‫‪-‬أ‪-‬‬

‫حمتويات الكتاب‬
‫الباب األول‪ :‬فهم اإلبداع و االبتكار‬
‫القسم األول ‪ :‬اإلبداع ‪ :‬األسس واملبادئ‬
‫‪25-1‬‬ ‫زين العابدين درويش‬ ‫الذكاء اإلنساني بين اإلتبــاع‪ ،‬واإلبــداع‬ ‫الفصل األول‬
‫‪62-26‬‬ ‫أيمن عامر‬ ‫اإلبداع و االبتكار وحل المشكالت‪:‬التعريف والحدود الفاصلة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪95-63‬‬ ‫محددات اإلبداع ومجاالته على مستوى الفرد والجماعة والمؤسسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫أيمن عامر‬
‫القسم الثاني‪ :‬اإلبداع الفردي‬
‫‪119-96‬‬ ‫أيمن عامر‬ ‫مقومات شخصية المبدع‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪140-120‬‬ ‫عبد اللطيف خليفة‬ ‫أساليب قياس اإلبداع وتقديره‬ ‫الفصل الخامس‬
‫‪167-141‬‬ ‫تنمية اإلبـــداع‪ :‬األسس‪ ،‬واألهداف‪ ،‬وفئات األساليب زين العابدين درويش‬ ‫الفصل السادس‬
‫‪193-168‬‬ ‫نبوية شاهين‬ ‫تنمية اإلبداع ‪ :‬نماذج لألساليب الفردية والجماعية‬ ‫الفصل السابع‬
‫الباب الثاني‪ :‬اإلبداع املؤسسي‬
‫القسم الثالث‪ :‬اإلبداع املؤسسي‪ :‬مفاهيم أساسية‬
‫‪196-194‬‬ ‫المحرر‬ ‫الباب الثاني‪ :‬مدخل تمهيدي‬ ‫مقدمة‬
‫‪224-197‬‬ ‫معتز سيد عبد هللا‬ ‫التغيير التنظيمي‪ :‬إدارته والتغلب على معوقاته‬ ‫الفصل الثامن‬
‫‪257-225‬‬ ‫معتز سيد عبد هللا‬ ‫القيادة االبداعية و إدارة التغيير التنظيمي‬ ‫الفصل التاسع‬
‫‪292-257‬‬ ‫عبد اللطيف خليفة‬ ‫أساليب صنع واتخاذ القرار داخل المؤسسة‬ ‫الفصل العاشر‬
‫القسم الرابع‪ :‬اإلبداع املؤسسي‪ :‬املكونات واخلصائص‬
‫‪324-293‬‬ ‫إبراهيم شوقي‬ ‫الثقافة و البناء التنظيمي االبتكاري‬ ‫الفصل الحادي عشر‬
‫‪362-325‬‬ ‫نبوية شاهين‬ ‫التكنولوجيا واالبتكار المؤسسي‬ ‫الفصل الثاني عشر‬
‫القسم اخلامس‪ :‬معوقات وميسرات اإلبداع املؤسسي‬
‫‪393-363‬‬ ‫فؤاد أبو المكارم‬ ‫قياس االبتكار وتعزيز األداء المؤسسي‬ ‫الفصل الثالث عشر‬
‫زين العابدين درويش ‪441-418‬‬ ‫المناخ الميسر لإلبداع في المجال المؤسسي‬
‫ُ‬ ‫الفصل الرابع عشر‬
‫‪458-442‬‬ ‫معتز سيد عبد هللا‬ ‫تنمية اإلبداع المؤسسي ‪ :‬المعوقات والميسرات‬ ‫الفصل الخامس عشر‬

‫‪-‬ب‪-‬‬
‫‪-‬ت‪-‬‬
 ‫الباب األول‬
‫الفصل األول‬

‫الذكاء اإلنساني‬
‫‪‬‬
‫بني اإلتبــاع‪ ،‬واإلبــداع‬

‫اعداد ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬زين العابدين درويش_ أستاذ علم نفس اإلبداع وتنميته –قسم علم النفس ‪-‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-1-‬‬
 ‫الفصل الأول‬
‫الذكاء الإنساني‬
‫بين الإتبــاع‪ ،‬والإبــداع‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫يركز هذا الفصل على تحديد موضع اإلبداع داخل منظومة أنواع الذكاءات المتعددة والمتشعبة‪،‬‬
‫ولتيسير العرض ‪ ،‬قسم الفصل إلى جزئين مترابطين ‪ ،‬في الجزء األول تم تسليط الضوء على‬
‫المقصود بهذه الذكاءات وتوضيح انواعها ‪ ،‬واألبعاد النوعية لها (مع التركيز على الذكاء العام و‬
‫الذكاءاالجتماعي والذكاء الوجداني)‪ ،‬ثم خصص الجزء الثاني للتقدم نحو فهم المقصود باإلبداع‬
‫–محور اهتمام الكتاب الراهن‪ -‬في إطار المنظومة األوسع ألنواع للذكاءات‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫استعراض اهم صور اإلبداع ‪ ،‬وإبرز محاور دراسته (الشخصية‪ ،‬والعملية‪ ،‬والمنتج‪ ،‬والمناخ‬
‫الخارجي)‪ .‬وهو ما يمثل تمهيدا ضروريا قبل االستعراض التفصيلي لمختلف هذه المحاور عبر‬
‫فصول القسمين األول و الثاني من هذا الكتاب‪ .‬وبالتالي فأنه ‪:‬‬
‫بعد ان تدرس هذا الفصل ‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على أن ‪:‬‬
‫‪ -1‬تفرق بين األنواع المختلفة من الذكاءات‪.‬‬
‫‪ -2‬تحدد ما يميز الذكاء اإلبداعي عن باقي مختلف الذكاءات‪.‬‬
‫‪ -3‬تعرف مختلف أنواع الذكاءات‪.‬‬
‫‪ -4‬تحدد أبعاد الذكاء العام‪ ،‬و الذكاء االجتماعي‪ ،‬والذكاء الوجداني‪.‬‬
‫‪ -5‬تفرق بين الذكاء و اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -6‬تفرق بين المحاور الرئيسية لدراسة اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -7‬تميز بين مختلف صور اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -8‬تفرق بين مختلف أنواع المناخ اإلبداعي الميسر لإلبداع ‪.‬‬

‫‪-2-‬‬
 ‫الفصل الأول‬
‫الذكاء الإنساني‬
‫بين الإتبــاع‪ ،‬والإبــداع‬

‫أوال ‪:‬مدخل متهيدي‬

‫[ للذكاء الإنساني صور عديدة‪ ،‬أحدها هو الذكاء الإبداعي ]‬

‫يمثل الذكاء اإلنساني منظومة شاملة تجمع بين صور أو أنواع مختلفة من‬
‫الذكاء‪ ،‬تشمل أنشطة سلوكية عديدة؛ يشار إليها حاليا باسم " الذكاءات المتعددة‪1‬؛‬
‫ويغطي كل منها جانبا أو آخر من جوانب النشاط اإلنساني المختلفة‪ ،‬وأهمها األنشطة‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬النشاط األدبي‪ ،‬أوالُلغوي عموما ( = الذكاء اللغوي)‪،‬‬
‫‪ ‬النشاط الفكري القائم علي المنطق والرياضيات (= الذكاء الرياضي)‪،‬‬
‫‪ ‬النشاط الفني الموسيقي (= الذكاء الموسيقي)‪،‬‬
‫‪ ‬النشاط الفني التشكيلي‪ ،‬أو مايتصل بالتعامل مع العالقات المكانية (= الذكاء‬
‫المكاني)‪،‬‬
‫‪ ‬األنشطة المتصلة باأللعاب الرياضية أو الفنون الحركية بأنواعها (= الذكاء‬
‫الحركي‪/‬الجسمي)‪،‬‬
‫‪ ‬األنشطة المتصلة بالعالقات االجتماعية بين الفرد واآلخرين (= الذكاء‬
‫االجتماعي)‪،‬‬
‫‪ ‬األنشطة النفسية المتصلة بوعي الفرد بمشاعره الخاصة‪ ،‬ومشاعر اآلخرين‪،‬‬
‫وكفاءته في التعامل معها‪ ،‬أوضبطها والسيطرة عليها (= الذكاء الوجداني)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Multiple Intelligences‬‬

‫‪-3-‬‬
‫وبطبيعة الحال فإن كل نوع من هذه األنشطة‪ ،‬أو الذكاءات‪ ،‬يتطلب قدرات‬
‫أو مهارات مختلفة؛ تتالءم مع طبيعة هذا النشاط‪.‬‬
‫والسؤال اآلن ‪ ..‬أين مكان اإلبداع في كل هذا ؟‪..‬‬
‫الواقع أن اإلبداع‪ ،1‬بقدر مايمثل نوعا ممي از من التفكير‪ ،‬أو صورة خاصة من‬
‫صور الذكاء اإلنساني؛ فإنه يعتبر أيضا قاسما مشتركا في كل هذه األنشطة أو‬
‫الذكاءات السابقة؛ ذلك أن ناتج أي نشاط منها يمكن أن يتحقق بمستويين‪ :‬مستوي‬
‫ذكي‪ ،2‬ومستوي إبداعي‪3‬؛ لذلك نجد أن هناك‪ ،‬مثال‪ ،‬مايمكن وصفه بأنه إنتاج أدبي‬
‫ذكي‪ ،‬كما أن هناك مايمكن اعتباره إنتاج أدبي مبدع؛ وذلك إذا ُوجد نوع من التفاعل‬
‫أو التكامل بين القدرات المعرفية الالزمة لممارسة التفكير الذكي؛ وبين القدرات التي‬
‫يقوم عليها التفكير اإلبداعي‪ ،4‬وخصال الشخصية‪ 5‬المصاحبة لكل منهما في شخصية‬
‫األديب المبدع؛ وينطبق ذلك علي مختلف األنشطة البشرية األخري‪ ،‬باختالف‬
‫الممارسات التي تتم فيها‪ ،‬والقدرات التي تقوم عليها؛ سواء هي قدرات معرفية‪ ،‬أو‬
‫قدرات حسية‪ ،‬أو قدرات حركية‪ ،‬أو غيرها‪.‬‬

‫من ناحية أخري‪ ،‬فإن هذه "المنظومة الذكائية" تمثل في مجملها الجانب المعرفي‬
‫في اإلنسان عموما‪ ،‬وهو الجانب الذي يتحقق به وعي اإلنسان بنفسه‪ ،‬وبالعالم من‬
‫حوله؛ بمعني أنها تقوم علي مايأتي‪ ،‬وتلخصه الخريطة التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Creativity‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Intelligent level‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Creative level‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Creative thinking‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Personality traits‬‬

‫‪-4-‬‬
‫‪ ‬عمليات معرفية‪1‬؛ يتم بها تحصيل المعرفة‪ ،‬وإنتاج المعرفة بكل صورها‬
‫وأنواعها؛ وهذه العمليات المعرفية تشمل عمليات‪ :‬التفكير‪ ،‬والتذكر‪ ،‬واإلدراك‪،‬‬
‫وحل المشكالت‪ ،‬والعملية اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب معرفية‪2‬؛ تعبر عن أسلوب الشخص في مواقف تحصيل أو اكتساب‬
‫المعرفة‪ ،‬أو إنتاج المعرفة بمختلف صورها؛ بمعني أنه قد يميل الى التأني‪،‬‬
‫أو يغلب عليه اإلندفاع؛ وقد يرحب بالخب ارت الجديدة‪ ،‬أو يفضل اإلنغالق‬
‫على ما يملكه من خبرات سابقة لديه‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ ‬قدرات ومهارات معرفية‪3‬مختلفة؛ سواء ما يدخل منها في الذكاء العام (=‬
‫القدرات العقلية األولية‪ ،‬أو األساسية)؛ أو ما يستخدم في المواقف التي‬
‫تتطلب أحكاما نقدية أو تقيمية لألشياء‪ ،‬أو النظم‪ ،‬أو األحداث‪=( ...‬‬
‫القدرات النقدية أو التقييمية‪) 4‬؛ أو ما تقوم عليه عملية التفكير اإلبداعي‬
‫في مختلف المجاالت (= القدرات اإلبداعية)؛ أو ما يعين على التواصل‬

‫‪Creative processes 1‬‬

‫‪Creative styles 2‬‬
‫‪Creative abilities & skills 3‬‬
‫‪Evaluative or critical abilities 4‬‬

‫‪-5-‬‬
‫اإلجتماعي الكفء مع اآلخرين‪ ،‬أوالنهوض بأدوار قيادية مثال (= المهارات‬
‫اإلجتماعية)؛ أو ماتقوم عليه صور الفهم للمشاعر الذاتية‪ ،‬وفهم وتقدير‬
‫مشاعر اآلخرين‪ ،‬أوصور التعامل الكفء مع المشكالت االنفعالية الضاغطة‬
‫(= مهارات الذكاء االجتماعي‪ ،‬والذكاء الوجداني)‪.‬‬
‫ونخلص مما سبق إلي مايأتي‪:‬‬
‫أن العمليات المعرفية المتعددة‪ ،‬واألساليب المعرفية على اختالفها‪ ،‬والقدرات‬
‫والمها ارت المتنوعة؛ هي ماتقوم عليه "منظومة الذكاءات المتعددة" التي عرضنا لها‬
‫سابقا‪ ،‬لكننا نقتصر فيما نعرضه بعد ذلك علي أنواع أربعة من الذكاءات‪ ،‬وثيقة الصلة‬
‫بحياتنا وممارساتنا االجتماعية‪ ،‬واألكاديمية‪ ،‬والمهنية بمختلف مجاالتها ـ تشملها‬
‫الخريطة التالية‪:‬‬

‫‪-6-‬‬
 ‫ونبدأ بالذكاء العام‪ ،‬ثم نعرض للذكاء االجتماعي و الذكاء الوجداني وأبعادهما‬
‫[‪ ]1‬الذكاء العام‬
‫وهو نوع الذكاء الذي يستخدمه كل شخص في حل المشكالت ذات الحلول‬
‫الجاهزة‪ ،‬أو المعروفة لديه من قبل؛ سواء من خالل ممارساته في الحياة اليومية‪ ،‬أو‬
‫في مختلف مواقف التعلم؛ وهذا النوع من الذكاء يقوم على ما أشرنا إليه باسم القدرات‬
‫العقلية األولية‪ ،‬وهي قدرات الزمة للفرد في كل مواقف حياته‪ ،‬وعمله‪ ،‬وتعلمه‪ ،‬وفي‬
‫كل صور تعامله مع البيئة‪ ،‬وفي حله للمشكالت التي تواجهه فيها؛ وهي عموما‬
‫قدرات معروفة‪ ،‬أهمها مايأتي‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة على اإلستدالل المنطقي؛‬
‫‪ ‬القدرة اللغوية؛ أي معرفة معاني األلفاظ ومفردات اللغــة‪ ،‬مما يساعد على كفاءة‬
‫التواصل مع اآلخرين‪ ،‬أو فهم النصوص في مواقف التعليم والتعلم المختلفة‪،‬‬
‫‪ ‬القدرة المكانية؛ أي التعامل مع العالقات المكانية لألشياء؛‬
‫‪ ‬القدرة العددية؛ أي كفاءة التعامل مع الرموز الرقمية‪ ،‬وعمليات العد‬
‫والحساب‪...‬إلخ‪.‬‬
‫وهذه القدرات تعتبر قدرات عامة ( فوق كونها قدرات أولية أو أساسية )؛ ألنها‬
‫موجودة في كل انسان‪ ،‬مع تفاوت في الدرجة طبعا؛ بمعني أنه بمقدار ما يملكه الفرد‬
‫منها‪ ،‬تكون كفاءته في حل المشكالت التقليدية‪ ،‬وكذلك الحكم عليه بأنه ذكي‪ ،‬أو‬
‫فائق الذكاء‪ ،‬أو الحكم عليه بأنه ضعيف الذكاء‪ ،‬أو متخلف عقليا؛ وهذا ما يميز‬
‫مايعرف باسم "القدرات الخاصة"؛ والتي تشتمل علي‬ ‫هذه "القدرات العقلية العامة" عن ُ‬
‫قدرات نوعية مميزة‪ ،‬مثل‪ :‬القدرة الموسيقية‪ ،‬والقدرة الفنية التشكيلية‪ ،‬والقدرة‬
‫الميكانيكية‪ ،‬والقدرة الخاصة بالتعامل مع الرياضيات ـ وهذه القدرات العقلية الخاصة‬
‫تختلف عن القدرات العقلية العامة‪ ،‬في الجوانب األربعة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أنه يختص بها أفراد دون غيرهم‪ ،‬وبدرجة عالية‪ ،‬تكشف عن وجودها لديهم‪.‬‬

‫‪-7-‬‬
‫‪ ‬أن وجودها لدي أي شخص‪ ،‬بأي درجة‪ ،‬اليضيف لرصيد ذكائه العــام‪ ،‬كما‬
‫أن نقصها اليقلل من هذا الذكاء؛ بل سيوصف هذا الشخص بأنه ذكى‪،‬‬
‫سواء امتلك أي من هذه القدرات الخاصة‪ ،‬أو لم تتوفر لديه بأي مقدار‪.‬‬
‫أن كل قدرة منها مطلوبة لمجــال خاص يتفق مع طبيعتها‪ ،‬وليس كل‬ ‫‪‬‬
‫المجاالت؛ كما هو الشأن في القدرات العقلية األولية‪ ،‬التي يقوم عليها الذكاء‬
‫العام‪.‬‬
‫أنه يمكن‪ ،‬في حالة امتــالك شخص ألي منهــا‪ ،‬الحكم بأن هذا الشخص‬ ‫‪‬‬
‫موهوب؛ في الموسيقى مثال‪ ،‬أو في الفن التشكيلي‪ ،‬أو في الرياضيات‪ ،‬أو في‬
‫الميكانيكا‪ ،‬أو في غير ذلك من المجاالت؛ كما يمكن الحكم بأنه موهوب‬
‫ومبــدع معا‪ ،‬إذا كانت هذه القدرة الخاصة مصحوبة بقدرات إبداعية عالية‪،‬‬
‫وإذا أتيحت لها فرص النمو الطبيعي المالئم‪ ،‬أو التنمية المقصودة‪ ،‬أو توفرت‬
‫للشخص الظروف المواتية‪ ،‬أو العوامل المساعدة على صقلها لديه‪ ،‬أو زيادة‬
‫كفاءتها‪.‬‬

‫من ناحية أخرى‪ ،‬تختلف القدرات العامة (التي يقوم عليها هذا الذكاء العام) عن‬
‫ماُيعرف باسم " قدرات التفكير الناقد" ـ وهي أيضا قدرات معرفية‪ ،‬لكنها ليست مما‬
‫يدخل في قدرات الذكاء العام؛ مع ذلك فوجودها مهم جدا لتحقيق مزيد من كفاءة‬
‫الفرد في التكيف مع البيئة‪ ،‬وحله للمشكالت التي تواجهه فيها؛ لكن نقص مقدارها‬
‫لديه‪ ،‬ال يخصم من رصيد ذكائه أيضا‪.‬‬
‫هذا مايتصل بالذكاء العـام‪ ،‬أو الذكاء االتبــاعي‪ ،‬باعتباره نوع الذكاء المغاير‬
‫للذكاء اإلبداعي‪ ،‬وكذلك مايتعلق بمجموعة القدرات العقلية التي يقوم عليها‪.‬‬

‫‪-8-‬‬
‫وواقع الحال أن هذا الذكاء العام‪ ،‬هو أكثر أنواع الذكاء استخداما في مختلف‬
‫المواقف التربوية؛ وفي ممارساتنا الحياتية بجميع صورها؛ كما ينفرد بالموقع المميز‬
‫الذي يحتله في وعينا؛ مقارنا بما يمكن اعتباره " غيبة كاملة " ألنواع الذكاء المهمة‬
‫األخرى؛ سواء في السياقات التربوية بمختلف مستوياتها‪ ،‬أو في حياتنا اليومية‬
‫عموما؛ ومنها الذكاء االجتماعي‪ ،‬الذي نعرض ألهم معالمه فيما يلي‪.‬‬

‫[‪ ]2‬الذكاء االجتماعي‪:‬‬

‫هذا النوع من الذكاء هو ماتقوم عليه كفاءة الفرد في التعامل مع اآلخرين‪،‬‬
‫والتواصل معهم‪ ،‬أو قيادتهم‪ ،‬أو اكتسابهم كأصدقاء‪ ،‬أو التعاون معهم كزمالء‪...‬؛‬
‫ولذلك تختلف قدرات ومهارات هذا النوع من الذكاء عن قدرات "الذكاء العام" السابقة‪،‬‬
‫في أنها قدرات تكشف عن مدى الحساسية االجتماعية لدى الشخص‪ ،‬ومدى فهمه‬
‫للتعبيرات واإليماءات واإلشارات االجتماعية‪ ،‬ومدى وعيه باألعراف والتقاليد السائدة‪،‬‬
‫ومدى إلمامه بحدود المسافات النفسية واالجتماعية المالئمة في عالقاته باآلخرين‪...‬‬
‫ولهذه القدرات والمهارات مقاييسها الخاصة‪ ،‬التي تكشف عن مدى الفهم لدى‬
‫الفرد‪ ،‬أو مدى قدرته على تأكيد ذاته دون عدوانية‪ ،‬أو امتالكه لشجاعة إبداء آراء‬
‫مخالفة‪ ،‬دون استفزاز لآلخرين‪.‬‬
‫المهم‪ ،‬أن هذا الذكاء االجتماعي يشتمل علي عدد كبير من القدرات والمهـا ارت‪،‬‬
‫أهمها مايأتي‪:‬‬
‫‪ ‬قدرة الفرد ( الذكي اجتماعيا ) علي استشفاف المشاعر اإلنسانيـة‪ ،‬والدوافع‪،‬‬
‫والحالة االنفعالية والمزاجية لآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬مهارته في بناء العالقات الناجحة مع اآلخرين‪ ،‬وعلي العمل كعضو فاعل‬
‫في فريق‪.‬‬
‫‪ ‬قدرته علي إبداء التعاطف الوجداني تجاه اآلخرين‪.‬‬

‫‪-9-‬‬
‫أما المظاهر الموقفيـــة التي يتبدى فيها هذا النوع من الذكاء‪ ،‬بالنسبة للشخص‬
‫الذكى اجتماعيا‪ ،‬فيمكن أن تتجلى في السلوكيات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬أن يألف‪ ،‬وأن يؤلف من اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون موضع اإلعجاب أو التقدير من الزمالء أو األقران‪ ،‬أو المحيطين عموما‪.‬‬
‫‪ -‬أن ُيبدي ما يعبر عن المهارات القيادية‪.‬‬
‫‪ -‬أن ينجح في التعاون مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون ذا حساسية اجتماعية عاليـة‪ ،‬فيما يتصل بادراك مشاعر اآلخرين‪ ،‬وحالتهم‬
‫النفسية؛ من خالل ما يصدر عنهم من سلوكيات أو تعبيرات‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫والواقع أن الدراسات العلمي ـة الحديثة كشفت عن أبعاد رئيسية يقوم عليها هذا‬
‫الذكاء االجتماعي ـ (تلخصها الخريطة التالية) ‪:‬‬

‫‪-10-‬‬
 ‫أبعاد الذكاء االجتماعي كما كشفت عنها الدراسات العلمية الحديثة‬
‫وهذه األبعاد أمكن قياسها وتقديرها في مختلف األف ارد؛ وأهمها األبعاد التالية‪: ،‬‬
‫‪ o‬كفاءة التصرف في المواقف االجتماعية؛ وهو مايظهر في سلوكيات الفرد في‬
‫مختلف مواقف التفاعل االجتماعي مع اآلخرين‪ ،‬ومدى كفاءته في حل‬
‫مشكالت الصراع بينه وبينهم‪ ،‬أو بين اآلخرين وبعضهم البعض‪ ،‬أو غير ذلك‬
‫من المواقف أو السلوكيات المشابهة‪.‬‬
‫‪ o‬فهم الحالة النفسية للمتكلم؛ ويتمثل في قدرة الشخص الذكي اجتماعيا علي‬
‫ادراك مشاعر اآلخرين‪ ،‬والتعرف علي حالتهم النفسية من حديثهم‪.‬‬
‫‪ o‬اإلدراك االجتماعي؛ ويتجلي في قدرة الشخص علي تفسير السلوك الصادرعن‬
‫اآلخرين‪ ،‬وإدراك دالالته الخاصة‪ ،‬وفقا لطبيعة الموقف أو السياق الذي صدر‬
‫فيه هذا السلوك‪.‬‬
‫‪ o‬فهم التعبيرات اإلنسانية؛ ويتمثل في قدرة الشخص علي معرفة الحالة النفسية‬
‫لآلخرين من خالل دالالت بعض تعبيرات الوجه‪ ،‬أو إشارات اليد أو إيماءات‬
‫الرأس‪ ،‬أو أوضاع الجسم‪ ،‬أو غير ذلك من المؤشرات التعبيرية‪.‬‬
‫‪ o‬فهم السلوك االجتماعي؛ وأهم مظاهره قدرة الفرد علي مالحظة السلوك‬
‫اإلنساني‪ ،‬وإمكان التنبؤ به من خالل بعض المظاهر والهاديات‪ ،‬في أي‬
‫موقف تفاعل مع اآلخرين‪.‬‬
‫يضاف إلي ماسبق‪ ،‬مجموعة مهارات أخرى مهمة جدا‪ ،‬تشمل ما ُيعرف باسم‬
‫"مهارات التواصل االجتماعي الكفء " وأهمها مايلي‪:‬‬
‫ـ مهارة اإلنصات لآلخرين؛ وهى مهارة اجتماعية تندرج تحتها عدة مهارات‬
‫نوعية‪ ،‬أهمها؛ االنتباه‪ ،‬والفهم‪ ،‬واستخالص المعلومات‪ ،‬والتوقع؛ والذي يتمثل في‬
‫االستباق بالفهم لما يقوله المتكلم‪ ،‬ومعرفة غرضه أصال‪ ،‬وسرعة التقاط المعني من‬
‫سريع الكالم‪ ،‬أو التوصل الي المعاني الضمنية للحديث…إلخ‪.‬‬

‫‪-11-‬‬
‫ـ مهارة التواصل اللفظي؛ وتقوم أساسا علي عدد من المهارات النوعية‪ ،‬مثل؛‬
‫عرض األفكار بوضوح‪ ،‬واإلحساس بمشاعر اآلخرين‪ ،‬وتغيير نبرة الصوت بحسب‬
‫مقتضى الحال…‬
‫ـ مهارة التواصل غير اللفظي؛ وتشمل عدة مهارات اجتماعية نوعية‪ ،‬أهمها؛ فهم‬
‫ويقصد بها حركات العينين‪ ،‬والرأس‪ ،‬واأليدي‪ ،‬وتعبيرات الوجه؛‬
‫حركات الجسم؛ ُ‬
‫مايعرف بالحيز الشخصي لآلخر‪ ،‬بمعنى‬ ‫وجودة تفسير وضع الجسم؛ وادراك حدود ُ‬
‫الحرص علي حفظ مسافة كافية فيما بين الشخص واآلخر‪ ،‬دون أي انتهاك أو‬
‫تجاوز يمكن أن يثير اضطرابه أو يولد مشاعر عدم االرتياح لديه‪ ،‬والحرص في نفس‬
‫الوقت علي منع اآلخر من تجاوز أو انتهاك حدود حيزه الشخصي أيضا‪.‬‬
‫ـ مهارات التواصل الموقفي؛ وتنطوي في عمومها علي عدة سلوكيات تمثل‬
‫مايمكن اعتباره مؤشرات لسعة الحيلة في حل المشكالت الطارئة أو المفاجئة في‬
‫مواقف التفاعل االجتماعي؛ مما يقتضي الفطنة‪ ،‬وسرعة البديهة‪ ،‬واللباقة‪ ،‬أو‬
‫الكياسة‪.‬‬
‫هذا مايتصل بالذكاء االجتماعي‪ ،‬كما تمت دراسته علميا حتي اآلن‪.‬‬
‫ويبقي مايتصل بالذكاء الوجداني ‪...‬‬
‫[‪ ]3‬الذكاء الوجداني‪:‬‬
‫هذا النوع من الذكاء‪ ،‬أصبح موضع االهتمام المكثف من جانب الباحثين في علم‬
‫النفس‪ ،‬منذ بداية التسعينيات‪ ،‬وحتي اآلن؛ لكونه يقوم علي عدة قدرات مهمة‪ ،‬تشمل؛‬
‫قدرة الفرد علي فهم ذاته‪ ،‬وقدرته علي فهم اآلخرين من حوله‪ ،‬وتقديره لمشاعرهم؛‬
‫وتكيفه ومرونته تجاه التغيرات المحيطة به‪ ،‬والتعامل بطريقة ايجابية مع المشكالت‬
‫اليومية‪ ،‬بما يمكنه من تحمل الضغوط النفسية التي يتعرض لها؛ والتحكم في مشاعره‬
‫وإدارتها بفاعلية واقتدار؛ وهو ماتؤكد الدراسات العلمية الحديثة ضرورتها لتوافق الفرد‬
‫نفسيا‪ ،‬وتكيفه اجتماعيا‪ ،‬ونجاحه دراسيا‪ ،‬ومهنيا‪.‬‬

‫‪-12-‬‬
‫أما أهم األبعاد التي يقوم عليها هذا النوع من الذكاء فتلخصه الخريطة التالية‪،‬‬
‫وتشمل مايأتي‪:‬‬

‫أبعاد الذكاء الوجداني‬

‫* ُبعد الوعي بالمشاعر الذاتية؛ ويتمثل في فهم الفرد لذاته وتمكنه من التمييز بين‬
‫مشاعره المتداخلة‪ ،‬والمشاعر المحددة والواضحة؛ بحيث يصل إلي معرفة الطريقة‬
‫التي تتحول بها المشاعر من موقف إلي آخر؛ وهذا يعنى أنه يكون علي وعي دائم‬
‫بمشاعره‪ ،‬و بالتالي يعرف كيف يعبر عنها‪ ،‬ويحدد احتياجاته المرتبطة بها‪.‬‬
‫* ُبعد الكفاءة االجتماعية؛ وأهم مظاهره التعاطف مع اآلخرين‪ ،‬وتفهم وتقدير‬
‫ودوافعهم الخاصة‪ ،‬وحاالتهم االنفعالية؛ والحرص علي تكوين‬ ‫مشاعرهم‬
‫العالقات الشخصية الناجحة معهم‪ ،‬من خالل االستماع الجيد لهم‪ ،‬والتعرف علي‬
‫اهتماماتهم وتقديرها‪.‬‬

‫‪-13-‬‬
‫‪ُ o‬بعد القابلية للتكيف؛ ويتجلي في تصرف الشخص بمرونة وواقعية تجاه‬
‫األحداث والتغيرات المحيطة به‪ ،‬أو المشكالت التي يكون عليه مواجهتها‪،‬‬
‫والقدرة علي ايجاد الطرق اإليجابية‪ ،‬واألساليب المالئمة للتعامل مع األحداث‬
‫والمشكالت اليومية بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫وتشمل هذه المواجهة استجابة الفرد‬ ‫‪ُ o‬بعد تحمل أو مواجهة الضغوط؛‬
‫لألحداث النفسية الضاغطة دون توتر زائد‪ ،‬واستطاعته التعامل معها بهدوء‬
‫ومرونة وضبط انفعالي؛ بما يمكنه من بلوغ الحلول الناجحة للمشكالت التي‬
‫يواجهها‪ ،‬والناجمة عن هذه الضغوط؛ وتحملها‪ ،‬دون خسائر نفسية أو‬
‫اجتماعية‪.‬‬
‫‪ُ o‬بعد االستقرار المزاجي ( أو السماحة المزاجية )؛ ويتمثل في النظرة اإليجابية‬
‫من جانب الفرد إلي مختلف األمور؛ ومواجهة أحداث الحياة بالقدر الواجب‬
‫من الصبر وسعة األفق؛ وأن يكون مصدر سرور لمن حوله‪ ،‬بسبب ما يتمتع‬
‫به من روح تبعث علي التفاؤل‪ ،‬وتشيع مشاعر الرضي بالحياة‪.‬‬
‫هذا ما يتعلق بالذكاء الوجداني حاليا؛ وما تزال الدراسات العلمية تكشف عن‬
‫الجديد فيه كل يوم‪.‬‬
‫أما مايختص باإلبداع ‪ ،‬أو الذكاء اإلبداعي‪ ،‬فنفرد له ماتبقي من صفحات هذا‬
‫الفصل ـ فيما يلي‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬اإلبـــداع‪:‬‬
‫طبيعته‪ ،‬ومحــاوره الرئيسية‬
‫يعتبر اإلبداع أحد أنواع الذكاء اإلنساني‪ ،‬كما ُذكر من قبل‪ ،‬لكنه يقوم علي نوع‬
‫مميز من التفكير؛ هو"التفكير اإلبداعي"‪.‬‬

‫‪-14-‬‬
‫و"اإلب ـداع" موضوع قديم‪ ،‬قدم االنسان نفسه؛ لكن شيوعه كمفهوم علمي‪ ،‬لم‬
‫يتحقق بمعناه الحالي إال في منتصف القرن الماضي فقط؛ حين تنبه الباحثون في علم‬
‫النفس ( وبوجه خاص في ظروف الحرب العالمية الثانية )‪ ،‬إلي التناقض الحاد بين‬
‫أهميته؛ باعتباره واحدا من أعلي الخصال البشرية قيمة؛ وبين التجاهل وصور الخلط‬
‫التي حالت طويال دون تقدم البحث العلمي فيه؛ ومنذ ذلك الحين بدأ االهتمام المكثف‬
‫باإلبداع‪ ،‬واالعتراف بقابليته للدراسة العلمية‪ :‬سواء األساسية أوالتطبيقية؛ باعتباره‬
‫"ظاهرة نفسية عريضة"‪( ،‬يعبر عنها رمزيا بـ ‪ )4-CPs‬لكونها تشمل‪ :‬مايعرف حاليا‬
‫باسم العملية اإلبداعية؛ وشخص المبدع نفسه؛ والناتج اإلبداعي؛ وعناصر البيئة‬
‫المادية واالجتماعية الدافعة أو الميسرة لإلبداع؛ والتي يتحدد علي أساسها مقدار‬
‫التفاعل اإليجابي بين الشخص المبدع‪ ،‬وبين عناصر البيئة المحيطة به‪.‬‬
‫وقد ترتب علي ذلك تكاثف جهود الباحثين حول ظاهرة اإلبداع منذ الخمسينيات‬
‫في القرن الماضي‪ ،‬وأمكن لهذه الجهود ان تغطى فى سنوات قليلة نسبيا مختلف‬
‫جوانب هذه الظاهرة‪ ،‬وأهمها الجوانب الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬استكشاف طبيعة العملية اإلبداعية‪ ،‬والخطوات والمراحل التى تمضى بها‪،‬‬
‫والتفاعل الدينامى بين مختلف العناصر فيها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد مكونات اإلبداع من القدرات اإلبداعية المختلفة‪ ،‬وأهم المالمح المميزة‬
‫لها عن غيرها من القدرات العقلية أو المعرفية األخري؛ وإخضاعها لعمليات‬
‫التقدير المقنن والقياس‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الخصال النفسية المميزة لألفراد المبدعين‪ ،‬وما يرتبط منها بالسلوك‬
‫المبدع‪ ،‬أوالنشاط اإلبداعى بمختلف صوره‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية قدرات التفكير اإلبداعى فى األفراد والمجموعات‪ ،‬عن طريق التعليم‬
‫والتدريب؛ سواء باستخدام الوسائل واألساليب العلمية المختلفة‪ ،‬و‪/‬أو من‬
‫خالل تهيئة المناخ الميسر لإلبداع‪ ،‬أو الظروف المالئمة والمشجعة علي‬

‫‪-15-‬‬
‫مايعرف حاليا باسم " تكنولوجيــا اإلبداع؛‬
‫اإلبداع؛ وهذا الجانب األخير يشمل ُ‬
‫والذي أصبح اآلن محور االهتمام الرئيسى‪ ،‬سواء من جانب الباحثين فى‬
‫السلوك اإلبداعي فى أقسام ومعامل علم النفس بالجامعات ومراكز البحث‬
‫العلمى المختلفة‪ ،‬أو من جانب العاملين فى قطاعات الصناعة‪ ،‬أو فى‬
‫المجاالت‪ :‬اإلدارية أو التربوية‪ ،‬أو الثقافية‪ ،‬أو اإلعالمية‪ ،‬أو غيرها من‬
‫المجاالت‪.‬‬
‫ويبقي مايتصل بتعريف اإلبداع‪.‬‬
‫الواقع أنه أمكن تعريف اإلبداع بصيغ عديدة؛ سواء في ضوء ماتم الكشف عنه‬
‫من خصائص ومراحل العملية اإلبداعية‪ ،‬أو بناء علي خصال الشخص المبدع‪ ،‬أو‬
‫اعتمادا علي طبيعة الناتج المبتكر؛ أو في ضوء شروط البيئة الحافزة علي اإلبداع؛‬
‫لكن أكثر مايلخص الموقف من تعريف اإلبداع‪ ،‬هو مايمكن التعبير عنه بالصيغة‬
‫العملية التالية‪:‬‬
‫أن اإلبداع هو‪:‬‬
‫"الجمع بين شيئين أو أكثر ( مادتين أو أكثر؛ نظامين أوأكثر‪،‬‬
‫فكرتين أو أكثر ‪ )...‬في عالقة ما؛ بحيث ينتج عن ذلك مكون‬
‫جديد‪ ،‬أو مبتكر‪ ،‬أو غير مسبوق"‪.‬‬

‫والشواهد الدالة علي صحة هذا التعريف كثيرة جدا؛ منها مثال اإلبداع األدبي؛‬
‫حيث نجد أن كل صور الثقافة القائمة علي اللغة؛ من أدب‪ ،‬أو شعر‪ ،‬أو نثر‪ ،‬أو‬
‫قصة‪ ،‬أو رواية ـ كل ذلك هو إنتاج إبداعي يقوم علي الثمانية والعشرين حرفا التي‬
‫تمثل أبجدية اللغة العربية؛ وإذا تأملنا األساس في هذه األعمال جميعا‪ ،‬نجد أنها عبارة‬
‫عن عالقة بين حرفين أو أكثر‪ ..‬كلمتين أو أكثر‪ ..‬جملتين أو أكثر‪...‬‬

‫‪-16-‬‬
‫وشاهد آخر؛ كل صور اإلبداع الموسيقي‪ ،‬حيث هي في أساسها عالقات بين‬
‫حرفين أو أكثر من الحروف الموسيقية السبعة المعروفة ( دو ‪ ،‬ري ‪ ،‬مي ‪ ،‬فا ‪ ،‬صو‬
‫‪ ،‬ال ‪ ،‬سي )؛ وبالتالي فكل ما نسمعه من موسيقي شرقية أو غربية‪ ،‬قديمة أو حديثة؛‬
‫مكونة علي هذا النحو‪.‬‬

‫واألمر نفسه بالنسبة لصور اإلبداع المعمارى‪ ،‬بتعدد أشكالها وأنواعها؛ حيث تقوم‬
‫جميعا علي عالقات بين الرموز الهندسية المختلفة‪ ،‬كالنقطة والخط والكتلة ‪...‬الخ‪.‬‬

‫وهكذا الحال أينما توجهنا بفكرنا نحو أي من مجاالت النشاط اإلنساني العديدة‬
‫والمتنوعة‪.‬‬

‫خالصة ماسبق‪ ،‬علي أي حال؛ أن اإلبداع يتمثل في كل صور اإلنتاج‪ ،‬أو‬

‫االختراع‪ ،‬أو االكتشاف لشيء ما‪ ،‬ليس موجودا أو معروفا من قبل‪ ،‬سواء كان هذا‬
‫الشيء منتجا ماديا‪ ،‬أو فكرة‪ ،‬أو منظومة من األفكار؛ أو غير ذلك من النواتج‬
‫اإلبداعية‪ ،‬أو السلع االبتكارية‪.1‬‬
‫وترتيبا علي ماسبق‪ ،‬فإنه يمكن اعتبار أي شخص مبدعا؛ ‪...‬‬
‫‪ o‬إذا أبدع ‪ ،‬أو اخترع شيئا غير مسبوق‪ ،‬أو لم يوجد من قبل مطلقا‪،‬‬
‫‪ o‬إذا أبدع أو اخترع شيئا‪ ،‬وجد في مكان ما‪ ،‬لكنه لم يكن يعرف بوجوده أصال‪،‬‬
‫‪ o‬إذا أبدع ‪ ،‬أو اخترع‪ ،‬أو اكتشف طريقة جديدة‪ ،‬أو وضع خطة غير مسبوقة‬
‫لعمل شيء ما‪،‬‬
‫‪ o‬إذا أعاد تطبيق خطة عمل‪ ،‬أو طريقة إنتاج مادة ما ـ موجودة أصال ـ ولكن‬
‫بصورة جديدة‪ ،‬أو مطورة‪ ،‬أو مختلفة‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Creative products, or Innovations‬‬

‫‪-17-‬‬
‫‪ o‬إذا أعاد النظر بطريقة جديدة في شيء ما‪ ،‬أو حور في أفكار معينة‪ ،‬وترتب‬
‫علي ذلك ناتج مادي أو فكري جديد‪،‬‬
‫‪ o‬إذا أمكنه تغييير الطريقة التي ينظر بها شخص آخر‪ ،‬أو أشخاص آخرين‪،‬‬
‫الي شيء ما‪ ( ،‬عن طريق الدعاية واإلعالن‪ ،‬مثال‪ ،‬بهدف ترويج سلعة‬
‫معينة‪ ،‬أو محاولة اإلقناع‪ ،‬لالنتماء إلي اتجاه فكري‪ ،‬أو تيار سياسي معين )‪.‬‬

‫المهم‪ ،‬أن لإلبداع صوره العديدة‪ ،‬وأننا جميعا مبدعون بصورة ما‪ ،‬في وقت أو‬
‫آخر‪ ،‬وفي موقف أو آخر من مواقف حياتنا‪.‬‬
‫هذا مايتصل بتعريف اإلبداع ‪ ،‬وكذلك مواصفات من يمكن اعتباره شخصا مبدعا‪.‬‬

‫يبقي مايختص بطبيعة اإلبداع‪ ،‬وهذه أمكن تحديدها في ضوء الحقائق‬

‫والمسلمات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أن كل فرد يملك إمكانية اإلبداع بصورة ما؛ وأن هذه اإلمكانية موجودة في‬
‫جميع األفراد بدرجات متفاوتة؛ شأنها في ذلك شأن السمات البشرية األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬أنه ال يوجد شخصان مبدعان بنفس الطريقة تماما؛ وهذا االختالف بينهما‬
‫اليرجع إلى فروق كمية فحسب‪ ،‬بل إلى فروق كيفية‪ ،‬أو نوعية‪.‬‬
‫‪ ‬أن كل شخص مبدع‪ ،‬يميل إلى ان يتفوق فى بعض القدرات‪ ،‬ويتخلف فى‬
‫بعضها اآلخر‪ ،‬وأن غير ذلك‪ ،‬هو استثناء نادر اليقاس عليه‪.‬‬
‫‪ ‬أن اإلبداع ليس شيئا واحدا؛ ولذلك ال ينبغى أن تخدعنا فكرة أن " اإلبداع "‬
‫لفظ واحد‪ ،‬وبالتالى البد أن يكون قائما على شىء واحد؛ فحقيقة األمر أن‬
‫اإلبداع ليس قدرة واحدة‪ ،‬بل يقوم علي عدد من القدرات اإلبداعية المختلفة؛‬
‫التي تسهم جميعا فى األداء اإلبداعى بمختلف صوره وأشكاله‪.‬‬

‫‪-18-‬‬
‫‪ ‬أنه البد من التمييز بين "اإلبداع الفعلي"‪ ،1‬أو المتحقق في صورة نواتج‬
‫إبداعية (فنية‪ ،‬أو أدبية‪ ،‬أو علمية‪ ،‬أو تكنولوجية‪)...‬؛ وبين مايعبرعنه باسم‬
‫"اإلبداع الكامن" ‪2‬؛ بمعني آخر أنه البد من التفرقة بين اإلبداع كاستعداد؛‬
‫وبين اإلنتاجية اإلبداعية؛ حيث يشير هذا االستعداد إلي "إمكانية اإلبداع"‪،‬‬
‫أما أن يكون الشخص منتجا بالفعل ألعمال إبداعية‪ ،‬فإنه أمر يتوقف علي‬
‫عدد من الشروط األخري‪ ،‬تشمل دوافعه الخاصة‪ ،‬ومثيرات البيئة التي يعيش‬
‫فيها‪ ،‬وما تتيحه له من فرص وإمكانيات‪.‬‬
‫‪ ‬أن اإلبداع فى أساسه هو أحد صور الذكاء اإلنساني‪ ،‬بالمعني الشامل؛ مما‬
‫يتطلب التحرر من التصور القاصر لمفهوم "الذكاء" علي أنه يعني‪ ،‬فقط ‪،‬‬
‫الذكاء العام؛ وبالتالي يمكن قياس هذا اإلبداع باختبارات الذكاء التقليدية؛‬
‫التي التقيس غير عدد محدود جداً من جوانب الذكاء اإلنساني بالمعني‬
‫المشار إليه من قبل؛ وقد اقتضي هذا التفرقة بين نوعين من التفكير‪" :‬التفكير‬
‫متشعب االتجاه "‪3‬؛ ويقصد به التفكير المبدع؛ والذى يتعدى حدود الحقائق‬
‫المقررة من قبل؛ و"التفكير أحادى االتجاه "‪4‬؛ وهو نوع التفكير القائم علي‬
‫قدرات الذكاء العام‪ ،‬والذى يقوم على إعمال الذاكرة‪ ،‬واستخدام المعلومات‬
‫الجاهزة‪ ،‬والمقررة من قبل‪ ،‬وحل المشكالت في ضوء الحلول المحددة سلفا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Actual Creativity‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Potential Creativity‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Divergent Thinking‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Convergent hinking‬‬

‫‪-19-‬‬
 ‫الفروق بين الذكاء واإلبداع‪،‬وتتلخص في‪:‬‬
‫‪ o‬طبيعة المشكالت‪ ،‬ونوعية الحلول‪ ،‬وطبيعة القدرات وخصال الشخصية‪،‬‬
‫‪ o‬وخصائص المناخ أو البيئة المواتية لإلبداع ‪...‬‬
‫‪ o‬أو بين نوعي التفكير‪ :‬أحادي االتجاه‪ ،‬ومتشعب االتجاهات ‪...‬‬
‫هذه التفرقة بين نوعي التفكير‪ ،‬هي مامكن من إجراء البحوث العلمية فى موضوع‬
‫اإلبداع‪ ،‬واكتشاف مكوناته‪ ،‬ومدي قابليتها للقياس بطريقة موضوعية؛ فضال عن‬
‫التعريف اإلجرائى لها‪ ،‬من ناحية؛ وإعداد االختبارات المناسبة لتحديد مقدارها في‬
‫األفراد في أي عمر بصورة كمية‪ ،‬من ناحية أخرى؛ كما مكن‪ ،‬من ناحية ثالثة‪ ،‬من‬
‫التعامل مع اإلبداع كاستعداد كامن؛ وكناتج فعلي‪.‬‬

‫‪-20-‬‬
‫والواقع أنه يوجد‪ ،‬حتي بين الباحثين في السلوك‪ ،‬من يشكك فى جدوى دراسة‬
‫اإلبداع الكامن‪ ،‬ويرى ان دراسة اإلبداع ال تصلح إال بعد ان يكون اإلبداع قد تحقق‬
‫فعال فى أعمال محددة ( علمية‪ ،‬أو فنية‪ ،‬أو أدبية‪ ،‬أو غيرها )؛ وأنه اليمكن اتخاذ‬
‫أداء األفراد على اختبارات القدرات اإلبداعية دليال على اإلبداع؛ ألن هذه االختب ـارات‬
‫تفشل فى الكشف عن مدى نجاح الفرد فى مواجهة المشكالت الواقعية في الحياة‬
‫بحلول إبداعية ومالئمة‪.‬‬
‫كذلك يوجد من يرد على هذه الدعوي‪ ،‬بأن الدراسة العلمية لإلبداع ينبغى أن‬
‫تساعد على التنبؤ به قبل تحققه في صورة نواتج إبداعية فعلية؛ حتي ال تضيع على‬
‫المجتمع فرصة اكتشاف المبدعين ورعايتهم في عمر مبكر؛ وبالتالي فإنه السبيل إلي‬
‫ذلك بغير استخدام االختبارات والمقاييس الكاشفة عن االستعداد اإلبداعي لدي الفرد‪،‬‬
‫والتنبؤ بمايمكن أن يحققه من صور اإلنجاز اإلبداعي الفعلي في المستقبل؛ في ظل‬
‫توفر الظروف أو الشروط البيئية المواتية‪ ،‬أو الميسرة‪ ،‬أو المشجعة‪.‬‬

‫المهم أن هذه النظرة األخيرة‪ ،‬هي ماشجع علي البدء في الدراسة العلمية للتفكير‬
‫اإلبداعي‪ ،‬بطريقة علمية منظمة وشاملة‪ ،‬مكنت من تحديد طبيعته‪ ،‬كظاهرة‬
‫نفسية‪/‬اجتماعية‪ ،‬واستكشاف المحاور الرئيسية األربعة التي يقوم عليها؛ وهي‪:‬‬
‫‪ ‬العملية اإلبداعية‪ ،‬متعددة المراحل والخطوات‪.‬‬
‫‪ ‬الشخص المبدع‪ ،‬وقدراته اإلبداعية‪ ،‬وخصاله الوجدانية والدافعية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬الناتج اإلبداعي‪ ،‬أو المبتكر‪ ،‬وخصائصه المميزة‪.‬‬
‫‪ ‬المناخ الميسر أو المشجع علي اإلبداع‪ ،‬أو البيئة المساندة للمبدع‪.‬‬
‫ونعرض تفصيال لكل من هذه المحاور‪ ،‬فيما يلي‪.‬‬

‫‪-21-‬‬
 ‫المحاور الرئيسية للإبداع‬
‫[‪ ]1‬العملية اإلبداعية‪:1‬‬
‫هى عملية نفسية أساسا‪ ،‬يتوقف عليها إبداع أي شئ جديد‪ ،‬أو غير مسبوق‪ ،‬في‬
‫أي مجال من المجاالت ( الفنون‪ ،‬أو اآلداب‪ ،‬أو العلوم‪ ،‬أو التكنولوجيا الصناعية‪،‬‬
‫أو غيرها )؛ بمعني أنها تقوم علي مجموعة خصال نفسية (معرفية وغير معرفية)‪،‬‬
‫مميزة للشخص المبدع تحديدا؛ أي البد أن توجد فيه بمقدار أكبر من الشخص‬
‫العادي‪ ،‬بحيث يمكن اعتبار هذه الخصال بمثابة عناصر" اللياقة النفسية‪/‬اإلبداعية‬
‫" في أي مفكر خالق‪ ،‬ووراء كل إنتاج مبتكر؛ وهذه العملية يدخل فيها خصال‬
‫عقلية؛ كالقدرات والمهارات الذهنية أو المعرفية المختلفة؛ وخصال وجدانية‪ ،‬أهمها نوع‬
‫من التوتر والقلق ( بالمعني الصحي )؛ وخصال دافعية‪ ،‬مظهرها الهمة‪ ،‬وبذل‬
‫الطاقة‪ ،‬واإلقبال علي العمل والمثابرة عليه؛ وكل هذه الخصال تمثل شروطا داخلية‬
‫ضرورية لإلبداع‪ ،‬والبد من توفرها بدرجة عالية عند الشخص المبدع؛ باإلضافة إلي‬
‫مجموعة شروط أخري خارجية‪ ،‬البد منها ليتحقق اإلبداع؛ وهي شروط تترتب علي‬
‫توفر خصائص معينة في البيئة المحيطة بالشخص المبدع أو المبتكر؛ والتي تكون‬
‫مواتية لإلبداع؛ بقدر ماتكون مشجعة للشخص المبدع‪ ،‬ومتقبلة لما يصدر عنه من‬
‫صور اإلنجاز اإلبداعي‪ ،‬وتتوفر فيها فرص توظيف النواتج اإلبداعية بمختلف‬
‫صورها‪ ،‬واإلفادة منها‪.‬‬
‫يضاف الي ما سبق‪ ،‬بالنسبة لهذه العملية اإلبداعية‪ ،‬أنها تمضى بطبيعتها في‬
‫مراحل أو خطوات‪ ،‬يقطعها المبدع في رحلة اإلنجاز اإلبداعي؛ بدءا من بزوغ الفكرة‬
‫في ذهنه‪ ،‬الي احتضانها لفترة زمنية تطول أو تقصر بحسب ظروف معينة‪ ،‬إلي‬
‫الخروج بها في آخر األمر( بعد التحقق من كفاءتها) في صورة ناتج ابتكاري جديد‪،‬‬
‫أوغير مسبوق ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Creative Process‬‬

‫‪-22-‬‬
‫والواقع أن هذه العملية االبداعية‪ ،‬تعتبر عملية نفسية ( معرفية ووجدانية ) معقدة‬
‫جدا‪ ،‬ألنه يدخل في نسيجها كل الخصال النفسية التي تحدثنا عنها من قبل‪ ،‬متفاعلة‬
‫مع ظروف البيئة االجتماعية والمادية والثقافية المحيطة بشخص المبدع المبتكر؛ مع‬
‫ذلك فإن كل عناصر هذه العملية اإلبداعية؛ هي مما يمكن قياسه أو تحديد مقداره‬
‫بالمقاييس واالختبارات النفسية المختلفة‪ ،‬والتي يمكن عن طريقها اكتشاف ماإذا كان‬
‫لدى الشخص قدرات إبداعية معينة‪ ،‬وخصال نفسية مميزة أم ال؛ وهذا مايحدث بالفعل‬
‫إذا كنا بصدد أطفال نريد التنبؤ بمن فيهم سيكون مبدعا متفوقا في المستقبل‪( ،‬لكي‬
‫نتعهدهم بالرعاية منذ اآلن)؛ أو في موقف االختيار بين عدد كبير من الطالب‬
‫المتقدمين للدراسة في مجاالت فنية أو علمية معينة ( لمعرفة أي منهم واعد أكثر ألن‬
‫يكون مبدعا خالقا في هذا المجال أو ذاك) ـ حيث نكون في الحالتين بصدد أشخاص‬
‫ليس لديهم إنتاج إبداعي أصال‪ ،‬وليس معترفا بهم بعد كمبدعين‪ ،‬ألنهم حتى تلك‬
‫اللحظة ليسوا معروفين كفنانين‪ ،‬أو شعراء‪ ،‬أو علماء؛ وإذن فنحن هنا بصدد اكتشاف‬
‫االستعدادات‪ ،‬أو الطاقات اإلبداعية الكامنة في هؤالء األفراد؛ وهذه هي القيمة العلمية‬
‫والعملية لالختبارات النفسية المعدة للكشف عن مدي كفاءة هذه العملية االبداعية‪،‬‬
‫ولقياس القدرات والخصال األخري المميزة للمبدعين‪ ،‬في مختلف مجاالت النشاط‬
‫اإلنساني‪.‬‬
‫[‪ ]2‬الشخص المبدع‪:1‬‬
‫فيما يتصل بالشخص المبدع‪ ( ،‬في ضوء المؤشرات التي عرضنا لها سابقا ـ فإن‬
‫مايملكه‪ ،‬أو ما يجب أن يتوفر لديه من خصال شخصية؛ اليقتصر علي القدرات‬
‫االبداعية فقط‪ ،‬أو المهارات المتصلة بالعملية اإلبداعية في مواقف حل المشكالت‬
‫فحسب؛ وإنما تشمل الي جانب ذلك مجموعة من األساليب المعرفية الميسرة لألداء‬

‫‪1‬‬
‫‪Creative Person‬‬

‫‪-23-‬‬
‫المبدع‪ ،‬أو غـير ذلك من أساليب العمل‪ ،‬وخصال الشخصية الحافزة علي اإلنجاز‬
‫الخالق‪.‬‬
‫عموما تتمثل الخصال المميزة للشخص المبدع‪ ،‬فى فئتين رئيسيتين‪:‬‬
‫األولى‪ :‬هى الخصال اإلبداعية‪ ,‬وتشمل مختلف الجوانب المعرفية؛ والتي تضم‬
‫مجموعة القدرات والمهارات‪ ،‬واألساليب المعرفية‪ ،‬وسمات الشخصية‪ ،‬الضرورية‬
‫لإلنجاز اإلبداعى‪.‬‬

‫والثانية‪ :‬هى المهارات العملية‪ ،‬المتصلة بالمجال المعين من مجاالت النشاط‬

‫البشرى المختلفة‪ ,‬الداخلة في تخصص المبدع؛ كمجاالت العلوم‪ ,‬أو الفنون‪ ,‬أو‬
‫اآلداب‪ ,‬أو اإلعالم‪ ,‬أو غيرها‪.‬‬

‫يكشف عن قيمة وأهمية هاتين الفئتين من الخصال المميزة للشخص المبدع؛‬

‫المقارنة بين األفراد المبدعين واألفراد األقل ابداعا فى المجال الواحد؛ حيث نجد أن‬
‫ما يملكه أفراد الفريقين من مهارات عملية ( أو مهنية‪ ,‬أو تخصصية ) متشابها إلي‬
‫حد بعيد‪ ,‬كما نتبين أن دافعيتهم لحل المشكالت يمكن أن تكون بنفس القوة غالبا‪ ,‬أما‬
‫بالنسبة للقدرات والمهارات اإلبداعية‪ ,‬فإن الفروق فيما بين الفريقين فيها هى مايميز‬
‫بينهما‪ ,‬وهى التى تفسر صدور مختلف صور"اإلنجاز اإلبداعى" عن أفراد الفريق‬
‫األول‪ ,‬و"األداء العادى" (أو التقليدى) من أفراد الفريق الثاني؛ وبالتالي نكتشف أنه ال‬
‫يكفى لإلنجاز اإلبداعى أن تتوفر فى الفرد المهارات العملية المختلفة؛ حتى بأعلى‬
‫مستوى ممكن‪ ،‬بل البد من توفر القدرات والمهارات اإلبداعية‪ ،‬واألساليب المعرفية‬
‫المرتبطة بإمكانية اإلبداع‪ ،‬وخصال الشخصية المميزة للفرد المبدع‪ ،‬بالقدر الالزم لكى‬
‫يحقق أو ينتج مايمكن إعتباره "عمال إبداعيا "‪ ،‬أو إنجا از تتوفر فيه خصائص "الناتج‬
‫المبدع أو المبتكر"‪.‬‬

‫‪-24-‬‬
‫المهم‪ ،‬أن الحكم علي أي شخص بأنه مبدع‪ ،‬أو مفكر خالق‪ ،‬البد أن يكون قائما‬
‫علي توسم وجود هذه الخصال اإلبداعية الشاملة لكل من‪ :‬القدرات أوالمهارات‪،‬‬
‫واألساليب‪ ،‬وخصال الشخصية المتصلة باألداء اإلبداعى فى مختلف صوره ـ والتى‬
‫تتحدد معالمها في اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ قدرات التفكير اإلبداعي؛ وأهمها القدرات التالية‪:‬‬

‫ـ األصالة في التفكير ‪Originality‬؛ وهي القدرة علي التفكير واإلنتاج‬

‫اإلبـداعي‪ ،‬والتي تتجلي في صور عديدة‪ ،‬تتمثل في أشياء أو أفكار‪ ..‬جديدة‪ ،‬أو‬
‫طريفة‪ ،‬أو تتسم بالمهارة‪ ،‬أو بالندرة‪ ،‬أو بالنفاذية والعمق ‪.‬‬
‫ـ الطالقة الفكرية ‪Ideational Fluency‬؛ وهي إحدى صور عديدة لطالقة‬
‫التفكير عموما‪ ،‬ويمكن رصدها من خالل عدد األفكار استجابة لمثير معين‪ ،‬أو منبه‬
‫ما؛ أو عدد الوحدات الفكرية المتصلة بموضوع معين‪ ،‬والتي يمكن للشخص أن‬
‫ينتجها‪ ،‬أو يفكر فيها‪ ،‬في وحدة زمنية مقدرة‪.‬‬
‫ـ المرونة الفكرية ‪ Flexibility‬؛ والتي تتمثل في عدد وسرعة اللفتات أو‬
‫التقالت الذهنية عند التفكير في موضوع ما؛ أو تتجلى في تقديم بدائل عديدة ومتنوعة‬
‫كحلول مقترحة لمشكلة معينة‪.‬‬
‫ـ استشفاف المشكالت ‪ Sensitivity to Problems‬؛ أو القدرة على‬
‫اكتشاف أوجه النقص أو العيوب فى األشياء‪ ،‬أوالنظم‪ ،‬أو المواقف‪ ،...‬وتقوم هذه‬
‫القدرة على فكرة التقييم أو الحكم بأن األشياء‪ ،‬أواألفكار‪ ،‬أو العادات‪ ،‬أو النظم‪ ،‬أو‬
‫األدوات‪ ،‬ليست على ما ينبغى؛ أو أن ما هو مرغوب لم يتحقق فيها بطريقة مالئمة‪،‬‬
‫أو لم يتوفر بالقدر الكافى‪.‬‬

‫‪-25-‬‬
‫والواقع أنه ُينظر إلي هذه القدرة األخيرة بوصفها قدرة تقييمية‪ ،‬وليست قدرة‬
‫ابداعية أساسا؛ مع ذلك فإنها تعتبر شرطا مهما لإلبداع‪ ،‬لكونها تمثل خطوة البدء فى‬
‫أى تفكير خالق‪ ،‬وقد ال يمكن ان يبدأ بدونها‪.‬‬
‫فضال عن عديد من القدرات اإلبداعية األخرى‪ ،‬ال يتسع المجال لذكرها؛ كشفت‬
‫عن وجودها مختلف الدراسات العلمية في هذا المجال؛ وكلها تمثل قدرات ضرورية‬
‫لمختلف مجاالت اإلبداع‪ :‬الفني‪ ،‬واألدبي‪ ،‬والعلمي‪ ،‬والتقني‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫هذا مايتصل بقدرات اإلبداع‪،‬‬
‫أما ما يلحق بها من خصال معرفية‪ ،‬وخصال شخصية أخري؛ فأهمها مايلي‪:‬‬
‫‪2‬ـ األساليب المرتبطة باألداء اإلبداعى‪ ,‬ومنها األساليب المعرفية ‪Cognitive‬‬
‫‪Styles‬؛ والتى يسهم توظيفها بكفاءة فى زيادة قدرة الفرد المبدع على التعامل مع‬
‫صور التعقيد في المشكالت التى تتطلب الحل المبدع‪ ,‬وعلى التحرر من أسر الوجهة‬
‫الواحدة‪ ,‬وعلي مغايرة التقليدى والمألوف فى مواقف حل المشكالت; أومواقف توليد‬
‫األفكار؛ ثم أساليب العمل ‪ Working Styles‬الحافزة على اإلبداع؛ وغير ذلك‬
‫أساليب عديدة‪ ،‬يؤكد الباحثون أن وجودها فى األفراد وثيق الصلة بكفاءة أدائهم‬
‫اإلبداعى بوجه خاص‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ خصال الشخصية‪1‬؛‬

‫والمقصود بها هنا الخصال المزاجية أو الوجدانية‪ ,‬والتي تشمل مجموعة من‬
‫مايعرف باسم خصال الضبط الذاتى؛ والتى تتمثل غالبا فى‬ ‫الخصال المهمة‪ ،‬ومنها ُ‬
‫قدرة الفرد المبدع على إرجاء اإلشباع (أو مغالبة الرضي المتعجل بما تم إنجازه )؛‬
‫وخصال المثابرة على العمل رغم المعوقات المثبطة للهمة‪ ،‬أو الظروف المحبطة؛‬
‫وكذلك خصال استقالل الشخصية؛ ومؤشراتها عدم االنصياع لضغوط الواقع‬

‫‪1‬‬
‫‪Personality Traits‬‬

‫‪-26-‬‬
‫المفروض‪ ,‬وعدم االتباعية فى الرأي أو التفكير‪ ,‬ورفض االستسالم لضغوط القبول‬
‫االجتماعى بأنواعها‪...‬إلخ‪ .‬ـ ومع أنه اليدخل في خصال الشخصية هذه أية قدرات أو‬
‫مهارات معرفية‪ ،‬فإن كفاءة أداء أي من القدرات والمهارات‪ ،‬مرهون بخصال الشخصية‬
‫هذه؛ بدرجة أو بأخرى‪.‬‬
‫هذا مايتصل بالفئة األولي ‪...‬‬

‫أما الفئة الثانية من الخصال اإلبداعية‪ ،‬فتشمل المهارات العملية‪ ،‬المتصلة‬

‫بالمجال المعين من مجاالت النشاط البشرى المختلفة‪ ,‬الداخلة في تخصص الشخص‬
‫المبدع؛ كمجاالت العلوم‪ ,‬أو الفنون‪ ,‬أو اآلداب‪ ,‬أو اإلعالم‪ ,‬أو غيرها‪ ،‬وأهمها‬
‫المهارات المجالية ‪Field Skills‬؛ ويقصد بها المهارات التى تمثل األساس فى أى‬
‫أداء عملي‪ ،‬في أي مجال من المجاالت؛ حيث المقصود بالمجال هنا أى سياق يعمل‬
‫فيه الفرد‪ ،‬أو ينتمى إليه‪ ،‬أو يمارس فيه نشاطا ما؛ سواء كان هذا الفرد طالبا فى‬
‫مدرسة أو جامعة‪ ،‬أو باحثا فى مؤسسة علمية‪ ،‬أو فنانا‪ ،‬أو عامال في صناعة معينة‪،‬‬
‫أو واحدا من الهواة فى جماعة أدبية أو موسيقية؛ أو غير ذلك من السياقات‪.‬‬

‫هذه المهارات المجالية‪ ،‬تقوم علي مايأتي‪:‬‬

‫‪ ‬صور المعرفة المختلفة الخاصة بالمجال; والتى يمكن أن تشمل الحقائق أو‬
‫المعلومات الواقعية عن هذا المجال‪ ،‬والمبادىء والقواعد المنظمة له‪ ،‬واإلجابات‬
‫عن مختلف األسئلة التى تطرح فى هذا المجال أو حوله‪ ،‬وصيغ العمل السائدة‪،‬‬
‫ونظم ومخططات األداء‪...‬إلخ‪.‬؛ فالمؤكد أنه يستحيل على الفرد أن يكون مبدعا‬
‫فى مجاله‪ ,‬إذا لم يكن على وعى بالكثير من صور وسبل المعرفة المجالية هذه‪.‬‬

‫‪ ‬المهارات الفنية‪ ,‬وهى المهارات التى يقتضيها إتقان الصنعة‪ ،‬أو متطلبات‬
‫التخصص‪ ،‬أو كفاءة أداء المهام التى يتطلبها اإلنجاز فى هذا المجال أو ذاك؛‬
‫ويدخل فى ذلك العديد من المهارات المتفاوتة البساطة والتعقيد؛ بدءا من صور‬

‫‪-27-‬‬
‫التعامل الكفء مع الوسائل واألدوات‪ ،‬إلى سبل معالجة المواد‪ ،‬إلى إتقان فنيات‬
‫صقل الناتج أو تقنيات األداء‪ ،‬إلي صور التحصيل الكفء للمعلومات والمعارف‬
‫المختلفة المتصلة بالمجال عموما ‪.‬‬

‫‪ ‬القدرات الخاصة المتصلة بالمجال‪ ،‬والتى تمثل عنصر النبوغ النوعى للمتخصص‬
‫فى المجال المعين‪ ،‬وهى قدرات تسهم بنصيب وافر فى اإلنجاز اإلبداعى فى هذا‬
‫المجال؛ وأمثلة لها القدرة الرياضية الخاصة بالنسبة للطالب فى المدرسة أو لعالم‬
‫الرياضيات؛ والقدرة الموسيقية بالنسبة للمبدع فى مجال الموسيقى؛ والقدرة الفنية‬
‫التشكيلية التى يجب أن تتوفر بدرجة عالية فى الفنان التشكيلى بطبيعة الحال‪ ،‬أو‬
‫غير ذلك من القدرات الخاصة المعروفة أوغير المعروفة‪ ،‬والتى يتميز بها‬
‫المبدعون فى مختلف مجاالت العمل أوالتخصص المهني‪.‬‬

‫[‪ ]3‬الناتج اإلبداعي‪:1‬‬

‫هذا هو المحور الثالث‪ ،‬من المحاور الرئيسية لإلبداع؛ ويتمثل في الناتج اإلبداعي‬
‫أو المبتكر‪ ،‬أما الخصائص المميزة له‪ ،‬فتتمثل في الخاصيتين التاليتين‪:‬‬
‫األولي؛ هي الجدة‪ ،‬أو األصالة؛ بمعني أن يكون هذا الناتج جديدا أوغير‬
‫مسبوق‪ ،‬سواء في خبرة الفرد أو األفراد‪ ،‬أو خبرة المجتمعات التي يقدم فيها‪ ،‬أو غير‬
‫مسبوق علي مستوي العالم بأسره‪ ،‬خصوصا في الظروف العالمية المعاصرة؛ حيث‬
‫قاربت تكنولوجيا المعلومات والفضائيات بين البشر‪.‬‬
‫الخاصية الثانية؛ أن يكون هذا الناتج مالئما‪ ،‬سواء من الوجهة الوظيفية‬
‫االستعمالية؛ أو من النواحي الجمالية‪ ،‬أو الفنية‪ ،‬أو الفكرية‪ ،‬أو الثقافية‪ ،‬أوالحضارية‬
‫عموما‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Creative Product‬‬

‫‪-28-‬‬
 ‫[‪ ]4‬المناخ اإلبداعي‪:1‬‬
‫وهو آخر المحاور الرئيسية‪ ،‬والذي يتكامل مع كل المحاور السابقة‪ ،‬كما يمكن أن‬
‫يتحدد بناء عليه تحقق اإلنجاز اإلبداعي أصال‪ ،‬وكفاءة أو فعالية التفكير الخالق بكل‬
‫صوره؛ وفي أي مجال من مجاالت اإلبداع‪.‬‬
‫خالصة مايمكن التنبيه إليه‪ ،‬في هذا المحور‪ ،‬هو مجموعة العوامل الموقفية‬
‫التي يمكن أن تؤثر على السلوك أو األداء في مختلف مواقف التحدي اإلبداعي؛‬
‫معينة يمكن أن تكون أكثر حف از على‬ ‫خاصة وأن هناك مايؤكد وجود مواقف‬
‫اإلبداع‪ ،‬ومواقف أخرى يمكن أن تؤدي ـ بطبيعة الخصائص السلبية فيها ـ إلى إخماد‬
‫كف السلوك اإلبداعي بصورة ما‪.‬‬
‫الطاقة اإلبداعية‪ ،‬أو ّ‬
‫ومما تؤكد عليه الدراسات الحديثة في مجال اإلبداع عموما‪ ،‬وفي مواقف تنمية‬
‫السلوك اإلبداعي بصورة خاصة؛ أهمية العوامل الموقفية هذه؛ وما قدم في هذه‬
‫الدراسات من معلومات وما انتهت إليه من نتائج‪ ،‬يمكن أن تقدم تفسي ار لإلخفاق الذي‬
‫يلحق بمختلف المحاوالت والمشروعات التي تستوجب درجة عالية من اإلنجاز‬
‫التنبه إلى توفير عناصر‬
‫اإلبداعي؛ حيث ُيرجح أن السبب في ذلك يرجع الي عدم ّ‬
‫البيئة الحافزة على اإلبداع‪ ،‬أو المناخ الميسر لتحقيق اإلنجاز الخالق بمختلف صوره‬
‫النفسي‪/‬االجتماعي" بوجه خاص؛‬ ‫وأشكاله؛ والمقصود بالمناخ هنا‪ ،‬هو "المناخ‬
‫والذي تتحدد معالمه من خالل التعريف التالي‪:‬‬
‫يعرف "المناخ النفسي‪/‬االجتماعي" بأنه‪:‬‬

‫"مجموعة ا لخصائص ا ل س ائ دة في ا ل ب يئة الم ح يطة بشخص ما‪،‬‬

‫شكل فيمجموعها إد راكاته‬
‫وعنا صر ا لتن بيه الم خ تلفة ف يها‪ ،‬وا لتي ت ّ‬

‫‪1‬‬

‫‪-29-‬‬
 ‫ا لخاصة لهذه ال بيئة‪ ،‬واتجا ه ـ ـ اته نحوها‪ ،‬كما ت ؤ ث ر في سلوكه أو‬
‫أ د ا ئ ـ ـ ه‪ ،‬أو في م ستوى نشاطه عموما "‪.‬‬
‫المناخات"‪ ،‬يدخل فيها‬
‫المناخ‪ ،‬بهذا التعريف‪ ،‬يشمل أنواعا من " ُ‬
‫والواقع أن ُ‬
‫مايأتي‪:‬‬
‫‪ ‬المناخ العقلي) ‪( Intellectual climate‬؛ وقوامه مجموعة الظروف‬
‫واألحداث المعرفية‪ ،‬المتفاوتة التأثير‪ ،‬والتي تمد الفرد بفرص النمو العقلي‬
‫عموما‪ ،‬ويدخل فيه التفكير اإلبداعي بطبيعة الحال‪.‬‬
‫‪ ‬المناخ الوجداني )‪ (Emotional climate‬؛ والذي يشمل مجموعة الظروف‬
‫السائدة في البيئة المحيطة بالفرد‪ ،‬وتؤثر في استجاباته الوجدانية‪ ،‬بدرجة أو‬
‫بأخرى‪.‬‬
‫‪ ‬المناخ الثقافي ) ‪ ( Cultural climate‬؛ ويتضمن مختلف الظروف المؤثرة‬
‫في النمو الثقافي للفرد عموما‪.‬‬
‫‪ ‬المناخ االجتماعي ) ‪( Social climate‬؛ ويتمثل في كل المنبهات‪ ،‬أو‬
‫المثيرات االجتماعية التي يمكن أن تؤثر في كفاءة التفاعل فيما بين الفرد‪،‬‬
‫تشكل وعيه أو شعوره بأنه موضع القبول‬
‫وبين محيطه االجتماعي عموما؛ أو ّ‬
‫أو الرفض من اآلخرين‪.‬‬
‫ويقصد به مختلف‬ ‫‪ ‬المناخ الفيزيقي‪ ،‬أو الطبيعي‪( Physical climate ) ،‬؛ ُ‬
‫تيسره من ُسُبل‪،‬‬
‫عناصر البيئة الفيزيقية أو المادية المحيطة بالفرد‪ ،‬وكل ما ّ‬
‫ومن تقنيات‪ ،‬ومن مساحات مكانية مواتية ألنشطة الفرد المختلفة‪ ،‬وما تتيحه‬
‫من تأكيد أو حماية لخصوصياته بصورة ما‪.‬‬

‫عموما‪ ،‬فإن مايهمنا من فئات هذا التصنيف ألنواع المناخ‪ ،‬هو نوع المناخ‬
‫المؤثر في السلوك اإلبداعي أساسا‪ ،‬وهو مايقتضي تركيز االهتمام على ما يسمى‬

‫‪-30-‬‬
‫تحديدا "المناخ اإلبداعي"‪ ،‬حيث يتفق الباحثون على أن هناك مجموعة خصائص (أو‬
‫البد من توفرها في المناخ المحيط بعملية اإلبداع في أي‬ ‫شروط‪ ،‬أو عوامل)‪،‬‬
‫وميس ار لألداء المبدع بصورة‬
‫ّ‬ ‫موقف‪ ،‬ليكون حاف از على السلوك اإلبداعي عموما‪،‬‬
‫خاصة‪.‬‬
‫بالنسبة للمناخ اإلبداعي‪ ،‬تحديدا؛ يمكن القول بأنه يقوم علي فئتين من‬
‫تشكل األولى منهما ما يمكن اعتباره "المناخ الداخلي لإلبداع"؛ أما الفئة‬
‫العوامل؛ ّ‬
‫األخرى من العوامل‪ ،‬فيقوم عليها ما يمكن تسميته "المناخ الخارجي لإلبداع"‪.‬‬
‫ُيقصد بـ "عوامل المناخ الداخلي لإلبداع"؛ مختلف االتجاهات التي يتبناها الفرد‬
‫المبدع‪ ،‬ودوافعه‪ ،‬وقيمه الخاصة‪ ،‬وسمات شخصيته‪ ،‬وغير ذلك من الخصال التي‬
‫يمكن أن تؤثر في سلوكه ونشاطه‪ ،‬وفي مدي قبوله للتحديات في مختلف المواقف؛‬
‫ومنها المواقف التي تتطلب اإلبداع تحديدا‪.‬‬
‫أو هي مجموعة الشروط الداخلية الحافزة على اإلبداع‪ ،‬والتي تكشف عن‬
‫وجودها في الفرد المبدع ( أو الواعد باإلبداع ) من خالل مؤشرات عديدة؛ أهمها‬
‫مايأتي ‪:‬‬
‫‪ o‬حدود انفتاحه على الخبرات واألفكار الجديدة‪.‬‬
‫‪ o‬مقدار فضوله المعرفي‪ ،‬أو حب االستطالع لديه‪ ،‬وشغفه بتحصيل المعرفة‪.‬‬
‫‪ o‬مدي نزوعه إلى االستقالل؛ في الفكر‪ ،‬أو الرأي‪ ،‬أو السلوك‪.‬‬
‫‪ o‬مقدار مثابرته‪ ،‬أو مداومته على إنجاز أي عمل‪ ،‬تحت مختلف الظروف ‪.‬‬
‫‪ o‬مدي توفر سمة المخاطرة في شخصيته‪ ،‬وحدود قبوله للتحديات‪.‬‬
‫‪ o‬حدود ميله إلى اللعب باألفكار‪ ،‬وتقليب أوجه النظر فيها‪ ،‬ومدي استمتاعه‬
‫بذلك أصال‪.‬‬
‫هذا مايتصل بعوامل المناخ الداخلي لإلبداع‪.‬‬

‫‪-31-‬‬
 ‫ويبقي ما يختص بـ " عوامل المناخ الخارجي لإلبداع "؛ والتي ُيقصد‬
‫بها مختلف المتغيرات في البيئة المحيطة بالفرد المبدع‪ ،‬مما يمكن أن يؤثر‬
‫في قدرته على األداء اإلبداعي‪ ،‬أو على كفاءته في حل المشكالت بطريقة‬
‫إبداعية‪.‬‬
‫وغالبا‪ ،‬فإن مواصفات المناخ الخارجي الحافز على اإلبداع يمكن أن تتحقق‪،‬‬
‫إذا أمكن أن يتوفر فيه بصورة واضحة؛ نوعان من الخصائص أو الشروط‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ خصائص " الجـــو العـــام" المحيط بالمهمة موضع االهتمام ( التكليف بإعداد‬
‫تصميم إعالني مثال )؛ وهذه الخصائص يمكن اعتبارها شروطا مادية‪ ،‬داخلة في‬
‫إطار المناخ اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ خصائص "البيئـــة البشـــرية"‪ ،‬أو األشخاص الموجودين في السياق؛ وبالتالي‬
‫يمكن اعتبارها الشروط النفسية‪ /‬االجتماعية‪ ،‬المساعدة على اإلبداع‪.‬‬
‫ولمزيد من اإليضاح‪ ،‬فيما يتصل بخصائص الجو العام؛ أوالشروط المادية؛‬
‫للبيئة اإلبداعية؛ فإنها تكون حافزة على تفعيل التفكير الخالق؛ إذا أمكن أن يتحقق‬
‫فيها كل مايعين على اإلنجاز األكفأ ألية مهمة إبداعية؛ ويدخل في ذلك كونها‪...‬‬
‫‪ o‬تتيح حرية الفكر والتجريب والفعل‪ ،‬بطريقة مستقلة‪ ،‬ومختلفة عما هو سائد أو‬
‫نمطي‪ ،‬أو مألوف من قبل‪.‬‬
‫‪ o‬يتوفر فيها المستوى األمثل من الضغوط النفسية المثيرة للقلق‪ ،‬أو الشعور‬
‫بالتهديد الصريح أو المستتر‪.‬‬
‫‪ o‬تتطلب تحقيق أهداف واقعية‪ ،‬أو غير مغالية في الطموح أو المثالية‪.‬‬
‫‪ o‬يتوفر فيها الحد األدنى والضروري من اإلشراف المباشر‪ ،‬أو ضغوط السلطة‬
‫األعلى‪.‬‬
‫‪ o‬تتحقق فيها الفرص المالئمة لتحمل المسئولية‪ ،‬وممارستها؛ سواء عن طريق‬
‫التفويض في السلطة‪ ،‬أو من خالل أي بديل آخر‪.‬‬

‫‪-32-‬‬
‫‪ o‬تشجع على المشاركة والتعاون بين مختلف األفراد وبعضهم البعض‪ ،‬في‬
‫صورة فريق متكامل؛ يسعي كل أفراده لتحقيق األهداف العامة‪.‬‬
‫‪ o‬يتحقق لألفراد في ظلها المعرفة العاجلة (وليست اآلجلة)‪ ،‬بعائد جهودهم‪،‬‬
‫سواء بصورة مباشرة‪ ،‬أو غير مباشرة‪.‬‬
‫‪ o‬تتوفر فيها المصادر الضرورية‪ ،‬وصور المساندة المالئمة إلنجاز المهام أو‬
‫تحقيق األهداف‪ ،‬في الوقت المناسب‪ ،‬وبالطريقة المالئمة ‪.‬‬
‫هذا مايتعلق بخصائص الجو العام‪ ،‬أو الشروط المادية للبيئة الحافزة علي التفكير‬
‫الخالق‪.‬‬
‫أما فيما يتصل بخصائص البيئة البشرية المواتية لإلبداع؛ فيقصد بها‬
‫خصائص مجموعة البشر‪ ،‬في البيئة المحيطة بالشخص المبدع‪ ،‬أيا كانت أوضاعهم‬
‫أو مناصبهم‪ ،‬والذين تتوفر بوجودهم مجموعة الشروط النفسية‪ /‬االجتماعية لهذه‬
‫البيئة؛ ويدخل في ذلك مايأتي‪:‬‬
‫‪ o‬أن تكون متقبلة لألفكار مهما بدا فيها من شطح الخيال‪ ،‬أو المغايرة‬
‫للمألوف‪.‬‬
‫تقدم العون والمساعدة‪ ،‬بما يحقق نمو األفكار‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬وإنضاجها‪.‬‬
‫‪ o‬أن ّ‬
‫‪ o‬أن تشجع على المخاطرة‪ ،‬أو التصدي للتحديات‪.‬‬
‫‪ o‬أن تتيح الوقت والفرصة للجهود اإلبداعية الفردية‪ ،‬أو المستقلة‪.‬‬
‫‪ o‬أن تعين على النمو واالرتقاء المهني‪ ،‬أو األكاديمي‪ ،‬أو العملي عموما‪.‬‬
‫‪ o‬أن تتيح فرص االعتراف الصريح‪ ،‬والتقدير المباشر‪ ،‬لألفكار الخالقة‪ ،‬أيا‬
‫كانت‪.‬‬
‫‪ o‬أن تؤكد الثقة بالنفس‪ ،‬والشعور بالقدرة على اإلنجاز اإلبداعي‪ ،‬وبقيمة ما‬
‫يصدر عن مختلف األفراد من أفكار خالقة‪.‬‬

‫‪-33-‬‬
‫هذا مايتصل بالشروط الخارجية؛ المادية والبشرية‪ ،‬المميزة للمناخ المشجع علي‬
‫التفكير اإلبداعي عموما‪.‬‬
‫وتبقي كلمة أخيرة؛ فالواقع أن هناك من يقول بأولوية وأهمية العوامل الداخلية‬
‫على العوامل الخارجية في المواقف التي تتطلب اإلبداع‪ ،‬باعتبار أن اإلبداع ينبع‬
‫أساسا من داخل الفرد المبدع‪ ،‬أو المفكر الخالق؛ وأن مظاهر االختالل في البيئة‬
‫المحيطة به‪ ،‬يمكن أن يتغلب عليها بالعقل المتفتح‪ ،‬وباالتجاهات اإليجابية لديه‪،‬‬
‫وبعناصر القوة في شخصيته‪.‬‬
‫أومعوقة‬
‫ّ‬ ‫بمعنى آخر‪ ،‬أنه إذا كانت عوامل المناخ الخارجي غير مواتية‪،‬‬
‫لإلبداع؛ وعوامل المناخ الداخلي إيجابية ومساندة؛ فإن التغلب على صور اإلعاقة‬
‫الخارجية سيكون أم ار ميسورا‪ ،‬وأن العكس غير صحيح؛ حيث لن تجدي العوامل‬
‫الخارجية نفعا إذا كانت البيئة الداخلية خامدة‪ ،‬أو مقاومة!‪.‬‬

‫وهذه األفكار السابقة صحيحة في مجملها‪ ،‬لكنها التشكل قاعدة يمكن التسليم‬
‫التنبه ( في أي سياق أو مجال‬
‫بها في كل الحاالت‪ ،‬ولذلك يبدو مهما هنا ضرورة ّ‬
‫يتطلب تيسير التفكيراالبداعي) إلى مدى توفر هذين النوعين من عوامل المناخ‬
‫الخارجي والداخلي؛ والتي تمثل شروطا حافزة أو مشجعة علي التفكير الخالق؛ وأن‬
‫نكون علي ثقة من إمكانية تفعيلها؛ وهذه مسئولية من يتصدي للنهوض بدور فاعل‬
‫كمدير أو مسئول؛ وربما‪ ،‬بنفس القدر‪ ،‬هي مسئولية كل شخص يعايش ظروف هذا‬
‫المناخ؛ حيث يقتضي الواجب أن يشارك بفاعلية في خلقه‪ ،‬واإلفادة من كل الفرص‬
‫التي تتاح له في ظله‪ ،‬وفي مختلف المواقف العملية الهادفة الي تنمية رصيده من‬

‫‪-34-‬‬
‫قدرات االبداع‪ ،‬أو زيادة كفاءته في مهارات التفكيرعموما‪ ،‬وتفعيل خصال المفكر‬
‫الخالق في شخصيته؛ في المقام األول‪.‬‬

‫وبعد ‪...‬‬
‫فهذه صور من الذكاء اإلنساني؛ أحدها ( وهو الذكاء العام‪ ،‬أو الذكاء االتباعى)‪،‬‬
‫هو موضع االهتمام البالغ (أو المبالغ فيه!)‪ ،‬في مختلف السياقات التربوية‪ ،‬واألسرية‪،‬‬
‫واالجتماعية عموما؛ أما أنواع الذكاء األخري‪ :‬االجتماعي‪ ،‬والوجداني‪ ،‬واإلبداعي؛‬
‫فهي تكاد تكون مغيبة تماما من خريطة الوعي الفردي‪ ،‬واالهتمام المجتمعي‬
‫بمختلف قطاعاته‪ ،‬مع األسف الشديد !‪.‬‬
‫وهذه قضية تربوية ومجتمعية ومستقبلية يجب أن نتشارك جميعا في التنبه لها‪،‬‬
‫والتوجيه إلي اآلثار السلبية التي يمكن أن تترتب علي تغييب أنواع الذكاء األخيرة؛‬
‫وإلي ضرورة العمل علي تنميتها بكل الوسائل واإلجراءات والسياسات الممكنة‪.‬‬
‫من جانب آخر‪ ،‬فلعله قد حان الوقت ألن نتعامل مع كل ماقدم من صور الذكاء‪،‬‬
‫والقدرات والمهارات والخصال القائمة عليهاـ باعتبارها جزءا حيا وفاعال من المهارات‬
‫الحياتية الضرورية لبلوغ أي تقدم منشود؛ سواء بالنسبة ألي فرد منا‪ ،‬أو بالنسبة‬
‫لمجتمعنا ككل‪.‬‬
‫والسؤال اآلن؛ هل من سبيل إلي تنمية هذه األنواع المختلفة من الذكاء‬
‫اإلنساني‪ ،‬والذكاء اإلبداعي بصورة خاصة ؟‪.‬‬
‫واإلجابة علي هذا السؤال هي باإليجاب؛ وهو مانعرض لتفاصيله الحقا‪.‬‬

‫املراجع األساسية للفصل‬

‫العداد الفصل الراهن تم االعتماد بشكل أساسي علي المراجع التالية ‪:‬‬
‫درويش·‪ .)1983(.‬تنمية اإلبداع‪ .‬القاهرة‪ :‬دار المعارف‪.‬‬

‫‪-35-‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اإلبداع واالبتكار وحل املشكالت‬

‫‪‬‬
‫التعريف‪ ،‬واحلدود الفاصلة‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬د‪ .‬أيمن عامر_ أستاذ علم نفس المعرفي واإلبداع – قسم علم النفس ‪-‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-36-‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫الإبداع والابتكار وحل المشكلات‬
‫التعريف‪ ،‬والحدود الفاصلة‬

‫هذا الفصل‪:‬‬
‫إذا كان الفصل األول قد قدم مدخال تمهيديا لفهم أبعاد الظاهرة اإلبداعية وموضعها داخل منظومة‬
‫اهتمامات علم النفس المعرفي‪ ،‬فإن الفصل الراهن يعطي تركيز أكبر على مفهوم اإلبداع من حيث‬
‫محددات تعريفه‪ ،‬وما يميزه عن عائلة المفاهيم المتداخلة معه‪ ،‬والمرتبطة به‪ ،‬مع التركيز على‬
‫مفهومين محوريين ‪-‬سيتكرر ذكرهما عبر مختلف فصول هذا الكتاب‪-‬وهما‪ ،‬االبتكار وحل‬
‫المشكالت‪ .‬و ِمن َثم فانه‪:‬‬
‫بعد أن تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع أن تكون قادرا على أن‪:‬‬
‫‪ -1‬تعرف اإلبداع وتذكر محددات تعريفه‪.‬‬
‫‪ -2‬تميز بين اإلبداع والمفاهيم المتداخلة معه‪.‬‬
‫عرف االبتكار‪.‬‬
‫‪ُ -3‬ت ِ‬
‫‪ -4‬تميز بين محددات تعريف االبتكار‪.‬‬
‫‪ -5‬تعرف حل المشكالت وتذكر محددات تعريفه‪.‬‬
‫‪ -6‬تفند األفكار الشائعة خطأ عن اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -7‬تنفد األفكار الشائعة خطأ عن االبتكار‪.‬‬

‫‪-37-‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫الإبداع والابتكار وحل المشكلات‬
‫التعريف‪ ،‬والحدود الفاصلة‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫ق ب ل فهم‬ ‫الحديث لإل بداع‪ ،‬أنه ظ هرة س ا ا ا ا ا ا ا ك‬ ‫ال‬ ‫تؤكد الد ارسا ا ا ا ا ا ا ا‬
‫و ِظن ثَم‬ ‫كم را ظن ال اهر الةا ا ا ك‬ ‫والد ارسا ا ا ‪ ،‬أي ي كن إخضا ا ا ه ل د ارسا ا ا ال‬
‫و‬ ‫ى الب‬ ‫تن ر إلى اإلبداع ب ص ا ا اافه جزءا طب ً ظن اإلنةا ا ا ا ‪ ،‬فال يقتص ا ا اار‬
‫ظوت ف وظتن لد ج البشا ا ا ا اار وتتفق‬ ‫اآلخر بل إنه ظ ج ب ةا ا ا ا اات‬ ‫الب‬
‫ه وتشااج ه‪،‬‬ ‫جدير ب الهت م‪ ،‬و جب تد‬ ‫ى أ اإلبداع نش ا‬ ‫هذا الد ارس ا‬
‫‪ ،‬وال ؤسة ‪ ،‬فه يةهم بشكل إيج بي‬ ‫ى األف ار ‪ ،‬والج‬ ‫ب لنف‬ ‫ألنه ي‬
‫ا الح ا ة ال رتب ا‬ ‫ا ة األف ار ‪ ،‬وقااد ت تااد هااذا الف ا ناادة إلى ن‬ ‫في تحةا ا ا ا ا ا ا ن‬
‫ت ه وظ رسا ا ااته إلى الش ا ا ا ر‬ ‫ظث ر ل ت ‪ ،‬و ؤ‬ ‫ككل فه نش ا ا ا‬ ‫ب ل جت‬
‫والة ة‬ ‫ب لرض واألظ‬
‫وفي ضا ا ء ل ‪ ،‬ند التص اادي لدراسةةة اإلبداع‪ ،‬تتب ر إلى الذهن دة أسا ا‬
‫واضا ا ا ا ا ا ااح ظنه ظ ا نقصا ا ا ا ا ا ااد ب إلبداع وظ هي ظحد اته‬ ‫تحت ج إلى إج ب‬
‫زة ل تفك ر اإلبدا ي ‪ ،‬وهل اإلبداع يصف أف ار ب نهم‬ ‫و ن صرا وظ الوص نص ال‬
‫األف ار ل ااديهم رجا ا ظ نا ا ظن‬ ‫و غ رهم (كا ا لفنا ا ن ن وال ا ا ء ظثال)‪ ،‬أم أ ج‬
‫ى األف ار أم ظن ال كن‬ ‫الك ظن ‪ ،‬وهل يقتصا ا ا ا ا ا اار اإلبداع‬ ‫اإلبدا‬ ‫االسا ا ا ا ا ا اات دا ا‬
‫‪ ،‬ولد‬ ‫وال ن‬ ‫وفرق ال ل‪ ،‬ولد ال ؤس اة ا‬ ‫الحديث ن اإلبداع لد الج‬
‫والدول‬ ‫ال جت‬

‫‪-38-‬‬
 ‫أخري ن الحدو‬ ‫ن هذا الف ظن األسا ا ‪ ،‬ف كن أ تث ر أسا ا‬ ‫ف ا أجبن‬
‫الف ص ا ا ا ب ن ظفه م اإلبداع وغ را ظن ال ف ه م الش ا ا ا ن تداخ ه ظ ه ك ف ه م االبتك ر‬
‫ي‪ ،‬فضا ا ا ا ااال ن الذك ء‬ ‫والحل اإلبدا ي ل شا ا ا ا ااكال ‪ ،‬وصا ا ا ا اان القرار‪ ،‬والتم ر التن‬
‫(ال فه م شديد االلتص ق ت ر و ب إلبداع)‬

‫في الفصا ا ا ا ا ا اال األول‪ ،‬فترك زن في‬ ‫هذا األس ا ا ا ا ا ا ا‬ ‫نب‬ ‫وإ كن قد أجبن‬
‫زة ب ن ظفه م اإلبداع‪ ،‬و ن ال ف ه م‬ ‫ى الحدو ال‬ ‫الفص ا ا ا ا اال الراهن سا ا ا ا ا ا نص ا ا ا ا ااب‬
‫أ‬ ‫ال تداخ ظ ه‪ ،‬وخ ص ا ا ا ظفه ظي االبتك ر و ل ال ش ا ااكال ‪ ،‬وب ل ب لن نة ا اات‬
‫و البدء ب لتحديد التفص ي ل نقصدا ب إلبداع‬ ‫نتقدم في اتج ا ل‬
‫الإبداع كمفهوم مراوغ‬
‫الب ث ن إلى اإلبداع ب ص ا ا ا ا ا اافه ظفه ظ ظراوغ ‪ ،‬يصا ا ا ا ا ا ا ب تحديدا‬ ‫ين ر ب‬
‫اإلبداع ي حظ رج ظن الو ط ب ن ظفه م اإلبداع و د كب ر ظن‬ ‫ف ل تأظل في ارس ا ا ا‬
‫التي تةتودم‬ ‫م نفس اإلبداع ب ديد ظن ال ص ح‬ ‫ف زخر ظج ل‬ ‫ال ف ه م األخر‬
‫ديد ظن الب ث ن أ‬ ‫ل فه م اإلبداع وقد أر‬ ‫وكأنه ظت ار ف‬ ‫الة ا ا ا ا ا ا ا ق‬ ‫في ب‬
‫ن‬ ‫يقص ا اادونه ب إلبداع‪ ،‬في‬ ‫أ ق ظن غ ره في الت ب ر‬ ‫هذا ال صا ا ا ح‬ ‫ب‬
‫وظن ب ن هااذا ال ف ا ه م‬ ‫ال نى‬‫اآلخر أنه ا تش ا ا ا ا ا ا ا ر ج ً ا إلى ا‬ ‫أر الب‬
‫ال بقر ا ا ‪ ،1‬واالبتك ا ا ر‪ ،2‬والتف ق ال ق ي‪ ،3‬وال هب ا ا ‪ ،4‬والنب غ‪ 5‬والت ز‪،6‬‬ ‫ال تا ااداخ ا ا‬
‫ى الرغم ظن‬ ‫الشا ا ا ا ااهرة) ( ظر‪ )2005 ،‬وهن ك ظف ه م أخر‬ ‫والبروز‪( 7‬أصا ا ا ا ااح‬

‫‪1‬‬
‫‪genius‬‬
‫‪2‬‬
‫‪innovation‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Mintal superiority‬‬
‫‪4‬‬
‫‪giftedness‬‬
‫‪5‬‬
‫‪talent‬‬
‫‪6‬‬
‫‪distinction‬‬
‫‪7‬‬
‫‪eminence‬‬

‫‪-39-‬‬
‫في الت ز‬ ‫ت يزه النةا ا ا ا ا ا اابي ن ظفه م اإلبداع فإنه الزالت تث ر خ ً لد الب‬
‫ب نه وب ن اإلبداع‪ ،‬خ ص ا ا أنه تتصا اال بص ا ا ر أخر ظن ص ا ا ر التفك ر ظثل ظف ه م‬
‫الذك ء‪ ،‬والو ل والحدس واالستبص ر‬

‫اإلبداع الج ي وال ؤسا ا اة ا ااي‪ ،‬ف زخر ال ج ل ب ف ه م ش ا ااديدة‬ ‫ى ظة ا اات‬ ‫أظ‬
‫با إلبااداع‪ ،‬ظثاال االبتكا ر‪( ‬التجااديااد)‪ ،‬والحاال اإلباادا ي ل شا ا ا ا ا ا ااكال ‪ ،‬والتفك ر‬ ‫االرتبا‬
‫ي‬ ‫النةقي‪ ،‬والتنة قي‪ ،‬وصن القرار‪ ،‬والتم ر التن‬

‫ب ن ال ف ه م (ان ر جدول ‪،)1-2‬‬ ‫الفروق الن‬ ‫و و الدخ ل في تف ص ا ا ا ا ا ا ا ل ت‬

‫ى ثالث ظف ه م أسا سا ‪،‬‬ ‫لالتةا ق ظ أهداف الفصاال الح لي ساانركز رضاان‬ ‫وسا‬
‫ن ب ض ا ااه ب ضا ا ا في ال نى‪،‬‬ ‫ن كث رة ك ت ار ف ‪ ،‬ظ أنه ظوت ف‬ ‫تة ا ااتودم في أ‬
‫والدالل واالستودام‬

‫اإلنج ز ‪)Creativity‬‬ ‫لك‬ ‫ال فه م األول اإلبداع (كترج‬

‫‪)Innovation‬‬ ‫اإلنج ز‬ ‫لك‬ ‫ال فه م الث ني االبتكار (كترج‬
‫اإلنج ز ‪Creative‬‬ ‫لك‬ ‫ال فه م الث لث الحل اإلبداعي للمشةةةةةةةةةكالت (كترج‬
‫‪ Problem Solving‬واختص ره ‪)CPS‬‬
‫ي ي ن رض لكل ظفه م ظنه بشيء ظن التفص ل‬ ‫وف‬

‫‪ K creativity‬وظرة‬ ‫لك‬ ‫لك ت ن ب ل م اإلنج ز ‪ K‬ظرة كترج‬ ‫يةتودم ظص ح ابتكار في ال م ال رب كترج‬ ‫‪‬‬

‫ال ص ح ‪ creativity‬ب البتك ر ل س ق ق ‪ ،‬ولكن األ ق ه ترج ته‬ ‫ترج‬ ‫‪ innovation‬وفي ال اق ف‬ ‫لك‬ ‫كترج‬
‫ى غ ر ظث ل) هي األكثر رس خ ظن‬ ‫"إبداع" (وجذره ال م ي –بدع أي خ ق‬ ‫ك‬ ‫ف‬ ‫جم ال م‬ ‫با "اإلبداع" ف فق ل‬
‫جذره ال م ي‪-‬بكر بك ار أي است قظ ظبك ار‪-‬ثم استودظت ب نى طرح فكرة جديدة) أظ ترج‬ ‫ابتك ر (ال‬ ‫لف‬
‫هن ك ظن‬ ‫ي‪ ،‬وإ ك‬ ‫االستودام في ال ج ل اإل اري واإلبداع التن‬ ‫‪ innovation‬ب ني "ابتك ر" فإنه أصبحت ش ن‬
‫لف‬ ‫إبداع كترج‬ ‫‪ innovation‬ب نى ابتك ر ونترك ك‬ ‫فإنن سنترجم ك‬ ‫دا ل ترج‬ ‫يترج ه ب نى التجديد وت‬
‫‪creativity‬‬

‫‪-40-‬‬
 ‫جدول (‪)1-2‬‬
‫تطور االستخدام االصطالحي لمفهوم اإلبداع‬

‫اختالفه وتب ينه ظرتب ن بقدر التقدم‬ ‫لتش ا ر إلى اإلبداع‪ ،‬وك‬ ‫ظتن‬ ‫ظهر ظف ه م وظص ا ح‬
‫ال ي في فهم ظ هرتي النب غ والتف ق ال ق ي في القته ب إلبداع‬
‫ى ال ك التي يةا ا ا ا ا اات‬ ‫‪ ‬ف سا ا ا ا ا ااتودم ظفه م العبقرية ‪ Genius‬في القر الث ظن شا ا ا ا ا اار‪ -‬ل دل‬
‫ظفه م ال ك‬ ‫جديدة في ظ دا ال م أو الفن وك‬ ‫صا ا به أ يص اال ن طر قه إلى اكتشا ا ف‬
‫التي ك نت تقةم ال قل البشر إلى ظ ك ‪ ،‬أو قدر الو ص‬ ‫ظةت د ظن ن ر ال ك‬
‫ى "التميز والبروز أو الشةةةةةةةةةهرة"‬ ‫‪ ‬و ندظ سا ا ا ا ا ا ااق ت ن ر ال ك ‪ ،‬اسا ا ا ا ا ا ااتودم ال فه م ل دل‬
‫وراث‬ ‫إلى أسب‬ ‫‪ eminence &Distinction‬ال ذين يرج‬
‫‪ ‬ثم استودم ال فه م ب د انتش ر بح ث الذك ء ك ار ف "للتفوق العقلي"‬
‫‪ ‬ثم ظهر ظفه ظ "الموهبة" ‪ ،giftedness‬و"النبوغ" ‪ talent‬وال ذين ف ِة ا ا ا ا ا ا ار في البداي في ض ا ا ا ا ا ا ء‬
‫ظف ه م ال راث ‪ ،‬ون ِ ر إل ه ب تب ره ظةا ا ا ا ا ا ااتق ن ن الذك ء‪ ،‬ثم ل ال فه ظ ب د ل في‬
‫سا ا اء ال رتب‬ ‫الذك ء‪ ،‬وأص اابح يشا ا ار إلى التف ق‪ ،‬والت ز في ظوت ف ال ج ال‬ ‫إط ر ن ر‬
‫به ( بد المف ر‪)1970 ،‬‬ ‫ب لذك ء‪ ،‬والتحص ل الدراسي‪ ،‬أو غ ر ال رتب‬
‫م النفس‬ ‫ج ف ر ‪-‬رن س ج‬ ‫(ب د خ‬ ‫االهت م ال تزايد ب إلبداع في الو ة ا ا ا ا ا ا ا ن‬ ‫‪ ‬وأ‬
‫ثأ‬ ‫ته لالهت م ب إلبداع)‪ ،‬إلى الت ز ب ن ظفه ظي اإلبداع والذك ء ظن‬ ‫األظر ك آنذاك و‬
‫ال فه م األول يش ا ا ا ا ر إلى ظ ية ا ا ا ا ى بالتفكير االفتراقي (الذي ي ني التش ا ا ا ا ب في التفك ر‪ ،‬وإنت ج‬
‫)‪ ،‬و شا ا ا ا ا ا ر الث ني إلي التفكير االقترابي (الذي ي ني التفك ر ال ن قي‬ ‫أفك ر جديدة ظت د ة وظتن‬
‫ال رو )‬ ‫ن األس‬ ‫صح ح‬ ‫الة ي إلي إنت ج إج ب‬
‫به ظ ني‬ ‫ضا اار ن بق ة‪ ،‬ولكن أصا اابح ال قص ا ا‬ ‫ظفه ظ "الموهبة" و"النبوغ"‪،‬‬ ‫‪ ‬وظل رغم ل‬
‫تحديدا ا ا ا ا ا ا ا ا ف سااتودم ظفه م ال هب ل ش ا ر إلى اإلبداع ك ساات دا ‪ ،‬أو إلى اإلبداع الك ظن‪ ،‬في‬
‫ً‬ ‫أكثر‬
‫ن يقتصر ظفه م اإلبداع ى ظ تحقق ب لف ل ظن إنج از إبدا أص ‪ ،‬صدر ن ظبد ن‬
‫ب لف ل‪ ،‬وظ ترف بأنهم كذل ( ور ش‪ )30 ،1999،‬أي تم َقصا ا ا ا ا ا اار اسا ا ا ا ا ا ااتودام ظفه م الموهبة‬
‫القد ار الو صا ا‬ ‫ظن ي ك‬
‫ل ص ااف األطف ل وال راهق ن و االس اات دا ا اإلبدا ال ت زة‪ ،‬أو و‬
‫القدر األول (ظ يدخل في الذك ء ال م )‪ ،‬في ن ي ق وصا ا ا ا ا ا ااف ال بدع‬ ‫ا‬ ‫ل ‪ ،‬أو‬ ‫بدرج‬
‫بهم ك بد ن ب لف ل‬ ‫ظ ن ‪ ،‬أو تم ا تراف ال جت‬ ‫إبدا‬ ‫ى الراشدين الذين قق ا إنج از‬

‫‪-41-‬‬
 ‫ً‬
‫أوال‪ :‬اإلبداع‬
‫يحد اإلبداع في أبةط ت ر ف ته ب نه إنت ج أفك ر جديدة تتةم ب لجدة‪ ،‬وال الن ‪ ،‬والق‬
‫ى‬ ‫(أو الف ندة) أظ ت ر ف ته األكثر شا ا ا ال وإ ط ‪ ،‬ف صا ا ا ب فه ه قبل أ نت رف‬
‫هذا ال فه م ظت د الدالال‬ ‫أهم ظحد ا‬
‫محددات مفهوم الإبداع‬
‫وا تبرته أسا سا‬ ‫ال‬ ‫التي ت صا ت إل ه الد ارسا‬ ‫هن ك د ظن ال حد ا‬
‫ظن أبرزه ظ ي ي‬ ‫في تحديد ظفه م اإلبداع‪ ،‬ك‬
‫المحةةدد األول‪ :‬أن اإلبةةداع يتجلى في مظهرين متمةةايزين همةةا اإلبةةداع بةةاإلنتةةا يةةة‬
‫واإلبداع باإلمكانية‬
‫ن ظن اإلبداع‬ ‫بنن‬ ‫ث ظ ز الب ث‬

‫‪ ‬اإلبداع المتحقق بالفعل (اإلبداع باإلنتا ية)‪ :‬والذي يصا ااف ال بد ن الحق ق ن‪،‬‬
‫ل ج ‪ ،‬ظثل أينش اات ين أو ب ك سا ا ‪،‬‬ ‫التي برز ف‬ ‫اإلبدا‬ ‫اإلنت ج‬ ‫أص ااح‬
‫أو زو ل أو طه ة ن‪ ،‬أو نج ب ظحف ظ إلخ‬

‫‪ ‬اإلبداع كاسةةةةةةتعداد كامن (اإلبداع باإلمكانية) والذي يصا ا ا ااف األف ار الذين لديهم‬
‫في س ق الح ة ال ظ أي‬ ‫تؤهل ص به إلنت ج أفك ر إبدا‬ ‫أو س‬ ‫صف‬
‫(ك ت هر في قدراتهم ال رف و اف تهم‪ ،‬وسا ا ا ا ا ا تهم‬ ‫لديهم ش ا ا ا ا ااوصا ا ا ا ا ا إبدا‬
‫البشر‬ ‫) وهذا الن ع ظن اإلبداع يصف ج‬ ‫ال جدان ‪ ،‬وق هم االجت‬
‫ويعني هذا التمييز بين نوعي اإلبداع‬
‫اإلبداع‪ ،‬وا االختالف ب نهم ه اختالف‬ ‫البشر لديهم رج ظن رج‬ ‫أ‪ -‬إ ج‬
‫في الكم (أي رج ا اإلبااداع) ول س في الك ف (أي ف ا ي ز ف ا ظحاادو ة ظنهم‬
‫ن غ رهم)‬

‫‪-42-‬‬
 ‫ى ظن لديهم إنت ج‬ ‫ظقص ار‬ ‫‪ -‬إ وصف األشو ص ب إلبداع ال ي زم أ يك‬
‫ظتحقق ب لف ل‪ ،‬بل ي كن أ نجد ل لد األف ار ال ي ن‬ ‫إبدا‬

‫ى ارس ا ا ا ا ا ال بد ن‬ ‫الب ث ن النفة ا ا ا ا ا ن ال يجب أ تنحصا ا ا ا اار فقط‬ ‫ج‪ -‬إ جه‬
‫اإلبداع ال تحقق ب لف ل‪ ،‬بل يجب أ ت تد ل كشف ن الوص ل‬ ‫أصح‬ ‫الف‬
‫التي تص ا ا ااف ال بد ن ب إلظك ن (قدراتهم وسا ا ا ا تهم واتج ه تهم وق هم‬ ‫اإلبدا‬
‫[ان ر‬ ‫وأسا ا ا ا ل ب ش ا ا ااوصا ا ا ا تهم إلخ) وإ دا ال ق ي س التي تق س هذا اإلظك ن‬
‫الفصل الراب ]‬

‫الةا ا ا ي ل كش ا ااف ن اإلبداع‬ ‫‪ -‬إ وج ظ يةا ا ا ى ب إلبداع ب إلظك ن ي ني إظك‬

‫بر ظوت ف ال ار ل ال ر ‪ ،‬س ا ا ا ا ا ا ا اء لد األطف ل ال ه ب ن (أي اكتشا ا ا ا ا ا ا ا ف‬
‫ال بكرة لإلبداع في ظ ار ل ال ر الصم ر) أو لد الكب ر‬ ‫اإلظك ن‬

‫البشر‬ ‫اإلبداع لدي ج‬ ‫تن‬ ‫ه‪ -‬إ هذا الت ز يقدم ال برر ال ي لجه‬

‫المحدد الثاني‪ :‬إن الفكرة الجديدة هي الوحدة األساسية لدراسة اإلبداع‬

‫يرتبط ب لت ز الةا ا ا ا ا ا ا بق ب ن اإلبداع ب إلظك ن واإلبداع ب إلنت ج ‪ ،‬ت ز الب ث ن ب ن‬

‫بفحص المنتج‬ ‫يهت‬ ‫البا ا ث‬ ‫الفكرة اإلب اادا ا ا وال نت اإلب اادا ي فب ااد أ كا ا‬
‫اإلبداع‪ ،‬تح ل ا إلى االهت م بالفكرة اإلبدا‬ ‫ى وج‬ ‫اإلبدا ي ك ؤش ا ا اار أسا ا ا ا س ا ا ااي‬
‫ث أروا أ الت قف ن ارسا ا ا اإلبداع إلى إ يترجم إلى‬ ‫ك ؤش ا اار أسا ا ا س ا ااي لإلبداع‬
‫ظتصا ا ا ا ا ب لةا ا ا ا ا ك اإلبدا ي و ِظن ثَم‬ ‫ظنت ظ س قد يفقدن فهم ج انب ديدة ظه‬
‫ثم‬ ‫ارسا ا ا ا ك ف تتو ق الفكرة اإلبدا‬ ‫أص ا ا اابح ظح ر اهت م ال ش ا ا ااتم ن ب إلبداع ه‬
‫ي تدو ب د ل إلى ارس ا ك ف تتجةااد في ص ا رة ظنت إبدا ي ظ س (س ا اء ت ثل‬
‫‪ ،‬أو قصا ا دة شا ا ر ‪ ،‬أو لحن ظ سا ا قى‪ ،‬أو فرض‬ ‫تش ااك‬ ‫هذا ال نت في صا ا رة ل‬
‫ي‪ ،‬أو ظنت تكن ل جي‪ ،‬أو ل ل شك ‪ ،‬أو ال ص ل إلى غ ر ل ظن ظنتج )‬

‫‪-43-‬‬
 ‫المحدد الثالث‪ :‬إن الفكرة اإلبداعية يجب إن تتسم بالجدة والمالءمة‬

‫ديدة (س اء أك نت جديدة ب نى أنه‬ ‫يجب إ تك‬ ‫إبدا‬ ‫أي أ أي فكرة كي تك‬

‫تدا ي ب د)‬ ‫ن رة‪ ،‬أو غ ر ظ ت ة‪ ،‬أو ظ هرة‪ ،‬أو ا‬

‫تى ي كن ت ز الفكرة‬ ‫وإلى ج نب الجدة يجب أ تتةا ا ا ا ا ا اام الفكرة ب ل الءظ ‪ ،‬و ل‬
‫ظثال‪ ،‬فا ألخ ر ينت‬
‫ال ق ي ً‬ ‫التي تورج ن ال باادع‪ ،‬ن ت ا التي تورج ن ال ر‬
‫ل قف أو ال ث ر الذي ي اجهه (فقد‬ ‫ظالن‬ ‫أفك ار ن رة وغ ر ظ ت ة‪ ،‬ولكنه ال تك‬
‫المرف أظس ب ل‬ ‫ن الب ‪ ،‬ف ر "أن هنت ب‬ ‫تةا ا ا ا ا ا ااأله ظن أين نورج إ ا اغ ق‬
‫ى الةا ا ا اؤال ولكنه إج ب‬ ‫األسا ا ا ا "‪ ،‬هن اإلج ب ن رة أي لم يذكره أي فر آخر كر‬
‫ل ةؤال)‬ ‫غ ر ظالن‬

‫المحدد الرابع‪ :‬إن دة الفكرة قد تكون نسبية أو مطلقة‬

‫ى الفكرة بأنه إبدا‬ ‫ندا يحكم‬ ‫ى جدة الفكرة ظة ا ا اات‬ ‫ل حكم‬ ‫فهن ك ظة ا ا اات‬
‫ى‬ ‫ندا يحكم‬ ‫ى الفر الذي أنتجه (الجدة النةا ا ااب )‪ ،‬وظةا ا اات‬ ‫ظتى ك نت جديدة‬
‫ق)‬ ‫ى هن أ د ظن قبل (الجدة ال‬ ‫جديدة فقط إ ا لم تر‬ ‫الفكرة بأنه تك‬

‫ولذل ي ز ب ين ‪ Boden‬ب ن ظ ن ن ل جدة‪ ،‬ظ نى نة ا اابى (و ةا ا ا ه ب إلبداع‬

‫الت ر وي(‪·))2‬‬ ‫ى ال ةت‬ ‫النفةي(‪ ،))1‬وظ نى ظ ق (و ة ه ب إلبداع‬ ‫ى ال ةت‬
‫ظن ن ع‬ ‫فكرتااه في هااذا الح ا ل ا تك‬ ‫فااإ ا طرح فر فكرة لم تكن لااديااه ظن قباال‪ ،‬ف ا‬
‫ى فكرة الشااوص‬ ‫اإلبداع النفةااي (‪ )P‬أي أنه جديدة ب لنةااب ل فر نفةااه ب ن يحكم‬
‫ب نه ظن ن ع اإلبداع الت ر وي (‪ )H‬إ ا لم يفكر شا ا ا ا ا ا ااوص آخر في هذا الفكرة ظن قبل‬
‫ى غ ر ظث ل) (ست رنبرج‪)2005/1999 ،‬‬ ‫ن ب لو ق‬ ‫(ظ ية ي أ‬

‫(‪Psychological creativity )1‬‬

‫(‪Historical creativity )2‬‬

‫‪-44-‬‬
 ‫المحدد الخامس‪ :‬تتسم الفكرة اإلبداعية بالقيمة‬

‫ظن الن ع‬ ‫ظ ‪ ،‬س اء أك نت هذا الق‬ ‫ىق‬ ‫و نى ل إ اإلبداع يجب إ ين ي‬

‫النف ي و ي الفا ناادة (ك ا ه الحا ل في ال م)‪ ،‬أو كا ناات ظن الن ع الج ا لي (ك ا ه‬
‫الحاا ا ل في الفن)‪ ،‬أو كا ا ا ن ا اات ظن الن ع األخالقي (ك ا ا ا ه الح ا ا ل في التفا ا ا ال‬
‫)‬ ‫االجت‬

‫ال ة ا ا ااتهدف في ال م‬ ‫يجب أ ن ار ي ظج ل اإلبداع (ف لق‬ ‫و ند تحديد ن ع الق‬

‫ل ق ا النف‬ ‫تك‬ ‫توت ف ن ت ا ال ةا ا ا ا ا ا ااتهادف في الفن ظثال)‪ ،‬ففي ال م األول‬
‫ال‬ ‫الق م النف‬ ‫ب حك‬ ‫(ول ةا ا ا ا ا ا ات الج ل )‪( ،‬الدين ظ ت" ظثال ي د ظنتج إبدا‬
‫لقم‬ ‫األول‬ ‫بدل ل اسا ا ا ااتوداظه في شا ا ا ااق ال رق ب ن جب ن ظثال)‪ ،‬أظ في الفن فتك‬
‫ه ظن ق ه تك‬ ‫ى ظ تن ي‬ ‫في الحكم‬ ‫الج ل (ف لقصا ا أو القصا ا دة األول‬
‫الج ل )‬ ‫لق‬

‫اتةم بأكثر ظن ن ع ظن أن اع الق‬ ‫ن أ نال ظ أ الن ت اإلبدا ي ك‬ ‫ولكن‬

‫س ا ا د (ال نص ا ا‬ ‫[فت ث ل نهض ا ا ظصا اار ل ح‬ ‫ب إلبدا‬ ‫ظ ي ر الحكم‬ ‫از‬
‫وسا ا ا ا ا ا سا ا ا ا ا ا‬ ‫ج ل ‪ ،‬و ح ل ظ ني اجت‬ ‫ىق‬ ‫الق هرة)‪ ،‬ين ي‬ ‫أظ م ج ظ‬
‫وس ا س ا وه ظ يز د ظن ق ته ك ل‬ ‫ى ق م ج ل ‪ ،‬واجت‬ ‫ديدة (أي ين ي‬
‫فني)]‬

‫ى ض ا اارورة اتةا ا ا م‬ ‫‪ ،‬يؤكد ديد ظن الب ث ن‬ ‫الق‬ ‫وظن ظن ق ت د ظة ا اات‬

‫ي‪ ،‬ية ا اات د ظن ب ه ظن‬ ‫اإلبداع بالقيمة اال تماعية‪ ،‬و ل لتأك د أ اإلبداع نت ج اجت‬
‫ظرة أخر‬ ‫ال جت ‪ ،‬و صب إنت جه في ال جت‬

‫ى قيمة أخالقية ف ر‬ ‫اآلخر ير ضا ا ا ا ا ا اارورة إ ين ي اإلبداع‬ ‫ك إ الب‬

‫ي ر التي يرتض ا ا ا ه كل ظجت ‪،‬‬ ‫أخالق وفًق ل‬ ‫إ اإلبداع يجب أ يك‬ ‫ن كرس ا ا ا‬

‫‪-45-‬‬
‫يش ا ا ا ا ا اابه ت م‬ ‫و ري أ أي ظح ول لد ارسا ا ا ا ا ا ا اإلبداع وتن ته ب ر ق ظتحررة ظن الق‬
‫ى الهدف وإطالق الن ر‪ ،‬بدو أ ن دا ب‬ ‫ال فل ك ف يج د تص ا ا ا ا ا ا ا ب الةا ا ا ا ا ا ااالح‬
‫ه سال ه‪ ،‬وظ ال ينبمي أ ي جه إل ه الةالح‬ ‫يج ه ي ز ب ن ظ ي كن أ يص‬
‫نفةه‬

‫المحدد السةةةاد ‪ :‬إن اإلبداع سةةةلو إرادي ونشةةةاَ َسةةةو ِ ‪ ،‬يتطلب توافر در ة عالية‬
‫من التنظيم النفسي‪:‬‬

‫ط‬ ‫ت لفت ار‬ ‫خ أ ن اإلبداع وال بد ن‪،‬‬ ‫فتنتشر ديد ظن األفك ر الش ن‬
‫ل‬ ‫ظن ‪ 1‬وتن ي غ ًلب ظ م هذا اال تق ا‬
‫واآلراء‬ ‫راس اإلبداع راس‬
‫فكرة ظح ر ‪ ،‬وهي وصف أف ل ال بدع أثن ء النش اإلبدا ي" بالالإرادية "· وهي بذل‬
‫تة ب الة ك اإلبدا ي نصر "اإل ار ة" و ل ظن خالل اإلش رة ظرة إلى أ اإلبداع ه‬
‫ظ تنقي هذا اآلراء‬ ‫الش ر ل ةت تحت تحكم األف ار أو ظم الة ب‬ ‫نت ج ل‬
‫في ور الوراثة في اإلبداع ظرة ث ن ‪ ،‬أو ب ستوداظهم ل فه م اإللهام ظرة ث لث ‪ ،‬أو بربط‬
‫(ان ر جدول ‪ ( )2-2‬ظر‪)2008 ،‬‬ ‫اإلبداع ب ل رض ال ق ي والجة ي ظرة راب‬
‫المحدد السابع‪ :‬إن اإلبداع سلو يمارسه الفرد وتمارسه أيضا الجماعات‪.‬‬

‫ى اإلبداع الفر ي فقط (ك‬ ‫ند تن ول اإلبداع ال يجب إ يقتصا ا ا ا ا ا اار ديثن‬ ‫أي إنن‬
‫نجدا لد الش ا ا ر‪ ،‬والقص ا ا ص‪ ،‬والرواني‪ ،‬وال س ا ا قى‪ ،‬وال لم) ولكن هن ك أيض ا ا ظ‬
‫(ك ه لدي فرق ال ل ظثال)‪ ،‬وإبداع ال ؤسا اةا ا (كأ نص ااف‬ ‫يةا ا ى بإبداع الج‬
‫)‪ ،‬وإبداع الثق ف أو الحض ا ا رة ( ى نح ظ نجدا في‬ ‫إ ارته إبدا‬ ‫ب‬ ‫أ د الشا اارك‬

‫د ظن‬ ‫ظصدره‬ ‫‪ ،‬بل ك‬ ‫ال‬ ‫نت ج جهل الج ه ر ال م ب لدراس‬ ‫لم تأ‬ ‫‪ 1‬أ كث ًار ظن هذا األفك ر ال ض‬
‫فهم اإلبداع وتن ته · ك س هم‬ ‫ت جه‬ ‫ن ر خ ص ‪ ،‬ق تهم إلى تفة ار‬ ‫ال فكر ن الكب ر الذين تبن ا ت جه‬
‫‪ ،‬أو‬ ‫إبدا‬ ‫أنفةهم في الترو لهذا األفك ر نت ج جزهم ا أ ًن ا ن فهم ظ يحدث بداخ هم ظن‬ ‫ال بد‬
‫أخر‬ ‫نت ج س هم إلكة أف لهم ن ً ظن القداس والتفر في أ‬

‫‪-46-‬‬
 ‫ال ب ني ب إلبداع)‬ ‫الف لك ر أو وصف ال جت‬

‫ظن األف ار ‪ ،‬فقد‬ ‫أو ال ؤسة أو الدول تتشكل ظن ظج‬ ‫‪ ‬ورغم أ الج‬
‫ب لإلبداع‬ ‫الشرو ال‬ ‫اإلبداع انه ل س ظن الضروري أ تك‬ ‫ب نت راس‬
‫ي أو ال ؤسةي أو الحض ري‬ ‫ب لإلبداع الج‬ ‫الفر ي هي نفةه ال‬

‫المحدد الثامن‪ :‬إن اإلبداع ظاهرة سلوكية متعددة الجوانب‬

‫ى نح ظ ب ن في الفص ا ا اال األول‪-‬إلى إ اإلبداع ظن الزاو‬ ‫و شا ا ا ا ر هذا ال حد –‬
‫ى ظ س اابق أ‬ ‫والزواي و ؤكد هذا ال حد‬ ‫ال ة اات‬ ‫النفةا ا ‪ ،‬ي د ظ هرة ظت د‬
‫رف‬ ‫أشا ا ر إل ه رو س ()‪ )Roods, 1955, 1983‬ظن وج أرب ج انب لإلبداع‪ ،‬ف‬
‫‪ ، process‬والشوص ‪ ،person‬وال نت ‪ ،product‬والب‬ ‫ب ل ا ا ا ا ا ا ‪ ،4P’S‬أي ال‬
‫ظح ور هذا‬ ‫الض غ ‪ press‬أي أنه ي كن راس اإلبداع ظن األرب‬
‫دول (‪)2-2‬‬
‫األفكار الشائعة خطأ عن اإلبداع‬

‫[‪ ]1‬المبالغة في دور الوراثة في اإلبداع‬

‫‪ ‬هن ك ظن روج لفكرة أ اإلبداع ظ رث في األس س (والذي ي بر نه ال ثل ال ظي‬
‫والت م والتدر ب في اإلبداع وهذا‬ ‫ام) ظ اإلقرار بدور ظحدو ل ب‬ ‫أبن ال ز‬
‫‪ ،‬أنه‬ ‫ال‬ ‫الرأي ين ي ى ظب لم كب رة‪ ،‬فقد أصبح ر ً‬
‫اسو في أغ ب الدراس‬
‫فإ ا ك نت ال راث تقدم الحدو‬ ‫ال ي كن زل ور ال اظل ال راث ن ال اظل الب‬
‫ن إظه ر‬ ‫هي ال ة ل‬ ‫التي ي كن أ تصل إل ه قد ار األف ار ‪ ،‬فإ الب‬ ‫القص‬
‫وصقل ظ لد الفر ظن است دا ا‬
‫[‪ ]2‬اإلبداع ابن اإللهام والصدفة‬

‫‪ ‬هن ك كذل ظن ية ب الف ل اإلبدا ي ج نبه اإل ار ي‪ ،‬ظن خالل ال ب لم في تفة ر‬

‫ء بأ ال بدع شوص ظ هم يت قى اإلله م‬ ‫اإلبداع في ض ء مفهوم اإللهام واال‬
‫ه‪،‬‬ ‫و دا و س نر البشر لةبب ال ن ه (س ف‪ )1981 ،‬ف إلله م الذي يهبط‬

‫‪-47-‬‬
‫لم آخر غ ر ال لم ال حة س الذي يح ط به‪،‬‬ ‫إن يأت ه ظن خ رج نفةه‪ ،‬أي ظن‬
‫(أس د‪)1976 ،‬‬

‫ى الق ل ب إلله م أنه ق ت ظن ور الجهد اإل ار ي الذي يبذله ال بدع‬ ‫‪ ‬وقد ترتب‬
‫وج ت ظن اإلبداع ظ هرة غ ر ق ب ل فهم ال ي‪،‬‬ ‫ل صل إلى إنت ج ته اإلبدا‬
‫و ِظن ثَم ظن الص ب إخض ه ل تحكم ألنه ظره ن ببزوغ اإلله م‬

‫الحديث ( ن رة‪،1990 ،1980،‬‬ ‫‪ ‬وظك ن ال ب لم في هذا اآلراء ظ ب نته الدراس‬

‫ل ةت ك ه‬ ‫اإلبدا‬ ‫س ف‪ ،1981 ،‬بد الح د‪ ،)1992 ،1987 ،‬أ ال‬
‫إشراق األفك ر في رأس ال بدع (والتي تة ى إله ًظ )‪،‬‬ ‫إله م‪ ،‬ف ةبق لح‬
‫تى يه ئ ل ق ه الة ق النفةي الذي ية ح بتدفق‬ ‫ديدة يق م به‬ ‫تحض ار‬
‫اإلشراق (أو اإلله م) نفةه يبذل ال بدع‬ ‫أيض أثن ء لح‬
‫األفك ر في رأسه· ً‬
‫جه ً ا ديدة تى ية ر ى رك األفك ر التي تز م به رأسه‪ ،‬وتق م ظ‬
‫ينتجه ظنه ب د ل ( ظر‪)2004 ،‬‬

‫[‪ ]3‬اإلبداع ابن الصدفة‬

‫وصل إل ه‬ ‫ال‬ ‫وال كتشف‬ ‫الق ل بأ كث ار ظن ال وتر‬ ‫‪ ‬انه ب ل ثل ف‬

‫دث ألرش دس ندظ ت صل إلى ق ن‬ ‫ن طر ق "الصدف " (ظث‬ ‫ظبد ه‬
‫التي‬ ‫م ظنزله) ق ل ف ه إغف ل شديد لة ة الو ا‬ ‫ال ف وه يةتحم في‬
‫أصال‬
‫سبقت ال ص ل إلى الحل ف ال أ س ك ال بدع ظ جه نح هدف ل انتبه ً‬
‫إلى ظ يق في ظج له ظن أ داث رض ‪ ،‬وظ است ع أ يربط ب نه وب ن‬
‫ل ظشك ته ف ندظ سق ت التف‬ ‫ال ض ع الذي يشم ه إلى أ يصل إلى‬
‫ال الق‬ ‫ى رأس ن تن‪ ،‬ك نت هذا الرأس ظشم ل ب لتفك ر في طب‬ ‫ظص ف‬
‫التي تربط ب ن الك اكب والش س ( ظر‪)2008 ،‬‬

‫[‪ ]4‬الفنون نون‬

‫‪ ‬ظ هر آخر ظن ظ هر س ب اإل ار ة ن الف ل اإلبدا ي‪ ،‬ه الق ل بأن اإلبداع‬

‫ى ال بد ن‬ ‫ه الج ه ر‬ ‫نوع من المرض العقلي (أو الجنون) نت ج ظ ال‬
‫وال ب قرة ظن ظ هر ش ة وغ ر ظ ت ة ب لنةب لهم‪ ،‬ف تبروا خروج ال بد ن ن‬

‫‪-48-‬‬
 ‫والو أ وراء هذا الربط‬ ‫التق ل د واأل راف ال ت رف ه ‪ ،‬ن ً ظن االض ار‬
‫سَ ِ ‪،‬‬ ‫ظن أ اإلبداع نش‬ ‫ب ن اإلبداع والجن ه ظ ب نته الدراس ال‬
‫ال ض رب ن‬ ‫ل ظن التن م النفةي‪ ،‬وه ظ ال يت فر لد‬ ‫يت ب ت افر رج‬
‫به‬ ‫يتصف‬ ‫ى الرغم ظ‬ ‫يش ر س ف ن أر تى "إ ال بد ن‬ ‫وال رضى فك‬
‫أ ًن ظن ظزاج ظض ر فإ خص نصهم ال رض ت ق إبدا تهم وظن ثم نجدهم‬
‫والفن واأل ب الو رق في أكثر لح تهم اتة ًظ‬ ‫يقدظ ظ م إنت ج تهم ال‬
‫ى ضبط اض رابهم في ا ى‬ ‫ف ه قدرتهم‬ ‫التي تك‬ ‫ب لصح ‪ ،‬وفى الفت ار‬
‫في أقل رج ته‬ ‫ظ ن تهم ظن االض ار‬ ‫ى األقل ندظ تك‬ ‫رج ته ‪ ،‬أو‬
‫(إبراه م‪)2002 ،‬‬

‫[‪ ]3‬تعريف تكاملي شامل لإلبداع‬

‫الة بق لإلبداع ص غ ت ر ف أكثر ش ال‪ ،‬بح ث نن ر‬ ‫ي كن لن في ض ء ال حد ا‬
‫لإلبداع ب صفه‬
‫"الظاهرة السةةةةةةةةةلوكية متعددة الجوانب‪ ،‬التي تتبد في ممارسةةةةةةةةةة الفرد (أو الجماعة أو‬
‫المؤس سة) ل سل سلة من العمليات العقلية (التي تصاحبها وتتفاعل معها مجموعة أخر‬
‫من العمليات الو دانية واال تماعية )‪،‬في ظل توافر خصةةةةةةةةةال معينة تسةةةةةةةةةم الفرد (أو‬
‫الجماعة)‪ ،‬مما ينتج عنه التوصةةةل إلى ر أفكار أو منتجات‪ ،‬تتسةةةم بثالص خصةةةائ‬
‫أساسية هي‪ :‬الجدة (سواء أكانت نسبية أو مطلقة)‪ ،‬والمالءمة ( المتصلة بالسياق أو‬
‫الموقف)‪ ،‬والقيمة (سواء أكانت هذه القيمة نفعية‪ ،‬أم مالية‪ ،‬أو أخالقية‪ ،‬أم اقتصادية‬
‫أم غير ذلك من صةةور القيمة والتي يرتضةةيها المجتمع ككل أو ماعات محدودة‪ ،‬يكون‬
‫لها دالالتها الخاصةةةةةةة بالنسةةةةةةبة له‪ .‬وإنتاج هذه األفكار أو المنتجات تتطلب هدا إراديا‬
‫مو ها‪ ،‬وتوافر در ة عالية من التنظيم النفسي " (عامر‪.)2008 ،‬‬

‫‪-49-‬‬
 ‫[‪ ]4‬أشكال ظهور اإلبداع‬

‫الن ت‬ ‫ى إبدا‬ ‫يتبد اإلبداع في دة أشك ل‪ ،‬و ِظن ثَم هن ك زواي يحكم ظن خالله‬
‫اإلبدا ي ظنه‬
‫نه إبداع ل س له‬ ‫اإلبدا ي الذي ينت‬ ‫‪ -1‬الخلق على غير مثال وه النش‬
‫ى غ ر ال ث ل‬ ‫اخت ار‬ ‫شب ه (إبداع ظن دم) [ف ند اختراع التك ف ظثال ك‬
‫ن طر ق‬ ‫ى ال ق الحرك‬ ‫الة ند ه اال ت‬ ‫ثك‬ ‫ه‪،‬‬ ‫الة بق‬
‫ى تبر د اله اء ظن خالل ظبر‬ ‫اله اء ب ل رو ‪ ،‬فأصبح اال ت‬ ‫تحر‬
‫اله اء (أو التك ف)]‬
‫ى ظنت جديد‪ ،‬بح ث يأخذ‬ ‫‪ -2‬التعديل وه إ خ ل تم ار أو ت ديال أو تحةا ا ن‬
‫هذا الت ديل دة أشك ل ظثل‬
‫ه اء‬ ‫له خ س ظحرك‬ ‫‪ ‬ج ل وظ ف الشاايء أفضاال (ظثل ج ل ال رو‬
‫(ر ش) بدال ظن ثالث )‬
‫فةا ااف ر‬ ‫بق‬ ‫ى الشا اايء (ظثل أ أزو ال رو‬ ‫‪ ‬إ خ ل وظ ف جديدة‬
‫تج ه ظ الحرك تضئ)‬
‫أشا ااك ل‬ ‫ا‬ ‫‪ ‬ج ل الشا اايء نفةا ااه في ص ا ا رة ظوت ف (ظثل ج ل ال رو‬
‫ث بت‬ ‫ج نب ‪ ،‬ظرو‬ ‫ن‬ ‫ظ ق في الةا ا ا ا ا ااقف‪ ،‬ظرو‬ ‫ظت د ة ظرو‬
‫الخ)‬ ‫ي‬
‫ن‪ ،‬أو شا ا ن‪ ،‬أو ظنتج ن غ ر‬ ‫ب ن فكرت ن‪ ،‬أو ظ ضا ا‬ ‫‪ -3‬التركيب وه الج‬
‫ظرتب ن أو ظتن قضا ا ا ا ن‪ ،‬في ترك ب وا د جديد إلنت ج فكرة‪ ،‬أو ظ ضا ا ا ا ع‪ ،‬أو‬
‫لت ل ك رو‬ ‫ش اايء‪ ،‬أو ظنت جديد (ظثل إضا ا ف نجف (ثر ) إلى ال رو‬
‫ل إ ال ض ا ا ااد الة ا ا ااج نر‬ ‫ال نتج ) ‪-‬أو‬ ‫ى ظة ا ا اات‬ ‫ونجف ظ (و ل‬
‫الق ت ") ) ‪)Ahmed, Shepherd, 2010‬‬ ‫ى وصفه ب نه ال ت‬ ‫يتد‬

‫‪-50-‬‬
 ‫ً‬
‫‪‬‬
‫ثانيا‪ :‬االبتكار‬

‫ظصدر ل تقدم‪ ،‬واالرتق ء‪ ،‬والت ر فه الت ب ق ال ي‬

‫ا‬ ‫ين ر إلى االبتك ر ب صفه‬
‫ى‬ ‫والدول ب البتك ر لتبقي‬ ‫وتهتم ال ؤسة‬ ‫ل يتم ال ص ل إل ه ظن أفك ر إبدا‬
‫في‬ ‫اقتصا ا ا ه وت را لذل ل س ظن ال صا ا ا ف أ ين ر إلى الدول ال رتف‬
‫وأظر ك‬ ‫االختراع‪ ،‬وكث ف االس ا ا ا ااتث ر (ظثل ال ب‬ ‫ه ظن براءا‬ ‫جم ظ تحص ا ا ا اال‬
‫ى س ا ا ا ا ا م االرتق ء االقتص ا ا ا ا ا ي ‪(Zhou,‬‬ ‫وأجزاء ظن أوروب ) ب صا ا ا ا اافه هي األ ى‬
‫)‪Shalley, 2008‬‬

‫ولكن ظ ا نقصا ا ا ا ا ا ااد ب البتك ر وظ الذي ي زا ن ظفه م اإلبداع هن وقبل التقدم‬

‫ى أ ه ا نن ا ب ن ظفه ظي‬ ‫ن ا أ نز اال التااداخاال الااذي قااد ير‬ ‫لت ر ف االبتك ا ر‪،‬‬
‫اإلبداع واالبتك ر‬

‫[‪ ]1‬الفرق بين اإلبداع واالبتكار‬

‫ال الن ‪ ،‬والجدة‪ ،‬والق ب‬ ‫يشا ا ا ا ا ا ااترك ظفه ظ اإل بداع واالبتك ر في تأك ده أه‬
‫السا ا ا ا ااتودام الفكرة أو ال نت ال روح وه يوت ف ب د ل في د آخر ظن الج انب‬
‫وظن ثم ي كن الت ز ب ن اإلبداع واالبتك ر‪ ،‬في ض ء دة أب ‪ ،‬ظنه‬ ‫التفص‬

‫ا التي يتم‬ ‫‪ُ -1‬بعةةد إنتةةاج األفكةةار مقةةابةةل تطبيقهةةا فب ن ا يش ا ا ا ا ا ا ا ر اإلبااداع إلى ال‬
‫األفك ر‬ ‫ب قتض ا ا ا ه خ ق وت ر األفك ر الجديدة‪ ،‬يش ا ا ا ر االبتك ر إلى ت ب ق ت‬
‫رس والت ب ق‬ ‫ال‬ ‫الجديدة في س ق‬

‫‪ُ -2‬بعد التلقائية مقابل القصةةدية ن ار ال االبتك ر يش ا ر إلى ج نب الت ب ق ال ي‬

‫لألفك ا ر‪ ،‬ف ا نااه يت ز ن اإلبااداع في أ األخ ر (أي اإلبداع) يصا ا ا ا ا ا ااف التم ار‬
‫أظ االبتكار‬ ‫أو غ ر ظقصا‬ ‫ى نح ظقصا‬ ‫ى ال ضا ع‬ ‫الجديدة التي ت أر‬

‫أ د هذا الجزء ظن الفصل ظن ظرج )‪(Ahmed& shepherd, 2010‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-51-‬‬
‫ب نى‬ ‫رس ا‬ ‫ال‬ ‫في س ا ق‬ ‫ى نح ظقص ا‬ ‫ف نه يصااف التم ار التي تحدث‬
‫ى‬ ‫ال قص ا ا ا ة ل حص ا ا ا ل‬ ‫م ظق د ب ل ح وال‬ ‫آخر‪ ،‬ظص ا ا ا ح االبتكار بشا ا ااكل‬
‫أو ال ؤس ا ا ا ا ا ا اة ا ا ا ا ا ا ا ‪( ،‬والتي قد‬ ‫الف اند ظن التم ار الجديدة التي تنتجه الج‬
‫ن ال ل‪ ،‬أو‬ ‫شا ا ااوص ا ا ا ‪ ،‬أو تزايد في الرض ا ا ا‬ ‫تش ا ا ا ل ف اند اقتص ا ا ا ي ‪ ،‬أو تن‬
‫ى ال ك س ا ااب‬ ‫‪ ،‬أو اإلنت ج ‪ ،‬أو الحصا ا ا ل‬
‫إ داث تحةا ا ا ًن في ت سا ا ا الج‬
‫وظن ثَم إ ا دث التم ر بشا ا ا ااكل غ ر ظقص ا ا ا ا ف نه ال يدرج تحت‬‫االقتص ا ا ا ا ي ) ِ‬
‫ظفه م االبتك ر‬
‫‪ -3‬الناتج فكرة‪ ،‬أم منتج‪ ،‬أو سةةةلو متحقق‪ :‬يش ا ا ر اإلبداع في األس ا ا س إلى األفك ر‬
‫التي ينتجه األشا ااو ص (التي قد تتح ل أو ال تتح ل إلي ظنت إبدا ي‪ ،‬أو ت ب ق‬
‫ا في‬ ‫ا ظنفر ين أو‬ ‫ظ رس)‪ ،‬أو يش ا ر إلى الوص ا ل التي تصاافهم (س ا اء‬
‫‪ ،‬أو ال ؤس اة ا ‪ ،‬أو‬ ‫ى ظ تنتجه الج‬ ‫)‪ ،‬ب ن االبتكار يركز أكثر‬ ‫ج‬
‫وظن‬ ‫أو إجراءا‬ ‫أو سا أو خدظ‬ ‫ى نح ظقصا ‪ ،‬ظن ظنتج‬ ‫ال جت‬
‫الت ب ق‬ ‫ى الق‬ ‫األف ار ب البتك ر ف ني ل التأك د‬ ‫ثم إ ا وصا ا اافت إنت ج‬
‫ل تم إنت جه‪ ،‬أو ل ص ا ا ا ااف الن ت ال تحقق أل انهم كأف ار ب ص ا ا ا اافهم أ ضا ا ا ا ا ء في‬
‫ب نه‬ ‫أو ظجت‬ ‫أو ظؤسة‬ ‫ج‬

‫أو‬ ‫ظح ر الترك ز األكبر في االبتك ر ه تحق ق ف اند ل فر أو الج‬ ‫و ى هذا ف‬

‫الجدة في‬ ‫وتتن ع ظة ا ا اات‬ ‫ى نح ظقصا ا ا ا‬ ‫ل يتم إنت جه‬ ‫ال ؤسا ا ا اةا ا ا ا أو ال جت‬
‫الث ن ي غ ر ال هم‪ ،‬إلى ال ة ا ا اات‬ ‫التي ت ص ا ا ااف ب البتك ر ظن ال ة ا ا اات‬ ‫ال ورج‬
‫ظ ا نقصد ب البتك ر‬ ‫إ‬ ‫الج هري األكثر الل‬

‫[‪ ]2‬تعريف االبتكار‬

‫إلى ظفه م االبتك ر ظن دة ظداخل‪ ،‬وب دة ظ ني ف ش ا ا ر‬ ‫األك ي‬ ‫ين ر الب ث‬
‫إلى أ االبتك ر ه ت ب ق ل نت جديد‪ ،‬أو خدظ جديدة‪ ،‬أو إجراء جديد‬ ‫الب‬

‫‪-52-‬‬
‫ى‬ ‫م ‪1995‬‬ ‫ون لر‬ ‫‪ (Zhou, Shalley,2088) ،‬و ؤكد ت ش ا ا‬ ‫إلخ اخل ظن‬
‫ى‬ ‫بح ث تتةا ا ا ا ا ا اام ب لجدة‬ ‫أ االبتك ر ه خ ق أو إنت ج أي ظنت أو خدظ أو‬
‫و دة ال ل أظ ب تر راكر ‪ Drucker‬ف ش ا ا ا ا ا ر إلى أ االبتك ر " ه األ اة‬ ‫ظةا ا ا ا اات‬
‫ل‪ ،‬والذي يتض ن ال س نل التي تةتودم الستث ر التم ر ال كن‬ ‫الو ص بإ ارة األ‬
‫إ داثه كفرص ل تحة ن" (‪(Zhou,&Shalley2008‬‬

‫ى ظك ن ن إنتا ج الفكرة (أو ال نت ال تحقق في ص ا ا ا ا ا ا ا رة‬ ‫و شا ا ا ا ا ا اات اال االبتكا ر هنا‬

‫(أي أ االبتك ا را االختراع‬ ‫اختراع)‪ ،‬والتة ا ا ا ا ا ا ا ق ال ث ر لهااذا الفكرة أو االختراع‬
‫االستث ر)‬

‫محددات تعريف االبتكار‬

‫اادة‬ ‫و ى هااذا نااد الن ر إلي ال ا ني ال ت ااد ة لالبتكا ر ف ن ال كن أ نةا ا ا ا ا ا ااتنت‬
‫خص نص لهذا ال فه م‬

‫ى اسا ااتودام ال ار (س ا ا اء‬ ‫‪ -1‬االبتكار هو عملية خلق أو اختراع‪ :‬أي أنه ين ي‬

‫ر ظنت‬ ‫ال ار البشاار ‪ ،‬أو ال ل أو ال تص ا ب سااتث ر ال قت) البتك ر أو ت‬
‫جديد‪ ،‬أو خدظ جديدة‪ ،‬أو طر ق جديدة لف ل األش ء‪ ،‬أو التفك ر ف ه‬

‫ر ظنت ظ ن‪ ،‬أو خدظ ‪ ،‬أو فكرة‪ ،‬أو‬ ‫‪ -2‬االبتكار يتجلى في حدص بعينه ظثل ت‬
‫قرار‬

‫‪ -3‬يحدص االبتكار في صةةةةورة عملية متتابعة على مسةةةةتو المؤسةةةةسةةةةة ف البتك ر‬

‫ى نح تدرجي و سم‪ ،‬فه ل س دث ظنفر ا‬ ‫كص رة ظن ص ر التم ر يحدث‬
‫التي تنفذ ظن خالل ال ؤس اة ا لتؤ ي إلى إنت ج ظورج‬ ‫ولكنه س ا ة ا ظن األنش ا‬
‫ظ ن (والذي ية ى ب البتك ر)‬

‫‪ -4‬االبتكار يتوالد عنه ابتكارات أي أ ال نت الن ي ظحل االبتك ر ي كن أ ي ةر‬

‫‪-53-‬‬
 ‫ن ظن االبتك ار التي تشتق ظن ال صدر األص ي‪.‬‬
‫‪ -5‬يتباين مسةةةةةةةةةتو التغيير الذي يحدثه االبتكار ي ِ‬
‫حدث االبتك ر تم ار يتب ين في‬
‫االبتك ار تحدث تم ار ظحدو ة ب ن تتة ا ا ا ا اام ابتك ار‬ ‫جم اتةا ا ا ا ا ا ه فب‬
‫في‬ ‫ى نح تدرجي ظتق‬ ‫وفي الح لت ن يحدث االبتك ر‬ ‫أخر ب التة ا ع الح‬
‫طب ته‬

‫أو‬ ‫االكتة ا ا ا ا ا ا ا‬ ‫االبتكار هو نتاج للتعلم واالكتسةةةةةةةةةاب أي أنه نت ج‬ ‫‪-6‬‬

‫التد م أو االستودام ل نت أو الودظ أو األفك ر‬

‫‪ -7‬االبتكار يحكمه سةةةةياق (إقليمي –أو دولي)‪ :‬هذا الن رة تري االبتك ر كف ل يقف‬
‫وراء الفر أو ال ؤس ا ا ا ا ا ا اة ا ا ا ا ا ا ا ‪ ،‬وتتب ين هذا التأث ار وفق لدرج قربه وكث ف‬ ‫ف‬
‫في الف ل االبتك ري‬ ‫تأث ره ‪ ،‬وه ظ يض ه ك اظل ظه‬

‫تح اات تحكم‬ ‫اظ اال تك‬ ‫‪ -8‬تتبا ا ين أه ا ا ال اظ اال التي تؤثر في االبتكةةار فهنا ا ك‬
‫خ رج‬ ‫ال ؤسا ا اةا ا ا ‪ ،‬وب ض ا ااه اآلخر ي كن أ يتأثر به ‪ ،‬وب ض ا ااه الث لث قد يك‬
‫تأث ره‬

‫يتضا ا ااح ظ سا ا اابق أ االبتك ر ظص ا ا ا ح واس ا ا ا الدالل و ِظن ثَم ي كن أ ين ر إل ه‬

‫التي تؤ ي إلى إضاا ا ف ق ألي نشا ا ا ن ي أو ظنت ب نه ب ني‬ ‫ب ص ا اافه ال‬
‫أو األفك ا ر أو‬ ‫أو الواادظ ا‬ ‫ق ا في ال نتج ا‬ ‫ي بر ن ف ا ن‬ ‫آخر ه نش ا ا ا ا ا ا ا ا‬
‫ب ية ح بب غ الت ك ن‬ ‫الة ك‬

‫ظتض ا ن ط ال‬ ‫‪ ،‬والتي تك‬ ‫الق‬ ‫لذل يش ا ر إلى أ إ ارة االبتك ر هي إ ارة لف ن‬
‫(أو ن ات ) تتةم ب لجدة الن‬ ‫ورة ال ل التي تهدف إلى إنت ج ظورج‬

‫[‪ ]3‬أشكال ظهور االبتكار‬

‫ل ت ب ق و ى ال ةت‬ ‫ث يصف كل ظ يتةم ب لجدة والق ب‬ ‫تت د ص ر االبتك ر‬

‫‪-54-‬‬
 ‫ال ؤسةي‪ ،‬بت د ظ هر الجدة تت د ظ هر االبتك ر‪ ،‬بح ث ي كن أ ن يز ب ن‬

‫ى االبتك ر في ض ء ظد‬ ‫‪ -1‬االبتكار المطلق مقابل االبتكار النسبي‪ :‬ف ند الحكم‬

‫أظ م ص رت ن لالبتك ر‬ ‫ق أم النةب نك‬ ‫ندرته ال‬

‫جديدة‬ ‫تك‬ ‫أ‪ -‬منتج ديد على مستو العالم (ابتك ر ظ ق) أي أ ال نتج‬
‫ال ل ي (ظثل ظه ر أول ظ ب يل‪ ،‬وأول ظ كروو ف‪،‬‬ ‫ى ال ةت‬ ‫وظتفر ة ك‬
‫س ني)‬ ‫وأول س‬

‫التي تض‬ ‫‪ -‬منتج ديد على مستو المؤسسة (ابتك ر نةبي) وه ال نتج‬
‫ى ظةت‬ ‫ال ؤسة في ف جديدة‪ ،‬وتصن ف ظتقدم‪ ،‬ولكن الن ت ل س جديدا‬
‫ال لم‬

‫ظ أ خل ظن‬ ‫‪ -2‬ابتكار التعديل وابتكار التجديد إ يتم الت يز في ض ء ظد‬

‫ب لف ل‪ ،‬وقد يأخذ هذا‬ ‫تم ر أو ت ديل أو تحة ن ل ودظ أو ال نت ال ج‬
‫دة أشك ل ظنه‬
‫لوط‬ ‫أ‪ -‬االمتداد بخط المنتج الحالي‪ :‬بح ث ت ثل هذا االبتك ار إضا ا ا ف‬
‫اإلنت ج الح لي (ظثل إنت ج قه ة خ ل ظن الك ف ن)‬

‫الجديدة إلى تحةا ا ن في ظ ي ر‬ ‫‪ -‬تحسةةين المنتج بح ث تهدف ال نتج‬

‫األ اء‬

‫الهدف ظنه إنت ج ظنت جديدة بر اس ا ا ا ا ااتودام‬ ‫ث يك‬ ‫‪ -‬تجديد المنتج‪:‬‬

‫ة استوداظه استوداظ جديدا‬ ‫ظنت س بق ظ إ‬

‫‪-55-‬‬
 ‫[‪ ]4‬مستويات االبتكار المؤسسي‬

‫ال ؤسا ا ا اة ا ا ااي تت د صا ا ا ا ر االبتك ر وظة ا ا اات ته (ان ر ش ا ا ااكل ‪،)1-2‬‬ ‫ى ال ة ا ا اات‬
‫)‪ )Ahmed, Shepherd, 2010‬والتي ظنه‬

‫الن ت االبتك ري‬ ‫ى ظة ا ا اات‬ ‫‪ -1‬ابتكار على مسةةةةةتو المنتج‪ :‬وه يت ق ب البتك ر‬
‫في ص ا ا ا رة ظنت أو خدظ ) وهذا الن ع ظن االبتك ر ه األكثر برو از‬ ‫(س ا ا ا اء أك‬
‫أو ظنت ظ ح ظ ي كن استهالكه و تم الة ي‬ ‫ألنه يتجةد في ص رة س‬ ‫ووض‬
‫وفي ال ج ل ال ؤس اةااي‪ ،‬قد ي هر هذا الن ع ظن‬ ‫لتة ا قه‪ ،‬أو خدظ يتم تقدي ه‬
‫ر التكن ل جي (كااأ نج اال اآلل ا الك ا تب ا‬ ‫االبتك ا ر لتحق ق أغراض تت ق ب ا لت‬
‫ال ي ت ل ب لكهرب ء)‪ ،‬أو ألغراض تت ق ب لتة ق (كأ نة ق ل نت جديد ظن‬
‫ظثل القه ة‬ ‫تح ل خ صا ت ن ظ لترو جه تةا ق‬ ‫سا‬ ‫القه ة ظن خالل صان‬
‫(أو نة ا ااك ف ه) ظز وج الترك ب (قه ة وظة ا ااح ق لبن ‪ 2‬في ‪ ،)1‬أو الشا ا ا ظب ظز وج‬
‫الترك ب (ش ظب وب ةم ‪ 2‬في‪)1‬‬

‫إ خ ل تم ر‬ ‫ى ظة اات‬ ‫االبتك ر‬ ‫‪ -2‬ابتكار على مسةةتو العملية‪ :‬وهن يك‬

‫واإلجراءا‬ ‫ى األنش‬ ‫جديد‬
‫ا ا ا ا إلنتا ا ا ا ج ال نت أو‬ ‫التن‬
‫وهذا التم ر‬ ‫الودظ ب ل ؤسة‬
‫قد ي هر في صا ا ا ا ا رة تحةا ا ا ا ا ن‬
‫التق ا ا اادم التكن ل جي‬ ‫ل ةا ا ا ا ا ا اات‬
‫ال ة ا ا ااتودم ب ل ؤسا ا ا اةا ا ا ا ‪ ،‬أو قد‬
‫يبرز ظن خالل تبني ظنا ا ا ا ه‬
‫إ ار ظةا ا ا ا ا ا ااتحدث ‪ ،‬أو ترت ب‬
‫إجران وبن ن جديدة‬

‫‪-56-‬‬
‫التصن أو‬ ‫غ لب إلي ز ة ف ل إجراءا‬ ‫ال‬ ‫ى ظةت‬ ‫وتؤ ي االبتك ار‬
‫ر أن اع تكن ل ج االتص ا ا ل‬ ‫دث ندظ تم ت‬ ‫تحة ا ا ن خص ا ا نص ال نت (ظث‬
‫اإللكترون والتي ظنه‬ ‫إلي تحةا ا ا ا ا ا ن وخ ق ظد واسا ا ا ا ا ا ظن ال نتج‬ ‫والذي أ‬
‫وظن ه ال ل‬ ‫إجراءا‬ ‫ى ظة ا ا اات‬ ‫ال ار ي والت فز ) وب ل ثل يؤ ي التحة ا ا اان‬
‫تةا ا قه ( ى النح الذي‬ ‫إلي ز ة التحة اان في كف ءة ال نتج ‪ ،‬وز ة ظ دال‬
‫ى خط إنت ج الة ار في ظؤسة ف ر ‪ ،‬والتي‬ ‫ار التي أ خ ت‬ ‫نجدا في الت‬
‫في إنت ج الةاا ا ار الو صا ا ا بهذا الن ع ظن الة ا ا ار ‪،‬‬ ‫إلى ال فرة الض ا ااو‬ ‫أ‬
‫تة قه )‬ ‫وأ دث طفرة في ظ دال‬

‫ال نهج‬ ‫ى ظةا ا ا اات‬ ‫االبتك ر‬ ‫‪ -3‬ابتكار على مسةةةةةةتو االسةةةةةةتراتيجية‪ :‬وهن يك‬
‫ج إ ارة‬ ‫ن‬ ‫ى ظة اات‬ ‫ال ة ااتودظ في إ ارة ال ؤسا اةا ا ‪ ،‬كإ خ ل تم ار جذر‬
‫وقد يشا ل‬ ‫ل ال ؤساةا‬ ‫ج جديد إل ارة أ‬ ‫ل ال ةااتودم ف ه ‪ ،‬أو تبني ن‬ ‫األ‬
‫ي‬ ‫ي ل ؤسة (ظثل استبدال اله كل التن‬ ‫هذا إ داث تم ار في اله كل التن‬
‫ي األفقي‬ ‫ى التا اادرج ال ظ في الب روقراطي) ب ا ا له كا اال التن‬ ‫الهرظي (ال ت ا ااد‬
‫ى فرق ال ل)‬ ‫(ال ت د‬

‫خ ق ت جه‬ ‫ى ظة ا ا ا اات‬ ‫االبتك ر‬ ‫‪ -4‬ابتكار على المسةةةةةةتو اال تماعي‪ :‬وهن يك‬
‫ظجت ي جديد يت ق ب ستهالك ال نت أو الودظ التي تقدظه ال ؤسة ف ل جت‬
‫ثق ف االسا ا ااتهالك أو طر ق ت قي‬ ‫ى ظةا ا اات‬ ‫ظصا ا اادر تم را ات‬ ‫ة ظ يك‬
‫ى ك ف ا ت ج ااه‬ ‫وال نتج ا ‪ ،‬وفي هااذا الن ع ظن االبتك ا ر يتم الترك ز‬ ‫الة ا ا ا ا ا ا ا‬
‫التي يقدظه و ل‬ ‫ل ةا ا ا التي ينتجه أو الودظ‬ ‫ال ة ا ااته‬ ‫ال ؤسا ا اةا ا ا ل جت‬
‫األز ء‬ ‫ب‬ ‫ال بتكرة (وه ظ تهتم به ظؤسة‬ ‫واإلجراءا‬ ‫بر د ظن اآلل‬
‫(ظ ض ) جديدة)‬ ‫ظثال في أس ل به لو ق ظ ا‬ ‫ال ل‬

