PSYCHOLOGIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA WYKŁAD

Wykład 1. HISTORIA POiZ

1879r. – powszechnie uznawany za początek psychologii jako nauki, pierwsze laboratorium Wilhelma
Wundta na Uniwersytecie Lipskim

1945r. – w ramach APA została uruchomiona sekcja psychologii przemysłowej i przedsiębiorczości, co

było fundamentem psychologii pracy i organizacji (czyli organizacji i zarządzania)

„Psychologia ma długie dzieje, ale krótką historię”

– Ebbinghaus

Miejsce POiZ w kontekście innych nauk  przedmiot interdyscyplinarny

 Psychologia pracy
 Nauka o organizacji i zarządzaniu
 Psychologia społeczna
 Socjologia organizacji

Początki i kierunki rozwoju

 Czasy prehistoryczne – zarządzanie ludźmi w grupach

 I rewolucja przemysłowa – przemysł 1.0 – bardziej systematyczne podejście do zarządzania
 Trzy szkoły zarządzania
o Klasyczna
 Naukowa organizacja pracy
 Klasyczna teoria organizacji
o Stosunków międzyludzkich i behawioralna
o Ilościowa (grupy badań operacyjnych, szkoła teorii decyzji)
 Najnowsze podejście do organizacji: podejście systemowe i sytuacyjne

→ Szkoła klasyczna: Naukowa organizacja pracy (naukowa szkoła zarządzania, tayloryzm)

● Robert Owen (1771 – 1858) prekursor – jako pierwszy zwrócił uwagę, że człowiek jest ważnym
dodatkiem do maszyny, jak jest syty i wyspany to jest bardziej wydajny – poprawa wydajności pracy
wykonawczej – hasło naukowej organizacji pracy, zadbał o warunki bytowe pracowników, skrócił
dzień pracy z 12h do 10,5h od poniedziałku do soboty, zabronił pracy dzieciom poniżej 10rż

● Frederick W. Taylor (1885-1920) – twórca naukowej organizacji pracy

Pozorowanie pracy – celowe zwalnianie, obniżanie tempa pracy

Cel: potrzeba zwiększenia wydajności pracy wykonawczej; bardzo szybko osiągnięty

Poprawa wydajności pracy – podział pracy na elementy składowe i ustalenie najlepszej sekwencji;
analizował pracę najlepszych pracowników, ustalano dzięki temu sekwencje wykonywania czynności
i uczono tej sekwencji mniej wydajnych pracowników

System zróżnicowanych stawek akordowych – wcześniej: zjawisko arbitralności wynagradzania

pracowników; Taylor wprowadził wynagrodzenie adekwatne do wykonywanej pracy
● Główne postulaty (1912r., publikacje: „Zarządzanie warsztatem wytwórczym” i „Zasady
naukowego zarządzania”)

o Opracowanie nauki zarządzania tak, aby można było ustalić najlepszą metodę
wykonywania każdego zadania
o Naukowy dobór pracowników – wg kompetencji i wymogów
o Naukowe szkolenie i doskonalenie pracownika – ci, którzy nie spełniali wymogów,
powinni być szkoleni, a nie zwalniani
o Równy podział pracy i odpowiedzialności między kierowników i pracowników
w miejsce wyłącznego obciążania pracowników wykonawczych – kadra kierownicza,
efekty pracy nie mogą być zależne tylko od pracy wykonawczej

● Inni przedstawiciele naukowej organizacji pracy

1. Henry L. Gantt
 System premiowy – ogromny zwolennik pracy premiowej – pracownicy idą w ilość,
a dzieje się to kosztem jakości; żeby temu przeciwdziałać wprowadził system
premiowy – liczyła się norma dniowa/tygodniowa, a nie ilość
 Jawna ocena pracy każdego pracownika
 System wykresów programowania produkcji tzw. wykresy Gantta

2. Frank i Lillian Gilbreth

 Metody badania pracy (przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych) w celu
eliminowania nieefektywności – cyklografia
 Klasyfikacja ruchów elementarnych, 18 mikroruchów tzw. therbligów
 W pracy „Psychologia zarządzania” szczególny akcent położyli na zagadnienia
dotyczące szkoleń i motywacji do pracy, podnoszenia kwalifikacji (miękkie aspekty)
3. Karol Adamiecki (1866-1933) – najwybitniejszy przedstawiciel naukowej organizacji pracy
w Polsce, „Taylor Europy środkowowschodniej”
 Racjonalizacja pracy zespołowej – zbyt niska wydajność nie jest efektem złej pracy
robotników, ale nierównomiernego podziału pracy  jeśli konkretny zespół nie
osiąga zadowalających wyników, to nie pracownicy są winni, ale kiepska organizacja
pracy
 Sformułował trzy prawa:
 o Prawo harmonii doboru – dobieramy instrumenty, narzędzia i maszyny;
dobrze zaprojektowana hala produkcyjna, lokalizacja maszyn taka, żeby
produkty przechodziły płynnie
o Prawo harmonii działania – poszczególne składowe pracy, żeby nie było
postojów i pozorowania pracy, prekursor działania just on time, produkt
składany w danym momencie „na już”
o Prawo harmonii duchowej – aspekt związany z integracją pracowniczą, jeśli
pracownicy czują się członkami zespołu, to lepiej pracują
4. Henry Ford (1863-1947)
 Wybitny praktyk
 Ford Motor Company (1903)
 W 1909r. pierwszy egzemplarz modelu tzw. Blaszanej Lizy (12,5h, cena 825
dolarów)
 W 1913r. płynność zatrudnienia wynosiła 380%
 „Czas wolny jest niezbędnym składnikiem w rosnącym rynku konsumentów,
ponieważ osoby pracujące muszą mieć wystarczająco dużo wolnego czasu, aby
znaleźć zastosowania dla produktów kosmetycznych, w tym samochodów”
 Fluktuacja (płynność) – więcej pracowników, bardzo proste czynności
 Prekursor skracania dnia pracy – wolne soboty i 8h dzień pracy (żeby przyciągać
zainteresowanych pracowników + dość wysoka dniówka)

Podsumowanie: jakie aspekty psychologiczne wniosła naukowa organizacja pracy do POiZ?

→ Dobór pracowników
→ Szkolenie pracowników
→ Ocena efektów pracy i połączonego systemu wynagradzania (motywowanie pracowników)
→ Metody analiz pracy

 Szkoła klasyczna: Klasyczna teoria organizacji (kierunek administracyjny, szkoła

uniwersalistyczna)

Lata 1920-1950, szkoła internarodowościowa, wyrosła w Europie (w przeciwieństwie do

amerykańskiej naukowej organizacji pracy); praktyczne doświadczenie, akcent na kadrę pracowniczą

● Henri Fayol – „Administracja przemysłowa i ogólna” podział działalności gospodarczej na sześć

czynności (funkcji) przedsiębiorstwa:

o Techniczne
o Handlowe
o Finansowe
o Rachunkowe
o Ochronne
o Administracyjne (kierownicze)

Czynności administracyjne (kierownicze) Henri Fayol definiował za pomocą pięciu funkcji:

 planowania (obmyślanie kierunku działania)

 organizowania (mobilizowanie zasobów materialnych i niematerialnych)
 rozkazywania (wyznaczanie kierunku działania)
  koordynowania (zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji)
 kontrolowania (sprawdzanie przebiegu realizacji celów)

Fayol twierdził, że zarządzania można się nauczyć pod warunkiem, że znane są jego podstawowe
zasady i sformułowana zostanie ogólna teoria; dzięki teoriom, koncepcjom i szkołom

14 zasad administracji wg Fayola

1. Jedności rozkazodawstwa – polecenia otrzymuje bezpośrednio od jednego przełożonego,

szefa
2. Jednolitości kierownictwa – dany kierownik był odpowiedzialny za określoną funkcję, nie za
cały zakład (techniczna/ochronna/handlowa…)
3. Espirit de corps (w jedności siła, zgrania zespołu) – integracja pracownicza

Kładka Fayola – sposób kontaktu w hierarchicznej strukturze organizacji (wyjątek od zasady

hierarchizacji); formalne pozwolenie komunikacji formalnej między pracownikami należącymi do
różnych pionów, działów

Umiejętności kierowników zależą od ich pozycji w hierarchii (tzw. piramida uzdolnień)  zupełnie
inne kompetencje są potrzebne na różnych stopniach hierarchii

Podsumowanie: jakie aspekty psychologiczne wniosła klasyczna teoria organizacji do POiZ?

→ Akcent na skuteczność kierowania w funkcjonowaniu organizacji

→ Piramida uzdolnień
→ Zarządzania można się nauczyć

 Szkoła stosunków międzyludzkich i behawioralna: Szkoła stosunków międzyludzkich

Lata 1930-1950; przedstawiciele: Elton Mayo, Hugo Munsterberg

● Elton Mayo (1880-1949)

Western Electric Company, zakłady Hawthorne na przedmieściach Chicago w latach 1924-1933

o Pracownicy będą lepiej pracować, jeżeli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i
poświęca im większą uwagę
o Koncepcja człowieka społecznego – pracuje, bo chce przynależeć do grupy
o Efekt Hawthorne – procedura badawcza wywiera wpływ na analizowany proces społeczny
(eksperyment ze światłem) – zawsze rośnie wydajność pracownika, jak wie, że jest
obserwowany i zatroszczony
 Szkoła stosunków międzyludzkich i behawioralna: Szkoła behawioralna (zhumanizowanej
organizacji)

Lata pięćdziesiąte, przedstawiciele: Likert, McGregor, Argyris, McClelland, Maslow, March, Simon.

● Rozwinięcie, a jednocześnie modyfikacja niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich

● Koncepcja „człowieka samorealizującego” (Maslow) i „człowieka złożonego” (McGregor – teoria

X i Y)

→ Człowiek samorealizujący – motywuje nas potrzeba samorealizacji

→ Człowiek złożony – złożoność motywacji: dwie kategorie pracowników: ci, którzy nie lubią
pracować i trzeba ich zmuszać (grupa X) – marchewka i widmo kija; ci, którzy lubią pracę
i uważają ją za wartość (grupa Y)

● Osiągnięcia: nowe, wyrafinowane poglądy na człowieka i jego motywację, zachowania grupowe,

przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, zmiany organizacyjne i komunikowanie się, zastosowanie
metod naukowych do analizowania sposobów zachowania się ludzi w organizacji jako całości

● Ograniczenia: zbyt skomplikowany lub abstrakcyjny charakter, przekazane żargonem naukowym

Podsumowanie: jakie aspekty psychologiczne wniosły human relations i szkoła behawioralna do

POiZ?

→ Koncepcja człowieka społecznego

→ Koncepcja człowieka samorealizującego się
→ Nowe poglądy na motywację, zachowania grupowe, przywództwo, zmiany organizacyjne
i komunikowanie się, nowy punkt widzenia pracownika

 Szkoła ilościowa (szkoła grupy badań operacyjnych/szkoła teorii decyzji)

● Zastosowanie modeli matematycznych w procesie podejmowania decyzji  wkład do POiZ

● Zespoły badań operacyjnych (Wielka Brytania, II wojna światowa) – początek II wojny światowej -
Wielka Brytania jako pierwsza utworzyła zespoły badań operacyjnych, obejmujące matematyków,
fizyków i specjalistów z innych dziedzin, dzięki którym udało się osiągnąć znaczne przełomy
technologiczne i taktyczne; po II wojnie światowej stopniowo okazało się, że grupy badań
operacyjnych są przydatne do rozwiązywania wielu problemów przemysłowych.

