‫الجمھوریــة الجزائریــة الدیمقراطیــة الشعبیــة‬

‫وزارة التكویــن و التعلیــم المھنییــن‬

‫المعھـد الوطنــي المتخــصص في التكویــن المهني للحرف التقلیدیة الفندقة و السياحة‬

‫المجاهد حسین كبیر ‪ -‬إمامة ‪ -‬تلمسان‬

‫مــذكرة تخــرج لنیــل شھـادة تقنـي سـامي‬

‫تخصـص أمانة المديریة‬

‫بعنوان‪:‬‬

‫مهمة األمینة المديریة في تنظيم مواعید المدير‬

‫دراسة میدانية‪:‬‬

‫المديریة الجزائریة للبرید و المواصالت ‪ -‬تلمسان‬

‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫من إعداد المتمهنة‪:‬‬

‫خلفاوي سميرة‬ ‫عتساوي نهاد‬

‫دفعة‪2024 / 2021 :‬‬

‫أ‬
 ‫الـــشـــكــر و التـــقــديـــــــــر‬
‫بسم هللاا الرحمن الرحيم‬

‫أشكر هللاا عز وجل أن وفقني إلتمام هذه المذكرة المتواضعة فـله الحمد على جزيل فضله وإنعامه ثم‬
‫الشكر موصول ألهل الفضل إعت ارفـا بفضلهم وتقدير لجهدهم وسعيهم‪.‬‬

‫تحية شكر و فخر و تقدير و إحترام إلى األستاذة الفاضلة "خلفاوي سميرة" التي لم تذخر جهدا في سبيل‬
‫مساعدتي على إنجاح هذا العمل و تقديمه في هذه الصورة رغم مسؤولياتها الكثيرة فجزاها هللاا عني خير‬
‫الجزاء وأمدها بدوام الصحة والعافية‪.‬‬

‫كما يشرفني أن أتقدم بجزيل الشكر والعرفـان إلى األساتذة "كشكوش" و "برحو"‬

‫الذين علموني و ساعدوني في إعداد هذه المذكرة‪.‬‬

‫كما أتقدم بجزيل الشكر لكافة العاملين بالمديرية الجزائرية لوحدة البريد و المواصالت بتلمسان على‬
‫تعاونهم وعلى قبول تربصي بالمؤسسة‪.‬‬

‫كما أتقدم بجزيل الشكر إلى أعضاء لجنة المناقشة ويسرني أن أشكر كافة العاملين والمتربصين في‬
‫المعهد الوطني المتخصص في التكوين المهني الصناعات التقليدية و الفندقة و السياحة إمامة تلمسان‬
‫وباألخص كل من ساعدني من بعيد أو قريب‪.‬‬

‫وفي الختام أسال هللاا تعالى أن يجعل ما قدمتنه من جهد خالص لوجهه الكريم أن ينفع به‪.‬‬

‫وصلى هللاا على سيدنا محمد واله وصحبه أجمعين‪.‬‬

‫ب‬
 ‫اإلهداء‬
‫حمد هللاا رب العالمين والصالة و السالم على خاتم األنبياء والمرسلين أهدي هذا العمل إلى‪:‬‬

‫إلى التي تررعرت في أحضانها وتربيت في كنفها وقـاسمتني حلوى الحياة ومرها إلى التي تفرح لفرحي‬
‫وتحزن لحزني وتمرض لمرضي أمي الغالية شمس حياتي‪.‬‬

‫إلى من أظهروا لي ما هو أجمل من الحياة إلى من كانوا مالذي وملجئي إلى من تذوقت معهم أجمل‬
‫ال ـلحظ ـ ـات إخ ـ ـوات ـ ـي عتساوي لحس ـن‪ ،‬حسي ـ ـن وأي ـهم‪.‬‬

‫وأستاذتي الطيبة التي أعطتني القوة و تعبت ألجلي "خلفاوي سميرة"‬

‫الى زمالئي وزميالتي في الدفعة‪.‬‬

‫ت‬
 ‫خطة المذكرة‪:‬‬
‫تشكرات‬

‫إهداء‬

‫خطة البحث‬

‫المقدمة‬

‫الجـــانب النــظـــــــــــــري‬

‫الفـــصــــل األول‪ :‬عموميات عن األمنية المديریة‬

‫تمهید‬

‫المبــــحــــث األول‪ :‬ماهية األمنية المديرية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف األمينة المديرية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األمينة المديرية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص األمنية المديرية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مواصفات األمينة المديرية وأهمية الدور المنجز‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مواصفات األمينة المديرية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور األمينة المديرية في إنجاز عملها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية األمينة المديرية داخل المؤسسة‪.‬‬

‫خالصة‬

‫ح‬
‫الفــصل الــثاني‪ :‬اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعید المدير‬

‫تمهید‬

‫المبــــحــــث األول‪ :‬ما هية المدير‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف وخصائص المدير داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور وأهمية المدير داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع المدراء‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مهارات األمينة في تنظيم مواعيد و مقابالت المدير‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مهمة األمينة وأثرها في تنظيم المواعيد‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المبادئ واألسس العلمية وكيفية جدولة المواعيد‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إعداد مفكرة المواعيد ومقابلة الموظفين للمدير‪.‬‬

‫خالصة‬

‫الجـــانب التــطــبیــقـــي‪:‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‪.‬‬

‫المبــــحــــث األول‪ :‬تعريف المؤسسة ونشأتها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف مؤسسة البريد والمواصالت‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيم لمؤسسة البريد‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬هياكل ومصالح بمؤسسة البريد (مصلحة السكرتارية)‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسيير اإلجتماعات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬قبل إدارة االجتماع‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أثناء إدارة اإلجتماع‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬بعد إدارة اإلجتماع‪.‬‬

‫خ‬
 ‫المقدمة‪:‬‬
‫اإلدارة تمثل عنص اًر أساسياً في هيكلة أي مؤسسة‪ ،‬سواء كانت منظمة‪ ،‬شركة‪ ،‬أو حتى حكومة‪ .‬تعتمد‬
‫المجتمعات والمؤسسات بشكل أساسي على وجود أنظمة إدارية فعالة لتحقيق أهدافها اإلستراتيجية وضبط‬
‫سير أعمالها بكفاءة‪ .‬يتطلب تحقيق هذه األهداف توظيف الكفاءات الالزمة‪ ،‬ومن بينها األمينة‪ .‬وتنظيم‬
‫المواعيد يسهم في تحقيق األهداف الشخصية والمؤسسية للمديرين‪ ،‬حيث يمكنهم تخصيص الوقت بشكل‬
‫سلبا على أدائهم‪.‬‬
‫صحيح للمهام األساسية والمهمة‪ ،‬وتجنب التشتت والتشوش الذهني الذي يمكن أن يؤثر ً‬
‫كما يمكن أن يزيد من اإلنتاجية والكفاءة‪ ،‬حيث يمكن للمدراء تخصيص الوقت بشكل أفضل ألنشطتهم‬
‫الرئيسية والمهام ذات األولوية العالية‪.‬‬

‫يتطلب دور األمينة مهارات تخصصية وتدريب متقدم‪ ،‬إذ يحتاج إلى مهارات تنظيمية وسلوكية متميزة‪.‬‬
‫تعتبر األمينة شريكاً أساسياً للمدير في تحقيق األهداف اإلدارية‪ ،‬حيث تقدم الدعم الالزم لتنفيذ العمليات‬
‫اليومية بفعالية‪ ،‬وتسهل عملية اتخاذ الق اررات اإلدارية من خالل توفير البيانات والمعلومات الضرورية‪.‬‬

‫األمينة تعتبر العنصر الحيوي الذي يعمل على تنظيم وترتيب األعمال والمهام داخل المؤسسة أو الشركة‪.‬‬
‫فهي تقوم بإدارة العمليات اإلدارية‪ ،‬وحفظ الوثائق والمعلومات‪ ،‬وتنظيم اإلجتماعات وإعداد محاضرها‪،‬‬
‫وإدارة الجداول الزمنية والتخطيط للمواعيد‪ ،‬وتقديم التقارير التنظيمية‪ .‬تعمل األمينة بجد لضمان أن يكون‬
‫كل شيء في مكانه المناسب وفقاً للسياسات واإلجراءات المعتمدة‪ .‬ونتيجة لهذا اإلدراك أوجب وجود‬
‫شخصية مميزة تتحمل العبئ عن المدير وتساعده في إنجاز العمل وتتميز بالمعرفة والمعلومات الحديثة‬
‫ورحابة األفق وهى عملية مستمرة لإلرتقاء بمستوى المهنة‪.‬‬

‫إشكالية البحث‪:‬‬

‫في ظل تعدد الوظائف الموكلة لألمينة والتي تتفاوت في األهمية‪ ،‬إال أنه تبرز وظائف أساسية تؤثر على‬
‫السير الحسن للمؤسسة أال و هو تنظيم المواعيد و من هنا تبرز إشكالية البحث‪:‬‬

‫‪ ‬مهمة األمینة في تنظيم مواعید المدير؟‬

‫‪1‬‬
 ‫و من اإلشكالية العامة هنالك إشكاليات فرعية‪:‬‬

‫‪ ‬ما هية األمينة المديرية؟‬

‫‪ ‬ما هو دور وأهميته المدير داخل المؤسسة؟‬

‫‪ ‬ماهي طرق تنظيم مواعيد المدير ومقابالته بشكل فعال؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫لإلجابة على األسئلة السابقة قمنا بوضع الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬األمينة المديرية هي الجهة التي تقدم خدمات للمدير أو المؤسسة ككل في مجال األعمال المكتبية‪.‬‬

‫‪ .2‬المدير داخل المؤسسة هو صاحب األمر و القرار و ممثلها رسميا في تعامله مع الجهات الخارجية‪.‬‬

‫‪ .3‬طرق تنظيم مواعيد المدير ومقابالته بشكل فعال‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تكمن أهمية الدراسة في أهمية الموضوع في حد ذاته فتنظيم مواعيد المدير من أبرز المهام التي تقوم بها‬
‫األمينة للرقي بعملها و بالتالي رقي أدائها و خدماتها‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫ككل بحث أو دراسة هنالك عدة أهداف توضح وتحدد بدقة بغية الوصول إليها ومن خالل تناولنا لهذا‬
‫الوضوع رسمنا األهداف الرئيسية التالية‪:‬‬

‫تعريف األمينة المديرية وإبراز أنواعها وخصائصها‪.‬‬

‫تبيان دور وأهميته المدير داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ضبط دور األمينة المديرية في تنظيم مواعيد المدير‪.‬‬

‫أسباب إختيار الموضوع‪:‬‬

‫من أهم دوافع إختيار هذا الموضوع أهميته الكبيرة حيث أنه يعد من أسس السير الحسن للمؤسسة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫األسباب الذاتية‪:‬‬

‫أهمها الميل حول الموضوع والرغبة في تتوج للبحث فيه و مالمته مع األمينة المديرية في هذه المذكرة‬
‫المتواضعة و عملي التربصي في هذه المدة‪.‬‬

‫األسباب الموضوعية‪:‬‬

‫سهولة الموضوع و هذا لممارسة مهام دور األمينة المديرية خالل فترة التربص‪.‬‬

‫محاولة إثراء مكتبة المعهد بمراجع هي بأشد الحاجة إليهم خاصة في المجال األمينة المديرية وتنظيم‬
‫مواعيد المدير‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬

‫بالنسبة لموضوع دراستي فال توجد أي دراسة سابقة حوله‪.‬‬

‫تصمیــم الدراسة‪:‬‬

‫قمت بتقسيم المذكرة إلى ثالثة فصول (الفصل األول و الثاني) كجانب نظري و الفصل الثالث كجانب‬
‫تطبيقي على النحو التالي‪:‬‬

‫الفصل األول عموميات عن األمينة المديرية‪.‬‬

‫الفصل الثاني اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعيد المدير‪.‬‬

‫الفصل الثالث الجانب التطبيقي أي تتضمن حوصلة عن دراسة ميدانية‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫الجانب النظري‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬

‫عموميات عن األمینة المديریة‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهید‪:‬‬
‫أساسيا‬
‫ً‬ ‫في الوقت الحاضر‪ ،‬أصبحت األمينة المديرية ذات أهمية كبيرة في األعمال المكتبية‪ ،‬وتعتبر جزًءا‬
‫لنجاح العمل سواءاً في المكتب أو في المفاهيم ذات الصلة‪ .‬تتطلب ممارسة األمينة المديرية قدرات‬
‫خاصة ومهارات محددة‪ ،‬ولم تعد مقتصرة على وظيفة واحدة فقط‪ ،‬بل تتعدى ذلك لتشمل العالقات‬
‫اإلنسانية والشخصية مع زمالء العمل والجمهور‪.‬‬

‫يمكننا القول أن األمينة ليست مجرد وظيفة‪ ،‬بل هي مجموعة من المهارات والقدرات التي تساعد في صقل‬
‫األداء وتحقيق النجاح في العمل‪ .‬وتكمن أهمية األمينة المديرية في القدرة على الحفاظ على أسرار العمل‬
‫والعاملين‪ ،‬وما يتم مناقشته في اإلجتماعات والمحادثات الهامة‪ ،‬بما في ذلك إستراتيجيات العمل وخططه‬
‫وملفات الموظفين وأسرارهم‪ .‬وفي هذا الفصل سوف نتعرف على األمينة المديرية‪ ،‬تعريفها أنواعها‬
‫وخصائصها‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األمینة المديریة‬

‫المطلب األول‪ :‬تعریف األمینة‪:‬‬

‫يطلق هذا المصطلح على العاملين الذين يقومون بممارسة األنشطة ذات الطابع المكتبي مثل العمل على‬
‫تحرير وإعداد وإستقبال وتصدير المراسالت ومعالجة اإلتصاالت المختلفة‪ ،‬وتنسيق المواعيد وإستقبال‬
‫الزوار‪ ،‬وتنظيم اإلجتماعات والسفريات وأعمال الحفظ واألرشفة‪.‬‬

‫وكلمة األمينة ال تختلف عن كلمة سكرتير(ة) حيث أنها تشير إلى نفس الدور أو المسؤوليات‪ ،‬على الرغم‬
‫من أن الكتابة تختلف بينهما‪ ،‬والمعنى الحرفي لها "كاتم األسرار" على إعتبار أن عمل األمينة يتضمن‬
‫معرفتها لكثير من المعلومات التي قد ال تتاح لغيرها من بقية أفراد المؤسسة‪.‬‬

‫واألمينة قد يتسع معناها الوظيفي ليصبح عملها بمرتبة وزير كما في بعض الدول أو رئيس هيئة دولية‬
‫كما في حال مسمى األمين العام لألمم المتحدة‪ ،‬وقد يضيق ذلك المسمى ليصبح يمثل أحد األفراد الذين‬
‫يقومون بمساعدة فرد آخر بمسمى األمين الشخصي‪ ،‬وبين هذا وذاك تتعدد مستويات األمينة وتتنوع حسب‬
‫مقتضيات مختلف األعمال والمنظمات‪.‬‬

‫لغةً‪:‬‬

‫أمين ِسر‪ ،‬موظف ُي ِعد سجالت اإلدارة التي يعمل فيها وغيرها من األعمال المكتبية أو يتولى‬
‫مراسالتها األمينة‪ ،‬شخص يقوم بتدوين المالحظات والرسائل وتنظيم المراسالت والتواصل بين األشخاص‬
‫ويتميز بالمرونة والقدرة على إدارة الوقت والتعامل بلباقة مع الجميع‪ ،‬و إشتقت كلمة األمينة من كلمة‬
‫‪1‬‬
‫األمانة والتي تعني أمين بمعنى كاتم السر او أمين السر‪.‬‬

‫إصطالحاَ‪:‬‬

‫هو الموظف(ة) الذي يقوم بمساعدة رئيسه في حفظ أس ارره وترتيب أعماله وتسجيل معلوماته وتنظيم وقته‬
‫بشكل دقيق بسهولة ويسر‪ ،‬حيث يقوم بمعالجة البريد الصادر والوارد‪ ،‬استقبال الزوار‪ ،‬الرد على الهاتف‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫أعمال الطباعة‪ ،‬الحفظ والتصنيف‪ ،‬تجميع المعلومات وغيرها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فتحي غريب‪ ،‬قاموس عربي إنجليزي‪.2018 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫خبراء المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬إشراف علمي أماني فاروق شبل‪ ،‬المهارات المتكاملة في السكرتارية‪ ،‬و إدارة‬
‫المكاتب‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،2012 ،‬ص‪.12‬‬

‫‪7‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫تعریف األمینة من الناحية القانونية‪:‬‬

‫األمينة أو السكرتيرة هي الموظفة التي تساعد رئيسها في الحفاظ على سريته‪ ،‬وتنظيم أعماله‪ ،‬وتسجيل‬
‫المعلومات‪ ،‬وتنظيم وقته بدقة وسهولة‪ .‬وقد إنتشر إستخدام هذا المصطلح في العديد من األجهزة اإلدارية‬
‫للداللة على الموظف الذي يساعد أحد الرؤساء في إنجاز بعض األعمال الخاصة‪ ،‬ويحظى بثقته‬
‫‪1‬‬
‫الكاملة‪.‬‬

‫ويمكن تعريف مهنة األمينة طبقا للمرسوم التنفيذي رقم ‪ 04/08‬المؤرخ في ‪ 2008/01/19‬والمتضمن‬
‫القانون األساسي الخاص المطبق على العمال المنتمين إلى األسالك المشتركة للمؤسسات واإلدارة‬
‫العمومية طبقا للمادة ‪ 47‬لسلك الكاتب والذي يتضمن أربع رتب‪:2‬‬

‫‪ .1‬رتبة عون حفظ البيانات‪.‬‬

‫‪ .2‬رتبة كاتبة‪.‬‬
‫‪ .3‬رتبة كاتبة مديرية‪.‬‬
‫‪ .4‬رتبة كاتبة رئيسية مديرية‪.‬‬

‫وتعرف األمینة في قاموس وبستر لتدل على ثالث معان‪:3‬‬

‫‪ .1‬تستخدم كلمة األمينة لتدل على المكان التي تزاول فيه أعمالها المكتبية‪.‬‬
‫‪ .2‬تستخدم كلمة األمينة لتدل على الموظفين المكتبيين بالجهة‪.‬‬
‫‪ .3‬تستخدم كلمة األمينة لتدل على الشؤون اإلدارية في المؤسسة‪.‬‬

‫وتعرف جمعية السكرتیرین المحترفین الدولية األمینة االسكرتیرة بأنها‪:‬‬

‫هي مساعدة إدارية تتقن مهارات إدارية‪ ،‬وتظهر القدرة على تحمل المسؤولية دون إشراف مباشر‪ ،‬وتتمتع‬
‫بالقدرة على التصرف والمبادرة‪ ،‬وبإتخاذ الق اررات في حدود الصالحيات الممنوحة له‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد زاهر‪ ،‬السكرتارية تعكس صورة أي مؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬لبنان‪ ،‬دار األمين للنشر و التوزيع‪ ،2002 ،‬ص‪.9‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال غانم زيدان السكرتارية واإلدارة المكتبيه‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الجيل‪ ،‬بيروت‪ ،1993 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪3‬‬
‫قاموس وبستر‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫من خالل التعاريف السابقة‪ ،‬يمكن تقديم مفهوم األمينة بأنها الموظفة المكلفة بمهام ذات طابع هام‬
‫وخاص وسري‪ ،‬وتتمتع بمهارات وقدرات إنسانية وإدارية ومكتبية تميزها وتؤهلها لتحمل مسؤوليات عملها‬
‫بمهارة وإتقان‪ ،‬وتنفيذ أعمال اإلدارة الحديثة بدقة لخدمة أهدافها‪.‬‬

‫ومن هذا يمكن القول بأنها تستخدم للداللة على التقسيمات اإلدارية المعونة لإلدارات الرئيسية في مجال‬
‫األعمال المكتبية‪ ،‬وتُطلق عليها البعض اسم "الخدمة المكتبية"‪.1‬‬

‫معالجةلالالغال‬
‫لبرید‬ ‫اللفللل‬
‫معالجة‬ ‫الل‬ ‫أعمال أخرى‬
‫اإل تصاالت‬

‫تصنيف‬
‫وحفظ‬ ‫وظائف‬ ‫ترتیب سفر‬
‫األمینة‬

‫التعامل مع‬ ‫تنظيم‬

‫الحاسب‬ ‫اإلجتماعات‬

‫النسخ‬ ‫تنظيم‬
‫واالستنساخ‬ ‫المواعید‬

‫شكل ا‪ : 1‬أبرز مهام و وظائف األمینة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الحميد رضا‪ ،‬اإلدارة المكتبية و أعمال السكرتيرة‪ ،‬اإلدارة العامة للنشر و التوزيع ‪ ،1408‬ط‪ ،1‬ص‪.10‬‬

‫‪9‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األمینة المديریة‬

‫و هي تنقسم ألى ثالثة فروع‪:‬‬

‫‪ ‬العامة‪.‬‬
‫‪ ‬الخاصة (الشخصية)‪.‬‬
‫‪ ‬المتخصصة‪.‬‬

‫أ‪ .‬األمینة العامة‪:‬‬

‫هي األمينة المديرية التي تتمركز في األقسام اإلدارية في المؤسسة‪ ،‬وتهتم بتقديم الخدمات المكتبية‬
‫الضرورية بشكل دائم ومستمر‪ .‬تركز هذه على مهام مثل تبادل المراسالت‪ ،‬وإدارة السجالت والملفات‪،‬‬
‫والنسخ والتصوير‪ .1‬و كذلك عمليات الحفظ وعمليات معالجة البريد وإدارة اإلجتماعات الخاصة باإلدارة‬
‫وكذلك التنسيق المكتبي‪ ،‬كذلك قد توجد وحدة إستعالمات وإعداد التقارير والمراسالت وغيرها من‬
‫األعمال‪.2‬‬

‫أهم خدماتها‪:‬‬

‫‪ ‬تقوم بمتطلبات البريد الصادر والوارد ومتابعتها‪.‬‬

‫‪ ‬تلتزم بما يتطلبه اإلتصال العادي والبرقي والسلكي‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم وسائط النقل من حركة وصيانة‪.‬‬

‫فروع السكرتاریة العامة‪:‬‬

‫‪ ‬وحدة اإلستعالمات‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة الطباعة‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة الصيانة‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة خدمات المبنى‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة المحفوظات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زيد منير عبوي‪ ،‬إدارة المكاتب و السكرتارية التنفيذية‪ ،‬دار المعتز للنشر و التوزيع‪ ،‬ط‪1436 ،1‬ه‪2015/‬م‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال غانم زيدان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 25 – 24‬‬

‫‪10‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬وحدة اإلتصال‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة مراقبة الدوام‪.‬‬

‫مالحظة‪ :‬يختلف تقسيم األمينة العامة من مؤسسة إلى أخرى تبعاً إلختالف التنظيم اإلداري للمؤسسة‬

‫الموجودة بها‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫خبراء الم جموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب‪ ،‬ط‪ ،2012 ،1‬قاهرة‪،‬‬
‫ص‪.21‬‬

‫‪11‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫وحدة مراقبة‬
‫وحدة خدمات المبني‬ ‫وحدة اإلستعالمات‬
‫الدوام‬

‫وحدة االتصال‬ ‫وحدة الطباعة‬

‫فروع‬
‫السكرتاریة‬
‫العامة‬

‫وحدة المحفوظات‬ ‫وحدة الصيانة‬

‫وحدة الحركة‬ ‫وحدة التعقب‬

‫شكل ا‪ : 2‬المصدر‪ :‬المهارات المتكاملة في السكریتاریة و إدارة المكاتب ‪ -‬فروع السكرتاریة العامة‬

‫ب‪ .‬األمینة الخاصة االشخصية ‪:‬‬

‫تخصصا مثل الهندسة‬

‫ً‬ ‫تمثل الوحدات اإلدارية التي تزود المديرين بالخدمات في المجاالت التي تتطلب‬
‫صا؛ حيث تكون‬ ‫واإلستشارات والقانون‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يعتبر الشخص العامل في هذه الوحدات سكر ًا‬
‫تير متخص ً‬
‫وظيفته إستشارية بدالً من تنفيذية‪ .1‬ويعتمد هذا النوع على تقديم األعمال المكتبية للمدير بشكل مباشر‬
‫ودائم فهي موظفة يختارها رئيسها من جهاز السكرتارية لتنظيم العمل ضمن مواصفات معينة فاألمينة‬

‫‪1‬‬
‫زيد منير عبوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫‪12‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫المتخصصة (الشخصية) يجب أن تكون لديها القدرة على العمل عن قرب مع أحد رجال األعمال و أحد‬
‫األشخاص ذي الثقل المهني حيث تقوم بمساعدته في تسيير أمورهم وتعرف شؤونهم الشخصية وأمور‬
‫العمل على حد سواء ويتطلب هذا العمل من األمينة أن يتوافق جدوله من جدول الشخص الذي يعمل‬
‫معه كما أنه قد يتطلب منها العمل في أوقات مختلفة فليست لها صفة اإلنتظام وكذلك قد يطلب منها‬
‫بمفردها إنجاز مهام خاصة في العمل والتي تتمثل في‪:1‬‬

‫‪ ‬إستقبال الزوار وفق جدول محدد‪.‬‬

‫‪ ‬الرد على المكالمات الهاتفية و تسهيل مكالمات الرئيس‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم وقت الرئيس خارج المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة الرئيس في عقد اإلجتماعات‪.‬‬
‫‪ ‬حفظ الوثائق الخاصة بملفاته‪.‬‬
‫‪ ‬القيام باألعمال المكتبية‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة الرئيس في ترتيب أسفاره‪.‬‬

‫ج‪ .‬األمینة المتخصصة‪:‬‬

‫هي الوحدة التي تتولى مهمة محددة من أعمال اإلدارة‪ ،‬وتقوم بدراسة المعلومات التي يقدمها رئيسها في‬
‫مجالها المخصص‪ .‬وتقوم بتقديم تقارير فنية موجزة ومساعدة رئيسها في اإلجتماعات من خالل تقديم‬
‫أيضا على البقاء على إطالع دائم على آخر التطورات في مجالها من خالل‬
‫المعلومات الالزمة له‪ .‬تعمل ً‬
‫مراجعة األبحاث والتقارير العلمية‪ ،‬وتقوم بحفظ وترتيب وتصنيف الوثائق واألوراق الفنية في ملفات خاصة‬
‫لسهولة الوصول إليها‪ .2‬ويتفرع ‪ :‬مدير المكتب‪ ،‬القانوني‪ ،‬الصحفي‪ ،‬الطبي‪ ،‬الفني‪ ،‬التعليمي‪ ،‬اإلحصائي‪،‬‬
‫وأعمال األمينة المتخصصة بشكل عام هي كالتالي‪:3‬‬

‫‪ ‬دراسة ما يقدم له من قبل رئيسه في مجاله الخاص مع تقديم تقرير فني موجز‪.‬‬
‫‪ ‬مالزمة الرئيس في حضور االجتماعات الفنية لتقديم المعلومات الالزمة له‪.‬‬
‫‪ ‬االطالع على ما يستجد في مجال تخصصه من األبحاث والتقارير العلمية وتقديمها للرئيس‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫د‪ /‬الدكتور ماجد أحمد‪ ،‬فن السكرتارية والمراسالت وإدارة األعمال‪ ،‬دار المناهل للطباعة والنشر‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪2‬‬
‫د‪ /‬الدكتور ماجد أحمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫‪3‬‬
‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫‪13‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬حفظ وترتيب وتصنيف الوثائق واألوراق الفنية في ملفات خاصة ليسهل الوصول إليها‪.‬‬

‫مدير المكتب‪ ،‬تتلخص أعماله‪:‬‬

‫‪ ‬تلقي التعليمات من الرئيس وتنفيذه ‪.‬‬

‫‪ ‬البحث في الرسائل الواردة وعرض المهم منها على الرئيس‪.‬‬

‫‪ ‬التمتع بحق الت وقيع على الرسائل الصادرة عن مكتب الرئيس إال الذي يصدر موجبها أمر من الرئيس‬
‫بوجوب االطالع عليها‪.‬‬

‫‪ ‬حضور االجتماعات مع الرئيس‪.‬‬

‫‪ ‬حضور المؤتمرات الصحفية‪.‬‬

‫‪ ‬مرافقة الرئيس في زيارته ورحالت عمله إذا طلب منه ذلك‪.‬‬

‫السكرتیر القانوني‪ ،‬تتلخص أعماله‪:‬‬

‫‪ ‬فحص القضايا المرفوعة ضد المؤسسة من األفراد أو المؤسسات‪.‬‬

‫‪ ‬صياغة الق اررات اإلدارية من الناحية القانونية قبل إصدارها‪.‬‬

‫‪ ‬الرد على الشكاوي والتظلمات الواردة من األفراد والمؤسسات األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬حضور الجلسات مع الرئيس لالستعانة به من الناحية القانونية‪.‬‬

‫‪ ‬دراسة حاالت النقل والترقية والعالوات‪.‬‬

‫السكرتیر الصحفي‪ ،‬تتلخص أعماله‪:‬‬

‫‪ ‬اإلطالع على جميع الصحف وإقتطاع الجزء الخاص بالمؤسسة وإلصاقه على ورق خصص لهذا‬
‫الغرض‪ ،‬وإرساله إلى الجهة المختصة للرد عليه وبعد تلقي الرد يعرضه على الرئيس ثم يرسله إلى‬
‫الصحف للنشر‪.‬‬

‫يزود الرئيس بجميع األشياء المحلية والعالمية التي لها عالقة بمنشأته‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬يحضر المؤتمرات الصحفية التي يعقدها الرئيس وهو الذي يوجه الدعوة لرجال الصحافة‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫السكرتیر الطبي‪ ،‬تتلخص أعماله‪:‬‬

‫‪ ‬استقبال المريض وأفراد عائلته‪.‬‬

‫‪ ‬حفظ سجالت المريض‪.‬‬
‫‪ ‬معالجة البريد الوارد والصادر‪.‬‬
‫‪ ‬استقبال المكالمات الهاتفية والرد عليها‪.‬‬
‫‪ ‬كتابة الرسائل والتقارير والبحوث على اآللة الكاتبة‪.‬‬
‫‪ ‬تزويد العيادة أو المستشفى بالمستلزمات الضرورية‪.‬‬

