuyên sâu…
▪ Dành cho nhân viên bán hàng có năng lực những lợi thế trong công việc như phân công
phụ trách các khách hàng lớn, những khu vực bán hàng quan trọng, nhiều thách thức hơn, có
cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp trở thành những người có vị trí cao hơn với chế độ thù lao
tốt hơn, được ở trong một hiệp hội đặc biệt hưởng những ưu đãi của doanh nghiệp

SFM| Sales force management 35/45

 7.2.6. Chính sách đãi ngộ tài chính khác

PHẦN THƯỞNG ĐỘT XUẤT VÀ PHỤ CẤP BÁN

▪ PHẦN THƯỞNG ĐỘT XUẤT: Là những
chương trình tạm thời bao gồm cả thưởng
bằng tiền và không bằng tiền cho những
kết quả cụ thể, bao gồm quà tặng, tiền mặt,
chuyến du lịch…➔ khó đánh giá hiệu quả
của phần thưởng.
▪ PHỤ CẤP BÁN: Phụ cấp như chi phí di
chuyển bằng xe máy, ô tô, phí đi đường,
tiền ăn ở, điện thoại, văn phòng phẩm, máy
tính…

SFM| Sales force management 36/45

 PHỤ CẤP CHI PHÍ DI CHUYỂN
SỬ DỤNG XE CÁ NHÂN
Người bán sử dụng xe riêng
của họ, thể hiện một sự linh
hoạt đối với doanh nghiệp,
thường sử dụng ba hình thức:
▪ Trả theo km hành trình
▪ Khoán trọn gói: một mức cố
định được xác định trước và
chi trả cho người bán để bù
đắp phí tổn của họ.
SFM| Sales force management
TRANG BỊ ĐỘI XE RIÊNG
▪ Thuận lợi: sự đồng nhất của các
xe, với khả năng biểu thị hình tượng
của doanh nghiệp, bảo trì bảo
dưỡng tiết kiệm hơn; được khấu
hao.
▪ Khó khăn: những vấn đề cung cấp
tài chính có thể phát sinh; cái gì sẽ
xảy ra nếu hoạt động giảm sút.
THUÊ MƯỚN
▪ Thuận lợi: Linh hoạt, thích ứng với
nhu cầu của hoạt động, không có
nhu cầu đầu tư lớn, chi phí thuê
mướn có thể tạo thành những khoản
khấu trừ.
▪ Khó khăn: có thể tăng chi phí so
với việc trang bị.
37/45
 7.3. CÁC CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY

LỰC LƯỢNG BÁN PHI TÀI CHÍNH

SFM| Sales force management 38/45

 7.3. CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY PHI TÀI CHÍNH

Môi trường
làm việc

Động viên tinh Hoạt động

thần lãnh đạo

Hoạt động
đánh giá

SFM| Sales force management 39/45

 7.3. CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY PHI TÀI CHÍNH
MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
▪ Phát triển môi trường làm việc tạo động lực, không
cần tăng lương hoặc thưởng.
▪ Công việc phù hợp, hài hòa với mục tiêu bản thân
và công ty, cho thấy đóng góp và vai trò quan trọng
của nhân viên
▪ Khuyến khích nhân viên giao lưu tiếp xúc lẫn nhau,
cho nhân viên phát biểu
▪ Mở rộng công việc bán hàng, tạo tinh thần đồng
đội và tập thể cao..
SFM| Sales force management
HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO
▪ Sử dụng đúng người đúng việc.
▪ Khuyến khích sự tham gia của nhân viên bán hàng
▪ Giao trách nhiệm cá nhân trong công việc
▪ Để cho nhân viên tự do hơn trong việc lựa chọn
phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc
và nhịp độ tiến hành công việc (tạo điều kiện cho
nhân viên bán hàng làm việc theo giờ giấc linh hoạt
là một ví dụ)
40/45
 7.3. CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY PHI TÀI CHÍNH
HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
▪ Nhân viên bán hàng thường so sánh phần đóng
góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác
và tìm kiếm sự công bằng để điều chỉnh phần đóng
góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được
hưởng..
➔ Công việc đánh giá lực lượng bán hàng sẽ giúp
tạo động viên cho từng nhân viên cũng như của cả
đội ngũ bán hàng.
SFM| Sales force management
ĐỘNG VIÊN TINH THẦN
▪ Những bữa chiêu đãi buổi tối để công nhận kết
quả làm việc
▪ Những món quà nhỏ, một chứng nhận những
thành tích đạt được, những vật kỷ niệm ghi thành
tích, được là thành viên trong những nhóm đặc biệt
(ví dụ nhóm những nhân viên bán hàng xuất sắc
nhất doanh nghiệp được hưởng những ưu đãi đặc
biệt của doanh nghiệp).
41/45
 THẢO LUẬN CASE STUDY 02

“CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH LỰC LƯỢNG BÁN

CÔNG TY THIẾT KẾ TRANG TRÍ NỘI THẤT TJ”
Link

SFM| Sales force management 42/45

 7.4. BÀI TẬP

SFM| Sales force management 43/45

 BÀI TẬP 7.1

Công ty X mong muốn tổ chức một chiến dịch khuyến mãi trong tháng 11 về sản phẩm mới của công
ty được bán với giá 500 usd ngoài thuế. Ba nhân viên bán liên quan đến chiến dịch này nhận được
mỗi người 1 khoản lương cố định hàng tháng là 5000 usd ngoài ra còn được hưởng 5% hoa hồng
tính trên doanh thu thực hiện được. Những khoản chi cho tổ chức và quản lý của công ty được tính
toán là 60% tiền lương phải trả. Biết tỷ lệ lãi gộp là 50%. Trưởng bộ phận bán hàng đã dự tính
những chi phí cần thiết để tổ chức chiến dịch này bao gồm:
+ Chi phí biến đổi khác chiếm 7% của doanh số bán.
+ Chi phí cố định khác là 16 250 usd.
Yêu cầu:
1/ Xác định số lượng sản phẩm bán để đảm bảo hoà vốn cho chiến dịch này.
2/ Đâu là mục tiêu của việc bán mà công ty phải xác định cho mỗi nhân viên để đạt được mức lợi
nhuận là 38 500 usd trong tháng thực hiện chiến dịch.

SFM| Sales force management 44/45

 BÀI TẬP 7.2

Lực lượng bán hàng của một công ty trên một phân đoạn thị trường có 4 nhân viên. Hiện tại
những nhân viên này phụ trách việc bán cho một thị trường bằng xe cá nhân của họ. Công ty
chi trả cho mỗi người 2 usd cho một km di chuyển và kết quả thống kê trong một năm, trung
bình số km di chuyển được của các nhân viên này như sau: Nhân viên A: 10.000 Km; B:
30.000 Km; C: 80.000Km; D: 60.000 Km.
Công ty trên đã tiến hành nghiên cứu một số giải pháp khác trong hoạt động di chuyển này của
các nhân viên bán. Các thông tin về giải pháp mới này như sau:
- Thuê xe trong kỳ dài hạn:
+ Giá thuê xe hàng năm : 20 000/1 xe usd cho 1 năm, thuê trong vòng 5 năm.
+ Chi phí bảo hiểm : 5 000 usd /năm cho 1xe.
+ Chi phí cho 1km : 0.65 usd

SFM| Sales force management 45/45

 BÀI TẬP 7.2
- Mua xe để sử dụng :
+ Giá mua xe: 70 000 usd/1xe.
+ Khấu hao trong 5 năm và giá trị vào cuối năm thứ 5 là 0 usd.
+ Bảo hiểm: 4 000 usd /năm cho 1xe.
+ Chi phí km: 0.5 usd từ 0 đến 10.000 km.
0.6 usd từ trên 10.000 đến 25.000 km.
0.65 usd từ trên 25.000 đến 50.000 km.
0.7 usd từ trên 50.000 km trở lên
+ Nếu tổng số km trên 10.000 thì phần km chênh lệch được tính tương ứng theo các mức.
YÊU CẦU:
1/ Anh (chị) hãy xác định giải pháp chung cho cả 4 nhân viên.
2/ Anh (chị) hãy xác định giải pháp tối ưu cho mỗi người.
SFM| Sales force management 46/45