Professional Documents
Culture Documents
DIPLOMSKIИ РАД ВПШ БЛАЦЕ КЛАСИФИКАЦИЈЕ И КАРАКТЕРИСТИКЕ МЕНАЏЕРА
DIPLOMSKIИ РАД ВПШ БЛАЦЕ КЛАСИФИКАЦИЈЕ И КАРАКТЕРИСТИКЕ МЕНАЏЕРА
БЛАЦЕ
ДИПЛОМСКИ РАД
Вања Крстић
Блаце, 2017.
ВИСОКА ПОСЛОВНА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА
БЛАЦЕ
ДИПЛОМСКИ РАД
Блаце, 2017.
САДРЖАЈ
УВОД ................................................................................................................................................... 1
1.ПОЈАМ МЕНАЏЕРА .................................................................................................................. 3
1.1. Дефиниција менаџера ........................................................................................... 4
1.2.Посао менаџера................................................................................................................ 5
2.ЗНАЧАЈ И УЛОГА МЕНАЏЕРА ............................................................................................ 8
2.1.Значај менаџера .............................................................................................................. 8
2.2.Улога менаџера ................................................................................................................ 9
2.2.1. Mintzbergov модел улога менаџера .......................................................... 11
2.2.2. Adizesov модел улога менаџера .................................................................. 13
3.ФУНКЦИЈА МЕНАЏЕРА ...................................................................................................... 15
3.1.Планирање ...................................................................................................................... 18
3.2.Организовање................................................................................................................ 21
3.3.Запошљавање - менаџмент људских ресурса .............................................. 23
3.4.Вођење ............................................................................................................................... 27
3.5.Контрола .......................................................................................................................... 29
4.КЛАСИФИКАЦИЈА МЕНАЏЕРА ...................................................................................... 31
4.1.Менаџери различитих нивоа ................................................................................ 31
4.2.Општи и функционални менаџери .................................................................... 33
4.3.Линијски и штабни менаџери .............................................................................. 33
4.4.Функционални менаџери (funcional managers) .......................................... 35
4.5.Генерални менаџери (general managers) ........................................................ 36
5.КАРАКТЕРИСТИКЕ МЕНАЏЕРА .................................................................................... 36
ЗАКЉУЧАК .................................................................................................................................. 40
ЛИТЕРАТУРА .............................................................................................................................. 42
УВОД
1
погона, сектора или службе, односно целине предузећа које може бити мање или веће
оносно мање или више сложено.
Менаџмент је као што смо видели, својеврсна функција, задатак или посао који мора
да се обавља у сваком предузећу, као и у свакој другој организованој људској активности.
Менаџери ту функцију или посао обављају на бази овлашћења која имају, и то путем
такозваног скаларног ланца команде.
2
1.ПОЈАМ МЕНАЏЕРА
1
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.34
2
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.35
3
— на посебне стручњаке које власници капитала, односно компаније ангажују са
задатком да, у складу са дефинисаним овлашћењма и одговорностима обављају
менаџерске функције и
— на власнике предузећа када они, као појединци или чланови менаџерског
тима, обављају (у складу са релевантним овлашћењима и одговорностима)
менаџерске функције (односно послове и задатке) и за обављање тог задатка
(функције) добијају одговарајућу накнаду.
3
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.77
4
Лончаревић, Б.,: Менаџмент, Универзитет Сингидунум Факултет за финансијски менаџмент и осигурање,
Београд, 2007. стр.29
4
менџера је да они у обављању одређених послова раде с људима чији рад координирају и
надзиру.
Велики број дефиниција о менаџменту истиче да он доприноси остварењу циљева
организација, али једна од најстаријих и вероватно најбољих дефиниција је дефиниција M.
P. Follettu у смислу „умећа да се одређена замисао оствари преко других“.5 Оваква
дефиниција указује да су менаџери лица која имају одговорност за остварење циљева која
зависе од њиховог формалног ауторитета или компентенције.
1.2.Посао менаџера
5
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 67
6
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.38.
5
динамичан, а у зависности од његовог положаја (топ, функционалан или оперативни
менаџмент) његови задаци могу подразумевати:
— успостављање стратешких циљева прикупљањем релевантних информација;
— праћење законских прописа и одговорност за њихову примену;
— прилагођавање пословне стратегије компаније тржишним условима;
— формирање нових оперативних стандарда и процедура;
— израда прорачуна пројекта и пословне оправданости;
— спровођење плана активности и постизање унапред одређених циљева;
— управљање људским ресурсима у циљу ефективне и ефикасне реализације циљева;
— управљање свакодневним активностима, мотивисање и развијање тима;
— координација извршења задатака;
— исправљање неправилности у току извршења;
— контрола резултата рада и извршавања плана активности;
— прикупљање повратних информација од стране клијената и испитивање тржишта;
— формирање и унапређење бренда компаније;
— обезбеђивање поштовања компанијских правила и процедура;
— препоручивање и предлагање промена вишим руководиоцима;
— праћење актуелности и пословања конкурената;
— припрема и подношење извештаја о активностима.
7
Лончаревић, Б.,: Менаџмент, Универзитет Сингидунум Факултет за финансијски менаџмент и осигурање,
Београд, 2007. стр.30
6
Слика 1. Посао менаџера
8
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.79
7
2.ЗНАЧАЈ И УЛОГА МЕНАЏЕРА
2.1.Значај менаџера
9
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.43.
