TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP.

HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

CHUYÊN ĐỀ 4: QUYỀN LỰC TRONG LÃNH ĐẠO
GIẢNG VIÊN: ThS. NGUYỄN HOÀNG PHƯỚC HIỀN
 Danh sách thành viên nhóm
ST Ghi chú
Họ và Tên MSSV
T
1 Huỳnh Văn Tiến 1853401010175 Nhóm trưởng
2 Mạnh Thị Hoài An 2053401010001 Thành viên
3 Hồ Thị Quế Trân 2053401010119 Thành viên
4 Nguyễn Thị Ánh Trinh 2053401010125 Thành viên
5 Bùi Thành Chung 2053401010015 Thành viên
6 Phan Hữu Ngọ 2053401010062 Thành viên
7 Trần Nam Hoài Linh 2053401010048 Thành viên
8 Bùi Thị Quỳnh Trang 2053401010121 Thành viên
9 Nguyễn Vũ Kiều Trâm 2053401010118 Thành viên
10 Trịnh Minh Tú 2053401010127 Thành viên
11 Hoàng Thị Thúy Vy 2053401010132 Thành viên
12 Lê Văn Quan 1853401010136 Thành viên

2
 MỤC LỤC

I. Khái quát chung về quyền lực trong lãnh đạo......................................5

II. Cơ sở của quyền lực...............................................................................6

1. Quyền lực vị trí...................................................................................6

2. Quyền lực cá nhân..............................................................................8

3. Quyền lực chính trị.............................................................................9

III. Một số đặc tính của quyền lực...........................................................10

1. Quyền lực là tiềm năng.....................................................................10

2. Quyền lực có thể tăng giảm, mở rộng..............................................11

3. Quyền lực nằm trong nhận thức của đối tượng................................11

IV. Một số nguyên tắc sử dụng quyền lực...............................................12

V. Quyền lực và hiệu quả.........................................................................16

1. Quyền lực hợp pháp (Legitimate Power).........................................16

2. Quyền lực khen thưởng (Reward Power).........................................16

3. Quyền lực cưỡng chế (Coercive Power)...........................................17

5. Quyền lực tham chiếu (Referent Power)..........................................18

6. Quyền lực thông tin (Information Power)........................................18

VI. Mô hình về quyền lực.........................................................................19

1. Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng...........................................19

2.Sự ảnh hưởng.....................................................................................19

VII. Các chiến lược gây ảnh hưởng trong lãnh đạo...............................21

1. Chiến luợc thân thiện........................................................................21

2. Chiến lược mặc cả............................................................................22

3. Chiến lược liên minh........................................................................23

4. Chiến lược trừng phạt.......................................................................23

3
 5. Chiến lược đưa ra lý do....................................................................24

6. Chiến lược tham khảo cấp trên.........................................................24

VIII: Bài tập tình huống...........................................................................25

Bài 1:.....................................................................................................25

Bài 2:.....................................................................................................26

Tài liệu tham khảo....................................................................................27

4
 I. Khái quát chung về quyền lực trong lãnh đạo1
Tính đến những năm 1970, tại Hoa Kỳ, lý thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực
và ảnh hưởng đã phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong thập kỷ cuối của thế kỷ
XX, với những học giả đáng chú ý như R. P. French, B. H. Raven, K. Clark, L.
A. Bebchuck, cùng với các tác giả gần đây như J.Collins và J. C. Maxwell.
Ngày nay, ở Việt Nam, lý thuyết này đang mang lại những giá trị quý báu, đặc
biệt trong việc đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý và phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao.
Alvin Toffler, một triết gia nổi tiếng, định nghĩa quyền lực như "khả năng
thuyết phục người khác theo ý chí của mình". Ông cũng chỉ ra rằng cách mà
con người sử dụng quyền lực là một chỉ số quan trọng để đánh giá mức độ phát
triển của xã hội. Trong quá trình này, chúng ta chứng kiến sự chuyển đổi từ
việc sử dụng "quyền lực cứng" đến "quyền lực mềm", yêu cầu các nhà lãnh đạo
phải có trí tuệ và hiểu biết sâu sắc về văn hóa.
Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, việc hiểu
rõ về quyền lực là điều kiện tiên quyết để nắm bắt sâu hơn về lãnh đạo. Quyền
lực không chỉ là khả năng ra lệnh và yêu cầu, mà còn liên quan chặt chẽ đến
việc xây dựng các mối quan hệ giữa người lãnh đạo và những người dưới
quyền họ. Nhận thức này khích lệ các nhà lãnh đạo thay đổi quan điểm và sử
dụng quyền lực của họ một cách thông minh và hiệu quả, nhằm mục tiêu tối đa
hóa hiệu suất và lòng trung thành từ phía nhân viên.

1) https://tcnn.vn/news/detail/36840/Ly_thuyet_lanh_dao_dua_tren_quyen_luc_va_anh_huongall.html

5
 Một điểm đáng lưu ý nữa đó là mối quan hệ qua lại giữa việc gây ảnh hưởng
và quyền lực. Như đã được đề cập, muốn gây ảnh hưởng tới cấp dưới thì nhà
lãnh đạo phải có quyền lực. Ở chiều ngược lại, các nghiên cứu chỉ ra rằng các
nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm
quyền lực của mình. Bởi vậy, quyền lực của lãnh đạo được hun đúc bởi chính
các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới. Quyền lực không thể được tạo lập
qua một mối quan hệ cụ thể, nhất thời nào đó, mà phải được vun đắp với mọi
người trong thời gian dài.

II. Cơ sở của quyền lực

1. Quyền lực vị trí
- Thứ nhất, quyền hạn thứ nhất:
Quyền lực chính thức dựa trên những nhận thức về quyền hạn, nghĩa vụ,
trách nhiệm được gắn liền với những vị trí cụ thể trong tổ chức hoặc trong xã
hội.
Chủ thể có quyền đưa ra những quyết định, những yêu cầu, đòi hỏi đối tượng
có trách nhiệm phải tuân thủ, chấp hành. Trong một doanh nghiệp, nhà quản trị
có thể có quyền thiết lập những nguyên tắc làm việc, giao nhiệm vụ cho người
dưới quyền, và chỉ đạo công việc đối với người dưới quyền. Người lao động có
quyền đòi hỏi những thông tin cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ, những
điều kiện cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
- Ví dụ: cha mẹ có thể ép con làm một số công việc bằng quyền hạn mà cha
mẹ có. Một ví dụ khác là quyền lực cưỡng chế của các nhà lãnh đạo của một
công ty có quyền chỉ đạo và hướng dẫn các thành viên của đội ngũ mà họ quản
lý bắt buộc họ phải làm theo hướng dẫn,mục tiêu mà lãnh đạo đã chỉ ra.

