Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng
BÀI 3: LÃNH ĐẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Mục tiêu
 Trình bày bản chất của hoạt động lãnh đạo
lực lượng bán hàng, phân biệt lãnh đạo
bán hàng và quản lý bán hàng.
 Trình bày và ứng dụng mô hình lãnh đạo
của quản trị bán hàng để đưa ra phong
cách và hành vi lãnh đạo hợp lý.
 Trình bày vai trò nhiệm vụ của Giám đốc
bán hàng, những yêu cầu về kiến thức và
phẩm chất, vận dụng các nguyên tắc lãnh
đạo.
 Trình bày các cách thức giao tiếp với lực
lượng bán hàng.
 Trình bày và ứng dụng các quy chế tự
quản đối với lực lượng bán hàng.
Thời lượng học
 8 tiết
MAN401_Bai 3_v1.0011101210
Giới thiệu
 Học viên vận dụng tình huống để nắm
bắt các khái niệm và các vấn đề lý
thuyết.
 Giải quyết các bài tập thực hành để
hiểu các vấn đề lý thuyết và có tư duy
ứng dụng vào thực tế.
 Liên hệ lý thuyết với thực tế các doanh
nghiệp và doanh nhân, thực tế hoạt
động bán hàng và quản trị bán hàng tại
các doanh nghiệp.
Nội dung
 Bản chất của hoạt động lãnh đạo lực
lượng bán hàng.
 Mô hình lãnh đạo của quản trị bán
hàng.
 Các phong cách lãnh đạo.
 Giám đốc bán hàng: nhiệm vụ, vai trò,
kiến thức, phẩm chất và các nguyên tắc
khi lãnh đạo.
 Các cách thức giao tiếp với lực lượng
bán hàng.
 Quy chế tự quản đối với lực lượng bán
hàng.
39
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Thành công của Starbucks

Starbucks là hệ thống quán cà phê bán lẻ lớn nhất thế giới với 17133 cửa hàng trên 49 quốc
gia, có trụ sở chính tại Seattle, Washington, Mỹ. Hướng tới khách hàng, Starbucks muốn đem
lại cho họ một không gian “thứ ba” bên cạnh không khí gia đình và nơi làm việc, nơi các
khách hàng có cảm giác thân thuộc gắn bó như ở nhà nhưng vẫn được gắn kết với hoạt động
của cộng đồng, thấy mình trở thành một phần của những hoạt động đó nhưng đồng thời vẫn
tìm kiếm cho mình được không gian riêng tư nhất định.
Các nhân viên của Starbucks được đào tạo những hiểu
biết về cà phê, cách thức phục vụ khách hàng, những kỹ
năng làm khách hàng hài lòng, những giá trị thương
hiệu của doanh nghiệp và mục đích công việc. Họ được
đào tạo để coi khách hàng như những người bạn, đặt sự
thỏa mãn của khách hàng là yếu tố đầu tiên họ cần thực
hiện trong công việc.
Tuy nhiên, chia sẻ bí quyết thành công của Starbucks, Howard Schultz, chủ tịch tập đoàn
Starbucks, nói: “Công việc của chúng tôi phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người. Để tạo được
sự tin tưởng nơi khách hàng, cần phải tạo sự tin tưởng nơi chính những con người của bạn
trước tiên. Hãy thử tưởng tượng làm sao có thể truyền lửa cho các khách hàng khi nhân viên
của bạn thiếu sự nhiệt tình, thiếu niềm đam mê với công việc, thiếu tình cảm với các khách
hàng. Với nhân viên của mình, tôi coi họ như những cộng sự trong công việc kinh doanh của
tôi. Họ được tham gia vào các diễn đàn mở để đóng góp ý kiến cho các nhà quản trị cấp cao và
đây cũng là nơi các nhà quản lý nắm bắt được những vấn đề khó khăn trong kinh doanh, nắm
bắt được tâm tư, nguyện vọng, những mối bận tậm, những vấn đề chưa hài lòng của đội ngũ
nhân viên, dựa vào đó đưa ra được những phương án giải quyết thỏa đáng.
Chúng tôi cũng trao đổi với họ về các kế hoạch, chiến lược, các quyết định và cả những mối
bận tâm của chúng tôi trong công việc kinh doanh. Chúng tôi cũng để họ thấy rằng mọi người
đều có thể nói những điều họ suy nghĩ, những cảm giác của họ và những điều đó là rất quan
trọng đối với chúng tôi. Bản thân tôi cũng thường nói chuyện trực tiếp với các nhân viên của
mình bằng nhiều cách có thể, trên hành lang, trong đại sảnh, qua email,… Chúng tôi cũng phát
triển một chương trình lợi ích toàn diện cho nhân viên của mình. Họ được có cổ phần trong
doanh nghiệp, họ được chăm sóc sức khỏe toàn diện, kể cả những nhân viên làm
bán thời gian”.
Trích nguồn: “Chia sẻ thành công”, tạp chí Executive Excellence số 16 năm 1999

Câu hỏi
1. Howard Schultz đã sử dụng phong cách lãnh đạo nào với các nhân viên bán hàng
của mình?
2. Hãy chỉ ra các cách thức mà Howard Schultz sử dụng để giao tiếp với lực lượng bán hàng
của mình.

40 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

3.1. Khái quát về lãnh đạo lực lượng bán hàng

3.1.1. Khái niệm về lãnh đạo lực lượng bán hàng

 Khái niệm: Lãnh đạo lực lượng bán hàng là việc
đạt được mục tiêu bằng cách gây ảnh hưởng đến
nhân viên bán hàng và đội ngũ bán hàng khiến họ
làm việc theo mục tiêu đó một cách tự nguyện.
Lãnh đạo lực lượng bán hàng liên quan đến khả
năng của người lãnh đạo trong việc thuyết phục
nhân viên bán hàng tự nguyện cư xử theo cách mong muốn.
 Nhà lãnh đạo và nhà quản trị
Nhà quản trị là người nắm giữ một vị trí cụ thể trong bộ máy tổ chức. Nhà quản trị
được dự kiến để thực hiện các chức năng quản lý như lập kế hoạch, tổ chức, điều
hành và kiểm soát.
Lãnh đạo là một phần của quản trị nhưng không bao gồm tất cả quá trình quản trị.
Nhân tố con người lãnh đạo đã liên kết một nhóm người lại với nhau và kích thích
họ vươn tới mục tiêu. Các hoạt động quản trị như lập kế hoạch, tổ chức và ra quyết
định như các con kén ngủ im cho đến khi nhà lãnh đạo gây ra một lực kích thích
vào mọi người và hướng dẫn họ vươn tới mục tiêu.
Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản trị được thể hiện trong bảng sau:
Tiêu chí Nhà quản trị Nhà lãnh đạo
Công việc Lên kế hoạch và thực hiện Tạo nên sự định hướng, hình thành
và khuyến khích tạo ra và thực hiện
các ý tưởng mới, sau đó lựa chọn để
thực hiện
Phát triển Tổ chức nhân sự, sắp xếp nhân sự Định hướng nhân sự
nhân sự
Mối liên hệ với  Mức độ cảm xúc thấp  Mức độ cảm xúc cao
người khác  Với một nhóm có định hướng  Với cá thể
 Quá trình có tính định hướng  Quyết định có tính định hướng
Khuynh hướng Tìm kiếm sự trật tự, sự tuân lệnh Tìm kiếm sự đổi mới
trong công việc
Thực hiện các Điều khiển và giải quyết vấn đề Thúc đẩy, động viện, tạo khao khát
kế hoạch thực hiện cho nhân viên
Kết quả công việc Dự đoán trước Sự thay đổi

Trong thực tế, một người cụ thể thường có các đặc tính của cả nhà lãnh đạo và
quản trị, cả hai đều cần thiết để đạt mục tiêu. Nhà quản trị không phải là nhà lãnh
đạo nếu thấy khó khăn trong việc theo đuổi các mục tiêu mới, tạo ra sự thay đổi và
thúc đẩy công việc bằng việc động viên khuyến khích tạo động lực cho nhân viên
và liên hệ với nhân viên bằng sự ảnh hưởng của cá nhân mình.
Nhà lãnh đạo không phải là nhà quản trị nếu hướng nhân viên theo mục tiêu
cá nhân mình khác với mục tiêu của tổ chức, nếu có khoảng cách giữa mục tiêu
đặt ra và các hoạt động thực hiện cần thiết để đạt được các mục tiêu đó. Nhà lãnh
đạo, đối ngược với nhà quản trị, có khuynh hướng chủ động hơn, bị thu hút vào

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 41
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

công việc và cá nhân hơn. Họ bị lôi cuốn bởi các ý tưởng và sẵn sàng đón nhận
một số rủi ro.
 Tầm quan trọng của lãnh đạo
Một nhà quản trị bán hàng nên có tố chất của người lãnh đạo trong tổ chức vì:
o Môi trường bán hàng là thường xuyên thay đổi do đó đòi hỏi nhu cầu linh hoạt
để thích nghi với những sự thay đổi đó trong môi trường.
o Hoạt động quản trị bán hàng đòi hỏi tính sáng tạo cao trong nghề nghiệp.
o Cảm giác bị quản lý sẽ làm người ta mất đi cảm giác hứng thú trong công việc,
nhà quản trị có kỹ năng lãnh đạo sẽ khơi dậy được lòng nhiệt tình, sự hứng
khởi trong công việc cho các nhân viên cùng hướng tới mục tiêu chung.

