Machine Translated by Google

2 2
Quản lý ngành
Cuộc thi
chương

Phần I: Nền tảng của chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu

Mike W. Peng
Machine Translated by Google

Đề cương

• Xác định cạnh tranh trong ngành

• Khuôn khổ năm lực lượng

• Ba chiến lược chung

• Tranh luận và mở rộng

• Nhà chiến lược thông thái

2–2
Machine Translated by Google

Xác định cạnh tranh trong ngành

• Ngành công nghiệp:

Nhóm các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm (hàng hóa
và/hoặc dịch vụ) tương tự nhau

• Các lý thuyết về cạnh tranh ngành

Cạnh tranh hoàn hảo (hiếm khi xảy ra)

Mô hình kinh tế tổ chức công nghiệp (IO)

Cơ cấu ngành quyết định chiến lược và hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp (mô hình SCP)

Cơ quan quản lý giúp mục tiêu ban đầu giảm thiểu

lợi nhuận vượt trội của công ty

Các nhà chiến lược sử dụng mô hình IO để cố gắng kiếm

lợi nhuận vượt mức

2–3
Machine Translated by Google

Khung năm lực lượng

• Khuôn khổ Năm lực lượng

“Được dịch” và mở rộng từ mô hình SCP năm 1980

của Michael Porter

Một đề xuất quan trọng:

Hiệu quả hoạt động của công ty đầu mối chủ yếu
phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của năm lực
lượng trong một ngành

Các lực lượng này càng mạnh và càng cạnh tranh thì công ty

đầu mối càng ít có khả năng kiếm được lợi nhuận trên mức

trung bình và ngược lại

2–4
Machine Translated by Google

Năm lực lượng

Khung

Hình 2.1
2–5
Machine Translated by Google

Mối đe dọa của năm thế lực

Các mối đe dọa cho thấy lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ có thể

Năm lực lượng làm giảm lợi nhuận của ngành

Sự cạnh tranh giữa các • Một số lượng lớn các công ty cạnh tranh

đối thủ cạnh tranh • Các đối thủ có quy mô, tầm ảnh hưởng và sản phẩm cung cấp tương tự nhau

• Mua hàng giá cao, tần suất thấp

• Công suất được bổ sung theo mức tăng lớn

• Ngành tăng trưởng chậm hoặc suy giảm

• Chi phí rút lui cao

Mối đe dọa • Lợi thế chi phí thấp dựa trên quy mô nhỏ

gia nhập tiềm năng (kinh tế nhờ quy mô)

• Ít lợi thế chi phí thấp dựa trên quy mô

• Thiếu sự khác biệt hóa sản phẩm

• Ít sợ bị trả thù

• Không có chính sách nào của chính phủ cấm hoặc khuyến khích nhập cảnh

Bảng 2.1
2–6
Machine Translated by Google

Mối đe dọa của năm thế lực (tiếp theo)

Các mối đe dọa cho thấy lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ có thể

Năm lực lượng làm giảm lợi nhuận của ngành

Khả năng thương lượng • Một số ít nhà cung cấp

của các nhà cung cấp • Nhà cung cấp cung cấp sản phẩm độc đáo, khác biệt

• Doanh nghiệp đầu mối không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp

• Các nhà cung cấp sẵn sàng và có khả năng hội nhập theo chiều dọc về phía trước

Khả năng thương lượng • Ít người mua

của người mua • Sản phẩm ít tiết kiệm chi phí hoặc chất lượng cuộc sống
sự nâng cao

• Người mua mua những sản phẩm tiêu chuẩn, không có sự khác biệt
từ công ty đầu mối

• Người mua đang gặp khó khăn về kinh tế

• Người mua sẵn sàng và có khả năng hội nhập theo chiều dọc về phía sau

Bảng 2.1 tiếp theo

2–7
Machine Translated by Google

Mối đe dọa của năm thế lực (tiếp theo)

Các mối đe dọa cho thấy lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ có thể

Năm lực lượng làm giảm lợi nhuận của ngành

Mối đe dọa • Sản phẩm thay thế vượt trội hơn các sản phẩm hiện có về chất lượng và
của sản phẩm thay thế chất lượng và chức năng

