Canan Cetin-Stratejik Dusunce Ve Kurumsal Girisimcilik

İSTANBUL
TİCARET
ODASI
• •• ••
STRATEJIK DUSUNCE
,
• • •
VE
• •
KURUMSAL GIRISIMCILIK
,
Proje Yürütücüsü
Prof. Dr. Canan ÇETİN
Hazırlayanlar
Dr. Ata ÖZDEMİRCİ

Dr. Erkan TAŞKıRAN
YAYlN NO: 2010 -121

İstanbul, 2012
Copyright© İTO (İstanbul Ticaret Odası)
Tüm haklar saklıdır. Bu yayının hiçbir bölümü, yazarın ve İTO'nun

önceden yazılı izni olmaksızın mekanik olarak, fotokopi yoluyla
veya herhangi bir şekilde çoğaltılamaz. Eserin bazı bölümleri veya
paragrafları, sadece araştırma veya özel çalışmalar amacıyla, yazarın
adı ve İTO belirtilmek suretiyle kullanılabilir.
ISBN 978-9944-60-949-4 (Basılı)

ISBN 978-9944-60-950-0 (Elektronik)
İTO ÇAÖRI MERKEZi

Tel: (212) 444 O 486
İTO yayınları için ayrıntılı bilgi

Bilgi ve Doküman Yönetimi Şubesi
Dokümantasyon Servisi'nden alınabilir.
Tel : (212) 455 63 29

Faks : (212) 512 06 41
E-posta : ito.yayin@ito.org.tr
İnternet : www.ito.org.tr
Odamız yayınlarına tam metin ve ücretsiz olarak

internetten ulaşabilirsiniz.
YAYINA HAZIRLIK, BASKI, CİLT

Altınoluk Yayın San. A.Ş.
Tel: (212) 671 07 07 Fax: (212) 671 07 17
info@erkammatbaasi.com • www.erkarnrnatbaasi.com
• •• ••
STRATEJIK DUSUNCE
• • •
t
VE
• •
KURUMSAL GIRISIMCILIK
t
Prof. Dr. (anan ÇETiN
Canan ÇETİN 1955 yılında Elazığ'da doğmuştur. Lisans eğitimini 1978 yılında İstanbul İktisadi
ve Ticari İlimler Akademisi İşletme bölümünde tamamladıktan sonra 1979 yılında yine aynı okulun
İşletme Bilimleri Enstitüsü 'nde Yüksek Lisans eğitimini bi tirmiş tir. 1986 yılında Marmara Üniversitesi
İşletme Bilimleri Enstitüsü'nde doktora derecesine sahip olanCanan ÇETİN, 1991 yılında Doçent
unvanını almıştır. 1997 yılında Profesör olanCanan ÇETİN, halen Marmara Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü'nde Öğretim Üyesi olarak görev yapmaktadır. Canan ÇETİN'in
uzmanlık alanları; yönetim ve organizasyon, insan kaynakları yönetimi, stratejik yönetim, kalite yönetimi
ve müzakere yönetimidir. Canan ÇETİN'in bireysel uzmanlık alanları ile ilgili konularda yazılmış
kitaplarının yanında, ulusal ve uluslararası yazında yayımianmış çeşitli bildiri, makaleleri ve kitap
bölümleri de mevcuttur. Canan ÇETİN, iş analizi, yeniden yapılandırma, kurumsallaşma, şirket anayasası
ve aile anayasası oluşturma ve süreç analizi konularında çeşitli projeler hazırlamıştır.
Dr. Ata ÖZDEMiRCi

Ata ÖZDEMİRCİ, 1979'da Ankara'da doğmuştur. İlköğretim ve lise eğitimini Ankara' da, lisans
eğitimini İstanbul Teknik Üniversitesi İnşaat Mühendisliği bölümünde tamamlamıştır. Bir süre inşaat
mühendisliği ve risk mühendisliği yapmıştır. 2002 yılında Marmara Üniversitesi'nde akademik karİyerine
başlamıştır. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Kürsüsünde
yüksek lisans ve doktora derecesini almıştır. Bilim felsefesi ve metodoloji alanında yazılmış bir kitabının
yanında, ulusal ve uluslararası yazında yayımianmış çeşitli bildiri, makale ve kitap bölümleri de mevcut-
tur. Halen Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümünde eğitim, araştırma
ve projelerine devam etmekte; stratejik yönetim ve insan kaynakları, işletme analizi ve süreçlerle yönetim,
marka ve imaj yönetimi, pazar araştırması ve araştırma yöntemleri alanlarında çalışmalar yapmaktadır.
Dr. Erkan TAŞKlRAN

Erkan TAŞIURAN, 1978 yılında İstanbul'da doğmuştur. 1994 yılında Kabataş Erkek Lisesi'nden
mezun olduktan sonra Lisans ve Yüksek Lisans eğitiminiAbant İzzet Baysal Üniversitesi'nde tamamla-
mıştır. Aynı üniversitede 2002 yılında Araştırma Görevlisi olarak akademik karİyerine başlayan Erkan
TAŞIURAN, 2010 yılında Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon
Kürsüsünde doktora derecesine sahip olmuştur. İlgi alanları, yönetim ve organizasyon, insan kaynakları
yönetimi ve örgütsel davranış konuları olarak sıralanabilir. Erkan TAŞKIRAN'ın bireysel ilgi alanları
kapsamında yazılmış ulusal ve uluslararası çeşitli bildiri, makale ve kitap bölümleri bulunmaktadır.
iÇiNDEKiLER
Tablolar Listesi .................................................................................................... 7
Şekiller Listesi ...................................................................................................... 7
Sunuş .................................................................................................................... 9
Giriş .................................................................................................................... l ı
Birinci Bölüm .................................................................................................... 15
ı. Girişimcilik .................................................................................................... ı 7
ı.ı. Girişimcilik Kavramı ............................................................................... 17
1.2. Girişimciliğin Karakteristik Özellikleri ................................................... 22
1.3. Girişimciliğin Önündeki Engeller ........................................................... 27
1.4. Girişimciliğin Üstün ve ZayıfYönleri ..................................................... 30
1.4. ı. Girişimciliğin Üstün Yönleri ........................................................ 3ı
ı.4.2. Girişimciliğin ZayıfYönleri ......................................................... 32
İkinci Bölüm ..................................................................................................... 35
2. Kurumsal Girişimcilik ve Örgüt Yapısı.. ........................................................ 37
2.1. Kurumsal Girişimcilik Kavramı .............................................................. 37
2.2. Kurumsal Girişimciliğin Temel Unsurları .............................................. .40
2.3. Örgüt Yapısı Kavramı ............................................................................. 45
2.4. Örgüt Yapısını Belirleyen Unsurlar.. ...................................................... .48
2.5. Girişimcilik Kültürü ve Örgüt Yapısı ilişkisi ......................................... .49
U çüncü Bölüm .................................................................................................. 53
3. Stratejik Liderlik Süreci ................................................................................. 55

3.ı. Strateji ve StratejikDüşünce ................................................................... 55
3.2. Strateji Belirleme Süreci .......................................................................... 65
3.2.ı. Emredici Model ............................................................................ 69
3.2.2. SembolikMode1. ........................................................................... 70
3.2.3. Rasyonel Model ............................................................................ 7ı
3.2.4. Etkileşirnci Model.. ....................................................................... n
3.2.5. Güç Verici Model ......................................................................... 72
3.3. Sürdürülebilir Rekabet Avantajı .............................................................. 8 ı
3.4. Kurumsal Girişimcilik-Kurumsal İzolasyon .......................................... 85
Dördüncü Bölüm .............................................................................................. 89
4. Araştırma: Kurumsal Girişimcilik, Örgüt Yapısı ve Karar Alma

Süreçlerinin İşletme Performansı Üzerindeki Etkisi ..................................... 9ı
4 .1. Araştırmanın Amacı, Kapsamı ve Yöntemi ............................................. 9ı
4.2. Bulgu ve Yorumlar .................................................................................. 92
4.2.ı. Demografik Özellikler ................................................................. 92
4.2.2. Araştırmanın Bulguları ................................................................ 93
Beşinci Bölüm ................................................................................................... 99
5. Sonuç ve Öneriler ......................................................................................... ı Oı
Kaynakça .......................................................................................................... ı ı5
Ekler ................................................................................................................. ı25

TABLOLAR LiSTESi
Tablo ı: Girişimcilerin Temel Karakteristik Özellikleri .................................. 26
Tablo 2: Farklı Üretim Stratejisi Konfigürasyonları ........................................ 60
Tablo 3: Strateji Belirleme Sürecine Yönelik Bütünsel Bir Çerçeve ............... 68
Tablo 4: Strateji Belirleme Modelleri ve Olasılık Faktörleri ........................... 76
Tablo 5: Ekonomik Rasyonalite NormatİfRasyonaliteye Karşı:

Kaynak Seçme Süreci ........................................................................ 84
Tablo 6: Şirket Değişkeni Kaynağı Olarak Stratejik Ve Kurumsal İzolasyon

Mekanizmaları ................................................................................... 86
ŞEKiLLER LiSTESi
Şekil ı: Girişimciliğin Üstün ve ZayıfYönleri .............................................. 31
Şekil 2: Kurumsal Girişimciliğin Bütünleşik Kavramsal Yapısı .................... 39
Şekil 3: Strateji Geliştirme Süreci ve Firma Performansı ............................... 74
Şekil 4: Liderlik Tiplerinin Performans Üzerindeki Etkisi ............................. 95
Şekil5: Örgüt Yapısının Performans Üzerindeki Etkisi ................................. 96
Şekil6: Kurumsal Girişimciliğin Performans Üzerindeki Etkisi .................... 97

SUNU Ş
Dünyada gelişmekte olan ancak kaynak sıkıntısı çeken ülkelerde ekonomik ve
sosyal büyümeye giden zor ama geçerli yollardan birisi de girişimciliktiL Bilinen
kalıpları yıkan, kendi yolunu çizmeyip kaynak sorunu olmayan gelişmiş ülkelerin
yöntemlerine benzer metodlar deney en, bu sebeple de aynı daire içinde dönen otuz
yıl öncesinin Türkiyesi gibi ülkelerde girişimcilik, bu fasit dairenin dışına çıkmaya
yönelik önemli ve cesur bir adımdır.
Gelişen teknoloji, iletişim imkanları, dünyada topyekün artan parasal

kaynaklar, iş birlikleri, küreselleşme gibi yirmibirinci yüzyılın gerçekleri artık
bu kişinin cesaretine bağlı kişisel girişimciliği de yetersiz kılmaktadır. Daha da
doğrusu, kişisel girişimcilik, kişinin sadece kendisine ve yakın çevresine fayda
sağlamaktadır. Ancak toplumsal gelişim yani ülke ekonomisine katkıda bu yöntem
geçerliliğini yitirmektedir. Böyle bir ortamda da kurumsal girişimcilik kavramı ön

plana çıkmaktadır.
Gerek ülke yönetimlerinin, gerekse siyasi ve ekonomik örgütlerin başta

KOBİ'ler olmak üzere kuvvetli teşvikleri ile kurumsal girişimciliğin desteklenmesi
kaçınılmaz olmuştur. Kurumsal girişimciliğin desteklenmesi de bu niyetleri bulunan
ancak değişime cesaret edemeyen bireylere, firmalara, ülkelere de atılım yapma
fırsatı tanımaktadır. Bu tür girişimlerin de doğru bir stratejiye, güçlü bir lider kad-
rosuna ve bu stratejiyi istikrarlı bir biçimde uygulayacak kadrolara ihtiyacı vardır.
Yöneticilerimize, işletmelerimizeve ilgililere bakış açılarını, yapılanmalarını

ve geleceğe yönelik planlamalarını gözden geçirmeye ve yeni stratejiler belir-
lemeye ışık tutacağı düşünülen "Stratejik Düşünce ve Kurumsal Girişimcilik"
isimli yayınımızın üyelerimizeve tüm ilgililere faydalı olmasını diler, çalışmayı
gerçekleştiren Prof. Dr. Canan Çetin, Dr. Ata Özdemirci ve Dr. Erkan Taşkıran'a
teşeld<:ür ederim.
Dr. Cengiz ERSUN

Genel Sekreter
GiRiŞ
Bu çalışma, girişimciliğin kurum üzerinde yaygınlaştırılmasının, işletmelerin
organize olma biçiminin ve işlemelerde kullanılan stratejik liderlik süreçlerinin
işletmelerin ve dolayısıyla Türk sarrayisi ve ticaretinin performansı üzerindeki
etkisini kapsamlı olarak incelemek amacıyla yapılmıştır.
Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ve büyüme oranlarıyla tüm dünyanın

dikkatini çeken ülkelerde; ekonominin gücü ekonomik sistem içinde yer alan
aktörlerin dünyayı algılama ve bu algı doğrultusunda cesaretle hareket etme gücüne
bağlıdır. Burada da girişimcilik kavramı devreye girmektedir.
Girişimciliği etkileyen pek çok faktör vardır. Ülkenin içinde bulunduğu

sosyoekonomik durum, teknolojik gelişmelerin yarattığı yeni fırsatlar, toplumun
kültürel yapısı, toplumun yeniliklere bakışı, sermayenin toplum içindeki dağılımı,
vb. Yakın bir zamana kadar bu boyutlarıyla girişimcilik bireysel olarak ele alınan
bir kavramdı. Yani girişim c ilik, bir kişinin karakteristik özellikleri ve o kişinin
çabalarının sonucu oluşan bir olgu olarak inceleniyordu. Bugün bu kavrama bakı
şımız belirli bir oranda değişmiştir. Artık girişimcilik, toplumun geri kalanından
farklı düşünebilen, yarı dahi, cesur insanların özelliği olmakla beraber kurumsal
bir anlam da taşımaya başlamıştır. Bugün, bir kurum da girişimci özelliklere sahip
olabilmekte ve bu da konuya bakış açımızı tamamen değiştirmektedir. Çalışmada,
bu olgu üzerinde kapsamlı ca durulacaktır.
Çalışmada üzerinde durolan ikinci olgu, örgüt yapısıdır. Bu kavram, örgütün

birimleri ve unsurları arasındaki yapılandırılmış ilişkiler bütününü ifade etmekte-
dir. Örgüt yapıları temel olarak bir ucunda mekanik, diğer ucunda organik olan bir
ölçek ile ifade edilebilir. Her örgüt, bu ölçeğin bir yerinde kendine yer bulacaktır.
Araştırmanın amaçlarından biri, bu ölçeğin herhangi bir tarafında yer almanın
getireceği avantaj ve dezavantajları ortaya koymaktır.
Çalışmada üzerinde durolan üçüncü olgu ise strateji geliştirme sürecinde

uygulanan liderlik tipleridir. Bu sınıflandırma, tepe yöneticilerin ve örgüt üye-
lerinin strateji belirlerne sürecinde oynadıkları farklı rollere dayalıdır. Literatür,
yöneticilerin ve çalışanların strateji belirlernede çeşitli tutumlar benimsediğini
göstermektedir. Strateji belirlerneye kimlerin ve nasıl dahil olacağını belirlemek,
bir işletme yöneticisinin hayati tercihlerinden biridir. Araştırınanın amaçlarından
biri, bu liderlik tiplerinden hangilerinin Türk işletmelerinde olumlu sonuçlar
verdiğini ortaya koymaktır.
Araştırma, Haziran 20 ı O- Eylül 20 ı Otarihleri arasında İstanbul Ticaret Odası

üyesi ve Ağustos 2009 itibarıyla sermayesi 250.000 TL ve üstünde ve faaliyet yılı
en az ı Oyıl olan ı 4 ı işletme bazında gerçekleştirilmiştir. Bu araştırınaya katılan
ların %80,9'u üst kademe yönetici, geri kalanlar orta ve alt kademe yöneticilerden
oluşmaktadır.
Çalışmanın ilk bölümünde öncelikle girişimcilik kavramı üzerinde durulacak,

burada girişimciliğin karakteristik özellikleri, girişimciliğin önündeki engeller,
girişimciliğin üstün ve zayıf yönleri konularına değinilecektir.
Çalışmanın ikinci bölümünde ise kurumsal girişimcilik ve örgüt yapısı
kavramları ele alınacaktır. Burada öncelikle kurumsal girişimcilik kavramı üze-

rinde durulacak ve kurumsal girişimciliğin temel unsurlarından bahsedilecektiL
Daha soma örgüt yapısı kavramı, bu kavramın dayandığı temeller, örgüt yapısını
belirleyen unsurlar, girişimcilik kültürü ve örgüt yapısı arasındaki ilişki üzerinde
durulacaktır.
Çalışmanın üçüncü bölümünün konusu ise stratejik liderlik sürecidir. Burada

strateji, stratejik düşünce, strateji belirlerne süreci ve strateji belirlerne sürecinde
liderlik tipleri ve sürdürülebilir rekabet avantajı, kurumsal girişimcilik-kurumsal
İzolasyon ikilemi konuları üzerinde durulacaktır.
Çalışmanın dördüncü bölümünde araştırma tasarımı ile ilgili bilgiler sunulacak

ve bu kapsamda, araştırmanın amacı, kapsamı, izlenen yöntem ve veri toplama
şekli, anakütlesi, örnekiemi ve veri çözümleme yöntemi açıklanacaktır.
Bu bölürnün ilerleyen kısırnlarında ise araştırma bulgularına değinilecektir.
Burada demografik özellikler, frekans dağılımları ve regresyon analizleri yorurn-
lanacaktır. Beşinci ve son bölümde ise araştırmanın sonuçları ve öneriler üzerinde
durulacaktır.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
il
ll
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
• • • •• ••
BIRINCI BOLUM
1
ı
11
11
11
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1
1. Girişimcilik
u bölümde girişimcilik kavramı ve girişimciliğin karakteristik özellikle-
B rine değinilere k, girişimciliğin önündeki engeller ile girişimciliğin üstün
ve zayıfyönleri üzerinde durulacaktır.
1.1. Girişimcilik Kavramı

Girişimcilik kavramı, ister büyük ister küçük olsun, ister küçük ölçekli ister
büyük ölçekli, ister yerli ister yabancı olsun, ister riskli ister risksiz hangi şekilde
ele alınırsa alınsın günümüz ülkelerince gelecek için temel umut kaynağı olarak
görülmektedir. Genel olarak günümüz ülkeleri girişimciliği her ne kadar yoksulluk
ve işsizlikle mücadelenin önemli bir aracı görseler de temel amaç; küresel ekono-
mide ortaya çıkan hızlı değişim ve ülkelerin aleyhine bir tarzda ortaya çıkan güç
kaymaları ile mücadele etmek, piyasaların kalitesini yükseltmek, diğer ülkelerin
hegemonyasına girmernek ve genel anlamda ülkenin refah düzeyini yükseltmektir 1•
Bu bağlamda sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş ile önemi çok daha fazla
artan girişimcilik kavramı, Orta Çağdan günümüze kadar pek çok disiplin altında
teorisyenler tarafından tanımlanmaya çalışılmış ve bu gelişmelerin paralelinde en
çok işletme ve iktisat bilimlerinin üzerinde durduğu bir kavram olmuştur2 •
Girişimci, hem günlük konuşmalarda hem de ekonomi ve yönetim bilimle-

rinde, geniş kullanım alanı bulan bir sözcük olup, girişimcilik, girişim, ve girişim
süreci ya da girişimcilik faaliyeti gibi birçok kavram, bu sözcükten elde edilmiştir 3 .
Girişimci olarak görülen kişiler, özellikle kapitalizm sisteminin öne çıkması ile
birlikte önem kazanmaya ve etkin olmaya başlamalarına rağmen, girişimcilik

kavramı teorik olarak 1980'li yıllardan sonra hızlı bir şekilde gelişerek popülerlik
kazanmıştır. 4 Üretim araçlannın özel mülkiyete konu olduğu kapitalizm sisteminde
Top, S. (2006), Girişimcilik: Keşif Süreci, İstanbul: Beta Yayıncılık, s. 1.

2 Güney, S. (2008), Girişimcilik: Temel Kavramlar ve Bazı Güncel Konular, Genişletilmiş
3.Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi, s. 3.
3 Özkan, Ş. ve Gündoğdu, F. "Türkiye'de Gişimcilik ve Belirleyicileri: Marmara ve Doğu Anadolu

Bölgesi Üzerine Bir Uygulama", Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, C.58, S.4, s. 147.
4 TÜSİAD, (2002), Türkiye'de Girişimcilik, İstanbul, s. 40.
18 İSTANBUL TİCARET O D ASI
mülk sahipleri belli başlı üç işlevi yerine getirmektedirler: a) mali sermayenin

devreye sokulması; b) üretim araçlarının istihdamı ve koordinasyonu, firmanın
yönetimi ve işletilmesi; c) yatırımlarla ilgili stratejik kararların alınması. Sermaye
piyasalarıgibi kurumların varlığı sayesinde mali sermaye sunumu ile diğer işlevler
birbirinden tamamen ayrılabilmiştir. Girdilerin temin edilmesi ve rutin işletme
işlevleri ücretli çalışanlara devredilebilirken, yatırım yapma ya da yapmama,
yeni bir piyasaya girme gibi nihai kararlar ise hiçbir şekilde üretim araçları mülk
sahiplerinden başkasına bırakılmamıştır. Bu bağlamda karar verme pozisyonu ile
işadamının üstlendiği işieve girişimcilik adı
verilmektedir5 .
Serbest piyasa ekonomisi, insanların zihinsel ve bedensel güçlerini kullandığı,

rekabete dayalı bir sistemdir. Bu koşullarda başarılı olan işletmeler piyasada
kalmaktadır. Serbest piyasa sistemi ve ekonomisi içinde yer alan işletmeler, bu
sistemin temelini oluşturmaktadır. İşletmelerin kurulması, çoğalması ve büyümesi
ise girişimci olarak adlandırılan piyasadaki fırsatları izleyen, risk alan ve yenilikçi
bir bakış açısını barındıran bireyler aracılığıyla olmaktadır. Bu bağlamda bir
ekonominin gücü, ekonomik sistem içerisinde yer alan girişimci ve işletme sayısına
bağlı olmaktadır6 . Serbest piyasa ekonomisinin geçerli olduğu bütün ülkelerde giri-
şimcilik önemli bir rol oynamaktadır. iktisatçı J. Schumpeter'in 1930'lu yıllarda
belirttiği, girişimci tüm mevcut teknolojileri, ürün ve çalışma biçimlerini ekarte
ederek, bunların yerine piyasaların bütünsel olarak daha büyük bir değer verdiği
yenilerini getiren bir yaratıcı yıkım gücü gibi hareket etmektedir7 .
Girişimcilik kavramı esas itibariyle kapitalist sistemin bireylere sunduğu

en önemli karİyer opsiyonlarından biri olarak değerlendirilmektedir. Aslında
girişimcilik ruhu denilen kavram, özel mülkiyet mantığının kalbinde yatmaktadır.

Piyasadaki fırsatları görebilen bireyler, bu fırsatları değerlendirip kar elde edebil-
mek için sahip oldukları zaman, sermaye ve yetenekleri kullanma hakkını ellerinde
5 Alada, A.D. (2000), "İktisadi Düşünce Tarihinde Girişimcilik Kavramı Üzerine Notlar",
İ.Ü.Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, No: 23-24 (Ekim 2000-Mart 2001), s. 1.
6 Tekin, M. (2009), Girişimcilik ve Küçük İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş 7.Baskı, Konya, s. 2.
7 Lucke, R. (2008), Girişimcinin El Kitabı, Çev. Ümit Şensoy, İstanbul: Türkiye İş Bankası Kültür
Yayınları, s. XV.
STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 19
bulundurmaktadırlar. Özel girişim ile ekonomik büyümeye paralel olarak bireylerin

kendi iş olanaklarını yaratmaları tetiklenmiş olmaktadır. Zira, ekonomik anlamda
risk alarak yatırım yapmaya istekli ve hevesli bireyler olmasaydı, özel mülkiyet
ve girişim dediğimiz
kavram da ortaya çıkamazdı. Bu bağlamda girişimcilik, bir
işletme leurmak ve işletmek için risk almaya duyulan istekli olma durumunu ifade
etmektedir. Girişimci, potansiyel olarak karlı olabilecek bir fırsatı gören ve söz
konusu karı elde etmek ve piyasada var olabilmek üzere başarılı olma adına planlar
üreten ve yöneten kişi olarak değerlendirilebilir 8 .
Özellikle 2000'li yıllarda, girişimci ve girişimciliğin önemi, bugüne kadar

olduğundan çok daha fazla iken, girişimciliğe olan ilgi ve eğilimin ilerleyen yıl
larda da hızlı bir şekilde artacağı öngörülmektedir9 • Girişimciliğin bilimsel olarak
ilk ele alınışı Fransız bilim adamları tarafından olmuştur 10 . Fransız iktisatçı J.B.
Say' dan itibaren girişimcilik dördüncü üretim faktörü olarak kabul görmüştür.
Böylece klasik üretim faktörlerini oluşturan emek, sermaye ve doğal kaynak
faktörlerine, dahil edilmiştir 11 • Girişimci kelimesi bir şeyi yapmaya
girişimcilik de
başlayan kişi anlamına gelmekte olup, girişrnek fiilinden türemiştir. Tarihsel olarak
baktığımızda girişimcidiye Türkçeye çevrilen "entrepreneur" Fransızca kelime

"entreprendre"den gelmektedir 12 ve anlamı "bir şey yapmak"tır . 13
Girişimcilik kavramına yönelik tek ve tatmiıılcar bir tanım yapabilmek bugüne

kadar mümkün olamamıştır. Farklı yazar ve araştırmacılar tarafından yapılan
8 Bone, E. L.ve Kurtz, L. D. (2005), Cotemporary Business, ll Edition, USA: Thompson, South-
Westem Publ., s. 9-12.
9 Sexton, L. D. (1998), "The Field of Entrepreneurship: Is it Growing or Just Getting Bigger?",
Journal of Smail Business Management, July, 1988, s. 5; Arslan, K. (2002), "Üniversiteli Genç-
lerde Mesleki Tercihler ve Girişimcilik Eğilimleri", Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6, 2002, s. 10.
10 Top, a.g.e., s. 4.
ll Müftüoğlu, T. (2003), "Türkiye'de Girişimcilik", Girişimciler İçin İşletme Yönetimi'nin İçinde,
Editör: Tülin Durukan, Ankara: Gazi Kitabevi, s. 430.
12 Lordkinapidze, M., Brezet, H. ve Backman, M. (2005), "The Entrepreneurship Factor in Sustai-
nable Tourism Development", Journal ofCleaner Production, Vol.13, s. 788.
13 Aktoprak, D. "Grişimcilik Nedir? Türkiye'nin Girişimcilik Performansı", www.egitisim.eom.tr/
docs/girisimcilik-nedir.pdf, Erişim: 18.07.2010.
20 İSTANBUL TİCARETODASI
tanımlamaların, farklı yaklaşım, algılama, anlayış, birikim ve deneyimler sonucu

kavram olarak benzer olrnadıldarı görülmektedir. Cole, girişimciliğin tanımının
yapılmasındaki zorluğu şu cümleleri ile ifade etrniştir : 14
"On yıl girişimcilik tarihiyle ilgili bir araştırma merkezinde deneyim sahibi
oldum. Bu süre zarfinda girişimci tanımını yapmaya çalıştık ancak asla başarılı
olamadık. Az çokfikir sahibi olduk. Hepimiz kendi amaçlarzmız doğrultusunda fay-
dalı bir tanım yapabildik Sizin de bundan daha öteye gidebileceğinizi sanmıyorum "
Cole'un da belirttiği üzere tanımlanması zor bir kavram olmasına karşın

kavram ile ilgili çeşitli tanımlar bulunmaktadır. Örneğin, Bygrave ve Hofer 15
girişimeiyi "bir fırsatı önceden sezebilen (fark eden) ve onu değerlendirebilmek
için bir organizasyon oluşturan kişi" olarak tanımlamaktadır. Girişimci piyasa-
larınitme gücünü oluşturnıaktadır 16 • Girişimci davranışı süreçler, uygulamalar
ve girişimciliğe yönlendiren karar-verme faaliyetlerinin bir bütünü olarak ifade
edilebilir. Lumpkin ve Des s' e göre temel girişimci süreçleri; özerklik, yenilik
yapma, risk alma, proaktiflik ve rekabetçi bir yapıdan oluşmaktadır. Başarılı bir
girişimci eğitimi bu süreçlere odaklanmış olrnalıdır 17 • Özellikle az gelişmiş ülke-
lerde girişimci davranışların cesaretlendirilrnesi, ekonomik gelişmeyi tetikleyici bir
yol olarak görülmesi açısından teşvik edilrnektedir 18 • Girişimci kariyerini devarn
ettirnıe kararı başarılı bir kariyer için en önemli ön koşul olarak değerlendirilebilir.
Girişimci olabilmek için kesin bir yaş sınırı olmasa da ve 50'li yaşlarına gelene
14 Cole, A.H. (1969), "Definition of Entreprenurship", Karl A. Bostrom Seminar in the Study
of Entreprise'ın İçinde, Editör: J.L.Covimes, 1969, s. 17' ss- 10-22'den aktaran Gündüz,
Ş. (2010), "Kontrol Liderin Elinde mi? Girişimcilik Okulundan Cevap", Doğuş Üniversitesi
Dergisi, V o. ll, No.2, s. 216.
15 Bygrave, W.D. ve Hofer, C.W. (1991), "Theorizing about entrepreneurship", Entrepreneurship
Theory and Practice, Vol.16, No.2, s. 14.
16 McBumey, R. (1987), "Texts Leave Students Ignorant ofEntrepreneurship", Vol. 10 (October),
s. 91.
17 Okudan, E. G. ve Rzasa, E. S. (2006), "A project-based approach to entrepreneurialleadership
education", Technovation, Vol.26, s.197.
18 Mueller, L. S. ve Thomas, S. A. (2000), "Culture and Entrepreneurial Potential: A Nine Country
StudyofLocus of Control and Innovativeness", Journal of Business Venturing, Vol. 16, s. 53.
kadar kendi işine başlamamış olan başarılı girişimciler mevcutken, daha bir genç
yaşta girişimci olabilmek daha çok istenen bir durumdur 19 •
Konuyu kendi bakış açısıyla ele alan J.Von Schumpeter'ın "dinamik girişimci"
kavramı ile girişimcilik konusu daha da önem kazanmıştır. Burada yeni tedarik
kaynakları, yeni satış piyasaları ve ürünler, yeni süreçler ve yeni organizasyon
şekillerini uygulayarak eskiyi yeni ile ikame eden, kısaca sürekli bir inovasyon
süreci içinde eskiyi terk edip daha etkin sonuçlar alınabilecek yeni yolları ve
yöntemleri devreye sokarak yaşayan dinamik girişimciler ekonomik büyüme-
nin en önemli aktörü olarak ortaya konmaktadır20 . Gartner yeni bir girişimin
oluşturulmasının dört boyutun arasındaki etkileşimin sonucunda ortaya çıktığını
vurgulamaktadır. Bunlar21 :
1. Girişimcinin kişisel özellikleri (bireysel),

2. Rekabetçi giriş stratejileri (örgütlenme),
3. itme-çelane faktörleri (çevresel),
4. Girişimcinin işletmeyi var etmek için yaptığı faaliyetler (süreç) olarak
sıralanmaktadır.
Günümüzde girişimcilik kavramı, girişimci birey perspektifinden ele alınarak

irdelenmektedir22 . Shane ve Venkatraman23 girişimeili ği kazançlı fırsatların varlığı
ve girişimci bireylerin varlığı olmak üzere iki olgu arasındaki bağ olarak ifade
etmektedir. Girişimcilik, ulusal düzeyde zenginlik (refah) sağlaması ve rekabeti
artırması, çok çeşitli ürün ve hizmetin sunulmasını sağlaması ve çok çeşitli ve
fazla sayıda iş fırsatı sunması açısından sosyo-ekonomik büyüme ve gelişme için
19 Schmitt-Rodermund, E. (2004) "Pathways to successful entrepreneurship: Parenting, personality,
early entrepreneurial competence, and interests", Journal ofVacational Behaviour, Vol. 65, s. 501.
20 Müftüoğlu, T.ve Durukan, T. (2004), Girişimcilik ve Kobi'ler, Ankara: Gazi Kitabevi, s. 6.
21 Mueller ve Thomas, a.g.e., s. 54.
22 Kurt, M., Ağca, V. ve Erdoğan, S. (2006), "AfYonkarahisar İli Girişimcilik Performansının Coğrafi
Bilgi Sistemleri İle Analizi", Afyon Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Vol. 8, No. 2, s. 100.
23 Shane, S. ve Venkatraman, S. (2000), "The promise of entrepreneurship as a field of research.
Academy of Management Review, 25, s. 201.
en önemli faktörlerden biri olarakkabul edilmektedir24 • Girişimeilikle ilgili çeşitli

ölçütler, dönem ve ülkelere göre ne denli değişirse değişsin, kuramsal analizler
girişimci kişiliğin oluşmasında ekonomik, sosyolojik ve psikolojik faktörlerin her
birinin farklı ağırlıklarda da olsa etkileyiciliğinde hemfikir olmuşlardır. Girişim

cinin içinde yetiştiği ve yer aldığı ekonomik çevre onun ekonomik şartlarını; aile
yapısı, aile kökeni, eğitimi, yaşı onun sosyolojik şartlarını ve nihayet kendisine
ilişkin öznel algısı, işini sevmesi, iş disiplini gibi özellikleri de psikolojik şartlarını
oluşturmakta ve girişimcilik bu üç öğenin çeşitli varyasyonlarının bir sonucu olarak
biçimlenmektedir25 •
Girişimciliğin tanımını, girişimi gerçekleştiren girişimcilerin sosyal, psiko-

lojik, ekonomik ve diğer özelliklerine göre genişletmek mümkündür26 . Ancak,
kavram ile ilgili tanımları bu kadar genişletilebilmekle birlikte esas üzerinde
durulması gereken husus, girişimcilik ruhu taşıyan insanların olmaması halinde,
günümüzde hayatımızın vazgeçilmez parçaları haline gelen tüm araçların, sadece
bilimsel bir buluş olmaktan öteye giderneyeceği gerçeğidir. Girişimciliği iyi ve
kapsamlı bir şekilde kavrayıp, tanımlayabilmek ve tüm boyularıyla ifade edebilmek
için, girişimci olarak görülen insanların ortak özelliklerini değerlendirmekte büyük
yarar bulunmaktadır27 . Bu bağlamda takip eden başlıkta girişimciliğin karakteristik
özellikleri üzerinde durulmuştur.
1.2. Girişimciliğin Karakteristik Özellikleri