‫السكرتاریة التعليمية‪ ،‬وتتلخص أعماله‪:‬‬

‫‪ ‬استقبال األشخاص المترددين على القسم‪.‬‬

‫‪ ‬استقبال المكالمات الهاتفية‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد بعض حفالت الشاي‪.‬‬
‫‪ ‬حفظ األوراق والمستندات‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة أعضاء هيئة التدريس‪.‬‬

‫السكرتاریة الفنية‪ ،‬وتتلخص أعماله‪:‬‬

‫‪ ‬يقوم بالدراسات واألبحاث التي تطلب من الرئيس‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم البيانات والمعلومات المتعلقة بطبيعة تخصصه أثناء اإلجتماعات التي يعقدها الرئيس‪.‬‬
‫‪ ‬يعرض على الرئيس أحدث المعلومات والتقارير واألبحاث مع التعليق عليها‪.‬‬

‫السكرتاریة اإلحصائية‪:‬‬

‫وهو الذي يقوم بجمع البيانات اإلحصائية من مصادرها المحلية واألجنبية ويكون على إتصال وثيق مع‬
‫هذه المصادر ويحتفظ بهذه البيانات بشكل منسق ومنظم للرجوع إليها عند الحاجة‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫التعليمي‬

‫اإلحصائي‬
‫الفني‬

‫السكرتاریة‬
‫المتخصصة‬

‫مدير المكتب‬

‫الطبي‬
‫القانوني‬

‫الصحفي‬

‫شكل ا‪ : 3‬المصدر‪ :‬المهارات المتكاملة في السكریتاریة و إدارة المكاتب ‪ -‬السكرتاریة المتخصصة‬

‫‪16‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫أنواع األمینة المديریة‬

‫األمینة المتخصصة‬ ‫األمینة الخاصة االشخصية)‬ ‫األمینة العامة‬

‫هو الذي عمل بعمل‬ ‫موظف يختاره رئيسه‬ ‫متابعة البريد‬ ‫‪‬‬
‫معين من أعمال‬ ‫ضمن‬ ‫العمل‬ ‫لتنظيم‬ ‫الصادر والوارد‪.‬‬
‫األمينة‪.‬‬ ‫مواصفات معينة نظ ار‬ ‫االتصال العادي‬ ‫‪‬‬
‫لثقته فيه‪.‬‬ ‫والبرقي السلكي‪.‬‬

‫مدير‬
‫اإلحصائي‬ ‫التعليمي‬ ‫الفني‬ ‫الطبي‬ ‫الصحفي‬ ‫القانوني‬
‫المكتب‬

‫شكل ا‪ : 4‬أنواع األمینة المديریة‬

‫ويمكن تصنيف األمينة المديرية إلى عدة أنواع حسب المعيار المستخدم في التقسيم (أنظر الشكل رقم‪،)2‬‬
‫بناء على‪:1‬‬
‫إذا كنا ننظر إلى السكرتارية ً‬

‫‪1‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مطابع معهد اإلدارة العامة لتصميم وتطوير المناهج‪ 124 ،‬دار‪ ،‬ط‪1429‬ه‪ ،‬السعودية‪ ،‬ص‪.10‬‬

‫‪17‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫شكل ا‪ : 5‬المصدر‪ :‬إجراءات السكرتاریة‪ ،‬المؤسسة العامة للتدریب التقني و المهني ‪ -‬أنواع السكرتاریة‬

‫يتم تصنيف األمينة المديرية وفًقا لهذا المعيار بإعتبارها تتوافق مع جمعية اإلدارة لوظائف السكرتاريين‬
‫على النحو التالي‪:1‬‬

‫أ‪ .‬معيار مستوى أهمية العمل الذي تقوم به‪:2‬‬

‫‪ .1‬السكرتیر التنفیذي‪:‬‬

‫حيويا في تنفيذ سلسلة متكاملة من المهام المتميزة‪.‬‬

‫دور ً‬‫يؤدي موظف السكرتارية اإلدارية في اإلدارة العليا ًا‬
‫خصيصا له ويتحمل مسؤولية كاملة إلتمامها في الوقت المحدد‪.‬‬
‫ً‬ ‫حيث أنه يتولى تنفيذ مشاريع مصممة‬
‫ُيعُّد إعداد وإخراج التقارير السنوية للمؤسسة من بين المهام الرئيسية‪ .‬يتطلب القيام بهذا المنصب معرفة‬
‫واسعة وعميقة بتفاصيل وعمليات المؤسسة وهيكلها التنظيمي‪ ،‬باإلضافة إلى إتقان مهارات فنية‬
‫متخصصة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إيمنت ن‪ .‬ماكفر الند‪ ،‬إجراءات السكرتارية (إدارة المكاتب واألنظمة اآللية)‪ ،‬مطابع معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪1412‬هـ‪1991/‬م‪ ،‬ص ‪.40-41‬‬
‫‪2‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.11-10‬‬

‫‪18‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .2‬سكرتیر الفئة اأ ‪:‬‬

‫يمتاز السكرتير الذي يعمل في اإلدارة الوسطى بأنه يقوم بمجموعة واسعة من المهام‪ .‬يشمل ذلك إعداد‬
‫وتحرير المراسالت المعقدة وذات الطابع السري والحساس‪ .‬يتطلب أداء هذا الدور معرفة شاملة بسياسات‬
‫المنظمة وإجراءاتها‪ ،‬ويجب أن يكون لدى الشخص القائم بهذه المهمة مهارات تفوق المتوسط في مجال‬
‫السكرتارية واألعمال اإلدارية‪.‬‬

‫‪ .3‬سكرتیر الفئة اب ‪:‬‬

‫في المنظمات الصغيرة أو كمساعد لمشرف في المنظمات الكبيرة‪ ،‬يقوم السكرتير بأداء مجموعة محدودة‬
‫من واجبات السكرتارية‪ .‬يتلقى التعليمات المحددة عبر المالحظات المكتوبة أو أجهزة التسجيل واإلمالء‪،‬‬
‫ثم يقوم بتحريرها بالدقة والفورية المطلوبة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يتولى استقبال وتصنيف المكالمات‪،‬‬
‫وجدولة المواعيد‪ ،‬وتنظيم السفريات‪ ،‬وحفظ الوثائق والملفات الهامة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص األمینة‪:‬‬

‫تغيير في تصور المجتمع تجاهها‪ .‬في الوقت الحاضر‪ ،‬ومع‬

‫ًا‬ ‫في اآلونة األخيرة‪ ،‬شهدت وظيفة األمينة‬
‫تطور البيئة العملية وتزايد الحاجة إلى أفراد ماهرين إلدارة األعمال المكتبية‪ ،‬أصبحت وظيفة األمينة لها‬
‫دور أساسي وال غنى عنه في أي منظمة‪ .‬يؤمن العديد من القادة والمدراء بالفعالية واألهمية الكبيرة التي‬
‫تلعبها في تسهيل سير العمل وتحقيق األهداف المؤسسية‪ .‬وتتمتع األمينة بالقدرة على إقناع اآلخرين‬
‫(مديرين‪ -‬رؤساء‪ -‬عناصر خارجية) بأهمية دورها من خالل معرفتها العميقة والمهارات المتقنة التي‬
‫تتمتع بها‪ ،‬باإلضافة إلى أدائها المتميز وسلوكها اإلحترافي وشخصيتها المؤثرة‪.‬‬

‫و يدرك المديرون والرؤساء أهمية اإلعتماد على أفراد السكرتارية في تخفيف عبء األعمال المكتبية‪،‬‬
‫وذلك بمساهمتهم في تنظيم العمل وتسهيل سير العمليات‪ .‬لذا‪ ،‬يعتبرون الخصائص التي يجب أن تتميز‬
‫بها السكرتيرة من أولوياتهم عند إختيار الفريق السكرتاري‪ .‬من بين هذه الخصائص‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫جمال غانم زيدان‪ ،‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬دار الجبل‪ ،‬بيروت‪ ،‬ص ‪.19-20‬‬

‫‪19‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .1‬القدرة على تنظيم وقت المدير وتنظيم األعمال المكتبية‪:‬‬

‫وهي من الصفات الهامة لألمينة حيث يجب أن يكون الشخص المكلف بها ًا‬
‫قادر على تنظيم األنشطة‬
‫والمهام‪ ،‬وضبط األولويات‪ ،‬والتعامل مع الوقت بفعالية‪ .‬كما يجب أن يكون لديه القدرة على تنظيم الملفات‬
‫أيضا اإللتزام بالمواعيد والمهام المحددة والتعامل‬
‫والوثائق والمعلومات بشكل منهجي ومنظم‪ .‬كما تتطلب ً‬
‫معها بشكل دقيق وفعال‪.‬‬

‫‪ .2‬حسن التصرف في استقبال الزوار وتحديد المواعید‪:‬‬

‫حسن التصرف في استقبال الزوار وتحديد المواعيد يعتبر من خصائص السكرتير‪ .‬هذه الصفة تعكس‬
‫ومهذبا‬
‫ً‬ ‫مهارات االتصال والتنظيم الالزمة ألداء دور السكرتير بكفاءة‪ .‬يجب على السكرتير أن يكون لبًقا‬
‫في التعامل مع الزوار‪ ،‬باإلضافة إلى قدرته على تنظيم المواعيد بدقة وفعالية‪ .‬تلك الصفات تساعد في‬
‫بناء عالقات إيجابية مع الزوار وضمان سير العمل بسالسة‪.‬‬

‫‪ .3‬التعامل مع مراسالت المكتب بكفاءة تامة من خصائص السكرتیر‪:‬‬

‫يتعين تنظيم وإدارة المراسالت في بيئة المكتب بشكل فعال وفي الوقت المناسب من خالل تبني‬
‫استراتيجيات تشمل تنظيم المراسالت‪ ،‬متابعتها بدقة‪ ،‬والرد عليها في الوقت المناسب‪ .‬يجب فهم األولويات‬
‫للتعامل مع المراسالت بشكل مناسب‪ ،‬مع التركيز على الرد السريع للرسائل الهامة وضمان دقة وانتباه‬
‫داعما لمهارات االتصال واستخدام التكنولوجيا المكتبية‬
‫ً‬ ‫أيضا التفاعل بمهنية واحترافية‪،‬‬
‫للتفاصيل‪ .‬يجب ً‬
‫بفعالية‪ .‬تكمن الغاية الرئيسية من هذه العمليات في تحقيق أقصى درجات الكفاءة والفاعلية في إدارة‬
‫المراسالت وتسهيل سير العمل في البيئة المكتبية‪.‬‬

‫‪ .4‬حسن استخدام الهاتف واآلالت واألدوات المكتبية األخرى‪:‬‬

‫أساسيا من خصائص السكرتير الناجح‪.‬‬‫ً‬ ‫حسن استخدام الهاتف واآلالت واألدوات المكتبية ُيعد جزًءا‬
‫يتضمن دور السكرتير إدارة المراسالت وتنظيم األنشطة المكتبية‪ ،‬مما يتطلب القدرة على الرد بسرعة على‬
‫المكالمات وتوجيهها بشكل صحيح‪ ،‬واستخدام الطابعات والماسحات الضوئية بفعالية لتنفيذ المهام‬
‫المطلوبة‪ ،‬مثل طباعة وثائق أو إعداد نسخ من الوثائق‪ .‬بالتالي‪ ،‬هذه المهارات تعتبر أساسية للسكرتير‬
‫لضمان أداء مهامه بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .5‬القدرة على معالجة االجتماعات وكتابة التقاریر والمذكرات‪:‬‬

‫أساسيا من دور السكرتير في أي مؤسسة‪ .‬يقوم‬

‫ً‬ ‫تعتبر القدرة على تنظيم االجتماعات وكتابة التقارير جزًءا‬
‫السكرتير بتنظيم االجتماعات‪ ،‬ترتيب الجدول الزمني‪ ،‬إرسال الدعوات‪ ،‬ترتيب القاعة‪ ،‬تسجيل محتوى‬
‫االجتماع‪ ،‬وتوزيع محضر االجتماع بعد االنتهاء‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يكتب التقارير والمذكرات بدقة‬
‫ووضوح‪ ،‬مع التركيز على الصياغة االحترافية والموضوعية‪ ،‬واستخدام مهاراته التحريرية واللغوية‪.‬‬

‫‪ .6‬إمتالك المهارات السلوكية التي تمكنها من التكيف مع باقي األفراد بالمؤسسة‪:‬‬

‫المهارات السلوكية التي تتضمن القدرة على التكيف مع الزمالء في العمل تعد أساسية لدور السكرتيرة‪.‬‬
‫تتضمن هذه المهارات القدرة على التواصل بفعالية‪ ،‬والتعاون مع الفريق‪ ،‬والتحمل والمرونة في مواجهة‬
‫التحديات والتغييرات‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تشمل القدرة على التفاعل بشكل إيجابي مع جميع األطراف‬
‫داخل وخارج المؤسسة‪ ،‬مما يعزز بناء عالقات مهنية قوية وتحقيق أهداف العمل بكفاءة‪.‬‬

‫‪ .7‬حسن التصرف في أعمال المكتب في حالة غياب المدير‪:‬‬

‫أساسيا من خصائص السكرتير‪.‬‬

‫ً‬ ‫حسن التصرف في أعمال المكتب في حالة غياب المدير ُيعتبر جزًءا‬
‫ويتوقع منها القدرة على اتخاذ‬
‫حيويا في تنظيم وإدارة األنشطة اليومية للمكتب‪ُ ،‬‬
‫ً‬ ‫دور‬
‫تلعب السكرتيرة ًا‬
‫الق اررات المناسبة وتنفيذ المهام بشكل فعال في غياب المدير‪ .‬إذا كانت السكرتيرة قادرة على التعامل‬
‫بفعالية مع مثل هذه الحاالت‪ ،‬فإن ذلك يعزز من قدرتها على تحقيق الفاعلية في العمل وتأمين استم اررية‬
‫سير العمل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مواصفات األمینة المديریة وأهمية الدور المنجز‬

‫المطلب األول‪ :‬مواصفات األمینة المديریة‬
‫األمينة هي الفرد المعين لمساعدة أحد الرؤساء‪ ،‬حيث يتمتع بثقة هذا الرئيس ويقوم بأداء مجموعة من‬
‫المهام الخاصة والسرية‪ .‬تقوم بتنظيم المواعيد الشخصية للرئيس واستقبال الزوار‪ ،‬باإلضافة إلى استقبال‬
‫المكالمات الهاتفية والحفاظ على األوراق والمستندات في ملفات مرتبة وآمنة‪ .‬كما تقدم المساعدة للرئيس‬
‫في تحرير الرسائل وإعداد التقارير‪.1‬‬

‫حيويا بين الرئيس وباقي الموظفين في المنشأة‪ ،‬كما يعد وصلة أساسية بين المنشأة‬
‫ً‬ ‫طا‬
‫األمينة تشكل راب ً‬
‫وجمهورها بشكل عام‪ .‬ومن ثم‪ ،‬ينبغي أن تتحلى بمجموعة من الصفات التي تؤهله ألداء مهامه بكفاءة‬
‫واستدامة‪ .‬ويمكن تقسيم هذه الصفات إلى ثالث مجموعات‪:2‬‬

‫‪ ‬صفات شخصية (مؤهالت شخصية)‪.‬‬

‫‪ ‬صفات علمية (مؤهالت علمية)‪.‬‬
‫‪ ‬صفات عملية (مؤهالت عملية)‪.‬‬

‫اوالً‪ :‬الصفات الشخصية‬

‫الشكل العام‪ :‬وهو ما يطلق عليه الوجه المقبول المسامحة‪ ،‬المبتسمة‪ ،‬االبتسامة المريحة‪ ،‬التي تبعث‬

‫على االرتياح‪.3‬‬

‫حسن المظهر‪ :‬يتفق هذا العامل مع طبيعة عمل االمينة و يعد من الضروريات الهامة لنجاح العمل‬

‫وتحقيق الهدف الكامل من الوظيفة‪ ،‬حيث يكون طبيعة االمين في مقدمة المستقبلين للزوار‪ ،‬وعمالء‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫الزائرون للمنشأة دائما إلى مقابلة االمين ‪ ،‬ومن خالل تلك المقابلة األولى‪ ،‬يستطيع الزائر ‪.‬‬

‫تأخذ انطباعا جيدا عن المنشأة‪ ،‬التي يقوم بزيارتها أو العكس‪ ،‬ويتعين التمتع بالبساطة‪ ،‬واألناقة المعتدلة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زيد منير عبوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.52‬‬
‫‪2‬‬
‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.13‬‬
‫‪3‬‬
‫حازم يونس‪،‬السكرتيرة مؤهالت جدا‪ ،‬جريدة الغد‪.2005،‬‬

‫‪22‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫الحكمة والصبر‪ :‬يتطلب ذلك التمتع بمقومات شخصية بعدم التسرع في الحكم على األشياء‪ ،‬والبد من‬

‫الصبر عند مواجهة األمور الصعبة‪ ،‬والمشاكل المفاجئة والطارئة‪ ،‬ومحاولة استيعابها واستعمال العقل في‬
‫حلها‪.‬‬

‫التفكیر المنظم المنطقي‪ :‬عند طرح المواضيع و األمور العملية‪ ،‬البد لالمين من بدراسة هذه‬

‫بتمعن‪ ،‬حتى يستطيع من خالل ذلك اتخاذ القرار الصحيح والمناسب‪ ،‬وإبداء المشورة و‬ ‫للمواضيع‬
‫النصح‪ ،‬والرأي السليم عند اللزوم‬

‫أمانة السر‪ :‬البد من توافر المقدرة الشخصية للمحافظة على كافة األسرار التي أطلع ويطلع عليها‬

‫اثناء خدمته‪ .‬حيث أن طبيعة عمل االمين تسمح له بصفة مستمرة اإلطالع على كثير من أسرار العمل‪.‬‬
‫لذا يتعين أن يكون شاغل هذه الوظيفة متمتعا باألمانة والصدق في المعاملة‪ ،‬حتى يتمكن من شغل هذه‬
‫الوظيفة ‪.‬‬

‫و يمكن ذكر هذه الصفات في نقاط‪ .‬التالية‪:1‬‬

‫‪ ‬أن يكون صادقاً أميناً يحفظ أسرار المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬أن يتميز باللباقة وحسن التصرف‪.‬‬

‫‪ ‬أن يتصف بالذكاء وقوة الذاكرة‪.‬‬

‫‪ ‬أن يتصف بالطالقة في التعبير وحسن االستماع‪.‬‬

‫‪ ‬أن يكون قوي الثقة بالنفس‪.‬‬

‫‪ ‬أن يهتم بالمظهر الحسن واالنتظام في العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.13‬‬

‫‪23‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫ثاني ًا‪ :‬الصفات العلمية‬

‫أن تكون حاصلة على شهادة تؤهلها العمال السكرتارية ‪.‬‬

‫ان تكون مطلعة على قوانين العمل و النظام الداخلي وقوانين البدولة‬

‫ان تكون واسعة االطالع على ما يجري في مجال عملها‬

‫القدرة على التحدث والكتابة بلغة البلد الموجودة به باالضافة الى لغة اجنبية اخرى و االفضل اللغة‬
‫العالمية (االنجليزية)‪ .‬ان تكون لديها الرغبة بالتطوير الذاتي المستمر ورفع الكفاءة و التدريب‬

‫ان تكون ملمة بمعلومات وسائل االعالم اآللي و االجهزة المكتبية لديها‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬الصفات العملية أن یكون ملماً بما يلي ‪:‬‬

‫‪ ‬أن تكون األمينة ملمة بأمور اإلدارة المكتبية الحديثة‬

‫‪ ‬أن تجيد استخدام برامج الكمبيوتر واآلالت المكتبية وصيانتها ومتابعتها‬

‫‪ ‬أن تكون لديها الهام بمهارات إعداد الدراسات والبحوث واالستبيانات‬

‫‪ ‬أن تكون قادرة التعبير وصياغة المراسالت وإيصال المعلومات‬

‫‪ ‬أن تكون لديها مبادئ الترجمة وإيجاد المسميات والمصطلحات والتأليف‬

‫‪ ‬االهتمام باالنتظام في العمل‬

‫‪ ‬أن تكون بعيدة عن الشعور بالخوف والخجل والقلق‬

‫‪ ‬أن تتمتع بدقة المالحظة وسرعة البديهية‬

‫‪ ‬أن تكون لديها القدرة على إدارة الذات‬

‫‪ ‬أن تكون لديها عالقة جيدة مستمرة حيث ان تكون عالقتها بالرئيس‬

‫‪24‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫أ‪ .‬عالقتها بالرئيس‪:‬‬

‫ذلك كون األمينة تعتبر بالنسبة لإلدارة أو المؤسسة ما العرق النابض يجب أن يكون نبضة مثاليا و‬
‫بالصفقات التي يجب أن تتوفر فيها والتي تجعل العالقة بينها و بين رئيسها عالقة مثالية من خالل‬
‫إنتقائها لعملها و يكون ذلك‪:1‬‬

‫‪ .1‬بأن تحترم الثقة المستمدة من طرف رئيسها وذلك بتنظيم ألعمالها حتى تساعد على المراجعة بدقة‪.‬‬

‫‪ .2‬أن تكون لبقة في تعاملها مع اآلخرين و المتصلين بها هاتفيا أو مباشرة و تقوم بدورها على أحسن‬
‫وجه و بالتالي تثبت كفاءتها وقدرتها على األعمال الرسمية حيث تقتضي الضرورة‪.‬‬

‫‪ .3‬ان تكون الصورة االدارية للرئيس بحيث تتوب عليه أثناء غيابه كونها أمنية السر وذات الكفاءة‪.‬‬

‫ب‪ .‬عالقتها بالموظفین‬

‫عن عالقة األمينة بالمدير عالقة مميزة تعمل قريبة منه وعالقتها االدارية وادائها الحسن في تحقيق‬
‫االهداف لمنصبها لذا يجب ان تكون العالقة حسنة وطيبة بالموظفين لذا عليها‪:‬‬

‫‪ ‬ان تكون القدوة الحسنة و الصورة الجيدة بالنسبة للموظفين في سائر أعمال و التصرفات‪ .‬حيث تمثل‬
‫‪ ‬المرأة العاكسة لإلدارة‪ .‬خلق الجو من العمل مع الشعور بطمأنينة و السالم‪.‬‬
‫‪ ‬خلق بيئة مفعمة بالتعاون ألداء الحسن لعمل في تحقيق جل األهداف‪.‬‬

‫و يوضح الشكل أدناه صفات األمينة المديرية بشكل عام كما يلي‪:2‬‬

‫‪1‬‬
‫حازم يونس‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪25‬‬

‫‪25‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫صفات األمینة‬

‫الصفات العملية‬ ‫الصفات العلمية‬ ‫الصفات الشخصية‬

‫الطباعة‪.‬‬ ‫شهادة تؤهله ألعمال‪.‬‬ ‫صادق أمین‬

‫اإلمالء‪.‬‬ ‫واسع اإلطالع‪.‬‬ ‫لبق‬

‫النسخ والتصوي‪.‬‬ ‫ملماً باألنظمة‬ ‫ذكي‬

‫قوي الذاكرة‪.‬‬
‫استعمال الهاتف‪.‬‬ ‫والقوانین في‬
‫طالقة في التعبیر‪.‬‬
‫معالجة المعلومات‪.‬‬ ‫المؤسسة‪.‬‬
‫االستماع‪.‬‬
‫االتصاالت‪.‬‬ ‫لغة صحيحة‪.‬‬
‫مظهر حسن‬

‫شكل ا‪ : 6‬المصدر ‪ :‬المهارات المتكاملة في السكریتاریة و إدارة المكاتب ‪ -‬صفات األمینة المديریة‬

‫‪26‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور األمینة المديریة في إنجاز عملها‪.‬‬

‫نجاح المؤسسة في أداء وظائفها يعتمد بشكل كبير على العنصر البشري‪ ،‬إذ يشكل هذا العنصر الركيزة‬
‫األساسية التي تحافظ على استم ارريتها وتطورها‪ .‬يعمل العنصر البشري على إدارة األعمال المكتبية‬
‫بفعالية‪ ،‬حيث يلعب دو اًر مهماً في الحفاظ على البيانات والمعلومات التي تتداول داخل المؤسسة والتعامل‬
‫معها بشكل سليم‪ .‬يواجه المديرون في الوقت الحالي العديد من التحديات الناجمة عن تطور العالم‬
‫المعاصر وتغيراته المستمرة‪.‬‬

‫و من هنا قد وجدت وظيفة األمينة لتخفيف العبء الكبير الملقى على عاتق المدير أو المسؤول وبالتالي‬
‫هي عنصر بشري فعال ومؤثر في أداء األعمال بالمؤسسات و من أهم أدوارها ما يلي‪:1‬‬

‫‪ .1‬فهم الكيفية التي يفضل بها المدير توزيع وقت العمله ويتم ذلك من خالل اإلتفاق بين األمينة والمدير‬
‫على تلك الطريقة وفقاً لرغبه فبعض المدراء يفضلون أن تكون مقابالت المراجعين لهم بمواعيد مسبقة‬
‫بعد الساعة العاشرة صباحاً وبعضهم يريدها بعد الساعة الثانية عشر ظه اًر وبعض المدراء ال يرغب‬
‫في اإلرتباط بموعد في أول أيام األسبوع وهكذا ولذا يتوجب على األمينة أن تتفق ومديرها على ذلك‬
‫مسبقا‪.‬‬
‫‪ .2‬ال بد أن تتعرف األمينة على الموضوعات والجوانب التي يعطيها المدير أولوية عن غيرها من‬
‫المواضيع األخرى فمثالً بعض المدراء يعطي اإلهتمام بالجوانب اإلنسانية أهمية كبرى في إستكمال‬
‫معامالت األفراد أكبر من الجوانب اإللشكلية لتلك المعاملة وهناك مدير يعطي اإلشراف الميداني‬
‫أهمية أكبر من العمل المكتبي وهذا يجب أن تعرفه المدير‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب على األمينة أن يكون على علم بطبيعة عمل مدير هل هو عمل تخطيطي‪ ،‬أم رقابي‪ ،‬أم‬
‫تنفيذي‪ ،‬أم قانوني‪ ،‬أم عمل معقد أم واضح‪ ...‬إلخ‪ ،‬وكذلك يكون على علم بالناس الذين يتعامل معهم‬
‫المدير وتصنيفاتهم من حيث كونهم مثالً أفراداً عاديين‪ ،‬أم أفراداً رسميين‪ ،‬أم عمالء‪ ،‬أم زمالء عمل‬
‫أم مرءوسين أم أصدقاء أم أصحاب مصالح أم أشخاصاً ال يرغب في مقابلتهم‪ ....‬إلخ‪ ،‬والجهات التي‬
‫يتعامل معها المدير منظمات حكومية‪ ،‬أم منظمات خاصة‪ ،‬أم تجارية‪ ،‬أم صناعية‪ ...‬إلخ‪ ،‬والطريقة‬
‫التي يتم بها ذلك التعامل هل هي مثال‪( :‬زيارات‪ ،‬أم اتصاالت هاتفية‪ ،‬أم مراسالت كتابية‪...‬إلخ)‪،‬‬
‫ألن ذلك يساعد في فهم الكيفية التي سيدار بها مكتب المدير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.14‬‬

‫‪27‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .4‬يجب على األمينة أن تكون لديها القدرة الالزمة إلنجاز المهام المطلوبة منه سواءاً ما يتعلق منها‬
‫بالمهارات الفنية العملية مثل القدرة على إجراء اإلتصاالت وإعداد التقارير وحفظ الملفات وتجهيز‬
‫البريد الوارد والصادر والملفات التي تحتاج إلى إتخاذ ق اررات بشأنها‪ ...‬إلخ‪ ،‬أو ما يتعلق منها بمهارة‬
‫حسن التصرف مثل القدرة على إنهاء المقابالت التي تطول عن وقتها المحدد مع المدير أو معالجة‬
‫أوضاع أنماط الزائرين بدون مواعيد‪ ...‬إلخ ‪.‬‬
‫‪ .5‬يجب على األمينة أن يكون لديه إلمام ببعض الجوانب اإلجرائية والمبادئ الخاصة بالمحافظة على‬
‫وقت المدير ومن ذلك أن تكون على قناعة تامة بأن وقت المدير ثمين وضيق وال يمكنه مقابلة كافة‬
‫األشخاص أو إنجاز كافة األعمال دون مساعدة األمينة له ‪.‬‬
‫‪ .6‬على األمينة أن تعي أن مهمة معالجة أوضاع الزائرين مهمة ليست باليسيرة فالزائرون مختلفون ولكل‬
‫منهم طريقة معينة سواءاً في اإلستقبال أو إنهاء المقابلة‪ ،‬على األمينة أن تعي دورها في تجهيز‬
‫البيانات والمعلومات الخاصة بالمدير فهو لم يعد لدية الوقت الكافي لجمع البيانات والمعلومات‬
‫الالزمة إلتخاذ قرار معين وتأتي تلك المهمة ضمن أدوار ومسؤوليات األمينة الناجحة في تنظيم‬
‫أعمال المدير‪ ،‬و األمينة األكثر نجاحاً هي التي تستطيع عرض تلك المعلومات بطريقة سهلة وميسرة‬
‫ومختصرة توفر على المدير عناء البحث والربط والتحليل‪ ،‬وهناك العديد من الطرق الخاصة بعرض‬
‫البيانات والمعلومات فيمكن أن تعرض البيانات والمعلومات في الشكل مجدول أو في الشكل بياني‪.‬‬
‫‪ .7‬لألمينة دور هام في ترتيب سفريات الرئيس إبتداً بمعرفة غرض السفر والمتطلبات الالزمة وحتى‬
‫عودة المدير من السفر‪.‬‬

