Chương 16

Thúc đẩy nhân viên

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Mục tiêu
 Hiểu về động cơ và mô hình về động cơ thúc đẩy
 Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy
 Cách tiếp cận truyền thống
 Cách tiếp cận quan hệ con người
 Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực
 Cách tiếp cận hiện đại
- Lý thuyết nội dung về động cơ thúc đẩy
- Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình
- Lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy
 Thiết kế công việc có tính thúc đẩy
 Những cách thức nhà quản trị có thể sử dụng để động viên
nhân viên tại nơi làm việc

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
2
 Khái niệm về động cơ thúc đẩy
Động cơ thúc đẩy/motivation: Là thuật ngữ chung dùng để ám chỉ
cả nỗ lực bên trong và bên ngoài của một cá nhân tạo ra sự nhiệt
tình và sự kiên trì để theo đuổi một cách thức hành động đã được xác
định
 Mục tiêu nghiên cứu động cơ:
 Biết được cái gì thôi thúc con người hành động?
 Tại sao họ lại kiên trì theo đuổi hành động nào đó?
Động viên nhân viên theo cách tốt nhất
 Động viên nhân viên: Những tác động có hướng đích của nhà
quản trị để khích lệ nhân viên nhằm:
 Nâng cao thành tích
 Giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả
Công việc của nhà quản trị là hướng động cơ vào việc hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
3
 MÔ HÌNH GIẢN ĐƠN VỀ ĐỘNG CƠ

NHU CẦU HÀNH VI PHẦN THƯỞNG

Tạo ra mong muốn để thoả Thể hiện: Suy nghĩ
và hành động nhằm Dẫn đến thoả mãn
mãn các đòi hỏi về thực tạo ra thỏa mãn nhu cầu.
phẩm, quan hệ, sự thừa nhu cầu Phần thưởng bên
nhận, thành đạt… trong & bên ngoài

PHẢN HỒI
Phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Phần thưởng nhằm thúc đẩy
 Phần thưởng bên trong (nội sinh)
Là sự thỏa mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực
hiện một hành động cụ thể
 Phần thưởng bên ngoài (ngoại sinh)
Phần thưởng mang đến từ người khác như: Tăng lương, sự
thăng tiến…
Nhà quản trị cần có nghệ thuật kết hợp giữa: Các
phần thưởng với động cơ

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Kết hợp phần thưởng và động cơ trong động viên
(3) Cách tiếp cận

Nội sinh Ngoại sinh

(1) Cách tiếp cận tiêu
tích cực
cực
- Phần thưởng: Cơ
-Đe dọa & trừng phạt
hội, tăng lương
(2) Cách tiếp cận (4) Cách tiếp cận
tiêu cực tích cực
-Nhấn mạnh vào sự - Tạo cảm giác tự
hoài nghi hào, niềm vui
Hình phạt/Sợ hãi Tăng trưởng/niềm vui
 Cách tiếp cận tiêu cực trong động viên: Sử dụng sự sợ hãi để động viên
 (1) Sử dụng phương pháp ngoại sinh tiêu cực như đe dọa & trừng phạt để
buộc cá nhân hoàn thành nhiện vụ
 (2) Cố gắng động viên bằng cách bám vào sự hoài nghi hay mối lo âu
 Cách tiếp cận tích cực trong động viên: Sử dụng niềm vui để động viên
 (3) Nỗ lực gây ảnh hưởng đến hành vi cá nhân thông qua phần thưởng
ngoại sinh để tạo niềm vui
 (4) Thúc đẩy nghị lực và tận tụy bền vững qua việc giúp cá nhân nhận được
6
phần thưởng nội sinh từ chính công việc của họ
© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy
 Cách tiếp cận truyền thống-F.W.Taylor
 Con người thuần túy “kinh tế”
 Phân tích công việc, trả lương theo sản phẩm
 Cách tiếp cận các mối quan hệ với con người E.Mayo
 Con người “kinh tế” được thay bởi con người “xã hội”
 Nhấn mạnh mối quan hệ xã hội, nhóm làm việc
 Cách tiếp cận nguồn nhân lực
 Nhân viên là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi
nhiều yếu tố: Kinh tế & xã hội
 Cách tiếp cận hiện đại
 Cách tiếp cận sự thỏa mãn nhu cầu trong động viên
 Cách tiếp cận theo quá trình trong động viên 7
 Cách tiếp cận củng cố trong động viên
© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Các cách tiếp cận thỏa mãn nhu cầu trong động viên