Temel olarak, girişimcilik konusunda günümüze dek cevaplandırılması
en zor sorulardan biri, girişimcinin kim ve girişimciliğin temel karakteristik
özelliklerinin niteliğinin neler olduğu olmuştur. Bu bağlamda girişimcilik konusu
üzerine çalışan çeşitli araştırmacılar, girişimcilerin ayırt edici özelliklerini
24 Sang, M. L. ve Peterson, J. S. (2000), "Culture, Entrepreneurial Orientation and Global Competi-

tiveness", Journal of World Business, Vol.35, No.4, s. 401.
25 Arslan, a.g.e., s. 3.
26 Top, a.g.e., s. 6-7.
27 Koç, R. (2000), "Girişimcilik", Türkiye'de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları
Uygulamaları'nın İçinde, Editör: Zeynep Aycan, Ankara: Türk Psikoloji Derneği Yayını, s. 325.
STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK 23
ortaya koyabilmek için uzun zaman ve çaba harcamışlardır. Yapılan söz konusu
araştırmalar sonucu, girişimcilerin sahip oldukları çeşitli karakteristik özelikler
belirlenmiş olsa da, bunlardan hiçbirisi temel olarak girişimciliğe has "özellikler
seti"ni belirgin bir şekilde ortaya koyamamıştır 28 . Dolayısıyla girişimcilere
has belirli bir karakteristik özellikler bütününden söz edebilmek pek mümkün
olmamakla birlikte, konu ile ilgili yapılan farklı araştırmalar sonucunda bazı
özellikler ortaya konmuştur.
Girişimcilerin sahip olduklan karakteristik özellikleri inceleyen birçok araş

tırma yapılmıştır. Bu araştırmalar genel olarak girişimci rolünü üstlenen bireylerin
tutumları, yetenekleri ve güdüleri üzerine odaklanmışlardır. Girişimcilerin tutumları
ile ilgili özellikleri onların müşterilerin ihtiyaçlarını önceden fark etmelerini sağla
yacak bir etkileşimi benimsemeleridir. Y etenelderi ile ilgili özellikleri yeni bir fikir
yaratma ve fırsatları yakalayabilme kabiliyeti ve güdüleri ise başarı ihtiyaçlarından
oluşmaktadır29 . Girişimcilik kararı, kişinin kendi işini yaratması ve işletmesi ile ilgili
bir kararı ifade etmektedir. Bu karar aşaması ise birçok faktörden etkilenen karmaşık
bir süreçtir. Bu belirleyici faktörler genel olarak durumsal ve bireysel faktörler olmak
üzere iki şekilde gruplandınlabilir. Durumsal faktörler iş değiştirme, işten çıkarılma
ya da önceki iş deneyimleri gibi faktörleri içerirken, bireysel faktörler ise başarı
ihtiyacı, kontrolü elde tutma gibi faktörlerden oluşmaktadır30 • Girişimcilik üzerine
yapılan araştırmalar durumsal faktörlerin girişimciliğin ortaya çıkmasında oldukça
önemli bir yere sahip olduğunu ortaya koymaktadır. İşten çıkarılan bazı bireylerin
kendi işlerine başlaması ya da işinden menınun olmasına rağmen piyasada yeni bir
fırsatı önceden görebilmesi sonucu bireyin kendi işini açmak üzere işinden ayrılması
durumsal faktörlere örnek olarak verilebilir31 .
28 Gürol, M.A. (2006), KüreselArena'da Girişimci ve Girişimcilik, Ankara: Gazi Kitabevi, s. 12.
29 Olson, D. P. (1986), "Entrepreneurs: Opportunistic Decision-Makers", Journal of Smail Busi-
ness Management, July, s.30.
30 Ch en, C. Greene, C. Patricia, G. ve C ri ek, A. ( 1998), "Do es Entrepreneurial Self- Effıcacy Distin-
gush Entrepreneurs From Managers?", Journal of Business Venturing, Vol.13, s. 301.
31 Greenberger, B. D. ve Sexton, L. D. (1988), "An Interactive Model of New Venture In Initiation",
Journal of Smail Business Management, July, s. 3.
24 İSTANBUL TİCARET ODASI
Girişimcilik eğilimi ise, her biri birbiri ile yakından ilişkili olan üç faktörün
oluşturduğu bir fonksiyondur. Bunlar 32
:
• Bireyin sahip olduğu girişimcilik eğitimi, bilgi düzeyi ve yeni riskler alma
yönüne ilişkin yetkinliği,
Bireyin ekonomik yapıdaki girişimcilik fırsatları ile ilgili (fırsatlara ilişkin)

inançları,
Bireyin mevcut fırsatları fark edip değerlendirebileceği konusunda ken-

dine duyduğu özgüven olarak sıralanabilir.
• Hükümetlerin, bir destek mekanizması olarak girişimcilik eğiliminin
artırılması için bazı stratejileri uygulaması gerekmektedir. Bunlar33 :
• Fiziksel, beşeri ve teknolojik altyapı için gerekli yatırımların yapılması,
Teknolojik gelişim ve yenilik yapmaya uygun iş çevrelerinin yaratılması,
• Siyasi destekierin ve teşvikin sağlanması,
Sanayi ve iş girişimlerinin koordine edilmesi,
• Gereken yerlerde finansal desteğin sağlanması olarak sıralanabilir.
Yapılan çeşitli araştırınalar yeni bir girişim yaratma eğiliminin mevcut yaşam
tarzı, çocukluk, aile çevresi, eğitim, yaş, iş deneyimi ve destek ağları gibi çeşitli
unsurları içeren durumsal itme ve çelane faktörleri sonucunda ortaya çıktığını

göstermektedir. Bazı bireyler çalıştığı işteki memnuniyetsizliği, istihdam edilme-
ınesi ve kariyer planlarındaki olumsuz gelişmelerin etkisiyle girişimcilik eğilimine
"itilmekte"dir. Yapılmış bazı ampirik çalışmalar bu görüşü desteklemektedir ve

girişimcileri a) yanlış görevde bulunanlar, b) toplum tarafından dışlananlar ve c)
32 Pamell, A. J., Crandall, W. ve Menefee, M. (1995), "Examining the Impact ofCulture on Entrep-
reneurial Propensity: An Empirical Study ofProspective American and Egyptian Entrepreneurs",
Academy ofEntrepreneurship Journal, Vol.l, No.l, s. 42.
33 Mok, K. H. (2005), "Fostering Entrepreneurship: Changing Role of Govemıneni and Higher
Education Govemance in Hong Kong", Research Policy, Vol.34, 2005, s. 543.
iş değiştirmeler olmak üzere üç grup altında sınıflandırmaktadır. Diğer taraftan,

bazı bireyler ise eğitim ve çeşitli iş fırsatlarını araştırma cesaretini verecek iş
olanaklarını keşfetme gibi olumlu faktörler tarafından girişimcilik eğilimine doğru
34
"çekilmekte" dir •
Girişimcilik ruhu, girişimci bakış açısı ve girişimci bir duruşa bağlıdır35 • Giri-
şimcilik ruhu genetik olarak var olabileceği gibi aile, çevre, eğitim, gelir vs. gibi
çeşitli unsurların da girişimcilik ruhunun gelişmesinde çok önemli etkenler olduğu
kabul edilmektedir36 . Herhangi bir bireyin sahip olduğu girişimcilik ruhu, katma-
değer yaratan faaliyetler ve zenginlik (bolluk) yaratma misyonunu üstlenerek
fırsatları sermaye olarak kullanma isteği olarak ifade edilebilir37 . Girişimcilik ruhu,
sadece kişisel özelliklerle değil motive edici faktörlerle de açıklanabilmektedir.
Homaday yaptığı araştırmayla, girişimcileri girişimci olmayanlardan ayıran 42 ayrı

kişisel özellik belirlemiştir. Bu özelliklerin başlıcaları azim, risk alma yeteneği,
dinamizm, başanya odaklanrna ve kaynaklara en kolay yoldan ulaşma olarak
sıralanabilir. Ang ve Hong'un üzerinde durdukları diğer bir konu ise "niçin" soru-
sudur. Bu temel sorudan hareketle "Niçin bazıları fırsatları görürken, bazıları fark
edemezler?" ya da "Niçin bazıları bu tip fırsatları yaratmaya çalışırken, bazıları
bu çaba içine hiç girmez?" gibi soruların cevaplarını aramışlardır. Bu soruların
cevabını arayan temel yaklaşımlardan birine göre öncelikle bu davranışların altında

yatan motivasyonun belirlenmesinin gerekliliğidir. Bu motive edici faktörler ldir
(daha fazla kazanma arzusu), sosyal (güven kazanma arzusu) ve kişisel (prestij
ve statü kazanma arzusu) faktörler olarak belirlenebilir. Görüldüğü üzere hem
kişisel özelliklerin hem de motive edici faktörlerin, bireyin girişimcilik ruhu
kazanmasında etkili olduğu görülmektedir 38
.
34 M ueller ve Thomas, a.g.e., s. 54.

35 Ang, S. H. ve Hong, D.P.D. (2000), "Entrepreneurial Spirit Among East Asian Chinese", Thun-
derbird International Business Review, Vol.42, No.3, s. 289.
36 Arslan, a.g.e., s. 1.
37 Ang ve Hong, a.g.e., s. 285.
38 Ang ve Hong, a.g.e., s. 285-286.
Girişimcilerin temel özelliklerinin belirlenmesi konusunda değişik yazarlar

tarafından yazılan bilimsel makalelerde aşağıdaki özellikler ortaya konrnuştur39 :
Tablo 1: Girişimcilerin Temel Karakteristik Özellikleri
Tarih Yazar Özellikler
1848 Mill Risk alma

1917 Weber Biçimsel otoritenin kaynağı olma
1934 Schumpeter Yenilik, önayak olma
1954 Sutton Sorumluluğa istek duyma
1959 Hartman Biçimsel otoritenin kaynağı olma
1961 McClelland Risk alma, başarı güdüsü
1963 Davids Hırslı olma, bağımsızlık isteği, sorumluluk, özgüven
1964 Pickle İnsan ilişkileri, iletişim becerisi, telmik bilgi
1965 Litzinger Riski tercih etme, bağımsızlık, babacanlık, liderlik

1965 Schrage Doğru algılama, güç motivasyonu
1971 Palmer Risk ölçme
1973 Winter Güç ihtiyacı
1974 Boriand İşsel güç odağı
1974 Liles Başarı ihtiyacı
1977 Gasse Kişisel değerlere dönüklük

1978 Timmons Güdü, özgüven, amaca dönüklük, yenilikçilik, risk
1980 Brockhaus Risk üstlene eğilimi
1980 Sexton Enerjik olma, hırs
Mescon ve
1981 Başarı, hakimiyet, özerklik, dayanma gücü, kontrol
Montanari
Kontrol ihtiyacı, sorumluluk isteği, özgüven,

1981 Welsh ve White
güdü, mücadele etme, risk alma
Dunkelberg, Cooper Büyümeye-dönüklük, bağımsızlığa -dönüklük,

1982
ve Welsh-Young kontrol kaynağı, özgüven, yenilikçilik
39 Güney, a.g.e., s. 57-58.

Yukarıda kapsamlı olarak ele alınmaya çalışılan, çeşitli araştırmalar ve çalış

malar ortaya konulan girişimciliğin karakteristik özellikleri, sadece bu özellikler
ile sınırlı olarak kabul edilmemelidir. Şüphesiz ki, yukarıda değinilen özellikler
dışında farklı özellikler de sınıflandırmalara dahil edilebilir. Burada dikkat edilmesi
gereken önemli husus, yukarıdaki özelliklerin girişimciliğin karakteristik özellik-

lerini genel olarak yansıtmaya çalıştığı ve bu bağlamda, risk alma, yenilikçilik,
motive olma, başarma arzusu ve bağımsız hareket edebilme gibi özelliklerin genel
olarak girişimcilerin çoğunda baskın olan karakteristik özellikler olduğudur.
Sosyal ve kültürel bir kavram olan girişimciliğin evrensel başarı ve başarısızlık

ölçütleri bulunmaktadır. Farklı sosyo-kültürel özelliklere sahip toplumlarda farklı
girişimcilik özellikleri önem kazanmaktadır. Bu nedenle, belirli bir toplumda
girişimciliğin geliştirilmesine ilişkin politika ve stratejilerin oluşturulmasında,
eğitim, danışma ve bilgilendirme programlarının yapılması ve yürütülmesinde
ve girişimciliği teşvik eden yatırımların belirlenmesinde, toplumsal niteliklerle

birlikte sosyo-kültürel yerel özelliklerin de dikkate alınması gerekmektedir. Diğer
bir anlatımla hem evrensel hem de yerel bağlamda girişimciliğin özellikleri ortaya
konmalıdır. Girişimcilerin bu tespit sonucunda ortaya çıkacak zayıf yönlerini
güçlendirmek, güçlü yönlerini de daha iyi değerlendirmek ve rekabet üstünlüğü

elde etmek amacıyla, ülkeye özgü girişim örneklerinden hareket ederek, başarı ve
başarısızlık faktörleri saptanmalı, bunların analizi yapılmalı ve ortak özellikleri
belirlenmelidiı40 .
1.3. Girişimciliğin Önündeki Engeller

Girişimcilik kavramı birey açısından bakıldığında, pazarda açık görülen bir
fırsatın ilk olarak kendi tarafından fark edilip değerlendirilmesi, buna yönelik gerekli
riskierin alınması ve yatırım fikrinin zihninde oluşması ile gerçeldeşen bir süreç
olarak değerlendirilmelidir. Birey aklına gelen herhangi bir fikri hayata geçirebilmek
için bir takım rislderi göz önünde bulundurmalıdır. Diğer taraftan da, aklına gelen
her bir fikri uygulamaya geçmeden önce, bir girişimci olarak bireyin aklındaki iş
40 Durukan, T. (2005), "Küresel Girişimcilik", Küreselleşme ve ÇokUluslu İşletmecilik'in içinde,
Edi: Oya Aytemiz Seymen ve Tamer Bolat, Ankara: Nobel Yayıncılık, s. 133.
fikriyle ilgili detaylı analizler yapması, farldı alternatifleri zihninde oluşturup bunlar
arasında bir karşılaştırma yaparak en uygun hareket planını tercih etmesi ve diğer tüm
koşullan da göz önünde bulundurarak fikrini hayata geçirmeye çalışması gerekir.
Girişimciliğin temelinde yenilik getirme, risk alma ve proaktif olma olarak

belirlenebilecek üç anahtar öğe bulunmaktadır. Söz konusu bu üç öğeden yenilik-
çilik, sorunlara ve ihtiyaçlara yaratıcı, alışılrnarnış ve farklı çözümler bulunmasını
ifade etmekte iken, risk alma öğesi ise makul bir başarısızlık maliyeti oluşma
ihtimali olan fırsatıara önemli seviyede kaynak aktarılmasını ifade etmektedir.

Bu tür riskler makul seviyededir ve hesaplanmıştır. Son olarak proaktif olma ise
amaca ulaşınada her ne gerekiyorsa yapılmasını ifade etmekte olup, başarısızlığın
önlenmesine için azirn, uyumluluk ve istek gerektirmektedir41 .
Günümüzde girişimcilikte başarılı olabilrnek için, birtakım sorunların çözüm-

lenmesi gerekmektedir. Bunu başarabilmek için ise kararlı ve sabırlı olmanın
yanında, amaca yönelik çalışmalar da yapmak gerekmektedir. Bu bağlarnda giri-

şirnciliği olumsuz etkileyen çok sayıda engel ve kısıt bulunmaktadır. Bu engeller
aşağıdaki gibi özetlenebilir2 :
İlk olarak göze çarpan engel, özellikle ülkemizde mevcut olan "bürokratik
işlemlerinfazlalığı ve karmaşıklzğı"dır. Herhangi bir fikrini hayata geçirmek
üzere hareket eden bir girişimcinin, vergi dairelerinden, belediyeye, bakanlıklam
ve noteriere uzanan çok fazla sayıda işlemi yerine getirmesi gerekmektedir. Bu
bakırndan bürokratik işlemlerin fazlalığı girişimciliğin önündeki en önemli engel
olarak gözükmektedir. Bu sorunu ortadan kaldımbilrnek için öncelikle, bürokratik

işlemlerin mümkün olduğunca azaltılarak basitleştirilmesi atılacak en önemli ve
temel adım olarak görülrnelidir.
Diğer bir engel olarak vergi işlemlerinin karmaşıklığı ve çeşitliliği gelmekte-

dir. Günümüzde olukça karmaşık ve fazla sayıdaki vergi işlemlerinin azaltılması,
41 Börü, M. D. (2006), Girişimcilik Eğilimi Marmara Üniversitesi İşletme Bölümü Öğrencileri
Üzerine Bir Araştırma, İstanbul: Marmara Üniversitesi Yayın No.733, s. 3-4.
42 Müftüoğlu, a.g.e., s. 6-8; Tekin, a.g.e., s. 25-27.
girişimcilik açısından son derece önemlidir. Girişimcilerin vergi mevzuat yükün

azaltılması, girişimciliğin geliştirilmesi ve teşviki açısından büyük önem taşımak
tadır. Girişimcilerin bilgilendirilmesi, girişimcilik önündeki engellerin aşılmasında
ön plana çıkmaktadır. Bu bakımdan bilinçsiz ve bilgisizce hareket eden girişimcil e-

rin, girişimle ilgili mevzuatı bilmemesi ya da mevzuat hükümlerini uygulamadaki
yanlışlıklar önemli sorunlara neden olmaktadır. Girişimciler genellikle, ortaya
attıkları yeni fikirlerinin daha çok teknik yönünü düşündükleri için, mevzuat ile
ilgili bilgileri ihmal edebilirler. Bu bağlamda, girişimcilerin özellikle mevzuat

konusunda bilgili olmaları kaçınılmazdır.
Girişimciliğin önündeki diğer bir önemli engel ''fizibilite çalışmalarının

yetersizliği"dir. Ülkemizde hazırlanmış olan çeşitli fizibilite raporlarına baktığı
mızda, talep tahmini, kapasite ve yer seçimi gibi önemli konuların sadece birkaç
satırla geçiştirildiği görülmektedir. Bu kısıtlı bilgiler, yeni fikirleri olan girişim
cilerin önünü kesmektedir. Onların iş kurabilme alanlarını kısıtlamakta, daha dar
pencereden bakmalarına neden olmaktadır. Oysa elde edilecek bilgilerin nitel ve
nicel özelliğine, rekabet şartlarına ve nihayet proje vasıtasıyla hedeflenen amaca
bağlı olarak fizibilite çalışmaları belirlenmeli, ağırlıklar ve kritik noktalar tespit
edilmelidir. Netice itibariyle, işletmenin kurulma aşamasından önce yatırımın
yapılıp yapılmaması konusuna ilişkin nihai kararın verilmesine yönelik çok önemli
bir planlama çalışması olan fizibilite çalışmaları gerçek anlamıyla yapılması ve

girişimcilerin; daha doğru ve isabetli kararlar alabilmeleri için de bilgilendirmeleri
gerekmektedir.
Yeni yeni imkanlar ve donanımlada giderilmeye çalışılan önemli bir diğer

engel ise finansman sorunudur. Girişimciliğin temelini oluşturan yeni bir
fikrin gerçekleştirilebilmesi için, girişimcinin finansman bulabilme açısından
zengin kaynaklara sahip olabilmesi ve bu yönde devletin desteğinin sağlanması
gerekmektedir. Ülkemizde dağıtılan kredilerin önemli bir oranının girişimcilere
tahsis edilmesi önemli bir adım olarak kabul edilebilir. Burada amaç, daha
düşük faizli, daha uzun vadeli ve daha uzun ödemesiz devresi olan kredilerin
sağlanabilmesidir.
İş kapatma işlemlerinin sadeleştirilmesi de girişimciliğin önündeki bir

diğer engel olarak göze çarpmaktadır. Girişimcilikte yeni bir iş kurmak kadar
mevcut bir işi kısa sürede tasfiye edip kapatabilmek de önemlidir. Belirli bir
işyerini kapatan girişimci yeni bir iş kurmak niyetinde olabilir. Bu bağlarnda
işyeri kapatmada işlemlerin kolaylaştırılması, yeni bir işyeri kurulmasını olumlu

etkileyecektir. Girişimcilikte işyeri kapatma işlemlerinin uzun ve karmaşık
olması, girişimcilerin mevcut işyerierini kapatarak yeni bir işyeri kurmalarını
engellernektedir.
Girişimciliğin önündeki engellerden birisi de sigorta işlemlerinin karmaşık ve

uzun olması' dır. Bu nedenle sigorta işlenılerinin basitleştirilmesi önemlidir. Bunun
yanında, ithalat ve ihracat işlerinin kolaylaştırılması, rnevzuatın uygulanmasındaki
aksaldıkların giderilmesi, mevzuatı uygulayanların bilgilendirilrnesi, haksız reka-
betin önlenmesi gibi unsurların yeniden düzenlenmesi, girişimciliğin önündeki
engelleri kaldıracağından girişimciliğin gelişmesinde ve yaygınlaştırılmasında
önemli bir rol oynayacaktır.
1.4. Girişimciliğin Üstün ve Zayıf Yönleri

Kişininkendi işini kurmasının ya da yönetmesinin çeşitli bakırnlardan üstün
ve zayıfyönleri bulunmaktadır ve girişimci işe başlamadan önce bu avantaj ve
dezavantajların farkında olmalıdır. Larnbing ve Kuehl43 'e göre girişimciliğin üstün
ve zayıfyönleri aşağıdaki şekil ile açıklanabilir (Bkz. Şekill.).
43 Lambing, A. P. ve Kuehl, C. (1997), Entreprenurship, USA: Prentice-Hall, s.16-18'den aktaran

Semra Güney, Girişimcilik: Temel Kavramlar ve Bazı Güncel Konular, Genişletilmiş 3.Baskı,
Ankara: Siyasal Kitabevi, s.73.
STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLll( 31
Şekil 1. Girişimciliğin Üstün ve ZayıfYönleri
ÜSTÜN YÖNLERİ ZAYlFYÖNLERİ
KİŞİSEL
ÖZERKLİK ÖZVERİLER
BAŞARMA SORUMLULUK
Hissi GiRiŞiMCiLİK YÜKÜ
,-------------,
FiNANSAL ZARARAF AZLA
KONTROL TOLERANS
GÖSTERMEMBK
1.4.1. Girişimciliğin Üstün Yönleri

Yukarıdaki şekilde özetlerren girişimciliğin üstün yönleri şu şekilde açıkla
nabiliı44.
Özerklik: Bağımsızlık ihtiyacı ve karar verme özgürlüğü girişimcilerin en

temel amaçlarındandır. Kişinin kendi kendisinin patronu olması pek çok girişimci
için tatmin edici bir duygudur.
Başarma Hissi: Girişimcilerin

pek çoğu için yeni bir başlangıç oldukça
anlamlıdır. Bir şey oluşturma fikrini karlılığa dönüştürmek başarılı olma hissi
verir ve girişimciler fikrin başanya dönüşmesinin tek sorumlusunun kendileri

olduğunun bilincindedir.
Finansal Kontrol: Girişimcilerin

finansal anlamda bağımsızlıklarının olması
genelde çok varlıklı oldukları hissini doğursa da girişimcilerin çoğu aslında büyük
bir servetin peşinde koşmazlar. Onların asıl istediği, finansal kararlar üzerinde
kontrol sahibi olmaktır. Kontrol boyutunun bir başka yönü ise girişimcinin çalışma
saatleri üzerinde kontrol uygulayabilmesidiL Örneğin daha az ya da daha fazla
44 Güney, a.g.e., s. 73-74.
32 İSTANBUL TİCARET O DASI
saat çalışmak gibi. Girişiıncinin yeni bir iş kurarak elde edeceği bir diğer avantaj
ise topluında saygı görmek ve aile, arkadaşlar ve sosyal çevre tarafından takdir
edilmek şeklinde ifade edilebilir.
1.4.2. Girişimciliğin Zayıf Yönleri

Yeni bir iş kurmak üzere risk alarak yatırım yapmak olarak ifade edilebilen
girişimciliği çok kolay ve herkesin yapabileceği bir süreç olarak görmernek gerek-
mektedir. Zira kendi işini kurmak bu kadar kolay olsaydı, şüphesiz ki çok daha
fazla sayıda girişimci olurdu. Girişiıncilik, aslında, bir bireyin seçebileceği en zor
mesleklerden biri olarak kabul edilebilir. Bu bağlamda, girişimciliğin zayıf yönleri
aşağıdaki gibi özetlenebilir45 :
Kişisel Özveriler: Özellikle işletmenin kurulduğu ilk yıllarda girişimci,

haftada 6 hatta 7 gün boyunca yüksek bir tempoda çalışmaktadır. Uzun süren bu
çalışına saatleri nedeniyle girişiınciler, aileleri, uğraşları ve hobileri için fazla
zaman bulamaz hale gelirler. Bu anlamda, yeni kurulan işletme, girişimcinin özel
yaşamından kişisel özverilerde bulunmasına neden olmaktadır. Bunun sonucunda
aile ilişkilerinde gerilimler ve yüksek düzeyde stres ortaya çıkar. Bu nedenle
işletme kurulurken girişiınci işletmesini leurmak için ne ölçüde fedakarlıkta bulun-
ınaya kararlı olduğunu kendisine sormalıdır.
Sorumluluk Yükü: Şirket çalışanlarının aksine girişiıncinin bazı sorumlu-

lukları bulunmaktadır. Şirketlerde işgörenler kendileri ile aynı pozisyonda olan
ve aynı işi yapan kişilerle birliktedir. Öğle yemeğinde ya da işten sonra kendi
aralarında bazı bilgiler paylaşırlar ve arkadaşlık duygusuna sahiptirler. Girişimciler
ise "tepedeki yalnız" kişilerdir. Şirkette girişiınciden başka birikimlerini harcayan,
evi şirketin borçlarına teminat olarak gösterilen ve aybaşında ödenecek paraları

bulmak zorunda olan başka birisi yoktur. Bunun yanı sıra, şirket çalışanları pazar-
lama, fınansman ya da personel gibi spesifik bir alanda uzmaniaşırken girişimciler,
tüm fonksiyonları yönetmek zorundadır.
45 Güney, a.g.e., s. 74-75.
Zarara Fazla Tolerans Gösterernernek: Büyük şirketlerin bazı kararları,

kar elde etmeyi olumsuz etkilemektedir. Örneğin fazla kabul görmeyen ürünler
üretir ya da kar marjı çok düşük olacak yerleşim alanlarında işyeri açar lar. Örneğin
Fransa' da W alt Disney şirketi tarafından açılan ve büyük karlar sağlayacağı öngörü-
len Euro Disney kuruluşunun ilk birkaç yılında büyük zararlara uğramıştır. Disney
gibi şirketlerin genelde uzun bir süre yaşamasının nedeni zararlarını karşılayacak
yeterli finansal kaynaklara sahip olmasıdır. Bununla birlikte küçük işletmelerde
finansal kaynağa sahip tek kişi girişimci olduğundan her an finansal sorunlarla
karsı karsıya kalabilir. Uzun yıllar başarılı bir biçimde yasayan işletmeler yanlış
bir karar ya da yönetimdeki bir zafiyet nedeni ile kapanmak zorunda kalırlar.
Yeni bir iş açmanın dezavantajlarından bir diğeri ise, yeni bir iş yeri açmak için
girişimcinin bir çok kuruma belge sunmak zorunda olmasıdır. Bürokratik zorluklar
hem zaman hem de enerji kaybına neden olur. Son bir dezavantaj ise özellikle
küçük girişimcilerin, büyük reklam harcamaları yapabilen ve geniş dağıtım ağına
sahip birçok büyük firmanın yanında ürünleri için talep yaratamama sorunu ile
karsılaşması dır.
• • • •• ••
IKINCI BOLUM
2. Kurumsol Girişimcilik ve Örgüt Yapısı
u bölümde kurumsal girişimcilik kavramı ve kurumsal girişimciliğin
B temel özelliklerine değinildikten sonra, örgüt yapısı kavramı ve örgüt
yapısını belirleyen unsurlar açıklanacaktır. Daha sonra, girişimcilik kültürü ve
örgüt yapısı ilişkisi tartışılarak, girişimcilik ve örgüt yapısı konuları incelenecektir.
2.1. Kurumsol Girişimcilik Kovromı

Kurumsal girişimcilik, uzun yıllardan beri işletmelerin sürdürülebilir rekabet
avantajı elde etmesinde en önemli araç olarak kabul edilmektediı46 . Rekabetçi
baskılar, ürün döngülerinin kısalması ve ürün geliştirme sürecinin hızlanması,
birçok kurumsal firmayı yeni arayışlara itmiş ve kurumsal girişimcilik olarak

isimlendirilen bir işbirliği modeli yeni bir iş geliştirme yaklaşımı olarak ortaya
çıkmıştır. Kurumsal girişimcilik, genellikle kurumsal bir firma ile bağımsız ve
küçük girişimci bir diğer firma arasında büyürnek amacı ile finansal, teknik ve
yönetimsel kaynakların ortak kullanımı, risk ve kazanımların paylaşımı üzerine
kurulan formal ve doğrudan bir ilişki, şeklinde ifade edilebiliı47 . Klasik anlamda
girişimcilik kavramı yeni bir girişimin ortaya atılarak uygulanmasını kapsarken,
kurumsal girişimcilik iki temel süreci içermektedir. Bunlardan birincisi, herhangi

bir işletmenin kendi bünyesindeki süreçlerde yenilik yapması yolu ile ya da başka
işletmelerle işbirliği ve ortak girişim yolunu kullanması sonucu yeni işletmelerin
ortaya çıkması, ikincisi ise, işletmenin sahip olduğu kaynaklarını birleştirerek

stratejik manada rekabet avantajı sağlayacak yeni bir girişime yönelmesidir8 .
Kurumsal girişimcilik 1929 dünya ekonomik buhranı ile İkinci Dünya Savaşı
yıllarının sonuna kadar süren olağanüstü durumlar nedeniyle ortaya çıkan bir
girişimcilik ömeğidir. Daha sonra ekonomik açıdan da olumlu yönleri olduğundan
46 Covin, G.F. ve Miles, P. M. (1999), "Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive
Advantage", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.23, No.3, s. 47.
47 Güven, S. "Kurumsal Girişimcilik ve SBA Deneyimi", www.kalder.org/genel/3C%20-%20
SELİM %20GÜVEN.doc, Erişim Tarihi: 11.08.2010, s. 2.
48 Dess, G.G., Lumpkin, G.T. ve McGee, J. E. (1999), "Linking Corporate Entrepreneurship to
Strategy, Structure and Process: Suggested Research Directions", Entrepreneurship Theory
and Practice, Vol.23, No.3, s. 87.
geliştirilen bir girişimciliktir. Genel anlamda büyük işletmelerin veya küçük

işletmelerin kendi aralarında küçük girişimcileri organize ettiği üst girişirnciliktir.
Daha çok olağanüstü koşulların gerekli kıldığı bir model olarak ortaya çıkınışiarsa
da iki ana ekonomik amacın gerçekleştirilmesinde teşvik edilmişlerdir. Birinci
amaç ekonomik koşullar altında ezilen KOBİ'lere destek olmak ve onların ayakta
kalmalarını sağlamaktır. Aynı zamanda girişiıncilik ruhunu canlı tutmak ve toplu-
rnun değişim yönündeki taleplerine cevap veren yeni girişirnciliği teşvik etmek ve
geliştirrnek için bir misyonu yerine getirmektir. Günümüzde de iyi örgütlenmesi
halinde aynı misyonu basan ile yerine getirmektedir. İkinci amaç ise ülkenin
ekonomik çıkarlarını uzun dönemli olarak garanti altına alacak yeni girişimlerin
kurulmasını kolaylaştırrnaktır. Bir başka ifade ile milli girişiınciliği geliştirrnek
ve milli geleceği inşa etrnektiı-49 .
Yerel ve küresel pazarlardaki rekabetin her geçen gün biraz daha şiddet
lenınesi sonucunda, rekabet avantajının edinimi ve muhafazası çabaları güncel
araştırınaların odağını, bireysel girişiıncilikten kurumsal girişimciliğe doğru
yönlendirmeye başlamıştır. Fırsatların tespit edilmesi ve değerlendirilmesinde

agresif, çevrenin hızlı değişimi ile ortaya çıkabilecek tehditler karşısında ise
hızla yeni pozisyon alan işletmelerin, işletme davranışlarının tespit edilmesine
yönelik çalışına ve araştırmalar, kurumsal girişimciliğin önemini her geçen gün
biraz daha arttırmaktadır. 2000'li yılların başarılı işletmeleri, hızla aıian küresel
rekabet ortamına uyum sağlamak için öncelikle kurumsal kimliklerini kazanmaleta
devarnında ise, girişiınci hamleler ile süratle değişen pazar koşulları karşısında
rekabet avantajı elde etmeye ve bu avantajlarını sürdürıneye çalışrnaktadırlar.

