Shapes of Tourism Employment: HRM

in the Worlds of Hotels and Air

Transport 1st Edition Gwenaelle Grefe
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Shapes of Tourism Employment
Tourism and Mobility Systems Set
coordinated by
Philippe Violier

Volume 4

Shapes of Tourism
Employment

HRM in the Worlds of

Hotels and Air Transport

Edited by

Gwenaëlle Grefe
Dominique Peyrat-Guillard
First published 2020 in Great Britain and the United States by ISTE Ltd and John Wiley & Sons, Inc.

Apart from any fair dealing for the purposes of research or private study, or criticism or review, as
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© ISTE Ltd 2020

The rights of Gwenaëlle Grefe and Dominique Peyrat-Guillard to be identified as the authors of this work
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Library of Congress Control Number: 2020932484

British Library Cataloguing-in-Publication Data

A CIP record for this book is available from the British Library
ISBN 978-1-78630-354-7
 Contents

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
Gwenaëlle GREFE and Dominique PEYRAT-GUILLARD

Part 1. Managing the Human Resources of Hotel Companies

in the Face of Third Tourism Revolution Disruptions . . . . . . . . . . 1

Introduction to Part 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Chapter 1. Disruption and the Strategy of Hotel Groups . . . . . . . . 9

Régis DUMOULIN and Aurore GIACOMEL
1.1. The hotel market: multinational companies and new players . . . . . . 9
1.1.1. Airbnb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1.2. Online travel agencies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1.3. International issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2. Strategic responses from the world’s leading hotels . . . . . . . . . . . . 14
1.2.1. The positioning of groups in terms of hotel segments and ranges . 15
1.2.2. Diversification strategies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2.3. Digitalization strategies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.2.4. Hypercompetition and hypervariety of service. . . . . . . . . . . . . 18
1.3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.4. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Chapter 2. Front-Office Jobs in the Age of Soft Skills . . . . . . . . . . 23

Aurore GIACOMEL and Benoît RAVELEAU
2.1. Toward a strong presence of soft skills in front-office jobs. . . . . . . . 23
2.2. Professionalization in front-office jobs,
specificities that are tested in practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
vi Shapes of Tourism Employment

2.3. The skills and work experience of front-line employees . . . . . . . . . 30

2.4. Recruitment by soft skills and their difficult assessment . . . . . . . . . 32
2.5. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.6. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Chapter 3. The Upgrading of Skills for the Back Office,

Middle Line and Support Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Gwenaëlle GREFE
3.1. The historical development of professions . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.2. Skills development in a context of forced internationalization . . . . . . 40
3.2.1. Internationalization, the target of high flyers . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2.2. Internationalization as a lever for
reconfiguring and separating professions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.3. The rise in skills of the back office professions
and support staff in the context of digitalization . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.3.1. The establishment of expert teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.3.2. New functional and operational professions . . . . . . . . . . . . . . 47
3.4. The rise in back office skills and support staff professions
in the face of the dual quest for enrichment and sustainability . . . . . . . . 48
3.4.1. The diffusion of the economy of enrichment
within the heritage hotel sector: the challenge of competencies . . . . . . 49
3.4.2. From the globalized economy to the sustainable economy:
the search for and activation of new skills? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.5. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.6. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Chapter 4. Employee Turnover: HRM Challenges

to Develop Commitment and Job Satisfaction . . . . . . . . . . . . . . . 55
Brigitte CHARLES-PAUVERS
4.1. Problematic loyalty... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.2. …challenged to develop necessary
commitment and satisfaction at work . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3. Creating the conditions for commitment and satisfaction . . . . . . . . . 58
4.3.1. Recruitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.3.2. Training and development . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.3.3. Remuneration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.3.4. Support from managers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.4. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.5. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
 Contents vii

Chapter 5. The Globalized Hotel Business:

Worlds within a World . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Aurore GIACOMEL and Régis DUMOULIN
5.1. Worlds at stake and human resource management . . . . . . . . . . . . . 67
5.2. From the traditional concept of hospitality
to the globalized hotel sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.3. Diversity of hotel structures and HRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.4. Diversity of professions and versatility of staff . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.5. New segmentations and culture of change in HR . . . . . . . . . . . . . 71
5.6. Globalization: harmonizing HR cultures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.7. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.8. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Chapter 6. The Hospitality World in Poland:

A Dynamic Industry in Search of Soft Skills . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Aldona GLIŃSKA-NEWEŚ, Rafal HAFFER, Joanna WIŃSKA
and Barbara JÓZEFOWICZ
6.1. Introduction: overview of the hotel industry in Poland . . . . . . . . . . 77
6.2. Soft skills and a sense of meaningful work . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
6.3. Soft skills in practice: a case study . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
6.4. Conclusion: HR progress recommendations
for the hotel industry in Poland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.5. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Chapter 7. International Hotel Groups and

their Entrenchment in Mainland China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Hong ZHU
7.1. The development of international hotels in China . . . . . . . . . . . . . 95
7.2. The challenge of intercultural management . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
7.2.1. The case of the Ritz-Carlton in China . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
7.3. Challenges in retaining employees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
7.4. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
7.5. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Part 2. Managing the Human Resources of Air Transport

Companies in the Face of Third Tourism Revolution Disruptions. . 109

Introduction to Part 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

viii Shapes of Tourism Employment

Chapter 8. Rebuilding of Flag Carrier Airline

Companies and Historical Value Violations . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Gwenaëlle GREFE
8.1. National companies conquering the world: a historical background . . 115
8.1.1. The impetus of the Paris Convention
and the rise of the interwar period . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
8.1.2. The acceleration given to air transport
by the Chicago Convention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
8.2. Flag-carrying companies in the age of globalization:
toward historical value chains. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
8.2.1. American deregulation: an anticipation
of globalization in Europe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
8.2.2. The liberalization of the European sky
and its consequences on the majors, at all levels . . . . . . . . . . . . . . . 121
8.3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
8.4. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Chapter 9. Aircrew Conflict Management:

Divisions and Continuity within the Ranks of the Majors . . . . . . . 131
Gwenaëlle GREFE and Dominique PEYRAT-GUILLARD
9.1. Two jobs for the same condition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
9.2. Flight crew, a class with comparable professional identities, difficult to
integrate into traditional human resource management systems. . . . . . . . 132
9.3. Flight crew, the target of successive restructuring
plans leading to separate corporate struggles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
9.3.1. Cabin crew facing the challenge of trivializing their occupation . . 138
9.3.2. Flight deck crew in need of joint management. . . . . . . . . . . . . 145
9.4. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
9.5. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Chapter 10. Ground Personnel Exposed to Headwinds:

Restructuring on Land in Response to Air Deregulation . . . . . . . . 155
Gwenaëlle GREFE
10.1. The ground worlds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
10.2. Between ground and sky, the suspended
world of air traffic controllers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
10.3. Ground operations personnel, an adjustment
variable in any context . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
10.3.1. Groundstaff: the immediate targets
of legacies’ restructuring plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
10.3.2. ADP staff concerns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
10.3.3. Deregulation and outsourcing of ground handling activities . . . . 166
 Contents ix

10.4. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

10.5. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Chapter 11. The Psychological Bonds between

Airline Pilots and their Work: From Passion to Reason . . . . . . . . . 173
Dominique PEYRAT-GUILLARD and Gwenaëlle GREFE
11.1. Airline pilot, from dream job to the
psychological bonds experienced. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
11.1.1. Flying, a child’s dream . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
11.1.2. An emotional bond of identification with the
profession threatened by societal and organizational developments . . . . 175
11.2. The particularity of the bond with the organization . . . . . . . . . . . 177
11.2.1. From an idealized organization... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
11.2.2… to an instrumental, or even a simple acquiescence bond . . . . . 178
11.3. Which HR policy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
11.3.1. Recruitment difficulties in the face of an announced shortage . . . 180
11.3.2. Constrained career management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
11.3.3. A social dialogue hampered by the impossibility
of defending one’s profession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
11.4. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
11.5. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Chapter 12. The World of Companies Pro Social No Frills . . . . . . . 187

Gwenaëlle GREFE
12.1. A world without social frills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
12.2. The chaotic regime of charter airline personnel
in the face of the widespread use of “sun destination planes” . . . . . . . . . 188
12.3. Dark management at low-cost airlines:
human resource management abuses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
12.3.1. Social dumping and circumvention of European labor law . . . . 192
12.3.2. Human resource management optimization . . . . . . . . . . . . . . 198
12.3.3. From social dialogue avoidance to accommodation . . . . . . . . . 201
12.4. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
12.5. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Chapter 13. Hybrid Companies, Inclined to

Reasoned Human Resource Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Gwenaëlle GREFE
13.1. A hybridization of models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
13.2. At the origin of the invention of low cost,
a model based on employee commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
13.3. The low-cost imitation strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
x Shapes of Tourism Employment

13.3.1. The temptation of switching to low cost:

the case of Aer Lingus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
13.3.2. The inclusion of low-cost as a response: the choice
of duplication and subsidization of medium-haul flights . . . . . . . . . . 216
13.4. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
13.5. Appendix: the Middle East airline world . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
13.6. References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Gwenaëlle GREFE and Dominique PEYRAT-GUILLARD

List and Biographies of Authors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
 Introduction

Subjected to unprecedented opportunities but also to the hazards of the triumph

of the leisure society [VIA 15], human resource management (HRM), which is part
of the world of large tourist organizations, appears to be critical in many respects
[GRE 19]. In the same vein, the individual is in a paradoxical position: envied and
desired as a consumer, he or she is too often seen as a burden or optimized as an
employee. This twofold consideration compromises adherence to the managerial
discourse and cultures developed in the name of spreading values backed by
customer service. But above all, it makes the organization dichotomous, which
undermines the substance that can be attributed to its societal mission, at a time
when CSR issues are essential in democratic debates. Both the hotel industry and air
transport are not spared from the aforementioned singularities that they sometimes
illustrate even to excess.