Wdrożenie w latach 50 XX wieku w Ford Motor Company przez McNamara

● Dwa nurty:

o Ilościowa teoria zarządzania (opracowanie modeli matematycznych)

o Zarządzanie operacyjne (mniej zmatematyzowana, np. symulacje)

Wcześniej: wydajność, skuteczność kierowania, zachowania organizacyjne, itd.

Teraz: kierownicy potrzebuję podstaw do podejmowania decyzji – zastosowanie modeli
matematycznych

 Psychologia organizacji i zarządzania – podejście systemowe i sytuacyjne (zintegrowane)

Podejście sytuacyjne:

 Stwierdza, że do organizacji nie można stosować teorii uniwersalnych

 Zadaniem kierowników jest ustalenie, jakie metody w danej sytuacji i w danym momencie
przyczynią się do osiągnięcia celów kierownictwa
 Dr Paul Hersey i Ken Blanchard

Podejście systemowe:

 Traktowanie organizacji jako celowego systemu składającego się ze wzajemnie powiązanych

części
 Kierownik patrzy na organizację jako „całość w otoczeniu”
 Synergia (czyli wartość dodana, 1+1 to więcej niż 2, wzajemnie się wspierają i są swoimi
wartościami – Disney Company) i entropia (firma, która zbankrutowała lub przestała
funkcjonować, straciła kontakt ze swoim otoczeniem i potem po powrocie okazuje się, że nie
ma miejsca na rynku na tą firmę, uzależnienie działalności tylko od jednego rynku – Pamotex
akt. Centrum Tkania VI 2019)

Wykład 2. PSYCHOLOGICZNE WIZJE ORGANIZACJI

Etymologia słowa organizacja

Organizacja (grec. Organon i łac. Organum) – pierwotne narzędzie, a wtórnie narząd, czyli
wyspecjalizowaną część pełniącą jakąś funkcję w całości.

Metafory organizacyjne

→ Organizm – w jaki sposób części są ze sobą powiązane

o Podejście systemowe i sytuacyjne, także osiągnięcia szkoły behawioralnej
o Zagadnienia zdrowia i rozwoju organizacji
o System organizacyjny jest złożoną całością aktywnie przystosowującą się do
otoczenia, z którym stale wymienia energię i informacje
→ Umysł – jaki sposób myślenia (w jaki sposób myślenie) towarzyszy działaniu
o System informacji, komunikacji i podejmowania decyzji
o Organizacja ucząca się (Senge, 1994) – jak ważne dla organizacji jest tworzenie
i przekazywanie wiedzy, zarządzanie nią
 o Opiera się na zdolności organizacji do rozumnego działania, a także do uczenia się.
W ostatnich latach szczególnie dużo uwagi poświęca się tematowi organizacji
uczących się (Senge, 1994).
→ Kultura – w jakie wartości wspólnie wierzymy
o Ma indywidualny charakter na zewnątrz, wspólne normy, wartości i postawy
wewnątrz kultura organizacyjna
o Byt zbudowany na zasadach społecznych, w którym tworzone są i podtrzymywane
określone wspólne
→ System polityczny – kto w jaki sposób przewodzi organizacji
→ Więzienie psychiczne – co sprawia, że ograniczenia działają
→ System transformacyjny – w jaki sposób system organizacyjny się zmienia
→ Dominacja – w jaki sposób w organizacji wywierana jest presja
→ Maszyna – w jaki sposób części organizacji oddziałują na siebie
o Typowa dla nurtu klasycznego
o System organizacyjny będzie dobrze działał, gdy jego funkcjonowanie będzie
przewidywalne jak funkcjonowanie dobrze zaprojektowanej i skonstruowanej
maszyny
→ Organizacja – zwiększenie wydajności, zmniejszanie kosztów
→ Gra społeczna
o Dotyczy zwykle zespołu, a nie indywidualnego gracza
o Związana jest w pojęciami celu, ryzyka, pracy zespołowej i przywództwa
o W takiej organizacji występuje stałe dążenie do uzyskiwania coraz lepszych
możliwości i wyników (każdy chce być zwycięzcą)

Interpretacje pojęcia organizacja

a) Interpretacje przedsystemowe (szkoła prakseologiczna)

Szkoła prakseologiczna – nauka o sprawnym działaniu, przedstawiciele: Tadeusz Kotarbiński

(pierwszy rektor UŁ) i Jan Zieleniewski

Interpretacja rzeczowa – organizacja jako rzecz zorganizowana, w skład której wchodzą ludzie
i aparatura

Interpretacja atrybutowa – cecha złożonych całości (cecha rzeczy)

Interpretacja czynnościowa – organizacja to tworzenie lub przekształcanie złożonych całości, czyli

inaczej czynność, proces

b) Organizacja jako system

 Otwarty system społeczno-techniczny

 Zorientowany celowo
 Mający określoną strukturę (sposób uporządkowania) (Bielski)

Cechy organizacji (Bielski, 1997, 2004)

1. Wytwór człowieka ukierunkowany na cel (metafora gry społecznej)

2. W jej skład wchodzą ludzie oraz środki rzeczowe, aparatura (metafora maszyny i organizmu)
3. Organizacje zachowują się rozmyślnie (metafora umysłu)
 4. Są wyodrębnione z otoczenia i pozostają we wzajemnej relacji z otoczeniem (metafora
maszyny i organizmu)
5. Posiadają strukturę uporządkowania, podział zadań (metafora kultury i gry społecznej)
6. Posiadają wyraźne struktury zwierzchnictwa, podział władzy (metafora gry społecznej
i kultury)
7. Utrwalają sposoby zachowania się ludzi i zasady ich współoddziaływania, np. regulaminy
(metafora gry społecznej i kultury)
8. Organizacje są systemami samoorganizującymi się (metafora umysłu i organizmu)
9. Organizacje są stabilne (metafora umysłu i organizmu)
10. Organizacje są ekwifinalne, zdolne do osiągania tych samych rezultatów różnymi drogami
i wychodząc z różnych stanów początkowych (metafora umysłu i organizmu)

Ogólne modele organizacji

1. Czteroczłonowy model organizacji Leavitta (1965)

Nie ma podsystemu zarządzania!

2. Systemowy model organizacji (Bielski, 1997)

Typy organizacji wg Katza i Kahna

Typologia organizacji w oparciu o funkcje genotypową, czyli jaką funkcję pełni organizacja
w otoczeniu:

1. Produkcyjne – czyli gospodarcze, które zajmują się dostarczaniem społeczeństwu dóbr i usług
 Produkcyjne pierwotne – uprawa roli i eksploatacji złóż naturalnych
 Produkcyjne wtórne – wytwarzanie i przetwarzanie, np. Gilette
 Produkcyjne trzeciorzędne – usługi i transport, np. MPK
2. Scalające – dbają o porządek społeczny pod kątem edukacyjnym i zdrowotnym
 Z bezpośrednią funkcją scalającą – szkoły, organizacje szkoleniowe
 Scalające zabezpieczające – ochrona zdrowia, placówki rehabilitacyjne i opieka społeczna
3. Adaptacyjne

Zapewniają rozwój społeczny i gospodarczy przez rozwijanie wiedzy (np. placówki badawcze,
uniwersytety, politechniki, placówki artystyczne: teatry)

4. Kierownicze

Koncentrują się na koordynowaniu i kontrolowaniu zachowań ludzi (np. partie polityczne, związki
zawodowe, stowarzyszenia, ale również instytucje państwowe z aparatem przymusu: areszt
śledczy, więzienie)

Ćwiczenie:

 UŁ – adaptacyjna
 Szpital – scalająca zabezpieczająca
 Teatr – adaptacyjna
 PIP – kierownicza
 Gospodarstwo rolne – produkcyjna pierwotna
 SP15 – bezpośrednia funkcja scalająca
 MPK – produkcyjna trzeciorzędna

Cykl życia organizacji (Koźmiński i Jemielniak, 2008)

1. Faza inicjacji i innowacji

2. Faza przedsiębiorczości
3. Faza wzrostu i rozwoju
4. Faza stabilizacji
5. Faza spadku wartości
6. Faza rozpadu i upadku

→ franczyza – franczyzodawca daje znak firmowy, a franczyzobiorca daje za to dużo pieniędzy

Podsumowanie: wykład 2

→ Najstarsza metafora organizacyjna to – maszyna

→ Która metafora zwraca uwagę na patologię w pracy – organizm
→ Koncepcja organizacji uczącej się jest widoczna w metaforze – umysłu
→ Inaczej ujęcie przedsystemowe – szkoła prakseologiczna
→ W którym modelu występuje podsystem zarządzania – model systemowy Bielskiego
→ Greenpeace to przykład organizacji w klasyfikacji Katza i Kahna funkcji – kierowniczej
 → Typologia organizacji w oparciu o funkcję organizacji w otoczeniu to typologia w oparciu o
– funkcję genotypową

Wykład 3. OTOCZENIE ORGANIZACJI

Organizacje w różnych sytuacjach

Faber Castell 261 lat – skuteczna

Pamotex – 197 lat, upadł w 2003r. – nieskuteczna, stracił konatkt z otoczeniem, uzależnił się od
jednego rynku zbytu – ZSRR, potem nie mógł znaleźć odbiorców w Polsce

Zewnętrzne otoczenie ogólne organizacji (makrootoczenie)

– określone zewnętrzne wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać
wpływ na jej działania

→ Wymiar ekonomiczny – ogólna kondycja gospodarki danego kraju. Ważnymi wskaźnikami są:

 Produkt krajowy brutto (PKB) – wartość dóbr i usług wytworzonych w danym roku na terenie
danego kraju; nie jest miarą zamożności, tylko kondycji i stanu gospodarki, nie uwzględnia
ilości ludzi

W Polsce: jesteśmy w czasie spowolnienia gospodarczego, co skutkuje tym, że co 5 firma boi się, że
zbankrutuje

 Inflacja – stosunek cen za produkty w danym roku w stosunku do roku poprzedniego – o ile
wzrosły ceny; deflacja i hiperinflacja

Aktualnie 17,2%, najwyższy wzrost dotyczy produktów spożywczych oraz użytkowania lokali i domów
  Bezrobocie

Aktualnie 4,8% (spadło w porównaniu z zeszłym rokiem) – jeden z najniższych w Europie (programy
rządowe), ale prognozy są kiepskie, bo może się zwiększyć przez inflacje i zamykanie firm

→ Wymiar techniczny – czwarta rewolucja przemysłowa (Industrie 4.0)

Pierwszy komputer na świecie 1943-1945 – ENIAC

04.10.2022 w Akademickim Centrum Komputerowym Cyfronet AGH uroczyście uruchomiono

superkomputer Athena – obliczenia oparte na AI

→ Wymiar społeczno-kulturowy

 Społeczeństwo „kanapkowe” – dość późne decyzje dotyczące prokreacji, mamy później

potomstwo – przełożenie na rynek: przedszkola, żłobki, wsparcie dla rodziców
 Społeczeństwo starzejące (pozytywne starzenie się) – średnia życia 82lata kobiety, ogólna 78
lat; seniorzy to bardzo ważna grupa, również z perspektywy rynku pracy – aktywność
zawodowa, sportowa, kondycja psychiczna, itd.
 Społeczeństwo fit i proekologiczne – silny ruch antykonsumpcjonistyczny, ruch
kontenerowców, strony typu vinted – dawaniu drugie życie, recykling, itd.
 Popandemiczne (?) – my się zmieniliśmy – coraz częściej chcemy pracować hybrydowo

