CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN A

1.1. Mô tả về bệnh viện A:

Bệnh viện A là một cơ sở y tế hiện đại và tiên tiến, với trang thiết bị y tế tiên tiến và
đội ngũ y bác sĩ và nhân viên y tế chuyên nghiệp. Bệnh viện A được thiết kế theo kiến
trúc hiện đại với không gian mở, tạo cảm giác thoải mái và thân thiện cho bệnh nhân. Các
phòng khám và bệnh viện trong khuôn viên được trang bị đầy đủ các thiết bị y tế tiên tiến,
từ hệ thống chẩn đoán hình ảnh, phòng mổ hiện đại đến phòng chăm sóc đặc biệt.

1.2. Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi:

a. Sứ mệnh

Bệnh viện A cam kết cung cấp chất lượng chăm sóc y tế tốt nhất, đồng thời nâng
cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống của cộng đồng mà chúng tôi phục vụ. Chúng tôi
tập trung vào sự phục vụ tận tâm và chuyên nghiệp, đồng thời thúc đẩy sự đổi mới và
phát triển trong lĩnh vực y tế.

b. Tầm nhìn

Bệnh viện A xây dựng tầm nhìn trở thành một trung tâm y tế hàng đầu, được công
nhận về chất lượng chăm sóc y tế và sự xuất sắc trong nghiên cứu y học.

c. Giá trị cốt lõi

- Lấy người bệnh làm trung tâm.
- Đội ngũ nhân viên y tế trình độ cao và chuyên nghiệp với văn hóa riêng nâng cao
sự hài lòng người bệnh.
- Dịch vụ thân thiện, tôn trọng và tận tâm vì người bệnh.
- Không ngừng Cải tiến Chất lượng khám chữa bệnh
- Trang thiết bị tế hiện đại phục vụ phát triển kỹ thuật cao

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

2.1.1 Phân tích PEST.

a. Môi trường chính trị, pháp luật.

Chính trị ở Việt Nam theo hình thức nhà nước xã hội chủ nghĩa, với sự lãnh đạo
của Đảng Cộng sản và tổ chức chính trị được tổ chức theo một cấu trúc tập trung, không
phân tách như các hệ thống chính phủ đa đảng. Đất nước đang ổn định chính trị, điều này
tạo điều kiện cho việc tập trung vào phát triển kinh tế, văn hóa, và xã hội, đặc biệt là
trong lĩnh vực y tế.

Nhiều bệnh viện công đang gánh chịu áp lực lớn do tình trạng quá tải, trong khi
nhiều bệnh viện tư, dù đã đầu tư một số vốn lớn, vẫn gặp khó khăn với việc thu hút bệnh
nhân. Để giải quyết vấn đề này, chính sách về giá dịch vụ y tế được điều chỉnh theo
hướng tính đúng và đủ các yếu tố, nhằm loại bỏ hệ thống bao cấp về giá tại bệnh viện
công và tư, tạo ra sự công bằng hơn. Cụ thể, Nghị định số 16/2015/NĐ-CP của Chính phủ
quy định rằng đến năm 2016, giá dịch vụ sẽ được tính đủ các chi phí trực tiếp và tiền
lương; đến năm 2018, bao gồm cả chi phí quản lý; và đến năm 2020, sẽ bao gồm cả khấu
hao. Nghị định số 38/2019/NĐ-CP cũng điều chỉnh lương cơ sở, dẫn đến việc tăng giá
dịch vụ. Song song với đó, theo Nghị quyết 93/NQ-CP, quyết định mở cửa sự hợp tác
giữa công và tư trong việc phát triển dịch vụ y tế. Các cơ sở công được phép hợp tác với
nhà đầu tư để thành lập cơ sở khám chữa bệnh mới, hoạt động theo mô hình doanh
nghiệp.

b. Môi trường kinh tế

Chi phí cho y tế so với tổng chi tiêu của hộ gia đình từ 2010 - 2020

Kết quả khảo sát mức sống dân cư Việt Nam năm 2020, Chi tiêu cho y tế của hộ gia
đình ở Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2020 có xu hướng tăng lên, trung bình 10%/năm.
Chi tiêu trực tiếp cho y tế trung bình cao hơn 2,2 lần so với chi tiêu trực tiếp ngoài y tế.
Chi tiêu trực tiếp ngoài y tế chủ yếu là tự mua thuốc tại nhà và mua bảo hiểm xã hội tự
nguyện.
Sự tăng trưởng chi tiêu y tế của hộ gia đình có thể chỉ ra một tầm nhìn tích cực về
việc quan tâm đến sức khỏe cá nhân và gia đình. Điều này có thể góp phần vào việc cải
thiện chất lượng chăm sóc y tế và tiếp cận dịch vụ y tế tốt hơn.

c. Môi trường văn hóa, xã hội.