‫‪-57-‬‬
 ‫‪ -5‬ابتكار على المستو السياسي‪ :‬أي االبتك ر الذي يش ل إ داث تم ر ى ظةت‬
‫دة أشك ل‪ ،‬ظنه ظ يت ق‬ ‫الت جه ال جت ي وال ؤسةي ظ ‪ ،‬والذي يأخذ‬
‫ل ل‪ ،‬أو اإلصالح ال ؤسةي‪ ،‬أو الت جه ال جت ي‪ ،‬أو ق ا د‬ ‫ال ن‬ ‫ب لتشر‬
‫ال ؤسة التي‬ ‫التحك م والتق م ( ى نح ظ نجدا في ت ديل وتحة ن التشر‬
‫الشرك ‪،‬‬ ‫وض ت في إنج ت ار كنت ج ل فض نح والتال ب الذي نةب إلى ب‬
‫لح ي االبتك ار ‪ ،‬وتشج ه )‬

‫‪ -6‬االبتكار الفلسةةةةفي‪ :‬أي االبتك ر ال رتبط بتم ر ال ر ق التي يتقبل به ‪ ،‬أو ية ا ا ا‬

‫تج ا ظ ه ابتك ري ف لت جه االسا ا ااتهالكي في ال صا ا اار الحديث ظثال‬ ‫به ال جت‬
‫ظ ن ا ظن األفك ا ر في الفن وال م وال جت‬ ‫ه نت ا ج ل قب ل الف ةا ا ا ا ا ا اافي ألن ا‬
‫دث‬ ‫ى ل ظ‬ ‫االبتك ر الف ةفي له تأث را الضوم‪ ،‬وأبرز األظث‬ ‫و ى هذا ف‬
‫ي‬ ‫ث أ ي التح ل الف ةا ا اافي ظن الفكر الش ا ا ا‬ ‫في الص ا ا ا ن واالتح الة ا ا ا ف تي‪،‬‬
‫االش ا ااتراكي إلى قب ل ال ل في إط ر الةا ا ا ق ال أرسا ا ا لي الحر إلى فتح سا ا ا ق ل‬
‫ظةته‬ ‫يز د ن ‪ 1 7‬ظ‬

‫ثالثا‪ :‬احلل اإلبداعي للمشكالت‬

‫ال فه م اآلخر الذي يوت ط ت ر فه بت ر ف اإلبداع‪ ،‬وبت ر ف االبتك ر‪ ،‬ه الحل‬

‫ولت ض ح الت يز ب نه وب ن هذين ال فه ظ ن‪ ،‬سنبدأ بت ر فه ثم‬ ‫اإلبدا ي ل شكال‬
‫بت ض ح أوجه الت يز ب نه وب نه‬
‫[‪ ]1‬التعريف‬
‫التي‬ ‫ن األس‬ ‫إ أبةط ت ر ف ل فه م ل ال شك ه ت ر فه بأنه " اإلج ب‬
‫ل‬ ‫ه ال شك " أو ه " إيج طر ق ل وروج ظن ص ب ‪ ،‬أو االلتف ف‬ ‫تن ي‬
‫قب ‪ ،‬وص ال إلى هدف لم يكن ظدرك ‪-‬أو ظفه ًظ ‪-‬في البداي‬

‫‪-58-‬‬
‫ث تش ر ال شك إلى ظ قف‬ ‫ى دة ظ ني ظت د ة‪،‬‬ ‫‪ ‬و ن ي ظفه م "المشكلة"‬
‫ه ب ر ق ف ل (الش ري‪2012 ،‬‬ ‫تحدي يت ب ظن الفر ظ اجهته والتم ب‬
‫وزر قي‪ )2008 ،‬و رف أيزاكة ن ‪ Isakssen‬ال شك ب نه أي ظ قف يدركه الفر‬
‫تحق قه ‪ ،‬ظ‬ ‫ى ت رض ب ن ال ق ن الراهن ‪ ،‬واألهداف ال رغ‬ ‫ى أنه ين ي‬
‫يو ق فج ة ب ن ظ ه ظتحقق ف ًال وظ يؤظل تحق ق )‪. (Isakssen, al. 1994‬‬
‫ظ ن‪ ،‬في وقت ظحد (ال ض‬ ‫ى سب ل ال ث ل‪ ،‬إ ا كنت أر د أ أصل إلى ظك‬
‫ت ن ني ظن ال ص ل إلى ظ أر د (ال ض‬ ‫ل فإ از م ال رق‬ ‫ال أظ ل) وظ‬
‫ى ظشك ‪ ،‬و ل ل ج‬ ‫ال تحقق ف ال) ي صف هذا ال قف ندنذ ب نه ين ي‬
‫ندنذ ب ث ب ظح ول‬ ‫ل ال شك‬ ‫فج ة ب ن ظ ه واق وظ ه ظأظ ل‪ ،‬وتقف جه‬
‫لةد هذا الفج ة ب ن ال اق وال أظ ل‬
‫ه‬ ‫ن ظن ال شااكال ‪ ،‬المشةةكالت التقليدية التي يت ب‬ ‫بنن‬ ‫‪ ‬و ز الب ث‬
‫غ ا لب ا تفك ًار ظن قً ا ‪ ،‬وال شا ا ا ا ا ا ااكال غير المعتةةادة التي يت ااب ه ا تفك ًار غ ر‬
‫ال ق ال ت ب ل اجه الن ع األول ظن ال شا ااكال ‪،‬‬ ‫تق دي و ق ى ال‬
‫ى ال‬ ‫ني ق‬ ‫الحل الن قد ل شا ا ا ا ا ا ااكال (‪ ،)1‬أو الحل التق دي له ‪ ،‬في‬
‫(‪)2‬‬
‫ال ت ب ل اجه الن ع الث ني ظن ال شكال ‪ ،‬الحل اإلبدا ي ل شكال‬ ‫ال ق‬

‫ال كس ل س‬ ‫‪،‬ف‬ ‫التق دي ي كن ظ اجهته بح ل إبدا‬ ‫‪ ‬وإ ا ك نت ال شا ا ا ا ا ا ااكال‬

‫ى نح ف ل ب سا ااتودام‬ ‫غ ر التق دي يص ا ا ب ظ اجهته‬ ‫صا ااح ح ‪ ،‬ف ل شا ااكال‬
‫الحل التق دي ل شكال‬

‫(‪Critical problem solving)1‬‬

‫(‪Crative problem solving )2‬‬

‫‪-59-‬‬
 ‫العلاقة بين الإبداع وحل المشكلات‬
‫(‪)1‬‬
‫ارتب ط كب ار‪ ،‬خ ص‬ ‫ى نح ظ أشرن ‪ ،‬ارتبط ظفه م اإلبداع ب فه م ل ال شكال‬
‫في اإلقرار‬ ‫اإلبداع‪ ،‬وتحة ن ظه ار التفك ر ولكن تب ين الب ث‬ ‫في إط ر براظ تن‬
‫ل ‪ ،‬بح ث ي كن أ ن يز ب ن ثالث فرق في هذا اإلط ر‬ ‫ب د ظشرو‬
‫إ يةا ا ا ا ا و ب ن ال فه ظ ن‪ ،‬ف ر إ هن ك ظن ال بد ن ظن ال‬ ‫‪ o‬هن ك فريق يرف‬
‫في ال ج ل الذي ي ل ف ه‪ ،‬أو يهتم بفرض الفروض‪ ،‬وإن‬ ‫الك ف‬ ‫الب ن‬ ‫يج‬
‫يترك فكرا ًار يتج ل في ال ج ل‪ ،‬وه ظ يث ر هشا ا ا ا ا زظالنه" (ك ه الح ل في‬
‫اإلنت ا ج الفني في ظج ا ل األ وال س ا ا ا ا ا ا ا قى الااذي ال يوض ا ا ا ا ا ا ا إلى ن ج اال‬
‫ب ن ا الض ق )‪)Nickerson 1999‬‬ ‫ال شكال‬

‫ظؤكدا أ ال فه ظ ن يشا ا ا ا ا ار‬

‫‪ o‬في ال ق بل ي جد فريق آخر يةا ا ا ا ا و ب ن ال فه ظ ن‪ً ،‬‬
‫إلى ظ هرة ق ا وا دة ( ى نح ظ يش ا ا ا ا ا ا ا ر إلى ل ج ف ر ‪ ،‬فه ية ا ا ا ا ا ا اتوادم‬
‫ر ف ن) )‪(Guilford, 1970‬‬
‫ال فه ظ ن ك ت ا‬

‫‪ ‬وهن ك فريق ثالث ين ر إلى اإلبداع ب ص ا ا ا ا اافه صا ا ا ا ا ا رة خ صا ا ا ا ا ا ظن صا ا ا ا ا ا ر ل‬

‫اإلبدا ي بأنه " ن ع خ ص‬ ‫النشا ا‬ ‫ف ص ااف ن و ل‪ ،‬وشا ا ‪ ،‬وسا ا‬ ‫ال ش ااكال‬
‫ل ال شا ا ا ا ا ااكال ‪ ،‬والذي يتةا ا ا ا ا اام ب لجدة‪ ،‬و دم التق دي ‪ ،‬وال ث برة‪،‬‬ ‫ظن نش ا ا ا ا ا ا ط‬
‫والص ب في ص غ ال شك ( بد الح د‪ )1992 ،‬وهذا الفر ق األخ ر‪ ،‬ه ظ‬
‫ه الحل التق دي ل شكال ‪ ،‬والحل اإلبدا ي له‬ ‫يتبني الت ز ب ن ظ ي ق‬

‫‪ ‬و تبني الت جه الث لث في الن ر إلى الق اإلبداع بحل ال شا ا ا ا ا ا ااكال ‪ ،‬أنصا ا ا ا ا ا ا ا ر‬
‫في إط ر اإلبداع ال ؤسةي‬ ‫ى ل ال شكال‬ ‫‪ ،‬والق ن ن‬ ‫ال‬ ‫الت جه‬
‫لعلاقة بين الإبتكار و حل الشكلات‬
‫ب صاافه جزًءا ظن أجزاء سا ةا‬ ‫ين ر إلى اإلبداع في سا ق الحل اإلبتك ري ل شااكال‬

‫‪)1(Problem solving‬‬

‫‪-60-‬‬
‫ال قدة وغ ر ال ت ة و قص ا ااد ب إلبداع‬ ‫ل ال ش ا ااكال‬ ‫ال ار ل التي ت ر به‬
‫ث اإلشا ا ا ا رة إلى اإلبداع ب ني التفك ر‬ ‫في هذا الةا ا ا ا ق‪ ،‬ال نى الضا ا ا ا ق ل فه م ‪،‬‬
‫ال تشا ا ب ‪ ،‬اله ف إلى ظ اجه ال ش ااك بتحديده وت ل د بدانل األفك ر والح ل له‬
‫ا االج ا ل ا ل حاال‬ ‫اخاال ال‬ ‫و ى هااذا يؤ ي اإلبااداع –بهااذا ال نى‪ -‬أ وا ار ثالث ا‬
‫اإلبتك ري ل شكال ) ‪ ،)Ahmed, Shepherd, 2010‬تت ثل في ‪-‬‬

‫ل جديدة ل ت اجهه ال ؤس اة ا‬ ‫‪ ‬الدور األول حل المشةةكلة‪ ،‬أي ال ص ا ل إلى‬

‫‪ -‬تب ً لن ع ال شااك ‪ -‬إلى‬ ‫ل ال شااكال‬ ‫ففي ض ا ء تقة ا م‬ ‫ظن ظشااكال‬
‫وال ركب ظن ظدخل إظك‬ ‫البةا ا ا‬ ‫وظركب وظ قدة ين ر إلى ال ش ا ااكال‬ ‫بةا ا ا‬
‫ال قدة‪،‬‬ ‫‪ ،‬أظ ال شكال‬ ‫ظ اجهته بح ل تق دي وظن ق في ض ء ال رف ال ت‬
‫إبدا‬ ‫دس النت ج ظورج‬ ‫ال غ ر ظ ت ة ‪ ،‬وتت ب التزو ب رف‬ ‫فتت ب‬
‫وهذا ي ني أ ال شا ا ا ا ااك‬ ‫جديدة ظن ال رف‬ ‫ب ية ا ا ا ا ا ح ب ل ه ر الةا ا ا ا اار ألن‬
‫جديدة وظن ثم‪،‬‬ ‫ر ل رف جديدة أو ظه ار‬ ‫ه بدو ت‬ ‫ال قدة ن ار ظ ي كن‬
‫ي كن أ يو ق ظ رف جديدة ‪ ،‬فتصا ا ا ا اابح‬ ‫ى ل ال شا ا ا ا ااكال‬ ‫قد ار األف ار‬ ‫ف‬
‫(ان ر‬ ‫ى الوبراء التجديدي‬ ‫في ل‬
‫ظفت ً لج ة النج ح وت ت د ال ؤسا ا اةا ا ا‬
‫ظن الوبراء ي ك ب الضا ا ا ا ف الي ق ظ ظ تهم‬ ‫الفص ا ا اال الراب ) فهذا الن‬
‫ال اضح ‪ ،‬دس ابدا ي ي ِكنهم ظن ال ص ل إلى ل جديدة ل شكال‬

‫الب ث ن ا ا ا ظثل ب رنز ا ا ا أ ال ى‬ ‫‪ ‬الدور الثاني اكتشاف المشكالت ف ر ب‬

‫ه ( ظر ‪ ، )2008،‬فإ راك‬ ‫‪ ،‬تحتل ظك ن ظك ف ل‬ ‫ال شا ا ا ا ا ا ااكال‬ ‫بج‬
‫ال شااك ه الو ة األولى ل بدء فى أ تفك ر خالق ( ‪)VanGundy, 1977‬‬ ‫وج‬
‫ولكنااه ي رح‬ ‫وال باادع ال يفكر فقط فى الح ل الجااديادة ل ا ي اجهااه ظن ظشا ا ا ا ا ا ااكال‬
‫ال ي ره غ را اهت ظ ً وظن خالل‬ ‫جديدة ‪ ،‬و كش ا ااف ن ظش ا ااكال‬ ‫أيضا ا ا ً أسا ا ا‬
‫‪ ،‬وت د ه ‪ ،‬وظن خالل الحدس ‪ ،‬واسا ااتودام ظ ية ا ا ى ب ل رف‬ ‫ة طرح األس ا ا‬ ‫إ‬

‫‪-61-‬‬
‫ل الفروض األسا سا ل قف ظحل االهت م‪ ،‬يةااهم اإلبداع‬ ‫الضا ن ‪ ،‬والتةا ول‬
‫الك ظن ‪ ،‬والتي يفشاال التفك ر ال ن قي في‬ ‫الفرص ا الكتش ا ف ال شااكال‬ ‫في ات‬
‫ن االسا ا ا ا‬ ‫ال اض ا ا ااح‬ ‫اإلج ب‬ ‫اإلبداع هذا الدور بر رف‬ ‫وؤ‬ ‫تحديده‬
‫االسا ا ا سا ا ا‬ ‫التةا ا ا ول ن ال ةا ا ا‬ ‫التي فشا ا ا ت في ل ال ش ا ااك ‪ ،‬وب لت لي ي‬
‫غ لب ‪ ،‬في الكشااف ن ال ب‬ ‫ل شااك ‪ ،‬وظن ثم تةا د االشااك ل البدي لالسا‬
‫ى‬ ‫ظحال االهت ا م وبا لتا لي فا ناه ظتى تحققات ل فر القادرة‬ ‫الحق ق ا ل شا ا ا ا ا ا ااكال‬
‫ن األس ا ا ا ا ا‬ ‫لإلج ب‬ ‫ال ق‬ ‫واكتش ا ا ا ا ا فه أظكنه ت ج ه ال‬ ‫إ ارك ال شاا ا ا ااكال‬
‫ب د ت قده‬ ‫الصح ح ‪ ،‬واختزال ال قت والجهد الض ن ن فى ظ اجه ال شكال‬

‫‪ ‬الدور الثالث التنبؤ بالمشةةةةةةةةةكالت وتوقعها‪ :‬ية ا ا ا ا ا ا ا د اإلبداع خالل ظ ار ل الحل‬

‫‪،‬‬ ‫ور ش ا ااديد االه‬ ‫الجديدة وه‬ ‫ى التنبؤ ب ل ش ا ااكال‬ ‫اإلبتك ري ل ش ا ااكال‬
‫ن‬ ‫‪،‬فى‬ ‫فك يق ل ب رنز " نحن نقض ا ااى وقت ً ط الً فى اطف ء الن ار ال ش ا اات‬
‫ك نت الفرصا سا نح الخ ه فى وقت أقل ل كن تنبأن ب صادره ‪ ،‬وأخ دن ه فى‬
‫اتةا ا م أ ضا ا ء فر ق ل ال ش ااك بقدرة‬ ‫ظك نه ( ظر‪ )2008،‬وهن تبرز اه‬
‫التي رضن له في فصل س بق‬ ‫ظثل الحة س ل شكال‬ ‫ابدا‬

‫من كل ما سةةةةةةةةةبق يتضا ا ا ا ا ا ااح أ اإل ا طا الج ادة ب فه م اإلباداع يت اب اإل ا ط‬

‫ب ل ف ه م األكثر ارتب ط به ‪ ،‬واألكثر تداخال ظ ه ( و ى أرسا ا ا ا ا ا ااه االبتك ر و الحل‬
‫ت ب قه‬ ‫ال فه م وإظك ن‬ ‫اإلبدا ي ل شكال ) تي ي كن فهم أب‬

‫‪-62-‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫حمددات اإلبداع وجماالته‬

‫على مستوى الفرد واجلماعة واملؤسسة‪.‬‬

‫إعداد أ‪ .‬د‪ .‬أيمن عامر‪ ،‬أستاذ علم النفس المعرفي واإلبداع‪ ،‬قسم علم النفس‪ ،‬آداب القاهرة‬ ‫‪‬‬

‫‪-63-‬‬
 ‫الفَصلََالثَالثَ َ‬
‫محدداتَالإبداع َ‬
‫َعَلىَمستوىَالفردَوالجماعةَوالمؤسسةَ َ‬
‫هذا الفصل‬
‫‪ ‬يقدم هذا الفصل نظرة واسعة (بانورامية) على محددات اإلبداع على مستوى الفرد والجماعة‬
‫والمؤسسة‪ ،‬فيبدأ بتوضيح موضع مستويات اإلبداع الثالثة (الفردي والجماعي والمؤسسي)‬
‫داخل خريطة االهتمام بالظاهرة اإلبداعية‪ .‬ثم ينتقل ليعرض‪ ،‬بشيء من التفصيل‪ ،‬محددات‬
‫اإلبداع الفردي والجماعي والمؤسسي على مستوى البناء والعملية‪ .‬فيبدأ باإلبداع الفردي‪،‬‬
‫موضحا مقومات شخصية المبدع الفرد‪ ،‬ومراحل العملية اإلبداعية‪ ،‬كما يخبرها المبدع‪ .‬ثم‬
‫ينتقل إلى اإلبداعي الجماعي فيعرض لمحددات ما يمكن تسميته بشخصية الجماعة (المراكز‬
‫واألدوار وقواعد التفاعل)‪ ،‬وديناميات التفاعل الميسر لإلبداع داخل جماعات الحل الجمعي‬
‫للمشكالت‪ ،‬وفرق العمل‪ .‬وينتقل الفصل في قسمه الثالث إلى اإلبداع المؤسسي‪ ،‬فيعرض‬
‫للهياكل التنظيمية للمؤسسة‪ ،‬موضحا ما ييسر منها اإلبداع وما يمكن أن يعوقه‪ ،‬ثم يعرض‬
‫لبعض نماذج الحل اإلبداعي للمشكالت داخل المؤسسات‪ .‬و ِمن ثم‪:‬‬
‫‪ ‬بعد أن تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع أن تكون ا‬
‫قادر على أن‪:‬‬
‫‪ -1‬تميز بين مستويات اإلبداع الثالثة (الفردي والجماعي والمؤسسي)‪.‬‬
‫‪ -2‬تميز بين المحاور الثالثة لدراسة الظاهرة اإلبداعية (المبدع والمتلقي والمنتج)‪.‬‬
‫‪ -3‬تذكر أهم مكونات شخصية المبدع الفرد‪.‬‬
‫‪ -4‬تحدد مراحل عملية اإلبداع الفردي‪.‬‬
‫‪ -5‬تحدد أهم مكونات شخصية الجماعة (المراكز والمواضع واألدوار والمعايير)‪.‬‬
‫‪ -6‬تحدد أهم مراحل عملية اإلبداع الجماعي‪ .‬ومراحل تكون فريق مواجهة المشكالت‬
‫‪ -7‬تميز بين أنواع الهياكل التنظيمية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -8‬تميز بين الهياكل التنظيمية الميسرة لإلبداع مقابل المعوقة له‪.‬‬
‫‪ -9‬تصف أهم مراحل عملية اإلبداع المؤسسي‪َ .‬‬
‫َ‬

‫‪-64-‬‬
 ‫الفَصلََالثالث َ‬
‫محدداتَالإبداعَمجالاته َ‬
‫َعلىَمستوىَالفردَوالجماعةَوالمؤسسةَ َ‬
‫مقدمة‬
‫أغلب الظواهر اإلنس ف ففبنلت قبلت لد والتركلب‪ ،‬إذ يصف ف ف ب اللظر إلل ب وي او ت‬ ‫تتصف ف ف‬
‫علمي واحد‪ ،‬و مثل اإلبداع أحد أهم األوثلت التي‬ ‫واحدة وحددة‪ ،‬أو في إطبر تخصف ف ف‬
‫يلطبق علل ب هذا الوص ف ف ف ف ف ف ف ‪ .‬فلشفف ف ف ف ف ففلر "ولدوارد" و"فللدوبن" إلى أن ال درة على تحللل‬
‫علمي ول رد‪ .‬إنه‬ ‫ص ف ف ف ف ففورن أور يب د عي ك ب ة أي تخصف ف ف ف ف ف‬ ‫جوانب اإلبداع قمختل‬
‫فبفر لج ود الموهوبلي وي ال بوللي في تخصف فص ففبة علملت وتلوعت‪ ،‬ك لمب‬
‫يتطلب تض ف ا‬
‫الل س‪ ،‬واالجتم ففبع‪ ،‬واألنثروبولوجي‪ ،‬والبلولوجي‪ ،‬واإلدارة‪ ،‬والكمبلوتر‪ ،‬وال الس ف ف ف ف ف ف ف ففت‪،‬‬
‫وال لففبنلي‪ ،‬واألدقففب ‪ ،‬فضف ف ف ف ف ف ففال عي وؤرخي ال كر واألدب؟ فكففل ف ففت وي هؤال ال لمففب‬
‫أصبح ل ب إس بو ب المتملز في هذا األور (نلكرسون‪.)2005 /1999،‬‬
‫ووع ت دد هذن التخصصبة اتس ت دائرة دراسبة اإلبداع‪ ،‬واتس ت ووضوعبته‬
‫واهتمبوبته‪ .‬وعلى هذا‪ ،‬لو أردنب رسف ف ف ف ف ف ففم خر طت لمجبالة اإلبداع ووسف ف ف ف ف ف ففتو بته‪ ،‬يمكي‬
‫االسترشبد قبللموذج رببعي األق بد لمستو بة اإلبداع (الشكل ‪.)1-3‬‬

‫شكل (‪ )1- 3‬نموذج مجاالت اإلبداع ومستوياته (المصدر‪ :‬عامر ‪)2015،‬‬

‫‪-65-‬‬
‫ف ي ضففو اللظر إلى اإلبداع بوصف ه رسففبلت (فكرة أو ولتج إبداعي) يل ل وي ورسففل‬
‫(وهو المبدع) إلى وس ف ففت بل (وهو المتل ي أو المس ف ففت ل )‪ ،‬توج ت د ارس ف ففبة اإلبداع في‬
‫عدة وسبراة إذ نجد‪:‬‬
‫‪ ‬دراسبة تخصصت في تلبول المبدع (أو المرسل) في وحبولت للت رف على جوانب‬
‫تتم ال مللت اإلبداعلت بداخله‪ ،‬وتأثلراة السلبق أو البل ت المحلطت‬ ‫شخصلته‪ ،‬وكل‬
‫قه على تلسلر أو إعبقت إبداعه؟‬
‫‪ ‬وتخص ف فصفففت د ارسف ففبة ثبنلت في د ارسف ففت المتل ي‪/‬أو المس ففت ل ‪ ،‬للت رف على جوانب‬
‫ش ف ف ف ف ففخص ف ف ف ف ففلته التي تؤثر في تذوقه أو تل له أو اس ف ف ف ف ففت الإله لللبتج اإلبداعي؟ وتلبول‬
‫المراحل التي تمر ب ب عمللت التذوق اإلبداعي‪ /‬أو التسو ق المتملز للسلع االبتكبر ت؟‬
‫ثم تأثلر البل ت الخبرجلت في تل ي الملتج اإلبداعي؟‬
‫‪ ‬وتخصصت دراسبة ثبلثت في دراست الناتج اإلبداعي (للت رف على وتى نحكم على‬
‫الملتج اإلبداعي؟‪ ،‬والمراحل التي تمر‬
‫ُ‬ ‫فكرة قأن ب إبداعلت؟ ووب وواص بة وخصبئ‬
‫ب ب عمللت إنتبجه؟ ثم وب جوانب البل ت المؤثرة في اللبتج اإلبداعي‪ ...‬إلخ)‪.‬‬
‫وي نبحلت أخرى‪ ،‬لم ت تص ففر د ارس ففت اإلبداع على المبدع ال رد (اإلبداع الفردي)‪ ،‬بل‬
‫اوتد األور لد ارس ف ف ف ف ف ففت اإلبداع لدى الجماعات وفرق ال مل التي تتص ف ف ف ف ف ففدى لطرح حلول‬
‫إبداعلت للمشكالة‪ .‬إذ تم االهتمبم بدراست‪:‬‬
‫‪ ‬بلب أو تكو ي الجمبعت (وي حلث حجم الجمبعت‪ ،‬وتلوع ب وتجبنس ب‪ ،‬وتمبسك ب‪...‬‬
‫إلخ) الذي يلسر اإلبداع و ببل الم وق له‪.‬‬
‫‪ ‬إلمب درست ال واعد الملظمت للت بعل ال بل ألعضب الجمبعت لمواج ت المشكالة‬
‫تلسر تببدل‬ ‫تدير الجمبعت الصراع بداخل ب‪ ،‬وكل‬ ‫على نحو إبداعي وي قبلل‪ :‬كل‬
‫األفكبر بلي أعضبئ ب؟ ووب نوع ال لبدة اإلبداعلت الملسرة لتلسلر طرح األفكبر؟ وإلى‬
‫أي حد تتشبقه وراحل الحل ال ردي للمشكالة وع وراحل الحل الجم ي ل ب)‪.‬‬
‫‪ ‬ودرس كذل تأثلر البل ت الخبرجلت في األدا اإلبداعي للجمبعت‪.‬‬

‫‪-66-‬‬
‫ف ت أخرى وي الد ارس ف ف ف ففبة اهتم أص ف ف ف ففحبب ب باإلبداع المؤسسسسسسسسسسسسسسي أي اإلبداع داخل‬
‫الملظمبة األإلبر التي تضم أفرادا وجمبعبة‪ ،‬وفرق عمل إذ درست‪:‬‬
‫‪ ‬أنواع ال لبإلل التلظلملت للمؤسسبة وودى تأثلر كل ول ب في تلسلر أو إعبقت اإلبداع‪.‬‬
‫وواج ت المشكالة اإلبداعلت‪.‬‬ ‫‪ ‬ونوع الت بعل ال بل بلي وحداة المؤسست في وواق‬
‫علبصر البل ت الخبرجلت على اإلبداع المؤسسي‪.‬‬ ‫‪ ‬ودور وختل‬
‫والدراسبة على هذا اللحو اهتمت بثالثة مداخل لدراسة الظاهرة اإلبداعية‪ ،‬إذ اهتم‬
‫ق ض ب قمحبولت ف م الظبهرة وت سلرهب (جبنب نظري)‪ ،‬واهتم ق ض ب اآلخر قكل لت تلملت‬
‫اإلبداع وتطبل ه (جبنب تطبل ي)‪ ،‬واهتم ق ض ب الثبلث ق لبس اإلبداع وت ديرن (جبنب‬
‫ال لبس)‪.‬‬
‫وفي إطبر ذل ‪ ،‬يتصدى هذا ال صل إلل ب الضو على ق ض جوانب دراست‬
‫اإلبداع‪ .‬إذ يل سم ال صل إلى ثالثت أقسبم‪ ،‬ت رض لزوايب دراست الظبهرة اإلبداعلت على‬
‫وستوى اإلبداع ال ردي‪ ،‬ثُم على وستوى اإلبداع الجمبعي‪ ،‬ثم على وستوى اإلبداع‬
‫المؤسسي وي حلث البلب وال مللت (شكل ‪ )2-3‬على أن نترك ل صول قبدوت الت صلل‪،‬‬
‫في هذن األقسبم الثالثت‪.‬‬

‫‪-67-‬‬
 ‫ً‬
‫أوال‪ :‬اإلبداع الفردي‬

‫تتلبول دراسبة اإلبداع ال ردي‪ ،‬الجوانب المختل ت لشخصلت المبدع‪ ،‬سوا وب يت لق ول ب‬

‫قمكونبة هذن الشخصلت (جبنب البلب )‪ ،‬أو وب يت لق ول ب قبل مللت اإلبداعلت التي يمر‬
‫ب ب المبدع حتى يصل إلى األفكبر أو الحلول أو الملتجبة اإلبداعلت (جبنب ال مللت)‪.‬‬
‫وهو وب ن رض له قشي وي الت صلل فلمب يلي‪:‬‬
‫ً‬
‫[‪ ]1‬بناء شخصية املبدع‬

‫ت تم الدراسبة الم للت ببلب شخصلت المبدع‪ ،‬قبلجوانب المملزة للمبدعلي (وثل قدرات م‪،‬‬
‫وو برات م‪ ،‬ونوع الداف لت المملز ل م‪ ،‬وسمبة شخصلت م‪ ،‬وأسبللب ت كلرهم‪ ،‬وقلم م‪..‬‬
‫إلخ) (انظر شكل ‪.)3- 3‬‬

‫وفي حلي اهتم فر ق وي الببحثلي بتحديد القدرات المتطلبت لإلبداع (وثل استش بف‬
‫المشكالة‪ ،‬والطالقت‪ ،‬والمرونت‪ ،‬واألصبلت) ووحبولت‬
‫نوع الدافعية‬ ‫قلبس ب‪ ،‬اهتم قبحثون آخرون بوص‬
‫المتطلبت لإلبداع (الداف لت الداخللت و ببل الداف لت‬
‫الخبرجلت)‪ ،‬واهتم فر ق ثبلث بدراست سمات‬
‫المبدعين (وثل حب االستطالع‪ ،‬والمخبطرة‪،‬‬
‫واالست الل‪ ..‬إلخ)‪ ،‬واهتم فر ق راقع بدراست األسلوب‬
‫المملز للمبدعلي علد وواج ت م اإلبداعلت لحل‬
‫المشكالة‪ ،‬واهتم فر ق خبوس بدراست اتجاهات‬
‫المبدعين والقيم الخاصة المملزة ل م‪.‬‬

‫‪-68-‬‬
‫المبدع‬ ‫ف لى مستوى القدرات‪ ،‬أإلد عبلم الل س األور كي "جلل ورد" أن الشخ‬
‫حتى يكون كذل يجب أن يكون "حسبسب للبل ت الداخللت والخبرجلت‪ ،‬إذ ُيمكله الت رف‬
‫المشكالة) كمب يجب أن يكون غللب‬ ‫على المشكالة‪ ،‬والمببدأة في الت كلر(استش بف ُ‬
‫قبألفكبر‪ ،‬و ستطلع الت بط ب والربط بلل ب (الطالقت)‪ ،‬وأن يكون ورنب في أفكبرن حتى‬
‫يستطلع أن يغطي ولبطق احتمبالة وت ددة‪ ،‬دون أن يتجمد في نمط واضح (المرونت)‪،‬‬
‫قبدر على‬
‫وبهر ووتمت ب قبألصبلت في أفكبرن (األصبلت)‪ ،‬و ا‬
‫ا‬ ‫يكون‬ ‫قبإلضبفت إلى ذل‬
‫إعبدة التحديد والت رف والتلسلق ألفكبرن‪ ،‬إذ تظ ر في شكل حلول ن بئلت للمشكلت التي‬
‫يواج ب" (الغببشي‪ .)1980 ،‬وقد حبول جلل ورد تحديد أهم ال دراة اإلبداعلت التي ي وم‬
‫وي دراسبته أربع قدراة أسبسلت‪ ،‬وهي‪ :‬استش بف المشكالة‪،‬‬ ‫علل ب اإلبداع‪ ،‬واستخل‬
‫والطالقت‪ ،‬والمرونت‪ ،‬واألصبلت‪ ،‬كمب حبول وضع و بيلس ل ب‪.‬‬

‫وعي الدافعية لإلبداع‪ ،‬أبر ة آوببيل ‪ Amabile‬في نموذج ب عي المكونبة‬

‫الثالثت لإلبداع الدور الم م وال بل للداف لت الداخللت (التي تلبع وي داخل ال رد)‪ ،‬و برنت‬
‫قبلداف لت الخبرجلت (التي تأتله وي الخبرج وثل الحوافز والمكبفآة‪ ...‬إلخ)‪ .‬وأن الداف لت‬
‫الخبرجلت يكون ل ب تأثلر ف ط في حبلت تدعلم ب لمب لدى ال رد وي داف لت داخللت‪ .‬فبألفرُاد‬
‫يحتبجون ألن يكونوا ودفوعلي داخللب تجبن الم مت لكي يصبحوا وبدعلي‪ ،‬وأن الدوافع‬
‫الخبرجلت تلحق الضرر قبإلبداع‪ ،‬وب لم ترتبط قبلداف لت الداخللت‪.‬‬

‫أوب دراسبة السمات‪ ،‬فأبر ة أهملت عدة خصبل أسبسلت ولسرة لإلبداع‪ ،‬وهي‬
‫حب االسففتطالع‪ ،‬والمخبطرة المحسففوبت‪ ،‬نبذ المجبراة‪ ،‬فضففال عي االن تبح على الخبرة‪،‬‬
‫وتحمل الغموض‪ ،‬والتجديديت‪ .‬كمب وضف ففع الببحثون عدة نمبذج تبلي أنمبش الشف ففخصف ففلت‬
‫األإلثر ارتببطب قبإلبداع‪ ،‬والتي ول ب نموذج جبنج ألنمبش الشخصلت‪.‬‬
‫وأبر ة دراسبة كلرتون عي األساليب اإلبداعلت المملزة للمبدعلي في وواق‬
‫اإلبداع وحل المشكالة‪ ،‬أن المبدعلي أو ذوي االست داداة اإلبداعلت يتسمون قأسلوب‬

‫‪-69-‬‬
‫األشخبص الملبلون إلى ف ل‬ ‫و رفي وملز أطلق علله "األسلوب التجديدي"‪ ،‬وهو يص‬
‫األشلب على نحو وختل ‪ ،‬وهذا األسلوب يخلق بل ت داخللت أإلثر تلسل ار لإلبداع وي‬
‫قه األشخبص‬ ‫األسلوب الم رفي الم ببل‪ ،‬الذي أطلق علله اسم األسلوب التكل ي ووص‬
‫األإلثر ولال ل ل األشلب على نحو صحلح‪ ،‬أي يبحثون عي الحلول الت للديت للمشكالة‪.‬‬
‫أسبللب األفراد في الت كلر‬ ‫وعلى نحو وشبقه قدم قبحثون آخرون‪ ،‬نمبذج أخرى لوص‬
‫واتخبذ ال رار‪ ،‬والحل اإلبداعي للمشكالة وثل إدوارد دي بونو (وطرحه لمب ُيسمى ق ب بة‬
‫الت كلر الستت)‪ ،‬وجبنج (وطرحه لمب يسمى قأنمبش الشخصلت األرب ت)‪.‬‬
‫وفي وجبل االتجاهات والقيم‪ ،‬بللت عديد وي الدراسبة أن المبدعلي يل رون‬
‫وي االتجبهبة التسلطلت‪ ،‬والمحبفظت و تبلون اتجبهبة أإلثر ولال للتحرر ت والتجديديت‪.‬‬
‫إلمب بللت دراسبة وصر ت عي ال لم الداعمت لإلبداع‪" ،‬أن قلم وي قبلل اإلصالح‪،‬‬
‫والتغللر‪ ،‬واالست الل‪ ،‬واإلنجب ‪ ،‬والصدق وعبور اللحظت الراهلت"‪ ،‬تخلق ولبخب داخللب‬
‫ولسر لإلبداع‪.‬‬
‫ا‬ ‫إبداعلت‬
‫الخصبل الشخصلت السبق ت في ال صل الراقع)‪.‬‬ ‫(انظر عرضب ت صلللب لمختل‬

‫[‪ ]2‬مراحل العملية اإلبداعية‬

‫كل خطوة‬ ‫ت رف ال مللت قأن ب سلسلت الخطواة التي تُؤدي إلى إنتبج و لي‪ ،‬إذ تضل‬
‫قلمت إضففبفلت للخطوة التي تسففب ب‪ .‬أو هي "سففلسففلت التغلراة التي تأخذ شففكال و للب‪ ،‬أو‬
‫سلسلت اللشبطبة الموج ت نحو هدف و لي"‪.‬‬
‫وراحل ال مللت اإلبداعلت لدى‬ ‫وفي إطبر ذل وض ت عدة نمبذج لوص‬
‫ال رد‪ ،‬ول ب‪:‬‬

‫‪-70-‬‬
 ‫[أ] نموذج واالس [‪]1926‬‬
‫ال مللت اإلبداعلت‪ ،‬و حدد اللموذج‬ ‫ُي د نموذج واالس وي أقدم اللمبذج التي قدوت لوص‬
‫أرب ت وراحل‪:‬‬
‫‪ o‬تبدأ قمرحلت اإلعداد والتي تتضمي وحبولت ال رد اإلتسبب الم رفت والم براة األسبسلت‪،‬‬
‫التي تمكله وي تحديد المشكلت‪.‬‬
‫‪ o‬يلي ذل ورحلت االختمار‪ ،‬وهي تشلر إلى تطور ال كرة في ذهي ال رد على نحو غلر‬
‫وش ور قه‪ ،‬وأهملت هذن المرحلت هو أن ال رد أثلب هب يواجه ع بت تحول دون إدراإله‬
‫يت دم ل م وحل المشكلت‪ ،‬فإذا وب ابت د عي الت كلر في المشكلت‪ ،‬فإن الحل وي‬ ‫لكل‬
‫شأنه أن يبزغ فجأة‪.‬‬
‫‪ o‬وتسمى اللحظت التي تبزغ علدهب فكرة الحل‪ ،‬قمرحلت اإلشراق أو التنوير‪.‬‬
‫ال كرة‪ ،‬وت للم ب‪.‬‬ ‫‪ o‬وبظ ور ال كرة الجديدة‪ ،‬تبدأ ورحلت التحقق‪ ،‬إذ يتم فح‬

‫جدول (‪)3-1‬‬
‫نموذج واالس لمراحل اإلبداع [‪]1926‬‬
‫اإلعداد‪ :‬تحديد المشكلت ووالحظت ب ودراست ب‪.‬‬
‫االختمار‪ :‬االبت بد عي الت كلر في المشكلت ق ض الوقت‪.‬‬
‫اإلشراق‪ :‬لحظت بزوغ ال كرة الجديدة فجأة‪.‬‬
‫الحل‪.‬‬ ‫التحقق‪ :‬فح‬

‫[‪ ]2‬نموذج بارون [‪]1988‬‬

‫قدم قبرون نموذجب شبه فله وراحل الحل اإلبداعي للمشكالة قمراحل نمو وارت ب الط ل‬
‫الوللد‪ .‬وتضمي اللموذج أربع وراحل‪-‬قطر ت وشبب ت للموذج واالس‪ ،‬يبلل ب الجدول‬
‫(‪.)1-3‬‬

‫‪-71-‬‬
 ‫جدول (‪)3-2‬‬
‫نموذج بارون لمراحل اإلبداع‬
‫مرحلة الجنين‪ :‬تحديد المشكلت‪ .‬ووالحظت ب ودراست ب‪.‬‬
‫مرحلة الحمل‪ :‬االبت بد عي الت كلر في المشكلت‪.‬‬
‫مرحلة الوضع‪ :‬لحظت بزوغ ال كرة الجديدة فجأة‪.‬‬
‫الحل‪.‬‬ ‫مرحلة تنشئة الوليد‪ :‬فح‬

‫[‪ ]3‬نموذج شتاين [‪]1975‬‬

‫قدم شتبيي نموذجب للحل اإلبداعي للمشكالة‪ ،‬نظر وي خالله إلى خطواة حل المشكلت‬
‫بوص ب تشبه خطواة المل ج ال لمي‪ .‬إذ وص ب قأن ب تشمل ثالث وراحل وتتبق ت‪:‬‬
‫على اللحو المبلي قبلجدول (‪:)3-3‬‬
‫جدول (‪)3-3‬‬
‫نموذج شتاين لمراحل اإلبداع (‪)1975‬‬
‫تكوين الفرض‪ :‬اإلعداد لحل المشكلت وصوال لتكو ي ال كرة للحل‪.‬‬
‫اختبار الفرض‪ :‬تحديد صالحلت ال كرة أو عدم صالحلت ب‪.‬‬
‫نقل الفكرة إلى اآلخرين‪ :‬ت ديم اإلنتبج اإلبداعي لآلخر ي قبلطر ت التي تج ل م يت بلون ب‪.‬‬

‫‪ ]4‬نموذج هيسلبين وجوهانستون [‪]2002‬‬

‫قدم هلسلبلي وجوهبنستون نموذجب آخر لإلبداع والحل االبتكبري للمشكالة‪ ،‬تضمي‬
‫خمس خطواة يبلل ب الجدول (‪)4- 3‬‬
‫جدول (‪)4- 3‬‬
‫نموذج هيسلبين وجوهانستون لمراحل اإلبداع [‪]2002‬‬
‫اإلعداد‪ :‬طرح األس لت واإلتسبب الخبراة المتصلت قبلمشكلت‬
‫فرص االبتكار‪ :‬تحديد بؤرة االهتمبم اإلبداعي‪ ،‬وي خالل بلورة وتحديد المشكلت‪.‬‬

‫‪-72-‬‬
 ‫االفتراقية‪ :‬توللد عديد وي البدائل أو األفكبر المتلوعت‬
‫االختمار‪ :‬ترك فرصت للت كلر‪ ،‬أو فترة وللت حتى ال يتم األخذ قأول فكرة وطروحت‬
‫االقترابية‪ :‬ت للم الحلول واختلبر أفضل ب‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اإلبداع اجلماعي‬

‫تتلبول دراسبة اإلبداع الجمبعي‪ ،‬وب يمكي تسملته قشخصلت الجمبعت‪ ،‬تل الشخصلت‬
‫التي تتحدد و بلم ب بتحديد جوانب بلب الجمبعت‪ ،‬وديلبولبة الت بعل داخل ب‪.‬‬

‫و صد قبلجمبعت في أقسط ت ر بت ب‪ ،‬الوحدة االجتمبعلت التي تتكون وي‬

‫وجموعت وي األفراد والتي تحتضي وجموعت وي ال لم‪ ،‬والم بيلر التي تلظم سلوك‬
‫أعضبئ ب ال رادي (على األقل في األوور ذاة التأثلر في الجمبعت)‪ ،‬وفل ب يت بعل كل‬
‫عضو وع اآلخر قشكل ي ضي إلى أن يؤثر و تأثر قه‪ ،‬لتح لق األهداف التي نشأة‬
‫قسبب ب الجمبعت" (شو‪.)2012/1971 ،‬‬
‫أن الجمففبعففت تتحففدد و ففبلم ففب وي خالل تحففديففد بللت ففب (بلففب‬ ‫و بلي هففذا الت ر‬
‫الجمبعت)‪ ،‬ونمط عمللبة الت بعل التي تحدث بلي أعضبئ ب (ال مللت)‪ .‬و حدد الببحثون‬
‫تل الم بلم وي خالل تحديد ثالث ف بة وي المتغلراة‪:‬‬
‫الجمبعت المكونت ل ب (حجم م‪ ،‬وجلس م‪،‬‬ ‫أعضب‬ ‫أول ب‪ :‬وب يتصل قخصبئ‬
‫وأعمبرهم‪ ...‬إلخ)‪.‬‬
‫ثبنل ب‪ :‬وب يتصل قبلمحدداة التلظلملت ألعضب الجمبعت (وواضع األعضب في‬
‫الجمبعت‪ ،‬ووراإلزهم‪ ،‬وأدوارهم‪ ،‬وال واعد واألعراف الحبإلمت للت بعالة فلمب بلل م)‬
‫فلمب يطلق علله بناء الجماعة‪.‬‬
‫ثبلث ب‪ :‬وب يتصل بلمط ال القبة الت بعللت بلي أعضب الجمبعت‪ ،‬وان كبسبت ب على تمبس‬
‫الجمبعت‪ ،‬وتآل ب‪ ،‬وتجبنس ب‪.‬‬

‫‪-73-‬‬
‫الجم لت لحل المشكلت شروطب خبصت‪،‬‬ ‫وتتطلب استثبرة ال مللت اإلبداعلت في المواق‬
‫يت لق ق ض ب بتكو ي وبللت الجمبعت و ت لق ق ض ب اآلخر قأسلوب ال لبدة ‪،Leader‬‬
‫‪(Isaksen,‬‬ ‫و ت لق ق ض ب الثبلث قبلطر ت التي تدار ب ب الجلسبة‬
‫)‪.1983,1988‬‬
‫فمتى أوكي إرسب بللت وحددة للجمبعت)*(‪ ،‬تتمبيز عبرهب األدوار‪ ،‬وتتحدد في ظل ب‬
‫قواعد الت بعل بلي أعضبئ ب ‪-‬قمب يت ق والطبل ت الخبصت ل ذن الجمبعبة ‪-‬أوكي تح لق‬
‫‪ ،‬أال وهمب التلظلم البلب والملبخ اآلوي الخالق‪.‬‬ ‫شرطي األدا الجمبعي الك‬
‫[‪ ]1‬بناء اجلماعة وتيسري اإلبداع‬
‫تأثلر عبوب في سلوك أعضبئ ب‪ ،‬حتى أن ن وض األفراد قأدوارهم‬
‫ا‬ ‫تمبرس بللت الجمبعت‬
‫يكون دالت لتل الجوانب البلبئلت (شو‪ ،1986 ،‬ص‪ ،)357‬فمتى تشكلت البللت يتبح‬
‫الملظمت لسلوكه علد ت بعله وع اآلخر ي‪،‬‬
‫لكل فرد و رفت المتوقع وله أداؤن‪ ،‬وال واعد ُ‬
‫وهمب أوران ضرور بن لتوفلر ولبخ ولسر لإلبداع·‬
‫و صد ببلب الجمبعت‪-‬إلمب بللب‪-‬الجوانب التلظلملت الحبإلمت لل القبة بلي أعضب‬
‫بللت الجمبعت‬ ‫الجمبعت المتمبيز ي عي ق ض م ق ضب (شو‪ .)2012/1971 ،‬وتوص‬
‫أرب ت جوانب أسبسلت‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫وي خالل وص‬
‫‪ -1‬مواضع‪ 1‬األفراد داخل الجمبعت‪.‬‬
‫‪ -2‬مراكزهم‪ 2‬داخل الجمبعت‪.‬‬
‫‪ -3‬األدوار‪ 3‬المتوق ت وي كل عضو‪.‬‬

‫يشلر وبرفي شو إلله بلب الجمبعت يلشأ وي خالل عمللبة الت بعل بلي األفراد‪ ،‬ظ ور المراإلز واألدوار‪ ،‬تحديد المكبنبة اللسبلت‪ ،‬واألعراف وال واعد‬ ‫)*(‬

‫الملظمت للسف ف ففلوك داخل الجمبعت ووثل هذن المظبهر المشف ف ففكلت لبلب الجمبعت تتحدد وي خالل الت بعل بلي عدد وي ال لبصف ف ففر المتببيلت ول ب‪ ،‬خصف ف ففبل‬
‫أعضف ففب الجمبعت وال القبة ال بئمت بلي ق ض ف ف م الب ض وحبجبة وأهداف الجمبعت ووتى تم إرسف ففب بللت وحددة للجمبعت فأن ب تصف ففبح وسف ففت لت إلى حد‬
‫األفراد الذيي يكونون الجمبعت ‪Show. 1981‬‬ ‫إلبلر عي أول‬
‫‪1‬‬
‫‪Posation‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Status‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Roles‬‬

‫‪-74-‬‬
 ‫أعضب الجمبعت‪.‬‬ ‫‪ -4‬األعراف‪ 1‬أو القواعد التي تحكم الت بعل بلي وختل‬
‫فبل بئد وثال‪ ،‬قد يكون موضعه في الجمبعت أنه رئلس فر ق ال مل‪ ،‬أوب مركزه فلتحدد‬
‫في ضو ت للم الجمبعت ل ذا الموضع‪ ،‬كأن ُيلظر إلى ووضع ال بئد على أنه أرفع‬
‫المواضع شأنب‪ ،‬و تحدد دوره في ضو التوقع قأنه وس ول عي تلسلر أدا الجمبعت‪،‬‬
‫وتوجل ب لمب يجب ف له‪ ،‬أوب األعراف (أو الم بيلر) فتتمثل في ال واعد الرسملت وغلر‬
‫األعضب وب ض م ق ضب‪.‬‬ ‫الرسملت المحددة لت بعل وختل‬

‫تكو ي‬ ‫وت تم دراسبة اإلبداع الجمبعي‪ ،‬فلمب يتصل ببللت الجمبعت‪ ،‬بوص‬
‫جمبعبة الحل اإلبداعي للمشكالة‪ ،‬س لب إلى تحديد أي تكو ي أو بلب للجمبعت هو‬
‫اإلبداع ال ردي عي اإلبداع الجمبعي في هذا‬ ‫األإلثر ف بللت لإلبداع‪ ،‬وإلى أي حد يختل‬
‫الصدد‪.‬‬
‫وتت بول هذن الدراسبة وع إبداع فرق العمل التي تُشكل لمواج ت المشكالة‬
‫على أن ب تخضع للم بيلر ن س ب التي يخضع ل ب اإلبداع الجمبعي‪ ،‬وت تم هذن الد ارسبة‬
‫إلذل بتحللل جلسبة حل المشكالة التي تدار في إطبر الجمبعبة الصغلرة‪ ،‬لتبلي‬
‫يمكي تشكلل ب وإدارت ب على نحو ف بل وإبداعي‪.‬‬ ‫إلل‬
‫وقد بللت الدراسبة ال لملت في هذا الصدد أن فر ق ال مل في جمبعبة الحل‬
‫اإلبداعي للمشكالة (أي الجمبعبة التي تتشكل وتجتمع لمواج ت وشكالة تتطلب حلوال‬
‫إبداعلت)‪ ،‬تتكون غبلبب وي ثالث ف بة وي المشبركلي‪ ،‬وهم‪:‬‬
‫‪ -1‬القائد (وهو الذي يدير جلست حل المشكلت)‪.‬‬
‫الخبر‬
‫ا‬ ‫‪ -2‬الخبير‪ /‬أو الخبراء (وهو أإلثر األعضب و رفت بلوعلت المشكلت‪-‬وقد يت دد‬
‫في الجلست الواحدة)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Norms‬‬

‫‪-75-‬‬
‫‪ -3‬األعضسساء المشسساركون (وهم األعضففب غلر المتخص فصففلي المشففبركلي في الجلسففت‬
‫القتراح أفكبر وحلول للمشكالة والخطط المطروحت)‪.‬‬
‫وفي إطبر هذا البلب لجمبعت حل المشكالة‪ ،‬قبرنت الدراسبة بلي البلب التلظلمي‬
‫لالجتمبعبة الت للديت (غلر المشجع على اإلبداع) والبلب التلظلمي لالجتمبعبة األإلثر‬
‫ف بللت (والمشجع على اإلبداع)‪ .‬وبللت أن البللت الت للديت لجمبعت حل المشكالة تختل‬
‫عي بللت جمبعت الحل اإلبداعي ل ب‪.‬‬
‫فتتسم االجتمبعبة الت للديت لحل المشكالة‪:‬‬
‫‪ -1‬قبفت بدهب إلى التحديد الواضح ألدوار المشبركلي في جلسبة حل المشكلت‪ ،‬وإب ار‬
‫ار عديدة‪،‬‬
‫أوجه التمبيز بلي هذن األدوار‪( .‬إذ يجد عضو الجمبعت ن سه يؤدي أدو ا‬
‫قد تكون وت برضت‪ ،‬أو عشوائلت‪ ،‬كمب قد يؤدي أدو ا‬
‫ار شديدة التصلب‪ ،‬والتي يسودهب‬
‫التحكم الزائد‪ ،‬والضواقط الصبروت)‪.‬‬
‫لدى ال بدة قأن م أإلثر‬ ‫‪ -2‬سو استخدام ال بدة ألدوارهم‪ ،‬ف لى أسبس اعت بد ائ‬
‫األعضب أهملت وأرف م وكبنت‪ ،‬نجدهم يستحوذون على و ظم فتراة الحديث‪،‬‬
‫و وج ون وسبر الملبقشت قمب يخدم أهداف م‪ ،‬و تحلزون لحلول م الخبصت‪،‬‬
‫و ستأثرون قبتخبذ ال ارراة‪ ،‬أو توجله الجمبعت ل بول ق اررات م‪ ،‬ووي ثم يجب تغللر‬
‫هذا التصور‪ ،‬إذ يلظر إلى وكبنت ال بئد ووركزن في ضو الدور الذي يؤديه‪ ،‬إذ‬
‫يلظر إلله كملسر لل ر ق وللس رئلسب سلطو ب علل م‪.‬‬
‫هذا عي الجمبعبة غلر ال بلت أوب الجمبعبة األإلثر ف بللت وإبداعب فلحكم ت بعل ب‬
‫قبعدتلي‪:‬‬
‫األولى‪ :‬إن كل عضفو هو "عضفو في فر ق عمل‪ ،‬يسف ى إلى تح لق أهدافه‪ ،‬في إطبر‬
‫أهداف الجمبعت التي ي مل و ب‪ ،‬قحلث ُيدرك تمبيز األدوار‪ ،‬وت س ففلم ال مل‪ ،‬على أنه‬
‫ضرورة لتح لق هذن األهداف"‪.‬‬

‫‪-76-‬‬
‫أوب ال بعدة الثبنلت فتش ف ففلر إلى أهملت‪" :‬أن يض ف ففع القائد ن س ف ففه في خدوت الجمبعت‪ ،‬وأن‬
‫يكرس أعضسسسسساء الجماعة ج ودهم لخدوت المشف ف ف ففكلت‪ ،‬أوب الخبير ف و ومثل المشف ف ف ففكلت‪،‬‬
‫المش ففكل‬ ‫ق‬
‫والذي يجب أن تُحترم آ ارؤن وتى يس ففرة وي ف م وأ المش ففكلت أو الموض ففوع ُ‬
‫لكي ال يجب أن تمثل قلدا على حر ت أعضب الجمبعت في الت بلر عمب يجول قأذهبن م‬
‫وي أفكبر" (عبور‪.)2008 ،‬‬
‫وفي ضو هبتلي ال بعدتلي تتحدد أدوار المشبركلي في جمبعت الحل اإلبداعي للمشكالة‬
‫على اللحو التبلي‪:‬‬
‫‪ -1‬دور القائد‬
‫تأثلر في وجر بة الجلست‪ ،‬وت د‬
‫ا‬ ‫‪ ‬ال بئد (قحكم ووض ه ووركزن) هو أإلثر األعضب‬
‫علصر أسبسلب و ار وشبركت قبقي األعضب قصورة إيجببلت‬
‫ا‬ ‫إدارته ال بلت لالجتمبع‬
‫وي عدوه‪ .‬ووي ثم تتمثل توق بة الدور الخبصت ق بئد جمبعت الحل اإلبداعي‬
‫للمشكالة في‪:‬‬
‫‪ -‬تشجلع المشبركلي على توللد الحلول واألفكبر‪.‬‬
‫‪ -‬الح بظ على تمبس الجمبعت‪.‬‬
‫‪ -‬إرضب حبجبة ورغببة المشبركلي‪.‬‬
‫‪ ‬وذل قبتببع عدد وي الم بيلر أو قواعد السلوك (أو األعراف) التي وي أبر هب‪:‬‬
‫‪ -1‬أال يستخدم ال بئد وكبنته لل رض سلطته وآ ار ن على قبقي األعضب ‪ ،‬فال يسخر‬
‫ج ودهم لتح لق أهدافه وغبيبته الخبصت‪.‬‬
‫‪ -2‬أن يحترم ال بئد كل عضو و درن‪ ،‬و تجلب تشو ه صورة أي فرد عي ذاته أثلب‬
‫االجتمبع‪.‬‬
‫‪ -3‬الح بظ على فرديت كل عضو وتملزن‪.‬‬
‫‪ -4‬أن يشجع كل األعضب على المشبركت ال بلت في االجتمبع والملبفست ال بلت‬
‫وول م وي انت بد ق ض م ق ضب‪ ،‬أو توجله ال دا ضد ق ض م ق ضب‪.‬‬

‫‪-77-‬‬
 ‫‪ -2‬دور الخبير‬
‫‪ ‬في االجتمبعبة الت للديت لحل المشكالة يطلب وي الخبلر أدا دور ي وختل لي‪،‬‬
‫ووت برضلي أحلبنب‪ ،‬وهمب‪ :‬دورن كخبلر‪ ،‬األإلثر درايت بت بصلل المشكلت‪ ،‬واألإلثر‬
‫ف مب ل ب‪ ،‬واألإلثر قدرة على ت للم األفكبر المطروحت لحل ب‪ ،‬ودورن ك ضو يشبرك‬
‫وع قبقي األعضب في وضع األهداف وتوللد الحلول‪.‬‬
‫‪ ‬وقد ي شل الخبلر في التوفلق بلي الدور ي ل دة أسببب ول ب‪:‬‬
‫أ‪ -‬ولله الزائد إلى الدفبع عي ن سه‪ ،‬قسبب نظرة األعضب له قص ته األإلثر درايت‬
‫قبلمشكلت‪ ،‬وب يدفع إلى التأإللد الدائم قأنه أإل أ وي ي دم حلوال ل ب‪ .‬ووي ثم‬
‫يصبح في تلبفس وصراع وستمر وع قبقي األعضب ‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظرته لببقي األعضب "إل وان" ‪-‬يطرحون حلول م للمشكلت عي غلر ف م ح ل ي‬
‫(وحترف)‪ ،‬و دف ه‬ ‫ألق بدهب ال مللت والواق لت ‪-‬و ببل نظرته لل سه كمتخص‬
‫هذا إلى التأإللد على "سذاجت" أفكبرهم و ببل دقت وعمللت حلوله‪ .‬وهو وب يتجلى‬
‫في ت لل بته على أفكبر قبقي األعضب ق وله‪" :‬حسلب‪ ،‬فكرت جلدة‪ ،‬لكي سبق‬
‫أن فكرة فل ب أنب قبل ذل ‪ ،‬وقببلتلي الم وقبة اآلتلت‪ ،"··· :‬أو قوله نحي‬
‫عديدة ول ب‪"...‬‬ ‫حبوللب ال مل ب ذن ال كرة سلت… إال أنلب وجدنب فل ب ن بش ض‬
‫سلوك المببدأة لدى‬ ‫وتؤدي وثل هذن الت لل بة إلى تثبلط ال مم‪ ،‬وك‬
‫األعضب ‪ ،‬فضال عي اإلحببش اللبتج عي الل د والسخر ت وي أفكبرهم‪.‬‬
‫ج‪ -‬و رفته الواس ت‪ ،‬والت صلللت‪ ،‬قموضوع المشكلت‪ ،‬ونظرته ل ب في ضو‬
‫المصطلحبة‪ ،‬والم بهلم الصبروت‪ ،‬والمرتبطت قمجبل تخصصه تؤدي إلى‬
‫تصلب ت كلرن‪ ،‬وتمسكه قآرائه‪ .‬وقد ت وق قدرته على التخلل‪ ،‬والتأول الخالق‬
‫للمشكلت‪.‬‬
‫‪ ‬وفي االجتمبعبة ال بلت (اإلبداعلت)‪ ،‬ي تضي نجبح الخبلر في أدا الدور ي‬
‫السبق لي و ب التوفلق بلل مب‪ ،‬قصورة تضمي تواف ه وع قبقي أعضب الجمبعت‪.‬‬

‫‪-78-‬‬
‫و تجلى هذا اللجبح في ابت بدن عي "الدفبع الدائم عي ن سه" وي جبنب‪ ،‬وابت بدن‬
‫عي التشبث قأفكبرن وي جبنب آخر‪ ،‬قحلث يتحدد دورن المتوقع في‪:‬‬
‫‪ -1‬الح بظ على اتجبن الجمبعت ال بم‪ ،‬وطر ت ب في الت كلر في المشكلت‪.‬‬
‫‪ -2‬الحرص على تدعلم أفكبر أعضب ال ر ق الذي ي مل و م‪.‬‬
‫عي الدفبع الدائم عي ن سه‪.‬‬ ‫‪ -3‬التوق‬
‫‪ -4‬التحرر وي سلطرة نظرته الواق لت وال مللت لألوور‪.‬‬
‫‪ -5‬الحرص على أن يكون قدوة لببقي األعضب في االلتزام بت للمبة ال بئد‪.‬‬

‫‪ -3‬دور العضو المشارك‬

‫ُي د األعضب المشبركون في اجتمبعبة الحل اإلبداعي للمشكالة‪ ،‬وركز الث ل‬
‫في أي اجتمبع لحل المشكلت‪ .‬ول ذا السبب يؤكد جوردون أهملت االعتلب قبختلبر‬
‫األعضب المشبركلي في جلست حل المشكلت وي حلث خصبل م الشخصلت‬
‫وخصبئص م الديموجرافلت والم للت‪ .‬لضمبن أدائ م ألدوارهم قأعلى وستوى وي‬
‫ال بللت‪.‬‬

‫واالهتمبم قخصبل األفراد الشخصلت ألعضب الجمبعت هو وب يملز ولحى الحل‬

‫اإلبداعي للمشكلت عي ولحى الحل الت للدي للمشكلت‪ ،‬ألن الملحى األخلر (والذي‬
‫يركز على وواج ت المشكلت) ي تم بتكو ي جمبعت وي الخب ار ال لللي لحل المشكلت‬
‫قحلث ت بر عي الك ب ة الم للت المطلوبت‪ ،‬و مثل تلوع التخصصبة أهم المحكبة‬
‫في اختلبر األعضب دون أي اهتمبم قخصبل م الشخصلت (عبور‪ ،)2008 ،‬وعلى‬
‫الذي يتسم قخصبل وي قبلل تحمل الغموض‪ ،‬والمببدأة‪ ،‬والمثببرة‬ ‫هذا فإن الشخ‬
‫االن بللت والمثببرة البدنلت‪ ،‬والمرح هو أفضل وي يشبرك في جلسبة حل المشكلت‪.‬‬

‫‪-79-‬‬
‫وحتى يكرس "المش ف ففبرك" ج ودن للت بون بدال وي التلبفس والملل الدائم إلى حمبيت‬
‫الذاة‪ ،‬تتحدد األدوار المتوق ت للمش ف ففبرك في جلس ف ففبة الحل اإلبداعي للمش ف ففكالة‬
‫في اآلتي‪:‬‬
‫‪-1‬أال يشغل ن سه قأي شي آخر غلر المشكلت‪ ،‬و طل ب ن سه قبلكبول‪.‬‬
‫‪-2‬أن يتجلب انت بد أفكبرن أو أفكبر غلرن‪.‬‬
‫‪-3‬أال يتحلز آلرائه‪.‬‬
‫‪-4‬أن يحسي اإلنصبة لزوالئه‪.‬‬
‫‪-5‬أن يلتزم التزاوب كبوال بت للمبة ال بئد وأن يحسي الت بون وع والئه‪.‬‬

‫[‪ ]2‬ديناميات اجلماعة ومراحل نضج فريق العمل‬

‫الت بعالة التي تتم داخل الجمبعت‪ ،‬سف ف فوا‬ ‫ي ص ف ففد قبل مللت في إطبر الجمبعت‪ ،‬وختل‬
‫أثلب تكون ب وتشكل ب أو تطورهب ونضج ب‪ ،‬أو أثلب وواج ت ب للمشكالة‪.‬‬
‫وعلى هذا ت تم دراسبة عمللبة الجمبعت‪ ،‬بثالث أنواع وي ال مللبة‪:‬‬
‫وراحل نمو وتطور الجمبعت (على نحو وب نجدن لدى فر ق ال مل وثال)‪.‬‬ ‫‪ ‬وص‬
‫داخل الجمبعت‪.‬‬ ‫الملبخ ال بل للت بعل الك‬ ‫‪ ‬وص‬
‫وراحل الحل اإلبداعي الجم ي للمشكالة‪.‬‬ ‫‪ ‬وص‬
‫[أ] وصف مراحل تشكل وتطور الجماعة‬
‫وراحل نمو وتطور الجمبعت‪ ،‬واهتم أغلب ب بلمو فر ق ال مل‪،‬‬ ‫قدوت عدة نمبذج لوص‬
‫و مثل نموذج توكمبن – والذي ي رف قسلم توكمبن‪-‬واحدا وي أبر هذن اللمبذج‬
‫سلم توكمان لنضج الفريق‬
‫فور لمسففبر تطور فر ق ال مل ولذ تكونه لمواج ت المشففكلت أو إنجب‬
‫وضففع توكمبن تصف ا‬
‫الم بم‪ ،‬إلى انت بئه وي حل ب وإتمبم الم بم)‪ ،‬والذي أطلق علله الببحثون س ف ف ف ففلم نض ف ف ف ففج‬
‫ال ر ق‪.‬‬

‫‪-80-‬‬
‫و مر هذا اللضج عبر خمس وراحل‪ ،‬تبدأ قمرحلت التشكل أو التكوين (إذ يؤسس‬
‫ال ر ق لل واعد الحبإلمت للت بعل فلمب بلل م‪ ،‬و كون الت بعل رسملب في هذن المرحلت) ‪ ،‬ثم‬
‫ورحلت الصراع (إذ يزداد الت بعل والتواصل بلي األعضب ‪ ،‬وع اإلق ب على نظرت م‬
‫ألن س م كأفراد وللسوا كأعضب فر ق‪ ،‬فلظ رون درجت وي التلبفس التي قد تصل إلى‬
‫ال دائلت والصراع)‪ ،‬ثم ورحلت التوافق (إذ بدأ ش ورهم قأن م جز وي فر ق‪ ،‬و دركون‬
‫أهملت ت بل وج بة اللظر األخرى إلنجب ال مل)‪ ،‬ثم ورحلت األداء‪/‬أو اإلنجاز (إذ ي مل‬
‫أخلر مرحلة اإلغالق (إذ يتم‬
‫ا‬ ‫ال ر ق في ولبخ و توح‪ ،‬ولي قبلث ت والمرونت‪ ،‬ثم تأتي‬
‫اإلتمبل ال مل‪ ،‬وتبدأ إج ار اة حل ال ر ق)‪.‬‬
‫ورغم أن هذن المراحل للست قبصرة على االبتكبر ف ط‪ ،‬ولكل ب تلطبق على أي فر ق‬
‫يواجه و بم وطلوب إنجب هب أو وشكالة وطلوب وواج ت ب‪ .‬ولكي وي الملظور‬
‫االبتكبري‪ ،‬تتملز الجمبعبة أو ال رق األإلثر ابتكبر ت وإبداعب قأن ب تتجبو المرحلتلي‬
‫األولى والثبنلت قسرعت‪ ،‬قمب ي لل وي تأثلر ال شل في بلوغ األهداف ق در المستطبع‪.‬‬

‫‪-81-‬‬
 ‫جدول (‪)5- 3‬‬
‫سلم توكمان لنضج الفريق‬

‫[‪ ]1‬مرحلة التشسسسسسسسسسكل‪ :‬وتكون في بدايبة‬

‫تكو ي ال ر ق‪ ،‬إذ يس ف ف ف ف ففود بلي األعض ف ف ف ف ففب‬
‫درجففبة ورت ففت وي التوتر وال لق‪ ،‬والففدففبع‬
‫عي الذاة‪ ،‬والخوف وي تشون صورة الذاة‬
‫أوف ففبم اآلخر ي‪ ،‬وفي هف ففذن المرحلف ففت يلظر‬
‫األعض ف ف ففب إلى ال بئد بوصف ف ف ف ه الموجه ل م‬
‫للدعم بلب الجمبعت و سف ف ف ى إلى تلظلم ب‪،‬‬
‫وتحديد أدوارهم‪ ،‬ووس وللبت م‪.‬‬
‫[‪ ]2‬مرحلة العصف أو الصراع‪ :‬علدوب‬
‫تتحدد األهداف والموضوعبة‪ ،‬يلت ل األعضب إلى ورحلت الصراع‪ .‬وفل ب يصبحون ول تحلي ق ض م على‬
‫ق ض‪ ،‬و رف كل فرد ول م فكرة اآلخر ووج ت نظرن‪ .‬إذ تكون هلبك أفكبر وختل ت تتلبفس فلمب بلل ب‪ ،‬وكل‬
‫وي يمل فكرة ي ت د أنه على صواب‪ .‬وقد يلتج عي اختالف األفكبر تلب ع بلي أعضب ال ر ق‪ .‬وهذا يدفع‬
‫قبلجمبعت إلي عدم الرضب والت كلر في إعبدة تحديد األهداف‪ ،‬والت ديل في بللت الجمبعت وأدوارهب‪ .‬وعلدوب‬
‫أور حبسمب على ال بئد أن يوجه الجمبعت للتركلز على الم مت التي‬
‫يزداد التلبفس والصراع والدفبعلت يصبح ا‬
‫بلي أيدي م وأن يشج م على الت دم ق لدا عي الصراعبة وي خالل وحبولت التوفلق بلي اآل ار ‪.‬‬
‫[‪ ]3‬مرحلة التوافق (تحدد المعايير)‪ :‬وفل ب ي مل جملع األعضب على نحو ولتج لبلوغ أعلى اللتبئج‬
‫وأإلثرهب جودة‪ .‬فلأخذون على عبت م وس وللت اتخبذ ال رار‪ ،‬وحل المشكالة وإدارة الصراع وإنجب األهداف‪.‬‬
‫فلتحمل جملع أعضب فر ق ال مل المس وللت‪ ،‬و كون لدي م الطموح وي أجل إنجبح أهداف ال ر ق‪ .‬فلكونون‬
‫أإلثر انسجبوب وات بقب على إدارة ال مل سو ب للوصول إلى تح لق ال دف‪ .‬والتوافق فلمب بلل م لتمكلي ال ر ق‬
‫وي ال مل‪.‬‬
‫[‪ ]4‬مرحلة األداء أو اإلنجاز‪ :‬إذا ور فر ق ال مل بلجبح في جملع المراحل السبق ت‪ ،‬يصل إلى ورحلت‬
‫اإلنجب ‪ ،‬وتتملز ال رق ورت ت األدا قأن ب ت مل كوحدة واحدة‪ ،‬كمب أن م يبتكروا طرقب لتل لذ و بو م ق بللت‬
‫وسالست دون ت برض ودون الحبجت إلى إشراف وي خبرج ال ر ق‪.‬‬
‫مرحلة اإلغالق‪ :‬في هذن المرحلت يكون قد تم اإلتمبل الم بم‪ ،‬فلتم حل ال ر ق‪ ،‬وإن ب أدوار أعض ففبئه‪،‬‬ ‫[‪]5‬‬
‫وت للل االعتمبد على اآلخر ي‪.‬‬

‫‪-82-‬‬
 ‫[ب] منوذج التفاعل اإلبداعي داخل مجاعات حل املشكالت‬
‫عمللت التواصل ال بل داخل الجمبعت لتلسلر‬ ‫قدم إيزاإلسي عبم ‪ 1983‬نموذجب لوص‬
‫عمللت الحل المبدع للمشكالة‪ ،‬والذي يحدد وي خالله صور الت بعل المختل ت ال بئمت‬
‫حل المشكلت وهم‪:‬‬ ‫بلي ال لبصر الثالثت األسبسلت التي يشمل ب ووق‬
‫المست لد است بدة وببشرة وي التوصل إلى حلول عمللت‬ ‫‪ ‬ال ملل‪( 1‬وهو الشخ‬
‫للمشكلت)‪.‬‬
‫الذي ي دم جملع أنواع ال ون ألعضب الجمبعت‬ ‫‪ ‬والملسر‪( 2‬او ال بئد)(وهو الشخ‬
‫حتى يلجزوا و مت م على أفضل صورة‪ ،‬و أخذ هذا ال ون أشكبال عديدة ول ب‬
‫التخطلط‪ ،‬وتوجله وحث ووتبق ت األفراد أثلب وسبر ال مللت‪ ،‬ووسبندة ودعم األعضب ‪،‬‬
‫الجمبعت وتوفلر‬ ‫وت بل م‪ ،‬وتشجل م على التواصل الصبدق‪ ،‬للح بظ على تمبس‬
‫ولبخ ولسر لإلبداع)‪.‬‬
‫‪ ‬والم مت‪( 3‬وهي كل وب له داللت أثلب الجلسبة ال للت لحل المشكلت (وثل خصبئ‬
‫المشكلت‪ ،‬طبل ت األهداف‪ ،‬حجم الجمبعت)‪.‬‬
‫و وضح للب الشكل (‪ )4-3‬صور الت بعل المختل ت بلي ال لبصر الثالثت السبق ت‪،‬‬
‫(ال ملل‪ ،‬والملسر‪ ،‬والم مت)‪ ،‬والتي تأخذ الشكل التبلي‪:‬‬
‫(ظبهر أحلبنب وغلر ظبهر أحلبنب أخرى) بلي الملسر‬
‫ا‬ ‫وستمر‬
‫ا‬ ‫‪ -1‬يحدث ت بعال وتببدال و‬
‫وال ملل وي نبحلت وبلي كل ول مب والم مت ف وي نبحلت أخرى‪.‬‬
‫‪ -2‬يحكم الت بعل بلي ال ملل والملسر قبعدة أسبسلت‪ ،‬وهي التوا ن بلي االهتمبم قبلم مت‬
‫(أو البل ت التلظلملت لل مل)‪ ،‬واالهتمبم قبل القبة اإلنسبنلت فلمب بلل مب‪ .‬فلخص‬
‫جز وي عمللت الت بعل لدعم وسبر عمللت حل المشكلت إلنجب األهداف الموضوعت‬
‫الجز اآلخر لمسبندة كل ول مب لآلخر ودعم التواصل الشخصي‬ ‫بللمب يخص‬
‫‪1‬‬
‫‪client‬‬
‫‪2‬‬
‫‪facilitator‬‬
‫‪3‬‬
‫‪task‬‬

‫‪-83-‬‬
 ‫الصبدق فلمب بلل مب‪ ،‬وهو وب يتضح فلمب يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬أثلب المسبر ال لي ل مللت حل المشكلت يحتبج ال ملل للملسر حتى يرشدن إلى‬
‫أفضل الطرائق‪ ،‬واألسبللب التي ت لله على اجتلب المراحل المختل ت لحل المشكلت‪،‬‬
‫وتدعلمه وتشجل ه للمشبركت وطرح األفكبر‪ ،‬ووي نبحلت أخرى ي دم ال ملل (بوص ه‬
‫صبحب المشكلت) للملسر الم لووبة واألفكبر‪ ،‬فلمب يت لق قمضمون المشكلت‪ ،‬و وم‬
‫قبتخبذ ال ارراة في المراحل الحبسمت لل مللت‪.‬‬
‫ب‪-‬أوب التواصل الصبدق فلمب بلل مب فلتح ق عي طر ق االحترام المتببدل والمشبركت‬
‫الوجدانلت والدف والصدق أثلب ت بعل مب و ب‪.‬‬
‫‪ -3‬يأتي الملسر قم برفه عي تكلولوجلب ال مللت‪ ،‬وال ملل قم برفه عي وضمون المشكلت‬
‫حل المشكلت‪.‬‬ ‫وي البل ت الخبرجلت المست لت عي ووق‬
‫‪ -4‬يتحدد شكل الت بعل بلي كل وي الملسر وال ملل وي نبحلت وت بعل مب وع الم مت‬
‫التطبلق‪ ،‬وولكلت‬ ‫وي نبحلت أخرى على أسبس وس وللت الملسر عي التخطلط لموق‬
‫ال ملل للمشكلت‪.‬‬
‫على‬ ‫‪ -5‬تؤثر حبجبة وقدراة وو براة كل وي ال ملل والملسر وإدراإلبت مب للموق‬
‫اللتبئج الل بئلت ل مللت الت بعل التي تتم بلل مب وي نبحلت وت بعل كل ول مب والم مت‬
‫وي نبحلت أخرى‪.‬‬

‫‪-84-‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬اإلبداع املؤسسي‬
‫تتحدد شخصية المؤسسة وي خالل تحديد عدد وي ال لبصر على رأس ب بلب الملظمت‪،‬‬
‫وعمللبة إدارة الت بعل داخل ب‪ ،‬وتوج بة حل المشكالة واتخبذ ال رار المستخدم‪ ،‬وألن‬
‫المؤسست تتكون وي أفراد‪ ،‬يلتظمون في جمبعبة‪ ،‬و ت بعلون كوحداة وشكلت للمؤسست‬
‫والتي يحكم ب وحدداة تت لق ب لكل المؤسست ال بم‪.‬‬

‫ون رض هلب للجبنبلي وحل اهتمبولب في هذا ال صل وهمب البلب وال مللت‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي الميسر لإلبداع داخل المؤسسة‬

‫علد الحديث عي جبنب البلب داخل المؤسست فإنلب نتحدث عمب يسمى بالهيكل التنظيمي‬
‫ل ب‪ .‬وهو ي لي الطر ت التي تُلظم ب ب ال القبة بلي فرق ال مل داخل المؤسست‪ ،‬والتي‬
‫تتحدد وي خالله المس وللبة‪ ،‬واألدوار وطر ت ت سلم الم بم بلي ال بوللي‪ ،‬وتحديد قلواة‬
‫التلسلق الرسملت‪ ،‬وتسلسل ال لبدة داخل ب‪.‬‬
‫وتت دد ال لبإلل التلظلملت التي اقترح ب الببحثون داخل الملظمبة والمؤسسبة‬
‫(انظر شكل ‪ ،)5-3‬ولكل ول ب وملزاته وعلوبه‪ ،‬وأبر هب ال لكل التلظلمي الوظل ي‬
‫وال طبعي‪ ،‬والشبكي (أو المص وفي)‪ .‬ووي بلي هذن البلب اة أو ال لبإلل التلظلملت وب‬
‫يمكي أن يلسر الحل االبتكبري للمشكالة (إلبل لكل الشبكي ال وي)‪ ،‬وهلبك وب ي وق‬
‫الوصول إلى هذا الحل (إلبل لكل الوظل ي)‪ .‬أي هلبك هلبإلل تلظلملت تلسر اإلبداع‬
‫وأخرى ت وقه‪.‬‬

‫‪-85-‬‬
 ‫شكل (‪ )5- 3‬أنواع الهياكل التنظيمية‬
‫و تحدد ال لكل التلظلمي الملسر لالبتكبر و ببل ال لكل التلظلمي الم وق‬
‫لالبتكبر بلب على عدد وي ال لبصر ول ب‪:‬‬
‫[‪ ]1‬المركزية مقابل الالمركزية‪:‬‬
‫‪ ‬في الهياكل المركزية‪ :‬تكون السلطبة وركزة لدى ج ت و للت في المؤسست‪.‬‬
‫قم لى أن السلطبة المخولت لل بوللي قلللت وال ارراة تحتبج دائمب إلى ودير ذي‬
‫وستوى رفلع العتمبدهب (إلأن تكون سلطت اعتمبد طلب ش ار قلمته ض للت وثال‬

‫‪-86-‬‬
‫وي اختصبص رئلس الشركت) ورغم أن هذن المركز ت تج ل الرقبقت أفضل‪ ،‬فإن ب‬
‫وي فرص الحل اإلبداعي‬ ‫تبطئ عمللت واتخبذ ال ارراة صلبعته‪ ،‬وتض‬
‫للمشكالة (وتملز المركز ت ال لكل التلظلمي الوظل ي)‪.‬‬
‫‪ ‬أوب الهياكل الالمركزية‪ :‬فتكون السلطبة وو عت على جملع وستو بة ال لكل‬
‫التلظلمي‪ .‬قم لى أن كل طب ت وي المدير ي لدي ب صالحلبة كبلرة (وثبل ذل‬
‫أن يكون كل ودير له ولزانلت وحددة ولكله يتحكم فل ب قمب يران ولبسبب)‪ .‬ووي‬
‫ثم فبلالوركز ت تج ل ال ارراة سر ت ولكل ب تج ل الرقبقت أقل شدة (وتملز‬
‫الالوركز ت ال لكل التلظلمي ال طبعي والشبكي)‪.‬‬
‫ووي ثم تسمح البناءات والهياكل الالمركزية قبلتوجه نحو الحل االبتكبري للمشكالة‪.‬‬
‫[‪ ]2‬الرسمية مقابل الالرسمية‬
‫‪ ‬الهياكل مرتفعة الرسمية‪ ،‬تكون فل ب قواعد تلظلم ال مل دقل ت ووتصلبت‪ ،‬وت ل‬
‫و ب الحر ت الم طبة لل بوللي‪ .‬وهو وب يج ل ال ارراة قطل ت‪ ،‬و لل وي ال درة‬
‫على اإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬أوب في الهياكل األقل رسمية‪ :‬تكون قواعد تلظلم ال مل ورنت‪ ،‬وع إعطب حر ت‬
‫أإلبر لل بوللي‪ .‬وهو وب يلسر االبتكبر وسرعت اتخبذ ال رار‪.‬‬
‫ووي ثم كلمب قلت رسملت البلب التلظلمي‪ ،‬ادة فرص االبتكبر التلظلمي واإلبداع‪.‬‬
‫[‪ ]3‬طول الهيكل التنظيمي مقابل قصره‪ .‬ف لبك‪:‬‬
‫‪ ‬هيكل تنظيمي طويل يكون فله ال رم الوظل ي الرأسي طو ال‪ ،‬قم لى أن عدد‬
‫طب بة المدير ي كثلرة‪ .‬و ج ل طول ال لكل التلظلمي عمللت اتخبذ ال ارراة‬
‫قطل ت‪.‬‬

‫‪-87-‬‬
‫‪ ‬هيكل تنظيمي قصير‪ ،‬وفله يكون ال رم الوظل ي الرأسي قصلرا‪ ،‬و كون كل‬
‫ودير وس وال عي عدد أإلبر وي المرؤوسلي‪ ،‬وهذا ال لكل ي طي وس وللبة‬
‫وت و ض أإلثر للمدير ي‪ ،‬وب يز د وي سرعت اتخبذ ال ارراة‪.‬‬
‫وعلى هذا‪ ،‬يسمح ال لكل التلظلمي ال صلر أإلثر وي ال لكل الطو ل بدرجت أإلبر وي‬
‫المرونت‪ ،‬والحر ت‪ ،‬والسرعت في اتخبذ ال ارراة التي تتطلب ب اللواتج االبتكبر ت‪.‬‬
‫وعلى هذا تدعم آ ار عديدة ال ول قأن المركز ت الشديدة‪ ،‬والتدرج ال روي الوظل ي تؤثر‬
‫سلبب في اإلبداع (ستلرنبرج‪ .)2005/1999 ،‬وحديثب ظ رة اتجبهبة ترى أن هلبك‬
‫أهملت نسبلت لكل نمط وي األنمبش السبق ت‪ .‬إذ ترى هذن اآل ار أن الالمركزية وطلوبت‬
‫علد وستوى تطو ر األفكبر المبتكرة (وهو وب ي ضل استخداوه داخل فرق ال مل)‪ ،‬ولكي‬
‫المركزية تكون وطلوبت علد وستوى التل لذ ال بل لتل األفكبر االبتكبر ت (وهو وب ي ضل‬
‫استخداوه داخل المؤسسبة الكبلرة)‪.‬‬
‫أنواع البناءات أو الهياكل التنظيمية‬
‫علد د ارس ف ف ففت ال درة التلظلملت وعالقت ب قبالبتكبر ت يمكللب الحديث عي ف تلي وي اللمبذج‬
‫المت ببلت التي تبلى على أسبس ب ال لبإلل التلظلملت الشبئ ت الم ببلت بلل ب وهمب‪:‬‬
‫‪ ‬اللموذج اآللي (الملكبنلكي) و ببل اللموذج ال ضوي (الحلوي)‪.‬‬
‫‪ ‬اللموذج ال روي (الرأسي) و ببل اللموذج المسطح (األف ي)‪.‬‬

‫أوال‪ :‬النموذج اآللي مقابل النموذج العضوي‪:‬‬

‫[‪ ]1‬النموذج اآللي (الميكانيكي)‪ :‬تتسم ال لبإلل التلظلملت المبللت على هذا اللموذج‬
‫قبلمركز ت‪ ،‬والرسملت‪ ،‬وطول ال رم الوظل ي‪ ،‬ووي ثم فإن ب تتسم ببلب قللل المرونت‬
‫وبدرجت أإلبر وي الرقبقت‪ .‬وهي تلبسب بل بة ال مل المست رة‪ ،‬والم بم الروتلللت‪،‬‬
‫الواضحت‪.‬‬

‫‪-88-‬‬
‫[‪ ]2‬النموذج العضوي (الحيوي)‪ :‬وهو ي ببل اللموذج السببق إذ يتسم هذا اللموذج‬
‫قبلالوركز ت‪ ،‬ودرجت أقل وي الرسملت‪ ،‬وقصر ال رم الوظل ي‪ ،‬ووي ثم يتسم قبلكثلر وي‬
‫المرونت‪ ،‬والالوركز ت‪ ،‬وهو يلبسب المؤسسبة السبعلت لت ديم الخدوبة‪ ،‬أو الملتجبة‬
‫المتملزة‪ ،‬أو الم بم اإلبداعلت‪.‬‬

‫وعلد المقارنة بين هذين النموذجين أو الهيكلين التنظيميين‪ ،‬نجد أن األشكبل ال ضو ت‬

‫أإلثر دعمب في صلغت ب التل بئلت‪ ،‬والمتحررة‪ ،‬إلنتبج األفكبر االبتكبر ت‪ .‬فتتطلب‬
‫المؤسسبة التي تواجه و بم تتطلب إبداعب‪ ،‬تبلي ومبرسبة عمل ورنت‪ ،‬وال وركز ت‪،‬‬
‫وغلر رسملت‪ ،‬و ل فل ب التدرج ال روي (أي تتطلب أنمبطب إدار ت عضو ت وللست آللت)‬
‫لتصل إلى وخرجبة ف بلت تتمثل في االبتكبر‪ .‬قحلث نجد أن التضبفر ال ضوي في‬
‫تطو ر األفكبر ي د شرطب وسب ب لتح لق االبتكبر في المؤسسبة‪.‬‬
‫[‪ ]1‬النموذج التدرجي‪/‬الرتبي (النموذج البيروقراطي)‪:‬‬
‫الذي طرحه عبلم االجتمبع "فلبر" عي األدا‬ ‫ي رف اللظبم الرتبي ‪-‬وف ب للت ر‬
‫الوظل ي اللموذجي‪-‬قأنه "ذل اللظبم الذي تتوافر فله البل ت الملضبطت الدقل ت‪ ،‬شديدة‬
‫التحديد‪ ،‬ذاة الطبقع ال روي في البلب ‪ ،‬إذ ي رف كل عبول وكبنه ووس وللبته‪ ،‬ووحدد‬
‫له قشكل واضح وب هو وطلوب وله"‪.‬‬
‫ولتح لق ذل يبلي اللموذج الرتبي التدرجي علد بلب ال لبإلل التلظلملت للمؤسسبة على‬
‫أسبس ثالثت وببدئ‪:‬‬
‫‪ -1‬وجود نظبم وي المستو بة المتدرجت للسلطت لضمبن إشراف المس وللي عي األعمبل‬
‫األعلى عمي هم أدنى ول م في التسلسل الوظل ي‪.‬‬
‫‪ -2‬وجود قواعد تشر لت وحددة تُسلر ال مل وفق قوانلي ونظم إدار ت‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد أدوار ال بوللي قبلمؤسست بدقت شديدة‪.‬‬

‫‪-89-‬‬
 ‫ويضمن النظام الرتبي التدرجي‪:‬‬
‫‪ -1‬إخضبع ال القبة بلي ال لبصر المكونت للمؤسست للتحكم عبر سلسلت وي ال واعد‬
‫ذاة األولو ت‪.‬‬
‫‪ -2‬ضمبن ال بوللي قبلمؤسست لمست بل م الوظل ي (دوام المركز‪ ،‬والمرتب المحدد‪،‬‬
‫والم بش) حلث يتحرك ال بول وي المركز األدنى إلى األعلى‪ ،‬بلب على قواعد‬
‫وحددة أبر هب الكبر في ال مر‪.‬‬
‫ورغم أن البلب ال روي (البلروقراطي للملظمت) له ولزة وي حلث وس وللت كل عبول‪،‬‬
‫وكل وشرف عي األعمبل التي ي وم ب ب‪ ،‬ووس وللته عل ب تجبن المؤسست‪ ،‬لكله يمثل‬
‫نظبوب ولبهضب لإلبداع وتبدو وحدوديت قدرته على تشجلع اإلبداع (ستلرنبرج‪،2005 ،‬‬
‫‪ )723‬ألن هذا اللظبم‪:‬‬
‫‪ ‬يشجع على االلتزام المتصلب قبل واعد واألنظمت‪.‬‬
‫‪ ‬يشجع على االلتزام قبلت كلر المحبفظ‪ ،‬وب ي لق في الل بيت الحل ال بل للمشكالة‪.‬‬
‫‪ ‬ي وق تدفق الم لووبة (إذ ُي د التواصل الم توح بلي قطبعبة أي ولظمت علص ار‬
‫حمر ال‬
‫جوهر ب لإلنتبج اإلبداعي)‪ .‬فبلتأخلر في التواصل ال بل المدعوم قخطوش ا‬
‫يمكي تجبو هب سلملع تدفق الم لووبة الضرور ت للتخصلب المتببدل للم لووبة‬
‫الال م إلطالق ش اررة االبتكبر‪.‬‬
‫‪ ‬يدعم هذا اللظبم أنمبطب راسخت وي الت كلر الرافض لألفكبر غلر الم تبدة والتي‬
‫تحمل في طلبت ب إوكبنبة اإلبداع‪.‬‬
‫وي ابتكبر ت المرؤوسلي نتلجت تصلب الرؤسب قم لي‪:‬‬ ‫‪ ‬يض‬

‫‪-90-‬‬
‫أ‪ -‬إن الم بهلم االبتكبر ت التي سوف يلتج ب وي هم أدنى ورك از سلرفض ب وي هم‬
‫أعلى ورك از وي المشرفلي كلتلجت وببشرة للبلب التلظلمي الت للدي‪ .‬ألن المشرفلي‬
‫الخبصت قبلتبق لي ل م‪.‬‬ ‫لي يكونوا ولملي قشكل جلد قمجبالة التخص‬
‫ب‪ -‬إن قلمت األفكبر اإلبداعلت يمكي أن تكون غلر ظبهرة للمدير ي في الملظمت‬
‫ت للديت البلب والتلظلم (ستلرنبرج‪ .)720 ،2005 ،‬فبألفكبر ذاة ال لمت لي تجد‬
‫ال رصت لكي تثبت قلمت ب‪ ،‬فبلمشرفون الذيي ي ت دون و لووبة التبق لي ل م‪،‬‬
‫والوثل ت الصلت قبلم بم التي ي ووون ب ب يمكي أن ي ترضوا على أفكبر قلمت‪،‬‬
‫ألن ب تبدو قبللسبت ل م ولطو ت على وخبطرة‪.‬‬
‫قلمت وب ي دوه المديرون والمشرفون وي إس بم في أعمبل تبق ل م‪.‬‬ ‫ج‪ -‬ض‬
‫والتحكم المترهل ف ط‪ ،‬ولكل ب تؤدي إلى‬ ‫‪ ‬ال تكرس هذن البلب اة التواصل الض ل‬
‫خسبئر عبللت نتلجت تزايد اإلن بق للمحبفظت على الوضع ال بئم‪.‬‬
‫يمكي ألهداف المؤسست الكبرى –وهي و وم أسبسي في رفع وستوى داف لت ال بول‪-‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تضلع نتلجت وجود طب بة ووستو بة وتراإلمت وي البلروقراطلت‪.‬‬
‫[‪ ]2‬النموذج المسطح (فرق العمل)‪:‬‬

‫إلم ببل لللموذج الرتبي البلروقراطي‪ ،‬ولز بدة التواصل بلي أج از الملظمت‪ ،‬وخلق ولبخ‬
‫للت بعل المشترك‪ ،‬اقترح عدد وي الببحثلي إعبدة بلب المؤسسبة على نحو يسمح قأن‬
‫تتحول وي بلب هروي إلى بلب وسطح يسود فله ث بفت فر ق ال مل (ذا البللت اإلدار ت‬
‫المسطحت وتداخلت الوظبئ )‪ ،‬بدال وي و وم التراتبلت (التدرجلت)‪.‬‬

‫و بلي اللموذج المسطح على تكو ي شبكبة بلي أعضب الملظمت أوسع وأإلثر‬
‫ت بعال‪ ،‬وي خالل إ الت حواجز الت سلم بلي المستو بة التلظلملت‪ ،‬هو وب يسمح قبلتشبرك‬

‫‪-91-‬‬
‫في المز د وي األفكبر اإلبداعلت‪ .‬فت لي إ الت هذن الحواجز أن كل الموظ لي لدي م‬
‫ال رصت لإلس بم في ت ديم أفكبر جديدة وتجر ب ب‪ .‬فإذا تم تشجلع الملبفست الم توحت‪ ،‬وع‬
‫توفلر الحوافز الداخللت‪ ،‬والدعم المتببدل بلي ال بوللي تزداد فرص طرح األفكبر اإلبداعلت‬
‫وؤشر قو ب للتلبؤ‬
‫ا‬ ‫(المرجع في اإلبداع ص ‪ .)747‬ووي ثم اعتبر نموذج فرق ال مل‬
‫قبالبتكبر‪ ،‬و بدة إنتبجلت المؤسست‪.‬‬

‫وتزداد أهملت هذا اللمط وي ال مل الجمبعي ال بئم على فرق ال مل علدوب‬

‫تتضمي الم بم المطلوبت ج دا و رفلب ت بونلب‪ ،‬وتوللدا ألفكبر وملزة‪ .‬وذل لتملز هذا‬
‫اللموذج قبآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬إنه هلكل تلظلمي ذو تو ع ووركز ت وتزاولت قمب يج له أإلثر تأهال لخلق وجبال‬
‫لالبتكبر اللبجح‪.‬‬
‫‪ -2‬إن تلظلم ال مل في صورة وجموعبة تتمتع بدرجت كبلرة وي االست الللت‪ ،‬واإلدارة‬
‫الذاتلت يسمح بدرجت أإلبر وي التح لز لألفراد‪.‬‬
‫ال رق ق در كبلر وي الحر ت في هلكلت الم مت وحل التل لذ‪ ،‬وعمللت‬ ‫‪ -3‬تحظى تل‬
‫الت بعل بلي أعضب ال ر ق‪.‬‬
‫إطبر قلبديب خبصب قه بدال وي االعتمبد على الرجوع إلى‬
‫ا‬ ‫‪ -4‬يوفر فر ق ال مل لل سه‬
‫ورتبت وظل لت أعلى‪.‬‬
‫‪ -5‬أن اتخبذ ال رار في هذا اللموذج يحدث دون التزام صبرم بتح لق أهداف الملظمت‬
‫على اللحو السببق شديد اإلحكبم‪.‬‬
‫‪ -6‬يسمح هذا اللموذج بتدفق المدخالة المكونت وي المشكالة والمشبركلي والحلول‪،‬‬
‫وفرص االختلبر الممزوجت ق ض ب بب ض في البل ت التلظلملت‪ .‬وتلشأ عي هذا‬
‫المز ج حلول للمشكالة‪ ،‬وق ارراة تتخذ‪ ،‬وتبدو هذن اللتبئج ورضلت قبللسبت لألفراد‬

‫‪-92-‬‬
‫المشبركلي في صلبغت ب‪ ،‬وتل ل ب في ضو وب تلطوي علله وي توافق‪ ،‬وللس في‬
‫ضو وب ت كسه وي تصملم بلبئي وؤسس على قواعد نظبولت استدالللت وحكمت‪.‬‬
‫وعند المقارنة بين هذين النموذجين أو الهيكلين التنظيميين‪ :‬سلجد أن االعت بد السبئد‬
‫لدى الببحثلي يشلر إلى أن ال مل الجمبعي وي خالل المجموعبة وفرق ال مل سل ود‬
‫قبل ديد وي الملبفع فلمب يت لق قأخالق ال بوللي والداف لت واالبتكبر‪ .‬و ستلد هذا االعت بد‬
‫غبلبب لدراسبة الجدوى المت ل ت قمجموعبة ال مل ال بلت‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل عملية اإلبداع املؤسسي‬

‫علد الحديث عي ال مللبة الديلبولت داخل المؤسسبة فإنلب ن صد وستو لي وي ال مللبة‪:‬‬
‫‪ -1‬ال مللبة المحددة للت بعل داخل الملظمت (أي أنمبش الت بعل بلي وكونبة ال لكل‬
‫التلظلمي)‪.‬‬
‫‪ -2‬عمللبة حل المشكالة وصلع ال رار داخل المؤسست‪.‬‬
‫وتتحدد ال مللبة األسبسلت التي تحكم الت بعل داخل المؤسست في ضو أسبللب وواج ت‬
‫و وقبة الت بعل داخل المؤسست (إدارة الصراعبة‪ ،‬وإدارة األ وبة‪ ...‬وآللبة إدارة‬
‫التغللر‪ ...‬إلخ)‪ ،‬وأسبللب وواج ت المشكالة والحل اإلبداعي ل ب‪ ،‬وأسبللب صلع ال رار‬
‫داخل المؤسست‪.‬‬

‫‪-93-‬‬
 ‫الحل االبتكاري للمشكالت داخل المؤسسة‬
‫على اللحو الذي نجدن في اإلبداع ال ردي واإلبداع الجمبعي‪ ،‬تستخدم نمبذج الحل‬
‫المراحل التي يمر ب ب االبتكبر المؤسسي‪ .‬ووي بلي هذن‬ ‫اإلبداعي للمشكالة لوص‬
‫اللمبذج‪ ،‬تل الم روضت قبلشكل (‪ ،)6- 3‬وفل ب تمر وراحل ابتكبر الملتج‪/‬أو السل ت‬
‫فرق‬ ‫في اإلطبر المؤسسي‪ ،‬قست وراحل‪ ،‬والتي تبدأ قبلمرحلت التي انت ت إلل ب وختل‬
‫ال مل‪ ،‬والتي تت لق بتوللد األفكبر‪ ،‬ووي ثم تتضمي هذن المراحل‪:‬‬
‫‪-1‬توللد األفكبر‪-2،‬التطو ر‪-3 ،‬االختببر‪-4 ،‬التصللع‪-5 ،‬التسو ق‪-6 ،‬البلع‪.‬‬

‫(شكل ‪ )6-3‬مراحل اإلبداع المؤسسي‬

‫ووب يملز هذن المراحل عي تل المستخدوت في اإلنتبج الت للدي للملتج اإلبداعي هو‬
‫استخدام الت كلر التببعدي االفتراقي (لخلق بدائل عديدة)‪ ،‬والذي ي به الت كلر االت بئي‬
‫االقترابي (لت للم هذن البدائل الختلبر أفضل ب لوض ب ووضع التل لذ) (على نحو وب‬
‫عرضلب في نموذج اسبورن قبرنز سببق الذكر)‪.‬‬
‫فمثال‪ ،‬في المرحلت األولى مرحلة "توليد األفكار" ت وم فرق ال مل المختل ت داخل المؤسست‬
‫بتوللد عدد وي األفكبر الم ترحت للملتج (الت كلر االفتراقي)‪ ،‬ثم يتم ت للم هذن األفكبر‬
‫واختلبر أفضل هذن األفكبر لالنت بل ب ب إلى المرحلت التبللت (الت كلر االقترابي)‪ .‬في‬
‫المرحلت الثبنلت يتم طرح أإلبر عدد وي التطو راة لتحسلي الملتج‪/‬السل ت (الت كلر‬
‫االفتراقي)‪ ،‬الذي ي ب ب ت للم التطو راة أو التحسللبة الم ترحت الختلبر أإلثرهب أهملت‬
‫الستكمبل ال مل علل ب في المرحلت التبللت (الت كلر االقترابي)‪ .‬في المرحلت الثبلثت‪ ،‬يتم‬

‫‪-94-‬‬
‫إج ار أإلبر عدد وي االختببراة للتح ق وي جودة الملتج (الت كلر االفتراقي)‪ ،‬ثم يتم‬
‫اختلبر أفضل هذن االختببراة لإلنتبج للمرحلت التبللت (الت كلر االقترابي)‪ .‬في المرحلت‬
‫الراق ت يتم تصللع أإلثر وي شكل للملتج (الت كلر االفتراقي)‪ .‬ثم يتم ت للم هذن األشكبل‬
‫الختلبر أفضل ب‪ ،‬واالنت بل ب ب للمرحلت التبللت (الت كلر االقترابي)‪ ..‬في المرحلت الخبوست‬
‫يتم وضع أإلثر وي خطت لتسو ق الملتج (الت كلر االفتراقي)‪ ،‬ثم يتم اختلبر أفضل خطط‬
‫التسو ق هذن الستخداو ب (الت كلر االقترابي)‪ ،‬وفي المرحلت السبدست يتم وضع أإلثر وي‬
‫وسبر للبلع (الت كلر االفتراقي)‪ ،‬ثم ت للم ب واختلبر أفضل ب (الت كلر االفتراقي)‪.‬‬
‫خاتمة‬
‫حبوللب في هذا ال صل أن نرسم خر طت وبسطت الهتمبوبة اإلبداع‪ ،‬على وستوى ال رد‬
‫والجمبعت والمؤسست‪ ،‬ونترك لل سملي الثبني والثبلث وي هذا الكتبب إل ب وز د وي‬
‫الضو والت صلل على وب طرحلبن إجمبال في هذا ال صل‪.‬‬

‫املراجع األساسية للفصل‬

‫العداد الفصل الراهن تم االعتماد بشكل أساسي علي المراجع التالية ‪:‬‬
‫‪Ahmed,P.K & Shepherd,C.D.(2010). Inovation Management context,‬‬
‫‪Strategies, Systems and Processes. England: Pearson Education Limited.‬‬
‫عبور‪ ،‬أيمي·‪ .)2002(.‬الحل االبداعى للمشكالت بين الوعى واألسلوب‪ .‬ال بهرة‪ :‬المكتبت ال ربلت‬
‫عبور‪،‬أيمي‪ .)2008(.‬شخصية المبدع · ال بهرة ‪ :‬وؤسست طلبت للطبع والتو ع‪.‬‬

‫‪-95-‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫‪‬‬
‫مقومات شخصية املبدع‬

‫اعداد ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬أيمن عامر_ أستاذ علم نفس المعرفي واإلبداع – قسم علم النفس ‪-‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-96-‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫مقومات شخصية المبدع‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫ميزنا في الفصول السابقة بين نوعين من اإلبداع‪ :‬اإلبداع باالنتاجية‪ ،‬واإلبداع باالمكانية‪.‬‬
‫وأوضحنا في ثنايا ذلك أن المبدعين باإلمكانية يمكن التنبؤ بحجم االبداع لديهم من خل ل تقدير‬
‫ما يتصفون به من خصال شخصية‪ .‬ومن ثم نستهل هذا القسم من الكتاب‪ ،‬والمخصص‬
‫لتوضيح محددات وأبعاد اإلبداع الفردي‪ ،‬باستعرض أهم مقومات شخصية المبدع (المعرفية‬
‫والوجدانية‪ ،‬والنفس اجتماعية)‪ ،‬وهي المقومات التي تشكل ما اطلقنا عليه سابقا "المناخ‬
‫النفسي الداخلي لإلبداع ‪ ،‬والمميز لذوى االستعدادات اإلبداعية" ‪ .‬تلك االستعدادات التي يحدد‬
‫الباحثون السيكولوجيون في ضوئها درجة "اإلمكانية اإلبداعية "‪ .‬ويستخدمها الباحثون كذلك في‬
‫توقع حجم اإلسهام اإلبداعي لألفراد عندما يعملون في جماعات‪ ،‬أو فرق عمل ‪ ،‬ويعتمدون‬
‫عليها أيضا كمؤشرات مهمة في االرشاد والتوجية المهني لمختلف مجاالت العمل التي تتطلب‬
‫إبداعا أو حل ابتكاريا للمشكلت‪ .‬وبالتالي فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل ‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على أن ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحدد المقصود بالشخصية عموما وشخصية المبدع على نحو خاص‪.‬‬
‫‪ -2‬تذكر أهم القدرات اإلبداعية التي أشارات إليها الدراسات النفسية‪.‬‬
‫‪ -3‬تحلل الدور النسبي للدافعية داخلية المنشأ مقابل الدافعية خارجية المنشأ في اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -4‬تفصل أهم السمات المميزة للمبدعين و ذوي االستعدادات اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ -5‬تذكر أهم أساليب التفكير المميزة للمبدعين و ذوي االستعدادات اإلبداعية‬
‫‪ -6‬تذكر أهم االتجاهات المميزة للمبدعين و ذوي االستعدادات اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ -7‬تميز بين أنواع القيم الخاصة لدى ذوي االستعدادات اإلبداعية و المبدعين‪.‬‬

‫‪-97-‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫مقومات شخصية المبدع‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تمثل مكونات شخصية المبدع بمختلف جوانبها (المعرفية‪ ،‬والوجدانية‪،‬‬
‫واالجتماعية‪ ،‬والجسمية) الجانب البارز الذي يوليه الباحثون االهتمام عند تناول‬
‫المناخ الداخلي لالبداع‪ .‬وقبل أن نتناول محددات ومعالم شخصية المبدع‪ ،‬يحسن بنا‬
‫أن نبدأ بتوضيح ماذا نقصد بالشخصية‪ ،‬وما أبرز مكوناتها‪ .‬سعيا لتنظيم عرض ما‬
‫أسفرت عنه البحوث التى تناولت اإلبداع وعالقته بالشخصية‪.‬‬

‫مفهوم الشخصية ومكوناتها‬

‫تعريفات الشخصية‪ :‬الشخصية من المفاهيم التى يكثر استخدامها على لسان‬

‫المتخصصين وغير المتخصصين ‪ .‬وكثي اًر ما يستخدمها غير المتخصصين ليصفوا‬
‫بها الجانب البارز من صفات األفراد الذين يتفاعلون معهم‪ ،‬فيعرفوها بوصفها تمثل‬
‫أقوى وأبرز االنطباعات التى يخلقها الفرد فى اآلخرين (هول ‪ ،‬وليندزى ‪.)1978 ،‬‬
‫وعلى الرغم مما تنطوى عليه المعانى الدارجة من دالالت فإن التعريفات العلمية‬
‫للشخصية تعطى لهذا المفهوم دالالت نفسية محددة‪.‬‬
‫فيعرفها جيلفورد تعريفا مختص ار بأنها مجموعة من "السمات" التي تصف الفرد‪.‬‬
‫وعرف السمة بانها "أى جانب يمكن تمييزه‪ ،‬وذو دوام نسبى‪ ،‬وعلى أساسه يختلف‬
‫الفرد عن غيره ( عبد الخالق‪ .) 1987 ،‬وفي ضوء هذا التعريف حدد جيلفورد‬
‫جوانب الشخصية او سماتها في سبع مكونات [انظر الجدول (‪. ])1- 4‬‬
‫وحديثا قدم بيرفن ‪ Perven‬تعريفاً شامالً للشخصية فوصفها بأنها " ذلك التنظيم‬
‫المعقد‪ ،‬من المكونات(أوالوحدات) المعرفية‪ ،‬والوجدانية‪ ،‬والسلوكية ‪ ،‬التى تحدد‬
‫توجهات الفرد في الحياة و أنماطها(‪)Perven,2003, 447‬‬

‫‪-98-‬‬
 ‫جدول (‪)1- 4‬‬
‫منوذج جيلفورد لبناء الشخصية‬
‫وصف "جيلفورد" الشخصية فى ضوء سبع فئات من السمات ارتبط بعضها ببنية الجسم ووظائفه‬
‫‪ ،‬وارتبط بعضها الثانى بما أطلق عليه اسم السمات الدافعة ‪ ،‬وارتبط القسم الثالث بالسمات‬
‫المعرفية ‪ .‬بحيث شملت‪ ،‬ما يلى ‪:‬‬
‫‪ .1‬بناء الجسم ‪ :‬وهى السمات التى تتصل بالخصائص الفيزيقية للجسم وبالبنية و‬
‫الملمح (كالطول والوزن واللون ··· إلخ )‬
‫‪ .2‬وظائف الجسم ‪ :‬وهى السمات المتعلقة بمستوى أداء الوظائف العضوية (كسرعة‬
‫النبض‪ ،‬وحرارة الجسم·· إلخ ) ‪.‬‬
‫‪ .3‬الحاجات والدوافع ‪ :‬وهى الرغبات‬
‫الملحة للوصول إلى ظروف معينة‬
‫كالحاجة ألن يكون الشخص موضع‬
‫اهتمام اآلخرين‪ ،‬أو احترامهم أو‬
‫الحاجة إلى الراحة‪.‬‬
‫‪ .4‬الميول ‪ :‬وهى رغبات طويلة األمد‬
‫تدفع إلى االنغماس فى أنواع معينة‬
‫من النشاط‪ ،‬مثل العمل اليدوى أو التفكير أو النقاش مع اآلخرين‬
‫‪ .5‬االتجاهات ‪ :‬وهى السمات المتعلقة باتجاهات الشخص نحو الموضوعات أو‬
‫القضايا االجتماعية (كاالتجاه التعصبى ‪ ،‬أو االتجاه التسلطى ··إلخ )‬
‫‪ .6‬المزاج ـو السمات ‪ :‬وهى السمات المتصلة بالثقة بالنفس أو المرح ‪ ،‬أو اال ندفاع أو‬
‫القلق · (فراج ‪. )1980 ،‬‬
‫وعلى هذا فعندما نتحدث عن شخصية المبدع ‪ ،‬أو ذوى االستعدادات اإلبداعية فإننا‬
‫نشير إلى الخصال التي تميز المبدع معرفيا‪ ،‬ووجدانيا و سلوكيا و اجتماعيا‪ .‬وكيف‬
‫تتفاعل هذه الخصال داخل الفرد‪ .‬فتحلق له مناخا نفسيا داخليا مهيئأ لإلبداع‪.‬‬

‫‪-99-‬‬
 ‫مكونات شخصية المبدع‬
‫في ضوء التصورات السابقة يمكن وصف أهم مقومات الشخصية في ضوء ‪6‬‬
‫مكونات أساسية والتي يوضحها‬
‫الشكل ‪: )1- 4‬‬
‫‪ -1‬القدرات اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ -2‬الدافعية لالبداع‪.‬‬
‫‪ -3‬سمات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -4‬أساليب الشخصية ‪.‬‬
‫‪ -5‬االتجاهات االبداعية ‪.‬‬
‫‪ -6‬القيم اإلبداعية ‪.‬‬

‫[‪ ]1‬القدرات الإبداعية‬

‫قدم عالم النفس االمريكي "جيلفورد" ما أطلق عليه "نموذج بناء العقل" ًبين خالله أن‬
‫اإلبداع يعتمد على ما يسميه بالتفكير اإلفتراقي (اي التفكير المعتمد على التشعب في‬
‫التفكير النتاج أفكار عديدة جديدة ومتنوعة)‪ .‬وأهم القدرات التي عرض لها جيلفورد‬
‫هي الطالقة‪ ،‬والمرونة‪ ،‬واألصالة‪ ،‬والحساسية للمشكالت (> انظر الفصل األول) ‪.‬‬
‫كما نجح جيلفورد وباحثون آخرون في تقديم عدد كبير من المقاييس لتقدير هذه‬
‫القدرات (> أنظر الفصل الخامس)‪ ،‬وقدم باحثون عديدون أساليب وبرامج تدريبية‬
‫لتنمية وتحسين هذه القدرات ( > أنظر الفصلين السادس والسابع)‬

‫[‪ ]2‬الدافعية للإبداع‪:‬‬

‫تمثل الدافعية أكثر المتغيرات الذي أشار الباحثون الي‬
‫أهميته لإلبداع ‪ ،‬فنجدها تظهر كمكون أساسي في‬
‫أغلب النماذج التي تفسر اإلبداع ‪ :‬فهي تمثل واحدة من‬

‫‪-100-‬‬
‫مكونات ثالثة اقترحها تورانس عام ‪ 1987‬في نموذجه لتفسير اإلبداع‪ ،‬انظر الشكل‬
‫(‪ .)2- 4‬حيث اعتبر أن التفاعل بين الدوافع والقدرات والمهارات هو األمر الحاسم‬
‫في التنبؤ بدرجة اإلبداع لدى األفراد‪.‬‬
‫وعلى نحو مشابه أشارت "أمبايل" (في عام ‪ )1987‬في ثنايا نظريتها لتفسير‬
‫اإلبداع الى الدور المهم للدافعية في سياق العملية‬
‫االبداعية االجمالية ‪ .‬فبينت أنه من الممكن التنبؤ‬
‫باالبداع من خالل ثالثة متغيرات ‪ ،‬وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الدافعية نحو المهمة (وخاصة الدافعية داخلية‬
‫المنشأ)‪.‬‬
‫‪ -2‬المهارات المتصلة بالمجال ( أي ما لدى الفرد من معلومات تتصل بالمجال‬
‫اإلبداعي محل اهتمامه) ‪.‬‬
‫‪ -3‬المهارات اإلبداعية‬
‫تعريف الدافعية‬
‫أبسط تعريف للدافعية –على نحو ما يشير هب‪ -‬هو وصفها بأنها "عملية يتم‬
‫بمقتضاها إثارة نشاط الكائن الحي‪ ،‬وتنظيمه‪ ،‬وتوجيهه إلى هدف محدد‬
‫(عبدهللا‪. )419 ،1990،‬‬
‫ويشير الباحثون إلى ان الدافعية تتميز بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إنها مسئولة عن تعبئة طاقة الفرد للقيام بالنشاط‪(.‬الجوع يدفع للبحث عن الطعام)‬
‫‪ -2‬إنها تبين شدة واتجاه السلوك‪(.‬شدة الجوع يتناسب مع شدة السعي للبحث عن الطعام)‬
‫‪ -3‬إنها تحدد تتابع االستجابات‪(.‬الجوع يحدد تتابع استجابات البحث عن الطعام)‬
‫‪ -4‬إنها تمكن الفرد من تغيير مسار الهدف إذا وقف عائق امام اشباع حاجات الفرد‪.‬‬
‫(شدة الجوع يجعلني ابحث عن الطعام في مكان اخر اذا وجدت الكطعم مغلق)‬
‫‪ -5‬إن الدرجة المتوسطة من شدة الدافعية تيسر االداء عموما ‪ ،‬وهي أفضل من‬

‫‪-101-‬‬
‫الشدة المنخفضة (التي تفقد الفرد الهمة الداء العمل ) أو المرتفعة (التي تزيد من‬
‫توتره فتعطل تقدمه في العمل) ‪.‬‬

‫وتتجلي الدافعية في السلوك اإلبداعي في عدة مظاهر من أبرزها ما لوحظ علي‬

‫المبدعين ‪ ،‬و ذوى االستعدادات اإلبداعية من رغبة شديدة في االنجاز ‪ ،‬و االستغراق‬
‫الشديد في العمل الذي يؤدونه ‪ ،‬مع تكريس الجهد ‪ ،‬و المثابرة‪ ،‬فنجد بعضهم ينسون‬
‫الطعام أو يقاومون النوم ‪ ،‬ويمتنعون عن كثير من متطلبات الحياة االخري حتى ينهوا‬
‫إنجاز العمل اإلبداعي‪ .‬وتشير الدراسات كذلك إلى أن أكثر الدوافع سيطرة على‬
‫المبدعين ‪ ،‬هي الدافع إلى تحقيق الذات‪ ،‬و الرغبة في التعبير عن االمكانات الذاتية‪،‬‬
‫وهو ما يوجه سلوكهم في اتجاه الهدف الذي ينشدونه‪.‬‬

‫مصادر الدافعية و ارتباطها باإلبداع‬

‫عند الحديث عن الدافعية لالبداع‪ ،‬علينا أن نميز بين نوعين من الدافعية من حيث‬
‫مصدرها‪:‬‬
‫‪ ‬الدافعية الداخلية‪ :‬ويقصد بها حالة اإلنهماك في النشاط‪ ،‬الراجعة ألسباب داخلية‬
‫في األساس (كأن يكون الدافع وراء إبداع الفرد هو إدراكه لممارسة اإلبداع بوصفه‬
‫نشاطا ممتعا‪ ،‬ومحفز لالستغراق فيه ‪ .‬وبأنه نشاط مرض للذات‪ ،‬ومثير للتحدى‬
‫الشخصي)‪.‬‬
‫‪ ‬الدافعية الخارجية‪ :‬ويقصد بها الحالة الدافعة التي تبدأ باندماج في النشاط بهدف‬
‫بلوغ بعض األهداف الخارجية المتوقعة المتصلة بأداء العمل نفسه (كالحصول‬
‫على مكافاءات متوقعة ‪ ،‬أو الفوز في منافسة‪ ،‬أو تحقيق بعض المتطلبات‬
‫األخرى) أي ترتبط بإدراكات الفرد‪ ،‬وتوجهاته الخارجية نحو ما يؤديه من عمل‪.‬‬
‫ويتفق الباحثون على الدور الكبير للدافعية الداخلية في اإلبداع و لكنهم يختلفون عند‬
‫تحديد دور الدافعية الخارجية لإلبداع‪ .‬وعالقة الدافعية الخارجية بالدافعية الداخلية‪،‬‬

‫‪-102-‬‬
 ‫فينقسمون الي ثالثة فرق‪:‬‬
‫الفريق األول‪ :‬يري أن " الدافعية الداخلية تفضي إلى اإلبداع ‪ ،‬في حين تفضي‬
‫الدافعية الخارجية إلى إعاقته" ‪ .‬وتبرر الباحثة "امبايل" ذلك بأن الدوافع خارجية المنشأ‬
‫تتسبب قي دفع األفراد إلى توزيع انتباههم بين األهداف الخارجية المرغوبة (كالتنافس‬
‫على الجوائز مثال‪ ..‬الخ) ‪ ،‬والمهمة المطلوب انجازها التي بين أيديهم‬
‫الفريق الثاني ‪ :‬يكافئ بين الدافعية الداخلية و الدافعية الخارجية من حيث األهمية‪.‬‬
‫ودليلهم على أهمية الدافعية خارجية المنشأ ان المبدعين كثيري الشكوى من انهم ال‬
‫يجدوا مناخا داعما لهم دخال االسرة ‪ ،‬أو من النقاد ‪ ،‬أو من داخل مختلف المؤسسات‬
‫التي يعملون بداخلها ‪( ،‬وهو ما يعني انهم في حاجة الي المدعمات الخارجية ) كما‬
‫انهم يظهرون رغبة متكررة بحاجتهم إلى االعتراف بهم و بأعمالهم من قبل اآلخرين‪.‬‬
‫الفريق الثالث‪ :‬وهؤالء أكثر شموال في نظرتهم لعالقة الدوافع الداخلية بالدوافع‬
‫الخارجية فنجدهم يرون أن أن الدافعية الخارجية ليست دائما مثيرة العاقة االبداع ‪،‬‬
‫فهي تتكامل مع الدافعية داخلية المنشأ ‪ ،‬ويحدث هذا في حالتين‪:‬‬
‫‪ -1‬عندما تكون الدوافع الخارجية في خدمة الدوافع الداخلية‪ ،‬عندئذ ستزيد هذه‬
‫الدوافع من وعي الفرد بكفاءته ‪ ،‬ومن درجة اندماجه في المهمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تتوقف أهمية كل من الدوافع الخارجية والدوافع الداخلية على المرحلة التي يمر‬
‫بها المبدع اثناء مواجهته للمشكالت‪.‬‬
‫‪ o‬ففي مرحلتي تحديد المشكلة و توليد الحلول الممكنة لها‪ ،‬تزيد أهمية الدوافع‬
‫الداخلية ‪ ،‬حيث تتيح للمبدع االندماج الداخلي في المهمة‪ ،‬وعدم التحول عنها‬
‫الي اهتمامات خارجية‪.‬‬
‫‪ o‬أما في مرحلة التقييم للحلول فتكون هناك حاجة الي المثابرة ومواصلة الهمة ‪،‬‬
‫وكذلك الحال عندما يصاحب انجاز المهمة فترات رتيبة مثيرة للملل خالل‬
‫مرحلة اكتساب المهارات المتصلة بمجال المهمة محل االهتمام ‪ ،‬هنا يكون‬

‫‪-103-‬‬
 ‫للدوافع الخارجية أهمية أكبر من الدوافع الخارجية‪.‬‬

‫[‪ ]3‬سمات الشخصية‪:‬‬

‫يتصف المبدعون بعدد من الصفات أو السمات التي توفر لهم مناخ نفسي داخلي‬
‫مهيئ لالبداع‪.‬‬
‫من بين أبرز الصفات التي يتصف بها المبدعون ‪ ،‬سمات ثالثة شديدة‬
‫األهمية ‪ :‬وهي حب االستطلع (التي تجعلهم يبحثون عن كل جديد‪ ،‬وينفتحون على‬
‫الخبرات من حولهم)‪ ،‬والنفور من المجاراة (بحثا عن استقالليتهم في اآلراء التي‬
‫يطرحونها) ‪ ،‬والمخاطرة المحسوبة (التي تساعدهم على التقدم والمبادرة بطرح عديد‬
‫من االفكار التي تكون غير معتادة ‪ ،‬وغير مقبولة أحيانا ممن حولهم)‪ .‬ولكل من هذه‬
‫السمات داللتها في النشاط اإلبداعي‪.‬‬
‫[أ] حب االستطلع ‪ :‬يري بعض الباحثين أن اإلبداع وحب االستطالع وجهان لعملة‬
‫واحدة‪ .‬فكالهما يؤدي إلى البحث عن الجديد‪ ،‬والرغبة في استكشافه‪.‬‬
‫و اذا تأملنا مختلف أنماط حب االستطالع (انظر الشكل ‪ )4-4‬نجد ان‬
‫المبدع لديه ما يسمي بحب االستطالع المعرفي الموجه ‪ .‬فحب االستطالع لديه ليس‬
‫مجرد فضوال عشوائيا‪ ،‬بل كثي ار ما‬
‫يكون فضوال موجها الستكشاف ما‬
‫يغمض عليه‪ ،‬دون نفور منه ‪ ،‬حيث‬
‫يجذبه الغموض ‪ ،‬ويستثيره للكشف عن‬
‫اس ارره ‪ .‬ونجده متي أشبع جانبا من‬
‫جوانب شغفه الي المعرفة ‪ ،‬يتولد لديه‬
‫شغف آخر يدفعه الي مزيد من‬
‫االستكشاف‪ .‬وهذا هو ما يساعده على‬

‫‪-104-‬‬
‫االمتداد بذاته‪ ،‬واالنفتاح على مزيد من الخبرات خاصة إذا كان مسلحا بالقدرة على‬
‫تحمل الغموض‪ ،‬وتحمل إرجاء اإلشباع الفوري لحاجاته‪.‬‬
‫[ب] النفور من المجاراة‬
‫يشير الباحثون إلى أن اإلبداع الحقيقي و المجاراة عنصران متعارضان‪ ،‬وال يمكن‬
‫الجمع بينهما‪ ،‬و أن مقاومة المبدعين لضغط الجماعة ‪ ،‬وتميزهم باالستقاللية ‪،‬‬
‫والدفاع عن افكارهم هو من ابرز ما يميزهم‪ .‬فتشهد عديد من االكتشافات واالخت ارعات‬
‫رفض المجتمع لعديد من االفكار االبداعية عند ظهورها ‪ ،‬والضغط على المبدع الن‬
‫يمتثل للرأي السائد‪ ،‬وإلى رأي الجماعة (على نحو ما حدث لجالليو عندما اضطهد‬
‫عند طرح رأيه في دوران األرض حول الشمس) ومع ذلك فان المقاومة وعدم المجاراة‬
‫تكون هي سالحهم لمواجهة هذا الضغط القاتل البداعهم‪.‬‬
‫وتعرف المجاراة بأنها ميل عام لدي الفرد لإلذعان لضغط الجماعة ‪ ،‬وتظهر المجا ارة‬
‫لدى الشخص في شكل االمتثال للسلطة بمختلف أشكالها (متولي (وفاء) ‪. )2016‬‬

‫ولكن هل يرفض المبدع كل اشكال المجاراة؟ ‪ .‬لنجيب على هذا السؤال علينا‬
‫أن نميز بين مستويين من المجاراة ‪ ،‬المجاراة كحالة عقلية دائمة وثابتة في الشخصية‪،‬‬
‫والمجاراة االجتماعية في المواقف الهامشية (والتي تكون أقرب إلى المجاملة‬
‫االجتماعية)‪.‬‬
‫وفي حين تخلق المجاراة من النوع األول ميال عاما إلى التبعية الفعلية ‪،‬‬
‫واالنصياع آلراء االخرين ‪ ،‬والبحث عن األمان ‪ ،‬والتقبل غير الناقد آلراء اآلخرين ‪.‬‬
‫فان المجاراة من النوع الثاني تتعلق بجوانب من السلوك ترتبط بانماط من المشاركة‬
‫االجتماعية ‪ ،‬والمجامالت و االنقياد لالخرين في حالة الموضوعات االجتماعية‬
‫الشكلية ‪ .‬والمجاراة في النوع الثاني ال تصل بصاحبها إلى التبعية العقلية ‪ ،‬التي تفقده‬
‫التوازن بين نمط ارائه ‪ ،‬و أحكامه ‪ ،‬ونمط و آراء اآلخرين (ابراهيم ‪. )1977 ،‬‬

‫‪-105-‬‬
‫وإذا كان النوع االول من المجاراة يصعب أن نجده لدي المبدعين فان النمط‬
‫الثاني يمكن أن نجده او ال نجده لديهم ‪ .‬فهذا النوع االخير يحقق للمبدع بعض توافقه‬
‫مع البيئة االجتماعية من حوله ‪ .‬فهو ال يخالف من أجل المخالفة ‪ ،‬ولكن يخالف إذا‬
‫ما تعارضت اراؤه ذات الداللة مع آراء اآلخرين ‪ .‬وهذا االستقالل هو ما يضمن له‬
‫حرية التعبير عن أفكاره ‪ ،‬دون التقييد بالتقاليد واالعراف الجامدة ‪ ،‬سواء أكانت اعرافا‬
‫علمية‪ ،‬أم فنية‪ ،‬أم اجتماعية‪.‬‬
‫[ج] المخاطرة‬
‫يحتاج الفرد عند اتخاذ القرار‪ ،‬ومواجهة المشكالت ‪ ،‬وطرح األفكار‪ ،‬أن يقدم على‬
‫الفعل‪ ،‬متى حلل الموقف جيدا ‪ ،‬واقتنع بمبررات ق ارره ‪ ،‬أو افكاره ‪ .‬ويقف االحجام‬
‫عن الفعل و التردد ضد روح اإلبداع‪.‬‬
‫وتقف المخاطرة كمقابل للحذر‪ .‬حيث يشير الحذر إلى النفور من المواقف التي‬
‫تحتاج لروح المغامرة حتى لو كانت نتائجها مؤكدة‪ ،‬بينما تشير المخاطرة إلى اإلقدام‬
‫ومواجهة المواقف ذات النتائج غير المتوقعة‪ ،‬أي المواقف غير مؤكدة النتائج‬
‫(الشرقاوي‪.)2003 ،‬‬
‫وبالتالي يقصد بالمخاطرة "األفعال التي يقوم بها الفرد‪ ،‬أو الق اررات التي يتخذها‬
‫في موقف إخ تيار ال يستطيع فيه أن يتنبأ بدقة اختياراته ـو مترتبات ق ارراته‪ ،‬وصواب‬
‫أفعاله (عبد الحميد‪. )1995 ،‬‬
‫نوع المخاطرة لدى المبدع‬
‫في ضوء "حجم تحليل الموقف" الذي‬
‫يواجهه الفرد‪ ،‬ودرجة اإلقدام على فعل‬
‫السلوك بعد تحليله‪ ،‬يميز الباحثون بين‬
‫أربع فئات من األشخاص متخذي قرار‬
‫المخاطرة‪،‬‬

‫‪-106-‬‬
‫‪ ‬فهناك الشخص المحافظ الذي يجمع بين ضعف تحليله للموقف النوعي الذي‬
‫يواجهه‪ ،‬وضعف إقدامه السلوكي على الفعل‪.‬‬
‫‪ ‬وهناك الشخص المتجنب الذي يكثر من تحليل الموقف قبل اتخاذ القرار ‪،‬‬
‫ولكنه يعاني من ضعف في االقدام على الفعل‪.‬‬
‫‪ ‬وهناك الشخص المجازف الذي يقف على النقيض من النوع السابق (حيث‬
‫مخاطر بشكل غير محسوب) فنجده ال يمارس التحليل بالشكل الكافي‬
‫ا‬ ‫يكون‬
‫ميله لإلقدام و الومبادءة‪،‬‬
‫وهو الذي يجمع بين‬ ‫‪ ‬وأخي ار هناك الشخص المخاطر مخاطرة محسوبة‪،‬‬
‫التحليل الكافي للموقف والسعي نحو اإلقدام على أداء الفعل (إبراهيم‪،‬‬
‫‪.)1992‬‬
‫وتتميز مخاطرة المبدع المتوازن بأنها مخاطرة محسوبة ‪ ،‬والمقصود بوصفها‬
‫بالمحسوبة هنا أنها تستند إلى درايته و سعة معرفته بالمجال محل إبداعه ‪ ،‬مثل‬
‫اطالعه على جهود من سبقوه (إذا كان مبدعا في مجال العلم)‪ ، .‬أوخبراته وممارساته‬
‫الفنية (إذا كان مبدعا في مجال الفن) ‪ .‬باالضافة إلى ذلك فان باقي خصاله‬
‫الشخصية مثل االستقاللية و عدم المجاراة ‪ ،‬و الثقة بالنفس تجعله أكثر إقداما على‬
‫الفعل‪ ،‬وأكثر جرأة في طرح أفكاره‪.‬‬

‫[‪ ]4‬أسلوب الشخصية‬

‫عند تصدى الفرد لحل مشكلة معينة أو اتخاذ قرار فأن حله للمشكلة و اتخاذه‬
‫للقرار يتأثر بأسلوب شخصيته (أي تفضيالته الشخصية للطريقة التي يحل بها‬
‫المشكلة)‪ ،‬وكذلك بتوجهاته نحو الموقف الذي يواجهه‪ .‬ويطلق علماء النفس على‬
‫طريقة الفرد المفضلة للتفكير والفعل مصطلح " األساليب" ‪.‬‬
‫فإذا تعلقت هذه األساليب بطريقة الفرد المفضلة للتعلم سميت "أساليب التعلم"‬

‫‪-107-‬‬
‫وإذا تعلقت بطريقة الفرد المفضلة في التفكير سميت " أساليب التفكير" ‪ ،‬وإذا تعلقت‬
‫بطريقة الفرد المفضلة لحل المشكالت واتخاذ الق اررات سميت األولي " أساليب حل‬
‫المشكالت وسميت الثانية أساليب اتخاذ القرار"‪ .‬أما اذا تعلق األمر بطريقة الفرد في‬
‫مواجهة المشكالت اإلبداعية‪ ،‬سميت تفضيالته هذه باألساليب اإلبداعية‪ .‬والمصطلح‬
‫الشامل الذي يطلق على كل هذه األنواع من األساليب هو "أساليب الشخصية" ‪،‬‬
‫ويسمي الجانب الخاص بالتفضيالت المعرفية للتفكير" األساليب المعرفية"‪.‬‬
‫ويعبر أسلوب الشخصية فى أبسط معانيه عن "الطريقة المميزة لتفكير الفرد أو‬
‫المميزة ألدائه ‪ ،‬أوتعبيره عن انفعاالته ووجدانه"‪ .‬فالشخص الذى يندفع فى القول أو‬
‫الفعل ‪ ،‬نقول ان أسلوب شخصيته اندفاعى ‪ ،‬والشخص الذى يميل إلى تحليل كل‬
‫شيء يفعله‪ ،‬و كل فكرة تمر بخاطره ‪ ،‬وكل موقف يواجهه نقول أنه شخص ذو‬
‫أسلوب تفكير تحليلى ‪ ،‬والشخص الذى يميل إلى التفكير فى البدائل المختلفة لحل‬
‫مشكلة معينة ‪ ،‬مع البحث عن طرائق غير معتادة لحلها ‪ ،‬ويميل إلى النظر إلى‬
‫األشياء بشكل مختلف عن اآلخرين مع الميل ألداء كل فعل بطريقته الخاصة نقول ان‬
‫أسلوب تفكيره إبداعى‪.‬‬
‫أسلوب التفكير المميز للمبدعين‬
‫تتنوع أساليب االشخاص التي يفضلونها عند التفكير و الفعل ‪ ،‬بعض هذه االساليب‬
‫في التفكير قد تيسر اإلبداع ‪ ،‬وتنشطه (وعندئذ تسمى باالساليب اإلبداعية) ‪ ،‬وبعضها‬
‫االخر ال يكون مناسبا لحفز الفرد على التفكير ‪.‬‬
‫وأساليب التفكير ال توصف بالصواب والخطأ مثل القدرات ‪ ،‬ولكنها توصف بالمناسبة‬
‫او غير المناسبة‪ .‬فاسلوب التفكير التجديدي مثال ليس أفضل من أسلوب التفكير‬
‫المنطقي ‪ ،‬ولكن األسلوب التجديدي أكثر مناسبة عند مواجهة المواقف الغامضة أو‬
‫الجديدة ‪ ،‬أو غير المحددة ‪ ،‬بينما أسلوب التفكير المنظقي أكثر مناسبا عند مواجهة‬
‫المشكالت التقليدية ‪ ،‬التي تتطلب البحث عن الحلول الصحيحة‪.‬‬

‫‪-108-‬‬
‫وقد قدم الباحثون عديد من التصورات لوصف أساليب التفكير ‪ ،‬وأي منها أكثر‬
‫مناسبة لإلبداع و أيا منها الييسر التفكير اإلبداعي‪ .‬من هذه التصورات ‪:‬‬
‫[أ] نموذج كيرتون‬
‫ميز كيرتون)‪ (Kirton, 1976‬بين أسلوبين مختلفين يتصف بهما األفراد في‬
‫مواقف حل المشكالت‪ ،‬أو اتخاذ القرارات‪ ،‬أوالتفكير اإلبداعى‪ ،‬أطلق على األسلوب‬
‫األول التكيفية ‪ ،‬وأطلق على الثاني التجديدية‪ .‬وفي ضوء ذلك رتب االشخاص على‬
‫ًبعد (أو مسطرة) يمتد من التكيفية الي التجديدية‪ .‬علي النحو الموضح أدناه‪.‬‬

‫التجديدية‬ ‫التكيفية‬

‫ووصف أصحاب اسلوب التفكير التكيفي بأنهم يميلون إلي فعل األشياء على‬
‫نحو دقيق وصحيح (يتجهون في تفكيرهم الي البحث عن الحلول المنطقية‬
‫والتقليدية للمشكالت " في حين وصف اصحاب أسلوب التفكير التجديدي بأنهم‬
‫يميلون إلي فعل األشياء على نحو مختلف (أي يميلون في تفكيرهم الي البحث‬
‫عن الحلول غير المعتادة للمشكالت)‬
‫في المقابل هناك آخرون ليس شغلهم الشاغل هو الصح والخطأ بل يميل‬
‫أسلوب تفكيرهم وأسلوب مواجهتهم للمشكالت بالتجديدية‪ ،‬فيميلون إلى فعل‬
‫األشياء على نحو مختلف‪ ،‬وينشغلون بالكشف عن المشكالت والتنبؤ بها ‪،‬‬
‫والبحث عن الحلول الجديدة والمختلفة للمشكالت‪.‬‬
‫وبالتالي أشار كيرتون إلى ان التكيفى يتصف بأنه يميل إلى الدقة‪ ،‬والكفاءة‪،‬‬
‫والحصافة‪ ،‬والنظام‪ ،‬والمنهجية فى أدائه للعمل المكلف به‪ ،‬مع المثابرة ضد السأم‪،‬‬
‫والحفاظ على الدقة فى األداء لمدة طويلة‪ ،‬وتدفعه حاجته الشديدة للشعور باألمان‬
‫إلى المجاراة واالعتمادية‪ ،‬فهو شديد الشك فى الذات‪ ،‬وبالتالى يستجيب لنقد‬
‫اآلخرين بالمجاراة الغالق حالة التوتر لديه‪ ،‬مع الحذر عند اإلقدام على فعل غير‬

‫‪-109-‬‬
‫المعتاد‪ ،‬و الميل للسيطرة· وبالتالى ناد اًر ما يتحدى القواعد المألوفة‪ ،‬فإن فعل ذلك‬
‫فيكون بحذر شديد‪ ،‬وفى ظل شروط خاصة ( كأن يضمن تلقى قدر مرتفع من‬
‫الدعم على هذا الخروج عن المألوف)‬
‫وعند معالجته للمشكلت يميل إلى االهتمام بحلها أكثر من اكتشافها‪ ،‬وهـو ‪-‬عندئـذ ‪-‬‬
‫يبحــث عــن الحــل المتفــق مــع القواعــد التــى أقرتهــا الجماعــة التــى ينتمــى اليهــا‪ ،‬و يســتمد‬
‫منهــا أفكــاره‪ ،‬مفض ـالً اســتخدام الحلــول الجــاهزة المألوفــة‪ ،‬عــن المخــاطرة بتق ـديم حلــول‬
‫جديــدة‪ ،‬فــإن لــم تت ـوافر حلــول مســبقة‪ ،‬فإنــه يلجــأ إلــى ادخــال التحســينات علــى مــا هــو‬
‫موجود بالفعل‪ .‬وبالتالى فهو يفضل ان يعمل فى ظل تعليمات واضحة ومحددة·‬
‫ولكل ماسبق‪ ،‬تعتبر المؤسسة التكيفى عنص اًر أساسياً فى ترسيخ نظـام العمـل‬
‫داخله ــا‪ ،‬باعتب ــاره شخصـ ـاً مس ــئوالً‪ ،‬يمك ــن االعتم ــاد علي ــه دائمـ ـاً‪ ،‬وباعتب ــاره ق ــاد اًر عل ــى‬
‫الحفاظ على تماسك الجماعة وتعاونها‪.‬‬
‫وإذا م ـ ــا عم ـ ــل التكيف ـ ــى م ـ ــع التجدي ـ ــديين فان ـ ــه يم ـ ــدهم باالس ـ ــتقرار‪ ،‬والنظ ـ ــام‬
‫والترتيــب‪ ،‬ويحــثهم علــى مواصــلة العمــل‪ ،‬ويضــع األســس اآلمنــة للعمليــات ذات الطــابع‬
‫المخاطر التى يقوم بها التجديديون ‪.‬‬
‫فى مقابل ذلك يتصف التجديدى بعدة صفات تقف على النقيض مـن صـفات التكيفـى‪،‬‬
‫إذ يوصف بأنه ‪:‬‬
‫ش ــخص غي ــر م ــنظم‪ ،‬خي ــالى‪ ،‬يمي ــل للتفكي ــر األفت ارق ــى غي ــر الم ــألوف‪ ،‬يتن ــاول‬
‫المهـام مـن زوايـا غيـر متوقعـة‪ ،‬متحـرر مــن قيـود النظـرة النفعيـة ل شـياء‪ .‬وهـو اليميــل‬
‫إلــى أداء المهــام الروتينىــة‪ ،‬فــإن كهلــف بهــا‪،‬اليقوى علــى أدائهــا دفعــة واحــدة‪ ،‬كمايحــاول‬
‫دائمـ ـاً تف ــويض غيـ ـره للقي ــام به ــا‪ .‬ف ــى مقاب ــل ذل ــك‪ ،‬تجذب ــه المه ــام غي ــر المعت ــادة‪ ،‬وه ــو‬
‫يس ــتطيع ال ــتحكم ف ــى عمليات ــه النفس ــية إذا م ــا واج ــه موقفـ ـاً غامضـ ـاً‪ ،‬أو مش ــكلة غي ــر‬
‫تقليديـة‪ .‬والن لديــه ثقـة كبيـرة بالـذات وبمــا يطرحـه مــن أفكـار وحلــول‪ ،‬نجـده مســتقالً فــى‬
‫أريــه‪ ،‬اليعطــى اهتمام ـاً كبي ـ اًر لالع ـراف الســائدة‪ ،‬فهــو غيــر مجـ م‬
‫ـار للجماعــة التــى ينتمــى‬

‫‪-110-‬‬
‫اليهــا‪ ،‬واليحتــاج إلــى اإلجمــاع للحفــاظ علــى اتجاهــه فــى التفكيــر‪ ،‬وهــو قــادر دائمـاً علــى‬
‫بلورة أهداف الجماعة‪ ،‬ولكنه صدامى غالباً مع من يخالفه الرأى‪.‬‬
‫وفيما يتصل بمعالجته للمشكلت نجد انه بقدر سعيه إلى الوصول إلـى حلـول‬
‫للمشكالت الموجودة بالفعل يكون ميله إلى اكتشاف المشـكالت‪ ،‬والبحـث عـن الفـروض‬
‫المختلفــة وراء ظهورهــا· ويتجــه عنــد حــل المشــكالت إلــى إعــادة تنظــيم المشــكلة التــى‬
‫تواجهــه‪ ،‬واعــادة بنائهــا‪ ،‬متحــر اًر مــن ايــة إد اركــات أو عــادات أو تصــورات ســابقة عنــد‬
‫توليــده ل فكــار‪ ،‬وغيــر مبـ م‬
‫ـال بالقواعــد المتفــق عليهــا وبالتــالى يميــل إلــى إنتــاج حلــول‬
‫جديدة‪ ،‬غير متوقعة‪ ،‬و ليست محل تنبؤ من قبل اآلخرين‪ ،‬ولذلك فهى تكون أقل قبوال‬
‫من الجماعة فى بعض األحيان‪.‬‬
‫وتنظــر المؤسســة للتجديــدى بوصــفه اداتهــا للتطــوير‪ ،‬فهــو يح ـرك العمليــات‬
‫الدينامية التى من شأنها ان تحدث التغييرات الجذرية الضرورية لتطور وبقاء واسـتمرار‬
‫المؤسسـ ــة‪ ،‬والتـ ــى بـ ــدونها تتحجـ ــر· ومـ ــن الناحيـ ــة العمليـ ــة تعتب ـ ـره المؤسسـ ــة الشـ ــخص‬
‫النمــوذجى عنــد مواجهــة المشــكالت واألزمــات المفاجــئة‪ ،‬وهــو القــادر علــى منــع نشــوئها‬
‫من األساس‪ ،‬وذلك لحساسيته للمشكالت ولقدرته على التنبـؤ باألزمـات قبـل وقوعهـا‪.‬‬
‫ولكــن تكمــن خطورتــه فــى انــه مهــدد لتماســك الجماعــة وتعاونهــا بســبب تحديــه لالعـراف‬
‫والقواعـد المألوفـة‪ ،‬وخروجــه عـن االجمــاع‪ ،‬وعمـا هـو متفــق عليـه بــين اعضـاء الجماعــة‬
‫التى ينتمى إليها‪.‬‬
‫وإذا مــا تفاعــل التجديــدى مــع التكيفيــين أو عمــل معهــم‪ ،‬فإنــه يمــدهم بالتوجــه‬
‫نحــو المهمــة‪ ،‬ويســاعدهم علــى تحطــيم النظريــات الســابقة والمقبولــة‪ ،‬ويمــدهم باالفكــار‬
‫الجديدة ‪ ،‬والحلول غير المعتادة ‪.‬‬
‫ووجد كيرتون أن المبدعين يميلون في أغلبهم الي أن يكون أسلوب تفكيرهم‬
‫من النوع التجديدي ‪.‬‬

‫‪-111-‬‬
 ‫[ب] أساليب أو أنماط جانج ‪Jung‬‬

‫قدم جانج تصو ار آخر عن أساليب التفكير مبني على نظريته في أنماط الشخصية ـ‬
‫وأقترح أربع وظائف نفسية يمكن من خاللها تحديد أنماط شخصية الفرد ‪ ،‬وأسلوبه في‬
‫التفكير والفعل ‪ .‬وهذه المحددات هي‪ :‬االحساس ‪ ،‬والحدس ‪ ،‬والتفكير ‪ ،‬و والشعور ‪.‬‬
‫وأشار جانج إلى أن األشخاص يتبنون تفضيالت سائدة في التفكير و الفعل تتعلق‬
‫بالمحددات األربعة السابقة ‪ ،‬فأشار إلى الي وجود نمطين من الطرق المفضلة لجمع‬
‫المعلومات فهناك‪:‬‬
‫‪ -1‬األشخاص المسيطر عليهم اإلحساس‪ ،‬وهؤالء يفضلون الدقة‪ ،‬واالهتمام‬
‫بالبيانات والمعلومات التفصيلية والنوعية‪ .‬و يركزون علي المعلومات الواقعية‬
‫مع التركيز على المشكالت المطروحة الراهنة‪.‬‬
‫‪ -2‬األشخاص المسيطر عليهم الحدس‪ ،‬هؤالء يبحثون عن المعلومات الكلية ‪،‬‬
‫واالفكار المركبة ‪ ،‬ويبحث عن البدائل المحتملة‪ ،‬االحتماالت ‪ ،‬وعند صنع‬
‫القرار يلجأون أكثر إلى البيانات األساسية‪.‬‬
‫في المقابل وصف جانج طريقتين سائدتين يعالج بها االفراد البيانات و المعلومات ‪ ،‬و‬
‫يصلون من خاللها إلى الق اررات‪ ،‬احدهما تعتمد على التفكير و الثانية تعتمد على‬
‫المشاعر‪ ،‬وعلى هذا هناك‪:‬‬
‫‪ -1‬األشخاص المسيطر عليهم التفكير ‪ ،‬وهؤالء يؤكدون على المنطق‪ ،‬و‬
‫االستدالل الصوري ‪ .‬ويميلون إلى التعميم ‪ ،‬والتجريد‪.‬‬
‫‪ -2‬االشخاص المسيطر عليهم المشاعر وهؤالء ينظرون إلى األشياء في ضوء‬
‫القيم ‪ ،‬فيميلون إلى إصدار أحكام قيمية على السلوك‪ .‬وهم يصفون األشياء‬
‫والمشاعر و‬ ‫بلغة إنسانية‪ ،‬وبؤكدون هلى كل ما يتصل بالوجدان‬
‫االنفعاالت‪ ،‬ويهتمون بالجوانب الشخصية عند صنعهم للق اررات‪.‬‬

‫‪-112-‬‬
‫من خالل هاتين الطريقتين اللتين يحصل بهما األفراد على المعلومات والبيانات‬
‫والطريقتين التي يقيمون بها المعلومات (البيانات) قسم جانج االشخاص الي أربعة‬
‫أنماط من الشخصية‪ ،‬أو أربع أساليب للشخصية في جمع ومعالجة المعلومات(انظر‬
‫الشكل) ‪:‬‬
‫‪ -1‬نمط التفكير الحسي ‪ :‬وهؤالء يؤكدون على اتخاذ الق اررات على نحو منظم‬
‫ويستندون إلى البيانات الواضحة عند صنع الق اررات ‪ ،‬ويميلون إلى التحكم و‬
‫البحث عن اليقين‪.‬‬
‫‪ -2‬نمط التفكير الحدسي وهؤالء يميلون إلى تجاهل المعلومات التفصيلية أو شديدة‬
‫النوعية‪ ،‬ويميلون إلى النظرة األكثر شمولية واألكثر تركيبا لالمور ‪ .‬وتأخذ افكارهم‬
‫قفزات جريئة عندما يواجهون أمو ار غامضة‪ ،‬غير معلوم ‪ .‬وهم يؤكدون على‬
‫الخطط طويلة المدى و االحتماالت الجديدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬نمط المشاعر الحسية‪ :‬وهؤالء يركزون على التناسق ‪ ،‬والتناغم ‪ ،‬والعالقات‬
‫ويهتمون باراء اآلخرين ‪ .‬وبالنسبة لهم فان الوقائع واألمور‬ ‫االجتماعية ‪،‬‬
‫المتصلة باألفراد هي االكثر أهمية من الوقائع واالشياء‪ .‬وهم يركزون على‬
‫المشكالت قصيرة المدى‪ ،‬والتي لها تطبيقات انسانية‪.‬‬
‫‪ -4‬نمط المشاعر الحدسية ‪ :‬وهؤالء يستندون إلى احكامهم و تجاربهم الخاصة على‬
‫تجاربهم الخاصة‪ ،‬وعلى نظرتهم الكلية ل مور ‪ ،‬فهم اميل إلى النظرة الكلية‬
‫لالمور‪ ،‬و االدراكات الحدسية ‪ ،‬عند بناء واتخاذ القرارات ‪ .‬انهم يركزون على‬
‫الموضوعات متسعة الدالالت ‪ ،‬وعلى األهداف طويلة المدى‪.‬‬
‫وتبعا الساليب جانج ‪،‬فان كل شخص له طريقته المفضلة في فهم الواقع‪ ،‬وجمع‬
‫المعلومات عند طرح الحلول وصنع القرارات أي لكل فرد أسلوبه المميز في التفكير‬
‫والفعل ‪.‬‬

‫‪-113-‬‬
‫وبالتالي عند صنع القرار ‪ ،‬يتنوع الناس في كم المعلومات التي يحتاجونها ‪ ،‬وفيما‬
‫يعتمودن عليه في صنع هذه الق اررات ‪ ،‬فاما انهم يعتمدون على الحدس ‪ ،‬أو على‬
‫المنطق ‪ ،‬وقد يميلون إلى الشك أو يميلون إلى اليقين‪ .‬أما طريقتهم في الوصول الي‬
‫االستنتاجات‪ .‬فهناك من يعتمدون على االدراك والحكم‪ ،‬وهناك من يعتمدون على‬
‫المشاعر ‪.‬‬

‫وهناك من االشخاص من يستخدمون االنماط االربعة للشخصية في اوقات‬

‫مختلفة ‪ ،‬لتتناسب مع المواقف التي يواجهونها ‪ .‬ومع ذلك فإن معظم االشخاص‬
‫يسيطر عليهم نمطا بعينه ‪ ،‬ويكون لكل منهم أسلوبه المميز في التفكير والفعل‪،‬‬
‫يستخدمه بشكل اكبر من غيرهم ‪ ،‬وبشكل خاص في المواقف ذات البناء المرن وليس‬
‫ذات البناء الرسمي‪ .‬وهو ما يجعل من هذه االنماط طرق يمكن استخدامها الكتشاف‬
‫اإلمكانية اإلبداعية‪ ،‬و التوجهات االبداعية لدى االفراد ‪ ،‬من خالل تحديد كيف‬
‫يدركون المعلومات ‪ ،‬وكيف يعالجون المشكالت والتحديات ‪ .‬ومن خالل الطريقة‬
‫المميزة لهم عند انتاج االستجابات والحلول االبداعية‪.‬‬

‫‪-114-‬‬
‫والجدير بالذكر ان نموذج جانج قد طورته كاترين بريدج و ايزابيل مايرز‬
‫مؤشرات انماط مايرز‪-‬بريجز‬ ‫وصممتا مقياسا لرصد هذه االنماط تحت اسم‬
‫للشخصية‪.‬‬

‫[ج] أساليب التفكير لدى دى بونو‬

‫من األساليب أيضا شديدة الشهرة تلك االساليب التي أشار إليها إدوارد دى بونو (عام‬
‫‪ )1985‬والتى أطلق عليها اسماً مجازياً هو" قبعات التفكير الست" ‪ .‬فبدال من اطالق‬
‫اسماء علمية على اساليب التفكير ‪ ،‬اطلق دي بونو على هذه األساليب في التفكير‬
‫اسم "قبعات التفكير الستة"‪ .‬لتيسير عملية تدريب االفراد على تنويع طرق تفكيرهم‬
‫باستخدام هذه القبعات ‪ ،‬حيث ترمز كل قبعة إلى أسلوب معين للتفكير‪ ،‬فهناك ‪:‬‬
‫‪ ‬القبعة الزرقاء التي ترمز إلى أسلوب مراقبة التفكير‬
‫‪ ‬و القبعة الخضراء التي تشير إلى أسلوب التفكير اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ ‬والقبعة السوداء التي تشير إلى أسلوب التفكير الناقد‪.‬‬
‫‪ ‬والقبعة الصفراء التي تشير إلى أسلوب التفكير االستشرافي‪.‬‬
‫‪‬والقبعة البيضاء التي تشير إلى أسلوب التفكير الواقعي‪.‬‬
‫‪ ‬والقبعة الحمراء التي تشير إلى أسلوب التفكيرالوجداني (االنفعالي)‪.‬‬

‫واعتبر دي بونو أن التنوع في استخدام مختلف هذه االساليب يساعد الفرد على‬
‫المزيد من الفعالية عند مواجهة المشكالت‪ .‬وبالتالي كان ينصح بأن يتدرب االفراد‬
‫على استخدام مختلف صور التفكير هذه خالل برامج تدريبية تعتمد على ارتداء الفرد‬
‫لقبعة التفكير ‪ ،‬ويكون عليه التفكير وفقا لخصائص القبعة التي يرتديها ‪.‬‬

‫فعندما يوجه اليه مشكله ‪ ،‬وهو يرتدي القبعة البيضاء عليه ان يفكر في الحلول‬
‫الواقعية للمشكلة‪ ،‬فان ارتدي القبعة السوداء عليه أن يفكر على نحو ناقد ‪ ،‬فيحلل‬
‫المشكلة ويبرز جوانب الضعف والقوة فيها ‪ ،‬وعندما يرتدي الخضراء فيكون عليه‬

‫‪-115-‬‬
‫أن يفكر في حلول متعددة ومتنوعة وجديدة للمشكلة وهكذا فيما يتصل بباقي القبعات‪.‬‬

‫جدول (‪)2- 4‬‬

‫أساليب التفكير لدي إدوارد دي بونو‬

‫وفى وصفه ألنواع التفكير الستة السابقة‪ ،‬أشار دى بونو إلى ان‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫صاحب قبعة التفكير البيضاء(ذو األسلوب الواقعى ) ‪ :‬هو شخص‬ ‫‪‬‬
‫يستند إلى الوقائع والمعلومات‪ ،‬ال إلى اآلراء‪ ،‬والتصورات ‪ ،‬وبالتالى‬
‫فما يهمه فى األساس هو المعلومة ال الرأى‪ ،‬مرك از على الوقائع و‬
‫األرقام و اإلحصاءات‪ .‬وهو بذلك يعطى اهتماماً كبي اًر للمشاهدة‬
‫الموضوعية‪ .‬وهو يركز على المعلومات المتوافرة لديه ‪ ،‬وهو يحاول أن يجيب إجابات‬
‫مباشرة و محددة على األسئلة ‪ ،‬وينصت جيدا ‪ ،‬بعيدا عن العواطف‪ .‬وهو يشبه في‬
‫تفكيره الكمبيوتر عند إعطاء المعلومات أو تلقيها ‪.‬‬
‫قبعة التفكير الحمراء (ذو األسلوب الوجداني)‬ ‫أما صاحب‬ ‫‪‬‬
‫والشخص هنا يبني آرائه و طريقة تفكيره على أساس عاطفي‬
‫وليس منطقي ‪ ،‬فيميل إلى االحتكام إلى المشاعر‪ ،‬واالنفعاالت‪،‬‬
‫والحدس فى حكمه على األمور‪ ،‬ويقدمها جميعاً على المنطق‪.‬‬
‫دائما يظهر أحاسيسه و انفعاالته بسبب و بدون سبب ‪ .‬ويهتم‬
‫بالمشاعر حتى لو لم تكن مدعومة بالحقائق و المعلومات‪ .‬ويميل إلى الجانب اإلنساني‬
‫أو العاطفي‪ ،‬ـ قد ال يدري من يرتدي القبعة الحمراء انه يرتديها ‪ ,‬لطغيان ميله العاطفي‪.‬‬
‫ويميل صاحب قبعة التفكير السوداء ( ذو األسلوب الناقد) إلى الحكم على األفكار‬ ‫‪‬‬
‫ونقدها‪ ،‬فينبه إلى جوانب الضعف فيما يطرح من حلول‪ ،‬و يبحث عن مدى اتساق‬
‫األفكار مع الوقائع المتاحة‪ ،‬أو النسق المستخدم‪ ،‬أو السياسة المتبعة‪ ،‬كما انه يميل إلى‬
‫التفكير المنطقى الواضح‪ .‬ـيميل إلى التشاؤم و غير متفائل باحتماالت النجاح‪ ،‬ـويركز‬
‫على العوائق و التجارب الفاشلة و يكون أسيرها‪ ،‬وـيستعمل المنطق الصحيح‪ -‬و‬
‫أحياناغير صحيح‪ -‬في انتقاداته‪.‬‬

‫‪-116-‬‬
‫ويوصف صاحب قبعة التفكير الصفراء (ذو التفكير االيجابي التفاؤلي) بالنظرة‬ ‫‪‬‬
‫المستقبلية االستشرافية لالمور‪ ،‬وبالتفاؤلية‪ ،‬فيبحث عن الجانب االيجابى فى األفكار‬
‫المقترحة‪ ،‬والفوائد التى يمكن ان تنتج عن العمل بها‪ ،‬أى انه يميل إلى النقد االيجابى و‬
‫يميل إلى النقد االيجابى والبناء على األفكار‪ ،‬و يركز على احتماالت النجاح و يقلل‬
‫احتماالت الفشل ‪ ،‬ومستعد للتجريب‪ .‬وهو ال يستند إلى المشاعر و االنفعاالت بوضوح‬
‫بل يستند إلى المنطق بصوره إيجابية ‪ .‬ويهتم بالفرص المتاحة و يحرص على‬
‫استغاللها ‪.‬‬
‫أما أصحاب القبعة الخضراء فتعبر عن أسلوب التفكير اإلبداعى‪ ،‬المشابه لما يسميه‬ ‫‪‬‬
‫جيلفورد بالتفكير االفتراقى‪ ،‬حيث الميل إلى إنتاج األفكار‬
‫الجديدة‪ ،‬والسعى للتركيب بين األفكار المتباينة للوصول إلى‬
‫حلول أصيلة للمشكالت‪ .‬فيعطي وقتا وجهدا للبحث عن األفكار‬
‫و البدائل الجديدة ‪.‬وهو يحرص على معرفة كل جديد من األفكار‬
‫و التجارب و المفاهيم ‪ ،‬ومستعد لتحمل المخاطر و النتائج المترتبة‪ .‬ويسعى دائما‬
‫للتطوير و العمل على التغيير‪)De bono, 1993( .‬‬
‫القبعة الزرقاء ( أسلوب مراقبة التفكير ) يرتديها الميالون لمراقبة عمليات التفكير‬ ‫‪‬‬
‫الخاصة بهم‪ ،‬وبعمليات اإلبداع كما تحدث بداخلهم‪ ،‬وهو ما يساعدهم‬
‫على معرفة الكيفية التى ينظمون بها أفكارهم لمواجهة المواقف التى‬
‫يتعرضون لها‪ .‬والشص هنا يميل إلى أن يبرمج و يرتب خطواته‬
‫بشكل دقيق‪ .‬ويتميز بالمسئولية و اإلدارة في أغلب األمور ‪ .‬يتقبل‬
‫مختلف اآلراء و يحللها ثم يقتنع بها ‪ .‬ويستطيع أن يرى قبعات‬
‫اآلخرين ويحترمهم و يميزهم‪.‬‬