3.1.2. Mô hình lãnh đạo của quản trị bán hàng

Mô hình lãnh đạo của quản trị bán hàng được thể hiện trong sơ đồ dưới đây với năm
yếu tố chính: nhân viên bán hàng, hoàn cảnh môi trường, nhà quản trị bán hàng, sự
giao tiếp giữa nhà quản trị bán và các nhân viên bán hàng, các hành vi lãnh đạo.
Hoàn cảnh môi trường

Nhà quản trị bán hàng Nhân viên bán hàng Hành vi lãnh đạo
Sự giao tiếp Sự giao tiếp
 Đặc tính  Đặc tính cá nhân  Đưa ra yêu cầu
 Năng lực  Nhu cầu, động cơ  Thuyết phục
 Kinh nghiệm  Tình cảm, trạng thái  Tham dự
 Năng lực, kinh nghiệm  Trao quyền

 Nhân viên bán hàng

Đặc tính riêng của nhân viên bán hàng cũng gây
ảnh hưởng nhất định tới thái độ lãnh đạo của nhà
quản trị bán hàng. Nhân viên bán hàng là sự kết
hợp hài hòa giữa kinh nghiệm và năng lực, lại bị
biến dạng do thói quen trong cá tính của họ.
Ví dụ: Một nhân viên bán hàng có năng lực thực
hiện cao không chấp nhận thái độ lãnh đạo coi
thường trình độ của họ, đặc biệt đối với nhà quản trị ít kinh nghiệm.
Với mỗi nhân viên bán hàng khác nhau, nhà quản trị bán sẽ cần có các phong cách
lãnh đạo khác nhau và do đó có những hành vi lãnh đạo và thái độ lãnh đạo
khác nhau.
Ví dụ: Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một
phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan
trọng là nhà quản trị bán cần hiểu nhân viên của mình về đặc tính riêng, nhu cầu,
tình cảm, trạng thái cụ thể và động cơ làm việc.
Ví dụ: Từ việc hiểu đặc điểm của nhân viên làm việc tại Starbucks chủ yếu là
nhân viên bán thời gian, nếu không được động viên, họ sẽ chỉ làm việc để hoàn
thành nhiệm vụ chứ không phải với niềm đam mê, sự nhiệt tình và lòng yêu nghề.
Nhà lãnh đạo Howard Schultz đã phát triển chương trình lợi ích toàn diện cho cả
các nhân viên này chứ không chỉ các nhân viên chính thức, một hành động mà rất

42 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

ít các doanh nghiệp thực hiện. Nhờ đó đã tạo sức động viên rất lớn cho đội ngũ
nhân viên của toàn doanh nghiệp.
 Nhà quản trị bán hàng
Nhà quản trị bán hàng cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực mình là ai, biết
những gì và có thể làm những gì. Đồng thời, nhà quản trị bán cần biết rằng chính
các nhân viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định
xem mình có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu được các
nhân viên tin tưởng, nhà quản trị bán sẽ thành công hơn.
Mỗi nhà quản trị bán hàng có sự thống nhất giữa đặc tính và kinh nghiệm. Nhà
quản trị bán có trình độ xã hội, năng lực và kỹ năng giao tiếp cao sẽ trở thành nhà
lãnh đạo có hiệu quả hơn, có xu hướng gây ảnh hưởng tốt hơn tới cấp dưới so với
nhiều người cùng địa vị với họ. Thông minh, sự tin cậy và năng lực cũng là những
khía cạnh quan trọng trong phẩm chất của nhà quản trị bán hàng. Kinh nghiệm
cũng quan trọng như vậy, nhà quản trị bán hàng nhiều kinh nghiệm hơn sẽ đạt kết
quả cao hơn so với nhà quản trị ít kinh nghiệm.
 Sự giao tiếp
Nhà quản trị bán hàng sẽ lãnh đạo thông qua
việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu không phải
bằng lời nói. Việc nhà quản trị bán hàng truyền
tải đến nhân viên bán hàng những thông điệp
gì và như thế nào đóng một vai trò quan trọng
trong mối quan hệ của nhà quản trị bán hàng với
lực lượng bán hàng của mình. Hoạt động giao
tiếp có thể giúp nhà quản trị bán hàng xây dựng
mối quan hệ tốt với mọi người xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có thể huỷ hoại
những gì mà nhà quản trị bán đã dày công vun đắp trong các mối quan hệ đó.
Sự giao tiếp sẽ giúp nhà quản trị đưa ra những hành vi lãnh đạo cần thiết và
thích hợp.
Nhà lãnh đạo Howard Schultz đã sử dụng các cách thức giao tiếp khác nhau để
nhân viên bán hàng hiểu rằng họ đều có thể nói những điều họ suy nghĩ, những
cảm giác của họ và những điều đó là rất quan trọng đối với người lãnh đạo.
Ví dụ: Thông qua việc nói chuyện trực tiếp với các nhân viên của mình trên hành
lang, trong đại sảnh, qua email,… trao đổi với họ trên các diễn đàn mở; và thông
qua cả hành động như phát triển chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện cho
nhân viên, chương trình mua cổ phần ưu đãi,...
 Hoàn cảnh môi trường
Có nhiều yếu tố hoàn cảnh môi trường có thể tác động tới cách thức nhà quản trị
bán hàng lãnh đạo nhân viên của mình như đặc thù của công việc, tình hình cạnh
tranh, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp.
Mối quan hệ nhân viên bán hàng – nhà quản trị có thể nhất thời hoặc lâu dài thay
đổi do các tác động của hoàn cảnh môi trường như sự gia tăng tính khốc liệt của
cạnh tranh, sự thay đổi khách mua hàng, áp lực trong nội bộ như việc thực hiện
quyết định, hoặc thay đổi trong cấu trúc tổ chức. Với những hoàn cảnh khác nhau

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 43
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

nhà quản trị phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách
lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống.
Ví dụ: Công việc bán hàng càng đòi hỏi tính cạnh tranh cao, tính sáng tạo và linh
hoạt thì nhà quản trị bán càng cần phân quyền cho cấp dưới.
 Hành vi lãnh đạo
Dựa vào việc hiểu biết nhân viên, thực hiện các giao tiếp và nắm bắt các tác động
từ các yếu tố hoàn cảnh, nhà quản trị bán với đặc tính và kinh nghiệm của mình sẽ
thông qua hoạt động giao tiếp để áp dụng phong cách lãnh đạo qua đó thể hiện
hành vi và thái độ lãnh đạo với nhân viên.
Bốn phong cách lãnh đạo được phân loại theo mức độ định hướng về công việc và
mối quan hệ hỗ trợ của nhà quản trị bán tới nhân viên bán hàng bao gồm phong cách
lãnh đạo đưa ra yêu cầu, phong cách lãnh đạo thuyết phục, phong cách lãnh đạo
tham dự, phong cách lãnh đạo trao quyền được thể hiện cụ thể ở nội dung tiếp theo.

3.1.3. Các phong cách lãnh đạo lực lượng bán hàng

Sự hỗ trợ
của nhà quản trị
bán đối với
nhân viên
bán hàng
PCLĐ THAM DỰ
PCLĐ THUYẾT PHỤC
Cao (leadership through
(leadership through selling)
participation)

PCLĐ TRAO QUYỀN PCLĐ ĐƯA RA YÊU CẦU

(leadership through delegation) (leadership through telling)
Thấp

Cao Thấp Hướng vào

nhiệm vụ
 Phong cách lãnh đạo đưa ra yêu cầu
Theo phong cách này, nhà quản trị sẽ quyết định đưa ra yêu cầu và hướng dẫn
nhân viên bán hàng thực hiện làm gì, làm như thế nào vào thời điểm nào. Đặc
điểm của phong cách này là có sự hỗ trợ rất thấp của nhà quản trị bán hàng cho
công việc của nhân viên bán hàng, nhà quản trị bán hàng chỉ thực hiện yêu cầu và
hướng dẫn nhân viên làm theo yêu cầu đó. Đồng thời phong cách lãnh đạo này
cũng có đặc điểm hướng vào nhiệm vụ cao, nhà quản trị bán chỉ hướng tới việc
giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ chứ không giúp nhân viên bán hàng phát
huy hết tiềm năng của họ.
Phong cách này phù hợp với các nhân viên bán hàng mới vào nghề, những người
đang còn trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với
đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi
những kỹ năng mới.

