‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد خيضر – بسكرة ‪-‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫الموضوع‪:‬‬

‫تأثير االلتزام التنظيمي في تعزيز إدارة المسارات الوظيفية‬

‫دراسة حالة مؤسسة صناعات الكوابل‪-ENICAB‬بسكرة‪-‬‬
‫مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة الماستر في إدارة الموارد البشرية‬

‫شعبة علوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬إدارة الموارد البشريبة‬

‫األستاذ المشرف‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبتين‬

‫د‪ /‬دبلة فاتح‬ ‫طبش رحيمة‬
‫عجالن سومية‬
‫لجنة المناقشة‬
‫الجامعة‬ ‫الصــفـة‬ ‫الرتبة‬ ‫أعضاء اللجــنة‬
‫‪.....................‬‬
‫بسكرة‬ ‫رئيسا‬ ‫‪ -‬أستاذ التعليم العالي‬ ‫‪ -‬طاهري فاطمة الزهراء‬

‫بسكرة‬ ‫مقررا‬ ‫‪ -‬أستاذ التعليم العالي‬ ‫‪ -‬دبلة فاتح‬

‫بسكرة‬ ‫مناقشا‬ ‫‪ -‬أستاذ محاضر‪-‬أ‬ ‫‪ -‬خان أحالم‬

‫الموسم الجامعي‪0200-0202 :‬‬

 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد خيضر – بسكرة ‪-‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫الموضوع‪:‬‬

‫تأثير االلتزام التنظيمي في تعزيز إدارة المسارات الوظيفية‬

‫دراسة حالة مؤسسة صناعات الكوابل‪-ENICAB‬بسكرة‪-‬‬
‫مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة الماستر في إدارة الموارد البشرية‬

‫شعبة علوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬إدارة الموارد البشريبة‬

‫األستاذ المشرف‪:‬‬
‫من إعداد الطالبتين‬
‫د‪/‬دبلة فاتح‬
‫طبش رحيمة‬

‫لجنة المناقشة‬ ‫عجالن سومية‬

‫الجامعة‬ ‫الصــفـة‬ ‫الرتبة‬ ‫أعضاء اللجــنة‬

‫بسكرة‬ ‫رئيسا‬ ‫‪ -‬أستاذ التعليم العالي‬ ‫‪.....................‬‬
‫فاطمة الزهراء‬ ‫‪ -‬طاهري‬

‫بسكرة‬ ‫مقررا‬ ‫‪ -‬أستاذ التعليم العالي‬ ‫‪ -‬دبلة فاتح‬

‫بسكرة‬ ‫مناقشا‬ ‫‪ -‬أستاذ محاضر ‪-‬أ‬ ‫‪ -‬خان أحالم‬

‫الموسم الجامعي ‪0200/0202 :‬‬

 ‫اإلهداء‬

‫إلى من علمني أن ارتقى سلم الحياة‬

‫والدي الغالي‬
‫‪....‬إلى الينبوع والذي ال يمل العطاء‬
‫إلى من حاكت سعادتي بخيوط‬
‫‪....‬نسجتها من قلبها‬
‫أمي الغالية‬
‫‪....‬إلى من دعموني في كل وقت‬
‫إخوتي‬
 ‫شكر وعرفان‬

‫نحمدالله تعالى بأن وفقناإلتمام هذاالعمل المتواضع‬

‫ونتوجه بالشكرالجزيل والثناء وفائق التقدير لألستاذ‬
‫المشرف"دبلة فاتح" والذي كان لناالشرف لنبحث تحت إشرافه‬
‫ووفقا لمنهجيته ونصحه وتوجيهه‪ ،‬كما نشكرأساتذة قسم علوم‬
‫التسيير‪ ،‬وإلى كل األساتذة الذين وقفوامعناوقفة تستحق منا كل‬
‫الشكروالتقدير واالحترام‪.‬‬
 :‫الملخص باللغة العربية‬

‫ واتخذت مؤسسة الكوابل كدراسة‬،‫تهدف هذه الدراسة الى التعرف على تأثير االلتزام التنظيمي في تعزيز ادارة المسارات الوظيفية‬
‫ أما بخصوص الجانب التطبيقي‬،‫ وقصد اإلجابة على إشكالية الدراسة تماإلعتماد على المنهج الوصفي في الجانب النظري‬،‫حالة‬
‫ حيث تم توزيع‬،‫فتم اإلعتماد على المنهج التحليلي حيث تمثل مجتمع الدراسة من إداريي المؤسسة وذلك باختبار عينة عشوائية‬
‫ إستبانة صالحة للمعاجة اإلحصائية والتي‬57 ‫ وتم إسترجاع‬،‫ استبيان من خالل الزيارات الميدانية للمؤسسة محل الدراسة‬011
‫ ومن أبرز النتائج المتحصل عليها وجود عالقة ارتباط إيجابية بين اإللتزام التنظيمي‬،SPSS ‫تمت بواسطة البرنامج اإلحصائي‬
.‫ التدريب) في المؤسسة محل الدراسة‬،‫ الحوافز‬،‫وإدارة المسارات الوظيفية وآلياتها المتمثلة في (الترقية‬
.‫ التدريب‬،‫ الترقية‬،‫ الحوافز‬،‫ ادارة المسارات الوظيفية‬،‫ االلتزام التنظيمي‬:‫الكلمات المفتاحية‬
Abstract:
This study aims to recognize the impact of organizational commitment
inEnhancing career path management and the Cable Foundation took as aCase
study, and in order to answer the problem of the study relied on theDescriptive
approach of the theoretical aspect. As for the applied aspect,the analytical
curriculum was relied upon, representing the studyCommunity of the Foundation
managers by testing a random sample, 100 questionnaires were distributed through
field visits to the institutionin question and 75 valid statistical processing
questionnaires were
Retrieved by the SPSS statistical program, one of the most notableFindings is a
positive correlation between organizational commitment andCareer path
management and its mechanisms of (promotion, incentives, Training) in the
institution in question.
Keywords: organizational commitment, career path management, promotion,
incentives, Training.
 ‫قائمة الجداول‬
‫الجدول (‪ )1‬تعريف المسار الوظيفي ‪- 11 - .......................................................................‬‬
‫الجدول (‪ )2‬مراحل المسار الوظيفي وأهم السمات المميزة لكل مرحلة ‪- 11 - ......................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)3‬أطراف تخطيط المسار الوظيفي‪- 23 - ............................................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)4‬تعاريف مصطلح تطوير المسار الوظيفي ‪- 33 - ...................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5‬تعريف االلتزام التنظيمي ‪- 33 - ...................................................................‬‬
‫جدول رقم (‪ :)6‬أبعاد االلتزام التنظيمي حسب تصور كل باحث ‪- 45 - .............................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)7‬معامالت ثبات متغيرات الدراسة‪- 13 - ......................................................... .‬‬
‫جدول رقم (‪ :)8‬التحقق من التوزيع الطبيعي (معامل االلتواء والتفلطح)‪- 14 - .......................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)09‬توزيع العينة حسب الجنس ‪- 15 - .............................................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)10‬توزيع العينة حسب العمر‪- 11 - ...............................................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬توزيع العينة حسب الوظيفة ‪- 13 - .............................................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)12‬توزيع العينة حسب سنوات الخبرة ‪- 16 - ......................................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)13‬توزيع العينة حسب المستوى الدراسي‪- 16 - ...................................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)14‬سلم ليكارت الثالثي ‪- 33 - ...................................................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)15‬إجابات أفراد العينة حول المحور األول (إدارة المسارات الوظيفية) ‪- 31 - .......................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)16‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث لعبارات‬
‫متغير االلتزام التنظيمي‪- 34 - .................................................................................... .‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)17‬تحليل التباين لإلنحدار للتأكد من صالحية النموذج إلختبار الفرضية الرئيسية‪- 35 - .............‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)18‬نتائج تحليل اإلنحداربين إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي ‪- 31 - ........................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)19‬نتائج تحليل اإلنحداربين الترقية وااللتزام التنظيمي ‪- 33 - .......................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)20‬نتائج تحليل اإلنحدار بين التدريب وااللتزام التنظيمي‪- 33 - ....................................‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)21‬نتائج تحليل اإلنحداربين الحوافز وااللتزام التنظيمي ‪- 36 - .....................................‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الشكل (‪ )1‬يمثل العالقة بين السن ومستوى األداء حسب كل مرحلة من المراحل‪- 13 -..............‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)2‬أنواع المسارات الوظيفية‪- 16 -....................................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)3‬نموذج المسار التقليدي ‪- 16 -....................................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)4‬نموذج المسار الوظيفي الشبكي ‪- 16 -............................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)5‬أبعاد المسار الوظيفي‪- 23 -.......................................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1‬األطراف الفاعلة في تخطيط المسار الوظيفي ‪- 22 -................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)7‬نموذج ألبعاد االلتزام التنظيمي ‪- 45 -..............................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)8‬نموذج يوضح مداخل االلتزام التنظيمي ‪- 43 -......................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)9‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪- 56 -................................................ .‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬توزيع العينة حسب الجنس‪- 15 -................................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11‬توزيع العينة حسب العمر ‪- 11 -.................................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)12‬توزيع العينة حسب الوظيفة‪- 13 -................................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)13‬توزيع العينة حسب سنوات الخبرة‪- 16 -.........................................‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)14‬توزيع العينة حسب المستوى الدراسي ‪- 16 -.....................................‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدم ـ ــة‬

‫تتسم بيئة األعمال المعاصرة بالتغير المتسارع والمستمر في كافة مكوناتها الداخلية والخارجية‪ ،‬فهي بيئة تسودها المنافسة‬
‫الشديدة والمتزايدة ما بين المنظمات على مختلف الموارد (البشرية‪ ،‬المادية‪ ،‬المالية‪ ،‬المعلوماتية)‪ ،‬وقد أصبح من البديهي اليوم‬
‫أن نجاح أي منظمة في تحقيق أهدافها إنما هو يتوقف بالدرجة األولى على مواردها البشرية‪ ،‬فهي أهم مورد تملكه الشركة وأساس‬
‫ثروتها ومصدر ميزتها التنافسية‪.‬‬

‫كما يحتل موضوع المسار الوظيفي أهمية خاصة لدى جميع العاملين في المنظمات‪ ،‬فهو يحدد الطريق الذي يسلكه‬
‫الموظف بين الوظائف المتاحة في المنظمة‪ ،‬فيعرفه على الوظيفة التي سيبدأ بها وما هي الوظائف المحتمل أن يرقي أو ينقل إليها‬
‫خالل حياته الوظيفية‪ ،‬وبالتالي يمكن النظر إليه باعتباره الوسيلة التي تساعد العاملين في التقدم والوصول إلى مراكز وظيفية أفضل‬
‫في حياتهم وتحقيق طموحاتهم وآمالهم الوظيفية‪ ،‬وهذا يساعد في جعل العمل هادفا أي أن الدراية الجيدة بطبيعة العمل تمنح‬
‫العامل قدرة أكبر على تفهم ذلك النجاح أو الفشل في أدائه لذلك فإحداث التوافق والتطابق بين مؤهالت الفرد والوظيفة التي‬
‫يشغلها أضحى ذات أهمية كبيرة‪ ،‬فأصبح يمثل أحد أهداف إدارة الموارد البشرية وهو ما تسعى هذه األخيرة لتحقيقه عن طريق‬
‫إدارة المسار الوظيفي‪.‬‬

‫وكما يعد االلتزام التنظيمي عنصرا حيويا في بلوغ األهداف التنظيمية وتعزيز االستقرار والثقة بين اإلدارة والعاملين فيها‪،‬‬
‫ويسهم في تطوير قدرات المنظمة على البقاء واالستمرار‪ ،‬ويؤدي هذا األخير إلى عدد من النتائج اإليجابية بالنسبة للمنظمة واألفراد‬
‫كانخفاض معدل دوران العمل‪ ،‬وتحقيق أهداف المنظمة بفعالية وكفاءة‪ ،‬بينما ضعف مستوى االلتزام التنظيمي يؤدي إلى ارتفاع‬
‫تكلفة الغياب والتأخر عن العمل وتسرب العمالة من المنظمات وانطالقا من أهمية إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي في‬
‫أداء المنظمات سنحاول دراسة العالقة بين المتغيرين من خالل صياغة مشكلة الدراسة الحالية في التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬

‫ما هو تأثير االلتزام التنظيمي في تعزيز إدارة المسارات الوظيفية لألفراد؟‬

‫ومنه تندرج بعض التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪-0‬هل هناك عالقة بين الترقية وااللتزام التنظيمي في المؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪-2‬هل هناك عالقة بين التحفيز وااللتزام التنظيمي في المؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪-3‬هل هناك عالقة بين التدريب وااللتزام التنظيمي في المؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪-‬أ ‪-‬‬
 ‫مقدم ـ ــة‬

‫‪ ‬الدراسات السابقة‬

‫* الدراسة المتعلقة بإدارة المسار الوظيفي‬

‫* الدراسة األولى‪ :‬دراسة "غريب‪ " 2102 ،‬تحت عنوان "إدارة المسارات الوظيفية وأثرها على الوالء التنظيمي" دراسة حالة‬
‫مقارنة بين شركات االتصاالت العامة والخاصة في الجمهورية العربية السورية‪ ،‬والتي تهدف إلى‪:‬‬

‫التعرف على العالقة بين إدارة المسارات الوظيفية متمثلة في التدريب والترقية والحوافز والتدوير الوظيفي وبين الوالء التنظيمي‬
‫للعاملين في شركات االتصاالت السورية في القطاعين العام والخاص ولتحقيق أهداف الدراسة عمل الباحث على توزيع استبيان‬
‫على عينة الدراسة المتمثلة في ‪ 373‬عامل‪.‬‬

‫وقد توصلت الدراسة إلى مجموعة النتائج هي‪:‬‬

‫‪ ‬وجود عالقة ارتباطية إيجابية بين إدارة المسارات الوظيفية ممثلة لكل من (التدريب‪ ،‬الترقية‪ ،‬التدوير الوظيفي‪ ،‬الحوافز)‬
‫والوالء التنظيمي للعاملين‪.‬‬

‫‪ ‬وجود فرق جوهري في إجابات أفراد عينة الدراسة حول الوالء التنظيمي‪ ،‬تعزى لمتغيرات الجنس والدورات التدريبية‬
‫والمؤهل العلمي والقطاع والمسمى الوظيفي‪.‬‬

‫* الدراسة الثانية‪ :‬دراسة فايزة بوراس (‪ )2112‬بعنوان‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬هدفت الدراسة إلى إبراز أهمية تخطيط المسار‬
‫الوظيفي ومحاولة التعرف على معوقات عملية تخطيط المسار الوظيفي وأيضا اكتشاف فائدة تطبيق برامج تخطيط المسار الوظيفي‬
‫لكل األفراد في المؤسسة وتحقيق التكامل المطلوب بين البرامج المختلفة الخاصة بإدارة الموارد البشرية وإبراز أهمية تخطيط‬
‫المسار الوظيفي في التكيف مع التغيرات‪ ،‬وكان مجتمع البحث في هذه الدراسة يتمثل في األفراد العاملين (رؤساء ومرؤوسين) في‬
‫مختلف المصالح والدوائر لوحدة اإلسمنت بعين توتة في باتنة والذين بلغ عددهم في ديسمبر ‪ )293( 2112‬عامال وعاملة‬
‫وتوصلت الدراسة إلى أنه هناك صعوبة في وضع مقاييس موضوعية دقيقة لقياس الكفاءة بالنسبة لكل األعمال‪ ،‬إضافة إلى نقص‬
‫الترقيات في الوحدة وتثبيت كل العمال تقريبا في مناصبهم طول الحياة الوظيفية ونقص التعيينات الجديدة وال يتم مراعاة مبدأ‬
‫اختيار الشخص المناسب لملء الوظائف التي تم إقرارها من قبل مدراء اإلدارات‪.‬‬

‫* الدراسة الثالثة‪ :‬دراسة بن كعكع (‪ )2121/2109‬بعنوان دور إدارة المسارات الوظيفية في تنمية كفاءات الموارد البشرية‪،‬‬
‫هدفت هذه الدراسة لتشخيص طبيعة العالقة بين إدارة المسارات الوظيفية من خالل أبعادها (تخطيط المسارات‪ ،‬تطوير المسارات‪،‬‬
‫إدارة وتطوير الحركة المهنية‪ ،‬التكوين والتعلم‪ ،‬إدارة الحوافز والمكافآت‪ ،‬تقييم األداء) وبين تنمية كفاءات الموارد البشرية لدى‬
‫الجامعة الجزائرية بصفة عامة وجامعة معسكر بصفة خاصة ولتوضيح العالقة بين متغيرات البحث الرئيسية والفرعية اعتمدت الباحثة‬

‫‪-‬ب ‪-‬‬
 ‫مقدم ـ ــة‬

‫عن توزيع استمارة االستبيان على مجتمع الدراسة مكون من العاملين واألساتذة في الكليات التابعة للجامعة محل الدراسة وتوصلت‬
‫هذه الدراسة إلى مجموعة من النتائج هي‪:‬‬

‫‪ ‬وجود نظرة إيجابية نوعا ما اتجاه ممارسات إدارة الموارد البشرية بالمصلحة محل الدراسة بصفة عامة ونحو إدارة‬
‫الموارد المسارات الوظيفية بشكل خاص‪.‬‬

‫‪ ‬وجود مستوى قبول ال بأس به نحو سياسات واستراتيجيات الحركة الوظيفية في هذه المصلحة‪.‬‬

‫* الدراسة المتعلقة بااللتزام التنظيمي‬

‫* الدراسة األولى‪ :‬دراسة حنونة‪ ،2112‬عنوان قياس مستوى االلتزام التنظيمي لدى العاملين بالجامعات الفلسطينية بقطاع‬
‫غزة‪ ،‬هدفت هذه الدراسة إلى معرفة مستوى االلتزام لدى العاملين بالجامعات الفلسطينية بقطاع غزة اتجاه مؤسساتهم‪ ،‬ومعرفة‬
‫مدى تأثير الفروقات الفردية للعاملين على مستوى االلتزام التنظيمي‪ ،‬مع وضع مقترحات خاصة الرتقاء بمستوى االلتزام التنظيمي‬
‫للعاملين بالجامعات الفلسطينية وتوصلت الدراسة إلى أن هناك مستوى عال من االلتزام التنظيمي لدى العاملين بالجامعات‬
‫الفلسطينية‪ ،‬مع وجود فروق في مستوى االلتزام التنظيمي لدى هؤالء العمال تعزى لمتغيرات (العمر‪ ،‬نوع الوظيفة‪ ،‬مدة الخدمة‬
‫الجامعية)‪.‬‬

‫* الدراسة الثانية‪ :‬فلميان ‪ ،2112 ،2115‬عنوان الرضا الوظيفي وعالقته بااللتزام التنظيمي لدى المشرفين التربويين والمشرفات‬
‫التربويات بإدارة التربية والتعليم بمدينة مكة المكرمة‪ ،‬هدفت الدراسة إلى التعرف على مستوى الرضا الوظيفي ومستوى االلتزام‬
‫التنظيمي لدى المشرفين التربويين والمشرفات التربويات بإدارة التربية والتعليم بمدينة مكة المكرمة والتعرف على عالقة بينهما‬
‫باإلضافة إلى الوقوف على عالقة كل من االلتزام التنظيمي والرضا الوظيفي ببعض المتغيرات الشخصية وتشمل (الجنس‪ ،‬المؤهل‬
‫التعليمي‪ ،‬الحالة االجتماعية) للمشرفين التربويين والمشرفات التربويات بإدارة التربية والتعليم بمكة المكرمة واستخدمت االستبانة‬
‫كأداة لجمع البيانات في الدراسة فكانت ‪ 013‬مشرف تربويا و‪ 057‬مشرفة تربوية وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج‬
‫أهمها أن كل من المشرفين التربويين والمشرفات التربويات يتمتعون بمستوى عال من الرضا ومن االلتزام باإلضافة إلى وجود عالقة‬
‫بين الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي لدى المشرفين التربويين والمشرفات التربويات تبعا للتخصص لصالح التخصصات العلمية‬
‫والجنس لصالح الذكور‪.‬‬

‫* الدراسة الثالثة‪ :‬آل قاسم‪ ،2100 ،‬عنوان أثر االلتزام في تحسين جودة الخدمة المصرفية‪ ،‬هدفت هذه الدراسة إلى تحديد أثر‬
‫كل من االلتزام العاطفي‪ ،‬االستمراري والمعياري على تحسين جودة الخدمة المصرفية في البنوك التجارية األردنية وتوصلت هذه‬
‫الدراسة إلى أنه يوجد أثر لاللتزام التنظيمي بأنواعه على تحسين جودة الخدمة المصرفية‪ ،‬وهذا نتيجة التزام الموظفين نحو المنظمات‬
‫التي يعملون بها فهي تجعلهم يلتزمون بالسياسات التي تتبعها المنظمة وكذلك شعور الموظف باالنتماء إلى البنك يعكس لديه‬
‫درجة معينة من االلتزام بسياسات البنك وبتفاني في تقديم الخدمات بمواصفات مرتفعة للعمالء‪.‬‬

‫‪-‬ج ‪-‬‬
 ‫مقدم ـ ــة‬

‫* الدراسة المتعلقة بالمتغيرين المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي‪:‬‬

‫* الدراسة األولى‪ :‬طالب ‪ ،2102‬عنوان المسار الوظيفي وأثره في االلتزام التنظيمي‪ ،‬هدفت هذه الدراسة لبحث أثر تنمية المسار‬
‫الوظيفي بأبعاده (الترقية‪ ،‬تدوير األعمال‪ ،‬التدريب‪ ،‬اإلثراء الوظيفي) على االلتزام التنظيمي بأبعاده الثالثة المعروفة (االلتزام العاطفي‪،‬‬
‫االلتزام المعياري‪ ،‬االلتزام المستمر) لدى عينة من عمال شركة سونلغاز األغواط وقد تم توزيع استبانة على عينة قصدية مكونة ‪71‬‬
‫إطار بالشركة وأظهرت النتائج وجود أثر معنوي لمتغير تنمية المسار الوظيفي على االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬يوجد أثر معنوي لإلثراء الوظيفي في االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬يوجد أثر معنوي للتدريب في االلتزام التنظيمي لدى العاملين‪.‬‬

‫التعقيب على الدراسات السابقة‬

‫بعد استعراض مجموعة من الدراسات السابقة المتعلقة بموضوع بحثنا "أثر االلتزام التنظيمي على ضمان نجاح إدارة‬
‫المسارات الوظيفية لألفراد" والبالغ عددها (‪ )5‬أجريت بين األعوام من (‪ )2102 – 2112‬والتي تم تقسيمها إلى ثالث أقسام‬
‫تناولنا في قسم األول الدراسات المتعلقة بإدارة المسار الوظيفي وفي القسم الثاني الدراسات المتعلقة بااللتزام التنظيمي والقسم‬
‫الثالث جمع بين المتغيرين معا وكما أن أغلبية هذه الدراسات اعتمدت على المنهج الوصفي وهي خاصية مشتركة بينهم وبين هذا‬
‫البحث وذلك أنه مالئم لجميع البيانات الواقعة كل هذه الدراسات استخدمت االستبيان كأداة لجمع البيانات‪:‬‬

‫‪ ‬تتفق الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة في تناولها لموضوع إدارة المسارات الوظيفية من الجانب النظري‪.‬‬

‫‪ ‬تتفق الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة في تناولها لموضوع االلتزام التنظيمي من لجانب النظري‪.‬‬

‫‪ ‬تختلف الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة في اإلطار بين الزمني والمكاني للدراسة‪.‬‬

‫‪ ‬تختلف الدراسة الحالية مع الدراسات السابقة في حجم العينة وكذا االختالف في النتائج‪.‬‬

‫‪-‬د ‪-‬‬
 ‫مقدم ـ ــة‬

‫‪ ‬نموذج وفرضيات الدراسة‬

‫أوال‪ :‬نموذج الدراسة‬

‫تقوم هذه الدراسة على النموذج الفرضي التالي‪:‬‬

‫متغير مستقل المتغير التابع‬

‫إدارة المسار الوظيفي‬
‫االلتزام التنظيمي‬
‫الترقية‬
‫التدريب‬
‫الحوافز‬
‫من إعداد الطالبتين‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫* الفرضية الرئيسية‬

‫تماشيا مع إشكالية الدراسة واعتمادا على الدراسات السابقة فقد تم وضع الفرضية الرئيسية التالية‪:‬‬

‫‪-‬توجد عالقة معنوية بين إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي‪.‬‬

‫* الفرضيات الفرعية‬

‫‪ ‬توجد عالقة معنوية بين الترقية وااللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪ ‬توجد عالقة معنوية بين التدريب وااللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪ ‬توجد عالقة معنوية بين الحوافز وااللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪-‬ه ‪-‬‬
 ‫مقدم ـ ــة‬

‫‪ ‬التموضع االبستمولوجي ومنهج الدراسة‬

‫أوال‪ :‬التموضع االبستيمولوجي‬

‫تم تبني التموضع االبستمولوجي الوضعي في هذه الدراسة حيث أن الغرض منه هو وصف لظواهر البحث وفهم العالقة‬
‫السببية بينهما كما أنه تم اعتماد استراتيجية االستطالع من خالل اعتماد االستبيان كأداة أساسية لجمع البيانات األولية وسيتم‬
‫توضيح التقنيات المنهجية للبحث بدقة في الفصل التطبيقي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬منهج الدراسة‬

‫لقد تبنت الدراسة منهجية البحث الوصفي في الجزء النظري باالعتماد على دراسات سابقة وكتب ومجالت علمية أما‬
‫بالنسبة للجزء التطبيقي استخدمنا المنهج الوصفي حيث تم معالجته باستخدام الطرق الكمية االستبيان وقد تم االعتماد في‬
‫التحليل على بعض الطرق اإلحصائية المناسبة والتي سيتم التفصيل فيها أكثر في الفصل المخصص لإلطار التطبيقي‪.‬‬

‫‪ ‬تصميم الدراسة‬

‫‪-1‬أهداف الدراسة‬

‫تهدف الدراسة إلى التعرف على تأثير االلتزام التنظيمي على إدارة المسار الوظيفي لألفراد ومن أهداف هذه الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد آليات إدارة المسار الوظيفي في المؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪ ‬دراسة إدارة المسار الوظيفي للعاملين في المؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪ ‬دراسة االلتزام التنظيمي للعاملين في المؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪ ‬تحديد العالقة بين إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي وتحديد طبيعة هذه العالقة بالنسبة للعاملين في المؤسسة‬
‫صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬؟‬

‫‪-2‬حدود الدراسة‬

‫الحدود الموضوعية‪ :‬اقتصرت هذه الدراسة على معرفة عالقة بين إدارة المسارات الوظيفية من خالل آلياتها (ترقية‪،‬‬
‫الحوافز‪ ،‬التدريب‪...‬الخ) بااللتزام التنظيمي بمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪-‬و ‪-‬‬
 ‫مقدم ـ ــة‬

‫الحدود المكانية‪ :‬تم إجراء البحثفي المؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬بسكرة‪-‬؟‬

‫الحدود الزمنية‪ :‬تم تطبيق البحث خالل السداسي الثاني للسنة الجامعية ‪.2122/2120‬‬

‫‪ ‬أهمية الدراسة‬

‫‪ ‬تساعد هذه الدراسة العاملين على فهم أهمية إدارة المسار الوظيفي وعالقته بااللتزام التنظيمي والقيام بما يلزم من‬
‫سياسات وبرامج لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تساعد هذه الدراسة على تحقيق التوافق بين أهداف الفرد والمنظمة حيث تساهم في تحقيق المواءمة بين اهتمامات‬
‫ورغبات األفراد واحتياجات المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬تساعد هذه الدراسة في إلقاء الضوء على أهمية العنصر البشري وضرورة اتباع أساليب جيدة إلدارة المورد البشري‪.‬‬

‫‪ ‬محاولة التعرف على التحديات التي تعيق عملية إدارة المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬يعتبر المسار الوظيفي من أهم المواضيع في اإلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬معرفة مدى اهتمام المؤسسة بالمسار الوظيفي لموظفيها‪.‬‬

‫‪ ‬خطة مختصرة للدراسة‬

‫تم تقسيم المذكرة لثالث فصول مقسمة لمجموعة من المباحث نذكرها كالتالي‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬يتناول هذا الفصل إدارة المسارات الوظيفية وقد قسم إلى مبحثين وكل مبحث قسم لخمس مطالب وهي كاآلتي‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬أساسيات حول المسار الوظيفي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة وتطوير المسار الوظيفي‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬ويتعلق بمتغير االلتزام التنظيمي حيث قسم لمبحثين وكل مبحث قسم لخمس مطالب وهي كاآلتي‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية االلتزام التنظيمي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول االلتزام التنظيمي‬

‫‪-‬ز ‪-‬‬
 ‫مقدم ـ ــة‬

‫الفصل الثالث‪ :‬يتناول هذا الفصل باعتباره يجسد الجانب الميداني للدراسة وجوانب عديدة كعرض وتحليل نتائج الدراسة واختبار‬
‫فرضياتها وذلك في المباحث التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف بالمؤسسة محل الدراسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلجراءات الميدانية للدراسة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل بيانات الدراسة وتفسير النتائج‪.‬‬

‫‪-‬ح ‪-‬‬
 ‫الفصل األول‬
‫اإلطار النظري إلدارة المسارات‬
‫الوظيفية‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن موضوع المسار الوظيفي له أهمية خاصة لدى جميع الطبقات العاملة‪ ،‬نظرا للتطورات الحديثة في محيط العمل والتي‬
‫شملت التغيرات في النمط المعيشي والقيم وتركيبة العمال والتطورات التكنولوجية وإعادة الهيكلة‪ ،‬ويعكس ذلك التحديات الجديدة‬
‫وغير المتوقعة التي يجب أن تتعامل معها اإلدارة في جهودها لحشد واستغالل مواردها البشرية‪ ،‬حيث أن تبني نظام المسار‬
‫الوظيفي لجميع الوظائف في المؤسسة يحفز الموظفين من تلقاء أنفسهم لمعرفة متطلبات المراكز العليا وتطوير أنفسهم ليتمكنوا‬
‫من االرتقاء واستالم تلك المراكز الوظيفية‪ ،‬وانطالقا من هنا ولغرض توضيح هذه األهمية سوف نتناول في هذا الفصل مبحثين‬
‫هما‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬أساسيات حول المسار الوظيفي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة وتطوير المسار الوظيفي‬

‫‪- 01 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬أساسيات حول المسار الوظيفي‬

‫يعتبر المسار الوظيفي من المواضيع اإلدارية الحديثة التي تطرق لها الباحثون‪ ،‬وتشير أدبيات اإلدارة إلى أن الدراسات في‬
‫هذا الموضوع نادرة ولم يحظ باالهتمام الكافي إال متأخر مقارنة مع باقي المواضيع اإلدارية والسلوكية والتي أصبحت متخصصة‬
‫وذات فروع أيضا‪ ،‬وذلك على رغم من وجود المسارات الوظيفية في الواقع العملي منذ أن عرف اإلنسان األعمال في مختلف‬
‫المجاالت‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المسار الوظيفي وأهميته‬

‫أوال‪ :‬مفهوم المسار الوظيفي‬

‫قدمت العديد من التعاريف لمصطلح المسار الوظيفي سوق نتطرق لها في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول (‪ )1‬تعريف المسار الوظيفي‬

‫المرجع‬ ‫التعريف‬ ‫الرقم‬

‫المسار الوظيفي يتضمن مجموعة األعمال والمهن التي يضعها (رضوان م‪ ،2102 ،.‬صفحة ‪)5‬‬
‫‪10‬‬
‫الفرد لنفسه ليمارسها كمنهج في حياته العملية‬