- Thứ hai, sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng:
Một trong những cơ sở khác nữa của quyền lực trong tổ chức là sự kiểm soát
đối với những nguồn lực và các phần thưởng. Những người lãnh đạo cấp cao
trong tổ chức luôn có quyền phân bổ các nguồn lực cho các bộ phận của tổ
chức và có quyền trong việc xem xét và phân bổ lại các nguồn lực này, thậm
chí thay đổi những quyết định về việc bố trí nguồn lực của cấp dưới.
Sự ảnh hưởng tiềm năng dựa trên sự kiểm soát nguồn lực còn được gọi là
quyền thưởng. Một dạng phổ biến của quyền thưởng là sự ảnh hưởng đối với
việc trả công, đãi ngộ và tiến bộ nghề nghiệp. Phần lớn các nhà quản trị trong
6
các tổ chức có quyền tăng lương, thưởng hoặc đưa ra những khuyến khích vật
chất đối với những lao động của họ.

- Thứ ba, sự kiểm soát đối với sự trừng phạt:

Quyền phạt là khác nhau giữa những người lãnh đạo trong các loại hình tổ
chức khác nhau. Quyền phạt của người lãnh đạo trong các tổ chức của quân đội
và chính trị luôn luôn lớn hơn của những người lãnh đạo trong các tổ chức kinh
doanh.
Không chỉ người lãnh đạo mới có quyền phạt đối với người dưới quyền mà
người dưới quyền cũng có thể có quyền phạt đối với người lãnh đạo.
- Ví dụ: như những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ, bảo quản
thiết bị không tốt và có thể báo cáo hay than phiền với cấp trên thì những điều
này sẽ làm mất uy tín của người lãnh đạo.

- Thứ tư, sự kiểm soát đối với thông tin:

Sự kiểm soát đối với thông tin cũng là một cơ sở tạo ra quyền lực. Rõ ràng
những người lãnh đạo luôn ở những vị trí thuận lợi hơn những người dưới
quyền của họ trong việc có được những thông tin quan trọng. Trong khi đó
những người lãnh đạo cấp trung chỉ nhận những thông tin, quyết định từ cấp
trên và giải thích nó cho cấp dưới.
Điều này nghĩa là khi người lãnh đạo kiểm soát những thông tin quan trọng
về những gì đang diễn ra, họ có cơ hội diễn đạt những thông tin này cho cấp
dưới và ảnh hưởng tới thái độ, nhận thức của cấp dưới. Như vậy, việc kiểm
soát đối với thông tin làm tăng khả năng chuyên môn của người lãnh đạo và tạo
cho người lãnh đạo có nhiều quyền lực chuyên môn hơn so với những người
dưới quyền.

- Thứ năm, sự kiểm soát đối với môi trường:

Quyền lực cũng có thể được tạo ra bởi sự kiểm soát đối với môi trường làm
việc của người khác. Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hành vi của người
dưới quyền thông qua việc kiểm soát, chi phối tới môi trường vật chất, các điều
kiện làm việc, công nghệ, hoặc cấu trúc công việc.

7
 2. Quyền lực cá nhân

- Thứ nhất: Tài năng chuyên môn.2

Kiến thức chuyên môn trong việc giải quyết vấn đề hoặc thực hiện các
nhiệm vụ đặc biệt sẽ trao quyền cho mọi người. Chuyên môn chỉ trao quyền
cho một người khi những người khác dựa vào người đó để được hướng dẫn,
tư vấn hoặc hỗ trợ. Vấn đề hoặc nhiệm vụ càng quan trọng đối với chủ thể thì
chuyên môn của chủ thể càng cao. Sự phụ thuộc mạnh mẽ nhất khi chủ thể
không thể tìm được người khác có chuyên môn tương tự để giải quyết vấn đề.
Ví dụ: Ta có thể hiểu đơn giản khi trong một tổ chức hay phòng ban người
có sự ảnh hưởng đến kế hoạch nhất không nhất thiết phải là lãnh đạo cao nhất
mà cũng có thể xuất phát từ người có vị trí chuyên môn cao nhất và có những
ý tưởng kế hoạch đưa mọi việc trong tổ chức hay phòng ban trở nên dễ dàng
hơn.

- Thứ hai: Sự thân thiện/ sự trung thành.

Lòng tốt và lòng trung thành cũng có thể tạo ra sức mạnh trong con người.
Quyền này còn được gọi là quyền tham khảo. Khi con người cảm thấy được ai
đó yêu thương, họ luôn sẵn sàng làm điều gì đó với sự cống hiến, chân thành,
cởi mở, thân mật và tôn trọng. Người đó sẵn lòng. Hơn nữa, con người luôn
có xu hướng bắt chước hành vi và thái độ của những người mà họ tôn trọng.
Ví dụ: Đây là loại quyền lực không phải rèn luyện sẽ có được chính vì thế
đây là loại quyền lực tiềm ẩn và cũng khá là quan trọng. Một người lãnh đạo
có những yếu tố của phần quyền lực này đôi lúc lại lấy được lòng của rất
nhiều cấp thấp hơn.
2)https://tcnn.vn/news/detail/40330/Mot-so-ly-thuyet-ve-lanh-dao-quan-ly-tren-the gioi.html?

fbclid=IwAR1PAxxNWe8JlUITpcnNMC48mQVno02Pq0fYFIXcqiqmfi9bAb66EquHhuU

8
 - Thứ ba: Sự thu hút, hấp dẫn.
Những nhà lãnh đạo lôi cuốn luôn có sức lôi cuốn cảm xúc mạnh mẽ đối
với những người theo họ. Đặc điểm của sức thu hút của người lãnh đạo là bí
ẩn và chưa rõ ràng đối với các nhà nghiên cứu hiện nay. Tuy nhiên, chúng ta
có thể Có thể kể đến một số điều như sức thu hút, nhiệt tình, thuyết phục, khả
năng gây ấn tượng... Những nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn luôn hiểu rõ nhu
cầu, mong đợi và giá trị của khách hàng. Những người cấp dưới cũng có khả
năng nhìn xa trông rộng và tầm nhìn xa, tầm nhìn này khuyến khích những
người cấp dưới tham gia tích cực và nhiệt tình vào các chiến lược, chính sách
của người lãnh đạo.