Özellikle, kurumsal işletmelerin rekabet çevrelerindeki fırsatları değerlendirrnek
üzere girişiınci bir kimlik kazanmasının altındaki teınellerin araştırılması, son
dönemde yönetim bilimleri alanında değer kazanan bir araştırma ve çalışma
konusu olmaya başlamıştır. Fırsatları değere çevirebilen bu örgütsel davranış
biçimi, uluslararası yazında "Corporate Entrepreneurship" olarak genel kabul
görmektedir. Kurumsal girişimcilik genel kabul görmüş şekliyle, performans ve
49 Top, a.g.e., s. 12.
büyüme amacıyla çevredeki fırsatları değerlendirerek risk alma, inovasyon, proak-

tivite ve agresif rekabetçiliğe yönelik işietme düzeyindeki eğilim ve davranışların
bütünüdür. Başka bir deyişle, bir işletmenin karar alma biçimlerini, yöntemlerini ve
uygulamalarını, temel girişimci özelliklerini sergileyen stratejik oryantasyondur.
Bu yaklaşım parale linde, girişimci örgütler risk alan, yenilikçi ve proaktif olarak
görülürken (Bkz Şekil2.), muhafazakar firmalar riskten kaçan, daha az yenilikçi
ve "bekle ve gör" politikasını izleyen kuruluşlar olarak algılanmaktadır50 •
Şekil 2. Kurumsal Girişimciliğin Bütünleşik Kavramsal Yapısı
İç Çevre:
ı İŞLETME ÇEVRESİ DışÇevre:
Kaynak Dinamik
Kapasite Heterojen
Değer Düşmanca
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK
RiskAlma Performans
İnovasyon &
Proaktivite Büyüme
Agresif
Kurumsal girişimciliğin temel anlarnda ana fikri, girişimcilerin artık her

şeyi kendileri tek başlarına üretecek entegre tesisler kurma yerine, daha küçük
parça, set ve diğer isler için bağımsız küçük girişimcileri teşvik ederek, koruyarak,
50 Bulut, Ç., Fiş, A.M., Aktan, B. ve Yılmaz, S. (2008), "Kurumsal Girişimcilik: Kavramsal Yapı
Üzerinde Bir Tartışma", Journal ofYasar University, Vol.3, No. lO, s. 1389.
yönlendirerek, teknolojik destekler vererek ve onlarla iş birliği yaparak birlikte

çalışan, riski azaltıp faydayı en çoklayan bir girişimciliğe olanak vermesidir.
Bu bağlamda, kurumsal girişimcilik, küçük ve büyük girişimci arasındaki iyi
ve sıkı işbirliği ile nitelikli iletişimin de kaynağı olarak görülmektedir. İşletme
içinde iyi bir işbölümünün sağlanması işletmeyi uzmaniaşmaya ve uzmanlaşma
da yeniliklere götürmektedir. Böylece maliyetler düşmekte, kalite yükselmekte ve
belirsizlikler birlikte aşılmaktadır51 •
2.2. Kurumsol Girişimciliğin Temel Unsurları

Kurumsal girişimcilik üzerine yapılan ilk çalışmalar sonucunda, kurumsal
girişimciliğin genel anlamda üzerinde fikir birliğinde bulunulan üç temel unsur-
dan oluştuğu kabul edilmiştir. Bu üç temel unsur (1) inovasyon, (2) risk alma
ve (3) proaktivite olarak sıralanabilir. Diğer taraftan, konu üzerinde yapılan
çalışmaların genişlemesi ile birlikte, Lumpkin ve Dess oldukça popüler olan
iki çalışmasının sonuçlarından hareketle, agresif rekabetçiliğin de kurumsal
girişimciliğin bir başka ve önemli bir unsuru olduğunu ve gelişen yazma bu yeni
bileşenin ilave edilmesi gerekliliğini açıkça ortaya koymuşlardır. Bu bağlamda,
inovasyon, risk alma, proaktivite ve agresif rekabetçilik eğilimleri kurumsal
girişimciliğin temel unsurları olarak kabul edilmekte olup bu unsurlar aşağıda
kısaca açıklanmıştır 52 •
I-Risk Alma: Risk genel anlamda, bir girişimin başarısızlığa uğrama olasılığı
sonucunda, fiziki varlığın ve işletme varlıklarının kayba uğrama tehlikesi olarak
ifade edilebilir. Gerçekleşmiş bir kayıp değil kayba uğrama olasılığından kaynak-
lanan tehdit olarak değerlendirilebilir. Girişimcilik açısından, beklenen durumlarla
gerçekleşen durumlar arasındaki etkiyi ifade eden risk alma, girişimciler için
oldukça önem taşıyan bir unsurdur. Girişimciler, girişimci olmayanlara kıyasla,
daha önceden üzerinde tartışılmış bir iş tehlikesini göz önüne almaktadırlar. Risk
alma aynı zamanda, girişimcinin tepesinde duran bir başarısızlık kokusudur53 .
51 Top, a.g.e., s. 12.
52 Bulut, Fiş, Aktan ve Yılmaz, a.g.e., s. 1394-1395.
53 Top, a.g.e., s. 58-59.
Girişimcilik kültürünün temel göstergelerinden risk alma ve cesaret, girişim

cinin başarısını önemli ölçüde etkilemektedir. Çünkü cesaret, kahramanlık ve riske
girme gibi özellikler, başarılı bir insanın bir şeyler meydana getirme arzusu kadar
başansı için de gerekli olan öğelerden biri olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda,
inisiyatifkullanan ya da eline geçen fırsatlan değerlendiren her bir girişimci riske
giriyor demektir54 •
Girişimcilik yazınında en sık ele alınan konulardan biri, risk alma eğilimidir.
Yapılan çalışmalann bir kısmında, girişimcilerin diğerlerine göre daha fazla
risk aldıklan savunulurken, diğer birçok çalışmada da girişimcinin aşırı risk
üstlenmesinin bir mit olduğu, bunun yerine, girişimcinin aslında riski yönettiği
vurgulanmaktadır55 . Ancak her ne manada olursa olsun, günümüzde değişimin bir
sonucu olarak artan belirsizlik ortamında, girişimciler, belirli ölçülerde risk alarak
hareket etmek durumundadırlar. Belirsizliğin doğurduğu bilgi rekabet avantajını
kaybetmelerine neden olabilmektedir. Dolayısıyla belirsizlik altında girişimcilerin,
uygun şekilde risk alarak karar vermeleri gerelanektedir56 •
2- İnovasyon (Yenilikçilik): Y enilikçilik, kurumsal girişimciliğin temelini

oluşturan en önemli unsur olarak görülmektedir 57 • Yenilik, daha yeni, daha iyi
ve daha fonksiyonel mal ve hizmetlerle karşılaşılan bir süreci ifade etmektedir.
Dolayısıyla, yenilik, yaratıcılık sonucu elde edilen fıkirlerin uygulanmış hali olarak
da tanımlanabilir 58 •
54 Şimsek, M. Ş., Akgemici, T. ve Çelik, A. (2001), Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde

Davranış, 2. Baskı, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s. 41.
55 Erdem, F. (2001), "Girişimcilerde Risk Alma Eğilimi ve Belirsizliğe Tolerans ilişkisine Kültürel
Yaklaşım", Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı:2, s. 44.
56 Basım, H. N., Korkmazyürek, H. ve Tokat, A.O. (2008), "Çalışanların Öz Yeterlilik Algılamasının
Yenilikçilik ve Risk Alma Üzerine Etkisi: Kamu Sektöründe Bir Araştırma", Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 19, s. 123.
57 Covin ve Miles, a.g.e., s. 47.
58 Güney, a.g.e., s. 108.
Stevenson ve Gumpert yenilikçiliği girişimciğİn kalbi olarak değerlendirmek

tedir59 . Ayrıca, yaratıcılık ve yenilikçilik kavramları da birbirleriyle yakın ilişkili
olarak görülmektedir. Buna göre yaratılan şey ne olursa olsun yenidir ve yenilikler
ise girişimciliği teşvik ederek insan olanaklarını geliştirmeye ve bu olanakların
yaygınlaştırılmasına yol açmaktadır60 . Bireyler gibi her işletme de kendine has
temel yetenekler geliştirebilir. Bir işletmenin sahip olabileceği temel yeteneklerden
biri de yenilikçiliktiL Yenilikçilik işletmelere rekabet gücü sağlayan bir yetenek
olarak görüldüğü için, işletmeler sürekli olarak yenlik yapabilecek tarzda (yeni
ürün, yeni süreç, yeni teknoloji vb.) düşünmeli ve çalışmalıdır61 .
Yenilikçiliğin pek çok kaynağı olabilir. Bunlar, beklenmeyen olaylar, ihti-

yaçlar, sektördeki ve pazardaki değişimler, demografik özellikler de algılamadaki
farklılıklar olarak özetlenebilir. Bir işletme, yenilikleri mümkün olabildiği kadar
ekonomik üreterek gerçeldeştirebildiği ölçüde verimli olabilecektir. İşletmeler,
yenilik çalışmaları ile kaynaklarını daha rasyonel kullanmaktadır ve bu durum da
üretim maliyetlerinin düşmesine ve üretimin artmasına sebep olmaktadır62 . Bundan
dolayı, bir kurum içinde ona değer kazandıracak bir fırsatın oluşturulmasına
yönelik kolektif davranışlar biçimi, temel araştırmalara dayalı olsun veya olmasın
o kurumda yenilikçilik eğiliminin oluşmasına vesile olacaktır. Yeni ürün ya da
hizmet geliştirme yeni fikir ve projelerin desteklenmesiyle işletme davranışında
yenilikçilik eğiliminin oluşması, o işletmenin gerek niteliksel gerekse niceliksel
performans kriterlerini doğrudan etkileyecektir63 .
3- Proaktivite: Girişimciliğin temel unsurlarından bir diğeri olan proaktivite;

bir işletmenin hali hazırda yürüttüğü faaliyetleri ile ilişkili ya da ilişkisiz yeni
fırsatları araştırması, rakiplerinin önünde olacak şekilde yeni ürün ve markaların
59 Stevenson, H.H. ve Gumpert, D.E. (1985), "The Heart ofEntreprenurship", Harvard Business
Review, Vol.63, No.2, s. 85.
60 Bakan, İ. ve Büyükbeşe, T. (2004), "Yaratıcılık ve Yaratıcılık Yönetimi", Çağdaş Yönetim
Yaklaşımları'ın İçinde, Editör: İsmail Bakan, İstanbul: Beta Yayınclık, s. 16.
61 Koçel, T. (2005), İşletme Yöneticiliği, 10.Baskı, İstanbul: Arıkan Yayıncılık, s.388-389.

62 Güney, a.g.e., s. 108.
63 Bulut, Fiş, Aletan ve Yılmaz, a.g.e., s. 1404.
pazara sunulması ve stratejik bağlamda ürün yaşam eğrisinin olgunluk ya da

düşüş aşamasındaki ürünlerin elenınesi olarak ifade edilebilir64 • Görüldüğü gibi,
proaktiflik, öncülük etmeyi, çevrede oluşan değişimden geri kalmayarak yeni
fırsatları ve pazarları değerlendirmek amacıyla inisiyatif kullanmayı ve risk
almayı gerektirmektedir. Bu nedenle, proaktiflik, örgütlerin temel ticari faaliyet
alanlarında pazarda lider olma girişimleri açısından rakiplerine göre yeni ürün ve
hizmetleri, telmolojileri ve yönetim telmiklerini daha önce öngörmesi ve sunması

ile ilgili iddialı stratejilerin oluşturulması olarak değerlendirilebilir65 .
Proaktivite unsuru aynı zamanda risk alma ile yenilikçilik bileşenlerinin

de tamamlayıcısı olarak görülmektedir66 . Proaktivite, risk alma ve inovasyon
bileşenleri ile bu derece etkileşim halindeyken işletme performansı üzerindeki
etkileri de olumlu olmaktadır. Bu bağlamda, proaktif davranışlar her türlü ina-
vasyon ile mevcut ve yeni pazarlarda ilk olmayı ve dolayısıyla rekabet alanında
ilk pozisyonu alma fırsatını da sağlamaktadır67 . Proaktif davranış ile işletmeler,
pazarda lider konumda olmak üzere gelecek-odaklı bir perspektifle faaliyetlerini
yeniden yapılandırmakta ve böylelikle gelecek trendleri tahmin etme yolunu
kullanarak çevresini de şekillendirebilme imkanı elde edebilmektedir68 .
Proaktifliğinözünde, yeni fırsatların istekli bir biçimde öngörülmesi, izlen-

mesi ve gelişmekte olan pazarlara girilmesi açısından inisiyatifkullanılarak bilinçli
bir değişim gerçekleştirilmesinin yattığı ifade edilebilir. Sözü edilen inisiyatif,
işletme kaynaklarını kullanabilmek veya kaynakların kapsamını genişletebilmek
amacıyla yeni ve uygun çözümlerin geliştirilmesine yönelik benzersiz girişimi
64 Venkatraman, N. "Strategic Orientation for Business Entreprises: The Construct, Dimensionality

and Measurement", Management Sciences, Vol.35, No.8, s. 949.
65 Altuntaş, G. ve Dönmez, D. (2010), "Girişimcilik Yönelimi ve Örgütsel Performans İlişkisi:
Çanaldcale Bölgesinde Faaliyet Gösteren Otel İşletmelerinde Bir Araştırma", İstanbul Üniversi-
tesi İşletme Fakültesi Dergisi, Vol.39, No.l, s. 55.
66 Altuntaş ve Dönmez, a.g.e., s. 55.
67 Bulut, Fiş, Aktan ve Yılmaz, a.g.e., s. 1407.
68 Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. (2001), "Linking Two Dimensions ofEntreprenurial Orientation to
Firm Performance. The Moderating Role ofEnvironment and Industry Life Cycle", Journal of
Business Venturing, Vol.16, No.5, s. 433.
belirtmektedir. Özetle, girişimci düşünce ve proaktif strateji yeni fırsatlar için

ileri görüşlülük ve eyleme geçme eğilimini yansıtmaktadır. Bu açıdan, proaktiflik,
geleceğe odaklanarak, bir düşünce yaratmayı, sorumluluk üstlenmeyi, sorunları
öngörme ve önlemeyi, etkin iletişim kurmayı, yeni süreçlerin uyarlanması ve yeni
ürünlerin pazara sürülmesi aracılığıyla azınetmeyi içermektedir69 •
4- AgresifRekabetçilik:
Bireysel düzeyde incelendiğinde, girişimcilik yöneliminin bir başka boyutu

olarak agresif rekabetçiliğin kökeni, girişimci işletme sahiplerinin kendilerini
değerlendirebilmek amacıyla rekabetten hoşlanmalarına ve başarılı olmak için
gayret göstermelerine bağlanabilmektedir70 • Agresif rekabet, bir işletmenin faaliyet
gösterdiği endüstri dalındaki rakiplerine karşı üstünlük sağlamak ve mevcut pazar
payını korumak ve geliştirmek üzere rakiplerinin hareketlerine karşılık olarak
geliştirdiği saldırgan davranışlar eğilimine yönelik çabaları olarak ifade edilebilir7 1•
Rekabet gücü, bir işletmenin faaliyette bulunduğu endüstri dalında pazar payı
kazanabilmesi ve bu payı koruyabilmesidir72 • Agresifrekabetçilik içinde sözü
edilen istek ve eğilimin temelinde, rakipierin alt edilmesi gereken düşmanlar olarak
görülmesi, ürün ve süreçler açısından pazarda ilk olma girişiminde bulunulması,
rakiplerle barışçıl bir ortamda bir arada yaşanılmak istenınerne si nedeniyle, rakip-
Ierin rekabetçi eylemlerini bozarak ve yaptııdanndan dolayı karşılık vererek pazar
paylarına zarar vermek amacıyla sert ve düşmanca saldırmak düşüncesi yatmakta-
dır. Söz konusu eylemler, yalnızca rekabetsel açıdan uzmanıaşarak üstünlüğü elde
etmek, pozisyonunu korumak ve geliştirmek için değil, pazara girişi kolaylaştırmak
ve pazar payını arttırmak amacıyla da doğrudan ve yoğun bir biçimde mücadele
ederek de gerçekleştirilebilir1 3 • Bu bağlamda agresif rekabetçilik, geleneksel
69 Altuntaş ve Dönınez, a.g.e., s. 55.

70 Altuntaş ve Dönınez, a.g.e., s. 55.
71 Lumpkin ve Dess, a.g.e., s. 431.
72 Noe, A.R. (2009), İnsan Kaynaklarının Eğitimi ve Geliştirilmesi, 4. Baskı, Çev: Canan Çetin,
İstanbul: Beta Yayıncılık, s. 3.
73 Altuntaş ve Dönınez, a.g.e., s. 55-56.
STRATEJiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 45
rekabet etme yollarından çok daha spesifik ve mevcut uygulamaların dışında,

endüstri liderleri ile mücadele etmek üzere radikal çözümler aramayı, rakipierin
zayıf yönlerinin analiz edilerek o yönlerine yönelmeyi, yüksek düzeyde katma
değer yaratabilecek farklı ürünlere odaklanmayı kapsamaktadır1 4 .
2.3. Örgüt Yapısı Kavramı

Örgüt kavramı, Latince müzik aleti anlamına gelen "organon" sözcüğünden
türetilmiştir. Önceleri doğal bilimlerde organ (insan vücudundaki organlar gibi)
anlamında kullanılmış ve daha sonraları ise işletme yönetimi ve ekonomi disiplin-
lerinde de yaygın şekilde kullanılmaya başlanmıştır. Bu bağlamda örgütü, yönetim

organlarının belirtilmesi ve içinde insanların etkileşim halinde bulundukları yapısal
bir süreç olarak ifade edebilmek mümkündür? 5 •
Yapı kavramı ise en sade anlatımıyla, örgütün birimleri ve unsurları arasındaki

yapılandırılmış ilişkiler bütününü ifade etmektedir. Tanım kapsamında bakıldı
ğında, sosyal sistemlerdeki yapı daha çok görünmeyen ilişkiler bütününü ifade
ederken, mekanik ve biyolojik sistemlerde ise, unsurlar arasındaki ilişkiler daha

belirgin ve ortadadır76 •
Örgüt yapısı irdelendiğinde, örgütleme fonksiyonu ön plana çıkmaktadır. Örgüt-

leme süreci, amaçlara uygun olarak işlerin planlandırılması, bölüm ve departmanların
kurulması, yetki ve sorumlulukların belirlenerek verimli çalışmaya uygun bir yapının
oluşturulması olarak tanımlanabilir77 • Organize etme, iş ilişkilerinin yapılandırılması
ve örgüt üyelerinin örgüt amaçlarının başarılması için birlikte çalışmasını sağlayan
bir fonksiyon olarak da ifade edilebilir78 • Örgütleme fonksiyonu, planlama, denetim
74 Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. (1996), "Clarifying the Entreprenurial Orientation Consturct and
linking it to Performance", Academy ofManagement Review, Vol.21, No.l, s. 149.
75 Şimşek, Ş. (1998), İşletme Bilimlerine Giriş, Ankara: Nobel Yayınclık, s. 192.
76 Kast, E.F. ve Rosenzmeig, J.E. (1988), Organization and Management, 2nd Edition, USA:
Mc-Graw Hill Publication, s. 207.
77 Ülgen, H. ve Mirze, K. (2006), İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul: Literatür Yayıncılık, s.
23.
78 Gareth R.J. ve George, J.M. (2003), Contemporary Management, USA: Mc-Graw Hill Publica-
tion, s. 10.
ve koordinasyon gibi diğer yönetim fonksiyonlan ile çok yakından ilişkilidir. Örgüt-
leme süreci ile formal örgüt yapısı ortaya çıkar ki, bu yapının süreidi olarak değişen
şartlara göre değiştirilmesi amaçlanmaktadır7 9 • Formel yapı çalışanlar ve kaynaldar
arasındaki biçimsel ilişkiyi belirlemektedir80 • İnformel örgüt yapısı ise örgüt içinde
kendiliğinden ve doğal olarak oluşan ilişkilerin ifade ettiği yapıdır. Her örgütte,
bilinçli olarak oluşturulmayan, kişiler arası, işle ilgili veya iş dışı ancak formel örgüt
yapısının öngörmediği ilişkiler gelişmektedir. Bu bağlamda, informel yapı, formel
yapının etkinliğini önemli ölçüde etkilemektedir81 .
Organizasyon yapılarının ve yönetim uygulamalarının dış çevre koşullarından

nasıl etkilendiği konusunda yapılan araştırmalar, örgüt yapılarını mekanik ve
organik olmak üzere iki grup altında toplamışlardır. Bu iki gruba ait özelliklere
aşağıda değinilmiştir 82 •
A- Mekanik örgüt yapılarının özellikleri şu şekilde belirtilebilir:
~ Görevlerde ihtisaslaşmaya önem verilmiştir.
~ Her bir fonksiyonel role ilişkin teknik yöntemleri anlatan, yetki ve

sorumlulukları belirleyen tanımlar mevcuttur.
~ Her bir fonksiyonel role ilişkin hak ve yükümlülükler ile teknik metot-
lar dikkatlice tanımlanmıştır.
~ Otorite, kontrol ve haberleşme hiyerarşik bir yapı arz eder.
~ Örgüt üyeleri ve üst-astarasında iletişim ve etkileşim dikey yöndedir.
~ Faaliyetler ve iş davranışları; üstlerin talimatları ve onların kararlarıyla

yönetilir.
79 Mucuk, İ. (2005), Modern İşletmecilik, 15.Baskı, İstanbul: Türkmen Kitabevi, s. 146.
80 Thompson, B. (1998), Yönetim Fonksiyonları, Çev: Vedat G. Diker, İstanbul: Hayat Yayınları,
S. 100.
81 Mucuk, a.g.e., s. 146.

82 Eren, E. (2008), Yönetim ve Organizasyon (Çağdaş ve Küresel yaklaşımlar), 8.Baskı, İstanbul:
Beta Yayıncılık, s. 78-79.
~ Yerel bilgi (teknik bilgi), deneyim ve ustalıklar, genel kültür, çevresel

ilişki ve deneyimlerden daha önemlidir ve çalışanlara daha çok prestij
sağlamaktadır.
~ Örgüte üyelik koşulu olarak sorunlara sahip çıkma ve üstlere bağımlılık

önem kazanmıştır.
~ Yönetici, uzmanıaşarak birbirinden ayrı gibi gözüken ihtisas ve görev

yerlerinin bağlantısı ve koordinasyonunu sağlar.
~ Örgüt hedefleri hakkında bilgiye üst kademe yönetimi sahiptir.
~ Yönetim karmaşık bir hiyerarşi olarak algılanır. Yönetim merkeziyetçi

bir nitelik gösterir.
B- Organik örgüt yapılarının özellikleri şu şekilde belirtilebilir:
~ Bireylerin özel bilgi ve deneyimlerinin yaptıkları işe katkı sağlayacağı

kabul edilir.
~ Kişilerarası iletişim ile bireysel işlerde sürekli düzenlerneler yaparak

işler sıklıkla yeniden tanımlanır.
~ Dikey iletişimden çok yatay iletişime önem verilir. Bu nedenle kişile

rarası ilişkiler emir komutadan çok danışma niteliğindedir.
~ İletişirnin kapsamını emir verme, rapor vermeden ziyade bilgi alışve

rişinde bulunma oluşturur.
~ Çalışanların ticari, teknik ve endüstriyel konularda sahip oldukları bilgi

ve uzrnanlıklarına da önem verilmektedir.
~ Çalışanlar işlerini belirlenmiş kurallar çerçevesinde değil, tüm örgüt

gerçeği ve hedeflerinin göz önünde tutulması bilinci ile yaparlar.
~ Üst kademe yöneticiler her konuda en doğru olanı bilen ve bütün

kararları almada tam yetkili kişiler olarak görülrnezler.
2.4. Örgüt Yapısını Belirleyen Unsurlar

Örgüt yapısının oluşturulmasında, mevcut yapıyı analiz etme ve yeniden
tasariama aşarnalarında bazı yapı unsurlarının temel alınması gerekmektedir.
Bu unsurlar bir örgütte faaliyet ve görevlerin nasıl bir yapı ve düzenleme içinde
sürdürüleceği, yetkilerin örgüt ile ilgili basarnaklara nasıl dağıtılacağı, yönetirnin
temel denetim ve koordinasyonu nasıl sağlayacağı gibi konularda belirleyici
olrnaktadır 83 • Bir örgüt yapısını belirleyen temel unsurlar, örgütsel yazında farklı
çalışmalarda farklı şekillerde sınıflandırılmasına karşın, temel olarak örgüt yapısı
ile ilgili üç unsur ön plana çıkmaktadır. Bunlar komplekslik (çapraşzklzk) derecesi,

formalleşme ve merkezileşme derecesi olarak sıralanabilir84 . Bu unsurlar aşağıda
açıklanmıştır85 :
1- Kompekslik (karmaşıklık) derecesi: Bir örgütün, dikey, yatay ve coğrafi

olarak yayılma derecesini ifade etmektedir. Örgütlerin faaliyetleri genişledikçe ve
içinde bulundukları çevre, kompleks hale geldikçe, örgütün çapraşıklık derecesi de
artacaktır. Bu ise en başta haberleşme, koordinasyon ve kontrol sorunlarını ortaya
çıkaracaktır.
2- Formalleşme derecesi: Bir örgütte, görevler yerine getirilirken spesifik

ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen ağırlığı ifade etmektedir. Neyin,
ne zaman, nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağı önceden ayrıntılı olarak
belirlenmiş ve onlara uyulması zorunlu hale getirilmiş ise formalleşrne derecesi
çok yüksek olacaktır.
3- Merkezileşme derecesi: Bir örgütle karar verme yetkisinin kaderneler
83 Efıl, İ. (2005), İşletme Organizasyonu ve Ekip Çalışması, İstanbul: Alfa Basım ve Dağıtım, s.
25.
84 Donnelly, J.H., Gibson, J.J. ve Ivancevich, J.M. (1984), Fundamentals of Management, 5th
Edition, USA: Business Publication, s. 176-177.
85 Koçel, a.g.e., 172-174.
arasında dağıtımıile ilgilidir. Eğer bu yetki alt kadernelere kaydırılırsa, ademi-mer-

keziyetçi yani merkezileşmemiş bir örgütten, eğer karar yetkisi üst kademelerde
toplanırsa merkezi bir örgütten söz edilecektir.
2.5. Girişimcilik Kültürü ve Örgüt Yapısı ilişkisi

Dar anlamda örgüt, önceden belirlenen otorite ilişkilerini belirten bir yapıdır.
Genellikle örgüt şeması ile ifade edilen bu yapı, örgütteki başlıca birimleri, depart-
manları, birbirleri ile ilişkilerini ve emir-komuta ilişkilerini göstermektedir. Geniş
anlamda ise örgüt, tüm çalışanları, sahip olunan kaynakları, her türlü politika ve
yöntemleri, metotları ve görevleri ve örgütü diğer örgütlerden ayırarak onu ayrı
ve kendine has bir bütün haline getiren bütün özellikleri kapsayacak şekilde ayrı
bir sosyal varlık olarak da ele alınabilir. Böyle geniş açıdan bakıldığında her örgüt
kendine has kişiliği olan bir varlık olarak görülür. Örgüt yapısına ilişkin diğer bir
bakış açısı ise, onu bir çeşit "amaçlar hiyerarşisi" olarak ele almaktadır. Bu açıdan
bakıldığında en üstte bütün örgütü temsil eden bir amaç ve onun altındaki kade-
melerde ise alt amaçlar görülmektedir. Bunların yanında örgütler aynı zamanda
bir çeşit iletişim sistemi olarak da ele alınabilir. Bu durumda bölümler arasındaki
formal yetki ilişkileri mesajların aktığı kanalları ifade eden iletişim kanalları
olarak ele alınacaktır. Bunlara ek olarak, çeşitli informal kanallardan da mesajlar
aktarılacaktır 86 •
Görüldüğü üzere örgüt yapısı farklı unsurlar ile ilişkilendirilebilmektedir.

Özellikle amaçlar birliği ve iletişim sistemi olarak örgütün bütününü ele aldığı
mızda, her bir örgütün kendine has bir kişiliği olduğu söylenebilir. Bu durumda
çalışanlar görüşlerini açıklıkla ifade edebilir ve farklı öneriler getirebilir.
Toplum üzerinde en büyük etkinin kaynağı kültür olarak kabul edilmektedir.

Kültür, gruptaki bireylerin ortak nitelikleri olup, kişiden kişiye aktarılan öğrenilmiş
bir yasarn biçimidir. Girişimci güdüler ve davranış kalıplarının oluşumunda,
kültürel yapının önemli bir yeri bulunmaktadır. Geleneklerden aile içerisinde
alınan eğitime, ahlaki kurallara, kişilik yapısına, davranış biçimine, yaşam tarzına
86 Koçe1, a.g.e., s. 175-176.

ve sosyal çevreye kadar birçok öğede kültürün izleri görülebilir. Varsayımlarımız

ve tercihlerimiz büyük ölçüde, içerisinde yaşadığımız toplumsal kültürün bir eseri
olarak değerlendirilebilir 87 .
Girişimcilik kültürünün temelinde "bir şeyi gerçekleştirme tutkusu" yat-

maktadır. Bu bağlamda girişimci devamlı yeni, yapılmamış, değişik atılım ve
yatırımların peşindedir. Bu noktadan hareketle, girişimcilik kültürü, girişimeiye
yeni bir statü veren, yaptıklarını ödemeyi garanti eden, başkalarının kendisine iş
imkanları yaratmasını beklemek yerine başkaları için iş imkanı yaratan yepyeni bir
n es lin yetişmesini sağlayacak kültür olarak ifade edilebilir. Girişimcilik kültürünün
oluşmasında aile yapısının büyük bir etkisi bulunmaktadır. Bireyin küçük yaşta
iken aile içerisinde aldığı eğitim ve görgü, onu yaşamı boyunca etkileyebilmek-
tedir. Aynı zamanda teknolojik değişikliklerin meydana gelmesi, aile yapısında
bir takım değişikliklere yol açabilecektir. Bu da çocuğun serbest girişim kurma
isteğini güdüleyecektir. Girişimcilikte amaç, mevcut kaynakların en iyi şekilde
kullanılmasıdır 88 . Girişimcilik bir özellikler ve davranışlar seti olarak düşünülürse,

bu özellikleri içinde geliştiği süreçler vasıtasıyla açıklamak daha doğu olacaktır.
Bu bağlamda girişimcilik kültürü, bireysel ve toplumsal hayatın karşılıklı etkile-
şimi sonucu ortaya çıkan değerlerin, öğrenilen ve sosyal olarak aktarılan toplamı
olmaktadır89 .
Bu bilgiler ışığında örgüt yapısı ve girişimcilik kültürü arasındaki ilişkiyi

irdelediğimizde, herhangi bir örgütte çalışan bireylerin öncelikle kendi dünya-
larında var olan girişimcilik ruhunu ortaya çıkarmaları gerekmektedir. Bireyin,

küçük yaşta edindiği bilgiler, ailesinin yapısı, eğitim kurumları, din öğretileri vb.
unsurlar ile şekillenen girişimcilik ruhu, görev yaptığı örgütte mevcut olabilecek
girişimcilik kültürü ile birleştiğinde gerçek manada olumlu sonuçlar beklenebilir.
Örgütün kompleks bir yapıda olması, formalleşme ve merkezileşme derecesinin
87 Aytaç, Ö. (2006), "Girişimcilik: Sosyo-Kültürel Bir Perspektif', Dumlupınar Üniversitesi
Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:l5, Ağustos, s. 153.
88 Çelik, A. ve Akgemci, T. (200), Girişimcilik Kültürü ve KOBİ'Ier, Geliştiri!miş 7.Baskı,
Ankara: Gazi Kitabevi, s. 28-31.
89 Güney, a.g.e., s. 212-213.
STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLiK 51
yüksek olması gibi örgüt yapısını etkileyen unsurlar, bireyin girişimcilik ruhunu
da etkileyecektir. Girişimcilik kültürünün hakim olduğu bir örgütle görev yapan
herhangi bir çalışan, kendini fikirlerini açıkça söyleyebilme açısından kendini rahat
hisseder, daha düşük merkezileşme derecesinin hakim olduğu bir örgütte daha yeni
ve olumlu fikirler ortaya atabilir. Örgütlerin bu fikirler ile ilgili detaylı fizibilite
çalışmaları yaptıktan sonra, uygun olanlarını bir girişim olarak değerlendirmesi,
örgütsel anlamda kendisine büyük kolaylık sağlayacaktır.
•• •• •• •• ••
UCUNCU
, BOLUM
3. Stratejik Liderlik Süreci
alışmamızın bu bölümünde, strateji kavramı kapsamında stratejik
Ç düşünce kavramı irdelenecektir. Daha sonra strateji belirleme süreci ele
alınarak stratejik liderlik modelleri açıklanacaktır. Bu bölümünün sonunda ise
sürdürülebilir rekabet avantajı ile kurumsal girişimcilik ve kurumsal İzolasyon

konuları ele alınacaktır.
3.1. Strateji ve Stratejik Düşünce

Strateji konusunun uzun ve çok eski bir geçmişi vardır. Bu literatürün temeli
karar almadan önce kapsamlı ve geniş çaplı bir analiz yapılmasını gerektiren,
iyi bilinen rasyonel modeldir. Rasyonalite, bir karar alıcının; (a) mevcut tüm
alternatifleri düşünmesini, (b) her bir alternatifin benimsenmesi neticesinde ortaya
çıkacak tüm sonuçları belirlemesini ve değerlendirmesini ve (c) en iyi sonucu
doğuracak alternatifi seçmesini gerektirir. Stratejiye uyarlanmış rasyonel karar
alma modeli sistematik çevre analizi, iç güçlerin ve zayıflıkların değerlendirilmesi,

açık hedef belirleme, alternatif eylem süreçlerinin değerlendirilmesi ve hedeflerin
gerçekleştirilmesi için kapsamlı bir plan geliştirilmesini önermektedir. Örgütsel
olarak ise, bu öneri resmi stratejik bir planlama sisteminin kullanılmasını gerek-
tirmektedir. 90
En genel tanımıyla strateji, rakipierin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara

ulaşmak için belirlenen, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar
topluluğudur. 91
Hofer ve Schendel92 stratejiyi "bir örgütün iç kaynakları ve yeteneklerinin

dış çevre tarafından yaratılan fırsatlar ve risklerle uyumlu hale getirilme süreci"
olarak tanımlamıştır.
90 Frederickson, J, ve Mitchell, T., (1984), "Strategic Decision Process: Comprehensiveness and
Performance in an lndustry with an unstable environment", Academy ofManagement Journal,
Vol.27, s.399-423
91 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s.33.
92 Hofer, C.W. ve Schendel, D. (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, New York,
NY: West Publishing Company, s.l2
Kaplan ve Norton'a göre strateji, bir örgütün hissedarlarına, müşterilerine ve

üyelerine değer yaratmak için nasıl bir planı olduğunu tanımlar. 93
Bryson'a göre strateji bir firmanın ne olduğunu, neyi yaptığını ve neyi yap-
madığını ortaya koyan bir amaçlar, politikalar, programlar, faaliyetler ve kararlar
bütünüdür. Strateji tasarım ve uygulama sürecinin etkinliği aktörlerin ne dediğine,
tercihlere, faaliyetlerin işleyiş biçimine, departmanların koşullarına ve tabii ki de
işletmenin kültürüne olan uyum düzeyine bağlıdır. 94
Mintzberg95 ise strateji ile ilgili klasik tanırnlara (özellikle de Chandler ve

Andrews'in SWOT temelli tanımlarına) meydan okumuş ve stratejinin yönelme,
rekabet, eylem, bağlam ve davranış temelinde gerçekleşen plan, hile (ploy), model
(pattem), konurolanma (position) ve bakış açısı (perspective) şeklinde ortaya
çıkabileceğini söylemiştir.
Günümüzde çoğu şirketin bir çeşit şirket stratejisi vardır. Stratejik yöne-
tim literatürü çok geniştir ve şaşırtıcı bir hızla genişlemeye devam etmektedir.
Ancak şirket stratejisinin aslında ne olduğuyla ilgili tek bir fikir birliği yoktur.
Örneğin; Mintzberg'in beş strateji tanımı vardır ve hepsi büyük stratejik yönetim
literatüründe yer alan on tane stratejik yönetim düşüncesi okulu vermektedir. Bu
ekolleri (tasarım, planlama, konumlanma, girişimcilik, bilişsel, öğrenme, güç,
kültür, çevre ve konfigürasyon) incelerken, her bir ekolün altında belli bir şirket
metaforu bulmak ve dolayısıyla her bir ekolün tanımladığı strateji çeşidini de

bulmak mümkündür. 96
93 Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into
Tangible Outcomes, Boston: Harvard Business School, s. 4.
94 Bryson, J.M. (1995), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide
to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. Revised ed. San Francisco:
Jossey-Bass, s.32-33.
95 Mintzberg, H. (1978), "Patterns in Strategy Formulation," Management Science, Vol.24, No.9
s.934-948.
96 Heil, D., Maxwell, T. ve Whittaker, L. (2003). "Towards the Very Nature ofCorporate Strategy",
S.Afr.J.Bus.Manage., Vol.34, No.1, s. 7.
Aslında buradaki strateji olgusuna bakış, şirkete bakışımızın bir yansıması dır.
Biz şirketi iş olarak görürsek, o anlayışa uygun olarak stratejinin işin yaratılması ve
sürdürülmesi olduğunu ileri süreriz. Bu varsayımın çeşitli etkileri vardır. Yaratım
olarak strateji düşünceyi eylemin üstünde tutamaz. Bunun yerine, yaratım düşünce
ile eylemin birleşimi olmalıdır. Ressam görmeden tabioyu düşünemez; besteci duy-
madan müziği düşünemez. Strateji örgütlenmenin dışında veya uzağında olamaz,
bir katılım ve dünya-yaratma süreci olmalıdır. Bu noktada strateji genellikle
tanımlanandan farklı bir role bürünmektedir. Örgütlenmenin rekabet çevresinde
bir çeşit nesne (fiziksel, organizma, insan) olarak görüldüğü yerde, strateji, bir
konumlandırma ve tasariama süreci haline gelir. Strateji süreci örgütlenmenin
üstündedir, bir manevra grubu veya değişim süreci olarak örgütlenmenin üstünde
faaliyet göstermektedir. 97
Yirminci yüzyılın ortalarında rekabet koşullarında yaşanan dramatik deği

şimlerle birlikte yönetim literatüründe strateji alanındaki araştırmalar 1950'lerin
sonunda- 1960'ların başında başlamıştır. Bu çalışmalarda daha çok strateji-yapı

ilişkisine odaklanılmıştır. 98
Strateji-yapı ilişkisiyle ilgili araştırmaların temeli Chandler'a99 dayanır.