‫‪ .8‬على األمينة أن تعي أنه يجب أن يكون الذراع األيمن للمدير في تنظيم وترتيب اإلجتماعات سواءاً‬
‫قبل أو أثناء أو بعد اإلجتماع بما أن األمينة تُعد الموظفة المساندة لعمل المدير ينبغي أن نعي أن لها‬
‫دو اًر مهما في كثير من األعمال الروتينية التي تساعد المدير على العملية اإلشرافية فمثالً من مهام‬
‫المدير متابعة إنضباط العاملين في العمل وأن العمل يسير بالصورة الصحيحة‪ ،‬ومن الوسائل المعينة‬
‫على ذلك وجود الوسيلة المناسبة للتأكد من حضور العاملين إلى مواقع العمل وهذه مهمة روتينية‬
‫يمكن أن تقوم بها األمينة سواءاً عن طريق سجل توقيعات الحضور اليومية للعاملين (أنظر جدول‬
‫رقم ‪ )01‬أو نظام البصمة أو أي وسيلة من وسائل متابعة حضور وإنصراف العاملين‪ ،‬كما أن مهمة‬
‫الموافقة على منح الموظف إجازة معينة هي من مهام المدير ولكن تجهيز نموذج طلب اإلجازة هو‬

‫‪28‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫دور األمينة وليس المدير‪ ،‬وغير ذلك من األدوار األخرى التي يمكن ألمينة أن تساهم فيها بالشكل‬
‫أساسي وتتيح بذلك للمدير القدرة على المحافظة على وقته ‪.‬‬

‫مالحظات‬ ‫التوقيع‬ ‫وقت اإلنصراف‬ ‫التوقيع‬ ‫وقت الحضور‬ ‫إسم الموظف‬ ‫م‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫شكل ا‪ : 7‬المصدر‪ :‬إج ارءات السكرتاریة ‪ -‬سجل ايدوي حضور و إنصراف العاملین‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية األمینة المديریة في إدارة مكتبها‪.‬‬

‫ينبغي أن ندرك بوضوح أهمية األمينة في اإلدارة‪ ،‬فضالً عن التركيز على فهم متطلبات النجاح في العمل‬
‫مميز وأهمية ال غنى عنها‬
‫بعدا ًا‬‫هاما يضفي على األمينة ً‬ ‫تطور ً‬
‫ًا‬ ‫والتأثيرات المترتبة عليه‪ .‬يشكل هذا التقدم‬
‫لتقدير دورها وعملها بمنظور أكثر إحترافية‪ ،‬مما يمكنها من تنفيذ مهامها بكفاءة أكبر وإكتساب القدرة على‬
‫إقناع اآلخرين‪ ،‬خاصة في ظل النظرة العامة المتبادلة تجاه دور ووظيفة األمينة‪ ،‬والتأثير اإليجابي الذي‬
‫يمكن أن يحققه على نظام اإلدارة‪ .‬ومن هنا يتبين أن لألمينة أهمية بالغة في سير المؤسسة وتحقيق‬
‫أهدافها بشكل فعال‪ ،1‬يمكن القول إن أهميتها تأتي من المبررات التالية‪:2‬‬

‫إن تعقيد العمليات وتعدد مستويات اإلدارة في المؤسسات الكبيرة أضفى على اإلدارات المساندة أهمية‬
‫بارزة‪ .‬فقد أصبح من الصعب على المديرين اإلحتفاظ بالوقت الكافي للتفرغ للمهام الروتينية مثل تحرير‬
‫المراسالت‪ ،‬وإعداد التقارير‪ ،‬ومعالجة البريد‪ ،‬وإدارة االتصاالت‪ ،‬وتنظيم المواعيد والزيارات‪ .‬ولذا‪ ،‬فإنهم‬

‫‪1‬‬
‫وفاء فؤاد شبلي و أخرون‪ ،‬أساسيات في إدارة المؤسسة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬ط‪ ،2001 ،1‬ص‪.07‬‬
‫‪2‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.05‬‬

‫‪29‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫يحتاجون بشدة إلى دعم لتنفيذ هذه العمليات اإلدارية بكفاءة‪ ،‬وهنا تبرز أهمية األمينة لتولي هذه المهام‪،‬‬
‫وبالتالي تخفيف الضغط عن اإلدارة العليا وتمكينها من التركيز على المهام اإلستراتيجية والمهمة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫ولضمان سالمة العمليات اإلدارية‪ ،‬يجب أن تكون الق اررات مبنية على البيانات والمعلومات الصحيحة‪.‬‬
‫تظهر أهمية األمينة في تقديم هذه المعلومات بشكل مبسط ومختصر‪ ،‬مما يسهل على صانع الق اررات‬
‫إ ستيعابها في الوقت المناسب‪ .‬هذا األسلوب يوفر على المدير الوقت الكافي لتركيزه على العمليات‬
‫اإلستراتيجية في المنظمة وإستغالل الفرص بشكل أكبر‪.‬‬

‫زادت أهمية أعمال األمينة بشكل كبير‪ ،‬إذ لم تعد تُعتبر مهاماً بسيطة يمكن ألي شخص القيام بها‪ .‬بل‬
‫متقدما من التأهيل والتدريب‪ ،‬سواء من حيث المهارات الفنية أو القدرات‬
‫ً‬ ‫أصبحت تتطلب مستوى‬
‫مشابها لمتخذي القرار‪،‬‬
‫ً‬ ‫السلوكية‪ .‬في الوقت الحالي‪ ،‬نرى في بعض المنظمات األمينة التي تتولى ًا‬
‫دور‬
‫اضحا في طبيعة أدوارها ومدى التقدم والتطور الذي حققوته في الساحة المهنية‪.‬‬
‫مما يعكس تحوًال و ً‬
‫وإذا كان البعض يقلل من األهمية المعنوية لدور األمينة‪ ،‬فإنه من الضروري التأكيد على أن المدير‬
‫دوما إلى تعزيز فريق العمل بالكوادر البشرية المؤهلة‪ ،‬ومن بينهم األمينة‪ ،‬التي‬
‫الفعال هو الذي يسعى ً‬
‫تمتلك القدرة والرغبة في تنفيذ المهام المكتبية بكفاءة وإحترافية‪ .‬ويتيح المدير لهؤالء الموظفين رؤية‬
‫أوضاع العمل وسير المعامالت‪ ،‬وتنظيم الوقت ببراعة‪ ،‬حيث أنها تدير وقتها بمهارة وتنفذ تعليماته بدقة‪،‬‬
‫كنا والصعب يبدو سهالً‪ .‬وبوجود األمينة يتحقق التوازن‬
‫مما يسهم في تسهيل العمليات وجعل المستحيل مم ً‬
‫في تنظيم الجهاز اإلداري‪ ،‬ويصبح من السهل للمدير اإلعتماد عليها‪ ،‬مما يعزز فعالية العمل ويسهم في‬
‫تحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬

‫لألمينة أهمية بالغة تأتي من مسؤولياتها المباشرة في إدارة وتنفيذ برامج العمل‪ ،‬وتنسيق األنشطة بين‬
‫اإلدارات المختلفة في الشركة‪ .‬فهي تتولى تحديد مواعيد االجتماعات مع مسؤولي اإلدارات واألقسام‪،‬‬
‫وتقديم االستعدادات الالزمة لها‪ .‬كما تقوم بتلقي البريد الوارد للمدير وعرضه في الوقت المناسب‪ ،‬وتنفيذ‬
‫التعليمات المتعلقة به بدقة وفعالية‪ .‬وتُ ِ‬
‫وجه حركة البريد الصادر بطريقة محترفة‪ ،‬وتنظم األرشيف والحفظ‬

‫‪30‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫للملفات بعد تصنيفها وتسجيلها‪ ،‬لتسهيل الوصول إليها عند الحاجة السترجاع البيانات والمعلومات الالزمة‬
‫التخاذ الق اررات‪ ،‬دون إضاعة الوقت أو الجهد في هذه العملية‪.1‬‬

‫أهمية األمينة تعتبر ال غنى عنها في المؤسسة‪ ،‬فهي تمثل عنص اًر أساسياً وحيوياً يسهم في تيسير وتنظيم‬
‫العمليات اليومية بكفاءة وفعالية‪ .‬يصعب تصور كيف سيدير المديرون المؤسسات في غياب األمينة‪ ،‬و‬
‫منه فإن وجود األمينة ُيعتبر له أهمية بالغ ًة‪ ،‬إذ تسهم بشكل كبير في توجيه الموارد وتحقيق األهداف‬
‫المؤسسية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫تم زيارة الموقع ‪ www.abahe.co.uk‬يوم ‪ 19/03/2024‬على الساعة ‪11:30‬‬

‫‪31‬‬
‫عموميات عن األمینة المديریة‬ ‫الفصل األول‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫في الماضي القريب‪ ،‬كان المجتمع ينظر إلى مهنة األمينة المديرية نظرة خاطئة‪ ،‬لكن في عصر األعمال‬
‫الحالي‪ ،‬ومع التطور السريع والحاجة المتزايدة للكفاءات في إدارة األعمال المكتبية‪ ،‬تغيرت النظرة نحو‬
‫نظر لإليمان المتزايد من قبل‬
‫دور األمينة بشكل كبير‪ .‬أصبحت األمينة ال غنى عنها في أي مؤسسة‪ً ،‬ا‬
‫المديرين والمؤسسات بالدور الحيوي والفعال الذي تؤديه‪ .‬بجانب قدرتها على إقناع المحيطين بها بأهمية‬
‫دورها (مديرين‪ -‬رؤساء‪ -‬عناصر خارجية)‪ ،‬تبرز األمينة بمعرفتها الواسعة ومهاراتها المتنوعة وأدائها‬
‫أساسيا في نجاح المؤسسة واستم ارريتها‪.‬‬
‫ً‬ ‫عنصر‬
‫ًا‬ ‫المتميز‪ ،‬مما يجعلها‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬

‫‪33‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهید‪:‬‬
‫في بيئة األعمال المعاصرة‪ُ ،‬يعتبر التغيير السمة السائدة‪ ،‬حيث أصبح من الضروري أن تكون المؤسسات‬
‫حاليا‪ ،‬حيث ال يمكن‬
‫قادرة على التكيف مع هذا التحول المستمر‪ .‬هذه الحقيقة واضحة في سياق عملها ً‬
‫للمؤسسة البقاء واالزدهار من دون القدرة على التكيف مع التغييرات المحيطة بها‪ .‬بدالً من تقبل الظروف‬
‫كما هي‪ ،‬تعمل هذه المؤسسات على صياغة التغيير ودفع عمليات التحول لتلبية متطلبات البيئة المتغيرة‬
‫واالحتياجات الجديدة‪ .‬يظهر في هذا السياق دور المدير وأهميته الكبيرة في داخل المؤسسة‪.‬‬

‫ويمكن القول أ ن نجاح المؤسسات الرائدة وحتى الدول المتقدمة يعود إلى الطبقة اإلدارية والمديرين الذين‬
‫استطاعوا ببراعة إستغالل موارد المؤسسة‪ ،‬وتنظيم عملياتها‪ ،‬وتشجيع التحدي والحافز لدى األفراد‪ ،‬بفضل‬
‫بذلهم وإبداعهم‪ ،‬حققوا النجاح والتفوق كشركاء ثابتين في طريق تحقيق األهداف والتميز‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية المدير‬

‫المطلب األول‪ :‬تعریف و خصائص المدير داخل المؤسسة‬
‫شامال لوظائف متنوعة معروفة بتنوع‬ ‫ً‬ ‫في المجتمعات والمؤسسات المعاصرة‪ُ ،‬يعتبر مفهوم "المدير"‬
‫مسمياتها‪ ،‬حيث يشغل األفراد هذه الوظائف في كافة المؤسسات‪ .‬يمثلون رواد الفرق واألقسام اإلدارية‪،‬‬
‫بعناوين مثل المدير العام‪ ،‬مدير المشروع‪ ،‬رئيس الدائرة‪ ،‬قائد الفريق‪ ،‬عميد الكلية‪ ،‬مدير المعهد‪ ،‬رئيس‬
‫القسم‪ ،‬رئيس الوحدة وغيرها‪ .‬يعمل المدراء هؤالء بشكل مباشر مع الموظفين اآلخرين‪ ،‬ويوفرون الدعم‬
‫والمساندة لهم في مختلف تخصصاتهم‪ .‬إنهم ِ‬
‫يعنون في المؤسسات بأنواعها المختلفة‪ ،‬ويقدمون الدعم‬
‫والمساندة للموظفين بهدف تحقيق أفضل النتائج الممكنة‪ ،‬حيث يتولون مسؤولية تنظيم وإشراف مجموعة‬
‫من األفراد لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬وبالنظر إلى أهمية مهمة المدير في المجتمعات والمؤسسات‬
‫المعاصرة‪ ،‬يمكن القول بأنه ال يوجد دور أكثر حيوية للمجتمع وتطوره من دور المدير‪ ،‬خاص ًة مع‬
‫تنسيقهم وإدارتهم لرأس المال البشري‪ ،‬الذي أصبح اليوم أثمن رأس مال متاح‪ ،‬والذي تتوقف عليه‬
‫النجاحات التي يمكن تحقيقها في المنظمات‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬تعریف المدير داخل المؤسسة‬

‫على الرغم من عدم وجود تعريف محدد لكلمة "مدير"‪ ،‬إال أنه يمكن تصنيف الكثير من التعاريف تحت‬
‫هذا المصطلح كالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬فرد مسؤول عن إشراف على أداء فرد أو مجموعة من الموظفين‪ .‬يهدف دوره إلى مساعدة المنظمة‬
‫على تحقيق مستوى متقدم من األداء عن طريق استخدام الموارد البشرية والمادية بشكل فعال‪.1‬‬
‫‪ .2‬المدير هو فرد يقوم بتخطيط وتنظيم العمل‪ ،‬واتخاذ الق اررات‪ ،‬واإلشراف‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والمراقبة لمجموعة‬
‫من الموارد البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية‪ .‬وهو الشخص المسؤول عن تحديد األهداف‬
‫التنظيمية‪ ،‬ولديه السلطة في اتخاذ الق اررات بشأن كيفية استخدام الموارد لتحقيق تلك األهداف‪.2‬‬
‫‪ .3‬المدير هو أي شخص مسؤول عن إدارة فريق من الموظفين والموارد األخرى في المؤسسة‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Shermerhorn, John, Management, New York, Wiley & Sons, 2005.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Griffin, Ricky, Management, Boston, Houghton Mifflin Co., 2006.‬‬

‫‪35‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .4‬هو شخص مفوض من التنظيم الرسمي‪ ،‬مما يعني أن صالحياته الرسمية تم تفويضها إليه من‬
‫المستوى اإلداري األعلى ووفقاً لنصوص التنظيم‪ .‬يستمد سلطته وصالحياته من وظيفته وموقعه في‬
‫التنظيم الرسمي‪ ،‬وبموجب هذا الموقع‪ ،‬يصدر توجيهاته وتعليماته التي يجد أنها ملزمة‪ .‬وعلى من‬
‫يخالف تلك التوجيهات أو التعليمات أن يتعرض للعقوبات المنصوص عليها‪ ،‬أو للتأنيب أو حتى‬
‫التعنيف من جانب المدير‪ ،‬وفقاً لسلطاته الوظيفية‪.2‬‬

‫تعریف المدير من الناحية القانونية‪:‬‬

‫يتمثل في الشخص الذي يتولى مسؤولية تنفيذ سياسة الحكومة في مجال الوظيفة العمومية واإلصالح‬
‫اإلداري‪ .‬يمثل المدير العام سلطة مركزية تحت وزير األول‪ ،‬ويقوم بالمهام الرئيسية‪.3‬‬

‫بناء على التعریفات السابقة‪ ،‬یمكن التوصل إلى تعریف أشمل وأوسع لمعنى كلمة "مدير"‪:‬‬
‫و ً‬
‫هو الفرد المسؤول عن إشراف وتنظيم أداء فرد أو مجموعة من الموظفين‪ ،‬بهدف مساعدة المنظمة على‬
‫تحقيق أداء متميز من خالل استخدام الموارد البشرية والمادية بفعالية‪ .‬يتولى المدير مهام التخطيط‪،‬‬
‫والتنظيم‪ ،‬واتخاذ الق اررات‪ ،‬واإلشراف‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والمراقبة للموارد البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية‪.‬‬
‫ُيعتبر المدير شخصاً مفوضاً من التنظيم الرسمي‪ ،‬حيث تكون صالحياته الرسمية مفوضة إليه من‬
‫المستوى اإلداري األعلى‪ ،‬ويستمد سلطته وصالحياته من وظيفته وموقعه في التنظيم الرسمي‪ .‬وبموجب‬
‫هذا الموقع‪ ،‬يصدر التوجيهات والتعليمات التي يجدها ضرورية‪ ،‬ومن يخالفها قد يتعرض للعقوبات أو‬
‫التنبيه من قبل المدير‪ ،‬وفقاً لسلطاته الوظيفية‪ .‬بتحليل هذا التعريف يمكن إستخالص ثالثة عناصر أو‬
‫مكونات أساسية لتعريف المدير موضحة بالشكل رقم (‪ )3‬وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬العمل مع ومن خالل اآلخرين‪.‬‬

‫‪ .2‬القيام بالوظائف اإلدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مدخل إلى اإلدارة‪ ،‬ماجستير إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،2009 ،‬حلب‪،‬‬
‫ص‪.31‬‬
‫‪2‬‬
‫د‪ .‬محي الدين األزهري‪ ،‬اإلدارة و دور المدريين "أسسيات و سلوكيات‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪،‬‬
‫‪1413‬ه‪1993/‬م‪ ،‬ص‪.249‬‬
‫‪3‬‬
‫المرسوم التنفيذي رقم ‪ 193/14‬المؤرخ في ‪ 2014/07/3‬المتعلق بالقانون األساسي الخاص المطبق على العمال‬
‫المنتمين إلى األسالك المشتركة للمؤسسات واإلدارة العمومية‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .3‬تحقيق االستخدام األمثل للموارد المتاحة‪.‬‬

‫ومنه المدير يتمتع بصفة العمومية واالنتشار‪ ،‬إذ ُيعتبر الركيزة األساسية والنقطة المركزية في كل أنواع‬
‫حاضر في مختلف المجاالت مثل المصانع‪،‬‬ ‫ًا‬ ‫المنظمات بغض النظر عن تنوعها وحجمها‪ .‬يكون‬
‫والشركات‪ ،‬والجامعات‪ ،‬والمعاهد‪ ،‬والمدارس‪ ،‬والمستشفيات‪ ،‬والفنادق‪ ،‬واألجهزة الحكومية‪ ،‬وغيرها‪ ،‬حيث‬
‫يمارس دوره بتنوع وتعدد وفقاً لطبيعة كل منظمة وأهدافها‪.‬‬

‫شكل ا‪ 8‬المصدر‪ :‬اإلدارة و دور المدریین "أسسيات و سلوكيات" ‪ -‬العناصر والمكونات األساسية لتعریف المدير‬

‫ثاني ًا‪ :‬خصائص المدير داخل المؤسسة‬

‫المدير هو العنصر األساسي والدعامة الحيوية في أي موسسة‪ ،‬حيث يتحمل مسؤولية توجيه العمليات‬
‫وتنظيمها وإشرافها بما يضمن تحقيق أهداف الموسسة بفعالية وكفاءة‪ .‬يتميز المدير بمجموعة من‬
‫الخصائص التي تميزه عن غيره‪ ،‬فهو ليس مجرد شخص يدير األعمال‪ ،‬بل يجمع بين القدرة على القيادة‬
‫واتخاذ الق اررات والتخطيط االستراتيجي والتواصل الفعال‪ .‬ومن أبرز خصائص المدير‪:1‬‬

‫القدرة على إدراة الوقت‪ :‬حيث أن المديرين يواجهون العديد من اإللتزامات التي تثقل كاهلهم‪ ،‬وبالرغم‬

‫من ذلك‪ ،‬يجدون صعوبة في تفويض هذه المهام إلى اآلخرين بسهولة‪ ،‬مما يدفعهم للعمل بجدية زائدة‬

‫‪1‬‬
‫محمود عبدالفتاح رضوان‪ ،‬المدير المتميز وتطوير األداء اإلداري‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهر‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪ ،2013‬ص‪.39‬‬

‫‪37‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ويجبرهم على التنازل عن جودة األداء في بعض المهام و منه إن تقسيم الوقت وتوزيعه على المهام يعتبر‬
‫من أهم خصائص المدير‪.‬‬

‫القدرة على االتصال والتعامل مع اآلخرین‪ :‬مهارة التواصل تعتبر أيضاً أحد الخصائص األساسية‬

‫التي يجب أن يتمتع بها المدير لضمان فعالية أدائه في دوره اإلداري‪ .‬تشمل هذه المهارة القدرة على‬
‫التواصل بوضوح وفعالية مع فريق العمل والزمالء والعمالء وأي جهات أخرى ذات عالقة بالمؤسسة‪.‬‬
‫يجب على المدير أن يكون قاد اًر على التعبير عن أفكاره وتوجيهاته بطريقة يفهمها الجميع‪ ،‬وكذلك أن‬
‫يكون قاد اًر على اإلستماع بفعالية لآلراء واالقتراحات األخرين‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يشمل التواصل الفعال‬
‫أيضا قدرة المدير على إدارة النزاعات بشكل بناء وتحفيز العمل بروح الفريق والتعاون‪ .‬هذه القدرة على‬
‫ً‬
‫التواصل تساهم في بناء بيئة عمل إيجابية وتعزيز العالقات بين أفراد الفريق وتحقيق األهداف المشتركة‬
‫بنجاح‪.‬‬

‫القدرة على التخطيط المشترك بینه وبین فریق العمل‪ :‬تعتبر من الخصائص التي ينبغي أن يتمتع‬

‫بها المدير الفعال‪ .‬يتضمن هذا الجانب من القيادة قدرة المدير على التعاون مع أفراد الفريق في وضع‬
‫األهداف ووضع استراتيجيات تحقيقها بطريقة مشتركة‪ .‬يقوم المدير بتشجيع المشاركة الفعالة واستخدام‬
‫اإلبداع والتفكير الجماعي لتطوير خطط عمل فعالة ومستدامة‪ .‬هذا النوع من التخطيط يعزز الشعور‬
‫باالنتماء والمسؤولية فيما بين أفراد الفريق‪ ،‬كما يساهم في تعزيز التفاعل والتعاون اإليجابي بينهم‪ ،‬مما‬
‫يؤدي في النهاية إلى تحقيق األهداف بكفاءة ونجاح‪.‬‬

‫أساسيا من دوره‬
‫ً‬ ‫القدرة على قيادة الفریق‪ :‬هي إحدى الخصائص الرئيسية للمدير‪ ،‬وتعد جزًءا‬

‫اإلداري‪ .‬تأثير اآلخرين ودعمهم في إنجاز المهام المعقدة أو غير الواضحة‪ ،‬وزيادة دافعيتهم لبذل المزيد‬
‫من الجهد‪ ،‬وبناء العالقات الشخصية القوية‪ ،‬وفهم التنوع في القوة العاملة‪ ،‬وآثار العولمة‪ ،‬وإدارة المشاريع‪،‬‬
‫وتنفيذ الخطط االستراتيجية المستقبلية المتميزة‪.‬‬

‫القدرة على اتخاذ الق اررات‪ :‬ويعتبر من خصائصه المدير األساسية‪ ،‬يتعين عليه أن يكون ًا‬
‫قادر على‬

‫بناء على المعلومات المتاحة وتحليل‬ ‫ن‬

‫إتخاذ الق اررات الصائبة بشكل مستقل أو بالتعاو مع الفريق‪ ،‬وذلك ً‬
‫الوضع بدقة‪ .‬يتضمن اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫القدرة على التقیيم الشامل‪ :‬يتعين على المدير أن يقيم جميع العوامل المؤثرة على القرار‪ ،‬بما في ذلك‬

‫الجوانب المالية والتنظيمية واالجتماعية والقانونية والتقنية‪.‬‬

‫القدرة على التفكیر اإلستراتيجي‪ :‬يجب على المدير أن يكون لديه رؤية استراتيجية للمنظمة والقدرة‬

‫على توجيه الق اررات نحو تحقيق هذه الرؤية بشكل فعال‪.‬‬

‫القدرة على التوازن بین المخاطر والفرص‪ :‬يتعين على المدير أن يكون ًا‬
‫قادر على تقييم المخاطر‬

‫بناء على هذا التوازن‪.‬‬

‫المحتملة والفرص المتاحة‪ ،‬واتخاذ الق اررات الشجاعة والمناسبة ً‬
‫وهنالك خصائص األخرى التي ينبغي أن يتمتع بها المدير الفعال‪:1‬‬

‫طبيعيا ويشجع التحفيز السليم‪.‬‬

‫ً‬ ‫شيئا‬
‫‪ .1‬المدير الفعال يعتبر العمل ً‬

‫‪ .2‬مسؤولية التخطيط تشترك فيها اإلدارة والعاملون‪.‬‬

‫‪ .3‬يقدر المدير الفعال الزمن وينظر إليه على أنه استثمار للمستقبل‪.‬‬

‫‪ .4‬يتبنى المدير الفعال دور المستشار لمرؤوسيه ويحافظ على عالقات احترام متبادل‪.‬‬

‫‪ .5‬يرى المدير الفعال العالقات الداخلية في المنظمة على أنها عالقات هادفة‪.‬‬

‫‪ُ .6‬يقيم المدير الفعال الناس بقدرتهم على تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ .7‬يتعامل المدير الفعال مع الصراعات بشكل مباشر‪.‬‬

‫‪ .8‬يبحث المدير الفعال عن األفكار الجديدة ويشجع على االبتكار‪.‬‬

‫ومتسامحا عند الضرورة‪.‬‬

‫ً‬ ‫طيبا‬ ‫‪ .9‬يكون المدير الفعال ً‬
‫قاسا ولكن ً‬

‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.40‬‬

‫‪39‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور المدير وأهمية‬

‫أوالً‪ :‬دور المدير في المؤسسة‬

‫لكي يقوم المدير بوظائف المؤسسة‪ ،‬يلزمه أداء أدوار محددة ومتعددة في أوقات مختلفة‪ُ .‬يشير مصطلح‬
‫"الدور" إلى نفس المعنى الذي نعرفه عن الدور الذي يلعبه أو يمثله الفرد‪ ،‬حيث يتضمن الدور أداء‬
‫مجموعة من التصرفات والسلوكيات في مواقف مختلفة‪.‬‬

‫تعود فكرة األدوار اإلدارية أصالً إلى هنري منتزبرج‪ ،‬الذي الحظ عن قرب األنشطة اليومية التي يمارسها‬
‫رؤساء ومديرو الشركات والمؤسسات‪ .‬ووجد أن السلطة الرسمية الممنوحة للمديرين تصاحبها درجة معينة‬
‫من المكانة التي تسهل عالقاتهم الشخصية مع الرؤساء‪ ،‬الزمالء‪ ،‬والمرؤوسين‪ .‬وعلى الجانب اآلخر‪ ،‬يقوم‬
‫هؤالء األفراد بتزويد المدير بالمعلومات التي يحتاجها التخاذ الق اررات وصنعها‪.1‬‬

‫وبما أن المدير هو الفرد المسؤول عن إدارة المؤسسة‪ ،‬بما في ذلك إدارة العمليات اإلدارية والموظفين‬
‫والعاملين في المؤسسة واتخاذ الق اررات وإدارتها بشكل محايد‪ ،‬فهو الوسيط بين جميع الموظفين واإلدارات‬

‫العليا‪ .‬وهو المسؤول عن تقديم الدعم اإلداري الالزم ومعالجة جميع االستفسارات واألسئلة‪ُ ،‬‬
‫ويجيب على‬
‫مدير إدارًيا‪ ،‬يحمل عبء المسؤولية عن ضمان جودة‬
‫موظفيه بشأن مختلف القضايا اإلدارية‪ .‬بوصفه ًا‬
‫اإلجراءات العملية واستم اررية أنشطة المؤسسة‪ .‬كما يقوم بتحديد األهداف الرئيسية وتنفيذها‪ ،‬ويبذل الجهود‬
‫لتحقيق األهداف المطلوبة‪ ،‬ويسعى لنقل صورة إيجابية عن المؤسسة للمجتمع المحلي‪ ،‬مع التركيز على‬
‫توضيح القضايا الرئيسية التي تواجه المؤسسة وتقديم الخدمات بجودة ونوعية عالية‪.2‬‬

‫و منه يتضح أن المدير ال يقتصر على دور واحد فقط بل يمتلك مجموعة من األدوار المتنوعة‪ .‬فهو‬
‫يشارك في اإلدارة بكل من التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬والرقابة‪ .‬كما يمثل المؤسسة في مختلف المواقف‪،‬‬
‫سواء كان ذلك أمام الموظفين أو األطراف الخارجية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يبني عالقات مع نظرائه داخل‬
‫أيضا‪،‬‬
‫وخارج المؤسسة‪ ،‬ويعمل كمراقب ومستقبل للمعلومات‪ ،‬ويقوم بدور الناشر أو المتحدث الرسمي‪ً .‬‬
‫داخليا أو‬
‫ً‬ ‫مهما في إتخاذ الق اررات في مجاالت متنوعة ويتعامل مع المشكالت والخالفات‪ ،‬سواء‬
‫دور ً‬
‫يلعب ًا‬

‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.49‬‬
‫‪2‬‬
‫عدنان احمد سعد مقابله ‪ ،‬مهام المدير اإلداري‪ ،‬المجلة العربية للنشر و العلمي‪ ،‬العدد الخمسون‪ ،‬أصدرت ‪ 02‬كانون‬
‫األول ‪ ،2002‬ص‪.1146‬‬

‫‪40‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أيضا ترشيد استخدام الموارد البشرية والمادية ويساهم‬

‫خارجيا‪ .‬وال يقتصر دوره على ذلك فقط‪ ،‬بل يشمل ً‬
‫ً‬
‫في التنمية والتطوير وإحداث التغيير اإليجابي‪.1‬‬

‫إال أنه يمكن أن نضع هذه األدوار في ثالث مجموعات رئيسية إستناداً إلى التصنيف الشائع الذي قدمه‬
‫"‪ "Mintzberg Henry‬والذي وضع فيه األدوار كما هي موضحة بالشكل رقم (‪:2)9‬‬

‫شكل ا‪ : 9‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬دور المدير‬

‫أ‪ .‬األدوار الشخصية‪:‬‬

‫تشمل هذه األدوار بشكل عام طبيعة التفاعل مع اآلخرين‪ ،‬سواء كانوا أفرًادا أو مجموعات أو منظمات‪.‬‬
‫وتتكون هذه األدوار من ثالثة أقسام‪:‬‬