3. Quyền lực chính trị

- Thứ nhất: Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định.3
Rất nhiều nỗ lực trong hoạt động của các thành viên tổ chức nhằm đạt được
và đạt được ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định, đặc biệt là các quyết định
quan trọng trong tổ chức. Các phòng ban trong tổ chức thường mong muốn
gây ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng trong tổ chức bằng cách bổ
nhiệm đại diện của họ vào các ủy ban hoặc hội đồng đưa ra các quyết định
quan trọng cho tổ chức.

- Thứ hai: Liên minh.

Một hình thức hoạt động chính trị phổ biến trong các tổ chức là hình thành
các liên minh để ủng hộ hoặc phản đối một kế hoạch hoặc sáng kiến cụ thể.

3) https://www.semiconvn.com/home/tuyen-dung/2201-quyn-lc-a-v-va-quyn-lc-ca-nhan.html

9
Trong liên minh, mỗi thành viên tham gia sẽ giúp đỡ nhau để đạt được những
gì họ muốn. Ví dụ, tại một công ty, người đứng đầu bộ phận tiếp thị đã hợp
tác với người đứng đầu bộ phận R&D để thuyết phục giám đốc trao cho họ
nhiều quyền hơn trong việc thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường. khi
công nhân Gắn bó với nhau, những đề xuất của họ nhằm cải thiện môi trường
làm việc và cải thiện hệ thống phân phối thu nhập luôn được sự tác động của
các nhà lãnh đạo. Không thể bỏ qua.

- Thứ ba: Kết nạp.

Mục tiêu của việc hợp tác là để giảm số lượng các phòng ban khác nhau và
các cá nhân trong các kế hoạch hoặc chương trình hành động của tổ chức.
Trong thực tế, chúng tối thường thấy sự thay đổi trong thái độ khi một người
được đưa vào quá trình ra quyết định. Bạn có thể đã trải nghiệm với đồng
nghiệp của mình rằng anh ấy là một người bướng bỉnh thích trang luận và quậy
phá, nhưng khi anh ấy gia nhập vào đội ngũ quản lý hoặc bộ phận trung tâm
của đơn vị thì điều đó hoạt động khá hiệu quả và những gai góc lúc trước đều
biến mất.
Ví dụ: Hiện nay rất nhiều tổ chức công ty trải qua và đang vực dậy sau đại
dịch COVID-19 thì việc cắt giảm hay tập hợp từ số lượng thành chất lượng đã
được chuẩn hóa.

- Thứ tư: Thể chế hoá.

Mỗi tổ chức đều có điều lệ, quy chế, nội quy, các thủ tục chính thức quy
định hành vi của các thành viên nhằm duy trì các hoạt động bảo đảm đạt tới các
mục tiêu tổ chức. Đây là những quy định chính thức, nền tảng, và có tính bắt
buộc mọi người phải tuân thủ. Vì thế các cá nhân sẽ trở nên đầy quyền lực khi
họ có quyền đề ra các quy định chính thức của tổ chức.

III. Một số đặc tính của quyền lực

1. Quyền lực là tiềm năng
Là khả năng kiểm soát và ảnh hưởng đến những người khác. Quyền lực bao
gồm tiềm năng để tạo ra sự thay đổi và đạt được kết quả. Lãnh đạo hiệu quả sẽ
tận dụng tiềm năng quyền lực để tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức và
định hướng mục tiêu chung.

10
 Ví dụ: Một công ty công nghệ lớn phát triển một sản phẩm mới có tiềm năng
thay đổi cả ngành công nghiệp. Ngay từ khi sản phẩm được công bố, công ty đã
thu hút được sự chú ý và hỗ trợ từ các nhà đầu tư và các đối tác kinh doanh
khác. Trong trường hợp này, quyền lực của công ty dựa trên tiềm năng của sản
phẩm đã được nhận ra và tạo ra tầm ảnh hưởng đáng kể trong ngành.

2. Quyền lực có thể tăng giảm, mở rộng

Quyền lực có thể tăng giảm và mở rộng theo thời gian và tình huống. Quyền
lực có thể tăng lên khi một người có thêm kiến thức, kỹ năng, hoặc khi họ có
thể chiếm được vị trí quan trọng hơn trong tổ chức. Tuy nhiên, quyền lực cũng
có thể giảm đi nếu người đó mất đi sự ủng hộ của người khác, mất đi các yếu tố
quyền lực. Ngoài ra, quyền lực cũng có thể mở rộng thông qua việc tạo ra liên
kết và quan hệ tốt với những người khác, từ đó tạo ra sự hỗ trợ và tăng cường
ảnh hưởng của mình.
Ví dụ: Trong một tổ chức Chính phủ, một nhân viên đã làm việc trong một
phòng ban quan trọng và có năng lực cao. Nhân viên này có mối quan hệ tốt
với lãnh đạo và kiến thức chuyên môn sâu về các vấn đề phân biệt của phòng
ban. Khi có các dự án mới hay những vấn đề quan trọng cần giải quyết, nhân
viên này có sức ảnh hưởng lớn và quyền lực tăng lên. Tuy nhiên, nếu nhân viên
này chuyển công tác hoặc lãnh đạo thay đổi, quyền lực và tầm ảnh hưởng của
nhân viên có thể giảm đi.

3. Quyền lực nằm trong nhận thức của đối tượng

Quyền lực không chỉ đơn thuần là sở hữu người lãnh đạo mà còn phụ thuộc
vào việc người khác trong tổ chức công nhận và chấp nhận quyền lực đó.Người
lãnh đạo cần xây dựng niềm tin,tạo niềm tin và thể hiện khả năng lãnh đạo để
được người khác công nhận và tôn trọng quyền lực của mình.
Ví dụ: Một nhà quản lý trong một công ty được biết đến là tận tụy và công
bằng trong công việc của mình. Các nhân viên trong công ty cảm thấy yêu mến
và tôn kính ông, và quyền lực của ông dựa trên các đặc điểm tích cực này. Ông
có thể dễ dàng thuyết phục nhân viên, hướng dẫn họ và xuất sắc trong việc đạt
được sự hợp tác và đồng thuận từ nhóm nhân viên. Quyền lực của ông là kết
quả của cách nhân viên xem ông và sẵn sàng tuân thủ các chỉ đạo của ông.