• Chi phí chuyển đổi sang sử dụng sản phẩm thay thế thấp

Bảng 2.1 tiếp theo

2–8
Machine Translated by Google

2–9
Machine Translated by Google

Khung năm lực lượng:

Bài học từ Khuôn khổ Năm lực lượng

• Không phải tất cả các ngành đều có khả năng sinh
lời như nhau

• Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là đánh giá các cơ hội (O) và
mối đe dọa (T) đằng sau mỗi lực lượng cạnh tranh ảnh
hưởng đến một ngành, sau đó ước tính tiềm năng lợi nhuận của
ngành đó

• Sử dụng mô hình năm lực lượng làm công cụ định vị ngành

• Các đặc điểm cốt lõi của mô hình năm lực lượng vẫn cực kỳ
sâu sắc khi phân tích các hiện tượng mới, chẳng hạn như
thương mại điện tử

2–10
Machine Translated by Google

Cơ sở của các chiến lược chung

• Porter lập luận rằng điểm mạnh cuối cùng của một công ty rơi

vào một trong hai tiêu đề: lợi thế về chi phí và sự khác
biệt hóa

• Bằng cách áp dụng những điểm mạnh này theo trọng

tâm rộng hoặc hẹp, sẽ tạo ra ba chiến lược chung:
dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung

• Chúng được gọi là chiến lược chung vì chúng không

dành riêng cho một công ty hoặc một ngành
Machine Translated by Google

Chiến lược chung của Porter

• Porter xác định bốn chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh
• Dẫn đầu về chi phí: lợi

nhuận vượt trội thông qua chi phí thấp hơn

chi phí

• Khác biệt hóa: lợi nhuận cao hơn bằng cách tăng thêm giá trị
cho các lĩnh vực sản phẩm có ý nghĩa thực sự đối với những
khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn

• Chiến lược tập trung: tập trung vào một phần hạn chế của
thị trường Chiến lược tập trung sau đó được chia thành tập
trung dẫn đầu về chi phí và tập trung vào sự
khác biệt hóa
Machine Translated by Google

Chiến lược chung của Porter

Lợi thế Lợi thế

Phạm vi mục tiêu Giá thấp Tính độc đáo của sản phẩm

Rộng lớn Chiến lược dẫn đầu Chiến lược khác biệt hóa

(toàn ngành) về chi phí

Chật hẹp Chiến lược tập trung Chiến lược tập

(toàn thị trường) (chi phí thấp) trung (khác biệt hóa)
Machine Translated by Google

Sơ lược về chiến lược chung

Giá thấp Sự khác biệt Tập trung

Văn hóa chi phí thấp Gia tăng giá trị Thị trường thích hợp

Tính kinh tế theo quy mô thông qua Nhắm mục tiêu

Loại bỏ các tính năng của sản phẩm Lãnh thổ giới hạn

những chi phí không cần thiết-chất lượng sản phẩm Tập trung vào một nhóm

Tận hưởng lợi nhuận cao -cung cấp đặc biệt khách hàng cụ thể

nhờ lợi thế về Cung cấp một cái gì Dẫn đầu về chi phí
chi phí đó mới hoặc khác biệt hoặc tạo sự khác

Chi phí cao nhưng biệt trong phân khúc

tính giá cao

Machine Translated by Google

Dẫn đầu về chi phí

• Chiến lược này tập trung vào mục tiêu trở thành nhà sản xuất
có chi phí thấp nhất trong ngành thông qua lợi thế
kinh tế nhờ quy mô

• Bằng cách này, công ty có thể cạnh tranh về giá

với mọi nhà sản xuất khác trong ngành và kiếm được
lợi nhuận đơn vị cao hơn

• Giảm chi phí là trọng tâm chiến lược của tổ

chức

• Lợi thế cạnh tranh đạt được bằng cách giảm chi phí
Machine Translated by Google

Dẫn đầu về chi phí

• Dẫn đầu về chi phí dựa trên

Hiệu quả trong việc giảm chi phí
Hiệu quả - biết điều gì là quan trọng và điều gì không
quan trọng đối với khách hàng và tiết kiệm cho những điều sau

