‫الجمھوریــة الجزائریــة الدیمقراطیــة الشعبیــة‬

‫وزارة التكویــن و التعلیــم المھنییــن‬

‫المعھ ـد الوطنــي المتخــصص في التكویــن المهني للحرف التقليدية الفندقة و السياحة‬

‫المجاهد حسين كبير ‪ -‬إمامة ‪ -‬تلمسان‬

‫مــذكرة تخــرج لنیــل شھـادة تقنـي سـامي‬

‫تخصـص أمانة المديرية‬

‫بعنوان‪:‬‬

‫يد‬

‫من إعداد المتمهنة‪:‬‬ ‫تحت إشراف‪:‬‬

‫عتساوي نهاد‬ ‫خلفاوي سميرة‬

‫‪1‬‬
‫أ‬
 ‫الـــشـــكــر و التـــقــديـــــــــر‬
‫بسم ااهلل الرحمن الرحيم‬

‫أشكر ااهلل عز وجل أن وفقني إلتمام هذه المذكرة المتواضعة فـله الحمد على جزيل فضله وإ نعامه ثم‬
‫الشكر موصول ألهل الفضل إعترافـا بفضلهم وتقدير لجهدهم وسعيهم‪.‬‬

‫تحية شكر و فخر و تقدير و إحترام إلى األستاذة الفاضلة "خلفاوي سميرة" التي لم تذخر جهدَا في سبيل‬
‫مساعدتي على إنجاح هذا العمل و تقديمه في هذه الصورة رغم مسؤولياتها الكثيرة فجزاها ااهلل عني‬
‫خير الجزاء وأمدها بدوام الصحة والعافية‪.‬‬

‫كما يشرفني أن أتقدم بجزيل الشكر والعرفـان إلى األساتذة "كشكوش" و "برحو"‬

‫الذين علموني و ساعدوني في إعداد هذه المذكرة‪.‬‬

‫كما أتقدم بجزيل الشكر لكافة العاملين بالمديرية الجزائرية لوحدة البريد و المواصالت بتلمسان على‬
‫تعاونهم وعلى قبول تربصي بالمؤسسة‪.‬‬

‫كما أتقدم بجزيل الشكر إلى أعضاء لجنة المناقشة ويسرني أن أشكر كافة العاملين والمتربصين في‬
‫المعهد الوطني المتخصص في التكوين المهني الصناعات التقليدية و الفندقة و السياحة إمامة تلمسان‬
‫وباألخص كل من ساعدني من بعيد أو قريب‪.‬‬

‫وفي الختام أسال ااهلل تعالى أن يجعل ما قدمتنه من جهد خالص لوجهه الكريم أن ينفع به‪.‬‬

‫وصلى ااهلل على سيدنا محمد واله وصحبه أجمعين‪.‬‬

‫ب‬
 ‫اإلهداء‬
‫حمد اهلل رب العالمين والصالة و السالم على خاتم األنبياء والمرسلين أهدي هذا العمل إلى‪:‬‬

‫إلى التي تررعرت في أحضانها وتربيت في كنفها وقـاسمتني حلوى الحياة ومرها إلى التي تفرح‬
‫لفرحي وتحزن لحزني وتمرض لمرضي أمي الغالية شمس حياتي‪.‬‬

‫إلى من أظهر لي ما هو أجمل من الحياة إلى من كان مالذي وملجئي إلى من تذوقت معه أجمل‬
‫الّلحظات إخي "عتساوي حسين"‪.‬‬

‫وأستاذتي الطيبة التي أعطتني القوة و تعبت ألجلي "خلفاوي سميرة"‬

‫الى زمالئي وزميالتي في الدفعة‪.‬‬

‫ت‬
 ‫خطة المذكرة‪:‬‬
‫تشكرات‬

‫إهداء‬

‫خطة البحث‬

‫المقدمة‬

‫الجـــانب النــظـــــــــــــري‬

‫الفـــصــــل األول‪ :‬عموميات عن األمنية المديرية‬

‫تمهيد‬

‫المبــــحــــث األول‪ :‬ماهية األمنية المديرية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف األمينة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األمينة المديرية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص األمنية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دور وأهمية األمينة المديرية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مواصفات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دورها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية‪.‬‬

‫خالصة‬

‫ح‬
‫الفــصل الــثاني‪ :‬اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعيد المدير‬

‫تمهيد‬

‫المبــــحــــث األول‪ :‬ما هية المدير‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف وخصائص المدير داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور وأهمية المدير داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع المدراء‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مهارات ألمينة في تنظيم مواعيد و مقابالت المدير‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مهمة األمينة وأثرها في تنظيم المواعيد‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المبادئ واألسس العلمية وكيفية جدولة المواعيد‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إعداد مفكرة المواعيد ومقابلة الموظفين للمدير‪.‬‬

‫خالصة‬

‫الجـــانب التــطــبيــقـــي‪:‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‪.‬‬

‫المبــــحــــث األول‪ :‬تعريف المؤسسة ونشأتها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف مؤسسة البريد والمواصالت‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيم لمؤسسة البريد‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬هياكل ومصالح يمؤسسة البريد (مصلحة السكرتارية) ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة حالة معالجة وتسيير اإلجتماعات داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬قبل إدارة االجتماع‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أثناء إدارة اإلجتماع‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬بعد إدارة اإلجتماع‪.‬‬

‫خ‬
 ‫المقدمة‪:‬‬
‫اإلدارة تمث ــل عنص ــرًا أساس ــيًا في هيكلي ــة أي منظوم ــة‪ ،‬س ــواء ك ــانت منظم ــة‪ ،‬ش ــركة‪ ،‬أو ح ــتى حكوم ــة‪.‬‬
‫تعتمد المجتمعات والمؤسسات بشكل أساسي على وجود أنظمة إدارية فّعالة لتحقيق أهدافها االستراتيجية‬
‫وضبط سير أعمالها بكفاءة‪ .‬يتطلب تحقيـق هـذه األهـداف توظيـف الكفـاءات الّالزمـة‪ ،‬ومن بينهـا األمينـة‪.‬‬
‫وتنظيم المواعيـــد يســـهم في تحقيـــق األهـــداف الشخصـــية والمؤسس ــية للم ــديرين‪ ،‬حيث يمكنهم تخصـــيص‬
‫الــوقت بشــكل صــحيح للمهــام األساســية والمهمــة‪ ،‬وتجنب التشــتت والتشــوش الــذهني الــذي يمكن أن يــؤثر‬
‫سلًبا على أدائهم‪ .‬كما يمكن أن يزيد من اإلنتاجية والكفـاءة‪ ،‬حيث يمكن للمــدراء تخصــيص الــوقت بشــكل‬
‫أفضل ألنشطتهم الرئيسية والمهام ذات األولوية العالية‪.‬‬

‫يتطلب دور األمينة مهارات تخصصية وتدريب متقدم‪ ،‬إذ يحتاج إلى مهارات تنظيمية وسلوكية متميزة‪.‬‬
‫تعتبر األمينة شريكًا أساسيًا للمدير في تحقيق األهداف اإلداريـة‪ ،‬حيث تقـدم الـدعم الالزم لتنفيـذ العمليـات‬
‫اليوميـ ـ ــة بفعاليـ ـ ــة‪ ،‬وتسـ ـ ــهل عمليـ ـ ــة اتخـ ـ ــاذ القـ ـ ــرارات اإلداريـ ـ ــة من خالل توفـ ـ ــير البيانـ ـ ــات والمعلومـ ـ ــات‬
‫الضرورية‪.‬‬

‫األمين ــة تعت ــبر العنص ــر الحي ــوي ال ــذي يعم ــل على تنظيم وت ــرتيب األعم ــال والمه ــام داخ ــل المؤسس ــة أو‬
‫الشــركة‪ .‬فهي تقــوم بــإدارة العمليــات اإلداريــة‪ ،‬وحفــظ الوثــائق والمعلومــات‪ ،‬وتنظيم االجتماعــات وإ عــداد‬
‫محاضــرها‪ ،‬وإ دارة الجــداول الزمنيــة والتخطيــط للمواعيــد‪ ،‬وتقــديم التقــارير التنظيميــة‪ .‬تعمــل األمينــة بجــد‬
‫لض ــمان أن يك ــون ك ــل ش ــيء في مكان ــه المناس ــب وفقـ ـًا للسياس ــات واإلج ــراءات المعتم ــدة ‪ .‬ونتيج ــة له ــذا‬
‫اإلدراك اوجب وجـ ــود شخصـ ــية ممـ ــيزة تتحمـ ــل العـ ــبئ عن المـ ــدير وتسـ ــاعده في إنجـ ــاز العمـ ــل وتتمـ ــيز‬
‫بالمعرفة والمعلومات الحديثة ورحابة األفق وهى عملية مستمرة لإلرتقاء بمستوى المهنة‪.‬‬

‫إشكالية البحث‪:‬‬

‫في ظــل تعــدد الوظــائف الموكلــة لألمينــة والــتي تتفــاوت في األهميــة‪ ،‬إال أنــه تــبرز وظــائف أساســية تــؤثر‬
‫على السير الحسن للمؤسسة أال و هو تنظيم المواعيد و من هنا تبرز إشكالية البحث‪:‬‬

‫مهمة األمينة في تنظيم مواعيد المدير؟‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
2
 ‫و من اإلشكالية العامة هنالك إشكاليات فرعية‪:‬‬

‫ما هية األمينة المديرية؟‬ ‫‪‬‬

‫ما هو دور وأهميته المدير داخل المؤسسة؟‬ ‫‪‬‬

‫ماهي طرق تنظيم مواعيد المدير ومقابالته بشكل فعال؟‬ ‫‪‬‬

‫فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫لإلجابة على األسئلة السابقة قمنا بوضع الفرضيات التالية‪:‬‬

‫األمينة المديرية هي الجهة التي تقدم خدمات للمدیر أو المؤسسة ككل في مجال األعمال المكتبیة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المدير داخل الموسسة هو صاحب األمر و القرار و ممثلها رسميا في تعامله مع الجهات الخارجية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫طرق تنظيم مواعيد المدير ومقابالته بشكل فعال‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫تكمن أهمیة الدراسة في أهمیة الموضــوع في حـد ذاتـه فتنظیم مواعيـد المـدير من أبـرز المهـام الـتي تقـوم‬
‫بها األمینة للرقي بعملها و بالتالي رقي أدائها و خدماتها‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫ككل بحث أو دراسة هنالـك عـدة أهـداف توضـح وتحـدد بدقـة بغيـة الوصـول إليهـا ومن خالل تناولنـا لهـذا‬
‫الوضوع رسمنا األهداف الرئيسية التالية‪:‬‬

‫تعريف األمينة المديرية وإ براز أنواعها وخصائصها‪.‬‬

‫تبيان دور وأهميته المدير داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ضبط دور األمینة المديرية في تنظیم مواعيد المدير‪.‬‬

‫أسباب إختیار الموضوع‪:‬‬

‫من أهم دوافع إختيار هذا الموضوع أهميته الكبيرة حيث أنه يعد من أسس السير الحسن للمؤسسة‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫األسباب الذاتیة‪:‬‬

‫أهمه ــا المیل ح ــول الموض ــوع والرغب ــة في تت ــوج للبحث فیه و مالمت ــه م ــع األمین ــة المديري ــة في ه ــذه‬
‫المذكرة المتواضعة و عملي التربصي في هذه المدة ‪.‬‬

‫األسباب الموضوعیة‪:‬‬

‫سهولة الموضوع و هذا لممارسة مهام دور األمینة المديرية خالل فترة التربص‪.‬‬

‫محاولــة إثــراء مكتبــة المعهــد بمراجــع هي بأشــد الحاجــة إلیهم خاصــة في المجــال األمینــة المديريــة وتنظيم‬
‫مواعيد المدير‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬

‫بالنسبة لموضوع دراستي فال توجد أي دراسة سابقة حوله‪.‬‬

‫تصميــم الدراسة‪:‬‬

‫قمت بتقسیم المذكرة إلى ثالثة فصــول (الفصــل األول و الثـاني) كجـانب نظـري و الفصــل الثـالث كجـانب‬
‫تطبیقي على النحو التالي‪:‬‬

‫الفصل األول عموميات عن األمینة المديرية‪.‬‬

‫الفصل الثاني اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعيد المدير‪.‬‬

‫الفصل الثالث الجانب التطبیقي أي تتضمن حوصلة عن دراسة میدانیة ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫الجانب النظري‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬

‫عموميات عن األمينة المديرية‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫في الــوقت الحاضــر‪ ،‬أصــبحت األمينــة المديريــة ذات أهميــة كبــيرة في األعمــال المكتبيــة‪ ،‬وتعتــبر جــزًءا‬
‫أساســًيا لنج ــاح العم ــل س ــواءًا في المكتب أو في المف ــاهيم ذات الص ــلة‪ .‬تتطلب ممارس ــة األمين ــة المديري ــة‬
‫ق ــدرات خاص ــة ومه ــارات مح ــددة‪ ،‬ولم تع ــد مقتص ــرة على وظيف ــة واح ــدة فق ــط‪ ،‬ب ــل تتع ــدى ذل ــك لتش ــمل‬
‫العالقات اإلنسانية والشخصية مع زمالء العمل والجمهور‪.‬‬

‫يمكننا القـول أن األمينـة ليسـت مجـرد وظيفـة‪ ،‬بـل هي مجموعـة من المهـارات والقـدرات الـتي تسـاعد في‬
‫صـــقل األداء وتحقيـــق النجـــاح في العمـــل‪ .‬وتكمن أهميـــة األمين ــة المديري ــة في الق ــدرة على الحف ــاظ على‬
‫أسرار العمل والعاملين‪ ،‬وما يتم مناقشته في اإلجتماعـات والمحادثـات الهامـة‪ ،‬بمـا في ذلـك اسـتراتيجيات‬
‫العمــل وخططــه وملفــات المــوظفين وأســرارهم‪ .‬وفي هــذا الفصــل ســوف نتعــرف على األمينــة المديريــة‪،‬‬
‫تعريفها أنواعها وخصائصها‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األمينة المديرية‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف األمينة‪:‬‬

‫يطلق هذا المصطلح على العاملين الذين يقومون بممارسة األنشطة ذات الطابع المكتبي مثل العمـل على‬
‫تحرير وإ عداد واستقبال وتصدير المراسالت ومعالجـة االتصــاالت المختلفـة‪ ،‬وتنسـيق المواعيـد واسـتقبال‬
‫الزوار‪ ،‬وتنظيم االجتماعات والسفريات وأعمال الحفظ واألرشفة‪.‬‬

‫وكلم ــة األمين ــة ال تختل ــف عن كلم ــة س ــكرتير(ة) حيث أنه ــا تش ــير إلى نفس ال ــدور أو المس ــؤوليات‪ ،‬على‬
‫الــرغم من أن الكتابــة تختلــف بينهمــا‪ ،‬والمعــنى الحــرفي لهــا "كــاتم األســرار" على اعتبــار أن عمــل األمينــة‬
‫يتضمن معرفتها لكثير من المعلومات التي قد ال تتاح لغيرها من بقية أفراد المنظمة‪.‬‬

‫واألمينة قد يتسع معناها الوظيفي ليصبح عملها بمرتبة وزير كما في بعض الــدول أو رئيس هيئــة دوليــة‬
‫كما في حال مسمى األمين العام لألمم المتحدة‪ ،‬وقد يضيق ذلك المسمى ليصــبح يمثــل أحــد األفــراد الــذين‬
‫يقومــون بمســاعدة فــرد آخــر بمســمى األمين الشخصــي‪ ،‬وبين هــذا وذاك تتعــدد مســتويات األمينــة وتتنــوع‬
‫حسب مقتضيات مختلف األعمال والمنظمات‪.‬‬

‫لغًة ‪:‬‬

‫أمين ِس ّر ‪ ،‬موّظ ف ُيِع ّد س ـ ــجّالت اإلدارة ال ـ ــتي يعم ـ ــل فيه ـ ــا وغيره ـ ــا من األعم ـ ــال المكتبّي ة أو يت ـ ــوّلى‬
‫مراسـ ــالتها األمينـ ــة‪ ،‬شـ ــخص يقـ ــوم بتـ ــدوين المالحظـ ــات والرسـ ــائل وتنظيم المراسـ ــالت والتواصـ ــل بين‬
‫األشخاص ويتميز بالمرونة والقدرة على ادارة الوقت والتعامل بلباقة مع الجميع‪ ،‬و إشتقت كلمة األمينــة‬
‫‪1‬‬
‫من كلمة األمانة والتي تعني أمين بمعنى كاتم السر او أمين السر‪.‬‬

‫إصطالحَا‪:‬‬

‫هو الموظـف(ة) الـذي يقـوم بمسـاعدة رئيسـه في حفـظ أسـراره وتـرتيب أعمالـه وتسـجيل معلوماتـه وتنظيم‬
‫وقته بشكل دقيق بسهولة ويسر‪ ،‬حيث يقوم بمعالجة البريد الصــادر والـوارد‪ ،‬اسـتقبال الـزوار‪ ،‬الـرد على‬
‫‪2‬‬
‫الهاتف‪ ،‬أعمال الطباعة‪ ،‬الحفظ والتصنيف‪ ،‬تجميع المعلومات وغيرها‪.‬‬

‫فتحي غريب‪ ،‬قاموس عربي إنجليزي‪.2018 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪8‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫تعریف األمینة من الناحیة القانونیة‪:‬‬

‫األمينة أو السكرتيرة هي الموظفة التي تساعد رئيسها في الحفاظ على ســريته‪ ،‬وتنظيم أعمالــه‪ ،‬وتســجيل‬
‫المعلوم ــات‪ ،‬وتنظيم وقت ــه بدقـــة وس ــهولة‪ .‬وقـــد انتش ــر اس ــتخدام ه ــذا المص ــطلح في العدي ــد من األجه ــزة‬
‫اإلداريــة للداللــة على الموظــف الــذي يســاعد أحــد الرؤســاء في إنجــاز بعض األعمــال الخاصــة‪ ،‬ويحظى‬
‫‪1‬‬
‫بثقته الكاملة‪.‬‬

‫ويمكن تعري ـ ـ ــف مهن ـ ـ ــة الك ـ ـ ــاتب طبق ـ ـ ــا للمرس ـ ـ ــوم التنفي ـ ـ ــذي رقم ‪ 08/04‬الم ـ ـ ــؤرخ في ‪19/01/2008‬‬
‫والمتضــمن القــانون األساســي الخــاص المطبــق على العمــال المنتمين إلى األســالك المشــتركة للمؤسســات‬
‫واإلدارة العمومية طبقا للمادة ‪ 47‬لسلك الكاتب والذي يتضمن أربع رتب‪:2‬‬

‫رتبة عون حفظ البيانات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫رتبة كاتبة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫رتبة كاتبة مديرية رتبة كاتبة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫رتبة كاتبة رئيسية مديرية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫وتعرف األمينة في قاموس وبستر لتدل على ثالث معان‪:‬‬

‫تستخدم كلمة األمينة لتدل على المكان التي تزاول فيه أعمالها المكتبية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تستخدم كلمة األمينة لتدل على الموظفين المكتبيين بالجهة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تستخدم كلمة األمينة لتدل على الشؤون اإلدارية في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫وتعرف جمعية السكرتيرين المحترفين الدولية األمينة (السكرتيرة) بأنها‪:‬‬

‫هي مس ــاعدة إداري ــة تتقن مه ــارات إداري ــة‪ ،‬وتظه ــر القــدرة على تحم ــل المس ــؤولية دون إش ــراف مباش ــر‪،‬‬
‫وتتمتع بالقدرة على التصرف والمبادرة‪ ،‬ويتخذ قرارات في حدود الصالحيات الممنوحة له‪.‬‬

‫خبراء المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬إشراف علمي أم ــاني ف ــاروق ش ــبل‪ ،‬المه ــارات المتكامل ــة في الس ــكرتارية‪ ،‬و‬ ‫‪2‬‬

‫إدارة المكاتب‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،2012 ،‬ص‪.12‬‬

‫محمد زاهر‪ ،‬السكرتاریة تعكس صورة أي مؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬لبن ــان‪ ،‬دار األمین للنش ــر و التوزیع‪ ،2002 ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.9‬‬
‫جمال غانم زيدان السكرتارية واإلدارة المكتبيه‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الجيل‪ ،‬بيروت‪ ،1993 ،‬ص‪.20‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪9‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫من خالل التع ــاريف الس ــابقة‪ ،‬يمكن تق ــديم مفه ــوم األمين ــة بأنه ــا الموظف ــة المكلف ــة بمه ــام ذات ط ــابع ه ــام‬
‫وخـاص وسـري‪ ،‬وتتمتـع بمهـارات وقـدرات إنسـانية وإ داريـة ومكتبيـة تميزهـا وتؤهلهـا لتحمـل مسـؤوليات‬
‫عملها بمهارة واتقان‪ ،‬وتنفيذ أعمال اإلدارة الحديثة بدقة لخدمة أهدافها‪.‬‬

‫ومن هذا يمكن القول بأنها تستخدم للداللة على التقسيمات اإلدارية المعونة لإلدارات الرئيســية في مجــال‬
‫األعمال المكتبية‪ ،‬وُتطلق عليها البعض اسم "الخدمة المكتبية"‪.1‬‬

‫شكل (‪ :)1‬أبرز مهام و وظائف األمينة‪.‬‬

‫عبد الحميد رضا‪ ،‬اإلدارة المكتبية و أعمال السكرتيرة‪ ،‬اإلدارة العامة للنشر و التوزيع ‪ ،1408‬ط‪ ،1‬ص‪.10‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪10‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األمينة المديرية‬

‫و هي تنقسم ألى ثالثة فروع‪:‬‬

‫العامة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخاصة (الشخصية)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المتخصصة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األمینة العامة‪:‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫هي األمينة المديريـة المتخصصــة الـتي تتمركـز في األقسـام اإلداريـة في المنظمـة‪ ،‬وتهتم بتقـديم الخـدمات‬
‫المكتبية الضرورية بشكل دائم ومسـتمر‪ .‬تركـز هـذه على مهـام مثـل تبـادل المراسـالت‪ ،‬وإ دارة السـجالت‬
‫والملف ــات‪ ،‬والنس ــخ والتص ــوير‪ .1‬و ك ــذلك عملي ــات الحف ــظ وعملي ــات معالج ــة البري ــد وإ دارة االجتماع ــات‬
‫الخاصة باإلدارة وكذلك التنسيق المكتبي‪ ،‬كذلك قد توجد وحدة استعالمات وإ عــداد التقــارير والمراســالت‬
‫وغيرها من األعمال‪.2‬‬

‫أهم خدماتها‪:‬‬

‫تقوم بمتطلبات البريد الصادر والوارد ومتابعتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تلتزم بما يتطلبه االتصال العادي والبرقي والسلكي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنظيم وسائط النقل من حركة وصيانة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فروع السكرتارية العامة‪:‬‬

‫وحدة االستعالمات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وحدة الطباعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وحدة الصيانة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وحدة التعقب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وحدة الحركة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وحدة خدمات المبنى‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫زيد منير عبوي‪ ،‬إدارة المكاتب و السكرتارية التنفيذية‪ ،‬دار المعتز للنشر و التوزيع‪ ،‬ط‪1436 ،1‬ه‪2015/‬م‪ ،‬ص‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

‫جمال غانم زيدان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.25 – 24‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪11‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫وحدة المحفوظات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وحدة االتصال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وحدة مراقبة الدوام‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مالحظة‪ :‬يختلـف تقسـيم األمينـة العامـة من مؤسسـة إلى أخـرى تبعـًا إلختالف التنظيم اإلداري للمؤسسـة‬
‫الموجودة بها‪.1‬‬

‫خ ــبراء المجموع ــة العربي ــة للت ــدريب و النش ــر‪ ،‬المه ــارات المتكامل ــة في الس ــكريتارية و إدارة المك ــاتب‪ ،‬ط ‪،2012 ،1‬‬ ‫‪1‬‬

‫قاهرة‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫‪12‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫شكل (‪ :)2‬المصدر‪ :‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب ‪ -‬فروع السكرتارية العامة‬

‫األمینة الخاصة (الشخصیة)‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫تمثل الوحدات اإلدارية التي تزّو د المـديرين بالخـدمات في المجـاالت الـتي تتطلب تخصًص ا مثـل الهندسـة‬
‫واالستشــارات والقــانون‪ .‬وبالتــالي‪ ،‬يعتــبر الشــخص العامــل في هــذه الوحــدات ســكرتيًر ا متخصًص ا؛ حيث‬

‫‪13‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫تكــون وظيفتــه استشــارية بــدًال من تنفيذيــة‪ .1‬ویعتمــد هــذا النــوع على تقـدیم األعمــال المكتبیة للمــدیر بشــكل‬
‫مباشــر ودائم فهي موظفــة یختارهــا رئیســها من جهــاز الســكرتاریة لتنظیم العمــل ضــمن مواصــفات معینــة‬
‫فاألمین ــة المتخصص ــة (الشخص ــیة) یجب أن تك ــون ل ــدیها الق ــدرة على العم ــل عن ق ــرب م ــع أح ــد رج ــال‬
‫األعمــال و أحــد األشــخاص ذي الثقــل المهــني حیث تقــوم بمســاعدته في تســییر أمــورهم وتعــرف شــؤونهم‬
‫الشخص ــیة وأم ــور العم ــل على ح ــد س ــواء ویتطلب ه ــذا العم ــل من األمین ــة أن یتواف ــق جدول ــه من ج ــدول‬
‫الشــخص الــذي یعمــل معــه كمــا انــه قــد یتطلب منهــا العمــل في أوقــات مختلفــة فلیســت لهــا صــفة اإلنتظــام‬
‫وكذلك قد يطلب منها بمفردها إنجاز مهام خاصة في العمل والتي تتمثل في‪: 2‬‬

‫استقبال الزوار وفق جدول محدد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرد على المكالمات الهاتفیة و تسهیل مكالمات الرئیس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنظیم وقت الرئیس خارج المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مساعدة الرئیس في عقد االجتماعات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حفظ الوثائق الخاصة بملفاته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القیام باألعمال المكتبیة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مساعدة الرئیس في ترتیب أسفاره‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األمینة المتخصصة‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫هي الوحــدة الــتي تتــولى مهمــة محــددة من أعمــال اإلدارة‪ ،‬وتقــوم بدراســة المعلومــات الــتي يقــدمها رئيســها‬
‫في مجالهــا المخصــص‪ .‬وتقــوم بتقــديم تقــارير فنيــة مــوجزة ومســاعدة رئيســها في اإلجتماعــات من خالل‬
‫تقــديم المعلومــات الالزمــة لــه‪ .‬تعمــل أيًض ا على البقــاء على اطالع دائم على آخــر التطــورات في مجالهــا‬
‫من خالل مراجعــة األبحــاث والتقــارير العلميــة‪ ،‬وتقــوم بحفــظ وتــرتيب وتصــنيف الوثــائق واألوراق الفنيــة‬
‫في ملفـات خاصـة لسـهولة الوصـول إليهـا‪ .3‬ويتفـرع ‪ :‬مـدير المكتب‪ ،‬القـانوني‪ ،‬الصـحفي‪ ،‬الطـبي‪ ،‬الفـني‪،‬‬
‫التعليمي‪ ،‬اإلحصائي‪ ،‬وأعمال األمينة المتخصصة بشكل عام هي كالتالي‪:4‬‬

‫دراسة ما يقدم له من قبل رئيسه في مجاله الخاص مع تقديم تقرير فني موجز‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫زيد منير عبوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪ /‬الدكتور ماجد أحمد‪ ،‬فن السكرتاریة والمراسالت وإ دارة األعمال‪ ،‬دار المناهل للطباعة والنشر‪ ،‬ص‪.11‬‬ ‫‪2‬‬

‫د‪ /‬الدكتور ماجد أحمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬ ‫‪3‬‬

‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.17‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪14‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫مالزمة الرئيس في حضور االجتماعات الفنية لتقديم المعلومات الالزمة له‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االطالع على م ــا يس ــتجد في االطالع على م ــا يس ــتجد في مجال ــه تخصص ــه من األبح ــاث والتق ــارير‬ ‫‪‬‬
‫العلمية وتقديمها للرئيس‪.‬‬
‫حفظ وترتيب وتصنيف الوثائق واألوراق الفنية في ملفات خاصة ليسهل الوصول إليها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مدير المكتب‪ ،‬تتلخص أعماله‪:‬‬

‫تلقي التعليمات من الرئيس وتنفيذه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫البحث في الرسائل الواردة وعرض المهم منها على الرئيس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التمت ــع بح ــق التوقي ــع على الرس ــائل الص ــادرة عن مكتب ال ــرئيس إال ال ــذي يص ــدر موجبه ــا أم ــر من‬ ‫‪‬‬
‫الرئيس بوجوب االطالع عليها ‪.‬‬

‫حضور االجتماعات مع الرئيس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حضور المؤتمرات الصحفية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مرافقة الرئيس في زيارته ورحالت عمله إذا طلب منه ذلك‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السكرتير القانوني‪ ،‬تتلخص أعماله‪:‬‬

‫فحص القضايا المرفوعة ضد المؤسسة من األفراد أو المؤسسات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صياغة القرارات اإلدارية من الناحية القانونية قبل إصدارها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرد على الشكاوي والتظلمات الواردة من األفراد والمؤسسات األخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حضور الجلسات مع الرئيس لالستعانة به من الناحية القانونية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫دراسة حاالت النقل والترقية والعالوات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السكرتير الصحفي‪ ،‬تتلخص أعماله ‪:‬‬

‫االطالع على جميــع الصــحف واقتطــاع الجــزء الخــاص بالمؤسســة وإ لصــاقه على ورق خصــص لهــذا‬ ‫‪‬‬
‫الغــرض‪ ،‬وإ رســاله إلى الجهــة المختصــة للــرد عليــه وبعــد تلقي الــرد يعرضــه على الــرئيس ثم يرســله‬
‫إلى الصحف للنشر‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫يزود الرئيس بجميع األشياء المحلية والعالمية التي لها عالقة بمنشأته‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يحضر المؤتمرات الصحفية التي يعقدها الرئيس وهو الذي يوجه الدعوة لرجال الصحافة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السكرتير الطبي‪ ،‬تتلخص أعماله‪:‬‬

‫استقبال المريض وأفراد عائلته‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حفظ سجالت المريض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معالجة البريد الوارد والصادر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استقبال المكالمات الهاتفية والرد عليها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كتابة الرسائل والتقارير والبحوث على اآللة الكاتبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تزويد العيادة أو المستشفى بالمستلزمات الضرورية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السكرتارية التعليمية‪ ،‬وتتلخص أعماله‪:‬‬

