‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫كمية العموم االقتصادية والعموم التجارية وعموم التسيير‬

‫مطبوعة بيداغوجية مقدمة لطمبة السنة الثانية ليسانس السداسي الثالث في مقياس‪:‬‬

‫من إعداد الفرقة البيداغوجية‪:‬‬

‫تسيير المؤسسة‬

‫د‪/‬حروش رفيقة‬ ‫د‪/‬بورزق إبراىيم فوزي‬ ‫أ‪.‬د‪/‬داوي الشيخ‬

‫د‪/‬مسعودي رشيدة‬ ‫د‪/‬سايب الزيتون‬ ‫أ‪.‬د‪/‬كسرى مسعود‬
‫د‪/‬موساوي ىاجر‬ ‫د‪/‬مزياني امين‬ ‫د‪/‬صافي عبد القادر‬
‫د‪ /‬كرماني ىدى‬ ‫د‪ /‬سمسوم عائشة‬
‫المنسق العام لممقياس‪ :‬أ‪.‬د‪ /‬زبيري رابح‬

‫السنة الجامعية‪2021/2020:‬‬

‫‪1Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫تقديم‪:‬‬
‫تمثل المؤسسة األداة الرئيسة إلحداث التنمية المستدامة والنمو في أي اقتصاد كان‪ ،‬فيي تقع في‬
‫قمب النشاط االقتصادي المعاصر‪ ،‬باعتبارىا الييكل القائم والمحرك األساسي لكل نشاط اقتصاد‪ ،‬إذ تمعب‬
‫دو ار ميما في تنمية االقتصاد الوطني وفي توفير حاجات المجتمع‪.‬‬
‫ويعتبر مقياس تسيير المؤسسة من المقاييس الميمة التي تسمح لمطالب باإللمام بجميع الجوانب التي‬
‫تفسر تسيير المؤسسة‪ ،‬وىو المقياس الذي يتناول أىم وظيفة في المؤسسة االقتصادية وىي وظيفة‬
‫التسيير‪ ،‬حيث تعتبر ىذه األخيرة (وظيفة التسيير) عامل من عوامل اإلنتاج األربعة في المؤسسة‬
‫والمتمثمة في األرض‪ ،‬ورأس المال‪ ،‬والعمل‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬ويمثل التنظيم العامل األكثر أىمية نظ ار لقدرتو‬
‫عمى دمج عناصر اإلنتاج األخرى بكفاءة وفعالية لتحقيق القيمة المضافة التي تيدف إلييا كل مؤسسة‪.‬‬
‫تتناول ىذه المطبوعة ممخصات لدروس مقياس "تسيير المؤسسة" المبرمج في السداسي الثالث جذع‬
‫مشترك لجميع الشعب في ميدان العموم االقتصادية والعموم التجارية وعموم التسيير‪ ،‬تجمع في محتواىا‬
‫مجموعة ىامة من المعمومات المنتقاة وفق المقرر الوزاري‪ ،‬حيث سنقدم محتوى ىذا المقياس بطريقة‬
‫ممخصة ومختصرة وىادفة تم ّكن الطالب من اكتساب المعارف األساسية المتعمقة بالمقياس‪ ،‬كما تم ّكنو‬
‫أيضا من إسقاط ىذه المعارف عمى الجانب الميداني مستقبال‪ ،‬وليذا فقد اتفق أعضاء الفرقة البيداغوجية‬
‫لممقياس عمى اختصاره في أربعة محاور أساسية‪ ،‬وىي‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬مدخل عام لممؤسسة‬

‫المحور الثاني‪ :‬الوظائف اإلدارية في المؤسسة(وظائف التسيير)‬
‫المحور الثالث‪ :‬بيئة المؤسسة‬
‫المحور الرابع‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬
‫ىذه المحاور تتضمن ثمانية محاضرات ىي‪:‬‬
‫المحاضرة األولى‪ :‬تعريف المؤسسة وخصائصيا‬
‫المحاضرة الثانية‪ :‬مدخل لمتسيير( التعريف‪ ،‬الخصائص‪ ،‬المستويات‪ ،‬والمكونات)‬
‫المحاضرة الثالثة‪ :‬وظيفة التخطيط اإلداري‬
‫المحاضرة الرابعة‪ :‬وظيفة التنظيم اإلداري‬

‫‪2Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة الخامسة‪ :‬وظيفة التوجيو‬
‫المحاضرة السادسة‪ :‬وظيفة الرقابة‬
‫المحاضرة السابعة‪ :‬بيئة المؤسسة‬
‫المحاضرة الثامنة‪ :‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫‪3Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة األولى‪ :‬تعريف المؤسسة وخصائصيا‬

‫أوال‪ -:‬تعريف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تمييد‪.‬‬
‫تمثللل المؤسسللة األداة الرئيسللة إلحللداث التنميللة المسللتدامة والنمللو فللي أي اقتصللاد كللان كمللا تعتبللر مللن‬
‫جيللة أخللرى ظللاىرة معقللدة ومركبللة ومتنوعللة األمللر الللذي أدى إلللى اخللتالف وتبللاين وجيللات نظللر المفكلرين‬
‫فيمللا يخللط إعطللاء تعريللف محللدد ليللا‪ ،‬أي تحديللد ماىيللة المؤسسللة ويرجللع السللبب فللي ذلللك إل لى اخللتالف‬
‫مدلول المصطمح الواحد‪ ،‬وطريقلة التعبيلر عنلو باسلتخدام الكمملات التلي يتميلز بيلا كاتلب علن بقيلة الكتلاب‪،‬‬
‫وحتللى اخللتالف وجيللة نظللر الكاتللب الواحللد‪ ،‬ونظرتللو إلللى المؤسسللة مللن فت لرة إلللى أخللرى‪ ،‬وىللذا فللي إطللار‬
‫صليرورة تطللور األشللياء وىكللذا فلللن تعلدد التعللاريف صللعب مللن تحديللد صلورة واضللحة ليللا بللل األكثللر مللن‬
‫ذلك أدى إلى بروز مجادالت حول تحديد ماىيتيا ومواصفاتيا‪.‬‬
‫ورغللم كللل الصللعوبات والتعقيللدات المشللار إلييللا سللابقا عنللد التعللرض إلللى تحديللد ماىيللة المؤسسللة‪ ،‬فلنللو‬
‫لغرض التبسيط والتوضيح يتبنلى علدد كبيلر ملن الكتلاب ثالثلة محلاور لممقاربلة" ‪" Trois axes d’approche‬‬
‫عند تعريفيم لممؤسسة‪ ،‬وىي‪ :‬المؤسسة كل" عون اقتصادي"‪ ،‬المؤسسلة كلل" تنظليم اجتملاعي"‪ ،‬والمؤسسلة كلل"‬
‫نظام "‪.‬‬
‫‪–1‬المؤسسة‪ :‬عون اقتصادي"‪."Agent économique‬‬
‫من ىذه المقاربة يمكن تعريفيا كما يمي‪:‬‬
‫( المؤسسللة ىللي التللي تقللوم بتوليللف عوامللل اإلنتللاج بيللدف إنتللاج سللمع وخللدمات موجيللة لمسللوق‪ ،‬لللذلك‬
‫فيي تشبع حاجات‪ ،‬أي تمبي طمب)‪.‬‬
‫كما يمكن أن تعرف كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة ىي كل وحدة قانونية‪ ،‬سواء كانت شخط مادي أو شخط معنوي‪ ،‬والتي تتمتع باستقالل‬
‫مالي‪ ،‬واستقالل في صنع القرار‪ ،‬وتنتج سمع أو خدمات‪.‬‬
‫‪ -2‬المؤسسة‪ :‬تنظيم اجتماعي" ‪." Organisation sociale‬‬
‫ترتكز ىذه المقاربة عمى مفيوم المجموعة االجتماعيلة(‪ ) Le groupe social‬وعميلو يمكلن تعريلف‬
‫المؤسسة عمى أنيا‪ ":‬مجموعة أفراد تشارك‪ ،‬وتسيم جماعياً داخل تنظيم مييكل في إنتاج سمع وخدمات "‪.‬‬

‫‪4Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫أيضاً يمكن تعريفيا كما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬المؤسسللة ىللي جميلع أشللكال المنظمللات االقتصللادية المسللتقمة ماليللا‪ ،‬وىللي منظمللة ومجيلزة بكيفيللة تللوزع‬
‫فييا الميلام والمسلؤوليات‪ ،‬وتتخصلط فلي إنتلاج السلمع والخلدمات التلي يلتم بيعيلا فلي األسلواق بغلرض‬
‫تحقيق األرباح‪.‬‬
‫‪ -3‬المؤسسة‪ :‬نظام" ‪." Système‬‬
‫يرتكل ل للز ىل ل للذا المنظل ل للور لممؤسسل ل للة عمل ل للى مفيل ل للوم النظل ل للام‪ ،‬ال ل ل لذي يعل ل للود اسل ل للتعمالو األول إلل ل للى عل ل للالم‬
‫البيولوجيا"‪ " L.VON. BERTALANFFY‬في سنة ‪.1937‬‬
‫يمكن لنا أن نقدم تعريف المؤسسة وفق ىذه المقاربة كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة‪(:‬ىي عبلارة علن نظلام يتكلون ملن مجموعلة ملن األنظملة الفرعيلة"‪ " Sous-systèmes‬التلي‬
‫يعتمد كل جزء منيا عمى اآلخر‪ ،‬وتتداخل العالقات فيما بينيا‪ ،‬وبين البيئة الخارجية لتحقيق األىداف التي‬
‫يسعى النظام إلى تحقيقيا)‪.‬‬
‫يمكن تمثيل المؤسسة من منظور المقاربة النظامية بالشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم( ‪ :) 01‬المؤسسة كنظام‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن ىناك توجو جديد وحديث لتعريف المؤسسة االقتصادية ال يأخذ‬
‫العوامل(االقتصادية‪ ،‬القانونية‪ ،‬االجتماعية‪ ).....‬بطريقة منفصمة‪ ،‬ولكن بطريقة متفاعمة ومندمجة مع‬
‫أن المؤسسة االقتصادية‪ ":‬ىي تمك‬
‫بعضيا البعض‪ ،‬وىو ما يدعو اليوم إلى تبني تعريف آخر وىو ّ‬

‫‪5Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫المؤسسة القادرة عمى تحقيق رضا أصحاب المصمحة‪ ،‬وبالتالي ىي المؤسسة التي تتبنى المسؤولية‬
‫المجتمعية في نشاطاتيا"‪.‬‬
‫وأصحاب المصمحة بالنسبة لممؤسسة ىم جميع المستفيدين من نشاط المؤسسة والمتعاممين معيا‬
‫باستمرار‪ ،‬ويمكن النظر إلييم كما يمي‪ :‬أصحاب المصمحة الداخميون( المالك‪-‬العمال‪ -‬المساىمون‪-‬‬
‫الطاقم اإلداري)‪ ،‬وأصحاب المصمحة الخارجيون ( الزبائن‪ -‬الموردون‪ -‬المنافسون‪ -‬الدولة بجميع‬
‫منظماتيا‪ -‬مصمحة الضرائب‪ -‬المنظمات غير الحكومية‪.)..‬‬
‫ثانياً‪ -:‬خصائص المؤسسة‪.‬‬
‫ومتعددة يمكن اختصارىا فيما يمي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫لممؤسسة االقتصادية خصائط عديدة‬
‫‪-‬لممؤسسة شكل اقتصادي‪ :‬ألنو ضمنيا يتم جمع عناصر اإلنتاج وتشغيمو من أجل الحصول عمى سمع‬
‫أو خدمات‪ ،‬وىذا االستغالل لعناصر اإلنتاج يجب أن يكون استغالال عقالنيا‪.‬‬
‫‪ -‬لممؤسسة شكل تقني‪ :‬حيث أنو يتم استخدام تكنولوجيا وتقنيات تتطور باستمرار ن وذلك لمسايرة التقدم‬
‫التكنولوجي واالقتصادي المطموب‪.‬‬
‫‪ -‬لممؤسسة شكل قانوني‪ :‬حيث أن لممؤسسة صفة معنوية مستقمة وتحمل اسما مستقال‪ ،‬وليا ميزانيتيا‬
‫المستقمة ونظاميا الخاط بيا‪.‬‬
‫‪ -‬لممؤسسة شكل اجتماعي‪ :‬فالصفة االجتماعية تكتسبيا المؤسسة من مجموعة األفراد الذين يعممون‬
‫فييا‪ ،‬أو ألن منتجاتيا موجية لمؤسسات أخرى أو لمجموعة من المستيمكين‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة فاعل اقتصادي‪ :‬المؤسسة ىي عبارة عن وحدة إنتاج‪ ،‬بحيث تقوم بتحويل المدخالت التي‬
‫تأخذىا من المحيط إلى مخرجات في شكل سمع وخدمات‪ ،‬تمبي حاجيات المحيط‪ ،‬أي أنيا وحدة توزيع‬
‫العوائد وانفاق االستيالك‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة إطار تنظيمي لمنفقات‪ :‬وذلك عن طريق االستيالك الوسيط لممواد الالزمة لعممية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة مركز توزيع‪ :‬فالمؤسسة تقوم بتوزيع القيمة المضافة بين العمال‪ ،‬والدولة والييئات‬
‫االجتماعية‪ ،‬والمقرضين والمساىمين‪ ،‬والمؤسسة نفسيا‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة مركز لمحياة االجتماعية‪ :‬المؤسسة ىي المكان الذي يتم فيو العمل جماعيا من أجل‬
‫الوصول إلى تحقيق األىداف وذلك بالتعاون والتنسيق بين جميع األفراد العاممين في المؤسسة‪.‬‬