11
 IV. Một số nguyên tắc sử dụng quyền lực4
Quyền lực là một tiền đề cần thiết để lãnh đạo thành công. Dù có một số
cách nhìn tiêu cực về quyền lực nhưng không một hệ thống xã hội nào có thể
hoạt động nếu thiếu quyền lực. Vì vậy người lãnh đạo cần sử dụng quyền lực
một cách thông minh, đó là một kĩ năng thiết yếu nhưng có tính thách thức đối
với người lãnh đạo. Trên thực tế, những người lãnh đạo hiểu và biết cách sử
dụng quyền lực thưởng có hiệu quả hơn những người không có hoặc không biết
sử dụng quyền lực.
Việc sử dụng quyền lực có hiệu quả đòi hỏi trước hết phải tuân thủ những
nguyên tắc nhất định, đó là:
a. Sử dụng đúng mục đích:
Quyền lực là phương tiện để đạt mục đích tốt đẹp và phải được sử dụng
đúng mục đích. Mục đích tốt đẹp trước hết phải là mục đích hợp pháp và hợp
lý được đa số chấp nhận. Chính phủ sẽ không thể thực hiện các mục tiêu quản
lý xã hội và phục vụ nhân dân của mình nếu không dùng quyền lực để đánh
thuế, ban hành luật lệ và bắt buộc tuân thủ pháp luật. Đường sá sẽ trở nên hỗn
loạn nếu cảnh sát không có quyền cưỡng chế tuân thủ luật lệ giao thông. Doanh
nghiệp sẽ tan rã nếu hội đồng quản trị và các nhà quản lý thiếu quyền thiết lập
và thực thi chiến lược, quyền tuyển dụng và sa thải, hay trả lương cho nhân
viên…

b. Phù hợp:
Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi nó phù hợp với phong cách
của người lãnh đạo và tình huống. Cùng một vị trí có quyền lực pháp lý ngang
nhau nhưng mỗi người lãnh đạo sử dụng quyền lực khác nhau và do đó mức độ
thành công trong hoạt động lãnh đạo là khác nhau. Sử dụng quyền lực là một
nghệ thuật phụ thuộc vào năng lực và phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo cần sử
dụng những quyền lực khác nhau một cách tối ưu tuỳ thuộc vào tình huống.
Trong nguyên tắc quản lý, việc sử dụng quyền lực ở mỗi vị trí và cấp bậc sẽ
đều khác nhau. Thế nhưng, người lãnh đạo tổ chức cũng phải đưa ra những quy
định chặt chẽ đối với cấp quản lý. Điều này nhằm tránh việc lạm dụng quyền
lực gây khó khăn cho nhân viên cấp dưới. Với tư cách là một người đứng đầu,
nhà lãnh đạo cũng cần có phong thái và cách ứng xử phù hợp, sử dụng quyền
4) https://hocvalam.edu.vn/2021/12/06/nghe-thuat-su-dung-quyen-luc-trong-lanh-dao/

12
lực một cách hợp lý. Tránh trở thành một nhà cầm quyền độc đoán, lạm quyền,
chuyên quyền hay bỏ mặc quyền lực. Hãy trở thành một người đứng đầu sáng
suốt và làm gương cho những cấp quản lý khác.

c. Tương xứng:
Làm việc theo nguyên tắc quyền hạn tương xứng với trách nhiệm tức là
cấp quản lý và lãnh đạo cần hoàn thành nhiệm vụ, công việc của mình theo
đúng chuẩn mực. Người lãnh đạo sẽ là người đứng ra chịu trách nhiệm khi có
việc bất cập xảy ra trong phòng ban của mình. Quyền hạn trong nguyên tắc
quản lý chính là tính độc lập, trách nhiệm của người cầm quyền. Họ có thể là
người đóng vai trò quản lý, tổ chức, kiểm tra và ban hành những công việc
trong tổ chức. Nhà quản lý có chức vụ càng cao thì quyền hạn càng lớn, đi đôi
với điều đó chính là trách nhiệm phải gánh vác nhiều hơn những người khác.
Không chỉ chịu trách nhiệm với hành vi của bản thân mình, cấp quản lý còn
phải chịu trách nhiệm với hành vi của nhân viên trong phòng ban, dưới quyền
của mình. Để triển khai một cách rõ ràng và triệt để nguyên tắc này, nhà lãnh
đạo cần phải:
+ Không ngừng nâng cao chất lượng của cấp quản lý.
+ Quan tâm, kiểm tra, giám sát, đồng thời đánh giá các quyết định quản lý.
+ Có đầy đủ những điều kiện để thực thi các quyết định quản lý trong tổ
chức.

d. Thống nhất:
Nguyên tắc thống nhất trong quản lý liên quan đến mối quan hệ giữa nhà
lãnh đạo và người quản lý. Nhà quản lý cấp cao với những người cấp thấp hoặc
đồng cấp khi thực hiện nhiệm vụ và làm việc theo đúng vị trí của mình.
Nguyên tắc này yêu cầu những nhà quản lý cần có sự trao đổi để thống nhất khi
ra quyết định liên quan đến tổ chức. Nó bao gồm việc triển khai theo mục tiêu
hay khi thực hiện kiểm tra và đánh giá kết quả. Để nguyên tắc thống nhất vận
hành trơn tru và đi vào hoạt động đúng hướng, nhà lãnh đạo cần phải quán triệt
quan điểm của mình với những quản lý cấp dưới. Từ đó, tiến hành phân công
nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng. Ngoài ra, những buổi họp giao ban hàng tuần
chính là thời gian để người cầm quyền nắm được những vấn đề đang diễn ra
trong tổ chức. Vì vậy, các buổi trao đổi này cũng cần được chú trọng để ban
lãnh đạo kịp thời đưa ra hướng giải quyết phù hợp.
13
 e. Kết hợp hài hòa lợi ích:
Nguyên tắc quản lý chính nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Tuy nhiên, để làm được điều này và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ
chức, người quản lý phải hiểu rõ hệ thống phúc lợi. Một hệ thống phúc lợi tốt
được thể hiện ở sự kết hợp hài hòa giữa phúc lợi vật chất và phúc lợi tinh thần.
Mặc khác, nó cũng có thể là lợi ích kinh tế với lợi ích chính trị, xã hội và môi
trường; lợi ích chung – lợi ích riêng; lợi ích toàn cầu – lợi ích bộ phận; lợi ích
ngắn hạn – dài hạn sở thích,…Sự hài hòa lợi ích có mặt trong sự công bằng,
công tâm giữa các phúc lợi của quản lý cấp cao với người quản lý cấp trung,
giữa nhân viên và nhà quản lý. Hay thậm chí nó ở giữa những tổ chức này với
tổ chức khác. Để thực hiện điều này một cách trọn vẹn, nhà lãnh đạo cần phải:
+ Công bằng, minh bạch khi phân bổ các giá trị lợi ích.
+ Thực hiện công tâm, bình đẳng khi xây dựng nội quy, chính sách, quy chế
của tổ chức.
+ Đứng ra giải quyết vấn đề khi xảy ra xung đột về mặt phúc lợi một cách
khách quan.

