‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة كربالء‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫الدراسات العليا ‪ /‬برنامج الماجستير‬
‫قسم إدارة االعمال‬

‫تأثير القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي‬

‫دراسة استطالعية تحليلية آلراء عينة من القيادات العليا في هيأة الحشد الشعبي‬

‫رسالة مقدمة إلى مجلس كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ /‬جامـعة كربالء وهي جزء من‬
‫متطلبات نيل درجة الماجستير في علوم إدارة األعمال‬

‫تقدم بها‬
‫كرار علي حسين الغزاوي‬

‫بإشراف‬
‫األستاذ المساعد الدكتور‬
‫احمد عبدهللا امانه الشمري‬

‫‪2021‬م‬ ‫‪1443‬هـ‬
 ‫اآلية القرآنية ‪.....................................................................................................….................‬‬
‫أ‬

‫سولُهُ‬‫َّللاُ َع َملَ ُك ْم َو َر ُ‬
‫سيَ َرى ه‬ ‫َوقُ ْل ا ْع َملُوا فَ َ‬
‫عا ِل ِم ْالغَ ْي ِ‬
‫ب‬ ‫ون ِإلَى َ‬ ‫ست ُ َردُّ َ‬ ‫ون َو َ‬ ‫َو ْال ُمؤْ ِمنُ َ‬
‫ون‪‬‬ ‫ش َهادَةِ فَيُن َِبئ ُ ُك ْم ِب َما ُكنت ُ ْم ت َ ْع َملُ َ‬
‫َوال ه‬

‫سورة التوبة ‪‬اآلية ‪105‬‬

‫)‬
 ‫اق اررات الرسالة …‪ ............................................................................‬اقرار المشرف‬

‫ُ‬
‫إقرار املشرف‬

‫بأن رسالة الماجستير الموسومة ( تأثير القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي‪:‬‬ ‫ِ‬
‫أُق ُر َ‬

‫دراسة استطالعية تحليلية آلراء عينة من القيادات العليا في هيأة الحشد الشعبي ) لطالب‬

‫الماجستير ( كرار علي حسين الغزاوي ) جرى إعدادها تحت إشرافي في قسم إدارة األعمال‪/‬‬

‫جامعة كربالء‪.‬‬

‫المشرف‬
‫ُ‬
‫أ‪.‬م‪ .‬د احمد عبدهللا امانة الشمري‬
‫جامعة كربالء‪ /‬كلية االدارة واالقتصاد‬
‫قسم إدارة األعمال‬
‫‪2021 / /‬‬

‫توصية رئيس القسم‬

‫بناء على توصية المشرف‪ ،‬نرشح هذه االرسالة للمناقشة‪.‬‬

‫أ‪.‬د محمود فهد الدليمي‬

‫رئيس قسم إدارة األعمال‬
‫‪2021/‬‬ ‫‪/‬‬
 ‫اق اررات الرسالة …‪ .......................................................................‬إقرار الخبير اللغوي‬

‫إقرار اخلبري اللغوي‬

‫اشهد بأن رسالة الماجستير الموسومة بـ(تأثير القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي‬

‫‪ :‬دراسة استطالعية تحليلية آلراء عينة من القيادات العليا في هيأة الحشد الشعبي) لطالب‬

‫الماجستير (كرار علي حسين الغزاوي) تمت مراجعتها من الناحية اللغوية وتصحيح ما ورد فيها‬

‫من اخطاء لغويه وتعبيريه وبذلك اصبحت الرسالة مؤهلة للمناقشة بقدر تعلق االمر بسالمة‬

‫االسلوب وصحة التعبير‪.‬‬

‫التوقيع‬
‫الخبير اللغـوي‬
‫م‪ .‬صالح مهدي جابر‬
‫‪2021/‬‬ ‫‪/‬‬
 ‫اق اررات الرسالة …‪ ...........................................................‬إقرار رئيس ُلجنة الدراسات العليا‬

‫ُ‬
‫إقرار رئيس لجنة الدراسات العليا‬

‫" تأثير‬ ‫المشرف العلمي والخبير اللغوي على رسالة الماجستير الموسومة‬
‫بناء على إقرار ُ‬

‫القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي دراسة استطالعية تحليلية آلراء عينة من القيادات‬

‫للمناقشة‬ ‫ي‬
‫العليا في هيأة الحشد الشعبي" للطالب ( كرار علي حسين الغزاو ) أرشح هذه الرسالة ُ‬

‫‪.‬‬

‫أ‪ .‬د محمد حسين الجبوري‬

‫رئيس لجنة الدراسات العليا‬
‫‪2021 / /‬‬
 ‫اق اررات الرسالة …‪ .........................................................................‬إقرار لجنة المناقشة‬

‫إقرار جلنة املناقشة‬

‫نشهد اننا أعضاء لجنة المناقشة اطلعنا على رسالة الماجستير الموسومة " تأثير القيادة االستراتيجية‬
‫في تعزيز األداء العالي دراسةةةةةةةةة اسةةةةةةةةتاء ية ت ي ية راء عينة من القيادات الع يا في هيأة‬
‫) في محتوياتها وفيما له عالقة بها‬ ‫كرار ع ي حسةةةةين الي از‬ ‫ال شةةةةش الشةةةةع ي " وقد ناقشن ن نننا ال ال‬
‫)‪.‬‬ ‫بتأريخ ‪ 2021 / /‬ونقر بأنها جديرة لنيل درجة ماجستير علوم في ادارة االعمال وبتقدير‬

‫التوقيع‬
‫أ‪.‬د هاشم فوز العباد‬
‫رئيس ال جنة‬

‫التوقيع‬ ‫التوقيع‬
‫أ‪.‬م‪ .‬د هاشم جبار الشده‬ ‫أ‪.‬م‪ .‬د حسام حسين شياع‬
‫عضوا‬ ‫عضوا‬

‫التوقيع‬
‫أ‪.‬م‪ .‬د احمش ع شهللا امانه الشمر‬
‫عضوا مشرفا‬

‫المناقشة‪.‬‬
‫صادق مج س ك ية االدارة االقتصاد‪ /‬جامعة كربءء ع ى قرار لجنة ُ‬

‫األُستاذ الدكتور‬
‫عالء فرحان طالب‬
‫عميد كلية االدارة واالقتصاد‬
 ‫االهداء ‪..............................................…......................................................‬‬
‫ب‬

‫اإلهداء‬

‫إلى كل طالب علم يسعى لكسب المعرفة وتزويد رصيده المعرفي العلمي والثقافي‬

‫إلى أساتذتي الكرام‪ ،‬فمنهم أستقيت الحروف‪َّ ،‬‬

‫وتعلمت كيف أنطق الكلمات وأصوغ العبارات‬ ‫ُ‬

‫إلى من طيفهم ال ُيفارق يقظتي وخيالي وزهرة أملي "الشهداء"‬

‫(قادة النصر أبو مهدي المهندس والحاج قاسم سليماني والشهيدين أبو طه الناصري وابو منتظر‬
‫المحمداوي طيب هللا ثراهم)‪.‬‬
‫إلى صاحب الفتوى المباركة سماحة السيد علي الحسيني السيستاني (دام ظله)‬
‫إلى‪ ..‬من لهم الفضل الوفير شهداء الحشد الشعبي وشهداء العراق كافة‪.‬‬
‫إلى‪ ..‬سندي في الحياة أخوتي‪....‬اهدي لهم جهدي المتواضع‪.‬‬
‫جهدا في َّ‬
‫مدي بالمعلومات‪.‬‬ ‫إلى الزمالء والزميالت‪ ،‬الذين لم َّيدخروا ً‬
‫داعيا المولى ‪-‬سبحانه وتعالى‪ -‬أن تُ َّ‬
‫كلل بالنجاح والقبول من جانب أعضاء لجنة‬ ‫ً‬
‫المناقشة المحترمين‪.‬‬

‫الباحـــــــث ‪2021‬‬
 ‫شكر وعرفان …‪.............................................................................................‬‬
‫ت‬

‫شـــكر وعـــرفان‬

‫الحمد هّلل رب العالمين حمدا ً كثيرا ً على فضله ودوام نعمه والصالة والالالةم علالى نيياالا محمالد ‪ )‬خيالر‬
‫خلقه وعلى آل ِه الكرام‪.‬‬
‫امانالاله‬ ‫يطيالالل لال فال اليالالد أ ن أتقالالدم زيليالالش الوالالكر وا ملاالالان ذلالالى أضالاللادك ال احالالش الالالدكلنر احمالالد عيالالد‬
‫الومرك الذك أشرف على هذه الرضالة وأزدى المةحظات العلمية القيمة والملازعة الماللمر لل اصيلها‪.‬‬
‫ويالالالعدن ان أتقالالدم زالوالالكر والعرفالالان ذلالالى عميالالد كليالالة اودار وا لصالالاد ا ضالاللاد الالالدكلنر عالالة فرحالالان‬
‫طالالاللو والالالاليد معالالاون العميالالد العلم ال اذضالاللاد المالالالاعد الالالدكلنر محمالالد الييالالنرك لالالدعمهما الملناصالالش لطليالالة‬
‫الدراضات العلياو كما اتنجه زوكرك وثاائ الى اذضلاد فؤاد حمالندك العطالار رئاليق الالد ذدار اذعمالامو كمالا‬
‫الالالد ذدار اذعمالالام لمالالا زالالذلنه مالالن جهالالد كييالالر خالالةم‬ ‫أتقالدم زيليالالش الوالالكر ليميال أعضالالا الهيالأ اللدريالالالية فال‬
‫زرنالالاما الماجالالالليرو كمالالا اتقالالدم زالوالالكر والعرفالالان للالالالاد المحكمالالنن ذضالالليانة الدراضالالة واجم الش كلمالالات الوالالكر‬
‫غاائها وتطنيرها زآرائهد الالديد ‪.‬‬ ‫والثاا لرئيق وأعضا لياة الماا وة لما زذلنه من جهد علم‬
‫هيالأ الحوالالد الوالالعي ) كافالة ميلمال الدراضالالة واخال‬ ‫و ي النتا أن أتقالالدم زالوالالكر واللقالدير ذلالالى ماالالنز‬
‫الالد القانننيالة فال مديريالة‬ ‫زالذكر رئيق أركان هيأ الحود الوالعي المياهالد أزالا فالد المحمالداوك وا خالن فال‬
‫اودار المركلية ومة مديرية اللرزية واللعليد العال ف الهيأ لدعمهد الملناصش لطلية الدراضات‪.‬‬
‫واتقدم زوكرك واملاان ليا ة ملننة من اللهنر واخن اليهاد الملمثلة زاللنا ناظد كاظد الالاعدك والعقيد‬
‫عل فرج المريان والمياهد جاضد كاظد ال رطنض والمياهالد عيدالحالالين حالالن الوالياني والمياهالد حالالين‬
‫هداب شحيش والمياهد مظ ر عل كريدك والمياهد احمد كريد لعيي ‪.‬‬
‫زالالذكر مالاهد جاضالد ضالعدونو زاضالش‬ ‫كما أتنجه زالوكر واللقدير ذلى أخنت طلية الدراضات العليا واخال‬
‫جيارو كمام محمدو وضام ننركو مهاد جاضد) لما دمنه ل من مالاعد تاللحق ا ملاان واللقدير‪.‬‬
‫وان واجالالل النفالالا والعرفالالان يحالاللد عل ال أن أتقالالدم زأ هالالا آيالالات الوالالكر مقرونالالة زأضالالمى آيالالات النفالالا‬
‫وا عللا ذلى أهل وعلى رأضهد من ذ لرن ذضم مال اض ِالم ِه والالدك العليالل للوالييعه لال علالى زالذم‬
‫المليد من اجش ان أصش ذلى هذا المقامو والى والالدت العليالل الحاننالة اللال طالمالا حالحت وضالهرت‬
‫ف عمريهما‪.‬‬ ‫ليال طنا من اجش أن أكنن على ما أنا عليهو أطام‬
‫ويعيل اللالان عن تقديد الوكر وا ملاان للوجل الصينر وأو دك لما تحملنه مالن عاالا‬
‫طنام مرحلة الدراضة وللنفيرهد اذجنا المااضية للدراضة‪.‬‬
‫أتنجه زالوكر وا ملاان ذلى كش من شالد أ رك ومالد يالد العالنن ولالد تالالع ا‬
‫الذاكر زذكر اضمه‪ .‬وف مالك الخلام يلنجه الياحث زالدعا ذلى اليارك ‪‬‬
‫ان يلقيش ماه هذا العمش خالصا لنجهه الكريد‪.‬‬
‫الباحـــــــث‬ ‫والحمد هلل رب العالمين‬
 ‫المستخلص …‪................................................................................................‬‬
‫ث‬

‫المستخلص‬

‫هدفت الدراسة الحالية الى اختبار تأثير القيادة االستراتيجية عن طريق أبعادها (التركيز على العاملين‪،‬‬
‫كفاءة العملية‪ ،‬تطوير االعمال‪ ،‬االبداع التنظيمي) استناداً إلى مقياس )‪ ،(Duursema, 2013:58‬في تعزيز‬
‫األداء العالي عن طريق أبعاده (جودة االدارة‪ ،‬التحسين والتجديد المستمر‪ ،‬التوجه طويل االمد‪ ،‬االنفتاح‬
‫والتوجه الفعال‪ ،‬جودة الموظف) استناداً إلى مقياس )‪ ،(De waal, 2020: 91-92‬وتم اختيار هيأة الحشد‬
‫الشعبي ميداناً تطبيقياً للدراسة الحالية وفق عينة بلغت(‪ )260‬مستجيباً من القيادات العليا في الهيأة‪،‬‬
‫وبإستخدام (استبانة) جرى تصميمها وإعدادها لهذا الغرض وفق مقاييس اجنبية ‪ ،‬وتم تحليل البيانات التي تم‬
‫الحصول عليها ومعالجتها احصائياً‪ ،‬إذ اعتمدت الدراسة الحالية على عدد من االساليب االحصائية للوصول‬
‫الى النتائج المتعلقة بها ومن أهمها (التحليل العاملي التوكيدي واختبار كرونباخ الفا إلختبار ثبات ومصداقية‬
‫مقياس الدراسة‪ ،‬ومعامل االرتباط البسيط )‪ (Pearson‬إلختبار فرضيات االرتباط‪ ،‬ونمذجة المعادلة الهيكلية‬
‫إلختبار فرضيات التأثير‪ ،‬فضالً عن التحليالت الوصفية المتمثلة بـ(الوسط الحسابي الموزون‪ ،‬االنحراف‬
‫‪(SPSS, V.23; Amose, V.23,‬‬ ‫المعياري‪ ،‬معامل االختالف) وبإستخدام الب ارمج االحصائية‬
‫)‪.Excel,2010‬‬
‫وتوصلت الدراسة الى مجموعة من االستنتاجات أهمها (وجود عالقة ارتباط وتأثير ذات داللة معنوية‬
‫ألبعاد القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي في هيأة الحشد الشعبي)‪ ،‬وخرجت الدراسة بمجموعة من‬
‫التوصيات المتعلقة بمتغيراتها الحالية أبرزها ينبغي على الهيأة مجتمع الدراسة زيادة إدراكها لدور وأهمية‬
‫القيادة االستراتيجية في رسم وتحديد توجهاتها في إطار وصولها لتحقيق اهدافها في البقاء والنمو ومواجهة‬
‫التحديات على األمد الطويل بتحقيق األداء العالي على مستوى الهيأة ككل‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬القيادة االستراتيجية‪ ،‬األداء العالي‪ ،‬هيأة الحشد الشعبي‪.‬‬

 ‫فهارس الرسالة …‪..........................................................................................‬‬
‫ج‌‬

‫قائمة‌المحتويات‬

‫رقم الصفحة‬ ‫الموضوع‬

‫أ‬ ‫اآلية القرآنية‬
‫ب‬ ‫االهداء‬
‫ت‬ ‫الشكر والعرفان‬
‫ث‬ ‫المستخلص‬
‫ج‪-‬خ‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫د‪-‬ذ‬ ‫قائمة الجداول‬
‫ر‬ ‫قائمة االشكال‬
‫ز‬ ‫قائمة المالحق‬
‫‪1-2‬‬ ‫المقدمة‬
‫‪3-25‬‬ ‫الفصل االول‪ :‬الجانب المنهجي للدراسة‬
‫‪4‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪5-16‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬بعض من الدراسات السابقة‬
‫‪5‬‬ ‫توطئة‬

‫‪5-14‬‬ ‫أوالً‪:‬استعراض بعض من الدراسات السابقة المتعلقة بمتغيرات الدراسة الرئيسة‬

‫‪14-15‬‬ ‫ثانياً‪ :‬مناقشة الدراسات السابقة‬

‫‪15-16‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬مجاالت االفادة من بعض الدراسات السابقة‬

‫‪16‬‬ ‫رابعاً‪ :‬أهم ما يميز الدراسة الحالية‬

‫‪17-25‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬منهجية الدراسة الحالية‬

‫‪17‬‬ ‫توطئة‬
‫‪17-18‬‬ ‫أوالً‪ :‬مشكلة الدراسة‬

‫‪18-19‬‬ ‫ثانياً‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫‪19‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫‪19‬‬ ‫رابعاً‪ :‬التعاريف االجرائية لمتغيرات الدراسة‬

‫‪20‬‬ ‫خامساً‪ :‬مخطط الدراسة الفرضي‬

 ‫فهارس الرسالة …‪..........................................................................................‬‬
‫ح‌‬

‫‪20-21‬‬ ‫سادساً‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫‪21‬‬ ‫سابعاً‪ :‬حدود الدراسة‬

‫‪21‬‬ ‫ثامناً‪ :‬منهج الدراسة‬

‫‪22-24‬‬ ‫تاسعاً‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫‪24-25‬‬ ‫عاش اًر‪ :‬أدوات الدراسة‬

‫‪25‬‬ ‫احدى عشر‪ :‬االساليب المستخدمة في تحليل البيانات‬

‫‪26-59‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬الجانب النظري للدراسة‬

‫‪27‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪28-40‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪28‬‬ ‫توطئة‬

‫‪28-31‬‬ ‫أوالً‪ :‬القيادة االستراتيجية‬

‫‪32-33‬‬ ‫ثانياً‪ :‬أهمية القيادة االستراتيجية‬

‫‪34‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬خصائص القيادة االستراتيجية‬

‫‪35-40‬‬ ‫رابعاً‪ :‬أبعاد القيادة االستراتيجية‬

‫‪41-56‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬

‫‪41‬‬ ‫توطئة‬

‫‪41-42‬‬ ‫أوالً‪ :‬مفهوم األداء‬

‫‪42-44‬‬ ‫ثانياً‪ :‬مفهوم األداء العالي‬

‫‪45-46‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬أهمية األداء العالي‬

‫‪47-48‬‬ ‫رابعاً‪ :‬خصائص األداء العالي‬

‫‪49-56‬‬ ‫خامساً‪ :‬أبعاد األداء العالي‬

‫‪57-59‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬العالقة بين المتغيرات‬

‫‪57‬‬ ‫توطئة‬
 ‫فهارس الرسالة …‪..........................................................................................‬‬
‫خ‌‬

‫‪57-58‬‬ ‫أوالً‪ :‬العالقة بين القيادة االستراتيجية واالداء العالي‬

‫‪59‬‬ ‫ثانياً‪ :‬الخصائص المشتركة بين القيادة االستراتيجية واألداء العالي‬

‫‪60-94‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬الجانب التطبيقي للدراسة‬

‫‪61‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪62-72‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪62‬‬ ‫توطئة‬

‫‪62-64‬‬ ‫أوالً‪ :‬االستكشاف االولي لبيانات استبانة الدراسة‬

‫‪65‬‬ ‫ثانياً‪ :‬وصف أداة القياس‬

‫‪65-72‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬اختبار صدق وثبات مقياس الدراسة‬

‫‪73-84‬‬ ‫الدرسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل وتفسير نتائج ا‬
‫‪73‬‬ ‫توطئة‬