‫‪6Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬المؤسسة شبكة معمومات‪ :‬التخاذ ق اررات رشيدة البد من توفر شبكة معمومات داخمية وخارجية عن‬
‫المؤسسة وبالتالي ضرورة وجود نظم معمومات داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة مركز لممخاطرة‪ :‬المؤسسة معرضة لمخطر وبالتالي عمييا التقميل من ىذه المخاطر قدر‬
‫اإلمكان‪ ،‬من خالل دراسة البيئة باستمرار والتصدي لمتيديدات المستجدة‪ ،‬واستغالل الفرط المتاحة‪.‬‬
‫بدءا من التمويل‬
‫‪ -‬المؤسسة مركز التخاذ القرار‪:‬تأخذ المؤسسة عدة ق اررات من أجل القيام بنشاطاتيا ً‬
‫واالستثمار إلى ق اررات االستغالل واإلنتاج والتوزيع‪.....‬الخ‪ ،‬والتخاذ القرار مبادئ و مراحل نتعرف عمييا‬
‫فيما بعد حيث يجب عمى المؤسسة أن تكون لدييا نظام معمومات يساعدىا عمى اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسسة مركز لإلبداع واالبتكار‪ :‬ال يمكن لممؤسسة أن تحقق البقاء واالستم اررية إالّ من خالل اإلبداع‬
‫واالبتكار الذي يمكنيا من مواجية التطورات التكنولوجية‪ ،‬والتطورات في رغبات الزبائن‪ ،‬ومواجية المنافسة‬
‫الكبير التي تتعرض ليا من طرف المؤسسات األخرى‪.‬‬
‫إذاً يمك للن الق للول مم للا س للبق أن المؤسس للة تتمي للز بع للدة خص للائط مني للا أني للا‪ :‬وح للدة إنتاجي للة‪ ،‬مرك للز قل لرار‬
‫اقتص للادي‪ ،‬مس للؤولة مالي للا ع للن نش للاطيا‪ ،‬تنش للط ف للي إط للار الس للوق‪ ،‬ى للدف نش للاطيا تحقي للق الل لربح‪ ،‬ووح للدة‬
‫اجتماعية‪.‬‬

‫‪7Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة الثانية‪ :‬مدخل لمتسيير‬
‫( التعريف‪ ،‬الخصائص‪ ،‬المستويات‪ ،‬والمكونات)‬

‫أوالً‪ -:‬تعريف التسيير‬

‫لمتسلليير تعللاريف عديللدة ومتعل ّلددة‪ ،‬تختمللف مللن مفكللر إلللى آخللر وذلللك الخللتالف وجيللات النظللر والزاويللة التللي‬
‫ينظر منيا إلى التسيير‪ ،‬ويمكن إدراجيا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬التسيير(حسب ‪ )H. SIMON‬ىو‪ ":‬عممية اتخاذ الق اررات"‪.‬‬
‫‪-‬التسيير ىو‪":‬مجموعة األنشطة الممارسة من طرف مجموعة مختارة من األشخاط وذلك من أجل‬
‫تحقيق أىداف المؤسسة‪".‬‬
‫‪-‬التسيير ىو‪ ":‬عممية تنسيق جيود العاممين في المؤسسة من أجل تحقيق األىداف الموضوعة مسبقا‪،‬‬
‫وتشمل عدة عمميات منيا‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق والتوجيو‪ ،‬والرقابة‪".‬‬
‫‪-‬التسيير ىو مجموعة من النشاطات (التخطليط ل ل ل التنظيم ل ل ل التوجيلو ل ل ل الرقابلة) ملن أجلل تحقيلق الكفلاءة‬
‫والفعالية‪ ،‬والمقصود بالكفاءة ىو االستخدام األمثل والعقالني لموارد المؤسسة‪ ،‬والفعاليلة ىلي القلدرة عملى‬
‫تحقيق األىداف المحددة مسبقا‪.‬‬
‫ثانياً‪ -:‬مستويات التسيير‬
‫يمارس التسيير في المؤسسة عمى ثالثة مستويات‪:‬‬
‫‪ -‬مستوى التسيير االستراتيجي‬
‫‪ -‬مستوى التسيير التكتيكي‬
‫‪ -‬مستوى التسيير التشغيمي‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -:‬خصائص التسيير‬
‫‪ -‬التسيير عمم وفن(عمم ألنو مبني عمى قواعد ومبادئ ثابتة‪ ،‬وفن ألنو يحتاج إلى ميارات شخصية)‪.‬‬
‫مر بيا التسيير من‬
‫‪ -‬التسيير في تطور مستمر‪ ،‬وقد استطاع (‪ )Chauvet‬أن يظير أربعة مراحل ّ‬
‫الربع األخير من القرن التاسع عشر إلى يومنا ىذا وىي‪:‬‬
‫‪ -‬المرحمة األولى‪ :‬التسيير التقميدي(مغمق وعقالني)‬

‫‪8Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -‬المرحمة الثانية‪ :‬التسيير العالئقي المبني عمى العالقات اإلنسانية(مغمق واجتماعي)‬
‫‪ -‬المرحمة الثالثة‪ :‬التسيير المخطط (مفتوح وعقالني)‬
‫‪ -‬المرحمة الرابعة‪ :‬التسيير التشاركي (بالمشاركة ) من السبعينات إلى يومنا ىذا‪.‬‬
‫رابعاً‪ -:‬مكونات وظيفة التسيير‪.‬‬
‫يعتبر التسيير أحد الوظائف األساسية لممؤسسة االقتصادية‪ ،‬وىو الوظيفة المسؤولة عمى إنتاج القيمة‬
‫المضافة‪ ،‬وتحقيق الربح الذي تيدف إليو المؤسسة من خالل التنسيق بين جميع الوظائف التي تقوم بيا‪،‬‬
‫حيث تصنف وظائف المؤسسة إلى ثالثة أصناف وىي وظائف االستغالل وتشمل وظيفة التسويق ووظيفة‬
‫التموين ووظيفة اإلنتاج‪ ،‬أما وظائف توفير الموارد فتتمثل في الوظيفة المالية‪ ،‬ووظيفة إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬أما الصنف الثالث والذي يمثل وظائف التحكم في المؤسسة االقتصادية والتي تشمل التسيير‬
‫الذي يعتبر الرأس المدبر والموجو لجميع األعمال في المؤسسة‪ ،‬ومع التطور الذي شيدتو المؤسسات‬
‫االقتصادية ومع مواجيتيا لمتغيرات الشديدة والسريعة في البيئة الخارجية والداخمية لممؤسسة فقد تم إدخال‬
‫وظيفة أخرى لمواجية ىذه التغيرات وىي وظيفة البحث والتطوير‪ ،‬ويمكن توضيح ذلك بالشكل التالي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬وظائف المؤسسة االقتصادية‬

‫وظيفة البحث والتطوير‬ ‫وظائف توفير الموارد‬ ‫وظائف االستغالل‬

‫وظيفة إدارة الموارد البشرية‬ ‫الوظيفة المالية‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التموين‬ ‫التسويق‬

‫وظيفة التسيير( اإلدارة )‬

‫يدور التسيير حول أربعة وظائف أساسية مترابطة ومتتالية ومستمرة‪ ،‬والتي يمكن توضيحيا بالشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪9Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫الشكل رقم (‪ :)02‬وظائف التسيير‬

‫فيو عبارة عن مقود مقسم إلى أربعة مراحل المتمثمة في‪ :‬التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيو‪ ،‬والرقابة‪ ،‬وكل‬
‫مرحمة تضم ثالثة عناصر أساسية كالتالي‪:‬‬
‫‪-‬التخطيط ‪ :‬ويضم ضبط األىداف‪ ،‬واعداد البرامج‪ ،‬وتحديد الميزانيات‪.‬‬
‫‪-‬التنظيم‪ :‬ويضم التقسيم إلى دوائر‪ ،‬وضبط عالقات السمطة‪ ،‬ثم تحديد العمميات‪.‬‬
‫‪-‬التوجيو‪ :‬ويضم القيادة‪ ،‬االتصال‪ ،‬والتحفيز‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة‪ :‬وتضم قياس النتائج الحالية‪ ،‬مقارنة النتائج باألىداف‪ ،‬وأخذ القرار المالئم‪.‬‬
‫والشكل التالي يمثل ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)03‬مقود التسيير‬

‫• قياس النتائج‬ ‫• ضبط ألهداف‬

‫• مق ارنة النتائج‬ ‫• إعدادالبرامج‪.‬‬
‫باألهداف‬
‫• تحديد الميزانيات‬
‫• أخذ القرار للتصحيح‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬
‫الرقابة‬ ‫التخطيط‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
‫التوجيه‬ ‫التنظيم‬
‫• القيادة‬ ‫• التقسيم إلى دوائر‬
‫• االتصال‬ ‫• ضبط عالق ات السلطة‬
‫• التحفيز‬ ‫• تحديد العمليات‬

‫‪11Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة الثالثة ‪ -‬وظيفة التخطيط اإلداري‬
‫نتناول ىذه الوظيفة من خالل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف التخطيط‪ :‬يعرف التخطيط عمى أنو‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط مرحمة التفكير التي تسبق تنفيذ أي عمل والتي تنتيي باتخاذ الق اررات المتعمقة بما يجب وكيف‬
‫يتم ومتى يتم‬
‫‪ -‬التخطيط ىو وظيفة تالزم جميع مراحل العمل اإلداري وبالتالي فلن مفيوم التخطيط مستمرة ال يعني‬
‫أنو فكرة أو تحميل لما يجب أن يكون‬
‫‪ -‬ىو عممية تحديد واقع جية العمل واألىداف التي ينبغي تحقيقيا والوسائل التي تستخدميا لتحقيق تمك‬
‫األىداف‪.‬‬
‫‪ -2‬خصائص التخطيط‪:‬‬
‫‪-‬وظيفة مستمرة منذ تحديد األىداف ووسيمة لتحقيقيا وتقويم نجاحيا‬
‫‪ -‬التخطيط عممية تقع ضمن العممية اإلدارية وىو في مقدمة الوظائف اإلدارية األخرى‬
‫‪ -‬التخطيط أسموب عممي وعممي لمربط بين األىداف والوسائل المستخدمة لتحقيقيا ومعالم طريق الذي‬
‫يحدد جميع الق اررات والسياسات وكيفية تنفيذىا‬
‫‪ -‬التخطيط وضع برامج مستقبمية لتحقيق أىداف معينة عن طريق حصر اإلمكانيات وتكريسيا لوضع‬
‫ىذه األىداف موضع التنفيذ خالل مدة محددة‬
‫‪ -‬يجبر التخطيط المدير عمى تخيل صورة تشغيمية واضحة وكاممة‪.‬‬
‫‪ -3‬أىمية التخطيط‪:‬‬
‫‪-‬تحديد وتوجيو المسارات االستراتيجية لممنظمة‬
‫‪ -‬صياغة وتطوير رسالة المنظمة وأىدافيا‬
‫‪ -‬تحديد األىداف اإلجرائية والمسؤوليات المحددة لكل عضو في منظمة‬
‫‪ -‬تحديد جوانب قوة وضعف في المنظمة من خالل عمميات المتابعة والتقويم المستمر‪.‬‬

