Machine Translated by Google

Thế tiến thoái lưỡng nan của Viettire: chiến lược mở rộng tại

Myanmar

Sang Kim Trần và Lê Ngọc Hoàng Yến

1. Giới thiệu Sang Kim Trần có trụ sở

tại Xí nghiệp Phi Long,
Đối với cơ chế thị trường, sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và cho ai không phải là nhu cầu của Việt Nam và Trung tâm
doanh nghiệp mà là nhu cầu của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ bán những gì thị trường cần chứ không Đào tạo tiền tiến sĩ, Đại
bán những gì thị trường có. Trong thời kỳ điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc ổn định và mở học Quốc gia Việt Nam, Hồ
rộng thị trường là điều kiện tiên quyết để tồn tại. Nếu coi sự ổn định là một cách “phòng thủ” thì việc Chí Minh, Việt Nam Lê

mở rộng là một “cuộc tấn công phòng thủ” giống như việc cố gắng giữ lấy “chiếc bánh” mà thị trường tự Ngọc Hoàng Yến có trụ

trao cho mình. Hành động chiến lược này nhằm tăng cường mối quan hệ thường xuyên, chặt chẽ với khách sở tại Takashimaya, Việt
Nam.
hàng hiện tại và thiết lập khách hàng mới. Kết quả là thị trường tiềm năng được chuyển thành thị trường

mục tiêu. Vì vậy, việc quyết định chọn thị trường nào, chọn phương pháp nào là vấn đề mà người đứng đầu

phải suy nghĩ lựa chọn để tránh rủi ro. Tại Viettire, tình thế tiến thoái lưỡng nan được đặt ra khi

ông Hùng, chủ sở hữu xo đề nghị nên coi Myanmar là một công ty mới gia nhập, khám phá thị trường tiềm

năng này để tăng tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận của công ty. Trong quá trình đó, đội ngũ marketing của

Viettire đã tiến hành điều tra kỹ lưỡng thị trường lốp xe tại Myanmar. Người ta kết luận rằng quốc gia

mới nổi này, đặc biệt là Thành phố Yangon, là nơi thích hợp nhất cho những ai sẵn sàng mở rộng đầu tư

ra nước ngoài.

Họ cho rằng đây là cơ hội tốt để giành thị phần so với các đối thủ và đối thủ cạnh tranh khác; nếu

Viettire ngần ngại đầu tư thì chắc chắn các bên khác đã nhảy vào với lợi thế đi đầu. Vì vậy, chúng tôi

và Viettire đã ngồi lại với nhau, thảo luận để giải quyết các tình huống để đưa ra quyết định.

Theo đó, ông Hoàng có tham vọng phát triển Viettire lên một tầm cao mới, mở rộng kinh doanh sang các

nước lân cận bởi Viettire sở hữu lợi thế cạnh tranh là có giấy phép nhãn hiệu thương hiệu để có thể

hoạt động tại các quốc gia này. Và thông tin về sự cởi mở của Myanmar đã thúc đẩy ông phải cân nhắc.

Anh nói: “Giống như một đứa trẻ nhìn món đồ chơi yêu thích trong siêu thị với vẻ chăm chú và ao ước.

Tôi rất muốn nhảy thẳng sang Myanmar để làm quen với cơ hội tốt này. Tuy nhiên, chúng ta phải tìm cách

tiến vào để không để cơ hội trôi qua và sau này phải hối hận”. Trưởng phòng Kế hoạch cho biết: “Đây là

cơ hội lớn cho chúng tôi khi hiện tại chúng tôi đã có đủ nguồn lực để mở rộng sang thị trường mới. Việc

chúng tôi có mặt ở đó thực sự hợp lý”. Trên thực tế, việc tiếp cận Myanmar là bước tiếp theo trong tầm

nhìn toàn cầu hóa của công ty. Phản đối ý tưởng này, ông Cửu, Giám đốc tài chính nêu lên: “Việc này sẽ

tốn kém rất nhiều. Việc này quá rủi ro”. Ông nghĩ rằng công ty cần đo lường hiệu quả của dự án. Ông

Hoàng giữ bình tĩnh và lắng nghe ý kiến của người khác.
Tuyên bố từ chối trách nhiệm.
(đối với tất cả các nghiên cứu
Chị Trang, Giám đốc Marketing cho biết thêm: “Anh giao nhóm của tôi nghiên cứu đất nước này để tìm hiểu trường hợp EEMCS): Trường hợp này
được viết chỉ nhằm mục đích giáo
phong tục, tập quán địa phương. Chúng tôi cho rằng đây sẽ là thị trường rất tiềm năng cho chúng tôi kể
dục và không nhằm mục đích thể
từ bây giờ”. Anh Hoàng vẫn đang cân nhắc, đắn đo để tìm ra hướng đi phù hợp. hiện việc ra quyết định quản
lý thành công hay không thành công.
Một cuộc họp khác được tổ chức vài ngày sau đó để ông Hoàng có thể gặp ban giám đốc để bàn bạc vấn đề Các tác giả có thể có tên được
ngụy trang; thông tin
này. “Hôm nay là một ngày quan trọng đối với công ty chúng tôi. Như các bạn đã biết về mục tiêu của
tài chính và thông tin có thể
chúng tôi trong kế hoạch năm tới, tôi hy vọng rằng chúng tôi có thể phát triển hoạt động kinh doanh của mình nhận biết khác để bảo vệ tính bảo mật.

DOI 10.1108/EEMCS-05-2017-0092
VOL. 8 KHÔNG. 3 2018, trang 1-29, © Emerald Publishing Limited, ISSN 2045-0621 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TRANG 1
Machine Translated by Google

ngoài Việt Nam. Và tôi nghĩ Myanmar sẽ là đối thủ phù hợp cho việc gia hạn của chúng tôi. Như tôi đã

đề cập trong email mời, tôi hy vọng buổi gặp mặt này có thể mang đến cho chúng ta những chiến lược nổi

bật để phát triển công ty”. Ông Huy, Giám đốc Kế hoạch cho biết: “Ở giai đoạn này, do hiểu biết về thị

trường Myanmar còn rất ít nên tôi nghĩ bước cơ bản đầu tiên là tìm hiểu nhu cầu thị trường và phản ứng

của khách hàng”. “Bạn nghĩ gì về chiến lược xuất khẩu?” Cuộc họp trở nên phấn khởi với ý tưởng này.

Trong khi Giám đốc Tiếp thị đứng lên với ý kiến của mình: “Đồng ý về vấn đề chi phí lớn, không đủ

thông tin địa phương và rủi ro mà chúng tôi đang xem xét đối với thị trường Myanmar, nhưng chúng tôi

nên mạo hiểm và đưa ra cam kết. Tôi nghĩ chúng ta nên tìm ra những giao dịch đáng tin cậy và tiềm năng

để có thể đề nghị họ trở thành đại lý ở nước ngoài của chúng ta bằng chiến lược cấp phép. Với chiến

lược này, sau này chúng tôi vẫn có thể mở văn phòng đại diện tại Myanmar và phát triển lâu dài”. Anh

Hoàng và một người quản lý khác lại thảo luận về ý tưởng này và tất cả đều cảm thấy rất hào hứng với

việc mở rộng nhiều hình ảnh tưởng tượng trong đầu mình. Vài phút sau, anh Hùng, đồng sở hữu nói: “Sao

chúng ta không trực tiếp mở cửa hàng ở đó. Chúng ta vẫn có thể tự mình xoay sở và nắm giữ cơ hội bên

mình”. Tất cả họ đều bắt đầu đưa ra bằng chứng để bảo vệ ý tưởng của mình và phát triển nó. Buổi gặp

gỡ là một cuộc thảo luận sôi nổi nhưng lại khiến ông Hoàng đau đầu khi vẫn còn lưỡng lự trong việc lựa

chọn chiến lược vào Myanmar.

Myanmar là miếng bánh lớn để các nhà đầu tư, doanh nhân mở cửa và phát triển ý tưởng kinh doanh. Thị

trường rất tiềm năng nhưng đầy rủi ro khi có quá nhiều người ngoài muốn tham gia. Việc mở rộng tại thị

trường này sẽ giúp Viettire đạt đến một tầm cao mới. Tuy nhiên, những câu hỏi sau được đặt ra: “Có nên

Viettire vào thị trường Myanmar hay không? và làm thế nào?" Trong các phần tiếp theo, bài viết này sẽ

làm rõ vấn đề này bằng ba phương án:

1. Phương án 1: Xuất khẩu, tìm nhà phân phối tại địa phương và bán sản phẩm trực tiếp cho họ.

2. Phương án 2: Cấp phép, tìm đại lý mạnh, đáp ứng được tiêu chuẩn của Viettire và xét về mặt lợi ích,

cả hai bên đều có lợi như nhau.

3. Phương án 3: Công ty con thuộc sở hữu 100%, mở cơ sở kinh doanh mới tại đó.

Nếu áp dụng một phần ba thì anh ta sẽ phân bổ nguồn lực như thế nào để thực hiện nó. Phần còn lại của

bài viết này sẽ phân tích ba lựa chọn khả thi cho tình thế khó xử này.

2. Bối cảnh công ty

2.1 Tổng quan về công ty

Được thành lập vào năm 1987 với tên ban đầu là CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI LỐP THÁI HƯNG. Co.”, Thái Hưng

chuyên phân phối lốp xe nội địa và các loại phụ tùng ô tô thời bấy giờ. Với kinh nghiệm lâu năm và uy

tín trong ngành săm lốp, ngày 06/01/2008, tên công ty chính thức được đổi thành Công ty Cổ phần

Viettire với tên gọi “ Viettire” dưới sự quản lý của 10 thành viên trong một gia đình và phát triển

cho đến nay (xem Phụ lục) . 1 và 2). Với sự hợp tác chặt chẽ giữa những người sáng lập này, hiện tại,

Viettire có 7 chi nhánh Toàn An, Phú Lợi, An Phú, Thái Hưng, Thái An, Như Ngọc và Song Toàn đặt tại

TP.HCM và các tỉnh thành khác, 300 đại lý xung quanh. đất nước, chủ yếu ở phía Nam. Tổng số nhân viên

là khoảng 200 người. Trụ sở chính đặt tại số 18 Xa Lộ Hà Nội, Xã Bình Thắng, Huyện Dĩ An, Bình Dương

và văn phòng chính đặt tại số 190 Đường Bạch Đằng, Phường 24, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh,

Việt Nam.