‫‪74-78‬‬ ‫أوالً‪ :‬القيادة االستراتيجية‬

‫‪79-84‬‬ ‫ثانياً‪ :‬األداء العالي‬

‫‪85-94‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫‪85‬‬ ‫توطئة‬

‫‪86-89‬‬ ‫أوالً‪ :‬اختبار فرضية االرتباط‬

‫‪89-94‬‬ ‫ثانياً‪ :‬اختبار فرضية التأثير‬

‫‪95-99‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬

‫‪96-97‬‬ ‫البحث االول‪ :‬االستنتاجات‬
‫‪98-99‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬التوصيات‬
‫‪101-118‬‬ ‫المصادر‬
 ‫فهارس الرسالة …‪..........................................................................................‬‬
‫د‌‬

‫قائمة‌الجداول‬

‫رقم‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم‬

‫الصفحة‬ ‫الجدول‬
‫‪5-7‬‬ ‫بعض الدراسات العربية المتعلقة بالقيادة االستراتيجية‬ ‫‪1‬‬

‫‪8-9‬‬ ‫بعض الدراسات االجنبية المتعلقة بالقيادة االستراتيجية‬ ‫‪2‬‬

‫‪10-12‬‬ ‫بعض الدراسات العربية المتعلقة باألداء العالي‬ ‫‪3‬‬

‫‪12-14‬‬ ‫بعض الدراسات االجنبية المتعلقة باألداء العالي‬ ‫‪4‬‬

‫‪22‬‬ ‫جدول يوضح تكرارت الدراسة وفق النوع االجتماعي‬ ‫‪5‬‬

‫‪23‬‬ ‫جدول يوضح تكرارت الدراسة وفق الفئة العمرية‬ ‫‪6‬‬

‫‪23‬‬ ‫جدول يوضح خالصة تك اررات عينة الدراسة وفق الرتبة العسكرية والمجال الوظيفي‬ ‫‪7‬‬

‫‪24‬‬ ‫تك اررات الدراسة وفق المؤهل العلمي‬ ‫‪8‬‬

‫‪24‬‬ ‫تك اررات الدراسة وفق سنوات الخدمة‬ ‫‪9‬‬

‫‪25‬‬ ‫مقياس (‪ )Likert‬الخماسي‬ ‫‪10‬‬

‫‪30-31‬‬ ‫بعض إسهامات الباحثين لمفهوم القيادة االستراتيجية‬ ‫‪11‬‬

‫‪43-44‬‬ ‫مفهوم االداء العالي وفق آراء مجموعة من الباحثين‬ ‫‪12‬‬

‫‪48‬‬ ‫المقارنة بين منظمات االداء العالي ومنظمات االداء التقليدي‬ ‫‪13‬‬

‫‪63‬‬ ‫فحص البيانات المفقودة‬ ‫‪14‬‬

‫‪64‬‬ ‫اختبار التوزيع الطبيعي لمتغيرات الدراسة وأبعادها الفرعية‬ ‫‪15‬‬

‫‪65‬‬ ‫ترميز األبعاد الفرعية لمتغيرات الدراسة الرئيسة‬ ‫‪16‬‬

‫‪66‬‬ ‫مؤشرات وقاعدة جودة المطابقة لمعادلة النمذجة الهيكلية‬ ‫‪17‬‬

‫‪68-69‬‬ ‫تقديرات إنموذج القيادة االستراتيجية‬ ‫‪18‬‬

‫‪70-71‬‬ ‫تقديرات إنموذج االداء العالي‬ ‫‪19‬‬

‫‪72‬‬ ‫الثبات البنائي ألداة القياس‬ ‫‪20‬‬

 ‫فهارس الرسالة …‪..........................................................................................‬‬
‫ذ‌‬

‫‪73‬‬ ‫تصنيف فئات الوصف االحصائي‬ ‫‪21‬‬

‫‪74‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد التركيز‬ ‫‪22‬‬
‫على العاملين)‪)n=260‬‬
‫‪75‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد كفاءة‬ ‫‪23‬‬
‫العملية)‪) n=260‬‬
‫‪76‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد تطوير‬ ‫‪24‬‬
‫االعمال)‪) n=260‬‬
‫‪77‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد االبداع‬ ‫‪25‬‬
‫التنظيمي)‪) n=260‬‬
‫‪78‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة االجابة واالهمية الترتيبية لألبعاد الفرعية‬ ‫‪26‬‬
‫لمتغير القيادة االستراتيجية)‪) n=260‬‬
‫‪79‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة وشدتها واالهمية الترتيبية لبعد‬ ‫‪27‬‬
‫التحسين المستمر)‪) n=260‬‬
‫‪80‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة وشدتها واالهمية الترتيبية لبعد‬ ‫‪28‬‬
‫االنفتاح والتوجه الفعال)‪) n=260‬‬
‫‪81‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد جودة‬ ‫‪29‬‬
‫االدارة)‪) n=260‬‬
‫‪82‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد جودة‬ ‫‪30‬‬
‫الموظف)‪) n=260‬‬
‫‪83‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد االلتزام‬ ‫‪31‬‬
‫طويل االمد)‪) n=260‬‬
‫‪84‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة االجابة واالهمية الترتيبية لألبعاد الفرعية‬ ‫‪32‬‬
‫لمتغير االداء العالي)‪) n=260‬‬
‫‪86‬‬ ‫تصنيف مستويات عالقات االرتباط‬ ‫‪33‬‬

‫‪87‬‬ ‫مصفوفة معامالت االرتباط بين القيادة االستراتيجية واالداء العالي‬ ‫‪34‬‬

‫‪90‬‬ ‫تقديرات إنموذج التأثير بين القيادة االستراتيجية واالداء العالي‬ ‫‪35‬‬

‫‪93‬‬ ‫تقديرات إنموذج تأثير أبعاد القيادة االستراتيجية في االداء العالي‬ ‫‪36‬‬
 ‫فهارس الرسالة …‪..........................................................................................‬‬
‫ر‌‬

‫قائمة‌االشكال‬

‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم‬

‫الشكل‬
‫‪20‬‬ ‫مخطط الدراسة الفرضي‬ ‫‪1‬‬
‫‪29‬‬ ‫التحليل االساسي لالستراتيجية‬ ‫‪2‬‬
‫‪35‬‬ ‫إنموذج ‪Duursema,2013‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪36‬‬ ‫التصور الهيكلي الجديد والقديم للعمالء‬ ‫‪4‬‬
‫‪37‬‬ ‫الوظائف االساسية لمنظمات االعمال‬ ‫‪5‬‬
‫‪41‬‬ ‫عناصر مستويات االداء‬ ‫‪6‬‬
‫‪46‬‬ ‫أهمية االداء العالي في المنظمات‬ ‫‪7‬‬
‫‪50‬‬ ‫أبعاد االداء العالي‬ ‫‪8‬‬
‫‪54‬‬ ‫أنظمة عمل عالية االداء لمكتب ذكي‬ ‫‪9‬‬
‫‪55‬‬ ‫خصائص جودة االداء العالي للموظف‬ ‫‪10‬‬
‫‪56‬‬ ‫التمثيل المرئي لــ (‪ ،)HPWS‬تصورات الموظف‪ ،‬المشاركة‪ ،‬ممارسات الموارد البشرية‬ ‫‪11‬‬
‫‪63‬‬ ‫اختبار شذوذ البيانات‬ ‫‪12‬‬
‫‪67‬‬ ‫الصدق البنائي التوكيدي لمقياس القيادة االستراتيجية‬ ‫‪13‬‬
‫‪68‬‬ ‫الصدق البنائي التوكيدي لمقياس القيادة االستراتيجية بعد التعديل‬ ‫‪14‬‬
‫‪69‬‬ ‫الصدق البنائي التوكيدي لمقياس االداء العالي‬ ‫‪15‬‬
‫‪71‬‬ ‫الصدق البنائي التوكيدي لمقياس االداء العالي بعد التعديل‬ ‫‪16‬‬
‫‪78‬‬ ‫مخطط يوضح مستوى أبعاد متغير القيادة االستراتيجية حسب المتوسط الحسابي‬ ‫‪17‬‬
‫‪84‬‬ ‫مخطط يوضح مستوى أبعاد متغير االداء العالي حسب المتوسط الحسابي‬ ‫‪18‬‬
‫‪90‬‬ ‫المسار االنحداري الخاصة بالفرضية الرئيسة الثانية وفق اسلوب نمذجة المعادلة الهيكلية‬ ‫‪19‬‬
‫‪92‬‬ ‫المسار االنحداري الخاصة بالفرضيات الفرعية التابعة للفرضية الرئيسة الثانية وفق اسلوب‬ ‫‪20‬‬
‫نمذجة المعادلة الهيكلية‬
‫‪94‬‬ ‫المخطط الفرضي لعالقات االرتباط والتأثير بين أبعاد ومتغيرات الدراسة‬ ‫‪21‬‬
 ‫فهارس الرسالة …‪..........................................................................................‬‬
‫ز‌‬

‫قائمة‌المالحق‬

‫عنوان الملحق‬ ‫رقم الملحق‬

‫جدول المقابالت الشخصية‬ ‫ملحق رقم ‪1‬‬

‫استمارة تحكيم مقياس الدراسة‬ ‫ملحق رقم ‪2‬‬

‫أسماء السادة محكمي استمارة االستبيان‬ ‫ملحق رقم ‪3‬‬

‫مقياس الدراسة المحكم‬ ‫ملحق رقم ‪4‬‬

 ‫المقدمة …‪...................................................................................................‬‬
‫‪1‬‬

‫املقدمة‬

‫في ظل التطورات والتغيرات المتسارعة في بيئـة عمل المنظمات المعاصرة وزيادة حدة المنافسة في األداء‬
‫والتطورات التكنولوجية والتقنيات الحديثة‪ ،‬بدأت المنظمات بالبحث عن الوسائل التي تساعدها على التكيف‬
‫واالستجابة السريعة لتلك البيئة المتغيرة من أجل تحقيق األداء العالي‪ ،‬لذا فإن وجود قيادة استراتيجية له دور‬
‫مهم في تطوير المنظمات األمنية بصورة عامة وهيأة الحشد الشعبي بصورة خاصة في تحقيق أهدافها‬
‫ومنحها امكانية التطور والنمو والتكيف مع االزمات (االحداث) عن طريق قدرتها على التأثير ومرونتها‬
‫الكبيرة في مواجهتها لألزمات عن طريق تركيزها على العاملين لديها ودعمهم وتوفير متطلبات تأدية اعمالهم‪،‬‬

‫وكفاءة العمليات التي تؤديها والتي تتمثل باالستثمار األمثل للموارد المتاحة بتطويرها ودعمها وتعزيزها فضلا‬
‫عن تطوير العاملين وتدريبهم لمواكبة التحديثات والطفرات التكنولوجية الجديدة‪ ،‬واالبداع التنظيمي في اطار‬
‫السعي نحو كل ما يخدم عمل المنظمة‪ ،‬األمر الذي يشكل وسيلة فاعلة في زيادة وتحسين أداء العاملين‬
‫والمنظمة ككل‪ ،‬إذ ان العمل وفق قيادة استراتيجية مبدعة وكفؤة ومميزة بما تمتلكه من ميزات شخصية‬
‫وابداعية وتنظيمية ومعرفية تستطيع بها مواجهة األزمات التي تتعرض لها وتحسن من أدائها‪.‬‬
‫وقد تبلورت مشكلة الدراسة الحالية عن طريق الملحظات والمقابلت العفوية والتفاعل مع الموظفين في‬
‫هيأة الحشد الشعبي‪ ،‬اذ لوحظ انه نتيجة للتفاعل اليومي بين الموظفين في الهيأة تحدث عدد من المشاكل في‬
‫جوانب االداء ما يؤثر بشكل سلبي في كثير من االحيان على قدرة الموظفين في االنجاز والتفاعل االيجابي‬
‫ما يضعف من كفاءة أداء العمل والتباطؤ في مستوياته سيما في جوانب أبعاد األداء العالي االمر الذي‬
‫يستدعي تحسينها والعمل بجهد نحو ذلك‪ ،‬لذا فمن هذا المنطلق أتت هذه الدراسة للكشف عن الدور االيجابي‬
‫الذي يمكن ان تؤديه القيادة االستراتيجية في تعزيز االداء العالي في الهيأة مجتمع الدراسة‬
‫اذ هدفت الدراسة الى بيان دور القيادة االستراتيجية بأبعادها الفرعية وتأثيرها في تعزيز األداء العالي‬
‫بأبعادة الفرعية للمنظمات‪ ،‬وتتجلى أهمية الدراسة الحالية في لفت اهتمام القادة االستراتيجيين بتعزيز أداء‬
‫التابعين بما ينعكس على رفع مستوى أداء منظماتهم‪ ،‬وذلك عن طريق اختيار عينة من القيادات العليا في‬
‫هيأة الحشد الشعبي بلغت (‪ )260‬مستجيبا‪ ،‬وقد صيغت لمعالجة مشكلة الدراسة فرضيتان رئيستان تعبران‬
‫عن علقة االرتباط والتأثير للقيادة االستراتيجية بأبعادها في تعزيز األداء العالي بإستخدام عدد من االساليب‬
‫االحصائية المناسبة‪.‬‬
 ‫المقدمة …‪...................................................................................................‬‬
‫‪2‬‬

‫كما توصلت الدراسة الى مجموعة من االستنتاجات التي تمثل تعليلا لبعض النتائج التي ظهرت عبر‬
‫الدراسة استنادا الى تحليل البيانات واختبار الفرضيات االمر الذي يسهم في ارشاد الباحثين والمتخصصين‬
‫الى مجاالت جديدة تستحق البحث والدراسة والتطوير عبر مجموعة من التوصيات الرئيسة المتعلقة بالدراسة‬
‫والتي تجعلها ترتقي بواقع أفضل متخطية في سبيل ذلك كل العوائق والسلبيات األمر الذي يؤدي الى تحقيق‬
‫األداء العالي وإنجاز األهداف المطلوبة‪.‬‬

‫وتم هيكلة الدراسة في أربعة فصول تضمن كل منها عدة مباحث وعلى النحو االتي‪:‬‬
‫تناول الفصل األول (بعض من الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة الحالية) والتي تم توضيحها عن‬
‫طريق مبحثين تناول األول بعض من الدراسات السابقة‪ ،‬واهتم اآلخر بمنهجية الدراسة الحالية‪.‬‬
‫في حين تطرق الفصل الثاني الى (الجانب النظري للدراسة) وتضمن ثلثة مباحث‪ُ ،‬خصص األول‬
‫للقيادة االستراتيجية‪ ،‬والثاني أهتم باألداء العالي‪ ،‬أما الثالث فتناول العلقة بين متغيري الدراسة‪.‬‬
‫بينما خصص الفصل الثالث الى (الجانب التطبيقي للدراسة) وتضمن ثلثة مباحث‪ ،‬إذ تناول األول‬
‫منها اختبار أداة القياس للدراسة‪ ،‬وأهتم الثاني بالوصف االحصائي وتشخيص متغيرات الدراسة‪ ،‬أما المبحث‬
‫الثالث فقد ُخصص ألختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫أما الفصل الرابع فركز على عرض (االستنتاجات والتوصيات) بمبحثين‪ ،‬تناول األول أهم االستنتاجات‬
‫التي توصلت اليها الدراسة‪ ،‬في حين أهتم اآلخر بتوصيات الدراسة‪.‬‬
‫الفصل االول‬

‫جانب الدراسات السابقة‬

‫ومنهجية الدراسة‬

‫المبحث االول‪ -:‬بعض الدراسات السابقة‬

‫المبحث الثاني‪ -:‬منهجية الدراسة‬

 ‫الفصل االول ‪ /‬الجانب المنهجي للدراسة …‪ ..............................................‬تمهيد الفصل االول‬
‫‪4‬‬

‫الفصل االول‬

‫جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‬

‫متهيد ‪:‬‬

‫يتناول هذا الفصل مبحثين يتضمن األول استعراض بعض من الدراسات السابقة والتي تعد امتداداً فكرياً‬
‫عن اهم واحدث الدراسات التي تناولت متغيرات الدراسة الحالية الرئيسة بصورة مفردة لعدم توافر دراسات‬
‫اختبرت العالقة بينها بصورة مجتمعة عربياً واجنبياً مما يكسبها ميزة التفرد والسبق في كشف العالقات بين‬
‫المتغيرات المختارة وفق أساس علمي رصين‪ .‬فقد قسم هذا المبحث الى ثالث فقرات رئيسة تختص األولى‬
‫بعرض بعض الدراسات السابقة التي تناولت متغيرات الدراسة بصورة منفردة‪ ،‬اما الثانية تطرقت الى تحديد‬
‫مجاالت االفادة من الدراسات السابقة في حين تناولت الثالثة اهم ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات‬
‫السابقة‪.‬‬
‫اما المبحث الثاني يتضمن استعراض خطوات المنهجية العلمية للدراسة الحالية بما تتضمن من مشكلة‬
‫الدراسة واهميتها وأهدافها فضالً عن بناء المخطط الفرضي والفرضيات الرئيسة والفرعية التي تربط متغيرات‬
‫الدراسة وابعادها الفرعية ومنهج الدراسة وحدودها ومجتمعها وعينتها واهم أدوات جمع البيانات واألساليب‬
‫اإلحصائية لمعالجتها‪ .‬فضالً عن وصف الخصائص الديموغرافية لعينة الدراسة‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪5‬‬

‫المبحث االول‬
‫بعض الدراسات السابقة‬

‫توطئة‪:‬‬
‫يختص هذا المبحث ببعض االسهامات المعرفية التي تتعلق بالدراسات السابقة ذات العالقة بمتغيرات‬
‫الدراسة الحالية‪ ،‬إذ تعد هذه االسهامات ذات قيمة وأهمية كبيرة لكونها زودت الدراسة الحالية بالمعلومات‬
‫المهمة والقيمة‪ ،‬والتي سيتم تناولها على النحو اآلتي‪:‬‬

‫اوالً‪ :‬استعراض بعض الدراسات السابقة المتعلقة بمتغيرات الدراسة الرئيسة‬

‫تتناول هذه الفقرة عرض بعض الدراسات السابقة عن متغيرات الدراسة الحالية وفق فقرتين يمثلها أربعة‬
‫جداول يختص كل منها ببعض الدراسات السابقة العربية واألجنبية ذات الصلة بمتغيرات الدراسة المتمثلة بـ‬
‫(القيادة االستراتيجية‪ ،‬األداء العالي) إذ قسمت تلك الجداول وفق المفردات اآلتية لتعطي صورة مختصرة‬
‫ومركزة عن الدارسات السابقة وبشكل موحد ومنظم وكاالتي‪( :‬عنوان الدراسة ونوعها‪ ،‬هدفها‪ ،‬مجتمع وعينة‬
‫حصر‪ ،‬منهج الدراسة‪،‬‬
‫ا‬ ‫الدراسة‪ ،‬والمقاييس المستخدمة في قياس المتغير الرئيس الخاص بالدراسة الحالية‬
‫أبرز النتائج) وكاالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬بعض الدراسات العربية واالجنبية ذات الصلة بالمتغير المستقل‬
‫أ‪ .‬بعض الدراسات العربية المتعلقة بالقيادة االستراتيجية‬
‫جدول (‪)1‬‬
‫بعض من الدراسات العربية المتعلقة بالقيادة االستراتيجية‬
‫الساعدي‪2021 ،‬‬ ‫الدراسة (‪)1‬‬
‫القيادة االستراتيجية والقيم الخلقية وعالقتها باألداء التنظيمي لدى منتسبي امن المالعب الرياضية‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫في العراق (رسالة ماجستير غير منشورة)‬ ‫ونوعها‬
‫بناااااء ال ااااة مقاااااااليت للقيااااادة االساااااتراتيجية والقاااايم ال سخلقياااااة واالداء التنظيمااااي لمنتسااااابي اماااان المالعاااااب‬
‫الرياضااااية والتعاااارف علاااا مااااا التمتعااااون باااا ماااان مسااااتويات القيااااادة االسااااتراتيجية والقاااايم ال سخلقيااااة واألداء‬
‫هدف الدراسة‬
‫التنظيماااااي‪ ،‬وماااااا هاااااي طبيعاااااة العالقاااااة االرتباطياااااة باااااين القياااااادة االساااااتراتيجية والقااااايم ال سخلقياااااة بااااااألداء‬
‫التنظيمي لمنتسبي امن المالعب الرياضية في العراق‪.‬‬
‫تضاااامن مجتمااااع الدراسااااة منتساااابي اماااان المالعااااب الرياضااااية وبعينااااة بلغاااا (‪ )592‬منتسااااباً ماااان‬
‫مجتمع وعينة‬
‫المسااااتمرين بالخدمااااة فااااي تنظاااايم والفااااأ وادارة اماااان االفااااراد أو المنشاااا ت الرياضااااية فااااي مالعااااب‬
‫الدراسة‬
‫وزارة الشباب والرياضة العراقية للموسم (‪. )2020-2019‬‬
‫اعتماااد الباالاااث فاااي دراسااات عااادد مااان األبعااااد الفر ياااة أهمهاااا‪ ( :‬تطاااوير العااااملين‪ ،‬تحدالاااد التوجااا‬
‫االسااتراتيجي‪ ،‬اسااتامار امنانااات العاااملين االسااتراتيجية‪ ،‬دعاام التاقياال بالممارسااات اال القيااة ‪ ،‬تنفي ا‬ ‫مقااليت الدراسة‬
‫الرقابة التنظيمية المتوازنة)‪.‬‬
‫استخدم الباالث المنهج الوصفي في دراست‬ ‫منهج الدراسة‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪6‬‬