8
— опште образовање и
— искуство.
2.2.Улога менаџера
10
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.98
11
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.44.
9
морају да се крећу заједно са тим развојем ка организацијама које уче. Организација која
учи је став или филозофија о томе шта организације могу постати. То је организација у којој
је свако ангажован у идентификацији и решавању проблема, омогућавајући организацији
да стално експериментише, побољшава и повећава свој капацитет. 12
Без обзира на којој се делатности или месту налази, сваки менаџер се, мање или
више, сусреће са проблемима, за чије су разумевање или решавање неопходна знања из
различитих области живота (знања из области технике, информатике, организације,
управљања, планирања, финансија, маркетинга, психологије, кадровања, права итд).
Проблеми техничке природе су више везани за производне, инжењерске и сличне послове,
али се неминовно појављују и у другим областима. Технички проблеми су много ближи
менаџерима на нижем нивоу менаџмента, него онима из врховног менаџмента. Али, без
обзира на све ове чињенице, тешко је наћи менаџера коме нису потребна одређена, маркет
и минимална техничка знања.
Шире гледано, знања из економије, права, психологије и других друштвених наука
су основ модерног менаџерског деловања. Пошто је рад менаџера, пре свега, рад са људима,
подлога из одређених друштвених наука, али и знање из савремених дисциплина везаних за
директно изучавање кадрова, су такође база знања којима менаџер мора да располаже да би
био успешан.
Често се разматра питање да ли менаџер треба да буде универзалиста или
специјалиста или и једно и друго. Велики број предлога говори да менаџер треба да буде и
универзалиста и специјалиста, што је релативно прихватљив генерални став. Међутим што
се више иде ка врху менаџерске позиције, ка топ менаџменту, менаџери су све више
универзалисти, а све мање специјалисти. 13 Са друге стране што се више иде ка
оперативном нивоу менаџмента, менаџери су све више специјалисти, а све мање
универзалисти. Уосталом, у пракси се оперативни менаџери најчешће и бирају из екипе
специјалиста са којом раде.
Посматрање и анализирање послова менаџера преко улоге коју они имају у
организацији је приступ који се користи у мањој мери него што је то случај са приступом
који посматра посао менаџера кроз функције које они обављају у организацијама.
Кроз историју гледано, мислиоци класичног и модерног менаџмента као што су:
Taylor, Fayol, Weber, Mintzberg, Katz, Adizes, Boyatzis и други, у својим радовима настојали
су дати одговоре на питања шта раде менџери, које су вештине и способности менаџера.
12
Унчанин, Р.,: Основе менаџмента, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2007. стр.44
13
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.99
10
Иако су одговори о менаџерским улогама и потребним компетенцијама различити једни од
других, они представљају комплементаран скуп на основу којег су други аутори извукли
јединствен концептуални оквир за утврђивање менаџерских улога и потребних
компетенција менаџера.
Под улогом се подразумева скуп понашања који је карактеристичан за особу на
одређеном положају. У овом контексту познати су модели које су промовисали Mintzberg и
Adizes.14
14
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.47
11
Интерперсоналне улоге - међуљудске улоге које проистичу из званичног (односно
положајног) ауторитета менаџера. Ове улоге менаџер врши кад:
— обавља послове представљања организације према лицима и организацијама из
окружења (тада наступа као репрезент);
— када обавља послове формулисања кадровске политике, обучавања, мотивисања и
вођење заослених (тада обавља улогу вође) и
— када обавља послове успостављања, одржавања и развијања веза и односа са
организацијама и личностима изван организација ( тада наступа као веза).
15
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 69
16
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.102
12
— дужност менаџера је да адекватно и благовремено реагује на појаву такозваних не
рутинских проблема и, нарочито на појаву кризних ситуација. Овај задатак менаџер
врши у улози помириоца - медијатора који доноси одлуке којима је сврха
релативизирање или превазилажења конфликата који доводе до кризних ситуација у
организацији;
— менаџер мора да доноси одлуке којима се регулишу процеси ангажовања,
складиштења, коришћења и обнављања свих ресурса неопходних за функционисање
организације. Овај задатак менаџер реализује вршећи улогу алокатора ресурса и
— коначно, као преговарач, менаџер учествује у склапању и реализацији уговора са
добављачима, синдикатима и разним асоцијацијама.17
Adizes је посебно познат по теорији животних циклуса предузећа. Поред тога познат
је и као теоретичар менаџмента који, лично или преко сопственог института (Adizes Institute
- Santa Monica), врши едукацију и пружа консултантске услуге бројним менаџерима широм
света (укључујући и председнике појединих држава).18 У свим својим радовима о
менаџменту Adizes полази од поставке да менаџери у организацијама обављају следеће
четири улоге:
— произвођача,
— администратора,
— предузетника и
— интегратора.