‫‪11Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -4‬أىداف التخطيط‪:‬‬
‫‪-‬تشجيع النظرة المستقبمية والتنبؤ بما سيحدث لمظروف الداخمية والخارجية لممنظمة‪ ،‬فاالىتمام بالمستقبل‬
‫ال يتم االستعداد لو إال عن طريق التخطيط‬
‫‪ -‬االستعداد األمثل لمم وارد واإلمكانيات فيفيد التخطيط العاممين في تدبير الموارد واإلمكانيات التي بين‬
‫أيدييم ويوضع الطريقة األمثل الستغالليا بأقل جيد وتكمفة‬
‫‪ -‬تجنب االرتجالية والعشوائية في اتخاذ الق اررات العاطفية غير معروفة نتائجيا مسبقا عند مواجية‬
‫التغييرات‪ ،‬فيعمل عمى زيادة الكفاءة والفعالية في األداء واإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -5‬أنواع التخطيط‪:‬‬
‫تحدد أنواع التخطيط حسب مختمف المعايير ويمكن تحميل ىذه المعايير عمى النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪-‬حسب األساس الزمني‪:‬‬
‫‪-‬قصير األجل‪ ،‬ىو لفترة ال تزيد عن السنتين وييدف إلى معالجة األزمات الطارئة التي تستمر لمدة‬
‫قصيرة والتغمب عمييا‬
‫‪ -‬متوسط األجل‪ ،‬يغطي في معظم األحيان بين ثالث وخمس سنوات‪ ،‬يتصف بدرجة أعمى من التفصيل‬
‫وتحديد سواء من حيث األىداف والوسائل المستخدمة‬
‫‪ -‬طويل األجل‪ :‬يساىم في وضع خطة طويمة األجل تستغرق أكثر من خمس سنوات‪ ،‬وكمما طالت المدة‬
‫الزمنية لمخطة كمما زادت صعوبة التنبؤ بمشاكل المستقبل‪.‬‬
‫ب‪-‬حسب األساس الوظيفي‪:‬‬
‫‪-‬التخطيط التطويري‪ :‬وضع الخطة المتعمقة بالتغيير اليادف وادخال التحسينات في طريقة سير العمل‬
‫واتباع أساليب العممية الحديثة في إنجاز الميمة من أجل رفع المستوى اإلنتاجي واألداء الوظيفي‬
‫لمموظفين‬
‫‪ -‬التخطيط التنظيمي‪ :‬متعمق باليياكل والخرائط التنظيمية وتحديد طريق سير العمل وطرق االتصاالت‬
‫بين أقسام المنظمة ووحداتيا اإلدارية‬
‫‪ -‬التخطيط البشري‪ :‬ويشمل الدراسة والتحميل وتنمية القوى العاممة في المنظمة كما وكيفا وتنمية القدرات‬
‫الفردية ووضع الجداول النسبية واإلحصائية لمعرفة احتياجات المستقبمية من القوى البشرية عمى اختالف‬
‫مجاالتيا‬

‫‪12Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬التخطيط المالي‪ :‬يتعمق باالستثمارات لممشروعات التي سوف تقوم بالمنظمة بتنفيذىا خالل فترة زمنية‬
‫مستقبمية‬
‫‪ -‬تخطيط اإلنتاج‪ :‬ييدف إلى تحقيق التوازن بين حجم إنتاج السمعة وحجم الطمب المتوقع عمييا‬
‫‪ -‬التخطيط السمعي‪ :‬يشمل تحديد تشكيمة السمع التي تنتجيا المنظمة خالل الفترة الزمنية القادمة أي‬
‫تحديد نوعيتيا وكميتيا‪.‬‬
‫ج‪-‬حسب درجة الشمول‪ :‬يتمثل في األنواع التالية‪:‬‬
‫‪-‬التخطيط الوطني‪ :‬يتضمن ىذا النوع من التخطيط األىداف العامة لعممية التنمية التي يسعى المجتمع‬
‫إلى تحقيقيا خالل مدة تنفيذ الخطة‬
‫‪ -‬التخطيط المحمي‪ :‬يتم وضع خطة عمى مستوى المحمي كالمجمس البمدية وييدف ىذا التخطيط إلى‬
‫تنمية المنطقة جغرافيا‬
‫‪ -‬التخطيط القطاعي‪ :‬يغطي نشاطا معينا من أنوع النشاط واليدف منو ىو تحقيق تنمية القطاع سواء‬
‫اقتصاديا أو ثقافيا أو اجتماعيا‪.‬‬
‫‪ -6‬إدارة عممية التخطيط‪:‬‬
‫أ‪ -‬مراحل عممية التخطيط‪ :‬يمر التخطيط في المؤسسة االقتصادية بأربع مراحل ىامة وىي‪:‬‬
‫‪ -‬المرحمة األولى‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬
‫وىو عممية اتخاذ ق اررات ىامة في الوقت الحاضر ولكنيا متعمقة بمستقبل المؤسسة‪ ،‬حيث يعمل ىذا‬
‫التخطيط عمى اإلجابة عن السؤال " ماذا تصبح مؤسستنا في المستقبل؟ باألخذ بعين االعتبار الموارد‬
‫والكفاءات التي تمتمكيا المؤسسة في الوقت الحاضر‪.‬‬
‫‪-‬المرحمة الثانية‪ :‬التخطيط العممي‬
‫وىو تخطيط موزع عمى فترات زمنية معينة من أجل وضع الق اررات االستراتيجية السابقة موضع التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬المرحمة الثالثة‪ :‬وضع الميزانيات‬
‫أو ما يسمى أيضا بتوزيع الموارد المالية من أجل تحقيق العمميات السابقة ووضع األىداف موضع‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬المرحمة الرابعة‪ :‬مرحمة التقويم أو مقارنة النتائج باألىداف‬
‫وىي المرحمة التي قد يظير فييا فجوات يجب تداركيا وتستخدم في ىذه المرحمة أدوات لمتقييم أىميا‪:‬‬

‫‪13Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ ‬لوحة القيادة التي تعمل عمى‪:‬‬
‫‪-‬المقارنة بين التوقعات واالنجازات المحققة‬
‫‪-‬المقارنة بين الموارد المخططة والنفقات‪.‬‬
‫ب‪ -‬أساليب التخطيط‪:‬‬
‫‪-‬أسموب التجربة والخطأ‪ :‬يعتمد عمى محاولة تجربة أي قرار تخطيطي يتم التوصل إليو مع االستمرار في‬
‫تجربة ق اررات أخرى إلى أن يتم التوصل إلى حمول لممشكمة موضع القرار التخطيطي‬
‫‪ -‬أسموب التقميد‪ :‬يعتمد ىذا األسموب عمى تطبيق السياسات والبرامج واإلجراءات لممشاكل المشابية‪ ،‬أن‬
‫استخدام ىذا األسموب ال يأخذ في اعتباره اختالف بيئة الموقف‪ ،‬وبالتالي فلن الحل ال يمكن تطبيقو‬
‫بالمنطق‪ ،‬أنما يمكن لممديرين االسترشاد باإلطار العام لمكيفية التي تم التوصل من خالليا لمقرار‬
‫‪ -‬األسموب العممي‪ :‬يعتبر ىذا األسموب من أكثر األساليب تطبيقا وشيوعا في المنظمات‪ ،‬ويعتمد عمى‬
‫التعمق في دراسة وتحميل المعمومات لمتوصل إلى حقائق يمكن السيطرة عمييا‪ ،‬ومن ثم ينتقل إلى تحديد‬
‫البدائل من ثم اختيار أكثر البدائل قبوال‪.‬‬
‫ج‪ -‬مرتكزات التخطيط‪:‬‬
‫يرتبط أداء المنظمات إلى حد كبير عمى قدرة المديرين وكفاءتيم في تحديد مجموعة من خطط تشكل إطا ار‬
‫لطرق وأساليب العمل ويمكن تصنيف الخطط عمى الشكل التالي‪:‬‬
‫‪-‬األىداف‪ :‬وىي الغايات النيائية التي تسعى اإلدارة إلى تحقيقيا وتعتبر عنصر ألي نشاط يؤثر فيو‬
‫األداء والنتائج عمى بناء ونمو المنظمة‪ ،‬ويجب أن تكون لألىداف نتائج محددة وأن تكون ىذه النتائج‬
‫رقمية أو كمية‪ ،‬وأن تغطي األىداف لفترة زمنية محددة وأن تكون نتائجيا قابمة لمقياس‪.‬‬
‫‪ -‬السياسات‪ :‬فالسياسات ىي نوع من أنواع الخطط تستخدم إلرشاد وتوجيو عممية اتخاذ الق اررات في‬
‫مختمف المستويات اإلدارية‪ ،‬والسياسات اإلدارية ترسم طريقة أداء العمل والتصرفات الحالية والمستقبمية‬
‫فيي كاألىداف تقود وترشد التفكير واألداء غير أن السياسات ىي الوسيمة التي تقود إلى تحقيق اليدف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلجراءات‪ :‬اإلجراءات التي تشكل تفاصيل أكثر تحديدا من تمك التي تتضمنيا السياسات‪ ،‬فيي تحدد‬
‫الخطوات التي يجب اتباعيا لتحقيق أىداف معينة وكذلك تسمسميا فيي عبارة عن خطوات تفصيمية‬
‫محددة‪.‬‬

‫‪14Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬القواعد ‪ :‬ىي نوع من أنواع الخطط‪ ،‬يتم اختيارىا من بين مجموعة من البدائل‪ ،‬يتم بمقتضاىا تحديد‬
‫سموك التصرفات في مختمف الظروف‪ ،‬وتتزايد أىمية القواعد بصفة خاصة في المستويات الدنيا لمتنظيم‬
‫كمرشد لمعمل‪.‬‬
‫‪ -‬البرامج الزمنية‪ :‬نوع من أنواع الخطط توضح كافة األنشطة األساسية والتفصيمية التي يجب تنفيذىا‬
‫في المنظمة‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار تحديد الوقت المتوقع لكل عممية‪ .‬أي أنيا مرحمة التخطيطية التي‬
‫يتم فييا جدولة كافة العناصر اإلنتاج كما ونوعا وزمنا تمييدا لمبدء في التنفيذ الفعمي لخطط المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الموازنات التقديرية‪ :‬الموازنة كمفيوم عام تمثل تسجيال لالفتراضات المستقبمية لتحقيق األىداف‪،‬‬
‫وترجمة السياسات عمى شكل أعداد رقمية تكون أساسا لسير العمل‪ ،‬مع تحديد عناصر التمويل الممكنة‬
‫كنقطة انطالق في إعداد الموازنات‪.‬‬
‫د‪ -‬أدوات التخطيط‪:‬‬
‫األدوات األكثر استخداما في التخطيط االستشراف والتوقع‪.‬‬
‫‪-‬االستشراف‪ :‬يستخدم االستشراف مجموعة من األدوات أىميا‪:‬‬
‫السيناريوىات‪ ،‬وأسموب " دلفي" "‪."Delphi‬‬
‫‪-‬التوقع ‪ :La prévision‬يستخدم التوقع من أجل التخطيط لممستقبل القريب وىذا باعتماد مقاربتين‬
‫ىما‪ :‬المقاربة(التوقعية) الكمية‪ ،‬المقاربة (االستشرافية) النوعية‪.‬‬

‫‪15Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة الرابعة‪ -:‬وظيفة التنظيم اإلداري‬

‫‪ -1‬تعريف التنظيم‪ :‬يعرف التنظيم اإلداري عمى أنو‪:‬‬

‫‪ -‬عممية ترتيب لعناصر مستقمة في شكل وظيفي أو منطقي‬
‫‪ -‬عممية تستيدف تحديد األنشطة الالزمة لتحقيق األىداف وتجميع األنشطة التي يتم تحديدىا في إطار‬
‫ىيكل يضميا واسناد ىذه األنشطة إلى وظائف محددة يتوالىا أشخاط محددين‬
‫‪ -2‬خصائص التنظيم‪ :‬تتمثل خصائط التنظيم في‪:‬‬
‫‪-‬التنظيم ليس عممية فورية تتم مرة واحدة بل ىو عممية متجددة أو مستمرة كباقي مكونات العممية‬
‫االدارية‬
‫‪ -‬تتجسد النظم في شكل خريطة تنظيمية توضح ىيكل المنظمة في تشكيل ىرمي‬
‫‪ -‬يوجد داخل التنظيم طائفة من العالقات المتبادلة فيما بين مكوناتو وعناصره ذات تأثير المتبادل ىذه‬
‫العالقات محكومة بمنيج إنساني باعتباره العنصر البشري‪.‬‬
‫‪ -3‬أىمية التنظيم‪:‬‬
‫تظير أىمية التنظيم من خالل‪:‬‬
‫‪-‬تحديد التوزيع العممي لألعمال والوظائف بحيث يتم تفادي إسناد وأعمال والوظائف لألفراد بناء عمى‬
‫عوامل شخصية‬
‫‪ -‬القضاء عمى االزدواجية في العمل من خالل التقسيم الموضوعي لمعمل وتحديد وظيفة كل فرد في‬
‫المنظمة وواجباتو‬
‫‪ -‬تحديد العالقة بوضوح بين األفراد العاممين في المنظمة مما يساعد كل فرد عمى إدراك موقعو اإلداري‬
‫وماىية الدور المطموب فيو‬
‫‪ -‬تحديد السمطة الممنوحة األفراد وأوجو ممارستيا‪.‬‬
‫‪ -4‬مراحل وعناصر عممية التنظيم‪:‬‬
‫أ‪ -‬مراحل عممية التنظيم‪ :‬تمر عممية التنظيم بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪-‬مرحمة البناء التنظيمي لتقسيم األنشطة والميام‬
‫‪ -‬مرحمة تحديد اختصاصات الوحدات التنظيمية‬

