Machine Translated by Google

Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp Cơ sở giải thích của lý
thuyết tiếp thị mối quan hệ Shelby D. Hunt Dennis B. Arnett
Sreedhar Madhavaram

Thông tin bài viết:

Để trích dẫn tài liệu

này: Shelby D. Hunt Dennis B. Arnett Sreedhar Madhavaram, (2006), “Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ”, Tạp chí
Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp, Tập. 21 Số 2 trang 72 - 87 Liên
kết cố định tới tài liệu này:
http://dx.doi.org/10.1108/10610420610651296

Tải về: 13/01/2015, Lúc: 23:38 (PT)

Tài liệu tham khảo: tài liệu này có chứa tài liệu tham khảo đến 144 tài liệu khác.

Để sao chép tài liệu này: Persence@emeraldinsight.com Toàn văn của tài
liệu này đã được tải xuống 10198 lần kể từ năm 2006*

Những người đã tải xuống bài viết này cũng đã tải xuống:
r(Q
T
M
A
1
J
2

Christian Grönroos, (2004),“Quy trình tiếp thị mối quan hệ: giao tiếp, tương tác, đối thoại, giá trị”, Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị công nghiệp,
, g)nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 u
i
t
3
a
0

Tập. 19 Iss 2 trang 99-113 http://dx.doi.org/10.1108/08858620410523981 Andreas Leverin, Veronica Liljander, (2006), "Tiếp thị mối quan
yra
8

hệ có cải thiện sự hài lòng và lòng trung thành trong mối quan hệ khách hàng không?", Tạp chí Quốc tế về Tiếp thị Ngân hàng, Tập. 24 Iss 4 trang
232-251 http://dx.doi.org/10.1108/02652320610671333 Nelson Oly Ndubisi, (2007),"Tiếp thị mối quan hệ và lòng trung thành của khách hàng", Marketing

Intelligence & Kế hoạch, Tập. 25 Số 1 trang 98-106 http://dx.doi.org/10.1108/02634500710722425

Quyền truy cập vào tài liệu này được cấp thông qua đăng ký Emerald do 484777 cung cấp []

Dành cho tác giả

Nếu bạn muốn viết cho ấn phẩm này hoặc bất kỳ ấn phẩm nào khác của Emerald, vui lòng sử dụng thông tin dịch vụ Emerald dành cho tác giả của chúng
tôi về cách chọn ấn phẩm nào để viết và hướng dẫn gửi có sẵn cho tất cả mọi người. Vui lòng truy cập www.emeraldinsight.com/authors để biết thêm thông tin.

Giới thiệu về Emerald www.emeraldinsight.com Emerald là nhà xuất

bản toàn cầu liên kết nghiên cứu và thực hành vì lợi ích của xã hội. Công ty quản lý một danh mục gồm hơn 290 tạp chí và hơn 2.350 cuốn sách cũng như
tập sách, cũng như cung cấp nhiều loại sản phẩm trực tuyến cũng như các tài nguyên và dịch vụ bổ sung cho khách hàng.

Emerald tuân thủ cả COUNTER 4 và TRANSFER. Tổ chức này là đối tác của Ủy ban Đạo đức Xuất bản (COPE) và cũng làm việc với Portico và sáng kiến LOCKSS để bảo
tồn kho lưu trữ kỹ thuật số.

*Nội dung liên quan và thông tin tải xuống chính xác tại thời điểm tải xuống.
cợưĐ
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối

quan hệ
Shelby D. Hunt và Dennis B. Arnett
Khoa Tiếp thị, Đại học Công nghệ Texas, Lubbock, Texas, Hoa Kỳ và

Sreedhar Madhavaram
Đại học bang Cleveland, Cleveland, Ohio, Hoa Kỳ

Mục đích

trừu tượng – Dựa trên lý thuyết lợi thế nguồn lực và nền tảng tài liệu đa dạng, bài viết này tìm cách phát triển hơn nữa nền tảng giải thích của lý thuyết tiếp

thị mối quan hệ bằng cách đề xuất và sau đó cung cấp các câu trả lời thăm dò cho ba câu hỏi “tại sao?” câu hỏi trong tiếp thị mối quan hệ: tại sao tiếp thị mối

quan hệ lại nổi bật hiện nay? Tại sao các công ty và người tiêu dùng lại có mối quan hệ với các công ty và người tiêu dùng khác? Tại sao một số nỗ lực tiếp thị
, aPr(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

mối quan hệ lại thành công hơn những nỗ lực khác?

g)
yra
8 nT
h
3
u
5 :
n
1

Thiết kế/phương pháp/cách tiếp cận – Trước khi giải quyết ba câu hỏi, bài viết bắt đầu bằng việc thảo luận về các hình thức tiếp thị mối quan hệ khác nhau.

Những phát hiện – Mặc dù tiếp thị mối quan hệ là một lĩnh vực nghiên cứu còn khá non trẻ, nhưng lý thuyết tiếp thị mối quan hệ là một lĩnh vực nghiên cứu vô cùng phong phú.

Tiếp thị mối quan hệ có thể có nhiều hình thức và do đó, lý thuyết tiếp thị mối quan hệ có tiềm năng nâng cao hiểu biết của một người về nhiều khía cạnh của

chiến lược kinh doanh.

Những hạn chế/ngụ ý của nghiên cứu – Câu trả lời cho ba câu hỏi trong bài viết này cung cấp nền tảng vững chắc cho lý thuyết tiếp thị mối quan hệ phát triển hơn

nữa và hữu ích cho cả các nhà lý thuyết và người thực hành tiếp thị mối quan hệ.

Tính độc đáo/giá trị – Khi lý thuyết và thực tiễn tiếp thị mối quan hệ được phát triển hơn nữa, các tác giả hy vọng rằng bài viết sẽ cung cấp hướng dẫn hữu ích

cho những người liên quan. Từ quan điểm lý thuyết tiếp thị, tám loại yếu tố cung cấp hướng dẫn cho các nhà nghiên cứu khám phá nhiều hình thức tiếp thị quan

hệ. Đối với những người thực hành, chúng cung cấp một khuôn khổ hữu ích để đánh giá các chiến lược tiếp thị mối quan hệ hiện tại và phát triển các chiến lược

trong tương lai.

Từ khóa Tiếp thị mối quan hệ, Nguồn lực, Năng lực, Chính sách công

Loại giấy Giấy khái niệm

Phần tóm tắt dành cho các nhà quản lý và độc giả điều hành có thể được tìm bằng cách đề xuất và sau đó đưa ra các câu trả lời dự kiến cho ba câu hỏi
thấy ở cuối số báo này. “tại sao?” câu hỏi trong tiếp thị mối quan hệ: 1 Tại
sao tiếp thị mối quan hệ lại nổi bật hiện nay?

Mục đích của lý thuyết là nâng cao hiểu biết khoa học thông qua các cấu trúc 2 Tại sao các doanh nghiệp và người tiêu dùng lại có mối quan hệ với các

được hệ thống hóa có khả năng giải thích và dự đoán các hiện tượng (Hunt, doanh nghiệp và người tiêu dùng khác?

2002; Rudner, 1966). Cách nhìn này về mục đích của lý thuyết nhấn mạnh tầm 3 Tại sao một số nỗ lực tiếp thị mối quan hệ lại thành công hơn những nỗ
lực khác?
quan trọng của việc giải thích trong khoa học. Quả thực, nhiều triết gia

khoa học cho rằng việc giải thích các hiện tượng là điều kiện thiết yếu của
khoa học: không có lời giải thích thì không có khoa học. Hơn nữa, triết học
khoa học xem những giải thích khoa học là câu trả lời khoa học cho câu hỏi
“tại sao” (Hempel, 1966). Vì vậy, mục đích của lý thuyết tiếp thị mối quan
hệ là cung cấp các cấu trúc được hệ thống hóa để giải thích tối thiểu các
Trước khi giải quyết ba câu hỏi này, chúng ta bắt đầu bằng cách thảo luận
về các hình thức tiếp thị mối quan hệ khác nhau, vì cách trả lời ba câu hỏi
này phụ thuộc một phần vào cách người ta nhìn nhận các hình thức tiếp thị
mối quan hệ.

hiện tượng tiếp thị mối quan hệ. Nghĩa là, lý thuyết tiếp thị mối quan hệ

sẽ cung cấp câu trả lời cho câu hỏi “tại sao”.
Các hình thức tiếp thị mối quan hệ
cợưĐ

Hiểu tiếp thị mối quan hệ đòi hỏi phải phân biệt giữa giao dịch rời rạc, có

“khởi đầu rõ ràng, thời gian ngắn và kết thúc rõ ràng theo hiệu suất” và

Mục đích của bài viết này là tiếp tục phát triển nền tảng giải thích của trao đổi quan hệ, “dấu vết từ các thỏa thuận trước đó [và] ... có thời hạn

lý thuyết tiếp thị mối quan hệ. dài hơn, phản ánh một quá trình đang diễn ra”

(Dwyer và cộng sự, 1987, trang 13). Được phân loại dựa trên một công ty đầu

Số hiện tại và kho lưu trữ toàn văn của tạp chí này có sẵn tại mối và các trao đổi quan hệ của nó trong quan hệ đối tác với nhà cung cấp,
www.emeraldinsight.com/0885-8624.htm bên thứ ba, người mua và nội bộ, Hình 1 cho thấy mười hình thức tiếp thị mối

quan hệ: 1 Sự hợp tác liên

quan đến trao đổi quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp hàng hóa của

Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp họ, như trong “chỉ -kịp thời” mua sắm và “quản lý chất lượng tổng
21/2 (2006) 72–87 q
thể”.
Emerald Group Publishing Limited [ISSN 0885-8624]
[DOI 10.1108/10610420610651296]

72
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Hình 1 Các hình thức tiếp thị mối quan hệ

, g)
yra
8 nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 r(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

2 Trao đổi quan hệ liên quan đến các nhà cung cấp dịch vụ, như giữa các cơ Berry và Parasuraman (1991) đề xuất rằng:

quan nghiên cứu tiếp thị hoặc quảng cáo và khách hàng tương ứng của họ. Tiếp thị mối quan hệ quan tâm đến việc thu hút, phát triển và duy trì mối quan hệ
với khách hàng.

3 Các liên minh chiến lược giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, như liên
Gummesson (1994, trang 2) đề xuất rằng:
minh công nghệ, liên minh đồng tiếp thị và liên minh chiến lược toàn
Tiếp thị mối quan hệ (RM) là tiếp thị được xem như các mối quan hệ, mạng lưới và
cầu.
sự tương tác.
4 Sự liên minh giữa một công ty và các tổ chức phi lợi nhuận, như trong quan

hệ đối tác vì mục đích công cộng.

Gro¨nroos (1996, trang 11) phát biểu rằng:
5 Quan hệ đối tác để nghiên cứu và phát triển chung, giữa các công ty và
Tiếp thị mối quan hệ là xác định và thiết lập, duy trì và nâng cao mối quan hệ với
chính quyền địa phương, tiểu bang hoặc quốc gia. khách hàng và các bên liên quan khác, nhằm đạt được lợi nhuận, sao cho đáp ứng

6 Sự trao đổi lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng cuối cùng, như được được mục tiêu của tất cả các bên liên quan; và điều này được thực hiện bằng sự
trao đổi lẫn nhau và thực hiện những lời hứa.
thực hiện trong các chương trình “tiếp thị quan hệ khách hàng”, chương

trình quan hệ thân thiết, chương trình khách hàng thân thiết và đặc
Sheth (1994) định nghĩa tiếp thị mối quan hệ là:
biệt được khuyến nghị trong lĩnh vực tiếp thị dịch vụ.
Sự hiểu biết, giải thích và quản lý mối quan hệ hợp tác kinh doanh đang diễn ra
giữa nhà cung cấp và khách hàng.
7 Sự trao đổi quan hệ giữa các đối tác làm việc, như trong
cợưĐ

kênh phân phối. Sheth và Parvatiyar (1995) xem tiếp thị mối quan hệ như sau:
8. Sự trao đổi quan hệ giữa các bộ phận chức năng. Nỗ lực thu hút và tích hợp khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác cơ sở hạ tầng
khác vào các hoạt động tiếp thị và phát triển của công ty.

9 Sự trao đổi quan hệ giữa một công ty và nhân viên của nó, như trong định

hướng thị trường nội bộ nói riêng và tiếp thị nội bộ nói chung. Một số khái niệm về tiếp thị mối quan hệ này rộng hơn những khái niệm khác.

10 Những trao đổi quan hệ trong nội bộ công ty, bao gồm những trao đổi liên
quan đến các đơn vị kinh doanh như công ty con, bộ phận hoặc đơn vị
kinh doanh chiến lược (Morgan và Hunt, 1994).
Tất cả các quan hệ đối tác trong Hình 1 có nên được hiểu là các hình thức tiếp
thị mối quan hệ hay chỉ nên, ví dụ như những hình thức liên quan đến khách
hàng cuối cùng? Hãy xem xét các định nghĩa về tiếp thị mối quan hệ đã được đưa
ra. Berry (1983, trang 25) định nghĩa tiếp thị mối quan hệ là:
Bởi vì, họ lập luận rằng, tất cả mười trao đổi trong Hình 1 đều có bản chất
quan hệ, Morgan và Hunt (1994) đề xuất rằng cả mười trao đổi đều là hình thức
tiếp thị mối quan hệ. Do đó, họ gợi ý, “tiếp thị mối quan hệ đề cập đến tất cả
các hoạt động tiếp thị hướng tới việc thiết lập, phát triển và duy trì các trao
đổi quan hệ thành công” (Morgan và Hunt, 1994, trang 22). Chính quan điểm “mở
rộng” này về tiếp thị mối quan hệ đã được áp dụng ở đây. Quan điểm rộng rãi
này nhất quán với kết luận của Aijo (1996, trang 15):

Thu hút, duy trì và – trong các tổ chức đa dịch vụ – tăng cường mối quan hệ với Có sự đồng thuận ngày càng tăng về định nghĩa RM liên quan đến các khía cạnh sau:
khách hàng. mối quan hệ lâu dài và chặt chẽ giữa nhiều (mạng lưới) khác nhau.

73
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

những người tham gia tham gia trao đổi một thứ gì đó có giá trị (toàn bộ quá trình và kiên quyết ở từng cấp độ; nghĩa là, các nhà sản xuất ô tô cạnh tranh với các
thị trường).
nhà sản xuất ô tô khác, các nhà cung cấp vật liệu cạnh tranh với các nhà cung

cấp vật liệu khác, các công ty quảng cáo cạnh tranh với các công ty quảng cáo
Lưu ý rằng định nghĩa đồng thuận của ông không hạn chế
khác, v.v. Trong loại hình cạnh tranh này, mỗi công ty là một thực thể độc lập,
tiếp thị mối quan hệ với mối quan hệ khách hàng. Với khái niệm trước đó về tiếp
được sở hữu và quản lý độc lập.
thị mối quan hệ, chúng tôi giải quyết câu hỏi đầu tiên của mình.

Như Hunt và Morgan (1994) chỉ ra, lợi thế của cạnh tranh truyền thống trong

cơ cấu ngành như vậy là rất nhiều, đối với cả các doanh nghiệp riêng lẻ và đối

Tại sao nổi bật bây giờ? với toàn xã hội:

Nếu một người nhập “tiếp thị mối quan hệ” vào công cụ tìm kiếm, người ta sẽ ghi . tất cả các công ty đều chuyên môn hóa vào những hoạt động mà họ làm tốt

.
lại hơn 200.000 “lượt truy cập”. Tại sao lại có sự nhấn mạnh to lớn vào một
nhất, tức là năng lực
khái niệm thậm chí còn không có trong ngôn ngữ tiếp thị cho đến khi Berry
cốt lõi của họ; tất cả các công ty đều ở vị trí tối ưu để tận dụng lợi thế
(1983) lần đầu tiên sử dụng nó vào đầu những năm 1980? Mulki và Stock (2003)
kinh tế theo quy mô, bởi vì các áp lực thị trường sẽ trừng phạt các công
thảo luận về một số yếu tố môi trường đã góp phần vào sự phát triển của tiếp
ty quá lớn hoặc quá nhỏ; . kỷ luật về giá cả trên thị
thị mối quan hệ. Chúng bao gồm xu hướng các công ty ở các nền kinh tế tiên tiến
trường đảm bảo tính hiệu quả, bởi vì tất cả các công ty đều đàm phán một cách
hướng tới dịch vụ, áp dụng công nghệ thông tin, có bản chất toàn cầu, định
“trong tầm tay”; . vốn đầu tư của mỗi công ty được giữ ở
hướng vào thị trường ngách và định hướng thông tin (xem thêm Gronroos, 2000;
mức tối thiểu; và tất cả các doanh nghiệp đều có thể (và phải) thích ứng nhanh

.
Gummesson, 2002; Sheth, 1994; Sheth và Parvatiyar, 1995; Webster, 1992). Chúng
chóng với những
tôi cho rằng một yếu tố chưa được chú trọng đúng mức là xu hướng cạnh tranh
thay đổi của môi trường, chẳng hạn như tiến bộ công nghệ. Ví dụ: nếu một
mạng lưới chiến lược. Nhất quán với Hunt và Morgan (1994), chúng tôi lập luận
công ty mới phát triển một loại pin hoàn toàn mới có thể làm lỗi thời tất
, nTaP
:
n
1 r(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

rằng sự gia tăng của cạnh tranh mạng lưới chiến lược, như một sự thay thế cho
g)h
3
u
5

cả thiết bị vốn của các nhà sản xuất pin hiện tại, thì các nhà sản xuất ô
yra
8

cạnh tranh truyền thống và phân cấp, đã tạo động lực đáng kể cho sự phát triển
tô có thể áp dụng loại pin mới mà không cần nghĩ đến tổn thất đầu tư của
của tiếp thị mối quan hệ. Để hiểu về cạnh tranh mạng lưới, trước tiên chúng ta
các nhà cung cấp pin hiện tại.
phân biệt nó với cạnh tranh truyền thống và cạnh tranh theo cấp bậc.