‫استقبال األشخاص المترددين على القسم ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫استقبال المكالمات الهاتفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إعداد بعض حفالت الشاي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حفظ األوراق والمستندات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مساعدة أعضاء هيئة التدريس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السكرتارية الفنية‪ ،‬وتتلخص أعماله‪:‬‬

‫يقوم بالدراسات واألبحاث التي تطلب من الرئيس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقديم البيانات والمعلومات المتعلقة بطبيعة تخصصه أثناء االجتماعات التي يعقدها الرئيس ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعرض على الرئيس أحدث المعلومات والتقارير واألبحاث مع التعليق عليها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السكرتارية اإلحصائية‪:‬‬

‫وهو الذي يقوم بجمع البيانات اإلحصائية من مصادرها المحلية واألجنبية ويكون على اتصـال وثيـق مـع‬
‫هذه المصادر ويحتفظ بهذه البيانات بشكل منسق ومنظم للرجوع إليها عند الحاجة‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫شــــكل ( ‪ :)3‬المصــــدر‪ :‬المهــــارات المتكاملــــة في الســــكريتارية و إدارة المكــــاتب ‪ -‬الســــكرتارية‬

‫المتخصصة‬

‫‪17‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫شكل ( ‪ :)4‬أنواع األمينة المديرية‬

‫‪18‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫ويمكن تصــنيف األمينــة المديريــة إلى عــدة أنــواع حســب المعيــار المســتخدم في التقســيم (أنظــر الشــكل رقم‬
‫‪ ،)2‬إذا كنا ننظر إلى السكرتارية بناًء على‪:1‬‬

‫إجــراءات الســكرتارية‪ ،‬مطــابع معهــد اإلدارة العامــة لتصــميم وتطــوير المنــاهج‪ 124 ،‬دار‪ ،‬ط‪1429‬ه‪ ،‬الســعودية‪ ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.10‬‬

‫‪19‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫شكل (‪ :)5‬المصدر‪ :‬إجراءات السكرتارية‪ ،‬المؤسسة العامة للتدريب التقني و المهني ‪ -‬أنواع السكرتارية‬

‫يتم تص ـ ــنيف األمين ـ ــة المديري ـ ــة وفًق ا له ـ ــذا المعي ـ ــار باعتباره ـ ــا تتواف ـ ــق م ـ ــع جمعي ـ ــة اإلدارة لوظ ـ ــائف‬
‫السكرتاريين على النحو التالي‪:1‬‬
‫‪2‬‬
‫معيار مستوى أهمية العمل الذي تقوم به‪:‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫السكرتير التنفيذي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ي ــؤدي موظ ــف الس ــكرتارية اإلداري ــة في اإلدارة العلي ــا دوًر ا حيوًي ا في تنفي ــذ سلس ــلة متكامل ــة من المه ــام‬
‫المتميزة‪ .‬حيث أنه يتولى تنفيذ مشاريع مصممة خصيًص ا له ويتحمل مسؤولية كاملة إلتمامها في الــوقت‬
‫المح ــدد‪ُ .‬يَع ُّد إع ــداد وإ خ ــراج التق ــارير الس ــنوية للمؤسس ــة من بين المه ــام الرئيس ــية‪ .‬يتطلب القي ــام به ــذا‬
‫المنص ــب معرف ــة واس ــعة وعميق ــة بتفاص ــيل وعملي ــات المؤسس ــة وهيكله ــا التنظيمي‪ ،‬باإلض ــافة إلى إتق ــان‬
‫مهارات فنية متخصصة‪.‬‬

‫إيمنت ن‪ .‬مــاكفر النــد‪ ،‬إجــراءات الســكرتارية (إدارة المكــاتب واألنظمــة اآلليــة)‪ ،‬مطــابع معهــد اإلدارة العامــة‪ ،‬الريــاض‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪1412‬هـ‪1991/‬م‪ ،‬ص ‪.40-41‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11-10‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪20‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫سكرتير الفئة (أ)‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يمتاز السكرتير الذي يعمل في اإلدارة الوسطى بأنه يقوم بمجموعة واسعة من المهام‪ .‬يشمل ذلــك إعــداد‬
‫وتحريـ ــر المراسـ ــالت المعقـــدة وذات الطـ ــابع السـ ــري والحسـ ــاس‪ .‬يتطلب أداء هـ ــذا الـ ــدور معرفـ ــة شـ ــاملة‬
‫بسياسات المنظمة وإ جراءاتها‪ ،‬ويجب أن يكون لدى الشخص القائم بهذه المهمة مهـارات تفـوق المتوسـط‬
‫في مجال السكرتارية واألعمال اإلدارية‪.‬‬

‫سكرتير الفئة (ب)‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫في المنظمـــات الصـ ــغيرة أو كمســـاعد لمشـــرف في المنظمـــات الكب ــيرة‪ ،‬يق ــوم الس ــكرتير ب ــأداء مجموعـــة‬
‫محدودة من واجبات السكرتارية‪ .‬يتلقى التعليمات المحددة عـبر المالحظـات المكتوبـة أو أجهـزة التسـجيل‬
‫واإلمالء‪ ،‬ثم يق ــوم بتحريره ــا بالدق ــة والفوري ــة المطلوب ــة‪ .‬باإلض ــافة إلى ذل ــك‪ ،‬يت ــولى اس ــتقبال وتص ــنيف‬
‫المكالمات‪ ،‬وجدولة المواعيد‪ ،‬وتنظيم السفريات‪ ،‬وحفظ الوثائق والملفات الهامة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص األمينة‪:‬‬

‫في اآلونة األخيرة‪ ،‬شهدت وظيفة األمينة تغيـيًر ا في تصـور المجتمـع تجاههـا‪ .‬في الـوقت الحاضـر‪ ،‬ومـع‬
‫تطور البيئة العمليـة وتزايـد الحاجـة إلى أفــراد مـاهرين إلدارة األعمـال المكتبيـة‪ ،‬أصــبحت وظيفـة األمينـة‬
‫لها دور أساسي وال غنى عنه في أي منظمة‪ .‬يؤمن العديد من القادة والمدراء بالفعالية واألهمية الكبــيرة‬
‫ال ــتي تلعبه ــا في تس ــهيل س ــير العم ــل وتحقي ــق األه ــداف المؤسس ــية‪ .‬وتتمت ــع األمين ــة بالق ــدرة على إقن ــاع‬
‫اآلخ ــرين (م ــديرين‪ -‬رؤس ــاء‪ -‬عناص ــر خارجي ــة) بأهمي ــة دوره ــا من خالل معرفته ــا العميقــة والمه ــارات‬
‫المتقنة التي تتمتع بها‪ ،‬باإلضافة إلى أدائها المتميز وسلوكها اإلحترافي وشخصيتها المؤثرة‪.‬‬

‫و يدرك المديرون والرؤساء أهمية اإلعتماد على أفــراد الســكرتارية في تخفيــف عبء األعمــال المكتبيــة‪،‬‬
‫وذلك بمساهمتهم في تنظيم العمل وتسهيل سير العمليات‪ .‬لذا‪ ،‬يعتــبرون الخصــائص الــتي يجب أن تتمــيز‬
‫بها السكرتيرة من أولوياتهم عند اختيار الفريق السكرتاري‪ .‬من بين هذه الخصائص‪:1‬‬

‫جمال غانم زيدان‪ ،‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬دار الجبل‪ ،‬بيروت‪ ،‬ص ‪.19-20‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪21‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫القدرة على تنظيم وقت المدير وتنظيم األعمال المكتبية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وهي من الصــفات الهامــة لألمينــة حيث يجب أن يكــون الشــخص المكلــف بهــا قــادًر ا على تنظيم األنشــطة‬
‫والمه ــام‪ ،‬وض ــبط األولوي ــات‪ ،‬والتعام ــل م ــع ال ــوقت بفعالي ــة‪ .‬كم ــا يجب أن يك ــون لدي ــه الق ــدرة على تنظيم‬
‫الملفـ ــات والوثـ ــائق والمعلومـ ــات بشـ ــكل منهجي ومنظم‪ .‬كمـ ــا تتطلب أيًض ا اإللـ ــتزام بالمواعيـ ــد والمهـ ــام‬
‫المحددة والتعامل معها بشكل دقيق وفعال‪.‬‬

‫حسن التصرف في استقبال الزوار وتحديد المواعيد‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫حسن التصرف في اسـتقبال الـزوار وتحديـد المواعيـد يعتـبر من خصــائص السـكرتير‪ .‬هـذه الصـفة تعكس‬
‫مهـ ــارات االتصـ ــال والتنظيم الالزمـ ــة ألداء دور السـ ــكرتير بكفـ ــاءة‪ .‬يجب على السـ ــكرتير أن يكـ ــون لبًق ا‬
‫ومهــذًبا في التعامــل مــع الــزوار‪ ،‬باإلضــافة إلى قدرتــه على تنظيم المواعيــد بدقــة وفعاليــة‪ .‬تلــك الصــفات‬
‫تساعد في بناء عالقات إيجابية مع الزوار وضمان سير العمل بسالسة‪.‬‬

‫التعامل مع مراسالت المكتب بكفاءة تامة من خصائص السكرتير‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫يتعين تنظيم وإ دارة المراسـ ـ ــالت في بيئـ ـ ــة المكتب بشـ ـ ــكل فّع ال وفي الـ ـ ــوقت المناسـ ـ ــب من خالل تبـ ـ ــني‬
‫اسـ ــتراتيجيات تشـ ــمل تنظيم المراسـ ــالت‪ ،‬متابعتهـ ــا بدقـ ــة‪ ،‬والـ ــرد عليهـ ــا في الـ ــوقت المناسـ ــب‪ .‬يجب فهم‬
‫األولويات للتعامل مع المراسالت بشكل مناسب‪ ،‬مع التركيز على الرد الســريع للرســائل الهامــة وضــمان‬
‫دقـ ــة وانتبـ ــاه للتفاصـ ــيل‪ .‬يجب أيًض ا التفاعـ ــل بمهنيـ ــة واحترافيـ ــة‪ ،‬داعًم ا لمهـ ــارات االتصـ ــال واسـ ــتخدام‬
‫التكنولوجيــا المكتبيــة بفعاليــة‪ .‬تكمن الغايــة الرئيســية من هــذه العمليــات في تحقيــق أقصــى درجــات الكفــاءة‬
‫والفاعلية في إدارة المراسالت وتسهيل سير العمل في البيئة المكتبية‪.‬‬

‫حسن استخدام الهاتف واآلالت واألدوات المكتبية األخرى‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫حســن اســتخدام الهــاتف واآلالت واألدوات المكتبيــة ُيعــد جــزًءا أساس ـًيا من خصــائص الســكرتير النــاجح‪.‬‬
‫يتضمن دور السكرتير إدارة المراسالت وتنظيم األنشطة المكتبيـة‪ ،‬ممـا يتطلب القـدرة على الـرد بسـرعة‬
‫على المكالمات وتوجيهها بشـكل صـحيح‪ ،‬واسـتخدام الطابعـات والماسـحات الضـوئية بفعاليـة لتنفيـذ المهـام‬
‫المطلوبة‪ ،‬مثل طباعة وثائق أو إعداد نسخ من الوثـائق‪ .‬بالتـالي‪ ،‬هـذه المهـارات تعتـبر أساسـية للسـكرتير‬
‫لضمان أداء مهامه بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫القدرة على معالجة االجتماعات وكتابة التقارير والمذكرات‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫تعتــبر القــدرة على تنظيم االجتماعــات وكتابــة التقــارير جــزًءا أساسـًيا من دور الســكرتير في أي مؤسســة‪.‬‬
‫يقــوم الســكرتير بتنظيم االجتماعــات‪ ،‬تــرتيب الجــدول الزمــني‪ ،‬إرســال الــدعوات‪ ،‬تــرتيب القاعــة‪ ،‬تســجيل‬
‫محتـ ـ ــوى االجتمـ ـ ــاع‪ ،‬وتوزيـ ـ ــع محضـ ـ ــر االجتمـ ـ ــاع بعـ ـ ــد االنتهـ ـ ــاء‪ .‬باإلضـ ـ ــافة إلى ذلـ ـ ــك‪ ،‬يكتب التقـ ـ ــارير‬
‫والم ــذكرات بدق ــة ووض ــوح‪ ،‬م ــع الترك ــيز على الص ــياغة االحترافي ــة والموض ــوعية‪ ،‬واس ــتخدام مهارات ــه‬
‫التحريرية واللغوية‪.‬‬

‫إمتالك المهارات السلوكية التي تمكنها من التكيف مع باقي األفراد بالمؤسسة‪:‬‬ ‫‪.6‬‬

‫المهارات السلوكية التي تتضمن القدرة على التكيف مع الزمالء في العمل تعد أساسية لـدور السـكرتيرة‪.‬‬
‫تتضـــمن ه ــذه المه ــارات الق ــدرة على التواصـــل بفعالي ــة‪ ،‬والتع ــاون م ــع الفري ــق‪ ،‬والتحم ــل والمرون ــة في‬
‫مواجهــة التحــديات والتغيــيرات‪ .‬باإلضــافة إلى ذلــك‪ ،‬تشــمل القــدرة على التفاعــل بشــكل إيجــابي مــع جميــع‬
‫األطراف داخل وخارج المؤسسة‪ ،‬مما يعزز بناء عالقات مهنية قوية وتحقيق أهداف العمل بكفاءة‪.‬‬

‫حسن التصرف في أعمال المكتب في حالة غياب المدير‪:‬‬ ‫‪.7‬‬

‫حسن التصرف في أعمــال المكتب في حالــة غيــاب المــدير ُيعتــبر جــزًءا أساسـًيا من خصــائص الســكرتير‪.‬‬
‫تلعب الســكرتيرة دوًر ا حيوًي ا في تنظيم وإ دارة األنشــطة اليوميــة للمكتب‪ ،‬وُيتوقــع منهــا القــدرة على اتخــاذ‬
‫القرارات المناسـبة وتنفيـذ المهـام بشـكل فعـال في غيـاب المـدير‪ .‬إذا كـانت السـكرتيرة قــادرة على التعامـل‬
‫بفعاليـ ــة مـ ــع مثـ ــل هـ ــذه الحـ ــاالت‪ ،‬فـ ــإن ذلـ ــك يعـ ــزز من قـ ــدرتها على تحقيـ ــق الفاعليـ ــة في العمـ ــل وتـ ــأمين‬
‫استمرارية سير العمل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دور و أهمية األمينة المديرية‬

‫المطلب األول‪ :‬المواصفات‬
‫األمينة هي الفرد المعين لمساعدة أحد الرؤسـاء‪ ،‬حيث يتمتـع بثقـة هـذا الـرئيس ويقـوم بـأداء مجموعـة من‬
‫المهـ ــام الخاصـ ــة والسـ ــرية‪ .‬تقـــوم بتنظيم المواعيـ ــد الشخصـ ــية للـ ــرئيس واسـ ــتقبال الـ ــزوار‪ ،‬باإلضـ ــافة إلى‬
‫اسـ ــتقبال المكالمـ ــات الهاتفيـ ــة والحفـ ــاظ على األوراق والمسـ ــتندات في ملفـ ــات مرتبـ ــة وآمنـ ــة‪ .‬كمـ ــا تقـ ــدم‬
‫المساعدة للرئيس في تحرير الرسائل وإ عداد التقارير‪.1‬‬

‫األمينة تشكل رابًطا حيوًيا بين الرئيس وباقي الموظفين في المنشأة‪ ،‬كما يعــد وصــلة أساســية بين المنشــأة‬
‫وجمهورها بشكل عام‪ .‬ومن ثم‪ ،‬ينبغي أن تتحلى بمجموعة من الصفات الــتي تؤهلــه ألداء مهامــه بكفــاءة‬
‫واستدامة‪ .‬ويمكن تقسيم هذه الصفات إلى ثالث مجموعات‪:2‬‬

‫صفات شخصية (مؤهالت شخصية)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صفات علمية (مؤهالت علمية)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صفات عملية (مؤهالت عملية)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اوًال‪ :‬الصفات الشخصية‬

‫الشكل العام‪ :‬وهو ما يطلـق عليـه الوجـه المقبـول المسـامحة‪ ،‬المبتسـمة‪ ،‬االبتسـامة المريحـة‪ ،‬الـتي تبعث‬
‫على االرتياح‪.3‬‬

‫حسن المظهر‪ :‬يتفق هذا العامـل مـع طبيعـة عمـل االمينـة و يعـد من الضــروريات الهامـة لنجـاح العمـل‬
‫وتحقيــق الهــدف الكامــل من الوظيفــة‪ ،‬حيث يكــون طبيعــة االمين في مقدمــة المســتقبلين للــزوار‪ ،‬وعمالء‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫الزائرون للمنشأة دائما إلى مقابلة االمين ‪ ،‬ومن خالل تلك المقابلة األولى‪ ،‬يستطيع الزائر ‪.‬‬

‫زيد منير عبوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.52‬‬ ‫‪1‬‬

‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.13‬‬ ‫‪2‬‬

‫حازم یونس‪،‬السكرتیرة مؤهالت جدا‪ ،‬جریدة الغد‪.2005،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪24‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫تأخـ ــذ انطباعـ ــا جيـ ــدا عن المنشـ ــأة‪ ،‬الـ ــتي يقـ ــوم بزيارتهـ ــا أو العكس‪ ،‬ويتعين التمتـ ــع بالبسـ ــاطة‪ ،‬واألناقـ ــة‬
‫المعتدلة‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫الحكمة والصبر‪ :‬يتطلب ذلــك التمتــع بمقومــات شخصــية بعــدم التســرع في الحكم على األشــياء‪ ،‬والبــد‬
‫من الصــبر عنــد مواجهــة األمــور الصــعبة‪ ،‬والمشــاكل المفاجئــة والطارئــة‪ ،‬ومحاولــة اســتيعابها واســتعمال‬
‫العقل في حلها‪.‬‬

‫التفكــير المنظم المنطقي‪ :‬عنـ ــد طـ ــرح المواضـ ــيع و األمـ ــور العمليـ ــة‪ ،‬البـ ــد لالمين من بدراسـ ــة هـ ــذه‬
‫للمواضــيع بتمعن‪ ،‬حــتى يســتطيع من خالل ذلــك اتخــاذ القــرار الصــحيح والمناســب‪ ،‬وإ بــداء المشــورة و‬
‫النصح‪ ،‬والرأي السليم عند اللزوم‬

‫أمانة السر‪ :‬البد من تـوافر المقـدرة الشخصــية للمحافظـة على كافــة األسـرار الـتي أطلـع ويطلـع عليهـا‬
‫اثناء خدمته‪ .‬حيث أن طبيعة عمل االمين تسمح له بصفة مستمرة اإلطالع على كثير من أسرار العمل‪.‬‬
‫لذا يتعين أن يكون شاغل هذه الوظيفة متمتعا باألمانــة والصــدق في المعاملــة‪ ،‬حــتى يتمكن من شــغل هــذه‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫و يمكن ذكر هذه الصفات في نقاط‪ .‬التالية‪:1‬‬

‫أن يكون صادقًا أمينًا يحفظ أسرار المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يتميز باللباقة وحسن التصرف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يتصف بالذكاء وقوة الذاكرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يتصف بالطالقة في التعبير وحسن االستماع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يكون قوي الثقة بالنفس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن يهتم بالمظهر الحسن واالنتظام في العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.13‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪26‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيًا‪ :‬الصفات العلمية‬

‫أن تكون حاصلة على شهادة تؤهلها العمال السكرتارية‪.‬‬

‫ان تكون مطلعة على قوانين العمل و النظام الداخلي وقوانين البدولة‬

‫ان تكون واسعة االطالع على ما يجري في مجال عملها‬

‫القــدرة على التحــدث والكتابــة بلغــة البلــد الموجــودة بــه باالضــافة الى لغــة اجنبيــة اخــرى و االفضــل اللغــة‬
‫العالمية (االنجليزية)‪ .‬ان تكون لديها الرغبة بالتطوير الذاتي المستمر ورفع الكفاءة و التدريب‬

‫ان تكون ملمة بمعلومات وسائل االعالم اآللي و االجهزة المكتبية لديها‪.‬‬

‫ثالثًا‪ :‬الصفات العملية أن يكون ملمًا بما يلي‪:‬‬

‫أن تكون األمينة ملمة بأمور اإلدارة المكتبية الحديثة‬ ‫‪‬‬

‫أن تجيد استخدام برامج الكمبيوتر واآلالت المكتبية وصيانتها ومتابعتها‬ ‫‪‬‬

‫أن تكون لديها الهام بمهارات إعداد الدراسات والبحوث واالستبيانات‬ ‫‪‬‬

‫أن تكون قادرة التعبير وصياغة المراسالت وإ يصال المعلومات‬ ‫‪‬‬

‫أن تكون لديها مبادئ الترجمة وإ يجاد المسميات والمصطلحات والتأليف‬ ‫‪‬‬

‫االهتمام باالنتظام في العمل‬ ‫‪‬‬

‫أن تكون بعيدة عن الشعور بالخوف والخجل والقلق‬ ‫‪‬‬

‫أن تتمتع بدقة المالحظة وسرعة البديهية‬ ‫‪‬‬

‫أن تكون لديها القدرة على إدارة الذات‬ ‫‪‬‬

‫أن تكون لديها عالقة جيدة مستمرة حيث ان تكون عالقتها بالرئيس‬ ‫‪‬‬

‫‪27‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫عالقتها بالرئيس‪:‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫ذلــك كــون األمينــة تعتــبر بالنســبة لإلدارة أو المؤسســة مــا العــرق النــابض يجب أن يكــون نبضــة مثاليــا و‬
‫بالص ــفقات ال ــتي يجب أن تت ــوفر فيه ــا وال ــتي تجع ــل العالق ــة بينه ــا و بين رئيس ــها عالق ــة مثالي ــة من خالل‬
‫إنتقائها لعملها و يكون ذلك‪:1‬‬

‫بأن تحترم الثقة المستمدة من طرف رئيسها وذلك بتنظيم ألعمالها حتى تساعد على المراجعة بدقة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫أن تكون لبقة في تعاملها مع اآلخرين و المتصلين بها هاتفيا أو مباشــرة و تقـوم بــدورها على أحســن‬ ‫‪.2‬‬
‫وجه و بالتالي تثبت كفاءتها وقدرتها على األعمال الرسمية حيث تقتضي الضرورة‪.‬‬

‫ان تكون الصورة االدارية للرئيس بحيث تتوب عليه أثناء غيابه كونها أمنية السر وذات الكفاءة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫عالقتها بالموظفين‬ ‫ب‪.‬‬

‫عن عالقــة األمينــة بالمــدير عالقــة ممــيزة تعمــل قريبــة منــه وعالقتهــا االداريــة وادائهــا الحســن في تحقيــق‬
‫االهداف لمنصبها لذا يجب ان تكون العالقة حسنة وطيبة بالموظفين لذا عليها‪:‬‬

‫ان تكـون القـدوة الحسـنة و الصـورة الجيـدة بالنسـبة للمـوظفين في سـائر أعمـال و التصـرفات‪ .‬حيث تمثـل‬
‫المرأة العاكسة لإلدارة‪ .‬خلق الجو من العمل مع الشعور بطمأنينة و السالم‪.‬‬

‫خلق بيئة مفعمة بالتعاون ألداء الحسن لعمل في تحقيق جل األهداف‬

‫حازم یونس‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪28‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫صية‬

‫شكل ( ‪ :)6‬المصدر ‪ :‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب ‪ -‬صفات األمينة‬

‫‪29‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دورها‬

‫نجاح المؤسسة في أداء وظائفها يعتمد بشكل كبير على العنصر البشري‪ ،‬إذ يشكل هذا العنصر الركــيزة‬
‫األساســية الــتي تحافــظ على اســتمراريتها وتطورهــا‪ .‬يعمــل العنصــر البشــري على إدارة األعمــال المكتبيــة‬
‫بفعاليـ ــة‪ ،‬حيث يلعب دورًا مهم ـ ـًا في الحفـ ــاظ على البيانـ ــات والمعلومـ ــات الـ ــتي تتـ ــداول داخـ ــل المؤسسـ ــة‬
‫والتعامــل معهــا بشــكل ســليم‪ .‬يواجــه المــديرون في الــوقت الحــالي العديــد من التحــديات الناجمــة عن تطــور‬
‫العالم المعاصر وتغيراته المستمرة‪.‬‬

‫و من هنـ ــا قـ ــد وجـ ــدت وظيفـ ــة األمينـ ــة لتخفيـ ــف العبء الكبـ ــير الملقى على عـ ــاتق المـ ــدير أو المسـ ــؤول‬
‫وبالتالي هي عنصر بشري فعال ومؤثر في أداء األعمال بالمؤسسات و من أهم أدوارها ما يلي‪:1‬‬

‫فهم الكيفيـ ــة الـ ــتي يفضـ ــل بهـ ــا المـ ــدير توزيـ ــع وقت العملـ ــه ويتم ذلـ ــك من خالل اإلتفـ ــاق بين األمينـ ــة‬ ‫‪.1‬‬
‫والمــدير على تلــك الطريقــة وفق ـًا لرغبــه فبعض المــدراء يفضــلون أن تكــون مقــابالت المــراجعين لهم‬
‫بمواعيد مسبقة بعد الساعة العاشرة صباحًا وبعضـهم يريـدها بعـد السـاعة الثانيـة عشـر ظهـرًا وبعض‬
‫الم ــدراء ال ي ــرغب في اإلرتب ــاط بموعــد في أول أي ــام األس ــبوع وهك ــذا ول ــذا يت ــوجب على األمين ــة أن‬
‫تتفق ومديرها على ذلك مسبقا‪.‬‬
‫ال بــد أن تتعــرف األمينــة على الموضــوعات والجــوانب الــتي يعطيهــا المــدير أولويــة عن غيرهــا من‬ ‫‪.2‬‬
‫المواض ـ ــيع األخ ـ ــرى فمثًال بعض الم ـ ــدراء يعطي اإلهتم ـ ــام ب ـ ــالجوانب اإلنس ـ ــانية أهمي ـ ــة ك ـ ــبرى في‬
‫إسـتكمال معـامالت األفــراد أكـبر من الجـوانب اإللشـكلية لتلـك المعاملـة وهنـاك مـدير يعطي اإلشـراف‬
‫الميداني أهمية أكبر من العمل المكتبي وهذا يجب أن تعرفه المدير‪.‬‬
‫يجب على األمين ــة أن يك ــون على علم بطبيع ــة عم ــل م ــدير ه ــل ه ــو عم ــل تخطيطي‪ ،‬أم رق ــابي‪ ،‬أم‬ ‫‪.3‬‬
‫تنفي ــذي‪ ،‬أم ق ــانوني‪ ،‬أم عم ــل معق ــد أم واض ــح‪ ...‬إلخ‪ ،‬وك ــذلك يك ــون على علم بالن ــاس ال ــذين يتعام ــل‬
‫معهم المـ ــدير وتصـ ــنيفاتهم من حيث كـ ــونهم مثًال أفـ ــرادًا عـ ــاديين‪ ،‬أم أفـ ــرادًا رسـ ــميين‪ ،‬أم عمالء‪ ،‬أم‬
‫زمالء عمل أم مرءوسين أم أصدقاء أم أصحاب مصالح أم أشخاصًا ال يرغب في مقابلتهم‪ ....‬إلخ‪،‬‬
‫والجهات التي يتعامل معها المدير منظمات حكومية‪ ،‬أم منظمات خاصة‪ ،‬أم تجاريـة‪ ،‬أم صـناعية‪...‬‬
‫إلخ‪ ،‬والطريقة التي يتم بها ذلـك التعامـل هـل هي مثال‪( :‬زيـارات‪ ،‬أم اتصــاالت هاتفيـة‪ ،‬أم مراسـالت‬
‫كتابية‪...‬إلخ)‪ ،‬ألن ذلك يساعد في فهم الكيفية التي سيدار بها مكتب المدير‪.‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.14‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪30‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫يجب على األمينـة أن تكـون لـديها القـدرة الّالزمـة إلنجـاز المهـام المطلوبـة منـه سـواءًا مـا يتعلـق منهـا‬ ‫‪.4‬‬
‫بالمهارات الفنية العملية مثل القدرة على إجراء اإلتصـاالت وإ عـداد التقـارير وحفـظ الملفـات وتجهـيز‬
‫البريــد الــوارد والصــادر والملفــات الــتي تحتــاج إلى إتخــاذ قــرارات بشــأنها‪ ...‬إلخ‪ ،‬أو مــا يتعلــق منهــا‬
‫بمهارة حسن التصرف مثل القدرة على إنهاء المقابالت التي تطـول عن وقتهـا المحـدد مـع المـدير أو‬
‫معالجة أوضاع أنماط الزائرين بدون مواعيد‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫يجب على األمينة أن يكون لديه إلمــام ببعض الجــوانب اإلجرائيــة والمبــادئ الخاصــة بالمحافظــة على‬ ‫‪.5‬‬
‫وقت الم ــدير ومن ذل ــك أن تك ــون على قناع ــة تام ــة ب ــأن وقت الم ــدير ثمين وض ــيق وال يمكن ــه مقابل ــة‬
‫كافة األشخاص أو إنجاز كافة األعمال دون مساعدة األمينة له‪.‬‬
‫على األمينــة أن تعي أن مهمــة معالجــة أوضــاع الزائــرين مهمــة ليســت باليســيرة فــالزائرون مختلفــون‬ ‫‪.6‬‬
‫ولك ــل منهم طريق ــة معين ــة س ــواءًا في اإلس ــتقبال أو إنه ــاء المقابل ــة‪ ،‬على األمين ــة أن تعي دوره ــا في‬
‫تجه ـ ــيز البيان ـ ــات والمعلوم ـ ــات الخاص ـ ــة بالم ـ ــدير فه ـ ــو لم يع ـ ــد لدي ـ ــة ال ـ ــوقت الك ـ ــافي لجم ـ ــع البيان ـ ــات‬
‫والمعلومات الّالزمة إلتخاذ قرار معين وتأتي تلك المهمـة ضــمن أدوار ومسـؤوليات األمينـة الناجحـة‬
‫في تنظيم أعمــال المــدير‪ ،‬و األمينــة األكــثر نجاحـًا هي الــتي تســتطيع عــرض تلــك المعلومــات بطريقــة‬
‫سهلة وميسرة ومختصرة توفر على المدير عناء البحث والربط والتحليل‪ ،‬وهنـاك العديـد من الطـرق‬
‫الخاصة بعرض البيانـات والمعلومـات فيمكن أن تعـرض البيانـات والمعلومـات في الشـكل مجـدول أو‬
‫في الشكل بياني‪.‬‬
‫لألمينة دور هام في ترتيب سفريات الرئيس إبتدًا بمعرفـة غـرض السـفر والمتطلبـات الّالزمـة وحـتى‬ ‫‪.7‬‬
‫عودة المدير من السفر‪.‬‬