• Nhưng chỉ có chỗ cho một người dẫn đạo chi phí

• Một chiến lược dẫn đầu về chi phí thành công đòi hỏi công
ty phải là người dẫn đầu về chi phí và không

bị thách thức ở vị trí này

• Dẫn đầu về chi phí đặc biệt có lợi ở những thị

trường nơi khách hàng nhạy cảm về giá
Machine Translated by Google

Nguồn dẫn đầu về chi phí

• Quy mô - tính kinh tế theo quy mô

• Hiệu suất và hiệu quả lao động cao hơn

• Kiểm soát chi phí • Quản lý

vượt trội

• Hiệu suất và hiệu quả hoạt động cao hơn

• Chi phí sản xuất thấp

• Nhân công giá rẻ

• Thiết kế để sản xuất với chi phí thấp •

Sử dụng công nghệ mới nhất để giảm chi phí và/hoặc nâng cao năng
suất
• Di dời đến địa điểm có chi phí thấp

• Khả năng tiếp cận thuận lợi với các nguồn cung cấp chi phí thấp
• Giảm chất thải
Machine Translated by Google

Các công ty thành công trong việc dẫn đầu về chi phí

• Các công ty thành công trong việc dẫn đầu về chi phí
có những điểm mạnh sau:
Tiếp cận nguồn vốn cần thiết để đạt được những thành tựu đáng kể
đầu tư vào tài sản cố định

Kỹ năng thiết kế để sản xuất hiệu quả

Trình độ chuyên môn cao về kỹ thuật quy trình sản xuất

Kênh phân phối hiệu quả

• Ví dụ về dẫn đầu chi phí: Ryanair, Toyota,

Wal-Mart (công ty mẹ của Asda), Tesco
Machine Translated by Google

2–26
Machine Translated by Google

Lịch sử Ryanair
1985: Sự khởi đầu 2004: Đặt phòng trực tuyến phổ biến nhất

•25 nhân viên •Máy •Phổ biến nhất trực tuyến, 2003
bay 15 chỗ ngồi •Tiêu •98% đặt phòng trực tuyến
chuẩn 5'2”

“Cuộc chiến giá vé” đầu tiên 1997: Chúng tôi ra mắt công chúng

1986:

Năm tài chính đầu tiên

1995: Giá vé thấp giành chiến thắng!

1987: Máy bay phản lực đầu tiên

•Vượt qua Aer Lingus, British Airways •Hãng hàng

không lớn nhất Ireland, Dublin •

•3 Máy bay BAC 1-11
Sinh nhật lần thứ 10

•Đã mở các điểm đến mới

1990: Tăng trưởng nhanh chóng và thất vọng

•Tích lũy khoản lỗ 20 triệu bảng

Anh •Đầu tư 20

triệu bảng •Sao chép mô hình Tây Nam

•Michael O' Leary, được tái cấu trúc

Tháng 4 năm 2013, Thomas Elias, Alison Tardie, Brandon Plourde, Loren
27
Ploude, UMFK
Machine Translated by Google

Chiến lược, tầm nhìn hiện tại và

Nhiệm vụ

Chiến lược: Dẫn đầu về chi phí;

Giá thấp

Tầm nhìn Mission Ryanair

Vững chắc khẳng định mình là hãng hàng tìm cách cung cấp giá vé thấp nhằm tăng

không chở khách theo lịch trình hàng lưu lượng hành khách trong

đầu của Châu Âu thông qua việc khi vẫn duy trì sự tập trung

liên tục cải tiến và mở rộng dịch vụ liên tục vào việc hạn chế chi phí và
hiệu quả vận hành.
giá vé thấp.