Cạnh tranh truyền thống giữa các hãng với nhau là hiệu quả, năng suất và năng

động. Tuy nhiên, cạnh tranh truyền thống phải chịu chi phí giao dịch cao, tính

cơ hội cao, khả năng kiểm soát giảm, khả năng phối hợp thấp và khó lập kế

hoạch. Nhập giải pháp thay thế cạnh tranh theo thứ bậc.

Quan điểm truyền thống về cạnh tranh Hình 2

minh họa quan điểm truyền thống về cạnh tranh, lấy ngành công nghiệp ô tô làm

ví dụ. Cạnh tranh theo chiều ngang Cạnh tranh phân cấp Mặc dù cạnh

tranh truyền thống giữa các công ty có nhiều lợi thế nhưng những nhược điểm cố

hữu của nó (ví dụ như chi phí giao dịch cao) đã thúc đẩy một số công ty tham
Hình 2 Quan điểm truyền thống về cạnh tranh
gia vào hình thức tích hợp dẫn đến cạnh tranh giữa các “hệ thống phân cấp”

(Williamson, 1975). Trong những ngày đầu thành lập, Ford, xét về mọi mặt, chỉ

là một nhà lắp ráp ô tô được làm từ các bộ phận do các công ty khác sản xuất.

Tuy nhiên, qua nhiều năm, Ford đã áp dụng cấu trúc được minh họa trong Hình 3,

tích hợp ngược đến mức có thời điểm hãng còn tự sản xuất được thép của riêng

mình.

Ngược lại với sự cạnh tranh truyền thống giữa các doanh nghiệp,

Các công ty có tính tích hợp cao trong cạnh tranh theo thứ bậc có: . chi

phí giao dịch thấp hơn nhờ không phải mua bán hàng hóa/dịch vụ từ các nhà cung

cấp độc lập; . ít có khả năng trở thành nạn nhân của hành vi

cơ hội, chẳng hạn như nhà cung cấp không hoàn thành trách nhiệm theo hợp đồng;

nhiều quyền tự chủ hơn, chẳng hạn như tăng cường kiểm soát các nguồn lực

. cần thiết cho sự

tồn tại và phát triển; . phối hợp hoạt động tốt hơn, chẳng hạn như phát

triển sản phẩm mới; và có nhiều cơ hội hơn để lập kế

hoạch cho tương lai.

cợưĐ

.
Đến năm 1980, Ford là một trong những tập đoàn có tính tích hợp cao nhất trên

thế giới (cũng như Chrysler và General Motors). Nhiều người nghĩ rằng lợi ích

của việc tích hợp vượt quá những nhược điểm của việc giảm khả năng phù hợp,

tiềm ẩn tính kinh tế theo quy mô, thiếu kỷ luật về giá đối với các bộ phận được

sản xuất “nội bộ”, chi phí đầu tư cao và thiếu tính linh hoạt và khả năng thích

ứng.

74
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Hình 3. Quan điểm phân cấp về cạnh tranh
Nói một cách chính thức, mạng lưới là một nhóm các công ty được sở
hữu và quản lý độc lập đồng ý trở thành đối tác chứ không phải đối
thủ. Vì thành công của mỗi đối tác gắn liền với thành công của mạng
lưới tổng thể nên các công ty tích cực theo đuổi các mục tiêu chung.
Họ tham gia vào các hành vi hợp tác và các hoạt động phối hợp trong
các lĩnh vực như tiếp thị, sản xuất, tài chính, mua hàng và R&D. Mặc
dù mỗi công ty được sở hữu độc lập nhưng mức độ hợp tác và phối hợp
giữa các công ty lớn đến mức ranh giới của các công ty trở nên “mờ
nhạt”, như được minh họa bằng các đường chấm bao quanh mỗi công ty
trong Hình 4.

Cạnh tranh mạng mô tả đúng nhất tình hình hiện tại trong ngành ô
tô. Ford không còn chỉ cạnh tranh với Nissan và Volkswagen; đúng hơn,
Ford và tất cả các đối tác của nó cạnh tranh với Nissan và các đối
tác của nó cũng như Volkswagen và các đối tác của nó.
Mặc dù (được cho là) không tiến xa như ngành công nghiệp ô tô, nhưng
sự cạnh tranh trong các ngành như máy tính, truyền thông và điện tử
tiêu dùng ngày càng nghiêng về định hướng mạng. Công ty này nối tiếp
công ty khác đang chuyển từ trao đổi riêng biệt, ngắn hạn, lâu dài
với số lượng lớn nhà cung cấp sang trao đổi dài hạn, quan hệ với số
r(Q
T
M
A
1
J
2

lượng đối tác nhỏ hơn.

, g)
yra
8 nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 u
i
t
3
a
0

Cạnh tranh mạng lưới chiến lược Trong
những năm 1980, các học giả kinh doanh, được thúc đẩy bởi công trình
Tại sao tiếp thị mối quan hệ lại nổi bật hiện nay? Chúng tôi lập
luận rằng sự gia tăng cạnh tranh mạng lưới chiến lược đã tạo ra động
lực to lớn cho sự phát triển của tiếp thị mối quan hệ. Nghĩa là, sự
gia tăng của cạnh tranh mạng lưới chiến lược, với sự nhấn mạnh vào
việc các công ty hợp tác trong mạng lưới để cạnh tranh với các mạng
lưới khác, đã nâng cao tầm quan trọng của tiếp thị mối quan hệ.

nghiên cứu của Thorelli (1986), đã bắt đầu đưa ra giả thuyết về một

hình thức cạnh tranh không chỉ có thể kết hợp những phần tốt nhất của

cả cạnh tranh truyền thống và cạnh tranh theo cấp bậc mà còn làm như
vậy mà không gặp phải những bất lợi. của một trong hai. Điều này dẫn
đến khái niệm về cạnh tranh mạng lưới chiến lược, như được minh họa
trong Hình 4 và được minh họa bằng các công ty ô tô Nhật Bản và
keiretsu của họ.
Hình 4 Quan điểm mạng lưới cạnh tranh
Tại sao phải nhập các mối quan hệ?
Tại sao các công ty và người tiêu dùng lại có mối quan hệ với các công
ty và người tiêu dùng khác? Đó là, điều gì thúc đẩy sự trao đổi quan
hệ trong tiếp thị mối quan hệ? Chúng tôi bắt đầu bằng cách xem xét lý
do tại sao người tiêu dùng tham gia vào các trao đổi quan hệ với các
công ty, trước khi chuyển sang các động cơ để các công ty tham gia
vào các trao đổi quan hệ, cả với các công ty khác và với các công ty khác.
người tiêu dùng.

Tại sao người tiêu dùng?

Một số tác giả đã khám phá động cơ của người tiêu dùng khi tham gia
vào các mối quan hệ trao đổi với doanh nghiệp. Tất nhiên, câu trả lời
dễ dàng là người tiêu dùng phải nhận thức được rằng lợi ích của việc
tham gia trao đổi quan hệ với các công ty cụ thể vượt quá chi phí phát
sinh. Tuy nhiên, câu trả lời này được trình bày như thế nào vẫn là

một chủ đề còn nhiều tranh cãi.

Đầu tiên, trong lý thuyết “cam kết-tin cậy” về tiếp thị mối quan
hệ, Morgan và Hunt (1994) xác định “lợi ích mối quan hệ” là tiền đề
quan trọng cho loại cam kết mối quan hệ đặc trưng cho người tiêu dùng
tham gia trao đổi quan hệ. Hơn nữa, người tiêu dùng mong muốn có được
mối quan hệ đối tác mà họ có thể tin tưởng. Họ làm như vậy vì một đối
tác đáng tin cậy sẽ giảm thiểu rủi ro liên quan đến trao đổi quan hệ,
cợưĐ

bởi vì niềm tin gắn liền với độ tin cậy, tính chính trực và năng lực
của đối tác. Cuối cùng, Morgan và Hunt đề xuất rằng người tiêu dùng
có động lực tham gia trao đổi quan hệ với các đối tác mà họ chia sẻ
giá trị. Nghĩa là, họ tìm kiếm những công ty có thể đồng ý với họ về
điều gì là quan trọng và không quan trọng, đúng hay sai, phù hợp hay
không phù hợp, phù hợp hay không phù hợp, quan trọng hay không đáng
kể. Ví dụ, một số người tiêu dùng

75
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

sẽ chỉ tham gia trao đổi quan hệ với những công ty mà họ cho là có trách . chi phí tiền tệ và thời gian của việc hợp tác sản xuất; .
nhiệm với xã hội. mức giá giảm có thể là kết quả của việc chấp nhận các sản phẩm thị trường
Thứ hai, Sheth và Parvatiyar (1995, trang 256) đề xuất: Người tiêu dùng tham gia vào được tiêu chuẩn hóa; Và . khả năng dễ bị

hành vi thị trường mang tính quan hệ để đạt được hiệu quả cao hơn trong việc ra quyết định tổn thương ngày càng tăng của người tiêu dùng đối với hành vi cơ hội của
của họ, giảm bớt nhiệm vụ xử lý thông tin, đạt được sự nhất quán về mặt nhận thức hơn trong
đối tác.
các quyết định của họ và để giảm bớt sự khó chịu về mặt nhận thức trong các quyết định của
họ. nhận thức được rủi ro liên quan đến những lựa chọn trong tương lai.
Phần trên không có nghĩa là lý thuyết tiếp thị mối quan hệ đã xác định được
tất cả lợi ích và chi phí thúc đẩy người tiêu dùng tham gia trao đổi quan
Lưu ý rằng Sheth và Parbvatiyar tập trung vào trao đổi quan hệ để đạt được hệ với các doanh nghiệp; có thể nói rằng lý thuyết đang đạt được tiến bộ
“hiệu quả cao hơn”. Phù hợp với lý thuyết của Howard và Sheth (1969) về tốt trong việc nhận dạng như vậy.
hành vi của người mua, trao đổi quan hệ giúp giảm chi phí liên quan đến
việc tìm kiếm của người tiêu dùng, như trong “hành vi phản ứng thường
xuyên”. Ngoài ra, việc họ tập trung vào việc giảm rủi ro nhận thức cũng
Tại sao các công ty?
nhất quán với quan điểm rằng người tiêu dùng tìm kiếm các đối tác đáng tin
Tại sao các công ty tham gia vào các mối quan hệ liên quan đến trao đổi
, nTaP
:
n
1 r(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

cậy để tham gia trao đổi quan hệ.

g)
yra
8 h
3
u
5

quan hệ với các công ty khác và người tiêu dùng? Bởi vì cạnh tranh rất quan
trọng đối với nền kinh tế dựa trên thị trường nên chúng tôi đề xuất rằng
Thứ ba, Bagozzi (1995, trang 273) khẳng định rằng: Động
câu trả lời cho câu hỏi này là các doanh nghiệp tham gia trao đổi quan hệ
cơ phổ biến và mang tính quyết định nhất để tham gia vào mối quan hệ
với các doanh nghiệp khác và với người tiêu dùng khi những mối quan hệ đó
tiếp thị là người tiêu dùng coi mối quan hệ đó như một phương tiện để
hoàn thành mục tiêu mà họ đã cam kết trước đó và có lẽ là tạm thời. cho phép các doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn. Đó là, tiếp thị mối quan hệ
Nghĩa là, mọi người có mục tiêu mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ và khi liên quan đến một sự lựa chọn chiến lược.
đó mối quan hệ sẽ trở thành công cụ để đạt được mục tiêu.
Cụ thể, yêu cầu cơ bản của chiến lược tiếp thị mối quan hệ là để đạt được
lợi thế cạnh tranh và từ đó đạt được hiệu quả tài chính vượt trội, các công
Theo quan điểm của ông, tiếp thị mối quan hệ nên điều tra kỹ lưỡng hơn mục
ty nên xác định, phát triển và nuôi dưỡng danh mục mối quan hệ (Gummesson,
tiêu của người tiêu dùng. Đặc biệt, Bagozzi nhấn mạnh rằng, đối với nhiều
2002; Hunt và Derozier, 2004). Do đó, để giải thích làm thế nào một số loại
người tiêu dùng, “nghĩa vụ đạo đức” và “đạo đức” đóng vai trò quan trọng
mối quan hệ nhất định có thể khiến doanh nghiệp trở nên cạnh tranh hơn,
trong việc thúc đẩy trao đổi quan hệ. Nghĩa là, tương tự như quan điểm cho
chúng ta cần dựa vào lý thuyết lợi thế về nguồn lực (RA), vì lý thuyết RA
rằng “các giá trị được chia sẻ”
là một lý thuyết về cạnh tranh có thể cung cấp khuôn khổ nền tảng cho
(Morgan và Hunt, 1994) là những cân nhắc quan trọng, ý thức đạo đức của
chiến lược tiếp thị mối quan hệ (Hunt, 2002). ; Hunt và Derozier, 2004).
người tiêu dùng thông báo cho các lựa chọn trao đổi quan hệ.

Thứ tư, Vargo và Lusch (2004, trang 15) đánh giá “logic chủ đạo” đang
Lý thuyết RA là một lý thuyết quá trình cạnh tranh, gây mất cân bằng,
phát triển của hoạt động tiếp thị. Theo logic này, “trọng tâm đang chuyển
tiến hóa, trong đó sự đổi mới và học hỏi của tổ chức là nội sinh, các doanh
từ những thứ hữu hình sang những thứ vô hình, chẳng hạn như kỹ năng, thông
nghiệp và người tiêu dùng có thông tin không hoàn hảo, và trong đó tinh
tin và kiến thức, và hướng tới tính tương tác, kết nối và các mối quan hệ
thần kinh doanh, thể chế và chính sách công ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế.
đang diễn ra”. Về lý do tại sao người tiêu dùng tham gia trao đổi quan hệ
với các công ty, logic chi phối đang phát triển “ngụ ý rằng mục tiêu là
Về cốt lõi, lý thuyết RA kết hợp lý thuyết nhu cầu không đồng nhất với lý
tùy chỉnh các dịch vụ, nhận ra rằng người tiêu dùng luôn là người đồng sản
thuyết dựa trên nguồn lực của công ty. Nghĩa là, nhu cầu nội ngành được
xuất và cố gắng tối đa hóa sự tham gia của người tiêu dùng vào việc tùy
coi là không đồng nhất đáng kể đối với thị hiếu và sở thích của người tiêu
chỉnh để tốt hơn. phù hợp với nhu cầu của mình” (Vargo và Lusch, 2004,
dùng, và các công ty được coi là sự kết hợp của các thực thể không đồng
trang 12). Do đó, câu trả lời của Vargo và Lusch về lý do tại sao người
nhất, di động không hoàn hảo được gắn nhãn “tài nguyên”. Đối với lý thuyết
tiêu dùng tham gia vào trao đổi quan hệ là trao đổi quan hệ góp phần sản
RA, cạnh tranh được xem là một quá trình bao gồm sự đấu tranh liên tục giữa
xuất hàng hóa và dịch vụ phù hợp với nhu cầu, mong muốn, thị hiếu và sở
các công ty để giành được lợi thế so sánh về các nguồn lực sẽ mang lại vị
thích cá nhân của người tiêu dùng.
thế có lợi thế cạnh tranh trên thị trường và do đó đạt được hiệu quả tài
chính vượt trội. Khi lợi thế so sánh của một công ty về nguồn lực cho phép
nó đạt được hiệu quả vượt trội thông qua vị trí lợi thế cạnh tranh trong
Tóm lại, lý thuyết tiếp thị mối quan hệ cho rằng người tiêu dùng tham
một số phân khúc thị trường, thì các đối thủ cạnh tranh sẽ cố gắng vô hiệu
gia trao đổi quan hệ với các công ty khi họ tin rằng lợi ích thu được từ
cợưĐ

hóa và/hoặc bỏ qua công ty có lợi thế thông qua việc mua lại, bắt chước,
trao đổi quan hệ đó vượt quá chi phí. Các lợi ích bao gồm: . niềm tin rằng
thay thế hoặc đổi mới lớn.
một đối tác cụ thể có thể được tin cậy để cung cấp các dịch
vụ thị trường có chất lượng một cách đáng tin cậy, thành thạo và không
mang tính cơ hội; . công ty hợp tác chia sẻ giá trị với người tiêu
dùng; . trải nghiệm của khách
Đối với lý thuyết RA, các nguồn lực được định nghĩa là các thực thể hữu
hàng giảm chi phí tìm kiếm; . khách hàng nhận thấy rằng rủi ro liên
hình và vô hình có sẵn cho công ty, cho phép công ty sản xuất một cách hiệu
quan đến việc chào bán trên thị trường đã giảm bớt;
quả và/hoặc hiệu quả sản phẩm cung cấp cho một số phân khúc thị trường. Hơn
nữa, các nguồn lực có thể được phân loại thành tài chính (ví dụ: nguồn tiền
mặt và khả năng tiếp cận thị trường tài chính), vật chất (ví dụ: nhà máy
. việc trao đổi phù hợp với nghĩa vụ đạo đức; Và . việc trao đổi cho
và thiết bị), pháp lý (ví dụ: nhãn hiệu và giấy phép), con người (ví dụ:
phép tùy chỉnh nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu, mong muốn, thị hiếu và sở
kỹ năng và kiến thức của từng nhân viên), tổ chức (ví dụ: năng lực, kiểm
thích của khách hàng.
soát, chính sách và văn hóa), thông tin (ví dụ: kiến thức từ người tiêu
dùng và thông tin cạnh tranh) và quan hệ (ví dụ: mối quan hệ với nhà cung
Các chi phí bao gồm: . cấp và khách hàng).
việc loại trừ sớm các sản phẩm thị trường từ các sản phẩm khác
các công ty có tiềm năng vượt trội hơn;

76
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Vì vậy, tại sao các công ty lại tham gia vào các mối quan hệ với các . cải thiện lợi thế cạnh tranh trên thị trường (Barclay và Smith, 1997;

công ty khác và người tiêu dùng? Đó là, tại sao các doanh nghiệp tham gia Day, 2000; Hunt, 1997); . hiệu quả tài chính vượt trội (Boles và cộng

vào trao đổi quan hệ? Đối với lý thuyết RA, câu trả lời là họ làm như vậy sự, 2000; Hunt,

khi những mối quan hệ như vậy góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của 2000; Kalwani và Narayandas, 1995; Walter và Gemu¨nden, 2000; Weber, 2000);

doanh nghiệp. Khi nào các mối quan hệ sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp? Các mối quan hệ sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp khi chúng tạo thành các nguồn lực quan hệ. Trong . tăng mức độ hài lòng của khách hàng (Abdul-Muhmin,

hoàn cảnh nào các mối quan hệ sẽ là nguồn lực quan hệ? Các mối quan hệ trở 2002; Schellhase và cộng sự, 2000); .

thành nguồn lực quan hệ khi chúng đóng góp vào khả năng của công ty trong tổ chức học tập (Selnes và Sallis, 2003); . xu hướng ở lại của
đối tác (Gruen và cộng sự, 2000; Jap, 2001; Verhoef, 2003); . sự chấp thuận
việc tạo ra các sản phẩm thị trường có hiệu suất/hiệu quả có giá trị cho
của các đối tác
một số phân khúc thị trường. Ví dụ, các công ty tham gia vào các trao đổi
(Kumar và cộng sự, 1992; Morgan và Hunt, 1994); Và . sự không chắc chắn
quan hệ với khách hàng cá nhân khi nhờ các mối quan hệ này, các công ty có
giảm đi (Achrol và Stern,
khả năng tốt hơn để phát triển các sản phẩm thị trường được tùy chỉnh theo
aPr(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

1988; Morgan và Hunt, 1994).