‫‪16Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -‬مرحمة توزيع الواجبات والمسؤولية التنظيمية‬
‫‪ -‬مرحمة تحقيق التنسيق والتعاون التنظيمي‬
‫‪ -‬مرحمة تحديد خطوط االتصال اإلداري التنظيمي‬
‫‪ -‬مرحمة تقييم األداء التنظيمي‪.‬‬
‫ب‪ -‬عناصر التنظيم‪ :‬عممية التنظيم تضم العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬األعمال واألنشطة التي تقوم بيا المنظمة والتي سعت من خالليا لموصول لألىداف التي وضعتيا‬
‫‪ -‬العناصر البشرية العاممة في المنظمة والتي ستقوم بالنشاطات واألعمال التي بدونيا لن تكون ىناك‬
‫نشاطات وأعمال‬
‫‪ -‬الموارد المتاحة والتي تتمثل في العناصر األساسية لإلنتاج مثل األموال والموارد والطاقة وتكنولوجيا‬
‫‪ -‬اإلجراءات وطرق العمل الواجب اتباعيا والتقّيد بيا لتنفيذ وأداء العمل‬
‫‪ -‬الييكل وأسموب توزيع أفراد العاممين عمى األعمال ونشاطات وتحديد العالقات الوظيفة بينيم‬
‫‪ -‬تحديد السمطات والمسؤوليات األفراد في المراكز الوظيفية التي سوف يستغمونيا‪.‬‬
‫جيدا وقاد ار عمى تحقيق أىداف المؤسسة‪ ،‬يجب أن يرتكز‬
‫ج‪ -‬مبادئ التنظيم اإلداري‪ :‬لكي يكون التنظيم ّ‬
‫عمى مجموعة من المبادئ وىي‪:‬‬
‫‪ -‬المبدأ األول وىو تحديد األىداف كأول خطوة بطريقة موضوعية وواضحة ومحددة بدقة‪.‬‬
‫‪ -‬المبدأ الثاني وىو االعتماد عمى مبدأ التخصط بحيث أن كل فرد في التنظيم ال يقوم إال بعمل واحد‬
‫حسب تخصصو‪ ،‬ويمكن بذلك تجميع الوظائف المتشابية‪.‬‬
‫‪ -‬المبدأ الثالث فيو التنسيق الذي يقصد بو االنسجام والتعاون والتزامن والتكامل بين أعمال األفراد‬
‫أن التنسيق يتم من خاللو ربط جيود العاممين في المؤسسة ربطا‬
‫المكونين لمجموعات العمل‪ ،‬بمعنى ّ‬
‫منطقيا محكما من أجل تكامل النشاطات كافة بيدف تحقيق األىداف‪.‬‬
‫أن السمطة والمسؤولية تكون واضحة وكل‬
‫‪ -‬المبدأ الرابع فيو تحديد السمطات والمسؤوليات‪ ،‬والمقصود بو ّ‬
‫مسؤول يكون لو الحق في إصدار األوامر والتعميمات واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬المبدأ الخامس ىو البساطة والمرونة والكفاءة لتحقيق األىداف بأقل تكمفة ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬المبدأ السادس ىو التفويض لمسمطة التي تسمح بنوع من الالمركزية في المؤسسة‪ ،‬مع ضرورة التركيز‬
‫عمى وحدة األمر وتوضيح نطاق اإلشراف والرقابة‪.‬‬

‫‪17Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -5‬مقومات ومعيقات عممية التنظيم‪ :‬نتطرق ىنا إلى مقومات ومعيقات التنظيم اإلداري‪.‬‬
‫أ‪ -‬مقومات عممية التنظيم‪ :‬تضم‪:‬‬
‫‪-‬الفيم‪ :‬حيث يمكن التصميم التنظيمي لمفرد من أن يتعرف عمى عممو وموقعو في الييكل التنظيمي وعالقتو‬
‫باألفراد اآلخرين‬
‫‪ -‬توجيو الرؤية‪ :‬يوجو التنظيم الرؤية نحو تحقيق الميمة األساسية بدال من مجرد االىتمام باإلجراءات‬
‫والتفاصيل والتي تحقق األداء‬
‫‪-‬الوضوح‪ :‬يحدد التنظيم بوضوح موقع كل شخط واألشخاط المحيطين بو‬
‫‪-‬االستقرار والت ّكيف‪ ،‬يتميز التنظيم باالستقرار والثبات من ناحية كما يتميز بالقدرة عمى التكيف مع‬
‫المتغيرات التي تحدث في البيئة أو االستراتيجية أو كالىما‬
‫‪-‬الترابط بين أجزاء التنظيم يضمن التنظيم الجيد تماسك وتالحم مادي قوي لكافة أجزاء التنظيم‬
‫‪ -‬تسييل اتخاذ الق اررات‪ :‬يساعد التنظيم عمى دفع عممية اتخاذ الق اررات عمى أقل المستويات التنظيمية‬
‫التي ليا حق المشاركة في صنعيا‬
‫‪ -‬االقتصاد في الوقت والجيد المبذول لمحصول عمى ما ىو مطموب‪.‬‬
‫ب‪ -‬معيقات التنظيم‪ :‬يعترض التنظيم الجيد عدة معيقات أىما‪:‬‬
‫‪-‬غياب الرابط بين األىداف والخطط‬
‫‪ -‬عدم وجود األدوار وبالتالي عدم تحديد الواجبات وصعوبة تحديد المسؤوليات‬
‫‪ -‬ضعف العالقات أو القصور فييا خاصة بين الوحدات التنظيمية والمسؤولية اإلدارية وبالتالي احتماالت‬
‫الصراع والنزاع‬
‫‪ -‬عدم وضوح السمطات والصالحيات ومن ثم عدم وضوح المسؤوليات‬
‫‪ -‬ضعف قنوات االتصال‬
‫‪ -‬اختالف في توجيو اليدف‬
‫‪ -‬سوء توزيع الوقت وفقا لمتقسيمات التنظيمية المختمفة‪.‬‬

‫‪18Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة الخامسة‪ -:‬وظيفة التوجيو‬
‫يعتبر التوجيو عممية ىامة من عمميات التسيير‪ ،‬ألنو إذا اعتبرنا أن كل فرد في المؤسسة يقوم بواجباتو‬
‫عمى أحسن وجو من خالل بذل مجيودات كبيرة من طرفو فلن ىذه المجيودات ستذىب وتندثر إذا لم تكن‬
‫موجية ومنسقة مع مجيودات اآلخرين‪ ،‬واذا لم تكن أيضا موجية لتحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬
‫يرتكز التوجيو عمى عناصر ىامة وىي‪ :‬القيادة ل ل ل االتصال ل ل ل التحفيز‪.‬‬
‫‪ -1‬مفيوم التوجيو‪:‬‬
‫التوجيو ىو إرشاد األفراد إلى األعمال والميام المطموب أدائيا بالشكل المطموب‪ ،‬كما يتم من خاللو توجيو‬
‫جيود األفراد نحو تحقيق أىداف المنظمة بشكل الصحيح‪ ،‬ىو أحد الوظائف األساسية لممدير والوظيفة‬
‫اإلشرافية‪.‬‬
‫‪ -2‬خصائص التوجيو اإلداري‪:‬‬
‫‪-‬تختط وظيفة التوجيو بلصدار األوامر والتعميمات التي تحدد األعمال الضرورية‬
‫‪ -‬يوفر التوجيو قنوات االتصال بين المراكز المختمفة لمتنظيم‬
‫‪ -‬تزداد أىمية التوجيو في المستويات الدنيا وتنخفض كمما اتجينا إلى مستويات العميا في الييكل‬
‫التنظيمي‬
‫‪ -‬التوجيو ىو إشارة البدء في إدارة األعمال حيث يبدأ التشغيل وتحريك األفراد ليؤدوا األعمال المطموبة‬
‫منيم لتنفيذ الخطط التي تم وضعا وفي اإلطار التنظيم المعتمد‪.‬‬
‫‪ -3‬أىمية التوجيو‪:‬‬
‫‪-‬التعرف عمى خصائط أعضاء المنظمة ودوافعيم واتجاىاتيم عمال عمى تحقيق مناخ يبعث عمى الرضا‬
‫واالرتياح في محيط العمل‬
‫‪ -‬كفاءة تطبيق األنظمة والسياسات والقواعد والموائح بما يوفر نظام ثابت في المواقف العمل المختمفة بما‬
‫يحقق السير في العمل دون اإلخالل بمتطمبات الضبط والرقابة‬
‫‪ -‬التوظيف السميم لألوامر والتعميمات والق اررات بما يحقق االستجابة السريعة والفعالة الحتياجات العمل‬
‫‪ -‬االستخدام الفعال ألساليب وأدوات التحفيز بما يخمق االستعداد والرغبة لدى أعضاء المنظمة لتحسين‬
‫األداء ورفع مستوى اإلنتاجية‬

‫‪19Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬إمداد المرؤوسين بالمعمومات في محيط العمل والذي يساعد عمى تحسين تفاعل بين القيادة‬
‫والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -4‬مقومات عممية التوجيو‪:‬‬
‫‪-‬الفيم المتبادل بين القيادة والمرؤوسين وتوفير المعمومات التي تمزم أداء الميام باستمرار‬
‫‪ -‬وحدة مصدر األوامر وتطبيقيا السميم في مجاالت االختصاط المختمفة‪ ،‬وجعميا واضحة ومختصرة‬
‫‪ -‬التأكد من أن الق اررات التي تم اتخاذىا ىي الق اررات السميمة‪ ،‬والتفكير في األثر الناجم عن الق اررات‬
‫الميمة‬
‫‪ -‬تفويض الميام األولية لجميع العاممين‪ ،‬متابعة كل شخط تم تفويضو‬
‫‪ -‬عدم افتراض أن الموظفين فيموا كل شيء واعطائيم فرط لطرح األسئمة‬
‫‪ -‬التأكد من حصول عمى التغذية الراجعة بالطريقة الصحيحة‪.‬‬
‫‪ -5‬ماىية القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫القيادة تمثل العنصر اإلنساني الذي يقود التنظيم وتكون مسؤولة عن وضع البرامج وتنفيذىا وتعتبر‬
‫إحدى ركائز التوجيو ليمارسيا المدير ليستطيع إدارة وتوجيو عمل معاونيو ومرؤوسيو وتأتي القيادة اإلدارية‬
‫في اإلدارة كتعبير عن ممارسة السمطة اإلدارية لتؤدي دورىا الوظيفي لتحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬
‫وىي تمك العممية التي يقوم بيا القائد بشكل واضح عمى أوجو النشاط الذي تمارسيا مجموعة ما في‬
‫تحديدىا ألىدافيا وفي تحقيقيا ليذه األىداف‪.‬‬
‫‪-6‬أنماط القيادة‪.‬‬
‫توجد عدة أنواع لمقيادة تتمثل في‪ :‬القيادة األوتوقراطية‪ ،‬القيادة الديمقراطية‪ ،‬القيادة المتسمطة‪ ،‬القيادة‬
‫الرسمية‪ ،‬القيادة غير رسمية‪ ،‬القيادة السمبية‪ ،‬والقيادة الدبموماسية‪.‬‬
‫‪-7‬مصادر قوة تأثير القيادة‪:‬‬
‫نعني بيا قوة القائد وقدرتو االستثنائية والفردية عمى التأثير في سموك مرؤوسيو أو األفراد التابعين لو‪،‬‬
‫وذلك لتحقيق جممة من األىداف المشتركة والمرغوبة لمجماعة التي ينتمون إلييا وتشمل مصادر قوة‬
‫القيادة من خالل‪ :‬القوة الشرعية أو القانونية‪ ،‬قوة التحكم في نظام التحفيز‪ ،‬قوة القسر أو اإلكراه‪ ،‬قوة‬
‫الخبرة‪ ،‬وقوة العالقة أو الصمة بمصادر السمطة العميا‪.‬‬

