J —

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH Quốc TÊ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ Đối NGOẠI I
KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ TÀI:

ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA HỆ THÔNG PHÂN PHÔI
SIÊU THỊ VIỆT NAM VÊ DỊCH vụ VÀ HỆ THÔNG HẬU CẦN
PHÂN PHÔI TRONG ĐIÊU KIỆN THỊ TRƯỜNG MỞ CỬA

loo<i
Sinh viên thực hiện : Ngô Thị Hoài An
Lớp Anh 12
Khoa 44C
Giáo viên hướng dẫn TS. Nguyền Thanh Bình

HẢ NÔI - 2009

- á
 MỤC LỤC

DANH M Ụ C H Ì N H

LỜI NÓI Đ Ầ U Ì

CHƯƠNG ì: H Ệ T H Ố N G L Ý THUYẾT V È K H Ả N Ă N G CẠNH

T R A N H C Ủ A H Ệ T H Ô N G P H Â N PHỐI SIÊU THỊ V È DỊCH vụ V À

H Ậ U C Ằ N P H Â N PHỐI 5

ì. Lý thuyết chung về hệ thống phân phối siêu thị 5

/. Các khái niệm cơ bản 5

/./. Khái niệm siêu thị 5

1.2. Khái niệm chuỗi siêu thị 9

1.3. Khái niệm hệ thong siêu thị 9

2. Phân loại siêu thị lo

2. ỉ. Phản loại dựa theo quy mô của siêu thị 70

2.2. Phân loại dựa theo mặt hàng kinh doanh 12

3. Dịch vụ của hệ thống phân phoi siêu thị 13

3.1. Định nghĩa và vai trò 13

3.2. Phăn loại dịch vụ của hệ thông phân phối siêu thị: 13

3.2.1. Dịch vụ cốt lõi 13

3.2.2. Dịch vụ gia tăng 13

4. Hệ thống hậu cần phân phối của hệ thống phân phối siêu thị 16

4.1. Định nghĩa và vai trò lố

4.2. Các yếu tố của hệ thống hậu cần phân phối của hệ thống phân

phối siêu thị 18

4.2.1. H ệ thống cung ứng hàng 18

4.2.2. Công tác huấn luyện các nghiệp vụ 19

li. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cậnh tranh của hệ thống phân phối

siêu thị về dịch vụ và hệ thống hậu cần phân phối: 21

/. Các khái niệm 21

 1. ì. Cạnh tranh 21

Ì. Ì. Ì. Định nghĩa cạnh tranh: 21

1.1.2. Phân loại cạnh tranh: 22

1.2. Khả năng cạnh tranh 23

2. Các chỉ tiêu đánh giả khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phôi

siêu thị về dịch vụ 24

2.1. Các chi tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phoi

siêu thị về dịch vụ cốt lõi 24

2. Ì. Ì. C ơ cấu hàng hóa 24

2.1.2. Chất lượng sản phẩm 25

2.1.3. Giá cả 25

2. Ì .4. Thái độ phục vụ của nhân viên siêu thị 26

2.1.5. Cách bố trí sắp xếp hàng hóa trong siêu thị 26

2.2. Các chí tiêu đánh giả khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phoi

siêu thị về dịch vụ gia tăng 27

3. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối

siêu thị ve hệ thống hậu cẩn phân phối 29

3.1. Hệ thông cung ứng hàng 29

3.2. Công tác huấn luyện các nghiệp vụ 30

C H Ư Ơ N G li: T H Ự C TRẠNG K H Ả N Ă N G CẠNH TRANH CỦA HỆ

T H Ố N G P H Â N P H Ố I SIÊU T H Ị V I Ệ T N A M V È D Ị C H v ụ V À H Ậ U

CẦN P H Â N PHÔI 32

ì. Giói thiệu về hệ thống phân phối siêu thị Việt Nam 32

1. Lịch sử hình thành và phát triển 32

2. Một sổ siêu thị tiêu biếu tại Việt Nam hiện nay: 33

l i . Thực trạng và đánh giá khả năng cạnh tranh c a hệ thống phân

phối siêu thị Việt Nam về dịch vụ 39

/. Khả năng cạnh tranh về dịch vụ cốt lõi (dịch vụ bán hàng) 40
 1.1. Cơ cấu hàng hóa 40

1.2. Chất lượng sản phàm 41

1.3. Giá cả 43

1.4. Thái độ phục vụ của nhân viên siêu thị 45

1.5. Cách bổ trí, sắp xếp hàng hóa của siêu thị 46

2. Khả năng cạnh tranh về dịch vụ gia tăng 47

2.1. Đặt hàng từ xa 47

2.2. Thanh toán 52

2.3. Giao hàng 53

2.4. Hậu mãi 54

2.5. Chăm sóc khách hàng 55

2.6. Dịch vụ ăn uống, vui chơi, giải trí 56

2.7. Dịch vụ trông giữ xe, trông giữ đồ và trông giữ trớ cho khách hàng

58

2.8. Các dịch vụ gia tăng khác 59

H I . T h ự c t r ạ n g và đánh giá k h ả năng cạnh t r a n h cùa hệ thống phân

p h ố i siêu thị V i ệ t N a m về hậu cần phân p h ố i 60

/. Hệ thong cung ứng hàng. 61

LI. Quan hệ với nhà cung cấp 61

1.2. Công tác quản lý sản phàm 62

Ì .2. Ì. Nhập hàng, lưu kho 62

Ì .2.2. Bảo quản, thống kê hàng tồn, giảm chất lượng 63

2. Công tác huấn luyện các nghiệp vụ 63

2. ỉ. Nghiệp vụ thu mua hàng 63

2.2. Nghiệp vụ trưng bày và sắp xếp hàng hóa trong siêu thị 64

2.3. Nghiệp vụ bán hàng 64

2.4. Cách bào quản hàng hóa 65

C H Ư Ơ N G HI: G I Ả I P H Á P N Â N G C A O K H Ả N Ă N G C Ạ N H T R A N H

C Ủ A H Ệ T H Ố N G P H Â N P H Ố I SIÊU T H Ị V I Ệ T N A M V Ề D Ị C H vụ

V À H Ậ U C Ằ N P H Â N PHỐI 69

ì. Việt Nam gia nhập W T O và cam kết mỏ- cửa ngành bán lẻ 69

1. Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO và những cam kết về việc mở cửa

thị trường bán lẻ 69

2. Những thuận lợi và thách thức cho các nhà bán lẻ nói chung và các

siêu thị nói riêng trong điểu kiện thị trường mở cửa. 71

2.1. Thuận lợi 71

2.2. Thách thức 77

3. Định hướng phát triển siêu thị Việt Nam: 72

l i . N h ó m các giải pháp vĩ m ô 77

1. Chính sách hợp lý của Nhà nước đế thúc đẩy sự phát triển của các

hệ thống siêu thị 77

1.1. Chính sách mở cửa có quản lý chặt chẽ của Nhà nước 77

1.2. Chính sách hô trợ phát triển cơ sở hạ tầng thương mại 78

1.3. Xây dựng hệ thông tiêu chuẩn và tăng cường quàn lý chụt lượng

hàng hóa trong các siêu thị 79

2. Sự liên kết chụt chẽ của các siêu thị Việt Nam 79

HI. N h ó m các giải pháp vi m ô đối vói các siêu thị Việt Nam 81

/. Nâng cao khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối siêu thị Việt

Nam về dịch vụ 81

1.1. Bài học vế chụt lượng dịch vụ của các siêu thị nước ngoài 81

1.2. Giải pháp cho các siêu thị Việt Nam 83

Ì .2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ cốt lõi 83

Ì .2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ gia tăng 86

2. Nâng cao khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối siêu thị Việt

Nam về hệ thống hậu cần phân phối 88

 2.1. Bài học vê sự hiếu quả của hệ thống hậu cần phân phôi của các

siêu thị nước ngoài 88

2.2. Giải pháp cho các siêu thị của Việt Nam 90

2.2.1. Liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp 90
2.2.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động thu mua và quản lý sản phẩm ..91
2.2.3. Áp dụng công nghệ thông tin 92
2.2.4. Có chính sách quàn trị, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
hiệu quả 93
KẾT LUẬN 95
DANH M Ụ C TÀI L I Ệ U T H A M K H O 97
PHỤ L Ụ C 99
 D A N H M Ụ C HÌNH

Hình Ì: Cứa hàng tự phục vụ đầu tiên trên thế giới Piggy Wiggly 6

Hình 2: Những siêu thị hình thành đầu tiên trên thế giới: King Kullen, Kroger,

Safeway 6

Hình 3: Giao diện vvebsite của siêu thị Saigon Co.op M a n tại địa chi

www.saigonco-op.com.vn 49

Hình 4: Giao diện website cùa siêu thị Fivimart tại địa chỉ www.fivimart.com.vn

50

Hình 5: Giao diện website của siêu thị Thái Hà tại địa chỉ

www.sieuthithaiha.com 51

Hình 6: Toàn cành siêu thị Fivimart Hoàng Quốc Việt, với nhà hàng Phố Biến và

Vạn Hoa Club trong cùng một hệ thống 57

Hình 7: Khách nước ngoài được mang theo túi xách vào siêu thị Vinaconex....59

Hình 8: Quẩy b sữa tại siêu thị Fivimart Hoàng Quốc Việt 67
 LÒI NÓI Đ À U

ì. L ý do l ự a c h ọ n đề tài:

T h e o l ộ trình cam k ế t k h i g i a nhập W T O , V i ệ t N a m phải m ở c ử a thị

trường bán lẻ vào ngày 01/01/2009. G i ờ G đã đến, cuộc cạnh tranh thực sự đã
bát đầu. Các nhà bán lẻ V i ệ t N a m đã chuẩn bị đến đâu cho cuộc cạnh tranh cam
go này? C h ú n g ta có n h ữ n g điếm mạnh và điếm y ế u nào cẩn chú ý?
M u ô n tôn tại và phát triển, các siêu thị t r o n g nước phải tìm m ẫ i cách nâng
cao k h ả năng cạnh tranh k h i V i ệ t N a m m ở cánh cửa thị trường bán lẻ cho các đại
gia bán lẻ lớn trên thế giới. V i ệ t N a m hiện nay được đánh giá là m ộ t t r o n g n h ũ n g
thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới thì sự cạnh tranh càng t r ở nên gay gắt.
M ớ i đây, sự k i ệ n các nhà bán lẻ V i ệ t N a m đã hợp nhau lại để thành lập " H i ệ p
hội các nhà bán lẻ V i ệ t N a m " ( A V R ) , vì sự phát triển chung, đã cho thấy sự cấp
thiết của vấn đề này là hơn bao g i ờ hết. V i ệ c xây dựng, hoàn thiện và phát triến
hệ thống phân phối siêu thị là m ộ t h ư ớ n g đi đúng đắn, nó đóng góp to lòn cho
năng lực cạnh tranh của hệ thống bán lẻ nước nhà. Đ â y là m ộ t hướng đi chuyên
nghiệp nhưng cán có sự a m hiểu và đẩu tư lớn đẻ có thê thực sự phát huy được
vai trò cùa nó. T r o n g đó, chất lượng dịch v ụ và tính hiệu quá của hệ thống hậu
cần phân phối đóng vai trò quan trẫng t r o n g việc nâng cao k h ả năng cạnh tranh
của các hệ thống phân phối siêu thị.
T r o n g hai n ă m v ừ a qua, nền k i n h tế toàn cầu gặp phải rất nhiều khó khăn,
rơi vào tình trạng k h ủ n g hoảng trầm trẫng. Nói riêng ờ V i ệ t Nam, tỷ lệ l ạ m phát
đã tăng t ừ 6,6% n ă m 2 0 0 6 lên 1 2 , 6 3 % n ă m 2007 và 1 9 , 8 9 % n ă m 2008 , đạt mức
1

ký lục t r o n g hơn 10 n ă m gần đây, gấp hai, gấp ba lần tỷ lệ t r u n g bình các n ă m
trước. T ỷ lệ l ạ m phát n ă m 2008 cùa V i ệ t N a m gấp hai đến b ố n lần các nước láng
giềng như Thái Lan, Indonesia, T r u n g Quốc - là n h ũ n g nước cùng bị tác đ ộ n g
b ở i khùng hoảng k i n h tế toàn cầu. T r o n g k h i đó, tăng trường k i n h tế n ă m 2008

1
Tống cục Thống kẽ việt Nam (2008), hltp://KKW.eso.Ịỉov.vn. 16/02/2009

I
(6,23%) lại đạt mức thấp nhất tính từ năm 2000 đến nay. Thu nhập tiền lương

của người dân không tăng, trong khi giá cá lại tăng cao. Chưa nói đến nguyên

nhân, nhưng rõ ràng hệ quá của việc đó là người tiêu dùng đã có xu hướng cát

giảm chi tiêu, họ cân nhắc nhiều hơn với những quyết định mua sắm. Điều này

đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến các nhà bán l ẻ nói chung và hệ thểng phân phểi

siêu thị nói riêng, hoạt động kinh doanh trở nên khó khăn hơn rất nhiều. Việc

kích cầu không phái là việc đơn giản và có thể làm một sớm một chiều.

Xuât phát từ thực tế đó, người viết đã chọn đề tài "Đảnh giá khả năng

cạnh tranh của hệ thong phân phổi siêu thị Việt Nam về dịch vụ và hệ thống hậu

cân phân phối trong điểu kiện thị trường mở cửa" cho khóa luận tểt nghiệp cùa

mình.

l i . M ụ c đích n g h i ê n cứu của d ề tài

Mục đích của bài khóa luận là xây dựng hệ thểng cơ sở lý thuyết về khả

năng cạnh tranh của hệ thểng phân phểi siêu thị Việt Nam về dịch vụ và hệ

thểng hậu cần phân phểi, để từ đó đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của

hệ thểng phân phểi siêu thị Việt Nam hiện nay về dịch vụ và hệ thểng hậu cần

phân phểi, giúp người đọc có cái nhìn toàn diện hơn về năng lực cạnh tranh của

hệ thểng phân phểi siêu thị Việt Nam. Đồng thời đưa ra được giải pháp cạnh

tranh hữu hiệu cho hệ thểng phân phểi siêu thị, làm phát triển ngành bán lẻ V i ệ t

Nam.

IU. Đ ố i t ư ợ n g v à p h ạ m vi n g h i ê n c ứ u

Đểi tượng nghiên cứu của bài khóa luận là khá năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phểi siêu thị về hai mảng: dịch vụ

và hệ thểng hậu cần phân phểi.

Bài khóa luận được nghiên cứu và hoàn thành dựa trên việc nghiên cứu lý

thuyết quàn lý ngành bán l ẻ , nghiên cứu gián tiếp và trực tiếp thực tiễn của các

siêu thị nước ngoài và các siêu thị V i ệ t Nam, ngoài ra còn nghiên cứu thông qua

khách hàng bằng các bản điêu tra thị trường và nghiên cứu thông qua các chuyên

2
Tổng cục Thống kê Việt Nam (2008), lutp://m\-\\:gso.eov.vn. 16/02/2009

2
gia bằng phương pháp phỏng vấn. Bài khóa luận tập trung chủ yếu vào nghiên

cứu các siêu thị mua sắm lớn và các siêu thị mini hay còn gọi là các cửa hàng

tiện ích trên toàn lãnh thổ Việt Nam như: Hapro Mart, Fivimart, Intimex, Saigon

Co-op Man, G7 Mart...

IV. Phương pháp nghiên cứu

N g ư ờ i viêt khóa luận này đã sử dụng nhiều phương pháp truyên thông đê

nghiên cứu như: thống kê, tổng hầp, so sánh, phân tích... Bên cạnh đó, người

viết còn sử dụng các phương pháp hiện đại như: điều tra xã hội học, phương
pháp phỏng v ấ n . . .

V. Bố cục

Ngoài Lời nói đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Danh mục

hình ánh và các Phụ lục, bài khóa luận đưầc chia làm 3:

C h ư o n g ì: H ệ thống lý thuyết về khả năng cạnh tranh cùa hệ thống phàn phối

siêu thị Việt Nam về dịch vụ và hệ thống hậu cần phân phối

C h u ô n g li: Thực trạng về khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối siêu thị

Việt Nam về dịch vụ và hệ thống hậu cẩn phân phối

C h ư ơ n g HI: M ộ t số giải pháp nâng cao khá năng cạnh tranh của hệ thống phân

phối siêu thị về dịch vụ và hệ thống hậu cần phân phối trong điều kiện thị trường

mở cửa

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình và những lời

hướng dẫn quý báu của TS. Nguyễn Thanh Bình trong suốt quá trình nghiên cứu

để đưa đến thành công của bài khoa luận.

Tôi xin đưầc cảm ơn các doanh nghiệp, các chuyên gia Việt Nam, nước

ngoài, các cán bộ, nhân viên trong lĩnh vực phân phối siêu thị đã giúp đỡ tôi

trong quá trình tìm hiểu thực tế cho bài khóa luận.

Tôi xin cảm ơn nhũng người tiêu dùng, yếu tố quyết định đến sự thành

công cùa các siêu thị đã nhiệt tình tham gia bàn điều tra xã hội học, góp phần

quan trọng trong quá trình nghiên cứu đề tài của tôi.

3
 Do thời gian chưa cho phép nghiên cứu sâu hơn và trinh độ cùa người viết

cũng còn nhiều hạn chế, bài khóa luận không tránh khỏi những thiểu sót. Người

viết mong nhận được những chỉ bào, đóng góp đê bài khóa luận được hoàn thiện

hơn.

Hà Nội, 2/2009
Sinh viên thực hiện đề tài

Ngô Thị Hoài An

4
 CHƯƠNG ì: HỆ T H Ố N G LÝ T H U Y Ế T VÈ K H Ả NĂNG
C Ạ N H T R A N H CỦA H Ệ T H Ố N G PHÂN PHÔI SIÊU T H Ị
VỀ DỊCH VỤ VÀ HẬU CÀN PHÂN PHỐI

ì. Lý thuyết chung về hệ thống phân phối siêu thị

/ . Các khái niệm cơ bản
ỉ. ỉ. Khái niệm siêu thị
Thuở sơ khai ngành bán lẻ là sự xuất hiện cùa các cửa hàng tư nhân nhỏ

hay các bách hóa, nơi mà người mua sẽ đứng trước quầy và nói mình cần mua gì

và người bán sẽ tìm hàng từ phía bên trong quầy và đưa cho họ. Ngoài ra, hầu

hết các loại thực phẩm và hàng hóa đều không được đóng gói sản theo khối

lượng nhất định, mà nhân viên sẽ phải cân đo và đóng gói hàng theo lượng mà

khách hàng cần mua. Cách vận hành như vậy rất tốn kém về thời gian, nhàn lực

và tiền của. Hoạt động mua bán diễn ra chậm vì cùng một lúc chỉ phục vụ được

số lượng khách hàng tối đa bằng với số nhân viên của cứa hàng. Điều này đã đặt

ra một nhu cầu về cửa hàng theo phong cách tự phục vụ.

Vào tháng 9 năm 1916, cửa hàng tạp phàm tự phục vụ (Self-service

grocery store) đầu tiên trên thế giới - Piggly Wiggly ra đời tại Memphis,

Tennessee bời một doanh nhân người M ỹ là Clarence Saunders. Piggly Wiggly

lúc đó đã khá giống với một siêu thị ngày nay: khách hàng đi vào siêu thị qua

một cái cửa quay (turnstile), đi vào giữa lối đi của các kệ xếp đồ, xem xét và lựa

chọn nhiều loại mặt hàng được đóng gói và sắp xếp theo khu vực rồi đi dần ra

khu vực thanh toán tiền. M ộ t năm sau đó, khái niệm "Self-service store" (cửa

hàng tự phục vụ) đã được cấp bang phát minh sáng chế (patent). Sau sự thành

công cùa cùa hàng đầu tiên, ông chủ Saunders đã thực hiện nhượng quyền

thương hiệu Piggy Wiggly, đưa Piggy Wiggy thành thương hiệu có tiếng tại khu

vực Nam và Tây nước M ỹ . Cũng sau đó, các cửa hàng tạp hóa đã học hỏi và áp

dụng phương thức tự phục vụ vào mô hình kinh doanh của minh (Hình Ì).

5
 plgglywiggly
DOVVN HOME, DOWN THE STREẼT
Hình ỉ: Cửa hàng tự phục vụ đầu tiên trên thế giới Piggy Wiggly
Siêu thị thực sự đầu tiên chính thức được ra đời tháng 4 năm 1930 tại

New York, Mỹ, diện tích hơn 500m vói khẩu hiệu kinh doanh "Pile Ít high. Sell
2

Ít low", tạm dịch là "Hàng chất cao, giá bán thấp". Sau đó là sự xuất hiện của

nhiều siêu thị khác như Kroger, Safeway... (Hình 2)

Ềítđẫem
America's First Supermarkel

Ọ
SAFEWẠỴ
lngredientsforlife..
Hình 2: Những siêu thị hình thành đầu tiên trên thể giới: King Kullen, Kroger,
Safeway
N h ư vậy, siêu thị ra đời lần đầu tiên vào những thập niên 30 của thế kì
X X tại Hoa Kộ, rồi sau đó phát triển dần sang Châu Âu. Siêu thị là một hình

6
thức kinh doanh mới, ra đời theo sự phát triển cua nền kinh tế và xã hội, thay thế

cho loại hình kinh doanh tại chợ truyền thống và các cửa hàng tạp hóa.

Siêu thị theo cách hiểu thông thường của người tiêu dùng là một loại hình

kinh doanh nằm trong hệ thống kinh doanh bán l ẻ , nơi cung cấp gắn như đù các

loại mặt hàng phục vụ cho nhu cắu của người tiêu dùng, đặc biệt là các mặt hàng

thiêt yếu. Siê u thị trong mắt người tiêu dùng hiện nay là các cửa hàng sạch sẽ có

các yếu tố như sau: có các quắy tính tiền, các mặt hàng trong siêu thị đều được

đề giá trê n bao bì, sử dụng tủ đông lạnh để giữ thức ăn tươi được lâu hơn, nhân

viên mặc đồng phục sạch sẽ để đảm bảo vấn đề vệ sinh...

Hiện nay mỗi nước lại có những định nghĩa riêng về siê u thị.

ơ M ỹ , "siêu thị là cửa hàng tự phục vụ tương đôi lớn, có mức chi phí

tháp, tỳ suôi lợi nhuận không cao và khôi lượng hàng hóa bán ra lán, đảm bảo

thỏa mãn đây đủ nhu câu cùa người tiêu dùng vẻ thực phàm, bột giặt, các chát

tây rửa và các mặt hàng chăm sóc nhà cửa. Siêu thị có thê là của một chủ cá thê,

mặc dù phân lớn năm trong thành phân của các mng lưới. " ' Ngoài khái niệm

trên, còn có một định nghĩa khác về siê u thị tại M ỹ , đó là siêu thị là cửa hàng tự

phục vụ bày bán nhiều mặt hàng đáp ứng nhu cắu tiêu dùng hàng ngày của người

tiêu dùng như thực phàm, thức uống, dụng cụ gia đinh và các vật dụng cắn thiết

khác.
Ớ Anh, siêu thị (supermarket) được hiểu là các cứa hàng buôn bán tạp

phẩm, bán thực phẩm, đồ uống và các loại hàng hóa khác, thường được đặt tại

các thành phố, dọc đường cao tốc hoặc trong khu buôn bán có diện tích khoảng

từ 4.000Ft đến 25.000Ft (tương đương với khoảng 372m đến 2.323m )
2 2 2 2

Ở Pháp, siêu thị (supermarche') được định nghĩa là đơn vị bán l ẻ hàng hóa

theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400m đến 2.500m , chủ yếu bán
2 2

các loại thực phẩm. Tập họp hàng hóa có đặc điểm rộng nhưng không sâu, từ

5.000 đến 10.000 loại mặt hàng thông thường, thực phẩm, quắn áo, giắy dép.

3
Philips Kotler (1994), Marketìng căn bán, NXB Thống kê, Chương XlII-Các phưcrrm
pháp phàn phối hàng hóa, trang 320

7
 T h e o w e b s i t e w v v w . v v i k i p e d i a . c o m thì siêu thị đ ư ợ c đ ị n h n g h ĩ a là: "A

supermarket is a seự-service store offering a wide variety offood and household

merchandise, organized inlo departments. ít is ìarger in size and has a wider

selection than a traditional grocery store... ", t ạ m dịch là: "Một siêu thị là một

cửa hàng tự phục vụ cung cấp nhiều loại thực phàm và đo gia dụng, được bô trí

theo từng nhóm hàng. Siêu thị rộng hơn và có nhiều chủng loại hàng hóa hơn

một cửa hàng tạp hóa truyền thống... ".

Ớ Việt Nam, t ừ đ i ể n K i n h tế thị t r ư ờ n g t ừ A đ ế n z c ó v i ế t : "Siêu thị là

cửa hàng tự phục vụ bày bán nhiều loại mặt hàng đáp ứng nhu cầu hàng ngày

của người tiêu dùng như thực phẩm, thức uống, dụng cụ gia đình và các loại vảt

liệu cần thiết khác". C ò n t h e o Q u y c h ế v ề q u à n lý Siêu thị v à T r u n g t â m t h ư ơ n g

m ạ i trên địa b à n T h à n h p h ố H à N ộ i b a n h à n h t h e o Q u y ế t đ ị n h s ố 1 4 2 / 2 0 0 2 / Q Đ -

UB c ủ a U B N D T h à n h p h ố H à N ộ i thì "Siêu thị là cửa hàng lớn bán lé theo

phương thức tự phục vụ, có trang thiêt bị hiện đại; kinh doanh các mặt hàng đáp

ứng nhu câu tiêu dùng hàng ngày của nhân dân ".

T h e o Q u y c h ế siêu thị, t r u n g t â m t h ư ơ n g m ạ i b a n h à n h k è m t h e o Q u y ế t

định s ố 1 3 7 1 / 2 0 0 4 / Q Đ - B T M c ù a B ộ T h ư ơ n g m ạ i ( n a y là B ộ C ô n g t h ư ơ n g ) :

"Siêu thị là loại cửa hàng hiện đại; kinh doanh tông hợp hoặc chuyên doanh; có

cơ cấu, chùng loại hàng hóa phong phủ, đa dạng, bào đảm chát lượng, đáp ứng

các tiêu chuẩn vê diện tích kinh doanh, trang bị kĩ thuảt và trình độ quản lý tó

chức kinh doanh, có các phương thức phục vụ văn minh, thuản tiện, nhăm thỏa

mãn nhu câu mua săm hàng hóa của khách hàng ".

T ó m l ạ i , t u y c ó n h i ề u đ ị n h n g h ĩ a n h u n g t ự u c h u n g l ạ i , siêu thị c ó các đ ặ c

điểm n ố i bật n h ư sau:

về c u n g c á c h p h ụ c v ụ , h ệ t h ô n g p h â n p h ô i siêu thị s ử d ụ n g p h ư ơ n g p h á p

b á n h à n g t ự p h ụ c v ụ ( s e l f - s e r v i c e ) , đ â y là m ộ t p h ư ơ n g p h á p r a đ ờ i t ạ o r a b ư ắ c

n g o ặ t t r o n g h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h b á n l ẻ , đ ã v à đ a n g đ ư ợ c á p d ụ n g r ộ n g rãi trên

toàn t h ế g i ắ i . P h ư ơ n g p h á p t ự p h ụ c v ụ đ ã t h ế h i ệ n rõ ư u đ i ể m c ủ a m ì n h . Đ ố i v ắ i

n g ư ờ i tiêu d ù n g , n ó g i ú p h ọ c ó m ộ t k h ô n g g i a n m u a s ắ m t h o ả i m á i v à t h ư giãn.

8
H ọ có thế tự do đi l ạ i , ngắm nghía, lựa chọn hàng hóa bao lâu tùy ý phù họp với

nhu cầu và túi tiền của mình, mà không gặp phải ánh mắt hay câu hỏi không

mong muốn từ phía người bán. Đ ố i với nhà cung cấp dịch vụ bán l ẫ , phương

thức tự phục vụ giúp tiế t kiệm chi phí thuê nhân công bán hàng mà vẫn tăng

được tần suất phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, họ phải áp dụng các biện pháp

mới trong hoạt động bán hàng như gắn giá trên bao bì sản phẩm, có máy đọc mã

vạch và máy tính tiền tự động, giúp cho các siêu thị có thế quản lý hoạt động bán

hàng một cách nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn.

Vê mặt hàng, siêu thị cung cấp cho khách hàng đa dạng chủng loại, nhưng

chủ yế u là mặt hàng phục vụ nhu cầu thiế t yế u như thực phẩm và đồ gia dụng.

Khách hàng có thế tìm thấy tại một cửa hàng 70-80% loại mặt hàng mà mình cần

dùng cho nhu cầu hàng ngày.

về cơ sở hạ tầng, siêu thị được xây dựng khang trang, sạch đẹp, có cơ sở

vật chất và trang thiế t bị hiện đại. Đây là một đặc điểm quan trọng, cùng với

phương pháp bán hàng tự phục vụ đê phân biệt siêu thị với chợ truyền thông.

1.2. Khái niệm chuỗi siêu thị

Chuỗi siêu thị là hệ thống các siêu thị giống nhau cua các doanh nghiệp.

Chúng tương tự nhau về tên gọi, về hàng hóa, giá cả, cách trang trí, sắp xế p siêu

thị, phương pháp quàn lý nhung khác nhau về địa điểm kinh doanh. Trên thế giới

có các chuỗi siêu thị nổi tiế ng như: Wal-Mart, ICmart ( M ỹ ) , Careíòur (Pháp),

Royal Ahold (Hà Lan), Metro (Đức), Tesco (Anh)...

1.3. Khái niệm hệ thống siêu thị

Khái niệm hệ thống siêu thị có hai cách hiểu. Chúng ta có thể hiểu hệ

thống siêu thị giống như khái niệm chuỗi siêu thị, tức là hệ thống siêu thị giống

nhau của một doanh nghiệp. Hoặc có thề hiểu là hệ thống siêu thị trên diện rộng,

cùa nhiều doanh nghiệp.

Khái niệm hệ thống siêu thị được sử dụng trong khóa luận đề cập đế n hệ

thống siêu thị của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phân phối bán lè trên

lãnh thổ Việt Nam như: Fivimart, Saigon Coop-Mart, Hapro Mart, Intimex,

9
Citimart... N h ư vậy, khái niệm hệ thống siêu thị trong khóa luận này được hiểu

theo cách hiêu thứ hai, là toàn bộ các siêu thị thuộc các doanh nghiệp kinh doanh

dịch vụ bán l ẻ cùa Việt Nam.

2. Phân loại siêu thị

2.1. Phân loại dựa theo quy mô của siêu thị

Điều 3, Chương l i về Tiêu chuẩn siêu thị của Quy chế siêu thị, trung tâm

thương mại ban hành kèm theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM cùa B ộ Công

thương có nêu rõ: Cơ sở kinh doanh được gọi là Siêu thị và phân hạng Siêu thị

nếu cơ sở kinh doanh thương mại có địa điểm kinh doanh phù hợp với Quy

hoạch phát triển mạng lưới thương mại từnh, thành phố và có quy mô, trình độ tổ

chức kinh doanh đáp ứng các tiêu chẩn cơ bản của một trong ba hạng Siêu thị

theo quy định dưới đây:

* Siêu thi hang ỉ:

- Áp dụng đôi với Siêu thị kinh doanh tông hợp:

+ Có diện tích kinh doanh từ 5.000m trở lên;

2

+ Có danh mục hàng hoa kinh doanh từ 20.000 tên hàng trờ lên;

+ Công trình kiến trúc được xây dựng vững chắc, có tính thấm mỹ cao,

có thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến, hiện đại, đám bảo các yêu cầu

phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường, an toàn và thuận tiện cho mọi đ ố i

tượng khách hàng; có bố trí nơi trông giữ xe và khu vệ sinh cho khách hàng phù

hợp với quy mô kinh doanh của Siêu thị;

+ Có hệ thống kho và các thiết bị kỹ thụât bào quản, sơ chế, đóng gói,

bán hàng, thanh toán và quản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đ ạ i ;

+ T ổ chức, bố trí hàng hoa theo ngành hàng, nhóm hàng một cách văn

minh, khoa học để phục vụ khách hàng lựa chọn, mua sắm, thanh toán thuận

tiện, nhanh chóng; có nơi bào quản hành lý cá nhân; có các dịch vụ ăn uống, giãi

trí, phục vụ người khuyết tật, phục vụ trẻ em, giao hàng tận nhà, bán hàng mạng,

qua bưu điện, điện thoại.

10
 - Áp dụng đôi với Siêu thị chuyên doanh: tiêu c h u ẩ n d i ệ n tích là t ừ

l.OOOm t r ờ lên; tiêu c h u ẩ n d a n h m ụ c h à n g hóa là t ừ 2.000 tên h à n g t r ờ lên; các

2

tiêu c h u ẩ n k h á c n h ư Siêu thị k i n h d o a n h t ổ n g h ọ p .