, nT:
n
1

thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng cá nhân. Các công ty tham gia vào
g)
yra
8 h
3
u
5

các liên minh chiến lược với các công ty khác khi mối quan hệ giữa các công

ty dẫn đến việc mua lại hoặc phát triển các nguồn lực bổ sung và/hoặc đặc
thù. Các công ty tham gia vào các mối quan hệ trao đổi với các tổ chức phi
lợi nhuận khi sự liên kết của công ty với tổ chức phi lợi nhuận làm tăng
giá trị sản phẩm của công ty cung cấp cho người tiêu dùng trên thị trường.
Và như thế.
Cần lưu ý rằng những chỉ số thành công này không được coi là độc lập. Ví
dụ, lợi thế cạnh tranh được thừa nhận để thúc đẩy hiệu quả tài chính vượt
trội (Hunt, 2000).
Cho rằng nhiều công ty áp dụng (hoặc tuyên bố áp dụng) chiến lược dựa
trên RM, tại sao nỗ lực của một số công ty lại thành công hơn những nỗ lực
khác? Nghiên cứu trong lĩnh vực tiếp thị mối quan hệ đã xác định được tối
thiểu tám loại yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược dựa trên
RM: 1. Các yếu tố quan hệ.

Để kết thúc phần này, phần trước không có nghĩa là lý thuyết tiếp thị
2 Yếu tố nguồn lực.
mối quan hệ và lý thuyết RA là giống nhau. Người ta nói rằng lý thuyết RA,

một lý thuyết về cạnh tranh, cung cấp nền tảng cho lý thuyết tiếp thị mối 3 Yếu tố năng lực.

quan hệ, lý thuyết về lựa chọn chiến lược (Hunt, 2002; Hunt và Derozier, 4 yếu tố tiếp thị nội bộ.

2004). 5 yếu tố công nghệ thông tin.

6. Các yếu tố cung cấp thị trường
7 Yếu tố lịch sử.

8 yếu tố chính sách công.

Tại sao lại thành công?

Chúng tôi thảo luận về lý luận lý thuyết cơ bản của mỗi.

Các công ty thực hiện chiến lược dựa trên tiếp thị mối quan hệ (dựa trên
Các yếu tố quan hệ Lý
RM) nhận ra tầm quan trọng của việc phát triển và duy trì mối quan hệ hợp
thuyết tiếp thị mối quan hệ liên quan đến các yếu tố quan hệ và ảnh hưởng
tác lâu dài với các công ty và/hoặc người tiêu dùng khác. Cụ thể, chiến
của chúng đến sự thành công trong chiến lược dựa trên RM được xây dựng trên
lược dựa trên RM nhấn mạnh rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh và từ đó đạt
lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964; Homans, 1958; Macaulay, 1963;
được hiệu quả tài chính vượt trội, các công ty nên xác định, phát triển và
Thibaut và Kelley, 1959) và hợp đồng quan hệ (Macneil, 1980). Các nghiên
nuôi dưỡng danh mục các mối quan hệ nâng cao hiệu quả (Hunt, 1997). Tuy
cứu kiểm tra các yếu tố quan hệ phân biệt giữa trao đổi rời rạc và trao
nhiên, các chiến lược dựa trên RM đòi hỏi thời gian và nỗ lực đáng kể để
đổi quan hệ. Cái trước có sự khởi đầu xác định, kết thúc xác định, thời
thực hiện. Ngoài ra, để thành công trong các chiến lược như vậy, các công
gian ngắn và liên quan đến các bên ẩn danh, trong khi cái sau bao gồm một
ty phải dành một lượng lớn nguồn lực (ví dụ: đào tạo và/hoặc tiền bạc). Hơn
loạt trao đổi trong một khoảng thời gian dài (hoặc không xác định), với các
nữa, như với tất cả các chiến lược, việc tham gia vào các chiến lược dựa
bên biết nhau (Dwyer et al. , 1987; Macneil, 1980). Quan điểm về các yếu
trên RM chỉ có ý nghĩa nếu phần thưởng lớn hơn chi phí. Do đó, để đưa ra
tố quan hệ gợi ý rằng tiếp thị mối quan hệ thành công là kết quả của một
những quyết định sáng suốt về việc có nên tham gia vào các chiến lược dựa
số khía cạnh nhất định của mối quan hệ đặc trưng cho sự trao đổi quan hệ
cợưĐ

trên RM hay không và cách thực hiện các chiến lược đó, cần phải hiểu rõ lợi
thành công.
ích của các chiến lược dựa trên RM được thực hiện tốt. Đó là, các chỉ số

thành công của tiếp thị mối quan hệ là gì?

Mặc dù nghiên cứu hiện tại xác định nhiều yếu tố liên quan đến trao đổi
quan hệ thành công, nhưng sáu yếu tố được trích dẫn thường xuyên nhất là:
1 Niềm tin (Dwyer và cộng sự,

1987; Morgan và Hunt, 1994; Sividas và Dwyer, 2000; Smith và Barclay, 1997;
Wilson, 1995).
Nghiên cứu tiếp thị mối quan hệ xác định một số kết quả, mục tiêu hoặc

chỉ số của các chiến lược dựa trên RM được thiết kế và triển khai thành 2 Cam kết (Anderson và Weitz, 1992; Day, 1995; Geyskens và cộng sự, 1999;
công. Nhìn chung, các chiến lược dựa trên RM được thiết kế để cho phép các Moorman và cộng sự, 1992).
công ty dễ dàng chia sẻ, phát triển và tận dụng các nguồn lực (ví dụ: thông 3 Hợp tác (Anderson và Narus, 1990; Morgan và Hunt, 1994).
tin, quy trình và/hoặc năng lực) với các công ty và/hoặc người tiêu dùng

khác. Kết quả là, bằng cách hợp tác, các công ty có thể cạnh tranh hiệu quả 4 Giữ lời hứa (Gronroos, 1990, 1994).
hơn và/hoặc hiệu quả hơn (Morgan và Hunt, 1994). 5 Giá trị chung (Brashear và cộng sự, 2003; Morgan và Hunt,
1994; Yilmaz và Hunt, 2001).
Cụ thể, như trong Hình 5, các chiến lược dựa trên RM thành công có liên 6 Truyền thông (Mohr và Nevin, 1990; Mohr và cộng sự,
quan đến: 1996).

77
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Hình 5 Các yếu tố tạo nên thành công của tiếp thị mối quan hệ
, g)
yra
8 nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 r(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

Ví dụ, Spekman và cộng sự. (2000, trang 43) duy trì sự tin tưởng và cam kết “là Lippman và Rumelt (1982), Rumelt (1984), và Wernerfelt (1984) đã phát triển

điều kiện thiết yếu của liên minh, vì không có lòng tin và cam kết thì không “quan điểm dựa trên nguồn lực” của công ty. Ngược lại, quan điểm dựa trên nguồn

thể có liên minh”. lực của công ty cung cấp đầu vào cho lý thuyết cạnh tranh lợi thế về nguồn lực

Hơn nữa, mối quan hệ giữa các công ty dựa trên luận điểm rằng các công ty thường (Hunt, 2000; Hunt và Morgan, 1995). Tài nguyên được định nghĩa là:

phải “hợp tác để cạnh tranh” (Morgan và Hunt, 1994). Các mối quan hệ được đặc

trưng bởi sự giao tiếp hiệu quả, các giá trị được chia sẻ và việc giữ lời hứa
sẽ tạo ra niềm tin giữa các công ty, điều này thúc đẩy sự hợp tác (Gro¨nroos,
1990, 1994; Morgan và Hunt, 1994; Sarkar et al., 2001). Ngược lại, hợp tác hiệu
Bất kỳ thực thể hữu hình hoặc vô hình nào có sẵn cho công ty cho phép công ty sản
xuất một cách hiệu quả và/hoặc hiệu quả một sản phẩm chào bán trên thị trường có giá
trị cho một số phân khúc thị trường (Hunt và Morgan, 1995, trang 11).

quả cho phép các đối tác kết hợp thành công các nguồn lực của họ theo cách góp
Luận điểm cơ bản của quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty
phần phát triển lợi thế cạnh tranh (Madhok và Tallman, 1998). Do đó, việc giải
là các nguồn lực không đồng nhất đáng kể giữa các công ty.
thích các yếu tố quan hệ dẫn đến thành công của chiến lược dựa trên RM thúc
Do đó, về mặt nào đó, nguồn lực của mỗi công ty là duy nhất. Ngoài ra, một số
giục các nhà tiếp thị phát triển và nuôi dưỡng các đặc điểm của mối quan hệ gắn
tài nguyên không thể dễ dàng mua, bán và/hoặc giao dịch trên thị trường (tức là
liền với trao đổi quan hệ thành công, đó là sự tin tưởng, cam kết, giao tiếp,
chúng không thể di chuyển được) (Das và Teng, 2000; Dierickx và Cool, 1989).
giữ lời hứa, chia sẻ giá trị và hợp tác.
cợưĐ

Kết quả là, sự không đồng nhất về nguồn lực giữa các đối thủ có thể tồn tại

theo thời gian và sự khác biệt về nguồn lực giữa các công ty giải thích cho sự

đa dạng về hiệu quả hoạt động (Connor, 1991).

Đối với các mối quan hệ giữa các công ty, các nhà nghiên cứu cho rằng sự

thành công của chiến lược dựa trên RM bị ảnh hưởng đáng kể bởi các nguồn lực mà
Yếu tố tài nguyên mỗi đối tác đóng góp cho mối quan hệ và mức độ các nguồn lực mới được tạo ra

Lý thuyết tiếp thị mối quan hệ tập trung vào các yếu tố nguồn lực và ảnh hưởng trong mối quan hệ (Jap, 1999). Das và Teng (2000, trang 36) gợi ý rằng chiến

của chúng đến chiến lược dựa trên RM bắt nguồn từ công trình của Penrose (1959) lược dựa trên RM “là việc tạo ra nhiều giá trị nhất

và các bài báo quan trọng của

78
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

các nguồn lực hiện có của mình và bằng cách kết hợp chúng với các nguồn lực Đối với các mối quan hệ giữa các công ty, các nhà nghiên cứu cho rằng sự

của người khác.” Tuy nhiên, hiếm khi tất cả nguồn lực của đối tác đều cần
thiết để đạt được hiệu suất vượt trội. Như Das và Teng (2000) đã chỉ ra, nguồn
lực của các đối tác có thể “chồng chéo” (tức là chung cho cả hai đối tác) hoặc
“không chồng chéo” (tức là duy nhất cho một đối tác nhất định). Họ cho rằng
các nguồn lực chồng chéo có thể hữu ích cho một liên minh (tài nguyên “bổ
sung”) hoặc không hữu ích (“dư thừa”). Tương tự, họ cho rằng các nguồn lực
không chồng chéo có thể hữu ích cho một liên minh (các nguồn lực “bổ sung”)
hoặc không hữu ích (“lãng phí”).
thành công của chiến lược dựa trên RM bị ảnh hưởng đáng kể bởi khả năng phát
triển năng lực liên minh của công ty, được định nghĩa là “khả năng tổ chức để
tìm kiếm, phát triển và quản lý các liên minh” (Lambe et al. , 2002, trang
145). Để cải thiện sự thành công của chiến lược dựa trên RM, các công ty phải
xác định và tích hợp các nguồn lực nhằm thúc đẩy việc xác định, phát triển và
quản lý các liên minh. Quản lý kiến thức là một thành phần quan trọng của việc
phát triển và duy trì năng lực liên minh. Như Kale và cộng sự. (2002) duy trì,
các công ty phải có khả năng thu thập và phổ biến “bí quyết” của liên minh,

thường bao gồm những kiến thức ngầm dựa chủ yếu vào lịch sử liên minh của một

công ty. Một phần đáng kể của kiến thức này nằm trong các cá nhân tham gia
Mặc dù các nguồn lực bổ sung mang lại lợi ích cho các chiến lược dựa trên RM,
quản lý mối quan hệ. Các công ty có thể tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho
nhưng nghiên cứu cho thấy các nguồn lực bổ sung đặc biệt quan trọng để thành
việc phổ biến kiến thức dựa trên cá nhân (cả trong và giữa các đối tác) sẽ
aPr(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

công (Das và Teng, 2000; Sarkar et al., 2001). Ví dụ, Jap (1999) gợi ý rằng
, nT:
n
1

thành công hơn trong việc hình thành và duy trì các mối quan hệ giữa các công
g)
yra
8 h
3
u
5

các đối tác có nguồn lực bổ sung buộc phải bỏ qua những khó khăn và tập trung
ty. Ví dụ, Simonin (1997) nhận thấy rằng, khi các nhà quản lý liên minh học
vào kết quả chiến lược bởi vì họ nhận ra rằng họ có thể cùng nhau tạo ra những
cách cộng tác với các đối tác liên minh (tức là chia sẻ kiến thức), liên
kết quả vượt trội so với những kết quả mà một công ty có thể tạo ra riêng lẻ.
minh sẽ thành công hơn.

Ngoài những nguồn lực mà các đối tác mang lại cho mối quan hệ, một số mối

quan hệ còn phát triển những nguồn lực mới.

Những “tài nguyên đặc trưng” có nguồn gốc từ mối quan hệ như vậy
Do đó, việc phát triển năng lực liên minh đòi hỏi khả năng tiếp cận kiến thức,
là: . được phát triển trong suốt cuộc đời của một mối
cơ chế hỗ trợ và tận dụng kiến thức hiệu quả (Inkpen, 1998; Spekman và cộng
quan hệ; . được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn lực tương ứng của các đối tác;
Và sự, 2000).

. duy nhất cho mối quan hệ này (Lambe và cộng sự, 2002).
Day (2000) cho rằng các công ty có thể phát triển năng lực (hoặc năng lực)
Nghiên cứu cho thấy các nguồn lực mang phong cách riêng đóng vai trò nổi bật
liên quan đến thị trường (liên quan đến khách hàng). Đối với ông, năng lực
trong thành công của chiến lược dựa trên RM. Ví dụ, Lambe và cộng sự. (2002)
liên quan đến thị trường là kết quả của việc các công ty phát triển đồng thời
xem xét 145 liên minh chiến lược và phát hiện ra rằng các nguồn lực mang phong
ba thành phần tổ chức: 1 “Định hướng tổ chức đặt ưu tiên giữ chân khách hàng
cách riêng đại diện cho một biến số trung gian quan trọng trong mô hình năng
và mang lại cho nhân viên, như sự sẵn sàng tổng thể để đối xử với khách hàng
lực liên minh của họ. Do đó, việc giải thích các yếu tố nguồn lực cho sự thành
một cách khác biệt, phạm vi rộng để thỏa mãn họ.”
công của chiến lược dựa trên RM thúc giục các nhà tiếp thị tìm kiếm đối tác

có các nguồn lực bổ sung và siêng năng tạo ra các nguồn lực mang phong cách

riêng.
2 “Một cấu hình bao gồm cơ cấu của tổ chức, các quy trình cá nhân hóa việc

cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ và các biện pháp khuyến khích xây dựng mối
Các yếu tố năng lực Lý
quan hệ.”
thuyết tiếp thị mối quan hệ liên quan đến các yếu tố năng lực dựa trên tài

liệu quản lý chiến lược. Ở đó, năng lực được định nghĩa là “khả năng duy trì
3 “Thông tin về khách hàng có chiều sâu, phù hợp và có sẵn thông qua hệ thống
việc triển khai phối hợp các tài sản theo cách giúp công ty đạt được mục tiêu
CNTT ở tất cả các bộ phận của công ty” (Day, 2003, tr. 77).
của mình” (Sanchez và cộng sự, 1996, trang 8). Nghiên cứu về năng lực có dấu

vết trong các công trình tiêu biểu của Selznick (1957), Andrews (1971),

Chandler (1990), Hamel và Prahalad (1989, 1993, 1994a, b), Prahalad và Hamel Như Day (2000, trang 24) thừa nhận:
(1990), Reed và DeFillippi (1990) , Lado và cộng sự. (1992), Teece và Pisano Không phải mọi doanh nghiệp đều có thể hoặc nên cố gắng làm chủ năng lực liên quan đến thị trường.