44 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

 Phong cách lãnh đạo thuyết phục

Theo phong cách này, nhà quản trị bán hàng ra quyết định nhưng tìm kiếm sự hợp
tác của nhân viên bán hàng bằng việc giải thích cái gì cần phải làm sau đó thuyết
phục nhân viên bán hàng thực hiện quyết định đó. Khi đó, nhân viên bán hàng sẽ
hợp tác và theo đuổi mục tiêu mà nhà quản trị bán đưa ra. Như vậy sự hỗ trợ của
nhà quản trị bán trong công việc bán hàng của nhân viên là cao, tuy nhiên mục tiêu
chủ yếu của phong cách này cũng chỉ giúp cho nhân viên bán hàng hoàn thành tốt
nhiệm vụ.
Nhà quản trị bán nên sử dụng phương pháp lãnh đạo này với những nhân viên đã
nắm rõ về công việc hiện tại nhưng được cất nhắc ở vị trí mới, tham gia một công
việc mới mà chưa có đủ kỹ năng để thực hiện.
 Phong cách lãnh đạo tham dự
Theo phong cách này, nhà quản trị và nhân viên
bán hàng cùng đưa ra quyết định. Đặc điểm của
phong cách này là có sự hỗ trợ qua lại rất lớn giữa
nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng thông
qua việc cùng bàn bạc để ra quyết định. Mục tiêu
của phong cách lãnh đạo này là phát huy hết tiềm
năng của nhân viên bán hàng chứ không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ (tính định
hướng vào nhiệm vụ là thấp).
Nhà quản trị bán thường sử dụng phương pháp lãnh đạo này với một tập thể nhân
viên bán hàng biết rõ về công việc của họ. Nhà quản trị cũng biết rất rõ về vấn đề,
nhưng nhà quản trị muốn gây dựng một tập thể mà tại đó các nhân viên thực sự
làm chủ trong công việc. Ở đó, họ hiểu rõ về công việc của mình và muốn trở
thành một phần của tập thể.
 Phong cách lãnh đạo trao quyền
Theo phong cách này, nhà quản trị bán trao cho nhân viên bán hàng được quyền ra
quyết định trong công việc bán hàng. Đặc điểm của phong cách này là nhà quản trị
bán phải hỗ trợ rất ít, thậm chí không cần phải hỗ trợ cho các nhân viên bán hàng.
Mục tiêu của phong cách lãnh đạo này cũng là phát huy hết tiềm năng của nhân
viên bán hàng chứ không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ (tính định hướng vào nhiệm
vụ là thấp).
Nhà quản trị bán sử dụng phong cách lãnh đạo này đối với các nhân viên hiểu rõ
về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Các nhân viên cần làm chủ công
việc của họ. Và điều đó sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc
khác cần thiết hơn.
Ví dụ: Về sự thành công của Starbucks, nhà lãnh đạo Howard Schultz đã sử dụng
phong cách lãnh đạo tham dự để khuyến khích tập thể nhân viên bán hàng.
Nhân viên bán hàng được tham gia vào các diễn đàn mở để đóng góp ý kiến cho
các nhà quản trị cấp cao và đây cũng là nơi các nhà quản lý nắm bắt được những
vấn đề khó khăn trong kinh doanh, nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng, những mối
bận tậm, những vấn đề chưa hài lòng của đội ngũ nhân viên, dựa vào đó đưa ra
được những phương án giải quyết thỏa đáng. Nhà quản trị cũng trao đổi với họ về
các kế hoạch, chiến lược, các quyết định và cả những mối bận tâm của người quản
trị doanh nghiệp trong công việc kinh doanh.

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 45
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

3.2. Giám đốc bán hàng

3.2.1. Vai trò và nhiệm vụ của Giám đốc bán hàng

Giám đốc bán hàng đóng một vai trò then chốt trong cơ
cấu quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu của họ là
quản lý đội ngũ bán hàng, làm tăng hiệu quả và năng
lực của đội ngũ bán hàng.
Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trường và Ban
quản trị cấp cao, những Giám đốc bán hàng là người đại
diện đầu tiên và gần nhất của Ban quản trị. Trong khả
năng đó, họ nhận thông tin trực tiếp từ thị trường hoặc thông qua đội ngũ bán hàng,
phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao những gì mà họ cho là
quan trọng và hữu ích. Sau đó, họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của
công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới.
Vị trí của Giám đốc bán hàng trong một công ty đòi hỏi sự tập trung vào những trách
nhiệm chính theo thứ tự quan trọng sau đây:
 Quản trị đội ngũ nhân viên bán hàng: Với trách nhiệm như huấn luyện các nhân
viên chào hàng, thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá về kết quả hoạt động, phát triển
các nhân viên chào hàng, khuyến khích các nhân viên chào hàng, đánh giá các
nhân viên chào hàng.
 Quản trị hành chính: Quản lý hành chính đối với văn phòng khu vực, tăng cường
việc thực hiện chính sách của công ty và giao thiệp tại các khu vực hoạt động, phối
hợp các hoạt động khác của công ty, viết báo cáo, tổ chức các cuộc họp.
 Tiếp thị: Phát triển việc kinh doanh mới, dự báo, thu nhập và đánh giá thông tin
về cạnh tranh, về khách hàng và về thị trường.
 Bán hàng: Lý do cho việc các Giám đốc bán hàng trực tiếp đó là việc duy trì một
số khách hàng ruột cho một Giám đốc là cách để thúc đẩy các nhân viên bán hàng
có động lực thăng tiến lên vị trí Giám đốc, hơn nữa các khách hàng lớn thường có
nhu cầu được phục vụ bởi một nhân viên quản trị.
 Tài chính: Mỗi nhân viên bán hàng đại diện cho doanh thu tạo được từ các khách
hàng. Mỗi nhân viên cũng đại diện cho các chi phí hàng năm về lương, phúc lợi và
các chi phí khác phải được quản lý. Giám đốc bán hàng cũng có thể phải thực hiện
nhiệm vụ tài chính như chuẩn bị ngân quỹ, kiểm soát chi phí, phân tích chi phí đặc
biệt như phân tích và dự báo doanh số, phát triển khách hàng về mặt tài chính, dự
báo và kiểm tra các dữ liệu chi phí. Người Giám đốc có những trách nhiệm trực
tiếp về ngân quỹ bao gồm việc đi lại và giải trí.

3.2.2. Kiến thức và phẩm chất cần thiết của người Giám đốc bán hàng
 Kiến thức
Một Giám đốc bán hàng cần phải có những kiến thức thuộc các lĩnh vực sau đây:
o Công việc của người bán hàng: Khi Giám đốc bán hàng hiểu được công việc
của người bán hàng sẽ giúp cho chính họ tự tin hướng dẫn, huấn luyện những
người dưới quyền có hiệu quả, đồng thời cũng tạo sự tin tưởng và kính trọng từ
nhân viên cấp dưới.

46 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

o Hiểu biết về công ty và sản phẩm: Những yêu cầu hiểu biết này cần cao hơn và
bao quát hơn so với nhân viên bán hàng vì
Giám đốc bán hàng phải giải quyết vấn đề với
nhiều nhân viên bán hàng, nhiều loại sản phẩm
và nhiều khu vực thị trường. Khả năng hiểu
biết sâu và rộng hơn sẽ tăng khả năng hỗ trợ
của Giám đốc bán hàng cho đội ngũ nhân viên
của mình, đảm bảo khả năng xử lý vấn đề tốt
đồng thời tăng khả năng phát hiện những thiếu
sót trong đội ngũ bán hàng để có phương án
khắc phục.
o Hiểu biết về khu vực bán hàng hay thị trường: Những hiểu biết này giúp cho
Giám đốc bán hàng đưa ra các quyết định về thị trường một cách hợp lý, bên
cạnh đó làm cơ sở cho việc ra các quyết định về tổ chức lực lượng bán hàng.
o Hiểu biết tâm lý con người: Đối tượng giao tiếp thường xuyên của một Giám
đốc bán hàng chính là các khách hàng và các nhân viên bán hàng của mình.
Những kiến thức và hiểu biết về tâm lý con người sẽ giúp cho Giám đốc bán
hàng có những hành vi và cách đối xử hợp lý, hiệu quả.
o Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh và ngành kinh doanh: Đây sẽ là cơ sở giúp
Giám đốc bán hàng hỗ trợ lực lượng bán hàng của mình cạnh tranh hiệu quả
với các đối thủ, ra được các quyết định cũng như những chiến thuật, chiến lược
cạnh tranh phù hợp trong từng thời kỳ, từng tình huống, hoàn cảnh nhất định.
 Khả năng chuyên môn
o Hoạch định các kế hoạch dựa trên nền tảng vững chắc: Trong lĩnh vực bán
hàng, Giám đốc bán hàng cần có khả năng nắm bắt sự biến động của môi
trường kinh doanh, nhận thức rõ cơ hội và nguy cơ, dựa trên các nguồn lực của
doanh nghiệp và đội ngũ bán hàng, lên mục tiêu, xây dựng chiến lược bán hàng
và các kế hoạch bán hàng phù hợp trong từng giai đoạn.
o Xác định các chính sách và thể thức hoạt động bán hàng của doanh nghiệp:
Tùy chiến lược tổng thể và chiến lược marketing từng giai đoạn, Giám đốc bán
hàng cần phải xác định các chính sách và thể thức hoạt động bán hàng cho phù
hợp với tình huống, triển khai xuống đội ngũ bán hàng để mỗi một nhân viên
bán hàng có thể cập nhật các chính sách và thể thức này một cách hiệu quả.
o Thực hiện nhanh chóng và chắc chắn các quyết định: Một Giám đốc bán hàng
cần phải có năng lực, nhạy bén với công việc, sẵn sàng và có khả năng thực
hiện các quyết định kịp thời để nắm các thời cơ thuận lợi trong kinh doanh.
o Đánh giá thường xuyên kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng: Giám đốc
bán hàng phải có khả năng đánh giá thường xuyên và công bằng với hoạt động
của lực lượng bán hàng nói chung và từng nhân viên bán hàng nói riêng để đưa
ra các biện pháp xử lý thích hợp động viên khuyến khích các nhân viên bán
hàng như khen thưởng, phê bình, kỷ luật,…
 Phẩm chất
Để thành công, một Giám đốc bán hàng cần phải rèn luyện những đặc điểm nhân
cách sau đây:

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 47
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

o Mềm dẻo: Một trong những thất bại của các nhà quản trị bán hàng là sự cứng
nhắc, thiếu linh hoạt trong những tình huống cụ thể. Giám đốc bán hàng cần
đối xử với nhân viên một cách mềm dẻo, mọi vấn đề phát sinh liên quan đến
nhân viên bán hàng cần phải được Giám đốc bán hàng giải quyết một cách linh
hoạt trên cơ sở quan tâm đến lợi ích thật sự của từng nhân viên.
o Nhạy bén với những ý kiến mới, những đề xuất của nhân viên bán hàng: Nhân
viên bán hàng là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và thị trường.
Họ luôn có những thông tin mới, chính xác và cập nhật như thị hiếu của khách
hàng, những đề nghị của khách hàng về một phương án hợp tác mới,... Nếu
thiếu quan tâm đến những ý kiến đề xuất này, Giám đốc bán hàng sẽ gây bất mãn
đối với nhân viên bán hàng cũng như gây ách tắc cho hoạt động kinh doanh.
o Có khả năng truyền đạt tư tưởng, niềm cảm hứng, sự nhiệt tình và tự tin đến
các nhân viên của mình: Đây chính là tố chất của một nhà lãnh đạo bán hàng
với mục tiêu hình thành một đội ngũ nhân viên bán hàng làm việc với lòng đam
mê, sự nhiệt tình với công việc cũng như phát huy được hết năng lực tiềm ẩn
của từng nhân viên bán hàng.

3.2.3. Các nguyên tắc khi lãnh đạo lực lượng bán hàng
 Tin tưởng vào nhân viên bán hàng: Quản trị viên
bán hàng cần khuyến khích nhân viên tham gia vào
việc quyết định và nhận trách nhiệm trong công
việc, địa bàn mình quản lý đặc biệt những nhân
viên có nhiều kinh nghiệm nên được tin tưởng.
Nguyên tắc này sẽ giúp phát triển lực lượng bán
hàng với đội ngũ những người có thể tự quyết định và giải quyết được vấn đề.
 Phát triển tầm nhìn: Một Giám đốc bán hàng nên cho các nhân viên bán hàng
thấy viễn cảnh của sự thành công có ý nghĩa ra sao đối với cá nhân và nghề nghiệp
bằng cách đưa ra những mục tiêu cam go nhưng có thể hoàn thành được và làm
việc với các nhân viên bán hàng để đáp ứng và đạt được những mục tiêu đó.
 Giữ bình tĩnh trước các biến cố/khủng hoảng: Người lãnh đạo thành công là
người luôn giữ được thăng bằng trước những áp lực mạnh và các biến cố để có thể
đánh giá tình hình, lập kế hoạch và quyết định thi hành kế hoạch chuẩn xác và hiệu
quả. Nếu có sai sót, người lãnh đạo nhận trách nhiệm và không đổ lỗi cho thuộc cấp.
 Khuyến khích chấp nhận sự rủi ro: Nguyên tắc này thể hiện tinh thần sẵn sàng
đổi mới và chấp nhận sai lầm như là một phần của tiến trình đổi mới. Một Giám
đốc bán hàng cho phép các nhân viên thử những phương thức bán hàng mới hoặc
các kỹ thuật giải quyết vấn đề khác nhau sẽ tạo nên sự tin tưởng ở các nhân viên bán
hàng trong việc đưa ra những nhận xét và tinh thần sẵn sàng đổi mới ở họ.
 Là một chuyên gia: Lãnh đạo phải biết và hiểu công việc của mình cũng như
công việc của các nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng luôn kính trọng một
Giám đốc bán hàng có kiến thức chuyên môn cao.
 Yêu cầu sự bất đồng ý kiến với mình: Một yếu tố quan trọng của sự lãnh đạo là
sẵn lòng chấp nhận các quan điểm trái ngược mà không phản kháng lại. Nếu Giám
đốc miễn cưỡng nghe các ý kiến chống đối hoặc phạt các nhân viên bán hàng có ý

48 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

kiến phản đối khác, khi đó nhân viên bán hàng sẽ không đưa ra những ý kiến trái
ngược, những ý tưởng mới cho Giám đốc bán hàng.
 Đơn giản hóa vấn đề: Một nguyên tắc nữa là đơn giản hóa vấn đề. Đưa thêm sự
phức tạp không cần thiết vào một tình huống sẽ dẫn đến mất tập trung vào những
vấn đề quan trọng. Giám đốc bán hàng cần phải biết sắp xếp các mục tiêu theo thứ
tự ưu tiên, tập trung vào mục tiêu quan trọng nhất của thành công.
Ví dụ: Sự thành công của Starbucks đã cho thấy
Howard Schultz là nhà lãnh đạo rất tin tưởng vào
nhân viên bán hàng của mình (khuyến khích nhân
viên tham gia vào diễn đàn mở để đóng góp ý kiến,
thảo luận về chiến lược và hoạt động của doanh
nghiệp). Bản thân Howard Schultz cũng thể hiện là
con người sẵn sàng đổi mới và chấp nhận sai lầm
thông qua những hoạt động trao đổi và giao tiếp
với nhân viên, vì vậy sẽ khuyến khích nhân viên sẵn sàng đổi mới.
Ông cũng thể hiện là một chuyên gia trong hoạt động bán hàng khi rất hiểu và chia
sẻ công việc với các nhân viên bán hàng của mình. Đây cũng là nhà lãnh đạo có
được nguyên tắc yêu cầu sự bất đồng ý kiến với mình.

3.3. Giao tiếp với lực lượng bán hàng

3.3.1. Vai trò nhà quản trị bán hàng

Mặc dù Giám đốc bán hàng phải thực hiện rất nhiều trách nhiệm nhưng phần thời gian
lớn nhất của người Giám đốc bán hàng nên dành cho việc tiếp xúc cá nhân với đội ngũ
bán hàng. Để hoạt động bán hàng thành công, vấn đề là ở chỗ, nhà quản trị bán hàng
không chỉ duy trì những giao tiếp thường nhật với đội ngũ nhân viên bán hàng mà
phải thực hiện những hoạt động giao tiếp để thông tin, để hỗ trợ, để thuyết phục một
cách hiệu quả tới các nhân viên bán hàng của mình. Vì vậy vai trò của người quản trị
bán hàng thể hiện thông qua hoạt động giao tiếp của họ với lực lượng bán hàng có
thường xuyên và hiệu quả hay không.
Nếu thực hiện không tốt vai trò quản lý của mình, những điểm yếu trong hoạt động
quản lý bán hàng sẽ thể hiện rõ nhất và nhanh nhất trong lĩnh vực này hơn là những
hoạt động chức năng khác của marketing hay những hoạt động chức năng khác của
doanh nghiệp. Công việc bán hàng cũng là công việc rất khó khăn nhưng lại dễ dàng
đo lường tính hiệu quả của hoạt động; ví dụ như thông qua số lượng khách hàng mới
được thiết lập, số lượng khách hàng bỏ đi, doanh thu ngày, tháng bị sụt giảm. Vì vậy,
hoạt động giao tiếp với lực lượng bán hàng có một vai trò hết sức quan trọng.

3.3.2. Các cách thức giao tiếp

Giám đốc bán hàng có thể giao tiếp với nhân viên và lực lượng bán hàng của mình
theo nhiều cách thức khác nhau:
 Tài liệu bán hàng: Là những văn bản dưới dạng viết cung cấp những thông tin
chính thức và thường rất hữu ích cho đội ngũ bán hàng trong việc cung cấp các
thông tin về sản phẩm, về quy trình bán hàng,… hỗ trợ cho nhân viên bán hàng

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 49
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