Việt Nam đứng trong nhóm các quốc gia có tỷ lệ người sử dụng dịch vụ y tế cá
nhân cao. Mối lo lắng về sức khỏe của người dân ở mức độ cao nhất trên thế giới, với
45% người được khảo sát chọn lựa, là một kỷ lục trong 10 năm gần đây (theo quý
III/2019). Số người tham gia Bảo hiểm Y tế (BHYT) đến cuối năm 2019 đạt 85,945 triệu
người, tương đương với hơn 89% dân số. Số người tham gia BHYT năm 2021 tăng lên
88.837,2 triệu người. Tỷ lệ bảo hiểm y tế tiếp tục duy trì gần 89% dân số, và họ đặt mục
tiêu phấn đấu đến năm 2025 có trên 95% dân số tham gia BHYT theo chuẩn của Nghị
quyết 20-NQ/TW.
 Tâm lý "mất bò mới lo làm chuồng" vẫn tồn tại, khi một số người chỉ quan tâm
đến việc chữa trị khi bệnh tình trở nên nặng nề. Có người tìm đến những người tự xưng là
chuyên gia với hy vọng tìm được phương pháp chữa trị cho những bệnh tình nan y. Họ
thường đến viện khi tình trạng bệnh đã nghiêm trọng hơn mới tìm sự giúp đỡ y tế.

d. Môi trường tự nhiên - công nghệ

- Tự nhiên:
Môi trường ở Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều vấn đề nghiêm trọng. Sự tập
trung công nghiệp và đô thị hóa đang gây ô nhiễm không khí, nước và đất. Các dòng chất
thải độc hại có hại cho môi trường và sức khỏe con người. Phá rừng và mất đất nông
nghiệp cũng ảnh hưởng đến môi trường và khí hậu. Tăng trưởng đô thị dẫn đến tình trạng
vệ sinh kém và gây căng thẳng cho các nguồn tài nguyên.
Sản xuất công nghiệp mạnh cũng đồng nghĩa với việc gia tăng ô nhiễm, bao gồm ô
nhiễm đất, nước và không khí. Sự phát triển của các thành phố lớn cũng đe dọa hệ sinh
thái sông và ven biển. Ô nhiễm không khí còn là nguyên nhân bùng phát dịch bệnh do
mật độ dân số cao và thiếu vệ sinh.
- Công nghệ:
Công nghệ thông tin (CNTT) đang có sức ảnh hưởng rất lớn trong đời sống xã hội.
Trong lĩnh vực y tế, CNTT không chỉ hỗ trợ quá trình cải cách hành chính mà còn đóng
vai trò quan trọng trong việc ứng dụng các kỹ thuật tiên tiến như chụp cắt lớp, phẫu thuật
nội soi, giúp nâng cao chất lượng khám chữa bệnh. . Công nghệ cũng ảnh hưởng đến giáo
dục y tế, giám sát bệnh tật và nghiên cứu phát triển thuốc.
Thiết bị y tế tiên tiến giúp cải thiện độ chính xác của kết quả xét nghiệm, giảm rủi
ro phẫu thuật và tiết kiệm thời gian, chi phí. Mặc dù việc nâng cấp thiết bị là cần thiết
nhưng lại cần một khoản đầu tư lớn. Các bệnh viện cần cân nhắc kỹ thời điểm thích hợp
để đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực bác sĩ và công nghệ.
Quản lý dữ liệu vẫn là điểm yếu của ngành y tế Việt Nam, gây khó khăn trong
việc quản lý thông tin về bác sĩ, thuốc.

2.1.2 Phân tích ngành và cạnh tranh ngành.

a. Các đối thủ cạnh tranh
● Bệnh viện công:
- Bệnh viện Hữu Nghị:
Tất cả các khoa phòng đều có trang thiết bị chuyên môn hiện đại, nhằm đáp ứng
những yêu cầu một cách chuẩn xác nhất cho người bệnh. Khoa Chẩn đoán hình ảnh được
trang bị hiện đại, đồng bộ với máy chụp CT xoắn ốc đa dãy đầu dò; máy chụp CT 64 lớp
cắt; máy chụp Cộng hưởng từ 1.5 Tesla.
Khối xét nghiệm được trang bị hệ thống máy xét nghiệm tế bào máu tự động; Khu
phòng mổ nâng cấp khang trang với những trang thiết bị gây mê tiên tiến; hệ thống tim
phổi; hệ thống mổ nội soi ổ bụng; máy Phaco…
Khoa hồi sức tích cực và chống độc có các phương tiện hồi sức cấp cứu hiện đại;
Khoa Tiêu hóa được trang bị hệ thống máy nội soi dạ dày-đại tràng, đốt u gan bằng sóng
cao tần…
 Đội ngũ Y bác sĩ luôn tận tâm, có trình độ chuyên môn cao cùng hệ thống trang
thiết bị hiện đại nên Bệnh viện Hữu Nghị đã điều trị thành công nhiều ca bệnh khó, phức
tạp.
- Bệnh viện Đại học Y Hà Nội:
Bệnh viện được trang bị, sử dụng các hệ thống thiết bị y tế hiện đại để phục vụ
khám chữa bệnh như: máy chụp cộng hưởng từ 1,5T; máy chụp cắt lớp vi tính 128 lát cắt;
máy chụp mạch số hóa; nội soi khám tiêu hóa độ phân giải cao; máy chụp x-quang vú kỹ
thuật số, máy x-quang số hóa và hàng loạt các hệ thống máy xét nghiệm hiện đại nhất như
Cobas 8000 hãng Roche, Advia 1800, 2400, Centaur XP, XPT…
Hiện nay, Bệnh viện Đại học Y Hà Nội cung cấp 3 gói khám sức khỏe định kỳ
tổng quát từ cơ bản đến chuyên sâu được thiết lập trên một quy trình khoa học với đầy đủ
danh mục khám từ khám lâm sàng tổng quát, xét nghiệm và kỹ thuật chẩn đoán hình ảnh,
thăm dò chức năng đáp ứng nhu cầu của hầu hết mọi người.
Sau quá trình khám bệnh tổng quát, bác sĩ sẽ đưa ra kết quả bệnh án của khách
hàng; đồng thời tư vấn phác đồ điều trị, chế độ sinh hoạt có lợi cho sức khỏe và phòng
tránh các loại bệnh.
Hiện nay, Bệnh viện đang không ngừng cải tiến quy trình, ứng dụng công nghệ
thông tin trong công tác khám bệnh, kê đơn thuốc, chỉ định xét nghiệm lưu trữ bệnh án,
viện phí… giúp người bệnh được khám nhanh, giảm thiểu thời gian chờ đợi.