 Con người có nhiều nhu cầu khác nhau

 Nhu cầu chuyển hóa thành động lực bên trong thúc đẩy con
người suy nghĩ và hành động
 Hiểu được nhu cầu cầu của nhân viên sẽ giúp nhà quản trị
thiết kế phần thưởng thích hợp để động viên
 Các lý thuyết thỏa mãn nhu cầu trong động viên
 Lý thuyết hệ thống thang bậc nhu cầu của A.Maslow
 Lý thuyết ERG của Clayton Aldefer
 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
 Lý thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Giáo dục, tôn giáo, sở thích, Nhu cầu tự Cơ hội được đào tạo, thăng
phát triển cá nhân hoàn thiện tiến, trưởng thành và sáng tạo

Sự thừa nhận của gia đình, bạn Nhu cầu được Sự thừa nhận, địa vị cao,
bè và cộng đồng tôn trọng nhiều trách nhiệm

Nhu cầu quan hệ Nhóm làm việc, khách hàng,

Gia đình, bạn bè và xã hội
giao tiếp/xã hội đồng nghiệp, người giám sát

Không có chiến tranh, ô An toàn lao động, đảm bảo

Nhu cầu an toàn
nhiễm, bạo lực công việc, phúc lợi

Thức ăn, nước uống, ôxy Nhu cầu sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương

Thỏa mãn ngoài công việc Cấp bậc nhu cầu Thỏa mãn trong công việc

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
9
 Lý thuyết ERG

Nhu cầu phát triển:

Muốn được phát
Nhu cầu quan hệ triển tài năng
giao tiếp: Cần có
Nhu cầu sinh tồn: quan hệ xã hội
Vật chất, không
khí,

 Nhu cầu bậc thấp được ưu tiên thỏa mãn trước, họ đi lên từng bước trong thang
nhu cầu
 Khi nhu cầu bậc cao không thể thỏa mãn họ sẽ quay lại nhu cầu thấp hơn
(nguyên tắc thất vọng – hồi quy)
10

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Lý thuyết hai nhân tố
Yếu tố duy trì: Tác nhân làm Yếu tố thúc đẩy: Tác nhân mang
giảm sự bất mãn lại sự động viên
•Giám sát
•Chính sách công ty •Thành tựu
•Mối quan hệ với giám sát viên •Sự công nhận
•Điều kiện làm việc •Bản thân công việc
•Lương •Tính trách nhiệm
•Mối quan hệ với đồng nghiệp •Sự thăng tiến
•Mối quan hệ với nhân viên •Sự phát triển
•Sự an toàn
Hoàn toàn không thỏa mãn Trung lập Hoàn toàn thỏa mãn
 Nhân tố duy trì không mang lại thỏa mãn nên chúng không thúc
đẩy nhân viên, mà chỉ làm mất đi sự bất bình của họ mà thôi
 Nhân tố thúc đẩy mang lại sự thỏa mãn vì vậy chúng có tác dụng
động viên nhân viên làm việc tích cực

11

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Thuyết hai nhân tố
Trạng
thái làm c ực
h
việc Tíc

Bình thường

Yếu tố duy trì Yếu tố thúc đẩy Yếu tố ảnh

hưởng

12

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Lý thuyết nhu cầu đạt được
 David McClelland
 Có những nhu cầu cần phải có trong đời sống của mỗi cá nhân
 Phần lớn những nhu cầu không xuất hiện khi con người mới sinh
ra, mà do họ học hỏi được vào những thời điểm khác nhau khi trải
nghiệm cuộc sống
 Có 3 loại nhu cầu:

Nhu cầu quyền lực: Gây ảnh hưởng, kiểm soát

Nhu cầu liên kết: Tình bạn, tránh xung đột

Nhu cầu thành công: Khát vọng đạt được

thành công cao, làm được việc khó

13

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình

Con người lựa chọn các hành vi như thế nào để thỏa
mãn nhu cầu và đạt các mục tiêu
Thuyết thiết lập mục tiêu
Thuyết công bằng
Thuyết kỳ vọng

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
14
 Thuyết thiết lập mục tiêu
(Edwin Locke & Gary Latham)