‫‪ ‬المدير كممثل للمنظمة أمام الجهات الخارجية‪ :‬حيث يدعو الزوار إلى تناول الغذاء أو العشاء‬
‫وحضوره بعض المراسم‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬محي الدين األزهري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.250‬‬
‫‪2‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.49‬‬

‫‪41‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬المدير كقائد‪ :‬حيث يقوم بتعيين وتدريب وزيادة دافعية العاملين وإرشادهم وتوجيههم بشأن كيفية أداء‬
‫المهام المطلوبة منهم‪.‬‬
‫‪ ‬المدير كحلقة إتصال‪ :‬حيث ينمي عالقاته مع أفراد آخرين من خارج المنظمة وعلى أساس مستمر‪.‬‬

‫ب‪ .‬األدوار المعلوماتية‪:‬‬

‫تلخص هذه األدوار طبيعة تبادل المعلومات بكافة أشكاله‪ ،‬والمتعلقة بالعمليات المرتبطة بالبيانات‬
‫والمعلومات التي يحصل عليها المدير أو يقدمها لآلخرين‪ .‬وتتألف هذه المجموعة من ثالثة أدوار‪:‬‬

‫ُيمكن تجميع أدوار المدير على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ ‬دور المدير كباحث عن المعلومات‪ :‬حيث يسعى بجدية للبحث عن المعلومات ذات األهمية‪،‬‬

‫جاهدا للتعرف على ما يجري في المنظمة بقدر اإلمكان‪.‬‬

‫ً‬ ‫ويستفسر من المرؤوسين‪ ،‬ويسعى‬

‫‪ ‬دور المدير كناشر أو موصل للمعلومات‪ :‬حيث ينقل المعلومات المناسبة والمالئمة إلى‬

‫اآلخرين في بيئة العمل‪.‬‬

‫‪ ‬دور المدير كمتصل أو كمتحدث إلى أطراف خارجية‪ :‬حيث يمكن أن يتبنى هذا الدور‬

‫رمز لها ويكون موضع اهتمام اآلخرين‪ ،‬وثانياً‬

‫بطريقتين مختلفتين‪ ،‬أوالً كممثل للمنظمة حيث يمثل ًا‬
‫كمتحدث ينقل المعلومات ويوصلها إلى اآلخرين بشكل رسمي‪.‬‬

‫ج‪ .‬األدوار الق ارریة‪:‬‬

‫تتمثل هذه األدوار في قدرة المدير على استخدام المعلومات في عمليات اتخاذ القرار داخل المنظمة‪،‬‬
‫وتتألف هذه المجموعة من أربعة أدوار‪:‬‬

‫‪ ‬المدير كمبادر للتغییر‪ :‬حيث يكون ًا‬

‫قادر على التعرف على المشكالت أو الفرص واتخاذ الخطوات‬

‫الالزمة للتغيير‪.‬‬

‫‪ ‬المدير كمتعامل مع االضطرابات‪ :‬حيث يدير األزمات أو االضطرابات أو نقص الطاقة الالزمة‬

‫للمنظمة بفعالية وفاعلية‪.‬‬

‫‪ ‬المدير كموجه للموارد‪ :‬حيث يدير الموارد‪ ،‬سواء كانت موارد مادية أو زمنية‪ ،‬مثل تخصيص‬

‫األموال والوقت لمختلف الوحدات والمشاريع‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬المدير كمفاوض‪ :‬حيث يقوم بإبرام التعاقدات الرئيسية مع الموردين والشركاء‪ ،‬ويجري المفاوضات‬

‫الداخلية بين األفراد أو الوحدات داخل المنظمة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬أهمية المدير في المؤسسة‬

‫إن المدير يحمل أهمية بالغة داخل المؤسسة في عدة جوانب‪ ،‬وفًقا للمفاهيم التي وصل إليها العلماء‬
‫عمودا فقرًيا للمنظمة أو المؤسسة‪ ،‬إذ يتحمل العديد من‬
‫ً‬ ‫والباحثون في مجال إدارة األعمال‪ .‬فهو يعتبر‬
‫األدوار الحيوية والمسؤوليات التي تؤثر مباشرة على أداء وتوجيه المؤسسة نحو تحقيق أهدافها ونجاحها‪.‬‬
‫المدير يشكل الرابط األساسي بين مختلف األقسام والمستويات داخل المؤسسة‪ ،‬ومن خالل دوره الحيوي‬
‫والرئيسي‪ ،‬يسهم في بناء بيئة عمل فعالة ومثمرة‪ ،‬وتعزيز التعاون والتفاهم بين أفراد الفريق‪ ،‬مما يسهم في‬
‫تحقيق النجاح واالستم اررية في عالم األعمال المتنافس‪ .‬ومن هنا‪ ،‬يتجلى أهمية المدير في‪:1‬‬

‫أ‪ .‬الناحية التنظيمية‪ :‬من خالل تنظيم الجهود المشتركة لألفراد داخل المؤسسة‪ ،‬يتم تنفيذ عملية‬

‫التنظيم وفًقا لمبادئ مشتقة من البحوث والتجارب‪ ،‬والتي استخالصها علماء اإلدارة من التجارب‬
‫العملية‪ُ .‬يشار إلى هذا الجانب باسم "الجانب النظري لإلدارة"‪.‬‬

‫ب‪ .‬الناحية اإلنسانية‪ :‬تبرز أهمية المدير في الجانب اإلنساني بوضوح داخل المؤسسة من خالل‬

‫مسؤولياته في مجال العالقات اإلنسانية‪ .‬يتمثل هذا في بناء عالقات إنسانية قائمة على التفاهم‬
‫واالحترام المتبادل بين المدير والموظفين داخل المؤسسة‪ُ .‬يظهر المدير تقديره لجهود الموظفين‬
‫ويشجعهم على المشاركة في المناقشات حول القضايا المتعلقة بأمورهم‪ ،‬ويتلقى بفارغ الصبر‬
‫اقتراحاتهم القيمة‪ .‬كما ُيظهر امتنانه المناسب للجهود التي يبذلها كل فرد في أداء مهامه‪ ،‬ويعزز‬
‫الحماس واإللهام لدى العاملين لتقديم أقصى ما لديهم في العمل‪ ،‬ويسعى لتلبية حاجاتهم ومتطلباتهم‪..‬‬

‫ج‪ .‬الناحية اإلجتماعية‪ُ :‬يعتبر المدير ظاهرة اجتماعية في البيئة المؤسسية وأداة فعالة لتنظيم وتنسيق‬

‫جهود العاملين داخلها‪ .‬وبالتالي‪ُ ،‬يعتبر أكثر األدوات ضرورة في التنظيمات اإلدارية بغض النظر عن‬
‫حجمها‪ ،‬وطبيعتها‪ ،‬وأهدافها‪ .‬يبرز دور المدير في توجيه نشاطات األعضاء لتعزيز التعاون بين أفراد‬

‫‪1‬‬
‫خالد عبد الوهاب الزيديين‪ ،‬القيادة اإلدارية وتطوير المنظمات التعليم العالي‪ ،‬دار األيام للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص‪.39 - 38‬‬

‫‪43‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المؤسسة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يتأثر المدير بالعوامل االجتماعية داخل المؤسسة‪ ،‬مثل عادات وقيم وتقاليد‬
‫واتجاهات وتطلعات العاملين‪ ،‬باإلضافة إلى القيم االجتماعية السائدة في المجتمع‪.1‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع المدراء‬

‫المدراء يعدون شخصيات بارزة في أي مؤسسة‪ ،‬حيث يتولون مهام إدارة وقيادة الفرق وتنظيمها‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى تحقيق األهداف المؤسسية‪ .‬يختلف دور المدير حسب القطاع الذي يعمل فيه ونوع الوظيفة التي‬
‫يشغلها‪ .‬ويمكن تصنيف المديرين وفقاﹰ لعدة أسس مثل‪ :‬المستوى اإلداري‪ ،‬مجاالت عمل اإلدارة‪ ،‬نطاق‬
‫األنشطة التي يقومونها‪ ،‬نوع السلطة التي يمارسونها‪ ،‬وأخي اﹰر حسب المسمى الوظيفي‪ .‬وفيما يلي شرح لكل‬
‫تصنيف على حده‪ .‬والشكل رقم (‪ )10‬يوضح أنواع المديرين بشكل عام ‪:2‬‬

‫شكل ا‪ : 10‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬أنواع المديرین بشكل عام‬

‫‪1‬‬
‫زيد منير عبوي‪ ،‬القيادة ودورها في العملية اإلدارية‪ ،‬دار البلدية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،2008 ،1‬ص‪.26‬‬
‫‪2‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.32‬‬

‫‪44‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وفقا للمستوى اإلداري‪:‬‬

‫أ‪ .‬تصنيف المدراء ﹰ‬

‫بناء على مستوى السلطة والمسؤولية التي يحملونها‪ .‬يتم تحديد‬

‫يشير إلى تقسيم المديرين داخل المؤسسة ً‬
‫بناء على مدى التأثير والتحكم الذي يمارسه المديرون في اتخاذ الق اررات وتوجيه العمليات‬
‫مستوى اإلدارة ً‬
‫داخل المؤسسة‪ .‬يعتمد هذا التصنيف على هرم السلطة في الشركة‪ ،‬حيث يكون لكل مستوى إداري سلطة‬
‫ومسؤوليات محددة تتعلق بتوجيه وإدارة العمليات وتحقيق أهداف المؤسسة‪ُ .‬يفترض أن هذا التصنيف‬
‫يمكنه تقسيم المديرين وفًقا لمستوياتهم في الهيكل التنظيمي‪ .‬في الواقع‪ ،‬يوجد العديد من المستويات‬
‫اإلدارية‪ ،‬ولكن من الشائع االعتماد على ثالث مستويات أساسية وهي‪:1‬‬

‫‪ .1‬مدراء اإلدارة العليا‪:‬‬

‫ويعتبرون‬
‫هذه مجموعة صغيرة من اإلداريين المكلفين بالمسؤولية الشاملة عن إدارة المنظمة بأكملها‪ُ ،‬‬
‫المستوى األعلى من التسلسل اإلداري‪ُ .‬يطلق عليهم مسميات متعددة مثل الرئيس‪ ،‬نائب الرئيس‪ ،‬والمدير‬
‫العام‪ .‬يقع على عاتقهم مسؤولية اإلشراف على األداء الشامل للمؤسسة والجزء الرئيسي من عملياتها‪.‬‬
‫كبير للبيئة‬
‫اهتماما ًا‬
‫ً‬ ‫يضعون أهداف المنظمة واالستراتيجيات الكلية‪ ،‬ويحددون السياسات التشغيلية‪ .‬يولون‬
‫الخارجية ويسعون الستغالل الفرص التي تعزز تطور المنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى تقييم التحديات التي‬
‫تواجهها‪ُ .‬يقدمون التوجيه ويتخذون الق اررات التي تؤثر على مصير المنظمة بشكل شامل وعلى المدى‬
‫غالبا ما يعمل هؤالء المدراء لفترات طويلة‪ ،‬ويخصصون جزًءا ًا‬
‫كبير من وقتهم لالجتماعات‬ ‫البعيد‪ً .‬‬
‫والتواصل مع الفريق اإلداري‪.‬‬

‫‪ .2‬مدراء اإلدارة الوسطى‪:‬‬

‫تُعتبر مهام هؤالء المدراء تنفيذ االستراتيجيات المحددة من قبل اإلدارة العليا‪ ،‬باإلضافة إلى إشرافهم‬
‫وعادة ما يشكلون النواة األساسية لإلدارة في معظم المنظمات‪،‬‬
‫ً‬ ‫وتنسيقهم على أنشطة المستوى اإلشرافي‪.‬‬
‫ويتولون مناصب الرئاسة في األقسام الرئيسية أو اإلدارات الكبيرة‪ ،‬مثل رؤساء األقسام الجراحية في‬
‫المستشفيات‪ ،‬أو مديري مراقبة الجودة في الشركات الصناعية‪ ،‬أو مديري العمليات في المصانع‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33-32‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شهدت وظيفة اإلدارة الوسطى تغيرات جذرية في العقود األخيرة‪ ،‬حيث انتشرت فكرة المنظمة الرشيقة وتم‬
‫تقليص عدد المدراء في اإلدارة الوسطى‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬زادت أهميتهم بشكل كبير‪ ،‬حيث تحول التركيز إلى‬
‫بناء وقيادة فرق العمل الكبيرة وإدارة المشاريع وتطوير الخطط التكتيكية في هذه المناصب‪.‬‬

‫‪ .3‬مدراء اإلدارة اإلشرافية‪:‬‬

‫الوظيفة اإلدارية األولى التي تشمل مسؤولية مباشرة عن إدارة الموظفين غير اإلداريين تُعرف عادة باإلدارة‬
‫الدنيا أو اإلشرافية‪ .‬يتمثل دورها في قيادة فرق العمل الصغيرة وتنسيق أنشطة العمال غير اإلداريين‪.‬‬
‫ُيطلق على من يشغلون هذه الوظيفة عدة مسميات مثل المشرف أو المراقب أو مدير الفريق أو المسؤول‪.‬‬
‫ويتألف غالبية المدراء في هذا المستوى من الموظفين القدامى الذين اكتسبوا خبرة طويلة في مجال عملهم‪.‬‬

‫يبدأون ً‬
‫غالبا كموظفين تنفيذيين في مستويات التنفيذ األدنى‪ ،‬ثم يتم ترقيتهم إلى مستوى اإلشراف‪.‬‬

‫تصنيف المديرین وفقا للمستوى اإلداري‪:‬‬

‫مدراء اإلدارة اإلشرافية‬ ‫مدراء اإلدارة الوسطى‬ ‫مدراء اإلدارة العليا‬

‫شكل ا‪ : 11‬المديرون طبقاً للمستویات اإلداریة‬

‫وفقا مجاالت اإلدارة‪:‬‬

‫ب‪ .‬تصنيف المديرین ﹰ‬

‫المدراء من مختلف المستويات اإلدارية قد يعملون في مجاالت متنوعة داخل نفس المؤسسة‪ ،‬مثل‬
‫التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬العمليات‪ ،‬شؤون الموظفين‪ ،‬األنشطة اإلدارية‪ ،‬وغيرها‪ .‬يمكن أن يشمل هذا العمل‬

‫‪46‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المستويات اإلدارية الثالث‪ .‬فيما يلي شرح مفصل لكل نوعية من هؤالء المدراء ومهامهم األساسية‪.‬‬
‫معا‪:1‬‬
‫والشكل رقم (‪ )12‬يوضح أنواع المديرين وفقاﹰ لكل من المستوى اإلداري ومجاالت اإلدارة ﹰ‬

‫شكل ا‪ : 12‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬أنواع المديرین وفقاً للمستوى اإلداري ومجاالت اإلدارة‬

‫‪ .1‬مدير التسویق‪:‬‬

‫مهام مدير التسويق تتعلق بتسويق المنتجات والخدمات التي تقدمها المؤسسة‪ ،‬وتتضمن جعلها متاحة‬
‫للعمالء والمستهلكين وفًقا الحتياجاتهم ورغباتهم‪ .‬تشمل وظيفة التسويق عدة أنشطة محددة مثل تحديد‬
‫األسعار‪ ،‬وتطوير المنتج‪ ،‬والترويج له‪ ،‬وتوزيعه‪ ،‬ودراسة سلوك المستهلك‪ .‬من المفاهيم الحديثة في هذا‬
‫المجال ما ُيعرف بمفهوم التسويق الشامل‪ ،‬الذي يشير إلى ضرورة أن يتجه جميع أفراد المنظمة نحو‬
‫تحقيق رضا العمالء وتلبية احتياجاتهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.35-36‬‬

‫‪47‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .2‬المدير المالي‪:‬‬

‫دور المدير المالي يتركز أساساً على إدارة الموارد المالية في المؤسسة‪ ،‬حيث يقوم بالتخطيط المالي‬
‫وتحديد طرق التمويل ومصادرها‪ ،‬باإلضافة إلى اإلشراف على العمليات المحاسبية وإدارة االستثمارات‬
‫وإعداد الموازنات والرقابة المالية‪.‬‬

‫‪ .3‬مدير العمليات أو اإلنتاج‪:‬‬

‫ُيركز مدير العمليات على تطوير المؤسسة التي تؤدي إلى إنتاج السلع أو تقديم الخدمات في المؤسسة ‪،‬‬
‫باإلضافة إلى تخطيط ورقابة األنشطة اليومية داخل تلك المؤسسات‪ .‬يشمل دوره مهام متنوعة مثل‬
‫التخطيط والرقابة على اإلنتاج‪ ،‬وإدارة المخزون‪ ،‬والتحكم في جودة العمل‪ ،‬وتصميم العمليات الداخلية‬
‫للمنظمة‪ ،‬واختيار المواقع المناسبة‪ ،‬وتصميم المواصفات الفنية‪ ،‬وتحسين الطرق العملية‪ ،‬وحل المشاكل‬
‫ذات الصلة باإلنتاج وتقديم الخدمات‪.‬‬

‫‪ .4‬مدير الموارد البشریة‪:‬‬

‫مدير الموارد البشرية يشرف على عدة عمليات منها‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬واستقطاب واختيار‬
‫الموظفين‪ ،‬وتدريبهم وتطويرهم‪ ،‬وتصميم نظم األجور والحوافز والمكافآت والعالوات‪ ،‬باإلضافة إلى وضع‬
‫نظم لتقييم أدائهم ومعالجة أي مشاكل تنشأ‪ ،‬والعمل على تعزيز الصحة والسالمة المهنية في مكان‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ .5‬المدير اإلداري‪:‬‬

‫المدير اإلداري ال ينحصر في تخصص إداري محدد‪ ،‬كما ُيظهر ذلك العديد من األمثلة‪ ،‬مثل مدير‬
‫اإلدارة في مستشفى أو مركز صحي‪ .‬يتميز المدير اإلداري بطابعه العام واسع المجال‪ ،‬إذ يتمتع بخبرة‬
‫شاملة ومعرفة واسعة بجميع جوانب إدارة األعمال‪ ،‬دون تقييده بتخصص محدد‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .6‬أنواع أخرى من المدراء‪:‬‬

‫هناك فئة أخرى من المديرين العاملين في تخصصات إدارية متنوعة بعيدا عن األمثلة السابقة‪ .‬من أمثلة‬
‫هؤالء‪ :‬مدير العالقات العامة الذي يتعامل مع الجمهور ووسائل اإلعالم لتعزيز صورة إيجابية للمؤسسة‪،‬‬
‫ومدير البحث والتطوير الذي ينسق أنشطة العلماء والمهندسين المشاركين في المشروعات والدراسات‬
‫العلمية داخل المؤسسة‪.‬‬

‫وفقا لنطاق األنشطة‪:‬‬

‫ج‪ .‬تصنيف المديرین ﹰ‬

‫بناء على نوع األنشطة التي يديرونها في‬ ‫تصنيف المديرين وفًقا لنطاق األنشطة يعني تقسيم المديرين ً‬
‫المؤسسة ‪ .‬يمكن أن يتنوع نطاق األنشطة بين مجاالت متعددة مثل التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬الموارد‬
‫ا لبشرية‪ ،‬العالقات العامة‪ ،‬البحث والتطوير‪ ،‬وغيرها‪ .‬ويساعد هذا التصنيف في تحديد دور كل مدير‬
‫بناء على نوعية األنشطة التي يديرها داخل المؤسسة‪ .‬يعتمد هذا التصنيف على نطاق‬ ‫ومسؤولياته ً‬
‫األنشطة التي يقوم المدير بإدارتها‪ ،‬لذا يوجد نوعان فقط هما‪:1‬‬

‫‪ .1‬المدير الوظيفي‪:‬‬

‫استنادا إلى نطاق‬ ‫ويكون التوزيع للمسؤوليات وفًقا للتخصص‪ ،‬حيث ي َّ‬
‫كلف كل مدير بمهمة وظيفية محددة‬
‫ً‬ ‫ُ‬
‫إشرافه‪ .‬يتولى المدراء التنفيذيون لإلدارات ذات الدور المباشر في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬مثل اإلنتاج‬
‫والتسويق‪ ،‬مسؤولية كبيرة‪ .‬وتعمل تحت إشرافهم فرق متخصصة تمتلك مهارات متناغمة‪ .‬أما المدراء‬
‫المساندون‪ ،‬فيقومون بإدارة اإلدارات التنفيذية مثل إدارات الموارد البشرية‪ ،‬والمشتريات‪ ،‬والخدمات‪،‬‬
‫والبحوث‪ ،‬والمكتبة‪.‬‬

‫‪ .2‬المدير العام‪:‬‬

‫المدير العام يتحمل المسؤولية الرئيسية في النظام اإلداري للمؤسسة‪ ،‬حيث يقوم بتنظيم العمل وتوجيهه‬
‫وتسييره بطريقة متميزة‪ُ .‬يعتبر المدير العام الوجه الرئيسي للشركة أو المنظمة في التعامالت الخارجية مع‬
‫دور متعدد األوجه؛ حيث يقوم‬
‫الجهات األخرى‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يتميز عمل المدير العام بتوليه ًا‬
‫بوضع االستراتيجيات والخطط األساسية بشكل شخصي‪ ،‬ويقوم بدراسة جميع الخطط واالستراتيجيات‬

‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪49‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المقدمة من األقسام األخرى في المؤسسة‪ ،‬ومن ثم يقرر الموافقة عليها أو رفضها ويحث على تعديلها‬
‫موضحا فيه‬
‫ﹰ‬ ‫حسب الحاجة‪ .‬وفيما يلي الشكل رقم (‪ )13‬يبين هيكالﹰ تنظيميﹰا ألحد الشركات الصناعية‬
‫الفرق بين المدير الوظيفي والمدير العام‪.‬‬

‫شكل ا‪ : 13‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬هيكل تنظيمي مبسط لشركة صناعية‬

‫وفقا لنوع المسؤولية‪:‬‬

‫د‪ .‬تصنيف المديرین ﹰ‬

‫استنادا إلى طبيعة المهام والمسؤوليات التي‬

‫ً‬ ‫تصنيف المديرين وفًقا لنوع المسؤولية يعني تقسيم المديرين‬
‫يتحملونها في المؤسسة‪ .‬يشمل هذا التصنيف مجموعة متنوعة من المسؤوليات مثل اإلدارة العليا التي‬
‫تتولى القيادة االستراتيجية وتحديد األهداف العامة للمنظمة‪ ،‬واإلشراف على التنفيذ الفعلي لهذه األهداف‪.‬‬
‫أيضا المسؤولين الوسطى الذين يديرون العمليات اليومية‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يشمل هذا التصنيف ً‬
‫ويضمنون تحقيق األهداف الفرعية وتنفيذ الخطط المحددة بواسطة اإلدارة العليا‪ .‬و يتضمن التنظيم نوعين‬
‫من المدراء يمارسون إما وظائف تنفيذية أو وظائف استشارية (معاونة)‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.38-39‬‬

‫‪50‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .1‬المدير التنفیذي‪:‬‬

‫يتولى مسؤولية تنفيذ مجموعة من األنشطة المباشرة التي تساهم في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬سواءاً كان‬
‫ذلك من خالل تقديم منتجات أو خدمات‪ .‬يظهر تأثير جهوده بشكل واضح في عملية تحويل الموارد إلى‬
‫مخرجات‪ ،‬مثل السلع أو الخدمات‪ .‬ومن أمثلة هذه المسؤوليات مدير الشركة‪ ،‬ومدير اإلنتاج‪ ،‬ومشرفو‬
‫اإلنتاج‪ ،‬الذين يشغلون وظائف تنفيذية مباشرة‪.‬‬

‫‪ .2‬المدير االستشاري‪:‬‬

‫على العكس المدير التنفيذي‪ ،‬المدير االستشاري يستخدم خبرته المهنية المتخصصة لتقديم الدعم والمشورة‬
‫دور‬
‫للمدير التنفيذي بهدف تحقيق أهداف اإلنتاج‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يتولى مدير الموارد البشرية ًا‬
‫استشارًيا حيث يقدم الدعم لعملية اإلنتاج دون المساهمة المباشرة فيها‪ .‬وتشمل أمثلة أخرى للمدير‬
‫االستشاري‪ :‬المستشار القانوني للمنظمة‪ ،‬والمراجع‪ ،‬ومحلل التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ومدير العالقات‬
‫العامة‪.‬‬

‫وفقا للمسمى الوظيفي‪:1‬‬

‫ه‪ .‬تصنيف المديرین ﹰ‬

‫هناك تمييز في األلقاب بين المسميات "إداريون" و"مديرون"‪ ،‬على الرغم من أن االستخدام الشائع يجعلهم‬
‫يشيران إلى نفس المعنى في كثير من األحيان‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يكمن االختالف الرئيسي في السياق الذي‬
‫يعملون فيه‪ُ .‬يطلق مصطلح "اإلداري" على المديرين الذين يعملون في المؤسسات العامة أو غير الربحية‪،‬‬
‫مثل مدير إداري في مستشفى حكومي أو في منظمة غير هادفة للربح‪ ،‬أو مدير إداري إلدارة محلية أو‬
‫أساسا إلى‬
‫إقليمية‪ .‬أما "المدير" فيشير إلى الشخص الذي يعمل في مجاالت األعمال التجارية التي تهدف ً‬
‫تحقيق الربح‪ ،‬مثل المدير العام لشركة صناعية أو تجارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39‬‬

‫‪51‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مهارات األمینة في تنظيم المواعید و المقابالت‬

‫مطلب األول‪ :‬مهمة األمینة و آثارها في تنظيم المواعید‬
‫تقوم األمينة بمهمة هامة وحيوية في المؤسسات على إختالف أحجامها ونشاطاتها‪ ،‬وتساهم في مساعدة‬
‫متخذي القرار في المؤسسات على تحمل أعبائهم حتى تحقق أهدافها‪ ،‬فهي تساهم مساهمة فعالة في‬
‫تحسين صورة المؤسسة أمام العمالء ‪ ،‬وتقوم بمجموعة من المهام التي تسهم في تنظيم سير العمل بشكل‬
‫عام‪.‬‬

‫األمينة عملها الرئيسي سواء كانت خاصة أو عامة أو فنية هي الحفاظ على أسرار العمل والعاملين‪،‬‬
‫فاألمينة التي في خدمة رئيس الهيئة أو الشركة تتطلع على أخطر و أدق المهام و األسرار سواء كانت‬
‫تتعلق بمشاكل العاملين أو بأسرار العمل‪.‬‬

‫أما األمينة الفنية كاألمينة في اإلجتماعات فإنها تتطلع بطبيعة الحال على أهم الموضوعات التي تتناولها‬
‫المناقشة بتلك اإلجتماعات كسياسات العمل و خططه و أنشطة اإلنتاج و الخدمات و التسويق و التخزين‬
‫و التوزيع و الترقيات و العالوات‪.1‬‬

‫أما األمينة العامة أو األمين العام فهو يتاح له اإلطالع على كافة ملفات العاملين أسرارهم و ما يصدر‬
‫عنهم أو ضدهم من تصرفات تؤثر في حياتهم الوظيفية‪ ،‬تقوم ألمينة بالكثير من األعمال للمساعدة التي‬
‫تخدم عمل مديرها و تؤثر فيه تأثير مباشر و فعال‪ .‬ومن أهم هذه المهام ما يأتي‪:2‬‬

‫النسخ والتصویر‪ :‬يقوم السكرتير بمهمة النسخ والتصوير للمستندات الواردة والصادرة للمكتب ويتولى‬
‫توزيع المستندات المنسوخة إلى الجهات المعنية أو وضعها في الملفات المخصصة لها‪.‬‬

‫معالجة المكالمات الهاتفية‪ :‬تؤثر كفاءة السكرتير في التعامل مع المكالمات الواردة والصادرة على جودة‬
‫مستوى الخدمات التي يؤديها‪ ،‬فالسكرتير الجيد هو الذي يحسن استقبال ونقل المكالمات الهاتفية‪ ،‬حيث‬
‫إنه يمثل المدير والمنظمة التي ينتمي لها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد ياسين عطوف‪ ،‬السكرتارية تعكس صورة أي مؤسسة‪ ،‬دار النهار‪ ،‬الطبعة ‪ 1981،‬ص‪.27‬‬
‫‪2‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪52‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫معالجة البرید الوارد والصادر‪ :‬يقوم السكرتير باستالم البريد الوارد وتنظيمه تنظيماً سليماً يضمن‬

‫اتخاذ القرار المناسب حيال كل مكاتبة ترد إلى المنظمة‪ ،‬كما يتولى السكرتير تنظيم البريد الصادر والتأكد‬
‫بأن هذه المكاتبات تعطي انطباعا جيدا عن المشروع للجهات الخارجية‪.‬‬

‫معالجة المعلومات‪ :‬يتمثل دور السكرتير في معالجة المعلومات في حفظ هذه المعلومات والرجوع إليها‬

‫وقت الحاجة‪ ،‬حتى يتحقق ذلك ال بد أن يتقن السكرتير أعمال الفهرسة وإعداد البطاقات الخاصة بها‪،‬‬
‫تصنيف المعلومات وحفظها حسب الطرق المعروفة‪ ،‬التعامل مع األدوات واألجهزة الحديثة لحفظ‬
‫المعلومات‪.‬‬

‫ومن أبرز هذه المهام هو تنظيم المواعید‪:‬‬

‫يعتبر تنظيم المواعيد من األعمال الهامة التي يجب أن تتوفر لألمينة‪ ،‬ويقع على عاتقها مسئوليات كثيرة‬
‫لتنفيذ هذه المهام بكفاءة وفاعلية حيث إن المدير يضع الخطوط العريضة فقط للتعليمات التي يجب‬
‫اإللتزام بها عند تحديد وتنظيم جدول مواعيد مقابلته لآلخرين‪ .‬وتقوم األمينة بأداء كافة العمليات المرتبطة‬
‫بتنظيم مواعيد المدير من داخل وخارج المؤسسة وذلك بدءاً من تحديد األشخاص الذين سيسمح بمقابلتهم‬
‫وأين ومتى ستتم هذه المقابالت‪ .‬ويقاس نجاح األمينة بمقدرتها وفاعليتها في تحديد وتنظيم جدول مواعيد‬
‫المدير والقيام بإلغاء المواعيد التي يتطلب األمر إلغاءها في الوقت المناسب والتصرف السليم في المواقف‬
‫غير العادية بما يسمح للمدير باالستفادة من وقت العمل بأحسن أسلوب ممكن وتحقيق المعادلة الصعبة‬
‫من توفير الوقت المناسب للزوار والعمالء والزمالء والمسئولين لمقابلة المدير وفي ذات الوقت اختصار‬
‫زمن المواعيد لهؤالء األفراد حتى يمكن إيجاد الوقت الالزم لتنفيذ واجبات وظيفته وخاصة في مجال إتخاذ‬
‫الق اررات‪.1‬‬