* Siêu thi hang li:

- Áp dụng đối với Siêu thị kinh doanh tổng hợp:

+ C ó d i ệ n tích k i n h d o a n h t ừ 2 . 0 0 0 m t r ở lên;
2

+ C ó d a n h m ụ c h à n g h o a k i n h d o a n h t ừ 10.000 tên h à n g t r ở lên;

+ C ô n g trình k i ế n trúc đ ư ợ c xây d ự n g v ũ n g c h ắ c , c ó tính t h ẩ m m ỹ , c ó

t h i ế t k ế và t r a n g t h i ế t bị k ỹ t h u ậ t h i ệ n đ ạ i đ ả m b à o các y ê u c ớ u p h ò n g cháy c h ữ a

cháy, v ệ s i n h m ô i trường, a n toàn v à t h u ậ n t i ệ n c h o khách hàng; có b ố trí nơi

trông x e v à k h u v ệ s i n h c h o khách h à n g p h ù h ợ p v ớ i q u y m ô k i n h d o a n h cùa

Siêu thị;

+ C ó k h o v à các t h i ế t bị k ỹ t h u ậ t b ả o q u ả n , đ ó n g gói, bán hàng, t h a n h

toán và q u ả n lý k i n h d o a n h h i ệ n đ ạ i ;

+ T ô c h ứ c , b ô trí h à n g h o a t h e o n g à n h hàng, n h ó m h à n g m ộ t cách văn

m i n h , k h o a h ọ c đ ế p h ụ c v ụ khách h à n g l ự a c h ọ n , m u a s ấ m , t h a n h toán t h u ậ n

t i ệ n , n h a n h c h ó n g ; có nơi b ả o q u ả n hành lý cá nhân; có các dịch v ụ ăn u ố n g , g i ả i

trí, p h ụ c v ụ n g ư ờ i k h u y ế t t ậ t , p h ụ c v ụ t r ẻ e m , g i a o h à n g t ậ n nhà, bán hàng q u a

b ư u điện, điện t h o ạ i .

- Áp dụng đổi với Siêu thị chuyên doanh: tiêu c h u ẩ n d i ệ n tích là t ừ 5 0 0 m 2

t r ở lên; tiêu c h u ẩ n d a n h m ụ c h à n g h ó a là t ừ 1.000 tên h à n g t r ở lên; các tiêu

c h u ẩ n khác n h ư Siêu thị k i n h d o a n h t ổ n g h ọ p .

* Siêu thi hang IU:

- Áp dụng đối với Siêu thị kinh doanh tông hợp:

+ C ó d i ệ n tích k i n h d o a n h t ừ 5 0 0 m t r ở lên;
2

+ C Ó d a n h m ụ c h à n g h o a k i n h d o a n h t ừ 4.000 tên h à n g t r ở lên;

+ C ô n g trình trúc đ ư ợ c xây d ự n g v ữ n g c h ắ c , c ó t h i ế t k ế và t r a n g t h i ế t bị

k ỹ t h u ậ t đ ả m b à o các y ê u c ớ u p h ò n g cháy c h ữ a cháy, v ệ s i n h m ô i trường, a n

11
toàn, thuận tiện cho khách hàng; có bố trí nơi trông giữ xe và khu vệ sinh cho

khách hàng phù họp với quy mô kinh doanh của Siêu thị;

+ Có kho và các thiết bị kỹ thuật bao quàn, đóng gói, bán hàng, thanh

toán và quản lý kinh doanh hiện đ ạ i ;

+ T ồ chức, bố trí hàng hoa theo ngành hàng, nhóm hàng một cách văn

minh, khoa học để phục vụ khách hàng lẩa chọn, mua sắm, thanh toán thuận

tiện, nhanh chóng; có nơi bảo quàn hành lý cá nhân, có các dịch vụ phục vụ

người khuyết tật, giao hàng tận nhà.

- Áp dụng đôi với Siêu thị chuyên doanh: tiêu chuẩn danh mục hàng hóa là

từ 500 tên hàng trớ lên; các tiêu chuẩn khác như Siêu thị kinh doanh tông họp.

2.2. Phân loại dựa theo mật hàng kinh doanh

Cũng dẩa theo Quy chế siêu thị, trung tâm thương mại ban hành theo

Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM của Bộ Công thương ở trên, ta có thể có một

cách phân loại siêu thị khác là dẩa theo mặt hàng kinh doanh. Theo đó, siêu thị

sẽ được phân ra làm hai loại là siêu thị kinh doanh tông hợp và siêu thị chuyên

doanh. Cách phân loại này đơn giản, dễ hiếu hơn ngay từ tên gọi cùa nó.

* Siêu thi kinh doanh tôm hợp: là siêu thị có chủng loại hàng hóa phong

phú, cung cấp hầu hết tất cả các mặt hàng phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của

người tiêu dùng như: thẩc phẩm, đô gia dụng, quần áo, giày d é p . . . Đây là loại

hình siêu thị càng ngày càng phát triên mạnh. Hiện nay có nhũng siêu thị lớn có

tập hợp hàng hóa vừa rộng về chủng loại vừa sâu về nhãn hàng, cho người tiêu

dùng nhiều lẩa chọn phong phú. Tại đó, người tiêu dùng có thể mua gần như đủ

các mặt hàng mình cẩn cho cuộc sông hàng ngày.

* Siêu thi chuyên doanh: chỉ tập trung cung cấp một hoặc một số mặt

hàng nhất định, thường thuộc một ngành hàng. Đó có thể là siêu thị chuyên

doanh về thẩc phẩm (phổ biến nhất và là hình thái ban đầu của siêu thị chuyên

doanh), quần áo, giày dép, đồ nội thất, hàng điện máy. Siêu thị chuyên doanh

cung cấp tập họp hàng hóa hẹp nhung sâu. Ví dụ về siêu thị chuyên doanh đang

12
có mặt tại V i ệ t Nam: Media-Mart (chuyên doanh hàng điện máy), HaproFood

(chuyên doanh thực phẩm), Hà N ộ i Chợ Lớn - HC (chuyên doanh điện m á y ) . . .

3. Dịch vụ của hệ thong phân phối siêu thị

3. ì. Định nghĩa và vai trò

Dịch vụ, trong kinh tế học, được hiếu là một loại hàng hóa phi vật chất,

việc sàn xuất, tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời và không thắ tách rời. Dịch vụ

(services) "do hoạt động của con người như lao động, kỹ năng chuyên môn và tu-

van và khả năng to chức cũng như quán lý" 4

tạo ra.

N h ư vậy, dịch vụ của hệ thống phân phối siêu thị là một loại hàng hóa vò

hình được cung cấp cho người tiêu dùng đến siêu thị mua sắm hàng hóa. Khách

hàng hưởng dịch vụ cùng lúc với nhà phân phối siêu thị cũng cấp dịch vụ đó.

Hay nói cách khác đó chính là các hoạt động mà nhà phân phối siêu thị thực hiện

đắ nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng.

Dịch vụ chính là yếu tố cơ bản nhất, cốt lõi nhất và quan trọng nhất trong

việc thành công của một siêu thị. Chất lượng dịch vụ tạo nên chất lượng và hiệu

quả kinh doanh.

3.2. Phân loại dịch vụ của hệ thong phân phổi siêu thị:

3.2.1. Dịch vụ cốt lõi

Dịch vụ cốt lõi là dịch vụ chính, cơ bản, chù yếu, quan trọng nhất mà một

công ty dịch vụ cung cấp. V i dụ: dịch vụ cốt lõi cùa các hãng hàng không là dịch

vụ vận chuyến hành khách, dịch vụ cốt lõi cùa các khách sạn là dịch vụ cho thuê

phòng ở...

Dịch vụ cốt lõi cùa hệ thống phân phối siêu thị chính là hoạt động bán

hàng, đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

3.2.2. Dịch vụ gia tăng

Dịch vụ gia tăng là những dịch vụ phụ, được các nhà cung cấp dịch vụ

cung cấp kèm theo dịch vụ cốt lõi, nham mục đích đáp ứng đầy đủ và tốt hơn các

Trần Bá Tước (1994), Từ điên kinh tể thị trường từ A-Z, NXB Trề Thành phố Hồ Chí
4

Minh, trang 90.

13
nhu cầu cùa khách hàng, đông thời mang lại giá trị tăng thêm cho dịch vụ chính.

Các loại hình dịch vụ gia tăng rất phong phú và không có giới hạn, các nhà cung

cấp khác nhau trong cùng ngành có thể cung cấp nhiều loại dịch vụ gia tăng khác

nhau tùy theo khả năng và mục tiêu của công ty. Ví dụ: các hãng di động có dịch

vụ gia tăng là nhắn tin, kết nôi GPRS, giải đáp thông tin, tư vấn qua điện thoại;

các khách sạn có dịch vụ gia tăng là tô chức tour du lịch, dịch vụ ăn uống, giải
tri

Dịch vụ gia tăng của hệ thống phân phối siêu thị rất đa dạng và phong

phú, có thể kể tên ra các loại hình dịch vụ gia tăng phổ biến như sau:
* Đặt hàng từ xa
Đửt hàng từ xa là phương thức đửt hàng mà khách hàng không cần đến

trực tiếp cửa hàng mà vẫn có thể đửt mua hàng. H ọ có thể đửt mua hàng khi đang

ờ nhà hay tranh thù giờ nghỉ tại văn phòng làm việc. Đửt hàng từ xa là một dịch

vụ của cuộc sống hiện đ ạ i , giúp người mua tiết kiệm thời gian và giúp người bán
tăng doanh số bán.

Hai loại hình đửt hàng từ xa được sử dụng hiện nay là đửt hàng qua điện

thoại và đửt hàng qua mạng Internet.

* Thanh toán
Cùng với sự phát triển cùa nền kinh tế và công nghệ kì thuật, việc thanh

toán tiền hàng sau khi chọn mua hàng của người tiêu dùng đã có nhiều thay đ ổ i .

Trước đây, khi bạn muốn đi mua hàng nói chung hay đến siêu thị mua sắm nói

riêng, bạn cần phải mang theo đủ số tiền mửt mà bạn cần để mua hàng. Nhưng

ngày nay, bạn có thế chi cần mang theo thẻ thanh toán A T M , mà không cần

mang theo tiền mửt, vì có rất nhiều siêu thị hiện nay có điếm chấp nhận thẻ thanh

toán POS. Bẽn cạnh đó, với những mửt hàng có giá trị cao, nhiều siêu thị chấp

nhận hình thức mua bán trả góp, không có lãi hoửc lãi suất thấp để khuyến khích

khách mua hàng.

Đ ố i với trường họp mua hàng trực tuyến qua mạng Internet, hình thức

thanh toán cũng rất phong phú: thanh toán bàng tiền mửt cho người giao hàng,

14
chuyên tiền qua bưu điện, chuyên khoản qua ngân hàng, chuyên tiên qua tài

khoản thè A T M .

* Giao hàng

Giao hàng là dịch vụ vận chuyển hàng hóa đến nơi mà người mua mong

muôn. Khách hàng thường sử dụng dịch vụ này trong trường họp hàng hóa cồng

kênh, khó chở, hoặc người mua hàng muôn siêu thị vận chuyên hàng hóa đèn một

địa chỉ khác mà mình không mang đến trực tiếp được. Giao hàng có thể có nhiêu

phương thớc và phương tiện, tùy thuộc vào thời gian, địa điểm và hàng hóa cần

giao. Các siêu thị hiện nay có cả giao hàng bằng xe máy và bằng ô tô, để phù họp

với nhiêu loại mặt hàng và địa điểm cần giao, đồng thời cũng có nguồn nhân lực

đê thực hiện dịch vụ này khi khách có nhu cầu.

* Hậu mãi

"Hậu m ã i " hay "chính sách hậu mãi", "dịch vụ hậu mãi" ở đây được hiếu

là những hoạt động sau bán hàng, là một loại hành vi cung cấp dịch vụ và là một

khâu không the thiếu trong quy trình Marketing của nhà sản xuất hay cung ớng

dịch vụ. Theo Từ điển kinh tế thị trường, dịch vụ hậu mãi (aíter salcs service)

được định nghĩa là: "Dịch vụ do nhà sản xuât hay đại lý cung ứng cho người

mua một loại thiêt bị nào đó đê đàm bao thiêt bị hoạt động tót sau khi bán, bao

gôm kiêm tra thường xuyên, báo trì sửa chữa, cung ứng phụ tùng. Dịch vụ có

thê tiến hành dưới dạng hợp đông dịch vụ hay hợp đông báo trì".

* Chăm sóc khách hàng

Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng

- Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm đế thỏa

mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tớc là phục vụ khách hàng theo cách

mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách

hàng mình đang có.

Tuy nhiên trong phần này, người viết chi muốn đề cập đến những hoạt

động cùa hệ thống phân phối siêu thị liên quan trực tiếp đến khách hàng, thể hiện

sự quan tâm, chăm sóc khách hàng và nhằm mục đích thu hút khách hàng trung

15
thành. Các hoạt động đó có thể là tặng quà cho khách hàng vào các dịp lễ tế t và

những ngày quan trọng khác như sinh nhật của khách hàng... Ngoài ra, hiện nay

có một lượng lớn các siêu thị phát hành các loại hình thè thành viên, thè VIP cho
khách hàng của minh.

* Dịch vụ ăn uống, vui chơi, giải trí

Dịch vụ gia tăng ăn uống, vui chơi, giải trí là dịch vụ nhấm thỏa mân các

nhu câu khác cùa khách hàng ngoài nhu cầu mua sấm hàng hóa. Dịch vụ đó phải

được cung cáp bởi chính siêu thị đó thì mới được coi là dịch vụ gia tăng của siêu

thị, tránh nhầm lẫn với trường hợp dịch vụ ăn uống, vui chơi, giải trí được cung

cấp bới một công ty khác nhung cùng nấm trong một Trung tâm thương mại hay

một khu mua sắm.

* Dịch vụ trông giữ xe, trông giữ đồ và trông giữ trẻ cho khách hàng
Dịch vụ này ngày càng trở nên quan trọng đ ố i với một siêu thị. Nó tạo nên

ấn tượng đầu tiên và cũng là ấn tượng lâu dài của một khách hàng khi đế n mua

sam tại một siêu thị. Các yế u tố cẩn cẩn có đế hoàn thiện loại dịch vụ này là:

nhân viên, bế n bãi (phải rộng rãi, thoải mái), hệ thống tù (an toàn, rộng rãi, chắc

chắn), an ninh (đám bảo)...

* Các dịch vụ gia tăng khác

M ỗ i siêu thị có thế tự sáng tạo ra các dịch vụ gia tăng đặc biệt cùa riêng

mình, đế thu hút khách hàng và tạo điế m riêng hay sự nối bật. Siêu thị có thể đưa

ra các dịch vụ độc đáo hoặc cân thiế t nhưng ít siêu thị thực hiện đế cung cấp cho

khách hàng như: tặng quà sinh nhật theo yêu cầu, gói quà, dùng thử hàng, nế u

không ưng có thể đem trả l ạ i . . .

4. Hệ thống hậu cần phân phối của hệ thống phân phối siêu thị
4. ì. Định nghĩa và vai trò
H ệ thống hậu cần phân phối - logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy

Lạp - logistikos, phàn ánh môn khoa học nghiên cứu tính quy luật cùa các hoạt

động cung ứng và đàm bào các yế u tố tổ chức, vật chất và kỹ thuật đề cho quá

trình chính yế u dược tiế n hành đúng mục tiêu. Hội đồng quản trị logistics của

lò
M ỹ (Council o f logistics management - C L M ) đã đưa ra định nghĩa như sau:

"Logistics is the process of plannìng, implementing, and controlling the effìcient,

cost-effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, fìnished

goocis and related inýormation /rom point of origin to point of consumption for

the purpose of conforming to customer requirements." , tạm dịch là "Logistics

là quá trình hoạch định, thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả dòng lưu

chuyên và dự trữ các nguyên vật liệu, bán thành phàm, thành phàm và các thông

tin liên quan từ diêm sản xuất đế n điế m tiêu dùng với mục tiêu thỏa mãn đúng

những yêu cầu và đòi hỏi cẩa khách hàng".

Tại Việt Nam, trong luật Thương mại 205 (điều 233) có nhấc đến logistics

là một hoạt động có "mộ/ hoặc nhiều cóng đoạn bao gom nhận hàng, vận

chuyên, lưu kho, lun bãi, làm thủ tục hài quan, tư vân khách hàng, đóng gói bao

bì, ghi kí mã hiệu, giao hàng... "

Hoạt động logistics ngày càng có vị trí, vai trò quan và có ảnh hưởng to

lớn đế n công việc kinh doanh cùa các doanh nghiệp nói chung và cẩa các doanh

nghiệp kinh doanh phân phối bán lè nói riêng. Nó giúp doanh nghiệp: (1) tối ưu

hóa chu trình lưu chuyên trong sản xuất hay kinh doanh từ khâu đâu vào đèn khi

sản phẩm đế n tay người tiêu dùng cuối cùng; (2) tiế t kiệm và giảm chi phí trong

lưu thông phân phoi; (3) nâng cao hiệu qua quán lý, tăng cường sức cạnh tranh

cho doanh nghiệp; (4) tạo ra giá trị gia tăng về thời gian về địa điểm; (5) cho

phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đèn khách hàng; (6)

có vai trò hỗ trợ nhà quàn lý ra quyế t định chính xác trong hoạt động sàn xuất

kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp.

ỉcoý

' Logistics World, hllp://ìYWW. loaislicsworìíi. com/ìoeistic.i.htm, 02/03/2009

6
Quốc hội (2005), Luật Thương mại Việt Nam, Điều 233, Mục 4-Dịch vụ logistics
Chương Vl-Một sò hoạt động thương mại cụ thể khác

17
4.2. Các yếu tồ của hệ thống hậu cần phân phối của hệ thống phân phối siêu
thị
4.2.1. Hệ thông cung ứng hàng
* Quan hệ với nhà cung cáp
Quan hệ với nhà cung cấp là mối quan hệ với các công ty, các nhà máy

sàn xuất hay các công ty nhập khẩu trong nước và các công ty xuất khẩu nước

ngoài mà có thể cung cấp cho siêu thị các chủng loại, mặt hàng sẽ được bán

trong siêu thị. Đây là một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định trực tiếp đến

hoạt động kinh doanh cùa siêu thị, quyết định đầu vào cho hoạt động kinh doanh.

Quan hệ giờa nhà cung cấp và các siêu thị là mối quan hệ cung cầu bị ảnh

hưởng bởi chính sách cùa các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị với các nhà cung

cấp và chịu ảnh hường do sự biến động cùa nền kinh tế.

* Công tác quản lý sản phẩm

a, Nhập hàng, lưu kho
Nhập hàng, lưu kho là nhờng hoạt động đâu tiên trong hệ thông hậu cân

phân phối, là công tác nhằm đưa hàng hóa thu mua từ phía nhà cung cấp vào kho

bảo quản trước khi đem ra bày bán trong siêu thị.

b, Bào quản, thong kê hàng tốn, giảm chà/ lượng

Quản trị hàng tồn kho là phương thức xác định mức độ cân bằng giờa

mức độ đầu tư cho hàng dự trờ và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một

cách kịp thời, vào đúng lúc với chi phí tối thiểu nhất.

Quàn trị hàng tồn kho có nhờng chức năng quan trọng trong việc quàn trị

kinh doanh cùa một doanh nghiệp nói chung hay một siêu thị nói riêng: (1) Chức

năng liên kết là chức năng chủ yếu nhất của quản trị hàng tồn kho. Nó tạo nên sự

liên kết chặt chẽ giờa hoạt động thu mua hàng hóa và hoạt động cung ứng hàng

hóa, nhằm đàm bào cung ứng liên tục, tránh sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản

xuất. (2) Chức năng thứ hai là chức năng ngăn ngừa ảnh hường của lạm phát:

Doanh nghiệp nếu biết trước được tình hình tăng giá của hàng hóa, có thể dự trờ

hàng tồn kho. Tồn kho lúc này có the là một hoạt động đầu tư có l ờ i , nhưng siêu

18
thị cần tính toán kỹ lưỡng để tránh những rủi ro có thể xảy ra. (3) Chức năng

cuối cùng là chức năng khấu trừ theo số lượng. N ế u doanh nghiệp đặt mua hàng

đầu vào với số lượng lớn thì sẽ được hưộng mức giá ưu đãi, giúp tiết kiệm chi

phí đầu vào. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng đồng thội phải chịu chí phí tồn kho

cao. Vì vậy chức năng của quán trị hàng tồn kho là phải xác định một lượng

hàng t ố i ưu để hưởng được giá khấu trừ, mà chi phí dự trữ tăng không đáng kể.

4.2.2. Công tác huân luyện các nghiệp vụ

* Nghiệp vụ thu mua hàng

Thu mua hàng là một trong những nghiệp vụ quan trọng nhất của một tô

chức dịch vụ bán l ẻ . T ố chức thu mua và cung cấp hàng hóa đầy đừ, đúng đắn sẽ

tạo điêu kiện vật chất cho siêu thị thỏa mãn tốt nhu cầu tiêu dùng cùa khách

hàng, đảm bảo mức dự trữ họp lý, tăng nhanh được vòng quay cùa hàng hóa và

tiền vốn, giảm được chi phí lưu thông.

* Nghiệp vụ trưng bày và sáp xép hàng hóa trong siêu thị

Nghiệp vụ trưng bày và sắp xếp hàng hóa trong siêu thị (tiếng Anh là

merchandising) được hiểu là những tập quán, thói quen đê giới thiệu sản phàm

đến khách hàng trong các siêu thị, cơ bàn là bang việc sáp xếp các giá, tù , k ệ . . .

và trưng bày hàng hóa. Nghiệp vụ trung bày và sáp xếp hàng hóa trong siêu thị

có thế bóc tách ra thành nhiều nghiệp vụ nhỏ khác nhau như: (ì) kết cấu, cấu

trúc cùa cửa hàng, gồm có: kiều thiết kế, thiết kế khu vực trưng bày, tính linh

động, vai trò các khoảng trống tạm thội. Bèn cạnh đó là việc (ĩ) sắp xếp, phân

bổ hàng hóa trong một khu vực, bao gồm: diện tích mỗi khu vực là bao nhiêu, số

lượng mỗi loại hàng hóa nên bày ra là bao nhiêu, đặt loại hàng hóa này vào chỗ
nào, cần bao nhiều khoảng không để trưng bày nó. Cuối cùng là các yếu tố mang

lại (3) bầu không khí cùa cửa hàng như: ánh sáng, màu sắc, âm nhạc, mùi

hương. Tất cả sẽ góp phần tác động đến khách hàng, cảm xúc cùa họ và hành vi

mua sắm cùa họ.

19
 * Nghiệp vụ bán hàng
Nghiệp vụ bán hàng là hoạt động giao tiếp trực tiếp giữa nhân viên siêu

thị và khách mua hàng, bao gồm cung cách chào hỏi khách hàng, trả lời câu hỏi

cùa khách hàng cùa nhân viên siêu thị, sử dụng thành thạo máy móc trong quá

trình thanh toán...

Nhân viên bán hàng cùa siêu thị là người xây chiếc cầu nối giữa doanh

nghiệp bán l ẻ với khách hàng. Ngay cả những hàng hóa hểp dẫn nhểt cũng

không the tự thu hút khách hàng mua nó được. Nhà bán lé phải giao tiếp với

khách hàng để kích thích nhu cầu của họ, cung cểp thông tin để giúp khách hàng

đánh giá các sản phẩm và khuyến khích họ đưa ra quyết định mua hàng. Sự giao

tiêp đó có thế trực tiếp hoặc gián tiếp (quàng cáo, PR, trưng b à y . . . ) , trực tiếp

chính là thông qua nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng có thế có nhận biết

được khách hàng họ gặp thuộc nhóm nào đê giao tiêp một cách phù họp nhát. H ọ

cũng có thế thểy ngay được phản ứng của khách hàng để điều chinh sự giao tiếp

kịp thời. Chính sự linh hoạt này đã làm cho nhân viên bán hàng trở thành kênh

giao tiếp với các khách hàng hiệu quà nhểt đ ố i với các siêu thị, cũng đồng thời là

kênh giao tiếp tốn kém nhểt.

Ngày nay, các siêu thị đã hiếu đúng hơn tầm quan trọng của các nhân viên

bán hàng. Nhiều siêu thị coi nhân viên bán hàng như những nhà "tư vển bán

hàng" (sales consultants), trái với những quan niệm có phần tiêu cực về "nhân

viên bán hàng". Đúng vậy, vai trò cùa họ là sử dụng kiến thức về hàng hó a đế

giúp khách hàng giải quyết các vển đề cùa mình, như là công việc cùa một nhà

tư vển kinh doanh.

* Cách bảo quản hàng hóa

Dự trữ hàng hóa là một việc làm tểt yếu của hệ thống phân phối siêu thị,

có dự trữ thì mới có lưu thông. Bào quản hàng hóa là công tác giữ gìn toàn vẹn

số lượng và chểt lượng hàng hóa để đưa đến tận tay người tiêu dùng.

20
 N ộ i dung của công tác bào quản hàng hóa là:
- Tạo những điều kiện tự nhiên thích hợp cho từng nhóm hàng hóa: bảo

quản hàng hóa trong nhiệt độ phù hợp, độ ấm không khí, ánh sáng mặt trời, oxy

trong không khí.

- Sáp xếp hàng hóa trong siê u thị sao cho hàng hóa có vị trí thích họp mà

không làm tổn hại đến hàng hóa khác.

- Tiê u diệt gặm nhấm và côn trùng như chuột, bọ, mối, dán... Bảo quán

hàng hóa ậ nơi thoáng khí, sạch sẽ, sáng sủa và thường xuyên kiểm tra, khi phát

hiện cần lập tức có biện pháp diệt và phòng ngừa lây lan. c ầ n cẩn thận và tránh

dùng các chất hóa học đ ố i với kho hàng thực phẩm.

- Thường xuyên giữ vệ sinh kho hàng.

- Thường xuyên kiêm tra và chăm sóc hàng hóa.

- Bảo vệ hàng hóa, chống trộm cắp.

l i . Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối siêu

thị về dịch vụ và hệ thống hậu cần phân phối:

/. Các khái niệm

ỉ. ì. Cạnh tranh

ì. 1. ì. Định nghĩa cạnh tranh:

Cạnh tranh là một điều tất yếu cùa nền kinh tế thị trường. Các doanh

nghiệp muốn tồn tại thì phải cạnh tranh và tìm cách đê cạnh tranh có hiệu quả.

"Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đâu tranh gay gài giữa các nhà đâu tư

nhằm giành giật những điêu kiện thuận lợi nhát trong sản xuôi và tiêu thụ hàng

hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch " . Các Mác đã nói vậy trong sách Kinh tế
7

Chính trị học.

Còn trong Từ điển Kinh doanh rút gọn, tác giả có viết: "Cạnh tranh trong

cơ chế thị trường là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm

giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình".

7
Các Mác, Giáo trinh Kinh tế Chính trị học

21
 Tóm l ạ i , ta có thể hiếu: cạnh tranh là một quá trình tranh đâu mà trong đó,

các chú thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp để đạt được mục đích chù

yếu cùa mình là đạt được lợi nhuận tôi đa và chiếm lĩnh thị trường, giành lây

khách hàng. Tất cả nhằm nâng cao vị thế cùa doanh nghiệp trên thương trường.

Í.I.Ã. man loại cạnh tranh:

Có nhiều tiêu chi để phân loại cạnh tranh, phổ biến như sau:

- Theo chủ thể cạnh tranh: Nêu xét theo chủ thể cạnh tranh thì ta có các

loại cạnh tranh sau: cạnh tranh giữa người sản xuất hay người bán, cạnh tranh

giữa người mua, cạnh tranh giữa người bán và người mua.

- Theo hình thái cạnh tranh:

+ Cạnh tranh hoàn hảo: (hay còn gọi là cạnh tranh thuồn túy) là một loại

cạnh tranh khi một số lượng lớn người bán và người mua một loại hàng đồng

nhất và tự do xâm nhập vào thị trường. Khi đó giá cả của một loại hàng hóa sẽ

không đ ổ i trong toàn bộ thị trường. Họ không có đủ thông tin về các điều kiện

của thị trường và đều là nhũng người chấp nhận giá.

+ Cạnh tranh không hoàn háo: là sự cạnh tranh diễn ra khi các nhà sản xuất đủ

mạnh đê có thê chi phôi giá cá sán phàm của mình trên toàn bộ thị trường hoặc một

khu vực thị trường nhát định. Trong cạnh tranh hoàn hảo, có thê phân ra làm hai loại:

độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính chất độc quyền:

. Độc quyền nhóm: một ngành chi có một số ít người sản xuất và

họ đều nhận thức được giá cả hàng hóa cùa mình không chì phụ

thuộc vào sản lượng cùa mình, mà còn phụ thuộc vào hoạt động

cạnh tranh cùa các đối thù trong cùng ngành hàng với mình.

. Cạnh tranh mang tính chất độc quyền: là sự cạnh tranh khi có nhiều

người bán, sản xuất ra những sản phẩm dễ thay thế cho nhau, mỗi

hãng chi có thề hạn chế ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm cùa mình ờ

mức độ nhất định.

22
 - Theo mục tiêu cạnh tranh: Nếu lấy mục tiêu cạnh tranh làm căn cứ phân

loại, thì có thể chia cạnh tranh ra làm hai loại: cạnh tranh ngang và cạnh tranh

dọc:

+ Cạnh tranh dọc: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phi

bình quân thấp nhất khác nhau. Cạnh tranh dọc làm cho thay đ ổ i giá bán và

doanh nghiệp sẽ có "điểm dừng". Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành một

giá thị trường thống nhất và doanh nghiệp nào có chi phí bình quân cao sẽ bị phá

sản, còn các doanh nghiệp có chi phí bình quân thấp sẽ thu được lợi nhuớn và

phát triên.

+ Cạnh tranh ngang: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí

bình quân thấp như nhau. Do đặc điểm này nên sẽ không có doanh nghiệp nào bị

loại ra khỏi thị trường song giá cả thấp ớ mức tối đa, chi có người mua hườn? lợi

nhiều nhất, còn lợi nhuớn doanh nghiệp giảm dần. Sau một thời gian nhất định,

sẽ xuất hiện khuynh hướng: hoặc liên minh với nhau bán hàng giá cao, giảm

lượng bán tiến tới độc quyền, hoặc tìm cách giảm chi phí băng cách nâng cao

năng lực quàn lý, tố chức và hiện đại hóa công nghệ, tức là chuyến sang cạnh

tranh dọc như ớ trên.

1.2. Khá năng cạnh tranh

Nói đến cạnh tranh, ta thường thấy các thuớt ngữ đi kèm như: khả năng

cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, sức cạnh tranh, tính cạnh tranh. Các thuớt ngữ

trên tuy có tên gọi khác nhau và có những định nghĩa riêng nhưng đều hàm chứa

những nội dung tương tự nhau.

"Sức cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quác gia, khu

vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điêu kiện cạnh tranh

quốc tế" (Theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp

tác và Phát triển kinh tế OECD). ơ góc độ một doanh nghiệp, sức cạnh tranh

được hiểu là khá năng tồn tại, đứng vững cùng các nhà sàn xuất khác bàng tiềm

năng sản xuất kinh doanh một loại hàng hóa hay một dịch vụ ờ mức giá ngang

bàng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không phải trợ cấp.

23
 Còn năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng giành được thị phân

lớn trước các đ ố i thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một

phần hay toàn bộ thị phần của doanh nghiệp trong cùng một ngành.

Như vậy, trong bài khóa luận, người viết xin sử dụng thuật ngặ "khả năne

cạnh tranh" đề đại diện cho tất cả các khái niệm trên.

Cụ thể, khả năng cạnh tranh hệ thống siêu thị được hiểu là khả năng cạnh

tranh cùa doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối bán lè dưới hình thức siêu thị.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó sẽ được đánh giá cùng với ưu thê về

sán phàm, dịch vụ bán hàng mà doanh nghiệp đưa ra thị trường hoặc với vị trí

cùa doanh nghiệp đó trên thị trường hay lượng thị phần mà nó chiếm giặ thông

qua khả năng to chức, bán hàng, quản trị kinh doanh hướng vào đối mới công

nghệ, giảm chi phí nhằm duy trì hay gia tăng lợi nhuận, bào đảm sự tồn tại, phát

triển bền vặng của doanh nghiệp đó.

2. Các chi tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thông phân phôi siêu thị
ve dịch vụ
2. ỉ. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phoi siêu
thị về dịch vụ cốt lõi
2.1.1. Cơ cấu hàng hóa

Cơ cấu hàng hóa cùa một siêu thị là chủng loại và số lượng các đơn vị sản

phẩm mà một siêu thị cung cấp cho khách hàng. Cơ cấu hàng hóa được phàn ánh

qua mức độ phong phú và hợp lý của hàng hóa.

Cơ cấu hàng hóa của một siêu thị càng phong phú nghĩa là khách hàng

càng có nhiều lựa chọn. Điều đó đồng nghĩa với việc siêu thị đó có thể đáp ứng

được nhu cầu cùa nhiều nhóm khách hàng, có lợi thế để thu hút khách hàng hơn

so với các siêu thị khác có cơ cấu hàng hóa kém phong phú hơn.

Tuy nhiên, phạm vi cùa một siêu thị có hạn, dù có đù khả năng tìm nguồn

cung và thu mua đù mọi loại hàng hóa, số lượng hàng hóa có thể trưng bày trong

siêu thị cũng có giới hạn nhất định. Vì vậy điều quan trọng nhất là sự hợp lý

trong việc xây dựng cơ cấu hàng hóa. M ộ t siêu thị nhỏ trong một khu dân cư,

24
một khu đô thị hay một tòa nhà chung cư, với diện tích chi rất nhỏ nhung với cơ

câu hàng hợp lý có thể đáp ứng được hầu hết nhu cầu hàng ngày cùa khách hàng.