‫هو سلسلة من المراكز الوظيفية التي يشغلها الفرد بشكل متوالي (غنيم‪ ،2101 ،‬صفحة ‪)2‬‬
‫‪12‬‬
‫في مهمة معينة‬

‫هو تحقيق التوافق الفعال بين إمكانيات وقدرات الفرد (أبو بكر‪ ،2112 ،‬صفحة ‪)092‬‬
‫واحتياجات المؤسسة وذلك من خالل مجموعة من القرارات‬
‫‪13‬‬
‫واإلجراءات التنظيمية التي تهيئ فرص العمل المناسبة والمفيدة‬
‫للفرد والمؤسسة على مدى حياة الفرد الوظيفية‬

‫هو مجموعة من الخطوات واألنشطة للوصول إلى مناصب عليا (محمد مرسي‪ ،2113 ،‬صفحة ‪)357‬‬
‫من خالل التعاقب في المناصب إضافة إلى ذلك فهو الخبرات‬ ‫‪12‬‬
‫المرتبطة بالعمل والتي تمتد عبر حياة الفرد‬

‫‪- 00 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫مجموع المسارات االحترافية فوق احترافية الفرد‪ ،‬المنتظرة طيلة (حجازي‪ ،‬معاليم‪ ،2103 ،‬صفحة ‪)022‬‬
‫‪17‬‬
‫حياته المنتجة‬

‫التحديد المسبق للوظائف والمستويات اإلدارية أو المحطات (شحدة النجار‪ ،2102 ،‬صفحة ‪)70‬‬
‫التي سيشغلها المدير أو الموظف أو العامل‪ ،‬أفقيا أو رأسيا بما‬ ‫‪12‬‬
‫يتفق مع قدراته وخصائصه الشخصية وطموحاته‬

‫بأنه المراكز الوظيفية التي يحتلها الشخص خالل حياته العملية (سلطان نايف‪ ،2110 ،‬صفحة ‪)50‬‬
‫بغض النظر عن مدى النجاح أو الفشل الذي يحققه الفرد‬
‫‪15‬‬
‫ويتضمن ذلك كافة األعمال التي يقوم بها الفرد بما فيها األعمال‬
‫التطوعية والخاصة أو العامة على حد سواء‬

‫المصدر‪ :‬الجدول جرد بواسطة الطالبتين بناء على الدراسات السابقة‪.‬‬

‫ومن خالل هذه التعاريف‪:‬‬

‫نستنتج بأن تعريف المسار الوظيفي هو مختلف الوظائف والمناصب التي يشغلها الفرد خالل حياته الوظيفية في اتجاه‬
‫واحد أو اتجاهات مختلفة حتى يصل إلى هدفه المنشود‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية المسار الوظيفي‬

‫يمكن النظر إلى أهمية المسار الوظيفي على النحو التالي‪:‬‬

‫أهمية المسار الوظيفي بالنسبة للفرد‬

‫‪ ‬تحقيق التوازن بين الحاجة إلى المال والترقي والتحدي والمسؤولية في العمل والمجتمع‪ ،‬وبين األسرة ووقت الفراغ والتي‬
‫تأخذ قيم ترجيحية أكبر عن العمل‪ ،‬ومن ثم فالفرد اآلن يحاول أن يسعى إلى تحقيق تعايش‪ ،‬حيث ال يطغى العمل‬
‫على الجوانب األخرى لحياته‪ ،‬ومثل هذا القرار يعد من القرارات الصعبة التي يتخذها الفرد‪ ،‬ألنها تحتاج للمقارنة بين‬
‫الحاجة إلى وقت فراغ أكبر‪.‬‬

‫‪ ‬توفير فرص تطور وظيفي عادلة للموظف‪ ،‬حيث أن تشريعات العمل في العديد من بلدان العالم توفر فرص عمل متكافئة‬
‫للموظفين‪ ،‬باإلضافة إلى توفير برامج التطوير والتدريب تمكنهم من تحمل المسؤوليات‪ ،‬كما أن وجود مثل هذه البرامج‬
‫يساعد على إزالة الصراعات في مجال العمل وينمي الوالء لكافة فئات العاملين‪.‬‬

‫‪- 01 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬محاولة ضمان االتساق والتوافق بين التوقعات والخبرات‪ ،‬فبزيادة رغباته واهتماماته يميل الفرد إلى وضع أهداف غير‬
‫واقعية عن العمل والتوقعات المبالغ فيها‪ ،‬يمكن أن ينتج عنها اإلحباط والغضب وعدم الرضا إذا ما اختلفت خبرات‬
‫العمل مع القيم واألهداف‪.‬‬

‫‪ ‬بناء المهارات‪ :‬ويعني تعلم مهارات جديدة تساعد الفرد على أداء مهامه الحالية وتقديم اختيارات أكثر للمستقبل‬
‫وتمكين األفراد من التنمية المستمرة الستعداداتهم ومواجهة التحديات(قشي‪ ،2119 ،‬صفحة ‪.)022‬‬

‫‪ ‬إشباع القيم المهنية المميزة لكل فرد‪ ،‬حيث يختلف األفراد فيما يؤمنون به من قيم وما يؤدونه من أنواع المهن وفي‬
‫توجهاتهم الوظيفية‪ ،‬فبينما يعطي بعض األفراد قيمة أكبر لترقي أو الحرية فإن آخرين يعطون قيمة أكبر للمتعة الداخلية‬
‫المتحققة من العمل وآخرين يقدرون بدرجة أكبر الشعور باألمان وتحقيق التوازن في حياتهم‪ ،‬ومن هنا يمكن رسم‬
‫المسار الوظيفي من األمور الهامة إلشباع هذه التوجهات المهنية لكل فرد مهما كانت هذه القيم(حسن ر‪،‬‬
‫‪ ،2113/2112‬صفحة ‪.)335‬‬

‫أهمية المسار الوظيفي بالنسبة للمنظمة‪:‬‬

‫للمسار الوظيفي أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة‪:‬‬

‫‪ ‬اختيار الموارد البشرية‪ :‬تبدأ إدارة الموارد البشرية باالستقطاب واالختيار والتكيف االجتماعي الفعال للفرد الجديد‪،‬‬
‫وتحتاج المؤسسة إلى االهتمام بتحديد وعاء من األفراد المؤهلين الموهوبين‪ ،‬واختيار وتعيين أفضل فرد في العمل والذي‬
‫يكون هناك احتماالت أكبر إلسهامه في التنمية‪ ،‬ولكي تحقق المؤسسة هذه المهام البد وأن تتفهم المسارات الوظيفية‬
‫التي تقدمها والتي تتوافق مع أهدافها وتوقعاتها‪ ،‬عالوة على ذلك عليها أن تساعد أفرادها على فهم وظائفهم وتقدير‬
‫قيمة الثقافة التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬تنمية واستخدام الموارد البشرية‪ :‬عندما يكون وضع الفرد في المؤسسة ال يتناسب مع مؤهالته أو ميوله يصيبه اإلحباط‪،‬‬
‫نتيجة عدم وجود فرص لنموه فيصبح الفرد عبئا على المؤسسة وهذا من خالل أدائه الضعيف لذلك فإنه ومن مصلحة‬
‫المؤسسة أن تساعد أفرادها على إدارة مساراتهم الوظيفية‪ ،‬كما يجب على المؤسسة فهم الديناميكية التي تتخذ بها‬
‫القرارات المهنية وأن تكون على علم باالهتمامات المهنية للفرد حتى تتجنب الخطأ في تقديراتها وحساباتها الحتياجات‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين الصورة الذهنية للمؤسسة كمنظمة تسعى جاهدة لتحسين أنشطتها وعملياتها‪.‬‬

‫‪- 01 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬تقييم األداء‪ :‬يساهم المسار الوظيفي في القيام بعمليات تقييم األداء على أساس أساليب عادلة مثل الكفاءة والمهارة‬
‫ومدى االستعداد وليس على أساس معايير غير موضوعية مثل الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬العمر‪ ،‬ومن ثم توضيح نقاط القوة والضعف‬
‫في أداء الفرد(فائزة بوراس‪ ،2112 ،‬صفحة ‪.)20 ،21‬‬

‫‪ ‬إدارة الرسوب أو الجمود الوظيفي‪ :‬في حالة وجود عدد كبير من المرشحين لمراكز معينة بدرجة تفوق عدد المراكز‬
‫المتاحة للترقي للمديرين واألفراد اآلخرين‪ ،‬يصبح كثير من األفراد راسبين وظيفيا في المراحل المهنية األولى أي احتمال‬
‫بقائهم في وظائف تقدم فرص محدودة للترقي‪ ،‬ويمثل هذا الموقف تحدي بالنسبة للمؤسسة تسعى للحفاظ على مستوى‬
‫عالي من إنتاجية أفرادها بتقليل معدل دوران العمل العالي مثال أو نسبة الغيابات التي يمكن تسبب مشاكل انخفاض‬
‫معنويات األفراد الذين يدركون عدم وجود فرص كبيرة أمامهم للترقي في العمل وذلك لن يكون إال بفهم المسار الوظيفي‬
‫لكل فرد في المنظمة(حسن ر‪ ،2110 ،‬صفحة ‪.)322‬‬

‫‪ ‬إن المؤسسات التي ال تهتم بالمسارات الوظيفية وتطويرها‪ ،‬ستواجه العديد من المشكالت مثل‪ :‬حاالت التكدس‬
‫واالختناقات في الهيكل التنظيمي والوظائف مما يؤثر سلبا على إنتاجية العاملين ودافعيتهم للعمل(عبد الباقي‪،2111 ،‬‬
‫صفحة ‪.)222‬‬

‫‪ ‬دراسة المسار الوظيفي للعاملين على اعتبار أن هذه اإلدارة ستساهم في توفير قدر كبير من المواهب والمهارات‬
‫المستقبلية للمنظمة‪ ،‬تمكنها من مواجهة التغيرات البيئية والمنافسة(طالب حسينة‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)229 ،222‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دوافع االهتمام بالمسار الوظيفي‪:‬‬

‫من الدوافع التي تقف وراء اهتمام المنظمة بالمسار الوظيفي ما يلي‪:‬‬

‫‪ /0‬زيادة طموحات األفراد في مستقبلهم والبحث عن فرص أفضل وأنجح في حياتهم الوظيفية‪.‬‬

‫‪ /2‬تحقيق المنظمة مصادر جذب لموظفيها ما دامت تهتم بمسارهم الوظيفي‪ ،‬وهي أكثر حظا من غيرها في االحتفاظ‬
‫بالعناصر الموهوبة والمقتدرة أو الطموحة‪.‬‬

‫‪ /3‬نجاح المنظمة من خالل المسار الوظيفي توضيح األداء المطلوب من الموظفين‪ ،‬من خالل رسم توقعاتهم ووضع‬
‫الخيارات أمامهم والفرص المتاحة لهم في المستقبل(الكرخي‪ ،2103 ،‬صفحة ‪.)217‬‬

‫‪ /2‬مساعدة الموظفين في السعي المتواصل لردم الفجوة بين قدراتهم الحالية ومتطلبات المسار الوظيفي المرسوم لهم‪.‬‬

‫‪ /7‬تحديد المراكز القيادية المؤهلة مستقبال لتولي مراكز إدارية قيادية مهمة وفتح مجاالت التدريب أمامهم لبلوغ ذلك‪.‬‬

‫‪- 01 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ /2‬زيادة والء الموظفين للمنظمة من خالل شعورهم باالرتباط الوثيق بين قدراتهم وكفاءاتهم وبين المستقبل الوظيفي الذي‬
‫وضعته المنظمة لهم‪.‬‬

‫‪ /5‬االرتفاع بنسب استقطاب الموظفين الجيدين من خالل تنامي سمعة المنظمة لدى موظفيها الذين باتو يشعرون‬
‫باهتمامها بمسارهم الوظيفي (الكرخي‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)207‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل المسار الوظيفي‪:‬‬

‫يمر المسار الوظيفي بمجموعة من المراحل تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫مرحلة االستكشاف‪ :‬يبدأ الفرد بممارسة اختيارات هامة بشأن مساره الوظيفي قبل فترة طويلة من انضمامه لقوة العمل‪ ،‬وهو هنا‬
‫يتأثر باستكشافه لذاته من حيث ميوله وقدراته وبما يقوله أو يشير به أقاربه وأصدقائه وأساتذته‪ ،‬وما يراه في األفالم السنيمائية‬
‫والمسلسالت التليفزيونية‪ ،‬األمر الذي يؤدي لتضييق اختياراته أو جعلها أكثر تحديدا ويضعها في اتجاه محدد‪ ،‬وتنتهي فترة‬
‫االستكشاف لدى معظم الناس عندما يبلغون منتصف العشرينات وينقلون من الدراسة إلى العمل‪ .‬خالل هذه الفترة يطور الفرد‬
‫عدة توقعات بشأن نقطة بدء مساره الوظيفي‪ ،‬وقد تكون بعض هذه التوقعات غير عملية أو واقعية إال أن الفرد يحاول استكشاف‬
‫وتقييم مدى عمليتها أو جدواها(مصطفى‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)295 ،292‬‬

‫مرحلة التأسيس‪ :‬مرحلة بناء الذات وتثبيت الثقة وإثبات الوجود الوظيفي – تجارب ومواقف النجاح مرئية واضحة ازدياد القدرة‬
‫على تحمل المسؤولية ارتفاع الروح المعنوية – والرضا عن الذات‪ ،‬وكذا الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬تقييم األداء الوظيفي من قبل اآلخرين ‪-‬وتتميز هذه المرحلة باآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬ظهور العاملين الجدد بقدر أكبر من اإليجابية‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجة لإلشادة بالمواقف الناجحة من قبل اإلدارة واآلخرين‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة نسبة التآلف االجتماعي‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة درجة التوافق الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬زيادة درجة الثقة بالنفس(عامر‪ ،2100 ،‬صفحة ‪.)029 ،022‬‬

‫مرحلة الحفاظ الوظيفي‪ :‬ويهتم الفرد في هذه المرحلة بتطوير مهاراته ومعلوماته الوظيفية والحفاظ على إدراك اآلخرين لقدراته على‬
‫اإلنجاز والمساهمة في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬ويمتلك األفراد في هذه الحالة رصيدا كبيرا من الخبرة والمعرفة واإللمام الوظيفي‬

‫‪- 01 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫كما يمكن استخدامهم كمدربين للعاملين الجدد‪ ،‬وتزداد مشاركتهم في مراجعة وتصميم سياسات المنظمة أو أهدافها‪ ،‬وفي التوجيه‬
‫وبالرغم من ذلك نجد الفرد في هذه المرحلة أمام ثالثة مسارات متميزة ومنفصلة تماما وهي‪:‬‬

‫‪ ‬االستمرار في المسار الوظيفي بنفس المستوى الذي أنهى به مرحلة التأسيس وال يعتبر ذلك سهال‪ ،‬حيث يحتاج إلى مزيد‬
‫من جهد الفرد أوال ومن المنظمة التي يعمل بها ثانيا‪.‬‬

‫‪ ‬الركود وفي هذه المرحلة يبدأ الفرد نهاية مساره الوظيفي‪ ،‬وربما أدى ذلك إلى فقده وظيفته‪.‬‬

‫‪ ‬التقدم في المسار الوظيفي إلى أعلى عن طريق الترقية‪ ،‬وقد يستلزم ذلك البحث عن وظيفة جديدة ذات مستوى أعلى‪،‬‬
‫حتى ولو خارج المؤسسة(سعيد القحطاني‪ ،2105 ،‬صفحة ‪.)32‬‬

‫مرحلة االنحدار‪ :‬في هذه المرحلة يمضي الفرد بقية حياته الوظيفية في آخر وظيفة وصل إليها‪ ،‬والتي من المفترض أن تكون واقعة‬
‫على نهاية المسار الوظيفي ويكون الفرد خاللها بانتظار وصوله إلى سن التقاعد وتركه العمل في المنظمة‪ ،‬وهي ما يعرف بفترة‬
‫الركود والتي يتم التحول فيها من دور القوة والنفوذ إلى دور االستشارة والتوجيه من خالل خبرته الواسعة‪ ،‬وقد أخذت إدارة الموارد‬
‫البشرية مؤخرا تهتم كثيرا بهذه المرحلة حيث تقدم التدريب والدعم للعاملين (المغادرين) لممارسة بعض األنشطة مثل االنتماء إلى‬
‫الجمعيات الخيرية أو االلتحاق ببعض النوادي االجتماعية أو ممارسة بعض األعمال المنزلية كالعناية بالحديقة‪ ،‬أي أن الفرد يحاول‬
‫أن يكيف نفسه لقبول أدوار أقل أهمية ويعد نفسه ألدوار أكثر فعالية في األسرة وبين األصدقاء والحياة االجتماعية العامة (فيروز‪،‬‬
‫‪ ،2101‬صفحة ‪.)22‬‬

‫حيث يوضح الجدول التالي مراحل المسار الوظيفي وأهم السمات المميزة لكل مرحلة‪:‬‬

‫الجدول (‪ )2‬مراحل المسار الوظيفي وأهم السمات المميزة لكل مرحلة‬

‫المرحلة‬
‫االنفصال‬ ‫الحفاظ‬ ‫التأسيس‬ ‫االستكشاف‬
‫األبعاد‬

‫‪-‬حفظ التقاعد‬ ‫‪-‬الحفاظ على‬ ‫‪-‬فرص التقدم والنمو‬ ‫‪-‬تحديد االهتمامات‬

‫‪-‬التوازن بين‬ ‫اإلنجازات‬ ‫‪-‬فرص األمان‬ ‫‪-‬تحديد المهارات‬

‫المهام‬
‫األنشطة الوظيفية‬ ‫‪-‬تحديد المهارات‬ ‫الفرد ‪-‬تنمية نمط الحياة‬ ‫بين‬ ‫‪-‬التوافق‬
‫والوظيفة‬
‫وغير الوظيفية‬

‫‪- 01 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-‬ترك العمل‬ ‫‪-‬التدريب‬ ‫‪-‬االستقاللية‬ ‫‪-‬المساعدة‬

‫‪-‬وضع السياسات‬ ‫‪-‬المساهمة‬ ‫‪-‬التعلم‬ ‫النشاط‬

‫‪-‬الدعم والتشجيع‬ ‫‪-‬اتباع اإلرشادات‬

‫موجه ‪ /‬مدعم‬ ‫مراقب‬ ‫زعيم‬ ‫صبي‬ ‫العالقة باآلخرين‬

‫أكبر من ‪21‬‬ ‫‪27 – 27‬‬ ‫‪31 – 27‬‬ ‫أقل من ‪31‬‬ ‫السن‬

‫أكثر من ‪01‬سنوات‬ ‫أكثر من ‪01‬سنوات‬ ‫‪ 01 – 2‬سنوات‬ ‫أقل من عامين‬ ‫سنوات الوظيفة‬

‫المصدر‪( :‬هواري بغو‪ ،2120 ،‬صفحة ‪)7‬‬

‫والشكل الموالي يوضح أكثر المنحى الموالي العالقة بين السن ومستوى أداء العامل‪:‬‬

‫الشكل (‪ )1‬يمثل العالقة بين السن ومستوى األداء حسب كل مرحلة من المراحل‬

‫عالي‬ ‫مرحلة االنفصال‬ ‫مرحلة المحافظة‬ ‫مرحلة التأسيس‬ ‫مرحلة االستكشاف‬

‫منخفض‬

‫بداية التعيين‬ ‫سن التقاعد‬

‫المصدر‪ :‬علبلي‪ ،2107 ،‬ص‪.05‬‬

‫تدل الخطوط المتقطعة أو النقطية بأن العمال وبسبب ضعف إمكاناتهم وعدم تطورهم؛ تكون فترة المحافظة لديهم قصيرة‬
‫فينتهي مسارهم في مستويات دنيا أو وسطى‪ ،‬في حين آخرين بسبب كفاءتهم المرتفعة وتطوير أنفسهم يصلون إلى مستوى إداري‬
‫تقدم وتطور مستمر(علبلي‪ ،2107 ،‬صفحة ‪.)05‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫عال‪ ،‬وتكون فترة المحافظة طويلة حيث يكون أداءهم في حالة‬

‫‪- 01 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أنواع المسارات الوظيفية‬

‫يوجد هناك أربع أنواع رئيسية للمسار الوظيفي موضحة في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2‬أنواع المسارات الوظيفية‬

‫أنواع المسارات الوظيفية‬

‫مسار اإلنجاز‬ ‫المسار الوظيفي الشبكي‬ ‫المسار الوظيفي المزدوج‬ ‫المسار التقليدي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪ /1‬المسار التقليدي‪ :‬هو التقدم في السلم الوظيفي‪ ،‬أي أن الفرد يبدأ من أسفل السلم ثم يترقى تدريجيا حتى يصبح في المراحل‬
‫المتقدمة من عمله(شعبان‪ ،2103 ،‬صفحة ‪.)207‬‬

‫والشكل التالي يوضح نموذج للمسار الوظيفي التقليدي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3‬نموذج المسار التقليدي‬

‫رئيس قطاع الموارد البشرية‬

‫مدير إدارة الموارد البشرية‬

‫مشرف الموارد البشرية‬

‫أخصائي أول الموارد البشرية‬

‫أخصائي الموارد البشرية‬

‫المصدر‪( :‬الفاضل‪ ،2100 ،‬صفحة ‪)30‬‬

‫‪- 01 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫المسار الوظيفي المزدوج‪ :‬البديل اآلخر للمسارات الوظيفية هو أن يختار المسار ثنائي المهنة أي أن يختار االحتفاظ بمهنتين‬
‫إحداهما تكمل األخرى فقد يختار المهندس أن يعمل مهندس أو صاحب مكتب خدمات هندسية وقد يختار الطبيب أن يعمل‬
‫طبيب أو أستاذ للطب إلى غير ذلك‪ ،‬وأخذت هذه الحالة تشيع خاصة بالنسبة لذوي المهن الخدمية التي هناك طلب واسع‬
‫عليها وأصبح االحتفاظ الفرد بمهنتين وتنميتهما معا يعطيه المرونة ويمكنه من أن يحقق شيئا إضافيا بسبب هذا المزيج أي أنه‬
‫يجعل التقدم في مهنة مفيدا ألداء المهنة الثانية ويتطلب ذلك أن تكون المهنة األولى مكملة لألخرى وأن يهتم الفرد بالمهنتين‬
‫ويضمن عدم تعارض متطلباتهما(حسين راغب جميل عطا الله‪ ،2105 ،‬صفحة ‪.)39‬‬

‫المسار الوظيفي الشبكي‪ :‬هذا المسار يمكن الفرد من استخدام مؤهالته في أكثر من مجال وفي نفس الوقت يوسع فرص‬
‫العمل(نايف البرنوطي‪ ،2112 ،‬صفحة ‪.)230‬‬

‫كما يمثل هذا المسار احتمال حركة انتقال الموظف العمودية واألفقية بآن واحد في الهيكل التنظيمي عبر حياته الوظيفية‬
‫بمعنى أن المسار ال يحقق فقط االنتقال لوظيفة في المستوى اإلداري األعلى‪ ،‬بل يعمل على نقله في عدة وظائف في المستوى‬
‫اإلداري الواحد على مدى فترة من الزمن وهذا يعني أن بقاءه في المستوى اإلداري األعلى‪ ،‬ال يقتصر على وظيفة واحدة وهي التي‬
‫رقى إليها‪ ،‬بل ينتقل بين عدد من الوظائف في نفس المستوى اإلداري وهذا لغاية إكسابه مهارات وخبرات متعددة في نفس‬
‫المستوى اإلداري الواحد‪ ،‬مما يتيح له الترقي بعد فترة زمنية محددة إلى أكثر من وظيفة في المستوى اإلداري األعلى(وصفي‬
‫عقيلي‪ ،2117 ،‬صفحة ‪.)770‬‬

‫ومن هنا نجد أن المسار الشبكي مرن فهو يعتمد على توسيع نطاق تخصص الموظفين لتوفير فرص وبدائل ترقية متنوعة‬
‫أكثر تساعدهم على تحقيق طموحاتهم المستقبلية بسهولة ومرونة أكثر من المسارالتقليدي‪.‬‬

‫والشكل التالي يوضح نموذج المسار الوظيفي الشبكي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)4‬نموذج المسار الوظيفي الشبكي‬

‫مدير التدريب والتنمية‬

‫رئيس قسم التنمية اإلدارية‬ ‫رئيس قسم التدريب‬

‫أخصائي تنمية‬ ‫أخصائي مواد‬ ‫أخصائي تدريب‬ ‫أخصائي تدريب‬

‫إدارية‬ ‫تدريبية‬ ‫فني‬ ‫عام‬
‫‪- 01 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫المصدر‪( :‬الفاضل‪ ،2100 ،‬صفحة ‪)32‬‬

‫مسار اإلنجاز‪ :‬في ظل احتماالت تسريح العاملين من العمل بالمنظمة بهدف تخفيض وضغط التكلفة وما يصاحب ذلك من‬
‫عدم إمكانية الموظفين بلوغ نهاية المسارات الوظيفية التنظيمية ظهر مفهوم جديد للمسار الوظيفي وهو مسار اإلنجاز (جراد‪،‬‬
‫الصيفي‪ ،2109 ،‬صفحة ‪.)315‬‬

‫حيث أن مسار اإلنجاز ال يشترط بقاء الموظف لفترة محددة من الزمن ليرقى لوظيفة أخرى‪ ،‬بل اعتمد على النجاحات واإلنجازات‬
‫التي يحققها الفرد في عمله كمعيار النتقال من وظيفة إلى األخرى عبر خط المسار(قويدر وآخرون‪ ،2121 ،‬صفحة ‪.)02‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬أبعاد المسار الوظيفي‬

‫ترتكز عملية تطوير المسار الوظيفي على بعدين رئيسيين هما تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬وإدارة المسار الوظيفي كما يتضح‬
‫من الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5‬أبعاد المسار الوظيفي‬

‫تطوير المسار الوظيفي‬

‫إدارة المسار الوظيفي‬ ‫تخطيط المسار الوظيفي‬

‫‪-‬تقييم الذات‪ ،‬المهارات‪ ،‬االهتمامات‪،‬‬
‫‪-‬التكامل مع خطط الموارد البشرية‬
‫القيم‪ ،‬نقاط القوة والضعف‬
‫‪-‬تصميم المسارات الوظيفية‬
‫‪-‬تحديد الفرص الوظيفية داخل وخارج‬
‫‪-‬نشر المعلومات عن المسارات الوظيفية‬
‫المنظمة‬
‫‪-‬اإلعالن عن الوظائف الشاغرة‬
‫‪-‬وضع األهداف قصيرة ومتوسطة وطويلة‬
‫‪-‬تقييم الموظفين‬
‫األجل‬
‫‪-‬تقديم المشورة فيما يتعلق بمسار الوظيفي‬
‫‪-‬إعداد الخطط‬
‫‪-‬خبرات العمل من أجل التطوير‬
‫‪-‬تنفيذ الخطط‬
‫‪-‬الرئيس المعضد‬
‫‪-‬التعليم والتدريب‬
‫‪-‬سياسات أفراد الجديدة‬ ‫المصدر‪( :‬الفاضل‪ ،2100 ،‬صفحة ‪)33‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫أ‪ /‬مفهوم تخطيط المسار الوظيفي‬

‫التعريف األول‪ :‬هو تلك العملية التي يقوم فيها الفرد بدور رئيسي في تحديد أهدافه المهنية والطريقة المالئمة لتحقيقها‪.‬‬

‫أو هو تلك العملية التي تؤديها المنظمة لتساعد األفراد على تحديد أهدافهم ومساراتهم الوظيفية (فيصل حسونة‪،2112 ،‬‬
‫صفحة ‪.)05‬‬

‫التعريف الثاني‪ :‬بأنه العملية الممنهجة والتي من خاللها يصبح الفرد ملما بالصفات الوظيفية التي يملكها ومراحل حياته الوظيفية‬
‫التي مر بها والتي ساهمت في تحقيق أهدافه الوظيفية‪.‬‬

‫التعريف الثالث‪ :‬بأنه إحدى وظائف إدارة الموارد البشرية الحديثة التي تحدد الكيفية التي بواسطتها تقوم المنظمة بمساعدة‬
‫أفرادها في تنمية مسارهم الوظيفي وذلك لتحقيق الرضا والتحفيز لهم نتيجة لمعرفة مسار حياتهم في خطوات متسلسلة تبدأ من‬
‫أول السلم الوظيفي حتى سن التقاعد مما يضمن نجاح الفرد في مهمته(محمد الصديق‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)22 ،20‬‬

‫التعريف الرابع‪ :‬هو عملية شخصية خاصة بالفرد وتتضمن العديد من األنشطة منها‪ :‬تقييم قدرات الفرد‪ ،‬البحث عن الفرص‬
‫الوظيفية‪ ،‬وضع األهداف والخطط وتنفيذها مما يساهم في تطور األفراد في المهن المختلفة(فائزة بوراس‪ ،2107 ،‬صفحة ‪.)029‬‬

‫أهمية تخطيط المسار الوظيفي‬

‫هناك أسباب عديدة تشجع القيام بتخطيط المسار الوظيفي ومن أهم هذه األسباب ما يلي‪:‬‬

‫* تحقيق أهداف األفراد والمنظمة‪ :‬إذا كان األفراد يهدفون إلى النمو في العمل والرضا عنه فإن المنظمات تسعى إلى تحقيق‬
‫اإلنتاجية والربح وتخطيط المسار الوظيفي بما يحققه من وضع الرجل المناسب في المكان المناسب يساعد على تحقيق الهدفين‬
‫معا‪.‬‬

‫* تخفيف القيود على حركة العمالة‪ :‬إن عدم وجود جهود التخطيط المسار الوظيفي تعني فرض قيود على حركة العمالة‪ ،‬ووضعها‬
‫داخل سياج ال تتحرك منه‪ ،‬فعدم وجود حركات ترقية ونقل تضر من هو صالح لها وبالتالي فإن وجود أنشطة تخطيط يمكنها أن‬
‫تطلق إمكانيات األفراد وتشجعهم على ذلك‪.‬‬

‫* التقليل من تقادم العمالة‪ :‬إن عدم االهتمام بتدريب العاملين ونقلهم أو حتى االستغناء عنهم‪ ،‬يعني بقاء بعض العاملين في‬
‫أماكنهم حتى تتقادم مهاراتهم‪ ،‬وتقلل دافعيتهم للعمل ووجود أنشطة تخطيط المسار الوظيفي (من خالل النقل والتدريب واالستغناء)‬
‫يعني تنشيط مهارات العاملين وتجديدها واإلبقاء على ما يمكن االستفادة منها من مهارات وقدرات(أحمد ماهر‪ ،2112 ،‬صفحة‬
‫‪.)322‬‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫* تحقيق األهداف والغايات‪ :‬عندما يخطط الفرد مساره الوظيفي يصبح قادرا على تحقيق أهدافه الشخصية والتنظيمية‪.‬‬

‫* تعزيز دافعية العاملين‪ :‬تستطيع المؤسسة من خالل تخطيط المسار الوظيفي أن تعتني بموظفيها وتوضح لهم المسار الوظيفي‬
‫لذي يمكنهم من تحقيق طموحاتهم الشخصية وفي الوقت ذات تحقيق أهداف المنظمة وألن لكل موظف أهدافه الشخصية‪،‬‬
‫فعندما تتحقق هذه األهداف تزداد دافعية العاملين‪.‬‬

‫* زيادة اإلنتاجية‪ :‬يساعد تخطيط المسار الوظيفي على زيادة اإلنتاجية في العمل وهذا هدف تسعى إليه جميع المنظمات‪.‬‬

‫* تحقيق الرضا الوظيفي‪ :‬يؤدي تخطيط المسار الوظيفي إلى رفع مستوى رضا العاملين عن طريق إتاحة الفرص المناسبة في‬
‫الوظائف التي تحقق أهدافهم وخططهم(إيمان مصطفى الكافي‪ ،2105 ،‬صفحة ‪.)332 ،335‬‬