Bước đầu, Viettire xác định rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh của mình phù hợp với nhu cầu của các bên liên
quan. Tại Viettire, có bảy bên liên quan chính; mỗi người đều có một số kỳ vọng nhất định từ Viettire

(Bảng I):

Tầm nhìn: “trở thành nhà phân phối lốp xe hàng đầu Việt Nam”. Không chỉ cung cấp những sản phẩm

chất lượng cao, Viettire còn mong muốn mang đến cho khách hàng sự tiện lợi từ những dịch vụ giá

trị gia tăng đáng lẽ phải có trong hệ thống phân phối của Viettire. Điều này đã thúc đẩy Viettire

TRANG 2 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỈNH NGỌC NGỤC VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

Bảng I Mối quan tâm chính của bảy bên liên quan

Các bên liên quan Loại bên liên quan Mối quan tâm chính

Ban quản lý Nội bộ Củng cố vị thế của công ty trên thị trường lốp xe

Tạo doanh thu và lợi nhuận cao

Mở rộng kinh doanh ra toàn cầu
Người lao động Nội bộ Lương và phúc lợi tốt

Thăng tiến, con đường sự nghiệp

đại lý Bên ngoài Nhận diện thương hiệu
Chất lượng cao của sản phẩm
Chính sách hợp tác tốt
Doanh thu và hoa hồng cao
Khách hàng, người dùng cuối Bên ngoài Tìm kiếm sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ sau bán hàng
Thanh toán với mức giá phải chăng

Các nhà cung cấp Bên ngoài Hợp tác với các nhà phân phối đáng tin cậy
Các đại lý đáp ứng các tiêu chí và tiêu chuẩn nghiêm ngặt của nó

Đại lý có cam kết tài chính mạnh mẽ

Am hiểu thị trường Việt Nam
Triển khai các chương trình marketing tại hệ thống cửa hàng
Nhận phản hồi chất lượng từ người dùng cuối
Chủ nợ Bên ngoài Thanh toán kịp thời
Chính phủ Bên ngoài Tuân thủ quy định của pháp luật
Nộp thuế đúng thời hạn

tiếp tục nâng cao việc thành lập chuỗi cửa hàng của mình, tạo thêm sức mạnh và sự tự tin cho

đạt được tầm nhìn thiết lập.

Sứ mệnh: “Hãy để chúng tôi tiết kiệm chi phí cho bạn”. Viettire hiểu tầm quan trọng của việc tiết kiệm chi phí

khách hàng, đặc biệt là trong môi trường toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng ngày nay. Viettire tự hào

dịch vụ hậu mãi tốt nhất của nó phù hợp với máy móc và thiết bị tốt nhất.

Giá trị cốt lõi: Mang lại giá trị thoải mái, hài lòng và tin cậy tốt nhất cho các bên liên quan. Với

khách hàng, Viettire cam kết mang đến những sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý.

Sản phẩm tại Viettire là những thương hiệu hàng đầu, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng được lựa chọn kỹ lưỡng và

được bảo hành chu đáo. Giá của hàng hóa được cung cấp là cố định. Với các đối tác kinh doanh,

Với tinh thần “với một chiếc lốp, chúng ta là một”, Viettire xác định Viettire và các nhà sản xuất

có cùng lợi ích, cùng khách hàng; Vì vậy, khi hợp tác với Viettire,

đối tác kinh doanh sẽ đạt được sự hài lòng tuyệt đối. Với nhân viên, Viettire cố gắng tạo ra

một môi trường làm việc tốt để mọi người phát triển, tạo cơ hội cho họ phát triển

thể hiện khả năng của mình để được thăng tiến. Với xã hội, Viettire cam kết

tuân thủ các quy định của pháp luật, đáp ứng nhu cầu và thực hiện trách nhiệm của xã hội.

2.2 Mục tiêu chính

tạo ra giá trị bền vững cho thương hiệu;

giữ chân khách hàng tiềm năng;

khám phá thị trường mới ở các nước châu Á;

phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp và đầu tư lâu dài

lợi ích chung theo phương châm “hợp tác để phát triển”;

phấn đấu tìm cách hoàn thành và hoàn thành kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận;

củng cố hình ảnh của công ty; Và

duy trì và nâng cao danh tiếng.

2.3 Tổng giám đốc thời kỳ đầu

Trong những năm thứ hai tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 1995, ông Hoàng

bắt đầu giúp đỡ bố là ông Sơn điều hành công việc kinh doanh của gia đình (Thái Hưng). Lúc đầu, anh ấy làm việc

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 3
Machine Translated by Google

làm nhân viên bán hàng bán thời gian tại một trong các cửa hàng của công ty đặt tại đường Lý Thái
Tổ, nơi anh phụ trách tiếp nhận và giải đáp thắc mắc của khách hàng, nhận đơn đặt hàng của khách
hàng [. . .]. Hành động của anh thể hiện năng lực và kỹ năng quản lý, giải quyết vấn đề. Anh đã
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. May mắn thay, cha anh đã nhận ra những đặc điểm này.
Ông rất vui và hài lòng với con trai mình. Trong thời gian đó, anh Hoàng dần dần học hỏi, tích lũy
kinh nghiệm từ bố, các anh chị em và các nhân viên, làm tiền đề cho sự nghiệp sau này của anh. Sau
khi tốt nghiệp, với tấm bằng cử nhân loại giỏi chuyên ngành quản trị kinh doanh, anh Hoàng chính
thức làm việc toàn thời gian tại công ty với vai trò trợ lý cho Tổng Giám đốc (bố anh). Đảm nhận
vai trò mới, anh dường như là cánh tay phải của bố hướng tới mục tiêu phát triển công ty. Anh làm
việc với sự nhiệt tình, tận tâm và áp dụng những gì đã học được cho đến nay vào việc quản lý và xây
dựng chiến lược để công ty phát triển. Năm 2007, bố anh qua đời vì bạo bệnh. Sau đó ông đảm nhận
vai trò Tổng Giám đốc. Một năm sau, Thái Hưng đổi tên thành Viettire. Ngày nay, Viettire đã có được
vị thế vững chắc trên thị trường lốp xe Việt Nam và đã chuẩn bị đủ nhân lực cũng như vốn tài chính
để vươn ra thị trường toàn cầu.

2.4 Sơ đồ tổ chức

Hiện tại, Viettire có 5 phòng ban chính dưới sự giám sát của ban giám đốc.
Họ bao gồm Phòng Kế toán & Tài chính, Phòng Kỹ thuật & Hậu cần, Phòng Bán hàng, Dự án và Tiếp thị
và Quản trị. Phòng Tài chính Kế toán chịu trách nhiệm tổ chức công tác tài chính kế toán trong nội
bộ công ty bao gồm tất cả các chi nhánh. Phòng Kỹ thuật & Hậu cần có liên quan đến việc lập kế
hoạch, quản lý và kiểm soát dòng hàng hóa và dịch vụ, từ điểm xuất phát đến điểm đến. Hoạt động
kinh doanh thương mại chính của công ty được thực hiện bởi Phòng Kinh doanh bao gồm bộ phận của
chuỗi cửa hàng bán buôn và bán lẻ, nơi rõ ràng tạo ra doanh thu tốt cho công ty. Phòng Dự án và
Tiếp thị tập trung thực hiện các chiến dịch tiếp thị và nghiên cứu thị trường. Cuối cùng, Phòng
Hành chính được coi là xương sống của Viettire. Nó là mối liên kết giữa các bộ phận khác nhau và
nó đảm bảo luồng thông tin thông suốt giữa các bộ phận. Vì vậy, nếu không có Phòng Hành chính,
Viettire sẽ không thể hoạt động chuyên nghiệp và trơn tru. Nhìn chung, cơ cấu tổ chức này chỉ đơn
giản phản ánh bản chất hoạt động kinh doanh cốt lõi của Viettire.

2.5 Mô hình kinh doanh hiện tại

Phát triển với khẩu hiệu hấp dẫn “Hãy để chúng tôi tiết kiệm chi phí cho bạn” và với hơn 20 năm
kinh nghiệm phân phối lốp xe, Viettire hiểu rõ đặc điểm của từng loại lốp đang có mặt trên thị
trường. Viettire hiện là nhà phân phối độc quyền thương hiệu Maxxis tại khu vực Đông Nam Bộ từ Đà

Nẵng đến Cà Mau. Công ty cung cấp nhiều loại sản phẩm khác nhau, từ lốp xe khách, lốp xe tải nhẹ
và xe tải nặng, lốp đặc và khí nén, lốp công nghiệp và nông nghiệp, lốp OTR, tất cả các loại săm
và nắp, bánh xe ô tô, xe tải, ắc quy, máy móc, thiết bị, dụng cụ dùng trong ngành lốp xe [. . .],
trong đó lốp xe tải chiếm gần 70% tổng doanh thu. Doanh thu của công ty đạt hơn 50 triệu USD vào
năm 2014.

Bên cạnh sản phẩm lốp xe, Viettire còn cung cấp các dịch vụ căn chỉnh bánh xe, cân bằng bánh xe,
đánh bóng xe và bơm nitơ. Đặc biệt, có một số gói dịch vụ chỉ Viettire mới có như gói chi phí giúp
hãng tiết kiệm chi phí bảo dưỡng, thu hồi lại, đường dây nóng cứu hộ lốp 24/24 qua số (84) 08 22
06 06 06. Ngoài ra, Viettire là luôn sẵn sàng hỗ trợ đại lý mở cửa hàng mới ( Viettire, 2016).

Kênh phân phối của Viettire trải dài từ bán buôn đến bán lẻ bao gồm các khách hàng bao gồm các nhà
sản xuất thiết bị gốc (Thaco, Mercedes-Benz [. . . .]), các đại lý bán buôn Cấp 1, Cấp 2 [. . .] và
người dùng cuối. Bên cạnh đó còn có rất nhiều

TRANG 4 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỈNH NGỌC NGỤC VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

người tiêu dùng trong các công ty vận tải, xi măng và môi trường đô thị. Chứng minh rằng Viettire cung

cấp sản phẩm trên mạng lưới rộng khắp, phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng (Hình 1 và 2).