In addition, the two sectors have experienced a concomitant expansion [GAY

17], especially from the 1950s onwards. The first is essential to the second in order
to attract tourists to the destinations served, to urbanize them in part but also to
provide good accommodation for crews, so that many airlines have chosen to invest
in hotel chains. Pan Am was a pioneer in creating the Intercontinental Hotel
Corporation (IHC), which opened its first 85-room hotel in Belem, Brazil, in 1949,
due to the lack of quality hotels available on site. In the same perspective, Trans
World Airways (TWA) acquired the international branch of the Hilton Group in
1967 in order to become more international. In Europe, in the aftermath of the
Second World War, Air France was no exception, first making stakes in French air
representatives located in the French colonies in Africa, then creating in 1970 the
subsidiary Hotel France International (HFI), which became Le Méridien.

Introduction written by Gwenaëlle GREFE and Dominique PEYRAT-GUILLARD.

xii Shapes of Tourism Employment

These examples, which could be further supported by the cases of holiday clubs
and their integrated airlines and hotel chains, attest to the intertwining of the two
sectors and sometimes their connection to a common parent company. These
proximities undoubtedly explain why Accor has coveted – without success – the
public shares of the Air France Group. Although financial and strategic logics meet,
professional cultures remain far apart, which makes the idea of a corporate HR
department producing homogenized and global policies illusory. However, beyond
these obvious divisions, the hotel and airline sectors have similar basic trends:
opposition of internal trades and formation of “clans” (front and back, room and
kitchen, accommodation and catering, ground and sky, cabin and cockpit), wide
range of qualifications, recomposition of skill portfolios and rise in soft skills, from
receptionist to hostess, to the captain who must now act as an expert in crew
relationship management. The turbulence endured is also comparable. As sectors
largely affected by mergers and acquisitions, both the hotel and airline sectors are
imposing changes on their staff that permanently alter their ability to project
themselves and plan a controlled professional trajectory.

Similarly, the constant search for savings and improved profitability exposes
individuals to increasing labor flexibility, exacerbated by the outsourcing policies
observed in both sectors in order to bring about the “low-skills” class: the luxury
hotel caretakers mentioned by Gilles Alfonsi and Edouard Deluxe [ALF 13] among
Parisian hotel staff in charge of housekeeping, or the “invisible workers” [BRU 17]
on airport runways.

Moreover, neither of these two domains can be reduced to a single sectoral

approach, given the internal heterogeneity that reveals a complex logic of “worlds”1.
Those of the hotel industry, presented in the first part of the book, suggest
contrasting environments depending on the size and financial strength of investors,
non-hotel owners or owner-operators, affiliated or not in a chain, voluntary or
integrated (Chapter 1). Similarly, the choice of a heritage hotel transforms the
mission of the staff responsible for embodying the site in its originality, while
employees in the standardized hotel industry can better comply with preformatted
scripts.

Finally, everyone is called upon to promote their personality in order to create

emotion, re-enchantment, satisfaction and interpersonal skills in the service of an
experience that is more than ever urged as a co-production. These “summonses” to

1 In lowercase, the word “world” refers to everything that surrounds an actor and what he or
she is part of, through his or her thought and action. With a capital letter, “World” refers to
the space inhabited by humans on planet Earth [LEV 13, p. 15].
 Introduction xiii

intervene positively in the customer journey transform the professions traditionally

built on restraint and discreet propriety, to confuse some of them through the
enhancement of front office soft skills in particular (Chapter 2). The spaces invested
in by the hotel industry also have other variabilities. On the one hand, the historic
spaces of a hotel industry that is winning back its customers, attracted by the
alternative promises of the collaborative economy but also strengthened by a
tradition that underlies know-how that can now be negotiated elsewhere, are being
recomposed on the basis of a reaffirmed combination between culture (art and
design), heritage and the culinary dimension. These new attributes of the hotel
equation call for the rise of back office professions, also enhanced by the
globalization of the sector (Chapter 3). Alongside “Lifestyle” or traditional hotels,
the timeless category of luxury constitutes an autonomous world, with its own codes
and rules, capable of stimulating the motivations of passionate individuals,
captivated by the possibility of capturing by proxy a little of the fantasized life of
famous customers. In these “houses”, the possibility of a career, built by internal
evolution, still functions as an attractor with a commitment that is sometimes
difficult to develop in the other levels of the range (Chapter 4).

On the other hand, recent and vertically extended hotels, defined within the
outlines of emerging tourist countries, where accommodation capacities must
accompany the metamorphosis of tourism practices between imitation of the West
and definition of local customs, imprint their silhouettes in those of world cities and
sometimes “high places”, which are not metropolises (like the Hualuxe Hotels and
Resorts of IHG). In these contexts and in these worlds (Chapter 5), the difficulty of
HRM seems to be able to apply the principles of the “glocal” approach, which is
ultimately complex to build and deploy, unless one has the ability to control
interstitial zones, halfway between local and corporate culture, always subject to the
nuances of interculturality. Poland (Chapter 6) and China (Chapter 7) will allow us
here to illustrate these challenges and scales, after having demonstrated the
structural presence of “worlds in the vast world” of the hotel industry.

In the aviation world, discussed in the second part of this book, the same pattern
is reproduced: according to the geographical areas delimited by particular growth
areas (United States, Europe, Asia, Middle East, etc.), but also according to the
types of companies (legacy or full service, charter, low cost and no frills2, leasing
companies, business companies, etc.) or from the ownership of a parent company or
its regional and low cost subsidiaries, employment conditions such as HRM differ
from one company to another, exposing employees of the same denomination to

2 Means “without frills” because the service is basic, unless the customer wants to pay more
to improve it.
xiv Shapes of Tourism Employment

disparate and unequal positions. The situation rents of some people are not
necessarily correlated to the economic success of the model of the company in
which they operate, but rather to the age of the structure and its social culture, where
social benefits won by the trade union struggle have been built and stratified,
depending on the more or less decisive areas of uncertainty held by the forces
involved. In this context, talking about HRM for the air sector does not mean that
there is a homogeneous reality that would simply be modified by national
legislation. Air transport is indeed characterized by worlds that intersect in the air
and compete on land, at the cost of many social adjustments, and against a backdrop
of uninterrupted social crisis.

However, from one sphere to another, the reasons for trade union demands
change, sometimes based on defensive logics of preserving social heritage,
sometimes on offensive logics of social conquest, but signifying, in any case,
renegotiations of internal balances, undermined by the chaos of ever-increasing
liberalization and the trivialization of travel, associated with its social diffusion.
These worlds, designed in particular following the upheavals of the 1990s, are not
frozen and have intense areas of permeability: when full-service companies develop
low-cost subsidiaries internally; when they decide to convert to low cost themselves;
when low-cost subsidiaries become charters or when low-cost subsidiaries return to
the parent company; when a regional subsidiary also relies on charter companies to
operate, occasionally offering leasing; or when, finally, a foreign company acquires
a national company, with or without the desire to preserve it in its original identity.

Each situation evokes paradoxes and ambiguities for staff subject to double binds
and unequal treatment, but also to group and clan logic, which leads to social
friction. In these climates of division, there are still opposing ambitions to adjust
upwards for some (the worst-off employees) and to level down for employers. These
tensions undermine the stability of collectives whose passion for the profession and
the need for permanent consideration of safety exclude true psychological
detachment. Moreover, career systems largely defined according to seniority criteria
often prevent departures and make strikes more systematic. These allow
demonstrations of strength that are impossible in the practice of the profession, and
undoubtedly all the more vehement because they remain self-prohibited on a daily
basis in the name of the latter’s security requirement.

To penetrate and understand these worlds, we will first consider comprehending

the sector as a whole as well as its history (Chapter 8), before looking at the
situations of the two main categories of personnel present in the air: flight crews
(Chapter 9) and ground crews (Chapter 10). We will then focus more specifically on
the case of pilots and their link to an atypical work environment (Chapter 11). Then
 Introduction xv

we will finally proceed in two stages to explore the worlds of aviation: in a first part
(Chapter 12), we will analyze the actors and social policies of the companies in the
economic segment, before focusing in a second part (Chapter 13) on the situations
and social strategies of the so-called hybrid companies, whether they are low cost or
regular airlines3. Within each part, other worlds are subdivided, referring to the
complex reality of an area that the book hopes to further illuminate by identifying
some stable guidelines and common denominators.

In a non-exhaustive manner and above all as an example, this book invites the
reader to explore some of these worlds, sometimes to dwell on them, in order to
better understand the contemporary HR issues faced by current and future players
who will be involved or interested in them.

