BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIA ĐỊNH

KHOA: KINH TẾ - QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN
VIỆT NAM

Ngành: MARKETING
Môn: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Giảng viên hướng dẫn: VŨ HOÀNG MAI
Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ NGỌC TÂM MSSV:2109110386
NGUYỄN THỐNG NHẤT 2109110398
NGUYỄN ĐỨC HÙNG 2109110388
TRẦN THỊ TỐ UYÊN 2109110397
Lớp: K15MAKT02

TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 4 năm 2024

Khoa: Kinh tế - Quản trị

NHẬN XÉT VÀ CHẤM ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN

TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.
STT TÊN SV CÔNG VIỆC MỨC HOÀN
THÀNH
1 Nguyễn Thị Ngọc Tâm
2 Nguyễn Thống Nhất
3 Trần Thị Tố Uyên
4 Nguyễn Đức Hùng

2. Tên đề tài: .......................................................................................................................

..........................................................................................................................................
3. Nhận xét:
a) Những kết quả đạt được:
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
b) Những hạn chế:
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
4. Điểm đánh giá (theo thang điểm 10, làm tròn đến 0.5):
STT TÊN SSV ĐIỂM SỐ ĐIỂM CHỮ

TP. HCM, ngày … tháng … năm 20……

Giảng viên chấm thi
(Ký và ghi rõ họ tên)
 MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................................................6

LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................................................7
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................................................9
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI..................................................................................................................9
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU...........................................................................................................9
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU.............................................................................................................9
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...............................................................................................10
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI........................................................................................................................10
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HENIKEN.........................11
1.1 Tổng quan về công ty TNHH nhà máy bia Heineken..............................................................11
1.1.1 Lịch sử hình thành...............................................................................................................11
1.1.2 Quá trình phát triển..............................................................................................................11
1.1.3 Mô hình kinh doanh.............................................................................................................11
1.2 Tầm nhìn và giá trị.....................................................................................................................11
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.........................................12
2.1 Định nghĩa nguồn nhân lực........................................................................................................12
2.2 Quản trị nguồn nhân lực là gì?..................................................................................................12
2.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực......................................................................................12
2.4 Chức năng, vai trò nguồn quản trị nhân lực............................................................................13
2.5 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực......................................................................14
2.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực................................................................................................14
2.5.2 Phân tích công việc...............................................................................................................14
2.5.3 Tuyển dụng...........................................................................................................................14
2.5.4 Đào tạo và phát triển............................................................................................................14
2.5.5 Sắp xếp và sử dụng nhân lực hợp lý....................................................................................14
2.5.6 Đánh giá và đãi ngộ..............................................................................................................14
2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực.........................................................15
2.6.1 Nhân tố từ môi trường bên ngoài........................................................................................15
2.6.2 Nhân tố từ môi trường bên trong.......................................................................................15
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ HIỆN NAY TẠI
CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN..............................................................................17
3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của công ty TNHH Nhà máy bia
Heineken............................................................................................................................................17
3.2.1 Nhân tố từ môi trường bên ngoài........................................................................................17
3.2.2 Nhân tố từ môi trường bên trong.........................................................................................20
3.3 Phân tích các hoạt động quản trị nhân lực của Heineken......................................................20
 3.3.1 Chiến lược phát triển nhân sự.............................................................................................20
3.3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự.............................................................................................21
3.4 Đào tạo nguồn nhân lực.............................................................................................................24
3.4.1 Nhu cầu.................................................................................................................................24
3.4.2 Chương trình đào tạo...........................................................................................................25
3.4.3 Phương pháp đào tạo............................................................................................................26
3.4.4 Đánh giá hiệu quả................................................................................................................26
3.5 Lương và phúc lợi dành cho nguồn nhân lực...........................................................................27
3.5.1 Hệ thống bảng lương............................................................................................................27
3.5.2 Chế độ phúc lợi.....................................................................................................................27
3.5.3 Mức độ cạnh tranh...............................................................................................................28
3.6.1 Thu hút và giữ chân nhân tài..............................................................................................29
3.6.2 Phát triển nguồn nhân lực...................................................................................................30
3.7 Đề xuất giải pháp quản trị nguồn nhân lực cho công ty TNHH Nhà máy bia Heineken.......30
3.8 Định hướng 5 năm tiếp theo của Heineken................................................................................30
3.8.1 Hướng đến tác động môi trường bằng không.....................................................................30
KẾT LUẬN............................................................................................................................................32
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................................33
 LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, chúng em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến
Cô Vũ Hoàng Mai vì những kiến thức quý báu và những kinh nghiệm thực
tiễn mà Cô đã truyền đạt trong môn học”Quản trị nhân sự”. Không thể phủ
nhận rằng bài giảng của Cô đã mang đến cho chúng em một cái nhìn toàn
diện về cách quản lí và điều phối nhân sự một cách hợp lí trong các tinh
huống mà chúng em sẽ được trải nghiệm sau khi ra trường.
Dưới sự hướng dẫn tận tâm của Cô, chúng em đã được tiếp cận với
những khái niệm mới mẻ và những phương pháp để áp dụng cho việc phân
tích và xử lí tình huống. Cô không chỉ giúp chúng em nắm vững lý thuyết
mà còn thúc đẩy chúng em áp dụng kiến thức vào thực tế thông qua các bài
tập.
Chúng em cũng biết ơn Cô vì sự tận tâm và sẵn lòng hỗ trợ chúng em
trong suốt quá trình học tập. Cô luôn sẵn lòng lắng nghe và giải đáp những
câu hỏi của chúng em một cách tỉ mỉ và chi tiết. Chúng em tự tin rằng
những kiến thức và kinh nghiệm mà Cô truyền đạt sẽ đồng hành cùng chúng
em trong cuộc hành trình chinh phục những thử thách mới.

Kính chúc Cô luôn dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và thành công trong
công việc giảng dạy cũng như trong mọi lĩnh vực khác của cuộc sống.

Xin chân thành cảm ơn Cô!

6
 LỜI CAM ĐOAN
Chúng em xin cam đoan bài tiểu luận này là kết quả thông qua quá
trình tìm hiểu và nghiên cứu, đây là bài tiểu luận do chính chúng em làm và
được sàng lọc từ các nguồn thông tin trên internet liên quan đến đề tài. Đây
chính là thành quả của chúng em bằng chính sự tìm tòi và đóng góp ý kiến
cá nhân chứ không có sự sao chép hay sự gian dối nào trong bài tiểu luận.
Chúng em xin cam đoan tác phẩm tiểu luận này là công trình nghiên cứu
của chúng em. Chúng em xin cảm ơn Cô Vũ Hoàng Maiđã giúp đỡ và
hướng dẫn trong quá trình thực hiện tiểu luận. Các hình ảnh, số liệu trong
tiểu luận rất rõ ràng và có nguồn gốc xác thực. Nếu phát hiện có bất cứ hành
vi gian dối nào trong quá trình làm tiểu luận, chúng em xin chịu mọi trách
nhiệm.

TP. HCM, ngày 14 tháng 4 năm 2024

Nhóm sinh viên cam đoan

Ký và ghi rõ họ tên
Nguyễn Thống Nhất
Nguyễn Đức Hùng
Nguyễn Thị Ngọc Tâm
Trần Thị Tố Uyên

7
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 9

STT Họ tên MSSV Chức vụ Đánh giá mức

độ hợp tác làm
việc theo (%)
1 NGUYỄN THỐNG NHẤT 2109110398 Nhóm trưởng 100%
2 NGUYỄN ĐỨC HÙNG 2109110388 Thành viên 100%
3 NGUYỄN THỊ NGỌC TÂM 2109110386 Thành viên 100%
4 TRẦN THỊ TỐ UYÊN 2109110397 Thành viên 100%