2.6 Quan hệ đối tác kinh doanh Viettire – Maxxis

Maxxis hiện là nhà sản xuất lốp xe lớn nhất với chủng loại sản phẩm đa dạng nhất ở Viễn Đông và đứng thứ

9 trong số các công ty lốp xe lớn nhất thế giới. Nó đã đạt được chứng nhận ISO vào năm 1993. Nó đã áp

dụng công nghệ lốp kiến thức toàn diện với chất lượng cao và giá cả hợp lý. Với phương châm “chất lượng

là tiêu chuẩn của chúng tôi, chúng tôi liên tục có mối quan hệ thuyết phục với khách hàng thông qua chất

lượng, giá cả và sự lựa chọn tuyệt vời về sản phẩm dựa trên sự tin tưởng của họ đối với truyền thống và

sự phát triển của chúng tôi”

(Maxxis, 2014). Maxxis được các hãng sản xuất xe du lịch tại Việt Nam chấp nhận như Toyota, Mazda, Kia,

Honda, Ford, Audi, BMW, Mercedes Benz và các hãng xe tải như Thaco, Hyundai, Hino, Dong Feng, Foton,

Isuzu, Freightliner và Mitsubishi Motors. [. . .].

Không có nhiều nhà sản xuất trên toàn thế giới tự hào về nhiều loại sản phẩm như vậy.

Maxxis hiện chỉ cung cấp cho các đại lý và Viettire là một trong những nhà phân phối của Maxxis.

Trước khi trở thành đại lý Maxxis, Viettire là nhà phân phối của hơn chục thương hiệu. Doanh thu khoảng

15-17 triệu USD Khi phân phối lốp xe tải Maxxis, Viettire loại bỏ dần các hãng khác và chỉ tập trung vào

lốp Maxxis. Hiện tại, tổng doanh thu của Viettire đã tăng gấp 2,5 lần so với trước đây với cùng số lượng

cửa hàng và nhân viên.

Đối thủ cạnh tranh của Maxxis là Bridgestone, Michelin, DRC, Casumina và hơn 100 thương hiệu Trung Quốc,

trong đó TBR của các thương hiệu Trung Quốc chiếm 50%, Bridgestone 18%, Maxxis 18%, Michelin 4%, DRC 3,1%

và các thương hiệu khác 6,9 % tổng thị phần. Năm 2012, Bridgestone chiếm 27% thị phần. Tuy nhiên, thương

hiệu lốp xe Trung Quốc và Maxxis đã tăng thị phần nhanh chóng trong năm 2013. Viettire muốn giành thị

phần từ tay các công ty đa quốc gia như Bridgestone, Michelin

Hình 1 Nhà phân phối của Viettire

Hình 2 Nhà phân phối của Viettire

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 5
Machine Translated by Google

và các thương hiệu Trung Quốc, giữ vững vị thế trước các đối thủ trong nước như DRC,
Casumina,… Hợp tác với Maxxis từ năm 2011, Viettire hiện chiếm ưu thế dẫn đầu thị trường lốp
xe, đặc biệt là phân khúc lốp xe tải và mong muốn mở rộng kênh phân phối không chỉ trong khu
vực Việt Nam mà còn thông qua các nước láng giềng khác, trong đó Myanmar là liên doanh toàn
cầu đầu tiên (viettire, 2016).

2.7 Lịch sử ngành săm

lốp 2.7.1 Ở Việt Nam. Với dân số khoảng 91 triệu người vào năm 2014, Việt Nam là một trong
những nền kinh tế đang phát triển ở châu Á - Thái Bình Dương và nổi lên như một thị trường
lớn cho lốp ô tô trong 5 năm qua. Sau khi gia nhập WTO và AFTA vào tháng 1 năm 2007 và TPP
gần đây, Chính phủ đã dỡ bỏ một số rào cản pháp lý trong việc thu hút đầu tư nước ngoài.
Ngoài ra, GDP bình quân đầu người và tỷ lệ cơ giới hóa ngày càng tăng, giúp phương tiện giao
thông của đất nước phát triển vượt bậc (GDP là 176 tỷ USD và GDP bình quân đầu người là 1.960
USD vào năm 2013). Xét đến nhu cầu ngày càng tăng về phương tiện đi lại và nguồn tài nguyên
cao su dồi dào, nhiều doanh nghiệp trong nước và toàn cầu đã bắt đầu thành lập nhà máy sản
xuất tại Việt Nam. Tất cả những yếu tố này đã và đang thúc đẩy thị trường lốp ô tô tại Việt
Nam. Theo một công ty nghiên cứu thị trường toàn cầu, thị trường lốp xe Việt Nam sẽ đạt doanh
thu 2,7 tỷ USD vào năm 2020 nhờ những điều kiện thuận lợi này.

Mức tiêu thụ lốp của ngành xe tải và xe buýt tại Việt Nam cũng đang tăng lên hàng năm. Cụ
thể, TBR khoảng 560.000 chiếc và TBB là 840.000 chiếc/năm (thống kê năm 2014). Việt Nam chủ
yếu nhập khẩu lốp ô tô từ các nước như Thái Lan, Indonesia, Trung Quốc và Nhật Bản. Các quốc
gia này chiếm tổng cộng khoảng 72% tổng lượng lốp xe nhập khẩu vào Việt Nam. Trong khi đó,
lốp xe sản xuất tại Việt Nam được xuất khẩu sang các nước như Mỹ, Malaysia, Ả Rập Saudi,
Brazil… Hiện tại, một số hãng sản xuất lốp xe khổng lồ nước ngoài đang hoạt động tại Việt
Nam là Yokohama, Bridgestone, Kumho, Maxxis, Pirelli và Michelin, và các công ty địa phương
là DRC, Casumina [. . .], trong đó miền Nam Việt Nam bao gồm các trung tâm đô thị nổi bật
như Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ và Biên Hòa đóng góp hơn 40% tổng doanh số bán lốp xe cả
nước.

Mặc dù môi trường kinh doanh đã cởi mở hơn cho các cá nhân và doanh nghiệp kinh doanh, nhưng
những ngành quan trọng và có lợi nhuận cao nhất vẫn nằm trong tầm ngắm của chính phủ vì đây
là nguồn có tiềm năng thu thuế và doanh thu lớn từ xuất khẩu. Với điều kiện mặt đường ở Việt
Nam ở mức thấp, hầu hết các phương tiện đều bị quá tải gấp 2-3 lần tải trọng tiêu chuẩn. Từ
ngày 1/4/2014, Chính phủ bắt đầu kiểm soát tình trạng quá tải. Nghĩa là xe không được phép
chở quá tải. Điều này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến các doanh nghiệp săm lốp tại Việt Nam,
dẫn đến doanh thu bán hàng hàng tháng bị giảm và Viettire cũng không phải là ngoại lệ.

2.7.2 Ở Myanma. Myanmar là quốc gia mới nổi với dân số 53,3 triệu người vào năm 2013, trong
đó 43% dân số ở độ tuổi từ 25 đến 54, tạo ra lực lượng lao động 23 triệu người. Yangon là
khu đô thị đông dân nhất. Đây là một thị trường mới chưa được khai thác và có tiềm năng rất
lớn đối với các nhà đầu tư nước ngoài. Đây là nơi thu hút nhiều dòng vốn FDI trong những năm
gần đây nên việc tiếp cận thị trường miễn thuế, không hạn ngạch đã được áp dụng. Sau khi
nhập khẩu ô tô được nới lỏng vào năm 2012, thị trường phụ tùng ô tô của Myanmar đang trải
qua giai đoạn tăng trưởng ấn tượng và số lượng xe tăng mạnh, đạt tốc độ tăng trưởng 58% từ
năm 2012 đến năm 2013. Lĩnh vực này dự kiến sẽ tăng trưởng ở mức 7,8% cho đến hết năm 2012.
2019, được thúc đẩy bởi nền kinh tế mới nổi, cơ sở hạ tầng mở rộng và mức thu nhập tăng cao
(Lazarova, 2015). Phần lớn xe khách và xe thương mại là xe đã qua sử dụng, tạo ra nhu cầu
cao hơn về phụ tùng thay thế và dịch vụ hậu mãi. Tuy nhiên, người tiêu dùng cuối ở Myanmar
vẫn nhạy cảm về giá và thường chọn phụ tùng Trung Quốc rẻ hơn. Giá cả là tiêu chí hàng đầu
để mua hàng. Ngoài ra, do điều kiện đường sá ở Myanmar kém (21% trải nhựa và 79% không trải
nhựa vào năm 2013) khiến lốp bị mòn nhanh hơn, các chủ xe thường thay lốp ba năm một lần
thay vì thay lốp như vậy.

TRANG 6 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỈNH NGỌC NGỤC VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

đề nghị thay thế cứ sau 5 đến 6 năm. Một chỉ số khác về tình trạng của thị trường lốp xe là
mức độ sở hữu phương tiện đang tăng nhanh sau khi chuyển đổi từ xe hai bánh – hiện chiếm 80%
thị trường – và ô tô chở khách đã qua sử dụng – chiếm 95% thị trường. % của phân khúc – dành
cho ô tô bốn bánh hoàn toàn mới – cho thấy vẫn còn chỗ cho ngành lốp xe trong ngắn hạn và
dài hạn. Cải cách kinh tế mang lại hiệu quả kinh tế ấn tượng với xuất khẩu hàng hóa tăng
mạnh, du lịch phát triển và tăng trưởng tín dụng nhanh chóng. Nền kinh tế được dự đoán sẽ
tăng trưởng trung bình 7,8% trong những năm tới. Ngược lại, đất nước này vẫn còn rất nhiều
mặt hạn chế. Cụ thể là tình hình chính trị không ổn định; quá trình dân chủ của nó đang diễn
ra và Hiến pháp vẫn còn được sửa đổi. Myanmar là một quốc gia cực kỳ tham nhũng, xếp thứ
180/183 quốc gia và thiếu sự minh bạch trong quản lý.