References

[ALF 13] ALFONSI G., DELUXE E., “La révolte des soutiers de l’hôtellerie de luxe”, Le Club
de Mediapart, October 4, 2013, available at: https://blogs.mediapart.fr/sylla/ blog/.../la-
revolte-des-soutiers-de-l-hotellerie-de-luxe.
[BRU 17] BRUGIERE F., La sous-traitance en piste. Les ouvriers de l’assistance aéroportuaire,
Eres-Clinique du travail, Toulouse, 2017.
[GAY 17] GAY C., MONDOU V., Tourisme et transport. Deux siècles d’interactions, Bréal,
Paris, 2017.
[GRE 19] GREFE G., PEYRAT-GUILLARD D., “La GRH au défi de la troisième révolution
touristique : impulsion, diffusion et/ou traduction des stratégies ?”, in CLERGEAU C.,
PEYPOCH N. (eds), La recherche en management du tourisme, Vuibert, Paris, pp. 237–
256, 2019.
[LEV 13] LEVY J., Réinventer la France, Fayard, Paris, 2013.
[VIA 15] VIARD J., Le triomphe d’une utopie. Vacances, loisirs, voyages: la révolution des
temps libres, Éditions de L’Aube, La Tour d’Aigues, 2015.

3 The term “regular” is due to the fact that these airlines have stable flight slots, and take off
at regular times, without change.
 PART 1

Managing the Human Resources

of Hotel Companies in the Face of
Third Tourism Revolution Disruptions

Shapes of Tourism Employment: HRM in the Worlds of Hotels and Air Transport,
First Edition. Edited by Gwenaëlle Grefe and Dominique Peyrat-Guillard.
© ISTE Ltd 2020. Published by ISTE Ltd and John Wiley & Sons, Inc.
 Introduction to Part 1

While hospitality is a form of social relationship with an anthropological

dimension, the hotel business is a modern innovation whose development has been
encouraged by the invention of the Grand Tour. In other words, for a long time, it
would seem that welcoming the other or the host did not constitute the content of
dedicated professions. Indeed, for centuries, hospitality has been socially embedded
in customary practices, opening its home to foreigners in accordance with ordinary
courtesies that can be declined according to the rank of stakeholders. The nobility
has long been able to organize reciprocal receptions, ritualized around a relationship
that has been developed in castles or mansions. These private establishments knew
how to compete in finery and prestige, serving the glory and reputation of the
welcoming owner, and whose hosts also came to break idleness, thus becoming
pretexts for play and social life.

More soberly, the monasteries reserved single rooms for this category of
exclusive guests, while the dormitory was open to low social conditions. Finally, the
“common people” also had to submit to the “right of lodging” of the nobility on its
subjects by undertaking to receive in all circumstances an aristocrat in transit and
without a roof for the night. Opening one’s door to foreigners also made it possible
to disseminate information (political, cultural and economic) that would otherwise
remain scarce.

With the development of trade and university flows that the creation of colleges
could not all contain, particularly during stopovers between two scholarly
destinations1, mobility increased in the Middle Ages: travelers became too numerous

1 The medieval colleges from the end of the 12th Century to the 15th Century were first
dedicated to providing assistance and accommodation for poor students. They later evolved
into a teaching activity.
4 Shapes of Tourism Employment

to rely solely on the support of non-market accommodation. Under these conditions,

civility evolved toward negotiated service. The figure of the inn developed, even if
already soberly present on the ancient roads to shelter the moving armies. The inn
reflected the rustic image of a makeshift stopover for captive individuals who did
not express any pretensions. Neither luxury nor comfort accompanied its only
proposals for accommodation and meals, which were conditioned by the “you sleep,
you dine” principle. Health and safety were the two unknowns left to discover the
daring traveler who never lingered, once he/she had rested and was fed enough.
With the development of stagecoaches, the inn evolved in the 15th Century toward
the model of the postal representative, where the owners acted as innkeepers as well
as grooms. This type of establishment, most often located outside the cities,
persisted for centuries without major changes and without offering anything other
than an income for its couple of operators alone, with the help of a few versatile
clerks.

It was therefore only with the invention of the Grand Tour that totally new needs
emerged, linked to new forms of aristocratic mobility and social practices associated
with resorts and tourist stays, even as society is about to recompose itself. The
roaming of young English aristocrats forced cities to equip themselves with “guest
houses” and then true hotels: first of all, urban hotels, for those who had to stop in
targeted European capitals (the birth of major Parisian hotels), “Terminus” hotels at
the foot of stations where they could stay before a trip or while traveling, and finally
resort hotels, on spa, seaside or mountain towns. This new offer outlined a hotel
business immediately associated with the concepts of comfort, luxury and prestige,
served by “professionals” in the hospitality industry.

The social elite changed, especially in France after the Revolution, shifting its
center of gravity from the nobility to the large bourgeoisie, which nevertheless
wished to imitate the codes of the one it continued to envy. In the desire to mimic
emerging tourist practices, it saw the hotel as the possibility of “castle life”,
surrounded by staff capable of sumptuously replacing the servants. The latter, freed
from their dispossessed historical employers, became the employees of these hotel
institutions sometimes able to provide a job for life, and the illusion of a new
“home”. At the same time, in the United States, the triumphant bourgeoisie lacked
land: the large urban hotel became a “piece of town” and a marker of urbanity. It
concentrated numerous and complementary services (hairdressers, banks, post
offices, etc.) and offered the possibility of living according to high standards,
comparable to what was played out in the old Europe. This model inspired, at a time
when they were also emerging, the great European hotels and the “Commonwealth”
hotels, in the colonies and resorts, which then themselves provided jobs for the
Western hotel industry.
 Introduction to Part 1 5

In addition, with the hotel, the promise that otherness, the one that always
threatens intimacy, kept more at a distance than in the circumstances of non-market
hospitality, is finally implicitly formulated: to do so, staff needed to meet the low-
profile codes. Everything was designed to preserve anonymity; the client did not
have to commit a sense of debt; rights and duties were more or less explained by the
commercial contract (transaction). Under these conditions, the question of relational
connection arose only in terms of the serving and the served, helping to transpose
the figure of the lackey of the aristocratic society to the bourgeois society, a client of
the Grand Hotels. If in the past, proximity to the householder was the basis of social
superiority in the hierarchy of servants, with the hotel, we are witnessing an
inversion of values and dominations: the closer the staff are to the client, the less
free they are, depending on the tip (no fixed salary, a principle revised by the 1933
Godard law which established a percentage of service to be paid) and subject to the
delivery. The chef, from now on ennobled by the hotel thanks to the know-how he
or she possessed (culinary talent that guarantees the hotel’s reputation), thus took his
or her revenge on the staff on the floors and in the dining room that were once part
of the castles, by taking precedence over the hotel rank gained by the activation of
the areas of uncertainty they mastered.

Hotel staff was not permanent, sometimes linking a winter season with a summer
one, through an east-west migration. For example, entire trains transported
employees to the Atlantic coast, many of whom were foreign, to meet the need to
speak the language of customers. On floors where everything needed to be done to
preserve privacy and morals (or at least limit temptations), couples were favored by
recruiters to take care of governance tasks. All the hotel trades already in the process
of structuring underwent another stage in their professionalism with the arrival of
the palace, launched by César Ritz at the very end of the 19th Century. This model
successfully chose to put the concepts of hygiene and efficiency at the heart of the
hotel principle. With Auguste Escoffier in particular, it was the professions in the
kitchen, transformed into a brigade according to the precepts of the scientific
organization of work, that underwent the greatest changes, perishing Marie-Antoine
Carême’s approach of a long decorative cuisine in favor of a cuisine that would
gradually “standardize” itself to give birth to kind of a gastronomy criticized by
some, yet hardly expected and reproduced on a large scale, in contradiction to the
codes of great luxury. For years, hotel catering faded before undergoing a revival
with the rebirth of Parisian luxury hotels at the dawn of the 2000s, in line with the
logic of Michelin-starred-palace chef associations.

In any case, the Roaring Twenties saw the emergence of a flourishing hotel
sector, leaning against luxury: the architectural model, symbol of the power of
owners and clients alike, evolved from the styles of palaces or castles to real replicas
6 Shapes of Tourism Employment

sometimes of the liners whose gigantic size they took over: they thus employed
numerous staff, experienced in the customs learned in hotel schools (the Lausanne
school was created in 1893 and the Paris school in 1903) then emerging and
providing full professionalism. These establishments, with their military rigor, train
individuals whose dual mission is to preserve privacy while serving the prestige of
the host in search of ostentation and social distinction. The Astier Act in 1919, then
the Apprenticeship Charter in 1929, which emphasized the duties of the master,
increasingly organized the training of staff perceived as mastering the codes of a
hotel tradition in the process of recognition. The high demands of training in terms
of self-presentation and discipline built bridges to the world of tourism services, in
maritime and air transport; it also explained the perseverance of a very authoritarian
managerial model. In this context, the codification of the hotel business was
underway, based on the key words of distance and reserve, as a sign of respectful
postures for a client treated like a king. This rigid and ceremonialized hotel business
contributed to the perpetuation of the “lackey myth”2, to the noble/low-priced
opposition (kitchen universe/hotel universe) and to the “robotization” of behaviors,
as a way of preserving the self.

While the internationalization of the hotel industry began in the 19th Century,
the active globalization in the middle of the 20th Century gave a new impetus to a
movement henceforth fundamental, catalyzed by the financialization of the sector.
The chain hotel business began to capture the new markets offered by the progress
of air transport, after the rail transport boom, which had brought the inaugural phase
of tourism to tourists, now associated with the massification and multiplicity of
practices. The Sheraton was founded in 1937 in the United States, followed by
Holiday Inn in the early 1950s (dedicated to families and business people) and
Marriott International in 1957. Conrad Hilton bought Stalters in 1954 and created
the first major modern chain. The Accor Group, inspired by American giants,
launched the first Novotel in Lille and adopted the standardized recipe for peripheral
hotels. In this movement, staff are assigned strict standards and instructions to
comply with, which in the end is always in line with directional management.
Nevertheless, the greatest mixing of customers now removes the possibility of
“taking care” of the customer and bringing a personal touch to the way in which
they are welcomed.