8
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Từ xưa đến nay, con người không chỉ là thành viên của xã hội mà còn là nhân
tố rộng nhất, cách mạng nhất của quá trình sản xuất. Tầm quan trọng của yếu tố con
người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức, dù chúng có tầm vóc lớn đến
đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai
phủ nhận được. Trong doanh nghiệp, mỗi con người là một thế giới riêng biệt. Nếu
không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ
chức, vô kỷ luật. Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Ngày nay, người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến
một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, trang thiết
bị hay thiếu mặt bằng.... mà người ta chi ngay đến người đó không đủ năng lực điều
hành công việc và thiều sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh
nghiệm trong chiến lược con người. Sự phân tích về những thành công của nền kinh
tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại sự thần kỳ kinh tế Nhật
Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính
sách nhân sự của họ. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì " mọi
quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người" và quản trị nhân sự có mặt trong
bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các
đơn vị.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu chung: Phân tích, nghiên cứu hệ thống quản trị nguồn nhân lực của
CÔNG TY TNHH nhà máy bia HENIKEN
Mục tiệu cụ thể:
- Phân tích thực trạng, tình hình của công ty trong việc quản lí và điều hành hệ
thống quản trị nhận lực. Từ đó tìm ra các ưu, nhược điểm để tìm ra giải pháp
- Đánh hiệu suất hoạt động và hiệu quả của việc quản lí nhân sự của CÔNG
TY TNHH nhà máy bia HENIKEN

9
 3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, phân tích công tác đào tạo và quản lí nguồn nhân
lực của CÔNG TY TNHH nhà máy bia HENIKEN

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện nghiên cứu và phân tích đề tài, Nhóm chúng em đã thực hiện các
phương pháp nghiên cứu, ứng dụng thực tiễn như sau:
-Phương pháp nghiên cứu định tính dùng để điều chỉnh và bổ sung các khái
niệm nghiên cứu. Ngoài ra, nghiên cứu định tính sẽ áp dụng việc nghiên cứu các tài
liệu liên quan, nhằm thu nhập các tài liệu tham khảo, các yếu tố tác động đến việc
đào tạo nhân lực của công ty.
-Phương pháp nghiên cứu định lượng :
+ Dữ liệu thứ cấp: Để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tùy theo từng giai
đoạn mà thu thập dữ liệu từ các nguồn từ giáo trình tham khảo, các trang web chuyên
ngành, các bài báo cáo, tạp chí khoa học…,
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Bài tiểu luận bao gồm 5 phần:
Phần mở đầu
Chương I : Tổng quan về CÔNG TY TNHH nhà máy bia HENIKEN
Chương II: Cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực
Chương III: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân sự hiện nay tại
CÔNG TY TNHH nhà máy bia HEINEKEN
Phần kết luận

10
 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HENIKEN
1.1 Tổng quan về công ty TNHH nhà máy bia Heineken
1.1.1 Lịch sử hình thành
Heineken là công ty sản xuất bia của Hà Lan, được Gerard Adriaan Heineken
thành lập vào năm 1864 tại thành phố Amsterdam trên cơ sở mua lại từ một nhà máy
bia có tên là De Hooiberg (Haystack). Nhà máy bia Heineken Hà Lan đặt tại
Zoeterwoude, 's-Hertogenbosch và Wijlre. Nhà máy bia ban đầu tại Amsterdam đã
dừng sản xuất năm 1988 và được bảo tồn như một bảo tàng với tên gọi là Heineken
Experience, một trong những địa điểm du lịch rất thu hút tại Hà Lan. Nhà máy bia
Heineken nằm ở thủ đô Amsterdam, là một di tích lịch sử và trung tâm cung cấp
thông tin cho du khách về phân phối toàn cầu về bia Pilsner và bia Heineken.

1.1.2 Quá trình phát triển

Là liên doanh giữa HEINEKEN và Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn
(SATRA), HEINEKEN Việt Nam có bề dày lịch sử 30 năm với những dấu ấn và
thành tựu đáng tự hào. Từ nhà máy đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh năm 1991,
đến nay HEINEKEN Việt Nam đã có 6 nhà máy với hơn 3.000 nhân viên trên khắp
Việt Nam.
Con người là yếu tố trung tâm trong hành trình phát triển của chúng tôi tại
Việt Nam. HEINEKEN Việt Nam đang tạo ra 152.000 việc làm trong toàn bộ chuỗi
giá trị, đóng góp tương đương 0,7% tổng GDP quốc gia. HEINEKEN Việt Nam cũng
nằm trong số các doanh nghiệp đóng góp thuế nhiều nhất cho ngân sách nhà nước
trong nhiều năm liền.
thiệu năm 2020 trong nỗ lực đồng hành cùng chính phủ đẩy mạnh ý thức đã
uống rượu bia thì không điều khiển các phương tiện giao thông tại Việt Nam.

1.1.3 Mô hình kinh doanh

Heineken được đánh giá là một trong số ít các doanh nghiệp đạt được những
thành công nhất định trong việc theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững nói chung và
phát triển kinh doanh theo hướng tuần hoàn nói riêng.
Theo Theo Báo cáo “Mô hình kinh doanh tuần hoàn: Kinh nghiệm quốc tế và

11
 áp dụng tại Việt Nam” của Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, Heineken
đã từng bước chuyển đổi hoạt động theo định hướng tuần hoàn.

1.2 Tầm nhìn và giá trị

Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành nhà sản xuất bia hàng đầu, đầy tự hào &
có trách nhiệm tại Việt Nam, được dẫn dắt bởi những giá trị cốt lõi: Tôn trọng Con
người & Hành tinh, Tận hưởng cuộc sống, Chất lượng, Khát vọng thành công.

12
 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 Định nghĩa nguồn nhân lực
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người, tất cả đều có liên quan đến sự phát
triển của từng cá nhân cũng như đất nước. Đây được xem như một giá trị bổ sung
cùng với các nguồn vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên
nhiên,....
Nếu xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực đóng vai trò cung cấp sức lao
động cho sản xuất xã hội và góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu. Mặt
khác, có thể nói khái niệm này bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng phát triển bình
thường.

2.2 Quản trị nguồn nhân lực là gì?

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các chiến lược nhất quán để
quản lý con người trong một tổ chức như hoạch định, tổ chức, điều phối và quản lý
nhân viên nhằm thực hiện tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu và mang lại hiệu quả tối ưu
cho doanh nghiệp. Việc này cũng bao gồm tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, tạo
động lực thúc đẩy và giữ chân nhân viên.
Đồng thời, quản trị nguồn nhân lực cũng quan tâm đến sự thay đổi tổ chức và
duy trì quan hệ tốt đẹp với nhân viên, cân bằng giữa các hoạt động trong tổ chức
cùng các chính sách phù hợp với luật pháp của chính phủ.

2.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là xây dựng và duy trì văn hóa doanh
nghiệp, quan tâm đến sự phát triển của nhân viên, bảo vệ họ khỏi sự phân biệt đối xử.
Đảm bảo từng người, từng bộ phận làm việc theo đúng mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt
ra.
Đồng thời tìm ra những phương pháp hiệu quả để giáo dục nhân viên và thực
thi chính sách của công ty.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành bốn loại lớn:
 Mục tiêu xã hội: Các biện pháp đưa ra nhằm giúp người lao động ý thức

13
 được trách nhiệm về đạo đức xã hội, góp phần làm cho xã hội ngày càng phát triển và
văn minh. Điều này cũng bao gồm các vấn đề pháp lý về điều kiện làm việc bình
đẳng, giúp làm giảm tỷ lệ thất nghiệp của đất nước.
 Mục tiêu của doanh nghiệp: Các hoạt động bao gồm việc đào tạo, thuê
đúng số lượng nhân viên, giữ chân nhân viên, khai thác nhân tài và sử dụng hiệu quả
nội lực về con người, nhằm giúp họ phát huy hết khả năng của mình. Nhờ đó, giúp
doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu một cách hiệu quả và tiết kiệm thời gian nhất.
 Mục tiêu chức năng: Những hướng dẫn, lời khuyên và khuyến khích
các nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, đồng thời luôn có trách nhiệm cống
hiến và phục vụ cho công ty một cách toàn tâm, toàn ý nhất.
 Mục tiêu cá nhân: Đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều nhận được những
bài học, kỹ năng, lợi ích và được thể hiện khả năng của họ. Đồng thời, duy trì sự hài
lòng và tạo động lực để họ phát triển bằng những khen thưởng, thăng tiến trong công
việc.

2.4 Chức năng, vai trò nguồn quản trị nhân lực
Các chức năng của nguồn quản trị nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực
Để thực hiện tốt vai trò này, bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo đủ số
lượng cán bộ cần thiết có trình độ và kỹ năng đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh theo chiến lược ngắn hạn hay dài hạn của công ty.