‫على األمينة أن تعي أنه يجب أن يكون الـذراع األيمن للمـدير في تنظيم وتـرتيب اإلجتماعـات سـواءًا‬ ‫‪.8‬‬
‫قبل أو أثناء أو بعد اإلجتماع بما أن األمينة ُتعد الموظفة المساندة لعمل المدير ينبغي أن نعي أن لها‬
‫دورًا مهما في كثير من األعمال الروتينية التي تساعد المدير على العمليــة اإلشــرافية فمثًال من مهــام‬
‫الم ــدير متابع ــة إنض ــباط الع ــاملين في العم ــل وأن العم ــل يس ــير بالص ــورة الص ــحيحة‪ ،‬ومن الوس ــائل‬
‫المعينــة على ذلــك وجــود الوســيلة المناســبة للتأكــد من حضــور العــاملين إلى مواقــع العمــل وهــذه مهمــة‬
‫روتينية يمكن أن تقوم بها األمينة سواءًا عن طريق سجل توقيعات الحضور اليومية للعاملين (أنظر‬
‫جدول رقم ‪ )01‬أو نظام البصمة أو أي وسيلة من وسـائل متابعـة حضـور وإ نصـراف العـاملين‪ ،‬كمـا‬
‫أن مهمــة الموافقــة على منح الموظــف إجــازة معينــة هي من مهــام المــدير ولكن تجهــيز نمــوذج طلب‬

‫‪31‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫اإلجازة هو دور األمينة وليس المـدير‪ ،‬وغـير ذلـك من األدوار األخـرى الـتي يمكن ألمينـة أن تسـاهم‬
‫فيها بالشكل أساسي وتتيح بذلك للمدير القدرة على المحافظة على وقته‪.‬‬

‫مالحظات‬ ‫التوقيع‬ ‫وقت اإلنصراف‬ ‫التوقيع‬ ‫وقت الحضور‬ ‫إسم الموظف‬ ‫م‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫شكل (‪ : )7‬المصدر‪ :‬إجراءات السكرتارية ‪ -‬سجل (يدوي) حضور و إنصراف العاملين‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية‬

‫ينبغي أن ن ــدرك بوض ــوح أهمي ــة األمين ــة في اإلدارة‪ ،‬فض ـًال عن الترك ــيز على فهم متطلب ــات النج ــاح في‬
‫العمل والتأثيرات المترتبة عليه‪ .‬يشكل هذا التقدم تطوًر ا هاًم ا يضفي على األمينـة بعـًد ا ممـيًز ا وأهميـة ال‬
‫غ ــنى عنه ــا لتق ــدير دوره ــا وعمله ــا بمنظ ــور أك ــثر إحترافي ــة‪ ،‬مم ــا يمكنه ــا من تنفي ــذ مهامه ــا بكف ــاءة أك ــبر‬
‫وإ كتساب القدرة على إقناع اآلخرين‪ ،‬خاصة في ظل النظرة العامـة المتبادلـة تجـاه دور ووظيفـة األمينـة‪،‬‬
‫والتــأثير اإليجــابي الــذي يمكن أن يحققــه على نظــام اإلدارة‪ .‬ومن هنــا يتــبين أن لألمينــة أهميــة بالغــة في‬
‫سير المؤسسة وتحقيق أهدافها بشكل فّعال‪ ،1‬يمكن القول إن أهميتها تأتي من المبررات التالية‪:2‬‬

‫إن تعقيـد العمليـات وتعـدد مسـتويات اإلدارة في المؤسسـات الكبـيرة أضـفى على اإلدارات المسـاندة أهميـة‬
‫ب ــارزة‪ .‬فق ــد أص ــبح من الص ــعب على الم ــديرين اإلحتف ــاظ ب ــالوقت الك ــافي للتف ــرغ للمه ــام الروتيني ــة مث ــل‬
‫تحرير المراسالت‪ ،‬وإ عداد التقـارير‪ ،‬ومعالجـة البريـد‪ ،‬وإ دارة االتصـاالت‪ ،‬وتنظيم المواعيـد والزيـارات‪.‬‬

‫وفاء فؤاد شبلي و أخرون‪ ،‬أساسيات في إدارة المؤسسة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬ط‪ ،2001 ،1‬ص‪.07‬‬ ‫‪1‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.05‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪32‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫ولذا‪ ،‬فإنهم يحتاجون بشدة إلى دعم لتنفيذ هذه العمليات اإلدارية بكفاءة‪ ،‬وهنــا تــبرز أهميــة األمينــة لتــولي‬
‫هــذه المهــام‪ ،‬وبالتــالي تخفيــف الضــغط عن اإلدارة العليــا وتمكينهــا من التركــيز على المهــام اإلســتراتيجية‬
‫والمهمة للمؤسسة‪.‬‬

‫ولضمان سالمة العمليات اإلدارية‪ ،‬يجب أن تكون القرارات مبنية على البيانات والمعلومات الصــحيحة‪.‬‬
‫تظهر أهمية األمينـة في تقـديم هـذه المعلومـات بشـكل مبسـط ومختصـر‪ ،‬ممـا يسـهل على صـانع القـرارات‬
‫إس ــتيعابها في ال ــوقت المناس ــب‪ .‬ه ــذا األس ــلوب ي ــوفر على الم ــدير ال ــوقت الك ــافي لترك ــيزه على العملي ــات‬
‫اإلستراتيجية في المنظمة وإ ستغالل الفرص بشكل أكبر‪.‬‬

‫زادت أهمية أعمال األمينة بشـكل كبـير‪ ،‬إذ لم تعـد ُتعتـبر مهامـًا بسـيطة يمكن ألي شـخص القيـام بهـا‪ .‬بـل‬
‫أصـــبحت تتطلب مســـتوى متق ــدًم ا من التأهيـــل والتـــدريب‪ ،‬ســـواء من حيث المه ــارات الفني ــة أو الق ــدرات‬
‫السلوكية‪ .‬في الوقت الحالي‪ ،‬نرى في بعض المنظمات األمينة التي تتولى دوًر ا مشابًها لمتخـذي القـرار‪،‬‬
‫مما يعكس تحواًل واضًح ا في طبيعة أدوارها ومدى التقدم والتطور الذي حققوته في الساحة المهنية‪.‬‬

‫وإ ذا كــان البعض يقلــل من األهميــة المعنويــة لــدور األمينــة‪ ،‬فإنــه من الضــروري التأكيــد على أن المــدير‬
‫الفّعال هو الذي يسعى دوًم ا إلى تعزيز فريق العمـل بـالكوادر البشـرية المؤهلـة‪ ،‬ومن بينهم األمينـة‪ ،‬الـتي‬
‫تمتلـك القـدرة والرغبـة في تنفيـذ المهـام المكتبيـة بكفـاءة وإ حترافيـة‪ .‬ويـتيح المـدير لهـؤالء المـوظفين رؤيـة‬
‫أوضــاع العمــل وســير المعــامالت‪ ،‬وتنظيم الــوقت ببراعــة‪ ،‬حيث أنهــا تــدير وقتهــا بمهــارة وتنفــذ تعليماتــه‬
‫بدق ــة‪ ،‬مم ــا يس ــهم في تس ــهيل العملي ــات وجع ــل المس ــتحيل ممكًن ا والص ــعب يب ــدو س ــهًال‪ .‬وبوج ــود األمين ــة‬
‫يتحقـق التـوازن في تنظيم الجهـاز اإلداري‪ ،‬ويصـبح من السـهل للمـدير اإلعتمـاد عليهـا‪ ،‬ممـا يعـزز فعاليـة‬
‫العمل ويسهم في تحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬

‫لألمينـة أهميـة بالغـة تـأتي من مسـؤولياتها المباشـرة في إدارة وتنفيـذ بـرامج العمـل‪ ،‬وتنسـيق األنشـطة بين‬
‫اإلدارات المختلفـة في الشـركة‪ .‬فهي تتـولى تحديـد مواعيـد االجتماعـات مـع مسـؤولي اإلدارات واألقسـام‪،‬‬
‫وتقــديم االســتعدادات الالزمــة لهــا‪ .‬كمــا تقــوم بتلقي البريــد الــوارد للمــدير وعرضــه في الــوقت المناســب‪،‬‬
‫وتنفيـ ــذ التعليمـ ــات المتعلقـ ــة بـ ــه بدقـ ــة وفعاليـ ــة‪ .‬وُتوِّج ه حركـ ــة البريـ ــد الصـ ــادر بطريقـ ــة محترفـ ــة‪ ،‬وتنظم‬
‫األرشيف والحفظ للملفات بعد تصنيفها وتسجيلها‪ ،‬لتسهيل الوصول إليها عند الحاجة السترجاع البيانــات‬
‫والمعلومات الالزمة التخاذ القرارات‪ ،‬دون إضاعة الوقت أو الجهد في هذه العملية‪.1‬‬

‫تم زيارة الموقع ‪ www.abahe.co.uk‬يوم ‪ 2024/03/19‬على الساعة ‪11:30‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪33‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫أهمي ــة األمين ــة تعت ــبر ال غ ــنى عنه ــا في المؤسس ــة‪ ،‬فهي تمث ــل عنص ــرًا أساس ــيًا وحيوي ـًا يس ــهم في تيس ــير‬
‫وتنظيم العمليــات اليوميــة بكفــاءة وفعاليــة‪ .‬يصــعب تص ـّو ر كيــف ســيدير المــديرون المؤسســات في غيــاب‬
‫األمينة‪ ،‬و منه فإن وجود األمينة ُيعتبر له أهمية بالغًة‪ ،‬إذ تســهم بشــكل كبــير في توجيــه المــوارد وتحقيــق‬
‫األهداف المؤسسية‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫عموميات عن األمينة المديرية‬ ‫الفصل األول‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫في الماضـــي الق ــريب‪ ،‬ك ــان المجتم ــع ينظ ــر إلى مهن ــة األمين ــة المديري ــة نظ ــرة خاطئ ــة‪ ،‬لكن في عصـــر‬
‫األعمــال الحــالي‪ ،‬ومــع التطــور الســريع والحاجــة المتزايــدة للكفــاءات في إدارة األعمــال المكتبيــة‪ ،‬تغــيرت‬
‫النظ ــرة نح ــو دور األمين ــة بش ــكل كب ــير‪ .‬أص ــبحت األمين ــة ال غ ــنى عنه ــا في أي مؤسس ــة‪ ،‬نظ ـًر ا لإليم ــان‬
‫المتزايــد من قبــل المــديرين والمؤسســات بالــدور الحيــوي والفعــال الــذي تؤديــه‪ .‬بجــانب قــدرتها على إقنــاع‬
‫المحيطين به ــا بأهمي ــة دوره ــا (م ــديرين‪ -‬رؤس ــاء‪ -‬عناص ــر خارجي ــة)‪ ،‬ت ــبرز األمين ــة بمعرفته ــا الواس ــعة‬
‫ومهاراتها المتنوعة وأدائها المتميز‪ ،‬مما يجعلها عنصًر ا أساسًيا في نجاح المؤسسة واستمراريتها‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬

‫‪36‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫في بيئ ـ ــة األعم ـ ــال المعاص ـ ــرة‪ُ ،‬يعت ـ ــبر التغي ـ ــير الس ـ ــمة الس ـ ــائدة‪ ،‬حيث أص ـ ــبح من الض ـ ــروري أن تك ـ ــون‬
‫المؤسســات قــادرة على التكيــف مــع هــذا التحــول المســتمر‪ .‬هــذه الحقيقــة واضــحة في ســياق عملهــا حالًي ا‪،‬‬

‫حيث ال يمكن للمؤسسة البقاء واالزدهـار من دون القـدرة على التكيـف مـع التغيـيرات المحيطـة بهـا‪ .‬بـدًال‬
‫من تقب ــل الظ ــروف كم ــا هي‪ ،‬تعم ــل ه ــذه المؤسس ــات على ص ــياغة التغي ــير ودف ــع عملي ــات التح ــول لتلبي ــة‬
‫متطلبــات البيئــة المتغــيرة واالحتياجــات الجديــدة‪ .‬يظهــر في هــذا الســياق دور المــدير وأهميتــه الكبــيرة في‬
‫داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ويمكن القــول أن نجــاح المؤسســات الرائــدة وحــتى الــدول المتقدمــة يعــود إلى الطبقــة اإلداريــة والمــديرين‬
‫ال ــذين اس ــتطاعوا ببراع ــة إس ــتغالل م ــوارد المؤسس ــة‪ ،‬وتنظيم عملياته ــا‪ ،‬وتش ــجيع التح ــدي والح ــافز ل ــدى‬
‫األف ــراد‪ ،‬بفض ــل ب ــذلهم وإ ب ــداعهم‪ ،‬حقق ــوا النج ــاح والتف ــوق كش ــركاء ث ــابتين في طري ــق تحقي ــق األه ــداف‬
‫والتميز‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪38‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية المدير‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف و خصائص المدير داخل المؤسسة‬
‫في المجتمعــات والمؤسســات المعاصــرة‪ُ ،‬يعتــبر مفهــوم "المــدير" شــاماًل لوظــائف متنوعــة معروفــة بتنــوع‬
‫مسمياتها‪ ،‬حيث يشغل األفراد هذه الوظائف في كافة المؤسسات‪ .‬يمثلون رواد الفرق واألقسام اإلداريــة‪،‬‬
‫بعن ــاوين مث ــل الم ــدير الع ــام‪ ،‬م ــدير المش ــروع‪ ،‬رئيس ال ــدائرة‪ ،‬قائ ــد الفري ــق‪ ،‬عمي ــد الكلي ــة‪ ،‬م ــدير المعه ــد‪،‬‬
‫رئيس القسـ ــم‪ ،‬رئيس الوحـ ــدة وغيرهـ ــا‪ .‬يعمـ ــل المـ ــدراء هـ ــؤالء بشـ ــكل مباشـ ــر مـ ــع المـ ــوظفين اآلخـ ــرين‪،‬‬
‫ويــوفرون الــدعم والمســاندة لهم في مختلــف تخصصــاتهم‪ .‬إنهم يِّعنــون في المؤسســات بأنواعهــا المختلفــة‪،‬‬
‫ويقــدمون الــدعم والمســاندة للمــوظفين بهــدف تحقيــق أفضــل النتــائج الممكنــة‪ ،‬حيث يتولــون مســؤولية تنظيم‬
‫وإ شراف مجموعة من األفراد لتحقيق أهـداف المنظمـة‪ .‬وبـالنظر إلى أهميـة مهمـة المـدير في المجتمعـات‬
‫والمؤسســات المعاصــرة‪ ،‬يمكن القــول بأنــه ال يوجــد دور أكــثر حيويــة للمجتمــع وتطــوره من دور المــدير‪،‬‬
‫خاصــًة م ــع تنس ــيقهم وإ دارتهم ل ــرأس الم ــال البش ــري‪ ،‬ال ــذي أص ــبح الي ــوم أثمن رأس م ــال مت ــاح‪ ،‬وال ــذي‬
‫تتوقف عليه النجاحات التي يمكن تحقيقها في المنظمات‪.‬‬

‫أوًال‪ :‬تعريف المدير داخل المؤسسة‬

‫على الرغم من عدم وجود تعريف محدد لكلمة "مدير"‪ ،‬إال أنــه يمكن تصــنيف الكثــير من التعــاريف تحت‬
‫هذا المصطلح كالتالي‪:‬‬

‫ف ـ ــرد مس ـ ــؤول عن إش ـ ــراف على أداء ف ـ ــرد أو مجموع ـ ــة من الم ـ ــوظفين‪ .‬يه ـ ــدف دوره إلى مس ـ ــاعدة‬ ‫‪.1‬‬
‫المنظمــة على تحقيــق مســتوى متقــدم من األداء عن طريــق اســتخدام المــوارد البشــرية والماديــة بشــكل‬
‫فعال‪.1‬‬
‫الم ــدير ه ــو ف ــرد يق ــوم بتخطي ــط وتنظيم العم ــل‪ ،‬واتخ ــاذ الق ــرارات‪ ،‬واإلش ــراف‪ ،‬والقي ــادة‪ ،‬والمراقب ــة‬ ‫‪.2‬‬
‫لمجموعــة من المــوارد البشــرية والماليــة والماديــة والمعلوماتيــة‪ .‬وهــو الشــخص المســؤول عن تحديــد‬

‫‪1‬‬
‫‪Shermerhorn, John, Management, New York, Wiley & Sons, 2005.‬‬

‫‪39‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األه ــداف التنظيمي ــة‪ ،‬ولدي ــه الس ــلطة في اتخ ــاذ الق ــرارات بش ــأن كيفي ــة اس ــتخدام الم ــوارد لتحقي ــق تل ــك‬
‫األهداف‪.1‬‬
‫المدير هو أي شخص مسؤول عن إدارة فريق من الموظفين والموارد األخرى في المؤسسة‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ه ــو ش ــخص مف ــوض من التنظيم الرس ــمي‪ ،‬مم ــا يع ــني أن ص ــالحياته الرس ــمية تم تفويض ــها إلي ــه من‬ ‫‪.4‬‬
‫المســتوى اإلداري األعلى ووفق ـًا لنصــوص التنظيم‪ .‬يســتمد ســلطته وصــالحياته من وظيفتــه وموقعــه‬
‫في التنظيم الرسمي‪ ،‬وبموجب هذا الموقـع‪ ،‬يصـدر توجيهاتـه وتعليماتـه الـتي يجـد أنهـا ملزمـة‪ .‬وعلى‬
‫من يخالف تلك التوجيهات أو التعليمات أن يتعرض للعقوبات المنصوص عليها‪ ،‬أو للتأنيب أو حتى‬
‫التعنيف من جانب المدير‪ ،‬وفقًا لسلطاته الوظيفية‪.3‬‬

‫تعريف المدير من الناحية القانونية‪:‬‬

‫يتمثــل في الشــخص الــذي يتــولى مســؤولية تنفيــذ سياســة الحكومــة في مجــال الوظيفــة العموميــة واإلصــالح‬
‫اإلداري‪ .‬يمثل المدير العام سلطة مركزية تحت وزير األول‪ ،‬ويقوم بالمهام الرئيسية‪.4‬‬

‫وبناًء على التعريفات السابقة‪ ،‬يمكن التوصل إلى تعريف أشمل وأوسع لمعنى كلمة "مدير"‪:‬‬

‫هــو الفــرد المســؤول عن إشــراف وتنظيم أداء فــرد أو مجموعــة من المــوظفين‪ ،‬بهــدف مســاعدة المنظمــة‬
‫على تحقي ـ ــق أداء متم ـ ــيز من خالل اس ـ ــتخدام الم ـ ــوارد البش ـ ــرية والمادي ـ ــة بفعالي ـ ــة‪ .‬يت ـ ــولى الم ـ ــدير مه ـ ــام‬
‫التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬واتخاذ القرارات‪ ،‬واإلشراف‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والمراقبة للموارد البشــرية والماليــة والماديــة‬
‫والمعلوماتية‪ُ .‬يعتبر المدير شخصًا مفوضًا من التنظيم الرسمي‪ ،‬حيث تكون صالحياته الرسمية مفوضــة‬
‫إليه من المستوى اإلداري األعلى‪ ،‬ويستمد سلطته وصالحياته من وظيفتـه وموقعـه في التنظيم الرسـمي‪.‬‬
‫وبمــوجب هــذا الموقــع‪ ،‬يصــدر التوجيهــات والتعليمــات الــتي يجــدها ضــرورية‪ ،‬ومن يخالفهــا قــد يتعــرض‬
‫للعقوبات أو التنبيه من قبل المدير‪ ،‬وفقًا لسـلطاته الوظيفيـة‪ .‬بتحليـل هـذا التعريـف يمكن إسـتخالص ثالثـة‬
‫عناصر أو مكونات أساسية لتعريف المدير موضحة بالشكل رقم (‪ )3‬وهي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Griffin, Ricky, Management, Boston, Houghton Mifflin Co., 2006.‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مدخل إلى اإلدارة‪ ،‬ماجستير إدارة األعمال‪ ،‬كليــة التجــارة‪ ،‬جامعــة عين شــمس‪ ،2009 ،‬حلب‪ ،‬ص‬ ‫‪2‬‬

‫‪.31‬‬
‫د‪ .‬محي الــدين األزهــري‪ ،‬اإلدارة و دور المــدريين "أسســيات و ســلوكيات‪ ،‬دار الفكــر العــربي‪ ،‬ط‪ ،1‬القــاهرة‪1413 ،‬ه‪/‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪1993‬م‪ ،‬ص‪.249‬‬
‫المرسوم التنفيذي رقم ‪ 14/193‬المؤرخ في ‪.3/07/2014‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫العمل مع ومن خالل اآلخرين‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫القيام بالوظائف اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحقيق االستخدام األمثل للموارد المتاحة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ومنــه المــدير يتمتــع بص ــفة العموميــة واالنتشــار‪ ،‬إذ ُيعتــبر الركــيزة األساســية والنقطــة المركزيــة في كــل‬
‫أنواع المنظمات بغض النظر عن تنوعها وحجمها‪ .‬يكــون حاضـًر ا في مختلــف المجــاالت مثــل المصــانع‪،‬‬
‫والشركات‪ ،‬والجامعات‪ ،‬والمعاهد‪ ،‬والمــدارس‪ ،‬والمستشــفيات‪ ،‬والفنــادق‪ ،‬واألجهــزة الحكوميــة‪ ،‬وغيرهــا‪،‬‬
‫حيث يمارس دوره بتنوع وتعدد وفقًا لطبيعة كل منظمة وأهدافها‪.‬‬

‫شــكل (‪ )8‬المصــدر‪ :‬اإلدارة و دور المــدريين "أسســيات و ســلوكيات" ‪ -‬العناصــر والمكونــات األساســية لتعريف‬
‫المدير‬

‫ثانيًا‪ :‬خصائص المدير داخل المؤسسة‬

‫المـدير هـو العنصــر األساسـي والدعامـة الحيويـة في أي موسسـة‪ ،‬حيث يتحمـل مسـؤولية توجيـه العمليـات‬
‫وتنظيمه ــا وإ ش ــرافها بم ــا يض ــمن تحقي ــق أه ــداف الموسس ــة بفعالي ــة وكف ــاءة‪ .‬يتم ــيز الم ــدير بمجموع ــة من‬
‫الخصــائص الــتي تمــيزه عن غــيره‪ ،‬فهــو ليس مجــرد شــخص يــدير األعمــال‪ ،‬بــل يجمــع بين القــدرة على‬
‫القيادة واتخاذ القرارات والتخطيط االستراتيجي والتواصل الفّع ال‪ .‬ومن أبرز خصائص المدير‪:1‬‬

‫محمود عبـدالفتاح رضـوان‪ ،‬المـدير المتمـيز وتطـوير األداء اإلداري‪ ،‬المجموعـة العربيـة للتـدريب والنشـر‪ ،‬القـاهر‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2013‬ص‪.39‬‬

‫‪41‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫القــدرة على إدراة الــوقت‪ :‬حيث أن الم ــديرين يواجه ــون العدي ــد من اإللتزام ــات ال ــتي تثق ــل ك ــاهلهم‪،‬‬
‫وب ــالرغم من ذل ــك‪ ،‬يج ــدون ص ــعوبة في تف ــويض ه ــذه المه ــام إلى اآلخ ــرين بس ــهولة‪ ،‬مم ــا ي ــدفعهم للعم ــل‬
‫بجديــة زائــدة ويجــبرهم على التنــازل عن جــودة األداء في بعض المهــام و منــه إن تقســيم الــوقت وتوزيعــه‬
‫على المهام يعتبر من أهم خصائص المدير‪.‬‬

‫القــدرة على االتصــال والتعامــل مــع اآلخــرين‪ :‬مهـ ــارة التواصـ ــل تعتـ ــبر أيض ـ ـًا أحـ ــد الخصـ ــائص‬
‫األساس ــية ال ــتي يجب أن يتمت ــع به ــا الم ــدير لض ــمان فعالي ــة أدائ ــه في دوره اإلداري‪ .‬تش ــمل ه ــذه المه ــارة‬
‫الق ــدرة على التواص ــل بوض ــوح وفعالي ــة م ــع فري ــق العم ــل وال ــزمالء والعمالء وأي جه ــات أخ ــرى ذات‬
‫عالقــة بالمؤسســة‪ .‬يجب على المــدير أن يكــون قــادرًا على التعبــير عن أفكــاره وتوجيهاتــه بطريقــة يفهمهــا‬
‫الجميع‪ ،‬وكذلك أن يكون قادرًا على اإلستماع بفعالية لآلراء واالقتراحات األخــرين‪ .‬باإلضــافة إلى ذلــك‪،‬‬
‫يشـمل التواصـل الفعـال أيًض ا قـدرة المـدير على إدارة النزاعـات بشـكل بنـاء وتحفـيز العمـل بـروح الفريـق‬
‫والتعاون‪ .‬هذه القدرة على التواصل تساهم في بناء بيئة عمل إيجابية وتعزيز العالقات بين أفراد الفريق‬
‫وتحقيق األهداف المشتركة بنجاح‪.‬‬

‫القــدرة على التخطيط المشــترك بينــه وبين فريق العمــل‪ :‬تعتــبر من الخصــائص الــتي ينبغي أن‬
‫يتمتع بها المدير الفّع ال‪ .‬يتضـمن هـذا الجـانب من القيـادة قـدرة المـدير على التعـاون مـع أفـراد الفريـق في‬
‫وضــع األهــداف ووضــع اســتراتيجيات تحقيقهــا بطريقــة مشــتركة‪ .‬يقــوم المــدير بتشــجيع المشــاركة الفّعالــة‬
‫واستخدام اإلبداع والتفكير الجماعي لتطوير خطط عمل فّعالة ومســتدامة‪ .‬هــذا النــوع من التخطيــط يعــزز‬
‫الشــعور باالنتمــاء والمســؤولية فيمــا بين أفــراد الفريــق‪ ،‬كمــا يســاهم في تعزيــز التفاعــل والتعــاون اإليجــابي‬
‫بينهم‪ ،‬مما يؤدي في النهاية إلى تحقيق األهداف بكفاءة ونجاح‪.‬‬

‫القــدرة على قيادة الفريق‪ :‬هي إح ــدى الخص ــائص الرئيس ــية للم ــدير‪ ،‬وتع ــد ج ــزًءا أساس ـًيا من دوره‬
‫اإلداري‪ .‬ت ــأثير اآلخ ــرين ودعمهم في إنج ــاز المه ــام المعق ــدة أو غ ــير الواض ــحة‪ ،‬وزي ــادة دافعيتهم لب ــذل‬
‫المزي ــد من الجه ــد‪ ،‬وبن ــاء العالق ــات الشخص ــية القوي ــة‪ ،‬وفهم التن ــوع في الق ــوة العامل ــة‪ ،‬وآث ــار العولم ــة‪،‬‬
‫وإ دارة المشاريع‪ ،‬وتنفيذ الخطط االستراتيجية المستقبلية المتميزة‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫القـدرة على اتخـاذ القـرارات‪ :‬ويعتــبر من خصائصــه المــدير األساســية‪ ،‬يتعين عليــه أن يكــون قــادًر ا‬
‫على إتخاذ القرارات الصائبة بشـكل مسـتقل أو بالتعـاون مـع الفريـق‪ ،‬وذلـك بنـاًء على المعلومـات المتاحـة‬
‫وتحليل الوضع بدقة‪ .‬يتضمن اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫القدرة على التقييم الشامل‪ :‬يتعين على المــدير أن يقّيم جميــع العوامــل المــؤثرة على القــرار‪ ،‬بمــا في‬
‫ذلك الجوانب المالية والتنظيمية واالجتماعية والقانونية والتقنية‪.‬‬

‫القــدرة على التفكــير اإلســتراتيجي‪ :‬يجب على المـ ــدير أن يكـ ــون لديـ ــه رؤيـ ــة اسـ ــتراتيجية للمنظمـ ــة‬
‫والقدرة على توجيه القرارات نحو تحقيق هذه الرؤية بشكل فّعال‪.‬‬

‫الق ــدرة على الت ــوازن بين المخ ــاطر والف ــرص‪ :‬يتعين على الم ـ ــدير أن يك ـ ــون ق ـ ــادًر ا على تق ـ ــييم‬
‫المخاطر المحتملة والفرص المتاحة‪ ،‬واتخاذ القرارات الشجاعة والمناسبة بناًء على هذا التوازن‪.‬‬

‫وهنالك خصائص األخرى التي ينبغي أن يتمتع بها المدير الفّعال‪:1‬‬

‫‪ .1‬المدير الفّعال يعتبر العمل شيًئا طبيعًيا ويشجع التحفيز السليم‪.‬‬

‫‪ .2‬مسؤولية التخطيط تشترك فيها اإلدارة والعاملون‪.‬‬

‫‪ .3‬يقّد ر المدير الفّعال الزمن وينظر إليه على أنه استثمار للمستقبل‪.‬‬

‫‪ .4‬يتبنى المدير الفّعال دور المستشار لمرؤوسيه ويحافظ على عالقات احترام متبادل‪.‬‬

‫‪ .5‬يرى المدير الفّعال العالقات الداخلية في المنظمة على أنها عالقات هادفة‪.‬‬

‫‪ُ .6‬يقّيم المدير الفّعال الناس بقدرتهم على تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ .7‬يتعامل المدير الفّعال مع الصراعات بشكل مباشر‪.‬‬

‫‪ .8‬يبحث المدير الفّعال عن األفكار الجديدة ويشجع على االبتكار‪.‬‬

‫‪ .9‬يكون المدير الفّعال قاًس ا ولكن طيًبا ومتسامًح ا عند الضرورة‪.‬‬

‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.40‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪43‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور المدير وأهمية‬

‫أوًال‪ :‬دور المدير‬

‫لكي يقوم المدير بوظائف المؤسسة‪ ،‬يلزمه أداء أدوار محددة ومتعددة في أوقات مختلفة‪ُ .‬يشــير مصــطلح‬
‫"الــدور" إلى نفس المعــنى الــذي نعرفــه عن الــدور الــذي يلعبــه أو يمثلــه الفــرد‪ ،‬حيث يتضــمن الــدور أداء‬
‫مجموعة من التصرفات والسلوكيات في مواقف مختلفة‪.‬‬