 Nhà quản trị có thể gia tăng sự động viên và kết quả thực
hiện bằng cách thiết lập mục tiêu cụ thể có tính thử thách
và cung cấp thông tin phản hồi kịp thời
 Các yếu tố cơ bản của lý thuyết:
Tính cụ thể của mục tiêu: Biết rõ những gì cần đạt sẽ tập
trung năng lực để đạt chúng
Độ khó của mục tiêu (thách thức nhưng có thể): Tạo ý thức
về sự cố gắng và thúc đẩy sự nỗ lực
Mức độ chấp nhận được của mục tiêu: Chấp nhận sẽ tập
trung năng lực, tăng cam kết – “đầu tư trọn vẹn”
Phản hồi: Cảm nhận những gì đang làm là đúng hay sai

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
15
 Lý thuyết thiết lập mục tiêu

Mức độ chấp nhận

Phản hồi

Thách thức

Cụ thể

Động
viên mạnh hơn

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
16
 THUYẾT CÔNG BẰNG
(J.Stacy Adams)
 Tập trung vào cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng mà
họ nhận được so với người khác
 Đánh giá công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp (nhập lượng
công việc) và những gì nhận được (xuất lượng từ công việc)
của người này so với người khác trong cùng nhóm làm việc
 Khi cá nhân nhận được sự đãi ngộ công bằng so với người
khác qua phần thưởng nhận được nhờ vào kết quả công việc.
Họ sẽ có được sự động viên
- Thời gian - Công nhận
- Sức lực - Cơ hội
Đóng Nhận - Tiền lương
- Trí tuệ
- Kinh nghiệm góp (V) Công việc được (R) - Phúc lợi
- Tiền bạc… - …

17

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 THUYẾT CÔNG BẰNG
(J.Stacy Adams)

 Công bằng xẩy ra khi tỷ lệ giữa đóng góp và kết quả nhận được của người
này bằng với của người khác
V/R (của A) = V’/R’ (của B): Đã có công bằng
 Sự không công bằng (bất công) xảy ra khi tỷ lệ giữa đầu vào và kết quả nhận
được là mất cân bằng so với người khác
V/R (của A) ≠ V’/R’ (của B): Không công bằng
 Phương pháp phổ biến để giảm sự không công bằng
 Thay đổi những đóng góp (V) khi (R) cố định
vd: Tùy trường hợp mà làm việc tăng lên hoặc giảm đi
 Làm thay đổi kết quả nhận được (R) khi (V) cố đinh
vd: Đòi hỏi tăng lương, điều kiện làm việc
 Thay đổi cảm nhận: Thay đổi cảm nhận của bản thân về sự công bằng khi cả
V & R đều cố đinh
vd: Bóp méo một cách giả tạo về giá trị của những gì mà người khác
nhận được 18
 Rời bỏ công việc
© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 THUYẾT CÔNG BẰNG
(J.Stacy Adams)

 Những góp ý dành cho nhà quản trị

 Cần tìm ra sự phù hợp giữa:
 Đòi hỏi của công việc (kĩ năng, hiểu biết...) và
 Khả năng của mỗi người và
 Nhu cầu về công việc của cấp dưới
 Đảm bảo mỗi cá nhân: Đều có khả năng và sự hỗ trợ
cần thiết đề đạt được kết quả đầu ra
 Cần cư xử công bằng với nhân viên

19

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 THUYẾT KỲ VỌNG
(Victor Vroom)

 Quan điểm: Lý thuyết này cho rằng sự động viên tùy thuộc
vào những kỳ vọng của cá nhân đặt vào công việc của họ
 Nỗ lực E (Effort) sẽ dẫn đến sự thực hiện P (Performance) đạt kết
quả cao: E P
 Thực hiện thành công (P) sẽ dẫn đến nhận được kết quả đầu ra O
(Outcome) mong muốn – phần thưởng: P O
 Hóa trị (Valence) – Giá trị hay sức hấp dẫn của những phần thưởng
đối với cá nhân.
 Gợi ý nhà quản trị
 Làm tăng kỳ vọng E P và P O
 Cần cá nhân hóa phần thưởng

20

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Các yếu tố chủ yếu của thuyết kỳ vọng
(Victor Vroom)
(E P)
Kỳ vọng các nỗ lực sẽ dẫn đến Giá trị của kết quả
kết quả công việc mong đợi đầu ra