28
Machine Translated by Google

So sánh chi phí

29
Machine Translated by Google

Một quan niệm sai lầm

• Dẫn đầu về chi phí thường được coi là một chiến

lược nhằm thu hút khách hàng bằng mức giá
thấp có được nhờ chi phí thấp •
Nhưng dẫn đầu về chi phí không nhất thiết có
nghĩa là bán ở mức giá thấp nhất
• Nó có thể có nghĩa là bán ở mức giá trung bình
của ngành nhưng thu được lợi nhuận trên mức trung bình
nhờ chi phí sản xuất thấp

• Chi phí thấp mang lại tỷ suất lợi nhuận cao

Machine Translated by Google

Lợi ích của việc dẫn đầu về chi phí

• Tận hưởng lợi nhuận cao hơn mức trung bình •

Tham gia vào cuộc chiến về

giá • Loại bỏ đối thủ

• Bảo vệ thị phần

• Tăng thị phần • Xây dựng rào

cản đối với sự gia nhập của những người mới vào thị trường
chợ
• Làm suy yếu mối đe dọa của sản phẩm thay thế

• Thâm nhập thị trường mới

Machine Translated by Google

Phân tích năm lực lượng

• Porter đã phát triển mô hình năm lực lượng làm khuôn khổ
phân tích lợi nhuận của ngành
• Năm lực đó là:
Quyền lực của nhà cung cấp: các nhà cung cấp có quyền lực có thể đẩy chi phí
đầu vào

Quyền lực của người mua: người mua có quyền lực có thể thương lượng giá thấp

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế: nơi có mối đe dọa mạnh mẽ doanh nghiệp
cần phải duy trì tính cạnh tranh cao

Việc gia nhập thị trường dễ dàng hay không: rào cản thấp làm tăng
viễn cảnh các hãng mới đẩy giá xuống

Cường độ cạnh tranh trên thị trường: cạnh tranh gay gắt buộc doanh nghiệp phải giảm giá

• Mô hình năm lực lượng có thể được sử dụng để phân tích

từng chiến lược chung
Machine Translated by Google

Năm lực lượng và lãnh đạo chi phí

Năm lực lượng Người dẫn đầu về chi phí là

Rào chắn lối vào Có thể giảm giá để ngăn cản những người tham gia tiềm
năng vào thị trường

Quyền lực của người mua Có khả năng cung cấp một mức giá cạnh tranh cho người mua

có quyền lực

Quyền lực của nhà cung cấp Được bảo vệ khỏi người mua có quyền lực ở mức thấp
chi phí

Đe dọa thay Có thể tận dụng giá thấp để phòng vệ trước những sản phẩm
thế thay thế

Sự cạnh tranh Có khả năng cạnh tranh tốt hơn về giá

Machine Translated by Google

Rủi ro dẫn đầu về chi phí

• Tính dễ bị tổn thương đối với các nhà khai thác có chi phí thấp hơn

• Khi công nghệ được cải thiện, đối thủ cạnh tranh
có thể vượt quá khả năng sản xuất, do đó loại bỏ lợi
thế cạnh tranh

• Nó có thể dẫn đến một cuộc chiến tranh giá cả tai hại

• Có thể gặp khó khăn trong việc duy trì sự dẫn đầu về chi phí trong

thời gian dài

• Một công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể

đạt được chi phí thấp hơn nữa trong phân khúc của họ
Machine Translated by Google

Sự khác biệt

• Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi phát triển một
sản phẩm hoặc dịch vụ có những thuộc tính vừa độc đáo vừa được

khách hàng đánh giá cao

• Khách hàng cảm nhận sản phẩm khác biệt và tốt hơn so với đối
thủ

• Kết quả là giá trị gia tăng do tính độc đáo của sản phẩm có
thể cho phép công ty tính giá cao cho sản phẩm đó
Machine Translated by Google

Sự khác biệt

• Thành công trong chiến lược khác biệt hóa có nghĩa là

Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm khác biệt với đối thủ cạnh
tranh Cạnh tranh trên cơ sở giá trị gia tăng cho khách hàng
Thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của công ty tốt
hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để
trang trải chi phí
cao hơn • Sự khác biệt hóa có thể dựa trên hình ảnh sản
phẩm hoặc độ bền, hậu mãi, chất lượng, tính năng
bổ sung, hậu mãi • Và

nó đòi hỏi tài năng, khả năng nghiên cứu và tiếp thị mạnh
mẽ
Machine Translated by Google