‫ان مجااااااالت القياااااادة االسااااااتراتيجية الرتاااااب بمساااااتوى مجاااااااالت األداء التنظيماااااي بعالقاااااة ا جابيااااااة‬
‫ابرز نتائج الدراسة‬
‫عالية ‪ ،‬وان القيادة االستراتيجية والقيم الخلقية الرتبطان باألداء التنظيمي ارتباطاً ا جابياً‪.‬‬
‫جالودي‪2020 ،‬‬ ‫الدراسة (‪)2‬‬
‫درجة ممارسات االدارات الجامعية لمبادئ القيادة االستراتيجية وعالقة ذلك بالتميز التنظيمي في‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫الجامعات االردنية (رسالة ماجستير)‬ ‫ونوعها‬
‫الكشف عن درجة ممارسة اإلدارات الجامعية لمبادئ القيادة االستراتيجية وعالقة ذلك بالتميز‬
‫هدف الدراسة‬
‫التنظيمي في الجامعات االردنية‪.‬‬
‫تكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في االقسام االدارية في الجامعات االردنية التي تتضمن‬
‫مجتمع وعينة‬
‫(الجامعة االردنية‪ ،‬والجامعة الهاشمية‪ ،‬وجامعة الزرقاء االهلية‪ ،‬والجامعة العربية المفتوالة) وبعينة‬
‫الدراسة‬
‫بلغ (‪ )500‬موظفاً وموظفة من العاملين في ه ه الجامعات‪.‬‬
‫تتمال أابعاد القيادة االستراتيجية باا ‪:‬‬
‫مقااليت الدراسة‬
‫(البعد اإلداري‪ ،‬البعد التحويلي‪ ،‬البعد السياسي‪ ،‬البعد اال القي)‬
‫استخدم الباالث المنهج الوصفي المسحي االرتباطي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫‪ -‬قد أظهرت نتائج الدراسة أن درجة ممارسة اإلدارات الجامعية لمبادئ القيادة االستراتيجية من‬
‫ابرز نتائج الدراسة‬
‫وجهة نظر العاملين في الجامعات االردنية جاءت بدرجة متوسطة ‪.‬‬
‫القحطاني‪2020 ،‬‬ ‫الدراسة (‪)3‬‬
‫أ ر القيادة االستراتيجية عل االداء التنظيمي للشركات الصغيرة والمتوسطة في دولة قطر‪.‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫(رسالة ماجستير)‬ ‫ونوعها‬
‫التعرف عل أ ر القيادة االستراتيجية في األداء التنظيمي للشركات الصغيرة والمتوسطة في قطر‪.‬‬ ‫هدف الدراسة‬
‫(‪)384‬‬ ‫تمال مجتمع الدراسة بالعاملين في الشركات الصغيرة والمتوسطة في دولة قطر وبعينة بلغ‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫فرداً من العاملين في االدارات العليا والوسط في ه ه الشركات‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمد الباالث عل عل عدد من االبعاد لمتغير القيادة االستراتيجية أهمها ما اللي‪:‬‬
‫الممارسات اال القية‪ ،‬التوج االستراتيجي‪ ،‬تطوير المورد البشري‪ ،‬المحافظة عل‬ ‫(التركيز عل‬ ‫مقااليت الدراسة‬
‫قافة تنظيمية فاعلة‪ ،‬اقامة نظام رقابي متوازن‪ ،‬المحافظة عل القدرات الجوهرية)‬
‫استخدم الباالث في دراست المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫وجود أ ر ذو داللة االصائية للقيادة االستراتيجية بأبعادها مجتمعة عل األداء التنظيمي بداللة أبعاده‬
‫أبرز نتائج الدراسة‬
‫مجتمعة في الشركات الصغيرة والمتوسطة في دولة قطر‪.‬‬
‫علي‪2020 ،‬‬ ‫الدراسة (‪)4‬‬
‫دور القيادة االستراتيجية والاقافة التنظيمية في ادارة االزمات لألجهزة االمنية‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫(رسالة ماجستير)‬ ‫ونوعها‬
‫الكشف عن دور القيادة االستراتيجية والاقافة التنظيمية في ادارة االزمات لألجهزة األمنية‪.‬‬ ‫هدف الدراسة‬
‫عينة الدراسة (‪ )269‬من الضباط‬ ‫تكون مجتمع الدراسة من مدالرية شرطة محافظة بابل وشمل‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫القادة برتبة (لواء‪ ،‬عميد‪ ،‬عقيد‪ ،‬رائد) في مدالرية شرطة محافظة بابل‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اآلتي‪( :‬نشر التعليم‬ ‫تطرق الباالث في ه ه الدراسة ال عدد من أبعاد القيادة االستراتيجية أشتمل‬ ‫مقااليت الدراسة‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪7‬‬

‫التنظيمي‪ ،‬تمنين العاملين‪ ،‬التصور االستراتيجي‪ ،‬تفعيل التقنيات الحدالاة‪ ،‬الرقابة التنظيمية)‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫وجود عالقة ارتباط وتأ ير ا جابي بين متغيرات الدراسة‪ ،‬وه ا عني ان زيادة االهتمام بالقيادة‬
‫أبرز نتائج الدراسة االستراتيجية سواء عل المستوى الكلي أم عل مستوى األبعاد سيسهم وبشنل قوي في زيادة قدرة‬
‫مدالرية شرطة محافظة بابل في إدارة االزمات‪.‬‬
‫عبد العباس‪2016 ،‬‬ ‫الدراسة (‪)5‬‬
‫دور القيادة االستراتيجية في تحقيق االداء المتميز عن طريق إرساء دعائم المنظمة المتعلمة‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫(رسالة ماجستير)‬ ‫ونوعها‬
‫ا تباااااار تاااااأ ير القياااااادة االساااااتراتيجية عااااان طرياااااق ابعادهاااااا فاااااي األداء المتمياااااز بأبعااااااده مجتمعااااا‬
‫هدف الدراسة‬
‫باالعتماد عل الدور الوسيط لمتغير المنظمة المتعلمة‪.‬‬
‫ا تيااااارت قنااااااة كاااااربالء الفضاااااائية كمجتماااااع للدراساااااة واشاااااتمل العيناااااة علااااا (‪ )170‬فااااارداً مااااان‬
‫مجتمع وعينة‬
‫ماااااوظفي القنااااااة ممااااان هااااام فاااااي درجاااااة (معااااااوني المشااااارف العاااااام‪ ،‬مسااااا ولي الشاااااعب‪ ،‬مسااااا ولي‬
‫الدراسة‬
‫الوالدات‪ ،‬مجموعة من المنتسبين)‪.‬‬
‫أهااام االبعااااد لمتغيااار القياااادة االساااتراتيجية التاااي تناولتهاااا الدراساااة تتماااال بااااآلتي‪( :‬التركياااز علااا‬
‫مقااليت الدراسة‬
‫العاملين‪ ،‬الكفاءة التشغيلية‪ ،‬تطوير العمل‪ ،‬االبداع التنظيمي)‬
‫المنهج الوصفي التحليلي (االالصائي)‬ ‫منهج الدراسة‬
‫أبرز نتائج الدراسة وجود عالقة ارتباط وتأ ير ذات داللة معنوية بين متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪FadeL et al, 2021‬‬ ‫الدراسة (‪)6‬‬
‫‪The Role of Leaders’ Moral Intelligence to Enhance Strategic Leadership‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫دور ذكاء القادة األ القي في تعزيز القيادة االستراتيجية (بحث منشور)‬ ‫ونوعها‬
‫ا تبااااااار تااااااأ ير الاااااا كاء األ القااااااي للقائااااااد علاااااا تعزيااااااز القيااااااادة االسااااااتراتيجية فااااااي المنظمااااااات‬
‫هدف الدراسة‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫تكاااون مجتماااع الدراساااة مااان مصااانع النسااايج فاااي الكاااوت فضاااالً عااان معمااال االلبساااة الجااااهزة فاااي‬
‫مجتمع وعينة‬
‫النجاااااف االشااااارف وتكونااااا عيناااااة الدراساااااة مااااان (‪ )119‬مااااادال ارً عملاااااون فاااااي الوالااااادات اإلدارياااااة‬
‫الدراسة‬
‫واإلنتاجية والفنية فيها ‪.‬‬
‫اسااااتخدم الباالااااث فااااي دراساااات عاااادداً ماااان االبعاااااد لمتغياااار القيااااادة االسااااتراتيجية أهمهااااا‪( :‬التركيااااز‬
‫مقااليت الدراسة‬
‫عل العميل ‪ ،‬الكفاءة التشغيلية ‪ ،‬تطوير األعمال ‪ ،‬االبتكار التنظيمي)‪.‬‬
‫استخدم الباالث المنهج الوصفي التحليلي في دراست ‪.‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫كاااااان للااااا كاء األ القاااااي للقائاااااد تاااااأ ير فاعااااال فاااااي تعزياااااز القياااااادة االساااااتراتيجية للشاااااركات عيناااااة‬
‫أبرز نتائج الدراسة الدراسااااة فااااي سااااياق المنافسااااة فااااي قطاااااعي الصااااناعة واالنتااااا العراقااااي فضااااالً عاااان وجااااود دور‬
‫فاعل لل كاء األ القي في تحسين العالقة اإل جابية مع القيادة االستراتيجية‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباالث استناداً ال االدبيات الواردة في‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪8‬‬

‫ب‪ .‬بعض من الدراسات األجنبية المتعلقة بالقيادة االستراتيجية‬

‫جدول (‪)2‬‬
‫بعض من الدراسات االجنبية المتعلقة بالقيادة االستراتيجية‬
‫‪Clarenbach, 2020‬‬ ‫الدراسة (‪)1‬‬
‫‪An examination of strategic leadership in a dynamic context: The case of‬‬
‫‪the German automobile manufacturer, BMW‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫فحص القيادة االستراتيجية في سياق دالناميني‪ :‬قضية شركة تصنيع السيارات األلمانية‪BMW‬‬ ‫ونوعها‬
‫(اطروالة دكتوراه)‬
‫فحص القيادة في موقع العمل والتي تم اجراؤها عل كبار القادة التنفي الين في شركة ‪ BMW‬واستكشاف‬
‫هدف الدراسة‬
‫التحسينات الممننة وتقييمها من اليث قابلية التطبيق عل أساس الخبرات‪.‬‬
‫وبعيناااة شااامل (‪ )30‬فااارداً مااان كباااار القاااادة التنفيااا الين باإلضاااافة‬ ‫طبقااا الدراساااة فاااي شاااركة ‪BMW‬‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫ال المستشارين الخارجيين للشركة‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمااااد الباالااااث فااااي دراساااات علاااا عاااادد ماااان األبعاااااد اهمهااااا مااااا ااااأتي‪( :‬البراعااااة التنظيميااااة‪ ،‬قافااااة‬ ‫مقااليت‬
‫القيادة‪ ،‬التوجهات السياسية)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫التحليل النوعي (عينات قصد ة هادف )‬ ‫منهج الدراسة‬
‫‪ -‬أظهرت الدراسة ان العالقات واالعتماد المتبادل هي هياكل معقدة والتحدي هو توفير استكشاف مناسب‪.‬‬
‫أبرز نتائج‬
‫‪ -‬أظهرت نتائج ه ه الدراسة اهمية قافة القيادة كجانب متصل ومهم بسبب التصورات المختلفة عن ما‬
‫الدراسة‬
‫جب القيام ب والاقافة التي جب التأكيد عليها‪.‬‬
‫‪Chen Zhen, 2020‬‬ ‫الدراسة (‪)2‬‬
‫‪An investigation of strategic leadership development in Chinese State-‬‬
‫‪owned Enterprises‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫تحقيق في تطوير القيادة االستراتيجية في الشركات الصينية المملوكة للدولة‬ ‫ونوعها‬
‫(اطروالة دكتوراه)‬
‫التعااارف علااا مشااااكل التااادريب والتطاااوير القياااادي فاااي العصااار الحااادالث فاااي الشاااركات المملوكاااة للدولاااة‬
‫الصاااااينية فضاااااالً عااااان تحليااااال تاااااأ يرات االنفتاااااال االقتصاااااادي فاااااي الصاااااين وتغييااااارات السياساااااة علااااا‬ ‫هدف الدراسة‬
‫ممارسة القيادة للمنظمات المملوكة للدولة الصينية‪.‬‬
‫تضاااامن مجتمااااع الدراسااااة الشااااركات الصااااينية المملوكااااة للدولااااة إذ شاااامل عينااااة الدراسااااة (‪ )29‬فاااارداً‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫من كبار القادة ومدالري االدارات الوظيفية الرئيسة في ه ه الشركات‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمد الباالث في دراست عل عدد من االبعاد أهمها‪( :‬االصالل والتطوير المستمر‪ ،‬بعد التدريب‪ ،‬البيئة‬ ‫مقااليت‬
‫العالمية المتغيرة)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫استخدم الباالث المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫الاااددت هااا ه الدراساااة المشااانالت وأوجااا القصاااور فاااي االداء الحاااالي وادارة الماااوارد البشااارية وممارساااة‬
‫أبرز نتائج‬
‫القياااادة والتااادريب للقاااادة فاااي الشاااركات المملوكاااة للدولاااة الصاااينية كماااا قااادم هااا ه الدراساااة اقتراالاااات‬
‫الدراسة‬
‫مجد ااااة ل صااااالل الجاااااري فااااي جوانااااب تحسااااين هيناااال االدارة والهيناااال التنظيمااااي للشااااركات الصااااينية‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪9‬‬

‫المملوكة للدولة واستكمال نظام مجلت االدارة واد ال الملكية المختلطة‪.‬‬

‫‪Russell, 2018‬‬ ‫الدراسة (‪)3‬‬
‫‪Strategic Leadership in Technology Implementation: A Case Study on the‬‬
‫‪Principal’s Role in Classroom Technology‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫القيادة االستراتيجية في تنفي التكنولوجيا‪ :‬دراسة الالة عن دور المدالر في تقنية ‪Classroom‬‬ ‫ونوعها‬
‫(اطروالة دكتوراه)‬
‫معرفاااااة مسااااا وليات القياااااادة االساااااتراتيجية التاااااي ال دالهاااااا القاااااادة التربوياااااون لتعزياااااز وقياااااادة وتحساااااين‬
‫هدف الدراسة‬
‫المدرسة‪.‬‬
‫ا تااااااار الباالااااااث عاااااادداً ماااااان الماااااادارس التااااااي تعتمااااااد علاااااا تطبيااااااق ‪ Classroom‬فااااااي التعلاااااايم‬
‫مجتمع وعينة‬
‫االلكترونااااي كمجتمااااع للدراسااااة وشاااامل عينااااة الدراسااااة (‪ )185‬معلماااااً وماااادال اًر فااااي ماااادارس الوال ااااات‬
‫الدراسة‬
‫المتحدة االمرينية‪.‬‬
‫استرشد الباالث في دراست بعدد من االبعاد للقيادة االستراتيجية التي تدور عن اآلتي‪( :‬التحسين في‬ ‫مقااليت‬
‫العمل‪ ،‬التطوير والتغيير المهني‪ ،‬الممارسات المبتكرة والتكنولوجيا)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫الوصفي التحليلي‪ ،‬والمقابالت الفرد ة‪ ،‬والتسجيالت الصوتية‪ ،‬فضالً عن االتصال الهاتفي‪.‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫أن قاااادة المااادارس هااام الااا الن النشااا ون رؤياااة اساااتراتيجية وياااوفرون الماااوارد ويطاااورون طاااوط اتصاااال‬
‫أبرز نتائج‬
‫قويااااة وياااادالرون عمليااااة التغيياااار بشاااانل منهجااااي ويطااااورون قافااااات داعمااااة تعاااازز االبتكااااار والااااتعلم‬
‫الدراسة‬
‫المتمركز عن الطالب‪.‬‬
‫‪Karasanovic, 2017‬‬ ‫الدراسة (‪)4‬‬
‫‪Combining Strategic and Transformational Leadership “A model for Red‬‬
‫‪Cross/Red Crescent organizations to increase age diversity among‬‬
‫”‪volunteers‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫الجمع بين القيادة االستراتيجية والتحويلية "إنموذجاً لمنظمات الصليب األالمر ‪ /‬الهالل األالمر لزيادة‬ ‫ونوعها‬
‫التنوع العمري بين المتطوعين"‬
‫(أطروالة دكتوراه منشورة)‬
‫زياااادة وتحساااين والحفااااز علااا زياااادة التناااوع العماااري فاااي القياااادات والمتطاااوعين فاااي الااادول التاااي توجاااد‬
‫هدف الدراسة‬
‫فيها منظمات الصليب االالمر والهالل االالمر الدولي‪.‬‬
‫شااااري فاااي الدرساااة الحالياااة (‪ )30‬فااارداً مااان القاااادة فاااي مختلاااف المنظماااات الوطنياااة للصاااليب االالمااار‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫والهالل االالمر الدوليين‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫عدداً من االبعاد لمتغير األداء العالي أهمها ‪( :‬السياق التنظيمي‪ ،‬قيادة التحسين‬ ‫أعتمد الباالث عل‬ ‫مقااليت‬
‫المستمر‪ ،‬االستدامة االجتما ية)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫تم اجراء الدرسة ومرااللها باستخدام البحث االجرائي ‪.‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫‪-‬كشف نتائج الدراسة عن وجود عالقة مباشرة بين التنوع العمري بين المتطوعين في الصليب االالمر‬
‫أبرز نتائج‬
‫والهالل االالمر الوطني أو منظمات الهالل األالمر والبرامج التي تنف ها ه ه المنظمات‪.‬‬
‫الدراسة‬
‫‪ -‬ضرورة ان تتول المنظمات استراتيجية أو سياسة قوية وسليمة في ما التعلق بالتنوع العمري‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباالث استناداً ال االدبيات الواردة في‬

 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪10‬‬

‫‪ .2‬بعض من الدراسات العربية واالجنبية المتعلقة بالمتغير المعتمد (األداء العالي)‬