Với sự không chắc chắn về quy định và pháp lý yếu kém khiến các nhà đầu tư thận trọng khi
đầu tư vào Myanmar và bảo vệ khoản đầu tư của họ (Falzon, 2016). Nguồn nhân lực hạn chế và
chuyên môn công nghệ hạn chế khả năng sản xuất ô tô và lốp xe ở quy mô lớn của Myanmar.
Lốp xe theo quy định của Nhật Bản hiện chiếm tỷ trọng lớn nhất (27%) trên thị trường xe chở
khách và xe thương mại. Yokohama với 14% và Bridgestone với 13% đã thành lập một hoặc một số
nhà máy sản xuất lốp xe ở Thái Lan. Như vậy, lốp xe nhập khẩu từ Thái Lan (36,5%) chiếm lĩnh
thị trường Myanmar. Ngoài ra, Thái Lan là đối tác nhập khẩu ưa thích do vị trí địa lý gần
nhau. Nhập khẩu lốp xe từ Trung Quốc chiếm 14,5% thị trường nhờ giá thấp và khả năng tiếp
cận kênh. Thị trường xe của Myanmar chủ yếu bao gồm xe đã qua sử dụng, nhu cầu về phụ tùng
ô tô và dịch vụ sau bán hàng chắc chắn sẽ tiếp tục tăng (Investinmyanmar, 2009; Commission,
1990).

Trong những năm gần đây, quan hệ thương mại giữa Việt Nam và Myanmar tăng trưởng khá cao,
đặc biệt vào năm 2013 và 2014 với tốc độ lần lượt là 54,7% và 36,7%. Tuy nhiên, kể từ năm
2015, thương mại giữa hai nước đã sụt giảm đáng kể, xuống còn 58,3% so với năm 2014. Tuy
nhiên, Myanmar vẫn được coi là thị trường tiềm năng trong tương lai kể từ khi Cộng đồng kinh
tế châu Á hình thành (dự kiến vào cuối năm 2015). Ông Vũ Cường, Phó Vụ trưởng Vụ Đông Bắc
Á, Vụ Thị trường châu Á - Thái Bình Dương (Bộ Công Thương), cho biết, 9 tháng đầu năm 2016,
Việt Nam có 13 mặt hàng xuất khẩu sang Myanmar, kim ngạch lớn nhất là vận chuyển phương
tiện, phụ tùng. tiếp theo là máy móc, thiết bị, dụng cụ phụ tùng, các sản phẩm từ sắt thép
[. . .].

Một thuận lợi nữa là các hoạt động xúc tiến thương mại đã được Bộ Công Thương tổ chức thường
xuyên. Việt Nam là một trong những quốc gia tổ chức sớm nhất các hoạt động này tại Myanmar.
Với lợi thế đi đầu trong việc tiếp cận doanh nghiệp và người tiêu dùng Myanmar sớm hơn, việc
duy trì và mở rộng các hoạt động xúc tiến thương mại tại thị trường này sẽ tiếp tục giúp các
doanh nghiệp thâm nhập, mở rộng thị trường, ông Cường cho biết. Tuy nhiên, khó khăn khi xuất
khẩu sang thị trường này cũng không ít.
Theo phân tích của Cường, với quy mô sản xuất lớn, đầu tư nghiên cứu thị trường và hoạt động
xúc tiến thương mại mạnh mẽ, các đối thủ đều có lợi thế lớn để chiếm lĩnh thị trường. Ngoài
ra, nhược điểm là thời gian vận chuyển dài và chi phí vận chuyển cao. Hiện nay, thời gian
trung bình vận chuyển hàng bằng đường biển từ Việt Nam tới Myanmar mất khoảng hai tuần. Cùng
với chi phí vận chuyển cao, thủ tục hải quan và kiểm dịch của Myanmar còn chậm. Vì vậy, việc
tìm kiếm thị trường ngách, tập trung vào thế mạnh của Myanmar là điều nên làm đối với các
doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường.

Theo Vụ Thị trường châu Á - Thái Bình Dương, 9 nhóm doanh nghiệp có thể đầu tư trong thời
gian tới gồm: xe máy, xe đạp; xe tải nhỏ; máy móc, thiết bị, dụng cụ, phụ tùng thay thế; sắt
thép và các sản phẩm từ thép; sản phẩm hóa chất; các sản phẩm kẹo và ngũ cốc; clinker và xi
măng; nhựa và sản phẩm nhựa; và dệt may. Vì những lý do này, Viettire tin rằng Myanmar là
thị trường phù hợp cho kế hoạch phát triển của mình (Yên, 2015; Anh, 2016).

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 7
Machine Translated by Google

3. Phương pháp luận

3.1 Tóm tắt

Viettire được đánh giá là một trong những nhà phân phối lốp xe hàng đầu tại thị trường Việt Nam (Maxxisana,

2014). Hơn 20 năm qua, Viettire đã và đang tạo dựng được danh tiếng của mình. Với kinh nghiệm và uy tín trên

thị trường lốp xe cùng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về kỹ năng và phong cách làm việc, giờ đây công ty đã

sẵn sàng mở rộng ra toàn cầu. Tuy nhiên, CEO phụ trách hoạch định chiến lược đang phải đối mặt với tình thế

tiến thoái lưỡng nan về cách thâm nhập thị trường mới này. Căn cứ vào tình hình hiện tại của công ty, vụ

việc sẽ đưa ra 3 phương án chiến lược được cho là phù hợp nhất cho Viettire:

1. Phương án 1: Xuất khẩu, tìm nhà phân phối tại địa phương và bán sản phẩm trực tiếp cho họ.

2. Phương án 2: Cấp phép, tìm đại lý mạnh, đáp ứng được tiêu chuẩn của Viettire và

Xin chào, cả hai bên đều có lợi ích như nhau.

3. Phương án 3: Công ty con thuộc sở hữu 100%, mở cơ sở kinh doanh mới tại đó.

Nếu áp dụng một trong ba thì anh ta sẽ phân bổ nguồn lực để thực hiện như thế nào? Phần còn lại của bài viết

này sẽ phân tích và thảo luận về ba phương án khả thi cho tình thế tiến thoái lưỡng nan này. Khuyến nghị sẽ

cung cấp một khuôn khổ vững chắc cho những người ra quyết định của công ty tuân theo để đạt được thành công.

3.2. Phương pháp luận

Để giải quyết các mục tiêu này, một nghiên cứu điển hình đã được thực hiện dựa trên tình thế khó xử của

Viettire. Từ đó, chúng tôi đã sử dụng nhiều loại mô hình khác nhau như mô hình 5 lực lượng của Porter, phân

tích SWOT lợi thế cạnh tranh để phân tích dữ liệu sơ cấp nhằm tìm ra và đề xuất các quyết định chiến lược

phù hợp cho thị trường mới nổi này. Chúng tôi đã hợp tác chặt chẽ với Phòng Tài chính để thu thập dữ liệu sơ

cấp. Để khai thác tối đa thông tin cho nghiên cứu, một số phương pháp và kỹ thuật khác đã được sử dụng như

sau.

Phỏng vấn: Chúng tôi đã thực hiện phỏng vấn ông Hoàng, CEO để tìm hiểu thực trạng công ty và làm rõ vướng

mắc với ông Cửu, Giám đốc tài chính và ông Mori Yang, Giám đốc văn phòng đại diện Maxxis tại Việt Nam, để

lấy ý kiến về việc lựa chọn tiêu chí cho từng doanh nghiệp. lựa chọn.

Quan sát: Một trong những thành viên trong nhóm của chúng tôi hiện đang làm việc cho tổ chức này.

Cô chịu trách nhiệm phát triển tiếp thị và có cơ hội sang Myanmar để nghiên cứu thông tin về dự án này. Vì

vậy, cô ấy biết rõ sự tiến bộ (Trading, 2004; Caillaud, 2016).

Chúng tôi thu thập và tìm kiếm thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như hồ sơ công ty Viettire, trang web

Viettire, internet, sách giáo khoa và các chương trong Quản lý chiến lược thiết yếu (Hill và Jones, 2012).

Chúng tôi đã sử dụng Skype, email và Viber trực tuyến để thảo luận với CEO, Chủ tịch, v.v. (vì điều đó thực

sự cần thiết) và các nhân viên có liên quan trong quá trình tư vấn. Chúng tôi đã xây dựng một bản đồ tư duy

để lên ý tưởng về khóa học tiếp theo cho hoạt động tư vấn này nhằm giảm thiểu ảnh hưởng.

4. Kết quả

4.1 Phân tích năm lực lượng của Porter

Mô hình năm lực lượng của Porter là một công cụ khác được sử dụng để phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh

hưởng đến ngành lốp xe (Hill và Jones, 2012). Thứ nhất, cường độ cạnh tranh giữa các công ty lâu đời là thấp

vì phụ tùng ô tô chủ yếu là các nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ nhỏ. Chỉ có một Công ty TNHH Dịch vụ Lốp xe

Nhật Bản hỗ trợ bán hàng lốp Bridgestone tại Myanmar và không có nhà sản xuất ô tô hàng đầu nào ngoại trừ

Suzuki, Toyota và Mitsubishi thành lập hoặc chỉ định đại lý ủy quyền để cung cấp trung tâm dịch vụ và cung

cấp phụ tùng chính hãng trực tiếp. Thứ hai, khả năng thương lượng của nhà cung cấp thấp vì nhà cung cấp

TRANG 8 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỈNH NGỌC NGỤC QUYỀN VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

những nhà sản xuất có số lượng sản xuất ồ ạt nhiều loại lốp xe nên họ rất mong muốn một nhà phân phối

như Viettire mua số lượng lớn theo từng đơn hàng. Ngoài ra, với nguồn vốn tài chính mạnh và vị thế

vững chắc, các nhà cung cấp mong muốn hợp tác lâu dài với Viettire.

Thứ ba, khả năng thương lượng của người mua ở mức trung bình vì nhà cung cấp mạnh và cung cấp hàng

hóa chất lượng cao, giá cả phải chăng trong khi phần lớn người tiêu dùng cuối cùng ở Myanmar am hiểu

về giá cả. Thứ tư, nguy cơ gia nhập của các đối thủ tiềm năng là ở mức trung bình khi họ gia nhập

ngành này; họ cần sự hỗ trợ tài chính lớn và hội nhập quy mô lớn vì lốp xe là sản phẩm quốc tế cạnh

tranh mạnh mẽ về giá. Cuối cùng, mối đe dọa của sản phẩm thay thế là khả năng thương lượng thấp của

người mua ở mức trung bình vì nhà cung cấp mạnh và cung cấp hàng hóa chất lượng cao và giá cả phải

chăng trong khi phần lớn người tiêu dùng cuối cùng ở Myanmar hiểu biết về giá cả. Lốp xe khó thay

thế và vẫn còn một số sản phẩm nhưng giá thành rất cao và người mua bình thường không thể mua được.