và đội ngũ bán hàng trong công việc của họ. Đây là những văn bản tạo nên những
thông tin một chiều nên khó đám bảo việc tiếp nhận và thực hiện một cách
chính xác.
 Bản tin bán hàng: Đây là một cách thức đảm bảo nhân viên bán hàng và đội ngũ
bán hàng được cập nhật những thông tin một cách trực tiếp và hữu ích hơn, đảm
bảo được giao tiếp thường xuyên hơn giữa Giám đốc bán hàng với đội ngũ nhân
viên của mình trong trường hợp lực lượng bán hàng không liên lạc một cách trực
tiếp thường xuyên với Giám đốc của mình.
Ví dụ: Các thông tin về khả năng đáp ứng sản phẩm, những hoạt động xúc tiến
hiện tại và sắp được thực hiện, sự thay đổi trong vấn đề giá cả thường được cập
nhật và truyền thông một cách nhanh chóng theo cách thức này. Những câu
chuyện và những bức ảnh chân thực trong hoạt động của lực lượng bán hàng,
những thành công mới của một nhân viên bán hàng nào đó,… đều được mô tả một
cách sống động sẽ là cách thức Giám đốc bán hàng động viên tinh thần của đội
ngũ mình và tăng khả năng giao tiếp với đội ngũ nhân viên bán hàng.
 Giao tiếp trực tiếp cá nhân: Đây là hình thức cá
nhân Giám đốc bán hàng thực hiện những giao tiếp
trực tiếp với cá nhân hoặc nhóm nhân viên bán
hàng như trò chuyện mặt đối mặt, trả lời thư điện
tử của nhân viên bán hàng, gặp gỡ trực tuyến,…
Đây là cách thức giao tiếp hai chiều và cá nhân
mang tính chất chính thức hoặc không chính thức trong đó Giám đốc bán hàng có
thể gây được những ảnh hưởng cá nhân của mình tới nhân viên và lực lượng bán
hàng ở mức độ cao.
 Cuộc họp bán hàng: Đây là hình thức giao tiếp mặt đối mặt, mang tính chất hai
chiều và có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức: Chính thức hoặc không chính
thức, với một nhân viên bán hàng hoặc với một nhóm, một khu vực bán hàng, tại
văn phòng hay ở địa điểm bên ngoài, kết hợp với những hoạt động vui chơi, giải
trí. Các cuộc họp bán hàng có thể thực hiện được rất nhiều mục tiêu: động viên
khuyến khích, thông tin, lên kế hoạch, huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng,…
Các cuộc họp bán hàng thường mất thời gian và chi phí, vì vậy nhiệm vụ của Giám
đốc bán hàng là phải thực hiện được những cuộc họp bán hàng một cách hiệu quả.
 Hội thảo bán hàng: Khi cuộc họp bán hàng được diễn ra với sự tham gia của một
số lượng đông đảo các nhân viên bán hàng hoặc sự gặp mặt của nhân viên bán hàng
ở nhiều lĩnh vực, nhiều khu vực bán hàng khác nhau thì đó là hội thảo bán hàng.
Một hội thảo bán hàng mang tính chất sự kiện và mang tính chất xã hội hơn là một
cuộc họp bán hàng. Trong các hội thảo này, các đối tác, các khách hàng cũng có
thể được mời cùng tham dự. Đây là cơ hội để phát triển tình cảm thuộc về tổ chức
và lòng trung thành nơi nhân viên, là cơ hội để tạo ra mạng lưới làm việc giữa các
đồng nghiệp trong đội ngũ bán hàng, tạo ra mạng lưới cộng tác giữa nhân viên bên
trong doanh nghiệp và những đối tượng bên ngoài doanh nghiệp.
 Tổ chức các hoạt động tập thể ngoài công việc cho lực lượng bán hàng: Đây
là cách thức Giám đốc bán hàng giao tiếp trực tiếp, hai chiều với nhân viên bán
hàng với mục tiêu không trực tiếp liên quan tới công việc mà thường là để truyền

50 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

đạt văn hóa và giá trị doanh nghiệp, tạo tinh thần đồng đội tập thể cho lực lượng
bán hàng, gắn kết tình cảm giữa nhân viên bán hàng và gia đình của họ với nhau,
hình thành những tố chất cần phải có ở các nhân viên bán hàng,… thông qua các
hoạt động vui chơi, giải trí, dã ngoại tập thể, thu hút được đông đảo không chỉ các
nhân viên bán hàng mà cả các thành viên trong gia đình họ.
Ví dụ: Tình huống dẫn nhập của Starbucks, Howard Schultz đã sử dụng những
cách thức sau để giao tiếp với lực lượng bán hàng của mình: giao tiếp trực tiếp cá
nhân, cuộc họp bán hàng và hội thảo bán hàng.

Ví dụ: Tiệc tất niên 2007 của TTT

Công ty cổ phần xây dựng và thương mại TTT được thành lập năm 1992 hoạt động
trong ba lĩnh vực kinh doanh có quan hệ phối hợp với
nhau: thiết kế – thi công – trang trí nội thất. TTT có
trụ sở chính ở thành phố Hồ Chí Minh, có 1 chi
nhánh tại Hà Nội và 1 chi nhánh tại Hoa kỳ.
TTT tổ chức buổi lễ tổng kết cuối năm không theo
cách truyền thông kiểu Hội nghị, trong đó Ban TGĐ
đọc báo cáo tình hình hoạt động năm cũ và kế hoạch
kinh doanh cho năm mới. Hàng năm vào chiều 31/12,
tất cả các thành viên của TTT và gia đình của họ đều tham gia lễ tổng kết – kết hợp tiệc
tất niên của công ty. 2008 là năm con chuột nên khung cảnh buổi lễ được trang trí như
một động chuột khổng lồ trên khu đất của công ty – dự định sẽ xây thành cao ốc văn
phòng TTT trong năm sau. Tất cả các thành viên TTT đều mặc đồng phục picnic và đội
nón hình chú chuột. Báo cáo tổng kết năm là những đoạn băng video clip được chuẩn bị
công phu về thành tích, các sự kiện nổi bật và sinh hoạt trong công ty và các chỉ tiêu
then chốt cần đạt được trong năm 2008. Các giải thưởng của công ty được trao cho “cá
nhân xuất sắc nhất”, “bộ phận xuất sắc nhất”, “kiến trúc sư giỏi nhất”, “dự án tốt nhất”,
“công trình sáng tạo nhất”. Cuộc trình diễn thể hiện được hầu hết tất cả các khía cạnh
hoạt động của TTT.
Sau phần tổng kết, một số thành viên có con nhỏ thường ra về, những người còn lại tiếp
tục các trò chơi, nhảy múa, ca hát, âm nhạc. Thức ăn tiệc buffet và nước uống được xếp
theo 2 dãy bàn để phục vụ mọi người đến quá nửa đêm. Các thành viên trong Ban Tổng
giám đốc cũng cởi trần tham gia trò chơi tập thể cùng cánh thanh niên trẻ. Chị Nghi, trợ
lý Tổng giám đốc giải thích: “Văn hóa TTT là vậy đấy, sau giờ làm việc, coi nhau là
bạn bè. Làm hết mình, chơi hết ga. Mọi người rất hòa đồng trong các sinh hoạt tập thể
của toàn công ty, không phân biệt vị trí trong công ty. Hàng năm công ty đều chi tiền
cho mỗi phòng/bộ phận để mọi người sinh hoạt tập thể riêng cho bộ phận mình. Mỗi bộ
phận có thể chọn các hình thức sinh hoạt khác nhau như đi picnic, đi ăn tối, và hát
karaoke,… Sinh hoạt rất thú vị nên nhiều nhân viên cũ của TTT khi chuyển sang các
công ty khác vẫn thường xuyên đề nghị được tham gia các sinh hoạt ngoài giờ làm việc
của TTT” Chị Nghi bổ sung “Văn hóa TTT chú trọng vào 5 đặc điểm: tinh thần đồng
đội, sẵn sàng nhận công việc có áp lực cao, có định hướng học tập, đáng tin, có uy tín,
sáng tạo”
Trên khán đài, những nhân viên may mắn trúng phần thưởng xổ số của công ty đang
nhận giải. Mọi người vỗ tay cổ vũ. Anh Lâm được trúng một chiếc tivi. Anh lúng túng
cảm ơn ban lãnh đạo và cám ơn các nhân viên trong công ty đã giúp đỡ anh trong lúc
anh gặp tai nạn. Chị Nghi giải thích “trong năm qua, anh Lâm bị tai nạn giao thông khi
trên đang trên đường về quê, bị hỏng một mắt. Mọi người đã đến thăm hỏi, giúp đỡ,
động viên rất chân tình bằng nhiều cách thức khác nhau. Bản thân Tổng giám đốc đã

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 51
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

sốt sắng lo lắng tìm kiếm bác sỹ giỏi có thể tin tưởng gửi gắm chữa trị mắt cho anh
Lâm. Gia đình anh Lâm rất cảm động về sự quan tâm này”.
Trong tiệc tất niên còn có quầy hàng lưu niệm được công ty tổ chức để tạo nguồn thu
cho các hoạt động từ thiện. Chị Nghi cho biết “Nhiều nhân viên có lòng hảo tâm của
TTT thường trích một phần lương của mình để chuyển cho nhà chùa nuôi các em nhỏ
mồ côi và hàng năm công ty cũng trích một phần quỹ để tổ chức các hoạt động từ thiện
vào sinh nhật của công ty”.

3.4. Quy chế tự quản đối với lực lượng bán hàng
Đặc điểm của công tác bán hàng đòi hỏi nhân viên bán hàng thường phải hoạt động
độc lập, tự chủ, có sự tự do trong việc ra quyết định. Trong chế độ tự quản lý, người
bán hàng muốn thành công cần phải chăm chỉ, biết cách tổ chức, sắp xếp công việc.
Để hỗ trợ, ban quản trị cụ thể là Giám đốc bán hàng cần có sự hướng dẫn nội dung tự
quản của lực lượng bán hàng mình phụ trách.