‫[‪ ]4‬االتجاهات اإلبداعية‬

‫يعرف بروكتش االتجاه بوصفه " تنظيم من المعتقدات له طابع الثبات النسبى حول‬
‫موضوع أو موقف معين‪ ،‬أو هو استعداد أو ميل لالستجابة بشكل تفضيلي" ‪.‬‬
‫وينطوى هذا التعريف على عدة محددات ‪:‬‬

‫‪-117-‬‬
‫‪ o‬أن االتجاه مفهوم يتكون من مجموعة من المعتقدات ‪ ،‬ولذلك‪ ،‬يمكننا التعامل‬
‫مع المتعتقدات على إنها بمثابة الجانب المعرفي لمن االتجاهات ‪.‬‬
‫‪ o‬أن موضوع االتجاه الذي يدور حوله االتجاه قد يكون أم ار ملموسا (عيانيا)‬
‫أو مجردا‪.‬‬
‫‪ o‬تتحدد االستجابة التفضيلية لالتجاه فى ضوء بعدين‪ :‬البعد الوجدانى (الحب–‬
‫الكراهية)‪ ،‬والبعد التقويمي (حسن (مقبول) مقابل سئ (مرفوض))‪.‬‬
‫فعندما يحكم شخص على شئ معين بانه يحبه أو يكره ‪ ،‬أو انه مقبول‬
‫بالنسبة له أو غير مقبول ‪ ،‬فإننا فنقول انه يعبر بذلك عن اتجاه نحو هذا‬
‫الشئ أو هذا الموضوع‪.‬‬

‫فان نظرنا إلى مضمون االتجاهات والمعتقدات فسنجد أن المبدعين يرفضون‬

‫االتجاهات التسلطية ‪ ،‬و االتجاهات المحافظة أو التقليدية‪ ،‬حيث يرون في االتجاهات‬
‫التسلطية أنها تعبر عن عجز المرء عن التعامل مع الخبرات العقلية أو االجتماعية‬
‫الجديدة ‪ ،‬كما تشير إلى عجزه عن تكوين اتجاهات جديدة لمجابهة المواقف‬
‫والمشكالت المتغيرة ( وهو ما ال يتناسب مع اتجاهات المبدع) وبدال من ذلك نجد‬
‫المبدعين يتبنون اتجاهات متحررة ‪ ،‬تعتمد على التسامح مع االختالف‪.‬‬
‫[‪ ]5‬القيم اإلبداعية‬

‫يعــرف البــاحثون القــيم بأنهــا معتقــد يتعلــق بمــا هــو جــدير بالرغبــة ‪ ,‬ذلــك المعتقــد الــذى‬
‫يملى على الفرد مجموعة من االتجاهات المجسمة لهذه القيمة‪.‬‬

‫وف ــي د ارس ــة لمح ــي ال ــدين حس ــين توص ــل ال ــي أن هن ــاك س ــت ق ــيم عام ــة يتص ــف به ــا‬
‫المبدعين‪ ،‬تضم قيمة اإلصـلح (أي التوجـه الـدائم حيـال االصـالح وقضـاياه ) ‪ ،‬وقيمـة‬
‫االستقلل ( أي االحتكام إلى وجهـة النظـر الخاصـة ‪ ،‬والتقـدير الـذاتى فـى الحكـم علـى‬

‫‪-118-‬‬
‫األمـــور أو فـ ــي السـ ــلوك)‪ ،‬و الصـــدق (االلت ـ ـزام بالحقيق ــة كمب ــدأ أساسـ ــى فـ ــى الحيـ ــاة‪،‬‬
‫واعتبارهــا أمــر حــاكم للفــرد فــي توجهاتــه )‪ ،‬و االنجــاز (أي العمــل الــدؤوب والمســتمر و‬
‫الرغبة فى بذل قصارى جهده فى عمله‪ ،‬وإنجاز ما يوكل إليه فى أفضل صورة ) ‪ ،‬و‬
‫اإلعتراف (أي رغبـة المبـدعين فـى تلقـى التقـدير المالئـم مـن قبـل اآلخـرين‪ ،‬وأن تحظـى‬
‫جهودهم باالعتراف والتقدير‪ .‬و قيمة عبور اللحظة الراهنـة (حيـث رغبـة المبـدعين فـى‬
‫تجاوز الحاضر ‪ ،‬سواء إلى الماضى ‪ ،‬أو إلى المستقبل ‪ ،‬أي رفض الحاضـر بصـرف‬
‫النظر عن التوجه الذى يترتب على هذا ‪ ،‬سواء أسيكون للحاضر أم إلى المستقبل‪.‬‬

‫وهذه القيم تمثل مؤشرات جيدة ‪ ،‬للتعرف على حجم ما لديهم من اسـتعدادات إبداعيـة ‪،‬‬
‫فيما يتصل بالجانب النفسي االجتماعي من شخصيتهم‪.‬‬

‫من كل ما سبق يتضح وجود عديد من المؤشرات التي يمكن أن تساعد في التعرف‬
‫على الجوانب المميزة ل شخاص ذوى االستعدادات اإلبداعية ‪ ،‬مثل قدراتهم و‬
‫دوافعهم‪ ،‬وسماتهم ‪ ،‬وأساليب تفكيرهم ‪ ،‬واتجاهاتهم ‪ ،‬وقيمهم ‪ ،‬خاصة إذا ما أحسن‬
‫قياسه هذه المؤشرات وتقديرها ‪ ،‬وهو ما يحاول أن يكشف عنه الفصل التالي‬
‫(>الفصل الخامس) ‪ ،‬كما انها تمثل حجر االساس عند السعي لتنمية اإلمكانات‬
‫اإلبداعية لدى األفراد وهو ما سيكتمل وضوحه خالل اإلطالع على الفصلين السادس‬
‫والسابع‪.‬‬

‫‪-119-‬‬
 ‫الفصل اخلامس‬

‫‪‬‬
‫أساليب قياس اإلبداع وتقديره‬

‫اعداد ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬عبد اللطيف خليفة_ أستاذ علم النفس االجتماعي والشخصية – قسم علم النفس ‪-‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-120-‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫أساليب قياس الإبداع وتقديره‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫عرضنا في الفصل األول اجماال و في الفصل الرابع تفصيال ‪ ،‬لجوانب شخصية المبدع‪ ،‬وبينا أن‬
‫أحد سبل تحديد اإلبداع باالمكانية هو معرفة ما لدي الفرد من خصال إبداعية (معرفية كانت أو‬
‫دافعية أو وجدانية ‪ ..‬الخ) ‪ ،‬وبينا عندئذ أن أهم هذه الخصال ‪ -‬والتي اهتم بها الباحثون‬
‫اهتماما كبي ار‪ -‬هي قدرات الفرد اإلبداعية ‪ .‬وفي هذا الفصل نعرض لبعض أساليب قياس هذه‬
‫القدرات‪ ،‬بعد أن نقدم تعريفا اجرائيا لها‪ ،‬أي تعريفا يساعد على تحديد كيفية قياس هذه القد ارت‪،‬‬
‫مع توضي ح أهمية القياس النفسي عامة و قياس القدرات اإلبداعية على نحو خاص ‪ .‬وبالتالي‬
‫فانه ‪:‬‬
‫بعد دراسة هذا الفصل‪ ،‬يتوقع أن يكون الطالب قادراً على أن ‪:‬‬

‫يعرف معنى القياس النفسي‬ ‫‪‬‬

‫يذكر أهمية القياس النفسي عامة وقياس القدرات اإلبداعية خاصة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يعرف أهم القدرات اإلبداعية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يحدد القدرات االبداعية التي يمكن قياسها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يفرق بين مختلف أنواع القدرات االبداعية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يطبق االختبارات المستخدمة في قياس هذه القدرات اإلبداعية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-121-‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫أساليب قياس الإبداع وتقديره‬

‫مقدمة‬
‫ب د القياسددلنلقي مو د ل قكبددلل د لها د لينفددولقي د ممله ما د لل ن د ل د ل م د ل‬
‫قيادداللقيملعددمل اددال ددملقية ددلهة لقيوددلاللي قوع د لقيم د ق القيوددس ي س ل د ل م د ول‬
‫فةىليا مل فىلقيةالحم لقيةضب ط لبنسً قل لقيمأ للقينافى‪ .‬ل‬
‫ههومخ ملكفة لقياسلبةنللل من ال‪،‬ل هىلهومخ مليإلشلوللإيىلقيةنلنىلقآلهس ‪ :‬ل‬
‫‪ -1‬ىلقي مسو لقيمىلن لل فسهدلل د ل ةفسد لقياسدلن‪،‬لاقلقياسةد لقيمدىلنخدانلبهدلل د ل‬
‫قسلع لليائل ل‪،‬لبلإلضل لإيىله ي لكة ‪ .‬ل‬
‫‪ -2‬إنهللقي ح للاهلقيةنسلولقيةومخ مل ىلقياسلن‪.‬‬
‫‪ -3‬إنهللهنبال د لهاد يالإح دللىليخ دللشلقءشدسلل‪،‬ل ليةم عدسل اسدلن‪،‬لهقةن د قا ل‬
‫قيةنسلوقل اسلن‪،‬لهقةوهبلطل اسلن‪،‬لهينبالكلل هلل لخلصس لهةسزلقءشسلل‪.‬‬
‫هقياسددلنله ددهل د القيةنددلنىلايضددللإ داقللننددزهل س د لخ ددللشلكةس د لياددئل ددل‪،‬ل‬
‫ا ملبمنسس لقءشسلللاهلقيخ للشلبلءوقلمله ادلليا ق د ل نس د له د ال‪،‬لهيمودمل ن دىل‬
‫قياسددلنليساددةلل ةفس د لقياسددلنلهقءاقللقيةوددمخ ل ددىلقياسددلن‪،‬لههح د ق ل د قلقءاقللاهل‬
‫قيةاسددلن‪،‬لهقياسة د لقين اي د لقيةنب دالل د لنمسو د لقعددمخ قمل د القءاقلل ددىلقسددلنلشددئل ددل‪.‬ل‬
‫هين ىلذيكله د الالالالد ل لصدال دىل ةفسد لقياسدلنل دى‪:‬لقءشدسلللاهلقيخ دللشلقيمدىل‬
‫ناسوددهل‪،‬لهقء د قالهقءوقددلملقيمددىلناددسالبهددلليه د القءشددسلل‪،‬لهق ق د لقيةالبف د لبددس لقءشددسللل‬
‫هقءوقلم‪ .‬ل‬
‫ههود ولقإلشددلوللإيددىلالل ودأي لقيم يد لقيىةددىليفمد ق اليددسمل ليد ل دىلحد لذقهد ل‬
‫هيى لهعسف لهومخ مليخ لا ق لابن ‪.‬ل د ل د القء د ق لقي صد قليفاد قنس لقي لكةد ل‬
‫يفوددف ولهقياد قو لقينافسد ‪،‬ل نةفس د لقياسددلنل ددىل ا ددلل الحم د ل ضددب ط لن ددلل د ل‬
‫خاليهلل فىل نف ل ل نس لبلءوقدلم‪،‬لالدوله د ل د القيةالحمدل لههد موله دهلانودلقل‬
‫ويلضددس ل نس د له د اقل ددىلنهلي د لقء ددالإيددىلصددسل لقياددلن للقينفةددى‪،‬لكةددلله د اقلإيددىل‬

‫‪-122-‬‬
‫قيم ب لبة قق ل زلس ليوله خلل ىلإطلولقيةالحمل لقءهيىلقيمىلصدس لقيادلن للقينفةدىل‬
‫فددىلاعلعددهل‪.‬ل د لا د ق لقسددلنلقيا د قو لايضددللها د يولقيخ د ل لقيضدداهوي لهقية ف د ل‬
‫ية عول لقيةومةملقيما ي لهقي ل س لهقة مةل س ‪ .‬ل‬
‫والسؤال الذى يتبادر إلى الذهن هو‪ :‬هل يمكن قياس اإلبدداع وتقدديره كميداً؟‪.‬ل‬
‫هقإل لب د لهمة ددلل ددىلالل وددلقلقسددلنلقيا د قو ل ل د لهقإلب ق س د لخلص د ل د لقيةوددلة ل‬
‫قيةب اللقيمىلنليتلق مةل للهقض لًل لقبلل فةلللقي مم‪.‬لالولق م لقة مةلملبن لذيكلإيىل‬
‫ولة لهظ ق الاخاقل ي لل للعةل لقياخ س لهقةهول ل لهقة مةل ل ‪ .‬ل‬
‫لإلب قعل مغسالق ماقضىلشأن لشأللك سال لقيةمغس قا لهقيم ق القي موس ‪،‬لقيمىل‬
‫ية لهنايمهللإ اقلسللهه ي ل نلههلله ليمليىلإ لنس لقسلعهللهه ي للكةسلً‪ .‬ل‬
‫هية لقيمأويخليب قي لقة مةلملقينفةدىلقيودلالهقسدلنلقياد قو لقإلب ق سد لبد ًلقل د ل‬
‫لقيااللقينااي (*)لحسثلايمىل فسمد وال‪J.P. Guilford‬لب د ل دىل ةنسد ل فدول‬ ‫م‬
‫قي مملقء اي س لهنااال لمل‪1950‬له تل قلل"ق قو لقإلب قع"‪ .‬ل‬
‫الددوله قي ددتلقيب د د لبند د لذي ددكلطد د ققلقي د لقي ددلنىل د د لقيا دداللقيناد داي ل ف ددىل‬
‫قيةو د ددم يس لقين د ددليةىلهقية ف د ددى‪.‬ل نف د ددىلقيةو د ددم قلقين د ددليةى‪،‬لهةس د ددز لقيود د د ق لقيخة د ددمل‬
‫هقيناداي لقيمددىلهفددتلا د لل سفمد واليفبددلح س ليفنةددللهقيب ددثل ددىل وددلقلقإلبد قع‪،‬لهةسددز ل‬
‫بلي قوعد د لقية مد د ليإلبد د قع‪،‬لحس ددثلاطف ددهل فسه ددلل و ددةىلقين ددالقيد د بىلقءهقليب د د ل‬
‫قإلب قع‪،‬لهق لا ايتلكلل القء ةلقل ىلإطلول م ولقياسلنلقي موى‪ .‬ل‬
‫هق د لةحددرله د وقنملاللقعددمخ قملقياسددلنلقي موددىل ددىلا قوع د لقإلب د قعلط د ققل د ال‬
‫قيممال‪-‬لةحرلاللقخمبدل قو لقإلبد قعلهةسدللءلله اودولإيدىلنة دس ‪،‬لهفدكلقةخمبدل قو لقيمدىل‬
‫همضددة لقيةهددل قو لقيةنا س د ل–لقي قنس د ل(كلخمبددل قو له د وقنمل ددىلقيممىسددالقإلب د ق ى)‪،‬ل‬
‫ههفكلقيمىله لهقلاللهةسزلبس لز ال لقياخ س ‪،‬لكاللةد لايمدللقي س يد ل دىلقياخ دس ‪.‬ل‬
‫هق د لاالددلول فةددلللقيما س د له فددولقي د مملقضددس ل ددللإذقلكددلللقإلب د قعل بددلولل د لز ف د ل د ل‬

‫(*)ل د قله للكددللليد وحلية ددلحىلقياسددلنلقي موددىل د ل ددللقبددللإياددللل فسم د واليخ لب د لقياللعددىلقياعددةىل‬
‫يوةنسد ل فددولقي د مملقء اي س د ‪.‬ل بن د لناددال" يمد ل"ليب د لقي د قلي ةددلل د قلل‪:‬ل"هوددل ة ل ددىل‬
‫قيا وللقإلنولنس "ليمتلقةنمبلالإيىلقسلنلقإلب قعل ىل لمل‪.1883‬‬

‫‪-123-‬‬
‫ز ددال لقياخ ددس لقإليولبس د لقيمددىليوددالاللهضددولبليضدداهوللعددةل ل د لقبسددللقةنممددل ل‬
‫فىلقيخبال‪،‬لهقي ا لبلي مم‪ .‬ل‬
‫ه ف ددىلقيةو ددم قلقية ف ددىلايضد دلً‪،‬له قي ددتلقيب د د لهه قزيد د لباد د لل ف د د ل د د ل‬
‫قيول نل لهقيةاقكزلقيب س ل ىلقي هقلقينا س ل ل ‪،‬له ىل الخلص ‪.‬ل مىلقودول فدول‬
‫قي مم‪،‬لكفس لقآلاقب‪،‬ل ل ن لقيادل الل–ل فدىلعدبسللقية دلقلاعدملا‪.‬ا‪.‬ل د مىلعد ي ل‬
‫وع ل ىلقإلب قع‪،‬لحسدثلا سدزلبلين يد ل د لوعدللللقيةل ودمسالهقيد كم وقاله دتلإشد قا ‪.‬ل‬
‫كةددللحمسددتلا قوعددل لقإلب د قعلبأ ةس د لكبس دالل د لقبددللقيبددلح س لهقينفةددللل ددىلقين ي د ل د ل‬
‫كفسددل لقآلاقبلهقيما س د ل ددىلقيول نددل لقية داي ل ل د ‪،‬له ددىل ددل نمىلقية د ولله ددس ل‬
‫شةمل فىله لقيم ي ‪ .‬ل‬
‫وقد تركزت معظم تعريفات اإلبداع على أربعة جوانب أساسية هى‪:‬‬
‫ل‪-2‬لقيوةل لقياخ س ليفةب س ‪ .‬ل‬ ‫‪-1‬لقإلنملنلقإلب ق ى‪ .‬ل‬
‫ل‪-4‬لقإل لنس لقإلب ق س ‪ .‬ل‬ ‫‪-3‬لقينةفس لقإلب ق س ‪ .‬ل‬
‫وفى ضوء هذه الجوانب أمكن تحديد أساليب وطرق قياس اإلبداع‪ ،‬فى ضدوء‬
‫الدراسات والبحوث التى أجريت فى هذا الشأن‪ ،‬واشتملت هدذه األسداليب علدى خمدس‬
‫فئات نعرض لها على النحو اآلتى‪:‬‬
‫ل‪-2‬لقي وقعل لقيموايبس ‪ .‬ل‬ ‫‪-1‬لاوقعل لقياسلنلقي موى‪ .‬ل‬
‫ل‪-4‬لاوقعل لقياسلنلقيملويخى‪ .‬ل‬ ‫‪-3‬لاوقعل له فسللقيوسالقي قهس ‪.‬‬
‫‪ -5‬لاوقعل لقينلل لقي س قل(هاكزل فىلاهولقءعملقيبس ي س لهقين بس ليألشخلصل‬
‫قيةب س لقيبلوزي )‪ .‬ل‬
‫ه لولقخمال لبدس ل د القيمتدل ل سةدللهودمخ ل د له دةسةل ‪،‬ل نفةدلللقياسدلنل‬
‫قي موىل الليمضف للقعمخ قملقيم ةسةل لقةوهبلطس لهقيةالونل لقيوببس ‪،‬لبس ةلليمضدلل‬
‫قيبلح للقيموايبس للقعمخ قملقيم ةسةل لقيموايبس لهشب لقيموايبس ‪ .‬ل‬
‫هكةددلل د لقي ددلقل ددىل ددىلقياسددلنلقي موددى‪،‬ل ددللل ددىلقياسددلنلقيمددلويخىليهددمول‬
‫باسلنلقإلب قعل–لهيى ليخمف ل ل ىلان لياسمل قنالقإلب قعله نله ل ىلقي لضال‬
‫اهل ىلقيةلضىلقياايا‪.‬لهي لل فةللل ىلقياسلنلقيملويخ لإيىلقيبسلنل لقيىةس ل ل‬
‫طاي ددهله فس ددللقي ال ددللهلقيملويخسد د ليفةبد د س لقيب ددلوزي ل ددملقة مة ددلالإي ددىلحد د ل ددلل ف ددىل‬

‫‪-124-‬‬
 ‫ىلقياسلنلقي موى‪ .‬ل‬ ‫ل‬ ‫ش قا لقيماايالقي قهىلقيمىلياسملقعمخ ق هلل ىلب‬
‫دىلقياسدلنل‬ ‫ىلاوقع لقي لي لقيمااي ل د ل‬ ‫ىلقيوسالقي قهس لاهل‬ ‫هيخمف ل‬
‫قي موى‪،‬لحسثليا ملقيبلح للبلعمااقللقيوسالقي قهس ليبنضلقيةب س لقيبلوزي لكلل هول‬
‫فىلح ل‪،‬ل ومخ س لطاقل ةملقيبسلنل لقيىسمس ‪ .‬ل‬
‫خالصة القول‪ :‬رغم أوجه الخالف واالخدتالف بدين البداحثين حدول عددة أمدور‬
‫تتعلق بقضدية قيداس اإلبدداع‪ ،‬ال تالدت اختبدارات اإلبدداع هدى طريقدة القيداس النفسدى‬
‫الشائعة في تقييم العمليات اإلبداعية وامكانات األشخاص اإلبداعية‪.‬‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬التعريف اإلجرائي للقدرات اإلبداعية‬
‫(‪ )1‬الطالقة الفكرية(‪: )1‬‬
‫ددىلقيا د ولل فددىلإنمددلنلاكبددال د ال ة د ل د لقء ىددلولقيمددىلهمة ددلل سهددللبنددضل‬
‫قيادداهطلقيخلص د لخددالقلهح د للز س د ل نس د ‪.‬ل لي الق د لقيمىاي د لهن ددىلعددا لإي داقال د ال‬
‫كبسدال د لقء ىدلول ددىلاحد لقية ققد ‪،‬لهةلي د للقة مةددلمل دللب د علقةعدمولب لاهلكسمهددل‪،‬ل‬
‫بللبن القةعمولبل ‪،‬لههى للقةعمولب ل لل بلولل لا ىلولهيسمل واالكفةل ل ماالل‬
‫اهلقعم للليممى‪ .‬ل‬
‫ه ل اليسملقي الق لقيمىاي ل لليأهى‪ :‬ل‬
‫لهي لقيا ش(‪)2‬ل‪ .‬ل‬ ‫‪-1‬‬
‫قةعمنةلة (‪)3‬ل‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫هوةس لقءشسلل(‪:)4‬‬ ‫‪-3‬‬
‫(‪ )2‬المرونة التلقائية(‪: )5‬‬
‫اهضحل" سفم وا"لاللقإلنملنلقيمغسساقل ىل ولقل تل لقء ىلول لقيوة لقيماي لل‬

‫(‪.Ideational Fluency )1‬‬

‫(‪.Plot Titles )2‬‬
‫(‪Utility )3‬‬
‫(‪Object Naming )4‬‬
‫(‪Spontinous Flexibility )5‬‬

‫‪-125-‬‬
‫يفنل ددللقي د قلاطفددهل فس د لقيةاهن د لقيمىسمس د ‪.‬له د قلقينل ددلل ددىل د اال د لقيا د ولل فددىل‬
‫قةنماددلقل د ل ت د لءخدداق‪.‬له د قلقةنماددلقلينبددال د ل اهند لقيمدداالقينافس د لهقيودده ي لقيمددىل‬
‫يغسددالبهددلل قم د لقينافددى‪.‬لهق د لاهضددحل سفم د والاللقيةاهن د ل ددملقيم ددفالاهلقيا د ول‬
‫قي قهى(‪ .)1‬ل‬
‫ه لإلض ددل لإي ددىلقيةاهند د لقيمىسمسد د له د د لقيةاهند د لقيمفاللسد د ‪،‬ل" نف ددىلح ددس لهم ددسحل‬
‫قيةاهن لقيمىسمس ليفاخشلهغسسالقيزقهي لقي س لقيمىلي مال هللإيىلحلل ا ف ل د الل‬
‫ه ي قلاقسال‪،‬لهى للقيةاهن لقيمفاللس ل وت ي ل لإنملنل للا ىلول ىل ق ل سال اس ل‬
‫به القي و "‪ .‬ل‬
‫هيمضددحلقيمةسس ددزل ددللب ددس لك ددلل د لقي القد د لقيمىايد د لهقيةاهند د لقيمفاللسد د ل ددىلالل‬
‫قي القد لقيمىايد لهمة ددلل ددىلقد وللقياددخشل فددىلإنمددلنلاكبددال د ال د لقء ىددلول ددىلز د ل‬
‫ها‪،‬لا للقيةاهن لقيمفاللس ل ممهال دىلقد وللقيادخشل فدىلقةنمادلقلقيةودمةال د ل تد ل‬
‫إيىلاخاقلخالقلقيممىسا‪ .‬ل‬
‫ا ددللقيةاهن د لقيمىسمس د ل مب د هل ددىلقيا د ولل فددىلهغسسددالقي ه د لقي س د لقيمددىلن مددال‬
‫هددللإيددىل ا د ف ل د ال‪،‬لهذيددكليم اسددهل م فبددل لخلص د له ماهض د ل ددىل ق د ل ددل‪،‬ل‬
‫ه مغساللبمغسالقيماه ‪.‬لهيمنس ل للقيمةسسزلب قد لبدس ل د القين ق دللقي الالد لقيمدىله ةدلل‬
‫وةسل ل مالو ‪،‬له للكلنتل لنلحس لقيمناي ل خمفم ‪ .‬ل‬
‫ه ل لملية لهناي لقيةاهن لقيمفاللس لإ اقلسلًلبأنهل‪ :‬ل‬
‫التغييددر التلقددائى للوجهددة العقليددة‪ ،‬وتتجلددى فددى نددزوع الفددرد للتغييددر مددن تاويددة‬
‫النظر أو التفكير فى األشياء‪ ،‬واالنتقال من فئة فكرية إلدى أخدرى إلدى ثالثدة‪ ...‬إلدخ‪.‬‬
‫فى عملية البحث عدن المعلومدات‪ ،‬أو فدى موحد حدل المشدكالت‪ ،‬دون أى تعليمدات‬
‫محددددة بددذلح‪ ،‬وحتددى دون وعددى الفددرد بددذلح غالبددا‪ .‬وتقدداس هددذه القدددرة كميددا بعدددد‬
‫الددنقالت الذهنيددة مددن فئددة ألخددرى اسددتجابة لمنبهددات معينددة‪ ،‬وهددو مددا تكشددف عندده‬
‫االختبارات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬قةعمنةلة ‪ .‬ل‬
‫‪ -2‬هوةس لقءشسلل‪.‬‬

‫(‪Perseveration )1‬‬

‫‪-126-‬‬
 ‫‪ -3‬قةعمنةلة ل سالقيةنملال(‪)1‬ل‪.‬‬
‫(‪ )3‬األصالة(‪:)2‬‬
‫ههن دىلقياد ولل فددىلإنمددلنلا ىددلولاصددسف ‪،‬لهقيمىداللقءصددسف ل ددىلقيمددىلهمةسددزلبأنهددلل‬
‫" يد للاهلطايمد "‪..‬لهةلهن ددىل د للقيمىداللاللاحد قًليددوليمىددال سهددللابد قًل د لقبدل‪،‬ل مضدالل‬
‫لصن ل شلا ىلولكللقي لنلحمىلي مد لصد هولقيمىدالل"قءصدسف "ل د لشدخشل‬
‫نس ‪،‬ل لللص هولإح قلقء ىلولقءصدسف ل د لاحد لقينفةدلللاهلقيةمىداي لبند لصد هو لل‬
‫ل ساالبف مدل لاهلبأعدلبسملاهلباده ول–لاهللاللهىد للبس هةدللصدف ‪،‬لةلين دىلانهدلل‬
‫يسوتل ىاللاصسف ‪ .‬ل‬
‫كد يكل د ل سددالقيةة د له د ولقيود لل فددىلانهددللصددم ليأل نددلقلقيمددىلةلهمىدداول‬
‫حمىل لقياخشلنمو ‪،‬ل ةللةليام ال فىلقيانالهقةخم قا ل ل‪،‬لبلليد خلل دىل د قل‬
‫قءح ددالملهقيهف ع ددل لهقإلا قوك ددل لقيم ددىلهند د ل يد د ل‪،‬لءلل د د القي مد داللةلهةد د نللبأع ددلنل‬
‫يفمةسسزلبس لقءشخلصلقءك الإب ق ً للهقءقللإب ق لً‪ .‬ل‬
‫ه د د لا ددللا د د ق لقياس ددلن‪،‬ل اد د لاهض ددحلقيب ددلح للاند د ل د د لقيةمسد د لقي م ددالإي ددىل‬
‫قءصددلي ل فددىلانهددلل م ددل‪،‬لهاللكددللشددخشلي ي د لق د ول د لقيا د ولل فددىلإنمددلنلا ىددلول‬
‫اصدسف ‪،‬لهالل اد قول دلليد قلقيادخشل د ل د القياد وللية د لقةعدم ةقل فسد ل د لقءاقلل‬
‫فىلبنضلقةخمبدل قو ‪.‬لهقد لا د لقيم صدللإيدىلهنايد لإ قالدىليألصدلي ل فدىلاعدلنل‬
‫قشمةليهلل فىلالالال ل قنالولسوس ل ى‪ :‬ل‬
‫(ا)لقةع ددمولب ل س ددالقيا ددللن (‪،)3‬لاقلقياد د ولل ف ددىلإنم ددلنلا ى ددلول س ددالش ددللن لاهلن ددلاولل‬
‫إح للسلً‪ .‬ل‬
‫(ب)لقةعمولب لقيبنس ل(‪)4‬لاهل سالقيةبلشال‪،‬لاقلقيا ولل فىلذكاله ق سل لبنس ل‪،‬له سال‬
‫بلشال‪ .‬ل‬
‫(ن)لقةع ددمولب لقية ددل ال(‪،)5‬لاقلقياد د ولل ف ددىلإنم ددلنلقع ددمولبل لي ددول فسه ددلل د د ال د د ل‬

‫(‪Unusal Uses )1‬‬

‫(‪Originality )2‬‬
‫(‪.Uncommon )3‬‬
‫(‪.Remote)4‬‬
‫(‪.Clever)5‬‬

‫‪-127-‬‬
 ‫قي لملبأنهلل ل ال‪ .‬ل‬
‫ليند د ل د دلًل سد د قًليألص ددلي ‪،‬لإذلةلية د د ل‬ ‫هيالح ددرلاللقي ددولبةه ددلوللقةع ددمولب د‬
‫قة مة ددلال ف ددىل د د ملقيا ددس علهحد د الكة ددكليألص ددلي ‪،‬له ة ددللي كد د ل د د قلاللك س د ًداقل د د ل‬
‫قعد ددمولبل لقيةاضد ددىلقي د د لنسس لش د د ي للقيغ قاب د د له ليمد ددليىلند ددلاول‪.‬له د د لالد ددول د ددللل هد ددلولل‬
‫قةعمولب لقيو ي للاهلقي لاولل ىلقيمىلهدضمىل فسهللطلبملقءصلي ‪ .‬ل‬
‫ههالنلقءصلي لبلةخمبل قو لقيمليس ‪ :‬ل‬
‫لهي لقيا ش(‪ .)1‬ل‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -2‬قي مللجلقيبنس ل(‪.)2‬‬
‫‪ -3‬قءيغلز(‪.)3‬‬
‫(‪ )4‬الحساسية للمشكالت ‪:‬‬
‫ههن لإحد قلقياد قو لقءعلعدس ل دىلقيممىسدالقإلبد ق ى‪،‬لهنن دىلبهدللقد وللقيادخشل‬
‫فىلو ي لقيى سال لقيةا ال ل ىلقية ق لقي قح ‪،‬لقي قلق لةلياقل سد لشدخشلرخدال‬
‫اي د د ل ا د د ال لاهل د د قلقيا د د ول د د لقيةا د د ال لقي د د قلي د داقالقيةب د د ع‪،‬لهقإلحود ددلنلبه د د ال‬
‫قيةا د ال ليم د قلقيةب د عليف ص د قلإيددىلقيمموددس قا لاهلقإلنمددلنلقيو ي د لقي د قلي ددلل د ال‬
‫قيةا ال ‪ .‬ل‬
‫ويتمثل التعري اإلجرائى لعامل الحساسية للمشكالت فى اآلتى‪:‬‬
‫القدرة على إدراك العيوب‪ -‬فى األدوات الشائعة‪ ،‬أو النظم االجتماعية‪ ،‬أو فى‬
‫مواحد الحيدداة اليوميدة بوجدده عدام‪ -‬ومددا تتضدمنه مددن أوجده الددنق ‪ .‬أو هدى القدددرة‬
‫علددى التفكيددر فددى تحسددينات تحتاجهددا هددذه األدوات الشددائعة أو الددنظم االجتماعيددة أو‬
‫مواح الحياة اليومية‪.‬‬
‫ههالنلقي ولعس ليفةا ال لبليةاليسملقيمليس ل‪ :‬ل‬
‫‪ -1‬و ي لقيةا ال (‪ .)4‬ل‬

‫(‪.Plot Titles)1‬‬
‫(‪.Remote Consequences)2‬‬
‫(‪.Riddles)3‬‬
‫(‪. Seeing Problems )4‬‬

‫‪-128-‬‬
 ‫‪ -2‬قءاهق (‪.)1‬‬
‫(‪.)2‬‬ ‫‪ -3‬قي مولقة مةل س‬
‫(‪ )5‬مواصلة االتجاه(‪:)3‬‬
‫ق ماضل" د مىلعد ي "ل دىلا قوعدم ليإلبد قعلقيم دىل دىلقيادنالخلصد ل" ل دلل‬
‫قةحممل لبلةهولا"لب صم لق وللإب ق سد ل مةسدزل‪،‬لهودل ولباد للظدل ال دىلهاد سللقءاقلل‬
‫قيةب عليفماا‪.‬لهاك ال لليمدتلقي مدالإل دللله د ال د قلقينل دللقإلبد ق ىل د ل دللةحمد ل‬
‫"عد ي "ل د لاللقينددليولقيةبد عليبد هلاند ليةمددلزلبلياد ولل فددىلهاكسددزلقنمبل د لههمىسداال دىل‬
‫ا ف ل نس لز للط ياللنوبسل‪ .‬ل‬
‫هق ليممتل القيمل اللانملولقيى سال لقينفةلللهقيةامغفس ل دىل سد قللقإلبد قع‪،‬ل‬
‫هسا للل‪Herman‬لي كالاللقيب قي ل دىلكدللهمىسدالإبد ق ىليد قلقيمداال دىلق وهد ل فدىل‬
‫قةنهةلول ىل سسل د لقيةنف دل لهقعدمنلاههللقعدم لللقنماللسدل‪،‬لهقإل دلالل هدللب اياد ل‬
‫مة د ‪،‬لكةددلليدداقلاللقء داقاليمةسددزهللههمهددالبس د هولقيمدداهقل ددىل د القيا د قو لقيالز د ل‬
‫يألاقللقإلب لق ى‪ .‬ل‬
‫ه ددىلض د للقعددمااقلل"صددم ل ددان"ليف قوعددل لقيوددلبا ‪،‬لاهضددحلاللقيا د ولل ف ددىل‬
‫قصف لقةهولا‪،‬لكلنتل ضمل الحم لي قلقين يد ل د لقيبدلح س ‪،‬لاهللالليد خفهللاقل‬
‫هول ىلإطدلولقياد قو ‪،‬لهقياد قو لقإلب ق سد لبليد ق ‪،‬ل دىلقي قدتلقيد قلكلندتلهمهدال سد ل‬
‫ال هللهاو لقوهبلطهللقي قضحلبلءاقللقإلب ق ىل لقي وقعل لقيولبا ل‪ .‬ل‬
‫سددالالل قصددف لقةهوددلالهب د هلاك ددالهض د حللي د قل"ع د ي "ل ددىلهناسب د ل فددىل‬
‫ب د د ل فسمد د والهقللةد د ل ق فد د ل ساد د قل"هن د د لنو ددم سملاللنض ددس لإي ددىل د د القياللةد د ل‬
‫ققم قاحددللبنل ددللن فددهل فس د لقعددول" ل ددللقةحممددل لبلةهوددلا"(‪)4‬لهقي د قا حلان د ليوددم سملالل‬
‫يموالبنضل مل القيم عل دىل د قلقيةسد قل‪،‬لذيدكلاللقيندليولقيةبد عليةمدلزلبلياد ولل فدىل‬
‫هاكسزلقنمبل لههمىساال ىل ا ف ل نس لز للط يالل ق‪.‬له قليممدهل دمل الحمد ل دليال‬

‫(‪.Appartus )1‬‬
‫(‪.Social Instititions )2‬‬
‫(‪.Maintainance of Direction )3‬‬
‫(‪Maintaining Direction )4‬‬

‫‪-129-‬‬
‫‪Meier‬له اق للالل لبس لقيوةل لقيهل لقيمىلهةملزلبهلل لاق لقينةلل د لقءطمدلقل‬
‫هقياقش ي لهقي لبغس لقيمدىلهةمدلزلبهدللط لدايامهول دىلقطدالقلطلقدلههو‪،‬لقيماكسدزل فدىلقينةدلل‬
‫قي قل ولب االيمم قا لةلح ليهل‪.‬لهك يكلذكال اههسةدال‪Werthemier‬ل د لاي ادمس ل‬
‫‪Einestien‬لان د لظددلل ً‬
‫همةددللبةا د فم لقينفةس د لقيالسوددس لية د للعددبملع د ق ‪،‬لهق د لهمغسددال‬
‫قيةا ف لقفساللاهلك ساقل لحسثل ضة نهل‪،‬لهيى لقيةب عليملل مممللبلهولال نس ‪ .‬ل‬
‫هقد لهبددس لاند ل د لقيضدداهو لقيمنددا ل فدىلطبسند لقينةفسددل لقينافسد لقيمددىلن فددهل‬
‫فسهددللقعددول قصددف لقةهوددلا‪،‬له ضددة لل د القينةفسددل لهقإلنمددلنلقيةة د ليهد القينةفسددل ل‬
‫طبالليفمناي لقإل اقل ليه القيا ول‪،‬لحسثلكا لقيبلح لل لقشمةلقل قصف لقةهودلال‬
‫فىل ةفسمس ل ةللقيممىسالقيمغسسا ل(‪)1‬لهقيماسسو(‪،)2‬لحسثلهم فال القيا وللقخمسل قًول ممليس ًلل‬
‫بددس لإ لنسددل ل من د ال‪،‬لهةلهمسوددال قصددف لقةهوددلالبددس ل د القإل لنسددل لقيةمن د اللإةل‬
‫بلين ي ل ل ةفسل لقيماسسولقيةومةاللقيم لهف ل قلقةخمسلو‪ .‬ل‬
‫وفيما يتعلق بالتعري اإلجرائى لمواصلة االتجاه فهو كالتالى‪:‬‬
‫"القدددرة علددى مواصددلة االتجدداه هددى القدددرة علددى التركيددز المصددحوب باالنتبدداه‬
‫طويددل األمددد علددى هدددف معددين‪ ،‬مددن خددالل مشددتتات أو معوقددات سدواء فددى المواحد‬
‫الخارجيددة أو نتيجددة لتعددديالت حدددثت فددى مضددمون الهدددف‪ ،‬وتظهددر هددذه القدددرة فددى‬
‫إمكانية الشخ متابعة هدف معين وتخطى أية مشتتات وااللتفاف حولها‪ ،‬بأسلوب‬
‫يتسم بالمرونة"‪.‬‬
‫ه لولالالال لقخمبل قو لياسلنلقيا ولل فىل قصف لقةهولا‪،‬له ىلكليمليى‪ :‬ل‬
‫‪ -1‬ب لللقيا للقيه عى(‪ .)3‬ل‬
‫‪ -2‬قخمبلولهى ي لقيا لقءهيى(‪.)4‬‬
‫‪ -3‬قخمبل قو لهى ي لقيا لقي لنس (‪.)5‬‬

‫(‪Divergent )1‬‬
‫(‪Evaluation )2‬‬
‫(‪Direction Maintaining Figural )3‬‬
‫(‪Maintaining Direction Verbal 1 (MDV1) )4‬‬
‫(‪Maintaining Direction Verbal 2 (MDV2) )5‬‬

‫‪-130-‬‬
‫هنناضل سةلليفىليه القةخمبل قو لهقيةاليسملقيمىلاشانللإيسهدلل دىلكدللقد ولل د ل‬
‫قيا قو لقإلب ق س ‪ .‬ل‬
‫ل‬
‫ثانيا‪ :‬مقاييس القدرات اإلبداعية‬

‫ن لهقل لقيوزللقيملي ل اضل القةخمبل قو لبليولزلش ي ل لحسثلطبسنمهدلل‬

‫سحلقيخلص لبهل‪ .‬ل‬ ‫ةل لحسثلطايا لقيم‬

‫(‪:)1‬‬ ‫(‪ )1‬اختبار عناوين القص‬

‫يادسمل د قلقةخمبددلولقد وهس ل ةددللالطالقددة واألصددالة‪.‬لهيمىد لل د ل دزاي ‪،‬لية ددلل‬
‫لذكالاكبال د ال ة د ل د لقين دلهي ل‬ ‫لق سال‪،‬لحسثلي فال لقيةب‬ ‫كلل هةللق‬
‫قية لعددب ليىددللق د ل هةددل‪.‬لهيوددةحليد لبلإل لب د ل د لكددلل ددزلل ددىلالددال لاقددلله‪.‬لهيددمول‬
‫ه د س لقإل لب ددل لإيددىل تم ددس ل ةددلل تد د لقين ددلهي لقيوسد د للقيةددل الله تد د لقين ددلهي ل س ددال‬
‫قيةددل الل(قياايت د )لهذيددكله ددهل وة د ل د لقيالق د لقينل د لقيمددىليددمولهضددنهلل ددىل د قل‬
‫قياأل‪ .‬ل‬

‫(‪ )2‬اختبار االستعماالت(‪:)2‬‬

‫يا ددسمل د د قلقةخمب ددلولقد د وهس ل د د لقياد د قو لقإلب ق سد د ل ة ددل‪:‬لالطالقددددة الفكريددددة‬
‫والمروندددة التلقائيدددة ‪،‬لهيمىد د لل د د ل د دزلس ‪،‬لهيمض ددة لك ددلل ددزللب د د قلهقحد د ق‪،‬لهيو ددةحل‬
‫لكلل زل‪ .‬ل‬ ‫لبخةملاقللهليإل لب ل‬ ‫يفةب‬
‫هقيب لقءهقل ل"قليالقي بلقءحةا"لهقعمخ ق لقيةنمدلالهقيد قوال دىلقةخمبدلول‬
‫كة ددلقل د ل"ب ددلللقية ددزق"لهقيب د لقي ددلنىل د ل"قفددولقياصددلصلقيخاددبى"لهقعددمخ ق لقيةنمددلال‬
‫لذكددالاكبددالقد ول د لقةعددمخ ق ل ل‬ ‫د ل"كملبد لخ ددلب"لهي فددال د لقياددخشلقيةب د‬

‫(‪Plot Titles)1‬‬
‫(‪Utility)2‬‬

‫‪-131-‬‬
 ‫ليىللب ‪ .‬ل‬ ‫قيةة‬
‫(‪ )3‬اختبار تسمية األشياء(‪:)1‬‬
‫ياددسمل د قلقةخمبددلولكددالل د لالطالقددة الفكريددة والمرونددة التلقائيددةلهيمىد لل د ل‬
‫لاللي مدالخدالقلاقسامدس ل(قيدز ل‬ ‫زاي ‪،‬لهيمضة لكلل زللب قلهقح ق‪.‬له فدىلقيةب د‬
‫قية اليإل لب ل فىلكلل زل)لاكبال ال ة ل لقءشسلللقيمىلهامل ىل القيمت ‪ .‬ل‬
‫سا‪،‬لاهقل‪،‬لقه ل‪،‬لشلق‪.‬ل دللل‬ ‫ل الل ىل ت لقيو قلل‪:‬ل لل‪،‬ل‬ ‫لذقلذكالقيةب‬
‫لل فىلاو ل لحلي لقي الق ‪.‬لا لل ىلحلي لقيةاهن ل سمولحولبل د ال‬ ‫كللإ لب له‬
‫قةنمالة ل ل ت لإيىلاخاقلاقخدللقيب د ‪،‬ل ليمتدل لقي قخفسد ل دىلب د لقيود قللل د الل دى‪:‬ل‬
‫قيةااه ل لقيةنملال‪،‬لقءاهي ‪،‬لقي ق ا‪،‬لقيو قلللقيىسةلهي ‪..‬لقيخ‪ .‬ل‬
‫(‪ )4‬اختبار االستعماالت غير المعتادة(‪:)2‬‬
‫ياسمل قلقةخمبلولكالل لالمرونة واألصالةل‪،‬لهيمى لل ل زاي ‪،‬لكلل هةدلل‬
‫لخةددملاقددللهليإل لب د ل فددىلكددلل‬ ‫ي م د قل فددىلالالال د لب د ا‪.‬لهين ددىلقياددخشلقيةب د‬
‫ددزل‪.‬لهياد مل ددىل د قلقةخمبددلولبنددضلقءاهق لهقءشددسللل‪،‬لهيد كالقةعددمنةلقلقياددللملاهل‬
‫لاللي كالعم لقعمنةلة ل سال نملالليىللب ل‬ ‫قيةنملاليىلل هل‪.‬لهي فال لقيةب‬
‫ل القيب ا‪ .‬ل‬
‫مثال‪:‬ل"قذكالعدم لقعدمنةلة ل سدال نمدلالليدد‪...‬ل" ايد ل"ل(هودمخ مل دىلقياداقلل)‪،‬ل‬
‫ا لهمىال ىلقةعمنةلة لقءخاقلقآلهس ليهل‪ :‬ل‬
‫ل‪-2‬لي لقيمضال لبهل‪ .‬ل‬ ‫‪-1‬لإشنلقلقي لو‪.‬ل‬
‫لايهلقيةةف لللبأشسلللقلبف ليفىوا‪ .‬ل‬ ‫ل‪-4‬لحا لقي‬ ‫‪-3‬له مس لقيز لن‪.‬‬
‫ق‪ .‬ل‬ ‫لطملل‪...‬له‬ ‫لخ‬ ‫ل‪-6‬لإ اللل‬ ‫‪-5‬لهغ س لقءاوقنلهقءو ‪.‬ل‬
‫لبنضهللقيدبنض‪،‬له خمفمد ل‬ ‫ةحرلاللكلل القةعمنةلة لقية ك ولل خمفم ل‬

‫(‪.Object Naming )1‬‬

‫(‪.Unusal Uses )2‬‬

‫‪-132-‬‬
 ‫ليفواي ل‪،‬لقي قل لقعمنةليهلل ىلقيااقلل‪ .‬ل‬ ‫لقةعمنةلقلقيةأي‬ ‫ايضلل‬
‫(‪ )5‬اختبار النتائج البعيدة(‪: )1‬‬
‫يادسمل د قلقةخمبددلولقياد ولل فدىلاألصددالةلقيمددىلهمهدالنموددهلل د لخددالقلقيممىسددال‬
‫ىل ال لقي مللجلقيةماهب ل فىلح ه لشئل ي لاهل سال لاقلبلي وب ليفةم د ص‪.‬ل‬
‫هيمى لل ققةخمبلول لاو ن لا زقل‪،‬ليمضة لكلل زلل هللاح لقية قق ل سدالقينلايد ل‬
‫اهلبنس د للقةحمةددلق‪.‬لهقية ف د بل د د لقيةم د صلالليمىددال ددىلقي مددللجلقيةماهب د ل فسه ددل‪.‬ل‬
‫هين ىلقيةم صل للاقسامس ليإل لب ل فىلكلل زلل لا زقللقةخمبلو‪،‬له لالول للل‬
‫قيز لقيةوة لب ليوةسملا زقللقةخمبلول لالةلنىلاقلله‪ .‬ل‬
‫ه د د لا فد د لقية قق د د لقيم ددىلية د د لالليمض ددة هلل د د قلقةخمبدددلولاللي ف ددال د د ل‬
‫قيةم د صلقيممىسددال ددىلقي مددللجلقيةماهبد ل فددىلحد ه له قد لحل د لقي ددلنلإيددىلقي نددلم‪.‬ل‬
‫ههم د الاو د لقءصددلي ل ددىل د قلقةخمبددلولبليند القيىفددىل د لقيمد ق سل لقيبنس د للاهل سددال‬
‫قيةبلش داللقيمددىلهوددم سا للقية قق د لقيمددىلهووددةهللب د القةخمبددلو‪.‬له د لا ف د لقيم د ق سل ل‬
‫قيبنس للقيمىلية لالليوم سا للقية لقلعلي لقي كالقآلهى‪ :‬ل‬
‫ملقي ل لإيىلقيوهلزلقيهضةى‪ .‬ل‬ ‫‪-1‬‬
‫لهقيةوال ‪.‬‬ ‫‪ -2‬يخممىلبلبلطبهلقيس مل لقي‬
‫‪ -3‬يزاقالقة مةلملبليم ل‪,‬‬
‫‪ -4‬هخممىلا اقضلقيااح ‪.‬‬
‫‪ -5‬يم لقشل القءطبلل‪...‬إيخ‪.‬‬
‫لي ل هولقإلنوللليغ لقي س ولهقي س قنل ؟ ل‬ ‫بند آخر‪:‬ل لذقلي‬
‫ل‬
‫ل‬

‫(‪.Remote Consequences )1‬‬

‫‪-133-‬‬
 ‫(‪ )6‬اختبار األلغات(‪:)1‬‬
‫يومخ مل قلقةخمبلول ىلقسلنلاألصالة‪.‬لهيمى لل ل زاي ‪،‬ليمضة لكدلل دزلل‬
‫لكلل زلل لخةملاقلله‪ .‬ل‬ ‫خةو لب ا‪.‬لهقيز لقيةخ شليإل لب ل‬
‫ههمى للب ال قلقةخمبلول لايغلزلاهلاعتف لية لها يولاك دال د لإ لبد ليهدل‪،‬ل‬
‫لكملب لإ لب لاهلاك اليوم سملقيممىسال سهلليىللع قق‪ .‬ل‬ ‫هي فال لقيةب‬
‫ومددن أمثلددة األلغددات المقدمددة‪:‬ل دللقيد لةليوددأقلاعددتف لابد قًلهيى د ليمفاددىلواهاقل‬
‫ك سال؟له للقي قلي ضمل قاوقل فىلقيماقبسزللهيا ملهيى لةلي كللاب قً؟ ل‬
‫ه لا ف لقإل لبل لقيةاب ي ل فىل ي لقيب ي ل لليأهىل‪ :‬ل‬
‫البند األول‪:‬‬
‫ل(ب)لص هقلقيباي ل‬ ‫(ا)لب قلقيمفسم ل‪.‬ل‬
‫البند الثانى‪:‬‬
‫ل(ب)لقيلوها‪ .‬ل‬ ‫(ا)ل لللقيةلل ل‪.‬‬
‫هه للقإل لب لقيمىلهموولبليةهدلول(‪)2‬لاهلقيمىل د ل(‪،)3‬لاهلقيمد لهمضدة لهال بدلل‬
‫ل اقلبلءيمل لب سثلهموهلقإل لب لقيفممس ل ملقيب د ‪،‬له دلل فدىلاو د لهقحد ل‪،‬له د ل‬
‫وة علقي و ل ل فىلقيب الهمى للاو لقياخشل ىلقءصلي ‪ .‬ل‬
‫(‪ )7‬اختبار رؤية المشكالت ‪:‬‬
‫هياددسمل د قلقةخمبددلولق ددرة الحساسددية للمشددكالت‪.‬لهيمى د لل د لاو ن د لا دزقل‪،‬ل‬
‫لب د ال لاقددللهليإل لب د ل د لكددلل‬ ‫هياددمةللكددلل ددزلل فددىلالالال د لب د ا‪.‬لهيوددةحليفةب د‬
‫لاللي كالخاليهللخةمل ا ال لهخ دال فدىلذ د ل د لليمىدال دىل‬ ‫زل‪.‬لهي فال‬
‫كللب ل لب القةخمبلو‪ .‬ل‬
‫ل ددلةليب د د القةخمب ددلو‪،‬لها فد د ل د د لقيةاد د ال لقيم ددىل‬ ‫هياد د مليفا ددخشلقيةب د د‬

‫(‪.Riddles )1‬‬
‫(‪.Cleverness )2‬‬
‫(‪.Humor )3‬‬

‫‪-134-‬‬
‫لإيىلضاهوللاللهمنفهل ا اله لبلعمخ قملقيادئ‪،‬لهشد ف ‪،‬ل‬ ‫ية لقيممىسال سهل‪،‬لكةللي‬
‫‪،‬لهنددلطىل‬ ‫ه لاه د لقيمددىلص د مل هددل‪.‬له د لا ف د لب د ال د القةخمبددلو‪:‬لقإلنمانددت‪،‬لقيمف د‬
‫قيةخ قو ‪،‬لقيب لي ‪...‬لقيخ‪ .‬ل‬
‫(‪ )8‬اختبار النظم االجتماعية(‪:)1‬‬
‫ياددسمل د قلقةخمبددلولقد وللالحساسددية للمشددكالت‪.‬لهيمىد لل د ل دزاي ‪،‬ليمضددة ل‬
‫ل زل‪ .‬ل‬ ‫لبخةملاقللهليإل لب ل‬ ‫كلل زللخةو لب ا‪،‬ليوةحليفةب‬
‫ههة دللب د ال د قلقةخمبدلولبنددضلقيد مولاهلقيندلاق لقة مةل سد لقيةناه د ل( ددلل‬
‫قيخ د د د لقيباي يد د د ‪،‬لحة د ددال لقةنمخ د ددلب‪،‬لقة م لن د ددل ‪...‬قيخ)‪،‬لهي ف د ددال د د د لقيا د ددخشل‬
‫لالليد كالند س ل د لقيم ودس ل لقيمدىليامدا لقاخليهةدلل فدىلكدلل هدلليم دبحل‬ ‫قيةب‬
‫ا ضللهاك ال لل للهنمنلًليةومةن ل‪ .‬ل‬
‫ة د ال‪:‬لإذقلقف ددل‪:‬لقذكددالن د س ل د لقيم وددس ل لهامددا لإاخليهددلل فددىل"نمددلمل‬ ‫‪-‬‬
‫قيزهقن"ل ا لهاما لقيم وس ل لقيمليس ‪ :‬ل‬
‫(ا) إنالللاوقع ليفم ويال فىل هلملقي سلللقيزه س ل ىلقية قونلقإل قاي لهقي لن ي ‪ .‬ل‬
‫(ب)لخفهل لاللق مةل س له ي لالله فالقي وللل"ي لقيا لقليفزهقن"‪ .‬ل‬

‫(‪ )9‬اختبار األدوات(‪: )2‬‬

‫ياددسمل د قلقةخمبددلولالحساسددية للمشددكالت‪.‬لهيمى د لل د ل دزاي ‪،‬ليمضددة لكددلل‬
‫ددزللع ددم لب د د الءاهق ل أي د د ل ددىلقي س ددلل‪.‬ل(كلي ال د د ‪،‬لهع ددل لقي ددللس‪،‬لهقيمس د د ي )‪.‬ل‬
‫لالليد كالند س ل د لقيم وددس ل ليامددا لإاخليهةددلل فددىلكددلل هددلل‬ ‫هي فددال د لقيةب د‬
‫يم دبحلاك دالعده ي لهيوداقل دىلقعدمخ ق هل‪،‬لهز د لقإل لبد لقيخدلصلب ددلل دزلل د لاو ددمل‬
‫اقلله‪ .‬ل‬

‫(‪.Social Institutions )1‬‬

‫(‪.Apparatus )2‬‬

‫‪-135-‬‬
 ‫(‪ )10‬اختبار بناء الشكل الهندسى(‪: )1‬‬
‫ا ل"صم ل ان"ل د قلقةخمبدلول دىلا قوعدم ليإلبد قعليد قلقيم دل سس ل‪،‬لبلشد قا ل‬
‫" د مىلعد ي "لهياددسمل د قلقةخمبددلولقياد ولل فددىلقةحممددل لبلةهوددلالو ددولقيةاددممل ل‬
‫ل مة ف ل له البنضلقءش لقلقيمىلية لاللهمىاول‬ ‫قيمىلية لاللي ق ههللقيةب‬
‫ددىلبنددضلقيةوة ددل له للكلنددتلةلهوددسالعددساقل ممةددلل بددالقيةوة ددل لقيةخمفم د ل‬
‫حمىلنهلي لقةخمبلو‪.‬لهق له الز د ل د قلقةخمبدلولبد ال لاقدللهل دىلبندضلقي قوعدل ‪،‬ل‬
‫هخةملاقللهل ىلاوقعل لاخاق‪ .‬ل‬
‫هيمى د لل د د قلقةخمبددلول د د ل‪12‬ل وة د ل د د لقءش د لقلقيه ع ددس ‪،‬له م د قلك ددلل‬
‫وة د ل هدلل فددىلخةود لاشد لق‪،‬له د ل وةد علقءشد لقلقية ز د لخدالقلقيةوة ددل ل‬
‫ي لش لليبد ال دىلقيةوة د لقءهيدىلهيمهدال دىلقيةوة دل لقيمليسد ل م د وقله ضدل لل‬
‫إيسد لخ د طلاك دال د ل احفد لإيدىلاخداقليسمد ونل دىلقةكمةدلقلإيدىلاللي مةدللهةل دلل دىل‬
‫قيةوة د لقءخس دال‪.‬لكةددلليمضددة لقةخمبددلولبنددضلقءش د لقلقيمددىلهخ د ل د للخ د ق ل‬
‫ن لقةكمةلقلالولهم قد ‪،‬لعد قلل د لب قيد لقةخمبدلولاهل دىل وة دل ل ما د ‪.‬لهي فدال‬
‫د لقيةب د لالليمبددملش د اللهقح د قليب د ال ددىلقيةوة د لقءهي دىليس مةددلل ددىلقيةوة د ل‬
‫قءخسداللاهللالليد علشد الل اددلبهلليد ليضددفف ‪،‬لهالليضدمل ال د ل فدىل د قلقياد لل ددىل‬
‫كلل احف ل ل اقحف ‪ .‬ل‬
‫هيا د مليفةب د ل ددلقلقبددللقيب د لل ددىلقةخمبددلول د لل د لعددتل وة ددل ل د ل‬
‫قءش لقلقيه عس لهطايا لقينةللقية ف ‪.‬لهذيكل فىلقي لقيمليى‪ :‬ل‬
‫ل‬
‫مثال‪ :‬تتبع مراحل تكميل هدذا الشدكل فدى كدل المجموعدات‪ ،‬وضدع عالمدة (‪)‬‬
‫فددى كددل خطددوة‪ .‬ال تدددع شددكال مشددابها يضددللح أو خطددوة تفوتددح‪ ،‬وتأ ددد أن كددل خ د‬
‫أضيف للشكل الصحيح فى مرحلة‪ ،‬ما تال موجودا فى المراحل التالية ‪:‬‬
‫مثال ‪:‬‬

‫(‪.Maintaining Direction Figural (MDF) )1‬‬

‫‪-136-‬‬
‫ل‬
‫(‪ )11‬اختبار تكوين القصة األولى(‪: )1‬‬
‫ل ددان"لهياددسملقيا د ولل فددىلمواصددلة االتجدداه‪،‬لهيمى د لل‬ ‫ه د ل د لإ د قال"صددم‬
‫قةخمبددلول د ل(‪)18‬لالةددلنىل ا دالل وة د ل د لقيوةددل‪،‬لههمضددة لكددلل وة د لاو ددمل‬
‫ةددلل موددا ‪.‬لهي فددال د لقيةب د لالليخمددلول د لكددلل وة د ل ةفد لهقحد ل‪،‬لحوددال‬
‫هاهسددالقيةوة ددل ‪،‬لب سددثليخددانل ددىلقي هلي د ل د ل د القيوةددللقيةخمددلوللبا د لهقح د لل‬
‫ه ماقب لقيةن ى‪،‬لهه فحليفن قللقي قليا مل ىلب قي لقةخمبلو‪ .‬ل‬
‫هق د لق د ل ددىل د قلقةخمبددلولاللهمضددة ل د القيةوة ددل لبنددضلقيوةددللقيمددىل‬
‫ية لاللهماقبسل دملبنضدهللقيدبنضلب سدثلهادسالإيدىلإ لنسد لقعدمةاقو للهقد وههلل فدىل‬
‫هى ي لق ل دل‪.‬لإةلاند ل د لقيةالحدرل فدىل د القيوةدللقيمدىلهاد لكةادممل لية د لالل‬
‫ه قلاهللقي ص قلإيىلقةخمسلولقي سح‪.‬له لالول لللقةحممل لبلةهولالإنةدلليمة دلل‬
‫ىلل د قلقةخمبدلول دىلقد وللقيمداال فدىلهاكسدزلقنمبل د ل فدىلقةخمبدل قو لقي د س لاهلل‬
‫الله قل القيةاممل لبس له س هل‪ .‬ل‬
‫"مثال"‬
‫ققاالقيةوة ل لقيمليس ل لقيوةل‪،‬لهقخمال لكلل وة ل ةف لهقح ل‪،‬لهضمل‬

‫(‪.Maintaining Direction Verbal 1 (MDV 1) )1‬‬

‫‪-137-‬‬
‫فسه ددلل ال د د ل(‪)‬لب س ددثلهىد د للق د د لهقضد د لقيةن ددىل ماقب د د لي ددفحليه ددللقين د د قلل‬
‫قيمليى‪ :‬ل‬
‫وفاء ابن‬
‫(ا)لاشاقتلقياةمل ىلذيكلقيس م‪ .‬ل‬
‫(ب)لكلللذيكلقيس مل لاهقلايلمل ةف لقيو ي ‪ .‬ل‬
‫(ن)لكلللو الل اساقل ل ل‪.‬ل(‪ )‬ل‬
‫ددددددددددددددددددد ل‬
‫(ا)له للنلاه ليوليوةملص ههلل لش للقيايح‪ .‬ل‬
‫(ب)لانمهلكلل لي لهك ال ىلها س لاب لل لههنفسةهو‪.‬ل(‪ )‬ل‬
‫(ن)لههنالهاو هلإذلكللل للنل‪ .‬ل‬
‫ددددددددددددددددددد ل‬
‫(ا)لهعاسل ايضللبةاضل ايالحلول س لقءطبلللهاخ لرة لهمزقي ‪.‬ل(‪ )‬ل‬
‫(ب)لهقعمةال ىلقياقشلهقيةا ل ملاص قلل لحمىلقناضىلقيفسل‪ .‬ل‬
‫(ن)لهق مةن قلح قلقيةلل لليم ال للعل ل لط يف ‪ .‬ل‬
‫ددددددددددددددددددد ل‬
‫قل فىلو حل نا ق‪ .‬ل‬ ‫(ا)له قلهة ل لقي‬
‫(ب)له يكلنوحل ىلقيخ لقيم لهضنهلليم اسهلر لي ‪ .‬ل‬
‫(ن)لإةلاللقب لقي بسالب قل ه قًل لاوقع ل اض لقيغايا‪.‬ل(‪ )‬ل‬
‫ددددددددددددددددددد ل‬
‫(ا)لهقنمهتلقيةناك لهكوالكلل للانمهل ىلعبسللقي ه‪ .‬ل‬
‫(ب)له لشل ملاب لل ل ىلعنلالله لللهق لقعماال لي ‪ .‬ل‬
‫(ن)لههة ل لشملل لشملللهل للق م قا للب ب لهه للليمض س لابس ‪.‬ل(‪ )‬ل‬
‫ل‬
‫‪:‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫(‪ )12‬اختبار تكوين القصة الثانية‬
‫ل ددانل ددىلب لوي د لمواصدددلة االتجددداه‪،‬ل‬ ‫ه د لقةخمبددلولقي ليددثلقي د قلا د الصددم‬

‫(‪Maintaining Direction Verbal 2 (MDV 2))1‬‬

‫‪-138-‬‬
‫هياددب ل د قلقةخمبددلول ددىلب للد لقينددلملقةخمبددلولقيوددلبه‪،‬ل سددالاند ليخمفد ل د ل ددىل د ال‬
‫قيماد د قا ‪،‬لإذليمىد د لل د د ل(‪)24‬لاو ددمله اد داي ل اد دال‪،‬لاقلاو ددمله اد داي ل وة د د ل د د ل‬
‫لالليخمدلول د لكدلل هدلل ةفد لهقحد للب سدثليودم سملالليخدانل‬ ‫قيوةل‪.‬له فىلقيةب‬
‫د ل وة هددللبا د لهقضد ل ماقب د له ددفحليفن د قللقيد قلقد ملبد لقةخمبددلو‪،‬لاةله د ل‬
‫"وبلضلوللنل ن "‪ .‬ل‬
‫ا دللقيدز لقيد قليودمغاق ل د قلقةخمبدلول سمداقه لبددس ل ادالاقددللهلهخةدمل ادالل‬
‫اقسا ل‪.‬ل ل‬
‫الخالصة‬
‫نستطيع بعد عرضنا لعدة جوانب تتعلق بقياس اإلبداع وتقديره ‪ ،‬استخالص‬
‫ما يأتي ‪:‬‬
‫لقياسلنل ل لإيىلقيم ي لقيىة ليفم ق الهقيةمغس قا ل‪.‬لهةلين ل قلقيم يد ل‬ ‫(‪)1‬ليه‬
‫قيىة ل لي ل لذقه لهيى لهعسف لء ق لابند ل‪،‬ل دللقي صد قليفاد قنس لقية مةد ل‬
‫يفوف ولهقيا قو لقينافس ‪ .‬ل‬
‫(‪)2‬لكدللل دلولق مادلالخدلطئليد قلقيى سداي لاللقإلبد قعلةلية د لقسلعد لههاد ياا‪.‬لهيىد ل‬
‫قي ققددمليادده لبددأللقسددلنلقيا د قو لب د ل ددلملهقيا د قو لقإلب ق س د لب د لخددلصل د ل‬
‫قيةولة لقيم لحمستلبل مةلمل ب ال ل ولقل فولقي مم‪.‬‬
‫(‪)3‬لإذقلكلللقة مةلملقينلية لقيولالب قوعد لقإلبد قعلهقسلعد لقد لبد ال د ل م د لقيادالل‬
‫قيملعدمل ادا‪،‬ل دلللقة مةدلملقية فد ليدوليمدأخالك سد قًال د ل د قلقيمدلويخ‪،‬لحسدثلشدده ل‬
‫قوددول ف دولقي د مملبول ن د لقياددل اللق مةل ً ددللهقض د ً لل د ل وع د ل فةس د ل قول د لله ددتل‬
‫دكلايض ددلل‬
‫ً‬ ‫إش د قا لقينددليولقيوفسددللقءعددملذلقيد د كم ولالص د مىلع د ي ل‪.‬لصددلحالذيد‬
‫ل ل ال د لاقودلمل فدولقيد مملبول ندل لاخداق‪،‬ل دلل ل ند ل دس ل‬ ‫ق مةلمل ف‬
‫ول‪.‬‬ ‫شةم‪،‬له ل ن لقية‬
‫)لهنماقلءللقسلنلقيةمغس قا ليودمفزملقيم يد لقإل قالد ليهدلل‪.‬ل اد ل اضد لليفمنايمدل ل‬
‫ً‬ ‫(‪4‬‬
‫قإل اقلسد د د ليفاد د د قو لقإلب ق سد د د لقءعلع د ددس ‪،‬لهقيةمة فد د د ل د د د ل‪:‬لقي القد د د ‪،‬لهقيةاهند د د ل‪،‬ل‬

‫‪-139-‬‬
‫هقءص د ددلي ‪،‬لهقي ولع د ددس ليفةاد د د ال ‪،‬له قص د ددف لقةهو د ددلا‪.‬لال د ددول اضد د د لليفةا د ددليسمل‬
‫س هل‪.‬‬ ‫نلههلل‪-‬لةل لحسثلطايا له‬ ‫قيخلص لبهل‪،‬ل لحسثلطبسنمهلله‬
‫(‪)5‬لإذقلكدللل د قلقيم ددللقد لوكددزل فددىلقياسدلنلقي مود ل د لهاد يالقإلبد قعل‪،‬ل ددللل ددلول‬
‫ددا‪،‬ل‬ ‫اعددليسالهطدداقلاخدداقلليما د يالقإلب د قعل هددلل فددىلعددبسللقية ددلقلهيددسملقي‬
‫ه فسللقيوسالقي قهس ‪،‬لهقياسلنلقيملويخ ‪،‬لهقينللد لقي سد ل‪.‬لههود ولقإلشدلوللإيدىلاند ل‬
‫ةليوددالقة مةددلال فددىلهعددسف لهقح د لل د لها د يانلليإلب د لقعل‪،‬له نةددللية د لقة مةددلال‬
‫فىلاك ال لهعسف ل ل قلقياأل‪.‬‬
‫(‪)6‬له فس ددللاللنن د لاللطايا د لقسددلنلقإلب د قعلهم ق د ل فددىل س د لاهل ومةددملقي قوع د ‪،‬ل‬
‫نفددىلحددس لهن د لقةخمبددل قو ل اللة د ل د لحلي د لقي ددالبل د الً‪،‬ل ددلللا قوع د لقيوددسال‬
‫قي قهس لهن لانوال لحلي لقيةب س ل لقءابلللهقينفةللل فىلعبسللقية لقل‪ .‬ل‬
‫ل‬

‫‪-140-‬‬
 ‫الفصل السادس‬

‫تنمية اإلبـــداع‪ :‬األسس و األهداف‬

‫‪‬‬
‫وفئات األساليب‬

‫• اعداد ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬زين العابدين درويش_ أستاذ علم نفس اإلبداع وتنميته –قسم علم النفس ‪-‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-141-‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫تنمية الإبـــداع‪ :‬الأسس و الأهداف‬
‫وفئات الأساليب‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫يتقدم هذا الفصل ‪-‬والفصل الذي يليه‪ -‬بالكتاب الراهن خطوة لإلمام ‪ ،‬فبعد أن عرضنا لألسس‬
‫النظرية لفهم شخصية المبدع الفرد ‪ ،‬وبعد أن عرضنا ألساليب قياس اإلبداع ‪ ،‬يتصدى هذا‬
‫الفصل للجانب التطبيقي والعملي لدراسة الظاهرة اإلبداعية‪ ،‬متمثال في توجهات و أساليب‬
‫تحسين اإلمكانات اإلبداعية‪ .‬ونظ ار لألهمية التطبيقية لإلبداع في المجال التربوي والعالجي‪،‬‬
‫فضال عن أهميته على المستوى الفردي والجماعي ‪ ،‬يقدم هذا الفصل نماذج مختارة لألساليب‬
‫العملية والتربوية والعالجية‪ ،‬مع بعض الشرح التفصيلي ألهدافها‪ ،‬وطرائق تطبيقها‪.‬‬
‫وبالتالي فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على أن ‪:‬‬
‫‪ ‬تُعرف المقصود بتنمية اإلبداع‬
‫‪ ‬تفرق بين مختلف محاور تنمية التفكير اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ ‬تفرق بين جوانب تنمية اإلبداع المتعلقة بالبيئة المؤثرة في اإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬تفرق بين جوانب تنمية اإلبداع المتعلقة باالنسان‪.‬‬
‫‪ ‬تفرق بين مختلف توجهات تنمية اإلبداع ‪ :‬االج ارئية والتربوية والعالجية‬
‫‪ ‬تطبق بعض النماذج الممثلة لألساليب االجرائية (العملية)‬
‫‪ ‬تطبق بعض النماذج الممثلة لألساليب التربوية ‪.‬‬
‫‪ ‬تطبق بعض النماذج الممثلة لألساليب العالجية‪.‬‬

‫‪-142-‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫تنمية الإبـــداع‪ :‬الأسس و الأهداف‬
‫وفئات الأساليب‬

‫تعكسسم ممسسامين اسسصا الفص س التوجسسم نحسسو مسسا مكسسن تسسسميتم تكنولوجيااا اإلبااداع ‪،‬‬
‫اسصا المفهسون مسن تطبيقسسات عمليسة لمسا سسفرت عنسم البحسو العلميسسة‬ ‫بكس ماننسدرج تحس‬
‫بتنميسسة القسسدرات‬ ‫مسسن معلومسسات ومكت سسفات ساسسسية فسسي اسسصا الممسساخ‪ ،‬سسواي فيمسسا تخسست‬
‫العقلية‪ ،‬ومختلف الخصاخ النفسية المرتبطة بالتفكير اإلبسداع فس ارفسراد والمماعسات‪،‬‬
‫عن طريق التعليم والتسدريب و مسن لسالخ تهيئسة ال سروأ و الوسروف البيئيسة المالئمسة‬
‫والم معة عل التفكير الخالق‪.‬‬
‫والواقسسأ ن ممسساخ تكنولوجيااا اإلبااداع تمثس وااسسدا مسسن اسسم الممسساالت التس تحوس‬
‫بقسدر ببيسسر مسسن االاتمسان‪ ،‬منسسص سسستينيات القسرن الما سسي‪ ،‬سسواي مسن جانسسب البسسااثين فس‬
‫العلم س‬ ‫قسسسان ومعام س علسسم السسنفم بالمامعسسات وم ارحسسل البح س‬ ‫السسسلوإل اإلبسسداعي ف س‬
‫المختلف سسة‪ ،‬و مسسسن جانسسسب العس سساملين ف س س قطاعس سسات التربيسسسة‪ ،‬والص سسناعة‪ ،‬و اإلدارة‪ ،‬و‬
‫الفنون‪ ،‬و غيراا من مماالت الن اأ االنساني‪.‬‬

‫نعبسسر ب س ذلسسن اضن‪ ،‬لنعسسرإل لمعسسالم اإلطسسار السسص تمسسم مختلسسف وجسسم‬ ‫لكننسسا ُ‬
‫الن سساأ فس س ا سسصا المم سساخ ايس س نم سسد ن مح سسور االاتم سسان بتنمي سسة التفكيااار اإلباااداعي‬
‫جانبان‪:‬‬

‫الجاناااب األول‪ ،‬نرب سسل الب سسااثون في سسم علس س البيئ سسة‪ ،‬و ُ‬
‫المناااا بم سسا نتم سسمنم م سسن‬
‫ظروف ومواقف مختلفة‪ ،‬تيسر اإلبداع‪ ،‬و تحوخ دون إطالق طاقات ارفراد منم‪.‬‬
‫أمااا الجانااب ا خاار‪ :‬فمو سسأ االاتمسسان الرئيسسسي فيسسم‪ ،‬اسسو اإلنسااان بخصسسالم المعرفي سة‬
‫والوجدانية‪ ،‬ودوافعم‪ ،‬واتماااتم‪ ،‬وسمات شخصيتم عموماً‪.‬‬

‫‪-143-‬‬
‫ب س جان سسب منهمسسا م سسن‬ ‫واسسصا مسسا تو سسحم الخريطاااة التالياااة‪ ،‬ومسسا نن سسدرج تح س‬
‫عناصر وتفاصي مختلفة‪.‬‬

‫المناااا ‪ ،‬و البيئسسة المسسؤثرة فسسي اإلب سداع إتمابسسا و‬

‫فيمسسا تخسست بالجاناااب األول‪ ،‬جانااب ُ‬
‫سلبا‪ ،‬فإن جهود البااثين فيم نتقاسمها مماالن رئيسيان‪:‬‬
‫التربيل فيهسا علس‬ ‫(أ) البيئة المدرسية‪ ،‬و األكاديمية‪ ،‬أو التربوية عموما اي‬
‫دراسة مواقف التعليم المختلفة‪ ،‬في إط سسار منظومة التعلايم ‪ -‬الاتعلم ‪ ،‬بمسا ت ستم عليسم‬
‫مسسن عالقسسات التفاع س بسسين الطال سب والمعلسسم‪ ،‬والوسسروف التسسي تمم س فسسي ظلهسسا عمليس سة‬

‫‪-144-‬‬
‫التعليم ذاتها‪ ،‬والطرق وارساليب المختلفة المساعدة عل ارداي الخالق فيها‪ ،‬سواي من‬
‫جانب المعلمين س بتعريمسهم لخبسرات التسدريب المباشسر علس اإلبسداع بسالبرامل المختلفسة‪،‬‬
‫و التدريب غير المباشر‪ ،‬عن طريق الن رات والتوجيهسات‪ ،‬والعسروإل المبسسطة لنتسائل‬
‫و مسن جانسب‬ ‫فسي مواقسف السدر‬ ‫البحو العدندة اوخ دورام في تنمية إبداع الطسال‬
‫التسدريب المسنوم علس اإلبسداع دالس‬
‫التالميص والطال نفسهم‪ ،‬بما ُنتساح لهم مسن فسر‬
‫فصوخ الدراسة‪ ،‬و بتهيئسة المناخ الميسر لن اطهم المبدع من لالخ التعدن في السنوم‬
‫التعليميس س س س سة القائمس س س سسة‪ ،‬و الترييس س س سسر فس س س سسي ب س س س سرامل الد ارسس س س سسة ذاتهس س س سسا‪ ،‬و ظس س س سسروف البيئس س س سسة‬
‫التربوية‪/‬ارحادتمية بوجم عان‪.‬‬
‫وعسسادة مسسا نتخسسص اسسصا التسسدريب غيسسر المباشسسر للمعلمسسين صسسورة م س سدد ال ننقطسسأ مسسن‬
‫نتسسائل البحسسو فسسي اسسصا الممس ساخ ( مثسساخ‪:‬‬ ‫الن سرات العلميسسة المبسسسطة‪ ،‬متمسسمنة اسسد‬
‫‪ ،)159‬و الق سوائم التسسي ت سستم عل س الطسسرق المختلفسسة لتنميسسة اإلبسسداع وتن سسي الخي س ساخ‬
‫الخسسالق دال س فصسسوخ الد ارسسسة‪ ،‬ومسسا تمكسسن ن تقسسون عليسسم عمليسسة التسسدريم مسسن مبسساد‬
‫‪.‬‬ ‫ساسية تعين عل صق وتنمي سة التفكير اإلبداعي لد الطال‬
‫( ) بيئااة العماال‪ ،1‬فسسي مؤسسسسات اإلنت ساج العلمسسي و الصسسناعي و غيراسسا ايس‬
‫المنااااا السص تعمس فيسم ارفسراد‪ ،‬ورصسد الوسسروف‬
‫التأحيسد فسي د ارسسات اسصا الممساخ علس ُ‬
‫الميسرة لممارسة الن اأ المبدع‪ ،‬و المعوقة لم‪.‬‬
‫ومأ النسدرة النسبية للدراسسات في اصا المماخ‪ ،‬فإن ما تسم التوصس إليسم مسن نتسائل‬
‫المنااااا المشااجع علااى التفكياار الخااال ‪،‬‬
‫فيهسسا تسساح للبسسااثين فرصسسة تحدنسسد خصااائا ُ‬
‫الص ُنليد من دافعيسة ارفسراد لتنتساج االبتكسار ‪ ،‬ويعسين علس دعسم اتمااساتهم اإلتمابيسة‬
‫المنسساخ ارلسسر ‪ ،‬بمسسا ت سستم عليسسم مسسن ظسسروف‬
‫نحسسو ارفكسسار المدنسسدة فسسي مقابس نسواع ُ‬

‫‪Work- place environment1‬‬

‫‪-145-‬‬
‫المبسدع‪ ،‬و تنطسو علس تهدنسد صسريو و‬ ‫معوقة لتبداع‪ ،‬و محبط سة لدافعيسة ال سخ‬
‫مستتر للن اأ اإلبداعي عموما‪.‬‬

‫والواقأ ن البااثين في اصا المانب تسلمون بصيرة ساسية مؤدااا‪...‬‬

‫"أن اإلبداع هو محصلة لما يشبه "اللقاء السعيد" بين أعلى الوظائف العقلية كفاءة‪،‬‬
‫وأكثر الخصال الوجدانية في الشخا المبدع فاعلية‪،‬‬
‫وأفضل أنواع اُلمنا مالءمة للتفكير الخال ‪".‬‬
‫للمنال سسات المختلف سسة‪ ،‬الم سسؤثرة ( س سسلبا و‬
‫بمسسا انتهس سوا إلس س تحدن سسد ارنس سواع الرئيسسسية ُ‬
‫شسسمل ‪ :‬المنسساخ الم سسمأ علس‬ ‫إتمابسسا) فسسي تيسسسير الطاقسسة اإلبداعيسسة و إلماداسسا‪ ،‬بحيس‬
‫اإلبسداع‪ ،‬والمناخ المساند‪ ،‬والمحاند‪ ،‬والمعوق‪ ،‬والمناخ المدمرلتبداع‪.‬‬
‫المنا ‪ ،‬و البيئة المؤثرة فسي اإلبسداع إتمابسا‬
‫بالجانب األول‪ ،‬جانب ُ‬ ‫اصا ما تخت‬
‫و سلبا‪.‬‬
‫جدول ( ‪ ) 1- 6‬أمثلة للنشرات الموجهة للمعلمين‬
‫بعض األمثلة للمبادئ والتوجيهات‬
‫التي يتم بثها عرب النشرات املوجهة للمعلمني‬
‫‪ -‬اسن التقدنر من جانب المعلسم للتفكيسر اإلبسداعي فسي التالميسص وت سميعهم عليسم‪ ،‬واعتبسارا مس ار نتفسوق فسي‬
‫اميتم عل تلقين المعلومات‪ ،‬وتقدتم الحلوخ الماالة للم كالت العلمية التي تقون عليها الدر ‪.‬‬
‫سسرورة تعلسسيم التالميسسص ااتسران وتقسسدنر فكسسارام الخالقسسة‪ ،‬وت سسميعهم علس التخيس المبسسدع (اتس مسسا‬ ‫‪-‬‬
‫ندل منم في نطساق اسالن اليقوسة وشسطحات السوام)‪ ،‬وديسادة ثقستهم فسي قسدراتهم ورليستهم الخاصسة‬
‫للواقأ المحي بهم‪.‬‬
‫‪ -‬تقسسدتم قسسدر بسساف مسسن المعلومسسات المبسسسطة اسسوخ العمليسسة اإلبداعيسسة‪ ،‬بمسسا تنطسسو عليسسم مسسن م ارا س‬
‫ولطوات‪ ،‬وما نسدل فيهسا مسن صسور التفاعس بسين عناصسراا المختلفسة‪ ،‬بمسا نؤبسد نهسا عمليسة ايسة‬
‫تقون عل محددات مو وعية‪ ،‬حثر منها مسألة غيبية‪ ،‬و تحكمها المصادفة‪.‬‬
‫وديادة وعيهم بالم كالت والمثيرات المختلفة في البيئة المحيطة‪.‬‬ ‫‪ -‬شحص اساسية الطال‬

‫‪-146-‬‬
 ‫‪ -‬تنمية سمة التحم والصبر عل ارفكار المدندة وغير المألوفة‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة المناخ المالئم والميسر للن اأ المبدع دال الفص الدراسي‪.‬‬
‫‪ -‬تعليم الطالب مهارات تمنب طعن ارقسران فسي فكسارا المبدعسة‪ ،‬وبيسف تصسبو قس تعر سا لتنسصاي‬
‫مسسن جسسانبهم‪ ،‬مسسأ عسسدن التمسسحية بقدرتسسم عل س اإلبسسداع‪ ،‬و التنسسادخ عسسن فكسسارا الخالقسسة فسسي نفسسم‬
‫الوق ‪.‬‬
‫الطالب بالرابة من ارعماخ العويمة والك وف العلمية الهائلة‪.‬‬ ‫‪ -‬تبدند إاسا‬
‫التي تمع من التفكير اإلبداعي م ار مطلوبا و روريا… إلخ‪.‬‬ ‫‪ -‬للق المبررات‪ ،‬وانتهاد ب الفر‬

‫باالنتقاخ إل الجانب ا خر في مماخ تنميسة اإلبسداع‪ ،‬حيا اإلنساان (فسردا و جماعسة)‬

‫ا سسو مح سسور االاتم س سان المباش سسر نالا سسن ن ان سساإل نواع سسا مختلف س س سة م سسن س سساليب تن سسي‬
‫التفكيس سسر اإلبس سسداعي ومس سسا نتص س س بس سسم مس سسن مهس سسارات‪ ،‬تمكس سسن تصس سسنيفها فس سسي ثااااالا فئااااات‬
‫‪2‬‬
‫عريضة‬
‫األولى؛ اي فئة األساليب العملية ( و اإلجرائية)‪.‬‬
‫والثانية اي األساليب التربوية‪.‬‬

‫[‪ ]1‬موازيااا لهااذا التصاانيف المقاادم‪ ،‬هناااأ تصاانيفات أخاارى‪ ،‬ومنهااا مااثال تصاانيف ب ارام التاادريب علااى‬ ‫‪‬‬

‫اإلبداع في أربع فئات‪ ،‬تشمل ما يأتي‪:‬‬

‫أ‪ -‬برام تنمية القدرة على استشفاف المشكالت‪ ،‬وتستهدف شحذ حساسية الفارد للموافاو واألحاداا واألشاياء‬
‫التي تنطوي على مشكالت تتطلب الحل‪.‬‬
‫ب‪ -‬بارام التاادريب علااى مهااارات الحاال المباادع للمشااكالت‪ ،‬وتقااوم علااى امااداد الفاارد بااالخبرات والمهاارات‬
‫المختلفة‪ ،‬من خالل مجموعة متنوعة من أساليب وطر الحل االبتكاري للمشكالت‪.‬‬
‫ج ‪ -‬الب ارام التااي تسااعى الااى توعيااة األف اراد بطبيعااة الخصااال الوجدانيااة التااي يمكاان أن تيساار أو تعااو‬
‫عملية اإلبداع‪ ،‬والطر التي يمكن بها التقليل من ا ثار السلبية لهذه الخصال‪.‬‬
‫د‪ -‬البرام التي تستهدف اعداد األفراد‪ ،‬وتنمية مهاراتهم في التأثير على ا خرين لتقبل أفكارهم المبدعة‪،‬‬
‫أو تشجيعهم ومساندتهم (‪.)101‬‬

‫‪-147-‬‬
 ‫ما الفئة الثالثة‪ ،‬فهي ما تمكن ن ُتطلق عليها اسم األساليب العالجية ‪.‬‬
‫وينبري ال نتبادر إل الصان ن اصا التصنيف تقيم ادودا فاصلة وجامدة بسين‬
‫ارسسساليب المختلفسسة‪ ،‬رننسسا ال نعسسدن قسسد ار مسسن التسسدال فيمسسا بينهسسا وبسسين بعمسسها السسبعض‬
‫ايانا‪ ،‬بحسب الررإل الص تُستخدن من جلم‪ ،‬والمانب الص تربل عليم في شخصية‬
‫الفرد‪ ،‬والمماخ الص تتمم اصا ارساليب لخدمة ادافم الخاصة‪.‬‬
‫الفئة األويل ‪ :‬األساليب العملية‬
‫بهسسصا األساااليب العمليااة ( واإلجرائيسسة‪ ،)1‬فإنهسسا تتمسسم فسسي معوسسم الحسساالت‪،‬‬ ‫فيمسسا تخسست‬
‫إل س التسسدريب عل س توليااد األفكااار‪ ،‬وتقسسون عل س لط س ومبسساد محسسددة لتحقيسسق غ سراإل‬
‫معينة‪ ،‬و مواجهة و ا م كالت ذات طابأ عملي غالبسا (وعلمسي ايانسا)‪ ،‬بتصسميم‬
‫جه سساد جدن سسد‪ ،‬و إع سسالن م سسؤثر ع سسن س سسلعة معين سسة‪ ،‬و لل سسق سس سواق جدن سسدة للمنتم سسات‬
‫الصسسناعية‪ ،‬و غيسسر ذلسسن مسسن اراسسداف ثسسم اسسي تربسسل ساسسسا عل س تن سسي العمليسسات‬
‫المعرفيسسة المختلفسسة التسسي تقسسون عليهسسا عمليسسة اإلبسسداع‪ ،‬واس العمليسسات النفسسسية التسسي ت سسم‬
‫المعرف س سسة‪ ،‬واإلدراإل‪ ،‬والفه س سسم‪ ،‬والت س سسصبر‪ ...‬وإن ل س سسم ترفس س س بعم س سسها س س سسمات ل س سسر ف س سسي‬
‫ال خصية‪ ،‬بالسمات الملاجية وغيراا‪.‬‬
‫س سساليب تق سسدن ف سسي المواق سسف الفردت سسة لحس س‬ ‫وا سسصا ارس سساليب‪ ،‬تص سسنف غالب سسا إلس س‬
‫الم كالت ‪ ،‬و لر تقدن في المواقف المماعية لحس الم سكالت‪ .‬ومسا سسنلحوم اسو ن‬
‫االساليب التي تقدن في المواقف الفردتة تمكن استخدامها في المواقسف المماعيسة‪ ،‬بينمسا‬
‫العكم ليم صحيحا دائما‪.‬‬

‫‪Operational 1‬‬

‫‪-148-‬‬
‫ساتعرف‬
‫وم سسن ا سسم ارس سساليب الت سسي تق سسدن ف سسي الموافااااو الجماعيااااة ‪ ،‬و حثرا سسا ش سسيوعا م س ُ‬
‫الحال المبادع للمشاكالت ‪ ,2‬مسا قلهسا شسيوعا فسي‬ ‫باسسم القصف الذهني‪ ،1 ‬و سسلو‬
‫ماتعرف علميا باسسم "التأليف بين األشتات المتباعدة ‪ 3‬س وسسوف‬
‫االستخدان عمليا فهو ُ‬
‫نكتفي في اصا السياق علسي عسرإل مختصسر للمبساد التسي تقسون عليهسا ارسسلو اروخ‬
‫تقسدن المليسد مسن المعلومسات عنسم و عسن بساقي ارسساليب فسي‬ ‫(القصف الصاني) ‪ ،‬بحي‬
‫لهصا الررإل‪.‬‬ ‫فص لص‬
‫ساسس سسا للتس سسدريب الممس سساعي‬ ‫ص س سمم‬
‫المهس سسم ن اس سسصا ارسس سساليب العمليس سسة السس سسابقة ُ‬
‫)‪ ،‬وإن‬ ‫للراشدنن في مماالت العم المختلفة (وفي مماخ العم الصناعي بوجسم لسا‬
‫ُدلس عليهسسا مسسن التعسسدنالت بعسسد ذلسسن مسسا جعلهسسا مالئمسسة لالسسستخدان الممعسسي تمسسا بسسين‬
‫المامعات‪ ،‬وفي بعض المواقف التعليمية المختلفة‪.‬‬ ‫تالميص المدار وطال‬

‫القصااف الااذهني" [‪ ]3‬فإنسسم تقسسون عل س مباادأين رئيساايين‪،‬‬ ‫بأسسسلو‬ ‫وفيمسسا تخسست‬

‫تترتاااب عليهماااا أرباااع قواعاااد نلسسلن اتباعهسسا فسسي جلسسسات توليسسد ارفكسسار‪ ،‬رغ سراإل ا س‬
‫م كالت معينة بهصا ارسلو ‪.‬‬

‫نترجم مصطلو ‪ brainstorming‬باسماي عدندة منها العصف الصاني ‪ ،‬والتفاحر ‪ ،‬والقصف‬ ‫[‪]1‬‬ ‫‪‬‬

‫نم موقف تحد‬ ‫الصاني ‪ ،‬و تقون اصا التسمية االليرة ( القصف الصاني) عل تصور موقف ا الم كلة عل‬
‫بين طرفين‪ ،‬العق الب ر ( و المخ) من جانب‪ ،‬والم كلة التي تتطلب الح ‪ ،‬من جانب آلر‪ ،‬وفي مواجهة‬
‫عن ا البد للعق من االلتفاف اولها من حثر من جانب‪ ،‬ومحاولة تطويقها واقتحامها‬ ‫ا صا الم كلة والبح‬
‫بك الحي الممكنة‪ .‬ما اصا الحي فهي ارفكار التي تتولد بن اأ وسرعة تكاد ت بم قصف المدفأ الرشاش‬
‫قصدا صااب اصا ارسلو‬ ‫‪ .‬واصا تصوير تقريبي لعملية القصف الصاني بالمعن الص‬ ‫لطلقات الرصا‬
‫غالبا ( نور‪.)109 :‬‬
‫‪Brain-storming 1‬‬
‫‪Creative Problem Solving 2‬‬
‫‪Synectics 3‬‬

‫‪-149-‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫رتة فكرة إل ما بعد‬ ‫رورة ارجاء التقييم أو النقد‬ ‫أحد هذين المبدأين نؤبد‬
‫جلسة توليد ارفكار‪.‬‬
‫ن الكاام يولااد الكيااف (‪ ،)2‬وينطسسو اسسصا المبسسد‬ ‫مسسا المباادأ الثاااني فيؤبسسد معنس‬
‫عل التسليم بأن ارفكار والحلوخ المبتكرة للم كالت تأت تاليسة لعسدد مسن الحلسوخ غيسر‬
‫‪1‬‬
‫صالة‪.‬‬ ‫الميدة‪ ،‬و ارفكار ارق‬
‫ما القواعد األربع التي تترتب عل اصنن المبد نن‪ ،‬والتسي تمثس فسي ممموعهسا‬
‫في اضتي‪:‬‬ ‫اإلجرايات واجبة االتباع في جلسات القصف الصاني‪ ،‬فتتلخ‬
‫رورة تمنب النقد‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -2‬إطس سسالق اريس سسة التفكيس سسر‪ ،‬والترايس سسب بك س س ارفكس سسار مهمس سسا تكس سسن نوعهس سسا و مسس سستوااا‬
‫متصلة بالم كلة مو أ االاتمان(‪.)109‬‬ ‫مادام‬
‫‪ -3‬الكم مطلو ‪:‬‬
‫فكار اضلرين وتطويراا‪:‬‬ ‫‪ -4‬البناي عل‬

‫والمه سسم ن سسم ن سستم تس سسمي ا سسصا ارفك سسار ثن سساي الملس سسة علس س شس سري تس سسمي و بطريق سسة‬
‫االلتلاخ‪ ،‬وباستخدان السبورة الصبية‪ ،‬الممهلة بكسامي ار تسسم بس ماتطراسم الفريسق الم سارإل‬
‫في جلسة القصف الصاني من فكار‪ ،‬مما تعين علي تقييمها ونقداا في جلسات تالية‪.‬‬
‫وتُراع اعتبارات عدندة في عقد جلسا ت القصف الصاني اصا‪ ،‬سواي فيما نتص‬
‫بتكسوين الممموعسة‪ ،‬و اممهسسا‪ ،‬و مسستو لبسرة عمسسائها بالم سكلة المطلسو الهسسا‪،‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪Deferment of judgment‬‬
‫‪Quantity breeds quality‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫تقون اصا المبد عل افتراإل مستمد صال من النورية الترابطية ‪ associationism‬ومؤدااا ن‬ ‫‪]1[ ‬‬
‫قر التداعيات إل الصان اي ارفكار المعتادة و المألوفة‪ ،‬و اي ارفكار ارحثر قبوال لد اضلرين‪ ،‬و نم‬
‫لكي نص إل ارفكار ارصيلة‪ ،‬و تتسم بالنفاذ و بالمهارة …إلخ‪ .‬البد ن نستنفد وال ذليرتنا من ارفكار‬
‫من سراا وسيطرتها عل تفكيرنا‪.‬‬ ‫التقليدتة‪ ،‬والتداعيات القريبة والمألوفة‪ ،‬ومحاولة الخال‬

‫‪-150-‬‬
 ‫ومسسن تقسسون بأعمسساخ السسسكرتارية والتسسسمي ‪...‬إلسسخ‪ .‬و سسسبق مسسن ب س ذلسسن مسسا تخسست‬
‫بالم سسكلة ذاتهسسا‪ ،‬واسسدود االاتمسسان بهسسا‪ ،‬ومسسا نسسدل فسسي مسسسار عمليسسة القصسسف السسصاني‬
‫ودننامياتها ‪ ،‬و صور التفاع بين عمائها ‪ ،‬والمواب التي تستخدن فيها‪.‬‬
‫القصف الذهني فسي توليسد ارفكسار اإلبداعيسة‪ ،‬و النسواتل‬ ‫اصا مانتص بأسلو‬
‫‪1‬‬
‫االبتكارية‪.‬‬
‫لكسسن انسساإل ممموعسسة لسسر مسسن ارسسساليب العمليسسة تتميسسل بكونهسسا حثسسر بسسساطة ممسسا‬
‫يمكان للفارد اساتخدامها بنفساه كوسايلة لتنشاير قدرتاه علاى‬ ‫سبق‪ ،‬وقد ُعسدت بحيس‬
‫توليد األفكار‪ ،‬وزياادة مهاراتاه الخا اة فاي بلاول الحلاول المبتكارة للمشاكالت‪ ،‬ولسصلن‬
‫فسسي التسسدريب علس‬ ‫(‪)2‬‬
‫ُنسدللها البسسااثون فسسي فئسة مسسا تسسسم ب س "األساااليب الفرديااة الذاتيااة"‬
‫اإلبداع‪.‬‬
‫ال سسص‬ ‫وبطبيع سسة الح سساخ ف سسإن بف سساية ا سسصا ارس سساليب را سسن بم سسد دافعي سسة ال سسخ‬
‫تسسستخدمها‪ ،‬ومقسسدار مثابرتسسم علس اتبسساع توجيهاتهسسا‪ ،‬ودقتسسم فسسي تنفيسسص مسسا نسسدل فيهسسا مسسن‬
‫إجرايات‪.‬‬
‫ومن أهم هذه األساليب الفردية ما تأتي‪:‬‬
‫(‪:)3‬‬ ‫* التريير في الخصائ‬
‫* التحلي المورفولوجي(‪:)4‬‬
‫(‪)5‬‬
‫* سلو البدائ الممكنة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Innovative products‬‬
‫‪Self-help technique‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫‪Attribute listing‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫‪Morphological analysis‬‬ ‫(‪)4‬‬

‫‪Check-listing‬‬ ‫(‪)5‬‬

‫‪-151-‬‬
‫ويعسسد سسسلو "التحلياال المورفولااوجي ‪ ،‬أو البنااائي ‪ ،‬مثسساال جيسسدة عل س ارسسساليب‬
‫بعاداا المهمة‪ ،‬ثم‬ ‫م كلة إل‬ ‫الفردتة‪ .‬وتقون اصا ارسلو عل فكرة التحلي لبنية‬
‫تحلي ب ُبعد من اصا اربعاد إل المتريرات التسي تمكسن ن ننحس إليهسا بس ُبعسد‪ ،‬ممسا‬
‫تمثس س عناص سسر مس سستقلة في سسم‪ ،‬بحيس س تمك سسن بع سسد ذلس سن إنت سساج ممموع سسة م سسن التكويناااات‬
‫الفكرية ( و التوافيق والتبادن ) بين اصا العناصر جميعا وبعمها البعض‪.‬‬
‫وبطبيعة الحاخ فإن بثي ار منها تمكن ن تكسون السوال غيسر عمليسة للم سكلة‪ ،‬بس قسد‬
‫تكسسون مسسستحيلة التحقيسسق‪ ،‬ولسسصلن فسسإن آلسسر لطسسوة فسسي اسسصا ارسسسلو نسسدل فيهسسا عمليسسة‬
‫تعتبسسر حثسسر‬ ‫اس نبسسدو قسسابال للتنفيسسص العملسسي‪ ،‬وفسسي نفسسم الوقس‬ ‫تقيسسيم لمسدو وبفسساية‬
‫الحلوخ جدة و صالة‪.‬‬
‫ويو سسو ال سسك ‪ 2 -6‬مث سساال السسستخدان اسسصا ارس سسلو فسسي محاولسسة افت ار سسية‬
‫لتط سسوير ا سسد ارجهس سلة التكنولوجي سسة المعروف سسة‪ ،‬وا سسو "جهااااز عااارا الشااارائ (‪ ،)1‬وق سسد‬
‫اعتبسسرت الموان سسب التاليسسة بع سسادا مهمسسة ف سسي‬
‫اصا المنتل الصناعي‪:‬‬
‫‪ ‬مصدر الطاقة‬
‫و الهيئ س س س س س سسة الخارجي س س س س س سسة‬ ‫‪ ‬ال س س س س س سسك‬
‫للمهاد‬
‫‪ ‬مادة المسم الخارجي‪.‬‬

‫‪Slide projector‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪-152-‬‬
‫بس بعسد مسن اسصا اربعساد أربعاة عنا ار مختلفسة‪ ،‬ومسستقلة عسن‬ ‫واعتبر نم نندرج تحس‬
‫بعمها البعض‪ ،‬ويمكن ن تتولد عنها ااتماالت عدندة اين ت سترإل بس عنصسر منهسا‬
‫مأ غيرا من بقية العناصر في مختلف اربعاد في صنأ توليفة مبتكرة لمهاد مكتم‬
‫من اصا النوع‪ ،‬ال تق عدداا عن ‪ 64‬جها اد مختلفا في جلئية واادة علس ارقس ‪ ،‬واسصا‬
‫العسسدد اسسو محصسسلة التوافيسسق والتبادن س الممكنسسة للعناصسسر المختلفسسة فسسي اربعسساد الثالثسسة‬
‫وا انا ‪.64 = 4 × 4 × 4‬‬
‫(‪)1‬‬
‫المدلالت‬
‫ُ‬ ‫و‬ ‫(‬ ‫‪،‬‬ ‫المدخل والمردود‬
‫ُ‬ ‫ثم اناإل ما تمكن تسميتم بأسلو‬
‫المخرجات)‪ ،‬ويفيد عادة في ا م كالت تصميم و تطوير ارجهلة التي ندل فيها‬
‫وُ‬
‫استخدان الطاقة بصورة و بألر ‪ .‬والخطوة العملية ارول في اصا ارسلو اي تحدند‬
‫فيمثلم الطاقة التي تقون‬ ‫المدل‬
‫المردود للم كلة‪ ،‬ويمث انا الح المرغو ‪ ،‬ما ُ‬
‫عليها عم المهاد المطلو تطويرا‪.‬‬

‫اين نكون بصدد م كلة تطوير جهاد‬ ‫و و تطبيق ممكن لهصا ارسلو‬
‫المدخل او الحريق ( و النار) ما‬
‫لتنصار المبكر بالحريق مثال في اصا الحالة ُ‬
‫المردود فهو الح المطلو ‪ ،‬واو أسرع انذار بوجود حريق ‪ .‬وفي موقف البح‬
‫عل نفسم عددا من ارسئلة‬ ‫عن فم تطوير للمهاد من اصا النوع‪ ،‬تطرح ال خ‬
‫و المردود المبتكر ‪ .‬ومن اصا ارسئلة مثال‪:‬‬ ‫تمكن ن تنتهي بم إل الح ارمث‬

‫المدخل المحدد‬
‫‪ -1‬ما اي نواع المخرجات ( و النواتل) التي تنتل مباشرة عن اصا ُ‬
‫(الحريق)؟ ‪ -‬بمعن آلر‪ ،‬ما اي الوواار الملموسة التي تمكن عل ساسها‬
‫بوجود نار و اريق؟ وانا نالان ن الحريق تمكن التنبم لوجودا من‬ ‫اإلاسا‬
‫بليادة ملحوظة في درجة الح اررة مثال‪ ،‬و شدة الموي‪ ،‬و وجود‬ ‫لالخ اإلاسا‬

‫(‪)1‬‬ ‫‪Output-input technique‬‬

‫‪-153-‬‬
 ‫نواتل غادية تمكن شمها‪ ،‬و رلية دلان متكاثف…إلخ‪.‬‬

‫إنتاج المردود‬ ‫من اصا الوواار ن تعين ب ك مباشر عل‬ ‫‪ -2‬ا تمكن ر‬
‫المطلو ‪ ،‬واو انا اإلنصار المبكر بوجود اريق؟‪ .‬وفيما نبدو فإن استخدان‬
‫من اصا الوواار (درجة الح اررة‪ ،‬و شدة الموي‪ ،‬و تكاثف الدلان‪ )..‬بصورتها‬
‫المباشرة قد ال تصلو مؤش ار لوجود اريق‪ ،‬و داة لتنصار بم‪ ،‬فالبد ن تكون‬
‫اصا‬ ‫الحريق قد بلغ ادا من ال دة‪ ،‬ومن قوة التدمير‪ ،‬ما تمع االعتماد عل‬
‫الوواار ب ك مباشر اال قاص ار تماما‪.‬‬

‫الح اررة العالية‬ ‫‪ -3‬إذن ‪ ..‬ما اي ردود الفع المختلفة التي تمكن ن تترتب عل‬
‫مثال‪ ،‬و الدلان الكثيف‪ ،‬و شدة الموي‪..‬إلخ‪ - .‬اصا سؤاخ مهم جدا لمن‬
‫تستخدن اصا ارسلو ‪ ،‬وتكمن اميتم في نم ندفأ إل محاولة اصر ب ردود الفع‬
‫المادتة والكيميائية وغيراا‪ ،‬مما تمكن ن تسببم الح اررة العالية‪ ،‬ومنها مثال تمدد‬
‫المعادن والسوائ والرادات‪ ،‬حما تمكن ن نترتب عليها انصهار المعادن‪ ،‬وتري ارت‬
‫لر مادتة وبيميائية‬ ‫في التربيب الكيميائي للمواد‪..‬إلخ‪ .‬بصلن اناإل ردود فع‬
‫تمكن ن تنتل عن شدة الموي‪ ،‬وتكاثف الدلان‪ ..‬واكصا‪ .‬وإذن اناإل مبرر‬
‫وا و لمحاولة اإلجابة عل السؤاخ التالي‪:‬‬

‫‪ -4‬ا تمكن ر من ردود الفع اصا ن ُتستخدن إلنماد المردود ‪ ( ،‬و الح )‬
‫المطلو ؟‪ ،‬وأيها أكثر مالءمة ألن تكون أفضل المؤشرات حساسية وسرعة في‬
‫اإل نذار بوجود حريق‪.‬؟ ‪ ..‬إلخ‪.‬‬

‫وفيما نبدو فإنم سلو نتميل بقدر عاخ من الفاعلية في ا اصا النوعية الخاصة‬
‫من الم كالت التكنولوجية (‪.)141‬‬

‫‪-154-‬‬
 ‫اصا ما نتص بفئة األساليب العملية (المماعية‪ ،‬و الفردتة‪/‬الصاتية) المعروفة‬
‫في مماخ تنمية اإلبسسداع‪ ،‬وإن تكن اناإل ساليب لر ( غيسر مسا ُذحر)‪ ،‬لكنهسا قس‬
‫امية‪ ،‬ومحدودة نسبيا فيما تخدمم من غراإل‪.‬‬
‫الفئة الثانية ‪ :‬األساليب الرتبوية‬

‫بالنسبة لهصا ارساليب التربوية ( و التعليمية)‪ ،‬فإنها تتبأ نوما مختلفة عما او‬
‫سائد في ارساليب العملية غالبا‪ ،‬وتتميل عنها في نها تقون عل طرق حثر عمومية‬
‫وشموال في تنمية اإلبداع‪ ،‬وفي ماليمتها لمختلف وجم الن اأ المبدع‪ ،‬وفي ااتمامها‬
‫ترييرات ساسية في العمليات النفسية المعرفية وغيراا‪ ،‬وفي اتمااات الفرد‬ ‫بإادا‬
‫وقيمم الخاصة ودوافعم…‪ ،‬بالصورة التي تعينم عل شحص طاقاتم الخالقة واستخدامها‬
‫الفرد بقدرتم عل الخلق‬ ‫فمال عن اتمااها المقصود نحو تنمية إاسا‬ ‫بكفاية عل‬
‫واالبتكار‪ ،‬وديادة ثقتم بنفسم باعتبارا مفك ار ( انور‪.)23 ، 61:‬‬
‫واسسصا ارسسساليب التربويسسة قاارب ألن تكااون ب ارام مخططااة للتاادريب علااى اإلبااداع‬
‫عمومااا‪ ،‬أكثاار منهااا أساااليب خا ااة لتنميااة مهااارات توليااد األفكااار أو حاال المشااكالت‬
‫بشااكل محاادد وإن تكسسن انسساإل صسسيغ معدل سة مسسن سسساليب القصسسف السسصاني و التسسأليف‬
‫بسسين ارشسستات و الحس المبسسدع للم سسكالت تتخسسص طسسابأ البرنسسامل التعليمسسي‪ ،‬وقسسد ُعسسدت‬
‫المدار والمامعات تما‪.)142( .‬‬ ‫تمكن استخدامها لتنمية اإلبداع بين طال‬ ‫بحي‬
‫عمومسسا‪ ،‬فسسإن معوسسم اسسصا ارسسساليب التربويسسة نتمثس بسسالنموذج المعسسروف فسسي التعلسسيم‬
‫من االعتماد عل نفسم في‬ ‫المبرمل (‪ ،)136‬بما فيم من طرق مختلفة تمكن ال خ‬
‫فهسسم مسسا ُتقسسدن إليسسم مسسن درو ‪ ،‬وا س مسسا نتمسسمنم البرنسسامل مسسن تسسدريبات و م سسكالت‪،‬‬
‫ولسصلن فسأام مسا تتميسل بسم اسصا ارسساليب ( و البسرامل) اسو شسيوع اسستخدامها فسي فصسسوخ‬
‫‪.‬‬ ‫الدراسة لتنمية اإلبداع بين تالميص المدار من ارطفاخ والمرااقين بوجم لا‬

‫عل‬ ‫وعادة ُتقدن مممون اصا البرامل في صورة بتيبات مطبوعة ت تم‬

‫‪-155-‬‬
‫( مثلة‬ ‫التي تمكن للفرد تعُلمها بنفسم‪ ،‬و بمعاونة معلم الفص‬ ‫ممموعة الدرو‬
‫لها‪ .)104 ،39 ،30:‬و ايانا لر نتخص اصا المممون طابأ المادة المبرممة في‬
‫صورة مسملة عل شرطة (مثال‪ )169 ، 47 ، 46 ،31 :‬واناإل من البرامل ما ُتقدن‬
‫مممونم في صورة ممارسة فعلية من جانب التالميص (بتوجيم المعلم) لألن طة الفنية‬
‫اإلبداعية المختلفة (‪ ،)167 ،137‬وبعمها تكون مادتها اختبارات التفكير اإلبداعي‬
‫داي ممكن عل اصا‬ ‫المناخ المالئم رفم‬
‫ذاتها‪ ،‬اي تمث البرنامل انا لطة لتوفير ُ‬
‫االلتبارات‪ ،‬بما ُننم في الطالب العادات العقلية والحاالت الوجدانية المعينة لم عل‬
‫التفكير الخالق (‪.)96 ، 40‬‬

‫وسوف نكتفي انا بتقدتم ما تعتبر حثر اصا البرامل امية وشيوعا في مماخ‬
‫المدار والمامعات عموما‪ ،‬ومنها البرامل التربوية التالية‪:‬‬ ‫تنمية اإلبداع بين طال‬

‫‪)1( ‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪ -1‬برنام التفكير المنت‬

‫اإلبداع لتالميص‬ ‫واادا من المهود الممتادة في مماخ التدريب عل‬ ‫ويمث‬

‫االبتدائية‪ ،‬وقد بد تنفيصا بم روع تعليمي واسأ‬ ‫بالمدار‬ ‫الصفين الخامم والساد‬
‫النطاق بواسطة ممموعة من البااثين ارمريكيين‪ ،‬وبد الن ر عنم منص عان‪،1961‬‬
‫وتعددت النماذج المتطورة من اصا البرنامل منص ذلن التاريخ‪ ،‬وإل وق قريب نسبيا (‪،24‬‬
‫‪.)107‬‬

‫من‬ ‫تو يو لطبيعة اصا البرنامل او ما تقون عليم السلسلة ارول‬ ‫قر‬
‫دروسم لتعليم المهارات العامة لحل المشكالت‪ ،‬وتتكون اصا السلسلة من ‪ 16‬درسا‬

‫تُعرف اصا البرنامل باسم ‪.The Purdo Creative Thinking Program : PCTP‬‬ ‫‪]1[ ‬‬

‫(‪)1‬‬ ‫‪Prodctive Thinking Program‬‬

‫‪-156-‬‬
‫ت ملها ممموعة من الكتيبات (‪ 16‬بتيبا نتراوح عدد صفحاتها بين ‪ 25‬و ‪50‬‬
‫صورة محاولة‬ ‫المممون فيتخص ب وااد من اصا الدرو‬ ‫صفحة) ما من اي‬
‫ما‪ ،‬تألص طابأ القصة الخيالية‪ ،‬وي ارإل التالميص في‬ ‫للك ف عن لرل و سر اد‬
‫الك ف عنم بصحبة شخصيات رئيسية في القصة‪ ،‬دوراا ن ُتلق ببعض التوجيهات‬
‫ت ير عليهم ببعض المباد‬ ‫للتالميص من اين ضلر (في ن القصة المطبوعة)‪،‬‬
‫التي تمكن استخدامها في ا الم كالت‪ ،‬و تو و لهم بيف ن عدن اتباعها‪ ،‬و‬
‫م كلة‪.‬‬ ‫انتهاحها‪ ،‬تمكن ن تعوق‪ ،‬و نتعارإل مأ التفكير الوا و في‬

‫اصا البرنامل ن مادتها بالرة الت ويق رنها مقدمة في‬ ‫وام ما تميل درو‬
‫صورة رسومات اللية طريفة‪ ،‬ومثيرة لفموخ الصرار‪ ،‬ومحفلة لهم عل ب ف اللرل‬
‫و ا الم كلة التي تقون عليها القصة‪.‬‬

‫ومن اراداف الرئيسية التي تسع اصا البرنامل لتحقيقها ن ترير من االتماا‬
‫العان لد التلميص نحو التفكير‪ ،‬بعملية وبناتل معا‪ ،‬وذلن بتنمية ثقتم بنفسم من لالخ‬
‫ت ميعم عل معالمة مهان عقلية معقدة تتطلب المثابرة العقلية ومداومة التفكير‪ ،‬ومن‬
‫لالخ تأحيد بعض المباد المهمة مث ‪ :‬ال تخف من الخطأ و ال تسلم بالفشل من‬
‫إلخ‪.‬‬ ‫…‬ ‫أول عقبة ‪ ،‬و كل شخا يمكنه تعُلم كيف يستخدم عقله‬

‫تأ يل مجموعة من العادات الفكرية المهمة‪،‬‬ ‫البرنامل عل‬ ‫حصلن تعم‬

‫وبكلماتم‪،‬‬ ‫فيسع إل تعليم التلميص بيف تحدد الم كلة التي تعالمها بأسلوبم الخا‬
‫إل‬ ‫بنفسم طريقة تناولم لها‪ ،‬وبيف نرتب فكارا اولها‪ ،‬بما تسع‬ ‫وبيف تخط‬
‫تعليمم تقييم اصا ارفكار‪ ،‬واستك اف ما او رئيسي ومهم فيها‪ ،‬وبيف تختبر فاعلية‬
‫اصا ارفكار عل محن الحقائق المتصلة بالم كلة مو أ ااتمامم بما ننم المرونة‬
‫التلميص من لالخ تعليمم النور إل الم كلة من وجهة نور لر ‪ ،‬إذا‬ ‫الصانية لد‬
‫تعصر عليم الها‪ ،‬و تعثر في مو أ ما منها‪.‬‬

‫‪-157-‬‬
‫مهارتم في اصا المحاوالت‬
‫ا‬ ‫واناإل فرصة مان التلميص في اصا البرنامل لتدعيم‬
‫عن طريق التكرار المقصود للتوجيهات والمباد التي تعين عل ا الم كلة بطريقة‬
‫فعالة‪.‬‬

‫وباإل افة إل التدعيم للمهارات عن طريق التكرار‪ ،‬نتعرإل الطالب تما لما‬
‫تسم التدعيم بالعبرة (‪ ،)1‬وذلن من لالخ مالاوتم ربطاخ القصة وام تحلون اصا‬
‫ارلراد بنماح‪ ،‬باستخدان التوجيهات المختلفة ومباد التفكير التي نتممنها الدر ‪.‬‬

‫وبوجم عان ت ير نتائل التطبيق المبكر لهصا البرنامل (باستخدان التبا ارت‬
‫المبدع‬ ‫فاعليتم) عن تفوق ااسم في الح‬ ‫التفكير اإلبداعي بمحكات لقيا‬
‫لخبرات التدريب بهصا البرنامل‪ ،‬مقارنة بألر لم‬ ‫للم كالت للممموعة التي تعر‬
‫تمربة لر (‪ )95‬ن آثار هذا‬ ‫تتعرإل لخب ارت التدريب اصا (‪ .)26‬و و ح‬
‫التدريب ظلت باقية بعد انقماي لمسة شهور عل تلقي ممامينم المختلفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اإلبداعي‬ ‫‪ -2‬برنام بوردو لتنمية التفكير‬
‫بتصميمم ممموعة البااثين بمامعة بوردو بالوالتات‬ ‫واو برنامل قام‬
‫المتحدة ارمريكية لتنمية قدرات إبداعية محددة اي‪ :‬الطالقة‪ ،‬واأل الة‪ ،‬والمرونة‪،‬‬
‫إل الخامم)‪ ،‬وديادة ثقتهم‬ ‫والتفصيل ‪ -‬عند تالميص االبتدائي (الصفوف من الثال‬
‫فيما تملكونم من اصا القدرات‪ ،‬ودعم االتمااات اإلتمابية لدنهم نحو التفكير اإلبداعي‬
‫ونحو المبتكرين في مختلف المماالت‪.‬‬

‫(‪)1‬‬ ‫‪Vicarious reinofrcement‬‬

‫‪Thinking Creatively: A guide to training creative‬‬ ‫‪ُ ]1[ ‬تعرف اصا البرنامل باسم‪:‬‬
‫‪ imagination‬وقد تم إعدادا بمربل ويسكونسن للبحو والتنمية للتعلم المعرفي بمامعة ويسكونسن بالوالتات‬
‫المتحدة ارمريكية (‪.)37‬‬

‫‪-158-‬‬
 ‫(قوامهسا ‪ 28‬درسسا) مسسملة علس‬ ‫ويتكون اصا البرنامل من سلسلة مسن السدرو‬
‫‪28‬‬ ‫شرطة بأصوات إذاعيسة مدربسة‪ ،‬وفسي بعسض الد ارسسات تسستررق تقسدتم اسصا السدرو‬
‫سسسبوعا (در وااسسد سسسبوعيا) (‪ ،)46‬وفسسي د ارسسسات لسسر ُتقسسدن فسسي ‪ 16‬درسسسا تسسستررق‬
‫تقسسدتمها سسستة سسسابيأ فق س (‪ ،)133‬تح س إش سراف مسسدر مسسدر عل س المهسسان المختلفسسة‬
‫ويتعسسرإل‬ ‫التسسي نتطلبهسسا تقسسدتم البرنسسامل والتمرينسسات التطبيقيسسة المتنوعسسة عل س بس در‬
‫الطف في ب در منها إل نوعين من المعلومات‪:‬‬
‫تحسن القدرة اإلبداعية المعينة‪،‬‬ ‫إل‬ ‫التي تؤد‬ ‫بعض ارفكار والمباد‬ ‫()‬
‫إل لمم دقائق‪.‬‬ ‫ويستررق ذلن ما بين ثال‬
‫قصة اد الرواد المبدعين من العلماي و المستك فين و اللعماي السياسيين‬ ‫( )‬
‫و غيرام‪ ،‬تقدم في اطار درامي مع خلفية من الموسيقى التصويرية المالئمة‪ .‬وعادة‬
‫بين سبأ وع ر دقائق ويعقب ذلن (في ب جلسة‬ ‫تستررق اصا الفقرة من الدر‬
‫مواد لفوية وشكلية مطبوعة لتنمية‬ ‫تدريب) تقدتم عدد من التمرينات ت تم عل‬
‫قدرات اإلبداع المختلفة‪.‬‬

‫وقد ُقدر لهصا البرنامل من الصنوع واالنت ار ما جعلم تمث م روعا تماريا‬
‫مربحا‪ ،‬بقدر ما او م روع علمي وتربو ناجو ب ف الدراسات المختلفة عن فاعليتم‬
‫في تنمية قدرات التفكير اإلبداعي بين تالميص المدار ( نور‪.)48 ، 47 ، 46 :‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ -3‬برنام التدريب على الخيال الخال‬

‫المدار ‪ ،‬واو بمثابة‬ ‫واو برنامل عد صال ليالئم المرااقين من طال‬

‫عنم الدراسات المختلفة‪،‬‬ ‫محاولة للممأ بين المكونات ارساسية لتبداع‪ ،‬مما ب ف‬

‫‪A guide to training creative imagination‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫‪-159-‬‬
‫اإلنتاج الواعي والمنوم لألفكار‬ ‫وبين االتمااات اإلبداعية وارساليب التي تنم‬
‫الخالقة‪ ،‬في صورة برنامل متكام تممأ بين الت ويق واإلفادة بالمعلومات‪ ،‬ويحاوخ‬
‫واسن تقدنرام لألفكار المدندة‪ ،‬وتعليمهم ساليب إنتاج ارفكار‪،‬‬ ‫ديادة وع الطال‬
‫والتوفيق فيما بينها لخلق تكوينات فكرية جدندة منها‪ ،‬وذلن من لالخ ما تقدن في‬
‫البرنامل من تدريب للقدرات اإلبداعية‪ ،‬وتوفير مناخ ت يأ فيم المرح‪ ،‬وي مأ عل‬
‫التلقائية وانطالق الخياخ‪.‬‬

‫اوار مصور ندور بين أربع شخصيات‬ ‫ُتقدن مممون البرنامل في شك‬
‫رئيسية في قصة ليالية‪ ،‬احداها شخصية عالم مخترع تحاوخ ن تعلم ال خصيات‬
‫ارلر االتمااات اإلبداعية وارساليب المختلفة لح الم كالت‪ ،‬واو غالبا‬ ‫الثال‬
‫م روخ بالتفكير في شيي ما‪ ،‬التراع جهاد و ا م كلة …إلخ‪ ،.‬الشخصية الثانية‬
‫العقلي‪ ،‬وبتقدتم‬ ‫يمثلها شاب يتميز بروح الدعابة والمرح‪ ،‬واو شروف بالتحد‬
‫ارفكار المدندة لح الم كالت‪ ،‬ما الشخصية الثالثة فتمث في القصة دور الصدنق‬
‫تحتاج إل المساعدة في للق ارفكار المدندة‪ .‬وتبق الشخصية األخيرة ويقون‬ ‫الص‬
‫من‬ ‫شيي بو وح‪ ،‬ويبد‬ ‫ناد ار ما تفهم‬ ‫الص‬ ‫بها ما تعتبر مهرج البرنام‬
‫ارفكار ما نتسم غالبا بالتفااة والحمق‪ ،‬مما نتيو الفرصة لآللرين لتكرار تو يو‬
‫االتمااات اإلبداعية المالئمة (والتي ندل فيها التسامو إداي ارفكار التافهة وتقبلها‬
‫‪ ،‬ب وبسعادة ايانا)‪.‬‬ ‫بر‬

‫وطواخ البرنامل نواجم ارصدقاي ارربعة م كالت عدندة‪ ،‬سهلة و صعبة‪،‬‬

‫المو و إلجرايات الها اال‬ ‫وتقون ال خصية ارول (العالم المخترع) بدور ال خ‬
‫تقون‬ ‫ا اصا الم كالت‪ ،‬اي‬ ‫مبدعا‪ ،‬وال ارح لالتمااات المالئمة والمعينة عل‬
‫اضلرون بتطبيقها واإلفادة منها‪.‬‬

‫والواقأ ن البرنامل تقون عل عدة مسلمات‪ ،‬منها‪:‬‬

‫‪-160-‬‬
‫باإلبداع و‬ ‫‪ -1‬ن معوم المرااقين ال تعنيهم‪ ،‬و عل ارق ليم لدنهم ااتمان لا‬
‫االلتراع‪ ،‬وال بقيمة ارفكار المدندة في مختلف مماالت الحياة‪ ،‬ولصلن فإن اصا‬
‫التفكير الخالق‪ ،‬ويليد من‬ ‫احت اف قدرتهم عل‬ ‫البرنامل تمكن ن تعينهم عل‬
‫و الفنون و العلون و‬ ‫تحدند مستقبلهم المهني في مماخ اضدا‬ ‫قدرتهم عل‬
‫التكنولوجيا و غير ذلن من المماالت‪.‬‬

‫ن اأ مبدع‪ ،‬ولصلن تفيد التعرف عل‬ ‫‪ -2‬ن االتمااات المالئمة ساسية ر‬

‫االتمااات المالئمة لح الم كالت في شخصيات القصة في تعليم المرااقين‬
‫اسن تقدنر ارفكار المدندة و غير المألوفة‪ ،‬والتقب الواعي رفكار اضلرين‪.‬‬

‫‪ -3‬نم تمكن ن تُنم الطاقة اإلبداعية في الطالب المرااق إذا تيسر لم فهم طبيعة‬
‫إجرايات ( و ساليب) التفكير المبدع المستخدمة بواسطة اضلرين‪ ،‬والتي تعينهم‬
‫عل تكوين ارفكار ويتحقق ذلن في البرنامل من لالخ شخصية العالم المخترع‬
‫توليد ارفكار وا‬ ‫تعلم ال خصيات ارلر ارساليب التي تعينهم عل‬ ‫الص‬
‫البدائل الممكنة ‪ ،‬و التحليل المورفولوجي ‪،‬‬ ‫الم كالت‪ ،‬والتي ندل فيها سلو‬
‫التأليف بين األشتات المتباعدة س مثال‪.‬‬ ‫وصيرة معدلة من سلو‬

‫برنامل‪ ،‬نتعرإل ارفراد عادة لمروأ‬ ‫‪ -4‬المسلمة ارليرة وارساسية‪ ،‬نم في‬
‫مختلفة من شأنها ن تُكف انطالق الخياخ‪ ،‬ولصلن تحاوخ اصا البرنامل تمنب مث‬
‫اصا المروأ المعوقة للتدفق الحر لألفكار‪ ،‬فيعمد إل توفير ُمناخ تعين عل‬
‫التقب السمو لألفكار مهما تكن تفااتها و سخفها‪،‬‬ ‫التلقائية‪ ،‬وتتوفر فيم فر‬
‫وقد تحقق ذلن عن طريق إدلاخ بعض الحي التي ت يأ روح الدعابة والمرح في‬
‫و فكااي‪.‬‬ ‫الموقف‪ ،‬و تقدتم بعض الم كالت التي تتسم بطابأ بوميد‬

‫والمهم ن اصا المسلمات‪ ،‬و سبق منها التسليم بأن قوان تنمية اإلبداع مكونات‬

‫‪-161-‬‬
‫ساسية ثالثة (اي القدرات اإلبداعية‪ ،‬واالتمااات المتقبلة والمقدرة لتبداع‪ ،‬و ساليب تنمية‬
‫في ممموعها العناصر المهمة في اصا البرنامل‬ ‫الم كالت) س تمث‬ ‫مهارات ا‬
‫نتميل بالبساطة الوا حة سواي في تقدتمم و تعليمم بالنسبة للمعلم‪ ،‬و‬ ‫التعليمي الص‬
‫في دائم من جانب الطال ‪.‬‬

‫‪ -4‬برنام التدريب على الحل اإلبداعي للمشكالت‪:‬‬

‫المامعات و العاملين‬ ‫وقد تم إعداد اصا البرنامل لتدريب الراشدنن من طال‬

‫المبدع للم كالت (‪،)112 ،111‬‬ ‫مهارات الح‬ ‫في المماالت المختلفة عل‬
‫ويستهدف باإل افة إل ذلن ديادة ثقة ارفراد في قدرتهم عل اإلبداع‪ ،‬وشحص دافعيتهم‬
‫لتنماد الخالق‪ ،‬وديادة وعيهم بالم كالت الوجدانية واإلدراحية المؤثرة سلبا في العملية‬
‫اإلبداعية ثم إحسابهم االتمااات اإلتمابية نحو الصور المختلفة من الن اأ‬
‫المبدع…إلخ‪.‬‬

‫‪ 16‬جلسة‬ ‫ويستررق تقدتم مواد اصا البرنامل اوالي ‪ 24‬ساعة مودعة عل‬
‫ولي اصا الملسات للتعريف بطبيعة العملية‬ ‫تدريب (لمدة ثالثة تان)‪ ،‬وقد ُبرس‬
‫المختلفة‬ ‫بها من عمليات نفسية لر ‪ ،‬والتوعية بالعوام‬ ‫اإلبداعية‪ ،‬وما نتص‬
‫المعوقة لها‪ ،‬ثم باالتمااات والعادات المالئمة للتفكير المبدع‪ .‬ما الملسات التالية‬
‫الطرق وارساليب المختلفة لتوليد ارفكار‪ ،‬ويمث فيها ب ك‬ ‫فيتم فيها التدريب عل‬
‫والقواعد المعروفة في‬ ‫البدائل الممكنة ‪ ،‬وباتباع نفم المباد‬ ‫رئيسي سلو‬
‫للتدريب عل‬ ‫سلو القصف الذهني ساسا س ما آلر جلسات البرنامل فقد ُلصص‬
‫طرق تقييم األفكار والحلوخ المختلفة التي نتم التوص إليها (‪.)142‬‬

‫ومما تميف إل قيمة اصا البرنامل الدراسات التمريبية العدندة التي ُجري‬
‫لتقييم فاعليتم في تنمية إبداع ارفراد‪ ،‬وتأصي العناصر المختلفة التي تقون عليها‪ ،‬في‬

‫‪-162-‬‬
‫اسن اإلفادة‪ ،‬وفهم طبيعة‬ ‫صورة بتيبات تعليمية مفصلة (‪ )112 ،111‬تعين عل‬
‫الن اأ الخالق في موقف ا الم كالت‪.‬‬

‫المستقبل‪1‬‬ ‫‪ -5‬برنام التدريب على حل مشكالت‬

‫المدار‬ ‫واو برنامل تعليمي (‪ ،)172‬مكن تطبيقم بنماح عل تالميص وطال‬
‫التعليم العان بالوالتات المتحدة ارمريكية ويقون ساسا عل‬ ‫في مختلف مراا‬
‫القصف الذهني ‪ ،‬وت تم موادا عل معلومات عن‬ ‫وقواعد سلو‬ ‫استخدان مباد‬
‫عان ‪( 2030‬بحسب الرؤية‬ ‫ن تواجم النا‬ ‫المستقب ‪ .‬في صورة م كالت تحتم‬
‫إحسا‬ ‫وممموعة من التوجيهات التي تعين عل‬ ‫المستقبلية لمصر مثال) س‬
‫بلوغ الحلوخ‬ ‫المهارات المختلفة‪ ،‬واالتمااات والعادات المالئمة والمساعدة عل‬
‫المبتكرة لهصا النوع من الم كالت‪ .‬ويمر التدريب في اصا البرنامل بنوان المماعة‬
‫المدر عل‬ ‫الصريرة و الفريق المكون من أربعة أفراد فقر‪ ،‬وبتوجيم من المدر‬
‫اصا المهمة من قب ‪.‬‬

‫سم معينة منها درجة التحصي‬ ‫والمتبأ ان نتم التيار فراد اصا الفريق عل‬
‫بعض التبارات التفكير‬ ‫في برامل تمهيدتة مبسطة مثال‪ ،‬و درجات ارداي عل‬
‫اإلبداعي‪ ،‬و غير ذلن من محكات تقدير مستوى االستعداد اإلبداعي‪ ،‬ليمكن عل‬
‫نوع من التكافؤ المعقوخ بين فراد الفريق من نااية‪ ،‬ومن نااية لر‬ ‫ساسم إ ادا‬
‫مان مستو مالئم للم اربة في اصا النوع من الن اأ‪.‬‬

‫المهم ن اصا البرنامل بد تنفيصا عمليا في عان ‪ ( 1977‬بعد إجراي عدد من‬

‫‪ Program - Future Problem Solving ]1[ ‬وقد أنشئت منذ سنوات مؤسسة (غير هادفة‬
‫للربح ) في نطاق جامعة مينوسوتا األمريكية لتحقيق أغراضه‪ ،‬ذات نجاحات مشهودة في هذا‬
‫المجال‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪The Future problem Solving‬‬

‫‪-163-‬‬
 ‫فاعليتم في تنمية اإلبداع ) بتدريب ما تقر من ‪ 300‬مدر‬ ‫التمار لتقدنر مد‬
‫أ ُُبق البرنامل بالفع عل ما تقر من‬
‫عل طريقة تطبيقم دال فصوخ الدراسة‪ ،‬و ُ‬
‫‪ 3000‬طالب في ذلن العان في اوالي ‪ 150‬مدرسة في نحاي مختلفة من الوالتات‬
‫المتحدة ارمريكية‪ ،‬وقد اقق مؤل ار شعبية واسعة في اروساأ التربوية بوااد من‬
‫المدار ‪.‬‬ ‫البرامل التعليمية المفيدة في تنمية اإلبداع لد طال‬

‫وننتق إل فئة األساليب العالجية في مماخ تنمية اإلبداع‪.‬‬

‫الفئة الثالثة ‪ :‬األساليب العالجية‬

‫افتراإل ساسي مؤداا ن التريير في العملية‬ ‫تقون اصا ارساليب عل‬

‫لتاب ساأ و الكف‪،‬‬ ‫في الفرد‪ ،‬و تعر‬ ‫اإلبداعية مر ممكن و نها مهما ُعيق‬
‫تمكن ن تُعالل بحي‬

‫تستعيد بفايتها وتك ف عن مواطن القوة فيها‪.‬‬

‫وتتمم اصا ارساليب في تن ي العملية اإلبداعية‪ ،‬وجهتين‪:‬‬

‫بمساعدة‬ ‫ويعن‬
‫الخصاخ الوجدانية في ال خصية‪ُ ،‬‬ ‫األولى ُنربل فيها عل‬
‫العوائق التي تحوخ دون االستخدان الفعاخ‬ ‫الفرد عل تخط العقبات والترلب عل‬
‫إلمكاناتم‪ ،‬بما ُتعن فيها بتعهد الموانب البناية في شخصيتم بالرعاتة والتوجيم‪.‬‬

‫ومن ارساليب التي تتمم اصا الوجهة ما تقون عل مفهون تقما الدور (‪،)1‬‬
‫مبدع‪ ،‬ومن ثم تكون‬ ‫عل تبن فكرة و اعتقاد نم شخ‬ ‫ويتممن معاونة ال خ‬
‫عليم ن نؤد دورا بوصفم شخصا مبدعا فعال‪ ،‬و ن تسلن مسلكم …إلخ‪.‬‬

‫(‪)1‬‬ ‫‪Role-playing‬‬

‫‪-164-‬‬
‫آلر تقون عل عملية التنويم الصناعي (‪ ،)1‬ويستخدن لتحقيق نفم‬ ‫و سلو‬
‫تح‬ ‫افتراإل وجود ت ابم بين سلوإل ال خ‬ ‫ارغ ارإل السابقة لكنم ننهض عل‬
‫اصا‬ ‫وينور إل‬‫ظروف التنويم‪ ،‬وبين سلوإل المبدع ثناي ممارستم لعملية اإلبداع‪ُ .‬‬
‫ارسلو ايانا بوصفم طريقة للعالج النفسي‪ ،‬عل سا نم في االة التنويم تمكن‬
‫ن تتك ف للفرد م كالتم‪ ،‬ويكون لصلن ثرا في الها‪ ،‬واصا نؤد إل تحسين طاقاتم‬
‫العملية اإلبداعية من العوام المكبلة لها‪ ،‬و المعوقة لن اطها‬ ‫الخالقة‪ ،‬وتخلي‬
‫(‪.)141‬‬

‫حصلن تمكن ن ندل في اصا الوجهة استخدان ما ُتعرف باسم العائد‬

‫الحيوي (‪ )2‬واو سلو تمث امتدادا تطبيقيا لما ب ف عنم التمار الحدنثة في‬
‫مماخ التعلم (‪ ،)85‬ويقون ساسا عل استخدان بعض اردوات المعملية المخصصة‬
‫صال لرصد وتسمي بعض العمليات الفسيولوجية (التي تتم دال اإلنسان‪ ،‬وعل‬
‫نفسم‬ ‫مر ومسمأ من ال خ‬ ‫منم)‪ ،‬وعرإل نتائل اصا التسمي عل‬ ‫غير وع‬
‫منتبها لما ندور‬ ‫بواسطة مبينات و مؤشرات بصرية و سمعية‪ ،‬وبصلن تصبو ال خ‬
‫بداللم من عمليات فسيولوجية لحوة بلحوة ثم عن طريق المالاوة الدقيقة لما‬
‫ن نرب بين‬ ‫تصحب اصا العمليات من تريرات شعورية مختلفة‪ ،‬تستطيأ اصا ال خ‬
‫االتم الفسيولوجية اصا وبين االتم النفسية‪.‬‬

‫(بواسطة المعالل السلوبي المتخص‬ ‫من نااية لر نتم تدريب ال خ‬

‫التحكم اإلرادي في سير اصا العمليات الفسيولوجية باسترالخ قوانين التعلم‬ ‫عادة) عل‬
‫من‬ ‫تمكن عن طريق قوانين التكرار والتدعيم ن نليد اصا ال خ‬ ‫المختلفة‪ ،‬بحي‬
‫التريرات الفسيولوجية لدتم‪ ،‬و تقل منها‪ ،‬وبصلن ندللها في دائرة التحكم‬ ‫تواتر ادو‬

‫(‪)1‬‬ ‫‪Hypnosis‬‬

‫(‪)2‬‬ ‫‪Bio-feedback‬‬

‫‪-165-‬‬
 ‫اإلراد من جانبم‪.‬‬
‫اد ادفين رئيسيين‪:‬‬ ‫وعادة نوجم اصا التحكم اإلراد إل‬
‫( ) إما عالج بعض اال طرابات النفسية التي تمكن ن تؤثر سلبا في اإلنماد‬
‫اإلبداعي‪ ،‬ويدل فيها القلق والتوتر…إلخ‪.‬‬
‫( ) و تعدن بعض ارنماأ السلوبية المستقرة (نتيمة تعلم سابق) ‪ -‬المعوقة‬
‫‪.1‬‬ ‫‪‬‬
‫للن اأ المبدع بصورة و بألر‬
‫عل‬ ‫بهصا ارسلو ‪ ،‬بهدف تنمية اإلبداع‪ ،‬قام‬ ‫و حثر التمار التي جري‬
‫‪،‬‬ ‫استخدان العائد الحيوي لموجات المخ‪ ،‬والتي مكن تسميلها وعر ها عل ال خ‬
‫نتعرف (لالخ جلسات العالج) عل االتسم النفسية‪/‬الفسيولوجيسسة اعتمادا عل‬ ‫بحي‬
‫(‪)1‬‬
‫لهصا الحالة و تكون رؤية ادراكية لاصة‬ ‫ما ُتعرف باسم آلية الر د الذاتي‬
‫ب ك و لصائ اصا الموجات لدتم‪ ،‬في االة ا طرابها‪ ،‬ثم اين تكون في االة‬
‫اإلبداع‪ ،‬والتي نتعلم طريقة استعادتها باستخدان آلية‬ ‫نفسية معتدلة و مساعدة عل‬
‫لر ‪ ،‬اي آلية التنظيم الذاتي (‪ ،)2‬لوروف اياتم العادتة‪ ،‬لارج جلسات العالج‪.‬‬

‫وعموما‪ ،‬فإن اصا ارسلو تستهدف تعليم الفرد بيفية استخدان اصا المؤشرات‬
‫الفسيولوجية‪/‬البيولوجية‪ ،‬لكي تمكنم بعد ذلن ن تحتفن و يستعيد اراديا‪ ،‬الحالة‬
‫النفسية المالئمة لممارسة نشاطه المبدع (‪.)142 ،65‬‬

‫هذا ما يتصل بالوجهة األولى في فئة األساليب العالجية‪.‬‬

‫نوسسر االسسستخدامات المختلفسسة له سسصا ارسسسلو فسسي العسسالج الس سسلوبي فسسي الفص س اروخ مسسن بت سسا ‪:‬‬ ‫‪]1[ ‬‬
‫مرجأ في علم النفم اإلحلينيكي ‪( ،‬د‪ .‬مصطف سويف وآلرون)‪ ،‬ن ر دار المعارف بالقاارة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬ ‫‪Self-monitoring‬‬

‫(‪)2‬‬ ‫‪Self-regulation‬‬

‫‪-166-‬‬
‫العملية اإلبداعية من‬ ‫ما الوجهة األخرى‪ ،‬فتتممن عددا من طرق تن ي‬
‫تغيير حالة‬ ‫لالخ التأثير في العمليات المعرفية عموما‪ ،‬عن طريق ما تسم‬
‫(‪)1‬‬
‫االسترخاء والتأمل مثال‪ ،‬و بإادا‬ ‫الفرد‪ ،‬سواي بتعميقم بأسلو‬ ‫لد‬ ‫الوعي‬
‫هزة فيم باستخدان تة مواد بيميائية محققة للررإل‪ )2( .‬و (‪.)141‬‬

‫عن ساليب وبرامل تنمية اإلبداع بصوراا المختلفة‪،‬‬ ‫بهصا ننتهي الحدن‬
‫وادافها المتنوعة وبطبيعة الحاخ فإن ما تم عر م ال تمث اص ار شامال لها جميعا‪،‬‬
‫وإنما اي مثلة تتفاوت في درجة اميتها من مماخ ضلر‪ ،‬بما تختلف في وجهتها‬
‫بحسب اراداف التي تسع لتحقيقها‪.‬‬

‫السابأ) عرإل عدد من النماذج لألساليب العملية‬ ‫التالي (الفص‬ ‫ونترإل للفص‬
‫الفردتة منها والمماعية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬ ‫‪Altring stqte of consciousness‬‬

‫‪-167-‬‬
 ‫الفصل الثامن‬
‫‪1‬‬
‫تنمية اإلبداع‪ :‬مناذج لألساليب الفردية واجلماعية‬

‫‪.‬‬

‫‪-‬اعداد نبوية شاهين ‪ :‬أستاذ علم النفس المعرفي واإلبداع المساعد بقسم علم النفس – آداب القاهرة‬ ‫‪1‬‬

‫‪-168-‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫تنمية الإبداع‪ :‬نماذج للأساليب الفردية والجماعية‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫يكمل هذا الفصل ما عرضنا له اجماال في الفصل السابق ‪ ،‬حيث يعرض لنماذج من أساليب‬
‫تحسين اإلمكانية اإلبداعية‪ ،‬ولكنه يتناولها من مدخل مختلف ‪ ،‬حيث يعرض لنماذج من أساليب‬
‫تنمية اإلبداع‪ ،‬مقارَنا وممي از بين ما يصلح منها لالستخدام في المواقف الفردية ‪ ،‬مقابل ما‬
‫يصلح استخدامه في المواقف الجماعية‪ .‬وهو ما يعد خاتمة لهذا القسم من الكتاب الذي‬
‫خصصناه الستعراض مختلف جوانب اإلبداع الفردي ‪ ،‬سواء من زاوية التأصيل النظري ‪ ،‬أو من‬
‫زاوية القياس‪ ،‬أو من زاوية التطبيق وتنمية المهارات اإلبداعية‪ ،‬وبالتالي فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على أن ‪:‬‬
‫‪ ‬تفرق بين نماذج تنمية اإلبداع الفردية مقابل الجماعية‪.‬‬
‫‪ ‬تطبق بعض النماذج الممثلة لألساليب الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬تطبق بعض النماذج الممثلة لألساليب الجماعية‪.‬‬

‫‪-169-‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫تنمية الإبداع‪ :‬نماذج للأساليب الفردية والجماعية‬

‫أكدددالبحوث ددددربسحوااحمدددصلبحومكدحيدددلتبريبصعلدددتبحوكددداادابيلددد بحوك بلددد بح ددداحي ب‬

‫ستنملكه‪،‬ستعددا لبأمددصولابسسمددصيةبتنملددتبح دداح بومسددصياابحرا د ح بيل د بتدولددابأابددصاب‬
‫أيللتب‪،‬بستكطلابهذهبحرمصولابيمالبجص حبا بتعلمهصبسحوكااببيللهدصبسيمصامدكهصبحكد ب‬
‫دكمبرتقصعهص‪.‬ب ب‬
‫ظه د لبهددذهبحرمددصولابا د ب احدددتبحري د با د بيلددصربحو ددنصيتبسحوكلددصااب‪،‬بحل د بكصع د ب‬
‫حرابددصابحولاددداابأمصمددصبوك ددملمبستطدددد بيادددابيدددبحومنكلددصلب‪،‬بس حيمددتبولشددد كصلب‬
‫حوم ددنعتبا د بمدددلبحومددصربسحريمددصرب‪.‬بسحمددكداي بالمددصب عددابا د بحومدداحا بيدددبأجددةب‬
‫يسصياابحوطالببيل بحوك بل ب ط دقتبر احيلتب‪.‬بسقدابأبثكد بعكدصيلبحوااحمدصلباعصولدتبهدذهب‬
‫حرمصولابا بيسصياابحرط صربسحوبثصابيل برعكصجبأابصابا داابسعصاعت‪.‬ستكمثةباعصولتبهذهب‬
‫حرمددصولابا د بقددااتهصبيل د بي صكددصابأسبحمددكثصاابحوعمللددصلبحومع الددتبحوم ددا ابو داح ب‪،‬ب‬
‫ستنملددتبحجتلصهددصلبح دلص لددتبحوالبيددتبو دداح ب‪،‬بستنملددتبيلمديددتبيدددبحومهددصاحلبتددمب‬
‫ح شددصاابرولهددصبيسددثقصبينهددص بحوطالقددتبرتدولددابأكثد بيددا بيدددبحرابددصا ‪،‬بسحوم سعددتبربتدولداب‬
‫أابددصابيكنديددتبحو ‪،‬ددصل ‪،‬بحريددصوتبرتدولددابأابددصابا د داابسعددص اا ب‪،‬بسحوك صيددلةبررضددصاتب‬
‫ت صيلةبوكطدد بحرابصا ‪.‬ب ب‬
‫ست كزبيمللتبتنملتبح اح بيلد بي دداددب بحرسر بهددبي ددابحومندصوب‪،‬بأسبحوثل‪،‬دتب‪،‬بأسب‬
‫حوظ سفبحومدق لتبحو لصتلتب مدكلفبيداهصب‪،‬بحوك بيدبشأعهصبتلسل بح داح بأسبريصقكده‪.‬ب‬
‫ددصوهبحومع الددتب‪،‬سحودجاحعلددت‪،‬بس سحاع ده‪،‬ب‬ ‫سحوم دددابحوثددصع ب بهدددبح عسددصلب‪،‬ب مدكلددفب‬
‫سحتلصهصتهب‪،‬بسممصلبشد لكه‪.‬ب ب‬
‫سيعبتند بأمصولابتنملتبح اح باأعدهبد دعابت ددابط دقدتبأسبأمدلدببأاضدةبولكنملدتب‬
‫معزربيدبحود صربحون سلتبسحوادمدج حالتبولمكداا لدب‪،‬بسحو د سلبحوثقصالدتب‪،‬بسيدصبدمبددب‬

‫‪-170-‬‬
‫ألبدبدلبيكصحصبيدبسمصيةبتبندودجلتبتسهمب عصولتبا بيمللتبحوكنملتب‪،‬بسي دصسابرهكمدص ب‬
‫أملدببحوكنملتب‪،‬بسي بصتهبحوكقددملت‪.‬ب ب‬
‫سقثةبحوثاءباد بيد هبهدذهبحجمدك حتلللصلب‪،‬بتلدااب ندصبح شدصاابرود بحوشد سطبحودحجداب‬
‫تدحا هصبينابحمكداح بأمصولابتنملتبحوك بل بح احي ب‪،‬بسيدبأهمبهذهبحوش سطبيصبدل ب ب‬
‫‪ -1‬ح كلددصابحومبددصلبحومنصمدداب بسدعند بحج كعدص بيدددبأمبيبددصلبقددابدثلد بحومقصطعددتبأبنددصءب‬
‫حوك بل با بحةبحومشبلتب‪ .‬ب‬
‫‪ -2‬تدال بحودمصيةبحومسصيااب بيثةبحرقال ب‪،‬بحرساحل‪،‬بحولدحصلبحو صيطلتبأسبحوداقلدتب‪،‬ب‬
‫أسبأجهزابحوع هب‪.‬‬
‫‪ -3‬ت اددابحومدداابحوزينلدتبحوالبيددتبوبدةبأمددلدب بحلد بتدكلددفبحومداابحوزينلددتبحومطلد ددتب‬
‫جمددكداح بكددةبحمددك حتلللتب ددص كالفبطثلعددتبسيكطلثددصلبحجمددك حتلللتب‪،‬بس ود بيدددب‬
‫أجددةبيددا بح ادد حطبادد بحومنصقشددتب سلبحجعكهددصءبيدددبركمددصربي ححددةبأسبيكطلثددصلب‬
‫حجمك حتلللتبحومسكدايت‪.‬‬
‫‪ -4‬دداءبحوللسددتب أي ددصببهص يددتب بستعندد بألبتسددد بجلسددصلبتدولددابحرابددصابهدداسءب‬
‫حري صبب‪،‬بس لدبحوذهدبيدبحوك بل با بحوقضصدصبحولصعثلت‪.‬ب‬
‫‪ -5‬حوكدقفبينابحوشعداب صوكعابأسبحوملةبأبنصءبينصقشتبحومشدبلت بستعند بتدقدفبحو دد ب‬
‫يدبحومنصقشتبر حبيصبشع ب صعد صهبيسكدمبحوطصقتب‪،‬بسحجعكقدصربرود بيدضدد ب د ب‬
‫أكث ب حاعلتبسجص لت‪.‬بب‬

‫‪-171-‬‬
 ‫أساليب تنمية اإلبداع‬

‫عع هبالمصبدل بوعا بيدبأمصولابتنملتبح اح ب‪،‬بددكمبتقدادمهصبكنمدص جبدشدلعبحمدكداحيهصب‬

‫ا بتنملتبحوقااابيل بتدولابحو بصابحودالقدتب‪،‬بأسبيهدصاحلبحو دةبح داحي بولمشدبالل‪،‬بأسب‬
‫صيكثصاهصبحلالبيسصياابوكنشلطبحودلصرب‪،‬بأسبحوك بلد بح داحي بيمديدص‪.‬بسدمبددبت دنلفب‬
‫هذهبحجمك حتلللصلبرو با‪،‬كلدبهمص ب ب‬
‫دتب ب‬ ‫أ‪ -‬حرمصولابحو‬
‫ب‪ -‬حرمصولابحولمصيلتب‪.‬‬
‫ددتبدمبددبحمدكداحيهصبر قللدةبيددبحوكطدددع باد ب‬ ‫ستلاابح شصاابهندصب‪،‬بألبحجمدصولابحو‬
‫حومدحقفبحولمصيلتب‪،‬برعمصبحوعبسبولسبي ل صب حيمصب‪،‬باصجمدصولابحولمصيلدتبقدابجبتبددلب‬
‫يب‪.‬ب ب‬ ‫ياليمتب صوقاابحوبصا بوكنملتبح اح بحو‬
‫لةبرمصولابكةبا‪،‬ت‬ ‫سعع هبالمصبدل ب ثعضبحوك‬
‫ً‬
‫أوال ‪ :‬األساليب الفردية‬

‫دتبوكنملتبح اح ب أعهصبأكث ب سصطتب‪،‬بسقدابحعيدالب لد بدمبددبريب‬ ‫تكملزبحرمصولابحو‬

‫ا د بحمددكداحيهصب ن سددهبكدمددللتبوكنشددلطبقااتددهبيل د بتدولددابحرابددصاب‪،‬بسبدددص ابيهصاحتددهب‬
‫حودصيتبا بحوكديدةبرود بحو لددربحومثكبد ابولمشدباللب‪،‬بسودذو بتعد فب صمدمبحرمدصولاب‬
‫دتبحوذحتلتبا بحوكاادابيل بح اح ‪ .‬ب‬ ‫حو‬
‫ستكدقفبك صءابهذهبحرمصولابيل بيامب حاعلتبحوشدصبحومسكدا بوهصب‪،‬بسيقاحابيثص تدهب‬
‫يلد بحتثدص بتدجلهصتهدصب‪،‬بس قكدهباد بتن لدذبيدصبددا ةبالهدصبيددبرجد حءحلب‪،‬بسيددبأهدمبهدذهب‬
‫دتبيصبدل ب ب‬ ‫حرمصولابحو‬

‫‪-172-‬‬
 ‫[‪]1‬بالتغيير في الخصائص‪ 1‬ب ب‬
‫هدبأملدبب سلطبسيثصش بولك بل با بيقك حصلبأسبتدولابأابصابتسكهافبت سلدبأسب‬
‫بحوذيبدسكدا بهذحبحرملدببيدصبهددبيهدمبسأمصمد بيددب‬ ‫تعادةبينكلبيص‪،‬بسد ا بحو‬
‫حود صيصبحومملزابوهذحبحومنكل‪،‬بسألبدنظ برو بكةب صيلتبيدبهذهبحوددحصبيل ب‬
‫بقص ةبو دابياداابيدبحوكغلل بأسبحوك سلدب‪،‬بسيللهبألبدط حب عاب ود ب‬ ‫أعهصبين‬
‫أكث بيا بيمبدبيدبحرابصابأسبيقك حصلبحوكطدد بحوممبنتب صونسثتبودصيلتبيعلنت‪.‬بب‬
‫سدسكدا بهذح بحرملدب با بياا بيلصجل بينهص بحومنكلصل بحو نصيلت ب‪ ،‬بسيلصرب‬
‫بدمبدبح اص ا بيدب‬ ‫حو دبأسبحر بب‪،‬أسبحوعلمبسغل هص‪،‬با بيلصربحوكأولفبحوق‬
‫هذحبحرملدببا بحوك ادا‪،‬ببمبا بحوكغلل بحومنظمبا بحود صيصبحوهصيتبا بحوق تب‬
‫لتب؛سحري بع سهبا بيلصرب‬ ‫يثةب بحومدقفب‪،‬بأسبحوشد لصلب‪،‬بأسبحوثبتبحوق‬
‫صيص بهصيت بيثة بحولدل ب‪ ،‬بسيسصحتب‬ ‫ح عكصج بحو ن بحوكشبلل بحل بدكم بتغلل ب‬
‫حو حغ‪،‬بسينصي بحومدضد ‪.‬‬
‫[‪ ]2‬برنامج سكامبر‪( 2‬األسئلة المحفزة لتوليد األفكار)‬
‫تعددابهددذهبحوط دقددتبأ حابوك دداد بينكل دصلبأسب ددايصلبجاددداا‪،‬بسهدد بيثددصاابيدددبقصيمددتب‬
‫ر‪ Check List‬ببدمبددبيددب الوهدصبيسدصياتنصبيلد بحوك بلد بولكغللد بحودذيبدمبددبيملدهب‬
‫ولدايصل‪،‬ببأسبحومنكلصلبحو صولدتبوكظهد باد بشدبةبجاددابسحداد ‪.‬بسدمبددبحجمدك ص ابيددب‬
‫الا‪.‬ب‬
‫هذهبحوكغلل حلبكمقك حصلبرابصابيثصش ابأسبكنقطتب احدتبو ب ابدكمبحوعمدةب هدصبيسدكقث ب‬
‫سقابحيكابحمكداح بهذحبحوث عصيلبولشمةبياددابيددبحوملدصجلبيثدةب‪،‬بحوكعلدلمب‪،‬بسحوسلصمدتب‪،‬ب‬
‫ت‪،‬بسحودايصلبحججكمصيلت‪.‬‬ ‫سحو‬

‫‪1‬‬
‫‪Attribute listing‬‬
‫‪SCAMPER -‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪-173-‬‬
‫ب سكلمتبمبصيث بكلمتبح كزحولتبب‪،‬بحل بدمثةبكةبحد فبالهدصبيلدصجبيددبيلدصجلبطد حب‬
‫حرم‪،‬لتبحوك بتسصيابيل بتدولابحرابصا‪.‬بستعن بكلمتبمدبصيث بحيدطالحصب"حجعطدالل‪،‬بأسب‬
‫حول ي‪،‬بسحوعاس‪،‬ب م ح‪"...‬بكمصبألبكةبحد فبيددبحو د سفبحوسدثعتبدشدل برود بحو د فب‬
‫حرسربيدبحوبلمصلبأسبحومهدصاحلبحوكد بتشدبةباد بيلملهدصب"قصيمدتبتدولدابحرابدصا"‪.‬بسالمدصب‬
‫دل بش حصبوبل لتبط حبحرم‪،‬لتبحوم تثطتب بةبيلصربيدبيلصجلبمبصيث ب هافبت سلدب‬
‫ستطدد بحرشلصءبأسبتدولابأابصابجاداا‪ .‬ب‬

‫برنامج سكامبر (األسئلة المحفزة لتوليد األفكار)‬

‫‪SCAMPER‬‬
‫‪ -1‬اإلبدال )‪Substitute (S‬‬
‫أن تبدددش ئددياا مددا ن د المنددرة أش الفأ درت برددرى أن لر يددر ملددط ا ندددل‪ .‬نددا يم ددن ددر عدددد مددن‬
‫دا‬ ‫االسدالة مثدل م مداذا يم دن أن تمدردد بددال مدن د ا الردال أش مدا المدكاد الرد يم دن م اللهدا ند‬
‫مال عب ددا ت عددن نريجددة لعمليددة مبددداش أش‬ ‫الرددال ‪ .‬أن رثيددر مددن الرلددكش لأثيددر مددن المر د الي م ددا‬
‫م الش‪.‬‬
‫‪ -2‬الدمج )‪Combine (C‬‬
‫نأ درت ملددط‬ ‫ددر أن ندددي‬ ‫ددك تجميددا ا ئددياا مددا بعدددها الددبعض لرأددكن ئددياا شا دددا‪ .‬شىمعنددط‬
‫دا‬ ‫الر د ا ني ددب أندددل شأ مددن أش أن ندددمة ئددياين معددا‪ .‬مددن ا س دالة الر د يم ددن ر هددا ن د‬
‫دمهما‬ ‫يم ن دمة جزألن أش نأرتين ببعددمهما الدبعضل أش دل ندائ ئدياين يم دن‬ ‫المجاش ري‬
‫بدال من الرفأير برا جدلد رليال‬
‫‪ -3‬التكييف أو المالئمة )‪Adapt(A‬‬
‫مدا البيادة الجدلددت لدا أش لرناسدب مدا‬ ‫شيعن أن ن ير ن مكاصدفاي أش دكاا الرد ا ردط لرأيد‬
‫يم ددن‬ ‫ال رالددة الجدلدددت‪ .‬مددن ا سددالة الر د يم ددن ر هددا مددا الر ددا المرددابا لددال أش مددا الرددا ال د‬
‫دل مرد لة مدا‪ .‬ندالأثير‬ ‫لددلنا بهدد‬ ‫مراكاتال ‪ .‬للرعامل مدا د ا ا سدالة لنب د ت ييدر ئدا معدرش‬
‫مددن االنراجدداي اإلبداعيددة مددا د مال تأييفددا نأددا لديمددة‪ .‬علددط سددبيل المثدداش الأثيددر مددن مك دداي‬
‫المالبس الجدلدت الربمت أنأا ا من مكدلالي لديمة‪.‬‬
‫‪ -4‬التعديل (التصغير أو التكبير) )‪Modify(M‬‬