‫أ‪ .‬بعض من الدراسات العربية المتعلقة باألداء العالي‬
‫جدول (‪)3‬‬
‫بعض من الدراسات العربية المتعلقة باألداء العالي‬
‫نصر‪2021،‬‬ ‫الدراسة (‪)1‬‬
‫تأ ير مرونة الموارد البشرية في تعزيز األداء العالي‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫(بحث دبلوم عالي في ادارة الجودة)‬ ‫ونوعها‬
‫ا تبار العالقة بين مرونة الموارد البشرية واألداء العالي ‪ ،‬ويسع ك لك ال بيان تأ ير مرونة الموارد‬
‫هدف الدراسة‬
‫البشرية في تعزيز األداء العالي لدائرة الما ة وتحسين البيئة في منطقة الفرات االوسط‪.‬‬
‫تكون مجتمع الدراسة من دائرة الما ة وتحسين البيئة‪/‬الفرات األوسط واشتمل العينة عل (‪ )89‬فرداً من‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫اإلدارة العليا والوسط في الدائرة‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمد الباالث في دراست عل عدداً من االبعاد أهمها‪( :‬جودة اإلدارة‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬االلتزام طويل‬ ‫مقااليت‬
‫االجل‪ ،‬االنفتال والتوج الفعال‪ ،‬جودة قوى العمل)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫وجود عالقات ارتباط وتأ ير ذات داللة معنوية بين متغيراتها‪ ،‬كما توصل الدراسة ال ان امتالي موارد‬ ‫أبرز نتائج‬
‫عال في الدائرة مجتمع البحث‪.‬‬
‫بشرية مرنة ساعد في تحقيق أداء ٍ‬ ‫الدراسة‬
‫عامر‪2020 ،‬‬ ‫الدراسة (‪)2‬‬
‫تأ ير الدعم التنظيمي المدري في األداء العالي "دراسة تحليلية في عدد من كليات جامعة بغداد"‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫(رسالة ماجستير)‬ ‫ونوعها‬
‫‪ -‬التعرف عل مدى تأ ير الدعم التنظيمي المدري كمتغير تفسيري في األداء العالي كمتغير ستجيب‬
‫لغرض الوصول ال آليات مناسبة تمنن كليات جامعة بغداد من استغالل الدعم التنظيمي المدري في‬
‫تحقيق األداء العالي المطلوب والسعي ال تحقيق اهدافها‪.‬‬ ‫هدف الدراسة‬
‫‪ -‬التعرف عل مستوى الدعم التنظيمي المدري ال ي قيت درجة ادراي الموظفين للدعم المقدم من‬
‫الكليات التي تامن جهودهم وتهتم بمصلحتهم وكيل منن له ا الدعم ان حقق األداء العالي‪.‬‬
‫اشتمل الدراسة عل (‪ )8‬كليات من جامعة بغداد وتم عل وفقها ا تيار عينة قصد ة بلغ (‪)70‬‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫شخصاً من القيادات العليا للكليات متمال با (عمداء الكليات‪ ،‬معاونوا العمداء‪ ،‬رؤساء األقسام)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمدت الدراسة عل عدد من األبعاد لمتغير األداء العالي هي‪( :‬االنفتال والتوج نحو العمل‪ ،‬التوج‬ ‫مقااليت‬
‫طويل االمد‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬جودة الموظفين)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫استعمل المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫تركز مخرجات الدراسة عل االهتمام العالي بالدعم القيادي المقدم لألسات ة والموظفين بنل مجاالت العمل‬
‫أبرز نتائج‬
‫وكيفية مواجهة المشاكل التي تمر عليهم وه ا ال دي دو اًر مهماً وم ر في المخرجات في الحاضر‬
‫الدراسة‬
‫والمستقبل وتجعل الكفاءات سمحب للعمل ومهتم ب ‪.‬‬
‫هادي‪2020 ،‬‬ ‫الدراسة (‪)3‬‬
‫تأ ير البراعة التنظيمية في تحقيق االداء العالي فضالً عن سلوي القيادة التحويلية‬ ‫عنوان الدراسة‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪11‬‬

‫(رسالة ماجستير)‬ ‫ونوعها‬

‫تحدالاااد تااااأ ير البراعااااة التنظيميااااة بأبعادهااااا مجتمعاااا فااااي تحقيااااق األداء العااااالي بأبعاااااده مجتمعااااة وماااان‬
‫هدف الدراسة‬
‫م توظيل سلوي القيادة التحويلية كمتغير وسيط لمعرفة مستوى التغيير في ه ا التأ ير ‪.‬‬
‫ا تاااارت الدراساااة شاااركة توزياااع المنتجاااات النفطياااة‪ /‬هياااأة توزياااع الفااارات االوساااط‪ -‬فااارع بابااال كمجتماااع‬
‫مجتمع وعينة‬
‫للدراسااااة وتكوناااا العينااااة ماااان العاااااملين فااااي مختلااااف االقسااااام والمسااااتويات االداريااااة ماااان ذوي الخباااارة‬
‫الدراسة‬
‫واال تصاص وعددهم (‪ )316‬فرداً‪.‬‬
‫اعتمد عل عدد من االبعاد لمتغير األداء العالي أهمها ‪( :‬مشاركة العاملين‪ ،‬التوظيل الفعال‪ ،‬التدريب‬ ‫مقااليت‬
‫المناف‪ ،‬التحسين المستمر)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫استخدم المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫اار وآ ااار غيااار مباشااار للبراعاااة التنظيمياااة فاااي األداء العاااالي عبااار توسااايط القياااادة‬
‫ير مباشا اً‬
‫ان هنااااي تاااأ اً‬ ‫أبرز نتائج‬
‫التحويلية بينهما ‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫المرشدي‪2019،‬‬ ‫الدراسة (‪)4‬‬
‫دور تنوع الموارد البشرية في تحقيق أبعاد منظمات االداء العالي بوساطة إدارة الموهبة‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫(اطروالة دكتوراه)‬ ‫ونوعها‬
‫بيااااان دور تنااااوع المااااوارد البشاااارية بأبعاااااده مجتمعااااة وادارة الموهبااااة كمتغياااار وساااايط فااااي تحقيااااق أبعاااااد‬
‫هدف الدراسة‬
‫منظمات األداء العالي كمتغير تابع بأبعاده مجتمعة ‪.‬‬
‫تضاااامن مجتمااااع الدراسااااة عينااااة ماااان المستشاااافيات االهليااااة فااااي محافظااااة كااااربالء المقدسااااة (مشااااف‬
‫الكفيااااال التخصصاااااي‪ ،‬مشاااااف زيااااان العابااااادالن) وشااااامل عيناااااة الدراساااااة (‪ )144‬فااااارداً مااااان االطبااااااء‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫العاااااااملين بالمشاااااافيين ماااااان مختلااااااف الجنساااااايات واال تصاصااااااات فضااااااالً عاااااان المااااااالي االداري فااااااي‬ ‫الدراسة‬
‫المستويات العليا‪.‬‬
‫اعتمد الباالث في دراست عل عدد من االبعاد لمتغير األداء العالي هي‪( :‬جودة االدارة‪ ،‬االنفتال والتوج‬ ‫مقااليت‬
‫الفعال‪ ،‬االلتزام طويل االمد‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬جودة القوى العاملة)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫استخدم الباالث المنهج الوصفي التحليلي في الدراسة‬ ‫منهج الدراسة‬
‫ان المشااافيين جاااب ان عماااال علااا اساااتامار ماااا تمتلكااا مااان قااادرات فاااي تعزياااز إدراي وشاااعور مواردهاااا‬
‫البشااارية بااااالالترام والتقااادالر والتقيااايم اال جاااابي لقابليااااتهم وقااادراتهم عااان طرياااق ا جااااد منظوماااة اجاااور‬ ‫أبرز نتائج‬
‫تاااتالءم ومساااتويات األداء والحاااث علااا المشااااركة باتخااااذ القااا اررات المهماااة التاااي تصاااب فاااي مصااالحة‬ ‫الدراسة‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫العامري‪2018 ،‬‬ ‫الدراسة (‪)5‬‬
‫دور ال كاء االستراتيجي والمس ولية االجتما ية في تحقيق االداء العالي‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫(اطروالة دكتوراه)‬ ‫ونوعها‬
‫بياااااان دور الااااا كاء االساااااتراتيجي "كمتغيااااار مساااااتقل أول" بأبعااااااده مجتمعااااا والمسااااا ولية االجتما ياااااة‬
‫هدف الدراسة‬
‫"كمتغير مستقل اني" بأبعاده مجتمع في تحقيق األداء العالي بأبعاده مجتمع ‪.‬‬
‫تمال مجتمع الدراسة بمعامل االسمن في العراق (معاوني السمن الجنوبية‪ ،‬كربالء‪ ،‬كوفة‪ ،‬بابل‪ ،‬النورة‪،‬‬
‫مجتمع وعينة‬
‫الجنوبية‬ ‫السماوة) في الين شمل عينة الدراسة (‪ )125‬فرداً من الموظفين في شركة معاوني السمن‬
‫الدراسة‬
‫والمعامل المرتبطة بها ممن هم بدرجة (مدالري الشركة ومدالري المعامل ومدالري االقسام ومدالري س‬
‫الشعب)‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪12‬‬

‫استخدم الباالث عدداً من االبعاد لمتغير األداء العالي في دراست هي ‪( :‬جودة االدارة‪ ،‬االلتزام طويل‬ ‫مقااليت‬
‫االمد‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬جودة القوى العاملة)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫استخدم الباالث المنهج الوصفي التحليلي في الدراسة‪.‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫ان تفاعااال أبعااااد الاااا كاء االساااتراتيجي والمساااا ولية االجتما ياااة معااااً الاااا ر إ جابااااً وبشاااانل واضااا فااااي‬ ‫أبرز نتائج‬
‫االداء العالي‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الباالث استناداً ال االدبيات الواردة في‬

‫ب‪ .‬بعض من الدراسات األجنبية المتعلقة باألداء العالي‬

‫جدول (‪)4‬‬
‫بعض من الدراسات االجنبية المتعلقة باألداء العالي‬
‫‪Thipat et al,2020‬‬ ‫الدراسة (‪)1‬‬
‫‪The Causal Factors Affecting High Performance Organization of the Royal‬‬
‫‪Thai Army Medical Department‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫العوامل السببية التي ت ر في منظمة األداء العالي ل دارة الطبية للجيش التاالالندي الملكي‬ ‫ونوعها‬
‫(بحث منشور)‬
‫‪ -‬دراسااااااة قافااااااة المنظمااااااات والقيااااااادة والتغيياااااارات فااااااي الكفاااااااءات وأعضاااااااء المنظمااااااة والمشاااااااركة‬
‫التنظيمية واالداء العالي في القسم الطبي في الجيش التاالالندي‪.‬‬
‫‪ -‬دراسااااة تااااأ ير الاقافااااة التنظيميااااة وقيااااادة التغيياااار فااااي كفاااااءات وأعضاااااء المنظمااااة والتاااازام الشااااركات‬
‫نحو منظمات عالية االداء في الدائرة الطبية العسنرية‪.‬‬ ‫هدف الدراسة‬
‫‪ -‬دراسة إنموذ العالقة السببية بين قافة الشركة وقيادة التغيير عن طريق كفاءات وأعضاء الشركات‬
‫والعالقات للمنظمات التي تتطلع ال ان تكون منظمة عالية االداء في القسم الطبي في الجيش‬
‫التاالالندي‪.‬‬
‫تكاااااون مجتماااااع الدراساااااة مااااان القسااااام الطباااااي باااااالجيش الملكاااااي التاالالنااااادي وشااااامل عيناااااة الدراساااااة‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫(‪ )500‬فردٍا من الموظفين في الطاقم الطبي في الجيش الملكي التاالالندي‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمد الباالث في دراست عل عدداً من االبعاد لمتغير األداء العالي أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة عالية الجودة‬
‫مقااليت‬
‫‪ -‬االنفتال والتركيز عل العمل‬
‫الدراسة‬
‫‪ -‬التحسين المستمر واالبتكار‬
‫‪ -‬قوى العمل عالية الجودة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫‪ -‬ان القياااااادة التحويلياااااة وكفااااااءة أعضااااااء المنظماااااة وااللتااااازام التنظيماااااي لهاااااا تاااااأ ير مباشااااار فاااااي‬ ‫أبرز نتائج‬
‫المنظمة عالية االداء‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫‪Habyarimana & de Waal, 2020‬‬ ‫الدراسة (‪)2‬‬
‫‪Analyzing an Organizational Change Process Using the HPO Framework:‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪13‬‬

‫‪The Case of a Rwandese Bank‬‬ ‫ونوعها‬

‫تحليل عملية التغيير التنظيمي باستخدام إطار منظمات األداء العالي‪ :‬الالة بنك رواندي‬
‫(بحث منشور)‬
‫الوقوف عل االسباب التي جعل جهود إعادة الهينلة لمنظمة الحالة لم تسفر عن نتائج تنظيمية أفضل‬
‫هدف الدراسة‬
‫وانما أدت في الواقع ال أداء دون المستوى بالمقارنة مع الث منظمات أ رى‪.‬‬
‫تكاااااون مجتماااااع الدراساااااة مااااان بناااااك روانااااادا واشاااااتمل عيناااااة الدراساااااة علااااا (‪ )106‬ماااااوظفين مااااان‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫المستويات االدارية العليا في البنك‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمد الباالث في دراست عل عدداً من االبعاد لمتغير األداء العالي أهمها ‪:‬‬
‫مقااليت‬
‫(جودة اإلدارة‪ ،‬االنفتال والتوج عل العمل‪ ،‬التوج طويل المدى‪ ،‬التحسين والتجدالد المستمر ‪ ،‬جودة‬
‫الدراسة‬
‫الموظف)‪.‬‬
‫استخدام نهج دراسة الحالة‬ ‫منهج الدراسة‬
‫تمنااان بناااك روانااادا مااان تحساااين أدائااا لصاااال كااال مااان العماااالء وأصاااحاب المصااالحة ‪ ،‬وساااتفيد النتاااائج‬ ‫أبرز نتائج‬
‫أ ًضا البنوي الرواند ة األ رى في جهودها لتحقيق أداء تنظيمي أعل ‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫‪De Waal et al,2020‬‬ ‫الدراسة (‪)3‬‬
‫‪The relation between manager type and high-performance achievement‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫العالقة بين نوع المدالر واإلنجاز عالي األداء‬
‫ونوعها‬
‫(بحث منشور)‬
‫‪ -‬معرفاااة ماااا إذا كاااان جمياااع أناااواع المااادالرين ذا أهمياااة للنجاااال التنظيماااي أو أناااواع معيناااة فقاااط مااان‬
‫المدالرين‪.‬‬
‫هدف الدراسة‬
‫‪ -‬تحدالاااد الااادور الااا ي ال د ااا المااادالر فاااي فرياااق العمااال والطريقاااة المفضااالة إلدارة التغييااار التاااي طبقهاااا‬
‫المدالر في المنظمة‪.‬‬
‫التكاااون مجتماااع الدراساااة مااان االفاااراد الحاصااالين علااا امتيااااز ساااوبر ماركااا فاااي هولنااادا وشااامل عيناااة‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫الدراسة (‪ )400‬فردٍا منهم‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمد الباالث في دراست عل عدداً من االبعاد لمتغير األداء العالي هي ‪( :‬إدارة عالية الجودة‪ ،‬االنفتال‬ ‫مقااليت‬
‫والتركيز عل العمل‪ ،‬التحسين المستمر واالبتكار‪ ،‬قوى العمل عالية الجودة)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫‪ -‬توصاااال نتااااائج الدراسااااة وللماااارة االولاااا الاااا وجااااود أدوار محاااادده فااااي الفريااااق ونمااااط تغيياااار محاااادد‬ ‫أبرز نتائج‬
‫من شأن أن ساعد عل إنشاء وصيانة منظمات أداء عالي‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫‪Lapshun, 2020‬‬ ‫الدراسة (‪)4‬‬
‫‪High-Performance Organizational Culture and Corporate Success‬‬ ‫عنوان الدراسة‬
‫الاقافة التنظيمية عالية األداء والنجال الم سسي (اطروالة دكتوراه)‬ ‫ونوعها‬
‫‪ -‬استكشااااف االساااتراتيجيات التاااي ساااتخدمها القاااادة فاااي شاااركات االعماااال السااانغافورية التاااي تنشااا‬
‫قافة االداء العالي‪.‬‬
‫هدف الدراسة‬
‫‪ -‬هااادف الدراساااة الااا جعااال الشاااركات ذات االداء العاااالي قاااادرة علااا تولياااد المزياااد مااان فااارص العمااال‬
‫التي تفيد المجتمع العالمي والمحلي‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪14‬‬

‫تمااااال مجتمااااع الدراسااااة بعاااادداً ماااان الشااااركات العالميااااة عاليااااة التقنيااااة فااااي ساااانغافورة وبعينااااة بلغاااا‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫(‪ )500‬فردٍا ممن مالون قادة المستوى المتوسط في ه ه الشركات‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمد الباالث في دراست عل عدداً من االبعاد لمتغير االداء العالي هي‪( :‬التحسين المستمر‪ ،‬قافة الاقة‬ ‫مقااليت‬
‫واألمان‪ ،‬الدعم البيئي)‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫المنهج التحليلي الوصفي‬ ‫منهج الدراسة‬
‫‪ -‬أ بتااا الدراساااة ان قاااادة االعماااال فاااي الشاااركات العالمياااة عيناااة البحاااث منااانهم تعزياااز بيئاااة متميااازة‬ ‫أبرز نتائج‬
‫باألداء عن طريق تطوير قافة االداء العالي في منظماتهم‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫‪De Waal & Heijtel, 2017‬‬ ‫الدراسة (‪)5‬‬
‫‪Developing a change approach for the transition to a high-performance‬‬
‫عنوان الدراسة‬
‫‪organization‬‬
‫ونوعها‬
‫تطوير نهج التغيير لالنتقال إل منظمة عالية األداء ( بحث منشور)‬
‫مساعدة المدالرين في سعيهم المستمر إلنشاء تطبيق مصادر جدالدة للميزة التنافسية وطرق تحقيق‬
‫هدف الدراسة‬
‫األداء العالي المستدام لتصب منظمة عالية األداء (‪.)HPO‬‬
‫رسـ ــة (‪ )2015‬إجاباااااة مااااان مااااان اصااااال (‪ )1470‬منظماااااة فاااااي منااااااطق مختلفاااااة مااااان‬
‫تضـ ــمنت الد ا‬ ‫مجتمع وعينة‬
‫العالم ‪.‬‬ ‫الدراسة‬
‫اعتمد الباالث في دراست عل عدداً من االبعاد لمتغير األداء العالي أهمها ‪:‬‬
‫مقااليت‬
‫(التحسين والتجدالد المستمر ‪،‬االنفتال والتوج نحو العمل‪،‬جودة اإلدارة‪ ،‬جودة القوى العاملة ‪ ،‬التوج‬
‫الدراسة‬
‫طويل المدى)‪.‬‬
‫الوصفي التحليلي ‪.‬‬ ‫منهج الدراسة‬
‫أن النهج النظري في الممارسة كان مفيداً بالفعل في عمل شركة فضالً عن الاجة إل معدل التغيير‬
‫أبرز نتائج‬
‫المستمر لتنفي استراتيجية التغيير عل مستوى الشركة وال ي سيمنن المنظمة من التكيل باستمرار مع‬
‫الدراسة‬
‫متطلبات بيئة أعمالها‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباالث استناداً ال االدبيات الواردة في‬
‫انياً‪ :‬مناقشة الدراسات السابقة‬

‫يتضح ما تم عرضة في الدراسات السابقة لمتغيرات الدراسة الحالية (القيادة االستراتيجية‪ ،‬األداء العالي)‬
‫من جهود معرفية سابقة تخص هذه المتغيرات انها تنتمي الى اختصاصات متنوعة في مجال إدارة األعمال‬
‫فضال عن تنوع مجاالت عينة الدراسات السابقة وأعدادها ونوعها والتباين في مجتمعاتها‪ ،‬ومن اجل رسم‬
‫صورة واضحة وجلية عن تلك الدراسات السابقة كإمتداد معرفي لما تم عرضه من دراسات سابقة سواء أكانت‬
‫نظرية أم ميدانية نورد النقاط اآلتية التي توضح تلك الجوانب‪:‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪15‬‬