(xem Bảng II để biết tóm tắt).

4.2 Lợi thế cạnh tranh

Dựa trên các nguồn tài liệu chúng tôi đã tổng hợp và nghiên cứu từ vụ việc, chúng tôi nhận thấy

Viettire có bốn lợi thế cạnh tranh chính so với các đối thủ khác (Hill và Jones, 2012) (xem Bảng III):

1. Hiệu quả: Viettire đã là đối tác chiến lược của Maxxis từ lâu và là nhà phân phối độc quyền tại

Việt Nam của hãng sản xuất lốp xe lớn thứ 9 này từ năm 2011. Điều này tạo ra nhiều lợi thế cốt

lõi cho Viettire. Toàn quyền kiểm soát việc tiêu thụ và phân phối lốp Maxxis trên toàn quốc

ngoại trừ khu vực phía Bắc. Đặc biệt hơn, Maxxis đã mang đến cho Viettire cơ hội trở thành nhà

phân phối độc quyền tại Myanmar mà các đối thủ khác khó có được. Doanh thu tăng hàng năm là bằng

chứng rõ ràng về lòng trung thành của khách hàng, với doanh thu hơn 50 triệu USD trong năm

trước. Chứng tỏ Viettire hoạt động hiệu quả như thế nào.

2. Chất lượng: Maxxis đã được công chúng biết đến và đánh giá cao. Cung cấp nhiều loại sản phẩm hơn

và luôn giám sát chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Viettire được nhiều khách hàng Việt Nam biết

đến với chuỗi cửa hàng có uy tín cao nhờ hệ quả này. Trong mọi khía cạnh của một doanh nghiệp,

Bảng II Kết quả phân tích 5 lực lượng của Viettire

Năm lực lượng Phân tích

Cường độ cạnh tranh giữa các công ty lâu đời () Thấp. Hầu hết các nhà phân phối phụ tùng ô tô hiện nay đều là các cửa hàng bán lẻ rất nhỏ Khả năng
thương lượng của nhà cung cấp () Thấp. Các nhà cung cấp muốn hợp tác với Viettire vì họ có thể đáp ứng được tiêu chí Medium.
Nhà

Khả năng thương lượng của người mua () cung cấp mạnh về chất lượng cao và giá cả phải chăng trong khi khách hàng lại nhạy cảm
về giá ở mức Trung bình. Những người
Rủi ro bị đối thủ tiềm năng gia nhập () mới tham gia cần có nguồn vốn tài chính mạnh và hội nhập quy mô lớn Thấp. Rất khó để thay thế
Mối đe dọa của sản phẩm thay thế () sản phẩm lốp xe

Bảng III Kết quả phân tích lợi thế cạnh tranh của Viettire

Lợi thế cạnh tranh Phân tích

Hiệu quả trong hoạt động và chiến lược dài hạn Nhà phân phối độc quyền Maxxis tại Việt Nam

Có giấy phép nhãn hiệu để thâm nhập thị trường Myanmar

Doanh thu không ngừng tăng (xem Phụ lục 3)
Đổi mới trong phục vụ nhu cầu khách hàng Dịch vụ đa dạng và độc đáo
Chất lượng cao Sản phẩm chất lượng cao cấp và phù hợp
Phù hợp với nhu cầu của khách hàng
Nhận diện thương hiệu toàn cầu
Sự đáp ứng của khách hàng khách hàng trung thành

Thương hiệu đáng tin cậy

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 9
Machine Translated by Google

cả Maxxis và Viettire đều đặt ra mục tiêu “chỉ những gì tốt nhất mới được chấp nhận”. Cung
cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng là trách nhiệm của mỗi nhân viên Maxxis và Viettire.

3. Đổi mới: Viettire cung cấp những dịch vụ tốt nhất mang lại sự hài lòng cho khách hàng như dịch
vụ cân chỉnh bánh xe, cân bằng bánh xe, đánh bóng xe và bơm ni-tơ, gói bảo trì chi phí, tái
kiểm tra vỏ xe và luôn sẵn sàng hỗ trợ tận tình tại đường dây nóng cứu hộ lốp 24/24. Viettire
biết rằng điều tốt nhất luôn có thể tốt hơn. Do đó, họ khuyến khích sự sáng tạo của nhân
viên. Họ luôn cởi mở với những ý tưởng và giải pháp mới nhằm mục đích mang lại sự cải tiến
liên tục cho khách hàng.

4. Khả năng đáp ứng của khách hàng: Maxxis được biết đến bởi những người mua sản phẩm của hãng
cũng như những người hâm mộ đã biết đến thương hiệu Maxxis thông qua nhiều tay đua và sự kiện
do Maxxis tài trợ trong nhiều môn đua xe thể thao. Họ tin tưởng vào sản phẩm của Maxxis vì sự
hài lòng.

5. Sau khi tiến hành phân tích kinh tế vĩ mô, Viettire đưa ra từng phương án chiến lược:

4.3 Phân tích phương án 1: Xuất khẩu (Bảng IV)

Cái gì? Với phương án này, chúng tôi dự định tập trung bán sản phẩm cho người bán chi tiết
hoặc khách hàng trực tiếp với số lượng phù hợp.

Khi? Ngay lập tức! Mỗi khi nhận được hợp đồng, chúng tôi có thể trực tiếp chuyển hàng đến địa
chỉ khách hàng kèm theo giấy tờ pháp lý và thuế.

Ở đâu? Từ kho hàng của Viettire tại Việt Nam đến khách hàng Myanmar.

Ai? Chúng tôi sẽ bán cho người bán lẻ và khách hàng tại Myanmar có nhu cầu sử dụng lốp Maxxis.

Làm sao? Bằng việc thuê công ty quảng cáo thực hiện chiến dịch tiếp thị cho nhà phân phối
Viettire tại Việt Nam. Khi khách hàng có nhu cầu có thể gửi yêu cầu cho chúng tôi bằng cách
gửi email, gọi điện, v.v. Chúng tôi sẽ phân tích hợp đồng và đưa ra phản hồi phù hợp. Nếu hai
bên đồng ý thì chúng tôi làm hợp đồng, gửi hàng cho họ và nhận tiền.

Từ phân tích trên, ưu điểm của chiến lược xuất khẩu là tránh được chi phí thiết lập hoạt động sản
xuất tại nước sở tại. Ngoài ra, Viettire có thể tận dụng lợi thế quy mô đáng kể từ khối lượng bán
hàng toàn cầu và tăng lợi nhuận bán hàng. Tuy nhiên, công ty sẽ thua trong việc giám sát việc kiểm
soát chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Dành thời gian cho các thủ tục khởi nghiệp và các quyết định
liên quan đến xuất khẩu.

4.4 Phân tích Phương án 2: Cấp phép (Bảng V)

Gì: Với lựa chọn này, chúng tôi dự định tìm kiếm công ty lốp xe phù hợp ở Myanmar để ký kết
các thỏa thuận cấp phép nhằm tiếp tục thương mại hóa dưới tên Viettire.
Để được xem xét, công ty phải đáp ứng các tiêu chí và tiêu chuẩn nhất định về mặt tôn trọng.

Bảng IV Kết quả phân tích SWOT của Viettire (Phương án 1)

Điểm mạnh Những điểm yếu

Chi phí vận hành thấp (8/10) Danh tiếng kém trong lòng khách hàng (3/10)
Tiên phong xuất khẩu săm lốp sang thị trường mới (6/10) Thiếu kiểm soát chất lượng (2/10)
Thuận lợi tiếp cận mạng lưới phân phối (8/10)
Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô dựa trên khối lượng bán hàng (6/10)

Những cơ hội Các mối đe dọa

Tăng doanh thu và lợi nhuận (8/10) Khác biệt về ngôn ngữ, tiền tệ và tập quán kinh doanh (4/10)
Hạ mục tiêu cho Viettire tại Việt Nam (7/10) Mất thời gian đảm bảo thanh toán của khách hàng (4/10)
Các vấn đề phát sinh khi giao dịch với cơ quan quản lý, ngân hàng, công ty bảo

hiểm, hãng vận tải và đăng ký (3/10)

Dễ dàng khai thác thị trường thâm canh (1/10)

TRANG 10 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI EMERALD VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

Bảng V Kết quả phân tích SWOT của Viettire (Phương án 2)

Điểm mạnh Những điểm yếu

Xây dựng thương hiệu tốt được quốc tế công nhận (9/10) Dành thời gian tìm kiếm đối tác và thiết lập mối quan hệ (4/10)
Kiểm soát cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ (8/10) Lợi nhuận thấp hơn xuất khẩu (3/10)
Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô dựa trên khối lượng bán hàng (7)

Những cơ hội Các mối đe dọa

Tìm kiếm khách hàng mới tại thị trường mới (8/10) Hiểu lầm (3/10)
Tiềm năng dài hạn (8/10) Ý thức pháp luật về hợp tác (4/10)

đến chất lượng sản phẩm, khả năng tiếp thị những sản phẩm đó và sự phù hợp với

sản phẩm của Viettire. Công ty cũng phải có khả năng và sẵn sàng đảm bảo tài chính

cam kết bao gồm việc trả trước một khoản tiền tối thiểu hàng năm được đảm bảo

tiền bản quyền và thanh toán tiền bản quyền định kỳ dựa trên tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng. Công ty

cũng phải chịu trách nhiệm chung và bảo hiểm thích hợp khác đối với

hoạt động và hoạt động kinh doanh.

Địa điểm: Sản phẩm Maxxis sẽ được giao từ kho của Viettire tại Bình Dương,
Việt Nam.

Thời gian: Sau khi thỏa thuận giữa Viettire và phía Myanmar được ký kết.

Ai: Chúng tôi sẽ bán số lượng lớn trực tiếp cho đại lý.

Cách thực hiện: Thực hiện nghiên cứu thị trường để hiểu thị trường và tìm đại lý phù hợp.