‫تعــود فكــرة األدوار اإلداريــة أص ـًال إلى هــنري منــتزبرج‪ ،‬الــذي الحــظ عن قــرب األنشــطة اليوميــة الــتي‬
‫يمارسها رؤساء ومديرو الشركات والمؤسسات‪ .‬ووجد أن السلطة الرسمية الممنوحة للمديرين تصاحبها‬
‫درجــة معينــة من المكانــة الــتي تســهل عالقــاتهم الشخصــية مــع الرؤســاء‪ ،‬الــزمالء‪ ،‬والمرؤوســين‪ .‬وعلى‬
‫الجانب اآلخر‪ ،‬يقوم هؤالء األفراد بتزويد المدير بالمعلومات التي يحتاجها التخاذ القرارات وصنعها‪.1‬‬

‫وبما أن المدير هو الفرد المسؤول عن إدارة المؤسسة‪ ،‬بمـا في ذلـك إدارة العمليـات اإلداريـة والمـوظفين‬
‫والع ــاملين في المؤسس ــة واتخ ــاذ الق ــرارات وإ دارته ــا بش ــكل محاي ــد‪ ،‬فه ــو الوس ــيط بين جمي ــع الم ــوظفين‬
‫واإلدارات العليا‪ .‬وهو المسؤول عن تقديم الدعم اإلداري الالزم ومعالجة جميــع االستفســارات واألســئلة‪،‬‬
‫وُيجيب على موظفيه بشأن مختلـف القضـايا اإلداريـة‪ .‬بوصـفه مـديًر ا إدارًي ا‪ ،‬يحمـل عبء المسـؤولية عن‬
‫ض ــمان ج ــودة اإلج ــراءات العملي ــة واس ــتمرارية أنش ــطة المؤسس ــة‪ .‬كم ــا يق ــوم بتحدي ــد األه ــداف الرئيس ــية‬
‫وتنفيذها‪ ،‬ويبذل الجهود لتحقيـق األهـداف المطلوبـة‪ ،‬ويسـعى لنقـل صــورة إيجابيـة عن المؤسسـة للمجتمـع‬
‫المحلي‪ ،‬مع التركيز على توضيح القضايا الرئيسية التي تواجه المؤسسة وتقديم الخدمات بجودة ونوعية‬
‫عالية‪.2‬‬

‫و منــه يتضــح أن المــدير ال يقتصــر على دور واحــد فقــط بــل يمتلــك مجموعــة من األدوار المتنوعــة‪ .‬فهــو‬
‫يشـ ــارك في اإلدارة بكـ ــل من التخطيـ ــط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيـ ــه‪ ،‬والرقابـ ــة‪ .‬كمـ ــا يمثـ ــل المؤسسـ ــة في مختلـ ــف‬
‫المواقـف‪ ،‬سـواء كـان ذلـك أمـام المـوظفين أو األطـراف الخارجيـة‪ .‬باإلضـافة إلى ذلـك‪ ،‬يبـني عالقـات مـع‬
‫نظرائه داخل وخارج المؤسسـة‪ ،‬ويعمـل كمـراقب ومسـتقبل للمعلومـات‪ ،‬ويقـوم بـدور الناشـر أو المتحـدث‬

‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.49‬‬ ‫‪1‬‬

‫عدنان احمد سعد مقابله ‪ ،‬مهـام المـدير اإلـداري‪ ،‬المجلـة العربيـة للنشـر و العلمي‪ ،‬العـدد الخمسـون‪ ،‬أصـدرت ‪ 02‬كـانون‬ ‫‪2‬‬

‫األول ‪ ،2002‬ص‪.1146‬‬

‫‪44‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الرســـمي‪ .‬أيًض ا‪ ،‬يلعب دوًر ا مهًم ا في إتخـــاذ القـــرارات في مج ــاالت متنوع ــة ويتعام ــل م ــع المشـــكالت‬
‫والخالفـات‪ ،‬سـواء داخلًي ا أو خارجًي ا‪ .‬وال يقتصـر دوره على ذلـك فقـط‪ ،‬بـل يشـمل أيًض ا ترشـيد اسـتخدام‬
‫الموارد البشرية والمادية ويساهم في التنمية والتطوير وإ حداث التغيير اإليجابي‪.1‬‬

‫إّال أنه يمكن أن نضع هذه األدوار في ثالث مجموعات رئيسـية إسـتنادًا إلى التصــنيف الشـائع الـذي قدمـه‬
‫"‪ "Mintzberg Henry‬والذي وضع فيه األدوار كما هي موضحة بالشكل رقم (‪:2)2‬‬

‫األدوار‬ ‫ا‪.‬‬

‫شكل ( ‪ :)9‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬دور المدير‬

‫الشخصية‪:‬‬

‫تشمل هذه األدوار بشكل عام طبيعة التفاعل مع اآلخرين‪ ،‬سواء كانوا أفراًد ا أو مجموعات أو منظمات‪.‬‬
‫وتتكون هذه األدوار من ثالثة أقسام‪:‬‬

‫المــدير كممثــل للمنظمــة أمــام الجهــات الخارجية‪ :‬حيث ي ــدعو ال ــزوار إلى تن ــاول الغ ــذاء أو العش ــاء‬ ‫‪‬‬
‫وحضوره بعض المراسم‬
‫المدير كقائد‪ :‬حيث يقــوم بتعــيين وتــدريب وزيــادة دافعيــة العــاملين وإ رشــادهم وتــوجيههم بشــأن كيفيــة‬ ‫‪‬‬
‫أداء المهام المطلوبة منهم‪.‬‬

‫د‪ .‬محي الدين األزهري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.250‬‬ ‫‪1‬‬

‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.49‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪45‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المدير كحلقة إتصال‪ :‬حيث ينمي عالقاته مع أفراد آخرين من خارج المنظمة وعلى أساس مستمر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األدوار المعلوماتية‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫تلخص هـــذه األدوار طبيعـــة تبـــادل المعلومـــات بكافـ ــة أشـــكاله‪ ،‬والمتعلق ــة بالعملي ــات المرتبطـــة بالبيانـــات‬
‫والمعلومات التي يحصل عليها المدير أو يقدمها لآلخرين‪ .‬وتتألف هذه المجموعة من ثالثة أدوار‪:‬‬

‫ُيمكن تجميع أدوار المدير على النحو التالي‪:‬‬

‫دور المــدير كبــاحث عن المعلومــات‪ :‬حيث يســعى بجديــة للبحث عن المعلومــات ذات األهميــة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ويستفسر من المرؤوسين‪ ،‬ويسعى جاهًد ا للتعرف على ما يجري في المنظمة بقدر اإلمكان‪.‬‬

‫دور الم ــدير كناش ــر أو موص ــل للمعلوم ــات‪ :‬حيث ينقـ ــل المعلومـ ــات المناسـ ــبة والمالئمـ ــة إلى‬ ‫‪‬‬
‫اآلخرين في بيئة العمل‪.‬‬

‫دور المــدير كمتصــل أو كمتحــدث إلى أطــراف خارجية‪ :‬حيث يمكن أن يتبـ ــنى هـ ــذا الـ ــدور‬ ‫‪‬‬
‫بطريق ــتين مختلف ــتين‪ ،‬أوًال كممث ــل للمنظم ــة حيث يمث ــل رم ـًز ا له ــا ويك ــون موض ــع اهتم ــام اآلخ ــرين‪،‬‬
‫وثانيًا كمتحدث ينقل المعلومات ويوصلها إلى اآلخرين بشكل رسمي‪.‬‬

‫األدوار القرارية‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫تتمثــل هــذه األدوار في قــدرة المــدير على اســتخدام المعلومــات في عمليــات اتخــاذ القــرار داخــل المنظمــة‪،‬‬
‫وتتألف هذه المجموعة من أربعة أدوار‪:‬‬

‫الم ــدير كمب ــادر للتغيير‪ :‬حيث يكـ ــون قـ ــادًر ا على التعـ ــرف على المشـ ــكالت أو الفـ ــرص واتخـ ــاذ‬ ‫‪‬‬
‫الخطوات الالزمة للتغيير‪.‬‬

‫الم ــدير كمتعام ــل م ــع االض ــطرابات‪ :‬حيث ي ـ ــدير األزم ـ ــات أو االض ـ ــطرابات أو نقص الطاق ـ ــة‬ ‫‪‬‬
‫الالزمة للمنظمة بفعالية وفاعلية‪.‬‬

‫المدير كموجه للموارد‪ :‬حيث يدير الموارد‪ ،‬سواء كانت مـوارد ماديـة أو زمنيـة‪ ،‬مثـل تخصـيص‬ ‫‪‬‬
‫األموال والوقت لمختلف الوحدات والمشاريع‪.‬‬

‫الم ــدير كمف ــاوض‪ :‬حيث يقـ ــوم ب ـ ــإبرام التعاق ـ ــدات الرئيس ـ ــية م ـ ــع الم ـ ــوردين والش ـ ــركاء‪ ،‬ويج ـ ــري‬ ‫‪‬‬
‫المفاوضات الداخلية بين األفراد أو الوحدات داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيًا‪ :‬أهمية المدير‬

‫إن المــدير يحمــل أهميــة بالغــة داخــل المؤسســة في عــدة جــوانب‪ ،‬وفًق ا للمفــاهيم الــتي وصــل إليهــا العلمــاء‬
‫والباحثون في مجال إدارة األعمال‪ .‬فهـو يعتـبر عمـوًد ا فقرًي ا للمنظمـة أو المؤسسـة‪ ،‬إذ يتحمـل العديـد من‬
‫األدوار الحيويـ ــة والمسـ ــؤوليات الـ ــتي تـ ــؤثر مباشـ ــرة على أداء وتوجيـ ــه المؤسسـ ــة نحـ ــو تحقيـ ــق أهـ ــدافها‬
‫ونجاحهــا‪ .‬المــدير يشــكل الرابــط األساســي بين مختلــف األقســام والمســتويات داخــل المؤسســة‪ ،‬ومن خالل‬
‫دوره الحيــوي والرئيســي‪ ،‬يســهم في بنــاء بيئــة عمــل فّعالــة ومثمــرة‪ ،‬وتعزيــز التعــاون والتفــاهم بين أفــراد‬
‫الفريق‪ ،‬مما يسـهم في تحقيـق النجـاح واالسـتمرارية في عـالم األعمـال المتنـافس‪ .‬ومن هنـا‪ ،‬يتجلى أهميـة‬
‫المدير في‪:1‬‬

‫الناحية التنظيمية‪ :‬من خالل تنظيم الجه ــود المش ــتركة لألف ــراد داخ ــل المؤسس ــة‪ ،‬يتم تنفي ــذ عملي ــة‬ ‫ا‪.‬‬
‫التنظيم وفًق ا لمبــادئ مشــتقة من البحــوث والتجــارب‪ ،‬والــتي استخالصــها علمــاء اإلدارة من التجــارب‬
‫العملية‪ُ .‬يشار إلى هذا الجانب باسم "الجانب النظري لإلدارة"‪.‬‬

‫الناحية اإلنســانية‪ :‬تــبرز أهميــة المــدير في الجــانب اإلنســاني بوضــوح داخــل المؤسســة من خالل‬ ‫ب‪.‬‬
‫مس ــؤولياته في مج ــال العالق ــات اإلنس ــانية‪ .‬يتمث ــل ه ــذا في بن ــاء عالق ــات إنس ــانية قائم ــة على التف ــاهم‬
‫واالحــترام المتبــادل بين المــدير والمــوظفين داخــل المؤسســة‪ُ .‬يظهــر المــدير تقــديره لجهــود المــوظفين‬
‫ويشـ ــجعهم على المشـ ــاركة في المناقشـ ــات حـ ــول القضـ ــايا المتعلقـ ــة بـ ــأمورهم‪ ،‬ويتلقى بفـ ــارغ الصـ ــبر‬
‫اقتراحــاتهم القيمــة‪ .‬كمــا ُيظهــر امتنانــه المناســب للجهــود الــتي يبــذلها كــل فــرد في أداء مهامــه‪ ،‬ويعــزز‬
‫الحم ـ ــاس واإلله ـ ــام ل ـ ــدى الع ـ ــاملين لتق ـ ــديم أقص ـ ــى م ـ ــا ل ـ ــديهم في العم ـ ــل‪ ،‬ويس ـ ــعى لتلبي ـ ــة حاج ـ ــاتهم‬
‫ومتطلباتهم‪..‬‬

‫الناحية اإلجتماعية‪ُ :‬يعتـ ــبر المـ ــدير ظـ ــاهرة اجتماعيـ ــة في البيئـ ــة المؤسسـ ــية وأداة فّعالـ ــة لتنظيم‬ ‫ج‪.‬‬
‫وتنسيق جهود العاملين داخلها‪ .‬وبالتالي‪ُ ،‬يعتبر أكثر األدوات ضرورة في التنظيمات اإلدارية بغض‬
‫النظ ــر عن حجمه ــا‪ ،‬وطبيعته ــا‪ ،‬وأه ــدافها‪ .‬ي ــبرز دور الم ــدير في توجي ــه نش ــاطات األعض ــاء لتعزي ــز‬
‫التع ــاون بين أف ــراد المؤسس ــة‪ .‬وم ــع ذل ــك‪ ،‬يت ــأثر الم ــدير بالعوام ــل االجتماعي ــة داخ ــل المؤسس ــة‪ ،‬مث ــل‬

‫خال ــد عب ــد الوه ــاب الزي ــديين‪ ،‬القي ــادة اإلداري ــة وتط ــوير المنظم ــات التعليم الع ــالي‪ ،‬دار األي ــام للنش ــر والتوزي ــع‪ ،‬عم ــان‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫األردن‪ ،2013 ،‬ص‪. 39 - 38‬‬

‫‪47‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ع ـ ــادات وقيم وتقالي ـ ــد واتجاه ـ ــات وتطلع ـ ــات الع ـ ــاملين‪ ،‬باإلض ـ ــافة إلى القيم االجتماعي ـ ــة الس ـ ــائدة في‬
‫المجتمع‪.1‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع المدراء‬

‫الم ــدراء يع ــدون شخص ــيات ب ــارزة في أي مؤسس ــة‪ ،‬حيث يتول ــون مه ــام إدارة وقي ــادة الف ــرق وتنظيمه ــا‪،‬‬
‫باإلض ــافة إلى تحقي ــق األه ــداف المؤسس ــية‪ .‬يختل ــف دور الم ــدير حس ــب القط ــاع ال ــذي يعم ــل في ــه ون ــوع‬
‫الوظيفة التي يشـغلها‪ .‬ويمكن تصـنيف المـديرين وفقـاﹰ لعـدة أسـس مثـل‪ :‬المسـتوى اإلداري‪ ،‬مجـاالت عمـل‬
‫اإلدارة‪ ،‬نطاق األنشطة الـتي يقومونهـا‪ ،‬نـوع السـلطة الـتي يمارسـونها‪ ،‬وأخـيراﹰ حسـب المسـمى الـوظيفي‪.‬‬
‫وفيما يلي شرح لكل تصنيف على حده‪ .‬والشكل رقم (‪ )3‬يوضح أنواع المديرين بشكل عام ‪:2‬‬

‫شكل ( ‪ :)10‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬أنواع المديرين بشكل عام‬

‫زيد منير عبوي‪ ،‬القيادة ودورها في العملية اإلدارية‪ ،‬دار البلدية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2008 ،1‬ص‪.26‬‬ ‫‪1‬‬

‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.32‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪48‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تصنيف المدراء وفق ﹰا للمستوى اإلداري‪:‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫يش ــير إلى تقس ــيم الم ــديرين داخ ــل المؤسس ــة بن ــاًء على مس ــتوى الس ــلطة والمس ــؤولية ال ــتي يحملونه ــا‪ .‬يتم‬
‫تحديـ ــد مسـ ــتوى اإلدارة بنـ ــاًء على مـ ــدى التـ ــأثير والتحكم الـ ــذي يمارسـ ــه المـ ــديرون في اتخـ ــاذ القـ ــرارات‬
‫وتوجيـه العمليـات داخـل المؤسسـة‪ .‬يعتمـد هـذا التصـنيف على هـرم السـلطة في الشـركة‪ ،‬حيث يكـون لكـل‬
‫مس ــتوى إداري س ــلطة ومس ــؤوليات مح ــددة تتعل ــق بتوجي ــه وإ دارة العملي ــات وتحقي ــق أه ــداف المؤسس ــة‪.‬‬
‫ُيفترض أن هذا التصنيف يمكنه تقسيم المديرين وفًق ا لمســتوياتهم في الهيكــل التنظيمي‪ .‬في الواقــع‪ ،‬يوجــد‬
‫العديد من المستويات اإلدارية‪ ،‬ولكن من الشائع االعتماد على ثالث مستويات أساسية وهي‪:1‬‬

‫مدراء اإلدارة العليا‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫هـذه مجموعـة صــغيرة من اإلداريين المكلفين بالمسـؤولية الشـاملة عن إدارة المنظمـة بأكملهـا‪ ،‬وُيعتـبرون‬
‫المسـ ــتوى األعلى من التسلسـ ــل اإلداري‪ُ .‬يطلـ ــق عليهم مسـ ــميات متعـ ــددة مثـ ــل الـ ــرئيس‪ ،‬نـ ــائب الـ ــرئيس‪،‬‬
‫والمــدير العــام‪ .‬يقــع على عــاتقهم مســؤولية اإلشــراف على األداء الشــامل للمؤسســة والجــزء الرئيســي من‬
‫عملياتها‪ .‬يضعون أهداف المنظمة واالستراتيجيات الكلية‪ ،‬ويحددون السياسات التشغيلية‪ .‬يولون اهتماًم ا‬
‫كب ــيًر ا للبيئ ــة الخارجي ــة ويس ــعون الس ــتغالل الف ــرص ال ــتي تع ــزز تط ــور المنظم ــة‪ ،‬باإلض ــافة إلى تق ــييم‬
‫التح ــديات ال ــتي تواجهه ــا‪ُ .‬يق ــدمون التوجي ــه ويتخ ــذون الق ــرارات ال ــتي ت ــؤثر على مص ــير المنظم ــة بش ــكل‬
‫شامل وعلى المدى البعيـد‪ .‬غالًب ا مـا يعمـل هـؤالء المـدراء لفـترات طويلـة‪ ،‬ويخصصــون جـزًءا كبـيًر ا من‬
‫وقتهم لالجتماعات والتواصل مع الفريق اإلداري‪.‬‬

‫مدراء اإلدارة الوسطى‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ُتعتــبر مهــام هــؤالء المــدراء تنفيــذ االســتراتيجيات المحــددة من قبــل اإلدارة العليــا‪ ،‬باإلضــافة إلى إشــرافهم‬
‫وتنس ـ ــيقهم على أنش ـ ــطة المس ـ ــتوى اإلش ـ ــرافي‪ .‬وع ـ ــادًة م ـ ــا يش ـ ــكلون الن ـ ــواة األساس ـ ــية لإلدارة في معظم‬
‫المنظمــات‪ ،‬ويتولــون مناص ــب الرئاســة في األقســام الرئيســية أو اإلدارات الكبــيرة‪ ،‬مثــل رؤســاء األقســام‬
‫الجراحيــة في المستشــفيات‪ ،‬أو مــديري مراقبــة الجــودة في الشــركات الصــناعية‪ ،‬أو مــديري العمليــات في‬
‫المصانع‪.‬‬

‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33-32‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪49‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شهدت وظيفة اإلدارة الوسطى تغيرات جذرية في العقود األخيرة‪ ،‬حيث انتشرت فكرة المنظمـة الرشـيقة‬
‫وتم تقليص عـ ــدد المـ ــدراء في اإلدارة الوسـ ــطى‪ .‬ومـ ــع ذلـ ــك‪ ،‬زادت أهميتهم بشـ ــكل كبـ ــير‪ ،‬حيث تحـ ــول‬
‫الترك ـ ــيز إلى بن ـ ــاء وقي ـ ــادة ف ـ ــرق العم ـ ــل الكب ـ ــيرة وإ دارة المش ـ ــاريع وتط ـ ــوير الخط ـ ــط التكتيكي ـ ــة في ه ـ ــذه‬
‫المناصب‪.‬‬

‫مدراء اإلدارة اإلشرافية‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫الوظيفــة اإلداريــة األولى الــتي تشــمل مســؤولية مباشــرة عن إدارة المــوظفين غــير اإلداريين ُتعــرف عــادة‬
‫بــاإلدارة الــدنيا أو اإلشــرافية‪ .‬يتمثــل دورهــا في قيــادة فــرق العمــل الصــغيرة وتنســيق أنشــطة العمــال غــير‬
‫اإلداريين‪ُ .‬يطلق على َم ن يشغلون هذه الوظيفة عدة مسميات مثل المشــرف أو المــراقب أو مــدير الفريــق‬
‫أو المسؤول‪ .‬ويتألف غالبية المدراء في هذا المستوى من الموظفين القــدامى الــذين اكتســبوا خــبرة طويلــة‬
‫في مج ـ ــال عملهم‪ .‬يب ـ ــدأون غالًب ا كم ـ ــوظفين تنفي ـ ــذيين في مس ـ ــتويات التنفي ـ ــذ األدنى‪ ،‬ثم يتم ت ـ ــرقيتهم إلى‬
‫مستوى اإلشراف‪.‬‬

‫ء اإلدارة العليا‬

‫شكل ( ‪ :)11‬المديرون طبقًا للمستويات اإلدارية‬

‫تصنيف المديرين وفق ﹰا مجاالت اإلدارة‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫الم ــدراء من مختل ــف المس ــتويات اإلداري ــة ق ــد يعمل ــون في مج ــاالت متنوع ــة داخ ــل نفس المؤسس ــة‪ ،‬مث ــل‬
‫التســويق‪ ،‬الماليــة‪ ،‬العمليــات‪ ،‬شــؤون المــوظفين‪ ،‬األنشــطة اإلداريــة‪ ،‬وغيرهــا‪ .‬يمكن أن يشــمل هــذا العمــل‬

‫‪50‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المســتويات اإلداريــة الثالث‪ .‬فيمــا يلي شــرح مفصــل لكــل نوعيــة من هــؤالء المــدراء ومهــامهم األساســية‪.‬‬
‫والشكل رقم (‪ )5‬يوضح أنواع المديرين وفقاﹰ لكل من المستوى اإلداري ومجاالت اإلدارة معاﹰ‪:1‬‬

‫شكل (‪ :)12‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬أنواع المديرين وفقًا للمستوى اإلداري ومجاالت‬
‫اإلدارة‬

‫مـــــدير‬ ‫‪.1‬‬
‫التسويق‪:‬‬

‫مهــام مــدير التســويق تتعلــق بتســويق المنتجــات والخــدمات الــتي تقــدمها المؤسســة‪ ،‬وتتضــمن جعلهــا متاحــة‬
‫للعمالء والمستهلكين وفًق ا الحتياجـاتهم ورغبـاتهم‪ .‬تشـمل وظيفـة التسـويق عـدة أنشـطة محـددة مثـل تحديـد‬
‫األســعار‪ ،‬وتطــوير المنتج‪ ،‬والــترويج لــه‪ ،‬وتوزيعــه‪ ،‬ودراســة ســلوك المســتهلك‪ .‬من المفــاهيم الحديثــة في‬
‫هـذا المجـال مـا ُيعـرف بمفهـوم التسـويق الشـامل‪ ،‬الـذي يشـير إلى ضـرورة أن يتجـه جميـع أفـراد المنظمـة‬
‫نحو تحقيق رضا العمالء وتلبية احتياجاتهم‪.‬‬

‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.35-36‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪51‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المدير المالي‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫دور المــدير المــالي يــتركز أساس ـًا على إدارة المــوارد الماليــة في المؤسســة‪ ،‬حيث يقــوم بالتخطيــط المــالي‬
‫وتحديد طرق التمويل ومصادرها‪ ،‬باإلضافة إلى اإلشراف على العمليات المحاسبية وإ دارة االستثمارات‬
‫وإ عداد الموازنات والرقابة المالية‪.‬‬

‫مدير العمليات أو اإلنتاج‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ُيركز مدير العمليات على تطوير المؤسسة التي تؤدي إلى إنتاج السلع أو تقديم الخدمات في المؤسســة ‪،‬‬
‫باإلضــافة إلى تخطيــط ورقابــة األنشــطة اليوميــة داخــل تلــك المؤسســات‪ .‬يشــمل دوره مهــام متنوعــة مثــل‬
‫التخطيط والرقابـة على اإلنتـاج‪ ،‬وإ دارة المخـزون‪ ،‬والتحكم في جـودة العمـل‪ ،‬وتصـميم العمليـات الداخليـة‬
‫للمنظمة‪ ،‬واختيار المواقع المناسبة‪ ،‬وتصميم المواصفات الفنية‪ ،‬وتحسين الطرق العملية‪ ،‬وحــل المشــاكل‬
‫ذات الصلة باإلنتاج وتقديم الخدمات‪.‬‬

‫مدير الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫مــدير المــوارد البشــرية يشــرف على عــدة عمليــات منهــا‪ :‬تخطيــط المــوارد البشــرية‪ ،‬واســتقطاب واختيــار‬
‫المــوظفين‪ ،‬وتــدريبهم وتطــويرهم‪ ،‬وتصــميم نظم األجــور والحــوافز والمكافــآت والعالوات‪ ،‬باإلضــافة إلى‬
‫وض ــع نظم لتق ــييم أدائهم ومعالج ــة أي مش ــاكل تنش ــأ‪ ،‬والعم ــل على تعزي ــز الص ــحة والس ــالمة المهني ــة في‬
‫مكان العمل‪.‬‬

‫المدير اإلداري‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫الم ــدير اإلداري ال ينحص ــر في تخص ــص إداري مح ــدد‪ ،‬كم ــا ُيظه ــر ذل ــك العدي ــد من األمثل ــة‪ ،‬مث ــل م ــدير‬
‫اإلدارة في مستشفى أو مركز صحي‪ .‬يتميز المدير اإلداري بطابعه العام واسع المجال‪ ،‬إذ يتمتــع بخــبرة‬
‫شاملة ومعرفة واسعة بجميع جوانب إدارة األعمال‪ ،‬دون تقييده بتخصص محدد‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أنواع أخرى من المدراء‪:‬‬ ‫‪.6‬‬

‫هنــاك فئــة أخــرى من المــديرين العــاملين في تخصص ــات إداريــة متنوعــة بعيــدا عن األمثلــة الســابقة‪ .‬من‬
‫أمثلــة هــؤالء‪ :‬مــدير العالقــات العامــة الــذي يتعامــل مــع الجمهــور ووســائل اإلعالم لتعزيــز صــورة إيجابيــة‬
‫للمؤسســة‪ ،‬ومــدير البحث والتطــوير الــذي ينســق أنشــطة العلمــاء والمهندســين المشــاركين في المشــروعات‬
‫والدراسات العلمية داخل المؤسسة‪.‬‬

‫تصنيف المديرين وفق ﹰا لنطاق األنشطة‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫تصنيف المديرين وفًق ا لنطـاق األنشـطة يعـني تقسـيم المـديرين بنـاًء على نـوع األنشـطة الـتي يـديرونها في‬
‫المؤسســة‪ .‬يمكن أن يتنــوع نطــاق األنشــطة بين مجــاالت متعــددة مثــل التســويق‪ ،‬الماليــة‪ ،‬اإلنتــاج‪ ،‬المــوارد‬
‫البشــرية‪ ،‬العالقــات العامــة‪ ،‬البحث والتطــوير‪ ،‬وغيرهــا‪ .‬ويســاعد هــذا التصــنيف في تحديــد دور كــل مــدير‬
‫ومس ــؤولياته بن ــاًء على نوعي ــة األنش ــطة ال ــتي ي ــديرها داخ ــل المؤسس ــة‪ .‬يعتم ــد ه ــذا التص ــنيف على نط ــاق‬
‫األنشطة التي يقوم المدير بإدارتها‪ ،‬لذا يوجد نوعان فقط هما‪:1‬‬

‫المدير الوظيفي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ويكــون التوزيــع للمســؤوليات وفًق ا للتخصــص‪ ،‬حيث ُيكَّل ف كــل مــدير بمهمــة وظيفيــة محــددة اســتناًد ا إلى‬
‫نطاق إشرافه‪ .‬يتولى المدراء التنفيذيون لإلدارات ذات الــدور المباشــر في تحقيــق أهــداف المؤسســة‪ ،‬مثــل‬
‫اإلنتاج والتسويق‪ ،‬مسؤولية كبيرة‪ .‬وتعمــل تحت إشــرافهم فــرق متخصصــة تمتلــك مهــارات متناغمــة‪ .‬أمــا‬
‫الم ــدراء المس ــاندون‪ ،‬فيقوم ــون ب ــإدارة اإلدارات التنفيذي ــة مث ــل إدارات الم ــوارد البش ــرية‪ ،‬والمش ــتريات‪،‬‬
‫والخدمات‪ ،‬والبحوث‪ ،‬والمكتبة‪.‬‬

‫المدير العام ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫المدير العام يتحمل المسؤولية الرئيسـية في النظـام اإلداري للمؤسسـة‪ ،‬حيث يقـوم بتنظيم العمـل وتوجيهـه‬
‫وتسييره بطريقة متميزة‪ُ .‬يعتبر المدير العام الوجه الرئيسي للشركة أو المنظمـة في التعـامالت الخارجيـة‬
‫مع الجهات األخرى‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يتميز عمل المدير العام بتوليه دوًر ا متعدد األوجــه؛ حيث يقــوم‬
‫بوضع االستراتيجيات والخطـط األساسـية بشـكل شخصـي‪ ،‬ويقـوم بدراسـة جميـع الخطـط واالسـتراتيجيات‬
‫المقدمـة من األقسـام األخـرى في المؤسسـة‪ ،‬ومن ثم يقـرر الموافقـة عليهـا أو رفضـها ويحث على تعـديلها‬

‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪53‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫حســب الحاجــة‪ .‬وفيمــا يلي الشــكل رقم (‪ )6‬يــبين هيكالﹰ تنظيمي ـاﹰ ألحــد الشــركات الصــناعية موضــحاﹰ فيــه‬
‫الفرق بين المدير الوظيفي والمدير العام‪.‬‬

‫شكل ( ‪ :)13‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬هيكل تنظيمي مبسط لشركة صناعية‬