Đào tạo nguồn nhân lực phát triển

Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc
tổ chức đào tạo, tạo điều kiện để người lao động nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng
nhằm phát huy năng lực tối đa.
Duy trì nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc tổ chức và sắp xếp người lao động để phát
huy tối đa kỹ năng của họ và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản lý chính sách, đề ra chính sách liên quan đến nguồn nhân lực
Đội ngũ quản trị nhân sự có vai trò quan trọng trong việc quản lý chính sách,

14
 đảm bảo đúng quy định của nhà nước và được thực hiện chính xác, đầy đủ trong mỗi
doanh nghiệp.
Tư vấn cho bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp
Nếu có một bộ phận nào trong doanh nghiệp gặp phải tình trạng nhân viên bỏ
việc, nhân viên vắng mặt hay cần thắc mắc về chế độ lương thưởng, phụ cấp,…
Cung cấp các dịch vụ nội bộ cho doanh nghiệp
Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các vấn đề về lương, thưởng, an toàn
lao động và đồng thời lưu trữ, bảo quản hồ sơ nhân viên.
Kiểm tra nhân viên
Đội ngũ quản trị nhân sự cũng có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát các bộ phận
khác nhằm đảm bảo thực hiện đầy đủ các chính sách, chương trình nhân sự đã đề ra.

2.5 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
2.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quy trình dự báo những yêu cầu về nguồn nhân
lực trong tương lai của mỗi doanh nghiệp. Qua đó xác định cách thức dùng nguồn
nhân lực hiện có để đáp ứng yêu cầu kể trên.

2.5.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc được hiểu là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, sau
đó xác định điều kiện thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cùng các phẩm
chất, kỹ năng cần có để hoàn thành. Đây là một quá trình dài mà người quản lý cần
có thời gian để ghi chú lại các thông tin liên quan đến bản chất của công việc nhằm
đưa ra đánh giá chuẩn xác nhất.

2.5.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và đánh giá nhân sự, lựa chọn
những ứng viên thỏa mãn điều kiện của doanh nghiệp để bổ sung nguồn nhân lực cần
thiết, thực hiện các mục tiêu do doanh nghiệp đề ra.

2.5.4 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (L&D) là quá trình phát triển kiến thức,
kỹ năng của nhân viên để nâng cao hiệu suất công việc, từ đó cải thiện hiệu suất kinh

15
 doanh tổng thể của doanh nghiệp. L&D được xem như một phần quan trọng của hoạt
động nhân sự, đảm bảo rằng nhân viên có thể tiếp cận kiến thức mới nhất và phát
triển kỹ năng cần thiết để thị hiếu trong môi trường làm việc ngày càng phức tạp.

2.5.5 Sắp xếp và sử dụng nhân lực hợp lý

Sắp xếp nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ
chức. Mặt khác, sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc
của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, việc sắp xếp và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau. Chỉ
khi sắp xếp đúng người đúng vị trí thì công ty mới có thể sử dụng được, ngược lại
nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được người có năng lực mà không biết cách sử dụng
họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt được.

2.5.6 Đánh giá và đãi ngộ

Đãi ngộ nhân sự là một trong những công việc quan trọng nhất của công tác
quản trị nhân lực, nó tác động lớn tới hiệu suất làm việc của người lao động cũng như
kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó việc xây dựng một hệ thống đãi ngộ
công bằng, hiệu quả đang là yêu cầu cấp thiết của mọi doanh nghiệp.

2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
2.6.1 Nhân tố từ môi trường bên ngoài
2.6.1.1 Kinh tế
Xu hướng toàn cầu hoá kinh tế trên thế giới đã tạo ra những cơ hội tiếp cận
công nghệ tiên tiến nhằm vươn ra thị trường rộng lớn, tuy nhiên cũng đặt ra nhiều
thách thức mới trước áp lực cạnh tranh từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó
lòng vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước.

2.6.1.2 Lực lượng lao động

Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội và đang hoạt
động rộng rãi ở hầu hết các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông lên
cũng ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản và chăm sóc con cái.

2.6.1.3 Luật pháp

Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp từ yếu tố pháp luật và chính trị. Hệ

16
thống luật pháp buộc các doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến quyền lợi của nhân
viên và môi trường sinh thái.

2.6.1.4 Văn hóa - xã hội

Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hoá riêng biệt và đặc trưng văn
hoá của từng nước cũng ảnh hưởng lên tư duy và hành động của con người trong đời
sống kinh tế xã hội của nước đó.

2.6.1.5 Mức độ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải là cạnh tranh về sản
phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để
tồn tại và phát triển không có con đường nào khác con đường quản lý nhân sự một
cách có hiệu quả.

2.6.1.6 Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của tất cả doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu
tố quan trọng cho sự tồn tại của một công ty.

2.6.2 Nhân tố từ môi trường bên trong

2.6.2.1 Mục tiêu doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng và các cấp quản lý cần hiểu rõ ràng
mục tiêu của công ty mình. Trong thực tế, các bộ phận phòng ban cũng phải có mục
tiêu của bộ phận đó.

2.6.2.2 Chính sách của doanh nghiệp

Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không ít đến
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nói
riêng. Nó quy định từ cách tổ chức, sắp xếp, cách sử dụng, quản lý nhân lực đến chế
độ lương, thưởng, nội quy lao động. ..

2.6.2.3 Ban lãnh đạo

Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản lý nguồn nhân lực trong
một doanh nghiệp thể hiện ở tư duy sáng tạo, tầm nhìn, sự hiểu biết, phong cách giao
tiếp, thông qua việc áp dụng những công cụ khích lệ nhằm làm ảnh hưởng đến hành
vi ứng xử của nhân viên.

17
 2.6.2.4 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức là cách xây dựng bộ máy hành chính, các mối quan hệ và các
luồng thông tin giữa các ngành, các cấp. Cần phải xác định rõ chức trách, nhiệm vụ
và quyền hạn của từng cá nhân đảm nhận các công việc.

2.6.2.5 Văn hóa doanh nghiệp

Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ,
thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ
và định hình tương lai cho tổ chức.

18
 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ
HIỆN NAY TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN

3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của công ty TNHH
Nhà máy bia Heineken
3.2.1 Nhân tố từ môi trường bên ngoài
3.2.1.1 Kinh tế
Sở hữu 26 nhà máy trải dài toàn quốc, đóng góp tới gần 1% GDP mỗi năm,
công ty TNHH Nhà máy bia Heineken là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài lớn nhất và đang hoạt động tại Việt Nam.
Heineken Việt Nam đã ứng dụng mô hình kinh tế tuần hoàn RESOLVE
(REgenerate - Tái tạo, Share - Chia sẻ, Optimize - Tối ưu hóa, Loop - Tái chế,
Virtualize - Số hóa và Exchange - Chuyển đổi).
Kinh tế tuần hoàn hiện diện ở công ty TNHH Nhà máy bia Heineken từ sản
xuất tại nhà máy cho tới các hoạt động trên văn phòng. Tinh thần tuần hoàn cũng
được Heineken truyền tải tới các nhà phân phối, cung ứng của công ty.
Mục tiêu đến năm 2025, Heineken Việt Nam tiến tới việc bù hoàn 100% nước
sử dụng trong quá trình sản xuất, sử dụng 100% năng lượng tái tạo, 100% rác thải
được tái chế, tái sử dụng, xử lý đúng cách thay vì thải bỏ ra môi trường, chôn lấp.
Tính đến năm 2022, Heineken Việt Nam đóng góp 72,7 nghìn tỷ đồng cho nền
kinh tế trong toàn bộ chuỗi giá trị, tương đương 1,04% GDP cả nước (so với 0,94%
trước đại dịch COVID năm 2019).

3.2.1.2 Lực lượng lao động

Tính đến năm 2022, Heineken Việt Nam đang tạo ra 246.000 việc làm trong
toàn bộ chuỗi giá trị công ty, tương đương việc đóng góp 1,04% tổng GDP quốc
gia. Trong số đó, Heineken có 50% Giám đốc nhà máy là nữ, 27% Quản lý cấp cao
là nữ, 78% nhân viên thuộc thế hệ Y và Z.

3.2.1.3 Luật pháp

Vào năm 2019, Quốc hội Việt Nam thông qua Luật phòng chống tác hại của
rượu bia, quy định chi tiết về việc kinh doanh, tiếp thị, sản xuất, các sản phẩm thức
uống có cồn tại Việt Nam. Heineken Việt Nam, với vai trò một bên liên quan, tham

19
gia đóng góp ý kiến trong quá trình phát triển luật và cam kết hoàn toàn ủng hộ &
tuân thủ luật pháp được đặt ra.