‫وتنظيــم المواعيد هي عمليــة تهدف إلى لتنظيم وقت المدير في المؤسسة‪ ،‬وذلك ألداء النشــاطات واألعمال‬
‫اليومية المتمثلة في استقبال الزائرين‪ ،‬واالجتماعات‪ ،‬والمقابالت بصفة عامة‪ ،‬والسفريات‪ ،‬وغيرها من‬
‫المهام‪ ،‬كما تقوم بمحاولة حل المشكالت التي يستطيع حلها للمراجعين والزوار دون الحاجة لمقابلة‬
‫خاصا بإرتباطات‬
‫ً‬ ‫المدير؛ وذلك توفي ار لوقت المدير وجهده‪ .‬كما تهتم بتنظيم وقت المدير وتعد سجالً‬

‫‪1‬‬
‫مصطفى شاويش‪ ،‬إدارة المكاتب وأعمال السكرتارية‪ ،‬مكتبة الرسالة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،1‬ص‪.210 - 203‬‬

‫‪53‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المدير ومواعيده‪ ،‬وتقوم بعرضه على المدير في بداية اليوم‪ ،‬و األمينة الماهرة تحدد وقتًا خالياً من‬
‫المواعيد لراحة المدير‪ ،‬ولمواجهة الحاالت الطارئة‪.‬‬

‫مهمة األمينة في تنظيم المواعيد ال تقتصر فقط على تحديد التوقيتات والتواريخ‪ ،‬بل تتعداها لتشمل عدة‬
‫جوانب تؤثر بشكل كبير على كفاءة العمل وتحقيق األهداف المنشودة‪ .‬فإن التنظيم الدقيق للمواعيد من‬
‫قبل األمينة له آثار إيجابية متعددة على األداء واإلنتاجية‪ .‬فعندما يتم االلتزام بالجداول المحددة‪ ،‬يتم‬
‫استغالل الوقت بشكل أمثل‪ ،‬وتقليل الفاقد والتأخيرات غير الضرورية‪ .‬هذا بدوره يعزز من قدرة الموظفين‬
‫على إنجاز مهامهم في الوقت المحدد‪ ،‬ويحسن من جودة الخدمات المقدمة للعمالء‪ .‬ومن خالل إدارتها‬
‫الفعالة للمواعيد‪ ،‬تضمن األمينة انسجام األنشطة والعمليات‪ ،‬مما ينعكس على تحقيق التكامل والترابط في‬
‫العمل‪.1‬‬

‫أوالً‪ ،‬تسهم في زيادة اإلنتاجية وفعالية العمل‪ ،‬حيث يتم تحديد الوقت المناسب إلجراء االجتماعات‬
‫والمواعيد الهامة‪ ،‬مما يساعد في ترتيب األولويات والتركيز على المهام الحيوية‪.‬‬

‫ثانياً‪ ،‬تعمل األمينة على تقليل حدوث التأخير واإللغاءات‪ ،‬حيث يتم التنسيق مع األطراف المعنية بشكل‬
‫دقيق لتأكيد المواعيد وتجنب أي تعثرات قد تؤثر سلباً على العملية‪.‬‬

‫ثالثاً‪ ،‬يسهم دور األمينة في تنظيم المواعيد في تعزيز التواصل والتعاون بين أفراد الفريق‪ ،‬حيث يتم تحديد‬
‫مواعيد االجتماعات والنقاشات بشكل واضح ومنظم‪ ،‬مما يسهل التواصل وتبادل األفكار والمعلومات بشكل‬
‫فعال‪.‬‬

‫رابعاً‪ ،‬يلعب تنظيم المواعيد دو اًر هاماً في إدارة الوقت بشكل أكثر فاعلية‪ ،‬حيث يتم تحديد الوقت‬
‫المخصص لكل نشاط وتنظيمه بشكل مناسب‪ ،‬مما يساعد في استغالل الوقت بشكل أمثل وتحقيق‬
‫األهداف المحددة‪.‬‬

‫وأخي اًر‪ ،‬يعزز دور األمينة في تنظيم المواعيد اإلحترافية والمصداقية للمؤسسة أو الفرد‪ ،‬حيث يعكس‬
‫التنظيم الجيد للمواعيد احترافية عالية واهتماماً بتقديم أفضل الخدمات والتعامل مع اآلخرين بشكل محترف‪.‬‬
‫وعليه يمكن القول إن أثر األمينة في تنظيم المواعيد ُيعد حجر األساس لنجاح أي مؤسسة‪ ،‬وذلك ال‬
‫يقتصر على تحديد التوقيتات والتواريخ فقط‪ ،‬بل يتعداها ليشمل عدة جوانب تؤثر بشكل كبير على كفاءة‬

‫‪1‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39‬‬

‫‪54‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫العمل وتحقيق النجاح في األعمال و في توفير الوقت والموارد‪ ،‬وتعزيز اإلنتاجية واألداء‪ ،‬وتحسين‬
‫يجيا في تطوير وتنمية المؤسسات‬ ‫التنسيق والتعاون بين مختلف الجهات‪ .‬لذلك‪ ،‬تُعتبر األمينة شر ً‬
‫يكا استرات ً‬
‫عبر ممارساتها المتميزة في إدارة المواعيد‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المبادئ و األسس العلمية و كيفية جدولة المواعید‬

‫الفرع األول‪ :‬المبادئ و األسس العلمية‬

‫تعتبر المبادئ والقواعد التي تُستند إليها عملية تنظيم المواعيد لتحقيق أقصى قدر من الفاعلية والكفاءة‪،‬‬
‫تُعد هذه المبادئ واألسس جوهرية لضمان تنظيم المواعيد بطريقة مرنة ومتكاملة‪ .‬وفيما يلي تعريف لكل‬
‫منها‪:1‬‬

‫‪ .1‬فهم رغبات المدير المتعلقة بجدولة المواعید والمقابالت‬

‫يجب على األمينة في بداية عمله مع أي مدير معرفة األمور التالية إما منه شخصياً أو من شخص آخر‬
‫في المكتب‪:‬‬

‫‪ ‬في أي وقت من اليوم يجب تحديد وجدولة المواعيد؟‬

‫‪ ‬اإلجراءات التي يجب تنفيذها لتفادى التداخل واالزدواجية التي قد تحدث نتيجة لتحديدك أنت والمدير‬
‫لجدول المواعيد والمقابالت؟‬
‫‪ ‬ما هي المدة الزمنية المسموح بها لكل موعد ؟‬
‫‪ ‬ما هي المواعيد التي تعطى األولوية؟‬
‫‪ ‬ما الذي يجب قوله لرفض إعطاء موعد لشخص يصر على الحصول على موعد؟‬
‫‪ ‬كيف يتم إعالم المدير بوصول الزائر؟‬
‫‪ ‬ما هي اإلجراءات التي ستتبع في تقديم المرطبات والشاي؟‬
‫‪ ‬كيف يتم التصرف وإنهاء المقابالت التي تمتد ألكثر من الوقت؟‬
‫‪ ‬ما هي حدود المعلومات التي تعتبر خاصة أو سرية وال يجوز إفشاؤها عند إلغاء موعد سبق تحديده؟‬
‫‪ ‬ما هي األمور غير العادية التي يطلب تنفيذها عند إجراء بعض المقابالت ذات الطابع الخاص؟‬

‫‪1‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪55‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .2‬طول مدة المواعید والمقابالت‪:‬‬

‫بعض المديرين يعتمدون على تخصيص مدة زمنية متساوية لكل موعد أو مقابلة‪ ،‬مثل ‪ 30‬دقيقة على‬
‫سبيل المثال‪ .‬ومع ذلك‪ُ ،‬يظهر الواقع العملي أن هذا األسلوب ال يناسب كل المؤسسات‪ ،‬حيث تختلف‬
‫ظروف كل موعد أو مقابلة وقد تستدعي مدة زمنية مختلفة‪ .‬هذا قد يؤدي إلى تأخير الزوار القادمين بعد‬
‫المقابلة الحالية أو إساءة استغالل الوقت مما يؤثر على كفاءة تنظيم وقت المدير‪.‬‬

‫ُيظهر التجربة أن األمينة الفعالة هي الشخص الذي يمتلك الخبرة والمرونة الالزمة لتحديد وتخصيص‬
‫بناء على الظروف الفردية لكل مقابلة‪ .‬من خالل معرفته بالواقع العملي‪،‬‬
‫الوقت المناسب لكل موعد ً‬
‫يمكنها تقدير مدة الزمن الالزمة لكل مهمة بدقة‪ ،‬مما يساهم في تحقيق أقصى استفادة ممكنة من وقت‬
‫المدير وتحقيق الكفاءة في إدارة المواعيد‪.‬‬

‫‪ .3‬متى تتم جدولة المواعید‪:‬‬

‫تختلف عادات المديرين في تحديد األوقات المناسبة الستقبال الزوار‪ ،‬فبينما ُيفضل بعضهم تخصيص فترة‬
‫معينة في بداية اليوم للمواعيد‪ُ ،‬يفضل آخرون بدء يومهم بالتعامل مع البريد اإللكتروني والمكالمات‬
‫أياما محددة‬
‫الهاتفية‪ .‬بعضهم يخصص وقتًا في منتصف اليوم لتنظيم المواعيد‪ ،‬بينما يحدد البعض اآلخر ً‬
‫الستقبال المواعيد‪ ،‬أما البعض اآلخر فيسمح بالمواعيد طوال أيام األسبوع‪.‬‬

‫ومع ذلك‪ ،‬ينبغي على األمينة أن تفهم رغبات المدير وأسلوبه في تنظيم المواعيد‪ .‬يجب عليها أن تكون‬
‫تعديال‬
‫ً‬ ‫على دراية باإلجراءات المعمول بها في حاالت الطوارئ أو االستثنائية‪ ،‬حيث يمكن أن يتطلب ذلك‬
‫في الجدول الزمني أو تحديد مواعيد خاصة بشكل سريع وفعال‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬كيفية جدولة المواعید و اإلجتماعات‬

‫من بين األعمال التي يطلب من األمينة في بداية عمل كل يوم‪ ،‬القيام بعرض األعمال التي يجب القيام‬
‫بها لهذا اليوم‪ ،‬وتتضمن جدول أعمال المدير‪ ،‬محدد ًة فيه المواعيد واإلجتماعات ومقابلة الزائرين من‬
‫المراجعين والضيوف والمتعاملين‪ ،‬وبعد عرض هذه األجندة على المدير‪ ،‬يمكن لألمينة أخذ توصياتها‬
‫ومحتواها والتأكد من إمكانية القيام بكافة األعمال المجدولة لهذا اليوم‪ ،‬أو أن يقوم المدير المسؤول بإجراء‬
‫التعديل على بعض المواعيد واالجتماعات وتقليل االلتزامات لعدم توفر الوقت بحيث تقوم األمينة بإتخاذ‬
‫حيويا في تنظيم أنشطتها‪ .‬ويعتمد‬
‫ً‬ ‫دور‬
‫اإلجراءات المناسبة حسب توجيهات المدير‪ .‬وتلعب األجندة ًا‬

‫‪56‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫االختيار بين األجندة الورقية واإللكترونية على تفضيالت واحتياجات األمينة وطبيعة العمل في المؤسسة‪.‬‬
‫حيث أن األجندة الورقية توفر بساطة في اإلستخدام وتجربة تفاعلية يدوية‪ ،‬مما يسهل عملية تسجيل‬
‫المواعيد واإلجتماعات بشكل مباشر‪ .‬بينما األجندة اإللكترونية تقدم ميزات تنظيم متقدمة مثل التنبيهات‬
‫غالبا ما تستخدم األمينة‬
‫وإمكانية مشاركة الجداول الزمنية‪ ،‬مما يعزز التنسيق والتواصل داخل المؤسسة ‪ً .‬‬
‫معا‪ ،‬حيث يمكن استخدام األجندة الورقية للمالحظات واألفكار‪ ،‬بينما يستخدم األجندة اإللكترونية‬
‫الجانبين ً‬
‫للتنظيم اليومي ومراقبة المهام واالجتماعات‪ .‬هذا التوازن يسمح لألمينة بتحقيق أقصى استفادة من الوسائل‬
‫المتاحة لتنظيم وإدارة أنشطته بكفاءة‪.1‬‬

‫وإن أهمية عرض أجندة العمل اليومية على المدير تتيح الفرصة له لتخطيط وقته خالل اليوم ‪ ،‬كذلك‬
‫تساعد األمينة على معرفة مدى إمكانية الوفاء بالتزامات المكتب من المقابالت أو االعتذار لمن سبق‬
‫إعطاؤهم مواعيد قبل حضورهم إلى المكتب‪ ،‬األمر الذي يحفظ لهم وقتهم وكذلك يقلل من اإلحراج الذي قد‬
‫تقع فيه‪ .‬فضالً عن أن ذلك يساعد المدير في تذكر األعمال المطلوب إنجازها واإلعداد لها‪ ،‬والتجهيز‬
‫لالجتماعات والمواعيد المجدولة قبل حدوثها‪.2‬‬

‫أوالً‪ :‬كيفة جدولة المواعید‬

‫نظ اًر لضرورة تنظيم وقت المدير‪ ،‬فإن جدولة المواعيد تعتبر إحدى الوسائل المناسبة لتنظيم وتخطيط وقته‪،‬‬
‫حيث يتم ترتيب مواعيد المدير سواء بشكل شخصي أو عبر وسائل االتصال المتاحة‪ .‬إن جدولة أيام أو‬
‫أوقات المواعيد من قبل األمينة يساعد المدير على إنجاز أعماله الرئيسية األخرى‪ ،‬كما أنه يحد من‬
‫المقاطعات التي قد تحدث بسبب وصول زائرين في أوقات غير مناسبة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زيد منير عبوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.81‬‬
‫‪2‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.38‬‬

‫‪57‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ويخطر المدير به‪ .‬ويمكن‬

‫عند تحديد الموعد‪ ،‬يتم جمع المعلومات الالزمة له‪ ،‬ثم ُيعد جدول المواعيد ُ‬
‫لألمينة إعداد جدول مواعيد بسيط يشبه النموذج التالي‪:1‬‬

‫هاتف‬ ‫الغرض من الزیارة وقت الزیارة‬ ‫الجهة‬ ‫إسم الزائر‬ ‫تاریخ الزیارة‬ ‫م‬

‫جدول ا‪ : 1‬نموذج سجل المواعید‬

‫وعادة ما تقوم األمينة بالتنسيق مع المدير لجدولة المواعيد‪ ،‬لذا ينبغي عليها جمع المعلومات كل صباح‬
‫من المدير عن المواعيد التي تم ارتباطه بها دون علمها‪ ،‬وترتيبها في مفكرة مع المواعيد العادية‪ ،‬وفي‬
‫حالة إلغاء موعد من المواعيد بسبب تعارضه مع موعد آخر مهم يجب على األمينة اإلتصال وإبالغ‬
‫صاحب الموعد بعدم قدرة المدير على مقابلته واالعتذار منه بشكل لبق وتجديد الموعد له‪ .‬ومع دخول‬
‫الحاسب اآللي في أعمال المكتب فقد توفرت البرامج المساعدة لتسجيل المواعيد والتذكير بها‪ ،‬ومن أبرز‬
‫تلك البرامج برنامج "أوت لوك" (‪.2)Outlook‬‬

‫وعند عمل المواعيد يجب التعرف على رغبات المدير حول مقابالت الزائرين والوقت المناسب لكل زيارة‪،‬‬
‫تبعا للفائدة‬
‫وكذلك التعرف على أهمية كل موعد وأولويته ومدى إمكانية زيادة وقت المقابلة من عدمه ً‬
‫المرجوة من ذلك‪ .‬وقبل البدء بجدولة يجب اإلجابة على التساؤالت التالية‪:3‬‬

‫‪ .1‬في أي وقت من اليوم يبدأ بجدولة المواعيد ومتى تنتهي؟‬

‫‪ .2‬تحديد اإلجراءات التي تضمن عدم وجود تداخل في تسجيل المواعيد بينك وبين المدير المسؤول؟‬
‫‪ .3‬ما هي المدة الزمنية المقترحة التي يجب تخصيصها لكل موعد؟‬
‫‪ .4‬ما هي المواعيد التي يجب إعطائها األولوية؟‬
‫‪ .5‬ما الذي يجب قوله لرفض إعطاء موعد الشخص يصر على الحصول على موعد؟‬
‫‪ .6‬كيف يتم إبالغ المدير عن وصول زائر؟‬
‫‪ .7‬ما هي اإلجراءات التي سوف يتم اتباعها عند تقديم المرطبات للزائر؟‬

‫‪1‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫‪2‬‬
‫مهارات إدارية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1444‬ه‪2022 /‬م‪ ،‬ص‪.89‬‬
‫‪3‬‬
‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1445‬ه‪2023 /‬م‪ ،‬ص‪.54‬‬

‫‪58‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .8‬كيف يمكن إنهاء المقابلة التي تمتد أكثر من الوقت المخصص لها؟‬
‫‪ .9‬ما هي المعلومات التي يجب عدم التصريح بها عند إلغاء موعد سبق تحديده؟‬

‫إن هذه التساؤالت التي يقوم باإلجابة عنها المدير‪ ،‬تساعد على تقدير الموقف وتحديد المواعيد للزائرين‬
‫والتعامل معهم بسهولة‪.‬‬

‫وهناك عدة وسائل لتحديد المواعيد‪ ،‬فمنها ما يعطى بواسطة الهاتف‪ ،‬ومنها ما يتم بواسطة مذكرة مكتوبة‪،‬‬
‫أو من خالل مقابلة الزائر وجهاً لوجه ليحدد له موعداً الحقاً للمقابلة‪ .‬وأياً كانت الطريقة التي تم بها‪ ،‬فإن‬
‫األمر يتطلب توثيق ذلك بواسطة مفكرة المواعيد الخاصة بذلك‪ ،‬أو بأي وسيلة أخرى‪ ،‬فالبعض قد يستخدم‬
‫مفكرة ورقية (التقويم) لتسجيل المواعيد‪ ،‬والبعض اآلخر قد يستخدم مفكرة خاصة (كتيب تقويم)‪ ،‬والبعض‬
‫اآلخر قد يستخدم المفكرة اإللكترونية المخصصة لهذا الغرض‪ .‬وأياً ما كانت الوسيلة فإن هناك معلومات‬
‫أساسية يجب توفرها لكل موعد‪ ،‬فعند التسجيل ألي موعد يجب اإلجابة على التساؤالت مثل إسم صاحب‬
‫الموعد‪ ،‬والمؤسسة التي يعمل بها‪ ،‬ومسمى وظيفته‪ ،‬تاريخ ووقت ومكان المقابلة‪ ،‬الغرض من الزيارة‬
‫(المقابلة)‪ ،‬المطلوب تحضيره للمدير قبل المقابلة إن وجد‪.1‬‬

‫ويتم جدولة المواعيد بتثبيتها في المفكرة بخط واضح‪ ،‬ويكتب الموعد المؤكد بالحبر‪ ،‬وغير المؤكـد‬
‫بالرصاص لحين تثبيت الموعد أو بإستخدام المفكرة اإللكترونية على حسب المؤسسة‪ .‬هذا ويجب أن‬
‫يكون لدى األمينة نموذج تدون فيه مواعيد جميع الزائرين في كل يوم ويمكن أن يأخذ النماذج األشكال رقم‬
‫(‪ )14‬و (‪ )15‬التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫جراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.40‬‬

‫‪59‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شكل ا‪ : 14‬المصدر‪ :‬مهارات إداریة ‪ -‬نموذج جدول مواعید اإللكتروني‬

‫شكل ا‪ : 15‬المصدر‪ :‬من إعداد المتربصة ‪ -‬إعداد جدول مواعید‬

‫‪60‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وهكذا يتم استعمال نسخة من هذه النماذج في كل يوم يبين فيه مواعيد الرئيس التي سيكون مشغوالً فيها‪،‬‬
‫أو تلك التي سيكون مشغوالً فيها في اجتماعات داخل المؤسسة أو خارجها‪.‬‬

‫وعلى األمينة أن تراعي عدداً من العوامل عند قيامه بجدولة تثبيت المواعيد للزائرين الذين يرغبون بمقابلة‬
‫رئيسه ومنه‪:1‬‬

‫‪ .1‬أن تسمح بوقت كاف بين المواعيد‪.‬‬

‫‪ .2‬أن تتذكر الموضوعات الروتينية التي يفضل المدير معالجتها في أوقات معينة‪.‬‬
‫‪ .3‬أن تتذكر أن المواعيد يمكن أن تمدد إلى ما بعد وقت انتهائها المعين‪ ،‬وأن تذكر ذلك للشخص الذي‬
‫يطلب موعداً‪.‬‬
‫‪ .4‬كما أنه يمكن إنهاء الزيارة قبل انتهاء موعدها في ظروف معينة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬كيفة جدولة اإلجتماعات‬

‫تعرف اإلجتماعات بأنها حدث يضم غالباً عدداً محدوداً من المديرين يناقشون شئون العمل في القاعة‪،‬‬
‫ولألمينة دور كبير في تسيير هذه اإلجتماعات والتي يسودها قدر كبير من الشكليات‪ .‬ويجب على األمينة‬
‫عند التحضير لهذه االجتماعات أو تدوينها أن تكون ذات بديهة حاضرة وأن تكون على قدر كبير من‬
‫اليقظة وعوامل أخرى أهمها‪:2‬‬

‫‪ .1‬دراية عامة بالجوانب الشكلية لالجتماع وأن تكون ملم ًة بالمصطلحات الفنية المستخدمة‪.‬‬
‫‪ .2‬أن تكون متفهم ًة لسلطات اإلجتماع‪.‬‬
‫‪ .3‬أن تلم بالنشاط الذى تقوم به المؤسسة والشئون المتصلة بها ومعرفة بعض الجوانب الفنية التي تدور‬
‫حولها المناقشات‪.‬‬
‫‪ .4‬توافر مستوى مرتفع لألمينة في إجادة اللغة وذلك حتى تتمكن من تسجيل اإلجتماع تسجيالً جيداً دون‬
‫أي خطأ‪.‬‬
‫‪ .5‬توافر بعض المهارات الخاصة كإجادة استعمال الحاسب اآللى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫‪2‬‬
‫د‪ .‬السيد عليوه‪ ،‬اإلدارة المكتبية الحديثة‪ ،‬دار األمين لنشر و الطبع و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪1423 ،1‬ه‪2003 /‬م‪،‬‬
‫ص‪.82‬‬

‫‪61‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تعتبر جدولة اإلجتماعات مرحلة حاسمة لضمان سير االجتماع بفعالية وكفاءة‪ ،‬ويعد أحد العوامل الرئيسية‬
‫في تحقيق أهداف الفريق وتعزيز كفاءته‪ .‬فبواسطته‪ ،‬يتم توجيه الجهود نحو األولويات وتنظيم توزيع‬
‫الوقت‪ ،‬مما يساعد في تحسين التواصل واتخاذ الق اررات بشكل سليم ومنظم‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تسهم جدولة‬
‫االجتماعات في بناء بيئة عمل تتسم باإلنضباط واإلنسجام‪ ،‬وتعزز اإلنتاجية والتفاعل الفعال بين أفراد‬
‫الفريق‪ ،‬مما يؤدي في النهاية إلى تحقيق النجاح والتطور المستدام للمؤسسة‪ .1‬ويمكننا تصنيف‬
‫المسؤوليات التي يجب على األمينة القيام بها عند الجدولة ألي إجتماع مهما كان نوعه وفقاً لما يلي‪:2‬‬

‫تحديد الهدف من اإلجتماع الذي يساعدها على تجهيز الكثير من المتطلبات واالحتياجات‪ ،‬والحصول‬
‫على الهدف من االجتماع يكون من الشخص المسؤول الذي طلب الترتيب لالجتماع‪ ،‬وغالباً المدير‪ .‬كما‬
‫أن تحديد الهدف ضروري لإلشارة إليه في المخاطبات التي تتم مع األعضاء الذين سيحضرون االجتماع‪.‬‬

‫تحديد المدة التي سوف يستغرقها االجتماع‪ ،‬وذلك إلعطاء فرصة للمشاركين لتخطيط أوقاتهم وترتيب‬
‫أعمالهم خالل هذه الفترة‪ ،‬فضالً عن أن ذلك سوف يساعد في إعداد الترتيبات الالزمة للمجتمعين‪.‬‬

‫معرفة األشخاص المشاركين في االجتماع‪ ،‬وذلك إلعداد الترتيبات الخاصة بكل فرد منهم والوفاء‬
‫باحتياجاتهم الخاصة‪ ،‬خصوصاً عندما يكون بعض األعضاء من خارج المدينة التي ينفذ فيها االجتماع‪،‬‬
‫فقد يحتاجون إلى أن يتم الترتيب الستضافتهم وتسهيل حجوزاتهم والمواصالت إلى غير ذلك‪.‬‬

‫على األمينة تحديد وقت ومكان اإلجتماع‪ ،‬يتطلب ذلك التنسيق مع كافة األعضاء لتحديد الوقت والمكان‬
‫المناسب للجميع‪ ،‬وإلتمام عملية التنسيق بين كافة األعضاء‪ ،‬تقوم األمينة باإلتصال بهم وتحديد المواعيد‬
‫المناسبة لكل عضو والبدائل لذلك إلى أن يتم التوصل إلى موعد يناسب الجميع‪ .‬ومن المهم معرفة مكان‬
‫ووقت االجتماع إلكمال بقية الترتيبات والمتطلبات‪ ،‬مثل‪ :‬مخاطبة األعضاء إلبالغهم بموعد االجتماع‬
‫(اليوم‪ ،‬التاريخ‪ ،‬الوقت‪ ،‬والمكان)‪.‬‬

‫تقوم األمينة حال تكليفها بالترتيب لعقد اجتماع سواء على مستوى المؤسسة أو اإلدارة التي تعمل بها أن‬
‫تقوم بفتح ملف بإسم هذا اإلجتماع‪ ،‬تحفظ فيه كافة المعلومات التي تحصل عليها عن اإلجتماع‬
‫واألعضاء وكافة المخاطبات التي تتم بشأن هذا االجتماع وذلك لسهولة الرجوع إليها عند الحاجة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.02‬‬
‫‪2‬‬
‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1445‬ه‪2023 /‬م‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪62‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إن األمينة تستخدام التقويم لتسجيل أي تفاصيل قد تساعد في تنظيم اإلعداد لإلجتماع‪ ،‬مثل متى يتم‬
‫طلب التجهيزات الخاصة إذا كانت هناك حاجة لها‪ ،‬متى يتم إرسال دعوات اإلجتماع إلى األعضاء‬
‫وغيرها‪ ،‬وهذا يعنى أن يتم استخدام التقويم للتذكير لمثل هذه المتطلبات‪.‬‬

‫بعد تحديد الغرض من االجتماع وعدد األعضاء المشاركين في االجتماع ومكان االجتماع‪ ،‬تقوم األمينة‬
‫بعد أخذ توصيات المدير فيما يخص القاعة المناسبة لإلجتماع بالقيام بحجز قاعة قبل موعد اإلجتماع‪،‬‬
‫ويكون ذلك وفق اإلجراءات المحددة في المؤسسة التي تعمل بها‪ ،‬سواء كان ذلك عن طريق اإلتصال‬
‫الهاتفي‪ ،‬أو إرسال مذكرة لطلب حجز القاعة من اإلدارة المسؤولة عن قاعات اإلجتماعات‪ ،‬أو إرسال بريد‬
‫إلكتروني‪ ،‬وعليه أن يتابع ذلك حتى يحصل على تأكيد حجز القاعة المطلوبة‪.‬‬

‫في بعض المؤسسات يكون هناك نموذج مخصص لعملية حجز القاعات يتضمن معلومات كاملة عن‬
‫القاعات المتوفرة في المؤسسة‪ ،‬وقائمة بمتطلبات اإلجتماعات مثل التجهيزات الخاصة (جهاز الحاسب‬
‫اآللي‪ ،‬جهاز العرض التجهيزات المكتبية‪ ،‬األثاث وغيرها و يمكن للسكرتير أو مدير إستخدام هذا النموذج‬
‫والتأشير حسب اإلحتياجات التي يتطلبها اإلجتماع‪.‬‬

‫توجيه دعوة للمشاركين وقبل البدء بإبالغهم‪ ،‬يجب على األمينة إعداد قائمة بمن سيحضرون اإلجتماع‪،‬‬
‫وذلك ليتأكد بأن الجميع قد تم إبالغه بموعد ومكان وموضوع االجتماع‪ .‬وتتعدد وسائل إبالغ المشاركين‬
‫في االجتماع بموعده ومكان إنعقاده‪ ،‬فإذا كان االجتماع غير رسمي فقد يكون من المناسب توجيه الدعوة‬
‫للمجتمعين بواسطة اإلتصال الهاتفي‪ ،‬ألن الغالب في اإلجتماعات أن يتم إقرار إنعقادها قبل موعد‬
‫اإلجتماع بأيام قليلة و أحياناً في نفس اليوم‪ ،‬ولهذا فإن اإلتصال الهاتفي يكون األسرع بحيث يتم حال‬
‫معرفة األمينة في موعد ومكان االجتماع‪ .‬أكثر الوسائل استخداماً إلبالغ المشاركين في االجتماعات‬
‫بموعدها ومكان انعقادها المذكرة الداخلية خصوصاً لالجتماعات الرسمية التي تتم داخل المنظمة‪ .1‬وقد‬
‫ترسل المذكرة بالبريد العادي داخل المؤسسة أو عن طريق البريد اإللكتروني‪ ،‬ويفضل دائماً أن يتبع ذلك‬
‫اتصال هاتفي للتأكد من وصول المذكرة لكل عضو مشارك في اإلجتماع‪ .‬أنظر نموذج رقم (‪.)16‬‬