f. Tiết kiệm và hiệu quả:

Để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức các nhà quản lý biết phải phối hợp
một cách tối ưu các nguồn lực. Đó là sự kết hợp tối ưu, hiệu quả giữa người
quản lý với người quản lý; giữa người quản lý và người bị quản lý; giữa người
bị quản lý với nhau và giữa nhân lực với các nguồn lực khác. Để thực hiện
nguyên tắc này, các nhà quản lý phải:
+ Phân công công việc, giao quyền một cách phù hợp.
+ Sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác (vật lực, tài lực, tin lực).
+ Đầu tư có trọng điểm trong việc phát triển nhân lực.
+ Đầu tư công nghệ đáp ứng yêu cầu của công việc.

g. Trao quyền - phân chia quyền lực:

Trao quyền là một hoạt động chuyển giao quyền hạn và trách nhiệm cho
người khác làm việc gì đó thay mình. Trao quyền mang tính chất chỉ định
người nào đó làm đại diện cho một người khác để phân chia nhiệm vụ và quyền
hạn trong một giới hạn đã được thỏa thuận giữa người trao quyền và người
được trao quyền. Trao quyền và ủy quyền nhằm giúp doanh nghiệp phản ứng
14
kịp thời, nhanh chóng và thích hợp trước những biến động của thương trường
ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Nó còn tác động đến vấn đề quản trị nhân sự,
quản trị chiến lược, văn hóa và hình ảnh công ty. Trách nhiệm và quyền hạn
được sử dụng khoa học có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao chất lượng các
quyết định quản trị, cũng như sự hiệu quả trong thực thi nhiệm vụ quản lý và
điều hành hoạt động doanh nghiệp.

- 9 Nguyên tắc quan trọng nhất giúp các nhà lãnh đạo quản lý nhân viên theo
kiểu tạo thêm quyền cho họ:
Một là: Đánh giá cao nhân viên.
Hai là: Chia sẻ tầm nhìn.
Ba là: Chia sẻ mục tiêu và các đường lối.
Bốn là: Tin tưởng nhân viên.
Năm là: Giao quyền bên cạnh trách nhiệm.
Sáu là: Thường xuyên đưa ra phản hồi.
Bảy là: Cùng nhân viên giải quyết vấn đề.
Tám là: Lắng nghe để học hỏi và đặt câu hỏi để đưa ra sự hướng dẫn.
Chín là: Công nhận và khen thưởng thỏa đáng.

h. Ủy quyền:
Uỷ quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách
nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách
nhiệm được giao do hoạt động ủy quyền mang lại. Uỷ quyền giúp lãnh đạo có
nhiều thời gian tập trung cho những công việc có tính ưu tiên cao, công việc
được hoàn thành với năng suất cao. Rèn luyện nhân viên, nâng cao tính chủ

15
động và giúp lãnh đạo giảm tải công việc, làm cho công việc thêm phong phú.
Là cơ sở để hoàn thành công việc.

V. Quyền lực và hiệu quả5

Lý thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng được phát triển
mạnh ở Mỹ những năm 1970, nhất là từ thập niên cuối thế kỷ XX, với các đại
diện như R. P. French, B. H. Raven, K. Clark, L. A. Bebchuck và gần đây là
của J.Collins và J. C Maxwell.
1. Quyền lực hợp pháp (Legitimate Power)
Quyền lực hợp pháp là quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý của nhà lãnh
đạo, là những quyền đã được pháp luật quy định. Đối với các nhà quản lý
(những người có chức vụ rõ ràng được quy định trong tổ chức, doanh nghiệp)
thì quyền lực hợp pháp luôn đi kèm với vị trí của những cá nhân này. Nhà lãnh
đạo nếu như không giữ những vị trí chính thức trong tổ chức doanh nghiệp sẽ
không có quyền lực hợp pháp giống như những nhà quản lý.
Quyền lực hợp pháp thường được thể hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo,
yêu cầu hoặc các hướng dẫn cụ thể bằng lời nói hoặc văn bản. Cách thức thể
hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ và có tác động to lớn đối với kết quả
cuối cùng.
- Ví dụ: Một ông chủ có thể giao các dự án, một cảnh sát có thể bắt giữ một
công dân, và một giáo viên có thể phân công điểm.

2. Quyền lực khen thưởng (Reward Power)

Quyền lực khen thưởng mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới.
Quyền lực khen thưởng mang lại cảm xúc, cảm nhận của cấp dưới. Mức độ
thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền lực càng lớn. Quyền năng này thay đổi
rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng như giữa các cương
vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền
lương, nó còn bao gồm các yếu tố khác như sự khen ngợi, biểu dương, các cơ
hội thăng tiến trong nghề nghiệp…
Để nâng cao tính hiệu quả của quyền lực do đãi ngộ mang lại, người lãnh
đạo cần phải sát sao, công bằng trong đánh giá hoạt động của cấp dưới; công
khai chế độ khen thưởng một cách rõ ràng, minh bạch, bảo đảm sự công bằng

5) https://tcnn.vn/news/detail/36840/Ly_thuyet_lanh_dao_dua_tren_quyen_luc_va_anh_huongall.html

16
để khuyến khích cấp dưới đóng góp cho tổ chức; phải tinh tường và nhạy cảm
nắm bắt mong muốn và nhu cầu của cấp dưới.
- Ví dụ: một người quản lý có thể thưởng tăng lương, thăng chức, tiền
thưởng hoặc thậm chí là những lời khen đơn giản cho những nhân viên bán
hàng đạt chỉ tiêu của họ. Những phần thưởng này có thể tăng động lực làm việc
của nhân viên.