→ Wymiar polityczno-prawny – państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki

między gospodarką i państwem

Rząd przyjął projekt ustawy zamrażającej ceny energii na 2023 dla podmiotów wrażliwych, w tym
żłobków, szpitali, uniwersytetów, małych i średnich firm
Rząd przedłużył niższy VAT na paliwo (tarcza antyinflacyjna)

→ Wymiar międzynarodowy – zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej

w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem

Piętnaście państw UE, w tym Polska, wysłały list do KE, w którym domagają się wprowadzenia w UE
limitu cenowego na hurtowe transakcje dotyczące gazu

Strajk w rafineriach we Francji – braki paliwa na stacjach benzynowych we Francji

Zewnętrzne otoczenie celowe organizacji (mikrootoczenie, bliższe)

– składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizacje z zewnątrz

Konkurenci – organizacje, które rywalizują o klienta

 Konkurencja doskonała – wiele organizacji rywalizujące o klienta, nieograniczona

konkurencja
 Konkurencja oligopolistyczna – konkurencja ograniczona, kilka dużych graczy i oni dyktują
warunki (telefonia komórkowa)
 Monopol – jedna organizacja, która ma wyłączność na świadczenie konkretnych usług (PKP
bo ma dostęp do infrastruktury, ale jest osłabiany na południu Polski)

Klienci

Japońscy producenci telewizorów a kontakt z klientem – projekt telewizorów, które się nie psują, bo
Japończycy mieli problem z uruchomieniem punktów serwisowych

Sprzedaż wysyłkowa PC przez M. Della – bezpośrednia sprzedaż, nie przez sklepy, nie było
pośredników, więc cena była niższa o 25%

Dostawcy

 Dostawcy surowców, materiałów, towarów i innych dóbr – energia, gaz, woda

 Dostawcy kapitału – kapitału finansowego, instytucje bankowe
 Dostawcy zasobów ludzkich – dział osób do pracy
 Dostawcy informacji – np. baza czasopism w UŁ

Sojusznicy strategiczni – porozumienia takie, że ich konsekwencją jest wartość dodana

a) Lidl i Wittchen (od 2012)

b) UŁ i Rossmann (01.2020)
c) Payback i Kaufland (kwiecień 2018)
d) Sephora, Douglas, YES wspierają Kampanię na Rzecz Walki z Rakiem Piersi

Regulatorzy

a) Agencje regulacyjne – agendy rządowe, które mają kontrolować organizacje - np. PIP, stacja
sanitarno-epidemiologiczna, UOKiK
b) Grupy interesu – nie mają wymiaru rządowego – proekologiczna organizacja Greenpeace
~Historia zatopienia platformy (boi zbiornikowej) koncerny Shell UK (1994-1995)
Wewnętrzne otoczenie organizacji

Kadra kierownicza

Pracownicy

Kultura organizacji – zestaw norm i wartości, które pomagają członkom organizacji zrozumieć, za
czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne

Stosunki między organizacją a jej otoczeniem

→ Zmienność i złożoność otoczenia wg Thompsona

Stopień zmienności – tempo i dynamika zmian

→ Siły konkurencyjne – 5 sił Portera

o Zagrożenie ze strony substytutów – alternatywne produkty/usługi zastępujące
produkty/usługi już wcześniej egzystujące; np. platformy streamingowe vs kina
(platforma jest tańsza, wygodniejsza, przez co często zastępuje kina)
o Siła przetargowa odbiorców - siła przetargowa klienta (kupuję/nie kupuję, idę/nie idę
do kina);
o Groźba nowych wejść na rynek – ile muszę mieć pieniędzy, by wejść na dany rynek
o Siła przetargowa dostawców – dostawcy dyktują warunki odbiorcom, np.: polska
grupa energetyczna
→ Zakłócenia w otoczeniu
o Katastrofa Elektrowni Atomowej w Fukushimie (2011) w wyniku tsunami
wywołanego trzęsieniem ziemi – moratoria (tymczasowe wstrzymania) na budowę
elektrowni atomowych (Niemcy, Włochy, Izrael)
o Koronawirus (COVID-19) – branża turystyczna, transportowa, gastronomiczna,
taksówkarska, rozrywkowa, związana ze sportem
o Katastrofa ekologiczna na Odrze (lato 2022) – hotele, branże ekonomiczne,
organizacje organizujące spływy, rejsy
Jak organizacje reagują na otoczenie?

1. Bezpośredni wpływ na otoczenie

2. Zarządzanie informacją – ważny aspekt, zwłaszcza jeśli organizacja ma dużo osiągnięć, a także
gdy pojawi się sytuacja kryzysowa, gdzie potrzebujemy szybkiej informacji o tym, co się dzieje
3. Odpowiedź strategiczna
4. Fuzje, zakupy, sojusze

Modele skuteczności organizacji

Zajmuje się integrowaniem jednostek i organizacji oraz sprawnym i bezkonfliktowym wykonywaniu

operacji

1. Podejście systemowo – zasobowe - koncentruje się na zakresie, w jakim organizacja może

zapewnić potrzebne zasoby materialne i niematerialne – np.: do przeprowadzania wykładu
mamy zapewnione odpowiednie sprzęty

2. Podejście celowe – koncentruje się na stopniu, w jakim organizacja osiąga swoje cele, np.:
wzrost sprzedaży/produkcji o 5% w skali roku

3. Podejście od strony procesów wewnętrznych – zajmuje się integrowaniem jednostek

i organizacji oraz sprawnym i bezkonfliktowym wykonywaniu operacji

4. Podejście od strony strategicznego elektoratu (interesariuszy) – zaspokajamy potrzeby

interesariuszy; (ang.) stakeholders) koncentruje się na grupach zainteresowanych sukcesem
organizacji

Podejście kompleksowe – organizacja bierze pod uwagę kilka modeli skuteczności organizacji,
dobrze funkcjonująca organizacja powinna

Interesariusze (strategiczny elektorat) Kryteria efektywności

Właściciele Zwrot z kapitału
Pracownicy Wysokość zarobków, satysfakcja z pracy,
warunki pracy
Klienci Jakość wyrobów, usług, cena, serwis
Dostawcy Warunki umów, regulacja zobowiązań
Społeczności lokalne Miejsca pracy, ochrona środowiska
Władze państwowe Podatki, przestrzeganie prawa

Podsumowanie: wykład 3

→ Czego brakuje w otoczeniu zewnętrznym ogólnym, które jest reprezentowane przez wymiar
ekonomiczny, polityczno-prawny, między narodowy i społeczno-kulturowy?  wymiar
techniczny
→ Czego brakuje w otoczeniu zewnętrznym celowym, które jest reprezentowane przez
klientów, konkurentów, dostawców i regulatorów?  sojuszników strategicznych
→ Greenpeace to przykład  regulatora – grupy interesu
→ Wysoki stopień niepewności w otoczeniu jest wypadkową  otoczenia złożonego
i dynamicznego
 → Skuteczność organizacji, która polega na integrowaniu jednostek i organizacji oraz sprawnym
i bezkonfliktowym wykonywaniu operacji  podejście od strony procesów wewnętrznych

Wykład 4. INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA

Struktura organizacyjna → czyli względnie stabilny podział zadań i władzy

Kultura organizacyjna → czyli utrwalony w danym środowisku system norm, wartości, postaw
i wzorów zachowań

Procedury operacyjne → czyli względnie trwałe programy działania wewnątrz organizacji

Strategia organizacyjna → czyli główne cele organizacji i przedsięwzięcie służące ich realizacji

Struktury organizacyjne – ujęcie definicyjne

Układ i wzajemne zależności między stanowiskami, działami i pionami w organizacji (Stoner &
Wankel, 2001)

Strukturę organizacyjną analizuje się z punktu widzenia pięciu procesów:

1. Specjalizacji czynności – określa podział pracy, rozdział zadań między stanowiska i

zajmujących je ludzi.

2. Normalizacji czynności – doprowadzenie czynności do jednorodności poprzez stosowanie

instrukcji roboczych, ujednolicenie zasad postępowania.

3. Koordynowania czynności – procedury integrujące funkcje działów w organizacji np. dział

księgowy, dział analizy kosztów i rachuba płac mogą być łączone w pion finansowo-księgowy.

4. Centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji - odnosi się do lokalizacji i uprawnień

decyzyjnych.

5. Wielkości jednostki roboczej - odnosi się do liczby pracowników w jednostce roboczej.

Dylematy budowy struktur organizacyjnych

Dylemat 1. Głębokość podziału pracy i specjalizacji pracy

Nieświadoma niekompetencja → świadoma niekompetencja → świadoma kompetencja →

nieświadoma kompetencja
Przykład: Ford Motor Company (lata 20, XX wieku)

Formy organizacji pracy (antidotum na głęboką specjalizację):

1. Rozszerzanie pracy – zwiększenie zakresu pracy (nowy zakres obowiązków; powinien się
znaleźć też w opisie stanowiska pracy); wtórnie powoduje konieczność zmian na poziomie
struktury organizacyjnej

2. Wzbogacanie zadań pracy – zwiększanie głębi zadań poprzez włączenie do treści pracy
elementów planowania, kontroli i podejmowania decyzji; nie przyczynia się do zmiany
struktury organizacyjnej
 3. Rotacja zadań – przesuwanie na stanowiskach pracy (pracownik jest przesuwany na inne,
równoległe stanowisko pracy; musi się przez to nauczyć czegoś nowego, firma nie płaci przy
tym za płatne szkolenia), zapewnia ciągłość pracy pod nieobecność pracownika

 Im głębszy podział pracy (wykonuję malutkie fragmenty, potrzeba coraz więcej osób)
i specjalizacja, tym bardziej smukła struktura organizacyjna

Dylemat 2. Stopień spiętrzenia i rozpiętość kierowania

1. Struktura hierarchiczna: smukła czy płaska?

Wybór kształtu struktury zależy od:
● potencjalnej rozpiętości kierowania
● zachowania jedności kierowania

2. Rozpiętość kierowania – liczba osób, które podlegają bezpośrednio kierownikowi

 Rozpiętość operacyjna (Davis, III szczebel do 30 osób) i dyrektorska (II szczebel i CEO 3-9
osób)
 Dyrektorska do 6 osób (Urwick)
 (Jeśli praca jest podzielona, to kieruję stosunkowo małym zespołem)

 Im mniejsza rozpiętość kierowania operacyjnego, tym bardziej smukła struktura organizacyjna

Dylemat 3. Centralizacja czy decentralizacja (lokalizacja ośrodków decyzyjnych i władzy)

1. Centralizacja – władza i uprawnienia w posiadaniu menedżerów wyższego szczebla.

2. Decentralizacja – proces delegowania władzy i uprawnień menedżerom średniego i niższego

szczebla.

Kompleksowa decentralizacja (decentralizacja federalna lub dywizjonalizacja) – jest to tworzenie

wewnątrz korporacji odrębnych, względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych (dywizji).
Przykład: UŁ i 12 wydziałów

 Im silniejsza centralizacja, tym bardziej smukła struktura organizacyjna.