‫‪1‬‬
‫خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.66‬‬

‫‪63‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التاریخ‪:‬‬
‫المرفقات‪ :‬جدول أعمال‬

‫االجتماع‬ ‫لحضور‬ ‫دعوة‬ ‫الموضوع‪:‬‬

‫السنوي‬
‫سعادة مدير ‪...................................‬المحترم‬

‫السالم عليكم ورحمة هللاا وبركاته‬

‫إشارة الى توجيهات رئيس مجلس االدارة تقرر عقد االجتماع السنوي لمناقشة‬
‫الموضوعات الموضحة في جدول األعمال المرفق‪........‬‬

‫نأمل الحضور في الموعد المحدد وتقبلوا فائق‬

‫التحيات‬

‫شكل ا ‪ : 16‬المصدر‪ :‬من إعداد المتربصة ‪ -‬إعداد دعوة لإلجتماع‬

‫إعداد جدول األعمال يتضمن الموضوعات التي سيتم مناقشتها والوقت المخصص لكل موضوع لشخص‬
‫المسؤول (المتحدث) عن كل موضوع ‪ .‬إن مصادر جدول أعمال اإلجتماع يمكن الحصول عليها بواسطة‬
‫المدير المسؤول عن اإلجتماع ‪ ،‬وكذلك يمكن التنسيق مع جميع األعضاء لبحث إضافاتهم التي يرغبون‬
‫في مناقشاتها في اإلجتماع ‪ ،‬بحيث يعرض جدول أعمال اإلجتماع على المدير المسؤول قبل تعميمه على‬
‫األعضاء المشاركين ويتم الحصول على الموافقة النهائية على محتويات جدول األعمال‪ .‬من الموضوعات‬
‫التي عادة تضمن جدول أعمال اإلجتماع‪ ،‬مناقشة محضر اإلجتماع السابق إن وجد ‪ ،1‬تقديم عرض من‬
‫أحد األعضاء عن موضوع معين‪ ،‬حضور متحدث من غير األعضاء لعرض موضوع معين‪ ،‬مناقشة‬
‫موضوعات محددة إلى غير ذلك بعد إعداد جدول األعمال‪ ،‬يجب توزيعه على جميع المشاركين في‬
‫اإلجتماع قبل موعده بما يكفي من الوقت عبر البريد اإللكتروني‪ ،‬أو وضعه في نسخ مطبوعة في قاعة‬
‫اإلجتماع‪ ،‬أو حتى إستخدام تطبيقات الجداول اإللكترونية‪ .‬أنظر نموذج رقم (‪.)17‬‬

‫‪1‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.06‬‬

‫‪64‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫شكل ا‪ : 17‬المصدر‪ :‬من عداد المتربصة ‪ -‬إعداد جدول األعمال‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إعداد مفكرة المواعید و مقابلة الوظفین للمدير‬

‫الفرع األول‪ :‬إعداد مفكرة المواعید‬

‫احدا من األعمال الهامة التي يمكن أن ُيطلب من األمينة أو السكرتيرة القيام‬

‫تجهيز مفكرة المواعيد يعتبر و ً‬
‫بها محدد ًة فيها مواعيد اإلجتماعات والمقابالت مع المسؤولين في المؤسسة‪ ،‬ومقابلة الزائرين من‬
‫المراجعين والضيوف والمتعاملين (الموردين)‪ ،‬وبعد عرض هذه األجندة على المدير المسؤول‪ ،‬يمكن‬
‫لألمينة أخذ توصياتها ومحتواها والتأكد من إمكانية القيام بكافة األعمال المجدولة لهذا اليوم‪ ،‬أو أن يقوم‬
‫المدير المسؤول بإجراء التعديل على بعض المواعيد واإلجتماعات وتقليل اإللتزامات لعدم توفر الوقت‬
‫بحيث تقوم بإتخاذ اإلجراءات المناسبة حسب توجيهات المدير المسؤول‪.1‬‬

‫إن أهمية إعداد مفكرة المواعيد تتيح الفرصة للمدير لتخطيط وقته خالل اليوم‪ ،‬كذلك تساعد األمينة على‬
‫معرفة مدى إمكانية الوفاء بإلتزامات المكتب من المقابالت أو اإلعتذار لمن سبق إعطاؤهم مواعيد قبل‬

‫‪1‬‬
‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪53‬‬

‫‪65‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وغالبا ما يكون له دور كبير‬

‫ً‬ ‫اهتماما بالتفاصيل‪،‬‬
‫جيدا و ً‬
‫تنظيما ً‬
‫ً‬ ‫حضورهم‪ .‬تجهيز مفكرة المواعيد يتطلب‬
‫في تسهيل سير األعمال وتنظيم الوقت للفرق واألفراد في الشركات والمؤسسات‪.1‬‬

‫وتعد مفكرة المواعيد أداة تستخدم لتنظيم وتسجيل المواعيد والمقابالت بشكل منظم و مرتب‪ ،‬تأتي مفكرة‬
‫المواعيد في أشكال مختلفة‪ ،‬بما في ذلك النسخ الورقية واإللكترونية‪.‬‬

‫تتضمن مفكرة المواعيد مساحة لكتابة التواريخ واألوقات‪ ،‬باإلضافة إلى فراغات لتسجيل التفاصيل الخاصة‬
‫بكل موعد مثل المكان والموضوع واألشخاص المعنيين‪ .‬كما أنها تحتوي على ميزات لتذكير للمواعيد‬
‫المهمة قبل حدوثها‪ .‬أنظر النموذج رقم (‪.)18‬‬

‫‪/‬‬ ‫األحد ‪/‬‬ ‫التاریخ‬

‫الیوم‬
‫‪ 08:30 -08:00‬مقابلة مع مدير عام الشؤون االداریة السید‪....../‬‬
‫‪ 09:00 -08:30‬مقابلة مع مندوب مؤسسة‪.......................‬‬

‫زیارة تفقدیة ل‪................................‬‬ ‫‪09:30-09:00‬‬

‫‪ 10:00- 09:30‬إجتماع مع مسؤولي‪..........................‬‬

‫‪ 10:30 -10:00‬مراجعة تقریر شراء‪...........................‬‬

‫‪ 11:00 -10:30‬اجتماع مع المدير العام‪.......................‬‬

‫‪ 11:30 -11:00‬مراجعة تقریر ل‪................... ..........‬‬

‫‪ 12:00 -11:30‬مراجعة العروض المقدمة من‪.................‬‬

‫جدول ا‪ : 2‬مصدر‪ :‬من إعداد المتریصة ‪ -‬إعداد مفكرة المواعید‬

‫و إلعداد مفكرة المواعيد يتطلب على األمينة تجميع المعلومات و العمل على الحصول على بيانات من‬
‫الشخص الزائر كإسمه‪ ،‬عنوان‪ ،‬الغرض من الزيارة‪ ،‬وقت الزيارة المحدد والمكان المقرر لها‪ .‬و تقوم‬

‫‪1‬‬
‫مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا‪ ،‬الحقيبة التدريبية‪ ،‬ص‪.46‬‬

‫‪66‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األمينة بتدوين هذه المعلومات على مفكرة من أجل تقديمها إلى المدير قبل قيام الزائر بمقابلته حتى‬
‫يتعرف المدير على شخصية الزائره‪ ،‬وغرضه من الزيارة‪.1‬‬

‫تقوم األمينة بالتنسيق مع المدير لتحديد المواعيد المطلوبة واألولويات‪ ،‬واإلستفسار عن أي تفضيالت‬

‫خاصة لديه بشأن توقيت المواعيد وطبيعتها‪ .‬ويتم تحديد هذه المواعيد إما برسالة أو برقياً أو شخصياً‬
‫بالمقابلة‪.2‬‬

‫و بعد تجميع المعلومات و بالتنسيق مع المدير يثبيت الموعد في المفكرة بخط واضح‪ ،‬وتقوم األمينة‬
‫بإنشاء مفكرة المواعيد و بترتيبها مع األخذ بعين اإلعتبار األولويات واإلحتياجات الضرورية للمدير‪.3‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مقابلة الموظفین للمديرین‬

‫يقصد العديد من الزوار المؤسسات الحكومية والخاصة‪ ،‬بهدف لقاء المدير‪ ،‬والغرض من الزيارة يكمن في‬
‫مناقشة المشكالت األساسية ومتابعة سير العمل بفعالية وغيرها من األمور‪ .‬ومن هنا يأتي دور األمينة‬
‫الفعال في استقبال الزوار‪ ،‬وتوجيههم‪ ،‬وتنظيم المقابالت الضرورية‪ ،‬مما يجعلها الوسيط الحيوي بين‬
‫المدير والزائرين مما يسهل التفاهم ويعزز سير العمل بكفاءة‪.4‬‬

‫إن تنظيم مقابالت المدير يشمل تنظيم وقته فيما يتعلق بالنشاطات واألعمال التي يؤديها في المكتب والتي‬
‫تتضمن إستقبال المراجعين وإدارة اإلجتماعات والمقابالت أو اللقاءات الفردية‪ ،‬والسفريات‪ .‬و هو يعتبر‬
‫من النشاطات الرئيسية التي تقوم بها األمينة‪ ،‬ألن جزءا كبي اًر من وقت المدير يستغل في مقابلة الزائرين‪،‬‬
‫وأصحاب المصالح‪ ،‬ورجال األعمال‪ ،‬بهدف بحث ومناقشة األمور المشتركة‪ ،‬فإنه يتعين ضرورة دراسة‬
‫نوعية الزائرين والواجبات التي تكلف بها األمينة لتحقيق هذا الهدف‪ ،‬ويعتمد عليها المديرون بشكل كبير‬
‫في أداء مهامهم على الوجه الصحيح بما يحقق هذه األهداف التي تسعى إليها المؤسسة‪ .‬والغرض من‬
‫إستقبال الزائرين هو بناء عالقات قوية ومتينة بين المؤسسات والمراجعين‪ ،‬وكلما كان إنطباع المراجعين‬
‫عن المؤسسة إيجابياً زادت الثقة في التعامل معها ‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.55‬‬
‫‪2‬‬
‫د‪ .‬السيد عليوه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.78‬‬
‫‪3‬‬
‫إجراءات السكرتارية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫‪4‬‬
‫د‪ .‬السيد عليوه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪74‬‬
‫‪5‬‬
‫السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.56‬‬

‫‪67‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ومن الضروري لألمينة التعرف على نوعية الزائرين‪ ،‬والمترددين على مكتب لمقابلة المدير‪ ،‬وذلك بهدف‬
‫دراسة نوعية الزائر‪ ،‬وكيفية معاملته أثناء الزيارة لما لذلك من تأثير واضح على عالقة الزائر بنشاط‬
‫المؤسسة ومدى تأثير المقابلة على إيجاد حلول كثيرة للمشاكل التي قد تواجه المدير من هذه الزيارة‪.1‬‬

‫جيدا‪ ،‬وأن تكون لديها‬

‫عند تنظيم مقابلة الموظفين للمدير‪ ،‬يجب أن تطلع األمينة على هيكل المؤسسة ً‬
‫فكره عن أنشطة كل موظف‪ ،‬ومعرفة توزيع المسؤوليات والقضايا بين كبار الموظفين‪ .‬وعلى األمينة أن‬
‫تنبيه جميع موظفي المؤسسة إلى ساعات اإلستقبال و موعد الزيارات‪ .‬في كثير من األحيان مقابلة‬
‫الموظفين للمدير عادة ما تكون بشأن المشكالت التي ال يمكنهم حلها أو لتتبع سير عمل ما‪.2‬‬

‫تتميز هذه المقابالت بطبيعتها الرسمية‪ ،‬ويجب على األمينة التعرف على هدف أو أهداف المقابلة ومدى‬
‫عالقتها بالعمل‪ ،‬لكي ال يتم تأجيلها أو إلغاؤها مما قد يكون له األثر السلبي في اإلضرار أو التعطيل‬
‫لمصلحة العمل‪ .‬ويتعين على األمينة التفرقة بين نوعين من الموظفين عند تنظيم المقابالت‪:3‬‬

‫أ‪ .‬رؤساء المدير وزمالؤه امديرو اإلدارات األخرى ‪:‬‬

‫هذه الفئة من الزائرين تتردد على المدير بصفة مستمرة واكثر من مرة في اليوم بهدف اللقاء‪ ،‬والمشاركة‬
‫في بحث موضوع عاجل بين الزمالء من المديرين‪ ،‬أو اخذ رأي في مشكلة طارئة‪ ،‬دون الحاجة إلى عقد‬
‫إ جتماع‪ .‬وتهدف أيضا التنسيق المستمر في أمور العمل المشتركة فيما بينهم بغرض المساهمة في تحقيق‬
‫الهدف المنشود للمؤسسة التي يعملون بها‪ ،‬أال وهو النجاح الكامل‪.‬‬

‫ويجب أن تعلم األمينة دائما أن رؤساء المدير وزمالؤه لهم كامل الحرية في أي وقت للقاء المدير بدون‬
‫موعد سابق‪ .‬ويتم أخذ موعد عادة بالهاتف دون تدخل األمينة في ذلك‪.‬‬

‫ب‪ .‬موظفوا اإلدارة ومرؤوسوا المدير في العمل‪:‬‬

‫ويشمل ذلك مجموعة الموظفين الذين يعملون تحت إشراف المدير‪ ،‬ورئاسته لهم‪ ،‬وتختلف لقاءات المدير‬
‫لكل منهم طبقا لما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬السيد عليوه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.76‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد سليم الببالوى‪ ،‬دورة السكرتارية وادارة المكاتب‪ ،‬ص‪.23‬‬
‫‪3‬‬
‫مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا‪ ،‬الحقيبة التدريبية‪ ،‬ص‪.48‬‬

‫‪68‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .1‬حالة طلب الموظفين لمتابعة نتائج عمله‪ ،‬ومستوى األداء أو تقديم تقرير يتعلق بالعمل وظروفه‪ ،‬يتم‬
‫اللقاء مباشرة عن طريق إستدعاء الموظف بواسطة األمينة بدون موعد مسبق‪.‬‬
‫‪ .2‬عند رغبة أحد موظفي اإلدارة مقابلة المدير ألمر شخصي يتعلق بالموظف نفسه (تقديم إلتماس ترقية‪،‬‬
‫إجازة‪ ،‬عرض وجهة نظر خاصة بالعمل‪..‬الخ) ففي تلك الحالة يتعين على األمينة معاملة زمالئها في‬
‫العمل بكل ود وإحترام متبادل حتى تسود روح التعاون بين الجميع داخل اإلدارة‪ ،‬و تقديم العون له‪،‬‬
‫عن طريق تحديد موعد مناسب لمديرها كي ال يؤدي ذلك إلى ضياع الوقت‪.‬‬

‫ج‪ .‬الزائر من الموظفین‪:‬‬

‫إن الغرض من محادثة هؤالء الموظفين لمقابلة المدير قد يكون ألسباب تتعلق بالعمل و من ثم فإذا‬
‫تحققت األمينة من أن السبب من الزيارة هو أحد األمور التي تتعلق بالعمل و حرصاً على سرعة مقابلتهم‬
‫للرئيس حتى ال ينجم عن تأخير إتمام المقابلة خسائر للمؤسسة فإنها تخطر مديرها بالموقف في الحين‪ ،‬و‬
‫لكن إذا كان الراغب في الزيارة من الموظفين الذين يعلون المدير في المركز أو يساوونه فعندئذ تعمل‬
‫األمينة على إتمام المقابلة فو اًر و لو كانت دون ميعاد سابق‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫اإلطار النظري لعمل األمینة في تنظيم مواعد المدير‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة‪:‬‬
‫من المهم فهم دور "المدير" في المجتمعات والمؤسسات المعاصرة‪ ،‬حيث يشمل هذا المفهوم مجموعة‬
‫متنوعة من الوظائف التي يمكن تسميتها بأشكال مختلفة‪ .‬يشغل المدراء هذه الوظائف في مختلف‬
‫المؤسسات ويشملون مواقع مثل المدير العام‪ ،‬مدير المشروع‪ ،‬رئيس الدائرة‪ ،‬وغيرها‪ .‬يتفاعلون مباشرة مع‬
‫الموظفين اآلخرين ويوفرون الدعم لهم في تخصصاتهم المختلفة‪ .‬يقومون بتنظيم وإشراف الفرق لتحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬ويعدون رأس المال البشري وأحد أهم الموارد للنجاح المؤسسي‪ .‬لذلك‪ ،‬فإن دور المدير ال‬
‫ُيقدر بثمن في تعزيز تطور المجتمع والمؤسسة‪.‬‬

‫يعمل تنظيم المواعيد على زيادة اإلنتاجية والفعالية في العمل من خالل تحديد األولويات والتركيز على‬
‫المهام الحيوية‪ ،‬مما يعزز التواصل والتعاون بين أفراد‪ .‬كما يسهم تنظيم المواعيد في إدارة الوقت بشكل‬
‫أكثر فعالية وإستغالله بشكل أمثل‪ ،‬وبالتالي تحسين األداء وجودة الخدمات المقدمة‪ .‬يعد تنظيم المواعيد‬
‫مهمة أساسية لألمينة في أي مؤسسة‪ ،‬حيث يتضمن عدة مسؤوليات تتطلب فعالية وكفاءة‪ .‬ويقع على‬
‫عاتق األمينة تنفيذ هذه المهام بدقة‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫الجانب التطبيقي‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر‬

‫اإلجتماعات‬

‫‪72‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهید‪:‬‬
‫يحتل قطاع البريد و المواصالت مكانة هامة في كل من المجال اإلقتصادي و اإلجتماعي حيث شهد‬
‫عدة إصالحات نتج عنها إنشاء مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي و تجاري تسمح ببناء دولة عصرية‬
‫و بتـقديم خدمات متطـورة للمجتمع تسمى ببريد الجزائر‪.‬‬

‫لبريد الجزائر أهمية‪ ،‬مكانة و دور بالغ في التنمية المستدامة بجميع أبعادها‪ ،‬كما يسند لها دور فعال في‬
‫دفع عجلة اإلقتصاد الوطني نحو النمو‪ .‬ويسعى بريد الجزائر إلى توفير العديد من الخدمات المتنوعة في‬
‫ظل اإلنفتاح الذي يشهده القطاع‪ ،‬و تعتمد بريد الجزائر على اإلبتكار و طرح منتجات جديدة لإلستجابة‬
‫لتطلعات العمالء و تلبية متطلباتهم المتغيرة و تحسين مستوى آداء المؤسسة‪.‬‬

‫هاما في تعزيز التواصل وإتخاذ‬

‫دور ً‬
‫حيويا في بيئة العمل‪ ،‬حيث تلعب ًا‬
‫ً‬ ‫أمر‬
‫وتُعتبر إدارة اإلجتماعات ًا‬
‫الق اررات وتحقيق األهداف المؤسسية‪ .‬وتشكل بريد الجزائر كمؤسسة حكومية تقدم خدمات البريد والتوصيل‬
‫للمواطنين في جميع أنحاء البالد‪ ،‬بيئة مثالية لدراسة كيفية تسيير وإدارة االجتماعات‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول‪ :‬تعریف المؤسسة و نشأتها‬

‫المطلب األول‪ :‬تعریف مؤسسة البرید و المواصالت‬
‫شرعت فرنسا في بناء قصر البريد المركزي سنة ‪ 1910‬و أكملته سنة ‪ 1913‬و أطلقت عليه اسم آنذاك‬
‫"البريد المركزي"‪ ،‬أثناء اإلستعمار الفرنسي للجزائر تمثل الدور المنوط بالبريد في الحفاظ على العالقات و‬
‫اإلتصاالت مع المدينة الكبيرة من خالل إستالم الحواالت و الصكوك البريدية‪ ،‬إدارة اإلشتراكات‬
‫بالصحف‪ ،‬و اليوميات‪ ،‬بيع طوابع البريد‪ ،‬إيداع الموال بصندوق التوفير‪ ،‬دفع المعاشات‪ ،‬و أيضا دفع‬
‫رواتب المعلمين و عمال البلدية وعمال اإلدارات العمومية و كان البريد في الحقبة اإلستعمارية يعرف‬
‫بالفرنسية بتسمية )‪ (PTT‬نسبة إلى الحرف الثالثة األولى من الكلمات الفرنسية البريد‪ ،‬التلغراف و الهاتف‬
‫وهي التسمية التي إستمر إعتمادها حتى بعد اإلستقالل في سنة ‪ ،1962‬بعد ترحيل أغلبية عمال البريد تم‬
‫تسجيل شغور و فراغ فيما يتعلق بإدارة و تسيير مصالح البريد ببالدنا الشيء الذي دفع بمجموعة من‬
‫العمال الجزائريين إلى بذل قصارى جهدهم و رفع التحدي حيث تمكنوا من ضمان إستم اررية الخدمات‬
‫على مستوى ما يفوق الـ (‪ )800‬مكتب بريد و جاء إصدار أول طابع بريدي للجمهورية الجزائرية كرمز‬
‫من رموز السيادة الوطنية بتاريخ الفاتح من نوفمبر ‪ ، 1962‬ليؤرخ لصفحة جديدة من صفحات السجل‬
‫التاريخي للجزائر‪.‬‬

‫عقب اإلصالحات التي شهدها قطاع البريد و المواصالت السلكية و الالسلكية ‪ ،‬تأسس بريد الجزائر‬
‫بموجب المرسوم رقم (‪ )43/02‬كمؤسسة مكلفة بمهمة رئيسية تتمثل في ضمان الخدمة العمومية وفق‬
‫محورين أثنين للخدمات هما الخدمات البريدية (خدمة البريد و الطرود‪ ،‬خدمة البريد السريع و الطوابعية)‪،‬‬
‫و الخدمات المالية البريدية (خدمة الحسابات البريدية الجارية‪ ،‬وخدمة حسابات التوفير و اإلحتياط‪ ،‬خدمة‬
‫الحواالت النقدية عبر الشبابيك البنكية اآللية و خدمة التحويل اإللكتروني لألموال)‪ .‬و يحصى بريد‬
‫الجزائر اليوم (‪ )24417‬عامالً من بينهم (‪ )3732‬ساعي بريد‪ ،‬كما أنه يملك شبكة بريدية واسعة تضم‬
‫(‪ )3685‬مكتب بريد متناث اًر عبر كافة ربوع الوطن‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التعریف بمديریة الوحدة البریدیة بشتوان لوالیة تلمسان‪:‬‬

‫مديرية الوحدة البريدية بشتوان هي مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي و تجاري تأسست بعد إعادة هيكلة‬
‫قطاع البريد و تكنولوجيات اإلعالم اآللي و اإلتصال بموجب القانون ‪ 2000-03‬المؤرخ في ‪ 05‬أوت‬
‫‪ 2000‬المحدد للقواعد العامة المتعلقة بالبريد و المواصالت السلكية و الالسلكية‪ ،‬بحيث تم إنشاء بريد‬
‫الجزائر بموجب المرسوم ‪ 43/02‬المؤرخ في ‪ 14‬جانفي ‪ 2000‬كما أن مديرية الوحدة البريدية ملزمة‬
‫بتقديم خدمات عمومية عبر كامل التراب الوطني و هي مطالبة بضمان إستغالل و توفير الخدمات‬
‫البريدية و المالية‪.‬‬

‫تتميز بريد الجزائر ‪ -‬مديرية الوحدة البريدية لوالية تلمسان ‪ -‬بوضعها القانوني كمؤسسة ذات طابع‬
‫تجاري وصناعي (‪ ،)EPIC‬مما يعكس توجهها نحو تقديم خدمات بريدية متميزة وفعالة‪ .‬يتمتع مقر‬
‫حيويا‬
‫ً‬ ‫مركز‬
‫ًا‬ ‫المؤسسة بموقع متميز في شارع ‪ 18‬فبراير شتوان بوالية تلمسان‪ ،‬حيث تُعتبر هذه المنطقة‬
‫لألنشطة التجارية والخدمات‪ .‬تتمتع بريد الجزائر بملكية المحل التجاري في هذه المنطقة‪ ،‬مما يعزز‬
‫مكانتها كمؤسسة رائدة في مجال الخدمات البريدية في والية تلمسان‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيم لمؤسسة البرید‪.‬‬

‫مدير ‪UPW‬‬

‫سكریتاریة‬ ‫محام‬

‫ضابط األمن‬

‫‪ S/D‬تشغیل خدمات‬ ‫‪ S/D‬الخدمات‬ ‫‪ S/D‬الموارد‬

‫‪S/D‬‬ ‫‪S/D‬‬ ‫‪ S/D‬المیزانية‬
‫البریدیة و المنتجات‬ ‫المصرفية و‬ ‫البشریة والموارد‬
‫اإلعالم اآللي‬ ‫التفتيش‬ ‫و المحاسبة‬
‫المتنوعة‬ ‫تشغیل‬ ‫العامة‬
‫الخدمات‬
‫خدمة الدفع‬ ‫‪C/D‬‬
‫‪C/D‬‬ ‫اإللكتروني و التنویع‬ ‫الموارد البشریة‬ ‫‪C/D‬‬
‫خدمات بریدیة و‬
‫المیزانية‬
‫تنویع المنتجات‬
‫‪C/D ccp , cnep‬‬
‫وتحویل األموال‬ ‫‪C/D‬‬
‫وسائل العامة‬ ‫‪C/D‬‬
‫المحاسبة‬
‫‪C/D‬‬
‫توجيه و توزیع‬
‫البرید ‪EMS‬‬ ‫‪C/D‬‬ ‫‪C/D‬‬
‫تتبع حركة الموال‬ ‫العمل اإلجتماعي‬
‫و الموافقات‬

‫‪76‬‬
 ‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثالث‪ :‬هياكل ومصالح بمؤسسة البرید امصلحة السكرتاریة‬

‫مديریة الوحدة البریدیة لوالیة تلمسان‬

‫سكریتاریة‬ ‫محام‬

‫ضابط األمن‬

‫قسم تشغیل خدمات‬ ‫قسم الخدمات‬ ‫قسم الموارد‬

‫قسم اإلعالم‬ ‫قسم‬ ‫قسم المیزانية‬
‫البریدیة و‬ ‫المصرفية و‬ ‫البشریة‬
‫اآللي‬ ‫التفتيش‬ ‫و المحاسبة‬
‫المنتجات المتنوعة‬ ‫تشغیل‬ ‫والوسائل العامة‬
‫الخدمات‬
‫خدمة الدفع‬
‫خدمات بریدیة و‬ ‫الموارد البشریة‬
‫اإللكتروني و التنویع‬
‫تنویع المنتجات‬ ‫المیزانية‬

‫‪ccp ،Cnep‬‬
‫توجيه و توزیع‬ ‫وتحویل األموال‬ ‫وسائل العامة‬
‫المحاسبة‬
‫البرید ‪EMS‬‬
‫تتبع حركة الموال‬
‫و الموافقات‬ ‫العمل اإلجتماعي‬

‫‪77‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬

‫تتنوع االجتماعات‪ ،‬فمنها الرسمية‪ ،‬والغير الرسمية‪ ،‬سواءاً كانت داخل المؤسسة أو خارجها‪ ،‬ولكنها ال‬
‫تختلف من حيث ضرورة اإلعداد والتسيير لها‪ .‬ويرتبط نجاح أي إجتماع بمستوى التخطيط والتنفيذ له‪،‬‬
‫فالتسيير الجيد يضمن الحد األقصى لنجاحه‪ .‬واألمينة هي المكلفة بإعداد و تخطيط والجدولة لهذه‬
‫اإلجتماعات التي تعقد في اإلدارة التي تعمل بها‪.‬‬

‫و تتمتع األمينة بدور حيوي في أي إجتماع‪ ،‬حيث تتولى مسؤولية ترتيب كافة الجوانب اإلدارية بشكل‬
‫منظم وسلس قبل وأثناء وبعد اإلجتماع‪ .‬ينبغي لها توثيق جميع األحداث بدقة وتدوين المالحظات الهامة‬
‫ورسميا لألحداث‪.‬‬
‫ً‬ ‫خالل الفعاليات‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬تقوم بإعداد محضر أو مالحظات توثيقية ليكون سجالً ً‬
‫دائما‬
‫كما أنها تتحمل مسؤولية معرفة وتوجيه اإلجراءات التي تخص اإلجتماع وتوفيرها وتوزيعها حسب الحاجة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى تقديم الدعم لرئيس اإلجتماع طوال فترة اإلجتماع واإلحتفاظ بجميع الوثائق ذات الصلة‬
‫باالجتماع‪ ،‬وضمان توزيعها وتوفيرها عند الحاجة‪ ،‬مع اإلمتناع عن التدخل في إدارة النقاشات‪.‬‬

‫من بين مهارات األمينة الضرورية لتنظيم اإلجتماعات هي القدرة على اإلستماع الفعال لتسجيل المناقشات‬
‫التي تجري في اإلجتماعات‪ ،‬وفهمها بشكل كامل‪ .‬كما يتطلب األمر معرفة دقيقة بجوانب اإلجتماعات‬
‫ومتطلباتها الشكلية المختلفة‪ ،‬وفهم سلطة عقد اإلجتماعات بشكل دقيق‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب أن‬

‫تكون لألمينة القدرة على تنسيق حضور األطراف المعنية باالجتماع بشكل فعال‪ ،‬و ً‬
‫أيضا القدرة على‬
‫أيضا أن تكون األمينة قادرًة على إستخدام التجهي ازت المكتبية‬
‫التحدث بلغة أجنبية أو أكثر‪ .‬يجب ً‬
‫المساعدة في تنظيم اإلجتماعات‪ ،‬باإلضافة إلى التعامل بفعالية مع المدعوين من جميع المستويات‬
‫اإلدارية‪.‬‬

‫لكل من مدير اإلجتماع واألمينة مهام مستقلة خالل اإلجتماع‪ ،‬سواء كان المدير أو األمينة هي المسؤول‬
‫عن التحضير للجلسة أو قاما بذلك بشكل مشترك‪ ،‬يجب أن يتم النظر في العديد من العوامل لضمان‬
‫النجاح‪.‬‬

‫ينبغي لرئيس اإلجتماع أن يمتلك رؤية واضحة ومعرفة شاملة بجميع أعضاء اإلجتماع‪ ،‬وأن يستفيد من‬
‫جوانب قوتهم ويتجنب نقاط ضعفهم‪ .‬ومن مسؤوليته أن يقرر ما إذا كان سيسمح للمشاركين بالجلوس في‬