Hospitality is also becoming a practice subject to the “assembly-line work”

principle: welcoming flows of customers, now in a queue, who see the hotel as a
practical instrument serving another cause (the purpose of mobility), before being

2 A translation of the expression used by Barnu and Hamouche in the book Industrie du
tourisme, le mythe du laquais published in 2014 by Eyrolles.
 Introduction to Part 1 7

perceived as a destination. This excessive movement of standardization boosted

the rise of another kind of hotel model (visible since 1950), such as Relais &
Chateaux, based on a strong unique identity associated with each establishment.
Later on, Boutique hotels and then Lifestyle hotels pursued the trend for original
hospitality. All these forms of hotel business wish to highlight the spirit of the place,
relayed by a staff in osmosis with that spirit and dedicated to the positive experience
of the guest: the hotel’s tourist.

Nowadays, the boundaries between ways of welcoming depend less on the hotel
model (chain/non-chain, budget/high end, etc.) than on the philosophy of welcoming
adopted by the growing number of brands to cover the differentiated lifestyles of
tourists, also defined by their desire to establish new ways of approaching
interaction with the individuals who receive them more than they serve them. Under
these conditions, staff must now “learn to partially unlearn” the prerequisites of a
profession that has become too rigid to comply with the needs of agility (emotional,
functional, operational, etc.) in line with the expectations of the so-called “post-
modern” society. Management must undoubtedly lead the way, through its
exemplarity and its ability to create positive contagion, in a spirit of abandoning the
authoritarian postures of the past to make way for greater involvement and
responsibility on the part of employees, which, to succeed, must also be translated
into wage elements.

In the end, the hotel industry appears at a crossroads: reinventing itself to capture
new tourist practices without abandoning everything from the long tradition that has
also built it. Trust in its staff, many of whom are able to get involved according to
passionate principles, and then recognition of these decisive contributions, seem
essential to stabilize a sector and give it the air of social modernity that it still lacks
to attract and retain. Indeed, turnover remains strong, illustrating several structural
phenomena, sometimes maintained by the sector.

Nevertheless, since its inception, the hotel and restaurant industry has been able
to allow certain types of emancipation: servants, cooks, minorities (immigrants,
women, students, etc.). Because entry barriers remain low, allowing people without
professional experience to start in the simplest tasks, the sector plays a bridging role:
it provides an impetus to the beginning of a career limited by the lack of a diploma,
or allows people to resume their careers before the earned employability is
negotiated elsewhere. For those who were passionate from the very beginning, those
for whom the choice of the sector is made on the basis of a vocation, the emphasis
on several reasons seems to justify their determination and sustainability, in
particular the passion for hospitality in the sense of “giving pleasure” and care, more
8 Shapes of Tourism Employment

than the desire to evolve in luxury, the latter being perceived only as an environment
that provides the means to “welcome better”.

Finally, the mastery of a know-how linked to a tradition brings pride and self-
esteem (knowing how to cook, mastering the codes of the French way of life), which
sometimes involve the whole person, leading the young apprentice on the
progressive path of the entrepreneurial adventure. This logic of the passionate
craftsman often comes up against the low investment of another category of
employees, forced employees, present only in an instrumental perspective, without
any other form of horizon. These personnel feed, for example, the ranks of
assemblers in the chain restoration industry. A final figure emerges through the
model of the manager, neither hotelier nor restaurateur, present on the market to
capture a share of its dynamism. Its logic often contradicts that of “craftsmen”
concerned with quality and the activation of local know-how.

In the end, the hotel industry hides a plurality of realities embodied by

individuals who are often conquered by the dream of integrating one of the few
sectors where the “logic of the heir” is not enough to succeed, and where individual
talent or personal quality (knowing how to cook, being benevolent) can still serve
either as a social lift for those who remain, or as a professional springboard for those
who decide to leave it. In other words, the world of hotels, often ungrateful from the
point of view of strict working conditions, acquires a proven social utility in terms
of the employability it contributes to producing, albeit still too often in pain.

Through the following pages and after a presentation of the strategic challenges
arising in particular from the arrival of new disruptive entrants in the sector (Chapter
1), we will consider how the front office professions (Chapter 2) but also the back
office (Chapter 3) have evolved, before further examining the question of turnover
from the perspective of commitment and job satisfaction (Chapter 4). Finally, we
will attempt to make some intrusions into the “worlds” of the hotel industry to
observe the sub-sectoral (Chapter 5) or cultural singularities in Eastern Europe
(Chapter 6) or Asia (Chapter 7) that may still explain the complexity of establishing
a common and uniform HRM there.
 1

Disruption and the Strategy of

Hotel Groups

1.1. The hotel market: multinational companies and new players

Societal changes characterized by individuation, access to tourism for certain

social classes in emerging countries, aging populations and improved living
conditions, coupled with the economic importance of tourism (10.4% of world GDP
in 2018) and the digital and low cost revolution [CLE 14, VIO 16], increase the
complexity and interdependence [BAR 15] of the tourism system.

The hotel business covers a highly diversified demand, in terms of comfort and
budget, from the economic range to the luxury offer, including the intermediate
ranges, but also in terms of experience, through the offer of distinct accommodation
concepts. New entrants have redefined the fundamentals of the sector. The hotel
industry was surprised by the disruptive nature of new market entrants such as
Airbnb.

Due to increased competition, the pace of technological change and changes in

consumer tastes, innovation is more than ever a condition for the survival of
historically established firms [NIE 15]. In addition to innovating, these companies
must now protect themselves against the arrival of disruptors, which can, for some,
endanger their sustainability. Being disruptive is not about improving the value,
price or speed of an existing offer [WIA 16].

Disruption is “a process by which a small company with limited resources is able

to compete with established companies [...] . To be in a disruptive position, new

Chapter written by Régis DUMOULIN and Aurore GIACOMEL.

Shapes of Tourism Employment: HRM in the Worlds of Hotels and Air Transport,
First Edition. Edited by Gwenaëlle Grefe and Dominique Peyrat-Guillard.
© ISTE Ltd 2020. Published by ISTE Ltd and John Wiley & Sons, Inc.
10 Shapes of Tourism Employment

entrants must first target the neglected sectors, and thus gain a foothold in the
market by offering more appropriate functionality – often at a lower price. [...]
When mainstream customers start to opt for the offers of the new entrants in large
numbers, the break occurs” [CHR 16, p. 31]. Traditional firms then struggle to find
the large number of customers captured by these new entrants. The challenge for
multinational hotel companies is to anticipate the evolution of the offer while
responding to changes in consumer demand in terms of taking the environment into
account, seeking experiences, well-being, authenticity, etc.

Thus, several questions are addressed in this chapter1: How do historical hotel
companies defend themselves against these new players? How do we reconcile the
challenges of globalization with the prevention of disruptive threats? And how do
these strategic changes alter the professions and practices in the hotel industry? This
chapter first presents the actors, old and new, in the hotel sector, as well as the major
challenges facing global tourism. The main strategies implemented by the various
actors are then analyzed.

The tourist hotel industry, both leisure and business, faces twofold competition.
In France, family accommodation, at friends’ houses or in a secondary, non-market
residence, represents two-thirds of overnight stays. In addition to this, there is
competition from camping and above all rental between private individuals via
Airbnb-type platforms2.

In the chain hotel sector, the world leader is the Marriott International Group,
with a turnover of 18.1 billion euros3 in 2018. Of the top 10 global operators in the
sector, five are American – Marriott International, Hilton Worldwide, Wyndham
Hotel Group, Choice Hotels and Best Western – three are Chinese – Jin Jiang,
BTG/Home Inns and Huazhu – and two are European – the British Intercontinental
Hotels Group and the French Accor. These groups are all present in the mid- and
high-end hotel segments. Only four of them are positioned in the luxury segment
and seven in the entry-level segment. Two operators – Intercontinental Hotel Group

1 The authors would like to thank Thomas Chrostowski, Master’s student in Economic
Intelligence and International Competitive Strategies 2017/2018 at the University of Angers,
for his help in researching information and discussing new business models in the sector.
2 “A platform is a service that acts as an intermediary in accessing information, content,
services or goods published or provided by third parties. Beyond its single technical interface,
it organizes and prioritizes content for presentation and connection to end users. In addition to
this common characteristic, there is sometimes an ecosystem dimension characterized by
relationships between converging services.” Definition of the Conseil national du numérique.
3 Source: Marriott International Financial Data Inc., https://investir.lesechos.fr, accessed
May 29, 2019.
 Disruption and the Strategy of Hotel Groups 11

and Accor – cover the entire range. However, since the late 2000s, these founding
players in the international hotel market have been challenged by the emergence of
new competitors with original business models who are taking advantage of the
opportunities for innovation provided by digital networks.

1.1.1. Airbnb

Airbnb is a community platform for renting private homes. Founded in August

20084, the concept allows individuals to rent all or part of their own home. The offer
of accommodation, the search for accommodation and the transaction are made
through a highly designed internet platform. Airbnb is a broker, which is remunerated
by a commission on transactions (from 6 to 12% on each reservation plus 3% service
fee). The firm does not own any assets, nor does it provide hotel services.