‫‪-174-‬‬
‫ددك ت ييددر الرد ل أش النددكع مددن ددالش اسددرددا ألدكان أ ددرأ أش أصدكاي أ ددرأ أش ررددة أ ددرأ أش‬
‫در أش اـر د د ددة أ درأ‪...‬ال ‪ .‬أشتأبيدر ند الرد ل أش الندكع مدن‬ ‫در أش عدم‬ ‫ر أش جم‬ ‫ئل‬
‫ددالش اإل ددانة مليددا شجعلددا أكثددر ا تفاعددا أش أكثددر لددكت أش أكث ددر سددم ا أش أكثددر دكال‪.‬أش ت د ير‬
‫أش أبطدق أش ألدل ددشاا شتأد ار ا أش‬ ‫الر ا لي كن أص ر أش ألدل مدن ددالش جعلدا أصد ر أش أ د‬
‫لددبعض م كندداي المدديا اي الجدلدددت يجعلهددا أكثددر ملبدداال عليهددا أش‬ ‫ألددل سددم ا ‪ .‬مثدداش ت ييددر في د‬
‫يرهددا‬ ‫جعددل الرددا ألددكأ شأكبددر شأكثددر ناـدددت ممددا ددك عليددا اليددا وتأبيددر ئائددة الرليفزيددكن لأد يم ددن‬
‫مرمكلة برجم القلم)‪.‬‬ ‫ومنراج كات‬ ‫عن بعد) أش جعل الرا أص ر شأ‬
‫‪ -5‬االستخدامات األخرى )‪Put to Other Uses)P‬‬
‫دل‬ ‫اسرددا الرا غراض غير تلك الر ش ا من أجلها أصال‪ .‬من ا سالة الر يم ن ر هدا‬
‫د ا الرددا اسددردداماي أ ددرأل أش ددل يم ددن اسددر الش د ا ا ج دزاا مددن أجددل ترقيددق‬ ‫يم ددن اسددرددا‬
‫أ رأل‪ .‬مثاش عملية معادت الرددشير أش االسدرددا لأثيدر مدن ا ئدياا سدكاا راندت أش اق أش‬ ‫أ دا‬
‫علب مررشىاي غازية أش قاـب بالسري ية‪.‬‬
‫‪ -6‬الحذف )‪Eliminate(E‬‬
‫جدزا مدن‬ ‫دل يم دن د‬ ‫أش مل اا بعدض العناصدر‪ .‬مدن ا سدالة الرد يم دن ر هدا‬ ‫شيعن‬
‫أجد دزاا د د ا الر ددال أش ددل جمي ددا ا جد دزاا الم كن ددة لهد د ا الر ددا مهم ددةل أش ددل م ددن المه ددم ددل د د ا‬
‫يان‬ ‫المر لة‪ .‬مثاش تقديم منرجاي غ اـية جدلدت الية من الم ر أش الد كن شيم ن ن بعض ا‬
‫غض النظر عن المر لة بدال من مراشلة لها ش اصة عندما تأكن المر لة غير مهمة‪.‬‬
‫‪ -7‬العكس )‪ Reverse( R‬وإعادة الترتيب )‪Rearrange) R‬‬
‫ا العن ر مجالين لطر ا سالة ا شش لردمن ل يم ن تنفيد العمدل بطريقدة ع مدية‬ ‫لردمن‬
‫عددن اس دردداما الرددال ل مثدداش ت ددميم جاكيددت لددا‬ ‫د ا الرددا بر د ل مدرل د‬ ‫ل ددل يم ددن اسددرددا‬
‫شجهددين بريددك يم ددن للبددا أش ع مددا مددب الددة الطقددس ‪ .‬أمددا المجدداش الثددان مددن ا سددالة نيردددمن‬
‫ددر له د ا الرددال ددل يم ددن‬ ‫ا سددالة المرتبطددة ب عددادت ترتيددب د ا الرددال ددل يم ددن متبدداع تملمددل‬
‫اسربداش ا جزاا ل‪.‬‬
‫سددنال‬ ‫شمددن ددالش تطبيددق ا سددالة المرتبطددة ب دل مجدداش علددط المر د لة الر د لكاجههددا الرددد‬
‫ر جميا ا سدالة المكجدكدت‬ ‫ظهك أنأا ش لكش جدلدت‪ .‬شتجد اإلئا ت ملط أنا ليس من الدرش‬
‫أش الرالددة أش المر د لة مك ددا‬ ‫ذلددك علددط بيعددة شنددكع المكل د‬ ‫ن د المجدداالي المددبعة شأنمددا لركل د‬
‫البرك‪.‬‬

‫‪-175-‬‬
 ‫‪1‬‬
‫[‪ ]3‬أسلوب الخريطة الذهنية‬
‫دعكث بهذحبحرملدببيدبحرمصولابحو عصودتباد بت لدزبحوك بلد بح داحي بسح عكدصج ب‪،‬ب‬
‫سح كب هصبتدع ب ددبحلب‪Tony Buzan‬باد بعهصددتبحوسدكلنلصلبيددبحوقد لبحوعشد دد‪.‬ب‬
‫بيل بساقدتبسححدااب ط دقدتب‬ ‫دعكمابهذحبحرملدببيل باممبسككص تبكةبيصبد داهبحو‬
‫ينظمتبتسصيابيل بحوك كلزبسحوكذك بسحوك بلد ‪،‬بحلد بأعهدصبتدظدفبعشدصطصلبع د ب‬
‫داابيكبصيلتب‪،‬بحل بددكصبحولزءبحردمدبيددبحومدخب صودلدصرب‪،‬بسحروددحلب‪،‬ب‬ ‫حومخب‬
‫سحو ممب‪،‬بسحريدحلب‪.‬بأيصبحوش بحردس بيدبحومدخبالددكصب صو سدصبب‪،‬بسحومنطد ب‪،‬ب‬
‫سحرودحلب‪.‬باكلمعبط دقتبحود دطتبحوذهنلتب دلدبحولصعدابحوبكدص بحومدك د ب بلمدصلب‬
‫يعاس ارحولزءبحردس بيددبحومدخ بيدعبحولصعدابحوشدبل برحولدزءبحردمددبيددبحومدخ ب‪،‬ب‬
‫يمصبدسصيابيل با طبحوشئبحوم ح بتذك هب ممهبيعلنت‪.‬ب‬
‫حقكثسب دبحلباب ابحود دطتبحوذهنلدتبيددبيدداابحودللدتبحوع دثلتبحوكد بدكبددلبيددب‬
‫حومالدلدبينهصبيخبح عسصل‪.‬باصودللتبحوع ثلتبوهصبعقطتبي كزدتبسأ ا بيك يتبينهص‪،‬ب‬
‫بأ ا بأيددغ بسأ لب‪.‬با همنددصبولدللددتبحوع ددثلتبدلعلنددصبع هددمب‬ ‫سيدددبكددةب اح بتك د‬
‫يصغنصب شبةبأكث بسا مصبوهذحبحوسثابتبدلبحود دطتبحوذهنلتبأقد بباد بشدبلهصبرود ب‬
‫حودالدصبحوع ثلت‪.‬بسدعكمابأملدببحود دطتبحوذهنلتبيل بع سبحوط دقتبحومكسلسلتبا ب‬
‫حوك بلد ب‪،‬بحلد بتثداأبيدددبعقطدتبي كزددتبي دا اب‪،‬ببددمبتسدمألبواابدصاب صوكداا ب‪.‬باهد ب‬
‫مبيدب‬ ‫بوهباب ابايلسلتب صومنك فبستنقسمبينهبا س بأ‬ ‫يثصاابيدباممبتدضل‬
‫حرابصابحو يلت‪،‬بستعكماباب ابحود دطدتبحوذهنلدتبيلد با دطبحرابدصاب حلبيدلتبيدعب‬
‫عضهصبحوثعضبوسهدوتبتذك هصبسوسدهدوتبت للدةبحومدضدد بكبدةبسهدذهبهد بحو صيدااب‬
‫حرقدمبهنص‪.‬بسددجابعدديلدبيددبحودد حيطبحوذهنلدتبهمدصب بحودد حيطبحوذهنلدتبحولاسددتب‪،‬ب‬
‫سحودد حيطبحوذهنلددتبحو قملددتب‪،‬بسحوكد بتنطثد بيللهددصب طدددحلبامددمبحودد حيطبحوذهنلددتب‬

‫‪1‬‬
‫‪Mind mapping‬‬

‫‪-176-‬‬
‫حولاسدتبغل بأعهصبتعكمابا با بت ملمهصبساممهصبيل ب حيلبحو صمداب‪،‬بحوكد بتدوداب‬
‫شددبةبتلقددصي با د س بحعسددلص لتبواابددصابحومنثثقددتبيدددبحو ب د ابحوم كزدددت‪،‬بيددعبريبصعلددتب‬
‫دبهددصبسرضددصاتبحو دددابسحو يدددببرولهددصبيدددبيبكثددصلبحو ددداب‪.‬بد ضددةب‬ ‫تعددادلهصبست‬
‫حوعمةب شبةبداسيبيثصش اببمبحجعكقصربرو بحوكطثلقصلبحآلولدتبحومسدصياابسحوكد بمددفب‬
‫عك اربينهصبجحقص‪.‬‬
‫متطلبات الخرائط الذهنية اليدوية‬
‫‪ ‬ساقتبكثل ابسدسك سدبيقص بأكث بيدب‪A4‬ب‪،‬بتسكدا ب صوع هب‪،‬بسجبدشك طبوددلب‬
‫يعلد‪ .‬ب‬
‫‪ ‬أقددال بيكعددا ابحرحلددص بسحرعدددح بسحرودددحلب‪،‬ب لد بدبدددلبودداد ببالبددتبأقددال بيل د ب‬
‫حرقة‪.‬‬
‫‪ ‬يبصلبهص ئبسي دأل‪.‬‬
‫‪ ‬اب ابأسبيمةبتد بحوكدطلطبوهب‪.‬‬
‫خطوات رسم الخريطة الذهنية‬
‫‪ ‬أ اأبيدبينك فبحوداقتب‪،‬بحككابحو ب ابحو يلسد‪،‬تبولعمدة‪،‬بادكلبكند بت ددابألبت دا ب‬
‫أعمصطبحرشدصصبا بحججكمصيصلبسط دقتبحوكعصيةبيعهمب‪،‬بيل بمثلةبحومثدصر‪،‬بح داأب‬
‫ت‪.‬ب ب‬ ‫بكص تبحو ب ابحو يلسلتبا بينك فبحو‬
‫‪ ‬ح دداأب لعددةبحرابددصابتكدداا ب‪،‬بجبتلعددةبقلددد حبت بمد باد بسضددعبحرابددصا‪،‬بضددعبأيب‬
‫اب ابوهصبيالقتب صومدضد بسرلبكصع بحرابصابغل بي تثتباالبتهكمب ذو ‪.‬‬
‫تبرينددحلبحو بد ا بسكلمدتبحاككصحلدتبتدارب‬ ‫‪ ‬حجعةبوبةباب ابا يصبيدبينك فبحو‬
‫يللهصب‪،‬بسحمكدا بهنصبحرودحلبسحو مديصلبحوم تثطتب صو ب ابوكملدزبكدةبابد ابيلد ب‬
‫م‪.‬‬ ‫حاهبيدبحرابصابحر‬
‫‪ ‬ينابح عكهصءبيدب و ب‪،‬بقمب عمللتبا صبشصيلتبيل بحوداقتبولكأكابيدبحوك تلا‪.‬‬

‫‪-177-‬‬
 ‫مالجظات يجب وضعها في االعتبار‬
‫بسجب‬ ‫بول س ب‪،‬بوذحبر حبح ك لبا بيبصلباب ابيصب‪،‬باالبتكد‬ ‫كيبصع بألبتضعبأا‬ ‫‪‬‬
‫تضعبحودق با بحوك بل ب‪،‬بضعبياليتبي جعلتبت لاب كيص ابحونظ ب عابحجعكهدصءبيددب‬
‫حوكدطلطب صوبصية‪.‬‬
‫‪ ‬يا بحوكقلاب شبةبي ا با بيدطط ‪.‬‬
‫‪ ‬ر حبشع لب صوتبجمد با بتدولابحرابصابأبندصءبحوقلدص ب عمدةبحومدطدطب‪،‬بادالبتكدقدفب‬
‫ةبحمكم با باممبحو س بسحواسحي بسحرشبصرب‪،‬باذو بدسصيابيل بتدولابحرابصا‪.‬‬
‫دطدتب هنلدتباحيعدت‪،‬ب‬ ‫‪ ‬ر حبقم ب عمةبحودطدحلبحوسص قتب‘باصيلمبأع بح ل بيلد ب‬
‫ستذك بر حبك البيمةبهذهبحود حيطبا بأكث بيدبيلصربادكلبقداات بيلد بح داح ب‬
‫ا بهذحبحوملصربمك ثألبأاضة‪.‬‬
‫دطتب هنلتبتسصياكبيل بحوك كلزبسحوكذك ‪.‬‬ ‫‪ ‬س ذو بتبدلبواد ب‬
‫[‪ ]4‬الخريطة الذهنية الرقمية‬
‫ت‪،‬بتكبدلبيدب‬ ‫ه بامد بر احيلتبتدطلطلتبح ا‪،‬بقصيمتبيل ب حيلبكمثلدت دتبيكد‬
‫ا س بتكشعابيدبحوم كزب صمكداح بحودطدطبسحوبلمصلب‪،‬بسحو يدببسحرودحلب‪،‬بستسكدا ب‬
‫ددتب مددمب‬ ‫وكمثلددةبحوعالقددصلب ددلدبحرابددصابسحومعلديصل‪.‬ستدجدداب د حيلبحصمدددببيكد‬
‫حيطبحوذهدبتاي ب حيلبحوكدطلطبحودذهن ‪1‬ببينهدصب ب عدصيلبا دمصدنداب‪،Free Mind‬ب‬
‫س عصيلبحعسثل دشدب‪،Inspiration‬بس عصيلبيصدنايسكل ب‪Mindmeister‬ب‪،‬بس عصيلب‬
‫حيبيصدنابيصبب‪ .I Mindmap‬ب‬

‫[‪]5‬ببرامج الكمبيوتر لتنمية التفكير اإلبداعي ب‬

‫دمبدبت نلفب حيلبتنملتبح اح بيدب الربحوبمثلدت با با‪،‬كلد‬

‫و‪)Mind Mapping Software‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-178-‬‬
‫األولى‪:‬ب تكضمدب حيلبحوكعللمب مسصياابحوبمثلدت ب‪،‬حلد بتهدافبرود ببددص اباعصولدتبتعلدمب‬
‫حوكاليلذبولمنصهلبسحومق احلبحوااحملت‪،‬بستنملتبحومهصاحلبحومع التبحومك لتب هصب‪،‬ب‬
‫لةبحوااحم بوهمب‪.‬بست ق بهذهبحوث حيلبقدااحب‬ ‫مصبدؤ يبرو بت سدبيسكدمبحوك‬
‫يدبحوك صيةب لدبحومكعلمبسحومص ابحوعلملت‪،‬بستعنمابيل بيثص ئبحودكعلمبسحوكدايلمبيددب‬
‫دالربحوكع دددفب صوعصيدداب‪.‬بستنددكظمباد بهددذهبحو ‪،‬دتببددالربا‪،‬ددصلبيدددبحوثد حيلبهد ب ب‬
‫‪2‬ب‪،‬بس حيلبحوم صكصابسحونمذجدت‪.3‬ب‬ ‫حوم حلبسحوممصامت‪1‬ب‪،‬بس حيلبحومعلمبحوش‬
‫ست ق بهذهبحوث حيلببدص اب حاعلتبحومكعلمبسمهدوتبحوكعلم‪ .‬ب‬
‫الثانية‪ :‬تكضمدب حيلبحوكعلمبحجمكبشصا ب‪،‬بأسبحوكعلمبيدبط د بحودثد ابحوذحتلدتب‪،‬بحلد ب‬
‫تهدافبرود بتنملددتبحومهدصاحلبحوعقللددتبحوكد بجبتد تثطبيثصشد اب صومنددصهلبحوااحمددلت‪،‬ب‬
‫سيدددب لنهددصبيهددصاحلبحوك بلد بح دداحي ‪،‬بسهنددصبدددكمبسضددعبحو د بأيددص بملسددلتبيددب‬
‫حومشباللبسحومدحقفبحوكدلللتبحوك بتكطلاب احيةبيدكل دتبول دةب‪،‬بسجبت كدزبيلد ب‬
‫يل د بحوديدددربرو د بحددةبسححددابي د لأل‪.‬بست تددابيل د ب و د بتعددادةب ل‪،‬ددتبحوددكعلمب‬
‫وك ددثألب ل‪،‬ددتبحمكبشددصالتبي كدحددتبحونهصدددصلبتشددلعبيل د بحوددكعلمبح دلددص بسحددةب‬
‫حومشددباللب‪.‬بسحولغددتبحوشددصيعتبهنددصبهد بوغددتبحولدجدددب‪،‬س د حيلبحو مددمب ددصوبمثلدت ‪،‬ب‬
‫سحوكأولفبحومدملق ‪،‬ببسأوعصببحومغصي ابحوك بتعكمابيل بسضعبحوط ةبا بيدحقدفب‬
‫لصولددتب‪،‬بسحروعددصببحوك ددددتبحوك د بتسددكلز ب اجددتبيصولددتبيدددبحوقددااابيل د بحددةب‬
‫حومشباللبسرتدص بحوق حاحلبسحومنصاست‪ .‬ب‬

‫‪1‬‬
‫‪drill and practice‬‬
‫‪2‬‬
‫‪tutorial‬‬
‫‪3‬‬
‫‪simulation‬‬

‫‪-179-‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬األساليب اجلماعية‬

‫يدبأهمبحرمصولابحولمصيلتبوكنملتبح اح ب‪،‬بسأكث هصبشلديصبحرمصولابحوكصولت ب‬

‫‪1‬‬
‫[‪ ]1‬أسلوب العصف (أو القصف) الذهني‬
‫دععدددابحوع دددفبحودددذهن بيددددبأكثددد بحرمدددصولابحومسدددكدايتباددد بتنملدددتبحوك بلددد بح ددداحي ب‬
‫سحومعصولددتبح احيلددتبولمشددباللباد بيلددصجلبحوك لددتبسحوكلددصاابسحو ددنصيتبسحوسلصمددتب‪،‬ب‬
‫سكثل بيدبحومؤمسصلبحوك بتعكمابيل بعكصيلبستطثلقصلبحوث دربسحوااحمصلبحوعلملدتباد ب‬
‫يعصولددتبحومشددباللبحومعقدداابحوك د بتدحجههددص‪.‬بسدعددد بحو ضددةبا د بتطدددد بهددذحبحرمددلدبب‬
‫و صحابش كتبريالعصلبحي دب بداي بأسمثدال ‪،Osborn‬بس و بعكللدتبيدا باضدصهب‬
‫يدبيصبداسابا بحجكمصيصلبحوعمةبحوكقللادت‪.‬ب‬
‫ددربيلد بأكثد بيدا بيددبحرابدصابيددب دالرب‬ ‫بدعع فبحوع دفبحودذهن ب أعدهبسمدللتبول‬
‫يلمديتبيدبحرا ح با بسق بق ل ب‪،‬بسدهافبرو بتدولابقصيمدتبيددبحرابدصابحوكد بدمبددب‬
‫ألبتؤ يبرو بحةبحومشبلتبستقللمبهذهبحرابصابوال كلصابيدب لنهص‪.‬ب ب‬
‫وهناك عدة صور يقدم من خاللها العصف الذهني ‪ ،‬نعرض منها لما يلي ‪:‬‬
‫[‪-1‬أ] العصف الذهني التقليدي‬
‫دقد بهذحبحرملدببيل ب يثاأددبايلسلدب‪،‬بتك تابيللهمدصبأا دعبقدحيدابدلدز بحتثصيهدصباد ب‬
‫جلسددصلبتدولددابحرابددصابحوك د بتععقددابولكدداادابيل د بحددةبحومشددباللب‪،‬بأسبرغ د حهبحددةب‬
‫يشباللبيعلنتب هذحبحرملدب‪.‬ب ب‬
‫أحابهذددبحومثاأددبهدبراجصءبحوكقللمبأسبحونقابردتباب ابرو بيصب عابجلستبتدولابحرابدصاب‪.‬ب‬
‫أيصبالمبدأ الثانيبالؤكابيل بيعند بألبحوبدمبددودابحوبلدف‪1‬ب‪،‬ب معند بألبحرابدصابسحو لددرب‬
‫حومثكب ابولمشباللبتأت بتصولتبوعا بيدبحو لدربغل بحوللااب‪،‬بأسبحرابصابحرقةبأيصوت‪.‬ب ب‬

‫‪Brainstorming -‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-180-‬‬
 ‫قواعد أسلوب القصف الذهني‬
‫دعكمابعلصحبحمك حتلللتبحوق فبحوذهن بيل بأا عبقدحيابأمصملتبه ب ب ب‬
‫‪ ‬تجنببب النقببد وءرجبباي التقيببيم‪:‬بج ددابيدددبتلنددابأيبعقددابأسبتقلددلمبريبيدددبحرابددصاب‬
‫حومط سحددتبا د بحوم ححددةبحرسو د بيدددبحوللسددتب‪،‬بحل د بدك تددابيل د ب و د بألبحو د ب‬
‫فبحعكثصههبيدبي صسودتبحوديددربرود بابد ابأاضدةب‪،‬ب‬ ‫حومشصاكبد قابحومكص عتب‪،‬بسد‬
‫أسبد لثهب صوتبيدبحوقل بسحوكدت ب‪،‬بسهذحبيدبشأعهبريصقتبحوك بل بح احي ‪.‬ب ب‬
‫ابيمصبدعل بحوك بل بح احي ب‪،‬بسيا بسضدعبقلدد بأسب‬ ‫‪ ‬ءطالق حرية التفكير‪:‬بأيبحوك‬
‫صءبسيدا ب‬ ‫ش سطبيسثقتبيل بيمللتبحوك بلد ب هدافبحوديددربرود بحصودتبيددبحجمدك‬
‫حوك ظب‪،‬بيمصبدزدابيدبك صءابحو د باد بتدظلدفبقااحتدهبيلد بحوكدلدةبستدولدابحرابدصاب‬
‫ا بظةبظ سفبحوكد فبحوبصيةبيدبضغدطبحونقابسحوكقللم‪.‬‬
‫‪ ‬الكم قبل الكيف‪:‬بسهذهبحوقصياابتأكلاحبولمثاأبحوثصع برملدببحوع فبحودذهن ب‪،‬بستعند ب‬
‫تدولابأكث بقاابيدبحرابصابيهمصبكصعد بجد تهدصب‪،‬اصرابدصابحومكط ادتبسغلد بحومنطقلدتب‬
‫أسبحوغ دثتبيقثدوت‪،‬ستسدكنابهدذهبحوقصيداابيلد بيثداأبحجحكمدصجلبحودذيبددنصبيلد بأعدهب‬
‫كلمصببح بكدمبحرابدصابحومط سحدتببح لبححكمدصجلبألبتظهد بيددب لنهدصبأابدصابأيدللتب‬
‫سر احيلت‪.‬ب‬
‫‪ ‬البنباي علببى أفكبار انخببرين وتطويرهببا‪:‬بستعند بشد ذب حاعلددتبحومشدصاكلدباد بجلسددتب‬
‫حوع ددفبحوددذهن برلبدضددل دحبرابددصابحآل د ددب‪،‬ب ددألبدقددايدحبيددصبدمثددةبت سددلنصبأسب‬
‫تطدد حبوهصب‪،‬بأسبتشبةبيعبغل هصبيدبحرابصابحوك بمث بط حهصبا بحوللستبتبددنصلب‬
‫جاداابأسبغل ب و بيدبيدابح ضصاتبأسبحوكطدد ‪.‬باصرابصابحومط سحتبولس بحبد حب‬
‫مبينهص‪.‬ب‬ ‫يل بأي ص هصباه بح بيشص بريبيشصاكبت دد هصبستدولابأابصابأ‬

‫‪1‬‬
‫‪quantity breeds quality‬‬

‫‪-181-‬‬
 ‫‪1‬‬
‫[‪-1‬ب] القصف الذهني الموزع أو المتقطع‬
‫ستسددكدا بهددذهبحوط دقددتبومسددصياابحوملمديددصلبيل د بحمكبشددصفبحومشددصكةبأسبحومشددصادعب‬
‫بيدبحوع فبحوذهن بوكدولابأكثد بيدا بيمبددبيددب‬ ‫حومعقاا‪.‬بستسكدا بقدحيابحوكاحي بحو‬
‫حومشصكةبحو يلت‪.‬ب‬
‫تثاأب ع هبسق حءاب لصعصلبامدملتبولمشدبلتبرود بحوملمديدت‪ .‬ببدمبعشدل برود بألبيدلصغتب‬
‫حومشبلتبتملدةبرود بح وكل ددابرود بحدابيدص‪،‬بسغصوثدصبيدصبددكمبتقسدلمهصبرود بيشدصكةبا يلدتبأسب‬
‫يبدعصلبا يلت‪.‬‬
‫دنكلبيدبحوع فبحوذهن بحومدب بقصيمتبطددلتبيدبحومشصكةبحو يلدت‪.‬بس عدضبحومشدصكةب‬
‫حومط سحتبا ببهذهببحوقصيمتبمدفبتبددلبي لداابجداحباد بيدلصغتبحلددربر احيلدت‪،‬برعهدصب‬
‫مدددفبتثد ببجدحعددابحومشددبلتبأسبحقكد ححب عددضبحومبدعددصلبول ددةبحوكد بوددمبتبدددبسحضد تبب‬
‫ولملمديتبينايصبتعصيل بيعبحومشبلتبيل بيسكدمبأيل ‪.‬بسدمبدبواا ح بأدضصبحمكداح ب‬
‫هذحبحرملدب‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫[‪-1‬ج] القصف الذهني االلكتروني‬
‫ص ضصاتبرو بيصبمث ‪،‬باهندصكببياددابيددبأمدصولابتنملدتبح داح بتدكمببيددب دالربسمدصيةب‬
‫ح يال بح وبك سعلدتبسح عك عد ‪ .‬سقدابت تدابيلد ب ود ببددص ابيدامبحوكدحيدةبسي دص اب‬
‫ح وهددددددص ‪.‬بس هدددددد برحددددددامبحوطدددددد لبحوكدددددد بدسددددددكطلعبيدددددددب الوهددددددصبحومددددددااحءبادددددد ب‬
‫يدكلفبحومؤمسصلبحتدص بحوق حا‪،‬بالقديدلب ص جكمص با بغ اتبيغلقت‪،‬بددضعبأيدص بكدةب‬
‫يضدبالهصبشصشتبحصمدببي تثطتبيعبجهصببت بمبي كزي‪،‬بسبتثاأبهذهبحوم حلتب عابألب‬
‫دددكمبت ادددابحومشددبلت‪،‬بسدددكمبيدددب ددالربحوع ددفبحوددذهن بحوددذيبدددكمبروبك سعل دصابر حاجبكددةب‬
‫حومقك حدصلبحوكد بقددابتدطد ب ثددصربأيبيدددبحوملكمعدلد‪،‬ب سلبينصقشددتبريبينهددص‪،‬بس عددابألب‬
‫دنكه بحولملعبيدبسضعبيقك حصتهب س دتبتصيت‪،‬بتنكه بهذهبحوم حلتبوكثداأبي حلدتبت للدةب‬
‫‪1‬‬
‫‪Breakdown brainstorming‬‬
‫‪2‬‬
‫‪electronic brainstorming‬‬

‫‪-182-‬‬
‫حومقك حدصلبسبتلملعهدصبسبح كلدصابحوثددادةبحرعسداب صوك ددد بس صوكددصو بتدكمبيمللدتبحتدددص ب‬
‫بسق بيمبدبس صمكشدصاابجملدعبحومدك دلد‪.‬يصبدملدزبهدذهبحوط دقدتبهددبأعدهب‬ ‫حوق حاب أم‬
‫كيبددصلبكددةبحريضددصءبألبدقددايدحبحقك ححددصتهمب س د دتبتصيددت‪،‬بيددصبدمنددعبحو سصمددلصلب ددلدب‬
‫حومدظ لد‪،‬بسيصبدمبنهمبيدبحوك دد ب سلبح جبريبيدبتل بحومقك حصل‪ .‬ب‬
‫ددجددابأمددلد لدبيدددبأمددصولابحوق ددفبح وبك سعدد ‪،‬بهمددصبحولدحددتب‪،‬بسملسددلتبحو مددصوتب‪،‬ب‬
‫منع هبوهمصبالمصبدل ب ب‬
‫األول ‪:‬سلسبلة الرسببالة‪ 1‬سدسددكدا بهددذحبحرمددلدبببولكديدةبرود بأكثد بيددابيمبدددبيدددب‬
‫حو لددرب دصاجبحومقص لدتبحو مدملت‪ .‬بسدقدد بأيضدصءبحو دد ب كدولدابستم دد بحرابدصابيثد ب‬
‫يذك ابأسبيدب الربحوث دابح وبك سع ‪.‬بسدكضمدبهذحبحرمصسببحودطدحلبحوكصولت ب‬
‫‪ ‬ت ادابهافبحوع فبحوذهن ‪.‬ب ب‬
‫‪ ‬بت ادددابسمددلطبسط دقددتبحوكدبدددعبرسالبأسبحوبك سعد ‪،‬باددصكس‪،‬ب ددداب ح لد ‪،‬ب ددداب‬
‫حوبك سع ‪،‬بسيصبرو ب و ‪،‬بأمبت تلابحومسصابست ادابرطصاببين بوالمكلص ت ب‪ .‬ب‬
‫‪-‬بحولدوتبحرسو ‪،‬بدبكابكةبشدصبسححابأسبحبنلدبربدمبدمد بحو مدصوتبيلد بحآل د ددب‬
‫سهبذح ‪.‬‬
‫ببببب‪-‬ببحوشدصبحوكصو بدثن بيل بسب‪/‬بأسبدضلفبرو بحرابصا‪.‬‬
‫الثبباني ‪:‬اللوحببة‪ : 2‬سدسددكدا بهددذحبحرمددلدببولمددعبحرابددصابيدددبيلمديددتبكثلدد ابيدددب‬
‫حرشدصص‪،‬با بشبةبحجكمدص بغلد بامدم ‪.‬بسأمدلدببحولدحدتبهد بأ حابحوع دفبحودذهن ب‬
‫حوعصيتب‪-‬بداسدتبأسبروبك سعلت‪،‬بسدشمةبحودطدحلبحوكصولت‬
‫‪ ‬ت ادابحوهافبيدبحوع فبحوذهن ‪.‬ب‬
‫‪ ‬عش بامصوتبا بيبصلبيص بتسأربيدبحرابصابرستشمةبحوهاف ب‪-‬ب صمدكداح بب د حيطب‬
‫اللاب‪flipchart‬أسبح عك حع ‪،‬بروخ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Chain letter‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Billboard‬‬

‫‪-183-‬‬
 ‫‪ ‬جمعبحرابصابا بعهصدتبح طصابحوزين بحوم ا ‪،‬بست اداهصببمبدكمبحج كلصابينهص‪.‬‬
‫‪ ‬تذك بتدجلهبحوشب بواشدصصبومشصاككهمب‪ .‬ب‬
‫‪2‬‬
‫[‪ ]2‬التداعي الحر‪ 1‬والتداعي اإلبداعي‬
‫يبسحولمدصي ‪ .‬سوبدد‪،‬ب‬ ‫دعكث بتاحي بحرابصابيدبأهمبحوايمصلبحرمصملتبا بح اح بحو‬
‫يدددبحوغ دددا‪،‬بجبتدجددابينصقشددتبي ددا ابا د بت د حرب احمددصلبح دداح بحوكقللادددتبيدددبهددذحب‬
‫حرملدبب‪.‬بسيدبأكث بحرمدصولابحومع سادتبوكداحي بحرابدصابهد بط دقدتبحوك للدةبحون سد ب‬
‫و سدا‪.‬بسأغلابحرشدصصبدبدعدحبيل ب احدتب كاادثصلبهذحبحرملدببحلد بددكمبريطدصءب‬
‫دألبيددب‬ ‫كلمتبولشدصبسدطلدابيندهبألبدسدكللابرسربابد ابتد برود ب هندهبب لد بد‬
‫حرابصابحوك بت برو ب هنهب سلبتدا ةبأسبتدجلده‪،‬بسهدذهبهد بط دقدتبحوكداحي بحو د باد ب‬
‫شبلهصبحرمصم ‪.‬‬
‫بيدبحوط لبحوك بتسدصيابيلد بحوك بلد بح داحي برعهدصبتمبددب‬ ‫تعكث بط دقتبحوكاحي بحو‬
‫سل‪.‬بسيعب‬ ‫حرشدصصبيدب ل بأسبردلص باسح طبأسبيالقصلب لدبحرابصابقابجبد حهصبحآل‬
‫و بدكطلابح اح با بيلصربحريمدصربحوكلصاددتبأمدلد صبي كدزحبسيدجهدصبتلدصهبحوهداف‪ .‬ب‬
‫حوش كصلبت دابحرابصابحوك بتكعل ب صومدضد بي ةبحجهكمدص ب‪،‬ب مدصباد ب ود بحوعاددابيددب‬
‫حرابصابحوك بت تثطب هب ط لبغل بسحض ت‪ .‬بكمصبأعهمبد داسلبحوبثل بيددبهدذهبحرابدصا ب‬
‫يددغل ا‪،‬بيلنددتبيشدددحيلتبجبتسددصيابكثل د حبيل د بحددةبحومشددبلت‪.‬وهذهبحرمددثصببتددمبتطدددد ب‬
‫بأطل بيللتبحوكاحي بح احي ‪.‬‬ ‫ب ح ةبين‬ ‫ط دقتبحوكاحي بحو‬
‫أبنددصءبحوكدداحي بح دداحي ب‪،‬بتط دددبيلد بحوسددطألبيادددابيدددبحرعمددصطبسحوعالقددصلبحوم تثطددتب‬
‫مدضددد بحوكدداحي ‪،‬بسهددذحب دداساهبدددؤ يبرو د بروقددصءبحوضدددءبيل د بحرابددصاب حلبحو ددلتب‬
‫صومدضدددد ‪.‬بسدلسددد بهدددذحبحرمدددلدببيددددبرعكدددصجبحرابدددصابسحمدددك جص بحودددذك دصلب ح دددةب‬
‫حوملمديددصلب‪،‬بيل د بأمددص بحرعمددصطبحوك د بت د طب لنهددص‪.‬بدمبدددبألبتبدددلبهددذهبحرعمددصطب‬
‫‪1‬‬
‫‪Free association‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Creative association‬‬

‫‪-184-‬‬
‫ي تثطتب صوشبةبسحودي ب‪،‬بكمصبهدبحو صربينابتدذك بألبحرحمد ب‪،‬بسحربالب‪،‬بسحريد ب‬
‫دنكمدلبجملعصبرو بيلمديتبحرودحلب‪.‬ب‬
‫ددجابأملد لدبيدبأمصولابحوكاحي بمدفبعع ضهمبالمصبدل ب ب‬
‫ب‬ ‫‪1‬‬
‫[‪ ]3‬أسلوب التناظر وتداعي الكلمات‬
‫غصوثصبيصبدسكدا بأملدببحوكنصظ بستداحي بحوبلمدصلبودااعبحو دد بولك بلد بحوكقللدايبحومقلداب‬
‫يدددب ددالربحمددكداح بكلمددصلبيشدددحيلت‪،‬بسكلمددصلبوددلسبوهددصبيالقددتب صومدضددد بوك لددزهمب‬
‫ولكديةبرو بط لبسحلدربجادااب‪.‬ب‬
‫دمبدددبحوكديددةبرود بيالقددصلبأسبحاتثصطددصلبغلد بيعكددص ابولمشددبلتب‪،‬بيدددب ددالربحمددكداح ب‬
‫حوبلمصلبحوعشددحيلت‪،‬بحومدضدد ب‪،‬بسحومدقدف‪.‬بسهدذحب داساهبدددا بولملدعبأيضدصءبحو دد ب‬
‫رياح حلبغل بي اس ابيدبحرابصابتسصيابيل بتنشلطهصبستثص وهص‪.‬بب‬
‫‪ -1‬ت ادابي اابأسبأيةبحوبلمصلبحوم زابوالمكداح ‪.‬ب ب‬
‫‪ -2‬ت ادابحومشبلتب دضدحبسحوع فبحوذهن بواابصابحرسولت‪.‬‬
‫‪ -3‬حوع فبحوذهن بحوقصيمبيل بحوكاحي بأسبحوكنصظ بحوذيبدكمبت لزهبأسبتنشلطهبيددب‬
‫ب‬ ‫الربحو داابحومدكصااب‪،‬بأسبحوبصيدبحو‬
‫‪ -‬ولكدداحي بدددكمبحوكديددةبرو د بحوعالقددصلبأسبحجاتثصطددصلبيدددب ددالربحو ب د اب‪،‬ب‬
‫حوذحك اب‪،‬بحو داابأسبأيبحار‪.‬ب‬
‫‪ -‬ولكنددصظ بأسبحوكمصبددة بدددكمبيقصاعددتبحود ددصربحرسولددتبأسبحرمصمددلتب‪،‬بحو عددةبأسب‬
‫حوسلدكبح عسصع ب لدبشل‪،‬لد‪.‬‬
‫‪ -4‬أ ددذبحرابددصابحوم ددا ابا د بحودطدددابحوسددص قتبسريددص اب ك هددصبرعهددصبتنطث د بيل د ب‬
‫حومشبلت‪.‬‬
‫‪ -5‬تب حابحوعمللتبغصوثصبيصبدبدلبي لاب‪،‬بينابحمكداح بكلمتبجاداابا بكةبي ا‪.‬ب‬

‫‪1‬‬
‫‪Word associations and analogies‬‬

‫‪-185-‬‬
 ‫‪1‬‬
‫[‪ ]4‬الحل المضاد‬
‫دسكدا بهذحبحرملدببودل بتدجهصلبيقللتبتسمألب ؤدتبحرشلصءب شبةبيدكلفبستنصسوهصب‬
‫بألبدقد ب ع فب هن بدعكمابيلد بتثدص رب‬ ‫منظدابجادابسيدكلف‪.‬بسهنصبدطلابيدبحو‬
‫أابصابيضص ابومصبد ب باله‪.‬‬
‫‪ -1‬ت ادابحوهافبيدبحوع فبحوذهن ‪ .‬ب‬
‫‪ -2‬ل بهافبجادابيقص ةبوهافبسححابحقلق ‪.‬ب‬
‫‪ -3‬ي فب هن بدعكمابيل بهافبيضص ‪.‬‬
‫‪ -4‬ا صبكةباب ابيضص اببمبحا بيصبحو ب ابح دلص لتبحوك بتقك حهص‪.‬‬
‫‪ -5‬ملةبحرابصابح دلص لتبسضلفبرولهصب قاابح يبصل‪.‬ب ب‬
‫[‪ ]5‬أسلوب تريز للحل اإلبداعي للمشكالت‬
‫دعكمددابهددذحبحرمددلدببيل د بينهللددتبينظمددتب حلبتدجددهبرعسددصع ‪،‬كمصبدسددكنابرو د بقصيددااب‬
‫يع التبتهافبرو بحةبحومشباللب ط دقتبر احيلدتب‪.‬بسيدصحابهدذهبحونظ ددتبهددبهند مب‬
‫حوكشدددل ب‪Altshuller‬ب‪،‬يددددبحجت دددص بحوسددددالك بحوسدددص ‪،‬بسي اددد ب صمدددمبعظ ددددتبحو دددةب‬
‫ح احي بولمشبالل‪،‬بستعد بجذسابهذهبحونظ دتبرو بأا علنلصلبحوق لبحومصض ‪،‬بغل بألب‬
‫حوغ ببومبدع فبينهصبشل‪،‬صابرجبا بحوكسعلنلصلبيددبحوقد لبحومصضد ب‪،‬سي اد بح ك دصاحاب‬
‫صمدددمبعظ ددددتبب‪: TRIZ‬بسهددد بح ك دددصاحلبوبلمدددصلب صولغدددتبحو سمدددلتبر ‪Theoria‬‬
‫‪ Resheneyva Isobretatelskeh‬بتعنددد بعظ ددددتبحو دددةبح ددداحي ب‬ ‫‪Zadach‬‬
‫ولمشباللب ‪Theory Of Inventive Problem‬بب‪،‬بسبه برحامبأهمبحونظ دصلبحوكد ب‬
‫دمبدبحمكداحيهصبا بتنملتبحوك بل بح داحي ‪،‬بسحوقدااابيلد بحو دةبح داحي بولمشدبالل‪.‬ب‬
‫تعكمدابيلد بألبر احكبحوكنددصقضب ح ددةبحومشددبلتبدمثدةبط دقددتبو ددةبحومشددباللب صمددكداح ب‬
‫يثص ئبحج كبصاب‪.‬بسقابحيكمالبهذهبحونظ دتبيل بحجاك حضصلبحوكصولتب ب‬

‫‪1‬‬
‫‪Anti-Solution‬‬

‫‪-186-‬‬
‫دصيصب‬ ‫أبـبالحل النهبائي هبو الهبدل المبراد تحقيقب ب بسدشدل برود بألبتبددلبجملدعب‬
‫حونظص با بأاضةبحصجتهص‪،‬بستعمةبا بحودق بع سهبيل بحوكدلصبيدبجملعبحولدحعاب‬
‫حوسلثلت‪.‬بكمصبألبيلصغتبحونصتلبحونهصي بحومثصو بيدبأهمبحومكغل حلبربصاابولاحاعلتبو ةب‬
‫حومشبلتب مسكدمبر احي ب‪،‬بر بألبحونصتلبحومثدصو بحونهدصي بدعمدةبكهدافبددجدهبيمللدتب‬
‫حةبحومشبلت‪،‬بسد درب لدبحومثا بس لدبحج كعص بيدبحومسصابحومنصمابول ة‪.‬‬
‫ب بـبحببل التناقضببات يسبباعد علببى حببل المشببكالت بتسددكنابعظ دددتبت دددزبرو د بي هددد ب‬
‫حوكنددصقض‪،‬باص دداح بيمللددتبدددكمبيدددب الوهددصبط د حبيشددبلتب ط دقددتبغل د بيسددثدقت‪،‬ب‬
‫دصيصبحونظدص ب سلبحوكدأبل ب‬ ‫سدكطلابحةبحومشبلتب ط دقتبر احيلتبت سدلدبرحدامب‬
‫دصيصبأ د مباد بحونظدص بع سده‪،‬بسر حبظهد بتندصقضبامددبحوضد سايب‬ ‫ملثصابيلد ب‬
‫ربحوتبحوعنصي بحوك بتسثاب و ‪ .‬ب‬
‫كمددصبتععددابحوكنصقضددصلبعكللددتبحكملددتبوكطدددابأيبعظددص ‪،‬بادددالربيمللددتبحوكطدددد بحوك د ب‬
‫ت دداربا د بعظددص بيعددلد‪،‬بتك ددصسلب اجددتبهددذحبحوكطدددد ب ددلدبحود ددصيصبحومدكل ددت‪،‬ب‬
‫ستظه بحو صجتبرود بتطددد ب عدضبهدذهبحود دصيصب دااجصلبيك صستدت‪،‬بحريد بحوكد ب‬
‫دصيصبأ د م‪،‬بسهبدذحب‬ ‫دك تابيللهبت سلدبا ب عدضبحود دصيصبيلد بحسدصبب‬
‫تسكم بيمللتبحوكطداب صمكم حابسجد بحوكنصقضصلبحومدكل تبسردلص بحو لددربحومنصمدثتب‬
‫ولكدلصبيدبهذهبحوكنصقضصل‪.‬‬
‫سدظه بحوكنصقضبيندايصبتدؤ يبي صسودتبحدةبرحدامبحومشدباللباد بحونظدص بأسب عدضب‬
‫أجزحيهبرو ب لد بيشدبلتبأسبيشدباللبأ د م‪.‬بسد داربهدذحبحوكندصقضبيندايصبدك تداب‬
‫سه‪.‬‬ ‫مبضصاابا بحودق بع‬ ‫يل بحوعمةبع سهبأسب بصابي لاابسأ‬
‫جـبـباإلبداع عملية منهجية منظمة تسير وفق سلسلة محددة من الخطواتب‪ .‬ب‬
‫تعكث بعظ دتبت ددزبرحدامبعظ ددصلبح داح بحوكد بتسدصيابحراد ح باد بحوديددربرود ب‬
‫حلدددربر احيلددتبومدكلددفبأعدددح بحومشددباللبرجبألبهددذهبحونظ دددتبوهددصبالس د تب صيددتب‬

‫‪-187-‬‬
‫تدكلدفبيددبحوط حيد بحر د مبحلد بتعكمدابيلد برطداللبحودلددصربح داحي بوااد ح ب‬
‫سوبدبيدب دالربيثد ص ئبسي دصهلمبي دا ابأيبددبحمكداليدهصبيددبت للدةبحج كبدصاحلب‬
‫ح عسصعلتب‪ .‬ب‬
‫سقابحمكدلصب"حوكشل "بيلمديدتبيددبحومثدص ئبح احيلدتبيثلد ب ل لدتبوبدةبحومشدباللب‬
‫ح احيلدددتبحوكددد بتضدددمنكهصبحوقصيددداابحومع الدددتب‪،‬بسهدددذهبحومثدددص ئبتسدددصيابيلددد بحدددةب‬
‫حومشباللبحو عثتب‪،‬بسقابحمكطص ب"حوكشل "بستاليلذهبحككشصفبيثاأابتلددبحآل د بحكد ب‬
‫حمكطصيدحبحككشصفبأا علدبيثاأ‪،‬بدع هبحولاسربوثعضبهذهبحومثص ئب كدلصب‪ .‬ب‬
‫ب‬
‫جاسربر‪7‬ب‪1-‬‬

‫بعض مبادئ أسلوب تريز‬

‫‪ -1‬مبدأ التقسيم أو التجزئة ‪Segmentation‬‬

‫ل المر الي عن ريق ‪:‬‬ ‫ا المبدأ ن‬ ‫يم ن اسرددا‬
‫تقميم النظا ملط عدت أجزاا ي كن رل منها ممرقال عن اآل ر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ت ميم نظا بريك ي كن لابال للرقميم شيم ن نأا شترريبا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دل المرد لة أمد ار‬ ‫زيادت د جة تقميم النظدا المقمدم علدط نردك ممدبق أش تجزـردا ملدط أن ي دب‬ ‫‪‬‬
‫مم نا‪.‬‬
‫‪ -2‬مبدأ الفصل أو التخلص ‪Seperation‬‬
‫ا المبدأ ال للمر لة من الش‪:‬‬ ‫لردمن‬
‫تردلد الم كناي أش ا جزاا الر تعمل علط نرك جيد شالعمل علط اسرثما ا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫منها‪.‬‬ ‫تردلد الم كناي أش ا جزاا الدا ت أش تلك الر ال تعمل جيدا لف لها شالردل‬ ‫‪‬‬
‫‪ -3‬مبدأ الربط أو الدمج ‪Combining / Merging‬‬
‫لرد ددمن د د ا المب دددأ الد درىل الم ددان أش الزم ددان ب ددين ا نظم ددة الر د د تد د د عملي دداي مرر ددابهة أش‬
‫ا المبدأ عن ريق‪:‬‬ ‫مرجاش ت شيعبر‬
‫شعمليدداي بريددك تأددكن‬ ‫جمددا ا ئددياا أش الم كندداي المررددابهة أش المرماالددة الرد تد د شظدداـ‬ ‫‪‬‬

‫‪-188-‬‬
 ‫مرقا ىة أش مرجاش ت من يك الم ان‪.‬‬
‫ا ا ئياا أش ا جزاا أش الم كناي بريك ت د عملياتها ششظاـفهدا ند أشلداي‬ ‫م‬ ‫تجميا أش‬ ‫‪‬‬
‫زمنية مرقا ىة‪.‬‬
‫‪ -4‬مبدأ العمومية أو الشمولية ‪Universality‬‬
‫عن ريق‪:‬‬ ‫ل المر الي الر يم ن أن تنرق عن ئمكلية المكل‬ ‫ا المبدأ ن‬ ‫يمردد‬
‫أش مها ‪.‬‬ ‫جعل النظا لاد ا علط أداا عدت شظاـ‬ ‫‪‬‬
‫شىد لك تقدل‬ ‫جعل رل جزا من أجزاا النظا لاد ا علط القيدا بدقكبر عددد مم دن مدن الكظداـ‬ ‫‪‬‬
‫الراجة لكجكد أنظمة أ رأ‪.‬‬
‫‪ -5‬مبدأ االحتواء أو التداخل ‪Nesting‬‬
‫ا المبدأ ملط مم انية ل المر الي عن ريق‪:‬‬ ‫يرير‬
‫ا‪.‬‬ ‫ر ش ا بدش ا يم ن ا ركا ا ن ئ ا االك ش‬ ‫ا ركاا ئ ا ن ئ ا‬ ‫‪‬‬
‫ر‪.‬‬ ‫تمرير ئ ا معين ن تجكيف ئ ا‬ ‫‪‬‬
‫‪ -6‬مبدأ القلب أو العكس ‪Inversion‬‬
‫ا المبدأ ل المر لة باسرددا ‪:‬‬ ‫لردمن‬
‫دل المرد لة ند ن راندت ا ئدياا أش ا جدزاا اابردة‬ ‫مج راااي معاكمة لرلك الممرددمة عادت ن‬ ‫‪‬‬
‫نجعلها مررررة شإن رانت مررررة ت ب اابرة‪.‬‬
‫المر ل أش اإلجراااي الممرددمة أسا علط عقب‪.‬‬ ‫للب المكل‬ ‫‪‬‬
‫‪ -7‬مبدأ المرونة ‪Dynamics‬‬
‫ا المبدأ ال للمر لة من الش‪:‬‬ ‫لردمن‬
‫اـ دا شىينردا الدا جيدة أش العلميداي الرد يقدك بهدا بريدك يم دن ت يير دا‬ ‫ت ميم الر ا أش‬ ‫‪‬‬
‫العمل‪.‬‬ ‫إليجاد أندل ظرش‬
‫تقميم الر ا ملط أجزاا بريك ي كن رل منها لاد ا علط الرررة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جعل ا ئياا أش العملياي الجامدت غير المرنة لابلة للرعدلل أش الرررة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -8‬مبدأ تركيل الدا ملط نا ‪:‬‬
‫ا المبدأ العمل علط ل المر لة من الش‪:‬‬ ‫لردمن‬
‫اسرددا العناصر أش اآلاا الدا ت ن البياة للر كش علط اا ميجابية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ت أ رأ‬ ‫من العناصر الدا ت عن ريق م انرها ملط عناصر‬ ‫الردل‬ ‫‪‬‬

‫‪-189-‬‬
 ‫‪ -9‬مبدأ النسخ ‪Copying‬‬
‫ا المبدأ ملط مم انية ل المر الي باسرددا ‪:‬‬ ‫يرير‬
‫نمدة بميطة ش ي ة بدال من اسرددا أئياا امينة شمعقدت ش رة شلابلة للأمر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ير الرجم أش تأبيرا مب مقردياي المكل ‪.‬‬ ‫اسربداش الر ا ب ك ت عنا بريك يم ن ت‬ ‫‪‬‬
‫‪ -10‬مبدأ ت يير اللكن ‪Color Changes‬‬
‫ا المبدأ عن ريق‪:‬‬ ‫يم ن ل المر الي باسرددا‬
‫ت يير لكن الر ا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ت يير لكن بقرا الدا جية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ت يير د جة ئفانية الر ا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫د جة ئفانية بقرا الدا جية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -11‬مبدأ التقسيم أو التجزئة ‪Segmentation‬‬
‫ل المر الي عن ريق ‪:‬‬ ‫ا المبدأ ن‬ ‫يم ن اسرددا‬
‫تقميم النظا ملط عدت أجزاا ي كن رل منها ممرقال عن اآل ر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ت ميم نظا بريك ي كن لابال للرقميم شيم ن نأا شترريبا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دل المرد لة أمد ار‬ ‫زيادت د جة تقميم النظدا المقمدم علدط نردك ممدبق أش تجزـردا ملدط أن ي دب‬ ‫‪‬‬
‫مم نا‪.‬‬
‫‪ -12‬مبدأ الفصل أو التخلص ‪Seperation‬‬
‫ا المبدأ ال للمر لة من الش‪:‬‬ ‫لردمن‬
‫تردلد الم كناي أش ا جزاا الر تعمل علط نرك جيد شالعمل علط اسرثما ا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫منها‪.‬‬ ‫تردلد الم كناي أش ا جزاا الدا ت أش تلك الر ال تعمل جيدا لف لها شالردل‬ ‫‪‬‬
‫‪ -13‬مبدأ الربط أو الدمج ‪Combining / Merging‬‬
‫لرد ددمن د د ا المب دددأ الد درىل الم ددان أش الزم ددان ب ددين ا نظم ددة الر د د تد د د عملي دداي مرر ددابهة أش‬
‫ا المبدأ عن ريق‪:‬‬ ‫مرجاش ت شيعبر‬
‫شعمليدداي بريددك تأددكن‬ ‫جمددا ا ئددياا أش الم كندداي المررددابهة أش المرماالددة الرد تد د شظدداـ‬ ‫‪‬‬
‫مرقا ىة أش مرجاش ت من يك الم ان‪.‬‬
‫ا ا ئياا أش ا جزاا أش الم كناي بريك ت د عملياتها ششظاـفهدا ند أشلداي‬ ‫م‬ ‫تجميا أش‬ ‫‪‬‬
‫زمنية مرقا ىة‪.‬‬

‫‪-190-‬‬
 ‫‪ -14‬مبدأ العمومية أو الشمولية ‪Universality‬‬
‫عن ريق‪:‬‬ ‫ل المر الي الر يم ن أن تنرق عن ئمكلية المكل‬ ‫ا المبدأ ن‬ ‫يمردد‬
‫أش مها ‪.‬‬ ‫جعل النظا لاد ا علط أداا عدت شظاـ‬ ‫‪‬‬
‫شىد لك تقدل‬ ‫جعل رل جزا من أجزاا النظا لاد ا علط القيدا بدقكبر عددد مم دن مدن الكظداـ‬ ‫‪‬‬
‫الراجة لكجكد أنظمة أ رأ‪.‬‬
‫‪ -15‬مبدأ االحتواء أو التداخل ‪Nesting‬‬
‫ا المبدأ ملط مم انية ل المر الي عن ريق‪:‬‬ ‫يرير‬
‫ا‪.‬‬ ‫ر ش ا بدش ا يم ن ا ركا ا ن ئ ا االك ش‬ ‫ا ركاا ئ ا ن ئ ا‬ ‫‪‬‬
‫ر‪.‬‬ ‫تمرير ئ ا معين ن تجكيف ئ ا‬ ‫‪‬‬
‫‪ -16‬مبدأ القلب أو العكس ‪Inversion‬‬
‫ا المبدأ ل المر لة باسرددا ‪:‬‬ ‫لردمن‬
‫دل المرد لة ند ن راندت ا ئدياا أش ا جدزاا اابردة‬ ‫مجراااي معاكمة لرلك الممرددمة عادت ن‬ ‫‪‬‬
‫نجعلها مررررة شإن رانت مررررة ت ب اابرة‪.‬‬
‫المر ل أش اإلجراااي الممرددمة أسا علط عقب‪.‬‬ ‫للب المكل‬ ‫‪‬‬
‫‪ -17‬مبدأ المرونة ‪Dynamics‬‬
‫ا المبدأ ال للمر لة من الش‪:‬‬ ‫لردمن‬
‫اـ دا شىينردا الدا جيدة أش العلميداي الرد يقدك بهدا بريدك يم دن ت يير دا‬ ‫ت ميم الر ا أش‬ ‫‪‬‬
‫العمل‪.‬‬ ‫إليجاد أندل ظرش‬
‫تقميم الر ا ملط أجزاا بريك ي كن رل منها لاد ا علط الرررة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جعل ا ئياا أش العملياي الجامدت غير المرنة لابلة للرعدلل أش الرررة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -18‬مبدأ تركيل الدا ملط نا ‪:‬‬
‫ا المبدأ العمل علط ل المر لة من الش‪:‬‬ ‫لردمن‬
‫اسرددا العناصر أش اآلاا الدا ت ن البياة للر كش علط اا ميجابية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ا ت أ رأ‬ ‫من العناصر الدا ت عن ريق م انرها ملط عناصر‬ ‫الردل‬ ‫‪‬‬
‫‪ -19‬مبدأ النسخ ‪Copying‬‬
‫ا المبدأ ملط مم انية ل المر الي باسرددا ‪:‬‬ ‫يرير‬
‫نمدة بميطة ش ي ة بدال من اسرددا أئياا امينة شمعقدت ش رة شلابلة للأمر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-191-‬‬
 ‫ير الرجم أش تأبيرا مب مقردياي المكل ‪.‬‬ ‫اسربداش الر ا ب ك ت عنا بريك يم ن ت‬ ‫‪‬‬
‫‪ -20‬مبدأ ت يير اللكن ‪Color Changes‬‬
‫ا المبدأ عن ريق‪:‬‬ ‫يم ن ل المر الي باسرددا‬
‫ت يير لكن الر ا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ت يير لكن بقرا الدا جية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ت يير د جة ئفانية الر ا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬د جة ئفانية بقرا الدا جية‪ .‬ب‬
‫ب‬
‫‪1‬‬
‫[‪]6‬بأسلوب قانون نيوتن الثالث‬
‫دنصبقصعدلبعلدتدبيل بيصبدل ب"بوبةباعةبا باعةبيسدصسدتبودهباد بحومقداحابسيضدص ابودهب‬
‫ا بحجتلصه"‪.‬بسدمبددبتطثلد بهدذحبحوقدصعدلبيلد بياددابيددبحومدحقدفبحوكد بدمبددبحوكعصيدةب‬
‫يعهصب ط دقتبر احيلت‪.‬بتكلدصببأملدببقصعدلبعلدتدبا بت قل بهدذفبيدصب شدبةبيبسد ب‬
‫أسبيقلدببولهافبحريل ‪،‬بامثالبا بيلصربحوعمةب‪،‬باأعدهبيددبحوسدهةبت اددابحتلدصهبحوشدئب‬
‫حودذيبجبت غدداباد بت قلقددهبأسبحوديددربرولدده‪،‬باددص حبكصعد بيؤمسددك بتهدافبرود بتطدددد ب‬
‫قااتهصبيل بحمكقطصببأاضةبحومدظ لدبسحوم صاظتبيللهمب‪،‬باثاجبيددبحوك بلد باد بتقدادمب‬
‫حو دحازبأسبح غد حءحلبوهدؤجءبحومددظ لدب‪،‬بدمبند بككص دتبقصيمدتبيبدعدتبيددبمدكتبطد لب‬
‫تااعبحومدظ لدبتلنابحومؤمستبأسبت كهصب‪،‬بسيدببمبككص تبحراعصربحوعبسدلتبوكلد بحوطد لب‬
‫سحوك ب اسااهصبمكسصياكبا بحونهصدتبيل بتقل بهاا بحريل ‪.‬‬
‫يدب الربتدولابقصيمتبيدبحوط لبحوك بجبت غاب هصب‪،‬بدمبند بحوك بلد ب صراعدصربحوعبسدلتب‬
‫وكل بحوط ل‪.‬بستمبدبهذهبحوط دقتبحوعبسدلتبيددبت قلد بحوهدافبحريدل بسهددبحمدكقطصبب‬
‫أاضدةبحومدددظ لدبسحوم صاظددتبيلددلهم‪.‬بسحوسددؤحربحوددذيبددطبع سددهبهدددب بهددةبكددصلب كيبصعد ب‬
‫حوديدددربرو د بع ددسبحرابددصابيدددب ددالربحوط دقددتبحوكقللادددتبحومثصش د ا ب ددصوطثعب‪،‬بدمبدددب‬

‫‪Newton’sThird Law -‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-192-‬‬
‫حوكديةبرو باسبح جص صلب صمكداح بحوط دقتبحوكقللادتب‪،‬بسوبدبيدب دالربأمدلدببعلددتدب‬
‫حوثصو ب‪،‬بدمبدبحوكديةبرو بأابصابأكث بجاابسأيصوتب‪ .‬ب‬
‫الخالصة‬
‫ددةبيلمديدتبيدددبأمدصولابحوك بلد بح دداحي بحوكد بتسددكهافبتنملدتبر دداح ب‬ ‫تندصسربهدذحبحو‬
‫حرادد ح بأسبحولمصيدددصلب‪،‬ببسي ددددابحجهكمدددص بالهدددصبهددددبح عسدددصلب بقااحتدددهب‪،‬بسيهصاحتددده‪،‬ب‬
‫صربشد لكهب‪،‬بسهدبحوم دابحومقص ةبوم دابحومنصوبحوملس بو اح ‪.‬ب ب‬ ‫س‬
‫ددتببسبحرمدصولابحولمصيلدتبب‪،‬ب‬ ‫ستمبت نلفبهذهبحرمصولابرو با‪،‬كلدب بهمصبحرمدصولابحو‬
‫كمصبي ضنصبولش سطبحوك بدنثغد بألبتكددا بيددبأجدةبحمدكثصاابحوك بلد بح داحي ب‪.‬بسيددب‬
‫دددت بأمددلدببحوكغلل د با د بحود ددصيصب‪،‬بسمددبصيث ب‪،‬بسحود دطددتب‬ ‫حرمددصولابحوعمللددتبحو‬
‫حوذهنلتب‪،‬بسحوثاحيةبحوممبنتب‪،‬بسحوك للةبحومداادودج ب‪،‬بسيدبحرمصولابحوعمللدتبحولمصيلدتب‬
‫حوكددد بتدددمبي ضدددهصبأمدددلدببحوع دددفبحودددذهن ب‪،‬سأمدددلدببحوع دددفبحودددذهن بحومكقطدددعب‬
‫سحجوبك سع د ب‪،‬بسحوكدداحي بحو د ‪،‬بسحوكدداحي بح دداحي ‪،‬بسأمددلدببت دددز‪،‬بسقددصعدلبعلدددتدب‬
‫حوثصو ب‪.‬ب ب‬

‫‪-193-‬‬
 ‫‪1‬‬
‫الباب الثاني‬

‫اإلبداع املؤسسي‬

‫‪ -‬إعداد ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬معتز سيد عبدهللا ‪ ،‬أستاذ علم النفس االجتماعي والشخصية‪ ،‬قسم علم النفس‪ -‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-194-‬‬
 ‫الباب الثاني ‪ :‬مدخل متهيدي‬

‫بعد أن ألقينا الضوء في الباب السابق على خصائص اإلبداع الفردي ‪ ،‬وخصائص‬
‫اإلبداع الجماعي‪ ،‬وسبل قياس وتنمية كل منهما ‪ ،‬نخصص هذا الباب باقسامه الثالثة‬
‫(وفصوله الثمانية)‪ ،‬الستعراض مختلف جوانب اإلبداع المؤسسي‪ ،‬فنعرض في القسم‬
‫األول لعدد من المفاهيم األساسية التي مفاتيح فهم جوانب اإلبداع المؤسسي والتي‬
‫على رأسها التغيير التنظيمي ومعوقاته (مقاومة التغيير التنظيمي)‪ ،‬والقيادة اإلبداعية‬
‫(ودورها في إحداث هذا التغيير) ‪ ،‬وأساليب صنع القرار المؤسسي‪ ،‬أما القسم الثاني‬
‫فنخصصه الستعراض الجوانب أو الخصائص الم ِ‬
‫شكلة لبنية المؤسسات‪ ،‬و دورها في‬ ‫ُ‬
‫تحديد اإلبداع المؤسسي‪ .‬مسترشدين في ذلك بالنموذج التكاملي متعدد المستويات‬
‫لإلبداع المؤسسي (الذي قدمه وادمان عام ‪( ،)1993‬انظر الشكل) والذي ينظر إلى‬
‫عملية اإلبداع المؤسسي بوصفها تتكون من ثالثة مكونات ‪:‬‬

‫‪ -1‬مدخالت ‪ :‬وتتمثل في خصائص االبداع لدي األفراد‪ ،‬والجماعات‪ ،‬والمؤسسات‪.‬‬

‫‪ -2‬التحويل التنظيمي ‪ :‬ويتمثل في تفاعل السلوك اإلبداعي (لألفراد والجماعات‬

‫والمؤسسات)‪ ،‬مع مواقف اإلبداع النوعية (وما تتضمنه هذه المواقف من ميسرات‬
‫ومعوقات)‬

‫‪ -3‬الناتج ‪ :‬والذي يظهر في صورة إبداع مؤسسي ملموس‪.‬‬

‫ومن ثم فمن بين الخصائص الست للمؤسسة التي أشار إليها نموذج المستويات‬
‫المتعددة لإلبداع المؤسسي (وهي الثقافة التنظيمية ‪ ،‬و الموارد ‪ ،‬و المكافاءات ‪ ،‬و‬
‫االستراتيجيات ‪ ،‬والبناء ‪ ،‬التكنولوجيا ) ‪ ،‬ركزنا على جانبين أساسيين منها وهما‬

‫‪-195-‬‬
‫الحادي عشر لدور الثقافة والمناخ‬ ‫الثقافة‪ ،‬والتكنولوجيا‪ .‬حيث يعرض الفصل‬
‫المؤسسي في تحديد فعالية المؤسسة و قدرتها على االبتكار ‪ ،‬ويعرض الفصل الثاني‬
‫عشر لعالقة التكنولوجيا باالبداع واالبتكار المؤسسي‪.‬‬

‫وفي القسم األخير من هذا الباب‪ ،‬ركزنا على سبل قياس وتنمية اإلبداع المؤسسي‪،‬‬
‫فبدأنا بتحديد أساليب القياس‪ ،‬و تقييم العائد المؤسسي ‪ ،‬وكيفية استخدامة في التشجيع‬
‫على اإلبداع داخل المؤسسات (الفصل الثالث عشر) ‪ ،‬ثم خصصنا فصلين (الرابع‬
‫عشر والخامس عشر) لرصد معوقات وميسرات اإلبداع داخل المؤسسات ‪ ،‬وسيل‬
‫تنمية اإلبداع داخل المنظمات‪.‬‬

‫النموذج التكاملي متعدد المستويات لإلبداع المؤسسي لوود مان ‪Woodman‬‬

‫)‪Source :( Ahmed, Shepherd, (2010),64‬‬

‫‪-196-‬‬
 ‫‪1‬‬
‫الفصل الثامن‬

‫التغيري التنظيمي‪:‬‬
‫إدارته والتغلب على معوقاته‬

‫‪ -‬إعداد ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬معتز سيد عبدهللا ‪ ،‬أستاذ علم النفس االجتماعي والشخصية‪ ،‬قسم علم النفس‪ -‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-197-‬‬
 ‫الفصل الثامن‬
‫التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫إدارته والتغلب على معوقاته‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫يعرض هذا الفصل لواحد من أبرز المفاهيم المستخدمة في إطار اإلبداع المؤسسي و هو التغيير‬
‫التنظيمي‪ ،‬فيتطلب االبتكار في المؤسسات ‪ ،‬إحداث تغيي ار فيها ‪ ،‬سواء على مستوى البنية‬
‫الداخلية أو علي مستوى المناخ الخارجي المحيط ‪ ،‬وبالتالي يظهر مقاومة اإلبداع واالبتكار‬
‫داخل المؤسسات‪ ،‬في صورة مقاومة لمختلف مظاهر التغيير‪ ،‬وهو ما يتطلب حاجة لإلدارة‬
‫الفعالة لهذا التغيير‪ .‬ويتناول هذا الفصل‪ ،‬إبعاد مفهوم التغيير ‪ ،‬وسبل ادارته ‪ ،‬والتغلب على ما‬
‫يقف أمامه من مظاهر المقاومة‪ ،‬وبالتالي فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على أن ‪:‬‬
‫تعرف التغيير التنظيمي و مقاومة التغيير‬ ‫‪‬‬
‫تفرق بين أنواع التغيير‬ ‫‪‬‬
‫تفرق بين التطوير التنظيمي و التحويل التغييري‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعرف إدارة التغيير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحدد الخصائص المميزة لعملية التغيير التنظيمى ومتطلبات إدارته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحدد ماهية مشكلة التغيير وطبيعتها‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تحدد المبادئ اإلرشادية لإلدارة الفعالة للتغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعدد أسباب مقاومة التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحدد بعض سبل التغلب على معوقات التغيي التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫‪-198-‬‬
 ‫الفصل الثامن‬
‫التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫إدارته والتغلب على معوقاته‬
‫مقدمة‬
‫أصبح عالمنا المعاصر اليوم يموج بكل أشكال التغييرات والتحوالت في المجاالت‬
‫االقتصاادية والتكنولوجياة والسياساية واالجتماعياة والثقافياة و يرهاا بصاورة لام ن لفهاا مان‬
‫قباال‪ :‬متسااارعة فااي إيقاعهااا‪ ،‬ومتنوعااة فااي مضاامونها‪ ،‬ومتباينااة فااي شااكلها‪ ،‬ومااؤثرة فااي‬
‫كاال جوانااب حياتنااا‪ ،‬وذلااك ممااا أدف باابعا المفكارين والباااحثين إلااى القااول با ن الثاباات‬
‫الوحيد في عالمنا هذا هو التغيير‪.‬‬
‫لااذلك كاناات أهميااة تناااول التغيياار وتيااان صااعوتة إدارتااه‪ ،‬إذا لاام تااتم علااى أسااس‬
‫علمية رصينة‪ .‬ولقد دفع هاذا الموقاف الجمياع إلاى العناياة بمولاوع التغييار التنظيماي‪:‬‬
‫ليف ااا وتحثو ااا ومعالج ااة ورص ا وادا لس اابر ااوره‪ ،‬وال ااتمكن م اان جنبات ااه بم ااا يحق ااق‬ ‫ار وت و‬‫تنظي ا وا‬
‫طموحااات المجتمعااات والمنظمااات واألفاراد فااي التوافااق النفسااي واالجتماااعي والتنظيمااي‬
‫مااع تلااك التغي ارات‪ ،‬وياادفع بهاام للتعااايا معهااا لالسااتفادة ماان ثمراتهااا وتجنااب عثراتهااا‪،‬‬
‫وتحقيق أهداف الجميع الم مولة‪.‬‬
‫فنظ ا ار لالعتقاااد الخاااطج الااذي يوجااد لاادف الكثي ارين‪ ،‬وهااو أن التغيياار ُمهاادد السااتقرار‬
‫اإلنس ااان‪ ،‬ومعرق اال لتحقي ااق أهداف ااه وطموحات ااه‪ ،‬ك ااان م اان الض ااروري تفه اام م اادلول التغيي اار‬
‫وأهميته‪ ،‬وكيف أن التغيير يمثل مطلبا ُملحا فاي أ لاب األحياان مان أجال تحقياق االساتقرار‪،‬‬
‫وأن ع اادم التغيي اار أو ب اااألحرف مقاوم ااة متطلب ااات التغيي اار كثيا ا ار م ااا ك ااان م اان أس ااباب تهديا اد‬
‫االسااتقرار‪ .‬فااالتغيير لاايس منافيااا لالسااتقرار‪ ،‬باال رتمااا يكااون ماان أهاام مقوماتااه‪ .‬واالسااتقرار ال‬
‫يعنااي الجمااود والثبااات علااى مااا هااو قااائم‪ ،‬باال معناااه الااتال م والتنااا م والتاوا ن بااين الظااروف‬
‫واألولاااع المتغي ارة ماان جهااة والاانظم والقواعااد والمعااايير الحاكمااة للساالوك ماان ناحيااة أخاارف‬
‫(أنظر ‪ :‬الببالوف‪.)1992،‬‬
‫ل ااذلك يج ااب أن تك ااون هن اااك قناع ااة ل اادف الجمي ااع با ا ن التغيي اار م اان س اانن الحي اااة‪،‬‬
‫واالستجابة لمتطلباته هو الذي يحقق االستقرار عن طريق متابعة التغييرات والتطاورات‬
‫التااي تحاادث‪ ،‬باال اإلس اراع بهااا أحيانااا‪ ،‬ولاايس باعت ارلااها أو الوقااوف أمامهااا‪ .‬فاااإلدارة‬

‫‪-199-‬‬
‫المثلى والتي تخطط لكافة التغييرات على أسس علمية وعملية‪ ،‬هي السبيل الذي يجاب‬
‫أن نسلكه حتى تتحقق الطموحات ونصل باألهداف الم مولة إلى مرتجاها‪.‬‬
‫وفااي هااذا الفصاال نحاااول أن نستكشااف مختلااف أبعاااد مفهااوم التغيياار التنظيمااي ‪،‬‬
‫ومااا ياادفع إلااى مقاومااة التغيياار التنظيمااي داخاال المؤسسااات ‪ ،‬وتالتااالي سنقساام الفصاال‬
‫الاا اراهن إل ا ااى قس ا اامين ‪ :‬األول نخصص ا ااة للتغيي ا اار التنظيم ا ااى وس ا اابل إدارت ا ااه ‪ ،‬والث ا اااني‬
‫نخصصة لمقاومة التغيير التنظيمي وسبل التغلب عليه‪.‬‬

‫القسم األول ‪ :‬التغيري التنظيمي وسبل إدارته‬

‫أوال‪ :‬تعريف التغيير التنظيمي‬

‫التغيير هو مجموعة اإلجراءات والخطوات التى تقوم بها المنظمة إلحداث تطوير‬
‫أو تحوي اال ف ااى أه ااداف المنظم ااة أو رس ااالتها أو سياس ااتها أو اس ااتراتيجياتها أو ف ااى أف‬
‫عنصر آخر من عناصر التنظيم‪.‬‬
‫وهو بمعنى آخر‪ :‬تغييار أولااع التنظايم ليتوافاق ماع متطلباات ولاروف المجتماع‬
‫والبيئة المحيطة بكل جوانبها‪ ،‬أو محاولة استثارة التغيير فاى المجتماع ذاتاه ليتوافاق ماع‬
‫ما تقاوم باه المنظماة مان تطاوير أو تحويال تنظيماى فاى أهادافها أو رساالتها‪..‬ال ‪ .‬وياتم‬
‫ذلك بهدف‪:‬‬
‫‪ -1‬مالئمة أولاع التنظيم وأسااليب عمال اإلدارة ونشااطاتها ماع التغييارات واألولااع‬
‫الجديدة فى البيئة الخارجية المحيطاة باالتنظيم‪ ،‬وذلاك بغارض إحاداث توافاق وتناا م‬
‫بين التنظيم والظروف البيئية المتغيرة التى يعمل فى إطارها‪.‬‬
‫‪ -2‬استحداث أولاع تنظيمية وأساليب إدارية وأوجه نشاط جديادة تحقاق للتنظايم سابقا‬
‫علااى ي اره ماان التنظيمااات األخاارف‪ ،‬وتااوفر لااه بالتااالى ممي ازات نساابية تمكنااه ماان‬
‫الحصول على مكاسب وعوائد أكبر (السلمي‪.)327 ،1988 ،‬‬
‫‪1‬‬
‫والتغييرررر التنظيمرررى يمكرررن تصرررنيفه إلرررى نررروعين‪ :‬التغيياار ياار المخطااط ‪ ،‬والتغيياار‬

‫‪1‬‬
‫‪Unplanned‬‬

‫‪-200-‬‬
 ‫المخطط‪.1‬‬
‫‪ ‬األول(غيرررر المخطرررط) تض ااطر المنظم ااة إل ااى القي ااام ب ااه بس اابب ل ااروف أو أح ااداث‬
‫خارجية‪ .‬ويكون رد فعل تكيفي‪ ،‬وعادة ما يكون هذا التغيير ليق النطاق ومقصو ار‬
‫على الجانب الذف ت ثر بتلك األحداث الخارجية‪ .‬وهاذا الناوع هاو ماا يسامى باالتغيير‬
‫التلقائي‪ ،‬أو العرلي‪.‬‬
‫‪ ‬أمااا النرروع الثررانى (المخطااط)‪ ،‬فهااو فعاال (ولاايس رد فعاال) نااابع ماان المنظمااة ذاتهااا‪،‬‬
‫وهى صاحبة القارار فاى إج ارئاه‪ .‬فهاو ُيتخاذ مان واقاع أحاوال المنظماة ذاتهاا‪ ،‬وتهادف‬
‫تحس ااين أول اااعها لتص اابح أكث اار فاعلي ااة ومش اااركة ف ااى الس ااوق الخ ااارجي‪ .‬والتغيي اار‬
‫التنظيمااى المخطااط يكااون مرك ا از علااى تحسااين األولاااع الحاليااة (أف إج اراء تطااوير‬
‫تنظيماى‪ ،)2‬أو مركا از علاى القياام بتغييارات جوهرياة فاى مكوناات نساق المنظمااة (أف‬
‫إجراء تحويل تنظيمى‪.(Carnall,1995) )3‬‬
‫الم وخطااط وفقااا لخطااة منيااة‪ ،‬وعلااى أسااس مدروسااة‪ ،‬وتقاادير لتكلفااة‬ ‫ويااتم التغيياار ُ‬
‫التغيير ومتطلباته من ناحية‪ ،‬والفوائد المترتبة عليه من ناحية أخرف (السلمي‪،1988 ،‬‬
‫‪.)330‬‬
‫الم وخطااط بهااذا المعنااى أشاابه مااا يكااون بمتصاال أو تاادري يمثاال كاال ماان‬ ‫والتغيياار ُ‬
‫التطوير التنظيمى والتحويل التنظيمى طرفى هذا المتصل‪ .‬وتينهما تتراوح الجهود التاى‬
‫تاتم فاى اقترابهاا مان التطاوير التنظيماى أو التحويال التنظيماى ‪(Lawson & Shen,‬‬
‫)‪ ،1998, 256‬وذلك طبقا للشكل التالى رقم (‪.)1-8‬‬

‫التحويل التنظيمي‬ ‫التطوير التنظيمي‬

‫شكل رقم (‪)1-8‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Planned‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Oraganizational Development‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Oraganizational Transformation‬‬

‫‪-201-‬‬
 ‫محو ار التغيير التنظيمى المخطط‬

‫وعلااى ذلااك فررالتطوير التنظيمررى هااو شااكل ماان أشااكال التغيياار التنظيمااي‪ ،‬وماادخال‬
‫سا االوكيا لتيسا ااير التغييا اار فا ااى قا اايم العا اااملين ومعتقا ااداتهم واتجاها اااتهم وما اادركاتهم وقا اادراتهم‬
‫ومختل ا ااف أش ا ااكال س ا االوكياتهم‪ ،‬فا ا ارادف وجماع ا ااات‪ ،‬وف ا ااى ممارس ا اااتهم ألدواره ا اام ومه ا ااامهم‬
‫التنظيمية (مصطفي‪.)481 ،2005 ،‬‬
‫فها ااو جها ااد مخطا ااط طويا اال األجا اال للتغييا اار‪ ،‬يا ااتم خاللا ااه تغييا اار العا اااملين ك ا ا فراد‬
‫وجماعات أو فرق عمل‪ ،‬وذلك علاى مساتوف التنظايم ككال‪ ،‬تاديره اإلدارة العلياا وتدعماه‬
‫بهاادف المعالجااة الساالوكية للعاااملين إلعااادة تشااكيل نسااق معتقااداتهم وقاايمهم وماادركاتهم‬
‫واتجاهاااتهم وساالوكياتهم وتحسااين طبيعااة عالقاااتهم وكفاااءة تفاااعالتهم‪ ،‬بمااا يااؤدف إلدارة‬
‫فاعلا ااة لثقافا ااة المنظما ااة‪ ،‬وتحسا ااين الصا ااحة والفاعليا ااة التنظيميا ااة‪ .‬ويسا ااتهدف التطا ااوير‬
‫التنظيمااى إحااداث هااذه التغيي ارات للتكيااف مااع المسااتجدات فااى التكنولوجيااا‪ ،‬ولمواجهااة‬
‫تحديات جديدة فى بيئة المنظمة الداخلية و‪ /‬أو الخارجية ولحسان االساتفادة مان فار‬
‫رتما تظهر فى هذه البيئة (مصطفي‪.)482 ،2005 ،‬‬
‫بمعنى آخر‪ ،‬فإن التطوير التنظيمى إجراء يهدف إلى تحسين وتطوير ما تقوم باه‬
‫المنظمة بالفعل اآلن‪ ،‬أف تحسين الولع الحالى القائم‪ .‬وتالتالى فنحن نلج اليه حينما‬
‫نك ااون بص اادد مش ااكلة مح ااددة (مث اال قص ااور عملي ااات التواص اال‪ ،‬و ي ااادة نس ااب ي اااب‬
‫العاملين‪ ،‬وانخفاض الروح المعنوية للعاملين‪..‬ال )‪ ،‬بحياث نساعى إليجااد حلاول لهاا أو‬
‫التغلااب عليهااا بصااورة مناساابة‪ .‬ويكااون ذلااك هااو كاال هاادفنا‪ .‬وتالتااالى تتوقااف إج اراءات‬
‫التغيير وفعالياته بمجرد حل المشكل النوعية مولوع االهتمام‪.‬‬
‫وكان هذا النوع من التغيير المخطط (التغيير بهدف التطوير التنظيمي) هو القائم‬
‫اداء‬ ‫ن‬
‫فاى منظماات العماال خاالل فتارة السااتينيات والسابعينيات مان القاار المالاي‪ .‬أماا ابتا و‬
‫ماان الثمانينيااات وحتااى اآلن‪ ،‬فقااد أصاابح التحوياال التنظيمااى هااو السااائد كجااوهر التغياار‬
‫التنظيمااى المخطااط‪ ،‬وهااو الهاادف الااذف تنشااده مختلااف المنظمااات بصاارف النظاار عاان‬
‫حجمها أو اتساع نطاقها‪.‬‬

‫‪-202-‬‬
‫فالتحويررل التنظيمررى أوسااع وأعمااق ماان مجاارد حاال مشااكالت نوعيااة محااددة بهاادف‬
‫يااادة إنتاااج المنظمااة‪ ،‬أو مجاارد تحسااين ولااعها القااائم‪ ،‬باال تسااعى ماان خاللااه المنظمااة‬
‫إلى إحداث تغييرات جوهرية فى المنظمة‪ .‬فالهدف هنا أن نجعل المنظماة مختلفاة عماا‬
‫هى عليه اآلن‪ ،‬وقادرة دائما على مواجهة ما يط أر من مستجدات‪ ،‬وأن تتوافق دائما مع‬
‫احتياجااات العمااالء‪ ،‬وأن تااتمكن ماان التنااافس الشااديد فااى السااوق‪ ،‬وأن تسااتطيع التعاماال‬
‫البناء مع تقلبات األسواق العالمية‪ .‬معنى ذلك أن التحويل التنظيمي هو تغييرات كبرف‬
‫وجوهريااة تااتم للتوافااق مااع تغييارات كباارف تحاادث إمااا بساابب لااروف خااارج نطاااق حاادود‬
‫المنظم ااة نفس ااها ( مث اال ح اادوث ث ااورة أو تغيي اار أساس ااى ف ااى تكنولوجي ااا أدوات اإلنت اااج‪،‬‬
‫وحاادوث تغيياار فااى األس اواق المحليااة أو العالميااة‪ ،‬وصاادور تش اريعات جدياادة وتغيي ارات‬
‫اجتماعية كبارف)‪ ،‬ومماا داخال المنظماة (مثال ياادة قاوة العمال وتنوعهاا‪ ،‬أو تغييار نساق‬
‫المعلوم ااات‪ ،‬أو التواص اال داخ اال المنظم ااة أو تغيي اار ف ااى قا اوانين العم اال ك ااالتحول م اان‬
‫االقتصاااد المركاازف الموجااه إلااى االقتصاااد الحاار أو الخصخصااة)‪ .‬لهااذا‪ ،‬فااإن التحوياال‬
‫التنظيمى يتضمن دائما تغييرات فى كل من الجوانب المالية التجارية والجوانب الثقافية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫وتشكل عام يمكن القاول إن التغييار التنظيماى المخطاط لايس هدفاه مجارد "تكبيار"‬
‫حجاام المنظمااة أو كاام إنتاجهااا‪ ،‬أو مجاارد إحااداث إلااافة كميااة فااى أف جانااب منهااا‪ ،‬باال‬
‫هدفااه جعاال المنظمااة فااى ولااع معااين يجااب أن تكااون عليااه" لكااى تظاال طرفااا وشاريكا‬
‫فاعال ومؤث ار فى السوق)‪.(Carnall,1995‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف إدارة التغيير التنظيمي‬
‫هنا اااك ثا ااالث فئا ااات ما اان التعريفا ااات األساسا ااية إلدارة التغييا اار عرلا ااها "نيكا ااولس"‬
‫)‪ (Nickols, 2004; 2012‬على النحو التالي‪:‬‬
‫(‪ )1‬التعريف األول إلدارة التغيير‬
‫تركز الفئة األولى من التعريفات علاى األسباب والقروى الرئيسرية الترى اسرتوجب‬
‫التغيير‪ ،‬ومن ثم التى تؤثر فى أسلوب تنفيذه ومدارته‪ .‬فهل التغيير يار مخطاط أم أناه‬
‫مخطط ومنظم؟‪ .‬وفى حالة التغيير المخطط هال تام التغييار كارد فعال مباشار لتغييارات‬

‫‪-203-‬‬
‫أو لغوط خارجية أم استجابة استباقية للمنظمة بهدف التطوير ودون لغوط خارجية‬
‫مباشرة‪.‬‬

‫(‪ )2‬التعريف الثانى إلدارة التغيير‬

‫تنظ اار ه ااذه الفئ ااة م اان التعريف ااات إلدارة التغيي اار عل ااى أنه ااا مجرررال مهنرررى أو مج ااال‬
‫للممارسة الحرفية‪ .‬فهناك العشرات‪ ،‬إن لام يكان المئاات مان التخصصاات المختلفاة‪ ،‬وأناواع‬
‫المستشااارين الااذين يعلنااون وياادعون أنهاام مختصااون فااى التغيياار المخطااط أو مستشااارون‬
‫فى عملية إدارة التغيير لعمالئهم‪ ،‬وأن مهنتهم هى إدارة التغيير‪.‬‬
‫والواق ااع أن بع ااا ها اؤالء المستش ااارين أو الخبا اراء ف ااى إدارة التغيي اار يه اادفون إل ااى‬
‫مساعدة عمالئهم فى إدارة ما يواجهونه من تغييرات متوقعة أو ما يحادث لاديهم بالفعال‬
‫من تغيير‪ ،‬فى حين يهدف البعا اآلخر إلى مساعدة العمالء فى إجراء تغيير ما فى‬
‫منظم ااتهم‪ .‬وي اارف فري ااق ثال ااث م اان المستش ااارين ف ااى ه ااذا المج ااال أن دوره اام ه ااو إدارة‬
‫التغييارات التاى يجااب أن تحادث فااى المنظماات‪ .‬ومعناى ذلااك أن إدارة التغييار حرفااة أو‬
‫مهنااة أو تخصااص يقااوم بااه خب اراء متخصصااون ماان مختلااف واياااه ‪(Nickols,‬‬
‫)‪.2004‬‬
‫(‪ )3‬التعريف الثالث إلدارة التغيير‬
‫تركاز هااذه التعريفاات علااى مضاامون المعاارف والمهااارات الااال م توافرهاا للفاارد لكااى‬
‫ي انجح فااى إدارتااه للتغيياار بمعنااى أنهااا تنظاار إلدارة التغيياار علااى أنهااا أحرررد مجررراالت‬
‫المعرفة‪ .‬فإنطالقا مان التعرياا الثاانى إلدارة التغييار (كمجاال للممارساة المهنياة) يبار‬
‫هااذا التعريااا الثالااث الااذف يركااز علااى المضاامون أو مولااوع إدارة التغيياار‪ ،‬وماان ثاام‬
‫يتضمن الوسائل واألساليب واألدوات والمهارات وأشكال أخرف مان المعرفاة تتطلبهاا أف‬
‫ممارسة مهنية إلدارة التغيير‪.‬‬
‫وتستمد المضامين الخاصة بالمعلومات والمعارف الال ماة إلدارة التغييار مان علام‬
‫الانفس وعلام االجتمااع ومدارة األعماال واالقتصااد والهندساة الصاناعية وهندساة األنسااق‬
‫ود ارسااة الساالوك التنظيمااى واإلنسااانى بشااكل عااام‪ .‬وتارتبط تلااك المكونااات المختلفااة ماان‬

‫‪-204-‬‬
‫المعااارف‪ ،‬وتتكاماال معااا عاان طريااق عاادد ماان المفاااهيم والمباااديء التااى تُعاارف بنظريااة‬
‫األنساق العامة‪.‬‬
‫ويصعب أن نصنف مهنة ممارسة إدارة التغيير التى تتضمن تلك المعاارف المتنوعاة‬
‫وتحتاج إليها‪ ،‬وهل هى فرع من فروع العلم‪ ،‬أم أنها فن‪ ،‬أم أنهاا مجموعاة مان الفنياات‪ ،‬أم‬
‫أس االوب تكنول ااوجي‪ .‬ولك اان عل ااى أي ااة ح ااال‪ ،‬ف ااإدارة التغيي اار تق ااوم عل ااى جس اام كبي اار م اان‬
‫المعارف المتنوعة والمتكاملة‪ ،‬والتى رتما نختار منها ما يالئم الممارسة الفعلية لموقاف‬
‫تغيير معين )‪.(Nickols, 2004‬‬
‫وبنرراء علررى ذلررى ننتهررى إلررى مجموعررة مررن الخصررائص المميررزة لعمليررة التغييررر‬
‫التنظيمى وإدارته‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫(‪ )1‬إن التغيير عملية إرادية‪ ،‬ويختلاف عان التغييار الاذف يكاون تلقائياا ويحادث أحياناا‬
‫ال إراديا بفعل متغيرات ذاتية أو خارجية طارئة‪ .‬وتما أننا نعيا فاى عاالم متغيار‪،‬‬
‫فإننا نكون عرلة للتغيير‪ ،‬ومن ثم يجب أن نبادر بالتغيير الذف يجعلنا متوائمين‬
‫ومتوافقين مع التغيرات والظروف العديدة التى نعايشها (مصطفي‪.)1994 ،‬‬
‫(‪ )2‬هنرراب بعرردان أساسرريان للتغييررر يجررب والررعهما فررى االعتبررار وهمررا الم ررمون‬
‫والعمليررة‪ .‬فالمنظمااات هااى أنساااق متخصصااة‪ ،‬ويمكاان تصاانيفها تصاانيفات عدياادة‬
‫بن اااء عل ااى مع ااايير مختلف ااة‪ .‬فهن اااك منظم ااات رتحي ااة ه اادفها األساس ااى ه ااو الا ارتح‬
‫المادي‪ ،‬ومنظمات أخرف ليس الرتح هو هدفها األساساى‪ .‬وهنااك ماا يتباع القطااع‬
‫العام‪ ،‬وما يتبع القطاع الخا ‪ ،‬وتعضها يقدم خدمات كاالبنوك وشاركات التاامين‬
‫ومكاتا ااب السمس ا ارة‪ ،‬وتعضا ااها ينا اات آالت ومعا اادات‪ ،‬وتعضا ااها يواجها ااه منافسا ااون‬
‫أقوي اااء‪ ،‬وتعض ااها ال ينطب ااق علي ااه ذل ااك‪ ،‬وتعض ااها يس اامح بالملكي ااة المش ااتركة م ااع‬
‫األجانا ااب‪ ،‬واآلخا اار ال يسا اامح با ااذلك‪ ،‬وتعضا ااها ذو تا اااري عريا ااق واآلخا اار حا ااديث‬
‫المنش ا ا ‪....‬وهكذا‪ .‬وهاااذا يعناااى أنا ااه ال توجا ااد فا ااى الواقاااع منظمت ااان متطابقتا ااان أو‬
‫متماثلتااان تمام ااا‪ .‬هااذا التن ااوع الش ااديد فااى أش ااكال ومضااامين المنظم ااات المختلف ااة‬
‫يش ااير إل ااى أن المش ااكالت الت ااى تنشاااا ف ااى تل ااك المنظم ااات‪ ،‬وتخاص ااة مش ااكالت‬
‫التغيير‪ ،‬لها بعدان مستقالن هما بعد المضمون وتعد العملية‪.‬‬

‫‪-205-‬‬
‫وكم ااا س اابق‪ ،‬ف ااإن الم رررمون يختل ااف م اان منظم ااة ألخ اارف‪ ،‬وذل ااك الخ ااتالف الق اايم‬
‫واالتجاهاات والمعتقاادات والعوامال الثقافيااة‪ ،‬وهاو مااا يعناى اخااتالف " طبيعاة" مشااكالت‬
‫التغيير من منظمة ألخرف‪ .‬أما عان عمليرة التغييار ومدارتاه‪ ،‬فهاى تظال ثابتاة إلاى‬
‫حد كبير‪ ،‬بصرف النظر عان مضامون ماا يحادث فاى المنظماة‪ .‬وهاذا التشاابه فاى‬
‫"عمليااات التغيياار بااين مختلااف المنظمااات‪ ،‬هااو الااذف جعاال هنالااك علاام أو فاان أو‬
‫مزي بينهما يسمى إدارة التغيير (‪.)Nickols, 2008‬‬
‫(‪ )3‬إن ما نقصده بالتغيير هو التغيير المخطط‪ :‬أف اإلجراءات التنظيمية التى تهدف‬
‫إلى إحداث تحويل معين فى التنظيم أو أحد عناصره‪ ،‬ثم التخطيط له بعناياة وفقاا‬
‫لبرنااام منااي‪ ،‬وعلااى أساااس تقاادير محسااوب لمتطلبااات التغيياار وخطواتااه وتكلفتااه‬
‫من ناحية‪ ،‬والفوائد المترتبة عليه من ناحية أخرف‪.‬‬
‫وتذلك‪ ،‬فإننا نستبعد التغييارات االنفعالياة يار المدروساة أو التطاورات الفجائياة‪ ،‬وذلاك‬
‫ألنه ااا ال تعب اار ع اان ص ااميم عملي ااة التغيي اار التنظيم ااي‪ .‬فمث اال ه ااذه التغييا ارات ي اار‬
‫المنظمااة والثااورات التنظيميااة ال تمثاال أكثاار ماان ردود أفعااال منعكسااة‪ ،‬ال يجااب أن‬
‫تصاادر عاان اإلدارة الواعيااة التااى تسااتند إلااى األسااس العلميااة الرصااينة فااى معالجااة‬
‫لواهرهااا‪ .‬فكاال محاااوالت التغيياار االنفعااالى ياار المخطااط يكتااب لهااا الفشاال‪ ،‬ويناات‬
‫‪.)330‬‬ ‫عنها آثار سلبية لارة (السلمي‪،1988 ،‬‬
‫(‪ )4‬عمليرة التغييرر هرى موحرف حرل مشركلة‪ :‬التوجاه األمثال لفهام عملياة التغييار هااو‬
‫اعتبارها موقف حل مشكلة‪ .‬وتالتالى‪ ،‬فإن إدارة التغيير وفق هذا التوجه هو االنتقال‬
‫من موقف معين أو حالة إلى موقف آخر أو حالاة مختلفاة‪ .‬أف االنتقاال مان موقاف‬
‫المشكلة إلى موقف الحل لتلك المشكلة‪.‬‬
‫ووفق ااا له ااذا التص ااور‪ ،‬ف ااإن مسا ا لة التش ااخيص وتحلي اال الموق ااف المش ااكل تع ااد مسا ا لة‬
‫جوهرية لنجاح التغييار‪ ،‬حياث يتحادد فاى لاوئها ولاع األهاداف (الحلاول المقترحاة‬
‫لتل ااك المش ااكلة) وكيفي ااة تحقيقه ااا‪ .‬وي ااتم تحقي ااق األه ااداف (ح اال المش ااكلة) وف ااق ه ااذا‬
‫التصاور ماان خااالل تخطاايط دقياق وماانظم‪ ،‬وجهااود مشااتركة باين أطاراف كثيارة لتنفيااذ‬
‫ذلك التخطيط على أرض الواقع‪ .‬ويكون النات النهائى هاو االنتقاال مان موقاف إلاى‬

‫‪-206-‬‬
 ‫آخر بصورة مخططة ومنظمة‪ .‬وهذا ما يسمى "نموذج التغيير المخطط"‪.‬‬
‫هااذا ويفضاال الاابعا عاادم اسااتخدام كلمااة " مشااكلة" لمااا تحملااه ماان دالالت وميحاااءات‬
‫س االبية‪ ،‬ويفض االون ب اادال منه ااا كلم ااة "موق ااف" أو "ل اارف"‪ .‬وتالت ااالى‪ ،‬فالمش ااكلة ه ااى‬
‫موقف أو لرف أو مناسبة سيئة أو ير مقبولة‪ ،‬نهدف إلىتغييرهاا (حلهاا) واالنتقاال‬
‫إلى موقف أو لرف أو مناسبة أخرف م مولة‪.(Nickols, 2004) .‬‬
‫(‪ )5‬الرؤية التنظيمية العامة هى محور التغييرات التى تحردث‪ :‬رتماا يحادث التغييار‬
‫ف ااى الر ي ااة العام ااة للمنظم ااة‪ ،‬إم ااا بس ااب عوام اال بيئي ااة خارجي ااة قوي ااة‪ ،‬ومم ااا بس اابب‬
‫مشااكالت أو أحااداث داخليااة (داخاال المنظمااة) قويااة وجوهريااة‪ .‬وألن الر يااة العامااة‬
‫للمنظمااة هااى بمثابااة إطااار العماال الحاااكم لكاال ماان بناااء المنظمااة (جماعااات العماال‬
‫والوح اادات واألقس ااام) وعملياته ااا (أس اااليب القي ااادة‪ ،‬وكيفي ااة ح اال الصااراعات وأس اااليب‬
‫اتخاذ القا اررات‪...‬إل )‪ ،‬فاإن التحويال التنظيماى يعتبار تغييا ار فاى بنااء كبيار متكامال‪،‬‬
‫وليس مجرد تعديل بسيط كما هو الحال فى التطوير التنظيمي( ;‪Nickols, 2004‬‬
‫‪.)2010‬‬
‫(‪ )6‬إن التغييرررررر التنظيمرررررى مسرررررالة حتميرررررة‪ :‬إن التغيي ا اار التنظيم ا ااى أم ا اار حتم ا ااى‬
‫ولااروري‪ ،‬كمااا أنااه عمليااة مسااتمر ومتجااددة‪ .‬وهااو بااذلك يتوافااق مااع طبيعااة األمااور‬
‫واألشياء‪ .‬فالحياة فى طبيعتها متجددة ومتطورة‪ .‬ومن ثم‪ ،‬فإن المنطق يفارض عليناا‬
‫قبااول التغيياار واسااتيعاب مترتباتااه‪ ،‬باعتباااره أحااد مظاااهر الحياااة والتطااور‪ .‬وهااو بااذلك‬
‫اتثناء‪ .‬وعل ااى ذل ااك يتع ااين عل ااى اإلدارة أال تح اااول تجاه اال‬
‫قاع اادة طبيعي ااة ول اايس اس ا و‬
‫دواعى التغيير أو تنحيه جانباو‪ ،‬بل على العكس من ذلك ال بد لها من توقاع التغييار‬
‫والتخط اايط ل ااه بالص ااورة المناس اابة الت ااى تحق ااق الر ي ااة المنش ااودة (الس االمي‪،1988 ،‬‬
‫‪.)330‬‬
‫(‪ )7‬رغم التمييرز برين مفهرومى التحويرل التنظيمرى والتطروير التنظيمرى علرى أسرا‬
‫مدى التغيير الذى يحدث‪ ،‬أو ما نطلر عليره التغييررات واسرعة النطراق فرى مقابرل‬
‫اليقة النطاق‪ ،‬فإن أغلب الباحثين يميلون إلى استخدام مفهوم التغييرر التنظيمرى‬

‫‪-207-‬‬
‫بمعناه العام لإلشارة إلرى مرا يحردث فرى الحرالتين‪ ،‬وذلاك علاى أسااس أن التغييارات‬
‫العالمية الحالية تقتضى فى أ لب األحيان تغييرات واسعة النطاق بدرجات متفاوتة‪.‬‬
‫(‪ )8‬إن المالمرررل الرئيسرررية للتغييرررر التنظيمرررى المخطرررط يمكرررن حصررررها فرررى ف ترررين‬
‫رئيسرريتين‪ :‬د ارسااة وتناااول وتغييررر الجانررب التجررارى والمررالى للمنظمااة ليصاابح أكثاار‬
‫تال مااا مااع السااياق االقتصااادف والسياسااى الااذف توجااد فيااه‪ ،‬ود ارسااة وتناااول وتغييررر‬
‫األفررررراد بحي ااث يص اابحون مجموع ااات عم اال ق ااادرة عل ااى إدارة نفس ااها بنفس ااها‪ .‬وه ااذا‬
‫التغيير‪ -‬من حيث حجمه أو شدته‪ -‬يمكن أن يحدث عبر ثالثة مستويات‪ :‬مستوى‬
‫الفررررد الواحرررد‪ ،‬أو التعام اال م ااع الع اااملين كا ا فراد (تغيي اار طفي ااف) أو عل ااى مسرررتوى‬
‫الجماعة (متوسط)‪ ،‬أو على مستوى المنظمة ككل (تغييار واساع النطااق)‪ .‬ويمكنناا‬
‫التاادخل بااالتغيير فااى مسااتوف واحااد فقااط‪ ،‬أو الارتط بااين أكثاار ماان مسااتوف معااا‪ .‬وفااى‬
‫كاال الحاااالت‪ ،‬فااإن التغيياار التنظيمااى الفعااال والمناسااب هااو الااذف يسااتهدف تغيياار‬
‫ساالوك العاااملين فااى المنظمااة‪ ،‬أف الااذف يركااز أساسااا علااى العنصاار البشاارف بشااكل‬
‫أساسي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مشكلة التغيير‪ :‬المعنى والتوجه‬

‫بعااد أن انتهينااا ماان عاارض مفهااومى التغيياار التنظيمااى ومدارة التغيياار التنظيمااي‪،‬‬
‫نتناااول فااى هااذا الجاازء ماهيااة مشااكلة التغيياار وطبيعتهااا‪ ،‬وساابل تناولهااا ومعالجتهااا فااى‬
‫لوء توجه اإلدارة‪ ،‬وما تود إنجا ه فى فترة معينة طبقا ألهدافها ولروفها‪.‬‬
‫(‪ )1‬طبيعة مشكلة التغيير‬
‫تعااد مشااكلة التغيياار‪ ،‬أف المشااكلة التااى نسااعى إلااى حلهااا عاان طريااق التغيياار‪ ،‬هااى‬
‫ج ااوهر إدارة التغيي اار‪ .‬ومش ااكلة التغيي اار ق ااد تك ااون كبيا ارة أو ص ااغيرة‪ ،‬واس ااعة النط اااق أو‬
‫محدودة‪ ،‬خاصة ب فراد أو خاصة بمجموعات‪ ،‬خاصة بقسم أو إدارة واحدة فى المنظمة‬
‫أو ب كثر من قسم أو إدارة‪.‬‬
‫ومذا كانت مشكلة التغيير (على المستوف المفهومي) هى االنتقال من ولع معين‬
‫(أ) إلى ولع آخر مختلاف (ب)‪ ،‬فاإن النجااح فاى ذلاك يساتلزم تحقياق ثالثاة أناواع مان‬

‫‪-208-‬‬
‫األهداف‪ ،‬هى التحول والخفا والتطبيق‪ .‬ونقصد ب هداف التحول قدرتنا على التحدياد‬
‫الدقيق للفروق بين الموقفين (أ)‪( ،‬ب)‪ .‬ويقصد ب هداف الخفض تحدياد أنساب الوساائل‬
‫إل الة تلك الفروق بين الموقفين‪ .‬أما أهداف التطبي ‪ ،‬فهى الخاصة باإلجراءات الفعلية‬
‫الواجب تنفياذها علاى أرض الواقاع‪ ،‬والتاى تمكنناا مان نقاوم إ الاة تلاك الفاروق‪ ،‬واالنتقاال‬
‫السلس من( أ ) إلى (ب)‪.‬‬
‫ومعنى هاذا أن تحليال مشاكلة التغييار يجاب أن يتضامن تحدياد الناات النهاائى لماا‬
‫س ااوف نق ااوم ب ااه م اان إجا اراءات تغيي اار‪ ،‬وتحدي ااد التغييا ارات الض اارورية الت ااى ت ااؤدف إل ااى‬
‫الوص ااول إل ااى ه ااذا الن ااات النها اائي‪ ،‬وتحدي ااد االجا اراءات التنفيذي ااة أو الوس ااائل العملي ااة‬
‫الال مة لتنفيذ تلك التغييرات‪.‬‬
‫وتكلم ااات بس اايطة يمكنن ااا الق ااول إن مش ااكلة التغيي اار يمك اان تناوله ااا ومدراته ااا عل ااى أنه ااا‬
‫مجموع ااة م اان المش ااكالت الص ااغرف‪ ،‬الت ااى تعب اار عنه ااا مجموع ااة التس ااا الت تب اادأ با اا‪ :‬كي ااف‪،‬‬
‫وماذا‪ ،‬ولماذا يجب أن يحدث التغيير (‪.)Nickols, 2008‬‬
‫(أ) التغيير كمشكلة تبدأ بر "كيف"‬
‫يكااون تفكيرنااا وتركيزنااا فااى مشااكلة التغييرهنااا متمرك ا از حااول الوسررائل واألسرراليب‪،‬‬
‫أكثر مان تركيزناا علاى التحدياد الوالاح للهادف النهاائى الاذف نرجاو الوصاول إلياه‪،‬‬
‫أو الصااورة النهائيااة للموقااف بعااد تغيي اره‪ ،‬ك ا ن نتساااءل‪ :‬كيااف يمكننااا جعاال األف اراد‬
‫أكثاار انفتاح ااا؟ أو أكثاار تحم ااال للمس اائولية‪ ،‬أو أكثاار إب ااداعا؟ وكيااف يمكنن ااا إدخ ااال‬
‫أساالوب "ف اارق العم اال الم اادارة ذاتي ااا" إل ااى المنظمااة؟ وكي ااف يمك اان التغل ااب عل ااى م ااا‬
‫يواجهنا من صعوتات لدخول السوق كمنافس قوي؟ وكيف نقلال المادة الزمنياة التاى‬
‫يستغرقها تصنيع منت معين؟‪....‬ال ‪ .‬فهنا يكون التركيز على الوساائل هاو أسااس‬
‫التفكير‪ ،‬ومن كان الهدف من التغيير موجودا بدرجة أو ب خري‪.‬‬
‫(ب) التغيير كمشكلة تبدأ بر "ماذا"‬
‫يكون التركيز فى تلك الحاالت منصبا أساسا على الهدف أو الصورة النهائية التاى‬
‫ننشاادها كنتيجااة لمااا ساانقوم بااه ماان جهااود للتغيياار‪ ،‬أكثاار ماان تركيزنااا علااى الوسااائل‬

‫‪-209-‬‬
‫واألس اااليب الت ااى س اايتم به ااا التغيي اار‪ .‬ك ااان نتس اااءل‪ :‬م ااا ال ااذف نس ااعى إل ااى تحقيق ااه‬
‫والوصااول إليااه‪ .‬ومااا التغيي ارات الضاارورية المطلااوب إج ار هااا‪ .‬ومااا المؤش ارات التااى‬
‫ساانحدد علااى أساسااها ماادف نجاحنااا فيم ااا أجريناااه ماان تغيياار؟ ومااا المعااايير الت ااى‬
‫سنطبقها؟‪....‬ال ‪.‬‬
‫(ج) التغيير كمشكلة تبدأ بر "لماذا"‬
‫إن كالًّ من الهدف (التسا ل بماذا) والوسيلة (التسا ل بكيف) هاو مفهاوم نسابى ولايس‬
‫مطلقا بمعنى أن الشيء المعين رتما يكون هدفا أو وسيلة‪ ،‬مان خاالل عالقتاه بشايء‬
‫آخر‪ ،‬فال يوجد شيء بذاته هو هدف‪ ،‬وال شيء بذاته هو وسايلة‪ .‬ولهاذا‪ ،‬فهنااك دائماا‬
‫ش اابكة م اان العالق ااات ب ااين الوس ااائل واأله ااداف‪ ،‬تجع اال م اان الص ااعب تحدي ااد األه ااداف‬
‫"الحقيقية" لجهود التغيير‪ .‬ولهذا‪ ،‬فإن التسا ل بلماذا هو أكثر التسا الت فائدة للتعامال‬
‫مااع مشااكالت التغيياار‪ ،‬ذلااك ألن التسااا ل بهااذه الصاايغة‪ ،‬يساااعدنا فااى الوصااول إلااى‬
‫األهداف البعيدة أو القصوف للتغيير‪ ،‬وفى ذات الوقت يفاتح البااب واساعا أماام تفكيرناا‬
‫إليجاد أنسب الوسائل لتحقيق ذلك‪ .‬فالتسا ل با "لماذا" يجمع بين التركيز على كل من‬
‫الوسائل واألهداف فى نسق واحد‪ ،‬وهو ما يسااعدنا علاى تنااول مشاكلة التغييار بشاكل‬
‫أعمق وأكفا)‪. (Nickols, 2004; 2008‬‬
‫(‪ )2‬التوجه المستخدم فى إدارة التغيير هو انعكا لعقلية اإلدارة فى المنظمة‬
‫ال شا ااك أن التركيا ااز علا ااى أف ما اان صا اايس التسا ااا الت الثالثا ااة السا ااابقة‪ ،‬عنا ااد إدارة‬
‫التغيير أو التعامل مع مشكالت التغيير‪ ،‬إنما يعكس عقلية إدارة المنظمة‪ ،‬وكيف تفكر‬
‫فى تلك المشكالت‪ ،‬وتصورها لحلهاا‪ .‬وكاذلك‪ ،‬فاإن كيفياة إدراك الفارد لمشاكلة ماا داخال‬
‫منظمتاه‪ ،‬وتفسايره لهاا‪ ،‬يعتماد علاى مركازه فاى تلاك المنظماة‪ .‬فمركاز الفارد الاوليفى فاى‬
‫المنظمة يحدد طبيعة ما يدركه من مشكالت تستلزم التغيير‪ ،‬ومدف اتساع هاذا التغييار‬
‫المنشا ااود‪ .‬فما ااثال نجا ااد أن العا اااملين فا ااى إدارة التسا ااويق‪ ،‬رتما ااا يلفا اات انتبا اااههم قضا ااايا‬
‫ومشااكالت تتطلااب التغيياار‪ ،‬تختلااف كثيا ار عمااا يدركااه العاااملون فااى الشاائون اإلداريااة‪...‬‬
‫وهكذا‪ .‬كذلك‪ ،‬فاإن أفاراد القياادة العلياا فاى المنظماة‪ ،‬عاادة ماا يكاون منظاورهم للتغييار‪-‬‬
‫بالنسبة ألف مشكلة‪ -‬أوساع وأعماق‪ ،‬بالمقارناة بمنظاور األفاراد األقال وليفياا‪ .‬فكلماا قال‬

‫‪-210-‬‬
‫المستوف الوليفى لااق مجاال تصاور الفارد لمشاكلة التغييار‪ ،‬أو لااق مجاال اهتماماه‬
‫باألشياء التى يجب أن تخضع للتغيير‪.‬‬
‫وفااى جميااع الحاااالت‪ ،‬وتصاارف النظاار عاان المشااكالت المدركااة للتغيياار‪ ،‬وماادف‬
‫وعمق التغيير الم مول‪ ،‬فإن التغيير هو فى صميمه عملية توافق أو تكيف مع لروف‬
‫ومالبسااات جدياادة‪ .‬ويجااب أن ننظاار للتغيياار علااى أنااه مكااافيء لمااا نسااميه التوافااق أو‬
‫التكيف‪ ،‬سواء توافق مجموعة أفراد فى المنظمة‪ ،‬أو قسم أو إدارة فيها‪ ،‬أو تغييار واساع‬
‫النطاااق يشاامل المنظمااة ككاال‪ ،‬وذلااك وفقااا لمااا يح ادث ماان لااغوط‪ ،‬س اواء ماان داخاال‬
‫المنظمة أو خارجها‪ ،‬تحتم هذا التغيير (‪. )Nickols, 2008‬‬
‫ثالثا‪ :‬المبادئ اإلرشادية لإلدارة الفعالة للتغيير‬
‫عالا ااى ال اار م م اان أن ااه ال توج ااد طريق ااة واح اادة أو أس االوب واح ااد يمك اان الق ااول ب ن ااه‬
‫يصلح كمرشاد وحيد لعملية التغيير‪ ،‬فإن هاناااك مبااديء أساساية يمكان اتخاذهااا كإطاار‬
‫ماانظم وشااامل يساااعد علااى إح ااداث ه ااذا التغيياار المنشااود ب حساان صااورة ممكنااة‪ .‬وماان‬
‫تلك المبادئ ما يلي)‪: (Kotter, 2012; Nickols, 2010; 2012‬‬
‫(‪ )1‬ركز على الجانب االنسانى بشكل منتظم‬
‫إن أف تحااول كبياار عااادة مااا يناات عنااه شااعور بااالقلق وعاادم االسااتقرار للعاااملين‪،‬‬
‫فا االمراكز تتغي اار‪ ،‬والمه ااام المطلوت ااة تتب اادل‪ ،‬وهن اااك مه ااارات وق اادرات يج ااب اكتس ااابها أو‬
‫تطويره ااا لت ااتالءم م ااع ه ااذه التح ااول‪ ،‬ك اال ذل ااك يجع اال الع اااملين ف ااى حال ااة م اان الش ااعور‬
‫بالغموض وعدم الثقة‪ ،‬ومن ثم قد يبدون مقاومة للتغيير‪ .‬ومن الخطا الشاديد أن نتعامال‬
‫مااع عمليااة التغيياار بمنطااق رد الفعاال‪ ،‬ومااع كاال عاماال علااى حاادة‪ ،‬ألن ذلااك ساايؤدف إلااى‬
‫خسائر كبيرة‪ ،‬ويقلل من معنويات العمال‪ ،‬ويقلل من معدل سرعة التغيير المطلاوب‪ .‬بال‬
‫الصااحيح هااو أن نكااون جاااهزين لهااذا التغيياار ونعااد العاادة لااه‪ ،‬ويكااون منهجنااا وأساالوتنا‬
‫ومعدا من البداياة‪ .‬ويعناى هاذا أن نكاون ملماين‪ -‬مان البداياة‪ -‬باالكثير مان‬ ‫جاهز ًّ‬
‫وا‬ ‫لتنفيذه‬
‫المعلومااات والبيانااات عاان العاااملين بالمنظمااة فااى جوانااب حياااتهم المختلفااة‪ ،‬وأن يكااون‬
‫ماانه التغيياار قائمااا علااى تلااك المعلومااات‪ ،‬ومحااددا فااى شااكل خط اوات والااحة وقائمااة‬
‫علااى تقااديرات واقعيااة لظااروف المنظمااة (تاريخهااا واسااتعداداتها وممكانياتهااا وقاادرتها علااى‬

‫‪-211-‬‬
 ‫القيام بالتغيير)‪.‬‬
‫(‪ )2‬بدء التغيير من قمة السلم الوظيفي‬
‫ألن التغيياار دائمااا مااا يصاااحبه تشااويا فااى أفكااار العاااملين ومعتقااداتهم فااى كاال‬
‫المستويات الوليفية فى المنظماة‪ ،‬فإناه عنادما يلاوح فاى األفاق ويبادأ فاى الحادوث‪ ،‬فاإن‬
‫كاال األنظااار تتجااه إلااى القيااادات والر ساااء لتسااتمد منهااا القااوة والاادعم ومعرفااة االتجاااه‪.‬‬
‫ومعنى هذا أن القادة أنفسهم البد وأن يكونوا متفهمين جيدا لجدوف التغيير ومقتنعين به‬
‫حتااى يمكاانهم‪ :‬أ‪ -‬مواجهااة تحدياتااه ومتطلباتااه ب‪ -‬يااادة دافعيااة باااقي أف اراد المنظمااة‬
‫وحااثهم علااى تبنيااه والعماال علااى تحقيقااه‪ .‬وماان المهاام أن نؤكااد أنااه يجااب علااى أعضاااء‬
‫فريق القيادة أن يتكلموا بصوت واحد (اتفااق تاام بيانهم)‪ ،‬ويمثلاون فاى سالوكهم النماوذج‬
‫والقدوة المطلوتة للتغيير‪ ،‬وأن يكون القائد علاى وعاى تاام ب ناه "المهادئ" بالنسابة لهاؤالء‬
‫الااذين يخااافون التغيياار وينتااابهم القلااق بسااببه‪ .‬أن الفاارق التنفيذيااة التااي تعماال معااا ه اى‬
‫أحساان أساالوب لتحقيااق النجاااح ومحااداث التغيياار‪ .‬فهاام الااذين يمهاادون الطريااق وياادفعون‬
‫اآلخا ارين ف ااى اتجاه ااه‪ ،‬م اان خ ااالل فهمه اام للثقاف ااة والس االوكيات الت ااي ي ااتم م اان خالله ااا‪،‬‬
‫ويكونون هم أنفسهم نموذجا فى ذلك‪ .‬فالبد‪ -‬إذن‪ -‬أن تكون البداية من فريق الر سااء‬
‫والقيااادات الااذين يبااادرون هاام أنفسااهم بااالتغيير قباال توقعااه ماان المسااتويات األقاال‪ .‬ومذا‬
‫نجحوا فى ذلك‪ ،‬فإن قوة التغيير تنتقل بسهولة إلى المستويات األدنى‪.‬‬
‫(‪ )3‬تعامل مع كل المستويات الوظيفية‬
‫ألن برام التغيير تستهدف كل المساتويات الوليفياة فاى المنظماة‪ ،‬فاإن ماا نؤكاد‬
‫عليااه هنااا هااو أن جهااود التغيياار ومساااراته يجااب أن تشاامل كاال الطبقااات وماان خااالل‬
‫أساالوب يطلااق عليااه "الشااالل" الااذي يناادفع ماان أعلااى (مسااتوف القااادة) إلااى المسااتويات‬
‫اإلدارية األقل‪ .‬فالقادة الذين يتم تدريبهم ومعادادهم هام الاذين يقوماون بادور "المباادرين"‪،‬‬
‫وينقل ااون وجه ااة نظ اار المنظم ااة إل ااى مالئه اام‪ .‬وي ااتم تنفي ااذ أس االوب "الش ااالل" كم ااا يل ااي‬
‫(‪.)Pooley, 2004‬‬
‫(‪ )4‬استعن بالحجج المنطقية العقلية‬
‫إن اإلنسااان‪ -‬بطبعااه‪ -‬يسااعى إلااى المنطااق ويحاااول دومااا إعمااال العقاال‪ ،‬ويشااعر‬

‫‪-212-‬‬
‫بالراحة عندما يصل إلى منطق مقبول لألشياء‪ .‬والعااملون ساوف يتسااءلون‪ -‬باالطبع‪-‬‬
‫عاان حجاام ونمااط هااذا التغيياار والهاادف منااه‪ ،‬وأساابابه ومبر ارتااه‪...‬ال ‪ ،‬وسااوف يتوجهااون‬
‫بتلااك األساائلة إلااى قااادتهم‪ .‬والتصاارف الصااحيح هنااا هااو وجااود تصااور مكتااوب يولااح‬
‫الخطااوط العامااة لهااذا التغيياار المنشااود‪ .‬ويجااب أن ياانها هااذا التصااور المكتااوب علااى‬
‫ثالثة مقومات‪ :‬األول مواجهة صريحة ماع الواقاع تباين لارورة حادوث التغييار‪ ،‬بمعناى‬
‫تولاايح أن واقااع المنظمااة الحااالي يحااتم التغيياار‪ .‬والثااانى أن هااذا التغيياار ساايؤدف إلااى‬
‫مسااتقبل أحساان وولااع أفضاال ممااا هااو قااائم اآلن‪ .‬والثالااث أن يتضاامن هااذا التصااور‬
‫"خارطااة طريااق" استرشااادية تولااح الق ا اررات والساالوكيات المالئمااة التااي يجااب تبنيهااا‪.‬‬
‫وتعد ذلك‪ ،‬على القادة توصايل هاذا التصاور المكتاوب إلاى المساتويات الوليفياة األقال‪،‬‬
‫مولحين لهم عالقتهم به‪ ،‬وأثره عليهم‪ ،‬ودروهم المنشود فى هذا التغيير‪.‬‬
‫(‪ )5‬اخل روح المشاركة‬
‫يتعين على قادة المنظمات التي تنشد التغييار أن يعملاوا بهماة شاديدة أثنااء مختلاف‬
‫مراحله ويكونوا هم المحفزين لباقى قوة العمل‪ .‬فال يكفي‪ -‬فقط‪ -‬أن يعلن القادة موافقتهم‬
‫وتاارحيبهم بااالتغيير‪ ،‬باال يجااب أن يكون اوا هاام أنفسااهم أصااحابا لهااذا التغيياار‪ ،‬بمعنااى أنهاام‬
‫يتحملااون مساائولية إحداثااه وتحقيقااه فااى كاال المواقااع التااي تخضااع لنفااوذهم‪ .‬وأكف ا وساايلة‬
‫لتحقيق ذلك هى جعل المر سيين (العمال والمولفين) مشاركين فى التغيير أيضا‪ ،‬وذلك‬
‫بجعلهاام علااى د اريااة كاملااة بالمشاااكل الموجااودة وحااثهم علااى ابتااداع الحلااول لهااا‪ ،‬وتاادعيم‬
‫أدائهم بالحوافز سواء المادية أو المعنوية‪.‬‬
‫(‪ )6‬أوصل الرسالة‬
‫كثي ار ما يقع القادة المسئولون عن التغيير فى خطا شديد مؤداه أنهم يتصورون أن‬
‫العاملين فى المستويات اإلدارية األقل األخرف يفهمون كال شايء‪ ،‬ويشاعرون‪ -‬ماثلهم‪-‬‬
‫بالحاجة للتغيير‪ ،‬ويرون اتجاهه وشدته‪ ،‬ويدركون الموقف بجوانبه المختلفة‪.‬‬
‫إن برنااام التغيياار الجيااد هااو ذلااك الااذي يتضاامن نقااال للمعلومااات لكاال العاااملين‬
‫بالمنظمة‪ ،‬وتشكل منظم‪ ،‬وفى توقيتات محددة ومناسبة‪ .‬ويجب أن تتم عملية التواصل‬
‫هااذه بشااكل تبااادلي بااين القمااة (الر ساااء) والقاااع (المسااتويات األقاال)‪ ،‬بحيااث ن انجح فااى‬

‫‪-213-‬‬
‫"تغذية" العاملين بالمعلوماة الصاحيحة فاى الوقات الصاحيح‪ ،‬ونتعارف علاى رأيهام وردود‬
‫أفعالهم‪ .‬وهذا يتطلب وجود أكثار مان قنااة اتصاال باين المساتويات المختلفاة‪ ،‬وال نكتفاي‬
‫بقناة اتصال وحيدة فقط‪.‬‬
‫(‪ )7‬قدر وحدد اإلطار الثقافي العام‬
‫لكي يحدث التغيير بالسرعة والكفاءة المنشودة‪ ،‬فالباد علاى قاادة التغييار أن ي ارعاوا‬
‫ويتفهموا الجوانب الثقافية فى كل مستوف من العاملين فى المنظماة‪ .‬فابعا المنظماات‬
‫تقع فى خطا شاديد وهاو إهماال هاذا الجاناب أو االلتفاات إلياه متا خ ار بعاد فاوات األوان‪.‬‬
‫والتوصيف الثقافي الصحيح هو ذلك الذي ي خذ فى اعتباره‪ :‬استعداد المنظماة للتغييار‪،‬‬
‫والمشااكالت الكباارف التااي يمكاان أن تطفااو علااى السااطح وكيفيااة مواجهتهااا‪ ،‬والص اراعات‬
‫المحتملااة‪ ،‬والعواماال االجتماعيااة والثقافيااة التااي رتمااا تساااعد وتاادفع فااى اتجاااه التغيي ار‪،‬‬
‫واألخاارف التااي سااتقاومه وتقااف فااى طريقااه‪ .‬ومعنااى ذلااك أن مجموعااة القاايم والمعتقاادات‬
‫والمادركات الموجاودة والسااائدة يجاب أن تمثاال الخاط القاعادي أو أساااس تصاميم برنااام‬
‫التغيير‪ .‬فتلك العوامل الثقافية هى التاي ساتحدد الولاع الجدياد للمنظماة‪ ،‬ومعاداد بنيتهاا‬
‫األساسية‪ ،‬وطبيعة البرام الال مة لحفز التغيير‪.‬‬
‫(‪ )8‬قدر وحدد الجوانب الثقافية النوعية‬
‫بمجاارد فه اام اإلط ااار الثقااافي الع ااام (النقط ااة الس ااابقة)‪ ،‬يجااب تحدي ااد مكون ااات ه ااذا‬
‫اإلطار النوعية وتناوله كامال وتإتقاان‪ ،‬كجاناب مهام مان جواناب برناام التغييار‪ .‬فعلاى‬
‫القادة أن يحاددوا بدقاة الجواناب الثقافياة والسالوكية التاي يمكان أن تسااعد‪ -‬ماثال‪ -‬علاى‬
‫نجاااح طاارق جدياادة مقترحااة للعمليااات التجاريااة أو عمليااات التسااويق‪ ،‬وتخليااق لااروف‬
‫جدياادة تاادعم تلااك الطاارق الجدياادة (فااى حالااة دم ا أكثاار ماان منظمااة معااا)‪ ،‬أو تقويااة‬
‫وتدعيم الثقافة القائمة (فى حالة المنظمة التي ستساتمر فاى نشااطها مادة أخارف)‪ .‬ومان‬
‫ث اام‪ ،‬يتع ااين أن يك ااون مفهوم ااا أن لك اال منظم ااة مركا ا از ًّ‬
‫ثقافي ااا (أفك ااار سياس ااية وأنش ااطة‬
‫وت ثيرات) يجب مراعاته جيدا عند تصميم وتنفيذ برام التغيير‪.‬‬
‫(‪ )9‬كن مستعدا لألشياء غير المتوقعة‬
‫يجب أن يكون والحا أنه ال يمكن أبدا أن يتم تنفيذ برناام التغييار كاامال وتدقاة‬

‫‪-214-‬‬
‫تبعا للخطة المولوعة‪ .‬وأهم أسباب ذلاك أن النااس‪ -‬كثيا ار‪ -‬ماا تتصارف بصاور يار‬
‫متوقعا ااة‪ .‬وأيضا ااا‪ ،‬فا ااإن الظا ااروف الخارجيا ااة رتما ااا تتغيا اار‪ .‬وها ااذا يعنا ااى أن إدارة عمليا ااة‬
‫التغيياار‪ ،‬وت ارام التغيياار الجياادة‪ ،‬هااى تلااك التااي ال تتساام بااالجمود‪ ،‬باال يجااب أن تكااون‬
‫على درجة من المرونة تسمح لهاا بإعاادة التقيايم والتقادير بشاكل متواصال‪ ،‬ساواء تقادير‬
‫ما تام بالفعال مان تغييار فاى المنظماة‪ ،‬ومادف ترحياب األفاراد باه‪ ،‬وقادرتهم علاى تنفياذه‪،‬‬
‫واستعدادهم الستيعاب الخطوة التالية‪ .‬والذي يجعال البرناام ومدارة التغييار مرناة وقاادرة‬
‫عل ااى اس ااتيعاب ي اار المتوق ااع‪ ،‬ه ااو االعتم اااد عل ااى المعلوم ااات الحقيقي ااة ف ااى المي اادان‪،‬‬
‫وتالتالى اتخاذ الق اررات على أسس قوية وسليمة‪ .‬وعلى ذلك‪ ،‬فهناك عالقة تفاعلية بين‬
‫البرن ااام والواق ااع الفعل ااي‪ ،‬ه ااى الت ااي تجع اال البرن ااام مرن ااا وق اااد اور عل ااى التعام اال ما ااع‬
‫المستجدات ير المتوقعة واستيعابها بالشكل المناسب‪.‬‬
‫(‪ )10‬تكلم مع العاملين‬
‫إن التغييار لاايس مسااالة تنظيميااة فحسااب‪ ،‬بال هااو أيضااا مسااالة شخصااية أي تهاام‬
‫وتؤثر فى كل فرد من العاملين على حدة‪ .‬وتالتالي يكون من الضاروري أن يعارف كال‬
‫فرد كيف سيتغير عمله‪ ،‬وما هو المطلوب منه أثناء وتعد برنام التغيير‪ ،‬وكيف سايتم‬
‫تقييمه‪ ،‬ومتى يعتبر ناجحا أو فاشال‪ ،‬وما أثر كل ذلك على مستقبله‪ .‬ولهاذا فعلاى قاادة‬
‫التغييا اار أن يكون ا اوا والا ااحين وصا ااادقين ما ااع العا اااملين‪ ،‬ألن العاما اال سا ااوف يسا ااتجيب‬
‫ويتصرف بناء على ما يسمعه ويراه‪ ،‬وتالتالي يحتاج أن يكون على وعى تام بماا يادور‬
‫من حوله‪ ،‬بحيث يتم ذلك بشكل صادق وأمين‪ .‬فال يجب أن يكون التغيير سريا كبيارا‪،‬‬
‫نسعى له بالخطط فقط‪ ،‬بل البد من الحديث مع أصحاب الش ن‪ ،‬والتعامل مع الجاناب‬
‫االنفعااالي والوجااداني لهاام‪ .‬ويجااب االعتماااد علااى الاادعم أو المكافااات الوالااحة‪ ،‬مثاال‬
‫التع ااويا الم ااادي المناس ااب أو أش ااكال التق اادير األخ اارف والحا اوافز‪ ،‬كم اادعمات لجع اال‬
‫األفراد يؤمنون بضرورة عملية التغيير (‪.)Pooley, 2004‬‬

‫‪-215-‬‬
 ‫ً‬
‫ثانيا ‪ :‬مقاومة التغيري التنظيمي‬
‫رتما ااا يلقا ااى التغييا اار المزم ا ااع تنفيا ااذه قبا ااول العا اااملين إن أدركا ا اوا أنا ااه يصا ااب ف ا ااى‬
‫مصاالحتهم‪ ،‬ويهاادف إلااى تحقيااق أهاادافهم‪ .‬هااذا بااالطبع إذا سااارت األمااور فااى االتجاااه‬
‫الما ا مول ال ااذف ال يتحق ااق ف ااى ال ااب األم ااور‪ .‬فرتم ااا تص اادم جه ااود التغيي اار أو التح ااول‬
‫التنظيمااى بمقاومااة العاااملين (ر ساااء ومر وسااين) بصااورة أو ب ا خرف تصاال أحيانااا إلااى‬
‫مستوف الرفا التام لما يحدث‪ .‬فالتغيير يثير البا ردود أفعال سالبية تاؤدف بالعااملين‬
‫إلى مقاومة مولوع التغيير‪ ،‬سواء كانت لديهم أسباب والحة ومقنعة للرفا أم ال‪.‬‬
‫لذلك رتما يحاول العاملون أو بعضهم بث الشكوك أو المصاعب الفنية أو المالية‬
‫أو التشاريعية فااى طريااق التغيياار لكااى يعرقلاوا مساايرته‪ ،‬أو يثناوا مخططااي التغيياار عنااه‪،‬‬
‫أو رتمااا ت جياال الباادء فااى التغيياار أمااال فااى إلغائااه أو تغيياار حيثياتااه وخصائصااه بمااا‬
‫يتناسااب ومصااالحهم أو لااروفهم أو أماانهم الااوليفى الااذف يشااعرون بااالخوف عليااه أو‬
‫تهديده (مصطفي‪.)500 ،2005 ،‬‬
‫ومن ثم‪ ،‬فإن مقاومة التغيير أو رفضه تمثل المعضالة األساساية التاى تواجاه إدارة‬
‫التغيير‪ ،‬فضال عن يرها من المعوقات األخرف التى تتعارض لهاا مسايرة التغييار عبار‬
‫كافة مراحلها‪ .‬فمعرفة أسباب مقاوماة التغييار أو رفضاه أو الوقاوف علاى معوقاات إدارة‬
‫التغيير األخرف تعد السبيل األمثل للتصدف لها والتغلب عليها ومواجهتها بالشكل الذف‬
‫يحقق األهداف المرجوة من التغيير‪ .‬وسوف يشامل الفصال الحاالى ثاالث نقااط أساساية‬
‫تلقى الضوء على معوقات إدارة التغيير وكيفية التغلب عليها هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أنواع مقاومة التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أسباب مقاومة التغيير ومعوقات إدارته‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬كيفية التغلب على معوقات إدارة التغيير التنظيمي‪.‬‬
‫وفيما يلى تفصيل ذلك‪:‬‬
‫[‪ ]1‬أنواع مقاومة التغيير التنظيمي‬
‫تصنف أنواع مقاومة التغيير على أكثر من محور أهمها ما يلي‪:‬‬
‫(‪ )1‬المقاومة االيجابية فى مقابل السلبية‬

‫‪-216-‬‬
‫يمك اان أن تمث اال مقاوم ااة التغيي اار ل اااهرة ص ااحية إيجابي ااة إذا نتج اات ع اان أس ااباب‬
‫مولوعية ومنطقية تتعلق بمصالح األفراد وتحقق أهاداف الجماعاة‪ .‬فهاذا مان شا نه أن‬
‫يتاايح درجااة ماان الثبااات للساالوك وامكااان التنبااؤ بااه‪ .‬فااإذا لاام تكاان هناااك مقاومااة‪ ،‬فااإن‬
‫الس االوك التنظيم ااى س ااوف يتخ ااذ عل ااى أس ااس عشا اوائية مشوش ااة ول اان تتحق ااق األه ااداف‬
‫الم مولة‪ .‬فمقاومة التغيير يمكن أن تثير نقاشا صحيا حول جدارة الفكرة أو جداوها مما‬
‫ياؤدف إلاى اتخااذ أفضال قارار فاى هاذا المولاوع ‪(Robins & Langton, 2004,‬‬
‫)‪.p.340‬‬
‫وعلااى ذلااك‪ ،‬يتميااز هااذا النااوع ماان المقاومررة اإليجابيررة بااالتفكير الناقااد القااائم علااى‬
‫دراسة طبيعة التغييار وخصائصاه وآثااره فاى لال فهام أفضال لحاجاات األفاراد ودوافعهام‬
‫م اان ناحي ااة‪ ،‬وطبيع ااة العم اال ولروف ااه م اان ناحي ااة أخ اارف (إبا اراهيم ش ااوقي عب ااد الحمي ااد‪،‬‬
‫‪.)185 ،1998‬‬
‫أم ااا المقاومرررة السرررلبية‪ ،‬فه ااى ي اار ص ااحية ألنه ااا تع ااوق مح اااوالت التكي ااف م ااع‬
‫إجراءات التغيير وتعرقل الر بة فى التقدم حيال تحقيق األهداف الم مولة‪ .‬وهى األكثر‬
‫شيوعا فى الغالب‪ ،‬وتتم على أسس يار واقعياة وألساباب عديادة سانتعرف عليهاا الحقاا‬
‫خالل هذا الفصل‪.‬‬
‫(‪ )2‬المقاومة المباشرة (الفورية) فى مقابل المقاومة المرجاة (المؤجلة)‬
‫ويقصااد بهااذا البعااد أن المقاومااة يمكاان أن ت خااذ إحاادف صااورتين‪ :‬األولااى أنهااا تااتم‬
‫بصورة مباشرة (فورية) بعد اإلعالن عن التغييار الاذف تهادف المنظماة إلاى القياام باه‪.‬‬
‫فنجااد أن العاااملين يظهاارون فااو ار معارلااتهم ماان خااالل الشااكاوف‪ ،‬والتباااطؤ فااى العماال‪،‬‬
‫وانخفاااض الدافعي ااة‪ ،‬والتهديااد بال اادخول فااى إلا اراب عاان العم اال‪ .‬أمااا الص ااورة الثاني ااة‪،‬‬
‫فتتمثاال فااى أن المقاومااة يمكاان أن تؤجرررل لفتررررة زمنيرررة معينرررة‪ ،‬ثاام ساارعان مااا تنفجاار‬
‫بصورة تبدو خارج نطاق السيطرة‪ ،‬والسيما إذا كانت هذه االستجابة نتيجاة لتاراكم تا ثير‬
‫تغييرات سابقة مما يزيد من شدتها )‪.(Robins & Langton,2004,p.340‬‬
‫فالمقاومة المرجااة (المؤجلاة) تمثال بهاذا المعناى حلقاة وصال باين أساباب المقاوماة‬
‫(عمليااة التغيي اار) واالس ااتجابة له ااا‪ .‬ف ااالتغيير رتم ااا ي ااؤدف ف ااى بدايت ااه إل ااى أق اال اس ااتجابة‬

‫‪-217-‬‬
‫ممكنة‪ ،‬أو ال يظهر شيئاو على اإلطالق‪ ،‬ولكان رتماا تظهار المقاوماة بعاد ذلاك وتساتمر‬
‫ألسااابيع وشااهور وأحيانااا ساانوات بشااكل ُيصااعب ماان مهمااة القااائمين علااى التغيياار فااى‬
‫مواجهته بصورة مرلية )‪.(Robins & Langton,2004,p.340‬‬
‫(‪ )3‬المقاومة الصريحة فى مقابل ال منية (الخفية)‬
‫تتمثاال المقاومرررة الصرررريحة فااى ال ارفا العلنااى لألفكااار الجدياادة التااى ي ا تى بهااا‬
‫التغيي اار‪ .‬وت خ ااذ ه ااذه المقاوم ااة مظ اااهر س االوكية متع ااددة ك اااالعتراض والا ارفا والنق ااد‬
‫والتذمر‪ ،‬ورتما تفصح المقاومة الصريحة عن بعا أشكال العنف الموجه نحو التغيير‬
‫ذاتاه أو نحاو القااائمين علاى تنفيااذه ومدارتاه‪ .‬وعلااى ذلاك‪ ،‬فماان الساهل تحديااد هاذا الشااكل‬
‫من المقاومة‪ ،‬وتالتالى امكان مواجهتها‪.‬‬
‫ويقابل هذا النوع من المقاومة الصريحة ما يطلاق علياه المقاومرة ال رمنية (الخفياة)‬
‫التى تكاون أصاعب فاى تمييزهاا والتعارف عليهاا‪ ،‬وتتمثال فاى العاداء الخفاى ألفكاار التغييار‬
‫الجديااد‪ ،‬والسااعى إلااى إلحاااق الفشاال لمااا يؤماال تحقيقااه‪ .‬وتتمثاال أهاام مظاااهر التعبياار عاان‬
‫المقاومااة الضاامنية أو الخفيااة فااى عاادم المباااالة بااالتغيير وفقاادان ال اوالء وانخفاااض الدافعيااة‬
‫للعمل‪ ،‬والتباطؤ والفتور‪ ،‬وعدم إتقان العمل‪ ،‬و يادة األخطاء‪ ،‬وانخفاض اإلنتاجية‪ ،‬و يادة‬
‫معدالت التغيب عن العمل‪ ،‬والتمارض‪ ،‬وتثبيط دافعية اآلخرين‪...‬ال (إباراهيم شاوقي عباد‬
‫‪.(Robins & Langton, 2004, p.340 188-187‬‬ ‫الحميد‪،1998 ،‬‬
‫[‪ ]2‬أسباب مقاومة التغيير ومعوقات إدارته‬
‫ال شااك أن الفيلسااوف االيطااالى الشااهير "ميكيااافيللي" كااان محقااا عناادما قااال‪" :‬إن‬
‫التغيياار هااو أكثاار األشااياء خطااورة فااى تناولااه‪ ،‬وصااعوتة فااى تنفيااذه‪ ،‬وعاادم التاايقن ماان‬
‫نجاحه"‪.‬‬
‫فهناك معوقات كثيرة تواجه أف عملية تغيير‪ .‬وعلى أف مدير ير ب فى أن يكاون‬
‫ممث اال تغيي اار ك اااء‪ ،‬أن يك ااون عل ااى فه اام ت ااام بتل ااك المعوق ااات‪ ،‬وكيفي ااة التعام اال معه ااا‬
‫والتغلب عليها‪.‬‬
‫ولعاال أهاام مش ااكلتين تواجهااان التغيياار هم ااا‪ :‬األولرررى‪ :‬عاادم اإليم ااان بفك ارة حتمي ااة‬

‫‪-218-‬‬
 ‫التغيياار‪ ،‬وأنااه ماان طبااائع األشااياء‪ ،‬وأحااد مكونااات الحياااة‪ .‬فااالتغيير هااو القاعاادة‪ ،‬وعاادم‬
‫التغيير هو االستثناء الشاذ‪ .‬ومع هذا‪ ،‬فإن الكثيرين ال يدركون ذلك‪ ،‬أو ال يؤمنون به‪.‬‬
‫إن العديااد ماان المااديرين يعتقااد أن "الثبااات" واسااتمرار الولااع ال اراهن هااو القاعاادة‪ ،‬وأن‬
‫التغيياار هااو أماار وقتااى واسااتثنائي‪ .‬والواقااع أن هااذا االعتقاااد هااو بمثابااة خ ارفااة‪ ،‬ويكشااف‬
‫عان قصاور فااى الفهام لبااديهيات الحيااة‪ .‬وأف ماادير يعتقاد فااى تلاك الخ ارفااة سايظل ماادي ار‬
‫تقليديا‪ ،‬ولن يصبح مدي ار قائدا‪ ،‬ولان يصابح أبادا مماثال للتغييار‪ ،‬وال يمكناه تنفياذ عملياة‬
‫تغيير ناجحة‪.‬‬
‫أم ااا المش ااكلة الثانيرررة‪ ،‬فتتمث اال ف ااى الفش اال ف ااى توق ااع مع اادل تس ااارع التغيي اار وفه اام‬
‫دالالته‪ .‬ففى لروف عالمنا الحالي‪ ،‬الذف يكشف كال ياوم عان جدياد فاى كال مجااالت‬
‫الحياة‪ ،‬يصعب علينا تحديد معدل التسارع الذف يجب أن يحكم التغيير فى منظمة ما‪.‬‬
‫فمااثال كااان العماار المتوقااع لكثياار ماان األجه ازة االلكترونيااة الحديثااة هااو ‪ 15-10‬ساانة‪،‬‬
‫وكااان المااديرون يخططااون أداء منظماااتهم (إنتاااجهم وصاافقاتهم وحجاام مبيعاااتهم‪...‬ال )‬
‫علااى هااذا األساااس‪ ،‬إال أننااا وجاادنا أن نفااس المناات ‪ -‬أجه ازة الحاسااب اآللااى والتليفااون‬
‫المحمااول مااثال‪ -‬أصاابح عم اره المحتماال خمااس ساانوات أو أقاال‪ ،‬ونفاج ا بجهااا جديااد‬
‫مختلف أكثر تطاورا‪ ،‬يحال محال الساابق‪ .‬ومساتقبال رتماا يكاون معادل التساارع أسارع أو‬
‫اقص اار‪ ،‬وه ااو م ااا يش ااكل عبئا ااو عل ااى المنظم ااات‪ ،‬يتمث اال ف ااى ل اارورة أن تتغي اار دائم ااا‪،‬‬
‫لتتواك ااب م ااع ذل ااك‪ ،‬وتظ اال موج ااودة ف ااى الس ااوق‪ .‬ومعن ااى ه ااذا أن ول ااع معي ااار من ااى‬
‫ار لصاعوتة التنباؤ بمعادل التساارع فيماا‬ ‫للتغيير فى منظمة ماا أصابح عملياة صاعبة‪ ،‬نظ وا‬
‫يحاادث حولهااا وي ااؤثر فيهااا‪ .‬وتالت ااالى قااد يكااون عل ااى تلااك المنظم ااات أن تظاال تله ااث‪،‬‬
‫وتعيا فى حالة من التغيير‪ ،‬لكى تساير هذا التساارع الشاديد‪ ،‬ومال فشالت واختفات مان‬
‫السوق‪.‬‬
‫ور م أهمية هاتين المشكلتين كعقبتين كبيرتين تواجهان التغيير‪ ،‬فإن هناك عوائق‬
‫وصااعوتات أخاارف ال تقاال أهميااة‪ ،‬أهمهااا مشااكلة مقاومااة التغيياار‪ ،‬والتااى ن ارف أنهااا أهاام‬
‫مش ااكلة يج ااب أن يلتف اات إليه ااا أف م اادير‪ ،‬وي اانجح ف ااى التعام اال معه ااا إذا أراد أن يك ااون‬
‫ممااثال ناجحااا للتغيياار‪ .‬وعلااى ذلااك‪ ،‬فااإن كيفيااة التعاماال مااع تلااك المشااكلة‪ ،‬هااى محااك‬

‫‪-219-‬‬
 ‫‪.‬‬ ‫الحكم على كفاءة اإلدارة العليا عموما‪ ،‬ومديرف التغيير على وجه الخصو‬
‫وهناك العديد من العوامل التى تؤدف إلى مقاومة التغييار أو رفضاه أو تاؤدف إلاى‬
‫فشل إجراءات تنفيذه ومدارته وتعوقها بشكل أو بااخر‪ .‬وقاد نالات محااوالت الوقاوف عان‬
‫أسباب مقاومة التغيير اهتمام العديد من البااحثين‪ .‬ومان ثام‪ ،‬اقتاراح سابل التغلاب عليهاا‬
‫كجااوهر عمليااات إدارة التغيياار (انظاار‪Nickols, 2010; Carnall, 1995; :‬‬
‫‪) Harding, 2004‬‬
‫وقد تعددت أسس تصنيف هذه العوامل باين مختلاف البااحثين‪ .‬فهنااك مان صانفها‬
‫إلى عوامل خاصة بالفرد وأخرف خاصاة بالمنظماة‪ ،‬أو مقاوماة فردياة ومقاوماة تنظيمياة‬
‫)‪ .(Robins & Langton, 2004‬واعتبر بعا الباحثين أن إدارة التغييار شاكل مان‬
‫أش ا ااكال الح ا اال اإلب ا ااداعى للمش ا ااكالت‪ ،‬وم ا اان ث ا اام عرلا ا اوا لمعوق ا ااات الح ا ااال اإلب ا ااداعى‬
‫للمشكالت علاى أنهاا مناالرة إلدارة التغييار )‪ .(Carnall, 1995; 1991‬وافتارض أناه‬
‫يجااب البحااث عاان أسااباب مقاومااة التغيياار لاادف كاال ماان األف اراد (العاااملين والمااديرين)‪،‬‬
‫وأنساق المنظمة‪ ،‬والبيئة وذلك طبقاو للشكل رقم (‪.)1- 8‬‬

‫معوقات بي ية‬ ‫معوقات‬ ‫معوقات‬

‫(ثقافية)‬ ‫فردية‬ ‫تنظيمية‬

‫شكل رقم (‪)1- 8‬‬

‫‪-220-‬‬
 ‫جدول (‪ )1- 8‬أسباب مقاومة التغيير ومعوقات إدارته‬
‫[‪ ]2‬العوامل البي ية والثقافية‬ ‫[‪ ]1‬العوامل الخاصة باألفراد‬
‫(أ) رفض تغير العالقات االجتماعية‬ ‫(أ) مقاومة العاملين‬
‫‪ )1‬العوامل االنفعالية‬
‫(ب) المقاومة الثقافية‬
‫أ‪ -‬المخاوف الترى تتعلر بفقردان بعرض المزايرا‬
‫(ج) تماسررررى البي ررررة النفسررررية االجتماعيررررة لجماعررررة‬ ‫القائمة‪.‬‬
‫العمل‬ ‫ب‪ -‬معوقات حل المشكالت اال نفعالية‬
‫‪ ‬الخوف من المخاطرة‪.‬‬
‫(د) الشائعات التى هدفها مقاومة التغيير‬
‫‪ ‬عدم القدرة على تحمل الغموض‪.‬‬
‫(هرررر) االتجاهررررات التعصرررربية الررررد اإلدارة أو مصرررردر‬ ‫‪ ‬الميل إلى التقييم السريع لألفكار‪.‬‬
‫التغيير‪.‬‬ ‫‪ ‬عدم الصبر علاى أن تختمار المشاكلة فاى‬
‫عقل ووجدان الفرد‪.‬‬
‫(و) العوامل البي ية والثقافية لحل المشكالت‬
‫‪ )2‬العوامل الدافعية‬
‫‪-1‬التابو(المحرمات والمحظورات)‬ ‫أ‪ -‬السلبية واالستكانة‬
‫‪ -2‬ليق األفق والخيال‪:‬‬ ‫ب‪ -‬نقص حوافز التغيير‬
‫‪ -3‬التصور العام الخاطج الذف يرف أن حل‬ ‫‪ )3‬العوامل المعرفية‬
‫المشكالت هو "عمل جاد" ال هزل وال دعابة‬ ‫أ‪ -‬التقييمات المختلفة للتغيير ونتائجه‬
‫فيه‪:‬‬ ‫ب‪ -‬عدم والوح األهداف مقاييس األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬العقل واالستدالل فى مقابل الحدس والبديهة‪:‬‬ ‫ج‪ -‬قصور الفهم ألهداف التغيير ونتائجه‬
‫‪ -5‬التقاليد واألعراف‪:‬‬
‫د‪ -‬المعوقات المعرفية لحل المشكالت‬
‫‪ -6‬نقص التدعيم والتشجيع‪:‬‬
‫‪ ‬التنميط‪:‬‬
‫‪ -7‬عدم قبول النقد ومحاولة االستفادة منه‪:‬‬
‫‪ ‬صعوتة تحديد المشكلة المراد حلها‪.‬‬
‫‪ -8‬انغالق معظم المديرين على أنفسهم‪.‬‬
‫‪ ‬النزعة إلى "االلتصاق" بالمشكلة أو‬
‫ولعها فى أليق إطار ممكن‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك المشكلة من وجهة نظر واحدة‪.‬‬
‫‪ ‬كثرة التفاصيل والبيانات عن المشكلة‪.‬‬

‫‪-221-‬‬
 ‫[‪ ]3‬العوامل التنظيمية‬ ‫‪ ‬الفشل فى إدراك‪ ،‬واستخدام‪ ،‬ما يكون‬

‫(أ) االفتقار إلى الرؤية‬ ‫متوف ار ومفيدا من معلومات تساعد على‬

‫حل المشكلة‪.‬‬
‫(ب) سوء اإلدارة ونقص اإلمكانيات‬ ‫‪ ‬عدم استخدام اللغة الصحيحة‪.‬‬

‫‪ -1‬وجود تاري سابق لسوء التطبيق‪.‬‬ ‫‪ ‬االستخدام ير المرن لالستراتيجيات‬

‫‪ -2‬سوء االتصاالت داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪ )4‬العوامل الشخصية‬
‫‪ -3‬اإلدارة الضعيفة للمقاومة‪.‬‬ ‫أ‪ -‬تصلب األفراد إزاء التغيير‪.‬‬
‫‪ -4‬االفتقار إلى استقامة أنظمة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫ب‪ -‬اعتناق بعض المعتقدات السلبية‪.‬‬
‫‪ -5‬نقص إمكانيات إحداث التغيير‪.‬‬ ‫ج‪ -‬افتقاد روح المغامرة‪.‬‬
‫‪ -6‬االفتقار إلى دعم القيادة‪.‬‬ ‫(ب) مقاومة المديرين‬
‫‪ -7‬االفتقار إلى التخطيط للمقاومة‪.‬‬
‫أ‪ -‬الخوف على ولعهم الحالى ومكانتهم فى‬
‫(ج) عدم استمرار المتابعة‪.‬‬ ‫المنظمة‪.‬‬

‫(د) االفتقار إلى الحل االبداعى للمشكالت‬ ‫ب‪ -‬اإليمان بفلسفة ثبات الولع الحالى‪.‬‬
‫مدير‪ ،‬وليس قائدا‪.‬‬
‫ا‬ ‫ج‪ -‬السعي ليكون الفرد‬

‫[‪ ]3‬كيفية التغلب على معوقات إدارة التغيير ومقاومته‬

‫بااللااافة إلااى مااا ساابق االشااارة إليااه‪ ،‬ماان أن الساابيل للتغلااب علااى معوقااات إدارة‬
‫التغيي اار ه ااو ال ااتخلص م اان نم ااوذج ترس ااي الالمنطقي ااة والول ااع الس ااج ف ااى المنظم ااة‪،‬‬
‫واستبداله بالنموذج اآلخر البديل للتغيير المخطط‪ ،‬يمكن أن نلخص كيفية التغلب على‬
‫معوقااات إدارة التغيياار وتقلياال مقاومتااه إلااى الدرجااة التااى تساامح باتمااام فعاليااات التغيياار‬
‫بالصورة الم مولة‪.‬‬

‫(‪ )1‬مراعاة االعتبارات الفردية واالجتماعية والتنظيمية‬

‫الخط ااوة األول ااى لكيفي ااة التغل ااب عل ااى معوق ااات إدارة التغيي اار وتقلي اال مقاومت ااه ه ااى‬
‫مراعاة كافة االعتبارات الفردية واالجتماعية والتنظيمية السابقة‪ ،‬ومحاولاة الاتخلص مماا‬
‫تضمنه من صعوتات حتى يكون السايق التنظيمى ميس اور لبدء فعاليات التغيير‪.‬‬

‫‪-222-‬‬
 ‫(‪ )2‬التغلب على معوقات الحل االبداعى للمشكالت‬
‫توجااد أساااليب كثي ارة فااى هااذا الش ا ن‪ ،‬ولكاان لاايس هنااا مولااع عرلااها‪ ،‬وكاال مااا‬
‫نقدمه هنا هو عدد من اإلجراءات والنصائح التى تساعد المديرين على حل المشكالت‬
‫إبااداعيا‪ ،‬وحااث وتشااجيع اآلخ ارين فااى المنظمااة علااى التفكياار اإلبااداعي‪ ،‬وكااذلك اإلشااارة‬
‫إل ااى بع ااا الظ ااروف أو التصا ارفات الت ااى ت ااؤدف إل ااى عك ااس ذل ااك‪ ،‬أف تع ااوق التفكي اار‬
‫االبداعي‪.‬‬
‫(أ) تصرفات تدعم اإلبداع فى حل المشكالت‬
‫التفكير المرن‪،‬‬ ‫‪ -1‬ال تتعجل الوصول إلى حل أو قرار نهائي‪ ،‬بل أعط لنفسك فر‬
‫وقلب األمر على وجوهه المتعددة‪.‬‬
‫‪ -2‬ال تحاول نقد فكرة فى بدايات لهورها حتاى ال تقضاى عليهاا‪ ،‬وهاى ال الات باذرة‪.‬‬
‫انتظر حتى تقوف وتكتمل‪.‬‬
‫‪ -3‬كن واساع العقال والصادر‪ ،‬ورحاب‪ ،‬واساتمع جيادا لمان يقادم تلاك األفكاار الجديادة‪،‬‬
‫وأبدف استحسانك لها‪.‬‬
‫‪ -4‬تجاهل ولعك فى المنظمة‪ ،‬وأنت تتعامل مع األفكار الجديدة لآلخرين‪.‬‬
‫‪ -5‬تحلااى بااروح التفااا ل‪ ،‬بحيااث تباادف تفا لااك واستبشااارك بكاال مااا يعاارض عليااك ماان‬
‫أفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ -6‬ساعد األفراد وساندهم على تحمل حالة الغموض وعدم التيقن‪.‬‬
‫‪ -7‬قدر ودعم التعلم واالستفادة من األخطاء‪.‬‬
‫‪ -8‬ركز على الجوانب اإليجابية فاى الفكارة المقترحاة‪ ،‬ولايس علاى الجاناب السالبى أو‬
‫الضعيف فيها‪.‬‬
‫‪ -9‬و ع المخاطر‪ ،‬بحيث ال تجعلها مركزة على جانب أو شيء أو شخص واحد‪.‬‬
‫‪ -10‬قم بإثراء األفكار الجديدة المطروحة والبناء عليها‪.‬‬

‫‪-223-‬‬
 ‫(ب) تصرفات تعوق وت عف اإلبداع فى حل المشكالت‬
‫‪ -1‬مقاطعة من يقدم الفكرة (مقاطعة كالمه واسترساله) ونقد ما يقول‪.‬‬
‫‪ -2‬االستهزاء والسخرية سواء بمقدم الفكرة‪ ،‬أو بالفكرة ذاتها‪.‬‬
‫‪ -3‬السيطرة‪ ،‬أف أن تبدو مسيطرا‪.‬‬
‫‪ -4‬إبداء عدم الموافقة‪ ،‬والجدل وملهار التحدي‪.‬‬
‫‪ -5‬التشا م‪.‬‬
‫‪ -6‬التركيز على موالع الضعف فى الفكرة‪ ،‬وتضخيمها‪ ،‬والهجوم عليها‪.‬‬
‫‪ -7‬عدم االنتباه‪ ،‬اإلصغاء لمن يقدم الفكرة (‪.)Carnall, 1995, p.47‬‬
‫‪ -8‬إعطاء ردود فعل سلبية ير لفظية (إشارات امتعاض بالوجه مثال)‪.‬‬
‫‪ -9‬أن تطلااب ماان المتحاادث وتؤكااد عليااه أال يخاارج عاان الحقااائق واألرقااام‪ ،‬وأال يخاارج‬
‫فى حديثه عن هذا النطاق المحدد‪.‬‬
‫‪ -10‬أال تعطى أف تعليق لمقدم الفكرة‪ ،‬مبديا عدم وجود أف اهتمام أو رعاية أو احترام‬
‫لما قال‪.‬‬
‫‪ -11‬إبداء مظاهر الغضب‪.‬‬
‫‪ -12‬التباع ا ا ا ا ا ااد وخل ا ا ا ا ا ااق مس ا ا ا ا ا ااافة نفس ا ا ا ا ا ااية كبيا ا ا ا ا ا ارة بين ا ا ا ا ا ااك وت ا ا ا ا ا ااين مق ا ا ا ا ا اادم الفكا ا ا ا ا ا ارة‬
‫(‪.)Carnall, 1995, p.47‬‬