3.4.1. Tự quản về thời gian

Thông thường, trong công việc nhân viên bán hàng có
hai cách chủ yếu để gia tăng doanh số bán: (1) cải tiến
các biện pháp nghiệp vụ bán hàng, (2) tận dụng thời gian
trong tất cả các tình huống của quá trình làm việc như
hạn chế thời gian đi lại, chờ đợi, nói chuyện tùy tiện
không mục tiêu… Để thực hiện theo cách thức thứ hai,
nhân viên bán hàng cần được hướng dẫn về quy chế tự
quản về thời gian cũng như sử dụng các kỹ thuật để tiết
kiệm thời gian.
Tuy nhiên, yếu tố then chốt để sử dụng các kĩ thuật tiết kiệm thời gian thành công là
tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên bán hàng.
 Giúp đỡ nhân viên bán hàng xây dựng các mục tiêu cho bản thân mình
 Lên mục tiêu: một nhân viên bán hàng cần phải đặt ra nhiều loại mục tiêu cho bản
thân mình bao gồm mục tiêu nghề nghiệp, mục tiêu gia đình, mục tiêu trong cuộc
sống,… Có mục tiêu trong mọi lĩnh vực sẽ giúp nhân viên bán hàng có động lực và
có kế hoạch hơn trong công việc. Việc xây dựng mục tiêu sẽ giúp nhân viên bán
hàng tạo ra được một trật tự cho hoạt động bán hàng trong ngày, tuần, tháng,…
giúp dễ dàng giải quyết mọi vấn đề. Khi đạt được mục tiêu, nhân viên bán hàng
cảm thấy như nhận được các phần thưởng về vật chất và tinh thần.
 Phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự về tầm quan trọng, dựa vào đó để thấy rõ số
lượng mục tiêu và làm nổi bật các hoạt động được xem là ưu tiên hàng đầu.
 Hướng dẫn nhân viên bán hàng chuẩn bị một danh mục công việc và thời khóa
biểu hàng ngày cũng như hàng tuần theo thứ tự ưu tiên những việc cần làm trước
hoặc có thể làm sau (xem ví dụ về danh mục công việc trong ngày và thời khóa
biểu ngày của một nhân viên bán hàng). Nhân viên bán hàng cần nghiêm chỉnh
trong việc tự quản thời gian, luôn đối chiếu thời khóa biểu làm việc với thực tiễn
đạt được sau mỗi ngày, mỗi tuần.
 Hướng dẫn nhân viên bán hàng bố trí lịch hẹn với khách hàng để tiết kiệm thời
gian đi lại, chờ đợi,…

52 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

 Hướng dẫn nhân viên bán hàng sắp xếp các phương tiện cho việc bán hàng như tài
liệu bán hàng, các danh thiếp, các mẫu đơn, hàng mẫu, các loại vật dụng cần thiết
khác cho việc chào hàng để khi cần, nhân viên bán hàng có thể ngay lập tức lên
đường và không mất thời gian vô bổ cho việc tìm kiếm.

3.4.2. Tự quản khu vực bán hàng

Để quản lý khu vực bán hàng tốt, Giám đốc bán hàng cần hướng dẫn nhân viên bán
hàng thực hiện những bước công việc sau đây:
 Phân loại tất cả các khách hàng, ví dụ dựa trên
khả năng mua và gia tăng lượng mua. Việc phân
loại này cần được cập nhật theo thời gian để
đảm bảo số lần chào hàng phù hợp.
 Xây dựng kế hoạch chào hàng theo tuyến
đường: Mục tiêu của công việc này là hợp lý hóa
việc đi lại giữa các khách hàng trong khu vực
phụ trách, giảm thời gian di chuyển giữa các khách hàng và tăng thời gian giới
thiệu chào hàng và quan hệ với các khách hàng. Vì vậy, danh mục khách hàng sẽ
lập theo tuyến đường trong khu vực theo cự ly di chuyển từ khách hàng này sang
khách hàng kia là ngắn nhất. Để làm tốt công việc này cần phải:
o Bước 1: Có bản đồ khu vực bán hàng và đánh dấu vị trí của các khách hàng cần
di chuyển;
o Bước 2: Lên thời gian biểu chào hàng phụ thuộc vào việc phân loại khách hàng
ở bước 1. Ví dụ khách hàng A có tiềm năng mua là 80 triệu/tháng cần 2 lần ghé
thăm khách hàng/tháng, khách hàng B có tiềm năng mua là 40 triệu cần ghé
thăm 1 lần/tháng;
o Bước 3: Nếu khu vực phụ trách quá lớn có thể chia thành các khu vực nhỏ hơn
và khi đó hoạch định kế hoạch chào hàng cho từng khu vực nhỏ và kế hoạch
tổng hợp cho toàn khu vực phụ trách;
o Bước 4: Xây dựng kế hoạch chào hàng theo tuyến đường theo từng thời đoạn
(1 tuần, 2 tuần, 3 tuần,...).
o Bước 5: Xây dựng kế hoạch chào hàng theo ngày giờ phù hợp với nhu cầu của
khách hàng;
o Bước 6: Có kế hoạch dự trù trong những trường hợp đột xuất: cuộc hẹn bị hủy
bỏ, cuộc hẹn rút ngắn, cuộc gặp mặt bị kéo dài,…

3.4.3. Tự quản sổ sách

Việc quản lý sổ sách cho công việc bán hàng tiêu tốn nhiều thời gian của một nhân
viên bán hàng, tuy nhiên nó sẽ giúp nhân viên bán hàng tiết kiệm thời gian vì công
việc được sắp xếp cẩn thận và dễ dàng tiếp cận thông tin khi cần thiết.
Giám đốc bán hàng cần hướng dẫn nhân viên bán hàng lập, theo dõi, quản lý một số
loại sổ sách chủ yếu sau đây:
 Hồ sơ khách hàng: Ghi chép các chi tiết về khách hàng như tên họ, địa chỉ, số
điện thoại, các đặc điểm cá nhân của người mua, các lần mua hàng theo thứ tự thời

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 53
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

gian, những cái thích và không thích của khách hàng, tên của những người có ảnh
hưởng đến quyết định mua, thời gian thích hợp để chào hàng,...
 Các báo cáo chào hàng: Nhằm tường thuật lại việc thực hiện các kế hoạch chào
hàng thực tế của người bán như diễn biến thực tế của các lần đi chào hàng, các phản
ứng của khách hàng, các dịch vụ sau bán hàng mà khách hàng cần,…
 Sổ sách chi phí bán hàng: Ghi chép các khoản chi phí như ăn uống, đi lại, chỗ ở,
chiêu đãi khách hàng… (ghi chép kèm theo hóa đơn thanh toán hoặc biên nhận).
 Sổ sách hàng hóa: Ghi chép về mức độ luân chuyển, sự biến động của hàng hóa
nhằm giúp Giám đốc phân tích hiệu quả bán hàng, kịp thời cung ứng hàng hóa cho
từng khu vực.
 Yêu cầu đối với việc quản lý số sách bán hàng là thông tin cần cập nhật, thông tin
phải chính xác, sổ sách sạch sẽ và rõ ràng.

3.4.4. Tự quản thể chất và tinh thần

Người bán hàng thường phải nỗ lực trong làm việc
trong thời gian dài. Nếu không tự quản về thể chất và
tinh thần sẽ gây ra những rắc rối về sức khỏe như: các
triệu chứng đau cơ thể (mệt mỏi, tim đạp mạnh, rối loạn
thần kinh, huyết áp cao,…), suy sụp tinh thần, sự lo
lắng quá mức và kéo dài, những thay đổi đột ngột về
tính khí,… Vì vậy, Giám đốc bán hàng cần quan tâm
đến khả năng tự quản lý sức khỏe về thể chất và tinh thần của nhân viên bán hàng.
Các biện pháp Giám đốc bán hàng có thể thực hiện là:
 Huấn luyện đầy đủ nghiệp vụ chuyên môn: Những nhân viên bán hàng được huấn
luyện chu đáo thường có khả năng và đủ tự tin trong việc xử lý các tình huống,
biết tự tổ chức công việc và dự đoán trước các tình huống xấu để thích ứng với
cuộc sống hàng ngày.
 Hướng dẫn nhân viên bán hàng tự rèn luyện thể chất và tinh thần như giúp đỡ họ
chấp nhận những gì không thể thay đổi được, chia sẻ những lo lắng với những
người được tin tưởng và dễ cảm thông, trao đổi với các nhà tâm lý, các tư vấn về
chuyên môn, cân bằng giữa làm việc và nghỉ ngơi, tránh sự cô độc, chơi thể thao.

54 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

 Bản chất của hoạt động lãnh đạo lực lượng bán hàng là việc đạt được mục tiêu bằng cách gây
ảnh hưởng đến nhân viên bán hàng và đội ngũ bán hàng khiến họ làm việc theo mục tiêu đó
một cách tự nguyện.
 Mô hình lãnh đạo của quản trị bán hàng gồm 5 yếu tố chính: nhân viên bán hàng, hoàn cảnh
môi trường, nhà quản trị bán hàng, sự giao tiếp giữa nhà quản trị bán và các nhân viên bán
hàng, các hành vi và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố khác sẽ ảnh hưởng đến việc nhà lãnh
đạo quyết định phong cách lãnh đạo và đưa ra hành vi lãnh đạo tới nhân viên bán hàng của
mình.
 Có bốn phong cách lãnh đạo mà nhà quản trị bán hàng (được phân loại theo mức độ định
hướng về công việc và mối quan hệ hỗ trợ của nhà quản trị bán tới nhân viên bán hàng) có
thể sử dụng để tác động lên nhân viên bán hàng gồm có phong cách lãnh đạo đưa ra yêu cầu,
phong cách lãnh đạo thuyết phục, phong cách lãnh đạo tham dự và phong cách lãnh đạo trao
quyền.
 Giám đốc bán hàng có 5 nhiệm vụ là quản trị đội ngũ chào hàng, quản trị hành chính, tiếp thị,
bán hàng, tài chính. Khi lãnh đạo, Giám đốc bán hàng cần phải tuân theo những nguyên tắc
nhất định: tin tưởng vào nhân viên bán hàng, phát triển tầm nhìn, giữ bình tĩnh trước các biến
cố/khủng hoảng, khuyến khích chấp nhận sự rủi ro, là một chuyên gia, yêu cầu sự bất đồng ý
kiến với mình, đơn giản hóa vấn đề.
 Các cách thức giao tiếp với lực lượng bán hàng gồm có sử dụng tài liệu bán hàng, bản tin bán
hàng, giao tiếp trực tiếp cá nhân, tổ chức cuộc họp bán hàng, hội thảo bán hàng, tổ chức các
hoạt động tập thể ngoài công việc cho lực lượng bán hàng.
 Quy chế tự quản đối với lực lượng bán hàng với bốn nội dung chính: tự quản về thời gian, tự
quản về khu vực bán hàng, tự quản về số sách bán hàng, tự quản về thể chất và tinh thần.