Chandler 70 büyük Amerikan şirketinde yaptığı araştırmada örgütün çevresinin
stratejiyi, stratejinin yapıyı şekillendirdiğini ve strateji-yapı uyumunun da perfor-
mansı etkilediğini ortaya koymuştur.
1970'li yılların ortalarına kadar ağırlıklı olarak ilgi odağı olan ve literatürde
ifadesini bulan normatİfyaklaşımlar yerine 1970'lerde stratejik yönetim düşün
cesine yeni bir boyut katan sistematik gözlem, tümdengelirnci analiz, modelierne
ve ampirik olarak test etme süreci başlamıştır. Böylece 1960 'lara damgasını vuran
üst düzey yöneticiler açısından strateji konularına normatifyaklaşımdan bir bilim
97 Hei1, Maxwell, Whittaker, a.g.e., s. 9.
98 Grant, R.M. (2003), "Strategic P1anning in a Turbu1ent Environment: Evidence from the Oi1
Majors", Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 6, s. 492.
99 Chand1er, D.A. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American
Enterprise, Massachusetts Institute ofTechno1ogy, 1962.
geleneğine doğru kayma yaşanmıştır. Örneğin; Chandler'ı izleyerek şirket büyü-

mesi ile çeşitierne stratejileri arasındaki bağlantılar 100 ve çeşitierne stratejilerinin
ve organizasyon yapılarının performans üzerindeki etkileri 101 araştırılmıştır.
ı 97 O' lerdeki bu bilimsel araştırma yönelimli çalışmaların en meşhurlarından biri

de PIMS 102 projesidir. Bu projede Harvard Üniversitesi'nde endüstriyel ekonomi
alanında profesör olan Sid Schoeffler ve arkadaşları tarafından ı 972 'de pazar
koşulları, stratejiler ve performans arasındaki ilişki araştırılmış ve bu araştırmanın
stratejik yönetim düşüncesinin bilimselleşmesi yönünde önemli bir payı olmuştur.
ı978 yılında yapılan başka bir araştırmanın sonucunda 103 da "çevre" kadar fırma
tarafından izlenen "strateji"nin de performans üzerinde etkiye sahip olduğu; bir
endüstrideki strateji ve performans farklılıklarının genel olarak varsayılandan çok
daha büyük olduğu ortaya çıkmıştır. 104
Daha sonraki araştırmalar 105 , yapı ile strateji arasındaki tek yönlü ilişkiyi
kabul etmeyen sonuçlara ulaşmıştır. Buna göre yapı, stratejiyi bilgi akış sürecine
koyduğu sınırlar nedeniyle etkiler. Özetle, bu ilişkinin yönü konusunda olmasa
bile varlığı konusunda literatürde bir uzlaşma vardır.
100 Wrigley, L. (1970), "Divisional Autonomy and Diversifıcation", Harvard University Unpub-
lished Ph.D. Dissertation, Harward Business School.
101 Rumelt, R. P. (1974), Strategy, Structure and Economic Performance, Boston: Division of
Research, Graduate School of Business Administration, Harward University.
102 Schoeffler, S., Buzzell, R.D. ve Heany, D. F. (1974), "Impact of Strategic Planning on Profıt
Performance", Harvard Business Review, Vol.52, No. 2, s.l37-145.
103 Kenneth J. H., Dan E. S. ve Cooper, A. (1978), "A Strategic Model of the U.S. Brewing Industry:
1952-1971", The Academy ofManagement Journal, Vol. 21, No. 4, s. 592-610.
104 Mehmet, B. (2005), "Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Bilimsel Bir Disiplinin Oluşma
Hikayesi", Yönetim Araştırmaları Dergisi, Cilt.5, No.!, s.ll (Bu paragraftaki dipnotlar
Barca'nın makalesinden alımnıştır).
105 Egelhoff, W. G. (1982), "Strategy and Structure in Multinational Corporations: An Informa-

tion-Processing Approach", Administrative Science Quarterly, Vol.27, s .. ; Engdahl, R.A. ve
Keating, R.J. (2000), "Aupperie, K.E. Strategy and Structure: Chicken or Egg? (Reconsideration
of Chandler' s Paradi gm for Economic Success )", Organization Development Journal. Vol.18,
No.4, s .. ; Lamont, B. T., Sambamurty V., Kimberly M ve Simmonds P. G. (2000), "The influence
of organizational structure on the information received by corporate strategists of multinational
enterprises", Management International Review, Third Quarter.
ı 980'ıerde stratejinin içeriğine ilişkin çalışmalar arasında iktisadi yaklaşımlar

öne çılanaya başlamıştır. Micheal Porter'ın ı 980 yılında yayınladığı "Rekabet
Stratejisi" 106 ve ı 985 'te yayınladığı "Rekabet Avantajı" 107 adlı eserleri, stratejilerin
içeriğine ilişkin düşüncenin ilerlemesinde bir dönüm noktası olmuştur. O güne
kadar strateji düşüncesini şekillendiren SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppor-
tunities, Threats ), BCG (Bo ston Consulting Group) Matrisi, PLC (Product Life
Cycle) gibi bazı analiz araçları olmuştu. Ama bu analiz araçları sadece bazı temel
pratik sorunlara nasıl rasyonel bakılabileceğine ilişkin perspektifler sunuyordu.
Örneğin SWOT analizi, fırsat, tehdit, güçlü ve zayıf yanların uzun listelerini
çıkarmaleta ama stratejinin nasıl üretilebileceğine ilişkin açık bir yöntem önerisinde
bulunmamaktaydı. 108
Strateji çalışmalarında farklı boyutlar ve terminolojiler kullanılmasına rağmen,

ileri sürülen stratejik konfıgürasyonlar aslında oldukça benzerdir. Özellikle de,
rekabet öncelikleri, üretim işleri ve/veya misyon ifadelerine dayalı sınıflandırmalar
piyasa, ürün, yeterlik ve fıyat tabanlı stratejiler olarak adlandırdığımız dört çeşit
stratejik konfıgürasyondan oluşan bir sınıflandırmaya yakındır. Bu konfıgürasyon
lar Tablo 2 'de tanımlanmakta ve literatürde tartışılan üretim stratejisi çeşidine göre
desteklemeye çalıştıkları rekabet önceliklerine bağlanmaktadır. 109
106 Porter, M. (1980), Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries & Competi-
tors, USA: Free Pres.
I 07 Porter, M. (ı 985), Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance,
USA: Free Pres.
ı 08 Barca, a.g.e., s.13
109 Cagliano, R., Acur, N. ve Boer, H. (2005), "Patterns of Change in Manufacturing Strategy Confi-
gurations", International Journal of Operations and Production Management, Vol. 25, No.
7/8, s. 703-704.
Tablo 2: Farklı Üretim Stratejisi Konfıgürasyonları
Rekabet
Üretim stratejisi konfigürasyonları Stratejinin Adı
Öncelikleri
Piyasa tabanlı strateji: Piyasa odaklı Kalite
Piyasa Odaklı
örgütler kendilerini yüksek kaliteli Hizmet
Pazarlamacı
ürün, müşteri hizmeti, esneklik ve ürün Esneklik
Pazarlama Odaklı
çeşitliliği ile farklı kılmaya çalışır. Ürün Çeşitliliği
Ürün tabanlı strateji: Ürün
Teknoloji Odaklı
odaklı örgütler daha kaliteli ürün Ürün Çeşitliliği
Yenilikçi
ve makul satış ücretine yönelik Kalite
Yüksek Performans
çeşitlilik sunan ürün yeniliği ve Fiyat
Üretici
geliştirme ile rekabet etmektedir.
Yeterlik tabanlı strateji: Bu örgütler

Üretim Yenileyici
teknoloji, kalite, bilgi ve kapasite Kalite
Yeniden Düzenleyici
gibi yetilerini geliştirmeye çalışırlar. Esneklik
ÇığırAçan
Böylece, satış soması hizmet, Hizmet
Teknoloji Odaklı
esneklik ve makul satış fiyatları Fiyat
Uzman
gibi yüksek ürün kalitesi sunarlar.
Fiyat tabanlı strateji: Bu
Maliyet Odaklı Strateji
şirketler başarı faktörlerinin belli
Fiyat Koruyucu
müşteri isteklerine bir şekilde
Kalite Çabuk Uyumlu
uyma yetisi ile birlikte iyi bir
Esneklik Maliyeti En
fiyat-kalite oranı olan olgun ürün
Aza İndirici
piyasalarında faaliyet gösterirler.
Davranış kuramı rasyonalitenin varsayımıanna karşı çıkmıştır; bu teoriye

göre, en iyi haliyle, bireyler ve örgütler sadece sınırlı bir rasyonalite elde edebi-
lirler. Bireysel seviyede, bilişsel sınırlar karar alıcıların dünyanın basitleştirilmiş
modellerini benimsernelerine, araştırma davranışını farklı seçeneklerle sınırla
rnalarına ve tatmin edici ilk çıktıyı kabul etmelerine neden olmaktadır. Bireyler
konuları ve olayları yönetilebilir kategorilere ayırmak için şernalar veya haritalar
kullanmaktadır. Ayrıca, insan yargısındaki sezgiler ve önyargılar çoğu zaman
optimal sonuçlar doğurrnalctadır. 110
Örgütsel seviyede, stratejik varsayımlar örgütsel başvuru çerçevelerinin

temelini teşkil etmektedir; bu da şirketlerin belli şekillerde hareket etmesini
110 Hart, L. S. (1992). "An Integrated Framework or Strategy Making Process", Academy Manage-
ıneni Review, Vol. 17, No.2, s.328.
sağlamaktadır. Son olarak, örgütsel hedefbelirlemenin zorluğu aktörler arasında

politik güdümlü davranışlara neden olabilir bu da çoğunlukla karmaşa olarak
tanımlanan dağınık, değişken bir örgütsel sürece yol açacaktır. Örgütsel niyet ile
ilgili bağımsız varsayımlar stratejik tercilıle ilgili çöp kutusu modeli ile sonuçla-
nabilir ve strateji organize anarşi neticesinde ortaya çıkar. Bu nedenle davranış
literatürü strateji belirleme sürecinde tepe yöneticilere daha sınırlı ve daha dar
kapsamlı bir rol vermektedir. Davranış literatürü rasyonel modelin tüm b ilişsel ve
motivasyonel varsayımıanna karşı çıkmakta ve örgüt üyelerinin süreçte önemli bir

rol oynadıklarını ileri sürmektedir. 111
Bu kısıtlamaları kabul eden Quinn, strateji belirlemenin normatİf ideali olarak

mantıksal artırımcılığı ileri sürmektedir. Bu modelde, üst düzey yöneticiler kurulun
yönünü tahmin edebilirler ancak ortaya çıkacak nihai stratejiyi tam olarak kesti-
remezler. Bu nedenle, tepe yöneticiler örgütlenme için geniş anlamda tanımlanan
bir yön belirlemeye odaklanırlar, böylece detaylar zaman içinde ortaya çıkacaktır.
Bu düşünceyi takip eden birçok yazar strateji sürecinde tepe yönetimin vizyonu
ile güçlü şirket değerlerinin beslenmesinin önemini savunmuşlardır. Bu nedenle,
rasyonalitenin ideali olan kapsamlılığı sağlamaya çalışmak yerine, tepe yöneticiler
örgüt üyelerinin eylemlerini yönlendirecek genel bir amaç anlayışı ve yönelimi
yaratmaya çalışmaktadır. Vizyon hem kaos hem de düzen yaratmaktadır: Statükaya
neden olurken, bireysel, kısa vadeli eylemi yönlendiren uzun vadeli bir yol gösterici
de teşkil etmektedir. Tepe yöneticilerin vizyonun bir parçası olarak örgüt üyelerinin
hayal güçlerini yakalamaları gerekmektedir. Etkili vizyon liderliği iki şeritli bir yol
gibidir; yani karşılıklı yükümlülük gerektirir. Örgüt üyelerinin bağlılığı ve katılımı
olmaksızın stratejik bir vizyondan bahsedilemez. 112
Bu anlamda, katılırula gelen bağlılık geçtiğimiz on yılın strateji belirleme

literatürünün önemli birbileşenihaline gelmiştir. Andrews (197 1); Ansoff (1965);
Porter (1980) gibi yazarların kurduğu rasyonel modellerde strateji belirleme
genellikle sadece tepe yöneticilerin alanıymış gibi görünmektedir. Ancak, araş-
lll Mintzberg, a.g.e., s. 934-949.
112 Hart, a.g.e., s.329.
tırmacılar örgüt üyelerinin stratejik konulardaki katılımının da giderek arttığını

ifade etmektedir. Bu katılımın nedenleri olarak çoğunlukla strateji uygulamasının
güçlüklerinden ve artan çevre değişikliği oranından bahsedilmektedir. Ayrıca,
yenilik ve şirket başarısı için (örgüt üyelerinin) kurum içi girişimciliğin öneminin
giderek artması da bunun nedenleri arasında gösterilmektedir. 113
Burgelman (1983) örgüt üyeleri açısından teşvik edilen ve özerk stratejik

davranışı belirleyerek bu konuyu iyi yakalamıştır. Teşvik edilen davranış ile ras-
yonellik kastedilmektedir-çalışanları belli bir stratejiyi uygulamaları için istenen
şekilde motive etmek amacıyla yapı ve kontrol sistemlerinin (tepe yöneticiler
tarafından) kasıtlı kullanımı. Özerk davranış ise işleyiş seviyesindeki bireysel
girişimin verimliliği arttırmak ve yenilik için desteklenmesini (veya en azından
kabul edilmesini) gerektirmektedir. Bu durumda, örgüt üyeleri yenilikler önererek,
yeni iş fırsatları düşünerek ve ürün savunma girişimlerinde yer alarak özerklik
uygularlar. Orta düzey yöneticiler tepe yönetimi bu girişimleri desteklemeleri
için ikna etmeye çalışır, bu da çoğunlukla mevcut stratejiden sapmak anlamına
gelmektedir. 114
Sürekli olarak üç tema ortaya çıkmaktadır. Birincisi, rasyonalite - strateji

sürecinin ne kadar kapsamlı, yoğun ve analitik bir yaklaşım benimseyeceği (veya
benimsernesi gerektiği). Literatürden davranışsal konuların (sınırlı rasyonalite,
tatmin edicilik, politik davranış gibi) kabul edilebilir rasyonalite seviyesini kısıt
layacağı anlaşılınaktadır. Rasyonalite literatürdeki ikinci temayı beraberinde
getirmektedir: tepe yöneticilerin strateji sürecindeki sembolik rolü. Bu literatür

liderlerin ne kadar açık bir stratejik vizyon belirleyebilecekleri ve örgüt üyelerine
bu vİzyonu ne kadar benimsetebilecekleri üzerinde durmaktadır. Bununla birlikte,
uygulama sorunları örgüt üyelerinin strateji belirleme sürecindeki katılımlarının
ne kadar ve nasıl olacağının son derece önemli (ve üçüncü) bir konu olduğunu ileri
sürmektedir. Bu üç tema mevcut strateji belirleme tipolojilerini düzenlemektedir. 115
113 Hart, a.g.e., s.329.

114 Hart, a.g.e., s. 329-330
115 Hart, a.g.e., s.330
Birçok araştırmacı rasyonaliteye dayalı strateji belirleme süreci tipolojileri

geliştirmiştir. Allison 116 klasik karar alma analizinde Küba'daki misilkrizini
açıklamak için üç zıt modelden yararlanmıştır: rasyonel aktör, örgütsel süreç ve
bürokratik politika. İlk model klasik kapsamlı yaklaşımı temsil etmektedir. İkinci
model davranışsal veya sınırlı rasyonalite konusunu ileri sürmektedir. AHison
örgütsel rutinlerin artımlı yapısı ve bireysel aktörlerin çatışan çıkarları ve amaçları
nedeniyle sonuçların optimum rasyonelden nasıl sapabileceğini açıklamıştır. Nutt,
bu çerçeveyi daha da genişletmiş ve çok rasyonelden (normatifkarar teorisi) çok
davranışsala ( davranışsal karar teorisi, grup karar alımı) uzanan altı karar alma
stratejisi belirlemiştir. 117
Mintzberg, strateji belirlemeye ilişkin girişim, planlama ve uyum basamak-

larını geliştirmiştiL Girişim basamağında, güçlü bir lider örgüt adına cesur, riskli
eylemlerde bulunmaktadır. Planlama basamağının özelliği geleceğe yönelik
açık ve entegre stratejiler belirlemek için kullanılan resmi analizdir. Uyum
basamağında örgüt küçük, kopuk adımlarla zor bir çevreye karşılık vermektedir.
Örgüt üyeleri uyum basamağında daha da önemli bir rol oynamaktadır; tepe
yönetim ise girişim ve planlama basarnaklarına hakimdir. Üçüncü hasamağın
en belirgin özelliği artımlılıktır. Yani, Mintzberg iki tane kapsamlı rasyonalite
şekli geliştirmiştir-birine güçlü bir lider (girişim), diğerine ise resmi analiz ve
prosedür (planlama) hakimdir. 118
Mintzberg bu konu ile ilgili görüşleri şu strateji unsurları ile daha da genişlet
miştir: oyun, taktik, mevki, yapı ve bakış açısı. Bunların ilk dördünün farklı rasyo-
nalite seviyelerini yansıtmasına rağmen, bakış açısı unsuru daha önceki bölümde
de belirtildiği gibi stratejiye karşı sembolik bir yaklaşım benimsemektedir. 119
116 Allison, G. (1971), Essen ce of Decision, Boston: Little, Brown.

117 Nutt, P. (1984), "Types of Organizational Decision Processes", Administrative Science Quar-
terly, Vol. 29, s. 414-450.
118 Mintzberg, a.g.e., s.934-949
119 Mintzberg, H. (1987), "The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy", California Management
Review, Vol.30, No.3, s. 11-24.
Bourgeois ve Brodwin de tepe yönetimin rolü üzerinde duran çerçevelerinde

bu temaya odaklanmışlardır. Yine, ilk üç model rasyonalite boyutuyla ilgilidir.
Kültürel model ise, vizyon temasını ve iş davranışının arabulucuları olarak ortak
değerleri yansıtmaktadır. Beşinci modelleri ise (gelişen çeşit) başka bir alanla
ilgilidir. Bu modelde strateji tepe yönetirnin (analitik veya sembolik olarak) çok
az yol göstermesi veya hiç göstermemesiyle tersten başlamaktadır. Bu durumda,
örgüt üyeleri strateji geliştirmedeki en önemli rolü oynamaktadır. 120
Birçok araştırmacı strateji belirlerne tipolojilerine katılım konusunu da dahil

etmiştir. Örneğin; Ansof.Pun (1987) organik ve Mintzberg ve Waters'ın (1985)
bağımsız modellerinde stratejik davranış temelde yönetilrnernektedir ve stra-
teji şans eseri ortaya çıkmaktadır. Bu modellerde örgütsel aktörlerin bağımsız

eylemleri üst seviyededir ve bu modeller Bourgeois ve Brodwin' in ( 1984) gelişen
çeşidine benzemektedir. 121
Shrivastava ve Grant (1985) 32 iş örgütündeki stratejik karar alma süreçlerini

incelernişlerdir. Nicel ve nitel analizierin bir birleşimini kullanarak dört çeşit
strateji belirlerne prototipi çıkarmışlardır. İlk ikisi yönetim özerkliği modeli ve
sistematik bürokrasi modeli (kapsamlı) olarak tanımlanırken, üçüncüsü uyarlana-
bilir planlama modeli (sınırlı rasyonalite) olarak tanımlanmaktadır. Politik çıkar
modeli olarak tanımlanan dördüncüsü Bourgeois ve Brodwin'in gelişen modeline
benzer çünkü bu modelde strateji merkezi olmayan koalisyonlar ve örgüt içindeki
çıkar gruplarından çıkmaktadır. 122
Nonaka strateji belirlemeyi bilgi oluşturmada bir uygulama olarak görmüş ve

üç model ileri sürmüştür: çıkarımsal, tümevarımsal ve baskıcı. Çıkarımsal yönetim
yukarıdan aşağıyadır ve yüksek seviyede merkezi planlama ve analiz gerektirir
(yüksek rasyonalite, düşük katılım). Buna karşın, tümevarırnsal yönetim aşağıda
120 Bourgeois, L.J. ve Brodwin, D. (1984), "Strategic Implementation: Five Approaches to an
Elusive Phenomenon", Strategic Management Journal, Vol. 5, s.241-264.
121 Hart, a.g.e., s.332
122 Shrivastava, P. ve Grant, J. (1985), "Emprically Derived Models of Strategic Decision-Making
Processes", Strategic Management Journal, Vol. 6, s.97-113.
yukarıyadır (Bourgeois & Brodwin'in gelişen modeli gibi) ve örgüt içindeki

bireysel girişimden veya grup girişiminden beslenir. Buna göre, tepe yönetirnin işi
öncelikle projelere sponsor olmak ve merkezi olmayan faaliyeti anlamlı kılrnaktır.
Baskıcı yönetim çıkarımsal ve tüm evanınsal modelleri birleştirmekte ve hem tepe
yöneticilerin hem de örgüt üyelerinin üst seviyede çalışmasını gerektirmektedir.
Yani, strateji belirleme hem tepeden aşağıya hem de aşağıdan yukarıya bir yol
izlemektedir. 123
3.2 Strateji Belirleme Süreci

Strateji belirlemeyle ilgili en eski literatürde belli konular (rasyonalite gibi) veya
aktörler (tepe yöneticiler gibi) üzerinde duruluyordu. Bu nedenle, neticede ortaya
çıkan tipoloji eksik veya başka çalışmalarla çakışma eğilimindeydi. Hiçbiri olguyla
ilgili içeriği tamamen yakalayamarnıştı. Buna karşın Hart makalesinde strateji belir-
leme sürecinde liderlik tiplerini beş basamaktan oluşan bütünsel bir çerçeveyle ileri
sürülmektedir: Emredici, sembolik, rasyonel, etkileşirnci ve güç verici. Bu çerçeve
tepe yöneticilerin ve örgüt üyelerinin strateji belirleme sürecinde oynadıkları farldı
rollere dayalıdır. Bu çerçeve üç rolü karşılaştırarak ve bu rollerin etkileşimlerini
göstererek mevcut strateji süreci modellerinin ötesine geçmektedir. Strateji belirleme
örgüt çapında bir olgu olarak görülmektedir. Strateji belirleme süreçlerini şirket
performansma bağlayarak da araştırma önermelen geliştirilmektedir. 124
Strateji geliştirme süreci, stratejik yönelimle ilgili araştırmalardan üç yönde

ayrılır: Konunun odağı, dayandığı disiplin temelleri ve metodolojisi. Stratejik
yönelimle ya da stratejinin içeriğiyle ilgili araştırmalar firmanın rekabet ettiği

pazara ve bu pazarda nasıl rekabet ettiğine odaklanır. Bu stratejilerin nasıl oluş
turulduğu, deneme yanılma süreçlerinin yaşanıp yaşanmadığı incelenmez. Bu
nedenle Hirsch 125 strateji içeriği araştırmalarını keskin sınırların olduğu siyah
123 Nonaka, I. (1988), "Toward Midd1e-Up-Down Management: Accelerating Information Creation",
Sloan Management Review, Vol.29, No.3, s. 9-18.
124 Hart, a.g.e, s. 327.
125 Hirsch, P., A. (1991), "Areas of agreement and common ground" a presentation made at the
Minnesota Conference on Strategy Process Research, Minneapolis, MN, October 20-22,
(Chakravarthy ve Doz'un makalesinden a1ıntılanmıştır).
beyaz fotoğraf albümlerine, strateji süreci araştırmalarını ise renkli filmiere ben-
zetmektedir. Bunun yanında strateji süreci araştırmaları Şekil' de gösterilen birçok
disiplinin orta noktasında yer alır. Strateji içeriği araştırmalarının tersine strateji
süreci araştırmaları sınırlı rasyonelliğin yanı sıra, örgütün farklı bölümlerindeki
aktörlerin davranışlarını, bireyler, gruplar ve örgüt birimleri arasındaki davranışsal
etkileşimleri inceleme kapsamına alır. Son olarak da strateji süreci araştırmaları
strateji kapsamı araştırmalarına göre anketi, mülakatı ve gözlemleri de içeren daha
gelişmiş bir araştırma yöntemine ihtiyaç duyar. 126
Strateji süreci yaklaşımlarının üzerinde durduğu temel sorular şunlardır: 127
1. Bir fırmanınyönetim sistemleri, karar verme süreçleri, rekabetçi pozis-

yonları ve kaynak durumları arasındaki ilişkiler nelerdir?
2. Yukarıda bahsi geçen ilişkiler bütününde en yüksek verimliliğe nasıl
ulaşılır?
3. Bir fırma çevresel değişimlere ve kendi proaktif faaliyetlerine uygun olarak

yönetim sistemlerini ve karar verme süreçlerini nasıl yeniden düzenler?
Literatür incelemesinden de anlaşıldığı gibi, strateji belirleme süreci ile ilgili

çok sayıda kavramsal gelişme olmuştur. Birçok literatür akımı mevcuttur. Bu
akımlar birbirine rakip veya paralel çeşitli temalar doğurmuştur. Ancak, münferit
tipolojilerin hiçbiri strateji belirleme süreci ile ilgili tema veya konu çeşitlerini
yakalayamamaktadır. Her biri içeriğin belli bir bölümü üzerinde durmaktadır.
Literatürün parçalı veya kesişen yapısı göz önünde bulundurulduğunda, yönetim

alanı kuramsal bütünlerneden çok faydalanacaktır. 128
Önerilen bütünsel çerçeve mevcut tipolojilere dayanmaktadır. Çerçeve

tepe yöneticilerin ve örgüt üyelerinin strateji belirlemede oynadıkları birbirini
126 Chakravarthy, B.S. ve Doz, Y. (1992), "Strategy process research: Focusing on corporate se1f-
renewal", Strategy Management Journal, Vol13, s.5-6.
127 Chakravarthy, B.S. ve Doz, Y., a.g.e., s. 7.
128 Hart, a.g.e., s.333
STRATEıiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK 67
tamamlayıcı roller etrafında şekillenın ektedir. Bu rol tanım daha önceki literatürde
genellikle açık değildir. Roller belirlendiğinde, rollerin birbiriyle ilgisine değil,
tepe yöneticilere veya örgüt üyelerine odaklanılmaktadır. Bir öneki tartışmadan
tepe yöneticilerin rolünün stratejinin tepede belirlendİğİ ve örgütün geri kalanına
yayıldığı emrediciden, stratejinin aşağıdan çıktığı ve tepe tarafından desteldendiği
güç vericiye kadar uzandı ğı geniş bir aralıkta yer alabildiği anlaşılmaktadır. Benzer
şekilde, örgüt üyelerinin rolü de üyelerin tepe yöneticiler tarafından oluşturulan
planların örgüt üyelerince uygulandığı iyi askerden, üyelerin yeni girişimler

bulmak için özerk hareket etmelerinin beklendiği girişimeiye kadar uzanan bir
aralıkta yer aldığı görülmektedir. 129
Literatür insanların strateji belirlemede çeşitli tutumlar benimsediğini göster-

mektedir. Strateji belirlemeye kimlerin ve nasıl dahil olacağını belirlemek çerçeve
geliştirmek için faydalı bir düzenleme ilkesi niteliğindedir. Bu rolleri yan yana
koymak etkileşimlerini açık kılmakta ve farklı strateji belirleme modellerinin

belirlenınesini kolaylaştırmaktadır. Bu amaçla, Tablo 3 'de beş strateji belirleme
şekli gösterilmektedir: ernredici, sembolik, rasyonel, etkileşirnci ve güç verici.
Tepe yöneticilerin stratejiyi belirledikleri ve örgüt üyelerinin de uyguladığı ikinci

sütun emirle strateji belirleme şeklini tanımlamaktadır. Bu durumda, strateji güçlü
bir lider veya birkaç tepe yönetici tarafından belirlenmektedir ve tüm örgütlenmeye
uygulanmaktadır. Tepe yöneticiler kontroldedir. Üçüncü sütunda sembolik strateji
belirleme şekli tanımlanmaktadır; burada liderler önce bir misyon ve vizyon ile
örgüt üyelerinin ortak bir hedefe yönelik eylemlerini yönlendiren ortak bir bakış
açısı belirlemektedir. 130
129 Hart, a.g.e., s.333

130 Hart, a.g.e., s.334
Tablo 3: Strateji Belirleme Sürecine Yönelik Bütünsel Bir Çerçeve
Tanımlayıcılar Emredici Sembolik Rasyonel Etkileşirnci Güç Verici

Stil (Emperyal) (Kültürel) (Analitik) (Prosedüre/) (Organik)
Lider veya küçük Geleceğe yönelik Resmi yapı ve İç süreç ve Örgüt
tepe takımı misyon ve vizyona planlama karşılıkiı aktörlerinin
tarafından dayalı strateji sistemlerine ayarlamaya girişimine
belirlenen dayalı strateji dayalı strateji dayalı strateji

strateji
Tepe Yönetimin (Kumandan) (Koç) (Patron) (Kolaylaştırzcı) (Sponsor)
Rolü Yön belirleme Motiveetme Değerlendirme Yetki verme Destekleme
ve kontrol etme
Örgüt Üyelerinin (Asker) (Oyuncu) (Çalışan) (Katılımcı) (Girişimci)
Rolü Emidere uyma Görevi yapma Sisteme uyma Öğrenme ve Deneme ve risk
ilerleme alma
Resmi planlama sistemlerinin ve hiyerarşik ilişkilerin hakim olduğu dördüncü

sütunda rasyonel strateji belirlerne şekli gösterilmektedir. Bu durumda, strateji
belirleme kapsamlı analizler ve sistematik bir prosedürle belirlenen planların
uygulanınası olarak görülmektedir. Tepe yöneticiler stratejik doğrultuyukapsamlı
veri toplamayı ve yapılandırılmış yüksek örgüt üyesi katılımını gerektiren resmi
bir planlama süreciyle belirleınektedir. Etkileşirnci modelde örgüt üyeleri strateji
sürecinde daha da üst bir seviyeye geçerler. Burada tepe yöneticilerin başlıca
rolü strateji oluşturmak için etkileşirnci bir süreç oluşmasını kolaylaştırınaktır;
stratejinin içeriği örgüt üyeleri, tedarikçiler, müşteriler ve paydaşlar arasındaki
etkileşiınlerle belirlenmektedir. Son olarak, güç verici strateji modeli ile merkezi
yönelim yerini tamamen iç girişimciliğe bırakır ve tepe yönetim stratejiyi aşağıdan
131
gelen yeniliklere göre ayarlar.
Tepe yöneticiler özellikle beş modelin farklı önceliklerine odaktanmakta-

dır - farklı örgüt "araçlarını" alınaktadırlar. Örneğin; sembolik modelde, tepe
yöneticiler öncelikle örgütün vizyon ve misyonuna odaklanırlar. Buna karşın,
131 Hart, a.g.e.,s.334
rasyonel modelde tepe yöneticiler temelde şirketin hedefleri ve rekabet stratejisi

ile bunların uygulanması için gereken resmi yapıya ve sistemlere odaklanırlar.
Etkileşirnci modelde, tepe yönetim etkin örgütsel sistemlerin ve süreçlerin tasarı
mına ve hayata geçirilmesine odaklanmaktadır. Tepe yönetimin mevcut örgütsel
araçları bu nedenle şirket misyon ve vİzyonunun gerçekleştirilmesinden gayri
resmi süreçler endişesine ve bunların ikisi arasında kalmış insanlara kadar geniş
bir alanda kavramsallaştırılabilir. 132
Çerçevedeki beş model, strateji belirleme süreci literatürünün ne kadar geniş

kapsamlı olduğunu göstermektedir. Ernredici ve rasyonel modeller kapsamlı
rasyonalitenin iki farklı tarafını açıkça yansıtırken, etkileşirnci modelin içeriği

daha çok sınırlı rasyonalite kategorisindendiL Sembolik model vizyon konusunu
yansıtmaktadır. Son olarak, katılım konusunun içeriğine güç verici modelde yer
verilmektedir. 133
Bu beş model birbirini dışlamamaktadır. Örgütlenmeler uygulamada bu

farklı strateji belirleme şekillerini bir veya iki modelde birleştirebilirler. Bu
süreç modelleri ve oluşumlarının şirket performansı üzerinde önemli etkileri
134
olabilir.
3.2.1. Emredici Model

Bu modelde güçlü bir lider veya birkaç tepe yönetici şirket üzerinde tam
kontrol sahibidir. Strateji belirleme örgütlenmenin en tepesinde merkezlenmiş
bilinçli ve kontrollü bir süreçtir. Stratejik durum analiz edilir, alternatifler değer
lendirilir ve uygun stratejik eyleme karar verilir. Bu modelde, stratejiler kasıtlı,
tam şekillendirilmiş ve uygulamaya hazırdır. Bu strateji belirleme modelinde tepe
yönetim komutan, örgüt üyeleri ise tepe yönetim tarafından belidene stratejiyi
uygulayan iyi askerlerdir. 135
132 Hart, a.g.e.,s.334-335
133 Hart, a.g.e.,s.335
134 Hart, a.g.e., s.335.
135 Bourgeois, L.J. ve Brodwin, D., a.g.e., s.250.
İşletme tarihi işletmelerin kurulmasına veya büyümesine yöneticilik yapma-

larıylabilinen güçlü girişimcilerin ve işletme liderlerinin hikayeleriyle doludur;
örneğin; Henry Ford (Ford Motor Company) ve Tom Watson (IBM) hem akademik
hem de popüler literatürde halk kahramanları olmuştur. Bill Gates (Microsoft) ve

Steve Jobs (Apple) gibi insanlar etkileyici başarı öyküleriyle çok dild<:at çekmişler
dir. Tüm bu vakalarda bir kişi (veya bir avuç insan) kapsamlı bir iş planını örgüte
uygulayarak başarılı olmuştur. 136
3.2.2. Sembolik Model

Sembolik model tepe yönetim tarafından iddialı bir vizyon ile net bir şirket
misyonunun belirlenınesini içermektedir. Şirket vİzyonu şirket faaliyetlerini
anlamlı kılar ve çalışanların bir kimlik duygusu kazanmalarını sağlar; şirketin
temel felsefesini ve değerlerini belirler. Semboller, metaforlar ve duygu kullanımı

bu sürecin olmazda olmazlarıdır. Örneğin; NEC'in vizyonu olan bilgisayar ve
iletişim (C&C) arasındaki birlik, şirket içindeki teknolojik sinerjinin önemini
anlatan güçlü bir metafordur. 137
Sembolik modelde strateji belirlerne örgütlenme için uzun vadeli bir

misyonun belirlenınesini de içermektedir - stratejik niyetin ifade edilmesi.
Bu misyon örgüt üyelerini daha fazla başarı için motive eden içsel (yeterlik
geliştirme gibi) veya dışsal (bir rakibi yenme gibi) belli hedeflere dönüşür.
Örneğin; Komatsu'nun misyonu Maru-C'dir, yani baş rakibi olan Caterpillar'ı
geçmek. 138
Sembolik modelde yöneticinin rolü örgüt üyelerini tıpkı bir atletizm koçu
gibi motive etmektir. Tepe yönetim konuşmalarla, ikna yoluyla, sloganlarla, yeni
projelerle ve kabul etme yoluyla örgüt oyuncularının yaratıcı eylemlerini yönlen-
dirmek için gereken odak noktasını vermektedir. Böylece, sembolik model ortak
değerlere dayalı kapalı bir kontrol sistemi yaratmaktadır. Tüm örgüt üyeleri için
136 Hart, a.g.e., s.336.