(1994). Bởi vì năng lực là rất quan trọng để cho phép các công ty sử dụng

nguồn lực của mình một cách hiệu quả và/hoặc hiệu quả, nên năng lực thể hiện Tuy nhiên, do khả năng liên quan đến thị trường khó bắt chước nên chúng thường
sự mở rộng hợp lý của quan điểm dựa trên nguồn lực (Lado và cộng sự, 1992;
cợưĐ

mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ.
Reed và DeFillippi, 1990).

Không phải tất cả các mối quan hệ đều cần được nuôi dưỡng. Như Gummesson,

1994, tr. 17) nhấn mạnh:

Thật vậy, lý thuyết RA coi năng lực là nguồn lực “bậc cao hơn” (Hunt, 2000).
Không phải tất cả các mối quan hệ đều quan trọng đối với tất cả các công ty ... một số hoạt động
Năng lực thường là nguồn lợi thế cạnh tranh vì chúng tiềm ẩn, phức tạp và đặc tiếp thị được xử lý tốt nhất dưới dạng tiếp thị giao dịch.

thù của doanh nghiệp (Reed và DeFillippi, 1990). Như Nonaka (1994, trang 16)

nhấn mạnh, năng lực là: Nghĩa là, không phải tất cả các mối quan hệ có thể có với các bên liên quan

tiềm năng đều thuận lợi. Vì vậy, điều quan trọng là các nhà quản lý phải phát
Khó mô tả chính xác và bắt nguồn sâu sắc từ hành động, cam kết và sự tham gia vào một bối cảnh cụ
triển khả năng quản lý hiệu quả “danh mục mối quan hệ” của mình. Hunt (1997)
thể.
gợi ý rằng các công ty nên phát triển danh mục các mối quan hệ bao gồm các

mối quan hệ làm tăng thêm hiệu quả và/hoặc hiệu quả của công ty.
Vì vậy, vì nhiều năng lực không thể được trình bày rõ ràng nên chúng được “học

bằng cách làm” (Polanyi, 1966).

Ông duy trì rằng:
Hơn nữa, vì năng lực liên quan đến mối quan hệ qua lại phức tạp giữa các kỹ
Mọi mối quan hệ tiềm năng và hiện tại cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo rằng nó đóng góp vào khả
năng của nhiều cá nhân (Winter, 1987), nên chúng “được gắn sâu vào cơ cấu của
năng của công ty trong việc tạo ra một cách hiệu quả và/hoặc hiệu quả sản phẩm chào bán trên thị
tổ chức” (Day, 1994, trang 38). trường có giá trị đối với một số phân khúc thị trường (Hunt, 1997, trang 439).

79
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Do đó, lời giải thích về năng lực cho sự thành công của chiến lược
dựa trên RM thúc giục các nhà tiếp thị phát triển năng lực liên minh,
trau dồi khả năng liên quan đến thị trường và quản lý tốt danh mục
mối quan hệ của họ.
Tuy nhiên, quyết định áp dụng hệ thống thông tin liên tổ chức không
phải là quyết định đơn phương. “Hệ thống liên tổ chức bao gồm sự hợp
tác và cam kết của tất cả các thành viên tham gia” (Premkumar và
Ramamurthy, 1995). Do đó, việc áp dụng thành công các hệ thống thông
tin liên tổ chức đòi hỏi sự tồn tại của mối quan hệ chặt chẽ giữa các

Các yếu tố tiếp thị nội bộ Lý công ty có liên quan để thúc đẩy sự tham gia hoặc thực thi quyền lực

thuyết tiếp thị mối quan hệ nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác để buộc sự tham gia. Trong trường hợp đầu tiên, các đối tác áp dụng

cá nhân không chỉ đối với các cá nhân trong công ty mà còn đối với công nghệ vì họ nhận thấy rằng nó sẽ thúc đẩy các mục tiêu của mối

nhân viên trong công ty. Do đó, nghiên cứu chiến lược dựa trên RM quan hệ và mục tiêu của công ty họ. Trong trường hợp thứ hai, một

điều tra các yếu tố “tiếp thị nội bộ”. công ty (ví dụ: một công ty ô tô lớn) yêu cầu các nhà cung cấp của

Ví dụ, cách tiếp cận tiếp thị dịch vụ theo “Trường phái Bắc Âu” nhấn mình áp dụng một hệ thống thông tin liên tổ chức cụ thể như một điều

mạnh tầm quan trọng của việc phát triển những nhân viên coi mình là kiện tiên quyết cho hoạt động kinh doanh trong tương lai. Lợi ích của

một phần của quá trình tiếp thị tổng thể (Gro¨nroos, 2000; Gro¨nroos việc áp dụng thành công các hệ thống thông tin liên tổ chức bao gồm
, nTaP
:
n
1 r(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

và Gummesson, 1985; Gummesson, 1991, 1997). Tuy nhiên, như Gummesson tăng cường hiệu quả cả nội bộ và liên tổ chức (Bakos và Treacy, 1986;
g)
yra
8 h
3
u
5

(1991) chỉ ra, nhiều nhân viên có ảnh hưởng đến sự thành công của Johnston và Vitale, 1988), cải thiện mối quan hệ giữa các đối tác

chiến lược dựa trên RM không phải là “những nhà tiếp thị toàn thời (Vijayasarathy và Robey, 1997), và tăng cường hợp tác giữa các công

gian”. Nghĩa là, nhiều nhân viên là (và phải) là nhà tiếp thị bán ty (Konsynski và McFarlan, 1990; Vijayasarathy và Robey, 1997).

thời gian:

Họ thực hiện các hoạt động tiếp thị nhưng trái ngược với những người làm tiếp thị
toàn thời gian, họ không thuộc bộ phận tiếp thị hoặc bán hàng (Gummesson, 1991,
trang 60).
Tuy nhiên, sự phát triển của hệ thống thông tin liên tổ chức là
chưa đủ để đảm bảo sự hợp tác. Để cải thiện sự thành công của hệ
Các nhà lý thuyết tiếp thị nội bộ nhấn mạnh rằng việc “đồng ý” của nhân viên
thống thông tin liên tổ chức, các công ty cũng phải điều chỉnh cơ sở
là rất quan trọng cho sự thành công của chiến lược dựa trên RM. Thật vậy, như
hạ tầng hiện có của mình theo cách tạo điều kiện thuận lợi cho việc
Arnett et al. (2002, trang 87) duy trì:
cộng tác và chia sẻ kiến thức xuyên qua các ranh giới nội bộ của tổ
Để thực hiện thành công các phương pháp tiếp thị mới, trước tiên cần phải thay
chức (Gold và cộng sự, 2001). Cơ sở hạ tầng của một công ty phải liên
đổi văn hóa của một tổ chức để giúp điều chỉnh thái độ của nhân viên với chiến
lược mới. kết hệ thống thông tin với hệ thống truyền thông của nó.

Nhìn chung, điều này đòi hỏi phải phát triển định hướng dịch vụ trong Như Menon và Varadarajan (1992, trang 53) nhấn mạnh:
công ty, từ đó đòi hỏi phải phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa các Thông tin liên quan phải được sản xuất và phổ biến đến các phòng ban và người

nhân viên trong tổ chức. Như Gronroos, 2000, tr. 330) nhấn mạnh: quản lý khác nhau dưới hình thức phù hợp nhất để tăng cường sử dụng.

Nếu không có mối quan hệ nội bộ tốt và hoạt động tốt thì mối quan hệ khách hàng
bên ngoài sẽ không thể phát triển thành công.
Để thực hiện thành công các chiến lược dựa trên RM, các nhà quản lý
Do đó, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin (CNTT) tạo điều kiện thuận
lợi cho việc sử dụng kiến thức và chia sẻ kiến thức thông qua các
luồng giao tiếp nội bộ tốt hơn. Vì vậy, cơ sở hạ tầng thông tin và cơ
sở hạ tầng truyền thông trong doanh nghiệp phải được tích hợp.

nên xác định và đáp ứng mong muốn và nhu cầu của nhân viên.
Tức là họ phải có định hướng thị trường nội bộ (Lings, 2004). Định
hướng thị trường nội bộ làm tăng các khía cạnh hoạt động bên trong
(ví dụ: sự hài lòng của nhân viên và cam kết của nhân viên), từ đó
tác động tích cực đến cả định hướng thị trường bên ngoài của công ty
và các khía cạnh bên ngoài của hoạt động (ví dụ: sự hài lòng của
khách hàng và lợi nhuận).
Do đó, lời giải thích về tiếp thị nội bộ về sự thành công của chiến
cợưĐ
Quản lý mối quan hệ với khách hàng đặc biệt là thách thức đối với
nhiều công ty vì họ tham gia vào nhiều loại giao dịch khác nhau và
nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng cũng rất khác nhau. Để đáp
ứng những thách thức này, nhiều công ty đang chuyển sang các chương
trình quản lý quan hệ khách hàng (CRM) chính thức, tập trung vào phân
khúc khách hàng dựa trên nhu cầu và/hoặc lợi nhuận, đồng thời thiết
kế và triển khai các chương trình để phân bổ hiệu quả các nguồn lực

lược dựa trên RM kêu gọi các nhà tiếp thị đảm bảo rằng tất cả nhân phù hợp cho từng khách hàng (Srivastava et cộng sự, 1999). Việc phân
viên của công ty đều tham gia vào việc phát triển các mối quan hệ bổ nguồn lực phù hợp sẽ mang lại lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng
trong nội bộ công ty nhằm thúc đẩy sự thành công của tiếp thị mối quan hệ. của tổ chức (Ramsey, 2003). Các chương trình CRM liên quan đến thành
phần quản lý mối quan hệ (ví dụ: nhóm hỗ trợ và chương trình khách

Yếu tố công nghệ thông tin Lý thuyết hàng thân thiết) và thành phần dựa trên dữ liệu (ví dụ: xác định các

tiếp thị mối quan hệ lưu ý rằng các mối quan hệ hợp tác đòi hỏi phải phân khúc có lợi nhuận thông qua kỹ thuật thống kê) (Dowling, 2002).

chuyển giao công nghệ và chia sẻ kiến thức đáng kể giữa các đối tác Thành phần đầu tiên của CRM được Nhóm Tiếp thị và Mua hàng Công

(Lam, 1997). Kết quả là, các chiến lược dựa trên RM thành công thường nghiệp (IMP) nhấn mạnh (Axelsson và Easton, 1992; Ford, 1990;

yêu cầu các công ty áp dụng các hệ thống thông tin liên tổ chức (ví Hakansson, 1982). Theo cách tiếp cận này, công nghệ thông tin hỗ trợ

dụ: hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI)) và tạo ra các quy trình
tổ chức có lợi cho việc sử dụng và chia sẻ kiến thức.
Ví dụ, để thúc đẩy mối quan hệ nhà cung cấp-nhà sản xuất, các nhà
sản xuất ô tô Hoa Kỳ đã phát triển một Extranet có tên là Mạng trao
đổi điện tử ô tô (AXN), liên kết các nhà sản xuất ô tô với hàng nghìn
nhà cung cấp (Evans và Wurster, 1997).
quy trình CRM bằng cách cung cấp cơ chế giúp phát hiện nhu cầu của
khách hàng. Ngược lại, thành phần thứ hai của CRM được thúc đẩy bởi
công nghệ thông tin. Nghĩa là, dữ liệu khách hàng được phân tích để
khám phá các mối quan hệ chưa được biết đến trước đây có thể được sử
dụng để phát triển các chiến lược tiếp thị.

80
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Các chương trình CRM dựa trên dữ liệu nhấn mạnh đến cơ sở dữ liệu và việc sử
. bền hơn (Clark và cộng sự, 1994; Crosby và cộng sự, 2003; Garvin, 1987).

dụng các kỹ thuật khai thác dữ liệu như cây quyết định, mạng lưới thần kinh và

phân tích cụm (Nairn và Bottomley, 2003): Các nỗ lực khai thác dữ liệu để hình
Kết quả là, các sản phẩm cung cấp trên thị trường chất lượng cao, bằng cách
thành, phân tích và thực hiện các quy trình cảm ứng cơ bản tạo điều kiện
thuận lợi cho trích xuất thông tin và kiến thức có ý nghĩa từ dữ liệu phi cung cấp nhiều giá trị hơn cho người tiêu dùng, thường cho phép các công ty

cấu trúc (Grossman và cộng sự, 1999, trang 1). chiếm giữ các vị trí có lợi thế cạnh tranh trên thị trường (Hunt và Morgan,

1995).

Những cách tiếp cận như vậy dựa trên tiền đề rằng số lượng và độ phức tạp của Về tính đổi mới, điều này đề cập đến tính mới, độc đáo, độc đáo và cấp tiến

dữ liệu giàu thông tin được thu thập và lưu trữ trong các công ty ngăn cản các của sản phẩm chào bán trên thị trường (Henard và Szymanski, 2001). Nghiên cứu

nhà quản lý nhìn thấy tất cả các mối quan hệ hữu ích trong cơ sở dữ liệu của cho thấy các sản phẩm đổi mới có xu hướng thành công hơn (Cooper, 2000; Troy

họ. Kết quả của nỗ lực khai thác dữ liệu CRM có thể là những hiểu biết sâu sắc, và cộng sự, 2001). Kleinschmidt và Cooper (1991) nhận thấy rằng các sản phẩm

quy tắc hoặc mô hình dự đoán có thể được sử dụng để quản lý khách hàng tốt hơn. thị trường đổi mới có nhiều khả năng: . thành công và có lợi hơn; . có thị
Ví dụ: khai thác dữ liệu có thể được sử dụng để: . dự đoán phản ứng của khách phần trong và ngoài nước cao hơn; mở ra những cánh cửa cơ hội mới; và
hàng đối với các nỗ lực tiếp thị trực tiếp; .
r(Q
T
M
A
1
J
2

đạt được các mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận.

, aPu
i
t
3
a
0

.
g)nT
h
3
u
5 :
n
1

xác định những khách hàng quan trọng có bảo hành đặc biệt
yra
8

chú ý; Và
. cô lập những khách hàng có chi phí cao hơn số tiền họ đóng góp và do đó nên
bị bỏ rơi (Peacock, 1998a, b).
Do đó, lời giải thích về công nghệ thông tin về sự thành công của chiến lược
dựa trên RM thúc giục các nhà tiếp thị phát triển hệ thống thông tin liên tổ
chức, tích hợp cơ sở hạ tầng thông tin và truyền thông cũng như triển khai các
chương trình CRM để quản lý hiệu quả các mối quan hệ khách hàng của họ.
.
Một nguồn tài nguyên được xác định là nguồn tài nguyên có giá trị
Lợi thế cạnh tranh của nhiều tổ chức là giá trị tài sản tích lũy cho thương
hiệu của họ (Aaker, 1991; Bharadwaj và cộng sự, 1993; Keller, 1998). Thật vậy,
“có lẽ tài sản quý giá nhất của một công ty để nâng cao năng suất tiếp thị là
kiến thức đã được tạo ra về thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng từ sự đầu
tư của công ty vào các chương trình tiếp thị trước đó” (Keller, 1993, trang 2).

Kiến thức này, nếu tích cực, sẽ tăng thêm giá trị cho sản phẩm của tổ chức trên

thị trường.

Các yếu tố cung cấp thị trường Lý
thuyết tiếp thị mối quan hệ liên quan đến các yếu tố cung cấp thị trường lưu ý
rằng việc cung cấp thị trường của một công ty có thể trở thành một nguồn lực
có giá trị cho chiến lược của các công ty khác. Ví dụ, một nhà bán lẻ có thể
hình thành mối quan hệ lâu dài với một nhà cung cấp vì nó cho phép tiếp cận
thuận lợi với các sản phẩm có giá trị trên thị trường của nhà cung cấp. Đối với
Lợi ích thu được từ một thương hiệu mạnh bao gồm lòng trung thành của khách
hàng lớn hơn (Keller, 1998), ít bị tổn thương hơn trước hành động của đối thủ
cạnh tranh (Aaker, 1991; Kamakura và Russell, 1991; Keller, 1998), sự khác biệt
hóa sản phẩm (Bharadwaj et al., 1993; Park et al. al., 1986), và tỷ suất lợi
nhuận lớn hơn (Keller, 1998; Yoo và Donthu, 2001).

nhà bán lẻ, sản phẩm chào bán trên thị trường của nhà cung cấp trở thành một
nguồn lực vì chúng cho phép nhà cung cấp cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách
hàng của chính mình. Lời chào hàng của nhà cung cấp trên thị trường càng có
giá trị thì mối quan hệ đang diễn ra càng trở nên đáng mong đợi:
Giá trị gia tăng gắn liền với giá trị thương hiệu tạo thành một nguồn lực
phức tạp, “cao cấp hơn” cho các tổ chức (Hunt, 2000). Nghĩa là, sự phát triển
của giá trị thương hiệu là kết quả của việc các tổ chức sử dụng kết hợp hiệu
quả các nguồn lực (ví dụ: tài chính, vật chất, tổ chức, quan hệ, pháp lý, thông

Sản phẩm chào bán trên thị trường là một thực thể riêng biệt (1) bao gồm một tập
hợp các thuộc tính, (2) có thể hữu hình hoặc vô hình, khách quan hoặc chủ quan và
(3) có thể được một số người mua tiềm năng xem như một sản phẩm mong muốn được thỏa
mãn (Hunt, 2000, trang 43).
tin và nhân lực) và các chiến lược tiếp thị (ví dụ: lựa chọn sản phẩm và các
chiến dịch quảng cáo). Thật vậy, giá trị thương hiệu có những đặc điểm thường
cho phép nó trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh lâu dài cho các tổ chức bởi vì,
ít nhất một phần, luật nhãn hiệu bảo vệ tên và biểu tượng được các tổ chức sử

dụng để đại diện cho hoạt động kinh doanh và/hoặc dịch vụ thị trường của họ.