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 55
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị. Tại sao một nhà quản trị bán hàng cần biết tới khái
niệm lãnh đạo?
2. Hãy nêu và phân tích mô hình lãnh đạo của quản trị bán hàng.
3. Hãy phân biệt trách nhiệm, vai trò và công việc của một nhân viên bán hàng và một quản trị
viên bán hàng.
4. Một Giám đốc bán hàng cần phải có những kiến thức và phẩm chất gì?
5. Nêu nội dung quy chế tự quản đối với lực lượng bán hàng.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Bài tập 3.1
Phong cách lãnh đạo nào nên được sử dụng cho những tình huống sau đây:
1. Một nhân viên bán hàng mới không chắc chắn phải phát triển việc trình diễn thương thuyết
bán hàng ra sao khi gặp các nhà thầu xây dựng.
2. Theo nhà quản lý, nhân viên bán hàng cần phải thực hiện nhiều dịch vụ hơn trong khu vực
bán hàng để cải thiện doanh số bán hàng. Người quản lý đưa ra ý tưởng này thảo luận với
nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng đưa ra quan điểm của mình và dựa trên những gì
được thảo luận sẽ được phép tiếp tục những hoạt động hiện tại mà không cần tăng mức độ
dịch vụ bán hàng.
3. Người quản lý bán hàng muốn thúc đẩy một nhân viên bán hàng tới vị trí quản lý khách hàng
chủ chốt và làm những công việc mới nhưng hiện thời nhân viên đó chưa thể thực hiện được
nhiều hoạt động khác nhau cho công việc này.
4. Nhân viên bán hàng là một người hoạt động hiệu quả và kỳ cựu trong công việc, người có
động cơ trở thành nhân viên hàng đầu. Người quản lý để họ làm việc và chỉ cần chỉ dẫn rất ít.
Bài tập 3.2
Hãy giúp các nhà quản trị bán hàng thay đổi phong cách lãnh đạo của họ trong những tình
huống sau:
1. Nói với một nhân viên bán hàng có kinh nghiệm để đem lại hiệu quả cao về việc cần phải
phát triển bán hàng như thế nào.
2. Công ty giới thiệu một sản phẩm mới ra thị trường. Các nhân viên bán hàng rất có kinh
nghiệm trong việc bán các sản phẩm mới. Tuy nhiên, tại cuộc họp về bán hàng, người quản lý
chỉ dẫn mọi người về cách thức họ nên tiến hành để bán được sản phẩm mới đó và cho mọi
người đặt câu hỏi và làm sáng tỏ thêm những chỉ dẫn đưa ra.
3. Những nhân viên bán hàng chưa từng trải qua việc suy giảm doanh số bán do đối thủ cạnh
tranh giới thiệu sản phẩm mới. Tại cuộc họp về bán hàng, người quản lý yêu cầu mọi người
phải giải quyết được vấn đề này, khen ngợi những công việc trước đây của họ, khuyến khích
họ nỗ lực hơn trong tương lai. Người quản lý đưa ra rất ít những chỉ dẫn và gợi ý về những
vấn đề cần làm để cải thiện doanh số bán hàng.

56 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

4. Một nhân viên bán hàng mới được đề nghị phụ trách một vài khách hàng nhưng anh ta không
chắc chắn phải làm thế nào để liên hệ với khách hàng một cách thường xuyên. Người quản lý
trả lời: “Anh hãy tự giải quyết vấn đề đó đi. Đó là trách nhiệm của anh mà.”
Bài tập 3.3
Đọc lại tình huống dẫn nhập ở bài 1 (tình huống thành công của Starbucks), hãy phân tích các
yếu tố thuộc mô hình lãnh đạo quản trị bán hàng, từ đó đưa ra phong cách và hành vi lãnh đạo
thích hợp.
Bài tập 3.4
Bạn được giao phụ trách một cửa hàng thời trang mang thương
hiệu GIÓ MỚI, chuyên kinh doanh trang phục thời trang dành
cho phụ nữ trẻ (độ tuổi 18 đến 25). Chuỗi cửa hàng thời trang này
bao gồm 30 cửa hàng đặt rải rác ở các thành phố lớn trên toàn
quốc. Cửa hàng của bạn trước đây trực thuộc một công ty khác là
Công ty May mặc THỊNH VƯỢNG, và mới vừa được công ty sở
hữu thương hiệu GIÓ MỚI mua lại. Công ty May mặc THỊNH VƯỢNG là một doanh nghiệp
không năng động, các cửa hàng bày trí và không thuận tiện, không xác định rõ đối tượng khác
hàng mục tiêu, nhân viên làm việc lề mề theo thói quen thời bao cấp nên đã không theo kịp
những chuyển biến của thị trường.
Cửa hàng của bạn vừa được sửa sang lại sau khi thay thương hiệu GIÓ MỚI. Công ty đã cam kết
sẽ không sa thải những nhân viên cũ của THỊNH VƯỢNG ít nhất là trong vòng sáu tháng. Đối
với bạn, việc được giao phụ trách cửa hàng này gần như là một sự thăng tiến vì địa điểm của cửa
hàng rất thuận lợi hứa hẹn nhiều thành công. Ban Giám đốc công ty đã giao cho bạn phải đạt
được chỉ tiêu tăng doanh thu khá cao tuy nhiên bạn nghĩ rằng chỉ tiêu này có thể thực hiện được
vì GIÓ MỚI là một thương hiệu rất được khách hàng ưa chuộng. Ngoài ra, công ty còn có chính
sách thông tin quảng bá rất năng động, và kinh nghiệm lâu năm trong việc quản lý các cửa hàng
rất chặt chẽ. Bạn cũng có những kế hoạch nhất định để đạt được mục tiêu được giao.
Nhóm nhân viên của cửa hàng bạn trước đây được hưởng lương theo doanh số mà mỗi cá nhân
đạt được. Nhưng hiện tại, công ty của bạn lại áp dụng một phương thức tính lương mới, trong đó
mỗi nhân viên bán hàng được nhận một phần tiền lương cố định, phần còn lại là tiền thưởng tùy
theo mức độ đạt chỉ tiêu. Việc thay đổi này không làm cho những nhân viên của bạn bị thiệt thòi.
Ngược lại, mức thu nhập của họ được tăng lên, kể cả khi chưa có tiền thưởng. Mặc dù vậy, bạn
vẫn có cảm giác là một số nhân viên của bạn có thể làm cho kế hoạch của bạn bị ảnh hưởng.
Hà và Mai Anh đều có thâm niên 10 năm tại cửa hàng này. Họ làm việc lề mề. Họ tỏ vẻ chán vì
dưới thời cửa hàng còn trực thuộc công ty THỊNH VƯỢNG, họ đã từng chứng kiến sự thay đổi
cửa hàng trưởng bốn lần liên tục chỉ trong vòng hai năm. Hà là người không chú tâm lắm đến
trang phục và bạn cho rằng ngoại hình của cô không phù hợp với thương hiệu GIÓ MỚI. Mai
Anh thì rất chú ý đến cách ăn mặc nhưng lại thường xuyên đến trễ. Mai Anh cũng là người
không bỏ qua cơ hội nào để chỉ trích sai lầm của đồng nghiệp.
Huyền là nhân viên bán hàng trẻ và năng động nhất. Cô rất vui mừng vì chiến lược kinh doanh
đã thay đổi hoàn toàn, kể cả những trang phục thời trang mà cửa hàng đang bán cũng thay đổi.
Cô có nhiều tham vọng và mong muốn được công ty bình chọn là nhân viên bán hàng giỏi nhất.
Tuy vậy, Huyền là người chỉ thích làm việc độc lập, cho riêng cá nhân mình và không hề có ý
hợp tác giúp đỡ những người khác làm chung cửa hàng.