137 Hart, a.g.e., s.336-337
138 Hart, a.g.e., s.337
ortak bir bakış açısının geliştirilmesine, yani net bir misyonun, ortak değerlerin ve
duygusal anlamda çekici bir şirket vİzyonu veya rüyasının geliştirilmesine daya-
lıdır. Örneğin; Matsushita'nın kurucusu Konosuke Matsushita 250 yıllık büyük
bir vizyon geliştirmiştiL Bu vizyon şirketin ortak değerleri olan "Matsushita'nın
Yedi Ruhu" dur. Her yıl, Matsushita kısa vadeli hedeflerini şirketin yılın teması
sloganı olarak belirlenen rüyasıyla birleştirerek şirketin misyonunu vİzyonu ile

birleştirmektedir. 139
3.2.3. Rasyonel Model

Ernredici veya sembolik modellerden farklı olarak, rasyonel model geniş bir
kapsam arayışındadır. Rasyonel modelde yüksek seviyede bir bilgi işleyişi söz
konusudur -içsel ve dışsal verilerin toplanması ve kullanılması. Bu durumda,
araçlar amaçlardan ayrılmakta ve yapı stratejiye uymaktadır. Rekabetçi strateji
oluşturmaya yardımcı olması için çoğunlukla çevre taraması, portfolyo analizi ve
endüstri ve rekabet analizi gibi resmi analiz kullanılır. Bu süreç genellikle yazılı
strateji ve işleyiş planlarını içeren resmi bir strateji planlama ile kurumsallaştı
rılır. Örgüt üyeleri veri ve bilgilerin yukarı doğru paylaşımını gerektiren resmi
bir sisteme katılırlar. Sonuçta ürün-piyasa kapsamı, rekabet stratejisi ve ayırt
edici yeterlik ile ilgili bilgiler içeren detaylı bir eylem planı elde edilir. General
Electric'in 1960'larda ve 1970'lerde geliştirilen karmaşık strateji yaklaşımı bu
strateji belirleme eylemine bir örnektir. Texas Instruments ve IBM de resmi plan-
lama sistemlerinin kapsamlılığı ile oldukça dilekat çekmişlerdir. 140
Tepe yönetim etkin uygulamayı sağlamak için plan performansından sorumlu

tutulan çalışanların çalışmalarını dilekatlİ bir biçimde izler ve kontrol eder. Örgüt
üyeleri yapı ve resmi sistemlerle istenen şekilde davranmaya teşvik edilir. Kısacası,
rasyonel model tepe yönetimin açık bir iş stratejisinin oluşturulmasında mümkün
olduğu kadar çok veri göz önünde bulundurma isteğine dayanmaktadır. 141
139 Hart, a.g.e., s.337

140 Hart, a.g.e., s.337
141 Hart, a.g.e., s.337-338
3.2.4. Etkileşirnci Model

Etkileşirnci modelin esası daha önceden belirlenmiş bir planın uygulanma-
sından ziyade etkileşim ve öğrenime dayalı strateji belirlemedir. Tepe yönetimin
strateji oluşumunu uygulanışından ayırabilme yetisi sınırlamak için hem bilişsel
hem de çevresel belirsizlik hizmet etmektedir. Strateji başlıca paydaşlar -çalı
şanlar, tedarikçiler, müşteriler, hükümet ve düzenleyiciler-arasındaki sürekli
diyaloga dayalı olarak planlanır. Örgüt üyeleri arasındaki işlevler arası iletişim
bu modelin en önemli özelliğidir. Geribildirim ve öğrenme strateji belirlemeye
yönelik yinelenen bir yaklaşımı gerektirmektedir. Bu durumda, tepe yönetim
stratejik doğrultusunu belirlemek için başlıca paydaşlar ve bu süreçlerin zaman
içindeki çıktılarıyla etkileşim kurma sürecini kolaylaştırmakla ilgilenmektediL 142
Etkileşirnci model birçok şirketin çalışan katılımı, müşteri odaklılık ve

toplam kalite yönetimini desteklemeye yönelik girişimlerinde görülmektedir.
Bu model genellikle doğrusal (işlevler arası) iletişim kanalları
ile müşterileri ve
diğer başlıca paydaşları planlama ve karar alma sürecine dahil etmeye yönelik
yeni mekanizmaları gerektirmektedir. Etkileşirnci modelde sık görülen girişimler

zamanında yönetim, program yönetimi, kalite halkaları ve kalite işlevi kullanımını
içermektedir. ABD'de Motorola, Xerox ve Ford gibi şirketler bu gibi etkileşirnci
süreçleri desteklemek için çok çaba sarf etmiştir. Japonya' daki Deming Ödülü ve
ABD'deki Malcolm Bridge Ulusal Kalite Ödülü şirketin tedarikçiler, müşteriler
ve çalışanlar arasındaki etkileşimli ilişkilerle desteklenen güçlü öğrenme yetisi
gösterebilmesine dayalı olarak verilen ödüllerdir. 143
3.2.5. Güç Verici Model

Güç verici strateji belirleme modeli örgüt üyelerinin özerk davranışına bağ
lıdır. Strateji girişimeilikle belirlenir; yeni ürün fikirleri ortaya çıkar ve çalışan
girişimi şirketin stratejik yönünü belirler. Bu durumda, tepe yöneticiler aşağıdan

gelen yüksek potansiyelli teklifleri seçme ve geliştirme sürecinde birincil olarak
142 Hart, a.g.e., s.338
143 Hart, a.g.e., s.338
yer almaktadır. Yerieşik şirketler küçük işletmeler gibi davranarak yenilikler yap-
maktadır. Güç verici modelde, yeni stratejiler yenilikçi faaliyetin örgütlenmenin
günlük işlerinden ayrılmasıyla üretilir. 144
Üniversiteler, hastaneler ve mesleki kuruluşlar güç vericilik özellikleriyle

bilinmektedir. 3M Company'nin "Post-It" notu da güç verici sürece bir örnektir:
Bu fikir bir araştırma asistanı tarafından boş vaktinde geliştirilmiştir ve şirket
içinde benirnsenip tüm şirkete yayılmıştır. Şirketin CEO'su Lewis Lehr bu fikrin
potansiyelini fark etmiş ve fikrin baş destekçisi olmuştur. Fikir nihayetinde 3M
için yılda 200 milyon dolarlık bir iş haline gelmiştir. 145
Bu modelde tepe yönetirnin rolü örgütteki bireyler adına deneyimi ve risk

almayı desteklemek ve en yüksek potansiyelli fikirlerin gelişimini desteklemektir.
Bu modelle ilgili olarak, ürün şampiyonlarının -fikirlerini örgüt kaynaklarıyla
birleştirerek fikirlerini ticari gerçekliğe dönüştürebilen insanlar- belirlenmesi,

geliştirilmesi ve ödüllendirilmesi de son derece önemlidir. Yani, güç verici model
stratejinin aşağıda ortaya çıkan yüksek potansiyelli yenilikleri yansıtacak biçimde
sürekli olarak düzenlenmesini gerektirmektedir.
Hart, strateji geliştirme sürecinin firma performansı ile ilişkisini Şekil' deki
gibi ortaya koymuştur. Daha önce bahsedildiği gibi, bu Bart'ın teorik önerisi-
dir ve farklı uygulama alanlarında farklı sonuçların ortaya çıkması normaldir.
Şekle göre buyrukçudan güç vericiye doğru giderken tepe yönetiminin rolü tam
kontrol ile stratejiden el çelane arasında; çalışanların rolü de koyunlar ile yaban
ördekleri arasında değişir. Hart'a göre tepe yönetimi ve örgüt üyeleri arasında en
çok dengenin olduğu (ki bu önerme araştırma sonuçlarıyla karşılaştırılacaktır)
sembolik-rasyonel-etkileşirnci bölgesinde işletme en yüksek performansını gös-

terir. Enıredicide ve güç vericide ise işletme içinde yaşanacak rol dengesizliği ve
uyumsuzluk nedeniyle örgüt düşük performans gösterecektir. 146
144 Bart, a.g.e., s.338-339
145 Bart, a.g.e., s.339
146 Bart, a.g.e., s.340
Şekil 3: Strateji Geliştirme Süreci ve Firma Performansı 147
Emredici Sembolik Rasyonel Etkileşirnci Güç Verici
Tepe Stratejiden
Yönetiminin
Rolü
V
TamKontrol Stratejik HedefBelirleme
~
~ Örgüt Yaban
Koyun Aktif OyunculaT
Üyelerinin Rolü Ördekleri
Düşük Düşük
Performans Yüksek Performans (Tepe Yönetimi Performans
(Rol ve Örgüt Üyeleri Arasında Denge) (Rol
Dengesizliği) Dengesizliği)
Mevcut deneysel çalışınalar

strateji belirlerne süreci bakırnından başarılı ve
başarısız şirketler arasında önemli farklılıklar olduğunu göstermektedir. Bura-
daki beş strateji belirlerne modeli de önemli performans farklılıklarını ortaya
koymaktadır. Bir tarafta (ernredici model) tepe yönetim stratejiyi tepeden aşağı
dayatarak istenen davranışı belideyip örgüt üyelerine uygulayıcılar dışında az bir
rol bıraknıaktadır. Örgüt üyeleri strateji sürecinde aktif katılımcılardan ziyade
"koyun" gibi hareket etmektedir. Diğer tarafta ise (güç verici model), tepe yönetim
aşağıdan önerilen projeleri kabul edip destekleyerek ve strateji yi buna göre belir-
leyerek stratejik kontrolü elinden bırakmaktadır. Strateji "yaban ördeklerinin"- iç
girişiıncilerin bağımsız girişimlerinin- bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. 148
147 Hart, a.g.e., s.340

148 Venkatraman, N. ve Ramanujam, V. (1986), "Measurement of Business Performance in Strategy
Research: A Comparison of Approaches", Academy of Management Review, Vol. ll, s.80 1-814.
Hem emredici modelde hem de güç verici modelde belli örgütsel beceriler
ve yeterlikler yeterince kullanılmamaktadır. Bu iki uç arasında tepe yönetimin
niyeti ile örgüt üyelerinin girişiminin unsurlarını birleştiren strateji belirleme
modelleri bulunmaktadır. Bu durumlarda, tepe yöneticiler sembolik yollarla, teknik
yollarla veya süreç yoluyla bir stratejik doğrultu anlayışı sunmaktadır; örgüt üyeleri
de stratejik sürecin aktif katılımcılarıdır. Üç orta model örgütsel becerileri ve
kaynakları daha iyi kullandığı için, bu modellerin emredici model veya güç verici
modeldekine göre genel performansın daha üst seviyeleriyle ilişkilendirilmesi

gerekmektedir. Bu önermenin denenebilir kılınması için bir şirketin performansı
nın nasıl ölçüleceğinin belirlenmesi gerekmektedir. Venkatraman ve Ramanujam
üç genel şirket performansı seviyesi önermektedir: 149
• Mali performans: Mali varlıkların getirisi, satışların getirisi ve özkaynak

verimliliği gibi muhasebe ölçümleri. Bu göstergeler "mevcut karlılığı"
yansıtmaktadır.
• İşletme performansı: Pazar payı, büyüme, çeşitlilik ve ürün geliştirme

gibi piyasa tabanlı ölçümler. Burada iki boyut söz konusudur: mevcut
işletmelerdeki büyümeye/paya ilişkin göstergeler (satış artışı ve pazar
payı gibi) ve şirketin gelecekteki konumuna ilişkin göstergeler (yeni ürün
geliştirme ve çeşitlilik gibi).
• Örgütsel etkinlik: Çalışan memnuniyeti, kalite ve sosyal sorumluluk

gibi paydaş tabanlı ölçümler. Burada da iki boyut söz konusudur: kalite
göstergeleri (ürün kalitesi, çalışan memnuniyeti, genel kalite gibi) ve
sosyal sorumlulukla ilgili göstergeler (çevre sorumluluğu ve toplumsal
sorumluluk gibi).
Öyleyse, şirket performansının beş boyutu şunlardır: (a) mevcut ldr oranı,
(b) büyüme/hisse, (c) gelecekteki konum, (d) kalite ve (e) sosyal sorumluluk. Beş
strateji belirleme modelinin farklı yönelimleri göz önünde bulundurulduğunda,
her bir model performansın belli tarafları ile ilgili olmalıdır. Emredici modelin
149 Hart, a.g.e., s. 340-341

hiçbir boyuttakişirket performansını öngörmesi beklenrnernektedir çünkü bu

modelde önemli sayıda örgüt üyesi becerisi yeterince kullanılmamaktadır. Bu
model bazı durumlarda performans ile negatif ilişkili bile olabilir. Benzer şekilde,
güç verici modelin de performansla önemli bir ilgisi olması beklenrnernektedir.
Buna karşın, üç karma model (sembolik, rasyonel ve etkileşirnci) performansın
farklı boyutlarının olumlu çıktıları ile yakından ilgili olabilir. 150
Miller' e göre strateji belirlerneyi etkileyen dört zorunluluk vardır: çevre,

yapı, liderlik ve strateji. Liderlik bütünsel çerçevelere dahil olduğu için, başlıca üç
olasılık faktörü ileri sürülmektedir- çevre, yapı (şirket büyüklüğü, şirketin gelişim
aşaması) ve strateji. 151
Hart, bu faktörlerin olasılıkları beş strateji modeli için şöyle geliştirmiştir 152 :
(Bkz. Tablo 4)
Tablo 4: Strateji Belirleme Modelleri ve Olasılık Faktörleri
Faktörler Em redi ci Sembolik Rasyonel Etkileşirnci Güç Verici
Basit, Düşük Dinamik, Yüksek Durgun, Kompleks Türbülanslı,

Çevre Karmaşıklık Hızlı Radikal Düşük (Çok Sayıda Dinamik ve
Seviyesi Değişim Değişim Hızı Paydaş) KarmaşıkÇevre
Firma
Küçük Orta-Büyük Orta-Büyük Büyük ilişki Yok
Büyüklüğü
Süreidi
Stratejik Proaktif Değişim Katı Pozisyon
ilişki Yok Gelişim Yenilik (Öncü)
Yönelim (Öncü/ Analizci) (Savunmacı)
(Analizci)
150 Hart, a.g.e., s.341

151 Miller, D. (1987), "The Genesis ofConfiguration", Academy ofManagement Review, Vol. 12,
s.686-701
152 Hart, s.342
Emredici modelde strateji neredeyse tamamen tepe yönetim tarafından

yönlendirildiği için endüstri çevresinin birinin anlayamayacağı kadar karmaşık
(veya çok küçük) olmaması önemlidir. Bu nedenle, emredici model nispeten basit
durumlarda; karmaşıklığı az olan bir görev çevresinde başarılı olmalıdır. Yine
aynı sebepten ötürü, emredici model bir kişinin hala etkili kontrolü sürdürebildiği
nispeten küçük örgütlerde daha fazla görülmelidir. Tepe yönetim şirkettemakul

seviyede bir kontrole sahip oldukça emredici modelle neredeyse tüm rekabet
stratejileri uygulanabilir. 153
Küçük örgütlerle sınırlı kalması gereken emredici modelden farklı olarak

sembolik modele daha büyük ve farklı örgütlerde ihtiyaç duyulabilir. Sembolik
modelin etkili olabilmesi tüm örgüte nüfuz eden bir şirket misyonu ve vizyonunun
geliştirilmesine bağlıdır. Örgüt üyeleri vizyonu paylaşmaya ikna edilemezseveya
vizyonun yanlış veya yüzeysel olduğunu düşünürlerse, bunun neticesinde ortaya
çıkacak bağlılık eksikliği örgütsel performansı tehdit edebilir. Misyon ve vizyon
şirketteki herkese hitap etmeli ve bireysel davranışlara rehberlik etmelidir. Sem-
bolik model dinamik, çok değişken bir ortamda rekabet başarısı için gereken hız
ve esnekliğin anahtarı olabilir; çünkü böylesi bir durumda tepe yönetimin detaylı
planlar veya resmi sistemler geliştirrnek için çok zamanı yoktur. Ayrıca, sembolik
model stratejik yönelimdeki değişimin çok önemli hale geldiği endüstrilerde etkili
olabilir. Misyon ve değişiklik motivasyonu üzerinde durulduğu göz önüne alınınca,
sembolik modelin tepkisel stratejilerden -savunmacılar veya tepki verenler- çok
proaktif stratejileri-araştırıcılar veya analizciler-desteklemede daha etkili olacağı
düşünülebilir. 154
Analiz kapsamlılığı rasyonel modelin başlıca özelliklerindendir ve araştırma

lar bu strateji belirleme sürecinin en çok istikrarlı veya tahmin edilebilir rekabet
ortamlannda başarılı olduğunu göstermektedir. Bu modelin tepe yönetimden
istediği çok fazla talep nedeniyle, bilişsel aşırı yüklenme ve "analiz felci" riskleri
daima mevcuttur; bu da rasyonel modeli dinamik ve hızla değişen çevrelerde

153 Hart, a.g.e., s.342
154 Hart, a.g.e., s.342-343
özellikle zor hale getirmektedir. Aslında, rasyonel model özelilde istikrarlı (hızlı
değil) bir büyüme gösteren, resmi planlama ve kontrol sistemlerinin faydalarının

tam olarak gerçekleştiği şirketler için çok uygundur. Gereken bilgi işleme seviyesi
göz önünde bulundurulduğunda, bu model küçük, yeni işletmelerden ziyade büyük
örgütlerde daha çok karşımıza çıkabilir. Son olarak, bu modelin uygulanması için
gereken zaman göz önünde bulundurulduğunda, bu model daha çok yenilenmeye
ve büyük bir değişimden geçmeye çalışan şirketlerden ziyade, yerleşmiş stratejik
konumlarını savunan şirketlerin bir özelliğidir. 155
Etkileşirnci model yinelenen ve katılımcı bir yapıya sahiptir; çok karmaşık

ve heterojen iş ortamlarında bu yaklaşım başlıca paydaşlar haldeında bilgi edin-
mek ve bu paydaşlar arasında bir ortak fıkre varmak için gerekli olabilir. Bu gibi
durumlara karmaşık bir tedarikçi veya müşteri tabanına sahip endüstrilerde ve çok
çeşitli piyasalarda yer alan uluslararası şirketlerde rastlanabilir. Ayrıca, çeşitli dış
faktörlerden etkilenen şirketler için strateji sürecine geniş katılım sosyal kabul
görme ve meşruiyet bakımından son derece önemli olabilir. İç süreç ve örgütsel
öğrenme yönelimi göz önünde bulundurulduğurıda, etkileşirnci modelin en çok
olgun endüstrilere katılan şirketlerde görülmesi gerekmektedir. 156
Güç verici model örgüt üyelerinin şirket stratejisini belirlemeye yönelik

yenilikçi faaliyetlerine bağlıdır. Bu modelin en güçlü tarafı en büyük zayıflığı
da olabilir - tepe yönetim örgüt üzerinde çok az stratejik kontrole sahiptir ve bu
örgüt birimleri arasında merkezi koordinasyon veya "sinerji" gerektiren büyük
çaplı gelişmelere katılmayı güçleştirmektedir. Bu nedenle, bu model aynı anda
hem dinamizm hem de karmaşıklık özelliklerine sahip dengesiz ortamlardaki
şirketler için çok uygundur. Bu gibi durumlarda, herhangi bir strateji belirlemek
zor olabilir. Merkezden uzak girişim yönelimi göz önünde bulundurulduğunda, güç
verici modelin en çok karmaşık ve bölünmüş piyasalardaki araştırmacı stratejiyi
157
desteklemesi gerekmektedir.
155 Bart, a.g.e., s.343
156 Bart, a.g.e., s.343-344
157 Bart, a.g.e., s.344
Bahsi geçen beş strateji modelinin bağımsız etkilerini belirtmektedirler

ancak hangi kombinasyonların veya model gruplarının bir araya gelerek özellikle
işe yaradıklarını belirtmemektedirler. Şirketlerin bu stillerin ve süreçlerin bir
birieşimine sahip olduklarını düşünmek daha doğru olabilir. Beş strateji belir-
leme modelinin her biri örgütlerde farklı kombinasyonlara dönüştürülebilecek
süreç çeşitlerini sunmaktadır. Neticede farklı strateji belirleme gruplan elde
edilecektir. 158
Farklı modelleri yüksek bir "süreç kapasitesinde" birleştirebilen şirketlerin

tek modelli veya daha az süreç kapasitesi olan örgüdere göre performans boyut-
larında daha iyi performans göstermeleri beklenmektedir. Örneğin; sembolik ve
etkileşirnci modelin unsurlarını birleştiren bir şirket güçlü bir öğrenme yönelimiyle
(etkileşimci) vizyon ve misyona (sembolik) bağlanacaktır. Böyle bir şirketin
büyüme, kalite ve gelecekteki konum açısından iyi performans göstermesi gerek-

mektedir. Buna karşın, rasyonel modelle sınırlı kalan bir şirketin ldlr oranı yüksek
olmalıdır, ancak diğer performans kriterleri açısından zayıf olabilir. 159
Özetleyecek olursak, hiçbir model tek başına kısıtlamalar veya önyargı

lardan yakınmayabilir, beş modelle ilgili farklı mantıkları birleştirmek daha
az kör nokta ve artan performans potansiyeline sahip olabilir. Öyleyse genel
olarak, şirketin her bir modelde strateji belirleme yetisi ne kadar fazlaysa ve
birleştirdiği strateji modellerinin sayısı ne kadar fazlaysa, performansı da o
kadar fazla olacaktır. 160
Aslında,son 40 yılda strateji belirleme olgusu üzerinde çok fazla durulmuştur.

Birçok klasik çalışmada strateji belirlemenin rasyonel olup olamayacağı (veya
olması gerektiği veya gerekmediği) sorusu ele alınmıştır. Araştırmacılar strateji
belirlemede tepe yönetim vizyonu ve örgüt üyesi katılımı konuları üzerinde de

durmuştur. Böylece, daha önceki literatürün çoğu ya belli bir konu (rasyonalite
158 Hart, a.g.e., s.344
159 Hart, a.g.e., s.345
160 Hart, a.g.e., s.345
gibi) üzerinde ya da bir grup aktörün (tepe yönetim) diğerlerinden ayrılması
üzerinde durmuştur. Neticede elde edilen tipolojiler bu nedenle birbirleri ile

rekabet halinde olmuş veya çakışmıştır, ancak hiçbiri ilgili içeriği tam anlamıyla
yakalayamamıştır. 161
Bu modellerin deneysel olarak bir temele oturtulması gerekmektedir. Bu

nedenle, araştırmacıların beş strateji geliştirme modeli için geçerli ve güvenilir
ölçütler geliştirmeye çalışmaları önerilmektedir. Geniş bir örgüt örneklenmesi
kapsamında hem tepe yöneticilerden hem de örgüt üyelerinden topladıkları verileri
kullanmaları doğru olacaktır. Strateji belirleme süreciyle ilgili olarak iki örgütsel
seviye arasındaki anlaşma veya ortak karar seviyesi bu çalışmanın doğal bir sonucu
olarak ortaya çıkacaktır. 162
Beş strateji belirleme modelinin ölçütleri belirlendikten sonra süreç-perfor-

mans ilişkisi çalışmalarına başlanmalıdır. Kapsamlı, çoklu endüstri anketi çalış
maları strateji belirleme süreçleri ile şirket performansı arasındaki genel ilişkileri
belirlemeye yardımcı olacaktır. Belli endüstrilereve şirket çeşitlerine yönelik
çalışmaların yapılması çerçeveyle ilgili belli olasılık önerınelerinin test edilmesi
bakımından faydalı olacaktır. Şirketlerin çoklu strateji belirleme modellerini farklı
süreç kapasitesi seviyelerinde birleştirdikleri varsayılarak, vaka karşılaştırmalı

(nitel) bir araştırma belli strateji belirleme gruplamalarını daha derinlemesine
incelemek için faydalı ve önemli bir yol olacaktır. Son olarak, strateji belirleme
süreçlerinin nasıl ortaya çıktığını açıklamak ve şirketlerin yetileri ve modelleri
zaman içinde nasıl kazandıklarını keşfetmek için uzun soluklu çalışmaların yapıl
ması gerekmektedir. 163
Yukarıdaki söylemlerden de anlaşıldığı gibi strateji belirleme artık kavramsal

olarak yöneticilerle veya tepe yönetimle sınırlı kalamaz. Strateji belirleme daha
ziyade örgüt çapında bir olgu olarak kavramsallaştırılmalıdır. Tepe yöneticilerin
161 Hart, a.g.e., s.346.
162 Hart, a.g.e., s.346.
163 Hart, a.g.e., 346-347.
ve örgüt üyelerinin rollerinin belirlenınesi örgütlenmelerde stratejinin aslında nasıl

şekillendiğini ortaya koymaktadır. 164
3.3 Sürdürülebilir Rekabet Avantajı

Kurumsal bakış açısına göre şirketler; normlar, değerler ve neyin uygun veya
kabul edilebilir ekonomik davranış olduğuna dair dikkate alınan varsayımlardan
oluşan sosyal bir çerçeve içinde faaliyet göstermektedirler. Ekonomik tercihler
sadece teknolojik, bilgisel ve gelir sınırları ile değil, ayrıca normlar, alışkanlıklar ve
gelenekler gibi özünde insan kaynaklı olan sosyal sınırlamalardan da kısıtlanmak
tadır. Kurumsal bakış açısı insan davranışının dürtüleri ekonomik optimizasyonun
ötesinde sosyal gerekçelendirme ve sosyal yükümlülüğe uzanmaktadır. Sosyal
yasanın kısmi esirleri olarak bireyler ve örgütlerin sosyal etkiyi onayladıkları ve
bu etkiye duyarlı oldukları ve alışkanlık ve geleneğin inatçı yaratıkları oldukları

varsayılmaktadır. Bu nedenle sosyal beklentilere uymak örgütsel başanya ve
ayakta kalmaya katkıda bulunmaktadır. Örgütler uyum gösterdiklerinde daha çok
meşruiyet, kaynak ve ayakta kalma olasılığı ile ödüllendirildiklerinden dolayı
uyum gösterirler. Şirket davranışının ne kadar rasyonel ve ekonomik olarak ne

kadar haklı olduğunu inceleyen ekonomik ve stratejik çerçevelerden farklı olarak
kurumsal teoriciler şirket davranışının ne kadar uyumlu, alışılmış ve sosyal olarak
tanımlandıklarını incelemektedir. 165
Açık bir ekonomik veya teknik amacı olmayan kurumsallaştırılmış faaliyetler

kuramsal açıdan özellikle ilgi çekicidir çünkü bu faaliyetlerin sürdürülmesi her-
hangi bir rasyonel tercih çerçevesi ile açıklanamamaktadır. Örneğin; yıllardır aynı
güvenilir olmayan tedarikçi ile çalışan bir şirket bu bağlılığın rasyonel olmasına
inanmasına rağmen, bu kurumsallaşmış faaliyeti sadece alışkanlık gereği sürdü-
rüyor olabilir. Örneğin; yöneticiler "bunu hep böyle yapmışızdır," "herkes böyle
yapıyor" veya "bu işler burada böyle yapılır" diyerek eylemlerini haklı çıkardık
larında kurumsallaştırılmış faaliyetlerden bahsediyorlardır. Kurumsal teoriciler
164 Bart, a.g.e.,s.347.

165 Oliver, C. (1997), "Sustainab1e Competitive Advantage", Strategic Management Journal, Vol.
18:9, s. 698.
şirketlerdeki birçok faaliyetin (çalışanları yönetme yaklaşımları, kaynak tayin etme

rutinleri gibi) şirketin baskın kültürü tarafından veya güç yapısı tarafından çok fazla
dikkate alındığı veya uygun bulunduğu için karar alıcıların artık bu faaliyetlerin
uygunluğunu veya rasyonalitesini sorgulamadıldarını iddia etmektedirler. 166
Kurumsallaştırılmış faaliyetler bireysel, örgütsel ve örgütler arası analiz

seviyelerindeki birbiri ile ilişkili süreçlerin bir sonucudur. Bireysel seviyede,
yöneticilerin normları, alışkanlıkları ve geleneldere bilinçsiz uyma davranışları
kurumsallaştırılmış faaliyetleri açıklamaktadır. Şirket seviyesinde; şirket kültürü,

ortak inanç sistemleri ve yönetim şekillerini destekleyen politik süreçler kurum-
sallaşmış yapıları ve davranışları devam ettirmektedir. Örgütler arası seviyede ise;
hükümet, endüstri ittifakları ve sosyal beklentilerden ( ürün kalitesi, iş güvenliği
veya çevre yönetimi ile ilgili kurallar, normlar ve standartlar gibi) kaynaklanan
baskılar sosyal kabul gören şirket eğilimini belirlemektedir ve aynı sektördeki
tüm şirketler için ortak olan bu baskılar şirketlerin benzer yapılar ve faaliyetler
sergilemelerine neden olmaktadır.
Öyleyse, şirketlerin kendi iç ve dış çevrelerindeki baskın normlar, gelenekler

ve sosyal etkilere uyma eğiliminde olmasının şirketler arasında yapı ve faaliyet
bakımından homojenliğe neden olduğu ve başarılı şirketlerin sosyal haskılara
uyarak destek ve meşruiyet kazandıklarıdır. Buna karşın, kıt, özel ve taklit edile-
meyen kaynakların ve kaynak piyasası eksiklikleri şirket heterojenliğine neden
olur. Başarılı şirketler
sürdürülebilir rekabet üstünlüğü için değerli nevi şahsına
münhasır kaynaklar alan ve elinde tutan şirketlerdir. 167
Etkinlik ve lcarlılığa bağlı ekonomik rasyonalitenin aksine normatif rasyonalite

tarihi örnekler ve sosyal gerekçelendirmeden gelen tercihleri ifade etmektedir.
Normatİf rasyonalitenin başlıca unsurları Tablo 5 'de tanımlanmakta ve ekonomik
rasyonalite ile karşılaştırılmaktadır. Tablo 5 'de kaynak satın alımı ve biriktirme
sürecinin çoğunlukla normatif olarak rasyonel olduğu ve bunun optimalin altında
166 Oliver, a.g.e., s.699.
167 Oliver, a.g.e., s.700.
kaynak kararları alınmasına ve biriktirilen kaynakların optimalin altında kul-

lanılmasına neden olduğu ileri sürülmektedir. Bu yüzden, şirketlerin normatif
rasyonaliteyi yönetmelerinde görülen farklılıklar önemli bir rekabet üstünlüğü kay-
nağı olacaktır. Ekonomik ve normatif rasyonaliteler farklı tercih kısıtlamaları ve
nedenleri üzerinde durmaktadır. Ekonomik olarak rasyonel kaynak kararları eksik
bilgi ve gelecek çıktılarına dair belirsizlikle kısıtlarran değer artırıcı tercihlerdir. Bu
bakış açısına göre, kaynak kararları karar ön yargılarına ve rekabetçi kör noktalar
ile belirsizliğe yani bir şirketin kaynak demeti ile performansı arasındaki ilişkiyi
ayırt etmesine karşı hassastır. Buna karşın, normatİf olarak rasyonel olan kaynak
kararları, şirket geçmişi ve karar almanın sosyal bağlaınıula kısıtlarran değer yüklü
tercihlerdir. Bu bakış açısına göre, kaynak kararları şirket normları ve gelenekleri
bağlamında meydana geldikleri ve bu normlar ve gelenekler yöneticilerin yeni
kaynaklar elde etme veya mevcut kaynak portfolyolarını değiştirme isteğini

sınırlayabileceği için ekonomik alt optimizasyona karşı hassastır. Bu nedenle
güçlü kurumsal baskılar mevcut kaynak tahsislerinde ve kaynak kullanımlarının

kabulünü engellernede saklıdır. 168
168 Oliver, a.g.e., s.700-701.

Tablo 5: Ekonomik Rasyonalite Normatİf Rasyonaliteye Karşı:

Kaynak Seçme Süreci
Rasyonalite Çeşidi
Kaynak kararlarının özellikleri Ekonomik Rasyonalite Normatif Rasyonalite
Karar sürecinin yapısı Sistematik, kararlı ve ekonomik Alışkanlıklara dayalı,
hedeflere yönelik düşünülmemiş, normlara ve

gelenekiere dayalı
Başlıca karar kısıtlayıcıları Bilgi belirsizliği ve bilişsel Kararların tarihi ve nonnatif

önyargılar bağlaını
Kaynak tahsisi süreci Değer arttınna Değer yüklü

Karar amacı Kaynak tercihlerinin optimal Kaynak tercihlerinin haklı
hale getirilmesi çıkarılması
Batık maliyetierin yapısı Ekonomik Bilişsel
Başlıca kaynak özellikleri Etkinlik ve taklit edilemezlik Dayanıklılık ve meşruiyet
Karar sonuçları Optimal kaynaldarın sistematik Optimalin altında kaynak tahsisi

değerlendirmesi ve seçimi ve kaynak değişikliklerine
direniş
Strat. Mgmt. J, Vo/18, 697-713 (1997)
Bir şirket, yerine başka bir yeterlik getirdiği bir yetenekle güçlü sosyal ve
faaliyetsel bir özdeşleşrne gerçekleştirmişse yeteneği bırakma konusunda daha
isteksiz olacaktır. Değerli bir kaynağın elde edilme olasılığı şirket geleneklerinden
ayrılma olasılığı ile ters orantılı olacaktır. Yeni bir kaynak veya yetenek şirket
geleneklerine ne kadar yakın algılanırsa, elde edilme olasılığı o kadar fazla ola-
caktır. Ürün kalitesini izleme, müşterileri e ilgilenrne veya ürün tanıtımı gibi şirket
gelenekleri uzun ömürlülükleri ile kabul gören sosyal rutinlerdir. Şirketler özel-
likle geleneklerin uygunluğu sorgulanrnayacak kadar kabul gördüğünde mevcut
gelenekleri ihlal etmeyen kaynakları alma eğilirnindedirler. Şirketler, performans
düşüşü, ekonomik krizler veya giderek eskiyen süreçler veya uygularnalar değişim
ihtiyacını daha açık ve acil kılınca gelenekten vazgeçrnek isteyeceklerdiL Örneğin;
bir şirket bu koşullar altında durumu düzeltrnek için yeni bir CEO veya yönetici
getirecektir. Bir şirket tepe yönetimi, artık mevcut kaynakları veya yetenekleri
(insan kaynakları da dahil) eskimiş veya şirket performansına zarar veriyor gibi
algılandıkları için değerli bulmadığında yeni kaynaklar edinecektir. 169
3.4. Kurumsol Girişimcilik-Kurumsol izolosyon

Kurumsal İzolasyon mekanizmaları başka şirketlerin kaynakları ele geçirme-
sini ve taklit etmesini engelleyen kaynak özellikleridir. Bu kaynak özelliklerine
örnek olarak örtük, benzersiz, görünmez, karmaşık beceriler, bilgi ve yetenekler
gösterilebilir. Stratejik İzolasyon mekanizmaları kaynak hareketliliği bariyerlerini
şirketlerin kaynak elde ederneme ve taklit edememesinin bir işlevi olarak açıkla
maktadır. Buna karşın, kurumsal İzolasyon mekanizmaları kaynak hareketliliği
bariyerlerini şirketin kaynakları elde etmeyi ve taklit etmeyi istememesinin bir

işlevi olarak açıklamaktadır. Bir örgütlenmenin politik olarak uygun görmediği
bir varlığı reddetmesi bir kurumsal İzolasyon mekanizmasıdır. Bir yöneticinin

belli teknolojik know-how bilgilerini şirketin "düşük teknoloji" kültürüne aykırı
olduğu veya şirketin kültürel inanç sistemini ihlal ettiği için edinmek istememesi
kurumsal İzolasyon mekanizmalarını yansıtmaktadır. 170
Kurumsal İzolasyon mekanizmaları gönülsüz veya dış kaynaklı da olabilir.