‫تصنيف المديرين وفق ﹰا لنوع المسؤولية‪:‬‬ ‫د‪.‬‬

‫تصــنيف المــديرين وفًق ا لنــوع المســؤولية يعــني تقســيم المــديرين اســتناًد ا إلى طبيعــة المهــام والمســؤوليات‬
‫التي يتحملونهـا في المؤسسـة‪ .‬يشـمل هـذا التصـنيف مجموعـة متنوعـة من المسـؤوليات مثـل اإلدارة العليـا‬
‫الــتي تتــولى القيــادة االســتراتيجية وتحديــد األهــداف العامــة للمنظمــة‪ ،‬واإلشــراف على التنفيــذ الفعلي لهــذه‬
‫األهــداف‪ .‬باإلضــافة إلى ذلــك‪ ،‬يشــمل هــذا التصــنيف أيًض ا المســؤولين الوســطى الــذين يــديرون العمليــات‬
‫اليوميــة ويضــمنون تحقيــق األهــداف الفرعيــة وتنفيــذ الخطــط المحــددة بواســطة اإلدارة العليــا‪ .‬و يتضــمن‬
‫التنظيم نوعين من المدراء يمارسون إما وظائف تنفيذية أو وظائف استشارية (معاونة)‪:1‬‬

‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.38-39‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪54‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المدير التنفيذي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يتــولى مســؤولية تنفيــذ مجموعــة من األنشــطة المباشــرة الــتي تســاهم في تحقيــق أهــداف المؤسســة‪ ،‬ســواءًا‬
‫ك ــان ذل ــك من خالل تق ــديم منتج ــات أو خ ــدمات‪ .‬يظه ــر ت ــأثير جه ــوده بش ــكل واض ــح في عملي ــة تحوي ــل‬
‫الم ــوارد إلى مخرج ــات‪ ،‬مث ــل الس ــلع أو الخ ــدمات‪ .‬ومن أمثل ــة ه ــذه المس ــؤوليات م ــدير الش ــركة‪ ،‬وم ــدير‬
‫اإلنتاج‪ ،‬ومشرفو اإلنتاج‪ ،‬الذين يشغلون وظائف تنفيذية مباشرة‪.‬‬

‫المدير االستشاري‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫على العكس المـ ــدير التنفيـ ــذي‪ ،‬المـ ــدير االستشـ ــاري يسـ ــتخدم خبرتـ ــه المهنيـ ــة المتخصصـ ــة لتقـ ــديم الـ ــدعم‬
‫والمشورة للمدير التنفيذي بهدف تحقيق أهداف اإلنتاج‪ .‬على سبيل المثـال‪ ،‬يتـولى مـدير المـوارد البشـرية‬
‫دوًر ا استشارًيا حيث يقدم الدعم لعملية اإلنتاج دون المساهمة المباشرة فيها‪ .‬وتشمل أمثلــة أخــرى للمــدير‬
‫االستشــاري‪ :‬المستشــار القــانوني للمنظمــة‪ ،‬والمراجــع‪ ،‬ومحلــل التخطيــط االســتراتيجي‪ ،‬ومــدير العالقــات‬
‫العامة‪.‬‬

‫تصنيف المديرين وفق ﹰا للمسمى الوظيفي‪:1‬‬ ‫ه‪.‬‬

‫هنـ ــاك تميـ ــيز في األلقـ ــاب بين المسـ ــميات "إداريـ ــون" و"مـ ــديرون"‪ ،‬على الـ ــرغم من أن االسـ ــتخدام الشـ ــائع‬
‫يجعلهم يشـيران إلى نفس المعـنى في كثـير من األحيـان‪ .‬ومـع ذلـك‪ ،‬يكمن االختالف الرئيسـي في السـياق‬
‫الذي يعملون فيه‪ُ .‬يطلــق مصــطلح "اإلداري" على المــديرين الــذين يعملــون في المؤسســات العامــة أو غـير‬
‫الربحية‪ ،‬مثل مدير إداري في مستشفى حكومي أو في منظمة غير هادفــة للــربح‪ ،‬أو مــدير إداري إلدارة‬
‫محلية أو إقليمية‪ .‬أما "المدير" فيشير إلى الشخص الذي يعمل في مجاالت األعمــال التجاريــة الــتي تهــدف‬
‫أساًس ا إلى تحقيق الربح‪ ،‬مثل المدير العام لشركة صناعية أو تجارية‪.‬‬

‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪55‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مهارات األمينة في تنظيم المواعيد و المقابالت‬

‫مطلب األول‪ :‬مهمة األمينة و آثارها في تنظيم المواعيد‬
‫تقوم األمينة بمهمة هامة وحيوية في المؤسسـات على إختالف أحجامهـا ونشـاطاتها‪ ،‬وتسـاهم في مسـاعدة‬
‫متخــذي القــرار في المؤسســات على تحمــل أعبــائهم حــتى تحقــق أهــدافها‪ ،‬فهي تســاهم مســاهمة فعالــة في‬
‫تحســين ص ــورة المؤسســة أمــام العمالء ‪ ،‬وتقــوم بمجموعــة من المهــام الــتي تســهم في تنظيم ســير العمــل‬
‫بشكل عام‪.‬‬

‫األمينــة عملهــا الرئيســي ســواء كــانت خاصــة أو عامــة أو فنيــة هي الحفــاظ على أســرار العمــل والعــاملين‪،‬‬
‫فاألمينة التي في خدمة رئيس الهيئة أو الشركة تتطلع على أخطــر و أدق المهــام و األســرار ســواء كــانت‬
‫تتعلق بمشاكل العاملين أو بأسرار العمل‪.‬‬

‫أما األمينة الفنية كاألمينة في اإلجتماعات فإنها تتطلع بطبيعة الحال على أهم الموضوعات التي تتناولها‬
‫المناقشـ ــة بتلـ ــك اإلجتماعـ ــات كسياسـ ــات العمـ ــل و خططـ ــه و أنشـ ــطة اإلنتـ ــاج و الخـ ــدمات و التسـ ــويق و‬
‫التخزين و التوزيع و الترقيات و العالوات‪.1‬‬

‫أما األمينة العامة أو األمين العام فهو يتاح لـه اإلطالع على كافـة ملفـات العـاملين أسـرارهم و مـا يصـدر‬
‫عنهم أو ضدهم من تصرفات تؤثر في حياتهم الوظيفية‪ ،‬تقوم ألمينة بـالكثير من األعمـال للمسـاعدة الـتي‬
‫تخدم عمل مديرها و تؤثر فيه تأثير مباشر و فعال‪ .‬ومن أهم هذه المهام ما يأتي‪:2‬‬

‫النسخ والتصوير‪ :‬يقوم السكرتير بمهمة النسخ والتصوير للمســتندات الــواردة والصــادرة للمكتب ويتــولى‬
‫توزيع المستندات المنسوخة إلى الجهات المعنية أو وضعها في الملفات المخصصة لها‪.‬‬

‫معالجــة المكالمــات الهاتفية‪ :‬تــؤثر كفــاءة الســكرتير في التعامــل مــع المكالمــات الــواردة والصــادرة على‬
‫جودة مستوى الخدمات التي يؤديها‪ ،‬فالسكرتير الجيد هـو الـذي يحسـن اسـتقبال ونقـل المكالمـات الهاتفيـة‪،‬‬
‫حيث إّنه يمثل المدير والمنظمة التي ينتمي لها‪.‬‬

‫محمد ياسين عطوف‪ ،‬السكرتارية تعكس صورة أي مؤسسة‪ ،‬دار النهار‪ ،‬الطبعة ‪ 1981،‬ص‪.27‬‬ ‫‪1‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪56‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫معالجة البريد الوارد والصادر‪ :‬يقوم السكرتير باستالم البريد الوارد وتنظيمــه تنظيمـًا ســليمًا يضــمن‬
‫اتخــاذ القــرار المناســب حيــال كــل مكاتبــة تــرد إلى المنظمــة‪ ،‬كمــا يتــولى الســكرتير تنظيم البريــد الصــادر‬
‫والتأكد بأن هذه المكاتبات تعطي انطباعا جيدا عن المشروع للجهات الخارجية‪.‬‬

‫معالجة المعلومات‪ :‬يتمثــل دور الســكرتير في معالجــة المعلومــات في حفــظ هــذه المعلومــات والرجــوع‬
‫إليها وقت الحاجـة‪ ،‬حـتى يتحقـق ذلـك ال بـد أن يتقن السـكرتير أعمـال الفهرسـة وإ عـداد البطاقـات الخاصـة‬
‫بها‪ ،‬تصنيف المعلومات وحفظها حسب الطرق المعروفـة‪ ،‬التعامـل مـع األدوات واألجهـزة الحديثـة لحفـظ‬
‫المعلومات‪.‬‬

‫ومن أبرز هذه المهام هو تنظيم المواعيد‪:‬‬

‫يعت ــبر تنظيم المواعي ــد من األعم ــال الهام ــة ال ــتي يجب أن تت ــوفر لألمين ــة‪ ،‬ويق ــع على عاتقه ــا مس ــئوليات‬
‫كثــيرة لتنفيــذ هــذه المهــام بكفــاءة وفاعليــة حيث إن المــدير يضــع الخطــوط العريضــة فقــط للتعليمــات الــتي‬
‫يجب اإللتزام بها عند تحديد وتنظيم جـدول مواعيـد مقابلتـه لآلخـرين‪ .‬وتقـوم األمينـة بـأداء كافـة العمليـات‬
‫المرتبط ــة بتنظيم مواعي ــد الم ــدير من داخ ــل وخ ــارج المؤسس ــة وذل ــك ب ــدءًا من تحدي ــد األش ــخاص ال ــذين‬
‫سيســمح بمقــابلتهم وأين ومــتى ســتتم هــذه المقــابالت‪ .‬ويقــاس نجــاح األمينــة بمقــدرتها وفاعليتهــا في تحديــد‬
‫وتنظيم ج ــدول مواعي ــد الم ــدير والقي ــام بإلغ ــاء المواعي ــد ال ــتي يتطلب األم ــر إلغاءه ــا في ال ــوقت المناس ــب‬
‫والتصـرف السـليم في المواقـف غـير العاديـة بمـا يسـمح للمـدير باالسـتفادة من وقت العمـل بأحسـن أسـلوب‬
‫ممكن وتحقيق المعادلة الصعبة من توفير الوقت المناسب للزوار والعمالء والــزمالء والمســئولين لمقابلــة‬
‫المــدير وفي ذات الــوقت اختص ــار زمن المواعيــد لهــؤالء األف ــراد حــتى يمكن إيجــاد الــوقت الّالزم لتنفيــذ‬
‫واجبات وظيفته وخاصة في مجال إتخاذ القرارات‪.1‬‬

‫وتنظي ـ ـ ــم المواعي ـ ــد هي عملي ـ ـ ــة ته ـ ــدف إلى لتنظيم وقت الم ـ ــدير في المؤسس ـ ــة؛ وذل ـ ــك ألداء النش ـ ـ ــاطات‬
‫واألعمــال اليوميــة المتمثلــة في اســتقبال الزائــرين‪ ،‬واالجتماعــات‪ ،‬والمقــابالت بصــفة عامــة‪ ،‬والســفريات‪،‬‬
‫وغيره ــا من المه ــام‪ ،‬كم ــا تق ــوم بمحاول ــة ح ــل المش ــكالت ال ــتي يس ــتطيع حله ــا للم ــراجعين وال ــزوار دون‬

‫الحاج ــة لمقابل ــة الم ــدير؛ وذل ــك توف ــيرا ل ــوقت الم ــدير وجه ــده‪ .‬كم ــا تهتم بتنظيم وقت الم ــدير وتع ــد س ــجًال‬
‫خاًص ا بإرتباطات المدير ومواعيده‪ ،‬وتقوم بعرضه على المـدير في بدايـة اليـوم‪ ،‬و األمينـة المـاهرة تحـدد‬
‫وقًتا خاليًا من المواعيد لراحة المدير‪ ،‬ولمواجهة الحاالت الطارئة‪.‬‬

‫مصطفى شاويش‪ ،‬إدارة المكاتب وأعمال السكرتارية‪ ،‬مكتبة الرسالة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،1‬ص‪.210 - 203‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪57‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مهمة األمينة في تنظيم المواعيد ال تقتصر فقط على تحديد التوقيتات والتواريخ‪ ،‬بل تتعــداها لتشــمل عــدة‬
‫جوانب تؤثر بشكل كبير على كفـاءة العمـل وتحقيـق األهـداف المنشـودة‪ .‬فـإن التنظيم الـدقيق للمواعيـد من‬
‫قبــل األمينــة لــه آثــار إيجابيــة متعــددة على األداء واإلنتاجيــة‪ .‬فعنــدما يتم االلــتزام بالجــداول المحــددة‪ ،‬يتم‬
‫اس ــتغالل ال ــوقت بش ــكل أمث ــل‪ ،‬وتقلي ــل الفاق ــد والت ــأخيرات غ ــير الض ــرورية‪ .‬ه ــذا ب ــدوره يع ــزز من ق ــدرة‬
‫الم ــوظفين على إنج ــاز مه ــامهم في ال ــوقت المح ــدد‪ ،‬ويحس ــن من ج ــودة الخ ــدمات المقدم ــة للعمالء‪ .‬ومن‬
‫خالل إدارته ــا الفعال ــة للمواعي ــد‪ ،‬تض ــمن األمين ــة انس ــجام األنش ــطة والعملي ــات‪ ،‬مم ــا ينعكس على تحقي ــق‬
‫التكامل والترابط في العمل‪.1‬‬

‫أوًال‪ ،‬تس ــهم في زي ــادة اإلنتاجي ــة وفعالي ــة العم ــل‪ ،‬حيث يتم تحدي ــد ال ــوقت المناس ــب إلج ــراء االجتماع ــات‬
‫والمواعيد الهامة‪ ،‬مما يساعد في ترتيب األولويات والتركيز على المهام الحيوية‪.‬‬

‫ثانيًا‪ ،‬تعمل األمينة على تقليل حدوث التأخير واإللغاءات‪ ،‬حيث يتم التنسيق مــع األطــراف المعنيــة بشــكل‬
‫دقيق لتأكيد المواعيد وتجنب أي تعثرات قد تؤثر سلبًا على العملية‪.‬‬

‫ثالث ـًا‪ ،‬يســهم دور األمينــة في تنظيم المواعيــد في تعزيــز التواصــل والتعــاون بين أفــراد الفريــق‪ ،‬حيث يتم‬
‫تحديـ ــد مواعيـ ــد االجتماعـ ــات والنقاشـ ــات بشـ ــكل واضـ ــح ومنظم‪ ،‬ممـ ــا يسـ ــهل التواصـ ــل وتبـ ــادل األفكـ ــار‬
‫والمعلومات بشكل فّعال‪.‬‬

‫رابع ــًا‪ ،‬يلعب تنظيم المواعيـــد دورًا هام ــًا في إدارة الـــوقت بشـــكل أك ــثر فاعلي ــة‪ ،‬حيث يتم تحديـــد الـــوقت‬
‫المخص ــص لك ــل نش ــاط وتنظيم ــه بش ــكل مناس ــب‪ ،‬مم ــا يس ــاعد في اس ــتغالل ال ــوقت بش ــكل أمث ــل وتحقي ــق‬
‫األهداف المحددة‪.‬‬

‫وأخــيرًا‪ ،‬يعــزز دور األمينــة في تنظيم المواعيــد اإلحترافيــة والمصــداقية للمؤسســة أو الفــرد‪ ،‬حيث يعكس‬
‫التنظيم الجي ــد للمواعي ــد احترافي ــة عالي ــة واهتمام ـًا بتق ــديم أفض ــل الخ ــدمات والتعام ــل م ــع اآلخ ــرين بش ــكل‬
‫محــترف‪ .‬وعليــه يمكن القــول إن أثــر األمينــة في تنظيم المواعيــد ُيعــد حجــر األســاس لنجــاح أي مؤسســة‪،‬‬
‫وذلك ال يقتصر على تحديد التوقيتات والتـواريخ فقـط‪ ،‬بـل يتعـداها ليشـمل عـدة جـوانب تـؤثر بشـكل كبـير‬
‫على كفاءة العمل وتحقيـق النجـاح في األعمـال و في توفــير الـوقت والمـوارد‪ ،‬وتعزيـز اإلنتاجيـة واألداء‪،‬‬
‫وتحس ــين التنس ــيق والتع ــاون بين مختل ــف الجه ــات‪ .‬ل ــذلك‪ُ ،‬تعت ــبر األمين ــة ش ــريًك ا اس ــتراتيجًيا في تط ــوير‬
‫وتنمية المؤسسات عبر ممارساتها المتميزة في إدارة المواعيد‪.‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪58‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المبادئ و األسس العلمية و كيفية جدولة المواعيد‬

‫الفرع األول‪ :‬المبادئ و األسس العلمية‬

‫تعتبر المبادئ والقواعد التي ُتستند إليها عملية تنظيم المواعيد لتحقيــق أقصــى قــدر من الفاعليــة والكفـاءة‪،‬‬
‫ُتعــد هــذه المبــادئ واألســس جوهريــة لضــمان تنظيم المواعيــد بطريقــة مرنــة ومتكاملــة‪ .‬وفيمــا يلي تعريــف‬
‫لكل منها‪:1‬‬

‫فهم رغبات المدير المتعلقة بجدولة المواعيد والمقابالت‬ ‫‪.1‬‬

‫يجب على األمينة في بداية عمله مع أي مدير معرفة األمور التالية إما منه شخصيًا أو من شخص آخر‬
‫في المكتب‪:‬‬

‫في أي وقت من اليوم يجب تحديد وجدولة المواعيد؟‬

‫اإلجــراءات الــتي يجب تنفيــذها لتفـادى التــداخل واالزدواجيــة الــتي قــد تحــدث نتيجــة لتحديــدك أنت والمــدير‬
‫لجدول المواعيد والمقابالت؟‬

‫ما هي المدة الزمنية المسموح بها لكل موعد ؟‬

‫ما هي المواعيد التي تعطى األولوية؟‬

‫ما الذي يجب قوله لرفض إعطاء موعد لشخص يصر على الحصول على موعد؟‬

‫كيف يتم إعالم المدير بوصول الزائر؟‬

‫ما هي اإلجراءات التي ستتبع في تقديم المرطبات والشاي؟‬

‫كيف يتم التصرف وإ نهاء المقابالت التي تمتد ألكثر من الوقت؟‬

‫ما هي حدود المعلومات التي تعتبر خاصة أو سرية وال يجوز إفشاؤها عند إلغاء موعد سبق تحديده؟‬

‫ما هي األمور غير العادية التي يطلب تنفيذها عند إجراء بعض المقابالت ذات الطابع الخاص؟‬

‫طول مدة المواعيد والمقابالت‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪59‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بعض المديرين يعتمـدون على تخصـيص مـدة زمنيـة متسـاوية لكـل موعـد أو مقابلـة‪ ،‬مثـل ‪ 30‬دقيقـة على‬
‫ســبيل المثــال‪ .‬ومــع ذلــك‪ُ ،‬يظهــر الواقــع العملي أن هــذا األســلوب ال يناســب كــل المؤسســات‪ ،‬حيث تختلــف‬
‫ظروف كـل موعـد أو مقابلـة وقــد تسـتدعي مـدة زمنيـة مختلفـة‪ .‬هـذا قــد يـؤدي إلى تـأخير الـزوار القـادمين‬
‫بعد المقابلة الحالية أو إساءة استغالل الوقت مما يؤثر على كفاءة تنظيم وقت المدير‪.‬‬

‫ُيظهر التجربة أن السكرتير الفّعال هو الشخص الذي يمتلك الخبرة والمرونة الالزمة لتحديد وتخصــيص‬
‫الــوقت المناســب لكــل موعــد بنــاًء على الظــروف الفرديــة لكــل مقابلــة‪ .‬من خالل معرفتــه بــالواقع العملي‪،‬‬
‫يمكنــه تقـدير مــدة الــزمن الالزمــة لكــل مهمــة بدقــة‪ ،‬ممــا يســاهم في تحقيــق أقصــى اســتفادة ممكنــة من وقت‬
‫المدير وتحقيق الكفاءة في إدارة المواعيد‪.‬‬

‫متى تتم جدولة المواعيد‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫تختلــف عـادات المــديرين في تحديــد األوقــات المناســبة الســتقبال الــزوار‪ ،‬فبينمــا ُيفضــل بعضــهم تخصــيص‬
‫فـ ــترة معينـ ــة في بدايـ ــة اليـ ــوم للمواعيـ ــد‪ُ ،‬يفضـ ــل آخـ ــرون بـ ــدء يـ ــومهم بالتعامـ ــل مـ ــع البريـ ــد اإللكـ ــتروني‬
‫والمكالمات الهاتفية‪ .‬بعضهم يخصص وقًتا في منتصف اليوم لتنظيم المواعيد‪ ،‬بينما يحدد البعض اآلخر‬
‫أياًم ا محددة الستقبال المواعيد‪ ،‬أما البعض اآلخر فيسمح بالمواعيد طوال أيام األسبوع‪.‬‬

‫ومع ذلك‪ ،‬ينبغي على األمينة أن تفهم رغبات المدير وأسلوبه في تنظيم المواعيــد‪ .‬يجب عليهــا أن تكــون‬
‫على دراي ــة ب ــاإلجراءات المعم ــول به ــا في ح ــاالت الط ــوارئ أو االس ــتثنائية‪ ،‬حيث يمكن أن يتطلب ذل ــك‬
‫تعدياًل في الجدول الزمني أو تحديد مواعيد خاصة بشكل سريع وفّعال‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬كيفية جدولة المواعيد و اإلجتماعات‬

‫من بين األعمال التي يطلب من األمينة في بداية عمل كل يــوم‪ ،‬القيــام بعــرض األعمــال الــتي يجب القيــام‬
‫بها لهـذا اليـوم‪ ،‬وتتضــمن جـدول أعمـال المـدير‪ ،‬محـددًة فيـه المواعيـد واإلجتماعـات ومقابلـة الزائـرين من‬
‫المراجعين والضيوف والمتعاملين‪ ،‬وبعــد عـرض هــذه األجنــدة على المــدير‪ ،‬يمكن لألمينــة أخــذ توصــياتها‬
‫ومحتواهــا والتأكــد من إمكانيــة القيــام بكاف ــة األعمــال المجدولــة لهــذا اليــوم‪ ،‬أو أن يقــوم المــدير المســؤول‬
‫ب ــإجراء التع ــديل على بعض المواعي ــد واالجتماع ــات وتقلي ــل االلتزام ــات لع ــدم ت ــوفر ال ــوقت بحيث تق ــوم‬
‫األمينـ ــة بإتخـ ــاذ اإلجـ ــراءات المناسـ ــبة حسـ ــب توجيهـ ــات المـ ــدير‪ .‬وتلعب األجنـ ــدة دوًر ا حيوًي ا في تنظيم‬
‫أنشطتها‪ .‬ويعتمد االختيار بين األجنــدة الورقيــة واإللكترونيــة على تفضــيالت واحتياجــات األمينــة وطبيعــة‬

‫‪60‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫العمــل في المؤسســة‪ .‬حيث أن األجنــدة الورقيــة تــوفر بســاطة في االســتخدام وتجربــة تفاعليــة يدويــة‪ ،‬ممــا‬
‫يسـهل عمليـة تسـجيل المواعيـد واإلجتماعـات بشـكل مباشـر‪ .‬بينمـا األجنـدة اإللكترونيـة تقـدم مـيزات تنظيم‬
‫متقدم ـ ــة مث ـ ــل التنبيه ـ ــات وإ مكاني ـ ــة مش ـ ــاركة الج ـ ــداول الزمني ـ ــة‪ ،‬مم ـ ــا يع ـ ــزز التنس ـ ــيق والتواص ـ ــل داخ ـ ــل‬
‫المؤسس ــة ‪.‬غالًب ا م ــا تس ــتخدم األمين ــة الج ــانبين مًع ا‪ ،‬حيث يمكن اس ــتخدام األجن ــدة الورقي ــة للمالحظ ــات‬
‫واألفكــار‪ ،‬بينمــا يســتخدم األجنــدة اإللكترونيــة للتنظيم اليــومي ومراقبــة المهــام واالجتماعــات‪ .‬هــذا التــوازن‬
‫يسمح لألمينة بتحقيق أقصى استفادة من الوسائل المتاحة لتنظيم وإ دارة أنشطته بكفاءة‪.1‬‬

‫وإ ن أهمية عـرض أجنـدة العمـل اليوميـة على المـدير تـتيح الفرصــة لـه لتخطيـط وقتـه خالل اليـوم ‪ ،‬كـذلك‬
‫تســاعد األمينــة على معرفــة مــدى إمكانيــة الوفــاء بالتزامــات المكتب من المقــابالت أو االعتــذار لمن ســبق‬
‫إعط ــاؤهم مواعي ــد قب ــل حض ــورهم إلى المكتب‪ ،‬األم ــر ال ــذي يحف ــظ لهم وقتهم وك ــذلك يقل ــل من اإلح ــراج‬
‫الــذي قــد تقــع فيــه‪ .‬فضـًال عن أن ذلــك يســاعد المــدير في تــذكر األعمــال المطلــوب إنجازهــا واإلعــداد لهــا‪،‬‬
‫والتجهيز لالجتماعات والمواعيد المجدولة قبل حدوثها‪.2‬‬

‫أوًال‪ :‬كيفة جدولة المواعيد‬

‫نظرًا لضرورة تنظيم وقت المـدير‪ ،‬فــإن جدولـة المواعيـد تعتـبر إحـدى الوسـائل المناسـبة لتنظيم وتخطيـط‬
‫وقته‪ ،‬حيث يتم ترتيب مواعيد المدير سواء بشكل شخصـي أو عـبر وسـائل االتصـال المتاحـة‪ .‬إن جدولـة‬
‫أيام أو أوقات المواعيد من قبل األمينة يساعد المدير على إنجاز أعماله الرئيسية األخرى‪ ،‬كما أنه يحـد‬
‫من المقاطعات التي قد تحدث بسبب وصول زائرين في أوقات غير مناسبة‪.‬‬

‫زيد منير عبوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.81‬‬ ‫‪1‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.38‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪61‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫عند تحديـد الموعـد‪ ،‬يتم جمـع المعلومـات الّالزمـة لـه‪ ،‬ثم ُيعـد جـدول المواعيـد وُيخطـر المـدير بـه‪ .‬ويمكن‬
‫لألمينة إعداد جدول مواعيد بسيط يشبه النموذج التالي‪:1‬‬

‫الغرض من‬
‫هاتف‬ ‫وقت الزيارة‬ ‫الجهة‬ ‫إسم الزائر‬ ‫تاريخ الزيارة‬ ‫م‬
‫الزيارة‬

‫جدول (‪ :)1‬نموذج سجل المواعيد‬

‫وعادة ما تقوم األمينة بالتنسيق مع المدير لجدولة المواعيد‪ ،‬لذا ينبغي عليها جمــع المعلومــات كــل صــباح‬
‫من المدير عن المواعيد التي تم ارتباطه بها دون علمها‪ ،‬وترتيبها في مفكـرة مـع المواعيـد العاديـة‪ ،‬وفي‬
‫حالــة إلغــاء موعــد من المواعيــد بســبب تعارضــه مــع موعــد آخــر مهم يجب على األمينــة اإلتصــال وإ بالغ‬
‫صاحب الموعد بعدم قدرة المدير على مقابلته واالعتذار منه بشكل لبـق وتجديـد الموعـد لـه‪ .‬ومـع دخـول‬
‫الحاس ــب اآللي في أعم ــال المكتب فقــد ت ــوفرت ال ــبرامج المس ــاعدة لتس ــجيل المواعي ــد والت ــذكير به ــا‪ ،‬ومن‬
‫أبرز تلك البرامج برنامج "أوت لوك" (‪.2)Outlook‬‬

‫وعنــد عمــل المواعيــد يجب التعــرف على رغبــات المــدير حــول مقــابالت الزائــرين والــوقت المناســب لكــل‬
‫زيارة‪ ،‬وكذلك التعرف على أهمية كل موعد وأولويته ومـدى إمكانيـة زيـادة وقت المقابلـة من عدمـه تبًع ا‬
‫للفائدة المرجوة من ذلك ‪.‬وقبل البدء بجدولة يجب اإلجابة على التساؤالت التالية‪:3‬‬

‫في أي وقت من اليوم يبدأ بجدولة المواعيد ومتى تنتهي؟‬ ‫‪.1‬‬

‫تحديد اإلجراءات التي تضمن عدم وجود تداخل في تسجيل المواعيد بينك وبين المدير المسؤول؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ما هي المدة الزمنية المقترحة التي يجب تخصيصها لكل موعد؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ما هي المواعيد التي يجب إعطائها األولوية؟‬ ‫‪.4‬‬
‫ما الذي يجب قوله لرفض إعطاء موعد الشخص يصر على الحصول على موعد؟‬ ‫‪.5‬‬
‫كيف يتم إبالغ المدير عن وصول زائر؟‬ ‫‪.6‬‬
‫ما هي اإلجراءات التي سوف يتم اتباعها عند تقديم المرطبات للزائر؟‬ ‫‪.7‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.25‬‬ ‫‪1‬‬

‫مهارات إدارية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1444‬ه‪2022 /‬م‪ ،‬ص‪.89‬‬ ‫‪2‬‬

‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1445‬ه‪2023 /‬م‪ ،‬ص‪.54‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪62‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كيف يمكن إنهاء المقابلة التي تمتد أكثر من الوقت المخصص لها؟‬ ‫‪.8‬‬
‫ما هي المعلومات التي يجب عدم التصريح بها عند إلغاء موعد سبق تحديده؟‬ ‫‪.9‬‬

‫إن هذه التساؤالت التي يقوم باإلجابة عنها المدير‪ ،‬تساعد على تقدير الموقف وتحديد المواعيــد للزائــرين‬
‫والتعامل معهم بسهولة‪.‬‬

‫وهن ــاك ع ــدة وس ــائل لتحدي ــد المواعي ــد‪ ،‬فمنه ــا م ــا يعطى بواس ــطة اله ــاتف‪ ،‬ومنه ــا م ــا يتم بواس ــطة م ــذكرة‬
‫مكتوبة‪ ،‬أو من خالل مقابلة الزائر وجهًا لوجه ليحدد لـه موعـدًا الحقـًا للمقابلـة‪ .‬وأيـًا كـانت الطريقـة الـتي‬
‫تم بهــا‪ ،‬فــإن األمــر يتطلب توثيــق ذلــك بواســطة مفكــرة المواعيــد الخاصــة بــذلك‪ ،‬أو بــأي وســيلة أخــرى‪،‬‬
‫فالبعض قد يستخدم مفكرة ورقيـة (التقـويم) لتسـجيل المواعيـد‪ ،‬والبعض اآلخـر قــد يسـتخدم مفكـرة خاصــة‬
‫(كتيب تقويم) ‪ ،‬والبعض اآلخر قد يستخدم المفكرة اإللكترونيـة المخصصـة لهـذا الغـرض‪ .‬وأيـًا مـا كـانت‬
‫الوســيلة فــإن هنــاك معلومــات أساســية يجب توفرهــا لكــل موعــد‪ ،‬فعنــد التســجيل ألي موعــد يجب اإلجابــة‬
‫على التســاؤالت مثــل اســم صــاحب الموعــد‪ ،‬والمنظمــة الــتي يعمــل بهــا‪ ،‬ومســمى وظيفتــه‪ ،‬تــاريخ ووقت‬
‫ومكان المقابلة‪ ،‬الغرض من الزيارة (المقابلة)‪ ،‬المطلوب تحضيره للمدير قبل المقابلة إن وجد‪.1‬‬