 Struktury smukłe (kosztowniejsze) – głęboki podział zadań i specjalizacja pracy, mała

rozpiętość kierowania, centralizacja
 Struktury płaskie – mniej głęboki podział zadań i specjalizacja pracy, większa rozpiętość
kierowania, decentralizacja

Dylemat 4. Kryteria grupowania stanowisk w organizacji

1. Według funkcji (grupowanie funkcjonalne) – w jednym dziale stanowiska, które wymagają

tych samych lub podobnych czynności np.: dział produkcji, marketingu, sprzedaży, HRM, itd.

2. Według produktu (przedmiotowa) – każdy z dyrektorów produkcji odpowiada za jedną z

głównych kategorii wyrobów, a funkcjonalni zastępcy dyrektora naczelnego świadczą usługi
wspomagające dyrektorów w poszczególnych swoich obszarów
3. Według regionu

4. Według klienta – podstawowe kryterium to klient; widoczne dobrze np. w strukturze banku,
UŁ (klient wyraża swoim zapotrzebowaniem czy idzie np. w nauki społeczne, prawne itp.),
wojsko to czynnik różnicujący strukturę wg klienta id struktury wg produktu
Wojsko zawsze będzie wyznacznikiem struktur wg klienta!

Typologia struktur organizacyjnych

Hierarchiczne – duże sformalizowanie, stabilny podział zadań i władzy

Organiczne – brak wyraźnego podziału zadań i władzy, mało sformalizowane
Liniowo-sztabowe są najczęstsze!
Sztaby – wspierają w funkcjonowaniu (np. WNOW – sekretariat, testoteka, pracownia komputerowa)
Macierzowa – struktura wielokrotnego podporządkowania
Sieciowa – np. WOŚP
Struktury z jednością rozkawodawstwa

 Dywizjonalna
 Liniowa
 Liniowo-sztabowa

Struktury bez jedności rozkawodawstwa

 Funkcjonalna
 Macierzowa
 Sieciowa

Turkusowa organizacja

Podsumowanie: wykład 4

→ Zmiana struktury organizacyjnej jest konsekwencją  rozszerzania pracy

→ Im głębszy podział pracy, tym  mniejsza rozpiętość kierowania i silniejsza  centralizacja
→ Zastępca dyrektora ds. wyrobów inwestycyjnych, z-ca dyrektora ds. wyrobów dla wojska, z-ca
dyrektora ds. wyrobów konsumpcyjnych to grupowanie według  klienta
→ Brak jedności rozkawodawstwa występuje w  macierzowej, funkcjonalnej i sieciowej
strukturze
 Wykład 5. STRATEGIA I STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Strategia Starbucks Coffee

1. Lokalizacja (wysoki foot-flow)

2. Ładne wnętrze
3. Lekkie menu
4. Przykład doskonałej umiejętności kreowania potrzeb i ich zaspokajania, nie poprzez sprzedaż
produktu, ale filozofię
5. Gronowa strategia rozwoju sieci – hurtowe wchodzenie w kilkunastu punktach równocześnie

Strategia organizacyjna – ujęcie definicyjne

Zbiór decyzji i wyborów, które wyznaczają sposób działania organizacji i umieszczenia jej zasobów w
otoczeniu (Chandler, Szczupaczyński)

Historia strategii organizacyjnej

 Reorganizacja General Motors (1921) – A. Sloan ‘My years with General Motors’ (1963)
 Strategia „w fazie projektów” (1927) H. Ford ogłosił prezentację nowego modelu forda A.
 miał zastąpić blaszaną Lizzy, Amerykanie zamawiali w przedsprzedaży w ogromnych
ilościach
 Publikacja A. Chandlera ‘Strategy and structure’  strategia jest czynnikiem nadrzędnym
 Louis Gerstner IBM (1993) – powiedział, że strategia organizacyjna jest niepotrzebna lol

Formułowanie strategii organizacyjnej

Schemat analizy metodą SWOT/TOWS – podejście „od wewnątrz na zewnątrz”/podejście „z zewnątrz

do wewnątrz”

SWOT to akronim angielskich słów: strengths, weaknesses, opportunities, threats

→ Analiza firmy: silne i słabe strony (S i W)

→ Analiza otoczenia firmy: szanse i zagrożenia w otoczeniu (O i T)

SWOT  cele (co chcemy osiągnąć?)  strategia

Etapy analizy SWOT:

1. Wybór kluczowych obszarów działalności (S-W)

a. zasięg – zespół rynków, na których organizacja chce konkurować
b. wyróżniające się kompetencje – to, co organizacja robi szczególnie dobrze
c. dystrybucja zasobów (lokalizacje z wysokim foot-flow, dopasowywanie menu) –
sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania
d. synergia (różne podmioty, które działają na wartość dodaną) – sposób, w jaki różne
dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają
2. Wybór układu odniesienia do oceny otoczenia firmy (O-T)
a. firmy najlepsze (konkurencja)
b. równoczesna analiza wszystkich konkurentów
c. liderzy poza branżą
3. Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy, czyli porównanie firmy z głównym konkurentem
4. Sformułowanie wariantów strategii dla przedsiębiorstwa
Warianty strategii organizacji (Weihrich)

 Strategia agresywna (maxi-maxi, strategia SO) – czyli wykorzystanie efektu synergii pomiędzy
silnymi stronami firmy (S) i szansami w otoczeniu (O)
 Strategia konserwatywna (maxi-mini, strategia ST) – czyli aktywne wykorzystanie silnych
stron organizacji (S), przy minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia (T)
 Strategia konkurencyjna (mini-maxi, strategia WO) – czyli eliminowanie słabych stron
organizacji (W) przy wykorzystaniu szans w otoczeniu (O)
 Strategia defensywna (mini-mini, strategia WT) – czyli minimalizowanie słabości (W) jak i
zagrożeń ze strony otoczenia (T)

Macierz strategii organizacji

Otoczenie Szanse Zagrożenia

Siły Strategia agresywna –
np. nowe produkty albo nowe
segmenty rynku np. Apple
Słabości Strategia konkurencyjna –
np. alians strategiczny np.
Grupa RMF
Strategia konserwatywna –
np. wykup konkurenta lub
przejęcie jego udziałów np.
PKN Orlen i Lotos
Strategia defensywna –
połączenie z inną organizacją
np. Bank Zachodni WBK (ak.
Santander)

Trzy poziomy formułowania strategii

Poziom strategiczny (do 5 lat)  decyzja tym, na jakich rynkach firma ma konkurentów

Poziom taktyczny  decyzja o tym, jak konkurować na każdym z rynków

Poziom funkcjonalny (operacyjny; kilka miesięcy, góra rok)  decyzja o tym, jak podchodzić do
każdej funkcji w organizacji

Metody portfelowe

– metody planowania strategicznego, które oceniają „portfel działalności firmy, czyli poszczególne
kierunki jej działania” – są określone wymiary, w oparciu o które dokonuje się oceny profilu
działalności organizacji, bardziej szczegółowe

Punktem wyjścia jest dokonanie segmentacji działalności firmy (SWOT)

Do najczęściej stosowanych metod planowania strategicznego zalicza się:

1. Macierz Boston Consulting Group – BCG

2. Macierz ADL A.D.Little’a
3. Macierz McKinsey’a (GE)

Macierz BCG

 1969r., alternatywnie GSM

 Koncentruje się na dwóch aspektach określonej organizacji
o Tempo wzrostu rynku (growth)
o Wielkości sprzedaży, czyli relatywny udział w rynku (share)
 Znaki zapytania przekształcić w gwiazdy, pozyskując środki z dojnych krów i piesków (z piesków się
rezygnuje)

Sekwencja powodzenia: inwestowanie pieniędzy z dojnych krów i bardziej efektywnych piesków w

wybrane znaki zapytania, aby można je przekształcić w gwiazdy

Podsumowanie: wykład 5

→ Wykorzystanie efektu synergii pomiędzy silnymi stronami firmy i szansami w otoczeniu

występuje w strategii  agresywnej
→ Eliminowanie słabych stron organizacji przy wykorzystaniu szans w otoczeniu występuje w
strategii  konkurencyjnej
→ Wymiary w BCG  tempo wzrostu rynku i udział w rynku
→ Zmiana struktury organizacyjnej jest konsekwencją  rozszerzania pracy
→ Im głębszy podział pracy, tym  mniejsza rozpiętość kierowania i silniejsza  centralizacja

Wykład 6. INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ – KULTURA ORGANIZACYJNA

Kultura organizacyjna – historia

 Zainteresowanie kulturą organizacyjną – human relations (szkoła stosunków międzyludzkich)

 Elliot Jacques (1951) – kultura organizacyjna
 Blake i Mouton (1964) – klimat organizacyjny
 Pettigrew (1979) – ‘On studying organizational culture’
 Polska (1989) – warunki wolnego rynku i konkurencji

Kultura organizacyjna – ujęcie definicyjne

1. Niektórzy badacze np. Katz i Kahn, Goodman i Svyantek:

kultura organizacyjna = klimat organizacyjny
 Kultura/klimat organizacyjny – formalny system norm i wartości organizacji określający
typowy sposób zachowania pracowniczego
2. James i Jones, Dennison, Lipińska-Grobelny, Paluchowski:
kultura organizacyjna > klimat organizacyjny
  Klimat organizacyjny – indywidualna mapa percepcyjno-poznawcza sytuacji organizacyjnej
reprezentowana przez pracownika

Kultura organizacyjna a klimat organizacyjny

Kultura organizacyjna Klimat organizacyjny

Pochodzenie naukowe
Zakres interpretacyjny
Definicja
Rola badawcza
Metody badawcze
Orientacja w czasie
Socjologia, antropologia
Zjawisko głębokie, w pewnym
stopniu nieświadome,
względnie trwałe
Istnieje przez symbole, historie
i mity, którym członkowie
organizacji nadają znaczenie;
jest tym, co spaja organizacją
Poszukiwanie perspektywy
uczestnika, konieczność
zaangażowania się w kulturę
Metody jakościowe, wywiad,
obserwacja, opis
Ukierunkowanie na ujęcie całej
historii organizacji
Psychologia
Zjawisko powierzchniowe,
świadome, zmienne w czasie
Istnieje w myślach i odczuciach
pracowników jako
reprezentantów grupy
Ocena z zewnątrz, bez
konieczności angażowania się
Metody ilościowe,
kwestionariuszowe
Ukierunkowanie na tu i teraz

Funkcje kultury w organizacji

Wewnętrzne funkcje kultury:

 Funkcja integrująca
 Funkcja poznawczo-informacyjna
 Funkcja adaptacyjna

Zewnętrzne funkcje kultury:

 Wpływ kultury firmy na jej zewnętrzne otoczenie

 Kultura organizacyjna jako „agent zmiany” w otoczeniu

Formowanie kultury organizacyjnej (Schein, 1985)

1. Formowanie założeń kultury

2. Rozwój kultury
3. Proces trwania kultury
4. Dojrzałość
5. Formowanie nowej kultury

Struktura kultury organizacji wg Scheina

Założenia podstawowe (niewidoczne, najczęściej nieświadome):

 stosunek do rzeczywistości, czasu i przestrzeni

 poglądy nt. natury ludzkiej, pracy, stosunków międzyludzkich

Normy i wartości (powiększony poziom świadomości, częściowo widoczne, częściowo nieświadome):

 wytyczne zachowań, zakazy, ideologie

Artefakty (przejawy; widoczne, ale często niezrozumiałe (wymagające interpretacji))

 artefakty fizyczne
 symbole architektoniczne, np. architektura firmy, rozplanowanie biura, wystrój wnętrz,
organizacja parkingów
 symbole fizyczne, czyli sposób ubierania się, standard wyglądu, znak firmowy, nazwa
firmy
o historie nazw firm: wykorzystanie w nazwie nazwiska właściciela / wykorzystanie
w nazwie regionu geograficznego / wykorzystanie w nazwie neologizmów /
wykorzystanie w nazwie eponimów (nazwy pochodzące od nazw własnych)
 artefakty językowe
 mity – anegdoty, opowieści, które mocno się utrwaliły i są przekazywane dalej
 to, jak pracownicy zwracają się do siebie (formalne/nieformalne)
 artefakty behawioralne
 rytuały – zachowania typu witanie się ludzi, przyjmowanie nowych do pracy,
rozpoczynanie dnia pracy, obchodzenie szczególnych uroczystości, spędzania przerw w
pracy, spędzania wolnego czasu (np. organizacje japońskie)