Произвођач - менаџер мора да води рачуна да предузеће у коме ради оствари што
боље резултате - резултати који су једнаки или бољи од резултата које постиже
конкуренција. Успешно остваривање ове улоге захтева од менаџера знања из маркетинга,
инжењеринга, рачуноводства, права итд. Улога менаџера произвођача усмерена је
превасходно на задовољавање потреба потрошача. Овакав приступ менаџера произвођача
веома је важан за организацију, посебно када је организација у свом почетном развоју. Како
наводи Adizes, резултати остварени овом улогом менаџера су „краткорочно ефективни“. 19
17
Лончаревић, Б.,: Менаџмент, Универзитет Сингидунум Факултет за финансијски менаџмент и осигурање,
Београд, 2007. стр. 33 - 34
18
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.49
19
Исаковић, С.,: Менаџмент, функције и процеси, ФОН, Београд, 1993.стр. 45
13
Администратор - менаџери у организацији обављају одређене активности којима се
спроводе све планске одлуке организације и тиме утиче да се реални процеси у организацији
одвијају у складу са жељеним, односно дефинисаним циљевима, стратегијама, програмима,
плановима, политикама, правилима и процедурама. Ова улога подразумева да је након
проведених активности улоге менаџера произвођача, неопходно све пословне активности
систематизовати и како организација расте, такве пословне активности уоквирити у
пословне процедуре. Оваква улога менаџера названа је улога администратора, а њени
резултати за организацију су, како наводи Adizes, „краткорочно ефикасни“. Као што се може
уочити, ефекти рада улоге произвођача, као и улога администратора, иако проводе
различите пословне активности унутар организације, краткорочни су. Дакле, ове улоге
менаџера задовољавају потребе организације, али у кратком року. Међутим, да би
организација расла, неопходне су пословне активности менаџера које дају резултате у дугом
року.
Предузетник - окружење у којем савремена предузећа функционишу и карактеришу
бројне и разноврсне, изразито динамичне, промене које захтевају адекватну и благовремену
реакцију предузећа у циљу обезбеђења његовог ефективног и ефикасног функционисања.
Наиме, организацији је потребан визионар који ће дефинисати стратешке смернице
организације и неко ко иде променама у сусрет, не чекајући да промене дођу њему.
Приликом доношења одлука, посебно оних код којих нема довољно полазних информација,
менаџеру је поред креативности неопходна и храброст за преузимање ризика за све такве
пословне одлуке. Управо су креативност и храброст кључне одлике менаџера предузетника.
Његове активности у креирању и провођењу нових пословних идеја диференцирају
предузеће од конкуренције стварајући му конкурентску предност, чији резултати, према
Adizes, у „дугом року дају ефективност“.20
Произвођење резултата има за циљ да задовољи потребе потрошача, пред њима је
увијек питање: шта треба још урадити? У мноштву пословних активности које се обављају
неселективно, појављује се улога администратора, код којег се јавља само једно питање:
како нешто урадити? У кратком року, произвођач је фокусиран искључиво на садашњост,
док је администратор усмерен на прошлост, ниједан нема визију шта у блиској будућности
радити. Одговор на овакво питање даје предузетник. Међутим, све три улоге појединачно
нису довољно снажне да одговоре потребама у кратком року и променама у дугом року.
20
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.105
14
Како би се остварила синергија ових трију улога менаџера, Адизес је дефинисао четврту
улогу која се јавља у облику интегратора.
Интегратор - Adizes сматра да менаџер мора бити добар интегратор. Због тога овој
улози посвећује посебну пажњу. Према Adizesu, вршење интегративне улоге је сложен
процес. То је процес усклађивања циљева поједининаца са циљевима групе, процес у коме
ризик појединца постаје ризик групе и процес који обезбеђује да индивидуално
предузетништво прераста у у групно предузетништво.21 Обављајући улогу интегратора,
менаџери изграђују групе које су способне да ефикасно функционишу на начин да њихово
понашање не зависи искључиво од било ког појединца (укључујући ту и самог интегратора).
Менаџер у улози интегратора усмерен је на искориштавање синергијских ефеката свих
улога менаџера, настојећи ефикасно на дуги рок алоцирати постојеће способности
организације. Због тога су, како Adizes наводи, резултати активности интегратора у
организацији „дугорочно ефикасни“.
Према Adizesu, добар менаџмент представља добро и квалитетно обављање напред
свих наведених улога. По мишљењу Adizesa то не може обавити једна особа менаџер у
организацији. Не постоје људи који поседују сва знања и способности за ефикасно и
одговорно обављање свих, изразито комплексних, улога менаџера. Због тога Adizes
промовише став да улоге произвођача, администратора, предузетника и интегратора мора
вршити комплетан менаџерски тим.22
3.ФУНКЦИЈА МЕНАЏЕРА
21
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.107
22
Лончаревић, Б.,: Менаџмент, Универзитет Сингидунум Факултет за финансијски менаџмент и осигурање,
Београд, 2007. стр. 34 - 35
15
Менаџерске функције представљају скуп међусобно повезаних активности, које
обављају менаџери без обзира на личне способности и вештине како би постигли жељене
циљеве.23 Полазиште при дефинисању и прецизирању функција менаџмента представља
пионирско дело Henri Fayol- a, који је међу првим теоретичарима менаџменат почетком 20.
Века формулисао опште функције менаџмента и то:
— планирање,
— организовање,
— командовање,
— координација и
— контрола.
На темељима ове систематизације, Gulick је у 30 - тим годинама прошлог века развио
запажен POSDCORB концепт. Назив је скраћеница од почетних слова следећих
активности:24
— planning,
— organizing,
— staffing,
— directing,
— coordinating,
— reporting i
— budgeting.