Hầu hết các sản phẩm trên thị trường đều có sự kết hợp giữa các thuộc tính hữu Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh không thể đơn giản sao chép sản phẩm của đối

hình (ví dụ như động cơ và kiểu dáng thân xe) và các thuộc tính vô hình (ví dụ thủ cạnh tranh bằng cách chiếm đoạt thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Một

như bảo hành và độ tin cậy của ô tô). Nếu các thuộc tính hữu hình chiếm ưu thế trong những hệ quả quan trọng nhất của một thương hiệu mạnh bắt nguồn từ thực

thì sản phẩm chào bán trên thị trường được coi là hàng hóa; nếu tài sản vô hình tế là giá trị tài sản đòi hỏi một thời gian đáng kể để phát triển (tức là có

chiếm ưu thế thì đó là dịch vụ. Các thuộc tính của sản phẩm chào bán trên thị những bất lợi về mặt kinh tế bị nén theo thời gian). Vì vậy, các đối thủ cạnh
cợưĐ

trường được coi là tương đối khách quan hoặc chủ quan hơn tùy thuộc vào mức độ tranh, trong nỗ lực đáp trả các thương hiệu có giá trị vốn cao của đối thủ cạnh

đồng nhất giữa những người mua về tầm quan trọng của các thuộc tính khác nhau, tranh, có thể gặp khó khăn trong việc phát triển nhanh chóng các thương hiệu

mức độ mà các sản phẩm chào bán trên thị trường khác nhau có hoặc không có các mạnh của riêng mình.

thuộc tính khác nhau và mức độ mà các sản phẩm chào bán trên thị trường khác

nhau có hoặc không có các thuộc tính khác nhau. các dịch vụ khác nhau có các
cấp độ thuộc tính khác nhau. Trong mọi trường hợp, nhận thức của người tiêu

dùng – tức là các yếu tố chủ quan – đều mang tính phân cực. Do đó, lời giải thích về chào bán thị trường về sự thành công của chiến lược

Kết quả là các sản phẩm thị trường được người tiêu dùng cảm nhận là gần gũi hơn dựa trên RM thúc giục các công ty tập trung vào các mối quan hệ có thể mang lại
với nhóm thuộc tính lý tưởng của họ thực sự có giá trị hơn. khả năng tiếp cận các chào bán trên thị trường vốn cổ phần cao và/hoặc góp phần

phát triển các chào bán trên thị trường vốn cổ phần cao.

Các thuộc tính chung được người tiêu dùng sử dụng cho mục đích so sánh bao

gồm chất lượng, tính đổi mới và mức độ mà sản phẩm cung cấp trên thị trường có

thể được tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu cá nhân. Về chất lượng, mức chất lượng Các yếu tố lịch sử Lý

cao hơn gắn liền với các sản phẩm cung cấp trên thị trường được coi là: . đáp thuyết tiếp thị mối quan hệ lưu ý rằng các mối quan hệ thành công cần có thời

ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng; gian để phát triển. Không giống như trao đổi ngắn hạn (dựa trên giao dịch), các

. đáng tin cậy hơn; Và

mối quan hệ thành công, lâu dài đều có lịch sử. Kết quả là, hành vi của các

đối tác,

81
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

quá khứ và hiện tại, có khả năng ảnh hưởng đến các tương tác trong tương lai. Các yếu tố chính sách công

Như Morgan (2000, trang 485) nhấn mạnh: Lý thuyết tiếp thị mối quan hệ thừa nhận rằng đôi khi các công ty phải hợp

Các đối tác phải nhìn nhận những tương tác trong quá khứ với đối tác của mình một cách
tích cực và tin rằng những hành động trong tương lai của các đối tác trong mối quan hệ
của họ sẽ mang tính xây dựng - họ phải nhận thức rằng họ và đối tác của mình đang và sẽ
tiếp tục tương thích.
tác để cạnh tranh (Hunt, 1997; Morgan và Hunt, 1994). Tuy nhiên, cũng như
các chiến lược tiếp thị khác, chiến lược dựa trên RM bị ảnh hưởng bởi chính
sách công. Luật pháp đặt ra ranh giới cho mọi hình thức trao đổi, bao gồm cả
trao đổi quan hệ. Vì vậy, những thay đổi trong quy tắc và quy định thường có

tác động sâu sắc đến mối quan hệ giữa các công ty. Thứ nhất, luật chống độc
Nghiên cứu cho thấy các yếu tố lịch sử có thể có tác động đáng kể đến mối
quyền hạn chế nỗ lực hợp tác. Người ta thừa nhận rộng rãi rằng luật chống
quan hệ giữa các công ty (Anderson và Narus, 1990; Bucklin và Sengupta,
độc quyền hiện hành được hướng dẫn mạnh mẽ bởi kinh tế cân bằng, tân cổ
1993; Morgan và Hunt, 1994). Các yếu tố được xác định bao gồm hành vi cơ
điển, với thái độ phản đối sự hợp tác giữa các công ty (Hunt và Arnett,
hội, lợi ích của mối quan hệ trong quá khứ và sự tích tụ chi phí chấm dứt
2001). Do đó, sự thành công của chiến lược dựa trên RM phụ thuộc vào cách
hợp đồng cao (Morgan và Hunt, 1994).
các cơ quan quản lý giải thích và phản ứng với những nỗ lực hợp tác của

doanh nghiệp.
r(Q
T
M
A
1
J
2

Hành vi cơ hội kéo theo “sự vi phạm có định hướng lừa dối đối với những
, g)
yra
8 nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 u
i
t
3
a
0

lời hứa ngầm hoặc rõ ràng về hành vi vai trò phù hợp hoặc bắt buộc của một Thứ hai, như Gundlach (1996, tr. 186) chỉ ra:
người” (John, 1984, trang 279). Ví dụ: một nhà sản xuất có thể chuyển hoạt Hai lĩnh vực luật chính cấu thành cơ sở hạ tầng pháp lý của trao đổi bao gồm luật tài sản

động kinh doanh khỏi nhà cung cấp lâu năm theo cách vi phạm các chuẩn mực đã và luật hợp đồng.

thiết lập của mối quan hệ. Hành vi như vậy, nếu bị tiết lộ, có thể làm giảm
Luật tài sản áp dụng để trao đổi thông qua việc ấn định các quyền và trách
niềm tin của nhà cung cấp đối với nhà sản xuất, do đó, có thể ảnh hưởng đến
nhiệm cơ bản cho những người có lợi ích đối với cả vật thể vô hình (ví dụ: ý
các tương tác trong tương lai (ví dụ: đàm phán giá cả). Ngược lại, một số
tưởng) và vật thể hữu hình (ví dụ: tòa nhà) (Cribbet, 1986). Ngược lại, luật
yếu tố lịch sử lại ảnh hưởng tích cực đến quá trình phát triển/duy trì mối
hợp đồng đề cập đến các quy tắc, thủ tục và biện pháp khắc phục để trao đổi
quan hệ. Ví dụ, mục đích của nhiều chiến lược dựa trên RM là cho phép các
các đối tượng trong đó các công ty và cá nhân có các quyền và trách nhiệm
công ty tiếp cận các nguồn lực cần thiết để họ có thể cung cấp nhiều hơn.
liên quan (Calamari và Perillo, 1987). Cả luật tài sản và luật hợp đồng đều

có xu hướng phát triển khi bản chất của trao đổi phát triển. Như Vargo và

Lusch (2004, trang 1) đã chỉ ra:

giá trị và/hoặc chi phí thấp hơn so với đối thủ (nghĩa là chúng cho phép cả

hai đối tác đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ), từ đó dẫn đến hiệu
quả tài chính vượt trội (Hunt, 2000; Hunt và cộng sự, 2002; Lambe và cộng
sự, 2002 ). Nghĩa là, nhiều chiến lược dựa trên RM mang lại lợi ích đáng kể
Tiếp thị đã chuyển phần lớn logic chủ đạo của nó ra khỏi việc trao đổi hàng hóa hữu hình
(những thứ được sản xuất) và hướng tới trao đổi những thứ vô hình, những kỹ năng, kiến
thức và quy trình chuyên biệt (làm mọi việc cho và làm cùng).

cho mối quan hệ.

Ngược lại, lợi ích của mối quan hệ sẽ củng cố sự cam kết trong mối quan hệ
Sự chuyển đổi từ nhấn mạnh vào tài sản hữu hình sang tài sản vô hình đã tạo
của các đối tác. Như Morgan và Hunt (1994, trang 24-25) khẳng định:
ra những thách thức đặc biệt cho chính sách công. Kết quả là, ngay cả những

định nghĩa cơ bản nhất (ví dụ như thế nào là “tài sản”) cũng ở trạng thái
Vì những đối tác mang lại lợi ích vượt trội sẽ được đánh giá cao nên doanh nghiệp sẽ cam chuyển đổi liên tục (Cribbet, 1986). Vì vậy, chính sách công phải theo kịp
kết thiết lập, phát triển và duy trì mối quan hệ với những đối tác đó.
thực tế trao đổi trên thị trường. Đối với Gundlach (1996, tr. 199):

Sự phát triển mối quan hệ giữa các doanh nghiệp thường đòi hỏi các đối tác
phải đầu tư vào những nguồn lực có ít hoặc không có giá trị bên ngoài mối
quan hệ (tức là nguồn lực mang phong cách riêng).
(Anderson và Weitz, 1992; Heide và John, 1988; Mentzer, 2000). Nghĩa là, các
mối quan hệ đòi hỏi các đối tác phải cùng nhau thực hiện sự thích ứng (Narus
và Anderson, 1995). Ví dụ, việc phát triển hệ thống thông tin liên tổ chức
(ví dụ: hệ thống EDI) thường yêu cầu các đối tác đầu tư vào công nghệ máy
tính không thể thay thế được. Những khoản đầu tư mang phong cách riêng như
cợưĐ
Về chính sách công liên quan đến luật sở hữu, vẫn tồn tại những thách thức đáng kể. Một
mặt, việc tiếp tục nhấn mạnh bộ luật này hướng tới các trao đổi dựa trên thị trường được
xác định rõ ràng là trái ngược với bản chất của các mối quan hệ trao đổi và thực tiễn
tiếp thị mối quan hệ.
Tuy nhiên, đồng thời, những lợi ích làm nền tảng cho các giá trị cơ bản của luật tài sản
cũng thể hiện những mục tiêu xã hội quan trọng. Về mặt này, thách thức trong tương lai
của chính sách công là việc phát triển luật liên quan đến tài sản trong đó vẫn nhấn mạnh
đến các quyền rõ ràng đối với tài sản và tính bất khả xâm phạm của nó trong khi vẫn nhạy
cảm với sự phát triển liên tục của trao đổi theo hướng nguyên mẫu quan hệ.

vậy, cùng với các yếu tố khác khiến việc giải thể mối quan hệ trở nên khó

khăn hơn, làm gia tăng việc chấm dứt mối quan hệ. Mặc dù chính sách công liên quan đến luật điều chỉnh các sàn giao dịch đang

thích ứng để phù hợp hơn với thực tế của thị trường, một số học giả nhấn

chi phí: mạnh thực tế là luật tài sản và hợp đồng sẽ không bao giờ có thể điều chỉnh

Chi phí chấm dứt là tất cả các tổn thất dự kiến do việc chấm dứt và là kết quả của việc
được bản chất phức tạp của các sàn giao dịch quan hệ (Morgan và Hunt, 1994) .

thiếu các đối tác tiềm năng có thể so sánh được, chi phí giải thể mối quan hệ và/hoặc chi Thay vào đó, nghiên cứu nhấn mạnh sự cần thiết phải dựa vào các cơ sở quản
phí chuyển đổi đáng kể (Morgan và Hunt, 1994, trang 24). trị thay thế (ví dụ: quản trị dựa trên niềm tin) (Hunt và Arnett, 2003). Từ

góc độ chính sách công, khi các cơ chế quản trị như vậy mang lại kết quả

Các mối quan hệ được đặc trưng bởi chi phí chấm dứt cao dẫn đến mối quan hệ
đang diễn ra được coi là quan trọng, dẫn đến mức độ cam kết trong mối quan
hệ tăng lên. Do đó, việc giải thích các yếu tố lịch sử về sự thành công của
chiến lược dựa trên RM thúc giục các nhà tiếp thị quản lý sự tương tác với
tất cả các đối tác trong mối quan hệ để theo thời gian, các hành vi cơ hội
được giảm thiểu, lợi ích được phân bổ công bằng và chi phí chấm dứt được
tích cực không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho xã hội thì chúng phải được
công nhận và hỗ trợ. Do đó, lời giải thích chính sách công về sự thành công
của chiến lược dựa trên RM kêu gọi các nhà tiếp thị hiểu rõ tình trạng hiện
tại của luật chống độc quyền, tài sản và hợp đồng, đồng thời nỗ lực sửa đổi
các luật ngăn cản việc áp dụng và thực hiện trao đổi quan hệ có lợi cho xã
hội.

giám sát.

82
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Phần kết luận Thứ tư, dựa trên lý thuyết tiếp thị mối quan hệ và được hiển thị
trong Hình 5, chúng tôi phác thảo và thảo luận về 8 yếu tố ảnh hưởng
Mặc dù tiếp thị mối quan hệ là một lĩnh vực nghiên cứu còn khá non trẻ
đến sự thành công của chiến
nhưng lý thuyết tiếp thị mối quan hệ là một lĩnh vực nghiên cứu cực kỳ
lược dựa trên RM: 1 Các yếu tố quan hệ (ví dụ: niềm tin và cam kết).
phong phú. Như Hình 1 cho thấy, tiếp thị mối quan hệ có thể có nhiều
2 Yếu tố nguồn lực (ví dụ nguồn lực bổ sung và nguồn lực riêng).
hình thức và kết quả là lý thuyết tiếp thị mối quan hệ có khả năng
nâng cao hiểu biết của chúng ta về nhiều khía cạnh của chiến lược kinh
3 Yếu tố năng lực (ví dụ: năng lực liên minh và khả năng liên quan đến
doanh. Để tiếp tục phát triển nền tảng giải thích của lý thuyết tiếp
thị trường).
thị mối quan hệ, chúng tôi cung cấp câu trả lời cho ba câu hỏi “tại
4 Yếu tố marketing nội bộ (ví dụ: định hướng thị trường nội bộ và người
sao”: 1 Tại sao tiếp thị mối quan hệ lại nổi bật hiện nay?
làm marketing bán thời gian).
5 Yếu tố công nghệ thông tin (ví dụ: liên tổ chức
2 Tại sao doanh nghiệp và người tiêu dùng lại có mối quan hệ với
hệ thống thông tin và CRM).
các công ty khác và người tiêu dùng?
6 Các yếu tố cung cấp thị trường (ví dụ: chất lượng và tính đổi mới).
3 Tại sao một số nỗ lực tiếp thị mối quan hệ lại thành công hơn những
7 Yếu tố lịch sử (ví dụ như hành vi cơ hội và
nỗ lực khác?
chi phí chấm dứt).

Chúng tôi lập luận rằng câu trả lời cho những câu hỏi này cung cấp một 8 Các yếu tố chính sách công (ví dụ như quyền tài sản và hợp đồng

cơ sở rộng rãi để xem xét lý thuyết tiếp thị mối quan hệ. pháp luật).