Profile kultur organizacyjnych

1. Kultura silna

 silne powiązanie założeń i wartości

 stabilna struktura organizacyjna
 kompetentny personel
 wysoki stopień zaangażowania personelu
 poczucie dumy

2. Kultura pozytywna

 motywuje ludzi do bardziej efektywnej pracy, determinuje zdolność firmy do wywiązania się
do celów strategii, np. IBM, Toyota Motor Poland, UŁ, Coca Cola

3. Kultura negatywna

 jest podstawową przyczyną problemów organizacyjnych, np. Walt Disney Company w latach
50-60 XX wieku

4. Kultura męska

 silna, agresywna, oparta na rywalizacji, np. PepsiCo

5. Kultura kobieca

 przyjazna, wspierająca, skoncentrowana na jakości życia, np. IKEA

Inne sposoby klasyfikowania kultury organizacyjnej – typologia kultur wg G. Hofstede

→ Dystans władzy – postrzeganie formalnej hierarchii organizacyjnej

→ Kolektywizm/indywidualizm – zakres, w jakim pracownicy skłonni są zaakceptować prymat
wspólnych interesów nad jednostkowymi
→ Kobiecość/męskość – odnosi się do wartości tradycyjnie uznawanych za kobiece lub męskie
→ Stopień unikania niepewności – stopień, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować
sytuację niepewności, mimo braku formalnych procedur
 → Orientacja długoterminowa/krótkoterminowa (M. Bond) – wytrwałość w osiąganiu celów a
poszanowanie tradycji, przyszłość a teraźniejszość i przeszłość
→ Pobłażliwość/powściągliwość (M. Minkov) – stopień, w jakim organizacja przyzwala
jednostkom na uleganie swoim popędom i impulsom – dyscyplina

Cztery typy kultury organizacyjnej wg Hofstede

Orientacja na rywalizację Orientacja na kooperację

Orientacja na strukturę A B
Duży dystans władzy Umiarkowanie duży dystans
Wysoki stopień unikania władzy
niepewności Wysoki stopień unikania
Męskość niepewności
Indywidualizm Kobiecość
Kolektywizm
Orientacja na ludzi C D
Umiarkowanie mały dystans Mały dystans władzy
władzy Niski stopień unikania
Umiarkowany stopień unikania niepewności
niepewności Kobiecość
Męskość Kolektywizm
Indywidualizm
*Typ kultury A dominuje w Polsce

Instrumenty diagnozy kultury organizacyjnej

1. Analiza dokumentów i wizyty w przedsiębiorstwie

→ analiza misji, wizji, strategii i struktury organizacyjnej
2. Badania przy pomocy wystandaryzowanego kwestionariusza i obserwacja posiedzeń pod
kątem:
→ interakcji między uczestnikami posiedzeń
→ treści wypowiedzi
→ rozmieszczenia uczestników w stosunku do osoby z najwyższą rangą
→ jeśli badamy klimat, możemy korzystać tylko z kwestionariuszy
3. Rozmowy indywidualne
→ na temat aspiracji, norm, wartości i sposobów myślenia w różnych sytuacjach

triangulacja badań – jakościowe oraz ilościowe

test KKO – sześć skal: odpowiedzialność, wymagania, nagrody, zorganizowanie, poczucie ciepła
i poparcia, kierowanie oparte na wysokich kompetencjach zawodowych i osobistych
– rodzaje klimatu organizacyjnego: wspierający / autokratyczny / pośredni

„Ryba dopiero wtedy odkrywa, że nie może żyć bez wody, gdy zostanie z niej wyciągnięta. Nasza
własna kultura jest dla nas tym, czym woda dla ryby. (...) Oddychamy nią. Ona nas różnicuje - to, co
jest w jednej kulturze ważne, (…) w innej może nie mieć żadnego znaczenia”

Trompenaars i Hampen-Turner
 Wykład 7 i 8. KONFLIKTY W ORGANIZACJI

Przyczyny występowania konfliktów w miejscu pracy (badania Instytutu PBS):

→ cechy ludzkiego charakteru (41%)

→ zła organizacja pracy, niedopasowanie do organizacji (22%)
→ nadmierna ilość pracy (14%)
→ różnica wieku (konflikt pokoleń) (9%)
→ poglądy polityczne (7%)
→ różnice płci (2%)
→ inne (5%)

Definicja konfliktu

Konflikt to niezgodność co do podziału deficytowych zasobów lub sprzeczność charakterów, celów,

wartości, itd., może występować w skali jednostki lub w skali organizacji

Rodzaje konfliktów w organizacji

→ kryterium podmiotowe (na poziomie jednostki / organizacji)

 konflikt wewnętrzny – intrapersonalny

 konflikt dążenie – dążenie
 konflikt unikanie – unikanie
 konflikt dążenie – unikanie
 konflikt między osobami – interpersonalny
 konflikt między jednostką a grupą – intragrupowy
 konflikt między grupami – intergrupowy
 konflikt między organizacjami – interorganizacyjny

→ kryterium przedmiotowe (przedmiot konfliktu)

 konflikty ideowe
 konflikty obyczajowe
 konflikty motywacyjne
 bigamia korporacyjna – zaślubiny z firmą i współmałżonkiem
 konflikt P-R/R-P
Greenhaus i Beutell – konflikt praca-rodzina: czas, napięcie, zachowania związane z
daną rolą; rozpatrywali tylko jak rodzina wpływa na pracę, na odwrót nie
Frone, Russell i Cooper – konflikt praca-rodzina oraz rodzina-praca
konflikty P-R i R-P powinny być badane oddzielnie, ponieważ każdy z konfliktów może
wywoływać charakterystyczne dla siebie konsekwencje

Rodzaje konfliktów w organizacji (CD)

Ze względu na typ interakcji można wyróżnić dwa konteksty, w którym występuje konflikt

 kontekst kooperacyjny – strony nastawione są na znalezienie porozumienia

 kontekst rywalizacyjny – stroną dążą do pokonania przeciwnika

Można również mówić o konfliktach:

 w skali makro i mikro

 konfliktach jawnych i ukrytych
  konfliktów destruktywnych i konstruktywnych

Ewolucja poglądów na temat konfliktu w organizacji

1. Tradycyjne (naukowa organizacja pracy)

2. Behawioralne (lata 50 XX wieku)
3. Interaktywne (lata 70 XX wieku)

Tradycyjne Interaktywne

 konfliktów można uniknąć  konflikt jest nieunikniony i potrzebny

 powodem są błędy kierownictwa w
kierowaniu organizacją
 zadaniem kadry kierowniczej jest
eliminowanie konfliktu
 optymalna efektywność organizacji
wymaga likwidacji konfliktu
 konflikt powstaje z wielu przyczyn
 zadaniem kierownictwa jest
pokierowanie/zarządzanie konfliktem
 optymalna efektywność organizacji
wymaga konfliktu na odpowiednim
poziomie

Metody kierowania konfliktem

1. Stymulowanie napięcia w jednostkach i organizacjach

a. staranna rekrutacja pracowników
b. zachęcanie do współzawodnictwa
c. wybór odpowiednich kierowników
d. zmiana struktury organizacyjnej
e. konkursy wewnętrzne, pracownik miesiąca, itd.
2. Ograniczenie lub tłumienie konfliktu
a. tworzenie przyjaznej atmosfery
b. dostarczanie pozytywnych informacji
c. zastąpienie konkurencyjnych celów nadrzędnymi (wyższymi) celami
d. przykład: organizacja japońskie – wysyłanie pracowników na obozy, których celem
jest zbliżenie się i wzajemna pomoc, wspólne doświadczenie, wsparcie w
podejmowaniu wyzwań
3. Rozwiązywanie konfliktu

duża pewność siebie rywalizacja współpraca

kompromis

mała pewność siebie unikanie akomodacja (dostosowanie)

słaba współpraca z innymi dobra współpraca z innymi

Style rozwiązywania konfliktów:

 RYWALIZACJA, czyli bardzo silne pragnienie obrony własnych interesów i brak jakiejkolwiek
chęci usatysfakcjonowania partnera w obszarze jego zainteresowań

 WSPÓŁPRACA jest wynikiem maksymalnego pragnienia obrony własnych interesów, ale i

interesów kontrpartnera

 KOMPROMIS charakteryzuje się pragnieniem częściowego zaspokojenia osobistych interesów

i częściowego zaspokojenia interesów partnera

 DOSTOSOWANIE SIĘ (AKOMODACJA) wynika z maksymalnego pragnienia zaspokojenia

potrzeb partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów

 UNIKANIE zaprzecza istnieniu konfliktu (Kilmann, 1974)

→ Stosuj rywalizację, gdy sprawy są ważne dla pracowników, a racja jest po stronie kierownika
→ Stosuj współpracę, gdy ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania
→ Stosuj kompromis, gdy interesy nie są zbyt ważne, partnerzy są równi sobie siłą, konieczne
jest szybkie rozwiązanie
→ Stosuje unikanie, gdy potrzebny jest czas na zebranie informacji, inni potrafią skuteczniej
rozwiązać konflikt
→ Stosuj dostosowanie, gdy sprawa jest ważniejsza dla twojego partnera

Podsumowanie

→ Co składa się na zarządzanie konfliktem w organizacji – stymulowanie, tłumienie,

rozwiązywanie
→ Stylem rozwiązywanie konfliktów o najwyższym poziomie kooperatywności jest –
akomodacja
→ Stylem rozwiązywania konfliktów o najwyższym poziomie pewności siebie jest – rywalizacja
→ Konflikt interorganizacyjny nawiązuje do podziału konfliktów w oparciu o kryterium –
podmiotowe
→ W oparciu o kryterium przedmiotowe wyróżniamy konflikt – ideowy, obyczajowy i
motywacyjny
→ Kto wprowadził pojęcie konfliktu P-R do literatury – Greenhaus i Beutell

PATOLOGIE W MIEJSCU PRACY

Mobbing w miejscu pracy

 lata 60 XX wieku – Heinemann

 1982-83 – H. Leymann i A. Gustafsson

Mobbing to:

→ prześladowanie pracownika w miejscu pracy (długotrwałe i regularnie występujące)

→ terror psychiczny stosowany wobec wybranych pracowników w organizacji
→ długotrwałe i powtarzalne wrogie działania, wymierzone przeciwko pracownikowi
Terminy: bullying (nękanie, tyranizowanie), harassment (nękanie)

Kryteria wg Leymanna (1990, 1992)

 czas trwania: co najmniej sześć miesięcy

 częstość: co najmniej raz w tygodniu

1 stycznia 2004r. Kodeks Pracy (Dz. U. 2003 nr 213 poz. 2081):