23
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
стр.140
24
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.116
25
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.55
16
Планирање - је менаџерска функција која је везана за доношење одлука путем којих
се организација усмерава према будућности. Усмеравање организације подразумева
доношење бројних и разноврсних одлука. Међу њима су свакако, најзначајније: циљеви,
стратегије и планови.
Организовање - је функција коју менаџери врше након успешног обављеног процеса
планирања. Сврха организовања је успостављање организационих предпоставки за
ефективно и ефикасно функционисање организације. Организовање обухвата две групе
активности: дизајнирање оганизационе структуре и управљање људским ресурсима.
Кадровско попуњавање (запошљавање) - је функција менаџмента која је кључна
полуга за реализацију циљева. Имплементација ове функције захтева од менаџера да
идентификује потребне кадрове, алоцира расположиве кадрове, ангажује нове кадрове,
проводи селекцију кадрова, проводи професионалну оријентацију кадрова, развија кадрове,
планира каријере и унапређења, подстиче креативност свих запосленика.
Вођење - је функција менаџмента која, у обављању менаџерског посла, следи након
планирања и организовања, функција чије благовремено, адекватно и ефикасно вршење
омогућава да се оствари све што је планирано. Сврха вођења је стављање особља у покрет,
у правцу стварања резултата, којим се доприноси реализацији циљева. Обављање функције
вођења, подразумева извршење следећих активности: комуницирање, мотивисање и
управљање групама. Ове активности менаџери предузимају у циљу инспирисања,
активирања и обједињавања напора свих stejkholdera, који су на линији усмерени ка
реализацији циљева организације.
Контролисање - је функција менаџера путем које менаџер одржава организацију на
правом путу. Она обухвата следеће активности: утврђивање стандарда, мерење резултата,
поређење резултата са стандарима и предузимање корективне акције. Накнадна контрола је
облик контроле које менаџери најчешће користе. Међутим , теоретичари менаџмента
предност дају превентивној и текућој контроли јер су ови облици контроле знатно
делотворнији од накнадне контроле. 26
26
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 145-146
17
Слика 2. Функција менаџера
3.1.Планирање
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
27
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 73
18
Ефикасно планирање може имати знатан утицај на продуктивност. Страни
конкуренти могу освојити домаћа тржишта, планови могу допринети побољшању
продуктивности и на тај начин омогућити домаћим предузећима да сачувају своја тржишта
или чак да освоје нова. Наравно, чиста домаћа предузећа морају планирати своје пословање.
Чак и најмањи бизнис планира унапређења, следећи системска достигнућа.
Мисија је континуирани задатак или одговорност за којег је неко ко је за то одређен
- дужан или посебно позван да преузме као посао или позив. Мисија идентификује основну
функцију или сврху, односно задатак предузећа или његовог дела. Мисија - сврха предузећа
се може дефинисати као скуп континуираних намера организације.
Циљеве организације утврђује топ менаџмент. Топ менаџмент утврђује и циљеве делова
организације као што су: дивизиони, департмани, одељења, итд. Једном када је мисија
предузећа исказана, могуће је дефинисати циљеве предузећа. Циљеви су жељени, крајњи
резултат, неке активности. 28Циљеви могу бити постављени на сваком управљачком нивоу
организације, међутим циљеви нижег нивоа морају бити конзистентни са циљевима виших
нивоа управљања предузећем. Циљеви могу имати четири основне карактеристике:29
1. Они морају бити исказани писмено (стављање циљева у писменој форми повећава
разумевање и приврженост циљевима. Конфузија циљева је мање вероватна ако су
циљеви писмени);
2. Они морају бити мерљиви (мерљивост циљева сугерише да би циљеве требало
квантификовати ако је то могуће. Много је боље имати за циљ повећање профита за
неки проценат током одређеног периода, уместо да се каже: „Ми желимо повећати
профите“);
3. Они морају бити временски одређени (циљеви морају бити временски одређени.
Индивидуе желе и треба да знају када циљеви морају бити остварени. Такође,
циљеви који су без временског ограничења нису изазовни);
4. Они морају бити изазовни али достижни (коначно циљеви који су сувише лаки за
остваривање обезбеђују мало задовољства. С друге стране достижни циљеви
изазивају фрустрацију и обесхрабривање сарадника).
Најмање три главне врсте циљева могуће је идентификовати за свако предузеће, а то су:
— економски циљеви – преживаљавање, профит и раст;
28
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.57
29
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.59
19
— друштвени циљеви – стварање користи за друштво;
— лични циљеви – циљеви појединаца и група унутар организације.
Планови су искази о томе како ће циљеви бити остварени. Они су задатак сваког
менаџера. Било да се ради о највише и - или најнижем нивоу менаџера, планови морају бити
извршени. Поставаљање циља није још увек гаранција да ће он бити извршен. Обично
постоји више начина за остваривање циља. Само онај план који може бити постигнут, биће
усвојен. Због тога планирање треба да да одговор на сљедећих пет питања:
— које активности треба предузети да би циљеви били остварени?
— када ове активности могу бити извршене?
— ко је одговоран за извршење?
— где ће активности бити извршене?
— када ће активности бити извршене?
30
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.122
20
једнократну употребу, већ саставни део живота предузећа који остаје у употреби колико је
неопходно. Укратко, бизнис план говори „умом предузетника - менаџера“ и може бити
користан у свакој ситуацији као водич за акцију. Он је истовремено и ефикасан инструмент
контроле предузетника - менаџера. Облик бизнис плана зависи од сврхе и потреба
корисника.