‫‪ .1‬عدم وجود دراسة عربية أو اجنبية بشكل عام وعراقية بشكل خاص في حدود علم الباحث ذات صلة في‬
‫تغطية متغيرات الدراسة الحالية بصورة مجتمعة والخوض فيها بعمق والتي تتصف بالحداثة في مواصلة‬
‫التطورات فضال عن أهميتها العلمية‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود اهتمام متزايد من الباحثين لدراسة تلك المتغيرات واختالف وتنوع البيئات الميدانية في تطبيق تلك‬
‫الدراسات الحديثة‪ ،‬فضال عن وجود عالقات تفاعلية تربطها بعدد كثير من المتغيرات ومن ثم اسهامها‬
‫في تعزيز عدة مجاالت تنظيمية مهمة تسعى المنظمات المعاصرة الى تحقيقها‪.‬‬
‫‪ .3‬تشخيص وجود اختالفات واضحة في الدراسات السابقة من حيث جوانب االرتباط بين متغيراتها‬
‫ومقاييسها‪ ،‬فضال عن االختالف الواضح في أهدافها فضال عن اختالف نتائجها االمر الذي يمكن‬
‫ارجاعه الى اختالف المناهج في رسم العالقة بينها وبين المتغيرات االخرى وكذلك اختالف طبيعة البيئة‬
‫للدراسة المختارة‪ ،‬في حين توافقت اغلبها في عدد من المرتكزات في إطرها النظرية ومضامين متغيرات‬
‫الدراسة وأبعادها‪ ،‬االمر الذي يدل على االتساع الكبير في استخدام تلك المتغيرات ومفاهيمها على‬
‫مستوى المنظمات‪.‬‬
‫‪ .4‬هناك اتفاق واضح في الكثير من الدراسات السابقة في تحديد األبعاد الفرعية لمتغيرات الدراسة الحالية‬
‫(القيادة االستراتيجية‪ ،‬واالداء العالي) وفق نماذج عالمية رصينة ومعتمدة كما جاء في دراسة‬
‫(نصر‪،2021،‬الساعدي‪.( Thipat et al,2020, Clarenbach, 2020,،2021 ،‬‬
‫الااً‪ :‬مجاالت االفادة من بعض الدراسات السابقة‬

‫الد ارسـ ــة الحالي ـ ــة‬ ‫بعـ ــد اسـ ــتعراض عـ ــدد مـ ــن الد ارسـ ــات الس ـ ـابقة التـ ــي تعـ ــد المفـ ــاتيح االساسـ ــية ألب ـ ـوا‬
‫كونهــ ــا ا ازلـ ـ ــت االلتبـ ـ ــاس والغمــ ــوض وأفضـ ـ ــت الـ ـ ــى فهــ ــم عالقـ ـ ــة االرتبـ ـ ــاط والت ـ ـ ـ ثير المتعلـ ـ ــق بمصـ ـ ــطلحات‬
‫الدراسة كونها تمثل الفوائد االرشادية للباحثين منها ‪:‬‬
‫الباحث إلماما عن متغيرات‬ ‫‪ .1‬تمت االفادة من الدراسات السابقة (المحلية‪ -‬العربية‪ -‬االجنبية) في اكتسا‬
‫الدراسة الحالية وإثراء معلوماته معرفيا عن متغيرات الدراسة والمنهج المتبع والمقاييس التي استخدمت في‬
‫تشخيص الواقع العملي واخذ خبرة واسعة تزود بها من أجل رفع مستوى الطموح لدية‪ ،‬ما شكل نواة‬
‫االساس لبناء قاعدة أرتكز عليها في بناء هذه الدراسة وتكوين المسار العلمي الذي تم توجيهه إليه‪.‬‬
‫‪ .2‬أوضحت الدراسات السابقة ما أنتهى إليه الباحثون السابقون لتنطلق هذه الدراسة من التفاعل بين‬
‫متغيراتها الحالية بالشكل الذي يسهم في ت سيس اتجاه جديد تتفاعل فيه متغيرات الدراسة‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية للدراسة …‪ ..........‬المبحث األول‪ :‬بعض الدراسات السابقة‬
‫‪16‬‬

‫‪ .3‬تعميق وبناء الفهم لفكرة وموضوع الدراسة الحالية فضال عن االطالع على اسهامات الباحثين والتي‬
‫تساعد في تعزيز الجانب النظري لمتغيرات الدراسة الحالية المتمثلة بـ (القيادة االستراتيجية ‪،‬واالداء‬
‫العالي)‪.‬‬
‫‪ .4‬اسهمت الدراسات السابقة عن طريق اختيار النماذج الرصينة التي اتفقت اغلب الدراسات فيها على تحديد‬
‫واعتماد االبعاد الفرعية لمتغيرات الدراسة الحالية وفق اطار علمي رصين‪ ،‬فضال عن ارشاد الباحث الى‬
‫اعتماد المقاييس الرصينة المتمثلة باالستبانة كمقياس معتمد من لدن اغلب الدراسات لقياس المتغيرات‬
‫المعتمدة كمقياس (‪ )Duursema,2013‬الذي اعتمده الباحث في قياس متغير (القيادة االستراتيجية)‪،‬‬
‫ومقياس (‪ )De Waal,2020‬في قياس متغير األداء العالي وبما يتالئم مع الجانب التطبيقي للدراسة‬
‫الحالية‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬أهم ما ميز الدراسة الحالية‬

‫‪ .1‬ان متغيرات الدراسة الحالية الرئيسة وأبعادها الفرعية مجتمعة تعطي صورة شاملة عن القيادة االستراتيجية‬
‫وعالقتها الت ثيرية في تعزيز االداء العالي‪.‬‬
‫‪ .2‬تناولت الدراسة الحالية متغيرين أساسيين هما (القيادة االستراتيجية واالداء العالي) االمر الذي يؤدي الى‬
‫تالقح االفكار التي تخدم االغراض المتماثلة لالختصاصات المتنوعة نتيجة التداخل المعرفي بين‬
‫متغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪ .3‬انها الدراسة االولى في حدود علم الباحث وخطوة المبادرة التي جمعت المتغيرين (القيادة االستراتيجية ‪،‬‬
‫ودرسة عالقة االرتباط والت ثير بصورة مباشرة‬
‫االداء العالي) في هي ة الحشد الشعبي وفي توليفة واحدة ا‬
‫معهم‪.‬‬
‫‪ .4‬تم تطبيقها في هي ة الحشد الشعبي والتي تعد احد المؤسسات األمنية العراقية الرصينة وحديثة الت سيس‬
‫التي اضحى لها دور امني واستراتيجي‪ ،‬إذ يرتبط عمل قياداتها العليا كثي ار بمتغيرات الدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪ .5‬بيان صدق اإلجابات في االستبانة التي تسهم في تعزيز الجانب العملي للدراسة بعد االعتماد على‬
‫البيانات التي حصلت عليها من هي ة الحشد الشعبي فضال عن المقابالت والمالحظات الشخصية التي‬
‫اجراها الباحث مع القيادات العليا في الهي ة الموضحة تفاصيلها في ملحق (‪.)1‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‪ ..............‬المبحث الثاني‪ :‬المنهجية العملية الدراسة‬
‫‪17‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫المنهجية العملية للدراسة الحالية‬
‫توطئة‪.‬‬
‫يتناول هذا المبحث عرضاً مفصالً لـ (مشكلة الدراسة‪ ،‬أهمية الدراسة‪ ،‬أهداف الدراسة‪ ،‬التعريفات‬
‫اإلجرائية لمتغيرات الدراسة‪ ،‬المخطط الفرضي للدراسة‪ ،‬فرضيات الدراسة‪ ،‬حدود الدراسة‪ ،‬منهج الدراسة‪،‬‬
‫وصف مجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬أدوات والوسائل االحصائية المستخدمة فيها) وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬مشكلة الدراسة‬

‫لقد تبلورت مشكلة الدراسة الحالية عن طريق المالحظات والمقابالت العفوية والتفاعل مع الموظفين في‬
‫هيأة الحشد الشعبي‪ ،‬اذ لوحظ انه نتيجة للتفاعل اليومي بين الموظفين في الهيأة تحدث عدد من المشاكل في‬
‫جوانب االداء ما يؤثر بشكل سلبي في كثير من االحيان على قدرة الموظفين في االنجاز والتفاعل االيجابي‬
‫ما يضعف من كفاءة أداء العمل والتباطؤ في مستوياته سيما في جوانب أبعاد األداء العالي االمر الذي‬
‫يستدعي تحسينها والعمل بجهد نحو ذلك‪ ،‬لذا فمن هذا المنطلق أتت هذه الدراسة للكشف عن الدور االيجابي‬
‫الذي يمكن ان تؤديه القيادة االستراتيجية في تعزيز االداء العالي في الهيأة مجتمع الدراسة‪ ،‬وبذلك يمكن‬
‫تمثيل مشكلة الدراسة بمحورين هما‪:‬‬
‫‪ .1‬المحور الفكري‪ :‬انطالقاً من اهمية وجود المؤسسات االمنية وضرورة استم اررية ادائها الفاعل ومن‬
‫مالحظة تدني مستوى الخدمات المقدمة من لدن القطاع االمني في العراق مقابل التحديات االمنية الكبيرة‬
‫التي تواجهها‪ ،‬االمر الذي يؤشر على ضعف االداء لتلك المؤسسات‪.‬‬
‫‪ .2‬المحور الميداني‪ :‬يتمثل هذا المحور بالجانب الميداني للدراسة والذي يتضمن مدى حاجة هيأة الحشد‬
‫الشعبي الى االستفادة من تأثير القيادة االستراتيجية‪،‬في تعزيز أبعاد األداء العالي‪ ،‬فضالً عن قلة‬
‫االهتمام بجانب اجراء البحوث والدراسات النظرية مع وجود قصور في تطبيقها وهذا ما لمسه الباحث من‬
‫المعايشة الميدانية التي قام بها في اثناء عملية اجراء المقابالت وتوزيع االستبانة التي دامت أكثر من‬
‫(‪ )30‬يوماً تقريباً‪.‬‬
‫وبناء على ما سبق تولد لدى الباحث ادراك كاف لمشكلة الدراسة في مؤسساتنا االمنية وحددها‬
‫ووضع خطة دراسة تقوم على إبراز دور القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي‪ ،‬إذ تم اختيار هيأة‬
‫الحشد الشعبي في إطار معالجة مشكلة الدراسة الحالية‪ ،‬ما يتطلب تشخيصاً علمياً ومعرفياً للمرتكزات‬
‫الرئيسة الخاصة بمتغيرات الدراسة (القيادة االستراتيجية‪ ،‬األداء العالي)‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‪ ..............‬المبحث الثاني‪ :‬المنهجية العملية الدراسة‬
‫‪18‬‬

‫وفي ضوء ذلك يمكن تحديد مشكلة الدراسة الميدانية وفق التساؤالت اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ -‬هل لدى هيأة الحشد الشعبي إدراك حول مفهوم ودور القيادة االستراتيجية كأداة للتميز في مجال‬
‫عملها كمؤسسة أمنية خدمية؟‬
‫ب‪ -‬هل يمتلك المنسوبون في هيأة الحشد الشعبي تصو اًر واضحاً عن المتغيرات الرئيسة للدراسة (القيادة‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬األداء العالي) وكذلك أبعادهما الفرعية؟‬
‫ت‪ -‬هل لدى هيأة الحشد الشعبي القدرة على تعزيز ادائها العالي عن طريق القيادة االستراتيجية؟‬
‫ث‪ -‬هل تسهم القيادة االستراتيجية في التأثير بمنسوبي هيأة الحشد الشعبي ودفعهم باتجاه تعزيز األداء‬
‫العالي؟‬

‫ثانياً‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫تستمد الدراسة أهميتها في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة وفق النقاط اآلتية‪:‬‬
‫كبير في تعزيز مستويات األداء لدى العاملين وهذا بدورة سيكسب‬
‫اً‬ ‫دور‬
‫‪ .1‬ان القيادة بشكل عام تؤدي اً‬
‫الدراسة الحالية أهمية اكبر كونها تبنت دراسة القيادة وفق المنظور االستراتيجي ومدى امكانيتها في‬
‫تعزيز األداء العالي في الهيأة مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬تتجلى أهميتها ايضاً في كونها اول دراسة تناولت العالقة بين القيادة االستراتيجية واالداء العالي في هيأة‬
‫الحشد الشعبي في العراق حسب اطالع الباحث‪.‬‬

‫كما يمكن ان تقسم أهمية الدراسة الى‪:‬‬

‫أ‪ -‬االهمية العلمية للدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬تعميق عملية فهم واستيعاب دور القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي لتنضوي الى جانب‬
‫االبحاث والدراسات التي سبقتها بهدف االثراء الفكري والتراكم المعرفي لمتغيرات الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬رفد المكتبة العراقية بجهد علمي بسيط يتناول موضوعات مهمة في القيادة االستراتيجية واالداء‬
‫العالي للمنظمات األمنية على وجه الخصوص‪.‬‬
‫ب‪ -‬األهمية العملية للدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬تبرز أهمية الدراسة من أهمية العينة المبحوثة‪ ،‬إذ تعد هيأة الحشد الشعبي واحدة من المؤسسات‬
‫االمنية المهمة في العراق والتي اضحى لها دور كبير وفاعل في استقرار البلد امنياً‪.‬‬
‫‪ -‬تختبر إنموذجاً يسلط الضوء على دور القيادة االستراتيجية في تعزيز االداء العالي والذي يحظى‬
‫بأهمية كبيرة على مستوى منظمات االعمال عموماً والمنظمات الحكومية خاص ًة كما تناولتها‬
‫الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬إسهام الدراسة الحالية لتعميق رؤية قيادة الهيأة وفق المنظور االستراتيجي ومدى اسهامها في تعزيز‬
‫األداء العالي لهيأة الحشد الشعبي‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‪ ..............‬المبحث الثاني‪ :‬المنهجية العملية الدراسة‬
‫‪19‬‬

‫‪ -‬السعي الى تطوير قدرات الهيأة مجتمع الدراسة لتبني ابعاد القيادة وفق المدخل االستراتيجي الذي‬
‫يمكن ان يسهم وبشكل فاعل في تعزيز مستويات األداء العالي‪.‬‬
‫‪ -‬انتفاع المنظمات االمنية االخرى بما ستؤول اليه االستنتاجات والتوصيات التي سيخرج بها الباحث‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬أهداف الدراسة‬
‫تهدف الدراسة بشكل اساس الى دراسة تأثير القيادة االستراتيجية في تعزيز االداء العالي في هيأة الحشد‬
‫الشعبي وذلك عن طريق االهداف الفرعية االتية‪:‬‬
‫‪ .1‬بناء تأطير معرفي لمتغيرات الدراسة االساسية المتمثلة بـ (القيادة االستراتيجية‪ ،‬االداء العالي) ومتغيراتهما‬
‫الفرعية‪ ،‬عن طريق االطالع على احدث الدراسات والبحوث العلمية وتأطير المعرفة الموجودة فيها‪.‬‬
‫‪ .2‬تشخيص مستوى اد ارك افراد العينة للقيادة االستراتيجية وأبعادها في الهيأة مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تشخيص مستوى اد ارك افراد العينة لألداء العالي وأبعاده في الهيأة مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .4‬بيان طبيعة العالقة بين القيادة االستراتيجية واألداء العالي في الهيأة مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .5‬تشخيص مدى مساهمة أبعاد القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي في الهيأة مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .6‬ابراز اتجاهات تأثير القيادة االستراتيجية في األداء العالي عن طريق أبعادها في الهيأة مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬التعاريف االجرائية لمتغيرات الدراسة‬
‫‪ .1‬يقصد بالقيادة االمنية اجرائياً‪ :‬عبارة عن مجموعة من القدرات التي يتمتع بها قادة هيأة الحشد الشعبي‪،‬‬
‫التي تمكنهم من التأثير في الموظفين بهدف حثهم على تحقيق االهداف المرغوبة بأكبر قدر ممكن من‬
‫االداء المتحقق‪.‬‬
‫‪ .2‬يقصد باالستراتيجية االمنية اجرائياً‪ :‬هي ما يمتلكه قادة االجهزة االمنية في هيأة الحشد الشعبي من الرؤى‬
‫والتطلعات المستقبلية لتحقيق الغايات واالهداف‪ ،‬عن طريق استشراف المستقبل والتعامل مع المتطلبات‬
‫الالزمة لمواجهته والتكيف مع المتغيرات البيئية المتسارعة‪ ،‬من اجل تحقيق أهداف المنظمة المستقبلية‪.‬‬
‫‪ .3‬يقصد بالقيادة االستراتيجية اجرائياً‪ :‬توصف في هذه الدراسة بأنها عبارة عن الموظفين الذين يشغلون‬
‫منصباً قيادياً أو ادارياً متقدماً في الهيكل التنظيمي لهيأة الحشد الشعبي‪ ،‬والذي يتكون من رؤساء‬
‫ومسؤولي االجهزة االمنية والمديريات واالدارات العليا في الهيأة الذين تقع على عاتقهم رسم سياسة‬
‫اء على رؤية استراتيجية يتم وضعها بشكل دقيق تحقق أهداف الهيأة وتعزز مستويات‬
‫المؤسسة االمنية بن ً‬
‫أداء منسوبيها‪.‬‬
‫‪ .4‬يقصد باألداء األمني اجرائياً‪ :‬عبارة عن أداء القيادات والمسؤولين في المستويات العليا في هيأة الحشد‬
‫داء جيداً وفاعالً ما يؤشر على مكانتها‬ ‫ن‬
‫الشعبي الذي يرسم مكانتها في مجال عملها‪ ،‬إذ انه أما يكو ا ً‬
‫العالية ضمن المنظمات الناجحة أو العكس في حال كان اداءها ليس بالمستوى المطلوب‪.‬‬
‫‪ .5‬يقصد باألداء العالي االمني اجرائياً‪ :‬قدرة هيأة الحشد الشعبي على الوصول الى االهداف الموضوعة‬
‫وتحقيقها عن طريق تأدية المهام بمستويات عالية من األداء في جوانب اإلدارة والتحسين المستمر‬
‫واالنفتاح والتوجه نحو العمل وجودة منسوبي الهيأة من اجل تحقيق نتائج مميزة على ارض الواقع‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‪ ..............‬المبحث الثاني‪ :‬المنهجية العملية الدراسة‬
‫‪20‬‬

‫خامساً‪ :‬مخطط الدراسة الفرضي‬

‫استناداً الى االدبيات اإلدارية التي تناولت متغيرات الدراسة (القيادة االستراتيجية واألداء العالي) تبلور‬
‫لدى الباحث تصو اًر عن المخطط الفرضي للدراسة والذي يعبر عن طبيعة العالقات ونوعها بين متغيرات‬
‫الدراسة الحالية بشكل يدعم مشكلة الدراسة ومحققاً ألهدافها ومصو اًر لفرضياتها كما في الشكل(‪ ،)1‬والذي‬
‫يعبر عن العالقة المنطقية بين متغيرات الدراسة وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬المتغير المستقل(القيادة االستراتيجية)‪ :‬وتتمثل أبعادها الفرعية ب ـ(التركيز على العاملين‪ ،‬الكفاءة التشغيلية‪،‬‬
‫تطوير العاملين‪ ،‬االبداع التنظيمي)‪ ،‬والتي تم اعتمادها وفق مقياس )‪.(Duursema, 2013:58‬‬
‫‪ .2‬المتغير المعتمد(األداء العالي)‪ :‬وتتمثل أبعاده الفرعية ب ـ(التحسين والتجديد المستمر‪ ،‬االنفتاح والتوجه‬
‫الفعال‪ ،‬جودة االدارة‪ ،‬جودة الموظف‪ ،‬االلتزام طويل االمد)‪ .‬والتي تم اعتمادها وفق مقياس ‪(De waal,‬‬
‫)‪.2020: 91-92‬‬