1. Działania skierowane przeciwko pracownikowi

2. Długotrwałe (i częste)
3. Zmierzające do wyeliminowania pracownika z zespołu, a w dalszej kolejności – z rynku pracy

Leymann sklasyfikował 45 cech mobbingu w 5 kategorii:

 Działania wpływające na procesy komunikacji i na możliwość wyrażania poglądów, np. ciągłe

przerywanie wypowiedzi, stosowanie gróźb ustnych i pisemnych
 Działanie wpływające negatywnie na relacje społeczne w firmie, np. fizyczne i społeczne
izolowanie ofiary
 Działania wpływające na wizerunek danej osoby w firmie, np. obmawianie, rozsiewanie
plotek, wyśmiewanie
 Działania wpływające na pozycję zawodową pracownika, np. przydzielanie zadań poniżej lub
powyżej kwalifikacji
 Działania wywierające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary, np. zlecanie prac szkodliwych dla
zdrowia, bez zapewnienia odpowiednich zabezpieczeń

NIE są przykładami mobbingu:

→ jednorazowy akt agresji → poczucie dyskomfortu w pracy

→ uzasadniona krytyka → stres
→ jednorazowy konflikt → wymagania menedżerskie
→ warunki pracy

Cechy mobbingu:

 czas trwania
 zależność (nie tylko służbowa)
 rodzaj zachowań
 skutki mobbingu (np. długotrwała nieobecność pracownika)

Rodzaje mobbingu

 poziomy – pracownik przeciwko koledze

 pionowy – podwładny przeciwko przełożonemu
 pochyły – przełożony przeciwko podwładnemu

Uwarunkowania

podmiotowe:

a. płeć – 70% kobiet (ale nie w Polsce – po równo)

b. wiek (osoby bardzo młode i osoby po 50r.ż)
 c. profil mobbera (wyższe wykształcenie, 35-44 lat, stanowisko kierownicze, płeć mniej ważna,
silne przekonanie o własnej wartości, rys osobowości narcystycznej, oczekiwanie
bezkrytyczności)

organizacyjne:

a. brak tradycji zarządzania konfliktem

b. klimat organizacyjny (silne nastawienie na wynik, skrajna rywalizacja)
c. niejasne kryteria oceny okresowej
d. silnie rozbudowana struktura organizacyjna (struktura smukła sprzyja mobbingowi)

społeczne:

a. sytuacja na rynku pracy (rynek pracodawcy)

Rodzaje zachowań kontrproduktywnych (CWB)

Counterproductive work behaviour – Spector i in., 2006

→ Szkodliwe, intencjonalne działania i zachowania – szkodzą lub w swoim zamierzeniu mają szkodzić
organizacji i ludziom

1. Nadużycia
 agresja fizyczna, agresja werbalna, obraźliwe zachowania, ostracyzm, podjudzanie
2. Dewiacje produkcji i sabotaż
 obniżanie produktywności i jakości produkcji, świadome popełnianie błędu,
niezgłaszanie przełożonemu problemów, niszczenie mienia
3. Kradzieże
4. Wycofanie
 celowe spóźnianie się, opuszczanie stanowiska, symulowanie choroby, wirtualne
„bumelanctwo”

→ Kwestionariusz Zachowań Kontrproduktywnych CWB-C – Ł. Baka, R. Derbis

Pracoholizm

Pracoholizm lata 70 XX wieku – Wayne Oates

Jest to niespecyficzna forma uzależnienia, która oznacza ekstremalną (opartą na przymusie) potrzebę
pracy, co prowadzi do naruszenia zdrowia fizycznego i psychicznego oraz społecznego
funkcjonowania osoby (Wojdyło)

Pracoholizm często wiąże się z długimi godzinami pracy, ale możliwe są długie godziny pracy bez
obsesji na jej punkcie i można mieć obsesję pracy pracując jedynie 35 lub mniej godzi tygodniowo
 czas pracy nie jest kryterium diagnostycznym

Kryteria pracoholizmu:

Kryteria diagnostyczne zachowań kompulsywnych zawarte w ICD oraz DSM:

 1. Przymus nieustannego zaangażowania w pracę lub inną formę aktywności o charakterze
pracy
2. Przekonanie o utracie kontroli nad zachowaniami związanymi z pracą
3. Występowanie, przy próbach przerwania lub ograniczenia pracy, stanów niepokoju lub
gorszego samopoczucia
4. Spędzanie coraz większej ilości czasu na pracy w celu zredukowania niepokoju
5. Zaniedbywanie alternatywnych źródeł przyjemności na rzecz wykonywania pracy
6. Wykonywanie pracy pomimo szkodliwych następstw

Muszą wystąpić co najmniej 3 objawy do zdiagnozowania pracoholizmu

Mimo pracoholizmu pracownik wcale nie jest bardziej wydajny, efektywny czy lepszy

Testy psychologiczne:

 WART – Work Addiction Risk Test – ryzyko wystąpienia pracoholizmu

Fazy uzależnienia od pracy (Oates, Wacker)

Faza 1: Wstępna

 nieustanne myślenie o pracy

 brak czasu na życie osobiste
 pogorszenie relacji z innymi
 objawy fizyczne i psychiczne, lęk, ból głowy, żołądka

Faza 2: Krytyczna

 nasilenie objawów fizycznych i psychicznych: zaburzenia snu, koncentracji, pogorszenie

samopoczucia
 agresja i niecierpliwość w relacjach

Faza 3: Chroniczna

 wycieńczenie fizyczne i psychiczne

 zaburzenie rytmy dzień-noc
 choroby somatyczne i psychiczne: depresja, zaburzenia lękowe, zawał

Czynniki predysponujące do wystąpienia pracoholizmu

1. Cechy temperamentu (Paluchowski i Hornowska)

o lęk przed niepowodzeniem
o uporczywa wytrwałość
o niskie zapotrzebowanie na stymulację (odmiennie niż w przypadku uzależnień od
substancji)
o wysoka emocjonalność
2. Doświadczenia wczesnego dzieciństwa (Wojdyło)
o bardzo wysokie wymagania rodziców wobec dziecka
o ukrywanie przez rodziców emocjonalności
o identyfikacja dziecka z jednym z rodziców (rodzic pracoholik)
o miłość i akceptacja warunkowa
Leczenie

 Psychoterapia, zwłaszcza CBT

 Wspólnota samopomocowa Anonimowych Pracoholików – osoby bliskie mogą uzyskać
wsparcie w Grupach Rodzinnych Work-Anon
 Opracowanie i wprowadzenie w życie „planu równowagi” oraz harmonogramu kolejnych
działań, z podziałem na poszczególne dni i tygodnie

Podsumowanie

→ Pracoholizm jest terminem wprowadzonym do nauki w latacg 70 wieku przez  Oates

→ Niezbędnym warunkiem do rozpoznania pracoholizmu jest duża liczba godzin pracy  Fałsz
→ Do diagnozy pracoholizmu wykorzystujemy kryteria diagnostyczne zachowań
kompulsywnych zawarte zarówno w klasyfikacji ICD i DSM  Prawda
→ Popularnym narzędziem do badania pracoholizmu jest  WART i WART-R
→ Doświadczenie wczesnego dzieciństwa predysponują do rozwoju pracoholizmu  Prawda
→ Popularną metodą leczenie pracoholizmu jest  CBT

Wypalenie zawodowe

– emocjonalne, fizyczne, psychiczne wyczerpanie spowodowane długotrwałym i bardzo silnym

stresem

Kontinuum wypalenia zawodowego C. Maslach

Zaangażowanie:

 energia
 współpraca
 przekonanie o własnej skuteczności

Wypalenie zawodowe:

 wyczerpanie
 dystansowanie się
 cynizm
 przekonanie o braku osiągnięć zawodowych i nieefektywności działań

Fazy wypalenia zawodowego:

→ Wyczerpanie emocjonalne ( wyczerpanie)

o objawy emocjonalnego i psychofizycznego wyczerpania
→ Depersonalizacja ( cynizm)
o dystansowanie się od trudnych spraw zawodowych
o przedmiotowe traktowanie klientów
→ Obniżone poczucie dokonań osobistych ( obniżone poczucie efektywności zawodowej)
o brak satysfakcji zawodowej
o niechęć do pełnionych ról
o zanik zaangażowania

 MBI – Maslach Burnout Inventory (MBI-ES dla nauczycieli; MBI-HSS dla pielęgniarzy; MBI-GS dla
wszystkich zawodów, wersja ogólna)
Wypalenie zawodowe (OLBI) – Evangelia Demerouti

physical workload
time pressure
recipient contact  job demands  EXHAUSTION
physical environment
shift work

feedback
rewards
job control  job resources  DISENGAGEMENT
participation
job security
supervisor support

OLBI – Oldenburski Kwestionariusz Wypalenia Zawodowego

Zapobieganie zachowaniem patologicznym i dysfunkcjom w miejscu pracy

1. Wdrożenie w zakładzie polityki antymobbingowej

2. Jasne i czytelne reguły przyznawania nagród i awansów
3. Dobra organizacja pracy
4. Skuteczne kierowanie
5. Jasna komunikacja
6. Interwencja na wczesnych etapach konfliktu
7. Work – life balance

Wykład 8 i 9. KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI

Poziomy komunikacji społecznej

 intrapersonalna
 interpersonalna
 grupowa
 organizacyjna
 masowa
Modele komunikacji

1. Model komunikacji Shannona i Weavera

2. Model komunikacji Adlera i Rodmana

jeśli środowiska są zbliżone, to komunikacja przebiega sprawniej

Elementy procesu komunikowania

 Uczestnicy
 Przekaz, czyli komunikat
 Kanały komunikacyjne
 Sprzężenie zwrotne
 Kontekst (fizyczny, psychologiczny, historyczny i kulturowy)
 Szumy, zakłócenia

Przykład nieskutecznej komunikacji organizacyjnej (zewnętrznej)  Gerber, okruchy szkła, brak

decyzji o wycofaniu produktu
Komunikacja organizacyjna:

1. Komunikacja wewnętrzna:
 formalna
o horyzontalna
o wertykalna (wstępująca i zstępująca)
o diagonalna (ukośna)
 nieformalna
2. Komunikacja zewnętrzna:
 EB (employer branding)
 PR (public relations)
 CSR (społeczna odpowiedzialność biznesu)
 marketing
 reklama

Znaczenie komunikacji w organizacji

Dobra komunikacja w organizacji to klucz do sukcesu każdej firmy:

→ sprawne realizowanie zadań i obowiązków

→ rozwiązywanie problemów
→ zarządzanie konfliktem w pracy
→ sprawne podejmowanie decyzji (grupowych i indywidualnych)
→ kreowanie atmosfery pracy zespołowej
→ budowanie silnych więzi między pracownikami
→ budowanie dobrego wizerunku organizacji

Funkcje komunikacji w organizacji:

 informacyjna
 integracyjna
 instruktarzowa
 motywacyjna
 kontrolna
 emotywna/ekspresyjna

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA

Komunikacja wewnętrzna – formalne kanały komunikacji

Typy sieci komunikacyjnych w organizacji wg Leavitta:

1. Zdecentralizowana
 sieć typu „okrąg”
 sieć typu „łańcuch” – najmniejszy stopień decentralizacji
 sieć typu „każdy z każdym”
2. Scentralizowana
 sieć typu Y
 sieć typu X lub „gwiazda” – najbardziej scentralizowana
Plotkarz – ciekawostki niezwiązane z pracą

Pojedyncza nitka – najmniejsza dokładność

Prawdopodobieństwo – związane z pracą, ale niezbyt ważne

Kiść – związane z pracą, ważne (wybieram, komu co powiem)

Plotka – dotyczy osoby, jest całkowicie zmyślona

Pogłoska – dotyczy osoby lub zdarzeń, jest w niej trochę prawdy

 sprawa jest ważna

 zachodzi niejednoznaczność
 sytuacja wywołuje niepokój
 gdy nie ma wystarczająco informacji oficjalnych (aby zapewnić sobie poczucie
bezpieczeństwa)

Cechy pogłosek:

 jest instrumentem zaspokajania potrzeb pracowników (R. Baumeister z Florida State

University – plotki są nośnikiem niepisanych reguł i norm społecznych)
 brakiem kontroli kierownictwa nad jej przebiegiem
 nieformalne kanały komunikacji funkcjonują szybciej aniżeli formalne kanały nieinformacji

Czynniki warunkujące komunikację wewnętrzną w organizacjach

Raymon Lesikar opisał czynniki warunkujące komunikowanie wewnętrzne w organizacjach:

 formalne kanały komunikacji (struktura smukła vs płaska)

 specjalizacja zadań i głębokość podziału (smukła vs płaska)
 struktura władzy (pozycja w organizacji)
 „własność informacji” (np. nieprzekazywanie niektórych informacji między działami)

Powinniśmy iść w kierunku struktury płaskiej, bo gdy mamy więcej stanowisk to tracimy więcej
informacji. Komunikacja zstępująca jest bardziej efektywna.