In 2017, Airbnb’s value was $30 billion5. It is a “unicorn”: a large unlisted start-
up with a value of over a billion dollars6. Since its creation, the site has referred to
more than 6 million places of stay in more than 81,000 cities and 191 countries. In
February 2011, Airbnb announced its millionth reservation since its creation in
August 2008. In January 2012, bookings reached 5 million. In June 2012, 10 million
bookings were recorded worldwide. By 2014, this figure had risen to 20 million. The
company has 17 million members and captures 10–12% of travel demand in
megacities7 such as New York, Paris and London [BUR 18]. In addition to this
capture of market share, boosted by digital technologies, there are other new
entrants: online travel agencies (OTAs).

1.1.2. Online travel agencies

The hotel sector has also seen the emergence of OTAs, such as Expedia or
Booking.com, which accounted for 80% of global distribution in 20178. This

4 https://press.airbnb.com/fr/about-us/, accessed April 20, 2019.

5 By way of comparison, on September 13, 2018, Marriott International’s market
capitalization was $41.8 billion and Accor’s market capitalization was just under $15 billion.
6 https://www.letemps.ch/economie/airbnb-premiere-grande-licorne-devenir-rentable, accessed
November 28, 2018.
7 Megacities that try, through their national legislation, to regulate exchanges that can escape
taxation and distort the sociology of cities (https://www.lemonde.fr/argent/article/2019/03/
07/airbnb-abritel-la-guerre-est-declaree_5432452_1657007.html, accessed April 20, 2019.
8 https://mbamci.com/Accor-disruption-dans-lhotellerie-francaise/, accessed December 19,
2018.
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Der Neger ist ein Naturkind und ein Kind überhaupt, er springt und
tanzt also um den gefällten Riesen und verknallt unsinnige Mengen
seines teuren Pulvers in die Luft. Aber dann tritt doch gleich wieder
das ewige Furchtgefühl vor der allbelebten Natur ein, der Reigen löst
sich, die Jäger verschwinden; mit Wurzeln kehren sie aus dem Pori
zurück und reiben ihre schweißtriefenden Leiber ein. Jetzt erst sind
sie gefeit gegen die rachebrütende Seele des Elefanten, der ja in
Wirklichkeit ein mächtiger Häuptling ist, und können mit Muße an
das Herauslösen der Zähne, das Zerlegen des Tieres selbst, das
Vertilgen ungeheurer Massen frischen Fleisches und das
Konservieren der überflüssigen Fleischvorräte gehen. Das geschieht
in derselben Weise, wie man am Rovuma Fische trocknet, nämlich
auf etwa einen halben Meter hohen Rosten über dem Feuer; andere
ziehen es vor, das in Streifen geschnittene Fleisch an der Luft zu
trocknen. Viel soll es nicht sein, was in dieser Weise der Behandlung
bedarf; der Neger gleicht dem Aasgeier, er wittert sozusagen auf
Meilen, wo ein Stück Fleisch die Eintönigkeit seiner Ugalidiät einmal
zu unterbrechen berufen ist, und so sorgen schon nach unglaublich
kurzer Zeit Hunderte von Kostgängern für den raschen Abgang des
schönen Bratens.
Fischtrocknen am Rovuma.
 Freske an einer Hauswand in Akundonde, zwei Europäer mit ihrer Begleitung
darstellend. Autor: ein Yaoknabe.

Zwölftes Kapitel.
Rovuma-Idyll und Zug ins Pori.
Newala, Anfang September 1906.