● Bệnh viện tư:

- Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec:
Vinmec là một hệ thống y tế hàng đầu tại Việt Nam với cơ sở vật chất vượt trội và
sử dụng công nghệ tiên tiến từ các thương hiệu uy tín trên thế giới. Bệnh viện tập trung sở
hữu trang thiết bị y tế nhập khẩu từ các hãng danh tiếng như G.E (Mỹ), Siemens
Healthcare, Drager (Đức), Olympus (Nhật Bản) đảm bảo hiệu quả, an toàn và thân thiện
với môi trường.
Vinmec thu hút đội ngũ y, bác sĩ, chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, đầy
kinh nghiệm và lòng nhiệt huyết với bệnh nhân. Đa số y, bác sĩ tại đây có trình độ từ đại
học, với một tỷ lệ đáng kể đạt trình độ giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ y dược và thạc sĩ.
Vinmec cũng kỳ vọng thành lập Đại Học Y Vinmec vào năm 2017, để cung cấp nguồn
nhân lực chất lượng cao cho bệnh viện.
- Bệnh viện Việt Pháp:
Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội vốn được chuyển nhượng từ bệnh viện quốc tế Hà
Nội cho một công ty Pháp năm 2000. Đây là mô hình bệnh viện tư nhân theo tiêu chuẩn
quốc tế, bệnh viện được tổ chức dựa trên đội ngũ y bác sĩ Việt nam và Pháp.
Vì chất lượng chăm sóc y tế không thể tách rời với các dịch vụ ngoài y tế nên bệnh
viện đã chọn phương châm kết hợp công nghệ và chuyên môn chất lượng cao với chất
lượng dịch vụ khách hàng. Trong quá trình hình thành và phát triển, bệnh viện Việt Pháp
đã trải qua nhiều giai đoạn và đạt được nhiều thành tích đáng nể để khẳng vị thế của mình
như ngày hôm nay.
 Bằng những nỗ lực không ngừng trong việc nâng cao cơ sở vật chất, trang thiết bị
hiện đại cũng như đội ngũ có chuyên môn cao, bệnh viện Việt Pháp đã khẳng định được
mình là một trong những bệnh viện chất lượng nhất Việt Nam hiện nay.
=> Sự xuất hiện của nhiều bệnh viện tư và công tạo ra một số thách thức cho bệnh
viện công. Bệnh viện công đối mặt với áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực, vì bệnh viện
tư có thể hấp dẫn các chuyên gia y tế thông qua các phúc lợi tài chính hấp dẫn hơn. Điều
này có thể làm gia tăng khó khăn trong việc giữ chân và thu hút nhân tài cho bệnh viện
công. Hơn nữa, sự cạnh tranh có thể dẫn đến áp lực tài chính, đặc biệt khi bệnh viện công
cần phải cung cấp dịch vụ y tế cho nhóm người dân có thu nhập thấp mà bệnh viện tư
thường không đảm nhận.

b. Khách hàng:
Bệnh viện A là một bệnh viện công tuyến trung ương, thường xuyên gặp tình trạng
quá tải.
Người thân hoặc người nhà của bệnh nhân: Những người đưa bệnh nhân đến bệnh
viện, hoặc người thân của họ cần tham gia trong quá trình điều trị.
Người đang thực hiện các dịch vụ y tế định kỳ: Đây có thể là người đi khám sức
khỏe định kỳ, kiểm tra sức khỏe hàng năm hoặc thực hiện các dịch vụ y tế như tiêm
chủng, xét nghiệm thông thường.
Người tham gia các chương trình sức khỏe công cộng: Những người tham gia các
chương trình vắc xin, kiểm tra sức khỏe cộng đồng do bệnh viện hoặc cơ quan y tế tổ
chức.
Người tìm kiếm dịch vụ y tế chất lượng cao: Những người tìm kiếm các dịch vụ y
tế chuyên sâu, hoặc đặc biệt có thể là các dịch vụ y tế cao cấp.
Người tham gia các chương trình nghiên cứu y học: Những người tham gia các
nghiên cứu lâm sàng hoặc các chương trình thử nghiệm y học.

c. Nhà cung cấp:

Các trang thiết bị y tế được nhập khẩu từ các hãng thiết bị y tế uy tín như
Medtronic (Covidien, Mỹ), Canyon (Trung Quốc), STARmed (Hàn Quốc).
Thuốc: Nguồn cung cấp dồi dào, ổn định từ các doanh nghiệp dược phẩm lớn, uy
tín: DHG PHARMA, TRAPHACO,...