Cũng trong năm 2019, công ty mẹ Heineken Châu Á Thái Bình Dương trụ sở
tại Singapore chuyển nhượng quyền sở hữu cho nhà máy Bia Hà Nội cho Heineken
Việt Nam nhằm thống nhất sự quản lý trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Trong khi đó,
Heineken Châu Á Thái Bình Dương đang trong quá trình đàm phán về nghĩa vụ
thuế liên quan đến Hiệp định tránh đánh thuế hai lần giữa Chính phủ Việt Nam và
Singapore, Heineken Việt Nam đã thay mặt Heineken Châu Á Thái Bình Dương
ứng trước nộp tiền thuế chuyển nhượng như là một sự cam kết tuân thủ kết luận ban
đầu của cơ quan Thuế Việt Nam.
Năm 2022 đánh dấu năm thứ 12 Heineken hợp tác cùng Ủy ban An toàn Giao
thông Quốc gia nhằm hỗ trợ xây dựng văn hóa "Đã uống rượu bia - không lái xe" tại
Việt Nam.

3.2.1.4 Văn hóa - xã hội

Năm 2022, Heineken Việt Nam tiếp tục thể hiện cam kết mạnh mẽ trong việc
tạo tác động tích cực cho cộng động nơi doanh nghiệp hoạt động thông qua hỗ trợ
việc làm, sử dụng nguồn cung ứng nội địa và hỗ trợ trực tiếp cộng đồng địa phương.
Vì thế, Heineken đã tổ chức Ngày Tình nguyện dành cho Nhân viên nhằm nâng cao
nhận thức và kêu gọi nhân viên chung tay giải quyết các vấn đề môi trường và xã
hội, đồng thời thúc đẩy văn hóa phát triển bền vững, với sự chú trọng đặc biệt vào
những hoạt động thực tiễn trong chính nội bộ công ty.
"Ngày Tình nguyện dành cho Nhân viên" thu hút hơn 800 nhân viên tham gia
ba hoạt động chính: dọn dẹp đường phố/ bờ biển, trồng/ chăm sóc rừng và hỗ trợ từ
thiện; ghi nhận được 3.200 giờ tình nguyện, 700 suất quà (tiền mặt và hiện vật)
được trao tặng cho các hộ có hoàn cảnh khó khăn, 540 cây xanh được trồng dọc các
tuyến đường trong thành phố, 4 tấn rác thải được thu gom, và 4 héc-ta rừng được
chăm sóc.
Heineken Việt Nam đã hợp tác với Trung Ương Hội Chữ Thập Đỏ Việt Nam
để nâng tầm tác động cho chương trình tặng quà Tết thường niên.

20
 3.2.1.5 Mức độ cạnh tranh
Heineken đã và đang hiểu được tầm quan trọng của viện quản trị nguồn nhân
lực. Do đó, Heineken bảo vệ quyền của người lao động, cũng như thúc đẩy môi
trường làm việc an toàn và đảm bảo cho tất cả người lao động, nhân viên . Nâng
tầm tham vọng, hướng tới xây dựng môi trường làm việc công bằng và an toàn cho
nhân viên của doanh nghiệp thông qua bốn mục tiêu:
• Trả lương công bằng cho nhân viên: không có trường hợp dưới mức lương
công bằng (Fair Wage – FW) tính theo lương cơ bản năm
• Mức lương bằng nhau đối với các công việc giống nhau: tiếp tục thu hẹp
khoảng cách lương
• Đảm bảo tiêu chuẩn sống và làm việc công bằng cho nhân viên của bên thứ
ba và nhân viên tiếp thị
• Trau dồi năng lực lãnh đạo để hướng đến mục tiêu không có tai nạn lao động
chết người hoặc chấn thương nghiêm trọng

Thực hiện chuỗi các Chương trình Phát triển nhân tài cho nhân viên bao gồm:
• Các lớp nâng cao kỹ năng chuyên môn
• Chương trình lãnh đạo
• Các lớp kỹ năng mềm
Từ đó, 82% người được khảo sát ở Việt Nam cho thấy mình sẽ trở thành nhân
viên tiềm năng của Henineken, 89% nhân viên tiềm năng tại Heineken cảm thấy
rằng họ có khả năng tin tưởng cao vào Heineken.

3.2.1.6 Khách hàng

Mối quan tâm và mục đích của Heineken hướng tới khách hàng bao gồm:
 Củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối
 Số hóa hệ thống phân phối
 Đảm bảo sự thành công và hỗ trợ đào tạo thế hệ kế thừa cho các nhà
phân phối chính và thứ cấp
 Nâng cao nhận thức về phát triển bền vững
 Duy trì và nâng cao sự trung thành với thương hiệu

21
  Gia tăng sự hài lòng của khách hàng
 Tuyên truyền uống có trách nhiệm

Giải phải để hướng đến Heineken của khách hàng:

 Hội nghị & các khóa tập huấn Nhà Phân Phối
 Thăm viếng thị trường
 Triển khai hoạt động tại điểm bán theo từng chiến dịch
 Kết nối qua các nền tảng kỹ thuật số
 Sự kiện

3.2.2 Nhân tố từ môi trường bên trong

3.2.2.1 Mục tiêu doanh nghiệp
HEINEKEN Việt Nam là một công ty thành viên sử dụng năng lượng tái tạo.
Công ty đặt mục tiêu tới năm 2025 sẽ sử dụng 100% năng lượng tái tạo tại tất cả 6
nhà máy, góp phần vào mục tiêu đạt mức trung tính các-bon của Tập đoàn
HEINEKEN toàn cầu.
3.2.2.3 Ban lãnh đạo
Ông Jacco van der Linden hiện đang là Tổng Giám đốc điều hành của
HEINEKEN Việt Nam, và nguyên là Tổng Giám đốc điều hành của HEINEKEN
Trung Quốc trước khi sang nhận nhiệm vụ tại thị trường Việt Nam. Từ năm 1999,
ông Jacco đã từng giữ vị trí lạnh đạo cấp cao trong bộ phận Thương mại tại Anh,,
Hà Lan, Nigeria, Ireland.
3.2.2.4 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Nguồn: heineken-vietnam.com.vn
3.2.2.5 Văn hóa doanh nghiệp
Tại Heineken, nền “ Văn hóa quan tâm” được đặc biệt chú trọng đối với tất cả

22
 các bên liên quan: từ người tiêu dùng, nhân viên, nhân viên giới thiệu sản phẩm, các
nhà phân phối cho đến người dân và cộng đồng địa phương. Bằng việc xây dựng giá
trị cốt lõi dựa trên 04 yếu tố: Tôn trọng con người và hành tinh – Niềm vui cuộc
sống – Khát vọng thành công – Chất lượng sản phẩm. Hành vi an toàn được đặt
trên hết, sau đó mới tới các hành vi khác như : cộng tác thông qua sự tin cậy, hãy
hành động như một doanh nhân.

3.3 Phân tích các hoạt động quản trị nhân lực của Heineken
3.3.1 Chiến lược phát triển nhân sự

Tại HEINEKEN Việt Nam, con người luôn được đặt lên hàng đầu trong mọi
hoạt động kinh doanh. Chính vì vậy, chúng tôi không ngừng nỗ lực trao quyền và
phát triển nhân sự thông qua nhiều chương trình đào tạo bài bản. Nổi bật là các
chương trình STA (Dự án làm việc ngắn hạn) và GO Places dành cho cán bộ nhân
viên ở mọi cấp bậc. Nhờ vậy, chúng tôi tối ưu hóa tiềm năng của họ và tạo dựng
môi trường làm việc an toàn, khuyến khích học tập và phát triển không ngừng.
Ông Leo Evers, Tổng giám đốc điều hành của HEINEKEN Việt Nam, cho
biết: “Chúng tôi tin rằng nếu nguồn nhân lực của chúng tôi được đào tạo tốt hơn thì
họ sẽ mang lại những đóng góp lớn hơn cho công ty và cho đất nước”. Ông Leo
Evers nói thêm rằng phát triển bền vững không chỉ là cam kết mà đã trở thành mục
tiêu cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của HEINEKEN Việt Nam, với trọng tâm
chính là quan tâm đến Con người, Hành tinh và Sự thịnh vượng. Ông Leo Evers cho
rằng thành công của HEINEKEN Việt Nam chủ yếu nhờ vào những cam kết của
công ty đầu tư phát triển cho đội ngũ nhân viên của mình. Nói một cách khác, chính
nhân viên của công ty là những người xây dựng nên môi trường làm việc tốt cho
chính họ.