‫‪-224-‬‬
 ‫الفصل التاسع‬
‫‪1‬‬
‫القيادة اإلبداعية وإدارة التغيري التنظيمي‬

‫‪ -‬إعداد ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬معتز سيد عبدهللا ‪ ،‬أستاذ علم النفس االجتماعي والشخصية‪ ،‬قسم علم النفس‪ -‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-225-‬‬
 ‫الفصل التاسع‬
‫القيادة الإبداعية وإدارة التغيير التنظيمي‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫امتددا للفصل السابق‪ ،‬يحاول الفصل الراهن التقدم خطوة لألمام ليوسع من فهم آليات إحداث‬
‫التغيير التنظيمي داخل المؤسسات‪ ،‬مرك از على عنصر محوري من بين هذه اآلليات و هو‬
‫المتصل بالقيادة اإلبداعية ‪ .‬فنظ ار الن القيادة تمثل محور ارتكاز عمليات التغيير ‪ ،‬فيركز الفصل‬
‫الراهن على دور القيادة اإلبداعية‪ ،‬في إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬موضحا األدوار اإلبداعية‬
‫المأمولة لقادة التغيير‪ ،‬وخصال قائد التغيير الناجح ‪ ،‬وبعض قواعد تنمية مهارات قادة التغيير‪.‬‬
‫وبالتالي فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على أن ‪:‬‬

‫‪ -1‬تحدد األدوار اإلبداعية المأمولة لقادة التغيير‪.‬‬

‫‪ -2‬تحدد خصال قادة التغيير الناجح‪.‬‬

‫‪ -3‬تفند ما ينبغى على قادة التغيير عمله‪.‬‬

‫‪ -4‬كيف تصبح "ممثل" تغيير كفء وفعال‪.‬‬

‫‪ -5‬تطبق مبادئ تنمية مهارات القائد المدير‪.‬‬

‫‪-226-‬‬
 ‫الفصل التاسع‬
‫القيادة الإبداعية وإدارة التغيير التنظيمي‬
‫مقدمـة‬
‫رًن منامررلقن ة ررلتلن مستوررتنا ررتارلةمهن أت سرررلناررانتغررل ن مو ررل ن ةت ررًن‬ ‫نظر أل‬
‫ةتنظ مان ةمت نن ةذىنةبنان و هنكلن ةجمراتن ةمبذلةرلنةوتحرا نل ةتورارًفننرامن ماتمرلقن‬
‫لة ررلتلنل ةا رراأن وررانتتل ساررهن ةممااةررلنلغررملةمهن ةمًزاوررلنلةا مررلةمهن ةم ااررلنارران‬
‫ة ررب لن ا ررلنةنجررلان مو ررل ن ةت ررًن مستوررتنا ررتارلةملنلتتررعلةملنلنوررل ن ة ررل مل ن‬
‫لةمررلنكلنررلن مو ررل ن ةت ررًنةمررطأنرةرران ةتوررارًنل ملتفررلسنل ألررط نة نررًتنل ةمنظمررل ن‬
‫ةص ر رربين ة ر ررلتلن ألط ر ررلن ةا ر ررلنا ر رركن ةموور ر ر ن غلغ ر رركنةتح ر ر ر نةور ر ر ن ا ر ررط أ(‬
‫)‪ (West&Farr,1989; West,2000‬ن‬
‫ةذة نخصصن ةفصلن ةحلةكنةوا اأن وانطب علن ة لتلن ألط رلن ةط مرلنةوت رًن‬
‫ةتنظ مانل ةتانة مهنناننجلحهن ملنيعاتن لةنفعن وانكلنانن ةعلاو ننلانظملةمه ن‬
‫ن‬
‫المنظمة المبدعة‬
‫ن‬
‫األدوار اإلبداعية‬
‫المأمولة لقادة التغيير‬
‫ن‬
‫ن‬
‫القيادة‬
‫كيف تصبح ممثل‬ ‫اإلبداعية‬ ‫خصال قادة‬
‫تغيير كفء‬ ‫وإدارة التغيير‬ ‫التغيير الناجح‬
‫ن‬

‫تنمية مهارات‬ ‫ماذا ينبغى على‬

‫القائد المدير‬ ‫قادة التغيير عمله‬
‫‪-227-‬‬
 ‫ن‬

‫شكل رقم (‪ ) 1‬المحاور األساسية للقيادة اإلبداعية وإدارة التغيير التنظيمي‬

‫(*)‬
‫أوال‪ :‬األدوار اإلبداعية المأمولة لقادة التغيير‬
‫انررلمناجما ررلناررنن تل سن أيجلل ررلن ةممااةررلن ةتررانيج ر نتمن ررنم نلمررلن ررلتلن‬
‫ةت ررًن ةررذ نن تع ر نن و ر مهن ةتفف ررًن الط ررلنل ة ررعكنة لتفررلسنل ملتفررلسننرراناستوررتن‬
‫اًحررلن مومررهناررننت ررلنرت سلن ةت ررًن ففررًنرلررط كن ررلتسن وررانةح ر ن ةررً ىن ةممااةررلن‬
‫ةومنظمل نلتاهناذهن تل سناك‪ :‬ن‬

‫(‪ )1‬خلق ثقافة مشجعة وحاضنة لإلبداع واالبتكار‬

‫ألط نل ملتفلسنتمنهنتممنتىننبل فنيحتلجنرةرانل ةرلنلةًورلنحرلةحلنةفران بر ن‬
‫لرنمررانلرنتاررً نلرصررتن ةرربع نا ررلمألنة لنررلنرحررطىن ةمنظمررل ن ةتررانةعررطن لنررلنز ررًن‬
‫حلةحلن لةمًلنةوتشج عن وان ألط نل ةت ًنل ملتفرلسفن منمرلن لنرلنشةفشرتن رننة نا رعن‬
‫ةمنظمرلن ورانت ةمررلفنلكرممنمن ررلنةمرلن مرلن ررطلسنحاةمرلفنلك رًلن أ رً نل ة ررًس ن‬
‫ةمًضان لةملضافنح ثن ةتبلاان ةشط طن مىننجرلان‬ ‫ة زالنةحلنتىناشعولفنل ةتشتلن ن‬
‫ةهنةح هننان ةملضافنشلةفت تشن ةعلاو نفنح رثنمني رتو عنتىن لارلنتمن تسرذن رًسن‬
‫تلنيفعررلنت ر ةلألنتلمن ةً ررا نةو ررلتلن ةعو ررلش ننمنظمررلن م ررلنةو ر ن ة لنررلنمنيمعررننتلررطتنتمن‬
‫ةفامنتسضلألنحلةحلنةإللط نل ملتفلس)‪ (Harvard Business Essentials,2003‬ن‬
‫نن‬
‫رمنة ررًنا ررلنةو ر ن ة لنررلنرةررانتخررًىن ع ررملفناررانل حررطناررننتاررهنامررلقن ة ررلتلن‬
‫ةعو لنةومنظملفنل ةتانيج نتمنة م ننف ملن غةولن ةتلة ل‪:‬ن ن‬
‫‪ ‬النا تاىن ت ن ةحلةانةمنظمتنلن بًسنتلني ضانرةان ةشعاسن لةًضلن؟ ن‬

‫(*)ناعظررهن ةمررلتلن ةعوم ررلن ةسلحررلنلمررذ ن ةج ر نا تب ررلنلتصررًأناررن‪ Harvard Business Essentials(2003).‬نن‬

‫نم تبلغل ن ةمشلسنرة مل‬ ‫لأضلنلنةبع‬

‫‪-228-‬‬
 ‫‪ ‬الننحنن–نكمنظملن–نات ا عامنحا نتنف نلن؟ن‬
‫‪ ‬النةعل نكلناننيحلل نتمنيجطتنتلنيواسفنلةهنيحلةفهن ةتان ن؟‬
‫‪ ‬ا ررلننتعلا ررلن ش ررعلنسلة ن رراناب ررلةىنن ررهن(ل ًل ًط ررا)نا ررعنا ررلني طا ررهنتلني تًح ررهن‬
‫ةبع ناننتنفلسن ط طلن؟ن‬
‫ن ألط لن؟ن ن‬ ‫‪ ‬الننشونلننانةشج عنلةط هن نفلسنل ت‬
‫نررات نكلنررلن أ ل ررلن ررننتىنغ ر ناررننةو ر ن غررةولناررانشنعررهشفننررل وهنتمن لنررلن‬
‫انظمت نة لنحلةحلنتلنحلضنلنةإللط نل ملتفلسفنلولةتلةكن و نتمنةع طنح رل لة ن‬
‫لخوا ة ناننت لنة ًنةو ن ة لنل ن‬
‫لة ررا ن ةحر ر فنن ررامنة ررًن لن ررلنتىنانظم ررلنة ررلن مو ررلنغ ررمولفننم ررانةعتب ررًن‬
‫تحع نتتعل نتلنتنملطن ةت ً نرنهنانن ة ملن ورانتىن لدرطنتمني رًنلنرل ن ةمنظمرلفن‬
‫تلنتررعلنلحجررهنلحررط ةملفن مجررًتنرحررط سنتل اررًنل ررًس ن ا ررلتلن ةت ر هنتلنتار ن عر ن‬
‫ةاحررط ناررعن عضررمل نرةررغفنتاررلنة ررًن لنررلن ةمنظمررلننشرر‪،‬نالخررًناستوررتنةملا رلألفنمن‬
‫يمعننتمن تهن ًس نتلنتل اًننا لفنللنملطنارنناشرلسكل ننعلةرلنارنن م رعن ةعرلاو نن‬
‫نان ةمنظملفنة تمطأنسنعنت نع تمهنلإ نل مهفنلحر مهن ورانكرلنارن‪:‬ن ةتفف رًفنل ت فن‬
‫شعلناستوتن ملناهن و هن آلمفنلاانالن توو نل تلألفنلاجماتألفنلارا ستفنلت مرلألنارنن‬
‫ة لتلنةفلن ةعلاو نننان ةم تارل ن ةاظ ف لن ةمستوفل ن‬
‫لةعلنحصرا ن ةعرلاو نن ورانت رهنلةشرج عن ة رلتلن ورانرحرط تنارذ ن ةت رًننران‬
‫لنلن ةمنظملفناانتاهنلتحع ن ةمشع ن ةتانةا هنة ًن لنلنانظملنارل‪:‬ننرلةف ًن‬
‫انن ة لتلنيفشوامننانسنعنت نع رلن نرًتفنل ةترانارانتل نلتارهنخورالننران مو رلنة رًن‬
‫لنلن ةمنظمل ن‬
‫لر تًان ةبع ن غتسط قن لدطن ةمنظملنة غلة ن سوعلن ةتلة لفنحتان رتمعننارنن‬
‫تفنلحر مهننران ةجرلهن ةت رًنل ملتفرلسنل ةتفف رًن ألرط كفن ارًن ةرذىن‬
‫سنعنت نع لن نرً ن‬
‫تىنرةانخو ن لنلن ط طلنخلحلنةوت ًنل ةتوارً‪:‬ن ن‬

‫‪-229-‬‬
‫تن–ن طقنةوعلاو ننكلن ةمعواال نل ةب لنل ن ةسلحلن لةاضعن ةتنلن انةومنظملفنلتاهن‬
‫ةمشع ن ةتانةا مملنحلة لألفنل ةمتا علنا ت ب أل ن ن‬
‫رًناررلن تعج ر ن ة ررلتلننررانانظمررلناررلنلرت ررل ةام‪:‬نةمررلت ناررذ ن ةسمررا ن ةع ورران‬
‫نف ر أل‬
‫ل ة ابلملن ةما اتلنةطىن ةعلاو نفنل طقن اتملامهن لملتفرلسنل ةت رً نرمنار م ن‬
‫ة ررلتلنمنيعًنررامنتمنتاررهنغررب ن ر تىنرةررانتة ر نارران نت ررلسن ةعررلاو ننةومعوااررل ن‬
‫بررطلنكررلنترر‪،‬ن ررطنل م ررلشفنلولةتررلةاننررامنن ررصناعوااررل ن ةعررلاو نن مررلن ررطلسن‬
‫حاةمهفن ر تىنرةران ت رلتاهن رممن اراسنة ر ًن شرعلنطب عرانل رطفنلولةترلةانمن‬
‫ت انةإللط نتلن ملتفلسنتلن ةتوارً ن ن‬
‫نن‬ ‫ب‪-‬نر ً نانل شل نافتاحلنلحا س ناعن ةعلاو نن سصاصنةو ن ةمعواال‬
‫منيج ر ر ن–نتلر ررطألن‪-‬نتمننفتفر ررانلتاح ر ر لن ةمعواار ررل نةوعر ررلاو نفنلر ررلنملر ررطنار ررنن‬
‫ر ولدمهننًصنانل شرتملنلطرًانكرلنارلنيعرننةمرهنحاةمرل نملرطنارننشحرا سشنحرًن‬
‫لحلت نل نن ة لتلنل ةعمل فن مناذ ناان غوابن ةاح طنةسو نشنمهناشرتًمشن‬
‫ةمشررع ن ةمنظمررلفنلك ف ررلناا متمررلنل ةت ور ن و مررل نرمن ةتا حررلن ةررط دهنلر نن‬
‫ةهنل تًحلةر ررهفن‬
‫ة ر ررلتلنل ةعر ررلاو نفنيعنر ررانتمنك ر ر ألنانممر ررلن ن ر ررلنة خر ررًنةصر رراس ن‬
‫لرحصررلنانررهن ورران لدررطألنتلناررًتلتن وررانتة ر فنلانررلن ررطسمن ةجم ررعنتنمررهنشنرران‬
‫زلس نل حطش ن ن‬
‫ج‪-‬نت وان ةعلاو نن ةفًحلنة عبًل ن ننكلناشرللومهفنلارلن ا مرامنارننحرعاول ن‬
‫نانتت نت ملةمهفنةفانةتعًأن–نلوط لن–ن وانةو ن ةمشللل ن‬
‫رمن ة ررلتلن ةعو ررلن–ننررانك ررًناررنن ح ررلمن–نةف ر نامن ع ررطلن ررنناا ررعناملسغررلن‬
‫ةعملن ة رااانةومنظمرلفنلارلن ا رطنلمرلنارنناشرلللنلحرعاول فنل ةعرلاوامنارهن‬
‫تل ًنتسضن ةا ع نلاننانلنةمةانتام لنخو ن نا ن ةصل ن ارلنلاتعرطتلنلر نن‬
‫ة ررلتلن ةعو ررلنل ةعررلاو نفنلارران اررًن ةضررًلسىن–نتيض رلألن–نةسو ر نحلةررلنش ةفمررهن‬
‫ةمشتًمشنل نن ةجم عننان ةمنظمل ن‬

‫‪-230-‬‬
 ‫ت‪-‬نضر ررعناعر ررل ًناًةفعرررلنة ر ر ت فنلغر ررل طن نر ررًتن ور ررانتمنيعمو ررا ننرررانض ررادملنت ن‬
‫يح اا ررل نرمنلض ررعناع ررل ًنتت ناًةفع ررلفنا ررننت ررمنهنتمنيسورر نة ررطىن ةع ررلاو نن‬
‫حلةرلنارنن رطقن ةًضرلن رنن ةم رتاىن ةحرلةانتلن ت ن ة رلدهنةومنظمرلفنلارانارلن‬
‫ي ررل طن وررانك ررًنحلةررلنش ةررب تلشنتلن ةجمرراتن ةررذىني ررهن ةمنظمررلفنامررلنيشررعًن‬
‫ةعلاو نن ضًلسلن ملتفلسنل ةتوارً)‪ (Harvard Business Essentials,2003‬ن ن‬
‫لولأضلنلنرةانرةبل ن أ ً ن سوعلن ة ل لفنيج ن وان ة لدرطنتمن تملرطنارنن‬
‫ة رران ًن ةش ررًلطن سوع ررلن ةتلة ررلفنل ةت ررانةعتب ررًنظًلنر رلألنمل ررطنا ررننل اتا ررلفنةف ررانةف ررامن‬
‫ةمنظملنام ملنةوت ًفنلةتفارنن لنلن ط طلنن مل نلةو ن ةشًلطن سوعلناا‪:‬ن ن‬
‫تن–نتمنيعررامن ررلتلن ةمنظمررلفنلاررط ًرملفنااضررعن حتررًقن ةعررلاو نفنلرتمتعررامن لة ررلن‬
‫ل ةمصط ل ن‬
‫ب‪-‬ن ة لةب لن ةعظمانانن ةعلاو نننان ةمنظملنمنيشعًلمن لةًضلن رننلضرعمهنتلن‬
‫لضعن ةمنظملن ةحلةافنلةط مهن ةًزبلننان ةت ً ن‬
‫ر ررلنل ر ر نن‬ ‫ج‪-‬نتمنت ر ررلقنللحر ررط ن ةمنظمر ررلنة ر ررلن ر ر ألسنانع ةر ررلنتلنطب ر ررل نمن‬
‫ن‬ ‫عضملن ةبع‬
‫ت‪-‬نتمن ملن ةمشلسكلنل ت ن ةتعللناناان ل ًنغ لتلنل نن ةعلاو ن ن‬
‫لوعررطنتة ر فننررامن مو ررلنة ررًن لنررلن ةمنظمررلفنةتوو ر ناررنن ة لدررطنتمن ررنجيننرران‬
‫ة لقن لةمملقن ةسم لن ةتلة ل‪ :‬ن‬
‫تن–نسنعنكلناننت نع لفنل ةت قف ةعلاو نن عمو لن ةت ً نلتن نتغوابنةتح نتة ن‬
‫ا ررانرت ررًمن ةع ررلاو ننن ررانشةش ررس صنلةف ر ر ًشن ةاض ررعن ة ررًاننن رران ةمنظم ررلفن‬
‫ل ةمشع ن ةتانةا ممل ن‬
‫لةررذكًنتمن ة ررًس نل ل اررًنمنةًنررعنت نع ررلنتحررطفنلمنة رررطناررنن ةتر قنتحررطفنلرلن‬
‫غوابن ةاح طنةذة ناان علن ةعلاو نناشلسك نننل و نننرانةحط رطناشرع ن‬
‫ةمنظملفنلحواةمل نلمنةن انتنمهنتل ًن ًولألنلاعليشلنةمل ن ن‬

‫‪-231-‬‬
‫ب‪-‬نمنةحررلل نتمنة ررًنكررلن ت ر ل ناع رلألنتلننررانل ررلنل حررطفنلررلن لررطتن لةاحررط نتلن‬
‫ررلقن ل ررًن غ ررتعط تألنل ةت ررانةت ررانًنن م ررلن ةظ ررًلأن ةم ررل طلن و ررانر ررً ن‬
‫ةت رًن ررماةلفن ررهن غررت لننجلحر ن ةمتح ر ناررننة ررًنةور ن ةاحررط فنل نت ررلن‬
‫ةطسرج لألنرةانلحط نتخًى ن‬
‫ج‪-‬ن عررلنانررلمنس رررلن لاررلناشررتًكلنلر نن ةجم ررعن سصرراصنا ررت بلن ةمنظمررلفنتلن‬
‫النيج نتمنةفامن و هن عرطن ةت رًنل ملتفرلس ننلةعرلاوامنةرنني رتو عا نةحمرلن‬
‫المقنلت بل ن ةت ًفنرت نةهنيعننتال ونلنتالامهنحاسلنل ضحلن ةمعلةهنةملنغ ناأن‬
‫ي ررفًن نررهناررذ ن ةت ررًفنلتمن ررطسكا نلر تنعررا نتمنةو ر ن ةصرراسلنتح ررننلتن ررطن–ن‬
‫ا لسنررلن لةاض ررعن ةح ررلةان–نةمررهنلةمنظم ررتمه نمل ررطنرتمناررننل رراتنس ر ررلن ررطلن‬
‫لل ضحلفنلتمن تهنةاح وملنةوعلاو ن ن ن‬
‫ت‪-‬ن حًصن وانتمنيعامن ةطلسن غلغانةو لتلن ةعو لناانت هنلا لنطلنالن تهنانن‬
‫ة ررًنلةجط ررطفنل ة ررًمن ةتفف ررًنن رران ةتفلحر ر لنلط ررًانتنف ررلسن ط ررطلنلإلط ررلن‬
‫شررمنملفنلةنف ررذنةو ر ن نفررلسفنة ررلتلن ةاحررط نتلناررط ًىن ةاحررط فنل ةعررلاو نفن‬
‫نمهنتل ًن ةنرل نةرم ألًن مرلن رتهنارننة رًفنلتن ر ن ةنرل نةحمرلنا رةاة لنةنف رذهن‬
‫شعلنا ده ن ن‬
‫ار ر‪-‬نةمررلنكررلمنة ررًن ة لنررلنيمخررذنل ت رلألنة ر ين لة و ررلفنلرمررًن بررًناًحررلنلخوررا ن‬
‫اتعررطتلفننر نةنتظررًنحترران ةنمليررلفنلةفررنن و ر نتمنةعوررننةوجم ررعفنلةحتفررلن عررطن‬
‫ل ررلننج ررلانتلنك ررلناًحو ررل ننم ررذ نيجع ررلن ن ررًتنتل ررًن ررلنن م ررلني اا ررامن ررهفن‬
‫لرر ررطسكامنتنمر ررهن ور رران ةوًر ر ر ن ة ر ررو هفنلرحر ررلنظامن ور ررانت نع ر ررتمهن ةمًةفعر ررلفن‬
‫ل ةت امهن ةفب ً نرتمن هنسحولن ةت ًنرةان رطتنارنن ةمًحرلنتلنش ةمحورل شفن‬
‫ل نطنكلناحولنر وننللضينالنةهنةح هناننة طقنلة ً ن ن‬
‫(‪ )2‬تحديد التوجه االستراتيجي‬
‫يعررطنةحط ررطن ةتا ررهن مغررتًة جانةومنظمررلنرحررطىنا ررةاة ل نتلنتتل سن ة ررلتلن ةترران‬
‫تعر نن ور مهن ةنمرراضنلمررلفنناننررلنةرراننًضررنلنتمن ةعررلاو نننرران ةمنظمررلن تمتعررامنلطس ررلن‬

‫‪-232-‬‬
 ‫لة لنانن ةتفف ًن ألط انلطًانتنفلسن ط طلفنلةفرنمهنة را ن وراننمرهنل ضرينلكلارلن‬
‫لةتا ررهن ةررذىنة ررعانرة ررهن ةمنظمررلفنل اررط أن ةتررانةًرررطنةح مررلفننررانمهن ررطنيوًحررامن‬
‫رلسنرلط ررلنل ط ررطلفنلةفنمررلنمنةت ر نتلنةسررطقن ةتا ررهن مغررتًة جانةومنظمررلفنةملا رلألن‬
‫تنفر أل‬
‫ن ةذىني طتنةصاربلن ارلنل طلنلةفنملنخلسجنحطلتن ةمًاا ن ن‬ ‫للة‬
‫ل اتنةا هن غتًة جانل ضيفنلاعًنلن ةجم عن هنلنمممهنةهفناان ةرذىنغر جعلن‬
‫تىنتنفررلسن ط ررطلنةص ر نابلت رًلننرراناررذ ن ةتا ررهفنلولةتررلةانةفررامن مغررتفلتلن ةفعو ررلنتلن‬
‫ةعمو ررلنانمررلنكب رًلفنتاررلنطررًانتنفررلسن ط ررطلنشخررلسجنحررطلتن ةموع ر شننوررننة ر تىنرمنرةرران‬
‫غتنفلتن ةول ل نل ةما ستنلزرلتلن ةتفلة تن ةملتيلفنل خوًناننتة نتنملن طنةشرعًنارنن‬
‫طااالنتلنتلط االن لأحبلطفن نمهنيجطلمنتنملنةهنةوب نتلنةو ن ةً ليلن ةا بل ن ن‬
‫و نلنرتمنتمنناضينحطلتن ةمنلط نل ةمجلم ن ةتاننًرطنةفف ألًنرلرط لألنلةجط رطألن‬
‫شررمنملفنلتمنناحررلنتةر نةوعررلاو ن ننمررنن ةمف ررطنتمنة ررا ن–نار ألن–نشن رررطنتنفررلسن ط ررطلن‬
‫ةف طننانزرلتلنسضل ن ةعم ش نرةغ نانرلفننرامن نفرلسن ةم تًحرلنةوت رًنغراأنةفر نامن‬
‫نررانحررم هن ةمررطأن ةمررًتنةح ررهفنلغر جعلن ةعررلاو نن وررانتسيررلنكلاوررلنلررشنانتىن ةجررلهن‬
‫يج نتمن ا ما نلنلت مهش ن ن‬
‫رطنتمنيف ر سرامنةا ررهن غ ررتًة جانل ض رريفنلتمنيسور ر نةوع ررلاو ننشح ررطلتشن‬
‫ت‬ ‫لرمع ررننةو لد ر‬
‫ةومجلم ن ةتكننًرطن ملتفلسنل ألط نن ملفنرت ن ةبعن ةسوا ن ةتلة ل‪:‬ن ن‬
‫تن–ن ةتا حر ررل‪:‬نيج ر ر ن ةحر ررًصن ور ررانتمنيعر ررًأن ةجم ر ررعننر رران ةمنظمر ررلن–نلخلحر ررلن‬
‫ةعررلاو نننرران ةم ررتاىن ةرراظ فان ةم رنسف نتلن ةعررلاو نننررانخورراطن أنتررلجفن‬
‫ل ةررذ ننمن نتبررهنرة ر مهناعظررهن ة ررلتلن–ن ةتا ررهن مغررتًة جانةوت ررً نلرررتهناررذ ن‬
‫لمغتعلنلن علن نا ن مةصل ن ةم دمل ن ن‬
‫ب‪-‬ن م تمررلتن ورران نررًتن ةمنلغررب ننتلن ةم دم ر نفنلاررهنتلةة ر ن ةررذ ننةتررانًنن ر مهن‬
‫ةشًلطن ةتلة ل‪:‬نغب نةطسربمهفنتلنغب نةمهن لت لبنخبً نةت ر نلةتنرلزهنارعن‬
‫اذ ن ةتا هن مغتًة جافنا اةمهنلاتملالةمهن ةشسص لنةت ناعناذ ن ةتا ه ن ن‬

‫‪-233-‬‬
‫ج‪-‬نح ررنن غررتسط قن م ررعن ةمررا ستن ةمتلحررلفنلةاظ فمررلننررانخطاررلناررذ ن ةتا رره ننمر ألن‬
‫ملطنانن ةتط هن ةملتىن ىننفًلن ط طلنةفامنضمننحطلتنتلننانحم هنارذ ن‬
‫ةتا ررهنلة ررلنخررلسجننول ررهفنل مغررتبعلتن ةعونرران ىننف رًلن ط ررطلنخررلسجنةو ر ن‬
‫ةح ررطلتفنلتمننجع ررلن ةجم ررعنيعو ررهنل ررذة ننعن ررطالن ررًىن ةع ررلاوامنتةر ر فنن ررانمهن‬
‫غ ر تعومامنلغ ر حللةامنتمنيوًحررامنتنفررلسنةو رران ةتررط ه‪-‬نلة ر ين مغررتبعلت‪-‬ن‬
‫لولةتر ر ررلةانةفر ر ررامننر ر ررانحر ر ررم هن ةتا ر ر ررهفنلةسر ر ررطقنك ر ر ر أل‬
‫رًنار ر ررلن ر ر ررتهنار ر ررننةجط ر ر ررطن‬
‫لةوارً)‪ (Harvard Business Essentials,2003‬ن ن‬
‫(‪ )3‬االندماج واالنخراط مع إبداع العاملين ومعايشته‪:‬‬
‫ة لد ررطن ةن ررل ينا ررانتةر ر ن ة ررذىن ت ررل عنلرفم ررهنكر ر نا ررنن ةجا نر ر ن ةت ن ررلنل ةعوم ررلن‬
‫من‬‫ل ةجا ن ن ةتجلسرلن ة ا لن ةسلحلن منظمتهنل ةم ًلناننتت ةملفنلتة نضرًلس نة عرا ن‬
‫رلتسن و ررانة ر ر هنتىننفر رًلن ط ررطلنة مر رلألنااض ررا لألنغ ررو ملألنيمخ ررذن م ررعن ةجا نر ر نا ررنن‬
‫ر أل‬
‫م تبلس ننمان وانل ان علنن ةمًحلنل ةسوا ن ةمحصاسلنالنل نن ةمعملنتلناًك ن‬
‫حررلت‪-‬نح ررثن ةفف رًلنالزةررلنلررذسلنح ر ًلفنلحتررانخورراطن أنتررلجفنلةحارومررلن–نتىن‬
‫ةو ر ن ةفف رًلن ةجط ررطل‪-‬نرةررانانررت نتلنخطاررلنة ررطقنةعم ر ن ةمنظمررل نلةررذ ننعو ررهنتمن ررط لقن‬
‫ة رلسلنةمًك ن ةطسغل نتلن حلتن ةسلصن منظمتهفنة تعًأن وان ةجا ن ن ةت ن لنتلن‬
‫ةفن لنةمشع ن ةمنظملنلاحللةلنريجلتنحوا ن وم لنةملفنل و هنتمن تنلل ن ةعشل نارعن‬
‫ةمط ًرنننانا تارلةمهن ةمستوفلفنل و هنتمن ذا نة ًىن ةعمل ن ةب ول نلارهنيملسغرامن‬
‫مومهنتالقن آلم ن لختصلسن و هن منسًطننانكلناًحلن مو لن ألط نل ملتفلس ن ن‬
‫لة غتننامن ةطسغل نةش ًنرةانتمن ولن و ولنانن ة لتلنارهن ةرذ ننيفعورامنتةر فن‬
‫لتمنتزو ن ة لتلنمن نسًطامننران مو رلن ألرط نل ملتفرلسنرمننركناًحورلناترمخًلنانمرلفن‬
‫سوملن نطنر ط تنتلنةجم ن ةمنت نتلن ةسطالن ةجط طلفنلمنيعشفامن نناشلسكلن طيلنتلن‬
‫نسًطنكلأنن ملن بلنتة نانناًحل ن ن‬

‫‪-234-‬‬
‫رمناررذ ن ةتررمخ ًننرران منسررًطنتلن ةمشررلسكلن ةفعلةررلننرران مو ررلن ألررط نل ملتفررلسفن‬
‫ررطنيجع ررلن ةف ررًنا ررنن ةجم رراتن ةمبذلة ررلفنتلن نف ررلسن ةموًلح ررلفنخ ررلسجنح ررطلتن ةتا ررهن‬
‫مغتًة جكفنلولةتلةانا رطنانن ةجمطنل ةا لنل ةتفوفل ن ن‬
‫وان ة لدطنتمن تا طنلوفل و لنانذن ةمًحلن ةمبعرًلنةعمو رلن ألرط نل ملتفرلسننران‬
‫انظمتهفنلتمني اقن لةمملقن سوعلن ةتلة ل‪:‬ن ن‬
‫ت‪ -‬يعو ررانرتر ررلس نل ضرررحلنةوع ررلاو نن ر ررممن ألرررط نل ملتف ررلسفناحر ررلنةًح ر ر نارررنن‬
‫ةمنظملفنلرو انكلنت هنلةشج ع ن ن‬
‫ب‪ -‬نيعو ررانةفب ررلسن ةم ررط ًرنننًح ررلنةحط ررطن ةتا ررهن مغ ررتًة جانةوت ررًفنل ب ررا فن‬
‫لةط هنتىننفًلن ط طلنةص نناناذ ن ةتا ه ن‬
‫ج‪-‬نيوور ر ن ررطن ةم ررط ًرن‪-‬نخلح ررلنا ررنن ةم ررتاىن لغر ر ‪-‬نل ةع ررلاو ننن ررانةص رراساهن‬
‫ةش ررعلنتلن ةتص ررم هن ة ررذىنيجر ر نتمنيع ررامن و ررهن ةمن ررت نتلن ةسطا ررلن ةت ررانغ ررت طاملن‬
‫ةمنظملنا ت ب نألفنتىن عطن نجلزن ةت ًنتلن ملتفلس ن ن‬
‫ت‪-‬نيحثن ة لتلنتلن ةمط ًرنن ةفبلسفنلرم ر‪،‬نةمرهن ةظرًلأفنةفرانيعًنرا نكرلنتر‪،‬ن رنن‬
‫ةجا ن ن ةت ن لن ةفن لفنل ةملة لن ةتجلسرلفنلرعطاهنةفانيعانا ن لتلنة ًنامتلزرن ن ن‬
‫وبناء على ما سبق فعلى القائد المبدع أن يسأل نفسه األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬اررلن ةا ررلن ةررذىنتخصصررهنةمتل عررلن ةمًحررلن لةررانةعمو ررلن ملتفررلسنل ةت ررًننرران‬
‫ةمنظملفنل منسًطنن ملفنل تلألن و ألنتلنز ًنانلغ ؟ن‬
‫‪ ‬اررلنتةررًمن ةسررلتن ة ررًس ن ةمتعو ررلنلتو ر ن ةمًحررلن ةمبع رًلفنةمررنناررهنت ررلنانرراننرران‬
‫ةم ررتاىن أت س فنل ةررذ نن ررطنمنيفممررامن ةصرراسلنكلاوررلن مررلن ررتهننرران ةمنظمررلناررنن‬
‫ة ًنلةجط ط؟ن‬
‫‪ ‬ارلنتنررلناعر ل ‪-‬نتلن وررانز رًن وررهنكررلأ‪-‬ن لةم ررلدلن ةت ن رلنل ةفن ررلفن ةسلحررلن مررلن‬
‫ة اقن هن ةمنظملناننة ًنتلنةجط ط ن‬
‫ًنيعتبًناتمخًن طألفن ح ثنتننانمنتلطتنن هنتلنناتهن‬
‫أل‬ ‫‪ ‬الن نسًطانن ملن تهناننة‬
‫هفنرمن نطالنيصلن واناًحولن ةمشع نتلن ةصعاول ن ةملة ل ن‬

‫‪-235-‬‬
‫رت نكلنررلنر للت ر نلررنعهن وررانتىناررننةو ر ن غررةولفننمنررلننررانحل ررلنرةررانر ررلتلن‬
‫ةنظًننانك ف لنة م نةا ت فنلضًلسلن اتملا ن علناًحلن مو لن ةت ًناننتلةملن‬
‫آلخًال)‪ (Harvard Business Essentials,2003‬ن‬
‫ن‬
‫ن‬
‫نن‬
‫(‪ )4‬كن منفتحاً ومتقبالً لكل جديد‪ ،‬ولكن بحذر وبشكل علمي‬
‫رمنحًصن ة لدطن ورانتمنيعرًأنلرفمرهنكر ألنارنن ةجا نر ن ةفن رلن( ةمعمرلنلاًكر ن‬
‫ةطسغر ررل نل حر ررلت)نل ةجا ن ر ر ن ةملة ر ررلن ةتجلسرر ررلن( أنتر ررلجنل ةت ر ررار )نغر رراأنيجعور ررهن‬
‫مهنةملنيعًضن و هناننتنفلسنتلناشًل ل ن ط طل ن ن‬ ‫ت‬ ‫شحع ملألشفنلحلدبلألننانة‬
‫نمنررلن–نك لدررطنةمنظمررلناررل‪-‬ن ررطنةجررطنارننيحررلل نتمنيسررط فنلر ررطقنةر ننفرًلنتلن‬
‫اشررًل ن ط ررطفنلةفنررهن رنررهنتلني طاررهن وررانز ررًنح تررهن ةفعو ررلفنلروو ر نان ر نت م رلألن‬
‫لاا ستنةتوب هفنتىنيحرلل نتمنش ر رنشنةر نتنفرلسهفنكلةبرلدعن ةرذىن ر رنن ضرل تهنةو ورامنفن‬
‫لربلةىننانريجلل تملفنلرسفانغوب لةمل ن ن‬
‫رمنتح ررننتغرروابنةوتعلاررلناررعنا ررلناررذ ن ةشررسصفناررانتمنةفررامناتا زن رلألنل ر نن‬
‫لان ر نانفررتينلات بررلنةوجط ررطن ةررذىنيعًضررهنتلني تًحررهفنلتررع ن ةماضررا انتلن ةعومرران‬
‫ن هفن معنانتمنةتعًأن وان ةع ابنل ة ً نناناذ ن ةجط طن ةذىني تًحهن و ن ن‬
‫ل ةا رعنتنررهنمنةعرلسضنلر ننةشررج ع نلةًح بر ن ل نفررلسن ةجط رطلفنللضررع نةتور ن‬
‫نفلسنةحلنانظلسن ةش ن ةعومانتلن ةماضا ا نل ةم رل ن ةترلةان اضرينارلنيجر نتمن‬
‫ةفعوهنح نملنيعًضن و نتحطاهننفًلن ط طلنتلن تًحلألن ًىنتنهناف ط ن ن‬
‫‪ :‬ن ةطىننفًلن ط طلنت ت طنتنملناف طلن طنأل ن‬ ‫ا طقن ةففًلن ةجط طل ن‬
‫‪ :‬ن اف طلنةمننيلنةًى؟ن ن‬ ‫تنلنك لدطنةومنظمل ن‬

‫‪-236-‬‬
 ‫‪ :‬ن اف طلنةنلننانةعلاونلناعن م دنل ن‬ ‫اا ن‬
‫‪ :‬ن لةملت نةًىنتنملنكذة ؟نالناان ةمشعولن ةتانغاأن‬ ‫تنل ن‬
‫ةحوملنةو ن ةففًل؟ن ن‬
‫‪ :‬ن غ ررت تىنرة ررانة رران ًنا ر ررطنا ررنن ةا ررلنن ررانةعلاون ررلن‬ ‫اا ن‬
‫اعمه ن‬
‫‪ :‬ن لررهناررنن ةا ررلن لةضررب نيمعررننتنةررانًه؟نلاررلن مررلن‬ ‫تنل ن‬
‫ةتف ررلة تن ةملة ررلنةتنف ررذنةور ر ن ةففر رًل؟نلا ررلن ةا ررلن‬
‫ةذىنةانًهن تنلغ ناعنحجهنةفوفلنةنف ذال؟ن ن‬
‫‪ :‬ن منتاو نر ل ل نت لن وانةو ن غةول ن‬ ‫اا ن‬
‫‪ :‬ن رتمننف ررًنار رًلن لن ررلفن ح ررثنيع ررامنة ررطي نر ل ررل ن‬ ‫تنل ن‬
‫ت لن وانة ل مةافن هننوت اناًلنتخًى ن ن‬
‫ن ررانا ررذ ن ةما ررتنكش ررتن ة لد ررطن ررنناملسة ررهنن رران ةجم ررعنلر ر نن ةتًح ر ر ن لةجط ررطن‬
‫ل منفتلان و هنلةشج عهفنلنانت ن ةا لن ةتعلالناعهنلا انلوحلغلنن طيل ن ن‬
‫نلة لدطن ةفت ني اقنلطلسن ةصملقنتلن ةمصفللفنلزًوورلنارلن رتهن ًضرهنارننتنفرلسن‬
‫ط ررطلفنلنًزا ررلفنلة مم ررلن ش ررعلنااض ررا افنلح ررثنلةش ررج عنا ررطاملن و ررانا ر ررطنا ررنن‬
‫ةصر لنل ةبوراسلنةمرل نلاراني رراقنلرذة ناعتمرطألن ورانارلن لت رربهنارننخبرً نلاعرلسأناررنن‬
‫طفنةمجًتنتنهن‬
‫ن‬ ‫ل ن ةجلنب نن ةت نان ةفنافنل ةتجلسىن ةملةا نلةذة ننمانمني بلنشللشن ط‬
‫ط طفنللني برلنلرشرجعن ةجط رطنش ةم درهشفنتىنتةر ن ةرذىنيعرامننراننورل نحرطلتن ةتا رهن‬
‫مغتًة جكنةمنظمته)‪ (Harvard Business Essentials,2003‬ن ن‬
‫(‪ )5‬التحسين والتعديل المستمر لألفكار الجديدة‪ ،‬إلى أن تتحول إلى منـت أو خدمـة‬
‫جديدة‬

‫‪-237-‬‬
‫رمن مو ر ررلن ةت ر ررًنن ر رركنانظم ر ررلنا ر ررلفنا ر رران مو ر ررلنطارو ر ررلنلاتع ر ررطتلن ةمًح ر ررلن‬
‫ل ةسوا فنةبطتنلتاة طنتنفرلسنرلط رلن ط رطلفنلة رتمًنرةرانتمنةتحرا نةور ن نفرلسنرةران‬
‫انت نةجلسىنتلنخطالنة طقنةوجمماس ن ن‬
‫لكمىن مو لفننامن مو لن ملتفلسنل ةت ًنيج نتمنةفامنت دملألنااضعن ةمتل علن‬
‫ل ةتن ينل ةت هن ةمتا حلفن بًنكلناًحومل نلةمذ ننعوان ة لدطنتمن تملطناننتمن مو لن‬
‫ملتفلسنتلن ةت ًن ةتكن تاةان أتًأن و ملنتلنةنف ذالننانانظمته‪:‬ن ن‬
‫‪ ‬ةنررت ن ررطتنكب ررًناررنن نفررلسن ةج ررطلفنتىن ررلتسلن وررانحررثن نررًتن ورران ةمشررلسكلن‬
‫لت طيهنتلبًن طتنانن م تًحل نل نفلسنل ةحوا ن ةجط طل ن‬
‫‪ ‬منةحمررلننرركنط لةمررلنتلن ا ررطنن مررلناررلنيعررا ن نررًتنتلنيحرربومهنتلنيس ر فمهناررنن‬
‫ألط نل ملتفلس ن‬
‫‪ ‬ة لناحمولن مضمامنغ لغاناحطتفنتىنة ينةملنةا مل نغ لغ لنل ضحل ن‬
‫‪ ‬ةشجعن وان ةمسلطًلن ةمح اولنلة ين وان ةمجلزنلن ةمتماسل ن‬
‫‪ ‬اًنلنتلنز ًنةحعم ل ن‬
‫‪ ‬من تًة ن نن ةسومناننةنف ذنتىنانن ا نبملفنتضًسن لة لنتلنةفلة تنك ًل ن‬
‫‪ ‬اصلتسن ةما ستن ة زالنةتنف ذالفناعًلنلنلاحطتلفنلغملن ةاحا نرة مل ن‬
‫‪ ‬يش ر ررتًمنن م ر ررلنتلنةنف ر ررذالنتن ر ررًتن ورر رران و ر ررهنة ر ررلقن ر ررطس ن ةمنظم ر ررلفنلإاعلنلةمرر ررلفن‬
‫ل غتًة ج لةملفنل م دمل ن‬
‫رًنارنن مو رلن ةت رًن‬
‫ةشًلطفنيح ننك أل‬
‫ت‬ ‫رمنل اتن لنلنةوت ًن تا نًنن ملناذهن‬
‫لنجررلان ةتوررارً نلاررذهناممررلنتغلغ ر لناررننامررلقن ة ررلتلن ةعو ررل ‪(Harvard Business‬‬
‫)‪ Essentials,2003‬ن ن‬
‫(‪ )6‬اعتمد على التفكير التجارى (تحديد المكسب والخسارة‪ -‬السلبيات واإليجابيات)‬

‫‪-238-‬‬
‫ةشررًكل نتلن ةمنظمررل ن ةصر ًلنن ر نارران ةتررانةفررامن صررطتناشررًل نةوررارًنتلن‬
‫ة ررًنل حررطنتلناشررًل نن ورران ل ررًفنتاررلن ةمنظمررل ن ةفبررًىننعررلتلناررلنةفررامن صررطتن‬
‫طتنكب ًنانناشرًل ل ن ةتورارًنل ملتفرلسننراننفرين ةا رلفن عر نةور ن ةمشرًل ل ن‬
‫ةجط ررطلن ررطنيعررام‪:‬ن و ررلن ةمسررلطًفنل ص ر ًن ةا ررلننررانةنف ررذهفنلمني ررتمطأنتل ررًنا رنن‬
‫اجًتنةح نن ةمنت ن ة لدهنتلنزرلتلنكم تهفنلوعضملن طني تمطأن مو لنة ًنكب رًلنتلن‬
‫تلاولفنلمطأنخو نانت نلتغا ن ط طلفنلوعضملن طنيعامنلغولألنل ننك ن ةنا ننانن‬
‫اشلسرعن ةتوارًنل ملتفلس ن ن‬
‫ل منةو ن ةمشلسرعن ةجط طلنةستوتن نن عضملننان ةف ًنارنن ةجا نر نكلةتفوفرلن‬
‫ةتجلسىفن‬
‫ل ةا لنل ةمسلطًل رةغفننامن وان ة لتلنتمنةتعلالناعملناننخ ن ةتفف ًن ن‬
‫ت ناعًنررلن ا اررلن ةمع ر نل ةس ررلسلفنل ةمنصررًأنل ةعلدررطفنةفررلناشررًل نةجط ررطنانمررلفن‬
‫مناذ ناانتن ن غلة نأت سلنل لتلن ةت ًننانكلنانملن عفل ل ن ن‬

‫ـــائباً‬ ‫ولكـــى يســـتطيع القائـــد أن يكـــون متوازنـــاً فـــى ذلـــو‪ ،‬ونكـــون تفكيـــره التجـــارى‬
‫وموضوعياً‪ ،‬فهو‪:‬‬
‫‪ ‬ن ررانحل ررلنرة ررانك ررلنا ررننيمع ررننتمني ررطقنة ررهن ةنصر ر حلن ص ررط فنلتلمنشة لرر ر شنتلن‬
‫ة ر ت نلولةترلةان و رهنتمنيحر ننف رهن رمنًتناتعرطتىن ةرً ىفنةتفلارلنامرلسةمهفنمن‬
‫ي ر ررعامنلس ناصر ررلةحمهن ةشسص ر ر ل ن و ر ررهنتمني ر ررتمعنةوجم ر ررعفنلرنل شر ررمهفنلار ررنن‬
‫حص ولنتة نغاأنيمخذن ة ًسن ةصلد ن‬
‫لتسن وانشل تنةا رتن ةس رلدً؟شننوفراننف ر نتىنابرلسلنن لرطنتمن‬ ‫‪ ‬تعوهنتلنيعامن أل‬
‫نشررلسمنن مررلفنلةفررننة ر ينتررًطلألنتمننوع ر نكررلنابررلسلنحتررانالخًاررل ن و نررلنتمننررتعوهن‬
‫ل ررتنلاترراننتا ررتفنك ررتننن ررح ننرران ةا ررلن ةمنلغ ر نرت نكررلمن مغررتمًسنيعنرران‬
‫ا رطنانن ةس لدً ن‬
‫‪ ‬تمن تر ررطسبنلرر ررتعوهنلرتعر رراتن ور ررانتمنيور ررًان ور رراننف ر ررهن( ور ررانةفف ر رًه)ن ة ض ر ر لن‬
‫لن ضملفن ةًتىنل ةًتىن ةم لللفنلتمنيعامناًنلألن و لألفنلرنل شنك ن محتملة ن‪-‬نتلن‬

‫‪-239-‬‬
‫محتم ررلم ن ةمتع ررطتلن–ن ماض ررا لفنلتمنيجع ررلنش ةا ررعشنا رران ةحع ررهن و ررانكف ررل لن‬
‫تنفلسهنلاشلسرعه)‪ (Harvard Business Essentials,2003‬ن‬
‫(‪ُ )7‬حسن اختيار المساعدين والمديرنن‬
‫ر ررلقنل ةاحر ررط ن أنتل ر ررلنل ةسطا ر ررلن ةمستوفر ررلفنتحر ررطن ةممر ررلقن‬ ‫خت ر ررلسنار ررط ًىن‬
‫غلغ لنة لدطنتلنسد ينتىنانظمل نلةبطلنتام لنا م ن ةمط ًرنننان سةبلطمهن ةمبلتًن‬
‫لةم ًاهن وانكلن نشولنل ةمملسغل ن ةتانةحطت‪-‬ننان ةنمليرل‪-‬ن ةشرعلن ةنمرلدكن ت ن‬
‫ةمنظملنكعل ن ن‬
‫لتل ناررلنيج ر نتمن ً ررهن ة لدررطننرران خت ررلسنا ر م ن ةمررط ًلمفناررانضررًلسلنةمتررعن‬
‫ةمط ًن لةسبً ن ةفن لنتلن ةت ن لن ةمنلغبلفن لأضلنلنرةرانل رهن ةترلقنةفرلنارلن رطلسننران‬
‫ةمنظمررلفنل اررط أن ةعلاررلنةمررلفنلةطيررهنخبرًلن مو ررلننرران ةتعلاررلناررعن مر ن ةمنظمررلفن‬
‫ل ةت و ن وان ةمشع ن ةتان طنةنشمنل نن ةمنظملنلو نمه ن ن‬
‫تالن نناط ًىن ةم تاىن لغ فننمان–نلكملنتتًنلننانلط يلناذ ن ةفصل‪-‬نتارهن‬
‫اصر ررلتسن ملتفر ررلسنل ألر ررط ننر رران ةمنظمر ررلفنلتنمر ررهن ةر ررذ ننيحمور ررامن ور رران ر ررلة مهن ر ررلتلن‬
‫ةنص ن لبًناننتىن مو لنة ًنتلنةجط طننان ةمنظمل ن ن‬
‫وتشير الدراسات إلى ضرورة أن يتسم مديرو المستوى األوسط بالسمات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬شتحط ل شنةوت ًفنمن مللانهنتلنيسلنامنانهفنللنيم وامنرة هنلرشجعانه ن‬
‫نل غتبعلتنتىنتنشولنتلناملسغرل نمننفرعنانمرلفنتلنمنةتنرلزهنارعن ت ن ةعرلقن‬ ‫‪‬‬
‫ةومنظمل ن‬
‫‪ ‬تح نن خت لسن ةمشلسرعفنل ةحعهن و ملنتلنة ممل ن‬
‫‪ ‬ة ررطسلن ورران ررً لنتلن غررتو نن ن ر ن ةم ررت بوانةومنظمررلفنلةحط ررطن ةع بررل ن ةترران‬
‫ةحا نتلنهنتلنة تننانطًر نةح ه ن‬
‫‪ ‬ت دملألنالنيعامن لا ألفنلخب ألً تُننانة طيهن ةعًلض ن‬

‫‪-240-‬‬
 ‫‪ ‬يعًأناتانلاننت ننيمعننتمنيحصلن وان ةما ستنل ةط ه ن‬
‫لةشر ر ًن ةطسغ ررل نرة ررانتمن ةم ررط ًرنن لف ررل ن ة ررذ نن ت ررمامنلتور ر ن ةسص ررلدصفن‬
‫تا ررطلمنتل ررًنن رران ةمنظم ررل ن ةت ررانةش ررجعن لنتم ررلن و رران ت ن ةجمع رران ةتع ررللنافن‬
‫ل ةعملنلًلان ةفًر فنلح ثن تهنحثن ةعلاو ننلةشج عمهن وان ملتفرلسنل ملتفرلسفنلتمن‬
‫منيفعرل ‪(Harvard‬‬ ‫يفعوا نت دمرلألنارلنيعت رطل نتنرهنشارلنيجر نتمنيعانرا ن و رهشنتلنارلنيجر نت ت‬
‫)‪ Business Essentials,2003‬ن ن‬
‫(‪ )8‬التركيز على الحاضر والمستقبل معاً وفى ذات الوقت‬
‫لتلن ةت ًنل ملتفلسن لفرل فنارهنتلةةر ن ة رلتسلمن ورانخور نتلنةفرارننانظمرلن‬
‫ت نلً ررلنا تل ررلنةتضررمننكفررل لن ةتعلاررلناررعنكررلناررنن ةحلضررًنل ةم ررت بلننررانالمن‬
‫ل ح ررطفننم ررانةر ر تىن موم ررلن ةحلض ررًن ررم وانكف ررل لنامعن ررلفنلن ررانت ن ةا ررلناتووع ررلن‬
‫ةوم ررت بلفن ررطقناررنن وررانتسضن ةا ررعفنل خررًىنةتجررهنلة ررتعطنةم ررت بلنتح ررنفن ر نن‬
‫وان ةحلضًفنلتخًىنكلتفلنةملنيج نتمنيعامن و رهنا رت بلن ةمنظمرلفنل أ رط تنةره ن‬
‫نمررانةنررت ناررنن ةحلضررًنلن ر نت ورراناعررل ًن ةجرراتلنل مات ررلزفنلنررانت ن ةا ررلنةعررطن‬
‫لةواسناعل ًن ط طلنت وانةوم ت بل ن ن‬
‫ل ةتحطىن لبًنةو لدطنانلناان طسةهن وانر ً ناذ ن ةتا زمن شعلنت ر فن ح رثن‬
‫منيم ررلن ةففررلننحرران ةحلضررًناتجلاوررلنةوم ررت بلفنتلنيم ررلنلةًكر ن ورران ةم ررت بلن ورران‬
‫ح لبن ت نل ةاضعن ةًاننةومنظمل ن ن‬
‫ل ةا ررعنتمن و ررلناررنن ة ررلتلفنل و ررلناررنن ةمنظمررل نارران ةترراننجحررلننررانةح ر ن‬
‫ا ررلناررذ ن ةتررا زمننرران ماتمررلقنل ةتًك ر ن وررانكررلناررنن ةحلضررًنل ةم ررت بلناع رلأل نلةعررلن‬
‫غرررب نتة ر ر نار ررانتمنشا علن ار ررل شنكوترررلن ةممر ررلسة ن‪-‬ن ةتًك ر ر ن ور رران ةحلضر ررًفنل ةتوور ررعن‬
‫ةوم ت بل‪-‬ناستوف ننةملالألفننلةحلضًن لدهن وان ة ن لنل ةع ن لفنلولةتلةانيمعننضبوهن‬
‫ل ةتحعهنن هفنتالن ةم ت بلنن لدهن وان محتملة لنل ةتجًرطفنلولةتلةانيصع ن ةتحعهنن ه ن‬
‫لولةت ررلةانيع ررامنا ررننز ررًن ة ررملن و ررانك ررًنا ررنن ة ررلتلن ةتعلا ررلن ةمتر ر اننا ررعنا ررذ نن‬
‫ةعلةم نن ةمستوف ن ن ن‬

‫‪-241-‬‬
‫لزلةب ررلن ة ررلتلن ررلتلنا ررلنيعان ررا نا ررنن ةن ررا ن ة ررذىن ررن مينن رران ةحلض ررًفن ح ررثن‬
‫رلتسنارلننجرطن لدرطني رتحاتن ةم رت بلن‬
‫ي رت و نارذ ن ةحلضرًناعظرهنةفف رًاهنل مرطاهفنلن أل‬
‫وان ةجلن ن لبًنانننفًهنل مطهن وانح لبن ةحلضً ن ن‬
‫ل وررانتيررلنحررل فننررامنتن ر نتغرروابنيمعررننتمن وجررمنرة ررهن ة لدررطفنةسور نحلةررلناررنن‬
‫ةتا زمن ةم با ننانانظمتهفنل ننحلضًالنلا ت بوملناا‪:‬ن ن‬
‫ت‪-‬نحطتناا ع ن ةحلةان(حلضًن ةمنظمل)نان اولألنرةانالنةنشطهناننةجط طنتلنة ًن‬
‫( ةم رت بلن ةمرماا )فنلتحرطنر ل رل نحرح حلن وران غرةولن ةتلة رل‪:‬نارلن ةمنررت ن‬
‫ة ررذىنةنتج ررهن ةمنظم ررلنحلة ر رلألفنتلن ةسطا ررلن ةت ررانة ررطاملفن ع ررطلن م ررلننماو ررهنتلن‬
‫ةاحا نرة هفنتقنتنملن ًربلناننتة فنتقننانانتصتن ةم رلنل؟نارلنرت نحللةنرلن‬
‫آلمنر ً ن ةت ًنل ةت طقنة القن–نةلسك نن ةحلضًنلاتجم ننةوم ت بل‪-‬ننملن‬
‫تةر نيضررعتنتلن مررطتنلضرعن ةمنظمررلن ةحررلةك؟نلومعنرانالخررًفنارران ةم ررلنلنتلن‬
‫حج ررهن ةف ررً نلر ر ننحلض ررًمنلا ررت بو ن ةم ررماا فنلإة ررانتىنح ررطني ررمين ةاض ررعن‬
‫ةحلةان لةت طقنة القناننخ ن ةت ًنل ملتفلس ن ن‬
‫ب‪-‬ن ر هن مو ررل نلإاعلنررل نانظمتر ن لةتفص ر ل ناررلنارراننعلةررلفنلغرًرعلفنلكلن ررل؟ن‬
‫اررلن ةمنظمررلن ورران غررتعط تنةتحمررلن بررل ن ةملتيررلنل ةبش رًرلنةوت ررًنل ةت ررطقن‬
‫ة الق؟ ن ن‬
‫لونررل ن ورراننتررلد ناررذهن ةت ررط ً فنت ررطنةًة ر نتلةارلة ر نلاررا ستم نلاررذ ن توو ر ن‬
‫ن‬ ‫ن ةحلة ررلفنل مو ررل نلتت‬ ‫انر نتمنةفررامن لدررط ن ررطألننررانكررلناررنن ةعمو ررل نل ت‬
‫ةت ررًنل ملتفررلسفنلتة ر نحتررانيمعن ر نتمنةحررطتنلةستررلسنتح ررننلتن ر نشاعررط نغررً لشن‬
‫ةحطلتن ةت ًفنتن نغً لنة نت ل نالنل نن ةحلضًنل ةم رت بلفنتن ر نغرً لنةتنف رذن‬
‫ةت ًنل ةتجارطفنلتلمنتمنةس ًن ةحلضًفنتلنةفشلننانشةسو ر شن ةم رت بل ‪(Harvard‬‬
‫)‪ Business Essentials,2003‬ن ن‬
‫ثانيا‪ :‬خصال قائد التغيير الناجح‬

‫‪-242-‬‬
‫تتلسنالن)‪(Hitt,1988,pp.23-27‬ناننخ ن غتعًضهنةوتًتن ة لل نلخبًةهن ةعمو رلن‬
‫لا حظلةهنرةانتمنانلمناجا لنانن ةسصل ن ةمم لنة لدطن ةت ًن ةفرت نت ن ةتا رهن‬
‫ملط كفنلتامملنالن وك‪:‬ن ن‬
‫‪ -1‬يجب أن يرى التغيير أو يدركـه علـى أنـه " ـديق"‪:‬ن رطسمن ةف رًلمن ةت رًن وران‬
‫تن ررهنت ررك نام ررطتفنتلنخص ررهنتلن ررطلفنيجر ر نةجنب ررهنل ةبع ررطن ن ررهن ررطسن ةم ررتول ن‬
‫لرحررطتنتةر ن–نكمررلنتترًنلنغررل نلأل‪-‬ن ررب نتمن ةت ررًنيعنررا‪:‬نة ررًن ةفررًتنةعلت ةررهفن‬
‫لخًل هنانناجل نتلنرطلسن ة نهن ةنف انلتعاسهن لةًحلفنلاحللةتهنةوتعليشنارعن‬
‫النمنيعًأفنكذة ننرامن ةت رً‪-‬نةرطىن ةربع ‪-‬نيعنران ةتضرح لنتلنن رطنارلن تمترهن‬
‫هناننلضعنتلناعلنل نكلناذهن تر ل نةس رتنتلنةً ر ن ةف رًرنفنلةفنمرلنيجر ن‬
‫تمنةفررامنكررذة ن لةن رربلنشةواك ررلنتلن ةمم ررلنتلن ةمحررًضنتلن ةمنفررذشن ةفف ر فن ةررذىن‬
‫يج ر نتمن ررطسمن ةت ررًن وررانتنررهنشحررط ش ننمرران ررًىنتمن ةت ررًنيعنرران نفررلسن‬
‫ةجط ررطلفنل أل ررط فنل ةًزب ررلن ةط دم ررلنن رران ةتو ررارًنل ةتح ررنفنلإ ررلسلنسلان ةتح ررطىفن‬
‫لتحذن ة رطس فنل ة رعان ةرط دهنةفرانيعرامن ةم رت بلنتح رننارنن ةحلضرًفن ةت رًن‬
‫ةطيهناان ةت طقنل ةنمانلةوارًن ةذ فنل ةمنظملنكعل ن‬
‫شلك لنتلنام لشن ةت ًن ةفف ناان ةذىنيعت طنتمن ةت ًناانالنيج نتمنيعامفن‬
‫ارران ة ل ررطلفنلاررننانررلنيررمةانحررط تهنةررهفنلررلنلرعتبررًنتمن ة بررل نل ةجمرراتناررانخصررمهن‬
‫ل طلهن ل ن ن‬
‫‪ -2‬يجـــب أن يمتلـــو أدوات قونـــة‪ ،‬ونعـــره كيـــف يســـتخدمها‪ :‬و رران ةمم ررلنش ةففر ر شن‬
‫ةوت ررًفنتمنيمتور ن‪3‬نتنررا ناررننتتل ن ة ررال‪:‬ن ةمعًنررلفنل ةمررا ستفنل ةررط ه ننعو ررهن–ن‬
‫مأل‪-‬نتمنيعامن لسنلألنلخب ألًفناطسكلألنتمن ةمعًنلن ال نلولةترلةاننعو رهنتمنيعرًأنكرلن‬ ‫تلن‬
‫تررك ن ررنن ةب ةررلن ةط خو ررلفنل ةسلس ررلفنةومنظمررلن ةترران ًرررطنة ًاررل نكررذة ننوطيررهن‬
‫اررا ستن شرًرلنلالتيررلننررانانظمتررهفن و ررهنتمنيح ررننة ررط ًالفنلرعررًأنك ررتني ررتف طن‬
‫رلتسن ورران ةحصررا ن وررانت ررهن‬ ‫رًنن ج ر نتمنيعررامن ر أل‬
‫انمررلن مغررتفلتلن ة صرراى نلتخ ر أل‬

‫‪-243-‬‬
‫لةم ررطن نررًتن ةم ر ًرنننرركن ةمنظمررلفنلتمنيجعومررهنغررنطألنةررهفن ط مانررهنلر ررلنطلنهن‬
‫ن ملني اقن هناننة ً ن‬
‫‪ -3‬قــادر علــى التعامــل مــع كــل مــن‪ :‬ةجا ن ر ن ةع و ررلن ةمنو ررلنل ةجا ن ر ن أن ررلن لن‬
‫منفعلة ررلفنةوت ر ررً‪:‬نةمرررلنكر ررلمن ىن مو ررلنة ر ررًفن ا نبم ررلن ةع و ر ررلنتلن ةمنو رررلن‬
‫ةصررلت لفنل ا نبمررلن أن ررلن لفننمررنن ةسوررمن ةشررط طنةجلاررلنتىنانممررلن وررانح ررلبن‬
‫خررًى ننمررنن ةممعررن‪-‬نلررلنل ة ررملن ررطنأل‪-‬نتمنن ررتع نن ررم م لن ةفمب رراةًفنلنمومررلن‬
‫لةمعواال نل ةب لنل ن ةماضا لنن ةصرلت لفن ح رثنةضرعنةنرلننم نات رلألنةصراسرلألنتلن‬
‫و رلألن ررطألنةبًنررلا نة ررًفن تضررمنن تًحررل نلتنفررلسنل ضررحلنلاحررطتلنلط ررلفنتلن‬
‫غر ر نلسران اض ررينتح ررننح رراسلنا ررت بو لنامعن ررلنةتور ر ن ةمنظم ررلفنلةحط ررطنح ررلسقن‬
‫ةوسوررا ن ة زاررلنةتنف ررذه نرمنتمناررذ ن ةنمرراتجنةررنن ررنجينلةررنن ر تىنرةررانة ررًن‬
‫ا دهفنرت نةهننً ان ةجا ن ن أن لن لنل ةنف لنة نرًتننران ةمنظمرلفنرت نةرهنننظرًن‬
‫رةررانامرراامهنلاشررللومهنلررًلان ةعررط نل ةتعررلطتفنرت نةررهننررطسمناررلنيمعررننتمنيحررطتن‬
‫ةورربع نتلنيعلن ررهناررننال ررلسنغرروب لنةوت ررًفنرت نةررهننتعلاررلناررعن ةعررلاو ننلتعررلطتن‬
‫لسحمل نرمنش ةع لنتلن ةمنو ن ةصلسقشنمنيعفانلحطهنةنجلان ةت ًفنللنملرطنارنن‬
‫اً ررللن ةجا نر ر ن أن ررلن ل نلا ررذ نا ررلن طسك ررهنلروتر ر قن ررهنشلك ررلنتلنام ررلشن ةت ررًن‬
‫ةنجلا ن‬
‫‪ -4‬قادر على تكونن منـا للتغييـر‪ ،‬يسـمح بالتقـدم السـرنع نحـو التفـوي واالمتيـاز‪:‬ن‬
‫نمننخ ن ةم جن ةج طنل نن ةا عنل ةس ل فنل ننالننحوهنتمنةفرامن و رهنانظمتنرلفن‬
‫لالناان و هن لةفعلفنيمعننةاك رلن ةت رًن ةنرل ينةفرارننانرل ن رلقننران ةمنظمرلن‬
‫ررط هنلر ررل طن وررانحررطلتنلة ررطقن ةت ررًفنة ر ين ررًضن ةت ررًننررانت ةررهفنل ررلن‬
‫ةاحر ررا نرةر رران ةتفر ررا نل مات ر ررلز ن ةاك ر ررلن ةنر ررل ينار رران ةر ررذىن ًغر ررغننر ررانتتار ررلمن‬
‫ةعررلاو نفنلرجعومررهنل ر ننت دمرلألفن ررلةفًل نلر نن ةا ررعنل ةمًزررابفنلرجعررلنت نعمررهن‬
‫غلغرركناررنن متررتًمننرران مرراتن ةت ررًفناررانة و ررلن–نتلنرزحررل‪-‬نةور ن ةفررًل ن‬
‫تىن علن ةا عنت ًبنالنيعامنةومماا نلإت نل نا م ن ةعلاو نننان لتةمهفنلنان‬

‫‪-244-‬‬
‫تنف مهفننامنةو ن ة لناانتاهناعانرل ن ةمنرل ن ةج رطفن ةرذىنيجعرلن ةعرلاو نن وران‬
‫لننانتمن ةت ًنغاأن نجيفنلرح نا رطنانن ةتفا نل مات لز ن‬
‫‪ -5‬هو الذى يبدأ عملية التغيير بنفسه‪ ،‬وال ينتظـر حتـى يبـدأ اآلخـرون‪:‬نارنن ة رملن‬
‫تمنةوو ر ناررنن آلخ رًرننتمن ت ررًل فنتاررلن ةصررع ننمررانتمنةبررطتنتنررلنلنف ر ناررذ ن‬
‫ةت ررً نلار ررذ نار ررلنيجر ر نتمنيعر ررامن و ر ررهنش ةاك لش ةن ررل ي ننمر ررانتل نار ررننيجر ررًبن‬
‫ةجط طفننمانيجرًبن أ رً ن ةجط رطلن ةم تًحرلفن وران رمهنتلنلحطةرهنتلننورل ن‬
‫ةعملن ةض ن ةم ةا نابلتًلن نهفنلاذ ن ةتجًرر ن لةرانتلن ةتمم رطىناران ةرذ ن‬
‫يع رربهننمم رلألنلاعًنررلنت م ر نلمررذ ن ةجط ررطفنامررلنيجعوررهننرران ةوو عررلنتلننررانا طاررلن‬
‫ةصفاأن نطالن تهنةوب ناذ ن ةجط طن وان ةمنظملنكعل ن‬
‫‪ -6‬هــو الــذى ال يفــري التغيي ـر بــالقوة أو جب ـ اًر‪ ،‬بــل يمهــد الطرنــق ونهي ـ الطرنــق‬
‫لحدوثه‪ :‬نفملن ونلفننامن ةف ًرننيسلنامن ةت ًنلر للاانرهفنلولةترلةاننرامناحللةرلن‬
‫نلةف ررننرت نام ررطنلنة ررهن‬ ‫نًض ررهن ور ر مهنغ رراأنيع ررطن ةما ررتنلر ر ررطنا ررنن ةمش ررع‬
‫ةوًرر فنلا منرلنةرهن ةظرًلأفنناننرلن–نلولةتمل رط‪-‬نغراأننجرطنارنني رتننرانحررفنلفن‬
‫لر تمعنرة نلفنلرتعللمناعنل ن‬
‫نم ر ألفنيمعننررلننرركن ةبط يررلنتمننوو ر ناررنن ةرربع نتمني ررطقناررلن ررًهناررنن تًحررل ن‬
‫ةتح نن لضل ننان ةمنظملفنلوعطنتمن تب ننةوجم عنحطلتننا دطنتلنريجلل ل ن ب ن‬
‫خذن ل تًان–نتلنتل ً‪-‬نارننةور ن م تًحرل فنن رطننجرطنارنن ت رطق‪-‬نلحرطهنلارننةو رل ن‬
‫ت ةره‪-‬نلت ررطيهنا تًحرل نتل ررًنتلنلًنرلا نتلغررعنةوت رًفنل ررطننجرطناررنني رل طنلنلرولةر ن‬
‫لت ررًنتلغ ررعنلتت ررمل نلاع ررذ ننبمغ رروابن ةسو ررالنخو ررالفنيمع ررننتمننمم ررطنةوت ررًفن‬
‫لشن ررح شن نررًتنرةررانتسض ررنلنة عانررا ناعنررلفنلر ررل طلننل نتا ررلن ةفررًضنل أ بررلسننم رران‬
‫ةفشلن ع نه نن‬
‫‪ -7‬هو الذي يحمس نفسه بنفسه‪ ،‬أو يستمد دافعيته من داخلـه‪ :‬ارنن ةضرًلسىنتمن‬
‫يع ررامنش ةاك ررلنتلن ةمم ررلشنت دمر رلألنن ررانحلة ررلنا ررنن ة ررتحمينل ةط نع ررلن ةعلة ررلنةج ررلهن‬

‫‪-245-‬‬
‫ةت رً نلورلةوبعنناننرلنمننتا رعنتلنننتظررًنل راتناصرلتسنخلس رلنةتور ن ةحملغررلفن‬
‫للن وان ةععي‪-‬نلكملنتتًنل‪-‬ننونننجطنرمن ةت ب نل ةمعلسضل ن‬
‫لتسن وانةحم يننف رهنلنف رهفنتىن رلتسن‬ ‫رتمننمنن ةضًلسىنتمنيعامنش ةاك لشن أل‬
‫وان ةشرحنن ةرذ ةان ول لةرهنلت نع ترهفنممنرمنةرهنيعرنناتحم رلألفننورنني رتو عنةحمر ين‬
‫لإ لسلنت نع لن آلخًرن ننحملغهنةوت رًفنترًطنمزقنةحمرل ن آلخرًرننةمرذ ن ةت رً نارنن‬
‫نلح لنتخًىفننامنش ةاك لشنرت ننجيننانةحم ين آلخًرنفنن نهنمنيضمنن غرتمًسنارذ ن‬
‫ةحمرل نةرطىن ةجم ررعفنلرلنغرراأنيعتشرتنتمنانررلمنةذلرذ لألننررانتةر ن(لاررذ نتارًنطب عرران‬
‫ننررلننتعلاررلناررعن ررطتنكب ررًناررنن ةعررلاو ن)فنرمنتمن ةممررهناررانتمنيجر نتمنيحررطتناررذ ن‬
‫ةتذلذبنةطىن ةاك ل ننمان ةاح رطن ةرذىنيجر نتمنيظرلنت دمرنلأل‪-‬نل برًنا رلسنسحورلنةنف رذن‬
‫ةت ً‪-‬ن وانتس لن لة لنانن ةط نع لنل ةحملغل نلمنت نتمنتة نمنيمعرننتمنيحرطتن‬
‫لتسن وانةحم يننف هنلنف هفنلر تمطنت نع تهنلطل تهناننت خوه ن‬ ‫رمنرت نكلمن أل‬
‫‪ -8‬قادر على الفكاك من أسر القديم‪ ،‬واسـتبداله بمفـاهيم وأفكـار جديـدة‪ :‬تاةرطنةرطىن‬
‫زلةب لن ةنل نرح ل ن لةذن نتلنةمن ن ةرذ فن نرطالن ترًمنتلن بتعرطن رننشتتر لدهن‬
‫ة طيم ررلشفنغ ررا نكلن ررلنتا ررللننتلنتن ررًتنتلنتنف ررلسن(ا ررلنن ررم هن ةعشر رًل)فنلمنيش ررعًن‬
‫لةًحررلنتلن ة بررا ن ةفررلنان نررطالني ررتبطةملفنلرتبنررانتت ر ل ن ط ررطلفنلاررذ نرح ررل ن‬
‫طب عرركنةررطىنشزلةب ررلن ةبشررًش نرمنتمنا ررلناررذ نمنيجر نتمنيعررامنحررل نش ةاك ررلنتلن‬
‫ةمم ررلشن ةففر نةوت ررً ننمررانيجر نتمنيعررامناتفررتين ةررذانفنل ةا ررط مفني ررتمعنرةرران‬
‫لرلن ط رطفنلرحررلل ننممرهن رطألفنل غررت عل هنا لسنرلألن لة رطيهنتلن ةحررلةافننرات نةبر ننةررهن‬
‫تمناذ ن ةجط طنتح ننلتلفمفننانهنمن تًتتننران باةرهنلةبن رهنل ةتصرًأننرانضرادهفن‬
‫تلمنرح ررل ن لةنررطقن( ورراناررلنكررلم)نتلنتررعاسن لةررذن نتة ر ن مناطنررهنت دم رلألنارران‬
‫ةبحثنل ة عاننحانا تاىنت وانانن أنجلزنل ةت طق ن‬
‫‪ -9‬يتقبل النقد‪ ،‬بل ونسعى إلى مـن يمكـن أن ينقـده‪ :‬ن رطألنلنرل أل نااضرا لأل‪:‬ن رذكًنةنرلن‬
‫ةتررلسرغنتمن نشررت ننكررلمنيعررًضنتنفررلسهن لة ررلننرراننظًرررلن ةن ررب لن وررانكررلناررنن‬
‫يمعنهنتمن ن طالنتلنيعشتن نن ً نن ملفنلتة نلمطأن ةتح ر ننل مغرتفلتلنارنن‬

‫‪-246-‬‬
‫الس نلل مررل ننظررًن آلخ رًرن نل ةا ررعنتمناررذ ناررلنيج ر نتمنيعررامن و ررهنش ةاك ررلشن‬
‫ةنل ي ننل نفلسن ةجط طلن لتلنالنةفامننانحل لنرةان ةمً علنل ةفحرصنل ةت ر هن‬
‫بررلنتمنةنفررذننعو رلألنتلنةفررامناحررلن ةتنف ررذن ةعموررا نرمنش ةمم ررلشن ةج ررطنمن ررًىن–ن‬
‫تلطنأل‪-‬ننكنن طن آلخًرنن نفلسهفنت نرالنلنتلن نت لصنة طسهفنلةذة ننمان ةذىني عان‬
‫ة غتفلتلناننكلنالنيمعنن مغتفلتلنانمهفن مناطنهناان ةتح ننل ةت طق ن‬
‫‪ -10‬هو القادر علـى جعـل اآلخـرنن يقبلـون ونؤمنـون بأفكـاره عـن التغييـر‪:‬نةمرلنكرلمن‬
‫نلإتسل رلألن ررلةفًل نل ر نن ةا ررعنل ةمررماا ن(اررنن نررطى‪:‬ن‬ ‫ش ةاك ررلشنن ةنررل يفنتل ررًنل رلأل ن‬
‫رلسن ط ررطلنةت و ررلنةور ن‬
‫ررطسلن ةح لغر لنةومشررع )فننانررهنت دمرلألناررلن اةررطنتلن نررت نتنفر أل‬
‫ةفًل نلتح لنلألنالن تهن ةتاحلنرةانةو ن نفلسن ةجط طل‪-‬نةوت ًننانانظملنال‪-‬ن‬
‫اررننخ ر ننًر ر ن مررل نلنررانكوتررلن ةحررلةت نن(تنفررلسنةاحررلنرة مررلنت رسصنل حررطنتلن‬
‫ةمط ًنتلن ةاك لفنتلننًر ن مل)فنملرطنارنناا ن رلنلة برلن ةعرلاو ننةتور ن نفرلسفن‬
‫لتمنيفمماالفنلررطسكامنتام تمرلفنلر انرامنلمرلفنلروت ارامنلتوب مرلفنلةحارومرلنرةران‬
‫ل عناوما لنش ةاك لن ةنل يناان ة لتسن وان غت ولبن ةعلاو ننل عومرهني بورامن‬
‫لر انامن ملنيعًضهن و مهناننتنفلسن ط طلنةوت رً نرمنةور ن ةممرلسلناران ةعمراتن‬
‫ةف ًىنةو لتلنلةو لدطن ةنل ي ناذهناان ةسصلدصن ةعشًن ةر زقنةا نًارلننرانلك رلن‬
‫ةت ًن ةنل يفنتلن ة لدطن ةمط ًفنتلن ةمط ًن ة لدطفنلة يناجًتن ةمط ًنن ن‬
‫ثالثا‪ :‬كيف تصبح "ممثل" تغيير كفء وفعال؟‬
‫ةفانةفامناط نألًن لدطألن(لة يناط ًنن )فنن لطنتمنةفامنامر ألننعرلمأل لُنةوت رً ن‬
‫لةفرركنةفررامنكررذة ‪-‬نتىنلكر ألننعررلمألنةوت ررً‪-‬ننمنررلننررانحل ررلنرةررانتغرروابنتلنانحرران‬
‫ررلقني ررل طمن ورران مسة ررل ن منظمتر فنل منت ررل نلمررلننحرران ةت ررطقنل ةتم ر نكررذة ننمنررلن‬
‫نانحل لنرةانتغوابنتلنانحاني ل طمن وانر ً نة ًنا ًنلونرل فن م رلن رطسنارنن‬
‫ةصعاول نل ةمشللل ن ن‬
‫لن ملن وران رًضنةمنحرانتلنتغروابن رلقنيجعور نتلنيمعنر نارننتمنةفرامنلك رلن‬
‫ة ًنكف نلنعل نلرنم ناذ ن ةمنحان وان‪5‬نتسكلمناك‪:‬ن ن‬

‫‪-247-‬‬
 ‫‪-1‬نحطتنلسغغنتتل ن اة ن ن‬
‫‪-2‬نضعنرغتًة ج لنةوت ً ن ن‬
‫‪-3‬نتتًمنتلنضمنن ةعلاو نننان مو لن ةت ً ن ن‬
‫نتلنام و ننتلناحًض نشنةوت ً ن ن‬ ‫‪-4‬نت ملن وانتمنيعامن ةعلاو ننتنف مهنشلك‬
‫ن ة ا للنشتت ل نةظلن لدملنلاا اتلنل للتلشننانل ةلن ةت ً ن‬ ‫‪-5‬ن علنانلمن ع‬
‫وفيما يلى عري لتلو الجوانب الخمسة بقدر من التفصيل‪:‬‬
‫‪ -1‬ترسيخ وتوطيد أدوات القوة‪ :‬تتًنلنغل لألنرةانتمنرحطىن ةسصرلدصن ةعشرًنةاك رلن‬
‫ةت ر ررًن ةن ر ررل ينا ر رران ات ل ر ررهن تل نتلنتلس ن ر ررالفنلاعًن ر ررلن ع ف ر ررلنةاظ فم ر ررلن‬
‫ل غتسط املن وانخ ًنل ه نلتمناذهن ة اىن تناان ةمعواال نل ةما ستنل ةط ه ن‬
‫لرمعن ر نتمنة ررًىناعواالة ر فنلة رررطناررنناعلسن ر فنلةجعومررلنتت لن ررالننعلةررلفناررنن‬
‫خر ناعًنت ر نكررلنتررك ن ررنن ةمنظمررلن ةتررانةعمررلنن مررلن(ل ةتمررلن ةط خو ررل)نلكررذة ن ررنن‬
‫ةعا الن ةسلس لن ةمًةبولنلملنتلن ةم ًلنن ملن(ل ةتملن ةط خو رل) ن رًأنكرلنترك ن رنن‬
‫لقن خًىفن رًأنكرلنارلنة رتو عن رنن‬ ‫مو فنلكذة ن ًأنك تن تهن ةعملننان‬
‫رلفنلةا ررهن غ ررةولنةم ررنن‬
‫ن‬ ‫ةاض ررعن ة ررا انةمنظمتر ر ن تم ررطن و رران ة ررً لفنل ةم حظ ر‬
‫يعًنام نسة نتلننظهنكلنارلنةجمعرهنارنناعواارل نلو لنرل فنل حرتف نلمرلناًةبرلن ح رثن‬
‫يمعن ر ن ةً ررا نرةرراناررلنةًرررطن ررً لنلغررماةل نلاررننةو ر ن ةمعررلسأن ررطتن ا ن ر ن ة ررالن‬
‫ل ةنجلافنلكذة ن ا ن ن ة النل ةضعتناننانظمت فنل ةعا النتلن ةمت ً ن ةم ًلنتلن‬
‫ةمًةبولن علنانمل ن ن‬
‫تا ررلن ررنن ةم ررا ستفننمامم ررلن ةم ررا ستن ةبشر رًرل نك ررننحًرصر رلألن و رران خت ررلسن ن ررًتن‬
‫ةمنلغررب نفننمررنن ةبررط م ل نتمن ة لدررطن ةفف ر نيج ر نتمنيح ر ننف ررهن ررل نًتن ةممتررلزرنفن‬
‫ل ةذ ننيعشفامن نن غتعط تنةوتوارًنل ةتح ن ن ن‬
‫تالن نن ةتط هفننعو نتمنةجعلن نًتن ةم ًرننلتحرحلبن ة روولنل ةنفراتننران‬
‫ةمنظمررلفناع ر نلنررانظمررًمنلغررنطألنة ر نل تمررطن ورراناملسة ر نلكفررل لن ةصررلة فننرران‬

‫‪-248-‬‬
‫ة ًربمهنان نلك نلتاهنل تمه نلت وهنتمنتح ننتغروابنةف ر نةم رطنلت رهن آلخرًرنن‬
‫ا رران مور ر نلإنج ررلزمنلاص ررط ت نرمن ةم ررط ًن ةن ررل ينا رران ة ررذىنمنيعتم ررطنن ر ر ن و رران‬
‫لةهنتلن ةصلمةهنتلن ع نغمل نتسص تهن(خف تن ةطق‪-‬ن علش‪-‬نامبلم!!!)ننران‬
‫ل ر ر نةم ررطنلت ررهن آلخر رًرنن نف ررلسهفنخلح ررلنرت نكلن ررلن سص رراصن ةت ررًفنل ررلنا ررنن‬
‫ةحعملنتمنيجعلنتت هنلإنجلزةهنلاصط تهناانتاهنالنيعتمطن و هننانتة ن ن‬
‫‪ -2‬وضع وتطونر إستراتيجيته للتغيير‪ :‬نانحرلم ن و ورلن رطألفن رنجين عر ن ةمرط ًرنن‬
‫نانةنف ذن ةت ًنتلمنل راتنرغرتًة ج لنل ضرحلنلاحرطتلفناعتفر نن لم تمرلتن وران‬
‫ح ررطةمهنل ررًسةمهنلنر ر ن ةوحظ ررلن ةًان ررلن(يعن رران لةبًك ررل!!) نلسز ررهنة ررو منلن مام ررلن‬
‫ةحط نل ةس ل ن ةشسصانل ةففل لن ةفًتيرلفنرمنتمنل راتنرغرتًة ج لنل ضرحلنتارًن‬
‫ضًلسىنلر ل طنك ألًننانةنف ذن ةت ًن شعلنغو لنلانتظه ن‬
‫لا ررننتلف ررمن ةمن ررلحان ةت رركنيمع ررنن م تم ررلتن و م ررلفنل مغتًت ررلتنلم ررلفنن ررانر ررط تن‬
‫رغتًة ج لنةوت ًفنشانحان ةتعلسضش نلر اقناذ ن ةمنحران وران ةتحط رطن ةرط نةوفرًنل ن‬
‫لر ر نن ةا ررعنل ةم ررماا فنلر ر ننحلض ررًن ةمنظم ررلنلا ررلننما ررلنتمنةف ررامن و ررهن ع ررطن ةت ررً ن‬
‫لرتفامناذ ن ةمنحانانن ةسوا ن ةتلة ل‪ :‬ن‬
‫ت‪ -‬حطتنلوفمهنللضاان اط أن ةتانةًرطنةح ملفنتلن ةصاسلن ةتانةًرطالنةمنظمت ن‬
‫نةواضعن ةًاننةومنظملناننكلنلن ا نبه ن‬ ‫هن ا ط تنلحتنةفص وانت‬ ‫ب‪-‬‬
‫ج‪ -‬ررهن ا ررط تنس رررلنةفصر و لنل ضررحلنةوم ررت بلن ةمررماا نةومنظمررلفناتضررمنلن اررط أن‬
‫ةنا لن ةمًتنةح ملفنلإغتًة ج لنةح نكلنانمل ن‬
‫ت‪ -‬حطتنتاهن ةفًل نل نن ةحلضًن( ةسوالنب)نل ةمماا ن( ةسوالنت)‬
‫ه‪ -‬ررهن ا ررط تنخو ررلناعتاو ررلفنة ررتمطأنة و ررلنتلنرزح ررلنةور ر ن ةف ررًل نلر ر نن ةحلض ررًن‬
‫ل ةمماا ن‬
‫ل‪ -‬نفذنةو ن ةسول ن‬

‫‪-249-‬‬
‫ز‪ -‬س عفنل ط ننانا رلسمنلتت در نت نرل نةنف رذن ةت رًنكومرلنكرلمنتةر نانلغربلألنلاف رطنألفن‬
‫ل هنالنةنج هناننخوا نتلنالنةح هناننة طق ن‬
‫لة كطنخبًةنلن–ن ةف قنةوفلة ‪-‬نتمناذ ن ةمنحاناف طألن طألفنلررمةانلنترلد ن رطلفن‬
‫وانتًطنتمنيمخذن ةمط ًن–نتلن ةذىن تاةان مو لن ةت ً‪-‬ن ةماضا نامخذن ةجط ن‬
‫‪ -3‬إشـــراك العـــاملين فـــى عمليـــة التغييـــر‪ :‬رمنتن ر نتغرروابنةوت و ر ن وررانا للاررلن‬
‫ةت ررًفناررانتمنةشررًمن ةعررلاو نننررانكررلناًحوررهفنلة ررل طاهن ورران منسررًطنن رره ن‬
‫نفررانتىن مو ررلنة ررًفننررانتىنانظمررلفن تاةررطنةررطىن ةعررلاو ننتررعاسن لةحل ررلن من‬
‫يعًنا نالت نيحطتفنخلحلن ت ل ن ةترانةر ًن ور مهنابلترًل نكرذة ننرانمهن ًررطلمن‬
‫تمن تهن ةتعلالناعمهن وانتنمهنش ورعنتروًن شفن ًررطلمنتمن رطسكا نلرشرعًل ن رمنمهن‬
‫شاا اتلمشنلتمنتنفلساهنلا تًحلةمهناحلن ماتملقنل م تبلس ن‬
‫ةمط ًن ة لدطفنتلنلك لن ةت ًن ةنل يفناران ةرذىني رتف طنارننتةر ننرانش رذبنتلن‬
‫تررطشن ةعررلاو ننرةررانتسضررهفنلإتررًلمهنن مررلن بت ررهناررننة ررً نلرمعنررهن ة ررلقنلررذة ن عررطلن‬
‫طً ‪:‬ننملمألنلنانلط يل ن ةت ًفنتىن نطن ةتسو نل أ ط تنةهفنيمعرننرترًمن ةعرلاو نن‬
‫نرانةحط ررطناررا طنن ة ررالنل ةضرعتننررانلحررط ةمهنتلنت ررلامهفنل لن رلألنيمعننررلنرتررًلمهننرران‬
‫ةن ر ينلحر لن ةً رررلن لة ررلن(نررانحرراسةملن ةتمم طيررل)ن ةسلحررلن م ررلامهنتلنلحررط ةمهفن‬
‫ل لة لألنيمعن نرترًلمهننرانر رط تنلةورارًن ةسورلن ةنا رل نتىنةحط رطنلةًة ر ن ةسورا ن‬
‫رًنيمعنر ر ن‬
‫ةتنف ذي ررلنتلن أ ررً ن ةا ر ر ن ة ررلقنلم ررلنةتحار ررلن ةً ر ررلنرة ررانل ررعفنلتخ ر أل‬
‫رتًلمهننان ةتنف ذن ةفعوانةتو ن ةسول ن ن‬
‫رمنرتًمن ةعلاو ننلتو ن ةصاسلن ةتان ًضرنلنةمرلن–نلارننل رعنخبًةنرلن ةعمو رل‪-‬ن‬
‫رًناررننكفررل لن ةسوررلن ةمعتاوررلفنلر ر نتىنرةررانا رررطناررنن ةت ر قن ةعررلاو ننلمررلفن‬
‫تيح ررننك ر أل‬
‫ل ةحًصن واننجلانةنف ذال ن ن‬
‫والقاعــدة العامــة هــى‪:‬نل رررلتلن متررتًمن ةفعررل نل ةنشر نةوعررلاو نننررانخوررا نتلن‬
‫اًحلن ةت ًفنة ت تنكفل لنلنجلان ةت ًفنلةح نتلبًن طسناننتاط نه ن‬

‫‪-250-‬‬
‫‪ -4‬ساعد العاملين على أن يكونوا هم أنفسهم" ممثلين" للتغيير‪ :‬رمنل راتنشلك رلنتلن‬
‫ام ررلشنل ح ررطنةوت ررًن–نلا ررانتن ررل‪-‬نلغر ر ناجما ررلنام ررنن ًض ررامن ررنن ةاض ررعن‬
‫ةررًانفنلمن انررامنتلني ررعامنةوت ررًفنا ررمةلنحررعبلفنلةحمو ر ناجمرراتتنلت بررل ن‬
‫تط طل نتالنل اتنش م نتلنلك شنك ًلمفننمذ ني ملن ةما تفنلرجعلن ةت رًن‬
‫تغملنلتلفم ن‬
‫لتنلنكمرط ًنيمعنر نتمنةفعرلن ةف رًنةتجعرلن ةعرلاو ننلكر نةوت رً نلتل نلتارهن‬
‫النيجر نتمنةفعورهفنارانتمنةن رلنكرلنارننت ا ةر فنلتنعلةر نلاملسغرلة فنسغرلةلنةوعرلاو نن‬
‫ا ت اررلنتمن ةت ررًناررانش ةشررك ن ةعررلتىنتلن ةوب عرركشفنلتنررهنطًر ر ن ةح ررللبننةومنظمررل ن‬
‫لن كطن وانضًلسلنتمنةت نةصًنلة نلت ملة ناعنةور ن ةًغرلةلفنلتمننفتفرانش رلةف قشن‬
‫ن ر ر نك ررذة نيمعنر ر نتمنةجع ررلنتح ررطناعان ررل نتلناتووب ررل ن ررلقن ةعلا ررلن عمو ررهفنةش ررعًهن‬
‫لةجعورهن رطسمنضرًلسلن ةت ررًفنلتام رلن نفرلسن ةجط رطلفنةفرران رتهنرنجرلزن ةعمرلن صرراسلن‬
‫ررطل نتيض رلألنيمعن ر نر ررط تنلررًا نةعو ر هنلةررطسر نة ررل طن نررًتن ورران لت ررلبن ة ررطس ن‬
‫رًنيمعنر ن نلضرعن‬ ‫ل ةمملس ن ةتانيج نتمن ت ما نلملنة عانا نلك نة ًننعلة نفنلتخ أل‬
‫نظررلقنةوحررا ن نل ةمعلنررم فني ررطقن ةتررط هن أيجررللانةم ر م ن ةررذ نني ررلامامنريجلل رلألنن ران‬
‫ةت ًفنغا ننانت لامهن ةسلحلفنتلننان ةمنظملنكعل ن ن‬
‫‪ -5‬احرص على أن تظل هناك بعـض الثوابـت أو المرتكـزات فـى بيئـة التغييـر‪ :‬برا ن‬
‫ةت رررًنتار ررًنيمعر ررننتمن رررتهنةعو مرررهنة نر ررًت ننفمر ررلنتنم ررهنةعوم ررا نتمنيسرررلنا نانرررهفن‬
‫لرعتبًلنررهنتر ةلألنامررطتألن–نكمررلنغررب نلتلضررحنل‪-‬نيمعررننتيضرلألنتمننعوممررهنتمني بورراهن‬
‫لرًحبا ن ه ننمنن ةممعننتمني طقن ةنل ن واناحللةلنشةذل نتلن غتوعلقشن ةت ًفن‬
‫تىن م ت ررًبنان ررهنةمحللة ررلنةجًرب ررهفنرت ن ررطقنةم ررهن ش ررعلناعر ر ننتلنن ررانغر ر ل نتلن‬
‫ظًلأناع نل نلتحطنتاهنةو ن ةظًلأن ةتانةجعلن ةنل ني تًورا نارنن ةت رًن م رلن‬
‫طسنانن ةساأنتلن ةشعاسن لةتمط طفناانتمننحرًصن ورانتمنةفرامنكرلن ةب ةرلنتلن‬
‫ةمح ر ن ةررذىن ا ررطن ررهن نررًتننررانحلةررلنة ررًفنلررلننظررلناحررلنظ نن ورران ع ر ن‬
‫ة ا لررلنتلن ةمًةفر فنلتةر نةنعورران ةعررلاو ننرح لغرلألن ررممنانررلمناررلناررانمن ر ن‬
‫للت رلألفنمز نانررلمنتررك نيعًنانررهنلاعتررلتلمن و ررهفنشرنمررهنمن ةررامننررانان ر ةمهش ن‬

‫‪-251-‬‬
‫نمررذ نيعور ر مهن أح ررل ن لة ب ررل نل اررلم نمنيجر ر نتمن ررطسمن ةع ررلاوامنتمنشل ررلشن‬
‫تررك نحرراةمهن ت ررًفنتلنتنمررهني احررامننررانخضررهناررنن ةت ررًن ةررذىنيشررملنكررلن‬
‫تك نلتىنتك ن‬
‫ل ةن ن ة مكنةومنظملفنتىناجما لناعت ط ةملن ةًغسلنل ةط دملفنيمعنن ةتعلالن‬
‫رًنلت نرل ن‬
‫اعملن ل تبلسالنتحطن ةمًةف نتلن ة ا للفنلولةترلةاننعو نرلن–نلر نن ةحر ننل آلخ ن‬
‫ا لسن ةت ً‪-‬نتمنناحلنةوعلاو ننسغلدلن ةصلة لنة كطن وانتل قنتلن بل نةو ن ة ر ه ن‬
‫لل ررلنتلناًةفر ر نالخ ررًفنلا ررانشنفر رًلنتلنافم رراقن ةت ررطسجن ة رراظ فاش ننر ر معننل ررلنيجر ر نتمن‬
‫ناحررلنةوعررلاو نفنلنجعومررهن ررطسكامنتمن ةت ررًنمنيعنررانرة ررل نتلنة ررًنراعلن ررلنةً رران‬
‫ةعلاررلنلحررعاتهننرران ةمررطسجن ةرراظ فافناًةفر نتلن للررلن لةررثنلارراننفرًلنل رراتناعررل ًن‬
‫للتلنلااحطلنةت هنتت ن نًتفنلتنمرلناعرامن للرلنارنناعانرل ن ةمنظمرلفنلتنمرلنةوبر ن‬
‫وان ةجم عنلنفين ةشًلطنل ةمعل ًنلتلمنةفً ل ن ن‬
‫رتسمنلإح ل ن ةعلاو نن–نرتم‪-‬ن ممنانلمنالناانش لللشنلتمن ةت رًنمنيشرملن‬
‫شلررلشنتن ررلاهفنيعو ر مهن أح ررل ن ل اررلمفنلرجعررلن برراةمهنةوت ررًنت وررافنل ةت ر امهن ررهن‬
‫تلبً ن ن‬
‫ةو ر نارران ةمتووبررل ن ةسم ررلنةفررانةفررامنشلك ررلشنة ررًنكف ر فنةفررانةفررامناررط ألًن‬
‫لدطألفن و نتمنشة تطخوملشن ح ثنةصبيناران ةمحرطتلنة رواك نلةصرًنلة ن ة اا رلننران‬
‫ةمنظملفنلتغل نةو ًس ن ةتانةتسذال ن ن‬
‫رابعا‪ :‬ماذا ينبغي على قادة التغيير عملهن ن‬
‫عرررطنتمنةعًننرررلن ور رران ةم رررةاة ل نل تل سن ةتر رران تع ر ر نن وررران ة رررلتلن ةمبر ررط نن‬
‫ةنمرراضنلمررلنل ة ررمل نل ةسصررلدصن ةتررانيج ر نتمن تحوررانلمررلن ررلتلن ةت ررًفنلك ررتن‬
‫يصبحامنلك نة ًننل و لفننعًضنناناذ ن ةجر نرةرانارلن نب ران وران رلتلن ةت رًن‬
‫مورره نل بررلنتةر ننشر ًنرةررانتمنانررلمنتسوعررلنلررط دلنيمعررننتمنيعررامن لدررطن ةت ررًنل حررطألن‬
‫انملنلاك‪:‬ن ن‬

‫‪-252-‬‬
‫‪ -1‬أن تكون ضحية لما تقوم به من تغيير‪:‬ن معنانتمنة رً نلة راصنةملارلألننرانكرلن‬
‫ةعً لنل ةصعاول ن ةتانةا هن ةت ًفنلةفشلننان ةتعلالناعملفنلة ضاناعظهن‬
‫ناتذاًناننةو ن ةعً لنز ًن لتسن واننعلنتىنتك ن ن‬
‫أل‬ ‫ل ت نتلل لأل‬
‫‪ -2‬أن تكون حالماً‪:‬ن معنانتن نة ضاناعظهنل ت ننان لتفلسنس ىنة ًنامترلزلنةمرلن‬
‫يج نتمنةفامن و هن ةمنظملفنلةظلن نطنارذ ن ةم رتاىنتلنةور ن ةن ورلنز رًن رلتسن‬
‫ورران ةسررلتنتىنخوررالنتخررًىنة اررلقفنلز ررًن ررلتسن وررانةنف ررذنةور ن ةً رررلنلةحارومررلن‬
‫رةانل ع ن‬
‫مؤد‪:‬ن معنانتن نانن ةنا ن ةرذىن نتظرًن ةتعو مرل نل ةتا مرل ن‬ ‫‪ -3‬أن تكون منفذاً أو ً‬
‫اررنن آلخ رًرنفنلة رراقنلتنف ررذالن حررذ ن ًالنل وررانخ ررًنل ررهفنلوصررًأن ةنظررًن مررلن‬
‫يج نتمنيعام ننمنلناوت قنن ن ملناانكلدنفن ملنيوو نان نةنف ذه نتنلناجًتن‬
‫نل لنتلنانفذ ن‬
‫لتسن ورانلضرعن ةً ررلنةمرلنيجر نتمنةفرامن و رهن‬ ‫‪ -4‬أن تكون قائداً مدي اًر‪:‬نت نةفامن أل‬
‫لحر ررطة نتلن ر ررم نتلنانظمت ر ر فنلتمنة ر رراقن لةفعر ررلنلتنف ر ررذالنلةحارومر ررلنرةر ررانل ر ررعن‬
‫اوما ن‬
‫لإت نكنلنةفضلن ةبط لن ةً عنلةح نتمن نوبر ن و ر فننمنرلمن ةف رًنامرلنيجر ن‬
‫و نتمنةتعومهنلةفعوهفنةفانيعرامن ةت رًن ةرذىنة راقن رهنلنرل نلنعرل فن صرًأن ةنظرًن‬
‫ملن طلسنحاة ننان ةمنظملنكعل ن ن‬
‫ةنفررًضن–نا ر نأل‪-‬نتن ر نةًرررطنتمنة رراقنلت ررًننررانلحررطة نتلن ررم فنةمررطأناررنن‬
‫لسدهنرنشل نن نرت سىننعل نن ملن وان لدملن مجما رلن ةسورا ن ةتنف ذيرلن ةترانيجر ن‬
‫ة لقنلملنأنشل نارذ ن ةن ر فن صرًأن ةنظرًن رنن ةن ر ن أت سىنةومنظمرلنكعرل نلةور ن‬
‫ةسوا ناك‪:‬ن ن‬
‫أ‪ -‬حدد الفلسفة المطلوبة لإلدارة‪:‬‬
‫‪ ‬حطتناجما لن ة هن ةعلالن ةتانةًرطنتمنيعملن م ن واناط النتلنا تًتطألنلمل ن‬

‫‪-253-‬‬
 ‫‪ ‬ضعناجما لن اط أن ةعلالنةاحطة نتلن م ن‬
‫نةو ن اط أ ن‬ ‫‪ ‬ضعناجما لنانن أغتًة ج ل ن ةتانة ل طن وانةح‬
‫‪ ‬للالنتلنتتا نل ننكلناننةو ن ة هفنل اط أفنل أغرتًة ج ل فنل رهن عتل رلنتةر ن‬
‫نانل لناان م ل لننو فلنةإلت سلننانلحطة نتلن م ن‬
‫ب‪ -‬التخطيط‪:‬‬
‫تس نتلنتنحرصن رطألن ارط أن ةعلارلفنل ةنا رلفنةومنظمرلنكعرلفنل أغرتًة ج ل ن‬ ‫‪‬‬
‫ةماضا لنةتح نةو ن اط أ ن‬
‫نةواضعن ةًانننانلحطة نتلن م ن‬ ‫هن عملنلحتنةفص وانت‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬هنلاضعنس رلنل ضرحلنةمرلنةمارلنتمنيعرامن و رهن رم نتلنلحرطة ننران ةم رت بلفن‬

‫تلن عطن ةت ً ن‬
‫‪ ‬حطتن ةفًل نتلن مخت نل نل ننحلضًنلحطة نلا ت بوملن ةمماا ن‬
‫نتلنرزحلنةو ن ةفًل ن‬ ‫‪ ‬ضعنخولناعتاولنةمطأنرةانر‬
‫ن‬ ‫‪ ‬نف ررذهنا ررذهن ةسو ررلفنل ح ررًصن و ررانة ر ر هن ةتنف ررذنخو ررالن سو ررالفنل ررهن لةتع ررط‬
‫ةضًلسرلنل ةمف طلنت نل ن ةتنف ذ ن‬
‫جـ‪ -‬التنظيم‪:‬‬
‫ن اط أن ةمً ال ن‬ ‫ًنةوعلاو ننةح‬ ‫‪ ‬ضعنلنل نةنظ مكنة ًن ةعملن‬
‫‪ ‬ةملطنتمنكلناننيعملناع نيعًأن–نلواضاا‪-‬نا ةاة لةه ن‬
‫‪ ‬ةملطنتمنكلناننيعملناع نيعًأنلواضاانغوولةه ن‬
‫ن‬ ‫‪ ‬ةملطناننل اتنةا زمنل نن ةم ةاة ل نل ة وول‬
‫د‪ -‬حسن اختيار‪ ،‬وإعداد‪ ،‬وتنمية العاملين‪:‬‬

‫‪-254-‬‬
‫‪ ‬غل طنكرلنارننيعمرلناعر ن ورانتمن ترانًنةرهن ةمعواارل نل ةممرلس ن ة زارلنة لارهن‬
‫عموهنتلن متل سهن وانخ ًنل ه ن‬
‫ن‬ ‫‪ ‬ضعناجما لنانن أ ً ن ةم ننلنل ةمنظمرلفنة رتع ننلمرلن نرطنر ًدر نا رلل‬
‫ةمنن ت طقنةوعملننانلحطة نتلن م ن‬
‫‪ ‬ضعنلًنلا نأ ط تنلةما لن ةعلاو نن ةجطت ن‬
‫‪ ‬ضعنلًا نةطسرب لننعلةلنةفلن ةعلاو نننان م ن‬
‫‪ ‬ت هنلةشج عنكلنانني عانرةان ةتعوهنل ةت طقنل ةتح ن ن‬
‫هـ‪ -‬التوجيه والقيادة‪:‬‬
‫علنةووعل نلطماحل ن نًتن لة لنتلنكب ًل ن‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬زلتن ةعلاو ننت دملألن لةمعواال ن ةفلاولنل ةصح حل ن‬

‫‪ ‬تررجعنسلان ةمشررلسكلفنل تمررطن وررانتغرروابن ةفًر ر ن نررطن ةسررلتن ة ررًس نت ن ررًن‬
‫ةمبلتًن وان ةعلاو ن ن‬
‫‪ ‬تجعن وان ةتعللمفنلسلان ةفًر ن نطن نًت ن‬
‫‪ ‬لنننمات لألنل طللنةمجما ت ن‬
‫و‪ -‬التقييم والضبط‪:‬‬
‫‪ ‬حطتن ةعا الن غلغ لن ةتانة تىنتلنةًةب نلنجلانتت ن نًت ن‬
‫‪ ‬ضررعننظلارلألنةومعوااررل فني ررمين ررممنيحصررلن نررًتن ورران ةمعوااررل ن ةترران تووبمررلن‬
‫ت ن ةج طنةوعملفنحح حلفنلنان ةا لن ةمنلغ ن‬
‫‪ ‬لنًن ةمعواال ن لةوًر لن ةتانة مينة نًتن ممن ا ما نتلني اتل نتنف مهن منف رمهفن‬
‫ن‬ ‫لمن ً عامنرة ننانكلنح ًلنلكب ًلفنلرعانا ن لتسرنن وانحلن ةمشع‬
‫نلا دهنةت هنتت ن نًت ن‬ ‫‪ ‬ضعننظلقنت‬

‫‪-255-‬‬
‫تمررطن ورران ةمتل عررلن وررانتسضن ةا ررعفنةفررانةعررًأناررلت نيحررطتننرران ةح ررلنلمن‬ ‫‪‬‬
‫ةفتفان لةت لسرًن ةفتلل ل ن‬
‫ةو ر نارراناجما ررلن ةسوررا ن ةتررانة ر تىنرةررانرنشررل نن ر نرت س نانررت نلنعررل فن‬
‫لرًنعناننرنتل لن ةاحطلنتلن ة هن ةرذىنيوبر نن رهفنرمنتمنةور ن ةت رً نمنيمعرننتمن‬
‫ةحطتنةحلن لتلناط ًنضح لنتلناط ًنحلةهنتلناط ًنانفذنتلنا ألت نن ر نارنني رتو عن‬
‫تمني اقنلملناان ةمط ًن ة لدطنتلن ةمم لن ةفعل نةوت ً ن ن‬
‫لنستتهنةو ن ةف ًلن لةتمل طن ورانتام رلن ةمرط ًن ة لدرطفنا كرط نن ورانتمن ةت نرً ن‬
‫ةفبًىنل ةم ًلننانتىنانظملنةحرطتنت دمرلألنارننت ورانرةرانتغرفلفنارنن ة رلتلنل ةمرط ًرنن‬
‫رةر ران ةع ررلاو نفنلةر ر ين–نتل ررطنأل‪-‬نا ررننتغ ررفلنرة ررانت و ررافنرمن ة ررلتلنا رران ررااًن ةت ررًن‬
‫ةنررل يفن ةررذىنمنيمعررننتمني رراقن ررهناررننيعتفرران منررهنشاررط ًشفنلررلنملررطنتمنيعررامناررط ألًن‬
‫لدطألفنتلن لدطألناط ألً ن ن‬
‫خامسا‪ :‬نمو وتطونر ممثلي التغيير‬
‫الن ةطلسن ةم ت بوكن غلغكنةو لدطن ةمط ً؟نالت نيج نتمني راقن رهنتلنارلننتا عرهن‬
‫انهنا ت بو لأل؟نالت نيج نتمنيعامن و هنتلسهنتلنلظ فته؟ن ن‬
‫يمكننا أن نحدد ذلو من ثالثة أفكار تمثل األدوار التى يجـب أن يقـوم بهـا‪ ،‬أو يكـون‬
‫عليها القائد المدير مستقبلياً‪:‬‬
‫لتسن وان علن نًتنيصوامنرةانت وانتس ل ن أنجلز ن ن‬
‫‪ -1‬تمنيعامن أل‬
‫رلتسن وران ة رلقنلرذة ن ةرطلسفنن جر نتمنيعرامن‬ ‫‪ -2‬لةفانيح ر نارذ ن ةمرطأفنتلنيعرامن أل‬
‫رًننر ررانر ر ررلتلنةا ر ررهنلةنظ ر ر هننشر ررلطل ن نر ررًتفنلح ر ر مهن ةر ررط دهن ور رران‬
‫رلاًنلخب ر ر أل‬
‫ار ر أل‬
‫طلفنتىنالاًنلخب ألًننان ةت ً ن‬
‫أل‬ ‫ةتجًر فنل ةتحًمننكنةا مل ن ط‬

‫‪ -3‬ةرطلسن ةم ررت بوان ة لةررثنةومررط ًن ة لدررطناررانتمنيعررامنز مرنلألنةوت ررًفنتىن ر أل‬

‫رلتسن ورران‬
‫ر ط تنلةما لنكا تسن ط طلنةحذلنحذله ن‬

‫‪-256-‬‬
‫ًنيصر ررنعنلرعر ررطفنتىنيمعر ررننةسو ر ررهن لةتر ررطسر ن‬
‫ل و نر ررلنتمننعر ررًأنتمن ة لدر ررطن ةمر ررط ت‬
‫ل ةسبررً فنلولم تمررلتن وررانلررًا نر ررط تناحررطتل نل و نررلنتمننبحررثن ررنمهفنتلننبحررثن‬
‫مننةطيهن أاعلن ل نة عامن لدطألناط ألًفن هننتامهن عرطنتةر ن لةً ليرلنل ةترطسر فنةتتحرا ن‬
‫ةو ن أاعلنل نرةان طس نلاملس ننعو ل ن ن‬
‫لن ملن وانةصاسنةبًنلا ني ل طنلن وان لتشلأفنلإ ط تفنلةوارًن ة لتلفنتىن‬
‫لتشلأنلإ ط تنلةوارًن ةمط ًن ة لدطفنتلناننيمتو نراعلن ل ن ةمط ًن ة لدطفن نلإ ط تهن‬
‫ة صبينة ينلك ألنتلنام ألشنةوت ًننح فنللنة عامن–ا ت ب نأل‪-‬نز ملألنةوت ً‬

‫‪-257-‬‬
 ‫‪1‬‬
‫الفصل العاشر‬
‫أساليب صنع واختاذ القرار داخل املؤسسة‬

‫‪ -‬اعداد ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬عبد اللطيف خليفة_ أستاذ علم النفس االجتماعي والشخصية – قسم علم النفس ‪-‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-257-‬‬
 ‫الفصل العاشر‬
‫أساليب صنع واتخاذ القرار داخل المؤسسة‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫يتناول هذا الفصل مفهوما آخر‪ ،‬من المفاهيم شديدة األهمية في مجال اإلبداع المؤسسي ‪ ،‬حيث‬
‫يمثل أحد الغايات النهائية للحل اإلبداعي للمشكالت‪ ،‬وهو صنع واتخاذ القرار المؤسسي‪ .‬فيتصدي‬
‫الفصل الستعراض خطوات صنع القرار اإلداري‪ ،‬و كيفية تنمية المهارات المرتبطة باتخاذ القرار ‪،‬‬
‫واستخدام االستراتيجيات المتصلة بذلك‪ .‬واالمتداد بهذه المهارات لتطبيقها في مواقف التفاوض‬
‫وبالتالي فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على أن ‪:‬‬
‫‪ -1‬تذكر خطوات صنع الق اررات أو اتخاذها عند حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ -2‬تميز بين أساليب صنع واتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫‪ -3‬تطبق أساليب تنمية المهارات الخاصة بهذه األساليب‪.‬‬
‫المشققكالت‪ ،‬سقواف فق‬ ‫‪ -4‬تطبققق االسققتراتجيات والط ارئققق التق يمكققن اسققتخدامها عنققد مواكهققة بعق‬
‫المواقف الطبيعية أو ف مواقف األزمات‪.‬‬
‫‪ -5‬تطبق المهارات األساسية ف تحسين استراتيجيات صنع القرار اإلداري‪.‬‬
‫‪ -6‬تطبق أساليب عملية التفاوض وشروطها كطريقة من طرائق اتخاذ وصنع الق اررات‪.‬‬
‫‪ -7‬تطبق أساليب اتخاذ القرار ف ظل عدم المعرفة أو نقص المعلومات أو عدم التأكد‪.‬‬

‫‪-258-‬‬
 ‫الفصل العاشر‬
‫أساليب صنع واتخاذ القرار داخل المؤسسة‬
‫ً‬
‫أوال ‪ :‬مقدمة‬
‫(‪)1‬‬
‫في ظل عالم معقد وغير يقيني بؤرة اهتمام عديد‬ ‫مثل موضوع صنع القرار‬
‫من المفكرين في مجاالت الفكر المختلفة‪ ،‬كاآلداب والفلسفة والدين ‪ .‬ويعرف صنع‬
‫القرار – بوكه عام – بوصفه "قيام الفرد باختيار لبديل محدد من بين مجموعة من‬
‫البدائل المتاحة لتحقيق هدف معين"‪ .‬ويعتبر عديد من علماف اإلنسان (األنثروبولوكيا)‬
‫قدرة اإلنسان عل التأمل واالختيار خاصية أساسية تميز اإلنسان عن باقي الكائنات‬
‫الرغم من أن بدايات االهتمام الفكري‬ ‫في السلم االرتقائي‪ .‬وعل‬ ‫الحية األدن‬
‫بموضوع صنع القرار يمكن مالحظتها في العديد من الفلسفات القديمة (اليونانية‬
‫وكه الخصوص) ‪ .‬فإن االهتمام العملي بصنع القرار يؤرخ له ببداية‬ ‫والعربية عل‬
‫الثورة التي حدثت في علوم اإلدارة‪ ،‬مع البدايات المبكرة للقرن العشرين عل يد العالم‬
‫األمريكي تايلور ‪ F. W. Taylor‬الذي وضع أساس األهتمام بعمليات اإلدارة بشكل‬
‫عام‪ ،‬وعمليات صنع القرار بوكه خاص‪ .‬غير أن علوم اإلدارة الحديثة ترى أن‬
‫االهتمام العلمي الحقيقي ببحوث صنع القرار بدأ ينمو ويتبلور – بشكل واضح –‬
‫خالل فترة الحرب العالمية الثانية‪ ،‬حيث تم تكوين عدة فرق بحثية للتعامل مع‬
‫المشكالت التخطيطية واالستراتيجية التي تواكه الجيش ‪ .‬وتكونت هذه الفرق غالباً من‬
‫متخصصين في عدة علوم (كالمتخصصين في الرياضيات‪ ،‬والهندسة‪ ،‬والعلوم‬
‫السلوكية) يعملون معاً لصنع القرار المناسب لحل هذه المشكالت باستخدام المنهج‬
‫العلمي‪.‬‬

‫(‪Decision making )1‬‬

‫‪-259-‬‬
‫وقد كونت القوات الجوية البريطانية أول فريق من المتخصصين لحل‬
‫المشكالت وصنع القرار‪ ،‬وتلتها القوان المسحلة األمريكية التي كونت فريقاً مشابهاً من‬
‫المهندسين والعلماف المتخصصين‪ ،‬حصل خمسة منهم عل كائزة نوبل‪ .‬وقد قامت‬
‫هذه الفرق بدور مهم في انتصار الحلفاف في الحرب العالمية الثانية ‪.‬‬

‫واستمر أعضاف هذه الفرق بعد الحرب في بحوثهم العلمية عن صنع القرار‪،‬‬
‫وصاحب ذلك حدوث تطورين هامين في المجال في فترة ما بعد الحرب أديا إل نمو‬
‫االهتمام بصنع القرار في التطبيقات غير العسكرية‪ .‬تمثل التطور األول في ظهور‬
‫عديد من كوانب التطور في منهجيات دراسة عمليات القرار‪ ،‬ونشأ التطور الثاني مع‬
‫الثورة العلمية الهائلة في استخدام الحاسبات العلمية‪ ،‬والتي نتج عنها القدرة عل‬
‫استخدام الحاسبات في حل المشكالت المركبة بنجاح في عدد كبير من المجاالت ‪.‬‬

‫ويمثل صنع القرار دو اًر مهماً وفريداً بين األدوار اإلدارية المختلفة ‪ .‬فالمدير في‬
‫أي مؤسسة يضطلع بالعديد من األدوار اإلدارية المهمة‪ ،‬متضمنة التخطيط والتنظيم‬
‫ثالث فئات‬ ‫والتحكم والتشغيل وصنع القرار والقيادة‪ .‬وتنقسم األدوار اإلدارية إل‬
‫رئيسية هي ‪ :‬األدوار االكتماعية واألدوار المعلوماتية‪ ،‬واألدوار اإلدارية الخاصة‬
‫بالق اررات والتي تشتمل عل أربعة أدوار أساسية هي كالتالي ‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫الذي يبحث في المنظمة والبيئة المحيطة بها عن فرص للنمو‪،‬‬ ‫‪ )1‬ركل األعمال‬
‫ويبدأ أو يوكه التغيرات التنظيمية المطلوبة لالستفادة من هذه الفرص‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫الذي يبدأ أو يوكه سلوكيات التصحيح عندما تواكه المنظمة‬ ‫‪ )2‬معالج المشكالت‬
‫مشكالت غير متوقعة‪.‬‬

‫(‪Entrepreneur )1‬‬
‫(‪Disturbance handler )2‬‬

‫‪-260-‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫الذي يهتم بكيفية توزيع موارد المؤسسة البشرية والمادية عل النحو‬ ‫‪ )3‬موزع الموارد‬
‫الذي يكفل وفافها بأهدافها‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫الذي يمثل المنظمة في المفاوضات مع اآلخرين‪.‬‬ ‫‪ )4‬المفاوض‬

‫ونظ اًر لما تعانيه المؤسسات والمنظمات من صعوبات عند صناعة ق اررات‬
‫صحيحة‪ ،‬تتبدي أهمية الدراسة العلمية لعملية صنع واتخاذ القرار بشكل إبداعي‪ ،‬من‬
‫خالل الوقوف عل األساليب واالستراتيجيات التي يمكن إتباعها في هذا الشأن ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف القرار وأنواعه‬

‫(‪ -)1‬تعريف القرار‪:‬‬

‫يشتق مصطلح القرار من األصل الالتين ‪ decidere‬بمعن ‪ cut off‬أى البت‬

‫النهائ واإلرادة المحددة لصانع القرار بشأن ما يجب وما ال يجب فعله؛ للوصول إل‬
‫نتيجة محددة ونهائية‪ .‬والقرار بهذا المعن هو بديل أو اختيار يتم تفضيله عن بدائل‬
‫أو خيارات أخرى ف موقف معين‪ ،‬بعد مقارنة هذه البدائل وتقييم نتائجها المحتملة‪.‬‬
‫وفى ضوء هذا يمكن النظر إلى القرار على أنه يمثل عملية المفاضلة بين الحلول‬
‫المتاحة‪ ،‬واختيار أكثرها صالحية لتحقيق الهدف من حل للمشكلة‪ .‬وأساس اتخاذ‬
‫القرار هو وكود البدائل؛ حيث يخلق وكود البدائل مشكلة يتطلب حلها اختيار أحد‬
‫البدائل المطروحة‪.‬‬

‫وفى ضوء ما سبق يتضح أن القرار هو اختيار أو تصرف معين يتم التوصل‬
‫إليه بعد دراسة مستفيضة للموقف أو المشكلة محل البحث‪ .‬وتظهر الق اررات ف‬
‫كافة نشاطات الفرد اإلنسانية واالكتماعية‪ .‬وف مجال اإلدارة – عل سبيل المثال‬

‫(‪Resource allocator )3‬‬

‫(‪Negotiator )1‬‬

‫‪-261-‬‬
‫– يعرف القرار بأنه "مسلك محدد يتم اختياره من بين بدائل عديدة لمواكهة المشكلة‬
‫ضوف معايير معينة (نظرية وعملية)‪ .‬تضمن سالمة االختيار‬ ‫اإلدارية‪ ،‬وذلك ف‬
‫ومرونته وقدرته عل مواكبة التغييرات المستقبلية لنشاط المنظمة"‪.‬‬

‫بين القرار ف حد ذاته‪ ،‬وبين عملية صنع القرار(‪)1‬؛ حيث يعد‬ ‫ويفرق البع‬
‫القرار هو الناتج أو المحصلة النهائية لهذه العملية‪ ،‬أما عملية صنع القرار‪ ،‬فتتضمن‬
‫األحداث والخطوات الت تؤدى إل لحظة االختيار وما بعدها‪.‬‬
‫(‪ -)2‬أنواع الق اررات‪:‬‬
‫العديد من التقسيمات وفق معايير‬ ‫تنقسم أنواع الق اررات بصورة عامة إل‬
‫مختلفة‪ .‬ومن المفيد أن نتعرف عل األنواع المختلفة للق اررات بالنظر إل أن الوسائل‬
‫تناسب اتخاذ نوع معين منها‪ ،‬قد ال تناسب األنواع األخرى‪ .‬كما أن النتائج‬ ‫الت‬
‫المترتبة عل كل منها قد تختلف أهميتها اختالفاً يبرر االهتمام ببعضها عن البع‬
‫النحو‬ ‫ألهم تصنيفات القرار وأكثرها شيوعاً‪ ،‬وذلك عل‬ ‫اآلخر‪ .‬ونعرض فيما يل‬
‫اآلت ‪:‬‬
‫القررات‬
‫طرف هذا التقسيم توكد ا‬ ‫‪ -1‬تقسيم الق اررات وفقاً لدرجة أهميتها‪ :‬وعل‬
‫االستراتيجية الت تتعلق بالسياسات واالتجاهات التنظيمية عل مدى فترة زمنية‬
‫طويلة‪ ،‬والبيانات المطلوبة لمثل هذا النوع من الق اررات أكثر اتساعاً وتمتد إل‬
‫خارج المنظمة‪ ،‬ومن عيوبها أنها عرضة لكثير من األخطاف‪.‬‬
‫الطرف اآلخر من تقسيم الق اررات حسب األهمية توكد الق اررات‬ ‫وعل‬
‫اإلدارية محددة األكل‪ ،‬والت تتعلق باإلكرافات وغيرها من المسائل التكتيكية‪.‬‬
‫وينبغ أن يحصل القرار اإلدارى عل دعم الفريق والبناف العقل للمجموعة‪.‬‬
‫‪ -2‬تقسيم الق اررات وفق معيار طبيعتها‪ :‬ما بين ق اررات نظامية‪ ،‬وقرارات شخصية‪.‬‬

‫(‪. Decision Making Process )1‬‬

‫‪-262-‬‬
‫فعندما يتصرف المدير ف إطار دوره كمسئول رسم ‪ ،‬فإنه يتصرف ف إطار‬
‫المعلن والمعروف للجميع‪ .‬وهذا النوع من الق اررات يمكن‬ ‫قواعد النظام الرسم‬
‫حدود أحكام‬ ‫تأخذ ق ارراتها ف‬ ‫فيه للمستويات اإلدارية التالية‪ ،‬والت‬ ‫التفوي‬
‫تخص اإلنسان كفرد وليس‬ ‫الت‬ ‫النظام المقرر‪ .‬أما الق اررات الشخصية فه‬
‫تعمل عل‬ ‫التنظيم اإلدارى‪ ،‬فالفرد يتخذ الق اررات الشخصية الت‬ ‫كعضو ف‬
‫مثل هذا النوع من‬ ‫ف‬ ‫ال يوكد تفوي‬ ‫تحقيق األهداف الشخصية‪ ،‬وبالتال‬
‫الق اررات‪ .‬ومن أمثلة هذه الق اررات القرار الذى يتخذه الطالب مثالً بشأن االلتحاق‬
‫بكلية معينة‪.‬‬

‫الق اررات تكون‬ ‫‪ -3‬تقسيم الق اررات بحسب محتواها من درجة التأكد‪ :‬هناك بع‬
‫البيانات المؤسسة عليها متاحة ودقيقة وكاملة‪ ،‬والنتائج المتوقعة عنها مضمونة‬
‫ومؤكدة‪ .‬وف مقابل ذلك هناك ق اررات أخرى يتوفر عنها بيانات احتمالية؛ ومن‬
‫ثم فإن نتائجها ليست مؤكدة‪ ،‬وتؤخذ ق ار ارتها ف إطار من المخاطرة‪ .‬وعل أقص‬
‫طرف هذا التقسيم هناك نوع من الق اررات‪ ،‬ال نستطيع أن نعرف دركة احتمالها‪.‬‬
‫ومن ثم فإنها ق اررات تؤخذ تحت أحوال وظروف ال حكم لنا عليها‪.‬‬

‫‪ -4‬الق اررات المبرمجة والق اررات غير المبرمجة‪ :‬فالق اررات المبرمجة يمكن هيكلتها؛‬
‫حيث توضح تفصيالً تناول ومعالجة المشكالت الروتينية والمتكررة والمعروفة‪ .‬ولذا‬
‫نجد أن ظروف الق اررات المبرمجة مؤكدة تماماً‪.‬‬

‫أما الق اررات غير المبرمجة‪ ،‬فنجد أنها تتعامل مع مشكالت كديدة وغير‬
‫معروفة‪ ،‬لذلك يستحيل حلها باألساليب الروتينية‪ ،‬ولذا فإن ظروف الق اررات غير‬
‫المبرمجة غير مؤكدة بالمرة‪.‬‬

‫‪ -5‬تقسيم الق اررات وفقاً لمستوى المشاركة‪ :‬تنقسم الق اررات حسب مستوى المشاركة‬
‫إلى ق اررات فردية وأخرى جماعية‪ .‬والق اررات الفردية ه الت ينفرد الفرد باتخاذها‬

‫‪-263-‬‬
‫دون مشاركة أو تشاور مع المعنيين بموضوع القرار (كأن يتخذ ول األمر ق ار ًار‬
‫بأن يدخل ابنه كلية معينة دون رغبته)‪ .‬وقد يعكس هذا النوع من الق اررات‬
‫األسلوب البيروقراط والتسلط ف اإلدارة‪.‬‬

‫أما الق اررات الجماعية فه ثمرة كهد ومشاركة من كانب متخذ القرار مع‬
‫أولئك المعنيين بموضوع القرار‪ .‬ويمثل هذا النوع من الق اررات األسلوب‬
‫اتخاذ القرار يضف‬ ‫اإلدارة‪ .‬وقد تبين أن مشاركة األفراد ف‬ ‫ف‬ ‫الديمقراط‬
‫عليهم مشاعر الرضا والسعادة ويجعلهم أكثر توافقاً‪.‬‬

‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬مفهوم صنع واختاذ القرار‬

‫ينظرررر إلرررى عمليرررة صرررنف القررررار بوصرررفها العمليرررة الر يسرررية الترررى تشرررمل كرررل‬
‫عمليررات الق ررار ا خرررى؛ حيققث تعققد عمليققة صققنع الق قرار عمليققة مركبققة ومعقققدة تنطققوى‬
‫علق الم ارحققل المتتابعققة للوصققول إلق الققرار‪ ،‬ابتققداف مققن تحديققد المشققكلة وانتهققاف بحلهقا‬
‫وتقويم النتائج المترتبة عل ذلك‪.‬‬
‫ويشير صرنف القررار إلرى عمليرة عقليرة وموضروعية لالختيرار برين عردة بردا ل‪.‬‬
‫وتعتمققد هققذه العمليققة بدرك ققة كبي قرة عل ق المهققارات الخاص ققة بمتخققذ الق قرار‪ .‬ونظقق ار ألن‬
‫البدائل تشكل مواقف متنافسة‪ ،‬فإنها تتضمن قد اًر من المجازفة وعدم اليقين‪.‬‬
‫أما اتخاذ القررار(‪ )1‬فهرو يمثرل المرحلرة النها يرة مرن مراحرل صرنف القررار‪ ،‬وهرو‬
‫خالصة ما يتوصل إليه صانف القرار من معلومات وأفكار حرول مشركلة مرا أو قضرية‬
‫معينة‪.‬‬
‫وف ضوف ما سبق فإن مفهوم صقنع الققرار ال يعنق اتخقاذ الققرار فحسقب‪ ،‬و نمقا‬

‫(‪. Decision Taking )1‬‬

‫‪-264-‬‬
 ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫معقققدة للغايققة تتقداخل فيهققا عوامققل متعقددة‪ :‬نفسققية واكتماعيققة‬ ‫أو عمليقة‬ ‫هقو تنظققيم‬
‫وسياس ققية واقتص ققادية وأخالقي ققة ‪....‬ال ققل‪ .‬ول ققذلك يمث ققل اتخ ققاذ القق قرار مرحل ققة أخيق قرة م ققن‬
‫عوامل صنع القرار‪.‬‬
‫وعل الرغم مقن االخقتالف بقين عمليتق صقنع الققرار واتخقاذ الققرار‪ ،‬فقإن العقرف‬
‫كرى عل أن يشير كثير من الباحثين إل عملية صقنع الققرار علق أنهقا عمليقة اتخقاذ‬
‫القرار‪ .‬وتم استخدام كل منهما بنفس المعن ؛ نظ اًر لالرتباط الوثيق بينهما‪.‬‬
‫ومما سبق ذكره حول مفهومى صنف القرار واتخاذ القرار‪ ،‬يتضح ما يأتى‪:‬‬
‫‪ -1‬يعد مفهوم صنع القرار أكثر شموالً وعموميقة مقن اتخقاذ الققرار؛ حيقث يشقير صقنع‬
‫الق قرار إل ق عمليققة عقليققة مركبققة تنطققوى عل ق العديققد مققن الخط قوات للوصققول إل ق‬
‫القرار‪ ،‬أما اتخاذ القرار فهو يمثل المرحلة األخيرة مقن م ارحقل صقنع الققرار‪ .‬وعلق‬
‫الرغم من هذا االختالف بين صنع واتخقاذ الققرار‪ ،‬فإنهمقا يسقتخدمان بقالترادف فق‬
‫كثير من األحيان‪.‬‬
‫‪ -2‬يق ققرى العلمق ققاف أن عمليق ققة صق ققنع الق ق قرار ليسق ققت عمليق ققة بسق ققيطة‪ ،‬ولكنهق ققا تتضق ققمن‬
‫المفاضلة بين البدائل المتاحة الختيار أفضل بديل للوصول إل الهدف‪.‬‬
‫‪ -3‬يشققير االلتقزام فق صققنع الققرار إلق كوانققب عققدة‪ ،‬منهققا‪ :‬المقوارد‪ ،‬والوقققت‪ ،‬والمققال‪،‬‬
‫والقوى البشرية‪.‬‬
‫‪ -4‬تنقسم مواقف اتخاذ القرار إل ثالثة أنواع‪:‬‬

‫النوع ا ول‪ :‬ويتكرر كثي اًر ف حياة الفرد‪ ،‬ويمارس الفرد فيه عمليقة اتخقاذ الققرار‬
‫بطريقققة روتينيققة‪ ،‬وه ق أقققرب إل ق رد الفعققل منققه إلق الق قرار‪ ،‬مثققل‪ :‬تنظققيم أنشققطة الفققرد‬
‫اليومية‪ ،‬تحديد المالبس الت يرتديها‪ ،‬مكونات الفطور‪ ...‬الل‪.‬‬

‫(‪. Organization )1‬‬

‫(‪. Process )2‬‬

‫‪-265-‬‬
‫النرروع الثررانى‪ :‬ال يتكققرر كثيق اًر فق حيققاة الفققرد؛ ألن المواقققف المتعلقققة بهققذا النققوع‬
‫غيققر مألوفققة بالنسققبة لققه‪ ،‬مثققل‪ :‬اختيققار شقريكة الحيققاة‪ ،‬اختيققار الكليققة التق يلتحققق بهققا‪،‬‬
‫اختيققار المهنققة أو الوظيفققة الت ق سققوف يعمققل بهققا ف ق المسققتقبل‪ ،‬اختيققار الحققزب الققذى‬
‫ينتم إليه‪ ...‬الل‪ .‬ومثل هذه المواقف تحتقاج مقن الفقرد إلق مزيقد مقن التأمقل والفحقص‬
‫م ققن خ ققالل كم ققع المعلوم ققات‪ ،‬وط ققرح الب ققدائل‪ ،‬وتق ققويم ه ققذه الب ققدائل فق ق ض ققوف النت ققائج‬
‫المرتبطة بها‪.‬‬

‫النرروع الثالررث‪ :‬مواقققف األزمققة(‪ ،)1‬والتق ال يسققتطيع الفققرد فق ضققوف مققا لديققه مققن‬
‫(‪)2‬‬
‫أن يتعامققل معهققا أو يققديرها بكفققافة‪ .‬وتتسققم هققذه المواقققف‬ ‫قققدرات و مكانيققات ومصققادر‬
‫بأنها مواقف ضاغطة فوق قدرات الفرد عل مواكهتها؛ حيث تعرف األزمقة بأنهقا حالقة‬
‫انع ققدام تق قوازن مف ققاكت‪ ،‬ونقط ققة تح ققول فق ق حي ققاة الف ققرد‪ ،‬وتفش ققل اس ققتراتيجيات المواكه ققة‬
‫المعتادة لدى الفرد ف التعامل مع موقف األزمة‪.‬‬

‫ويصنف المتخصصون مواقف ا زمات اإلدارية التي تحدث فقي المنظمقات فقي‬
‫الوقققت الحققالي إلق نققوعين رئيسققيين همققا ‪ :‬مواقققف األزمققات المتعلقققة باإلنتققاج‪ ،‬ومواقققف‬
‫األزمات المتعلقة بالعالقات االكتماعية‪.‬‬

‫وتتضمن مواقف األزمات خمس فئات أساسية هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬أزمات التشغيل(‪ ،)3‬وهي أزمات تؤدي إل اضطراب عمليات التشقغيل اليوميقة فقي‬
‫المنظم ققة‪ ،‬وم ققن األمثل ققة علق ق ه ققذه األزم ققات ‪ :‬انهي ققار نظ ققم تش ققغيل الحاس ققب اآلل ققي‪،‬‬
‫والحق قوادث الص ققناعية الكب ققرى‪ ،‬والحص ققول علق ق منتج ققات معيب ققة ال تس ققتطيع المنظم ققة‬
‫استيعابها‪ ،‬وفققدان الملفقات األساسقية الالزمقة لتسقيير خقط العمقل ونتيجقة لهقذه األزمقات‬

‫(‪. Crisis )1‬‬

‫(‪. Resources )2‬‬
‫(‪. Operational crises )3‬‬

‫‪-266-‬‬
 ‫فإن المنظمة يمكنها االستمرار في العمل فقط إذا تم صنع الق اررات المناسبة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫(السمعة)‪ ،‬وهي أزمات يمكقن أن تسقبب انهيقار سقمعة المنظمقة‬ ‫‪ -2‬أزمات الشعبية‬
‫هذه األزمات من أزمات التشقغيل‪ ،‬ومقن األمثلقة علق‬ ‫بين الجمهور العام‪ ،‬وتنشأ بع‬
‫ذلك حدوث حادثقة صقناعية كبقرى تنقتج عنهقا إصقابات خطيقرة أو حقاالت وفيقات كثيقرة‬
‫وهو ما ينتج عنه بدوره أزمات خاصة بسمعة المنظمة وشعبيتها ‪.‬‬

‫‪ -3‬أزمرررات الفسررراد واالحتيرررال‪ ،‬ويس ققتخدم المص ققطلح هن ققا ليش ققير إلق ق أفع ققال إكرامي ققة‬
‫يرتكبها شخص أو أكثر داخل المنظمة‪ ،‬ومن األمثلة عل ذلقك ‪ :‬التجسقس المؤسسقي‪،‬‬
‫والفساد اإلداري‪ ،‬واختالسات الموظفين‪ ،‬وسرقة ممتلكات المنظمة‪ ،‬والعنف بقين العمقال‬
‫في مكان العمل ‪.‬‬

‫‪ -4‬ا زمررررات الطبيعيررررة كالفياضررررانات وا عاصررررير والرررر الزل ‪ .‬وعلق ق ال ققرغم م ققن أن‬
‫المديرين ال يمكنهم منع حدوث مثل هذه األحداث‪ ،‬فإنه من الممكقن العمقل علق تقليقل‬
‫األحيققان‪ .‬فعلق سققبيل المثقال‪ ،‬يحققتفظ عديققد مققن المنظمققات بفققائ‬ ‫تأثيراتهقا فققي بعق‬
‫إنتققاج إضققافي أو مخققزون بيانققات احتيققاطي السققتخدامه حققال فقققدان المصققدر الرئيسققي‬
‫لإلنتاج أو البيانات نتيجة ألحد هذه األزمات الطبيعية‪.‬‬

‫‪ -5‬ا زمرررات القانونيرررة‪ ،‬وتتضققمن حققدوث دعققاوي قضققائية ضققد المنظمققة‪ ،‬س قواف مققن‬
‫الجمهور العام أو من الموظفين أو مقن كهقات أخقرى ذات صقلة بعمقل المنظمقة ‪ .‬كمقا‬
‫تتضققمن هققذه األزمققات أي تش قريعات حكوميققة مققن شققأنها أن تحققد مققن عمققل المنظمققة‬
‫بدركة كوهرية‪.‬‬
‫بينما تتضمن مواقف الصراعات وكود خلقل فقي التنظقيم االكتمقاعي‪ ،‬أو وكقود‬

‫(‪. Publicity crises )1‬‬

‫‪-267-‬‬
‫تح ققول دون القي ققام بالعم ققل ف ققي المنظم ققة‪ ،‬سق قواف كان ققت ب ققين اإلدارة وب ققين‬ ‫(‪)1‬‬
‫صق قراعات‬
‫‪ .‬ويع ققرف الصق قراع‬ ‫كماع ققات العم ققل‪ ،‬أو ب ققين كماع ققات العم ققل وب ققين بعض ققها ال ققبع‬
‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫أو االختالفيققة‬ ‫التنظيمقي فقي هقذا السقياق بوصققفه كقل أنقواع التفقاعالت التخاصقمية‬
‫التققي تظهققر بققين العققاملين فققي إحققدى المنظمققات‪ ،‬ويققؤدي إل ق إعاقققة تحقيققق المنظمققة‬
‫ألهدافها ‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬خطوات صنع واختاذ القرار‬

‫بداية البد مقن توضقيح العالققة بقين حقل المشقكالت واتخقاذ القق اررات؛ حيقث يبقدو‬
‫للوهلققة األول ق أنهمققا متشققابهان‪ .‬ولكنهمققا ف ق الواقققع يختلفققان ف ق عققدة كوانققب‪ ،‬فحرررل‬
‫المشكالت يتضمن تشخيص المشكلة ومحاولة حلهقا مقن خقالل اتخقاذ الققرار المناسقب‪.‬‬
‫وهنا يكون اتخاذ القرار ج ءاً من عمليرة حرل المشركالت‪ .‬إال أن الققرار ققد يتخقذ سقواف‬
‫كان ق ققت هن ق ققاك مش ق ققكلة أم ال‪ ،‬ألن اتخ ق ققاذ القق ق ق اررات ي ق ققتم ألغق ق قراض ع ق ققدة‪ ،‬سق ق قواف لح ق ققل‬
‫المشكالت‪ ،‬أو لتحقيق أهداف معينة مثل تيسير أمور العمل ف المنظمات‪.‬‬
‫أن عملي ققة صق ققنع واتخق ققاذ الق ق قرار أكثق ققر شق ققمولية‬ ‫وفق ق ضق ققوف ذلق ققك يق ققرى الق ققبع‬
‫وعمومية من حقل المشقكالت‪ .‬ففرى حرل المشركالت يكقون التأكيقد علق خلقق أو ابتكقار‬
‫بققدائل واختيققارات‪ ،‬ثققم اختبققار هققذه البققدائل عقليققا (أو عل ق الورقققة كتابققة)؛ للنظققر فيم قا‬
‫يمكن عمله عل المستوى التصورى وليس العمل ‪ .‬أما فى صنف القرار‪ ،‬فإن الشقخص‬
‫يحتققاج إل ق تقققويم انفعاالتققه؛ لك ق يكققون أكثققر وعي قاً بحاكاتققه‪ ،‬و صققدار أحكققام قيميققة‪،‬‬
‫والقيام بتصرفات وأفعال عملية أدائية‪ .‬وهو ما ال يوكد ف حل المشكالت‪.‬‬

‫(‪. Conflicts )1‬‬

‫(‪. Antagonistic )2‬‬
‫(‪. Opposition )3‬‬

‫‪-268-‬‬
‫وقققد تعققددت النمققاذج التحليليققة لعمليققة صققنع الققرار‪ ،‬ورغققم مققا يبققدو مققن اخققتالف‬
‫بين الباحثين ف هذا الموضوع‪ ،‬فإن هناك كوانقب اتفقاق بقين معظقم البقاحثين علق أن‬
‫مه ققارة ص ققنع القق قرار هق ق عملي ققة تفكي ققر مركب ققة‪ ،‬ته ققدف إلق ق اختي ققار أفض ققل الب ققدائل أو‬
‫الحلول المتاحة ف موقف معين أو الوصول إل غاية محددة‪ .‬ويتضقمن اسقتخدام هقذه‬
‫المهققارة العديققد مققن مهققارات التفكيققر العليققا كالتحليققل والتقيققيم والمقارنققة واالختيققار(‪.)22‬‬
‫وهو ما نعرض له ف الشكل التال ‪:‬‬

‫‪ -1‬الوعى بالمشكلة (أو القضية)‬

‫‪ -2‬تحديد المشكلة‬

‫‪ -3‬البحث عن البدائل المناسبة لحل المشكلة‬

‫‪ -4‬تقييم البدائل المطروحة لحل المشكلة‬

‫‪ -5‬اختيار البديل المناسب‬

‫‪ -6‬وضع الحل أو البدديل موضدلالتنذيذ‬

‫(إصدار القرار)‬

‫‪ -7‬قياس النتائج وتقويم القرار‬

‫شكل رقم (‪ )8-1‬خطوات صنع واتخاذ القرار‬

‫‪-269-‬‬
 ‫الخطوة ا ولى‪ :‬الوعى بالمشكلة‪:‬‬
‫وتتمثل هذه الخطوة ف مجرد إدراك الفرد وشعوره بقأن هنقاك مشقكلة تواكهقه (أو‬
‫تواكققه األسقرة مققثالً أو المؤسسققة التق يققديرها)‪ .‬ويقققوم هققذا الققوع بالمشققكلة غالبقاً علق‬
‫معلومات وواقع يعيشة الفرد؛ حيث تنشأ المشكلة غالباً حينما توكد فجقوة بقين الظقروف‬
‫القائمة والظروف المرغوبة أو المثالية‪ ،‬والوع بمثل هذا الوضع من كانب الفرد يؤدى‬
‫به إل حالة من عدم الرضا؛ ومن ثم محاولة البحث عن تضييق هذه الفجوة وحل هذه‬
‫المشكلة‪ .‬وف هذا الشأن يمكن الحديث عن أنماط من المشكالت‪:‬‬

‫مشكالت محكمة وكيدة البناف(‪ :)1‬وفيها يكون كقل مقن الوضقع الققائم والمرغقوب‬ ‫‪.1‬‬
‫فيه واضحاً تماماً‪ .‬ومثل هذه المشكالت تكون بسيطة ويمكن إيجاد الحقول المالئمقة‬
‫لها‪.‬‬

‫مشق ققكالت ضق ققعيفة البنق ققاف(‪)2‬أو عديمق ققة البنق ققاف‪ :‬وف ق ق هق ققذا النق ققوع يكق ققون الق ققوع‬ ‫‪.2‬‬
‫بالحققالتين القائمققة أو الحاليققة والمرغوبققة غيققر واضققح‪ ،‬ويكققون أسققلوب الحصققول عل ق‬
‫الحالة المرغوبة غير معروف وغير محقدد‪ .‬ومقن أمثلقة ذلقك‪ ،‬نجقد أن رغبقة الفقرد فق‬
‫شراف منتج معقين تكقون محقدودة إذا كانقت مشقاعره نحقو هقذا المنقتج غامضقة‪ ،‬ويفتققد‬
‫إل المعلومات الكافية عن هذا المنتج‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪ :‬وه مشقكالت غيقر متوقعقة‪ ،‬ويمكقن أن تقؤدى إلق كارثقة‬ ‫مشكالت األزمة‬ ‫‪.3‬‬
‫أو نكبققة إذا لققم تحققل بسققرعة وبشققكل مناسققب‪ .‬ويحتققاج اإلداريققون والقققادة إل ق إعققداد‬
‫أنظمة معلومات عن األزمة وتطوير خطط التفاعل معها بأفضل الطرق الممكنة‪.‬‬

‫‪. Well-Structured Problems‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫(‪. Ill-Structured Problems )2‬‬
‫(‪.Crisis Problems )3‬‬

‫‪-270-‬‬
‫ويترت ققب علق ق م ققدى دق ققة ال ققوع بالمش ققكلة نج ققاح الف ققرد أو فش ققله فق ق ح ققل ه ققذه‬
‫المشققكلة‪ ،‬وفق قاً لمسققار الخط قوات التاليققة ممثلققة ف ق قققدرة الفققرد أو المؤسسققة عل ق تحديققد‬
‫المشكلة‪ ،‬وتحديد بدائل الحلول المالئمة‪ ،‬وتقويم هذه البدائل‪ ،‬واختيقار البقديل المفضقل‪،‬‬
‫ثققم وضققع هققذا البققديل موضققع التنفيققذ مققن خققالل صققدور ق قرار نهققائ ‪ ،‬وتقققويم النتققائج‬
‫المترتبة عل هذا القرار‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد المشكلة‪:‬‬

‫يعققد تحديققد مشققكلة مققا أم ق اًر حيوي قاً وهام قاً للغايققة؛ للوصققول إل ق حققل فعققال لهققذه‬
‫المشكلة‪ .‬حيث يؤثر مثل هذا التحديد ف نوعية البيانات والمعلومات الت سوف تجمع‬
‫وعققدد البققدائل الت ق يققتم اسققتنتاكها‪ ،‬ومققن الققذى سققوف يشققارك أو يسققتعان بققه ف ق حققل‬
‫المشققكلة‪ ،‬ومققن الققذين سققوف يتققأثرون بق قرار الحققل‪ .‬وحت ق مققع تحديققد المعققالم الرئيسققية‬
‫للمشكالت تظل هناك حاكة لتوضيح أبعد وأعمق لمكوناتها األساسية‪.‬‬
‫وهناك ثالثة أخطاف يمكن أن تحدث ف هذه المرحلة‪:‬‬
‫الخطأ ا ول‪ :‬تحديد المشكلة بشكل متسع كداً أو ضيق كداً‪.‬‬
‫الخطررأ الثررانى‪ :‬التركيققز عل ق األع قراض والمظققاهر الخاصققة بالمشققكلة بققدالً مققن‬
‫أسبابها‪.‬‬
‫الخطأ الثالث‪ :‬التركيز عل مشكالت عديمة األهمية‪.‬‬
‫وهنققاك مجموعققة مققن اإلكقرافات يمكققن القيققام بهققا للمسققاعدة فق تحديققد المشققكلة‪.‬‬
‫وتتمثل ف اآلت ‪:‬‬
‫توضيح حدود المشكلة‪ :‬تشير حدود المشكلة إلق المقدى القذى تمثلقه المشقكلة أو‬ ‫‪-1‬‬
‫القضققية بالنسققبة لدف قراد‪ .‬وتحديققد هققذه األبعققاد بدقققة يسققاعد القققائمين بالح قل عل ق‬
‫التركيققز‪ ،‬وتوكيققه أفكققارهم واقت ارح ققاتهم نحققو الطققرق واألس ققاليب الت ق تققؤدى إلق ق‬

‫‪-271-‬‬
 ‫الحل الفعال‪.‬‬
‫التطلع إل إدراكات األعضاف عن المشكلة وتوقعاتهم عن كيفية حلها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تهيئة وتنمية مناخ التوكه لحل المشكلة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تعريف المشكلة تعريفاً يجعلها قابلة للحل؛ حيث يجب تعريف المشقكلة بدققة فق‬ ‫‪-4‬‬
‫ضوف المعلومات الت تم كمعها‪ ،‬وبالتال إمكانية الوصول إل حل لها‪.‬‬
‫تحديققد المشققكلة تحديققداً كامع قاً مانع قاً‪ ،‬يسققاعد عل ق التقققدم بخط قوات واثقققة نحققو‬ ‫‪-5‬‬
‫الحل األمثل لها‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬البحث عن البدا ل المناسبة لحل المشكلة‪:‬‬

‫بمجرد تحديد المشكلة وكمع المعلومات الخاصة بها يتجه االهتمام نحو التفكيقر‬
‫ف ق وضققع حلققول مناسققبة لهققا‪ .‬ويمكققن أن يققتم ذلققك مققن خققالل عققدة طققرق منهققا‪ :‬د ارسققة‬
‫البيانققات والمعلومققات المتاحققة عققن المشققكلة‪ ،‬اسققتخدام أسققلوب (العصققف الققذهن ) أو‬
‫التفاكر(‪ ،)1‬اللجوف إل متخصص إذا عجز الفرد عن التوصل إل حلول للمشكلة‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تقييم البدا ل المطروحة لحل المشكلة‪:‬‬

‫وف هقذه المرحلقة تخضقع البقدائل المقترحقة لحقل المشقكلة للتقيقيم‪ ،‬مقع م ارعقاة أن‬
‫يققتم هققذا التقيققيم بشققكل موضققوع ‪ ،‬ولققيس بنققاف علق التفضققيل الشخصق لمتخققذ الققرار‪،‬‬
‫كمققا يجققب أن يققتم الحكققم علق البققديل مققن واقققع عققدد مققن المعققايير‪ ،‬ولققيس علق أسققاس‬
‫م قدى كاذبيتققه‪ .‬وقققد أوضققح المتخصصققون أن تقققويم البققدائل المقترحققة لحققل مشققكلة مققا‬
‫يمكن أن يتم ف ضوف ما يعرف بمصفوفة )‪ (SFF‬وه اختصار لثالث كلمات‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ -3‬المرونة‬ ‫(‪)1‬‬
‫‪ -2‬الجدوى‬ ‫(‪)2‬‬
‫‪ -1‬المالفمة‬

‫(‪.Brainstorming )1‬‬
‫(‪. Suitability )2‬‬

‫‪-272-‬‬
 ‫وتستخدم هذه المصفوفة المعايير التالية لتقييم البدائل‪ ،‬المقترحة لحل المشكلة‪:‬‬
‫‪ -1‬المالءمة‪ :‬وتشير إل مدى مالفمة البديل لحل المشكلة بعيداً عن أيقة اعتبقارات‬
‫أخققرى‪ .‬وتجيققب عل ق الس قؤال المتعلققق ب قق‪ :‬هققل البققديل مناسققب وهققل هققذا البققديل‬
‫(من حيث التكلفة‪ ،‬والوقت‪ ...‬إلل)‪.‬‬ ‫عمل‬
‫‪ -2‬الجرردوى‪ :‬ويقصققد بهققا كققم المقوارد الالزمققة لتنفيققذ البققديل أو إلق حققد سققوف يققؤدى‬
‫هذا البديل لحل المشكلة‪ ،‬وهل البديل يمكن تنفيذه‬

‫‪ -3‬المرونررررة‪ :‬وتش ققير إلق ق ق ققدرة المنظم ققة علق ق مقابل ققة الت ققداعيات المرتبط ققة بتنفي ققذ‬
‫البديل‪ ،‬ومدى استيعابها لدمور غير المتوقعة والمرتبطة بهذا البديل‪.‬‬

‫وعند تقييم البدائل المطروحة‪ ،‬فإن هناك عدة إكرافات عملية تتمثل ف اآلت ‪:‬‬

‫‪ ‬تقسقيم ورققة إلق قسقمين أو عمقودين‪ ،‬يكتقب فق أحقدهما م ازيقا البقديل‪ ،‬وفق اآلخقر‬
‫العيوب‪.‬‬

‫‪ ‬أعط هذه المسألة عدة أيام حت تتمكن من عرض مزايا كل بديل وعيوبه‪.‬‬

‫‪ ‬ضع أوزاناً للمزايا والعيوب‪.‬‬

‫‪ ‬حينما تتضح األمور بما فيقه الكفايقة يمكقن إصقدار الحكقم بشقكل أفضقل فق ضقوف‬
‫اختيار البديل الذى يتفوق عل البدائل األخرى‪.‬‬
‫وقد تحدث أثناء تقدير م ايا وعيوب البدا ل المطروحة مشكلة أساسية‪ ،‬تتمثرل‬
‫فيما لرو أن البرديل ذا الم ايرا ا كبرر هرو ذاتره ذو العيروب ا خطرر‪ ،‬بينمرا هنرا برديل‬
‫آخررر ذو م ايررا أقررل‪ ،‬ولكنرره ذو عيرروب أقررل فررى ذات الوق ر ‪ .‬وفررى هررذا الشررأن تشررير‬

‫(‪.Feasibility )1‬‬
‫(‪.Flexibility )2‬‬

‫‪-273-‬‬
‫الدراسررات إلررى أن الخصررا ا اإليجابيررة تكررون ذات وزن كبيررر‪ ،‬حينمررا يقرررر الفرررد‬
‫اختيررار بررديل معررين‪ ،‬أمررا الخصررا ا السررلبية فتكررون ذات أهميررة أكبررر حينمررا يقرررر‬
‫رفض بديل آخر‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬اختيار البديل المناسب‪:‬‬

‫تلق ق مرحل ققة تقي ققيم الب ققدائل وتحدي ققد أفض ققلها مرحل ققة اختي ققار الب ققديل المالئ ققم لح ققل‬
‫المشكلة‪ .‬وذلك ف ضوف عدة اعتبارات‪ ،‬منها أن يساعد هذا البقديل علق حقل المشقكلة‬
‫حالياً ومستقبالً‪ ،‬وأن يكون أكثر واقعية‪ ،‬وأن يتمش مع الظروف واإلمكانيات المتاحة‪،‬‬
‫ويمكن تنفيقذه فق وققت معققول وبتكلفقة مناسقبة‪ .‬وتتضقمن عمليقة االختيقار بقين البقدائل‬
‫غالباً عل نوع من المخاطرة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬خريج كامعة أمامه ثالث وظائف‪:‬‬
‫األول ‪ :‬ف تخصصه العلم ‪ ،‬ومرتبه ‪ 500‬كنيه‪.‬‬
‫الثانية‪ :‬ف تخصص آخر مختلف‪ ،‬ومرتبه ‪ 1000‬كنيه‪.‬‬
‫الثالثة‪ :‬يعمل ف أعمال حرفية ال عالقة لها بدراسته‪ ،‬ومرتبه ‪1500‬كنيه‪.‬‬
‫وعل الخريج ف هذه الحالة أن يقارن بقين البقدائل الثالثقة ويطقرح م ازيقا وعيقوب‬
‫كميع البدائل‪ ،‬ثم يختار من بينها األنسب بالنسبة له‪ ،‬وعليه أن يتحمل ما يترتب عل‬
‫قرار اختياره من نتائج‪.‬‬

‫عند اختيار البديل المناسب لحل المشكلة‬

‫ال تنظر ى بديل على أنه البديل ا مثل لحل المشكلة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اسررتعمل البداهررة وحاسررتت وخبرتررت كمرردير أو متخررذ قررار عنررد النظررر إلررى البررديل‬ ‫‪-2‬‬
‫المعين‪.‬‬
‫استشررر ارخرررين عنررد ترجيحررت لبررديل مررا علررى ارخررر فررمررا تغيررب عنررت أمررور‬ ‫‪-3‬‬
‫معينة‪.‬‬

‫‪-274-‬‬
 ‫‪ -4‬احررررل علرررى النظرررر إلرررى كرررل البررردا ل مجتمعرررة‪ ،‬فكثررررة البررردا ل قرررد تسررراعد فرررى‬
‫الوصول إلى بديل آخر مشتق منها يفيد أكثر فى حل المشكلة‪.‬‬

‫الخطوة السادسة‪ :‬وضف البديل أو الحل موضف التنفيذ‪:‬‬

‫بعد أن يتم تقييم واختيار الحل المالئم للمشكلة‪ ،‬تكون الخطوة التالية هق وضقع‬
‫خطة عملية نحو تنفيذ هذا الحل‪ .‬وذلك من خالل ما يأت ‪:‬‬
‫‪ ‬التحديد الدقيق لخطوات الحل‪.‬‬
‫‪ ‬االتص ق ققال ب ق ققأطراف المش ق ققكلة إذا ك ق ققان ذل ق ققك ض ق ققرورياً‪ ،‬إلعالمه ق ققم بالح ق ققل‬
‫المطروح وتهيئتهم لقبوله‪.‬‬
‫‪ ‬تخصيص الموارد الالزمة لتنفيذ الحل المقترح‪.‬‬
‫‪ ‬وضع كدول زمن لتنفيذ الحل المقترح‪.‬‬
‫ويل ذلك مباشرة صدور القرار؛ حت يأخذ الصفة التنفيذية‪.‬‬
‫الخطوة السابعة‪ :‬قياس النتا ج وتقويم القرار‪:‬‬
‫وتتمث ققل ه ققذه الخط ققوة فق ق قي ققاس النت ققائج واآلث ققار المترتب ققة علق ق القق قرار ال ققذى ت ققم‬
‫اتخققاذه‪ ،‬ومققدى االلتقزام بالجققدول الزمنق المعققد للتنفيققذ‪ .‬وعنققد القيققاس تققتم مقارنققة النتققائج‬
‫بالخطققة الموضققوعة للتنفيققذ‪ ،‬و ذا كققان الق قرار ال يسققاهم ف ق حققل المشققكلة‪ ،‬فإنققه يجققب‬
‫مراكعققة الخطقوات السققابقة بدقققة‪ ،‬والوقققوف علق كوانققب القصققور ومحاولققة تحاشققيها أو‬
‫عالكها‪ .‬وف حالة فشل القرار الذى يتم اتخاذه تنشأ لدى األشقخاص حالقة مقن التنقافر‬
‫(‪)1‬‬
‫بققين الحال ققة القائمققة والحال ققة المرغوبققة‪ .‬ف ققإذا كققان القق قرار م ققثالً‬ ‫المعرفق ق‬ ‫أو التنققاق‬
‫يهدف إل إصالح العملية التعليمية والنهوض بها‪ ،‬وتترتب عليه آثار سلبية نظ اًر لعقدم‬
‫عالكققه للمشققكلة‪ ،‬فققإن األمققر يسققتوكب إعققادة النظققر ف ق مثققل هققذا الق قرار وتقققديم حلققول‬

‫(‪. Cognitive Dissonance )1‬‬

‫‪-275-‬‬
 ‫بديلة أخرى‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬أساليب صنع القرار‬
‫كشق ققفت البحق ققوث والد ارسق ققات النفسق ققية عق ققن أن هنق ققاك كثي ق ق اًر مق ققن أسق ققاليب صق ققنع‬
‫القرار(‪ ،)20‬نعرض لخمسة منها عل النحو التال ‪:‬‬
‫صنع القرار التوصل لبناف‬ ‫ف‬ ‫‪ -1‬ا سلوب التركيبى(‪:)1‬ويقصد باألسلوب التركيب‬
‫تركيب‬ ‫أفكار كديدة وأصيلة تختلف تماما عما يفعله اآلخرون‪ ،‬والقدرة عل‬
‫األفكار المختلفة‪ ،‬والتطلع إل وكهات النظر الت قد تتيح حلوال أفضل‪ ،‬والربط‬
‫قد تبدو متعارضة‪ .‬والتأمل(‪)2‬هو العملية المفضلة للفرد‬ ‫بين وكهات النظر الت‬
‫التركيب ‪ ،‬فكثي اًر ما يستخدم تعبيرات مثل‪ :‬ضرورى‪ ،‬أكثر أو أقل‪ ،‬نسبياً‪ .‬والمهم‬
‫عند الفرد الذى يتبع األسلوب التركيب ليس ف الحقائق‪ ،‬و نما ف االستنتاكات‬
‫ف‬ ‫أهمية لمدى االتفاق الجماع‬ ‫يجب التوصل إليها‪ .‬كما أنه ال يعط‬ ‫الت‬
‫الحل‪ ،‬أو القرار الذى اتخذه‪ ،‬ولكن يهمه أن‬ ‫الرأى‪ ،‬أو الموافقة الجماعية عل‬
‫يكون الحل مبتك اًر وكديداً‪.‬‬
‫‪ -2‬ا سررلوب المثررالى(‪:)3‬ويقصققد باألسققلوب المثققال ف ق صققنع الق قرار تكققوين وكهققات‬
‫نظر مختلفة نحو األشياف أو الموضقوعات‪ ،‬والميقل إلق التوكقه المسقتقبل والتفكيقر‬
‫فق األهققداف‪ ،‬واالهتمققام باحتياكققات الفققرد‪ ،‬وبققذل أقصق مققا يمكققن لم ارعققاة األفكققار‬
‫والمشاعر واالنفعاالت‪ ،‬واالستمتاع بالمناقشات مع اآلخرين ف مشكالتهم‪.‬‬
‫‪ -3‬ا سلوب العملى(‪:)4‬ويهتم هذا األسلوب بالتحقق مما هو صحيح أو خاطت‪،‬‬
‫والبحث عن الحلول السريعة‪ ،‬والقابلية للتكيف‪ ،‬وتناول المشكالت بشكل تدريج ‪،‬‬