2.2. Phân tích môi trường bên trong.

2.2.1. Nhân lực

Hơn 1000 cán bộ, viên chức: 15 giáo sư, 170 tiến sĩ, bác sĩ, bác sĩ CKII, bác sĩ
CKI, kỹ thuật viên, điều dưỡng Cao đẳng và Đại học, điều dưỡng Trung cấp.
2.2.2 Tài chính:
Kinh phí hoạt động từ nguồn ngân sách Nhà nước và các nguồn kinh phí hợp pháp khác.

2.2.3. Các hoạt động khác:

 Triển khai hiệu quả các chương trình Mục tiêu Quốc gia như Phòng chống bệnh
Tăng huyết áp; Phòng chống bệnh phổi tắc nghẽn và mạn tính; Phục hồi chức năng dựa
vào cộng đồng; Phòng chống HIV/AIDS,…
Tổ chức các cuộc hội thảo, sinh hoạt khoa học về chuyên môn và quản lý với hàng
chục nghìn người tham dự từ các cơ sở y tế trong cả nước và triển khai các đề tài nghiên
cứu khoa học lồng ghép với chỉ đạo tuyến,phòng chống dịch bệnh.
Triển khai hiệu quả các dự án hợp tác về đào tạo nhân lực y tế, chỉ đạo tuyến với
nhiều tổ chức trong nước và quốc tế như JICA, JBIC, IMCJ,WHO, Cộng đồng Châu Âu,
Word Bank, ADB, Counter Bard,…
Dự án hỗ trợ y tế các tỉnh miền núi phía Bắc (NUP)
Dự án hỗ trợ y tế các tỉnh Bắc Trung bộ
Dự án hỗ trợ y tế các tỉnh Duyên hải Nam Trung bộ

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

3.1. Xây dựng phương án chiến lược cho bệnh viện A

3.1.1. Phân tích SWOT của Bệnh viện A

(S) Điểm mạnh (W) Điểm yếu

(S1) Tuyến cuối, lớn nhất cả nước, mỗi ngày

tiếp nhận nhiều bệnh nhân nặng, rất nặng từ (W1) Phối hợp giữa các khoa phòng chưa tốt
tuyến dưới chuyển lên, cần được cứu chữa nếu
(W2) Nhiều cán bộ quản lí còn thiếu kinh
không nguy cơ tử vong rất lớn nghiệm quản lí bệnh viện
(S2) Được hỗ trợ về nhân lực với nhiều giáo
sư, bác sĩ đầu ngành (W3) Hệ thống thông tin kém hiệu quả
(S3) Cơ sở vật chất trang thiết bị được đầu tư
tương đối đồng bộ và hiện đại
(S4) Công tác khám chữa bệnh thông thường
tốt
(S5) Công tác nghiên cứu khoa học tốt

(O) Cơ hội (T) Thách thức

(O1) Đảng Nhà nước quan tâm đến y tế (T1) Cạnh tranh y tế

(O2) Y học phát triển (T2) Giá cả thị trường tăng

(O3) Máy móc trang thiết bị ngày càng hiện (T3) Ngân sách y tế không phù hợp
đại
(T4) Phân tuyến y tế chưa phù hợp
(O4) Thu nhập người dân ngày càng tăng, dân
trí nâng cao (T5) Nhu cầu y tế của người dân tăng cao
(O5) Hội nhập quốc tế ngày càng mở rộng

3.1.2. Xây dựng phương án chiến lược

Chiến lược S-O: Là chiến lược tận dụng các cơ hội hiện có từ bên ngoài để phát huy các
nguồn lực, điểm mạnh của tổ chức, doanh nghiệp.

(S2 + O3,O4) Ứng dụng công nghệ thông tin để tối ưu hoá khả năng tiếp nhận bệnh nhân
và số lượng bệnh nhân được các bác sĩ đầu ngành khám, chữa bệnh bằng cách áp dụng
mô hình Telemedicine và một số giải pháp kỹ thuật số khác (hệ thống lịch hẹn trực
tuyến).

(S2,S4,S5 + O1,O5) Tham gia vào các hội nghị, tập huấn y khoa quốc tế để tiếp xúc với
những ý kiến và phát triển mới nhất trên thế giới để nâng cao năng lực đội ngũ y bác sĩ.
Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu trong lĩnh vực chuyên môn mà y bác sĩ
quan tâm và hỗ trợ việc theo đuổi các bằng cấp chuyên môn và chứng chỉ đạt chuẩn quốc
tế.

Chiến lược W-O: Là chiến lược nắm bắt các cơ hội hiện tại bằng cách cải thiện những
điểm yếu, điểm chưa làm được của tổ chức, doanh nghiệp.

(W2,W3 + O2,O3) Xây dựng một hệ thống quản lý thông tin và quy trình hiệu quả để
theo dõi và quản lý tất cả bệnh nhân nặng đang được điều trị. Áp dụng công nghệ thông
tin để theo dõi quá trình điều trị và kết quả của từng bệnh nhân.

Chiến lược S-T: Là chiến lược sử dụng điểm mạnh để hạn chế và đối phó với các nguy
cơ từ bên ngoài.