‫مسؤولية تخطيط المسار الوظيفي‬

‫إن مسؤولية تخطيط المسار الوظيفي تشمل ثالث أطراف كما هو مبين في الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1‬األطراف الفاعلة في تخطيط المسار الوظيفي‬

‫المسؤول عن تخطيط المسار الوظيفي‬

‫منظمة إدارة الموارد البشرية‬ ‫المدير التنفيذي المشرف‬ ‫الفرد (الموظف)‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مراجع سابقة‬

‫* الفرد‪ :‬ال يستطيع االعتماد على اآلخرين لتنمية خططه الوظيفية‪ ،‬بل يجب أن يقوم هو بنفسه ببناء هذه الخطة‪ ،‬فالفرد وحده‬
‫هو الذي يعرف ما إذا يريد تحقيقه من المنصب الذي يشغله من خالل قدراته وإمكانياته(عبد الرحمن‪ ،2101 ،‬صفحة ‪.)022‬‬

‫* المدير التنفيذي (المشرف)‪ :‬للمشرف دور رئيسي في مساعدة الموظفين في تخطيط وتطوير مسار حياتهم الوظيفية وقد ينظر‬
‫بعض المشرفين إلى عملية توفير النصح واإلرشاد للعاملين على أنها ال تدخل ضمن اختصاصاتهم أو أنهم لم يكلفوا من اإلدارة‬
‫العليا لتحمل هذه المسؤولية(حنا نصر الله‪ ،2103 ،‬صفحة ‪.)273‬‬

‫* المنظمة‪ :‬حيث البد أن تعمل المنظمة دورا في تطوير وظائف بما ينسجم مع متطلباتهم الحالية والمستقبلية كما ويتوجب على‬
‫الرؤساء دعم المرؤوسين لتحقيق أهدافهم بما يتفق مع أهداف التنظيم وبذلك يتوجب على المنظمة أن تنشر رسالتها ورؤيتها وفرص‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫التدريب والتطوير والخيارات الوظيفية المتاحة كما يعتبر تخطيط المسار الوظيفي من المسؤوليات األساسية إلدارات الموارد‬
‫البشرية(إبراهيم مصلح‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)22 ،27‬‬

‫ويوضح الشكل التالي األطراف المتفاعلة في تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)3‬أطراف تخطيط المسار الوظيفي‬

‫الفرد نفسه‬ ‫المدير التنفيذي‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫المرؤوسين ‪-‬التبصر باآلمال الوظيفة‬ ‫‪-‬مالحظة‬ ‫‪-‬وضع نظام لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬
‫مدى‬ ‫على‬ ‫للتعرف‬
‫القدرات‬ ‫على‬ ‫‪-‬التعرف‬ ‫‪-‬تدريب المديرين التنفيذيين على مالحظة أي اختالالت في‬
‫التوافق مع وظائفهم‬
‫واإلمكانيات والمهارات المتاحة‬ ‫التوافق بين الفرد والوظيفة‬
‫‪-‬تقديم النصح والخبرة‬
‫‪-‬التبصر بالحلول المناسبة ومعرفة‬ ‫‪-‬تدريب المدربين التنفيذيين على النصح والمشورة‬
‫والمشورة‬
‫كيفية تنفيذها‬
‫‪-‬مساعدة األفراد على التبصر بذاتهم والتخطيط لمساراتهم‬

‫المصدر‪( :‬حماش علي‪ ،2121 ،‬صفحة ‪)012‬‬

‫ب‪ /‬إدارة المسار الوظيفي‬

‫إن إدارة المسار الوظيفي تمثل الجانب الثاني من عملية تطوير المسار الوظيفي‪ ،‬والذي يدخل ضمن نطاق مسؤولية‬
‫المنظمة‪ ،‬ويتمثل في الخطط واألنشطة التي تصنعها المنظمة من أجل تحقيق التوافق بين الخطط الشخصية للفرد والمتعلقة بمساره‬
‫الوظيفي‪ ،‬وخطط الموارد البشرية‪ ،‬وتقوم أيضا بتصميم المسارات الوظيفية لألفراد وتنشر المعلومات عن كل من المسار الوظيفي‬
‫والوظائف الشاغرة لنقل األفراد إليها أو عن طريق الترقية (علي حسن‪ ،2119 ،‬صفحة ‪.)232 ،233‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة وتطوير المسار الوظيفي‬

‫تعد إدارة المسار الوظيفي من األنشطة الهامة في مجال تسيير الموارد البشرية‪ ،‬وهي إحدى الوظائف التي تعنى بإحداث‬
‫التوافق والتطابق بين الفرد من جهة والمنصب من جهة أخرى‪ ،‬كما يعد تطوير المسار الوظيفي أحد السبل الضرورية لشد همم‬
‫العاملين وزرع الوالء لديهم مما يؤدي إلى تكوين قوة عمل منتجة وراغبة في العمل‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية إدارة المسار الوظيفي‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫إدارة المسار الوظيفي عملية ضرورية لتحسين أداء الفرد من جهة‪ ،‬وتحقيق أهداف المنظمة من جهة أخرى‪ ،‬وسيتم التطرق في‬
‫هذا المطلب إلى مفهوم إدارة المسار الوظيفي‪.‬‬

‫مفهوم إدارة المسار الوظيفي‬

‫هناك العديد من التعاريف حول إدارة المسار الوظيفي نذكر منها‪:‬‬

‫* التعريف األول‪ :‬فهي تتعلق بالخطط واألنشطة التي تضعها المنظمة للتوفيق بين الخطط الشخصية للفرد فيما يتعلق بمساره‬
‫الوظيفي وحاجات المنظمة وتنفيذ البرامج‪ ،‬التي تعمل على تكامل األهداف المشتركة للفرد والتنظيم (حسين محمد‪،2119 ،‬‬
‫صفحة ‪.)052‬‬

‫* التعريف الثاني‪ :‬عملية مشتركة بين اإلدارة والموظف‪ ،‬تتضمن إعداد الفرد لمراحل المسار الوظيفي وتحديد المهارات المطلوبة‬
‫من تعليم وتدريب وتحديد الوقت الزمني لعبور كل مرحلة(غريب‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)23‬‬

‫* التعريف الثالث‪ :‬هي عملية تصميم وتنفيذ األهداف والخطط واالستراتيجيات التي تمكن خبراء الموارد البشرية والمديرين من‬
‫إرضاء حاجات العاملين وتمكنهم من إنجاز أهداف مساراتهم الوظيفية)‪.(Ronn, Maria, 2010, p. 13‬‬

‫* التعريف الرابع‪ :‬كل التقنيات واالستراتيجيات التي يستخدمها الفرد والمنظمة لتحسين المهارات الوظيفية وتطويرها ‪(Haase,‬‬
‫)‪.Sandra, 2007, p. 29‬‬

‫* التعريف الخامس‪ :‬عملية تهدف لتوفير الفرص لألفراد لتطوير قدراتهم ومساراتهم للتأكد من أن المؤسسة تمتلك تدفق المواهب‬
‫الذي يلزمها وبما يرضى طموح األفراد)‪.(Armstrong, 2009, p. 591‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬آليات إدارة المسار الوظيفي‬

‫سنحاول في هذا المطلب التعرف على أهم آليات إدارة المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪ /1‬التدريب‬

‫* مفهوم التدريب‬

‫يعرف بأنه نشاط المخطط يهدف إلى تزويد األفراد بمجموعة من المعلومات والمهارات التي تؤدي إلى زيادة معدالت‬
‫أداء األفراد العاملين في العمل(ديب وآخرون‪ ،2120 ،‬صفحة ‪.)23‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫وكذلك يمكن تعريف التدريب بأنه‪ :‬ذلك النشاط المنظم الذي يعنى بإعداد األفراد وتطويرهم‪ ،‬من خالل تزويدهم بالمعارف‬
‫والمهارات الفكرية والجسمية اإلدارية منها والفنية والسلوكية التي يحتاجها الفرد ويتطلبها العمل لرفع مستوى األداء واإلنتاجية‬
‫بالشكل الذي يحقق طموح المنظمة وآمال إدارتها(الباسط عباس‪ ،2100 ،‬صفحة ‪.)021‬‬

‫أهداف التدريب‬

‫إن التدريب ضرورة هامة النتظام وضمان األداء المطلوب لألفراد وللتنظيم بقصد تحقيق معدل مرتفع الكفاءة اإلنتاجية في‬
‫المنظمة وهذا وتتركز األهداف األساسية لوظيفة التدريب كونها تشكل قوة الدفع الرئيسية لألداء والكفاءة في‪:‬‬

‫‪ ‬رفع مستوى األداء والكفاءة اإلنتاجية لدى األفراد سواء في النواحي الفنية أو السلوكية أو اإلشرافية وغيرها من العوامل التي‬
‫يقتضيها ظروف العمل وطبيعته‪.‬‬

‫‪ ‬تدريب الموارد البشرية الالزمة ألداء الوظائف المطلوبة بالمستوى المطلوب وفي التخصص الذي تشترطه مواصفات‬
‫الوظيفة(كمال بربر‪ ،0995 ،‬صفحة ‪.)020 ،021‬‬

‫‪ ‬تعليم الموارد البشرية كيف تنمي جوانب القوة في أدائها الحالي‪ ،‬لالستفادة منها بشكل أكبر مستقبال في معارفها أو‬
‫مهارتها وسلوكياتها الحالية‪.‬‬

‫‪ ‬تكييف الموارد البشرية مع التغيرات البيئة التي تضطر المنظمة إلى إدخالها على مجاالت العمل فيها (جاسم الشعبان‪،‬‬
‫صالح األبعج‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)220‬‬

‫‪ ‬تحسين ربحية المنظمة وتحسين نوع إنتاجها من السلع والخدمات‪.‬‬

‫‪ ‬تخفيض حجم اإلشراف اإلداري فالموظف العامل المدرب تقل أخطاؤه ويمارس الرقابة الذاتية على نفسه وال يحتاج إلى‬
‫اإلشراف الدائم من مدرائه(إسماعيل العريقي‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)223‬‬

‫‪ ‬يساعد التدريب على خلق صف ثاني مؤهل يمكن االعتماد عليه في تفويض السلطة وتحقيق ال مركزية األداء‪.‬‬

‫‪ ‬اإلسهام في إعادة التوازن النوعي والعددي لهيكل العمالة فإذا حدث فائض في العمالة في تخصص أو قطاع معين فإنه‬
‫يمكن من خالل التدريب تأهيل فائض العمالة لتخصص أو تخصصات أخرى حيث يسد بهم العجز فيها(دليم القحطاني‪،‬‬
‫‪ ،2107‬صفحة ‪.)032 ،035‬‬

‫‪ ‬التدريب يؤدي إلى صقل وتطوير في صنع القرارات اإلدارية الموجهة ألداء العاملين أو لمنهجية العمل واإلنتاجية(طاهر‬
‫محمود الكالده‪ ،2112 ،‬صفحة ‪.)22‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫مسؤولية التدريب‬

‫تقع مسؤولية التدريب على ثالث جهات‪:‬‬

‫‪-1‬اإلدارة العليا‪ :‬يجب على اإلدارة العليا أن تتبنى عملية التدريب وتؤمن بفوائدها وعوائدها المستقبلية‪.‬‬

‫‪-2‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬يقع على عاتق اإلدارة تحديد االحتجاجات التدريبية وتخطيط وتنفيذ ومتابعة البرامج التدريبية‪.‬‬

‫‪-3‬الفرد نفسه‪ :‬من خالل التطوير الذاتي(رضوان‪ ،2103 ،‬صفحة ‪.)70‬‬

‫‪ /2‬الترقية‪:‬‬

‫تلعب الترقية كوسيلة لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي دورا مهما لكل من الفرد والمؤسسة‪ ،‬فالفرد يحقق رغبته في النمو‬
‫والترقية وتحقق المؤسسة رغبتها في تحقيق التوافق بين الفرد والوظيفة‪ ،‬وتحصل على أداء ورضا عال(أحمد ماهر‪ ،‬صفحة ‪.)327‬‬

‫تعريف الترقية‪ :‬هي تعني أن يشغل الموظف العام وظيفة درجتها أعلى من درجة الوظيفة التي كان يشغلها قبل الترقية ويترتب على‬
‫الترقية زيادة المزايا المادية والمعنوية للعامل وزيادة في اختصاصاته الوظيفية(أحمد العسود‪ ،2107 ،‬صفحة ‪.)9‬‬

‫كما تعني النقل من الوظيفة التي يشغلها الموظف إلى وظيفة أخرى شاغرة(أبو شيخة‪ ،2101 ،‬صفحة ‪.)222‬‬

‫* مصادر الترقية‪:‬‬

‫‪-1‬الترقية من الداخل‪ :‬وتتم من داخل المؤسسة حيث يتم ترقية العامل إلى مركز أعلى من الذي كان فيه سابقا ومن ميزات ترقية‬
‫من داخل‪:‬‬

‫‪-‬تحفز أكثر عن العمل وتدفع العاملين إلى زيادة انتاجيتهم ورفع روح المعنوية‪.‬‬

‫‪-‬تساهم في تحقيق الرضا عن العمل والوظيفة بإتاحة فرص الترقية والتدرج في الوظائف وتحمل المسؤوليات ومن ثم التقدير المادي‬
‫المقرون بالتقدير المعنوي واألدبي يترك في نفوسهم إحساس بالرضا‪.‬‬

‫‪-2‬الترقية من الخارج‪ :‬وتتم االختيار من خارج المؤسسة‪ ،‬وتميل بعض المؤسسات إلى تفضيل الترقيات من الخارج بحجة تدعيم‬
‫الكفاءات العاملة داخلها بكفاءات جديدة تجنبا للجمود(جبلي فاتح‪ ،2112 ،‬صفحة ‪.)20‬‬

‫* أشكال الترقية‪:‬‬

‫أشكال ترقية تعددت وتنوعت ويمكن حصرها حسب الباحث إلى ‪ 3‬تقسيمات وهي‪( :‬أحمد الصيد‪ ،2112 ،‬صفحة ‪)00‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫أ‪ /‬تبعا لمصادرها‪:‬‬

‫‪-1‬ترقية داخلية‪ :‬يعطى بعض األفراد العاملين بالمؤسسة فرصة شغل الوظيفة الشاغرة بها وتسمى هذه السياسة بالترقية من الداخل‪.‬‬

‫‪-2‬ترقية خارجية‪ :‬تميل بعض المؤسسات إلى تفضيل الترقيات من الخارج وذلك بحجة تدعيم الكفاءات العاملة داخلها بكفاءات‬
‫جديدة لتجنب الجمود وعقم األفكار والتقليل من التكاليف‪.‬‬

‫ب‪ /‬تبعا لمجالها‪:‬‬

‫‪-1‬ترقية مفتوحة‪ :‬تشمل جميع أفراد المؤسسة باعتبارهم مرشحين محتملين لشغل الوظائف األدنى منها في المستوى بإمكانية‬
‫االنتقال والتحرك إليها شريطة انطباق شروط الترقي عليها‪.‬‬

‫‪-2‬ترقية المغلقة‪ :‬هنا ال يتاح لألفراد فرصة الترقي باعتبار وظيفتهم هي نقطة النهاية لشاغلي هذه الوظيفة ومنه تقتصر الترقية على‬
‫بعض األفراد فقط وقد تقتصر على المستويات الدنيا‪.‬‬

‫جـ‪ /‬تبعا المتيازاتها‪:‬‬

‫‪-1‬ترقية في األجر‪ :‬تحدث نتيجة الكفاءة أو األقدمية وتحدث من مستوى إلى آخر داخل الدرجة أو من درجة أخرى‪.‬‬

‫‪-2‬ترقية في المستوى التنظيمي‪ :‬يجب أن تحدث فقد حينما تتوافر مواصفات شاغل الوظيفة األعلى في الفرد الذي يشغل‬
‫مستوى تنظيمي أدنى‪.‬‬

‫‪ /3‬النقل‪:‬‬

‫يعتبر النقل من أهم الطرق التي تتيح للموظف لتغيير وتجديد مساره الوظيفي فهي تحقق إما المصلحة الشخصية لهم أو‬
‫مصلحة المرفق كما تعد أيضا من الوسائل التي تبعث روح الحركية في الحياة المهنية للموظفين‪.‬‬

‫تعريف النقل‪ :‬هو انتقال من عمله إلى عمل آخر مساوي له في المستويات والمركز واألجر حيث يعبر عنه االنتقال من وظيفة‬
‫ألخرى (محمد ديري‪ ،2100 ،‬صفحة ‪.)322‬‬

‫* أهمية النقل الوظيفي‪:‬‬

‫يمكن إجمال أهمية النقل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬سد حاجة الوظيفة من الموظفين في مختلف المواقع الوظيفية والمحسوبية‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬يساعد في تدريب الموظفين وتبادل الخبرات بينهم‪.‬‬

‫‪ ‬تفادى بعض المشكالت الوظيفية كعدم التعاون بين بعض الموظفين ورؤسائهم أو بين الموظفين أنفسهم‪.‬‬

‫‪ ‬يمنع الفساد اإلداري وذلك بالحد من تكوين الموظفين لعالقات شخصية ومصلحية مع المواطنين وذلك بسبب طول مدة‬
‫العمل في نفس المكان‪.‬‬

‫‪ ‬االستفادة من خبرات بعض الموظفين في حل مشكالت العمل في فرع أو دائرة تابعة للوحدات اإلدارية العامة‪.‬‬

‫‪ ‬يشجع الموظفين على العمل بكفاءة وفعالية وذلك من خالل سد حاجات الموظفين بالموافقة على طلبات نقلهم ألسباب‬
‫بعد مكان العمل عن مكان مسكنهم(أحمد المجايدة‪ ،2121 ،‬صفحة ‪.)22 ،27‬‬

‫‪ /4‬الحوافز‪:‬‬

‫تعريفها‪ :‬هي العملية التي تسمح بدفع األفراد وتحريكهم من خالل دوافع معينة نحو سلوك معين أو بذل مجهود معين قصد‬
‫تحقيق هدف معين(أبو عالن‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)07‬‬

‫كما تعرف أيضا بأنها حصول األفراد على الحماس واإلقدام والسرور في أعمالهم وإكسابهم الثقة بأنفسهم‪ ،‬بما يدفعهم‬
‫إلى القيام بالعمل المطلوب على خير وجه(أحمد قاسم وآخرون‪ ،2121 ،‬صفحة ‪.)52‬‬

‫وتعرف أيضا بأنها إثارة القوى الكامنة في الفرد والتي تحدد نمط السلوك أو التصرف المطلوب عن طريق إشباع كافة‬
‫االحتياجات اإلنسانية(عبد الرزاق أبو شرخ‪ ،2101 ،‬صفحة ‪.)9‬‬

‫أنواع الحوافز‪:‬‬

‫تقسم الحوافز إلى حوافز إيجابية وحوافز سلبية‪.‬‬

‫‪ /1‬الحوافز اإليجابية‪ :‬هي الحوافز التي تنمي روح اإلبداع والتجديد وتتكون من‪:‬‬

‫أ‪ /‬الحوافز المادية‪ :‬تتمثل الحوافز المادية باألجور والعالوات السنوية‪ ،‬والزيادات في األجر لمقابلة الزيادة في نفقات المعيشة‬
‫والمكافآت والمشاركة في األرباح وتتشكل من األجر على أساس الساعة أو األسبوع أو اليوم أو السنة‪ ،‬إضافة للزيادات التي يتم‬
‫دفعها على أساس األداء وكذلك المزايا مثل التأمين الصحي والتعويضات المزايا العينية ذات القيمة المادية‪.‬‬

‫ب‪ /‬الحوافز المعنوية‪ :‬تتمثل الحوافز المعنوية بالترقية وتقدير جهود العاملين وإشراك العاملين في اإلدارة‪ ،‬وضمان واستقرار العمل‪،‬‬
‫وتفويض الصالحيات‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ /2‬الحوافز السلبية‪ :‬يقصد بها عقوبات مختلفة يتم إيقاعها على المرؤوسين قد تؤدي في النتيجة إلى تغيير الموظف للسلوك‬
‫الذي عوقب عليه أو تحسين الصورة المأخوذة عنه وبالتالي تكون دافعها يعمل على شحن الموظف لتحسين أدائه وتصرفاته(عودة‬
‫الحاليبية‪ ،2103 ،‬صفحة ‪.)02 ،03‬‬

‫أسس منح الحوافز‪:‬‬

‫إن منح الحوافز البد أن يكون مبنيا على مجموعة من األسس وفيما يلي عرض لهذه األسس‪:‬‬

‫‪ /1‬األداء‪ :‬يعد التمييز في األداء المعيار األساسي وربما األوحد لدى بعضهم في بعض الحاالت وهو يعني ما يزيد على المعدل‬
‫النمطي لألداء سواء كان ذلك في الكمية أو الجودة أو وفر في الوقت العمل أو وفر في التكاليف أو وفر في أي مورد آخر ويعد‬
‫األداء فوق العادي أو الناتج النهائي للعمل أهم المعايير لحساب الحوافز‪.‬‬

‫‪ /2‬السلوك‪ :‬يعني ذلك أن يأتي الحافز أثر سلوك محدد وهذا يتطلب أن يكون في المؤسسات سياسات وقواعد للحوافز توضح‬
‫متى يمكن للعامل الحصول على الحوافز وكيف سواء كان الحافز إيجابيا أم سلبيا وأن يكون العاملون على علم بهذه السياسات‪.‬‬

‫‪ /3‬األقدمية‪ :‬يقصد بها طول الفترة التي قضاها الفرد في العمل وهي تشير إلى حد ما إلى الوالء واالنتماء والذي يجب مكافأته‬
‫على نحو ما وهي تأتي في نمط عالوات في الغالب‪ ،‬لمكافأة األقدميةوتظهر أهمية عالوة األقدمية في الحكومة على نحو أكبر‬
‫من العمل الخاص‪.‬‬

‫‪ /4‬المهارة‪ :‬بعض المؤسسات تعوض الفرد وتكافئه على ما يحصل عليه من شهادات أو براءات أو دورات تدريبية وكما نالحظ‬
‫فإن نصيب هذا المعيار األخير محدود جدا وال يساهم إال بقدر ضئيل في حساب الحوافز للعاملين(نهى عطايا‪ ،2102 ،‬صفحة‬
‫‪.)23 ،22‬‬

‫‪ /5‬التقاعد‪ :‬يعد المشوار الطويل من العمل الدؤوب والخدمة الوظيفية التي قدم فيها الفرد إبداعاته واستنفد كامل قواه العقلية‬
‫والبدنية منح التقاعد ليس منه من المؤسسة بل هو اعتراف بالجميل وصيانة لكرامة الفرد وهو حق من حقوق الفرد(حرحوش‬
‫صالح‪ ،‬سعيد السالم‪ ،2112 ،‬صفحة ‪.)221‬‬

‫تعريف تقاعد‪ :‬هو انتقال من مرحلة العمل المتواصل إلى مرحلة تتسم بالراحة والهدوء(بلعربي عبد القادر‪ ،2105 ،‬صفحة ‪.)25‬‬

‫أنواع التقاعد‪:‬‬

‫* النوع األول‪ :‬هو النوع الذي يلزم الفرد بترك عمله أو التخلي عنه عند بلوغ سن معين هو ‪ 21‬وهو سن التقاعد في معظم البلدان‬
‫العربية‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫* النوع الثاني‪ :‬وهو التقاعد المبكر ويكون بترك الفرد عمله قبيل الوصول إلى سن التقاعد إما بمحض إرادة الشخص أو بشكل‬
‫إجباري ألسباب صحية أو إدارية أو غير ذلك(محمد عماد سعدا‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)313‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مفهوم تطوير المسار الوظيفي وأهميته‬

‫* مفهوم تطوير المسار الوظيفي‬

‫قدمت العديد من التعاريف لمصطلح تطوير المسار الوظيفي سوف نتطرق لها في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)4‬تعاريف مصطلح تطوير المسار الوظيفي‬

‫المرجع‬ ‫التعريف‬ ‫الرقم‬

‫هي النتائج التي تنشأ عن تفاعل تخطيط المسار الفردي وإدارة المسار (صالح الدين الهيتي‪ ،2112 ،‬صفحة‬
‫التنظيمي وما يترتب على ذلك من تطوير الوظيفة في المستوى نفسه ‪)32‬‬ ‫‪10‬‬
‫أو مستوى أعلى‬

‫(السعيد حسن‪ ،2103 ،‬صفحة ‪)029‬‬ ‫هو مجموعة األنشطة التي تحدد العالقة بين الفرد والمنظمة‬ ‫‪12‬‬

‫ويمكن اعتبار التطوير المسار الوظيفي هو عملية تعليم مستمرة بغرض (بن كعكع ليلى‪ ،2121 ،‬صفحة ‪)25‬‬
‫اكتساب وتطوير المعارف والمهارات لتخطيط الحياة العملية بجودة‬ ‫‪13‬‬
‫عالية‬

‫مجموعة الجهود الرسمية المخططة والمنظمة لتحقيق التوازن بين (غريب‪ ،‬صفحة ‪)20‬‬
‫‪12‬‬
‫حاجات مسار الفرد ومتطلبات العمل في المنظمة‬

‫المصدر‪ :‬جدول جرد بواسطة الطالبتين باالعتماد على دراسات سابقة‬

‫أهمية تطوير المسار الوظيفي‬

‫إن عملية تطوير المسار الوظيفي تنطوي على أهمية بالغة لكل من الفرد والمؤسسة وذلك نظرا للنتائج اإليجابية التي يمكن‬
‫تحقيقها ويشير تحليل األدبيات بالنسبة لمؤيدي المدخل الجديد للمسار الوظيفي أنه تم تجاوز المدخل التنظيمي الذي يكون‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫فيه دور المؤسسات مهيمن على المسار في حين نجد حاليا أنه يتم تفعيل فرضية األولية لطموحات وعمل الفرد وكلما كان هناك‬
‫تطور حاليا أنه يتم تفعيل فرضية األولية لطموحات كل من األفراد والمؤسسات لذلك هذا المنظور يعتبر المؤسسة بمثابة مجال‬
‫للتعاون واإلثراء المتبادل وتتمثل هذه األهمية في‪:‬‬

‫‪ ‬ضمان توفير الكفاءات المميزة مستقبال لمواجهة االحتياجات المتغيرة من متطلبات العمالة بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬مقابلة الطموحات الوظيفية للعاملين خاصة صغار السن منهم‪.‬‬

‫‪ ‬الحد من إحباط العاملين حيث أن وجود خطط للمسار الوظيفي يؤدي إلى بناء توقعات وتطلعات تتناسب مع طموحاتهم‬
‫وفرص تحقيقها في الواقع العملي‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين سمعة المؤسسة وقدرتها على جذب والحفاظ على الموارد البشرية المؤهلة(فيروز‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)75‬‬

‫‪ ‬تطوير وتنمية المهارات العلمية للمدراء والموظفين على المدى البعيد وتشجيعهم وترغيبهم في عمليات التطوير وتأهيلهم‬
‫لمواكبة التغيرات والتطورات اإلدارية والتكنولوجية الحديثة‪.‬‬

‫‪ ‬تقوم المنظمات بتصميم ووضع برامج خاصة بتطوير الموظفين واإلداريين وتعريفهم وإعالمهم بأهمية البرامج التدريبية‬
‫والتطويرية التي خطط لها في المنظمات والمنشآت اإلدارية(الحريري‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)025 ،022‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مكونات برنامج تطوير المسار الوظيفي‬

‫لغرض إعداد برنامج لتطوير الوظيفي لألفراد العاملين‪ ،‬البد من تحديد بعض العناصر الرئيسية لهذا البرنامج‪ ،‬إذ يمكن‬
‫للمنظمة أن تقوم بنشاطات تطويرية عامة‪ ،‬إال أن الممارسة السليمة تقتضي برنامج محدد وفيما يلي العناصر التي يجب توفرها في‬
‫أي برنامج تطوير‪:‬‬

‫‪ /1‬األهداف النهائية للبرنامج‪ :‬وهذه يجب أن تشمل األسباب الرئيسية للنشاط والتي قد تكون أي من ثالث أهداف رئيسية‬
‫وهي تحسين اإلنتاجية واألداء‪ ،‬منع التقادم (أي تقادم معارف ومؤهالت العاملين) وتهيئة أشخاص لمواقع متقدمة فالمنظمة التي‬
‫تعمل في مجال يحدث في تقدم تكنولوجي مستمر قد تركز على منع تقادم مؤهالت الذين يعملون لديها والمنظمة التي تتسع‬
‫بسرعة قد تركز على تهيئة من سيشغلون المواقع األعلى التي يفرضها هذا التوسع وتركز المنظمة التي تعمل في سوق يحكمه‬
‫التنافس الشديد على التحسين المستمر لألداء واإلنتاجية للحفاظ على موقعها التنافسي‪...‬الخ ويتطلب كل من هذه األهداف‬
‫نشاطات تطوير خاصة به‪.‬‬

‫‪ /2‬المشاركون في البرنامج‪ :‬يجب اعداد وأسماء األشخاص الذين سيشاركون في كل برنامج تطوير ويتم تحديد العدد في ضوء‬
‫اعداد األشخاص الذين تحتاجهم عند إكمالهم للبرنامج وبعد مراعاة احتماالت االنسحاب والفشل فقد تحتاج المنظمة إلى‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫خمسة عشر قائد إداري للمستوى األعلى يكونوا جاهزين بعد سبعة سنوات وهي تعلم بأن ‪ %01‬من المشاركين يمكن أن ينسحبوا‬
‫ألسباب خاصة (المرض أو ظروف خاصة بهم) وحوالي ‪ %21‬يتعذر عليهم إكمال متطلبات البرنامج بنجاح لذلك فحتى تضمن‬
‫خمسة عشر شخصا تحتاج أن تشترك في البرنامج ثالثين شخصا تعذر بأنه سيتسرب ويفشل منهم ‪ 07‬ويبقى ‪ 07‬شخصا‪.‬‬

‫‪ /3‬مدة البرنامج‪ :‬ال تعني المشاركة في البرنامج بأنه ليس للفرد وظيفة محددة فهو له وظيفة يؤديها وبنفس الوقت يشارك في‬
‫البرنامج وعليه يجب تحديد مدة البرنامج والتي في نهايتها تنهي التزامات المشاركين ليتفرغوا لمسؤولياتهم االعتيادية وتتم إعادة‬
‫تنفيذ البرامج بمشاركة مجموعة جديدة من العاملين وتتحدد مدة البرنامج في ضوء األهداف وتعقيدها وليس غريبا أن تمتد عشرة‬
‫سنوات أو أكثر (كما بالنسبة لوظائف تقتضي مهارات معقدة)‪.‬‬

‫‪ /2‬النشاطات التطويرية الرئيسية‪ :‬وهذه تشمل األساليب الرئيسية التي تستخدم للتطوير‪ ،‬ويجب أن يتضمن برنامج التطوير‬
‫مجموعة النشاطات التطويرية التي تستخدم وغالبا ما يتضمن البرنامج عدد كبير من األساليب التي نشرطها الحقا بل أن البرنامج‬
‫الجيد قد يستخدمها جميعا‪.‬‬

‫‪ /5‬لكل أسلوب تطويري مدة وطريقة استخدام‪ :‬يجب أن يتضمن البرنامج جدوال بمواعيد ومدد كل أسلوب فإذا استخدم وسيلة‬
‫(التناقل) يجب أن يحدد وقت أشغال كل وظيفة ينتقل إليها وبالنسبة لوسيلة (التدريب) يجب تحديد عناوين الدورات التدريبية‬
‫التي يجب أن يشارك فيها المشارك‪ ،‬وبالنسبة لوسيلة الحصول على شهادة عليا يجب تحديد الشهادة ومتى يجب الحصول عليها‬
‫وهكذا لكل وسيلة‪.‬‬