‫‪21Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -8‬االتصال‪:‬‬
‫دلت الدراسات عمى أن الفرد يقضي في المتوسط ما يتراوح بين ‪ 58‬و‪ 09‬من الوقت في استقبال‬
‫وارسال المعمومات‪ .‬وعميو يتوقف نجاح المنظمة ليس عمى كفاءة أعضائيا وانما عمى التعاون القائم بينيم‬
‫وتحقيق العمل الجماعي‪.‬‬
‫لالتصال عدة تعاريف إال أنيا تؤدي إلى نفس المفيوم أىميا‪:‬‬
‫‪-‬عرف أندرسون ‪Anderson‬االتصال عمى أنو "النقل واالستالم مع الفيم لمحوار والتعميمات والمعمومات"‪.‬‬
‫‪ -‬حسب ىوكنز)‪ )Hawkins‬وبرستون)‪ )Preston‬فلن االتصال ىو" العممية التي يتم من خالليا تعديل‬
‫السموك الذي تقوم بو الجماعات داخل التنظيمات من خالل تبادل الرسائل لتحقيق األىداف التنظيمية"‪.‬‬
‫‪ -‬من خالل التعريفين السابقين نستنتج أن االتصال ىو تبادل األفكار والبيانات والمعمومات بغرض‬
‫تحقيق أىداف المنظمة‪ ،‬ومن أجل تحقيق أىداف المنظمة يجب أن تتوفر عمى اتصال جيد كما أن‬
‫االتصال يتضمن ما يمي‪:‬‬
‫مرسل المعمومات ‪Sender‬‬ ‫‪-‬‬
‫مستمم المعمومات ‪Receiver‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرسالة أو المعمومات المنقولة ‪Message‬‬ ‫‪-‬‬
‫األداة التي يتم استخداميا إلرسال الرسالة‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق االستجابة أو تأثير في سموك المستقبل ‪.Response‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن االتصاالت التي تتم في المنظمة يستخدم فييا أكثر من طريقة وىي‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال المكتوب‬
‫‪ ‬االتصال الشفيي‬
‫‪ ‬االتصال غير المفظي‬
‫‪ ‬االتصال االلكتروني‪.‬‬
‫يعتبر االتصال أحد الوظائف األساسية لعمميات اإلدارة والتي بدونيا ال يتم انجاز العمل‪ ،‬فعممية االتصال‬
‫تيدف إلى نقل وتبادل المعمومات بين األفراد والجماعات بيدف التأثير في سموكيم وتوجيييم الوجية‬
‫كفؤ ا من االتصاالت عمى جميع المستويات‪ ،‬وعموما ييدف‬
‫المطموبة‪ ،‬وعميو يتطمب التنظيم الجيد نمطا ً‬
‫االتصال في المنظمة إلى ما يمي‪:‬‬

‫‪21Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪-‬يسمح بتوفير المعمومات لألفراد والجماعات مما يسيل عممية اتخاذ الق اررات عمى المستويين التخطيطي‬
‫والتنفيذي‬
‫‪ -‬يم ّكن المرؤوسين من التعرف عمى األىداف والغايات المطموب تحقيقيا‪ ،‬إضافة إلى المسؤوليات‬
‫الموكمة لمموظفين والصالحيات الممنوحة ليم في سبيل تحقيقيا‬
‫‪ -‬يعرف المرؤوسين بالتعميمات المتعمقة بطرق وخطط تنفيذ األعمال‬
‫‪ -‬يسمح بالتعرف عمى مدى تنفيذ األعمال‪ ،‬والمشاكل التي تواجييا المنظمة‬
‫‪ -‬يعزز االتصال التحفيز والدافعية لدى المرؤوسين من خالل إرشادىم لتحسين أدائيم‪ ،‬ومن خالل التغذية‬
‫العكسية عن سير التقدم في تحقيق األىداف‪ ،‬حيث تعزز اإلدارة بالسموكات المحفزة التي تثيرىا عن طريق‬
‫االتصال‬
‫‪ -‬نقل أراء ووجيات نظر أعضاء الجماعة أو فريق العمل وردود أفعاليم تجاه األوامر الصادرة إلييم إلى‬
‫القيادات المعنية بأمرىم‪.‬‬

‫‪ -9‬التحفيز‪ :‬الحوافز ىي تمك المحركات الخارجية لمفرد التي تؤثر عمى سموك الفرد‪ ،‬فقد يستخدميا‬
‫المدير بغرض إثارة الحاجات لدى مرؤوسيو ومن ثم إشباعيا وتمبيتيا‪.‬‬
‫تستخدم اإلدارة مجموعة من الحوافز من أجل تشجيع األفراد عمى أداء مياميم‪ ،‬منيا الحوافز المادية‬
‫والحوافز المعنوية‪.‬‬

‫‪22Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة السادسة‪ -:‬وظيفة الرقابة‬

‫‪ -1‬تعريف الرقابة‪ :‬تعرف الرقابة عمى أنيا‪:‬‬

‫‪-‬ىي وظيفة إدارية مستمرة متجددة يتم بمقتضاىا التحقق من أن األداء يتم عمى النحو الذي حددتو األىداف‬
‫والمعايير الموضوعة وذلك بقياس درجة نجاح األداء الفعمي في تحقيق األىداف والمعايير بغرض التقويم‬
‫والتصحيح‪.‬‬
‫‪ -‬ىي وظيفة من وظائف اإلدارة تعنى بقياس وتصحيح أداء مرؤوسين لغرض التأكد من األىداف والخطط‬
‫الموضوعة قد تم تحقيقيا وىي مرتبطة بشكل كبير بالتخطيط والغرض أساسي منيا ىو تحديد مدى نجاح‬
‫وظيفة التخطيط ‪.‬‬
‫‪ -2‬خصائص الرقابة‪:‬‬
‫‪-‬المالءمة حيث يجب أن يتالءم نظام الرقابة مع طبيعة نشاط وحجم المنظمة‬
‫‪ -‬توازن التكاليف مع المردود المنفق عمى الرقابة‬
‫‪ -‬سيولة الفيم‬
‫‪ -‬حسن توقيت المعمومات المقدمة‬
‫‪ -‬االقتصاد في التكاليف‬
‫‪ -‬تقديم معمومات صحيحة‬
‫‪ -‬التركيز‬
‫‪ -‬سيولة الوسائل الرقابية ووضوحيا‬
‫‪ -‬تسييل اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪-3‬أىمية الرقابة‪:‬‬
‫‪-‬التأكد من مدى تحقيق األىداف العامة والفرعية لمخطط المرسومة والمعتمدة‬
‫‪ -‬التأكد من مدى مطابقة األداء الفعمي لممسارات التي تفرضيا الخطط المرسومة‬
‫‪-‬اكتشاف االنحرافات السمبية وااليجابية تمييدا لتناوليا بالدراسة وتشخيط مسبباتيا الرئيسية والفرعية‬
‫وبالتالي اقتراح العالج المناسب في الوقت المناسب‬
‫‪-‬التأكد من االستخدام الكفء لمموارد المتاحة والمرتقبة بما يتفق ومتطمبات الخطط‬

‫‪23Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪-‬التأكد من أن األداء التنفيذي يسير وفقا لمسياسات واإلجراءات التفصيمية المفسرة لمخطة العامة‪.‬‬
‫‪-5‬أىداف الرقابة‪:‬‬
‫‪-‬الحرط عمى تحقيق األىداف المسطرة من قبل التخطيط فالرقابة شديدة االرتباط بو‬
‫‪ -‬التأكد من تنفيذ الميام المخططة ومعرفة مدى تنفيذ الواجبات الموضوعة كميمة ينبغي اتماميا‬
‫‪-‬معرفة األخطاء في الوقت المناسب واكتشاف النقائط ومعرفة مواضع نشوء المشاكل وكذا أسبابيا‬
‫‪-‬تعميم الخبرات الجيدة أي معرفة أماكن تحقيق النجاح واستخالط النتائج المطموبة من ذلك بغية تعميم‬
‫ىذه النجاحات عمى أماكن أخرى في المنظمة‪.‬‬
‫‪-6‬أنواع الرقابة‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة حسب المستويات اإلدارية‪ :‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى مستوى المنظمة‪ :‬يسعى ىذا النوع من الرقابة إلى محاولة تقييم األداء الكمي لممنظمة‬
‫واألجزاء اليامة منيا خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى مستوى العمميات‪ :‬يخط ىذا النوع من الرقابة األداء اليومي لمعمميات اليومية المختمفة‬
‫في كافة األنشطة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى مستوى األفراد‪ :‬يخط ىذا النوع من الرقابة محاولة تقييم أداء األفراد والرقابة عمى نواتج‬
‫أعماليم وسموك أدائيم‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة حسب وقت حدوثيا وحسب المعايير‪ :‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪-‬الرقابة حسب وقت حدوثيا‪ :‬إن الوقت الذي يتم فيو تنفيذ الوظيفة الرقابة يعتبر عامال ميما في تصميم‬
‫النظام الرقابي الفعال ويمكن أن نمير ىنا بين األنواع التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة التنبؤية‪ :‬تحديد المشكل قبل حدوثيا فالرقابة ينظر إلييا كنظام لمتغذية العكسية‬
‫‪ ‬الرقابة المتزامنة‪ :‬تقوم بتصحيح االنحرافات في المعايير في نفس وقت تنفيذه أو في الوقت الالحق‬
‫بفترة قصيرة‪.‬‬

‫‪-‬الرقابة حسب المعايير‪:‬‬

‫‪ ‬عمى أساس اإلجراءات‪ :‬تقوم عمى أساس القواعد واإلجراءات بقياس التصرفات التي تصدر عن‬
‫المنظمات ومطابقتيا بمجموع القواعد والقوانين والطرق واإلجراءات ويركز ىذا النوع من الرقابة‬

‫‪24Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫عمى التصرف ات التي تصدر من والوحدات والعاممين فييا وليس ما تحققو ىذه التصرفات من‬
‫نتائج نيائية‬
‫‪ ‬عمى أساس الناتج‪ :‬تقوم بقياس النتائج النيائية التي تحققيا المنظمة وفق المعايير يمكن قياسيا‬
‫موضوعيا فيو يركز عمى النتائج التي تحققيا المنظمة‪.‬‬
‫ت‪ -‬الرقابة حسب موقعيا‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة السابقة أو القبمية‪ :‬تسمى المانعة أو الوقائية تيدف إلى ضمان حسن األداء والتأكد من التزام‬
‫بنصوط القوانين والتعميمات في إصدار الق اررات أو تنفيذ اإلجراءات كما تيدف إلى ترشيد الق اررات‬
‫وتنفيذىا بصورة سميمة وفعالة‬
‫‪ -‬الرقابة الالحقة‪ :‬أو البعدية أو المستندية وفي ىذا النوع تقوم الرقابة بعد األداء وىي ذات طابع تقويمي‬
‫أو تصحيحي‪.‬‬
‫ث‪ -‬الرقابة وفقا لمصدرىا‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة الداخمية‪ :‬نوع من الرقابة تمارسيا كل منظمة بنفسيا عمى أوجو النشاطات والعمميات التي‬
‫تؤدييا والتي تمتد خالل المستويات التنظيم المختمفة‬
‫‪ -‬الرقابة الخارجية‪ :‬تكون عادة رقابة شاممة غير تفصيمية عكس الرقابة الداخمية تمارس بواسطة أجيزة‬
‫مستقمة خارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ -7‬مستويات الرقابة اإلدارية‪:‬‬
‫أ‪ -‬عمى مستوى اإلدارة العميا‪ :‬يمثميا رئيس مجمس اإلدارة يتولى محاسبة المستويات اإلدارية األخرى عن‬
‫األداء الفعمي في ضوء ما كان يجب أن يتم وتعتبر التقارير من أىم أساليب الرقابة وتكون مختصرة‬
‫ومركزة عمى االنحرافات‬
‫ب‪ -‬عمى مستوى مديري اإلدارة الوسطى‪ :‬يختمف عددىا من منظمة إلى أخرى حسب حجم وطبيعة‬
‫المنظمة وىو المسئول أمام المستوى األول ويحاسب في نفس الوقت المستويات الدنيا عن أدائيم الفعمي‬
‫ومن أىم أساليب الرقابية في ىذا المستوى ىي معايير األداء والموازنات التخطيطية‬
‫ج‪ -‬المستوى التشغيمي أو اإلدارة الدنيا‪ :‬حيث يقوم ىذا المستوى بمراقبة األقسام التي تكون تحت‬
‫إشرافيم‪.‬‬