Kết quả đầu ra (O)

Sự thực hiện (P)
Nỗ lực (E) (tiền lương, sự công
(kết quả công việc) nhận, phần thưởng khác)

(P O)
Kỳ vọng sự thực hiện sẽ nhận
được kết quả mong đợi

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
21
 THUYẾT KỲ VỌNG
(L.Porter & E.Lawler)

 Sự kết hợp lý thuyết kỳ vọng & lý thuyết công bằng

Giá trị các Phản hồi
phần
thưởng Phần thưởng hợp lý
Khả năng làm một theo nhận thức
nhiệm vụ cụ thể
Phần thưởng Sự
Sự thực hiện nội tại thỏa mãn
Sự
nỗ lực nhiệm vụ
Phần thưởng
bên ngoài
Nhận thức nhiệm
vụ

Sự nỗ lực theo nhận Phản hồi

thức, kỳ vọng nhận
được phần thưởng
22

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Củng cố trực tiếp trong động viên
 Tư tưởng: Hành vi và kết quả nhận được (hậu quả - thưởng
hay phạt) có tác động qua lại:
 Hành vi dẫn đến kết quả nhận được
 Kết quả nhận được sẽ tác động ngược trở lại đối với hành vi, nó thúc
đẩy hành vi lặp lại hoặc giảm dần và đi đến dập tắt hành vi
Củng cố hoặc ngăn chặn một hành vi thông qua phần thưởng hay hình
phạt thích hợp
 Khái niệm liên quan
 Điều chỉnh hành vi: Thuật ngữ mà lý thuyết củng cố dùng để
chỉ một tập hợp kỹ thuật nhằm điều chỉnh hành vi của cá nhân
 Luật tác động: Hành vi được củng cố tích cực (khen) thường có
khuynh hướng lặp lại, hành vi không được củng cố thì thường
không lặp lại
 Củng cố (tăng cường): Bất cứ điều gì để làm cho một hành vi
chắc chắn lặp lại hay bị loại bỏ 23

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Thay đổi hành vi thông qua củng cố
 Hành vi dẫn đến hậu quả, đến lượt nó hậu quả chi phối ngược
trở lại hành vi
Khen ngợi hay đề xuất Củng cố tích cực
tăng lương cho nhân Tăng khả năng lập
viên lại hành vi
Nhân viên gia tăng
tốc độ làm việc
Học cách né tránh
Tránh khiển trách hay
tuyên bố tiêu cực đối với
(củng cố tiêu cực)
nhân viên Tăng khả năng lập
Mức độ làm việc chậm.
lại hành vi
Người giám sát yêu cầu
làm việc nhanh hơn Trừng phạt
Khiển trách hay đưa ra
tuyên bố tiêu cực đối với Giảm khả năng lập
nhân viên lại hành vi làm chậm
Nhân viên tiếp tục
làm việc chậm
Sự triệt tiêu
Loại bỏ việc tăng lương,
giữ lại phần thưởng, lời
(làm giảm dần)
khen Giảm khả năng lập
lại hành vi làm chậm 24

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Bốn công cụ củng cố
 Củng cố tích cực: Việc tạo ra sự hài lòng và khen thưởng cho
hành vi mong đợi có tác dụng động viên làm gia tăng khả năng
lặp lại của hành vi
 Học cách né tránh/củng cố tiêu cực: Loại bỏ những hệ quả
tiêu cực đối với hành vi mong muốn, nhờ đó sẽ khuyến khích
và tăng sức mạnh cho hành vi
 Hình phạt: Là việc áp đặt những hậu quả khó chịu, không
mong muốn lên nhân viên. Hình phạt thường gắn với hành vi
không mong muốn
 Triệt tiêu củng cố (làm giảm dần): Từ chối hay ngăn không
cho nhân viên nhận phần thưởng tích cực khi họ có hành vi
không mong muốn, hành vi này sẽ dần biến mất
VD: Đi học muộn thì không được cộng điểm, hành vi đi học
muộn sẽ dần chấm dứt 25

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Năm loại chương trình củng cố