‫األداء العالي‬ ‫القيادة االستراتيجية‬

‫التحسين والتجديد المستمر‬

‫التركيز على العاملين‬
‫االنفتاح والتوجه الفعال‬
‫كفاءة العملية‬
‫‪hghjhjhjhjhjjjhjj‬‬
‫جودة االدارة‬
‫تطوير االعمال‬
‫جودة الموظف‬

‫االلتزام طويل االمد‬ ‫االبداع التنظيمي‬

‫عالقة ارتباط‬ ‫عالقة تأثير‬

‫شكل (‪ / )1‬مخطط الدراسة الفرضي‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً الى االدبيات والدراسات السابقة‬

‫سادساً ‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫‪ .1‬الفرضية الرئيسة االولى‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين القيادة االستراتيجية بأبعادها‬
‫واألداء العالي‪ .‬وتنبثق من الفرضية الرئيسة األولى الفرضيات الفرعية االتية‪:‬‬
‫❖ الفرضية الفرعية‪ :1‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين التركيز على العاملين واألداء العالي‪.‬‬
‫❖ الفرضية الفرعية‪ :2‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين كفاءة العملية واألداء العالي‪.‬‬
‫❖ الفرضية الفرعية‪ :3‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين تطوير االعمال واألداء العالي‪.‬‬
‫❖ الفرضية الفرعية‪ :4‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين االبداع التنظيمي واألداء العالي‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‪ ..............‬المبحث الثاني‪ :‬المنهجية العملية الدراسة‬
‫‪21‬‬

‫‪ .2‬الفرضية الرئيسة الثانية‪ :‬توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية للقيادة االستراتيجية بأبعادها في األداء‬
‫العالي‪ .‬وتنبثق من الفرضية الرئيسة الثانية الفرضيات الفرعية االتية‪:‬‬
‫❖ الفرضية الفرعية‪ :1‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية للتركيز على العاملين في األداء العالي‪.‬‬
‫❖ الفرضية الفرعية‪ :2‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لكفاءة العملية في األداء العالي‪.‬‬
‫❖ الفرضية الفرعية‪ :3‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لتطوير االعمال في األداء العالي‪.‬‬
‫❖ الفرضية الفرعية‪ :4‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لألبداع التنظيمي في األداء العالي‪.‬‬

‫سابعاً‪ :‬حدود الدراسة‬

‫‪ .1‬الحدود الزمنية‪ :‬تشير الى المدة الزمنية التي قام بها الباحث بإجراء الدراسة بجانبيها النظري والميداني‬
‫من (‪ )2020/10/20‬الى (‪ )2021/7/30‬استغرق منها إعداد الجانب النظري ومنهجية الدراسة (‪)6‬‬
‫أشهر لجمع المصادر وتوثيقها وإعداد االستبانة وتحكيمها فضالً عن مدة التطبيق الفعلي لتوزيع االستبانة‬
‫على أفراد العينة واسترجاعها والتي امتدت من (‪ )2021/3/20‬الى (‪.)2021/5/20‬‬
‫‪ .2‬الحدود البشرية‪ :‬وتمثلت بعينة مكونه من مجموعة من مسؤولي المديريات واالقسام والشعب في االدارات‬
‫العليا فضالً عن مجموعة من القيادات العسكرية العليا في هيأة الحشد الشعبي‪.‬‬
‫‪ .3‬الحدود المكانية‪ :‬تم اختيار هيأة الحشد الشعبي بمختلف مديرياتها االدارية والعسكرية فضالً عن قواطع‬
‫قيادات العمليات ومكاتب الهيأة المنتشرة في مختلف المحافظات العراقية لغرض اجراء الجانب الميداني‬
‫للدراسة‪.‬‬
‫‪ .4‬الحدود المعرفية‪ :‬تتركز الحدود الفكرية للدراسة على محورين للمعرفة هما( القيادة االستراتيجية‪ ،‬األداء‬
‫العالي) واللذان تمتد جذورهما الفكرية الى حقل االدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪.‬‬

‫ثامناً‪ :‬منهج الدراسة‬

‫ان طبيعة الدراسة وتوجهاتها وغاياتها وادواتها توجب اعتماد المنهج الوصفي التحليلي والذي يمثل‬
‫األسس والركائز المهمة التي توضح وترسم مسلك الباحث لتحقيق اآلثار التي يصبو اليها‪ ،‬إذ إن المنهج يقوم‬
‫على اساس تحديد خصائص الظاهرة ووصف طبيعتها كيفياً وكمياً وتحديد نوعية العالقة بين متغيراتها‬
‫واسبابها واتجاهاتها وما الى ذلك من جوانب تدور في تشخيص مشكلة أو ظاهرة معينة والتعرف على حقيقتها‬
‫في أرض الواقع وتفسير النتائج وتقديم مجموعة من االستنتاجات والتوصيات التي من شأنها االسهام في‬
‫تحسين األداء العالي لهيأة الحشد الشعبي‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‪ ..............‬المبحث الثاني‪ :‬المنهجية العملية الدراسة‬
‫‪22‬‬

‫تاسعاً‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫‪ .1‬مجتمع الدراسة‪ :‬يتمثل بهيأة الحشد الشعبي هي احدى المؤسسات االمنية العراقية المرتبطة بالقائد العام‬
‫للقوات المسلحة‪ ،‬أسست بعد صدور فتوى الجهاد المقدس لسماحة المرجع االعلى آية هللا العظمى السيد‬
‫علي السيستاني (مد ضلة الوارف) في ‪ 15‬شعبان‪ 1435 /‬هجرية الموافق ‪ 2014/6/13‬والذي يبلغ‬
‫تعداد أفرادها(‪ )169200‬فردا ومقرها الرئيس واالداري في محافظة بغداد الكائن في المنطقة الخضراء‬
‫فضالً عن عدد من المديريات المختلفة المرتبطة بها والتي تتوزع في مناطق مختلفة في محافظة بغداد‬
‫وعدد من قيادات العمليات والمكاتب الرسمية التي تنتشر في أغلب المحافظات العراقية ‪ ،‬ومن أهم‬
‫نشاطاتها توفير الحماية لألرض العراقية والدفاع عنها والوقوف بوجه جميع االخطار التي قد تواجهها‬
‫فضال عن قيامها بالعديد من النشاطات االنسانية والصحية والدينية والسيادية التي كان لها دور كبير في‬
‫المحافظة على االستقرار االقتصادي والمجتمعي والعمراني للعديد من المدن العراقية سيما ما يتعلق‬
‫خطر على الثروة النفطية والزراعية والحيوانية والسكانية فضالً‬
‫اً‬ ‫بمواجهة اخطار الفيضانات التي تشكل‬
‫عن دعمها واسهامها في الجانب الصحي والوقائي في مواجهة جائحة كورونا والذي تمثل بتوفيرها معامل‬
‫لألوكسجين الطبي لعدد من المحافظات فضالً عن حمالت التعقيم والتعفير الكبيرة لعدد من المحافظات‪،‬‬
‫ويضاف الى ذلك الجهد الهندسي المدني الذي يسهم بشكل مستمر بتأهيل الطرق والجسور والبنى التحتية‬
‫والخدمات البلدية في مختلف المدن العراقية وفي هذا السياق فإن هيأة الحشد الشعبي تهدف الى‪:‬‬
‫❖ االسهام في دعم االقتصاد الوطني عبر توفير الحماية لمصادر الثروات النفطية والزراعية والمائية‪.‬‬
‫❖ اجراء جميع المعامالت القانونية التي تراها الهيأة مناسبة في مجال عملها‪.‬‬
‫❖ القيام بأي فعالية أو عمل يتفق مع انشطة الهيئة واغراضها وبما يتفق مع القوانين والتعليمات النافذة‪.‬‬
‫‪ .2‬عينة الدراسة‪ :‬شملت الدراسة عينة (قصدية) من القيادات العليا في هيأة الحشد الشعبي في الجانبين‬
‫االداري واالمني الميداني‪ ،‬وقد جرى توزيع (‪ )300‬استبانة في حين بلغ عدد االستمارات المسترجعة‬
‫والصالحة للتحليل (‪ )260‬استمارة أي بنسبة استرجاع بلغت (‪.)%87‬‬
‫ويمكن توضيح اهم خصائص العينة المبحوثة كما يأتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬توزيع عينة الدراسة وفق النوع االجتماعي‪ :‬بلغ تكرار الذكور ضمن عينة الدراسة (‪ )233‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%90‬بينما بلغ تكرار االناث (‪ )27‬فرداً وبنسبة (‪ ،)%10‬إذ لوحظ ان نسبة الذكور تفوق نسبة االناث‬
‫ويعود ذلك لطبيعة تنفيذ اعمال ومهام الهيئة التي تركز على الذكور بشكل اكبر وكما في الجدول أدناه‪:‬‬
‫ارت عينة الدراسة وفق النوع االجتماعي‬
‫جدول (‪ / )5‬تكر ا‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النوع االجتماعي‬ ‫ت‬
‫‪%90‬‬ ‫‪233‬‬ ‫الذكور‬ ‫‪1‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪27‬‬ ‫االناث‬ ‫‪2‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪260‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث وفقاً لمعلومات االستبانة‪.‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‪ ..............‬المبحث الثاني‪ :‬المنهجية العملية الدراسة‬
‫‪23‬‬

‫ب‪ -‬توزيع افراد عينة الدراسة وفق الفئة العمرية‪ :‬يبين جدول(‪ )6‬ان التكرار األعلى من عينات الدراسة من‬
‫حيث الفئة العمرية كان في الفقرة الثانية التي تتراوح االعمار فيها (‪ 30-39‬سنة) إذ بلغ التكرار فيها‬
‫(‪ )95‬فرداً والذي يشكل ما نسبته (‪ )%36‬من اجمالي عينة الدراسة‪ ،‬في حين كان اقل التكرارات بلغ‬
‫(‪ )38‬فرداً اي ما نسبته (‪ )%15‬للفئة العمرية (‪ 40-49‬سنة) من اجمالي عينة الدراسة‪ ،‬الذي يؤكد‬
‫وجود تنوع بأعمار عينة الدراسة ما يساعدهم على تنفيذ المهام ويمنحهم القدرة على متابعة آخر‬
‫المستجدات العلمية والمعرفية واالستفادة من خبرات الفئات العمرية االعلى‪ ،‬وكما في الجدول اآلتي‪:‬‬
‫جدول (‪)6‬‬
‫ارت عينة الدراسة وفق الفئة العمرية‬
‫تكر ا‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬ ‫ت‬
‫‪%32‬‬ ‫‪ 84‬فرداً‬ ‫‪18-30‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪%36‬‬ ‫‪ 95‬فرداً‬ ‫‪30-39‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪%15‬‬ ‫‪ 38‬فرداً‬ ‫‪40-49‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%17‬‬ ‫‪ 43‬فردًا‬ ‫‪ 50‬فأكثر‬ ‫‪4‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪ 260‬فرداً‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث وفقاً لمعلومات االستبانة‪.‬‬
‫ت‪ -‬توزيع التك اررات ونسبها لحقلي الرتبة العسكرية والمجال الوظيفي ‪ :‬يوضح جدول(‪ )7‬ان تكرار افراد‬
‫عينة الدراسة ضمن حقل الرتبة العسكرية بلغ(‪ )94‬فرداً وبنسبة(‪ )%36‬من مجموع عينة الدراسة البالغة‬
‫(‪ )260‬فرداً‪ ،‬في حين بلغ تكرار افراد عينة الدراسة ضمن حقل المجال الوظيفي(‪ )166‬فرداً وبنسبة‬
‫(‪ )%64‬من مجموع العينة الكلية‪ ،‬ما يؤشر على تفوق الجانب االداري في المستويات القيادية العليا في‬
‫هيأة الحشد الشعبي مقابل نسبة أدنى للرتبة العسكرية للمستوى القيادي فيها نفسه وكما في الجدول أدناه‪:‬‬
‫جدول (‪)7‬‬
‫خالصة تك اررات عينة الدراسة وفق الرتبة العسكرية والمجال الوظيفي‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫أنواع المعلومات العامة‬ ‫ت‬
‫‪%36‬‬ ‫‪ 94‬فردًا‬ ‫الرتبة العسكرية‬ ‫‪1‬‬
‫‪%64‬‬ ‫‪ 166‬فرداً‬ ‫المجال الوظيفي‬ ‫‪2‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪ 260‬فرداً‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث وفقاً لمعلومات االستبانة‬
‫ث‪ -‬توزيع عينة الدراسة وفق المؤهل العلمي‪ :‬يتضح من جدول(‪ )8‬أن (‪ )113‬فرداً من عينة الدراسة الذين‬
‫يشكلون ما نسبته (‪ )%43‬من اجمالي العينة حاصلون على شهادة (البكالوريوس) ‪ ،‬بينما تأشر لدينا‬
‫تكرار بلغ (‪ )15‬فرداً من عينة الدراسة اي ما نسبته (‪ )%6‬من اجمالي عينة الدراسة من الحاصلين على‬
‫شهادة الدكتوراه ما يعكس تنوع مستويات التأهيل العلمي لدى العينة وفق الجدول اآلتي‪:‬‬
 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‪ ..............‬المبحث الثاني‪ :‬المنهجية العملية الدراسة‬
‫‪24‬‬

‫جدول (‪)8‬‬
‫تك اررات عينة الدراسة وفق المؤهل العلمي‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل العلمي‬ ‫ت‬
‫‪%19‬‬ ‫‪ 48‬فرداً‬ ‫اعدادية‬ ‫‪1‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪ 26‬فرداً‬ ‫دبلوم‬ ‫‪2‬‬
‫‪%43‬‬ ‫‪ 113‬فرداً‬ ‫بكالوريوس‬ ‫‪3‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪ 26‬فردًا‬ ‫دبلوم عالي‬ ‫‪4‬‬
‫‪%12‬‬ ‫‪ 31‬فردًا‬ ‫ماجستير‬ ‫‪5‬‬
‫‪%6‬‬ ‫‪ 15‬فرداً‬ ‫دكتوراه‬ ‫‪6‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪260‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث وفقاً لمعلومات االستبانة‪.‬‬
‫ج‪ -‬توزيع عينة الدراسة وفق سنوات الخدمة‪ :‬يوضح الجدول (‪ )9‬ان التكرار الكلي واالجمالي ألفراد عينة‬
‫الدراسة والبالغ عددهم (‪ )260‬فرداً ينحسر ضمن فئتين من سنوات الخدمة‪ ،‬إذ بلغ التكرار االعلى من‬
‫عينة الدراسة وبواقع (‪ )201‬فرد ضمن فئة سنوات الخدمة (‪ )10-6‬سنة أي ما نسبته (‪ )%77‬من‬
‫اجمالي عينة الدراسة‪ ،‬بينما بلغ تكرار االفراد (‪ )59‬فرداً ضمن فئة (‪ )5-1‬سنة من سنوات الخدمة‬
‫وبنسبة (‪ )%23‬من اجمالي عينة الدراسة‪ ،‬ويعزى سبب انحسار العينة ضمن فئتين من سنوات الخدمة‬
‫لحداثة تأسيس هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة التي ينتمي لها افراد العينة وكما في الجدول اآلتي‪:‬‬
‫جدول (‪)9‬‬
‫تك اررات عينة الدراسة وفق سنوات الخدمة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات الخدمة‬ ‫ت‬
‫‪%23‬‬ ‫‪ 59‬فرداً‬ ‫‪ 5-1‬سنة‬ ‫‪1‬‬
‫‪%77‬‬ ‫‪ 201‬فرداً‬ ‫‪ 10-6‬سنة‬ ‫‪2‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪ 260‬فرداً‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث وفقاً لمعلومات االستبانة‬
‫عاش اًر‪ :‬ادوات الدراسة‬
‫‪ .1‬الجانب النظري‪ :‬تم تغطية الجانب النظري باالستناد الى كل من المصادر العربية واالجنبية من الكتب‬
‫واالطاريح والرسائل الجامعية والدوريات والبحوث العلمية الرصينة وتم االستفادة كذلك وبشكل مكثف من‬
‫دور مهم في توفير جانب كبير من الدراسات‬
‫الشبكة الدولية للمعلومات (االنترنت) والتي كان لها اً‬
‫االجنبية الحديثة‪.‬‬

‫‪ .2‬الجانب التطبيقي‪ :‬تم االستناد في هذا الجانب الى كل من االتي‪:‬‬

 ‫الفصل االول‪ /‬جانب الدراسات السابقة ومنهجية الدراسة‪ ..............‬المبحث الثاني‪ :‬المنهجية العملية الدراسة‬
‫‪25‬‬

‫أ‪ -‬المقابالت الشخصية‪ :‬نظ اًر لمكان التطبيق وطبيعة الدراسة‪ ،‬فقد اعتمد الباحث المقابالت الشخصية في‬
‫بيان التشخيص الدقيق للمشكلة والبيئة المتوافقة وحاجات الدراسة‪ ،‬وقد بين السادة المسؤولين على ادارة‬
‫وقيادة هيئأة الحشد الشعبي (ملحق ‪ )1‬بآرائهم وملحوظاتهم بشكل موسع والتي أسهمت بإغناء الدراسة‪ ،‬إذ‬
‫بين الباحث العديد من االشكاليات وازالة الغموض عن عدد من التساؤالت واالستفسارات المقدمة لهم‪.‬‬
‫ب‪ -‬االستبانة‪ :‬هي عبارة عن أداة مالئمة استطاع الباحث عن طريقها الحصول على البيانات والحقائق‬
‫المرتبطة بمجتمع وعينة الدراسة‪ ،‬وتعد كذلك وثيقة يتم بواسطتها جمع البيانات عن ظاهرة أو مشكلة‬
‫معينة‪ ،‬إذ تضمنت االستبانة جزأين‪ ،‬االول غطى المعلومات العامة واآلخر غطى الفقرات المتعلقة‬
‫بمتغيرات الدراسة (القيادة االستراتيجية‪ ،‬األداء العالي) وبواقع (‪ )45‬فقرة كما في ملحق (‪ ،)2‬وقد اعتمد‬
‫الباحث في الدراسة الحالية على مقياس (‪ )Likert‬الخماسي ألبعاد الدراسة كافة لكونه يعد من المقاييس‬
‫واالساليب االكثر استخداماً في مجال العلوم االدارية واالجتماعية أوالً وألنه يتسم بالبساطة والوضوح‬
‫ثانياً‪ ،‬إذ يتألف هذا المقياس من خمسة حقول تتوزع من اعلى وزن فيها والذي يتمثل بحقل االجابة (أتفق‬
‫بشدة) نزوالً الى أوطأ وزن والذي يتمثل بحقل االجابة (ال أتفق بشدة) وينحسر بينهما ثالثة أوزان اخرى‬
‫هي (أتفق‪ ،‬محايد‪ ،‬ال أتفق) وفي أدناه إنموذج لمقياس اإلجابة المعتمد‪:‬‬
‫جدول (‪)10‬‬
‫مقياس (‪ )Likert‬الخماسي‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ال أتفق بشدة‬ ‫ال أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫أتفق بشدة‬

‫احدى عشر‪ :‬االساليب المستخدمة في تحليل البيانات‬

‫‪ .1‬فحص واختبار اداة قياس الدراسة‪ :‬تم استخدام طريقة)‪ (Boxplot‬لفحص القيم الشاذة والمتطرفة‪ ،‬وتم‬
‫اعتماد اختبار)‪(Kolmogorov-Smirnov‬إلثبات صحة التوزيع الطبيعي للبيانات‪ ،‬اختبار الصدق‬
‫الظاهري‪ ،‬اختبار الصدق البنائي التوكيدي واختبار ثبات اتساق االداة (الثبات البنائي‪ ،‬ثبات الفقرات)‪.‬‬
‫‪ .2‬الوسط الحسابي الموزون‪ :‬يستخدم لتحديد مستوى االجابة عن الفقرات ومعرفة متوسط تلك المجموعة‪.‬‬
‫‪ .3‬االنحراف المعياري‪ :‬يستخدم لمعرفة تشتت االجابات عن وسطها الحسابي وهو الجذر التربيعي للتباين‪.‬‬
‫‪ .4‬معامل االرتباط البسيط (بيرسون)‪ :‬يستخدم لتحديد نوع العالقة بين المتغير المستقل والمتغير التابع‪.‬‬
‫‪ .5‬معامل االنحدار الخطي البسيط‪ :‬يستخدم من اجل قياس تأثير المتغير المستقل في المتغير التابع‪.‬‬
‫وقد استخدم الباحث مجموعة من البرامج الخاصة لتنفيذ تلك االساليب وهي كاالتي‪:‬‬
‫أ‪.Excel 2010 -‬‬
‫ب‪.SPSS V.23 -‬‬
‫ت‪.Amos V.23 -‬‬
‫ث‪ -‬نمذجة المعادلة الهيكلية‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار النظري للدراسة‬