(S3 + T4,T5) Hợp tác với các bệnh viện, trung tâm y tế, và tổ chức y tế khác để cùng giải
quyết các thách thức về nhu cầu y tế.

Chiến lược W-T: Là chiến lược khắc phục trước các điểm yếu để phòng tránh rủi ro cho
tổ chức, doanh nghiệp.

(W1 + T1) Xác định rõ quy trình làm việc giữa các khoa và phòng khám để đảm bảo rằng
bệnh nhân được theo dõi một cách liên tục và chính xác. Thúc đẩy sự hợp tác giữa các
bác sĩ, chuyên gia, và nhân viên y tế trong các khoa và phòng khám khác nhau.
3.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược

3.2.1. Thiết lập mục tiêu

(OB1). Đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn và kỹ năng lâm sàng của đội ngũ y
bác sĩ để nâng cao chất lượng và đạt hiệu quả trong dịch vụ chăm sóc y tế.

(OB2). Hoàn thiện mô hình chỉ đạo tuyến, chia sẻ, chuyển giao những thành tựu y học
tiên tiến đến các bệnh viện khác thuộc hệ thống chỉ đạo tuyến nhằm tăng cường chất
lượng hoạt động chuyên môn và quản lý tại các bệnh viện.

(OB3). Phát triển công tác đối ngoại, thực hiện liên kết hợp tác với các bệnh viện, trung
tâm, tổ chức y tế có uy tín trong nước và trên thế giới

3.2.2. Phương án chiến lược

(PA1). Ứng dụng công nghệ thông tin để tối ưu hoá khả năng tiếp nhận bệnh nhân và số
lượng bệnh nhân được các bác sĩ đầu ngành khám, chữa bệnh bằng cách áp dụng mô hình
Telemedicine và một số giải pháp kỹ thuật số khác (hệ thống lịch hẹn trực tuyến).

(PA2). Tham gia vào các hội nghị, tập huấn y khoa quốc tế để tiếp xúc với những ý kiến
và phát triển mới nhất trên thế giới để nâng cao năng lực đội ngũ y bác sĩ. Tổ chức các
chương trình đào tạo chuyên sâu trong lĩnh vực chuyên môn mà y bác sĩ quan tâm và hỗ
trợ việc theo đuổi các bằng cấp chuyên môn và chứng chỉ đạt chuẩn quốc tế. Xây dựng
bệnh viện hướng tới bệnh viện đạt chuẩn quốc tế.

(PA3). Xây dựng một hệ thống quản lý thông tin và quy trình hiệu quả để theo dõi và
quản lý tất cả bệnh nhân nặng đang được điều trị. Áp dụng công nghệ thông tin để theo
dõi quá trình điều trị và kết quả của từng bệnh nhân.

(PA4). Hợp tác với các bệnh viện, trung tâm y tế, và tổ chức y tế khác để cùng giải quyết
các thách thức về nhu cầu y tế.

(PA5). Xác định rõ quy trình làm việc giữa các khoa và phòng khám để đảm bảo rằng
bệnh nhân được theo dõi một cách liên tục và chính xác. Thúc đẩy sự hợp tác giữa các
bác sĩ, chuyên gia, và nhân viên y tế trong các khoa và phòng khám khác nhau.

3.2.3. Đánh giá và lựa chọn chiến lược theo phương pháp cho điểm
 Dựa vào đánh giá chiến lược (SAF) về các chiến lược đề ra, nhóm sử dụng
phương pháp đánh giá xếp hạng và cho điểm với thang điểm 5 để lựa chọn được chiến
lược phù hợp nhất. Cụ thể như sau:

OB1 OB2 OB3 Tổng điểm Xếp hạng

PA1 1 3 2 6 5

PA2 5 3 4 12 1

PA3 2 5 2 9 3

PA4 2 4 5 11 2

PA5 3 3 3 9 3

Như vậy sau khi cho điểm, nhóm chọn phương án 2: “Tham gia vào các hội nghị, tập
huấn y khoa quốc tế để tiếp xúc với những ý kiến và phát triển mới nhất trên thế giới để
nâng cao năng lực đội ngũ y bác sĩ. Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu trong
lĩnh vực chuyên môn mà y bác sĩ quan tâm và hỗ trợ việc theo đuổi các bằng cấp chuyên
môn và chứng chỉ đạt chuẩn quốc tế. Xây dựng bệnh viện hướng tới bệnh viện đạt chuẩn
quốc tế.”
CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

4.1. Mục tiêu hành động.

4.1.1. Mục tiêu hằng năm

- Tham gia vào các hội nghị tập huấn y khoa quốc tế với sự tham gia của các bác sĩ,
chuyên gia y khoa ở các bệnh viện trên thế giới.
- Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cho từng chuyên khoa bằng việc mời các
chuyên gia đầu ngành trong từng lĩnh vực.
- Đầu tư các máy móc, trang thiết bị y tế hiện đại, phục vụ tối đa nhu cầu khám
chữa bệnh của người dân.
- Ứng dụng các thành quả của KHCN vào quá trình khám chữa bệnh

4.1.2. Mục tiêu trung hạn

- Mở rộng cơ sở vật chất: Xây dựng thêm 1-2 tòa nhà, rộng thêm khu khám bệnh,
nâng cấp các phòng chức năng và trang thiết bị
- Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan: liên kết và hợp tác với các đối tác
liên quan như bệnh viện khác, nhà sản xuất thiết bị y tế, các tổ chức y tế công cộng
và người dân địa phương.
- Cử các bác sĩ đi đào tạo ở nước ngoài theo các chương trình liên kết đào tạo giữa
các bệnh viện trên thế giới