3.2.Организовање
31
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 76
32
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.125
21
— специјализација може омогућити менаџеру да ефективно контролише 30 - 50
запослених радника;
— време обуке се смањује;
— достизање специјализације - вештине је комплекс циљева;
— специјализација доприноси конзистентности (постојаности, чврстини) вишег
квалитета производа и услуга.
33
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 148-149
22
Метод делегирања представља другу страну процеса децентрализације. Оно чини
ону његову компоненту која се своди на дистрибуцију послова и овлашћења у организацији,
односно на његово преношење, путем скалараног или командног ланца, са надређених на
подређене у организацији. У овом смислу оно данас представља општу појаву у домену
менаџерстав и то из једноставног разлога што су послови и пословни задаци менаџера у
већини савремених организација постали толико сложени и разноврсни да их они сами, ма
колико се трудили, нису у стањ успешно да обаве, па тиме ни да остваре програмиране им
циљеве. Пошто то сами не могу да ураде, они приступају делегирању. Они то чине тако што
један део својих послова преносе на своје потчињене, а остале задржавају за себе.
Сврха делегирања. - делегирање омогућава менџеру да шири своју активност и своју
одговорност у организацији, да их помера знатно изнад индивидуалног капацитета и
индивидуалног учинка. Делегирање је услов и претпоставка раста организације. Без њега, а
то значи без широке примене начела обављања посла преко других, не би могли да настану
и опстану велики пословни системи.34 Делегирање се може користит и као средство
мотивације потчињених.
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
34
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 79
23
обављају послове који су им додељени и одређени. Кадровање, као сложен управљачки
процес, обухвата сљедеће основне задатке:35
— утврђивање потребе за кадровима;
— проналажење кадрова;
— одабирање и пријем кадрова;
— обуку кадрова;
— оцену рада и награђивање кадрова;
— напредовање и разој кадрова.
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.63
35
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
36
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 81
24
одговарају за тражена радна места.и привуку кандидати који одговарају за тражена радна
места.
Циљ тражења и проналажења кадрова је да се истраже могући извори, да се пронађу
и привуку кандидати који одговарају траженим радним местима. Постоје интерни и
екстерни извори проналажења кадрова. Интерни извори су извори унутар самог предузећа,
они могу настати развојем и напредовањем кадрова, прерасподелом и пребацивањем
кадрова из једног у други део предузећа, преквалификацијом и др. Екстерни извори су
извори изван предузећа, и мисли се на људе из других предузећа.
Одабир и пријем кадрова представља једну од најсложенијих и најзначајнијих фаза
у процесу кадровања. У овој фази треба извршитит селекцију пријављених кандидата и
изабрати најбоље. Да би селекција и и збор кандидта били ваљано обављен, потребно је
извршити добру процену и поређење и направити после тога добар избор.37
Циљ обуке кадрова, који су тек примљени, је да се они припреме за што боље
обављање послова и задатака, на њиховим новим радним местима. Потребно је да им се
пруже или допуне потребна знања и вештине, како би они што успешније обављали послове.
Обука представља процес додатног стицања и иновирања знања и вештина примљених
кадрова, да би они што брже могли да уђу у посао и да га што боље обављају.
Код процеса обуке кадрова треба, прво, анализирати и утврдити које ће послове
кадрови обављати на својим радним местима и која знања су им потребна да би ефикасно
обављали те послове. На основу тога се праве програми обуке и иновације знања и
дефинишу и прецизирају начини спровођења програма обуке. Различита радна места и
различите професије захтевају и различите начине њиховог спровођења. Обука и иновација
знања је свима неопходна. 38
Обуку и иновацију знања, својих кадрова обично организују
сама предузећа, поготово ако су у питању новопримљени кадрови. Али, према многим
искуствима, када су у питању нова знања, пуно је боље да се за обуку ангажује
специјализована агенција.
После фаза проналажења, затим пријема, а после тога и обуке кадрова, радник
почиње да ради и обавља своје задатке. За обављање послова радници треба да приме
одређену награду - плату. Да би се одредила висина плате, потребно је пратити, анализирати
и оценити да ли су кадрови обавили посао који им је додељен у траженом квалитету и
квантитету. И тако долазимо до потребе за оцењивањем кадрова. Стандардна процедура
оцењивање рада кадрова садржи најмање три основна елемента:
37
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 83
38
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.66
25
— одређивање критеријума за оцену;
— праћење обављања посла и
— давање оцене.
39
Петковић, Т.,; , Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр. 56
26
3.4.Вођење
Вођење је утицање на друге да раде оно што вођа жели да раде, односно вођење је
способност утицаја на групу у правцу постизања циљева. Извор овог утицаја може бити
формалан, попут утицаја који обезбеђује менаџерски положај у организацији. Вођење, као
подпроцес глобалног процеса управљања, обухвата већи број појединачних активности и
послова, као што су распоређивање послова на раднике, одређивање начина обављања
послова и задатака, координација кадрова, праћење, мотивисање радника, итд. Процес
вођења, се код нас често зове и процес руковођења, и он представља сложени процес
двосмерне комуникације између руководиоца и радника. Није довољно да менаџер само
правилно усмерава раднике и даје му задатке, већ је веома битно да менаџер уме да саслуша
и усвоји мишљење. Перманентно комуницирање, усмеравање и координација захтевају од
менаџера константно доношење великог броја одлука, што представља посебну и изузетно
значајну димензију руковођења.40
Вођење подразумева тимски рад и захтева од менаџера способност за тимски рад.