Các siêu thị cần tiến hành điều tra thị trường sàn phẩm tiêu thụ, nhu cầu khách

hàng đê đạt tối ưu trong việc phân bố cơ cấu sàn phẩm.

Các siêu thị chuyên dụng giống như siêu thị tổng hợp, cũng cần thiết phủi

có cơ cấu hàng hóa phong phú và hợp lý. Vì họ chỉ cung cấp hàng hóa của một

nhóm ngành nhất định, nên việc phong phú về chùng loại và đa dạng và nhãn

hàng sẽ giúp khách hàng tìm thấy nhũng gì mình cần, thu được được nhiều

khách hàng hơn.

2.1.2. Chai lượng sán phàm

Chất lượng sủn phẩm đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xây dựng uy

tín và tiếng vang cùa một siêu thị. Chất lượng sủn phẩm cũng là một tiêu chí

khiến cho khách hàng lựa chọn mua hàng trong siêu thị mà không mua hàng ớ

các loại hình bán l ẻ khác. Chính vi vậy, đủm bào niềm tin của khách hàng là yếu

tố tiên quyết giữ chân khách hàng. Siêu thị cung cấp sủn phẩm có chất lượng tót,

uy tín, đủm bào sẽ ôn định được sô lượng khách hàng đến với mình. Nhưng chi

cần một sơ suất xủy ra, "tiếng xấu đồn xa" thì uy tín cùa siêu thị sẽ bị anh hướng

nghiêm trọng, và có thể mất nhiều khách hàng vĩnh viễn.

2.1.3. Giá cả

" Với hoạt động trao đôi, giá ca được định nghĩa: Giá là môi tương quan

trao đôi trên thị trường. "

"Giá là biêu tượng giá trị cùa sản phàm, dịch vụ trong hoạt động trao

đôi. "

"Với người mua: Giá cả cùa một sàn phàm hoặc dịch vụ là khoán tiên mà

người mua phái trả cho người bán đề được quyển sở hữu, sử dụng sản phẩm hay

dịch vụ đó." 8

8
GS.TS. Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing cán bàn, N X B ĐU Kinh tế Quốc
dân, Hà N ộ i , trang 264 - 265.

25
 Giá tác động rất nhiều đến tâm lý tiêu dùng cùa khách hàng, đặc biệt trong

khi nên kinh tế đang khùng hoảng trầm trọng. Các doanh nghiệp cần xây dựng

chính sách giá hợp lý để vừa đàm bảo lợi nhuận mà vẫn giữ chân khách hàng.

Các chính sách về giá có thể áp dụng: ngang bằng vời mặt bằng giá chung đê

đám bảo lợi nhuận và tránh bị cạnh tranh, luôn luôn cạnh tranh (Wal-Mart),

khuyên m ạ i . . . Việc áp dụng các chính sách lâu dài và từng thời điểm như thế

nào phụ thuộc mục tiêu, định hường của siêu thị tại thời điểm đó cũng như trong

lâu dài.

2.1.4. Thái độ phục vụ của nhân viên siêu thị

Thái độ phục vụ của nhân viên siêu thị là một yếu tố trong nghiệp vụ bán

hàng, một yếu tố thuộc về công tác huấn luyện nghiệp vụ cùa hệ thong hậu cân

phân phối, có được đề cập đến nhiều lần trong các phẩn khác cùa bài khóa luận

này. Thái độ phục vụ của nhân viên tạo nên ấn tượng ban đầu và lâu dài cho

khách hàng. Cũng giống như tất cả các ngành dịch vụ khác, thái độ phục vụ của

nhân viên được xếp vào hàng thứ yếu khi đánh giá năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp.

2.1.5. Cách bô trí sáp xép hàng hóa trong siêu thị
Khái niệm về cách bố trí sắp xếp hàng hóa trong siêu thị (merchandising)

đã được đề cập đến ở trên, là một hoạt động quan trọng của công tác hậu cần

(logistics). M ộ t lần nữa, cách bố trí sắp xếp hàng hóa trong siêu thị được nhắc

đến trong tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối siêu thị

về chất lượng dịch vụ, cho thấy tàm quan trọng cùa cách bố trí sắp xếp hàng hóa

trong một siêu thị.

Ờ phần sau của bài khóa luận, người viết sẽ đề cập một lần nữa đến tiêu

chí này ờ nội dung công tác huấn luyện nghiệp vụ về sấp xếp hàng hóa thuộc hệ

thống hậu cần phân phối.

26
2.2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối siêu thị
vê dịch vụ gia tăng
* Đại hàng từ xa
Chát lượng cùa dịch vụ đặt hàng từ xa được đánh giá thông qua: mức độ

phô biên, sự nhanh chóng, sự thuận tiện cho khách hàng. Đặt hàng từ xa muôn

phát triên được ngoài việc thay đ ổ i dần thói quen của khách hàng, còn cần phải

có sự phát triển đồng bộ về kở thuật. Đặt hàng qua điện thoại không cỏ trở ngại

về kở thuật nhưng lại khó khăn cho khách hàng trong việc chọn đồ. H ọ thường

chi gọi đặt hàng hạn chế trong một số mặt hàng quen thuộc, đã mua nhiều lần.

Còn với đặt hàng qua vvebsite, các siêu thị có thể thu hút khách hàng với những

catalogue động, có màu sắc và miêu tả chi tiết. Trực quan sinh động như vậy sẽ

kích thích khách mua hàng và khách hàng có nhiều thông tin hơn để đưa ra quyết

định. Tuy nhiên, bán hàng qua mạng còn có một tương lai xa, và cần sự phát

triển đông bộ về mạng Intemet cùa toàn xã hội Việt Nam.

* Thanh toán
Đoi với dịch vụ thanh toán, các yếu tố được đặt lên hàng đầu là: sự chính

xác, sự tiện lợi và sự nhanh chóng. Phụ thuộc vào: chất lượng máy móc tại các

bàn thanh toán trong siêu thị, kèm theo khả năng vận hành của nhân viên, sự

phong phú về các gói thanh toán và các loại hình thanh toán mà siêu thị dành cho

khách hàng. Thanh toán thường là khâu cuối cùng trước khi khách hàng bước ra

khói siêu thị, các siêu thị cần chú ý đê lại ấn tượng tốt đẹp trong mắt khách hàng.

* Giao hàng
Dịch vụ giao hàng thường bị các siêu thị coi là dịch vụ rất phụ của siêu thị

vì số lượng khách sử dụng dịch vụ này là không nhiều và thường chỉ sử dụng đối

với các loại hàng đặc thù như hàng điện tử, điện máy. Chính vì vậy các siêu thị

tổng hợp thường chưa chú trọng đầu tư nhiều cho phương tiện và nhân lực. Trái

ngược với ngày thường thì vào các ngày lễ tết, số lượng khách sử dụng dịch vụ

giao hàng lại tăng đột biến. Do không có sự chuẩn bị kở càng nên thường để xảy

27
ra sai sót như: giao hàng chậm, giao thiếu hàng, giao nhầm h à n g . . . Các siêu thị

cần khắc phục tình trạng này đê chất lượng dịch vụ được hoàn hào hơn.

* Hậu mãi
Dịch vụ hậu mãi hiện nay cùa các nhà sàn xuất và phân phối nói chung và

của các siêu thị nói riêng thường bao gồm:

+ bào dưỡng định kỳ, duy tu

+ bào hành, sửa chớa

+ đ ố i hàng, trả hàng nếu có hỏng hóc

+ hướng dẫn sử dụng, kiếm tra miễn phí sản phẩm

+ tặng miễn phí cho khách hàng nhớng vật tư, linh kiện, vật liệu liên quan

đến sàn phẩm và các phục vụ miễn phí khác.

Đe đánh giá chất lượng bảo hành của các siêu thị, trước hết chúng ta phải

căn cứ vào việc khách hàng có đạt được mục đích cùa mình không. Họ có giải

quyết được trục trặc cùa sản phẩm không, họ có được hướng dẫn cụ thê, dễ hiếu

không. Bên cạnh đó là tính kịp thời cùa dịch vụ hậu mãi, khách hàng có phải đợi

lâu sau khi gọi dịch vụ hậu mãi không. Và một điều không kém quan trọng là

thái độ của nhân viên hậu mãi.

* Chăm sóc khách hàng

Các siêu thị nên đưa ra các hình thức chăm sóc khách hàng phong phú và

thường xuyên. Việc phát hành thẻ VIP, thẻ thành viên hay thẻ tích điếm phải

thuận tiện, đơn giàn, dễ hiểu. Thè tích điểm phai có tính khả thi đ ố i với khách

hàng, tạo được tâm lý thích thú cùa khách hàng. Nhớng quà tặng nhỏ nhân

nhớng dịp đặc biệt có ý nghĩa quan trọng, làm cho khách hàng cảm thấy mình

được quan tâm và chăm sóc.

* Dịch vụ ăn uổng, vui chơi, giải trí

Là một loại hỉnh dịch vụ về tính chất hoàn toàn có thể tách rời thành một

dịch vụ độc lập nên loại hỉnh dịch vụ này khi gắn với siêu thị cũng cần đảm bào

chất lượng tốt như một dịch vụ độc lập. Đồ ăn, đồ uống ngon, đàm bảo vệ sinh

28
chỗ ngồi thoái mái. Bên cạnh đó, giá cà cũng phái hợp lý. Dịch vụ vui chơi, giải

trí thường chi thích hợp với các siêu thị có quy mô lớn.

* Dịch vụ trông giữ xe và trông giữ đo và trông giữ trẻ cho khách hàng
Các yếu tố được xét đến khi đánh giá chất lượng cùa dịch vụ trông giữ là:

một, mức độ thuận tiện: luôn có chỗ trống, không gây mất nhiều thời gian cặa

khách hàng, không xảy ra hiện tượng tắc nghẽn. Hai là phải đàm bảo an toàn cho

phương tiện và hành lý cặa khách. Ba là phí trông giữ, nên miễn phí trông giữ

cho khách hàng hoặc nếu thu thì phải thu theo mức giá quy định cặa Nhà nước.

Dịch vụ trông giữ trẻ còn khá mới mè, siêu thị có dịch vụ này sẽ tăng tính cạnh

tranh so với các siêu thị khác. Tuy nhiên đây là một dịch vụ cực kỳ cần chú ý,

tuyệt đ ố i không được để xây ra sai sót dù là nhỏ nhất, các siêu thị cần cung cấp

một chỗ vui chơi chất lượng cao và đảm bảo an toàn tuyệt đối cho trê đê bô mẹ

chúng có thể yên tâm mua sắm.

* Các dịch vụ gia tăng khác

Dịch vụ gia tăng cung cấp càng phong phú càng thu hút khách hàng. Tuy

nhiên, điều quan trọng nhất vẫn là chất lượng. Dịch vụ gia tăng cặa các siêu thị

là một con dao hai lưỡi, nếu nó hoàn hào, sẽ nâng cao danh tiếng cặa siêu thị.

Nêu có sai suất xảy ra, siêu thị sẽ phải trả giá. Vì vậy, khi cung cấp một dịch vụ

mới nào cho khách hàng, siêu thị cần nghiên cứu kỹ trước khi triển khai.

3. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ (hống phân phối siêu thị

về hệ thống hậu cần phân phối

3.1. Hệ (hống cung ứng hàng

* Quan hệ với nhà cung cấp

Một siêu thị cần thiết phải xây dựng một mạng lưới nguồn cung: lớn và

phong phú; đàm bào và ổn định lâu dài; có chính sách tốt với các nhà cung cấp.

* Công tác quàn lý sản phàm

- Nhập hàng, lưu kho
Công tác nhập hàng, lưu kho cần phải: nhanh chóng, không để xảy ra sai

sót không, áp dụng khoa học kĩ thuật để hỗ trợ nếu có thể.

29
 - Báo quản, thống kê hàng tồn, giảm chất lượng

C ô n g tác quản trị hàng tồn kho có hiệu quà phai mang lại những lợi ích

sau cho doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối siêu thị:

+ Đảm báo thảo mãn nhu câu của người tiêu dùng ờ mọi thời điểm khác
nhau.

+ Xây dựng được mức chi phí dự trữ hàng tồn kho hợp lý.

+ Góp phân vào việc tâng nhanh vòng quay cùa vốn kinh doanh, nâng cao
lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Đe cụ thể hóa được điề u đó, doanh nghiệp phái đảm bảo:

+ Chính xác tuyệt đ ố i trong ghi chép báo cáo tồn kho: đây là mỳt yêu cầu

quan trọng, nghiêm ngặt; doanh nghiệp có thể thực hiện nó thông qua thực

hiện chế đỳ kiếm toán theo chu kỳ.

+ Tồn kho phái đứng thời điểm: lượng tồn kho đúng thời điểm là lượng

tôn kho với số lượng chính xác của từng loại và đáp ứng đúng lúc, kịp

thời theo yêu cầu. Đế đạt được điề u đó, các nhà quản trị phải tìm cách hạn

chế sự biến đ ố i cùa các nhân tố ảnh hường đến quá trình hoạt đỳng kinh

doanh.

Tựu chung lại, quản trị hàng tồn kho phái giải đáp được hai vấn đề cơ bản

đó là: Lượng đặt hàng từ các nhà cung cấp bao nhiêu là tối ưu? Và khi nào thì

nên tiến hành đặt hàng?

3.2. Công tác huân luyện các nghiệp vụ

* Nghiệp vụ thu mua hàng

Phải đảm bào hàng hóa nhập vào cửa hàng có chất lượng tốt, quy cách,

màu sắc, kiề u dáng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. số lượng

hàng hàng hóa nhập phải phong phú tuy nhiên phải hợp lý, không quá nhiề u,

không quá ít. Phải phù hợp với định mức dữ trự cùa từng loại hàng, tránh hiện

tượng hàng hóa bị ứ đọng hoặc ngược l ạ i , không đủ để bán. Nhập hàng phải có

chương trình, kế hoạch, đảm bào cung cấp kịp thời, đề u đặn, liên tục phù hợp

với từng loại hàng hóa, hàng hóa bán thường xuyên hay thời vụ.

30
 * Nghiệp vụ trưng bày và sắp xếp hàng hóa trong siêu thị
Cách bố trí sắp xếp hàng hóa trong một siêu thị quyết định phẩn lớn đến

cảm giác cho khách hàng khi tham gia mua sắm, dễ chịu, thoải mái, thích thú

hay chật chội, bất t i ệ n . . . M ộ t siêu thị được coi là thành công trong việc bài trí

sản phàm phải tạo được không gian rộng rãi, nhưng thuận tiện, hàng hóa luôn

trong tâm tay của khách hàng, hàng hóa sắp xếp khoa học, dễ t ì m . . . Bên cạnh

đó, bên cạnh đó các sản phẩm cùng loại được xếp với nhau và các sản phẩm

xung khắc xếp xa nhau còn giúp ích trong quá trình bào quàn hàng hóa, cần chú

ý đến đừc tính các hàng hóa như: hàng đông lạnh, hàng có mùi, hàng dễ cháy
nô...

* Nghiệp vụ bán hàng

Nhân viên bán hàng thao tác với máy móc phải thành thạo, thanh chóng,

chính xác, không đê khách hàng chờ đợi lâu và không đê xảy ra sai sót. Nhân

viên có phải có thái độ phục vụ khách hàng tốt: luôn nhã nhừn, từ tốn, giải đáp

mọi thắc mắc của khách hàng.

Đe việc bán hàng đạt được hiệu quả cao, nhân viên bán hàng phải có kiến

thức và kĩ năng bán. Kiến thức ờ dây là những kiến thức về hàng hóa và những

chính sách của cửa hàng. Nằm rõ được những điều này sẽ giúp nhân viên bán

hàng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tối đa. Còn kT năng ở

đây bao gồm: nghệ thuật lẳng nghe (nhân viên bán hàng không có kinh nghiệm

thường hiểu nhầm rằng việc bán hàng sẽ hiệu quá khi họ nói nhiều), nghệ thuật

đừt câu hỏi và giao tiếp phi ngôn ngữ (nonverbal communication) như cử chi,

điệu b ộ . . .

* Cách bảo quàn hàng hỏa

Công tác bảo quàn hàng hóa tốt sẽ không để xảy ra các sự cố, các lỗi về

hàng hóa như: hàng hóa hết hạn chưa được thay thế mà vẫn đưa vào lưu thông,

hàng bị hòng do bao bì bị hờ hay thiếu lạnh...

31
C H Ư Ơ N G l i : T H Ự C TRẠNG K H Ả N Ă N G CẠNH TRANH C Ủ A H Ệ

T H Ố N G P H Â N PHỐI SIÊU THỊ VIỆT N A M

V È DỊCH V Ụ V À H Ậ U C Ả N P H Â N P H Ô I

ì. Giói thiệu về hệ thống phân phối siêu thị Việt Nam

/. Lịch sử hình thành và phát triển

Siêu thị ra đ ờ i đầu tiên ở V i ệ t N a m vào n h ữ n g n ă m 60 chù y ế u là tại Sài

G ò n ( n a y là thành p h ố H ồ Chí M i n h ) để phục v ụ như cầu cùa lính M ỹ và m ộ t bộ
phận cư dân thành thị. Sau k h i thống nhất đất nước, các siêu thị đã đóng cừa
hoặc c h u y ể n sang hình thức sờ h ữ u tập thể hoặc sở h ữ u nhà nước, c h u y ể n t ừ siêu
thị sang hình t h ứ c bán hàng t r u y ề n thống, thành cừa hàng mậu dịch Quốc doanh
hoặc bách hóa tổng hợp.
Sau đó, siêu thị M i n i m a r t được khai trương vào tháng 10/1993 là siêu thị
đâu tiên ở V i ệ t Nam, thuộc C ô n g t y Xuât nhập khẩu nông sản và T i ể u thù công
nghiệp V ũ n g Tàu Sinhanco. Ọ u y m ô của siêu thị lúc đó còn rất n h ỏ và chú y ế u
phục v ụ khách nước ngoài. Sau sự ra đ ờ i cùa M i n i m a r t , nhiều siêu thị khác tiếp
tục xuất h i ệ n tại các quận, huyện của thành p h ố H ồ Chí M i n h .
Đ ế n n h ữ n g n ă m 1995, 1996, 1997, siêu thị bất đầu phát triển lan rộng ra
các tỉnh thành khác t r o n g cả nước. T ạ i H à N ộ i , có siêu thị thuộc t r u n g tâm
thương m ạ i Đinh Tiên Hoàng (khai trương 1/1995), M i n i m a r t H à N ộ i (khai
trương 3/1995) tại tầng 2 c h ợ H ô m . C ù n g vào cuối 1995 đầu 1996, tại thành p h ố
H ồ Chí M i n h đã xuất hiện n h ữ n g siêu thị có q u y m ô l ớ n về diện tích và c h ủ n g
loại hàng hóa như Coopmart, M a x i m a r t , Vinamart. Các siêu thị được t ổ chức
theo hình thức liên hợp, bao g ồ m các k h u v ự c bán hàng hóa, ăn uống, v u i chơi,
giải trí. Các siêu thị ờ H à N ộ i lúc đó v ẫ n còn rất n h ỏ cả về d i ệ n tích và số lượng,
c h ủ n g loại mặt hàng.
T ừ n ă m 1993 đến n ă m 2003 là giai đoạn cạnh tranh và đào thài nghiêm
khắc đ ố i v ớ i các siêu thị. D o sự xuất hiện ồ ạt, không có k i n h n g h i ệ m và thiếu

32
kiến thức trong kinh doanh, bên cạnh đó vẫn phải cạnh tranh mạnh mẽ với các

hình thức bán l ẻ truyền thống như chợ, cửa hàng, hàng rong và các siêu thị khác

nên nhiêu siêu thị đã chịu cảnh vỡ nợ, phá sản, hoặc long đong gặp nhiều khó

khăn. M ộ t số ít siêu thị có chính sách quản lý khôn khéo, biết đi đúng hướng

kinh doanh vẫn tồn tại như: Sài Gòn Superbowl, liên doanh giữa V i ệ t Nam và

Singapore, siêu thị M i ề n Đông (với tẩng diện tích lO.OOOm , có cá các khu kinh
2

doanh hàng hóa, nhà hàng, khu giải trí, bãi để xe), đại siêu thị Cora (tẩng diện

tích 20.000m , vốn đầu tư 20 triệu USD tại khu công nghiệp Biên Hòa có 20.000
2

mặt hàng trưng bày theo tiêu chuẩn hệ thống siêu thị trên thế giới của tập đoàn

Bourbon, Pháp), ở Hà N ộ i , hoạt động kinh doanh siêu thị cũng bắt đầu có những

nét mới: nhiều siêu thị mới ra đ ờ i , nằm trong các trung tâm thương mại lớn như:

Hà N ộ i Tovver, siêu thị Sao Hà N ộ i Starbovvl, Fivimart, Tràng Tiền Plaza...

Từ năm 2004 trở lại đây, cùng với sự ra đời và mở rộng cùa các siêu thị

có vốn nước ngoài, là quá trình cạnh tranh khốc liệt hơn đối với các siêu thị hiện

có. Thị trường nội địa hình thành một số siêu thị có tên tuẩi và uy tín như Co-op

mart hay Fivimart. Metro đã mờ đến 8 siêu thị tại Việt Nam và vẫn đang tiếp tục

mở rộng kinh doanh. Siêu thị Việt Nam còn đứng trước thách thức lớn trong quá

trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước mà đặc biệt là theo lộ trình mớ cửa

dịch vụ bán l ẻ khi gia nhập WTO. Cánh cửa hội nhập còn đang mở rộng chào

đón các đại gia bán lẻ trên thế giới vào Việt Nam như Wal-Mart...

2. Một số siêu thị tiêu biếu tại Việt Nam hiện nay:
* Sài Gòn Co.op mart
Sài Gòn Co.op Mart là hệ thống siêu thị thuộc Liên hiệp Hợp tác xã

Thương mại thành phố H ồ Chí Minh, bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 1989 -

1991 sau đại hội Đàng lần thứ V I , khi nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao

cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chù nghĩa. Khi đó, mô

hình kinh tế Hợp tác xã mua bán kiểu cũ gặp nhiều khó khăn và lâm vào tình thế

khủng hoảng phải giải thể hàng loạt. Trong bối cảnh như thế, ngà y 12/5/1989,

ủ y ban nhân dân Thành phố H ồ Chí Minh có chù trương chuyển đẩi Ban Quản

33
lý Hợp tác xã Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp Hợp tác xã Mua bán

Thành phố H ồ Chí Minh - Saigon Co.op với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh

và tô chức vận động phong trào Hợp tác xã. Saigon Co.op là tổ chức kinh tế Hợp

tác xã theo nguyên tắc xác lập sờ hữu tập thể, hoạt động sừn xuất kinh doanh tự

chù và tự chịu trách nhiệm.

T ừ năm 1992 - 1997, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các

nguôn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam buộc các doanh nghiệp phừi năng

động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quàn lý

từ các đ ố i tác nước ngoài. Saigon Co.op đã khởi đầu bàng việc liên doanh liên

kết với các công ty nước ngoài đế gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển

của minh. Sài Gòn Co.op Mart là một trong số ít đon vị có giấy phép xuất nhập

khâu trực tiếp của Thành phố. Hoạt động xuất nhập khẩu phát triển mạnh mẽ

mang lại hiệu quừ cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị

trường trong và ngoài nước.

Sự kiện nối bật nhất là sự ra đời Siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.op Mart

là Co.op Mart c ố n g Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ cùa các phong

trào hợp tác xã quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đấy loại hình

kinh doanh bán l ẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành

phố H ồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saígon Co.op.

Giai đoạn 1998 -2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triền mới của

Saigon Co.op. Nhận thức được tầm quan trọng cùa hoạt động bán lẻ theo đúng

chức năng, lãnh đạo Saigòn Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh

nghiệm cùa hệ thống Siêu thị KF (Thụy Điển), N T U C Fair Price (Singapore),

Co.op (Nhật Bàn) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương

thức hợp tác xã tại Thành phố H ồ Chi Minh và Việt Nam. Năm 1998, Saigon

Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình

để đầu tư mạnh cho công tác bán lè (Các Siêu thị Co.op Mart lần lượt ra đời

đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng : hình thành chuỗi Siêu thị mang

thương hiệu Co.op Man).

34
 Tính đến 02/2008, hệ thống Co.opMart có 28 siêu thị bao 2ồm 16 Co.op

Mart ở T P H C M và 12 Co.op M a n tại các tỉnh (Co.op M a n cần Thơ, M ỹ Tho,

Quy Nhơn, Vĩnh Long, Long Xuyên, Pleiku, Phan Thiết, Biên Hoa, Vị Thanh,

Tam Kỳ, Tuy Hoa và Vũng Tàu). Co.opMart trở thành thương hiệu quen thuộc

cùa người dân thành phố và người tiêu dùng cả nước, là nơi mua sắm đáng tin

cậy cợa người tiêu dùng.

Các thành tựu nổi bật m à Saigon Co.op man đạt được :

Tháng 8/2000 : Nhận danh hiệu Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới

Tháng 05/2002 : Saigon Co.op vinh dự nhận Huân chương Lao động hạng Nhất

Tháng 02/2004 : Saigon Co.op nhận chứng chỉ ISO 9001-2000

N ă m 2005 : Nhà nước phong tặng Anh hùng lao động cho Bà Nguyễn Thị Nghĩa

- Chợ tịch H Đ Q T Saigon Co.op.

N ă m 2008:

- Thương hiệu Việt được yêu thích nhất do Báo SGGP tổ chức bình chọn

(2005-2006-2007-2008).

- Tóp 200 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam do tổ chức UNDP bình chọn.

- Đoạt giải vàng chất lượng Châu  u do tố chức [nternational Arch of Europe

Award trao tặng.

N ă m 2004 - 2008 : Saigon Co.op liên tục được bình chọn là nhà bán lẻ hàng đầu

Việt Nam, Tóp 500 nhà bán lẻ hàng đầu Khu vực Châu Á Thái Bình Dương.

* Fivimart:

Hệ thống siêu thị Fivimart thuộc về công ty cổ phần Nhất Nam. Vào những

năm cuối cợa thập ký 90, trong xu hướng nền kinh tế thị trường bắt đầu phát

triển và mờ rộng ở Hà nội nói riêng và trên cả nước nói chung, mức sống cợa

người dân thợ đô cũng từ đó được nâng lên, nhu cầu mua sắm cợa đại đa số tầng

lớp nhân dân ngày càng cao. Nắm bắt được tình hình đó, năm 1997, công ty cổ

phần Nhất Nam quyết định thành lập hệ thống Siêu thị F I V I M A R T nhằm phục

vụ nhu cầu mua sam cùa nhân dân Thợ đô.

Nằm gần giữa trung tâm Thợ đô, ngay cạnh Nhà hát lớn, siêu thị

35
F I V I M A R T Trần Quang Khái (210 Trần Quang Khải/17 Tông Đản) với diện

tích kinh doanh lên đến trên 2.000m2, ngay từ khi mới thành lập đã được đầu tư

trang thiêt bị một cách chuyên nghiệp: hệ thống máy tính tiền chất lượng cao,

các hình thức thanh toán đa dạng phong phú thuận tiện, có khu vực gửi đồ cho

khách trước khi vào mua hàng, xe đểy tiện l ợ i , giỏ mua hàng, chỗ để xe thuận

tiện, khu vực giải khát riêng... Cách bày biện các gian hàng có định hướng, khoa

học, tập trung tạo điều kiện thuận tiện cho khách hàng dễ lựa chọn và không mất

thời gian tìm kiếm. Hàng hóa bán tại F I V I M A R T khá phong phú về chủng loại,

đa dạng về mẫu mã và mầu sắc, đàm bào về chất lượng đồng thời luôn được điều

chỉnh bởi những chính sách giá đặc biệt, họp lý đ ố i với người tiêu dùng. Thời

gian đầu, siêu thị chi có trên 5.000 chúng loại mặt hàng gồm các sản phểm gia

dụng, mỹ phểm, may mặc, đông lạnh, đồ uống, đồ trang sức, thực phểm... đến

nay hệ thống F I V I M A R T hiện có trên 20.000 chùng loại hàng hóa với 30% là

hàng nhập ngoại, cùng rất nhiều chủng loại hàng hóa là hàng Việt Nam chất

lượng cao đã đáp ứng đủ mọi nhu cểu cển thiết của người dân Thu đô.

Sự ra đời liên tiếp cùa hai thành viên trong gia đinh F I V I M A R T tại hai khu

dân cư lớn: F I V I M A R T Trúc Bạch (2002) có diện tích mặt bằng gần 3.000m tại

sổ 10 Trấn Vũ và F I V I M A R T Đại La (2004) có diện tích mặt bằng hơn 3.000m 2

tại 163A Đại La cùng với sự đầu tư nâng cấp liên tục về trang thiết bị (phần

mềm quản lý, hệ thống thanh toán, hệ thong camera quan sát, hệ thống điều hòa

trung tâm, máy phát điện, thang máy, thang cuốn, kho lạnh, tù bảo ôn...), cùng

những chương trình đào tạo nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ cán bộ

công nhân viên trong Công ty, hệ thống Siêu thị H V I M A R T hiện được đánh giá

là khá thành công tại Hà N ộ i . Trong những năm vừa qua, Fivimart đánh dấu

thành công cùa mình bằng việc tiếp nhận thêm 3 thành viên nữa đó là: Fivimart

Nguyễn phong sắc (Nhà D5, Nguyễn Phong sắc, cầu Giấy Hà Nội), Fivimart

Phú M ỹ Hưng - Thành phố H ồ Chí Minh (SkyGarden, Phú M ỹ Hưng, Q7, Tp.

H ồ Chí Minh) và Fivimart Bình Dương (433-435 Đại l ộ Bình Dương, Thị xã

Thù dầu một, Tinh Bình Dương). Liên tục phát triển, ngày 20/1/2007, hệ thống

36
Pivimart lại tiếp nhận thêm Ì thành viên mới tại 671 Hoàng Hoa Thám, Hà Nội.
Ngày nay, đến với F I V I M A R T , khách hàng không chi để mua sắm, m à còn
được tham gia vào các chương trình khuyến mại luôn thay đổi, hết sức hấp dẫn,
được tô chức thường xuyên, liên tục (lồng quay may mắn, bốc thăm trúng
thưởng 100%, xổ số trúng thường giá trữ cao, hóa đơn may mắn, quà tặng miễn
phí...). Đôi với những khách hàng thường xuyên đến mua sắm, sẽ được mời
tham d ự Câu lạc bộ Khách hàng thân thiết F I V I M A R T để nhận những ưu đãi
đặc biệt (Thẻ quà tặng trữ giá 20.000VND, giảm giá 3%...). F I V I M A R T còn cho
phát hành và sử dụng Thẻ mua hàng F I V I M A R T với nhiều loại mênh giá từ
20.000VND lên đến 1.000.000VND tạo điều kiện thuận lợi cũng như nâng cao
văn hóa mua sấm cho khách hàng. Thêm vào đó, F I V I M A R T là siêu thữ đầu tiên
ớ Hà N ộ i phát hành cẩm nang mua sắm FIVIPOST hàng tháng luôn cập nhật kữp
thời những thông tin, hàng hóa, các chương trình mới có ở siêu thữ gửi miễn phí
đến tay người tiêu dùng Thủ đô. Hàng tháng với chương trình " F I V I M A R T cùng
bạn nội trợ", siêu thữ còn mời các chuyên gia, đầu bếp hàng đầu của các nhà
hàng có tiếng đến hướng dẫn khách hàng chế biến món ăn bàng các thực phẩm
được mua ngay từ trong Siêu thữ.
Một điểm đặc biệt tạo phong cách riêng cho R V I M A R T đó là: khi đến các
đữa chỉ cùa F I V I M A R T , các khách hàng không chi là đến siêu thữ m à còn tùy
thích có thể chọn lựa tham quan shovvroom Nhà Đẹp trưng bày đồ nội thất gia
đình sang trọng, hiện đại, nhiều phong cách; tham gia câu lạc bộ Bi-a sôi nổi hào
hứng; thư giãn với Bar-cafe trong một không khí ấm cúng, lãng mạn; hoặc tham
dự các món ẩm thực đặc biệt cùa các nhà hàng danh tiếng... Thời gian đã khẳng
đữnh chất lượng và vữ trí cùa hệ thống Siêu thữ F I V I M A R T trong lòng người tiêu
dùng Thủ đô, mọi người đến với hệ thống F I V I M A R T ngày càng đông vì đến
đây khách hàng luôn được hài lòng bởi mọi nhu cầu đều được đáp ứng với hệ
thống phục vụ mang tính chuyên nghiệp cao.

37
 * Intimex

Công ty Cổ phần Intimex V i ệ t Nam nguyên là Tồng công ty xuất nhập khâu

Nội thương được thành lập năm 1979. Trài qua quá trình phát triển, sau một số

lần thay đ ố i tổ chức và tên gọi, từ năm 2000 đế n 2008, công ty được đ ổ i thành

Công ty xuất nhập khấu Intimex. Đen ngày 28/11/2008, Intimex đã tổ chức đấu

giá thành công sau hơn Ì năm bị gián đoạn với giá bình quân là 26.800đ/cổ

phiếu. T ừ đây, Công ty xuất nhập khẻu Intimex được đ ổ i tên thành Công ty c ổ

phần Intimex Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động.