3.3.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự

3.3.1.1 Nhu cầu, quy trình, phương pháp tuyển dụng
Nhu cầu

23
 Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của
HEINEKEN Việt Nam. Đó là lý do HEINEKEN Việt Nam mang đến một môi
trường làm việc với chế độ đãi ngộ và những cơ hội phát triển nghề nghiệp hấp dẫn.
Các thành viên của chúng tôi đều cởi mở, sẵn sàng đón nhận những điều mới
và luôn quan tâm đến mọi người xung quanh. Bên cạnh đó, bạn sẽ được tạo điều
kiện để tham gia vào các dự án phối hợp giữa nhiều phòng ban cũng như làm việc
với các đồng nghiệp trên khắp thế giới.
Bạn sẽ được phát triển và thử thách bản thân qua rất nhiều cơ hội khác nhau.
Chúng tôi luôn nỗ lực hết mình để không ngừng gắn kết những thành viên của
HEINEKEN.
Kết quả Khảo sát Môi trường Làm việc thường niên của HEINEKEN (thực
hiện bởi IBM) qua các năm đều cho thấy rằng 90% các thành viên của chúng tôi
cảm thấy được gắn kết và hài lòng với môi trường làm việc tại HEINEKEN Việt
Nam.
Quy trình tuyển dụng

 Bước 1: Nhận hồ sơ.

Ứng viên có thể ứng tuyển trực tiếp trên các trang tin tuyển dụng của
Heineken tại website chính thức hoặc tại tin tuyển dụng của Heineken trên
LinkedIn.

 Bước 2: Phỏng vấn trực tuyến

Ứng viên đáp ứng tiêu chuẩn sẽ nhận thư mời tham dự phỏng vấn trực tuyến
hoặc qua điện thoại (với ứng viên ở nước ngoài hoặc các tỉnh thành).

 Bước 3: Đánh giá trực tuyến

Sau khi hoàn tất buổi phỏng vấn trực tuyến, ứng viên sẽ nhận được bài kiểm
tra để đánh giá trực tuyến.

 Bước 4: Trung tâm đánh giá

24
 Sau khi vượt qua bài kiểm tra trực tuyến, ứng viên sẽ tới trung tâm đánh giá do
Heineken tổ chức để thực hiện phỏng vấn đánh giá năng lực vòng cuối cùng.
Các ứng viên vượt qua vòng này sẽ nhận được thư mời tham gia thử việc tại
Heineken.
Hầu hết các vị trí tuyển dụng, các chương trình tuyển thực tập sinh tại
Heineken đều sẽ trải qua các vòng trên. Ngoài ra, tuỳ theo một số vị trí thực tế, đặc
thù sẽ có hình thức tuyển dụng cụ thể khác nhau. Thông tin này sẽ được phòng nhân
sự tại Heineken thông báo trực tiếp cho ứng viên sau khi vượt qua vòng hồ sơ.
Phương pháp tuyển dụng
Là một doanh nghiệp lớn hoạt động tại thị trường Việt Nam, Heineken rất
quan tâm và chú trọng đến việc thu hút nhân tài vào làm việc tại Heineken. Chính lý
do đấy, mà hằng năm Heineken luôn tổ chức chương trình Quản trị viên Tập sự -
Heineken Vietnam Graduate Programme (HVGP) dành cho các bạn sinh viên có ý
muốn thi tuyển vào bộ phận chuỗi cung ứng và sản xuất, cùng với chương trình
Asia Pacific Graduate Programme (APGP) dành cho các ứng viên ngành Thương
mại, Truyền thông, IT, HR,... Dưới đây, viecoi.vn sẽ giúp bạn tìm hiểu thêm về kinh
nghiệm ứng tuyển vào Heineken cho chương trình Quản trị viên Tập sự APGP.

3.3.1.2 Ưu - nhược điểm của quy trình

Các chương trình tuyển dụng được Heineken thực hiện trên nhiều phương tiện
truyền thông online và offline. Doanh nghiệp đã đưa những câu chuyện vào trang
web tuyển dụng, hãng bia này còn tạo ra làn sóng ảnh hưởng trên các trang mạng xã
hội như Linkedin,Facebook Instagram, Glassdoor. Những đoạn video cũng được
trình chiếu tại các hội chợ việc làm và các sự kiện để thu hút được ứng viên triển
vọng.
Nhờ việc sử dụng những KOL nội bộ cũng giúp cho thương hiệu tuyển dụng
của Heineken được lan tỏa và đến gần hơn ứng viên. Các chương trình tuyển dụng
cũng đã tạo ra các cơ hội tuyệt vời cho thế hệ tài năng trẻ, những người muốn làm
việc tại các công ty đa quốc gia, đa văn hóa.
 Ưu điểm

25
 Công tác tuyển mộ và tuyển chọn của doanh nghiệp được diễn ra một cách
công
khai, minh bạch, thống nhất.
Quy trình tuyển dụng được xây dựng dựa trên nhu cầu lao động của từng
phòng ban đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp xác định chính xác
nhu cầu nhân sự của công ty. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể giảm thiểu việc tuyển
dụng nhân sự không cần thiết, tránh tình trạng thừa thãi nhân viên, lãng phí chi phí
và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung.
Quy trình tuyển dụng của Công ty Heineken Việt Nam đã được xây dựng và
triển khai theo đúng khung tiêu chuẩn về quy trình tuyển dụng nhân lực trong quản
trị nguồn nhân lực. Quy trình này đảm bảo tính khoa học, khách quan, công bằng và
hiệu quả, giúp tuyển dụng được những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc
và văn hóa doanh nghiệp.
Các chiến dịch, chương trình tuyển dụng đã đem lại hiệu quả marketing to lớn
đối với thương hiệu Heineken, biến Heineken trở thành một trong số những công ty
điển hình trong việc phát triển nguồn nhân lực trẻ, tạo nên nơi làm việc đáng mơ
ước.
Qua việc truyền thông mạng xã hội một cách hiệu quả đã giúp cho Heineken
Việt Nam xây dựng nên thương hiệu nhà tuyển dụng. từ thu hút được những ứng
viên tiềm năng, phù hợp với tiêu chí của nhà tuyển dụng.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được phân định rõ về quyền hạn và trách nhiệm
của các đối tượng tham gia sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được sự chồng cheo
công việc, đồng thời công tác tuyển dụng nhân sự có thể diễn ra một cách nhanh
chóng, chính xác, khoa học.
Quá trình tuyển dụng tại công ty được hưởng sự quan tâm và tham gia sâu sát
của Ban Giám đốc ở mọi giai đoạn. Song song đó, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ
phận liên quan đảm bảo quá trình tuyển dụng diễn ra suôn sẻ và hiệu quả.
Việc ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự chuyên nghiệp mang lại nhiều lợi
ích cho công tác tuyển dụng. Nhờ phần mềm này, bộ phận nhân sự dễ dàng tra cứu,
lưu trữ và tìm kiếm thông tin ứng viên, giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu

26
quả tuyển dụng.
 Hạn chế
Môi trường làm việc tuyệt vời, cùng với nhiều phúc lợi hướng tới người lao
động chính là những điểm mạnh của Heineken, nhưng đi đôi với những ưu đãi về
mặt nhân sự lớn đến vậy là áp lực không thế tránh khỏi khi ứng tuyển và làm việc
tại Heineken.
Sự canh tranh khốc liệt đến từ những đối thủ trong ngành, đối thủ tiềm ẩn
khiến cho Heineken gặp nhiều bất lợi, đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt ra những yêu
cầu mới cho nguồn nhân lực có tay nghề của mình một cách hợp lý.