Örneğin; düzenleyiciler, vatandaşlar, kamu çıkar grupları veya diğer şirketlerin
hissedarları şirket belli bir kaynağı elde ederse şirketi ürün veya hizmetlerini
(çevreye zararlı bir girdi gibi) geri çekmekle tehdit ettiğinde şirket ekonomik
anlamda faydalı bir kaynaktan vazgeçmeyi seçebilir. Kurumsal İzolasyon
mekanizmaları bir rekabet üstünlüğünü destekleyen ve başka türlü elde edile-
meyecek kaynaklar ve yetenekler şirketlerin baskın kültürel normlarına veya

politik çıkarlarına uymadıkları için şirketler tarafından reddedilmektedir. Bu
koşullar altında, kaynaklar elde edilemeyecek ve kullanılamayacaktır ve kaynak
hareketliliği söz konusu kaynaklar değersiz olduğu veya elde edilmesi veya
taklit edilmesi zor olduğu için değil, kaynaklar şirketin tarihi, kültürel veya
politik bağlarnma uymadığı için düşük olacaktır. Başka bir deyişle, şirketler
169 Oliver, a.g.e., s.702.
170 Oliver, a.g.e., s.702.
arasındaki değerli kaynak yarışı mevcut kaynaklar şirketler tarafından kültürel

olarak karşı çıkılabilir veya politik olarak uygunsuz olarak algılandığı zaman
daha sınırlı olacaktır. Stratejik ve kurumsal İzolasyon mekanizmaları Tablo 6'da
karşılaştırılmaktadır. 171
Tablo 6: Şirket Değişkeni Kaynağı Olarak Stratejik Ve Kurumsal

İzolasyon Mekanizmaları
Başlıca Boyutlar Stratejik Kurumsal

İzolasyon Mekanizmalan İzolasyon Mekanizmaları
İzolasyon durumu Şirketlerin kaynak elde edememesi Şirketlerin kaynak elde

veya kullanamaması etmeyi veya kullanmayı
istememesi
Kaynak hareketliliği engeli Kaynak uygunluğu Kaynak kabul edilirliği
Düşük hareketlilik nedeni Kaynağın kıtlığı, taklit edilemezliği, Kaynak için politik veya kültürel
gizliliği destek yetersizliği
Kaynağın değeri Dışsal olarale faktör veya ürün İçsel olarak şirket kültürü ve
piyasalarıyla tanımlanır baslun koalisyonla tanımlanır

Kaynak örnekleri Kıt, ticareti yapılmayan ve yedeği Normları veya tepe yönetimin
olmayan kaynaklar amaçlarını ihlal eden kaynaldar
Rekabet üstünlüğü kaynağı Şirket için değerli kaynak elde edebilme Şirketi değerli kaynakları
desteldemek için harekete

geçirebilme
Disney'in 1970lerdeki kurucusu tarafından benimsenen yeterliklerden uzak-

laşmak istememesi, IBM'in temel yeteneğini ana çerçevelerden mikro bilgisayar-
lara değiştirmek istememesi kaynak ve yetilerin elde edilmesi ve kullanılınasına
yönelik stratejik değil, sosyal engellere birer örnektir. Bu örneklerde, kaynak veya
yetilerin kullanılamaması veya elde edilememesinin nedeni kaynakların erişilebilir
olmayışıveya stratejik benzersizliği değil, bu kaynakların şirketin kabul edilmiş
geleneksel uygulaınalarına ve kültürüne uygun olmadıklarının düşünülınesidir.
Şirketler kaynak elde edilmesinin şirketin kültürel normlarını ve değerlerini ihlal
etmediği durumlarda değerli kaynakları elde etme eğilimi daha fazladır. Ayrıca,
171 Oliver, a.g.e., s.703.

kaynak elde etmek için şirketin tepe yönetiminin politik desteği de kaçınılmazdır.
Bunun yanı sıra, kaynakların elde edilmesi örgütlenmedeki başlıca karar alıcıların
güç tabanını tehdit ediyorsa, kaynak elde edilmesinin gerçekleşme olasılığı daha
azdır. Bu nedenle, politik amaçlara uygunluk kaynak kararlarını çevreleyen son
derece önemli bağlamsal faktörlerdir. Ekonomik açıdan edinilmesi mantıklı olan
kaynak alımlarını durdurmak için resmi veya gayri resmi otoriteye sahip karar
alıcıların kaynak alımının karar alıcının yetkisini azalttığı veya bireyin şirket
içindeki konumunun kapsamını veya geçerliliğini tehdit ettiği dummlarda kaynak
alımlarını durdurma olasılığı daha yüksektir. 172
Sonuç olarak, kaynak kullanımının en iyi hale getirilmesi yönetim-çalışan

ilişkileri her iki tarafın da birbiriden faydalanabilmesi anlamında kullanılan güvene
dayalı olduğunda gerçekleştirile bilecektir. Rant getiren kaynaklar zamanla geliştiği
için bu kaynakların optimizasyonu da şirket çalışanlarının bu kaynakları kullanmak

için politik ve kültürel istekliliğine bağlıdır. Yöneticiler ve çalışanlar arasında yete-
rince güven duygusu olmadığı zaman bunun gerçekleşmesi zordur. İşbirliği içinde
çalışan yönetici ve çalışanlar arasındaki ortaklık güçlü bir güvenle desteklendiği
zaman şirketin verimliliği en üst seviyeye çıkarılabilir. Güçlü güven; "fırsatçı
davranışların tarafların içselleştirdiği değerler, ilkeler ve davranış standartlarına
aykırı olduğu zaman" vardır. Güçlü güven; kaynak kullanımına bağlılık uygula-
mak için zorlayıcı mekanizmaların kullanılmasını gereksiz kılmaktadır. Mevcut
kaynakların optimal kullanımı, rant getiren kaynakların kullanım performansının
resmi olarak şirketin teşvik sistemine bağlı olması halinde de artacaktır. Özetle,
değerli kaynakların rant kapasiteleri, şirketin kaynakları ile şirketin politik ve
kültürel bağlamının uygunluğunun en üst seviyeye çıkarılması ile artar. Bu da

benzer kaynaklar kullanan şirketlerin şirket içinde bu kaynakların kullanımına
yönelik desteğin bir işlevi olarak çok farklı sonuçlar elde edebileceği anlamına
gelmektedir. Örneğin; bir şirketin tescilli teknolojisi bu teknoloji rakip şirketlerin
mevcut kültürüne veya uygulamalarına uygun değilse daha önemli bir hareketlilik
sağlayacaktır. İş yoğunluğunu azaltan bir üretim yeniliğinin işten çıkarmaları sınır-
172 Oliver, a.g.e., s.703.

layan kültür veya politikaları benimsemiş şirketler tarafından taklit edilme olasılığı
daha azdır. Bu nedenle, kaynak hareketliliği engelleri özünde hem ekonomik hem
173
de sosyal olabilir.
173 Oliver, a.g.e., s.704-705.

•• •• •• •• ••
DORDUNCU BOLUM
4. Araştırma: Kurumsol Girişimcilik, Örgüt Yapısı ve Karar Alma
Süreelerinin isietme Performansı Üzerindeki Etkisi
1 '
4.1 Araştırmanın Amacı/ Kapsamı ve Yöntemi

urumsal girişimcilik, bir işletmenin sürdürülebilirliği açısından hayati
K öneme sahip bir kavramdır. Karar alma süreçlerinin tepedeki tek bir
yöneticide toplanmasından ziyade örgütün bütününe yayılması ve bu bağlamda
örgütün yapısının çalışanların inisiyatifkullanabileceği organik bir yapıya dönüş
türülmesinin performans üzerinde anlamlı bir etkiye sahip olması arzu edilir. Bu
araştırmanın amacı, kurumsal girişimciliğin ve kararlara katılımın İstanbul Ticaret
Odası üyeleri üzerindeki etkisini kapsamlı olarak incelemektir.
Yapılan
bu araştırınayla işletme sahiplerinin, kurucularının ya da yöneticile-
rinin kurumlarını başka bir bakışla analiz etmeleri, örgüt yapılarını bir kez daha
gözden geçirmeleri hedeflenmiş ve böylece değişim sürecinde araştırmanın birçok
firmanın yeniden yapılanma çalışmasına yön vermesi arzulanmıştır.
Araştırmadaanket yönteminden faydalanılmış ve veri toplama sırasında

e-mail, yüz-yüze görüşme ve posta gibi çeşitli yöntemlerden yararlanılmıştır.
Araştırmadaölçek olarak Hart ve Banbury'nin (1994) 174 Strategic Leader

Types Scale (Stratejik Liderlik Tipi Ölçeği), Antoncic ve Hisrich'in (2003) 175
Corporate Entrepreneurship Scale (Kurumsal Girişimcilik Ölçeği) ve Alexander
ve Randolph'un (1985) 176 Organization Structure Scale (Örgüt Yapısı) ölçeği
kullanılacaktır. Ölçekler 5'li Likert Sistemi'yle kurgulanmıştır. Anket formunda
toplam 80 soru bulunmaktadır.
Bu araştırmanın ana kütlesini İstanbul Ticaret Odası'na bağlı ve Ağustos 2009

ı 74 Hart, S. ve Banbuıy, C. (1994) "How strategy-making processes can make a difference", Stra-
tegic Management Journal, Vol.15, No.4, ss.25 ı -269.
ı 75 Antoncic, B. ve Hisrich, R.D. (2003)"Cıarifying the Intrapreneurship Concept", Journal of
Smail Business and Enterprise Development, Vol.lO, No. ı, ss. 7-24.
ı 76 Judith W. Alexander and W. Alan Randolph, (1985), "The Fit between Technology and Structure
as a Predictor of Performance in Nursing Subunits", The Academy of Management Journal,
Vol. 28, No. 4, ss. 844-859.
itibarıyla sermayesi 250.000 TL ve üstünde olan 43002 firma arasında faaliyet yılı
en az 1Oyıl olan firmalar oluşturmaktadır.
Araştırmada farklı firmalarda çalışan 158 yöneticiye ulaşılınış, sorulara iç

tutarlılıkla ve tam oranda cevap veren 141 kişiden alınan sonuçlar dikkate alınmıştır.
Araştırma yöntemi kapsaınında elde edilen bulguların istatistiksel analiz-

leri SPSS ı 7.0 programı yardımıyla yapılmıştır. Bu kapsamda, güvenilirliği ve
değişkenierin dağılımını ölçmek için Cronbach alfa ve Kolınogorov Sınimov
testlerinden, ilişkileri test etmeye yönelik Korelasyon ve Regresyon analizlerinden

faydalanılmıştır.
4.2. Bulgu ve Yorumlor

Araştırmada kullanılan Hart ve Banbury'nin (1994) Strategic Leader Types
Scale (Stratejik Liderlik Tipi Ölçeği) alt faktörletiyle aynen kullanılmış, Antoncic
ve Hisrich'in (2003) Corporate Entrepreneurship Scale (Kurumsal Girişimcilik
Ölçeği) ve Alexander ve Randolph'un (1985) Organization Structure Scale (Örgüt
Yapısı) ölçeklerinin araştırma sahamızda ortaya çıkan alt boyutlarını tespit etmek
amacıyla bu ölçekierin sorularına faktör analizi yapılmıştır. Ölçeğin geliştirildiği

araştırma sahasından farklı çıkma ihtimali ve ölçekierin yerel şartlara adapte
edilmesi açısından alt boyutların gerekliliklerine inanılmaktadır.
Kurumsal girişiınciliğin alt boyutları "Yenilikçilik Kültürü", "Risk

Alma", "Rekabetçilik" ve "Yeni Pazar Arayışı" olarak adlandırılmıştır. Örgüt
Yapısı 'nın alt boyutu çıkmamıştır. Stratejik Liderlik Tipi Ölçeği 'nin alt boyutları
ise "Eınredici", "Sembolik", "Rasyonel", "Etkileşiınci", "Güç verici" olarak
adlandırılmıştır. İşletmelerin performans değerleri ise somut performans kriterleri
ve soyut performans kriterleri olarak iki faktör altında toplanmıştır.
4.2.1. Demografik Özellikler

Araştırmada, öncelikle anketi yanıtlayan orta ve üst düzey yöneticilerin
demografik özellikleri analiz edilmiştir. Buna göre araştırma ı 13 'ü erkek (%80, 1),
28'i kadın (%19,9) olmak üzere toplam 141 kişi katılmıştır.
Araştırmaya katılanların %79,4'ü evli, %20,6'sı bekardır. Katılımcıların

yaş ortalarnası4I,ı8'dir. %46,1 'i lisans, %22,7'si yüksek lisans, %2,8'i doktora
rnezunudur. Bu yapısıyla katılırncıların eğitim düzeyinin oldukça yüksek olduğu
söylenebilir.
Araştırmaya katılanların %58,9'unun mesleki kıderni 15 yıldan fazla;

%20,6' sının 10- ı 5 yıl arasındadır. Bu yapısıyla katılımcıların mesleki tecrübesinin
oldukça yüksek olduğu söylenebilir.
Araştırmaya katılanların %34'ü firmalarında 15 yıldan fazladır çalışmakta

dır. Katılımcıların %20,6'sı 1-5 yıl; yine %20,6'sı ise 5-10 yıl arasında firmada
çalışmışlardır.
Katılımcıların %57 ,4ünün aylık gelirleri

5000 TL' den fazladır. %ı 6,3 'ün geliri
4000-5000 TL arasında, %19,9'unun geliri 3000-4000 TL arasında, %6,4'ünün
geliri ise 2000-3000 TL arasındadır.
Ayrıca katılırncıların %80,9'u üst kademe yönetici, geri kalanlar orta ve alt
kademe yöneticilerden oluşmaktadır.
4.2.2. Araştırmanın Bulguları

Araştırmanın yapıldığı işletmelerde kurumsal girişimciliğin yenilikçilik kül-
türü boyutu oldukça baskın bir değerde (3,34) çıkmıştır. Bunun yanında kurumsal
girişimciliğin diğer faktörleri olan risk alma, rekabetçilik ve yeni pazar arayışı
ortalama değerlerde (3,07; 3,0ı; 3,1 1) çıkmıştır. Örgüt yapısının ise mekanikten
ziyade organiğe yakın (3,24) olduğu gözükmektedir.
Bu işletmelerde kullanılan stratejik liderlik tiplerine gelindiğinde en baskın

liderlik tipinin ernredici liderlik olduğu (3,93); bunu sembolik liderlik (3,52); güç
verici liderlik (3,19) ve etkileşirnci liderliğin (3,09) takip ettiği görülmektedir.
Araştırmarnıza dahil olan işletmelerde en az uygulanan stratejik liderlik tipi ras-
yonel liderliktir (2, 78).
Buradan İstanbul Ticaret Odası'na bağlı işletmelerde önemli oranda tek adam
yönetiminin hakim olduğu, mevcut misyonun ve vizyonun risksizce takip edildiği,
sembolik liderliğin de sıklıkla kullanıldığı; alt kadernelere strateji konusunda söz

hakkının sınırlı seviyede verildiği ortaya çıkmaktadır.
Araştırma sonuçlarına göre; yöneticilerin yaşları arttıkça rekabetçilik, yeni

pazar arayışı, etkileşirnci liderlik ve soyut performans algısı azalmaktadır. Eğitim
seviyesi arttıkça risk alına, yeni pazar arayışı, rasyonelliderlik algısı azalmakta,
işletmeler de daha mekanik algılanmaktadır. Meslekteki kı demleri arttıkça rekabet-
çilik, yeni pazar arayışı, etkileşirnci liderlik ve güç verici liderlik algısı azalmakta;
firmadaki kıdern arttıkça performans daha olumsuz, örgüt yapısı daha mekanik
algılanmaktadır.
Ayrıca örgüt yapısı organikleştikçe; kurumsal girişiınciliğin tüm faktörleri

(yenilikçilik kültürü, risk alma, rekabetçilik, yeni pazar arayışı) anlamlı bir
şekilde yükselmektedir. Ernredici liderlik dışındaki tüm liderlik tipleri kurumsal
girişimciliği olumlu etkilemekte; organik örgüt yapısı emredici liderlik dışındaki

tüm liderlik tipleriyle uyumlu çalışmaktadır.
İşletmelerin stratejik yönetim tarzlarının somut ve soyut performans üzerin-

deki etkisi incelendiğinde şu sonuçlara ulaşılmıştır:
Emredici liderlik ve güç verici liderlik somut performansı olumsuz yönde

etkilemektedir. Yani işletmelerde başarısızlık yaratmaktadır. Etkileşirnci liderlik
ise somut performansı pozitifyönde etkilemektedir, yani başarılıdır.
Sembolik liderlik ve rasyonelliderlik ise soyut performansı olumlu yönde

etkilemektedir. Diğer liderlik tiplerinin soyut performans üzerinde anlamlı bir
etkisi bulunmamaktadır.
Yani somut başarılar için etkileşirnci liderlik, soyut başarılar için ise rasyonel
liderliğin uygun olduğu görülmektedir. (Bkz. Şekil4.)
STRATEJiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK 95
Şekil 4: Liderlik Tiplerinin Performans Üzerindeki Etkisi
Emredici Liderlik
~~-,241 *
Sembolik Liderlik
~~,175*
Somut Performans
Rasyonel Liderlik
..... ~~,466**
Soyut Performans
Etkileşirnci Liderlik
;57*
~~,-27 *
Güç Verici Liderlik
Stratejik liderlik tipleriyle birlikte araştırmada incelenen ikinci özellik ise

örgütlerin yapısının somut ve soyut performanslar üzerindeki etkisidir.
İşletmelerin örgüt yapısının somut ve soyut performans üzerindeki etkisi

incelendiğinde şu sonuçlara ulaşılmıştır:
Şekil 5: Örgüt Yapısının Performans Üzerindeki Etkisi
Somut Performans
Örgüt Yapısının
Organikliği
Soyut Performans
Şekilde5 'te görüldüğü üzere örgüt yapısı organikleştikçe somut performans da

soyut performans da artmaktadır. Örgüt yapısının organikliğinin soyut performans
üzerindeki etkisi çok daha yüksektir.
Kurumsal girişimciliğin somut ve soyut performans üzerindeki etkisine bakıl

dığında yeni pazar arayışının somut performans üzerinde; yenilikçilik kültürünün,
rekabetçiliğin ve yeni pazar arayışının soyut performans üzerinde pozitifbir etkisi
bulunduğu görülmektedir.
Şekil 6: Kurumsal Girişimciliğin Performans Üzerindeki Etkisi
Yenilikçilik
(Inovasyon)
Somut Performans
RiskAlma
Rekabetçilik Soyut Performans
Yeni Pazar Arayışı

(Proaktiflik)
Şekil 6 'da görüldüğü üzere kurumsal girişimciliğin boyutları arasında somut

ve soyut performansı en çok etkileyen faktörün "Yeni Pazar Arayışı (Proaktif-
lik)" olduğu görülmüştür. Yenilikçilik kültürü ve rekabetçiliğin yalnızca soyut
performansa katkısı vardır. Bu sonucu ortaya çıkaran nedenler sonuç ve öneriler
bölümünde incelenecektir.
• • •• ••
BESINCI BOLUM
1
5. Sonuc ve Öneriler
1
''stratejik Lid_~rlik Süreci ve K~rumsal Girişimcilik ~arar Alma Süreç-

lerinin ve Orgüt Yapısının Işletme Performansı Uzerindeki Etkisi"
konulu çalışma, girişimciliğin firma üzerinde yaygınlaştırılmasının, firmaların
organize olma biçiminin ve işlemelerde kullanılan stratejik liderlik süreçlerinin

firmaların performansı üzerindeki etkisini incelemek amacıyla yapılmıştır.
Çalışmanın ilk bölümünde öncelikle girişimcilik kavramı üzerinde durulrnuş,

burada girişimciliğin karakteristik özellikleri, girişimciliğin önündeki engeller,
girişimciliğin üstün ve zayıf yönleri konularına değinilmi ştir. Çalışmanın ikinci
bölümünde ise kurumsal girişimcilik ve örgüt yapısı kavramları ele alınmıştır.
Burada öncelikle kurumsal girişimcilik kavramı üzerinde durulmuş ve kurumsal

girişimciliğin temel unsurlarından bahsedilmiştiL Daha sonra örgüt yapısı kavramı,
bu kavrarnın dayandığı temeller, örgüt yapısını belirleyen unsurlar, girişimcilik
kültürü ve örgüt yapısı arasındaki ilişki üzerinde durulmuştur. Çalışmanın üçüncü

bölümünün konusu ise stratejik liderlik süreci dir. Burada strateji, stratejik düşünce,
strateji belirlerne süreci, strateji belirlerne sürecinde liderlik tipleri, sürdürülebilir
rekabet avantajı ve kurumsal girişimcilik-kurumsal İzolasyon ikilemi konuları üze-
rinde durulmuştur. Çalışmanın dördüncü bölümünde öncelikle araştırma tasarımı
ile ilgili bilgiler sunulmuş ve bu kapsamda, araştırmanın amacı, kapsamı, izlenen
yöntem ve veri toplama şekli, evreni, ömeklemi, veri çözümleme yöntemi ve
hipotezler başlıkları açıklanmıştır. Daha sonra da araştırma bulguları ve yorumları
ortaya konulmuştur. Beşinci ve son bölümde ise araştırmanın sonuçları ve önerilere
yer verilecektir.
Yönetici profili, Haziran 20 ı O- Eylül20 1Otarihleri arasında İstanbul Ticaret

Odası üyesi ve Ağustos 2009 itibarıyla sermayesi 250.000 TL ve üstünde ve
faaliyet yılı en az ı Oyıl olan ı 4 ı işletmede çalışan yöneticilerden oluşmaktadır.
Araştırmaya katılanların %80,9'u üst kademe yönetici, geri kalanlar orta ve alt
kademe yöneticilerden oluşmaktadır.
Katılımcıların %57,4ününaylıkgelirleri 5000 TL'den fazladır. %16,3 'ün geliri

4000-5000 TL arasında, %19,9'unun geliri 3000-4000 TL arasında, %6,4'ünün
geliri ise 2000-3000 TL arasındadır.
Araştırmaya katılanların 113'ü erkek (%80,1), 28'i kadın (%19,9); %79,4'ü

evli, %20,6 'sı belcardır. Yaş ortalaması 41,2 olan katılımcıların eğitim durumuna
bakıldığında %46,1 'inin lisans, %22,7'sinin yüksek lisans, %2,8'inin doktora
mezunu olduğu görülmektedir. Bu yapısıyla katılırncıların eğitim düzeyinin
oldukça yüksek olduğu söylenebilir. Katılımcıların %58,9'unun mesleki kıdemi
15 yıldan fazla; %20,6'sının 10-15 yıl arasındadır; %34'ü fırmalarında 15 yıldan
fazladır çalışmakta, %20,6'sı 1-5 yıl; yine %20,6'sı ise 5-10 yıldır şu anda bulun-
duldan firmada çalışmaktadırlar. Buradan katılımcıların iş hayatıyla ve çalıştıkları
işletmelerle ilgili ciddi bir tecrübeye sahip olduğu görülmekte; bu da ankete verilen
yanıtların güvenilirliğini arttırmaktadır.
Araştırmada kurumsal girişimciliğin 4 boyutu ortaya çıkmıştır: Yenilikçilik

kültürü, risk alma, rekabetçilik ve yeni pazar arayışı. Beşli Likert Sistemi'nin
kullanıldığı bu araştırmanın yapıldığı işletmelerde kurumsal girişimciliğin yeni-
likçilik kültürü boyutu oldukça baskın bir değerde (3 ,34) çıkmıştır. Yani fırmaların
yönetimi, çalışanlardan gelen önerilere ve projelere açık olduğu gibi, çalışanların
da bu fırmalarda inisiyatif ve yetki kullanabilmeleri olağan gözükmektedir.
Çalışrnarnızın literatür kısmında da vurgulandığı üzere, yenilik yapma ve

yaratıcı olma eğiliminde olmak, kurumsal girişimciliğin temelini oluşturan en
önemli unsur olarak görülmektedir. Yenilik, daha yeni, daha iyi ve daha fonksiyonel
bir süreci ifade etmektedir. Y enilikçiliği girişimciğİn kalbi olarak değerlendir
diğimizde, yaratıcılık ve yenilikçilik kavramları da birbirleriyle yakın ilişkili
olarak görülmektedir. Buna göre yaratılan şey ne olursa olsun yenidir ve yenilikler
ise girişimciliği teşvik ederek insan olanaklarını geliştirmeye ve bu olanakların
yaygınlaştırılmasına yol açmaktadır. Yani yenilik, yaratıcılığın ticarileşmesidir.
Bireyler gibi her işletme de kendine has temel yetenekler geliştirebilir. Bir işlet
menin sahip olabileceği temel yeteneklerden biri de yenilikçiliktiL Yenilikçilik
işletmelere rekabet gücü sağlayan bir yetenek olarak görüldüğü için, işletmeler
STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRiŞİMCİLİK 1Ü3
sürekli olarak yenlik yapabilecek tarzda (yeni ürün, yeni süreç, yeni teknoloji vb.)
düşünrneli ve çalışmalıdır.
Yenilikçiliğin pek çok kaynağı olabilir. Bunlar, beklenmeyen olaylar, ihti-

yaçlar, sektördeki ve pazardaki değişimler, demografik özelliklerde algılamadaki
farklılıklar olarak özetlenebilir. Bir işletme, yenilikleri mümkün olabildiği kadar
ekonomik üreterek gerçekleştirebildiği ölçüde verimli olabilecektir. İşletmeler,
yenilik çalışmaları ile kaynaklarını daha rasyonel kullanmaktadır ve bu durum da
üretim maliyetlerinin düşmesine ve üretirnin artmasına sebep olmaktadır. Bundan
dolayı, bir kurum içinde ona değer kazandıracak bir fırsatın oluşturulmasına
yönelik kolektif davranışlar biçimi, temel araştırmalara dayalı olsun veya olmasın
o kururnda yenilikçilik eğiliminin oluşmasına vesile olacaktır. Yeni ürün ya da
hizmet geliştirme yeni fikir ve projelerin desteklenmesiyle işletme davranışında
yenilikçilik eğiliminin oluşması, o işletmenin gerek niteliksel gerekse niceliksel
performans kriterlerini doğrudan etkileyecektir.
Diğer boyutlar ile karşılaştırıldığında yenilikçilik kültürü boyutunun yüksek

çıkması, hem firmada çalışanlar hem de firma yönetimi açısından önemli bir
sonuç olarak değerlendirilebilir. Artık işletmeler açısından insan kaynağının

ne kadar önemli bir girdi ve fark yaratan unsur olduğu tartışılmaz bir önem
arz etmektedir. Firmada ne kadar daha nitelikli ve firmaya bağılılık hissede-
bilen çalışanlar istihdam edebilirse, o çalışanlardan elde edilebilecek çıktılar
da maksimum düzeyde gerçekleşecektir. Çalışanlar açısından önemli bir çıktı
olarak değerlendirilebilecek yaratıcılık gücü ise; ancak ve ancak yenilikçilik
kültürünün hakim olabileceği firmalarda ortaya çıkabilrnektedir. Yaratıcılık
larını kullanabilen, bunları ortaya çıkarabilecek işletme koşullarını bulabilen
çalışanlar, geliştirdikleri rekabet üstünlüğü yaratabilecek farklı proje ve öneriler

ile firmalarını rakipleri önünde bir adım öne çıkarabilir. Bu bağlamda firmaların
yaratıcılık kültürünün hakim olduğu bir yapı oluşturma zorunluluğu kaçınılmaz
dır. Sadece var olan düzenleme ve işleyişin, uzun vadede devarolılı ğı ve rekabet
üstünlüğünü sağlaması beklenilemez. Firmanın yaratıcılık kültürünün hakim
olduğu bir ortarnı oluşturması gerekmektedir.

Bunun yanında kurnınsal girişimciliğin diğer faktörleri olan risk alma, reka-
betçilik ve yeni pazar arayışı ortalama değerlerde (3,07; 3,01; 3,1 1) çıkmıştır.
Görüldüğü üzere yaratıcılık kültürü dışındaki diğer üç faktörün ortalama değerleri
birbirine yakın olarak gerçekleşmiştir. Risk alma ve rekabetçilik boyutlarına
nazaran, nispeten daha yüksek bir algıyı kapsayan yeni pazar arayışı, kurnınsal
girişimciliği diğer bir önemli faktörü olarak göze çarpmaktadır. Girişimciliğin
temelinde bulunan fırsatları görme bakış açısı bu faktör kapsamında değerlendi
rilebilir. Fırsatları görerek gerekli riskleri alma, kurnınsal düzeyde girişimciliği
tetiklemektedir.
Araştırmanın yapıldığı işletmelerde örgüt yapısına bakıldığında ise işletmele

rin mekanikten ziyade organiğe yakın (3,24) olduğu gözükmektedir. Yani fırmalar
gelişmiş kontrol ve bilgi sistemleriyle çalışanlarını sıkı sıkıya kontrol eden, resmi
süreç ve prosedürü yoğun, tek tip yönetim tarzına dayalı bir yapı yerine; esnek,
informal, güven esasına dayalı, değişen koşullara uyum sağlayabilen, bireylerin
kişiliklerine önem veren bir yapıyı tercih etmektedirler. Buradan da İstanbul
Ticaret Odası'na bağlı fırmaların sert kontrollü yönetim bilişim sistemlerine ve
çok katmanlı ve sınırları keskin organizasyon yapılarına mesafeli durduklan
anlaşılmaktadır. Bu anlayışın performans anlamında neler getirdiğine birazdan
değinilecektir.
Bu işletmelerde kullanılan stratejik liderlik tiplerine gelindiğinde en baskın

liderlik tipinin emredici liderlik olduğu (3,93); bunu sembolik liderlik (3,52); güç
verici liderlik (3,19) ve etkileşirnci liderliğin (3,09) takip ettiği görülmektedir.
Araştırmamıza dahil olan işletmelerde en az uygulanan stratejik liderlik tipi ras-
yonel liderliktir (2,78).
Stratejiyi tepe yöneticisinin ve yanındaki birkaç kişinin belirlemesi, vizyonu,

misyonu ve rotayı tepe yöneticisinin oluşturması ve icra etmesi anlamına gelen
emredici modelin uygulanma oranının yüksek çıkmasının, daha önceki araştırma
larda olduğu gibi büyük oranda ataerkil özellikler gösteren Türk aile yapısından
kaynaklandığını söylemek mümkündür. Buradan Türk işletmelerinde önemli
oranda tek adam yönetiminin hakim olduğu kanısına varılabilir. Bu işletmelerde
STRATEıiK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 105
mevcut misyonun ve vizyonun muhtemelen ikinci ya da üçüncü kuşak tarafından

risksizce takip edildiği, tepe yöneticisinin çalışanlara düzenli olarak yeni görevler
ve hedefler çizdiği, tepe yöneticisinin hayalini örgüte yaymaya çalıştığı, karak-
terleriyle çalışanlara örnek olduğu sembolik liderliğin de sıklıkla kullanıldığı
görülmektedir. Bunun karşılığında alt kadernelere strateji konusunda söz hakkının
sınırlı seviyede verildiği de gözükmektedir.
incelediğimiz değişkenierin birbirleriyle ilişkisine baktığımızda oldukça

anlamlı ve literatürü destekleyen sonuçlara ulaşılmıştır. Buna göre; örgüt yapısı
organikleştikçe; kurumsal girişimciliğin tüm faktörleri (yenilikçilik kültürü, risk
alma, rekabetçilik, yeni pazar arayışı) anlamlı bir şekilde yükselmektedir. Yani
yoğun standartlar, prosedürler, formal emir komuta zincirleri ve çalışanların ini-
siyatifkullanmasına izin vermeyen merkeziyetçi yapılar, işletmelerin girişimcilik
düzeylerini düşürmekte; esnek yapılar, çalışanlara göre adapte edilen kurallar,

inisiyatifkullanımına izin veren prosedür boşlukları ve üst kademe ile alt kademe
arasındaki azalan mesafe kurumsal girişimciliği olumlu yönde etkilemektedir.
Stratejik liderlik tiplerine bakıldığında enıredici liderlik dışındaki tüm liderlik

tipleri kurumsal girişimciliği olumlu etkilemekte olduğu görülmekte ve organik
örgüt yapısı enıredici liderlik dışındaki tüm liderlik tipleriyle uyumlu çalışmakta
dır. Bu da alt kademe ile üst kademe arasındaki mesafenin büyüklüğünün ve karar
mekanizmalarının tepede toplanmasının kurumsal girişimciliği ne kadar olumsuz

etkilediğini ortaya koymaktadır.
Araştırmanın en önemli kısmı ise stratejik liderlik tiplerinin, örgüt yapısının

ve kurumsal girişimciliğin işletme performansı üzerindeki etkisinin ölçümüdür.
İşletme performansı bu araştırmada 1O soru ile ölçülmüştür:
Sektörünüzdeki en büyük rakibinizle son 3 yılı kıyasladığınızda, firmanızın:
1. Satışlarını nasıl değerlendirirsiniz?
2. Finansal performansını nasıl değerlendirirsiniz?
3. Karlılık derecesinin nasıl değerlendirirsiniz?