Ưu điểm của phương án này là tìm được khách hàng mới và đưa thương hiệu đến với khách hàng mới.

tiếp thị và làm cho khách hàng dần dần nhận biết thương hiệu này. Viettire có thể giám sát

chất lượng của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng. Bằng cách này, Viettire có thể

lấy ý kiến phản hồi của khách hàng để cải thiện dịch vụ của mình. Ngoài ra còn có thể giúp Viettire

hiện thực hóa tính kinh tế theo quy mô dựa trên khối lượng bán hàng. Yếu tố quan trọng nhất là điều này

có tiềm năng cho chiến lược dài hạn của công ty nếu thành lập một công ty mới ở đây trong tương lai.

Dành thời gian tìm kiếm đối tác, thiết lập mối quan hệ và giảm lợi nhuận là những

nhược điểm.

4.5 Phân tích phương án 3: Công ty con sở hữu 100% (Bảng VI)

Cái gì? Mở doanh nghiệp mới với 100% vốn đầu tư từ công ty mẹ.

Khi? Sau khi chúng tôi thành lập công ty ở Myanmar.

Ở đâu? Công ty con và kho hàng của Viettire tại Myanmar.

Ai? Dành cho mọi đối tượng khách hàng: người bán buôn, đại lý, người tiêu dùng cuối cùng.

Làm sao? Chúng tôi nhập khẩu sản phẩm từ Việt Nam và lưu trữ tại Myanmar để cung cấp cho khách hàng

nhu cầu. Và chúng ta phải xây dựng tất cả hệ thống kênh phân phối ở Myanmar giống như ở
Việt Nam.

Bảng VI Kết quả phân tích SWOT của Viettire (Phương án 3)

Điểm mạnh Những điểm yếu

Kiểm soát chất lượng trực tiếp phục vụ khách hàng (9/10) Chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng.(3/10)
Tiếp nhận trực tiếp phản hồi của khách hàng (8/10) Phí hoạt động đắt đỏ.(2/10)
Mở rộng sang khách hàng mới (8/10) Dành thời gian cho việc xây dựng (3/10)

Cơ hội Gia tăng Mối đe dọa

hình ảnh thương hiệu trong lòng khách hàng (9/10) Cạnh tranh với các đại lý mạnh (3/10)
Tăng doanh thu và lợi nhuận (8/10)
Các nhà phân phối nhỏ và cửa hàng bán lẻ cung cấp hàng chính hãng

phụ tùng (lốp) trực tiếp. (8/10)

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 11
Machine Translated by Google

Ưu điểm của phương án này là có thể kiểm soát chất lượng từ khả năng đáp ứng của khách hàng, nâng cao chất lượng để đáp

ứng nhu cầu của họ và tăng độ nhận biết thương hiệu. Tuy nhiên, việc xây dựng công ty cũng như hoạt động điều hành và

cạnh tranh với các đối thủ khác cũng tốn rất nhiều chi phí và thời gian.

Để xác định các tiêu chí so sánh phù hợp, chúng tôi đã thực hiện phỏng vấn các bên liên quan của Viettire để tìm ra

chủ đề mà chúng tôi phải tập trung vào. Với cùng câu hỏi “Khi Viettire mở rộng kinh doanh tại Myanmar cần cân nhắc điều

gì?” Chúng tôi đã nhận được nhiều câu trả lời khác nhau từ những người được phỏng vấn.

Chúng tôi bắt đầu cuộc trò chuyện ngắn với anh Hoàng, CEO của Viettire. Ông rất vui mừng được chia sẻ với chúng tôi

những phát hiện về những tiêu chí này. Ông nói: “Theo quan điểm của tôi, việc mở rộng phải dựa trên tầm nhìn mà chúng

tôi đã lên kế hoạch cho việc mở rộng. Trong trường hợp này, chúng tôi nghĩ đó là sự phát triển thương hiệu. Chúng tôi

mong muốn nâng cao nhận diện thương hiệu trong tâm trí khách hàng Myanmar để khi nghĩ đến lốp xe, họ sẽ nhớ đến cửa

hàng Viettire là một trong những nơi tốt nhất có thể đáp ứng yêu cầu của họ. Yếu tố tiếp theo là chi phí. Ý của chúng

tôi là cả thời gian và tiền bạc.

Trong trường hợp này, vấn đề của chúng ta không phải là tiền mà là thời gian. Theo phân tích, đến thời điểm hiện tại

chúng tôi đã chuẩn bị đủ vốn tài chính cho việc mở rộng. Nhưng điều chúng ta cần quan tâm bây giờ là thời gian. Chúng

tôi phải đẩy nhanh quá trình này càng ngắn càng tốt vì cơ hội sẽ không đến lần thứ hai và chúng tôi không muốn cơ hội

này bị bỏ lỡ. Phần tiếp theo, chúng ta nên phân tích sự hài lòng của khách hàng, nghĩa là chúng ta có thể đáp ứng yêu

cầu của khách hàng nhanh như thế nào. Yếu tố này là điểm chính của dự án vì một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp

dựa trên nhu cầu của khách hàng và đáp ứng chúng ở mức độ cao. Và một khi chúng ta đánh mất nó, doanh nghiệp sẽ phải

đối mặt với tình trạng suy thoái và sụp đổ. Vấn đề cuối cùng là mức độ rủi ro của giải pháp, chúng ta có thể duy trì

giải pháp này lâu dài hay chỉ để tăng kết quả bán hàng. Khi tất cả mọi thứ kết hợp lại với nhau, tôi nghĩ ra bảng yêu

cầu phù hợp để ra quyết định”. Các ý tưởng đặt hàng đã được tóm tắt như sau:

xây dựng thương hiệu;

Sự tiêu thụ thời gian;

sự hài lòng của khách hàng;

rủi ro; Và

chi phí.

Cũng với câu hỏi này, chúng tôi đã hỏi ông Cửu, Giám đốc tài chính và nhận được những câu trả lời khác nhau cũng như

thứ tự ưu tiên:

Dòng tiền: Ông muốn giảm chi phí nhưng muốn có một khoản đầu tư hiệu quả hơn để công ty mẹ không bị thiếu tiền

mặt.

Xây dựng thương hiệu: Anh ấy muốn có một lựa chọn phù hợp với tầm nhìn của công ty.

Rủi ro: Như thường lệ, rủi ro thấp hơn thì doanh nghiệp sẽ an toàn hơn.

Thời gian: Thời gian áp dụng dự án và thời gian họ có thể hoàn vốn đầu tư.

Quản lý: Họ có thể kiểm soát hoạt động kinh doanh ở nước ngoài tốt đến mức nào.

Ông Mori Yang, Giám đốc văn phòng đại diện Maxxis tại Việt Nam đã trả lời câu hỏi của chúng tôi như sau:

Xây dựng thương hiệu: Cả hai xây dựng thương hiệu Viettire và Maxxis vì muốn hình ảnh nhà phân phối phát triển

song song với các sản phẩm của Maxxis và cạnh tranh với các đối thủ khác như Michelin và Bridgestone.

Số lượng: Số lượng sản phẩm bán được trong ngắn hạn và dài hạn. Thực sự là rất nhiều rắc rối khi bạn xây dựng một

cửa hàng đẹp nhưng lại không bán được sản phẩm.

Thời gian: Làm thế nào họ có thể áp dụng chiến lược cũng như hoàn vốn đầu tư?

TRANG 12 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI EMERALD VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

Chi phí: Họ sẽ tốn bao nhiêu tiền cho bạn? Đó phải là số tiền có thể chấp nhận được và được
lên kế hoạch cho một doanh nghiệp mới như ở Myanmar.

Rủi ro: Họ nên xem xét môi trường bên ngoài và các vấn đề không mong muốn.

Sau khi thu thập thông tin cũng như kết quả, chúng tôi đã đưa ra lựa chọn cuối cùng dựa trên câu
trả lời từ các bên liên quan. Đầu tiên là Xây dựng thương hiệu – Thương hiệu Viettire có thể được
quảng cáo và phát triển tốt như thế nào tại thị trường Myanmar. Điều này rất quan trọng do tầm nhìn
mà Viettire đã xác định cho thị trường Myanmar: “Phát triển thương hiệu Viettire nhằm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng tại Myanmar với chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao cấp”. Chất lượng cao cấp sẽ
rất quan trọng trong việc phân biệt giữa Công ty Viettire và một cửa hàng địa phương. Chiến lược
có lợi thế trong lĩnh vực này sẽ có cơ hội lựa chọn lớn hơn vì yếu tố này được hầu hết các bên liên
quan lựa chọn ở vị trí hàng đầu góp phần vào sự thành công của việc mở rộng. Chủ đề chính thứ hai
là chi phí cho việc mở rộng. Nó phải là nguồn hỗ trợ tốt cho kế hoạch phát triển lâu dài của công
ty. Chi phí sẽ được chia thành hai phần: chi phí và thời gian tiêu thụ.

Thời gian là lý do quan trọng để quyết định nên áp dụng chiến lược nào cho công ty vì nếu bạn dành
quá nhiều thời gian để xây dựng kế hoạch của mình thì cơ hội có thể vuột khỏi tầm tay bạn. Tiếp
theo là sự hài lòng của khách hàng. Đây là cách Vietire có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Với mối quan hệ khách hàng tốt, Viettire có thể dễ dàng xây dựng chiến dịch phù hợp dựa trên nhu
cầu thực tế của thị trường. Yếu tố tiếp theo là khả năng kiểm soát/quản lý, trong đó tập trung vào
việc Viettire có thể quản lý cửa hàng và kiểm soát tốt như thế nào trong tương lai. Cuối cùng là
rủi ro của một loại hình kinh doanh mới. Chúng ta phải xem xét đến quy định pháp luật của Myanmar
và nguy cơ bị đuổi khỏi ngành nếu Viettire chọn chiến lược sai lầm. Với phương pháp đánh giá này,
ba phương án được tóm tắt trong Hình 3 đến Hình 5.