Пошто менаџерски положај долази са одређеним степеном формално установљеног
ауторитета, неко може да сматрати да је водећа улога нешто што произилази из положаја
кога има у организацији. Али, све вође нису менаџери, нити су сви менаџери вође, само зато
што организација даје својим менаџерима одређена права, не мора да значи ће они бити у
стању да ефикасно воде. Вође се могу појавити из редова групе као што могу бити и
формално постављени. Дефинисане су најзначајније особине ефективног вође (Edwin
Ghiseel):
— способност контроле;
— потреба за постигнућем у занимању;
— интелигенција,
— одлучност,
— самоувереност и
— иницијатива.
40
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.131
27
представља комуницирање. Без комуницирање нема вођења, па ни управљања у целини.
Комуницирање може бити: писмено и усмено. Најчешће бива изабран комбиновани метод,
односно и усмено и писмено, с обзиом на сложеност управљачких процеса у предузећу.
Менаџер мора непрекидно да комуницира са радницима, са подређеним, али и са
надређеним. Мора да их обавештава о стању и проблемима, да прима и даје наређења и др.
Главна улога менаџера је да треба да буде добар комуникатор. Менаџер прима велики број
информација и комуницира са великим бројем људи. Без доброг комуницирања менаџер не
може да буде добар у свом послу. Кроз комуницирање прелама се и одговарајући стил
руковођења. Добри менаџери дају отворени и флексибилни стил комуницирања, где
информације иду двосмерним каналима, од менаџера према потчињеним и од потчињених
према менаџерима.
Комуницирање је повезано са припремом и кориштењем информација. Добро
комуницирање није могуће без ваљаних информација, без брзог преношења информација
менаџерима, да би они могли да обављају усмеравање и координацију. 41
Мотивација представља унутрашњи процес код човека, који га подстиче на
обављање или необављању неке активности. Мотивација у предузећу, тј мотивација
радника за бољи рад постиже се кроз добре плате, могућност напредовања, интересантан
посао, добри радни услови, добри менаџери, пријатна околина, итд.
Менаџер је важан чинилац у мотивацији радника, као и да је мотивација радника
један од основних задатака у процесу руковођења. Руководилац треба да добро познаје своје
раднике, да би знао како да их најбоље мотивише. Код неких радника су главни
мотивациони фактори плата и могућност напредовање, док су други заинтересовани за
врсту посла, радне услове и добру околину.
Значајан мотивациони фактор за раднике може да буде и могућност да утичу на
начин обављања посла и на одлучивање. Менаџер треба све то да открије и да обезбеди за
све људе мотивацију да раде што боље. Добра мотивација код радника се може постићи ако
менаџер својим личним примером покаже како треба радити и залагати се. Мотивација је
неодвојива од доброг руковођења и добар менаџер може да буде само човек који зна и уме
да мотивише раднике да раде најбоље што могу и да постижу жељене циљеве.
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
41
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 86
28
3.5.Контрола
42
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.69
29
Предузимање корективих акција - менаџер мора размотрити коју ће корективну
акцију извршити када се деси одступање. Пре него што се предузме акција морају бити
установљени стварни разлози. Ако претпоставимо да је број допуштених дефеката
произведен на извесној машини то превазилази стандарде. Узрок може бити грешка машине
или непажња оператера. Права корективна акција зависи од тога који је случај у питању. Не
морају сва одступања од стандарда оправдати корективну акцију, некад је неопходан лични
суд. Корективна акција може бити или тренутна или перманентна. Тренутна корективна
акција често циља на симптоме. Преманентна корективна акција исправља узрок симтпома
или проблема. Најчешћа корективна акција је тренутног типа.
Постоји више врста контрола које се користе у савременим предузећима. Постоји
различита класификација тих контрола, односно постоји више критерија за њихову поделу,
један од најважнијх је према врсти извјештаја који се даје и користи за премошћавање јаза
између жељених и стварних нивоа учинака, све контроле могу да се класификују у сљедеће
три групе:
— дневна, оперативна контрола,
— менаџментска и
— финансијска.
43
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 149-151
30
рада, стварни и буџетирани примјењују се за његове сегменте. Постоје и друге врсте
финансијске контроле, и ту спадају:
— претходна контрола,
— текућа контрола и
— накнадна контрола.
4.КЛАСИФИКАЦИЈА МЕНАЏЕРА
При том, треба истаћи да све организације немају сва три типа наведених менаџера,
а то се посебно односи на мале организације. За разлику од малих, средње, веће и велике
организације, обично имају менаџера сва три наведена нивоа. Те менаџере углавном имају
све веће и велике организације а често и неке средње оргнизације. Много веће и велике
организације имају чак и више врста менаџера средњег нивоа.