‫‪25Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -8‬عناصر ومقومات نظام الرقابة الفعال‪:‬‬
‫‪-‬وجود جياز إداري كفء يستطيع إدارة المنظمة باألسس العممية‬
‫‪ -‬وجود ىيئة موظفين مدربين ذوي خبرة ودراية عالية لما ليم من دور ىام في مجال الرقابة‬
‫‪ -‬توفير الوسائل اآللية لتشغيل البيانات بسرعة إلعطاء البيانات المطموبة وانتظاميا حتى تتمكن اإلدارة‬
‫من اكتشاف األخطاء واالنحرافات ومواطن الضعف بسرعة‬
‫‪ -‬توفر مجموعة األساليب الرقابية المحاسبية وغير المحاسبية حتى يستعين بيا الجياز اإلداري في القيام‬
‫بلجراءات الرقابية واختبار ىذه األساليب يتوقف عمى ظروف المشروع وطبيعة العمميات والمستوى‬
‫اإلداري‬
‫‪ -9‬مبادئ ومراحل الرقابة اإلدارية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مبادئ الرقابة‪:‬‬
‫‪ -‬توافق النظام الرقابي المقترح مع حجم وطبيعة النشاط الذي تتم الرقابة عميو‬
‫‪ -‬تحقيق األىداف عمى مستوى عالي من الفاعمية والكفاءة والعالقات اإلنسانية السميمة‬
‫‪ -‬الموضوعية في اختيار المعايير الرقابية‬
‫‪ -‬الوضوح وسيولة الفيم‬
‫‪ -‬إمكانية تصحيح األخطاء واالنحرافات‬
‫‪ -‬توافر القدرات والمعارف اإلدارية والفنية لمقائمين عمى األجيزة الرقابية‬
‫‪ -‬وضوح المسؤوليات وتحديد الواجبات‬
‫‪ -‬االقتصاد والمرونة‬
‫‪ -‬استم اررية الرقابة‬
‫‪ -‬دقة النتائج ووضوحيا‪.‬‬
‫ب‪ -‬مراحل الرقابة اإلدارية‪ :‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد األىداف المطموب تحقيقيا‬
‫‪ -‬تحديد ووضع المعايير الرقابية والمعاير ىو رقم أو مستوى الجودة الذي تسعى المنظمة لتحقيقو‬
‫وتتضمن تحديد العالقة بين الجيد المبذول والنتائج التي تعتبر مرضية‬
‫‪ -‬تتبع األعمال عن طريق التوجيو واإلشراف لمتأكد من أنيا أنجزت طبقا لما ىو مخطط‬

‫‪26Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪ -‬قياس األداء ويكون بصفة مستمرة وشاممة‬
‫‪ -‬مقارنة األداء الفعمي بما ىو مخطط لو‬
‫‪ -‬تحديد أسباب االنحرافات واتخاذ االجراءات الالزمة‬
‫‪ -‬إجراء التصحيحات الالزمة لمعالجة الخطأ ومنع تك ارره‪.‬‬
‫‪ -10‬أساليب الرقابة وتصنيف الميام الرقابية‪:‬‬
‫من خالل ىذا المطمب نوضح أساليب وتصنيف الميام الرقابية‪.‬‬
‫أ‪ -‬أساليب الرقابة‪ :‬تتمثل في‪ :‬أسموب الموازنة التخطيطية‪ ،‬أسموب التخطيط والبرمجة الموازنية‪،‬‬
‫أسموب بيرت( ‪ ) PERT‬لمتكمفة‪ ،‬أسموب الوقت الفعمي‪ ،‬أسموب المراجعة اإلدارية‪ ،‬أسموب الرقابة‬
‫األمامية‪ ،‬وأسموب النسب المالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تصنيف الميام الرقابية‪ :‬وتتمثل في السيطرة عمى العناصر الرئيسية لمعمميات اإلدارية في‬
‫المنظمة وتتمثل في‪ :‬الرقابة عمى عدم ضياع الموارد‪ ،‬الرقابة عمى كفاءة االستخدام‪ ،‬والرقابة عمى‬
‫فعالية المخرجات في انجاز األىداف‪.‬‬

‫‪27Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة السابعة‪ :‬بيئة المؤسسة‬
‫تمييد‪:‬‬
‫أعطت نظرية األنظمة تحميال جديدا لممؤسسة االقتصادية‪ ،‬حيث تخمت عن التحميل الكالسيكي القديم‬
‫الذي كان يع تبر بيئة المؤسسة ثابتة أو عمى األقل بطيئة التغير‪ ،‬بلدخال البيئة كعنصر سريع التغير‬
‫وىناك تفاعل بينو وبين المؤسسة االقتصادية‪ ،‬وليذا يجب عمى المؤسسة أن تساير ىذه التغيرات السريعة‪.‬‬
‫أوال‪ -‬ماىية بيئة المؤسسة‪:‬‬
‫مفيوم البيئة‪ :‬تعبر بيئة المؤسسة عن مجموعة المتغيرات والقيود والظروف الداخمية والخارجية‪ ،‬قد‬
‫تكون في صالح أو في غير صالح المؤسسة والتي يمكن أن تكون غير خاضعة لسيطرة ورقابة‬
‫المؤسسة وتؤثر عمى جميع المنظمات سواء كانت ربحية أو غير ربحية‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬خصائص بيئة المؤسسة‪:‬‬
‫من خصائط بيئة المؤسسة أنيا‪:‬‬
‫‪ -‬مجموعة القوى والعوامل واألحداث التي تتعامل معيا المؤسسة من الداخل والخارج‬
‫‪ -‬تتصف ىذه العوامل بالتغير والحركية المستمرة‬
‫‪ -‬ال يمكن إلدارة المؤسسة أن تتجاىل تأثيرات ىذه المكونات‬
‫‪ -‬ال تتمكن إدارة المؤسسة من السيطرة الكاممة عمى العديد من ىذه المكونات‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬أنواع البيئة‪:‬‬
‫أن البيئة الخارجية يمكن تقسليميا إللى نلوعين‬
‫لكل مؤسسة نوعان من البيئة‪ ،‬بيئة داخمية وبيئة خارجية‪ ،‬كما ّ‬
‫بيئة خارجية عامة وبيئة خارجية خاصة‪ ،‬ويمكن تمثيميا بالشكل التالي‪:‬‬

‫‪28Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫الشكل رقم (‪ :)91‬أنواع البيئة‬
‫البيئة التكنولوجية‬ ‫البيئة االجتماعية‬ ‫البيئة السياسية‬

‫المنافسون‬ ‫الزبائن‬

‫المؤسسة‬
‫البيئة‬ ‫الداخمون الجدد‬ ‫(البيئة الداخمية)‬ ‫الموردون‬ ‫البيئة القانونية‬
‫االقتصادية‬

‫البيئة الخارجية الخاصة‬

‫البيئة الطبيعية‬ ‫البيئة الخارجية العامة‬

‫‪ -1‬البيئة الداخمية لممؤسسة‪.‬‬

‫تعرف البيئة الداخمية بأنيا مجموعة العوامل والمكونات والمتغيرات المادية والمعرفية والتنظيمية ذات‬
‫الصمة الوثيقة بحدود المنظمة الداخمية‪ ،‬وتعرف كذلك بأنيا ذلك المستوى البيئي التنظيمي الداخمي المرتبط‬
‫بشكل محدود ودقيق بالتطبيقات اإلدارية والتنظيمية لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫وتتكون البيئة الداخمية لممؤسسة من‪ :‬المالكون‪ ،‬مجمس اإلدارة‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬الموارد المادية‪ ،‬الييكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬وثقافة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬البيئة الخارجية لممؤسسة‪:‬‬
‫توجد لمبيئة الخارجية عدة تعاريف منيا‪:‬‬
‫البيئة الخارجية‪ ":‬ىي مجموع الظروف‪ ،‬والمؤثرات الخارجية التي تمس حياة‪ ،‬وتطور نظام المؤسسة"‪.‬‬
‫كما يمكن أن تعرف البيئة الخارجيلة بأنيلا‪ ":‬مجموعلة العناصلر التلي تتعاملل معيلا المنظملة وتشلكل عالقلات‬
‫سببية مركبة معيا‪ .‬أي أنيا اإلطار الكمي لمجموعة العوامل المؤثرة عمى عمل المنظمة"‪.‬‬
‫وتتكون البيئة الخارجية لممؤسسة من‪:‬‬
‫أ‪ -‬البيئة العامة( البعيدة أو غير المباشرة )" ‪"L’environnement général‬‬
‫ويقصد بيا‪ ":‬كل العوامل التي يمس تأثيرىا كافة المؤسسات‪ ،‬وتقع خارج حدود المؤسسلة‪ ،‬وال تخضلع‬
‫لمراقب للة اإلدارة‪ ،‬وي للتم ف للي إطارى للا ممارس للة األعم للال اإلداري للة لممؤسس للة وى للي تتمث للل ف للي مجم للوع العوام للل‬
‫السياسية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬القانونية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬والديموغرافية"‪.‬‬
‫أي أنو ي نطوي تحت ىذه البيئة جميع المنظمات‪ ،‬وتحتوي عملى متغيلرات( عواملل) عاملة تنشلأ وتتغيلر‬
‫خللارج المنظمللة والتللي تللؤدي إلللى تغييللر حقيقللي فللي مسللار المنظمللة‪ ،‬ولكللن المنظمللة ال تسللتطيع التللأثير فييللا‪.‬‬

‫‪29Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫وىي تتكون من‪ :‬البيئة الديموغرافية‪ ،‬البيئة االقتصادية‪ ،‬البيئة التكنولوجية‪ ،‬البيئلة السياسلية والقانونيلة‪ ،‬البيئلة‬
‫الطبيعية‪ ،‬والبيئة الدولية‪.‬‬
‫لقد تطور ىذا التحميل كثي ار في المؤسسات االقتصادية وىو تحميل يشمل جميع العناصر في البيئة‬
‫الخارجية العامة لمؤسسات وسمي بتحميل ‪ PESTEL‬مشيرين بذلك إلى الحروف األولى لكل بيئة‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪P : POLITIQUE‬‬

‫‪‬‬ ‫‪E : ECONOMIQUE‬‬
‫‪‬‬ ‫‪S : SOCIAL‬‬
‫‪‬‬ ‫‪T : TECNOLOGIQUE‬‬
‫‪‬‬ ‫‪E : ENVIRONEMENTAL‬‬
‫‪‬‬ ‫‪L : LEGAL‬‬
‫والشكل التالي يوضح ذلك بدقة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)92‬مكونات البيئة الخارجية العامة‬

‫‪-‬السياسة الضريبية‬
‫‪-‬تطورات ‪PNB‬‬
‫‪-‬السياسة النقدية‬
‫التكنولوجيةاالقتصادية السياسية‬
‫الدورة االقتصادية‬ ‫‪-‬االبتكارات الجديدة‪-‬‬
‫‪ -‬األبحاث العممية‬
‫‪-‬التأمينات االجتماعية‬
‫‪ -‬اإلنفاق عمى ‪RD‬‬
‫‪-‬سياسة التشغيل‬

‫مكونات البيئة الخارجية العامة‬

‫االجتماعيةاإليكولوجية القانونية‬
‫‪-‬قانون االحتكارات‬ ‫‪-‬معالجة النفايات‬ ‫‪-‬النمو الديمغرافي‬
‫‪-‬قانون العمل‬ ‫‪-‬استيالك الطاقة‬ ‫‪-‬توزيع المداخيل‬
‫‪-‬األمن الصناعي‬ ‫‪-‬االلتزام بالمعايير الدولية‬ ‫‪-‬المستوى المعيشي‬

‫يظيللر تللأثير ىللذه العوامللل عمللى المؤسسللة فللي عللدة جوانللب‪ ،‬أىميللا‪ :‬تحديللد فللرط االسللتمرار والنمللو‪ ،‬درجللة‬
‫االستقاللية التي تستطيع أن تمارسيا اإلدارة‪ ،‬التنظيم اإلداري‪ ،‬وسياساتو المطبقة‪.‬‬