Chi phí bổ sung và giá cao

• Sự khác biệt làm tăng thêm chi phí để tăng thêm giá trị

• Chi phí tăng thêm chỉ có thể được bù đắp nếu

thị trường sẵn sàng trả mức giá cao hơn
• Rắc rối xảy ra nếu phát sinh thêm chi phí

lớn hơn doanh thu tăng thêm do giá cao hơn tạo
ra
• Để chiến lược khác biệt hóa thành công, chỉ tăng thêm
giá trị là chưa đủ - khách hàng phải nhận ra và đánh giá
cao sự khác biệt

• Chi phí bổ sung chỉ nên được thêm vào những lĩnh vực mà
khách hàng cho là quan trọng
Machine Translated by Google

Nguồn của sự khác biệt

• Tạo dựng thương hiệu mạnh •

Hiệu suất vượt trội • Chất

lượng cao • Cung

cấp các tính năng bổ sung

• Đổi mới về bao bì • Tốc độ

phân phối • Mức độ dịch vụ

cao hơn • Tính linh hoạt cao

hơn • Giao hàng • Chất

lượng nguyên

liệu
Machine Translated by Google

Các công ty thành công trong chiến lược khác biệt

hóa
• Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa
có:

Được tiếp cận với nghiên cứu khoa học hàng đầu

Đội ngũ phát triển sản phẩm sáng tạo mạnh mẽ

Đội ngũ bán hàng hùng hậu có khả năng truyền đạt
thành công điểm mạnh của sản phẩm
Danh tiếng về chất lượng và sự đổi mới
• Ví dụ:
BMW
Miele - đồ gia dụng cao cấp
James Purdey – súng trường

Bang and Olufsen- hi-fi chất lượng cao

Mercedes
Machine Translated by Google

LEGO – những vấn đề chính

• Sản phẩm không có tính cạnh tranh

• Sản phẩm không có sự khác biệt

• Khoảng cách công nghệ – đồ chơi định hướng công nghệ tăng lên

40
Machine Translated by Google

LEGO – Những thay đổi chiến lược chính (1/5)

• Khác biệt hóa sản phẩm: không còn gạch màu mà…

41
Machine Translated by Google

LEGO – Những thay đổi chiến lược chính (2/5)

• Khác biệt hóa sản phẩm: không còn gạch màu dành cho nam giới

nữa mà…

42
Machine Translated by Google

LEGO – Những thay đổi chiến lược chính (3/5)

• Khác biệt hóa sản phẩm: không chỉ những câu chuyện,
Nhưng..

43
Machine Translated by Google

LEGO – Những thay đổi chiến lược chính (4/5)

• Giảm khoảng cách công nghệ và mối quan hệ với khách

hàng

44
Machine Translated by Google

LEGO – Những thay đổi chiến lược chính (5/5)

• Các kênh khác nhau (từ “chỉ tưởng tượng” đến

“chơi tiếp”)

45
Machine Translated by Google

Sự khác biệt: lợi ích

• Sự khác biệt hóa mang lại triển vọng tính giá cao

• Nhu cầu về một sản phẩm khác biệt sẽ ít co giãn hơn so với

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

• Sự khác biệt hóa có thể mang lại lợi nhuận trên mức

trung bình

• Sự khác biệt hóa có thể tạo thêm rào cản gia nhập thị trường

cho những người mới tham gia

Machine Translated by Google

Năm lực lượng và sự khác biệt

Năm lực lượng Một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa…

Rào chắn lối vào Lợi ích từ lòng trung thành của khách hàng làm nản lòng những người

tham gia tiềm năng

Quyền lực của người mua Được hưởng một số sự bảo vệ vì những người mua lớn có ít quyền đàm

phán hơn do không có các lựa chọn thay thế gần gũi

Quyền lực của nhà cung cấp Có khả năng tốt hơn để chuyển việc tăng giá của nhà cung cấp sang
cho khách hàng

Đe dọa thay Được bảo vệ khỏi mối đe dọa của sản phẩm thay thế bởi lòng
thế trung thành của khách hàng

Sự cạnh tranh Lợi ích từ lòng trung thành với thương hiệu để giữ khách
hàng khỏi đối thủ
Machine Translated by Google