5. Kết luận

Dựa trên các biểu đồ chúng tôi đã vẽ ở trên và các tiêu chí được thu thập từ các bên liên quan,
chúng tôi đã phân tích như sau:

Ở yếu tố Thương hiệu: Từ tiêu chí được các bên liên quan đặt ra, đây là tiêu chí quan trọng nhất
trong chiến dịch mở rộng vì phát triển thương hiệu Viettire là tầm nhìn của CEO công ty đối với thị
trường Myanmar riêng lẻ. Anh ấy muốn càng nhiều khách hàng biết đến và làm quen với Maxxis, nhà
phân phối độc quyền càng tốt. Trong lĩnh vực này, chúng ta có thể nhận thấy kết quả tốt nhất là
Phương án 2 (Cấp phép) và Phương án 3 (Sở hữu toàn bộ) khi họ có thể đưa thương hiệu Viettire trực
tiếp đến thị trường và khách hàng Myanmar.
Xuất khẩu là nhỏ nhất và đây là điểm yếu của nó vì nó chỉ đóng vai trò là nhà cung cấp trong lĩnh
vực cung cấp sản phẩm Maxxis cho người bán chi tiết tại Myanmar.

Hình 3 Xuất thống kê

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 13
Machine Translated by Google

Hình 4 Thống kê cấp phép

Hình 5 Sở hữu toàn bộ

Về chi phí: Có thể thấy Xuất khẩu sẽ có chi phí nhỏ nhất vì không cần chi phí vận hành lớn. Nó
chỉ yêu cầu một khoản phí quảng cáo, trong khi hai cái còn lại yêu cầu đầu tư thêm doanh thu
cho đào tạo (Licensing) và chi phí vận hành thậm chí còn lớn hơn (Sở hữu hoàn toàn). Trong
lĩnh vực này, Phương án 1 (Xuất khẩu) sẽ mang lại lợi thế lớn nhất cho việc lựa chọn.

Ở yếu tố Sự hài lòng của khách hàng: Tương tự như yếu tố Thương hiệu, trong lĩnh vực này, việc
cấp phép và sở hữu toàn bộ sẽ có lợi thế lớn vì họ có thể trang trí, thiết kế cửa hàng của
mình phù hợp với nhu cầu khách hàng và nhập khẩu cũng như kiểm soát trực tiếp quá trình vận
hành. Xuất khẩu là tệ nhất vì họ chỉ xuất từ công ty mẹ mà không có bất kỳ sự quản lý nào về
luồng hàng ở Myanmar.

Ở yếu tố Kiểm soát/Quản lý: Chúng ta phải đồng ý rằng nếu muốn phát triển thương hiệu, cửa
hàng và kế hoạch tương lai thì chúng ta phải có quyền quản lý, kiểm soát như thế nào. Vì vậy,
đây là lý do quan trọng để quyết định chúng ta nên chọn phương án nào. Xuất khẩu bị điểm thấp
nhất do thiếu quản lý thương hiệu. Việc cấp phép ở lĩnh vực này rất tốt khi họ đạt được 8/10
điểm. Tuy nhiên, xuất sắc nhất lại thuộc về sở hữu hoàn toàn khi họ được 9 điểm ở khâu quản
lý thương hiệu.

Ở mức rủi ro thấp: Điều đó có nghĩa là khi bạn điều hành một doanh nghiệp, có bất kỳ rủi ro nào từ chính phủ,

ngành công nghiệp hoặc công ty địa phương gây tổn hại cho bạn và công ty của bạn không. Với sự cân bằng ổn

định và vận dụng được kiến thức của đối tác về thị trường, pháp luật, Licensing chiếm ưu thế trong trường hợp này.

Tiếp theo là Sở hữu toàn bộ và cuối cùng là Xuất khẩu. Mặc dù Xuất khẩu ít chứng từ hơn

TRANG 14 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI CỦA EMERALD VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

yêu cầu nhưng không ổn định, dễ bị đào thải khi có nhà cung cấp chào giá thấp hơn bạn.

Câu hỏi cuối cùng, Nhanh chóng: Họ có thể nộp đơn hoặc điều hành doanh nghiệp của mình nhanh như
thế nào. Tất nhiên, Xuất khẩu là tốt nhất trong trường hợp này khi Viettire có thể tận dụng ngay
để xuất lốp cho người bán. Cần thêm thời gian nhưng cũng phải nhanh chóng trong kế hoạch kinh
doanh của mình là việc cấp phép. Và cái cuối cùng là Sở hữu hoàn toàn vì họ đã xây dựng và chuẩn
bị kế hoạch lâu dài.

Như vậy, xuất khẩu có 29 điểm, cấp phép có 44 điểm và sở hữu toàn bộ có 36 điểm. Chiến lược phù
hợp nhất trong trường hợp này là Phương án 2 (Cấp phép). Hơn nữa, chúng ta có thể thấy chiến lược
này đạt điểm cao ở các lĩnh vực quan trọng phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh mà công ty đã lên kế
hoạch cho lần mở rộng này như thương hiệu, sự hài lòng của khách hàng, thời gian, v.v. Kết quả cho
thấy môi trường kinh doanh của Myanmar rất tốt. rủi ro cho các nhà đầu tư nước ngoài do những cải
cách chính trị, kinh tế, xã hội không chắc chắn trong quá trình này. Ngoài ra, phân tích nội bộ
của Viettire còn chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu phải đối mặt trên thị trường mới. So sánh với
tầm nhìn, sứ mệnh và nhu cầu chính của các bên liên quan, công ty quyết định lựa chọn Phương án 2
– Cấp phép, đáp ứng đủ 5 tiêu chí nhu cầu của các bên liên quan. Đó là thương hiệu, chi phí và
thời gian, sự hài lòng của khách hàng, yếu tố có thể kiểm soát/quản lý và rủi ro thấp. Với tiềm
năng tăng trưởng và thị phần ngày càng lớn, chiến lược cấp phép được khuyến khích thực hiện để mở
rộng sang Myanmar. Tuy nhiên, công ty phải cân nhắc các kế hoạch hành động tiếp theo là yếu tố
then chốt và quyết định thành bại ở các thị trường khác (Bảng VII). Việc kiểm tra nhu cầu của toàn
thị trường đối với sản phẩm, dịch vụ của công ty là cần thiết. Sau đó, công ty có thể lựa chọn hệ
thống phù hợp để thích ứng với xu hướng thị trường và đạt được mức tăng trưởng bền vững.

6. Khuyến nghị

Vì khuyến nghị về chiến lược gia nhập của công ty là phương án 2 (cấp phép) và nền kinh tế mới nổi
với quá trình cải cách chính trị, kinh tế và xã hội, khiến hoạt động kinh doanh ở Myanmar trở nên
không chắc chắn và hoàn cảnh không thể đoán trước nên chiến lược mới nổi ngụ ý rằng một tổ chức là
học những gì có hiệu quả trong thực tế, là cách tiếp cận phù hợp (Hill và Jones, 2012; Kotabe và
Helsen, 2010; Luthans và Doh, 2009). Ngoài ra, tại Viettire còn có nhiều ý kiến khác nhau giữa các
lãnh đạo và nhân viên cấp cao.
Vì vậy, Viettire cần quan tâm đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực. Cho đến nay, có rất nhiều ý kiến
trái chiều liên quan đến chủ đề “một người làm quan, tất cả đều

Bảng VII Gợi ý kế hoạch hành động của Viettire

Kế hoạch Hoạt động

Bước 1: Tìm đối tác phù hợp Thành lập nhóm nghiên cứu gồm đội ngũ nhân viên và chuyên gia tư vấn của công ty đến từ Myanmar có hiểu biết về ngành này để tìm kiếm đối tác tiềm năng

đáp ứng mọi yêu cầu và sẵn sàng hợp tác với công ty cùng có lợi và chia sẻ rủi ro như nhau. Sau đó hợp đồng giữa hai bên sẽ được ký

kết. Sau đó, đối tác này sẽ tuân thủ nghiêm ngặt quy trình và thiết kế từ Viettire. Điều đó có nghĩa là Viettire cử một chuyên

gia giảng dạy cho đối tác này toàn bộ công nghệ và thiết kế

Bước 2: Chuyển giao công nghệ và thiết kế chính xác từ công ty mẹ để xây dựng hình ảnh nhận diện ban đầu trong mắt khách hàng. Lý do là do thị trường Myanmar còn mới đối với

công ty chúng tôi, nên có một đội ngũ chất lượng từ Việt Nam. chỉ định kiểm tra khả năng đáp ứng của khách hàng trong 6 tháng đối

với các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi, điều này rất hữu ích để thực hiện

Bước 3: Kiểm tra thay đổi hoặc nâng cao hệ thống của chúng tôi để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Dựa trên kết quả kiểm tra, Viettire sẽ thảo luận

với đối tác những hành động cần thực hiện để giải quyết vấn đề những hạn chế và cải thiện những gì chúng ta giỏi. Để thực hiện bước

này, Viettire sẽ cử các chuyên gia được đào tạo đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm để cải tiến tốt hơn nhu cầu thị trường và cạnh

Bước 4: Cải thiện chất lượng tranh với các đối thủ. Sau khi thực hiện xong tất cả các bước trên, Viettire sẽ đảm bảo hệ thống đầy đủ để áp dụng tại Việt Nam. thị

trường Myanma. Điều đó giúp Viettire dễ dàng tiếp cận thị trường mới và giành được thị phần sau này. Nếu hệ thống phù hợp được áp

dụng, tiềm năng tăng trưởng của công ty là rất lớn

Bước 5: Mở rộng

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 15
Machine Translated by Google

người thân quan tâm”. Nhiều câu hỏi được đặt ra, liệu cùng một gia đình hay cùng họ hàng có
được vào làm việc tại cơ quan hành chính nhà nước hay không? Theo baophapluat.vn, việc này
không bị cấm và đủ tiêu chuẩn ứng viên có thể nộp đơn để tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển theo
đúng quy trình. Doanh nghiệp cũng rơi vào tình trạng tương tự.