Đầu tiên, chúng tôi cho rằng sự nổi bật của tiếp thị mối quan hệ
Những yếu tố này, mỗi yếu tố đều quan trọng đối với lý thuyết tiếp thị
không chỉ do sự phát triển của các công ty dịch vụ, công nghệ và định
mối quan hệ, được rút ra từ nhiều nguồn tài liệu đa dạng.
hướng thông tin mà còn do sự gia tăng của cạnh tranh mạng lưới chiến
Vì vậy, chúng thường được kiểm tra độc lập với nhau. Ví dụ, cách giải
aPr(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

lược. Cạnh tranh mạng lưới chiến lược, bao gồm các công ty được sở hữu
, nT:
n
1

thích các yếu tố dựa trên năng lực về sự thành công của chiến lược RM
g)
yra
8 h
3
u
5

và quản lý độc lập đồng ý trở thành đối tác trong mạng lưới, nhấn mạnh
chủ yếu dựa vào tài liệu quản lý chiến lược, trong khi quan điểm các
tầm quan trọng của hợp tác giữa các công ty như một phương tiện để
yếu tố quan hệ dựa trên tài liệu tiếp thị mối quan hệ và cách tiếp cận
cạnh tranh thành công với các mạng lưới khác. Để thành công (cả về mặt
các yếu tố công nghệ thông tin bắt nguồn từ tài liệu công nghệ thông
cá nhân và mạng lưới), các công ty trong mạng lưới chiến lược phải
tin. Mỗi cách tiếp cận cấu thành (hoặc nên cấu thành) một thành phần
thành thạo trong tiếp thị mối quan hệ.
của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ. Cùng nhau, họ cung cấp một nền
tảng vững chắc cho việc phát triển lý thuyết tiếp thị mối quan hệ.
Thứ hai, lý thuyết tiếp thị mối quan hệ ngụ ý rằng người tiêu dùng
tham gia trao đổi quan hệ với các công ty khi họ tin rằng lợi ích thu
được từ trao đổi quan hệ đó vượt quá chi phí. Chúng tôi xác định những
Khi lý thuyết và thực hành tiếp thị mối quan hệ được phát triển hơn
lợi ích bao gồm: . niềm tin rằng một đối tác cụ thể có thể được tin
nữa, chúng tôi hy vọng rằng bài viết của chúng tôi sẽ cung cấp hướng
cậy để
dẫn hữu ích cho những người liên quan. Từ quan điểm lý thuyết tiếp
cung cấp các dịch vụ thị trường có chất lượng một cách đáng tin cậy,
thị, tám loại yếu tố trong Hình 5 cung cấp hướng dẫn cho các nhà nghiên
thành thạo và không mang tính cơ hội; . niềm tin rằng công ty đối
cứu khám phá nhiều hình thức tiếp thị quan hệ được nêu trong Hình 1.
tác chia sẻ giá trị với
Đối với những người thực hành, chúng cung cấp một khuôn khổ hữu ích để
đánh giá các chiến lược tiếp thị mối quan hệ hiện có và phát triển các
người tiêu dùng;
chiến lược trong tương lai.
. trải nghiệm của khách hàng giảm chi phí tìm kiếm; . khách
hàng nhận thấy rằng rủi ro liên quan đến việc chào bán trên thị trường
đã giảm bớt; Người giới thiệu
. việc trao đổi phù hợp với nghĩa vụ đạo đức; Và . việc trao đổi
cho phép tùy chỉnh nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu, mong muốn, thị hiếu Aaker, DA (1991), Quản lý tài sản thương hiệu: Tận dụng giá trị của
và sở thích của khách hàng. tên thương hiệu, The Free Press, New York, NY.
Abdul-Muhmin, AG (2002), “Ảnh hưởng của các biến số trong chương trình
tiếp thị của nhà cung cấp đến sự hài lòng và cam kết trong mối quan
Chúng tôi xác định các chi phí bao
hệ của người mua công nghiệp”, Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công
gồm: . việc loại trừ sớm các sản phẩm thị trường từ các sản phẩm khác
nghiệp, Tập. 17 Số 7, trang 637-51.
các công ty có tiềm năng vượt trội hơn; . chi
Achrol, RS và Stern, LW (1988), “Các yếu tố môi trường quyết định sự
phí tiền tệ và thời gian của việc hợp tác sản xuất; . mức
không chắc chắn trong việc ra quyết định trong các kênh tiếp thị”,
giá giảm có thể là kết quả của việc chấp nhận các sản phẩm thị trường
Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị, Tập. 25 số 1, trang 36-50.
được tiêu chuẩn hóa; Và . khả năng dễ
bị tổn thương ngày càng tăng của người tiêu dùng đối với hành vi cơ
Aijo, TS (1996), “Nền tảng lý thuyết và triết học của tiếp thị mối
hội của đối tác.
quan hệ: các yếu tố môi trường đằng sau mô hình tiếp thị đang thay
cợưĐ

Thứ ba, sử dụng lý thuyết RA, chúng tôi lập luận rằng các công ty tham
gia vào tiếp thị mối quan hệ vì nó làm tăng khả năng cạnh tranh của
họ. Nói cách khác, họ làm như vậy khi các mối quan hệ góp phần vào khả
năng của công ty trong việc tạo ra các sản phẩm thị trường có hiệu suất/
hiệu quả có giá trị cho một số phân khúc thị trường. Tức là họ làm như
vậy khi các mối quan hệ trở thành nguồn lực. Các nguồn lực quan hệ có
tiềm năng cải thiện vị thế trên thị trường của công ty và từ đó cải
thiện hiệu quả tài chính của công ty.
đổi” , Tạp chí Tiếp thị Châu Âu, Tập. 30 số 2, trang 8-18.
Anderson, E. và Weitz, B. (1992), “Việc sử dụng các cam kết để xây
dựng và duy trì cam kết trong các kênh phân phối”, Tạp chí Nghiên
cứu Tiếp thị, Tập. 29 số 1, trang 18-34.
Anderson, JC và Narus, JA (1990), “Mô hình hợp tác làm việc giữa hãng
phân phối và hãng sản xuất”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 54 Số 1, trang
42-58.

83
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Andrews, KR (1971), Khái niệm về chiến lược doanh nghiệp, Das, TK và Teng, B. (2000), “Lý thuyết liên minh chiến lược dựa trên
Richard D. Irwin, Homewood, IL. nguồn lực”, Tạp chí Quản lý, Tập. 26 Số 1, trang 31-61.
Arnett, DB, Laverie, DA và McLane, C. (2002), “Sử dụng sự hài lòng
và niềm tự hào trong công việc làm công cụ tiếp thị nội bộ”, Quản Day, GS (1994), “Năng lực của các tổ chức định hướng thị trường”,
trị Nhà hàng và Khách sạn Cornell Hàng quý, Tập. 43 Số 2, trang Tạp chí Tiếp thị, Tập. 58 số 4, trang 37-52.
87-96.
Axelsson, B. và Easton, G. (1992), Mạng công nghiệp: Một góc nhìn Day, GS (1995), “Liên minh lợi thế”, Tạp chí Viện Hàn lâm Khoa học
mới về thực tế, Gower, London. Marketing, Tập. 23 Số 4, trang 297-300.
Bagozzi, RP (1995), “Suy ngẫm về thị trường tiêu dùng trong tiếp thị Day, GS (2000), “Quản lý các mối quan hệ tiếp thị”, Tạp chí của Viện
mối quan hệ”, Tạp chí của Viện Khoa học Tiếp thị, Tập. 23 Số 4, Khoa học Tiếp thị, Tập. 28 số 1, trang 24-30.
trang 272-7.
Bakos, JY và Treacy, ME (1986), “Công nghệ thông tin và chiến lược Day, GS (2003), “Tạo ra khả năng quan hệ khách hàng vượt trội”, Tạp
doanh nghiệp: góc nhìn nghiên cứu”, MIS Quarterly, Tập. 10 số 2, chí Quản lý Sloan của MIT, Tập. 44 Số 3, trang 77-82.
trang 107-19.
Barclay, DW và Smith, JB (1997), “Ảnh hưởng của sự khác biệt và niềm Dierickx, I. và Cool, K. (1989), “Tích lũy tài sản và tính bền vững
tin trong tổ chức đến hiệu quả của các mối quan hệ đối tác bán của lợi thế cạnh tranh” , Khoa học Quản lý, Tập. 35 Số 12, trang
hàng”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 61 Số 1, trang 3-20. 1504-11.
Dowling, G. (2002), “Quản lý quan hệ khách hàng: trong thị trường
Berry, LL (1983), “Tiếp thị mối quan hệ”, trong Berry, LL, Shostock,
B2C, thường ít lại là nhiều”, California Management Review, Tập.
GL và Upah, GD (Eds), Quan điểm mới nổi về Tiếp thị Dịch vụ, Hiệp
44 Số 3, trang 87-104.
hội Tiếp thị Hoa Kỳ, Chicago, IL, trang 25-8.
r(Q
T
M
A
1
J
2

Dwyer, FR, Schurr, PH và Oh, S. (1987), “Phát triển mối quan hệ người
, g)
yra
8 nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 u
i
t
3
a
0

mua-người bán”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 51 số 2, trang 11-27.

Berry, LL và Parasuraman, A. (1991), Dịch vụ tiếp thị,
Báo chí Tự do, New York, NY.
Evans, PB và Wurster, TS (1997), “Chiến lược và kinh tế thông tin
Bharadwaj, SG, Varadarajan, PR và Fahy, J. (1993), “Lợi thế cạnh
mới”, Harvard Business Review, Tập. 75 Số 5, trang 71-82.
tranh bền vững trong các ngành dịch vụ: mô hình khái niệm và đề
xuất nghiên cứu”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 57 số 4, trang 83-99.
Ford, D. (1990), Tìm hiểu thị trường kinh doanh: Tương tác, mối quan
hệ và mạng lưới, Nhà xuất bản học thuật, London.
Blau, PM (1964), Trao đổi và quyền lực trong đời sống xã hội, John
Garvin, DA (1987), “Cạnh tranh trên tám khía cạnh chất lượng”,
Wiley & Sons, Inc., New York, NY.
Harvard Business Review, Tập. 65 số 6, trang 101-9.
Boles, J., Brashear, T., Bellenger, D. và Barksdale, H. Jr (2000),
Geyskens, I., Steenkamp, JEM và Kumar, N. (1999), “Một phân tích
“Hành vi bán hàng qua mối quan hệ: tiền đề và mối quan hệ với hiệu
tổng hợp về sự hài lòng trong các mối quan hệ kênh tiếp thị”, Tạp
suất”, Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp, Tập. 15 số 2/3,
chí Nghiên cứu Tiếp thị, Tập. 36 Số 2, trang 223-38.
trang 141-53.
Brashear, TG, Boles, JS, Bellenger, DN và Brooks, CM
Gold, AH, Malhotra, A. và Segars, AH (2001), “Quản lý tri thức: góc
(2003), “Một bài kiểm tra thực nghiệm về quá trình và kết quả xây
độ năng lực tổ chức”, Tạp chí Hệ thống thông tin quản lý, Tập. 18
dựng niềm tin trong mối quan hệ giữa người quản lý bán hàng và
Số 1, trang 185-214.
nhân viên bán hàng”, Tạp chí của Viện Khoa học Tiếp thị, Tập. 31
số 2, trang 189-200.
Gro¨nroos, C. (1996), “Tiếp thị mối quan hệ: ý nghĩa chiến lược và
Bucklin, LP và Sengupta, S. (1993), “Tổ chức các liên minh đồng tiếp
chiến thuật”, Quyết định quản lý, Tập. 34 Số 3, trang 114-35.
thị thành công”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 57 số 2, trang 32-46.

Gro¨nroos, C. (1990), Quản lý dịch vụ và tiếp thị: Quản lý khoảnh

Calamari, JD và Perillo, JM (1987), Hợp đồng, Nhà xuất bản Tây, St
khắc chân thực trong cạnh tranh dịch vụ, Báo chí miễn phí/Sách
Paul, MN.
Lexington, Lexington, MA.
Chandler, AD (1990), Quy mô và phạm vi: Động lực của chủ nghĩa tư bản
Gro¨nroos, C. (1994), “Từ tiếp thị hỗn hợp đến tiếp thị mối quan hệ:
công nghiệp, Nhà xuất bản Đại học Harvard, Cambridge, MA.
hướng tới sự thay đổi mô hình trong tiếp thị”, Quyết định quản lý,

Clark, F., Tynan, C. và Money, A. (1994), “Quan điểm của các nhà Tập. 32 số 2, trang 4-20.

quản lý cấp cao về chất lượng: góc nhìn chiến lược”, Tạp chí Tiếp Gro¨nroos, C. (2000), Quản lý dịch vụ và tiếp thị: Phương pháp quản

thị Chiến lược, Tập. 2 Số 1, trang 61-84. lý quan hệ khách hàng, Wiley & Sons, Inc., New York, NY.

Connor, KR (1991), “So sánh lịch sử giữa lý thuyết dựa trên nguồn
lực và năm trường phái tư tưởng trong kinh tế tổ chức công nghiệp: Gro¨nroos, C. và Gummesson, E. (Eds) (1985), Tiếp thị dịch vụ – Quan

liệu chúng ta có lý thuyết mới về công ty không?”, Tạp chí Quản điểm của trường học Bắc Âu, Báo cáo nghiên cứu R:2, Khoa Quản trị
Kinh doanh, Đại học Stockholm, Stockholm.
cợưĐ

lý, Tập. 17 Số 1, trang 121-54.

Cooper, RG (2000), “Chiến lược công nghệ và đổi mới sản phẩm”, Quản
lý công nghệ nghiên cứu, Tập. 43 Số 1, trang 38-41. Grossman, R., Kasif, S., Moore, R., Rocke, D. và Ullman, J.
(1999), “Nghiên cứu khai thác dữ liệu: cơ hội và thách thức: báo

Cribbet, JE (1986), “Các khái niệm trong quá trình chuyển đổi: việc cáo của ba hội thảo NSF về khai thác dữ liệu lớn, khối lượng lớn
tìm kiếm một định nghĩa mới về tài sản”, Tạp chí Luật Đại học và phân tán”, được hỗ trợ một phần bởi NSF Grant IRI-9802160, có
Illinois, Tập. 1 Số 4, trang 1-42. tại: www.ncdm.uic.edu / dmr-v8-4-52.htm Gruen, TW, Summers, JW và
Crosby, LB, DeVito, R. và Pearson, JM (2003), “Quản lý nhận thức của Acito, F. (2000),

khách hàng về chất lượng”, Review of Business, Vol. 24 số 1, trang “Hoạt động tiếp thị mối quan hệ, cam kết và
18-24.

84
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

hành vi thành viên trong các hiệp hội nghề nghiệp”, Tạp chí Marketing, chiến lược trong lý thuyết lợi thế nguồn lực”, Tạp chí Kinh doanh & Tiếp

Tập. 64 Số 3, trang 34-49. thị Công nghiệp, Tập. 19 Số 1, trang 5-22.

Gummesson, E. (1991), “Xem xét lại định hướng tiếp thị: vai trò quan trọng Hunt, SD và Morgan, RM (1994), “Tiếp thị mối quan hệ trong kỷ nguyên cạnh

của nhà tiếp thị bán thời gian” , Tạp chí Tiếp thị Châu Âu, Tập. 25 số tranh mạng lưới”, Quản lý tiếp thị, Tập. 3 Số 1, trang 19-28.

2, trang 60-75.
Gummesson, E. (1994), “Đưa hoạt động tiếp thị mối quan hệ vào hoạt động”, Hunt, SD và Morgan, RM (1995), “Lý thuyết lợi thế so sánh của cạnh tranh”,

Tạp chí Quốc tế về Quản lý Công nghiệp Dịch vụ, Tập. 5 Số 5, trang 5-20. Tạp chí Tiếp thị, Tập. 59, tháng 4, trang 1-15.

Gummesson, E. (1997), “Tiếp thị mối quan hệ như một sự thay đổi mô hình: Hunt, SD, Lambe, CJ và Wittmann, CM (2002), “Lý thuyết và mô hình thành

một số kết luận từ cách tiếp cận 30R”, Quyết định quản lý, Tập. 35 Số 4, công của liên minh kinh doanh”, Tạp chí Tiếp thị Mối quan hệ, Tập. 1 Số

trang 267-72. 1, trang 17-35.

Gummesson, E. (2002), Tiếp thị mối quan hệ tổng thể: Quản lý tiếp thị, Inkpen, AC (1998), “Học tập và tiếp thu kiến thức thông qua các liên minh

Chiến lược mối quan hệ và các phương pháp tiếp cận CRM cho nền kinh tế chiến lược quốc tế”, Học viện Quản lý Điều hành, Tập. 12 số 4, trang 69-80.
, nTaP
:
n
1 r(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

mạng, Butterworth-Heinemann, Woburn, MA.

g)
yra
8 h
3
u
5

Jap, SD (1999), “Nỗ lực mở rộng hình tròn: quá trình hợp tác trong mối quan

Gundlach, GT (1996), “Trao đổi mối quan hệ và lợi ích hiệu quả của pháp hệ người mua-người bán”, Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị, Tập. 36 Số 3, trang

luật”, Tạp chí Chính sách công & Tiếp thị, Tập. 15 Số 2, trang 185-202. 461-75.
Jap, SD (2001), “Vai trò chiến lược của lực lượng bán hàng trong việc phát

Hakansson, H. (Ed.) (1982), Tiếp thị và mua hàng quốc tế của các nhóm công triển sự hài lòng của khách hàng trong suốt vòng đời mối quan hệ”, Tạp

nghiệp: Phương pháp tiếp cận tương tác, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester. chí Bán hàng Cá nhân & Quản lý Bán hàng, Tập. 21 số 2, trang 95-109.

Hamel, G. và Prahalad, CK (1989), “Mục đích chiến lược”, Harvard Business John, G. (1984), “Nghiên cứu thực nghiệm một số tiền đề của chủ nghĩa cơ

Review, Tập. 67 Số 3, trang 63-76. hội trong một kênh tiếp thị”, Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị, Tập. 21 Số 3,

Hamel, G. và Prahalad, CK (1993), “Chiến lược như sự kéo dài và đòn bẩy”, trang 278-89.

Harvard Business Review, Tập. 71 Số 2, trang 63-76. Johnston, HR và Vitale, MR (1988), “Tạo lợi thế cạnh tranh bằng hệ thống

thông tin liên tổ chức”, MIS Quarterly, Vol. 12 số 2, trang 153-65.

Hamel, G. và Prahalad, CK (1994a), Cạnh tranh vì tương lai, Nhà xuất bản
Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.

Hamel, G. và Prahalad, CK (1994b), “Cạnh tranh vì tương lai”, Harvard Kale, P., Dyer, JH và Singh, H. (2002), “Năng lực liên minh, phản ứng của

Business Review, Tập. 72 Số 4, trang 122-8. thị trường chứng khoán và thành công lâu dài của liên minh: vai trò của
Heide, JB và John, G. (1988), “Vai trò của cân bằng phụ thuộc trong việc chức năng liên minh” , Tạp chí Quản lý Chiến lược, Tập. 23 Số 8, trang
bảo vệ tài sản giao dịch cụ thể trong các kênh thông thường”, Tạp chí 747-67.
Tiếp thị, Tập. 52 số 1, trang 20-35. Kalwani, UM và Narayandas, N. (1995), “Mối quan hệ sản xuất-nhà cung cấp

lâu dài: họ có mang lại lợi ích cho các công ty cung cấp không?”, Tạp

Hempel, CG (1966), “Các khía cạnh của giải thích khoa học”, trong Hempel, chí Tiếp thị, Tập. 51 Số 1, trang 1-16.