Công ty Cổ phần Intimex V i ệ t Nam là một trong những công ty hàng đầu

thuộc Bộ Thương mại, công ty có chức năng chính là kinh doanh thương mại,

bao gồm cả xuất nhập khẻu và bán buôn, bán l ẻ hàng hóa trên thị trường nội địa,

nuôi trồng, chế biế n thúy hải sản, chế biế n nông sản... Ngoài ra, công ty còn

được phép tố chức sản xuất, gia công lắp ráp, liên doanh, liên kế t, hợp tác đầu tư

với các tô chức kinh tế trong và ngoài nước đế sàn xuất hàng hóa phục vụ cho

tiêu dùng trong nước và xuất khẻu.

Công ty đã thiế t lập quan hệ thương mại với hơn một trăm quốc gia trên thế

giới và là công ty đứng đầu trong việc xuất khâu các mặt hàng nông sản như cà

phê, hạt tiêu, cao su... Ngoài ra, công ty còn được biế t đế n như một đơn vị xuất

khẻu mạnh các mặt hàng thúy sàn và các sản phàm chế biế n khác.

V ớ i bề dầy kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty xuất

nhập khẻu Intimex là một đ ố i tác đáng tin cậy cho bạn hàng trong nước và quốc

tế.
Trụ sở chính cùa Công ty đặt tại 96 Trần Hưng Đạo - Hà N ộ i - V i ệ t Nam.

Công ty có 6 chi nhánh t ạ i : thành phố H ồ Chí Minh, Đồng Nai, Đà Nằng, Nghệ

A n , Hài Phòng và chi nhánh tại Matxcova-Liên Bang Nga. Tại Hà N ộ i , công ty

còn có một Trung tâm Thương mại với hệ thống các siêu thị và các cửa hàng

chuyên doanh, một xí nghiệp may xuât khâu, một xí nghiệp thương mại dịch vụ.

Hiện nay, công ty đang đầu tư xây dựng các xí nghiệp chế biế n nông sản, nuôi

trồng và chế biế n hài sản cùng với nhiều trung tâm thương mại trên khắp các

38
miền đất nước.

Công ty đã đạt được rất nhiề u thành tích lớn trong quá trình hoạt động.

Công ty xuất nhập khẩu Intimex đã được Hội đồng Nhà nước Cộng hòa xã hội

Chú nghĩa V i ệ t Nam tặng thướng Huân Chương Lao Động hạng ba. Hàng năm,

công ty đề u được Bộ Thương mại tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc. Ngoài ra, công

ty còn nhận được rất nhiề u bằng khen của Ban Chấp hành Công đoàn thương

mại và du lịch V i ệ t Nam, U B N D Thành phố Hà N ộ i , Bộ trường Bộ Nông nghiệp

và Phát triản nông thôn... Đặc biệt, tháng 9 năm 2004, Công ty xuất nhập khẩu

Intimex đã vinh dự được H ộ i Liên hiệp Thanh niên Việt Nam và Hội các nhà

Doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao giải thường Sao Vàng đất Việt, một giải thưởng

tôn vinh những thương hiệu và sản phẩm tiêu biảu cùa Việt Nam trong tiến trình

hội nhập. N ă m 2008, công ty đã lọt vào tóp 50 doanh nghiệp lòn nhất Việt Nam

trong tổng số 500 doanh nghiệp.

l i . Thực trạng và đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối

siêu thị Việt Nam về dịch vụ

Việc đánh giá khả năng cạnh tranh cùa hệ thống phân phối siêu thị Việt

Nam về dịch vụ (trong đó bao gồm dịch vụ cốt lõi và dịch vụ gia tăng) được thực

hiện chủ yếu dựa trên kết quá điề u tra xã hội học. Mầu điề u tra xã hội học về

chất lượng siêu thị Việt Nam được thực hiện vào khoảng tháng 3, tháng 4 năm

2009, chủ yếu tại địa bàn Hà N ộ i , tiếp đó đến Thành pho H ồ Chí Minh và ngoài

ra là một số tính thành phía Bắc. Đ ố i tượng được điề u tra là người tiêu dùng đã

và đang tham gia mua sắm tại các siêu thị Việt Nam (cà người Việt Nam và

người nước ngoài đang sinh sống tại V i ệ t Nam) ờ mọi lứa tuổi, tầng lớp, địa vị

xã hội. Kết quả của bản điề u tra được trình bày cụ thả trong phần phụ lục ở phần

cuối cùa khóa luận này.

39
1. Khả năng cạnh tranh về dịch vụ cốt lõi (dịch vụ bán hàng)

ì. ì. Cơ cấu hàng hóa

Đ ố i v ớ i siêu thị l o ạ i Ì v à siêu thị l o ạ i l i ( 1 0 . 0 0 0 - 2 0 . 0 0 0 tên h à n g t r ở lên),

c h ủ n g loại hàng hóa tương đ ố i p h o n g phú và đ a dạng, đáp ứ n g đ ư ợ c p h ầ n l ớ n

n h u c ầ u h à n g n g à y c ủ a n g ư ờ i đ ạ i đ a s ố n g ư ờ i tiêu dùng. Thói q u e n tiêu d ù n g c ủ a

n g ư ờ i d â n V i ệ t N a m đ ã d ầ n d ầ n t h a y đ ổ i , n g à y n a y h ọ đi m u a s ắ m t ạ i siêu thị

n h i ề u h ơ n v à k h ô n g c h i m u a s ắ m n h ữ n g h à n g h ó a c ó t h ờ i g i a n s ử d ẩ n g lâu m à

c ò n m u a r ấ t n h i ề u n h ữ n g s ả n p h ẩ m c ó t h ờ i h ạ n s ử d ẩ n g n g ắ n n h ư r a u , thịt cá,

m ộ t s ố l o ạ i b á n h , t h ứ c ăn c h ế b i ế n sẵn... nên các siêu thị c ũ n g đã điều chỉnh c ơ

c ấ u n h ó m h à n g , c u n g c ấ p l o ạ i m ặ t h à n g này n h i ề u h ơ n đ ể p h ẩ c v ẩ n h u c ầ u c ủ a

n g ư ờ i dân. T u y nhiên v ớ i các siêu thị l o ạ i IU ( 4 . 0 0 0 tên h à n g t r ở lên) và các siêu

thị n h ỏ k h á c thì c h ủ n g l o ạ i h à n g h ó a còn h ạ n c h ế .

C ó đ ế n trên 4 7 % n g ư ờ i tiêu d ù n g đ ư ợ c điều t r a đ á n h giá h à n g h ó a t r o n g

siêu thị V i ệ t N a m h i ệ n n a y là đa d ạ n g v à r ấ t đ a d ạ n g . B ê n c ạ n h đó, có đ ế n h ơ n

4 1 % n g ư ờ i tiêu d ù n g đ ư ợ c điều t r a hài lòng h o ặ c r ấ t hài lòng v ề k h ả n ă n g t h ỏ a

m ã n n h u c ầ u m ặ t h à n g c ủ a các siêu thị đ ố i v ớ i khách hàng. N h ư v ậ y , các siêu thị

h i ệ n n a y k h ô n g chỉ p h o n g p h ú v ề s ố lượng, c h ù n g l o ạ i h à n g hóa m à còn thành

c ô n g t r o n g v i ệ c tìm h i ế u n h u c ẩ u khách hàng, c u n g c ấ p đ ú n g và đ ù n h ữ n g m ặ t

h à n g m à k h á c h h à n g cần. H à n g h ó a t r o n g siêu thị h i ệ n n a y đ ư ợ c n h ậ p t ừ c ả các

n h à c u n g c ấ p n ộ i địa v à các n h à c u n g c ấ p n ư ớ c ngoài. T u y nhiên, t ỷ l ệ h à n g

t r o n g n ư ớ c h i ệ n n a y v ẫ n c h i ế m ư u thê l ớ n s o v ớ i h à n g n h ậ p k h ấ u . V í d ẩ v ề

n g à n h h à n g tiêu d ù n g , c ó đ ế n 8 5 đ ế n 9 0 % 9
là h à n g t r o n g n ư ớ c , đ â y là n h ữ n g

m ặ t h à n g V i ệ t N a m c h ấ t l ư ợ n g cao, giá c ả l ạ i p h ù h ợ p v ớ i n h i ề u đ ố i t ư ợ n g n g ư ờ i

tiêu d ù n g .

Đ ố i v ớ i các siêu thị c h u y ê n d ẩ n g , v i ệ c đ a d ạ n g h ó a c ơ c ấ u , c h ủ n g l o ạ i

h à n g h ó a sẽ k h ó k h ă n h ơ n m ộ t chút. V ì đ ặ c thù h ọ chỉ c u n g c ấ p m ộ t n h ó m h à n g

n h ấ t định. N h u n g h o à n toàn m ộ t siêu thị c ó t h ể làm đ ư ợ c điều đ ó , b ằ n g cách

' Công ty siêu thị Hà Nội - Hapromart, Tổng công ty Thương mại Hà Nội Hapro (2008),
Số liệu của Phòng marketing.

40
luôn tìm kiếm những nhà cung cấp mới và quan trọng hon là tìm hiếu thị hiêu và

khả năng mua sám của khách hàng để đáp ứng phù hợp nhất.

Ngoài yếu tố quan trọng được áp dụng trong việc nâng cao tính cạnh tranh

là phong phủ và đa dạng hóa các chúng loại mặt hàng và nhãn hàng. Các siêu thị

còn có thế sử dụng cơ cấu hàng hóa để xây dộng đặc trưng cho siêu thị của

mình. Cụ thế hơn, siêu thị sẽ tập trung chú trọng đầu tư cho một mặt hàng nào

đấy thành điểm mạnh cùa mình, cung cấp phong phú và đa dạng nhất về số

lượng so với các siêu thị khác về mặt hàng đó, gây dấu ấn cho khách hàng. Hiện

nay trong quan niệm của một số người tiêu dùng đã có những khái niệm như:

Siêu thị UniMart chuyên về đồ tươi sống, siêu thị Fivimart có điểm mạnh về

hàng rau quả và thộc phàm sơ chế, Co.op Mart Phú Lâm lại nôi tiếng với nhóm

hàng thộc phẩm tươi sống, chế biến và nấu chín an toàn... Đó là nhũng thành

công bước đầu của các doanh nghiệp. Phát huy điếm mạnh này hơn nữa sẽ giúp

các doanh nghiệp có thế khiến cho khách hàng khi muốn mua mặt hàng chuyên

biệt nào đó chỉ muốn đến siê u thị của mình.

1.2. Chát lượng sản phàm

Nói chung, chất lượng hàng hóa trong siêu thị thường khá đàm bảo, đây

cũng chính là lý do nhiều người tiêu dùng lộa chọn mua sam tại siêu thị. Theo

kết quà cùa một cuộc điều tra thì có đến 70% số người được điêu tra lộa chọn

mua sắm trong siêu thị vì chất lượng. Hàng hóa được bày bán trong siêu thị có

nhãn mác, nguồn gốc rõ ràng. Siêu thị thường nhập hàng từ những nhà cung cấp

có uy tín, hơn nữa, hàng có nguồn gốc rõ ràng, nhãn mác, bao bì đầy đu cũng

giúp cho siêu thị dễ dàng hơn trong công tác quản lý và bào quàn hàng hóa.

Ngoài ra, các siêu thị còn có hệ thống kiểm tra có chuyên môn, nghiệp vụ, nên

có thể chọn lọc được những sản phẩm đăm bảo, không gây hại cho người tiêu

dùng.
Gần đây, vấn đề chất lượng vệ sinh an toàn thộc phẩm, các bệnh dịch và

vấn nạn các chất hóa học có độc tố được sử dụng trong quá trình sàn xuất, chế

biến hàng hóa đã khiến người dân quan tâm đến chất lượng sàn phẩm hơn bao

41
giờ hết. Liên tiếp trong các năm vừa qua xảy ra các đạt dịch bệnh ờ gia súc, gia

câm và cà ờ người như cúm gà, lợn l ở mồm lóng móng, lợn tai xanh... Hay các

loại rau củ quà gây nguy hiểm cho người tiêu dùng do sử dụng thuốc trừ sâu

không đúng cách. Khi đó, hàng hóa ngoài chợ thường không rõ nguồn gốc xuất

xứ hoớc không đảm bảo an toàn. Các siêu thị đã tìm những nguồn hàng tin cậy

đê cung cấp, chất lượng đảm bào để phục vụ người tiêu dùng. Người dân lúc đó

đã vào siêu thị mua thay vì mua hàng ngoài chợ. Theo điều tra thì trên 36%

khách hàng hài lòng và rất hài lòng với chất lượng hàng hóa tươi sống (hàng

đông lạnh và rau cù quà) trong các siêu thị V i ệ t Nam hiện nay.

Cuộc sống bận rộn khiến cho nhu cầu về thực phẩm chế biến sẵn tăng cao.

Đáp ứng yêu cầu đó, các siêu thị cung cấp ngày càng đa dạng các sản phẩm chế

biến sẵn từ rau củ quả đến thịt, tôm, cá với màu sắc, mùi vị thơm ngon, hấp dẫn

và cách chế biến phong phú, có cá mó n ăn Việt Nam và món ăn nước ngoài.

Điều quan trọng là các sản phẩm được bảo quản tương đối tốt, ngay cả trong tiết

trời nóng nực. Khách hàng thường khá yên tâm về chất lượng cùa loại mớt hàng

này. Số lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm này ngày càng tăng, khiến cho hàng

chế biến sẵn tại các siêu thị thường tiêu thụ rất nhanh trong ngày, ít để xảy ra

tình trạng, hàng đã chế biến lâu mà không bán được, bị hư hóng hoớc giảm chất

lượng. Hàng đông lạnh cũng được bảo quản tốt bàng các máy móc chuyên dụng

và tiêu thụ nhanh nên chất lượng tương đ ố i đảm báo.

Tuy nhiên, những ưu điểm trên không có nghĩa là chất lượng hàng hóa tại
các siêu thị là hoàn hảo và đảm bảo 100%, vẫn còn có nhiều trường hợp hàng
kém chất lượng, nguyên nhân hư hỏng do bao bì hoớc trong quá trình vận
chuyển, và một số hàng xuất xứ Trung Quốc chất lượng không đảm bảo, hoớc
không có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. L ỗ i này thường do quy trình mua hàng
không cẩn thận, không xác minh nguồn gốc khi nhập hàng, do công tác vận
chuyển và bảo quản hàng tồn kho còn chưa tốt, hoớc do quá trình kiếm tra hàng

bán trong siêu thị chưa sát sao để loại bò kịp thời hàng bị giảm chất lượng. Các
đây hai năm, có trường hợp chị Thu (Hà Nội) mua một thùng nước trà bí đao tại

42
siêu thị Thái Hà. Trong quá trình sử dụng thấy nước trong lon trà bí đao đen đục,

có cặn và mùi vị khác thường, không rõ nguyên nhân. Chị đã liên hệ với ban

quản lý cùa siêu thị Thái Hà. Siêu thị Thái Hà đã xin l ỗ i và có biện pháp bồi
thường thỏa đáng cho khách hàng để giữ uy tín cho siêu thị. Gần đày, vào
khoảng tháng 2/2009, báo điện tử vvww.dantri.com có đưa tin về trường họp mẫt
khách hàng mua sản phẩm tại HaproFood và phát hiện ra hàng đã quá hạn sử
dụng mà vẫn được bày bán trong siêu thị. Ban lãnh đạo công ty siêu thị Hapro,
ngay sau sự cố xảy ra, đã lập tức tiến hành kiểm tra để xác minh làm rõ vụ việc
này. Nguyên nhân cuối cùng được tìm ra là do l ỗ i của nhân viên siêu thị, sản
phàm này được sản xuất bời chính công ty thành viên cùa Tổng công ty Thương
mại Hà N ẫ i Hapro và được nhân viên siêu thị dán mác về thời hạn sử dụng. Do
nhầm lẫn trong khi dán nhãn mà nhân viên đã dán nhầm mác, khiến cho hàng
chưa hết hạn có mác đã hết hạn. Báo điện tử www.dantri.com đã đăng bài để
đính chính vụ việc này. Những vụ việc trên tuy chưa mang lại hậu quả lớn nhưng
đã phân nào làm ánh hướng đến danh tiếng cùa siêu thị. Rõ ràng, ta thấy rằng, dù
vì bất cứ lý do nào thì đó cũng thuẫc về lỗi cùa siêu thị. Các doanh nghiệp kinh
doanh siêu thị cần chú ý điều này và tăng cường hơn nữa cho công tác bào quản,
quản lý hàng hóa để tránh những sự việc đáng tiếc xảy ra.
1.3. Giá cả
Giá cả tại các siêu thị của Việt Nam thường cao hơn mẫt chút so với
ngoài chợ, các cửa hàng tư nhân và các siêu thị nước ngoài, tỷ lệ dao đẫng khác
nhau, thường vào khoáng 10-15% (so với các cửa hàng), 10-25% (so với chợ).
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến việc chênh lệch giá này. Thứ nhất, siêu thị
có giá thành cao hơn so với các cửa hàng tư nhân và đặc biệt là so với chợ là do
siêu thị là mẫt loại "chợ" cao cấp. Người tiêu dùng vào siêu thị không chì mua
đ ô mà còn được hưởng mẫt không gian mua sắm thoải mái, sạch sẽ và chuyên
nghiệp. Các siêu thị sẽ mất rất nhiều chi phí so với chợ đê đầu tư vào cơ sờ hạ
tâng và cơ sở vật chất. Thứ hai, hàng hóa cũng được đàm bảo hơn về chất lượng

vì các siêu thị đầu tư nhiều tiền vào công tác thu mua và bảo quàn hàng. V ớ i

43
chất lượng dịch v ụ cao hơn, h ọ có quyền bán hàng v ớ i giá cao hơn t r o n g g i ớ i hạn
nhát định đê đảm bào cho hoạt động k i n h doanh của mình.
T u y nhiên, việc các siêu thị V i ệ t N a m bán hàng v ớ i giá cao hơn so v ớ i
siêu thị ở nước ngoài là m ộ t thực tế cho thấy sự y ế u k é m của các siêu thị V i ệ t
N a m so v ớ i các siêu thị nước ngoài. Đ ó có thể là sự y ế u k é m hơn t r o n g việc tìm
nguôn c u n g rẻ, có t h ể là sự y ế u k é m về quản lý, các siêu thị nước ngoài có
n h ữ n g biện pháp t ắ t hơn t r o n g công tác hậu cần để cắt g i ả m chi phí đầu vào;
cũng có thê do chiên lược k i n h doanh còn kém, chưa có chính sách giá h ợ p lý đề
làm sao v ừ a bán được giá rẻ v ừ a đ à m bảo l ợ i nhuận. C ù n g m ộ t h ộ p ca cao hòa
tan tại siêu thị B i g c bán v ớ i giá 18.500 đồng, t r o n g k h i tại HaproFood, người
tiêu dùng phải trả 20.000 cho sản p h ẩ m đó. Sự chênh lệch có thể không lớn,
nhưng m ộ t k h i khách hàng nhận ra được điều đó, h ọ sẽ có cảm giác thế nào?
C ù n g là "siêu thị" nhưng lại có sự chênh lệch giá. N ế u không tính đến y ế u tắ vị
trí cùa siêu thị (gần nhà hay xa nhà, thuận tiện đi lại hay không thuận tiện) thì
chắc chan khách hàng sẽ lựa chọn siêu thị có giá thành hàng hóa rẻ hơn để mua
hàng.
Các mặt hàng chênh lệch giá ít là các mặt hàng p h ổ biến, phục vụ nhu cầu
thiết y ế u hàng ngày của người dân. Vì đây là những mặt hàng thường được các
nhà cung cấp ấn định giá cho các nhà phân phắi trong m ộ t khoảng dao động nhó.
H ơ n nữa, đây là n h ữ n g mặt hàng thiết yếu, được bày bán rộng rãi m ọ i nơi, khách
hàng có thế mua bất c ứ đâu ngay gần nhà nên các siêu thị nếu m u ắ n bán được
hàng thì phái đưa ra mức giá h ợ p lý. Đ ắ i v ớ i các mặt hàng không p h ắ biến thì
mức chênh lệch thường cao hơn, khách hàng cũng không có k h ả năng so sánh vì
ít k h i mua nên không nắm được giá cà của loại hàng này.
H ơ n 2 2 % người tiêu dùng được điều tra không hài lòng thậm chí rất
không hài lòng v ớ i giá cà hàng hóa t r o n g siêu thị V i ệ t N a m hiện nay. T u y nhiên,
bên canh đó, rất nhiều người tiêu dùng ý thức được có sự chênh lệch giá này
n h u n g vẫn sẵn sàng chi trà m ứ c chênh lệch đó vì họ cho rang sự chênh lệch là
không đáng kể, m à quan trọng hơn là chất lượng sản p h à m và sự thoải mái trong
mua săm.

44
 Ngoài ra, các siêu thị càng ngày càng đưa ra các chính sách giá họp lý và
nhiêu các chương trình khuyến mại hấp dẫn để thu hút khách hàng. Các ngày lễ
tét và các dịp trong năm là cơ hội để các siêu thị tưng bừng tung ra một loạt các
chương trình khuyến mại, giảm giá đặc biệt để hút khách hàng, từ Tết nguyên

đán, Valentine, Quốc tế phụ nữ, Giải phóng miền Nam, Quốc tế lao động, Quốc
tế thiếu nhi, l ễ V u Lan, Quốc Khánh, Trung thu, Giải phóng thủ đô, Giáng
sinh... đèn những dịp không phải l ễ hội như sinh nhựt siêu thị, l ễ hội mua sắm
vào h è . . . Có thể thấy các siêu thị không ngừng tìm cơ hội để tiến hành các
chương trình khuyến mại để tăng hiệu quả kinh doanh. H ọ hoàn toàn có thể sử
dụng chính sách giá trong cạnh tranh.
1.4. Thái đô phục vụ của nhăn viên siêu thị
Có một thực tê răng, trình độ cùa các nhân viên phục vụ trong siêu thị còn
chưa cao và cũng chưa được đào tạo bài bản. Đại đa số họ mới chi tốt nghiệp
trung học phố thông nên còn hạn chế về kiến thức và khả năng giao tiếp, không
gây thiện cảm cho khách hàng.
Trong tông số lao động trong siêu thị, một phần lớn số nhân viên được bố
trí làm việc ở các quầy hàng, một số ít được bố trí ớ bộ phựn kế toán và thu ngân,
số còn lại làm các công việc khác như: báo vệ, giữ đồ, vệ sinh siêu thị. Cách nói
chuyện của các nhân viên tại các quầy hàng đôi lúc chưa khéo léo, cách họ mời
chào làm cho khách hàng cảm thấy bị ép phải mua hàng, gãy tâm lý khó chịu,
không thoải mái. Theo kết quả điều tra thì có đến hơn 36% khác hàng được hòi
không hài lòng và rất không hài lòng với thái đ ộ i phục vụ của nhân viên siêu thị
trong các siêu thị Việt Nam hiện nay. Đôi lúc, đ ộ i ngũ nhân viên bán hàng và
nhân viên bào vệ trong siêu thị quá đông, nhung lại chưa phát huy được vai trò
của mình trong việc hướng dẫn khách mưa hàng, vừa gây mất thiện cảm cho
khách, vừa tốn kém chi phí bán hàng không cần thiết.
Trước đây, có nhiều ý kiến cho rằng đội ngũ nhân viên làm việc trong các
siêu thị tư nhân năng động, nhiệt tình, lịch sự hơn so với các siêu thị thuộc các
công ty nhà nước, có thể kể đến như siêu thị Minimart Thái Hà, siêu thị
Fivimart, siêu thị Saigon Co.op Mart... Còn tại các siêu thị quốc doanh, tuổi

45
trung bình của các nhân viên siêu thị tương đối cao, tác phong kém linh hoạt,

kém nhanh nhạy trong việc trà lời và đáp ứng các yêu cầu cùa khách hàng nên

hiệu qua làm việc thấp. Tuy nhiên, hiện nay vấn đề này đã được cài thiện và thay
đồi rất nhiều. T ạ i siêu thị Hapro Mart, khách hàng được giúp đỡ rất tận tình,
nhân viên thậm chí có thể giúp bạn cầm giỏ, đi theo để hướng dản, giúp đỡ bạn
chọn, tìm đồ một cách thoải mái, nhiệt tình. Đây là vấn đề các doanh nghiệp kinh

doanh siêu thị cần nghiên cứu để có sự tố chức và phân công lao động hợp lý.
1.5. Cách bố trí, sắp xếp hàng hóa của siêu thị
Nhìn chung, do siêu thị Việt Nam ban đầu ra đời một cách tự phát và chưa
đâu tư thích đáng nên tình hình chung hàng hóa sắp xếp không khoa học, không
tạo sự thuận tiện và hứng thú cho người mua, nhiều hàng hóa quá khuất, khó tìm,
lối đi chật, dản đến đổ vỡ, bàng giá bị bong, không đúng vị trí...
Các siêu thị mới ra đời đã khắc phục được điều đó và tươna đối thành
công trong việc bố trí sắp xếp hàng hóa trong siêu thị, tạo thoái mái cho khách.
Đánh giá về cách bài trí, sắp xếp hàng hóa trong các siêu thị Việt Nam hiện nay
(cụ thế là về sự thuận tiện, đẹp mắt, không khí thoải mái), có hơn 33% khách
hàng được điều tra hài lòng hoặc rất hài lòng, trong khi đó có hơn 23% khách
hàng không hài lòng hoặc rất không hài lòng. Một trong những siêu thị mới ra
đời được đánh giá là thành công trong việc sắp xếp, bố trí hàng hóa là siêu thị
đồng giá Daiso, thuộc Tổng công ty Thương mại Hapro, khai trương vào tháng
2/2009. L ố i đi lại của siêu thị rộng rãi, thuận lợi, sảnh ớ giũa ngay chỗ cửa vào
rộng, tạo không gian thoải mái. Khi có dịp khuyến mại sẽ là nơi trưng bày sản
phẩm khuyến mại, rất tiện lợi cho khách mua hàng. Các khu bán hàng phân khu
rõ ràng, có biển chỉ dản to rõ và đẹp mắt. Siêu thị Fivimart Hoàng Quốc Việt: đi
vào hoạt động từ cuối năm 2007, được đánh giá là một trong những siêu thị được
khách hàng yêu thích nhất. Cách bài trí ờ đây rất chuyên nghiệp, tạo được sự

thích thú cho khách hàng khi tham gia mua sắm.
Ví dụ điển hình về sự thất bại trong việc bố trí, sấp xếp hàng hóa là siêu
thị Sao Hà N ộ i . Cách bố trí trong siêu thị đã vi phạm rất nhiều quy tắc cơ bản
cùa nghiệp vụ bố trí sắp xếp hàng hóa trong siêu thị. Khi bước vào siêu thị, ấn

46
tượng bên đầu cho khách hàng là đây không giống như một siêu thị. Bên phải là

đồ gỗ, trưng bày còn chưa gọn gàng, có nhiều nhân viên đang láp ráp, quét dọn,

cạnh đó là một tù kính bày bán kính mắt, có nhân viên đứng bán hàng, khung
cành không giống như ở một siêu thị, mà có phần giống như các cửa hàng bách

hóa thời xưa. Bên trái là rất nhiều gấu bông đẹ lộn xộn, đây rõ ràng không phải
là siêu thị chuyên bán đồ chơi cho trẻ em nhung không hiẹu sao lại được sắp xếp
như vậy, gây ấn tượng sai cho khách hàng. Bên trong siêu thị, các hàng hóa hấp
dân, đẹp mắt như các gói quà tặng lại được sắp xếp ở những hàng dưới cùng khó
tìm, những mặt hàng ngang tầm mắt lại là những mặt hàng không thu hút.
Những chiếc xe đấy chở hàng đẹ mang hàng từ kho ra, những hộp carton đẹ lộn
xộn nhiều nơi. Có nhiều ngăn hàng, kệ hàng trống, không được lấp hàng. L ố i đi
thanh toán không tiện l ợ i . Thiết nghĩ chỉ cần cải thiện một chút trong cách bố trí,
sấp xếp hàng hó a thì siêu thị sẽ thu hút được rất nhiều khách do có lợi thế về địa
điẹm và siêu thị cũng rất thu hút khách hàng với nhà hàng và khu vui chơi giải
trí ngay liền kề.
2. Khả năng canh tranh vê dịch vụ gia tăng
2. ỉ. Đặt hàng từ xa
Kết quả điều tra cho thấy bên cạnh việc mua hàng trực tiếp tại siêu thị thì
nhu cầu mua hàng từ xa (qua điện thoại hoặc qua mạng Internet) cùa khách hàng
ngày càng tăng mạnh. Có đến trên 45% khách hàng được hỏi cho rằng hình thức
đặt hàng từ xa của các siêu thị là phù hợp và rất phù hợp. Như vậy, gần một nửa
người tiêu dùng đang tham gia mua sắm tại siêu thị có nhu câu SỪ đụng và đánh
giá cao hình thức này. Tuy nhiên, số lượng khách hàng thực tế đã tùng sử dụng
thấp hom mức đó. Theo kết quả điều tra, tổng số người tiêu dùng đã mua hàng
theo hình thức đặt hàng từ xa là gần 39%, trong đó mua hàng qua điện thoại lả
22%, còn đặt hàng qua mạng là gần 17%. Nguyên nhân khiến cho hình thức mua

hàng này vẫn chưa thực sự thu hút khách hàng là do chất lượng dịch vụ đặt hàng
từ xa chua cao. Có đến hơn 42% khách hàng không hài lòng và rất không hài
lòng với chất lượng dịch vụ đặt hàng từ xa. Trong khi đó, không có ai rất hài
lòng và số lượng hài lòng cũng chi 7%. Chất lượng dịch vụ đặt hàng từ xa được

47
khách hàng đánh giá thấp nhất trong các yếu tố v ề chất lượng dịch vụ của siêu
thị Việt Nam. Đây quà là một kết quả đáng buồn cho chất lượng dịch vụ đặt

hàng từ xa của hệ thống siêu thị Việt Nam hiện nay. Cụ thể hơn v ề tình hình phát
triển của hai loại hình đặt hàng từ xa hiện có như sau:
- Đặt hàng qua điện thoại:
Dịch vụ đặt hàng qua điện thoại ngày càng trở nên phổ biến hơn nhưng
vân chù yếu là các siêu thị ở khu vẩc miền Nam, mà Sài Gòn Co.op Mart là một
ví dụ điển hình.

Vào những dịp l ễ Tết, số lượng đặt hàng qua mạng tăng mạnh do tâm lý
ngại chen lấn xô đẩy của một số khách hàng nhưng vào những ngày thường, rát
ít khách đặt mua hàng từ xa. Hiện nay, chất lượng giao hàng qua điện thoại là
tương đ ố i , chưa để xảy ra nhiều tình trạng khách phải đợi quá lâu hay giao nhầm
hàng. Tuy nhiên đó là do loại hình này chưa phổ biến, chưa có nhiều khách hàng
sử dụng và nếu có sử dụng cũng rất hiếm khi, không sử dụng thường xuyên. Khi
dịch vụ này phát triển hơn, các siêu thị cần phải có cơ chế quàn lý chặt chẽ, khoa

học, tránh để xảv ra sai sót.

- Đặt hàng qua ỉntemet:
Hiện tại dịch vụ đặt hàng qua mạng Internet chưa được áp dụng rộng rãi,
một lý do quan trọng là phần lớn các bà nội trợ (phần lớn ờ độ tuổi từ 35 đến 60)
không có thói quen sử dụng mạng Internet nói chung và mua hàng qua mạng nói
riêng. Tuy vậy, đó là một xu hướng phát triển tất yếu trong tương lai nên các
siêu thị cần chú ý xây dẩng chiến lược phát triển dần dần, từng bước hoàn thiện.
Một số siêu thị đã triển khai và có số lượng người đặt hàng qua mạng tương đối
lớn là: Saigon Co-op Mart, siêu thị Fivimart, siêu thị Thái Hà. Dưới đây là hình
ảnh giao diện vvebsite của một số siêu thị.