Milczenie w organizacji (Morrison, Milliken)

– świadoma decyzja o niezabieraniu głosu w sytuacji:

nieprawidłowości w organizacji / kiedy istnieje możliwość wprowadzenia zmian korzystnych dla
funkcjonowania organizacji

Fivusch (2010) wyróżniła dwie formy milczenia:

1. Bycie uciszonym – społecznie podzielane przekonania na temat tego, o czym wolno mówić,
a jakie zagadnienia nie powinny być dyskutowane (gdy sądzimy, że i tak nie mamy wpływu na
sytuację lub gdy boimy się kary)
2. Zachowanie milczenia – przejaw taktycznego działania i efekt kalkulacji zysków i kosztów
związanych z możliwością zabrania głosu

Konsekwencje milczenia w organizacji:

 blokuje możliwość działania w innowacyjny sposób

 może przyczynić się do zachowań nieetycznych, nadużyć w instytucjach edukacyjnych,
przemocy i korupcji w policji, nietrafnych decyzji lekarzy, itd.
 jest źródłem stresu, narusza relacje z innymi, obniżając kreatywność i produktywność, wiąże
się z cynizmem i depresją
Sposoby pokonywania barier komunikacyjnych:

 należy podtrzymywać sprzyjający komunikacji klimat w organizacji

 należy właściwie dobrać metodę komunikowania się (rozmowa telefoniczna, rozmowa
bezpośrednia, zebranie, formalne pismo, e-mail)
 należy dążyć do komunikacji bezpośredniej i sprężenia zwrotnego, rodzaj i formacji zwrotnej
może wzmacniać współpracę lub rywalizację
 przywództwo włączające (inclusive leadership), którego istotą jest komunikacyjna otwartość
i dostępność, ponieważ zabieranie głosu jest podyktowane jakością relacji pracownik-
przełożony

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA – ZEWNĘTRZNA

EB – Employer Branding

 budowanie marki i wizerunku pracodawcy, „pracodawcy z wyboru”

 2001r. – McKinsey
 lata 80 XX wieku – In research of excellence – T. Peter, R. Waterman, 1982

Osiem cech „doskonałych” organizacji

1. Skłonność do działania
2. Trzymanie się blisko klienta
3. Autonomia i przedsiębiorstwo
4. Wydajność dzięki ludziom (docenianie czynnika ludzkiego)
5. Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartości
6. Trzymanie się swojej specjalności (zbytnie rozchodzenie się na różne branże może być
szkodliwe dla firmy, ale nie musi)
7. Prosta struktura, nieliczny sztab
8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda

Rodzaje EB

→ wewnętrzny
 skierowany do obecnych pracowników firmy
 skupia się na stworzeniu przyjaznej atmosfery w pracy i możliwości rozwoju
o udział w ciekawych projektach
o możliwość rozwoju
o atmosfera
o wystrój biura
o dobra lokalizacja wraz z dostępem do komunikacji publicznej
o LinkedIN, Samsung w USA – BIYP (Bring In Your Parents)
→ zewnętrzny
 skierowany głównie do potencjalnych pracowników
 celem tych działań jest stworzenie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy
o kampanie rekrutacyjne (dotyczą one dużych i małych firm np. studio tatuażu
w Warszawie – kod QR do wypełnienia
 wizerunek pracodawcy ma znaczenie
o 2 razy więcej osób aplikuje do firm z dobrym wizerunkiem
 o 10% większe koszty utrzymania pracowników w formach ze złym wizerunkiem
o 28% mniejsza rotacja pracowników w firmach z dobrym wizerunkiem
o 62% kandydatów sprawdza opinie o pracodawcach w mediach
społecznościowych przed zaaplikowaniem
o 80% pracowników odeszło z pracy z powodu obowiązującej w niej kultury
organizacyjnej
o 80% HR-owców uważa, że silna marka pracodawcy ułatwia pozyskiwanie
klientów

Badania Randstad

Ocena atrakcyjności pracodawców; ocena losowo wybranych firm; ogólna atrakcyjność i znajomość

Najważniejsze czynniki wyboru pracodawcy: wynagrodzenie, przyjazna atmosfera, stabilność

zatrudnienia

Społeczna odpowiedzialność biznesu – CSR

Sposób podejmowania i wykonywania decyzji biorąc pod uwagę cztery podmioty

Wartość CSR
odpowiedzialność wobec:

↙ ↓ ↓ ↘

pracowników klientów środowiska ludności lokalnej

Przykładowe narzędzia CSR

1. Zakładanie fundacji (np. TVN, Polsat)

2. Kampanie społeczne (np. Centralny Instytut Ochrony Pracy CIOP)
3. Etyka zatrudnienia
4. Finansowanie stypendiów (np. Młodzi w Łodzi)
5. Organizacja wydarzeń charytatywnych
6. Realizacja szkoleń
 7. Raportowanie społeczne
8. Organizacja zbiórek
9. Zmiana procesów produkcyjnych na bardziej przyjazne środowisku

Korzyści z wdrażania odpowiedzialnego biznesu (CSR)

→ podnosi zaangażowanie pracowników

→ zwiększa rozpoznawalność marki
→ zwiększa świadomość pracowników w zakresie etyki
→ buduje relacje ze społecznościami lokalnymi
→ wdrażanie nowych technologii (ekologia)
→ zwiększa konkurencyjność firmy
→ poprawia się reputacja
→ większe zaufanie i zainteresowanie ze strony inwestorów
→ większa atrakcyjność dla kandydata

Wykład 10. PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI

Przywództwo a kierowanie

 przywódca a menedżer a kierownik  pełnią inne role, chociaż są to synonimy

 Ł. Sułkowski (2001)  kierowanie obejmuje przywództwo i zarządzanie (najszersze pojęcie)

Kierowanie

zarządzanie i przywództwo

Funkcje kierowania (Stoner, 2001)

 planowanie
 organizowanie
 kontrolowanie
 przewodzenie

Zarządzanie

Zapewnienie warunków, by organizacja działała zgodnie ze swoimi założeniami i celami

Przywództwo (Griffin, 2012)

→ polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów
grupy lub organizacji
→ polega na motywowaniu pracowników
→ polega na kształtowaniu kultury organizacji
→ opisuje osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się
do użycia przymusu (jako właściwość)

Przywództwo a władza (Max Weber)

Władza – zdolność wywierania wpływu na zachowania i postawy innych (Griffin, 2012)

Trzy idealne typy władzy prawomocnej:

 charyzmatyczna (cechy osobowości)

  tradycyjna (np. patriarchat, matriarchat, gerontokracja; wynika z porządku społecznego)
 legalna, tylko władza legalna jest elastyczna (można zmienić przywódcę)

Źródła władzy (J. French i B. Raven, za: Koźmiński i Piotrkowski, 2006)

→ władza nagradzania
→ władza wywieranie przymusu – władza karania
→ władza z mocy prawa
→ władza ekspercka (wynika ze szczególnych umiejętności, wiedzy, kompetencji; przejaw
przywództwa)
→ władza odniesienia (osoba u władzy jest dla mnie ważna przez swoje kompetencje; przejaw
przywództwa)

Teoria cech przywódczych (Trait Theory, podejście kwalifikacyjne)

R. Stogdill (1948) (Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature)

→ starszy wiek, inteligencja, oryginalność w rozwiązywaniu problemów, dominacja, umiejętność

akceptacji swoich decyzji, optymizm, pewność siebie, itd.

Metaanaliza 73 badań wykazała, że ekstrawersja, otwartość na doświadczenia oraz sumienność

korelują z przywództwem dodatnio, zaś neurotyczność ujemnie (Judge, 2002).

Idealny lider

a) Jaki powinien być idealny lider?

 skuteczna komunikacja
 kreatywność
 pewność siebie
b) dla kobiet
 skuteczna komunikacja
 kreatywność
c) dla mężczyzn
 umiejętność delegowania
 bycie inspiracją dla innych

Teorie zachowań przywódczych (podejście behawioralne)

Badania University od Michigan Likerta (lata 40. XX wieku)

Badania Uniwersytetu Stanu OHIO (lata 60. XX wieku)

Podstawowe formy zachowań przywódczych:

 zorientowanie na zadania  zachowania na inicjowanie struktury

 zorientowanie na ludzi  zachowania uważające (na ludzi)

Style przewodzenia:

 autorytarno-wyzyskujący (eksploatacyjny)
 partycypacyjny (demokratyczny)
 autorytarno-życzliwy
 konsultatywny
Siatka stylów kierowania Blake & Mouton

 najlepszy styl demokratyczny

(ale czasem się nie sprawdza, np.
w wojsku)

Sytuacyjne poglądy na przywództwo

Model F. Fiedlera (warunkowy model przywództwa)

 styl zorientowany na zadania

 styl zorientowany na stosunki międzyludzkie

Least Preffered Co-worker Scale  wysoki wynik – orientacja na ludzi, niski – orientacja na zadanie

Który styl jest bardziej skuteczny? (wymiary sytuacyjne warunkujące przywództwo)

→ stosunki między przywódcą i członkami grupy (dobre vs złe)

→ struktura zadania (proste vs złożone)
→ pozycja władzy (silna vs słaba)

Ograniczenie koncepcji:

generalizacja pracowników (różnie

kieruje się różnymi ludźmi)

 dlatego ważna jest następna

teoria
Ewolucyjna teoria przywództwa Herseya i Blancharda

Najnowsze podejście do przywództwa – model Full Range of Leadership (Avolio, Bass, 1991)

Transakcyjny

 zarządzanie przez wyjątki – przywództwo pojawia się wtedy, gdy dzieje się coś złego
 ciągła wymiana
 orientacja krótkoterminowa
 nagradzanie (za wykonanie zadania w czasie, itd.)
 umiarkowane zaangażowanie i skuteczność