‫(‪. Synthetic Style )1‬‬

‫(‪. Speculation )2‬‬
‫(‪.Idealistic Style )3‬‬
‫(‪. Pragmatic Style )4‬‬

‫‪-276-‬‬
‫أقل األساليب‬ ‫واالهتمام بالعمل والجوانب اإلكرائية‪ .‬ويعتبر األسلوب العمل‬
‫اآلخرين من‬ ‫التأثير ف‬ ‫انتشا ار بين أساليب صنع القرار‪.‬ويستطيع الفرد العمل‬
‫التفكير التكتيك ‪ ،‬فهو يتصف بالمرونة‬ ‫خالل‪ :‬القابلية للتكيف باإلضافة إل‬
‫بالمقارنة باألساليب األخرى‪.‬‬
‫‪ -4‬ا سرررلوب التحليلرررى(‪:)1‬ويترك ققز ه ققذا األس ققلوب علق ق مواكه ققة المش ققكالت بح ققرص‬
‫وبطريقة منهجية‪ ،‬واالهتمام بالتفاصيل‪ ،‬والتخطيط بحرص قبل اتخاذ القرار‪ ،‬وكمع‬
‫أكبققر قققدر مققن المعلومققات مققع عققدم تكققوين النظ قرة الشققمولية‪ ،‬واالهتمققام بتوضققيح‬
‫األشققياف حتق ق يمكققن الوص ققول إل ق اس ققتنتاكات‪ .‬ويفتققرض الف ققرد التحليل ق إمكاني ققة‬
‫التخط ققيط واالعتم ققاد علق ق البح ققث للتوص ققل إلق ق أفض ققل طريق ققة‪ .‬ويتب ققع فق ق ذل ققك‬
‫الخط قوات التاليققة‪ :‬كم ققع المعلومققات‪ ،‬تعري ققف المشققكلة‪ ،‬البحققث ع ققن حلققول بديل ققة‪،‬‬
‫اختيار أفضل بديل‪ ،‬تقييم الناتج عن الحل للتأكد من أنه أفضل بديل‪.‬‬
‫الحقائق‪،‬‬ ‫المالحظة والتجريب‪ ،‬والتركيز عل‬ ‫‪ -5‬ا سلوب الواقعى(‪:)2‬ويعتمد عل‬
‫يحاول حشد الناس‬ ‫وبذلك يختلف تماماً عن األسلوب التركيب ‪ .‬والفرد الواقع‬
‫حول اتفاق موضوع حت يتم التحرك نحو شت صحيح وملموس‪.‬ومن خصائص‬
‫الفرد الواقع ‪ :‬الميل إل الظهور كإنسان‪ ،‬قوى‪ ،‬نشيط‪ ،‬واضح‪ ،‬مترو ف التعبير‬
‫عن اتفاقه أو اختالفه‪ ،‬يميل إل االختصار ف عرض ما يقدمه‪ ،‬يتسم بالصراحة‬
‫واإليجابية‪ ،‬يكره الحديث النظرى‪.‬‬
‫‪ -6‬ا سلوب الحدسى(‪ :)3‬يقصد بالحدس اإلدراك المباشر الذى ال يعتمد عل‬
‫المقدمة مباشرة دون حدود‬ ‫مقدمات‪ ،‬أو إن شئت قلت إنه يدرك النتيجة ف‬
‫المجال المادى (الحدس التجريب )‪ ،‬وقد‬ ‫وسط ‪ .‬وهو قد يدرك هذه النتيجة ف‬

‫(‪. Analytical Style )1‬‬

‫(‪. Realistic Style )2‬‬
‫(‪. Intuitive Style )3‬‬

‫‪-277-‬‬
‫(الحدس العقل )‪ ،‬وقد يدركها فيما يتعلق‬ ‫والرياض‬ ‫المجال العقل‬ ‫يدركها ف‬
‫بعالقة الذات البشرية باهلل (الحدس الصوف أو الكشف )‪.‬‬
‫وم ققن الواض ققح أن الح ققدوس ق ققد تعنق ق الب ققديهيات التق ق ي ققدركها الح ققدس دون أن‬
‫يبرهن عل صحتها أوالً؛ إذ قد يستطيع بعد ذلك أن يتأكد من صدقها أو عدم صدقها‪.‬‬
‫كم ققا يع ققرف الح ققدس بأن ققه اإلدراك أو الحك ققم المباش ققر ع ققادة‪ ،‬ذات ص ققيغة وكداني ققة أو‬
‫انفعالي ق ققة دون أي ق ققة خطق ق قوات عقلي ق ققة ش ق ققعورية فق ق ق اإلدراك‪ .‬وه ق ققو يقت ق ققرب م ق ققن مفه ق ققوم‬
‫االستبصققار(‪ ،)1‬الققذى يعققرف بأنققه العمليققة التق مققن خاللهققا تققأت المعرفققة المباشقرة دون‬
‫اس ققتدالل أو اس ققتنتاج‪ ،‬وأن ققه بمثاب ققة عملي ققة حدس ققية‪ .‬والح ققدس عن ققد الفليس ققوف الفرنسق ق‬
‫"هنرى بركسون" عرفان من نوع خاص‪ ،‬شبيه بعرفقان الغريقزة‪ ،‬ينقلنقا إلق بقاطن الشقت‪،‬‬
‫ويجعلنا نتحد بصفاته المفردة الت ال يمكن التعبير عنها باأللفاظ‪.‬‬

‫ً‬
‫سادسا ‪ :‬اسرتاتيجيات صنع القرار‬

‫(‪ )1‬مفهوم اإلستراتيجية وخصا صه ‪:‬‬

‫أ‪ -‬مفهوم االستراتيجية ‪:‬‬

‫أهق ققم مق ققا يميق ققز أسق ققاليب صق ققنع الق ق قرار عق ققن اسق ققتراتيجيات ص ق قنع الق ق قرار‪ ،‬هق ققو أن‬
‫ا سرراليب تتسققم بالثبققات النسققب عبققر الققزمن والمواقققف؛ حيققث تعققد بمثابققة سققمات ف ق‬
‫شخصية الفرد‪ .‬أما االستراتيجيات الت يستخدمها الفرد‪ ،‬فه متغيرة باختالف المواقف‬
‫والظروف‪ .‬ولذلك تركز برامج التغيير عل االستراتيجيات وليس عل األساليب‪.‬‬

‫ويقصد باالستراتيجية نشاط أو سلوك (وسيلة) لبلوغ هدف معين (غاية) مع قدر‬
‫بأنها مجموعقة مقن اإلكقرافات‬ ‫من الوع إلنجاز الهدف المرغوب‪ .‬كما يعرفها البع‬

‫(‪. Insight )1‬‬

‫‪-278-‬‬
‫المتتابعة الالزمة إلنجاز عمل ما‪ .‬كما تعرف االستراتيجية بأنها عبارة عن طرق عامة‬
‫يسققتخدمها الفققرد فق العمليققات العقليققة‪ ،‬أى أنهققا بمثابققة طققرق لققإلدراك والتفكيققر والتققذكر‬
‫وتنققاول المعلومققات وحققل المشققكالت‪ .‬ويخضققع اسققتخدام االسققتراتيجية للققتحكم مققن قبققل‬
‫الف ققرد‪ ،‬بمعنق ق أنه ققا قابل ققة للتغيي ققر والتع ققديل‪ ،‬وهن ققاك ف ققروق فردي ققة فق ق كف ققافة اس ققتخدام‬
‫االستراتيجيات‪.‬‬

‫ب‪ -‬خصا ا استراتيجيات صنف الق اررات اإلدارية‪:‬‬

‫‪ -1‬ته ققتم اس ققتراتيجيات ص ققنع القق ق اررات اإلداري ققة بالكيفي ققة أو الهيئ ققة الت ققي تس ققتخدم‬
‫لصققنع الققرار‪ ،‬وال تهققتم بماهيققة الققرار المتخققذ ‪ .‬بمعنق آخققر‪ ،‬فققإن اسققتراتيجيات‬
‫صنع القرار تستخدم في اإلكابة عن التساؤل ‪ :‬كيف يصنع القرار اإلداري فقي‬
‫هققذا الموقققف المحققدد وال تسققتخدم فققي اإلكابققة عققن التسققاؤل ‪ :‬مققا هققو الق قرار‬
‫المتخذ في هذا الموقف‬

‫‪ -2‬تعد إحدى أبرز النتائج ثباتاً واسقتق ار اًر فقي بحقوث اسقتراتيجيات صقنع الققرار أن‬
‫الشخص ذاته يسقتخدم اسقتراتيجيات متباينقة لصقنع الققرار بنقاف علق خصقائص‬
‫موققف الققرار‪ ،‬خاصقة عقدد البقدائل المتاحققة فقي الموققف‪ ،‬وكقم الجهقد المطلققوب‬
‫لصنع القرار‪ ،‬والدقة المطلوبة فقي الققرار المصقنوع‪ ،‬ومتطلبقات المهمقة‪ ،‬ودركقة‬
‫االرتباط بين خصائص الموقف‪ ،‬ودركة الصقراع بقين متطلبقات الموققف‪ ،‬والققوة‬
‫المتاحققة لصققانع الق قرار‪ ،‬ومرك قزه فققي المنظمققة‪ ،‬ودركققة نضققج وخب قرة األشققخاص‬
‫المشتركين في الموقف ‪.‬‬

‫‪ -3‬يمكققن لصققانع الق قرار أن يسققتخدم عديققداً مققن اسققتراتيجيات صققنع القققارات إمققا‬
‫بشكل متآن أو بشكل متتال‪ ،‬ويتوقف ذلك عل الكفافة النسبية لهذا المدير في‬
‫اسققتخدام هققذين النققوعين مققن المعالجققة (المتآنيققة مقابققل المتتاليققة)‪ ،‬وخصققائص‬
‫موقف القرار‪.‬‬

‫‪-279-‬‬
‫‪ -4‬ال يوكد اتفقاق بقين البقاحثين علق تفقوق أحقد أنقواع االسقتراتيجيات صقنع الققرار‬
‫علق بقاقي األنقواع األخققرى‪ ،‬فقالنموذج المفسقر لتبققاين اسقتراتيجيات صقنع الققرار‬
‫ينبغي أن يكون نموذكاً موقفياً‬
‫(‪)1‬‬
‫متضمناً أنه ال توكد هناك إسقتراتيجية مثلقي‬
‫لصنع الق اررات اإلدارية ‪.‬‬

‫‪ -5‬المدير الناكح هو الذي يستطيع تغيير استراتيجياته في صنع الق اررات اإلدارية‬
‫بناف عل متطلبات موقف القرار‪.‬‬

‫‪ -6‬يهققدف اسققتخدام اسققتراتيجيات صققنع الق قرار إل ق الوصققول إل ق الق قرار المرغققوب‬
‫بأقققل كميققة ممكنققة مققن المعلومققات‪ ،‬وفققي أقققل وقققت ممكققن‪ ،‬وبأقققل دركققة مققن‬
‫اإلكهقاد‪ ،‬وبققأعل دركقة مققن اليققين‪ ،‬وأقققل دركقة مققن الخطقأ فققي مترتبقات صققنع‬
‫الق اررات ‪.‬‬
‫(‪ )2‬أنواع االستراتيجيات‬
‫الفئة ا ولى ‪ :‬استراتيجيات صنف القرار في المواقف الطبيعية‬
‫ونعرض لها ممثلة في خمس استراتيجيات أساسية‪ ،‬عل النحو التالي ‪:‬‬
‫النوع ا ول ‪ :‬االستراتيجيات العقالنية‬
‫ويتطلققب هققذا النققوع تطققوير مجموعققة محققددة مققن األهققداف‪ ،‬واسققتخدام قاعققدة‬
‫معلومقات مناسققبة‪ ،‬ووكقود اتسققاق منطقققي فقي اإلكقرافات المسقتخدمة ‪ .‬ويققرى عديققد‬
‫م ققن الب ققاحثين أن هن ققاك ن ققوعين م ققن العقالني ققة هم ققا ‪ :‬العقالني ققة الكامل ققة والعقالني ققة‬
‫المقيدة‪.‬‬
‫ويمكقن لصقانع الققرار االعتمققاد علق العقالنيقة الكاملقة فققي ظقل أربعقة شققروط‬
‫هي ‪:‬‬

‫(‪. Contingency model )1‬‬

‫‪-280-‬‬
 ‫‪ .1‬أن تكون كل بدائل صنع القرار معروفة ومتاحة لصانع القرار‪.‬‬

‫‪ .2‬أن تكققون كققل مترتبققات ونتققائج هققذه البققدائل المختلفققة متاحققة ومعروفققة لصققانع‬
‫القرار بدون تكلفة أو في ظل الحد األدن من التكلفة‪ ،‬ويشكل هذان الظرفان‬
‫ما يعرف بالمعرفة الكاملة‪.‬‬

‫‪ .3‬أن تت قوافر آليققة محققددة أو أكثققر مققن آليققة تتققيح لصققانع الق قرار ترتيققب البققدائل‬
‫المختلفة وفقاً لمدى كاذبيتها أو قيمتها ‪.‬‬

‫‪ .4‬أن يتقوافر فققي موقققف صققنع الق قرار ضققمانات أن صققانع الق قرار سققوف يصققدر‬
‫حكمققه عل ق كميققع خصققائص البققدائل المختلفققة‪ ،‬بحيققث يمكنققه الوصققول إل ق‬
‫البديل الذي يحقق أقص منفعة‪ ،‬ويشكل الظرفان السابقان ما يعرف بموققف‬
‫الحكم الكامل‪.‬‬

‫ويعمل صانع القرار في إطار شروط العقالنيقة الكاملقة فقي ظقل نسقق مغلقق‪،‬‬
‫وتفترض نظرية النسق المغلق أن الق اررات يمكن تعظيم مترتباتها‪ ،‬حيث يوكقد ققرار‬
‫أمثل وحيد في الموقف له أفضل المترتبات والنتائج‪ ،‬وأن هذا القرار يمكن الوصول‬
‫إليه باستخدام االستراتيجيات العقالنية (الكاملة)‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫مقن أكثقر االسقتراتيجيات العقالنيقة‬ ‫وتعد استراتيجي تعظيم الفائقدة المتوقعقة‬
‫شيوعاً وقبوالً بين الباحثين في العلوم السلوكية والرياضية‪ .‬ووفقاً لهذه االستراتيجية‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫هقو صقانع الققرار القذي يفضقل البقديل (أ) عقن البقديل‬ ‫فإن صانع الققرار العقالنقي‬
‫(ب) عندما تكون الفائدة المتوقعة للبديل (أ) أكبر مقن الفائقدة المتوقعقة للبقديل (ب)‬
‫‪ .‬وتققتم هققذه االسققتراتيجية عبققر عققدة إكقرافات لخصققها المتخصصققون فققي الخطقوات‬

‫(‪. Maximizing expected utility )1‬‬

‫(‪. Rational decision maker )2‬‬

‫‪-281-‬‬
 ‫التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬حدد البديل (االختيارات)‪.‬‬

‫‪ -2‬حدد النتائج الممكنة لكل بديل‪.‬‬

‫‪ -3‬حدد الخصائص التي سوف يتم عل أساسها تقييم كل بديل‪.‬‬

‫‪ -4‬أعط دركات لكل نتيجة في ضوف هذه الخصائص‪.‬‬

‫‪ -5‬قم بوزن هذه الخصائص‪.‬‬

‫‪ -6‬أكمع الدركات وحولها إل فوائد أو منافع‪.‬‬

‫‪ -7‬حدد األحداث التي يتوقف عليها االختيار والنتائج‪.‬‬

‫‪ -8‬ضع احتمال قبلي لكل حدث من هذه األحداث‪.‬‬

‫‪ -9‬حدد المعلومات التي قد تعدل في االحتماالت الموكودة في الخطوة (‪.)8‬‬

‫‪ -10‬قم بالحصول عل هذه المعلومات إذا كانت مجانية أو رخيصة الثمن‪.‬‬

‫‪ -11‬حدد سعر هذه المعلومات إذا كانت مرتفعة الثمن‪.‬‬

‫‪ -12‬حدد المكسب المترتب عل شراف هذه المعلومات‪.‬‬

‫‪ -13‬قارن ما بين تكلفة المعلومات ومكاسب الحصول عليها‪.‬‬

‫‪ -14‬قرر ما إذا كانت سوف تشترى هذه المعلومات‪.‬‬

‫‪ -15‬إذا قمت بشراف هذه المعلومات‪ ،‬قم بتعديل االحتماالت القبلية في الخطوة (‪.)8‬‬

‫‪ -16‬أركع إل الخطوة ‪ ،11‬وكرر حت ال يتبق معلومات كديدة لشرائها‪.‬‬

‫‪ -17‬أكمع أرقام المخركات في الخطوة ‪.6‬‬

‫‪-282-‬‬
 ‫‪ -18‬أحسب المنافع المتوقعة لكل بديل‪.‬‬

‫‪ -19‬اختر البديل الذي يحقق أقص فائدة أو منفعة ‪.‬‬

‫وقد تعرضت هذه االستراتيجيات لعدة أوكه من النقد‪ ،‬تمثل أهمها فقي أنهقا مكلفقة‬
‫للغايقة فقي الوققت والجهقد والمقال المطلقوب لجمقع وفحقص كميقات هائلقة مقن المعلومققات‬
‫للوصول إل القرار المطلوب‪.‬‬

‫وفققي ضققوف أوكققه النقققد التققي وكهققت إلق االسققتراتيجيات العقالنيققة (الكاملققة)‪ ،‬قققدم‬
‫هربرت سيمون ‪ H. Simon‬مفهوم العقالنية المقيدة‪ ،‬ويقصد بقه اعتمقاد صقانعي الققرار‬
‫في صنع ق ارراتهم عل استراتيجيات عقالنية لصنع القرار تتعامل مع كمية محدودة من‬
‫المعلومات في ضوف ما يمتلكونه من وقت وقدرات معرفية محددة‪.‬‬

‫وفي ضوف مفهوم العقالنية المقيدة‪ ،‬قدم باين وزمالؤه نموذكاً الستراتيجيات صنع‬
‫القق قرار العقالني ققة يتض ققمن ن ققوعين أساس ققيين م ققن االس ققتراتيجيات هم ققا ‪ :‬االس ققتراتيجيات‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫ويقققوم هققذا التصققنيف علق أسققاس أن‬ ‫واالسققتراتيجيات غيققر التعويضققية‬ ‫التعويضققية‬
‫كل بديل من البدائل المحتملة لصنع القرار يتم تقويمه في ضقوف عقدد مقن الخصقائص‪،‬‬
‫ويمكن أن يتم تقويم كل خاصية من هذه الخصائص إما بشكل إيجابي أو بشكل سلبي‬
‫‪ .‬ويرى باين وزمالؤه أن االسقتراتيجيات التعويضقية تققوم علق عمقل مقابلقة أو مقايضقة‬
‫بقين الجوانققب السقلبية والجوانققب اإليجابيقة لكققل بقديل مققن بقدائل صققنع الققرار‪ ،‬بمعنق أن‬
‫الجوانقب اإليجابيقة لبقديل مقا يمكنقه أن يعقوض وكقود كوانقب سقلبية للبقديل‬ ‫وكود بع‬
‫ذات ققه‪ .‬وع ققادة م ققا ي ققتم تفض ققيل الب ققديل (أ) ع ققن الب ققديل (ب) إذا كان ققت محص ققلة عملي ققة‬
‫المقايضة بين الجوانب اإليجابية والجوانب السلبية للبديل (أ) أفضل من محصلة عملية‬

‫(‪. Compensatory strategies )1‬‬

‫(‪. Non-compensatory strategies )2‬‬

‫‪-283-‬‬
 ‫المقايضة بين الجوانب اإليجابية والجوانب السلبية للبديل (ب)‪.‬‬

‫ونعرض لثالثة أنواع من االستراتيجيات العقالنية على النحو التالي‪:‬‬

‫أ‪ -‬اسررتراتيجية الملمررح الواحررد أو الخاصررية الواحرردة ‪ :‬فحينمققا تتعققدد البققدائل وتتعققدد‬
‫خصائصها ويصعب االختيار بينها‪ ،‬يمكن للفرد أن يحدد خاصية أو ملمحاً واحدًا‬
‫يبن ق عليققه اختيققاره‪ .‬وعنققدما يكققون الق قرار عادي قاً وغيققر مصققيري‪ ،‬فققإن اسققتراتيجية‬
‫الملققح الواحققد يمكققن أن تققؤدى إل ق نتققائج كيققدة‪ ،‬ولكققن حينمققا يكققون الق قرار هام قاً‬
‫ومعقققداً‪ ،‬فققإن اسققتخدام هققذه االسققتراتيجية يزيققد مققن خطققورة النتققائج المترتبققة عل ق‬
‫القرار‪.‬‬

‫‪ ‬مثررال ‪ :‬اختيررار الصررديق المناسررب ‪ :‬فحينمققا تتعققدد معققارف الشققخص وعالقاتققه‬

‫االكتماعيققة‪ ،‬ويصققعب عليققه تحديققد أي هققذه المعققارف يمكققن مققن خاللهققا اختيققار‬
‫الصديق‪ ،‬ف هذه الحالة يمكن للفرد أن يحدد خاصقية واحقدة‪ ،‬يقرى أنهقا البقد أن‬
‫تت ققوفر فق ق الص ققديق‪ ،‬ول ققتكن "المظه ققر الج ققذاب" علق ق س ققبيل المث ققال‪ ،‬والش ققخص‬
‫األكث ققر كاذبي ققة يك ققون ه ققو الص ققديق المخت ققار‪ .‬ويتض ققح م ققن المث ققال الس ققابق أن‬
‫اختيار الخاصية (الملمح) إذا لم يتم بدقة كافية‪ ،‬فإن مخاطر القرار تزداد بشقدة‪.‬‬
‫فاالعتمققاد عل ق المظهققر الخققارك فقققط قققد يترتققب عليققه العديققد مققن المشققكالت‬
‫والنتائج السلبية‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫المتعررددة ‪ :‬تبققدأ هققذه‬ ‫ب‪ -‬اسررتراتيجية االسررتبعاد المررنظم باسررتخدام الخصررا ا‬
‫االسققتراتيجية بتقيققيم كميققع بققدائل االختيققار المتاحققة ف ق ضققوف أهققم الخص ققائص‬
‫المرغوبة‪ .‬ويتم استبعاد البقدائل التق ال تتقوفر فيهقا هقذه الخاصقية المرغوبقة‪ .‬أمقا‬
‫البدائل المتبقية فتتم المفاضلة بينها ف ضوف ثان أهم خاصقية مرغوبقة‪ .‬ثقم يقتم‬

‫(‪. The Elimination by aspects strategy )1‬‬

‫‪-284-‬‬
‫استبعاد البدائل الت ال تتوفر فيها هذه الخاصية الثانيقة‪ .‬وهكقذا حتق تتقوفر كقل‬
‫الخصائص الت يرغبها الفرد‪.‬‬

‫‪ ‬مثال ‪ :‬اختيار ال وجة المناسبة ‪ :‬يبدأ الفرد بتقييم كميع الفتيات الالت يفاضل‬
‫بيققنهن‪ ،‬ف ق ضققوف أهققم خاصققية مرغوبققة (ولققتكن التققدين)‪ ،‬وبنققاف عل ق ذلققك يققتم‬
‫استبعاد الفتيات الالت ال تتوفر فيهن خاصية التدين‪ .‬ثم يبدأ ف المفاضلة بقين‬
‫الفتيات المتدينات ف ضوف ثان خاصية مرغوبقة (ولقتكن الجمقال)‪ ،‬وبنقاف علق‬
‫ذلك يتم استبعاد الفتيات المتدينات غير الجميالت‪.‬‬

‫ويل ذلك أن يفاضل بقين الفتيقات المتقدينات الجمقيالت فق ضقوف خاصقية ثالثقة‬
‫(ول ققتكن التعل ققيم)‪ ،‬وفق ق ض ققوف ذل ققك ي ققتم اس ققتبعاد الفتي ققات المت ققدينات الجم ققيالت غي ققر‬
‫المتعلمق ققات وهكق ققذا‪ ،...‬وف ق ق هق ققذه الحالق ققة يبق ق ق أمامق ققه الفتيق ققات المتق ققدينات الجمق ققيالت‬
‫المتعلمات يختار من بينهن‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫(القناعرررة) ‪ :‬ويقصققد بهققا اسققتراتيجية البحققث عققن البققديل‬ ‫ج‪ -‬اسررتراتيجية اإلرضرراء‬
‫الجيققد بمققا فيققه الكفايققة ولققيس األمثققل(‪ .)2‬وفق هققذه االسققتراتيجية يققتم اسققتعراض كققل‬
‫بديل عل حدة‪ ،‬والبديل الذى يحقق الحد المناسب من الصفات المرغوبة يتم قبوله‬
‫باعتبققاره البققديل المسققتخدم فق صققنع الققرار ‪ .‬لققذا فمققن الممكققن أن يققتم صققنع الققرار‬
‫قبل تقييم كل البدائل المتاحة ‪.‬‬

‫‪ ‬مثرررال ‪ :‬اختيرررار الكليرررة المناسررربة ‪ :‬فباسققتخدام اسققتراتيجية اإلرضققاف يقققوم الطالققب‬

‫بتحديد مجموعة مقن الخصقائص المهمقة التق ينبغق توافرهقا فق الكليقة التق سقوف‬
‫يلتحقق بهقا‪ ،‬ولقتكن "قربهقا مقن السقكن‪ ،‬مرافققة األصقدقاف بهقا‪ ،‬سقهولة الد ارسقة فيهققا"‪،‬‬
‫ثم يقتم اسقتعراض إحقدى الكليقات المتاحقة فقإذا تقوافرت فيهقا هقذه الشقروط تقم قبولهقا‪،‬‬

‫(‪. Satisfying )1‬‬

‫(‪. Good enough but not the best )2‬‬

‫‪-285-‬‬
‫دونما النظر إل أى كليات أخرى‪ .‬أما إذا لم يتوافر فيها شرط أو أكثر من الشروط‬
‫السابقة يتم استبعادها‪ ،‬والنظر إل كلية أخرى‪ ،‬وهكذا‪ .‬ومتخذ القرار فق ضقوف هقذه‬
‫االستراتيجية ال يقارن بين البدائل المختلفة‪ ،‬ولكنه يركز عل بديل واحد فقط‪.‬‬

‫النرروع الثررانى‪ :‬االسررتراتيجيات االعتماديررة (‪ :)1‬حيققث يعتمققد الفققرد عل ق الحصققول عل ق‬

‫نصائح اآلخرين ومساندتهم ف كمع المعلومات‪ ،‬ووضع البقدائل‪ ،‬وتقييمهقا‪ ،‬والمشقاركة‬
‫ف اختيار أفضقل هقذه البقدائل‪ .‬وتتوققف كقودة هقذه االسقتراتيجيات علق مقدى مسقاهمة‬
‫األشققخاص الققذين يسققتخدمون هققذه االسققتراتيجيات‬ ‫األف قراد ف ق عمليققة االختيققار‪ .‬فققبع‬
‫يمكققن النظققر إلققيهم باعتبققارهم بققاحثين عققن مشققاركة اآلخ قرين لهققم‪ ،‬مققع قيققامهم بالجهققد‬
‫اآلخققر بإلقققاف المسققئولية كلهققا عل ق اآلخ قرين ويقومققون‬ ‫األكبققر‪ ،‬ف ق حققين يقققوم الققبع‬
‫بالحد األدن من الجهد‪ ،‬أو ال يشاركون ف العملية عل اإلطالق(‪.)47‬‬

‫الطققالب يطلبققون مققن أهلهققم وأصققدقائهم‬ ‫‪ ‬مثررال ‪ :‬اختيررار الكليررة المناسرربة ‪ :‬فققبع‬
‫المشققورة والنصققح ف ق اختيققار أفضققل الكليققات الت ق يمكققن االلتحققاق بهققا‪ ،‬خاصققة إذا‬
‫كان لدى األهل واألصدقاف خبرة بهذه الكليقات وطبيعقة الد ارسقة فيهقا‪ ،‬وفقرص التققدم‬
‫إليها وطبيعة الوظائف الممكن شغلها بعد التخرج من هذه الكلية‪ .‬ولكن يتوقف دور‬
‫هقؤالف األهققل واألصققدقاف علق تقققديم النصقح والمشققورة‪ ،‬وبعققد حصققول الطققالب علق‬
‫المشورة يقومون بأنفسقهم باختيقار الكليقة المناسقبة ويتحملقون مسقئولية اختيقارهم‪ .‬فق‬
‫الطلبقة مسقئولية االختيقار كاملقة علق عقاتق األهقل أو األصقدقاف‪،‬‬ ‫حين يلقق بعق‬
‫ويرفضون تحمل مسئولية هذا الققرار المصقيرى‪ ،‬حتق إذا حقدث مقا ال يحمقد عقبقاه‪،‬‬
‫تهربوا من تحمل المسئولية وألقوها عل عاتق من اختار لهم‪.‬‬

‫النررروع الثالرررث‪ :‬االسرررتراتيجيات الحدسرررية ‪ :‬وتعتم ققد ه ققذه االس ققتراتيجيات علق ق التنظ ققيم‬
‫الداخل للمعلومات والذى يؤدى إل تكوين هاديات تساعد ف صقنع الققرار‪ .‬وعقادة مقا‬

‫(‪. Dependent Strategies )3‬‬

‫‪-286-‬‬
‫يققتم صققنع الققرار سقريعاً مققع االسققتعانة بكميققة محققدودة مققن المعلومققات المتاحققة‪ ،‬ويعتبققر‬
‫عققدم التأكققد وعققدم االتسققاق مققن أهققم خصققائص هققذه االسققتراتيجيات‪ ،‬وه ق خصققائص‬
‫ترتبط بضعف أداف صانع القرار‪.‬‬

‫سبيل‬ ‫الطالب يتخذون قرار السفر عل‬ ‫ا جازة ‪ :‬فبع‬ ‫‪ ‬مثال ‪ :‬قضاء وق‬
‫المثال لقضاف وقت األكازة دون أن يكون لديهم معلومات دقيقة عن البلد الت‬
‫يسافرون إليها‪ ،‬وطبيعة اإلقامة فيها‪ ،‬وفرص العمل بها‪ ،‬وغيرها من المعلومات‬
‫المهمة الالزمة لصنع هذا القرار‪ ،‬ولكنهم يصنعون هذا القراروفقاً "إلحساسهم"‬
‫بأنهم سوف ينجحون ويقضون وقتاً طيباً‪.‬‬

‫النرروع الرابررف‪ :‬االسررتراتيجيات التجنبيررة ‪:‬وه ق مجموعققة االسققتراتيجيات الت ق يتبعهققا‬

‫األفراد حينما يواكهون مخاطرة ف صنع القرار‪ ،‬ويتخوفقون مقن صقنع الققرار الخقاطت‪.‬‬
‫وتأخق ققذ هق ققذه االسق ققتراتيجيات شق ققكل محق ققاوالت التأكيق ققل واإلركق ققاف لصق ققنع الق ق قرار حت ق ق‬
‫القلق المرتبط بصنع هذه الق اررات‪.‬‬ ‫اللحظات األخيرة ف محاولة لخف‬

‫‪ ‬مثرررال ‪ :‬الم ققدير ال ققذى يخشق ق مخ ققاطرة الحص ققول علق ق ش ققهادة الج ققودة العالمي ققة‪،‬‬
‫وبالتققال يركققت تضققمين شققركته فق سققجالت التصققنيع‪ .‬وبالتققال يفقققد م ازيققا كثيقرة‪،‬‬
‫مثل التيسيرات الضريبية والجمركية‪.‬‬

‫النررروع الخرررامس‪ :‬االسرررتراتيجيات التلقا يرررة ‪ :‬وتتميققز هققذه االسققتراتيجيات بالفوريققة‪،‬‬

‫وشعور قوى بضرورة صنع القرار بأسرع ما يمكن‪ ،‬ويرتبط ذلك بصنع ق اررات من وح‬
‫اللحظة بدون الكثير من التفكير أو التأمل‪ .‬ويمكن النظر لهقذه االسقتراتيجيات بوصقفها‬
‫تتسم بالحسم‪ ،‬أو باالندفاعية‪ ،‬لذا فقد تؤدى إما إل كودة األداف أو تدهوره‪.‬‬

‫وم ققن أب ققرز األمثل ققة علق ق اس ققتخدام االس ققتراتيجيات التلقائي ققة‪ ،‬حينم ققا يتق ققدم ش ققاب‬
‫لخطوبققة فتققاة فتوافققق عليققه بمجققرد أن يعققرض عليهققا األمققر‪ ،‬وحتق قبققل أن تقراه‪ ،‬لمجققرد‬

‫‪-287-‬‬
‫أنهققا تريققد أن تتققزوج‪ .‬أو حينمققا يعققرض علق شققاب وظيفققة فيوافققق عليهققا قبققل أن يعققرف‬
‫متطلباتها أو مدى مالفمتها له‪.‬‬

‫الفئة الثانية‪ :‬استراتيجيات صنف القرار فى مواقف ا زمات ‪:‬‬

‫لصقنع قق اررات فعالققة فق مواققف األزمققات‪ ،‬فمقن الضقرورى للفققرد أن يعقرف المسققار‬
‫المحتمل لدحداث وكيفية التعامل معه‪ .‬ولكن يجب مالحظة أن ذلقك ال يكقون سقهالً فق‬
‫(‪)1‬‬
‫والتعقيقد‬ ‫كثير من األحيان؛ نظ اًر لما تتسم به مواققف األزمقات مقن الشقعور بعقدم التأكقد‬
‫ونقققص المعلومققات الواضققح وضققغط الوقققت الشققديد‪ ،‬وهققو مققا يتطلققب اسققتراتيجيات سقريعة‬
‫المترتبققات السققلبية لدزمققة إل ق حققدها األدن ق ‪.‬‬ ‫ف ق صققنع الق قرار؛ بهققدف منققع أو خف ق‬
‫تمامققا‪ ،‬فققإن هنققاك بعق‬
‫وعلق الققرغم مققن أن مواقققف األزمققات مققن الصققعب الققتحكم فيهققا ً‬
‫االس ق ققتراتيجيات التق ق ق يمك ق ققن أن تفي ق ققد فق ق ق ال ق ققتحكم الجزئق ق ق فيه ق ققا‪ ،‬مث ق ققل االس ق ققتراتيجيات‬
‫االستراتيجيات التق‬ ‫االعتمادية‪ ،‬واالستراتيجيات الفورية‪ ،‬باإلضافة إل ذلك فهناك بع‬
‫ترتبط بمواقف األزمات بشكل خاص‪ ،‬وه ‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ :‬وهق ق الوك ققه المتط ققرف لالس ققتراتيجيات‬ ‫النررروع ا ول‪ :‬االسرررتراتيجيات االنسرررحابية‬
‫التجنبي ققة‪ .‬ووفقق قاً له ققذه االس ققتراتيجيات‪ ،‬ف ققإن الف ققرد يق ققوم باالنس ققحاب م ققن موق ققف القق قرار‬
‫بالكامققل‪ ،‬ويخل ق كميققع مسققئولياته فيمققا يتعلققق بموقققف األزمققة‪ .‬ومققن أمثلققة ذلققك تققرك‬
‫الطالب الجامعة نتيجة رسوبه عدة مرات‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪ :‬ويحق ققاول الفق ققرد باسق ققتخدام هق ققذه‬ ‫النرررروع الثررررانى‪ :‬اسررررتراتيجيات منتصررررف الطريررررق‬
‫اآلثقار السقلبية لمواققف األزمقة إلق حقدها األدنق ‪ ،‬واالسقتفادة مقن‬ ‫االستراتيجيات خف‬
‫قدراته ف التعامل مع الفرص المتاحة ف هذه المواقف‪.‬‬

‫(‪.Uncertainty )1‬‬
‫(‪.Withdrawal )1‬‬
‫(‪.Compromising )2‬‬

‫‪-288-‬‬
 ‫أمثلة ‪:‬‬

‫‪ ‬اسققتنفاد م قرات الرسققوب‪ ،‬ففق هققذا الموقققف يمكققن للطالققب أن يقققوم بتحويققل القيققد‬
‫لكليق ققة أخق ققرى (أو معهق ققد آخق ققر)‪ ،‬س ق قواف داخق ققل الق ققوطن أو خاركق ققه‪ ،‬ف ق ق محاولق ققة‬
‫الستكمال تعليمه الجامع ‪.‬‬

‫‪ ‬عدم وكود موارد مالية للصقرف علق العمليقة التعليميقة‪ ،‬ففق هقذا الموققف يمكقن‬
‫للطالب ‪ -‬باستخدام استراتيجية المجابهة‪ -‬أن يبحث عن عمل لجقزف مقن الوققت‬
‫أو لكل الوقت؛ بحيث يمكنه الجمع بين التعليم والعمل‪.‬‬

‫النرروع الثالررث‪ :‬االسررتراتيجيات الفوريررة ‪ :‬يققرى سققكوت وبققروس أن أسققتراتيجيات صققنع‬

‫الق قرار الفوريققة تتسققم بشققعور قققوي باإللحققاح والفوريققة‪ ،‬والحاكققة لصققنع الق قرار بأسققرع مققا‬
‫قررات التعامققل مققع كميققة محققدودة‬
‫يمكققن‪ .‬وتتضققمن االسققتراتيجيات الفوريققة فققي صققنع القق ا‬
‫للغاي ققة م ققن المعلوم ققات‪ ،‬والتعام ققل م ققع ب ققديل واح ققد أو ب ققديلين علقق األكث ققر م ققن الب ققدائل‬
‫المتاحققة لصققنع الققرار‪ ،‬وي قرتبط ذلققك بصققنع قق اررات مققن وحققي اللحظققة بققدون الكثيققر مققن‬
‫التفكيق ققر أو التأمق ققل‪ .‬ويمكق ققن النظق ققر لهق ققذه االسق ققتراتيجيات بوصق ققفها تتسق ققم بالحسق ققم‪ ،‬أو‬
‫باالندفاعية ‪ :‬لذا فقد تؤدي إما إل كودة األداف‪ ،‬أو تدهوره‪.‬‬

‫وتتبققدى أهميققة االسققتراتيجيات الفوريققة فققي صققنع الق قرار فققي حاكققة المنظمققات‬
‫المت ازيققدة لصققنع ق ق اررات س قريعة تسققهم فققي نجققاح المنظمققة‪ ،‬حيققث تسققاعد االسققتراتيجيات‬
‫الفورية المديرين عل كودة اكتشاف الفرص المتاحة واالسقتفادة منهقا‪ .‬واالسقتنتاج القذي‬
‫يمكننققا الخققروج بققه هنققا أن سققرعة صققنع الق قرار كوهريققة وأساسققية لنمققو المنظمققات التققي‬
‫تعتمققد علق السققرعة فققي تحسققين كققودة أدائهققا‪ ،‬حيققث تعمققل هققذه المنظمققات علق صققنع‬
‫ق ق ق اررات س ق قريعة يمكنهق ققا أن تحق ققبط ق ق ق اررات المنافسق ققين وتفقق ققدها كق ققدواها ‪ .‬ويق ققرى بع ق ق‬
‫الباحثين أنه بقدون أن تكقون لقدى المقديرين الققدرة علق صقنع قق اررات سقريعة ذات كقودة‬
‫عالية فإن هذه المنظمات تصبح عرضة لمخاطر شديدة‪.‬‬

‫‪-289-‬‬
 ‫ً‬
‫سابعا ‪ :‬التفاوض واختاذ القرار‬
‫(‪ -)1‬مفهررروم التفررراوض ‪ :‬يقص ققد بالتف ققاوض(‪)1‬عملي ققة يق ققرر بمقتض ققاها ك ققل ط ققرف م ققن‬
‫أطرافه ققا م ققاذا س ققيقدم لاخ ققر‪ ،‬وم ققا ال ققذى س ققوف يتقاض ققاه فق ق المقاب ققل‪ .‬كم ققا يع ققرف‬
‫التفاوض بأنه شكل مركب مقن أشقكال عمليقة اتخقاذ الققرار‪ ،‬يواكقه فيقه المتفاوضقون‬
‫العديقد مقن الخيقارات والمسقارات التق يتخققذون قق ارراتهم حيالهقا‪ ،‬وفققا لقرؤيتهم للمهمققة‬
‫الموكلة إليهم‪.‬‬

‫ويقت ققرب م ققن مفه ققوم التف ققاوض مفه ققوم آخ ققر ه ققو "المحاك ققة" والتق ق تع ققرف بأنه ققا‬
‫العمليققة الت ق يقققوم الفققرد مققن خاللهققا بالققدفاع عققن المواقققف واآلراف الت ق يتبناهققا حققول‬
‫قضايا معينة‪ ،‬فضال عن هجومه عل ‪ -‬أو انتقاده آراف‪ -‬اآلخرين المخالفة حولها‪.‬‬

‫(‪ – )2‬ا سررس العامررة لررديناميات التفرراوض ‪:‬تققتم عمليققة التفققاوض بققين مجموعققة مققن‬
‫األشخاص لهدف بعينه‪ ،‬وتقوم نتائج هذه العملية عل عدة عوامل‪ ،‬بعضها يتعلقق‬
‫اآلخر يتصل بطبيعة عملية التفاوض والهدف منهقا‪.‬‬ ‫باألشخاص أنفسهم‪ ،‬والبع‬
‫األسققس العامققة التق ينبغق اإلحاطققة بهققا إذا كنقا بصققدد تحليققل ثقافققة‬ ‫وهنقاك بعق‬
‫التفاوض‪ ،‬وه عل النحو التال ‪:‬‬
‫‪ -1‬التركيز عل حل المشاكل وتجنب التعرض لدشخاص بأى نوع مقن التشقويه‪ ،‬أى‬
‫تحققرى الموضققوعية والبعققد عققن الذاتيققة ف ق تنققاول المسققائل‪ ،‬واقت قراح العمققل الحسققن‬
‫النظر عن الشخص الذى قام به‪.‬‬ ‫بغ‬
‫‪ -2‬تنميق ققة حاسق ققة االسق ققتماع الجيق ققد لاخ ق قرين‪ ،‬والتأكق ققد ممق ققا نسق ققمعه‪ ،‬واستيضق ققاح أى‬
‫غم ققوض قب ققل إص ققدار أى قق قرار أو حك ققم‪ ،‬وع ققدم تص ققديق اآلخق قرين دون دلي ققل أو‬
‫برهان قوى‪.‬‬

‫(‪. Negotiation )1‬‬

‫‪-290-‬‬
 ‫‪ -3‬معرفة طبيعة مالمح الحوار‪ ،‬ومنها ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ -‬أصول إقامة الحجج‪ ،‬وكيف نسقتخدمها إيجابيقاً لصقالح التفقاوض‪ ،‬ولقيس لصقالح‬
‫هزيمة الخصم وترك هذا اإلحساس لديه‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة وظائف الصمت ف الحقوار التفاوضق ‪ ،‬فهنقاك ديناميقات لعمليقة الصقمت‬
‫تختلف مقن ثقافقة ألخقرى‪ .‬فققد تكقون وظيفقة الصقمت بالنسقبة للفقرد عقدم الكشقف‬
‫عققن أحققد نقققاط ضققعفه‪ ،‬وأحيانقاً يكققون هققدف الصققمت الققتمعن فيمققا يقولققه الطققرف‬
‫اآلخر‪ .‬ومن شروط اإلنصات الحكيم عدم إصدار أحكام سريعة عل ما نسمعه‬
‫قبل أن تتضح لنا الصورة‪ ،‬خاصة ف اللحظات الحركة ف عملية التفاوض‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام اإليجاب لعامل الوقت ف عملية التفاوض‪ ،‬فقد يوظف أحد األطراف‬
‫الوقت ف غير صالح هذه العملية‪.‬‬
‫‪ -‬تجن ققب األس ققلوب غي ققر المباش ققر ال ققذى يحت ققاج إلق ق توض ققيح‪ ،‬وتجن ققب الغم ققوض‬
‫خاصة ف اللحظات الحاسمة للتفاعل‪.‬‬
‫‪ -4‬تجنب أساليب المغالطات‪ ،‬واالعتراف بالخطأ إذا وقعنا فيه‪.‬‬
‫‪ -5‬تجنب التمركز حول الذات والخوف من المواكهة اإليجابية لاخرين‪.‬‬
‫‪ -6‬اتباع مبدأ "تحقيق الممكقن" وتجنقب الطمقوح بقأن عمليقة التفقاوض سقوف تحقل كقل‬
‫مشاكل العالم‪.‬‬
‫‪ -7‬تجن ققب التفكي ققر األح ققادى؛ ألن ققه يجع ققل المتح ققاور أس ققير فكق قرة واح ققدة‪ ،‬دون النظ ققر‬
‫لمنظوم ققة األفك ققار األخ ققرى خاص ققة الجدي ققد منه ققا‪ ،‬فه ققذا التفكي ققر يح ققد م ققن ظه ققور‬
‫البدائل المتاحة للمتحاور‪ ،‬ويجعله يغلق عل نفسه الباب أمام بدائل عديدة‪.‬‬
‫‪ -8‬أهمية تحديد النقاط الت يمكن التفاوض بشأنها‪ ،‬والت تؤسقس األرضقية المشقتركة‬
‫مع اآلخرين بقدر اإلمكان‪.‬‬

‫‪-291-‬‬
‫‪ -9‬أهميققة تحديققد أولويققات التفققاوض‪ ،‬وتحديققد أهميققة وزن كققل نقطققة‪ ،‬وبالتققال وضققعها‬
‫ف مكانها المالئم أو تهميشها أو السكوت عنها‪ ...‬الل‪.‬‬
‫‪ -10‬أهمي ققة تقي ققيم الموق ققف التفاوضق ق دائم ققا لمعرف ققة المس ققتجدات‪ ،‬التق ق ح ققدثت أثن ققاف‬
‫العمليققة التفاوضققية‪ ،‬والتكيققف مققع هققذه المسققتجدات بالطريقققة الت ق تجعلققك تحقققق‬
‫أهدافك مع مراعاة أهداف الطرف اآلخر قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ -11‬تجنب سوف الظن باآلخرين‪ ،‬والوقوع ف براثن التفكير التأمرى‪ ،‬والتصرف بشقكل‬
‫يتجنب التآمر‪ ،‬وبنوع من الهدوف دون شكوى أو إحباط ويأس‪.‬‬
‫‪ -12‬مراعاة أسلوب وطريقة الحوار مع اآلخقرين‪ ،‬فالطريققة التق نتحقدث بهقا ققد يكقون‬
‫لها قيمة أكثر من الكالم‪ ،‬فهناك إشارات وتعبيرات غير لفظية مثقل حركقات اليقد‬
‫وتعبي ق قرات الوكق ققه‪ ،‬ومسق ققتوى ارتفق ققاع الصق ققوت‪ ،‬وسق ققرعة أو بق ققطف تق ققدفق الكلمق ققات‬
‫والتعبيرات‪ ...‬الل‪.‬‬
‫‪ -13‬مراعاة كم المعلومات الت تقدم أثناف الحوار‪ ،‬وأال نقول أكثر مما يتطلبقه الحقوار‬
‫وال أق ق ققل‪ ،‬ب ق ققل علين ق ققا أن ن ق ققزن األم ق ققور باألس ق ققلوب ال ق ققذى يت ق ققيح النج ق ققاح للعملي ق ققة‬
‫التفاوضية‪.‬‬
‫‪ -14‬أهميققة توثيققق أحققداث التفققاوض فق المجققاالت المختلفققة ومقارنتهققا باألهققداف عنققد‬
‫بدف عملية التفاوض‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة إل أنه إذا كان العالم المتقدم قد أدرك أهمية ثقافة التفاوض‪ ،‬فما‬
‫أحوكنا نحن ف مجتمعاتنا العربيقة وفق عالمنقا العربق واإلسقالم إلق معرفقة أسقاليب‬
‫اسققتيعاب هققذه الثقافققة وتطورهققا فق واقعنققا‪ .‬وهققذا مققن شققأنه ترسققيل قواعققد وأسققس عمليققة‬
‫تم ققارس م ققن خالله ققا المب ققاراة الديمقراطي ققة‪ ،‬وت فع ققرف كيفي ققة إيج ققاد األرض ققيات المش ققتركة‬
‫الالزمة ألى كهد كماع كاد‪.‬‬

‫‪-292-‬‬
 ‫الفصل احلادي عشر‬
‫‪‬‬
‫االبتكار وثقافة ومناخ املؤسسة‬

‫اعداد ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬إبراهيم شوقي_ أستاذ علم نفس الصناعي والتنظيمي – قسم علم النفس ‪-‬آداب القاهرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-293-‬‬
 ‫الفصل الحادي عشر‬
‫الابتكار وثقافة ومناخ المؤسسة‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫يعرض الفصل الراهن ألبرز مكونات المؤسسة التي يتحدد في ضوئها مدى نجاحها في بلوغ‬
‫اإلبداع ‪ ،‬حيث يتناول الفصل دور الثقافة والمناخ المؤسسي في تحديد فعالية المؤسسة و‬
‫قدرتها على االبتكار‪ .‬وللتمهيد لهذا تم البدء باستعراض المقصود بالثقافة المؤسسية ‪ ،‬وما‬
‫يميزها عن المناخ المؤسسي ‪ ،‬ثم االنتقال إلى عرض دور الثقافة التنظيمية وفاعليتها في‬
‫تحقيق االبتكار ‪ ،‬مع التركيز على استعراض مختلف الجوانب المؤثرة في ثقافة المؤسسة‬
‫المتعلق منها بالفرد ‪ ،‬والمتعلق منها بالهيكل التنظيمي للمؤسسة و القيادة‪ ،‬مع شرح مفصل‬
‫للمعايير الثقافية الدافعة لالبتكار وتلك الدافعة للتنفيذ‪ .‬وبالتالي فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل ‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على‪:‬‬

‫‪ -1‬تقدير أهمية وتأثير مناخ وثقافة المؤسسة علي اإلبداع‪.‬‬

‫‪ -2‬التمييز بين ثقافة ومناخ المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬اإللمام بطرق إدارة الثقافة لتنشيط السلوك اإلبداعي‪.‬‬

‫‪ -4‬فهم المعايير والقيم التي تشجع اإلبداع وتلك التي تعوقها‪.‬‬

‫‪ -5‬إدراك دور القائد في تنشيط اإلبداع من خالل الثقافة‪.‬‬

‫‪ -6‬الوعي بالهياكل والنظم والعمليات التي تجعل الثقافة دافعة لإلبداع‪.‬‬

‫‪-294-‬‬
 ‫الفصل الحادي عشر‬
‫الابتكار وثقافة ومناخ المؤسسة‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫ال شك أن المؤسسات تشهد تغي اَر سريعاَ ومنافسة عالمية‪ ،‬لذلك لها مطالب‬
‫متزايدة‪ ،‬مما يجعلها في حاجة مستمرة إلى االبتكار واإلبداع‪ .‬ويعد اإلبداع في‬
‫المؤسسات ضرورياَ ومهماَ‪ ،‬وهو نتيجة للرغبة في النمو والفوز على المنافسين‬
‫والتكيف مع االحتياجات المتغيرة للمستهلك‪ .‬ويعتقد بعض الباحثين أن اإلبداع نتيجة‬
‫إشباع الحاجة إلى الفضول باكتشاف مفاهيم جديدة أو بتطوير المفاهيم المتاحة‪.‬‬

‫أولا‪ :‬الثقافة‪ :‬مظاهرها و محدداتها‪:‬‬

‫تستخدم كلمة الثقافة كثي اَر في علم النفس التنظيمي‪ ،‬مرتبطة بمفهوم الثقافة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫والثقافة هي الطريقة المكتسبة والشائعة لفعل األشياء في مجتمع معين‪ ،‬أي‬
‫أنها األساليب التي يتبعها أفراد المجتمع في المأكل والمشرب‪ ،‬والتهنئة والتفاعل فيما‬
‫بينهم‪ ،‬وتعليم أطفالهم وحل مشكالتهم اليومية ‪.......‬إلخ‪ .‬فنحن ال نولد محملين بثقافة‬
‫معينة‪ ،‬وإنما نولد في مجتمع يعلمنا ثقافته‪ .‬وألن الثقافة تنتشر عن طريق األفراد فأنها‬
‫تساعد في وضع الحدود بين الجماعات المختلفة‪.‬‬
‫وللثقافة مظاهرها الشائعة والتي تتمثل في تلك األشياء التي تفصح عن‬
‫نفسها لدى األفراد الذين عندما يسافرون للخارج وتشمل‪ :‬اللغة‪ ،‬والتوجه نحو الوقت‪ ،‬و‬
‫الحيز المكاني‪ ،‬والدين‪.‬‬
‫‪ .1‬اللغة‪ :‬من الجوانب األكثر وضوحاَ للثقافة‪ ،‬وهي أول ما نالحظه عندما نسافر للخارج‬
‫مثال‪ .‬وتعكس مفردات وبنية اللغة تاريخ المجتمع‪ ،‬كما أنها تعكس عالقة أعضاء‬
‫المجتمع بالبيئة‪ .‬فاللغة العربية علي سبيل المثال تحتوي على مفردات متعددة ومختلفة‬

‫‪-295-‬‬
‫للفظ "الجمل" ومكوناته والمعاني المرتبطة بها‪ .‬في المقابل فإن اللغة اإلنجليزية فقيرة‬
‫جداَ في قدرتها علي وصف "الجمال"‪ .‬والحقيقة أن الكثير من الناس يتحدثون نفس‬
‫اللغة اإلنجليزية‪ ،‬إال أنهم ال يقصدون نفس المعني وال ينتمون لنفس الثقافة‪ .‬وقد كشف‬
‫علماء االنثروبولوجيا عن فروق مهمة في طرق استخدام اللغة في ثقافات مختلفة‪ .‬ففي‬
‫الثقافات الفقيرة لغويا‪ :1‬يستخدم أعضاؤها كلمات منطوقة ومكتوبة بشكل واضح جداَ‪.‬‬
‫مثل استراليا وكندا وأمريكا‪ ،‬فالرسالة ترسل باستخدام الكلمات التي يستخدمها الفرد‪ .‬أما‬
‫عن الثقافات الغنية لغويا‪ 2‬فعلي العكس يستخدم أفرادها الكلمات فقط للتعبير عن جزء‬
‫من الرسالة‪ .‬أما الباقي يتم استنتاجه أو تفسيره من خالل السياق‪ ،‬و الذي يشتمل علي‬
‫لغة الجسد والوسط الفيزيقي والعالقات السابقة فكلها يضيف معني لما قيل‪ ،‬ومن هذه‬
‫الثقافات ثقافة الشرق األوسط‪...‬‬
‫‪ .2‬التوجه نحو الوقت‪ :‬هناك ثقافات تتعامل مع الوقت كدائرة تتضمن التكرار‪ ،‬كأن الوقت‬
‫يدور في دائرة وأن الشخص سيكون لديه فرصة أخري للنجاح عندما تعود األحداث‬
‫من جديد‪ ،‬فإذا فاتته فرصة اليوم التوجد مشكلة ستأتي غداَ مرة أخري‪ .‬هذه الثقافات‬
‫تركز علي الحاضر ويميل أعضاؤها بفعل أكثر من شئ في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ .3‬استخدام الحيز المكاني‪ :‬الحيز الذي يفضله الشخص يختلف من ثقافة ألخري‪،‬‬
‫فعندما يقترب األخرون منا كثي اَر نشعر بعدم االرتياح‪ ،‬وإذا ابتعد األخرون كثي اَر أصبح‬
‫التواصل صعبا‪ .‬فالعرب وسكان أمريكا الجنوبية أكثر ارتياحاَ للحديث عن قرب‪،‬‬
‫مقارنة بسكان أمريكا الشمالية ويفضل األسويين االبتعاد لمسافات أكثر تزايداَ‪.‬‬
‫‪ .4‬الدين‪ :‬عنصر أساسي أيضاَ في الثقافة‪ ،‬ويتخذ مظاهر سلوكية واضحة‪ ،‬منها‬
‫الطقوس واأليام المقدسة‪ ،‬ونوع األغذية التي تأكل‪ .‬وكذلك األخالقيات لها جذور في‬
‫المعتقدات الدينية وقد يبدو أن الدين له تأثي اَر واضح في الحياة االقتصادية‪ .‬ففي الشرق‬

‫‪1‬‬
‫‪low context‬‬
‫‪2‬‬
‫‪high context‬‬

‫‪-296-‬‬
‫األوسط تجد البنوك اإلسالمية ترفض الفوائد المحددة مسبقا‪ ،‬حتي مواعيد العمل‬
‫مرتبطة بمواعيد الصالة‪.‬‬

‫القيم والثقافات‪:‬‬
‫تختلف الثقافات فيما بينها من حيث القيم واالتجاهات‪ ،‬أي في طريقة تفكير األفراد‬
‫بشأن اإلنجاز والثروة والمخاطرة والتغيير‪ ،‬وهو ما يؤثر في طريقة العمل وفي عالقاتهم‬
‫مع المؤسسات‪ .‬وهناك منحي قدمه الباحثون لفهم الفروق في القيم لدى الثقافات‪.‬‬
‫ويشتمل علي األبعاد الثقافية الخمسة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مدي القوة ‪ :‬وهي استعداد الثقافة لتقبل الفروق في المكانة والقوة بين أعضائها‪.‬‬
‫وتنعكس هذه القيمة في درجة احترام األفرادل للتدرج والرتب في المؤسسات‪ ،‬ففي‬
‫اندونسيا نجد الثقافة تقدر الى حد كبير القوة والمكانة‪.‬‬
‫‪ .2‬تجنب الغموض‪ :‬وهو ميل ثقافي للنفور وعدم االرتياح للمخاطرة والغموض وهو‬
‫ما ينعكس في درجة تفضيل األفراد للمواقف الواضحة والغامضة‪.‬‬
‫‪ .3‬الفردية في مقابل الجمعية‪ :‬حيث ميل الثقافة للتأكيد علي االهتمامات الفردية في‬
‫مقابل اهتمامات الجماعة‪ .‬وتفصح هذه القيمة عن نفسها في ميل األفراد لتفضيل‬
‫العمل كأفراد أو العمل معا في جماعات‪( .‬في أمريكا مثال الثقافة فردية لدرجة‬
‫كبيرة بينما في السويد علي العكس)‪.‬‬
‫‪ .4‬الذكورة واألنوثة‪ :‬وهي ميل الثقافة لتقدير وتثمين السمات النمطية الذكورية أو‬
‫األنثوية‪ .‬وتنعكس هذه القيمة في درجة اهتمام المؤسسات بالمنافسة والسلوكيات‬
‫الموجهة نحو إنجاز األهداف في مقابل االهتمام بالعالقات‪ .‬وتعتبر اليابان مجتمع‬
‫ذكوري جداَ بينما في هولندا أكثر أنثوية‪..‬‬
‫‪ .5‬التوجه طويل المدي وقصير المدي‪ :‬وهو ميل الثقافة للتركيز علي القيم المرتبطة‬
‫بالمستقبل مثل التخطيط وحسن التدبير والمثابرة في مقابل القيم التي تركز علي‬

‫‪-297-‬‬
‫الحاضر وتنعكس هذه القيمة في درجة تبني األفراد والمؤسسات التخطيط القصير‬
‫المدي في مقابل طويل المدي‪ ،‬فكوريا الجنوبية علي درجة أعلي من التوجه طويل‬
‫المدي علي العكس من أمريكا ذات التوجه قصير المدي‪.‬‬

‫مناخ المؤسسة‪ 1‬والثقافة‬

‫يستمد مناخ المؤسسة من أعضائه من خالل الممارسات واإلجراءات ونظم‬
‫اإلثابة المتبعة في المؤسسة‪ .‬وبذلك فالمناخ بمثابة الطريقة التي تعمل بها المؤسسة‬
‫في حياتها اليومية‪ .‬وبمعني آخر يلخص المناخ األولويات الحقيقية للمؤسسة ويشارك‬
‫العنصر البشري بفاعلية في البيئة التي يعيش فيها‪ .‬أنه يشكلها ويتشكل بها‪ .‬ومن‬
‫خالل األفعال والمالحظات يعطي العاملون معني للبيئة المؤسسية التي يعيش فيها‪.‬‬
‫ومن خالل خبرتهم يستمدون أولوياتهم المؤسسية‪.‬‬
‫ولكل عامل وجهته االدراكية‪ ،‬ولذلك فإن إدراك وفهم العاملين للبيئة من شأنه‬
‫أن يوجه ق ارراتهم وسلوكياتهم‪ .‬وحسب فهمهم يصنعون المناخ المناسب إلنجاز أهداف‬
‫محددة‪ .‬وأحياناَ قد يجد العاملون أن أهدافهم تتفق مع أهداف المؤسسة‪ ،‬وأحياناَ قد‬
‫يجدون العكس‪ .‬وعلي أي حال فإن التفاعل مع المؤسسة واإلجراءات والممارسات‬
‫تؤثر علي سلوكيات األفراد‪ .‬هذه الممارسات واإلجراءات التنظيمية التي تحدد إدراكهم‬
‫يطلق عليها لفظ المناخ‪.‬‬
‫ويوضح أشفادير أبعاد المناخ التنظيمي وهو ما يعرض له فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬العالقات بين األشخاص هل هناك ثقة أو عدم ثقة؟ هل العالقات تبادلية‬
‫وقائمة علي التعاون أم أنها تنافسية؟ وهل يشعر العاملون بتقدير المؤسسة؟‬

‫‪Climate -‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-298-‬‬
‫‪ .2‬طبيعة التدرج‪ :‬هل تتخذ اإلجراءات بالمركزية أم من خالل التصويت‬
‫والمشاركة؟ وهل هناك روح الفريق أم يعملون بنظام فردي؟ و هل هناك مزايا‬
‫خاصة تمنح ألشخاص معينين كأعضاء اإلدارة؟‬
‫‪ .3‬طبيعة العمل‪ :‬هل العمل ممل أو مشوق ؟ و هل األعمال محددة بدقة وتؤدي‬
‫بمرونة؟ وهل الموارد كافية؟‬
‫‪ .4‬الدعم واإلثابة‪ :‬ماهي مجاالت األداء التي تقررها المؤسسة وتدعمها؟ ماهي‬
‫المشروعات واألفعال التي تلقي تأييد؟ وهل يتم مكافأة العاملين حسب الكمية‬
‫أم الجودة؟ وما األسس التي يتم علي أساسها يتم تعيين الموظفيين؟‬

‫طبيعة‬
‫عالقة‬
‫العمل‬
‫األشخاص‬

‫طبيعة‬ ‫الدعم‬
‫التدرج‬ ‫واإلثابة‬

‫شكل ‪ 1-11‬أبعاد المناخ التنظيمي‬

‫وهناك مفهوم مرتبط بالمناخ‪ ،‬وهو الثقافة‪ ، 1‬وتشير ثقافة المؤسسة إلى القيم‬
‫واالتجاهات في المؤسسة‪ .‬لذلك تعكس الثقافة المناخ‪ ،‬ولكنها على مستوى أعمق‪،‬‬
‫بينما المناخ يمكن مالحظته في الممارسات والسياسات التنظيمية‪.‬‬
‫ومن الواضح أن المعتقدات وقيم الثقافة ليست قابلة للمالحظة‪ ،‬ولكنها موجودة‬
‫في المخططات المعرفية التي تحكم السلوك واألفعال تجاه التنبيهات البيئية المختلفة‬

‫‪1‬‬
‫‪Culture‬‬

‫‪-299-‬‬
‫ومن شأن الممارسات والدعم اإلداري أن يجعل األفراد يعتقدون أن اإلدارة العليا تقدر‬
‫اإلبداع (هذا االعتقاد جزء من الثقافة)‪ .‬إذن تستمد الثقافة من تفسيرات العاملين لواقع‬
‫المؤسسة‪ .‬لماذا تجري األمور على هذا النحو؟ وكيف ولماذا بعض األمور من‬
‫أولويات المؤسسة؟‪.‬‬
‫وتتضمن الثقافة كل األساليب المتبعة في المؤسسة‪ ،‬وكذلك المعتقدات‬
‫والمعايير والقيم التي تحكم السلوك داخلها‪.‬‬
‫والثقافة لها مكونان ‪ :‬أحدهما ظاهري‪ 1‬و الثاني خفي‪. 2‬‬
‫والتمييز بين المكونين الظاهري والخفي مهم من أجل فهم أفضل لكيفية تحليلها‬
‫وإدارتها‪ .‬وتتمثل الثقافة الظاهرية في األنماط األساسية للسلوك‪ ،‬بينما تتمثل الثقافة‬
‫الخفية في القيم والمعتقدات والمعايير التي تحدد أنماط السلوك القابل للمالحظة‬
‫(الثقافة الظاهرية)‪.‬‬
‫والتمييز بين النمطين ضروري حتي يمكن معالجة الجوانب الظاهرية عند‬
‫التخطيط للتغيير التنظيمي ‪ .‬وعلي سبيل المثال إذا حاولنا جعل المؤسسة أكثر‬
‫توجهاَ نحو المستهلك‪ ،‬فمن الممكن إثارة أفعال وسلوكيات معينة من العاملين من‬
‫خالل التدريب على أساليب التعامل مع المستهلكين‪ .‬وفي هذه الحالة قد ال يكون‬
‫ضرورياَ أن نغير من الثقافة الداخلية ‪.‬‬
‫والتغير في الثقافة الضمنية ضرورى لتغير قيم األفراد لتصبح أفعال أكثر منها‬
‫إجراءات وأساليب تحكم‪ .‬لكن إلى أي مدى يمكن أن يحدث ذلك؟ واإلجابة أن األمر‬
‫يعتمد على قوة الثقافة‪ .‬وتعتمد قوة الثقافة أساساَ على عاملين‪:‬‬
‫‪ -1‬مدى شيوع المعايير والقيم والسلوكيات في الثقافة الظاهرية (أي نسبة أعضاء‬
‫المؤسسة الذين يتبنون بشدة معتقدات معينة ومعايير السلوك)‪.‬‬

‫‪)Implicit( -‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪)Explicit( -‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪-300-‬‬
 ‫‪ -2‬التوافق بين مجالي الثقافة الخفي والظاهري‪.‬‬
‫وثمة منظور آخر للثقافة‪ ،‬من حيث أنها معايير ثقافية‪ .‬و تتباين المعايير وفقا‬
‫لبعدين اساسين ‪:‬‬
‫‪ /1‬الشدة‪ :‬يعني مقدار االستحسان أو عدمه‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ /2‬التبلور‪ :‬يعني مدي انتشار المعيار‬
‫وعلي سبيل المثال‪ :‬عندما نحلل ثقافة مؤسسة‪ ،‬فإنها قد تظهر في صورة‬
‫القيم المتبناة والسائدة بين العاملين‪ ،‬ولكنها ليست بعمق (أي بدون شدة)‪ .‬أي أن كل‬
‫عامل يفهم ما تريده اإلدارة العليا‪ ،‬ولكن بدون درجة كبيرة من االستحسان أو عدمه‪.‬‬
‫وكذلك قد نجد معيار معين مثل االبتكار يمثل قيمة إيجابية في قسم مثل التسويق‪،‬‬
‫وتمثل قيمة سلبية في قسم أخر (التصنيع مثال)‪ .‬في هذه الحالة هناك شدة‪ ،‬ولكن‬
‫بدون تبلور‪.‬‬
‫تتخذ الثقافات القوية درجات مرتفعة على بعد الشدة والتبلور‪ ،‬بل أن الثقافات‬
‫القوية تعمل على المستوى الخفي‪ ،‬وتتحكم بدرجة أكبر في سلوك أومعتقدات األفراد‪.‬‬
‫وقد تكون الثقافات القوية مفيدة أو مضرة‪ ،‬حيث يعتمد ذلك على الظروف المحيطة‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬
‫وتوفر الثقافات القوية معتقدات ومسلمات قوية تجعل المؤسسة قادرة على‬
‫تيسير السلوكيات المتسقة مع مبادئ المؤسسة‪ .‬وتتضمن المؤسسات ذات الثقافات‬
‫القوية نسبة كبيرة من العاملين الذين يتبنون معتقدات وآراء مشتركة بشأن عدد كبير‬
‫من الموضوعات‪ ،‬مثل االتجاهات نحو المنتجات والعمالء والعمليات‪ .‬وبدون الثقافة‬
‫القوية قد يكون هناك صعوبة في إدراك الحاجة للتغيير والقدرة على إعادة التشكيل‬
‫ذاتها‪ .‬ومع ذلك يجب أن تحترس المؤسسات من هذه الثقافات القوية‪ ،‬ألن الثقافات‬
‫القوية قد تكون معوقة فى بعض المواقف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪NORM‬‬

‫‪-301-‬‬
‫ومن أجل استخدام فعال للثقافة يجب أن تتضمن قيم وافتراضات معينة عن‬
‫تقبل التغيير‪ .‬ويتم توجيه هذه القيم من خالل خطة استراتيجية تحقق رسالة المؤسسة‬
‫االبداعية‪.‬‬
‫وقد اكتشف دنسون سنة ‪ 1984‬في دراسة طولية أن الثقافات الضعيفة‬
‫والمفككة في وقت ما ترتبط بفاعلية تنظيمية أكبر في المستقبل‪ ،‬وأن بعض الثقافات‬
‫القوية صاحبها انخفاض في األداء‪ ،‬ولذلك فإن فهم السياق والتوازن يعد أم اَر ضرورياَ‪.‬‬
‫ومن المالحظ أحيانا أن الثقافات التي يسود فيها دافع قوي لالبتكار والتغيير قد تعاني‬
‫من مشكالت‪ ،‬عندما يتطلب ظروف السوق وحاجات المستهلك قابلية عالية من التنبؤ‬
‫(وضوح المستقبل) وااللتزام بمواصفات معينة‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ :‬قام جون أسكالي بإنقاذ شركة "أبل" من ثقافة مرتفعة‬
‫االبتكار وأقل قابلية للتنبؤ‪ .‬وهو مثال جيد لضعف الثقافة القوية‪ .‬وبعد ذلك بعدة‬
‫سنوات عندما تغيرت ظروف السوق تم إعادة صياغة األعمال التي صاحبها االبتكار‬
‫واإلبداع‪.‬‬
‫وبصفة عامة يمكن القول أن الثقافة يمكن أن تؤثر بشكل مباشر في السلوك‬
‫العاطفي‪ ،‬ولذلك يمكن أن تساعد المؤسسة على النجاح‪ ،‬والثقافة المجددة يمكن أن‬
‫تيسر دور اإلدارة العليا في تنفيذ استراتيجيات وخطط االبتكار‪ .‬أي أنها غالباَ يمكن أن‬
‫تفعل أشياء ال يمكن أن تفعلها األنظمة واإلجراءات والسلطة الرسمية‪.‬‬
‫وفضالَ عن ذلك من الواضح أن اإلدارة العليا تؤدي دو اَر حاسماَ في تشكيل‬
‫الثقافة فهى (اإلدارة العليا) قادرة على جعل االبتكار له األولوية بإتاحة الموارد وإثابة‬
‫السلوكيات االبتكارية‪ ،‬ويعطي العاملون األولوية لقيم اإلدارة ويستخدمونها في توجيه‬
‫أفعالهم‪ .‬ولذلك على اإلدارة التأكد من أن العاملين يتبعون النمط الصحيح من األداء‪،‬‬
‫ألن سوء التواصل يؤدي بسهولة إلى حالة من الفوضى‪.‬‬

‫‪-302-‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬الثقافة التنظيمية وفاعليتها في تحقيق الابتكار والابداع‪.‬‬
‫قبل أن نعرض لدور الثقافة التنظيمية في تيسير االبتكار أو إعاقته ‪ ،‬يحسن بنا‬
‫أن نذكر بما نقصده باالبتكار في هذا الصدد‬
‫تعريف االبتكار‪:‬‬
‫يعرف االبتكار بأنه عملية خلق أفكار جديدة وتحويلها إلى ممارسات أو جعلها في‬
‫حيز التطبيق‪ .‬ومن أفضل المؤسسات تلك التي تنشئ سياسة مستمرة في االبتكار‪ ،‬أي‬
‫أن االبتكار هو وسائل تحويل األفكار اإلبداعية إلى ممارسات يومية تفضي إلى‬
‫تحسين منتج أو خدمة‪.‬‬
‫واالبتكار في المنتج يفضي إلي استحداث سلع أو خدمات جديدة أو تحسينها لتلبي‬
‫المزيد من احتياجات المستهلك‪ ،‬أما االبتكار في العملية ‪ process‬يؤدي إلى تحديث‬
‫عمليات التشغيل الالزمة إلنتاج األشياء ‪.‬‬
‫عملية االبتكار‪ :‬وكما هو موضح بالشكل رقم ‪ 1‬نالحظ أن الخطوات األساسية في‬
‫عملية االبتكار التنظيمي النمطية تشتمل علي اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬خلق الفكرة عن طريق اإلبداع التطبيقي ومعالجة المعلومات‪.‬‬
‫‪ .2‬التجريب األولي للتحقق من قيمة الفكرة وقابليتها للتطبيق‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد جدواها لتحديد إيجابياتها وسلبياتها المحتملة (العائد والتكلفة)‪.‬‬
‫‪ .4‬التطبيق النهائي لإلنتاج وتسويق الخدمة أو المنتج الجديد أو تطبيق طريقة جديدة‬
‫في التشغيل‪ .‬والقدير بالذكر أن عملية االبتكار التكتمل ما لم يتم التطبيق النهائي‬
‫للفكرة الجديدة حتي لو كانت رائعة ال تكفي وفي أي مؤسسة ناجحة يجب أن‬
‫تجتاز كل خطوات االبتكار وتصل إلى مرحلة التطبيق النهائي حتي ندرك قيمتها‪.‬‬

‫‪-303-‬‬
 ‫شكل ‪ 2-11‬أبعاد المناخ التنظيمي‬

‫خصائص المؤسسات المجددة‪ :‬يعطي سوق العمل المعاصر أهمية كبيرة لالبتكار‬
‫وثم ة مطالب متزايدة ألن تصبح المؤسسات وأفرادها مجددين وباستمرار‪ .‬وتتبني‬
‫المؤسسات األكثر ابتكا اَر استراتجيات وثقافات تلتزم باالبتكار‪ .‬أي أن المناخ الداخلي‬
‫يتحمل األخطاء واألفكار غير المجدية‪ .‬وغالباَ ما تكون المؤسسات المتجددة‬
‫والمؤسسات كبيرة الحجم لها هياكل تنظيمية تؤيد االبتكار‪ .‬كذلك المؤسسات األحداث‬
‫بصفة خاصة لها نظم تدعم االبتكار وتؤكد علي اإلبداع من خالل فريق العمل‬
‫وتحسن التكامل عبر الوظائف‪ .‬وتميل هذه المؤسسات الي عدم المركزية والتغلب علي‬
‫مشكالت الحجم الكبير‪.‬‬
‫الثقافة ودورها في االبتكار‬

‫‪-304-‬‬
‫هناك دراسات عديدة قدمت أدلة تؤكد على أهمية الثقافة ودورها في االبتكار‬
‫وفاعلية المؤسسة‪ .‬وتؤيد بعض الدراسات أن المؤسسات مرتفعة ومنخفضة األداء لها‬
‫أنماط ثقافية مختلفة‪ ،‬وتؤكد الدراسات وجود عالقة بين الثقافات القوية والثقافات‬
‫التكيفية والفاعلية‪.‬‬
‫وهن ا اااك نم ا ااوذج الق ا اايم المتنافس ا ااة لفاعلي ا ااة المؤسس ا ااة‪ ،‬ويض ا اام ه ا ااذا النم ا ااوذج‬
‫خصا ا ااائص المؤسسا ا ااة ونما ا ااط القيا ا ااادة وآليا ا ااات العالقا ا ااات با ا ااداخلها‪ ،‬وكا ا ااذلك سياسا ا ااتها‬
‫االسا ااتراتيجية (أنظا اار الشا ااكل)‪ .‬يصا ااف المحا ااور ال أرسا ااي متصا اال‪ ،‬يبا اادأ ما اان العمليا ااات‬
‫العض ااوية إل ااى العملي ااات الميكانيكي ااة‪ .‬لنح اادد إل ااى أي م اادى تتس اام المؤسس ااة بالمرون ااة‬
‫والتلقائيااة والفرديااة فااي مقاباال الااتحكم واالسااتقرار والنظااام‪ .‬أمااا المحااور األفقااي يصااف‬
‫االهتما ااام النسا اابي بالصا اايانة الداخليا ااة‪ ،‬مثا اال تيسا ااير أداء المها ااام والتكاما اال فا ااي مقابا اال‬
‫االتصال الخارجي مثل المنافسة والتمييز‪.‬‬
‫ووفقا لهذا النموذج ثمة أربعة أنماط للثقافة‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ -1‬ثقافة السوق‪ -2 .‬ثقافة اإلبداع‪ - 3 .‬ثقافة العشيرة ‪ -4‬الثقافة الهرمية‬

‫ويأكدون أن أشكال معينة من الثقافة أكثر قدرة على تحسين فرص اإلبداع مقارن َة‬
‫باألنماط األخرى‪ .‬فثقافة السوق واإلبداع نجدها في المؤسسات مرتفعة األداء‪.‬‬
‫‪ -1‬ثقافة السوق‪:‬‬
‫المنافسة فيها وإنجاز األهداف من سماتها األساسية‪ ،‬والقيادة تتجه نحو اإلنجاز‬
‫واتخاذ الق اررات بحسم‪ .‬وهناك حالة من التوجه نحو الهدف واإلنتاج والمنافسة لتوفير‬
‫فرص تنافسية واتخاذ موضع متقدم في السوق‪.‬‬
‫‪ -2‬ثقافة اإلبداع‪:‬‬
‫تتسم بالميل للمغامرة واإلبداع والقابلية للتكيف والقيادة المتجددة وتنزع للمخاطرة‪،‬‬
‫وتتسم العالقات بالمرونة والمخاطرة مع توافر توجه نحو االبتكار واإلبداع‪.‬‬

‫‪-305-‬‬
 ‫‪ -3‬ثقافة العشيرة‪:‬‬
‫تتسم بمناخ يسوده التماسك والمشاركة والعمل الجماعي واإلحساس بالعائلة‪ .‬ودور‬
‫القائد في هذه الثقافة معلم وميسر متخذاً نموذج األب‪ .‬والعالقات بين العاملين‬
‫متماسكة‪ ،‬كاألسرة حيث الوالء للثقافة ومراعاة تقاليدها‪ .‬وهذه الثقافة موجهة نحو تنمية‬
‫الموارد البشرية واإللتزام والروح المعنوية‪.‬‬
‫‪ -4‬الثقافة الهرمية‪:‬‬
‫من خصائصها الحرص على اتباع النظام والقوانين وااللتزام بنمط مطلوب (المجاراة)‪.‬‬
‫وتتخذ القيادة دور المنسق والمعلم‪ .‬والعالقات تحكمها القوانين والسياسات واإلجراءات‪.‬‬
‫وهذه الثقافة موجهة نحو االستقرار والقابلية للتنبؤ وتيسير عمليات التشغيل‪.‬‬

‫شكل ‪3-11‬‬
‫ووفقاا للنماوذج الساابق نساتخلص أن ثقافاة السااوق تؤكاد علاى المنافساة وإنجااز الهاادف‪،‬‬
‫ويعتمااد التقياايم فيهااا علااى اإلنتاجيااة وتحقيااق األهااداف‪ .‬أمااا ثقافااة العشاايرة تؤكااد عل اى‬
‫العماال الجماااعي والتماسااك والمشاااركة‪ ،‬وفااي هااذه الثقافااة يكااون التازام أعضاااء المؤسسااة‬

‫‪-306-‬‬
‫مااان خا ااالل االنهما اااك والمشا اااركة‪ .‬وفا ااي ها ااذه الثقافا ااة يحتا اال تماسا ااك المؤسسا ااة ورضا ااا‬
‫الشااخص قيمااة أكث اررتفاع ااً ماان األمااور الماليااة وإنجاااز األهااداف‪ .‬فااي حااين تؤكااد ثقافااة‬
‫اإلب ااداع عل ااى ق اايم المغ ااامرة واإلب ااداع والقابلي ااة للتكي ااف‪ ،‬ويس ااود اعتق ااادات مهم ااة مث اال‪:‬‬
‫المرونااة والتحماال‪ ،‬وتتوقااف فعاليااة المؤسسااة علااى اإلبااداع واسااتثمار فاارص النمااو‪ .‬أمااا‬
‫الثقافة الهرمية فهى على النقيض‪.‬‬
‫وبصفة عامة قام ميش ار ودينسون بوضع أربع سمات وقيم ثقافية مرتطة‬
‫بفاعلية الثقافة‪ ،‬وتحتاج المؤسسات إلى الجمع بين هذه السمات األربعة مجتمعة‪،‬‬
‫والتي نعرض لها بايجاز فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬االنهماك‪:1‬‬
‫انهماك عدد كبير من المشاركين يرتبط بفعالية الثقافة ودورها في تحديد السلوك‬
‫واالتساق الذي يؤدي إلى المجاراة‪ .‬ويتحقق هذا االنهماك من خالل التكامل بين عدد‬
‫قليل من القيم األساسية‪ .‬تميز هذه الخاصية الثقافة القوية‪ ،‬ألن االنهماك والمشاركة‬
‫يؤديان إلى الشعور بالملكية والمسؤلية‪ .‬وينمي االحساس بالملكية درجة أعلى من‬
‫االلتزام بقيم المؤسسة وقدرة زائدة على العمل في جو من الغموض‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬االتساق‬
‫تتسم الثقافات بدرجات متفاوتة من االتساق‪ ،‬بمعني هل توجد ثقافة موحدة أم‬
‫ثقافات فرعية داخل المؤسسة‪ .‬وللثقافات المتسقة نتائج ايجابية وسلبية‪ .‬فالتأثير‬
‫االيجابي لالتساق أن يقدم حالة من التكامل والتعاون‪ ،‬أما الجانب السلبي للثقاقات‬
‫المتسقة أنها في الغالب تقاوم التغيير‪ .‬ولذلك تحتاج المؤسسات الى اليات تحقق‬
‫التكامل بين الثقافات الفرعية‪ ،‬من خالل مجموعة محددة من القواعد الخاصة بمتى‬

‫‪1‬‬
‫‪Involvement‬‬
‫‪2‬‬
‫‪consistency‬‬

‫‪-307-‬‬
‫وكيف تتفق وتختلف لتحقيق ثقافة موحدة بدرجة عالية من المجاراة بدون اختالف‪.‬‬
‫ولذلك تعد درجة االتساق سمة بارزة في ثقافة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬القابلية للتكيف أو القدرة على التغيير الداخلي استجابة لظروف خارجية‪.‬‬
‫ترتبط القابلية للتكيف ايجابياَ بفعالية الثقافة‪ .‬ومن ثم يجب على المؤسسات‬
‫الفعالة تطوير المعايير والمعتقدات التي تدعم قدرتها على تلقي وتفسير اشارات من‬
‫بيئتها وترجمتها في صورة تغييرات معرفية وسلوكية وهيكلية تلبي الواقع المتغير‬
‫بداخلها وخارجها‪.‬‬
‫‪ -4‬وجود رسالة أو رؤية طويلة المدى‪:‬‬
‫مدى شيوع الرسالة أو الرؤية طويلة المدى سمة ثقافية ترتبط بفاعلية المؤسسة‪.‬‬
‫قد يتعارض ذلك مع فكرة القابلية للتكيف‪ ،‬ألن الرسالة والرؤية تؤديان إلى استقرار‬
‫المؤسسة‪ .‬وتؤثر الرسالة على فاعلية المؤسسة من خالل عاملين يعكسان ويدعمان‬
‫القيم األساسية للمؤسسة وهما ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تقدم الرسالة الغرض والمعنى واألسباب الغير اقتصادية التي تبرر أهمية‬
‫عمل المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬االحساس بالرسالة يحدد األفعال المالئمة للمؤسسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬إدارة الثقافة من أجل الابتكار والإبداع‬

‫لكل مؤسسة ثقافة‪ ،‬ولكن القليل من المؤسسات من يحاول إدارتها بشكل‬
‫منظم‪ .‬وهناك آليات الدارة الثقافة‪ .‬ومن الطبيعي أن تختلف المؤسسات في طبيعة‬
‫ودرجة استخدام كل آلية‪ ،‬وهذه األليات‬
‫نعرض لها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬األفعال والسلوكيات‪.‬‬
‫‪ -2‬التواصل‪.‬‬

‫‪-308-‬‬
 ‫‪ -3‬نظم الثواب والعقاب‪.‬‬
‫تبدأ عملية تشكيل المعايير الثقافية بكلمات من اإلدارة العليا‪ ،‬وتتمثل هذه الكلمات في‬
‫شكل ق اررات تتخذها اإلدارة‪ .‬ولهذه الكلمات معنى يجب ( نشره أو نقله) داخل‬
‫المؤسسة‪ .‬وقد يكون التواصل ظاهرياَ (في شكل عبارات خاصة بالرسالة أو فلسفة‬
‫المؤسسة) أو ضمنياَ يمكن استنتاجه من خالل التمييز بين األفعال التي يتم‬
‫استحسانها أو تدعيمها واألفعال التي ال تلقى االستحسان‪ .‬ولإلدارة أفعال وكلمات من‬
‫حين ألخر‪ ،‬يتولى العاملون تفسيرها ويحددون من خاللها أولويات المؤسسة‪.‬‬
‫وعندما يتم تدعيم السلوك أو عقابه باتساق يبدأ تشكيل المعيار‪ .‬وهناك مراحل معينة‬
‫يمر بها األفراد يجب استخدامها من أجل بناء أو تغيير المعيار والتي نعرض لها في‬
‫الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل ‪5-11‬‬
‫لالدارة دور مهم في صناعة وتطوير معايير لالبتكار واالبداع‪ ،‬وتبدأ عملية تطوير‬
‫المعيار عندما يصبح األفراد أكثر وعياَ باإلشارات المستمدة من سلوكيات وأفعال‬
‫اإلدارة‪ ،‬وبعد ذلك يتم فهم المضامين ثم يحدد األفراد مواقفهم من كل مضمون من‬
‫خالل عملية التوحد‪ .‬والموقف قد يكون تقبل أو رفض‪ ،‬حيث يعتمد األمر على فهم‬
‫األفراد للفعل المطلوب منهم القيام به‪ .‬وقد يؤدي التوحد القوي إلى تقبل إيجابي للفعل‬
‫المطلوب‪ ،‬بينما التوحد الضعيف مؤشر لحالة من الصراع أو الرفض‪.‬‬

‫‪-309-‬‬
‫ويشكل التوحد أو عدمه أساساَ لحدوث عملية االستدماج‪ ، 1‬ويؤدي هذا‬
‫االستدماج إلى رسوخ أفعال ومعتقدات معينة‪ .‬ويحدث الرسوخ‪ 2‬إذا كان هناك اتساق‬
‫بين قيم ومعتقدات األفراد وقيم وطلبات اإلدارة‪ .‬ويشعر العاملون في ظل حالة االتساق‬
‫بدرجة أعلى من االنتماء والفخر وبالتالي يشعرون بدرجة أكبر من الرضا‪ .‬ويحدث‬
‫التوافق بين الفرد والمؤسسة عندما يجد الفرد أن قيم المؤسسة تكافئ داخلياَ ألنها تتفق‬
‫مع قيمته الشخصية‪ .‬وعندما يترجم رسوخ القيم والمعتقدات في شكل أفعال تبدأ‬
‫المعايير في الظهور‪ ،‬وإذا اجتاز معظم أفراد المؤسسة ووصولوا للمرحلة النهائية يمكن‬
‫استنتاج أن الثقافة قد تغيرت‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬العوامل المؤثرة في ثقافة المؤسسة‬
‫يمكن أن نحدد بشكل مفصل عدد من العوامل الفردية والقيادية والتنظيمية‬
‫ودورها في التأثير على ثقافة المؤسسة‪.‬‬

‫أ‪ -‬الفرد وثقافة االبتكار‪:‬‬

‫إن البشر هم قوام الثقافة التنظيمية‪ ،‬لذلك يجب على المؤسسات االهتمام بنمط‬
‫العاملين الذين يتسمون بدافع أقوى لالبتكار‪ .‬وقد تبين من البحوث النفسية أن سمات‬
‫الشخصية المستقرة تميز األفراد المبدعين‪ .‬وهناك مجموعة من السمات الشخصية‬
‫المميزة للمجددين والمبدعين‪ ،‬وهى‪:‬‬
‫‪ -1‬المثابرة ‪ -2‬الفضول ‪ -3‬الحدس ‪ -4‬مركز الضبط الداخلي ‪ -5‬الثقة بالنفس‬
‫‪ -9‬األمانة العقلية‬ ‫‪ -8‬اهتمامات كثيرة‬ ‫‪ -6‬الميل للتعقيد ‪ -7‬طاقة ونشاط‬
‫‪ -11‬االستقاللية في الحكم‬ ‫االحساس الداخلي باإلبداع‬ ‫‪-10‬‬

‫‪1‬‬
‫‪internalization‬‬
‫‪2‬‬
‫‪solidification‬‬

‫‪-310-‬‬
‫ثمة اتفاق عام بين الباحثين أن الشخصية ترتبط باإلبداع‪ .‬ولذلك هناك حرص‬
‫على استقطاب القادة المبدعين‪ ،‬واستخدام اختبارات االبداع كأدوات الختيار العاملين‬
‫والتنبؤ باالنجاز اإلبداعي‪ .‬كذلك ترتبط العوامل المعرفية بالقدرة على االبتكار‪ .‬وقد‬
‫أشارت البحوث إلى عدد من العوامل المعرفية المرتبطة باإلبداع‪ .‬وعلى سبيل المثال‬
‫تشير بحوث في علم النفس الطبي إلى وجود فروق في المعالجة المعرفية ترتبط‬
‫بالتفكير المنطقي في الشق األيسر من المخ اليسرى‪ ،‬وبالحدس في الشق األيمن‪.‬‬
‫عوامل الدافعية المؤثرة في االبتكار‪:‬‬
‫هناك عوامل متعددة ‪ -‬على مستوى الفرد ‪ -‬مرتبطة بالدافعية‪ ،‬تم تحديدها على أنها‬
‫محفزات لالبتكار واإلبداع‪ ،‬وهي باختصار على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬الدافعية الداخلية في مقابل الدافعية الخارجية‪ :‬تعتبر الدافعية الداخلية محرك‬
‫أساسي لإلبداع‪ ،‬بينما أدوات الدافعية الخارجية مثل المكافآت والتقييمات لها إثر‬
‫عكسي على الدافعية لإلبداع‪ ،‬ألنها فيما يبدو تصرف االنتباه عن التجريب إلى‬
‫اتباع القواعد وأساليب معينة ألداء المهمة‪.‬‬
‫‪ ‬الميل للتحدي‪ :‬تولد المهام مفتوحة النهاية والغير محددة إبداعا أكبر من األعمال‬
‫المحددة‪ .‬إذ يستجيب األفراد بشكل إيجابي في األعمال التي تتسم بالتحدي‬
‫وتحتاج إلى حلول جديدة‪ .‬ويبدو من الواضح أنه ال يوجد أفراد يفتقرون إلى‬
‫اإلبداع‪ ،‬ولكن هناك مؤسسات لها تأثير يضعف ميل األفراد لإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪ ‬المهارات والمعرفة‪ :‬يتأثر االبتكار بمهارات معينة‪ ،‬كالمهارات الفنية والتجريب‬
‫والموهبة‪ ،‬إلخ‪...‬ولهذه المهارات تأثير إيجابي وكذلك سلبي‪ .‬فمن الناحية اإليجابية‬
‫تؤدي المعرفة إلى تحسين فرص االبتكار والتوصل إلى فكرة جديدة‪ .‬أما من‬
‫الناحية السلبية قد تؤدي لمهارات المتخصصة إلى تضييق منظور االبتكار‬
‫واإلبداع‪ ،‬ويؤدي بالتالي إلى حالة من الثبات واتباع أساليب محددة‪.‬‬

‫‪-311-‬‬
 ‫العوامل المعرفية التي تؤثر في االبتكار‪:‬‬
‫وهي تتمثل في مختلف القدرات االبداعية و المعرفية السابق االشارة اليها في الفصل‬
‫االول والثالث‪.‬‬

‫ب‪ -‬الهيكل التنظيمي وثقافة االبتكار‪:‬‬

‫هناك اتفاق بين الباحثين على أن االبتكار يؤثر على العمليات االجتماعية حيث‬
‫يزدهر االبتكار في الهياكل العضوية ويقل كثي اَر في الهياكل الميكانيكية‪:‬‬
‫*انظر الجدول اآلتي‪:‬‬
‫الهياكل الميكانيكية المعوقة لالبتكار‬ ‫الهياكل العضوية الميسرة االبتكار‬
‫بيروقراطية‪.‬‬ ‫‪ ‬التحرر من القواعد‪.‬‬
‫قواعد كثيرة وإجراءات‪.‬‬ ‫‪ ‬المشاركة وعدم الرسمية‪.‬‬
‫سلسلة طويلة التخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪ ‬تعدد وجهات النظر واالهتمام بها‪.‬‬
‫بطء التواصل عبر الرسائل المكتوبة‪.‬‬ ‫‪ ‬اتصال وجهاَ لوجه‪.‬‬
‫انفصال بين األقسام والتخصصات‬ ‫‪ ‬فرق عمل متنوعة‪.‬‬
‫الوظيفية‪.‬‬ ‫‪ ‬التأكيد على التفاعل اإلبداعي واألهداف‪.‬‬
‫حرية محدودة للتصرف‪.‬‬ ‫‪ ‬االهتمام بالبيئة واألفكار الخارجية‪.‬‬
‫االهتمام بالتقرير الرسمي‪.‬‬ ‫‪ ‬المرونة وتلبية االحتياجات المتغيرة‪.‬‬
‫االلتزام بنظم محددة‪.‬‬ ‫‪ ‬غير هرمية‪.‬‬
‫هرمية‪.‬‬ ‫‪ ‬انسياب المعلومات ألسفل وأعلى‪.‬‬
‫انسياب المعلومات ألعلى‬
‫انسياب التوجهات ألسفل‪.‬‬
‫ويزداد االبتكار مع استخدام هياكل تتميز بمشاركة مرتفعة (مستوى أداء مرتفع‬
‫وااللتزام بالعمل)‪ .‬ولذلك من المهم صنع هياكل وأنظمة تعمل على تفعيل القدرات‬

‫‪-312-‬‬
‫االبداعية لألفراد‪ ،‬من خالل دعم القيادة وبث روح االلتزام ومنح الحرية في تولي‬
‫المسؤلية اإلبداعية‪ .‬ومن شأن توافر مناخ ثقافة االبتكار أن يحقق مناخا يتسم بالطاقة‬
‫والحماس ويعمل على تحقيق منتجات إبداعية‪.‬‬
‫وهناك معوقات نفسية واجتماعية تعوق المبادرة وبالتالي االبتكار‪ ،‬ومن هذه المعوقات‪:‬‬
‫‪ ‬ضعف الثقة في القدرة على التطوير واإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬تقبل التقليد والتعميم‪.‬‬
‫‪ ‬التفكير بنمط وجود حل واحد صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬الضغط نحو المجاراة‪.‬‬
‫‪ ‬المجاراة والخوف من االتهام بالغباء‪.‬‬

‫وهناك عدد من األفعال يمكن القيام بها لتفعيل الهيكل التنظيمي وزيادة مستوى‬
‫المشاركة والمساهمة في اإلبداع منها‪:‬‬
‫‪ -1‬ترسيخ حدود ذات معنى لألفعال‪:‬‬
‫لجعل األفراد مبدعين ومجددين يجب إلمامهم بأجندة االبتكار ومعرفة ما أنجزوه‬
‫(مؤشرات اإلنجاز)‪ .‬وتحدد المؤسسات الناجحة األفعال من خالل التحديد الواضح‬
‫لمجال الفعل واألولويات ومستوى المسؤلية والتفويض الممنوح لبلوغ كل هدف‪.‬‬
‫ويمكن أن يحدث ذلك من خالل عبارات الرسالة والرؤية‪ ،‬فالعبارات جيدة‬
‫الصياغة تنشط الطاقة في حين أن الصياغة الرديئة مدعاة للضعف والسخرية‬
‫واالستياء‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف واضح للمخاطرة‪ :‬يحتاج العاملون إلى معرفة مستوى المخاطر التي‬
‫يمكنهم مواجهتها بأمان‪ ،‬فمثال‪ :‬يحتاج العاملون لمعرفة المدة التي يقضونها في‬
‫العمل مع مشروعاتهم المفضلة‪ ،‬وحجم الجهد الواجب بذله إلتمام العمل على‬

‫‪-313-‬‬
‫أكمل وجه‪ .‬ويحتاجون أيضاَ إلى معرفة الجزاءات المتوقعة في حالة الفشل في‬
‫التعامل مع المخاطرة‪.‬‬
‫يعمل الفهم الواضح للمخاطرة على تحديد أوضح ألولوية األفعال اإلبداعية‪ ،‬وبدون‬
‫معرفة مجاالت المخاطرة داخل المؤسسة قد يحاول األفراد االبتكار أو االشت ارك‬
‫في أنظمة تخرج عن اإلطار المرغوب‪.‬‬
‫‪ -3‬االندماج ‪ :‬ال يحدث االندماج من تلقاء نفسه‪ ،‬إنما يجب على المؤسسات توفير‬
‫أساليب لتحقيقه‪ .‬ويتطلب االندماج التشجيع وبنية تحتية‪ .‬لذا يجب تصميم‬
‫المؤسسة‪ ،‬بحيث يتوافر بها بيئة مادية تزيد من التفاعل بين التخصصات‪ .‬وكذلك‬
‫من آليات تشجيع االندماج والتوجه نحو االبتكار الجوائز واالعتراف وتكوين‬
‫حلقات للجودة‪ ،‬كلها تعمل على إثارة االبتكار‪.‬‬
‫‪ -4‬القابلية للمساءلة (أو المحاسبة)‪ :‬يجب تحديد المسؤليات واالختصاصات‪ ،‬ألن‬
‫غياب التحكم وعدم القابلية للمساءلة ينجم عنهما حالة من الفوضى‪ .‬ولذلك بمجرد‬
‫استخدام عمليات التشغيل جديدة يجب تقديم أشكال جديدة من التوجيه السلوكي‬
‫مع إعادة تحديد للمسئولية‪ .‬وتعريف العاملين بالحدود المسموح بها للتصرف‬
‫اإلبداعي ومستوى المسئولية والصالحيات المتاحة‪.‬‬
‫‪ -5‬التوجه نحو الفعل وليس البيروقراطية‪ :‬لتيسير مناخ ييسر من اإلبداع يجب على‬
‫المؤسسات تجنب البيروقراطية والتي لها أثر عكسي على االبتكار واإلبداع‪ .‬هذه‬
‫البيروقراطية المتمثلة في طول اإلجراءات المكتبية للموافقة واالعتمادات‪ .‬ومن‬
‫المؤكد أن غالباَ ما يتوافر لدي العاملين قدرات ومهارات اإلبداع‪ ،‬ولكن المعوق‬
‫األساسي العمليات والهياكل التنظيمية التي ال تستجيب على نحو ييسر من‬
‫االبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫ج‪ -‬القيادة وثقافة االبتكار‬

‫‪-314-‬‬
‫من مهام القادة غرس ثقافة وتوفير مناخ ييسر االبتكار في كل المستويات‪.‬‬
‫ورغم أهمية القيادة إال أن القادة وحدهم ال يمكنهم غرس ثقافة التحسين واالبتكار‪.‬‬
‫حيث تتطلب ثقافة االبتكار مشاركة معظم العاملين‪ .‬وهذا يستلزم نشر رسالة االبتكار‬
‫في كل أنحاء المؤسسة‪ .‬ومن إحدي الطرق تعيين وتدريب قادة لالبتكار مسئولين عن‬
‫التشجيع المستمر داخل المؤسسة‪.‬‬
‫ولبناء ثقافة ناجحة ومستديمة لالبتكار يحتاج القادة إلنجاز مهمتين‪:‬‬
‫‪ -1‬الحساسية التامة للبيئة المحيطة والوعي التام بتأثيرهم فيها‪ ،‬هذه الحساسية تجعلهم‬
‫يقدمون المنظور اإلنساني في المهمة التي يقومون بها‪.‬‬
‫‪ -2‬التقبل والتعامل مع الغموض‪ .‬اليحدث االبتكار بدون غموض‪ .‬وال شك أن‬
‫المؤسسات واألفراد غير القادرين على تحمل الغموض في بيئة العمل ينشغلون‬
‫بمهام روتينية‪ .‬ذلك ألن تحمل الغموض يسمح بحيز من المخاطرة واكتشاف‬
‫حلول بديلة‪ ،‬والقادة األكثر نجاحاَ لديهم قدرة كبيرة على تحمل الغموض‪ ،‬مما‬
‫يمكنهم من إدارة وحل المشكالت وترجمة الصراعات والتوترات إلى حالة من‬
‫اإلثارة ودرجة عالية من االلتزام واألداء المتميز‪.‬‬
‫وهناك خصائص تميز المؤسسات مرتفعة االبتكار عن المؤسسات األقل‬
‫ابتكا اَر‪:‬‬
‫‪ -1‬تلتزم القيادة العليا بدعم االبتكار مادياَ وعاطفياَ ودفع عملية االبتكار من خالل‬
‫القادة والمؤيدين‪.‬‬
‫قيام اإلدارة العليا بتقييمات واقعية ودقيقة لألسواق من أجل التخطيط لالبتكار‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ومن المالحظ أن المؤسسات المجددة أكثر اتصاالَ بعمالئها وقادرة على تقييم‬
‫توقعاتهم واحتياجاتهم الضرورية‪ ،‬وذلك في كافة مستويات المؤسسة‪.‬‬
‫إهنمام اإلدارة العليا بأن المنهجية المتبعة في االبتكار تقوم على عملية مسح‬ ‫‪-3‬‬
‫دقيق للواقع قبل التنفيذ الحقيقي‪.‬‬

‫‪-315-‬‬
‫وفي ضوء ما سبق فإن اإلدارة العليا تؤدي دو اَر مهماَ في تحسين االبتكار أو‬
‫إعاقته‪ .‬وإذا قامت اإلدارة العليا بكل اإلجراءات والممارسات السابقة فإنها تعزز فعالية‬
‫مناخ يؤدي إلى االبتكار‪ .‬ومن المالحظ أنه ال يكفي اتباع أسلوب واحد أو أساليب‬
‫قليلة‪ ،‬ألن مناخ االبتكار يتم صنعه من خالل عناصر متعددة‪.‬‬
‫وإذا كانت المكافآت غير داعمة لالبتكار‪ ،‬حيث تمنح لألداء الدقيق في عمليات‬
‫روتينية فمن المحتمل أن يستجيب العاملون بالحذر والتردد عندما يحاولون االبتكار‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فإن اإلدارة ال تصنع المناخ باألقوال وإنما بأفعالها‪ ،‬من خالل أفعال‬
‫واضحة من حين ألخر‪ .‬وعندما يرى العاملون األشياء من حولهم واألشياء الدافعة‬
‫لالبتكار يبدأون في االبتكار ويتبنون قيم االبتكار‪ .‬ومن الجلي أن المنظمات المجددة‬
‫تتسم بتكامل كل أنظمة المؤسسة من أجل االبتكار واالبداع (التعيين والتدريب والتدعيم‬
‫والحوافز وأولويات التشغيل والموارد المتاحة)‪.‬‬
‫الرسالة وثقافة االبتكار‪:‬‬
‫لكل مؤسسة رسالة معلنة إذا تم صياغتها بدقة فإنها تحقق ثالث مزايا‪:‬‬
‫تقدم عبارات الرسالة إشارات واضحة تعمل على توجيه السلوكيات واتخاذ‬ ‫‪-1‬‬
‫القرار‪.‬‬
‫تعبر العبارات عن القيم ومعايير المؤسسة‪ ،‬والتي تساعد العاملين على تفسير‬ ‫‪-2‬‬
‫األمور الغامضة‪.‬‬
‫تساهم العبارات في تحسين أداء المؤسسة بإثارة الدافعية وبث مشاعر االلتزام‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ويشير البعض إلى أن الصياغة الفعالة للرسالة تتكون من أربعة مبادئ موجهة‬
‫لتصبح رسالة حياة‪:‬‬
‫‪ -1‬اجعلها عبارة ملزمة وتجنب التفاصيل المملة والوصف الروتيني‪.‬‬
‫‪ -2‬استخدام التواصل الفعال والتنفيذ الجيد‪.‬‬

‫‪-316-‬‬
 ‫‪ -3‬اصنع عالقة قوية بين الفلسفة والنسق الذي يحكم السلوك‪.‬‬
‫‪ -4‬تنطوي الرسالة على تشجيع االبتكار المستمر‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬المعايير الثقافية الدافعة للابتكار‬

‫هناك مجموعة من المعايير الثقافية المهمة والالزمة لدفع وتنفيذ االبتكار واإلبداع‪،‬‬
‫ونعرض لها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬المعايير المحفزة لإلبداع‪:‬‬
‫‪ ‬الحرية والمخاطرة‪ :‬إلى أي درجة يتمتع األفراد بصالحيات في تحديد وتنفيذ‬
‫عملهم‪.‬‬
‫‪ -‬الحرية في التجريب‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي الوضع الراهن‪.‬‬
‫‪ -‬االعتقاد بأن االبتكار جزء من العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الحرية في المحاولة وحتى لو أدى إلى الفشل‪.‬‬
‫‪ -‬تقبل األخطاء‪.‬‬
‫‪ -‬السماح بمناقشة األفكار‬
‫‪ -‬عدم العقاب على األخطاء‪.‬‬
‫‪ ‬الدينامية والتوجه نحو المستقبل‪ :‬إلى أي مدى تتسم المؤسسة بالنشاط‬
‫والتطلع إلى األمام‪:‬‬
‫‪ -‬نسيان الماضي األليم‪.‬‬
‫‪ -‬الدفع للتحسين‪.‬‬
‫‪ -‬اتجاهات إيجابية نحو التغيير‪.‬‬
‫‪ -‬اتجاهات إيجابية نحو البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬تفعيل قدرات األفراد‪.‬‬

‫‪-317-‬‬
 ‫‪ -‬التأكيد على الكيف وليس الكم‪.‬‬
‫‪ ‬التوجه إلى الخارج‪ :‬إلى أي مدى تتسم المؤسسة بالحساسية للمستهلكين‬
‫والبيئة الخارجية‪:‬‬
‫‪ -‬تبني منظور المستهلكين‪.‬‬
‫‪ -‬بناء عالقة مع األطراف الخارجية (الموزعين – الموردين)‬
‫‪ ‬الثقة واالنفتاح‪ :‬إلى أي مدى يشعر العاملون باألمان في العالقات العامة‬
‫وفي ظل درجة عالية من الثقة تبرز األفكار الجديدة على السطح بسهولة‪:‬‬
‫‪ -‬الصفات األساسية‬
‫‪ -‬التواصل الفعال‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنصات الفعال‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع التفكير الجانبي‪.‬‬
‫‪ -‬األمانة العقلية‪.‬‬
‫‪ ‬المحاجاة‪ :‬إلى أي مدى يشعر العاملون بالحرية في مناقشة القضايا‪ ،‬وإلى أي‬
‫مدى تعبر األقليات عن وجهات نظرها بسهولة ويتم االستماع إليها بعقل منفتح‪:‬‬
‫‪ -‬توقع وتقبل االختالف‬
‫‪ -‬تقبل النقد‬
‫‪ -‬عدم التعصب‬
‫‪ ‬التفاعل بين الوظائف ‪ :cross functional‬إلى أي مدى هناك تيسير‬
‫وتشجيع للتفاعل بين الوظائف‪:‬‬
‫‪ -‬تدوير العمل‬
‫‪ -‬العمل بروح الفريق‬
‫‪ -‬إدارة االعتمادية المتبادلة‬
‫‪ -‬المرونة في األعمال والميزانيات وغيرها‪.‬‬

‫‪-318-‬‬
‫‪ ‬القصص واألساطير‪ :‬إلى أي مدى هناك اهتمام بجمع قصص الجناح‬
‫واالحتفاء بها‪:‬‬
‫‪ -‬الرمزية والفعل ‪symbolism‬‬
‫‪ -‬بناء القصص واألساطير ونشرها‬
‫سادسا‪ :‬المعايير الثقافية الدافعة إلى التنفيذ‬
‫‪ ‬التحدي واالصرار على الفعل‪ :‬إلى أي مدى ينهمك العاملون في تنفيذ‬
‫العمليات اليومية‪:‬‬
‫‪ -‬عدم التركيز الوسواسي على الدقة‬
‫‪ -‬التأكيد على النتائج‬
‫‪ -‬االهتمام بإنجاز العمل‬
‫‪ -‬توقع وتقدير قيمة العمل بجد‬
‫‪ -‬التطلع إلى إتمام العمل‬
‫‪ -‬الحد من البيروقراطية‬
‫‪ ‬التزام وانهماك القيادة‪:‬إلى أي مدى يظهر القادة التزاماَ حقيقياَ أفعاالَ ال أقوال‪:‬‬
‫‪ -‬التزام اإلدارة العليا‬
‫‪ -‬األفعال وليست األقوال‬
‫‪ -‬وضوح االلتزام في الرسالة والرؤية‬
‫‪ ‬الجوائز والمكافآت‪ :‬طريقة االهتمام بخبرات النجاح والفشل‪:‬‬
‫‪ -‬االهتمام باألفكار‬
‫‪ -‬اهتمام اإلدارة العليا والدعم الممنوح منها‬
‫‪ -‬احترام األفكار األولية‬
‫‪ -‬االحتفال باإلنجاز‬
‫‪ -‬تنفيذ المقترحات‬

‫‪-319-‬‬
 ‫‪ -‬التشجيع‬
‫‪ ‬الموارد (الوقت المتاح لالبتكار والتدريب‪ -‬حجم الوقت الممنوح والتدريب‬
‫المتاح من أجل تيسير مهمة العاملين في تقديم أفكار جديدة والطريقة التي تتم‬
‫بها تلقي ومعالجة األفكار)‪:‬‬
‫‪ -‬توافر الموارد وميزانية‬
‫‪ -‬الوقت‬
‫‪ -‬الفرص‬
‫‪ -‬األدوات‬
‫‪ -‬البنية التحتية كالغرف واألدوات‪...‬إلخ‬
‫‪ -‬التدريب المستمر في التفكير واالبداع‬
‫‪ -‬تشجيع تطور المها ارت‬
‫‪ ‬التوحد مع المؤسسة‪ :‬إلى أي مدى يتوحد العاملون مع المؤسسة وفلسفتها‬
‫ومنتجاتها وعمالئها‪:‬‬
‫‪ -‬الشعور بالفخر‬
‫‪ -‬االحساس بالملكية‬
‫‪ -‬الرؤية المتبناه واالتجاه الشائع‬
‫‪ -‬التوصل الجماع‬
‫‪ -‬االحترام والثقة المتبادلة‬
‫‪ -‬االهتمام بالمنظة ككل‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي‪ :‬االستقاللية والمرونة‪ :‬إلى أي مدى يساعد هيكل المؤسسة‬
‫وييسر أنشطة االبتكار‪:‬‬
‫‪ -‬مسؤلية المستويات الدنيا على صنع قرار‬
‫‪ -‬الالمركزية‬

‫‪-320-‬‬
 ‫‪ -‬حرية العمل‬
‫‪ -‬توقع العمل‬
‫‪ -‬االعتقاد في قدرة األفراد على التأثير‬
‫‪ -‬التفويض‬
‫‪ -‬اتخاذ القرار بسرعة ومرونة‬
‫‪ -‬حد أدنى من البيروقراطية‬

‫ويؤكد العلماء علي اهمية الثقافه‪ ،‬فعلي سبيل المثال قدم برنز وستوكر ‪Burns‬‬
‫)‪ & Stalker (1961‬فكرة الهياكل العضوية في مقابل الهياكل الميكانيكية‪ .‬ولكى‬
‫نيسر من عملية االبتكار يجب اإلهتمام ببيئة العمل بشكل متزامن‪ ،‬ويعتقد البعض أن‬
‫االبتكار يعتمد على تطوير وصيانة سياق مالئم لالبتكار‪.‬‬
‫يميز البعض بين الثقافات والمناخات المصاحب لالبتكار واألخرى المعوقة‬
‫لالبتكار‪ .‬وقد تبين أن العامل الرئيسي المميز بين المؤسسات األكثر ابتكارآ واألقل‬
‫ابتكارآ هو قدرة االدارة علي صنع اإلحساس بالجماعة ‪ community‬في بيئة العمل‪.‬‬
‫فالمؤسسات االكثر ابتكارآ تسلك وكأنها جماعات‪ ،‬بينما المؤسسات األقل ابتكارآ تسلك‬
‫وكأنها أقسام بيروقراطية تقليدية‪ .‬ويقترح الباحثون أساليب إدارية من شأنها أن تخلق‬
‫جماعات موجهة نحو الهدف‪.‬‬
‫‪ -1‬األستقالل المتوازن‪ :‬وهو التحكم في وسائل العمل وكذلك في أهدافة وهناك نوعان‬
‫من اإلستقاللية‪ :‬استقاللية استراتيجية‪ ،‬وهي الحرية الممنوحة للعامل لتحديد جدول‬
‫األعمال‪ .‬وإستراتيجية إجرائية‪ ،‬حيث تقوم اإلدارة بتحديد الهدف لكي يتم تفويض‬
‫العامل في أتخاذ اإلجراءات الالزمة‪.‬‬

‫تشجع اإلستقاللية اإلجرائية على روح المغامرة‪ .‬ويبدو أن المؤسسات اآلكثر‬

‫ابتكارآ تتبع اإلستقاللية اإلجرائية او تجعل األستقاللية اإلستراتيجية فى نطاق‬

‫‪-321-‬‬
‫اإلدارة العليا‪ ،‬إذ تحدد اإلدارة العليا األهداف النهائية الواجب تحقيقها مع توفير‬
‫الحرية لجعل األفراد مبدعين فى طرق أنجاز األهداف‪ .‬بينما يصاحب اإلستقالل‬
‫اإلستراتيجي درجة مرتفعة من اإللتزام بأهداف المؤسسة‪ ،‬ويؤدى الى درجة عالية‬
‫من الحرية في تحقيق األهداف‪ ،‬وبالتالى تقل فرص االبتكار نتيجة غياب‬
‫اإلرشادات والتوجيهات وعدم تركيز الجهد‪.‬‬
‫ومن جهة أخرى يؤدي توافر قدر ضئيل من االستقاللية اإلجرائية الى حالة من‬
‫انعدام التوازن‪ ،‬ألن خطة الطريق تصبح متجمدة‪ ،‬ويؤدي التحكم المفرط من قبل‬
‫اإلدارة الي مناخ بيروقراطى جدا‪ .‬ولذلك فإن األفضل التوازن بين كال النوعين من‬
‫اإلستقاللية‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلعتراف الشخصي‪ 1‬من المهم مكافئة األفراد على إنجازاتهم فى المؤسسة‪ ،‬وهو‬
‫ما يعرف باإلعتراف‪ .‬والمكافأت قد تكون خارجية أو داخلية‪ .‬المكافأت الخارجية‪:‬‬
‫مثل زيادة الراتب‪ -‬الحوافز‪ -‬األسهم‪ ،‬اما المكافأت الداخلية فهي التى تعتمد على‬
‫الشعور الداخلى باإلنجاز‪ ،‬كشهادات الشكر ورضى زمالء العمل والمديح‪ .‬ويبدو‬
‫أن المؤسسات المجدده تعتمد بشدة على المكافآت الداخلية الشخصية لألفراد‬
‫والجماعات بينما المؤسسات األقل ابتكارآ تميل الى استخدام أكثر للحوافز‬
‫الخارجية‪ .‬ويبدو أن ادارة األفراد من خالل رغباتهم الداخليه يؤدى إلى أفعال‬
‫وأفكار أكثر إبداعيه‪ .‬ومع ذلك فإن وفرة الحوافز الخارجية فى المستويات األدنى‬
‫بجعل األفراد أكثر رضا عن أجورهم‪.‬‬

‫وفى ظل توافر األجور المناسبة يبدو أن االبتكار يتطلب تقدير مرتفع للذات‪،‬‬
‫وليس المكافأت المالية الخارجية‪ .‬ويبدو أن المكافأت الخارجية غالبا ال تؤدى إال‬
‫إلى الطاعة المؤقتة‪ .‬وال شك أن المكافآت الخارجية تنشط المنافسة‪ ،‬وتؤدى الى‬

‫‪1‬‬
‫‪recognition‬‬

‫‪-322-‬‬
‫خلل فى العالقات داخل بيئة العمل ويقل اإلنفتاح والتعلم والميل للمخاطره وتحد‬
‫بشدة من اإلهتمام بذات العمل‪ .‬إذن من شأن المكافآت الخارجية أن تثير طاقة‬
‫األفراد نحو الحصول على المكافأت الخارجية وليس نحو إطالق طاقتهم اإلبداعية‬
‫‪ -3‬نظام اجتماعى تقني متكامل‪ :‬يبدو أن المؤسسات األكثر إبداعا تهتم بشكل‬
‫متوازن بالجانب التقنى والجاتب اإلجتماعى من المؤسسة‪ .‬فهى ال ترعى فقط‬
‫القدرات والخبرات الفنية‪ ،‬ولكنها تنمي العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫ويتطلب تماسك الجماعة اإلهتمام بعملية التعيين لضمان المواءمة اإلجتماعية بعد‬
‫الخبرة الفنية ودمج األفراد الجدد من خالل برنامج للتنشئة التنظيمية‪ .‬ومن جهة‬
‫اخرى تهتم المؤسسات األقل ابتكارآ باألهداف الفردية العدوانية‪ ،‬حيث تميل إلى‬
‫تكوين مناخ يتسم باإلستقاللية‪ .‬بينما المؤسسات المجددة تميل الى تكوين مناخ‬
‫يتسم بالتعاون ‪.‬‬
‫‪ -4‬توازن اعباء العمل‪ :‬تضع المؤسسات األكثر ابتكا آر توقعات وأهداف يدركها‬
‫العاملون على أنها منطقية وال تمثل أعباء متزايدة عليهم‪ .‬فاإلنشغال بأعباء متعددة‬
‫وكثيرة يبدد الجهد ويجعل األفراد ينتقلون بشكل مسرع من مشروع آلخر‪ .‬وفى هذه‬
‫الظروف تتزايد ضغوط الوقت‪ ،‬والتى تحد بشده من امكانيات االبتكار‪.‬‬

‫خاتمة‬
‫يختص هذا الفصل بعرض عناصر الثقافة المميزة للمؤسسات مرتفعة االبتكار‪،‬‬
‫وتناول بالتعريف والتمييز بين الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي‪ ،‬ليمهد الطريق نحو‬
‫تحسين طرق ادارة ثقافة االبتكار داخل مؤسسات العمل‪.‬‬
‫وبصفة عامة‪ ،‬يتطلب االبتكار من المؤسسات التميز في مجالين مهمين‪ .‬المجال‬
‫األول‪ :‬اسالينب االبتكار الصلبة ‪ Hard‬حيث يجب على المؤسسات أن توفر هياكل‬
‫تنظيمية مالئمة لالبتكار وأنظمة لالثابة وأهداف كمية ونظم واجراءات واضحة‬

‫‪-323-‬‬
‫لعمليات االبتكار وكذلك عليها أن توفر بنية تحتية وموارد مادية ومالية تعزز‬
‫سلوكيات االبتكار‪ .‬أما المجال الثاني أساليب االبتكار ناعمة ‪ Soft‬حيث يجب اتباع‬
‫اساليب ادارية فاعلة لكافة المكونات الصلبة لالبتكار‪ ،‬ومن هذه االساليب الناعمة‬
‫ادارة الثقافة والمناخ اللذان يعمالن على صنع توجه نحو االبتكار واثارة سلوكيات‬
‫عمل ايجابية لدى العاملين‪ .‬ولذلك يتطلب الجانب الناعم من عملية االبتكار ادارة‬
‫فاعلة تتميز بالحساسية للتغيرات الداخلية والخارجية المحيطة بالعمل‪.‬وتتحمل‬
‫مسئوليتها في وضع خطة مفعلة ومعلنة لالبتكار وتعزز السلوكيات المتسقة مع هذه‬
‫الخطة‪ .‬وينتهي الفصل بعرض للمعايير الثقافية الدافعة لالبتكار والمعايير الدافعة‬
‫للفعل واالنجاز‪.‬‬

‫‪-324-‬‬
 ‫‪1‬‬
‫الفصل الثاني عشر‬

‫التكنولوجيا واالبتكار املؤسسي‬

‫‪ -‬اعداد د‪.‬نبوية شاهين ‪ ،‬أستاذ علم لنفس المعرفي واإلبداع المساعد بقسم علم النفس – آداب القاهرة‬ ‫‪1‬‬

‫‪-325-‬‬
 ‫الفصل الثاني عشر‬
‫التكنولوجيا والابتكار المؤسسي‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫يعرض الفصل الراهن للجانب الثاني من خصائص المؤسسة‪ ،‬وهو ما يتصل بالتكنولوجيا ودورها‬
‫في تحديد حجم اإلبداع المؤسسي‪ .‬فيعرض الفصل لتعريف التكنولوجيا وأهم خصائصها ‪ ،‬ودورها‬
‫في إحداث التغيير في المجتمعات كنتيجة لإلبداعات التكنولوجية‪ .‬ثم يتناول دورة حياة‬
‫التكنولوجيا ‪ ،‬والتي تمثل مجموعة االستراتيجيات التي تستخدم في علم اإلدارة‪،‬التي تهدف إلى‬
‫تحديد دورة حياة كل منتج أو ابتكار جديد‪ .‬وكما يتناول الفصل بالعرض أيضا عالقة اإلبداع‬
‫بالتكنولوجيا ‪ ،‬وما يسمى بتكنولوجيا التنبؤ ‪ ،‬ثم يعرج لتوضيح خارطة طريق التكولوجيا ‪،‬‬
‫وينتهي باستعراض حماية الملكية الفكرية‪،‬واستراتيجيات براءات االختراع‪ .‬وبالتالي فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على ‪:‬‬

‫التعرف على طبيعة التكنولوجيا وخصائصها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعرف على مراحل دورة حياة التكنولوجيا واالستراتيجيات المرتبطة بها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تنفيد عالقة اإلبداع واالبتكار بالتكنولوجيا‬ ‫‪‬‬

‫التعرف على آثار التكنولوجيا واالستثمار التكنولوجي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فهم استراتيجيات حماية التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-326-‬‬
 ‫الفصل الثاني عشر‬
‫التكنولوجيا والابتكار المؤسسي‬

‫مدخل لمفهوم التكنولوجيا‬

‫كان لإلبداع التكنولوجي أثار عميقة في إحداث تغيرات في مجتمعاتنا الحديثة ‪ ،‬فجميع‬
‫وسائل الراحة في حياتنا الحديثة تعتمد في المقاا اوو عىاا اتبتكاارات التكنولوجياة‬
‫وأصا ل لاادينا ع جااات وماراف را ااي ل تاار و ىااة يار قابىااة لىاا اا فالتكنولوجيااا ت‬
‫تؤثر عىا عالم المستهىك ‪ ،‬ولكنها تؤثر أيضا و باكل أساسي في تنظيم اوعما من‬
‫وتساهم اتبتكاارات‬ ‫إجاراا تغييار فاي القر قاة التاي ياتم بهاا إ جااع اا ‪ .‬اوعماا‬ ‫خ‬
‫الج ر ة‪ 1‬إسهاما رئيسيا في إحداث التاواعن التنافساي واعاات تحدياد تور المنافساة فمان‬
‫الصااعل التقىياال ماان أاميااة تور التكنولوجيااا فااي التقااد ال ااار واتقتصااات وتحقي ا‬
‫التنمية المستدامة‬
‫تعا اادتت وتنوعا ااي تعريفااااات التكنولوجيااااا‪ ،‬فالتكنولوجيا ااا مررا اال قوام ا ا ا تت‬
‫والمعرف ااة‪ ،‬وتا اامل جمي ااع أ ا اواع ا تت والم ااا ي‪ ،‬أم ااا المعرف ااة فتا اامل جمي ااع الم ااات‬
‫والمنا اااال والعىا ااو والمها ااارات‪ ،‬ون ا ا لك يمكا اان القا ااو با ااةن التكنولوجيا ااا اا ااي مجموعا ااة‬
‫المعااارو والر ارات والمهااارات واوتوات التااي يسااتردمها اط سااان لىساايقر عىااا ال ي ااة‬
‫المحيقة ب وتسرير تىك المعارو واوتوات لإل تاج والتقو ر‬
‫ظم فاي ميااتين ع ّاد ؛‬
‫فالتّكنولوجياعمىية شامىة تقاو بتق يا العىاو والمعاارو بااكل مان ّ‬
‫وتعرو التكنولوجياا بةّهاا اتساتردا اومثال‬
‫ّ‬ ‫عمىية لىمجتمع‬
‫اف ذات قيمة ّ‬ ‫لتحقي أ ر ٍ‬
‫رىم ااة تكنولوجيا اا‬ ‫فاايتا ا‬
‫العىمي ااة‪ ،‬وتق يقاته ااا‪ ،‬وتقو عه ااا لردم ااة اط س ااان ور ّ‬
‫ّ‬ ‫لىمعرف ااة‬
‫اصااىها رىمااة ا ر قيااة قديمااة ماااتقة ماان رىمتااين امااا ‪ techno‬وتعنااي المهااار ال نيااة ‪،‬‬
‫ورىمة ‪ Logy‬وتعني عىم‪ ،‬أ أن رىمة تكنولوجيا تعني تنظيم المهار ال نية‬

‫‪1‬‬
‫‪Radical innovation‬‬

‫‪-327-‬‬
‫ي اارخ وخ اارون أن الج اانا اوو م اان الكىم ااة ما ااتقة م اان رىم ااة ‪ Technique‬ات جىين ااة‬
‫اوصل بمعنا التقنية أو اوتاا التق يقي‪ ،‬ومن انا فإن التكنولوجيا اي عىم التقنياة أو‬
‫عىاام اوتاا التق يقااي‪ ،‬وت يااد القااواميس اط جىين ااة بااةن معنااا التكنولوجيااا اااو المعالجااة‬
‫النظاميا ااة لى ا اان‪ ،‬أو جميا ااع الوسا ااائل التا ااي تسا ااترد ط تا اااج اوشا ااياا الضا اارور ة ل ارحا ااة‬
‫اط س ااان‪ ،‬واس ااتمرار ة وج ااوت‪ ،.‬وتتع اادت تعر ااات اا ا ا المص ااقىل منه ااا أ ه ااا التق يا ا‬
‫النظ ااامي لىمعرف ااة العىمي ااة أو معرف ااة منظم ااة م اان أج اال أ ااراف عىمي ااة‪ ،‬وأ ه ااا التنظ اايم‬
‫وس ااائل منققي ااة ذات ر اااا عالي ااة‪ ،‬وتوجيا ا الق ااوخ‬ ‫ال ع ااا لر اار اط س ااان م اان خا ا‬
‫الكامنة في ال ي ة المحيقة‬
‫اا ا الم هاو‬ ‫ظهر م هو التكنولوجيا بمعنا‪ .‬العىمي الدقي في القرن العار ن ‪ ،‬وارتا‬
‫ب ااإن التكنولوجي ااا ا ااي اوجه اان واوتوات فقا ا ‪ ،‬ونالت ااالي‬ ‫عن ااد ع اادت ر ي اار م اان الن ااا‬
‫ارت قااي التكنولوجيااا لااديهم بمنتجاتهااا‪ ،‬واعت اارت التكنولوجيااا رناواتل‪ 1‬فقا إت أن النظاار‬
‫إل ااا التكنولوجي ااا رعمىي ااات فتعتم ااد عى ااا التق يا ا الم اانظم لىم اااايم الحديث ااة والحق ااائ‬
‫و ظر ات العىو المرتى ة ‪ ،‬ونا لك ت يقتصار م هاو التكنولوجياا عىاا ا تت واوجهان‬
‫فق بل يامل العمىيات‬
‫ون لك فان للتكنولوجيا ثالثة معان ‪-‬‬
‫‪ 1‬التكنولوجيا كعمليات‪ 2‬وتعني التق ي النظامي لىمعرفة العىمية‬
‫‪ 2‬التكنولوجيا كنواتج‪ 3‬وتعني اوتوات‪ ،‬واوجهن والموات الناتجة عان تق يا المعرفاة‬
‫العىمية‬
‫إلااا‬ ‫‪ 3‬التكنولوجياا كعمليااة وناواتج معااا وتساتعمل بها ا المعناا عنادما ياااير الان‬
‫العمىيات و واتجها معا‪ ،‬مثل تقنيات الحاسوب‬

‫‪1‬‬
‫‪products‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Processes‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Products‬‬

‫‪-328-‬‬
‫والر صاة ‪ ،‬أن التكنولوجاايا ااي محصااىة الت اعاال باين اط سااان والماوات واوتوات‪ ،‬وان‬
‫مجاارت وجااوت ا لااة ت يعنااي وجااوت التكنولوج اايا‪ ،‬ولكاان عمىيااة اسااتردا ا لااة أو تص اانيع‬
‫الموات من ق ل اط ساان اي بداية عمىية التكنولوجايا‬

‫خصائص التكنولوجيا ‪:‬‬

‫منها أ ها‬ ‫توصف التكنولوجيا بعد خصائ‬
‫‪ -1‬عىم مستقل ل أصول وأاداف و ظر ات‬
‫‪ -2‬عىم تق يقي يسعا لتق ي المعرفة‬
‫‪ -3‬عمىية تمس حيا النا‬
‫‪ -4‬عمىية تاتمل مدخ ت وعمىيات ومررجات‬
‫‪ -5‬عمىية شامىة لجميع العمىيات الراصة بالتصميم والتقو ر واطتار‬
‫‪ -6‬عمىية تيناميكية أ أ ها حالة من الت اعل النا المستمر بين المكو ات‬
‫‪ -7‬عمىيااة ظاميااة تعتنااي بالمنظومااات ومررجاتهااا ظاام رامىااة أ أ هااا ظااا ماان‬
‫ظا‬
‫‪ -8‬عمىية ااتفة تهدو لىوصو إلا حل الماك ت‬
‫تائما في عمىيات المراجعة والتعديل والتحسين‬
‫ذاتيا تستمر ً‬
‫‪ -9‬متقور ً‬
‫‪1‬‬
‫دورة حياة التكنولوجيا‬
‫اااي مجموعااة اتسااتراتيجيات التااي تسااترد فااي عىاام اطتار‪ ،‬والهاادو منهااا تحديااد تور‬
‫حيااا راال منااتل أو ابتكااار جديااد ‪ ،‬فال بتكااارات الحديثااة تور حيااا تقااو وتقصاار فهااي‬
‫معرضااة لىتقااات تعت ااارات رثياار منهااا عىااا سا يل المثااا ظهاور احتياجااات جديااد فااي‬
‫السوق فقد أتخ التقور التكنولوجي السر ع إلا ظهور واخت اا التقنيات وقصر تور‬
‫حياتها ‪ ،‬مما ي رف عىا المؤسسات وضاع بارامل تقاو ر لت ااتخ تقاات اا ‪ .‬التقنياات‬

‫‪1‬‬
‫‪Technology life cycle‬‬

‫‪-329-‬‬
‫فكىما ران معد التغير التكنولاوجي سار عا را اي تور حياا اا ‪ .‬التكنولوجياا أو الساىعة‬
‫تكنولاوجي‬ ‫القائمة عىا اا ‪ .‬التكنولوجياا قصاير لىغاياة ‪ ،‬أماا الساىع الم نياة عىاا أساا‬
‫مستقر س يا فإن تور حياتها عات ما تكون و ىة‬
‫وتهتم تور حياا التكنولوجياا بالوقاي وتكااليف التقاو ر‪ ،‬والرا النمناي لتغقياة‬
‫واسااترتات التكاااليف ر ا لك تاعنااا بااالقرق التااي تجعاال التكنولوجيااا تحق ا اورنااا التااي‬
‫تتناسل مع التكاليف وحجم المرا ر التاي تنقاو عىيهاا عا و عىاا ذلاك‪ ،‬قاد تاوفر‬
‫ب ا ارااات اطخت ا اراع والع ما ااات التجار اااة التا ااي تسا ااعا إلا ااا تمديا ااد‬ ‫الحمايا ااة ما اان خ ا ا‬
‫و الدور وتحقي أقصا قدر من اورنا من ذلك ‪.‬‬
‫وتاا تور حيااا التكنولوجيااا إلااا حااد ر ياار تور حيااا اط سااان ‪ ،‬إذ أن راال إ سااان لا‬
‫بدايااة و هايااة ولاايس شاار ا ان يماار ات سااان بجميااع اا ‪ .‬الم ارحاال وت يوجااد إ سااان يحيااا‬
‫يمكاان ان يمااوت ات سااان فااي مرحىااة الق ولااة أو فااي مرحىااة الا ا اب‬ ‫إلااا اوبااد‪ ،‬حي ا‬
‫واك ا التكنولوجيا‬
‫يمكن النظر إلا تور حيا التكنولوجياا عىاا أ هاا تتاةلف مان أرناع م ارحال تظهار عىاي‬
‫شكل منحي حرو ‪ S‬بالىغة ات جىين ة‪ ،‬وا ‪ .‬المراحل اي‬
‫‪ -1‬مرحلاة البحاو والتطاوير )‪ Research & Development (R&D‬تمثال‬
‫اا ‪ .‬المرحىااة وتت منااتل جديااد وتعاارو بمرحىااة اتبتكااار‪ ،‬تعتمااد عىااا او اااقة‬
‫‪ R&D‬إلااا العماال اطبااداعي‬ ‫ياااير الحرفااان‬ ‫ال حثيااة فااي المرت ارات‪ .‬حي ا‬
‫الر ق القائم عىا أسس منهجية طثراا المعرفة عند اط سان وثقافت ومجتمع‬
‫و قااو عىااا ال حا‬ ‫‪ ،‬واسااتردا اا ا المراانون لىتوصاال إلااا تق يقااات جديااد‬
‫والتقااو ر وحاادات أوم اركاان تحماال ااس اتساام ‪ ،‬واااي تاااير عااات إلااا االتوجا‬
‫المستق ىي بعيد المدخ في العىم والتكنولوجيا ‪،‬وعات ما يتم تقييم ااا وفعالياة‬
‫وحا اادات وم اركا اان ‪ R&D‬بعا ااد ب ا ارااات اتخت ا اراع واوبح ا ااث المحكما ااة المناا ااور‬
‫عمىية مستمرٌ من ق ل فر ٍ مرت ٍ بها ا العمال؛‬
‫والتقو ر او ّ‬ ‫سنو ا ال ح‬

‫‪-330-‬‬
‫اكل ماان أشااكا العماال اطبااداعي فااي شااتا المجاااتت المعرفيااة والعىميااة‬ ‫فهااو شا ٌ‬
‫ّ‬
‫حثيا ااة والت‪،‬قو رّا ااة‪ ،‬و ها اادو إلا ااا تحسا ااين مسا ااتوخ ال ِكا اار واطبا ااداع‬ ‫ِ‬
‫والتقنيا ااة وال ّ‬
‫العمىيااة‬
‫ّ‬ ‫واط تاااج بكافااة صااور‪ .‬ماان أج ال اسااتردا ا ا ‪ .‬المعرفااة فااي التق يقااات‬
‫المؤسس ا ااات و ةخا ا ا ال حا ا ا‬
‫الت ا ااي تع ا ااوت ب ا ااالن ع عى ا ااا اوفا ا ارات والمجتمع ا ااات و ّ‬
‫المؤسسة التي تقو به ا اومر؛‬ ‫ّ‬ ‫أفكار و ا رًقا مرتى ة حسل الهي ة أو‬ ‫والتقو ر ًا‬
‫مالهاا عات التحاد الواقاع عىيهاا‪ ،‬ونالتاالي أولاي‬ ‫فكّىما عات حجام المؤسساة و أر‬
‫رصا لا جانًاا ماان مي ان ّيتهاا وتجعىا قسا ًاما‬
‫ال حا والتقااو ر أامياة ر ياارً؛ فتا ّ‬
‫مستق ً ب ات ونقاقم ؛ من أجل تحقي أفضل النتائل‬
‫التطوير‪:‬‬‫طرق البحو و َ‬
‫ُ‬

‫ون واحا ٍاد متنامنتااان أحياًااا ومتتاليتااان أحياً اا أخاارخ‬

‫عمىيتااان فااي ٍ‬
‫ال حا والت‪،‬قااو ر ّ‬
‫بحسل ال كر المقروحة لى ح أو لىتقو ر‬
‫أوت طرق البحو تتمثل في عنصر ن أساسيين اما‬
‫عمىيا ااة جما ااع المعىوما ااات ومعا ااارو تتعى ا ا بظ ا اواار‬
‫‪ o‬البحااااو ايساسااااي واا ااو ّ‬
‫وأحداث تمي م حظتها تون تق يقها‪ ،‬أو استعمالها اساتعمات خاصاا ‪ ،‬ونا لك‬
‫‪ ،‬المكو ات ‪ ،‬الع قات ‪،‬‬ ‫فإن ال حوث اوساسية تعمل عىا تحىيل الرصائ‬
‫ال رضيات واخت اراا باطضافة إلا النظر ات والقوا ين‬
‫ٍ‬
‫شيا‬ ‫عمىية اتست ات من ال ح اوساسي‪ ،‬واضافة أ‬
‫ّ‬ ‫طبيقي‪ :‬او ّ‬ ‫ّ‬
‫الت‬
‫‪ o‬البحو َ‬
‫جا ّاد فااي مجااا ال ِكاار التااي تاام بحثاهااا‪ ،‬وماان ث‪،‬ا ّام تق يقهااا عمىيااا ماان أجاال إيجااات‬
‫حىو تسمل بالوصو إلا اواداو المقىونة‬
‫ثانيا‪ :‬طرق َ‬
‫التطاوير‪ :‬ااي عمىياة إتخاا اطضاافات والت‪،‬عادي ت والتحساينات عىاا‬
‫السارعة مان‬ ‫ِ‬
‫اا أكان فكر ا أ صناعيا أ اقتصاتيا‪ ،‬وتن ي اا عىا وجا ا‬ ‫نتل ما سو ً‬
‫ام ٍ‬
‫اوساساي والت‪،‬ق يقاي مان أفكاار‬ ‫عد ا رق استردا ما تم إ جااع‪ .‬فاي ال حا‬ ‫خ‬

‫‪-331-‬‬
‫رضيات التي يتم العمل بهاا‪،‬‬ ‫اقع إعات ال ‪،‬نظر في ال ّ‬ ‫و ماذج ‪ ،‬وتحو ىها إلا ٍ‬
‫أمر و ٍ‬
‫وماان ث‪،‬ا ّام تعااديىها أو إضااافة أو حا و لجاانٍا منهااا حساال الحاجااة‪ ،‬ثاام إعااات صاايا ة‬
‫الصيغ وا لية التي تضمن تن ي العمل أو‬ ‫ال رضية الجديد لىعمل وضع القوا ين و ِ‬
‫ّ‬
‫ال ِكا اار بحي ا ا تاحق ا ا شا اارو الجا ااوت والا ا ِارنل والك ا اااا وخدما ااة المجتما ااع و سا اامل‬
‫التق يقي وننهاية ا ‪ .‬المرحىة تانو معظام‬ ‫التقو ر بالتق ي ال عىي لنتائل ال ح‬
‫التق يقااي عاان التقااو ر اااو أن ال ح ا‬ ‫الاااكوا المتعىقااة بالتقنيااة ومااايمين ال ح ا‬
‫التق يقي يتعى باكتااو مرتىف المسارات الممكنة من أجل حل الماك ت ‪ ،‬أماا‬
‫يهاادو إلااا تصااميم لمنااتل جديااد أو‬ ‫التقااو ر فيت ااع مسااا ار تقنيااا قاااب لىتحقا حيا‬
‫عمىية إ تاج‬
‫أثار‬ ‫والتقاو ر مادخ ت لإلباداع التكنولاوجي ‪ ،‬و مكان قياا‬ ‫وتعد مررجاات ال حا‬
‫والتق ااو ر عى ااا اطب ااداع التكنول ااوجي باتس ااتنات إل ااا ترج ااة اطب ااداع‬ ‫عمىي ااة ال حا ا‬
‫يتم اناا الت رقاة باين ترجتاين‪ ،‬تتمثال اوولاا فاي اطباداع التر جاي أو‬ ‫المحققة‪ ،‬حي‬
‫يستمد مان التحساينات الق ي اة والمساتمر فاي المنتجاات و ارئا‬ ‫التراكمي و ال‬
‫م ااات‪ .‬اطبااداع ف اي‬ ‫اط تاااج‪ .‬أمااا الدرجااة الثا يااة فتتمثاال فااي اطبااداع الج ا ر ‪ ،‬ال ا‬
‫المنتجات و رائ اط تاج عىا أسس جديد و مرتى ة تماما‪.‬‬
‫‪ -2‬المرحلااة الثانيااة‪ ،‬وترراان عىااا اتساات ات ماان ال حااوث العامااة لتى يااة احتياجااات‬
‫فاسااتثمار‬ ‫التكنولوجيااا الجديااد‬ ‫السااوق وتمثاال ا ا ‪ .‬المرحىااة وصااف وتسااو‬
‫التكنولوجيااا وع ااات ال وائااد اتقتصاااتية المترت ااة عىيهااا يكااون مترت ااا عىااا حجاام‬
‫اتست ات من المعارو الجديد‬
‫‪ -3‬المرحلاااة الثالثاااة تتمياان بن ااات اتلت ا ان بالتكنولوجيااا وفااك رمااوع اسااتراتيجيات‬
‫التكنولوجي ااا وذل ااك م اان خا ا‬ ‫وتعت ر اا ا ‪ .‬قق ااة ال داي ااة لتس ااو‬ ‫اتس ااتغ‬
‫تقو ر المنتجات اوولية القابىة لىتسو‬

‫‪-332-‬‬
‫‪ -4‬المرحلاة الرابعاة تصا ل التكنولوجياا م هومااة عىاا قااق واساع ‪ ،‬و ادأ عديااد‬
‫واا ا يمثال‬ ‫مان المتنافساين فاي اتسات ات منهاا لتقاو ر عاروف خاصاة بهام‬
‫اثن اااا اا ا ‪.‬‬ ‫ع م ااة ات تق ااا أو الوص ااو إل ااا مرحى ااة النض اال التكنول ااوجي‬
‫التكنولوجياا إذ تااهد منافساة قو اة تصال إلاا ذروتهاا باين‬ ‫المرحىة يتم استغ‬
‫حادث فااي‬ ‫العدياد مان المنافسااين الا ين يادخىون السااوق‪ ،‬و صا ل التحسان الا‬
‫ظل اتستثمارات أقل‬
‫ولكا اان‬ ‫اتس ااتغ‬ ‫ا ن ‪ ،‬وصا ااىي التكنولوجيا ااا إلا ااا ذور ح ا ادوتاا الماتي ااة م اان حي ا ا‬
‫بادأت الااررات‬ ‫المكاسال التاي يمكان تحقيقهاا عان ر ا التكنولوجياا بادأت تت شاا‬
‫بنااا عان ال حاوث والتكنولوجياا الجدياد مان أجال بنااا‬ ‫ا ‪ .‬المرحىة فاي ال حا‬ ‫خ‬
‫أن منحنياات وم ارحاال التكنولوجياا ليساي واضاحة‬ ‫مساتو متقاد مان المياان التنافساية‬
‫فااي الممارسااة أو ماان الناحيااة النظر ااة ‪ ،‬فهااي تعااا ي ماان ماااك ت مرت قااة بااالنموذج‬
‫الر اااو ب اادور حي ااا التكنولوجي ااا ‪ ،‬وذل ااك ون ل اايس ر اال أ ا اواع التكنولوجي ااا تت ااع اا ا ‪.‬‬
‫عا و عىاا‬ ‫مرحىة واحد‬ ‫واذا افترضنا حدوث ذلك ليس من الممكن قيا‬ ‫او ما‬
‫أن الدور التكنولوجية في مجا الصناعة تكون مرر ة و ات ار ما تةخ مسا ار واحدا‬
‫العاارف الساااب أن لكاال إبتكااار تور حيااا تصااف بداياتا‬ ‫الخالصااة‪ :‬يتضاال ماان خا‬
‫ومراحل تقور‪ .‬من إن ران مجرت فكر جدياد إلاا أن تجساد عىاا صاور‪ .‬ماا مان صاور‬
‫أن المنتجاات‬ ‫اطبتكاار إن كال إباداع جدياد ماا ااو إت تااج إباداع الماضاي‪ ،‬حيا‬
‫وتعت ار كال تور إباداع جدياد ت ادأ باالنمو‬ ‫تور مةلوفة لإلباداع‬ ‫الم تكر تتم من خ‬
‫والنضوج ومن ثم شيوع المنتل الم دع في السوق لها ع قة بالدور اطبداعياة الساابقة‪،‬‬
‫الك ااا ‪ ،‬و عت ار )‪(S.Cruve‬‬ ‫أن الدور اطبداعية الجديد تكون أعىا من حيا‬ ‫حي‬
‫‪ S‬أتا مهمة في ت سير ا ‪ .‬منحنا الدور‬
‫ووفقا له ا المنحني فإن الدور اطبداعية ت دأ بقي ة وذلك عناد إجاراا أخ أ ااقة ط تااج‬
‫يوضال أن اطباداع الجدياد عنادما‬ ‫اوفكار ‪ ،‬عىا س يل المثا العصاف الا اني ‪ ،‬حيا‬

‫‪-333-‬‬
‫يااتم إتخال ا إلااا السااوق فة ا يقااد بق يعااة الحااا منااافع جديااد لىمساات يدين ونعااد‪ .‬ي اادأ‬
‫اطباداع باط تااار بمعاد سار ع حتاا يصال إلاا اطشا اع لي ادأ بالتاداور‪ ،‬وااي تمثال‬
‫ققة ال رو وفي الغالل يتصاحل مع ا ا التداور ظهور إبداع جديد و تور إبداعية‬
‫جديد و منحنا ‪ S‬جديد ‪.‬‬
‫التااي إترا ت ااادفا‬ ‫‪IBM‬‬ ‫ا رر فااي اا ا الصاادت عىااا سا يل المثااا شااررة‬
‫يمكاان تحىياال حاجااات العم ا ا‬ ‫يتمثاال فااي تقااو ر خاادمات اطبااداع حي ا‬
‫توجهاات الساوق‪ ،‬وان إساتردا‬ ‫بإساتمرار‪ ،‬و تغييروتقاو ر أعماالهم عىاا أساا‬
‫أساىوب خاادمات اطبااداع عنااد القىاال يضاامن لىمؤسسااات إبتكاار أفكاار جدياد‬
‫حاو منتجاات و حىاو جدياد مناسا ة لىساوق ق ال أن تصال إلاا ققاة‬ ‫واط تقاا‬
‫مؤسساة عىاا‬ ‫اطشا اع عىااا المنحنااا ‪ S‬واا ا اوساىوب يمكاان أن يسااعد أ‬
‫وا تااج‬ ‫فهام التحاوتت فاي الساوق واساتردا تىاك التحاوتت لتغييار توجهاتهاا‬
‫ماذج تنافسية‪.‬‬
‫كماا أن تور اطباداع ‪ ،‬ااي ع اار عان أساىوب عىماي لتقاو ر المنتجاات الحالياة‬
‫أااداو المؤسساة بك ااا‬ ‫و التوصال إلاا المنتجاات الم دعاة الجدياد التاي تحقا‬
‫أعىاا و إشا اع حاجاات المسات يدين بااكل أفضال‪ ،‬و اا ا اوساىوب ااو اوكثار‬
‫التقااور الساار ع‬ ‫م امااة لإلتجااااات الحديثااة فااي العىاام و التكنولوجيااا حيا‬
‫المقارت فاي اا ين المجاالين الحياو ين يساتىن أساىونا عىمياا أكثار إساتق ار ار و‬
‫و متابعاة اوفكاار الجدياد و تحو ىهاا إلاا منتجاات جدياد ‪.‬‬ ‫إساتم ار ار فاي خىا‬
‫وتتةلف ا ‪ .‬الدور من عد مراحل يعرضها الجدو (‪)12-1‬‬
‫الدورة اإلبداعية‬
‫التحاادا اإلبتكااارا ‪ :‬ت اادأ تور حيااا أ إبتكااار بظهااور ماااكىة ت يوجااد حاال معااروو لهااا ‪ ،‬أو‬
‫بتحديد‪ .‬لهدو ير ل في حقيقا بةفضال ر قاة ممكناة وتعارو اا ‪ .‬المااكىة التاي ين غاي حىهاا‬
‫ر قاة لتحقيا الهادو يتقىال إ تااج‬ ‫بالتحد اطبتكار ‪ ،‬فافتقات الحىاو المعروفاة وعاد وضاو‬

‫‪-334-‬‬
‫أفكااار ياار مسا وقة تااوفر فرصااة لإلبااداع ونمجاارت صاايا ة الماااكىة يااتم رحهااا عىااا المجموعااة‬
‫المكى ااة بإيجااات الحاال ‪ ،‬وتتكااون ا ا ‪ .‬المجموعااة ماان فر ا عماال ماان الر اراا المترصصااين فااي‬
‫مجاتت مرتى ة‬
‫اإلنتاااج التعاااوني لرفكااار‪ :‬يتقىاال اتسااتجابة إلااا التحااد اطبتكااار إ تاااج العديااد ماان اوفكااار‬
‫الجديااد والم دعااة التااي تتمياان بتنوعهااا الاااديد و تضاال انااا أاميااة اط تاااج التعاااو ي ل فكااار ‪،‬‬
‫يسهم رل عضو في مجموعة العمل بةفكار‪ .‬المتعىقة بل المااكىة بنااا عىاا خى يتا العىمياة‬ ‫حي‬
‫وخ ارت ا العمىيااة وتاادعم ا ا ‪ .‬العمىيااة مجموعااة ماان ا ليااات وال ارامل منهااا عىااا س ا يل المثااا‬
‫بر ااامل العصااف ال ا اني ‪ ،‬والمحصااىة النهائيااة له ا ‪ .‬المرحىااة صاايا ة ال كاار اوساسااية موضااوع‬
‫اطبتكار‬
‫التوليااأ أو دمااج ايفكااار‪ :‬يتقىاال فااي اا ‪ .‬المرحىااة اتسااتعا ة بةفكااار أخاارخ معروفااة ساابقا ماان‬
‫مجاااتت متنوعااة ‪ ،‬وتعاارو ا ا ‪ .‬اوفكارالمعروفااة مس ا قا بالمعرفااة التكميىيااة ‪ ،‬و ص ا ل ااادو ا ا ‪.‬‬
‫المرحىة تمل وتوليف ال كار اوساساية موضاوع اطبتكاار ماع اوفكاار التكميىياة لتااكل معاا حنماة‬
‫واحد ‪ ،‬اي الحنمة اطبتكار ة القابىة لىتن ي‬
‫التقياايم العلمااي ‪ :‬يااتم تقياايم حنمااة اوفكااار اطبتكار ااة ق اال ال اادا فااي تن ي ا اا ماان ق اال فر ا ماان‬
‫الر راا ‪ ،‬و عتمد ا ا التقييم عىا مجموعة من المعايير الموضوعية التي تتعى بالجوا ل التقنية‬
‫واتقتصاتية لىمنتل‬
‫االختباااار والتطاااوير ‪:‬اله اادو اوساس ااي ف ااي اا ا ‪ .‬المرحى ااة ا ااو التةك ااد م اان م اادخ تحقيا ا الحنم ااة‬
‫اطبتكار ة لما او مقىوب منها من تائل ق ل تن ي اا عىا قاق واسع‬
‫التنفيذ‪ :‬ادو ا ‪ .‬المرحىة او تن ي اطبتكار عىا قاق واسع بقرحها في اوسواق ‪ ،‬أو إحا‬
‫اوفكار الجديد الم تكر محل القديم منها‬
‫المراجعة‪ :‬يتم في ا ‪ .‬المرحىة المراجعة المستمر لإلبتكار واو فاي حالاة ال عال والتاةثير ‪ ،‬فتن يا‬
‫اطبتكار عىا قااق واساع و حاجا ت يعناي هاياة لادور حياتا ‪ ،‬فعاات ماا ياؤت اا ا اتساتردا‬
‫إل ااا ظه ااور ف اارو جدي ااد لتحس ااين أو حت ااا إح لا ا وا ااي ال ااارو التا ااي يظهرا ااا التغيااار فاااي‬
‫احتياجات مستهىكي اطبتكار أو ظهور إبتكار تكنولوجي جديد‬
‫االحتياجااات الجدياادة‪ :‬تعتما د اا ‪ .‬المرحىااة عىااا مااا تسا ر عنا مرحىااة المراجعااة ماان تحديااد أوجا‬
‫قصااور أو قااا ضااعف أو ماااك ت يمكاان صاايا تها عىااا فااي شااكل تحااديات إبتكار ااة تكااون‬
‫بدايات تبتكارات جديد‬

‫‪-335-‬‬
 ‫أثار التكنولوجيا‪:‬‬

‫يجل عىا المؤسسة أن تةخ في الحس ان ما يساما باتساتثمار التكنولاوجي واا ا وق اا‬
‫لإلجرااات التالية‬
‫أ‪ -‬توزيااا االسااتثمار التكنولااوجي‪ :‬يجاال اطشااار والتررياان عىااا أن العائااد أو الماارتوت‬
‫تكااون مرحىااة‬ ‫ماان أ اسااتثمار تكنولااوجي يت ااع ااس مسااار تقااور التكنولوجيااا ‪ ،‬حي ا‬
‫ات قا ا ق ذات تك اااليف مرت ع ااة‪ ،‬ون اا ا ‪ .‬التكنولوجي ااا حديث ااة ال ااوتت ‪ ،‬وما اعل ااي محا ا‬
‫لىتجرنااة وتحتاااج إلااا تكاااليف طتخالهااا إلااا المياااتين العىميااة واظهاراااا فااي السااوق‪ ،‬ثاام‬
‫عاات تقتصار عىاا تكااليف‬ ‫تةتي مرحىة النمو‪ ،‬وفيها تكون التكااليف أقال ارت اعاا حيا‬
‫الدعاية واطع ن لىتعر ف أكثر بالتكنولوجيا‪ ،‬انا يعارو العائاد ماوا قو اا‪ ،‬فالتكنولوجياا‬
‫قااد وضااعي محاال التق ي ا وناادخو مرحىااة النضاال‪ ،‬يعاارو العائااد تناقصااا‪ ،‬فالمنافسااة‬
‫فااي المحافظااة عىااا أك اار حصااة فااي السااوق ون ا لك‬ ‫تاااتد وحظااوم المؤسسااة تتناااق‬
‫تع اارو اورن ااا تراجع ااا وت اادخل المؤسس ااة ف ااي اا ا ‪ .‬المرحى ااة مرحى ااة الترى ااي ع اان اا ا ‪.‬‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬و قر إذن ماكىة إعات اتستثمار في تكنولوجيا جديد‬
‫ت دأ فيا التكنولوجياا باالتراجع‪ ،‬وعاد‬ ‫ب‪ :‬إن أ تهاون في الحساب الدقي لىوقي ال‬
‫عا اان تكنولوجيا ااا جديا ااد ‪ ،‬قا ااد يتس ا ا ل فا ااي تا ااةخير تخا ااو‬ ‫اط ق ا ا ق م ك ا ا ار فا ااي ال ح ا ا‬
‫التكنولوجياا ال ديىاة لىمؤسسااة إلاا الساوق و عااد السا ل الرئيساي لا لك ااو أن المؤسسااة‬
‫تسااتمر فااي اتسااتثمار التكنولااوجي لىتكنولوجيااا القديمااة وت تسااتعد جياادا لإل ق ا ق فااي‬
‫اس ااتثمار تكنول ااوجي جدي ااد ف ااي الوق ااي المناس اال ‪ ،‬و ك ااون لها ا ا اط قق اااع ب ااين ظه ااور‬
‫التكنولوجياا الجدياد وت ارجااع القديماة‪ ،‬أثار ماانتوج عىاا المؤسساة فقااد ياؤت اا ا إلااا أن‬
‫المنافسا ااين يسا ااتغىون ال رصا ااة و سا اات يدون ما اان ال ا ااارق النمنا ااي لىظها ااور بالتكنولوجيا ااا‬

‫‪-336-‬‬
 ‫المنافسة ال ديىة‪ ،‬و ياب المؤسسة عىا السوق ل تر يكون ل تةثير سى ي عىاا الصاور‬
‫تنا في‬ ‫اطيجابية لها في السوق ال‬

‫التراجا اختياريا‬
‫تطوير الكفاءة التقنية‬
‫(الميل إلى التشبا)‬ ‫تطويرها ومراقبتها‬
‫أساسية‬
‫االستثمار بصفة اختيارية‬
‫الرئيس‬
‫تتبا تطورها أوال‬ ‫التكنولوجيات‬
‫ية‬
‫البارزة‬

‫اإلنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التراجا‬ ‫الزمن‬

‫شكل (‪ )1‬معايير االستثمار التكنولوجي بداللة النضج التكنولوجي‬
‫الكفاءة‬
‫تكنولوجيا (‪)1‬‬
‫تكنولوجيا (‪)2‬‬
‫عدم االستمرارية‬
‫(اإلنقطاع)‬
‫‪.‬‬

‫المجهودات االستثمارية‬
‫شكل (‪ )2 -12‬يوضح منحنى دورة حياة التكنولوجيا وعدم االستمرارية‬