3. Quyền lực cưỡng chế (Coercive Power)

Quyền lực cưỡng bức là quyền lực cứng mà trong đó nhà lãnh đạo sử dụng
các biện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp dưới thực hiện theo chỉ đạo, mệnh
lệnh của mình. Quyền lực cưỡng bức chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp,
chủ yếu là để duy trì kỷ luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức. Nó cũng
được sử dụng để ngăn cản các hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực
hiện các hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy định, chống đối các chủ trương,
chính sách của tổ chức.
Biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo
ra mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên và lãnh đạo. Mặc dù vậy, trong một
số trường hợp, nó là cách duy nhất để có được sự phục tùng của cấp dưới, đặc
biệt là khi các loại hình quyền lực khác không thể gây ảnh hưởng và thiếu hiệu
quả.
- Ví dụ: sa thải, kỷ luật, chỉ trích,…

4. Quyền lực chuyên môn (Expert Power)

Kiến thức nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng,
kinh nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan

17
trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo, quyền lực
có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền lực do trình độ chuyên môn
mang lại. Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo có một vai trò hết sức to
lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Chính nhờ có kiến thức
uyên thâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra
được các quyết định phù hợp, giải quyết tốt các nhiệm vụ của tổ chức.
- Ví dụ: Giám đốc tiếp thị tại công ty của bạn có thể đã thăng tiến lên vị trí
của họ nhờ kiến thức của họ trong lĩnh vực tiếp thị.

5. Quyền lực tham chiếu (Referent Power)

Điều này đôi khi được coi là sức thu hút, sự lôi cuốn, ngưỡng mộ, hay sự mê
hoặc.Quyền lực tham chiếu đến từ sự yêu mến và tôn trọng một người theo một
cách nào đó.
- Ví dụ: Những người nổi tiếng có sức hút, đó là lý do tại sao họ có thể ảnh
hưởng đến tất cả những fan hâm mộ họ. Trong một môi trường làm việc, một
người quyến rũ thường làm cho mọi người cảm thấy tốt và yêu mến hơn.

6. Quyền lực thông tin (Information Power)

Trong thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, khống chế được
nguồn thông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền lực hơn. Trong khuôn khổ một
tổ chức, số lượng thông tin và khả năng nắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương
vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí, chức vụ càng cao thì càng nắm được
nhiều thông tin, kể cả các thông tin quan trọng.
- Ví dụ: Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là người có vị trí cao nhất trong
tổ chức thường là các đầu mối thông tin; họ chính là những người đầu tiên nắm
bắt thông tin từ ngoài vào, sau đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình.
Đối với nghiên cứu của Podsakoff và Schriesheim quyền lực chuyên môn và
quyền lực tham chiếu là quan trọng nhất, họ chỉ ra rằng: “ Quyền lực chuyên
môn và quyền lực tham chiếu có sự tương quan thuận với sự thỏa mãn và việc
thực hiện nhiệm vụ của người dưới quyền.” .
Theo nghiên cứu của Students, mức độ mạnh dần của các quyền lực để các
nhân viên phải phục tùng là: “Quyền trừng phạt, trao phần thưởng, tham chiếu,
chuyên môn, hợp pháp.”.6

6) https://tracnghiem.net/dai-hoc/cau-hoi-theo-nghien-cuu-cua-student-muc-do-manh-dan-cua-cac-quyen-luc-de-cac-nhan-vien-phai-phuc-tung-la-118129.html

18
 VI. Mô hình về quyền lực

1. Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng7

Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng trong tổ chức đề cập đến các yếu tố
liên quan đến việc quản lý và phân phối quyền lực, cũng như khả năng ảnh
hưởng của các thành viên trong tổ chức. Mô hình này giúp hiểu rõ hơn về cách
mọi người trong một tổ chức tương tác với nhau và làm việc để đạt được mục
tiêu chung.
Mô hình trên cho thấy quyền lực của người lãnh đạo không ảnh hưởng trực
tiếp tới thái độ và hành vi của đối tượng. Quyền lực của người lãnh đạo phải
được thông qua dựa trên cơ sở các chiến lược ảnh hưởng thì mới có thể tác
động đến các biến trung gian (sự tham gia, tuân thủ, kháng cự). Mọi người
trong tổ chức có thể sử dụng nhiều nguồn quyền lực khác nhau để tạo ra ảnh
hưởng. Đây có thể là quyền lực về vị trí và quyền cá nhân, cả hai quyền này
làm tăng hiệu quả của những nổ lực ảnh hưởng của người lãnh đạo. Trong mô
hình trên, các chiến lược ảnh hưởng của người lãnh đạo có tác động trực tiếp
tới các biến trung gian.

7) https://doan.edu.vn/do-an/nghe-thuat-lanh-dao-chuong-3-hieu-qua-cua-quyen-luc-va-cac-chien-luoc-anh-huong-43376/

19
 Các biến trung gian sẽ ảnh hưởng tới các biến cuối cùng là sự thành công
hay thất bại của tổ chức và sự thỏa mãn của người lao động. Và biến cuối cùng
này sẽ ảnh hưởng tới quyền cá nhân và quyền vị trí của người lãnh đạo.
Mối quan hệ quyền lực: Quyền lực và sự ảnh hưởng không chỉ tồn tại theo
cách riêng biệt. Chúng tạo thành một mạng lưới phức tạp của các mối quan hệ
trong tổ chức. Mỗi người có một số lượng quyền lực và ảnh hưởng khác nhau
và tương tác với nhau để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả.
Mô hình về quyền lực và sự ảnh hưởng trong tổ chức cho phép các nhà quản
lý hiểu rõ hơn về cách quyền lực và sự ảnh hưởng diễn ra trong một tổ chức và
làm thế nào để sử dụng chúng một cách hiệu quả để đạt được kết quả tốt nhất
cho tổ chức.

2. Sự ảnh hưởng
Khái niệm: Sự ảnh hưởng là sự thay đổi trong thái độ, giá trị, niềm tin và
hành vi của đối tượng mục tiêu do bị tác động của các phương pháp gây ảnh
hưởng.
- Kết quả của ảnh hưởng:
Sự tích cực, nhiệt tình tham gia:
+ Đối tượng đồng ý tham gia tích cực.
+ Đối tượng tin rằng những điều họ làm theo nhà lãnh đạo là đúng, sẵn sàng
làm việc, hy sinh để đạt được mục tiêu.
+ Người lãnh đạo tác động đến thái độ hành vi của đối tượng.