‫‪ /2‬مسؤوليات المشاركون وحقوقهم‪ :‬توفر المشاركة في برنامج تطويري للمشارك مزايا متعددة تزيد عما يحصل عليه غير‬
‫المشاركين لذلك يجب أن يحدد البرنامج مسؤوليات المشارك وغالبا ما تلزمه بتوقيع تعهد قد يشمل االلتزام بالخدمة وعدم تركها‬
‫خالل مدة البرنامج ولعدة سنوات‪ ،‬وإكمال متطلبات البرنامج بنجاح‪ ،‬وتعويض المنظمة من خسائرها إذا فشل لقصوره منه وغير‬
‫ذلك‪.‬‬

‫‪ /3‬إدارة البرنامج‪ :‬وتشمل ما يتعلق بمستلزمات تنفيذ البرنامج الفنية والبشرية ومتابعة متطلباته اليومية ومراقبة أداء المشاركين‬
‫والمسؤولين عنه‪...‬الخ‪ ،‬وهذه من مهمات اليومية للدائرة المسؤولة عن التطوير وكما أشرنا سابقا يتم تصميم البرامج المهنية بصورة‬
‫دقيقة بحيث تمكن كل موظف من تخطيط حياته المهنية داخل المنظمة(حجيم الطائي وآخرون‪ ،2112 ،‬الصفحات ‪- 222‬‬
‫‪.)222‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬معوقات تطوير المسار الوظيفي‬

‫ساهمت العديد من العوامل في التأخر باالهتمام بالمسار الوظيفي وتطويره ومن أهم هذه العوامل‪:‬‬

‫‪ ‬غموض مفهوم المسار الوظيفي وعدم إدراك أهميته من قبل اإلدارة العليا في المنظمات عموما‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬عدم اعتبار تخطيط المسار الوظيفي من بين المهام والمسؤوليات األساسية للمديرين‪.‬‬

‫‪ ‬اعتقاد بعض المديرين بأن تخطيط المسار الوظيفي قد يزعزع استقرار المنظمة ألنه يتضمن الترقية والحركة الوظيفية‪.‬‬

‫‪ ‬نقص المعلومات حول المسار الوظيفي ومشكالته وسبل تطوره وغير ذلك من الجوانب‪.‬‬

‫‪ ‬نقص مهارة المديرين في إدارة حلقات النقاش حول المسار الوظيفي للعاملين بغية إرشادهم ومساعدتهم في تطوير مساراتهم‬
‫الوظيفية‪.‬‬

‫‪ ‬عدم رصد الميزانيات الكافية من قبل أغلب المؤسسات إلجراء البحوث والدراسات حول سبل تطوير المسارات الوظيفية‬
‫لموظفيها‪.‬‬

‫‪ ‬قلة الدراسات العلمية واألبحاث في مجال المسار الوظيفي عموما‪.‬‬

‫عدم فاعلية الربط بين تخطيط المسار الوظيفي وكل من األداء الفردي والتنظيمي ونظام الحوافز(أحمد عدوان‪ ،2100 ،‬‬
‫صفحة ‪.)22‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري إلدارة المسارات الوظيفية‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫المسار الوظيفي كما سبق اإلشارة إليه هو سلسلة الوظائف التي يتوالها الفرد خالل حياته الوظيفية‪ ،‬إلى أن يحين موعد‬
‫تقاعده ولديه أنواع عديدة وهي تتفاوت كثيرا فيما يتعلق بنوع العمل المتضمن‪ ،‬والكيفية التي تؤثر بها على حياة الشخص المعني‬
‫كالرضا على الوظيفة‪ ،‬لذا على كل فرد اتخاذ قرارات حكيمة ووضع خطط مناسبة بشأن الوظيفة ألن عدم تناسق هذه القرارات‬
‫مع األهداف التنظيمية قد يترتب عليه الفشل واإلحباط في المسار الوظيفي‪ ،‬كما تعد إدارة المسار الوظيفي نشاط مهم يحقق‬
‫مزايا عديدة لكل مؤسسة واألفراد العاملين بها‪ ،‬وذلك من خالل تحقيق طموحات وآمال الموظفين وتحسين أدائهم‪ ،‬وقد تطرقنا‬
‫في هذا الفصل إلى مفهوم المسار الوظيفي وأهميته وأنواعه في المبحث األول وفي المبحث الثاني تطرقنا إلى تطوير وإدارة المسار‬
‫الوظيفي وكل الجوانب المتعلقة به‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري لإللتزام التنظيمي‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعد االلتزام التنظيمي من الظواهر المهمة في حياة المنظمات‪ ،‬كونه يضمن ارتباط العاملين بالمنظمة‪ ،‬فمن خالل تنسيق‬
‫جهود هؤالء العاملين تحقق المنظمة أهدافها التي أنشئت من أجلها‪ ،‬وباعتبار المورد عامل حاسم في نجاح المنظمات فهي‬
‫تسعى لغرس ثقافة االلتزام لدى هذا المورد فاألفراد الملتزمون تجاه منظماتهم مصدر قوة تساعد في بقائها ومنافستها للمنظمات‬
‫األخرى‪ ،‬ونظرا ألهمية دور االلتزام التنظيمي داخل المؤسسات سنتطرق في هذا الفصل إلى االلتزام التنظيمي من خالل المبحثين‬
‫التاليين‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية االلتزام التنظيمي‬

‫هناك إجماع بين الباحثين على أن االلتزام التنظيمي يقوم على فكرة أساسية وهي االرتباط بين الموظف ومؤسسته‪ ،‬كما‬
‫نجدهم يختلفون في تعريفاتهم له وهذا ما سنتطرق له في هذا المطلب‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االلتزام التنظيمي وخصائصه‬

‫أوال‪ :‬مفهوم االلتزام التنظيمي‬

‫قدمت العديد من التعاريف لمصطلح االلتزام التنظيمي سوف نتطرق لها في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)5‬تعريف االلتزام التنظيمي‬

‫المرجع‬ ‫التعريف‬ ‫الرقم‬

‫(السيد الكردي‪ ،2100 ،‬صفحة ‪)29‬‬ ‫هي درجة اندماج الفرد بالمنظمة واهتمامه باالستمرار فيها‬ ‫‪10‬‬

‫االعتقاد القوي بأهداف المنظمة وقيمها واالستعداد لبذل أقصى (عبده فليه‪ ،‬عبد المجيد‪ ،2117 ،‬صفحة‬
‫‪12‬‬
‫‪)227‬‬ ‫جهد ممكن لصالحها والرغبة القوية في االستمرار بها وعدم تركها‬

‫الرغبة التي يبديها الموظف للتفاعل االجتماعي من أجل تزويد (زناد درويش وأحمد مصطفى‪،2102 ،‬‬
‫‪13‬‬
‫صفحة ‪)002‬‬ ‫المنظمة بالحيوية والنشاط منحها الوالء‬

‫درجة انتماء الفرد لمنظمة معينة ومدى استعداده لتقبل أهدافها (الهادي مسلم‪ ،2109 ،‬صفحة ‪)25‬‬
‫‪12‬‬
‫ورغبته للحفاظ على عضويته بهذه المنظمة‬

‫بأنه السلوك الذي يقوم به الموظفون في المنظمة والذي يعبر عن ‪(Idriss Ben Redjem, 2019, p.‬‬
‫درجة التزامهم بأهداف المنظمة وقيم مكان عملهم من خالل الرغبة )‪503‬‬ ‫‪17‬‬
‫في بذل الجهد لدعم أهداف المنظمة وأيضا لتطوير مشاركتها‬

‫‪(Maia, Bittencourt Bastos,‬‬ ‫هو االرتباط أو ارتباط الفرد بالمنظمة‬

‫‪12‬‬
‫)‪2015, p. 252‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ذلك االرتباط النفسي الذي يشعر به الفرد اتجاه منظمته ويعكس (أحمد المصاورة‪ ،‬عباس الخفاجي‪،2107 ،‬‬
‫‪15‬‬
‫صفحة ‪)22‬‬ ‫درجة تبنيه التجاهات وقيم المنظمة‬

‫ارتباط الموظف بالمنظمة وتطابق أهدافه مع أهدافها بشكل متزايد (خالد الحياصات وآخرون‪ ،2107 ،‬صفحة‬
‫‪12‬‬
‫‪)03‬‬ ‫عبر الوقت‬

‫عبارة عن اتجاهات اإليجابية التي يحملها الفرد نحو المنظمة ورغبته (حسن العفيف‪ ،2102 ،‬صفحة ‪)57‬‬
‫‪19‬‬
‫القوية للبقاء فيها‬

‫(علي الجميلي‪ ،2102 ،‬صفحة ‪)297‬‬ ‫بأنه توجه يتسم بالفعالية واإليجابية نحو المنظمة‬ ‫‪01‬‬

‫المصدر‪ :‬الجدول جرد بواسطة الطالبتين بناء على دراسات سابقة‬

‫ومن خالل هذه التعاريف نستنتج أن االلتزام التنظيمي هي درجة التوافق بين أهداف الفرد وأهداف المنظمة ورغبته في بذل‬
‫جهد لدعم أهدافها والمساهمة في نجاحها واهتمامه باالستمرار فيها‪.‬‬

‫* االلتزام التنظيمي وبعض المفاهيم القريبة منه‬

‫أ‪ /‬االلتزام التنظيمي والوالء‬

‫يرى بعض الباحثين أمثال جورج لوقان (‪ )George Logan‬أن الوالء وااللتزام مترادفان يدالن على نفس المعنى‬
‫والمضمون‪ ،‬فكالهما يمثل اتجاها إيجابيا يساهم بشكل كبير في تحقيق أهداف كل من المنظمة والفرد‪ ،‬غير أن هذه النظرية‬
‫تسود عند الباحثين الذين ال يؤمنون بتعدد ابعاد االلتزام التنظيمي‪ ،‬فبالنسبة لهؤالء االلتزام يعد واحد يشترك مع الوالء‪ ،‬أما الدراسات‬
‫الحديثة في مجال االلتزام التنظيمي قد أثبتت تعدد ابعاده وانطالقا من هذا يتحول الوالء من مرادف لاللتزام إلى أحد مكوناته‬
‫األساسية(مؤمن نوارة‪ ،2109 ،‬صفحة ‪.)25‬‬

‫ولقد تعدد التعاريف لمفهوم الوالء التنظيمي إال أنها تدور حول نفس المعنى مع االلتزام التنظيمي ومن هذه التعاريف‪:‬‬

‫‪ ‬يعني الوالء في اللغة‪ :‬العهد وااللتزام والقرب والنصرة(زيد منير عبودي‪ ،2112 ،‬صفحة ‪.)212‬‬

‫‪ ‬يعني الوالء التنظيمي بأنه حالة يتمثل فيها الفرد بقيم وأهداف المنظمة ويرغب الفرد في المحافظة على عضوية فيها‬
‫لتسهيل تحقيق أهدافه(موسى اللوزي‪ ،0999 ،‬صفحة ‪.)009‬‬

‫‪ ‬الوالء التنظيمي يعبر عن مدى الذي يقبل به الفرد أهداف المنظمة وقيمتها ويتمثلها(محمد هيجان‪ ،0992 ،‬صفحة‬
‫‪.)02‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ومما سبق نجد أن االلتزام التنظيمي أشمل من الوالء‪ ،‬حيث يعد هذا األخير أحد أبعاد االلتزام التنظيمي‪ ،‬وأن كالهما‬
‫يمثل الرغبة الشديدة بالبقاء وتنبني قيم وأهداف المنظمة والعمل على تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫ب‪ /‬االلتزام التنظيمي واالنتماء‬

‫إن االنتماء أحد األهداف اإلنسانية الذي تسعى جميع المنظمات إلى تحقيقه لما له من آثار إيجابية في الفرد والمنظمة‬
‫في الوقت نفسه(ثائر سعدون‪ ،2102 ،‬صفحة ‪ ،)37‬أما االلتزام فينظر له على أنه درجةانغماس العامل في عمله ومقدار الجهد‬
‫والوقت الذي يكرسه لهذا الغرض وإلى أي مدى يعتبر عمله جانبا رئيسيا في حياته(حسين حريم‪ ،2103 ،‬صفحة ‪.)92‬‬

‫وقد يكون االرتباط بالمعنى وثيقا بين االنتماء وااللتزام‪ ،‬إال أن بعض الباحثين تمكنوا من تحديد بعض النقاط التي تميز‬
‫بين كل االنتماء وااللتزام(وردة عزيز‪ ،2101 ،‬صفحة ‪ ،)32‬يمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬يركز االنتماء على عضوية الفرد في جماعة ما واالندماج فيها والتوحد معها بينما يتجاوز االلتزام هذا المعنى ليشمل‬
‫فكرة ما أو موضوع ما أو شخص ما‪.‬‬

‫‪ ‬يركز االنتماء على جماعة يكون الفرد متقبال لها ومقبوال منها‪ ،‬أما االلتزام فيركز على الصالت والعواطف وكذا الجوانب‬
‫الرسمية والقانونية التي تربط الفرد بالجماعة أو بالفكرة‪.‬‬

‫‪ ‬كما يركز االنتماء على العضوية‪ ،‬ويركز االلتزام على المشاعر والرابطة الوجدانية والطاعة والواجب ولهذا فهو يحتوي‬
‫االنتماء وينميه(مؤمن نوارة‪ ،‬صفحة ‪.)29‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص االلتزام التنظيمي‬

‫يتميز االلتزام التنظيمي بمجموعة من الخصائص من أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬االلتزام التنظيمي كغيره من المتغيرات السلوكية ال يمثل حالة ملموسة وإنما يستدل عليه من خالل سلوك العاملين‬
‫وتصرفاتهم في المنظمة والتي تجسد مدى التزامهم التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬يعد االلتزام التنظيمي أحد أوجه االرتباط بين العاملين والمنظمات(ليلى لحسن ومحمد سليم خميس‪ ،2121 ،‬صفحة‬
‫‪.)522‬‬

‫‪ ‬يتبع االلتزام من قناعة وإيمان الفرد بمبدأ االلتزام القانوني الذي يلزمه بأداء العمل الموكل إليه‪ ،‬حيث يعتبر االلتزام رابط‬
‫قانوني رسمي يلزم الفرد تجاه المنظمة أو الفرد اآلخر للقيام أو عدم القيام بعمل معين وهذا نابع من قوة مضمون االلزام‬
‫القانوني تجاه عمله‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬أن االلتزام التنظيمي ينتج عنه حجم عمل وإنجاز أكبر نابع من القناعة المتولدة لدى الفرد بأنه جزء أساسي من‬
‫المنظمة‪ ،‬وهو أداة للتماسك وحفظ النظام داخل المنظمة إذ أنه الركيزة التي يستند عليها البعد األخالقي لممارسات‬
‫الموظف‪.‬‬

‫‪ ‬يسهم االلتزام التنظيمي في التصرف بطريقة أفضل تحقق أهداف المنظمة بسبب شعور العاملين أن االلتزام رابطة‬
‫تجبرهم على الطاعة وعدم عصيان تلك النظم والقواعد(قاسم السياني‪ ،2107 ،‬صفحة ‪.)022 ،023‬‬

‫‪ ‬االلتزام التنظيمي ليس له صفة الثبات المطلق إذ يحتمل أن يرتفع أو ينخفض تحت ظروف ومواقف معينة ولكنه مع‬
‫ذلك يتميز بالثبات النسبي مقارنة بغيره من الظواهر السلوكية والتنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬االلتزام التنظيمي مفهوم متعدد األبعاد ومتمايز المستويات‪.‬‬

‫‪ ‬االلتزام التنظيمي يعتبر محدد رئيسيا من محددات الفعالية التنظيمية ألي منظمة‪.‬‬

‫‪ ‬االلتزام التنظيمي مكون مركب على درجة عالية من التعقيد والتداخل‪ ،‬إذ هو حصيلة تفاعل جملة من العوامل والمتغيرات‬
‫الفردية والتنظيمية والبيئية(أحمد الشهري‪ ،2103 ،‬صفحة ‪.)22 ،27‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل االلتزام التنظيمي وأهميته‬

‫تباينت نظرة العلماء والباحثين إلى المراحل التي ينشأ االلتزام التنظيمي فيها وينمو لدى العاملين إال أنهم أجمعوا أن تلك‬
‫المراحل جاءت ضمن أحد التصنيفين‪:‬‬

‫التصنيف األول‪ :‬كما أشار إليه بوشنان (‪ )Buchanan‬حيث بين في بحثه الخاص بتطور االلتزام المديرين للتنظيمات عام‬
‫‪ 0952‬أن االلتزام التنظيمي للفرد يمر بثالث مراحل متتابعة وهي‪:‬‬

‫‪ /1‬مرحلة التجربة‪ :‬وهي التي تمتد من تاريخ مباشرة الفرد لعمله ولمدة عام واحد يكون الفرد خاللها خاضعا لإلعداد والتدريب‬
‫واالختبار ويكون توجهه األساسي السعي للتأمين قبوله في المنظمة والتعايش مع البيئة الجديدة التي يعمل فيها‪ ،‬وتكيف اتجاهاته‬
‫بما يتالءم مع اتجاهات المنظمة وإدراك ما يتوقع منه وإظهار مدى خبراته ومهاراته في أدائه ويرى بوشنان أن الخبرات التالية تظهر‬
‫خالل هذه المرحلة وهي‪:‬‬

‫‪ ‬تحديات العمل‬

‫‪ ‬تضارب االلتزام‬

‫‪ ‬ظهور الجماعة المتالحمة‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬إدراك التوقعات‬

‫‪ ‬نمو اتجاهات الجماعة نحو المنظمة‬

‫‪ ‬الشعور بالصدمة(بنوناس صباح‪ ،2102 ،‬صفحة ‪)9‬‬

‫‪ /2‬مرحلة العمل واالنجاز‪ :‬وتتراوح هذه المرحلة بين عامين إلى أربعة أعوام ويحاول الفرد في هذه المرحلة تأكيد مفهوم اإلنجاز‬
‫وأهم ما يميز هذه الفترة األهمية الشخصية للفرد‪ ،‬وتخوفه من العجز‪ ،‬ويتبلور وضوح الوالء للعمل وللمنظمة(هادي عذاب سلمان‪،‬‬
‫‪ ،2103‬صفحة ‪.)22‬‬

‫‪ /3‬مرحلة الثقة بالتنظيم‪ :‬وتبدأ في السنة الخامسة من التحاق الفرد بالتنظيم وتستمر إلى ما بعد ذلك حيث تتقوى اتجاهات‬
‫التزامه التي تكونت في المرحلتين السابقتين وتنتقل من مرحلة التكوين إلى مرحلة النضج(ايناس فؤاد نواوي فلمان‪ ،2112 ،‬صفحة‬
‫‪.)39‬‬

‫التصنيف الثاني‪ :‬ويشير الخسالي (‪ )2113‬إلى ‪ 3‬مراحل لاللتزام التنظيمي وهي‪:‬‬

‫‪ /1‬مرحلة اإلذعان‪ :‬فااللتزام الفرد مبني على ما سيحصل عليه من المنظمة من فوائد في البداية لذا نجد الفرد يتقبل سلطة‬
‫اآلخرين ويلتزم بما يطالبونه مقابل الحصول على الفوائد المختلفة(أكرم حلس‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)25‬‬

‫‪ /2‬مرحلة التطابق أو التماثل بين الفرد والمؤسسة‪ :‬فنجد الفرد يتقبل سلطة وتأثير اآلخرين من أجل الرغبة واالستمرار للعمل‬
‫بها‪ ،‬فهي تشبع حاجته لالنتماء‪ ،‬لذا فإنه يشعر بالفخر النتمائه لها(عاتق الغامدي‪ ،2119 ،‬صفحة ‪.)20‬‬

‫أ‪ /‬مرحلة التبني‪ :‬فالفرد يعتبر أهداف وقيم المؤسسة أهدافا وقيما له‪ ،‬فااللتزام نتيجة لتطابق أهداف المؤسسة وقيمها مع أهداف‬
‫الفرد(محمد العبادي‪ 0221 ،‬هـ‪ ،‬صفحة ‪.)02‬‬

‫أهمية االلتزام التنظيمي‬

‫هناك عدة أسباب قد أدت إلى االهتمام المتزايد بهذا المفهوم وهي‪:‬‬

‫‪ ‬االلتزام التنظيمي يمثل أحد المؤشرات األساسية للتنبؤ بعديد من النواحي السلوكية وخاصة معدل دوران العمل‪ ،‬فمن‬
‫المفترض أن األفراد الملتزمين سيكونون أطول بقاء في المنظمة وأكثر عمالء نحو تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬أن االلتزام التنظيمي يمكن أن يساعدنا إلى حد ما في تفسير كيفية إيجاد األفراد هدفا لهم(محمد عبد الباقي‪،2112 ،‬‬
‫صفحة ‪.)022‬‬

‫‪- 10 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬إن االلتزام التنظيمي ال يضمن النجاح في العمل ولكن غيابه يضمن الفشل فكثير المديرين أو العاملين يفتقدون إلى‬
‫صدق العزيمة فبينما هم خبراء في تحديد المشكالت إال أنهم ال يلتزمون بإيجاد حلول لهذه المشكالت فااللتزام‬
‫يتطلب شجاعة ومخاطرة وهذا يعني أن يعطى الفرد كل ما لديه لآلخرين‪ ،‬كما أن عليه أن يتعرف على أهدافهم(عيسى‬
‫المصري والرؤوف عامر‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)73‬‬

‫‪ ‬يعتبر التزام األفراد تجاه المنظمات مؤشرا أقوى من الرضا الوظيفي الستمرار وبقاء العاملين في أماكن عملهم‪.‬‬

‫‪ ‬كما أنه يمثل عنصرا هاما في الربط بين المنظمة واألفراد العاملين فيها السيما في األوقات التي ال تستطيع المنظمات‬
‫أن تقدم الحوافز المالئمة لدفع هؤالء األفراد للعمل وتحقيق مستويات عالية من األداء وعليه فهو يعبر عن التزام‬
‫العاملين بقيم العمل الراسخة لديهم(طاهر‪ ،‬فاطمة الزهراء‪ ،2121 ،‬صفحة ‪.)219 ،212‬‬

‫‪ ‬أن لاللتزام التنظيمي أهميته واضحة حيث أن ارتفاع مستوى االلتزام التنظيمي في بيئة العمل ينتج عنه انخفاض مستوى‬
‫مجموعة من الظواهر السلبية وفي مقدمتها ظاهرتي الغياب والتهرب عن أداء المهام(عاشوري إبتسام‪ ،2107 ،‬صفحة‬
‫‪.)77‬‬

‫‪ ‬مجال االلتزام التنظيمي جذب كال من المديرين وعلماء السلوك اإلنساني نظرا لما يمثله من كونه سلوك مرغوبا‬
‫فيه(إبراهيم نصار‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)21‬‬

‫‪ ‬يعد االلتزام التنظيمي عنصر حيويا في بلوغ األهداف التنظيمية وتعزيز اإلبداع واالستقرار والثقة بين اإلدارة والعاملين‬
‫فيها كما يسهم االلتزام في تطوير قدرات الشركة على البقاء واالستمرار والنمو المستدام(السيد إمام‪ ،2109 ،‬صفحة‬
‫‪.)771‬‬

‫‪ ‬يؤدي االلتزام التنظيمي إلى خلق جو من الترابط والعالقات االجتماعية بين العاملين في المنظمة(عبد الحسين‪،‬‬
‫‪ ،2102‬صفحة ‪.)222‬‬

‫‪ ‬زيادة معدالت األداء واإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ ‬قلة الخالفات التي تحصل بين األفراد العاملين واإلدارة(أحمدتي وآخرون‪ ،2120 ،‬صفحة ‪.)392‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المساعدة في تكوين االلتزام التنظيمي‬

‫* السياسات‪ :‬ضرورة العمل على تبني سياسات داخلية تساعد على إشباع حاجات األفراد العاملين في التنظيم‪ ،‬فإذا أشبعت هذه‬
‫الحاجات فإن ذلك سيترتب عليه اتباع نمط سلوكي إيجابي بشكل يساعد على تكوين مما يسمى بالسلوك المتوازن وهذا السلوك‬
‫المتوازن الناتج عن مساندة التنظيم للفرد في إشباع هذه الحاجات يتولد عنه الشعور بالرضا واالطمئنان واالنتماء‪ ،‬ثم االلتزام أو‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الوالء وتتفاوت هذه الحاجات عن األفراد العاملين من األهمية واألولوية في العمل على إشباعها وقد أشار "ماسلو" في نظرية‬
‫الحاجة اإلنسانية على الحاجات الفسيولوجية والحاجة إلى األمن والحاجة إلى الحب واالنتماء والحاجة إلى االحترام والحاجة‬
‫إلى تحقيق الذات‪.‬‬

‫* وضوح األهداف‪ :‬يساعد وضوح األهداف التنظيمية على زيادة االلتزام التنظيمي لدى األفراد العاملين‪ ،‬فكلما كانت األهداف‬
‫واضحة ومحددة كلما كانت عملية إدراك وفهم األفراد أو الوالء التنظيمي أكثر‪.‬‬

‫* العمل على تنمية مشاركة األفراد العاملين في التنظيم‪ :‬إن المشاركة تعمل على زيادة الوالء وااللتزام التنظيمي‪ ،‬وتجعل األفراد‬
‫العاملين يرتبطون ببيئة عملهم بشكل أكبر‪.‬‬

‫* العمل على تحسين المناخ التنظيمي‪ :‬إن المناخ التنظيمي الجيد يشجع على خلق جو عمل إيجابي يعمل على تحقيق‬
‫االستقرار لألفراد والتنظيم ويجعل العاملون يشعرون بأهميتهم في العمل من حيث المشاركة في اتخاذ القرارات ورسم السياسات‬
‫والشعور بوحدة درجة عالية من الثقة المتبادلة(بن عيسى‪ ،‬أحمد أبازيد‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)22 ،25‬‬

‫* عوامل شخصية‪ :‬وهي العوامل المتعلقة بالعامل نفسه (الفرد) مثل‪ :‬شخصية الفرد وثقافته وقدرته على تحمل المسؤولية أو‬
‫توقعات الفرد للوظيفة أو ارتباطه النفسي بعمله في المنظمة أو عوامل تتعلق باختياره للعمل‪.‬‬

‫* عوامل تنظيمية‪ :‬وهي العوامل التي تتعلق بخبرات العلمية أو نطاق العمل نفسه كالتغذية الراجعة واالستقاللية إضافة لإلشراف‬
‫المباشر‪ ،‬وتمسك الموظفين بأهداف المنظمة ومشاركتهم في اتخاذ القرارات والتي تتمثل في بيئة العمل وطبيعته وخصائصه ونمط‬
‫القيادة والمناخ التنظيمي بشكل عام‪.‬‬

‫* عوامل غير تنظيمية‪ :‬وهي العوامل المبنية على مدى توفر فرص عمل بديلة للفرد بعد اختياره األول للعمل بمنظمة ما‪ ،‬حيث‬
‫يكون مستوى االلتزام لدى الفرد العامل مرتفعا عندما يكون أجر الفرص البديلة أقل مما يحصل عليه في منظمته وذلك يعطيه تبريرا‬
‫الختياره األول‪ ،‬أو عندما يتبين له أن اختياره مطلق نسبيا لعدم توفر فرص بديلة الحقة لتثنيه عن قراره األول(سعيد عليان‪،2102 ،‬‬
‫صفحة ‪.)35‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أبعاد االلتزام التنظيمي‬

‫حدد العالمان (‪ )Meyer et Allen‬ثالث أبعاد لاللتزام التنظيمي تصنف أشكاله المتعددة وهذه المكونات تتمثل‬
‫في االلتزام العاطفي وااللتزام المعياري وااللتزام االستمراري وبدال من وجود هذه االلتزامات في معزل عن بعضها بعص فإنها قد‬
‫تظهر معا بصورة متزامنة(آل قاسم‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)09‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫* االلتزام العاطفي‪ :‬يشير االلتزام العاطفي إلى تعلق الموظف العاطفي بالفهم والمشاركة مع المنظمة في مجريات اتخاذ القرارات‬
‫سواء كانت ما يتعلق بالعمل أو ما يخصه ويستمر الموظف الذي يحمل التزام عاطفي‬

‫قوي باالستمرار في العمل مادامت المنظمة تحتاج للعمل(آدم محمد‪ ،2102 ،‬صفحة ‪ ،)22‬حيث أن األفراد الذين‬
‫يظهرون معدالت عالية من االلتزام الوجداني نحو منظماتهم يبقون فيها بسبب عالقة الحب أو الميل التي يشعرون بها نحو تلك‬
‫التنظيمات(سيفي مزيان‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)22‬‬

‫* االلتزام المعياري‪ :‬ويكسب شعور الفرد بالمسؤولية والواجب تجاه المنظمة والعاملين فيها الذي يحتم عليه الوفاء لتلك المنظمة‬
‫وللقيم الشخصية التي يؤمن بها الفرد دورا كبيرا في بلورة هذا النوع من االلتزام فشعور الفرد بااللتزام والواجب بالبقاء مع المنظمة‬
‫قد ينبع من القيمة والمبادئ الشخصية التي يحملها الفرد قبل دخوله المنظمة أو بعد دخوله المنظمة‪ ،‬وقد يكون للقيم العائلية أو‬
‫األعراف أو الدين الذي يؤمن به الفرد األثر في تكوين االلتزام المعياري(محمد فارس‪ ،2102 ،‬صفحة ‪ ،)052‬وبالتالي يكون‬
‫سلوك الفرد انعكاسا لما يشعر به ولما يعتقد بأنه أخالقي(عالء عبد الحافظ‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)01‬‬

‫* االلتزام االستمراري‪ :‬هذا البعد يشير إلى استعداد الفرد للبقاء في المنظمة من خالل االستثمارات الشخصية التي ال يمكن‬
‫االستغناء عنها والمتمثلة في عالقات العمل مع الزمالء‪ ،‬التقاعد‪ ،‬المهنة والمهارات الموجهة نحو نشاط محدد ومدة الخدمة‬
‫باإلضافة إلى المنافع األخرى التي تجعل قضية مغادرة أو ترك المنظمة للعمل في مكان آخر من األمور التي تكلف الفرد خسارة‬
‫ال يمكن تحملها (بودهري عبد الرحمن‪ ،2102-2105 ،‬صفحة ‪ ،)007‬حيث أن العاملين الذين يظهرون التزامات مستمرا‬
‫يشعرون بالحاجة إلى البقاء في العمل مع التنظيم الحالي ويشير االلتزام باالستمرارية إلى الوعي بالتكاليف المرتبة على ترك‬
‫المنظمة(حسن عابدين‪ ،2101 ،‬صفحة ‪ ،)21‬فكلما طالت مدة خدمة الفرد في المنظمة فإن تركه لها سيفقده الكثير مما‬
‫استثمره فيها على مدار الوقت(عبد الحميد محمد‪ ،2107 ،‬صفحة ‪.)25‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)7‬نموذج ألبعاد االلتزام التنظيمي‬

‫اإللتزام التنظيمي‬

‫االلتزام االستمراري‬ ‫االلتزام المعياري‬ ‫اإللتزام العاطفي‬

‫الكلفة‬ ‫الواجب‬ ‫الرغبة‬

‫وهو قوة رغبة العامل في البقاء بالعمل‬ ‫هو االلتزام النابع من شعور‬ ‫يشير إلى االرتباط أو‬
‫في منظمة العتقاده إن ترك عمل فيها‬ ‫الفرد بأنه من الواجب البقاء في‬ ‫التمسك العاطفي بقيم‬
‫يكلف الكثير‬ ‫المنظمة‬ ‫وأهداف المنظمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على مراجع سابقة‬

‫ولتوضيح أكثر ألبعاد االلتزام التنظيمي سوف نتطرق لها في الجدول التالي حسب تصور كل باحث‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)6‬أبعاد االلتزام التنظيمي حسب تصور كل باحث‬