‫‪-337-‬‬
 ‫دورة حياة التكنولوجيا واستراتيجيات الدخول والخروج‬
‫اناا ث ث استراتيجيات لىدخو والرروج‬
‫‪ -1‬اساتراتيجية الادخول المبكار والخااروج المتا خر ‪ :‬وااي اتساتراتيجية الق يعيااة‬
‫لىمنظم ااة ل اادخو الس ااوق عن اادما يق ااد المن ااتل وو م اار بواس ااقة المنظم ااة أو‬
‫الصناعة وت قا معة حتا ا تهاا تور حيات‬
‫‪ -2‬استراتيجية الدخول المبكر والخروج المبكر‪:‬‬
‫ت ضاال المنظمااات الضااغير الم دعااة تقااديم منتجااات جديااد لاادخو السااوق بهاادو‬
‫تحقي مين تنافسية تت وق بها عىا المنافسين بمنتجها الجديد ‪ ،‬ولكنها تترىا عن‬
‫عندما يصل لمرحىة النضل و دأ اامش الرنل بات ر اف فتقو بتقديم منتل جديد‬
‫بديل عن‬
‫‪ -3‬استراتيجية الدخول المت خر والخروج المت خر‪:‬‬
‫تنتظار رثيار مان المنظماات حتاا يقاو ا خارون مان المنظماات الم دعاة أ المرترعااة‬
‫بتقديم منتل جديد‪ ،‬ونعد ان يص ل واضحاً بان لىمنتل سوقاً مهمة وا سايحق رمياات‬
‫عالي ا ماان الم يعااات‪ ،‬تاادخل المنظمااات المنتظاار الااا السااوق بااالىجوا إلااا ع التسااعير‬
‫يعني بان أسعاراا تكون أقل بكثير من اسعار المنافسين‬ ‫اتجهاضي او الوقائيع وال‬
‫لض اامان تحقيا ا م يع ااات ر ي اار ج ااداً رو ه ااا ض اارور ة ل ى ااو تك اااليف منر ض ااة لىوح ااد‬
‫الواحد‬

‫‪-338-‬‬
 ‫اإلبداع والتكنولوجيا‬

‫يت اين لناا أن اساتدامة تور حياا التكنولوجياا ت يمكان أن تاتم إت مان‬ ‫ومن رل ماا سا‬
‫وع من القدرات اطبداعية؟‬ ‫اطبداع والسؤا ا ن أخ مستوخ من اطبداع وأ‬ ‫خ‬
‫مع ع ات اطعتراو بةامية اطبداع بالنس ة لى رت والمجتمع ‪ ،‬مان جا ال عىمااا الان س ‪،‬‬
‫اتجتماعي لىمجتمعات المتقدمة ‪،‬خصوصاا‪ ،‬راان وتباد‬ ‫والترنية وقات ال كر واطص‬
‫جهااوت عىميااة منظمااة ومتواصااىة طخ اراج م هااو اطبااداع ماان تائاار التصااورات‬ ‫أن ت ا‬
‫السااحر ة والم اااايم الرا ااة والمعتقاادات الاااائعة المعوقااة لتوظيااف اا ا الم هااو لردمااة‬
‫اوفرات والمجتمعات وخدمة التقد التكنولوجي ‪ ،‬واستدامة تور حيا التكنولوجيا‬
‫وفيما يتصل باتبداع التكنولوجي فنجد‪ .‬ع اار عان تقاو ر وتعاديل مساتمر وتحساين‬
‫لمررجا ااات اتخت ا اراع واتكتاا ااافات بها اادو الوصا ااو إلا ااا أتاا أحسا اان س ا اواا را ااان فا ااي‬
‫العمىيات أو المنتل‬
‫ونالتاااالي فا ااةن اطباااداع التكنولا ااوجي يتعى ا ا باا ااقين متكا ااامىين إبا ااداع المن ااتل وابا ااداع‬
‫القر قة‬
‫أما إبداع المنتج فيظهر في صور منتجات (سىع أو خدمات) جديد أو محسنة‬
‫اوساسية‪ ،‬التقنية‪ ،‬اتستعماتت المحتمىة‪ ،‬تسهيل اتستردا‬ ‫عىا مستوخ الرصائ‬
‫ومكو ات أخرخ ير ماتية‪ ،‬وت يةخ بعين اتعت ار التحسينات الجمالية لىمنتل‬
‫في المقابل فان إبداع الطريقة او استحداث ر قة إ تاج جديد أو تحسين ر قة‬
‫قائمة‪ ،‬يجل أن تكون تائل القر قة مهمة بالنس ة لمستوخ اط تاج‪ ،‬الجوت ‪ ،‬وتكى ة‬
‫التصنيع وت يةخ في الحس ان التحسينات التي تتم عىا مستوخ التنظيم وتسيير‬
‫المتقدمة والنامية عىا حد سواا بمواك ة التقورات‬ ‫المؤسسة ل ا تسعا الدو‬
‫التكنولوجية المعاصر ومحاولة اتست ات منها‬

‫‪-339-‬‬
‫يتم التميين‬ ‫قدرات التحو ر اتبداعي بدرجة اطبداع التكنولوجي المتحققة‪ ،‬حي‬ ‫وترت‬
‫بين ترجتين‬
‫‪ -1‬االبداع الجذرا يعمال عىاا تحقيا تقاد عىماي وفناي ر يار‪ ،‬وق ان اساتراتيجية‬
‫تؤت إلا التغيير في مادخ واساع مان المنتجاات والتكنولوجياا والصاناعة واا ا‬
‫النااوع م اان اتبتك ااار ي ااةتي بالجدي ااد بص اايغة منتج ااات أو عمىي ااات أو تكنولوجي ااا‬
‫م تك اار وفر ااد ‪ ،‬ترتى ااف ع اان ر اال م ااا ق ىه ااا م اان المنتج ااات أو العمىي ااات ف ااي‬
‫أرنااع توصااي ات لإلبااداع‬ ‫مجالهااا ولقااد قاادمي لي ا ان اااا يرج )‪(Haneberg‬‬
‫الج ا ر اااي ‪ ،‬توصاال ال اارت إلااا فكاار ‪ ،‬تقااد اسااتثائي ( اار معتااات) لى اارت أو‬
‫لجماعااة اوف ارات‪ ،‬ثاام حاادوث تغيياار يااؤت إلااا تقااد ساار ع واست صااار فجااائي‬
‫(تحااولي ولاايس تاادر جي) ا ا ا النااوع ماان اطبااداع ينتقاال بالمعرفااة ماان مسااتوخ‬
‫يترتل عىا ذلك‬ ‫والمنتجات أو السوق إلا مستوخ وعي جديد ‪ ،‬بحي‬ ‫ال ح‬
‫وجاوت اسااتثمارات ضاارمة وخقااو إ تاااج ‪ ،‬ومنتجااات رثياار خااارج اتسااتردا‬
‫يمكا اان اعت ا ااار اطبا ااداع الج ا ا ر بمثابا ااة ال اصا اال با ااين عنصا اار ن ما اان عمىيا ااة‬
‫التكنولوجيا أو المنتل أو اوسااليل ‪ ،‬ف اي اطباداع الجا ر يكاون انااا ا ققااع‬
‫بين التكنولوجيا القديمة مثل التىكس ليحل محىهاا إباداع تكنولوجياا جدياد تماماا‬
‫حىي مكا إبداع تكنولوجيا أخرخ ثالثة جديد ااي‬ ‫متمثىة في ال اكس ‪ ،‬وال‬
‫ال ر د اطلكترو ي‬
‫‪ -2‬اإلبداع التدريجي يعتمد عىا إتخا تعدي ت صغير ‪ ،‬واضافات محدوت عىا‬
‫‪ ،‬أو‬ ‫المنتل (أو العمىية)‪ ،‬رما او الحا في إتخا تحسينات عىا الرصاائ‬
‫الحجام‪ ،‬أو ر قاة اسااتردام ‪ ،‬أو مجااتت اساتردام ‪ ،‬أو تمجا ماع خصااائ‬
‫منااتل وخاار إلااا لها ا فاإن التحسااين المسااتمر يعااد ممارسااة فعالااة وقو ااة؛ ماان‬
‫أجل إتخا اطضافات الصغير المستمر وناكل يومي‪ ،‬وأحيا ا اوخ بعارات‬
‫أو م ات من ا ‪ .‬التعادي ت والمقترحاات التاي تقادمها توائار الجاوت وصاناتي‬

‫‪-340-‬‬
‫المقترحااات فااي جميااع مجاااتت اوعمااا ونراصااة فااي مجااا الجوت و نقساام‬
‫اطبداع التدر جي إلا وعين من التحسين‬
‫‪ o‬تحساين موجاه مان أعلاى إلااى أسافل ‪ ،‬يتمثال فاي حا و رال أشاكا الهاادر‬
‫في المنتل اطبداعي ‪ ،‬بح و خقو عائد أو ير ضرور ة في المنتل‬
‫‪ o‬تحسااين موجااه ماان أساافل إلااى أعلااى ‪ ،‬يتمثاال فااي إضااافة م انيااا جديااد أو‬
‫تحسااينات فااي المنااتل فإضااافة مكااون جدي ااد إلااا العمىيااة يااؤت إلااا ع ااات‬
‫س اارعتها‪ ،‬أو تح ااين ترج ااة الثق ااة ف ااي مررجاته ااا‪ ،‬إض ااافة س اامة جدي ااد إل ااا‬
‫المن ااتل الجدي ااد أو تحس ااين تص ااميم ‪ ،‬س ااهولة اس ااتردام ‪ ،‬م اادخ م امتا ا‬
‫لىغرف أو استعمال‬
‫والخالصة ‪:‬أن اطبداع التكنولوجي أص ل بالنس ة لىمؤسسات الحديثة ضرور حتمية ت‬
‫القدر عىا اطبداع ‪ ،‬واستردا‬ ‫م ر منها‪ ،‬وأص ل عامل المنافسة يقو عىا أسا‬
‫المواال اطبداعية باكل رامل وفقا لىقواعد السائد في ال ي ة التي تنا فيها‪ ،‬حي‬
‫وتقييم‬ ‫صارت ا ‪ .‬المواال والقدرات اطبداعية اليو من أام المعايير المعتمد لقيا‬
‫أتاا المؤسسات من جهة‪ ،‬و التنافس من جهة أخرخ‪ ،‬إذ ت يمكننا تجاال أامية‬
‫الرقي لمرتىف المجتمعات‬ ‫اطبداع التكنولوجي عىا وج الرصوو في تحقي‬
‫يىعل اطبداع التكنولوجي تو ار ااما في تميين أتاا المؤسسات‬ ‫والمنظمات‪ ،‬حي‬
‫وتعن ن قدرتها التنافسية من خ‬
‫‪ ‬إثار القىل خاصة في اوسواق ‪ ،‬إذ يقو اطبداع بتقو ة القىل اوولي‬
‫عرف جديد‪ ،‬و قو اطبداع القىل الثا و (التجديد) عن‬ ‫(التجهينات) عن ر‬
‫منتجات جديد واعالة المنتجات المتواجد ‪ ،‬فالر ة في الاراا تتواجد‬ ‫إح‬ ‫ر‬
‫بتواجد منتجات جديد‬

‫‪-341-‬‬
‫المؤسسات تائما عىا التقور‪،‬‬ ‫‪ ‬إثار العرف وخى موارت جديد لىدخل ت ح‬
‫تقديم منتجات جديد ‪ ،‬ع ات‬ ‫و عد اطبداع مورتا ااما لتقو ر اا ها‪ ،‬فعن ر‬
‫العرف‪ ،‬تى ية الحاجات الجديد في السوق‪ ،‬وتنو ع الناا ‪ ،‬تقو المنظمة برى‬
‫موارت جديد لىدخل تمو بها تقوراا‬

‫سرعة تقديم منتجات ‪ ،‬تقىيل تكى ة‬ ‫‪ ‬ع ات قدر المنظمة عىا التنافسية من خ‬
‫اطبداع في العمىية‬ ‫التصنيع من خ‬

‫الوحيد والم اشر لىمنتجين‪ ،‬خاصة وأن‬ ‫‪ ‬مواجهة الموععين فاطبداع او الس‬
‫ققة ضعف الموععين اي المنتجات الجديد فيص ل الت اوف ممكنا ولصالل‬
‫المنتجين‬

‫متقور وفعالة‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬ج ب العم ا والحصو عىا رضاام عن ر تقديم منتجات‬

‫‪ ‬إيجات فرو جديد لىمؤسسة لى يع في أسواق جديد ‪،‬وذلك يؤت إلا ع ات حجم‬
‫الم يعات ومن ثم ع ات الرنل‬

‫‪ ‬اطبداع يولد اطبداع فسرعان ما يكون اطبداع مت وعا بإبداعات أخرخ تناة من‬
‫س الحاجات ون لك يعمل اطبداع عىا‬ ‫س ال كر الم تكر وتهدو إلا تحقي‬
‫تحقي التنمية المستدامة‪ ،‬بمعني لكي تكون المؤسسة خ قة وم دعة يجل عىيها‬
‫أن تولي ااتما وتاجيعا واضحا لإلبداع والتجديد التكنولوجي‬
‫‪1‬‬
‫تكنولوجيا التنبؤ‬
‫عن اادما تق اارر الا ااررات إتر اااذ مس ااار تكنول ااوجي ف ااإن ذل ااك م اان ش ااة مس اااعدتها عى ااا‬
‫الوصو إلا تقييم موثوق ب لىتنمية المستق ىية واتمكا يات التكنولوجياة فقارار إختياار‬

‫‪1‬‬
‫‪Technology Forecasting‬‬

‫‪-342-‬‬
‫تكنولوجيااا معينااة تون يراااا مهمااة معقااد ومح وفااة بالمرااا ر بس ا ل تااداعياتها عىااا‬
‫المدخ القو ل وتساعد ا التن ؤات التكنولوجية فاي ذلاك‪ ،‬فهاي أتا مان أتوات الترقاي‬
‫فااي‬ ‫وصاانع القرار‪،‬تعنااا بتقااو ر اوساااليل المنهجيااة لىتن ااؤ بمااا يمكاان اح ا ارع‪ .‬مسااتق‬
‫العىمي المرتى ‪.‬‬ ‫مجاتت ال ح‬
‫يعرف التنباؤ بة ا عالترقاي ووضاع اتفت ارضاات حاو اوحاداث المساتق ىية باساتردا‬
‫أساااليل خاصااة ع اار فت ارات عمنيااة مرتى ااة ‪ ،‬ونالتااالي فهااو العمىيااة التااي يعتمااد عىيهااا‬
‫متر ا و الق ا اررات فااي تقااو ر اتفت ارضااات حااو أوضاااع المسااتق لع ون ا لك فهااو يااامل‬
‫تقاادير اااا فااي المسااتق ل مااع اوخ ا فااي اتعت ااار راال العواماال التااي تااؤثر عىااا ذلااك‬
‫ون لك يساعد التن ؤ التكنولوجي في الترقي لمنتجات أو خدمات جديد‬ ‫الناا‬
‫و وجد مجموعة من اوساليل يمكن استردامها واي تنقسم إلا أرنع ف ات أساسية‬
‫‪1‬‬
‫‪ o‬أر الر راا‬
‫‪2‬‬
‫‪ o‬أساليل اتتجا‪ .‬اتستقرائي‬
‫‪3‬‬
‫‪ o‬تحىيل النظم‬
‫‪4‬‬
‫‪ o‬اوساليل اطبداعية‬
‫‪5‬‬
‫آوال ‪ :‬رأا الخبراء‬
‫و ااتم عاان ر ا أخ ا أراا‬ ‫يعت اار أر الر اراا عاماال أساسااي فااي تقااو ر التن اؤات‬
‫مجموعااة ماان الر اراا مماان لااديهم ترحااة عاليااة ماان الر اار والمعرفااة و مكاان أن عاارو‬
‫أسىوب أر الر راا في التن ؤ التكنولوجي بعدت من القرق‬
‫الارصي لىر يار المرتاار وتعت ر‬ ‫‪ o‬التنبؤ بالحدس‪ :1‬تعتمد ا ‪ .‬القر قة عىا الحد‬
‫ا ‪ .‬من أكثر القرق شيوعا واسترداما عىا قاق واسع في القيا بعمىية التن ؤ‬

‫‪1‬‬
‫‪Expert opinion‬‬
‫‪2‬‬
‫‪trend extrapolation techniques‬‬
‫‪3‬‬
‫‪System analysis‬‬
‫‪4‬‬
‫‪creativity methods‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Expert opinion‬‬

‫‪-343-‬‬
‫وخ ر مجموعاة مان الر اراا‬ ‫‪ o‬أسلوب إجماع الفريق‪ :2‬يعتمد ا ا اوسىوب عىي حد‬
‫وخ ر فرت واحد والمنق واضل فالتن ؤ المستند إلا أراا مجموعة مان‬ ‫وليس حد‬
‫الر راا سيكون أكثر ث اتا وأقل خقة‬
‫‪ o‬أساالوب دلفااي‪ :3‬يعااوت اسااتردا اا ا اوسااىوب فااي التن ااؤ إلااا عااا ‪ 1950‬ماان ق اال‬
‫مؤسسة ار د بهدو حل الماك ت التي واجهتها‪ ،‬فىجةت ا ‪ .‬المؤسسة إلا مجموعاة‬
‫وايجات الحىو المناس ة لحل اا ‪ .‬المااك ت وتعت ار‬ ‫من الر راا ليسهموا في ال ح‬
‫اا ا ا اوس ااىوب وس اايىة اتص ااا منظم ااة تعتم ااد عى ااا اش ااتراا ع اادت مع ااين م اان الر ا اراا‬
‫لىوصااو إلااا ات اااق فااي اوراا حااو عمىيااة التن ااؤ بظاااار معينااة فااي المسااتق ل ماان‬
‫العماال التعاااو ي الماانظم تقت ا ار الحىااو المناس ا ة لماااكىة معينااة تون الحاجااة‬ ‫خا‬
‫و عت ار أساىوب تل اي مان القارق الم ياد فاي‬ ‫إلاا اتجتمااع والمواجهاة فيماا بيانهم‬
‫اتست ات من خ ر ومعارو الر راا لتحديد العوامل الجديد وتقييم ري ية تةثيراا عىا‬
‫التنمية المستق ىية لىتكنولوجيا ا ‪ .‬العوامل رنماا تكاون تكنولوجياة أو يار تكنولوجياة‬
‫بعضها قد يعرقل بينما ال عض ا خر ياجع التقو ر وتعت ر ا ‪ .‬القر قة مان أكثار‬
‫و يسار‬ ‫القرق الم يد في التن ؤات و ىاة المادخ أو فاي تحدياد التكنولوجياا الجدياد‬
‫اسااتردا اتساات يا ات وذلااك‬ ‫أسااىوب تل ااي ماان عمىيااة الت اعاال بااين الر اراا ماان خا‬
‫عن ر مراسىة تتم بالمراحل ا تية‬
‫يكون مسؤوت عن مهمة القيا بعمىية التن ؤ و سما بالمنس‬ ‫‪ -‬يتم اختيار شر‬
‫يتمين ا ا اوخير بدرجة عالية من الر ر والمعرفة بالظاار محل التن ؤ‬
‫‪ -‬يقو المنس بإرسا است سارات إلا الر راا في صور قائمة أس ىة طبداا ال أر‬
‫حو الظاار محل التن ؤ‬

‫‪1‬‬
‫‪visionary forecasting‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Panel consensus method‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Delphi panel‬‬

‫‪-344-‬‬
‫بدراسة لكل‬ ‫‪ -‬عند وصو اطجابات التحر ر ة من ق ل الر راا يقو المنس‬
‫المراس ت وت و ل اطجابات ثم إرسا است سارات لهؤتا مع تنو دام بالمعىومات‬
‫المتجدت والمستوحا من ق ل بعض الر راا المااررين في عمىية التن ؤ ‪ ،‬ثم يقىل‬
‫منهم إبداا ال أر حو الظاار مجدتا مع توضيل الم ررات‬
‫‪ -‬يتم تكرار الرقو السابقة عد مرات حتا يتم التوصل إلا ترجة ر ير من‬
‫اتت اق في تقديرات الر راا حو الظاار محل الدراسة‬
‫‪1‬‬
‫ثانيا‪ :‬أساليب االتجاه االستقرائي‬
‫تعت ر من اوساليل الكمية التي تعتمد باكل أساسي عىا م جة الس سل النمنية‬
‫اطحصائية والر اضية ومنها‬
‫يحاادت ات حاادار معااد‬ ‫اإلسااقاا الخطااي‪ :2‬ي تاارف وجااوت ع قااة خقيااة بساايقة حي ا‬
‫التغياار تعتمااد اا ‪ .‬اوساااليل فااي الغالاال عىااا اترت ااا ال سااي وتحىياال اط حاادار يااتم‬
‫اس ااتردا النم اااذج الراص ااة بات ح اادار ال س ااي لمعرف ااة اتتج ااا‪ .‬الع ااا لىسىس ااىة النمني ااة‬
‫بامت اادات خا ا ات ح اادار‬ ‫الراص ااة بالظ اااار مح اال التن ااؤ‪ ،‬وم اان ث اام ي ااتم التوق ااع مس ااتق‬
‫والهادو منهااا توضاايل الع قااة بااين متغياار ن فقا ‪ ،‬ولسااوا الحاان فااإن معظاام الظاواار ت‬
‫تت ع ا ‪ .‬اوساليل ال سيقة‬

‫‪ o‬منحنيات االتجاه‪ :3‬يمكن إجراا استقراا عىا م عا م ترف لىتنمية عىا س يل‬
‫المثا ‪ ،‬منحني حرو ‪ S‬ل وستر ‪ Forster’s S curve‬ال ا ما يسترد في‬
‫استقراا الىحظة الراانة‪ ،‬واستردا ال يا ات الماضية ‪ ،‬رنم في المستق ل تعقي‬
‫لكل ماااد تار رية وعن معين في السىسىة النمنية فالسىسىة تترىىها تقى ات حات‬
‫فتر عمنية محدت‬ ‫خ‬

‫‪1‬‬
‫‪trend extrapolation techniques‬‬
‫‪2‬‬
‫‪linear projection‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Trend curves‬‬

‫‪-345-‬‬
‫‪ o‬النماذج الرياضية‪ :1‬يوجد عدت متنوع من النماذج الر اضية المستردمة في التن ؤ‬
‫وتكتسل‬ ‫النمو ال يولوجي‬ ‫التكنولوجي ومن بين ا ‪ .‬النماذج موذج قيا‬
‫النماذج الر اضية أاميتها رةحد اوساليل الكمية في الدراسات المستق ىية من أن‬
‫التع ير الكمي عن أ ظاار أتق من التع ير الكي ي‪ ،‬ونالتالي ستقيع التعامل من‬
‫خ لها مع المتغيرات الكمية بالظاار محل الدراسة‬
‫‪2‬‬
‫‪ :‬تعت ر اتستردامات الحالية له ‪ .‬اوساليل قة ال داية لتحديد‬ ‫ثالثا‪ :‬تحليل النظم‬
‫الضعف لتقو ر أو طيجات حىو مناس ة لها في المستق ل فهو‬ ‫الماك ت و قا‬
‫اومثل لها واتراذ‬ ‫يررن عىا حل ماك ت الواقع رما وري ا‪ ،‬رما يسمل بالترقي‬
‫أفضل الق اررات باة ها مستردما أساليل فنية لتحىيل الظاار موضوع الدراسة وصوت‬
‫إلا أفضل مرتوت بةقل جهد ممكن وأقصر مد ‪ ،‬ومنها‬
‫يهتم بتحديد أوج القصور الموجوت في التتكنولوجيا‬ ‫‪ o‬تحليل النظام الحالي‪:3‬‬
‫الحالية يص ل من الممكن تنمية مسارات العمل في المستق ل ال ائد الر سية او‬
‫عىا س يل المثا ‪،‬‬ ‫تحديد المجاتت اوساسية التي تحتاج إلا من د من اتاتما‬
‫إذا اعت ر ا أن وعن السيار يمثل ماكىة اقتصاتية تتعى باسته ا رميات أكثر من‬
‫الوقوت ‪ ،‬انا يتم الت كير في بدائل أخرخ تتمثل في استردا موات أخف في تصنيع‬
‫الجسم والمحرا‬
‫‪ o‬المستقبل االفتراضي‪ :4‬ت يد ا ‪ .‬اوساليل في اتستعدات لمواجهة أخ وار يمكن‬
‫أن تظهر في أخ وقي‬

‫‪1‬‬
‫‪Mathematical models‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Systems analysis‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Present system analysis‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Hypothetical future‬‬

‫‪-346-‬‬
‫ايساليب اإلبداعية‪ :1‬يوجد عديد من اوساليل اطبداعية‪ ،‬مثل التةليف بين اوشتات‬
‫والسابع لىتعرو عىا ا ‪.‬‬ ‫‪ ،Synectics‬التحىيل المورفولوجي (أ ظر ال صل السات‬
‫اتساليل) ‪ ،‬وتحىيل السينار و يمكن استردامها في التكنولوجيا‬
‫أسلوب تحليل السيناريو ‪: Scenario analysis‬‬
‫‪ o‬يسمل أسىوب السينار و بقر تصورات وك ر عدت من ال دائل الممكنة يعتمد ا ا اوسىوب عىا‬
‫التن ؤ بالمستق ل ‪ ،‬فهو أتا لىترقي اتستراتيجي‪ ،‬وتعم اتراذ الق اررات المستق ىية الم نية عىا‬
‫الظروو ال ي ية الممكنة ايعد السينار و ع وصف لوضع مستق ىي ممكن أو محتمل أو مر وب‬
‫في ‪ ،‬مع توضيل لم مل المسار أو المسارات التي يمكن أن تؤت إلا ا ا الوضع المستق ىي‪،‬‬
‫وذلك ا ق ًقا من الوضع الراان أو من وضع ابتدائي م ترفع‬
‫‪،‬‬ ‫‪ o‬والسينار و أسىوب من أساليل استاراو المستق ل التي أص حي ضرور في العصر الحدي‬
‫لما لها من قيمة في تصور اتحتماتت الممكنة لىمستق ل في المجتمعات المرتى ة‬
‫ويمكن تعريف السيناريو في أبسط صورة على أنه‬
‫‪ o‬وصف لوضع مستق ىا ممكن الحدوث عند توافر شرو معينة في مجا معين ‪.‬‬
‫‪ o‬مجموعة من اتفتراضات المتماسكة ووضاع مستق ىية محتمىة الوقوع في ظل معقيات معينة ‪.‬‬
‫ي دأ‬ ‫‪ o‬تن ؤ مارو يررن عىا حررة المتغيرات الرئيسية وتوراا في تاكيل صور المستق ل حي‬
‫التن ؤ بمجموعة اتفتراضات المحدت مس قا حو المستق ل ‪.‬‬
‫‪ o‬أسىوب يعتمد عىا اتبتكار إلا ترجة ما في صيا ة مستق ل الظاار ‪.‬‬
‫يعة‬ ‫‪ ‬يعتمد السينار و في التن ؤ بمستق ل الظاار والتعرو عىا تار ا الظاار والكاف عن‬
‫التةثيرات المت اتلة له ا التار ا ومجموعة القوخ التا شكىت والتا يحتمل أن تؤتخ إلا حدوثها‬
‫في المستق ل‬
‫‪ ‬وتهدو عمىية بناا السسينار واات تيسير عمىية تكو ن صور مستق ىية بديىة‪ ،‬وتاجيع الت كير‬
‫اتبتكار ‪ ،‬وتكو ن أفكار إبداعية‪ ،‬والكاف عن تغيرات ير مس وقة‪ ،‬وقيات الماك ت والتغىل‬
‫افتراضات قائمة بقدر‬ ‫عىيها‪ ،‬ونناا استراتيجيات إبداعية‪ ،‬والتكيف مع التغيرات المتوقعة‪ ،‬وفح‬
‫من المرو ة باطضافة إلا تقىيل عمن رت ال عل‬
‫ثالث مراحل هي‪:‬‬ ‫‪ ‬وتتم عمىية بناا السينار واات من خ‬

‫‪1‬‬
‫‪Creative methods‬‬

‫‪-347-‬‬
‫المحركااة لىظاااار‬
‫ّ‬ ‫‪ o‬المرحلااة ايولاااي مرحىااة جمااع المعىومااات‪ ،‬واج اراا مساال شااامل لتحديااد القااوخ‬
‫المدروسة‪ ،‬وأام التوجهات المستق ىية المتوقعة‬
‫تصاميم ايكال الساينار و‪ ،‬وتااكيل مجموعاة مان الصاور المساتق ىية ال ديىاة التاي‬ ‫‪ o‬المرحلة الثانياة‬
‫يتم فحصها والتةكد من مدخ تماسك مكو اتها الداخىية‬
‫‪ o‬المرحلاة الثالثااة ياتم بناااا اساتراتيجية متكامىااة ورسام المساارات التااي يمكان أن تااؤت لها ‪ .‬الصااور‬
‫المستق ىية ومن المهم تحدياد اتتجاااات واوحاداث التاي يااتمل عىيهاا رال ساينار و لىتعارو عىاا‬
‫معيار ث ات السينار و‬

‫‪1‬‬
‫خارطة طريق التكنولوجيا‬
‫ال اارو المتاحااة‬ ‫اااي ر قااة لضاامان اتسااتثمار فااي التكنولوجيااا موجهااة تسااتغ‬
‫تمكن عمىيات خار ة القر من تمل قضايا التكنولوجيا في العمىيات اتساتراتيجية‬
‫كما أ ها تحدت قدرتها عىاا التاةثير عىاا المؤسساات وتحو ال التكنولوجياا إلاا منتجاات‬
‫وتعت ر خار ة القر أتا مهمة لعمىية التنسي واتراذ القرار‬
‫ب ااين‬ ‫تتض اامن خار ااة القر ا ا أش ااكا مرتى ااة منه ااا المرقق ااات النمني ااة الت ااي تا ارن‬
‫التكنولوجيا واساتثمار المنتجاات واوساواق وتساترد خار اة القر ا مان ق ال عادت مان‬
‫وعمىيااة تقااو ر المنتج ااات‬ ‫الاااررات ال ارئااد لمساااعدتها فااي الترقااي اتسااتراتيجي‬
‫الجدي ااد وتعت اار خار ااة القر ا ا تص ااور مرئ ااي لع اادت م اان العناص اار اوساس ااية ذات‬
‫اوامي ا ااة لتق ا ااديمها لىس ا ااوق فه ا ااي تا ا ارن ب ا ااين العوام ا اال الداخىي ا ااة (ما ا اوارت‪ ،‬مه ا ااارات ‪،‬‬
‫التكنولوجيا) والعوامل الرارجياة (منافساين ‪ ،‬تناافس ‪ ،‬منتجاات‪ ،‬تكنولوجياا بديىاة) فهاي‬
‫لكي ة ترقي المنظمة أو المؤسسة تستردا التكنولوجياا ع ار الوقاي رةساا‬ ‫تىري‬
‫لتحقي مين تنافسية تائمة‬
‫تنا ااتظم خار ا ااة القر ا ا العاما ااة عا ااات فا ااي عا اادت ما اان الق قا ااات السا ااوق ‪ ،‬المنا ااتل ‪،‬‬
‫التكنولوجي ااا‪ ،‬الما اوارت تس ااترد الق ق ااة العىي ااا لىس اايقر عى ااا م ت ااا اوسا اواق الرئيس ااية‬

‫‪1‬‬
‫‪Technology roadmapping‬‬

‫‪-348-‬‬
 ‫واتتجااااات التجار ااة والق قااة الثا يااة تتمثاال فااي ساايقر ‪ capture‬العواماال التجار ااة‬
‫م تااا المنتجااات والعمىيااات الق قااة الثالثااة والرابعااة ساايقر التكنولوجيااا والم اوارت التااي‬
‫يتقىل تسىيمها أو إيصالها بناا عىا اواداو التجار ة المرتار‬
‫أن عمىياة اساتر و خار اة القر ا ت تقال أامياة مان الرر قاة ساها‪ ،‬و هاا تقاو‬
‫من التواصال الاوظي ي ع ار المجااتت المرتى اة والماااررة فاي تحقيا اوااداو و ىاة‬
‫ونالتاالي فهاي‬ ‫المادخ ل نااا فهام مااترا تتقىاع المؤسساة إلاا تحقيقهاا فاي المساتق ل‬
‫وقد أوصي فاا ووخارون‬ ‫تعت ر بمثابة قو تافعة لىعمل عىا المدخ القصير والمتوس‬
‫‪ phaal et al‬بتقديم عمىية مكو ة من أرنع مراحل‪،‬تعتمد عىا تقديم ورش عمل لكل‬
‫مرحىة مان اا ‪ .‬الم ارحال ترران رال مرحىاة عىاا تجمياع تقاديرات أو تجميعاات مرتى اة‬
‫وم ااع ذل ااك وق اال ال اادا ف ااي خار ااة القر ا ا م اان المه اام‬ ‫ق ااات خار ااة القر ا ا‬ ‫ف ااي‬
‫توضيل ص حيات أو اختصاصات التدر ل‬
‫‪ o‬مااا مجااا ومحااور أو مضاامون الت اادر ل (تحىياال الوحاادات‪ ،‬مىااف أو بورت ىي ااو‬
‫الا)؟‬ ‫المؤسسات‬
‫‪ o‬ما الهدو من التدر ل؟‬
‫‪ o‬ماان ااام المااااررين ( عااات مااا يااامل ماادخ واسااع ماان المجاااتت الوظي يااة ‪،‬‬
‫‪ ،‬الماوارت ال اار ة ‪ ،‬رمااا‬ ‫والتقااو ر ‪ ، R&D‬التصانيع ‪ ،‬التساو‬ ‫مثاا ‪ ،‬ال حا‬
‫تا اامل أش ااراو م اان جمي ااع مس ااتو ات التسىس اال الهرم ااي ال ااوظي ي‪ ،‬ونالتةكي ااد‬
‫فالمااررة ت تقتصر عىا ر ار المدير ن)‬
‫‪ o‬ما المعىومات المقىونة ‪ ،‬وريف يتم الحصو عىيها ‪ ،‬ومتي ستكون متاحة؟‬
‫‪ o‬ما الرقة النمنية والموارت ال عمة لىتدر ل؟‬
‫‪1‬‬
‫مراحل خارطة طريق التكنولوجيا‬
‫تاتمل خار ة ر التكنولوجيا عىا أرنع مراحل اي‬

‫‪1‬‬
‫‪Technology road mapping stages‬‬

‫‪-349-‬‬
 ‫‪1‬‬
‫‪ o‬ورش عمل التسو‬
‫‪2‬‬
‫‪ o‬ورش عمل المنتل‬
‫‪3‬‬
‫‪ o‬ورش عمل التكنولوجيا‬
‫‪4‬‬
‫‪ o‬ورش عمل المرققات‬
‫‪،‬تهدو إلا تحدياد المحرراات اوساساية وساواق‬ ‫المرحلة اآلولى ‪ ،‬ورش عمل التسو‬
‫اوعمااا المرتااار ت اادأ المرحلااة الثانيااة بمجاارت او تهاااا ماان المرحىااة السااابقة ‪ ،‬حيا‬
‫يى اي احتياجاات‬ ‫يمكن إتخا ورشة عمل المناتل عنادما ياتم تحدياد م مال المناتل الا‬
‫تجميع م مال المناتل‬ ‫السوق يمكن أن تكون م مل المنتل مرت قة بالسوق من خ‬
‫تسامل بوضاع اساتراتيجية لىمناتل بااكل‬ ‫ال سيقة في مص وفة الساوق – الققعاة ‪،‬حيا‬
‫أكثر سهولة المرحلة الثالثة ‪ ،‬اي مرحىة ورش عمل التكنولوجيا التي يمكن اعت اراا‬
‫أ ها التكنولوجيا التي يمكن استردامها لىوصو إلاا تحدياد م مال المناتل المقىاوب أو‬
‫وتعت رمص وفة تحديد م مل المنتل من الحىو التكنولوجية الم يد فاي‬ ‫المر وب في‬
‫تسىي الضوا عىاا اختياار أفضال ال ادائل الممكناة ولمن اد مان اتست صاار ‪ ،‬فة ا ياتم‬
‫ترتيل الحىو التكنولوجية وفقا لقادرتها عىاا تحقيا اوتاا المقىاوب أو المر اوب فيا‬
‫المرحلااة الرابعااة واوخير ‪،‬ت ارن ورش عماال المرققااات بااين المعىومااات وتحىياال ورش‬
‫العمل السابقة لتاكيل خار ة ر ترن جميع الق قات معا يجل أن تقد الرر قاة‬
‫تصاور لىمعاالم الرئيساية ‪ ،‬رمااا تظهار تقاور المناتل مااع بارامل التكنولوجياا لتحقيا اا ‪.‬‬
‫اواداو‪ ،‬عىا س يل المثا ‪ ،‬يجال أن تااير الرر قاة إلاا مساار الهجار مان الماضاي‬
‫بعااد ذلااك ‪ ،‬ماان الضاارور أن تعااالل باااكل صاار ل قضااايا التن يا والرقا‬ ‫لىمسااتق ل‬
‫الت صيىية والموارت لىتغىل عىا أوج القصور الحالية ونناا القدرات المستق ىية‬

‫‪1‬‬
‫‪Market workshops‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Product workshops‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Technology workshops‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Charting workshops‬‬

‫‪-350-‬‬
‫إن خار ة القر النهائية اي وثيقة حية تتقور وفقا لىتغيرات التي تحدث في الساوق‬
‫والتكنولوجيا مع مرور الوقي‬
‫‪1‬‬
‫التكنولوجيا وتقييم البحو والتطوير‬
‫استثمار التكنولوجيا تجعل تق ي تحىيال اتساتثمار ال ساي معقاد‬ ‫اثنان من خصائ‬
‫اما الرقر والوقي يتضمن اتستثمار التكنولوجي ترجة مرت عة من الرقر و في‬
‫تيج ااة‬ ‫وق ااي اتس ااتثمار يك ااون م اان ي اار المؤر ااد أن اتس ااتثمار س ااوو ي ااؤت إل ااا أ‬
‫إيجابية‬
‫تحاااو معظاام الاااررات تحقيا مسااتوخ ماان اتسااتثمار فااي مجااالي التكنولوجيااا وال حا‬
‫والتقو ر(خىا خيااار اتسااتثمار) والهاادو ماان ذلااك اااو جعاال اا ‪ .‬اتسااتثمارات تحقا‬
‫مكاساال فااي المسااتق ل فهااي ر قااة لتوساايع الريااارات المسااتق ىية التااي تمكاان المؤسسااة‬
‫من بناا وتحقي مين تنافسية في المستق ل‪ ،‬عىاا سا يل المثاا ‪ ،‬فاإن اا ‪ .‬اتساتثمارات‬
‫ت تؤت إلا تائل فور ة وم اشر ل عما التجار ة ‪،‬ولكنها تىعل تو ار ااما في تحقي‬
‫قيمة في المستق ل وت يرجل أن تؤت جميع اتستثمارات إلا تحقي مرتوت أو عوائد‬
‫إيجابية ف عضها ت يؤت إلا عائد أو مرتوت جوار ‪ ،‬وقد ت يكون اناا حاجة إلاا‬
‫بعضها ومع ذلك فهي م يد في أ ها ترى خيارات تكنولوجية قابىة لىتق ي‬
‫ما ا لة فاالغرف مان التكنولوجياا‪،‬‬ ‫استثمار أر‬ ‫اتستثمار في التكنولوجيا ت يا‬
‫وت ساايما التكنولوجيااا العىميااة وال حثيااة ‪ ،‬اااو إيجااات باادائل (خيااارات) يمكاان أن يسااتغىها‬
‫تىاك ال ادائل يعتماد عىاا العوامال‬ ‫ساواا راان اختياار اساتغ‬ ‫المساتثمرون فيماا بعاد‬
‫واتتجااا ااات الناش ا ا ة التا ااي تحا اادت ما ااا إذا را ااان يمكااان تقا ااو ر ميا اان تنافسا ااية ما اان ا ا ا ‪.‬‬
‫الرياار اساتثمارات إضاافية‬ ‫الريارات ع و عىا ذلك ‪ ،‬ال ا ما يتقىل قرار استغ‬
‫‪2‬‬
‫ك ير في المعدات ‪ ،‬ال ضاا‪ ،‬المعمل و يراا و قى عىيا خياار تحقيا اتساتثمار‬

‫‪1‬‬
‫‪Technology and R&D Valuation‬‬
‫‪2‬‬
‫‪option realization investment‬‬

‫‪-351-‬‬
‫يمثل خيار خى اتستثمار جنا من حجم اتستثمار الكىي أن خيار تحقي اتستثمار‬
‫‪،‬في الواقع ‪ ،‬يكون أك ر من خيار خى استثمار التكنولوجيا‬
‫ت يمكن إت اع القرق التقىيدية لتحىيل اتستثمار‪ ،‬ظ اًر لصعونة تقدير التادفقات النقدياة‬
‫المستق ىية وصعونة تحديد ال رصة ال ديىة ‪ ،‬ومن ثم مستوخ المرا ر التي يتعرف لها‬
‫المسااتثمر وممااا ين ااد اوماار صااعونة اااو أن الع قااة بااين قيمااة الريااار وسااعر اوصاال‬
‫مح اال العق ااد ليس ااي خقي ااة اا ا ‪ .‬الص ااعونات تقى ااي اس ااتردا وس ااائل أخ اارخ لتقي اايم‬
‫‪1‬‬
‫تتعامال مااذج‬ ‫الريارات‪ ،‬ران من أامها النمااذج المعروفاة بنمااذج تساعير الرياارات‬
‫تسااعير الريااارات ‪ ،‬باااكل أساسااي‪،‬مع اتسااتثمارات التااي يااتم إ ااااخاا أو إجرائهااا لرى ا‬
‫والتق ااو ر واس ااتثمار‬ ‫إمكا ي ااة ل س ااتثمار ف ااي المس ااتق ل اا ا ‪ .‬القض ااية متعىق ااة بال حا ا‬
‫والتقاو ر والتكنولوجياا ب ساا ة لرىا‬ ‫ال ا ما تتم اتساتثمارات فاي ال حا‬ ‫التكنولوجيا‬
‫المن ااد م اان اتس ااتثمار لرىا ا‬ ‫ق اادرات فكر ااة يمك اان تقو را ااا با ااكل متت ااالي م اان خا ا‬
‫منتجات أو خدمات جديد‬
‫تعااامىهم م ااع ا ا ‪ .‬القض ااية‪ ،‬أن‬ ‫‪ Rouse‬خا ا‬ ‫‪et‬‬ ‫ووخ اارون ‪al‬‬ ‫وقااد تحاان رو‬
‫اتستثمار التكنولوجي ينقو عىا سؤالين أساسيين ومتداخىين‬
‫‪ o‬بالنس ة ل ستثمارات ال ديىة محل اتاتما في الوقاي الحاضار‪ ،‬ماا ااي ا ثاار‬
‫أو التةثيرات المحتمىة له ‪ .‬اتستثمارات في المستق ل؟‬
‫‪ o‬ظ ار لىتةثيرات المستق ىية المحتمىة ل ساتثمارات ال ديىاة‪ ،‬ماا ااي القيماة الحالياة‬
‫التي ين غي رنقها به ‪ .‬ا ثار المستق ىية؟‬
‫اطجابة عان اا ‪ .‬اوسا ىة أمار صاعل ون عوائاد التكنولوجياا يار مؤراد ‪ ،‬وتحادث فاي‬
‫المستق ل فإن عد التةكد يجعل من الصعل أن قارن اتستثمارات القو ىة اوجل في‬
‫مجا ال حوث والتكنولوجيا باتستثمارات القصير اوجل التي تكون عوائداا أو تائجها‬
‫أكثاار تحدياادا ومااع ذلااك‪ ،‬حتاااج إلااا اسااتراتيجية تعتمااد عىااا اسااتثمارات فااي ماااار ع‬

‫‪1‬‬
‫‪Pricing models Option‬‬

‫‪-352-‬‬
‫التكنولوجي ااا القص ااير والمتوس ااقة والقو ى ااة اوج اال لض اامان وج ااوت ت ااوعان ف ااي مح ظ ااة‬
‫التكنولوجيا اناا حاجة إلا تحقي تواعن باين الرقار الياو والمراا ر بالنسا ة لىغاد‬
‫ووخرون‪ Rouse et al‬تقديم موذجاا يمكان مان خ لا تقيايم القيماة‬ ‫وقد حاو رو‬
‫تم اال ع اادت م اان النم اااذج‬ ‫الحقيقي ااة لعائ ااد أو م اارتوت اتس ااتثمار التكنول ااوجي م اان خا ا‬
‫الرئيسية لىتقييم منها‬
‫‪ : Options Pricing‬تس اامل اا ا ‪.‬‬ ‫‪ o‬نمااااذج تساااعير الخياااارات ‪models‬‬
‫لتحقيا من اد مان‬ ‫النماذج بتقييم التدفقات النقدية النهائية مع التقيايم الماارو‬
‫اتستثمارات لجىل التكنولوجيا إلا السوق‬
‫‪ o‬نمااذج المنحناى ايساي ‪ : S-curve models‬تعتماد اا ‪ .‬النمااذج ‪،‬بااكل‬
‫‪ Faster’s market‬وعىااا أ مااا‬ ‫أساسااي‪ ،‬عىااا منحنااا فاسااتر لىتسااو‬
‫النضل التكتولوجي لىتن ؤ وتقدير التدفقات النقدية المحتمىة‬
‫‪ o‬نمااذ الاتعلم التراكماي ‪ : Production learning models‬تةخا اا ‪.‬‬
‫النماذج في اتعت ار خ ض تكاليف الوحد مع ع ات حجم اط تاج التراكمي‬
‫‪ o‬نماذج السنيورهات التنافسية ‪ :competitive scenario models‬تهاتم‬
‫اا ا ‪ .‬النم اااذج بد ارس ااة الت ااةثير المحتم اال لتح اارا المتنافس ااين ف ااي الس ااوق وث ااار‬
‫التنافس عىا حصة ي السوق تعتمد عىا أرنع سينوراات الساينار و اوو‬
‫عد وجوت تنافس ‪ ،‬والسينار والثا ي أن يكون المناافس ااو اوو ماع منافساين‬
‫أن يكون المنافس او الثا ي ماع متاابع واحاد‬ ‫وخر ن رمتابع‪ ،‬والسينار و الثال‬
‫‪ ،‬السينار و الرابع أن يكون المنافس الثا ي أيضا ولكن مع عدت من المتابعين‬
‫‪2‬‬
‫حماية الملكية الفكرية‪ : 1‬استراتيجية براءات االختراع‬

‫‪1‬‬
‫‪patent strategy‬‬
‫‪2‬‬
‫‪protecting intellectual assets‬‬

‫‪-353-‬‬
‫تص ل التكنولوجياا ‪ ،‬بمجارت تقو رااا ‪ ،‬جاناا مان المح ظاة ال كر اة فقاد اكتاا ي عدياد‬
‫ماان الاااررات‪ ،‬فااي ا و ااة اوخياار ‪،‬أاميااة وقيمااة المىكيااة ال كر ااة ون ارااات اتخت اراع‬
‫يقصاد بالمىكياة ال كر اة‬ ‫ترتىف المىكية ال كر ة عن المىكياة المىموساة أو الماتياة حيا‬
‫كاال مااا ينتج ا ال كاار اط سااا ي ماان اخت ارعااات‪ ،‬وابااداعات فنيااة و يراااا ماان تاااج العقاال‬
‫اط سا ي وقد جاا في تعر ف المىكية ال كر ة لىمنظمة العالمية ال كر ة أ هاا تااير إلاا‬
‫أعمااا ال كاار اطبداعيااة أ اتخت ارعااات والرسااو والنماااذج الصااناعية تااامل المىكيااة‬
‫ال كر ا ااة ب ا ارااات اتخت ا اراع ‪،‬والع ما ااات التجار ا ااة‪ ،‬وحقا ااوق التا ااةليف والناا اار‪ ،‬واوس ا ارار‬
‫التجار ة‪ ،‬و يراا من المعرفة المتعىقة بعمىية تصنيع وتوصيل السىع والردمات وعىاا‬
‫الاار م ماان أاميااة اا ا الموضااوع ‪ ،‬إت أ ا لاام يااو رثياار ماان ات ت ااا‪ .‬لوضااع اسااتراتيجية‬
‫لكي ية إتار المىكية ال كر ة لضمان الح ام عىا المين التنافساية التاي يمكان أن تسااعد‬
‫عىا تاكيل ايكل الصناعة والتحايل عىا المنافسة‬
‫و مكن تصنيف المىكية ال كر ة في ف تين أساسيتين‬
‫ايولى‪ ،‬الحقوق‪ ، 1‬التي يمكن حمايتها من الناحية القا و ية‬
‫والثانية‪ ،‬معاارو وخ ار اوفارات وعىاا الار م مان أن الااررات أو المؤسساات اعترفاي‬
‫بةاميااة المىكيااة ال كر ااة ‪ ،‬إت أن ري يااة إتراتهااا يظاال امضااا إلااا حااد مااا فااي الماضااي‬
‫كا ااي راال الموضااوعات الراصااة بحقااوق المىكيااة ال كر ااة فااي أيااد مترصصااين وران‬
‫يتم استدعاا محاامي الااررات ‪،‬عاات ‪ ،‬و يارام مان اتختصاصايين فاي المىكياة ال كر اة‬
‫وخ ماورتهم‪ ،‬وران من الناتر التعامل مع قضايا المىكياة ال كر اة اساتراتيجيا أو وفا‬
‫خقة معينة من ق ل اطتار العىيا أو ر ار المس ولين في اطتار فاطبتكاار‪ ،‬ماع ذلاك ‪،‬‬
‫ت يقتصر فق عىا تقديم تكنولوجياا جدياد ‪ ،‬أو منتجاات أو خادمات ولكان اا ا يعت ار‬
‫الجنا ا خر من التحد او ضمان أن يحقا اطبتكاار الجدياد‬ ‫فق جنا من التحد‬
‫(منتجات‪ ،‬خدمات ‪ ،‬تكنولوجيا) مكاسل مالية ثابتة ومرنحة‬

‫‪1‬‬
‫‪assets‬‬

‫‪-354-‬‬
 ‫وسوو ررن في ا ‪ .‬المناقاة عىا حقوق المىكية الراصة ب راا اتختاراع ون م اات‬
‫حقوق المىكية الراصة بها تتااب مع يراا من حقوق المىكية اوخرخ (حقوق التةليف‬
‫والنار‪ ،‬الع مة التجار ة)‬
‫‪1‬‬
‫براءة اإلختراع‬
‫ال اراا حا إسات ثار يمانل ظيار اختاراع يكاون إ تاجاا‪ ،‬أو عمىياة تتايل ر قاة جدياد‬
‫ط جاع عمل ما‪،‬أو تقد ح فنيا تقنيا جديادا لمااكىة ماا‪ ،‬تك ال ال اراا لمالكهاا حماياة‬
‫اختراع ل تر محدوت وتعت رال اراات اي واحد من عديد من اوساليل التي تستردمها‬
‫الحكومات لتاجيع الم تكر ن ل ر ار في السىوا اتبتكار ‪ ،‬والمرا ر تمنل برااات‬
‫اتختراع من ق ل الدولة لحماية اتبتكار ل تر عمنياة محادت (والتاي ترتىاف مان بىاد إلاا‬
‫وخاار‪ ،‬و عتمااد ا ا ا عىااا ااوع ب ارااات اتخت اراع) وال اراا شااكل ماان أشااكا العقااد بااين‬
‫يمانل المرتارع حقاا حصار ا أو اسات ثار ا‬ ‫المرترع والجمهور (ممثىة في الحكوماة) الا‬
‫اتبتكار في قااق الحادوت اطقىيمياة ل تار محادوت مان الانمن فاي الواقاع‪،‬‬ ‫في استغ‬
‫يمنل المرترع أو المرترعين حقوق احتكار ل تر عمنية محدت لتحقي أقصا قدر مان‬
‫وتص اانف با ارااات‬ ‫العائ ااد عى ااا اتبتك ااار‪ ،‬وم اان ث اام جع اال جه ااوتام ج اادير باتاتم ااا‬
‫اتختاراع فااي عاادت ماان ال ااات (ال ائااد ‪،‬التصااميم ‪ ،‬الن ااات و ماااذج اوعمااا التجار ااة‪،‬‬
‫عىا س يل المثا ت الحصر)‬
‫‪2‬‬
‫فائدة براءات االختراع‬
‫فائااد بارااات اتختاراع اااي الاااكل اوكثاار شاايوعا ماان با اراات اتختاراع‪ ،‬وتصاانف فائااد‬
‫ب ارااات اتخت اراع فااي خمااس ف ااات عمىيااة‪ ،‬ولااة‪ ،‬وفنيااات التصاانيع‪ ،‬وتاااكيل المااات ‪،‬‬
‫وتحسااين أ ماان التصاان ات اورنااع اوخاارخ لكااي تااؤت إلااا تااائل م يااد وتمتااد فتاار‬
‫حماية اتختراع من ‪ 20-17‬سنة‬

‫‪1‬‬
‫‪Patent‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Utility Patent‬‬

‫‪-355-‬‬
 ‫‪1‬‬
‫تصميم براءات االختراع‬
‫تمثاال تصااميم بارااات اتختاراع حمايااة لعاارف التصااميم (خقااو ‪ ،‬صااور‪ ،‬ترتياال إلا)‬
‫يض ي الت رت لىااكل ال ناي و عاد المظهار الراارجي ااو العامال اوساساي لتحدياد‬ ‫ال‬
‫تص ااميم با ارااات اتختا اراع و مكن ى اال تص ااميم با ارااات اتختا اراع لم اادت عمني ااة مرتى ااة‬
‫يقى صاحل ال ارا ‪ ،‬أ‬ ‫‪،3،5،7‬أو ‪ 14‬سنة وتعتمد رسو ال راا عىا الوقي ال‬
‫يتعااين عىااا صاااحل ال اراا أن ياادفع رسااوما تور ااة عاان ال تاار التااي يحاادتاا لكااي تظاال‬
‫ال راا صالحة‬
‫‪2‬‬
‫عملية براءات االختراع‬
‫ترتىاف ال تار النمنياة لى اراا مان تولاة إلاا أخارخ وعاات ماا ترتىاف ال تار النمنياة باين‬
‫‪ 14‬و ‪ 25‬عاما‪ ،‬و عتمد ا ا عىا وع ال راا ‪ ،‬عىا س يل المثاا ‪ ،‬ف اراا اتختاراع فاي‬
‫الوتيات المتحد يتراو بين ‪ 14‬و ‪ 21‬سنة‬
‫ماان الضاارور أن ي ااي اتخت اراع بث ثااة معااايير لتؤاى ا ماان الحصااو عىااا ال اراا ‪،‬‬
‫وتتمثل ا ‪ .‬المعايير في‬
‫الجااادة‪ :‬وتعن ااي أن يك ااون اتختا اراع مرتى ااف ع اان ماسا ا ق م اان اخت ارع ااات أو ابتك ااارات‬
‫سابقة‬
‫يار‬ ‫الجدياد‬ ‫و أن يكاون عنصار الجاد فيا متماث فاي إضاافة بعاض الرصاائ‬
‫المعروفاة فاي مجموعاة المعاارو المتاوافر فاي مجالا التقناي‪ ،‬و يقىا عىاا مجموعاة‬
‫اار‪ .‬مان ق اال أو‬ ‫المعاارو تىااك اسام" حالاة التقنيااة الصاناعية الساابقة"‪ ،‬ولاام يسا‬
‫استعمال ‪ ،‬أو منحي ل براا اختراع أخرخ‬
‫فاي مجاا‬ ‫غير بديهي‪ :3‬و عني أت يكون اتختراع بديهيا لرجل الصناعة المترص‬
‫اتختاراع ‪،‬أ يكااون ماان الصااعل عىااا العقاال ال ااار العااات إيجااات‪ .‬أو الوصااو إلي ا‬

‫‪1‬‬
‫‪Design patent‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Patent process‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Non- Obviousness‬‬

‫‪-356-‬‬
‫بسهولة‪ ،‬أو أ مجرت امتادات بساي لىتقنياة الصاناعية الساابقة و أت يكاون اتختاراع أو‬
‫اتبتكااار ماان ال ااديهيات ‪،‬أ أن صاااحل اتخت اراع يقااد خقااو م دعااة ياار بديهيااة أو‬
‫ير مس وقة‬
‫الفائدة العملية أو المنفعة‪ :1‬تبد أن يكون اتختراع م يد لىمجتمع ول فائد عمىية‪،‬‬
‫أخ يكااون صااالحا فااي تحقيا ااادو معااين ‪ ،‬بمعنااي أن يكااون قاااب لىتق يا الصااناعي‬
‫ف ااي مج ااا‬ ‫و ترت اال عى ااا اس ااتردام تيج ااة ص ااناعية تص ااىل ل س ااتغ‬ ‫واتس ااتردا‬
‫تنق ا ا عىيا ا اا ا ‪ .‬الراص ااية ا ااو ر اال اختا اراع يمث اال‬ ‫الص ااناعة ‪ ،‬لا ا ا ف اااتختراع الا ا‬
‫تق يقات صناعية ل فكار والنظر ات العىمية‬
‫ولىوصااو إلااا ق ارار بماانل ال اراا يةخ ا المكتاال الحكااومي المعااايير الم ا رور أع ا ‪ ،.‬ت‬
‫سيما المعيار ن اوولين‪ ،‬في اتعت ار و جل أت يكون اتختراع معروفا أو يتم الكاف‬
‫عنا تاخاال الدولااة التااي يااتم فيهااا تقااديم القىاال فماان الضاارور التقااد بقىاال لىحصااو‬
‫راال تولااة عىااا حااد واا ا ينقااو عىااا وثااار واضااحة التكى ااة‪.‬‬ ‫عىااا باراا عىااا أسااا‬
‫يوجد في الوقي الحالي ظا موحد لى رااات في أورونا يدير‪ .‬مكتل ال ارااات اووروناي‬
‫واناا مناقاات جار ة باةن تقو ر ال رااات العالمية‬
‫ت اادأ المرحىااة اوولااا ماان م ارحاال إج ارااات الحصااو عىااا ب اراا بإيااداع ىاال ب اراا‬
‫وعااات مااا يتضاامن القىاال رسااو ماليااة (تت اراو بااين ‪ 300-200‬جينااة اسااترليني فااي‬
‫ىل مىف ال اراا وو مار ‪،‬فاي معظام ال ىادان‪ ،‬حقاوق‬ ‫الممىكة المتحد ) و منل مقد‬
‫ب اراا اتخت اراع وفااي جميااع الحاااتت‪ ،‬إذا قااا المرتاارع بااإع ن اتخت اراع‪ ،‬يجاال عىي ا‬
‫عا ‪ ،‬وان عد قياما با لك ي قاد حقا فاي‬ ‫تقديم ىل لىحصو عىا براا اختراع خ‬
‫براا اتختراع ولتقديم ىل الحصو عىا براا ‪ ،‬يجل تقديم الوثاائ ورسام اتختاراع‪،‬‬
‫و جل أن يكون معتمدا من ق ال الااااد المساتقل قاد يكاون مان الضارور الىجاوا إلاا‬
‫مناقا ااة اوم اار م ااع أح ااد المح اااميين المترصص ااين بحق ااوق المىكي ااة ال كر ااة أو با ارااات‬

‫‪1‬‬
‫‪Utility‬‬

‫‪-357-‬‬
‫اتخت اراع لتوريى ا بالقيااا بااإجرااات تسااجيل ب اراا اتخت اراع لضاامان التةكااد ماان صااحة‬
‫الوثيقااة و ااتم تعيااين لجنااة مترصصااة لد ارس ااة اتخت اراع لتقاارر إذا ماكااان جدياادا ول اام‬
‫واذا تمي الموافقاة عىاا اتختاراع تمانل ال اراا ‪ ،‬و جال تفاع‬ ‫وحد أن ابتكر مثى‬ ‫يس‬
‫رس ااومها تتا اراو قيم ااة اا ا ‪ .‬الرس ااو ف ااي الممىك ااة المتح ااد م اان ‪ 2000 -1000‬جين ااة‬
‫استرليني أما في حالة رفض ىل ال راا ف ي ا ‪ .‬الحالة يتم تىقي إعات تقديم القىل‬
‫أو القعن في قرار الرفض لىنظر في مر أخرخ‬
‫‪1‬‬
‫استراتيجيات براءات االختراع‬
‫يعت اار أخا ا با اراا اتختا اراع ا ااو مج اارت قق ااة ال داي ااة و ج اال عى ااا الا ااررات حماي ااة‬
‫واسااتردا المىكيااة ال كر ااة باااكل اسااتراتيجي فااالرقو اوولااا فااي عمىيااة إتار المىكياة‬
‫ال كر ااة ا ااي التحقا ا م اان أن اوص ااو أو الحق ااوق تتناس اال م ااع الرقا ا اتس ااتراتيجية‬
‫أو حقوق المىكية‬ ‫تقي ل صو‬ ‫يمكن القيا ب لك عن ر فح‬ ‫القو ىة المدخ‬
‫عىا النحو التالي‬
‫واح ااد ا ااي‬ ‫‪ o‬م ااا با ارااات اتختا اراع الداخىي ااة الت ااي ت اادعم عمى ااك الح ااالي وا‬
‫الم تا ؟‬
‫‪ o‬ما برااات اتختراع الرارجية التي يمكن أن تمنعك ا ن أو في المستق ل؟‬
‫‪ o‬ما ااا ب ا ارااات اتخت ا اراع الداخىيا ااة التا ااي يمكا اان أن تمنا ااع المنافسا ااين ا ن أو فا ااي‬
‫المستق ل؟‬
‫‪ o‬مااا حقااوق المىكيااة ال كر ة(تاخىيااة أو خارجيااة ) التااي تمنحااك حر ااة الممارسااة‬
‫بحقااوق المىكي ااة ال كر ااة‬ ‫(القاادر القا و ي ااة عى ااا ممارسااة تقنيته ااا تون المس ااا‬
‫اوخرخ)؟‬
‫‪ o‬ما الحقوق التي تقوت أو تحمي حصة السوق في عمىك ا ن وفي المستق ل؟‬
‫‪ o‬ما حقوق المىكية ال كر ة وريف يمكن الوصو إليها خارجيا؟‬

‫‪1‬‬
‫‪Patent Strategies‬‬

‫‪-358-‬‬
‫‪ o‬ما القيمة اتجمالية التاي سااامي بهاا الحقاوق ال كر اة الراصاة باك فاي حماياة‬
‫‪ ،‬والماار ع الماتررة إلا؟‬ ‫المنتجات ‪ ،‬الرامات‪ ،‬إيراتات الترخي‬
‫يجل أن يكون الهدو اوساسي لىاررات ااو بنااا مح ظاة لىحقاوق ال كر اة التاي تادعم‬
‫ذلاك ساتعنع مان وضاعها التنافساي‪ ،‬وتن اد‬ ‫خار ة ر التكنولوجيا لها ومن خ‬
‫ماان عائااداتها‪ ،‬وتحااد ماان المنافسااة ‪ ،‬وتت اواا أو تتماشااي مااع احتياجااات السااوق‬
‫و مكن ت ني عدت من استراتيجيات المىكية ال كر ة ‪ ،‬سنعرضها فيما يىي‬
‫‪1‬‬
‫االستراتيجيات الدفاعية‬
‫تتراكم لدخ الااررة بارااات اتختاراع لمناع المنافساة الم اشار فاي المجااتت ذات الصاىة‬
‫أو ير ذات الصىة تقو الاررة ب ناا جدار حماياة مان بارااات اتختاراع التاي يمكان‬
‫واا ا يقتضاي مان الااررة العمال عىاا ع اات‬ ‫اساتردامها لتةسايس موقاف تنافساي قاو‬
‫برااات اتختراع ‪ ،‬ور لك ‪ ،‬تحسين برااات اتختراع الحالية لضمان تحديثها باستم ارر‬
‫عىا س يل المثا ‪ ،‬رجنا من استراتيجيتها لىمىكية ال كر ة‪ ،‬أقاماي شاررة إ تيال أ ما اا‬
‫كثياار ماان ب ارااات اتخت اراع لحمايااة اسااتثماراتها الضاارمة فااي مصااا ع إ تاااج الرقاقااات‬
‫الحديثة وتسعا ا ‪ .‬اطستراتيجية إلا وسيىة مرتى ة عن اطساتراتيجية الهجومياة ف ادت‬
‫من المواجهة تتحصن المؤسسة خىف إمكا ياتها لحمايتها من اجو من ق ل ا خر ن‬
‫‪2‬‬
‫استراتيجية الملكية الفكرية المستقبلية‬
‫اي أحد استراتيجيات المىكية ال كر ة التي تررن عىا الجوا ال الرارجياة‪ ،‬والتاي تاعناا‬
‫بمراق ة الااررة ل بتكاارات والتقاورات التاي تحادث فاي ال ي اة الرارجياة النااا اوو‬
‫له ا النااوع ماان اتسااترايجيات يناادرج تحااي مااا يسااما عال ىيومتر ااكع ‪Bibliometric‬‬
‫وفاي مقاااييس ب ىيوميتر اك يااتم إجاراا مساال إحصاائي ل ارااات اتختاراع واووراق العىميااة‬
‫المنافسة وعد‬ ‫لتحديدأامها والناا الثا ي المسترد عات في ا ا المنحا او قيا‬

‫‪1‬‬
‫‪Defensive Strategies‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Prospective IP Strategy‬‬

‫‪-359-‬‬
 ‫المنافس ااة رم ااا تس ااترد لتق اادير ال اارو المحتمى ااة لىمج اااتت الت ااي ترر اان عى ااا ال حا ا‬
‫والتق ااو ر القاق ااات وترص ااد اتس ااتراتيجية المس ااتق ىية ال ي ااة الرارجي ااة لتقي اايم القر ق ااة‬
‫الممكنة لتقو ر مح ظة برااات اتختراع الراصة بالاررة ور لك اتست ات منها‬
‫اسااتراتيجية الملكيااة الفكريااة التعاونيااة‪ :‬التاارخيص المتبااادل‪ : 1‬تنقااو اتسااتراتيجية‬
‫و ااتم فااي اا ‪ .‬اتسااتراتيجية‬ ‫ت ااات التاراخي‬ ‫التعاو ياة عىااا بارااات اختاراع ماان خا‬
‫تقاسم برااات اتختراع بين الاررات وتعت را ‪ .‬اتساتراتيجية فعالاة ‪،‬بااكل خااو‪ ،‬إذا‬
‫كااان الهاادو اااو متابعااة إ ااااا تصااميم أو سااىعة وفقااا لمعاااييرأو شاارو معينااة فتعماال‬
‫عى ا ااا تس ا اار ع عمىي ا ااة ات تاار‪،‬واض ا ااافة ق ا ااو تنظيمي ا ااة‬ ‫اس ا ااتراتيجية ت ا ااات الت ا اارخي‬
‫(اتسااتثمار والتسااو ) لتكنولوجيااا معينااة و مكن أن يااؤت اسااتردا اسااتراتيجية ت ااات‬
‫عىا قاق واسع إلا احتكار التكنولوجيا‬ ‫التراخي‬
‫استراتيجيات الملكية الفكرية المعتمادة علاى الساوق‪ : 2‬يمكان لىااررة تمدياد اختراعهاا‬
‫قااد يكااون الاادافع وراا اا ‪.‬‬ ‫لاخاار ن مقاباال تفااع عائااد مااات‬ ‫ماانل التاارخي‬ ‫ماان خا‬
‫اتسااتراتيجية قااديا بحتااا فعناادما تسااترد الاااررة ب اراا اتخت اراع باااكل ياار م اشاار‬
‫ماان احي ااة أخاارخ ‪ ،‬ياا ا‬ ‫يجااوع لهااا بي ااع ال اراا مقاب اال الحصااو عى ااا عائااد م ااات‬
‫‪ ،‬فهو يسمل لىاررة بإث ات وجوتاا في السوق‬ ‫إلا حد ر ير ت ات الترخي‬ ‫الترخي‬
‫وايمنا ااة تكنولوجيا ااا معينا ااة قا ااد يكا ااون الوجا ااوت السا ااائد حاسا ااما فا ااي ترسا اايا المنا ااتل‬
‫التكنولوجياا بااكل قياساي أو موحاد و يمكان أن ياؤت معياار الصاناعة أو التكنولوجيااا‬
‫اوكث اار وض ااوحا ف ااي الس ااوق عوائ ااد عالي ااة ف ااي المس ااتق ل لجمي ااع الا ااررات ف ااي شا ا كة‬
‫كما يجل عىا الاررة في حا ات اعها ا ‪ .‬اتستراتيجية‪ ،‬أن تتةكد من أ ها‬ ‫الترخي‬
‫يسمل لها بتحقي أقصا ترجة من أادافها‬ ‫ال‬ ‫تضع عقد الترخي‬

‫‪1‬‬
‫‪Co-Operative IP Strategy : Cross Licensing‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Market- based IP Strategies: Licensing‬‬

‫‪-360-‬‬
 ‫بنجاا‬ ‫وت اات التارخي‬ ‫الاررات الرائد مثل و بي إ ‪ ،‬فيرتاايىد تستردا الترخي‬
‫ك ير ونالتا ا ااالي تسا ا اامل لىاا ا ااررات اوخا ا اارخ باسا ا ااتردا تقنياتها ا ااا المسا ا ااتق ىية أو رسا ا ااو‬
‫ونىغي اطيراتات السنو ة لاررة و بي إ مان بارااات اتختاراع وحاداا فاي‬ ‫الترخي‬
‫عا ‪ 2001‬ما ين د عىا بىيون توتر أ بن ات قدراا ‪ 2000‬فاي المائاة عان المرران‬
‫في عا ‪1988‬‬
‫‪1‬‬
‫استراتيجيات الملكية الفكرية العدوانية‬
‫فاي الماضااي ت نااي عديااد ماان الاااررات اتجاا‪ .‬سااى ي تجااا‪ .‬بارااات اتختاراع ومااع ذلااك‪،‬‬
‫تت نااي ا ا ‪.‬‬ ‫قااد ياارت راال ذلااك‬ ‫فااإن الثقااة فااي المنافسااة فااي العصاار الحاادي‬
‫اتس ااتراتيجية موق ااف التقاض ااي الع اادوا ي وتعت اار واح ااد م اان اتس ااتراتيجيات الت ااي ت‬
‫تسااترد فيهااا الاااررات بالضاارور باراا اختاراع التكنولوجيااا ط تاااج منتجاتهااا الراصااة ‪،‬‬
‫ولكن تستةجر المصنوعات من المنتجاات اتساته كية رماا تحااو الااررات العدوا ياة‬
‫مثىها مثل عديد من الاررات تحقي مكاسل مالياة مان ذلاك المىمال المثيار ل اتماا‬
‫‪ ،‬مع اتراذ‬ ‫أو ت ات الترخي‬ ‫في ا ‪ .‬اتستراتيجية او الجمع بين استردا الترخي‬
‫الاااررة إج ارااات التقاضااي لرفااع منتجاتهااا لاااررات أخاارخ فالاااررات الم ترسااة التااي‬
‫لديها محافن بارااات اختاراع ر يار تهادت المنافساين و يار المنافساين عىاا حاد ساواا‪،‬مع‬
‫أواوتعاااب ‪royalties‬‬ ‫التقاضاي المكىااف‪ ،‬عىااا أماال الحصااو عىاا بعااض الرسااو‬
‫‪ fees‬وتجد الاررات المهاجمة أن الادفاع و التقاضاي العادوا ي المساتمر أمار صاعل‬
‫ومكىف لىغاية‬
‫اتستردا الا ري تساتراتيجيات المىكياة ال كر اة اوساساية فة ا يمكان تااكيل‬ ‫من خ‬
‫وتغيير ايكل الصناعة والوضع التنافسي باكل إيجابي‬
‫من أجال التوصال طترااذ قارار بااةن اوع اتساتراتيجية التاي يمكان اساتردامها ‪ ،‬يتعاين‬
‫يعة وقيمة برااات اتختراع فاي معظام حافظاات‬ ‫عىا الاررات أوت تقو م أو تقدير‬

‫‪1‬‬
‫‪Aggressive IP Strategies‬‬

‫‪-361-‬‬
‫تمثل سا ة ‪ 20-10‬فاي المائاة اوولاا مان ال ارااات‬ ‫م دأ بار تو‪ ،‬حي‬ ‫ال رااات يق‬
‫واو يمثل س ة ر ير (‪ 80-90‬في المائة) من القيمة اطجمالية ونالتالي من الممكن‬
‫القيمااة وتناسا ها مااع اوولو ااات اتسااتراتيجية ل ارااات‬ ‫وضااع خيااارات عامااة عىااا أسااا‬
‫اتختراع‬

‫‪-362-‬‬
 ‫الفصل السادس عشر‬
‫‪1‬‬
‫قياس االبتكار وتعزيز األداء املؤسسي‬

‫‪ -‬اعداد أ‪.‬د‪ .‬فؤاد أبو المكارم ‪ ،‬أستاذ علم النفس المعرفي بقسم علم النفس – آداب القاهرة‬ ‫‪1‬‬

‫‪-363-‬‬
 ‫الفصل السادس عشر‬
‫قياس الابتكار وتعزيز الأداء المؤسسي‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫يعرض الفصل الراهن للجانب الثالث من خصائص المؤسسة‪ ،‬وهو ما يتصل بالمكافاءات و‬
‫أساليب تعزيز العائد‪.،‬‬

‫وتلخيص ًا لما سبق‪ ،‬ناقشنا حتى اآلن كيفية تعزيز األداء االبتكاري للعمال من خل ل كل من‬
‫اختلق توقعات الدور (سواء بتحديد األهداف أو باعتبار النشاط االبتكاري مطلباً للوظيفة)‬
‫والعائد الواقعي‪ .‬وقدمنا نموذجاً نظرياً للعائد (مدعوماً باالختبار اإلمبيريقي) يتضمن أربع فئات‬
‫من المتغيرات‪ ،‬هي‪ :‬طبيعة العائد ومكوناته‪ ،‬وخصال متلقوا العائد‪ ،‬وخصال مقدموا العائد‪،‬‬
‫واآلليات النفسية‪ .‬وسوف نناقش في الجزء التالي كيفية قياس االبتكار واألداء المؤسسي‪.‬‬

‫ومن ُثم فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على ‪:‬‬

‫التعرف على طبيعة التكنولوجيا وخصائصها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعرف على مراحل دورة حياة التكنولوجيا واالستراتيجيات المرتبطة بها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تنفيد علقة اإلبداع واالبتكار بالتكنولوجيا‬ ‫‪‬‬

‫التعرف على آثار التكنولوجيا واالستثمار التكنولوجي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فهم استراتيجيات حماية التكنولوجيا‬ ‫‪‬‬

‫‪-364-‬‬
-365-
 ‫مقدمة‬
‫يلقى االبتكار تقدي اًر متزايداً من مختلف المهن والصناعات‪ .‬ويدرك المديرون‪ ،‬في‬
‫بيئات العمل المتجددة‪ ،‬بشكل متزايد حاجاتهم ألن يظهر عامليهم سلوكاً ابتكارياً في‬
‫العمل حتى يظلون قادرين على المنافسة‪ .‬وعلى الرغم من تباين أهمية نشاطات‬
‫االبتكار ومستواها باختالف المهام أو الوظائف موضع االهتمام‪ ،‬فإن هناك مجاالً في‬
‫نظر ألن ابتكار العامل يزود‬
‫معظم الوظائف لجعل العمال أكثر قدرة على االبتكار‪ .‬و اً‬
‫المؤسسة باالبتكارات‪ ،‬فمن المهم ليس فقط أن يولد العمال نواتج وعمليات وأساليب‬
‫أصيلة ومالئمة في مجال وظائفهم‪ ،‬ولكن أيضاً أن يؤثر ذلك بقوة في النهاية في‬
‫األداء والبقاء‪.‬‬
‫ار‬
‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬يعد القياس في مجال االبتكار مسألة مهمة‪ .‬فقد سمعنا مر ًا‬
‫التعبير المجازي "ابتكر أو مت"‪ ،‬الذي يقصد به حثنا على االبتكار بصفة دائمة‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬لكي نبتكر‪ ،‬يتطلب األمر االلتزام ببذل أقصى الجهد‪ ،‬وانتهاج نهجاً منظماً في‬
‫إدارة االبتكار‪ .‬وهذا يستلزم إصرار اإلدارة العليا على القياس والمراقبة والتحسين‬
‫المستمر‪ .‬فالقياس هو المحرك الرئيس للفعل‪ ،‬حيث يجعل عقول العمال وطاقاتهم‬
‫تظل مركزة على القيمة المضافة‪ ،‬كما يعد أفضل وسيلة ممكنة للحيلولة دون الشعور‬
‫بالرضا واالطمئنان‪ .‬ويعتَقد بصفة عامة أن االبتكار يحثنا على المنافسة‪ ،‬مما يجعل‬
‫مراقبة االبتكار وقياسه مسائل شديدة االرتباط ببعضها البعض‪ .‬ونظ اًر ألهمية‬
‫فترض بصفة عامة أن ارتفاع قدر المؤسسة يتحدد بالقياس والحث‬
‫االبتكار‪ ،‬فإنه ي َ‬
‫على االبتكار بفاعلية‪.‬‬
‫ونظ اًر ألن معظم المديرين يودون أن يكون عاملوهم مرتفعوا االبتكار‪ ،‬وألن حسن‬
‫إدارتهم لهذه العملية لن يتم بدون القياس‪ ،‬فسوف نركز في هذا الفصل على تعزيز‬
‫االبتكار لدى العمال كجزء من دورهم في المؤسسة (خاصة وأنه يمكن إبالغهم بتوقع‬

‫‪-366-‬‬
‫األداء االبتكاري كمتطلب للوظيفة)‪ ،‬وكذلك كجزء من آثار العائد الواقعي لألداء‪ ،‬من‬
‫ناحية‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬سوف نهتم بقياس األداء االبتكاري للمؤسسة إجماالً‪.‬‬
‫ا‬
‫اوال ‪ :‬االبتكار وتعزيز العائد داخل املؤسسة‬
‫كيف يدفع المديرون العمال للشروع المتعمد في فعل ابتكاري؟‬
‫عرف االبتكار أو األداء االبتكاري بأنه ناتج أفكار جديدة ومفيدة تعنى بالنواتج‬
‫ي َّ‬
‫والعمليات والخدمات‪ .‬وتؤثر المؤسسات في ظهور النشاط االبتكاري من خالل تحديد‬
‫الهدف‪ ،‬الذي يؤثر بدوره في الدافعية بشدة‪ ،‬كما أشارت البحوث‪ ،‬من خالل تأثيرها‬
‫على آليات التنظيم الذاتي‪ .‬ويتمثل االفتراض األساسي لذلك في أن توفير أهداف‬
‫واضحة للعمال يؤدي إلى زيادة االنتباه والجهد‪ ،‬مما يمكنهم من توجيه طاقاتهم نحوها‪.‬‬
‫فاألهداف تدفع االنتباه وتوجهه نحو األوجه ذات األهمية في المهمة أو المشروع‬
‫وتيسر اكتساب المعلومات‪ .‬كما تقوم بتنظيم الفعل بشكل مباشر من خالل التأثير فيما‬
‫ينتبه إليه العمال‪ ،‬ومدى صعوبة العمل الذي يؤدونه‪ ،‬ومدى مثابرتهم في أداء المهمة‪.‬‬
‫وتؤثر فيه أيضاً بشكل غير مباشر من خالل دفعهم إلى اكتشاف واستخدام‬
‫االستراتيجيات الخاصة بالمهمة التي تيسر لهم تحقيق الهدف‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يزداد احتمال‬
‫عهد به إلى العمال وي َّ‬
‫قدم إليهم عائد يعنى بتقدمهم في تحقيقه‪.‬‬ ‫تحقيق الهدف عندما ي َ‬
‫وتعمل أهداف االبتكار كآلية لحث العمال على إظهار سلوكيات معينة‪ ،‬تفي‬
‫بالمستوى المطلوب‪ ،‬كما تعمل كمعيار لتقييم السلوك المتعلق بالمهمة‪ .‬ويمكن أن‬
‫يكون هدف االبتكار معيا اًر معلناً بأن ناتج أداء العامل ينبغي أن يكون ابتكارياً (أي‬
‫جديداً ومالئماً) أو بأن ينشغل في نشاطات ابتكارية (التفكير المرن واللعب باألفكار‬
‫واإلحاطة بالبيئة)‪ .‬فقد وجدت دراسات عديدة أنه عندما يعرف العمال أن االبتكار ذو‬
‫أهمية يزيد احتمال أن يكونوا ابتكاريين فعلياً‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن تحديد هدف االبتكار يمكن‬
‫استخدامه فعلياً لتعزيزه‪ .‬فقد بينت نتائج البحوث أن وجود هدف لالبتكار يكون يؤثر‬
‫إيجابياً على السلوك االبتكاري‪ .‬كما بينت أنه عندما يتحدد هدف االبتكار وهدف‬

‫‪-367-‬‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬ترتفع قدرة العمال على االبتكار‪ .‬وهذا يوحي بأنه من الممكن تحديد‬
‫األهداف ألكثر من جانب من جوانب األداء‪ .‬فعندما ال يتحدد هدف االبتكار ولكن‬
‫يتحدد هدف اإلنتاجية فقط‪ ،‬فإن األداء االبتكاري ينخفض‪ .‬ووجد أن العمال الذين حدد‬
‫لهم هدف لالبتكار كانوا أفضل في االبتكار ممن لم ي َّ‬
‫حدد لهم هدف‪.‬‬
‫ووجد بعض الباحثين أن الف َرق ذات االبتكار المرتفع كانت أعلى على األهداف‬
‫المشتركة الخاصة بإنجازات المهمة‪ .‬وبرهن هؤالء الباحثون على أن مستويات االتفاق‬
‫المرتفعة بين أعضاء الفريق حول ما يعد مهماً تستطيع أن تزيد الدافعية والكفاءة‬
‫والفاعلية‪ .‬واقترح بعض الباحثين أنه عندما يمتلك أعضاء الفريق أهدافاً متشابهة فإنهم‬
‫يتواصلون بشكل أكثر فاعلية‪ ،‬ويصلون إلى معلومات أكثر في صنع القرار‪ ،‬مما‬
‫يحفز عملية االبتكار إجماالً‪.‬‬
‫وبالنظر إلى أن األهداف تؤثر في توجيه االنتباه إلى أوجه معينة في المهمة مما‬
‫ييسر اكتساب المعلومات‪ ،‬فمن المتوقع أن وجود هدف لالبتكار يؤثر في العديد من‬
‫النشاطات المطلوبة من أجله‪ .‬فنشاطات مثل تحديد المشكلة وجمع البيانات يمكن‬
‫تحفيزها عن طريق دالة موجهة للهدف‪ .‬ويساعد وضوح األهداف على تحديد أين‬
‫نبحث عن المعلومات وكيف نقيم فائدة المعلومات التي تم الحصول عليها‪ .‬فتحديد‬
‫هدف لالبتكار يجعل العمال يستغرقون وقتاً أطول في التفكير حول المهمة ويحاولون‬
‫توسيع مدى الحلول الممكنة ما أمكنهم‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن وجود هدف يؤدي إلى تعزيز‬
‫تقييم العمال لمزايا الحل‪ .‬وفي المقابل‪ ،‬ال يستطيع العمال الذين لم ي َّ‬
‫حدد لهم هدف‬
‫لالبتكار سوى استكشاف عدد قليل من المسارات الممكنة للحل قبل الوصول إلى الحل‬
‫النهائي‪ .‬وقد يكون جمع المعلومات المتنوعة مفيداً في كسر توجهات العقل المعرفية‬
‫أو "التفكير خارج الصندوق"‪ ،‬الذي يعد مكوناً حاسماً في االبتكار‪.‬‬
‫وأثناء تحديد األهداف‪ ،‬يوجه المديرون العمال إلى ما هو م َّ‬
‫قدر من قبل‬
‫المؤسسة‪ .‬فقد أشار أخصائيو البحوث والتطوير إلى أن قدرة اإلدارة على تحديد أهداف‬

‫‪-368-‬‬
‫واضحة للمؤسسة تمثل عامالً حاسماً لالبتكار المرتفع‪ .‬فحينما ال يعرف العمال أهدافاً‬
‫واضحة لإلدارة تنخفض مستوياتهم في االبتكار‪ .‬وبناء على هذا‪ ،‬فإن المؤسسات‬
‫المهتمة بتشجيع النشاط االبتكاري عليها أن تحدد أهدافاً واضحة للعمال بأن يكونوا‬
‫ابتكاريين‪.‬‬
‫وبالطبع‪ ،‬بمجرد أن يعرف العمال أن االبتكار مطلوب للوظيفة أو أنه هدف‬
‫َّ‬
‫محدد لهم‪ ،‬فسوف تزداد عدد نشاطات االبتكار التي يظهرونها‪ .‬وبشكل مطابق‪ ،‬إذا‬
‫تضمنت توقعات الدور رغبة العمال في أن يكونوا ابتكاريين‪ ،‬فإن سياق العمل ينبغي‬
‫أن يدعم هذه النشاطات‪ .‬ولقد بدأت البحوث في اإلشارة إلى أي أنماط المالمح‬
‫السياقية في بيئة العمل تعد موصلة أكثر أو أقل لسلوكيات االبتكار‪ .‬ونظ اًر ألن إتاحة‬
‫الفرص وغياب القيود الداخلية والخارجية تؤثر في انتشار عملية االبتكار‪ ،‬فإننا نحتاج‬
‫إلى الظروف الداعمة لالبتكار في بيئة العمل‪ .‬وبتوفير المزيد من المالمح السياقية‬
‫ذات العالقة اإليجابية مع االبتكار ومحاولة تقليل المالمح ذات العالقة السلبية‪ ،‬يزيد‬
‫احتمال أن يكون العمال ابتكاريين‪.‬‬
‫لماذا يؤدي العائد إلى تحفيز االبتكار؟‬
‫لكي تكتسب المؤسسة ميزة تنافسية‪ ،‬فإنها تحتاج إلى تبني اإلمكانات االبتكارية‬
‫للعمال‪ ،‬من أجل استخدامها في عمليات التجديد والتغيير والمنافسة‪ .‬وقبل أن نبدأ في‬
‫مناقشة مكونات العائد وعالقاتها باالبتكار (شكل "‪ ،)"1 -13‬من الضروري أن نجيب‬
‫أوالً عن السؤال حول أسباب تأثير العائد المباشر وغير المباشر على االبتكار‪.‬‬
‫فرصدنا أربعة أسباب أساسية تفسر السبب في أن تزويد العمال بالعائد يمكن أن يحفز‬
‫أداءهم االبتكاري‪ ،‬وهي أنه‪:‬‬
‫‪1‬ـ يعزز دافعيتهم الداخلية‪.‬‬
‫‪2‬ـ يؤثر في حاالتهم المزاجية‪.‬‬
‫‪3‬ـ يوضح لهم معايير المنتج االبتكاري‪.‬‬

‫‪-369-‬‬
 ‫‪4‬ـ ييسر اكتسابهم للمهارات واالستراتيجيات المرتبطة باالبتكار‪.‬‬

‫خصال متلقي‬
‫العائد‬
‫ـ الدافعية لإلنجاز‬
‫ـ الدافعية للقوة‬
‫ـ الذكاء الوجداني‬

‫طبيعة ومكونات العائد‬ ‫اآلليات النفسية‬ ‫الناتج‬

‫ـ تكافؤ العائد وأسلوبه‬ ‫ـ الدافعية الداخلية‬ ‫السلوكي‬
‫ـ التوجه التنموي‬ ‫ـ فهم معيار االبتكار‬ ‫االبتكار‬
‫ـ التركيز على الشخص‬ ‫ـ اكتساب المهارات‬
‫في مقابل التركيز على‬ ‫واالستراتيجيات‬
‫المهمة‬ ‫االبتكارية‬
‫خصال مقدم العائد‬
‫ـ المعرفة والخبرة‬
‫ـ األقدمية والمكانة‬

‫شكل (‪ .)1- 13‬نموذج آثار العائد على االبتكار‪.‬‬

‫وسوف نناقش فيما يلي كل من هذه األسباب‪ ،‬على حدة‪.‬‬

‫[‪ ]1‬اآلليات النفسية لدى متلقي العائد‬
‫‪1‬ـ العائد والدافعية الداخلية‬
‫يمكن أن تكون دافعية الفرد لتنفيذ المهمة داخلية أو خارجية من حيث طبيعتها‪.‬‬
‫وعامة‪ ،‬فإن الفرد المدفوع خارجياً يؤدي المهمة من أجل الحصول على شيء ما آخر‪،‬‬
‫مثل المكافآت المشروطة‪ .‬ويستطيع الفرد إظهار إنتاجية عالية في المهام محكمة‬
‫البناء‪ ،‬وليس في المهام ضعيفة البناء التي يمكن أن تؤدي إلى أداء مبتكري‪ ،‬نظ اًر‬

‫‪-370-‬‬
‫ألن المهام المشجعة على االكتشاف تتطلب انتباهاً ضيقاً وجهداً معرفياً كبي اًر للتركيز‬
‫على المهمة في حد ذاتها كما تتطلب في الغالب تبني أو ابتكار حلول غير شائعة‪.‬‬
‫وتشير الدافعية الداخلية إلى الحالة الدافعة التي يج َذب فيها الفرد وين َّشط بفعل‬
‫المهمة ذاتها‪ ،‬وليس بفعل نواتج خارجية معينة يمكن الحصول عليها من خالل تنفيذ‬
‫المهمة‪ .‬بتعبير آخر‪ ،‬يرى الفرد عملية تنفيذ المهمة على أنها انتهاء منها‪ ،‬وليس على‬
‫أنها وسيلة لالنتهاء‪ .‬ويميل الفرد المدفوع داخلياً ألن يكون أكثر مرونة معرفياً‪،‬‬
‫ولتفضيل التعقيد والجدة‪ ،‬وللسعي إلى المستويات العليا من خبرة التحدي واإلتقان‪.‬‬
‫ولذلك‪ ،‬من المحتمل جداً أن يجد الكثير من البدائل لحل المشكلة‪ ،‬وأن يستخدم‬
‫أساليب غير تقليدية‪ ،‬وأن يكون مثاب اًر‪ .‬وكل تلك الحجج توحي بتعاظم احتمال أن‬
‫يظهر الفرد المدفوع داخلياً ابتكا اًر عالياً‪.‬‬
‫بإيجاز‪ ،‬تعد الدافعية الداخلية حاسمة في العمل االبتكاري‪ .‬فاالبتكار ينتج عن‬
‫االهتمام القوي بالمهام التي ينشغل فيها العامل‪ ،‬ومن كونه مثابر ويتمتع بقدرة عالية‬
‫الموزع بشكل مناسب‬‫المصمم و َّ‬
‫َّ‬ ‫على تحمل أعباء العمل‪ .‬ويمكن أن يعزز العائد‬
‫الدافعية الداخلية للعامل‪ ،‬وبالتالي‪ ،‬ييسر أداءه االبتكاري‪.‬‬
‫‪2‬ـ العائد كمصدر لمعيار الحكم على العمل االبتكاري‬

‫يعزز العائد االبتكار عن طريق توفير معايير لمساعدة العمال في الحكم على ما‬
‫إذا كانت الفكرة أو المنتج مبتك اًر فعالً‪ .‬ونظ اًر ألن االبتكار يهتم بناتج األفكار الجديدة‬
‫والمفيدة أو باإلتيان بشيء ما جديد وجدير باالهتمام‪ ،‬فمن الصعب تحديد المدى الذي‬
‫مبتكر‪ ،‬خاصة بالنسبة للعمال الذين يفتقرون إلى الخبرة في‬
‫اً‬ ‫تعد به الفكرة أو األسلوب‬
‫مصدر قيماً للمعلومات التي‬
‫اً‬ ‫إنتاج األفكار أو المخرجات المبتكرة‪ .‬إذن‪ ،‬فالعائد يعد‬
‫تساعد متلقي العائد على تعلم وفهم ودمج معايير العمل االبتكاري‪.‬‬
‫‪3‬ـ العائد واكتساب المهارات واالستراتيجيات االبتكارية‬

‫‪-371-‬‬
‫ييسر العائد اكتساب المهارات واالستراتيجيات وثيقة الصلة باالبتكار‪ .‬ويؤدي‬
‫امتالك هذه المهارات واالستراتيجيات إلى زيادة احتمال تحديد المرء للمشكلة‬
‫الصحيحة‪ ،‬وإنتاج عدد متنوع من األفكار‪ ،‬واستخدام معايير مالئمة لتقييمها وتهذيبها‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬فعلى الرغم من أن الدافعية الداخلية تعد حاسمة كمكون ضروري لالبتكار‪،‬‬
‫فإن العمال االعتياديين يحتاجون إلى امتالك المهارات واالستراتيجيات االبتكارية لكي‬
‫يجدوا حالً من األفكار الجديدة والمفيدة حقاً‪.‬‬
‫[‪ ]2‬طبيعة العائد ومكوناته‬
‫ليس من السهولة بمكان زيادة االبتكار من خالل العائد بشكل مباشر‪ .‬حيث‬
‫تعتمد الكيفية التي نستخدم بها العائد بفاعلية في زيادة االبتكار على طبيعة ومكونات‬
‫العائد نفسه‪ ،‬وعلى خصال متلقيه ومقدمه‪ .‬وتحدد هذه الخصائص الثالث مجتمعة‬
‫كيفية استخدام العائد بنجاح في تيسير األداء االبتكاري لمتلقي العائد‪ .‬وفيما يلي‬
‫نناقش هذه الخصائص الثالثة‪.‬‬
‫‪1‬ـ تكافؤ العائد وأسلوبه‬
‫يعرف تكافؤ العائد بأنه الناتج اإليجابي أو السلبي للمقارنة بين ابتكار الفرد‬
‫َّ‬
‫والمحكات المعيارية أو الموقفية‪ .‬فإذا أشارت المقارنة إلى أن أفكار الفرد أكثر ابتكا اًر‬
‫من المحكات‪ ،‬كان تكافؤ العائد إيجابياً‪ ،‬والعكس صحيح إذا ما أشارت إلى أن األفكار‬
‫أقل ابتكا اًر منها‪ .‬ويحتوي العائد المرتبط باالبتكار على مكون مهم آخر وهو األسلوب‪.‬‬
‫وتكمن أهميته في أن الناس ال يدركون وال يفسرون بالضرورة العائد الذي يتلقونه‬
‫بطريقة مباشرة‪ ،‬بل يستطيعون أو ال يستطيعون اختيار االستماع إليه واالستجابة له‪،‬‬
‫اعتماداً على األسلوب الذي َّ‬
‫يوزع به‪.‬‬
‫ويعرف أسلوب العائد بأنه الطريقة التي يتم بها توزيع العائد‪ .‬ويمكن أن يكون‬
‫َّ‬
‫أسلوب العائد معلوماتياً أو تحكمياً‪ .‬وال يعد العائد الموزع في األسلوب المعلوماتي‬
‫بعد عن متلقيه‪ .‬ولكن عند استخدام األسلوب‬
‫فرض على إرادة مقدمه وال ي َ‬ ‫مقيداً‪ ،‬فال ي َ‬

‫‪-372-‬‬
‫المعلوماتي لتوزيع العائد‪ ،‬فإن متلقيه يخضع لتحكم تصرفاته‪ .‬ويتمثل هدف مقدمه‬
‫الخارجي في مساعدة متلقيه على تعلم وتنمية إمكاناته وأدائه االبتكاري‪ .‬ويميل متلقي‬
‫العائد المعلوماتي إلى الشعور بأن العائد معلم وداعم‪ ،‬وبالتالي يزداد احتمال استجابته‬
‫له بطريقة إيجابية‪.‬‬
‫ومن ناحية أخرى‪ ،‬أحياناً ما يوزع المشرفون العائد عن قصد أو بدون قصد‬
‫َّ‬
‫الموزع بهذا األسلوب قيوداً خارجية بارزة بتأكيد أنواع‬ ‫بأسلوب تحكمي‪ .‬ويفرض العائد‬
‫معينة من األفكار أو النواتج التي ينبغي أن يحصل عليها متلقي العائد أو مستويات‬
‫ستخدم هذا األسلوب‪ ،‬فإنه يؤكد‬
‫معينة من االبتكار التي ينبغي عليه تحقيقها‪ .‬وحينما ي َ‬
‫مطالب القوة الخارجية للحصول على نواتج سلوكية معينة من متلقي العائد‪ ،‬وبالتالي‬
‫وجه إلى الشعور بأن‬
‫يغرس في نفس المتلقي مشاعر السببية الخارجية‪ .‬حيث ي َّ‬
‫سلوكياته وأفعاله تخضع لتحكم اآلخرين بدالً من أن تنشأ منه هو‪.‬‬
‫وعموماً‪ ،‬فإنه يتعين على العمال أن يستجيبوا بشكل إيجابي للعائد اإليجابي‬
‫عندما يتم توزيعه باألسلوب المعلوماتي‪ ،‬مما يعزز كفاءتهم المدركة وحرية إرادتهم‪.‬‬
‫ومن ثم‪ ،‬يخبرون مستويات عليا من الدافعية الداخلية‪ ،‬ويظهرون ابتكا اًر أوفر‪ .‬كما‬
‫يتعين عليهم أيضاً أن يظهروا ابتكا اًر معقوالً عندما يتلقون عائداً إيجابياً بأسلوب‬
‫تحكمي‪ ،‬أو عائداً سلبياً بأسلوب معلوماتي‪ .‬ويتعين عليهم‪ ،‬أخي اًر‪ ،‬أن يستجيبوا بشكل‬
‫سلبي عندما يتلقون عائداً سلبياً بأسلوب تحكمي‪ .‬وهنا‪ ،‬سوف تتقلص كفاءتهم المدركة‬
‫وحرية إرادتهم‪ ،‬ومن ثم‪ ،‬يخبرون مستويات منخفضة من الدافعية الداخلية‪ ،‬ويظهرون‬
‫ابتكار أقل‪.‬‬
‫اً‬
‫وبناء على هذا‪ ،‬ربما يميل البعض إلى استنتاج أننا لكي نزيد االبتكار‪ ،‬نحتاج أن‬
‫ً‬
‫نقدم للعمال عائد إيجابي موزع بأسلوب معلوماتي‪ .‬وهذا هو النهج الصحيح إذا ما‬
‫تكار منه‪،‬‬
‫تكار من المعيار‪ .‬أما إذا وجد أفكا اًر أقل اب اً‬
‫وجد متلقيه فعالً أفكا اًر أكثر اب اً‬
‫فهل نظل نقدم له عائداً إيجابياً زائفاً إكراماً لتعزيز االبتكار؟ واإلجابة هي أن تقديم‬

‫‪-373-‬‬
‫عائد إيجابي زائف يمكن أن يعرض عملية التعلم المهمة هذه للخطر وإذن ينبغي‬
‫تحاشيه‪ .‬فعندما يتعين تقديم عائد سلبي‪ ،‬فإنه ينبغي فعل ذلك ولكن بأسلوب‬
‫معلوماتي‪.‬‬
‫‪2‬ـ التوجه التنموي‬

‫توفر رسائل العائد ذات التوجه التنموي الرفيع معلومات قيمة تمكن العمال من‬
‫تعلم المهنة وتطويرها وتحسينها‪ .‬في حين تحتوي نظيراتها ذات التوجه التنموي‬
‫المنخفض على القليل من المعلومات التي تساعدهم على االبتكار والتقدم المهني في‬
‫وظائفهم‪ .‬فقد بينت البحوث أن العائد التنموي‪ ،‬متحداً مع الخصال الشخصية‬
‫والمتغيرات السياقية األخرى‪ ،‬ييسر األداء االبتكاري لدى العمال‪ .‬وبشكل عام‪ ،‬فإن‬
‫الدليل المتجمع يبين أن العائد التنموي يعد متغي اًر سياقياً مهماً يعمل بالتوافق مع حشد‬
‫من المتغيرات الشخصية األخرى (مثل‪ :‬عدم الرضا عن الوظيفة واستمرار االلتزام‪،‬‬
‫واآلثار التفاعلية للمزاج السلبي والمزاج اإليجابي‪ ،‬وآثار استراتيجيات التقدير المتوقعة‬
‫وليست الحقيقية) والمتغيرات السياقية (مثل‪ :‬وجود نماذج دور ابتكارية) لتيسير‬
‫االبتكار‪.‬‬
‫ِّ‬
‫المركز على المهمة‬ ‫ِّ‬
‫المركز على الشخص في مقابل العائد‬ ‫‪3‬ـ العائد‬
‫تركز بؤرة رسالة العائد إما على المهمة أو على الشخص القائم بأدائها (متلقي‬
‫العائد)‪ .‬ويعكس مستوى قدرات العمال الشخصية في أداء المهمة مدى انغماسهم فيها‬
‫بدالً من تركيزهم على المهمة ذاتها‪ .‬وعلى العكس من ذلك‪ ،‬يشير انغماسهم في‬
‫ذواتهم إلى شعورهم بأن أداءهم يعد أداة لتقدير قدراتهم الشخصية مقارنة باآلخرين‪.‬‬
‫وبالتالي‪ ،‬فإن العمال المنغمسون في الذات يشعرون بضغط إثبات ذواتهم‪ ،‬مما‬
‫يصرف انتباههم عن التركيز على المهمة ذاتها‪ .‬ويعزز العائد المركز على المهمة‬
‫الدافعية الداخلية‪ ،‬في حين يميل العائد المركز على الذات أو على الشخص إلى‬
‫تقليص الدافعية الداخلية‪ ،‬وبالتالي االبتكار‪.‬‬

‫‪-374-‬‬
 ‫[‪ ]3‬خصال متلقي العائد‬
‫تؤثر خصال متلقي العائد في الطريقة التي يستجيب بها العمال للعائد‪ .‬فكيف‬
‫تتأثر دافعية العمال لإلنجاز والدافعية للقوة والذكاء الوجداني في أدائهم االبتكاري‬
‫بعدما يتلقون العائد؟‬
‫‪1‬ـ الدافعية لإلنجاز في مقابل الدافعية للقوة‬
‫بينت بعض الدراسات أن العمال يستجيبون للعائد السلبي على نحو مختلف‪ .‬فقد‬
‫أفاد ذوي الدافعية لإلنجاز (بذل أقصى جهد في األداء مقارنة بمعيار االمتياز) من‬
‫العائد السلبي‪ ،‬بينما لم يستفد منه ذوي الدافعية للقوة (بذل جهد للتأثير على اآلخرين‬
‫تعرف النشاطات الموجهة نحو القوة)‪ .‬فبعد تلقي العائد السلبي‪ ،‬قدم‬
‫والمرور بخبرة ُّ‬
‫المشاركون ذوي الدافعية العالية لإلنجاز حلوالً مبتكرة للمشكلة أكثر مما فعل‬
‫المشاركون في ظرف عدم تلقي أي عائد‪ .‬وفي المقابل‪ ،‬لم يظهر المشاركون ذوي‬
‫الدافعية العالية للقوة أداءاً ابتكارياً معز اًز بعد تلقي العائد السلبي‪ .‬وبين كل من ذوي‬
‫الدافعية العالية لإلنجاز وذوي الدافعية العالية للقوة ابتكا اًر معز اًز بعد تلقي العائد‬
‫اإليجابي‪.‬‬
‫‪2‬ـ الذكاء الوجداني‬
‫الذكاء الوجداني هو "القدرة على اإلدراك الدقيق لالنفعال وتثمينه والتعبير عنه؛‬
‫وهو القدرة على الوصول إلى المشاعر و‪/‬أو توليدها عندما تؤدي إلي تيسير التفكير؛‬
‫وهو القدرة على فهم االنفعال والمعرفة الوجدانية؛ وهو القدرة على تنظيم االنفعاالت‬
‫من أجل زيادة النمو االنفعالي والعقلي"‪ .‬ويتصف بأربعة أبعاد أساسية‪ :‬يهتم أولها‬
‫بالفروق الفردية في إدراك االنفعال وتثمينه والتعبير عنه في الذات وفي اآلخرين؛‬
‫ويهتم الثاني بالفروق الفردية في القدرة على استخدام االنفعال لتيسير العمليات‬
‫المعرفية؛ ويهتم الثالث بالفروق الفردية في فهم االنفعاالت واالستدالل عليها؛ ويبنى‬

‫‪-375-‬‬
‫الرابع على األبعاد الثالثة السابقة‪ ،‬فهو عملية من مستوى أعلى وعاكسة لما وراء‬
‫عنى بإدارة وتنظيم االنفعاالت‪.‬‬
‫االنفعال ت َ‬
‫وتوحي التعريفات واألوصاف السابقة بأن العمال ذوي المستويات المرتفعة نسبياً‬
‫من الذكاء الوجداني يستفيدون من العائد المرتبط باالبتكار أكثر من نظرائهم من ذوي‬
‫الذكاء الوجداني المنخفض‪ ،‬خصوصاً إذا وزع العائد باألسلوب المعلوماتي‪ .‬فعندما‬
‫يتلقى العمال ذوي الذكاء الوجداني المرتفع عائداً إيجابياً موزعاً باألسلوب المعلوماتي‪،‬‬
‫درك االنفعال اإليجابي ويفهمون أن العائد اإليجابي كان‬
‫تكون لديهم القدرة على إ ا‬
‫السبب في هذا االنفعال‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬ينبغي أن تكون لديهم القدرة على إ ا‬
‫درك‬
‫االنفعال السلبي ويفهمون أن العائد السلبي كان السبب في هذا االنفعال السلبي‪.‬‬
‫وسوف يؤدي تركهم لكل من هذين االنفعالين إلى ازدياد أو اضطراب قدرتهم على‬
‫االبتكار في المستقبل‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬خصال مقدم العائد‬
‫يتأثر األفراد غير الخبيرين أو غير المبتكرين بقوة بالخصال الشخصية لمقدم‬
‫العائد ألنهم يحتاجونها كهاديات للحكم على ما إذا كان العائد مقبوالً أم ال‪ ،‬خاصة‬
‫عندما يتلقون العائد السلبي‪.‬‬
‫‪1‬ـ المعرفة والخبرة‬
‫كلما ازداد امتالك مقدم العائد للمعرفة والخبرة‪ ،‬ازداد احتمال سماع متلقيه له‬
‫واعتقاده فيه واستجابته له بشكل إيجابي‪ .‬ويحتاج متلقي العائد لتعظيم قدرته على‬
‫الحكم على ما إذا كان مقدم العائد لديه معرفة وخبرة كافيتين‪ .‬ويدرك المستجيبون‬
‫للعائد المقدم من أشخاص ذوي قدر كبير من المعرفة والخبرة بأن هذه االستراتيجية‬
‫ربما تكون فاشلة في سياق األداء االبتكاري‪ .‬فقد يمتلك الشخص مخزوناً غنياً من‬
‫المعرفة والخبرة في المجال‪ ،‬ولكن ربما تكون لديه صعوبة في قبول األفكار ووجهات‬
‫النظر واألساليب الجديدة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬لن يكون العائد المقدم من هذا الشخص مفيداً في‬

‫‪-376-‬‬
‫تشجيع االبتكار وتعليمه وتنميته‪ .‬ومن ثم‪ ،‬سيكون للعائد تأثير سلبي على األداء‬
‫االبتكاري لدى متلقيه‪.‬‬
‫‪2‬ـ األسبقية والمكانة‬
‫كلما ازدادت األسبقية التي يمتلكها مقدم العائد وارتفعت مكانته‪ ،‬ازداد احتمال‬
‫استجابة متلقي العائد للعائد بشكل إيجابي‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد يؤدي هذا إلى إيذاء متلقي‬
‫العائد‪ ،‬ألن مقدمي العائد ذوي األسبقية الشديدة والمكانة العالية ال يكونون أحياناً في‬
‫الوضع األمثل لتقديم عائد مرتبط باالبتكار‪ .‬فقد يكونون أكثر اهتماماً بالحفاظ على‬
‫المكانة القانونية لكونهم يستفيدون منها بشغلهم لمواضع القوة أو لكونهم مسئولين عن‬
‫ابتكار الطريقة المزمعة‪ ،‬على العكس من ذوي األسبقية والمكانة األقل الذين يمكن‬
‫إعدادهم جيداً لتوفير عائد مفيد‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬قياس املؤسسة لألداء االبتكارى‬
‫القياس وسيلة لتعزيز فهم ما يجري داخل المؤسسة‪ ،‬وبدونه ال يمكن لها أن‬
‫تعرف ما إذا كانت قد حققت أهدافها أم ال‪ .‬ولذلك‪ ،‬تستخدم كل مؤسسة شكالً ما من‬
‫أشكاله‪ ،‬سواء أكان بسيطاً أم مركباً‪ ،‬حتى تسطيع التحكم في العمليات وتقييمها‬
‫وتحسينها‪ .‬واألعمال التي لديها نظام للقياس في موضعه الصحيح هي التي تستطيع‬
‫أن تتابع تقدمها أو تخسره‪ ،‬وتقوم بأعمال تصحيحية لتأكيد أن األهداف االستراتيجية‬
‫واألهداف قصيرة المدى للمؤسسة تجتمعان من خالل استراتيجيات االبتكار المتبعة‪،‬‬
‫مما يؤكد أهمية القياس‪ .‬وترجع أهمية القياس إلى اآلتي‪:‬‬
‫• جذب االهتمام إلى الجزئيات التي تحتاج إلى التحسين‪.‬‬
‫• إلقاء الضوء على مناطق القوة واألداء العالي‪.‬‬
‫• السماح بالمقارنة مع كل من األداء السابق واألداء المتعلق بالمنافسة‪.‬‬
‫• إظهار خسائر التنفيذ الضعيف لالستراتيجية‪.‬‬
‫• إلقاء الضوء على الفجوة بين األهداف المأمولة والمتحققة‪.‬‬

‫‪-377-‬‬
‫وبدون قياس‪ ،‬ال يعلم أحد في اإلدارة ما يفعل‪ ،‬وال كيف يفعل بشكل جيد‪ ،‬وما إذا‬
‫كان ما يفعله مهماً أصالً‪.‬‬
‫معضلة القياس‬
‫القياس ليس ظاهرة بسيطة‪ ،‬ويحمل في طياته الكثير من المشكالت‪ .‬ويستخدمه‬
‫الممثلون للمؤسسات‪ ،‬من واضعي االستراتيجيات والمحاسبين ومديري الموارد البشرية‪،‬‬
‫بطرق متنوعة‪ .‬فمديرو الموارد البشرية‪ ،‬مثالً‪ ،‬ينشرون مقاييساً للتقييم الداخلي (كتقييم‬
‫أداء الفرد)‪ ،‬بينما يركز آخرون على التقرير الخارجي (كنسب المحاسبة المالية)‪.‬‬
‫وعموماً‪ ،‬ينبغي أن يؤسس القياس نهجاً إلنتاج معلومات مفيدة في مختلف المشكالت‬
‫والمواقف‪ .‬وما يجعل القياس معقداً هو حقيقة أن القياسات إما يتم تجميعها تصاعدياً‬
‫من نشاط الفرد إلى أداء المؤسسة‪ ،‬أو يتم تفصيلها تنازلياً من األهداف االست ارتيجية‬
‫للمؤسسة إلى أداء الفرد‪ .‬وتبعاً لهذه المستويات‪ ،‬تنشأ العديد من التناقضات‬
‫والصراعات في عالم الممارسة‪.‬‬
‫ومن منظور النظم‪ ،‬يعد قياس األداء عملية لتحديد مدى نجاح المؤسسة (أو الفرد‬
‫أو العملية) في تحقيق األهداف‪ .‬وفي هذا اإلطار‪ ،‬تصبح مدخالت ومخرجات العملية‬
‫التنظيمية المحددة محور االهتمام الرئيس‪ .‬فعلى مستوى المؤسسة‪ ،‬يوفر القياس تقييم ًا‬
‫لما إذا كانت األهداف االستراتيجية جرى تحقيقها‪ .‬وأما على مستوى الفرد‪ ،‬فيعمل‬
‫كأداة يمكن من خاللها التركيز على المساءلة‪ ،‬كما يعمل كأساس موضوعي لتقييم‬
‫األداء‪ .‬وعادة ما يتم بناء المقاييس لكي تعكس النتائج التنظيمية والسلوكية المرغوبة‪،‬‬
‫حتى تصبح مفيدة في تقديم عائد حول النشاطات التي تحفز السلوكيات من أجل‬
‫التحسين المستمر في رضا العمالء ومرونتهم وإنتاجيتهم‪.‬‬
‫قياس األداء واالبتكار‬
‫إن القدرة على تسويق المنتجات الجديدة م ار اًر بنجاح هي العنصر األساسي‬
‫الستدامة الميزة التنافسية‪ .‬ويستلزم ذلك إدارة عمليات االبتكار والسيطرة عليها‪ .‬ويتمثل‬

‫‪-378-‬‬
‫المدخل األساسي لذلك في قياس العمليات التي تحكم أداء االبتكار في المؤسسة‪،‬‬
‫وهي عملية معقدة بسبب تعدد أبعاد االبتكار‪ ،‬ويزيدها تعقيداً تفتيت دراسات قياس‬
‫االبتكار‪ .‬حيث تركز بعض المؤسسات على قياس مدخالت االبتكار ومخرجاته‬
‫وتتجاهل ما بينهما من عمليات‪ .‬وال يعتمد نجاح األعمال على المخرجات فقط‪ ،‬ولكن‬
‫يعتمد أيضاً على كفاءة وفاعلية الموارد التي تركز على النواحي التجارية التي تتحول‬
‫بمقتضاها المخرجات الفنية إلى منتجات قابلة للتسويق‪.‬‬
‫وتطوي اًر لهذا النوع من منطق النظم‪ ،‬اقترح نموذج يعكس سلسلة مكونة من‪:‬‬
‫العملية ـ المنتج ـ النجاح‪ ،‬يتم فيها تقسيم مفهوم األداء التنموي إلى مفهومين‪ .‬األول‬
‫هو أداء العملية‪ ،‬الذي يستحوز على األداء في اإلدارة التشغيلية للعمليات المتضمنة‬
‫في تنفيذ المشروعات‪ .‬والثاني هو األداء التنموي للمنتج‪ ،‬الذي يستحوز على مخرج‬
‫العمليات التنموية من أجل تحقيق نواتج قابلة للتسويق‪.‬‬
‫ويعد األداء التنموي للعملية محف اًز مهماً للمنتج‪ ،‬ليس من أداء العمل مباشرة‪،‬‬
‫ولكن من تكلفة المنتج وسرعة وجودة تطويره‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ال يتحدد نجاح المنتج الجديد‬
‫من خالل هذه العوامل فقط‪ .‬فهناك عوامل أخرى مثل التميز في التسويق‬
‫واستراتيجيات الممارسة التجارية تقوم بدور مهم في تحديد الحصة السوقية واألرباح‬
‫التجارية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬قد تمتلك الشركة قدرة على التسليم الممتاز في ضوء المنتجات‬
‫الجديدة بالسوق‪ ،‬ولكن إذا فشل السوق في إدراك قيمتها (بصرف النظر إذا كان لها‬
‫قيمة أم ال)‪ ،‬فمن غير المرجح أن يصبح أداء الربح حقيقة‪ .‬ولذلك‪ ،‬فإن ما يعد‬
‫ضرورياً إنما هو مراقبة أداء االبتكار والتوحد معه وتحفيزه عبر المستويات الثالثة في‬
‫سلسلة‪ :‬العملية ـ المنتج ـ النجاح‪.‬‬
‫وبناء على هذا‪ ،‬فإن المقاييس إما أن تتحدد على مستوى مجهري (كمقاييس‬ ‫ً‬
‫المشروعات الفردية) أو على مستوى َّ‬
‫مكبر‪ ،‬في ضوء النتائج المالية العامة‪ ،‬مما يخلق‬

‫‪-379-‬‬
‫فجوة بين كل من المشاريع الفردية واألداء الثابت على مستوى الصناعة‪ .‬ويمكن سد‬
‫هذه الفجوة عند تحديد المقاييس في ثالثة مستويات لقياس األداء‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪1‬ـ األداء التنموي للعملية‪ :‬قياس جودة كفاءة الوظيفة التنموية وفاعليتها في نشر‬
‫واستخدام الكفايات الحافزة لألداء‪.‬‬
‫‪2‬ـ األداء التنموي للمنتج‪ :‬قياس إسهام الوظيفة التنموية في األهداف التجارية‬
‫للشركة‪.‬‬
‫‪3‬ـ األداء التجاري للشركة‪ :‬قياس مدى نجاح الشركة في السوق‪.‬‬
‫األداء التنموي للعملية‬
‫ركزت الدراسات التي أجريت حول األداء التنموي بصفة عامة على جوانب‬
‫االبتكار في المشروع‪ .‬وحددت عدداً من المحفزات المهمة لنجاح للمشروع‪ ،‬منها على‬
‫سبيل المثال‪ :‬فهم احتياجات المستخدمين واالتصاالت الداخلية والخارجية‪ ،‬وتسويق‬
‫وتفوق المنتج وتحديد المشروع‬
‫"فاعلية التنمية" وسلطة مديري البحث والتطوير‪ُّ ،‬‬
‫وتضافرة من أجل التسويق‪ .‬واستنتج إطار إلمكانات البحث والتطوير المهمة لنجاح‬
‫المشروع‪ ،‬تحدد بدورها ثالث وظائف رئيسة لكفاءة الممارسة التجارية للمنتج‪ ،‬هي‪:‬‬
‫التسويق‪ ،‬والبحث والتطوير‪ ،‬والتصنيع‪ .‬وفي سياق مرتبط بهذه الوظائف‪ ،‬أشاروا إلى‬
‫ثالثة عوامل مهمة للنجاح‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪1‬ـ الكفاءة الوظيفية للوظائف الثالث‪.‬‬
‫‪2‬ـ االتصال القوي بالعمالء‪.‬‬
‫‪3‬ـ التنفيذ اإلداري المحكم (جمع الوظائف الثالث معاً‪ ،‬وتوجيهها في اتجاه‬
‫متماسك)‪.‬‬
‫ويتطلب تحديد العمليات األساسية والتمكينية لالبتكار دراسة الموارد البشرية‬
‫والرأسمالية المعنية بكل من‪ :‬ابتكار معارف جديدة‪ ،‬وتوليد أفكار تستهدف المنتج‬

‫‪-380-‬‬
‫وعمليات التصنيع والخدمات الجديدة والمعززة‪ ،‬وتطوير تلك األفكار في صورة نماذج‬
‫أولية للعمل‪ ،‬ونقلها إلى التوزيع واالستخدام في التصنيع‪.‬‬
‫العمليات األساسية للبتكار‪:‬‬
‫• تحديد مفاهيم جديدة للمنتج ـ جيل المفهوم‪.‬‬
‫• تبني االبتكار بدءاً من المفهوم ومرو اًر بالتطوير ثم االنتقال إلى التصنيع‬
‫واالستخدام ـ تطوير المنتج‪.‬‬
‫• تطوير االبتكارات في عمليات التصنيع ـ عملية االبتكار‪.‬‬
‫• تطوير وإدارة التكنولوجيا ذاتها ـ االكتساب التقني‪.‬‬
‫العمليات التمكينية‪:‬‬
‫• نشر الموارد البشرية والمالية ـ الموارد‪.‬‬
‫• االستخدام الفعال للهياكل والنظم المناسبة ـ الهيكل والنظم‪.‬‬
‫• توفير القيادة اإلدارية الرفيعة والتوجيه ـ القيادة‪.‬‬
‫وتحتاج كل عملية من هذه العمليات إلى التتبع من خالل تنفيذ المقاييس‬
‫المناسبة‪ .‬لذا‪ ،‬اقترحت أداة مراجعة لهذا الغرض ليعظم استخدامها قدرة الشركة على‬
‫تحقيق األهداف االستراتيجية والتكتيكية للعمل‪ .‬وعن طريق التتبع بهذه األداة‪ ،‬يمكن‬
‫التحقق من التحسينات في أداء العمليات التي تمثل مفتاحاً لتحقيق نتائج االبتكار‪.‬‬
‫ويلخص الجدول ‪ 1 -13‬المقاييس الخاصة بكل عملية من هذه العمليات األساسية‪.‬‬
‫جدول (‪ .)1- 13‬ملخص لبعض المقاييس الداعمة للعمليات التمكينية والعمليات األساسية‪.‬‬

‫المقاييس‬ ‫لبعض‬ ‫أمثلة‬ ‫التعريف‬ ‫اإلمكانية‬ ‫البؤرة‬

‫المفيدة‬ ‫العامة‬ ‫العامة‬

‫• فعالية عملية التبويب‬ ‫مقاييس األداء‬ ‫القيادة‬ ‫العمليات‬

‫التي واتساقها (مثل االمتثال لقائمة‬ ‫والمطابقة‬ ‫التمكينية‬
‫تشير إلى أن عملية الفحص)‪.‬‬

‫‪-381-‬‬
‫بمالمح‬ ‫االلتزام‬ ‫•‬ ‫تعمل‬ ‫االبتكار‬

‫االستثمار المحددة سلفاً لمزج‬ ‫بشكل فعال‪.‬‬

‫السندات التجارية للشركة‪.‬‬

‫مساحة‬ ‫استخدام‬ ‫•‬ ‫فعالية الهيكل‬ ‫الهيكل‬

‫ودعم الطابق‪.‬‬ ‫التنظيمي‬ ‫والنظم‬

‫• العائد على رأس المال‬ ‫البنية التحتية لتلبية‬

‫االستثماري )‪ (ROIC‬الخاص‬ ‫احتياجات العمل‪.‬‬

‫تكنولوجيا‬ ‫بمشروعات‬
‫المعلومات‪.‬‬

‫التنظيمية‬ ‫المقاييس‬ ‫•‬

‫لمدى السيطرة‪.‬‬

‫• مقاييس األداء الوظيفي‪.‬‬

‫• توفر المورد في مقابل‬ ‫تلبية‬ ‫مدى‬ ‫الموارد‬

‫المتاحة الخطة‪.‬‬ ‫الموارد‬

‫• التمويل بالمبالغ الفعلية‬ ‫برامج‬ ‫لمطالب‬

‫في مقابل الخطة (شامالً القيمة‬ ‫تطوير المنتجات‪.‬‬

‫أو التقدير في األداء الكامل)‪.‬‬

‫إفصاحات‬ ‫عدد‬ ‫•‬ ‫عملية‬ ‫كفاءة‬ ‫تعريف‬ ‫الع‬

‫االبتكار التي تولد االختراع‪.‬‬ ‫المفهوم‬ ‫مليات‬

‫• عدد المنتجات الجديدة‬ ‫للنجاح‬ ‫األفكار‬ ‫األساسية‬

‫التي تم إصدارها في السنوات‬ ‫التجاري‪.‬‬

‫الخمس الماضية‪.‬‬

‫‪-382-‬‬
‫• ‪ ٪‬مبيعات من المنتجات‬
‫التي تم إصدارها في السنوات‬
‫الثالث الماضية‪.‬‬

‫• الدورة الزمنية لتطوير‬ ‫الكفايات‬ ‫تطوير‬

‫بتبني المنتج‪.‬‬ ‫المرتبطة‬ ‫المنتج‬

‫• تكلفة المنتج في مقابل‬ ‫مفهوم للسوق‪.‬‬

‫الخطة‪.‬‬

‫• جدول البرنامج في‬

‫مقابل الخطة‪.‬‬

‫• هوامش المنتج‪.‬‬ ‫الذي‬ ‫المدى‬ ‫االكتساب‬

‫• التصميم لتكلفة (‪)DTC‬‬ ‫به‬ ‫شترى‬

‫ت َ‬ ‫التقني‬

‫أو المقاييس (كالفرق بين التكلفة‬ ‫التكنولوجيا‬

‫ال)‪.‬‬
‫و'المكسب'‪ ،‬مث ً‬ ‫طور في المنزل‪.‬‬
‫ت َّ‬

‫• ملمح التكنولوجيا في‬

‫األساسية‬ ‫الكفايات‬ ‫مقابل‬
‫للشركة‪.‬‬

‫• الفوائد المالية ‪ 6‬ـ‬ ‫الفاعلية‬ ‫عملية‬

‫المرتبطة بالتحسين سيجما‪.‬‬ ‫االبتكار‬

‫• عدد مشاريع التحسين‬ ‫داخل‬ ‫المستمر‬

‫التي تم إنجازها‪.‬‬ ‫العمل‪.‬‬

‫• عدد الموظفين المدربين‬

‫أو المعتمدين رسمياً في ‪ 6‬ـ‬

‫‪-383-‬‬
 ‫سيجما‪.‬‬

‫• تكاليف العمالة غير‬ ‫الذي‬ ‫المدى‬ ‫كفاءة‬

‫تصنيع المباشرة في مقابل المباشرة لكل‬ ‫به‬ ‫يتم‬ ‫المنتج‬
‫أو وحدة‪.‬‬ ‫المنتجات‬

‫• وجهات منحنى تكلفة‬ ‫بأقصى‬ ‫تجميعها‬

‫من الوحدة‪.‬‬ ‫ممكن‬ ‫قدر‬

‫الفاعلية‪.‬‬
‫• استخدام العمالة‪.‬‬

‫• تكلفة الجودة‪.‬‬

‫• حصيلة اإلنتاج‪.‬‬

‫االحتفاظ‬ ‫معدالت‬ ‫•‬ ‫الذي‬ ‫النجاح‬ ‫رضا‬ ‫مؤ‬

‫يستمتع به العمالء بالعمالء‪.‬‬ ‫العميل‬ ‫شرات‬

‫• درجات رضا العمالء‪.‬‬ ‫قيمة‬ ‫تعرف‬ ‫في‬ ‫األداء‬

‫الشركة‬ ‫منتجات‬
‫• الحصة السوقية‪.‬‬
‫و‪/‬أو خدماتها‪.‬‬

‫• الوقت المستغرق في‬ ‫النجاح المالي‬ ‫األداء‬

‫عن عودة االستثمار إلى قيمته‬ ‫الناجم‬ ‫المالي‬
‫االستثمار‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬األصلية (‪.)BET‬‬

‫مقابل‬ ‫في‬ ‫الخطة‬ ‫•‬ ‫الفعال في تطوير‬

‫المتحقق فعالً (الربح واإليراد‬ ‫المنتج أو الخدمة‪.‬‬

‫والنقد)‪.‬‬

‫بالميزانيات‬ ‫االلتزام‬ ‫•‬

‫الوظيفية‪.‬‬

‫‪-384-‬‬
 ‫• العائد على رأس المال‬
‫االستثماري (‪.)ROIC‬‬

‫• تحقيق معايير الجودة أو‬ ‫االلتزام‬ ‫االستحقاق‬

‫(مثل‬ ‫بها‬ ‫بالشهادات القانونية االحتفاظ‬ ‫التنظيمي‬
‫‪.)1509001, IS014000‬‬ ‫والتنظيمية‬ ‫واإلذعان‬

‫بمتطلبات‬ ‫االلتزام‬ ‫•‬ ‫والصناعية المعترف‬

‫(القانونية‪،‬‬ ‫المطلوبة التدقيق‬

‫الداخلي‬ ‫بها‬

‫للتنافس في صناعة والسالمة‪ ،‬الخ)‪.‬‬

‫معينة أو سوق‬
‫النماذج‬ ‫استحقاق‬ ‫•‬
‫بعينه‪.‬‬
‫(مثل‬ ‫للصناعة‬ ‫القياسية‬
‫‪.)CMMI‬‬

‫األداء التنموي للمنتج‬

‫يمكن وضع خريطة لمخرجات عملية التطوير تتضمن ثالثة أبعاد تتعلق بـ‪ :‬أداء‬
‫المنتج‪ ،‬واألداء السوقي له‪ ،‬وأداء مخرجات العملية‪ .‬حيث يقيم بعد أداء المنتج ما إذا‬
‫كان هذا المنتج يتطابق مع المعايير المتوقعة لألداء الوظيفي المطلوب من قبل فريق‬
‫التطوير‪ .‬بينما يقيم بعد األداء السوقي مدى أداء المنتج بالنسبة إلى المنافسين في‬
‫السوق‪ ،‬ويقيم بعد أداء العملية مدى أداء عملية االبتكار في مجملها‪ .‬ويلخص الجدول‬
‫‪7‬ـ‪ 2‬المقاييس التي تمكننا من إحراز التقدم على طول هذه األبعاد‪.‬‬
‫جدول (‪ .)2 -13‬مقاييس أداء نتائج التنمية‪.‬‬

‫أمثلة للمقاييس‬ ‫الوصف‬ ‫المجال‬

‫• األداء التقني للمنتج‪.‬‬ ‫أن‬ ‫ينبغي‬ ‫أداء‬

‫• نسبة التغيرات المهمة في تقديم المنتج‪.‬‬ ‫تلتقط القياسات‬ ‫المنتج‬

‫‪-385-‬‬
 ‫• مستوى أداء المنتج‪.‬‬ ‫األداء الوظيفي‬
‫وجوته‬ ‫للمنتج‬
‫• استيفاء إرشادات الجودة‪.‬‬
‫وتقنيته‪.‬‬
‫• النجاح التقني‪.‬‬

‫• تخفيض تكلفة الوحدة‪.‬‬

‫• قبول العمالء‪.‬‬ ‫أن‬ ‫يجب‬ ‫األداء‬

‫• رضا العمالء‪.‬‬ ‫وحدات‬ ‫تكون‬ ‫السوقي‬

‫مؤش اًر‬ ‫القياس‬ ‫للمنتج‬
‫• تحقيق األهداف الهامشية‪.‬‬
‫لقدرة المنتج على‬
‫• وقت التعادل‪.‬‬
‫مزايا‬ ‫خلق‬
‫• تحقيق األهداف الربحية‪.‬‬ ‫من‬ ‫تنافسية‬
‫• تحقيق أهداف الحصة السوقية‪.‬‬ ‫رضا‬ ‫خالل‬
‫العمالء‪.‬‬

‫• تكلفة التطوير‪.‬‬ ‫أن‬ ‫ينبغي‬ ‫أداء‬

‫• نسبة المنتجات التي تصل أوالً إلى‬ ‫مخرجات يقيم هذا القياس‬

‫النتائج اإلجمالية السوق‪.‬‬ ‫العملية‬

‫عملية‬ ‫من‬
‫• ‪ ٪‬المبيعات من المنتجات في األشهر‬
‫االبتكار‪.‬‬
‫اإلثنى عشرة الماضية‪.‬‬

‫• ‪ ٪‬المبيعات من المنتجات التي أدخلت‬

‫خالل السنوات الثالث الماضية‪.‬‬

‫• المنتجات الرئيسة الجديدة التي تم‬

‫إطالقها مقارنة بالصناعة‪.‬‬

‫‪-386-‬‬
‫عند استخدام القياس‪ ،‬ينبغي مالحظة أنه ليست جميع الشركات تسعى إلى‬
‫االبتكار للسبب نفسه‪ .‬حيث تستحوز االستراتيجيات التي تتبعها الشركة على مختلف‬
‫أهدافها‪ .‬ويترتب على تنوع االستراتيجيات تنوع أنماط النجاح‪ ،‬وينعكس هذا بدوره في‬
‫طريقة إدارة العمليات الداخلية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬ال ينبغي تنفيذ المقاييس على جانب واحد‪،‬‬
‫بل يجب أخذ االختالفات التي تقودها االستراتيجية في الحسبان‪ .‬وقد تم تطوير‬
‫قسم أنماط الشركات إلى أربع فئات‪،‬‬
‫استراتيجيات عمل وثيقة الصلة باالبتكار‪ ،‬حيث ت َّ‬
‫على أساس السرعة التي تستجيب بها للظروف البيئية المتغيرة بتغيير منتجاتها‬
‫وأسواقها‪ .‬وتتمثل هذه االستراتيجيات في اآلتي‪:‬‬
‫• المستكشفون‪ :‬وهي الشركات التي تحتل المرتبة 'األولى' في المنتجات واألسواق‬
‫والتقنيات الجديدة‪ ،‬حتى وإن لم تثبت كل جهودها أنها مربحة‪ .‬وهذه الشركات‬
‫تتحرك بسرعة الغتنام الفرص‪.‬‬
‫• المحللون‪ :‬وهذه الشركات ناد اًر ما تحتل المرتبة األولى في السوق بمنتجاتها‬
‫الجديدة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬تستحوز على حصص كبيرة من خالل استراتيجية المتابعة‬
‫بناء على الرصد الدقيق إلجراءات المنافسين الرئيسيين‪.‬‬
‫أو التقليد السريع‪ً ،‬‬
‫وتستحوذ على حصتها السوقية من خالل تقديم تكلفة أقل أو منتج محسن عن‬
‫تلك التي تقدمها الشركات الرائدة‪.‬‬
‫• الدفاعيون‪ :‬تحاول هذه الشركات أن تضع نفسها في مواقع آمنة ضمن مناطق‬
‫مستقرة نسبياً للمنتج أو الخدمة‪ .‬وتحمي مجالها من خالل تقديم أعلى جودة أو‬
‫أفضل خدمة أو أقل سعر‪ .‬وتميل إلى تجاهل التغيرات في الصناعة غير ذات‬
‫التأثير المباشر على العمليات الحالية‪.‬‬
‫• االستجابيون‪ :‬وهي الشركات شديدة الراغبة في التغيير ولكنها تخفق في كفاحها‬
‫من أجل صون منتجاتها وأسواقها‪ .‬وتستجيب فقط تحت ضغوط بيئية قوية‪.‬‬
‫وتميل إلى أن تكون سلبية جداً‪.‬‬

‫‪-387-‬‬
‫وقد وجدت أدلة تربط هذه االستراتيجيات بفروق في تطوير المنتجات‪ ،‬تتمثل في‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫• يؤكد المستكشفون والمحللون بقوة قدرتهم على النمو من خالل تطوير المنتجات‬
‫الجديدة مقارنة بالدفاعيين واالستجابيين‪.‬‬
‫• يميل المستكشفون إلى الريادة في المنتجات الجديدة‪ ،‬بينما يميل المحللون إلى‬
‫تقليدها‪ ،‬ويركز المحللون على إضافة خطوط إنتاج إلى محافظهم الحالية‪.‬‬
‫• يؤکد الدفاعيون استراتيجيات توسيع خطوط اإلنتاج بدالً من التطوير السوقي‬
‫للمنتجات "الجديدة"‪.‬‬
‫• ال يتسق االستجابيون تماماً في نهجهم نحو االبتكار وتطوير المنتجات‪.‬‬
‫واستنادا إلى هذه الفروق‪ ،‬يوصي الباحثون بوجوب استخدام مقاييس تتباين بتباين‬
‫االستراتيجيات‪ .‬ويحتوي الجدول ‪3 -13‬على مجمل مقاييس النجاح األكثر فائدة‬
‫لمختلف استراتيجيات العمل‪.‬‬
‫جدول (‪ .)3 -13‬المقاييس وفق مختلف االستراتيجيات‪.‬‬

‫مستكشفة محللة دفاعية استجابية‬ ‫المقياس‬

‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪ ٪‬األرباح من المنتجات < "ن" من‬

‫السنوات‬

‫‪X‬‬ ‫‪ ٪‬المبيعات من المنتجات < "ن" من‬

‫السنوات‬

‫‪X‬‬ ‫درجة المنتج الحالي تؤدي إلى فرص‬

‫مستقبلية‬

‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫درجة المنتج تالئم استراتيجية العمل‬

‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫المال‬ ‫رأس‬ ‫على‬ ‫العائد‬

‫‪-388-‬‬
 ‫االستثماري )‪(ROIC‬‬

‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫معدل النجاح أو الفشل‬

‫‪X‬‬ ‫النجاح الذاتي اإلجمالي للبرنامج‬

‫وهناك أسباب عديدة تقف وراء الشروع في تنفيذ مشروعات تطوير المنتجات‪،‬‬
‫منها‪ :‬االحتفاظ بالعمالء ووقف تآكل الهامش وزيادة الحصة السوقية وتنمية اإلي اردات‪،‬‬
‫بناء على التحديث في‬
‫وما إلى ذلك‪ .‬وقد طور البعض إطا اًر يتولى نظم المشروعات ً‬
‫السوق وفي الشركات‪ .‬ويجمع المشروعات في ست فئات متمايزة‪ ،‬ويربط استراتيجية‬
‫العمل واستراتيجية المنتج والتحديث التقني ببعضها البعض (انظر الشكل ‪.1 -13‬‬

‫تنويع‬ ‫تطوير‬
‫تنويع‬
‫جديد‬

‫جزئي‬ ‫السوق‬

‫تنويع‬ ‫تنويع‬ ‫توسيع‬

‫األسواق‬
‫ممتد‬

‫جزئي‬ ‫محدود‬ ‫السوق‬

‫تطوير‬ ‫توسيع‬ ‫اختراق‬

‫حالي‬

‫المنتج‬ ‫المنتج‬ ‫السوق‬

‫منتجات‬
‫جديد‬ ‫حالي‬
‫معدلة‬
‫شكل (‪ .)1 -13‬مصفوفة السوق ـ المنتج لخيارات تطوير المشروعات‪.‬‬
‫• المنتجات الجديدة للعالم هي المنتجات التي تخلق سوقاً جديدة تماماً‪.‬‬
‫• المنتجات الجديدة للشركة تسمح للشركة بدخول سوق مستقر‪ ،‬ألول مرة‪.‬‬

‫‪-389-‬‬
‫• اإلضافات لخطوط اإلنتاج القائمة هي منتجات جديدة ملحقة بخطوط اإلنتاج‬
‫المستقرة للشركة‪.‬‬

‫• تحسينات أو تنقيحات المنتجات الحالية توفر ً‬

‫أداء محسناً أو ذو قيمة مدركة‬
‫أکبر ويعوض المنتجات الحالية‪.‬‬
‫• التصحيحات لألوضاع هي منتجات حالية يتم تصحيح أوضاعها في األسواق أو‬
‫في القطاعات السوقية الجديدة‪.‬‬

‫• االنخفاضات في التكاليف هي منتجات جديدة توفر أد ً‬

‫اء مماثالً بتكلفة أقل‪.‬‬
‫وقد اقترح آخرون وجهة نظر قابلة للمقارنة تهدف إلى ربط استراتيجية العمل‬
‫بتحديث الخدمة واألسواق المستهدفة (انظر الشكل ‪ .)2- 13‬والقياسات المفيدة هي‬
‫التي تتماشى مع الهدف من كل مشروع تنموي‪ ،‬ما يعني تنفيذ مقاييس مالئمة‬
‫لألهداف المنشودة‪.‬‬
‫التحديث من أجل السوق‬

‫المشترون‬ ‫المشترون‬ ‫السوق‪/‬العرو‬

‫الجدد‬ ‫الحاليون‬ ‫ض‬
‫تحديث الخدمات‬

‫المشاركة في‬ ‫الخدمات‬

‫توسيع السوق‬
‫البناء‬ ‫الحالية‬

‫توسيع خط‬ ‫الخدمات‬

‫العمل الجديد‬
‫اإلنتاج‬ ‫الجديدة‬
‫شكل (‪ .)2‬مصفوفة استراتيجية الخدمة الجديدة‪.‬‬
‫تحديث من أجل السوق‬
‫أجل الشركة‬

‫مرتفع‬ ‫منخفض‬
‫تحديث من‬
‫تفع‬

‫جديد للعالم‬ ‫جديد الشركة‬

‫مر‬

‫‪-390-‬‬
 ‫قبول العميل‬ ‫حصة السوق‬

‫رضا العميل‬ ‫اإليرادات أو الرضا‬

‫تحقيق الربح‬ ‫تحقيق الربح‬

‫أو ‪IRR/ROI‬‬
‫ميزة تنافسية‬

‫ميزة تنافسية‬

‫إضافة خطوط إنتاج‬

‫تحسينات المنتج‬
‫حصة السوق‬
‫رضا العميل‬
‫زيادة‬
‫زيادة حصة السوق أو اإليرادات‬
‫اإليرادات‪/‬الرضا‪ /‬القبول‬

‫تحقيق الربح‬
‫تحقيق هدف الربح‬
‫ميزة تنافسية‬
‫ميزة تنافسية‬

‫تصحيحات لألوضاع‬ ‫انخفاضات في التكاليف‬

‫قبول العميل‬ ‫رضا العميل‬

‫الرضا أو الحصة‬ ‫القبول أو اإليرادات‬

‫منخفض‬

‫تحقيق الربح‬ ‫تحقيق هامش الربح‬

‫ميزة تنافسية‬ ‫األداء أو الجودة‬

‫شكل (‪ .)3- 13‬المقاييس عبر مختلف خيارات تطوير المشروع‪.‬‬

‫ويلخص الشكل (‪ )3- 13‬مقاييس النجاح المفيدة حسب استراتيجية المشروع‪،‬‬

‫الحظ أن‪:‬‬
‫حيث ي َ‬

‫‪-391-‬‬
‫• "الدرجة التي حقق بها المشروع األهداف الربحية" تعد مقياساً مفيداً للنجاح المالي‬
‫لمعظم استراتيجيات المشروع‪.‬‬
‫• "الدرجة التي يوفر بها المشروع ميزة تنافسية" تعد مؤش اًر مفيداً للنجاح القائم علی‬
‫األداء في المشروع ـ باستثناء ما يتعلق "بانخفاض التکاليف" حيث ينصب‬
‫الترکيز علی الحفاظ على مستويات األداء السابقة وليس توفير ميزة تنافسية‪.‬‬
‫• المقاييس المبنية على العميل تميل إلى التنوع اعتماداً على استراتيجية المنتج‪.‬‬
‫أداء الشركة للعمل‬
‫حتى يكون أداء االبتكار مفيداً للشركة‪ ،‬البد أن يؤدي إلى تحسينات في قدرتها‬
‫التنافسية وخط إنتاجها األدنى‪ .‬وألجل خلق الميزة التنافسية‪ ،‬البد أن يعتمد االبتكار‬
‫على تالقي عدد كبير من العوامل (المنتج والسوق والعملية) معاً كحزمة‪ .‬ويجب أن‬
‫تتحول نتائج االبتكار إلى عائدات تجارية دائمة‪ .‬ويقاس أثر خط األساس على‬
‫االبتكار في العمل التجاري من خالل كل من المقاييس المحاسبية التقليدية‬
‫(كالمبيعات واألرباح الناتجة عنها) والحصة السوقية المكتسبة‪ .‬وبالنظر إلى أن‬
‫المقاييس المحاسبية معيارية‪ ،‬فإنه يمكن مقارنتها بالمنافسين المباشرين في القطاع‬
‫وبشكل غير مباشر عبر الصناعات‪ .‬كما يمكن الحكم على أداء الشركة بالمقارنة‬
‫بالنتائج المتوقعة‪ .‬وتعد مقاييس العمل التجاري أو الشركة مقاييساً مالية في المقام‬
‫األول‪ ،‬تقدم صورة مجمعة ألدئها‪ ،‬كما يبين الجدول (‪.)4‬‬
‫وعموماً‪ ،‬لقياس األثر الذي يحدثه االبتكار في القدرة التنافسية للعمل‪ ،‬يجب أن‬
‫يجول نشاط القياس عبر العمود الفقري لعملية االبتكار برمتها‪ ،‬بالتركيز على كل من‬
‫المنتجات أو الخدمات ذاتها وأداء مجمل عملية االبتكار‪ .‬لذا اقترحت ثالث فئات‬
‫للقياس‪ ،‬تستوعب كل مجموعة المقاييس الرامية إلى تعزيز االبتكار‪ .‬وهذه الفئات هي‪:‬‬
‫مقاييس مستوى العملية‪ ،‬ومقاييس مستوى المنتج ـ السوق‪ ،‬ومقاييس مستوى العمل‬

‫‪-392-‬‬
‫التجاري‪/‬الشركة‪ .‬وتترابط هذه المقاييس فيما بينها‪ ،‬بحيث يؤثر التغيير في أي منها‬
‫بشكل ثابت في اآلخر‪.‬‬
‫جدول (‪ .)4- 13‬المقاييس المالية األساسية‪.‬‬

‫أمثلة للمقاييس‬ ‫الوصف‬ ‫المجال‬

‫ـ هامش الربح في المبيعات‪.‬‬ ‫تقيس العائدات‬ ‫نسب‬

‫ـ العائد على رأس المال المستخدم‬ ‫الناتجة في المبيعات‬ ‫الربح‬

‫أو االستثمار مقارنة (‪.)ROCE‬‬

‫بالصناعة‪.‬‬
‫ـ العائد على االستثمار (‪.)ROl‬‬

‫ـ العائد على األصول (‪.)ROA‬‬

‫ـ معدل دوران األصول الثابتة‪.‬‬ ‫تقيس استخدام‬ ‫نسب‬

‫ـ معدل الدوران اإلجمالي لألصول‪.‬‬ ‫ستخدم‬

‫وت َ‬ ‫الموارد‪،‬‬ ‫النشاط‬
‫في‬ ‫أفضل‬ ‫بشكل‬
‫ـ متوسط فترة التجميع‪.‬‬
‫المقارنة مع معايير‬
‫ـ معدل دوران قائمة الجرد‪.‬‬
‫الصناعة‪.‬‬

‫ويتم تقديم مقاييس العمليات عبر اإلنترنت لكي توجه االهتمام إلى النشاطات‬
‫التي تحدث في حينها مما يمكن من اتخاذ إجراءات فورية لتحسين الجوانب ذات‬
‫األهمية الحاسمة في عملية االبتكار وال تحدث اختناقات‪ .‬وكثي اًر ما تكون مقاييس‬
‫المنتجات (المالية‪ ،‬خاصة) ارتدادية بطبيعتها‪ ،‬وال يمكن تجميعها بمجرد توفير‬
‫المعلومات المتاحة (اكتمال المشروع وأداء المنتج في السوق)‪ .‬وما يعد مهماً في هذه‬
‫القياسات أنها تصرف انتباه فرق التطوير في كثير من األحيان عن التقدم بالمشروع‬
‫إلى األمام‪ .‬حيث يؤدي فرضها في مرحلة مبكرة من التطوير إلى تشجيع عقلية "دعونا‬
‫نعمل على خيارات أو مشروعات أقل خطورة"‪" ،‬دعونا نقوم بلعبة آمنة"‪ ،‬مما يؤدي‬

‫‪-393-‬‬
‫بفرق التطوير الى التركيز على المشروعات الصغيرة وفشل الشركة في تحقيق أي‬
‫تأثير حقيقي في السوق‪ .‬ولذلك‪ ،‬يجب أن تكون القياسات متوازنة ومبنية بعناية‬
‫للسماح بـ‪:‬‬
‫• التدفق المستمر للمشروعات‪.‬‬
‫• تيسير سرعة عملية التطوير‪.‬‬
‫• انخفاض تكاليف التطوير‪ ،‬بإدخال تحسينات على العملية‪.‬‬
‫• تحسين قدرة العملية‪ ،‬بهيكلة عملها لتتماشى مع االستراتيجيات المعتمدة‪.‬‬
‫• خلق توازن بين المشروعات الكبيرة والصغيرة بحيث تعكس سندات تجارية صحية‬
‫تدمج بين احتياجات العمل قصيرة ومتوسطة وطويلة المدى‪.‬‬
‫ويحتاج كل هذا أيضاً إلى دعم األهداف على المدى الطويل من أجل تحسين‬
‫الربح والنمو ورضا العمالء والحصة السوقية والحفاظ على التفوق التنافسي في فئات‬
‫العمل موضع االهتمام‪ .‬ومن المهم دفع نظام القياس للعمل باالهتمام بالعوامل التي‬
‫تيسر أو تعوق تنفيذه‪ .‬ويكمن النجاح في تنفيذ نظام فعال للقياس في‪:‬‬
‫دور استراتيجياً في توجيه وتخصيص الموارد الكافية‬
‫‪1‬ـ ممارسة اإلدارة العليا اً‬
‫لتسهيل نظام القياس‪.‬‬
‫‪2‬ـ جعل نشاط القياس جزءاً ال يتج أز من استراتيجية االبتكار‪.‬‬
‫‪3‬ـ التزام اإلدارة العليا بخلق مناخ إيجابي لالبتكار وثقة تسمح للقياس بدفع أعمال‬
‫األفراد بشكل إيجابي‪.‬‬
‫‪4‬ـ خلق عمليات تواصل فعالة من أعلى الشركة إلى أدناها تشمل تشارك‬
‫المعلومات حول النتائج وخطط العمل‪ ،‬في ظل أهداف واضحة وفهم دقيق‬
‫لألهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪5‬ـ صياغة عمليات ونظم واضحة؛ الحيوية لإلدارة الفعالة لنشاط االبتكار‪ ،‬والمهمة‬
‫لتوجيه األهداف وإدارة األداء على مستوى العمال والمشروع والعمل‪.‬‬
‫تطبيق تقديرات االستحقاق على أطر تطوير المنتجات الجديدة (‪)NPD‬‬

‫‪-394-‬‬
‫يتم تحديد نماذج استحقاق لمساعدة اإلدارة على فهم مدى قدراتها‪ ،‬وكيفية مقارنة‬
‫هذه القدرات مع منافساتها‪ .‬ومنها‪ :‬نموذج تكامل استحقاق القدرة (‪ )CMMI‬لتقييم‬
‫استحقاق التطوير‪ ،‬ونماذج مستند عمليات سلسلة التوريد (‪ )SCOR‬لتقييم استحقاق‬
‫سلسلة التوريد‪ ،‬ونماذج تميز التصنيع (‪ )MEM‬لتقييم التصنيع‪ ،‬الخ‪ .‬ويتم بناء جميع‬
‫هذه النماذج من خالل سلسلة من "مجاالت الممارسة الرئيسة" التي تستلزم تطور‬
‫المؤسسة واستحقاقها معاً لتحقيق تحسينات في أداء العمل‪ .‬ويوفر وجود نموذج‬
‫استحقاق تعمل الشركة من خالله نقطة أولية تبدأ منها الشركة في البحث عن نقاط‬
‫الضعف والفرص المتاحة ضمن عملياتها‪.‬‬
‫وينبغي تطبيق ذلك بشکل مثالي علی مستوى وحدة العمل‪ ،‬بمشارکة عدد کبير‬
‫من األشخاص في أدوار رئيسة ضمن إطار تطوير المنتجات الجديدة‪ .‬ويمكن أن يتم‬
‫إجراء التقييم بشكل فردي‪ ،‬كما يمكن أن يتم تحديد متوسط التقديرات‪ ،‬أو باتفاق آراء‬
‫مجموعة ممثلة‪ .‬ويعد تحديد خط األساس لتحسين أداء المنتجات الجديدة وتوفير‬
‫معيار للقياس والمقارنة المسقبلية نتائج مهمة‪.‬‬
‫ملخص الجزء‬
‫وتلخيصاً لما سبق‪ ،‬ناقشنا في هذا الجزء مقاييس األداء الحيوية لضمان تحقيق‬
‫الشركات أل هدافها‪ .‬فالقياس يوفر آلية مهمة لتقييم األداء والتحكم فيه وتحسينه‪ .‬كما‬
‫يخلق أساساً لمقارنته بين مختلف المؤسسات والعمليات والفرق واألفراد‪ .‬ويحتاج مديرو‬
‫االبتكار إلى البيانات والمعلومات التي تساعدهم في اتخاذ ق اررات العمل‪ .‬وتمثل‬
‫مقاييس األداء وسيلة مهمة لتزويد المديرين بالمعلومات التي يحتاجونها من أجل‬
‫االبتكار بفاعلية وكفاءة‪ .‬ويتطلب نجاح االبتكار تطوير وتنفيذ توازن بين مقاييس‬
‫العملية على االنترنت ومقاييس المنتج‪ .‬ويمكن تحقيق هذا التوازن من خالل تبني أطر‬
‫قياس متكاملة لألداء‪ .‬كما يستلزم امتالك نهج صحيح للقياس‪ ،‬واستخدام الوزن المالئم‬

‫‪-395-‬‬
‫ ولكن‬،‫ فإن المهمة ليست مجرد تحديد المقاييس المالئمة‬،‫ وبعبارة أخرى‬.‫للمقاييس‬
.‫تنفيذها من خالل عملية منظمة عبر كامل نطاق نشاط االبتكار‬

‫املراجع األساسية للفصل‬

: ‫العداد الفصل الراهن تم االعتماد بشكل أساسي علي المراجع التالية‬
Ahmed, Shepherd , C.D.(2010). Inovation Management context, Strategies,
Systems and Processes. England: Pearson Education Limited
Zhou, J. &Shalley, E.,(Editors). 2008. Handbook of Orgnizational
Creativity.NY: Lawrence Erlbaum Association.