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 57
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

Câu hỏi:
Phân tích các yếu tố thuộc mô hình quản trị bán hàng từ đó để có phong cách lãnh đạo và hành vi
thích hợp cho từng nhân viên. Hãy lập kế hoạch hành động để động viên tất cả nhân viên làm
việc năng động hơn, nên nhớ: không được sa thải bất kỳ người nào trong vòng sáu tháng tới.
Bài tập 3.5
Phụ nữ có làm khác đàn ông được không?
Các công ty quan niệm “ít quản lý là quản lý chặt hơn” cho rằng
những nữ quản lý thuộc mẫu người được giáo dục toàn diện, chia
sẻ thông tin và quản lý dựa vào bản tính tự nhiên là những người
quản lý lý tưởng. Những người ủng hộ cho phong cách quản lý
nữ tính phê phán rằng những kỹ năng xã hội hình thành sớm từ
kinh nghiệm cuộc sống gia đình mang lại cho phụ nữ những kỹ
năng của đàn ông tốt hơn nam giới. Phụ nữ có sức thuyết phục
hơn, động viên hiệu quả hơn trong khi đàn ông thường giải quyết theo mệnh lệnh và bắt nhân
viên phải theo họ.
Tuy nhiên, một nữ quản lý năng nổ lại hay bị phê phán là người quá cứng cỏi. Ví dụ như dưới sự
điều hành của Giám đốc điều hành Linda Wacher, công ty của bạn được coi là “Coca Cola của
lĩnh vực áo nịt phụ nữ”. Giống như những nữ quản lý khác, mặc dù thành công, Wacher không
tránh khỏi bị đánh giá là khi thì quá cứng khi thì quá mềm. Phong cách lãnh đạo mạnh mẽ của bà
đã khiến người ta phàn nàn là bà quá khó tính trong công việc. Khi bà không mạnh mẽ, người ta
lại bảo là bà quá mềm yếu để điều hành một tập đoàn lớn.
Những phẩm chất truyền thống của phụ nữ như cởi mở, khuyến khích, thông hiểu, nhạy cảm và
có khả năng xây dựng sự đồng lòng nhất trí đều là những yêu cầu của một người lãnh đạo, những
người với vai trò huấn luyện và hướng dẫn hơn là những người chuyên quyền. Những kỹ thuật
định hướng con người hiện đại gần với những phẩm chất của người phụ nữ hơn. Trong khi đó
những phẩm chất đàn ông như là sự lấn át, tính quyết đoán, phân tích hợp lý, tính cạnh tranh
cùng với phong cách lãnh đạo ra lệnh kiểu đàn ông truyền thống thích hợp với những tổ chức có
thứ bậc trong quá khứ hơn. Nhiều nghiên cứu đã đồng ý rằng phong cách quản lý của phụ nữ
khác hẳn với những đồng nghiệp nam giới.
Những nghiên cứu khác đặt câu hỏi để quản lý một tập đoàn hiện đại cần phát triển mẫu người
quản lý có cả những đặc điểm của nam giới và nữ giới vì ngày càng có nhiều phụ nữ tham gia vị
trí quản lý quan trọng. Họ được đánh giá là có tính quyết đoán cũng như có tính huấn luyện,
hướng dẫn. Thực tế, phụ nữ đã thành công ở nhiều công ty như General Mills, Hewitt Assosiate,
Neiman Marcus và PepsiCo.
Câu hỏi
1. Bạn đã từng làm việc dưới quyền một nữ quản lý? Nếu có bạn có tin rằng bà ta sẽ điều hành
khác với một nam quản lý? Và khác như thế nào?
2. Bạn có tin rằng phụ nữ có thể là những quản lý bán hàng giỏi? Tại sao?
Bài tập 3.6:
Ngồi nán lại trong văn phòng khá muộn vào một đêm thứ sáu trong tháng 5 năm 2008 để chuẩn
bị cho thời khóa biểu bận rộn của ông trong tuần tới, Marc Townsend, Tổng giám đốc của CB
Richard Ellis Việt Nam (CBRE Vietnam) hài lòng vì số lượng nhà đầu tư ghé thăm văn phòng

58 MAN401_Bai 3_v1.0011101210
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

của ông vẫn tiếp tục tăng trong ba tháng vừa qua bất kể sự rối loạn tài chính tại Việt Nam ngày
càng trầm trọng kể từ tháng ba. Được thành lập từ tháng giêng năm 2003 tại thành phố Hồ Chí
Minh, công ty đã phát triển trở thành một nơi cung cấp dịch vụ bất động sản đa dạng được trang
bị vốn kiến thức và những kỹ năng toàn cầu. Kể từ đầu năm 2008, CBRE Việt Nam nổi lên như
một nhà tư vấn bất động sản đáng tin cậy trong thời gian thị trường bất ổn.
Được biết rằng người mua bất động sản luôn luôn đánh giá cao sự
trung thực, kiến thức thị trường và sự đáp ứng nhiệt tình từ phía
người môi giới, CBRE Việt Nam nắm bắt bất kỳ cơ hội có thể để
trang bị cho đội ngũ nhân viên của họ những tố chất trên.
Hàng ngày, ông Townsend gặp đội ngũ nhân viên cao cấp của
mình và nói với họ về những thay đổi cần được thực hiện hoặc
những vấn đề cần phải giải quyết. Các thành viên của từng bộ phận cũng phải gặp cấp trên hàng
ngày để bảo đảm rằng tất cả mọi người đều nhận thức được những gì đang diễn ra trong công ty
và ai là người chịu trách nhiệm về khách hàng nào hoặc giải quyết vấn đề gì. Để linh hoạt trong
việc đối mặt với nhật trình công việc bận rộn của họ, những cuộc họp được tiến hành theo cách
chỉ gồm những người liên quan. Trong các cuộc họp này, nhân viên không những chia sẻ thông
tin cập nhật thị trường và những giải pháp với Tổng giám đốc mà còn học hỏi được những chiến
lược dịch vụ khách hàng khác nhau từ ông. Công ty chưa bao giờ từ bỏ bất kỳ yêu cầu khách
hàng nào bất kể những điều kiện thị trường.
Sau mỗi quý, công ty tổ chức một tiệc cocktail – một dạng giao tiếp xã hội – gắn kết khách hàng,
nhân viên và các nhà cung ứng trong một bầu không khí thân thiện để họ có thể làm quen và mở
ra những cơ hội kinh doanh. Công ty cũng tạo thuận lợi cho các nhân viên cấp cao tổ chức các
cuộc hội đàm về tổng quan thị trường hoặc bất kỳ các vấn đề có thể đem lại lợi ích cho khách hàng.
Câu hỏi:
1. Theo anh/chị, Marc Townsend, Tổng giám đốc của CB Richard Ellis Việt Nam đang sử dụng
phong cách lãnh đạo nào?
2. Hãy chỉ ra cách thức mà Marc Townsend sử dụng để giao tiếp với lực lượng bán hàng.
Bài tập 3.7
Giám đốc bán hàng Quang thường khoe khoang tại cuộc họp của
chi nhánh khu vực Tây Bắc rằng "Khánh là nhân viên chào hàng
giỏi nhất từ trước đến nay của công ty Lâm Tài. Từ năm đầu làm
việc đến nay Khánh luôn ở trong nhóm 3 người đứng đầu, làm
việc không đòi hỏi. Anh ta biết rõ khu vực Tây Bắc và các khách
hàng rất thích và tin tưởng anh!".
Những câu nói này giờ đây đang ám ảnh Quang trên đường anh
tới Mai Châu để giải quyết vụ việc do Khánh uống quá nhiều rượu và bị bắt xe. Tình huống này
tương tự như tháng trước, khi Quang phải tới Xuân Mai để giải quyết việc công an giữ cả xe
hàng do Khánh uống rượu quá nồng độ cho phép. Trước đây Quang biết rằng Khánh không bao
giờ lái xe sau khi uống rượu, nhưng anh không chắc chắn về điều đó.
Tất cả những vấn đề của Khánh dường như bắt đầu cách đây sáu tháng khi cuộc hôn nhân đã kéo
dài 15 năm của anh ta tan vỡ và vợ chồng phải chia tay nhau. Cho tới lúc đó, Khánh chưa bao
giờ uống rượu quá nhiều. Nhưng kể từ sự việc này, doanh số bán của Khánh sụt giảm một cách
đáng kể và khách hàng thường gọi điện cho Quang để phàn nàn về cung cách bán hàng của

MAN401_Bai 3_v1.0011101210 59
 Bài 3: Lãnh đạo lực lượng bán hàng

Khánh. Họ nói rằng khi anh ta lo vấn đề đặt hàng thì hàng luôn đến trễ và sai loại cũng như sai
kích thước. Một khách hàng tốt đã nói "Tôi thông cảm với những vấn đề của Khánh nhưng tôi
cũng còn có công việc kinh doanh của tôi. Tôi muốn Khánh và Lâm Tài là một nhà cung cấp tốt
nên nếu Lâm Tài không thể cung cấp hàng cho tôi đúng hẹn và đúng kích thước thì tôi sẽ phải
tìm nguồn khác".
Quang không biết phải làm gì. Nếu sa thải Khánh thì không công bằng lắm vì trong thời gian đầu
khó khăn hầu như một tay anh ta đã phát triển khu vực hoạt động Tây Bắc. Nhưng vì ở khu vực
của Khánh hiện phụ trách cạnh tranh rất nặng nề và nó chiếm đến 25% doanh số bán ở Tây Bắc
nên không thể bỏ qua vấn đề này thêm một phút nào nữa. Ngoài ra, nếu Khánh gây ra tai nạn thì
công ty cũng liên đới chịu trách nhiệm. Cấp trên của Quang nói rằng Khánh có thể bị sa thải,
hoặc cho thêm cơ hội tại Tây Bắc hoặc được thuyên chuyển về trụ sở chính tại Hải Phòng để
quản lý chặt hơn.
Câu hỏi
1. Nên làm gì với Khánh? Tại sao?
2. Liệu Giám đốc Quang có phải cân nhắc nhiều như vậy không khi Khánh chỉ là một nhân viên
chào hàng trung bình hoặc kém trung bình?
3. Giám đốc Quang phải giúp Khánh nội dung quy chế tự quản nào, gợi ý một số cách thức
cụ thể?
4. Bạn đánh giá những hoạt động quản lý của Giám đốc Quang ở đây như thế nào?

60 MAN401_Bai 3_v1.0011101210