4.1.3. Mục tiêu dài hạn

- Trở thành trung tâm y tế hàng đầu Việt Nam, bệnh viện công đạt chuẩn quốc tế.
- Xây dựng đội ngũ y bác sĩ với tay nghề cao, giàu kinh nghiệm, từ đó nâng cao
nâng cao chất lượng dịch vụ y tế và chăm sóc bệnh nhân thông qua việc đảm bảo
an toàn bệnh nhân, giảm nguy cơ lỗi y tế, cải thiện trải nghiệm bệnh nhân và tăng
cường tương tác giữa bệnh nhân với nhân viên y tế.
- Nâng cao vai trò xã hội của bệnh viện công nhằm định vị bệnh viện công

4.2. Đảm bảo nguồn lực thực hiện.

4.2.1. Đảm bảo nguồn nhân lực

- Phân chia nhân lực trong bệnh viện thành 3 nhóm: nhóm quản lý, nhóm nhân viên
và nhóm chuyên môn, bác sĩ.
 - Đối với nhóm quản lý: bên cạnh kỹ năng chuyên môn, người lãnh đạo cần có
kinh nghiệm quản trị chặt chẽ. Nâng cao thái độ trong công việc, thể hiện thái độ
nhiệt tình và tích cực với nhân sự
- Đối với nhóm chuyên môn, bác sĩ: trong ngắn hạn, các nhà quản trị cần tạo điều
kiện và môi trường thu hút các cử nhân xuất sắc của các Trường Đại học Y khoa
hàng đầu, các bác sĩ có chuyên môn trình độ cao ở các bệnh viện trong và ngoài
nước Trong dài hạn, đội ngũ chuyên môn cần được chú trọng, tập trung phát triển
và nhấn mạnh vào đội ngũ chuyên môn tài năng, trung thành để tạo thương hiệu
chuyên môn cho bệnh viện
- Đối với nhóm nhân viên: đây là nhóm thường xuyên trực tiếp xử lý những vấn đề
của khách hàng là bệnh nhân và người nhà. Nên đây cũng cần là đội ngũ có kinh
nghiệm, được trang bị kỹ năng chăm sóc khách hàng và giao tiếp hiệu quả để nắm
bắt nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên cần chú trọng kỹ năng
giải quyết phàn nàn, phối hợp để giải quyết hiệu quả các bức xúc của khách hàng.
=> Thông qua những chiến lược trên, có thể tạo ra 1 đội ngũ nhân viên đồng đều
về chuyên môn và nghiệp vụ, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường, thu hút
nhân tài và gây dựng được uy tín đối với khách hàng.

4.2.2. Đảm bảo nguồn vật lực

● Nguồn cung cấp thiết bị y tế

Thiết bị y tế là những sản phẩm, dụng cụ sử dụng để phục vụ con người trong nhiều mục
đích khác nhau. Và đặc biệt nó không thể thiếu trong các bệnh viện, tuy nhiên cần lựa
chọn cơ sở cung cấp thiết bị y tế uy tín để đảm bảo quá trình hoạt động không xảy ra sự
cố đáng tiếc nào liên quan đến chất lượng vật tư y tế.

Đơn vị được Bộ Y tế cấp giấy phép

Việc sản xuất hay kinh doanh các sản phẩm liên quan đến Y tế chính là lĩnh vực ngành
nghề có điều kiện. Nói cho dễ hiểu thì các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực này đều cần có
giấy phép hoạt động của Bộ Y tế. Vì vậy cần lựa chọn những cơ sở cung cấp có giấy phép
lưu hành của Bộ Y tế.

Đảm bảo chất lượng trang thiết bị

Dự trù, mua sắm, bảo trì trang thiết bị theo các chuẩn chất lượng mục tiêu: GMP ngân
hàng máu, JCI, NET CORD… đảm bảo phù hợp giữa mục tiêu phát triển và nguồn ngân
sách hoạt động của bệnh viện.
● Hệ thống công nghệ thông tin
- Xây dựng đề án công nghệ thông tin bệnh viện và xây dựng đề án bệnh viện thông
minh.
- Xây dựng hệ thống CNTT theo định hướng y tế thông minh của ???
- Xây dựng quy chế an toàn bảo mật thông tin, quy chế sử dụng chữ ký số - chữ ký điện
tử, quy chế sử dụng họp thư điện tử của đơn vị,... và các quy chế quản lý khác.
- Cập nhật, chỉnh sửa các quy trình hướng dẫn theo quy định của Bộ Y tế, Sở y tế về lĩnh
vực CNTT.
- Cập nhật quy định thông tin phần mềm của BHYT, nâng cao hệ thống quản lý BHYT.
● Nguồn cung cấp thuốc:
Mức độ uy tín của nhà cung cấp
+ Thông tin nhà cung cấp luôn được công khai trung thực. Ví dụ như nhà
cung cấp có thực sự đang tồn tại, các địa chỉ, thông tin liên lạc, giấy phép
kinh doanh có tồn tại không,..
+ Sự minh bạch trong mối quan hệ hợp tác. Nhà cung cấp luôn phải đảm bảo
những thỏa thuận phải được sự đồng ý từ hai bên và nếu cần thay đổi phải
thông báo bổ sung hoặc loại bỏ các điều khoản trong hợp đồng để bảo đảm
quyền và nghĩa vụ của các bên.
+ Cuối cùng là các vấn đề liên quan về pháp lý. Một kinh nghiệm nhỏ là bạn
cần xem xét các bên đã từng hợp tác với bên cung cấp nguồn hàng này đã
từng nảy sinh vấn đề pháp lý hay chưa và các hợp đồng thỏa thuận mẫu
như thế nào, có đảm bảo hay không.