‫المبحث االول‪ -:‬القيادة االستراتيجية‬

‫المبحث الثاني‪ -:‬األداء العالي‬

‫المبحث الثالث‪ -:‬العالقة بين متغيرات الدراسة‬

 ‫الفصل الثاني ‪ /‬اإلطار النظري للدراسة …‪ .............................................‬تمهيد الفصل الثاني‬
‫‪27‬‬

‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار النظري للدراسة‬

‫متهيد ‪:‬‬

‫يتناول هذا الفصل ثالث مباحث يتضمن األول شرح نظري وتفصيلي عن متغير القيادة االستراتيجية‬
‫فيما يخص المفهوم الشامل للقيادة فضالً عن القيادة االستراتيجية وأهميتها وعدد من المفاهيم لها وأهم‬
‫خصائصها وابعادها‪ ،‬ما وفر معلومات والمام شامل يسهم في معرفة وفهم هذا المتغير وفق أساس رصين‪.‬‬
‫اما المبحث الثاني تضمن استعراض المعلومات الشاملة لمتغير األداء العالي بشكل تفصيلي ومتسلسل‬
‫ما يتيح للبا حث الفهم الواسع لجوانب هذا المتغير ‪ ،‬وقد تضمن مفهوم األداء واألداء العالي‪ ،‬وأهمية األداء‬
‫العالي‪ ،‬خصائص األداء العالي‪،‬أبعاد األداء العالي‬
‫أما المبحث الثالث فقد تناول العالقة بين متغيرات الدراسة ‪،‬إذ استعرض أهم الجوانب التي تربط متغيرات‬
‫الدراسة وابعادها الفرعية فضالً عن الخصائص المشتركة بين القيادة االستراتيجية واألداء العالي‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪28‬‬

‫املبحث األول‬
‫القيادة االسرتاتيجية ‪Strategic Leadership‬‬

‫توطئة‪:‬‬
‫تعد القيادة جوهر وصلب العملية االدارية‪ ،‬فضالً عن كونها تمتلك العديد من النظريات والمداخل‬
‫والمدارس التي تسهم في تفسير هذه الظاهرة‪ ،‬فهي تحفل اليوم بتأريخ وتراث كبير من المفاهيم والتعريفات‪،‬‬
‫كما ما زالت تمتلك وتحظى بأهمية ومحاوالت مستمرة للتطوير‪ ،‬وسيتناول الباحث في هذا المبحث االطار‬
‫المفاهيمي للقيادة‪ ،‬وما يحتويه من تعريفات تتعلق بهذا المفهوم‪ ،‬والنظريات والمداخل القيادية‪ ،‬واالتجاهات‬
‫الحديثة للقيادة‪ ،‬فضالً عن بيان وتعريف االستراتيجية‪ ،‬وتعريف القيادة االستراتيجية‪ ،‬كذلك يتم توضيح اهم‬
‫الخصائص للقائد االستراتيجي وممارساته‪ ،‬فضالً عن أهداف القيادة االستراتيجية وانماطها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬القيادة االستراتيجية‬

‫لم يتوافق علماء االدارة على ايجاد تعريف محدد للقيادة فقد ذكر "نجم" تعريف جيمي جيبون‬
‫‪ J.Gibbon‬والذي عرف القيادة على أنها عبارة عن عملية للتأثير بموقف معين للجماعة في مدة ومجموعة‬
‫معينة من االحداث‪ ،‬االمر الذي يحفز االفراد من اجل أن يكافحوا لتحقيق االهداف التنظيمية والتي تساعد‬
‫في الوصول الى الرضا واالهداف المشتركة‪ ،‬ويرى (‪ )Hemphill‬بأنها عبارة عن سلوك الفرد عندما يحاول‬
‫القيام بتوجيه نشاطات المجموعة من اجل تحقيق االهداف(هاشم‪ ،)33 :2010،‬كما تعددت مداخل دراستها‬
‫في محاولة لغرض ابراز وتوضيح شموليتها وفهمها كظاهرة إنسانية ضرورية لتحقيق النتائج (صالح وإبراهيم‪،‬‬
‫‪ ،)57 :2020‬وتعد كلمة قيادة التينية االصل وهي(‪ )Leadership‬وهي اشتقاق من الفعل يقوم او يفعل‬
‫شيء أو عمل ما إذ يتشابه المعنى اليوناني للفعل)‪ )Archenin‬مع المعنى الالتيني للفعل(‪ )Agree‬يقود أو‬
‫يحرك‪ ،‬كما أن قدرة القائد على تحديد الرؤية والنتائج المرجوة‪ ،‬لتحديد االتجاه‪ ،‬هي الخطوة األولى في عملية‬
‫تطوير االستراتيجية إذ يقوم المديرون بتنفيذ هذه الرؤية‪ ،‬بدعم من القائد (الظرفان‪.)41 :2012،‬‬
‫إذ ظهرت العديد من المفاهيم لالستراتيجية منها ما يركز على المجال االداري المدني ومنها ما يركز‬
‫على الجانب السياسي والعسكري كما ان االستراتيجية لفظه يونانية اشتقت من كلمة (استراتيجوس) والتي‬
‫تشير الى فن أو علم قيادة الجيوش(القيسي‪ ،)20 :2015،‬ويعرفها (‪ )Marko Cabric‬بأنها عبارة عن نظام‬
‫أو خطط توجيه للمنظمات المدنية والعسكرية‪ ،‬وتعد نقطة انطالق لالستناد إليها في تلبية الحاجات أو سد‬
‫الثغرات وتحسين أدائها(‪ ،)Cabric,2015:193-194‬كما يمكن تفسير االستراتيجية على أنها اختيار عملية‬
‫واحدة أو عدة عمليات لتحقيق األهداف الرئيسة طويلة األجل للمنظمة‪ ،‬بما يضمن مسارات العمل‬
‫وتخصيص الموارد الالزمة لتحقيق األهداف المرجوة(‪. )Elkhdr,2019:60-61‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪29‬‬

‫كما تناول (‪ )Lee‬كيفية اختيار المنظمة إلستراتيجيتها وفق عدة مراحل للعمليات بأسلوب تحليل غير‬
‫تقليدي تضمن التركيز على الموقف الخارجي وموقف السوق لتحديد ما يجب القيام به كاتخاذ قرار مؤقت‬
‫لالستراتيجية وصياغة االستراتيجية بتحديد النوع العام لها وتنفيذ الخطط االستراتيجية المتضمن خطط‬
‫تفصيلية ليأتي بعدها دور الرقابة االستراتيجية لمراقبة ومقارنة االداء مع الخطط الشاملة(‪،)Lee,2018:29‬‬
‫ويبين الشكل(‪ )2‬كيفية التحليل االساسي لالستراتيجية‪.‬‬

‫تحليل الموقف الخارجي‬

‫‪ -‬التحليل االستراتيجي‬
‫‪ -‬تحديد االولويات‬
‫‪ -‬تحديد استراتيجية مؤقتة‬
‫(تحديد االنحرافات واالخطاء وتصحيح االداء)‬

‫صياغة االستراتيجية‬
‫تغذية راجعة ‪Feed Back‬‬

‫‪ -‬تحديد التوجه االستراتيجي‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬

‫‪ -‬الخطط التفصيلية‬

‫الرقابة االستراتيجية‬
‫‪ -‬مراقبة االداء‬
‫‪ -‬مراقبة الخطط الشاملة‬ ‫‪-‬‬

‫الشكل (‪)2‬‬
‫التحليل االساسي لالستراتيجية‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث وفق رأي (‪)Lee,2018:29‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪30‬‬

‫لذا حظي مفهوم القيادة االستراتيجية بأهمية كبيرة في عالم االعمال والذي يعد من المفاهيم الحديثة في‬
‫االدب االداري وسبب ذلك هو التغييرات البيئية السريعة إذ ظهر للمرة االولى على يد (‪)Kotter 1982‬‬
‫و(‪ )Mintzberg 1984‬كداللة على ظهور رئيس الشركة أو القيادة التنفيذية ‪ ،‬كما أن ظهور القيادة‬
‫االستراتيجية يأتي بعد مفهوم االدارة االستراتيجية بسنوات متعددة (شاتي‪.)25 :2017،‬‬
‫ويعرفها)‪ )Mahdi & Almsafir,2014:190‬بأنها عبارة عن مهمة للقادة االستراتيجيين تتطلب إدارة‬
‫محفظة موارد المنظمة بشكل فاعل‪ ،‬عن طريق تنظيمها في شكل قدرات‪ ،‬وهيكلة المنظمة الستخدام القدرات‬
‫وتطوير االعمال‪ ،‬وتحقيق الكفاءة التشغيلية والحفاظ على المرونة ودعم االبتكار التنظيمي مستقبالً‪.‬‬
‫كما يصف )‪ )Golensky & Hager،2020:53‬القيادة االستراتيجية في المنظمات غير الربحية بأنها‬
‫‪:‬مسؤولية مشتركة لدى محترف يحمل عنوان أو صفة تنظيمية في المنظمة كأن يكون مسؤوالً تنفيذياً‪،‬‬
‫الرئيس‪ ،‬الرئيس التنفيذي ومجلس اإلدارة ما يفضي إلى وجود قيادة استراتيجية مشتركة‪ ،‬وتعبر عنها‬
‫(عبدالعباس‪ )8 :2020 ،‬بأنها عبارة عن‪ :‬عملية التأثير في اآلخرين بما يمتلكة القائد من سلوكيات ومهارات‬
‫لخلق تغيير استراتيجي في المنظمة وتشجيع المرؤسين على االبداع واالبتكار لتحقيق أهداف المنظمة وخلق‬
‫ميزة تنافسية لها‪.‬‬
‫كما عرفت القيادة االستراتيجية بأنها التوحيد الشامل والمتكامل للمنظمة الذي يدعو إلى احتضان جميع‬
‫أنحاء المنظمة وفق سياسات االبتكار والتحسين المستمر والتنويع والتطوير للقوى البشرية المدعوم باألنظمة‬
‫والمكافآت لقاء اإلبداع وااللتزام الذي يقدمه الموظفون على جميع مستويات المنظمة وصوالً إلى الجودة‬
‫المثالية في األداء(‪ ،)Argus & Samson,2021: 7‬ومن أجل التنفيذ الناجح لالستراتيجيات‪ ،‬يجب أن‬
‫تمتلك القيادة االستراتيجية مجموعة من الصفات منها أن تكون قوية ولكن ليس وقحة‪ ،‬وأن تكون جيدة ولكن‬
‫ليس ضعيفة‪ ،‬وأن تكون متواضة ولكن ليس خجولة‪ ،‬وأن تكون فخورة ولكن غير متعجرفة‪ ،‬وأن تكون‬
‫ديمقراطية وليس مستبدة وأن تكون لديك روح الدعابة ولكن بدون حماقة(‪ ،)Elkhdr,2019:60‬وبسبب‬
‫االهمية الكبيرة التي يحتلها مفهوم القيادة االستراتيجية البد من فحصها فحصاً تفصيلياً ونقدياً وبذلك‬
‫نستخلص مجموعة األفكار من التعريفات االتية‪:‬‬
‫جدول (‪)11‬‬
‫بعض إسهامات الباحثين لمفهوم القيادة االستراتيجية‬
‫التعريف‬ ‫المصدر‬ ‫ت‬
‫عملية للجمع الناجح بين كل من نهج القيادة ذات الرؤية المستقبلية والمعامالت الفعآلة‪،‬‬
‫& ‪(Hooijberg‬‬
‫من أجل تنفيد رؤية المنظمة بشكل فعال وملموس على جميع مستويات المنظمة‪ ،‬وخلق‬ ‫‪1‬‬
‫)‪Lane,2015:4‬‬
‫قوة جذب حالية ومستقبليه لها ‪.‬‬
‫وهي قيادة للتجديد والتحسين المستمر لبناء المنظمات فهي مسؤولة عن اعادة واكتشاف‬
‫)محمد‪(346 :2016،‬‬ ‫‪2‬‬
‫نفسها بما يحقق االستمرار باالستدامة والتفوق في ظل بيئة صعبة وسريعة التغير‪.‬‬
‫وهي التركيز االساس على إضافة قيمة للعمالء الداخليين والخارجيين‪ ،‬واصحاب‬
‫)‪(Kaufman, 2017: 1‬‬ ‫‪3‬‬
‫المصلحة‪ ،‬وتضمين التأثير المجتمعي الخارجي كموجة للمنظمة نحو النجاح المستدام‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪31‬‬

‫مجموعة من الق اررات واالجراءات التي تؤدي الى صياغة وتنفيذ ومراقبة الخطط المعدة‬
‫‪(Prasertcharoensuk‬‬
‫لتحقيق رؤية المنظمة ورسالتها واستراتيجيتها واهدافها االستراتيجية في حدود بيئة عمل‬ ‫‪4‬‬
‫)‪& Tang ,2017:317‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫قدرة التأثير في المنظمات عن طريق بناء التفاعل بين العاملين وفهم بيئة العمل وتطوير‬ ‫‪(Gusmão,‬‬
‫‪5‬‬
‫الكفاءات االساسية‪ ،‬من أجل تحقيق االداء التنظيمي األمثل ‪.‬‬ ‫)‪2018:127‬‬
‫عبارة عن القدرات والقابليات واالفعال التي يستطيع بواسطتها االخرين من خلق التغيير‬ ‫(شنيتر‪ ،‬الوائلي‪2019،‬‬
‫‪6‬‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وتحديد التوجه والرؤية االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬ ‫( ‪246:‬‬
‫االمكانية على صياغة مستقبل المنظمات من أجل تحقيق االهداف والطموحات بأسرع‬ ‫(نادر‪،‬جاسم‪229: 2019،‬‬
‫‪7‬‬
‫الطرائق‪.‬‬ ‫)‬
‫تعبر عن مجموعة الوظائف والمهام التي يؤديها االفراد في المستويات العليا في‬ ‫‪(Samimi & et‬‬
‫المؤسسات (الرؤساء التنفيذيون‪ ،‬والمديرون العامون)والتي يعول عليها لتحقيق االهداف‬ ‫)‪al,2020: 4‬‬ ‫‪8‬‬
‫التي يكون لها نتائج استراتيجية على المنظمة‪.‬‬
‫هي عباره قيادة المنظمات والظواهر على اعلى المستويات وبذل الجهد لتحديد رؤى‬ ‫& ‪(Lehto‬‬
‫‪9‬‬
‫طويلة االجل بشكل شامل قدر االمكان‪.‬‬ ‫)‪Limnéll,2020:6‬‬
‫مجموعة من المسؤوليات التي يضطلع بها القائد االستراتيجي لتوجيه سلوك ومواقف‬ ‫‪(Duartha et‬‬
‫‪10‬‬
‫الموظفين وااللتزام واالبتكار واالستدامة في سبيل تحقيق أهداف ورؤية المنظمة ‪.‬‬ ‫)‪al,2020:803‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على االدبيات المذكورة في الجدول‬

‫وكخالصة لما تم عرضة في جدول(‪ )11‬يرى الباحث من خالل االفكار والتأكيدات التي أوردها‬
‫الباحثين فيه ويمكن أن نذكر أهمها كاآلتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬إنشاء وصياغة واضحة لألفكار والرؤى‪.‬‬
‫ب‪ -‬قدرة التأثر التي يمارسها عن طريق توجيه سلوكيات االدارات التنفيذية لصالح تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ت‪ -‬امتالك القدرات والمهارات على التعامل مع مختلف الظروف مع وجود مرونة عالية في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫ث‪ -‬الحث على العمل الجماعي من أجل زيادة وتعزيز األداء للمنظمات‪.‬‬
‫ج‪ -‬خلق تكامل للمنظمات عن طريق مالئمتها مع بيئتها ‪ ،‬واالبداع واالبتكار لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫وفي ضوء ما تم ذكره آنفا نستطيع تعريق القيادة االستراتيجية (على انها مجموعة من القدرات‬
‫والمسؤوليات والقابليات والسلوكيات والمهارات التي يسعى عن طريقها القائد الى تمكين ومساعدة‬
‫المنظمات من تحقيق أهدافها ورؤيتها المستقبلية فضال عن خلق ميزة تنافسية لها عن طريق تعزيز‬
‫أدائها)‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪32‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية القيادة االستراتيجية‬

‫تعد القيادة االستراتيجية مهمة سيما في جانب تحقيق االهداف االستراتيجية واتخاذ الق اررات ذات الجودة‬
‫العالية لدى االدارة العليا‪ ،‬والذي ينعكس على شكل آثار ايجابية على فاعلية المنظمات وادائها ومزاياها‬
‫التنافسية في بيئة االعمال(حمد‪،)62 :2019،‬كما ان استخدام مفهوم القيادة االستراتيجية يعمل على تحسين‬
‫خطوط االتصال والتعاون الفعال بين أصحاب المصلحة وتطوير المهارات وإدارة التغيير( ‪Russell,‬‬
‫‪ ،)2018:25‬كما ان تشكيل فريق قيادي استراتيجي للمنظمات أمر مهم وحيوي من اجل إحداث تغيير‬
‫تنظيمي ناجح للمنظمة(‪ ،)Servet et al, 2019:130‬كما تعمل القيادة االستراتيجية أيضاً كداعم‬
‫للمرؤوسين والعمل على توجيههم وإلهامهم واحترامهم والعدالة في التعامل معهم والعمل وفق رؤية الفريق‬
‫والتقدم نحو تحقيقها‪ ،‬االمر الذي من شأنه زيادة الروح المعنوية لدى الموظفين (‪.)Nijkamp,2016:23‬‬
‫لذا فإن وجود القيادة ا الستراتيجية في اي منظمة من المنظمات أمر بالغ االهمية ‪ ،‬ألنها تمثل حلقة الوصل‬
‫بين الموظفين وبين خطط واستراتيجيات المنظمة وتصوراتها المستقبلية‪ ،‬فضالً عن تعزيز الجانب االيجابي‬
‫فيها وتقليص الجانب السلبي قدر االمكان (سالمة‪.)11 :2015،‬‬
‫كما تتجلى أهمية القيادة االستراتيجية في قدرتها على التركيز في عملها على الخطط القصيرة‬
‫والمتوسطة والطويلة االجل وذلك في سياق توجه المنظمة للعمل طويل االمد (عاجل‪ ،)49 :2021،‬كذلك‬
‫فإن القيادة االستراتيجية لها دور كبير في توجيه وادارة القوى العاملة في المنظمة والعمل على توفير الكفاءة‬
‫في العمل وتطوير الموارد البشرية ما يكسب المنظمات القدرة على متابعة المشهد الحالي وتلبية االولويات‬
‫الجديدة)‪، ( Figueroa et al,2019: 1‬ويمكن ان تتمثل اهمية القيادة االستراتيجية بامتالك المهارة والقدرة‬
‫على تحديد الرؤية المستقبلية للمنظمة‪ ،‬وتحويلها إلى واقع عن طريق العمل على صياغة االهـداف‪ ،‬ووضـع‬
‫الخطط‪ ،‬والتواصل مع المرؤوسيـن‪ ،‬وإحـداث التغييـرات الـالزمـة في الهيكل والثقافة التنظيمية للمنظمة‪،‬‬
‫واستثمار الفرص‪ ،‬ومواجهة التهديدات الخارجية‪ ،‬باإلضافة إلى تعزيـز نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف‬
‫داخلها ( الشهري‪.)204 :2020 ،‬‬
‫ويذكر (الحارثي‪ )138 ،2019 ،‬أن أهمية القيادة االستراتيجية تكمن في ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تكوين ثقافة تنظيمية فعالة تتميز بالقدرة والمرونة في مواجهة وإدارة التغيير‪.‬‬
‫‪ -2‬تحقيق االستدامة والجودة الشاملة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تعزيز القوى االيجابية في المنظمة‪ ،‬وتقليل الجوانب السلبية قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ -4‬القدرة على حل الخالفات والسيطرة على المشاكل في العمل والترجيح بين اآلراء‪.‬‬
‫‪ -5‬العمل على مواكبة التغييرات المحيطة بالمنظمة وتوظيفها لصالحها‪.‬‬
‫وفي اطار سعي كل المنظمات وعلى اختالف احجامها وأهدافها ونشاطاتها وطبيعة عملها نحو البقاء‬
‫واالستمرار والنمو فإن ذلك ال يتحقق إال بوجود قيادة استراتيجية تكون قادرة على تحقيق طموحات المنظمة‬
‫(فيروز‪ ،)82 :2014 ،‬كذلك عن طريق ما تمتلكة من قدرات ومهارات ذهنية تسهم في االستفادة من الفرص‬
‫واتخاذ الق اررات التي تساعد في عمليات االبداع واالبتكار والتميز(الشيال‪.)128-127 :2021 ،‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪33‬‬