Ich lebe seit ein paar Tagen in einer andern Welt; ich bin dem
Himmel nahe, denn ich sitze hier in einer Höhe von mehr als 700
Meter über dem Spiegel des Indischen Ozeans und schaue aus
mehr als 500 Meter Höhe stolz auf das Graugrün der unendlichen
Ebene im Westen hinab. Das heißt, dieser wundersame Anblick über
jene Ebene zu meinen Füßen, über den Rovuma mit seinem breiten,
gegenwärtig vom Wasser allerdings nur spärlich gefüllten Bett im
Südwesten, auf die Bergkette von Massassi weit im Nordwesten, auf
die zahllosen Inselberge in jeder Entfernung im Süden, Westen und
Nordwesten, dieser Blick wird mir erst, wenn ich reuig wieder einen
Kilometer westwärts von meinem jetzigen Ruhesitz schreite, da
Newala nicht am jähen Steilrande des Plateaus liegt, sondern
tausend Meter landeinwärts.
 Und nun erst der klimatische Gegensatz, wenigstens gegen die
Hölle Chingulungulu und das Fegefeuer Akundonde! Frisch ist’s hier
wie auf dem Kamm des Thüringer Waldes, und eiligst haben wir
Europäer nach unseren „Wintersachen“ gegriffen. Doppelte Decken
des Nachts und eine warme Weste am Morgen und Abend genügen
allein nicht; ich habe außerdem einen würdigen Überzieher aus
vergangenen Semestern aus der Lade genommen, Nils, der
Wikinger, aber wandelt in einem Überrock einher, von dem er
behauptet, er sei erst vor reichlich einem Jahrzehnt von seinem
Leibschneider in Treungen im fernen Nordland gefertigt worden; ich
hingegen lebe der Überzeugung, daß diesmal zwar der edle Vasco
da Gama unschuldig ist, daß aber einer von Nils’ wikingischen
Ahnen vor tausend Jahren schon in diesem Gewande die
nordischen Meere durchfurcht haben muß.
Doch bitte Schritt für Schritt! Zwischen unserem Abschied von
Chingulungulu und unserem Einzug in die Boma von Newala liegen
nur elf Tage, aber wieviel, oder richtiger wievielerlei haben mir diese
anderthalb Wochen gebracht! Nie haben meine Träger vor lauter
Lust und Ausgelassenheit so getobt und gelärmt, als zu jener
Frühmorgenstunde, in der sie von der Untätigkeit bei Matola
entbunden wurden. Stillsitzen ist nichts für Wanyamwesiträger; sie
wollen laufen, wollen etwas Neues sehen; zu guter Letzt huldigen
auch sie dem Grundsatz: „Andere Städtchen andere Mädchen“. Ich
habe schließlich schwere Mühe gehabt, meine 24 rüstigen Kerle —
die Rugaruga von Lindi habe ich schon in Massassi leichten Herzens
entlassen — über die Gefahren dieses Kapua hinwegzubringen; sie
wurden gewalttätig, vergriffen sich an Frauen und Mädchen und
gaben auch zu sonstigen Klagen Veranlassung. Zur Ablenkung
haben sie unsere Barasa mit den schönsten und längsten Tischen
aus halbierten Bambusknüppeln ausstaffieren müssen; sie haben
alle paar Tage uns beiden Weißen einen neuen Choo zu bauen
gehabt, einen immer schöner und luxuriöser als den andern —
nichts hat gefruchtet. Trotz ihrer Last von 60, 70 Pfund sind sie wie
die jungen Kälber an jenem Morgen einhergesprungen, als wir dem
Rovuma zuschritten.
Und wie freudig sind wir alle ausgeschritten! Im Handumdrehen
 Mein Begleiter Nils Knudsen.
liegt das schattenlose Pori von Chingulungulu hinter uns; eine
scharfe Wendung des Weges aus seiner Westrichtung nach Süden,
ein kurzer steiler Abstieg; wir stehen an den Fluten des Nasomba.
Fluten ist etwas euphemistisch ausgedrückt, doch nach der
wasserlosen, der schrecklichen Zeit kommt uns auch der dünne
Wasserfaden, der dieses tiefe Tal durchzieht, wie ein schiffbarer
Strom vor. Über abgeerntete, ausgedehnte Mais- und Hirsefelder,
zwischen grünenden Bohnenbeeten und prachtvollen
Tabakpflanzungen geht es vorwärts; hohe Termitenhügel künden alle
Augenblicke, wie fruchtbar hier die Erde ist; auf hohen Pfählen
angebrachte Wachthäuschen zeigen andererseits, daß Wildschwein
und Affe, von hundert anderen Schädlingen zu schweigen, auch hier
lüstern sind, der Segnungen menschlichen Fleißes teilhaftig zu
werden. Längst ist Knudsen seiner Jagdleidenschaft gefolgt; von Zeit
zu Zeit donnert eins seiner mehr oder minder ehrwürdigen
Schießeisen über Hügel und Tal dahin. Ich habe inzwischen den fast
gänzlich schilfverwachsenen Lichehesee passiert; nach der Karte
muß ich demnach dicht am Rovuma sein. Auch die Vegetation
kündet größeren Wasserreichtum an; wir kommen an Baobabs von
gewaltigen Abmessungen vorüber; wir zwängen uns durch niedere
Palmendickichte, und die Kronen stolzer Fächerpalmen rauschen zu
unseren Häupten. Ich will gerade in ein neues Gebüsch eindringen,
da reißt mich die nervige Faust Hemedi Marangas, meines neuen
Gefreiten, zurück. „Mto hapa, Bwana,“ sagt er dabei, „hier ist der
Fluß, Herr.“ Ein Schritt noch, und ich wäre die wohl 5 bis 6 Meter
hohe, steile Uferwand hinuntergestürzt, an deren Fuß ich erst jetzt
jene breite Wasserfläche erglänzen sehe, von deren Reizen mir Nils
Knudsen hundertmal erzählt hat, ja, die selbst auf nüchternere
Gemüter, wie das Ewerbecks, ihren Eindruck nicht verfehlt haben.
„Hapana“ ist in meinen Ohren das schrecklichste Wort, ein
Ausdruck, der mich allmählich nervös macht; das sonore „Hapa“ des
Gefreiten habe ich damals gesegnet.
 Zwei Matambwemütter vom Rovuma.
Was soll ich singen und sagen von jenen fünf oder sechs
glücklichen Tagen an den Ufern und auf den Inseln dieses durch
Livingstone geheiligten Stromes. Für den Ethnographen ist dort
zurzeit wenig zu holen. Vor 40 Jahren noch, als Livingstone
stromaufwärts zog, war es anders, da waren die Ufer des Rovuma
dicht besetzt mit Ansiedelungen der Wamatambwe; die Fluten des
Stromes trugen tausend Einbäume jenes rührigen Fischervolkes,
und ein reges, fröhliches Leben herrschte überall. Doch wie ein Reif
in der Frühlingsnacht sind auch hierher die Wangoni gekommen; von
dem einst so stolzen, zahlreichen Stamm der Wamatambwe sind
heute nur noch ganz spärliche Reste übrig geblieben, die sich
regellos über die ungeheure Länge des Rovuma verteilen oder aber
in den anderen Völkerschaften der Makua, Yao und Makonde
aufgegangen sind. Der Reisende muß schon, wie ich das so
gewohnt bin, Glück haben, um ein paar Angehörige dieses
verlorenen Volkes zu Gesicht zu bekommen.
Wir haben unser erstes Lager hart am Strombett aufgeschlagen,
ich, wie immer, am weitesten gegen den Wind unmittelbar am
Wasser, daneben Knudsens Zelt; die Träger müssen weiter leewärts
im Schutz einer überhängenden Uferwand unterkriechen. Derartige
Wände sind hier allgemein; während und nach der Regenzeit
schüttet der Strom, der dann in majestätischer Breite ungeheure
Wassermassen dem Ozean zuwälzt, seine Alluvialebene immer
höher auf; in der späteren Trockenzeit, wie gerade jetzt, liegt
dagegen das 1 bis 1½ Kilometer breite Bett fast ganz trocken; wo
sonst die gelben Fluten rauschen, dehnen sich jetzt unabsehbare
Sand- und Kiesbänke. Zwischen ihnen irrt der Rovuma in der
Trockenzeit unsicher hin und her, hier und da in einem
geschlossenen Bett, das etwa so breit ist wie das der Elbe bei
Dresden, meist aber in zwei, drei Arme aufgeteilt, die man bequem
durchwaten kann. Doch trotz seiner Ohnmacht hegt der Fluß
Angriffsgelüste; in starker Kurve schießt er auf die nächste Uferstelle
zu; unheimlich brodeln und quirlen seine sonst so klaren Gewässer;
stolze Bäume spiegeln ihre Wipfel am stillen Uferrand in diesem
Wasser; doch wie lange noch? Dann kommt ein Tag, wo das
Fleckchen Erde, das sie so lange verziert und verschönt haben,
einem Bild der Verwüstung Platz gemacht hat: die stolzen Bäume
sind gestürzt; die Wurzelenden hoch in der Luft, tauchen sie mit
ihren Kronen tief in den Strom hinein. Der aber, ein gefräßiger
Nimmersatt, gräbt weiter und weiter.
Es ist am späten Nachmittag; in einem ziemlich großen,
enggeschlossenen Kreise stehen ein Dutzend Neger an einer
flachen Stelle mitten im Bett des Rovuma; aufmerksam, fast
ängstlich spähen sie umher, den Blick starr aufs Wasser gerichtet,
als wollten sie es bis zum Boden des Stromes durchdringen. Was ist
der Männer Beginnen? Hat etwa der weiße Herr kostbare Schätze
verloren, die er durch seine Mannen suchen läßt? Des Rätsels
Lösung ist weit einfacher. Schaut in den Kreis hinein: zwei
Tropenhüte schwimmen auf dem Wasser; wenn sie sich über dessen
glänzende Fläche einmal emporheben, seht ihr zwei Blaßgesichter,
den beiden Wasungu Knudsen und Weule zugehörig, die voll
Entzücken, dem ewigen Bad in der engen Gummiwanne mit ihrem
halben Eimer Wasser enthoben zu sein, ihre schlanken Glieder in
den belebenden Fluten des Stromes kühlen. Und die schwarzen
Männer? Der Rovuma steht nicht umsonst in dem Rufe, einer der
krokodilreichsten Ströme Ostafrikas zu sein; da ist es immer gut,
eine kleine Postenkette aufzustellen; zudem ist es recht drollig, die
ängstlichen Gesichter der schwarzen Helden zu bewundern,
trotzdem das Wasser auf weite Entfernung hin kaum knietief ist.
Und es will Abend werden; ein steifer Westwind hat eingesetzt,
der das breite Bett des Stromes mit ungehinderter Heftigkeit
hinauffegt; selbst die magere Wasserader des Rovuma versucht
einige kümmerliche Wellen zu werfen. Froh des ungewohnten
Anblicks schweift das Auge flußabwärts; Totenstille ringsum, nichts
von dem alten, frohen Wamatambwe-Leben der 1860er Jahre. Doch,
was ist das? Fern in der letzten Strombiegung ein schwarzer Punkt,
der rasch größer wird; unsere Schwarzen mit ihren Luchsaugen
haben das Phänomen längst erspäht und starren wie wir beiden
Europäer in gleicher Richtung. „Mtumbwi, ein Einbaum“, ertönt es
wie aus einem Munde, als der Punkt sich bei einer Biegung des
Fahrwassers zu einer schwarzen Linie entwickelt. Nach einer