Chất lượng của sản phẩm thuốc cung ứng

+ Đối với ngành dược phẩm, công dụng của thuốc được là tiêu chí hàng đầu
cho việc lựa chọn nguồn hàng.
+ Bên cạnh đó một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của thuốc
là hạn sử dụng, dược liệu, dược tính có trong thuốc, sự phù hợp với đối
tượng khách hàng mà bạn nhắm đến, hình thức bên ngoài, các chứng nhận
an toàn chất lượng,…

4.2.3. Đảm bảo nguồn lực tài chính.

Nguồn thu tài chính của các bệnh viện là ngân sách nhà nước, viện phí và BHYT.
Trong đó NSNN chiếm vai trò chủ đạo chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng thu của bệnh
viện (chiếm 40% tổng nguồn vốn). Nguồn lực tài chính dự tính tổng vốn nhà nước 6 tỷ
đồng với vốn vay là 4 tỷ đồng, chiếm 40% tổng số vốn.

Nguồn vốn cần được đảm bảo sử dụng hiệu quả và phân bổ hợp lý phục vụ cho vận
hành và phát triển bệnh viện. Để nguồn vốn được sử dụng hiệu quả, cần có sự phối hợp
của tất cả các bộ phận. Giám đốc bệnh viện có vai trò quan trọng nhất, có nhiệm vụ theo
dõi việc sử dụng nguồn vốn, hạn chế tối đa các chi phí không đáng có, các nguồn vật liệu,
thiết bị được sử dụng tiết kiệm, hiệu quả, đảm bảo chất lượng theo đúng quy định của Bộ
Y Tế, tài sản được giữ gìn cẩn thận. Nhân viên, y tá, bác sĩ có ý thức tiết kiệm, bảo quản
trang thiết bị y tế. Cần thể chế hóa các quy định về việc sử dụng các trang thiết bị này
bằng việc đưa ra các chế tài xử lý..

Về phân bổ nguồn lực tài chính, phần lớn nguồn lực sẽ được ưu tiên sử dụng cho
việc tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu theo từng chuyên môn của từng khoa khám, đầu
tư trang thiết bị máy móc khám chữa bệnh, nâng cao chất lượng phục vụ của bệnh viện,
đưa tên tuổi bệnh viện A trở thành bệnh viện uy tín, được bệnh nhân tin tưởng lựa chọn.
Tiếp đến, nguồn vốn sẽ được ưu tiên sử dụng cho vận hành bệnh viện sao cho các bệnh
nhân có quá trình khám chữa bệnh hiệu quả và hài lòng nhất.

4.3. Theo dõi đánh giá chiến lược.

Mục tiêu Chỉ tiêu Chỉ số

Dài hạn Trở thành trung - Tỷ lệ Người bệnh Số bệnh nhân khám
tâm y tế hàng được điều dưỡng chữa bệnh tại bệnh viện
đầu Việt Nam, hướng dẫn, tư vấn
và là bệnh viện điều trị và chăm sóc,
công đạt chuẩn giáo dục sức khỏe Xếp hạng của bệnh viện
quốc tế. phù hợp với bệnh trong bảng đánh giá
đang được điều trị đạt chất lượng bệnh viện
trên 95%
- Bệnh viện A lọt top
10 bệnh viện tốt nhất Tỷ lệ hài lòng của người

cả nước bệnh với dịch vụ khám

- Bệnh viện công đạt chữa bệnh

chuẩn theo các Bộ

tiêu chí của Bộ Y Tế:
Công suất sử dụng
 Bộ tiêu chí chất
giường bệnh thực tế
lượng bệnh viện; bộ
tiêu chí an toàn
phòng, chống dịch;
Mức độ đạt các chỉ tiêu
tiêu chí an toàn phẫu
theo bộ tiêu chí đánh giá
thuật; tiêu chí đánh
bệnh viện JCI
giá mức chất lượng
phòng xét nghiệm.
- Bệnh viện công đạt
chuẩn theo bộ tiêu chí
đánh giá JCI

Xây dựng đội - 100% y bác sĩ có hiểu - Tỷ lệ số ca phẫu

ngũ y bác sĩ với biết sâu về lĩnh vực thuật loại 2 trở
tay nghề cao, hành nghề chuyên lên
giàu kinh nghiệp, nắm vững các
nghiệm, từ đó kiến thức khoa học, y
nâng cao nâng học - Tỷ lệ bệnh nhân
cao chất lượng khỏi bệnh
dịch vụ y tế và
chăm sóc bệnh
nhân thông qua
việc đảm bảo an
toàn bệnh nhân,
giảm nguy cơ lỗi
y tế, cải thiện - Trên 90% y bác sĩ có
kĩ năng tin học, kỹ - Tỷ lệ các bác sĩ
trải nghiệm bệnh
năng Quản lý thời có trình độ sau
nhân và tăng gian và công việc, kỹ đại học
cường tương tác năng làm việc nhóm
tương đối tốt.
 - Tỷ lệ hài lòng của
giữa bệnh nhân bệnh nhân đạt trên - Tỷ lệ hài lòng
với nhân viên y 90% của bệnh nhân
tế. với chất lượng
dịch vụ của bệnh
viện