‫‪31Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫ب‪ -‬البيئة الخاصة( القريبة أو المباشرة )"‪"L’environnement spécial‬‬
‫وتتمثللل فللي‪ ":‬مجمللوع العوامللل التللي تقللع عمللى حللدود المؤسسللة‪ ،‬وتختمللف مللن مؤسسللة إلللى أخللرى‪،‬‬
‫وترتبط بعممية اتخاذ الق ار ارت‪ ،‬وتدخل إلى حد كبير في نطاق مراقبة اإلدارة"‪.‬‬
‫تتضمن ىذه البيئة العوامل التسويقية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬اإلنتاجيلة‪ ،‬والسياسلية المرتبطلة بالمؤسسلة‪ ،‬والتلي‬
‫تمارس تأثي اًر عمى نشاطيا حالياً‪ ،‬ومستقبال(أي المحتممة)‪ ،‬وىي تضم عدة فاعمين‪ :‬المستيمكين‪ ،‬الموردين‪،‬‬
‫المنافسللين‪ ،‬العوامللل التكنولوجيللة‪ ،‬المجموعللات‪ ،‬الضللاغطة مثللل النقابللات‪ ،‬جمعيللات المسللتيمكين‪ ،‬واتجاىللات‬
‫الرأي العام‪.‬‬
‫أي أن البيئ للة الخاص للة (المباشل لرة) تتض للمن مجموع للة العوام للل أو الق للوى الم للؤثرة ف للي المنظم للة بش للكل‬
‫مباشر ويمكلن لممنظملة نسلبيا التلأثير فييلا‪ .‬وىلي األكثلر تلأثي اًر عملى المنظملات وبطريقلة مباشلرة ومتغيراتيلا‬
‫تواجو المنظمة بصورة يومية أو ما شابو ذلك‪ ،‬فالمنظمة تواجو المنافسة من المنافسين‪ ،‬حيث تحدد ق ارراتيا‬
‫وتتشكل سياساتيا وفقاً لتأثيرات ىذا المتغير‪.‬‬
‫طوروا ىذا التحميل المتعمق بالبيئة الخارجية الخاصة‪ ،‬وعمى‬
‫أن مفكري اإلدارة قد ّ‬
‫‪ -‬ويجب اإلشارة ىنا ّ‬
‫رأسيم " ‪ "M. PORTER‬الذي أعطى نموذجا لتحميل البيئة الخارجية الخاصة‪ ،‬أو ما سماىا بالبيئة‬
‫الصناعية‪ ،‬وىو نموذج القوى الخمس ل لل" بورتر" " ‪ "Les 5 forces de Porter‬وىي كما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬القوة التفاوضية لمزبائن القوة التفاوضية لمموردين قوة المنافسة في الصناعة الداخمون الجدد تيديد‬
‫السمع البديمة‪.‬‬
‫‪ -‬كما أضيفت قوة أخرى سادسة في الدول النامية وىي التي تؤثر بطريقة مباشرة عمى المنافسة في قطاع‬
‫"تدخل الدولة‪.‬‬
‫معين وىي ّ‬
‫صناعي ّ‬
‫رابعاً‪ -:‬تصنيفات( حاالت) البيئة‪.‬‬
‫يمكن أن نميز بين أربعة حاالت لمبيئة بناءاً عمى معيارين‪ ،‬ىما‪:‬‬
‫أ‪ -‬أىمية التغير في البيئة‬
‫ت‪ -‬درجة التغير في البيئة‪.‬‬

‫‪31Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫تصنيفات( حاالت) البيئة‪ :‬يمكن أن نميز بين الحاالت التالية لمبيئة‪:‬‬
‫‪ -1‬البيئة اليادئة العشووائية(البيئة المسوتقرة)‪ :‬ىلي بيئلة ذات تغيلر بطليء وتغيراتيلا شلبو سلاكنة‪ ،‬واتخلاذ‬
‫القل اررات فللي ظللل ىللذه البيئللة سلليل ودون مخللاوف إذاً نالحللظ أن ىللذا النللوع مللن البيئلة يتميللز بدرجللة تغيللر‬
‫ضعيفة( تغير نادر )‪ ،‬ونفس الشيء بالنسبة لألىمية‪ ،‬فيذا التغير ميمل‪.‬‬
‫‪ -2‬البيئة االنتقالية‪ :‬التغيرات في ىذه البيئة نادرة‪ ،‬ولكن إذا حدثت فلن بلمكانيا أن تؤدي إلى اندثار‬
‫نشاط قطاعات بأكمميا مثل النسيج‪ ،‬والصحافة عندما تتكيف المؤسسة مع التغير تجد نفسيا في بيئة‬
‫مستقرة‪.‬‬
‫‪ -3‬البيئة اليادئة التجميعية (متجانسة وغير مستقرة)‪ :‬ىي بيئة شبو ساكنة إال أنو يوجد تيديدات من‬
‫قبل تحالفات أو جماعات التي يجب اتخاذه بعين االعتبار تغيرات ىذه البيئة تفرض عمى المؤسسة‬
‫عممية تكيف مستمر‪.‬‬
‫‪ -4‬البيئة القمقة‪ :‬ىذه البيئة تتصف بتعقدىا أكثر من سابقتيا لوجود عدد ال بأس بو من منافسين يسعون‬
‫إلى غاية واحدة‪ .‬وتتميز كذلك بظيور احتكار السمع أو أسواق داخل ىذه البيئة‪.‬‬
‫‪ -5‬البيئة اليائجة(البيئة العاصفة )‪ :‬وىي أكثر البيئات تعقدا كون متغيراتيا سريعة التغيير وشديدة‬
‫التفاعل‪ ،‬وتتميز بعدم التأكد عالي جدا أىمية ودرجة التغير في ىذه البيئة تفرض عمى المؤسسة المعنية‬

‫ضرورة التطور الدائم‪ ،‬عن طريق تفعيل دور األبحاث‪ ،‬اإلعالم اآللي‪ ...‬في ىذه البيئة المؤسسة دوماً‬
‫ميددة ىذا النوع من البيئات ىي األكثر سائدة اليوم‪ .‬ونعطي مثال عمى ذلك البيئة المحيطة بالمؤسسات‬
‫المتخصصة في اإلعالم اآللي والتكنولوجيا‪.‬‬
‫خامساً‪ -:‬سموك المؤسسات تجاه البيئة‪.‬‬
‫سموك المؤسسة تجاه األوضاع التي تواجييا يختمف باختالف حالة البيئة التي تمارس فيو نشلاطيا وعميلو‬
‫يمكن أن يكون لممؤسسة ثالثة مواقف مختمفة في ىذا الصدد‪ ،‬وىي‪ :‬تجاىلل البيئلة‪ ،‬التكيلف ملع البيئلة‪ ،‬أو‬
‫سبق التغير المحتمل في البيئة‪.‬‬
‫سادساً‪-:‬أسباب اىتمام المؤسسة بالبيئة الخارجية‪:‬‬
‫‪ -‬تشكل بيئة المؤسسة نافذة لمحصول عمى الموارد الالزمة كمدخالت لعممية المؤسسة‬
‫‪ -‬فاعمية المؤسسة في تحقيق أىدافيا واستم ارريتيا يرتبط بقوة وايجابية عالقة المؤسسة مع مكونات البيئة‬

‫‪32Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪ -‬مخرجات ونتائج أعمال المؤسسة ما ىي إال ترجمة الستخدام المؤسسة لقدراتيا وطاقاتيا استجابة‬
‫لحاجات البيئة ومتطمباتيا‪.‬‬
‫نسللتنتج ممللا سللبق أن المؤسسللة ليسللت كمللا يعتقللد الللبعض( مركللز مسللتقل التخللاذ الق لرار) ألن ق ارراتيللا‬
‫تتأثر بعوامل خارجية‪ ،‬يمكن أن تكون إيجابية عمييا‪ ،‬أو سمبية‪ ،‬كما يبينو الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل(‪ :)93‬تأثيرات أحداث البيئة‬

‫نالحظ من الشكل أن‪:‬‬

‫أ‪ -‬بعللض األحللداث يمكللن أن تسللاعد المؤسسللة عمللى تحسللين أدائيللا( مللن خللالل المسللاعدات‬
‫المالية‪ ،‬أسواق جديدة ‪ ،)...‬وىي فرط‬
‫ب‪ -‬البعض اآلخر عمى العكس ليا تأثير سمبي‪ ،‬وليا خاصية إلزامية مثل( رفع الحلد األدنلى‬
‫من األجور‪ ،‬تشريعات جديدة ‪ ،)...‬وتؤثر عادة بالرفع من تكاليف المؤسسة‪.‬‬
‫إذا يج للب عم للى المؤسس للة تحمي للل القي للود م للن أج للل النظ للر فيم للا إذا ك للان باإلمك للان مواجيتي للا‬
‫والتحسس لمفرط مبك ار من أجل االستفادة منيا‪.‬‬
‫سابعاً‪ -:‬تقييم البيئة‪.‬‬
‫تقوم المؤسسات اليوم بتقييم وتحميل دوري لبيئتيا‪ ،‬حيث تتحصل عمى نتائج من جراء ىذا التحميل‬
‫تستخدميا المؤسسة التخاذ ق اررات استراتيجية ىامة لبقائيا واستمرارىا ونموىا‪ ،‬وتتمثل فيما يمي‪:‬‬

‫‪33Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫‪-‬نتائج تقييم البيئة الخارجية‪ :‬تتحصل المؤسسة من جراء تحميل البيئة الخارجية( العامة والخاصة)‬
‫ودراستيا عمى عنصرين ىامين وىما‪:‬‬
‫‪ ‬الفرط المتاحة‪ :‬وىي مجموع التغيرات الحاصمة في البيئة الخارجية والمواتية لممؤسسة‬
‫االقتصادية والتي تؤثر عمييا إيجابيا‪ ،‬ويجب عمى المؤسسة استغالل ىذه الفرط استغالال جيدا‪.‬‬
‫‪ ‬التيديدات ‪ :‬وىي مجموع التغيرات الحاصمة في البيئة الخارجية لممؤسسة‪ ،‬والتي تكون في غير‬
‫صالح المؤسسة‪ ،‬مثل ظيور منافس جديد‪ ،‬أو صدور قوانين وتشريعات جديدة في غير صالح‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬نتائج تقييم البيئة الداخمية‪ :‬تتحصل المؤسسة االقتصادية من جراء تحميل البيئة الداخمية عمى عنصرين‬
‫ىامين وىما‪:‬‬
‫‪ ‬نقاط القوة‪ :‬وىي مجموع المزايا واإلمكانات التي تتمتع بيا المؤسسة مقارنة مع منافسييا والقادرة‬
‫عمى استغالليا وتوظيفيا لتحسين موقعيا التنافسي‪.‬‬
‫‪ ‬نقاط الضعف‪ :‬وىي المجاالت التي تعاني فييا المؤسسة من قصور وضعف‪ ،‬والتي تؤثر عمييا‬
‫سمبا‪ ،‬وليذا وجب عمى المؤسسة أن تعمل عمى تحسين ىذه المواطن أي مواطن الضعف في‬
‫أدائيا‪.‬‬
‫إن عممية التنسيق بين الفرط المتاحة لممؤسسة والتيديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف في المؤسسة ىي‬
‫العالقة الوطيدة بين المؤسسة والبيئة التي تنشط فييا‪ ،‬والتي ىي عالقة تأثير و تأثّر دائمة ومستمرة‪ ،‬وىو‬
‫التحميل الذي طوره مفكرو اإلستراتيجية والذي سمي بتحميل ‪ SWOT‬اختصا ار لمحروف األولى لنتائج‬
‫تحميل أو تشخيط البيئة الخارجية والبيئة الداخمية‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫نقاط القوة )‪S: (strengths‬‬
‫‪‬‬ ‫نقاط الضعف )‪W: (Weaknesses‬‬
‫‪‬‬ ‫الفرص المتاحة)‪O: (Opportunities‬‬
‫‪‬‬ ‫التهديدات )‪T: (Threats‬‬

‫حيث يمكن أن تظير لنا أربع حاالت تح ّدد وضعية المؤسسة حسب الجدول التالي‪:‬‬

‫‪34Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫الجدول رقم (‪ :)91‬نتائج تحميل بيئة المؤسسة‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫نقاط الضعف قد تحول دون االستفادة من‬

‫استغالل نقاط القوة والفرط المتاحة‬
‫الفرط (يمكن لممؤسسة العمل عمى معالجة‬ ‫الفرط المتاحة‬
‫(المؤسسة في وضعية جيدة)‬
‫نقاط الضعف لالستفادة من الفرط)‬

‫لمواجية‬ ‫القوة‬ ‫نقاط‬ ‫استغالل‬

‫نقاط الضعف والتيديدات تجعل المؤسسة في‬
‫التيديدات (يمكن لممؤسسة تجاىل‬ ‫التيديدات‬
‫وضعية حرجة‬
‫ألنيا مؤسسة قوية)‬
‫التيديدات ّ‬