‫ويتم جدولــة المواعيــد بتثبيتهــا في المفكــرة بخــط واض ــح‪ ،‬ويكتب الموعــد المؤكــد بــالحبر‪ ،‬وغــير المؤك ــد‬
‫بالرصــاص لحين تثــبيت الموعــد أو بإســتخدام المفكــرة اإللكترونيــة على حســب المؤسســة‪ .‬هــذا ويجب أن‬
‫يكون لدى األمينة نموذج تدون فيه مواعيد جميع الزائرين في كل يــوم ويمكن أن يأخــذ النمــاذج األشــكال‬
‫رقم (‪ )7‬و (‪ )8‬التالية ‪:‬‬

‫جراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.40‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪63‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شكل (‪ :)14‬المصدر ‪ :‬مهارات إدارية ‪ -‬نموذج جدول مواعيد اإللكتروني‬

‫شـ ــكل (‪ :)15‬المصـ ــدر‪ :‬إجـ ــراءات السـ ــكرتارية ‪ -‬نمـ ــوذج جـ ــدول‬

‫‪64‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وهكــذا يتم اســتعمال نســخة من هــذه النمــاذج في كــل يــوم يــبين فيــه مواعيــد الــرئيس الــتي ســيكون مشــغوًال‬
‫فيها‪ ،‬أو تلك التي سيكون مشغوًال فيها في اجتماعات داخل المؤسسة أو خارجها‪.‬‬

‫وعلى األمينــة أن تــراعي عــددًا من العوامــل عنــد قيامــه بجدولــة تثــبيت المواعيــد للزائــرين الــذين يرغبــون‬
‫بمقابلة رئيسه ومنه‪:1‬‬

‫أن تسمح بوقت كاف بين المواعيد‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫أن تتذكر الموضوعات الروتينية التي يفضل المدير معالجتها في أوقات معينة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن تتذكر أن المواعيد يمكن أن تمدد إلى ما بعد وقت انتهائها المعين‪ ،‬وأن تذكر ذلك للشــخص الــذي‬ ‫‪.3‬‬
‫يطلب موعدًا‪.‬‬
‫كما أنه يمكن إنهاء الزيارة قبل انتهاء موعدها في ظروف معينة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ثانيًا‪ :‬كيفة جدولة اإلجتماعات‬

‫تعرف االجتماعات بأنها حدث يضم غالبًا عـددًا محـدودًا من المـديرين يناقشـون شـئون العمـل في القاعـة‪،‬‬
‫ولألمين ــة دور كب ــير في تس ــيير ه ــذه اإلجتماع ــات وال ــتي يس ــودها ق ــدر كب ــير من الش ــكليات‪ .‬ويجب على‬
‫األمينــة عنــد التحضــير لهــذه االجتماعــات أو تــدوينها أن تكــون ذات بديهــة حاضــرة وأن تكــون على قــدر‬
‫كبير من اليقظة وعوامل أخرى أهمها‪:2‬‬

‫دراية عامة بالجوانب الشكلية لالجتماع وأن تكون ملمًة بالمصطلحات الفنية المستخدمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أن تكون متفهمًة لسلطات االجتماع‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن تلم بالنشــاط الــذى تقــوم بــه المؤسســة والشــئون المتصــلة بهــا ومعرفــة بعض الجــوانب الفنيــة الــتي‬ ‫‪.3‬‬
‫تدور حولها المناقشات‪.‬‬

‫تــوافر مســتوى مرتفــع لألمينــة في إجــادة الّلغــة وذلــك حــتى تتمكن من تســجيل اإلجتمــاع تســجيًال جيــدًا‬ ‫‪.4‬‬
‫دون أي خطأ‪.‬‬
‫توافر بعض المهارات الخاصة كإجادة استعمال الحاسب اآللى‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.41‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪ .‬السيد عليوه‪ ،‬اإلدارة المكتبية الحديثـة‪ ،‬دار األمين لنشـر و الطبـع و التوزيـع‪ ،‬القـاهرة‪ ،‬ط‪1423 ،1‬ه‪2003 /‬م‪ ،‬ص‬ ‫‪2‬‬

‫‪.82‬‬

‫‪65‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تعت ــبر جدول ــة اإلجتماع ــات مرحل ــة حاس ــمة لض ــمان س ــير االجتم ــاع بفعالي ــة وكف ــاءة‪ ،‬ويع ــد أح ــد العوام ــل‬
‫الرئيسية في تحقيق أهداف الفريق وتعزيز كفاءته‪ .‬فبواسطته‪ ،‬يتم توجيه الجهــود نحــو األولويــات وتنظيم‬
‫توزيــع الــوقت‪ ،‬ممــا يســاعد في تحســين التواصــل واتخــاذ القــرارات بشــكل ســليم ومنظم‪ .‬وبالتــالي‪ ،‬تســهم‬
‫جدولة االجتماعات في بناء بيئة عمل تتسم باإلنضباط واإلنسجام‪ ،‬وتعزز اإلنتاجيــة والتفاعــل الفّع ال بين‬
‫أفــراد الفريــق‪ ،‬ممــا يــؤدي في النهايــة إلى تحقيــق النجــاح والتطــور المســتدام للمؤسســة ‪ .1‬ويمكننــا تصــنيف‬
‫المسؤوليات التي يجب على األمينة القيام بها عند الجدولة ألي إجتماع مهما كان نوعه وفقًا لما يلي‪:2‬‬

‫تحديــد الهــدف من اإلجتمــاع الــذي يســاعدها على تجهــيز الكثــير من المتطلبــات واالحتياجــات‪ ،‬والحصــول‬
‫على الهــدف من االجتمــاع يكــون من الشــخص المســؤول الــذي طلب الــترتيب لالجتمــاع‪ ،‬وغالبـًا المــدير‪.‬‬
‫كمــا أن تحديــد الهــدف ضــروري لإلشــارة إليــه في المخاطبــات الــتي تتم مــع األعضــاء الــذين سيحضــرون‬
‫االجتماع‪.‬‬

‫تحديد المدة التي سـوف يسـتغرقها االجتمـاع‪ ،‬وذلـك إلعطـاء فرصـة للمشـاركين لتخطيـط أوقـاتهم وتـرتيب‬
‫أعمالهم خالل هذه الفترة‪ ،‬فضًال عن أن ذلك سوف يساعد في إعداد الترتيبات الّالزمة للمجتمعين‪.‬‬

‫معرف ــة األش ــخاص المش ــاركين في االجتم ــاع‪ ،‬وذل ــك إلع ــداد الترتيب ــات الخاص ــة بك ــل ف ــرد منهم والوف ــاء‬
‫باحتياجاتهم الخاصة‪ ،‬خصوصًا عندما يكون بعض األعضاء من خارج المدينة التي ينفذ فيهــا االجتمــاع‪،‬‬
‫فقد يحتاجون إلى أن يتم الترتيب الستضافتهم وتسهيل حجوزاتهم والمواصالت إلى غير ذلك‪.‬‬

‫على األمينة تحديد وقت ومكان االجتماع‪ ،‬يتطلب ذلك التنسيق مع كافة األعضاء لتحديد الـوقت والمكـان‬
‫المناسب للجميع‪ ،‬وإلتمام عملية التنسيق بين كافة األعضاء‪ ،‬تقوم األمينة باإلتصال بهم وتحديد المواعيد‬
‫المناســبة لكــل عضــو والبــدائل لــذلك إلى أن يتم التوصــل إلى موعــد يناســب الجميــع ‪ .‬ومن المهم معرفــة‬
‫مك ــان ووقت االجتم ــاع إلكم ــال بقي ــة الترتيب ــات والمتطلب ــات‪ ،‬مث ــل‪ :‬مخاطب ــة األعض ــاء إلبالغهم بموع ــد‬
‫االجتماع (اليوم‪ ،‬التاريخ‪ ،‬الوقت‪ ،‬والمكان)‪.‬‬

‫تقوم األمينة حال تكليفها بـالترتيب لعقـد اجتمـاع سـواء على مسـتوى المؤسسـة أو اإلدارة الـتي تعمـل بهـا‬
‫أن تقــوم بفتح مل ــف بإس ــم ه ــذا اإلجتم ــاع‪ ،‬تحفــظ في ــه كاف ــة المعلوم ــات ال ــتي تحص ــل عليه ــا عن اإلجتم ــاع‬
‫واألعضاء وكافة المخاطبات التي تتم بشأن هذا االجتماع وذلك لسهولة الرجوع إليها عند الحاجة‪.‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.02‬‬ ‫‪1‬‬

‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1445‬ه‪2023 /‬م‪ ،‬ص‪.45‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪66‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إن األمين ــة تس ــتخدام التق ــويم لتس ــجيل أي تفاص ــيل ق ــد تس ــاعد في تنظيم اإلع ــداد لالجتم ــاع‪ ،‬مث ــل م ــتى يتم‬
‫طلب التجهــيزات الخاصــة إذا كــانت هنــاك حاجــة لهــا‪ ،‬مــتى يتم إرســال دعــوات اإلجتمــاع إلى األعضــاء‬
‫وغيرها‪ ،‬وهذا يعنى أن يتم استخدام التقويم للتذكير لمثل هذه المتطلبات‪.‬‬

‫بع ــد تحدي ــد الغ ــرض من االجتم ــاع وع ــدد األعض ــاء المش ــاركين في االجتم ــاع ومك ــان االجتم ــاع‪ ،‬تق ــوم‬
‫األمينــة بعــد أخــذ توصــيات المــدير فيمــا يخص القاعــة المناســبة لالجتمــاع بالقيــام بحجــز قاعــة قبــل موعــد‬
‫اإلجتماع‪ ،‬ويكون ذلك وفق اإلجراءات المحددة في المؤسسة التي تعمل بها‪ ،‬سواء كــان ذلــك عن طريــق‬
‫االتصال الهاتفي‪ ،‬أو إرسال مذكرة لطلب حجز القاعة من اإلدارة المسؤولة عن قاعات االجتماعات‪ ،‬أو‬
‫إرسال بريد إلكتروني‪ ،‬وعليه أن يتابع ذلك حتى يحصل على تأكيد حجز القاعة المطلوبة‪.‬‬

‫في بعض المؤسســات يكــون هنــاك نمــوذج مخصــص لعمليــة حجــز القاعــات يتضــمن معلومــات كاملــة عن‬
‫القاعات المتوفرة في المؤسسة‪ ،‬وقائمـة بمتطلبـات اإلجتماعـات مثـل التجهـيزات الخاصـة (جهـاز الحاسـب‬
‫اآللي جهــاز العــرض التجهــيزات المكتبيــة‪ ،‬األثــاث وغيرهــا و يمكن للســكرتير أو مــدير المكتب اســتخدام‬
‫هذا النموذج والتأشير حسب اإلحتياجات التي يتطلبها االجتماع‪.‬‬

‫توجيه دعوة للمشاركين وقبل البدء بإبالغهم‪ ،‬يجب على األمينة إعداد قائمة بمن سيحضــرون االجتمــاع‪،‬‬
‫وذلـ ــك ليتأكـ ــد بـ ــأن الجميـ ــع قـ ــد تم إبالغـ ــه بموعـ ــد ومكـ ــان وموضـ ــوع االجتمـ ــاع‪ .‬وتتعـ ــدد وسـ ــائل إبالغ‬
‫المشاركين في االجتماع بموعده ومكان انعقـاده‪ ،‬فـإذا كـان االجتمـاع غـير رسـمي فقـد يكـون من المناسـب‬
‫توجيــه الــدعوة للمجتمعين بواســطة االتصــال الهــاتفي‪ ،‬ألن الغــالب في االجتماعــات أن يتم إقــرار انعقادهــا‬
‫قبل موعد االجتماع بأيام قليلة و أحيانًا في نفس اليوم‪ ،‬ولهذا فإن االتصــال الهــاتفي يكــون األســرع بحيث‬
‫يتم ح ــال معرف ــة الس ــكرتير في موع ــد ومك ــان االجتم ــاع‪ .‬أك ــثر الوس ــائل اس ــتخدامًا إلبالغ المش ــاركين في‬
‫االجتماعــات بموعــدها ومكــان انعقادهــا المــذكرة الداخليــة خصوصـًا لالجتماعــات الرســمية الــتي تتم داخــل‬
‫المنظمة‪ .1‬وقد ترسل المذكرة بالبريـد العـادي داخـل المؤسسـة أو عن طريـق البريـد اإللكـتروني‪ ،‬ويفضـل‬
‫دائم ـًا أن يتبــع ذلــك اتصــال هــاتفي للتأكــد من وصــول المــذكرة لكــل عضــو مشــارك في االجتمــاع‪ .‬أنظــر‬
‫نموذج رقم (‪.)10‬‬

‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.66‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪67‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شكل ( ‪ :)16‬المصدر‪ :‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية ‪ -‬نموذج دعوة لإلجتماع‬

‫إ‬

‫إع ــداد ج ــدول األعم ــال يتض ــمن الموض ــوعات ال ــتي س ــيتم مناقش ــتها وال ــوقت المخص ــص لك ــل موض ــوع‬
‫لشــخص المســؤول (المتحــدث) عن كــل موضــوع ‪ .‬إن مصــادر جــدول أعمــال االجتمــاع يمكن الحصــول‬
‫عليه ـ ــا بواس ـ ــطة الم ـ ــدير المس ـ ــؤول عن االجتم ـ ــاع ‪ ،‬وك ـ ــذلك يمكن التنس ـ ــيق م ـ ــع جمي ـ ــع األعض ـ ــاء لبحث‬
‫إضافاتهم التي يرغبون في مناقشاتها في االجتمــاع ‪ ،‬بحيث يعــرض جــدول أعمــال االجتمــاع على المــدير‬
‫المس ــؤول قب ــل تعميم ــه على األعض ــاء المش ــاركين ويتم الحص ــول على الموافق ــة النهائي ــة على محتوي ــات‬
‫جدول األعمال ‪ .‬من الموضوعات التي عادة تضمن جدول أعمال االجتماع ‪ ،‬مناقشـة محضـر االجتمـاع‬
‫السـ ــابق إن وجـ ــد ‪ ،1‬تقـ ــديم عـ ــرض من أحـ ــد األعضـ ــاء عن موضـ ــوع معين‪ ،‬حضـ ــور متحـ ــدث من غـ ــير‬
‫األعضاء لعرض موضــوع معين‪ ،‬مناقشـة موضـوعات محـددة إلى غـير ذلـك بعـد إعـداد جـدول األعمـال‪،‬‬
‫يجب توزيع ـ ــه على جمي ـ ــع المش ـ ــاركين في االجتم ـ ــاع قب ـ ــل موع ـ ــده بم ـ ــا يكفي من ال ـ ــوقت ع ـ ــبر البري ـ ــد‬
‫اإللكـ ــتروني‪ ،‬أو وضـ ــعه في نسـ ــخ مطبوعـ ــة في قاعـ ــة االجتمـ ــاع‪ ،‬أو حـ ــتى اسـ ــتخدام تطبيقـ ــات الجـ ــداول‬
‫اإللكترونية‪ .‬أنظر نموذج رقم (‪.)9‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.06‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪68‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شكل ( ‪ :)17‬المصدر‪ :‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية ‪ -‬نموذج جدول األعمال‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إعداد مفكرة المواعيد و مقابلة الوظفين للمدير‬

‫الفرع األول‪ :‬إعداد مفكرة المواعيد‬

‫تجهــيز مفكــرة المواعيــد يعتــبر واحـًد ا من األعمــال الهامــة الــتي يمكن أن ُيطلب من األمينــة أو الســكرتيرة‬
‫القيام بها محددًة فيها مواعيد االجتماعات والمقابالت مع المسـؤولين في المؤسسـة‪ ،‬ومقابلـة الزائـرين من‬
‫المـراجعين والضــيوف والمتعـاملين (المـوردين)‪ ،‬وبعـد عـرض هـذه األجنـدة على المـدير المسـؤول‪ ،‬يمكن‬
‫لألمينة أخذ توصياتها ومحتواها والتأكد من إمكانية القيام بكافة األعمال المجدولة لهذا اليوم‪ ،‬أو أن يقوم‬
‫المدير المسؤول بإجراء التعديل على بعض المواعيد واالجتماعات وتقليــل االلتزامــات لعــدم تــوفر الــوقت‬
‫بحيث تقوم بإتخاذ اإلجراءات المناسبة حسب توجيهات المدير المسؤول‪.1‬‬

‫إن أهميــة إعــداد مفكــرة المواعيــد تــتيح الفرصــة للمــدير لتخطيــط وقتــه خالل اليــوم‪ ،‬كــذلك تســاعد األمينــة‬
‫على معرفة مدى إمكانية الوفاء بالتزامات المكتب من المقابالت أو االعتذار لمن سبق إعطاؤهم مواعيد‬

‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪53‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪69‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫قبل حضورهم‪ .‬تجهيز مفكرة المواعيد يتطلب تنظيًم ا جيًد ا واهتماًم ا بالتفاصيل‪ ،‬وغالًبا ما يكــون لــه دور‬
‫كبير في تسهيل سير األعمال وتنظيم الوقت للفرق واألفراد في الشركات والمؤسسات‪.1‬‬

‫وتع ــد مفك ــرة المواعي ــد أداة تس ــتخدم لتنظيم وتس ــجيل المواعي ــد والمق ــابالت بش ــكل منظم و م ــرتب‪ ،‬ت ــأتي‬
‫مفكرة المواعيد في أشكال مختلفة‪ ،‬بما في ذلك النسخ الورقية واإللكترونية‪.‬‬

‫تتض ــمن مفكــرة المواعيــد مســاحة لكتابــة التــواريخ واألوق ــات‪ ،‬باإلضــافة إلى فراغــات لتســجيل التفاص ــيل‬
‫الخاصة بكل موعد مثل المكان والموضــوع واألشــخاص المعنــيين‪ .‬كمــا أنهــا تحتــوي على مــيزات لتــذكير‬
‫للمواعيد المهمة قبل حدوثها‪ .‬أنظر النموذج رقم (‪.)12‬‬

‫شكل (‪ :)18‬مصدر‪ :‬مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا ‪ -‬نموذج مفكرة المواعيد‬

‫و إلعداد مفكرة المواعيد يتطلب على األمينة تجميع المعلومات و العمل على الحصــول على بيانــات من‬
‫الشخص الزائر كإسمه‪ ،‬عنوان‪ ،‬الغرض من الزيارة‪ ،‬وقت الزيارة المحــدد والمكــان المقـرر لهــا‪ .‬و تقـوم‬

‫مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا‪ ،‬الحقيبة التدريبية‪ ،‬ص‪.46‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪70‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األمينــة بتــدوين هــذه المعلومــات على مفكــرة من أجــل تقــديمها إلى المــدير قبــل قيــام الزائــر بمقابلتــه حــتى‬
‫يتعرف المدير على شخصية الزائره‪ ،‬وغرضه من الزيارة‪.1‬‬

‫تقــوم األمينــة بالتنســيق مــع المــدير لتحديــد المواعيــد المطلوبــة واألولويــات‪ ،‬واإلستفســار عن أي تفضــيالت‬

‫خاصة لديه بشـأن تـوقيت المواعيـد وطبيعتهـا‪ .‬ويتم تحديـد هـذه المواعيـد إمـا برسـالة أو برقيـًا أو شخصـيًا‬
‫بالمقابلة‪.2‬‬

‫و بعــد تجميــع المعلومــات و بالتنســيق مــع المــدير يثــبيت الموعــد في المفكــرة بخــط واضــح‪ ،‬وتقــوم األمينــة‬
‫بإنشاء مفكرة المواعيد و بترتيبها مع األخذ بعين اإلعتبار األولويات واإلحتياجات الضرورية للمدير‪.3‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مقابلة الموظفين للمديرين‬

‫يقصد العديد من الزوار المؤسسات الحكومية والخاصة‪ ،‬بهدف لقاء المدير‪ ،‬والغــرض من الزيــارة يكمن‬
‫في مناقشــة المشــكالت األساســية ومتابعــة ســير العمــل بفعاليــة وغيرهــا من األمــور‪ .‬ومن هنــا يــأتي دور‬
‫األمينـــة الفّع ال في اســـتقبال الـــزوار‪ ،‬وتـــوجيههم ‪ ،‬وتنظيم المق ــابالت الضـ ــرورية‪ ،‬مم ــا يجعلهـــا الوســـيط‬
‫الحيوي بين المدير والزائرين مما يسهل التفاهم ويعزز سير العمل بكفاءة‪.4‬‬

‫إن تنظيم مق ــابالت الم ــدير يش ــمل تنظيم وقت ــه فيم ــا يتعل ــق بالنش ــاطات واألعم ــال ال ــتي يؤديه ــا في المكتب‬
‫والــتي تتضــمن إســتقبال المــراجعين وإ دارة اإلجتماعــات والمقــابالت أو اللقــاءات الفرديــة‪ ،‬والســفريات‪ .‬و‬
‫هــو يعتــبر من النشــاطات الرئيســية الــتي تقــوم بهــا األمينــة‪ ،‬ألن جــزءا كبــيرا من وقت المــدير يســتغل في‬
‫مقابلــة الزائــرين‪ ،‬وأصــحاب المصــالح‪ ،‬ورجــال األعمــال‪ ،‬بهــدف بحث ومناقشــة األمــور المشــتركة‪ ،‬فإنــه‬
‫يتعين ضــرورة دراســة نوعيــة الزائــرين والواجبــات الــتي تكلــف بهــا األمينــة لتحقيــق هــذا الهــدف‪ ،‬ويعتمــد‬
‫عليهــا المــديرون بشــكل كبــير في أداء مهــامهم على الوجــه الصــحيح بمــا يحقــق هــذه األهــداف الــتي تســعى‬
‫إليه ـ ــا المؤسس ـ ــة‪ .‬والغ ـ ــرض من إس ـ ــتقبال الزائ ـ ــرين ه ـ ــو بن ـ ــاء عالق ـ ــات قوي ـ ــة ومتين ـ ــة بين المؤسس ـ ــات‬
‫والمراجعين‪ ،‬وكلما كان إنطباع المراجعين عن المؤسسة إيجابيًا زادت الثقة في التعامل معها ‪.5‬‬

‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.55‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪ .‬السيد عليوه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.78‬‬ ‫‪2‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬ ‫‪3‬‬

‫د‪ .‬السيد عليوه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪74‬‬ ‫‪4‬‬

‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.56‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪71‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ومن الضــروري لألمينــة التعــرف على نوعيــة الزائــرين‪ ،‬والمــترددين على مكتب لمقابلــة المــدير‪ ،‬وذلــك‬
‫بهدف دراسة نوعية الزائـر‪ ،‬وكيفيـة معاملتـه أثنـاء الزيـارة لمـا لـذلك من تـأثير واضـح على عالقـة الزائـر‬
‫بنشــاط المؤسســة ومــدى تــأثير المقابلــة على إيجــاد حلــول كثــيرة للمشــاكل الــتي قــد تواجــه المــدير من هــذه‬
‫الزيارة‪ ،‬ومن بين مقابالت والزيارات التي يحظى بها المدير هي مقابلته لموظفي المؤسسة‪.1‬‬

‫عنــد تنظيم مقابلــة المــوظفين للمــدير‪ ،‬يجب أن تطلــع األمينــة على هيكــل المؤسســة جيـًد ا‪ ،‬وأن تكــون لــديها‬
‫فكره عن أنشطة كـل موظـف‪ ،‬ومعرفـة توزيـع المسـؤوليات والقضـايا بين كبـار المـوظفين‪ .‬وعلى األمينـة‬
‫أن تنبيه جميع موظفي المؤسســة إلى ســاعات اإلســتقبال و موعـد الزيــارات‪ .‬في كثــير من األحيــان مقابلــة‬
‫الموظفين للمدير عادة ما تكون بشأن المشكالت التي ال يمكنهم حلها أو لتتبع سير عمل ما‪.2‬‬

‫تتميز هذه المقابالت بطبيعتها الرسمية‪ ،‬ويجب على األمينة التعرف على هدف أو أهداف المقابلة ومدى‬
‫عالقتهــا بالعمــل‪ ،‬لكي ال يتم تأجيلهــا أو إلغاؤهــا ممــا قــد يكــون لــه األثــر الســلبي في اإلضــرار أو التعطيــل‬
‫لمصلحة العمل‪ .‬ويتعين على األمينة التفرقة بين نوعين من الموظفين عند تنظيم المقابالت‪:3‬‬

‫رؤساء المدير وزمالؤه (مديرو اإلدارات األخرى)‪:‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫هـ ــذه الفئـ ــة من الزائـ ــرين تـ ــتردد على المـ ــدير بصـ ــفة مسـ ــتمرة واكـ ــثر من مـ ــرة في اليـ ــوم بهـ ــدف اللقـ ــاء‪،‬‬
‫والمشــاركة في بحث موضــوع عاجــل بين الــزمالء من المــديرين‪ ،‬أو اخــذ رأي في مشــكلة طارئــة‪ ،‬دون‬
‫الحاجــة إلى عقــد إجتمــاع‪ .‬وتهــدف أيضــا التنســيق المســتمر في أمــور العمــل المشــتركة فيمــا بينهم بغــرض‬
‫المساهمة في تحقيق الهدف المنشود للمؤسسة التي يعملون بها‪ ،‬أال وهو النجاح الكامل‪.‬‬

‫ويجب أن تعلم األمينة دائما أن رؤساء المدير وزمالؤه لهم كامل الحرية في أي وقت لّلقاء المدير بدون‬
‫موعد سابق‪ .‬ويتم أخذ موعد عادة بالهاتف دون تدخل األمينة في ذلك‪.‬‬

‫موظفوا اإلدارة ومرؤوسوا المدير في العمل‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬

‫ويش ــمل ذل ــك مجموع ــة الم ــوظفين ال ــذين يعمل ــون تحت إش ــراف الم ــدير‪ ،‬ورئاس ــته لهم‪ ،‬وتختل ــف لق ــاءات‬
‫المدير لكل منهم طبقا لما يلي‪:‬‬

‫د‪ .‬السيد عليوه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.76‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد سليم الببالوى‪ ،‬دورة السكرتارية وادارة المكاتب‪ ،‬ص‪.23‬‬ ‫‪2‬‬

‫مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا‪ ،‬الحقيبة التدريبية‪ ،‬ص‪.48‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪72‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫حالة طلب الموظفين لمتابعة نتائج عمله‪ ،‬ومستوى األداء أو تقديم تقرير يتعلق بالعمل وظروفه‪ ،‬يتم‬ ‫‪.1‬‬
‫الّلقاء مباشرة عن طريق إستدعاء الموظف بواسطة األمينة بدون موعد مسبق‪.‬‬
‫عنــد رغبــة أحــد مــوظفي اإلدارة مقابلــة المــدير ألمــر شخصــي يتعلــق بــالموظف نفســه (تقــديم إلتمــاس‬ ‫‪.2‬‬
‫ترقيــة‪ ،‬إجــازة‪ ،‬عــرض وجهــة نظــر خاصــة بالعمــل‪..‬الخ) ففي تلــك الحالــة يتعين على األمينــة معاملــة‬
‫زمالئهــا في العمــل بكــل ود وإ حــترام متبــادل حــتى تســود روح التعــاون بين الجميــع داخــل اإلدارة‪ ،‬و‬
‫تقديم العون له‪ ،‬عن طريق تحديد موعد مناسب لمديرها يكي ال يؤدي ذلك إلى ضياع الوقت‪.‬‬

‫الزائر من الموظفين‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬

‫إن الغــرض من محادثــة هــؤالء المــوظفين لمقابلــة المــدير قــد يكــون ألســباب تتعلــق بالعمــل و من ثم فــإذا‬
‫تحققت األمين ــة من أن الس ــبب من الزي ــارة ه ــو أح ــد األم ــور ال ــتي تتعل ــق بالعم ــل و حرصـ ـًا على س ــرعة‬
‫مقــابلتهم للــرئيس حــتى ال ينجم عن تــأخير إتمــام المقابلــة خســائر للمنؤسســة فإنهــا تخطــر مــديرها بــالموقف‬
‫في الحين ‪ ،‬و لكن إذا ك ـ ــان ال ـ ــراغب في الزي ـ ــارة من الم ـ ــوظفين ال ـ ــذين يعل ـ ــون الم ـ ــدير في المرك ـ ــز أو‬
‫يساوونه فعندئذ تعمل األمينة على إتمام المقابلة فورا و لو كانت دون ميعاد سابق‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة‪:‬‬
‫من المهم فهم دور "المــدير" في المجتمعــات والمؤسســات المعاصــرة‪ ،‬حيث يشــمل هــذا المفهــوم مجموعــة‬
‫متنوع ــة من الوظ ــائف ال ــتي يمكن تس ــميتها بأش ــكال مختلف ــة‪ .‬يش ــغل الم ــدراء ه ــذه الوظ ــائف في مختل ــف‬
‫المؤسس ــات ويش ــملون مواق ــع مث ــل الم ــدير الع ــام‪ ،‬م ــدير المش ــروع‪ ،‬رئيس ال ــدائرة‪ ،‬وغيره ــا‪ .‬يتف ــاعلون‬
‫مباشرة مـع المـوظفين اآلخـرين ويـوفرون الـدعم لهم في تخصصــاتهم المختلفـة‪ .‬يقومـون بتنظيم وإ شـراف‬
‫الفرق لتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬ويعدون رأس المال البشري وأحد أهم الموارد للنجاح المؤسسي‪ .‬لــذلك‪،‬‬
‫فإن دور المدير ال ُيقدر بثمن في تعزيز تطور المجتمع والمؤسسة‪.‬‬

‫يعمل تنظيم المواعيد على زيادة اإلنتاجية والفعالية في العمـل من خالل تحديـد األولويـات والتركـيز على‬
‫المه ــام الحيوي ــة‪ ،‬مم ــا يع ــزز التواص ــل والتع ــاون بين أف ــراد‪ .‬كم ــا يس ــهم تنظيم المواعي ــد في إدارة ال ــوقت‬
‫بشــكل أكــثر فعاليــة واســتغالله بشــكل أمثــل‪ ،‬وبالتــالي تحســين األداء وجــودة الخــدمات المقدمــة‪ .‬يعــد تنظيم‬
‫المواعي ــد مهم ــة أساس ــية لألمين ــة في أي مؤسس ــة‪ ،‬حيث يتض ــمن ع ــدة مس ــؤوليات تتطلب فعالي ــة وكف ــاءة‪.‬‬
‫ويقع على عاتق األمينة تنفيذ هذه المهام بدقة‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫الجانب التطبيقي‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬

‫‪76‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يحتــل قطــاع البريــد و المواصــالت مكانــة هامــة في كــل من المجــال اإلقتصــادي و اإلجتمــاعي حيث شــهد‬
‫عدة إصالحات نتج عنها إنشاء مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي و تجاري تسمح ببناء دولة عصرية‬
‫و بتـقديم خدمات متطـورة للمجتمع تسمى ببريد الجزائر‪.‬‬

‫لبريد الجزائر أهمية‪ ،‬مكانة و دور بالغ في التنمية المستدامة بجميع أبعادها‪ ،‬كما يسند لها دور فعال في‬
‫دفع عجلـة اإلقتصـاد الوطـني نحـو النمـو‪ .‬ويسـعى بريـد الجزائـر إلى توفـير العديـد من الخـدمات المتنوعـة‬
‫في ظل اإلنفتاح الذي يشهده قطـاع البريـد‪ ،‬و تعتمـد بريـد الجزائـر على اإلبتكـار و طـرح منتجـات جديـدة‬
‫لإلستجابة لتطلعات العمالء و تلبية متطلباتهم المتغيرة و تحسين مستوى آداء المؤسسة‪.‬‬

‫وُتعتبر إدارة اإلجتماعات أمًر ا حيوًيا في بيئة العمل‪ ،‬حيث تلعب دوًر ا هاًم ا في تعزيــز التواصــل واتخــاذ‬
‫الق ــرارات وتحقي ــق األه ــداف المؤسس ــية‪ .‬وتش ــكل بري ــد الجزائ ــر كمؤسس ــة حكومي ــة تق ــدم خ ــدمات البري ــد‬
‫والتوصيل للمواطنين في جميع أنحاء البالد‪ ،‬بيئة مثالية لدراسة كيفية تسيير وإ دارة االجتماعات‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول‪ :‬تعريق المؤسسة و نشأتها‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف مؤسسة البريد و المواصالت‬
‫شــرعت فرنســا في بنــاء قصــر البريــد المركــزي ســنة ‪ 1910‬و أكملتــه ســنة ‪ 1913‬و أطلقت عليــه اســم‬
‫آنذاك "البريد المركـزي"‪ ،‬أثنـاء اإلسـتعمار الفرنسـي للجزائـر تمثـل الـدور المنـوط بالبريـد في الحفـاظ على‬
‫العالقـ ــات و اإلتصـ ــاالت مـ ــع المدينـ ــة الكبـ ــيرة من خالل إسـ ــتالم الحـ ــواالت و الصـ ــكوك البريديـ ــة‪ ،‬إدارة‬
‫اإلشتراكات بالصحف‪ ،‬و اليوميات‪ ،‬بيـع طوابـع البريـد‪ ،‬إيـداع المـوال بصــندوق التوفــير‪ ،‬دفــع المعاشـات‪،‬‬
‫و أيضـ ــا دفـ ــع رواتب المعلمين و عمـ ــال البلديـ ــة وعمـ ــال اإلدارات العموميـ ــة و كـ ــان البريـ ــد في الحقبـ ــة‬
‫اإلس ــتعمارية يع ــرف بالفرنس ــية بتس ــمية (‪ )PTT‬نس ــبة إلى الح ــرف الثالث ــة األولى من الكلم ــات الفرنس ــية‬
‫البريــد‪ ،‬التلغــراف و الهــاتف وهي التســمية الــتي إســتمر إعتمادهــا حــتى بعــد اإلســتقالل في ســنة ‪،1962‬‬
‫بعــد ترحيــل أغلبيــة عمــال البريــد تم تســجيل شــغور و فــراغ فيمــا يتعلــق بــإدارة و تســيير مصــالح البريــد‬
‫ببالدنا الشيء الذي دفع بمجموعة من العمال الجزائريين إلى بذل قصــارى جهــدهم و رفــع التحــدي حيث‬
‫تمكنوا من ضمان إستمرارية الخدمات على مستوى مــا يفـوق الـ (‪ )800‬مكتب بريــد و جــاء إصــدار أول‬
‫طابع بريدي للجمهورية الجزائرية كرمز من رموز السيادة الوطنيـة بتـاريخ الفـاتح من نوفمـبر ‪، 1962‬‬
‫ليؤرخ لصفحة جديدة من صفحات السجل التاريخي للجزائر‪.‬‬

‫عقب اإلصــالحات الــتي شــهدها قطــاع البريــد و المواصــالت الســلكية و الالســلكية ‪ ،‬تأســس بريــد الجزائــر‬
‫بموجب المرسوم رقم (‪ )02/43‬كمؤسسة مكلفة بمهمـة رئيسـية تتمثـل في ضــمان الخدمـة العموميـة وفــق‬
‫محـ ــورين أثـ ــنين للخـ ــدمات همـ ــا الخـ ــدمات البريديـ ــة (خدمـ ــة البريـ ــد و الطـ ــرود‪ ،‬خدمـ ــة البريـ ــد السـ ــريع و‬
‫الطوابعيــة)‪ ،‬و الخــدمات الماليــة البريديــة (خدمــة الحســابات البريديــة الجاريــة‪ ،‬وخدمــة حســابات التوفــير و‬
‫اإلحتياط‪ ،‬خدمة الحواالت النقدية عبر الشــبابيك البنكيــة اآلليــة و خدمــة التحويــل اإللكــتروني لألمــوال)‪ .‬و‬
‫يحص ــى بري ــد الجزائ ــر الي ــوم (‪ )24417‬ع ــامًال من بينهم (‪ )3732‬س ــاعي بري ــد‪ ،‬كم ــا أن ــه يمل ــك ش ــبكة‬
‫بريدية واسعة تضم (‪ )3685‬مكتب بريد متناثرًا عبر كافة ربوع الوطن‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التعريف بمديرية الوحدة البريدية بشتوان لوالية تلمسان‪:‬‬

‫مديريــة الوحــدة البريديــة بشــتوان هي مؤسســة عموميــة ذات طــابع صــناعي و تجــاري تأسســت بعــد إعــادة‬
‫هيكلــة قطــاع البريــد و تكنولوجيــات اإلعالم اآللي و اإلتصــال بمــوجب القــانون ‪ 2000-03‬المــؤرخ في‬
‫‪ 05‬أوت ‪ 2000‬المحــدد للقواعــد العامــة المتعلقــة بالبريــد و المواصــالت الســلكية و الالســلكية ‪ ،‬بحيث تم‬
‫إنشــاء بريــد الجزائــر بمــوجب المرســوم ‪ 02/43‬المــؤرخ في ‪14‬جــانفي ‪ 2000‬كمــا أن مديريــة الوحــدة‬
‫البريديــة ملزمــة بتقــديم خــدمات عموميــة عــبر كامــل الــتراب الوطــني و هي مطالبــة بضــمان إســتغالل و‬
‫توفير الخدمات البريدية و المالية‪.‬‬

‫تتمـيز بريـد الجزائـر ‪ -‬مديريـة الوحـدة البريديـة لواليـة تلمسـان ‪ -‬بوضـعها القـانوني كمؤسسـة ذات طـابع‬
‫تجــاري وصــناعي (‪ ،)EPIC‬ممــا يعكس توجههــا نحــو تقــديم خــدمات بريديــة متمــيزة وفعالــة‪ .‬يتمتــع مقــر‬
‫المؤسســة بموقــع متمــيز في شــارع ‪ 18‬فــبراير شــتوان بواليــة تلمســان‪ ،‬حيث ُتعتــبر هــذه المنطقــة مرك ـًز ا‬
‫حيوًي ا لألنشــطة التجاريــة والخــدمات‪ .‬تتمتــع بريــد الجزائــر بملكيــة المحــل التجــاري في هــذه المنطقــة‪ ،‬ممــا‬
‫يعزز مكانتها كمؤسسة رائدة في مجال الخدمات البريدية في والية تلمسان‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيم لمؤسسة البريد‪.‬‬

‫م‬

‫من‬

‫‪S/D‬‬ ‫‪S/D‬‬
‫الميزانية و‬ ‫فتيش‬
‫المحاسبة‬

‫‪C/D‬‬
‫الميزانية‬

‫‪C/D‬‬
‫المحاسبة‬

‫‪80‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثالث‪ :‬هياكل ومصالح بمؤسسة البريد (مصلحة السكرتارية)‬

‫ن‬

‫قسم الميزانية‬
‫و المحاسبة‬

‫الميزاني‬
‫ة‬

‫المحاسبة‬

‫‪81‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة حالة معالجة وتسيير اإلجتماعات داخل‬

‫المؤسسة‬
‫تتنوع االجتماعات‪ ،‬فمنها الرسمية ‪ ،‬والغير الرسمية‪ ،‬سواء كانت داخل المؤسسة أو خارجها‪ ،‬ولكنها ال‬
‫تختلف من حيث ضرورة اإلعداد والتسيير لها‪ .‬ويرتبط نجاح أي إجتماع بمستوى التخطيط والتنفيـذ لـه‪،‬‬
‫فالتس ــيير الجي ــد يض ــمن الح ــد األقص ــى لنجاح ــه‪ .‬واألمين ــة هي المكلفــة بإعــداد و تخطي ــط والجدول ــة له ــذه‬
‫اإلجتماعات التي تعقد في اإلدارة التي تعمل بها‪.‬‬

‫و تتمتع األمينة بدوٍر حيوٍي في أي اجتماع‪ ،‬حيث تتولى مســؤولية تــرتيب كافــة الجــوانب اإلداريــة بشــكل‬
‫منظم وسلس قبل وأثناء وبعد االجتماع‪ .‬ينبغي لها توثيق جميع األحداث بدقة وتدوين المالحظات الهامة‬
‫خالل الفعاليـ ــات‪ .‬بعـ ــد ذلـ ــك‪ ،‬تقـ ــوم بإعـ ــداد محضـ ــر أو مالحظـ ــات توثيقيـ ــة ليكـ ــون سـ ــجًال دائًم ا ورسـ ــمًيا‬
‫لألحداث‪ .‬كما أنها تتحمل مسؤولية معرفة وتوجيه اإلجراءات التي تخص اإلجتماع وتوفيرها وتوزيعهــا‬
‫حس ــب الحاج ــة‪ .‬باإلض ــافة إلى تق ــديم ال ــدعم ل ــرئيس اإلجتم ــاع ط ــوال ف ــترة االجتم ــاع واإلحتف ــاظ بجمي ــع‬
‫الوثــائق ذات الص ــلة باالجتمــاع‪ ،‬وض ــمن توزيعهــا وتوفيرهــا عنــد الحاجــة‪ ،‬مــع اإلمتنــاع عن التــدخل في‬
‫إدارة النقاشات‪.‬‬

‫من بين مه ـ ــارات األمين ـ ــة الض ـ ــرورية لتنظيم اإلجتماع ـ ــات هي الق ـ ــدرة على اإلس ـ ــتماع الفّع ال لتس ـ ــجيل‬
‫المناقشــات الــتي تجــري في اإلجتماعــات‪ ،‬وفهمهــا بشــكل كامــل‪ .‬كمــا يتطلب األمــر معرفــة دقيقــة بجــوانب‬
‫اإلجتماعات ومتطلباتها الشكلية المختلفة‪ ،‬وفهم سلطة عقد اإلجتماعـات بشـكل دقيـق‪ .‬باإلضـافة إلى ذلـك‪،‬‬
‫يجب أن تك ــون لألمين ــة الق ــدرة على تنس ــيق حض ــور األط ــراف المعني ــة باالجتم ــاع بش ــكل فّع ال‪ ،‬وأيًض ا‬
‫القــدرة على التحــدث بّلغــة أجنبيــة أو أكــثر‪ .‬يجب أيًض ا أن تكــون األمينــة قــادرًة على إســتخدام التجهــيزات‬
‫المكتبي ـ ــة المس ـ ــاعدة في تنظيم االجتماع ـ ــات‪ ،‬باإلض ـ ــافة إلى التعام ـ ــل بفعالي ـ ــة م ـ ــع الم ـ ــدعوين من جمي ـ ــع‬
‫المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫لكـ ــل من مـ ــدير اإلجتمـ ــاع واألمينـ ــة مهـ ــام مسـ ــتقلة خالل اإلجتمـ ــاع‪ ،‬سـ ــواء كـ ــان المـ ــدير أو األمينـ ــة هي‬
‫المسؤول عن التحضــير للجلســة أو قامــا بــذلك بشــكل مشــترك‪ ،‬يجب أن يتم النظــر في العديــد من العوامــل‬
‫لضمان النجاح‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ينبغي لرئيس اإلجتماع أن يمتلك رؤية واضحة ومعرفة شاملة بجميع أعضاء اإلجتماع‪ ،‬وأن يستفيد من‬
‫جـوانب قـوتهم ويتجنب نقـاط ضـعفهم‪ .‬ومن مسـؤوليته أن يقـرر مـا إذا كـان سيسـمح للمشـاركين بـالجلوس‬
‫في األماكن التي يفضلونها أو يفضل ترتيًبا آخر‪ .‬قد يفضل أيًض ا وضـع الوافـدين الجـدد في مكـان يسـهل‬
‫رؤيتهم‪ ،‬وعادًة ما يعطى األفضلية للجلوس قرب الرئيس إذا كانت لهم أهمية خاصة‪.‬‬

‫إن مستلزمات اإلجتماعات تتعلق بالعناصر المادية المرتبطـة بالجلسـة مثـل الغرفــة‪ ،‬واألثـاث‪ ،‬واألجهـزة‪.‬‬
‫يمكن لهذه العناصر أن تلعب دورًا كبيرًا في نجاح أو فشل اإلجتماع‪.‬‬

‫من بين المهــام الــتي يجب على األمينــة القيــام بهــا في اإلجتماعــات الصــغيرة هــو تجهــيز لوحــات ألســماء‬
‫المشـ ــاركين إذا لم يكن الجميـ ــع ملمين ببعضـ ــهم البعض‪ .‬يجب عليهـ ــا إسـ ــتخدام وسـ ــائل مسـ ــاعدة بسـ ــيطة‬
‫وفّعالة‪ ،‬بدًال من الوسائل المعقدة والمكلفـة الـتي قـد تـؤدي إلى التشـتت وتشـتت االنتبـاه‪ .‬فقـد تفسـد الوسـائل‬
‫البس ــيطة اإلجتم ــاع إذا لم يتم إس ــتخدامها بش ــكل ص ــحيح‪ ،‬ول ــذلك يتطلب على األمين ــة الت ــدريب على ه ــذه‬
‫الوسائل لضمان إستخدامها بكفاءة وفعالية في هذه اإلجتماعات‪.‬‬

‫ق ــد تواج ــه األمين ــة في البداي ــة تح ــدًيا يتمث ــل في معرف ــة جمي ــع الحض ــور في االجتم ــاع‪ .‬إذا لم تكن تع ــرف‬
‫أســماءهم مســبًقا‪ ،‬ينبغي عليهــا اســتخدام أســاليب إعــداد بطاقــات لألمــاكن وترتيبهــا على طاولــة بــالقرب من‬
‫البــاب‪ ،‬ثم ُيطلب من المشــاركين أخــذها ووضــعها عنــد دخــولهم‪ُ .‬يفضــل أن تجلس األمينــة بجــانب رئيس‬
‫االجتمــاع وعلى يمينــه إذا كــان يكتب بــاليمنى‪ ،‬لضــمان اســتدارتها بشــكل طــبيعي ومتكــرر‪ .‬ويجب عليهــا‬
‫أيضًا تدوين أسماء المتحدثين عند طرح المواضيع‪ ،‬وأن تتمتع بقدرة على إستدراك األفكار وتجميعها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬قبل إدارة االجتماع‬

‫هناك العديد من الجوانب التي يتعين على األمينة اإلهتمام بها لضمان تسيير االجتماعات بكفاءة قبل بدء‬
‫االجتماع وتشمل مهام األمينة في هذه المرحلة العديد من األنشطة واإلجراءات‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫ترتيب غرفة االجتماع وتوفير الوثائق‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تأتي أهمية ترتيب غرفة االجتماع وتوفير الوثائق الالزمة في ضمان سير االجتماعات بفاعلية‬
‫وسالسة‪ .‬يعتبر ترتيب الغرفة مهًم ا لتوفير بيئة مناسبة ومريحة للمشاركين‪ ،‬مما يسهل عليهم التركيز‬
‫والمشاركة بنشاط خالل االجتماع‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ُ ،‬يعد توفير الوثائق الالزمة جزًءا أساسًيا من‬
‫التحضير للجلسة‪ ،‬حيث يسهل الوصول إلى المعلومات والبيانات المهمة التي تدعم النقاشات وعملية‬

‫‪83‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اتخاذ القرارات‪ .‬من خالل تجهيز الغرفة وتوفير الوثائق قبل بدء االجتماع‪ ،‬يمكن لألمينة ضمان أن‬
‫الجلسة ستجري بفاعلية وفي أجواء منظمة ومريحة للمشاركين‪ ،‬مما يساهم في تحقيق أهداف االجتماع‬
‫بنجاح‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التعرف على المواضيع المرغبون في طرحها خالل االجتماع‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫قبل بدء االجتماع‪ ،‬تقوم األمينة بالتفاعل مع األعضاء المشاركين للتعــرف على المواضــيع الــتي يرغبــون‬
‫في طرحهــا خالل االجتمــاع‪ .‬هــذا اإلجــراء يهــدف إلى إشــراك األعضــاء وتحديــد األولويــات والمواضــيع‬
‫المهم ــة بالنس ــبة لهم‪ .‬عن ــدما يتم اس ــتطالع آراء األعض ــاء‪ ،‬يمكن لألمين ــة توجي ــه االجتم ــاع بش ــكل أك ــثر‬
‫توجيهًا وفاعلية وفًقا الحتياجات الفريق‪.‬‬

‫باس ــتخدام ه ــذا النهج التش ــاركي‪ ،‬يمكن لألمين ــة جم ــع مجموع ــة متنوع ــة من المواض ــيع والقض ــايا المهم ــة‬
‫لألعضاء‪ ،‬ممـا يضـمن تنـوع وشـمولية جـدول األعمـال‪ .‬باإلضـافة إلى ذلـك‪ ،‬يمكن لهـذه العمليـة أن تعـزز‬
‫الشـ ــعور باالنتمـ ــاء والمشـ ــاركة لـ ــدى األعضـ ــاء‪ ،‬حيث يشـ ــعرون بـ ــأن آرائهم واهتمامـ ــاتهم محـ ــل اهتمـ ــام‬
‫واحترام‪.‬‬

‫تلخيص نتائج اإلجتماعات السابقه وتدونها في جدول االعمال‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫قبل بدء االجتماع الجديد‪ ،‬تقوم األمينة بتلخيص نتائج االجتماعات السابقة وتسجيلها في جــدول األعمــال‪.‬‬
‫والــذي يمثــل قائمــة بالموضــوعات الــتي ســيتم مناقشــتها في اإلجتمــاع ومحــدد أمــام كــل موضــوع الشــخص‬
‫المسؤول عنه والوقت المخصص لمناقشته‪ ،‬وتختلف جداول االجتماعات باختالف أنواعها والغرض من‬
‫تنفيـذها‪ .‬وجـدول أعمـال االجتماعـات غـير الرسـمية يتمـيز بالسـهولة حيث يتم وضـع قائمـة بالموضـوعات‬
‫التي سيتم مناقشتها خالل االجتماع‪.‬‬

‫هـذا اإلجـراء يعكس الـتزام الفريـق بالتقـدم والمتابعـة‪ ،‬حيث يتم اسـتعراض اإلنجـازات والتقـدم المحقـق في‬
‫االجتماعات السابقة وضمان استمرارية العمل على القضايا التي لم ُتنتِه بعد‪ .‬باإلضافة إلى ذلــك‪ ،‬يســاعد‬
‫تلخيص النتائج السابقة في تحديد النقاط القائمة والمستجدة التي يجب مناقشتها في االجتماع الحالي‪.‬‬

‫بتوثي ـ ــق نت ـ ــائج االجتماع ـ ــات الس ـ ــابقة في ج ـ ــدول األعم ـ ــال‪ ،‬يتمكن الفري ـ ــق من الرج ـ ــوع إليه ـ ــا ومتابع ـ ــة‬
‫التطــورات على مــدار الــزمن‪ ،‬ممــا يســهل عمليــة اتخــاذ القــرارات وتحقيــق األهــداف المحــددة‪ .‬كمــا يعكس‬
‫هذا اإلجراء االنضباط والتنظيم في إدارة االجتماعات وضمان أن الفريق يعمل بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫وبناًء على جدول األعمال المعـد مسـبًقا‪ ،‬يجب على األمينـة أن تقـوم بمناقشـة هـذه البنـود مـع الـرئيس قبـل‬
‫االجتماع واقتراح تسلسل مناسب لهذه المواضيع‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تحديد التاريخ والساعه بدأ اإلجتماع والزمن الذي يستغرقه‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫بعــد تحديــد تسلســل المواضــيع في جــدول األعمــال‪ ،‬يتفــق األمينــة مــع الــرئيس على التــوقيت المناســب لبــدء‬
‫االجتم ــاع والم ــدة المتوقع ــة ل ــه‪ .‬تل ــك الخط ــوة ته ــدف إلى تحدي ــد موع ــد يناس ــب ج ــدول األعم ــال وت ــوافر‬
‫المشــاركين‪ ،‬باإلضــافة إلى تحديــد المــدة الالزمــة لمناقشــة المواضــيع المطروحــة بشــكل كــافي دون التــأخير‬
‫أو التسرع‪ .‬يتضمن ذلك النقاش حول عوامل مثل األحداث األخرى في اليوم والــتي يمكن أن تــؤثر على‬
‫توافر األعضاء‪ ،‬باإلضافة إلى االستعدادات الالزمة للجلسة مثل تحضير الوثائق وتجهيز الغرفة‪.‬‬

‫بــالتوافق بين األمينــة والــرئيس على التــاريخ والســاعة لبــدء االجتمــاع‪ ،‬باإلضــافة إلى المــدة المتوقعــة لــه‪،‬‬
‫يمكن ضــمان اســتمرارية ســير االجتمــاع بشــكل ســلس وفعــال‪ .‬وتكــون هــذه االتفاقيــة أيًض ا فرصــة للتأكيــد‬
‫على الـ ــتزام األعضـ ــاء بالموعـ ــد المحـ ــدد وأهميـ ــة حضـ ــورهم في الـ ــوقت المحـ ــدد‪ ،‬ممـ ــا يسـ ــهم في تحقيـ ــق‬
‫األهداف المحددة للجلسة بشكل أكثر فعالية‪.‬‬

‫تجهيز دعوة اإلجتماع‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫بع ــد التواف ــق م ــع ال ــرئيس على الت ــاريخ وال ــوقت المح ــدد للجلس ــة‪ ،‬يق ــوم األمين ــة بإرس ــال دع ــوة لألعض ــاء‬
‫المشاركين في االجتماع‪ .‬تهدف هذه الدعوة إلى توضيح تفاصيل االجتماع وتأكيــد حضــور األعضــاء في‬
‫الوقت المحدد‪ .‬تحتوي الدعوة عادًة على عناصر مثل‪:‬‬

‫التاريخ والوقت‪ :‬تحديد تاريخ ووقت االجتماع بدقة‪ ،‬مع تحديد المدة المتوقعة له‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫موضوع االجتماع‪ :‬يتم ذكر المواضيع التي سيتم مناقشتها في االجتماع بشكل مختصر‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫المكان‪ :‬إذا كان االجتماع سيعقد في مكان محدد‪ ،‬فيجب توضيح مكانه‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫وثــائق الــدعم‪ :‬إذا ك ــانت هن ــاك وث ــائق أو م ــواد تحض ــيرية يجب أن يس ــتعد األعض ــاء له ــا‪ ،‬فيمكن‬ ‫‪)4‬‬
‫تضمينها في الدعوة كروابط أو مرفقات‪.‬‬

‫رابط االجتماع االفتراضي‪ :‬إذا كــان االجتمــاع ســيعقد عـبر اإلنـترنت باســتخدام منصــة افتراضــية‪،‬‬ ‫‪)5‬‬
‫يجب توفير رابط االجتماع االفتراضي لألعضاء‪.‬‬

‫تأكيد الحضور‪ :‬يطلب من األعضاء تأكيد حضورهم بشكل واضح وفي الموعد المحدد‪.‬‬ ‫‪)6‬‬

‫‪86‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫باسـ ـ ــتخدام الـ ـ ــدعوة لإلعالم عن االجتمـ ـ ــاع‪ ،‬يمكن لألمينـ ـ ــة ضـ ـ ــمان تواجـ ـ ــد األعضـ ـ ــاء المهمين وتـ ـ ــأمين‬
‫االستعدادات الضرورية لسير االجتماع بسالسة وفاعلية‪.‬‬

‫تجهيز ملف لإلجتماع‪:‬‬ ‫‪.6‬‬

‫قب ــل أن ي ــذهب الم ــدير المس ــؤول إلى االجتم ــاع يجب تزوي ــده بمل ــف خ ــاص باالجتم ــاع يتض ــمن ج ــدول‬
‫أعم ـ ــال االجتم ـ ــاع ‪ ،‬ومحض ـ ــر االجتم ـ ــاع الس ـ ــابق إن وج ـ ــد و أي مطبوع ـ ــات س ـ ــوف يتم اس ـ ــتخدامها في‬
‫االجتمــاع ‪ ،‬وأي مالحظــات متعلقــة باالجتمــاع (مراســالت أو مــذكرات باإلضــافة إلى أي مــواد أخــرى قــد‬
‫يحتاجها المدير في االجتماع‪.‬‬

‫توزيع جدول األعمال‪:‬‬ ‫‪.7‬‬

‫بعــد إعــداد جــدول األعمــال‪ ،‬تقــوم األمينــة بتوزيعــه على جميــع األعضــاء المشــاركين في االجتمــاع‪ .‬تعتــبر‬
‫هــذه الخطــوة هامــة لضــمان إلســتعداد األعضــاء وتحضــيرهم للنقاشــات المقــررة في االجتمــاع‪ .‬يتم إرســال‬
‫جدول األعمال عبر البريد الكتروني أو تطبيق مشاركة الملفات الذي يستخدمه الفريق‪.‬‬

‫يطلب من األعضـاء المشـاركين تأكيـد اسـتالم جـدول األعمـال وتأكيـد اسـتعدادهم للمشـاركة في االجتمـاع‪.‬‬
‫وقد تشمل الرسالة التي ترافــق جـدول األعمـال توضــيًح ا للمواضــيع ذات األولويـة العاليـة الـتي يجب على‬
‫األعض ــاء الترك ــيز عليه ــا‪ .‬و ب ــذالك تض ــمن األمين ــة أن جمي ــع األعض ــاء مطلع ــون على أجن ــدة االجتم ــاع‬
‫ومستعدين للمشاركة بفعالية فيه‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أثناء إدارة اإلجتماع‬

‫تكل ـ ــف األمين ـ ــة ببعض المه ـ ــام أثن ـ ــاء اإلجتم ـ ــاع‪ ،‬مث ـ ــل القي ـ ــام بكتاب ـ ــة محض ـ ــر اإلجتم ـ ــاع‪ ،‬ت ـ ــأمين بعض‬
‫المس ــتلزمات الطارئ ــة‪ ،‬و متابع ــة كاف ــة اإلحتياج ــات ال ــتي س ــبق ال ــترتيب له ــا مث ــل المرطب ــات والوجب ــات‬
‫الخفيفة إن وجدت‪ ،‬ومتابعة سير عمل التجهيزات والتأكد من عدم وجود أي خلل فيها‪.‬‬

‫استقبال األعضاء المشاركين في االجتماع‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫في االجتماعـات غـير الرســمية قــد ال يتطلب األمــر من الســكرتير باســتقبال المشــاركين خصوصـًا إذا كــان‬
‫االجتم ــاع داخ ــل المؤسس ــة‪ ،‬أم ــا إذا ك ــان االجتم ــاع رس ــميًا ف ــإن على األمين ــة أن تت ــولى عملي ــة اس ــتقبال‬
‫المشاركين في اإلجتماع وأن تتأكد من سهولة وصولهم إلى مقـر االجتمــاع باســتخدام اللوحــات اإلرشــادية‬

‫‪87‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ال ــتي ترش ــدهم من الم ــدخل ال ــرئيس إلى موق ــع االجتم ــاع حيث تك ــون باس ــتقبالهم وال ــترحيب بهم‪ ،‬وتق ــديم‬
‫بعض المرطبات لهم لحين بدء االجتماع‪.‬‬

‫تدوين المالحظات في االجتماع‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫محضـ ـ ــر اإلجتمـ ـ ــاع يمثـ ـ ــل تسـ ـ ــجيًال مختصـ ـ ــرًا لألحـ ـ ــداث والمناقشـ ـ ــات الـ ـ ــتي تمت خالل اإلجتمـ ـ ــاع‪ ،‬في‬
‫اإلجتماعـ ــات غـ ــير الرسـ ــمية يفـ ــترض أن يكـ ــون محضـ ــر اإلجتمـ ــاع متسـ ــمًا بالسـ ــهولة واالختصـ ــار‪ .‬أمـ ــا‬
‫الرســـمي فقـــد يتطلب شـــيئًا من التفصـ ــيل والتوثيـــق‪ .‬وتكلـــف األمين ــة بكتاب ــة محضـ ــر اإلجتمـــاع وتســـجيل‬
‫المالحظات خالله‪.‬‬

‫حصر األعضاء الحاضرين والغائبين‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫بعد بدء اإلجتماع‪ ،‬تقوم األمينة بحصر األعضاء الحاضرين والغائبين‪ ،‬وذلك لتحديد من هم الحاضرون‬
‫للمساهمة في النقاشات واتخاذ القرارات‪ ،‬ومن هم الغائبين إلدراج أسمائهم في المحضر وللتأكد من‬
‫توجيه أي معلومات مهمة لهم الحًقا‪ .‬تتضمن هذه العملية عادًة الخطوات التالية‪:‬‬

‫تسجيل الحاضرين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلعالن عن الغائبين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التحقق من االنضمام المتأخر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬بعد إدارة اإلجتماع‬