‫األبعاد‬ ‫السنة‬ ‫الباحث‬

‫* االلتزام العاطفي‪ :‬درجة ارتباط الفرد بمنظمة نفسيا من خالل شعوره بالوالء القيمة‬
‫واالنتماء والمتعة وغيرها‪.‬‬

‫* االلتزام االستمراري‪ :‬درجة شعور الفرد بما سيتكبده من خسائر في حال تركه‬ ‫وزمالءه‬ ‫"جاروس"‬
‫‪1993‬‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫(‪)Jaros et Al‬‬

‫* التزام أخالقي‪ :‬درجة التعلق النفسي للفرد بمنظمة من خالل استبعاد أهدافها وقيمها‬
‫ورسالتها‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫* االلتزام القيمي‪ :‬اعتقاد وقبول أهداف المنظمة وقيمها وبذل مجهودات كبيرة في‬ ‫و"شورمان"‬ ‫"ماير"‬
‫سبيل المنظمة‪.‬‬ ‫‪1992 Mayer‬‬ ‫( ‪et‬‬

‫* التزام المستمر‪ :‬الرغبة للبقاء كعضو في المنظمة‪.‬‬ ‫‪)Choorman‬‬

‫* التزام عاطفي‪ :‬الشعور بعضوية الفرد في منظمته والبقاء فيها والعمل من أجلها‪.‬‬

‫* التزام مستمر‪ :‬تصور الفرد ما سيكلفه في حال تركه للمنظمة يجعله يلتزم بعضوية‬ ‫و"ماير"‬ ‫"أالن"‬
‫فيها والبقاء‪.‬‬ ‫‪1990 Allen‬‬ ‫( ‪et‬‬
‫‪)Mayer‬‬
‫* التزام معياري‪ :‬تكريس الوالء للمنظمة نتيجة التنشئة االجتماعية والخبرة والشعور‬
‫بالمسؤولية في حال عدم تحقيق المنظمة لألرباح‪.‬‬

‫* التزام القيمي‪ :‬االلتزام بدعم هدف المنظمة‪.‬‬

‫‪0920‬‬ ‫"أنجل" و"بيري"‬
‫* التزام بالبقاء‪ :‬االلتزام بالحفاظ على العضوية في المنظمة‪.‬‬

‫* االلتزام المعياري‪ :‬استعداد الفرد للبقاء في المنظمة والمساهمة في بناء منظمة‬

‫تستجيب لمعيار الجماعة‪.‬‬
‫"ستيفن" (‪0952 )Steven‬‬
‫* التزام تبادلي‪ :‬التزام الفرد يتعزز من خالل مالحظة للفرق بين التفاني في العمل‬
‫والفوائد التي يجنيها بحيث يراها كاستثمار حقيقي أو العكس‪.‬‬

‫* التزام مستمر‪ :‬يعني سحب الحاجز وهو مستمد من العوائد السابقة مقارنة‬
‫بتضحيات‪.‬‬ ‫‪0922‬‬ ‫"كانتر" (‪)Kanter‬‬

‫* التزام التماسك‪ :‬هي درجة تماسك وتماشي الفرد مع منظمته من خالل تبادالت‪.‬‬

‫المصدر‪( :‬بودهري عبد الرحمن‪ ،2102-2105 ،‬صفحة ‪)003‬‬

‫من خالل الجدول تبين أن االلتزام التنظيمي من حيث األبعاد يختلف من باحث إلى آخر حسب تصوره‪.‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬سبل تعزيز االلتزام التنظيمي‬

‫تلجأ اإلدارة في المنظمات المختلفة إلى تعزيز االلتزام التنظيمي بأشكاله المختلفة من خالل االهتمامبالجوانب التالية‪:‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ /1‬اإلثراء الوظيفي‪ :‬يعني زيادة مستوى اندماج العامل بعمله من خالل زيادة مسؤوليته عن العمل وإعطائه المزيد من حرية‬
‫التصرف واالستقاللية ومزيدا من المشاركة في اتخاذ القرارات وهذا من شأنه أن يقوي االلتزام التنظيمي لدى العاملين حيث أن‬
‫المشاركة تعزز الميل النفسي للعاملين ليعملوا من خالل ما يقررونه ألنفسهم وليس من خالل ما يطلبه أو ما يفرضه اآلخرون وبذلك‬
‫تأتي أعمالهم معبرة عن درجة عالية من الرضا وااللتزام الذاتي‪.‬‬

‫‪ /2‬إيجاد نوع من التوافق بين مصلحة المنظمة ومصالح العاملين‪ :‬بحيث يشعر العاملون بأن ما تحققه المنظمة سيعود عليهم‬
‫بالنفع وهذا الشعور من شأنه أن يقوي التزامهم نحو المنظمة وتحاول بعض المنظمات تحقيق ذلك من خالل خطط الحوافز مثل‬
‫المشاركة وغيرها(رائد ضيف‪ ،2101 ،‬صفحة ‪.)32‬‬

‫‪ /3‬استقطاب العاملين الذين تتوافق رغباتهم مع قيم المنظمة‪ :‬حيث أن عندما تكون رغبات العامل متوافقة مع القيم المنظمة‬
‫وأهدافها يساهم ذلك في زيادة درجة االلتزام(ستي سيد أحمد‪ ،2105 ،‬صفحة ‪.)30‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول االلتزام التنظيمي‬

‫نظرا لالهتمام المتزايد من قبل الباحثين لمفهوم االلتزام التنظيمي ومدى عالقة ببعض المتغيرات فيبيئة العمل لماله من‬
‫أهمية كونه يتعلق بأهم عناصر العمل المؤثرة فقد حظي هذا األخير إلى العديد من االجتهادات من قبل الباحثين في محاولة‬
‫لتحديد مداخله وطرق قياسه ونتائج المترتبة عنه وهذا ما سنتطرق له في هذا المبحث‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مداخل االلتزام التنظيمي‬

‫هناك ثالثة مداخل لاللتزام التنظيمي هي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)8‬نموذج يوضح مداخل االلتزام التنظيمي‬

‫مداخل االلتزام التنظيمي‬

‫المدخل التبادلي‬ ‫المدخل السيكولوجي‬ ‫المدخل االجتماعي والسلوكي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫أوال‪ :‬المدخل االجتماعي والسلوكي‪ :‬ويعنى بالعملية التي من خاللها يؤدي السلوك الماضي للفرد إلى ارتباطه بالمنظمة من‬
‫خالل االستثمارات المادية وغير المادية التي يستثمرها في المنظمة فااللتزام هنا ينبع من المكاسب التي يرى الموظف أنه يحققها‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫نتيجة استمراره في المنظمة أو التكاليف التي قد يتكبدها نتيجة تركه لها وكما عرفه أصحاب هذا االتجاه بأنه االتجاه أو توجه‬
‫نحو المنظمة(غالب العوفي‪ ،2117 ،‬صفحة ‪.)37‬‬

‫ثانيا‪ :‬المدخل السيكولوجي‪ :‬يركز هذا المدخل على العالقة بين الفرد والتنظيم(رفعت حواس‪ ،2113 ،‬صفحة ‪ ،)72‬حيث أن‬
‫االلتزام التنظيمي يمثل اتجاها يربط بين الفرد والمنظمة‪ ،‬ويرمي البعض أن االلتزام يمثل درجة تطابق الفرد مع منظمته وارتباطه بها‬
‫وذلك وفق ما عرفه البعض بأنه قوة االرتباط بين الفرد والتنظيم(بن معتوق حمزة‪ ،2120 ،‬صفحة ‪.)022‬‬

‫ثالثا‪ :‬المدخل التبادلي‪ :‬وينظر لاللتزام على أنه اتجاه يعكس االرتباط بين الفرد والمنظمة ومن حيث طبيعته ونوعيته ويعتمد على‬
‫معرفة األفراد وشعورهم وإدراكهم للتوازن بين الجهود المبذولة واإلغراءات المقدمة التي يحصلون عليها ومع مرور الوقت فإن األفراد‬
‫يرغبون في وضع الرهانات الجانبية لتقرير ومعرفة التوازن بين الجهد المبذول والتكاليف والمكافآت التي يحصلون عليها‪ ،‬إذ تزداد‬
‫رهاناتهم واستثماراتهم في المنظمة بزيادة مدة الخدمة مما يؤدي إلى زيادة تكلفة ترك المنظمة واالنتقال إلى منظمة أخرى(لعون‬
‫عطية‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)37‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬طرق قياس االلتزام التنظيمي‬

‫طور بعض المهتمين بدراسة االلتزام التنظيمي عددا من المقاييس بهدف رصد حركة التزام الفردبالمنظمة وقد تباينت هذه‬
‫المقاييس في طبيعتها ومكوناتها وحيث يوجد عدد كبير من المقاييس نذكر منها‪:‬‬

‫* مقياس بورتر وزمالئه‪ :‬يهدف لقياس درجة التزام األفراد بالمنظمة ووالئهم وإخالصهم لها والرغبة في مضاعفة الجهد لتحقيق‬
‫أهدافها وقبولهم بقيمها ويستخدم المقياس لوصف االلتزام بشكل عام‪ ،‬ويطلق عليه استبانة االلتزام التنظيمي(أبو جياب‪،2102 ،‬‬
‫صفحة ‪.)20‬‬

‫* مقياس مارش ومافري‪ :‬اللذان قدما مقياس لاللتزام مدى الحياة متمثلة باألعراف والقيم ويتكون من ‪ 2‬فقرات وقد استخدم‬
‫كأداة لقياس‪:‬‬

‫‪ )0‬إدراك الفرد لكيفية تعمق االلتزام مدى الحياة‪.‬‬

‫‪ )2‬تعزيز استحسان المنظمة‪.‬‬

‫‪ )3‬وحث الفرد على االلتزام بقيم العمل‪.‬‬

‫‪ )2‬الوالء لها حتى إحالته على التقاعد‪.‬‬

‫‪ )7‬إبراز نية الفرد للبقاء في المنظمة(محمد الغرباوي‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)20‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫* مقياس جورج وزمالئه‪ :‬وهو محاولة لقياس االلتزام القيمي من خالل (‪ )2‬فقرات عبرت كل منها عن واحدة من القيم التالية‪:‬‬
‫استخدام المعرفة والمهارة زيادة المعرفة في مجال التخصص‪ ،‬العمل مع الزمالء بكفاءة عالية‪ ،‬بناء سمعة جيدة له‪ ،‬العمل على‬
‫مواجهة الصعوبات والتحديات المساهمة بأفكار جديدة في حقل التخصص‪ ،‬وقد استخدم من أجل تحديد األهمية النسبية لكل‬
‫فقرة من الفقرات أعاله مقياس خماسي االستجابة‪.‬‬

‫* مقياس ثورنتن‪ :‬التي تضمن ‪ 2‬فقرات سداسية االستجابة لقياس االلتزام التنظيمي كما تضمن ‪ 5‬فقرات أخرى خماسية االستجابة‬
‫تقيس االلتزام المهني‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نتائج االلتزام التنظيمي‬

‫* نتائج االلتزام التنظيمي على مستوى الفرد‪:‬‬

‫النتائج اإليجابية‪ :‬إن ارتفاع مستوى االلتزام التنظيمي ربما يرتبط بعديد من النتائج أو المخرجات اإليجابية مثل زيادة مشاعر‬
‫االنتماء‪ ،‬األمان‪ ،‬التصور الذاتي اإليجابي وجود أهداف أو أغراض لحياة الفرد‪ ،‬كما أن زيادة االلتزام تؤدي إلى زيادة المكافآت‬
‫التنظيمية فاألفراد الملتزمون يجب أن يحصلوا على مكافآت أكثر من األفراد غير الملتزمين حتى يشجعهم ذلك على بذل جهد‪.‬‬

‫النتائج السلبية‪ :‬تؤكد النتائج السلبية لاللتزام التنظيمي أن المنافع والمزايا التي تعود على األفراد من االلتزام للمنظمة تكون مرتبطة‬
‫بتكاليف‪ ،‬فبالرغم من أن االلتزام له كثير من المنافع التي تعود على الفرد إال أن هناك بعض الجوانب السلبية لهذا االلتزام منها‪:‬‬

‫‪ ‬قلة الفرص المتاحة للتقدم الوظيفي والتي يتحقق في بعض الوظائف من خالل الحركة بين عدد من المنظمات‪.‬‬

‫‪ ‬قلة الفرص المتاحة للتطور والنمو الذاتي(فوزية هواين‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)007 ،002‬‬

‫‪ ‬يؤثر سلبا على الفرد ألنه يوجه كل طاقاته وإمكانياته للعمل حتى في أوقات الراحة وفي المنزل أيضا مما يجعل الفرد‬
‫يعيش في عزلة عن اآلخرين مما يسيطر العمل على كامل تفكيره(عبد الرحمن السيد‪ ،2105 ،‬صفحة ‪.)23‬‬

‫* نتائج االلتزام التنظيمي بالنسبة للعاملين‬

‫النتائج اإليجابية‪ :‬مثل زيادة درجة الثبات والفعالية للمجموعة‪ ،‬االستعداد لبذل جهد أكبر‪ ،‬زيادة درجة التماسك بين‬
‫المجموعة(محمد معمر‪ ،2109 ،‬صفحة ‪.)35‬‬

‫أما بالنسبة للنتائج السلبية‪ :‬انخفاض القدرة على الخلق واالبتكار‪ ،‬والتكيف من خالل استقرار العمالة‪ ،‬انخفاض معدل دوران‬
‫العمل وبالتالي عدم دخول أفراد عاملين لديهم أفكار جديدة ونافعة(سيف الدين‪ ،2109 ،‬صفحة ‪.)020‬‬

‫* نتائج االلتزام التنظيمي بالنسبة للمنظمة‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أما بالنسبة للمنظمات فنجد أن نتائج االلتزام تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫* اإلنتاج‪ :‬توصلت العديد من الدراسات إلى تأكيد وجود عالقة بين االلتزام التنظيمي واألداء فاألفراد األكثر التزاما هم األحسن‬
‫أداء ألنهم يبذلون جهود الكبيرة في العمل وفي هذا الصدد يرى (ماير) أن األحاسيس اإليجابية لاللتزام العاطفي وكذا المعياري‬
‫اتجاه المنظمة تؤدي إلى نتائج حسنة من حيث األداء كما أنه توصل أيضا إلى وجود عالقة سلبية بين االلتزام المستمر واألداء‪،‬‬
‫فالعامل في هذه الحالة يبقى في المنظمة لغياب البدائل إليه‪.‬‬

‫* االلتزام ودوران العمل‪ :‬أهم آثار االلتزام التنظيمي هي قلة الدوران الوظيفي واستقرار األيدي العاملة‪ ،‬فااللتزام العاطفي للفرد‬
‫يجعله يبقى في المنظمة ألنه يحب ذلك‪ ،‬ومن هنا يصبح احتمال ترك العامل الملتزم للعمل ضئيال‪ ،‬واألشخاص الذين يقوى‬
‫لديهم االلتزام التنظيمي العاطفي والمعياري أقل احتماال لترك العمل أو الغياب(هدى درنوني‪ ،2107 ،‬صفحة ‪.)025 ،022‬‬

‫* سهولة استجابة التنظيم للمتغيرات المختلفة حيث أنه كلما زاد الشعور بالوالء يزداد تقبل العاملين ألي تغير يصب في مصلحة‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫* سهولة استقطاب الكفاءات للمنظمة‪ ،‬حيث أن المنظمة التي يشعر أفرادها بوالء مرتفع اتجاهها تصبح سمعتها جيدة مما يرغب‬
‫الكفاءات باالنضمام لها(داود الجماصي‪ ،2102 ،‬صفحة ‪.)07‬‬

‫أما بالنسبة لآلثار السلبية فإنه ترى بعض الدراسات أن االلتزام التنظيمي قد يكون له بعض اآلثار السلبية كالضغوط النفسية‬
‫والمشاكل العائلية والركود المهني لدى الموظف حيث يحدث ذلك سبب إصرار الموظف البقاء بالمنظمة حتى لو توافرت وظيفة‬
‫أخرى بمزايا أفضل‪ ،‬كما يشير البعض أن اهتمام المنظمة يدعم االلتزام التنظيمي لموظفيها تجاهها فيه شيء من األنانية وعدم‬
‫التفكير في مصلحة الموظف قدر االهتمام بمصلحة المنظمة(عبد الرحمن السيد‪ ،‬صفحة ‪.)23‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة إدارة المسار الوظيفي بااللتزام التنظيمي‬

‫لقد ترتب على زيادة موجة االندماجات واالتجاه نحو تصغير حجم المنظمات إنهاء العقد النفسي بينالمنظمة والعاملين‬
‫مما ترتب عليه تعقد مهمة زيادة درجة االلتزام التنظيمي لدى الموظف والمشكلة تكمن في كيفية االحتفاظ بمستوى مناسب من‬
‫االلتزام التنظيمي خاصة وأن الموظف غير متأكد من أنه سوف يظل بالوظيفة أم ال مع نهاية العام أن من أهم الوسائل لالحتفاظ‬
‫بوالء الموظف إنما يكمن في إتاحة الفرصة أمامه لتأكيد ذاته وتحقيق طموحاته ومن أهم الخطوات التي يجب إتباعها في سبل‬
‫دعم آخر قد يشبع طموحاتهم ويشعرهم باألهمية أو االنتقال إلى وظيفة مماثلة بمنظمة أخرى وكل هذه الفوائد التي تقدمها برامج‬
‫تنمية المسار الوظيفي لألفراد ما يلي‪:‬‬

‫‪ /1‬القيام بالعديد من األنشطة التنموية‬

‫‪- 11 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من الضروري إتاحة الفرص أمام الفرد الستكمال دراسته‪ ،‬باإلضافة إلى تقديم البرامج التدريسية المناسبة والتي تمكنه من‬
‫الترقي خالل مساره الوظيفي وفي نفس الوقت تشبع طموحاته‪ .‬ولقد قامت شركة (‪ )Ben et Jimmy‬خطوات واسعة في سبل‬
‫معاونة األفراد في وضع خطة لمسارهم الوظيفي‪.‬‬

‫حيث إن تقدم مثل هذه البرامج ال يضمن بالضرورة ترقية الفرد لوظيفة أعلى‪ ،‬ولكنها تضمن وجود فرص متساوية أمام‬
‫جميع العاملين للترقية‪ ،‬كما أنها تعطي لألفراد الحق في اختيار التنزيل أو اختيار مسار وظيفي المسار الوظيفي تسهم في دعم‬
‫االلتزام التنظيمي لدى الفرد‪.‬‬

‫‪ /2‬تقييم األداء بهدف تنمية المسار الوظيفي‬

‫إن تقييم األداء هنا ال يركز فقط على مستوى األداء في الماضي ولكنه يستهدف تنمية المسار الوظيفي للفرد من خالل‬
‫التعرف على تفضيالت الوظيفية وأوجه الضعف التي يحتاج إلى تطويرها ثم وضع خطة رسمية تستهدف تنمية مساره الوظيفي‪.‬‬

‫‪ /3‬نظام شغل الوظائف‬

‫وتستهدف هذه النظم بصفة أساسية التأكد من أهداف الوظيفية ومهارات قوة العمل الداخلية تتفق مع متطلبات فرص‬
‫الترقي(جاري ديسلر‪ ،‬صفحة ‪.)320 ،321‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬العالقة بين تطوير المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي‬

‫لاللتزام التنظيمي تأثير بالغ في أداء العاملين‪ ،‬حيث أن نجاح المنظمات يعتمد اعتمادا مباشرا على التزام العاملين‪ ،‬حيث‬
‫يختلف سلوك األفراد الذين لديهم التزام عن غيرهم من العاملين فالفرد الملتزم يصبح أقل احتماال لترك المنظمة أو الغياب‪ ،‬كما‬
‫أن االفراد ذوو االلتزام المرتفع باإلضافة إلى أنهم أكثر رغبة لالستمرار بالعمل في المنظمة فهم أكثر استعداد للتضحية من أجل‬
‫بقاء المنظمة واستمرارها ومن المفيد النظر لاللتزام على أنه اتجاه يمكن لإلدارة التأثير فيه‪ ،‬حيث يمكن استخدام العديد من‬
‫االستراتيجيات التي تؤثر على التزام العاملين وتعمل على تحسينه‪ ،‬ويعد تطوير المسار الوظيفي ببعديه المختلفين (إدارة المسار‬
‫وتخطيط المسار) أحد تلك االستراتيجيات‪ ،‬حيث يضمن تطبيق هذه االستراتيجية فوائد كبيرة للمنظمة أهمها تحقيق التطابق بين‬
‫الفرد والمنظمة فالفرد يسعى إلى التعلم المستمر والتطور في عمله والمنظمة تسعى إلى تحقيق أهدافها في اإلنتاجية وهنا يأتي دور‬
‫هذه االستراتيجية التي تعمل على زيادة مستوى االلتزام من خالل مجموعة من الوسائل المختلفة كالتخطيط للمسار الوظيفي‬
‫والترقية والتدريب والتناوب الوظيفي واإلثراء الوظيفي (عمران عمران‪ ،2107 ،‬صفحة ‪.)57‬‬

‫‪- 10 -‬‬
‫اإلطار النظري لاللتزام التنظيمي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫وفي األخير نستطيع القول بأن االلتزام التنظيمي هو أحد الركائز األساسية التي تقوم عليها المنظمات‪ ،‬والذي يعتبر حالة‬
‫إيجابية محسوسة يشعر بها الفرد اتجاه منظمته التي يعمل بها‪ ،‬بحيث أن هذا األخير يجنب المنظمة مختلف التكاليف االقتصادية‬
‫واالجتماعية والنفسية‪ ،‬بل هو يعتبر من أهم العوامل التي تضمن لها البقاء في عالم يتسم بالتغيير السريع والمنافسة الشديدة مما‬
‫جعل عملية خلق االلتزام التنظيمي وتعزيزه لدى األفراد من صميم أولويات اإلدارة الحديثة‪ ،‬ومن خالل هذا البحث الذي قمنا به‬
‫حاولنا توضيح أهم العناصر األساسية لمفهوم االلتزام التنظيمي وأهميته وخصائصه ومراحله وطرق قياسه وأبعاده والعوامل المساعدة‬
‫على تكوينه والنتائج المترتبة عليه وعالقته بإدارة المسار الوظيفي وعالقته بتطوير المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الدراسة الميدانية‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعدما قمنا بفهم الجانب النظري من خالل الفصــلين الســابقين‪ ،‬وهذا باســتعراض أهم المفاهيم النظرية الخاصــة بموضــوع‬
‫البحث المتعلق بأثر االلتزام التنظيمي على اإلدارة المس ـ ـ ــارات الوظيفية‪ ،‬حيث س ـ ـ ــنتطرق في هذا الفص ـ ـ ــل إلى الدراس ـ ـ ــة التطبيقية‬
‫الختبار ومعرفة مدى تطابق المفاهيم والقواعد النظرية مع الواقع التطبيقي‪ ،‬من خالل اختيارنا لمؤسـســة صــناعة الكوابل ‪-‬بســكرة‪،‬‬
‫وقمنا بتقســيم هذا الفصــل الى ثالثة مباحث‪ ،‬في المبحث األول ســنتطرق الى التعريف بالمؤس ـســة محل الدراســة من خالل ابراز‬
‫ماهيتها والهيكل التنظيمي لها‪ ،‬وأهم أعمالها وأهدافها‪ ،‬أما بالنس ـ ـ ـ ــبة للمبحث الثاني س ـ ـ ـ ــنبرز االطار المنهجي للبحث من خالل‬
‫اســتعراض كل من منهج‪ ،‬وعينة الدراســة واألداة المســتخدمة ومدى صــدق وثبات هذه األداة وكذا توضــيح مصــادر وأســاليب جمع‬
‫البيانات‪ ،‬أما في المبحث الثالث سنقوم بعرض تحليل محاور االستبيان واختبار فرضيات الدراسةمن خالل المباحث التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف بالمؤسسة محل الدراسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للبحث‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل نتائج الدراسة‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول‪ :‬التعريف بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بمؤسسة صناعة الكوابل–بسكرة‪-‬‬

‫تأسست مؤسسة صناعة الكوابل سنة ‪ 0923‬في المنطقة الصناعية غرب مدينة بسكرة‪ ،‬وتتربع على مساحة قدرها ‪22‬‬
‫هكتار منها ‪ 02‬هكتار مغطاة وتشمل مباني اإلدارة‪ ،‬ورشات االنتاج‪ ،‬مخازن ومواقف السيارات‪ ،‬اما بالنسبة للمساحة المتبقية‬
‫فهي عبارة عن مساحات خضراء تستعمل احيانا كمخازن اضافية عند الحاجة‪.‬‬

‫تعد مؤسسة صناعة الكوابل في بسكرة من اهم المؤسسات الصناعية ذات الطابع االستراتيجي على المستوى الوطني‬
‫واالفريقي‪ ،‬وكذلك نظرا لقدرتها التنافسية في مجال صناعة الكوابل وقدرتها على تعويض المنتجات االجنبية‪ ،‬بل وبراعتها في‬
‫تقنيات االنتاج المتطورة‪ ،‬والتي ادت إلى حصول المؤسسة على شهادات عالمية ووطنية بتقديمها لمنتجات عالية الجودة‪.‬‬

‫ولقد كانت تشرف على ثالث وحدات هي‪:‬‬

‫‪ ‬وحدة القبة لصناعة الكوابل الكهربائية ذات الضغط المتوسط وذات الضغط المنخفض‪.‬‬

‫‪ ‬وحدة واد السمار بالحراش لصناعة االسالك والكوابل الهاتفية‪.‬‬

‫‪ ‬وحدة بسكرة لصناعة كوابل الطاقة (كل أنواع الكوابل)‪.‬‬

‫في اواخر شهر ديسمبر ‪ 0995‬تم انفصال المؤسسة الوطنية لصناعة الكوابل‪-‬بسكرة‪-‬عن باقي الوحدتين التي تقعان في‬
‫واد السمار والقبة‪ ،‬واصبحت المؤسسة مستقلة بذاتها‪.‬‬

‫في سنة ‪ 2112‬خصخصت المؤسسة‪ ،‬وتم بيع ‪ %51‬من اسهمها إلى مجمع جنرال كابل االمريكية اما بالنسبة ‪%31‬‬
‫المتبقية‪ ،‬بقيت في يد مؤسسات مساهمة الدولة)‪ SGP(Societe de Gestion et de Participatio‬وفي سنة‬
‫‪ 2105‬استحوذ مجمع كوندور على ‪ %51‬التي كانت في يد جنرال كابل واصبحت المؤسسة ‪ %31‬تابعة للدولة و‪ %51‬تابعة‬
‫لمجمع كوندور‪ ،‬بالنسبة الهم المتعاملين فهما سونلغاز والشركات التابعة لها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫يتكون الهيكل التنظيمي لمؤسسة صناعة الكوابل ‪-‬بسكرة من المديريات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬المديرية العامة‪ :‬تهتم باالشراف والتنسيق بين الدوائر وذلك بمساعدة مجموعة استشارية مكونة من‪:‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬مكتب مساعد الرئيس المدير العام للشؤون القانونية والمنازعات‪ :‬يهتم بمعالجة وحل النزاعات الداخلية بين‬
‫العمال‪ ،‬االدارات الخارجية وبين المؤسسة ومورديها وزبائنها‪.‬‬

‫‪ ‬مكتب مساعد الرئيس لضمان النوعية (الجودة)‪ :‬مسؤول عن كل ما يتعلق بالجودة في المؤسسة وينيب عن الرئيس‬
‫في حالة غيابه‪.‬‬

‫‪ ‬مكتب رئيس مشروع المعلوماتية‪ :‬وهو فرع ناشيء في المؤسسة تم استحداثه لمواكبة التطورات السريعة على المستوى‬
‫المحلي والدولي‪ ،‬حيث تتمثل مهمته في الخدمات التي تستفيد منها المؤسسة بالنسبة لمختلف النشاطات‪.‬‬

‫‪ ‬مكتب مراقبة الحسابات‪ :‬تقوم بالمراجعة المحاسبية‪.‬‬

‫‪ .2‬المديرية التقنية‪ :‬تعتبر هذه الدائرة اساسية حيث انها تتكون من ‪ 15‬مصالح وكل مصلحة مختصة بمرحلة معينة في‬
‫صنع الكوابل‪ ،‬ومصالح دائرة االنتاج وهي كاالتي‪:‬‬

‫‪ ‬مصلحة تسيير تخطيط االنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة القلد والظفر‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة العزل والتغليف)‪.(PVC‬‬

‫‪ ‬مصلحة تحضير المادة العازلة )‪.)PVC/PRC‬‬

‫‪ ‬مصلحة صنع البكرات‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة التوزيع‪.‬‬

‫‪ .3‬مديرية الموارد البشرية‪ :‬تقوم بتنظيم عمل الدوائر والمصالح‪ ،‬تاهيل العاملين وتوفير الشروط الحسنة للعمل (الترقية‪،‬‬
‫التكوين‪...‬الخ)‪ ،‬وكذلك تامين محيط العمل‪ ،‬وتتكون من ‪ 12‬مصالح هي‪:‬‬

‫‪ ‬مصلحة الوسائل العامة‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة الوقاية واالمن‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة المستخدمين‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة التكوين والخدمات االجتماعية‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .4‬مديرية الصيانة‪ :‬مهمتها صيانة االالت والعتاد‪ ،‬وتتكون من ‪ 17‬مصالح‪:‬‬

‫‪ ‬مصلحة الصيانة الكهربائية‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة المنهجية والمراقبة‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة توزيع المنافع‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة الصيانة‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة الدراسات‪.‬‬

‫‪ .5‬مديرية مراقبة الجودة‪ :‬مهمتها مراقبة جودة منتجات المؤسسة‪ ،‬وتتكون من مصلحتين هما‪:‬‬

‫‪ ‬مصلحة المخابر‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة حقل التجارب‪.‬‬

‫‪ .1‬مديرية التموين والمبيعات‪ :‬مهمتها تموين المؤسسة بالمواد االولية (النحاس‪ ،PRC ،PVC ،‬االلمنيوم) أو قطع‬
‫الغيار أو مواد العمل (دواليبن دهن‪...‬الخ)‪ ،‬وتتكون من ‪ 12‬مصالح‪:‬‬

‫‪ ‬مصلحة مشتريات المواد االولية‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة تسيير المخزون‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة العبور‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة قطع الغيار‪.‬‬

‫‪ .3‬مديرية المالية والمحاسبة‪ :‬مهمتها تسجيل العمليات المالية والمحاسبية‪ ،‬وتهدف إلى اعطاء صورة واضحة للوضع‬
‫المالي والمحاسبي للمؤسسة‪ ،‬وتتكون من ‪ 12‬مصالح هي‪:‬‬

‫‪ ‬مصلحة الميزانية‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة المالية‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة المحاسبة التحليلية‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬مصلحة المحاسبة العامة‪.‬‬

‫يجدر االشارة إلى ان عدد عمال المؤسسة في ‪ :2122/15/09‬يبلغ ‪ 201‬عامل حوالي ‪ 221‬اعوان تنفيذ وان‬
‫المؤسسة قد مرت على مرحلتين صعبتين خالل الفترة ‪ 2122‬حيث تضمنت هاته الفترة عمليتين كبيرتين لتسريح العمال كانت‬
‫كمايلي‪:‬‬

‫‪ ‬األولى‪ :‬من ‪ 0711‬إلى ‪ 511‬عامل‪.‬‬

‫‪ ‬الثانية‪ :‬من ‪ 511‬إلى ‪ 201‬عامل في الوقت الحالي‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل رقم(‪ :)9‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬

‫المديريةالعامة‬

‫مكتب مراقبةالحسابات‬ ‫مكتب رئيس مشروع‬ ‫مكتب مساعدالرئيس لضمان‬ ‫مكتب مساعدالرئيسالمديرالعام‬
‫النوعية (الجودة)‬ ‫للشؤون القانونية والمنازعات‬
‫المعلوماتية‬

‫مديريةالماليةو‬ ‫مديريةالتموين‬ ‫مديريةمراقبةالجودة‬ ‫مديريةالصيانة‬ ‫مديريةالموارد البشرية‬ ‫المديريةالتقنية‬

‫المحاسبة‬ ‫والمبيعات‬

‫مصلحة تسيير‬
‫مصلحة الميزانية‬ ‫مصلحةمشترياتالموادا‬ ‫مصلحة المخابر‬ ‫مصلحةالصيانةالكه‬ ‫مصلحة الوسائل‬
‫الولية‬ ‫وتخطيط االنتاج‬
‫ربائية‬ ‫العامة‬
‫د‬
‫مصلحة القلد‬
‫مصلحةالمنهجيةو‬ ‫والظفر‬
‫المراقبة‬ ‫مصلحةالوقاية‬
‫مصلحةالمالية‬ ‫مصلحة تسيير‬ ‫مصلحةحقل‬
‫واالمن‬ ‫مصلحة العزل‬
‫المخزونات‬ ‫التجارب‬
‫والتغليف ‪PVC‬‬
‫مصلحةتوزيع‬
‫المنافع‬ ‫مصلحة‬ ‫مصلحة العزل والتغليف‬
‫‪PRC/PVC‬‬
‫المستخدمين‬
‫مصلحةالمحاسبةا‬ ‫مصلحةالعبور‬
‫لتحليلية‬
‫مصلحة الصيانة‬ ‫مصلحة تحضير‬
‫المادة العازلة‬
‫مصلحة التكوين‬
‫والخدمات‬
‫االجتماعية‬ ‫مصلحة صنع‬
‫مصلحة‬ ‫مصلحةقطع‬ ‫مصلحة‬ ‫البكرات‬
‫المحاسبةالعامة‬ ‫الغيار‬ ‫الدراسات‬

‫مصلحة التوزيع‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نشاط المؤسسة‬

‫يقوم نشاط المؤسسة على انتاج عدة اصناف من الكوابل الكهربائية‪ ،‬وهذا نتيجة الستعمالها لتكنولوجيا متطورة في هذا‬
‫المجال‪ ،‬اذ تمكنت المؤسسة من التخصص في انتاج أكثر من ‪ 211‬نوع من الكوابل الكهربائية حيث يمكن ترتيبها وجمعها في‬
‫ثالث مجموعات كبيرة هي‪:‬‬

‫‪ .1‬كوابل منزلية‪ :‬تستخدم في البنايات واالستخدام المنزلي‪ ،‬يتراوح من ‪ 271‬إلى ‪ 571‬فولط‪ ،‬شبكة التوزيع لهذه المجموعة‬
‫مكونة من ‪ 31‬موزع معتمد عبر كامل التراب الوطني‪ ،‬يجدر االشارة ان هنا ان هذه المجموعة تمثل ‪ %71‬من إيرادات‬
‫المؤسسة وباقي اإليرادات تاتي من المجموعة المتبقية‪.‬‬

‫‪ .2‬كوابل صناعية (خاصة)‪ :‬وهي كوابل مخصصة لغرض صناعي‪ ،‬كتشغيل االالت‪ ،‬المحركات‪...‬الخ‪ ،‬في هذه المجموعة‬
‫نجد‪:‬‬

‫‪ ‬كوابل كهربائية ذات المتوسط والعالي‪.‬‬

‫‪ ‬كوابل التوزيع أو الشبكات الكهربائية‪.‬‬

‫‪ ‬الكوابل الغير معزولة‪.‬‬

‫‪ .3‬كوابل حسب الطلب‪ :‬هنا يكون المنتوج حسب طلب الزبون واحتياجاته‪ ،‬وهنا تكمن خبرة وتنافسية المؤسسة حيث ان‬
‫القيمة المضافة تظهر في هذا النوع من المنتجات‪.‬‬

‫كما تنتج المؤسسة كذلك بكرات خشبية باحجام مختلفة لتلف حولها الكوابل‪ ،‬وتنتج أيضا مادة ال ‪ PCV‬التي تستعمل‬
‫كمادة حشو أو كمادة عازلة‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أهداف المؤسسة لسنة ‪.2322‬‬

‫تحتل المؤسسة مكانة بارزة على المستوى الوطني والدولي‪ ،‬وتعتبر كذلك اكبر وحدة صناعية في مجال تخصصها على‬
‫المستوى القاري‪ ،‬باالضافة إلى السمعة التي اكتسبتها بعد حيازتها على (‪ )ISO 9110‬نسخة ‪ ،2107‬تتمثل اهدافها كمايلي‪:‬‬

‫‪ .1‬االهداف العامة‪ :‬تتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬تلبية احتياجات السوق الوطنية من الكوابل‪.‬‬

‫‪ ‬تصدير منتجاتها إلى االسواق العالمية‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬االستغالل االمثل لمختلف الموارد‪.‬‬

‫‪ ‬ارضاء العمالء‪ ،‬الحفاظ عليهم وكسب ثقتهم‪.‬‬

‫‪ ‬ضمان موقع الريادة في مجال تخصصها ومواجهة المنافسة‪.‬‬

‫‪ ‬االهتمام بالعنصر البشري‪ ،‬الحفاظ عليه وتحسين ظروف عمله‪.‬‬

‫‪ ‬الحفاظ على مستوى منخفض من استيراد المواد االولية‪.‬‬

‫‪ .2‬أهداف سنة‪ :2322‬هي كالتالي‪:‬‬

‫‪ ‬تقوية صورة العالمة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق استثمارات جديدة (ادخال منتجات جديدة للسوق)‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق انتاج سنوي يعادل ‪ 00322‬طن‪.‬‬

‫‪ ‬تقليص النفايات والتبذير إلى ما يعادل ‪.%2,3‬‬

‫‪ ‬تحقيق رقم أعمال سنوي يعادل ‪ 9,711,111,111‬دج‪.‬‬

‫‪ ‬توسيع شبكة التوزيع‪.‬‬

‫‪ ‬اقتحام اسواق جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬استرجاع حصص السوق التابعة لسونلغاز‪.‬‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‪.‬‬

‫س ـ ـ ــنتطرق في هذا المبحث الى منهجية الدراس ـ ـ ــة واإلطار الوص ـ ـ ــفي المجتمع الدراس ـ ـ ــة وأس ـ ـ ــاليب المعالجة اإلحص ـ ـ ــائية‬
‫المستخدمة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬منهجية الدراسة‪.‬‬

‫سنتناول في هذا المطلب منهج وأداة الدراسة وثبات أداة الدراسة واختيار التوزيع الطبيعي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬منهج الدراسة يقصد بمنهج الدراسة تلك الطريقة الموضوعية التي يتبعها الباحث في دراسة ظاهرة من الظواهر قصد‬
‫تشخيصها وتحديد أبعادها بما يتيح معرفة أسبابها ومؤثراتها للوصول إلى نتائج عامة محددة يمكن فهم الظاهرة من خاللها‪.‬‬

‫فالمنهج هو في التنظيم الصحيح لسلسلة من األفكار سواء من أجل الكشف عن الحقيقة حين ال تكون معلومة بالنسبة‬
‫لنا أو من أجل البرهنة عليها وإثباتها‪.‬‬

‫وتتعدد المناهج وتختلف باختالف موض ـ ـ ـ ـ ــوع البحث وطبيعة المش ـ ـ ـ ـ ــكلة المراد دراس ـ ـ ـ ـ ــتها‪ ،‬ولإللمام الجيد بكل جوانب‬
‫الظاهرة اتبعنا المنهج الوصفي ومنهج دراسة حالة‪.‬‬

‫لقد اعتمدنا في دراس ــتنا على المنهج الوص ــفي في وص ــف الس ــياق النظري وعرض بعض الدراس ــات الس ــابقة‪ ،‬وتعتمد في‬
‫الدراس ــة التطبيقية فيما س ــيأتي على منهج دراس ــة حالة‪ ،‬وبالتالي فإن المالمح األس ــاس ــية لمنهج الدراس ــة تتمثل في جمع كل من‬
‫المنهج الوصفي ومنهج دراسة حالة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اختبار أداة الدراسة (االستبيان)‪:‬‬

‫سنحاول دراسة الصدق الظاهري والبنائي ألداة الدراسة‪ ،‬وكذلك دراسة ثباتها وهذا كما يلي‪:‬‬

‫صــدق أداة االســتبيان‪:‬يقصــد بصــدق أداة الدراســة شــمول االســتمارة لكل العناصــر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية‪،‬‬
‫ومن ناحية أخرى وضــوح فقراتها ومفرداتها بحيث تكون مفهومة لكل من يســتخدمها وقد تم التأكد من صــدق أداة الدراســة كما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الصـ ــدق الظاهري لألداة‪:‬المعرفة مدى ص ـ ــدق األداة ظاهريا تم عرض ـ ــها على األس ـ ــتاذ المش ـ ــرف‪ ،‬وعلى مجموعة من‬
‫المحكمين وعلى ض ـ ـ ـ ـ ــوء آرائهم واقتراحاتهم تم ص ـ ـ ـ ـ ــياغة هذا االس ـ ـ ـ ـ ــتبيان بص ـ ـ ـ ـ ــورته النهائية والتي تم توزيعها على العينة‬
‫المبحوثة‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثالثا‪ :‬ثبات أداة الدراسة‪.‬‬

‫يعرف ثبات اإلستبانة بأنه "‪ :‬مدى قدرة األداة على إعطاء نتائج مماثلة إذا ما طبقت تحت نفس الظروف وعلى نفس‬
‫المبحوثين"‪ ،‬استعملنا في الدراسة طريقة ألفا كرونباخ ‪Cronbach's Alpha‬لحساب ثبات المقاييس باستخدام حزمة البرامج‬
‫اإلحصائية‪ ، SPSS‬وقيمة معامل االرتباط ألفا تتراوح بين (‪ ،)0- 1‬وحتى يتمتع المقياس بالثبات يجب أال يقل الحد األدنى‬
‫لقيمة المعامل في هذا االختبار عن (‪ ،)1,2‬نجد نتائج ألفا في دراستنا موضحة في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)7‬معامالت ثبات متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫معامل الثبات ألفا‬ ‫عدد‬ ‫المتغيرات‬

‫معمل الصدق‬
‫كرونباخ‬ ‫العبارات‬
‫‪0.833‬‬ ‫‪1.297‬‬ ‫‪32‬‬ ‫إدارة المسارات الوظيفية‬
‫‪0.787‬‬ ‫‪1.221‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االلتزام التنظيمي‬
‫‪0.859‬‬ ‫‪1.539‬‬ ‫‪23‬‬ ‫كل عبارات اإلستبيان‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫يتضح من الجدول السابق أن معامل الثبات ‪ α- Cronbach‬أكبرمن ‪ ،1.2‬وهذا يعني أن جميع محاور الدراسة‪ ،‬واالستبانة‬
‫ككل ذات درجة مرتفعة من الثبات‪ ،‬لذا يمكن االعتماد عليها في الدراسة الميدانية‪ ،‬كما أن الجذر التربيعي أللفا كرونباخ‪ ،‬والذي‬
‫يقيس الصدق البنائي‪ ،‬هو أيضا موجب وكبير (أكبر من ‪ 1.2‬في كل المحاور)‪ ،‬مما يؤكد مرة أخرى الصدق البنائي لإلستبانة‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثالثا‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي لمتغيرات الدراسة‬

‫يهدف هذا االختبار لمعرفة ما إذا كانت بيانات الدراسة تتبع التوزيع الطبيعي أم ال‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)8‬التحقق من التوزيع الطبيعي (معامل االلتواء والتفلطح)‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫قيمة االختبار‬ ‫المحاور‬

‫)‪(Sig.‬‬
‫‪0.310‬‬ ‫‪1.433‬‬ ‫إدارة المسار الوظيفي‬
‫‪0.121‬‬ ‫‪2.204‬‬ ‫آليات إدارة المسار الوظيفي الترقية‬
‫‪0.389‬‬ ‫‪1.767‬‬ ‫الحوافز‬
‫‪0.797‬‬ ‫‪1.978‬‬ ‫التدريب‬
‫‪0.503‬‬ ‫‪2.036‬‬ ‫االلتزام التنظيمي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫من خالل الجدول لدينا مستوى الداللة لجميع مجاالت الدراسة أكبر من مستوى الداللة ‪ 1.17‬وبذلك فإنتوزيع‬
‫البيانات لهذه المجاالت يتبع التوزيع الطبيعي وبذلك يمكن استخدام االختبارات المعلمية في اختبار الفرضيات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اإلطار الوصفي لمجتمع الدراسة وأساليب المعالجة اإلحصائية المستخدمة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‪.‬‬

‫يشير مجتمع الدراسة إلى تلك المجموعات الكلية من األفراد أو الظواهر أو األشياء التي نأمل أن نعمم نتائج بحثنا عليها‪،‬‬
‫في حين تشكل العينة مجموعة جزئية مميزة ومنتقاة من مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫وفي دراستنا تم تحديد مجتمع الدراسة من خالل إجراء توزيع استمارة في الفترة الممتدة من أفريل‪ 57 ،2122‬استمارة‪،،‬‬
‫كانت صالحة للتحليل اإلحصائي‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بحيث يحتوي االستبيان على قسمين‪ :‬القسم األول خاص بالمعلومات الشخصية والوظيفية والقسم الثاني ينقسم بدوره‬
‫إلى محورين‪ :‬المحور األول بعنوان إدارة المسار الوظيفية والمحور الثاني بعنوان االلتزام التنظيمي الرئيسية "‬

‫ثانيا‪ :‬اإلطار الوصفي لعينة الدراسة‪:‬‬

‫سنتطرق فيما يلي لخصائص مبحوثي عينة الدراسة حسب المتغيرات الشخصية والوظيفية‪ :‬وهذا ما يوضحه الجدل التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)12‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المتغيرات الشخصية والوظيفية‪.‬‬

‫‪ -1‬حسب الجنس‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)09‬توزيع العينة حسب الجنس‬

‫المجموع‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬

‫‪35‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪53‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%133‬‬ ‫‪%33.3‬‬ ‫‪%11.3‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬توزيع العينة حسب الجنس‬

‫‪25‬‬

‫‪50‬‬

‫ذكر‬ ‫أنثى‬

‫نالحظ من الجدول أن أغلبية العينة من الذكور حيث مثلت ‪،%22.5‬األمر راجع إلى طبيعة العمل بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -2‬حسب العمر‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)10‬توزيع العينة حسب العمر‬

‫المجموع‬ ‫من ‪53‬‬ ‫من ‪ 33‬إلى أقل من من ‪ 43‬إلى أقل من‬ ‫أقل من ‪33‬‬ ‫العمر‬
‫سنة فأكثر‬ ‫‪ 53‬سنة‬ ‫‪ 43‬سنة‬ ‫سنة‬
‫‪35‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التكرار‬
‫‪133‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪41.3‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬توزيع العينة حسب العمر‬

‫‪6‬‬
‫‪11‬‬

‫‪7‬‬

‫‪31‬‬

‫أقل من ‪30‬‬ ‫من ‪ 30‬إلى ‪40‬‬ ‫من ‪ 40‬إلى ‪50‬‬ ‫‪ 50‬فأكثر‬

‫نالحظ من الجدول أن النسـ ــبة األكبر من العينة‪ ،‬هي من فئة ‪ 21‬إلى أقل من ‪ 71‬سـ ــنة ‪ ،‬أي بنسـ ــبة ‪ ،%20.3‬و يليه‬
‫فالترتيب فئة من ‪ 31‬إلى ‪ 21‬سـنة بنسـبة ‪ ،% 32‬المؤسسة تمتلك عناصر شبانية‪ ،‬و ‪ %02‬لألقل من ‪ 31‬سنة و أخيرا ‪% 2‬‬
‫ألكثر من ‪ 71‬سنة ‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -3‬حسب الوظيفة‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬توزيع العينة حسب الوظيفة‬

‫المجموع‬ ‫متحكم‬ ‫منفذ‬ ‫إطار‬ ‫الوظيفة‬

‫‪35‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫التكرار‬
‫‪133‬‬ ‫‪34.3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬توزيع العينة حسب الوظيفة‬

‫‪0‬‬

‫‪26‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪24‬‬

‫إطار‬ ‫منفذ‬ ‫متحكم‬

‫نالحظ من الجدول أن العينة تشمل جميع الوظائف المتواجدة بالمؤسسة حيث تشمل ‪ 27‬إطار بنسبة ‪ %33.3‬من العينة و‬
‫‪ % 32‬عنضرا منفذا‪ ،‬و ‪%32.5‬متحكم‪ .‬نالحظ أن العينة شاملة‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -4‬حسب سنوات الخبرة‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)12‬توزيع العينة حسب سنوات الخبرة‬

‫المجموع‬ ‫أكثر من ‪ 13‬سنوات‬ ‫من ‪ 5‬سنوات إلى من ‪13‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫سنوات‬
‫‪35‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪23‬‬ ‫التكرار‬
‫‪133‬‬ ‫‪36.3‬‬ ‫‪34.3‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13‬توزيع العينة حسب سنوات الخبرة‬

‫‪0‬‬

‫‪20‬‬
‫‪29‬‬

‫‪26‬‬

‫اقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬ ‫أكبر من ‪10‬‬

‫نالحظ من الجدول أن العينة تشــمل عناصــر خبرة بصــفة أعلة من باقي الفئات حيث شــملت ‪ 29‬فردا بنســبة ‪%32.5‬‬
‫ممن يمتلكون خبرة أكبر من ‪ 01‬سنوات‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -5‬حسب المستوى الدراسي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)13‬توزيع العينة حسب المستوى الدراسي‬

‫المجموع‬ ‫متوسط‬ ‫ثانوي‬ ‫جامعي‬ ‫المستوى‬

‫الدراسي‬
‫‪35‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪33‬‬ ‫التكرار‬
‫‪133‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪44‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13‬توزيع العينة حسب المستوى الدراسي‬

‫‪0‬‬

‫‪15‬‬

‫‪33‬‬

‫‪27‬‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬

‫نالحظ من الجدول أن‪ %22‬من أفراد العينة ينتلوك المس ـ ـ ـ ــتوى الجامعي و ‪ % 32‬ممن يمتلكون المس ـ ـ ـ ــتوى الثانوي ‪،‬‬
‫‪ % 21‬أفراد يمتلكون المستوى المتوسط‪ ،‬العينة تتسم بالشمول حيث نالحظ أن جميع المستويات متوااجدة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أساليب المعالجة اإلحصائية المستخدمة‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫لإلجابة على أسئلة الدراسة تم معالجة البيانات باستخدام العديد من األساليب اإلحصائية المستخرجة من برنامج الحزمة‬
‫اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪ ، 25 SPSS.Version‬وذلك بعد أن تمت عملية جمع البيانات ومن ثم فرزها وترميزها‪،‬‬
‫واألساليب التي تم استخدامها في هذه الدراسة جاءت كالتالي‪:‬‬

‫‪ ‬لقياس مدى ثبات أداة الدراسة تم استخدام معامل ألفا كرونباخ‪Alpha de Cronbach‬ومعامل الصدق لقياس‬
‫الصدق البنائي‪.‬‬
‫‪ ‬تم استعمال معاملي ‪ Kurtosis‬و‪skewness‬الختبار للتوزيع الطبيعي للبيانات‪.‬‬
‫‪ ‬تم استخدام جداول التوزيعات التكرارية والنسب المئوية لتمثيل الخصائص الشخصية والوظيفية ألفراد مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬حساب كل من الوسط الحسابي واالنحراف المعياري كمقاييس النزعة المركزية‪ ،‬من أجل وصف بعض متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬تم استعمال معامل االرتباط بيرسون لمعرفة مدى وجود أية عالقة ارتباط معنوية بين متغيرات الدراسة وأبعادها‪.‬‬
‫‪ ‬تم االعتماد على تحليل التباين االنحدار ‪ ANAIYES OF VARIANCE‬لقياس األثر بين (متغيرات الدراسة‬
‫وأبعادها الختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل محاور االستبانة‬

‫من خالل هذا المطلب سننقوم بتحليل محاور االستبانة والمتمثلة في تأثير االلتزام التنظيمي في تعزيز إدارة المسارات‬
‫الوظيفية دراسة حالة المؤسسة دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل –بسكرة‪.EN.ICAB-‬‬

‫أوال‪ :‬سلم ليكارت‪.‬‬

‫في هذا العنصر سوف تقوم بتحليل محاور االستبانة بغية اإلجابة على أسئلة البحث‪ ،‬حيث تم استخدام اإلحصاء الوصفي‬
‫باستخراج المتوسط الحسابي واالنحراف المعياريعلى مقياس ليكارت(‪ )0_3‬إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات االستبانة‬
‫المتعلقة بالمحورينإدارة المسارات الوظيفيةو االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)14‬سلم ليكارت الثالثي‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫الدرجة‬

‫‪0.11-0.22‬‬ ‫‪0.25-2.33‬‬ ‫‪2.32-3.11‬‬ ‫المتوسط الحسابي‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫درجة الموافقة‬

‫ولتحديد درجة الموافقة حددت ثالث مستويات هـ ولتحديد درجة الموافقة حددت ثالث مستويات هي‪:‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مرتفعة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬ومنخفضة وبذلك تكون‪:‬‬

‫‪ ‬الدرجة المنخفضة تأخذ القيمة من ‪ 0‬أقل من ‪0.22‬‬

‫‪ ‬والدرجة المتوسطة تأخذ القيمة من ‪0.25-2.33‬‬

‫‪ ‬والدرجة المرتفعة تأخذ القيمة من ‪2.32-3.11‬‬

‫سنقوم بالتحليل انطالقا من اإلجابة على التساؤالت والتي تتعلق بالمتغير األول وهو إدارة المسارات الوظيفية‪ ،‬والثاني وهو‬
‫االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل فقرات محور إدارة المسارات الوظيفية‪.‬‬

‫وذلك من خالل طرح التساؤل التالي‪:‬‬

‫السؤال األول‪ :‬ما هو مستوى إدارة المسارات الوظيفيةبالمؤسسة محل الدراسة؟‬

‫لإلجابة على هذا السؤال سوف نقوم بتحليل النتائج الموضحة في الجدول الموالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابات أفراد عينة البحث لعبارات محور إدارة المسارات‬
‫الوظيفية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)15‬إجابات أفراد العينة حول المحور األول (إدارة المسارات الوظيفية)‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪3.26‬‬ ‫‪2.13‬‬ ‫إدارة المسار الوظيفي‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫لدي وعي كافي بمفهوم المسار الوظيفي‪.‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪1.75‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫تشارك مع إدارتك في تخطيط مسارك الوظيفي‬ ‫‪32‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫توجد صلة بين مستواك الفعلي ووظيفتك الحالية‬ ‫‪33‬‬
‫‪1.71‬‬ ‫‪2.25‬‬ ‫يساهم االهتمام بالمسار الوظيفي في تحسين صورة المؤسسة لدى العاملين‪.‬‬ ‫‪34‬‬
‫‪1.20‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫تعتمد المؤسسة استراتيجية واضحة الدارة المسار الوظيفي‬ ‫‪35‬‬
‫‪1.51‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫منصب عملك الحالي له صلة بأقدميتك‬ ‫‪31‬‬
‫‪1.27‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫تهتم المؤسسة بإنتقال الموظفين من منصب إلى إخر‬ ‫‪33‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫تضمن المؤسسة الحركة لألفراد لشغل مناصب الشاغرة لتسحين مهارتهم‬ ‫‪36‬‬

‫‪- 10 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪1.22‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫تحرص المؤسسة على إلحاق كل موظف بالمنصب الذي يناسب مؤهالته وميوله‬ ‫‪36‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫تبذل المؤسسة جهود كافية في تطوير موظفيها‬ ‫‪13‬‬
‫‪3.43‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫آليات إدارة المسار الوظيفي الترقية‬
‫‪1.23‬‬ ‫‪2.79‬‬ ‫يوجد نظام واضح ومحدد للترقية‬ ‫‪11‬‬
‫‪1.20‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫تمنحك المؤسسة فرصة الترقية على أساس المؤهل العلمي المحصل عليه‬ ‫‪12‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫تتم عملية الترقية وفق المعايير المنصوص عليها قانونيا‬ ‫‪13‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫إجراءات وعمليات الترقية بسيطة ومفهومة‬ ‫‪14‬‬
‫‪1.77‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫تمنح الترقية على أساس الكفاءة‬ ‫‪15‬‬
‫‪1.75‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫تمنح الترقية على أساس االقدمية‬ ‫‪11‬‬
‫‪1.71‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫تعتمد اإلدارة على الترقية كأداة وحيدة الدارة المسار الوظيفي‬ ‫‪13‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫تعلن اإلدارة عن الوظائف الشاغرة المطلوب الترقية إليها‬ ‫‪16‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫تعتبر أن ترقيتك مكافأة لك‬ ‫‪16‬‬
‫‪3.75‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫مدة الزمنية للترقية من درجة إلى مقبولة‬ ‫‪23‬‬
‫‪3.31‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫الحوافز‬
‫‪1.75‬‬ ‫‪2.25‬‬ ‫تمنح الحوافز وفق أسس واضحة‬ ‫‪21‬‬
‫‪1.72‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫يكافأ العامل مقابل األعمال اإلضافية‬ ‫‪22‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.25‬‬ ‫يمنح العامل صالحيات تمكنه من تطوير قدراته‬ ‫‪23‬‬
‫‪1.21‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫تكافأ األعمال المميزة استنائيا‬ ‫‪24‬‬
‫‪1.79‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫تمنح المؤسسة مجموعة من المنافع الصحية واالجتماعية‬ ‫‪25‬‬
‫‪1.52‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫يتناسب قيمة الراتب مع طبيعة األعمال الموكلة للموظفين‬ ‫‪21‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫يسود بيني وبين زمالئي في العمل التعاون وروح الفريق الواحد‬ ‫‪23‬‬
‫‪1.20‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫تراعي المؤسسته في نظام المكافآت مبدأ تدرج المهني‬ ‫‪26‬‬
‫‪1.27‬‬ ‫‪2.23‬‬ ‫التدريب‬
‫‪1.21‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫تحرص اإلدارة على تحديد االحتياجات التدريب للعاملين‬ ‫‪26‬‬
‫‪1.23‬‬ ‫‪2.35‬‬ ‫يوجد تكامل بين استراتجية التدريب وإدارة المسارات الوظفية‬ ‫‪33‬‬
‫‪1.21‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫تتواقف خطط التدريب وفق متطلبات العمل الوظيفي‬ ‫‪31‬‬
‫‪1.79‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫يساعد التدريب المتدربين في تغلب على نقاط ضعفهم ‪.‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪1.72‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫تؤدي البرامج التدريبية إلى رفع الروح المعنوية‬ ‫‪33‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫تؤدي البرامج التدريبية إلى تقوية الشعور باالنتماء‬ ‫‪34‬‬
‫‪1.72‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫تعتمد المنظمة استراتيجية واضحة للتدريب‬ ‫‪35‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫يؤدي التدريب إلى زيادة إلتزام العامل في المنظمة‬ ‫‪31‬‬
‫‪3.24‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫المحور ككل‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫نالحظ من الجدول السابق‪:‬‬

‫‪-1‬إدارة المس ـ ــار الوظيفي‪ :‬حققت قيمة المتوس ـ ــط الحس ـ ــابي لعبارات إدارة المس ـ ــار الوظيفي متوس ـ ــط حسـ ـ ــابي قدره‪،2.21‬‬
‫وبالتالي حصـ ـ ـ ــلت على مسـ ـ ـ ــتوى قبول مرتفع‪ ،‬وبانحراف معياري قدره ‪ 1.292‬ما يدل على توافق أفراد العينة في إجاباتهم‪ ،‬وقد‬
‫جاءت العبارة رقم ‪ 10‬والتي تعبر على الوعي بمفهوم المسـ ـ ـ ــار الوظيفي في المرتبة األولى لهذا البعد بمتوسـ ـ ـ ــط ‪ 2.21‬وانحراف‬
‫معياري قدره ‪ ،1.22‬ومستوى قبول مرتفع‪ ،‬وهذا ما يدل على أنه يوجد إدارة جيدة لمسار الوظيفي بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪-2‬آليات إدارة المس ــار الوظيفي الترقية‪:‬حققت قيمة المتوس ــط الحس ــابي لعبارات آليات إدارة المس ــار الوظيفي الترقيةمتوس ــط‬
‫حسـ ــابي قدره‪ ،2.22‬وبالتالي حصـ ــلت على مسـ ــتوى قبول مرتفع‪ ،‬وبانحراف معياري قدره ‪ 1.23‬ما يدل على توافق أفراد العينة‬
‫في إجاباتهم‪ ،‬وهذا ما يدل على أنه يوجد إدارة جيدة لمسار الوظيفي بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫‪-3‬الحوافز‪:‬حققت قيمة المتوسـط الحسابي لعبارات الحوافز متوسط حسابي قدره‪ ،2.20‬وبالتالي حصلت على مستوى قبول‬
‫مرتفع‪ ،‬وبانحراف معياري قدره ‪ 1.20‬ما يدل على توافق أفراد العينة في إجاباتهم‪.‬‬

‫‪ -4‬التدريب‪ :‬حققت قيمة المتوســط الحســابي لعبارات إدارة المســار الوظيفي متوســط حســابي قدره ‪ ،2.23‬وبالتالي حصــلت‬
‫على مستوى قبول مرتفع‪ ،‬وبانحراف معياري قدره ‪ 1.27‬ما يدل على توافق أفراد العينة في إجاباتهم‪،‬‬

‫المحور ككل ‪( :‬إدارة المسارات الوظيفية)‪:‬‬

‫من حالل الجدول كانت نسبة المتوسط الحسابي (‪ )2.72‬مما يدل على مستوى قبول مرتفع لعبارات المحور و انحراف‬
‫معياري (‪ )1.22‬أقل من الواحد الصحيح مما يدل على عدم تشتت أفراد العينة في االدالء باالجايات‪.‬أي انه يوجد إدارة‬
‫للمسارات الوظيفية بالمؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحليل فقرات محور االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫وذلك من خالل طرح التساؤل التالي‪:‬‬

‫السؤال الثاني‪ :‬ما هو مستوى االلتزام التنظيمي المؤسسة محل الدراسة‪.‬‬

‫لإلجابة على هذا السؤال سوف نقوم بتحليل النتائج الموضحة في الجدول الموالي‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)16‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واألهمية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث لعبارات‬
‫متغير االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارات‬ ‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪3.24‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫االلتزام التنظيمي‬
‫‪1.72‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫أشعر بالفخر لكوني فردا من هذه المنظمة‬ ‫‪31‬‬
‫‪1.29‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫أحسن بأنه من الواجب البقاء في المنظمة‬ ‫‪32‬‬
‫‪1.23‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫أعد مشاكل منظمة مشاكلي الخاصة‬ ‫‪33‬‬
‫‪1.70‬‬ ‫‪2.29‬‬ ‫تستحق هذه المنظمة اإلخالص والوالء‬ ‫‪34‬‬
‫‪1.73‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫المناخ الودي في مؤسستي بدفعني للتمسك بها‬ ‫‪35‬‬
‫‪1.22‬‬ ‫‪2.02‬‬ ‫يلزم عليا دائما الوفاة تجاه مؤستسي‬ ‫‪31‬‬
‫‪1.23‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫ال أشعر بأي واجب للبقاء في العمل في هذه المؤسسة‬ ‫‪33‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫يتبين من خالل الجدول السابق أن اتجاهات العينة كانت إيجابية نحو كل عبارات محورااللتزام التنظيمي‪ .‬حيث حصلت‬
‫أغلبها علة مستوى قبول مرتفع‪ ،‬كما بلغ المتوسط الحسابي للمحور ككل‪2.72‬وانحراف معياري قدر بـ‪ ،1.22 :‬ما يدل على‬
‫تجانس إجابات أفراد العينة المبحوثة‪ ،‬أي انه يوجد التزام تنظيمي بالمؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات وتفسير النتائج‬