Chương trình Bản chất của củng cố Ảnh hưởng lên hành Ảnh hưởng Ví dụ
củng cố Mức độ ứng
vi khi ảnh dụng
hưởng Ảnh hưởng
lên hành vi
Chương trình Bản chất của củng Ví dụ minh
đến hành vi khi đến
khi hành
hủy bỏvi
củng cố cố họa
Liên tục Áp dụng củng cố ngay Dẫnđược ứng chóng
đến nhanh dụngcó khitắt
Dập hủy bỏ
nhanh Khen hành vi
sau khi mỗi hành động hành vi mới hành vi tích cực
diễn ra
Tỷ lệ Chỉ củng cố sau khi đã Nhanh chóng dẫn đến Dập tắt nhanh Ba lần phát biểu
cố xuất hiện đủ số lần hành những sự thực hiện cao hành vi cộng 1 điểm
định vi cố định vừa phải, tốc độ ổn định
Khoảng Chỉ củng cố sau khoảng Dẫn đến những sự thực Dập tắt nhanh Thưởng theo
cách thời gian cố định hiện trung bình và không tuần, theo quý
Củng cố định thường xuyên
cố Tỷ lệ Củng cố không phụ thuộc Dẫn đến những sự thực Dập tắt chậm Phát biểu 2 hoặc
từng thay vào số lần xuất hiện của hiện cao 3 lần đều được
phần đổi hành vi 1 lần cộng
điểm
Khoảng Củng cố không phụ thuộc Dẫn đến sự thực hiện cao Dập tắt chậm Đánh giá và
cách vào thời gian vừa phải và ổn định phát thưởng vào
thay thời điểm ngẫu
đổi nhiên

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
26
 Lý thuyết học tập xã hội
 Tư tưởng: Động lực không chỉ xuất phát từ phần thưởng hay hình
phạt, mà còn đến từ quan sát – học tập của cá nhân về hành vi của
người khác.
 Học tập và làm theo những hành vi của người khác mà được thưởng
 Né tránh những hành vi của người khác mà bị phạt
 Gợi ý cho nhà quản trị: Nhà quản trị thúc đẩy nhân viên thực
hiện hành vi mong muốn bằng cách đảm bảo cho cá nhân có được:
 Cơ hội quan sát các hành vi mong đợi do người khác thực hiện
 Nhận thức chính xác những hành vi đó
 Ghi nhớ những hành vi đó
 Có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện hành vi muốn học
 Thấy được hành vi mà người khác thực hiện được tổ chức khen
thưởng
27

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN
 Thiết kế công việc có tính động viên: Đó là việc ứng dụng lý
thuyết động viên vào việc thiết kế công việc nhằm mang lại sự
động viên cho người thực hiện nó
 Luân chuyển công việc
 Mở rộng công việc
 Làm phong phú công việc
 Các yếu tố cơ bản trong thiết kế công việc để động viên
 Các khía cạnh cốt lõi của công việc (5 đặc điểm của công việc)
 Trạng thái tâm lý tới hạn của người thực hiện
 Kết quả công việc và cá nhân
 Ứng dụng:
 Con người có nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác nhau
 Những người có nhu cầu thấp về phát triển và thăng tiến mô đặc tính
công việc có hiệu quả thấp
 Những người có nhu cầu cao về phát triển và thăng tiến thì mô hình rất
28
hiệu quả. Họ ủng hộ mô hình và cải thiện các khía cạnh cốt lõi công việc
© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Mô hình các đặc trưng công việc
(Richard Hackman & Oleg Oldham)

Các yếu tố Các trạng thái tâm lý Kết quả công việc
công việc cốt lõi chủ yếu và cá nhân
• Sự đa dạng kỹ năng • Động cơ làm việc bên
• Sự nhận dạng nhiệm vụ • Trải nghiệm về ý nghĩa trong cao
• Tầm quan trọng của của công việc
côngviệc • Chất lượng thực hiện
côngviệc cao
• Quyền tự chủ • Trải nghiệm về trách
nhiệm đối với kết quả • Hài lòng cao với công
• Thông tin phản của công việc việc
hồi • Nhận thức về kết quả
thực tế của hoạt động • Tỷ lệ lao động vắng mặt
tiến hành công việc và luân chuyển thấp

Sức mạnh về nhu cầu phát

triển của nhân viên

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
29
 Các chương trình thù lao mới có tính động viên
Chương trình Mục đích
Chi trả dựa trên Khen thưởng cho từng nhân viên theo tỷ lệ dựa vào mức đóng góp của họ, thường được gọi là chi trả
kết quả thực hiện theo công lao