Theo chúng tôi, công ty nêu trên phải xem xét một số yếu tố và thực hiện thay đổi. Trước hết,
cần nhìn lại quyền hạn của Tổng Giám đốc được trao. Trước khi đưa ra một quyết định chiến lược
lớn, Tổng Giám đốc nên chia sẻ, lắng nghe và tiếp thu ý kiến phản hồi. Tất nhiên, điều này đã
được đề cập trong Chương 1, trang 17 của cuốn Quản lý chiến lược thiết yếu (Hill và Jones,
2012), rằng “một cách quan trọng để các nhà lãnh đạo cấp cao có thể sử dụng tốt hơn kiến thức
và thông tin của mình là hiểu và quản lý các hoạt động của họ. cảm xúc trong quá trình ra quyết
định” để giúp họ tránh bị từ chối. Thứ hai, quy trình tuyển dụng và tiêu chuẩn tuyển dụng phải
đi đôi với chất lượng. Kiểm tra trí tuệ cảm xúc có thể giúp công ty tìm được những ứng viên tài
năng. Ngoài ra, công ty nên sử dụng KPI (Chỉ số hiệu suất chính) hoặc BSC (Thẻ điểm cân bằng)
của Robert S. Kaplan và David Norton để chắt lọc một cách tốt nhất. Nguồn nhân lực là một trong
những tài sản tốt nhất của công ty và do đó, nếu công ty có nhiều nhân tài hơn, công ty có thể
duy trì lợi thế cạnh tranh của mình (Kaplan và Norton, 1996).

Nhìn lại những tình huống khó xử của Viettire trong việc ra quyết định, nên sử dụng phương án
nào và các quan điểm khác nhau qua từng vụ việc, chúng tôi khuyến nghị Viettire nên tập trung
vào việc tạo ra một tổ chức có hiệu suất cao dựa trên lý thuyết BCG và nghiên cứu tiếp thị để
khắc phục những khó khăn này và giúp đỡ. Ban quản lý giảm bớt căng thẳng khi họ đưa ra quyết
định. Theo kết quả khảo sát toàn cầu của McKinsey (Guthridge và cộng sự, 2008), công ty nhận
được rất nhiều lời khuyên về cách đưa ra quyết định đúng đắn. Nguyên tắc ra quyết định nào thực
sự tạo nên sự khác biệt?” Vì vậy, chúng tôi cho rằng Viettire nên áp dụng lý thuyết này vào hệ
thống:

Đặc biệt chú ý đến những rủi ro của dự án, được xem xét thông qua mô hình tài chính chi
tiết và phân tích độ nhạy, cũng như mối quan hệ của những rủi ro đó với rủi ro của các dự
án khác trong danh mục đầu tư của công ty. Học hỏi từ những tình huống tương tự trong quá
khứ cũng có lợi.

Đảm bảo rằng những người tham gia thảo luận về bất kỳ quyết định nào đều dựa trên cơ sở kỹ
năng và kinh nghiệm, tiêu chí quyết định đó là minh bạch và quyết định đó được thảo luận
liên quan đến các quyết định chiến lược khác của tổ chức.

Đặt mục tiêu của tổ chức lên trước mục tiêu của đơn vị kinh doanh và khuyến khích nỗ lực xây dựng
sự đồng thuận giữa các đơn vị kinh doanh.

BCG (Boston Consulting Group) (Hill và Jones, 2012; Bhalla và cộng sự, 2011) đã chứng minh rằng
nhân sự là đối tác chiến lược và là yếu tố hỗ trợ kinh doanh. Trong các tổ chức hàng đầu, chiến
lược con người cũng nổi bật như chiến lược kinh doanh. Chức năng nhân sự đã chuyển đổi thành
công chiến lược kinh doanh thành các mục tiêu về con người và tạo điều kiện cho các ưu tiên
kinh doanh thông qua sáng kiến của con người. Để thực hiện những vai trò đa dạng này và trở
thành đối tác chiến lược, Phòng Nhân sự của Viettire có thể cần điều chỉnh năng lực của bộ phận
nhân sự để có thể cung cấp cho các nhà quản lý tuyến những phân tích và lời khuyên. Ví dụ: P&G,
Unilever, Samsung Vina, SCG và eSilicon Việt Nam là những tổ chức có hiệu suất cao nổi tiếng đã
tạo nên sự khác biệt. Bên cạnh đó, để đạt được mục tiêu, Viettire phải xem xét công tác

Từ khóa: marketing của doanh nghiệp gắn với định hướng thị trường, theo nghĩa là đáp ứng nhu cầu của

Chiến lược cạnh tranh, khách hàng. Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ định nghĩa tiếp thị doanh nghiệp là “chức năng tổ chức và

Tiếp thị B2B, một tập hợp các quy trình để tạo ra, truyền đạt và phân phối giá trị cho khách hàng cũng như

Quản lý phân phối, quản lý mối quan hệ khách hàng theo những cách có lợi cho tổ chức và các bên liên quan” (Kotler

Phát triển kinh doanh, và Keller, 2006). Viettire nên đề cập đến sự tương tác và hành động của một công ty đang theo
Hội đồng quản trị/quản lý đuổi các cơ hội thị trường mới nhằm tăng thêm giá trị cho khách hàng để có thể đáp ứng nhu cầu
cấp cao và đạt được mục tiêu của công ty.

TRANG 16 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI CỦA EMERALD VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

Người giới thiệu

Anh, D. (2016), “9 nhóm hàng Myanmar có nhu cầu xuất khẩu (9 nhom hang Myanmar co nhu cau nhap khau)”, Tổng cục
Hải quan, có tại: www.baohaiquan.vn/Pages/9- nhom- hang-Myanmar-co-nhu-cau-nhap-khau.aspx (truy cập ngày 3 tháng 1
năm 2018).

Bhalla, V., Caye, JM, Dyer, A., Dymond, L., Morieux, Y. và Orlander, P. (2011), “Các tổ chức có hiệu suất cao”, Sở
hữu tương lai: 50 cách để giành chiến thắng từ Boston Nhóm tư vấn, trang 171-177.

Caillaud, R. (2016), “Myanmar: cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp”, Tạp chí FTI, FTI Consulting, có tại:
www.ftijournal.com/article/myanmar-opportunities-and-challenges-for-business

Ủy ban, UOMFI (1990), “Hướng dẫn đầu tư nước ngoài tại Myanmar”, Phần thứ hai.

Falzon, D. (2016), “Cơ hội và rủi ro khi đầu tư vào Myanmar”, Phòng Thương mại Anh Singapore, có tại:
www.britcham.org.sg/static-pages/o47-feature-opportunities-risk-investing- ở myanmar, (truy cập ngày 25 tháng 12
năm 2017).

Guthridge, M., Komm, AB và Lawson, E. (2008), “Đưa nhân tài trở thành ưu tiên chiến lược”, McKinsey Quarterly, Vol.
1, tr. 48.

Hill, CW và Jones, GR (2012), Những yếu tố cần thiết của quản lý chiến lược, Học tập về phía Tây Nam/Cengage, San
Francisco.

Investinmyanmar (2009), “Kinh doanh ở Myanmar khó khăn như thế nào?”, có tại: www. Investinmyanmar.com/difficulty-
of-doing-business/ (truy cập ngày 2 tháng 5 năm 2016).

Kaplan, RS và Norton, DP (1996), Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản kinh doanh
Harvard, New York, NY.

Kotabe, M. và Helsen, K. (2010), Quản lý tiếp thị toàn cầu, John Wiley & Sons, New York, NY.

Kotler, P. và Keller, KL (2006), “Quản lý tiếp thị 12e”, New Jersey.

Lazarova, N. (2015), “Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường hậu mãi ô tô của Myanmar”, có tại: www.
mmbiztoday.com/articles/myanmar-s-accelerated-automotive-aftermarket-growth; (truy cập ngày 25 tháng 12 năm 2017).

Luthans, F. và Doh, JP (2009), Quản lý quốc tế: Văn hóa, Chiến lược và Hành vi, McGraw-Hill Irwin, New York, NY.

Maxxis (2014), “Giới thiệu về Maxxis”, có tại: http://international.maxxis.com/about-maxxis (truy cập ngày 23 tháng
12 năm 2017).

Maxxisana (2014), “Đường lên đỉnh cao”, có tại: https://irp-cdn.multiscreensite.com/64e23fe6/files/ posted/

m9fFjZ6hTFOO7CgFi69I_2014%20AnA%20Attendees%20.pdf (truy cập ngày 25 tháng 12 năm 2017).

Trading, MAP (2004), “Lịch sử tiếp thị gạo ở Myanmar”, MAPT, Bộ Thương mại, Liên bang Myanmar (Yangon), tr. 273.

Viettire (2016), “Giới thiệu về Viettire”, có tại: http://viettire.com/ (truy cập ngày 24 tháng 12 năm 2017).

Yen, H. (2015), “Myanmar-một thị trường xuất khẩu tiềm năng (Thi truong xuat khau sang Myanmar day tiem nang)”, có
tại: https://baomoi.com/thi-truong-xuat-khau-sang-myanmar -day-tiem-nang/c/16637 745.epi (truy cập ngày 3 tháng 1 năm
2018).

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 17
Machine Translated by Google

Triển lãm 1

TRANG 18 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI EMERALD VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

Triển lãm 2

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 19
Machine Translated by Google

TRANG 20 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỈNH NGỌC NGỤC VOL. 8 KHÔNG. 3 năm 2018
Machine Translated by Google

Giới thiệu về tác giả

Sang Trần Kim bắt đầu công việc nhân viên chăm sóc khách hàng từ năm 2006, Cô nhanh chóng được
thăng chức Trợ lý điều hành, Quản lý, Phó Chủ tịch Viện Bolt; đồng thời giữ chức vụ Tổng Giám
đốc Cao Việt. Hiện tại, cô là CEO, điều hành công việc kinh doanh của gia đình. Trình độ
chuyên môn của cô bao gồm Thạc sĩ về Lãnh đạo tại Đại học Northeastern, Boston; Cử nhân Khoa
học Thú y và Cử nhân Tiếng Anh, Việt Nam. Sáng Trần Kim là tác giả tương ứng và có thể liên
hệ tại: kimsang.msl@gmail.com

Nhờ kinh nghiệm làm việc với rất nhiều lãnh đạo tài năng, Yến, Lệ có được nhiều kinh nghiệm
trong lĩnh vực Quản trị Kinh doanh. Cô ấy thích chia sẻ những ý tưởng và tình huống khó xử mà
cô ấy gặp phải trong cuộc sống hàng ngày với mọi người, vì “chia sẻ là quan tâm. Trình độ
chuyên môn của cô bao gồm Thạc sĩ về Lãnh đạo tại Đại học Northeastern, Boston và Cử nhân
Tiếng Anh, Việt Nam.

VOL. 8 KHÔNG. 3 NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI MỚI NĂM 2018 TRANG 21