Heineken đặt ra yêu cầu về nhân lực của mình đó là có vốn tiếng Anh tốt cũng
như khả năng hòa nhập và làm việc với môi trường đa văn hóa, điều này cũng là cản
trở rất lớn đối với những người lao động có cơ sở chuyên môn tốt, nhưng vốn tiếng
Anh còn hạn chế và chưa vững bởi số lượng lao đông này vẫn còn chiếm tỷ trọng
lớn trong lực lượng lao động Việt Nam.
Là một thương hiệu bia quốc tế danh tiếng, Heineken luôn đề cao chất lượng
sản phẩm thượng hạng. Điều này đồng nghĩa với việc áp dụng những tiêu chuẩn
quốc tế khắt khe trong mọi khâu sản xuất và vận hành, bao gồm cả nguồn nhân lực.
Do đó, môi trường làm việc tại Heineken đòi hỏi người lao động phải liên tục
học hỏi, trau dồi kiến thức và kỹ năng để đáp ứng yêu cầu cao của công ty. Điều
này đôi khi tạo nên áp lực vô hình, khiến họ căng thẳng và dễ rơi vào trạng thái
stress.
Tuy nhiên, Heineken cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng
môi trường làm việc thân thiện và thoải mái cho nhân viên. Công ty luôn nỗ lực tạo
điều kiện để họ phát triển bản thân và cân bằng cuộc sống.
Tuy nhiên, áp lực công việc tại Heineken là điều không thể tránh khỏi. Để
thành công và phát triển cùng công ty, mỗi cá nhân cần rèn luyện tinh thần kiên trì,
bản lĩnh và khả năng thích nghi cao.
Việc doanh nghiệp ưu tiên tìm kiếm nguồn nhân lực bên ngoài cho thầy nguồn
lực đến từ nội bộ chưa được quan tâm đến, do đó cần chú trọng hơn đến nguồn nhân

27
 lực nội bộ vì khi có sự thay đổi đột ngột về nhân sự thì đây sẽ là nguồn lực tìm
nhanh nhất.

Mặc dù doanh nghiệp tập trung đầu tư huấn luyện đề đảm bảo sức khỏe cho
nhân viên nhưng chưa cân bằng được giờ giấc làm việc, không đảm bảo duy trì
trạng thái sức khỏe tốt nhất cho nhân viên, thiết lập cân bằng cuộc sống của họ.
3.4 Đào tạo nguồn nhân lực
3.4.1 Nhu cầu
HEINEKEN Việt Nam luôn dành sự quan tâm đặc biệt cho việc phát triển
nguồn nhân lực, đặc biệt là thế hệ trẻ tài năng. Để thực hiện mục tiêu này, công ty
đã triển khai nhiều chương trình đào tạo và phát triển bài bản, trong đó nổi bật là:
Chương trình Quản trị viên tập sự HEINEKEN Việt Nam (HVGP) và phiên
bản khu vực - Chương trình Quản trị viên tập sự Châu Á Thái Bình Dương (APGP):
Đây là những cơ hội tuyệt vời để các bạn trẻ được học hỏi, trau dồi kiến thức và trải
nghiệm làm việc thực tế tại các văn phòng HEINEKEN trên toàn thế giới.
Nhờ những chương trình này, HEINEKEN Việt Nam đã bồi dưỡng thành công
nhiều thế hệ nhân tài. Từ khi triển khai đến nay, chương trình AYT (Khai phá tài
năng) đã cử 12 nhân viên đi tu nghiệp ở nhiều quốc gia, góp phần nâng cao năng lực
và tầm nhìn cho đội ngũ nhân sự.
HEINEKEN Việt Nam cũng không ngừng đầu tư vào công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Trong năm 2018, công ty đã dành hơn 31 tỷ đồng cho hoạt
động này. Đây là minh chứng cho cam kết của HEINEKEN Việt Nam trong việc
xây dựng đội ngũ nhân sự trình độ cao, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của doanh
nghiệp.
Sự gắn bó lâu dài của đội ngũ nhân viên với công ty là minh chứng rõ ràng
nhất cho môi trường làm việc tốt đẹp tại HEINEKEN Việt Nam. Nhiều nhân viên
đã gắn bó với công ty trên 10, 20, thậm chí là 25 năm. Họ luôn dành cho
HEINEKEN lòng nhiệt thành và sự yêu thích, bởi đây là nơi họ có thể phát huy hết
tiềm năng của bản thân và cống hiến cho sự phát triển chung của công ty.

3.4.2 Chương trình đào tạo

HEINEKEN Việt Nam luôn chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực, đặc
biệt là thế hệ trẻ tài năng. Để thực hiện mục tiêu này, công ty đã và đang triển khai

28
nhiều chương trình đào tạo và phát triển bài bản, trong đó nổi bật là các chương
trình dành cho sinh viên đã tốt nghiệp đại học.
Chương trình "GO PLACES": Dành cho các ứng viên trẻ có cơ hội trải
nghiệm nhiều chương trình huấn luyện chuyên sâu được thiết kế đặc biệt nhằm hỗ
trợ quá trình rèn luyện và phát triển tiềm năng trong vòng hai năm. Chương trình
bao gồm hai lựa chọn:
Chương trình Quản trị viên tập sự Châu Á Thái Bình Dương (APGP): Nuôi
dưỡng những tài năng trẻ mới bắt đầu làm việc tại HEINEKEN, giúp họ phát triển
tầm nhìn quốc tế và khả năng thích nghi với môi trường đa văn hóa.
Chương trình Quản trị viên tập sự HEINEKEN Việt Nam (HVGP): Trang bị
cho các ứng viên kiến thức chuyên môn và kỹ năng quản lý cần thiết để trở thành
những nhà lãnh đạo tương lai của HEINEKEN Việt Nam.
Tham gia các chương trình "GO PLACES", sinh viên mới tốt nghiệp sẽ có cơ
hội:
Tăng tốc sự nghiệp: Trực tiếp tham gia vào các dự án thực tế ở Việt Nam và
Đông Nam Á Thái Bình Dương dưới sự hướng dẫn của đội ngũ cố vấn giàu kinh
nghiệm.
Phát triển toàn diện: Trau dồi kiến thức chuyên môn, kỹ năng mềm và kỹ năng
lãnh đạo, xây dựng nền tảng vững chắc cho sự nghiệp tương lai.
Trải nghiệm môi trường làm việc quốc tế: Làm việc trong môi trường đa văn
hóa, học hỏi từ những đồng nghiệp tài năng đến từ các quốc gia khác nhau.
Cơ hội thăng tiến: Sau hai năm đào tạo, các ứng viên sẽ được cân nhắc vào bộ
phận phù hợp nhất với năng lực và sở thích của bản thân, mở ra nhiều cơ hội thăng
tiến trong tương lai.
HEINEKEN Việt Nam tin rằng việc đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực trẻ
là chìa khóa cho sự thành công lâu dài của công ty. Các chương trình "GO
PLACES" là minh chứng cho cam kết của HEINEKEN Việt Nam trong việc thu
hút, đào tạo và bồi dưỡng những nhân tài trẻ, góp phần xây dựng một đội ngũ nhân
sự chuyên nghiệp, năng động và sẵn sàng cho những thách thức trong tương lai.

29
 3.4.3 Phương pháp đào tạo
Tại Heineken, con người luôn được đặt lên hàng đầu. Chúng tôi tin rằng, sự
thành công của công ty xuất phát từ chính sự cống hiến và nỗ lực của mỗi cá nhân.
Do đó, Heineken luôn quan tâm và tạo điều kiện để mỗi nhân viên phát huy tối đa
tiềm năng của bản thân, hướng đến thành công trong cả công việc và cuộc sống.
Môi trường làm việc tại Heineken đề cao sự cởi mở và tôn trọng. Ban lãnh đạo
luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên, đồng thời có hành động cải thiện kịp thời, tích
cực và đầy thiện ý. Điều này góp phần tạo nên môi trường làm việc thân thiện, gắn
kết và giúp nhân viên cảm thấy hài lòng hơn.
Heineken khuyến khích nhân viên chia sẻ ý kiến và đóng góp của mình. Công
ty thường xuyên tổ chức các buổi chia sẻ nội bộ, nơi mọi người có thể trao đổi một
cách cởi mở với ban lãnh đạo. Nhờ vậy, Heineken có thể nắm bắt được nguyện
vọng và mong muốn của nhân viên, từ đó đưa ra những chính sách phát triển nguồn
nhân lực phù hợp nhất.
Heineken luôn đặt mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Công ty tin
rằng, mỗi cá nhân đều có tiềm năng riêng và có thể đóng góp cho sự phát triển
chung của doanh nghiệp. Do đó, Heineken tạo điều kiện để nhân viên được học hỏi,
trau dồi kiến thức và kỹ năng, từ đó có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Heineken tin rằng, đam mê và yêu thích công việc là động lực mạnh mẽ nhất
để mỗi cá nhân đạt được thành công. Do đó, công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên
được làm việc trong môi trường phù hợp với sở thích và năng lực của bản thân.
Chị Trịnh Thị Thanh Bình - người gắn bó hơn 20 năm và trở thành Giám đốc
nhà máy Heineken tại quận 12 (TP HCM) - trước đây vị trí này do các chuyên gia
nước ngoài đảm nhiệm, chia sẻ với chị mỗi ngày đến công ty đều là một ngày vui.
Chị xem công việc là đam mê và tại công ty chị được tạo điều kiện để thỏa những
niềm đam mê, vượt qua trở ngại và chinh phục những thử thách mới.