Chia sẻ thu nhập Khen thưởng cho tất cả nhân viên và nhà quản trị trong phạm vi một đơn vị kinh doanh khi các mục
tiêu thực hiện xác định trước được đáp ứng. Khuyến khích làm việc theo đội

Kế hoạch bán cổ Cho phép nhân viên có cổ phần của công ty, đảm bảo cho họ được chia sẻ phần lợi nhuận thực hiện
phần cho nhân tăng thêm
viên
Các khoản Khen thưởng trọn gói một lần cho nhân viên bằng tiền mặt dựa trên kết quả thực hiện
thưởng trọn gói
Chi trả cho kiến Liên kết tiền lượng với số lượng các kỹ năng thực hiện công việc đã tích lũy được. Các nhân viên được
thức động viên học tập các kỹ năng của nhiều công việc, nhờ đó công ty tăng tính linh hoạt và hiệu quả

Lịch làm việc linh Thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên quyết định thời gian làm việc của họ. Chia sẻ công
hoạt việc cho phép hai hay nhiều lao động bán thời gian cùng phối hợp làm một công việc. Làm việc từ xa,
còn gọi là nơi làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên làm việc tại nhà hoặc từ một nơi khác

Thù lao theo đội Khen thưởng cho nhân viên dựa trên hành vi và các hoạt động đem lại lợi ích cho đội, chẳng hạn sự
hợp tác, lắng nghe, và trao quyền cho người khác
Phần thưởng cho Khen thưởng cho nhân viên khi đáp ứng những mục tiêu đầy tham vọng bằng cách tặng những món qu
đời sống đắt tiền như tivi có độ phân giải cao, vé xem bóng đá đội danh tiếng, đi du lịch nước ngoài

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO TRONG ĐỘNG VIÊN
 Tạo môi trường làm việc để xây dựng lực lượng lao động phát
triển mạnh
 Các tổ chức có năng xuất cao thường tập trung xây dựng môi
trường làm việc mà ở đó tạo ra cá nhân phát triển mạnh
 Lực lượng lao động phát triển mạnh không những thỏa mãn và
có năng suất cao, họ còn cam kết tạo ra tương lai cho bản thân
và tổ chức. Cụ thể:
 Họ có sức sống mạnh mẽ: Dồi dào năng lực và đam mê
 Họ luôn học tập: Phát triển kiến thức, kỹ năng mới không chỉ đáp
ứng hiện tại mà còn cho tương lai
 Cách tiếp cận xây dựng lực lượng lao động phát triển mạnh
 Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng các nhu cầu bậc cao
 Làm cho công việc có ý nghĩa vì tạo ra sự gắn kết 31

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Trao quyền cho nhân viên
 Trao quyền cho nhân viên
Trao quyền làm tăng tính tự chủ, phát huy sáng kiến,
nâng cao hiệu quả công việc
 Nhân viên sẽ nhận được các thông tin về kết quả thực hiện
của công ty
 Nhân viên có kiến thức, kỹ năng để đóng góp vào việc hoàn
thành mục tiêu của công ty
 Nhân viên có quyền hành để ra những quyết định quan trọng
 Nhân viên được khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện

32

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
 Làm cho công việc có ý nghĩa tạo ra gắn kết
 Gắn kết nhân viên với tổ chức làm cho họ thích thú với công
việc, thỏa mãn với môi trường làm việc, tận tụy với tổ chức.
Có 3 yếu tố tạo gắn kết:
 Nhân viên cảm nhận họ đang tiến hành công việc quan trọng
 Nhân viên cảm nhận được sự gắn kết với công ty, tạo được quan hệ
tích cực với đồng nghiệp và nhà quản trị
 Nhân viên có cơ hội học tập, phát triển và thăng tiến

Cảm nhận công Kết quả

việc có ý nghĩa thực hiện cao
• Tăng kết quả thực
hiện
Cảm nhận mối Sự gắn kết của • Giảm tỷ lệ luân
quan hệ liên kết người lao động chuyển
• Lợi nhuận cao hơn
• Khách hàng và
Có cơ hội học nhân viên trung
tập & thăng tiến thành hơn 33

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.