Rủi ro của chiến lược khác biệt hóa

• Còn khó khăn trong việc duy trì sự khác biệt

• Khác biệt hóa kéo theo chi phí cao hơn

• Có nguy cơ tạo ra sự khác biệt mà khách hàng thực hiện

không có giá trị

• Khách hàng có thể trở nên nhạy cảm về giá và lựa chọn giá hơn là
sự độc đáo

• Nó có thể liên quan đến sự khác biệt hóa về các khía cạnh
mà dần dần trở nên ít quan trọng hơn đối với khách hàng

• Khách hàng có thể không còn cần yếu tố khác biệt hóa nữa

• Người bắt chước có thể thu hẹp sự khác biệt

• Các đối thủ theo đuổi chiến lược tập trung có thể đạt được sự khác
biệt lớn hơn nữa trong các phân khúc thị trường của họ
Machine Translated by Google

Chiến lược tập trung

• Trong chiến lược tập trung, công ty tập trung vào một (hoặc nhiều nhất
là một số giới hạn) phân khúc thị trường

• Tiền đề đằng sau chiến lược này là nhu cầu của nhóm có thể được phục vụ
tốt hơn bằng cách tập trung hoàn toàn vào đó

• Công ty có thể cảm thấy an toàn hơn trong một thị trường ngách có khả năng
cách ly tốt hơn trước sự cạnh tranh

• Chiến lược tập trung có nghĩa là những nỗ lực của công ty không bị
dàn trải quá mỏng

• Chiến lược tập trung là Tập

trung vào chi phí: dẫn đầu về chi phí trong một phân khúc cụ thể

Tập trung khác biệt hóa: khác biệt hóa ở phân khúc đã chọn
Machine Translated by Google

Yêu cầu của chiến lược tập trung

• Chiến lược tập trung đòi hỏi…

• Việc xác định khách hàng mục tiêu phù hợp
nhóm
• Xác định nhu cầu cụ thể của nhóm đó
• Khẳng định rằng thị trường đủ lớn để duy trì hoạt động kinh
doanh

• Ước tính mức độ cạnh tranh trong phân khúc

• Sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu cụ thể của
nhóm đó
• Quyết định về việc nên lựa chọn dẫn đầu về chi phí
hay tạo sự khác biệt trong phân khúc
Machine Translated by Google

Lợi ích của chiến lược tập trung

• Nó liên quan đến việc đầu tư vào nguồn lực thấp hơn

• Công ty được hưởng lợi từ việc chuyên môn hóa

• Nó cung cấp phạm vi kiến thức sâu rộng hơn về một phân

khúc thị trường

• Nó làm cho việc thâm nhập các thị trường mới dễ dàng hơn và ít

tốn kém hơn

• Các công ty sử dụng chiến lược tập trung thường có mức độ

trung thành cao của khách hàng

Machine Translated by Google

Tập trung lãnh đạo chi phí

• Một chiến lược nhằm…

• Để thu hút một loại khách hàng bằng sản phẩm giá
rẻ

• Trở thành nhà khai thác có chi phí thấp nhất trong một phân

khúc thích hợp cụ thể của thị trường

• Ví dụ: Huyndai
Machine Translated by Google

Tập trung vào sự khác biệt

• Chiến lược nhằm thu hút một loại khách hàng bằng
sản phẩm khác biệt

• Nó liên quan đến sự khác biệt trong một phân khúc

• Mục tiêu khai thác vị trí độc tôn ở phân khúc

thị trường ngách

• Không phải rẻ nhất nhưng tốt nhất hoặc đặc biệt nhất
trong phân khúc đó

• Ví dụ: BMW, Mercedes

Machine Translated by Google

2–54
Machine Translated by Google

Năm lực lượng và chiến lược tập trung

Năm lực lượng Một công ty theo đuổi chiến lược tập trung…

Rào chắn lối vào Phát triển năng lực cốt lõi có thể đóng vai trò là rào cản gia nhập

Quyền lực của người mua Được hưởng một số biện pháp cách nhiệt vì những người mua lớn có