- Tuân thủ và phục tùng:

+ Đối tượng thực hiện những yêu cầu của nhà lãnh đạo nhưng không nhất trí
với những điều phải làm.
+ Đối tượng thực hiện công việc một cách không tích cực, thờ ơ, không nhiệt
tình.
+ Người lãnh đạo mới chỉ tác động đến hành vi, không tác động đến thái độ
của đối tượng.
+ Đối với nhiệm vụ đơn giản thì kết quả này có thể hoàn thành nhiệm vụ
nhưng đối với nhiệm vụ phức tạp thì rất khó.

- Kháng cự, chống lại:

+ Đối tượng không thực hiện, chống lại yêu cầu của người lãnh đạo..
20
 + Người lãnh đạo không tác động được hành vi cũng như thái độ của đối
tượng.

VII. Các chiến lược gây ảnh hưởng trong lãnh đạo
1. Chiến luợc thân thiện
- Chiến lược thân thiện bao gồm việc làm cho mọi người nhìn bạn như là
“một người tốt”. Khi mọi người nhìn bạn là một người tốt, quý mến và thân
thiện với bạn thì điều đó đồng nghĩa với việc họ sẵn lòng thực hiện những yêu
cầu của bạn.
- Trong chiến lược này kỹ năng quan hệ ( Interpersonal Skills) đóng vai trò
quan trọng. Người thực hiện chiến lược phải nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của
người khác.
- Để thực hiện chiến lược này cần phải:
+ Làm cho người khác cảm thấy họ là quan trọng.
+ Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng người khác.
+ Cư xử một cách thân thiện.
+ Luôn luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ
như vỗ vai, siết chặt tay, mỉm cười thân thiện...
+ Làm cho công việc, nhiệm vụ trở nên quan trọng.
+ Yêu cầu một cách lịch sự.
+ Chờ đợi đúng lúc để nêu vấn đề.
+ Phải thông cảm đối với những khó khăn, những vấn đề của người khác.8.

Ưu điểm Nhược điểm

- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp - Sử dụng thường xuyên với cấp
trong công ty trên thì đồng sự cũng như cấp dưới sẽ
- Mọi người trong công ty sẽ quý nhìn bạn như là người “ đi bằng đầu
mến bạn gối”, luồn cúi…
- Phù hợp với những người muốn - Lạm dụng quá mức sẽ khiến người
người khác biết đến mình. khác nghi ngờ về động cơ của bạn.

88) https://kqtkd.duytan.edu.vn/Home/ArticleDetail/vn/88/3268/chien-luoc-than-thien-cua-nha-lanh-dao-trong-van-de-gay-anh-huong

21
 - Ví dụ: khi đến một công ty mới làm việc thì tạo ấn tượng tốt là điều rất
quan trọng.

2. Chiến lược mặc cả

- Chiến lược này thường thể hiện ra là “hai bên cùng có lợi” hay “có đi, có
lại”.
- Nguyên tắc của chiến lược này là cho đi một cái gì đó nhằm đạt được cái
khác (cố gắng đạt đến cái là quan trọng, có giá trị đối với mình và cho đi cái
không quan trọng với mình nhưng quan trọng với người khác) .
- Sự trao đổi thành công luôn đòi hỏi chủ thể phải có một mức độ thấu cảm
cao hơn đối với đối tượng.
Do đó, phải đặt mình vào vị trí của người khác thì mới thực hiện được sự
trao đổi.
- Khi nghiên cứu về hệ thống quản lý hiện nay trên thế giới , các nhà nghiên
cứu cho rằng cung cách lãnh đạo hiện nay chính là việc “Đổi phần thưởng lấy
sự tuân lệnh”.
- Nhược điểm: nó tập cho đối tượng quen với sự trao đổi. Điều này là nguy
hiểm khi áp dụng với người dưới quyền vì nó làm cho người dưới quyền quen
với sự mặc cả. Vì vậy tốt nhất nên sử dụng ở những nơi mà cả hai bên đều có
quyền ngang bằng nhau và đều có quyền thưởng cho nhau.
- Thực hiện chiến lược này cần phải:
+ Đưa ra phần thưởng.
+ Nhắc nhở về những việc đã xảy ra trong quá khứ.
+ Thực hiện sự hy sinh cá nhân.
+ Thực hiện sự giúp đỡ.
+ Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ9.
Ví dụ: Sacombank và Eximbank thỏa thuận hỗ trợ nhau trong việc tìm kiếm
cơ hội kinh doanh hiệu quả nhất.

3. Chiến lược liên minh

9) https://kqtkd.duytan.edu.vn/Home/ArticleDetail/vn/88/3330/chien-luoc-trao-doi-va-chien-luoc-vien-le-cua-nha-lanh-dao-trong-van-de-gay-anh-huong

22
 - Dùng sự hỗ trợ của người khác để đạt được mục tiêu.
Kỹ năng cần có: hiểu rõ ai, ở vị trí nào thuận lợi nhất trong việc ủng hộ ta.
Hành động cần có:
+ Đạt được sự ủng hộ của người khác, đồng sự.
+ Sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày yêu cầu.
Nếu sử dụng chiến lược này quá nhiều sẽ bị đánh giá là gây bè phái hay có
âm mưu lật đổ.

4. Chiến lược trừng phạt

Sự rút bớt những đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn, ưu đãi, vị trí, tự do và thậm
chí là nói xấu sau lưng của một số đối tượng trong hoạt động, trong trường hợp
cần thiết sẽ trừng phạt.
Thông thường chiến lược này sẽ sử dụng với cấp dưới, nhưng cũng có thể sử
dụng với cấp trên:
+ Chỉ làm đúng trách nhiệm, không hơn.
+ Gợi ý khả năng báo cáo vấn đề với cấp cao hơn.

5. Chiến lược đưa ra lý do

- Sử dụng chiến lược này là việc đưa ra các thông tin, dữ liệu, chứng cứ để
ủng hộ cho ý kiến của mình. Điều này nghĩa là chiến lược này dựa vào các
thông tin khách quan. Các ý tưởng phải được chuẩn bị kỹ lưỡng, các quan điểm
khác biệt phải được dự đoán và cân nhắc cẩn thận. Nếu không chiến lược này
sẽ không dẫn tới thành công.
- Để chiến lược này thực hiện thành công không chỉ dựa trên sự hiểu biết về
vấn đề của người lãnh đạo mà còn dựa trên những đặc tính cá nhân của người
23
lãnh đạo và người lãnh đạo có phải là người lãnh đạo bản lĩnh tài ba,hấp
dẫn,cuốn hút đối với đối tượng hay không.
- Thực hiện chiến lược này cần phải:
+ Đưa ra những phán quyết một cách chi tiết.
+ Đưa ra những thông tin ủng hộ.
+ Giải thích những lý do.
+ Các vấn đề phải được trình bày một cách Logic.