‫‪35Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫المحاضرة الثامنة‪ -:‬نظرية اتخاذ القرار‬

‫أوالً‪ :‬األسس الفكرية لمنظرية‪.‬‬

‫تنسب ىذه النظرية إلى" ىربرت سليمون ‪ "Herbert SIMON-‬اللذي أعطلى تعريفلاً لمتسليير يتمثلل‬
‫فللي كونو(عمميللة اتخللاذ الق ل اررات)‪ ،‬مللن خللالل ىللذا التعريللف وجللو" سلليمون" انتقللاداً إلللى" تللايمور" بخصللوط‬
‫محاولتلو كشلف الطريقلة األكثلر كفلاءة( أو الطريقلة الوحيلدة األحسلن‪ ،) The One Best Way -‬والتلي‬
‫ينعتيا" سيمون" بأسموب الرجل االقتصادي الذي يسلعى لتحقيلق الحلد األقصلى ملن المنفعلة وىلو األسلموب‬
‫ركزت عميو النظرية الكالسيكية في التسيير استمياماً من النظرية االقتصادية الكالسيكية( فكرة الرجل‬
‫ْ‬ ‫الذي‬
‫االقتصادي)‪.‬‬
‫تتمثل أىم االسيامات الفكرية ليذه النظرية في الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الكفاءة في التسيير تعني الرضا)‪ (SATISFICE‬وليس التعظيم)‪.(MAXIMIZE‬‬
‫‪ -2‬الكفاءة ىي المقياس األساسي لمق اررات التسييرية‪.‬‬
‫ثانياً‪ -:‬ماىية القرار االداري‪:‬‬
‫‪ -1‬مفيوم القرار اإلداري‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفيوم القرار‪ :‬القرار ىو عبارة عن موقف‪ ،‬يتم بموجبو اختيار بديل معين من مجموعة من البدائل‬
‫المتاحة لحل مشكمة أو أزمة‪ ،‬أو إدارة عمل معين‪ ،‬والقرار بيذا المعنى ينصرف إلى معنى البت النيائي‬
‫في قضية من القضايا المطروحة عمى المسؤول اإلداري‪.‬‬
‫ب‪ -‬مفيوم عممية اتخاذ القرار‪ :‬يقصد باتخاذ القرار العممية التي يتم بمقتضاىا اختيار أحسن البدائل لحل‬
‫مشكمة معينة أو مواجية موقف يتطمب ذلك‪ ،‬بعد دراسة النتائج المتوقعة من حل بديل وأثرىا في تحقيق‬
‫األىداف المطموبة ضمن معطيات بيئة التنظيم‪.‬‬
‫‪ -2‬أىمية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫اتخاذ القرار ىو محور العممية اإلدارية‪ ،‬ذلك أنيا عممية متداخمة مع جميع وظائف اإلدارة‬
‫ونشاطاتيا‪ ،‬فعندما تمارس اإلدارة وظيفة التخطيط فلنيا تتخذ ق اررات معينة في كل مرحمة من مراحل‬

‫‪36Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫وضع الخطة‪ ،‬سواء عند وضع اليدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد الموارد المالئمة أو‬
‫اختيار أفضل الطرق واألساليب لتشغيميا‪ ،‬وعندما تضع اإلدارة الييكل التنظيمي المالئم لمياميا المختمفة‬
‫وأنشطتيا المتعددة فلنيا تتخذ ق اررات بشأن نوعو وحجمو وأسس تقسيم اإلدارات واألقسام واألفراد الذين ليم‬
‫لمقيام باألعمال المختمفة‪ ،‬ونطاق اإلشراف المناسب‪ ،‬وخطوط السمطة والمسؤولية‪ ،‬واالتصال‪.....‬الخ‪.‬‬
‫وعندما يقوم المدير بوظيفتو القيادية فغنو يتخذ مجموعة من الق اررات سواء عند توجيو مرؤوسيو وتنسيق‬
‫مجيوداتيم‪ ،‬أو استثارة دوافعيم وتحفيزىم عمى األداء الجيد أو حل مشكالتيم‪ ،‬وعندما تقوم اإلدارة بوظيفة‬
‫الرقابة فلنيا أيضا تتخذ ق اررات بشأن تحديد المعايير المالئمة لقياس نتائج األعمال والتعديالت التي سوف‬
‫تجرييا عمى الخطة‪ ،‬والعمل عمى تصحيح األخطاء إن وجدت‪ ،‬وىكذا تجري عممية اتخاذ القرار في دورة‬
‫مستمرة مع استمرار العممية اإلدارية نفسيا‪.‬‬
‫‪ -3‬أنواع الق اررات حسب المعايير‪:‬‬
‫أ‪-‬حسب معيار درجة األىمية والعموم والشمول‪ :‬وفي إطار ىذا المعيار نجد‪:‬‬
‫‪ -‬الق اررات االستراتيجية‪ :‬وىي الق اررات التي تمس رسالة المؤسسة‪ ،‬وكيانيا وغاياتيا‪ ،‬وسيادتيا‪.‬‬
‫‪ -‬الق اررات اإلدارية‪ :‬وىي الق اررات التكتيكية‪ ،‬العممية والمتعمقة بالعمل اليومي لممؤسسة‪.‬‬
‫ب‪-‬حسب معيار طبيعة القرار‪ :‬وفي إطار ىذا المعيار نجد نوعين من الق اررات وىي‪:‬‬
‫‪ -‬الق اررات النظامية‪ :‬وىي الق اررات التي يتخذىا المدير في إطار دوره الرسمي كمسؤول‪ ،‬أو رئيس‬
‫مؤسسة‪ ،‬ويكون ذلك في إطار قواعد وقوانين معروفة ومعمن عنيا‪ ،‬وىذه الق اررات يمكن التفويض ليا‬
‫لممستويات السفمى من التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬الق اررات الشخصية‪ :‬وىي الق اررات التي يتخذ فييا المدير ق اررات حسب تقديره الشخصي لمموضوع‪ ،‬وىي‬
‫متعمقة بشخصية المدير وقدراتو ومياراتو‪ ،‬وىي ق اررات ال يمكن التفويض ليا‪.‬‬
‫ج‪-‬حسب معيار موضوع القرار‪ :‬فقد تكون‪:‬‬
‫‪ -‬ق اررات اقتصادية والمتعمقة بأرباح المؤسسة االقتصادية‪ ،‬أو تحقيق ىدف اقتصادي آخر‪.‬‬
‫‪ -‬ق اررات اجتماعية‪ ،‬وذلك ألن المؤسسة تسعى في بعض األحيان إلى تحقيق أىداف اجتماعية كتوفير‬
‫السكنات لمعمال‪ ،‬أو تنظيم عطل ورحالت لمعمال ‪.....‬الخ‪،‬‬
‫‪ -‬ق اررات ثقافية‪ ،‬وىي بشأن تكوين العمال والرفع من مستواىم‪...‬الخ‬

‫‪37Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

‫د‪-‬حسب معيار درجة التأكد أو درجة المخاطرة‪ :‬ترتكز بعض الق اررات عمى معمومات وبيانات‬
‫متاحة ودقيقة وكاممة‪ ،‬وبالتالي فلن نتائجيا مضمونة وأكيدة‪ ،‬أما البعض اآلخر فتكون في إطار‬
‫من المخاطرة‪ ،‬وىناك إمكانية الحصول عمى النتائج المرجوة أو ال‪.‬‬
‫ح‪-‬معيار التكرار‪ :‬يمكن تقسيم الق اررات من خالل مبدأ التكرار‪ ،‬وذلك من أجل إمكانية جدولتيا أم‬
‫ال‪ ،‬ونجد الق اررات المجدولة وىي تمك الق اررات التي تعالج مشكالت روتينية متكررة‪ ،‬وطريقة حميا‬
‫معروفة وسيمة‪ ،‬أما النوع اآلخر من الق اررات فيي الق اررات غير المجدولة‪ ،‬وىي الق اررات المتعمقة‬
‫بمشكالت حيوية تحتاج إلى دراسة جديدة من طرف جميع األطراف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬عناصر عممية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫أ‪ -‬متخذ القرار‪ :‬يتمتع متخذ القرار بالسمطة التي تخولو التخاذ القرار‪ ،‬كما يجب أن تكون لو شخصية‬
‫ذات ميارات وكفاءات تؤىمو لإلبداع في اتخاذ بعض الق اررات الصعبة في حياة المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬موضوع القرار‪ :‬وىو المشكمة التي تتطمب الدراسة‪ ،‬ومعرفة طبيعتيا ودرجة تعقيدىا‪ ،‬ودرجة التأكد أو‬
‫المخاطرة في ىذا القرار‪.‬‬
‫ج‪ -‬األىداف والدافعية‪ :‬فالقرار المتخذ عبارة عن سموك أو تصرف معين من أجل تحقيق ىدف معين‪،‬‬
‫وبالتالي فالقرار الصائب يتعمق بالدافع الذي وراء ىذا القرار‪ ،‬ودرجة دافعية متخذ القرار ‪.‬‬
‫د‪ -‬البيانات والمعمومات‪ :‬كل عممية اتخاذ قرار تسبقيا عممية جمع وتحميل معمومات وبيانات كافية عن‬
‫المشكمة موضوع القرار‪ ،‬وتعتبر عممية جمع البيانات والمعمومات وتحميمو‪ ،‬نقطة حاسمة في نجاح عممية‬
‫اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ح‪ -‬التنبؤ‪ :‬يعتبر التنبؤ ركنا أساسي من أركان عممية اتخاذ القرار‪ ،‬ألن كل قرار لو آثار مستقبمية سواء‬
‫كانت إيجابية أو سمبية يجب التنبؤ بيا قبل حدوثيا‪.‬‬
‫خ‪ -‬البدائل‪ :‬كمما توفرت بدائل كثيرة ومتنوعة لحل المشكمة‪ ،‬كمما كانت عممية اتخاذ القرار أصعب‪ ،‬وليذا‬
‫فلن القرار الجيد ىو الذي يختار أحسن بديل من بين البدائل المتاحة‪.‬‬
‫ىو‪ -‬المناخ الذي يتم فيو اتخاذ القرار‪ :‬إن بيئة المؤسسة االقتصادية‪ ،‬سواء الداخمية أو الخارجية تعتبر‬
‫من العوامل الضرورية الواجب أخذىا بعين االعتبار عند اتخاذ قرار معين‪ ،‬وذلك من أجل معرفة إمكانية‬
‫تطبيق ىذا القرار‪ ،‬وتحت أي قيود ‪.‬‬
‫‪ -5‬مراحل اتخاذ القرار‪ :‬تمر عممية اتخاذ القرار بخمس مراحل أساسية تتمثل فيما يمي‪:‬‬

‫‪38Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬

 ‫‪-‬المرحمة األولى‪ :‬تشخيط المشكمة‬
‫‪-‬المرحمة الثانية‪ :‬جمع وتحميل البيانات والحقائق عن المشكمة‬
‫‪-‬المرحمة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل المتاحة وتقويميا‬
‫‪-‬المرحمة الرابعة‪ :‬اختيار البديل المناسب لحل المشكمة‬
‫‪-‬المرحمة الخامسة‪ :‬متابعة تنفيذ القرار وتقويمو‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح ذلك‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)01‬نموذج اتخاذ القرار لوو" ىيربرت سيمون"‬

‫وتجللدر االشللارة إلوووى أن المسلليرين يسللتخدمون العديللد مللن األسللاليب الكميللة فللي اتخللاذ الق لرار‪ ،‬وى للي‬
‫أسللاليب فعالللة فللي ترشلليد الق ل اررات اإلداريللة مللن حيللث االقتصللاد فللي الجيللد والوقللت والم لوارد وتحقيللق الحللل‬
‫األمثل واألفضل لممشلكالت التلي تواجلو المؤسسلة‪ ،‬تتميلز باألسلاس العمملي والمنيجلي القلادر عملى التعاملل‬
‫مع المشكالت المختمفة والتوصل إللى الحملول الممكنلة ليلا‪ :‬طريقلة" بلرت"‪ ،‬سمسلمة ملاركوف نظريلة بحلوث‬
‫العمميللات‪ ،‬نظريللة االحتمللاالت‪ ،‬شللجرة الق ل اررات‪ ،‬نظريللة المبللاراة‪ ،‬وغيرىللا مللن طللرق البرمجللة الخطيللة وغيللر‬
‫الخطية‪.‬‬

‫‪39Page‬‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬ ‫السداسي الثالث‬