CG (Ed.), Các khía cạnh của giải thích khoa học và các tiểu luận khác

trong triết học khoa học, Free Press, New York, NY, trang 331-496. Kamakura, WA và Russell, GJ (1991), “Đo lường nhận thức của người tiêu dùng

về chất lượng thương hiệu bằng dữ liệu máy quét: tác động đối với tài

Henard, DH và Szymanski, DM (2001), “Tại sao một số sản phẩm lại thành công sản thương hiệu”, Báo cáo số 91-122, Viện Khoa học Tiếp thị, Cambridge,

hơn những sản phẩm khác”, Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị, Tập. 36 Số 3, MA.

trang 362-75. Keller, KL (1993), “Khái niệm hóa, đo lường và quản lý tài sản thương hiệu

Homans, GC (1958), “Hành vi xã hội như sự trao đổi”, Tạp chí Xã hội học Hoa dựa trên khách hàng”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 57 Số 1, trang 1-22.

Kỳ, Tập. 63 Số 6, trang 597-606.

Howard, JA và Sheth, JN (1969), Lý thuyết về người mua Keller, KL (1998), Quản lý thương hiệu chiến lược, Prentice-Hall, Inc.,

Hành vi, Wiley, New York, NY. Upper Saddle River, NJ.
cợưĐ

Hunt, SD (1997), “Cạnh tranh thông qua các mối quan hệ: tiếp thị mối quan Kleinschmidt, EJ và Cooper, RG (1991), “Tác động của đổi mới đến hiệu suất”,

hệ nền tảng trong lý thuyết lợi thế nguồn lực”, Tạp chí Quản lý Tiếp Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm, Tập. 8 Số 4, trang 240-51.

thị, Tập. 13 Số 5, trang 431-45.

Konsynski, BR và McFarlan, WF (1990), “Quan hệ đối tác thông tin – chia sẻ

Hunt, SD (2000), Lý thuyết chung về cạnh tranh, Sage dữ liệu, chia sẻ quy mô”, Harvard Business Review, Tập. 68 Số 5, trang
Ấn phẩm, Inc., Thousand Oaks, CA. 114-20.
Hunt, SD (2002), Nền tảng của lý thuyết tiếp thị: Hướng tới một lý thuyết Kumar, N., Stern, LW và Achrol, RS (1992), “Đánh giá hiệu suất của nhà bán

chung về tiếp thị, ME Sharpe, Armonk, NY. lẻ từ góc độ của nhà cung cấp”, Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị, Tập. 29 số

Hunt, SD và Arnett, DB (2001), “Cạnh tranh như một quy trình và chính sách 2, trang 238-53.

chống độc quyền”, Tạp chí Chính sách Công & Tiếp thị, Tập. 20 số 1, trang Lado, AA, Boyd, NG và Wright, P. ( 1992), “Mô hình lợi thế cạnh tranh bền

15-26. vững dựa trên năng lực”, Tạp chí Quản lý, Tập. 18 không. 1, trang. 77-91.

Hunt, SD và Arnett, DB (2003), “Lý thuyết về lợi thế nguồn lực và sự gắn

kết: giải thích sự thành công mang tính giải thích của lý thuyết RA”,

Tạp chí Lý thuyết và Thực hành Tiếp thị, Tập. 11 Số 1, trang 1-17. Lam, A. (1997), “Các công ty nhúng, kiến thức nhúng: vấn đề hợp tác và

chuyển giao kiến thức trong các dự án hợp tác toàn cầu”, Nghiên cứu tổ

Hunt, SD và Derozier, C. (2004), “Các mệnh lệnh mang tính quy phạm của chức, Tập. 18 số 6, trang 973-96.

chiến lược kinh doanh và tiếp thị: nền tảng

85
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Lambe, CJ, Spekman, RE và Hunt, SD (2002), “Năng lực, nguồn lực
và thành công của liên minh: khái niệm hóa, đo lường và thử
nghiệm ban đầu”, Tạp chí của Viện Khoa học Tiếp thị, Tập. 30 số
2, trang 141-58.
Lings, IN (2004), “Cấu trúc và hậu quả của định hướng thị trường
nội bộ”, Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh, Tập. 57 Số 4, trang
405-13.
Lippman, SA và Rumelt, RP (1982), “Khả năng bắt chước không chắc
Peacock, PR (1998a), “Khai thác dữ liệu trong tiếp thị: phần 1”,
Quản lý tiếp thị, Tập. 6 Số 4, trang 8-18.
Peacock, PR (1998b), “Khai thác dữ liệu trong tiếp thị: phần 2”,
Quản lý tiếp thị, Tập. 7 Số 1, trang 15-25.
Penrose, ET (1959), Lý thuyết về sự tăng trưởng của doanh nghiệp,
Basil Blackwell và Mott, Luân Đôn.
Polanyi, M. (1966), Chiều không gian ngầm, Ngày đôi, Khu vườn
Thành phố, NY.

chắn”, Tạp chí Kinh tế Bell, Tập. 13, trang 418-38. Prahalad, CK và Hamel, G. (1990), “Năng lực cốt lõi của công ty”,
Macaulay, S. (1963), “Quan hệ ngoài hợp đồng trong kinh doanh: Harvard Business Review, Tập. 68 Số 3, trang 79-91.
nghiên cứu sơ bộ”, American Sociological Review, Vol. 28 số 1,
trang 55-67. Premkumar, G. và Ramamurthy, K. (1995), “Vai trò của các yếu tố tổ
Macneil, I. (1980), Khế ước xã hội mới: Nghiên cứu về quan hệ hợp chức và liên tổ chức đối với phương thức ra quyết định áp dụng
đồng hiện đại, Nhà xuất bản Đại học Yale, New Haven, CT. các hệ thống liên tổ chức”, Khoa học quyết định, Tập. 26 Số 3,
trang 303-36.
Madhok, A. và Tallman, SB (1998), “Tài nguyên, giao dịch và tiền
r(Q
T
M
A
1
J
2

Ramsey, SS (2003), “Giới thiệu: chiến lược trước, sau đó là CRM”,

, g)nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 u
i
t
3
a
0

thuê: quản lý giá trị thông qua các mối quan hệ hợp tác giữa
yra
8

trong Freeland, JG (Ed.), Cẩm nang CRM cơ bản, McGraw-Hill, New

các công ty”, Khoa học Tổ chức, Tập. 9 Số 3, trang 326-39. York, NY, trang 13-17.
Reed, R. và DeFillippi, RJ (1990), “Sự mơ hồ về nguyên nhân, rào
Menon, A. và Varadarajan, PR (1992), “Một mô hình sử dụng kiến cản bắt chước và lợi thế cạnh tranh bền vững”, Academy of
thức tiếp thị trong doanh nghiệp”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 56,
Management Review, Tập. 15 Số 1, trang 88-117.
tháng 10, trang 53-71.
Mentzer, JT (2000), “Hợp tác với nhà cung cấp”, trong Sheth, JN
Rudner, R. (1966), Triết học khoa học xã hội, Prentice-Hall,
và Parvatiyar, A. (Eds), Sổ tay tiếp thị mối quan hệ, Sage
Vách đá Englewood, NJ.
Publications, Inc., Thousand Oaks, CA, trang 457-77.
Rumelt, RP (1984), “Hướng tới lý thuyết chiến lược của công ty”,
trong Lamb, R. (Ed.), Quản lý chiến lược cạnh tranh, Prentice-
Mohr, J. và Nevin, JR (1990), “Chiến lược truyền thông trong các
Hall, Englewood Cliffs, NJ, trang 556-70.
kênh tiếp thị: góc nhìn lý thuyết”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 54 số
Sanchez, R., Heene, A. và Thomas, H. (1996), Động lực cạnh tranh
4, trang 36-52.
dựa trên năng lực, Khoa học Elsevier, New York, NY.
Mohr, J., Fisher, RJ và Nevin, JR (1996), “Giao tiếp hợp tác trong
các mối quan hệ giữa các công ty: kiểm duyệt tác động của tích
Sarkar, MB, Echambadi, R., Cavusgil, ST và Aulakh, PS.
hợp và kiểm soát”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 60 số 3, trang 103-15.
(2001), “Ảnh hưởng của tính bổ sung, tính tương thích và vốn
quan hệ đến hiệu quả hoạt động của liên minh”, Tạp chí của Viện
Moorman, C., Zaltman, G. và Deshpande', R. (1992), “Mối quan hệ
Khoa học Tiếp thị, Tập. 29 Số 4, trang 358-73.
giữa nhà cung cấp và người sử dụng nghiên cứu tiếp thị: động
Schellhase, R., Hardock, P. và Ohlwein, M. (2000), “Sự hài lòng
lực của niềm tin trong và giữa các tổ chức”, Tạp chí Nghiên cứu
của khách hàng trong tiếp thị giữa doanh nghiệp với doanh
Tiếp thị, Tập. 29 Số 3, trang 314-29.
nghiệp: trường hợp của các tổ chức bán lẻ và nhà cung cấp của
họ”, Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp, Tập. 15 số 2/3,
Morgan, RM (2000), “Chiến lược tiếp thị và tiếp thị mối quan hệ”,
trang 106-21.
trong Sheth, JN và Parvatiyar, A. (Eds), Sổ tay tiếp thị mối
Selnes, F. và Sallis, J. (2003), “Thúc đẩy việc học tập trong mối
quan hệ, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, CA, trang
quan hệ”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 67 Số 3, trang 96-107.
481-504.
Selznick, P. (1957), Lãnh đạo trong quản lý, Harper
Morgan, RM và Hunt, SD (1994), “Lý thuyết cam kết-tin cậy trong
& Row, New York, NY.
tiếp thị mối quan hệ”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 58 số 3, trang
Sheth, JN (1994), “Lĩnh vực tiếp thị mối quan hệ”, tài liệu tại
20-38.
Hội nghị nghiên cứu lần thứ 2 về Tiếp thị mối quan hệ, Trung
Mulki, JP và Stock, J. (2003), “Sự phát triển của tiếp thị mối
tâm Tiếp thị mối quan hệ, Đại học Emory, Atlanta, GA, ngày 9-11
quan hệ”, trong Eric, HS (Ed.), Kỷ yếu Hội nghị về Phân tích
Lịch sử và Nghiên cứu về Tiếp thị (CHARM), East Lansing, tháng 6.
Sheth, JN và Parvatiyar, A. (1995), “Tiếp thị mối quan hệ trong
cợưĐ

Michigan, 15 tháng 5- 18, trang 52-9.

Nairn, A. và Bottomley, P. (2003), “Cái gì đó tiếp cận khoa học? thị trường tiêu dùng: tiền đề và hậu quả”, Tạp chí của Viện Khoa

Quy trình phân tích cụm trong kỷ nguyên CRM”, Tạp chí Nghiên học Tiếp thị , Tập. 23 Số 4, trang 255-71.

cứu Thị trường Quốc tế, Tập. 45 số 2, trang 241-60.

Simonin, BL (1997), “Tầm quan trọng của bí quyết hợp tác: bài kiểm

Narus, JA và Anderson, JC (1995), “Sử dụng nhóm để quản lý các mối tra thực nghiệm về tổ chức học tập”, Tạp chí Học viện Quản lý,

quan hệ hợp tác trong thị trường kinh doanh”, Tạp chí Tiếp thị
Doanh nghiệp với Doanh nghiệp, Tập. 2 số 3, trang 17-46.
Nonaka, I. (1994), “Lý thuyết năng động về sáng tạo tri thức của
tổ chức”, Khoa học tổ chức, Tập. 5 Số 1, trang 14-37.
Park, CW, Jaworski, BJ và MacInnis, DJ (1986), “Quản lý hình ảnh-
khái niệm thương hiệu chiến lược”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 50 số
4, trang 135-45.
Tập . 40 số 5, trang 1150-74.
Sividas, E. và Dwyer, FR (2000), “Việc kiểm tra các yếu tố tổ chức
ảnh hưởng đến sự thành công của sản phẩm mới trong các quy trình
nội bộ và dựa trên liên minh”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 64 Số 1,
trang 31-49.
Smith, JB và Barclay, DW (1997), “Ảnh hưởng của sự khác biệt và
niềm tin trong tổ chức đến hiệu quả của các mối quan hệ đối tác
bán hàng”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 61 Số 1, trang 3-21.

86
 Machine Translated by Google

Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp

Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87

Spekman, RE, Isabella, LA và MacAvoy, TC (2000), Năng lực liên minh: Webster, FE Jr (1992), “Vai trò đang thay đổi của marketing trong
Tối đa hóa giá trị của các mối quan hệ đối tác của bạn, John Wiley doanh nghiệp”, Tạp chí Marketing, Tập. 56, tháng 10, trang 1-17.
& Sons, Inc., New York, NY.
Srivastava, RK, Shervanie, TA và Fahey, L. (1999), “Tiếp thị, quy Wernerfelt, B. (1984), “Quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty”,
trình kinh doanh và giá trị cổ đông: một quan điểm gắn liền với tổ Tạp chí Quản lý Chiến lược, Tập. 5, trang 171-80.
chức về các hoạt động tiếp thị và kỷ luật tiếp thị”, Tạp chí Tiếp Williamson, OE (1975), Thị trường và hệ thống phân cấp, Báo chí Tự do,
thị, Tập. 63, trang 168-79. New York, NY.
Wilson, DT (1995), “Mô hình tích hợp mối quan hệ người mua – người
Teece, D. và Pisano, G. (1994), “Khả năng năng động của doanh nghiệp: bán”, Tạp chí của Viện Khoa học Tiếp thị, Tập. 23 Số 4, trang
phần giới thiệu”, Thay đổi Công nghiệp & Doanh nghiệp, Tập. 3 Số
335-45.
3, trang 537-56.
Winter, SG (1987), “Kiến thức và năng lực là tài sản chiến lược”,
Thibaut, JW và Kelley, HH (1959), Tâm lý xã hội của các nhóm, John
trong Teece, DJ (Ed.), Thử thách cạnh tranh, Ballinger, Cambridge,
Wiley & Sons, Inc., New York, NY.
MA, trang 159-84.
Thorelli, HS (1986), “Mạng lưới: giữa thị trường và hệ thống phân
Yilmaz, C. và Hunt, SD (2001), “Hợp tác của nhân viên bán hàng: ảnh
cấp”, Tạp chí Quản lý Chiến lược, Tập. 7 Số 1, trang 37-51.
hưởng của các yếu tố quan hệ, nhiệm vụ, tổ chức và cá nhân”, Tạp
chí của Viện Khoa học Tiếp thị , Tập. 29 số 4, trang 335-57.
Troy, LC, Szymanski, DM và Varadarajan, PR (2001), “Tạo ra ý tưởng
sản phẩm mới: nghiên cứu ban đầu về vai trò của thông tin tiếp thị
Yoo, B. và Donthu, N. (2001), “Phát triển và xác nhận thang đo giá
và đặc điểm tổ chức”, Tạp chí của Viện Khoa học Tiếp thị, Tập. 29
trị thương hiệu dựa trên người tiêu dùng đa chiều”, Tạp chí Nghiên
Số 1, trang 89-101.
cứu Kinh doanh, Tập. 52 Số 1, trang 1-14.
, g)nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 r(
u
i
t
3
a
0 Q
T
M
A
1
J
2

Vargo, SL và Lusch, RF (2004), “Phát triển theo logic chủ đạo mới cho
yra
8

tiếp thị”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 68 Số 1, trang 1-17.

đọc thêm
Verhoef, PC (2003), “Hiểu rõ tác động của nỗ lực quản lý quan hệ khách
Coyle, T. (1999), “Tìm kiếm những khách hàng tốt nhất của bạn”,
hàng đến việc giữ chân khách hàng và phát triển thị phần khách
America's Community Banker, Tập. 8 số 9, trang 26-9.
hàng”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 67 Số 4, trang 30-45.
Hambrick, DC và Mason, PA (1984), “Các cấp trên: tổ chức phản ánh các

Vijayasarathy, LR và Robey, D. (1997), “Tác động của EDI đến các mối nhà quản lý hàng đầu của nó”, Academy of Management Review, Tập. 9

quan hệ kênh thị trường trong bán lẻ”, Thông tin và Quản lý, Tập. Số 2, trang 193-206.

33 Số 2, trang 73-86. Hunt, SD và Arnett, DB (2004), “Nền tảng thành công của tiếp thị mối

Walter, A. và Gemu¨nden, HG (2000), “Thu hẹp khoảng cách giữa nhà quan hệ”, tài liệu nghiên cứu, Trường Cao đẳng Kinh doanh Rawls,

cung cấp và khách hàng thông qua các yếu tố thúc đẩy mối quan hệ: Khoa Tiếp thị, Đại học Công nghệ Texas, Lubbock, TX.
những cân nhắc về mặt lý thuyết và kết quả thực nghiệm”, Tạp chí
Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp, Tập. 15 Số 2/3, trang 86-105.

Weber, JA (2000), “Hợp tác với các nhà phân phối để kích thích bán
Có thể liên hệ với tác giả
hàng: một trường hợp nghiên cứu”, Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị
Công nghiệp, Tập. 15 số 2/3, trang 154-62. tương ứng Shelby D. Hunt tại: sdh@ba.ttu.edu
cợưĐ

Để mua bản in lại của bài viết này, vui lòng gửi email đến: reprints@emeraldinsight.com Hoặc
truy cập trang web của chúng tôi để biết thêm chi tiết: www.emeraldinsight.com/reprints

87
 Machine Translated by Google

Bài viết này đã được trích dẫn bởi:

1. Willem Standaert, Steve Muylle, Isabelle Amelinckx. 2014. Nghiên cứu thực nghiệm về kết quả của dự án đấu giá ngược điện tử.

Nghiên cứu và ứng dụng thương mại điện tử . [Tham khảo chéo]

2. Sanda Renko, Edyta Dorota Rudawska. 2014. Lòng trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm truyền thống – Kinh nghiệm thị trường Ba Lan. Tạp

chí Thực phẩm Anh 116:11, 1710-1725. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

3. Ravi K. Jillapalli, Regina Jillapalli. 2014. Quy định để thành công trong việc thuê ngoài y tế trong môi trường Đạo luật Chăm sóc Giá cả phải chăng.