6. Chiến lược tham khảo cấp trên

- Là chiến lược ghi nhận và xin ý kiến cấp trên (tranh thủ ý kiến của cấp
dưới), sử dụng hỗ trợ từ thứ bậc cao hơn trong tổ chức để đạt mục tiêu.
- Là chiến lược sử dụng thứ bậc của cấu trúc của quyền lực để hỗ trợ cho
những đòi hỏi, mong muốn của mình. Thông thường, chiến lược này thường
được sử dụng như một chiến lược thứ cấp. Nghĩa là khi đối tượng không tuân
thủ đòi hỏi của bạn, bạn tham khảo vấn đề với cấp trên và sau đó bạn nhận
được sự ủng hộ bởi quyền lực của cấp trên.
- Để thực hiện chiến lược này cần phải đưa ra:
+ Đề nghị cấp trên có sự ép buộc với người khác.
+ Đề cấp đến mong muốn, nguyện vọng của cấp trên.
+ Tham khảo vấn đề với cấp trên.
- Ví dụ: Bạn đang là trưởng phòng của một công ty, bạn cần đưa ra quyết
định về việc phát triển dự án mới . Bạn nên xin ý kiến, gặp gỡ hoặc liên lạc với
cấp trên ghi lại những ý tưởng và thông tin quan trọng mà họ chia sẻ.

24
 VIII: Bài tập tình huống
Bài 1:
Chị A vừa được bổ nhiệm làm trưởng phòng, những phó phòng và nhân viên
đều lớn tuổi hơn chị. Khi nhân viên có xu hướng chống đối vì tuổi đời chị còn
khá trẻ, chị đã khéo léo tạo dựng quyền lực và gây ảnh hưởng và lấy lòng tin từ
họ nhằm hoàn thiện nhiệm vụ chung của phòng bằng những cách như sau10:
Luôn tôn trọng nhân viên của mình, lắng nghe và cho nhân viên khoảng
không gian tự do trong công việc, khuyến khích họ bày tỏ suy nghĩ, quan điểm
của mình.
Chị A luôn ý thức mình còn trẻ và có rất nhiều thời gian phía trước, nên chị
luôn làm việc chăm chỉ, ham học hỏi, đối xử với người lớn tuổi và trẻ tuổi như
nhau.
Tại các cuộc họp hay thảo luận khi có bất đồng ý kiến, chị A đã thẳng thắn:
“Tôi thấy anh có vẻ hơi miễn cưỡng khi nhận công việc vừa được giao. Có vấn
đề gì khó khăn không?” Hoặc “Tôi đánh giá cao những góp ý của anh, nhưng
sau cùng thì tôi cần anh thực hiện dự án này theo cách chúng ta đã trao đổi, để
tôi có cơ hội cân nhắc thêm trước khi anh thực sự áp dụng những thay đổi đáng
kể đối với các kế hoạch mà công ty đã thông qua.”
Thực tế là chị A có thể cảm thấy khó xử về tuổi tác trong suốt một thời gian
dài. Mặc dù vậy, nếu kỹ năng quản lý nào của chị còn lỏng lẻo hay chưa được
kiểm nghiệm, chị luôn hoàn thiện ngay nó trong khả năng có thể, tìm hiểu thật
nhiều để biết cách giao việc tốt hơn, cách đưa ra những đánh giá và phản hồi,
làm thế nào để đặt mục tiêu và khiến nhân viên có trách nhiệm với công việc,
cách ghi nhận và tưởng thưởng cho những người thể hiện tốt và cách xử lý các
vấn đề phát sinh.

10) https://www.slideshare.net/Trongedu/quyn-lc-v-phong-cch-lnh-o

25
 Bài 2:
Tình huống bộ phim Cô Nàng Xinh Đẹp.

Nam chính là một phó tổng biên tập cho một tạp chí danh tiếng còn nữ chính
là một nhân viên ở dưới trướng nhưng lại rất hậu đậu hay làm hỏng chuyện. Cả
2 sau 1 thời gian làm việc đều nảy sinh tình cảm với nhau nhưng trong một
ngày diễn ra buổi chụp tạp chí cứ ngỡ rằng buổi chụp ảnh sẽ diễn ra tốt đẹp
nhưng lại không, bộ lễ phục đã bị hỏng mà người chịu trách nhiệm cho bộ lễ
phục đó lại là nữ chính. Tuy ở ngoài đời là một người dễ thương , điềm đạm
nhưng trong công việc nam chính lại là người lạnh lùng và nghiêm khắc cho
nên anh đã sa thải nữ chính. Thể hiện sự trừng phạt đối với việc không hoàn
thành trách nhiệm của nữ chính.
Qua đó ta có thể thấy tình huống trên đã thể hiện được quyền lực của lãnh
đạo quyết đoán và dùng quyền lực của mình để trừng phạt bộ phận không hoàn
thành trách nhiệm. Tạm gác lại tình cảm của bản thân để đưa ra quyết định
nghiêm chỉnh làm gương cho mọi người trong công việc, người lãnh đạo cần
có thái độ cương quyết, minh bạch rõ ràng trong cách sử dụng quyền lực của
mình.

26
 Tài liệu tham khảo
- Nguyễn Hữu Lam , nghệ thuật lãnh đạo, NXB Giáo dục, 2007.

Tài liệu tham khảo trên Internet:

1. https://www.semiconvn.com - Trung tâm đào tạo thiết kế vi mạch
Semicon.
2. https://tcnn.vn/news - Tạp chí tổ chức nhà nước.
3. https://hocvalam.edu.vn - Học và Làm ,một trang web mới sử dụng
WordPress.
4. https://kqtkd.duytan.edu.vn - Đại học Duy Tân.
5. www.slideshare.net - A scribd company logo.
6. https://doan.edu.vn/ - Trang web về đồ án, luận văn.
7. https://tracnghiem.net - Trang web trắn nghiệm online.

27