Transformacyjny

 intelektualna stymulacja (inspirowanie na podstawie wiedzy na temat pracownika)

 wysokie zaangażowanie i skuteczność

Lesseferystyczny

 niski poziom zaangażowania i skuteczności

 „co będzie to będzie” (jak coś wypłynie to trudno)
 ciężko tu w ogóle mówić o przywództwie
Wyłanianie się przywódców (Jakubowska, 1999)

1. Teoria Zeitgeist (ducha czasu) – specyficzne warunki historyczne i kulturowe wytwarzają

szczególny klimat emocjonalny, w którym ludzie są skłonni powierzyć przywództwo osobie
znajdującej się akurat w określonym miejscu we właściwym miejscu (środowisko)
2. Teoria wybitnej jednostki (Great Man History) – przywódcami zostają osoby
o nieprzeciętnych przymiotach osobowościowych i intelektualnych (genetyka)
3. Teoria zintegrowana – rezultat wzajemnej relacji między przywódcą a warunkami
okolicznościowymi jego powstania (np. Winston Churchill – przywódca narodu w czasie IIWŚ,
a później przegrywał wybory)

Ciemna triada przywództwa (menedżer „spod ciemnej triady”)

 narcyzm (nadmierna absorpcja siebie, silne poczucie wyższości, głód uwagi)

 makiawelizm (manipulacja, droga po trupach do celu, bezduszna postawa)
 psychopatia (brak empatii emocjonalnej, powierzchowny urok, kłamliwość, impulsywność)

Bardzo ciężko dla nich pracować na dłuższą metę, są charyzmatyczni i dobrze się dla nich pracuje
tylko przez krótki okres

→ najwięcej psychopatów: kadra zarządzania, prawnicy i pielęgniarze, pracownicy mediów

→ najmniej psychopatów: opiekunowie osób niepełnosprawnych, pielęgniarki, terapeuci

Pytania

1. Funkcje kierowania: planowanie, organizowanie, kontrolowanie, przewodzenie

2. 5 rodzajów władzy wg Frencha: nagradzania, wywierania przymusu, z mocy prawa,
ekspercka, odniesienia
3. Podejście kwalifikacyjne to inaczej: teorie cech przywódczych
4. Zachowania przywódcze wyróżnione przez Michigan: na zadania i na ludzi
5. Zachowania przywódcze wyróżnione przez Ohio: na inicjowanie struktury i uważające (na
ludzi)
6. Narzędzie do diagnozy stylu kierowania Fiedlera: LPS – skala najmniej lubianego
współpracownika
7. Model Full Range: przywództwa transakcyjne, transformacyjne, lesseferystyczne

Podsumowanie

Skuteczny lider:

→ zawsze dąży do kontrolowania różnych źródeł władzy

→ ma szczególny zestaw cech osobowości
→ potrafi być zorientowany na ludzi i na zadanie
→ potrafi dostosować się do sytuacji jak i do podwładnych
 Wykład 11. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Sześć filarów motywowania w pracy zdalnej i hybrydowej (Pawlak-Dobrzyńska, 2022)

 Badanie zrealizowano w grupie prawie tysiąca osób na przełomie marca/grudnia 2021

 Ok. 60% osób badanych pochodziło z korporacji, ok. 20% z dużych, ale rdzennie polskich firm

1. Szkolenia – chcę być zadowolony z jakości szkoleń oferowanych przez firmę – 29%
2. Narzędzia – otrzymałem (lub zaraz otrzymam) wsparcie sprzętowe do pracy z domu 27%
3. Wsparcie współpracowników – nie zostałem pozostawiony samemu sobie z zadaniami w tym
nowym dla mnie świecie, z zespołem i szefem rozmawiam regularnie, a szef mnie wspiera,
nie tylko egzekuje – 24%
4. Elastyczny czas pracy – godziny pracy stały się w pełni elastyczne – 22%
5. Wynagrodzenie – w porównaniu z konkurencją, moja firma jest atrakcyjnym finansowo
pracodawcą – 20%
6. Przywództwo – mój szef na odpowiednie kompetencje do zdalnego kierowania – 17%

Istota motywowania – etymologia, ujęcie definicyjne

→ Movere (łac.) – poruszanie, motivus (łac.) – ruchomy

→ Gotowość do podjęcia określonego działania (Kostera, Kownacki i Szumski, 2006)
→ Zestaw sił pochodzących z osoby i ze środowiska, które inicjują zachowanie (Lathan i Pinder,
2005)

Wcześniejsze poglądy na motywację w organizacjach

Podejście tradycyjne wiąże się z F.W. Taylorem i szkołą naukowej organizacji pracy; motywatorem są
jedynie bodźce finansowe

Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania), E. Mayo; motywatorem

są potrzeby społeczne pracowników

Podejście od strony zasobów ludzkich, D. McGregor (teoria X i Y); motywatorem jest zachęcanie do
pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach; analiza treści i procesu motywacji (przyjmowane jako
ujęcie współczesne)

Współczesne poglądy na motywację w organizacjach

1. Teorie potrzeb/treści
2. Teorie oparte na procesie
3. Teorie nawiązujące do podejścia behawioralnego i procesów uczenia się
4. Teorie oparte na autodeterminacji (Ryan, Deci, 2000)
5. Teorie oparte na charakterystyczne racy (Hackman i Oldham, 1976)

Teorie treści

Przykłady:

 hierarchiczna teoria potrzeb Maslowa

 teoria ERG Alderfera
 dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
Teoria Maslowa

Ogólne przykłady Przykłady w organizacji

osiągnięcia, rozwój osobisty potrzeby samorealizacji ambitna praca

status, uznanie innych potrzeby szacunku stanowisko służbowe (tytuł)

przyjaźń potrzeby przynależności przyjaciele w pracy

stabilność potrzeby bezpieczeństwa stałość pracy

żywność potrzeby fizjologiczne płaca podstawowa

Zasada deficytu – motywuje mnie potrzeba; kiedy potrzeba jest zaspokojona przestaje być
motywatorem (u Maslowa motywuje mnie tylko jedna potrzeba naraz)

Zasada rozwoju – motywuje mnie potrzeba stojąca najniżej w hierarchii, dopiero kiedy jest
zaspokojona to przechodzimy do wyższych potrzeb

Teoria ERG C. Alderfer

Existence needs = fizjologiczne i bezpieczeństwa

Relatedness needs = przynależności i szacunku od innych

Growth – samorealizacja i szacunek dla samego siebie

Jesteśmy motywowani przez wszystkie trzy kategorie potrzeb w tym samym czasie

Wymiar frustracji i regresji – kiedy jakaś grupa potrzeb nie jest zaspokajana pojawia się frustracja,
następuje regres i wracamy do tej grupy potrzeb, którą jesteśmy w stanie zaspokoić

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

brak zadowolenia zadowolenie

czynniki motywacji

 możliwość awansu, możliwość rozwoju osobistego, uznanie, odpowiedzialność, osiągnięcia

niezadowolenie brak niezadowolenia

czynniki higieny

 jakość nadzoru, wynagrodzenie, polityka firmy, fizyczne warunki pracy, stosunki ze

współpracownikami, pewność zatrudnienia

Zadowolenie – wzbogacenie pracy: badania 2-letnie 445 pracowników UP potwierdziły wzrost

satysfakcji, wydajności i spadek liczby błędów
Teorie procesu

Przykłady:

 teoria oczekiwań Vrooma

 teoria sprawiedliwości Adamsa

Teoria oczekiwań V. Vrooma

motywacja  wysiłek, możliwości, otoczenie  osiągnięcia  wynik (związane z wartościowością)

Podjęty wysiłek prowadzi do sukcesu/osiągnięć (stosunek osiągnięć do wysiłku jest większy niż 0)

Za osiągnięciami idą lepsze wyniki (stosunek wyników do osiągnięć większy niż 0)

Suma wartościowości, czyli wskaźnik, na ile osoba ceni sobie określony wynik, jest większa niż 0

Teoria sprawiedliwości Adamsa

Zakłada, że pracownicy porównują to, co wnoszą do pracy (nakłady) i to, co z niej uzyskują (wyniki)

Wyniki pracownika Wyniki innych

=/</>
Nakłady pracownika Nakłady innych

Nierówność/niesprawiedliwość negatywna – to co ja osiągnęłam w porównaniu z ilością mojej pracy

jest mniejsze niż to co osiągnęli inni w porównaniu do ich wkładu pracy

Nierówność/niesprawiedliwość pozytywna – na odwrót

Skutkiem może być:

 wyższa lub niższa wydajność pracy

 lepsza lub gorsza jakość pracy
 zwiększenie wskaźnika nieobecności albo dobrowolne odejście z pracy

Zależy od trzech behawioralnych wzorów reakcji: osoby hojne, osoby wrażliwe na słuszność, osoby
roszczeniowe (Huseman, Hatfield i Miles, 1987)

Teorie wzmocnień

Wyjaśniają rolę wzmocnień w wywoływaniu zmian zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas
zachowań niezmiennych (Skinner)

Rodzaje wzmocnień:

 wzmocnienia pozytywne
 wzmocnienia negatywne
 unikanie (brak wzmocnienia negatywnego)
 wygaszanie przez ignorowanie (brak wzmocnienia pozytywnego)
Harmonogramy stosowania wzmocnień:

 Ustalona częstotliwość  wzmocnienie stałych odstępach czasy, niezależnie od zachowania

(np. miesięczne wynagrodzenie)
 Zmienna częstotliwość  wzmocnienie w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od
zachowania (np. premia, hospitacje)
 Ustalony stosunek  wzmocnienie po stałej liczbie zachowań, niezależnie od czasu (np.
system prowizji od sprzedaży, plusy za aktywność); motywuje skokowo
 Zmienny stosunek  wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu (np.
premia zespołowa, awans)

Zmienny stosunek – najbardziej motywujący

Menedżer, który chciałby możliwie najlepiej wzmacniać zachowania pracowników, powinien

zaoferować im:

→ pozytywne wzmocnienia po zmiennej liczbie zachowań (zmienny stosunek wzmocnienia)

Systemy motywacyjne przybierają dwojakiego rodzaju formę w miejscu pracy:

Gratyfikacja finansowa

 wynagrodzenie zasadnicze
 premia, prowizja, akcje, nagrody

Gratyfikacja pozafinansowa

 świadczenia zabezpieczające, np. ubezpieczenie medyczne, wynagrodzenie w okresie

choroby
 świadczenie materialne, np. samochód służbowy, karty sportowe, dofinansowanie
aktywności kulturalno-oświatowej
 świadczenia niematerialne, np. dobre warunki pracy, możliwość rozwoju zawodowego
(szkolenia, staże, awansu)
 świadczenia emerytalne (inne niż ZUS, bo to jest w umowie pracy)

Teoria autodeterminacyjna (STD, self-determination theory) E. Deci’ego i R. Ryana

amotywacja → motywacja zewnętrzna → przewaga motywacji zewnętrznej → przewaga motywacji

wewnętrznej → motywacja wewnętrzna

muszę → powinienem → zdecydowałem→ chcę

Potrzeby:

→ autonomii
→ kompetencji
→ kontaktów społecznych

Motywowanie pracownika do pracy – podsumowanie

1. Nie nagradzaj wszystkich w jednakowy sposób

2. Pamiętaj, że brak reakcji również modyfikuje zachowanie
3. Poinformuj podwładnych, co powinni zrobić, aby uzyskać nagrodę
4. Powiedz podwładnym, co robią źle i czego od nich oczekujesz
5. Nie udzielaj kary w obecności innych
6. Poszerz zakres działania pracownika
7. Bądź sprawiedliwy