Viertelstunde ist das Boot heran, ein Einbaum einfachster Form, mit
traurigem Inhalt: mehr tot schon als lebendig kauert in seinem
Hintergrunde ein altes Weib. Mich dauert die Ärmste; ein Wink; ein
älterer und ein jüngerer Mann springen gewandt ans Ufer. Ein paar
Fragen. „Die ist sehr krank, die Bibi,“ heißt es, „sie wird wohl noch
heute sterben.“ Ich sehe selbst, hier ist menschliche Hilfe zwecklos.
Schon stehen die beiden Männer wieder an ihrem Paddelruder; nach
zehn Minuten sieht man sie schräg oben am anderen Ufer anlegen;
sie tragen ein unförmiges Bündel über die Sandbank weg in den
Busch — ein Menschenschicksal hat sich erfüllt.
 Nils Knudsen hatte mir in seiner gewohnten Weise wieder wahre
Wunderdinge von dem Lagerplatz Naunge weiter oberhalb am
Rovuma erzählt; „da müssen wir unbedingt hin, Herr Professor,“
hatte er wieder und wieder gesagt; „dort ist es zu schön“. So ganz
unrecht hatte Nils diesmal nicht; der Platz mit seinem wilden
Felsengewirr am und im Strom, die kleinen Katarakte zwischen den
moosbewachsenen Steinen, das dunkle Grün der dichten
Ufervegetation, alles das war in der Tat verlockend genug. Doch wie
sah es dafür am Boden selbst aus! Zertreten die Grasnarbe, die
Büsche zerzaust, dazu der unverkennbare Duft negroider Fäkalien
überall. Danke, sagte ich, als ich hier, genau auf den Spuren des
schottischen Missionars, stromaufwärts zog; Safari, vorwärts! Schon
hundert oder ein paar hundert Meter vom Stromufer ab beginnt das
lichte Pori. So bin ich mit einem viertel Dutzend meiner Askari
gleichsam als linke Seitendeckung durch die Ufervegetation selbst
stromaufwärts marschiert, unter unsäglichen Anstrengungen, aber
doch froh des frischen Naturbildes, des Stromes mit seiner ewig
wechselnden Szenerie. Endlich habe ich, was ich suche: mitten im
Strombett, wohl 600 bis 700 Meter von uns ab, erhebt sich, steil und
scharf wie der Bug eines Kriegsschiffes, eine Strominsel; mit den
roten Wänden leuchtet sie weit über das Silbergrau der Sandbänke
hinweg, oben aber ist sie von einer kompakten Masse saftigen
Grüns überwuchert. Ein gellender Pfiff durch das Pori zu meiner
Karawane hinüber, ein kecker Sprung in die Tiefe, und schon wate
ich im tiefen Sande direkt auf jenes Eiland zu.
Das Idyll, das ich für einige Tage als Einsiedler auf dieser wohl 8
Meter hoch senkrecht aufsteigenden Rovuma-Insel genossen habe,
wird mir zeitlebens unvergeßlich bleiben. Nils Knudsen ewig auf der
Jagd, von der er stets mit saftigem Braten heimkehrt; unsere Leute
infolgedessen in bester Stimmung, dabei weitab unter dem Winde;
unsere Zelte tief unten in einer schmalen Sandschlucht am Fuß der
Insel: ich selbst schließlich wie in einer grünen Laube einsam oben,
erreichbar nur nach dem streng vorgeschriebenen Anruf „Hodi
Bwana“. Nur meine Leibdienerschaft darf mir unangemeldet bringen,
was Omari, der jetzt einige Gerichte passabel zu kochen weiß,
Schönes und Gutes für seinen der Pflege bedürftigen Herrn
hergerichtet hat. Es war herrlich!
 Herrlich war auch unsere letzte Station am Rovuma. Es war die
Einmündungsstelle des Bangala, jenes größten linken Nebenflusses
unseres Grenzstromes, der sich auf der Karte so stattlich ausnimmt,
der aber jetzt zur Trockenzeit gleichwohl nur ein Wadi war; man
hätte mehrere Meter tief graben müssen, um zu seinem unterirdisch
fließenden Wasser zu gelangen. Wir haben es gar nicht nötig
gehabt, wir lebten und webten dort im klaren Wasser des Rovuma
selbst, vor allem meine Leute, die ein geradezu amphibisches Leben
führten. Wie rein und sauber schritten sie einher, seitdem sie wieder
die tägliche Möglichkeit des Waschens und Badens vor sich sahen.
„Msuri we! bist du schön!“ sage ich im Vorbeigehen anerkennend zu
Chafu koga, dem Dreckschwein; so etwa nämlich läßt sich sein
Name übersetzen. Das selbstgefällige Schmunzeln auf dem
Bronzegesicht des Edlen war allein eine Reise nach Afrika wert!
Nur eins kann den Aufenthalt am Rovuma etwas verleiden; es ist
der furchtbare Nachtwind, der gegen Sonnenuntergang anhebt, sich
dann von Stunde zu Stunde bis fast zur Stärke eines Orkans
steigert, um gegen Mitternacht abzuflauen. Gegen ihn hilft keine
Schutzwand und kein Verkriechen hinterm Zelt; kein Windschützer
rettet die Lampe vor dem Verlöschen; unweigerlich müssen Herr und
Diener um acht Uhr ins Bett.
Und dann die kitzligen Nachtbesuche. Zwar die der Elefanten
mögen noch hingehen; die Tiere sind hier sehr zahlreich, aber doch
auch sehr scheu, sie umgehen das Lager in weitem Bogen. Nicht so
der Löwe; er scheint es zu lieben, beim bleichen Mondeslicht
zwischen meinen Leuten spazieren zu gehen. Am Bangala war er
die Reihe meiner schnarchenden Leute entlang gewandelt und war
schließlich, wie der Posten, der mit fertig gemachtem Gewehr in
einiger Entfernung davon gestanden hatte, mit boshaftem Grinsen
erzählte, zu Häupten meines Kochs Omari stehengeblieben. „Soll ich
ihn fressen oder nicht?“ schien der König der Tiere bei sich zu
überlegen. Lange stand er so; dann ein tiefes, verdrießliches
Knurren, als wenn er sagen wollte: „Nee, du Kerl, du bist zu
unappetitlich“, und langsam war er in den Wald getrottet.
Luisenfelde — ich weiß nicht, nach welcher Luise du genannt
worden bist, aber ich werde deiner lange gedenken als eines
Kulturgrußes inmitten des echtesten afrikanischen Pori. Schon der
Name Bergbaufeld klingt so unternehmend und dabei doch
anheimelnd. Zwar warst du mit deinen Granaten zu einem nur
kurzen Dasein verurteilt, trotzdem der glückhafte Herr Vohsen, dein
vormaliger Besitzer, den leuchtend roten Stein stolz Kaprubin
benannte. Granaten sind zu billig, sie wachsen auch zu vielerorts.
So ist nach kurzer Frist der Bedarf gedeckt gewesen, wie es der
technische Ausdruck so schön besagt; Herr Marquardt, der
konquistadorenhafte Leiter des Bergbaufeldes, zog heim, und Nils
Knudsen, der Mann für alles, saß vergessen im Busch. Tatsächlich
im Busch, denn das stolze Haus mit seinem Doppeldach — unter
dem äußeren, schweren Strohdach liegt noch ein anderes aus
Wellblech — blieb dem Norweger fortan verschlossen; er mochte in
einem der beiden Wirtschaftsgebäude sein Unterkommen finden.
Jetzt haben wir in Erinnerung geschwelgt; wir haben auf unserm
Marsch vom Rovuma nordwärts eigens einen viertel Tag
haltgemacht, um unser sonntägiges Mittagessen unter der Veranda
des Herrenhauses einzunehmen. Ein doppeltes Memento liegt dort
vor uns: mitten in dem langen, weiten Hofraum ein großer Haufen
jener Kaprubine, für die der Markt nicht mehr aufnahmefähig war,
und mit denen jetzt die Hand des jungen Negerkindes wie mit
gewöhnlichen Murmeln spielt; im Vordergrunde aber das Grab von
Marquardts einzigem Töchterlein. Dreijährig, zu den besten
Hoffnungen berechtigend, ist es mit Vater und Mutter hier in die
Einöde gekommen; nach nur stundenlanger Krankheit hat es im
Sande der Rovuma-Ebene sein frühes Grab gefunden. Wir Europäer
sind nüchtern und hart und glauben nicht an Vorbedeutungen, dem
Neger war der jähe Tod der Kleinen schon längst vor seinem Eintritt
kein Geheimnis mehr.
 Bergbaufeld Luisenfelde.
„‚Herr, hier wird einer sterben.‘ Mit diesen Worten,“ so erzählt
Knudsen, „tritt eines Tages einer der schwarzen Arbeiter aus den
Granatgruben an mich heran. ‚Dummes Zeug‘, sage ich und jage
den Burschen weg. Am nächsten Tage kommt er wieder: ‚Herr, hier
wird einer sterben.‘ Wieder jage ich den Mann weg, aber trotzdem
kommt er wieder. Nacht für Nacht sitzt eine Eule auf Marquardts
Haus und schreit. Das geht eine Woche so fort und auch noch eine
zweite; dann erkrankt plötzlich Marquardts Töchterchen, und wenige
Stunden darauf ist es tot. Da ist der Vogel nicht wiedergekommen;
sein Name aber ist Liquiqui.“
Die eine Geschichte löst andere aus; Matola hat uns beim trauten
Schein der Abendlampe so manche erzählt. Hier ein paar von ihnen.
„Zwischen hier,“ so berichtete Matola in Chingulungulu, „und dem
Nyassa liegt ein hoher Berg, Mlila mit Namen; an dem führt der Weg
vorbei. Und am Wege stehen zwei Beile und eine Schaufel; und wer
es versucht, sie wegzutragen, der bringt es nicht fertig. Lädt er sie
auf seine Schulter, so erfaßt ihn alsbald das Gefühl, sie nicht mehr
zu haben; er dreht sich um und sieht, wie Beile und Schaufel wieder
auf ihren Platz gehen. Eigentümer der Beile und der Schaufel aber
ist Nakale.“
Die andere Geschichte lautet folgendermaßen: „Beim alten
Wayaohäuptling Mtarika hat man ein großes Wunder gesehen:
Usanyekörner, die roten Früchte dieser Hirseart, weinten in dem
Korbe, in dem sie standen. Und das kam so. Sie (die Leute) hatten
die Usanye in der Schambe abgehackt und in den Korb gelegt. Und
beim Zusammenpressen fingen die Körner an zu schreien und zu
weinen, und sie jammerten im Korbe. Aber die Leute wußten nicht,
woher das Geschrei kam, und warfen die Usanyekörner aus dem
Korbe heraus, um in und unter dem Korbe nachzusehen. Aber sie
fanden nichts; auch hörten sie jetzt nichts. Darauf taten sie die
Körner wieder in den Korb; da ertönte das Geschrei von neuem. Und
alles Volk lief erschreckt weg und holte Leute. Auch diese sahen
nach, fanden aber auch nichts. Und alle gingen höchst erstaunt von
dannen. Als sie aber heimkamen, siehe, da tanzte der Mörser; auch
die großen Mbale, die großen Tonschalen, tanzten; und Yongōlo, der
Tausendfuß, baute sich Häuser. Am nächsten Morgen liefen sie alle
zusammen, um sich zu befragen, was das alles bedeuten solle. Und
drei Tage danach starb Mtarika. Das war die Bedeutung.“