‫‪78‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أيضا وضع الوافدين الجدد في مكان يسهل‬

‫تيبا آخر‪ .‬قد يفضل ً‬
‫األماكن التي يفضلونها أو يفضل تر ً‬
‫وعادة ما يعطى األفضلية للجلوس قرب الرئيس إذا كانت لهم أهمية خاصة‪.‬‬
‫ً‬ ‫رؤيتهم‪،‬‬

‫إن مستلزمات اإلجتماعات تتعلق بالعناصر المادية المرتبطة بالجلسة مثل الغرفة‪ ،‬واألثاث‪ ،‬واألجهزة‪.‬‬
‫يمكن لهذه العناصر أن تلعب دو اًر كبي اًر في نجاح أو فشل اإلجتماع‪.‬‬

‫من بين المهام التي يجب على األمينة القيام بها في اإلجتماعات الصغيرة هو تجهيز لوحات ألسماء‬
‫المشاركين إذا لم يكن الجميع ملمين ببعضهم البعض‪ .‬يجب عليها إستخدام وسائل مساعدة بسيطة‬
‫وفعالة‪ ،‬بدالً من الوسائل المعقدة والمكلفة التي قد تؤدي إلى التشتت وتشتت االنتباه‪ .‬فقد تفسد الوسائل‬
‫البسيطة اإلجتماع إذا لم يتم إستخدامها بشكل صحيح‪ ،‬ولذلك يتطلب على األمينة التدريب على هذه‬
‫الوسائل لضمان إستخدامها بكفاءة وفعالية في هذه اإلجتماعات‪.‬‬

‫تحديا يتمثل في معرفة جميع الحضور في االجتماع‪ .‬إذا لم تكن تعرف‬

‫ً‬ ‫قد تواجه األمينة في البداية‬
‫أسماءهم مسبًقا‪ ،‬ينبغي عليها استخدام أساليب إعداد بطاقات لألماكن وترتيبها على طاولة بالقرب من‬
‫الباب‪ ،‬ثم ُيطلب من المشاركين أخذها ووضعها عند دخولهم‪ُ .‬يفضل أن تجلس األمينة بجانب رئيس‬
‫االجتماع وعلى يمينه إذا كان يكتب باليمنى‪ ،‬لضمان استدارتها بشكل طبيعي ومتكرر‪ .‬ويجب عليها‬
‫أيضاً تدوين أسماء المتحدثين عند طرح المواضيع‪ ،‬وأن تتمتع بقدرة على إستدراك األفكار وتجميعها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬قبل إدارة االجتماع‬

‫هناك العديد من الجوانب التي يتعين على األمينة اإلهتمام بها لضمان تسيير اإلجتماعات بكفاءة قبل بدء‬
‫اإلجتماع وتشمل مهام األمينة في هذه المرحلة العديد من األنشطة واإلجراءات‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫‪ .1‬ترتیب غرفة االجتماع وتوفیر الوثائق‪:‬‬

‫تأتي أهمية ترتيب غرفة اإلجتماع وتوفير الوثائق الالزمة في ضمان سير االجتماعات بفاعلية وسالسة‪.‬‬
‫مهما لتوفير بيئة مناسبة ومريحة للمشاركين‪ ،‬مما يسهل عليهم التركيز والمشاركة‬ ‫يعتبر ترتيب الغرفة ً‬
‫أساسيا من التحضير للجلسة‪،‬‬
‫ً‬ ‫بنشاط خالل اإلجتماع‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ُ ،‬يعد توفير الوثائق الالزمة جزًءا‬
‫القررات‪ .‬من‬
‫حيث يسهل الوصول إلى المعلومات والبيانات المهمة التي تدعم النقاشات وعملية إتخاذ ا‬
‫خالل تجهيز الغرفة وتوفير الوثائق قبل بدء اإلجتماع‪ ،‬يمكن لألمينة ضمان أن الجلسة ستجري بفاعلية‬
‫وفي أجواء منظمة ومريحة للمشاركين‪ ،‬مما يساهم في تحقيق أهداف اإلجتماع بنجاح‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .2‬التعرف على المواضيع المرغبون في طرحها خالل اإلجتماع‪:‬‬

‫قبل بدء االجتماع‪ ،‬تقوم األمينة بالتفاعل مع األعضاء المشاركين للتعرف على المواضيع التي يرغبون في‬
‫طرحها خالل اإلجتماع‪ .‬هذا اإلجراء يهدف إلى إشراك األعضاء وتحديد األولويات والمواضيع المهمة‬

‫بالنسبة لهم‪ .‬عندما يتم إستطالع آراء األعضاء‪ ،‬يمكن لألمينة توجيه اإلجتماع بشكل أكثر توجيهاً‬
‫وفاعلية وفًقا إلحتياجات الفريق‪.‬‬

‫بإ ستخدام هذا النهج التشاركي‪ ،‬يمكن لألمينة جمع مجموعة متنوعة من المواضيع والقضايا المهمة‬
‫لألعضاء‪ ،‬مما يضمن تنوع وشمولية جدول األعمال‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يمكن لهذه العملية أن تعزز‬
‫الشعور باالنتماء والمشاركة لدى األعضاء‪ ،‬حيث يشعرون بأن آرائهم واهتماماتهم محل اهتمام واحترام‪.‬‬

‫‪ .3‬تلخيص نتائج اإلجتماعات السابقه وتدونها في جدول االعمال‪:‬‬

‫قبل بدء االجتماع الجديد‪ ،‬تقوم األمينة بتلخيص نتائج االجتماعات السابقة وتسجيلها في جدول األعمال‪.‬‬
‫والذي يمثل قائمة بالموضوعات التي سيتم مناقشتها في اإلجتماع ومحدد أمام كل موضوع الشخص‬
‫المسؤول عنه والوقت المخصص لمناقشته‪ ،‬وتختلف جداول االجتماعات باختالف أنواعها والغرض من‬
‫تنفيذها‪ .‬وجدول أعمال االجتماعات غير الرسمية يتميز بالسهولة حيث يتم وضع قائمة بالموضوعات التي‬
‫سيتم مناقشتها خالل االجتماع‪.‬‬

‫هذا اإلجراء يعكس التزام الفريق بالتقدم والمتابعة‪ ،‬حيث يتم استعراض اإلنجازات والتقدم المحقق في‬
‫االجتماعات السابقة وضمان استم اررية العمل على القضايا التي لم ت ِ‬
‫نته بعد‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يساعد‬‫ُ‬
‫تلخيص النتائج السابقة في تحديد النقاط القائمة والمستجدة التي يجب مناقشتها في االجتماع الحالي‪.‬‬

‫بتوثيق نتائج االجتماعات السابقة في جدول األعمال‪ ،‬يتمكن الفريق من الرجوع إليها ومتابعة التطورات‬
‫على مدار الزمن‪ ،‬مما يسهل عملية اتخاذ الق اررات وتحقيق األهداف المحددة‪ .‬كما يعكس هذا اإلجراء‬
‫االنضباط والتنظيم في إدارة االجتماعات وضمان أن الفريق يعمل بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫بناء على جدول األعمال المعد مسبًقا‪ ،‬يجب على األمينة أن تقوم بمناقشة هذه البنود مع الرئيس قبل‬
‫و ً‬
‫االجتماع واقتراح تسلسل مناسب لهذه المواضيع‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .4‬تحديد التاریخ والساعه بدأ اإلجتماع والزمن الذي یستغرقه‪:‬‬

‫بعد تحديد تسلسل المواضيع في جدول األعمال‪ ،‬تتتفق األمينة مع الرئيس على التوقيت المناسب لبدء‬
‫االجتماع والمدة المتوقعة له‪ .‬تلك الخطوة تهدف إلى تحديد موعد يناسب جدول األعمال وتوافر‬
‫المشاركين‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد المدة الالزمة لمناقشة المواضيع المطروحة بشكل كافي دون التأخير أو‬
‫التسرع‪ .‬يتضمن ذلك النقاش حول عوامل مثل األحداث األخرى في اليوم والتي يمكن أن تؤثر على توافر‬
‫األعضاء‪ ،‬باإلضافة إلى اإلستعدادات الالزمة للجلسة مثل تحضير الوثائق وتجهيز الغرفة‪.‬‬

‫بالتوافق بين األمينة والرئيس على التاريخ والساعة لبدء االجتماع‪ ،‬باإلضافة إلى المدة المتوقعة له‪ ،‬يمكن‬

‫ضمان استمرارية سير االجتماع بشكل سلس وفعال‪ .‬وتكون هذه االتفاقية ً‬
‫أيضا فرصة للتأكيد على إلتزام‬
‫األعضاء بالموعد المحدد وأهمية حضورهم في الوقت المحدد‪ ،‬مما يسهم في تحقيق األهداف المحددة‬
‫للجلسة بشكل أكثر فعالية‪.‬‬

‫‪ .5‬تجهیز دعوة اإلجتماع‪:‬‬

‫بعد التوافق مع الرئيس على التاريخ والوقت المحدد للجلسة‪ ،‬يقوم األمينة بإرسال دعوة لألعضاء‬
‫المشاركين في االجتماع‪ .‬تهدف هذه الدعوة إلى توضيح تفاصيل االجتماع وتأكيد حضور األعضاء في‬

‫الوقت المحدد‪ .‬تحتوي الدعوة ً‬

‫عادة على عناصر مثل‪:‬‬

‫‪ )1‬التاریخ والوقت‪ :‬تحديد تاريخ ووقت االجتماع بدقة‪ ،‬مع تحديد المدة المتوقعة له‪.‬‬

‫‪ )2‬موضوع االجتماع‪ :‬يتم ذكر المواضيع التي سيتم مناقشتها في االجتماع بشكل مختصر‪.‬‬

‫‪ )3‬المكان‪ :‬إذا كان االجتماع سيعقد في مكان محدد‪ ،‬فيجب توضيح مكانه‪.‬‬

‫‪ )4‬وثائق الدعم‪ :‬إذا كانت هناك وثائق أو مواد تحضيرية يجب أن يستعد األعضاء لها‪ ،‬فيمكن‬

‫تضمينها في الدعوة كروابط أو مرفقات‪.‬‬

‫‪ )5‬رابط االجتماع االفتراضي‪ :‬إذا كان االجتماع سيعقد عبر اإلنترنت باستخدام منصة افتراضية‪،‬‬

‫يجب توفير رابط االجتماع االفتراضي لألعضاء‪.‬‬

‫‪ )6‬تأكید الحضور‪ :‬يطلب من األعضاء تأكيد حضورهم بشكل واضح وفي الموعد المحدد‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫باستخدام الدعوة لإلعالم عن االجتماع‪ ،‬يمكن لألمينة ضمان تواجد األعضاء المهمين وتأمين‬
‫االستعدادات الضرورية لسير االجتماع بسالسة وفاعلية‪.‬‬

‫‪ .6‬تجهیز ملف لإلجتماع‪:‬‬

‫قبل أن يذهب المدير المسؤول إلى االجتماع يجب تزويده بملف خاص باالجتماع يتضمن جدول أعمال‬
‫االجتماع‪ ،‬ومحضر اإلجتماع السابق إن وجد وأي مطبوعات سوف يتم استخدامها في االجتماع ‪ ،‬وأي‬
‫مالحظات متعلقة باالجتماع (مراسالت أو مذكرات باإلضافة إلى أي مواد أخرى قد يحتاجها المدير في‬
‫االجتماع‪.‬‬

‫‪ .7‬توزیع جدول األعمال‪:‬‬

‫بعد إعداد جدول األعمال‪ ،‬تقوم األمينة بتوزيعه على جميع األعضاء المشاركين في االجتماع‪ .‬تعتبر هذه‬
‫الخطوة هامة لضمان إلستعداد األعضاء وتحضيرهم للنقاشات المقررة في اإلجتماع‪ .‬يتم إرسال جدول‬
‫األعمال عبر البريد الكتروني أو تطبيق مشاركة الملفات الذي يستخدمه الفريق‪.‬‬

‫يطلب من األعضاء المشاركين تأكيد إستالم جدول األعمال وتأكيد استعدادهم للمشاركة في االجتماع‪.‬‬
‫توضيحا للمواضيع ذات األولوية العالية التي يجب على‬
‫ً‬ ‫وقد تشمل الرسالة التي ترافق جدول األعمال‬
‫األعضاء التركيز عليها‪ .‬و بذالك تضمن األمينة أن جميع األعضاء مطلعون على أجندة االجتماع‬
‫ومستعدين للمشاركة بفعالية فيه‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أثناء إدارة اإلجتماع‬

‫تكلف األمينة ببعض المهام أثناء اإلجتماع‪ ،‬مثل القيام بكتابة محضر اإلجتماع‪ ،‬تأمين بعض المستلزمات‬
‫الطارئة‪ ،‬و متابعة كافة اإلحتياجات التي سبق الترتيب لها مثل المرطبات والوجبات الخفيفة إن وجدت‪،‬‬
‫ومتابعة سير عمل التجهيزات والتأكد من عدم وجود أي خلل فيها‪.‬‬

‫‪ .1‬إستقبال األعضاء المشاركین في االجتماع‪:‬‬

‫في االجتماعات غير الرسمية قد ال يتطلب األمر من السكرتير باستقبال المشاركين خصوصاً إذا كان‬
‫االجتماع داخل المؤسسة‪ ،‬أما إذا كان االجتماع رسمياً فإن على األمينة أن تتولى عملية استقبال‬
‫المشاركين في اإلجتماع وأن تتأكد من سهولة وصولهم إلى مقر االجتماع باستخدام اللوحات اإلرشادية‬

‫‪82‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫التي ترشدهم من المدخل الرئيس إلى موقع االجتماع حيث تكون باستقبالهم والترحيب بهم‪ ،‬وتقديم بعض‬
‫المرطبات لهم لحين بدء االجتماع‪.‬‬

‫‪ .2‬تدوین المالحظات في االجتماع‪:‬‬

‫محضر اإلجتماع يمثل تسجيالً مختص اًر لألحداث والمناقشات التي تمت خالل اإلجتماع‪ ،‬في اإلجتماعات‬
‫غير الرسمية يفترض أن يكون محضر اإلجتماع متسماً بالسهولة واالختصار‪ .‬أما الرسمي فقد يتطلب‬
‫شيئاً من التفصيل والتوثيق‪ .‬وتكلف األمينة بكتابة محضر اإلجتماع وتسجيل المالحظات خالله‪.‬‬

‫‪ .3‬حصر األعضاء الحاضرین والغائبین‪:‬‬

‫بعد بدء اإلجتماع‪ ،‬تقوم األمينة بحصر األعضاء الحاضرين والغائبين‪ ،‬وذلك لتحديد من هم الحاضرون‬
‫للمساهمة في النقاشات واتخاذ الق اررات‪ ،‬ومن هم الغائبين إلدراج أسمائهم في المحضر وللتأكد من توجيه‬
‫أي معلومات مهمة لهم الحًقا‪ .‬تتضمن هذه العملية عادةً الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تسجيل الحاضرين‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعالن عن الغائبين‪.‬‬
‫‪ ‬التحقق من االنضمام المتأخر‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬بعد إدارة اإلجتماع‬

‫‪ .1‬صياغة محضر اإلجتماع‪:‬‬

‫بعد إنتهاء اإلجتماع مباشرة‪ ،‬وفي أقرب فرصة ممكنة ال تتجاوز ‪ 24‬ساعة من نهاية اإلجتماع يجب‬
‫البدء بكتابة محضر اإلجتماع‪ ،‬وذلك لضمان عدم نسيان األحداث التي تمت في االجتماع وتوصيات‬
‫المجتمعين‪.‬‬

‫تقوم األمينة أوالً بمراجعة المالحظات والتسجيالت التي قامت بها خالل اإلجتماع لضمان توثيق جميع‬
‫النقاشات والق اررات بشكل دقيق‪.‬‬

‫توثق األمينة النقاط الرئيسية التي تمت مناقشتها خالل اإلجتماع‪ ،‬بما في ذلك الق اررات المتخذة‬
‫واإلجراءات المطلوبة‪ .‬تحرر النصوص بشكل مبسط وواضح‪ ،‬مع تأكيد على األفعال التي تمت خالل‬
‫اإلجتماع مثل "تمت الموافقة على" أو "تمت المناقشة حول"‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫كما أنها تقوم بإضافة تفاصيل مهمة مثل التواريخ واألسماء والتوقيعات إلى المحضر لضمان صحة‬
‫وشمولية الوثيقة‪ .‬وبعد صياغة المحضر‪ ،‬يتم مراجعته من قبل األمينة للتأكد من دقته واكتماله‪ ،‬قبل‬
‫عرضه على المدير واألعضاء المشاركين للموافقة والتوقيع عليه‪.‬‬

‫تبدأ األمينة بصياغة محضر اإلجتماع بشكله النهائي (مسودة) ‪ ،‬والتأكد من إكتمال كافة البنود التي تمت‬
‫مناقشتها‪ ،‬تقوم األمينة بعرض مسودة المحضر على المدير المسؤول عن االجتماع إلجراء التعديالت‪،‬‬
‫وتأكد من حصول على موافقته عن اإلجتماع بشكل نهائي على المحضر قبل توزيعه‪ ،‬بحيث يراه بشكله‬
‫النهائي‪ .‬في نهاية المحضر تقوم بإضافة المعلومات الخاصة بالمتابعة‪ ،‬وتحدد فيها التاريخ والوقت‬
‫والمكان‪ .‬أنظر النموذج رقم (‪ )19‬محضر إجتماع ‪.‬‬

‫شكل ا‪ : 18‬المصدر‪ :‬من إعداد المتربصة ‪ -‬إعداد جدول تسیر اإلجتماع وجدولته‬

‫‪84‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .2‬توزیع محضر اإلجتماع‪:‬‬

‫بعد إعداد محضر اإلجتماع‪ ،‬يقوم األمين أو األمينة بتوزيعه على جميع أعضاء الفريق أو األطراف‬
‫المعنية‪ .‬توزيع محضر اإلجتماع يهدف إلى توثيق الق اررات والتوجيهات التي تم إتخاذها خالل اإلجتماع‬
‫وتوجيه الفريق نحو اإلجراءات المستقبلية‪ .‬وعند اإلنتهاء من طباعة محضر اإلجتماع و الحصول على‬
‫موافقة المدير بشكله النهائي‪ ،‬تقوم األمينة باإلجراءات التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬إرسال نسخة من محضر اإلجتماع وأي مرفقات (تقارير‪ ،‬عروض‪ ،‬أوراق) لألعضاء الذين حضروا‬
‫اإلجتماع‪.‬‬
‫‪ )2‬تقوم بأرسال نسخة من محضر اإلجتماع وأي مرفقات (تقارير‪ ،‬عروض‪ ،‬أوراق) لألعضاء الذين لم‬
‫يحضروا االجتماع‪.‬‬
‫‪ )3‬تقوم بالتأكد من وصول النسخ المطلوبة لجميع األعضاء من خالل اإلتصال الهاتفي‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬
‫بعد اإلجتماع‬
‫مرافقة الضيوف الذين حضروا‬
‫االجتماع إلى مدخل المؤسسة‪.‬‬
‫عدم ترك أي ورقة على طاولة‬
‫االجتماعات بعد مغادرة الجميع ‪.‬‬
‫جمع الملفات والوثائق ومحضر‬
‫االجتماع وسجل الحضور‬
‫وحفظها في مكان آمن‪.‬‬
‫الطلب إلى عامل النظافة بعد‬
‫مغادرة الجميع تنظيف غرفة‬
‫االجتماع والتأكد من إنجازه‬
‫التنظيف على أكمل وجه‪.‬‬
‫إعداد محضر االجتماع النهائي‬
‫والحصول على توقيع رئيس‬
‫االجتماع عليه‪ ،‬وتصوير نسخ‬
‫منه لتوزيعها على األشخاص‬
‫المعنيين‪.‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫أثناء اإلجتماع‬ ‫قبل اإلجتماع‬
‫الجلوس في مكان مناسب يمكنه‬
‫حجز القاعة التي تقرر االجتماع‬
‫من االستماع إلى ما يقال‬
‫فيها‪.‬‬
‫وتسجيل كافة وقائع االجتماع‬
‫تمرير سجل الحضور على‬
‫القيام باإلجراءات الالزمة لتوجيه‬
‫المشاركين والتأكد من أن الجميع‬
‫المدعوة إلى المشاركين في‬
‫قد وقع عليه‪.‬‬
‫االجتماع لحضوره‪.‬‬
‫تدوين إسم كل شخص حضر‬ ‫إعداد كافة الملفات المتعلقة‬
‫اإلجتماع‪ ،‬ووظيفته‪.‬‬ ‫بالموضوعات المدرجة في جدول‬
‫األعمال‬
‫تدوين أسماء األشخاص الذين‬
‫تغيبوا عن حضور االجتماع مع‬ ‫تذكير المشاركين بموعد‬
‫ذكر أعذار هذا التغيب (إن‬ ‫االجتماع وذلك قبل يوم من‬
‫وجدت)‪.‬‬ ‫انعقاده‬
‫توزيع كافة المستندات والوثائق‬ ‫التأكد من نظافة القاعة التي‬
‫الالزمة على المشاركين‪ ،‬وذلك‬ ‫سيعقد فيها االجتماع‪.‬‬
‫ليستعملوها لدى مناقشة‬
‫الموضوعات المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إعداد المراسالت التي اتفق على‬ ‫جيدا إلى مناقشات‪،‬‬

‫االستماع ً‬
‫تجهيز القاعة باألدوات المساعدة‬
‫إعدادها خالل االجتماع‬ ‫جيدا؛ للتمكن من‬
‫واستيعابها ً‬
‫الالزمة‬
‫صحيح‬
‫ً‬ ‫تسجيلها تسجيال‬

‫تسجيل أي موعد لإلجتماعات‬ ‫تدوين وقائع االجتماع باختصار‬ ‫تصميم المقاعد‪ ،‬وتوزيعها في‬
‫القادمة حددت خالل االجتماع‬ ‫ال يخل باكتمال الموضوع‬ ‫قاعة االجتماع‪.‬‬
‫وذلك في كل من مفكرته‪ ،‬ومفكرة‬
‫رئيس االجتماع‪ ،‬بما في ذلك‬
‫موعد عقد االجتماع المقبل إذا ما‬
‫حدد‪.‬‬

‫فتح ملف لالجتماع المقبل‪،‬‬ ‫اإلشراف على تقديم الضيافة‬ ‫وضع اسم المشترك أمام المكان‬
‫والبدء بإعداد جدول أعماله‪.‬‬ ‫للمشاركين أثناء فترة الراحة‪.‬‬ ‫الذي سيجلس فيه على الطاولة‪.‬‬

‫تذكير األشخاص الذين ُكلفوا‬ ‫تسجيل كافة المقترحات التي‬

‫قدمها المشاركون خالل االجتماع بمسؤولية إنجاز بعض المهام أو‬ ‫التأكد من أن أجهزة التكييف في‬

‫وتحديد ما إذا رفضت أو اعتمدت متابعة تنفيذ بعض الق ار ار والتحقق‬ ‫القاعة تعمل جيدا‪.‬‬

‫دورية من أن ذلك يتم وفقاً لما‬ ‫أو أجلت‪.‬‬

‫هو مقرر‪.‬‬

‫وضع أوراق نظيفة‪ ،‬وأقالم للكتابة تدوين الق اررات األساسية المتخذة‬
‫حرفيا كما وردت خالل‬ ‫على الطاولة أمام كل مقعد من‬
‫المناقشات‪.‬‬ ‫المقاعد‪.‬‬

‫تسجيل أسماء المشاركين الذين‬ ‫إعداد سجل الحضور‪.‬‬

‫صوتوا مع أو ضد أي قرار اتخذ‬
‫أو أي اقتراح قدم وكذلك أسماء‬
‫الذين امتنعوا عن التصويت وذلك‬

‫‪87‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وفقاً لألنظمة المتبعة في هذا‬

‫المجال‪.‬‬

‫تأمين الماء والمرطبات واألكواب‪ .‬تدوين أسماء المشاركين الذين‬

‫أوكل إليهم إنجاز مهام معينة بعد‬
‫االجتماع‪ ،‬وتدوين هذه المهام‬
‫بدقة ووضوح‪.‬‬

‫لصق ورقة على باب قاعة‬

‫االجتماع مكتوب عليها جملة‬
‫"اجتماع الرجاء عدم اإلزعاج"‪.‬‬

‫إعطاء التعليمات بعدم تحويل‬

‫االتصاالت الواردة إلى المشاركين‬
‫أثناء انعقاد االجتماع‪ ،‬إال عند‬
‫الضرورة القصوى‪.‬‬

‫استقبال وتوجيه المشاركين لدى‬

‫حضورهم إلى مكان االجتماع‪.‬‬

‫جدولا‪ : (3‬المصدر‪ :‬من إعداد المتربصة ‪ -‬إعداد جدول األعمال قبل‪ ،‬أثناء و بعد اإلجتماع‬

‫‪88‬‬
‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسییر اإلجتماعات‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫قطاع البريد في الجزائر هو الجزء من البنية التحتية الوطنية المكلف بتقديم خدمات البريد والتوصيل‬
‫البريدي في جميع أنحاء البالد‪ .‬يتولى البريد توزيع الرسائل والطرود والبريد السريع‪ ،‬ويقدم خدمات أخرى‬
‫ذات صلة مثل البريد المسجل والخدمات المالية‪.‬‬

‫أمر بالغ األهمية‪ ،‬حيث يتمثل دور األمينة في‬

‫إن إدارة اإلجتماعات في قطاع البريد والمواصالت تعتبر ًا‬
‫هذا السياق في تنظيم وإدارة سير اإلجتماعات بكفاءة وفعالية‪ .‬يعتمد نجاحها على تنظيمها الجيد وتجهيزها‬
‫بشكل مناسب لتحقيق أهدافها‪ .‬في قطاع البريد والمواصالت‪ ،‬تتطلب إدارة اإلجتماعات مهارات تنظيمية‬
‫وتنسيقية عالية لضمان سالمة وفاعلية العمليات اليومية وإتخاذ الق اررات الالزمة‪.‬‬

‫يتعين على األمينة في قطاع البريد والمواصالت تحديد أولويات اإلجتماعات وتحديد المشاركين المناسبين‬
‫لكل جلسة‪ ،‬باإلضافة إلى ترتيب الجداول الزمنية وتجهيز المواد والمستندات الالزمة للمناقشة‪ .‬كما يتوجب‬
‫عليها التأكد من توفير البيئة المالئمة للمناقشات البناءة واإلنتاجية‪ ،‬بما في ذلك إختيار مكان مناسب‬
‫وتجهيز الوسائل التقنية الالزمة لضمان سالسة اإلجتماعات‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬ينبغي على األمينة أن تكون قادرة على إدارة تدفق المناقشات وتوجيهها نحو الهدف‬
‫المحدد‪ ،‬والتأكد من مشاركة جميع األطراف المعنية وإستفادتهم‪ .‬كما يتعين عليها توثيق الق اررات‬
‫والتوصيات التي تم إتخاذها خالل اإلجتماع ومتابعة تنفيذها بشكل فعال‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬
‫تحتل وظيفة األمينة مكانة مميزة في المؤسسة خاصة في الوقت الحاضر حيث زادت المهام و األعباء‬
‫بالمدير‪ ،‬فهي تقوم بدور هام وحيوي في المؤسسات على إختالف أحجامها ونشاطاتها‪ ،‬وتساهم في‬
‫مساعدة متخذي القرار "المدراء" على تحمل أعبائهم وتحسين صورة المؤسسة أمام العمالء حتى تحقق هذه‬
‫المؤسسات أهدافها‪ .‬إن أهمية األمينة تتجلى من كفاءتها في تنفيد األعمال المكتبية كتنظيم المواعيد‬
‫معالجة وتسيير وإدارة اإلجتماعات وغيرها من المهام‪ ،‬وعليه األمينة بالفعل تعد العمود الفقري‪ ،‬و النافذة‬
‫الرئيسية لتوجيهها بما يتناسب و مصلحتها طبقاً لألعمال المحيطة بها‪ ،‬فهي تعكس الوجه الحقيقي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫أساسيا من البنية التحتية الوطنية‪ ،‬حيث يهتم بتوفير خدمات البريد‬

‫ً‬ ‫إن قطاع البريد في الجزائر يعتبر جزًءا‬
‫والتوصيل البريدي عبر جميع مناطق البالد‪ ،‬بما في ذلك توزيع الرسائل والطرود والبريد السريع‪ ،‬إضاف ًة‬
‫إلى خدمات أخرى كالبريد المسجل والخدمات المالية‪ .‬تحظى إدارة االجتماعات في هذا القطاع بأهمية‬
‫كبيرة‪ ،‬حيث يقع على عاتق األمينة تنظيم وإدارة سير االجتماعات بفاعلية وكفاءة‪ ،‬مع الحرص على‬
‫استخدام مهارات تنظيمية وتنسيقية عالية المستوى‪.‬‬

‫لقد كان الهدف األساسي من هذه الدراسة‪ ،‬هو تسليط الضوء علي مهارات األمينة في القيام بمهمة تنظيم‬
‫مواعيد و مقابالت المدير التي تقوم به داخل المؤسسة بصفة عامة‪ ،‬عن طريق عرض وإبراز حجمها و‬
‫مدى كفاءة األمينة المديرية على أداء هذه الوظيفة‪.‬‬

‫تنظيم المواعيد للمدير يعتبر جوهرياً في سير العمل‪ ،‬فهو يضمن تحقيق األهداف وتقدم العمل بفاعلية‪.‬‬
‫تقوم األمينة بدور أساسي في هذا الجانب‪ ،‬حيث تحمل مسؤولية تنظيم جدول المدير بدقة وفعالية‪ .‬تتطلب‬
‫هذه المهمة مهارات تنظيمية عالية‪ ،‬فضالً عن القدرة على التواصل الفعال والتعامل مع التحديات بمرونة‪.‬‬
‫بفضل جهودها‪ ،‬يتمكن المدير من اإلستفادة القصوى من وقته وتحقيق النتائج المرجوة بكفاءة وسالسة‪.‬‬