}06 İSTANBUL TİCARETODASI
4. Pazar payındaki büyümesini nasıl değerlendirirsiniz?
5. Hedeflerinin gerçekleşmesini nasıl değerlendirirsiniz?
6. Amaçlarına ulaşabilme derecesini nasıl değerlendirirsiniz?
7. Başarılı olmasına rağmen olması gereken yerde olup olmadığını nasıl

değerlendirirsiniz?
8. Zorlu mücadelelerle başa çıkma düzeyini nasıl değerlendirirsiniz?
9. Nitelikli insan gücüne sahip olma düzeyini nasıl değerlendirirsiniz?
10. Performans seviyesinin talepleri karşılamadaki yeterliliğini nasıl değer

lendirirsiniz?
Yani ilk dört soru satış, finansal performans, karlılık derecesi ve pazar payı gibi
ölçülebilir, nesnel ve somut performans kriterlerine, diğer sorular ise hedeflere
ulaşma derecesi, pozisyonu, zorluklarla başa çıkma, nitelikli insan gücüne sahip
olma ve talepleri karşılama gibi ölçülmesi zor ve öznel kriterlere, yani soyut
performans kriterlerine odaklanmış tır. Yapılan faktör analizinde de bu sorular
somut performans kriterleri ve soyut performans kriterleri olarak iki grup altında
toplanmıştır.
Kurumsal girişimciliğin performans üzerindeki etkisi incelendiğinde; proaktif

davranışlarda bulunan yani yeni pazar arayışı içinde olan işletmelerin karlılık
düzeyi, pazar payı, satış oranı ve finansal performansının, yani somut performansı
nın daha yüksek olduğu görülmüştür. Aynı zamanda yenilikçiliğin, rekabetçiliğin
üst düzeyde olduğu ve yeni pazar arayışı içinde olan işletmelerin ise hedeflere
ulaşma derecesi, zorluklarla başa çıkma derecesi, nitelikli insan gücüne sahip olma
ve talepleri karşılama derecesinin, yani soyut performansının daha yüksek olduğu

ortaya çıkmıştır.
Daha önce de belirtildiği gibi; girişimciliğin temel unsurlarından biri olan

proaktivite; bir işletmenin hali hazırda yürüttüğü faaliyetleri ile ilişkili ya da
ilişkisiz yeni fırsatları araştırması, rakiplerinin önünde olacak şekilde yeni ürün
ve markaların pazara sunulması ve stratejik bağlamda ürün yaşam eğrisinin olgun-

luk ya da düşüş aşamasındaki ürünlerin elenmesidir. Yani proaktiflik, öncülük
etmeyi, çevrede oluşan değişimden geri kalmayarak yeni fırsatları ve pazarları
değerlendirmek amacıyla inisiyatifkullanmayı ve risk almayı gerektirmektedir.
Bu nedenle, proaktiflik, örgütlerin temel ticari faaliyet alanlarında pazarda lider
olma girişimleri açısından rakiplerine göre yeni ürün ve hizmetleri, teknolojileri ve
yönetim tekniklerini daha önce öngörmesi ve sunması ile ilgili iddialı stratejilerin
oluşturulması olarak değerlendirilebilir. Proaktifliğin özünde, yeni fırsatların
istekli bir biçimde öngörülmesi, izlenmesi ve gelişmekte olan pazarlara girilmesi
açısından inisiyatifkullanılarak bilinçli bir değişim gerçekleştirilmesi yatar. Sözü
edilen inisiyatif, işletme kaynaklarını kullanabilmek veya kaynakların kapsamını

genişletebilmek amacıyla yeni ve uygun çözümlerin geliştirilmesine yönelik
benzersiz girişimi belirtmektedir. Özetle, girişimci düşünce ve proaktifstrateji yeni

fırsatlar için ileri görüşlülük ve eyleme geçme eğilimini yansıtmaktadır. Bu açıdan
proaktiflik, geleceğe odaklanarak bir düşünce yaratmayı, sorumluluk üstlenmeyi,
sorunları öngörme ve önlemeyi, etkin iletişim kurmayı, yeni süreçlerin uyarlanması
ve yeni ürünlerin pazara sürülmesi aracılığıyla azınetmeyi içermektedir
İşte proaktif davranış içinde bulunan işletmelerin satış, finansal perfor-

mans, karlılık
derecesi ve pazar payındaki başarısının yanında; hedeflere
ulaşma derecesi, pozisyonu, zorluklarla başa çıkma, nitelikli insan gücüne
sahip olma becerisinin de daha yüksek olduğu yapılan araştırmanın sonu-

cunda kanıtlanmıştır.
Kurumsal girişimciliğin diğer bir boyutu olan yenilikçilik (inovasyon) ise daha
yeni, daha iyi ve daha fonksiyonel mal ve hizmetler yaratma sürecini ifade etmek-
tedir. Dolayısıyla, yenilik, yaratıcılık sonucu elde edilen fikirlerin uygulanmış
halidir. Yaratılan şey ne olursa olsun yenidir ve yenilikler ise girişimciliği teşvik
ederek insan olanaklarını geliştirmeye ve bu olanaklann yaygınlaştırılmasına
yol açmaktadır. Yenilikçilik işletmelere rekabet gücü sağlayan bir yetenektir.
Beklenmeyen olaylar, ihtiyaçlar, sektördeki ve pazardaki değişimler, demografik
özellikler de algılamadaki farklılıklar olarak yeniliğe fırsat yaratabilir. Bir işletme,
1Ü8 İSTANBUL TİCARETODASI
yenilikleri mümkün olabildiği kadar ekonomik üreterek gerçekleştirebildiği ölçüde

verimli olabilecektir. İşletmeler, yenilik çalışınaları ile kaynaklarını daha rasyonel
kullanmaktadır ve bu durum da üretim maliyetlerinin düşmesine ve üretimin
artmasına sebep olmaktadır.
Araştırmamızın sonuçlarına göre, yeni ürün ya da hizmet geliştirme

yeni fikir ve projelerin desteklenmesiyle işletme davranışında yenilikçilik
eğiliminin oluşması, o işletmenin niteliksel performansını (hedeflere ulaşma
derecesi, pozisyonu, zorluklarla başa çıkma, nitelikli insan gücüne sahip olma
ve talepleri karşılama) doğrudan etkileyecek ve artıracaktır.
Kurumsal girişimciliğin diğer bir boyutu olan rekabetçilik, bir işletmenin faa-
liyet gösterdiği endüstri dalındaki rakiplerine karşı üstünlük sağlamak ve mevcut
pazar payını korumak ve geliştirmek üzere rakiplerinin hareketlerine karşılık
olarak geliştirdiği saldırgan davranışlar eğilimine yönelik çabaları olarak ifade
edilebilir. Rekabet gücü, bir işletmenin faaliyette bulunduğu endüstri dalında pazar
payı kazanabilmesi ve bu payı koruyabilmesidir. Rekabetçilik; ürün ve süreçler
açısından pazarda ilk olma girişiminde bulunulması, yalnızca rekabetsel açıdan
uzmanıaşarak üstünlüğü elde etmek, pozisyonunu korumak ve geliştirmek için

değil, pazara girişi kolaylaştırmak ve pazar payını arttırmak amacıyla da doğru
dan ve yoğun bir biçimde mücadele ederek de gerçekleştirilebilir. Bu bağlamda
rekabetçilik, endüstri liderleri ile mücadele etmek üzere radikal çözümler aramayı,
rakipierin zayıf yönlerinin analiz edilerek o yönlerine yönelmeyi, yüksek düzeyde
katma değer yaratabilecek farklı ürünlere odaklanmayı kapsamaktadır.
Araştırmamızın sonuçlarına göre, işletme davranışında rekabetçilik

eğiliminin oluşması, o işletmenin niteliksel performansını (hedeflere ulaşma
derecesi, pozisyonu, zorluklarla başa çıkma, nitelikli insan gücüne sahip olma
ve talepleri karşılama) artıracaktır. Yani rekabetçi anlayış kısa vadede somut
bir başarı getirmese bile pek çok hayati meziyeti firmaya kazandırmaktadır.
Araştırmanın sonucunda örgüt yapısının organik olmasının, yani yoğun

standartlar, prosedürler, formal emir komuta zincirleri ve çalışanların inisiyatif
kullanmasına izin vermeyen merkeziyetçi yapıların yerine, esnek yapıların, çalı

şanlara göre adapte edilen kuralların, inisiyatif kullanımına izin veren prosedür
boşluklarının ve üst kademe ile alt kademe arasındaki azalan mesafenin tercih
edildiği işletmelerin hem somut, hem de soyut performansları daha yüksek çıkmış
tır. Bu etki, somut performans üzerinde daha yüksek düzeyde gözlemlenınektedir.
Araştırmanın sonucunda somut performansı liderlik tipleri arasından yalnızca

etkileşirnci liderlik anlayışının olumlu etkilediği ortaya çıkmıştır. Ernredici
liderlik ve güç verici liderliğin somut performans üzerindeki etkisi ise olumsuzdur.
Sembolik ve rasyonel liderliğin somut performans üzerinde olumlu ya da olumsuz
bir etkisi bulunmamaktadır.
Buradan, yönetim anlayışının iki ucunun; yani kararları tamamen tek başına
almanın ya da karar alma süreçlerini tamamen alt kadernelere devretmenin ne
kadar zararlı olduğu görülmektedir. Yani ne fazla diktatör, ne de fazla demokrat
olunmalıdır.
Etkileşirnci modelin esası daha önceden belirlenmiş bir planın uygulanmasın

dan ziyade etkileşim ve öğrenime dayalı strateji belirlemedir. Strateji çalışanlar,
tedarikçiler, müşteriler, hükümet ve düzenleyiciler arasındaki sürekli diyaloga
dayalı olarak planlanır. Örgüt üyeleri arasındaki işlevlerarası iletişim bu modelin en
önemli özelliğidir. Geribildirim ve öğrenme strateji belirlemeye yönelik yinelerren
bir yaklaşımı gerektirmektedir. Tepe yönetim stratejik doğrultusunu belirlemek
için çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler ve yerel hükümetle etkileşim sürecini
kolaylaştırmakla ilgilenmektedir.
Etkileşirnci model yinelerren ve katılımcı bir yapıya sahiptir. Karmaşık bir

tedarikçi veya müşteri tabanına sahip endüstrilerde, çok çeşitli piyasalarda yer
alan uluslararası şirketlerde ve çeşitli dış faktörlerden etkilenen şirketlerde strateji
sürecine geniş katılım; toplumun ve firma çalışanlarının firmanın varlığını ve
değerlerini kabulü bakımından son derece önemli olabilir. İç süreç ve örgütsel
öğrenme yönelimi göz önünde bulundurulduğunda, etkileşirnci modelin en çok
olgun strateji modeli olarak ortaya çıktığı görülmektedir.

ll Ü İSTANBUL TİCARET ODASI
Yani başarılı yönetim anlayışı; üst yönetimin alt kademelerle etkileşim

içinde olduğu, stratejinin deneme yanılma temeline dayanan sürekli diyaloglada
geliştirildiği, planlama sürecinin her dereceden personeli kapsayan sürekli bir
hale geldiği, çalışanların kendilerini etkileyecek kararlara katkısının olduğu,
pazardan gelen geri bildirimler doğrultusunda stratejinin sürekli çevreye adapte
edildiği etkileşirnci yönetim anlayışıdır. Bu yönetim anlayışının uygulandığı
işletmelerin karlılık düzeyi, pazar payı, satış oranı ve finansal performansı daha
yüksek çıkmıştır.
Soyut performansı hangi liderlik tiplerinin etkilediğini araştırdığımızda

karşımıza oldukça ilginç bir sonuç çıkmaktadır. Buna göre, somut performans
üzerinde olumlu ya da olumsuz hiçbir etkisi bulunmayan sembolik liderlik ve
rasyonelliderliğin soyut performans üzerinde olumlu bir etkisinin olduğu, diğer
liderlik tiplerinin ise soyut performans üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmadığı
görülmektedir. Yani; tepe yöneticisinin çalışanlara düzenli olarak yeni görevler
ve hedefler çizdiği, tepe yöneticisinin hayalini örgüte yayma çabasının olduğu,
tepe yöneticisinin çalışanlara örnek olduğu, yazılı stratejik planın işletmenin
eylemlerine yön çizdiği, stratejik planlamanın düzenli ve resmi bir prosedür
olduğu işletmelerde hedeflere ulaşma derecesi, zorluklarla başa çıkma derecesi,
nitelikli insan gücüne sahip olma ve talepleri karşılama derecesi daha yüksek
çıkmaktadır.
Katılımcıların demografik yapılarının sonuçlar üzerindeki etkisi incelendi-

ğinde ortaya çok ilginç sonuçlar çılanıştır: Buna göre kadınlar; erkeklere göre
çalıştıkları fırınaları daha çok yeni pazar arayışı içinde ve stratejik yönetim süre-
cinin semboliklik düzeyini daha yüksek algılamaktadır. Bekarlar ise eviilere göre
işletmenin rekabetçilik düzeyini, rasyonelliderlik düzeyini, etkileşirnci liderlik
düzeyini, güç verici liderlik düzeyini ve soyut performans düzeyini daha yüksek
algılamaktadır.
Çalışanların yaşı arttıkça

rekabetçilik, yeni pazar arayışı, etkileşirnci liderlik
ve soyut performans algısı azalmaktadır. Eğitim seviyesi arttıkça risk alma, yeni
pazar arayışı, rasyonelliderlik algısı azalmakta, işletmeler de daha mekanik algı-
STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GiRiŞiMCiLİK ııı
!anmaktadır. Meslekteki kı dem arttıkça rekabetçilik, yeni pazar arayışı, etkileşirnci

liderlik ve güç verici liderlik algısı azalmakta; firmadaki kıdem arttıkça mesleki
kı demdeki ilişkilerin üzerine performans daha olumsuz, örgüt yapısı daha mekanik
algılanmaktadır.
Araştırma sonuçlarını özetlemek gerekirse;
Somut başarılar için etkileşirnci liderlik, soyut başarılar için ise rasyonel
liderliğin en uygun liderlik tipleri olduğu görülmektedir. Emredici liderlik ve
güç verici liderlik İTO bünyesindeki firmalarda somut başarısızlıklara yol
açmaktadır.
Örgüt yapısı organikleştikçe somut performans da soyut performans da

artmaktadır. Örgüt yapısının organikliğinin soyut performans üzerindeki etkisi
çok daha yüksektir.
Kurumsal girişimciliğin boyutları arasında somut ve soyut performansı en çok

etkileyen faktörün "Yeni Pazar Arayışı" olduğu görülmüştür.
Yenilikçilik kültürü ve rekabetçiliğin yalnızca soyut performansa katkısı

vardır.
Araştırmanın birinci önerisi; işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı elde

etmesi için en önemli araçlardan birinin kurumsal girişimcilik olduğu ve bu kavram
üzerine odaklanılmasının gerekliliğidir. Daha önce bahsedildiği gibi kurumsal
girişimcilik; performans ve büyüme amacıyla çevredeki fırsatları değerlendirerek
risk alma, inovasyon, proaktivite ve agresif rekabetçiliğe yönelik işletme düze-
yindeki eğilim ve davranışların bütünüdür. Başka bir deyişle, bir işletmenin karar
alma biçimlerini, yöntemlerini ve uygulamalarını, temel girişimci özelliklerini
sergileyen stratejik oryantasyondur. Araştırma, kurumsal girişimciliğin özellikle
yeni pazar arayışı boyutunun hem somut, hem de soyut performans üzerindeki
etkisini ortaya koymuştur. Yani mevcut pazarın dingin ve alışıldık sularından
bilinmeyen pazarlara açılmanın ve bu fırsatları kurumsal olarak kovalamanın
katkıları işletme için çok büyük olacaktır.
Araştırmanın ikinci önerisi; yöneticilerin işletmelerin örgüt yapısı üzerinde

bir kez daha etraflıca düşünmelerinin gerekliliğidir. İşletmenin kurumsallık
düzeyinin arttırılması ve sistemin zafiyetlerinin azaltılması amacıyla uygula-
maya konulan yoğun standartlar, prosedürler, formal emir komuta zincirleri
ve çalışanların inisiyatif kullanmasına izin vermeyen merkeziyetçi yapıların
yan etkilerinin ne kadar tehlikeli boyutlara ulaştığı bu araştırmanın sonucunda
ortaya çıkmıştır. Bu yapıları kullanan işletmelerin; esnek yapıların, çalışanlara
göre adapte edilen kuralların, inisiyatif kullanımına izin veren prosedür boş
luklarının ve üst kademe ile alt kademe arasındaki azalan mesafenin olduğu
işletmelere göre daha başarısız olduğu görülmüştür. Bu nedenle yöneticilerin,
bir ucunda yüksek kurumsallık, diğer bir ucunda ise yüksek performans
olan bu ince çizgide hangi noktada yer alacaklarını tekrar gözden geçir-
meleri gerekmektedir.
Araştırmanın üçüncü ve son önerisi; stratejik yönetim anlayışıyla ilgilidir.

Araştırmada etkileşirnci liderlik tarzı net bir şekilde diğer liderlik tarzlarından
başarılı çıkmıştır. Etkileşirnci modelin esası daha önceden belirlenmiş bir planın
uygulanmasından ziyade etkileşim ve öğrenime dayalı strateji belirlemedir.
Strateji çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, hükümet ve düzenleyiciler arasındaki

sürekli diyaloga dayalı olarak planlanır. Örgüt üyeleri arasındaki iletişim, bu
modelin en önemli özelliğidir. Bu model, geribildirim ve öğrenme stratejisi belir-
lemeye yönelik yinelenen bir yaklaşımı gerektirmektedir. ABD' de Motorola,
Xerox ve Ford gibi şirketler bu gibi etkileşirnci süreçleri desteklemek için çok
çaba sarf etmiştir. Japonya'daki Deming Ödülü ve ABD'deki Malcolm Bridge
Ulusal Kalite Ödülü şirketin tedarikçiler, müşteriler ve çalışanlar arasındaki
etkileşimli ilişkilerle desteklenen güçlü öğrenme becerisi gösterebilmesine dayalı
olarak verilen ödüllerdir. Araştırma sonuçları, ne tamamen diktatörlüğü, ne de

tamamen demokrasiyi önermektedir. Emredici liderlik ve güç verici liderliğin
somut performans üzerindeki etkisi olumsuzdur. Etkileşirnci liderlik anlayışı bu
ikisinin tam ortasında yer almaktadır. Başarılı yönetim anlayışı, üst yönetimin
alt kademelerle etkileşim içinde olduğu, stratejinin deneme yanılma temeline
dayanan sürekli diyaloglada geliştirildiği, planlama sürecinin her dereceden

personeli kapsayan sürekli bir hale geldiği, çalışanların kendilerini etkileyecek
kararlara katkısının olduğu, pazardan gelen geri bildirimler doğrultusunda
stratejinin sürekli çevreye adapte edildiği etkileşirnci yönetim anlayışıdır. Bu
yönetim anlayışının uygulandığı işletmelerin karlılık düzeyi, pazar payı, satış
oranı ve finansal performansı daha yüksek çıkmıştır. İşletmelerin başarısı ve
sürdürülebilirliği, yukarıda bahsedilen üç önerinin hayata geçirilme düzeyiyle
doğrudan ilişkili olacaktır.
KAYNAKÇA
Aktoprak, D. "Girişimcilik Nedir? Türkiye'nin Girişimcilik Performansı",
www.egitisim.eom.tr/docs/girisimcilik-nedir.pdf, Erişim: 18.07.201 O.
Alada, A.D. (2000), "İktisadi Düşünce Tarihinde Girişimcilik Kavramı Üze-

rine Notlar", İ.Ü.Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, No: 23-24 (Ekim 2000-Mart
2001).
Allison, G. (1971), Essence OfDecision, Boston: Little Brown.
Altuntaş, G. ve Dönmez, D. (2010), "Girişimcilik Yönelimi Ve Örgütsel

Performans ilişkisi: Çanakkale Bölgesinde Faaliyet Gösteren Otel İşletmelerinde
Bir Araştırma", İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Vol.39, No.1,
ss. 50-74.
Ang, S. H. ve Hong, D.P.D. (2000), "Entrepreneurial Spirit Among East

Asian Chinese", Thunderbird International Business Review, Vol.42, No.3,
ss.285-309.
Antoncic, B. ve Hisrich, R.D. (2003)"Clarifying the Intrapreneurship Con-

cept", Journal of Smail Business and Enterprise Development, Vol.10, No.1,
ss. 7-24.
Arslan, K. (2002), "Üniversiteli Gençlerde Mesleki Tercihler ve Girişimcilik

Eğilimleri", Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt. 6, ss. 1-11.
Aytaç, Ö. (2006), "Girişimcilik: Sosyo-Kültürel Bir Perspektif', Durninpınar

Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:15, Ağustos, ss. 139-160.
Bakan, İ. ve Büyükbeşe, T. (2004), "Yaratıcılık Ve Yaratıcılık Yönetimi",

Çağdaş Yönetim Yaklaşımları'ın İçinde, Editör: İsmail Bakan, İstanbul: Beta
Yayıncılık, ss. 5-35.
Basım, H.N., Korkmazyürek, H. ve Tokat, A.O. (2008), "Çalışanların Öz

Yeterlilik Algılamasının Yenilikçilik Ve Risk Alma Üzerine Etkisi: Kamu Sek-
ı ı6 İSTANBUL TİCARET ODASI
töründe Bir Araştırma", Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,

Sayı:ı9, ss. ı2ı-130.
Bone, E. L. ve Kurtz, L. D. (2005), Cotemporary Business, ıı Edition, USA:

Thompson, South-Westem Publ.
Bourgeois, L.J. Ve Brodwin, D. (ı984), "Strategic Impıementation: Five

Approaches To An Elusive Phenomenon", Strategic Management Journal, Vol.
5, S.24ı-264.
Börü, M. D. (2006), Girişimcilik Eğilimi Marmara Üniversitesi İşletme

Bölümü Öğrencileri Üzerine Bir Araştırma, İstanbul: Marmara Üniversitesi
Yayın No.733.
Bryson, J.M. (ı995), Strategic Planning For Public And Nonprofit

Organizations: A Guide To Strengthening And Sustaining Organizational
Achievement. Revised Ed. San Francisco: Jossey-Bass.
Bulut, Ç., Fiş, A.M., Aktan, B. ve Yılmaz, S. (2008), "Kurumsal Girişimcilik

Kavramsal Yapı Üzerinde Bir Tartışma", Journal OfYasar University, Vol.3,
No. ı o.
Bygrave, W.D. ve Hofer, C. W. (ı 99 ı), "Theorizing About Entrepreneurship",

Entrepreneurship Theory And Practice, Vol. ı 6, No.2, ss. ı 3-2 ı.
Cagliano, R., Acur, N. Ve Boer, H. (2005), "Patterns Of Change İn Manu-

facturing Strategy Configurations", International Journal Of Operations And
Production Management, Vol. 25, No. 7/8, ss.703-704.
Chandler, D.A. (ı962), Strategy And Structure: Chaptersiİn The History

OfTheAmerican Enterprise, Massachusetts Institute OfTechnology, ı962.
Chakravarthy, B.S. ve Doz, Y. (ı992), "Strategy Process Research: Focu-

sing On Corporate Self-Renewal", Strategy Management Journal, Vol ı3,
ss.5-6.
Chen, C. Greene, C. Patricia, G. ve Crick, A. (1998), "Does Entrepreneurial

Self-Efficacy Distingush Entrepreneurs From Managers?", Journal Of Business
Venturing, Vol.13, ss.295-3 16.
Cole, A.H. (1969), "Definition OfEntreprenurship", KarlA. Bostrom Serni-

nar in the Study OfEntreprise'ın İçinde, Editör: J.L.Covimes.
Covin, G.F. ve Miles, P. M. (1999), "Corporate Entrepreneurship And The

Pursuit Of Competitive Advantage", Entrepreneurship Theory And Practice,
Vol.23, No.3, ss. 47-63.
Çelik, A. ve Akgemci, T. (200), Girişimcilik Kültürü ve Kobi'ler, Gelişti
rilmiş 7.Baskı, Ankara: Gazi Kitabevi.
Dess, G.G., Lumpkin, G.T. ve Mcgee, J. E. (1999), "Linking Corporate Entrep-

reneurship To Strategy, Structure And Process: Suggested Research Directions",
Entrepreneurship Theory And Practice, Vol.23, No.3, ss. 85-102.
Donnelly, J.H., Gibson, J.J. ve Ivancevich, J.M. (1984), Fundamentals of

Management, 5th Edition, Usa: Business Publication.
Durukan, T. (2005), "Küresel Girişimcilik", Küreselleşme ve ÇokUluslu

İşletmecilik'ın İçinde, Edi: Oya Aytemiz Seymen ve Tamer Bolat, Ankara: Nobel
Yayıncılık.
Efil, İ. (2005), İşletme Organizasyonu Ve Ekip Çalışması, İstanbul: Alfa

Basım ve Dağıtım.
Egelhoff, W. G. (1982), "Strategy And Structure İn Multinational Corporati-

ons: An Information-Processing Approach", Administrative Science Quarterly,
Vol.27.
Engdahl, R.A. ve Keating, R.J. (2000), "Aupperie, K.E. Strategy And Struc-
ture: Chicken Or Egg? (Reconsideration OfChandler's Paradigm For Economic
Success)", Organization Development Journal. Vol.18, No.4.
Erdem, F. (200 1), "Girişimcilerde Risk Alma Eğilimi ve Belirsizliğe Tolerans

ilişkisine Kültürel Yaklaşım", Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı:2, ss.
43-61.
Eren, E. (2008), Yönetim Ve Organizasyon (Çağdaş Ve Küresel Yaklaşım

lar), 8.Baskı, İstanbul: Beta Yayıncılık.
Frederickson, J, ve Mitchell, T., (1984), "Strategic Decision Process: Comp-

rehensiveness And Performance İn An Industry W ith An Unstable Environment",
Academy OfManagement Journal, Vol.27, ss. 399-423
Gareth R.J. ve George, J.M. (2003), Contemporary Management, USA:

Mc-Graw Hill Publication.
Grant, R.M. (2003), "Strategic Planning İn A Turbulent Environment: Evi-

dence From The Oil Majors", Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 6,
ss. 42-49.
Greenberger, B. D. ve Sexton, L. D. (1988), "An Interactive Model OfNew

Venture In Initiation", Journal Of Smail Business Management, July, ss. 1-7.
Gündüz, Ş. (2010), "Kontrol LiderinElinde Mi? Girişimcilik Okulundan

Cevap", Doğuş Üniversitesi Dergisi, Vo.l 1, No.2, ss. 212-222.
Güney, S. (2008), Girişimcilik: Temel Kavramlar ve Bazı Güncel Konular,

Genişletilmiş 3 .Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi.
Gürol, M.A. (2006), KüreselArena'da Girişimci ve Girişimcilik, Ankara:

Gazi Kitabevi.
Güven, S. "Kurumsal Girişimcilik ve Sba Deneyimi", Www.Kalder.Org/

Genel/3c%20-%20selim %20güven.Doc, Erişim Tarihi: 11.08.201 O.
Hart, L. S. (1992). "An Integrated Framework or Strategy Making Process",

Academy Management Review, Vol. 17, No.2, ss. 327-351.
STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK ı ı9
Hart, S. ve Banbury, C. (ı994) "How strategy-making processes can make a

difference", Strategic Management Journal, Vol.15, No.4, ss.25ı-269.
Heil, D., Maxwell, T. ve Whittaker, L. (2003). "Towards The VeryNature Of

Corporate Strategy", S.Afr. J. Bus. Manage., Vol.34, No.l.
Hirsch, P., A. (ı99ı), "Areas Of Agreement And Common Ground" A Pre-

sentation Made At The Minnesota Conference On Strategy Process Research,
Minneapolis, Mn, October 20-22.
Hofer, C.W. ve Schendel, D. (1978), Strategy Formulation: Analytical

Concepts, New York, Ny: West Publishing Company.
Judith W. Alexander and W. Alan Randolph, (ı 985), "The Fit between Tech-
nology and Structure asa Predictor ofPerformance in Nursing Subunits", The
Academy ofManagement Journal, Vol. 28, No. 4, ss. 844-859.
Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (2004), Strategy Maps: Converting Intangible

Assets In to Tangible Outcomes, Boston: Harvard Business School.
Kast, E.F. ve Rosenzmeig, J.E. (ı 988), Organization And Management, 2nd

Edition, USA: Mc-Graw Hill Publication.
Kenneth J. H., Dan E. S. ve Cooper, A. (ı978), "A Strategic Model Of The

U.S. Brewing Industry: ı952-ı97ı", The Academy OfManagement Journal,
Vol. 2ı, No. 4, ss. 592-6ıü.
Koçel, T. (2005), İşletme Yöneticiliği, ıo.Baskı, İstanbul: Arıkan Yayıncılık.
Koç, R. (2000), "Girişimcilik", Türkiye'de Yönetim, Liderlik ve İnsan

Kaynakları Uygulamaları'nın İçinde, Editör: Zeynep Aycan, Ankara: Türk
Psikoloji Derneği Yayını.
Kurt, M., Ağca, V. ve Erdoğan, S. (2006), "Afyonkarahisar İli Girişimcilik

Performansının Coğrafi Bilgi Sistemleri İle Analizi", Afyon Kocatepe Üniversi-
tesi İ.İ.B.F. Dergisi, Vol. 8, No. 2.
Lambing, A. P. ve Kuehl, C. (1997), Entreprenurship, Usa: Prentice-Hall.
Lamont, B. T., Sambamurty V., Kimberly M ve Simmonds P. G. (2000), "The

Influence Of Organizational Structure On The Information Received By Corporate
Strategists Of Multinational Enterprises", Management International Review,
Third Quarter.
Lordkinapidze, M., Brezet, H. ve Backman, M. (2005), "The Entrepreneurship

Factor in Sustainable Tourism Development", Journal OfCleaner Production,
Vo1.13, ss. 787-798
Lucke, R. (2008), Girişimcinin El Kitabı, Çev. Ümit Şensoy, İstanbul:

Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları.
Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. (2001), "Linking Two Dimensions OfEntrep-

renurial Orientation To Firm Performance. The Moderating Role OfEnvironment
And Industry Life Cycle", Journal Of Business Venturing, Vol.16, No.5, ss.
429-451.
Lumpkin, G.T. ve Dess, G.G. (1996), "Clarifying The Entreprenurial Grien-

tation Consturct And Linkingİt To Performance", Academy Of Management
Review, Vol.21, No.1, S. 149. ss. 135-172.
McBumey, R. (1987), "Texts Leave Students Ignorant OfEntrepreneurship",

Vol. 10 (October).
Mehmet, B. (2005), "Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Bilimsel Bir

DisiplininOluşma Hikayesi", YönetimAraştırmaları Dergisi, Cilt.5, No.1.
Miller, D. (1987), "The Genesis OfConfıguration", Academy OfManage-

ment Review, Vol. 12, ss. 686-701
Mintzberg, H. (1978), "Patterns İn Strategy Forınulation," Management

Science, Vol.24, No.9, ss. 934-948.
Mintzberg, H. (1987), "The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy", Cali-
fornia Management Review, Vol.30, No.3, ss. 11-24.
STRATEJİK DÜŞÜNCE VE KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK 12 1
Mok, K. H. (2005), "Fostering Entrepreneurship: Changing Role OfGovem-

ment And Higher Education Governance İn Hong Kong", Research Policy,
Vol.34, 2005, ss.537-554.
Mucuk, İ. (2005), Modern İşletmecilik, 15.Baskı, İstanbul: Türkmen Kitabevi.
Mueller, L. S. Ve Thomas, S. A. (2000), "Culture And Entrepreneurial Poten-

tial: A Nine Country StudyofLocus Of Control And Innovativeness", Journal Of
Business Venturing, Vol. 16, No. 53, ss.51-75.
Müftüoğlu, T. (2003), "Türkiye'de Girişimcilik", Girişimciler İçin İşletme

Yönetimi'nin İçinde, Editör: Tülin Durukan, Ankara: Gazi Kitabevi.
Müftüoğlu, T. ve Durukan, T. (2004), Girişimcilik Ve Kobi'ler, Ankara, Gazi

Kitabevi.
Noe, A.R. (2009), İnsan Kaynaklarının Eğitimi Ve Geliştirilmesi, 4. Baskı,

Çev: Canan Çetin, İstanbul: Beta Yayıncılık.
Nonaka, I. (1988), "Toward Middle-Up-Down Management: Accelerating

Information Creation", Sloan Management Review, Vol.29, No.3, ss. 9-18.
Nutt, P. (1984), "Types ofürganizational Decision Processes", Administra-

tive Science Quarterly, Vol. 29, ss. 414-450.
Okudan, E. G. ve Rzasa, E. S. (2006), "A Project-Based Approach To Ent-

repreneurial Leadership Education", Technovation, Vol.26, No .. 197, ss.195-210.
Oliver, C. (1997), "Sustainable Competitive Advantage", Strategic Manage-

ment Journal, Vol. 18:9, ss. 698.
Olson, D. P. (1986), "Entrepreneurs: Opportunistic Decision-Makers", Jour-

nal Of Smail Business Management, July, ss.29-35.
Özkan, Ş. ve Gündoğdu, F. "Türkiye'de Gişimcilik ve Belirleyicileri: Marmara

ve Doğu Anadolu Bölgesi Üzerine Bir Uygulama", Ankara Üniversitesi Sosyal
Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt.58, Sayı. 4.
Pamell, A. J., Crandall, W. ve Menefee, M. (1995), "Examining The Impact

Of Culture On Entrepreneurial Propensity: An Empirical Study Of Prospective
American And Egyptian Entrepreneurs", Academy OfEntrepreneurship Jour-
nal, Vol.l, No.l, ss.39-53.
Porter, M. ( 1980), Competitive Strategy, Techniques For Analyzing lndust-

ries & Competitors, U sa: Free Pres.
Porter, M. (ı985), Competitive Advantage, Creating And Sustaining

Superior Performance, Usa: Free Pres, S.
Rumelt, R. P. Strategy, Structure And Economic Performance, Boston:

Division Of Research, Graduate School Of Business Administration, Harvard
University, 1974.
Sang, M. L. ve Peterson, J. S. (2000), "Culture, Entrepreneurial Orientation

And Global Competitiveness", Journal OfWorld Business, Vol.35, No.4, ss.40 ı-
416.
Schmitt-Rodermund, E. (2004) "Pathways To Successful Entrepreneurship:

Parenting, Personality, Early Entrepreneurial Competence, And İnterests", Journal
OfVacational Behaviour, Vol. 65, ss.498-518.
Schoeffler, S., Buzzell, R.D. ve Heany, D. F. (1974), "Impact OfStrategic

Planning On Profit Performance", Harvard Business Review, Vo1.52, No. 2,
ss.l37-145.
Sexton, L. D. (1998), "The Field OfEntrepreneurship: Is It Growing Or Just

Getting Bigger?", Journal Of Smail Business Management, July, ss. 5-8.
Shane, S. ve Venkatraman, S. (2000), "The Promise OfEntrepreneurship As

A Field OfResearch. Academy OfManagement Review, Vol.25, ss.2ı 7-226.
Shrivastava, P. ve Grant, J. (1985), "Emprically Derived Models OfStrategic

Decision-Making Processes", Strategic Management Journal, Vol. 6, ss.97- ı 13.
Stevenson, H.H. ve Gumpert, D.E. (1985), "The Heart OfEntreprenurship",

Harvard Business Review, Vol.63, No.2, ss. 85-94.
Şimsek,M. Ş., Akgemici, T. ve Çelik, A. (2001), Davranış Bilimlerine Giriş

Ve Örgütlerde Davranış, 2. Baskı, Ankara: NobelYayın Dağıtım.
Şimşek, M. Ş. (1998), İşletme Bilimlerine Giriş, Ankara: Nobel Yayınclık.
Tekin, M. (2009), Girişimcilik ve Küçük İşletme Yöneticiliği, Yenilenmiş

7 .Baskı, Konya.
Thompson, B. (1998), Yönetim Fonksiyonları, Çev: Vedat G. Diker, İstan-

bul: Hayat Yayınları.
Top, S. (2006), Girişimcilik: Keşif Süreci, İstanbul: Beta Yayıncılık.
TÜSİAD, (2002), Türkiye'de Girişimcilik, İstanbul.
Ülgen, H. ve Mirze, K. (2006), İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul:

Literatür Yayıncılık.
Venkatraman, N. "Strategic Orientation Fo Business Entreprises: The Cons-

truct, Dimensionality And Measurement", Management Sciences, Vo1.35, No.8,
ss. 942-962.
Venkatraman, N. ve Ramanujam, V. (1986), "Measurement Of Business

Perforrnance İn Strategy Research: A Comparison Of Approaches", Academy Of
Management Review, Vol. ll, ss.801-814.
Wrigley, L., "Divisional Autonomy And Diversifıcation", Harvard Univer-

sity Unpublished Ph.D. Dissertation, Harward Business School, 1970.
EKLER
Ek-1
AnketFormu
1. Cinsiyetiniz?
Erkek () Kadın ()
2. Medeni Durumunuz?
Evli () Bekar ()
3. Yaşınız? ...................................... .
4. Mezuniyet durumunuz?
İlköğretim ( ) Lisans ()
Lise () Yüksek Lisans ()
Yüksekokul () Doktora ()
5. Meslekteki kıdem süreniz?
ı YıldanAz () 5-ıO Yıl () 1-5 Yıl ()

ıo-ı5 Yıl () ı 5 yıldan fazla ( )
6. Firmadaki hizmet süreniz?
ı YıldanAz () 5-ıo Yıl () ı-5 Yıl ()

ıo-ı5 Yıl () ı 5 yıldan fazla ( )
7. Firmada görev yaptığınız bölüm?
Satış pazarlama ( ) İnsan Kaynakları ()

Finans ( ) Operasyon ()
Muhasebe ( ) Diğer
8. Firmadaki görev tanımınız?
Personel () Şef ( )
Orta kademe yönetici () Üst kademe yönetici ( )
9. Aylık geliriniz?
0-1000 TL () 2000-3000 TL ( )
1000-2000 TL () 3000-4000 TL ( )
4000 TL' den fazla ()
10. Çalıştığınız sektör? ..................................................................... .
ll. Firmada çalışan tam zamanlı personel sayısı? ......................... .