44
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.71
31
Слика 3. Нивои менаџера
Менаџери на врху (Top managers) су релативно мала група менаџера који имају
одговорност на нивоу целокупне организације. Ова група менаџера представља управљачки
врх топ менаџер предузећа, а све због положаја у хијерархијској структури управљања. 45
Они одговарају власницима или акционарима предузећа за укупне резултате пословања и
ефикаснот предузећа. У њихову надлежност спада:
— одређивање опште политике предузећа;
— формулисање стратегије;
— доношење најважнијих одлука;
— представљање предузећа;
— односи са другим предузећима и државним органима.
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
45
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 89
32
могу имати различита звања: менаџер или директор фабрике, менаџер производње, менаџер
профитног центра и менаџер регионалног дистрибутивног центра.
Менаџери на најнижем нивоу (Supervisory managers) или менаџери прве линије
представљају најнижи ниво менаџера у предузећу. Они су одговорни једино за рад
запослених на извршним радним местима. Представљају непосредне руководиоце
запослених и једина су група менаџера која не одговара за рад других менаџера. 46 Они
одговарају искључиво за усмеравање и контролу рада запослених и то само на оперативним
- извршним пословима. Менаџери првог нивоа имају различита звања: надзорник,
предрадник, груповођа, бригадир, пословођа, главни (водећи) референт.47
46
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.133
47
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.73
33
циљеве, политику и планове предузећа; доносе одлуке за оставривање тих циљева, планова
и политика, обезбеђују надзор, вођење и координацију запослених, као и контроле
остварених учинака - резултата рада. Они могу да издају наређења својим подређеним и то
у пракси углавном и чине.48
Штабни менаџери немају формални ауторитет. Они не могу да дају наређења
запосленим, јер нису у комадном ланцу предузећа. Штабни менаџери имају неформални
ауторитет, чија снага зависи од стручних услуга и савета које дају линијском менаџменту.
Они раде у функцији предузећа, као што су кадрови рачуноводстава, контрола квалитета,
истраживање и развој, пројектовање, итд. И у исто време воде и усмеравају рад департмана
у којима се ове функције у предузећу организоване. Штабни менаџери обављају следеће
активности:
— дају савете линијским менаџерима
— пружају услуге линијским менаџерима и
— помажу линијским менаџерима у обављању њихове контролне функције.
И када је реч о овој подели функција предузећа, треба истаћи следећа три аспекта:
— конфунзију у дефинисању штабних функција предузећа
— придавање различите важности штабним и линијским функцијама предузећа и
— негирање хијерархије.
48
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић – Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр. 174 - 176
34
Због проблема који се јављају у вези са линијским и штабним менаџерима њиховим
међусобним односима, многа педузећа на Западу су у последње време почела да укидају
неке своје штабне департмане и да, уместо њихових, користе услуге одговарајућих
специјализованих фирми изван предузећа. Предузећа су то почела да раде да би смањила
своје фиксне трошкове, а да би истовремено добила виши стручни ниво услуга од оних које
им властити штабни департмани могу да пруже. Један од недостатака овог система је у
томе:49
— што менаџемент има мању контролу над спољним уговорним даваоцима услуга
него што је имао над својим департманима и
— што спољни уговорни даваоци услуга могу да буду скупљи од властитих департмана,
ако предузеће одлучи да их користи у пуном времену.
Поред поделе менаџера према одговорности, за обављање свих активности или дела
активности (производња, маркетинг, финансије), извршена је подела менаџера и према
ширини њиховог подручја одговорност и то на:50
— функционални менаџери (funcional manager) и
— генерални менаџери (general managers).
49
Тодосијевић, Р. Ахметагић, Е. Бабић, М. Пенезић, Р.,: Менаџмент, Економски факултет, Суботица, 1994.
Лончаревић, Р.,: Менаџмент у акцији, Економски факултет, Бања Лука, 2005. стр. 91
50
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.135
35
извршни директор или директор маркетинга (највиши ниво), регионални менаџер
маркетинга (средњи ниво), менаџер продаје по градовима (најнижи ниво).51 Финансијски
менаџер - планирање и контрола употребе финансијских ресурса. Менаџер рачуноводства -
управљање рачуноводственим пословима. Успешно управљање финансијском функцијом
захтева више менаџера, распоређених на различитим нивоима управљачке лествице.
Менаџери људских ресурса (запошљавање и обука радника, оцена радних учинака,
награђивање, радни односи...). Менаџери информационог система прикупљају податке,
организују и дистрибуирају информације. Истраживачко - развојним активностима
управљају менаџери истраживања и развоја.
5.КАРАКТЕРИСТИКЕ МЕНАЏЕРА
51
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.77
52
Лончаревић, Б.,: Менаџмент, Универзитет Сингидунум Факултет за финансијски менаџмент и огиурање,
Београд, 2007. стр. 40
53
Петковић, Т.,: Менаџмент, Висока пословна школа струковних студија, Чачак, 2010. стр.115
36
би желили адекватно истражити и презентовати ову проблематику она би морали да
израдимо посебан рад, те ћемо указати само на неке карактеристике. Зато ћемо исказати
само неке ставове Taylor, Fayol, Adizes, Иваничевића, Lorenzija, Skinnera i Crosbija.
Frederik W. Taylor – између осталог познат је по томе што је заговарао став да сваки
погонски пословођа има девет дужности, за чије обављање треба да поседује исто толико
особина:
— интелигенцију,
— образованост,
— специјално или техничко знање;
— физичке способности или снагу;
— тактичност,
— енергију,
— чврстину,
— способност за оценивање;
— здрав разум и добро здравље.