‫بعد عرض وتحليل إجابات أفراد العينة على العبارات الواردة في اقسام االستبيان‪ ،‬والمتعلقة بالبيانات الشخصية‪ ،‬البيانات‬
‫العامة‪ ،‬المحورين‪ ،‬يأتي هذا المطلب لإلجابة على الفرضية الرئيسية والفرضيات الفرعية لها‪ ،‬وذلك باالعتماد على البيانات التي تم‬
‫تحليلها ومعالجتها إحصائيا‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬اختبار صالحية النموذج‪:‬‬

‫قبل اختبار الفرضية الرئيسية والفرضيات الفرعية‪ ،‬يجب التأكد من صالحية النموذج المستخدم في االختبار‪ ،‬أي أن هناك‬
‫عالقة بين االلتزام التنظيمي و إدارة المسارات الوظيفيةبمؤسسة صناعات الكوابل‪-ENICAB‬بسكرة‪-‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫سنقوم باختبار صالحية النموذج المقترح باستخدام تحليل التباين لإلنحدار‪ ،‬ونتائجه موضحة في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)17‬تحليل التباين لإلنحدار للتأكد من صالحية النموذج إلختبار الفرضية الرئيسية‬

‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل اإلرتباط‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬
‫داللة ‪F‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬ ‫التباين‬
‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬

‫‪0.000b‬‬ ‫‪45.618‬‬ ‫‪0.385‬‬ ‫‪0.620a‬‬ ‫‪1.689‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.68‬‬ ‫اإلنحدار‬

‫‪0.037‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪2.702‬‬ ‫الخطأ‬

‫‪74‬‬ ‫‪4.391‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫من الجدول نالحظ أن قيمة ‪ F‬المحسوبة تساوي ‪ ،45.618‬وهي أكبر من قيمة ‪ F‬الجدولية‪ ،‬كما أن ‪ F‬المحسوبة‬
‫كانت ذات مستوى داللة‪ ،1.110‬وهي أقل من مستوى الداللة المطلوب ‪ ،1.17‬وهذا ما يثبت صالحية النموذج المقترح‬
‫الختبار الفرضية الرئيسية‪ ،‬وهو ما يسمح لنا باختبار صحة هذه الفرضية في العنصر الموالي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫‪-1‬إختبار الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫من أجل اختبار الفرضية الرئيسية الصفرية‪ ،‬التي تنص على‪:‬‬

‫توجد عالقة معنوية بين إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي‪.‬‬

‫نلجأ إلى أسلوب اإلنحدار البسيط‪ ،‬وذلك لتحديد العالقة بين المتغير المستقل (المسار الوظيفي)‪ ،‬والمتغير التابع (االلتزام‬
‫التنظيمي‪ ،).‬وهذا بحساب معامل اإلرتباط ومعامل اإلنحدار‪ ،‬وهو ما يوضحه الجدول الموالي‪:‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪ :)18‬نتائج تحليل اإلنحداربين إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي‬

‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫معامل‬ ‫المتغير المستقل ‪X‬‬

‫داللة ‪T‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫اإلنحدار‪B‬‬
‫التحديد ‪R2‬‬ ‫اإلرتباط‪R‬‬

‫‪0.385‬‬ ‫‪0.620‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6.754‬‬ ‫‪0.621‬‬ ‫المسار الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫نالحظ من الجدول السابق أن معامل اإلنحدار ذو قيمة موجبة‪ ،‬وهو ما يدل على أن هناك عالقة موجبة ببين إدارة المسار‬
‫الوظيفي وااللتزام التنظيمي ‪ ،‬أي أنه كلما قامت المؤسسة بتطبيق إدارة المسار الوظيفي‪ ،‬ساهم ذلك في تحقيق االلتزام التنظيمي‪،‬‬
‫كما أن درجة اإلرتباط بين المتغيرين جيدة‪ ،‬حيث يقدر معامل اإلرتباط الخطي بينهما بـ ‪ ،1.221‬وهذا يوضح الدور الذي تلعبه‬
‫إدارة المسار الوظيفي بمؤسسة صناعات الكوابل‪-ENICAB‬بسكرة‪ -‬في تحقيق االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫كما يؤكد ذلك‪ ،‬قيمة ‪ T‬المحسوبة التي تساوي ‪ ،2.572‬وهي أكبر من قيمة ‪ T‬الجدولية‪ ،‬مما يعني أن ‪ T‬ذو داللة‬
‫عند مستوى معنوية‪ ،‬كما أن مستوى داللة ‪ 1.111‬أقل من ‪.1.17‬‬

‫أما معامل التحديد الذي يساوي ‪ ،1.327‬فيدل على أن ‪ %32.7‬من التباين الكلي الحاصل في تحقيق االلتزام‬
‫التنظيمي‪..‬‬

‫من خالل ما سبق نقبل الفرضية والتي تنص على أنه‪:‬‬

‫توجد عالقة معنوية بين إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي‪.‬‬

‫‪-2‬اختبار الفرضيات الفرعية‪:‬‬

‫بعد اختبار صحة الفرضية الرئيسية‪ ،‬سنقوم باختبار الفرضيات الفرعية لها‪ ،‬وذلك باستخدام اإلنحدار الخطي البسيط من‬
‫خالل حساب معامل اإلنحدار ومعامل اإلرتباط بين كل بعد في محور إدارة المسار الوظيفي‪ ،‬وبين محور االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫أ‪ -‬اختبار الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تنص الفرضية على أنه توجد عالقة معنوية بين الترقية وااللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعات الكوابل‪ -EN.ICAB‬؟‪،‬‬
‫والختبارها نستخدم اإلنحدار الخطي البسيط كما في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)19‬نتائج تحليل اإلنحداربين الترقية وااللتزام التنظيمي‬

‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫معامل‬ ‫المتغير المستقل‬
‫داللة ‪T‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المحسوبة‬ ‫اإلنحدار‪B‬‬
‫التحديد ‪R2‬‬ ‫اإلرتباط‪R‬‬ ‫‪X1‬‬

‫‪0.083‬‬ ‫‪0.288a‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫‪2.202‬‬ ‫‪2.753‬‬ ‫‪1.020‬‬ ‫الترقية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫نالحظ من الجدول السابق أن معامل اإلنحدار ذو قيمة موجبة‪ ،‬وهو ما يدل على أن هناك عالقة موجبة ب بين‬
‫الترقيةوااللتزام التنظيمي ‪ ،‬كما أن درجة اإلرتباط بين المتغيرين متوسطة‪ ،‬حيث يقدر معامل اإلرتباط الخطي بينهما بـ ‪،1.222‬‬
‫وهذا يوضح الدور الذي تلعبه الترقية بمؤسسة صناعات الكوابل‪-ENICAB‬بسكرة‪ -‬في تحقيق االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫كما يؤكد ذلك‪ ،‬قيمة ‪ T‬المحسوبة التي تساوي ‪ ،2.753‬وهي أكبر من قيمة ‪ T‬الجدولية‪ ،‬مما يعني أن ‪ T‬ذو داللة عند‬
‫مستوى معنوية‪ ،‬كما أن مستوى داللة ‪ 1.111‬أقل من ‪.1.17‬‬

‫من خالل ما سبق نقبل الفرضية والتي تنص على أنه‪:‬‬

‫توجد عالقة معنوية بين الترقية وااللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعات الكوابل‪ -EN.ICAB‬؟‬

‫ب‪-‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫توجد عالقة معنوية بين التدريب وااللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعات الكوابل‪ -EN.ICAB‬؟‬

‫الجدول رقم (‪ :)20‬نتائج تحليل اإلنحدار بين التدريب وااللتزام التنظيمي‬

‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫معامل‬ ‫المتغير المستقل‬
‫داللة ‪T‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المحسوبة‬ ‫اإلنحدار‪B‬‬
‫التحديد ‪R2‬‬ ‫اإلرتباط‪R‬‬ ‫‪X2‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪0.264‬‬ ‫‪0.513‬‬ ‫‪0.000b‬‬ ‫‪22.039‬‬ ‫‪7.00‬‬ ‫‪1.291‬‬ ‫التدريب‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫نالحظ من الجدول السابق أن معامل اإلنحدار ذو قيمة موجبة‪ ،‬وهو ما يدل على أن هناك عالقة موجبة ب بين‬
‫التدريبوااللتزام التنظيمي ‪ ،‬كما أن درجة اإلرتباط بين المتغيرين جيدة‪ ،‬حيث يقدر معامل اإلرتباط الخطي بينهما بـ ‪ ،1.703‬وهذا‬
‫يوضح الدور الذي يلعبه التدريب بمؤسسة صناعات الكوابل‪-ENICAB‬بسكرة‪ -‬في تحقيق االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫كما يؤكد ذلك‪ ،‬قيمة ‪ T‬المحسوبة التي تساوي ‪ ،7.00‬وهي أكبر من قيمة ‪ T‬الجدولية‪ ،‬مما يعني أن ‪ T‬ذو داللة عند مستوى‬
‫معنوية‪ ،‬كما أن مستوى داللة ‪ 1.111‬أقل من ‪.1.17‬‬

‫من خالل ما سبق نقبل الفرضية والتي تنص على أنه‪:‬‬

‫توجد عالقة معنوية بين التدريب وااللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعات الكوابل‪ -EN.ICAB‬؟‬

‫ج‪-‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫توجد عالقة معنوية بين الحوافز وااللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعات الكوابل‪-EN.ICAB‬‬
‫؟‬

‫الجدول رقم (‪ :)21‬نتائج تحليل اإلنحداربين الحوافز وااللتزام التنظيمي‬

‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫معامل‬ ‫المتغير المستقل‬
‫داللة ‪T‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المحسوبة‬ ‫اإلنحدار‪B‬‬
‫التحديد ‪R2‬‬ ‫اإلرتباط‪R‬‬ ‫‪X3‬‬

‫‪1.302‬‬ ‫‪1.722‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫‪33.297‬‬ ‫‪7.217‬‬ ‫‪1.221‬‬ ‫الحوافز‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبات باالعتماد على مخرجات ‪SPSS.V25‬‬

‫نالحظ من الجدول السابق أن معامل اإلنحدار ذو قيمة موجبة‪ ،‬وهو ما يدل على أن هناك عالقة موجبة ب بين الحوافز‬
‫وااللتزام التنظيمي ‪ ،‬كما أن درجة اإلرتباط بين المتغيرين جيدة‪ ،‬حيث يقدر معامل اإلرتباط الخطي بينهما بـ ‪ ،1.722‬وهذا‬
‫يوضح الدور الذي تلعبه الحوافز بمؤسسة صناعات الكوابل‪-ENICAB‬بسكرة‪ -‬في تحقيق االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫كما يؤكد ذلك‪ ،‬قيمة ‪ T‬المحسوبة التي تساوي ‪ ،7.00‬وهي أكبر من قيمة ‪ T‬الجدولية‪ ،‬مما يعني أن ‪ T‬ذو داللة عند مستوى‬
‫معنوية‪ ،‬كما أن مستوى داللة ‪ 1.111‬أقل من ‪.1.17‬‬

‫من خالل ما سبق نقبل الفرضية والتي تنص على أنه‪:‬‬

‫توجد عالقة معنوية بين الحوافز وااللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعات الكوابل‪ -EN.ICAB‬؟‬

‫ونستنتج من تحليل الفرضيات نستنتج أن إدارة المسار الوظيفي بمؤسسة صناعات الكوابل‪ ،EN.ICAB‬تساهم‬
‫فيااللنتزام التنظيمي بكافة أبعاده وهذا ما يدل على أن المؤسسة تمنح أولوية إلدارة المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل الثالث‪:‬‬

‫من خالل هذا الفصل تعرفنا على نشأة مؤسسة صناعة الكوابل –بسكرة‪ ،''EN.ICAB-‬لمحة عنها‪ ،‬مهامها‪ ،‬أهدافها‬
‫ونشاةالمؤسسة‪ ،‬بطاقة تقنية عنها وهيكلها التنظيمي وقد اعتمدنا في انجاز هذه الدراسة على طريقة االستبانة التي جرى توزيعها‬
‫على الموظفين المتواجدين بمؤسسة صناعة الكوابل –بسكرة‪''EN.ICAB-‬‬

‫وتوصلنا إلى إثبات صحة أو نفي الفرضيات التي وضعناها وقبولها أو رفضها‪ ،‬حيث استنتجنا‪:‬‬

‫• وجود مستوي إدارة المسار الوظيفي جاء مرتفعة وفقا لمقياس الدراسة‪.‬‬

‫• مستوى االلتزام التنظيمي جاء مرتفع وفقا لمقياس الدراسة‪.‬‬

‫• وجود أثر إيجابي لعالقة معنوية بين إدارة المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫الخاتمة‬

‫‪- 18 -‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫من كل ما سبق ذكره وشرحه في هذه الدراسة البسيطة في شقيها النظري والتطبيقي يمكن القول أن اإللتزام التنظيمي وإدارة‬
‫المسارات الوظيفية متغيران ال يمكن ألي منظمة اإلستغناء عنهما‪ ،‬فتحقيق اإللتزام التنظيمي هو أحد األهذاف التي تسعى‬
‫المؤسسات لها ألنه يؤثر ايجابيا على نجاحها وذلك من خالل اتباع مجموعة من االستراتيجيات التي تحقق فوائد كبيرة للمنظمة‬
‫ومن بين هذه االستراتيجيات ادراة المسارات الوظيفية‪ ،‬فالمسار الوظيفي لألفراد يمثل اإلعداد الجيد والسليم لمجموعة المهام‬
‫والوظائف المتتالية التي يقوم بها العاملون من خالل تدرجهم الوظيفي مع زيادة مسؤولياتهم وواجباتهم والذي يؤدي إلى احساسهم‬
‫بأن المنطمةحرريصة على تطوير مستقبلهم الوظيفي وتلبية طموحاتهم وجعلهم أكثر ارتباطا بها وتحفيزهم عن طريق تحقيق االستقرار‬
‫لهم ليكونوا أكثر التزاما بها‪ ،‬ومن خالل هذه الدراسة قمنا بالبحث عن تأثير اإللتزام التنظيمي في تعزيز المسارات الوظيفية وضرورته‬
‫في مؤسسة صناعة الكوابل بسكرة ‪ ENICAB‬والتي كانت محل الدراسة الميدانية التي قمنا بها من أجل اسقاط الجانب‬
‫النظري على الواقع العملي‪ ،‬وكانت الغاية من ذلك هو اإلجابة على األسئلة المطروحة في إشكالية البحث وقد توصلنا من خالل‬
‫هذه الدراسة إلى مجموعة من النتائج تمثلت فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -‬إدارة المسارات الوظيفية عملية ضرورية لتحسين أداء الفرد من جهة وتحقيق أهداف المنظمة من جهة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير المسار الوظيفي يعود بنتائج على الفرد والمنظمة معا‪.‬‬
‫‪ -‬إن اإللتزام التنظيمي من أهم محددات نجاح أو فشل أي منظمة‪.‬‬
‫‪ -‬اإللتزام التنظيمي يعتبر عامال مهما في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أغلبية إداريي مؤسسة صناعة الكوابل ذكور بنسبة‪%22.5 .‬‬
‫‪ -‬أن أكثر من نصف اإلداريين سنوات خبرتهممن ‪ 7‬إلى ‪ 01‬سنوات‬
‫‪ -‬توجد عالقة طردية موجبة بين إدارة المسارات الوظيفية واإللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعة الكوابل بسكرة‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة معنوية بين الترقية واإللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعة الكوابل‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة معنوية بين التدريب واإللتزام التنظيمي في مؤسسة صناعة الكوابل‪.‬‬

‫توصيات‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة اتباع برامج فعالة ومتكاملة لتطوير المسار الوظيفي للعاملين بسبب الدور الهام الذي تلعبه هذه البرامج في العديد‬
‫من المجاالت ومنها زيادة اإللتزام التنظيمي للعمالين‪.‬‬
‫‪ -‬نشر ثقافة تطوير المسار الوظيفي من خالل إقامة دورات تدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة إتباع معايير واضحة وموضوعية في الترقية‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ -‬العمل على تعزيز العمل التنظيمي في المنظمة لما له من أثر ايجابي عليها بشكل عام‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب العاملين وتقديم النصح واإلرشاد لهم ومساعدتهم في تحقيق أهدافهم وأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير بيئة عمل مالئمة‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫فهرس المحتويات‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫فهرس المحتويات‪:‬‬

‫تمهيد‪- 13 - .................................................................................................... :‬‬

‫المبحث األول‪ :‬أساسيات حول المسار الوظيفي ‪- 11 - ............................................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المسار الوظيفي وأهميته ‪- 11 - ..........................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬دوافع االهتمام بالمسار الوظيفي ‪- 14 - .........................................................‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل المسار الوظيفي ‪- 15 - .................................................................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أنواع المسارات الوظيفية ‪- 16 - .................................................................‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬أبعاد المسار الوظيفي ‪- 23 - .................................................................‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬إدارة وتطوير المسار الوظيفي ‪- 23 - ...............................................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية إدارة المسار الوظيفي ‪- 23 - ..............................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬آليات إدارة المسار الوظيفي ‪- 24 - .............................................................‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مفهوم تطوير المسار الوظيفي وأهميته ‪- 33 - ...................................................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مكونات برنامج تطوير المسار الوظيفي ‪- 31 - ...................................................‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬معوقات تطوير المسار الوظيفي ‪- 32 - ........................................................‬‬
‫خالصة الفصل‪- 34 - ........................................................................................... :‬‬
‫تمهيد‪- 31 - .................................................................................................... :‬‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية االلتزام التنظيمي ‪- 33 - .....................................................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم االلتزام التنظيمي وخصائصه ‪- 33 - .......................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل االلتزام التنظيمي وأهميته ‪- 43 - .........................................................‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المساعدة في تكوين االلتزام التنظيمي ‪- 42 - ...........................................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أبعاد االلتزام التنظيمي ‪- 43 - ...................................................................‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬سبل تعزيز االلتزام التنظيمي ‪- 41 - ...........................................................‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول االلتزام التنظيمي ‪- 43 - .......................................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مداخل االلتزام التنظيمي ‪- 43 - .................................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬طرق قياس االلتزام التنظيمي ‪- 46 - .............................................................‬‬
‫‪18‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نتائج االلتزام التنظيمي ‪- 46 - ..................................................................‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬عالقة إدارة المسار الوظيفي بااللتزام التنظيمي ‪- 53 - ............................................‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬العالقة بين تطوير المسار الوظيفي وااللتزام التنظيمي ‪- 51 - ...................................‬‬
‫خالصة الفصل‪- 52 - ........................................................................................... :‬‬
‫تمهيد‪- 54 - .................................................................................................... :‬‬
‫المبحث األول‪ :‬التعريف بالمؤسسة محل الدراسة‪- 55 - .......................................................... .‬‬
‫المطلب األول‪ :‬التعريف بمؤسسة صناعة الكوابل–بسكرة‪- 55 - ...............................................-‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة ‪- 55 - ..............................................................‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نشاط المؤسسة ‪- 13 - ........................................................................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أهداف المؤسسة لسنة ‪- 13 - ......................................................... .2322‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‪- 12 - .................................................................. .‬‬
‫المطلب األول‪ :‬منهجية الدراسة‪- 12 - ........................................................................ .‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬اإلطار الوصفي لمجتمع الدراسة وأساليب المعالجة اإلحصائية المستخدمة‪- 14 - ................ .‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل محاور االستبانة ‪- 33 - .................................................................‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات وتفسير النتائج ‪- 34 - ...........................................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬اختبار صالحية النموذج‪- 34 - ................................................................ :‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‪- 35 - ................................................................ :‬‬
‫خالصة الفصل الثالث‪- 63 - .................................................................................... :‬‬
‫فهرس المحتويات‪65 ............................................................................................. :‬‬
‫قائمة المصادر والمراجع‪66 ....................................................................................... :‬‬

‫‪18‬‬
‫قائمة المصادر والمراجع‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫قائمة المصادر والمراجع‪:‬‬

‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ .1‬إبراهيم مصلح‪ .)8112( .‬التأقلم التنظيم كمتغير وسيط لقياس العالقة بين تخطيط المسار الوظيفي‬
‫واالحتراف الوظيفي‪ .‬مذكرة ماجستير قسم إدارة األعمال‪ .‬غزة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية ‪:‬‬
‫جامعة األزهرة‪.‬‬
‫‪ .8‬إبراهيم نصار‪ .)8112( .‬دور بيئة العمل في االلتزام التنظيمي من وجهة نظر العاملين اإلداريين‬
‫في الجامعات الفلسطينية‪ .‬مذكرة ماجستير تخصص القيادة واإلدارة‪ .‬غزة‪ :‬جامعة األقصى‪.‬‬
‫‪ .3‬أبو بكر‪ .)8112( .‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ .‬مصر‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ .4‬أبو جياب‪ .)8114( .‬مداخل تنمية االلتزام التنظيمي لدى ضباط الشرطة الفلسطينية في قطاع‬
‫غزة‪ .‬مذكرة ماجستير قسم إدارة األعمال‪ .‬غزة‪ ،‬كلية التجارة‪ :‬الجامعة اإلسالمية‪.‬‬
‫‪ .5‬أبو شيخة‪ .)8111( .‬إدارة الموارد البشرية (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .2‬أبو عالن‪ .)8112( .‬أثر الحوافز المادية والمعنوية على أداء العاملين في شركات الفلسطينية‪.‬‬
‫مذكرة ماجستير تخصص إدارة األعمال‪ .‬فلسطين‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ :‬جامعة الخليل‪.‬‬
‫‪ .7‬أحمد الشهري‪ .)8113( .‬االلتزام التنظيمي لعضو هيئة التدريس السعودي في الجامعات الحكومية‬
‫بالمملكة العربية السعودية‪ .‬شهادة دكتوراه قسم اإلدارة التربوية والتخطيط‪ .‬كلية التربية‪ :‬جامعة أم‬
‫القرى‪.‬‬
‫‪ .2‬أحمد الصيد‪ .)8112( .‬الترقية والفعالية التنظيمية‪ .‬مذكرة ماجستير في تنمية وتسيير الموارد‬
‫البشرية‪ .‬سكيكدة‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم االجتمايية‪ :‬جامعة ‪ 81‬أوت ‪.1555‬‬
‫‪ .5‬أحمد العسود‪ .)8115( .‬موانع الترقية في الوظيفة العامة دراسة مقارنة وتطبيقية في القانون‬
‫األردني‪ .‬مذكرة دكتوراه تخصص القانون العام‪ .‬كلية الدراسات العليا‪ :‬الجامعة األردنية‪.‬‬
‫أحمد المجايدة‪ .)8181( .‬التنظيم القانوني لنقل الموظف العام في التشريع الفلسطيني‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫مذكرة ماجستير تخصص قانون واإلدارة العامة‪ .‬غزة‪ ،‬كلية اإلدارة والتمويل‪ :‬جامعة األقصى‪.‬‬
‫أحمد المصاورة‪ ،‬يباس الخفاجي‪ .)8115( .‬إدارة التنوع منظور االلتزام التنظيمي‪ .‬عمان‪:‬‬ ‫‪.11‬‬
‫دار األيام للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫أحمد عدوان‪ .)8111( .‬واقع سياسة االختيار والتعيين وأثرها على المسار الوظيفي للعاملين‬ ‫‪.18‬‬
‫في المصارف العاملة في قطاع غزة‪ .‬مذكرة ماجستير تخصص إدارة األعمال‪ .‬غزة‪ ،‬كلية التجارة‪:‬‬
‫جامعة اإلسالمية‪.‬‬
‫أحمد قاسم وآخرون‪ .)8181( .‬تأثير المسار الوظيفي في دوران العمل الشركات العامة‬ ‫‪.13‬‬
‫للنقل‪ .‬مجلة جامعة حماة‪.)7(3 ،‬‬
‫‪11‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫أحمد ماهر‪ .)8114( .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫أحمدتي وآخرون‪ .)8181( .‬أثر االلتزام التنظيمي في االستفراق الوظيفي لدى المؤسسة‬ ‫‪.15‬‬
‫االقتصادية‪ .‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪.)1(14 ،‬‬
‫آدم محمد‪ .)8112( .‬الدور الوسيط لاللتزام التنظيمي في العالقة بين المناخ التنظيمي‬ ‫‪.12‬‬
‫واألداء الوظيفي‪ .‬مذكرة ماجستير قسم إدارة األعمال‪ .‬كلية الدراسات التجارية‪ :‬جامعة السودان‬
‫للعلوم والتكنولوجيا‪.‬‬
‫إسماعيل العريقي‪ .)8118( .‬إدارة الموارد البشرية (‪ .)éd. 2‬صنعاء‪ :‬دار الكتاب‬ ‫‪.17‬‬
‫الجامعي‪.‬‬
‫أكرم حلس‪ .)8118( .‬دور إدارةالتفسير في تعزيز االلتزام التنظيمي لدى العاملين‪ .‬مذكرة‬ ‫‪.12‬‬
‫ماجستير قسم إدارة األعمال ‪ .‬غزة‪ ،‬كلية التجارة‪ :‬الجامعة اإلسالمية‪.‬‬
‫آل قاسم‪ .)8118( .‬أثر االلتزام التنظيمي في تحسين جودة الخدمة المصرفية‪ .‬مذكرة‬ ‫‪.15‬‬
‫ماجستير قسم إدارة األعمال‪ .‬كلية األعمال‪ :‬جامعة الشرق األوسط‪.‬‬
‫إيمان مصطفى الكافي‪ .)8117( .‬تخطيط المسار الوظيفي للهيئة المعاونة ألعضاء هيئة‬ ‫‪.81‬‬
‫التدريس‪ .‬مجلة اإلدارة التربوية(‪.)18‬‬
‫ايناس فؤاد نواوي فلمان‪ .)8112( .‬الرضا الوظيفي وعالقته بااللتزام التنظيمي لدى‬ ‫‪.81‬‬
‫المشرفين التربويين والمشرفات التربويات‪ .‬ماجستير قسم اإلدارة التربوية والتخطيط‪ .‬مكة المكرمة‪،‬‬
‫كلية التربية‪ :‬جامعة أم القرى‪.‬‬
‫الباسط يباس‪ .)8111( .‬تخطيط وتنمية القوى العاملة (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المسيرة‬ ‫‪.88‬‬
‫للنشر والتوزيع والطباعة‪.‬‬
‫بلعربي عبد القادر‪ .)8117( .‬الشيخوخة والتقاعد لدى عمال التربية‪ .‬شهادة دكتوراه العلوم‬ ‫‪.83‬‬
‫في االنثروبولوجيا‪ .‬كلية العلوم االجتمايية‪ :‬جامعة وهران‪.‬‬
‫بن ييسى‪ ،‬أحمد أبازيد‪ .)8114( .‬دور االلتزام التنظيمي في تحسين أداء العاملين في‬ ‫‪.84‬‬
‫القطاع المصرفي األردني‪ .‬مجلة تاريخ العلوم(‪.)2‬‬
‫بن كعكع ليلى‪ .)8181( .‬دور إدارة المسارات الوظيفية في تنمية كفاءات الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.85‬‬
‫شهادة دكتوراه علوم التسيير‪ .‬معسكر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪:‬‬
‫جامعة مصطفى اسطمبولي‪.‬‬
‫بن معتوق حمزة‪ .)8181( .‬القيادة المدرسية وأثرها على تحقيق االلتزام التنظيمي للمعلمين‪.‬‬ ‫‪.82‬‬
‫شهادة دكتوراه تخصص علم االجتماع التنظيم والعمل‪ ،‬قسم العلوم االجتمايية‪ .‬بسكرة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتمايية‪ :‬جامعة محمد خيضر‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫بنوناس صباح‪ .)8112( .‬أثر أنماط القيادية اإلدارية على االلتزام التنظيمي‪ .‬شهادة دكتوراه‬ ‫‪.87‬‬
‫تخصص علوم التسيير‪ .‬بسكرة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية والتسيير‪ :‬جامعة محمد خيضر‪.‬‬
‫بودهري عبد الرحمن‪ .)8112( .‬القيم التنظيمية وعالقتها بمستوى االلتزام التنظيمي‪ .‬شهادة‬ ‫‪.82‬‬
‫دكتوراه تخصص علم النفس العمل والتنظيم‪ .‬كلية العلوم االجتمايية‪ :‬جامعة وهران‪.‬‬
‫ثائر سعدون‪ .)8112( .‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪:‬‬ ‫‪.85‬‬
‫مركز البحث وتطوير الموارد البشرية‪.‬‬
‫جاري ديسلر‪( .‬بال تاريخ)‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪( .‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬المترجمون)‬ ‫‪.31‬‬
‫دار المريخ‪.‬‬
‫جاسم الشعبان‪ ،‬صالح األبعج‪ .)8114( .‬إدارة الموارد البشرية (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار‬ ‫‪.31‬‬
‫الرضوان للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫جبلي فاتح‪ .)8112( .‬الترقية الوظيفية واالستقرار المهني‪ .‬مذكرة ماجستير تخصص تنمية‬ ‫‪.38‬‬
‫وتسيير الموارد البشرية‪ .‬قسنطينة‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية والعلوم االجتمايية‪ :‬جامعة منتوري‪.‬‬
‫جراد‪ ،‬الصيفي‪ .)8115( .‬إدارة الموارد البشرية مدخل وظيفي‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬مكتبة‬ ‫‪.33‬‬
‫االقتصاد‪.‬‬
‫حجازي‪ ،‬معاليم‪ .)8113( .‬تسيير الموارد البشرية من خالل المهارات (اإلصدار ‪.)1‬‬ ‫‪.34‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ :‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫حجيم الطائي وآخرون‪ .)8112( .‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي متكامل (اإلصدار‬ ‫‪.35‬‬
‫‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫حرحوش صالح‪ ،‬سعيد السالم‪ .)8112( .‬إدارة الموارد البشرية مدخل االستراتيجي‪ .‬األردن‪:‬‬ ‫‪.32‬‬
‫عالم الكتب الحديثة‪.‬‬
‫الحريري‪ .)8118( .‬إدارة الموارد البشرية (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار ومكتبة الحامد للنشر‬ ‫‪.37‬‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫حسن العفيف‪ .)8112( .‬تأثير ممارسات إدارة الموارد البشرية في االلتزام التنظيمي‪ .‬المجلة‬ ‫‪.32‬‬
‫العربية لإلدارة‪.)4(32 ،‬‬
‫حسن ر‪ .)8111( .‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار‬ ‫‪.35‬‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫حسن ر‪ .)8113/8118( .‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ .‬اإلسكندرية‪:‬‬ ‫‪.41‬‬
‫الدار الجامعية‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫حسن عابدين‪ .)8111( .‬أثر النمط القيادي في االلتزام التنظيمي‪ .‬مذكرة ماجستير قسم‬ ‫‪.41‬‬
‫إدارة األعمال‪ .‬كلية إدارة المال واألعمال‪ :‬جامعة آل البيت‪.‬‬
‫حسين حريم‪ .)8113( .‬السلوك التنظيمي (اإلصدار ‪ .)4‬عمان‪ ،‬األردن‪ :‬دار حامد للنشر‬ ‫‪.48‬‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫حسين راغب جميل عطا الله‪ .)8117( .‬عالقة التمكين اإلداري بتخطيط المسار الوظيفي‬ ‫‪.43‬‬
‫دراسة ميدانية على العاملين بو ازرة الزراعة محافظة قطاع غزة‪ .‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص إدارة‬
‫األعمال‪ .‬غزة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ :‬جامعة األزهر‪.‬‬
‫حسين محمد‪ .)8115( .‬سياسة تطوير المسار الوظيفي وأثرها في الرضا واألداء والمبادرة‪.‬‬ ‫‪.44‬‬
‫مجلة دار المنظومة‪.)3(84 ،‬‬
‫حماش علي‪ .)8181( .‬تخطيط المسار الوظيفي ودوره في تحسين األداء الوظيفي في‬ ‫‪.45‬‬
‫المنظمة‪ .‬مجلة القبس للدراسات النفسية واالجتمايية(‪.)2‬‬
‫حنا نصر الله‪ .)8113( .‬إدار الموارد البشرية‪ .‬األردن‪ :‬دار زهران للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪.42‬‬
‫خالد الحياصات وآخرون‪ .)8115( .‬أخالقيات العمل اإلسالمية وأثرها في تعزيز االلتزام‬ ‫‪.47‬‬
‫التنظيمي في المؤسسات الصحفية األردنية من وجهة نظر العاملين فيها‪ .‬مجلة األردنية في‬
‫الدراسات اإلسالمية‪.)1(11 ،‬‬
‫داود الجماصي‪ .)8112( .‬العالقة بين االلتزام التنظيمي واألداء الوظيفي لدى العاملين‬ ‫‪.42‬‬
‫في الخدمات الطبية العسكرية بقطاع غزة‪ .‬قسم القيادة واإلدارة‪ .‬أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات‬
‫العليا‪ :‬جامعة األقصى‪.‬‬
‫دليم القحطاني‪ .)8115( .‬إدارة الموارد البشرية (‪ .)éd. 4‬الرياض‪ :‬دار العبيكان للنشر‪.‬‬ ‫‪.45‬‬
‫ديب وآخرون‪ .)8181( .‬دور أبعاد المسار الوظيفي في تخفيض االحتراف الوظيفي لدى‬ ‫‪.51‬‬
‫العاملين في الجامعات السورية‪ .‬مجلة جامعة تشرين للعلوم االقتصادية والقانونية‪.)3(43 ،‬‬
‫رائد ضيف‪ .)8111( .‬أثر التسويق الداخلي في تحقيق االلتزام التنظيمي متعدد األبعاد‬ ‫‪.51‬‬
‫للعاملين في أمانة عمان الكبرى‪ .‬تخصص إدارة أعمال‪ .‬كلية األعمال‪ :‬جامعة الشرق األوسط‪.‬‬
‫رضوان‪ .)8113( .‬االستراتيجيات األساسية في إدارة الموارد البشرية (‪ .)éd. 1‬القاهرة‪,‬‬ ‫‪.58‬‬
‫مصر‪ :‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.‬‬
‫رفعت حواس‪ .)8113( .‬أثر االلتزام التنظيمي والثقة في اإلدارة على العالقة بين العدالة‬ ‫‪.53‬‬
‫التنظيمية وسلوكيات المواطنة التنظيمية بالتطبيق على البنوك التجارية‪ .‬مذكرة ماجستير قسم إدارة‬
‫األعمال‪ .‬كلية التجارة‪ :‬جامعة القاهرة‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫زناد درويش وأحمد مصطفى‪ .)8112( .‬اعداد قيادات الصفر لثاني ودوره في تحسين‬ ‫‪.54‬‬
‫األداء الوظيفي في المنظمات الحكومية‪ .‬منشورات المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬جامعة الدول‬
‫العربية‪.‬‬
‫زيد منير عبودي‪ .)8112( .‬التنظيم اإلداري (‪ .)éd. 1‬عمان‪ ,‬األردن‪ :‬دار أسامة للنشر‬ ‫‪.55‬‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫ستي سيد أحمد‪ .)8117( .‬محددات الرضا الوظيفي وعالقته بكل من االلتزام الوظيفي‬ ‫‪.52‬‬
‫والنية في ترك العمل دراسة أمريقية لدى عينة من موظفي اإلدارات العمومية لوالية السعيدة‪ .‬شهادة‬
‫دكتوراه تخصص الطرق الكمية المطبقة في التسيير‪ .‬سعيدة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ :‬جامعة الدكتور موالي الطاهر‪.‬‬
‫سعيد القحطاني‪ .)8117( .‬دور القيادة األكاديمية في تخطيط المسار الوظيفي للمعدين‬ ‫‪.57‬‬
‫والمعيدات في جامعة الملك خالد‪ .‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم اإلدارة واإلشراف التربوي‪ .‬السعودية‪ ،‬كلية‬
‫التربية‪ :‬جامعة الملك خالد‪.‬‬
‫السعيد حسن‪ .)8113( .‬تطوير المسار الوظيفي لمعلمي التعليم األساسي بمصر في ضوء‬ ‫‪.52‬‬
‫مدخل إدارة الموارد البشرية‪ .‬مجلة دار المنظومة‪.)13(3 ،‬‬
‫سعيد عليان‪ .)8112( .‬العدالة التنظيمية وعالقتها بااللتزام التنظيمي‪ .‬مذكرة ماجستير قسم‬ ‫‪.55‬‬
‫إدارة األعمال‪ .‬غزة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ :‬جامعة األزهر‪.‬‬
‫سلطان نايف‪ .)8111( .‬العوامل المؤثرة في التكيف مع التغيير في المسار الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.21‬‬
‫مجلة دار المنظومة‪.)1(82 ،‬‬
‫السيد الكردي‪ .)8111( .‬إدارة السلوك التنظيمي‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬ ‫‪.21‬‬
‫السيد إمام‪ .)8115( .‬أثر االلزام التنظيمي على أداء العاملين‪ .‬مجلة اقتصاد المال‬ ‫‪.28‬‬
‫واألعمال‪.)1(3 ،‬‬
‫سيف الدين‪ .)8115( .‬ممارسات الموارد البشرية المسؤولة اجتماييا وعالقتها بااللتزام‬ ‫‪.23‬‬
‫التنظيمي‪ .‬شهادة دكتوراه قسم علم النفس واألرطوفونيا‪ .‬كلية العلوم االجتمايية‪ :‬جامعة وهران ‪.8‬‬
‫سيفي مزيان‪ .)8112( .‬عوامل الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي لدى األستاذ الجامعي‪.‬‬ ‫‪.24‬‬
‫مجلة التنمية البشرية(‪.)11‬‬
‫شحدة النجار‪ .)8112( .‬واقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسات الحكومية في محافظات‬ ‫‪.25‬‬
‫غزة‪ .‬أكاديمية اإلدارة والسياسة وجامعة األقصى‪.‬‬
‫شعبان‪ .)8113( .‬إدارة الموارد البشرية وتطبيقاتها في المجال األمني‪ .‬مصر‪ :‬دار النهضة‬ ‫‪.22‬‬
‫العربية‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫صالح الدين الهيتي‪ .)8114( .‬أثر تطوير المسار الوظيفي في رضا العاملين‪ .‬مجلة‬ ‫‪.27‬‬
‫جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪.)8(8 ،‬‬
‫طالب حسينة‪ .)8112( .‬المسار الوظيفي وأثره على االلتزام التنظيمي‪ .‬مجلة االمتياز‬ ‫‪.22‬‬
‫للبحوث االقتصاد واإلدارة‪.)8(8 ،‬‬
‫طاهر محمود الكالده‪ .)8112( .‬إدارة وتنمية الموارد البشرية (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪،‬‬ ‫‪.25‬‬
‫األردن‪ :‬دار عالم الثقافة للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫طاهر‪ ،‬فاطمة الزهراء‪ .)8181( .‬عالقة الثقافة التنظيمية بااللتزام التنظيمي للعامل‬ ‫‪.71‬‬
‫بالمؤسسة الجزائرية‪ .‬مجلة حوليات الجزائر‪.)8(34 ،‬‬
‫عاتق الغامدي‪ .)8115( .‬النمط القيادي لمدير المدرسة وأثره على االلتزام التنظيمي‬ ‫‪.71‬‬
‫للمعلمين بالمدارس الثانوية الحكومية بمحافظة جدة‪ .‬مذكرة ماجستير قسم اإلدارة التربوية والتخطيط‪.‬‬
‫كلية التربية‪ :‬جامعة أم القرى‪.‬‬
‫عاشوري إبتسام‪ .)8115( .‬االلتزام التنظيمي داخل المؤسسة وعالقته بالثقافة التنظيمية‪.‬‬ ‫‪.78‬‬
‫مذكرة ماجستير قسم العلوم االجتمايية‪ .‬بسكرة‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية والعلوم االجتمايية‪ :‬جامعة‬
‫محمد خيضر‪.‬‬
‫عامر‪ .)8111( .‬استراتيجيات إدارة الموارد البشرية (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار الفكر‪.‬‬ ‫‪.73‬‬
‫عبد الباقي‪ .)8111( .‬إدارة الموارد البشرية ‪ .‬اإلسكندرية‪.‬‬ ‫‪.74‬‬
‫عبد الحسين‪ .)8118( .‬أثر تمكين العاملين في االلتزام التنظيمي‪ .‬مجلة كلية بغداد للعلوم‬ ‫‪.75‬‬
‫االقتصادية الجامعية(‪.)81‬‬
‫عبد الحميد محمد‪ .)8115( .‬تأثير الثقة التنظيمية على االلتزام التنظيمي‪ .‬شهادة دكتوراه‬ ‫‪.72‬‬
‫قسم إدارة األعمال‪ .‬اإلسماعيلية‪ ،‬كلية التجارة ‪ :‬جامعة قناة السويس‪.‬‬
‫عبد الرحمن السيد‪ .)8117( .‬تأثير حقوق الموظف على االلتزام التنظيمي‪ .‬مذكرة ماجستير‬ ‫‪.77‬‬
‫إدارة األعمال‪ .‬غزة‪ ،‬كلية التجارة‪ :‬الجامعة اإلسالمية‪.‬‬
‫عبد الرحمن‪ .)8111( .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬عمان‪ :‬دار اليازوردي العلمية للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪.72‬‬
‫عبد الرزاق أبو شرخ‪ .)8111( .‬تقييم أثر الحوافز على مستوى األداء الوظيفي في شركة‬ ‫‪.75‬‬
‫االتصاالت الفلسطينية من وجهة نظر العاملين‪ .‬مذكرة ماجستير تخصص إدارة األعمال‪ .‬غزة‪،‬‬
‫كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ :‬جامعة األزهر‪.‬‬
‫عبده فليه‪ ،‬عبد المجيد‪ .)8115( .‬السلوك التنظيمي في المؤسسات التعليمية (اإلصدار‬ ‫‪.21‬‬
‫‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫عالء عبد الحافظ‪ .)8112( .‬أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية على االلتزام التنظيمي‬ ‫‪.21‬‬
‫في و ازرة التربية والتعليم‪ .‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية والقانونية ‪ -‬المجلة العربية للعلوم والنشر‬
‫واألبحاث‪.)5(8 ،‬‬
‫علبلي‪ .)8115( .‬تسيير المسار المهني في المنظمة بين المدخل الفردي والتنظيمي‪ .‬مجلة‬ ‫‪.28‬‬
‫دار المنظومة(‪.)31‬‬
‫علي الجميلي‪ .)8118( .‬العوامل المؤثرة في االلتزام التنظيمي‪ .‬مجلة جامعة األنبار للعلوم‬ ‫‪.23‬‬
‫االقتصادية واإلدارية‪.)5(4 ،‬‬
‫علي حسن‪ .)8115( .‬اإلدارة المتميزة للموارد البشرية تمييز بال حدود‪ .‬مصر‪ :‬المكتبة‬ ‫‪.24‬‬
‫العصرية للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫عمران عمران‪ .)8115( .‬تطوير المسار الوظيفي وعالقته بااللتزام التنظيمي‪ .‬مذكرة‬ ‫‪.25‬‬
‫اختصاص إدارة األعمال‪ .‬كلية االقتصاد‪ :‬جامعة تشرين‪.‬‬
‫عودة الحاليبية‪ .)8113( .‬أثر الحوافز في تحسين األداء لدى العاملين في مؤسسات‬ ‫‪.22‬‬
‫القطاع العام في األردن‪ .‬مذكرة ماجستير تخصص إدارة األعمال‪ .‬األردن‪ ،‬كلية األعمال‪ :‬جامعة‬
‫الشرق األوسط‪.‬‬
‫ييسى المصري والرؤوف عامر‪ .)8114( .‬السلوك التنظيمي وسلوك المنظمة (اإلصدار‬ ‫‪.27‬‬
‫‪ .)1‬المؤسسة العربية للعلوم والثقافة‪.‬‬
‫غالب العوفي‪ .)8115( .‬الثقافة التنظيمية وعالقتها بااللتزام التنظيمي‪ .‬مذكرة ماجستير‬ ‫‪.22‬‬
‫قسم العلوم اإلدارية‪ .‬كلية الدراسات العليا‪ :‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.‬‬
‫غريب‪ .)8114( .‬إدارة المسارات الوظيفية وأثرها على الوالء التنظيمي‪ .‬مذكرة دكتوراه إدارة‬ ‫‪.25‬‬
‫األعمال‪ .‬كلية االقتصاد‪ :‬جامعة دمشق‪.‬‬
‫غنيم‪ .)8111( .‬المسار الوظيفي‪ .‬مجلة دار المنظومة‪.)187(82 ،‬‬ ‫‪.51‬‬
‫الفاضل‪ .)8111( .‬تخطيط وتنمية المسار الوظيفي وانعكاسه على األمن الوظيفي من‬ ‫‪.51‬‬
‫وجهة نظر العاملين في و ازرة التربية والتعليم‪ .‬مذكرة ماجستير قسم العلوم اإلدارية‪ .‬الرياض‪ ،‬كلية‬
‫الدراسات العليا‪ :‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.‬‬
‫فائزة بوراس‪ .)8112( .‬تخطيط المسار الوظيفي دراسة مؤسسة اإلسمنت عين التوتة‪.‬‬ ‫‪.58‬‬
‫شهادة ماجستير‪ ،‬تخصص إدارة الموارد البشرية‪ .‬باتنة‪ ,‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ :‬جامعة الحاج لخضر‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫فائزة بوراس‪ .)8115( .‬إدارة الموارد البشرية ودورها في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫‪.53‬‬
‫دراسة حالة مجتمع صيدال‪ .‬أطروحةدكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫باتنة‪ ،‬كلية العلوم والتجارة وعلوم التسيير‪ :‬جامعة الحاج لخضر‪.‬‬
‫فوزية هواين‪ .)8114( .‬المناخ التنظيمي وعالقته بااللتزام التنظيمي لدى موظفي اإلدارة‬ ‫‪.54‬‬
‫المحلية‪ .‬مذكرة ماجستير تخصص سلوك التنظيمي‪ ،‬قسم علم النفس وعلوم التربية واألرطوفونيا‪.‬‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتمايية‪ :‬جامعة سطيف ‪.8‬‬
‫فيروز‪ .)8111( .‬دور إدارة الحياة الوظيفية في تحفيز العاملين في المؤسسات الصغيرة‬ ‫‪.55‬‬
‫والمتوسطة‪ .‬مذكرة ماجستير تخصص اقتصاد وتسيير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ .‬سطيف‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ :‬جامعة فرحات يباس‪.‬‬
‫فيروز‪ .)8112( .‬تطوير المسار الوظيفي في المؤسسات االقتصادية‪ .‬مجلة وحدة البحث‬ ‫‪.52‬‬
‫في تنمية الموارد البشرية‪.)4(5 ،‬‬
‫فيصل حسونة‪ .)8112( .‬إدارة الموارد البشرية (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪ ،‬األردن‪ :‬دار أسامة‬ ‫‪.57‬‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫قاسم السياني‪ .)8115( .‬قياس مستوى االلتزام التنظيمي في الجامعات اليمنية الخاصة‪.‬‬ ‫‪.52‬‬
‫مجلة علوم التسيير‪.)5(11 ،‬‬
‫قشي‪ .)8115( .‬محددات تخطيط المسارات الوظيفية في إطار إدارة الموارد البشرية‪ .‬شهادة‬ ‫‪.55‬‬
‫ماجستير‪ ،‬تخصص علم النفس العمل والتنظيم‪ .‬قسنطينة‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية والعلوم االجتمايية‪:‬‬
‫جامعة منتوري‪.‬‬
‫قويدر وآخرون‪ .)8181( .‬إدارة المسار الوظيفي وأهمية في تنمية الموارد البشرية‪ .‬مجلة‬ ‫‪.111‬‬
‫البديل االقتصادي‪.)1(2 ،‬‬
‫الكرخي‪ .)8113( .‬إدارة الموارد البشرية مدخل نظري وتطبيقي (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪،‬‬ ‫‪.111‬‬
‫األردن‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫الكرخي‪ .)8114( .‬إدارة الموارد البشرية (اإلصدار ‪ .)1‬عمان‪ :‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪.‬‬ ‫‪.118‬‬
‫كمال بربر‪ .)1557( .‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي (اإلصدار ‪ .)1‬بيروت‪:‬‬ ‫‪.113‬‬
‫المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪.‬‬
‫لعون عطية‪ .)8112( .‬الثقة التنظيمية وعالقتها بااللتزام التنظيمي‪ .‬مذكرة ماجستير‬ ‫‪.114‬‬
‫تخصص علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬قسم علم النفس واألرطوفونيا‪ .‬كلية العلوم االجتمايية‪ :‬جامعة‬
‫وهران ‪.8‬‬

‫‪88‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫ليلى لحسن ومحمد سليم خميس‪ .)8181( .‬واقع االلتزام التنظيمي في المؤسسات التعليمية‪.‬‬ ‫‪.115‬‬
‫مجلة الباحث في العلوم اإلنسانية واالجتمايية(‪.)3‬‬
‫محمد الصديق‪ .)8112( .‬الدور المعدل للمشار الوظيفي في العالقة بين التدريب وأداء‬ ‫‪.112‬‬
‫الموظف في بعض الشركات الصنايية بوالية الخرطوم‪ .‬مذكرة ماجستير العلوم في إدارة األعمال‪.‬‬
‫السودان‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ :‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪.‬‬
‫محمد العبادي‪ 1481( .‬هـ)‪ .‬االلتزام التنظيمي والعوامل المرتبطة به لدى مديري مدارس‬ ‫‪.117‬‬
‫التعليم العام للبنين بمحافظة جدة‪ .‬مذكرة ماجستير قسم اإلدارة التربوية وتخطيط‪ .‬كلية التربية‪:‬‬
‫جامعة أم القرى‪.‬‬
‫محمد الغرباوي‪ .)8114( .‬دور االلتزام التنظيمي في تحسين جودة‪ .‬مذكرة ماجستير قسم‬ ‫‪.112‬‬
‫إدارة األعمال‪ .‬غزة‪ ،‬كلية التجارة‪ :‬الجامعة اإلسالمية‪.‬‬
‫محمد ديري‪ .)8111( .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬عمان‪ :‬دار الثقافة‪.‬‬ ‫‪.115‬‬
‫محمد عبد الباقي‪ .)8114( .‬السلوك الفعال في المنظمات‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬ ‫‪.111‬‬
‫محمد عماد سعدا‪ .)8114( .‬اتجاهات المدرسين نحو التقاعد المبكر‪ .‬مجلة جامعة دمشق‪،‬‬ ‫‪.111‬‬
‫‪.)1(31‬‬
‫محمد فارس‪ .)8114( .‬العالقة بين الثقة التنظيمية وااللتزام التنظيمي‪ .‬مجلة الجامعة‬ ‫‪.118‬‬
‫اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‪.)8(88 ،‬‬
‫محمد مرسي‪ .)8113( .‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬المدخل لتحقيق ميزة تنافسية‬ ‫‪.113‬‬
‫لمنظمة القرن الواحد والعشرون‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫محمد معمر‪ .)8115( .‬القيادة التحويلية وعالقتها بااللتزام التنظيمي لدى العاملين‬ ‫‪.114‬‬
‫بالجامعات الفلسطينية‪ .‬مذكرة ماجستير قسم إدارة األعمال‪ .‬غزة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪:‬‬
‫جامعة األزهر‪.‬‬
‫محمد هيجان‪ .)1552( .‬الوالء التنظيمي للمدير السعودي (اإلصدار ‪ .)1‬الرياض‪:‬‬ ‫‪.115‬‬
‫أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية‪.‬‬
‫محمود عبد الفتاح رضوان‪ .)8118( .‬المستقبل الوظيفي في ظل جدارات التدريب (المجلد‬ ‫‪.112‬‬
‫‪ .)1‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ :‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.‬‬
‫مصطفى‪ .)8114( .‬مداخل تنمية االلتزام التنظيمي لدى ضباط الشرطة الفلسطينية في‬ ‫‪.117‬‬
‫قطاع غزة‪ .‬مذكرة ماجستير‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ .‬غزة‪ ،‬كلية التجارة‪ :‬الجامعة اإلسالمية‪.‬‬
‫موسى اللوزي‪ .)1555( .‬التطوير التنظيمي (اإلصدار ‪ .)1‬األردن‪ :‬دار وائل للطباعة‬ ‫‪.112‬‬
‫والنشر‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

‫مؤمن نوارة‪ .)8115( .‬عالقة االلتزام التنظيمي بتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة في‬ ‫‪.115‬‬
‫المؤسسات اإلنتاجية والخدماتية‪ .‬شهادة دكتوراه قسم العلوم االجتمايية‪ .‬بسكرة‪ ,‬كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتمايية‪ :‬جامعة محمد خيضر‪.‬‬
‫نايف البرنوطي‪ .)8112( .‬إدارة الموارد البشرية (إدارة األفراد)‪ .‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‬ ‫‪.181‬‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫نهى عطايا‪ .)8112( .‬الحوافز وعالقتها بالوالء التنظيمي والوالء المهني‪ .‬مذكرة دكتوراه‬ ‫‪.181‬‬
‫تخصص علم النفس‪ .‬كلية التربية‪ :‬جامعة دمشق‪.‬‬
‫هادي عذاب سلمان‪ .)8113( .‬دور األنماط القيادية المعاصرة في تحقيق االلتزام‬ ‫‪.188‬‬
‫التنظيمي‪ .‬شهادة دكتوراه تخصص إدارة العامة‪ .‬بغداد‪ :‬مجلس جامعة سانت كليمنتس العالمية‪.‬‬
‫الهادي مسلم‪ .)8115( .‬السلوك التنظيمي‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬مكتبة االقتصاد‪.‬‬ ‫‪.183‬‬
‫هدى درنوني‪ .)8115( .‬دور الثقافة التنظيمية في تحقيق االلتزام التنظيمي‪ .‬شهادة دكتوراه‬ ‫‪.184‬‬
‫تخصص علم االجتماع اإلدارة والعمل‪ ،‬قسم العلوم االجتمايية‪ .‬بسكرة‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتمايية‪ :‬جامعة محمد خيضر‪.‬‬
‫هواري بغو‪ .)8181( .‬محاضرات في مقياس تسيير المسارات المهنية وتطوير الكفاءات‪.‬‬ ‫‪.185‬‬
‫أم البواقي‪ ,‬قسم العلوم االجتمايية‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واالجتمايية‪ :‬جامعة العربي بن مهيدي‪.‬‬
‫وردة عزيز‪ .)8111( .‬عالقة االلتزام التنظيمي باالحتراف النفسي عند عمال الدوريات‪.‬‬ ‫‪.182‬‬
‫شهادة ماجستير تخصص علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬قسم علم النفس وعلوم التربية واألرطوفونيا‪.‬‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتمايية‪ :‬جامعة بوزريعة‪.‬‬
‫وصفي عقيلي‪ .)8115( .‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد االستراتيجي (اإلصدار ‪.)1‬‬ ‫‪.187‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫المراجع باللغة األجنبية ‪:‬‬

‫‪1. Armstrong. (2009). A hand book of human resource management practice.‬‬
‫‪London: Kogane page.‬‬

‫‪2. Haase, Sandra. (2007). Appliving career competencies is career‬‬

‫‪management. Doctor of philosophy in management. Coventry university.‬‬
‫‪89‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬

3. Idriss Ben Redjem. (2019). Psychological solidity and its relation to the
organizational commitment of teachers of the institute of science and
techniques of sports and physical activities at the university of Msila. Sports
creativity(10).

4. Maia, Bittencourt Bastos. (2015). Organizational commitment,

psychological contract fulfillment and job performance. BAR, 12(3).

5. Ronn, Maria. (2010). The relationship between career management and

organizational commitment. Master of commerce. Stellen bosch university.

81
‫المالحق‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫استبيـــــان‬ ‫تحية طيبة وبعد‪:‬‬

‫يسرني أن أضع بين أيديكم هذا االستبيان الذي صمم لجمع المعلومات الالزمة للدراسة التي نقوم‬
‫بإعدادها استكماال للحصول على شهادة ماستر فيإدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫بعنوان‪'':‬تأثير االلتزام التنظيمي في تعزيز إدارة المسارات الوظيفية''‬
‫وتهدف هذه الدراسة إلى التعرف على تأثير االلتزام التنظيمي في تعزيز إدارة المسارات الوظيفية دراسة حالة‬
‫المؤسسة دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل –بسكرة‪ ،EN.ICAB-‬ونظ ار ألهمية رأيكم في هذا المجال‬
‫نأمل منكم التكرم باإلجابة على اسئلة االستبيان بدقة حيث أن صحة النتائج تعتمد بدرجة كبيرة على دقة‬
‫إجابتكم فمشاركتكم ضرورية ورأيكم عامل أساسي من عوامل نجاحها ونحيطكم علما أن جميع إجاباتكم لن‬
‫تستخدم إال ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬
‫وتفضلوا بقبول فائق التقدير واالحترام‬
‫إشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبتان‬
‫د‪ /‬دبلة فاتح‬ ‫طبش رحيمة‬
‫عجالن سومية‬
‫السنة الجامعية‪0200-0202 :‬‬

‫القسم األول‪ :‬البيانات الشخصية‪.‬‬

‫أنثى‬ ‫‪ .1‬الجنس‪ :‬ذكر‬

‫من ‪ 31‬الى اقل من ‪ 41‬سنة‬ ‫‪ .8‬العمر‪ :‬أقل من ‪ 31‬سنة‬

‫‪899‬‬
 ‫من ‪ 51‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪ 41‬سنة إلى أقل من ‪51‬‬

‫متحكم‬ ‫منفذ‬ ‫‪ .3‬الوظيفة‪ :‬إطار‬

‫من ‪ 5‬الى ‪ 11‬سنوات‬ ‫‪ .4‬سنوات الخبرة‪ :‬اقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫أكثر من ‪ 11‬سنوات‬

‫متوسط‬ ‫ثانوية‬ ‫‪ .5‬المستوي الدراسي‪:‬جامعي‬

‫القسم الثاني‪ :‬محاور االستبيان‬

‫المحور األول‪:‬إدارة المسارات الوظيفية الرجاء وضع عالمة (×) في المربع الذي يعبر عن الموافقة‪.‬‬
‫الرقم‬
‫العبارة‬

‫إدارة المسار الوظيفي‬

‫لدي وعي كافي بمفهوم المسار الوظيفي‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫تشارك مع إدارتك في تخطيط مسارك الوظيفي‬ ‫‪8‬‬
‫توجد صلة بين مستواك الفعلي ووظيفتك الحالية‬ ‫‪3‬‬
‫يساهم االهتمام بالمسار الوظيفي في تحسين صورة المؤسسة لدى العاملين‬ ‫‪4‬‬
‫تعتمد المؤسسة استراتيجية واضحة الدارة المسار الوظيفي‬ ‫‪5‬‬
‫منصب عملك الحالي له صلة بأقدميتك‬ ‫‪2‬‬
‫تهتم المؤسسة بإنتقال الموظفين من منصب إلى إخر‬ ‫‪7‬‬
‫تضمن المؤسسة الحركة لألفراد لشغل مناصب الشاغرة لتسحين مهارتهم‬ ‫‪2‬‬

‫‪898‬‬
‫تحرص المؤسسة على إلحاق كل موظف بالمنصب الذي يناسب مؤهالته‬ ‫‪5‬‬
‫وميوله‬
‫تبذل المؤسسة جهود كافية في تطوير موظفيها‬ ‫‪11‬‬
‫آليات إدارة المسار الوظيفي الترقية‬
‫يوجد نظام واضح ومحدد للترقية‬ ‫‪11‬‬
‫تمنحك المؤسسة فرصة الترقية على أساس المؤهل العلمي المحصل عليه‬ ‫‪18‬‬
‫تتم عملية الترقية وفق المعايير المنصوص عليها قانونيا‬ ‫‪13‬‬
‫إجراءات وعمليات الترقية بسيطة ومفهومة‬ ‫‪14‬‬
‫تمنح الترقية على أساس الكفاءة‬ ‫‪15‬‬
‫تمنح الترقية على أساس االقدمية‬ ‫‪12‬‬
‫تعتمد اإلدارة على الترقية كأداة وحيدة الدارة المسار الوظيفي‬ ‫‪17‬‬
‫تعلن اإلدارة عن الوظائف الشاغرة المطلوب الترقية إليها‬ ‫‪12‬‬
‫تعتبر أن ترقيتك مكافأة لك‬ ‫‪15‬‬
‫مدة الزمنية للترقية من درجة إلى مقبولة‬ ‫‪81‬‬
‫الحوافز‬
‫تمنح الحوافز وفق أسس واضحة‬ ‫‪81‬‬
‫يكافأ العامل مقابل األعمال اإلضافية‬ ‫‪88‬‬
‫يمنح العامل صالحيات تمكنه من تطوير قدراته‬ ‫‪83‬‬
‫تكافأ األعمال المميزة استنائيا‬ ‫‪84‬‬
‫تمنح المؤسسة مجموعة من المنافع الصحية واالجتمايية‬ ‫‪85‬‬
‫يتناسب قيمة الراتب مع طبيعة األعمال الموكلة للموظفين‬ ‫‪82‬‬
‫يسود بيني وبين زمالئي في العمل التعاون وروح الفريق الواحد‬ ‫‪87‬‬
‫تراعي المؤسسته في نظام المكافآت مبدأ تدرج المهني‬ ‫‪82‬‬
‫التدريب‬
‫تحرص اإلدارة على تحديد االحتياجات التدريب للعاملين‬ ‫‪85‬‬
‫يوجد تكامل بين استراتجية التدريب وإدارة المسارات الوظفية‬ ‫‪31‬‬
‫تتواقف خطط التدريب وفق متطلبات العمل الوظيفي‬ ‫‪31‬‬
‫يساعد التدريب المتدربين في تغلب على نقاط ضعفهم‬ ‫‪38‬‬
‫تؤدي البرامج التدريبية إلى رفع الروح المعنوية‬ ‫‪33‬‬

‫‪898‬‬
 ‫تؤدي البرامج التدريبية إلى تقوية الشعور باالنتماء‬ ‫‪34‬‬
‫تعتمد المنظمة استراتيجية واضحة للتدريب‬ ‫‪35‬‬
‫يؤدي التدريب إلى زيادة إلتزام العامل في المنظمة‬ ‫‪32‬‬
‫المحور الثاني‪:‬االلتزام التنظيمي‬
‫غيرموافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫أشعر بالفخر لكوني فردا من هذه المنظمة‬ ‫‪11‬‬

‫أحسن بأنه من الواجب البقاء في المنظمة‬ ‫‪11‬‬

‫أعد مشاكل منظمة مشاكلي الخاصة‬ ‫‪11‬‬

‫تستحق هذه المنظمة اإلخالص والوالء‬ ‫‪11‬‬

‫المناخ الودي في مؤسستي بدفعني للتمسك‬ ‫‪10‬‬

‫بها‬
‫يلزم عليا دائما الوفاة تجاه مؤستسي‬ ‫‪11‬‬

‫ال أشعر بأي واجب للبقاء في العمل في هذه‬ ‫‪11‬‬

‫المؤسسة‬

‫‪898‬‬
899
898
898
899