ít khả năng đàm phán hơn vì có ít lựa chọn thay thế

Quyền lực của nhà cung cấp Có khả năng chuyển tiếp việc tăng giá của nhà cung cấp tốt hơn

nhờ đó làm giảm tác động của quyền lực nhà cung cấp

Đe dọa bị thay thế Có được sự bảo vệ nhất định trước những sản phẩm thay thế bằng cách

sản phẩm chuyên biệt và năng lực cốt lõi

Sự cạnh tranh Được hưởng một số sự bảo vệ vì đối thủ không thể đáp ứng nhu cầu
khác biệt hóa của khách hàng
Machine Translated by Google

Các vấn đề liên quan đến chiến lược tập trung

• Cơ hội tăng trưởng hạn chế • Hy sinh lợi

thế kinh tế theo quy mô có thể có được từ một thị trường lớn

hơn • Công ty có thể phát triển nhanh

hơn thị trường • Nguy cơ suy giảm trong phân

khúc hoặc thị trường ngách đã chọn • Danh tiếng về chuyên môn hóa

ngăn cản việc chuyển sang các lĩnh vực mới

• Nguy cơ bị bắt chước

• Rủi ro thay đổi trong phân khúc mục tiêu

Machine Translated by Google

Mắc kẹt ở giữa

• Porter lập luận rằng doanh nghiệp phải đưa ra lựa chọn
có ý thức về lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp tìm cách
phát triển

• Nếu không chọn được một trong những chiến lược này,
nó có nguy cơ bị “mắc kẹt ở giữa”, cố gắng đáp ứng mọi
thứ cho tất cả mọi người và cuối cùng không có
chiến lược cạnh tranh nào cả

• Bị kẹt ở giữa dẫn đến lợi nhuận thấp

• Đối thủ cạnh tranh có chiến lược rõ ràng sẽ vượt trội

hơn những đối thủ có chiến lược không rõ ràng hoặc cố
gắng kết hợp nhiều chiến lược
Machine Translated by Google

Có gì sai khi bị “mắc kẹt ở giữa”?

• Khó có thể đồng thời trở thành

khác biệt và chi phí thấp

• Công ty thua cuộc trước những người khác có thể bán rẻ hơn

và những người có thể cung cấp sản phẩm ưu việt hơn

• Nếu một công ty tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp các

sản phẩm có chất lượng rất cao, nó có nguy cơ làm suy yếu

chất lượng đó nếu muốn trở thành người dẫn đầu về chi phí

• Một công ty như vậy cũng phải chịu đựng một nền văn hóa doanh

nghiệp mờ nhạt và tạo ra một hình ảnh khó hiểu

Machine Translated by Google

Nhiều chiến lược

• Các công ty có thể thành công ở nhiều chiến

lược sẽ tạo ra các đơn vị kinh doanh riêng biệt
cho từng chiến lược

• Bằng cách tách các chiến lược thành

Các đơn vị khác nhau

Mỗi người có nền văn hóa riêng

Mỗi hãng đều có thương hiệu riêng

Machine Translated by Google

Chiến lược chung: tóm tắt

• Dẫn đầu về chi phí

Là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tư cách là nhà sản xuất
trọn
• Sự khác biệt

Việc khai thác một sản phẩm hoặc dịch vụ được cho là độc nhất

• Tập trung

Hạn chế hoạt động chỉ một phần thị trường

bởi vì:
Cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn cho phân
khúc đó (tập trung vào chi phí)

Cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt cho phân
khúc đó (tập trung vào sự khác biệt)
Machine Translated by Google

Nhà chiến lược thông thái

• Đối với thực tiễn chiến lược, quan điểm dựa trên
ngành cung cấp:

Một nền tảng có hệ thống để phân tích ngành và phân tích đối

thủ cạnh tranh, có thể bổ sung thêm phần kiểm tra chi tiết

hơn, được giới thiệu ở các chương sau.

Bộ câu trả lời cho bốn câu hỏi cơ bản trong

chiến lược được thảo luận ở Chương 1

Bằng chứng cho thấy các điều kiện cụ thể của ngành đóng vai trò

quan trọng trong việc xác định hiệu quả hoạt động của công ty

2–63