3.4.4 Đánh giá hiệu quả

HEINEKEN Việt Nam tiếp tục được vinh danh là Doanh nghiệp có môi
trường làm việc tốt nhất Châu Á lần thứ hai liên tiếp, cho những hoạt động nổi bật
về phát triển nguồn nhân lực.

30
 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 10/7/2019 - HEINEKEN Việt Nam lần thứ hai
liên tiếp được vinh danh là Doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất tại Châu
Á” bởi tạp chí HR Asia, một trong những ấn phẩm hàng đầu châu Á dành cho các
chuyên gia quản lý về nhân sự. Lễ công bố được tổ chức vào ngày 10 tháng 7 năm
2019, tại TP HCM, Việt Nam, với sự tham dự của đông đảo các Doanh nghiệp có
môi trường tốt nhất để làm việc tại Châu Á cho nhóm Doanh nghiệp ở Việt Nam.
Heineken vinh dự được vinh danh là một trong những "Nơi làm việc tốt nhất
Châu Á 2019" do HR Asia trao tặng. Giải thưởng này là sự ghi nhận cho những nỗ
lực của Heineken trong việc xây dựng môi trường làm việc lý tưởng, thu hút và giữ
chân nhân tài.
Để đạt được giải thưởng này, Heineken đã vượt qua 300 ứng viên sáng giá
thuộc 20 ngành nghề khác nhau. Qua quá trình đánh giá chuyên sâu, HR Asia đã
dựa trên các tiêu chí như môi trường làm việc, công tác nhân sự, sự gắn kết và mức
độ hài lòng trong công việc của nhân viên để lựa chọn ra những doanh nghiệp xuất
sắc nhất.
Việc được vinh danh là "Nơi làm việc tốt nhất Châu Á" là minh chứng rõ ràng
nhất cho sự hiệu quả của chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Heineken. Công
ty luôn chú trọng vào việc phát triển đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện để họ học hỏi,
trau dồi kiến thức và kỹ năng, từ đó phát huy tối đa tiềm năng của bản thân.
Điều này cũng góp phần nâng cao mức độ hài lòng và gắn kết của nhân viên
với công ty. Heineken luôn quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên, tạo môi
trường làm việc thân thiện, cởi mở và tôn trọng, giúp họ cảm thấy thoải mái và gắn
bó với công ty.

3.5 Lương và phúc lợi dành cho nguồn nhân lực

3.5.1 Hệ thống bảng lương
Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của
Heineken Việt Nam. Đó là lý do Heineken Việt Nam mang đến một môi trường làm
việc với chế độ đãi ngộ và những cơ hội phát triển nghề nghiệp hấp dẫn.

31
 Hiện tại Heineken triển khai rất nhiều vị trí từ nhà máy đến bộ phận văn
phòng. Mức lương cơ bản tại Heineken dao động từ 8 triệu đồng trở lên tùy theo
năng lực và vị trí công việc

3.5.2 Chế độ phúc lợi

Tại Heineken Việt Nam, an toàn luôn là một trong những yếu tố quan trọng
hàng đầu nên công ty luôn có đội ngũ xe trực tiếp đưa đón nhân viên từ điểm làm
việc đến nhà của họ hàng ngày. Đặc biệt hơn, tại văn phòng của Heineken có phòng
y tế và các bác sĩ riêng luôn túc trực để chăm sóc và bảo đảm sức khỏe cho nhân
viên. Điều này nằm trong định hướng của Heineken, được gọi là: "Quy luật bảo vệ
mạng sống".
Mỗi năm, Heineken đều tổ chức các chương trình, hoạt động gắn kết nhân
viên lại trong công ty lại với nhau để có thể bồi dưỡng tinh thần teamwork, phục vụ
công việc tốt hơn. Heineken còn tài trợ 100% chi phí và mời cả người thân của nhân
viên tham gia trong các chuyến đi thăm quan, team building của công ty. Ngoài ra,
Heineken có chương trình tài trợ học bổng cho con em nhân viên công ty. Đây đều
là những chính sách đãi ngộ giúp nhân viên gắn bó dài lâu với "đại gia đình
Heineken".
Làm việc tại Heineken Việt Nam, ngoài chế độ lương cơ bản và các chế độ
hưởng lương khác theo quy định của nhà nước, nhân viên còn được hưởng phụ cấp
và chế độ như: Phụ cấp đi công tác, tặng quà trong các dịp lễ Tết, kết hôn, sinh nhật,
...
Ngoài lương tháng thứ 13 cuối năm, Heineken luôn có chế độ thưởng theo
KPI công việc, thời gian nghỉ phép 18 ngày/năm và tặng kỷ niệm chương cho nhân
viên có thời gian cống hiến lâu dài từ 5 năm, 10 năm, 15 năm,…

3.5.3 Mức độ cạnh tranh

Là doanh nghiệp quốc tế tại Việt Nam, Heineken luôn quan tâm đến việc thu
hút nhân tài vào làm việc. Hàng năm, Heineken Việt Nam tổ chức chương trình
Quản trị viên Tập sự Heineken Vietnam Graduate Programme (HVGP) dành cho
các bạn sinh viên thi tuyển vào bộ phận chuỗi cung ứng - sản xuất, và chương trình

32
Asia Pacific Graduate Program (APGP) dành cho các ứng viên ngành IT, HR,
Thương mại, Truyền thông,... với yêu cầu kỹ năng, kiến thức chuyên môn cao, chịu
được áp lực làm việc tốt, tốt nghiệp bằng cử nhân trở lên.
Đồng thời Heineken cũng tạo một môi trường làm việc thoải mái, tăng độ cạnh
tranh so với văn hóa làm việc của các doanh nghiệp đối thủ. Tại văn phòng,
Heineken có khu vực nghỉ ngơi cho nhân viên, với không gian rộng rãi và trang bị
các thiết bị thể thao giúp nhân viên thư giãn và nâng cao sức khỏe. Màu sắc chủ đạo
ở văn phòng là: Xanh và trắng, vừa là màu đặc trưng của Heineken vừa giúp cho
nhân viên giảm bớt căng thẳng thị lực sau nhiều giờ tiếp xúc với công nghệ.
Tại các nhà máy bia Heineken Việt Nam, có khu vực Heineken Experience
giúp cho nhân viên có được nơi trò chuyện cùng nhau, thoát khỏi không gian làm
việc gò bó.

Heineken Việt Nam tiếp tục được vinh danh là Doanh nghiệp có môi trường
làm việc tốt nhất Châu Á lần thứ hai liên tiếp vào ngày 10/7/2019, cho những hoạt
động nổi bật về phát triển nguồn nhân lực.

33
 Nguồn: heineken-vietnam.com.vn
3.6 Khó khăn và giải pháp quản trị nguồn nhân lực
Mặc dù Heineken Việt Nam được đánh giá cao về môi trường làm việc và
chính sách quản lý nguồn nhân lực, nhưng công ty vẫn gặp phải một số khó khăn.

3.6.1 Thu hút và giữ chân nhân tài

Ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) nói chung và ngành bia nói riêng luôn
có nhu cầu tuyển dụng cao. Heineken Việt Nam cũng không ngoại lệ, đặc biệt là
trong giai đoạn công ty đang đẩy mạnh mở rộng thị trường. Tuy nhiên, nguồn nhân
lực chất lượng cao trong ngành này lại có hạn, dẫn đến khó khăn trong việc thu hút
và giữ chân nhân tài.
Heineken phải cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh khác trên thị trường như
Sabeco, Budweiser, Carlsberg,... trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Các đối thủ
này cũng có mức lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh không kém Heineken.