‫إن الدراسة الحالية قد شملت كافة جوانب وأساسيات الموضوع المناقش‪ ،‬وإلستعراض أهمية هذه دراسته‬
‫حاول ُت اإلجابة على اإلشكاليات المطروحة في بداية الموضوع‪ .‬وتُتبع هذه الخطوات بإثراء الدراسة‬
‫بالمفاهيم والمعلومات الالزمة التي تدعمها‪ .‬قد قسمت هذه الدراسة إلى جزئين (النظري و التطبيقي)‬

‫‪90‬‬
 ‫فالجانب النظري تم تطرق فيه إلى عموميات عن األمنية المديرية‪ ،‬ثم إلى العمل األمينة في تنظيم‬
‫مواعيد المدير‪ .‬أما في الجانب التطبيقي الذي يكتسي أهمية بالغة ومن خالل العمل الميداني بمديرية‬
‫الوحدة البريدية سعيت إلى تطبيق المفاهيم النظرية على الواقع العملي‪.‬‬

‫تم التطرق في هذا البحث إلى مجموعة من المسؤوليات التي يجب أن تتحملها األمينة وبما في ذلك القدرة‬
‫على التنظيم الجيد و إدارة الصحيحة للمواعيد و اإلجتماعات‪ .‬بحيث تلعب دو ار محوريا في تنظيم وإدارة‬
‫الملفات والمستندات‪ ،‬والتواصل الداخلي والخارجي‪ ،‬والمساعدة في إعداد العروض التقديمية والتقارير‬
‫والوثائق اإلدارية األخرى‪.‬‬

‫و في هذا البحث قمت بدراسة حالة بمديرية الوحدة البريدية بشتوان لوالية تلمسان بتقديم لمحة عن نشأتها‪،‬‬
‫تعريفها‪ ،‬الهيكل التنظيم لمؤسسة البريد باإلضافة إلى دراسة حالة معالجة وتسيير اإلجتماعات داخل‬
‫المؤسسة ومن خالل العمل الميداني بمديرية الوحدة البريدية قد تم تعليمي على أبرز أعمال األمينة و‬
‫مدى فعاليتها في معالجة وإدارة وتسير اإلجتماعات‪.‬‬

‫في ظل المتطلبات والمتغيرات الحاصلة في المجتمع بغرض تسهيل و تنظيم العالقات المختلفة في إطار‬
‫منظم و شامل بجملة من الموظفين المؤهلين لذلك منهم نجد األمينة التي تعتبر همزة وصل و عنصر‬
‫فعال في المؤسسة بعد المدير أي واجهة المؤسسة و النواة األساسية ‪.‬‬

‫بعد القيام بدراسة شاملة تجمع بين الجانب النظري والتطبيقي‪ ،‬توصلت إلى عدة نتائج مهمة‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬األمينة هي المسئولة عن كل كبيرة وصغيرة وعلى دراية بكل تفاصيل الموسسة في كافة المجاالت و‬
‫الفروع‪.‬‬

‫‪ ‬يعتبر المدير العنصر األساسي والدعامة الحيوية في أي مؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تمثل األمينة دعامة أساسية في األعمال المكتبية‪ ،‬بما في ذلك تنظيم المواعيد معالجة وتسيير وإدارة‬
‫اإلجتماعات‪.‬‬

‫‪ ‬تنظيم المواعيد ُيعتبر أم اًر بالغ األهمية لدور األمينة في أي مؤسسة‪ ،‬حيث تشتمل هذه المهمة على‬
‫عدة مسؤوليات تتطلب الفاعلية والكفاءة‪ .‬وتتحمل األمينة مسؤولية تنفيذ هذه المهام بدقة واتقان‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ ‬تنظيم المواعيد وإدارة الوقت في أي مؤسسة‪ ،‬وتأثيرها اإليجابي يتجاوز مجرد ترتيب الجداول‪ ،‬حيث‬
‫تساهم في تعزيز العمل وتحقيق األهداف‪.‬‬

‫نتائج الفرضيات‪:‬‬

‫‪ .1‬بناءاً على الفرضية األولى‪ ،‬نعم األمينة المديرية هي الجهة التي تقدم خدمات للمدير أو المؤسسة‬
‫ككل في مجال األعمال المكتبية‪ .‬فهي تقوم بتقديم الدعم اإلداري والمساعدة في تنظيم الجدول‬
‫الزمني‪ ،‬وإدارة المكاتب‪ ،‬وتنظيم الوثائق‪ ،‬والتواصل مع العمالء والشركاء‪ ،‬وتنسيق اإلجتماعات‪ ،‬وأداء‬
‫مهام أخرى تساهم في فعالية وسالسة سير العمل في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬بما يخص الفرضية الثانية‪ ،‬فإن المدير داخل المؤسسة يعد صاحب السلطة والقرار فيما يتعلق‬
‫بالعمليات والسياسات داخل المؤسسة‪ ،‬وهو الممثل الرسمي لها في التعامالت مع الجهات الخارجية‪.‬‬
‫فهو يتحمل مسؤولية توجيه وإدارة الفريق وتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬ويتخذ الق اررات االستراتيجية‬
‫والتكتيكية التي تؤثر على مسار العمل ونجاح المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3‬أما الفرضية الثالة‪ ،‬طرق تنظيم مواعيد المدير ومقابالته بشكل فعال‪ ،‬يكون بإستخدام نظام حجز‬
‫مواعيد إلكتروني‪ ،‬تحديد ساعات مخصصة للمقابالت‪ ،‬استخدام تقنيات التقويم المشترك وتطبيقات‬
‫الهاتف المحمول‪ ،‬إعداد تقويم شخصي محدث‪ ،‬تحديد أولويات االجتماعات‪ ،‬والتواصل المستمر مع‬
‫الفريق لتجنب التضارب في المواعيد‪ ،‬وتفويض بعض اإلجتماعات للفريق المساعد‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫الفهرس‪:‬‬

‫البسملة ‪ .............................................................................................‬أ‬

‫الـ ـشـ ـكــر و التـ ـقــدي ـ ـ ـ ــر ‪ ..............................................................................‬ب‬

‫اإلهداء ‪ ............................................................................................‬ت‬

‫خطة المذكرة‪ ...................................................................................... :‬ح‬

‫المقدمة‪1 ............................................................................................ :‬‬

‫الجانب النظري ‪4 .....................................................................................‬‬

‫الفصل األول‪5 ...................................................................................... :‬‬

‫عموميات عن األمينة المديرية‪5 ...................................................................... .‬‬

‫تمهيد‪6 ..............................................................................................:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األمينة المديرية ‪7 ...............................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف األمينة‪7 ......................................................................:‬‬

‫لغ ًة‪7 ................................................................................................:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع األمينة المديرية ‪10 ..............................................................‬‬

‫أهم خدماتها‪10 ..................................................................................... :‬‬

‫فروع السكرتارية العامة‪10 ........................................................................... :‬‬

‫مدير المكتب‪ ،‬تتلخص أعماله‪14 .................................................................... :‬‬

‫السكرتير القانوني‪ ،‬تتلخص أعماله‪14 ................................................................ :‬‬

‫السكرتير الصحفي‪ ،‬تتلخص أعماله‪14 .............................................................. :‬‬

‫‪93‬‬
‫السكرتير الطبي‪ ،‬تتلخص أعماله‪15 ................................................................. :‬‬

‫السكرتارية التعليمية‪ ،‬وتتلخص أعماله‪15 ............................................................. :‬‬

‫السكرتارية الفنية‪ ،‬وتتلخص أعماله‪15 ................................................................ :‬‬

‫السكرتارية اإلحصائية‪15 ............................................................................ :‬‬

‫أ‪ .‬معيار مستوى أهمية العمل الذي تقوم به‪18 ....................................................... :‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص األمينة‪19 ................................................................ :‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مواصفات األمينة المديرية وأهمية الدور المنجز‪22 .....................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مواصفات األمينة المديرية ‪22 .........................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور األمينة المديرية في إنجاز عملها‪27 ............................................. .‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية األمينة المديرية في إدارة مكتبها‪29 ............................................ .‬‬

‫الخالصة‪32 ........................................................................................ :‬‬

‫الفصل الثاني‪33 .................................................................................... :‬‬

‫اإلطار النظري لعمل األمينة في تنظيم مواعد المدير ‪33 ...............................................‬‬

‫تمهيد‪34 ............................................................................................:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية المدير ‪35 ......................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف و خصائص المدير داخل المؤسسة ‪35 .........................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور المدير وأهمية ‪40 ...............................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع المدراء ‪44 ......................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مهارات األمينة في تنظيم المواعيد و المقابالت ‪52 .....................................‬‬

‫مطلب األول‪ :‬مهمة األمينة و آثارها في تنظيم المواعيد‪52 .............................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المبادئ و األسس العلمية و كيفية جدولة المواعيد ‪55 ..................................‬‬

‫‪94‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬إعداد مفكرة المواعيد و مقابلة الوظفين للمدير ‪65 ......................................‬‬

‫خالصة‪70 ......................................................................................... :‬‬

‫الجانب التطبيقي ‪71 ..................................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪72 ....................................................................................:‬‬

‫دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسيير اإلجتماعات ‪72 ..................................................‬‬

‫تمهيد‪73 ............................................................................................:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تعريف المؤسسة و نشأتها ‪74 .........................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف مؤسسة البريد و المواصالت ‪74 ................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيم لمؤسسة البريد‪76 ..................................................... .‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬هياكل ومصالح بمؤسسة البريد (مصلحة السكرتارية) ‪77 ...............................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة حالة حول جدولة إدارة وتسيير اإلجتماعات ‪78 ..................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أثناء إدارة اإلجتماع ‪82 ...............................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬بعد إدارة اإلجتماع ‪83 ................................................................‬‬

‫الخالصة‪89 ........................................................................................ :‬‬

‫الخاتمة‪90 .......................................................................................... :‬‬

‫الفهرس‪93 .......................................................................................... :‬‬

‫قائمة الجداول‪97 ................................................................................... :‬‬

‫قائمة األشكال‪98 ................................................................................... :‬‬

‫قائمة المصادر و المراجع‪99 ........................................................................ :‬‬

‫المالحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــق‪102 ................................................................................. :‬‬

‫محضر اإلجتماع‪103 .............................................................................. :‬‬

‫‪95‬‬
‫جدول األعمال‪104 .................................................................................:‬‬

‫دعوة لحضور إجتماع‪105 .......................................................................... :‬‬

‫جدول المواعيد‪106 ................................................................................. :‬‬

‫مذكرة‪107 ......................................................................................... :‬‬

‫جدول األعمال قبل‪ ،‬أثناء و بعد اإلجتماع‪108 ...................................................... :‬‬

‫البريد الصادر‪111 ................................................................................. :‬‬

‫البريد الوارد‪112 .................................................................................... :‬‬

‫سجل الرسائل الصادرة‪113 ......................................................................... :‬‬

‫سجل الرسائل الواردة‪114 ........................................................................... :‬‬

‫تقري ــر‪115 ......................................................................................... :‬‬

‫تهنئــة بيــان ‪116 .....................................................................................‬‬

‫‪117 ........................... Carnet de demande ou d’envoi d’objets de materiel‬‬

‫‪118 ............................................................................ Courrier arrivee‬‬

‫‪119 ............................................................................ Service batiment‬‬

‫‪120 ......................Secrétariat du Directeur de l'unite postale de la Wilaya Tlemcen‬‬

‫صعوبة الدراسة‪121 ................................................................................ :‬‬

‫اإلقتراحات‪121 .....................................................................................:‬‬

‫‪96‬‬
 ‫قائمة الجداول‪:‬‬

‫جدول (‪ :)1‬نموذج سجل المواعيد ‪58 .................................................................‬‬

‫جدول (‪ :)2‬مصدر‪ :‬من إعداد المتريصة ‪ -‬إعداد مفكرة المواعيد ‪66 ...................................‬‬

‫جدول(‪ : (3‬المصدر‪ :‬من إعداد المتربصة ‪ -‬إعداد جدول األعمال قبل‪ ،‬أثناء و بعد اإلجتماع ‪88 .......‬‬

‫‪97‬‬
 ‫قائمة األشكال‪:‬‬
‫شكل (‪ :)1‬أبرز مهام و وظائف األمينة‪9 ............................................................ .‬‬

‫شكل (‪ :)2‬المصدر‪ :‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب ‪ -‬فروع السكرتارية العامة ‪12 ..............‬‬

‫شكل (‪ :)3‬المصدر‪ :‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب ‪ -‬السكرتارية المتخصصة ‪16 ..............‬‬

‫شكل (‪ :)4‬أنواع األمينة المديرية‪17 ...................................................................‬‬

‫شكل (‪ :)5‬المصدر‪ :‬إجراءات السكرتارية‪ ،‬المؤسسة العامة للتدريب التقني و المهني ‪ -‬أنواع السكرتارية ‪18 ..........‬‬

‫شكل (‪ :)6‬المصدر ‪ :‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب ‪ -‬صفات األمينة المديرية ‪26 .............‬‬

‫شكل (‪ : )7‬المصدر‪ :‬إجراءات السكرتارية ‪ -‬سجل (يدوي) حضور و إنصراف العاملين ‪29 ............‬‬

‫شكل (‪ )8‬المصدر‪ :‬اإلدارة و دور المدريين "أسسيات و سلوكيات" ‪ -‬العناصر والمكونات األساسية لتعريف المدير ‪37 ........‬‬

‫شكل (‪ :)9‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬دور المدير ‪41 .............................................‬‬

‫شكل (‪ :)10‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬أنواع المديرين بشكل عام ‪44 ..............................‬‬

‫شكل (‪ :)11‬المديرون طبقاً للمستويات اإلدارية ‪46 ....................................................‬‬

‫شكل (‪ :)12‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬أنواع المديرين وفقاً للمستوى اإلداري ومجاالت اإلدارة ‪47 ...............‬‬

‫شكل (‪ :)13‬المصدر‪ :‬مدخل إلى اإلدارة ‪ -‬هيكل تنظيمي مبسط لشركة صناعية ‪50 ..................‬‬

‫شكل (‪ :)14‬المصدر ‪ :‬مهارات إدارية ‪ -‬نموذج جدول مواعيد اإللكتروني‪60 .........................‬‬

‫شكل (‪ :)15‬المصدر‪ :‬من إعداد المتربصة ‪ -‬إعداد جدول مواعيد ‪60 .................................‬‬

‫شكل ( ‪ :)16‬المصدر‪ :‬من إعداد المتربصة ‪ -‬إعداد دعوة لإلجتماع ‪64 ................................‬‬

‫شكل (‪ :)17‬المصدر‪ :‬من عداد المتربصة ‪ -‬إعداد جدول األعمال ‪65 .................................‬‬

‫شكل (‪ :)18‬المصدر‪ :‬من إعداد المتربصة ‪ -‬إعداد جدول تسير اإلجتماع وجدولته ‪84 ..................‬‬

‫‪98‬‬
 ‫قائمة المصادر و المراجع‪:‬‬
‫المصادر وقوامـــيس‪:‬‬

‫‪ .1‬فتحي غريب‪ ،‬قاموس عربي إنجليزي‪.2018 ،‬‬

‫‪ .2‬قموس وبستر‬

‫الكــتــب‪:‬‬

‫‪ .3‬خبراء المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬إشراف علمي أماني فاروق شبل‪ ،‬المهارات المتكاملة في‬
‫السكرتارية‪ ،‬و إدارة المكاتب‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،2012 ،‬ص‪.12‬‬

‫‪ .4‬محمد زاهر‪ ،‬السكرتارية تعكس صورة أي مؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬لبنان‪ ،‬دار األمين للنشر و‬
‫التوزيع‪ ،2002 ،‬ص‪.9‬‬

‫‪ .5‬جمال غانم زيدان‪ ،‬السكرتارية واإلدارة المكتبيه‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الجيل‪ ،‬بيروت‪ ،1993 ،‬ص‪.20‬‬

‫‪ .6‬عبد الحميد رضا‪ ،‬اإلدارة المكتبية و أعمال السكرتيرة‪ ،‬اإلدارة العامة للنشر و التوزيع ‪ ،1408‬ط‪،1‬‬
‫ص‪.10‬‬

‫‪ .7‬زيد منير عبوي‪ ،‬إدارة المكاتب و السكرتارية التنفيذية‪ ،‬دار المعتز للنشر و التوزيع‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪1436‬ه‪2015/‬م‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫‪ 1 .8‬خبراء المجموعة العربية للتدريب و النشر‪ ،‬المهارات المتكاملة في السكريتارية و إدارة المكاتب‪،‬‬
‫ط‪ ،2012 ،1‬قاهرة‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫‪ .9‬د‪ /‬الدكتور ماجد أحمد‪ ،‬فن السكرتارية والمراسالت وإدارة األعمال‪ ،‬دار المناهل للطباعة والنشر‪،‬‬
‫ص‪.11‬‬

‫‪ .10‬إجراءات السكرتارية‪ ،‬مطابع معهد اإلدارة العامة لتصميم وتطوير المناهج‪ 124 ،‬دار‪،‬‬
‫ط‪1429‬ه‪ ،‬السعودية‪ ،‬ص‪.10‬‬

‫‪ .11‬إيمنت ن‪ .‬ماكفر الند‪ ،‬إجراءات السكرتارية (إدارة المكاتب واألنظمة اآللية)‪ ،‬مطابع معهد اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬الرياض‪1412 ،‬هـ‪1991/‬م‪ ،‬ص ‪.40-41‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪ .12‬وفاء فؤاد شبلي و أخرون‪ ،‬أساسيات في إدارة المؤسسة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬ط‪ ،2001 ،1‬ص‪.07‬‬

‫‪ .13‬أ‪ .‬عمر محمد دره‪ ،‬مدخل إلى اإلدارة‪ ،‬ماجستير إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‪،‬‬
‫‪ ،2009‬حلب‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪ .14‬د‪ .‬محي الدين األزهري‪ ،‬اإلدارة و دور المدريين "أسسيات و سلوكيات‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫القاهرة‪1413 ،‬ه‪1993/‬م‪ ،‬ص‪.249‬‬

‫‪ .15‬محمود عبدالفتاح رضوان‪ ،‬المدير المتميز وتطوير األداء اإلداري‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب‬
‫والنشر‪ ،‬القاهر‪ ،‬ط‪ ،2013 ،1‬ص‪.39‬‬

‫‪ .16‬عدنان احمد سعد مقابله ‪ ،‬مهام المدير اإلداري‪ ،‬المجلة العربية للنشر و العلمي‪ ،‬العدد الخمسون‪،‬‬
‫أصدرت ‪ 02‬كانون األول ‪ ،2002‬ص‪.1146‬‬

‫‪ .17‬خالد عبد الوهاب الزيديين‪ ،‬القيادة اإلدارية وتطوير المنظمات التعليم العالي‪ ،‬دار األيام للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص‪.39 - 38‬‬

‫‪ .18‬زيد منير عبوي‪ ،‬القيادة ودورها في العملية اإلدارية‪ ،‬دار البلدية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.26‬‬

‫‪. .19‬محمد ياسين عطوف‪ ،‬السكرتارية تعكس صورة أي مؤسسة‪ ،‬دار النهار‪ ،‬الطبعة ‪1981،‬‬
‫ص‪.27‬‬

‫‪ .20‬مصطفى شاويش‪ ،‬إدارة المكاتب وأعمال السكرتارية‪ ،‬مكتبة الرسالة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،1‬ص‪- 203‬‬
‫‪.210‬‬

‫‪ .21‬مهارات إدارية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1444‬ه‪2022 /‬م‪ ،‬ص‪.89‬‬

‫‪ .22‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1445‬ه‪2023 /‬م‪ ،‬ص‪.54‬‬

‫‪ .23‬د‪ .‬السيد عليوه‪ ،‬اإلدارة المكتبية الحديثة‪ ،‬دار األمين لنشر و الطبع و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪1423‬ه‪2003 /‬م‪ ،‬ص‪.82‬‬

‫‪ .24‬السكرتارية و اإلدارة المكتبية‪ ،‬من إعداد فريق من المتخصصين‪ ،‬ط ‪1445‬ه‪2023 /‬م‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪ .25‬الحقيبة التدريبية‪ ،‬مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا‪ ،‬ص‪.46‬‬

‫‪ .26‬محمد سليم الببالوى‪ ،‬دورة السكرتارية وادارة المكاتب‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪ .27‬مهارات السكرتارية الحديثة وفنون إدارة المكاتب العليا‪ ،‬الحقيبة التدريبية‪ ،‬ص‪.48‬‬

‫جـریـدة‪:‬‬

‫‪ .1‬حازم يونس‪،‬السكرتيرة مؤهالت جدا‪ ،‬جريدة الغد‪.2005،‬‬

‫‪2. Shermerhorn, John, Management, New York, Wiley & Sons, 2005.‬‬
‫‪3. Griffin, Ricky, Management, Boston, Houghton Mifflin Co., 2006.‬‬
‫مرسوم تنفیذي‪:‬‬

‫‪ .1‬المرسوم التنفيذي رقم ‪ 193/14‬المؤرخ في ‪.2014/07/3‬‬

‫‪101‬‬
‫المالحــــــــــــــــــــــــق‪:‬‬

‫‪102‬‬
‫محضر اإلجتماع‪:‬‬

‫‪103‬‬
‫جدول األعمال‪:‬‬

‫‪104‬‬
 ‫دعوة لحضور إجتماع‪:‬‬

‫التاریخ‪:‬‬
‫المرفقات‪ :‬جدول أعمال‬

‫الموضوع‪ :‬دعوة لحضور االجتماع السنوي‬

‫سعادة مدير ‪...................................‬المحترم‬

‫السالم عليكم ورحمة هللاا وبركاته‬

‫إشارة الى توجيهات رئيس مجلس االدارة تقرر عقد االجتماع السنوي لمناقشة الموضوعات‬
‫الموضحة في جدول األعمال المرفق‪........‬‬

‫نأمل الحضور في الموعد المحدد وتقبلوا فائق‬

‫التحيات‬

‫‪105‬‬
‫جدول المواعید‪:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫مذكرة‪:‬‬

‫التاریخ‬
‫األحد ‪.../.../...‬‬
‫الیوم‬

‫مقابلة مع مدير عام الشؤون االداریة السید‪....../‬‬ ‫‪08:30 -08:00‬‬

‫مقابلة مع مندوب مؤسسة‪.......................‬‬ ‫‪09:00 -08:30‬‬

‫زیارة تفقدیة ل‪................................‬‬ ‫‪09:30-09:00‬‬

‫إجتماع مع مسؤولي‪..........................‬‬ ‫‪10:00- 09:30‬‬

‫مراجعة تقریر شراء‪...........................‬‬ ‫‪10:30 -10:00‬‬

‫اجتماع مع المدير العام‪.......................‬‬ ‫‪11:00 -10:30‬‬

‫مراجعة تقریر ل‪................... ..........‬‬ ‫‪11:30 -11:00‬‬

‫مراجعة العروض المقدمة من‪.................‬‬ ‫‪12:00 -11:30‬‬

‫‪107‬‬
 ‫جدول األعمال قبل‪ ،‬أثناء و بعد اإلجتماع‪:‬‬
‫بعد اإلجتماع‬
‫مرافقة الضيوف الذين حضروا‬
‫االجتماع إلى مدخل المؤسسة‪.‬‬
‫عدم ترك أي ورقة على طاولة‬
‫االجتماعات بعد مغادرة الجميع ‪.‬‬
‫جمع الملفات والوثائق ومحضر‬
‫االجتماع وسجل الحضور‬
‫وحفظها في مكان آمن‪.‬‬
‫الطلب إلى عامل النظافة بعد‬
‫مغادرة الجميع تنظيف غرفة‬
‫االجتماع والتأكد من إنجازه‬
‫التنظيف على أكمل وجه‪.‬‬
‫إعداد محضر االجتماع النهائي‬
‫والحصول على توقيع رئيس‬
‫االجتماع عليه‪ ،‬وتصوير نسخ‬
‫منه لتوزيعها على األشخاص‬
‫المعنيين‪.‬‬
‫إعداد المراسالت التي اتفق على‬
‫إعدادها خالل االجتماع‬
‫أثناء اإلجتماع‬ ‫قبل اإلجتماع‬
‫حجز القاعة التي تقرر االجتماع الجلوس في مكان مناسب يمكنه‬
‫من االستماع إلى ما يقال‬ ‫فيها‪.‬‬
‫وتسجيل كافة وقائع االجتماع‬
‫تمرير سجل الحضور على‬ ‫القيام باإلجراءات الالزمة لتوجيه‬
‫المشاركين والتأكد من أن الجميع‬ ‫المدعوة إلى المشاركين في‬
‫قد وقع عليه‪.‬‬ ‫االجتماع لحضوره‪.‬‬
‫تدوين إسم كل شخص حضر‬ ‫إعداد كافة الملفات المتعلقة‬
‫اإلجتماع‪ ،‬ووظيفته‪.‬‬ ‫بالموضوعات المدرجة في جدول‬
‫األعمال‬
‫تدوين أسماء األشخاص الذين‬ ‫تذكير المشاركين بموعد‬
‫تغيبوا عن حضور االجتماع مع‬ ‫االجتماع وذلك قبل يوم من‬
‫ذكر أعذار هذا التغيب (إن‬ ‫انعقاده‬
‫وجدت)‪.‬‬
‫توزيع كافة المستندات والوثائق‬ ‫التأكد من نظافة القاعة التي‬
‫الالزمة على المشاركين‪ ،‬وذلك‬ ‫سيعقد فيها االجتماع‪.‬‬
‫ليستعملوها لدى مناقشة‬
‫الموضوعات المرتبطة بها‪.‬‬
‫جيدا إلى مناقشات‪،‬‬
‫االستماع ً‬ ‫تجهيز القاعة باألدوات المساعدة‬
‫جيدا؛ للتمكن من‬
‫واستيعابها ً‬ ‫الالزمة‬
‫‪108‬‬
 ‫صحيح‬
‫ً‬ ‫تسجيلها تسجيال‬

‫تسجيل أي موعد لإلجتماعات‬ ‫تدوين وقائع االجتماع باختصار‬ ‫تصميم المقاعد‪ ،‬وتوزيعها في‬
‫القادمة حددت خالل االجتماع‬ ‫ال يخل باكتمال الموضوع‬ ‫قاعة االجتماع‪.‬‬
‫وذلك في كل من مفكرته‪ ،‬ومفكرة‬
‫رئيس االجتماع‪ ،‬بما في ذلك‬
‫موعد عقد االجتماع المقبل إذا ما‬
‫حدد‪.‬‬

‫فتح ملف لالجتماع المقبل‪،‬‬ ‫اإلشراف على تقديم الضيافة‬ ‫وضع اسم المشترك أمام المكان‬
‫والبدء بإعداد جدول أعماله‪.‬‬ ‫للمشاركين أثناء فترة الراحة‪.‬‬ ‫الذي سيجلس فيه على الطاولة‪.‬‬

‫تذكير األشخاص الذين ُكلفوا‬ ‫تسجيل كافة المقترحات التي‬ ‫التأكد من أن أجهزة التكييف في‬
‫قدمها المشاركون خالل االجتماع بمسؤولية إنجاز بعض المهام أو‬ ‫القاعة تعمل جيدا‪.‬‬
‫وتحديد ما إذا رفضت أو اعتمدت متابعة تنفيذ بعض الق ار ار والتحقق‬
‫دورية من أن ذلك يتم وفقاً لما‬ ‫أو أجلت‪.‬‬
‫هو مقرر‪.‬‬

‫وضع أوراق نظيفة‪ ،‬وأقالم للكتابة تدوين الق اررات األساسية المتخذة‬
‫حرفيا كما وردت خالل‬ ‫على الطاولة أمام كل مقعد من‬
‫المناقشات‪.‬‬ ‫المقاعد‪.‬‬

‫تسجيل أسماء المشاركين الذين‬ ‫إعداد سجل الحضور‪.‬‬

‫صوتوا مع أو ضد أي قرار اتخذ‬
‫أو أي اقتراح قدم وكذلك أسماء‬
‫الذين امتنعوا عن التصويت وذلك‬
‫وفقاً لألنظمة المتبعة في هذا‬
‫المجال‪.‬‬

‫تأمين الماء والمرطبات واألكواب‪ .‬تدوين أسماء المشاركين الذين‬

‫أوكل إليهم إنجاز مهام معينة بعد‬
‫االجتماع‪ ،‬وتدوين هذه المهام‬
‫بدقة ووضوح‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫لصق ورقة على باب قاعة‬
‫االجتماع مكتوب عليها جملة‬
‫"اجتماع الرجاء عدم اإلزعاج"‪.‬‬

‫إعطاء التعليمات بعدم تحويل‬

‫االتصاالت الواردة إلى المشاركين‬
‫أثناء انعقاد االجتماع‪ ،‬إال عند‬
‫الضرورة القصوى‪.‬‬

‫استقبال وتوجيه المشاركين لدى‬

‫حضورهم إلى مكان االجتماع‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫البرید الصادر‪:‬‬

‫‪111‬‬
‫البرید الوارد‪:‬‬

‫‪112‬‬
‫سجل الرسائل الصادرة‪:‬‬

‫‪113‬‬
‫سجل الرسائل الواردة‪:‬‬

‫‪114‬‬
‫تقریـــر‪:‬‬

‫‪115‬‬
‫تهنئــة بیــان‬

‫‪116‬‬
Carnet de demande ou d’envoi d’objets de materiel:

117
Courrier arrivee:

118
Service batiment:

119
Secrétariat du Directeur de l'unite postale de la
Wilaya Tlemcen:

120
 ‫صعوبة الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬عدم وجود معلومات نظربة كافية حول الموضوع‪.‬‬

‫‪ ‬صعوبة الحصول على الوثائق الالزمة لدراسة الموضوع وذلك لسرية هذه الوثائق‪.‬‬

‫‪ ‬عدم العمل ببعض الوثائق والمذكورة نظرًيا في الواقع‪.‬‬

‫اإلقتراحات‪:‬‬
‫‪ ‬اإلكثار من دراسة هذا الموضوع وذلك نظ اًر ألهميته في مهام السكرتارية‪.‬‬

‫‪ ‬إطالع الطالب على الوثائق الالزمة حول الموضوع إلغناء دراستهم حول الموضوع‪.‬‬

‫‪121‬‬