‫صياغة محضر اإلجتماع‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫بعد إنتهاء اإلجتماع مباشرة‪ ،‬وفي أقرب فرصة ممكنة ال تتجاوز ‪ 24‬ساعة من نهاية اإلجتماع يجب‬
‫البدء بكتابة محضر اإلجتماع‪ ،‬وذلك لضمان عدم نسيان األحداث التي تمت في االجتماع وتوصيات‬
‫المجتمعين‪.‬‬

‫تقوم األمينة أوًال بمراجعة المالحظات والتسجيالت التي قامت بها خالل اإلجتماع لضمان توثيق جميع‬
‫النقاشات والقرارات بشكل دقيق‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫توثق األمينة النقاط الرئيسية التي تمت مناقشتها خالل اإلجتماع‪ ،‬بما في ذلك القرارات المتخذة‬
‫واإلجراءات المطلوبة‪ .‬تحرر النصوص بشكل مبسط وواضح‪ ،‬مع تأكيد على األفعال التي تمت خالل‬
‫اإلجتماع مثل "تمت الموافقة على" أو "تمت المناقشة حول"‪.‬‬

‫كما أنها تقوم بإضافة تفاصيل مهمة مثل التواريخ واألسماء والتوقيعات إلى المحضر لضمان صحة‬
‫وشمولية الوثيقة‪ .‬وبعد صياغة المحضر‪ ،‬يتم مراجعته من قبل األمينة للتأكد من دقته واكتماله‪ ،‬قبل‬
‫عرضه على المدير واألعضاء المشاركين للموافقة والتوقيع عليه‪.‬‬

‫تبدأ األمينة بصياغة محضر اإلجتماع بشكله النهائي (مسودة) ‪ ،‬والتأكد من إكتمال كافة البنود التي‬
‫تمت مناقشتها‪ ،‬تقوم األمينة بعرض مسودة المحضر على المدير المسؤول عن االجتماع إلجراء‬
‫التعديالت‪ ،‬وتأكد من حصول على موافقة المدير المسؤول عن اإلجتماع بشكل نهائي على المحضر‬
‫قبل توزيعه‪ ،‬بحيث يراه بشكله النهائي‪ .‬في نهاية المحضر تقوم بإضافة المعلومات الخاصة بالمتابعة‪،‬‬
‫وتحدد فيها التاريخ والوقت والمكان‪ .‬أنظر النموذج رقم (‪ )11‬محضر إجتماع ‪.‬‬

‫شكل ( ‪ :)19‬المصدر‪ :‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية ‪ -‬نموذج محضر اإلجتماع‬

‫‪89‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫توزيع محضر اإلجتماع‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫بعد إعداد محضر االجتماع‪ ،‬يقوم األمين أو األمينة بتوزيعه على جميع أعضاء الفريق أو األطراف‬
‫المعنية‪ .‬توزيع محضر االجتماع يهدف إلى توثيق القرارات والتوجيهات التي تم اتخاذها خالل‬
‫االجتماع وتوجيه الفريق نحو اإلجراءات المستقبلية‪ .‬وعند اإلنتهاء من طباعة محضر اإلجتماع و‬
‫الحصول على موافقة المدير بشكله النهائي‪ ،‬تقوم األمينة باإلجراءات التالية‪:‬‬

‫إرسال نسخة من محضر اإلجتماع وأي مرفقات (تقارير‪ ،‬عروض‪ ،‬أوراق) لألعضاء الذين‬ ‫‪)1‬‬
‫حضروا اإلجتماع‪.‬‬
‫تقوم بأرسال نسخة من محضر اإلجتماع وأي مرفقات (تقارير‪ ،‬عروض‪ ،‬أوراق) لألعضاء الذين‬ ‫‪)2‬‬
‫لم يحضروا االجتماع‪.‬‬
‫تقوم بالتأكد من وصول النسخ المطلوبة لجميع األعضاء من خالل اإلتصال الهاتفي‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫‪90‬‬
‫دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫قطـاع البريـد في الجزائـر هـو الجـزء من البنيـة التحتيـة الوطنيـة المكلـف بتقـديم خـدمات البريـد والتوصـيل‬
‫البريــدي في جميــع أنحــاء البالد‪ .‬يتــولى البريــد توزيــع الرســائل والطــرود والبريــد الســريع‪ ،‬ويقــدم خــدمات‬
‫أخرى ذات صلة مثل البريد المسجل والخدمات المالية‪.‬‬

‫إن إدارة اإلجتماعــات في قطــاع البريــد والمواصــالت تعتــبر أمـًر ا بــالغ األهميــة‪ ،‬حيث يتمثــل دور األمينــة‬
‫في ه ــذا الس ــياق في تنظيم وإ دارة س ــير اإلجتماعــات بكفــاءة وفعالي ــة‪ .‬يعتم ــد نجاحه ــا على تنظيمه ــا الجي ــد‬
‫وتجهيزه ــا بش ــكل مناس ــب لتحقي ــق أه ــدافها‪ .‬في قط ــاع البري ــد والمواص ــالت‪ ،‬تتطلب إدارة اإلجتماع ــات‬
‫مهارات تنظيمية وتنسيقية عالية لضمان سالمة وفاعلية العمليات اليومية وإ تخاذ القرارات الالزمة‪.‬‬

‫يتعين على األمينـ ــة في قطـ ــاع البريـ ــد والمواصـ ــالت تحديـ ــد أولويـ ــات اإلجتماعـ ــات وتحديـ ــد المشـ ــاركين‬
‫المناسـ ــبين لكـ ــل جلسـ ــة‪ ،‬باإلضـ ــافة إلى تـ ــرتيب الجـ ــداول الزمنيـ ــة وتجهـ ــيز المـ ــواد والمسـ ــتندات الّالزمـ ــة‬
‫للمناقشــة‪ .‬كمــا يتــوجب عليهــا التأكــد من توفــير البيئــة المالئمــة للمناقشــات البنــاءة واإلنتاجيــة‪ ،‬بمــا في ذلــك‬
‫إختيار مكان مناسب وتجهيز الوسائل التقنية الالزمة لضمان سالسة االجتماعات‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬ينبغي على األمينة أن تكون قادرة على إدارة تدفق المناقشات وتوجيهها نحو الهــدف‬
‫المحــدد‪ ،‬والتأكــد من مشــاركة جميــع األطــراف المعنيــة واســتفادتهم من الجلســة‪ .‬كمــا يتعين عليهــا توثيــق‬
‫القرارات والتوصيات التي تم إتخاذها خالل االجتماع ومتابعة تنفيذها بشكل فّعال‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬
‫تحتل وظيفة األمينة مكانة مميزة في المؤسسة خاصة في الوقت الحاضر حيث زادت المهام و األعباء‬
‫بالمدير‪ ،‬فهي تقوم بدور هام وحيوي في المؤسسات على إختالف أحجامها ونشاطاتها‪ ،‬وتساهم في‬
‫مساعدة متخذي القرار "المدراء" على تحمل أعبائهم وتحسين صورة المؤسسة أمام العمالء حتى تحقق‬
‫هذه المؤسسات أهدافها‪ .‬إن أهمية األمينة تتجلى من كفاءتها في تنفيد األعمال المكتبية كتنظيم المواعيد‬
‫معالجة وتسيير وإ دارة اإلجتماعات وغيرها من المهام‪ ،‬وعليه األمينة بالفعل تعد العمود الفقري‪ ،‬و‬
‫النافذة الرئيسية لتوجيهها بما يتناسب و مصلحتها طبقًا لألعمال المحيطة بها‪ ،‬فهي تعكس الوجه‬
‫الحقيقي للمؤسسة‪.‬‬

‫إن قطاع البريد في الجزائر يعتبر جزًءا أساسًيا من البنية التحتية الوطنية‪ ،‬حيث يهتم بتوفير خدمات‬
‫البريد والتوصيل البريدي عبر جميع مناطق البالد‪ ،‬بما في ذلك توزيع الرسائل والطرود والبريد‬
‫السريع‪ ،‬إضافًة إلى خدمات أخرى كالبريد المسجل والخدمات المالية‪ .‬تحظى إدارة االجتماعات في هذا‬
‫القطاع بأهمية كبيرة‪ ،‬حيث يقع على عاتق األمينة تنظيم وإ دارة سير االجتماعات بفاعلية وكفاءة‪ ،‬مع‬
‫الحرص على استخدام مهارات تنظيمية وتنسيقية عالية المستوى‪.‬‬

‫لقد كان الهدف األساسي من هذه الدراسة‪ ،‬هو تسليط الضوء علي مهارات األمينة في القيام بمهمة‬
‫تنظيم مواعيد و مقابالت المدير التي تقوم به داخل المؤسسة بصفة عامة‪ ،‬عن طريق عرض وإ براز‬
‫حجمها و مدى كفاءة األمينة المديرية على أداء هذه الوظيفة‪.‬‬

‫تنظيم المواعيد للمدير يعتبر جوهريًا في سير العمل‪ ،‬فهو يضمن تحقيق األهداف وتقدم العمل بفاعلية‪.‬‬
‫تقوم األمينة بدور أساسي في هذا الجانب‪ ،‬حيث تحمل مسؤولية تنظيم جدول المدير بدقة وفعالية‪.‬‬
‫تتطلب هذه المهمة مهارات تنظيمية عالية‪ ،‬فضًال عن القدرة على التواصل الفّعال والتعامل مع‬
‫التحديات بمرونة‪ .‬بفضل جهودها‪ ،‬يتمكن المدير من اإلستفادة القصوى من وقته وتحقيق النتائج‬
‫المرجوة بكفاءة وسالسة‪.‬‬

‫إن الدراسة الحالية قد شملت كافة جوانب وأساسيات الموضوع المناقش‪ ،‬وإلستعراض أهمية هذه‬
‫دراسته حاولُت اإلجابة على اإلشكاليات المطروحة في بداية الموضوع‪ .‬وُتتبع هذه الخطوات بإثراء‬

‫‪92‬‬
 ‫الدراسة بالمفاهيم والمعلومات الّالزمة التي تدعمها‪ .‬قد قسمت هذه الدراسة إلى جزئين (النظري و‬
‫التطبيقي) فالجانب النظري تم تطرق فيه إلى عموميات عن األمنية المديرية‪ ،‬ثم إلى العمل األمينة في‬
‫تنظيم مواعيد المدير‪ .‬أما في الجانب التطبيقي الذي يكتسي أهمية بالغة ومن خالل العمل الميداني‬
‫بمديرية الوحدة البريدية سعيت إلى تطبيق المفاهيم النظرية على الواقع العملي‪.‬‬

‫تم التطرق في هذا البحث إلى مجموعة من المسؤوليات التي يجب أن تتحملها األمينة وبما في ذلك‬
‫القدرة على التنظيم الجيد و إدارة الصحيحة للمواعيد و اإلجتماعات‪ .‬بحيث تلعب دورا محوريا في‬
‫تنظيم وإ دارة الملفات والمستندات‪ ،‬والتواصل الداخلي والخارجي‪ ،‬والمساعدة في إعداد العروض‬
‫التقديمية والتقارير والوثائق اإلدارية األخرى‪.‬‬

‫و في هذا البحث قمت بدراسة حالة بمديرية الوحدة البريدية بشتوان لوالية تلمسان بتقديم لمحة عن‬
‫نشأتها‪ ،‬تعريفها‪ ،‬الهيكل التنظيم لمؤسسة البريد باإلضافة إلى دراسة حالة معالجة وتسيير اإلجتماعات‬
‫داخل المؤسسة ومن خالل العمل الميداني بمديرية الوحدة البريدية قد تم تعليمي على أبرز أعمال‬
‫األمينة و مدى فعاليتها في معالجة وإ دارة وتسير اإلجتماعات‪.‬‬

‫في ظل المتطلبات والمتغيرات الحاصلة في المجتمع بغرض تسهیل و تنظيم العالقات المختلفة في‬
‫إطار منظم و شامل بجملة من الموظفين المؤهلين لذلك منهم نجد األمينة التي تعتبر همزة وصل و‬
‫عنصر فعال في المؤسسة بعد المدير أي واجهة المؤسسة و النواة األساسية‪.‬‬

‫بعد القيام بدراسة شاملة تجمع بين الجانب النظري والتطبيقي‪ ،‬توصلت إلى عدة نتائج مهمة‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫األمينة هي المسئولة عن كل كبيرة وصغيرة وعلى دراية بكل تفاصيل الموسسة في كافة المجاالت‬ ‫‪‬‬
‫و الفروع‪.‬‬

‫يعتبر المدير العنصر األساسي والدعامة الحيوية في أي مؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تمثل األمينة دعامة أساسية في األعمال المكتبية‪ ،‬بما في ذلك تنظيم المواعيد معالجة وتسيير وإ دارة‬ ‫‪‬‬
‫اإلجتماعات‪.‬‬

‫تنظيم المواعيد ُيعتبر أمرًا بالغ األهمية لدور األمينة في أي مؤسسة‪ ،‬حيث تشتمل هذه المهمة على‬ ‫‪‬‬
‫عدة مسؤوليات تتطلب الفاعلية والكفاءة‪ .‬وتتحمل األمينة مسؤولية تنفيذ هذه المهام بدقة واتقان‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫تنظيم المواعيد وإ دارة الوقت في أي مؤسسة‪ ،‬وتأثيرها اإليجابي يتجاوز مجرد ترتيب الجداول‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫حيث تساهم في تعزيز العمل وتحقيق األهداف‪.‬‬

‫نتائج الفرضيات‪:‬‬

‫بناءًا على الفرضية األولى‪ ،‬نعم األمينة المديرية هي الجهة التي تقدم خدمات للمدير أو المؤسسة‬ ‫‪.1‬‬
‫ككل في مجال األعمال المكتبية‪ .‬فهي تقوم بتقديم الدعم اإلداري والمساعدة في تنظيم الجدول‬
‫الزمني‪ ،‬وإ دارة المكاتب‪ ،‬وتنظيم الوثائق‪ ،‬والتواصل مع العمالء والشركاء‪ ،‬وتنسيق االجتماعات‪،‬‬
‫وأداء مهام أخرى تساهم في فعالية وسالسة سير العمل في المؤسسة‪.‬‬

‫بما يخص الفرضية الثانية‪ ،‬فإن المدير داخل المؤسسة يعد صاحب السلطة والقرار فيما يتعلق‬ ‫‪.2‬‬
‫بالعمليات والسياسات داخل المؤسسة‪ ،‬وهو الممثل الرسمي لها في التعامالت مع الجهات‬
‫الخارجية‪ .‬فهو يتحمل مسؤولية توجيه وإ دارة الفريق وتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬ويتخذ القرارات‬
‫االستراتيجية والتكتيكية التي تؤثر على مسار العمل ونجاح المؤسسة‪.‬‬

‫أما الفرضية الثالة‪ ،‬طرق تنظيم مواعيد المدير ومقابالته بشكل فعال‪ ،‬يكون بإستخدام نظام حجز‬ ‫‪.3‬‬
‫مواعيد إلكتروني‪ ،‬تحديد ساعات مخصصة للمقابالت‪ ،‬استخدام تقنيات التقويم المشترك وتطبيقات‬
‫الهاتف المحمول‪ ،‬إعداد تقويم شخصي محدث‪ ،‬تحديد أولويات االجتماعات‪ ،‬والتواصل المستمر مع‬
‫الفريق لتجنب التضارب في المواعيد‪ ،‬وتفويض بعض اإلجتماعات للفريق المساعد‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الفهرس‪:‬‬

‫الـ ـشـ ـكــر و التـ ـقــدي ـ ـ ـ ــر ‪...............................................................................‬ب‌‬

‫اإلهداء ‪............................................................................................‬ت‌‬

‫خطة المذكرة‪...................................................................................... :‬ح‌‬

‫المقدمة‪1............................................................................................ :‬‬

‫الجانب النظري ‪4.....................................................................................‬‬

‫الفصل األول‪ :‬عموميات عن األمينة المديرية‪5....................................................... .‬‬

‫تمهيد‪6........................................................................................... :‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األمينة المديرية ‪7............................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف األمينة‪7................................................................ :‬‬

‫لغًة‪7........................................................................................... :‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األمينة المديرية ‪10........................................................‬‬

‫أهم خدماتها‪10................................................................................. :‬‬

‫فروع السكرتارية العامة‪10.................................................................... :‬‬

‫مدير المكتب‪ ،‬تتلخص أعماله‪14............................................................... :‬‬

‫السكرتير القانوني‪ ،‬تتلخص أعماله‪14.......................................................... :‬‬

‫السكرتير الصحفي‪ ،‬تتلخص أعماله ‪14......................................................... :‬‬

‫السكرتير الطبي‪ ،‬تتلخص أعماله‪15............................................................ :‬‬

‫‪95‬‬
‫السكرتارية التعليمية‪ ،‬وتتلخص أعماله‪15....................................................... :‬‬

‫السكرتارية الفنية‪ ،‬وتتلخص أعماله‪15.......................................................... :‬‬

‫السكرتارية اإلحصائية‪15...................................................................... :‬‬

‫‌أ‪ .‬معيار مستوى أهمية العمل الذي تقوم به‪18.................................................. :‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص األمينة‪19............................................................ :‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دور و أهمية األمينة المديرية ‪22...................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬المواصفات ‪22..................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دورها ‪27.......................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية ‪29........................................................................‬‬

‫الخالصة‪32...................................................................................... :‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬إلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير ‪33................................‬‬

‫تمهيد‪34......................................................................................... :‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية المدير ‪35....................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف و خصائص المدير داخل المؤسسة ‪35....................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور المدير وأهمية ‪40..........................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع المدراء ‪44................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مهارات األمينة في تنظيم المواعيد و المقابالت ‪52..................................‬‬

‫مطلب األول‪ :‬مهمة األمينة و آثارها في تنظيم المواعيد ‪52......................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المبادئ و األسس العلمية و كيفية جدولة المواعيد ‪55.............................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إعداد مفكرة المواعيد و مقابلة الوظفين للمدير ‪65................................‬‬

‫خالصة‪70....................................................................................... :‬‬

‫‪96‬‬
‫الجانب التطبيقي ‪71..................................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حول تسيير وإ دارة اإلجتماعات ‪72..............................................‬‬

‫تمهيد‪73......................................................................................... :‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تعريق المؤسسة و نشأتها ‪74.......................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف مؤسسة البريد و المواصالت ‪74............................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيم لمؤسسة البريد‪76................................................ .‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬هياكل ومصالح بمؤسسة البريد (مصلحة السكرتارية)‪77.........................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة حالة معالجة وتسيير اإلجتماعات داخل المؤسسة‪78.........................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أثناء إدارة اإلجتماع ‪82..........................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬بعد إدارة اإلجتماع ‪83...........................................................‬‬

‫الخالصة‪86...................................................................................... :‬‬

‫الخاتمة‪87.......................................................................................... :‬‬

‫الفهرس‪90.......................................................................................... :‬‬

‫قائمة الجداول‪93.................................................................................... :‬‬

‫قائمة األشكال‪94.................................................................................... :‬‬

‫قائمة المصادر و المراجع‪96........................................................................ :‬‬

‫المالحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــق‪99.................................................................................... :‬‬

‫‪97‬‬
 ‫قائمة الجداول‪:‬‬

‫جدول (‪ :)1‬نموذج سجل المواعيد ‪58.................................................................‬‬

‫‪98‬‬
 ‫قائمة األشكال‪:‬‬
‫شكل (‪ :)1‬أبرز مهام و وظائف األمينة‪9............................................................ .‬‬

‫شكل (‪ :)2‬المصدر‪ :‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب ‪ -‬فروع السكرتارية العامة‪12..........‬‬

‫شكل ( ‪ :)3‬المصدر‪ :‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب ‪ -‬السكرتارية المتخصصة‪16...........‬‬

‫شكل ( ‪ :)4‬أنواع األمينة المديرية ‪17.................................................................‬‬

‫شكل (‪ :)5‬المصدر‪ :‬إجراءات السكرتارية‪ ،‬المؤسسة العامة للتدريب التقني و المهني ‪ -‬أنواع السكرتارية‪18.....‬‬

‫شكل ( ‪ :)6‬المصدر ‪ :‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب ‪ -‬صفات األمينة‪26.......‬‬

‫شكل (‪ : )7‬المصدر‪ :‬إجراءات السكرتارية ‪ -‬سجل (يدوي) حضور و إنصراف العاملين‪29.........‬‬

‫شكل (‪ )8‬المصدر‪ :‬الإدارة و دور المدريين "أسسيات و سلوكيات" ‪ -‬العناصر والمكونات األساسية لتعريف المدير‪..‬‬

‫‪37‬‬

‫شكل ( ‪ :)9‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬دور المدير ‪41...........................................‬‬

‫شكل ( ‪ :)10‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬أنواع المديرين بشكل عام‪44...........................‬‬

‫شكل ( ‪ :)11‬المديرون طبقًا للمستويات اإلدارية ‪46...................................................‬‬

‫شكل (‪ :)12‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬أنواع المديرين وفقًا للمستوى اإلداري ومجاالت اإلدارة‪. .‬‬

‫‪47‬‬

‫شكل ( ‪ :)13‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬هيكل تنظيمي مبسط لشركة صناعية‪50.................‬‬

‫‪99‬‬
‫شكل (‪ :)14‬المصدر ‪ :‬مهارات إدارية ‪ -‬نموذج جدول مواعيد اإللكتروني‪60......................‬‬

‫شكل (‪ :)15‬المصدر‪ :‬إجراءات السكرتارية ‪ -‬نموذج جدول مواعيد ‪60..............................‬‬

‫شكل ( ‪ :)16‬المصدر‪ :‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية ‪ -‬نموذج دعوة لإلجتماع‪64....................‬‬

‫شكل ( ‪ :)17‬المصدر‪ :‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية ‪ -‬نموذج جدول األعمال‪65....................‬‬

‫شكل (‪ :)18‬مصدر‪ :‬مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا ‪ -‬نموذج مفكرة المواعيد‪66.........‬‬

‫شكل ( ‪ :)19‬المصدر‪ :‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية ‪ -‬نموذج محضر اإلجتماع‪84..................‬‬

‫‪100‬‬
 ‫قائمة المصادر و المراجع‪:‬‬
‫المصادر وقوامـــيس‪:‬‬

‫فتحي غريب‪ ،‬قاموس عربي إنجليزي‪.2018 ،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫الكــتــب‪:‬‬

‫خــبراء المجموعــة العربيــة للتــدريب والنشــر‪ ،‬إشــراف علمي أمــاني فــاروق شــبل‪ ،‬المهــارات المتكاملــة‬ ‫‪.2‬‬
‫في السكرتارية‪ ،‬و إدارة المكاتب‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،2012 ،‬ص‪.12‬‬

‫محم ــد زاه ــر‪ ،‬الس ــكرتاریة تعكس ص ــورة أي مؤسس ــة‪ ،‬الطبع ــة األولى‪ ،‬لبن ــان‪ ،‬دار األمین للنش ــر و‬ ‫‪.3‬‬
‫التوزیع‪ ،2002 ،‬ص‪.9‬‬

‫جمال غانم زيدان‪ ،‬السكرتارية واإلدارة المكتبيه‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الجيل‪ ،‬بيروت‪ ،1993 ،‬ص‪.20‬‬ ‫‪.4‬‬
‫عبد الحميد رضا‪ ،‬اإلدارة المكتبية و أعمــال الســكرتيرة‪ ،‬اإلدارة العامــة للنشــر و التوزيــع ‪ ،1408‬ط‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ ،1‬ص‪.10‬‬

‫زي ـ ــد من ـ ــير عب ـ ــوي‪ ،‬إدارة المك ـ ــاتب و الس ـ ــكرتارية التنفيذي ـ ــة‪ ،‬دار المع ـ ــتز للنش ـ ــر و التوزي ـ ــع‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪1436‬ه‪2015/‬م‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬المهــارات المتكاملــة في الســكريتارية و إدارة المكــاتب‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ط‪ ،2012 ،1‬قاهرة‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫د‪ /‬الدكتور ماجد أحمد‪ ،‬فن السكرتاریة والمراسالت وإ دارة األعمــال‪ ،‬دار المناهــل للطباعــة والنشــر‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ص‪.11‬‬

‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مطابع معهد اإلدارة العامة لتصميم وتطوير المناهج‪ 124 ،‬دار‪ ،‬ط‪1429‬ه‪،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫السعودية‪ ،‬ص‪.10‬‬

‫‪.10‬إيمنت ن‪ .‬م ــاكفر الن ــد‪ ،‬إج ــراءات الس ــكرتارية (إدارة المك ــاتب واألنظم ــة اآللي ــة)‪ ،‬مط ــابع معه ــد اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬الرياض‪1412 ،‬هـ‪1991/‬م‪ ،‬ص ‪.40-41‬‬

‫‪101‬‬
 ‫‪.11‬وفاء فؤاد شبلي و أخرون‪ ،‬أساسيات في إدارة المؤسسة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬ط‪ ،2001 ،1‬ص‪.07‬‬

‫أ‪ .‬عمر محمـد دره‪ ،‬مـدخل إلى اإلدارة‪ ،‬ماجسـتير إدارة األعمـال‪ ،‬كليـة التجـارة‪ ،‬جامعـة عين شـمس‪،‬‬ ‫‪.12‬‬
‫‪ ،2009‬حلب‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫د‪ .‬محي الــدين األزهــري‪ ،‬اإلدارة و دور المــدريين "أسســيات و ســلوكيات‪ ،‬دار الفكــر العــربي‪ ،‬ط ‪،1‬‬ ‫‪.13‬‬
‫القاهرة‪1413 ،‬ه‪1993/‬م‪ ،‬ص‪.249‬‬

‫محم ــود عب ــدالفتاح رض ــوان‪ ،‬الم ــدير المتم ــيز وتط ــوير األداء اإلداري‪ ،‬المجموع ــة العربي ــة للت ــدريب‬ ‫‪.14‬‬
‫والنشر‪ ،‬القاهر‪ ،‬ط‪ ،2013 ،1‬ص‪.39‬‬

‫عــدنان احمــد ســعد مقابلــه ‪ ،‬مهــام المــدير اإلــداري‪ ،‬المجلــة العربيــة للنشــر و العلمي‪ ،‬العــدد الخمســون‪،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫أصدرت ‪ 02‬كانون األول ‪ ،2002‬ص‪.1146‬‬

‫خال ــد عب ــد الوه ــاب الزي ــديين‪ ،‬القي ــادة اإلداري ــة وتط ــوير المنظم ــات التعليم الع ــالي‪ ،‬دار األي ــام للنش ــر‬ ‫‪.16‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص‪. 39 - 38‬‬

‫زي ــد من ــير عب ــوي‪ ،‬القي ــادة ودوره ــا في العملي ــة اإلداري ــة‪ ،‬دار البلدي ــة للنش ــر والتوزي ــع‪ ،‬عم ــان‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪.17‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.26‬‬

‫‪.‬محمد ياسين عطوف‪ ،‬السكرتارية تعكس صورة أي مؤسسة‪ ،‬دار النهار‪ ،‬الطبعة ‪ 1981،‬ص‪.27‬‬ ‫‪.18‬‬
‫مص ــطفى ش ــاويش‪ ،‬إدارة المك ــاتب وأعم ــال الس ــكرتارية‪ ،‬مكتب ــة الرس ــالة‪ ،‬عم ــان‪ ،‬ط ‪ ،1‬ص‪- 203‬‬ ‫‪.19‬‬
‫‪.210‬‬

‫مهارات إدارية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1444‬ه‪2022 /‬م‪ ،‬ص‪.89‬‬ ‫‪.20‬‬
‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1445‬ه‪2023 /‬م‪ ،‬ص‪.54‬‬ ‫‪.21‬‬
‫د‪ .‬السـ ــيد عليـ ــوه‪ ،‬اإلدارة المكتبيـ ــة الحديثـ ــة‪ ،‬دار األمين لنشـ ــر و الطبـ ــع و التوزيـ ــع‪ ،‬القـ ــاهرة‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪.22‬‬
‫‪1423‬ه‪2003 /‬م‪ ،‬ص‪.82‬‬

‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1445‬ه‪2023 /‬م‪ ،‬ص‪.45‬‬ ‫‪.23‬‬
‫الحقيبة التدريبية‪ ،‬مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا‪ ،‬ص‪.46‬‬ ‫‪.24‬‬
‫محمد سليم الببالوى‪ ،‬دورة السكرتارية وادارة المكاتب‪ ،‬ص‪.23‬‬ ‫‪.25‬‬
‫مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا‪ ،‬الحقيبة التدريبية‪ ،‬ص‪.48‬‬ ‫‪.26‬‬

‫‪102‬‬
 :‫جـريـدة‬

.2005،‫ جریدة الغد‬،‫السكرتیرة مؤهالت جدا‬،‫حازم یونس‬ .1

2. Shermerhorn, John, Management, New York, Wiley & Sons, 2005.
3. Griffin, Ricky, Management, Boston, Houghton Mifflin Co., 2006.
:‫مرسوم تنفيذي‬

.3/07/2014 ‫ المؤرخ في‬14/193 ‫المرسوم التنفيذي رقم‬ .1

103
‫المالحــــــــــــــــــــــــق‪:‬‬

‫‪104‬‬
‫محضر اإلجتماع‪:‬‬

‫‪105‬‬
‫جدول األعمال‪:‬‬

‫‪106‬‬
‫دعوة لحضور إجتماع‪:‬‬

‫‪107‬‬
‫جدول المواعيد‪:‬‬

‫‪108‬‬
‫مذكرة‪:‬‬

‫‪109‬‬
‫البريد الصادر‪:‬‬

‫‪110‬‬
‫البريد الوارد‪:‬‬

‫‪111‬‬
‫سجل الرسائل الصادرة‪:‬‬

‫‪112‬‬
‫سجل الرسائل الواردة‪:‬‬

‫‪113‬‬
‫تقريـــر‪:‬‬

‫‪114‬‬
‫تهنئــة بيــان‬

‫‪115‬‬
: Carnet de demande ou d’envoi d’objets de materiel

116
: Courrier arrivee

117
Service batiment

118
Secrétariat du Directeur de l'unite postale de la Wilaya
Tlemcen

119
 ‫صعوبة الدراسة‪:‬‬

‫عدم وجود معلومات نظربة كافية حول الموضوع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صعوبة الحصول على الوثائق الّالزمة لدراسة الموضوع وذلك لسرية هذه الوثائق‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم العمل ببعض الوثائق والمذكورة نظرًيا في الواقع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلقتراحات‪:‬‬

‫اإلكثار من دراسة هذا الموضوع وذلك نظرًا ألهميته في مهام السكرتارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إطالح الطالب على الوثائق الّالزمة حول الموضوع إلغناء دراستهم حول الموضوع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪120‬‬