34
 3.6.2 Phát triển nguồn nhân lực
Doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật các xu hướng mới nhất trong ngành
FMCG và ngành bia để đào tạo cho nhân viên. Việc đào tạo nhân viên đòi hỏi
nguồn lực tài chính và nhân lực lớn.
Heineken Việt Namcó nhiều chi nhánh và văn phòng trên khắp cả nước, việc
quản lý hiệu quả công việc của nhân viên là một thách thức lớn đối với công ty.
3.7 Đề xuất giải pháp quản trị nguồn nhân lực cho công ty TNHH Nhà máy bia
Heineken

o Tăng cường xây dựng một môi trường làm việc tích cực: Heineken nên
tăng cường tạo điều kiện làm việc thú vị, động viên sự sáng tạo và sự phát triển cá
nhân thông qua các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng.
o Tuyển dụng và phát triển nhân sự: Tạo ra một quy trình tuyển dụng hiệu
quả để thu hút và giữ chân những ứng viên có tài năng và năng lực phù hợp. Đồng
thời, đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao kỹ năng và hiệu
suất làm việc của nhân viên hiện tại.
o Thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp tích cực: Heineken xây dựng một văn
hóa làm việc tích cực, mà các nhân viên tự hào được tham gia và đóng góp vào.
Điều này có thể bao gồm việc tôn trọng sự đa dạng, thúc đẩy tinh thần đồng đội và
cam kết của công ty đối với trách nhiệm xã hội.
o Đánh giá và thưởng hiệu suất: Heineken tiếp tục phát triển và thiết lập
các tiêu chuẩn hiệu suất rõ ràng và công bằng, cung cấp phản hồi định kỳ và hỗ trợ
nhân viên trong việc phát triển kỹ năng và nâng cao hiệu suất làm việc. Đồng thời,
thiết lập các chính sách thưởng và động viên để khích lệ sự cống hiến và thành tích
xuất sắc.
Những giải pháp này có thể giúp công ty TNHH Nhà máy bia Heineken Việt
Nam tối ưu hóa quản trị nguồn nhân lực của mình, tạo ra một môi trường làm việc
tích cực và thu hút, giữ chân nhân viên tài năng.

35
3.8 Định hướng 5 năm tiếp theo của Heineken
3.8.1 Hướng đến tác động môi trường bằng không
Heineken Việt Nam đặt mục tiêu hướng đến tác động môi trường bằng không
vào năm 2030 với các biện pháp giảm thiểu phát thải ròng. Tối đa hóa kinh tế tuần
hoàn, bảo tồn nguồn nước. Heineken cũng là doanh nghiệp tiên phong sử dụng 96%
năng lượng tái tạo trong sản xuất. Đồng thời, Heineken cũng hoàn thành chỉ tiêu
nấu bia bằng nhiệt năng sinh khối tại toàn bộ các nhà máy bia trên toàn quốc. Trong
khi chờ các giải pháp về năng lượng tái tạo, Heineken Việt Nam đã mua các Chứng
chỉ thuộc tính năng lượng (EAC) cho 100% lượng điện năng tiêu thụ tại 6 nhà máy
của Heineken trên toàn quốc.

36
 KẾT LUẬN

Công ty TNHH Heineken đã thể hiện một sự cam kết mạnh mẽ đối với quản
trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và
động viên sự phát triển cá nhân của nhân viên. Bằng cách tạo điều kiện làm việc thú
vị, đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng, cũng như thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp
tích cực, Heineken đã tạo ra một cộng đồng nhân viên tự hào và đầy nhiệt huyết.
Sự thúc đẩy văn hóa làm việc tích cực cùng với việc đánh giá và thưởng hiệu
suất làm việc đã giúp công ty tạo ra một môi trường làm việc năng động và sáng tạo,
thúc đẩy sự tiến bộ và hiệu suất làm việc. Đồng thời, việc quản lý hiệu suất và cân
bằng công việc - cuộc sống cũng được đặc biệt chú trọng, giúp nhân viên có cơ hội
phát triển cả trong sự nghiệp và cuộc sống cá nhân.
Tổng thể, quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Heineken đã thể hiện sự
chuyên nghiệp và nhất quán, giúp công ty thu hút và giữ chân nhân viên tài năng,
đồng thời thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành công nghiệp
sản xuất bia.

37
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản Trị Nguồn Nhân Lực – TG: PGS.TS Phạm Kim Dung

2. HEINEKEN Việt Nam được vinh danh doanh nghiệp có môi trường làm
việc tốt nhất châu Á năm thứ hai liên tiếp, NXB: 7/2019, NX: 14/4/2024.
Link: https://heineken-vietnam.com.vn/tin-tuc-su-kien/thong-cao-bao-chi/heineken-
viet-nam-duoc-vinh-danh-doanh-nghiep-co-moi-truong-lam-viec-tot-nhat-chau-a-nam-
thu-hai-lien-tiep.html

3. Giới thiệu về heineken việt nam - Heineken Việt Nam - 8/2016 -

14/4/2024

Link: Giới thiệu (heineken-vietnam.com.vn)

4. Mô hình kinh tế tuần hoàn của Heineken Việt Nam- Tác giả: Khánh Chi
- NXB: 15/12/2022 - NX: 14/4/2014
Link: https://tapchitaichinh.vn/mo-hinh-kinh-te-tuan-hoan-cua-heineken-viet-
nam.html

5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp - ANH.LY-30/10/2022/14/4/2024
Link: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp -
Glints Employers Blog

6. Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của
HEINEKEN Việt Nam - NX: 14/4/2024
Link: https://heineken-vietnam.com.vn/tuyen-dung/

7. Heineken tuyển dụng những vị trí nào, yêu cầu công việc có khó không?
- TG: Thuyen Dang - NXB: 6:11:2023 - NX: 14/4/2024.
Link: https://nghenghiep.vieclam24h.vn/ban-tron-cong-so/moi-truong-lam-viec-tai-
heineken-noi-con-nguoi-la-chan-gia-tri/#Quy_trinh_tuyen_dung_Heineken

8. HEINEKEN TUYỂN DỤNG - NHỮNG ĐIỀU CẦN BIẾT KHI THI

TUYỂN VÀ LÀM VIỆC - NXB:13/2/2023 - NX: 14/4/2024
Link: https://viecoi.vn/cam-nang-nghe-nghiep/chi-tiet-heineken-tuyen-dung-nhung-
dieu-can-biet-khi-thi-tuyen-va-lam-viec-tai-heineken-985.html

9. Cơ cấu tổ chức của công ty bia heineken việt nam - 123doc-17/5/2023-

14/4/2024
Link: Cơ cấu tổ chức của công ty heineken việt nam (123docz.net)

38
 10. Báo cáo phát triển bền vững 2022 - Heineken Việt Nam - NXB: 2023
NX: 14/4/2024
Link: https://heineken-vietnam.com.vn/phat-trien-ben-vung/

11. Đánh giá công tác tuyển dụng của Heineken - NXB: 14/4/2024
Link: https://123docz.net/trich-doan/3433576-danh-gia-cong-tac-tuyen-dung-cua-
heineken.htm

12. HEINEKEN Việt Nam được vinh danh là một trong những doanh nghiệp
có môi trường làm việc tốt nhất Châu Á - NXB: 9/2018 - NX: 14/4/2024.
Link: https://heineken-vietnam.com.vn/tin-tuc-su-kien/thong-cao-bao-chi/heineken-
viet-nam-duoc-vinh-danh-la-mot-trong-nhung-doanh-nghiep-co-moi-truong-lam-viec-
tot-nhat-chau-a.html

13. Heineken Việt Nam xây dựng nguồn nhân lực hạnh phúc - NXB:
28/4/2017 - NX: 14/4/2024
Link: https://vnexpress.net/heineken-viet-nam-xay-dung-nguon-nhan-luc-hanh-phuc-
3572428.html

14. Ba trọng tâm phát triển bền vững của Heineken Vietnam - Tác giả: Diệp
Chi - NXB: 25/7/2023 - NX: 14/4/2024

Link: https://vnexpress.net/ba-trong-tam-phat-trien-ben-vung-cua-heineken-vietnam-
4632255.html

39