Firmanızla ilgili aşağıdaki ifadelere ne derece katıldığınız işaretleyiniz.
..:.:o N
0:
~
N
u- 0:
0:
""'0:
<ı.>
N
"'"' z ..:.:"'"'
0:
0:
..:.: N
=
"';l
"'"' ö
~ = ..:.:""'o
"';l
=
<ı.>
z ö u-
1. Firmanız, geçmiş 5 yılda, yeni ürün geliştirme amaçlı
AR&GE faaliyetlerine ne derece yatırım yaptı?
2. Firmanız, geçmiş 5 yılda, pazara ne kadar çok
sayıda ürün veya hizmet sundu?
3. Firmanız, geçmiş 5 yılda, rakiplerine göre ne kadar yenilik yaptı?
4. Firmanız, geçmiş 5 yılda, kendi sanayi dalında çarpıcı yeniliklerin
ve buluşların geliştirilmesindene derece öncü rol oynadı?
5. Firmanız, AR&GE, teknolojik liderlik ve yeniliğe
yönelik ne derece güçlü bir taahhüde sahiptir?
6. Firmanız, geçmiş 5 yılda, ürün veya hizmetlerinin
içeriğinde ne kadar yapısal değişim yaptı?
7. Firmanız, çalışanlarının yaratıcılık ve yenilikçilik
faaliyetlerini ne derece ödüllendirir?
8. Firmanız, geçmiş 5 yılda, ne derece yeni hat ve
ürünler sunarak yeni sanayi daUarına girdi?
9. Firmanız, geçmiş 5 yılda, uluslararası faaliyetlerini ne derece genişletti?
10. Firmanız, geçmiş 5 yılda farklı endüstri dallarında faaliyet

gösteren şirketleri ne derece bünyesine dahil etti?
11. Firmanız, geçmiş 5 yılda ne sıklıkta yeni girişim
kurdu ya da yeni girişimleri destekledi?
12. Firmanız, geçmiş 5 yılda, ne derece mevcut faaliyet alanındaki
performansını geliştirmeye odaklanarak agresif reklam ve pazarlama
yoluyla mevcut pazarlara sunduğu ürünleri için piyasada talep yarattı?
13. Firmanız, geçmiş 5 yılda, mevcut endüstri
dallarındaki iş hatlarını ne derece genişletti?
14. Firmanız geçmiş 5 yılda, halihazırda faaliyette bulunduğu
iş alanlarında ne derece genişlemeye gitti?
15. Firmamız, geçmiş 5 yılda, ne derece iş konseptini
gözden geçirip misyonunu yeniden tanımıayarak kar
etmeyen işletmelerinilbirimlerini elden çıkardı?
16. Firmanız, geçmiş 5 yılda, rekabet stratejisini ne derece değiştirdi?
17. Firmanız, geçmiş 5 yılda, ne derece işletme birimlerinin

verimliliğini arttıracak programlar yürürlüğe koydu?
18. Firmanız, geçmiş 5 yılda, işletme birimleri arasındaki
işbirliğive iletişimin artmasını sağlamak için
faaliyetlerini ne derece yeniden organize etti?
19. Firmanızın tepe yöneticileri, geçmiş 5 yılda, geri dönüş şansı fazla
ama risk oranı yüksek projeleri ne derece uygulama eğiliminde oldu?
20. Belirsizliği içeren durumlarda karar verme zorunluluğu
ile karşılaşıldığında, fırmanız, ne derece potansiyel
fırsatlan kullanma olasılığını maksimize etmek için riske
girmeyi göze alır ve agresifbir strateji takip eder?
21. Dışsal koşullardan ötürü, firmanızın
üst yöneticileri fırmanın
amaçlarını gerçekleştirmesi için ne derece cesur ve geniş
menzilli faaliyetlerin gerekli olduğuna inanmaktadır?
23. Firmanız, rakiplerinize göre, ne sıklıkta yeni faaliyet başlatır?
24. Firmanız, rakiplerinize göre, yeni ürün/hizmet, idare tekniği,

teknoloji vb. olguları uygulamada ne derece öncü bir role sahiptir?
25. Firmanız, ne derece agresifve rekabetçi olarak nitelendirilebilir?
26. Firmanız, ne derece, "rakiplerini çözerek boz"
stratejisini uygulamaktadır?
27. Firmanızda, personelin donanımının arttırılması için hazırlanan
yıllık eğitim programlarında girişimcilik, yenilikçilik ve
yaratıcılığı geliştirecek konular ne ağırlıkta yer tutar?
28. Firmanızda aktif olarak yaratıcılık ve yeniliği

geliştiren sistemlere ne derece önem verilir?
29. Firmanızda yeniliklerin ödüllendirilmesi ne
derece yaygın bir uygulamadır?
30. Firmanız bütçelerinde, yeni fikir/projelerin
geliştirilmesine ne derece ağırlık verilir?
31. Firmanız yönetimi, çalışanlardan gelen önerilere ne derece açıktır?
32. Firmanızda, çalışanların düşündüklerini hayata geçirmelerini sağlayacak

nitelikte inisiyatif kullanabilmeleri ne derece mümkündür?
33. Firmanızda, çalışanlar sonıniara analitik çözümler getirmeye
ve bunları uygulamaya ne derece teşvik edilmektedir?
34. Firmanız yönetimi, yeni proje ve fikirleri ne derece desteklemektedir?
35. Firmanızda, çalışanların ne derece yetkilendirildiği söylenebilir?
36. Firmanızda, sürekli yeniliği sağlayacak esnek
örgüt yapıları ne derece esas alınmıştır?
37. Gelişmiş kontrol ve bilgi sistemleri vasıtasıyla, fırınanız fon ve işlemlerin
sıkı kontrolünü yapmayı ne derece tercih etmektedir?
38. Firmanızda kontrol sisteminin, ne derece esnek ve
informal bir nitelik taşıdığı söylenebilir?
39. Firmanızda, ilişkilerin ne derece informal ve
güven esasına dayandığı söylenebilir?
40. Firmanızda, işlerne derece formal olarak oluşturulmuş
süreç ve prosedürlere göre yürütülmektedir?
41. Firmanız, denenmiş ve doğruluğu kanıtlanmış yönetim kuralları ile
endüstri normlarının uygulanmasına ne derece güçlü vurgu yapmaktadır?
42. Firmanızda yönetim anlayışının ne derece geçmiş uygulamalar

yerine değişen koşullara uyum sağlamayı esas aldığı söylenebilir?
43. Firmanızda, tek tip yönetim tarzına dayanan idare
şekli ne derece önemli bir ağırlığa sahiptir?
44. Firmanızda, yöneticilerin idare tarzının ne
derece informal olduğu söylenebilir?
45. Firmanız, personel alımlarında formal iş
tanımlarına ne derece bağlı kalır?
46. Firrnanız, durumun gerekleri ve bireylerin kişiliklerine
uygun iş tanımlarına
ne derece önem verir?
47. Firmamızda stratejiyi tepe yöneticisi ve yanındaki birkaç kişi belirler.
48. Firmamızda vİzyonu, misyonu ve rotayı tepe yöneticisi oluşturur.
49. Firmamızda stratejiyi tepe yöneticisi oluşturur ve İcra eder.

50. Firmamızda tepe yöneticisi çalışanlara düzenli
olarak yeni görevler ve hedefler çizer.
51. Firmamızda tepe yöneticisi hayalini örgüte yaymaya çalışır.
52. Firmamızda tepe yöneticisi çalışanlara örnek olur.
53. Firmamızda yazılı stratejik plan işletmenin eylemlerine yön çizer.
54. Firmamızda stratejik planlama düzenli ve resmi bir prosedürdür.
55. Firmamızda stratejik planın temellerini formal analizler oluşturur.
56. Firmamızda strateji deneme yanılma temeline
dayanan sürekli diyaloglada geliştirilir.
57. Firmamızda her dereceden personeli kapsayan
sürekli bir planlama süreci mevcuttur.
58. Firmamızda çalışanlar kendilerini etkileyecek kararlara katkı sunarlar.
59. Firmamızda pazardan gelen geri bildirimler doğrultusunda
strateji sürekli çevreye adapte edilir.
60. Firmamızda çalışanlar risk almaya açıktır.
61. Firmamızda çalışanların yeni yaklaşım ve ürünlerle
ilgili denemeleri üst yönetimden destek görür.
62. Firmamızda çalışanlar işletmenin başarılı olabilmesi için nelere ihtiyacı
olduğunu bilirler.
Firmanızla ilgili aşağıdaki ifadelere ne derece katıldığınız işaretleyiniz.
Sektörünüzdeki en büyük rakibinizle son üç yılı kıyasladığınızda, firmanızın:
~
c
..ı
""
~
..ı
"';::: ,.Q
..ı <ll ..ı
~
""
..ı =
..= ""
~
..ı
;:::
...,
..ı ~ ...,
..ı
..:.:: c ..ı
""
..ı
..=
;::: ..:.::
:E= "" =
..ı ,.Q ..ı
"CC
o ..ı
~ z ~"" ô
<ll ..ı
1. Satışlarını nasıl değerlendirirsiniz?
2. Finansal performansını nasıl değerlendirirsiniz?
3. Karlılık derecesinin nasıl değerlendirirsiniz?
4. Pazar payındaki büyümesini nasıl değerlendirirsiniz?
5. Hedeflerinin gerçekleşmesini nasıl değerlendirirsiniz?
6. Amaçlarına ulaşabilme derecesini nasıl değerlendirirsiniz?
7. Başarılı olmasına rağmen olması gereken yerde

olup olmadığını nasıl değerlendirirsiniz?
8. Zorlu mücadelelerle başa çılana düzeyini nasıl değerlendirirsiniz?
9. Nitelikli insan gücüne sahip olma düzeyini nasıl değerlendirirsiniz?
10. Performans seviyesinin talepleri karşılamadaki

yeterliliğini nasıl değerlendirirsiniz?
iTO YAYlNlARI (2009)
2009- 1 Züccaciye-Turizm Sektörleri Ekonomik Etkileşimi
2009- 2 Züccaciye-Turizm Sektörleri Ekonomik Etkileşimi: özet rapor
2009- 3 Organik Tarım Bakımından Türkiye'nin Potansiyeli, Bugünkü

Durumu ve Geleceği
2009- 4 Sosyal Güvenlik ve Vergi Mevzuatındaki Düzenlernelerin Etkileri
2009- 5 Profesyonel Mutfak ve Ekipmanları İçinAvrupa Direktifleri ve

Standartlarının Uygulama Rehberi
2009- 6 Haberlerden Yansıyan İTO: 2005-2008
2009- 7 Toptancı
Hallerinin Tarım Sektörüne Katkıları ve Ekonomideki
Önemi(CD)
2009- 8 Dünden Bugüne İstanbul' da Yaygın Eğitim
2009- 9 E-Ticaret Güvenlik Rehberi
2009-1 O Türkiye' de Optometrik Ürünler Sektörü
2009-11 Meslek Dalları İtibariyle İstanbul' daki Meslek Liseleri
2009-12 Fiyat İndeksleri (=Price İndices)
2009-13 İstanbul Balık Hali 'nin Pazarlama ve Satış Durumu
2009-14 Türkiye'de ve Dünyada Tarımsal Destekleme Politikası
2009-15 Türkiye'de Madencilik
2009-16 Düzenleyici Etki Analizi Rehberi
2009-17 İstanbul'da Kırk Yıllık 40 Lezzet Durağı

(=40 Relais Gourmands, 40 Ans d'Histoire des Saveurs d'İstanbul)
2009-18 Türkiye' de Otelciliğin ve Kongre Turizminin Geliştirilmesi

2009-19 Halkla İlişkiler Yönetimi
2009-20 Geçmişten Günümüze İstanbul Hanları
2009-21 Herkes İçin Ekonomi
2009-22 Makro Ekonomik Göstergeler (=Macro Economic Indicators)
2009-23 İşletmelerde İş Etiği
2009-24 Özürlüler Vadisi
2009-25 TelifHukukunda Yayın Sözleşmesi Örnekleri
2009-26 Vergi-Sosyal Güvenlik ve Ticaret İşlemleri Açısından Fatura

Uygulama Rehberi
2009-27 KOBİ Girişimcileri İçin Yatırım Projelerinin Hazırlanması ve

Değerlendirilmesi
2009-28 Trademen's Traditional Restaurantsin İstanbul

(=Traditionsreiche Gasthaüser für Gewerbetreibende in İstanbul)
2009-29 Forty Years Old 40 Taste Havens in İstanbul

(=Geschmacksoasen in İstanbul40 Vierzig Jahre Tradition)
2009-30 Dünden Bugüne Kapalıçarşı: İstanbul
2009-31 Yaşayıp Unuttuğumuz İstanbul
2009-32 Türkiye'de Regülasyon ve Özelleştirrnelerin Gelir Dağılımı Etkileri
2009-33 Türk İşletme Kültüründe Ortaklık ve Güven
2009-34 Devletin Bankacılık Sektöründe Düzenleyici Denetleyici Rolü ve

Türkiye Uygulaması
2009-35 Türk Bankacılık Sektöründe Pazar Hakimiyeti ve Sektörün Rekabet

Gücünü Uygulamalı Analizi
2009-36 E-ihale
2009-37 Türkiye İnşaat Sektörü Hammadde Haritası
2009-38 İstanbul Ticaret Odası Yayın Broşürü
2009-39 Dersaadet Ticaret Odası1882-1923: Türkiye'de Ticaretin Öncü

Kuruluşu
2009-40 201 OAvrupa Kültür Başkenti İstanbul' da Gıda İşyerlerinin

Potansiyeli Paneli (DVD)
2009-41 Türkiye İlaç Sanayi
2009-42 Türkiye'de Tıbbi Cihaz ve Malzeme Üretimi
2009-43 Türkiye' de Tıbbi Cihaz ve Malzeme ithalatı, Yarattığı Kayıplar ve

Çözüm Önerileri
2009-44 Yeni Perakendecilik Sisteminde Taptancı Hallerinin izlemesi

Gereken Stratejiler
2009-45 İstanbul'un Ekonomik ve Sosyal Göstergeleri
2009-46 Social and Economic Indicators
2009-4 7 Rakamlarla Türkiye Ekonomisi
2009-48 Turkey in Figures
2009-49 Türkiye' de Yayın Hayatı (Türkçe-İng-Alm.Fr.)
2009-50 Başarılı İhracatçılar 2008 (=Outstanding Exporters 2008)
2009-51 Sürdürülebilir Kalkınma, Yenilenebilir Enerji Kaynakları ve Hidro-

jen Enerjisi: Türkiye Değerlendirmesi
2009-52 2008 yılı İstanbul Küçük Sanayi Kapasite Kullanım Araştırması
2009-53 Başarılı Vergi Mükellefleri: 2008 (Kitap-CD)

2009-54 Toplantı Yönetimi ve Kararlara Katılma
2009-55 Liderlik Sitilleri, Değişim Yönetimi ve Ekip Çalışması
2009-56 Ahilik Kuruluşu, İlkeleri ve Fonksiyonları
2009-57 İTO Bilgi Merkezi ve Uluslararası Ticari Sınıflandırma Sistemi
2009-58 Yaşayıp Unuttuğumuz İstanbul (2.bs.)
iTO YAYlNLARI (2010)

20 ı 0- ı İstanbul 'un Renkli Hazineleri: Bizans Mozaiklerinden Osmanlı
Çinilerine
20 ı 0-2 Çarşı ~ Esnaf : Kapalıçarşı
20ı0-3 Bir Zamanlar İstanbul: Şehir Mektupları (2.bs.)

20ı0-4 İstanbul'da Kırk Yıllık 40 Lezzet Durağı (=Forty Years Old 40 Taste
Havens in İstanbul) (29x29 cm)
20 ı 0-5 İstanbul' da Kırk Yıllık 40 Lezzet Durağı
(=Forty Years Old 40 Taste Havens in İstanbul (20x20 cm)
20 ı 0-6 TürkYan Sanayi Borsası Üye Profil Araştırması (Türkçe- İng)
20 ı 0-7 Edebiyatımızda Ticaret ve Taeiri er
20 ı 0-8 Haberlerden Yansıyan İTO: 2009
2010-9 Fiyat İndeksleri (=Price Indices)
20 ı 0- ı O Makroekonomik Göstergeler (=Macro Economic Indicators)
20ıo-ı ı Osmanlı'dan Cumhuriyet'e Özel Girişimciliğe Yönelik Devlet
Politikaları
20ı0-12 Büyümenin YoluAfrika'dan Geçiyor

20ı0-13 Bilirn-Teknoloji-İnovasyon Temelli Ekonomi ve Toplum
20 ı O-ı4 İstanbul Özürlüler İstihdam Araştırma ve Geliştirme Raporu' 2009
20 ı O-ı5 İstanbul Halkının Dilencilik Olgusuna Bakış Açısı
20 ı O-ı6 Şeh bender Raporlarına Göre I. Dünya Savaşı Öncesi Osmanlı Ticareti
20ıO-ı7 Türkiye'de AR-GE Teşvikleri
201 O-ı8 Avrupa Birliği 'nin Serbest Ticaret Anlaşmaları 'na Türkiye 'nin de
Dahil Edilmesi
201 O-ı9 Dünyada ve Türkiye' de e- İhracat Uygularnaları
2010-20 Mesleki ve Teknik Ortaöğretİrnde Finansman Harcamalar ve Maliyet
201 0-2ı Türkiye İçinYeni Bir Büyüme Modeli
20ı0-22 Güneş Koliektörü Uygularnaları
20ı0-23 İstanbul Kentiçi Ulaşımında Servis Taşımacılığı
2010-24 Türkiye'den Az Gelişmiş Ülkelere Sermaye Göçü (Relokasyon)
20ı0-25 ABD Deneyimi Işığında Emek Piyasası Reformu ve İşsizliği Azaltıcı

Politikalar
20ı0-26 EkonomikRapor
2010-27 Karikatürlerle İstanbul'da Toplu Ulaşım: 1908-ı982
20ı0-28 Kurumsallaşma ve Kriz Yönetimi
2010-29 250 Soruda İthalatta KDV
2010-30 İşletmelerde Kurumsallaşma ve Kurumsal İletişirnin Önemi
20ı0-3 1 Dünyada ve Türkiye'de Mikro Finansman ve Yoksulluğun

Azaltılması- Teori ve Uygularnalar
2010-32 Tüketim ve Değerler

20ı0-33 Suyunİki Yakası: Selanik-İstanbul
20 ı 0-34 Kaybolan Meslekler ve Son Ustalar
2010-35 Global Krizde Türk Yan Sanayi Borsası'nın Genel Durumu ve

Beklentileri
20 ı 0-36 Gelişen Çin Turizm Pazarı ve Türkiye
20ı0-37 İstanbul Ticaret Odası: Türkiye'nin Gelişimine Adanmış Bir Kurum
20ı0-38 The İstanbul Chamber ofCommerce: An Institution Devoted to

Development of Turkey
20ı0-39 Avrupa Birliği ve Türkiye'de KOBİ'lerin İstihdam Artırıcı Etkileri
20 ı 0-40 Rekabet Gücü Perspektifinde Lojistik Faaliyetlerde Performans

Geliştirme
20 ı 0-4 ı Türk Vergi Yargısı'nda Bilirkişilik
20ı0-42 Economic Report
20 ı 0-4 3 Labor Law in Turkey
20 ı 0-44 Avrupa Birliği 'ne Uyum Sürecinde Türk Tekstil Sektörünün Durumu
20 ı 0-45 Türk Sineması: Sorunlar ve Fırsatlar
20 ı 0-46 Türkiye El Halıcılığı Sektörü: Eski Halı Tamir Sektörü ve İhtisas

Gümrüğü Uygulamaları
20ı0-47 Aile Kültürünün Aile İşletmesi Kültürü Üzerindeki Etkisi
20 ı 0-48 Osmanlı Gümüş Damgaları
20 ı 0-49 Aile Şirketlerini BüyütenYeni N es iller: Oğlum Sağolsun
20 ı 0-50 Nobel 'in İzinde İktisat Kuramının Gelişimi
20ıo-5ı Mikroekonomi ve Makroekonomi Düzeyinde Küresel Rekabet

Gücünü Etkileyen Faktörler ve Stratejiler
20ı0-52 Yolu İstanbul'dan Geçen Kervan'ın Sarayları
20ı0-53 Çarşı-Pazar İstanbul
2010-54 El'muallim-i El'eseriyete El'islamiyete fi Medinete İstanbul
20ı0-55 Kurumlarla Yakın Ekonomi Tarihi
2010-56 Türk Basım SanayisiTemel Göstergeler ve Eğilimler 2009
20 ı 0-57 Sigorta Prim Teşvikleri ve İşçi Ödenekleri
20 ı 0-5 8 Dünden Bugüne İstanbul' da Ulaşım
20 ı 0-59 Piyasa Ekonomisine Geçiş Sürecinde Azerbeycan
20 ı 0-60 Hazır Giyim İşletmelerinde Kurum Kültürünün İşletmeVerimliliğine

Etkisi
20 ı 0-6ı Sosyolojik Açıdan Türkiye' de Halkın V ergiye Bakışı
20ı0-62 Toplumsal Yapı ve Verginin Sosyal Bileşenleri: Tercilıli Vergi
2010-63 Türk-Japon Ticaretİlişkileri
20ı0-65 Tarihin ve Medeniyetin Beşiği Çarşılar
20 ı 0-66 Gökyüzünden İstanbul ibadethaneleri

(=Sanctuaries ofistanbul From The Sky)
20ı0-67 Birinci İktisat Tarihi Kongresi Bildirisi (2 cilt)
20 ı 0-68 Ticaret ve Hayat
20ı0-69 Bacıyan-ı Rum'dan Günümüze Türk Kadınının İktisadi Hayattaki

Yeri
20 ı 0-70 Lojistik Sektöründe Dumm Analizi ve Rekabetçi Stratejiler

20 ı 0-7 ı Türkiye' de Yayın Hayatı
20ı0-72 AB'ye Uyum Sürecinde Türkiye'de Büyükbaş Hayvancılık
20 ı 0-73 Ortadoğu ve Kuzey Afrika Ülkelerinde Ekonomik Dönüşüm
20ı0-74 KOBİ'ler için Çin Halk Cumhuriyeti Rehberi
20ı0-75 İstanbul-The Grand Bazaar: From Past to Present
20 ı 0-7 6 İstanbul 'un Atlı ve Elektrikli Tramvayları
20 ı 0-77 Dünyada ve Türkiye' de Doğalgaz Sektörünün Yapısı ve İnovasyonun

Rolü
20ı0-78 Şehristan İstanbul: Seyyahların Hayal Şehri
20 ı 0-79 Osmanlı' dan Cumhuriyet' e Endüstriyel Mirasımız
20 ı 0-80 Avrupa Birliğinin Girişimcilik Politikası: KOBİ Yaklaşımı ve

Türkiye
20 ı 0-8 ı İslam Ülkeleri Arasındaki Ticaretin Geliştirilmesi
20 ı 0-82 Yeni Dünya Düzeninde Yapısal Reformlar ve Türkiye
20 ı 0-83 Dış Ticaret Bilgilendirme Dizisi ı: Sorularla ATR Dolaşım Belgesi
2010-84 Dış Ticaret Bilgilendirme Dizisi 2: Sorularla EUR. ı EUR-MED

Dolaşım Belgesi
20 ı 0-85 Dış Ticaret Bilgilendirme Dizisi 3: Sorularla ABC Menşe

Şehadetnamesi ve Form A Belgesi
2010-86 Batılılaşma Dönemi İstanbul'unda Hanlar ve Pasajlar
20 ı 0-87 Ticaret Sicili Rehberi
20 ı 0-88 Sosyal Güvencesi Olan Hastalar ve Sağlıkta Dönüşüm Programına
Bakış
20 ı 0-89 Dış Ticaret Bilgilendirme Dizisi 4: Sorularla Dış Ticarette Korunma
Önlemleri, Haksız Rekabetin Önlenmesi ve Gözetim Uygularnası
20ı0-9ı Avrasya'nın Yükselen Yıldızı Kazakistan
20 ı 0-94 Rekabet ve Firma Stratejisi
20 ı 0-95 Karşılaştırmalı İdare Hukukunda Kamu İlıale Uygularnaları
20ı 0-96 Organik Ürünlerin Pazarlanması ve Etik Sorunlar
20 ı 0-97 Osmanlı Ticaret ve Sanayi Albüınü
20 ı 0-98 Küreselleşmenin Sektörel Etkileri: Araştırma Projesi
20 ı 0-99 Sosyal PolitikadaYerelleşrne
20 ı 0- ı 00 İlan-ı Ticaret: Resimli İlanlar Perspektifinde Osmanlıdan

Cunıhuriyete İstanbul Ticari Hayatı
20ıo-ıoı Türkiye'de Organik Tarım ve İyi Tarım Uygulamaları: Üretim ve

Pazarlama Esasları
20ı0-ı02 Başarılı Vergi Mükellefleri 2009 (cd-kitap)
20ı0-ı03 İstanbul'da Yaşarn Kalitesi Araştırması
20 ı 0- ı 04 2009 Yılı İstanbul Küçük Sanayi Kapasite Kullanım Araştırınası
20ı0-ı05 Türkiye'de İş Ortaklıkları: Durum, Çözüm, Öneriler
20 ı O-ı 06 SağlıkSektöründe Kalite ve Maliyet Analizi:

Karnu-Özel Karşılaştırması
20 ı O-ı 07 İstanbul Ticaret Odası: Türkiye 'nin Gelişimine Adanmış Bir Kurum
(2.bs.)
20 ı 0- ı 08 The Istanbul Charnber of Cornınerce: An Institution Devoted to

Development of Turkey (2.bs.)
20 10-109 Dersaadette Ticaret
2010-1 11 Teknoparklar: Teknolojik Bilginin Ticarileşmesi
2010-1 12 KOBİ'lerde Esnek Çalışma
2010-1 13 Doğal Taşlar ve Çin Halk Cumhuriyeti Rekabeti
2010-1 14 Avrupa Birliği 'ne Uyum Sürecinde Türk İplik Sektörü
2010-1 15 Türkiye' de Yayın Hayatı
2010-1 16 Türkiye' de Film Endüstrisinin Konumu ve Hedefleri
2010-1 17 Küresel Mali PiyasalardaYenidenYapılanma ve Türkiye
2010-1 18 İstanbul Ticaret ve Sanayi Odası Eylül 1923 -Mayıs 1926 Faaliyet
ve Uygulamalarına Dair Genel Rapor
2010-1 19 Sayılada İstanbul20 1O
2010-123 Yeni Türk Ticaret Kanunu ve Avrupa Birliği Mevzuatı Çerçevesinde

Ticaret Sicili
iTO YAYlNLARI (2011)

201 1-1 Başarılı İhracatçılar (=Outstanding Exporters) 2009
2011-2 Fiyat İndeksleri (=Price Indices)
201 1-3 Makroekonomik Göstergeler (=Macroeconomic Indicators)
2011-4 Haberlerden Yansıyan İTO: 2010
201 1-5 Ekonomik Rapor: 201 OYılında Türkiye ve Dünya Ekonomisi
20 11-6 Economic Report: Turkish and World Economy in 201 O
201 1-9 Limited Şirketler Rehberi
201 1-1 O Ekmekçilik Sektör Araştırınası

2011-23 İslam ve Türk İllerinde Fütüvvet Teşkilatı
2011-29 Rakamlarla Türkiye Ekonomisi
2011-30 Turkey in Figures
201 1-31 2000 Soruası Türkiye iktisadının Değişimi
2011-33 Eski Eserlerin Onarımında Karşılaşılan Zorluklar, Sorunlar ve

Çözüm Önerileri
2011-35 Avrupa Birliği'ne Uyum Sürecinde Genç İşsizliği
Ocak ayı itibariyle
NOT: YAYINLARIMIZA İNTERNET SiTEMiZDEN TAM ME TİN

OLARAK ÜCRETSIZ ULAŞILABİLMEKTEDİR.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
11
11
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

Canan Cetin-Stratejik Dusunce Ve Kurumsal Girisimcilik

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Canan Cetin-Stratejik Dusunce Ve Kurumsal Girisimcilik

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

İSTANBUL

Dr. Ata ÖZDEMİRCİ

YAYlN NO: 2010 -121

Tüm haklar saklıdır. Bu yayının hiçbir bölümü, yazarın ve İTO'nun

ISBN 978-9944-60-949-4 (Basılı)

İTO ÇAÖRI MERKEZi

İTO yayınları için ayrıntılı bilgi

Tel : (212) 455 63 29

Odamız yayınlarına tam metin ve ücretsiz olarak

YAYINA HAZIRLIK, BASKI, CİLT

Dr. Ata ÖZDEMiRCi

Dr. Erkan TAŞKlRAN

Şekiller Listesi ...................................................................................................... 7

Birinci Bölüm .................................................................................................... 15

ı.ı. Girişimcilik Kavramı ............................................................................... 17

1.2. Girişimciliğin Karakteristik Özellikleri ................................................... 22

1.3. Girişimciliğin Önündeki Engeller ........................................................... 27

1.4. Girişimciliğin Üstün ve ZayıfYönleri ..................................................... 30

1.4. ı. Girişimciliğin Üstün Yönleri ........................................................ 3ı

ı.4.2. Girişimciliğin ZayıfYönleri ......................................................... 32

İkinci Bölüm ..................................................................................................... 35

2. Kurumsal Girişimcilik ve Örgüt Yapısı.. ........................................................ 37

2.1. Kurumsal Girişimcilik Kavramı .............................................................. 37

2.2. Kurumsal Girişimciliğin Temel Unsurları .............................................. .40

2.3. Örgüt Yapısı Kavramı ............................................................................. 45

2.4. Örgüt Yapısını Belirleyen Unsurlar.. ...................................................... .48

2.5. Girişimcilik Kültürü ve Örgüt Yapısı ilişkisi ......................................... .49

U çüncü Bölüm .................................................................................................. 53

3. Stratejik Liderlik Süreci ................................................................................. 55

3.2. Strateji Belirleme Süreci .......................................................................... 65

3.2.ı. Emredici Model ............................................................................ 69

3.2.2. SembolikMode1. ........................................................................... 70

3.2.3. Rasyonel Model ............................................................................ 7ı

3.2.4. Etkileşirnci Model.. ....................................................................... n

3.2.5. Güç Verici Model ......................................................................... 72

3.3. Sürdürülebilir Rekabet Avantajı .............................................................. 8 ı

3.4. Kurumsal Girişimcilik-Kurumsal İzolasyon .......................................... 85

Dördüncü Bölüm .............................................................................................. 89

4. Araştırma: Kurumsal Girişimcilik, Örgüt Yapısı ve Karar Alma

4 .1. Araştırmanın Amacı, Kapsamı ve Yöntemi ............................................. 9ı

4.2. Bulgu ve Yorumlar .................................................................................. 92

4.2.ı. Demografik Özellikler ................................................................. 92

4.2.2. Araştırmanın Bulguları ................................................................ 93

Beşinci Bölüm ................................................................................................... 99

5. Sonuç ve Öneriler ......................................................................................... ı Oı

Ekler ................................................................................................................. ı25

Tablo 2: Farklı Üretim Stratejisi Konfigürasyonları ........................................ 60

Tablo 3: Strateji Belirleme Sürecine Yönelik Bütünsel Bir Çerçeve ............... 68

Tablo 4: Strateji Belirleme Modelleri ve Olasılık Faktörleri ........................... 76

Tablo 5: Ekonomik Rasyonalite NormatİfRasyonaliteye Karşı:

Tablo 6: Şirket Değişkeni Kaynağı Olarak Stratejik Ve Kurumsal İzolasyon

Şekil 2: Kurumsal Girişimciliğin Bütünleşik Kavramsal Yapısı .................... 39

Şekil 3: Strateji Geliştirme Süreci ve Firma Performansı ............................... 74

Şekil 4: Liderlik Tiplerinin Performans Üzerindeki Etkisi ............................. 95

Şekil5: Örgüt Yapısının Performans Üzerindeki Etkisi ................................. 96

Şekil6: Kurumsal Girişimciliğin Performans Üzerindeki Etkisi .................... 97

yönelik önemli ve cesur bir adımdır.

Gelişen teknoloji, iletişim imkanları, dünyada topyekün artan parasal

geçerliliğini yitirmektedir. Böyle bir ortamda da kurumsal girişimcilik kavramı ön

Gerek ülke yönetimlerinin, gerekse siyasi ve ekonomik örgütlerin başta

Yöneticilerimize, işletmelerimizeve ilgililere bakış açılarını, yapılanmalarını

Dr. Cengiz ERSUN

Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ve büyüme oranlarıyla tüm dünyanın

Girişimciliği etkileyen pek çok faktör vardır. Ülkenin içinde bulunduğu

birinin farklı ağırlıklarda da olsa etkileyiciliğinde hemfikir olmuşlardır. Girişim

Girişimcilerin sahip olduklan karakteristik özellikleri inceleyen birçok araş

Yukarıda kapsamlı olarak ele alınmaya çalışılan, çeşitli araştırmalar ve çalış