48
 M N VỊ CHU QUÀN

ti*' mtta iám r/á*tỹ /in cày

• Hạn nia mít' n/to

IRANCCHU KHUYÊN MAI HANG HOA I KHÁCH HANG I Im Tực Ị HÊ THÒNG CO.ỮPMART LIÊN HỆ

Co opMart 4 năm Hồn

<*<*»* «"*
Thực Phím Tươi SẺng ti chỉ biền
níu chín lí 1 trong những nét He
trưng cùa Hô thõng Co.opMart VÙI
liêu chi phục vụ nhanh vỉ đáp ứng
nhu câu về giám búi Ihdi gisn cho
cấc bả nội trợ
Nhan liarn) C n.opM.ll
mãn giải 'Tnưnng hiệu
viotyÃuttirch*da độc già
bia sái gòn giá! phúng
bình chọn (từ nám 2005-
2008)
Salgon Co 00 kMil trvơno
"CoopMarlSuỈlTl&n--
Siéu mi«ìi> 35 của chuỈi
Co opMart
MỒ HÌNH BAN LỂ XỚI:
Ca opFữữd- Cưa hàng
Biựcphỉm arnoânn&õ m

Ba ren lâng khái cuộn' -4

1
tùm di
• Oi enèo fiỈD tl/ang p

Copyrựt«20OE MrWt*rOMrvM
A Trang chủ L_ utn »4 • So đù Slte J Quvữlnh sin

SỈ lượng truycip 00606014

Hình 3: Giao diện Yiebsite của siêu thị Saigon Co.op Man tại địa chỉ

www.saigonco-op.com.vn

49
50
 LỚNt, ÍT TWH M U Ô N G M Ạ I M í m HOA So JõsAjtf. GÓI thêu -é Ị<nt»Ca Mua hang trợt hrtẽn
. . . ». I . Oàng nháp - Tao 1» H ™ r
Ma thi: 174 ĩhM HA Hóm • -ì Ki Noi
men Thodt I I titi: 957 2513 Tuyên (M>0 Bin íSõ Wetrí*e VÍT duyên
f«K(*B4 4)857,1197
[HUÊ mrMioae*pt.com

5: G;'ao £//'ệ/ĩ website cùa siêu thị Thái Hà tại địa chi
www.sieuthithaiha.com
Nhìn chung, các vvebsite thường khá bắt mắt, giao diện thân thiện, dễ sử

dụng, danh mục hàng hóa được phân chia rõ ràng, dễ tìm. Tuy nhiên, khách hàng

cũng chưa tìm được hết tất cà các mặt hàng mình cần vì số lượng hàng hóa được

đưa lên website còn hạn chế và thiếu cập nhặt hơn so với thực tế. Website cùa

51
Saigon Co.op Mart còn có rất nhiều các thông tin hữu ích khác như mẹo vặt nấu

ăn, thông tin chương trình truyền hình... rất thu hút các bà nội trợ. Tuy nhiên do

thương mại điện tử e-commerce ờ Việt Nam chưa thực sự phát triển nên khách

hàng còn gặp nhiều khó khăn, phức tạp ờ quy trình thanh toán.

2.2. Thanh toán

Hiện nay, khách hàng có thề chọn lựa rất nhiều hình thức thanh toán

phong phú khi mua sắm tại các siêu thị: tiền mặt, thố A T M , thố tín dụng, phiếu

mua hàng, trả g ó p . . . Theo kết quả khảo sát, số lượng khách hàng sử dụng các

hình thức thanh toán khác ngoài việc sử dụng tiền mặt tương đ ố i lớn.

Có đến trên 35% khách hàng thanh toán bằng thố A T M , trên 12% khách

hàng thanh toán băng thố tín dụng khi mua sắm tại các siêu thị. Đây quà là

những con số không nhỏ cho thấy sự phát triển cùa thị trường thố Việt Nam và

việc người dân đã ý thức được tiện ích mà các loại thố mang lại. Hầu hết các siêu

thị lớn đều chấp nhận thanh toán bằng thố A T M , quy trình thanh toán với máy

móc hiện đại. Tại siêu thị Saigon Co.op Mart, thê tín dụng quốc tế được chấp

nhận, có máy rút tiền tự động, có dịch vụ thu đôi ngoại tệ rất tiện lợi cho khách

hàng. Tuy nhiên, khách hùng vẫn còn ái ngại với nhũng rắc rối có thế gặp phái

khi thanh toán bằng thè. Theo kết quả điều tra thì trên 3% khách hàng thường

xuyên gặp trục trặc, 43% khách hàng thỉnh thoảng gặp trục trặc. số lượng khách

hàng chưa gặp rác rối bao giờ là 26%, và 26% khách hàng hiếm khi gặp rắc r ố i .

Những bất tiện trẽn thường do nhãn viên chưa biết cách vận hành máy móc,

nhập mã pin hay thao tác chậm. Một số trường hợp là do thố của ngân hàng mà

khách hàng sử dụng chưa được chấp nhận tại điềm thanh toán, một số ít trường

hợp có vấn đề về máy mó c.

Phiếu mua hàng bây giờ không còn xa lạ, được các siêu thị phát hành

tương đ ố i nhiều, có đến trên 32% khách hàng sử dụng phiếu mua hàng. Phiếu

mua hàng mà khách hàng hay sư dụng là của các siêu thị: Hapromart, Unimart,

siêu thị Sao... Hình thức mua trả góp còn ít siêu thị thực hiện, vì trả góp thường

áp dụng với nhũng mặt hàng có giá trị lớn: ti vi, máy vi tính... mà đa số các siêu

52
thị là siêu thị tổng hợp, bán các mặt hàng thiết y ếu. Hình thức này chỉ phù họp

với các siêu thị chuyên doanh điện máy, điện tử, điện lạnh. Ngoài ra các siêu thị

cũng cung cấp hình thức mua trà góp đ ố i với các sản phẩm công nghệ cao.

Một điỏm bất cập là một số siêu thị có khu vực thanh toán nhỏ và ít bàn

thanh toán, gây bất tiện cho khách, ví dụ như siêu thị Intimex B ờ H ồ . Đây là một

điỏm mà các siêu thị cân hết sức lưu ý, ngay cả một siêu thị lớn như Big c, nôi

tiêng với không gian rộng, thoáng đãng và nhiều bàn thanh toán cũng không

tránh khỏi tình trạng tắc nghẽn, người mua phải xếp hàng dài chờ thanh toán vào

những dịp l ễ tết khi người dân đi mua sắm nhiều.

Tốc độ chính là điều mà khách hàng phàn nàn nhất về khâu thanh toán cùa

các siêu thị. Có đến hơn 66% khách hàng được hòi cho rằng tốc độ thanh toán tại

quầy thu ngân của các siêu thị Việt Nam là chậm và rất chậm. Các nhân viên

siêu thị thường chưa có tác phong chuyên nghiệp nhanh nhẹn khi thực hiện

thanh toán cho khách hàng, mà đủng đình, rề rà. Nhiều khách hàng đã bỏ lại
hàng sau khi đã chọn vì không chờ đợi được thanh toán.

2.3. Giao hàng

Dịch vụ giao hàng tại các siêu thị của Việt Nam hiện nay chưa phổ biến.

Một số siêu thị có triỏn khai dịch vụ này như: Minimart Thái Hà, Minimart Láng

Hạ cũng không có nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ. Theo kháo sát, có đến

34% khách hàng không có nhu cẩu sứ dụng dịch vụ giao hàng. Chính vì vậy các

siêu thị cũng không có đất đỏ phát triỏn dịch vụ này. Tuy vậy, các siêu thị vẫn

đang đua nhau đưa ra dịch vụ giao hàng miễn phí với hóa đơn trên một khoán

nào đó đỏ cạnh tranh với các siêu thị khác. Dịch vụ này chỉ thực sự hút khách

vào các mùa lễ hội như ngày l ễ tinh yêu Valentine hay Giáng sinh... Khi đó

khách hàng sử dụng dịch vụ như một hình thức tặng quà tận nơi cho người nhận.

Các siêu thị chuyên doanh điện máy, nội thát hoặc các loại hàng hóa cồng kềnh

khác nên chú ý vì mục đích chính khi khách hàng sử dụng dịch vụ giao hàng là

đối với hàng hóa cồng kềnh (trên 5 1 % khách hàng sử dụng dịch vụ giao hàng đối

với hàng hóa cồng kềnh).

53
2.4. Hậu mãi
Còn rất nhiêu vấn đê xung quanh chất lượng dịch vụ hậu mãi cùa các siêu

thị V i ệ t Nam. Theo kết quả điều tra xã hội, có 30% khách hàng không hài lòng

và rất không hài lòng với chất lượng dịch vụ hậu mãi của siêu thị V i ệ t Nam. Con

số này phần nào phán ánh được thái độ thờ ơ của các siêu thị đ ố i với việc chăm
sóc khách hàng sau bán.

Đa phân các tình huông xảy ra khi người tiêu dùng mua phải hàng điện tử

kém chất lượng tại các siêu thị điện máy mà không biết. Sau khi tiêu dùng một

thời gian thấy sản phẩm không hoạt động như ý thì liên lạc với nơi mua hàng lại

nhận được sặ chối bỏ trách nhiệm đ ố i với l ỗ i hỏng của sản phẩm đó. Hoặc khi

hàng hóa đã chấp nhận được bào hành thì người tiêu dùng lại phải đ ố i mặt với

những thủ tục bảo hành rắc rối và phiền toái. Hiện nay một số siêu thị đã có

đường dây nóng đề khách hàng liên lạc khi có trục trặc với sản phẩm. Tuy nhiên,

một số người phàn nàn rằng khi họ gọi điện đến thì không có người nghe máy.

Khi được xác nhận sẽ đến xem xét tại nhà, khách hàng thường phải chờ đợi lâu

nhân viên bảo hành mới đen. Khi nhân viên siêu thị đến sữa chữa thường đế xảy

ra trường hợp không có đù đồ dùng dụng cụ và chuyên môn nên khách hàng

thường không hài lòng với chất lượng bảo hành.

Dịch vụ hậu mãi là một phần rất quan trọng trontỉ hoạt động thương mại,

bời nó thể hiện sặ tôn trọng cùa doanh nghiệp đối với khách hàng và hơn nữa đó

là một phương tiện để tạo nên những người tiêu dùng trung thành với doanh

nghiệp. Tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam nói chung hay các siêu thị hoạt

động trong lĩnh vặc bán l ẻ nói riêng lại chưa quan tâm đến điều này một cách

đúng mức. Kết quả là khách hàng không còn tin tường vào các doanh nghiệp nữa

khiến cho uy tí n và hoạt động kinh doanh về lâu dài sẽ bị ảnh hường không nho.

Theo đánh giá của người nghiên cứu, trách nhiệm đ ố i với vấn đề này

không chi ờ phía doanh nghiệp mà còn ở phía những nhà chức trách. Các cơ

quan Nhà nước chưa định hướng cho người tiêu dùng tặ bảo vệ mình như thế

nào khiến cho người tiêu dùng thường có tâm lý ngại lên tiếng và không biết

54
phải k h i ế u nại thế nào k h i có sự v ụ x ả y ra. Đôi k h i sự thiếu chặt chẽ t r o n g luật
pháp c ũ n g "giúp" doanh nghiệp và nhà sàn xuất lách luật k h i phải chịu trách
nhiệm.
T ừ n h ữ n g nghiên c ứ u điều tra ta thấy còn n h i ề u điều t ồ n đọng t r o n g chất
lượng dịch v ụ h ậ u mãi cùa m ộ t sỏ siêu thị. T u y nhiên chúng ta không thề không
nhác đèn n h ữ n g doanh nghiệp siêu thị V i ệ t N a m có chất lượng dịch v ụ hậu mãi
khá tót như siêu thị F i v i m a r t , Saigon C o o p mart hay siêu thị điện m á y H à N ộ i -
C h ợ L ớ n (HC). Phần l ớ n khách hàng đều có được sự quan tâm thỏa đáng t ừ phía
doanh nghiệp k h i có n h ữ n g trục trặc. Ví d ụ t r o n g thời gian bảo hành, khách hàng
có thê đôi sản p h ẩ m gia d ụ n g tại Saigon C o o p mart nếu như có trục trặc; hay tại
siêu thị điện m á y HC, đội n g ũ bảo hành, bảo dưỡng rất nhiệt tình và x ử lý nhanh
gọn các tình h u ỏ n g kỹ thuật.
2.5. Chăm sóc khách hàng

Các siêu thị hiện nay vô cùng chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng, sử
d ụ n g n h i ề u biện pháp thu hút và k h u y ế n khích khách hàng t r ờ thành thành viên
t r u n g thành cùa mình. Các loại hình thẻ VIP, thẻ thành viên, câu lạc bộ khách
hàng thân thiết được các siêu thị t u n g ra đa dạng, phong phú. V ớ i thẻ thành viên,
khách hàng sẽ được h ư ở n g nhiều tiện ích cùa siêu thị. Ví d ụ như khi là thành
viên cùa Saigon Co.op M a n , các bạn sẽ được hưởng những lợi ích như:
- Đ ư ợ c tặng thiệp chúc m ừ n g nhân ngày sinh nhật và C o u p o n mua hàng g i ả m
giá 1 0 % có giá trị sứ d ụ n g mua hàng Ì lần t r o n g thời gian 3 tháng v ớ i trị giá hóa
đơn tỏi đa là Ì .OOO.OOOđ.
- T h ư ở n g trên doanh sỏ mua cộng dồn cùa Thành Viên theo các mức quy định
sau:
- D ư ớ i 6.000.000đ: thưởng 2 %
- T ừ 6.000.000đ đến 10.000.000d: thường 2,5%.
- Trên 10.000.000d t r ờ lên: thường 3 % và t r ờ thành Thành Viên VIP.
Các loại thẻ được phân thành nhiều cấp khác nhau như: khách hàng thân
thiết, thành viên, VIP... để khích l ệ khách hàng m u a hàng nhiều hơn. Trên

55
vvebsite của Saigon Co.op còn có một phần riêng dành cho khách hàng, cho thấy

siêu thị đã coi trọng vấn đe chăm sóc khách hàng như thế nào.

Hiện nay, sô lượng khách hàng có tham gia mua sám tại siêu thị mà chưa

sờ hữu thẻ là trên 55%. Nguyên nhân có thể do khách hàng chưa biết về nhiều về

loại hỉnh này, hoặc do quá trình lập thẻ phởc tạp, hoặc do khách hàng ngại giữ

thẻ, chưa quen với việc giữ thẻ. Hiện có khoảng 28% khách hàng sở hữu thẻ

thành viên, hội viên hay thẻ khách hàng thân thiết của các siêu thị, thẻ VIP rất

hiếm gần 3%. Thẻ tích điểm là loại thẻ phổ biến nhất (trên 22%), với mỗi lần

mua hàng trị giá trên 50.000đ là bạn có thể có một thẻ tích điểm. Tuy nhiên,

khách hàng chưa đánh giá cao lợi ích mà thẻ tích điểm mang l ạ i . Tần suất mua

hàng của khách hàng ngày càng nhiều lên, thay bàng vào các cửa hàng truyền

thống hay ra chợ mua hàng thì họ vào siêu thị mua đồ, vì thế giá trị một lần mua

hàng có thế không cao. Khách hàng lại thường xuyên quên hoặc làm mất thè tích

điểm nên đ ố i với họ thẻ tích điềm thường không tiện dụng, không có giá trị khi

họ phải tích đủ tối thiêu 10-12 số lần (mỗi lần tương ởng 50.000đ) để được một

lần khuyến mại.

Ngoài ra, đa so khách hàng Việt Nam chưa quen với việc giữ một chiếc

thè trong tay, đặc biệt là khách hàng nam giới dẫn đến việc sở dụng thẻ khi đi

mua sắm tại siêu thị cũng bị hạn chế. Còn có một lý do khác khiến khách hàng

ngại sử dụng thẻ tích diêm là tại một sô siêu thị nếu muốn sử dụng thẻ tích điềm

thi khách hàng phải đến một quầy khác mà không được thực hiện ngay tại quầy

thu ngân gây bất tiện cho khách hàng.

2.6. Dịch vụ ăn uống, vui chơi, giải trí

Mua sắm tại siêu thị là hình thởc mua sam hiện đại vì vậy người tiêu dùng

cũng có nhu cầu sử dụng cách dịch vụ nâng cao đời sông khác như ăn uống, vui

chơi, giải trí bên cạnh việc mua hàng. Chì có 13% khách hàng được hỏi là chưa

từng sử dụng qua các dịch vụ như thế, số còn lại đều đã từng sử dụng qua với

các mởc độ khác nhau. Trong đó, đa số chi sử dụng thinh thoáng, rất ít khi, số

lượng khách sở dụng thường xuyên thấp (8%). Nguyên nhân thở nhất là hiện nay

56
chưa có nhiều siêu thị có dịch vụ ăn uống, vui chơi giãi trí đi kèm. Điều này là

do để triển khai loại hình dịch vụ này không đơn giản, các công ty, doanh nghiệp

phải cần có: mặt bằng, vốn và khả năng quản lý, thường chi phù hợp với các siêu

thị có quy m ô lớn. C ó thể kể ra một số siêu thị có dịch vụ ăn uống, vui choi, giải

trí đi kèm như sau:

Siêu thị Hapro số 5 Nam Bộ với nhà hàng Bốn M ù a tại tầng Ì, thuộc sở

hữu cấa Tổng công ty Thương mại H à N ộ i - Hapro.

Siêu thị Fivimart 94 Hoàng Quốc Việt với hai nhà hàng là Vạn Hoa Club

và Phố Biển Seaíood Restaurant, đều thuộc hệ thống cấa Công ty cồ phần Nhất

Nam - TCT Group.

Hình 6: Toàn cảnh siêu thị Fivimart Hoàng Quốc Việt, với nhà hàng Phố Biến

và Vạn Hoa Club trong cùng một hệ thống

Nguyên nhân thứ hai khiến các dịch vụ này chưa thu hút nhiều khách vì

chưa cho khách hàng nhiều lựa chọn phong phú và giá cả còn đát. Chi có 1 0 %

khách hàng hài lòng với chất lượng cấa các dịch vụ vui chơi giải tri, trong khí có

trên 3 6 % khách hàng không hài lòng và rất không hài lòng. Chất lượng vệ sinh

cùa dịch vụ ăn uống thì ờ mức tương đối, 5 0 % khách hàng đánh giá là bình

thường, số lượng khách hàng hài lòng và không hài lòng tương đương nhau. về

mặt giá cà, đối với dịch vụ ăn uống, trên 4 5 % khách hàng không hài lòng và rất

không hài lòng, chi có 5 % khách hàng hài lòng và rất hài lòng. Đ ố i với dịch vụ

57
vui chơi, giải trí, 3 9 % khách hàng không hài lòng và rất không hài lòng v ớ i giá
cà, c h i có 4 % khách hàng hài lòng. N h ư vậy, la thấy rõ ràng mức giá của các
dịch v ụ đó còn chưa hợp lý, chưa phù h ọ p v ớ i mức tiêu dùna của đại đa số người
dân và chưa tương xúng v ớ i chất lượng. Ngoài ra, các dịch v ụ ăn uống, v u i chơi
giải trí còn chưa thực sự tạo được sự đồng bộ v ớ i hễ thống siêu thị và phát h u y
hiễu quả b ố sung cùa loại hình dịch v ụ này đối v ớ i hễ t h ố n g phân p h ố i siêu thị.
ĩ. 7. Dịch vụ trông giữ xe, trông giữ đô và trông giữ trẻ cho khách hàng
V ê dịch v ụ trông xe, đa số các siêu thị hiễn nay đều có c h ỗ để xe rộng rãi,
đảm bảo an ninh. Các siêu thị nước ngoài thường m i ễ n phí g ử i xe, tuy nhiên rất
nhiều các siêu thị V i ễ t N a m hiễn nay t h u phí cho dịch v ụ này như siêu thị
Fivimart, Intimex. H ơ n 5 3 % người tiêu dùng được điều tra thường xuyên phải
trả tiền k h i g ử i xe vào mua sắm tại siêu thị v ớ i mức phí thông thường là lOOOđ
với xe đạp, 2000đ v ớ i xe máy, lOOOOđ với ô tô. T u y nhiên có 1 7 % khách hàng
phải trả t ừ 2000đ-3000đ v ớ i xe đạp, 3000đ-5000đ v ớ i xe máy, 15000đ-20000đ
với ô tô. C ũ n g theo bản khảo sát thì hơn 6 6 % người đi mua sắm cho rằng phí g ử i
xe tại các siêu thị là m ộ t khoản tiền không hợp lý vì đã n ă m trong phí dịch v ụ
của siêu thị.
về dịch vụ trông đồ, siêu thị nào cũng có ngăn tủ có khóa để khách hàng
cất đồ và chất lượng dịch v ụ trông g i ữ đồ cho khách được khách hàng tương đối
hài lòng (trên 4 0 % khách hàng hài lòng và rất hài lòng). N h ư n g tại m ộ t số siêu
thị khóa đã bị hòng ( F i v i m a r t Trúc Bạch) hay ngăn quá nhò, không đủ c h ỗ để,
gây tâm lý e ngại cho người mua. T ạ i siêu thị Intimex B ờ Hồ, hành lý của khách
hàng còn phải để dưới đất, t u y có nhân viên trông đồ để đảm bào an toàn cho
hành lý của khách hàng nhưng vẫn k h i ế n cho m ộ t số khách hàng cảm thấy không
thoải mái. Điều này dẫn đến gần 2 0 % khách hàng không hài lòng và rất không
hài lòng. Gần đây, siêu thị V i n a c o n e x đã gặp rắc r ố i v ớ i vụ tai tiếng "khách ta
phái gửi đồ, khách Tây được mang đồ vào", sự viễc đã gây rất nhiều bức xúc cho
khách hàng về sự phân biễt đối x ử cùa siêu thị. D ù cho bất cứ lý do gì thì siêu thị
rõ ràng đã có m ộ t chính sách sai. Đây là một bài học cho các siêu thị khác.

58
 Hình 7: Khách nước ngoài được mang theo túi xách vào siêu thị Vinaconex

v ề dịch vụ trông trẻ, đây là một dịch vụ hết sức hữu ích nhưng lại chưa

được các siêu thị chú ý. Trên 5 3 % khách hàng cho rằng đây là một dịch vụ cần

thiết và rất cần thiết. Tuy nhiên, hiện tại chi có đại siêu thị Melinh Plaza có cung

cấp dịch vụ này. Các dịch vụ dành cho trẻ em tại các siêu thị Việt Nam còn rất bị

coi nhẹ, trong khi các siêu thị trên thế giới như tại Mỹ, siêu thị chính là thiên

đường cho trẻ em. Đây là một điều chính đáng vì siêu thị chính là một không

gian dành cho gia đình nên các dịch vụ cho trẻ em cần được hết sức chú trửng.

2.8. Các dịch vụ gia tăng khác

Các dịch vụ gia tăng khác như tặng quà sinh nhật theo yêu cầu, gói quà,

dùng thử hàng không thích có thể đổi lại hay có trục trặc thì đổi lại, tư vấn về

hàng hoa, giá cả, cho phép ghi nợ, rửa xe cho khách... tùy thuộc vào sự sáng tạo

cùa từng siêu thị và tùy thuộc vào mục tiêu cùa siêu thị. Ví dụ hiện nay siêu thị

Thái Hà có cung cấp dịch vụ gói quà và bán thiếp kèm theo rất tiện lợi cho khách

hàng, siêu thị điện máy Nguyễn K i m có dịch vụ dùng thử hàng... Các siêu thị có

thể dùng những dịch vụ khác biệt này để tạo tiếng vang và thu hút khách. D ù bất

cứ một loại hình dịch vụ mới nào đưa ra, bản thân siêu thị đó cũng phải thực

59
hiện nghiêm túc, quan tâm đến khách hàng và chú trọng đến tính chuyên nghiệp,

chất lượng dịch vụ.

IU. Thực trạng và đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối

siêu thị Việt Nam về hậu cần phân phối

Nhận xét về công tác hậu cần của hệ thống phân phối siêu thị Việt Nam,

ông Vũ Vĩnh Phú, chủ tịch Hiệp hội siêu thị Hà N ộ i đưa ra ý kiến: "Tỉnh chuyên

nghiệp hệ thông phân phôi trong nước hiện rát yêu, công tác hậu cân phục vụ
cho hệ thông phân phối như hệ thống kho, phương tiện chuyên dùng, các thiết bị

bảo đảm chưa đạt tiêu chuẩn của khu vực và quốc tế. Đặc biệt là tính chủ động

trong hợp tác liên kết, liên doanh để thu mua, tiêu thụ hàng hóa còn rứi rạc, liên

két giữa sản xuất với sàn xuất, giữa sản xuất với kinh doanh chưa có sự phân

công trách nhiệm rõ ràng, chủ yếu mạnh ai nấy làm không có sức mạnh tông

hợp chung. Từ đó dẫn đến việc phá vỡ hợp đồng giữa nhà máy, doanh nghiệp

phân phôi và ngưứi nông dân là chuyện thưứng xuyên xảy ra".

Chúng ta hãy cùng đi sâu vào từng khía cạnh để xem thực tế về khả năng

cạnh tranh của hệ thống hậu cần phân phối của các siêu thị Việt Nam hiện nay

như thế nào. Phờn đánh giá khả năng cạnh tranh cùa hệ thống phân phối siêu thị

Việt Nam được thực hiện chù yếu bang phương pháp phòng vấn. Ọua đây tôi

cũng xin chân thành cảm ơn các chuyên gia về bán lẻ đang công tác tại các siêu

thị tại Việt Nam như bà Amy Wee, chuyên gia người Singapore, đã từng công

tác tại các siêu thị lớn của Việt Nam như Fivimart và Hapro Mart đã đưa ra

những ý kiến quý báu cho bài khoa luận này. Bên cạnh đó, những yếu tố thể hiện

ra bên ngoài của chất lượng hệ thống hậu cần phân phối được thực hiện thông

qua điều tra xã hội học đ ố i với người tiêu dùng.

60
/ . Hệ thống cung ứng hàng
LI. Quan hệ với nhà cung cấp
Đa số các siêu thị thiết lập được quan hệ tốt với các nhà cung cấp: họ có

nguồn hàng ổn định, chất lượng đàm bảo, giá cả hợp lý, đây đồng thời là động

lực cho ngành sản xuất phát triển, các nhà sán xuất buộc phải cạnh tranh đề phát

triển.

Trong thời buổi nền kinh tế gằp nhiều khó khăn do ảnh hưởng cùa khủng

hoàng kinh tê toàn câu hiện nay, thi vấn đề về nguồn cung không phái là một vấn

đề đáng lo ngại của các siêu thị. Thậm chí, xét về khía cạnh nào đó, họ còn có lợi

hơn. Các nhà cung cấp lo ngại rằng các công ty kinh doanh siêu thị sẽ cắt giảm

lượng hàng nhập, và quan trọng hơn là bằng mọi cách tìm kiếm nhũng nhà cung

cáp có thế cung ứng cho họ nguồn hàng chất lượng tương tự nhưng với mức giá

hấp dẫn hơn. Bởi vì khi nền kinh tế khùng hoàng, nhiệm vụ hàng đầu của các

siêu thị là tìm cách cạnh tranh giữ chân khách hàng bằng các chương trình

khuyến mại và các chính sách giảm giá hấp dẫn. Đe làm được điều đó mà không

ánh hường đến doanh thu, họ phái tìm mọi cách để giám giá thành đầu vào. Vì

vậy, các siêu thị có quyền lựa chọn nhà cung cấp nào có the cung ứng cho mình

hàng tốt, giá rẻ. Các nhà cung cấp phải cạnh tranh với nhau gay gắt để giành

khách hàng.
Tuy nhiên, cũng chính vì khủng hoàng kinh tế, các siêu thị nhỏ sẽ gằp khó

khăn về nguồn cung nhiều hơn các siêu thị lớn. Trước đây, các nhà cung cấp lớn

có thể chấp nhận cung cấp hàng cho các siêu thị mà không nhận tiền hàng luôn.

Các siêu thị có thể trả tiền hàng khi họ đã bán được hàng, đó là chính sách giữ

khách hàng lâu dài cùa các nhà phân cung cấp. Tuy nhiên, các nhà cung cấp hiện
nay gằp rất nhiều khó khăn và họ càn vốn đế quay vòng sàn xuất và chi trá nhiều

chi phí hoạt động khác. H ọ không còn đù tiềm lực đế bán chịu. Vì vậy các siêu

thị lớn với khả năng tài chính đù mạnh sẽ là ưu tiên hàng đầu cùa các nhà cung

cấp. Còn đ ố i với các siêu thị nhò, khá năng tài chính yếu, họ cân cân nhác kỹ

61
lưỡng trước khi đưa ra quyết định. Rõ ràng, khùng hoảng kinh tế đã tác động rất

nhiều mặt đến nền sản xuất và kinh doanh.

1.2. Công tác quán lý sản phàm

1.2.1. Nhập hàng, lưu kho

Công tác nhập hàng lưu kho không phải là một nghiệp vụ đơn giàn. Hiện

nay, có các cách nhập hàng, lưu kho khác nhau tùy thuộc đặc tính từng loại hàng

hóa. Ví dụ, hàng tươi sống, đông lạnh thường được đưa thẳng từ nhà cuns cấp

đến siêu thị đứ đảm bảo hàng được tiêu thụ sớm, tránh tồn đọng gây ảnh hường

đèn chất lượng hàng hóa. Còn các mặt hàng khác sẽ được đưa vào kho trước rồi
đem ra bày bán sau.
Các siêu thị lớn thường có hệ thong nhà kho hay trung tâm phân phối

(vvarehouse/distribution centre) đứ chứa hàng (Hapro có một warehouse tại Hà

Nội). Hàng có thứ được chứa trong nhà kho một thời gian dài (một tháng cho đến

vài tháng). Còn các siêu thị nhỏ không có đủ nguồn lực chỉ có phòng chứa đồ

trước khi đem ra bán (store room/stock room). Hàng thường chì được giữ trong
vài ngày trước khi đem ra bán.

Việc xây dựng nhà kho hay trung tâm phân phối thường rất tốn kém đứ có

thề xây dựng, vận hành, quản lý và duy trì. Chi phí cho các phương tiện đế vận

chuyứn hàng hoa từ nhà kho ra cửa hàng cũng rất tốn kém, cả về vốn đầu tư ban

đầu lẫn chi phí hoạt động. cần thiết phái có một khoản đầu tư lớn đứ đám báo

hoạt động logistics được tiến hành đạt hiệu quả và năng suất cao. Đây là một

trong những khoản đâu tư, phân bô nguồn lực chi phí thích đáng nhát trong hoạt

động của chuỗi cung ứng. Không có nhiều doanh nghiệp kinh doanh siêu thị Việt

Nam hiện nay có đủ tiềm lực tài chính đê phát triến hệ thống kho hàng nên sẽ

gặp rất nhiều khó khăn khi cạnh tranh với các siêu thị nước ngoài vốn là chuyên

gia trong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, các siêu thị Việt Nam cũng còn thiếu đội

ngũ nhân lực biết quàn lý hệ thống kho hàng và thành thạo nghiệp vụ nhập hàng,

lưu kho nên không đạt được hiứu quà tối ưu.

62
1.2.2. Bảo quàn, thông kê hàng tôn, giám chất lượng
Còn nhiều bất cập trong công tác bảo quàn, thống kê hàng tồn, giảm

chất lượng của các siêu thị. Các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị chưa có

nhân lực được đào tạo bài bàn về nghiệp vụ quản trị hàng tồn kho. Bên cạnh

đ ó , các siêu thị còn chưa áp dụng được các tiến bộ về công nghệ vào công tác

quản trị hàng tồn, dẫn đến hoạt động này chưa được hiệu quà và vẫn còn tốn

kém nhiều chi phí.

Việc quản lý hàng hóa tại rất nhiều siêu thị cùa Việt Nam vẫn còn rất thù

công. Thậm chí việc gắn mã số hàng hóa cũng chỉ thực hiện bểng tay, vì vậy mà

năng suất không cao và thiếu tính chuyên nghiệp, thậm chí dẫn đến sai sót không
đáng có.

2. Công tác huấn luyện các nghiệp vụ

2.1. Nghiệp vụ thu mua hàng
Đ ố i với một hệ thống siêu thị, bộ phận mua hàng đóng vai trò khá quan

trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều đình với nhà cung cấp

trên tất cả mọi phương diện từ giá cà, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các

chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói... Thậm chí họ có

thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất hàng như thế nào, tiếp thị, quáng bá

ra sao...

Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của các nhà

bán lẻ nước ngoài tỏ ra lấn lướt. Giám đốc một doanh nghiệp dệt may kể rểng

ông chào hàng ở Metro, bộ phận mua hàng ở đày trình bày cho ông xem tất cà

nhũng quy chuẩn cùa ngành hàng, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ, phẩn trăm cho tiếp

thị quảng cáo, nhũng điều khoản hỗ trợ cùa bên mua và những yêu cầu với nhà

cung cấp... Tất cả được vi tính hóa, cập nhật và trình bày rõ ràng, minh bạch cho

nhà cung cấp tham khảo.

Trong khi đó, khi ông làm việc với các siêu thị Việt Nam, quá trình

thương lượng diễn ra rất sơ sài. Cho nên khi bộ phận mua hàng từ chối bán hàng

cùa doanh nghiệp, ông hoàn toàn cảm thây không thê nào "tâm phục, khẩu

63
phục".

Hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng mở rộng việc thu mua hàng hoa từ

các nhà cung cáp nước ngoài để đa dạng hoa sản phẩm, đáp ứng tốt hơn cho nhu

cầu của người dân trong nước cũng như đáp ứng nhu cầu của khách hàng nước

ngoài đang sinh sống tại Việt Nam. Khi làm việc với các đ ố i tác nước ngoài, các

siêu thị V i ệ t Nam càng cần được chú trằng đào tạo nghiệp vụ thu mưa hàng

chuyên nghiệp hơn.

2.2. Nghiệp vụ trưng bày và sắp xếp hàng hóa trong siêu thị
Y thức được tầm quan trằng cùa nghiệp vụ trưng bày và sáp xế p hàng hóa

trong siêu thị, các siêu thị đã thuê chuyên gia và thực hiện nghiên cứu áp dụng

các phương pháp mới vào trong việc trưng bày, bố trí hàng hóa trong siêu thị.