Nâng cao vai trò - Tổ chức mỗi tháng 1 - Số buổi tuyên

xã hội của bệnh lần các buổi truyền truyền giáo dục
viện công nhằm thông giáo dục sức được tổ chức
định vị bệnh khỏe, cung cấp các - Tỷ lệ bệnh nhân
viện công kiến thức y tế cơ bản được hỗ trợ kinh
cho bệnh nhân và phí khám chữa
người nhà bệnh nhân. bệnh
- 100% bệnh nhân có
hoàn cảnh khó khăn
được hỗ trợ kinh phí
kịp thời.

Trung hạn Mở rộng cơ sở - 60% kinh phí xây - Tỷ lệ nguồn kinh

2-3 năm vật chất: Xây dựng, mở rộng bệnh phí được sử dụng
dựng thêm 1-2 viện được trích từ - Thời gian hoàn
tòa nhà, rộng doanh thu bệnh viện. thành việc xây
thêm khu khám - 30% kinh phí xây dựng 2 tòa nhà
bệnh, nâng cấp dựng, mở rộng bệnh khám chữa bệnh
các phòng chức viện được lấy từ mới
năng và trang nguồn ngân sách
thiết bị thành phố Hà Nội
- 10% kinh phí xây
 dựng, mở rộng bệnh
viện từ sự ủng hộ của
người dân
- Thời gian mở xây
thêm 2 tòa nhà là 2
năm

- Tổ chức ít nhất 2 - Số bác sĩ được

chương trình liên kết cử đi đào tạo
Cử các bác sĩ đi
theo các chương
đào tạo ở nước đào tạo với các bệnh trình liên kết
viện, viện nghiên cứu - Số chương trình
ngoài theo các
liên kết đào tạo
chương trình liên y khoa trên thế giới được tổ chức
- Số bệnh viện,
kết đào tạo giữa
trường học y
các bệnh viện khoa tham gia
chương trình liên
trên thế giới
kết

Xây dựng hình - Nâng cao số ca phẫu - Tỷ lệ thực hiện

ảnh bệnh viện uy thuật thành công. kĩ thuật chuyên
tín trong nhận - Nỗ lực giảm tỷ lệ tử môn theo phân
thức của người vong xuống mức còn tuyến KCB
dân 0,3%. - Thời gian khám
bệnh của người
bệnh
- Tỷ lệ chuyển lên
tuyến trên khám
chữa bệnh (tất cả
các bệnh)
 Tham gia vào
Kế hoạch các hội nghị tập - Tham gia ít nhất 80% - Số buổi hội nghị
năm tới huấn y khoa số buổi hội nghị tập được tổ chức
quốc tế với sự huấn được tổ chức - Tỷ lệ y bác sĩ
tham gia của các
bác sĩ, chuyên - Tỷ lệ y bác sĩ tham tham gia các
gia y khoa ở các gia các buổi hội nghị buổi hội nghị
bệnh viện trên đạt 90%. - Số bác sĩ, chuyên
thế giới.
gia ở các bệnh
viện trên thế giới
tham gia các
buổi hội nghị

Ứng dụng các Số kỹ thuật cao được

thành quả của Ứng dụng mới ít nhất 10 kỹ ứng dụng trong quá
thuật cao, kỹ thuật tiên tiến
KHCN vào quá trong chẩn đoán và điều trị trình khám chữa bệnh
trình khám chữa
bệnh

Tổ chức khóa
đào tạo chuyên Tổ chức ít nhất 1 khóa đào Số buổi đào tạo tổ chức
sâu cho từng tạo cho từng khoa viện ở được
chuyên khoa bệnh viện
bằng việc mời
các chuyên gia
đầu ngành trong Số y bác sĩ đã tham gia
từng lĩnh vực. đầy đủ các buổi họp

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tên Nội dung Deadline Link

Lê Phương Anh CHƯƠNG 1 + LÀM 23H59 -

SLIDE CN ngày
29/10/202
Hà Thu Phương CHƯƠNG 3: XÂY 3 Chương III XÂY
DỰNG ĐÁNH GIÁ DỰNG, ĐÁNH GIÁ
Đỗ Ngọc Thùy Dung VÀ LỰA CHỌN CL VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
(6/11)

Nguyễn Luân Phương CHƯƠNG 2: PHÂN Phân tích môi

Nhung TÍCH MÔI trường chiến lược -
TRƯỜNG CL CLPT
Phạm Phương Thảo ( ngày 4/11)

Nguyễn Thị Vân Anh CHƯƠNG 4: TỔ CLPT

CHỨC THỰC HIỆN
Phạm Thị Quỳnh Hoa CHIẾN LƯỢC Hoa - CLPT
(9/11)
Nguyễn Thị Hồng Hạnh CLPT-HỒNG HẠNH
- 4.2