Flötenkonzert der Unyago-Knaben bei der Daggara von Akundonde.

Wir haben Luisenfelde nur zum Teil aus Pietät berührt:
hauptsächlich ist der Umstand, daß der Weg von der
 Der Unglücksvogel Liquiqui.
Nach der Zeichnung eines
Makuamannes (s. S. 452).
Bangalamündung nach Akundonde gerade hier vorbeiführt, die
Ursache unseres Besuchs gewesen. Akundonde ist dann nicht mehr
weit; ein anderthalb- bis zweistündiger Marsch im
tiefeingeschnittenen Bett des Namaputa aufwärts, ein kurzer, steiler
Aufstieg auf die Höhe der nächsten Hügelwelle, und wir stehen vor
der typischen Negeransiedelung dieser Länder: einem mäßig
großen, sorgfältig gesäuberten Platz mit dem Pfeilerbau der Barasa
in der Mitte; um ihn herum ein halbes Dutzend Hütten im Rund- oder
Viereckstil, alle mit schwerem, weitausladendem und bis fast zur
Erde reichendem Strohdach; auf dem Kamm des Hügels entlang in
weiten Abständen eine Reihe anderer Gehöfte. Akundonde
behauptet, unseren Besuch erwartet zu haben; trotzdem ist er nur
wenig entgegenkommend und zugänglich; ein Kater nach der
Libation von neulich wird kaum die Ursache sein, denn dazu ist die
Kehle des alten Sünders zu ausgepicht; näher liegt es schon, an
sein wehes Bein zu denken. Ich habe gerade eine Flasche echten
„alten“ Jumbenkognaks zur Verfügung, jenes berühmten Getränks,
das wie Rosenöl duftet, dessen Geschmack ich aber nicht zu
schildern vermag; ich spendiere sie dem alten Häuptling, lasse ihn
aber sonst links liegen. Dies kann ich ohne Gefahr für das Gelingen
meiner Expedition wagen, denn der junge Jumbe des Dorfes, ein
fixer, nach landläufigen Begriffen stutzerhaft gekleideter Yao, an
dessen Weste sogar eine dicke Uhrkette baumelt und der den
dazugehörigen Zeitmesser alle zwei Minuten demonstrativ zückt, ist
ein viel brauchbarerer Führer durch das Volkstum dieses entlegenen
Bezirks als der griesgrämige alte Akundonde. Was hat uns der junge
Mensch allein an autochthonen Kunstwerken vorgeführt! Wir
brauchten bloß von Haus zu Haus zu wandern, um unter den
verschwiegenen Dachtraufen alle Wände mit den schönsten Fresken
bedeckt zu finden. Auch einen kleinen Friedhof konnte der Führer
uns zeigen; ein paar Yaogräber, über denen ich nun zum ersten
Male das niedrige Hüttendach mit den darauf befestigten Stoffen
erschauen konnte. Fast stimmungsvoll nahmen sich in der kurzen
Abenddämmerung diese schon halb verfallenen Zeichen der Pietät
auch im barbarischen Afrika aus.
Bei Akundonde findet dieses Jahr Unyago statt. Dies wußten wir,
und daher setzten wir alles daran, möglichst alles zu erfahren und
alles zu sehen. Das Versprechen eines fürstlichen Honorars hat
denn auch alsbald seine Schuldigkeit getan; nur meine Träger und
Soldaten dürften nicht mit, meint der Jumbe, Moritz und Kibwana sei
aber der Zutritt gestattet. Meine beiden Mohrenknaben haben das
Feldleben schon herzlich satt, deswegen bedarf es erst einer kleinen
Auffrischung ihres Diensteifers; dann aber trotten sie, wenn auch
widerwillig, mit der Kamera hinter uns her.
Mit merkbarer Heimlichkeit hat der Jumbe uns zwei Weiße und
die beiden Diener aus dem Bereich des Dorfes hinausgeführt; immer
tiefer geht es in das schweigende Pori hinein, das hier mit seinen
stattlichen Bäumen fast an einen deutschen Hochwald gemahnt;
selbst das Grün ist hier frischer und allgemeiner, als es jenseits
Chingulungulu zu finden gewesen war. In der erklärlichen Spannung
des Forschers, der vor etwas Neuem, Ungeahntem steht, achte ich
weder auf Ort noch Zeit; wir mögen eine halbe, aber auch eine
ganze Stunde fürbaß geschritten sein; endlich brechen wir durch ein
Gebüsch; wir stehen vor einer kleinen Hütte; wir sind am Ziel.

Yaogräber in Akundonde.
Das Ziel ist des Erstrebens wohl wert gewesen. Bevor ich noch
Größe, Bauart und Stil des länglichen Gebäudes habe mustern
können, sind wir bereits von einer Schar halbwüchsiger Knaben
umringt. Mit lautem Zuruf und energischer Handbewegung treibt der
Jumbe sie zurück; ein älterer Mann tritt jetzt heran; er muß aus der
Hütte selbst gekommen sein, denn er steht wie aus dem Boden
gewachsen plötzlich da. Feierliche Begrüßung seitens des
Wamidjira, denn diesen Oberleiter des ganzen Knaben-Unyago
haben wir in der Person dieses würdigen Mannes vor uns: sodann
ein leiser Wink mit seinen Augen zu den Knaben hin. Die stehen
bereits in einer langen Reihe ausgerichtet, wundersam anzuschauen
mit ihren großen Grasschürzen, die die schmächtigen Körper
gleichsam wie die von Überballetteusen erscheinen lassen; am
Munde jeder ein röhrenförmiges Instrument, dem sie nunmehr ihre
Begrüßungsmusik entlocken. Auch jetzt wieder muß ich tief
bedauern, so wenig musikalisch zu sein, denn das Spiel ist etwas
Einzigartiges. Ich lasse die nicht unschöne Melodie zu Ende gehen;
dann trete ich näher heran, um die Kapelle genauer zu besichtigen.
Jedes der Instrumente ist lediglich ein Stück Bambusrohr, alle an
Länge und Weite verschieden, alle aber unten mit dem natürlichen
Internodium verschlossen und oben glatt abgeschnitten. Dergestalt
verfügt jeder der kleinen Musikanten nur über einen Ton, doch das
ist s e i n Ton, und den weiß ein jeder von ihnen so präzis und
fehlerlos in das „Lied ohne Worte“ einzufügen, daß ein vollkommen
harmonisches Ganzes entsteht. Moritz hat inzwischen seines Amtes
als Finanzminister gewaltet; einzelne der Knaben haben es sogar
über sich vermocht, mir hinter der Hütte die Wirkungen des
chirurgischen Eingriffs, der bereits um einen Monat zurückliegt, bei
dem einen oder anderen aber noch immer Eiterungen verursacht, zu
zeigen. Doch jetzt treibt es mich in die Hütte selbst.
Luxus ist ein Begriff, dessen sich der Europäer in Afrika sehr bald
auch für seine Person entwöhnt, den er bei den Eingeborenen aber
gar nicht erst suchen darf; wie primitiv und anspruchslos jedoch
diese für Monate berechnete Behausung der 15 Knaben ist, spottet
jeder Beschreibung. Die Daggara, wie die Beschneidungshütte
offiziell genannt wird, ist ein Bau von zirka 10 Meter Länge bei 4
Meter Breite, also ein an sich ganz stattliches Bauwerk; doch Schutz
gegen die Unbilden der Nacht vermögen weder die aus krummen,
ästigen Baumstämmen gebildeten Seitenwände, durch deren
Lücken der Wind ungehindert hindurchpfeift, noch auch das ebenso
luftige, schlecht gehaltene Strohdach zu gewähren. Türöffnungen
sind zwar da, in der Mitte jeder Längswand eine, doch fehlt ihnen der
Verschluß. Tritt man ins Innere selbst, so blickt das Auge zunächst
nur auf ein Meer von Hirsestroh; es liegt auf dem Boden, mit
Aschebergen durchmischt; es ragt an den Wänden empor; es breitet
sich schließlich in unordentlicher Lagerung über 16 ursprünglich
vielleicht ganz saubere Betten und Bettchen. Eins von diesen ist das
Ruhelager des Meisters, die 15 anderen sind die Schmerzenslager
seiner Jünger; auf ihnen haben die Ärmsten die schmerzhafte
Operation ohne Narkose, ohne lokale Anästhesie, ohne Antisepsis
und ohne Asepsis über sich ergehen lassen müssen, mit
zusammengebissenen Zähnen und ohne einen Schmerzenslaut von
sich zu geben. Dieser ist bei den tapferen Yao, diesen Spartanern
des Ostens, verpönt. Übermannt den immer noch kindlich
empfindenden, kleinen Mann trotz allen Heldenmuts der Schmerz,
was ist die Folge? Er wird überbrüllt vom homerischen Gelächter der
Anamungwi, seines Mentors, und seiner Gefährten.

Daggara im Walde bei Akundonde.

Heute sind die 15 Betten schon arg mitgenommen; ein Teil von
ihnen ist vollkommen niedergebrochen, auf anderen finden sich nur
noch kümmerliche Reste des alten, sauberen Strohbelags; wir durch
die Ordnungsliebe der deutschen Hausfrau verwöhnten Angehörigen
einer hohen Kultur sehen mit einem Blick, daß hier das ordnende
Walten der weiblichen Hand gänzlich fehlt. Dafür sprechen auch die
großen Aschehaufen zwischen je zwei Betten; sie sind der Beweis,
daß jeder der kleinen Patienten sich gegen die empfindliche Kühle
der Tropennacht durch ein sorgsam unterhaltenes Feuer zu
schützen sucht; dafür spricht auch vor allem die unmeßbar dicke
Dreck-, Staub- und Aschenschicht, mit denen jeder der kleinen Kerle
vom Scheitel bis zur Sohle überzogen ist. Das große gemeinsame
Bad, das den Aufenthalt in der Daggara und damit auch die
Novizenzeit der angehenden Männer beendigt, ist denn auch ein
nicht nur langentbehrter Genuß, sondern direkt eine Notwendigkeit.
Doch was ziert die Mitte des Hauses? Ist es ein ins Afrikanische
übersetzter Weihnachtsbaum mit seiner buntgefärbten Epidermis
und seinem Behang von Fellstreifen, Tierschwänzen und
Vogelbälgen, oder was stellt dieses merkwürdige Phantom sonst
dar? Die Lupanda ist es, wie ich vom Meister vernehme, der
Baumast, nach dem das ganze Mannbarkeitsfest der Knaben seinen
Namen führt; Unyago ist die Bezeichnung für die Pubertätsfeste
schlechthin, Lupanda der Name für die Knabenbeschneidung.
Näheres kann oder, wohl richtiger, will mir der Alte nicht sagen; ich
muß also sehen, einen anderen Gewährsmann für diese und so
viele andere Fragen zu bekommen, insbesondere auch für das
Mädchen-Unyago, das nach alledem, was ich raunen höre, zum
mindesten ebenso interessant sein muß wie die Lupanda.