Nhằm mục đích đảm bảo cho siêu thị thành một không gian mua sắm đẹp mắt,

khoa hằc, hợp lý. về thực trạng trưng bày và sắp xế p hàng hóa trong siêu thị,

người viế t có trình bày cụ thể và chi tiế t hơn trong phần "cách bố trí sắp xế p

hàng hóa trong siêu thị" thuộc phần "khả năng cạnh tranh về dịch vụ cốt lõi" ở

trên.

2.3. Nghiệp vụ bán hàng

Các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị hiện nay đã chú trằng hơn đế n việc

đào tạo nhân viên bán hàng trực tiế p. Với việc vận hành máy móc sao cho nhanh

nhẹn, chính xác thì chỉ cần đào tạo bước đầu. Đó là công việc có thể dể dàng

thực hiện tốt khi nhân viên đã quen với công việc. Các nhân viên của các siêu thị

thường được trang bị đồng phục, tạo cho khách hàng cảm giác sạch sẽ và sự

chuyên nghiệp cùa siêu thị, cũng khiế n cho khách hàng dễ dàng hơn khi muốn

tìm một nhân viên siêu thị để hỏi. Tuy nhiên, đồng phục hiện nay được sử dụng

trong các siêu thị thường rất giàn đơn, chưa gây ấn tượng và thu hút, thậm chí

còn chưa được đẹp mắt. Hiện tại, có siêu thị đồng giá Daiso, thuộc Tổng công ty

Thương mại Hà N ộ i , đồng phục cùa nhân viên siêu thị là áo già kimono rất nổi

bật và đẹp mắt, góp phần tạo nên phong cách riêng cho siêu thị và giúp khách

hàng dễ nhớ đế n siêu thị hơn vì Daiso nguồn gốc là từ Nhật Bản.

64
 N h ư n g một điều nữa là thái độ phục vụ khách hàng. Xác định "khách

hàng là thượng đế", các siêu thị đã tô chức đào tạo nhân viên cách chào hỏi và ăn

nói với khách hàng. Ngày nay khi đến với một số siêu thị, chúng ta có cảm giác
được phục vụ tận tình và được coi trọng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều trường hợp,

nhân viên các siêu thị vẫn cáu gắt và không thoải mái trong viầc hướng dẫn

khách mua hàng. Điều này là do các nhân viên thường chưa coi trọng nghiêm túc

công viầc mình làm, và cho rằng đồng lương họ được nhận là chưa xứng đáng.

Chính vì vậy, các doanh nghiầp cần thiết phải có chính sách đãi ngộ hợp lý và

đào tạo nhân viên cận thận để tránh ảnh hường đến danh tiếng, v ề lĩnh vực này,

các cửa hàng bán l ẻ dường như làm tốt hơn rất nhiều các siêu thị, vì họ có số

lượng nhân viên thường ít hơn nên dễ dàng hơn trong viầc tổ chức đào tạo.

M ộ t điều quan trọng nữa là viầc bố trí nguồn nhân lực giữa các siêu thị

trong hầ thống siêu thị của một doanh nghiầp, căn cứ theo sự phù hợp của trình

độ của người bán hàng trực tiếp với khách hàng mà cửa hàng đó phục vụ. Ví dụ

đôi với những khu dân cư dân trí cao, có nhiều người nước ngoài sinh sống thì

nhân viên siêu thị cần là những người được đào tạo chuyên nghiầp, có khá năng

giao tiếp căn bàn một vài loại ngoại ngữ phổ biến, quan trọng nhất là Tiếng Anh.

Khu dân cư khác chỉ là những người dân bình thường thì không cần người bán

hàng trực tiếp cù a siêu thị tại khu vực đó phải có trình độ cao mà chi cần họ có

thái độ thân thiần. Như vậy chính sách đào tạo nhân lực cũng cần khéo léo và

phù hợp, vừa tạo được danh tiếng cho doanh nghiầp, mặt lại lại tiết kiầm được

phần nào chi phí đào tạo hay thuê những nhân viên có trình độ cao khi không

cần thiết.

2.4. Cách báo quăn hàng hóa

Trên thực tê hiần nay, công tác bào quản hàng hóa trong các siêu thị tại

Viầt Nam còn rất nhiều khó khăn do nhiều nguyên nhân. Chủ yếu là do các

doanh nghiầp kinh doanh siêu thị Viầt Nam còn thiếu chuyên nghiầp và kinh
nghiầm trong lĩnh vực này.

65
 Cụ thê, thứ nhất, kho báo quàn hàng vẫn còn thiế u thốn về trang thiế t bị và

còn yế u kém về kỹ thuật. Thứ hai, các siêu thị còn thiểu những nhân viên có kiế n

thức chuyên môn vững vàng và kinh nghiệm trong lĩnh vực bảo quàn hàng hóa.

Các nhân viên làm công tác bảo quản hàng hóa tại các siêu thị hầu hế t đều không

được đào tạo chuyên môn về lĩnh vực này hay nhũng lĩnh vực có liên quan. Tuy

nhiên, các siêu thị lại chưa chú trọng đế n công tác đào tạo những nhân viên làm

việc trong lĩnh vực này, vì họ chưa nhận thức được tàm quan trọng cộa nó. Chính

vì vậy, cho dù có được trang bị những trang thiế t bị tối tân thì cũng khôna tránh

khỏi nhũng sai sót, nhầm lẫn trong quá trình vận hành.

Hàng hóa đang bày bán tại siêu thị cũng cần được các nhân viên chú trọng

kiêm tra thường xuyên. Khi đã bày bán, hàng hóa cũng bị những yế u to môi

trường tác động gây ánh hường đế n vệ sinh hoặc giảm chất lượng. Những hình

ảnh nhặng đậu trên sản phàm bơ sữa trong siêu thị như dưới đây không chỉ là nói

lên vấn đề vệ sinh thực phàm mà còn phản ánh khả năng bảo quản hàng hóa cùa

nhân viên siêu thị cũng chính là công tác huấn luyện nghiệp vụ bảo quản hàng

cộa các siêu thị còn kém. Trong khi đó, tiêu diệt côn trùng, thường xuyên kiểm

tra, giữ vệ sinh, chăm sóc hàng hoa là một trong những nội dung quan trọng cộa

công tác bảo quản hàng hoa. Đây là điều mà các siêu thị cần tuyệt đối không để

xảy ra. Nế u không sẽ ánh hưởng lớn đế n uy tín cùa doanh nghiệp mình.

66
 Hình 8: Quầy bơ sữa tại siêu thị Fivimart Hoàng Quốc Việt

Tóm lại, chất lượng dịch vụ và tính hiệu quả của hệ thống hậu cần phân

phối là hai yếu tố quan ứọng nhất, bao trùm nhất trong tính cạnh tranh của hệ

thống phân phối siêu thị và chúng dường nhu là hai mặt của một vấn đề. Thứ

nhất, hệ thống hậu cần phân phối tốt sẽ làm cơ s, tiền đề cho chất lượng cùa

67
dịch vụ cốt lõi cũng như dịch vụ gia tăng. Bên cạnh đó còn giúp doanh nghiệp

giám thiểu chi phí, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp bán l ẻ . Thứ hai,

chát lượng dịch vụ tốt tức là việc kinh doanh tốt sẽ làm tăng năng lực tài chính

của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có khả năng đầu tư nhiều hơn cho hệ thống

hậu cân phân phối, vốn là một màng hoạt động hết sức tốn kém. Các công ty, tập

đoàn kinh doanh siêu thị muốn phát triển lâu dài bền vũng cần chú trọng nâng

cao chừt lượng dịch vụ và hoàn thiện hệ thống hậu cần phân phối, hơn là chỉ chú

ý đen việc nâng cao lợi nhuận trước mừt.

Khi các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta càng nhiều thì các doanh

nghiệp vừa đ ố i mặt với nhiều nguy cơ cạnh tranh nhưng cũng vừa có nhiều cơ

hội đê học hói và hoàn thiện mình. Đây là lúc áp lực vê nâng cao chừt lượng dịch

vụ nhưng đồng thời phải giảm thiếu chi phí đặt ra nặng nề nhừt. Điều quan trọng

là cần phải có các giải pháp hữu hiệu để hệ thống siêu thị Việt Nam nâng cao

năng lực cạnh tranh của mình trong điều kiện thị trường mở cửa.

68
CHƯƠNG UI; GIẢI PHÁP NÂNG C A O K H Ả NĂNG CẠNH TRANH
C Ủ A H Ệ T H Ố N G PHÂN PHỐI SIÊU T H Ị VIỆT NAM
VÈ DỊCH VỤ VÀ HẬU CẦN PHÂN PHÔI

ì. Việt Nam gia nhập WTO và cam kết mở của ngành bán lẻ
/ . Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO và những cam kết về việc mở cửa thị
trường bán lẻ
Kế từ ngày 11/01/2007, V i ệ t Nam chính thức trờ thành thành viên của T ổ

chức Thương mại Thế giới (WTO - World Trade Organization). Sự kiện trọng

đại này là một bước ngoặt lịch sử trong quá trình hội nhập sâu rộng với nền kinh

tê thế giới của Việt Nam. M ở cửa nghĩa là các doanh nghiệp Việt Nam có khá

năng tiếp nhận rồt nhiều những cơ hội để phát triển, đồng thời cũng ẩn chứa

không ít rủi ro. Các nhà bán lẻ Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp kinh

doanh dịch vụ phân phối thông qua hệ thống phân phối siêu thị nói riêng đang

thật sự vào guồng cạnh tranh, đặc biệt qua việc ký kết Hiệp định chung về

thương mại dịch vụ GATS với cam kết mờ cửa thị trường phân phối của Việt

Nam.

Hiệp định Thương mại dịch vụ GATS đưa ra các nguyên tồc, chế độ,

chuẩn mực pháp lý quốc tế đê điều chỉnh những khía cạnh thương mại trong việc

cung ứng dịch vụ giữa các nước thành viên của WTO và đặt nền tảng cho việc

xây dựng hệ thống văn bản pháp lý toàn diện hơn trong tương lai. Dịch vụ bán lẻ

nam trong nhóm dịch vụ phân phối thuộc nhóm dịch vụ của hệ thống phân loại

cùa WTO và đương nhiên thuộc phạm vi áp dụng cùa Hiệp định chung về

Thương mại dịch vụ GATS. Có rồt nhiều nguyên tắc pháp lý được đề cập đến

trong Hiệp định, trong đó có một nguyên tắc cơ bản của GATS rồt đáng chú ý là

"Nguyên tắc tối huệ quốc (MFN)". Theo nguyên tác này, chính phủ các nước

thành viên không được phép có sự phân biệt đôi xử giữa các dịch vụ hoặc các

nhà cung cồp dịch vụ cùa các nước thành viên mà phải dành cho họ sự đối xử

69
không kém phần ưu đài so với mức mà nước thành viên đó đã, đang và sẽ dành

cho bên thứ ba nào đó (Điều l i - GATS). Nguyên tắc này nhằm tạo sân chơi

bình đăng cho các nhà dịch vụ nước ngoài trên thị trường của nước khác. Nó cho

ta thấy rõ miếng bánh phân phối bán lẻ ờ Việt Nam đang phải chia cắt ra cho các

nhà cung cấp dịch vụ phân phối bản l ẻ nước ngoài.

L ộ trình cam kết mậ cửa thị trường bán lẻ cùa Việt Nam đã bất đầu từ

năm 1995 đến nay, từ khi Việt Nam nộp đơn xin gia nhập tổ chức Thương mại

Thê giới WTO. Suốt từ đó, chúng ta đã tiến hành đàm phán, ký kết rất nhiều các

hiệp định thương mại song phương và đa phương, đặc biệt là Hiệp định Thương

mại Việt - M ỹ năm 2007 mà theo đó Việt Nam phải mậ cứa hoàn toàn trong lĩnh

vực thương mại dịch vụ. Hiệp định quy định đối với dịch vụ bán l ẻ : mỗi nhà

cung cấp dịch vụ bán l ẻ sẽ tự động được mậ một đại lý, việc thành lập này được

xem xét theo từng trường hợp. Đến trước thời điểm 1/1/2009, các nhà phân phổi

nước ngoài có thể thành lập liên doanh với vốn tối đa là 99,99% ờ Việt Nam.

Còn sau thời điếm đó thì các tập đoàn được phép thành lập công ty 100% vốn

nước ngoài. Trước tình hình đó, các nhà lãnh đạo Việt Nam đã có những chính

sách hết sức khôn khéo và họp lý đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Việt Nam

chì cho phép công ty thành lập một siêu thị 100% vốn nước ngoài tại một tính

thành, một địa điểm nhất định. Khi họ muốn mậ siêu thị thứ hai, Việt Nam có

quyền từ chối mà vẫn tuân thủ những quy định của WTO, dựa trên đánh giá nhu

cầu thực tế. Như vậy, điều quan trọng nhất của việc kinh doanh bán le là hệ

thống phân phối được mờ rộng ra, nhung nhà đầu tư nước ngoài không được

phép mậ siêu thị thứ hai, thứ ba. Như vậy, những nhà kinh doanh siêu thị trong

nước được hường lợi từ việc này, họ tránh được sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn.

70
2. Những thuận lợi và thách thức cho các nhà bán lẻ nói chung và các siêu thị
nói riêng trong điểu kiện thị trường mở cửa
2.1. Thuận lợi
Hội nhập sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự hoàn

thiện mình. H ọ bị đặt trong tình thế không còn cách nào khác là phải cải thiện,

đôi mới, nâng cao mọi mặt cùa hoạt động kinh doanh như: có chính sách giá hợp

lý, nâng cao chất lượng hàng hóa, cung cách phục vụ chuyên nghiệp.

Thứ hai, các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị Việt Nam sẽ có cơ hội

được hợp tác với các tập đoàn siêu thị nước ngoài, qua đó học hỏi các kinh

nghiệm quản lý, điều hành, marketing, nghiệp vụ bảo quản hàng hóa...

Ngoài ra các nhà bán l ẻ Việt Nam còn có ưu thế hơn các nhà bán lè trên

thế giới khi thâm nhập Việt Nam, đó là sự hiừu biết về tâm lý, tập quán, thói

quen tiêu dùng của người dân, từ đó có thừ phục vụ sát với nhu cầu của người

tiêu dùng. Hơn nữa, người Việt Nam đã dần dần có thói quen dùng hàng nội địa,

họ không còn tâm lý "sính ngoại" như những năm trước đây, mà điều họ quan

tâm đó chính là chất lượng dịch vụ và sàn phẩm. Liu thế này cùng với những

thuận lợi khi Việt Nam gia nhập WTO kê ở trên sẽ tạo ra những cơ hội mới cho

thị trường bán lẻ Việt Nam nói chung và hệ thống siêu phân phối siêu thị Việt

Nam nói riêng.

2.2. Thách thức

Thách thức không thê phù nhận là các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị ờ

Việt Nam sẽ phải đ ố i mặt với một cuộc cạnh tranh không cân sức: họ mạnh về

tài chính, chuyên nghiệp, có thương hiệu, có kinh nghiệm, đã đạt nhiều thành

công trên thế giới. Trong khi đó, các siêu thị Việt Nam còn tương đối non nớt,
nhiều siêu thị chưa được đầu tư phát triừn thích đáng. Ngay cả những siêu thị lớn

cũng sẽ gặp vô vàn khó khăn khi phải cạnh tranh do những hạn chế về vốn, thiếu

thốn về công nghệ và yếu về kinh nghiệm quản lý. Rất nhiều siêu thị tư nhân nhô

lẻ sẽ đứng trên bờ vực sụp đổ.

71
3. Định hướng phát triền siêu thị Việt Nam:

Định hướng phát triển hệ thống siêu thị cùa Việt Nam tới năm 2010:

* Định hướng qui hoạch phát triển siêu thị của Việt Nam đèn năm 2010

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2010, những cơ sở hình thành và phát

triển siêu thị nước ta sẽ được cùng cố, bổ sung với quá trình công nghiệp hoa,

hiện đại hoa nền kinh tế, quá trình đô thị hoa, quá trình đầu tư phát triển kết cấu

hạ tâng. M ộ t trong những nội dung quan trọng của viêch phát triển siêu thị đèn

năm 2010 là xây dậng quy hoạch siêu thị thống nhất trên phạm vi cá nước.

Trong quy hoạch cũng cần phải chú ý đến những nội dung chù yếu như:

- Định hướng quy hoạch phát triển siêu thị phải đảm bào đù không gian

phát triển cho các siêu thị. Không gian ở đây được xác định là bán kính

phục vụ của các siêu thị, số lượng dân cư phục vụ trung bình cùa các siêu

thị, gần với thành phố, thị xã hay các khu vậc dân cư tập trung. Quy

hoạch về không gian phải đảm báo các siêu thị không quá gần nhau dẫn

đến cạnh tranh không lành mạnh, giảm hiệu quả kinh tế và xã hội của các

siêu thị. Mặt khác siêu thị cần phải phát triền đè làm sao gan kết và là câu

nối hiệu quá giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.

- Định hướng quy hoạch phát triển siêu thị theo nguyên tắc khắc phục

những hạn chế của loại hình bán lẻ truyền thống như quy mô, phạm vi, vệ

sinh an toàn thậc phẩm, quản lý và kiểm soát nhà nước. Và phái đàm bào

được tính văn minh, hiện đại của các siêu thị.

* Định hướng phát triển của các công ty kinh doanh siêu thị

Việc mở cửa thị trường siêu thị cần thậc hiện theo những cam kết của

Việt Nam trong lộ trinh hội nhập song phương và đa phương. Khuyến khích các

nhà phân phối nước ngoài đầu tư hoặc liên doanh, liên kết đầu tư xây dậng siêu

thị và các loại hình tương đương ờ các khu đô thị và khu công nghiệp tập trung

mới nhàm tranh thủ lợi thế về vốn, về khoa học kinh doanh siêu thị cùa họ chi sậ

phát triển hệ thống siêu thị văn minh hiện đại ở Việt Nam.

72
 Khuyến khích và hỗ trợ các thương nhân trong nước phát huy lợi thế so

sánh am hiểu về phong tục, tập quán và thói quen tiêu dùng của Việt Nam đế

phát triển hệ thống siêu thị. Bên cạnh việc thu hút FDI, Nhà nước cần dành nhiề u

ưu đãi về tín dụng, thông tin, đào tạo, trợ giúp kỹ thuật cho các doanh nghiệp

kinh doanh siêu thị trong nước nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các siêu thị
trong nước trên thị trường Việt Nam. Đức biệt khuyến khích các nhà bán lẻ của

Việt Nam đầu tư ra nước ngoài để thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường của các

nước trong khu vực và trên thế giới qua đó củng cố sức cạnh tranh ở thị truồng

nội địa; khuyến khích hoạt động mua l ạ i , sát nhập các doanh nghiệp nhỏ, các nhà

kinh doanh siêu thị nhỏ, hình thành các tập đoàn siêu thị lớn để cạnh tranh với

các siêu thị nước ngoài, khuyến khích các doanh nghiệp vận hành theo quy mô
chuỗi siêu thị nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh.

Nhà nước ưu tiên và khuyến khích các thương nhân trong nước kinh

doanh siêu thị đứng ra xây dựng các kênh phân phối liên kết dọc vững chắc

nhằm phát triển sản xuất hàng hoa lớn cung cấp cho siêu thị, đồng thời đảm bảo

lợi ích cho người tiêu dùng qua việc mua được hàng hoa tốt, có chất lượng cao

với giá cả chấp nhận được trong môi trường an toàn, văn minh và tiện nghi.

Tăng cường năng lực thể chế và chuyên môn cho các nhà phân phổi Việt

Nam, phấn đấu đến năm 2010, Việt Nam có thể cỏ được l o - 15 nhà phân phối

lớn tần cỡ quốc gia và quốc tế đàm bảo cạnh tranh được với các tập đoàn phân
phối nước ngoài trên thị trường Việt Nam.

* Định hướng đầu tư xây dựng hạ tầng, tạo điều kiện về mặt bằng cho các
siêu thị
Vốn chưa có quy hoạch siêu thị thống nhất trên cả nước nên siêu thị hiện

nay thường được xây dựng tự phát và chưa được quàn lý chứt chẽ do đó chính

phù cẩn hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị xây dựng cơ sở hạn tầng

hoức quy hoạch mứt bằng để các siêu thị thuê lại. Trong thời gian tới cần phải có

định hướng đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và tạo điề u kiện về mứt bằng kinh

doanh cho các siêu thị theo hướng:

73
- Định h ư ớ n g xây d ụ n g cơ sở hạ tầng sao cho thuận tiện n h u cầu mua sắm
của n g ư ờ i dân. T h ự c tế c h o thấy nhiều siêu thị của V i ệ t N a m nằm t r o n g
k h u v ự c n ộ i thành có diện tích k i n h doanh quá chật hẹp nên hiệu q u ẩ k i n h
doanh thấp. M ặ t khác, cần phẩi định h ư ớ n g đầu tư theo yêu cầu phát triển
cùa chính bẩn than các siêu thị. Vì vậy, trong quá trình định hướng cẩn
phẩi x e m xét n h ũ n g vấn đề sau: (1) X u hướng gia tăng số lượng người
m u a tại các siêu thị, rõ ràng số lượng người mua tại các siêu thị ngày càng
tăng lên do n h ữ n g ưu điểm vượt t r ộ i của siêu thị. (2) X u hướng tiêu chuẩn
hoa n h ữ n g hàng hoa lưu thông q u a các siêu thị đòi h ỏ i phẩi có cơ sờ hạ
tâng đù điều k i ệ n đáp ứ n g n h ữ n g tiêu chuẩn đó. M ặ t khác, tiêu chuẩn của
bẩn than các siêu thị cũng được nâng lên nên cơ sở hạ tầng cũng cần được
nâng cấp để đáp úng yêu cầu đó.
- Định h ư ớ n g q u y hoạch đất đai dành cho siêu thị là m ộ t trong n h ữ n g biện
pháp quẩn lý sự phát triển siêu thị m ộ t cách có hiệu quẩ. Thái Lan là m ộ t
t r o n g n h ũ n g nước thành công t r o n g việc quẩn lý thông qua quàn lý mặt
bằng xây d ự n g siêu thị. V i vậy, thông qua quy hoạch và dành mặt bằng
cần thiết để phát triển siêu thị là m ộ t trong n h ũ n g hình thức quán lý hiệu
quẩ. B ở i vì siêu thị c h i có thê phát huy hiệu quá với quy m ô lớn do đó cân
phẩi dành mặt bằng đù rộng để các siêu thị k i n h doanh. M ặ t khác, đất đai
ở V i ệ t N a m tương đôi đát đỏ do đó đê quẩn lý phân bố, quán lý mật độ
các siêu thị thông qua quàn lý đất đai là tương đối có hiệu quẩ. Vì vậy,
định h ư ớ n g q u y hoạch đất đai mặt bằng cũng là m ộ t trong n h ữ n g định
h ư ớ n g quan trọng định h ư ớ n g phát triển siêu thị.
- Định h ư ớ n g phát triển hệ thống siêu thị V i ệ t Nam, tăng số lượng siêu thị
mới m ộ t cách h ợ p lý: T r o n g thời gian t ừ nay t ớ i n ă m 2010, tốc độ công
nghiệp hoa và đô thị hoa ở V i ệ t N a m chắc chắn sẽ rất năng động. N h i ề u
thành p h ố mới, k h u công nghiệp tập t r u n g dân cư sẽ tiếp tục hình thành và
phát triển bên cạnh s ự tiếp tục m ờ rộng cùa các thành p h ố lớn hiện nay.
C ô n g nghiệp hoa, đô thị hoa, mức sống và thu nhập của người dân được

74
 nâng cao sẽ dẫn đến sự tăng khách quan về mặt số lượng các siêu thị m ớ i .
V ấ n đề là việc quản lý của chúng ta phải x e m xét số siêu thị sẽ tăng bao
nhiêu, m ở r a ở đâu, q u y m ô như t h ế nào là h ọ p lý đế đảm bảo hiệu q u ả
hoạt đ ộ n g siêu thị. M ờ r ộ n g q u y m ô và cải thiện chất lượng hệ thống siêu
thị: H i ệ n tại chử có 2 2 , 3 % số siêu thị ờ V i ệ t N a m đạt tiêu chuẩn siêu thị
loại Ì và loại ì, 4 4 , 7 % siêu thị đạt tiêu chuẩn loại H I và 3 3 % số siêu thị
không t h ể phân loại được. T h ờ i gian t ớ i n ă m 2 0 1 0 sẽ không còn siêu thị
không thê phân loại, đưa chúng ta t r ờ về đúng nghĩa là cửa hàng tạp hoa
(bán hàng t ự chọn), phấn đấu h ọ p lý hoa hệ thống siêu thị văn m i n h hiện
đại t r o n g đó siêu thị loại v ừ a và l ớ n (loại ì và l i ) sẽ tăng tỷ trọng t ừ 2 2 %
h i ệ n nay lên ít nhất là 5 0 % , còn lại siêu thị loại nhở d u y trì ờ tỷ trọng hiện
nay. Ngoài ra t u y rằng các doanh nghiệp k i n h doanh siêu thị t ự xếp mình
vào loại siêu thị cho phù hợp nhưng cũng cần phải khẳng định rằng các
siêu thị x ế p vào loại nào phải đáp ứ n g đúng các tiêu chuẩn quy định cua
văn bản pháp luật về siêu thị loại đó. Chử có đ á m bảo như vậy chúng ta
m ớ i hình thành và phát triển được hệ thống siêu thị văn m i n h hiện đại
đúng nghĩa ở V i ệ t Nam. Đ a dạng hoa và phát triển m ộ t tập hợp hàng hoa
k i n h doanh t r o n g siêu thị: tập hợp hàng hoa k i n h doanh siêu thị sẽ được đa
dạng hoa hơn nữa và có sự bô x u n g thêm các mặt hàng thực p h à m tươi
sống, sản xuất theo phương pháp sạch, đ à m bào an toàn vệ sinh thực
p h ẩ m d o V i ệ t N a m sản xuất. Đ â y sẽ là sự b ổ x u n g có ý nghĩa, giúp hình
thành nên hệ thống liên k ế t phân phối dọc v ữ n g chắc v ừ a đ á m bào chất
lượng, hiệu q u ả cùa k i n h doanh siêu thị, v ừ a giúp cho nhà sản xuất m ỡ
rộng và phát triển sản xuất theo hướng sàn xuất lớn, áp dụng các phương
pháp sạch, v ừ a đảm bảo sức khoe, an toàn cho người tiêu dùng và tiết
k i ệ m c h i phí cho toàn xã hội.
- Giá cả hàng hoa t r o n g các siêu thị sẽ được đảm bảo ờ mức hợp lý so v ớ i
hiện nay để có t h ể cạnh tranh v ớ i các loại hình của hàng khác trong hệ
thống phân phối hàng tiêu dùng trong cả nước.

75
 - K i n h d o a n h siêu t h ụ sẽ gan liền v ớ i k h u v u i chơi giải trí, thị trường
thương m ạ i sẽ do các nhà k i n h doanh siêu thị chuyên nghiệp, t ầ m c ỡ l ớ n
về v ố n lẫn k i n h n g h i ệ m quản lý điều hành.
- H ệ t h ố n g siêu thị phái phát triển để t r ớ thành xương sốt! cùa hệ t h ố n g
phân p h ố i bán lẻ hàng tiêu dùng ở V i ệ t N a m thời gian t ớ i n ă m 2 0 1 0 và
kích thích sự phát triên mạnh m ẽ của các loại hình bán lè khác kê cả c h ọ
t r u y ề n thống.
* Định hướng tô chức và quản lý hoạt động siêu thị

T ô chức quản lý hoạt động k i n h doanh siêu thị là n ộ i d u n g quan trọng có

ảnh h ư ờ n g quyết định đến việc thực hiện các định hướng phát triển trên đây,
cũng như quá trinh hình thành và phát triển hệ thống siêu thị hiện đại ở nước ta.
T u y nhiên, t ố chức và quàn lý siêu thị là vấn đề phức tạp và thường xuyên rơi
vào tỉnh trạng không phát h u y đưọc hiệu quá do nảy sinh nhiều vấn đề trong
thực tiễn quản lý. Trên cơ sở n h ữ n g vẫn đề thực tiễn đang đặt ra và yêu cầu nâng
cao hiệu quà tố chức quản lý các siêu thị ở nước ta hiện nay, n h ữ n g nội dung cơ
bàn t r o n g định h ư ớ n g này bao gồm: Định hướng tăng cường công tác quản lý
N h à nước đối v ớ i các siêu thị hiện có. T r o n g nhữne n ă m t ớ i , yêu cầu tăng cường
quàn lý N h à nước đối v ớ i hoạt động siêu thị sẽ càng ngày càng trờ nên cấp bách
hơn do sự gia tăng số lưọng siêu thị hiện nay và n h ữ n g kỳ vọng m à hệ thống siêu
thị hiện đại sẽ m a n g lại cho nền k i n h tế. Xuất phát từ thực tiễn quán lý hiện nay
và yêu cầu thực hiện công tác quản lý N h à nước đối v ớ i các siêu thị m ộ t cách
khoa học, n h ữ n g v ấ n đề cơ bản của n ộ i dụng định hướng này cần phải chú trọng
bao gồm: (1) X á c định đúng m ứ c các mục tiêu quản lý N h à nước đổi v ớ i các
siêu thị cần đạt đưọc. (2) X â y d ụ n g n ộ i d u n g quàn lý nhà nước đối v ớ i các siêu
thị theo h ư ớ n g phân định rõ ràng quan hệ giữa N h à nước v ớ i các siêu thị như là
n h ữ n g đon vị k i n h tế đặc thù. (3) Nghiên c ứ u đổi m ớ i các hình thức và phương
thức quản lý nhà nước đ ố i v ớ i các siêu thị.
X â y d ự n g phương thức t ồ chức quàn lý siêu thị phù họp v ớ i m ụ c tiêu
quản lý đề ra. N ế u như trước đây N h à nước quản lý các c h ọ truyền thống thông

76
qua ban quàn lý chợ hay doanh nghiệp kinh doanh chợ thì tổ chức quản lý với

hình thức hoàn toàn khác. Bàn thân các siêu thị là loại hình kinh tể độc lập do đó

Nhà nước không thể quàn lý trực tiếp các hoạt động kinh doanh của siêu thị. Vì

vậy, công tác quản lý cần có tính định hướng nhằm hướng dẫn và kiểm soát các

siêu thị hoạt động theo mữc tiêu quản lý. c ầ n phải có phương thức quản lý hiệu

quả mà không can thiệp quá sâu vào hoạt động kinh doanh cùa bản thân các siêu

thị. Có thể quản lý siêu thị thông qua mặt hàng, diện tích kinh doanh, số lượng

mặt hàng kinh doanh, các trang thiết bị đàm bảo theo yêu cầu. Những biện pháp

này hoàn toàn phù hợp với thực tiễn quản lý và không trái với những nguyên tắc

quốc tế trong kinh doanh phân phối.

Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong kinh doanh siêu thị. Siêu thị

là loại hình kinh doanh hiện đại với trình độ tổ chức quàn lý cao do đó cần có

đội ngũ con người đù trình độ đê vận hành các siêu thị một cách hiệu quả. V ớ i

thực tế nguồn nhân lực còn yếu kém hiện nay, việc xây dựng và phát triển nguồn

nhân lực kể cả ở cơ quan quản lý Nhà nước về siêu thị và đơn vị kinh doanh siêu

thị cũng như người tiêu dùng Việt Nam đều cần được đào tạo để nâng cao nhận

thức, am hiểu sâu sắc về siêu thị, có đù kiến thức và kỹ năng chuyên môn tót đù

để vận hành và phát triển hệ thống siêu thị ở nước ta thời gian tới.

l i . Nhóm các giãi pháp vĩ mô

/ . Chính sách hợp lý của Nhà nước đế thúc đấy sự phát triển của các hệ thống
siêu thị
LI. Chính sách mở cửa có quản lý chặt chẽ của Nhà nước
Đây là một chính sách nhằm hướng tới sự phát triển bền vũng cùa ngành

bán lẻ nước nhà. Phải hội nhập làm sao để nâng tầm được ngành bán lè cùa cả

nước, nhưng vẫn đảm bảo sự tồn tại và phát triển của hệ thống siêu thị Việt Nam
và đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng. Chúng ta không mờ cửa một cách ô

ạt mà tiến hành chọn lọc cận thận các nhà đầu tư. Công tác kiềm duyệt dự án cần

tính đến lợi ích chung về kinh tế - chính trị, bên cạnh đó rất quan trọng là xét và

đề xuất các giãi pháp liên doanh, liên kết hay các biện pháp giúp các doanh

77
nghiệp kinh doanh siêu thị Việt Nam có thể cùng phát triển hay có thể vẫn cạnh

tranh và tồn t ạ i . Tránh tình trạng thị trường bán lẻ siêu thị trong nước bị thâu

tóm hoàn toàn bới các tập đoàn nước ngoài.