-396-
 ‫‪‬‬
‫الفصل الرابع عشر‬
‫ُ‬
‫املناخ امليسر لإلبداع يف اجملال املؤسسي‪.‬‬

‫أعد هذا الفصل‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬زين العابدين درويش ‪ ،‬أستاذ علم نفس اإلبداع وتنميته ‪ -‬كلية اآلداب_جامعة القاهرة‬ ‫‪‬‬

‫‪-397-‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫المناخ الميسر للإبداع في المجال المؤسسي‬
‫ُ‬
‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫للمناخ الميسرة للتميز‬

‫ينصب اهتمام الفصل الراهن على تقديم المعالم األساسية ُ‬
‫اإلبداعي في المجال المؤسسي‪ ،‬ليكون بمثابة التمهيد للفصل التالي له ‪ ،‬وليتم هذا‬
‫القسم من الكتاب بالقاء الضوء على معالم التقدم لتنمية االبداع المؤسسي ‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل البدء بتعريف المقصود بالتميز اإلبداعي في سياق المؤسسة‪ ،‬ثم توضيح أهم‬
‫معوقاته سواء على مستوى البناء المؤسسي أو على مستوى األفراد‪ ،‬ثم االنتهاء الي‬
‫إبراز أهم محددات البيئة الميسرة للتميز اإلبداعي‪ ،‬ومن ُثم‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على أن ‪:‬‬
‫‪ ‬تذكر المقصود بالتميز اإلبداعي المؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬تذكر أبرز المعوقات التي تحول دون التميز االبداعي المؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬تف ر ررر ب ر رري المتغيرر ررات الة الير ر ر المعوقر ر ر ل تمي ر ررز اإلب ر ررداعي مقاب ر ررت المتغير ر ررات‬
‫الشخصي ‪ ،‬المتص بالع صر الةشري في العمت‪.‬‬
‫‪ ‬تفر بي أبرز ع اصر الةيئ اإلبداعي الميسرة ل تميز المؤسسي‪.‬‬

‫‪-398-‬‬
 ‫الفصل الرابع عشر‬

‫لمناخ الميسر للإبداع في المجال المؤسسي‬

‫ا ُ‬

‫تمهيــد‪:‬‬
‫تتكشف يوما بعد يوم معالم مجال جديد ( أو لع ر فاتحر لع رم جديرد فري م ومر‬
‫الع رروم الس ر وكي ‪ ،‬اررو مجررال اإلبرردا المؤسسرري‪ 1‬؛ ومانشررر‪ ،‬ور شررر‪ ،‬فرري اررذا المجررال‬
‫حتي اآلن‪ ،‬أشة مايكون بر "كاسحة ألغام" تُخ ري السراح أمرام تك ولوجيرا المعرفر ‪ ،‬بكرت‬
‫صوراا وتوابعها؛ السياسي ‪ ،‬واالقتصادي ‪ ،‬واالجتماعي ‪ ،‬والثقافي ‪ ،‬وغيراا‪.‬‬
‫وفيما يختص بهذا المجال‪ ،‬فأام الموضوعات‪ ،‬محت ااتمام الةاحثي في ‪ ،‬مايأتي‪:‬‬
‫‪ o‬ثقاف اإلبدا في ال م المؤسسي ‪.‬‬
‫‪ o‬طةيع اإلبدا في مجاالت العمت‪.‬‬
‫‪ o‬الم اخ المؤسسي المحقق لإلبدا ‪ ،‬واإلنتاجي اإلبداعي العالي ‪.‬‬
‫‪ o‬أساليب القيادة اإلبداعي ‪.‬‬
‫‪ o‬ن م تقدير الس وك اإلبداعي‪.‬‬
‫‪ o‬ت مي الدافعي اإلبداعي ‪...‬‬
‫وغير ذلك م الموضوعات المهم ‪ ،‬وذات القيم الع مي العالي ‪.‬‬
‫أما الموضو محور ااتمام ا الراا ‪ ،‬فيتركز ع ي ماي ي‪:‬‬
‫(‪ 1‬بياااان المقصاااود باااالتميز اإلباااداعي المؤسساااي‪ ،‬والررذي يتمثررت غالةررا فرري تفعيررت‬
‫صورتي م صور الس وك المعرفي؛‬
‫األولي‪ :‬اي اإلبدا ‪ Creativity ،‬باعتةاره أع ي صرور الرذكاا اإلنسراني قيمر ‪ ،‬وأحرد‬
‫ج احي التقدم الع مي الراا ؛ في مخت ف المجاالت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Organizational Creativity‬‬

‫‪-399-‬‬
‫والصورة الثانياة؛ اري نرو التفكيرر المجسرد لتك ولوجيرا اإلبردا ‪ ،‬كمرا يتمثرت فري‬
‫نواتج إبتكارر متعددة الصور واألشكال‪ ،‬تتخذ مسمي ‪.Innovations‬‬

‫(‪ 2‬التعريف بطبيعة بعض المعوقات‪ 1‬التي تحول دون تحقيق التميز اإلبداعي في‬
‫مجاالت العمت المؤسسي‪ ،‬بمخت ف نوعياتها وتفاوت مستوراتها‪.‬‬
‫(‪ )3‬إلقراا الوروا ع ري مجموعر العوامرت‪ ،‬التري يمكر أن تشركت فري عمومهرا آلياات‬
‫المواجهة الفاعلة ضد اذه المعوقات‪.‬‬

‫أولا ‪ :‬التميز الإبداعي المؤسسي‬

‫يقصد بالتميز اإلبداعي المؤسسي في اذا السيا ‪...‬‬
‫"األداا رفيع المستوي‪ ،‬الذي تتوفر في معايير الجودة بأع ي مستوراتها‪ ،‬وتتحقق‬
‫ع طررق أاداف مؤسس العمت‪ :‬اإلنتاجي أو المه ي ‪ ،‬أو الخدمي ‪ ،‬كما ونوعا؛‬
‫في ظت م وم عمت يتوفر فيها الحد األمثت م الت اغم والتواصت بي مخت ف‬
‫الع اصر فيها‪ ،‬والتدفق الس يم ل مع ومات بي قطاعاتها‪".‬‬

‫وبطةيع الحال؛ فإن ليس م اليسير أن يتحقق التميز بهذه الصورة في غيةر‬
‫بيئ مؤسسي ؛ مادي وبشرر ‪ ،‬مواتي ل فكر المةد ‪ ،‬وميسرة ل ‪ ،‬ومساندة ألي مةادرات‬
‫‪2‬‬
‫بشأن م جانب العام ي ‪ ،‬بمخت ف تخصصاتهم‪ ،‬وتفاوت مستوراتهم الوظيفي‬

‫[‪ ]1‬يشيع كثي ار في الكتابات الثقافي الم شورة‪ ،‬أو كثيف التدفق ع ي مواقع اإلنترنت؛ وفي الق يت جدا م الكتابات‬ ‫‪‬‬

‫لإلبدا " ‪ ،‬أو" كيف تخطط لوأد اإلبدا ؟ "‪...‬إلخ‪.‬؛ وك ها‬ ‫اإلبدا " ‪ ،‬أو" الك مات القات‬ ‫الع مي ؛ تعةيرات مثت " قت‬
‫تعةيرات يقصد بها دالما اإلشارة لصور الرفض الصررح أو الوم ي‪ ،‬أو المغ ف بعةارات اعتذار ناعم ‪ ،‬كثي ار ماي جأ إلي‬
‫استخدامها أصحاب األعمال‪ ،‬أو ص ا القرار‪ ،‬أو القيادات الةيروقراطي في مؤسسات العمت التق يدي ‪ ،‬التي تتة ي عادة‬
‫اتجرااات معادي ‪ ،‬إن لم تك مرقاوم ‪ ،‬ألي مةادرات إبداعير يتقدم بها العام ون تحت قيادتهم؛ وقد رؤي االقتصار ا را‬
‫ع ي استخدام تع ةير " معوقررات اإلبدا "؛ بديال ع ارذه التعةيرات أو غيرارا م التعةيرات المشابه ‪ ،‬لكون يشير ل فس‬
‫الدالل ‪ ،‬وإن يك أقرت في مقدار الشح االنفعالير التي ي طوي ع يها‪.‬‬

‫‪-400-‬‬
‫م ر ا ررا نررري أن القاسررم المشررترك فرري كررت صررور التميررز المؤسسرري‪ ،‬اررو ماي قرراه‬
‫التفكيررر اإلبررداعي م ر ااتمررام م ر جانررب القيررادات‪ ،‬م ر ناحي ر ؛ ومررا يترتررب ع رري اررذا‬
‫االاتمام م شيو المةادرات اإلبداعي م جانرب العرام ي مر ناحير أ رري‪3‬؛ كرذلك‬
‫مايمك أن يمث التفكيرر اإلبرداعي كع صرر حرايم فري أي مشررو مؤسسري؛ برداا مر‬
‫يونر ر فكر ررة‪ ،‬إل رري تجس ررده ككي رران م ررادي؛ وانته رراا إل رري تحققر ر كم ومر ر عم ررت مح ررددة‬
‫األاداف والغايات‪ ،‬بكت ماتقوم ع ي م ع اصر مادي وبشرر ‪ ،‬وما يمك أن تتعرض‬
‫لر مر مشرركالت‪ ،‬ومر مواقررف عم ير وإنسرراني ‪ ،‬ومر سر وكيات تتط ررب التعامررت معهررا‬
‫جميعا بطررق إبداعي ‪.‬‬
‫اررذه الص ررورة الزااير ر ل تمي ررز‪ ،‬تةرردو مغ ررايرة إل رري ح ررد بعيررد‪ ،‬لواق ررع مؤسس ررات العم ررت‬
‫القالم في مجتمعات ا؛ حيث يشير واقع الحال إلي أن أغ ب اذه المؤسسات تعاني م‬
‫يثيررر مر المعوقررات الترري تحررول دون تحقيررق اررذا التميررز فرري أدالهررا‪ ،‬وتفتقررر إلرري الةيئر‬
‫المؤسسي ؛ المادي والةشرر ‪ ،‬الحاض لإلبدا ‪ ،‬أو الميسرة ألسةاب تفعي ؛ ولذلك كان‬
‫ااتمام ررا الر رراا بتق ررديم ا ررذا الق رردر مر ر المع وم ررات الع مير ر ح ررول ا ررذا الموض ررو ؛ بم ررا‬
‫يكشف ع حدود ااتمام الةراحثي فري مجرال اإلبردا المؤسسري‪ ،‬الرذي ترم تحديرد بعرض‬
‫معالم ‪ ،‬ع ي نحو ما أوجزنا سابقا‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬معوقا ت التميز الإبداعي في المجـــال المؤسسي‬

‫ً‬

‫[‪ ] 2‬في تفصيت ما أوجز في اذا التعررف ل تميز‪ ،‬أن ر عرضا إضافيا‪ ،‬مجمال ومفصال‪ ،‬ل مهام (‪ 15‬مهم‬ ‫‪‬‬

‫يقتويها تحقيق إدارة التميز في مجال األعمرال‪ ،‬طرح أ‪ .‬د‪ .‬ع ي الس مي في موقع المميز(‪، www.alisalmi.org‬‬
‫ورشمت مايزرد ع ي تسعي شررح ‪ ،‬باستخدام الر ‪.Power Point‬‬
‫[‪ ] 3‬يؤكد ذلك ماجاا في ورق بحثي قدمها أحد أعواا الجمعي العربي لإلدارة في مصر (او األستاذ إيهاب‬ ‫‪‬‬

‫سعودي عرض فيهررا مقارنات مهم لعدد م "نماذج التميز" في اإلدارة في دول مخت ف م العالم؛ حيث يحتررت "اإلبدا "‬
‫مواقع متفاوت بي أولوراتها‪ ،‬وإن مثت قاسما مشتركا فيها جميعا‪.‬‬

‫‪-401-‬‬
‫‪ ،‬أي مررايقوم بر فرررد بذاتر ؛ عر اإلبرردا فرري سرريا جمعرري‪ 2‬؛‬ ‫‪1‬‬
‫يخت ررف اإلبرردا الفررردي‬
‫حي ررث ي ررد ت ف رري ذل ررك مخت ررف س ررياقات العم ررت‪ :‬الصر ر اعي ‪ -‬اإلنت رراجي؛ أو الخ رردمي‪:‬‬
‫اإلداري‪ ،‬أو الترب رروي‪ ،‬أو الف رري‪ ،‬أو اإلعالم رري؛ أو غيرا ررا مر ر س ررياقات العم ررت ف رري أي‬
‫مجتمررع؛ وتتوررح اررذه المفارق ر إذا تأم ررا موقررف عررالم مةررد فرري مجررال ع ررم الطةيع ر‬
‫مثال؛ حيث يعايش ظروفا اص ‪ ،‬محةطر أو مواتير ‪ ،‬حتري يصرت إلري الحرت اإلبرداعي‬
‫ل مشررك الع مي ر الترري تشررغ ‪ ،‬والتحقررق م ر الةرارران الع مرري الشررااد ع رري كفررااة اررذا‬
‫الحت؛ وم ثم يةدأ التخفف م الق ق الذي ظت يثقرت كاا ر لوقرت طوررت‪ ،‬ورةردأ سرعيا‬
‫جديررردا ل تعررر ررف بمر ررا توصر ررت إلي ر ر م ر ر نتر ررالج‪ ،‬بال شر ررر فر رري إح رردي الر رردوررات الع مي ر ر‬
‫المتخصص ‪ ،‬أو المشارك في إعالم زمالا التخصرص فري أحرد المرؤتمرات الع مير ‪ ،‬أو‬
‫عةررر تواص ر مررع المتخصصرري فرري المجررال فرري المجررامع الع مي ر الترري ي تمرري إليهررا‪،‬‬
‫حيث يت قي العالد المع وي الم اسب ن يرر جهرده الع مري‪ ،‬ورح ري بمرا يؤكرد االعترراف‬
‫ب كعالم مةد ‪.‬‬

‫مقرابال لمررا سررةق‪ ،‬يمكر أن نتخيرت وجررود شررخص نررابو أو مةرد أو موارروب‪ ،‬يعمررت فرري‬
‫مؤسس معي ‪ ،‬ولدي استةصار بأنر قرادر ع ري تغييرر مرا يجرري فري مجرال عم ر ؛ ا را‬
‫س رريكون األم ررر مخت ف ررا‪ ،‬ف قطر ر التح رردي األساس رري بال س ررة لر ر تتج رراوز مج رررد تس ررجيت‬
‫ونشربحث؛ فهو كفرد عامت‪ ،‬أو كمتخصص مةد في مؤسس ‪ ،‬يواج تحديات إضافي‬
‫تتمثت في التعامت مع الزمالا والرؤساا في الة اا الهرمي ل مؤسس ‪ ،‬مم يدعمون‪ ،‬أو‬
‫يقرراومون (‪ ، ،‬أفكراره الخالقر ‪ ،‬أو لعررت بعوررهم يسررعي لتشررور رؤرتر اإلبداعير ألسررةاب‬
‫شخصي ‪ ،‬أو ألنانيات ضيق األفق؛ العالق لها بالعمت أصال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Individual Creativity‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Group Creativity‬‬

‫‪-402-‬‬
‫مث ررت ا ررذا الش ررخص المة ررد يحت رراج أيو ررا أن يثة ررت ل قي ررادات المؤسس رري مر ر أص ررحاب‬
‫الق ر ررار‪ ،‬ول محيطر رري المتر رررددي فر رري قةر ررول أفكر رراره المةدع ر ر ر مر رردي جر رردوااا العم ي ر ر ‪،‬‬
‫وإمكاني ر ررات توظيفه ر ررا واس ر ررتثماراا اقتص ر رراديا أو اجتماعي ر ررا‪ ،‬وبي ر رران م ر ررايمك أن تج ير ر ر‬
‫المؤسس م أرباح مادي أو مع ور م وراا تطةيقها‪ ،‬وأن توافرق بالترالي ع ري ا تةرار‬
‫فاع يتها ع ي نطا ضيق أوبصورة تجررةير ؛ لتة ُري مردي كفااتهرا‪ ،‬وانتفراا أير ترأثي ارت‬
‫س ر ر ةي ت ر ررتج ع ر ر تطةيقهر ررا ر ع ر رري كفر ررااة األداا المؤسسر رري‪ ،‬أو ع ر رري رضر ررا جمهر ررور‬
‫المسته كي لم تجاتها‪ ،‬أو المتعام ي معها‪ ،‬أو المت قي لخدماتها ‪...‬‬

‫ع رري أي حررال‪ ،‬فررإن القصررد مر ذكررر ماسررةق‪ ،‬اررو التأييررد ع رري أن اإلبرردا فرري المجررال‬
‫المؤسسي ليس مجرد إبدا فردي‪ ،‬يحدث في سريا العمرت؛ وإنمرا ارو إبردا جمعري فري‬
‫المقام األول‪ ،‬وأن محكوم بشروط أو ظروف بالغ اال تالف‪ ،‬وأن مايسرهم فري تحقيرق‬
‫عوالررده‪ ،‬أو إ مرراد جذوت ر عوامررت كثي ررة‪ ،‬ومصررالح متعارض ر ‪ ،‬وإرادات بش ررر الحرردود‬
‫لسطوتها وتأثيراا إيجابا أو س ةا‪.‬‬
‫والواقع أن معوقات التميز اإلبرداعي فري أي عمرت مؤسسري يمكر ت خيصرها فري‬
‫جانةي رليسيي ؛ نعرض لهما الحقا؛ اما؛ جانب البناء التنظيماي أو المؤسساي‪ 1‬مر‬
‫جه ؛ والجانب البشري‪2‬ر مر جهر أ رري؛ وبطةيعر الحرال فإنر ت ردرج تحرت كرت م همرا‬
‫ع اص ررر نوعير ر عدي رردة متم ررايزة‪ ،‬أو مس ررتق عر ر بعو ررها‪ ( ،‬لر ر نع رررض له ررا ف رري ا ررذا‬
‫‪ ،‬لك ر ذلررك اليم ررع م ر وجررود صررور م ر الت ردا ت فيمررا برري تأثيراتهررا الس ر ةي‬ ‫السرريا‬
‫وبعوها الةعض‪.‬‬

‫[‪ ]1‬المتغيرات البنائية المعوقة للتميز اإلبداعي‬

‫‪1‬‬
‫‪Structure‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Human factor‬‬

‫‪-403-‬‬
‫األصررت فرري وجررود األشرركال الة الي ر والت يمير التق يدي ر ‪ ،‬السررالدة فرري مع ررم مؤسسررات‬
‫العمررت حاليررا‪ ،‬ارري األفكررار الترري قرردمها فالسررف االقتصرراد الص ر اعي‪ ،‬وع رري أرسررهم آدم‬
‫ر الذي قدم في القرن الثام عشر مفهوم تقسيم العمل في العم ي اإلنتاجي ؛‬ ‫‪4‬‬
‫سميث‬
‫والذي رؤي أن يزرد م معدالت نراتج العمرت عر طرررق إلرزام كرت عامرت برأدوار معي ر‬
‫دا ررت م ارحررت العمررت‪ ،‬برردال مر جع ر يكمررت عمررال مركةررا وحررده؛ وحيررث رؤي أن تركيررز‬
‫جهوده في جزا واحد م أجزال ‪ ،‬يؤدي إلي توفير أيةر في الوقرت؛ ممرا لرو تُررك ي تقرت‬
‫مر مهمر إلرري أ ررري دا ررت العمررت‪ ،‬كمررا يررؤدي إلرري اسررتفادة العررام ي ؛ ألنر يحقررق لهررم‬
‫فرص ت ميتهم لخةرات اص ‪ ،‬وايتساب مهارات جديدة في المهام المط وب م هم؛ ممرا‬
‫يجع هم أيثر إنتاجي آ ر األمر‪.‬‬
‫‪ ،‬ليح رردد مالم ررح األداا ال رروظيفي‬ ‫وبعررد س ررميث بسر ر وات طور ر ج رراا مااااكس فيببااار‬
‫‪5‬‬

‫المؤسسرري وآليات ر ‪ ،‬فرري صررورة ن ررام يقرروم ع رري التسلسااال الاااو يفي‪ ،‬الررذي تتحرردد فرري‬
‫ضررول المسررتورات المتدرجر ل سر ط ‪ ،‬الكفي ر بوررمان إشرراف المسررئولي عر األعمررال‬
‫األع ي‪ ،‬ع ي م ام أدني م هم في الهيكت الت يمي الهرمي؛ الذي يقروم ع ري مةراد‬
‫وقواعد محددة‪ ،‬تسير العمرت وفرق قرواني ون رم إداررر مقرررة؛ وحيرث يرتم تحديرد األدوار‬
‫والس ر طات أوالصررالحيات بدق ر كافي ر ؛ وم ر ثررم يمك ر القررول إن " فيةررر" قررد قررام بتفعيررت‬
‫الل تعررف لألداا الت يمي ال موذجي بأن ‪...‬‬ ‫تصور سميث في تقسيم العمت‪ ،‬م‬
‫" ذلك الذي تتوفر فيه البيئة المنضبطة ذات البناء الهرمي‪ ،‬حيث يعرف‬
‫كل عامل مكانه‪ ،‬ويقوم بشكل محدد وواضح بما هو مطلوب منه"‬

‫[‪ ]4‬آدم سميث ‪ ، 1790 – 1723 ( Adam Smith‬في سوف اجتماعي‪ ،‬وعالم اقتصاد اسكت دي‪ ،‬يعتةر‬ ‫‪‬‬

‫مؤسس ع م االقتصاد الكالسيكي‪.‬‬

‫[‪ ]5‬مايس فيةر ‪ ، 1920 -1846( Max Weber‬عالم اجتما واقتصاد سياسي ألماني‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-404-‬‬
‫واذه اي الرؤر التق يدي التي مازالت تصف طةيعر الة راا واألداا الروظيفي فري العديرد‬
‫م مواقع العمت المؤسسري اليروم‪ ،‬والتري ترسرخ واقعرا‪ ،‬أو توجرد م ا را غيرر ُمرحرب بر ‪،‬‬
‫أو غير مشجع ع ي اإلبدا بصورة ما‪ .‬والسؤال اآلن او‪:‬‬
‫كيف تعوق تقليدية البناء المؤسسي فاعليات الفكر المبدع‪،‬‬
‫وكيف تعتبر حائال ضد المبادرات اإلبداعية من جانب أفراد مؤسسة العمل؟‪.‬‬
‫الواقررع أن ر حترري مررع افت رراض حس ر ال ي ر ‪ ،‬واسررتةعاد األغ رراض الشخصرري ؛ فالشررالع أن‬
‫األفكررار المةتك ررة الترري يةررادر بتقررديمها العررام ون المةرردعون األدنرري مرك رزا‪( ،‬فرري نطررا‬
‫الة راا المؤسسري التق يرردي ؛ يرتم رفورها مر جانرب مر ارم أع ري مركر از مر المشررفي ؛‬
‫لس ررةب م رررجح‪ ،‬يتمث ررت ف رري ع رردم إلم ررامهم بمج رراالت تخص ررص المراوس رري ف رري أغ رررب‬
‫األحروال‪ ،‬صوصررا فري حالر اتسررا نطرا أعمررال المؤسسر ‪ ،‬وت رو مجرراالت نشرراطها‪،‬‬
‫وحير ررث تكر ررون المعرف ر ر الخاص ر ر بكر ررت مشر رررف م حص ر ررة فر رري المجر ررال الور رريق الر ررذي‬
‫يتخصرص فير ؛ ومر ثررم التتراح الفرصر لتة رري أير أفكرار إبداعير ذات قيمر ‪ ،‬أو إثةررات‬
‫جرردوااا أو قيمتهررا‪ ،‬فوررال ع ر أن ا رؤالا المش ررفي ( الررذي يفتقرررون أصررال ل مع ومررات‬
‫المتخصص لدي العام ي المراووسي ‪ ،‬وثيق الص بالمهام التي يقومون بهرا ‪ ،‬يمكر‬
‫أن يرفوروا‪ ،‬أو ع رري األقرت يعترضررون ع رري أفكرار إبداعير عالير القيمر ‪ ،‬لكونهررا تةرردو‪،‬‬
‫بال سة لهم‪ ،‬أفكا ار ت طوي ع ي المخاطرة‪.‬‬
‫أيثر م ذلك أن يمك القول أن أي مؤسس تق يدي الة اا والت يم‪ ،‬يمك أن‬
‫تغيب م ها االتجااات اإليجابي نحو التفكير اإلبرداعي‪ ،‬كمرا يمكر أن تهردر فيهرا قيمر‬
‫أير ر أفك ررار إبداعير ر مر ر جان ررب القي ررادات ال مطير ر ‪ ،‬أو الةيروقراطير ر ؛ بس ررةب المخ رراوف‬
‫ال اتج ر عر ر اعتقررادام بأنر ر يمك ر أن تترت ررب ع رري تفعي ررت األفكررار اإلبداعيرر ‪ ،‬ض رررورة‬
‫العمررت ع رري تيسررير التكيررف السرررع مر جانررب العررام ي ‪ ،‬نتيجر تحررولهم مر أداا عمررت‬
‫تخصصرري‪ ،‬إلرري عمررت آ ررر مكررافيا؛ عر طررررق الترردررب‪ ،‬أو التعيرري لع اصررر جديرردة‬

‫‪-405-‬‬
 ‫مر العررام ي ؛ ممررا يزرررد مر أعةرراا التكرراليف المورراف ع رري مؤسسر العمررت‪ ،‬مر وجهر‬
‫ن راذه ال وعي م القيادات‪.‬‬
‫[‪ ]2‬متغيرات العنصر البشري المعوقااة للتميز اإلبداعي في السياق المؤسسي‪:‬‬
‫باإلض رراف إل رري معوق ررات اإلب رردا ال اش ررئ عر ر الجوان ررب الة الير ر ؛ ف ررإن بع ررض قي ررادات‬
‫مؤسسر ررات العم ررت التق يدير ر ‪ ،‬تتص ررف ع رري المس ررتوي الشخص رري‪ ،‬بأنم رراط مر ر التفكي ررر‬
‫مح رردودة الفاع ير ر ‪ ،‬ور ش ررأ عر ر ذل ررك تك ررون عقة ررات مر ر جان ررب ا ررذه القي ررادات‪ ( ،‬ذوي‬
‫الشخص رريات الةيروقراطير ر غالة ررا‪ ، ،‬تع ررو ممارسر ر اإلب رردا مر ر جان ررب الع ررام ي ‪ ،‬كم ررا‬
‫تحررول دون تة رري أي مر أفكررارام اإلبداعير ‪ ،‬أو تصررادر ع رري إمكانيررات ت فيررذ مايتوررح‬
‫فاع يتر ر م ه ررا؛ والم رررجح أنر ر يغ ررب ع رري ا ررذه القي ررادات المي ررت إل رري االاتم ررام باألم رران‬
‫الشخص رري‪ ،‬المتمث ررت ف رري الحف ررا ع رري المرك ررز أو الم ص ررب ال ررذي تش ررغ ‪ ،‬والعال رردات‬
‫والس ر طات أو الص رالحيات المسررتقرة المترتة ر ع ي ر ‪ ،‬وحيررث ترردفع اررذه الحاج ر ل شررعور‬
‫باألمان‪ ،‬ألن تكون اذه القيرادات فري حالر عرداا صرررح أو مسرتتر مرع التغييرر‪ ،‬وضرد‬
‫أي محاوالت لتقديم أفكار إبداعي ‪ ،‬تةدو بال سة لهم مصدر تهديد الستقرارام الوظيفي‪،‬‬
‫أو مستقة هم المه ي‪.‬‬
‫وممر ررا يزرر ررد الموقر ررف سر ررواا بال سر ررة لإلبر رردا ‪ ،‬والع اصر ررر المةدع ر ر فر رري مجر ررال العمر ررت‬
‫المؤسسي‪ ،‬طول بقاا اذه القيرادات فري مرايزارا؛ ممرا يجع هرا أيثرر مغراالة فري ممارسر‬
‫طقوس الةيروقراطي ‪ ،‬ورزرد م تعاظم تأثيرام ونفوذام؛ كما يعرزز الةقراا طوررت المردي‬
‫لهررذه الشخصرريات احتمرراالت سرريادة صررور التفكيررر الموررادة لالتجااررات اإلبداعي ر فرري‬
‫األداا المؤسسي‪ ،‬والتمسك المةالو في بالقواعد‪ ،‬وبشك يات م وم العمت‪ ،‬والرذي ي شرأ‬
‫ع ر مررا ُيعرررف باسررم "اسااتبدال الهاادف"؛ بمع رري أن تصررةح قواعررد ون ررم العمررت السررالدة‬
‫غايات في ذاتها‪ ،‬وليست وسالت أو أدوات لتحقيق األاداف الكةري ل مؤسس ‪.‬‬

‫‪-406-‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬آليـــات المواجهة‬
‫دون أن نسررقط مر حسرراب ا مخت ررف العوامررت وال ررروف؛ الة الير ‪ ،‬والةشررر ‪ ،‬ممررا فصر ا‬
‫القررول فير ر م ررذ لح ررات ر ف ررالواقع أن السررةب الرليس رري الكررام وراا مخت ررف معوق ررات‬
‫التميز اإلبرداعي فري مجرال العمرت المؤسسري‪ ،‬ارو كالمناا الكثيار عان " اإلباااداع"؛ دون‬
‫األ ررذ بأسررةاب ‪ ،‬وغية ر االتجرراه إلرري التفعيررت الجرراد ل طررر واألسرراليب المحقق ر ل غايررات‬
‫المرجوة مر و ارلر ؛ ورةردو أمر ار مؤكردا أن مرايحول دون ذلرك فري مجتمع را عمومرا‪ ،‬وفري‬
‫ال سررة الغالة ر م ر المؤسسررات القالم ر في ر ‪ ،‬بمخت ررف أنواعهررا ومسررتوراتها ر اررو نق ا‬
‫المعرفة بمفهوم اإلبداع ذاته‪ ،‬وما ينطوي عليه مان مؤشارات سالوكية‪ ،‬تيسار تفعيلاه‬
‫عمليااا‪ ،‬وتمكاان ماان ترساايه وجااودض علااي أرل الواقااا المجتمعااي والمؤسسااي علااي‬
‫السواء؛ اذا م ناحي ؛ وم ناحي أ رري‪ ،‬غيبة التوجه العلماي فاي اإلفاادة مناه فاي‬
‫مختلااف جوانااب حياتنااا العمليااة‪ :‬االقتصااادية‪ ،‬والسياسااية‪ ،‬واالجتماعيااة‪ ،‬والتر ويااة‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫ول ررذلك نتجر ر اآلن إل رري توض رريح مع ررالم الرؤرر ر ‪ ،‬فيم ررا يتع ررق ب لي ررات المواجهر ر‬
‫الممك ر لمعوقررات التمي ررز اإلبررداعي‪ ،‬والمؤدي ر إل رري تفعيااال اإلباااداع‪ ،‬وتاااوفير شااارو ه‬
‫الممكنااة فرري مخت ررف سررياقات ال شرراط المؤسسرري تحديرردا؛ بررداا بمررا يةرردو تعويضااا عاان‬
‫في المعرفة‪ ،‬الذي أشيرإلي م ذ لح ‪.‬‬ ‫النق‬
‫ذل ر ررك أن أول مايج ر ررب اعتة ر رراره مر ر ر آلي ر ررات مواجهر ر ر معوق ر ررات التمي ر ررز اإلب ر ررداعي‬
‫المؤسسري‪ ،‬اررو "المعرفاااة"؛ والمقصررود ا ررا المعرفر بررةعض المفرراايم األساسرري المتصر‬
‫بموضرروع ا؛ ولررذلك نةرردأ بتعررررف مختصررر لمررا نشررير إلير باسررم اإلبااداع )‪،(Creativity‬‬
‫وبيرران وجر الفررر بي ر وبرري مفهرروم آ ررر يشرريع اسررتخدام فرري مخت ررف مجرراالت العمررت‬
‫المؤسسرري عمومررا؛ اررو مفهرروم ال رواتج االبتكارر ر ( كترجم ر عربي ر مقترح ر لمصررط ح‬

‫‪-407-‬‬
‫‪ Innovations‬؛ وذلرررك لشررريو الخ ر ررط بي همرررا فررري كتابر ررات كثي ر ررة‪ ،‬وأوض ررح صر رروراذا‬
‫الخ ط‪ ،‬استخدام المصط حي كمترادفي ‪.‬‬
‫ورتأيد اذا االتجاه في التمييرز بري المفهرومي ؛ فري اتفرا الةراحثي فري عردد مر‬
‫الكتابررات الحديث ر ‪ ،‬ع رري أن مفهرروم اإلنتاجي ر اإلبداعي ر (‪( ،(Creative productivity‬‬
‫‪ (Innovation‬ر يع رري‬ ‫واررو مررا يقترررح التعامررت مع ر حاليررا كترجم ر عربي ر لمصررط ح‬
‫"عمليااة تحوياال" األفكررار اإلبداعي ر ‪ ،‬إلرري ن رواتج ذا ي ر ثقافي ر ‪ ،‬أو مادي ر ص ر اعي ‪ ،‬أو‬
‫دمير ر مه ير ر ‪ ،‬أو غيرا ررا؛ وكونهم ررا يرتةط رران بةعو ررهما ارتةاط ررا وثيق ررا‪ ،‬بحي ررث يمكر ر‬
‫اعتةاراما وجهان لعم واحدة‪.‬‬
‫ر ررالل تعررر ررف اإلب ر رردا‬ ‫كمر ررا يتأير ررد ار ررذا المع ر رري الممر ررايز بر رري المفهر ررومي م ر ر‬
‫‪ Creativity‬بأن ر "عمليااة التفكيااار فااي أشااياء جديااادة"؛ وتعررررف ألر ر ‪ Innovation‬بأن ر‬
‫"عملية إنتاج أشياء جديدة‪ ،‬أو عملية تحويل األفكار اإلبداعية‪ ،‬إلي منتجات مبتكرة؛‬
‫بمررا يفيررد أن الفررر برري المفهررومي ‪ ،‬يتمث ررت فرري أن اإلباااداع ‪ Creativity‬اررو عمليااة‬
‫التفكياار اإلبااداعي‪ 1‬ر فرري حرري يشررير مصررط ح الر ر ‪ Innovations‬إلرريالن اواتا االبتكاريااة‬
‫بمختلف صورها وأنواعها‪.‬‬

‫المبااادع؛ فةصرررف ال ررر عمررا يمك ر أن‬ ‫يةقرري‪ ،‬بعررد ذلررك‪ ،‬مررايتع ق بالشاااخ‬
‫يتميرز بر مر قرردرات إبداعير عالي ر ‪ ،‬وبخصررال شخصرري ‪ :‬مزاجير ‪ ،‬ووجدانير ‪ ،‬ودافعير ‪،‬‬
‫ميس ررة ل فعررت اإلبررداعي أصررال؛ إال أن ررا نتوقررف فقررط أمررام مجموع ر المؤش ر ار ت موضررع‬
‫االتفررا برري الةرراحثي المع يرري بالس ر وك اإلب ر رداعي‪ ،‬والمجسرردة لمخت ررف صررور األداا‬
‫الخ ر ررال ‪ ،‬بتف رراوت مس ررتوراتها‪ ،‬حي ررث المه ررم ف رري ك ررت م ه ررا تحق ررق ع ص ررر الج ر رردة‪ ،‬أو‬
‫السةق‪،‬أو التفرد‪ ،‬أو التغيير والتطورر لألفوت ‪ ...‬مما عرض ا لر تفصريال فري الفصرت‬
‫ْ‬
‫االول ‪.‬‬

‫‪Creative Thinking Process -‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-408-‬‬
‫أما أام مايمك التركيز ع ي بعد ذلك‪ ،‬في آليرات المواجهر لمعوقرات التميرز‪،‬‬
‫المنااخ المشاجا علاي اإلباداع " فري نطرا‬
‫فهو تيسير إيجاد ” البيئة اإلبداعياة "‪ ،‬او" ُ‬
‫العمت المؤسسي؛ والذي يمك تعررف ‪ ،‬بأنه‪...‬‬
‫"مجموع العوامت أو ال روف المادي وال فسي واالجتماعي ‪،‬‬
‫القالم في بيئ العمت‪ ،‬والمؤثرة إيجابيا في الفرد العامت‪ ،‬والميس ررة ألدال اإلبرداعي‪،‬‬
‫أوالمشجع ع ي "‬
‫نوعيتي ‪،‬‬ ‫الم اخ اإلبداعي المأمول‪ ،‬أو المتوجب إيجاده‪ ،‬يشتمت ع ي بيئتي‬
‫اذا ُ‬
‫تحيطان بالعامت المةد أو الواعد باإلبدا في أي مؤسس عمت؛ وت درجان معا تحت‬
‫مايمك أن نسمي ‪..‬‬

‫رابعا ‪" :‬البيئة الإبداعية الميسرة للتميز المؤسسي"‬

‫األولي؛ اي "البيئاة المادياة" الميسررة لإلبردا ؛ والتري تشرمت مخت رف المتغيررات‬
‫المادير ر المس رريرة ل عم ررت المؤسس رري‪ :‬لر روالح العم ررت‪ ،‬والسياس ررات‪ ،‬والر ر م‪ ،‬واإلجر ررااات‪،‬‬
‫واإلمكانات المادي المخت ف ‪ ،‬ومصادر التمورت بأنواعها‪.‬‬
‫وأام مايجعت اذه الةيئ المادي مشجع وحافزة ع ري التميرز اإلبرداعي؛ أن تتروفر‬
‫فيها مجموع مهم م المؤشرات؛ تشمت ما ي ي‪:‬‬
‫‪ o‬تتاح فيها حرر الفكر والتجررب والفعت‪.‬‬
‫‪ o‬يتر رروفر فيهر ررا المسر ررتوم األمثر ررت م ر ر الور ررغوط ال فسر رري المثي ر ررة ل ق ر ررق‪ ،‬أو الشر ررعور‬
‫بالتهديد‪.‬‬
‫‪ o‬تتط ب تحقيق أاداف واقعي ‪.‬‬
‫‪ o‬يتوفر فيها الحد األدنى م اإلشراف المةاشر‪ ،‬أو ضغوط الس ط األع ى‪.‬‬
‫‪ o‬تتوفر فيها فرص تحمت المسئولي ؛ ع طررق التفورض‪ ،‬أو أي بديت آ ر‪.‬‬

‫‪-409-‬‬
‫‪ o‬تشررجع ع ررى المشررارك والتع رراون‪ ،‬فرري صر ررورة فررررق متكام ررت‪ ،‬يسررعي ك ررت أعو رراؤه‬
‫لتحقيق األاداف المؤسسي ‪.‬‬
‫‪ o‬يتحقق ل عرام ي فري ظ هرا المعرفر العاج ر بعالرد جهرودام‪ ،‬بصرورة مةاشررة أو غيرر‬
‫مةاشرة‪.‬‬
‫‪ o‬تت رروفر فيه ررا المص ررادر الو رررورر ‪ ،‬إلنج رراز المهر ررام أو تحقي ررق األا ررداف بالطررقر ر‬
‫الماللم ‪.‬‬
‫أمااا البيئااة النوعيااة الثانيااة؛ فهرري "البيئااة االجتماعيااة" (أو ال فسرري الاالجتماعي‬
‫ورقصررد بهررا أساسررا "البيئاااة البشااارية"‪ ،‬الترري توررم جمررو العررام ي‬
‫الحاض ر لإلبرردا ؛ ُ‬
‫بالمؤسسر ؛ بمخت رف أوضراعهم الوظيفير ‪ ،‬أو م اصرةهم القيادير ؛ ممر يمكر أن يرؤثروا‬
‫إيجابا أو س ةا‪ ،‬في األداا اإلبداعي‪ ،‬أو في صال وداافعير العامرت المةرد ‪ ،‬أو الواعرد‬
‫‪1‬‬
‫ر والتي تتميز بكونها ‪...‬‬ ‫باإلبدا‬
‫‪ o‬متقة لألفكار‪ ،‬مهما بدا فيها م صور المغايرة ل مألوف‪.‬‬
‫تقدم العون والمساعدة‪ ،‬بما يحقق نمو األفكارالتي يتقدم بها المةدعون‪ ،‬وتطورراا‪،.‬‬
‫‪ّ o‬‬
‫‪ o‬تشجع ع ى المخاطرة المحسوب ‪ ،‬وع ي التصدي ل تحديات‪.‬‬
‫‪ o‬تتيح الفرص ل جهود اإلبداعي الفردي المستق ‪.‬‬
‫‪ o‬تع رري ع ررى ال م ررو واالرتق رراا المه رري‪ ،‬بتيس ررير الت رردررب اله ررادف إل رري ت مير ر مه ررارات‬
‫العام ي بمخت ف صوراا‪.‬‬
‫‪ o‬تتيح فرص التقدير واالعتراف الصررح والمةاشر باألفكار الخالق ‪ ،‬أيا كانت‪.‬‬
‫‪ o‬تؤكد في العام ي مشاعر الثق بال فس‪ ،‬واإلحساس بالقدرة ع ى اإلنجاز اإلبداعي‪.‬‬

‫‪The potentially creative -‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-410-‬‬
 ‫وباإلضاف إلي ماتقدم‪ ،‬ا اك أيوا مجموع المؤشرات الدال ع ي شخصية‬
‫العامل المباادع ذات ‪ ،‬يأحد الع اصر المهم في الم وم المؤسسي الواعدة بالتميز‪،‬‬
‫ورجسداا ماي ي‪:‬‬
‫‪ o‬حدود انفتاح ع ى الخةرات واألفكار الجديدة‪.‬‬
‫‪ o‬مقدار فوول المعرفي‪ ،‬أو حب االستطال ‪ ،‬أوالمداوم ع ي تحصيت المعرف ‪.‬‬
‫‪ o‬مدي نزوع إلى االستقالل؛ في الفكر‪،‬أو الرأي‪ ،‬أو الس وك‪.‬‬
‫‪ o‬حدود مثرابرت ع ي إنجاز أي عمت‪ ،‬رغم مايمك أن يصادف في ذلك مر ضرغوط‪،‬‬
‫أو مشكالت‪.‬‬
‫‪ o‬مدي توفر سم المخاطرة في شخصيت ‪ ،‬وحدود قةول ل تحديات‪.‬‬
‫‪ o‬حدود مي إلي ال عب باألفكار‪ ،‬ومدي استمتاع بذلك‪.‬‬
‫اررذا مايتصررت بر ر ” البيئاااة المؤسساااية الميسااارة للتمياااز اإلباااداعي“؛ س رواا فرري‬
‫جانةهررا المررادي‪ ،‬أو فرري جانةهررا الةشررري؛ (أو ال فسرريالاالجتماعي المحيطرران بر ر "البيئااة‬
‫الشخصاااية الداخلياااة" ل فرررد المةررد ‪ ،‬أو الواعررد باإلبرردا فرري نطررا العمررت المؤسسرري‪،‬‬
‫وتشررمت اتجاهاتااه النفسااية‪ ،‬ودوافعااه‪ ،‬وقيمااه الخاصااة‪ ،‬وساامات شخصاايته (المعرفي ر‬
‫رراص ؛ المااؤثرة فااي ساالوكه عمومااا؛ والترري يتحرردد فرري ضررولها مرردي‬ ‫والوجدانير بوجر‬
‫قةول ل تحديات في مخت ف مواقف العمرت؛ وم هرا مواقرف اإلحةراط المترتةر ع ري رفرض‬
‫أفكر رراره اإلبداعي ر ر ؛ وتحمرررت األق ر روال‪ ،‬او األفعر ررال‪ ،‬أو الحي ررت المراوغ ر ر ؛ المةر ررررة لصر ررور‬
‫الرفض عموما‪.‬‬
‫واألمر الجدير بالت ور ا را‪ ،‬أن كرت ارذه الخصرال (بوصرفها مؤشررات سر وكي لمرا‬
‫يج ررب أن تك ررون ع ير ر شخصاااية الفااارد المبااادع عموم ررا‪ ،‬والمح ررددة لم رردي كف ررااة بيئتر ر‬
‫الدا ير ؛ يمكر تفعي هررا‪ ،‬واسررتخدامها كمعااايير موضااوعية ال تيررار وتعيرري مر تترروفر‬
‫في اذه الخصال م العام ي ؛ أوالع اصر القيادي الواعدة باإلبردا ؛ ع ري أسرس ع مير‬
‫س يم ‪.‬‬

‫‪-411-‬‬
‫بالم اخ المؤسسي‬
‫جدير بالت ور أيوا؛ أن نتالج الدراسات الع مي فيما يتصت ُ‬
‫المشجع ع ي اإلبدا ؛ تؤكد أولوية خصاال العامال المبادع‪ ،‬علاي العوامال المؤسساية‪،‬‬
‫في مواقف اإلنجاز أو األداا اإلبداعي؛ ع ي أساس أن اإلبدا ي ةرع أساسرا مر دا رت‬
‫الفرد المةد ‪ ،‬وأن م راار اال رتالل أو الر قص‪ ،‬أو المقاومر ألفكراره الخالقر ‪ ،‬فري بيئر‬
‫العمت المادي أو الةشرر المحيط ب ؛ يمك أن يتغ ب ع يهرا بوعير المعرفري المتفرتح‪،‬‬
‫وباالتجااات اإليجابي لدي ‪ ،‬وبع اصر القوة في شخصيت ‪.‬‬
‫بمع ى آ ر؛ أن ‪...‬‬
‫أومعوقة لإلبداع؛ وعوامل "البيئة‬
‫إذا كانت عوامل البيئة المؤسسية غير مواتية‪ّ ،‬‬
‫الداخلية" للعامل المبدع إيجابية وعالية الكفاءة؛ فإن التغلب على صور اإلعاقة‬
‫الخارجية في هذض الحالة سيكون أم ار ميسورا؛ حيث‪ " ..‬لن تجدي العوامل‬
‫المؤسسية اإليجابية نفعا‪ ،‬إذا كانت البيئة اإلبداعية للعامل الفرد خامدة !"‪.‬‬
‫مررع ذلررك الي ةغرري التسر يم بمررا سررةق كقاعرردة ثابتر فرري كررت الحرراالت؛ بررت البررد مر‬
‫الت ّة ر ‪ ،‬فرري مخت ررف مواقررف العمررت‪ ،‬إلررى تااوفر شررروط الةيئ ر المؤسسرري المشررجع ‪ ،‬أو‬
‫الحافزة ع ي تحقيق التميز القالم ع ي التفكير اإلبداعي الخال ‪.‬‬

‫وبطةيع الحال فإن اذه "البيئة الميسرة للتميز اإلباداعي المؤسساي" ال توجرد‬
‫ت قاليررا‪ ،‬والتخ قهررا المصررادفات السررعيدة فرري أي مجررال مر مجرراالت العمررت؛ بررت البررد أن‬
‫يترروفر مر يعمررت ع رري إيجاداررا واقعيررا‪ ،‬وروررم لهررا االسررتمرار‪ ،‬ورتررابع العالررد مر وراا‬
‫تفعي ها‪...‬‬
‫وأيثر مر يتوقرع م ر ذلرك ارو الشرخص القياادي ذو الكفااءة العالياة‪ ،‬والفاعلياة‬
‫المااااؤثرة‪ ،‬والر ررذي يجر ررب أن يكر ررون صاااااحب رميااااة مسااااتقبلية نافااااذة‪ ،‬وأن تت رروفر فر رري‬
‫شخصرريت خصااال المفكاار الخااالق‪ ،‬واالتجاهااات اإليجابيااة نحااو اإلبااداع والمباادعين؛‬

‫‪-412-‬‬
 ‫والت رري يمكر ر أن تكش ررف عر ر وجودا ررا لدير ر ‪ ،‬مجموعر ر الخص ررال والمؤشر ررات السر ر وكي‬
‫التالي ‪:‬‬
‫خصااال المفكر الخالق‪ ،‬واالتجاهات اإليجابيااة نحو اإلبداع والمبدعين؛‬
‫وأام مؤشراتها‪...‬‬
‫‪ ‬رؤرت لألشياا أو المواقف أو األحداث؛ بطررق جديدة أو مخت ف ‪.‬‬
‫‪ ‬حرص ع ي إيجاد صور جديدة م التفكير أو طر أداا المهام‪.‬‬
‫‪ ‬يش ر ررف لأل ط ر ر رراا أو العي ر رروب ف ر رري ط ر ررر العم ر ررت‪ ،‬أوالر ر ر م‪ ،‬أو ص ر ررور األداا‬
‫التق يدي ‪.‬‬
‫‪ ‬مساندت ل مةدعي ‪ ،‬وتشجيع ع ي اإلبرردا بمخت ف صوره ومستورات ‪.‬‬
‫‪ ‬إجررادة اسررتثمار مه ررارات وموااررب فررررق العمررت مع ر ‪ ،‬ومخت ررف ع اصررر الةيئ ر‬
‫‪6 ‬‬
‫المحقق ألاداف‬
‫‪ ‬تكيفر بسهول مع المواقف المتغيرة‪ ،‬وفي مواجه المشكالت واألزمات‪.‬‬
‫‪ ‬انفتاح ع ي الخةرات المخت فر ‪ ،‬وشغف ر بالمعرف بمخت ف مصادراا‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫وأام الداللت ع ي وجوداا ماي ي‪:‬‬ ‫‪ ‬أن يتميز بكونه صاحب رمية‬

‫[‪ ]6‬لع م المفيد أن نذكر ا ا بمومون" ال رر ‪" Y‬؛ ( ورمث ها نمط اإلدارة الديمقراطي ‪ .Democratic Mgt‬؛‬ ‫‪‬‬

‫الذي يقوم ع ي تة ي المدير في االعتقاد بأن الةشر جميعا (وم هم العام ي تحت قيادت بطةيع الحال ؛ لديهم دافعيتهم‬
‫الخاص ل قيام بعم هم بالقدر الذي يحقق لهم الرضا‪ ،‬إذا توفرت بيئ العمت الماللم ‪ ،‬التي تمك هم م أن ي جحوا‪ ،‬وان‬
‫يتع موا أشياا جديدة لتطورر مهاراتهم‪ ،‬وأن يةدعوا‪ ،‬وأن يتحم وا المسئولي ع رضي وطيب اطر‪...‬والمقابت لذلك‬
‫"ال رر ‪ ( ،"X‬ورمث ها ال مط االستةدادي في اإلدارة ‪ .Autocratic Mgt‬؛ والذي يقوم ع ي تة ي المدير في االعتقاد‬
‫بأن الةشر عموما‪ ،‬كسالي بطةيعتهم؛ ( بم فيهم العام ي مع ؛ ولذلك اليص ح إلجةارام ع ي االنصيا لتوجيهات ‪ ،‬أو‬
‫دفعهم إلي إجادة العمت‪ ،‬غير اتةا سياس " العصا والجزرة" أو " الترايب والترغيب‪."،‬‬
‫[‪ ]7‬يستحق مفهوم "الرمية" ‪ Vision‬ا ا توضيح واجب؛ ن ار لتعدد تعررفات في المعاجم وقواميس ال غ ‪ ،‬وفي غيراا‬ ‫‪‬‬

‫م المصادر؛ عموما يستخدم مفهوم الرؤر ((‪ Vision‬في اذا السيا بالمع ي الواسع‪ ،‬الذي يشير إلي عمق وشمول‬
‫ال ر إلي األشياا‪ ( ،‬ال م‪ ،‬ومواقف األزمات‪ ،‬والمشكالت‪...‬إلخ‪ .‬؛ أو بمع ي الرأي الحصيف في مخت ف األمور‬
‫واألحداث؛ أو بمع ي التعمق فيما وراا ال اار‪ ،‬والمةاشر‪ ،‬والشالع‪ ،‬والتق يدي‪ ،‬م األمور أو األشياا‪ ،‬او ال م‪...‬‬

‫‪-413-‬‬
‫‪ o‬قدرت ع ي ال فرراذ لما وراا المةاشر‪ ،‬والمألوف‪ ،‬م األساليب‪ ،‬أو ن م‬
‫العمرت أو صور األداا‪.‬‬
‫‪ o‬تميزه بالعمق وشمول ال ر ل موضوعات‪ ،‬أو المواقف‪ ،‬أو المشكالت‪.‬‬
‫‪ o‬إدراي لحدود اإلمكانيات الواعدة في األفراد والجماعات العام مع ‪.‬‬
‫‪ o‬يون مصدر إلهام لآل رر فيما يجب أن يكونوا ع ي ‪ ،‬بحكم مالديهم م‬
‫ةرات ومهارات‪.‬‬
‫ةرات‬ ‫‪ o‬تأييده ثق العام ي في أنفسهم‪ ،‬والشعور بأامي مايم كون م‬
‫ومهارات‪ ،‬وكونها موضع التقدير واالعتةار م جانة ‪.‬‬
‫‪ o‬حرص ع ي ت مي مهارات العام ي مع لة وغ أع ي مستورات قدراتهم‬
‫وموااةهم‪.‬‬

‫ررالل ا ررذا التحديررد لمع ررالم الةيئر ر الميسر ررة أو الحررافزة ع رري التمي ررز اإلب ررداعي‬ ‫مر‬
‫المؤسسرري؛ يمك ر لمؤسس ر العمررت أن تحرردث تغيي ررات ب الي ر فرري سياسرراتها‪ ،‬ع رري نحررو‬
‫يزر ررد مر ر إمكانير ر تر رواتر وق ررو األح ررداث اإلبداعير ر ‪ ،‬وش رريو ثقافرر اإلب رردا ف رري مخت ررف‬
‫قطاعررات العمررت فيهررا؛ كمررا يمك هررا تخصرريص م روارد مالي ر ل مشررروعات الترري ت ط رروي‬
‫عم ي ت فيذاا ع ري احتمرال المخراطرة؛ وأن تق رت مر التقورمرات السر ةي ألداا العرام ي‬
‫فيها؛ مم يقترحرون أفكرا ار إبداعير اليقردر لهرا ال جراح؛ رغرم كونهرا تةردو واعردة فري أول‬
‫األمر‪.‬‬
‫وم األمرور المهمر فري رصرد آليرات المواجهر لمعوقرات التميرز فري مؤسسرات‬
‫العمت‪ ،‬عدم إغفال االتجاض إلي تنمياة اإلباداع داخال وخاارج هاذض المؤسساات‪ ،‬وإدراك‬
‫الروابط القالم بي الثقاف الت يمي ‪ ،‬أو الم اخ السالد في مؤسس العمت‪ ،‬وبي صرور‬

‫وأنها‪ ،‬أيوا؛ مايميز القادة ذوي الفعالي والتأثير الكةير ع ي األتةا ‪ ،‬والقدرة ع ي تهيئتهم لتقةت التغيير‪ ،‬وتأييد الوعي‬
‫لديهم‪ ،‬بالتوج المستقة ي نحو األفوت‪.‬‬

‫‪-414-‬‬
‫اإلبدا الفردي والجماعي‪ ،‬والروعي بحقيقر أن المؤسسر التري تعاقرب مر يقردمون ح روال‬
‫غير تق يدي لحت المشكالت‪ ،‬ل تح ي إال بالق يت م العام ي المةدعي ‪ ،‬أو القادرر‬
‫ع ي ت فيذ أفكار رالدة‪...‬‬
‫بالتررالي الموجررب ا ررا لطرررح الس رؤال عمررا إذا كرران ضررعف اإلبرردا المؤسسرري‬
‫يرجع إلي ال قص في عدد العام ي الواعدي باإلبردا ‪ ،‬الرذي فشر ت مؤسسر العمرت فري‬
‫جذبهم إليها‪ ،‬أم إلي السياسات ون م العمت دا ت المؤسسر ‪ ،‬التري حالرت دون اسرتثمار‬
‫الطاقات اإلبداعي في العام ي لديها؟‪.،‬‬

‫عموما‪ ،‬يمك القول أن تهيئ العديد م مؤسسات العمت القالم حاليا‪ ،‬ل هوض‬
‫بدوراا الفاعت في تو يف اإلبداع في حت مشكالتها‪ ،‬وتحقيق التميز في أداا عام يها‪،‬‬
‫يتط ررب تغيير ار حاسررما فرري ب الهررا الت يمرري الهرمرري‪ ،‬وفرري الف سررف الترري يقرروم ع يهررا اررذا‬
‫الة رراا أيوررا؛ لكونهررا أضررحت غيررر صررالح عم يررا لمواجه ر متط ةررات ظررروف العمررت‬
‫الراا ‪ ،‬وصور االقتصاد القاائم علاي المعرفاة؛ وال يمكر أن تتروفر لهرا أسرةاب ال جراح‬
‫والتميررز المؤسسرري‪ ،‬بغيررر تحور هررا إلرري منظومااة شاابكية يقرروم العمررت فيهررا ع رري مفهرروم‬
‫الفررررق‪ ،‬وتررزول فيهررا فواصررت التقسرريم برري المسررتورات الت يمير ‪ ،‬بمررا يحقررق المزرررد مر‬
‫التواص ر ررت التف ر رراع ي الخ ر ررال ب ر رري مخت ر ررف قطاع ر ررات العم ر ررت فيه ر ررا‪ ،‬والت ر رردفق السر ر ر س‬
‫ل مع ومررات‪ ،‬والمعرف ر المةاشررة ل مةررادرات اإلبداعير ‪ ،‬وإتاح ر الفرررص لتطةيقهررا‪ ،‬وتحقيررق‬
‫العوالد المرجوة م ورالها‪.‬‬
‫وع رري س ررةيت االس ررتطراد المفي ررد ف رري ا ررذا الموض ررع؛ فإنر ر توج ررد بع ررض ال م رراذج‬
‫المعرفي التي تجسرد نوعرا مر الرؤرر االقتصرادي لإلبردا المؤسسري‪ ،‬يقروم أحرداا ع ري‬
‫مفهرروم "االسااتثمار فااي اإلبااداع"‪ ،‬ورعتمررد أساسررا ع رري مكتشررفات ع ررم ال ر فس المعرفرري‪،‬‬
‫(أحد فرو ع م ال فس الحديث ؛ والتي تؤكد ع ي عدة جوانب يؤدي توفراا في السريا‬

‫‪-415-‬‬
‫المؤسس رري إل رري التمك رري ل تفكي ررر الخ ررال ‪ ،‬وإل رري ازدا ررار اإلنت رراج اإلبتك رراري ؛ أامه ررا‬
‫الجوانب التالي ‪:‬‬
‫ٍ‬
‫مايمك لألداا اإلبداعي‪ ،‬او‬ ‫‪ 1‬ر إدراك القيادات الفاع في مؤسسات العمت‪ ،‬أن أيثر‬
‫وجود عام ي لديهم اتجااات إيجابي نحو اإلبدا ؛ وذلك مايمك أن يتحقق ع‬
‫سةي ي ‪:‬‬
‫أولهما؛ اال تيار الع مي الكفا ل عام ي ‪ ،‬في أول األمر؛‬
‫والثاني‪ ،‬او التدررب الهادف إلي ت مير اذه االتجااات اإليجابي نحو اإلبدا ‪،‬‬
‫وإلي تعزرز المهارات القيادي ‪ ،‬المساندة ل تفكير الخال في كت صوره‪.‬‬
‫‪ 2‬ر قيام المؤسس بتوفير بيئر العمت التي يشعر فيهرا العام ون باألمان في تقديم‬
‫أفكراره الجديدة‪.‬‬
‫‪ 3‬ر تج ب كةت األصوات الجررئ والمعارض في صفوف العام ي ‪ ،‬وإنما العمت ع ي‬
‫التقييم الموضوعي والمحايد لألفكار الصادرة ع هم‪ ،‬وتفعي ها لصالح المؤسس ‪.‬‬
‫‪ 4‬ر أن تكون المؤسس واعير لحقيقر مفاداا أن كثي ار م المةدعي اليمي ون عرادة إلي‬
‫إق اعهم بهذه‬ ‫في استةصاراتهم اإلبداعير ‪ ،‬أو محاول‬ ‫اآل رر‬ ‫مشرارك‬
‫االستةصارات أصال‪ ،‬وذلك يقتوي جهرردا مؤسسيا مواعفا‪ ،‬يتمثت في إيجرراد‬
‫فاع يات أو أنشط ت يمي تحفز المةدعي ع ي طرح أفكارام الخالق ‪ ،‬وتيسر‬
‫سةت المعرف بها‪ ،‬والمكافأة ع يها‪ ،‬وأبسط مثال ع ي مايمك عم في اذا الشأن‬
‫تسميت " بنك‬ ‫إقامر مسابقات دورياة لألفكار اإلبداعية‪ ،‬أو إقام ما يمك‬
‫األفكار اإلبداعية " في نطرا مؤسس العمت‪ ،‬حيث يتم تقييم اذه األفكار‪ ،‬وتة ي‬
‫القابت م ها ل تطةيق‪ ،‬والسعي بعد ذلك إلي ت فيررذاا وتحور ها إلي نواتج إبداعي ‪.1‬‬

‫‪Innovations -‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-416-‬‬
‫والخالصة مر كرت ماتقردم مر آليرات (أو اسرتراتيجيات المواجهر لمعوقرات التميرز‬
‫اإلبررداعي؛ يمكر أن تتحقررق فرررص الوجررود الفاعررت للفكاار المباادع فرري مخت ررف قطاعررات‬
‫العمت المؤسسي؛ والرذي نردعو إلري ضررورة األ رذ بأسرةاب ‪ ،‬وتفعيرت شرروط ‪ ،‬واسرتثمار‬
‫العالررد المرجررو مر وراا ذلررك؛ وأكثاار قاايم هااذا العائااد أهميااة؛ هااي مااايمكن ماان شاايوع‬
‫ثقافة اإلجادة المبدعة بي مخت ف قيادات العمت واإلدارة في مجتمع ا‪ ،‬وتة ي التوجه‬
‫اإلبااااداعي فر رري كر ررت مر ررا ي هور ررون ب ر ر م ر ر مهر ررام؛ أو مر ررا يكر ررون ع ر رريهم مواجهت ر ر م ر ر‬
‫مشكالت‪.‬‬
‫***‬

‫‪-417-‬‬
 ‫‪‬‬
‫الفصل اخلامس عشر‬
‫تنمية اإلبداع املؤسسي ‪ :‬املعوقات وامليسرات‪.‬‬

‫أعد هذا الفصل‪ :‬أ‪.‬د‪.‬معتز سيد عبد هللا‪ ،‬أستاذ علم النفس االجتماعي والشخصية‪ -‬كلية اآلداب_جامعة القاهرة‬ ‫‪‬‬

‫‪-418-‬‬
 ‫الفصل الرابع عشر‬
‫تنمية الإبداع المؤسسي ‪ :‬المعوقات‬
‫والميسرات‬

‫هذا الفصل ‪:‬‬

‫ط ِرح اجماال في الفصل السابق‪ ،‬ليقدم مزيدا من التفاصيل فيما يتصل‬
‫يستكمل هذا الفصل ما ُ‬
‫بمعوقات اإلبداع ال مؤسسي‪ ،‬والسبل الي تيسيره‪ .‬وذلك من خالل استعراض مختلف المعوقات‬
‫المؤثرة علي االبداع المؤسسي‪ ،‬سواء على مستوى الفرد المنتمي للمؤسسة أو على مستوى‬
‫السياق التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬أو علي مستوى السياق المجتمعي‪ .‬ثم يتم االنتقال الستعراض‬
‫سبل تنمية اإلبدع بالتأثير في السياق التنظيمي الميسر للتفكير اإلبداعي‪ ،‬مع االشارة إلى‬
‫ضرورات االهتمام باألساليب اإلجرائية ‪-‬سابقة الذكر في الفصول السابقة‪ -‬التي يمكن‬
‫استخدامها من أجل تنمية التفكير اإلبداعي‪ .‬ومن ثم فانه ‪:‬‬

‫بعد ان تدرس هذا الفصل‪ ،‬من المتوقع ان تكون قادرا على أن ‪:‬‬
‫‪ -1‬تفرق بين أنواع معوقات التفكير اإلبداعي في السياق المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -2‬تذكر أبرز المعوقات األسرية المؤثرة الحقا على اإلبداع المهني للفرد‪.‬‬
‫‪ -3‬تذكر أبرز المعوقاات الشخصاية لالقيمياة والدافعياة واالنفعالياةم والمعرفياةث الماؤثرة فاي اإلباداع‬
‫المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -4‬تذكر أبرز المعوقات التنظيمية المؤثرة على اإلبداع المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -5‬تذكر أبرز المعوقات البيئة والمجتمعية المؤثرة على اإلبداع المؤسسي‪.‬‬
‫‪ -6‬تفرق بين محاور تيسير اإلبداع في بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -7‬تذكر جوانب السياق التنظيمي الميسر للتفكير اإلبداعي‬

‫‪-419-‬‬
 ‫الفصل الرابع عشر‬
‫تنمية الإبداع المؤسسي ‪ :‬المعوقات والميسرات‬

‫تمهيد‬
‫يعنى الفصل الحالي بمعوقات اإلبداع ومسيراته في بيئة العملل ولللا االقاقلا مل‬
‫ل للى تنمي للة اإلب للداع‬ ‫مساااالمة أساسااااية مفاده للا لخ ال قل لوأل ا ول للى ي للة بل لرامد ت للد‬
‫على المعوقلات لو الصلعوتات التلي توا‪ ،‬له ور لدها‬ ‫واالبتكار التنظيمي هي الوقو‬
‫ر للداو مويللوعياو م ل ل‪،‬للل االالقللا من للا لللى تللوفير المنللاج المىللبد علللى اإلبللداع‬
‫والللدافد لابتكللار وتيسللير لافللة السللعل التللي تبعللله ‪،‬للرؤاو ال متب ل لر م ل ر للة المنظمللة‬
‫متعلق‬ ‫متم تناول عنصر لساسيي‬ ‫ورسالت ا ولهداف ا االستراتيبية‪ .‬وعلى للا سو‬
‫ا ول بمعوقات اإلبداع في منظمات العمل و تص الثاالي بآليات اإلبداع وميسراته‪.‬‬
‫وهو ما العرض لتفا يله على النحو التالي‪:‬‬

‫أولا‪ :‬معوقات التفكير الإبداعي في المؤسسات‬

‫هن للاع العدم للد مل ل المعوق للات الت للي تح للد مل ل التفكي للر اإلب للداعي ف للي المب للال‬
‫التنظيم للي وتع للو ق للدرأل الع للاملي عل للي االبتك للار والتبدم للد ف للي لعم للال م ولم للا ل للاخ‬
‫العاملوخ قد مروا ب عرات عدمدأل لثناؤ تنىئت م ا سلر ة واللال م ار لل تعلليم م الرسلمي‬
‫مما يكوخ له ا ثر في تكلو ن م الى صلي والمعرفلي واللدافعي للاخ البلد مل اإل لارأل‬
‫لي ملا يمكل لخ تل ثر بله ا سلرأل والم سسلات الترتو لة فلي عاقلة اإلبلداع للد العلاملي‬
‫يات م العملية‪.‬‬ ‫في م ار ل متقدمة م‬
‫الحللدمع عل معوقللات اإلبللداع فللي بيئللة العمللل دوخ‬ ‫بمعنللي رالللر فإاللله يصللع‬
‫التع للر عل للي الت للمثيرات المس للعقة ل للي تع للرض ل للا الع للاملوخ وتل ل ثر دوخ للا سل لواؤ‬
‫بص للورأل معا للرأل او ري للر معا للرأل ف للي س لللول م الح للالي وف للي م للد قن للاعت م بب للدو‬
‫االبتكار واإلبداع لو عدم ‪،‬دواه لتقو ر لالفس م ولعمال م ‪.‬‬

‫‪-420-‬‬
‫وعلللى لل للا فللإخ الح للدمع ع ل منظوم للة معوقللات اإلب للداع واالبتكللار مل ل هل ل ه‬
‫الو‪ ،‬ة الىاملة هو السعيل ا فضل للتى يص المويوعي لتلا المعوقلات تلى يمكل‬
‫علللي تلللا المعوقللات وتيسللير اإلبللداع واالبتكللار‬ ‫بعللد للللا ويللد التصللور ا مثللل للتكلل‬
‫في منظمات العمل‪.‬‬
‫[‪ ]1‬المعوقات المبكرة في األسرة‬
‫ا سرأل هي لولى م سسات التنىئة اال‪،‬تماعية التي تعو التفكير اإلبداعي لألبناؤ‬
‫معاملة تىبد عللي المسلامرأل والقاعلة والتلقلي ورفل‬ ‫م الال ما تتععه م لسالي‬
‫وره ول كاله ‪ .‬وتتمثل لهلم المظلاهر الداللة عللي لللا فيملا‬ ‫التبدمد واالبتكار بم تلف‬
‫ملي ‪:‬‬
‫لساسي داالل ا سرأل ‪ .‬فالقفلل المل ده هلو‬ ‫ل‪ .‬خ القاعة العمياؤ للوالدم مقل‬
‫يستمد لي والديه وال مناقىل ما فيملا يقلوالخ و وافلق عللي للل ملا يقلل‬ ‫ال‬
‫يقللوم بالوا‪،‬عللات‬ ‫منلله لو يقللال للله تللى ولللو لللم يك ل مقتنعللا ب ل لا وهللو ال ل‬
‫تى لو لاخ مكرها علي ا وم ثم عليه اخ يسامر لو موافق علي لل ملا هلو‬
‫سائد في ا سرأل دوخ مناقىة‪.‬‬

‫ه‪ .‬لخ التسل لللل والتضل للييق علل للي القفل للل فل للي م تلل للف افعالل لله وسل لللولياته لسل لللوه‬
‫ر ة رلية يحدده الواللداخ و رسلماخ لله مسلار سللوله ومل‬ ‫مفضل‪ .‬فنقا‬
‫ثم متعلم ليف متنازل ع فردمته واستقاله‪.‬‬

‫ج‪ .‬التيب للة للع للاملي الس للابقي المل لرتعقي مع للا وهم للا القاع للة العمي للاؤ والتس لللل‬
‫يحدث افتقاد للحلوار العنلاؤ والمثملر بلي القفلل مل الا يلة والواللدم مل الا يلة‬
‫وال يبد القفل ل فر ة للتععيلر عل ا تيا‪،‬اتله لو ل ارئله بلل ال يبلد‬ ‫لالر‬
‫مل يسللمعه ل لاو وت ا للة فيمللا متعلللق با فكللار البدمللدأل ومل ثللم يحللدث‬

‫‪-421-‬‬
‫للاال ا لخ تظ للر فللي ه ل ا العمللر‬ ‫لو اسللتعدادات بداعيللة م ل‬ ‫كللف يللة مواه ل‬
‫المعكر( سي ‪1983‬؛ ععد هللا و ععدالحميد و الليفة وععدالعظيم ‪.)2006‬‬

‫[‪ ]2‬المعوقات التربوية في المدرسة والجامعة‬

‫التنىلئة التلي تعلم لا فلي ا سلرأل والتلي‬ ‫عندما مدالل القفل المدرسة تستمر لسالي‬
‫تقوم علي القاعة والمسامرأل والتسلل مل قعلل المدرسلي لو مل يقلوم مقلام م‪ .‬وفلي هل ا‬
‫الترتو لة الاالقديلة مل اللال تىلبيد طلر‬ ‫اإلطار تسلاهم المدرسلة فلي تنميلة ا سلالي‬
‫ليارة‬ ‫التدر س القائمة علي الحفظ والتلقي والتي تكلف ل القلاأ لو تقلو م لو القلد لو‬
‫لياؤ الكامضلة ‪ .‬فلالتعليم فلي‬ ‫االسلتقاع والتسلا ل عل ا‬ ‫لاتية لألفكار لو تلى ل‬
‫كافة م ار له الدراسية مرلر في ‪،‬وهره علي ىو المعلوملات وتكديسل ا ال عللي رسلاؤ‬
‫ا سس العقلية التحليلية والنقدية‪.‬‬
‫التنىللئة اال‪،‬تماعيللة المعوقللة‬ ‫وفللي مرحلااة الدراسااة الجامعيااة تسللتمر لافللة لسللالي‬
‫التفكي للر التقر للر والتقلي للد ري للر الناق للد‬ ‫ي للع اس للتمرار لس للالي‬ ‫للتفكي للر اإلب للداعي‬
‫كل م ل كال التحليل والنقد لما‬ ‫واالعتماد علي الحفظ والتلقي دوخ سعي إلبداؤ ل‬
‫متم تحصيله بىكل ال مت لف ع مثيله في لافة م ار ل التعليم قعل البامعي‪ .‬ول عح‬
‫االعتمللاد علللي المل لرات والمل صللات هللو لسللام التحصلليل و‪،‬مللد المللادأل العلميللة دوخ‬
‫لللية فللي الم لواد التللي تللتم د ارسللت ا‪ .‬ولدت ز للادأل لعللداد‬ ‫الر‪،‬للوع للمصللادر والم ار‪،‬للد ا‬
‫القاه في قاعات المحايرات لي افتقاد م تلف ل لكال التفاعلل العلملي المثملر بلي‬
‫ا ستال وطابه ول عح التفاعلل يسلير فلي اتبلاه وا لد فقلل مل ا سلتال لقابله دوخ‬
‫ادال للي ل لوار لو ل م للردود مل ل قع للل الق للاه يعع للروخ في لله عل ل لالفسل ل م وررائ للم فيم للا‬
‫يسمعوخ لو متلقوخ ودوخ ل تقييم عللى اإلطلا ‪ .‬وتلرزت اتباهلات سللعية للد ارلل‬
‫القاه تتمثل في عدم ‪،‬دو التعليم البلامعي الله ال م هلل لسلو العملل ولال لم لل‬
‫الدافعيلة‬ ‫يبدوا فرص عمل في ت صصات م التي سيت ر‪،‬وخ من ا وم ثم اال فضل‬

‫‪-422-‬‬
‫لإلالبلاز وقللل مسلتوو طمللو القلاه الللى لدالللى در‪،‬لة ممكنللة ‪ .‬و تلى القللاه ا وائللل‬
‫علللي لافللة الت صصللات تللدالي مسللتواهم العلمللي لللي لدالللى قللدر‪ .‬ول للعح التفللو هللو‬
‫م لمادأل علمية هر لة ال ترقي لي المسلتو المقللوه دوخ عملال للعقلل لو‬ ‫الحفظ ا‬
‫توظيف للفكر العناؤ(م الال‪ :‬ععد هللا ورالروخ ‪. )2006‬‬
‫[‪ ]3‬المعوقات القيمية والدافعية واالنفعالية‬
‫هناع مبموعلة مل المعوقلات القيميلة والدافعيلة واالالفعاليلة للتفكيلر اإلبلداعي تتمثلل‬
‫فيما ملي ‪:‬‬
‫أث معوقات نابعة من التقيد بالقيم والتقاليد الجامدة‬

‫الق لليم‬ ‫وتعك للس االفتق للار للمروال للة ف للي التفكي للر لم للا تعع للر عل ل الفسل ل ا ف للي رفل ل‬
‫واالتباه للات والمعتق للدات الى ص للية البام للدأل الت للي متعناه للا الف للرد والررع للة القو للة‬
‫ريللر المنققللي لو ريللر‬ ‫لمسللامرأل لو مبللا ارأل ‪ Conformity‬مللا هللو سللائد واللرف‬
‫لل محاولة للتبدمد واالبتكار‪.‬‬ ‫المعرر للتفكير اإلبداعي لو رف‬
‫يسليقر عللي ا فلراد الظل ار للعلادات والتقاليلد المتععلة يحلد مل‬ ‫فالبو العام الل‬
‫يبلاد ل لملل فلي للول بداعيلة للمىلكات التلي‬ ‫ل عمل بداعي لما يحد مل‬
‫العاالي من ا‪ .‬واإلالساخ العاد لمام ه ه المىكات معحع ع الحللول السلابقة التلي‬
‫ل ‪،‬دمد يضيفه لي الحلول ا الرو‬ ‫يكوخ قد لر التيبت ا بدال م لخ معحع ع‬
‫اص ال م يملكوخ قد ار معينا مل اللرو اإلبداعيلة‬ ‫تى لخ ا‬ ‫الدمة للمبتمد‬
‫ي ىوخ العحع ع طر ‪،‬دملدأل و للوال ابتكار لة للمىلكات ال لم ي ىلوخ ال لروج‬
‫تسللتمر‬ ‫والتعللرض لنع ل البماعللة وه ل ه الضللكوو م ل البماعللة سللو‬ ‫ع ل المللملو‬
‫كلم ل للا اس ل للتمر الف ل للرد ف ل للي ررعت ل لله ف ل للي التععي ل للر عل ل ل مواهع ل لله اإلبداعي ل للة (توفي ل للق و‬
‫القر ى ‪ 2006‬ص‪.)234‬‬

‫‪-423-‬‬
 ‫بث الخوف من الفشل وعدم الثقة بالنفس‬
‫وه للي عقع للة تح للول بينن للا وت للي المك للامرأل الفكر للة وتع للو طر قن للا لألفك للار البدم للدأل‬
‫هلو‬ ‫م الفىل مرتعل بفقداخ الثقة بالنفس ومل ثلم التلردد الل‬ ‫والمعدعة ‪ .‬فال و‬
‫يقودالا لإلبداع واالبتكار‪.‬‬ ‫لهم معوقات التفكير الحر ال‬
‫جث القناعات الداخلية السلبية‬
‫ا فراد بعلدم القلدرأل عللي اإلبلداع واالبتكلار‬ ‫و عني للا لخ تتكوخ لفكار لد بع‬
‫ولال م رير م هلي ل لا لقناعت م الدااللية السلعية بلاخ المعلدع السلاخ تتلوفر فيله‬
‫مو‪،‬للودأل لللدم م ‪ .‬وهل ا القللا بللالقعد الخ لللل‬ ‫ملكللات ولديلله قللدرات وامكاالللات ليسل‬
‫الس ل للاخ يمتل ل للا ق ل للد اور مل ل ل اإلب ل للداع منعك ل للي توظيف ل للا بالقر ق ل للة المناس ل للعة (عع ل للد هللا‬
‫ورالروخ ‪.)2006‬‬
‫دث الخوف من النقد وخشية اإلرهاب الفكري‬
‫خ فكللرأل اإلبللداع تعنللي فللي للد لات للا ل للياؤ م الفللة لكللل مللا هللو متعللار عليلله فللي‬
‫المبتمل للد و خ اإلالسل للاخ بقعيعتللله محل للافظ علل للي الت ل لراث والعلللادات‪ .‬ل ل ل لا فالعمل للل‬
‫خ الكثيلر مل ا فلراد‬ ‫االالتقلاد لصلا عه‬ ‫داث تكيير رتملا يسلع‬ ‫اإلبداعي يعني‬
‫تللى المعللدعوخ مللن م مل متللمثروخ لللي للد مللا بالنقللد‪ .‬وقللد يحللدث‬ ‫االالتقللاد‬ ‫ي للا‬
‫ل ياال لاو لخ تكثللر ا قاو للل واالالتقللادات لللي للد يمنللد لللل عمللل بللداعي عنللد الفللرد‬
‫عنه في ا ا فكار البدمدأل‪.‬‬ ‫و بعله يحيا وسل الة تكي‬
‫االيبلابي مل‬ ‫ولك المعدع المتف م ويلاع المبتملد يسلتقيد ا الل بالباالل‬
‫النقللد‪ .‬فللالكثير مل ل ا ف لراد يس للتقيعوخ تقللديم البدم للد ولكللن م من للموخ ع ل اإلب للداع‬
‫الىية النقد ‪ .‬وليس معني للا لخ تست ي بالنقد ولهميته بل البد دائملا لخ الر ل‬
‫بالنقد العناؤ المثمر (توفيق والقر ى ‪. ) 227-226 2006‬‬

‫‪-424-‬‬
 ‫هاث األنانية واالنغالق علي الذات‬
‫فينكلللق علللي‬ ‫ا الااليللة احخ ا للد السللمات المميللرأل للعدمللد مل العللا ثي‬ ‫ل للعح‬
‫لاته وال يعقي ل مبال لرمائه لعمل تعاوخ علمي مع م وعدم استعداده لتقديم‬
‫ليللة مس للاعدأل علميللة ل للم ه ل ا فض للا ع ل االفتق للاد التللام ل للرو الفر للق الت للي ه للي‬
‫السعيل لتحقيق احمال المر‪،‬وأل‪.‬‬
‫وث انخفاض الدافعية‬
‫القناعة بعدم لهمية ما يقوم به الفرد و لعوره باإل علاو المتلراكم وعلدم االهتملام‬ ‫ل‬
‫بتحقيق لية البازات‪.‬‬
‫زث انعدام روح اإلقدام و المبادأة‬
‫ليس هناع ا في خ عدم المعادلأل واالعدام رو اإلقدام ورو التحد م معوقلات‬
‫اإلبداع الم ثرأل ‪ .‬فلالفرد علديم ال ملة ال متميلر بلرو اإلقلدام ولليس لديله ل معلادلأل‬
‫ف للو السللاخ هامىللي ال يقللدم ل ‪،‬دمللد وهللو ليض لاو السللاخ المقللي تقليللد وريللر‬
‫و ملارم عملله بالقلدر الل‬ ‫بلل متلمثر ب لم فحسل‬ ‫طمو ال مل ثر فلي احاللر‬
‫ي ليلله م ل تحمللل ليللة مسللئولية وال معللد ل لر ال موافللق عليلله رئيسلله لو مللدمره‬
‫المعا ر)‪. (Parteous,1996;Johnson,2000‬‬
‫[‪ ]4‬المعوقات المعرفية‬
‫تتمثل المعوقات المعرفية في العدمد م المتكيرات لهم ا ما ملي ‪:‬‬
‫أث معوقات اإلدراك القاصر ‪:‬‬
‫وهي المعوقات التلي تعلو دوخ اإلدراع الكاملل للمىلكات ولبعادهلا والمعلوملات‬
‫يحاول ل‬ ‫لي يافة قيود وهمية علي الى ص ال‬ ‫المتوافرأل لحل ا مما م د‬
‫لللية‪ .‬و تعللرض اإلدراع‬ ‫للعوتة تحدمللد المىللكلة ا‬ ‫تلللا المىللكات وتالتللالي‬
‫يلع اللر فلي الىل ص لو الىليؤ‬ ‫لثاث مىكات رئيسية وهي القلا اإلدراع‬
‫منلتد عل لسلعاه سلية‬ ‫مو‪،‬لودأل فيله وليضلاو اللداع اإلدراع والل‬ ‫فته ليس‬

‫‪-425-‬‬
‫والفسلية ولاليل اور يليق اإلدراع ومحدودمتلله‪ .‬و عنلي هل ا لخ منحصلر اإلدراع فللي‬
‫ا عه ر ة الصائص معينة(‪،‬اد الره ‪)2005‬‬ ‫ع‬ ‫دائرأل ييقة فيحب‬
‫وتمثللل ه ل ه المىللكات الللثاث السللابقة عائقللا يحللول دوخ اإلبللداع واالبتكللار‬
‫و ضد ا‪ ،‬ار يد ا فكار البدملدأل ولللا ال لا تحصلر تفكيلر الفلرد فلي اللدائرأل‬
‫ل اص فلا ي لرج عن لا وال‬ ‫لداث وا‬ ‫التي رسم ا اإلدراع القا لر للمواقلف وا‬
‫مر ما وراؤها ال ا تنقو علي العدمد م المعوقات التي تتمثل في عدم القدرأل‬
‫علي اسلت دام لافلة الحلوام فلي الما ظلة والمتابعلة وعلدم القلدرأل عللي تقصلي‬
‫المتعللددأل للمىللكلة‬ ‫وتحللع ا ملور الوايللحة وعللدم القللدرأل علللي ر للة البواالل‬
‫وعدم القدرأل علي ر ة لية عاقلات بلي ا فكلار ريلر العاديلة لو ريلر الىلائعة‬
‫ومل للا هل للو التيبل للة(‪،‬اد‬ ‫ولالي ل ل اور عل للدم القل للدرأل علل للي التمييل للر بل للي مل للا هل للو سل للع‬
‫الره ‪. )424 2005‬‬
‫بث معوقات حل المشكالت‬
‫لو م للارات لو‬ ‫متمثللل ه ل ا النللوع مل ل المعوقللات فللي تعن للي اسللتراتيبيات لو لسلللي‬
‫سلللوليات تكللف القللدرأل علللي الترليللر فللي طعيعللة المىللكات وتو‪،‬يلله النىللاو ال ل‬
‫لي يباد لول مناسعة ل ا و تضم للا اقتصار التفكير علي ل معي‬ ‫مد‬
‫للمىكلة دوخ سواه وعدم التفكير فلي ريلره ولل لا الحكلم ريلر النايلد والمتعبلل‬
‫وطلر ريلر مناسلعة لحلل المىلكات واالفتقلار‬ ‫لياؤ واسلت دام لسلالي‬ ‫علي ا‬
‫لي تنظيم الب د وتو‪،‬ي ه الو‪ ،‬ة المناسعة(ا عسر ‪ 2000‬ص‪. )23‬‬
‫جث تعجل الوصول لحل المشكالت‬
‫ي قر بعال ا عنلدما تكلوخ بصلدد التفكيلر فلي‬ ‫يمال لرلعية النام بالحل ا ول ال‬
‫صا م لتم بقلر علدأل للول ليتعملق في لا و حلل لا‬ ‫مىكلة معينة والاد ار ما البد‬
‫و درس ا م ار ار قعل ا ال بوا د من ا‪.‬‬

‫‪-426-‬‬
‫فا فكللار المتعللددأل والحلللول الم تلفللة للمىللكات تعقللي السللعيل الو يللد النللافد لحللل‬
‫يعر لخ بمقدوره لخ يبد عدأل‬ ‫القضايا ال افية وعلي لل ال فالى ص ال‬
‫ل للول الارق للة ال يب للد الفس لله مض للق ار لألالل ل ب للمول للل ي ق للر عل للي بال لله‪ .‬ولكل ل‬
‫المدمر التقليدمي يمال وخ بمول كم يصدرواله ول قضلية معينلة و لدافعوخ عنله‬
‫الل ل‬ ‫م م للا لاالل ل النت للائد ‪ .‬والم س للف هن للا لخ دف للاع م يك للوخ ل ياالل لاو ف للي الوقل ل‬
‫يىللعروخ فيلله بللمال م علللي القللا‪ .‬فمرلعيللة النللام سللرعاخ مللا يىللعروخ لمللام مىللكلة‬
‫معينة بالحا‪،‬ة لي الو لول للي الحللول ‪ .‬ومتلي تلم ل لم لللا فلإال م يمالل وخ بلمول‬
‫لللول بدملللة لالللر رتمللا تكللوخ لفضللل ممللا‬ ‫للل متو لللوخ ليلله دوخ العحللع ع ل‬
‫و لوا ليه (توفيق والقر ى ‪.)232-231 2006‬‬
‫دث مهارات التفكير غير الفعالة‬
‫كللمخ يفتقللر العا للع لم للارات التفكيللر ا ساسللية التللي ت للتم ب للا البامعللات العالميللة‬
‫احخ مثللل ‪ :‬التفكيللر اإلبللداعي و للل المىللكات والقللدرأل علللي ات للال الق ل اررات وليض لاو‬
‫التفكير الناقد وما ابه للا م م ارات)‪. (Johnson,2000‬‬
‫هاث التفكير بطريقة الشاه الشاردة‬
‫كمخ يفكر العا ع بقر قة االفرادية االعرالية ولماله معلدل مل الصلفر وال يكلوخ واعيلا‬
‫بتراكم المعرفة واتصال دودها فلي اللداالل لو ال لارج ولل لا لخ يفكلر العلا ثوخ‬
‫ا ع ا االه بمفرده قادر علي‬ ‫الو يد‪ 1‬التي يعتقد‬ ‫بىكل عام م الال رو ال ئ‬
‫اإلتياخ بالمعبرات‪.‬‬
‫وث قلة المعلومات أو عدم كفايتها ‪:‬‬

‫‪)Lobo Solo( -‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-427-‬‬
 ‫الحدمثة لو عدم اتصال العا ثي بعا ثي رالر‬ ‫عدم توفر الدور ات والكت‬ ‫بسع‬
‫لاطللاع علللي د ارسللات م لو عللدم متابعللة العا للع للتقنيللات الحدمثللة الميسللرأل للعحللع‬
‫ورر الحوارات لو الم تمرات الحدمثة ‪( ....‬ععد هللا ورالروخ ‪.)2006‬‬ ‫كا الترال‬
‫[‪ ]5‬المعوقات التنظيمية‬
‫هناع العدمد م المعوقات التنظيمية التي تحد م القدرأل علي التفكير اإلبلداعي لو‬
‫اإلتياخ بمية ابتكارات في سيا العمل ‪ .‬واهم ه ه المعوقات التنظيمية ما ملي ‪:‬‬
‫[أ] سيادة نمط إداري تقليدي‬

‫بلداع العلاملي في لا‬ ‫ال ا في لخ النمل اإلدار التقليد في ل منظملة يحلد مل‬
‫وال للا فللي لخ ل للحاه الللنمل اإلدار التقليللد يفتريللوخ لخ المسللتقعل امتللداد‬
‫للمايللي‪ .‬هل ا فضللا عل لخ القللادأل والمللدمر المو‪،‬للودم علللي قمللة ال للرم اإلدار‬
‫الفسله المسلئولوخ عل الت قليل وةدارأل‬ ‫هم ا كثر تمسكا بالمايي وهم في الوق‬
‫المسللتقعل فكيللف ي ققللوخ بإبداعيللة لمسللتقعل منظمللات م وليللف منىللدوخ التقللو ر‬
‫المللممول ل للا ‪ .‬وهللم م منللوخ بماللله للليس فللي االمكللاخ لبللدع ممللا هللو لللائ ‪ .‬و تمثللل‬
‫في للا رالعا في يعف القلدرات اإلدار لة والت قيقيلة ل ل الؤ المسلئولي‬ ‫السع‬
‫يعمل للوخ ف للي ط للاره ل للى لخ يص للعحوا‬ ‫والل ل م ق للادهم ال للنمل اإلدار التقلي للد الل ل‬
‫مللن م وليسلوا معللدعي لو معتكللر فللي‬ ‫م للدم لمللا هللو قللائم ومنفل م لمللا يقلل‬
‫عمل م(توفيق و القر ى ‪. )238-2006،239‬‬
‫بويللو‬ ‫ف ل ا الللنمل اإلدار يللعيف اللله يفتقللد القللدرأل علللي تحدمللد ا هللدا‬
‫و عبللر ع ل تحدمللد المىللكات التللي توا‪،‬لله المنظمللة و فتقللد القللدرأل علللي التو‪،‬يلله‬
‫الممموللة وتو‪،‬له علام للد قصلور وايلح‬ ‫البيد لفر ق العملل بملا يحقلق ا هلدا‬
‫في م اراته اإلدار ة (‪،‬اد الره ‪ 2005‬ص ‪)419‬‬

‫‪-428-‬‬
 ‫[ب] سوء الحالة التنظيمية‬

‫يعللد سللوؤ الحالللة التنظيميللة فللي الب للاز اإلدار ا للد المعوقللات البوهر للة لإلبللداع ‪.‬‬
‫و تمثل للا في معاالاأل الب از اإلدار في العدمد م المىكات التي تتمثل فيما ملي‪:‬‬

‫‪ -1‬عاااادم االسااااتقرار التنظيمااااي‪ :‬تتعل للرض الو ل للدات التنظيميل للة بالب ل للاز اإلدار‬
‫لتكييلرات مسللتمرأل فلي لويللاع ا وارتعاطات لا التنظيميللة مملا مل ثر بىلكل سلللعي‬
‫عل للي لل للا ع للادأل للدوث اي للقرابات ف للي العاق للات‬ ‫عل للي فعاليت للا ‪ .‬و ترتل ل‬
‫التنظيمية وتداالل في االالتصا ات م ثر بىكل سلعي علي اإلبداع(توفيق و‬
‫القر ى ‪.)242-239 2006‬‬
‫‪ -2‬ازدواجية االختصاصات ‪ :‬تعتعر مىكلة ازدوا‪،‬ية االالتصا لات وتكرارهلا بلي‬
‫علي للا ز للادأل الىللعور‬ ‫عنا للر الب للاز اإلدار م ل لهللم العيللوه التللي مترت ل‬
‫بمىلللكات الل للروتي و ل للعوتة تحدمل للد المسلللئوليات وم ل ل ثلللم عاقل للة اإلبل للداع‬
‫الفكر والحد م تدفقه‪.‬‬
‫‪ -3‬تضخم الهيكل التنظيمي الداخلي بالوحدات‬
‫ا الىل للقة المتكاملل للة‬ ‫يحلللدث التض ل ل م فل للي ال ياكل للل التنظيميلللة التيبل للة لتفتي ل ل‬
‫وتقسلليم ا ل للي عللدد مل ل الققاع للات واإلدارات المرلر للة لو تقس لليمات ادال للي ‪.‬‬
‫العمالل للة الحاليل للة‬ ‫وللل للا ل لل للق فل للرص للترقيل للة واسل للتحداث در‪،‬ل للات تسل للتوع‬
‫لللي سلليادأل المللل دار تقليللد وز للادأل العيروقراطيللة‬ ‫والمسللتقعلية‪ .‬وه ل ا م ل د‬
‫وهي م للد لعداؤ اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم االهتمام بإعداد الدليل التنظيمي للوحدات اإلدارية‬
‫كثيل اور مللا ت للتم الو للدات اإلدار للة بم للداؤ القلرار التنظيمللي دوخ لخ ملحللق ب للا‬
‫بيل ل للاخ باالالتصا ل ل للات الرئيسل ل للية لكل ل للل تقسل ل لليم تنظيمل ل للي‪ .‬واخ و‪،‬ل ل للدت ه ل ل ل ه‬

‫‪-429-‬‬
‫االالتصا للات الرئيسللية فإال للا تتحللدد فللي للكل عموميللات ال تويللح وا‪،‬عللات‬
‫تنللازع للسلللقات وتالتللالي ايللقراه الظللام االتصللاالت‬ ‫ا ف لراد ممللا يسللع‬
‫واالعدام رو الفر ق مما م ثر سلعا علي اإلبداع داالل الو دات اإلدار ة(توفيق‬
‫و القر ى ‪.)242-239 2006‬‬
‫‪ -5‬ضعف القوي الحافزة لإلبداع في العمل‬
‫القلو الحلافرأل عللي اإلبلداع‬ ‫للي يلعا‬ ‫هناع العدمد م العوامل التي ت د‬
‫م ديله‬ ‫في سيا العمل وهم ا اال فلاض لعور الفلرد بمهميتله واخ العملل الل‬
‫ريلر ل قيملة والىلكوو العاملة مل ل لوال المنظملة وعلدم اهتملام العلاملي‬
‫م ل تحمللل المسللئولية‬ ‫باإلالبللاز وافتقللارهم للتعللاوخ ورو الفر للق وال للو‬
‫وسللوؤ الظللام االتصللاالت وعللدم تللدفق واالسللياه المعلومللات وتنللازع السلللقات‬
‫وعدم التنسيق والتعاوخ بي م تلف اإلدارات ‪.‬‬
‫‪ -6‬الالمباالة التنظيمية‬
‫وتعللد التيبللة تميللة لسللوؤ الحالللة التنظيميللة بمللا تىللمله م ل متكي لرات عدمللدأل‬
‫يع تتمثل في عور العاملي بنقص الدعم النفسي ويلعف اإليملاخ بنبلا‬
‫ل فكللرأل وفقللداخ الررعللة فللي النبللا وسللوؤ االهتمللام بللم عمللل لثنللاؤ القيللام‬
‫به(‪،‬اد الره ‪ 2005‬ص‪. )421‬‬
‫‪ -7‬شبح المسئول‬
‫المسللئولي والمللدراؤ ومل يقللوم مقللام م ملتقمص عقليتلله العللاملوخ عنللدما‬ ‫فلعع‬
‫يفك للروخ لو معحث للوخ ب للنفس طر قت لله قا للدم بل ل لا ري للاه وواقعل لي ف للي للعا‬
‫متعارض مد اإلبداع وم ثم يصعحوخ المقا مىاب ا له لواقل منه‪.‬‬ ‫التقليد ال‬
‫‪ -8‬نقد الفكرة عند الميالد‬
‫كثيرأل عي اال‪،‬تماعات التي الىارع في ا والر س ر ة لو لعتاو لألفكار الكر عة‬
‫لو رير المملوفة عند ميادها والتي هي م لهم مصادر اإلبداع‪.‬‬

‫‪-430-‬‬
 ‫‪ -9‬غياب نظام الحوافز‬
‫فكوالللا معللدعا لو مقلللداو فللي لفكللارع لل مل ثر علللي راتعللا رالللر الىل ر ممللا قلللل‬
‫م رو اإلبلداع للد ا فلراد والم سسلات ‪ .‬ولل لا ا ملر فلي الم سسلات التلي‬
‫تكلاف العللاملي البيللدم فلي االلتلرام بالقواعللد ال ارسل ة والتقاليللد التللي تفتقللد رو‬
‫المعادرأل وال ت تم باإلالبازات اإلبداعية فضلا عل سلوؤ الظلام التقيليم للعلاملي‬
‫وت للدالل عوامل للل لال للر فل للي التقيل لليم ري للر لفل للاؤأل العمل للل ( لم للا وليفل للا) مثل للل‬
‫المحسللوتية والمبللامات والر للاو ‪....‬الللث ممللا مثيللر س ل ل العللاملي ا كفللاؤ‬
‫و ىعرهم باإل عاو واال فاض دافعيت م للعمل(ععد هللا ورالروخ ‪. )2006‬‬
‫‪ -10‬القناعة بالواقع ‪:‬‬
‫قيقللة لخ ا فضلللية‬ ‫كثيل اور مللا يقللول لللا المسللئولي الحل لفضللل مل ريرالللا متناسللي‬
‫مسالة السعية ما لم الحافظ علي لا‪ .‬فللو افتريلنا ‪،‬لدالو لخ واقعنلا لفضلل مل ريراللا‬
‫لي تباوزالا وه ا ما صل في لثير‬ ‫فاخ ‪،‬مودالا عند ه ا الواقد سيدفد احالر‬
‫م ل الم سسللات العليمللة العرتيللة ‪ .‬خ الللت لص ول لو السللعيا م ل مثللل ه ل ه ا فكللار‬
‫والقيود سيعمل دوخ ا علي ارتفاع مستو اإلبداع في م تلف العلم علي مستو‬
‫الفرد وعلي مستو الم سسات ليضاو(المر‪،‬د السابق) ‪.‬‬
‫[‪ ]6‬المعوقات البيئية ل المجتمعيةث‬
‫تتعلللق هل ه المبموعللة م ل معوقللات التفكيللر االبللداعي بالتو‪،‬لله العللام للمبتمللد الحللو‬
‫وتاالتباهات السلعية الحو االبداع والمعدعي ومقاومة التكيير بكافة‬ ‫اال بداع والمعدعي‬
‫العيئية تقوم بدور لعير فلي تىلبيد القلدرات االبداعيلة لألفلراد او الحلد‬ ‫وره‪ .‬فالظرو‬
‫العيئة التي يعايى ا الفرد بيئة سمحة ومتفتحة ومرالة تحترم ر ة الفرد‬ ‫من ا‪ .‬فالا لاال‬
‫فللي التفكي للر والتععي للر عل ل الفسلله ليفم للا مر للد وتالص للورأل التللي تري لليه وال تتس للرع ف للي‬
‫العيئة تعقي للفكرأل‬ ‫ا دار اال كام السلعية علي م يفكر و ععر ع فكره ‪ .‬وةلا لاال‬
‫تللي وةخ بللدت الفكللرأل‬ ‫بمللا يحتمللل الص لواه لو ال قللم‬ ‫وال ل لر النللاتد فر للة للتبر ل‬

‫‪-431-‬‬
‫فإال للا تيسللر بحللق بيئللة تسللاعد علللي االبللداع واالبتكللار‪ .‬لمللا الا‬ ‫الار‪،‬للة ع ل المللملو‬
‫العيئ للة مصللدر يللكل عل للي م ل يفك للر و للمتي بالبدم للد‬ ‫للدث عكللس لل للا ول للعح‬
‫وتقسل لوا عل للي مل ل يحي للد عم للا تل لراه البماع للة وم للا تتوقع لله من لله ف للإخ الف للرد س لليميل ال للى‬
‫متوقع لله من لله احال للروخ وتالقر ق للة الت للي تري للي م وتك للوخ‬ ‫التص للر با س لللوه الل ل‬
‫للياؤ البدمللدأل التللي ت للرج ع ل القللا توقعللات‬ ‫التفكيللر فللي ا‬ ‫المحصلللة الن ائيللة تبن ل‬
‫و حبم ع الو ول الي ل ابتكارات بناؤأل(ععد الر م توفيق ‪ 2000‬ص‬ ‫احالر‬
‫‪.)16‬‬
‫وفيماا يلاي نعارض الثناين مان المعوقاات البيئياة ل المجتمعياةث شاديدة التاأثير علاى‬
‫إبداع األفراد وابتكاراتهم وهما‪:‬‬

‫[أ] االتجاهات والمعتقدات السلبية نحو االبداع ‪.‬‬

‫مال ا هدم‬ ‫وتتمثل في االتىار بي االتباهات السلعية لد ‪،‬ميد لفراد المبتمد م‬
‫ابداع لفراده وم سساته وةعاقة ‪ ،‬ود ل المىكات مثل االعتقاد بلمخ هنلاع لسللوتا‬
‫وا دا للتفكير السليم ومقاوملة ا فكلار البدملدأل ال لا تمثلل مصلادر ت دملد للعع‬
‫للماله لخ‬ ‫ا فلراد لو البماعللات لو المنظمللات واالعتقللاد بللمخ اإلبللداع واالبتكللار مل‬
‫يس للير ب للالمبتمد ل للي المب للول ولال لله ال ‪ ،‬للدو من لله ف للااللترام بق لليم ومعتق للدات‬
‫للماله لخ يعرقللل ل محاولللة‬ ‫المبتمللد السللائدأل ومبللا ارأل مللا هللو للائد لللل هل ا مل‬
‫لعناؤ العقل المعدع(ععد هللا ورالروخ ‪.)2006‬‬
‫[ب] التبعية والتوقف عند حدود النقل‪.‬‬
‫مل ل الما للظ لخ ثقافتن للا العرتي للة تعتم للد بق للدر لعي للر عل للي اس للت اع منبل لرات‬
‫احالللر دوخ التا‪ ،‬للا سلواؤ تللم للللا فللي مبللال السلللد التبار للة لو العلللم لو ا الظمللة‬
‫لو الثقافة‪...‬الث‪ .‬وعلي الررم م لخ عملية االسلتعارأل تللا ل لا طلابد السلاالي علام‬
‫فل للا يسل للتقيد مبتمل للد لخ يحيل للا بل للدوخ لخ يمال ل ل ع ل ل احالل للر ومل للن م بل للل خ‬

‫‪-432-‬‬
‫الحضللارات اإلالسللاالية قللد ازدهللرت التيبللة عمليللات ا ال ل والعقللاؤ ال لاللله ينمللا‬
‫مظللة علدم القلدرأل عللي االبتكلار واإلبلداع‬ ‫يعتمد مبتمد علي االستعارأل دائما تح‬
‫ورواج السلللعة لو النظ للام فللي بيئللة ا‪،‬تماعيللة لال للر قللدر ل للا النب للا‬ ‫م ل ‪،‬اال ل‬
‫رالر ف لا لمر تحوطه مبموعة م اال ت ارزات والضلوابل‪.‬‬ ‫واالزدهار م ‪،‬اال‬
‫و لرداد ا ملر القلورأل لا ملا تعللق االسلت اع بمبلاالت الفكلر والعللم مملا يعمللق‬
‫قيم است اع ا ال ع احالر دوخ محاولة تنمية القدرأل ال اتية علي اإلبداع‪ .‬وه ا‬
‫العتمللد بصللفة‬ ‫يبعلنللا دائمللا فللي الموقللف ا يللعف و ر للد م ل تععيتنللا ل الللر ال ل‬
‫رئيسية علي منبراته(الكردو ‪1998‬؛مروأل محمود ‪. )2003‬‬

‫ثانيا‪ :‬ميسرات الإبداع في بيئة العمل وسبل تنميته‬

‫متم فى ه ا البرؤ اإل‪،‬ابة ع تسا ل لسام م داه ‪ :‬هل يمك تنمية التفكير‬
‫اإلبداعي لألفراد عموما وفى سيا العمل على و‪،‬ه ال صوص وز ادأل م ارت م فيه ؟‬
‫يع لاخ دافعاو‬ ‫وررم ما معدو فى ه ا الس ال م بساطة ظاهرأل ف و دمد ا همية‬
‫ور اهتمام م‬ ‫ت صصات م وتعدد‬ ‫لب ود مكثفة م قعل العا ثي والعلماؤ باالتا‬
‫رالر فإاله‬ ‫وم ‪،‬اال‬ ‫تناوله ‪ .‬ه ا م ‪،‬اال‬ ‫ب ا المويوع الحيو وطر ولسالي‬
‫عملياو فى‬ ‫المبتمعات تمثل‬ ‫لخ اإل‪،‬ابة عنه فى بع‬ ‫م لد لهمية ه ا الس ال‬
‫ورأل القة قومية للتقدم العلمي والتكنولو‪،‬ي والحضار واال‪،‬تماعي معاو ‪ .‬لما‬
‫تبسدت فى ل ياخ لالرو فى كل مىروعات استثمار ة الا‪،‬حة وةالىاؤ‬
‫وعقد‬ ‫وتنظيم العرامد واسعة النقا‬ ‫م سسات الا ة لات طابد علمي واقتصاد‬
‫على التفكير اإلبداعي وتنمية والسعي بكل السعل للو ول‬ ‫الدورات الم تلفة للتدر‬
‫وليا لاخ موقعه فى المبتمد‬ ‫لى تنمية تفكير المواط اإلبداعي م ما لاخ عمله‬
‫لهمية تناول سعل لو طر تنمية التفكير اإلبداعي‬ ‫(درو ش ‪ .)1983‬ل لا لاال‬
‫لألفراد وز ادأل م ارات م المعرفية والى صية فى ه ا الصدد ‪ .‬فاالقاقا م مسلمة لخ‬

‫‪-433-‬‬
‫على ليفية تنمية التفكير اإلبداعي‬ ‫لاخ االتباه لى التدر‬ ‫اإلبداع ق للمبتمد‬
‫ومعرفة ا سس التى تقوم علي ا ه ه العملية وم تلف لساليع ا وللا بما يحقق‬
‫طمو ات ا فراد والمنظمات‬
‫)‪(Boden,2005; Higgins,1994, Costa&Kallick,2000, Fobes,1999‬‬

‫محورا الاهتمام بتنمية التفكير الإبداعي‬

‫م تلف العاملي في المنظمات‬ ‫هناع محوراخ لساسياخ لتنمية التفكير اإلبداعي لد‬
‫وما يمك لخ يقدمه‪ .‬وه اخ‬ ‫طعيعة عمله‬ ‫وتقو ر قدرت م علي االبتكار لل س‬
‫المحوراخ هما ‪:‬‬
‫‪ ‬ا ول ‪ :‬السيا التنظيمي الميسر للتفكير اإلبداعي‪.‬‬
‫اإل‪،‬رائية التي يمك است دام ا م ل‪،‬ل تنمية التفكير اإلبداعي‪.‬‬ ‫‪ ‬والثاالي‪:‬ا سالي‬
‫ه ا مد يرورأل مراعاأل عاملي لساسيي يحدداخ لي در‪،‬ة لعيرأل مد النبا الممك‬
‫تحقيقه في لل محور م محور تنمية التفكير اإلبداعي وهما‪:‬‬
‫‪ o‬الصال واستعدادات ا فراد االفس م لتقو ر قدرات م وم ارات م اإلبداعية‬
‫وتقعل‬ ‫د تىبد المناج المبتمعي العام علي تحقيق ه ه ا هدا‬ ‫والي ل‬ ‫‪o‬‬
‫عامليه‬ ‫قدرات‬ ‫لتقو ر‬ ‫االبتكارات وةعقاؤ الفر ة‬ ‫البدمد م‬
‫)‪(Vartiainen,2000; Davis &Scase,2002‬‬

‫المحور الأول‪ :‬السياق التنظيمي الميسر للتفكير الإبداعي‬

‫[أ] تحقيق الرضا الوظيفي للعاملين ودافعية اإلنجاز‬

‫تحقيق الريا الوظيفي للعاملي وارتفاع دافعيت م لإلالباز لي ز ادأل ثقت م‬ ‫مد‬
‫وا فكار‬ ‫عناخ التفكير ال ا‬ ‫في لالفس م وفي قيادت م بما يسمح ل م بإطا‬
‫لخ‬ ‫االبتكار ة المفيدأل‪ .‬و تحقق للا م الال مبموعة م الممارسات التي يب‬
‫تنت ب ا اإلدارأل العليا ولهم ا ما ملي ‪:‬‬

‫‪-434-‬‬
‫‪ -1‬عدم القيام بالتقييم المتعبل لألفكار بمبرد اقت ار ا وللا للحرص على‬
‫تداعي ا فكار لوالو ثم تمتي مر لة التقييم بعد للا‪.‬‬
‫‪ -2‬تنمية دراع ا فراد بو‪،‬ود در‪،‬ة عالية م ا م في بيئة العمل بصفة عامة‬
‫رير تقليدية ال تتفق مد ما هو مستقر‬ ‫وعند تقييم لفكار لو تقعيق لسالي‬
‫في بيئة العمل‪.‬‬
‫متفق مد ميوله وررعاته‪.‬‬ ‫ال‬ ‫في المكاخ المناس‬ ‫‪ -3‬ويد العامل المناس‬
‫قد متعرض له ع‬ ‫‪ -4‬التو‪،‬يه الحو ال قر بمعني تو‪،‬يه العامل ال قر ال‬
‫اإلقدام علي تنفي فكرأل ما وةر اده لي القر ق الصحيح للتعامل مد ه ا‬
‫ال قر‪.‬‬
‫‪ -5‬تف م اإلدارأل للفر البوهر بي ا القاؤ رير المقصودأل الناتبة ع محاولة‬
‫التفكير اإلبداعي و‪ ،‬ود اإلبداع وتي ا القاؤ الناتبة ع فىل الفرد بسع‬
‫التقليدية في التفكير والتصر ‪.‬‬ ‫ر ه علي االلترام با سالي‬
‫‪ -6‬تنمية م ارات ا فراد وقدرات م علي التوظيف البيد والتعامل السليم مد االت‬
‫ترامد مستو الضكوو‪.‬‬
‫‪ -7‬تحسي مناج العمل واالهتمام بالمىاكل اال‪،‬تماعية للعاملي ‪.‬‬
‫[ب] توافر القيادة المبدعة ذات الرؤية الشاملة‬

‫يعتمد النبا في دارأل عمليتي اإلبداع واالبتكار بىكل معا ر علي اتباهات القيادأل‬
‫التقو ر للمنظمة‪.‬‬ ‫وسلوليات ا تباه العمليات لي تست د‬

‫القائد في ه ا المبال هي االستبابة‬ ‫واالستراتيبية الوايحة التي تحقق البا‬

‫لألفكار اإلبداعية التي يمك تقو رها وتحقيق ا‪ .‬وليس ه ا فقل بل يكوخ مصد اور‬
‫ومنتباو لألفكار اإلبداعية‪ .‬وفي الة فقداخ القيادأل للفكر واإلبداعي واالبتكار ال‬
‫ترليرها علي ليفية الحصول علي لفضل‬ ‫لخ منص‬ ‫يقود للتقو ر والتحدمع يب‬

‫‪-435-‬‬
‫بىكل ي دم لداؤ‬ ‫وتنمية قدرات ه ه المواه‬ ‫العاملي‬ ‫اإلبداعية لد‬ ‫المواه‬
‫وتىبيع م علي موا لة‬ ‫المنظمة و فعله م الال ت ليل العقعات التي توا‪ ،‬م‬
‫للا م المدمر االبتكار ي‬ ‫يلة)‪.(Hitt,1988‬و تقل‬ ‫البازات م وابتكارات م ا‬
‫لخ مع لوا قصارو ‪ ،‬دهم في تحقيق ما ملي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬تعني مسئولية تقو ر المناج التنظيمي بما يساعد علي االبتكار ودعم السلوع‬
‫اإلبداعي‪.‬‬
‫اإل‪،‬راؤات التقليدية‬ ‫‪ -2‬ترلير ‪ ،‬ود التكيير علي الثقافة التنظيمية والت لص م‬
‫المعوقة لإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪ -3‬تحفير العاملي علي التفكير اإلبداعي وتياخ مد لهميته لتقو ر لالفس م وم ثم‬
‫الن وض بالمنظمة‪.‬‬
‫ظرو‬ ‫‪ -4‬العحع الدائم ع القر والوسائل البدمدأل لإلبداع وتوظيف ا بما مناس‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫واستيعاه منقق الفرو الفردية‬ ‫التقليدية في دارأل العاملي‬ ‫‪ -5‬التحرر في ا سالي‬
‫فيما بين م‪.‬‬
‫اإلبداعية واالستمرار‬ ‫يارة ا هدا‬ ‫‪ -6‬عقاؤ لل العاملي الفر ة للمىارلة في‬
‫المنىودأل‪.‬‬ ‫في دعم م لتحقيق معظم ا هدا‬
‫‪ -7‬ويد ‪،‬داول زمنية تويح الفترات الرمنية إلالباز عمليات اإلبداع واالبتكار‬
‫وتوفير اإلمكااليات والميرااليات الازمة لتحقيق ه ه العمليات واالتيار فر ق العمل‬
‫‪2005‬‬ ‫يقوم بتنفي لل مر لة م م ار ل اإلبداع واالبتكار (‪،‬اد الره‬ ‫ال‬
‫ص ‪.)430 – 429‬‬
‫[ج] العالقات االجتماعية البناءة‪:‬‬
‫تعد العاقات اال‪،‬تماعية العناؤأل بي م تلف عنا ر التنظيم والتفاعل اال‪،‬تماعي‬
‫المثمر ا د الرلائر ا ساسية الميسرأل للتفكير اإلبداعي والداعمة له لما توفره م‬

‫‪-436-‬‬
‫مناج ام ومستقر والال م التوترات والصراعات ال دامة بي ا فراد م الا ية‬
‫الال مبموعة م‬ ‫الا ية لالر ‪.‬و تحقق للا م‬ ‫قيادات م م‬ ‫وتين م وتي‬
‫المحاور ا ساسية هي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬العالقات الشخصية الطيبة‬
‫العاقات الى صية القيعة هي السائدأل بي العاملي في التنظيم فااله‬ ‫لا لاال‬
‫يصعح م الس ل التصد للمىكات الفنية في ظل رياه المىكات االالفعالية‬
‫والسلولية بي ا فراد ف ا المناج يساعد علي التفكير في يباد لول ابتكار ة‬
‫لتلا المىكات بعيداو ع مىاعر الكراهية وا الاالية وعدم التعاوخ ‪(Vartiainen‬‬
‫)‪.et al.,2000‬‬
‫‪ -2‬التعامل االمثل مع الصراع‬
‫يىبد التعامل االمثل مد الصراع بالموا‪ ،‬ة والتف م علي قعول االبتكار والسعي‬
‫لي تقعيقه‪.‬‬
‫يع يمارم‬ ‫قوأل المعارية ال فية فلابتكار‬ ‫لما قمد الصراع فير د م‬
‫كال وا لواخ(سيد‬ ‫مضادأل والفية م ‪،‬ميد ا‬ ‫رف‬ ‫الداعموخ للصراع لسالي‬
‫ال وارو ‪ 2000‬ص‪.)235‬‬
‫‪ - 3‬زيادة كفاءة نظم االتصال‬
‫دارأل المنظمة والعاملي ب ا لي تضم‬ ‫يقصد ب لا تنمية القوو االتصال بي‬
‫القوو ولالظمة االتصال تحدث بقر قة‬ ‫تمميدهم الىقت ا الم تلفة‪ .‬وةلا لاال‬
‫طعيعية في المنظمات الصكيرأل فإال ا ال تحدث بنفس الدر‪،‬ة م العساطة في‬
‫المنظمات وز ادأل لفاؤته م الال ترو د العاملي بقر اتصالية تقليدية مثل‬
‫الىقة المنظمة واللق‬ ‫اال‪،‬تماعات واللقاؤات والتمكد م ف م لل العاملي‬
‫اولو ات م سسية ‪،‬دمدأل يف م م الال ا لهمية ا اطة ‪،‬ميد العاملي علما‬

‫‪-437-‬‬
‫‪– 428‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫اإلبداعي ( سيد ‪،‬اد الره‬ ‫بالمعلومات المتعلقة بالباال‬
‫‪.)429‬‬
‫[د] المتغيرات التنظيمية الداعمة لإلبداع‬
‫المتكيرات التنظيمية الداعمة لإلبداع والتي تيسره وتبعل بيئة‬ ‫هناع العدلد م‬
‫العمل مناالاو الصعاو لابتكار والتبدمد ولهم ا ما ملي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬توفير الموارد والمتطلبات الداعمة للتفكير اإلبداعي‪. 1‬‬

‫المنىودأل‬ ‫خ توفير الموارد الازمة داؤ ا عمال يساعد علي الباز ا هدا‬
‫لفراد ولموال ول لا‬ ‫معلومات‬ ‫بكفاؤأل عالية وه ه الموارد قد تكوخ مواد الام‬
‫وال يعني للا لفاية الموارد بصورأل تععع علي التكاسل والت الل والا ة‬ ‫الوق‬
‫ما االقضي منه ول لا‬ ‫متمير بماله مورد الادر وال يمك تعو‬ ‫ال‬ ‫مورد الوق‬
‫الفرد م‬ ‫تى متمك‬ ‫تنمية م ارات ا فراد في اإلدارأل الفعالة للوق‬ ‫يب‬
‫حيحة في م ار ل ومباالت التفكيراالبتكار ‪.‬ول لا‬ ‫بصورأل‬ ‫استثمار الوق‬
‫فالموارد الكافية واإلدارأل الفعالة ل ه الموارد يرورأل لتحقيق االستقرار لألفراد وم‬
‫علي اإلدارأل عدم اال تباج‬ ‫ثم ز ادأل القدرأل علي اإلبداع واالبتكار ول لا يب‬
‫بضعف اإلمكااليات والنظر لي االبتكار علي االه استثمار طو ل ا ‪،‬ل والعمل‬
‫علي عقد برامد تدر عية تنمي القدرات اإلبداعية واالبتكار ة لألفراد داالل المنظمة(‬
‫‪Harvard Business Essentials,2003‬؛سيد ‪،‬اد الره ‪ 2006‬ص‬
‫‪.)426‬‬

‫‪ -2‬توافر المتخصصين المهنيين‬

‫‪Sufficient Resources -‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-438-‬‬
‫خ ز ادأل عدد المت صصي الم نيي يعقي فر ة لتقديم معلومات ‪،‬دمدأل‬
‫للمنظمة ‪ ...‬ه ه الر ادأل م المعرفة تحقق مر دا م اال تكاع في احراؤ‬
‫وتالتالي مر دا م المقتر ات االبتكار ة ‪ .‬خ المىكلة هنا لخ توافر احراؤ‬
‫ورتما قعوله ال لخ و‪ ،‬ات الظر ه الؤ‬ ‫يىبد علي دراسة االقت ار‬
‫يع تنىم مىكات م‬ ‫المت صصي الم نيي رتما تتعارض في التقعيق‬
‫مستوو اعلي م االبتكار الالتيار‬ ‫و‪ ،‬ات النظر المت صصة‪ .‬وه ا متقل‬
‫و‪ ،‬ة النظر المثلي التي تحقق المصلحة العامة‪.‬‬
‫‪- 3‬عدم التركيز علي القواعد واللوائح واإلجراءات‬
‫ر ة مت‬ ‫خ الترلير الرائد علي القواعد واللوائح واإل‪،‬راؤات يحد م‬
‫للا وايح وهو عدم و‪،‬ود‬ ‫الق اررات وررعت م في ات ال ق اررات ابتكار ة وسع‬
‫وعي عند العيروقراطيي ع فبوأل ا داؤ‪ .‬وعلي للا فالتنظيم العيروقراطي ال‬
‫لا تم قعول االبتكار فإخ القواعد واللوائح‬ ‫يىبد على قعول االبتكار ولك‬
‫يع يكوخ‬ ‫واإل‪،‬راؤات تساعد في التقعيق‪ .‬وه ه مىكلة تنظيمية لعرو‬
‫الح لقعول ا فكار البدمدأل‪.‬‬ ‫النمولج الصالح للتقعيق رير‬
‫‪ -4‬الالمركزية في السلطة‬
‫وره وتدفق‬ ‫تساعد الامرلر ة في السلقة علي تىبيد االبتكار بم تلف‬
‫لي لخ الامرلر ة تيسر‬ ‫العا ثي‬ ‫ا فكار اإلبداعية‪ .‬ومد للا يىير بع‬
‫االبتكار في م ار له ا ولي التي تتمثل في التفكير في ل المىكات وات ال‬
‫ولك ا فكار البدمدأل التي تم تعني ا تبد مىكات في التقعيق في‬ ‫الق اررات‬
‫ظل الامرلر ة ‪ .‬ولك في لل الحاالت يكوخ مناج الامرلر ة هو ا فضل‬
‫تحفظات التقعيق لألفكار اإلبداعية(ال وارو ‪2000‬‬ ‫والمممول تى مد بع‬
‫ص ص‪. )235-234‬‬

‫‪-439-‬‬
 ‫‪ -5‬توفير بيئة صحية مالئمة لعمليات اإلبداع واالبتكار‬
‫تساعد اإلدارأل العليا في اللق المناج‬ ‫تتعدد العوامل والمتكيرات التي يمك‬
‫يىبد علي اإلبداع والتحدمع في المنظمة مثل تباالس العمل‬ ‫الصحي ال‬
‫لالظمة المكافآت‬ ‫يكوو العمل المستمرأل‬ ‫اإلدارأل والت لص م‬ ‫لسالي‬
‫وتنمية ثقة ا فراد في‬ ‫وتحفير ا فراد علي الم اطرأل وتقديم ا فكار البدمدأل‬
‫و تقل‬ ‫بعض م وتكيير المناج العام داالل المنظمة لصالح اإلبداع والتحدمع‬
‫والب د‬ ‫اإلدارأل العليا بالمنظمة توفير الوق‬ ‫توفير ه ا المناج عموما م ‪،‬اال‬
‫الحو اإلبداع بما يحقق‬ ‫‪،‬ميد العاملي‬ ‫ل لق اتباهات ايبابية بي‬ ‫الازمي‬
‫التقور المائم)‪.(Sternberg,1999‬‬
‫‪-6‬االعتماد علي أسلوب فريق العمل‪:1‬‬
‫علي دارأل المنظمة لخ تعمق لد ا فراد الررعة في التعاوخ وتنمي م ارات‬ ‫يب‬
‫التعاوخ لدم م وتحسي قدرات م علي التعامل البماعي والعمل لفر ق متباالس‬
‫الال منظومة مترابقة ول لا تنمية وعي ا فراد بحتمية التنوع‬ ‫يعمل م‬
‫والتفاوت في قدرات م وةمكاالية االستفادأل م الفرو البوهر ة بي ا فراد ل دمة‬
‫ماله ز ادأل التفاعل والتكامل داالل‬ ‫المبموعة لكل والدمة المنظمة‪ .‬لل ه ا م‬
‫مبموعة العمل وةيباد لفكار مقتر ة لثيرأل ومتنوعة مفيدأل و‪،‬دمدأل ت رج ع فر ق‬
‫متكامل في العمل والفكر‪ .‬وه ا با ا منمي القدرأل علي التفكير االبتكار لدو‬
‫ا فراد داالل فر ق العمل (‪Davis & Scase ,2000‬؛ ‪،‬اد الره ‪2006‬‬
‫‪.)426-425‬‬

‫‪Work Group Featuers-‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-440-‬‬
 ‫المحور الثاني‪:‬‬
‫الأساليب الاجرائية لتنمية الإبداع والابتكار في المنظمات‬
‫التنظيمي الميسر لإلبداع لدو‬ ‫بعد لخ متم رساؤ ا سس الداعمة للسيا‬
‫هنا است دام م تلف ا سالي‬ ‫التنظيمي يمك‬ ‫االفراد والبماعات في السيا‬
‫التكيير‬ ‫اال‪،‬رائية لتنمية اإلبداع واالبتكار لدو ا فراد فى المنظمات لتحقيق مقال‬
‫العصف ال هني والتسبيل ال هني وال ارطة‬ ‫والتقو ر المنىود ولهم ه ه ا سالي‬
‫وتدر عات‬ ‫والئحة ا فكار البدمدأل‬ ‫ال هنية والنرهة العقلية وةعادأل طر المىكلة‬
‫(درو ش‬ ‫وريره‬ ‫العىوائي‬ ‫والمدالل‬ ‫لو‬ ‫ومالا‬ ‫للا‬ ‫افعل‬
‫تفصيا في‬ ‫تعي‬ ‫‪1983‬؛‪ .(Boden,2005;Higgins,1994‬على النحو ال‬
‫فصول سابقة‪.‬‬

‫‪-441-‬‬
 ‫قائمة املراجع األساسية‬
‫(التي أعتمد عليها مباشرة في إعداد الفصول )‬

‫‪-442-‬‬
 ‫املراجع املباشرة‬

‫المراجع التي تم االعتماد عليه مباشرة في إعداد الفصل‬ ‫الفصل‬ ‫م‬

‫درويشش‪ ،‬ز نيششع بدين‪.‬ش ع ‪ )2015‬تنميةةا اداةةدان اةةير النارتةةا الت بي ة‬ ‫الفصل االول‬ ‫[‪]1‬‬
‫بدقنهرة‪ :‬دبر بدفجر دلنشر وبدتونيع‬
‫‪Ahmed, P.K., Shepherd , C.D.(2010). Inovation‬‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫[‪]2‬‬
‫‪Management context, Strategies, Systems‬‬
‫‪and Processes. England: Pearson Education‬‬
‫‪Limited‬‬
‫ع ششن رز أيم ششع· ‪ )2002‬الحةةةةب اعاةةةةداعت للم ةةةةى اةةةةير الةةةةوعت‬
‫األسلوب · بدقنهرة‪ :‬بدمكتبة بديربية‬
‫ع ششن رزأيمع ‪ )2008‬شخصةةةةيا المبةةةدن · بدق ششنهرة ‪ :‬ؤسس ششة ةيب ششة‬
‫دلطبع وبدتونيع‬
‫‪Ahmed, P.K., Shepherd , C.D.(2010). Inovation‬‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫[‪]3‬‬
‫‪Management context, Strategies, Systems‬‬
‫‪and Processes. England: Pearson Education‬‬
‫‪Limited.‬‬
‫‪Zhou, J. &Shalley, E.,(Editors). 2008. Handbook of‬‬
‫‪Orgnizational‬‬ ‫‪Creativity.NY:‬‬ ‫‪Lawrence‬‬
‫‪Erlbaum Association‬‬
‫ستيرنبرجز روبرت ‪ )2005‬المرجع فت علم نفس ادادان ترجمة‪ :‬حمش‬
‫نجيب بدصبوةز خند عب بدمحسعز أيمشع عشن رز اشؤبد أ‪.‬شو بدمكشنر‬
‫بدقنهرة‪ :‬بدمجلس بالعلى دلثقناةز بدمركز بدقو ى دلترجمة‬
‫اةةةةير الةةةةوعت‬ ‫ع ششن رز أيم ششع· ‪ )2002‬الحةةةةب اعاةةةةداعت للم ةةةةى‬
‫األسلوب · بدقنهرة‪ :‬بدمكتبة بديربية‬
‫ع ششن رزأيمع ‪ )2008‬شخصةةةةيا المبةةةدن · بدق ششنهرة ‪ :‬ؤسس ششة ةيب ششة‬
‫دلطبع وبدتونيع‬
‫اةةةةير الةةةةوعت‬ ‫الفصل الرابع ع ششن رز أيم ششع· ‪ )2002‬الحةةةةب اعاةةةةداعت للم ةةةةى‬ ‫[‪]4‬‬
‫األسلوب · بدقنهرة‪ :‬بدمكتبة بديربية‬

‫‪-443-‬‬
‫ع ششن رزأيمع ‪ )2008‬شخصةةةةيا المبةةةدن · بدق ششنهرة ‪ :‬ؤسس ششة ةيب ششة‬
‫دلطبع وبدتونيع‬
‫‪ )2015‬اختبا ار ادادان بدقنهرة‪ :‬كتبة بألنجلو‬ ‫خليفةزعب بدلطيف‬ ‫الفصل‬ ‫[‪]5‬‬
‫الخامس‬
‫درويشش‪ ،‬ز نيششع بدين‪.‬ش ع ‪ )2015‬تنميةةا اداةةدان اةةير النارتةةا الت بي ة‬ ‫الفصل‬ ‫[‪]6‬‬
‫السادس‬
‫بدقنهرة‪ :‬دبر بدفجر دلنشر وبدتونيع‬
‫‪Ahmed, P.K., Shepherd , C.D.(2010). Inovation‬‬ ‫الفصل‬ ‫[‪]7‬‬
‫‪Management context, Strategies, Systems‬‬ ‫السابع‬
‫‪and Processes. England: Pearson Education‬‬
‫‪Limited‬‬
‫درويشش‪ ،‬ز نيششع بدين‪.‬ش ع ‪ )2015‬تنميةةا اداةةدان اةةير النارتةةا الت بي ة‬
‫بدقنهرة‪ :‬دبر بدفجر دلنشر وبدتونيع‬
‫الفصل الثامن عب هللاز يتشز· ‪ )2014‬إدارة التغييةر التنايمةي · بدقشنهرة‪ :‬بالنجلشو‬ ‫[‪]8‬‬
‫بدمصرية‬
‫ركششز جن ي ششة‬ ‫‪ 2013‬أسةةةس التغييةةةر التنايمةةةي ال ةةةا رة‪:‬‬ ‫كششوهيع ز دب‬
‫بدقنهرة دلغنت وبدترجمة ترجمة يتز سي عب هللا‬
‫)‪Harvard Business Essentials(2003‬‬ ‫الفصل‬ ‫[‪]9‬‬
‫عب هللاز يتز· ‪ )2014‬إدارة التغيير التنايمي · بدقنهرة‪ :‬بالنجلو‬ ‫التاسع‬
‫بدمصرية‬
‫ركز جن ية‬ ‫‪ 2013‬أسس التغيير التنايمي ال ا رة‪:‬‬ ‫كوهيع ز دب‬
‫بدقنهرة دلغنت وبدترجمة ترجمة يتز سي عب هللا‬
‫‪Ahmed, P.K., Shepherd , C.D.(2010). Inovation‬‬ ‫الفصل‬ ‫[‪]10‬‬
‫‪Management context, Strategies, Systems‬‬ ‫العاشر‬
‫‪and Processes. England: Pearson Education‬‬
‫‪Limited.‬‬
‫خليفةزعبش ش ش بدلطي ش ششف ‪ )2015‬بدتفكي ش ششر بديلمش ش ش بدق ش ششنهرة‪ :‬بدمكتب ش ششة‬
‫بإلكنديمية بدقنهرة طبوعنت جن ية بدقنهرة‬
‫‪Ahmed, P.K., Shepherd , C.D.(2010). Inovation‬‬ ‫الفصل‬ ‫[‪]11‬‬
‫‪Management context, Strategies, Systems‬‬ ‫الحادي عشر‬
‫‪and Processes. England: Pearson Education‬‬
‫‪Limited‬‬
‫‪Ahmed, P.K., Shepherd , C.D.(2010). Inovation‬‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫[‪]12‬‬

‫‪-444-‬‬
 ‫‪Management context, Strategies, Systems‬‬ ‫عشر‬
‫‪and Processes. England: Pearson Education‬‬
‫‪Limited‬‬
‫شنهيع ز نبوية عب بديزيز ‪ .)2000‬تنميا السلوك اداداعي لدى‬
‫أطفال المدارس في مرحلا ال فولا المتأخرة مر خ ل اللعب‬
‫باساتخدام الكمبيوتر‪ :‬دراسا تجرتبيا رسندة دكتوربه ز جن ية بدقنهرة‬
‫ز كلية بآلدبب غير نشورة)‬
‫بدق ششنهرة‪ :‬بدمكتب ششة‬ ‫‪ )2011‬اداتكةةةار ردارتةةة‬ ‫نص ششر بدش ش ع ز بدس ششي‬
‫بإلكنديمية‬
‫‪Ahmed, P.K., Shepherd , C.D.(2010). Inovation‬‬ ‫الفصل‬ ‫[‪]13‬‬
‫‪Management context, Strategies, Systems‬‬ ‫الثالث عشر‬
‫‪and Processes. England: Pearson Education‬‬
‫‪Limited‬‬
‫‪Zhou, J. &Shalley, E.,(Editors). 2008. Handbook of‬‬
‫‪Orgnizational‬‬ ‫‪Creativity.NY:‬‬ ‫‪Lawrence‬‬
‫‪Erlbaum Association‬‬
‫دروي‪ ،‬ز نيع بدين‪ .‬ع ز بإلدبرة ا ننخ إ‪ .‬بع ‪ :‬رؤية نفسية !‬ ‫الفصل‬ ‫[‪]14‬‬
‫الرابع عشر‬
‫ستيرنبرجز روبرت ‪ )2005‬المرجع فت علم نفس ادادان ترجمة‪ :‬حمش‬
‫نجيب بدصشبوةز خندش عبش بدمحسشعز أيمشع عشن رز اشؤبد أ‪.‬شو بدمكشنر بدقشنهرة‪:‬‬
‫بدمجلس بالعلى دلثقناةز بدمركز بدقو ى دلترجمة‬
‫‪Ahmed, P.K., Shepherd , C.D.(2010). Inovation‬‬ ‫الفصل‬ ‫[‪]15‬‬
‫‪Management context, Strategies, Systems‬‬ ‫الخامس‬
‫‪and Processes. England: Pearson Education‬‬ ‫عشر‬
‫‪Limited‬‬

‫‪-445-‬‬
 ‫قائمة املراجع‬
‫(التي رد في متر الفصول)‬

‫‪-446-‬‬
 ‫قائمة املراجع‬
‫أ عً‪ :‬المراجع العربيا‬

‫بحوث نفسيا · بدقنهرة‪ :‬بألنجلو بدمصرية‬ ‫إ‪.‬ربهيمزعب بدستنر· ‪ )1979‬أصالا التفكير ‪ :‬دراسا‬

‫إ‪.‬ربهيم زعب بدستنر· ‪ )2002‬الحىما الضائعا· · بدكويت‪ :‬عندم بدميراة·‬

‫بسي ز وسف· ‪ · )1976‬العب رتا الجنون · بدقنهرة ‪ :‬دبر بدمينرف ·‬

‫بدق ششنهرة ‪ :‬دبر قب ششن دلطبنع ششة وبدنش ششر‬ ‫‪ )2000‬اداةةةدان فةةةت حةةةب الم ةةةى‬ ‫بألعس ششرز ء ششفن‬
‫وبدتونيع‬

‫‪ )1992‬التغيير مر أجب اعست رار بدقنهرة ‪ :‬دبر بدشروق‬ ‫بدببالوىز حنن‬

‫‪ )2005‬مهةةا ار التفكيةةر بديششيع‪ :‬جن يششة بإل ششنربت‬ ‫بدبيل ش ز حم ش ؛ سششنع ز انةمششة؛ وآخششرو‬
‫بديربية بدمتح ة‬
‫‪ )1998‬فر اتخاذ ال رار ‪ :‬مدخب ت بي ت بدقنهرة ‪ :‬كتبة ب‪.‬ع سينن‬ ‫بدخ بز ىز عب بدحكم أحم‬

‫ةةةب مةةةر ال ةةةد ار‬ ‫اللفاةةةت فةةةت الكةةة م ال ةةةفا ت‬ ‫بدرخششنوىز حم ش ‪ )1995‬الع قةةةا اةةير الفةةةائ‬
‫سةةما ال خصةةيا رسششندة نجسششتيرز كليششة بآلدببز جن يششة بدقششنهرة إششربف‬ ‫اداداعيةةا بعة‬
‫أ د عب بدحليم حمود بدسي ز أ د جمية سي وسف)‬

‫بدسششلم ز علششى ‪ )1988‬السةةلوك التنايمةةي بدطبيششة بدثندثششة بدقششنهرة‪ :‬دبر غريششب دلطبنعششة وبدنشششر‬
‫وبدتونيع‬

‫بدس ششلم ز عل ششى ‪ )2001‬إدارة المةةةوارد الب ةةةرتا اعسةةةتراتيجا بدق ششنهرة‪ :‬دبر غري ششب دلطبنع ششة وبدنشش شر‬
‫وبدتونيع‬

‫بدسي ز عب بدحليم حمود· ‪ ·)1971‬ادادان ال خصيا · بدقنهرة ‪ :‬دبر بدمينرف‬

‫بدسي ز عب بدحليم حمشود ‪ )1974‬السياق النفسةت اعجتمةاعت لداةدان‪ :‬دراسةا تجرتبيةا لاةر ف‬
‫رسششندة دكتششوربهز كليششة بآلدببز جن يششة بدقششنهرة‬ ‫التن ة ا فةةت األسةةرة ع قتهةةا بباةةدان األانةةا‬
‫صطفى سويف)‬ ‫إشربف أ د‬

‫‪-447-‬‬
‫‪ )1994‬مةةدى فعاليةةا نمةةوذز ار نتفيةةس لةةتعلم سةةلوك التنب ة فةةت اتخةةاذ‬ ‫بدشششويقىز أ‪.‬ششو ني ش سششيي‬
‫المتغي ار المعرفيةا ال معرفيةا رسشندة دكتشوربهز كليشة بدتربيشةز جن يشة‬ ‫ال رار علت ضو بع‬
‫ةنطن‬

‫‪ .‬بالسكن رية‪ :‬ؤسسة حورث بد ودية‬ ‫بدصيراىز حم ‪.)2006‬الحب اعاتكاري للم ى‬

‫بدمششالز سششلوى س ششن ى عبشش بد ششرحمع ‪ )1971‬اداةةةدان التةةةوتر النفسةةةت ‪ :‬دراسةةةا تجرتبيةةةا رس ششندة‬
‫صطفى سويف)‬ ‫دكتوربهز كلية بآلدببز جن ية بدقنهرة إشربف ‪ :‬أ د‬

‫ار‬
‫‪ )1999‬اسةةتراتيجيا صةةنع اتخةةاذ ال ة ار ار ‪ :‬دراسةةا صةةنع اتخةةاذ ال ةر ا‬ ‫بدهششندىز نششى حمش‬
‫كناام متكامب‪ ،‬بدقنهرة ‪ :‬دبر بدنهضة بديربية‬

‫بدقشنهرة‪ :‬كتبشة عشيع‬ ‫الممارسةا‬ ‫الهياكب السلو يا‬ ‫‪ )1998‬التنايم‪ :‬النارتا‬ ‫بدهوبرىز سشي‬
‫شمس‬

‫‪" 2005‬ب") خصةةائم منامةةا ال ةةرن الةةة ‪ 21‬خصةةائم حىومةةا ال ةةرن الةةة ‪21‬‬ ‫بدهشوبرىز سششي‬
‫بدقنهرة‬

‫محةةةا ر فةةةت‬ ‫ىيفتةةة‬ ‫‪"2005‬أ") ال ائةةةد التحةةةوتلت تغييةةةر المسةةةت بب‪ :‬طبيعتةةة‬ ‫بدهششوبرىز سششي‬
‫التغيير بدقنهرة‬

‫‪ )1988‬الع قةةةا اةةةير ال انيةةةا اداةةةدان رسششندة نجسششتيرز كليششة‬ ‫‪ .‬ش رز خند ش عب ش بدمحسششع ة ش‬
‫صطفى سويفز أ د ايصل ونس)‬ ‫بآلدببز جن ية بدقنهرة إشربف‪ :‬أ د‬

‫‪.‬رنزيسع ‪ )1997‬ق ار ا في مهةا ار التفكيةر تعلةيم التفكيةر اداةداعي ترجمشة ‪ :‬ايصشل شونس‬
‫بدقنهرة ‪ :‬دبر بدنهضة بديربية‬

‫بدقشششنهرة ‪ :‬سلسش ششلة‬ ‫تواي ششبز عب ش ش بد ششرحمع ‪ )1998‬التغييةةةةر ‪ :‬أد ا تحوتةةةةب األفكةةةةار إلةةةةت نتةةةةائ‬
‫إء بربت بميك‬

‫توايششبز عبش بدششرحمع ‪2004‬ب) التفكيةةر اداةةداعي ق ة ار ار اددارة العليةةا سلسششلة بدمنششنه بدت ريبيششة‬
‫بدمتكن لة بدقنهرة‪ :‬نشوربت ركز بدخبربت بدمهنية دإلدبرة بميك)‬

‫سلسةةةةلا المنةةةةا‬ ‫تواي ششبز عبش ش بد ششرحمع ‪ )2006‬أس ششنديب إحش ش بث بدتغيي ششر وبدتط ششوير بدتن يمش ش‬

‫‪-448-‬‬
 ‫التدرتبيا المتكاملا بدقنهرة‪ :‬نشوربت بميك‬

‫توايششبز عب ش بدششرحمع؛ و بدقرش ش ز ديلششى ‪ )2006‬لنةةةا مبةةةدعون لكةةةر بدقششنهرة‪ :‬نشششوربت ركششز‬
‫بدخبربت بدمهنية بميك)‬

‫تةراجم بحةةوث إدارتةةا مت دمةةا‬ ‫‪ )2005‬السةةلوك التنايمةةي‪ :‬موضةةوعا‬ ‫حمش‬ ‫جششند بدششربز سششي‬
‫بدقنهرة‪ :‬طبقة بديشري‬

‫حبيبز ج ى عب بدكريم ‪ )1996‬المدخب إلت علم النفس‪ .‬بدقنهرة ‪ :‬كتبة بدنهضة بدمصرية‬

‫حسيعز حيى بد ع أحم ‪ )1974‬العمر ع قت باداةدان لةدى الراشةد ر رسشندة نجسشتيرز كليشة‬
‫بآلدببز جن ية بدقنهرة إشربف أ د صطفى سويف)‬

‫‪ )1978‬ال ةيم الخاصةةا لةةدى المبةةدعير رسشندة دكتششوربهز كليششة بآلدببز‬ ‫حسشيعز حيششى بدش ع أحمش‬
‫صطفى سويف)‬ ‫جن ية بدقنهرة إشربف أ د‬

‫الصغار بدقشنهرة ‪ :‬بدهيةشة بدمصشرية بدين شة‬ ‫حسيعز حى بدش ع ‪ )1983‬التن ا األسرتا األانا‬
‫دلكتنب‬

‫حفنىز ق رى ‪ )2001‬حول سيىولوجيا التفا ض‪ .‬بدمجلشة بدمصشرية دل برسشنت بدنفسشيةز عش د ‪32‬ز‬

‫‪10-1‬‬

‫حنورةز صرى ‪ )1980‬األسس النفسيا لدادان الفنت فت الر ايا · بدقنهرة ‪ :‬دبر بدمينرف·‬

‫حنورةز صرى ‪ )1990‬األسس النفسيا لدادان الفنت فت المسرحيا· بدقنهرة ‪ :‬دبر بدمينرف‬

‫حنورةز صرى ‪ )2003‬ادادان تنميت مر مناور تكاملت ‪ ,‬بدقنهرة ‪ :‬كتبة بألنجلو بدمصرية‬

‫‪ )2002‬تعلةةيم التفكيةةر تنميةةا‬ ‫حنششورةز صششرى ؛ خليفششةز عب ش بدلطيششف؛ وسششفز حم ش ز وآخششرو‬

‫ادادان بدكتنب بدرببع دلصف بدرببع بدثننوى)ز بدكويت ‪ :‬و بنرة بدتربية‬

‫خليفششةز عب ش بدلطيششف بنالشششت بر ) ‪ )1997‬تعلةةيم التفكيةةر تنميةةا اداةةدان بدكويششت‪ :‬و بنرة بدتربيششةز‬
‫بأل ننة بدين ة دلتربية بدخنءة‬

‫خليفةز عب بدلطيف ‪ )2007‬ب ارتا اختبا ار ال د ار اداداعيا بدقنهرة‪ :‬دبر غريب‬

‫‪-449-‬‬
‫‪ )1974‬نمةةو ال ةةد ار اداداعيةةا‪ :‬دراسةةا ارت ائيةةا باسةةتخدام‬ ‫درويشش‪،‬ز نيششع بدين‪ .‬ش ع عب ش بدحمي ش‬
‫ص ششطفى‬ ‫التحليةةةب العةةةاملت‪ :‬رس ششندة نجس ششتيرز كلي ششة بآلدببز جن ي ششة بدق ششنهرة إشش شربف أ د‬
‫سويف)‬

‫· بدقنهرة ‪ :‬دبر بدمينرف ·‬ ‫ت بي‬ ‫دروي‪،‬ز نيع بدين‪ .‬ع ‪ )1983‬تنميا ادادان ‪ :‬منه‬

‫بدقشنهرة‪ :‬دبر بدفجشر دلنششر‬ ‫دروي‪ ،‬ز نيع بدين‪ .‬ع ‪ )2015‬تنميا ادادان اةير النارتةا الت بية‬
‫وبدتونيع‬
‫بديشش د ‪ 54‬بدكويششت ‪:‬‬ ‫د شوب بدخ ششة بدم نيششة ‪ )2000‬إدبرة بدتغيي ششر سلسةةةلا جسةةةر المعلومةةةا‬
‫د وب بدخ ة بدم نية‬

‫تنبيش ششة أعمش ششنا بدجهش ششنن بإلدبرى وشش ششكنوى بدم ش شوبةنيع ‪" 1995‬أ") إدبرة بدتغييش ششر ‪ :‬هش ششنربت‬ ‫د ش شوب‬
‫تنبيششة أعمششنا بدجهششنن بإلدبرى وشششكنوى‬ ‫بدكويششت ‪ :‬د شوب‬ ‫بدتنفي ش سلسةةلا جسةةر المعلومةةا‬
‫بدموبةنيع‬

‫‪ .‬بدقنهرة ‪ :‬شروع تنمية قش ربت أعضشن‬ ‫حب الم ى‬ ‫رين ز عندا ‪ )2004‬ارنام اتخاذ ال ار ار‬
‫هيةة بدت ريس وبدقيندبت بجن ية بدقنهرة‬

‫سنيمنتيعز د ع كيث ‪ )1993‬العب رتا ادادان ال يادة ‪ ,‬دراسةا فةي ال يةاس التةارتخي ‪ ,‬ترجمشة‬
‫‪ :‬ش ششنكر عبش ش بدحميش ش ‪ ,‬بدكوي ششت ‪ :‬بدمجل ششس بد ششوةن دلثقنا ششة وبدفن ششو وبآلدبب ‪ ,‬سلس ششلة ع ششندم‬
‫بدميراة ‪ ,‬بدي د ‪176‬‬

‫سششتيرنبرجز روبششرت ‪ )2005‬المرجةةع فةةت علةةم نفةةس اداةةدان ترجمششة‪ :‬حمش نجيششب بدصششبوةز خند ش‬
‫عب بدمحسعز أيمع عن رز اؤبد أ‪.‬و بدمكنر بدقنهرة‪ :‬بدمجلس بالعلشى دلثقناشةز بدمركشز بدقشو ى‬
‫دلترجمة‬

‫سششي ز ننه ش ر ششزى ‪ )1971‬ال ةةةد ار اداداعيةةا‪ :‬دراسةةةا تجرتبيةةةا للفةةةر ق اةةير الجنسةةةير‪ .‬رسششندة‬
‫صطفى سويف)‬ ‫نجستيرز كلية بآلدببز جن ية بدقنهرة إشربف أ د‬

‫سششي ز ننه ش ر ششزى ‪ )1976‬عوامةةةب التن ةةة ا اعجتماعيةةةا اوصةةةفها متغيةةة ار سيىوسةةةولوجيا فةةةت‬
‫ع قتهةةةا بال ةةةد ار اداداعيةةةةا لةةةدى ادنةةةةاث رس ششندة دكت ششوربهز كلي ششة بآلدببز جن ي ششة بدق ششنهرة‬
‫صطفى سويف)‬ ‫إشربف‪ :‬أ د‬

‫‪-450-‬‬
‫سششميثز جششيع ‪ )1991‬فةةر اتخةةاذ ال ة ار ار الصةةائبا ترجمششة ‪ :‬ركششز بدتيريششب وبدترجمششة ‪.‬يششروت ‪:‬‬
‫بد بر بديربية دليلو‬

‫سويفز صطفى ‪ ·)1983‬العب رتا فت الفر· بدقنهرة ‪ :‬بدهيةة بدين ة دلكتنب ·‬

‫سشويفز صششطفى ‪ )1949‬األسةةس النفسةةيا لعمليةةا اداةدان فةةت ال ةةعر خاصةةا رسششندة نجسششتيرز‬
‫كلية بآلدببز جن ية بدقنهرة إشربف أ د وسف ربد)‬

‫شششنهيعز نبويششة عب ش بديزيششز ‪ )2000‬تنميةةا السةةلوك اداةةداعت لةةدى أطفةةال المةةدارس فةةت مرحلةةا‬
‫ال فولا المتأخرة مر خ ل اللعةب باسةتخدام الكمبيةوتر‪ .‬رسشندة دكتشوربهز كليشة بآلدببز جن يشة‬
‫بدقنهرة إشربف أ د نيع بدين‪ .‬ع دروي‪)،‬‬

‫شوقىز ةريف ‪ )1993‬السلوك ال يادى فعاليا اددارة بدقنهرة ‪ :‬كتبة غريب‬

‫أسةاليب تنميةا اداةدان ‪ :‬دراسةا تجرتبيةا م ارنةا·‬ ‫عن ر ز أيمع ‪ ·)1997‬الكفا ة الوىيفيا لبع‬
‫رسندة نجستير ز كلية بآلدبب ز جن ية بدقنهرة غير نشورة )·‬

‫اير الوعت األسلوب · بدقنهرة‪ :‬بدمكتبة بديربية‬ ‫عن رز أيمع· ‪ )2002‬الحب اعاداعت للم ى‬

‫عن رزأيمع ‪ )2008‬شخصيا المبدن · بدقنهرة ‪ :‬ؤسسة ةيبة دلطبع وبدتونيع‬

‫· بدقنهرة ‪ :‬طنبع جن ية بدقنهرة‬ ‫عن رزأيمع ‪ )2015‬اتخاذ ال رار حب الم ى‬

‫عب بدحمي ز إ‪.‬ربهيم شوقى ‪ )1998‬علم النفس تكنولوجيةا الصةناعا بدقشنهرة‪ :‬دبر قبشن دلطبنعشة‬
‫وبدنشر وبدتونيع‬

‫عب بدحمي ز شنكر ‪ · )1987‬العمليا اداداعيا فت فر التصوتر· بدقنهرة ‪ :‬دبر بدمينرف ·‬

‫عب ش بدحمي ش ز شششنكر ‪ )1992‬األسةةس النفسةةيا لداةةدان اعداةةت (فةةت ال صةةا ال صةةيرة خاصةةا) ·‬
‫بدقنهرة ‪ :‬دبر بدمينرف ·‬

‫عب بدحمي ز شنكر ‪ )1995‬اعكت اف تنميت الموا ب بدقنهرة ‪ :‬بدهيةة بدين ة دقصشور بدثقناشة‬

‫عب بدحمي ز شنكر ‪ )1995‬علم نفس ادادان بدقنهرة ‪ :‬دبر غريب دلطبنعة وبدنشر وبدتونيع‬

‫‪-451-‬‬
‫حمود ‪ )2006‬أسلوب الحياة لدى المبدعير رسندة نجستيرز كلية بآلدببز‬ ‫عب بدي يمز حم‬
‫حيى بد ع أحم حسيع)‬ ‫جن ية بدقنهرة إشربف أ د‬

‫عب بدغفنرز عب بدسال ‪ · )1977‬التفوق الع لت اعاتكار · بدقنهرة ‪ :‬دبر بدمينرف·‬

‫‪)2006‬‬ ‫عب ش هللاز يتششز؛ و عب ش بدحمي ش ز شششنكر ؛و خليفششةز عب ش بدلطيششف؛ وعب ش بدي ششيمز حم ش‬
‫معوقات فت العلوم اعجتماعيا بدقنهرة‪ :‬دبر غريب دلطبنعة وبدنوبدتونيع‬ ‫آليا ادادان‬

‫‪ )1987‬اداةةدان التمر ةةت حةةول ال ة ا فةةت مرحلةةا ال فولةةا المبىةةرة‬ ‫حم ش‬ ‫حم ش‬ ‫عطششوةز أحم ش‬
‫صششطفى سششويفز أ د ايصششل‬ ‫رسششندة نجسششتيرز كليششة بآلدببز جن يششة بدقششنهرة إش شربف‪ :‬أ د‬
‫ونس)‬

‫اششرجز ءششفوت أرنسششت ‪ )1971‬ال ةةد ار اداداعيةةا المةرض الع لةةت‪ :‬دراسةةا لةةإلدا اداةةداعت لةةدى‬
‫صششطفى سششويف ز‬ ‫الفصةةاميير رسششندة نجسششتيرز كليششة بآلدببز جن يششة بدقششنهرة إش شربف أ د‬
‫وأ د أحم عكنشة)‬

‫ا ششرجز ء ششفوت أرنس ششت ‪ ) 1975‬تن يةةةا اختبةةةا ار ال ةةةد ار اداداعيةةةا‪ :‬دراسةةةا عامليةةةا منهجيةةةا‬
‫صش ششطفى‬ ‫لم ةةةةا يس اداةةةةدان رسش ششندة دكتش ششوربهز كلي ششة بآلدببز جن ي ششة بدقش ششنهرة إشش شربف أ د‬
‫سويف)‬

‫ارجز ءفوت أرنست ‪ )1980‬ال ياس النفست بدقنهرة‪ :‬دبر بدفكر بديربى‬

‫ارجز ءفوت أرنست ‪ ·)1983‬ادادان المرض الع لت · بدقنهرة ‪ :‬دبر بدمينرف‬

‫إاداعيا عمن ‪ :‬دبر بدثقناة دلنشر وبدتونيع‬ ‫‪ )2011‬حب الم ى‬ ‫قطيط ز غسن‬
‫‪ )2010‬أسس التغيير التنايمت ‪ :‬دليب عملت ميدانت‪ .‬أساليب أد ا إدارة التغييةر‬ ‫كشوهيعز دب‬
‫ترجمة ‪ :‬يتز سي عب هللا بدقنهرة ‪ :‬إ ت بر دلطبنعة وبدنشر وبدتونيع‬ ‫فت المناما‬

‫الخصةةةال‬ ‫‪ )2005‬الفةةةر ق اةةةير المتعةةةاطير ايةةةر المتعةةةاطير فةةةت بعةةة‬ ‫حمش ش‬ ‫ت ششودىز وا ششن‬
‫اداداعيا (المعرفيا المتاجيا) رسندة نجستيرز كلية بآلدببز جن ية بدقشنهرة إشش برف‪ :‬أ د‬
‫حم نجيب بدصبوةز د عنئشة شرف بد ع)‬

‫‪ )2010‬أسةةاليب ال يةةادة صةةنع ال ةرار بدقششنهرة ‪ :‬إ ت ش بر دلطبنعششة وبدنشششر‬ ‫حم ش ز حم ش سششي‬
‫وبدتونيع‬

‫‪-452-‬‬
‫حمششودز ششروة ‪ )2003‬التنايمةةا األكاديميةةا لعلةةم اعجتمةةان أامةةا اداةةدان السوسةةيولوجت ف ةت‬
‫مصر‪ :‬دراسا تحليليا ميدانيا في سوسيولوجيا التناير رسندة نجستير ق شة دكليشة بآلدبب‬
‫ز جن ية بدقنهرة‬

‫‪ )1994‬إدبرة بدتغييششر اششى وبجهششة بدتح ش ينت‪ :‬رؤيششة سششتقبلية ودديششل عمششل‬ ‫صششطفىز أحم ش سششي‬
‫دلمن منت بديربية آفاق اقتصاديا بدي د ‪58 – 57‬ز نن ر‪ -‬أ‪.‬ريل‬

‫المة تمر السةنوى الخةامس‬ ‫‪ )1995‬إدبرة بدتغيير‪ :‬دوبعي ز حنورهز وسرعت‬ ‫صطفىز أحم سي‬
‫ؤسسشة وب ش سشيرايس دالستششنربت وبدتطشوير‬ ‫عستراتيجيا التغيير ت وتر مناما األعمال‬
‫بإلدبريز بدقنهرة‪ 9-7 :‬نوامبر ‪1995‬‬

‫صطفى‬ ‫‪" 2004‬ب") المد ر فت عالم متغير بدقنهرة‪ :‬بدمؤدف أحم سي‬ ‫صطفىز أحم سي‬

‫‪"2004‬أ") إدارة المةةةوارد الب ةةةرتا‪ :‬اددارة العصةةةرتا لةةةرأس المةةةال الفكةةةري‬ ‫صششطفىز أحم ش سششي‬
‫صطفى‬ ‫بدقنهرة‪ :‬بدمؤدف أحم سي‬

‫‪ )2005‬إدارة السةلوك التنايمةةي‪ :‬ناةرة معاصةرة لسةةلوك النةاس فةت العمةةب‬ ‫صشطفىز أحمش سشي‬
‫صطفى‬ ‫بدقنهرة‪ :‬بدمؤدف أحم سي‬

‫بدقنهرة‪ :‬بدمكتبة بإلكنديمية‬ ‫‪ )2011‬اداتكار ردارت‬ ‫نصر بد ع ز بدسي‬

‫اددارتةا بدطبيشة بدثننيشة ترجمشة ‪:‬‬ ‫هيجنزز جيمس ‪ 100 )2004‬طرت ا إاداعيا لحةب الم ةى‬
‫بء بربت "بمبك" بإشربف عب بدرحمع توايب بدقنهرة ‪ :‬ركز بدخبربت بدمهنية دإلدبرة –‪.‬يمك‬

‫‪ )1994‬م دمةا فةت علةم التفةا ض اعجتمةاعت السياسةت بدكويشت‪ :‬بدمجلشس‬ ‫وجي ز حسع حم‬
‫بدوةنى دلثقناة وبدفنو وبآلدببز سلسلة عندم بدميراةز ع د ‪190‬‬

‫يسششعز حم ش حسششع ؛ و درويشش‪،‬ز إ‪ .‬شربهيم ‪ )1975‬الم ةةةىلا اددارتةةا صةةةناعا ال ةةةرار بدقششنهرة ‪:‬‬
‫بدهيةة بإلدبرية وءننعة بدقربر‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬املراجع االجنبية‬

‫‪Abdel Reheem, M. A. (2003) Problem solving and Decision Making, Cairo‬‬

‫‪-453-‬‬
 University, Faculty of Engineering, Pathways to Higher Education.

Ahmed, P.K., Shepherd , C.D.(2010). Inovation Management context,

Strategies, Systems and Processes. England: Pearson Education
Limited

Burnes, B. (2000). Managing change : A strategic approach to

organizational dynamics. New York : Prentice-Hall.

Carnall, C. (1991). Managing change. London: routledge.

Carnall, C. (1995). Managing Change in organizations London :

Prentice-Hall.

Cooke, S. Slack, N. (1991). Making Management Decisions,New York :

Prentice Hall.

Cooksey, E.(2004).(Ed.). Managing change: A guide on how to manage

change in an organization. www.oursouthwest.com.

Cummings, T.G.8 Worley, C.G. (1993). Organizational development and

change (5th ed.). Minneapolis, MN: Addison: Wesley.

Davis ,H & Scase , R .(2000).Managing creativity :The dynamics of

work and organization .Buckingham :Open university press.

Davis,H &Scase,R.(2000).Managing creativity:The dynamics of work

and organization.Buckingham:Open university press.

Feist, G.G. (1999). The influence of personality on artistic and scientific

creativity . in R.J. Sternberg (Ed.). Handbook of creativit .

Fobes, R. (1999). Creative problems solvers goalbook . Portland :

Solutions through innovations.

Goodman,M.(1995).Creative management .London : Prentice Hall

Gordon, W.J.J. (1961). Synectics, New york: Harper.

-454-
Guilford, J. P. (1970). Trait of Creative , in P.E. Vernon , Creative .
London : Penguin Education.

Halpern, D.F. (1996). Thinking Critically About Critical Thinkung,New

Jersey : Lawrence Erlbaum Associates Pub.

Hammond, K.R., Hamm, R.M., Grassi, T. & Pearson, T. (1997). Direct

comparison of the Efficacy of Intuitive and Analytical Cognition in
Expert Judgment. In : W.M. Goldstein & R.M. Hogarth (Eds.)
Researth on Judgment and Decision Making, (pp.144-180).
M.S.A.: CambridgeUniv. Press.

Harding, P. (2004). Managing change: A guide on how to manage

change in an organization. www.oursouthwest.com

Harvard Business Essentials. (2003). Managing creativity and

innovation.Boston:Harvard Business School Press.

Hayes, D. & Patton, M. (2001). Proactive Crisis- Management Strategies

and the Archaeological Heritage, International Journal of Heritage
Studies, 7, 1, 37-58.

Higgens, J. (1994). 101 Creative problem solving techniques. N.Y: The

New Management Publishing Company.

Hitt, W. (1988). The leader manager: Guideline for Action . New york:
John wiley & sons.

Hogarth, R.M., & Kunreuther, H. (1992).Decision-making under

Uncertainty : The Effects of Role and Ambiguity. In : F. Heller (Ed.)
Decision Making and Leadership (pp. 189-212). London :
CambridgeUniversity Press.

Isaksen, S.G. (1987). Introduction an orientation to the frontiers of creativity

research, In: S.G. Jsaksen (ed.) Frontiers of Creativity Research,
N.Y: Bearly Limited, p. 33.

Isaksen, S.G., Darval, R.B., and Treffinger, D.J. (1994). Creative

-455-
 approaches to problem solving . New York : Buffalo , Bearly
limited.

Isen, A.M. .(1997). Positive Affect and Descision Making. In : W.M.

Goldstein & R.M. Hogarth (Eds.) Researth on Judgment and
Decision Making (pp. 509-536).U.S.A. : Cambridge University
Press.

Kaye, H. (1992). Decision Power : How to Make Successful Decisions

with Confidence,New Jersey : Prentice Hall.

Kirton,M.J., (1987). Adaptors and innovators: cognitve style and

personality., in: Isaksen, S., G., (ED.), Frontiers of creativity
research, N Y. Buffalo ,Bearly limited.

Kotter, J. & Cohen, D. (2002). The heart of change. London : Routledge.

Kotter, J. & Cohen, D. (2012). The heart of change : Real-life stories of

how people change their organization. New York : Harvard
Business Press.

Kotter, J. (2012). Leading change. New York : Harvard Business Review

Press.

Mayers , R.E. (1999). Fifty years in creativity research. in R.J. Sternberg

(Ed.). Handbook of creativity .

Nickerson , R.S. (1999). Enhancing Creativity . in R.J. Sternberg (Ed.).

Handbook of creativity.

Nickols, F. (2004). Meeting the challenge of the knowledge work. Distance

Consulting LLC. 1-31.

Nickols, F. (2008). Change management 101 : A primer. Distance

Consulting LLC. 1-12.

Nickols, F. (2010). Four change management strategies. Distance

Consulting LLC.1-7.

-456-
Osborn, A.F. (1963). Applied Imagination, New York: Scribne,

Payne, J.W., Beitman, J.R. & Johnson, E.J. (1997). The Adaptive Decision
Maker : Effort and Accuracy in Choic, In : W.M. Goldstein & R.M.
Hogarth (Eds.) Research on Judgment and Decision
Making(pp.181-204). U.S.A : CambridgeUniversity Press.

Payne, J.W., Bettman, J.R. & Johnson, E.J. (1988). Adaptive Strategy
Selection in Decision Making, Journal of Experimental Psychology
: Learning, Memory, And Cognition, 1,4,3, 534-552.

Pooley, J. (2004). Energy and environmental management: Worst practice

guide. www.oursouthwest.com.

Prince, G. M. (1970 ) . The practice of Creativity . macmillan publishing

co. Inc.

Russ, F.A. McNeilly, K.M. & Comer, J.M. (1996). Leadership, Decision
Making and Performance of Sales Managers :A Multi-level Approach,
Journal of Personal Selling & Sales Management, XVI, 3, 1-15.

Shafir, E., Simonson, I.& Iversky, A. (1997). Reason Based Choice, In :

W.M., Goldstein & R. M. Hogarth (Eds.) Researth on Judgment and
Decision Making, (pp. 69-89). U.S.A. : CambridgeUniversity Press.

Stein, M. (1975). Stimulating creativity, New York : Academic press,

part2.

Sternberg, R.J. & O Hara Linda A. . (1999). Creativity and Intelligence . in

R.J. Sternberg (Ed.). Handbook of creativity (pp.297- 311).

VanGundy, A., B. (1987). Creative problem solving : a guide for trainers

and management . NewYork : Quorum books.

VanGundy, A., B., (1988). Techniques of structured problem solving, New

York :Van nostrand reinhold company inc .

-457-
Vartiainen , M. et al.(2000).Innovative theory, tools , and practices in
work and organizational psychology.Seattle :Hogrefe &Huber
publishers.

Vartiainen , M. et al.(2000).Innovative theory, tools ,and practices in

work and organizational psychology.Seattle : Hogrefe &Huber
publishers.

Wallace, G . (1970). The art of thougt, in P.E. Vernon, Creative . London :

Penguin Education.

West, M .(1994). Effective teamwork .Leicester :British Pschological

Society .

West, M. & Farr,J.(1990) . Innovation and creativity at

work:Psychological and organizational strategies.New York: John
Wiley &Sons.

West,M. (2000).Creativity and innovation at work .In : M .Vartiainen (Ed.)

Innovative theory, tools, and practices in work and
organizational psychology. Seattle :Hogrefe &Huber publishers.

West,M .(2000).Creativity and innovation at work .In : M .Vartiainen(Ed.)

Innovative theory,tools,and practices in work and
organizational psychology.Seattle:Hogrefe&Huber publishers.

West,M .(1994).Effective teamwork.Leicester:British Pschological Society

West,M.&Farr,J.(1989).(Eds)..Innovation and creativity at work

:Psychological and organizational strategies. New York: John
Wiley &Sons.

Wright, G. (2001). Strategic Decision Making,New York : John Wiley &

Sons, Ltd.

Zhou, J. &Shalley, E.,(Editors). 2008. Handbook of Orgnizational

Creativity.NY: Lawrence Erlbaum Association

-458-