Taylor је сматрао да већина људи, обичних вођа група, реално поседује само четири
или пет наведених особина. Из тог разлога је и промовисао потребу увођења функционалног
система управљања, заснованог на принципима поделе задатака и специјализације у
руковођењу.
Anry Fayol је промовисао став да руководиоци требају да поседују следећа знања:
административна, техничка, комерцијалан, финансијска, безбедносна и рачуноводствена
знања. Он је истовремено тврдио и следеће:54
— да је проценат учешћа наведених знања различит за различите нивое, односно
носиоце руковођења (директор, шеф производње, шеф одељења, пословођа,
предрадник);
— да сви руководиоци треба да поседују највише административних и техничких знања
(од 55% до 75%) и
— да виши нивои руковођења захтевају, процентуално исказано, исказано више
административних, а мање техничких знања.
54
Машић, Б. Бабић, Л. Ђорђевић - Бољановић, Ј. Добријевић, Г. Веселиновић, С.,: Менаџмент принципи,
концепти и процеси, Универзитет Сингидунум, Београд, 2010. стр.139
37
Isaak Adizes – полази од става да се идеалан менаџер може наћи само у књигама,
Adizes промовише став да овој проблематици треба приступити са аспекта шта можемо
бити, а не са аспекта шта бисмо требали бити (што је непродуктивно трагање за
савршенством). Adizes тврди да менаџер који намерава да буде члан тима мора поседовати
следећих девет карактеристика:
— способан је да испуњава све четири менаџерске улоге (произвођача, администратора,
предузетника и администратора) иако се у свима неможе истицати;
— свестан је своје снаге и својих слабости;
— у контакту је са својом друштвеном средином, да би одредио ко је он прихвата
извештаје о свом учинку од других, схвата да је он оно што ради;
— има уравнотежено становиште о себи, увиђа и своју снагу и своје слабости;
— прихвата и своје слабости и своју снагу, не покушава бити нешто што није чак и
накратко;
— може препознати изузетан квалитет код других, чак и улогама које сам не испуњава
добро;
— прихвата мишљење других на подручјима где је вероватно њихов суд бољи од
његовог;
— може решити сукобе које се нужно појављују када људи са разиличитим потребама
и стиловима морају радити заједно да би створили успешну менаџерску мешавину;
— он ствара околину која учи.
Robert Katz је давне 1974 године промовисао следеће ставове:
— да успешни менаџери треба да поседују следећа знања и способности:
— технничка, која омогућавају успешно управљање стварима и процесима;
— социјална (међуљудска), која омогућава успешно управљање кадровима
односно особљем и
— концептуална, која омогућава успешно управљање организацијом у целини,
односно њеним деловима.55
— да релативни значај (учешће) напред наведених знања варира у зависности од нивоа
менаџера. Ову тврдњу Katz је аргументовао и истовремено приказао кроз графичку
форму.
55
Лончаревић, Б.,: Менаџмент, Универзитет Сингидунум Факултет за финансијски менаџмент и осигурање,
Београд, 2007. стр. 42 - 43
38
Иваничевић.М., Lorenzi.P., Skinner.I.P.,Crosby.B.Ph., уважавајући Katzov начин
размишљања и графичког приказивања способности које треба да има успешан менаџер,
извршили су својеврсну надоградњу ставова Robert Katza. И то тако што су додали
перформансе знања и способности који су релевантни за савремене и будуће менаџере.
Поред већ наведених знања, односно способности (техничких, међуљудских, и
концептуалних), ови аутори потпуно исправно указују и на потребу поседовања и следећих
способности:
— аналитичких спосбности, које укључују коришћење приступа или техника
неопходних за решавање проблема, што укључује планирање обезбеђивање
материјалима, моделе контроле инвентара, активности које су засноване на
рачуноводству трошкова, предвиђање и технике коришћења информационог
система људских ресурса;
— спосбност доношења одлука, што поред осталог, подразумева способност доношења
одлука кроз селекцију правца акције;
— способност коришћења компјутера, што подразумева концептуално разумевање
компјутера, и посебно, знање како се користи компјутер и софтвер за извршење
многих аспеката менаџерског рада;
— комуникационе способности, које су пресудне за успешност менаџера у обласи
реализације одлука кроз напоре других, а које укључују способност комуницирања
на начине које други људи разумеју и тражења да службеници, запослени користе
feedbac, (повратна информација).
39
ЗАКЉУЧАК
40
На сваком правом менаџеру и лидеру је да изабере пут који мора да прође како би се
на крају издвојили људи који вреде. Али најважније особине које морају да красе сваког
менаџера који жели да својим радом и својим умећем допринесе нешто друштву или
окружењу у којем ради је то да мора да слуша своје инстинкте да размишља и да не допусти
да се са њим понаша као са оруђем. Сваком савет, добар или лош добро дође али само
као савет, прихватање било каквих идеја здраво за готово може донети више штете него
користи, тако да прави менаџер мора да доноси сам своје одлуке и да са пуном
одговорношду сноси последице својих поступака били они позитивни или негативни. Али
у данашње време када се ситуација мења сваког минута и када има више информација које
сам човек не може да обради, мора се ослонити на рад тима који га окружује или који је сам
створио.
41
ЛИТЕРАТУРА
42