Nhà nước thiết lập l ộ trình mở cửa sát sao và luôn bám sát đề điều chỉnh

kịp thời các yếu tố bất ngờ. Bên cạnh đó là ban hành các chính sách hứ trợ, tổ

chức các diễn đạt hội nhập để doanh nghiệp V i ệ t Nam tiến hành đ ổ i mới cho phù

hợp. Ví dụ theo T h ứ trường Nguyễn c ẩ m Tú, lúa gạo, đường, thuốc lá và xì gà,

dâu thô và dầu đã qua chế biến, dược phẩm, thuốc nổ, sách, báo, tạp chí, kim

loại quý và đá quý, vật phẩm đã ghi hình trên mọi chất liệu (đĩa, băng, các

phương tiện đã lưu trữ thông tin...) là những loại hàng hóa nhà đầu tư nước

ngoài không được quyền phân phối tại Việt Nam. Những chính sách tương tự

như vậy sẽ góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị Việt Nam so với siêu

thị nước ngoài. Điều quan trọng là các siêu thị Việt Nam phải tận dụng và phát

huy được lợi ích của các chính sách ưu đãi cùa Nhà nước. Những biện pháp quản

lý mở cửa chặt chẽ như vậy là rất cần thiết và các siêu thị không thể thực hiện

được mà cần có sự hứ trợ đắc lực thừ phía Chính phù.

1.2. Chính sách hỗ trợ phát triển cơ sở hạ tầng thương mại

Công tác đầu tư xây dựng cơ sờ hạ tầng đồng bộ có vai trò quan trọng trong

việc quyết định quy mô và tính hiệu quả trong kinh doanh của hệ thống bán lẻ

hiện đ ạ i . Cơ sở hạ tầng đồng bộ của hệ thống phân phối gồm: việc quy hoạch

mạng lưới, đầu tư xây dụng mới các siêu thị, toàn bộ hoạt động logistic từ khâu

thu mua, chế biến, bảo quản, dự trữ, hệ thống kho hàng, vận chuyển, điều phối

hệ thống trang thiết bị và các công cụ bán hàng... Cơ sờ hạ tầng được đầu tư xây

dựng đồng bộ sẽ tạo điều kiện đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa hệ thống phân

phối nói chung và hệ thống siêu thị nói riêng.

78
1.3. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và tăng cường quản lý chất lượng hàng
hóa trong các siêu thị
Vân đê vệ sinh an toàn thực phẩm là một vấn đề nan giải hiện nay,

người tiêu dùng vồ cùng quan tâm đến vấn đề này vì nó ảnh hường trực tiếp đến

sức khỏe của họ. về văn bán quy phạm pháp luật, hiện nay V i ệ t Nam đã có Pháp

lệnh vê V ệ sinh an toàn thực phàm. Tuy nhiên, công tác giám sát và thực hiện

các luật này tại các siêu thị còn lỏng lẻo dển tới hiện tượng siêu thị bán hàng

kém chất lượng, "không sạch" cho khách hàng. Để giúp người dân tìm được

nguồn thực phẩm đàm bảo về chất lượng và giúp các siêu thị kinh doanh tốt thì

Nhà nước cần phải xây dựng một hệ thống chuẩn mực chung thống nhất trong cà

nước về tiêu chuẩn hóa chất lượng hàng hóa, đặc biệt là thực phẩm và vấn đề

kiểm tra chất lượng. Tiến tới xây dựng đúng hình ảnh cùa một siêu thị là cung

cấp hàng hóa đảm bảo tuyệt đ ố i cho người tiêu dùng. Công tác này phải do

nhũng cơ quan chuyên trách đảm nhiệm. Bên cạnh đó, Nhà nước nên có quy

định thống nhất về hệ thống mã vạch cho sản phẩm để công tác quàn lý hàng hóa

được dễ dàng và chính xác. V i ệ giám sát công tác kiêm tra chất lượng cũng

thuận tiện hơn.

Nhà nước cũng nên thành lập một cơ quan chức năng hoặc phối hợp với

các sở y tế, các trung tâm y tế dự phòng, sớ dịch t ễ . . . để thành lập các nhóm

chuyên xuông tận cơ sở của tùng siêu thị đê kiểm tra chát lượng hàng hóa. Việc

kiềm tra phải được thực hiện nghiêm túc, công khai, minh bạch. Công tác kiếm

tra cũng được tiến hành thường xuyên, đề u đặn. M ỗ i siêu thị đạt tiêu chuẩn về vệ

sinh sẽ được cấp một giấy chứng nhận và được tiếp tục hoạt động. Các siêu thị vi

phạm sẽ phải bị xử lý, lỗi nặng sẽ phải đóng cửa hoàn toàn.

2. Sự liên kết chặt chẽ của các siêu thị Việt Nam

Có thể thấy rằng, hệ thống siêu thị cùa Việt Nam còn khá non trẻ cà về

năng lực lển kinh nghiệm. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, nếu hệ

thống siêu thị Việt Nam không có những thay đ ổ i cần thiết thì sẽ sớm bị đổ vỡ

79
trước những đ ố i thù cạnh tranh hùng mạnh từ nước ngoài với bề dày về kinh

nghiệm kinh doanh trên thị trường quốc tê. Sự non trẻ của hệ thống siêu thị Việt

Nam sẽ dân đèn những nhược diêm khiên cho chúng ta không có khả năng cạnh

tranh khi mờ cửa thị trường bán l ẻ . Những nhược điểm đó là: các doanh nghiệp

có tiềm lực tài chính yế u, năng lực quản lý hạn chế , tính chuyên nghiệp chưa cao

thể hiện ờ chất lượng dịch vỏ chưa tốt và hệ thống hậu cần phân phối còn nhỏ l ẻ .

Chính vì nhũng điểm yế u đó khiế n cho cả hệ thống siêu thị chỉ bao gồm những

doanh nghiệp kinh doanh manh mún cùng tranh giành những màng thị phần nhỏ

lẻ trên thị trường. Tuy nhiên chúng ta cũng có những lợi thế , đó là sự hiểu biế t

thị trường nội địa, quá trình kinh doanh gắn với sản xuất trong nước và nguồn

nhân lực trẻ. V ậ y câu hỏi đặt ra ờ đây là làm sao đế tăng cường và phát huy thế

mạnh, đồng thời hạn chế và triệt tiêu điểm yế u?

Giải pháp hợp lý nhất có l ẽ là: đoàn kế t. Các doanh nghiệp bán lè cần phải

liên kế t, xây dựng một liên minh đế tập trung và phát huy sức mạnh tập thể nhằm

xây dựng cho mình một nền tảng vững chắc ngay trên đất nước mình. Khi liên

kết với nhau, các doanh nghiệp có thể chù động phân chia thị phần, hạn chế sự

cạnh tranh triệt tiêu lẫn nhau. Quan trọng hơn đó là cần có sự liên kế t sâu nhất

nhất đó là hình thành một hệ phân phối bán lé thống nhất. Bời hệ phàn phối là

trái tim cùa ngành bán l ẻ , do đó hệ thống phân phối có vững mạnh thì hệ thống

bán lẻ mới phát triển được.

Đây là một giải pháp quan trọng mang tầm vóc vĩ mô, sự thành bại cùa nó

sẽ ảnh hưởng đế n cả một nền sàn xuất bán l ẻ cùa Việt Nam. Do đó, đế thực hiện

tốt giải pháp này thì cần có sự hướng dẫn và chỉ đạo cùa Chính phù và các Bộ

ban ngành. Giải pháp này cũng nhận được sự đồng tình ùng hộ từ phía doanh

nghiệp và cả từ phía các cơ quan chức năng.

Bộ Công Thương đã chọn ra 15 " đ ạ i gia" trong ngành bán lẻ Việt Nam đề

thực hiện chiế n lược nắm g i ữ thị phần chiế n lược đế n năm 2020 cùa ngành bán

80
lẻ. Việc làm này sẽ giúp ngành bán lẻ Việt Nam có nền tàng đủ mạnh đế cạnh

tranh với cách đ ố i thủ nước ngoài.

Tiêp đó, Bộ Công Thương cũng đã có những hướng dẫn đê thành lập Hiệp

hội các nhà Bán l ẻ V i ệ t Nam (viết tất là A V R ) với khoảng hơn 100 thành viên là

các doanh nghiệp, tổ chức và cá nhân hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến bán

lẻ. Hiệp hội ra đời với mỷc đích hình thành tính hệ thống bán lé Việt Nam với

quy mô lớn và tính chuyên nghiệp cao. Ngoài ra hiệp hội còn có nhiệm vỷ tham

gia đóng góp vào việc xây dỷng cơ chế chính sách của Nhà nước trong quy
hoạch kinh tế bán l ẻ .

V ớ i tham vọng xây dựng một kênh bán lẻ lớn mạnh mang tầm vóc quốc

tế, 4 doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối đó là: Tổng công ty

Thương mại Sài Gòn (SATRA), Tổng công ty Thương mại Hà N ộ i (HAPRO)

Saigon Coop và tập đoàn Phú Thái đã liên kết lại thành lập công ty cô phần Đầu

tư và Phát triến hệ thống phân phối Việt Nam ( V D A ) với tông số vốn lên tới

6000 tỷ đồng. V D A ra đời với vai trò của một đầu tàu trong lĩnh vực phân phối

nhằm liên kết tất cả các nhà phân phối lớn của Việt Nam. Sự liên kết này sẽ làm

nòng cốt cho hệ thống phân phối nội địa, giữ vai trò chủ đạo trong lưu thông

hàng hóa. N ế u đạt được mỷc tiêu này thì ngành bán lé Việt Nam hoàn loàn có

thế đứng vững trước sự cạnh tranh cua các đôi thù nước ngoài.

HI. Nhóm các giải pháp vi mô đối vói các siêu thị Việt Nam

/. Nâng cao khá năng cạnh tranh cùa hệ thong phân phoi siêu thị Việt Nam về
dịch vụ
ỉ. ỉ. Bài học về chất lượng dịch vụ của các siêu thị nước ngoài
Nhắc đến các siêu thị hàng đẩu trên thê giới chúng ta không thế không

nhác đến Wal-Mart của M ỹ , hiện có mặt trên nhiều quốc gia và được coi là tập

đoàn thống lĩnh thị trường bán l ẻ trên toàn the giới. Wal-Mart thu hút khách

hàng bang chính chất lượng dịch vỷ của mình. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu xem

tại sao Wal-Mart lại làm được như vậy?

XI
 Có lẽ yếu tố hàng đầu tạo nên sự thành công của Wal-Mart chính là chính

sách giá hợp lý. Wal-Mart nổi tiếng với logo mặt cười và khẩu hiệu "Always !ow

price", có nghĩa là luôn luôn giá rẻ. Theo ước tính, thì các siêu thị cùa Wal-Mart

luôn bán với giá thấp hơn các siêu thị khác 10%. Vậy thì không có lý do gì đắ

khách hàng không lựa chọn Waỉ-Mart. Đe làm được điều này, Wal-Mart luôn

tìm mọi cách đê cắt giảm chi phí như: tìm kiếm những nhà cung cấp rẻ, ép giá

các nhà cung cấp, cắt giảm chi phí vận chuyắn hàng hóa, giảm tối đa chi phí về

hàng tồn kho...

Big c thuộc tập đoàn Bourbon cùa Pháp là một trong siêu thị hàng đầu ở

Châu Âu đến với Việt Nam từ năm 1998 và hiện nay đã trở thành một địa điắm

mua sắm lý tường cùa khách hàng. M ộ t trong những lý do thành còng của Big c

đó là sự đa dạng và phong phú về cơ cấu hàng hóa trong siêu thị, khách hàng có

thê tìm thấy hầu hết tất cà các mặt hàng mình cần tại Big c, từ thực phẩm, giày

dép, quần áo, đến hàng điện tứ, gia dụng. Các hàng chủng loại hàng hóa tại siêu

thị Big c ở Việt Nam cũng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu cùa người dân Việt
Nam.

Ngoài ra, Big c cũng thu hút được nhiều khách hàng là do hệ thống siêu

thị của Big c luôn có địa điếm đẹp, mặt bằng lớn. Đúng với quy mô đại siêu thị,

các siêu thị trong hệ thống Big c đều được thiết kế rộng rãi, thoáng mát từ bãi đắ

xe cho đến những gian hàng. Đời sống ngày càng được nâng cao rõ rệt, các gia

đình có điều kiện thường thích đi ô tô đi siêu thị mua sắm đắ tiện chớ đồ. Khi

đến với Big c, họ có thắ dễ dàng tìm chỗ đê xe, không giống như rất nhiều siêu

thị khác của Việt Nam, rất khó khăn trong việc đỗ xe. Bên trong siêu thị, hàng

hóa được sắp xếp hợp lý và rộng rãi, đông thời cũng có rát nhiêu bàn thanh toán

ờ lối ra. Các điều đó cho thấy tiềm lực tài chính mạnh đã là một lợi thế rất lớn

khi các siêu thị nước ngoài vào Việt Nam đê có thê xây dựng siêu thị trên một

mặt bằng rộng rãi và khang trang.

Metro Cash & Carry là một siêu thị nước ngoài khác gặt hái được nhiều

thành công tại Việt Nam. Metro Cash & Carry là siêu thị thuộc tập đoàn Mút ro

82
Group, là tập đoàn phân phối hàng đầu cùa Đức, đứng thứ ba tại Châu Âu và

đứng thứ tư trên thế giới. Metro Cash & Carry vốn là một siêu thị bán sỉ, nhưng

khi vào Việt Nam đã thay đổi chính sách khách hàng hợp lý, đê hoạt động như

một siêu thị bán lẻ và thu hút khách mua hàng cá nhân. Metro được biết đến với

hình thức phát hành thè hội viên cho các cá nhân và các hộ gia đình. Hiện nay,

Metro Cash & Carry đã có số lượng hội viên đăng ký làm thẻ khách h à n s thường

xuyên lên tới 95.000 người. Đây là điều kiện thuận lợi để Metro Cash & Carry

thực hiện tốt các dịch vẫ gia tăng dành cho khách hàng. Mặc dù có số lượng hội

viên khống l ồ , Metro vẫn luôn có các hiệp pháp hữu hiệu để đàm báo chất lượng
dịch vẫ.

1.2. Giãi pháp cho các siêu thị Việt Nam

1.2.1. Nâng cao chắt lượng dịch vụ cốt lõi

* về hàng hóa
Các siêu thị cần mở rộng thêm danh mẫc sản phẩm, bổ sung nhiều loại

mặt hàng. Các siêu thị nhỏ trước hết phải có đù các loại thực phẩm, rau quả và

kèm theo đó là các loại gia vị đe chế biến thực phẩm, các chất tay rửa, các mặt

hàng gia dẫng thiết yếu hàng ngày. Các siêu thị phai tăng cường khai thác nguồn

hàng để có thế cung cấp đù chủng loại phẫc vẫ mọi nhu cầu trong cuộc sống, với

nhiều mức giá từ thấp đến cao, tập trung số lượng ở các mặt hàng phẫc vẫ tầng

lớp nhân dân có thu nhập trung bình. Chủ yếu tập trung vào hàng tiêu dùng hàng

ngày - có chất lượng đàm bảo theo tiêu chuẩn. Nên dự kiến một tỷ lệ hàng nội địa

chiếm đa số và có xu hướng tăng dần để đảm bảo nguồn hàng chắc chan và giảm tối

thiểu chi phí vận chuyển, thuế cho các siêu thị. Cung cấp các mặt hàng độc đáo, ít

được các siêu thị khác cung cấp như hoa tươi, dẫng cẫ làm vườn... có thể tạo ra sự

khác biệt và thu hút khách hàng cho siêu thị.

Phát triển hàng thực phẩm tươi sống, chế biến nấu chín bằng cách thành

lập bộ phận chuyên trách việc nghiên cứ khảo sát nhu cầu khách hàng và yêu cầu

cùa thị trường đè cho ra đời nhiêu loại mặt hàng thực phẩm tẩm ườn, sơ chê và

nấu chín, đem lại sự tiện lợi, tiết kiệm thời gian và công sức cho khách hàng.

83
 Ngoài việc cân chú trọng đèn sự đa dạng, phong phú của san phàm, các

siêu thị cũng cần chú ý đến các sàn phàm có chức năng hữu dụng, đặc biệt, đa

chức n ă n g . . . Chức năng của sàn phàm ngày càng được người tiêu dùng quan

tâm nhiều hơn khi mức sống ngày càng cao. H ọ muốn đời sống được nâng cao

hơn, cải thiện hơn với các sản phàm có nhiêu chức năng hiện đại. Các nhà bán lậ

cần nam được tâm lý này cùa khách hàng.

* Nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên siêu thị

Các siêu thị tô chứ tuyên chọn nhân viên có năng lực, có tố chất nghề

nghiệp tốt. Thường xuyên tổ chức tập huấn, đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên.

Hướng dẫn nhân viên chi tiết cách chào hỏi, giải đáp thắc mắc của khách hàng.

Nhân viên của siêu thị cần được đào tạo đề ý thức được tầm quan trọng của mình

đối với doanh nghiệp. Họ chính là bộ mặt cùa siêu thị. Ngoài ra là sự hiểu biết

kỹ lượng về siêu thị và các sản phẩm bày bán trong siêu thị. Các nhân viên cần

biêt cách coi khách hàng là "thượng đê", làm sao đê "vui lòng khách đèn, vừa

lòng khách đi".

* Áp dụng chinh sách giá hợp lý

Không thể phủ nhận giá cà là yếu tố vô cùng quan trọng trong lĩnh vực

bán l ậ . Ngày nay, chưa chắc cứ giá rậ là đã thắng, mà điều quan trọng là chúng

ta làm cho khách hàng cảm thấy số tiền họ bỏ ra là xứng đáng với món hàng đó.

Các siêu thị cũng cần tổ chức những chương trình khuyến mại để thu hút

khách hàng. Bên cạnh đó là chú ý cung cấp cả những mặt hàng với giá cà hợp lý

đe phù hợp với những người có thu nhập không cao như công nhân hay học sinh,

sinh viên. Giá cả thấp không có nghĩa là chất lượng thấp. Đó phải là sự khôn

khéo trong việc xây dụng chính sách của những siêu thị.

* Chú trọng hơn nữa đến nghiệp vụ trưng bày và sắp xếp hàng hóa

Các siêu thị phải áp dụng các nguyên tắc chuân cùa trưng bày hàng hóa

trong siêu thị. Tăng cường đẩu tư các trang thiêt bị bán hàng hiện đại, thay đổi

phong cách bố trí sấp xếp các khu vực kinh doanh và quầy hàng bên trong siêu

thị theo hướng sàng lọc bớt hàng hóa, mờ rộng đường đi để tạo sự thoải mái

84
trong khi mua sắm, đồng thời tăng giá trị mua hàng bình quân cho một lần mua

sam cùa khách hàng.

Bên cạnh đó, một yếu tố rất quan trọng cần được cân nhắc trong nghiệp

vụ trung bày và sắp xếp hàng hóa tại các siêu thị tại Việt Nam là sự phù hợp với

văn hóa, thói quen, tâm lý tiêu dùng của người dân Việt. Có l ẽ chúng ta khône

còn xa l ạ với bài học thành công của siêu thị Pataloon tại ỉn Độ. V ớ i cách sắp

xép trưng bày hàng hóa khác lạ, không giông các siêu thị hiện đại mà giống như

một chợ truyền thống tại Ấn Đ ộ , siêu thị Pataloon đã rất thu hút khách hàng. Lý

do có thể do người tiêu dùng Án Đ ộ chỉ thích mua hàng trong chợ truyền thống

và tại Pataloon, họ tìm được một không gian mua sắm thân thiện, thoái mái và

nghĩ rằng giá thành có thể rẻ hơn các siêu thị hiện đại khách. Pataloon đã thành

công trong việc nghiên cứu tâm lý tiêu dùng khách hàng và trở thành nhà phân

phôi lớn nhất Ân Đ ộ hiện nay. Bài học này cho thấy tín hiệu đáng mùng cho các

siêu thị Việt Nam. Người Việt Nam hiểu người Việt Nam, không có lý do gì để

ta thua kém những nhà phân phối nước ngoài trong lĩnh vực này. Đây chính là

lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ mà các nhà phân phối trong nước cần khai thác.

* Tăng cường hoạt động nghiên cứu khách hàng

Khách hàng là điều cốt lõi nhất cùa ngành bán lẻ, vì thế hoạt động nghiên

cứu khách hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng. Không có khách hàng sẽ

không tồn tại ngành bán lẻ nói chung hay là các siêu thị nói riêng. Chúng ta cần

hiêu được khách hàng thực sự cân gì. Chúng ta có đang bán những thứ mà khách

hàng thật sự cần hay không. Chúng ta có đang bán đúng giá mà khách hàng sẵn

sàng chi trả không. Chúng ta có bán tại địa điểm phù hợp cho khách hàng không.

Chúng ta có bán hàng với chất lượng mà khách hàng cần không. Chúng ta cung

cáp dịch vụ phù họp với nhu cầu cùa khách hàng không. Hiện nay, khách hàng

đã có xu hướng tiêu dùng khác trước đây rất nhiều. Việc mua sắm trong siêu thị

trước đây bị coi là giá cả đắt đỏ, chất lượng hàng hóa mập m ờ . . . thì giờ đây nó

là sự tiện lợi và tiện lợi. Khách hàng tiết kiệm được thời gian, biến mua sắm trở

thành một thú vui, tìm được bất cứ mặt hàng nào minh muốn, so sánh được chất

85
lượng và giá cà của các nhà sản xuất khác nhau... với việc mua sắm trong siêu

thị. Trên thực tế, tất cả các hoạt động cùa siêu thị đều nhằm hướng đến khách

hàng. Đó là cái đích cuối cùng. Vì vậy, đế phục vụ khách hàng tốt nhất và để

khách hàng tìm được đúng nhầng thứ mình muốn ờ một siêu thị thì siêu thị phải

tăng cường hoạt động nghiên cứu khách hàng đê hiêu và đáp ứng được nhầng

điều khách hàng muốn.

1.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ gia tăng

* Hoàn thiện hệ thống mua hàng gián tiếp: qua mạng Internet và qua
điện thoại
Các doanh nghiệp cần ý thức được tầm quan trọng và nhũng lợi ích của

bán hàng qua mạng, đây được gọi là một hình thức kinh doanh hiện đại - thương

mại điện tử. N ó giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí nhà xưởng,

cửa hàng, nhân công, nhưng lại đồng thời làm cho các doanh nghiệp mở rộng

kinh doanh, thu hút và phục vụ thêm nhiều khách hàng, tăng khối lượng hàng

bán cũng như doanh thu. Các doanh nghiệp cần có chiến lược và kế hoạch rõ
ràng, lâu dài cho hoạt động này.

Các siêu thị cần đưa thật nhiều loại mặt hàng thêm nầa lên trên trang web

của mình đế khách hàng có nhiều sự lựa chọn. Sau khi đạt tới tất cà các mặt hàng

có trên siêu thị đều xuất hiện trên trang web thì các siêu thị phai đảm bảo cập nhật

thông tin thường xuyên khi có thay đối (hàng mới, sản phẩm không còn được bán

nầa hoặc thay đổi giá...). Để làm được điều này cần cử cán bộ chuyên trách, theo

dõi thường xuyên tình hình hoạt động. Các thông tin về sàn phẩm mới và hàng
khuyến mại nên được đăng nổi bật, thu hút.

Tận dụng các ứng dụng có thế làm được trên một website đế thu được kết

quả tối ưu. Mục đăng kí nhận e-mail định kì dưới dạng bán tin (newsletter) giúp

cung cấp nhầng thông tin mới nhất cho khách hàng và xây dựng hệ thống cơ sớ

dầ liệu về các khách hàng tiềm năng và khách hàng thân thiết. Các mục mẹo vặt,

thông tin dinh dưỡng... sẽ thu hút rất nhiều các bà nội trợ vào xem trang web,

đông thời bị thu hút sang các sàn phàm mà siêu thị cung cấp.

86
 Đê hoàn chinh hệ thống bán hàng qua mạng cần phát triển đồng bộ hệ

thống thanh toán qua mạng, cho khách hàng nhiều sự lựa chọn thanh toán đơn

giản, phù họp với họ và hệ thống vận chuyển hàng hóa, cần tuyệt đ ố i nhanh

chóng và chính xác.

Đôi với dịch vụ bán hàng qua điện thoại, các siêu thị quan trọng nhất là

đạo tạo nhân lực trong lĩnh vực này tốt. Các nhân viên cần có giọng nói nhã

nhặn, cách nói chuyện điềm đạm, tủ tốn, gây cảm tình, nhưng vẫn nhanh nhẹn,

nhiệt tình. Quan trọng hơn cả là sự hiếu biết của nhân viên về chi tiết các loại

hàng hóa mà siêu thị cung cấp đế giải đáp thắc mắc cũng như cung cấp thêm

thông tin về hàng hóa cho khách hàng và tâm lý cùa tủng nhóm đối tượng khách

hàng khác nhau.

* Hoàn thiện các dịch vụ gia tăng khác

Cung cấp càng nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng càng tốt, nhưng phái

luôn đảm bảo chất lượng. Các dịch vụ gia tăng như gói quà tặng miễn phí, giao

hàng tại nhà là rất cần thiết. Các bãi gửi xe nên trông xe miễn phí cho khách

hàng.

Lắp đặt các máy chấp nhận thẻ thanh toán và tăng cường liên kết với các

ngân hàng đế việc thanh toán qua thẻ được thuận tiện. Siêu thị nên có biện pháp

quản lý khách hàng thân thiết, hội viên, VIP bằng các hệ thống phẩn mềm vi tính

như hệ thống báo tên, dữ liệu khách hàng... Trong trường họp khách hàng quên

thẻ, có thế truy nhập dữ liệu khách hàng bằng một biện pháp thay thế khác.

Bên cạnh đó là mờ rộng và tăng cường thêm các dịch vụ như: tiệm ăn

uống ngay trong siêu thị, khu vui chơi đành cho trẻ em, khu nghi ngơi, thư giãn

cho khách hàng. Học tập các siêu thị tại M ỹ về việc xây dụng các khu vui chơi,

giải trí dành cho trẻ em.

Cải thiện chất lượng địch vụ hậu mãi, xây dựng đội ngũ nhân viên báo

hành, bảo dưỡng có tay nghề, thái độ phục vụ tốt. Tăng tính thực thi và tính hấp

dẫn của các hình thức thẻ tích điểm, thẻ hội viên, thè VIP. Nói chung là hoàn

thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ khách hàng.

87
ĩ . Nâng cao khả năng cạnh tranh của hệ thống phân phối siêu thị Việt Nam

vế hệ thông hậu cần phân phối

2.1. Bài học ve sự hiếu quả của hệ thông hậu cẩn phân phối cùa các siêu thị

nước ngoài

Một lần nữa, chúng ta không thề không nhắc đến đại gia Wal-Mart. về

mảng hệ thống hậu cần phân phối, Wal-Mart rất thành công trong việc xây dựng

mạng lưới cung cấp ổn định, tìm kiếm được những nguồn cung rặ. Đây là thế

mạnh cạnh tranh nổi trội của Wal-Mart so với các đổi thủ khác trong lĩnh vực

kinh doanh siêu thị. Các nhà cung cấp đều mong muốn được bán hàng cho một

nhà phân phối mạnh nhất thế giới như Wal-Mart. Wal-Mart còn xây dựng mối

quan hệ khăng khít với các nhà cung cấp bằng cách hồ trợ về mặt tài chính. Có

nguồn cung ổn định lâu dài, Wal-Mart ít khi bị ảnh hường nhiều khi có biến

động cùa nên kinh tế. Hàng hó a đầu vào vẫn đảm báo về số lượng, chất lượng và

giá cả. Bên cạnh đó, Wal-Mart luôn có cách đê tìm cho mình những nhà cung

cấp với giá cả thấp nhất. Họ luôn tìm cách ép giá các nhà cung cấp đặc biệt là

các đ ố i tác nước ngoài như Trung Quốc và Ân Độ. Wal-Mart còn thiết lập những

nhà sản xuất với giá thành ré nhất tại Trung Quốc. Hàng năm, Wal-Mart mua

khoảng 1,5 tỷ USD hàng hóa từ Trung Quốc mà chủ yếu là mua trực tiếp. Chính

những thành công trong việc xây dựng mạng lưới cung cấp lớn, ôn định và giá rặ

đã đảm bào cho Wal-Mart luôn hoàn thành được khẩu hiệu cùa mình "luôn luôn

giá rặ" (Always low price)

Wal-Mart cũng rất sáng tạo trong quá trình vận chuyên hàng hóa về nhập

kho, rút ngắn cả không gian và thời gian đề giám chi phí. Wal-Mart có một trung

tàm phân phối nhà sản xuất chờ hàng đến trung tâm đó của Wal-Mart, sau đó từ

trung tâm này, Wal-Mart chuyển hàng đến những siêu thị cùa mình. Ở bước đầu

tiên Wal-Mart sẽ trả cho nhà sàn xuất phí vận chuyển. Wal-Mart trang bị cho
các nhân viên lái xe hệ thông thông tin liên lạc bằng vô tuyến. Khi các nhân viên

chờ hàng từ trung tâm phàn phôi đèn các siêu thị, hệ thông thông tin đó sẽ thông

báo cho các lái xe đèn những nhà sàn xuất gần đó đê chuyên hàng mang về trung

88
tâm. N h ờ đó mà công ty tiết kiệm được một chuyến vận chuyển, tiết kiệm được

chi phí vận chuyến lẽ ra phải trá cho nhà sán xuất.

Ngoài ra, Wal-Mart còn quản lý hàng tồn kho hiệu quả thông qua việc

ứng dụng công nghệ thông tin. Tập đoàn này chi nhiều khoản kinh phí lớn đề

đầu tư hệ thống công nghệ thông tin "4 liên k ế t " bao gồm cửa hàng Wal-Mart,

trụ sở công ty cịa Wal-Mart, trung tâm Wal-Mart, nhà cung cấp để phục vụ cho

mình và cho nhà cung cấp. Thông qua hệ thống này, Wal-Mart nối kết thông tin

giữa các cửa hàng cịa họ với trụ sở công ty và trung tâm Waì-Mart để xác định

lượng hàng tồn kho. Sau đó, Wal-Mart cho phép nhà cung cấp tiếp cận hệ thống

mạng ngoại vi cịa họ để theo dõi việc bán hàng. Từ đó nhà cung cấp sẽ điều

chỉnh kế hoạch sàn xuất sao cho họp lý. Việc điều tiết sản phẩm sản xuất ra đã

làm giảm đáng kể hàng tồn kho, giúp Wal-Mart tiết kiệm được 5-10% chi phí

cho hàng hóa so với đa số các đối thù. Đó cũng là điều kiện để nhà cung cáp

càng gắn kết chặt chẽ với Wal-Mart và Wal-Mart càng có nhiều cơ hội mua hàng

trực tiêp từ chính nhà sản xuất mà không cần thông qua các đại lý trung gian.

M ộ t yếu tố rất quan trọng nữa là Wal-Mart còn thành công bởi ứng dụng

công nghệ thông tin vào công tác huấn luyện nghiệp vụ, vào quy trình quán lý,

vận chuyển, phân phối và chính sách nhân công chặt chẽ. Tại trung tâm phân

phối, các lái xe không cần nhận các bảng chỉ dẫn về dây chuyền trước vì họ đã

được trang bị tai nghe có phát giọng nói được lập trình sẵn. Họ sẽ nghe chi dẫn

công việc thông qua tai nghe hơn nữa, nó còn nhắc nhớ người lao động về tiến

độ họ làm là nhanh hay chậm. Bên cạnh đó, Wal-Mart còn có mót hệ thống máy

tính kiểm tra số lượng hàng được chất lên xe tải trong mỗi giờ làm việc cùa công

nhân tại trung tâm trước khi chở đến các cửa hàng cịa Wal-Mart, nhàm mục

đích đo lường năng suất lao động cùa nhân viên, tối hưu hóa được hoạt động cịa

công nhân.
Nhân viên tại các siêu thị cịa Wal-Mart luôn được đào tạo để nhận thức

được tầm quan trọng cịa mình, họ được Wal-Mart thuê là đề phục vụ người tiêu

dùng đến với Wal-Mart. Khách hàng tới các siêu thị cịa Wal-Mart luôn được

89
nhân viên chào đón bằng những nụ cười thân thiện với những dòng chữ như

chúng tôi có thể giúp gì cho quý khách? Khách hàng luôn cảm thấy mình là

"thượng đ ế " khi đến mua sắm tại Wal-Mart.

N h ư n g có một điều chú ng ta cũng nên nhắc đến, Wal-Mart để nhàm đạt

được mục tiêu giảm tối thiếu chi phí, Wal-Mart cũng giảm tối thiểu tiền lương

cho nhân viên. Tập đoàn này còn có chính sách phân biệt đối xử đ ố i với phụ nữ,

trả lương thấp và không cho hừ cơ hội thăng tiến. H ừ cũng thường thuê người

làm tạm thời theo thời vụ, làm bán thời gian và luôn thay đôi nhân viên đê tiêt

kiệm chi phí bảo hiểm, sức khỏe, hưu trí cho các nhân viên dài hạn. Chính vì

vậy, Wal-Mart đã phải đ ố i phó với rất nhiều các vụ kiện từ phía nhân viên của

mình. Chì có các nhân viên quản lý cấp cao thì Wal-Mart sẽ áp dụng mô hình

chia sẻ lợi nhuận để gày dựng lòng trung thành.

Còn nhắc đến Metro là nhắc đến hệ thống logistics chuyên nghiệp được

đầu tư lớn. Metro đã chi khoảng 20-25 triệu Euro để trang bị hệ thống cung ứng

hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hóa...) theo

chuân của Metro toàn cầu và chi gân 800.000 Euro cho côna tác huấn luyện các

nghiệp vụ mua, trưng bày, bán hàng và cách bảo quản...