Tạp chí Tiếp thị Toàn cầu 27, 285-297. [Tham khảo chéo]

4. Margaret Jekanyika Matanda, Nelson Oly Ndubisi, Ferry Jie. 2014. Ảnh hưởng của năng lực quan hệ và sự bất cân xứng về quyền lực đối với tính đổi

mới và tính linh hoạt của các doanh nghiệp xuất khẩu nhỏ khu vực châu Phi cận Sahara. Tạp chí Quản lý doanh nghiệp nhỏ n/an/ a. [Tham khảo chéo]

5. Jaewon (Jay) Yoo, Karen Flaherty, Gary L. Frankwick. 2014. Ảnh hưởng của thực hành giao tiếp đến sự lệch lạc của người Hàn Quốc

nhân viên bán hàng: Vai trò trung gian của động lực nội tại. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh số 67, 1991-1999. [Tham khảo chéo]

6.Tiến sĩ Ramendra Singh, Madhurima Deb, Himadri Roy Chaudhuri. 2014. Tác động của danh tiếng doanh nghiệp và chủ nghĩa vị chủng đến thái độ

hướng tới sản phẩm nước ngoài. Thông tin tiếp thị & Lập kế hoạch 32:5, 646-664. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

7. Edward Shih-Tse Wang. 2014. Ảnh hưởng của mối quan hệ gắn kết đến sự cạn kiệt cảm xúc và ý định nghỉ việc ở những nhân viên tuyến đầu. Tạp chí Tiếp

thị Dịch vụ 28:4, 319-330. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

r(Q
T
M
A
1
J
2

8. Giáo sư Nelson Oly Ndubisi, Yew Chong Tan, Nelson Oly Ndubisi. 2014. Đánh giá chất lượng mối quan hệ chuỗi cung ứng, nguồn lực tổ chức, đổi mới
, g)
yra
8 nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 u
i
t
3
a
0

công nghệ và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực chế biến dầu cọ ở Châu Á. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 29:6, 487-498.

[Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

9. Armando Luís Vieira. 2014. Khám phá những đổi mới về thu thập dữ liệu bằng cách xem xét tác động của tiếp thị mối quan hệ đến hiệu suất trong thời
kỳ khủng hoảng. Đổi mới 24, 75-82. [Tham khảo chéo]

10. Trợ lý GS. Thomas Brashear-Alejandro, Tiến sĩ Sergio Biggemann, Sreedhar Madhavaram, Elad Granot, Vishag Badrinarayanan.

2014. Chiến lược tiếp thị mối quan hệ: góc nhìn nguồn lực của người vận hành. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 29:4, 275-283.
[Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

11.Dennis B. Arnett, C. Michael Wittmann. 2014. Nâng cao thành công trong tiếp thị: Vai trò của việc trao đổi kiến thức ngầm giữa

bán hàng và marketing. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh 67, 324-331. [Tham khảo chéo]

12.Tiến sĩ Daniel Kindström, Tiến sĩ Christian Kowalkowski, Chris Owen Raddats, Jamie Burton. 2014. Tạo ra các giải pháp đa nhà cung cấp: nguồn lực và

khả năng cần thiết. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 29:2, 132-142. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

13.Debra Zahay, James Peltier, Anjala S. Krishen, Don E. Schultz. 2014. Quy trình tổ chức về chất lượng dữ liệu IMC của dịch vụ B2B.

Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 29:1, 63-74. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

14. Sylvie M. Lacoste. 2014. Hợp tác và hợp đồng khung trong quan hệ khách hàng-nhà cung cấp công nghiệp. Thị trường định tính

Nghiên cứu: Tạp chí Quốc tế 17:1, 43-57. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

15. Ravi K. Jillapalli, Regina Jillapalli. 2014. Các giáo sư có giá trị thương hiệu dựa trên khách hàng không?. Tạp chí tiếp thị cho bậc cao hơn
Giáo dục 24, 22-40. [Tham khảo chéo]

16. Edmund O'Callaghan. 2013. Cam kết thương hiệu nội bộ, một cấu trúc đa chiều? Bằng chứng nghiên cứu trường hợp trong bối cảnh mạng lưới bán lẻ độc

lập hợp tác. Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Bán lẻ, Phân phối và Người tiêu dùng 23, 478-492. [Tham khảo chéo]

17. Susan MB Schertzer, Clinton B. Schertzer, F. Robert Dwyer. 2013. Giá trị trong các mối quan hệ dịch vụ chuyên nghiệp. Tạp chí kinh doanh

& Tiếp thị Công nghiệp 28:8, 607-619. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

18. Stephanie Slater và Constantine Andriopoulos, Luai Jraisat, Manto Gotsi, Michael Bourlakis. 2013. Động lực chia sẻ thông tin và hiệu quả xuất khẩu

trong chuỗi cung ứng xuất khẩu nông sản thực phẩm của Jordan. Tạp chí Tiếp thị Quốc tế 30:4, 323-356.
[Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]
cợưĐ

19.David Dowell, Troy Heffernan, Mark Morrison. 2013. Hình thành niềm tin ở giai đoạn phát triển của mối quan hệ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp.

Nghiên cứu thị trường định tính: Tạp chí quốc tế 16:4, 436-451. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

20. Andrew S. Griffith, Russell Abratt. 2013. Mối quan hệ giữa người tiêu dùng và nhà cung cấp trong ngành nha khoa. Tiếp thị sức khỏe

Hàng quý 30, 221-234. [Tham khảo chéo]

21. Won-Hyun So, Ha-Kyun Kim. 2013. Ảnh hưởng của hình ảnh doanh nghiệp trong ngành thủy sản chế biến của Hàn Quốc đến việc đánh giá sản phẩm và ý định

mua hàng của người tiêu dùng. Tạp chí Quản trị kinh doanh Thủy sản 44, 1-14. [Tham khảo chéo]
 Machine Translated by Google

22. Chad W. Autry, Michael R. Williams, William C. Moncrief. 2013. Nâng cao hiệu quả bán hàng chuyên nghiệp thông qua việc điều chỉnh phương pháp tiếp

cận trao đổi giữa người mua và người bán. Tạp chí Bán hàng cá nhân và Quản lý bán hàng 33, 165-184. [Tham khảo chéo]

23. Kristian Möller. 2013. Bản đồ lý thuyết về tiếp thị kinh doanh: Quan điểm về mối quan hệ và mạng lưới. Quản lý tiếp thị công nghiệp 42, 324-335.

[Tham khảo chéo]

24. Maria M. Raciti, Tony Ward, Tracey S. Dagger. 2013. Ảnh hưởng của mong muốn trong mối quan hệ đến mối quan hệ giữa người tiêu dùng và doanh nghiệp.

Tạp chí Tiếp thị Châu Âu 47:3/4, 615-634. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

25. Per Erik Eriksson, Ossi Pesämaa. 2013. Sự tích hợp giữa người mua và nhà cung cấp trong các ngành dựa trên dự án. Tạp chí Kinh doanh & Công nghiệp

Tiếp thị 28:1, 29-40. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

26. Amany I. Shahin. 2012. Nhu cầu của người tiêu dùng ở thị trường giáo dục đại học ở Ai Cập. Tạp chí quốc tế của khách hàng

Quản lý và Tiếp thị Mối quan hệ 1:10.4018/jcrmm.20101001, 44-61. [Tham khảo chéo]

27. Thomas Brashear, Pelin Bicen, Shelby D. Hunt. 2012. Định hướng thị trường liên minh, phát triển sản phẩm mới và nguồn lực

thuyết lợi thế. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 27:7, 592-600. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

28. Anja Geigenmüller, U. Zeynep Ata, Aysegul Toker. 2012. Hiệu quả của việc áp dụng quản lý quan hệ khách hàng trong thị trường doanh nghiệp với doanh

nghiệp. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 27:6, 497-507. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

29. Carla Alexandra Barbosa Pereira, João José Matos Ferreira, Helena Maria Batista Alves. 2012. Tri thức ngầm là lợi thế cạnh tranh trong tiếp thị mối

quan hệ: Đánh giá tài liệu và ý nghĩa lý thuyết. Tạp chí Tiếp thị Quan hệ 11, 172-197. [Tham khảo chéo]
r(Q
T
M
A
1
J
2

30. Yang-Im Lee, Peter RJ Trim. 2012. Sự tương hỗ củng cố sự phát triển quan hệ đối tác như thế nào: tiếp thị Nhật Bản và Hàn Quốc
, g)
yra
8 nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 u
i
t
3
a
0

quan điểm. Quản lý tiếp thị công nghiệp 41, 770-779. [Tham khảo chéo]

31. Sara Parry, Jennifer Rowley, Rosalind Jones, Beata Kupiec-Teahan. 2012. Giá trị được khách hàng cảm nhận trong quan hệ doanh nghiệp với doanh nghiệp

mối quan hệ: Một nghiên cứu về khách hàng phần mềm. Tạp chí Quản lý Tiếp thị 28, 887-911. [Tham khảo chéo]

32.Dr Harriette Bettis-Outland, Sriram Dorai, Sanjeev Varshney. 2012. Phân tích hành vi và thời gian nhiều giai đoạn của CPV ở

RM. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 27:5, 403-411. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

33. Torben Hansen. 2012. Ảnh hưởng điều tiết của niềm tin trên phạm vi rộng đối với mối quan hệ khách hàng-người bán. Tâm lý &

Tiếp thị 29, 350-364. [Tham khảo chéo]

34. Maria M. Raciti. 2012. Dự đoán ý định chuyển trường của sinh viên năm thứ nhất: Các mối quan hệ có quan trọng không?. Tạp chí Tiếp thị Úc (AMJ) 20,

65-72. [Tham khảo chéo]

35. Ingmar Geiger, Aurélia Durand, Samy Saab, Michael Kleinaltenkamp, Roger Baxter, Yeonhee Lee. 2012. Tác động liên kết của giá trị mối quan hệ và chi

phí chuyển đổi trong mối quan hệ người mua-người bán công nghiệp: Một cuộc điều tra về sự khác biệt về vai trò. Quản lý tiếp thị công nghiệp 41,

82-93. [Tham khảo chéo]

36. Zahra Tohidinia, Mohammad Haghighi. 2011. Các yếu tố dự báo và kết quả của chất lượng mối quan hệ: hướng dẫn cho việc hướng tới khách hàng

chiến lược. Chuỗi chiến lược kinh doanh 12:5, 242-256. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

37. Jesús J. Cambra-Fierro, Yolanda Polo-Redondo. 2011. Các yếu tố sau sự hài lòng ảnh hưởng đến định hướng cung ứng dài hạn

các mối quan hệ. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 26:6, 395-406. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

38. Jillian C. Sweeney, Geoffrey N. Soutar, Janet R. McColl-Kennedy. 2011. Mối quan hệ giữa hoạt động tiếp thị và hiệu quả hoạt động trong

các công ty dịch vụ chuyên nghiệp. Tạp chí Quản lý Dịch vụ 22:3, 292-316. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

39. Pauliina Ulkuniemi, Saara Pekkarinen, Chris Raddats. 2011. Gắn dịch vụ công nghiệp với chiến lược và nguồn thị trường

sự khác biệt hóa. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 26:5, 332-343. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

40. Giáo sư Nelson Oly Ndubisi, Yew Chong Tan, Felix Mavondo, Steve Worthington. 2011. Năng lực tổ chức và chất lượng mối quan hệ. Tạp chí Tiếp thị và

Hậu cần Châu Á Thái Bình Dương 23:2, 152-164. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

41. Allard CR van Riel, Veronica Liljander, Janjaap Semeijn, Pia Polsa. 2011. Bãi bỏ quy định của EU và quan hệ đại lý-nhà cung cấp trong phân phối ô

tô. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 26:2, 115-131. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

42. Laura Salciuviene, James Reardon, Vilte Auruskeviciene. 2011. Tiền đề hoạt động của các kênh đa cấp ở các nền kinh tế chuyển đổi. Tạp chí Quản lý
cợưĐ

Baltic 6:1, 89-104. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

43. Shelby D. Hunt, Shannon B. RinaldoHuyền thoại về tiếp thị: Đánh giá về các tập 43-85 của Shelby D. Hunt. [Trừu tượng] [Đầy
Chữ] [PDF] [PDF]

44. Leticia Suárez Álvarez, Rodolfo Vázquez Casielles, Ana María Díaz Martín. 2010. Phân tích vai trò của quản lý khiếu nại

trong bối cảnh tiếp thị mối quan hệ. Tạp chí Quản lý Tiếp thị 27, 143-164. [Tham khảo chéo]

45. Evert Gummesson, Cristina Mele. 2010. Tiếp thị dưới dạng đồng sáng tạo giá trị thông qua tương tác mạng và tích hợp tài nguyên.

Tạp chí Quản lý thị trường doanh nghiệp 4, 181-198. [Tham khảo chéo]
 Machine Translated by Google

46. Chris Raddats, Chris Easingwood. 2010. Các lựa chọn tăng trưởng dịch vụ cho các doanh nghiệp lấy sản phẩm B2B làm trung tâm. Quản lý tiếp thị công

nghiệp 39, 1334-1345. [Tham khảo chéo]

47. Stefan Walzel. 2010. Cam kết tình cảm của khách hàng — lòng hiếu khách của doanh nghiệp trong thể thao. Đánh giá tiếp thị St. Gallen 27,
50-55. [Tham khảo chéo]

48.Dennis B. Arnett, Debra A. Laverie, James B. Wilcox. 2010. Một cuộc kiểm tra theo chiều dọc về tác động của liên minh thương hiệu nhà bán lẻ-nhà sản

xuất: Vai trò của sự phù hợp được nhận thức. Tạp chí Quản trị Marketing số 26, 5-27. [Tham khảo chéo]

49.Debra Zahay, Abbie Griffin. 2010. Lựa chọn chiến lược tiếp thị, số liệu tiếp thị và hiệu quả hoạt động của công ty. Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công

nghiệp 25:2, 84-93. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

50. Nadia Huitzilin Jiménez, Sonia San Martín. 2010. Vai trò của nguồn gốc quốc gia, chủ nghĩa dân tộc và sự thù địch trong việc thúc đẩy

niềm tin của người tiêu dùng. Vai trò điều tiết của sự quen thuộc. Tạp chí Kinh doanh Quốc tế 19, 34-45. [Tham khảo chéo]

51. Phallapa Petison. 2010. Tiếp thị mối quan hệ đa văn hóa trong bối cảnh Thái Lan: Quan điểm của người mua Nhật Bản.

Tạp chí Quốc tế Thương mại, Kinh tế và Tài chính 1, 17-23. [Tham khảo chéo]

52. Anna Watson, Richard Johnson. 2010. Quản lý mối quan hệ Bên nhượng quyền-Bên nhận quyền: Quan điểm tiếp thị mối quan hệ.
r(Q
T
M
A
1
J
2

Tạp chí Kênh Tiếp thị 17, 51-68. [Tham khảo chéo]
, g)
yra
8 nT
h
3
u
5 aP
:
n
1 u
i
t
3
a
0

53. , Samsup Jo, . 2009. Nghiên cứu đo lường danh tiếng của một cơ quan chính phủ: tập trung vào mối quan hệ

giữa Bộ Giáo dục và chính sách giáo dục. Tạp chí Quan hệ công chúng 13, 133-166. [Tham khảo chéo]

54. Leticia Suarez Alvarez, Rodolfo Vazquez Casielles, Ana Maria Diaz Martin. 2009. Vai trò của cam kết nhận thức của người tiêu dùng trong các ngành

dịch vụ. Nghiên cứu Quản lý: Tạp chí của Học viện Quản lý Hoa Kỳ 7:2, 141-157.
[Trừu tượng] [PDF]

55. Kallol Das. 2009. Nghiên cứu tiếp thị mối quan hệ (1994-2006). Thông tin tiếp thị & Lập kế hoạch 27:3, 326-363. [Trừu tượng]
[Toàn văn] [PDF]

56. Adam Lindgreen, Balázs Révész, Mark Glynn, Adam Lindgreen, Balázs Révész, Mark Glynn. 2009. Định hướng mua hàng.

Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 24:3/4, 148-153. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

57. Mian-yun Chen, Yi Lin, Hejing Xiong, Damijan Prosenak, Matjaž Mulej, Boris Snoj. 2008. Một cách tiếp cận tổng thể cần thiết để

tiếp thị về mặt phúc lợi xã hội. Kybernetes 37:9/10, 1508-1529. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

58. Charles R. Taylor, Kyung Hoon Kim, Eunju Ko, Myung Hwan Park, Dong Ryul Kim, Hak Il Moon. 2008. Định hướng thị trường có dẫn đến mức độ cam kết mối

quan hệ và hiệu quả kinh doanh cao hơn không? Bằng chứng từ ngành công nghiệp robot Hàn Quốc. Quản lý tiếp thị công nghiệp 37, 825-832. [Tham khảo

chéo]

59. Ross Brennan, Stephan C. Henneberg. 2008. Tiếp thị chính trị có cần khái niệm giá trị khách hàng không?. Thông tin tiếp thị & Lập kế hoạch 26:6,

559-572. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

60. Rami Olkkonen, Pekka Tuominen. 2008. Cấu hình mờ nhạt trong mối quan hệ giữa các tổ chức: một nghiên cứu điển hình trong bối cảnh tài trợ văn hóa.

Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp 23:3, 203-212. [Trừu tượng] [Toàn văn] [PDF]

61. Rami Olkkonen, Henrikki Tikkanen, Arto Lindblom. 2008. Chủ nghĩa quan hệ như một chiến lược tiếp thị: Một nghiên cứu thực nghiệm giữa các công ty

tiếp thị doanh nghiệp với doanh nghiệp Phần Lan. Tạp chí Euromarketing 17, 49-68. [Tham khảo chéo]

62. Ahmed Abdelkader, Howard Jackson, John Cook Các yếu tố quyết định và tiền đề của Định hướng Tiếp thị Mối quan hệ 210-231.
[Tham khảo chéo]
cợưĐ