2.2. Giải pháp cho các siêu thị của Việt Nam

2.2. ỉ. Liên kết chặt chẽ với các nhà cung cáp

Các siêu thị cần phải xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, gắn bó mật thiết với

các nhà sản xuất cà trong nước và ngoài nước đế luôn đảm bào nguồn cung ứng

hàng ổn định, phong phú, giá cả cạnh tranh. Quan hệ với các nhà cung cấp cần

được xây dụng trên cơ sở mối quan hệ đối tác chiến lược bình đẳng, cùng chia sè

rủi ro, trách nhiệm và quyền lợi. Tránh tình trạng cố tình gây khó khăn trong

việc thanh toán cho các nhà cung cấp như nợ đừng lâu ngày, nhập hàng gối đầu.

Điều này sẽ làm ảnh hướng đến uy tín của các doanh nghiệp kinh doanh phân
phôi siêu thị. Các siêu thị nên thường xuyên cung cấp thông tin về tình hình kinh

doanh, sự phát triển, và các dự án của siêu thị. Có thể thực hiện việc này thông

qua hội nghị các nhà cung cấp hoặc thông qua các bàn báo cáo, hoặc cũng có thể

90
thiết lập đường dây thông tin liên tục tới vãn phòng làm việc cùa người cung cáp

qua điện thoại hay qua mạng vi tính.

Điều quan trọng không phải ở chỗ xây dựng nhiề u mối quan hệ mà phải

xây dựng nó tốt, đồng nghĩa với việc các siêu thị phải có chính sách tốt với các

nhà cung cấp, trong đó quan trọng nhất là các điề u khoản về sự ôn định và giá

cà. Các siêu thị cũng có thê có các chính sách ưu đãi cho các nhà cung cáp tót đê

giữ mối cho mình. Những bài học về chính sách với các nhà cung cấp các siêu

thị có thổ học h ỏ i nhiều thông qua sự thành công của đại gia Wal-Mart.

Xây dựng tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp không chi giúp các doanh

nghiệp kinh doanh siêu thị đảm bảo nguồn hàng ổn định, phong phú, giá cả hợp

lý, mà còn đồng thời giúp các siêu thị tố chức được các đạt khuyến mại lớn, đề u

đặn, liên tục. Các dịp khuyến mại vào l ễ , tết là phổ biến và mang tính ồ ạt nên

chưa mang tính cạnh tranh cao, các siêu thị cần tổ chức những đạt khuyến mại

thường xuyên hơn, đặc biệt hơn và qua nhi ề u hình thức hơn như đế thu hút

khách hàng.
2.2.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động thu mua và quán lý sản phàm
Đ ổ i mới và nâng cao chất lượng và hiệu quà cùa công tác thu mua tập

trung thông qua việc hoàn thiện bộ máy phòng nghiệp vụ mua và nâng cao chất

lượng đ ộ i ngũ chuyên viên mua hàng. Tập trung một đâu mối giao dịch, đàm

phán và đặt hàng với nhà cung cấp tại phòng nghiệp vụ mua.

Thực hiện việc quản lý hàng tồn kho hợp lý và kịp thời, tăng tốc độ luân

chuyổn hàng hóa của trung tâm phân phối và mức độ đáp úng dịch vụ từ đó gia

tăng diện tích bán hàng tại các siêu thị nhờ giảm thiổu tối đa diện tích nhà kho tại

từng siêu thị.

Xây dựng và tính toán chi phí hậu cần của trung tâm phân phối. Các siêu

thị cân phải nâng cao hiệu quả cùa công tác quản lý hàng hóa. Quản lý ở đây bao

gồm nhiề u hoạt động: nhập hàng, lưu kho, bão quản, thống kê lượng hàng tồn,

hàng bị mát, hàng giảm chất lượng... Đe nâng cao hiệu quà cùa công tác này,

91
cần đầu tư lớn cho cơ sở vật chất, kho hàng, công nghệ máy tính và đào tạo

nghiệp vụ quản lý cho nhân viên.

2.2.3. Áp dụng công nghệ thông tin

H ệ thống phân phối và logistics hiện đại phụ thuộc mạnh mẽ vào sự việc

ứng dụng công nghệ thông tin. Trong hoạt động hậu cần, không chỉ có sự dịch

chuyển cữa hàng hoa mà còn có sự dịch chuyển thông tin. Nhũng ai cho ràng

toàn bộ hoạt động hậu cân bán lẻ là vè các thùng, các hộp, các xe tải, xe chở

hàng thì cần phải suy nghĩ lại. Tất nhiên đó vẫn là những yếu tố cơ bàn cữa hoạt

động hậu cần. N h ư n g chìa khoa dẫn đến một hệ thống hậu cần phân phối thành

công chính là sự kiểm soát các sô liệu và thông tin một cách hiệu quả.

M ộ t doanh nghiệp kinh doanh siêu thị có rất nhiều bộ phận như: các siêu

thị trong hệ thống, kho hàng, ban quản trị, điều hành. V i vậy việc tạo ra tinh

đồng bộ, liên kết chặt chẽ và đảm bảo thông tin thông suốt giữa các bộ phận là

hết sức quan trọng và doanh nghiệp có thể làm tốt việc đó thông qua công nghệ

thông tin; có thể coi đáy là xương sống cho hệ thống siêu thị. Doanh nghiệp cần

ưu tiên đầu tư vốn cho công nghệ thông tin và xây dựng một đội ngũ cán bộ

chuyên trách. Đ ộ i ngũ nhân lực công nghệ thông tin sẽ quàn lý việc vận hành

cùa hệ thống máy tính, theo dõi luồng thông tin do hệ thống phần mềm cung cấp

để kịp thời xử lý những vấn đề phát sinh; phát triển các phần mềm đáp ứng nhu

cầu mở rộng các dịch vụ siêu thị; quán lý website cữa siêu thị, gửi thông tin cho

khách hàng qua e-mail...

Các tập đoàn phân phối lớn áp dụng phương pháp quàn lý bán lẻ hiện đại

phục vụ trong việc quàn lý bán hàng gồm các phẩn mềm, máy đọc mã vạch và in

hóa đơn. Đây là hệ thống mang tính chuyên nghiệp cao, giảm thiểu nhầm lẫn về

thanh toán, khắc phục được các nhược điểm cùa phương pháp quản lý thù công

hiện nay. Cụ thể hơn, hệ thống này (được gọi là POS - Point of Sale) bao gồm:
Phân mèm: là yêu tô chính, quan trọng nhất trong hệ thống, bao gồm quàn

lý hàng hóa, quản lý bán hàng, cho phép cập nhật về sổ lượng hàng hóa xuất,

nhập, tồn tại mọi thời điểm, cũng như theo dõi tình hình doanh thu, công nợ đ ố i

92
v ớ i t ừ n g khách hàng tại m ọ i t h ờ i điểm. Các nhà quàn lý không phải tiế n hành
cộng t r ừ các c o n số m à hệ t h ố n g sẽ t ự động cập nhật. N h à quản lý cũng có t h ể
theo dõi tình hình k i n h doanh cùa m ộ t hệ thống n h i ề u cửa hàng tại m ộ t điểm d u y
nhất thông q u a k h ả năng t r u y ề n d ữ liệu qua đ ư ờ n g điện thoại hoặc Internet, các
nhà quàn lý có thê tiế t k i ệ m t h ờ i gian cầa mình, và dành thời gian cho n h ữ n g
hoạt đ ộ n g khác. N h ư n g quan t r ọ n g nhất là các số liệu báo cáo, thống kê t r u n g
thực, chính xác, đảm bào hơn.
Các thiêt bị: m á y đọc m ã vạch để phục v ụ việc nhập tên hàng bán, m á y i n
hóa đơn bán lé để i n hóa đơn cho khách hàng. Các thiế t bị này m a n g đến tính
chuyên nghiệp c h o cửa hàng, sự nhanh chóng t r o n g quá trình thanh toán, sự
m i n h bạch vê giá cả đ ố i v ớ i khách hàng, sự đơn giản và h i ệ u quá t r o n g quản lý
hàng bán.
H i ệ n n a y tại H à N ộ i đã có m ộ t số công t y phần m ề m cung cấp hệ thống
này, như C ô n g t y phát t r i ể n công nghệ t ự động hóa S C A T ( S C A T Corp.) có
cung cấp đ ồ n g b ộ hệ thống quản lý và an ninh cho các cửa hàng k i n h doanh
t r o n g lĩnh v ự c siêu thị. Các siêu thị nên nghiên cứu áp dụng công nghệ POS này
vào hoạt đ ộ n g k i n h doanh cùa mình để có thè cạnh tranh một cách hiệu quá và
bình đăng.
2.2.4. Có chính sách quản trị, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả

N g u ồ n nhân lực là then chốt cùa thành còng vì v ậ y các doanh nghiệp cần
có chiến lược phát t r i ể n đào tạo phù h ọ p cả về ngắn hạn và dài hạn. N g u ồ n nhân
lực cũng chính là l ợ i thế cạnh tranh hữu hiệu nhất, dồi dào nhất, khôn ngoan nhất
cho các doanh nghiệp nếu h ọ biết phát triển m ộ t cách t ố i đa.
Đ ố i v ớ i m ộ t siêu thị, nguồn nhân lực bao g ồ m đ ộ i n g ũ quàn lý, đ ộ i ngũ
chuyên viên mua hàng đến nhân viên phục vụ, bán hàng trong siêu thị... T r o n g
đó nhân viên bán hàng là người tiế p xúc trực tiế p v ớ i khách hàng nên có vai trò
quan t r ọ n g t r o n g việc định vị hình ảnh cho siêu thị, tạo sự khác biệt cho siêu thị.
Đ e nâng cao chất lượng phục v ụ cùa nhân viên siêu thị, các siêu thị nên: (Ì) Chú
trọng công tác đào tạo, bồi d ư ỡ n g các kỹ năng bán hànu, kỹ năng giao tiếp, cách

93
bảo quán hàng hóa, cách gói hàng... cho các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức

định kì thường xuyên, ít nhất một quý một lần. Các nhân viên cần được trang bị

những kỹ năng Marketing tối thiểu như: như cách chào hỏi, tư vấn khách hàng,

sao cho tự nhiên và gây cám tình đ ố i với người mua. (2) Lực lượng bán hàng cần

nhanh nhẩy trong việc nhận định nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng thông qua

quan sát các yếu tố cấu thành hành vi mua hàng. Biết nhận diện các nhóm, kiểu

khách hàng khác nhau để đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối

đa. (3) Các siêu thị cũng cần đế ý bo trí, phân công, giám sát các nguồn lực một

cách hợp lý. B ố trí đúng người đúng việc.

Các siêu thị cũng cần khắt khe và nghiêm túc trong công tác tuyển dụng,

xây dụng những tiêu chuẩn phù hợp và rõ ràng theo tùng nghiệp cùa các vị trí

công tác khác nhau. Kinh doanh siêu thị là một lĩnh vực mới, đòi hỏi nhân viên

phải có chuyên môn, nghiệp vụ hay ít nhất được đào tẩo cơ bàn. Các siêu thị có

thể tuyến nhân viên tẩi từ các trường có đào tẩo về lĩnh vực siêu thị như: Trường

Trung cấp thương mẩi, Trường đào tẩo cán bộ của Bộ Công thương.

Công tác huấn luyện nhân viên siêu thị phải do những người có chuyên

môn, kinh nghiệm đám nhiệm. Các siêu thị có thề mời chuyên gia trong lĩnh vực

siêu thị về giảng dẩy hoặc công tác. cần thiết phải xây dựng một chiến lược phát

triển nguồn nhân lực cấp cao, các nhà quản trị có đù khả năng quản lý và điều

hành hoẩt động của toàn bộ hệ thống siêu thị.

94
 KÉT LUẬN
Ngành dịch vụ phân phối bán lẻ nói chung và hệ thống phân phối siêu thị

nói riêng không phải là một vấn đề quá mới mẻ. Ngay từ trước khi Việt Nam gia

nhập w T O , vân đề năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ phân phối bán l ẻ đã

được nhác đến rất nhiều. Tuy nhiên, trong bối cảnh Việt Nam mờ cùa hoàn toàn

thị trường bán l ẻ thì bài toán cũ cồn một lời giải mới hiệu quả hơn.

Tuy có nhiều ưu thế như am hiểu thị trường nội địa, nắm bắt tốt tâm lý

người tiêu dùng, các lợi thế về nguồn cung hàng hoa và lao động, sự ủng hộ từ

phía Nhà nước và người dân nhung những yếu kém cùa hệ thống phân phối siêu

thị V i ệ t Nam vẫn còn tồn tại và gây khó khăn cho quá trình cạnh tranh. Vậy để

vượt qua các yếu kém về vốn, kinh nghiệm, thương hiệu, tư duy kinh doanh,

trình độ quàn lý và đế nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt về màng dịch vụ và

hậu cồn phân phối, các doanh nghiệp cồn:

77;«' nhất, về dịch vụ, các doanh nghiệp phải chú trọng vào việc đảm bảo

chất lượng, tính đa dạng cùa hàng hoa, nâna cao chất lượng phục vụ của nhân

viên siêu thị, đưa ra chính sách giá hợp lý, cải thiện việc bố trí sắp xếp hàng hoa

trong siêu thị và tăng cường hoạt động nghiên cứu khách hàng. Các doanh

nghiệp cũng cồn chú trọng phát triển các dịch vụ gia tăng, mang lại sự hoàn hảo

trong chất lượng dịch vụ. Thứ hai, về hệ thong hậu cồn, các doanh nghiệp cồn

nắm bắt được xu thế mới của thế giới hiện nay là sự thành công cùa hệ thống hậu

cồn phân phối hiện đại phụ thuộc rất nhiều vào việc ứng dụng công nghệ thông

tin. Bên cạnh đó, hậu cồn không còn là một hoạt động tách rời mà cồn liên kết

chặt chẽ với toàn hệ thống trong công ty cũng như với bên ngoài công ty như

nhà cung cấp hàng hoa, cung cấp dịch vụ logistics và khách hàng. Bên cạnh đó,

các doanh nghiệp cũng cồn chú trọng công tác đào tạo, nâng cao trình độ, nghiệp

vụ cùa đ ộ i ngũ cán bộ quản lý và nhân viên bán hàng.

Người viết mong muốn và tin tưởng ràng các doanh nghiệp kinh doanh

siêu thị Việt Nam nếu có hướng phát triền tốt, phù hợp và năng động sẽ nâng cao

được năng lực cạnh tranh về dịch vụ và hệ thong hậu cồn phân phối. Trong

95
tương lai, hệ thống siêu thị Việt Nam sẽ trang bị cho mình sức cạnh tranh tót

nhát, đứng vũng và cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài.

Ngành bán lè là một ngành dịch vụ quan trọng hàng đầu, mang lại nhiều

nguồn thu cho ngân sách nhà nước và trực tiếp mang lại chất lượng cuộc sống

cao hơn cho người dân. Phát triển ngành dịch vụ bán l nói chung và hệ thống

phân phôi siêu thị nói riêng là một chiến lược phát triển quan trọng. Đồng thòi

cũng góp phần phát triển toàn ngành dịch vụ nói chung, là một xu hướng phát

triên lâu dài, tát yếu cùa các quốc gia trên toàn thế giới.

96
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
Ì. Bộ Công thương (2005), Phụ biểu Quy hoạch phát triển siêu thị và trung

tâm thương mại.

2. Bộ Công thương (2006), Đe án phát triển thương mại trong nước giai

đoạn 2006-20lo, định hướng đến năm 2020.

3. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2004), Giáo trình kinh tế chính trị Mác-Lênin,

N X B Chính trị quốc gia, Hà Nội.

4. Bộ Thương mại (2004), Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại.

5. GS.TS. Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing, Trường Đại học

Kinh tế Quốc dân, N X B Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

6. Lục Thị Thu Hường (2008), Giáo trinh quản trị logistics, Đ H Thương
mại, Hà Nội.

7. PGS.TS. Nguyễn Công Nghiệp (1999), Giáo trình quản trị kinh doanh,

N X B Tài chính.

8. Phạm Ngọc Mạnh (1963), Tố chức và kỹ thuật thương nghiệp cùa hàng
bán lè, N X B Giáo dục.

9. Quốc hội (2005), Luật Thương mại, Luật số: 36/2005/QH11

10. Philips tíotler (1994), Marketing căn bản, N X B Thống kê.

11. Trần Bá Tước, Lê Minh Đức (10/1994), Từ điển kinh tế thị trường A đến

z, Tù sách "Tri thức và phát triển", N X B Trẻ TP.HỒ Chí Minh.

12. U B N D Thành phố Hà Nội (2002), Quy chế về quản lý Siêu thị và Trung

lãm thương mại trên địa bàn Thành phô Hà Nội.

13. U B N D Thành phố H Chí Minh (2003), Quyết định của UBND thành

phố về duyệt quy hoạch phát triển hệ thong mạng lưới Chạ-Siêu thị-

Trung tâm thương mại trên địa bàn TP Hô Chí Minh đến năm 2010.

14. www.bigc.com.vn

15. www.Fivimart.com.vn

97
 Ị 6, w w w . h a p r o g r o u p . v n
17. w \ v \ v . h a p r o m a r t . v n

18. w w \ v . i n t i m e x c o . c o m

19. w w w . m e t r o . c o m . v n

20. \ v w \ v , s a i g o n c o - o p . c o m . v n

21. www.sieuthithaiha.com

Tiếng Anh

Ì. A n d r e a s K n o r r a n d A n d r e a s A r n d t ( 2 0 0 3 ) , Why did Wal-Mart fail in

Germany, I W I M - I n s t i t u t e f o r W o r l d E c o n o m i c s a n d I n t e r n a t i o n a l

Management.

2. A r m s t r o n g a n d K o t l e r ( 2 0 0 5 ) , Markeling: An introduction, I n t e r n a t i o n a l

edition, Pearson education international.

3. C a r l S t e i d t m a n n ( 2 0 0 3 ) , Deloiíte Research - Retail Tsunami? Wal-Mart

comes to Japan, D e l o i t t e C o n s u l t i n g ,

4. H.NV.Boyd, O . C . W a l k e r , Jean - C l a u d e L a r r e c h e ( 1 9 9 8 ) , Marketing

manơgemenl: A strategic approach with a global orientaíion,

I r w i n / M c G r a w - Hin.

5. J o h n F e r n i e a n d L e i g h S p a r k s ( 2 0 0 4 ) , Reiail logistics: changes and

challenges, S u p p l y C h a i n a n d L o g i s t i c s G r o u p , wvv\v,sclgme.orạ

6. M i c h e a l L e v y a n d B a r t o n A . W e i t z ( 1 9 9 8 ) , Retailing Management, l r w i n

MacGraw-Hill.
7. R ó n H a s t y a n d J a m e s R e a r d o m ( 1 9 9 7 ) , Retail management, T h e

M c G r a w - H i l l C o m p . Inc.

98
 PHỤ LỤC
T Ố N G H Ợ P PHIÊU ĐIỀU TRA X Ã H Ộ I H Ọ C

(Ve chất lượng dịch vụ cùa các siêu thị ở Việt Nam)

ì. Tổng h ọ p thông t i n cá nhân

/. Độ tuồi

Đ ộ tuổi Sô người Tỷ lệ (%)

<20 4 5.41%

20-35 59 79.73%

35-45 3 4.05%

>45 7 9.46%

Có Ì người không trá lời (tống số người tham gia: 74 người). Phân đông nhớng

người tham gia điều tra xã hội học nam trong độ tuôi từ 20-35.

2. Giới tính: N ớ : 44 người (chiếm 60.27%)

Nam : 29 người (chiếm 39.73%)

Có Ì người không trá lời

3. Nơi cư trú

Phần lớn nhớng người được hỏi cư trú tại Hà Nội: quận Hoàn Kiếm, Ba Đình,

Đống Đa, Thanh Xuân, c ầ u Giấy, Hoàng Mai, Hà Đông, Gia Lâm, Từ Liêm.

Tiếp đến là thành phố Hồ Chí Minh: Quận Ì, Quận 3, Quận 5, Quận Gò vấp.

Ngoài ra cũng có một số tình thành khác như: Hải Dương, Phú Thọ, Nam Định,

Thái Nguyên, Nghệ An, Thanh Hóa, Cao Bằng...

4. Nghề nghiệp

Thành phần tham gia phòng vấn đa dạng: luật sư, phóng viên, kỹ sư, sinh viên,

học sinh, giáo viên, giảng viên, nhân viên văn phòng, marketing, ngân hàng, tín

dụng, kinh doanh, cán bộ nghỉ hưu, người nội trợ...

99
l i . Tống hợp nội dung điều t r a :

ì. Anh/chị thường xuyên mua sắm ở siêu thị nào dưới đây

33 người chọn Big c

21 người chọn Metro

28 người chọn Fivimart

14 người chọn Intimex

10 người chọn Hapro Mart

3 người chọn Saigon Co.op Mart

11 người chọn siêu thị khác: Citimart, Maximart, siêu thị Thái Hà, Unimart,

Lotte Mart, siêu thị Sài Gòn, Hachi Hachi (siêu thị đồng giá của Nhật tại TP. Hồ

Chí Minh), Daiso (siêu thị đồng giá cùa Nhật tại Hà Nội), Tràng Tiền Plaza,

Parkson.

2. Theo anh/chị, hàng hóa tại các siêu thị của Việt Nam hiện nay

Lựa chọn Sô người Tỷ lệ

Rát đa dạng 8 11.94%
Đa dạng 24 35.82%

Bình thường 31 46.27%

K é m đa dạng 4 5.97%

Rất kém đa dạng 0 0%

3. Anh/chị thường mua hàng của các siêu thị theo hình thức nào? sắp xếp

theo thứ tự từ Ì đến hét (với Ì tương đương với hình thức anh/chị sử dụng

nhiều nhất)

Thứ tự lần lượt là:

Hình thức Sô người Tỷ lệ

Mua hàng trực tiêp tại siêu thị 72 100%

Đ t hàng qua điện thoại 16 22.22%

Đ t hàng qua mạng Internet 12 16.67%

100
4. Theo anh/chị, hình thức đặt hàng từ xa của các siêu thị (qua điện thoại,

qua mạng) có phù hợp không?

Lựa chọn Sô người Tỷ lệ

Rát phù hợp 10 13.89%

Phù hợp 23 31.94%

Bình thường 33 45.83%

Không phù hơp 4 5.56%

Rát không phù họp 2 2.78%

5. Anh/chị thanh toán bằng hình thức nào khi mua sắm tại các siêu thị? sắp

xếp theo thứ tự từ ỉ đến hết (với 1 tương đương với hình thức anh/chị sử

dụng nhiều nhất)

Thứ tự lần lượt là:

Hình thức Sô người Tỷ lệ

Tiên mặt 71 100%
Thẻ A T M 25 35.21%
Phiêu mua hàng 23 32.39%

Thẻ tín dụng 9 12.5%

Trả góp 3 4.23%

Thẻ ATM, tín dụng m à khách hàng hay sử dụng là cùa các ngân hàng:

Vietcombank, Techcombank, Á Châu Bank, BIDV...

Phiếu mua hàng m à khách hàng hay sử dụng là cùa các siêu thị: Unimart, Hapro
Man...

loi
6. Anh/chị có gặp rắc rối khi thanh toán bằng thẻ Á TM, thẻ tin dụng tại các
siêu thị Việt Nam

Lựa chọn Sô người Tỷ lệ

Thường xuyên 1 3.33%

Thỉnh thoảng 13 43.33%

Rát hiêm khi 8 26.67%

Không bao giờ 8 26.67%

Rắc rối m à khách hàng hay gặp khi sử dụng thẻ ATM, thẻ tín dụng là:

- Thẻ của một số ngân hàng chưa được chp nhận thanh toán

- Nhân viên chưa biết cách vận hành, nhập m ã pin, phải gọi quản lý đê xử lý

- Nhân viên thao tác chậm, mt nhiều thời gian chờ đợi cùa khách hàng

- Có trục trặc về máy móc

7. Anh/chị thấy tốc độ thanh toán tại quầy thu ngân của các siêu thị Việt Nam

như thế nào?

Tóc độ Sô người Tỷ lệ

Rát nhanh 0 0%

Nhanh 5 8.33%

Bình thường 15 25%

Chậm 34 56.67%

Rát chậm 6 10%

102
8. Anh/chị thường sử dụng dịch vụ giao hàng của siêu thị vào mục đích nào?
Mục đích Số người Tỷ lệ

Giao các loại hàng hóa tiêu dùng hàng ngày 5 6.94%
Tặng quà vào ngày lễ 9 12.5%
Chi sử dụng dịch vụ giao hàng đối với các hàng 37 51.39%
hóa cồng kềnh

Không có nhu câu sử dụng dịch vụ giao hàng 25 34.72%

9. Anh/chị sở hữu loại thẻ nào của các siêu thị?

Loại thẻ Số người Tỷ lệ

Có sở Thê tích diêm 16 22.22%

hữu thẻ: Thẻ khách hàng thân thiêt 9 12.5%
32 Thẻ thành viên 7 9.72%
(44.44%) Thẻ hội viên 4 5.56%

Thẻ VIP 2 2.78%

Không sớ hữu thẻ 40 55.56%

10. Anh/chị có thường xuyên sử dụng dịch vụ ăn uống, vui chơi, giải trí tạo

các siêu thị không?

Mấc độ Số người Tỳ lệ

Thường xuyên 6 8.33%

Thình thoảng 34 47.22%

Rất hiếm khi 22 30.56%

Không bao giờ 10 13.89%

103
11. Theo anh/chị, dịch vụ trông giữ trẻ em tại các siêu thị có cần thiết không?
Lựa chọn Sô người Tỳ lệ
Rát cân thiêt 16 22.54%
Cân thiêt 22 30.99%
Bình thường 16 22.54%
Không cần thiết 15 21.13%
Rất không cần thiết 2 2.82%

12. Phí gửi xe anh/chị thường phải trả cho một lần vào siêu thị Việt Nam mua
sắm là

Số tiền Sô người Tỷ lệ
lOOOđ với xe đạp, 2000đ với xe máy, lOOOOđ với ô tô 26 36.11%
2000đ-3000đ với xe đạp, 3000đ-5000đ với xe máy, 12 16.67%
15000đ-20000đ với ô tô

cao hơn 3000đ với xe đạp, cao hơn 5000đ với xe máy, 0 0%
cao hơn 20000đ với ô tô

Không mát phí gửi xe 37 51.39%

13. Anh chị nghĩ sao về việc thu phí gửi xe tại các siêu thị

Lựa chọn Sô người Tỷ lệ

Là một khoản hợp lý đê siêu thị đàm bào an toàn li 15.28%
cho phương tiện ca khách

Là một khoán tiên không hợp lý vì phí gửi xe đã 48 66.67%

nằm trong phí dịch vụ cùa siêu thị

Không quan tâm 13 18.05%

104
14. Anh/chị hãy đánh giá chất lượng các dịch vụ của các siêu thị VIỆT NAM

thông qua việc cho điếm sự hài lòng của mình với các yếu tố sau từ Ì đến 5

(cụ thế: ĩ-rất không hài lòng, 2-không hài lòng, 3-bình thường, 4-hài lòng, 5-

rấí hài lòng)

Kết quả:

Yêu tô đánh giá Tỷ lệ (%)

1 2 3 4 5
Thỏa mãn nhu cẩu khách hàng về chùng 2.78 9.72 45.83 33.33 8.33
loại hàng hóa

Chất lượng hàng hóa tươi, sống (đông lạnh, 2.78 11.11 50 34.72 1.39
rau củ quả)

Chất lượng hàng thực phẩm chế biến sẵn 1.43 12.86 60 24.29 1.43

Giá cả 5.63 16.9 69 7.04 1.41

Chát lượng phục vụ cùa nhân viên siêu thị 6.94 29.17 43.06 16.67 4.17

Cách bài trí, sáp xép hàng hóa (thuận tiện, 8.33 15.28 43.06 27.78 5.56

đẹp mát)

Chát lượng dịch vụ đữt hàng từ xa 5.26 36.84 50.86 7.02 0

Chất lượng dịch vụ hậu mãi (bảo hành, bảo 8.62 20.69 58.62 12.07 0

dưỡng...)

Chất lượng vệ sinh các dịch vụ ăn uống đi 2.98 19.4 50.75 25.37 1.49

kèm tại các siêu thị

Giá cả các dịch vụ ăn uông tại các siêu thị 8.45 36.62 45.07 3.81 1.42

Chất lượng các dịch vụ vui chơi giải trí tại 8.7 27.54 53.62 10.14 0

các siêu thị

Giá cả các dịch vụ vui chơi giãi trí tại các 10.45 28.36 56.72 4.48 0

siêu thị
Chất lượng dịch vụ trông giữ đô 8.33 11.11 40.28 33.33 6.94

105
 Theo như kết quả trên thì ta thấy những yếu tố mà siêu thị Việt Nam

còn chưa làm hài lòng các khách hàng là: chất lượng dịch vụ đặt hàng từ xa, giá

cả của dịch vụ ăn uống, chất lượng phục vụ cùa nhân viên siêu thị, giá cả và chát

lượng cùa các dịch vụ vui chơi giải trí và chất lượng dịch vụ hậu mãi.

M ộ t số yếu tố đã tương đ ố i làm hài lòng người tiêu dùng là: chất lượng

hàng hóa tươi, sống, thỏa mãn nhu càu của khách hàng về chủng loại hàng hóa,

chất lượng dịch vụ trông giữ đẩ, cách bài trí, sắp xếp hàng hóa, chất lượng hàng

thực phẩm chế biến sẵn.

15. Các anh chị mong muốn được sử dụng dịch vụ gia tăng nào của siêu thị
hay có ý kiến đóng góp gì cho các siêu thị Việt Nam?

Tổng hợp các câu trả lời:

• Các dịch vụ gia tàng mà khách hàng mong muốn được sử dụng nhiều nhất

là: dùng thử hàng và được trả lại nếu không hài lòng (trong vòng 30 ngày);

gói quà, tặng quà, gửi hàng về nhà miễn phí; có quà tặng nhỏ khuyến khích

khách mua hàng; đặt hàng qua điện thoại; khu dành cho thiếu nhi (trông giữ

trẻ, các khu vui chơi); cho khách được thử, kiểm tra chất lượng hàng ngay

tại siêu thị; dịch vụ tư vấn về hàng hóa, về giá cả và chất lượng giữa các

sản phẩm cùng loại; chuyển hàng nhanh; thanh toán qua mạng; đặt hàng tại

nhà; có loại thẻ cho phép ghi nợ; muốn nhận được catalog về hàng hóa

trong siêu thị, muốn biết với mỗi mặt hàng thì nhãn hiệu hay sản phàm nào

đựơc tiêu thụ nhiều nhất trong tháng, đây giống như một báng xếp hạng

được thống kê hàng tháng giúp người tiêu dùng có thêm thông tin khi lựa

chọn tiêu dùng; rửa xe/thay nhớt cho xe máy cùa khách hàng trong thời

gian đi siêu thị (có tính phí) - tiết kiệm thời gian của khách hàng phái đi rửa

xe...

106
Các ý kiến đóng góp của khách hàng dành cho siêu thị Việt Nam là:

Chuyên nghiệp hơn

Sử dụng nhân viên có kinh nghiệm, trình độ

Các nhân viên cẩn năm rõ về các quầy hàng để giúp đỡ khách hàng kịp

thời, cân có nhũng khóa đào tạo ngắn hạn cho nhữg nhân viên mới

Phô biên, giải thích cách dùng về những sản phẩm dùng cho gia đình

Hướng dân khách hàng một cách khéo léo về văn hóa xếp hàng và chợn

hàng

G i ữ đ ồ ăn tươi sạch sẽ hơn

Tác phong thanh toán chuyên nghiệp hơn

N ê n chú trợng vào thị hiếu của khách hàng. Các mặt hàng được cập nhật
theo xu hướng, sở thích mới của khách hàng

Nên có một sô mặt hàng bán vào ngày lễ giá cả phù hợp với túi tiề n cùa

khách hàng. Đặc biệt nên có những mức giá phù hợp với từng đối tượng

khác nhau như sinh viên, hợc sinh

Chất lượng và chủng loại hàng hóa cần được nâng cao và phong phú hon

Không nhập các hàng thực phàm, đồ uống, rau, cù, quả từ Trung Quốc

Cần cải thiện cách bài trí, sắp xếp hàng hóa sao cho thuận tiện và đẹp mát,

cải thiện tốc độ thanh toán đế giám thời gian chờ đợi cùa khách hàng

Không nên đóng gói một chủng loại mặt hàng với số lượng lớn buộc

khách hàng phải mua luôn cùng một lúc

Có thêm những góc phục vụ đồ uống và khu ngồi nghi chân nếu là những

siêu thị lớn

nên có nhà vệ sinh ( nhiề u siêu thị không có)

Có thêm nhiề u chương trình bốc thăm trúng thưởng, khuyến mại

Hàng hóa nên có sự sắp xếp hợp lý hon và bảng ghi giá tiề n các sản phẩm

cụ thể hơn, nhiề u khi xem một mặt hàng mà không tìm thấy giá cả ở đâu

hết

Muốn siêu thị bán thêm mặt hàng hoa tươi

107
- Tăng cường dịch vụ sửa chữa, bào hành hàng hóa.

- Trông xe không mất phí

- Bãi giữ xe rộng rãi hơn, có chỗ đậu xe trước siêu thị.

- Đặt máy A T M cùa các ngân hàng liên kết.

- Xe đẩy có chỗ ngồi cho em bé.

108