‫إذ تبرز أهمية القيادة االستراتيجية عن طريق توفير رؤية واضحة للعمل في المنظمات األمر الذي‬
‫يسهم في صياغة مسار عام للمنظمات يصبح على أثره العاملين مستعدين إلتباعه‪ ،‬نتيجة للخطى الناجحة‬
‫للقادة وفاعليتها في إدارة التغيير وايجاد الحلول للمشاكل التي تعيق تقدم المنظمة العمل على خلق ميزة‬
‫تنافسية في مجال عملها على المدى الطويل ما يجعلها تمثل محو اًر مهماً ترتكز علية المنظمات في فاعليتها‬
‫(السعيدي‪ ،)117 :2021 ،‬كما تنبع أهمية القيادة االستراتيجية من كونها اسلوباً يمكن المنظمات من انشاء‬
‫بيئة ابداعية تساعد على بناء وتعزيز القدرات التنظيمية والبشرية واالجتماعية والهيكلية واالستغالل والتطوير‬
‫الكامل لكفاءة الموارد البشرية والموارد االخرى من اجل تحقيق أهداف المنظمات بأقل جهد ووقت وتكلفة‬
‫(حسين وعاجل‪ ،)555 :2020 ،‬ومن ثم فإن القيادة االستراتيجية توفر الرؤية على المستوى الداخلي‬
‫والخارجي لعمل المنظمة والخطط المبتكرة لتحقيق االهداف‪ ،‬كذلك لها دور في تعيين االفراد العاملين‬
‫وتنظيمهم ووضع االُسس التحتية إلنجاز االهداف والسعي الدائم نحو جمع المعلومات عن المنظمة لتشخيص‬
‫نقاط القوة والضعف الداخلية والفرص والتهديدات الخارجية (الطه‪.)315 :2021،‬‬
‫وخلص (حسين‪ )359 :2020،‬الى ان أهمية القيادة االستراتيجية تتمثل باآلتي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تفرض التغيرات السريعة في بيئة المنظمات الحاجة الى قيادات استراتيجية لقدرتها على مواكبة هذه‬
‫التغيرات والتأقلم معها‪ ،‬وامتالكها رؤية مستقبلية من اجل ان ال يكون المستقبل قد فرض عليها أو‬
‫تكون نشاطاتها وفعالياتها في المستقبل عبارة عن ردود أفعال غير مدروسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬وضع الخطط والرؤى التي تسير عليها المنظمة كلها‪ ،‬وألن معظم قادة اإلدارة الوسطى ينظرون الى‬
‫رؤسائهم لغرض الحصول على النصح واإلرشاد فإنهم على استعداد لتقليد اساليب وخصائص القادة‬
‫الناجحين‪.‬‬
‫ت‪ -‬الدور الرئيس الذي تؤديه في تطوير المنظمة فضالً عن تسهيل إيجاد الحلول المبدعة للمشاكل التي‬
‫تواجهها ومن ثم تحسين سبل الوصول والمشاركة في المعلومات والمعرفة بشأن القضايا التي تواجة‬
‫المنظمة وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫ث‪ -‬تمثل القيادة االستراتيجية عبر ما تمتلكة من رؤية مستقبلية واستراتيجية وقد ار معرفية وابداعية مصدر‬
‫لألبتكار وكسر الجمود التنظيمي‪.‬‬
‫وتأسيسا على ما ذكر آنفا فان أهمية القيادة االستراتيجية في هيأة الحشد الشعبي تأتي من عدة أمور‬
‫أهمها‪:‬‬
‫❖ ان القيادة االستراتيجية مسؤولة عن بناء رؤية ورسالة الهيأة وتحديد المستقبل المنشود لها‪.‬‬
‫❖ استثمار قدرات وموارد الهيأة _ البشرية والمادية_ من أجل تحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬
‫❖ دورها في بناء ثقافة تنظيمية داعمة ومشجعة على الكفاءة في العمل واالنجاز في الهيأة ‪.‬‬
‫❖ القدرة على التحكم في العمليات الرقابية داخل الهيأة‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪34‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص القيادة االستراتيجية‬

‫للقائد االستراتيجي خصائص ومهارات متعددة يتميز بها منها ما يخص البالغة والتي تتمحور باالطالع‬
‫الجيد وااللتزام واالستعداد للتفويض والتمكين واالستخدام الذكي للسلطة‪ ،‬والوعي الذاتي الذي يتمتع به القادة‬
‫واالستماع والفهم والبتكار والتفكير خارج الصندوق لتغيير الوضع الراهن‪ ،‬والقدرة على التحدي التي تمكن من‬
‫استخدام الق اررات وتفسير الحاالت بصورة صحيحة فضالً عن الثقة وتبادل وجهات النظر مع الجميع‬
‫(السعيدي‪ ،)117 :2021 ،‬لذا ينفرد القائد االستراتيجي عن غيره بمجموعة من الصفات والخصائص التي‬
‫تضيف له مزيدا من القوه وااليجابية وتمكنه من القيام بمهام استراتيجية عالية الجودة وتميز وابداع فريد‪ ،‬وأهم‬
‫هذه الخصائص يذكرها (اسليم‪ )21 :2017،‬على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬حيازة الخصال النادرة واقتنائها‪ :‬ونعني بذلك امتالك الخبرة والمعرفة التي تمتلك قوه تأثير في وسطها‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -2‬المسؤولية الوظيفية‪ :‬عادة ما يكون في قمة القيادة االستراتيجية وما يرتبط بها من مواقع عليا مسؤولة‬
‫عن مهام ومسؤوليات وق اررات استراتيجية‪.‬‬
‫‪ -3‬مكامن القوه التي تمكنه من التأثير في اآلخرين‪ :‬ويقصد بها القوه التأثيرية الذاتية التي يمتلكها القائد‬
‫االستراتيجي‪ ،‬والتي تمكنه من قيادة المرؤوسين طواعية بمعزل عن صالحياته القانونية ‪.‬‬
‫‪ -4‬العالقات الواسعة مع المؤثرين‪ :‬أي يتمتع بشبكة عالقات داخلية وخارجية‪ ،‬بما يضمن ويخدم رؤية‬
‫المنظمة وتطلعاها المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -5‬الخريطة المعرفية العقلية‪ :‬ويشير ذلك إلى كون االدراك المعرفي والعقلي أحد أهم الطرائق في اتخاذ‬
‫الق اررات االستراتيجية‪ ،‬والتي ستؤدي بالنهاية الى نتيجة مفادها شعور صاحب القرار في االدارة العليا‬
‫بأهمية البديل دون غيرة من البدائل‪.‬‬

‫ويشير (‪ )Hitt et al.,2011:362-363‬الى مجموعة من السمات المهمة للقيادة االستراتيجية والتي سيتم‬
‫توضيحها كاآلتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد التوجه االستراتيجي‪.‬‬
‫ب‪ -‬االدارة المثلى لكل من (الموارد‪ ،‬المنظمة)‪.‬‬
‫ت‪ -‬منح متغير رأس المال البشري االولوية من االهتمام والتطوير‪.‬‬
‫ث‪ -‬ايجاد أو خلق بيئة ثقافية فعالة للمنظمة والمحافظة عليها‪.‬‬
‫ج‪ -‬عدم اهمال الممارسات االخالقية وتعزيزها في المنظمة‪.‬‬
‫ح‪ -‬العمل على وضع عدد من الضوابط ذات البعد االستراتيجي المتوازن‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪35‬‬

‫رابعا‪ :‬أبعاد القيادة االستراتيجية‬

‫تتكون القيادة االستراتيجية وفق إنموذج (‪ )Duursema,2013:85-86‬من أربعة مقاييس أو أبعاد‬
‫رئيسة يمكن عن طريقها قياس القيادة االستراتيجية‪ ،‬األمر الذي دعانا الى اعتمادها في دراستنا الحالية والتي‬
‫سنشير اليها بمزيد من الشرح والتفصيل كاآلتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬التركيز على العاملين‪ :‬إتباع اساليب أو خطط تعمل على خلق مستوى ٍ‬
‫عال من الثقة مع كل من االفراد‬
‫العاملين والشركاء‪.‬‬
‫‪ -2‬الكفاءة التشغيلية‪ :‬تتضمن خطط تفصيلية عن الكيفية التي يتم بها إنجاز االعمال أو المهام‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير االعمال‪ :‬يتضمن توفير معلومات نوعية للعمالء عن منتجات الشركة وخدماتها الحالية أو الخطط‬
‫المستقبلية لها ‪،‬فضال عن الخدمات التي تقدمها‪.‬‬
‫‪ -4‬االبداع التنظيمي‪ :‬وتعني الحصول على مستوى ٍ‬
‫عال من القناعة داخل المنظمة عن طريق تقديم أفكار‬
‫وخطط ورؤى لمنتجات وخدمات مميزة جديدة ومتقدمة‪ .‬ويمكن توضيح هذه االبعاد االربعة كما في الشكل‬
‫(‪.)6‬‬

‫االستكشاف‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬
‫االبداع‬ ‫‪3‬‬
‫تطوير‬
‫التنظيمي‬ ‫االعمال‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫المنظمة‬ ‫البيئة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪1‬‬

‫الكفاءة‬ ‫‪2‬‬ ‫التركيز على‬

‫التشغيلية‬ ‫‪3‬‬ ‫العاملين‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬

‫االستثمارات‬

‫الشكل (‪ )3‬إنموذج ‪Duursema,2013‬‬

‫‪Source: Duursema, Hester.2013, Strategic Leadership Moving beyond the leader-‬‬
‫‪follower dyad, THESIS to obtain the degree of Doctor from the Erasmus University‬‬
‫‪Rotterdam by command of the Rector Magnificus, P:66.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪36‬‬

‫علما أ ن هذه االبعاد قد خضعت لعدة مراحل من التقييم والتفسير والتحليل من أجل وزيادة دقتها وجعلها‬
‫تتناسب مع العناصر االساسية للقيادة االستراتيجية (‪ .)Duursema,2013:85-86‬وسنتناول هذه االبعاد‬
‫بمزيد من الشرح والتفصيل للتعرف على أهم جوانبها وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬التركيز على العاملين‪ :‬يعد االفراد العاملين من أهم أصول المنظمة‪ ،‬لذا ركزت جام اهتمامها عليه وفي‬
‫ضخامة التغييرات الحاصلة في بيئة االهتمام باالفراد واالختالف بين النظرة الكالسيكية القديمة والمنظور‬
‫الجديد له‪ ،‬فقد احتلت مهمة التركيز واالهتمام باالفراد مكانة محورية في عمل المنظمات والذي يسهم‬
‫في رسم سياستها‪ ،‬فضال عن كسب والئهم وتحقيق رغباتهم وهو شيء تتفنن به المنظمات وليس شيء‬
‫آخر يمكن تقليده ويبين الشكل (‪ )4‬التصور الهيكلي القديم والجديد للعاملين (ناصري‪.) 53: 2015،‬‬

‫االفراد‬ ‫المنظور الجديد‬

‫موظفي الخط االمامي‬
‫االدارة الوسطى والعليا‬

‫االفراد‬
‫موظفي الخط االمامي‬
‫االدارة الوسطى‬
‫المنظور القديم‬
‫والعليا‬

‫شكل (‪ / )4‬التصور الهيكلي الجديد والقديم للعمالء‬

‫المصدر‪ :‬كشيدة‪ ،‬حبيبة عبدهللا‪ ،2005 ،‬استراتيجيات رضا العميل الخارجي‪(،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة سعد حلب‪-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص‪. 60‬‬

‫من الجزء االسفل من الشكل نلحظ أن المنظمة كانت تتبع نظاما يضع االفراد العاملين في قاعدة‬
‫الهرم اي ليس له اي دور مؤثر في قرار المنظمة ألنها كانت تبيع ما تفكر في إنتاجه‪ ،‬أما الجزء االعلى‬
‫من الشكل فقد كان يضع الزبون في قمة الهرم وتقوم بالعمل على تتبع حاجاته ورغباته والعمل على‬
‫تلبيتها أو استباق توقعاتهم في تلبيتها‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪37‬‬

‫‪ .2‬كفاءة العملية‬
‫أغلب القادة يركزون على إنجاز المهام المكلفين بها وبكفاءة عالية واتباع نظام قائم على االبداع واالنجاز‬
‫بكفاءة تشغيلية عالية (عقابة‪ ،)179 :2017،‬والكفاءة التشغيلية هي قياس عن مدى فعالية المنظمات التي‬
‫بناء على التكنولوجيا المعطاة(‪،)Gupta&Raman,2020:9‬‬ ‫تقوم بتحويل مدخالتها (الموارد) إلى مخرجات ً‬
‫وألن موارد المنظمات وعامل الوقت تتصف بالندرة‪ ،‬كان ال بد من تحكيم التكاليف وتوحيد وتنظيم االجراءات‬
‫وخلق نوع من الضبط االقتصادي‪ ،‬والحصول على أكبر قدر من الفوائد من المدخالت بخلق وتوفير وتوزيع‬
‫المنتجات والخدمات بوقت وكلف تناسب الزبائن (‪ ،) Duursema,2013, 61‬كما ان العامل األكثر أهمية‬
‫في الكفاءة التنظيمية والتشغيلية هو اهتمامها بالمورد البشري وتطويره بجانب التحسينات التكنولوجية من‬
‫أجل إحداث تأثير إيجابي على أداء الموظفين وإنتاجيتهم (‪ ،) Azbari & et al,2015: 453-454‬لذا تعد‬
‫الكفاءة التشغيلية بالنسبة للمنظمات أم اًر حاسماً للبقاء على المنافسة عن طريق تقديم منتجات وخدمات ذات‬
‫جودة عالية واسعار مناسبة مع المحافظة على وجود خدمة عمالء ممتاز (‪.)Reinkmeier,2020:135‬‬
‫وبشكل عام فإن جميع منظمات االعمال تتضمن ثالث وظائف أساسية هي كل من (المالية‪ ،‬التسويق‪،‬‬
‫التمويل)‪ ،‬والتي يمكن إيضاحها في الشكل (‪ )5‬أدناه ‪:‬‬

‫المنظمة‬

‫التمويل‬ ‫العمليات‬ ‫التسويق‬

‫شكل (‪ / )5‬الوظائف االساسية لمنظمات االعمال‬

‫‪Source: Stevenson, William J.2012, Operations management,11 th ed. McGraw-Hill‬‬
‫‪Companies. New York, Americas, P:4.‬‬

‫ويمكن أن تتمحور الكفاءة التشغيلية حسب(ابريهي‪ )87 :2019،‬عن محورين اساسيين للكفاءة هما‪:‬‬
‫المحور االول‪ :‬الكفاءة التقنية‪ -:‬وتعرف بأنها امكانية المنظمات على انتاج حجم معين من المنتجات أو‬
‫المخرجات بأقل المدخالت‪ ،‬مع فرضية ثبات العامل التكنولوجي‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬الكفاءة التخصيصية‪ -:‬وهي عبارة عن طريق يمكن عن طريقها توزيع الموارد بشكل مثالي‬
‫على االستخدامات البديلة المختلفة‪ ،‬مع األخذ بالحسبان التكاليف الناتجة عن هذا االستخدام‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪38‬‬

‫‪ .3‬تطوير االعمال‪:‬‬
‫في ظل سعي المنظمات الى تعزيز بقاء الزبائن على علم ومعرفة مستمرة بما تقدمة أو تخطط لتقديمه‬
‫من سلع ومنتجات مختلفة(عبد العباس‪ ،)9 :2016،‬وبعد أن اصبحت المنظمات تعمل في عالم ديناميكي‬
‫للغاية برزت الحاجة الى تطوير عملها باستمرار للتكيف مع التغيرات في البيئة المحيطة‪ ،‬وإعداد هياكل تحقق‬
‫تماما(‪،)Bider&Jalali,2014:6‬‬
‫تفاعل مع خدماتها واكتشاف فرص جديدة إلطالق منتجات‪/‬خدمات جديدة ً‬
‫فقد وجدت عدد من الدراسات التجريبية ان تطوير العاملين موجه نحو استكشاف وجمع وتفيبر المعلومات‬
‫عن البيئة المجهولة لمجال عمل المنظمات‪ ،‬مما يكسبها القدرة على التعرف على المعرفة الخارجية الجديدة‬
‫وتقييمها واستيعابها وتطبيقها مما يمنحها مؤش اًر مهماً في األداء التنظيمي الناجح)‪.)Duursema,2013:59‬‬
‫لذا يعد تعزيز هذا البعد (تطوير األعمال) أداة مهمة في مواكبة االستدامة العالمية‪ ،‬وإيجاد تقنيات‬
‫جديدة لمساعدة المنظمات في إدارة أعمالها عن طريق عرض منتجاتها الحالية وتوفير كل ما هو جديد‬
‫ومتوقع للعمالء ومن ثم زيادة األرباح وخلق القيم)‪ ، (Goni,2020:3‬ومن اجل توفير رأس المال الكافي‬
‫لدعم مشاريع تطوير االعمال للمنظمات‪ ،‬ظهر نظام الشراكة وفق رأس المال المختلط بين قطاع االعمال‬
‫الخاص والعام‪ ،‬من أجل دعم توجهات تطوير االعمال (صالح‪. )46 :2019،‬‬
‫ويشير(‪ )Wirtz & Zeithaml,2017:59‬الى إمكانية نجاح عدد كبير من المنظمات في مجال تطوير‬
‫االعمال عن طريق إتباع ثالث استراتيجيات أساسية هي‪:‬‬
‫اوال‪ .‬استراتيجية الثقافة المزدوجة ‪ :‬التي توفر مجموعة شاملة من الخدمات والمنتجات عالية الجودة‬
‫وبتكلفة منخفضة ‪ ،‬مدفوعة إلى حد كبير بأجواء القيادة الماهرة والبراعة التنظيمية‪.‬‬
‫ثانيا ‪ .‬استراتيجية عمليات نهج اإلدارة ‪ :‬والذي يعمل على التقليل من تقلب العملية ومن ثم يسمح بزيادة‬
‫استخدام األنظمة المطورة والتكنولوجيا لتحقيقه‪.‬‬
‫ثالثا‪ .‬استراتيجية التخصيص‪ :‬ويقصد به مصنع الخدمة المركزة عن طريق تمكين عمليات التخصص ‪،‬والتي‬
‫عادة ما تقدم نوعاً واحداً من الخدمة لقطاع عالي التركيز من الزبائن‪.‬‬
‫كما ان تطوير االعمال يشمل كذلك تطوير وتنمية خبرات وكفاءات العاملين في المنظمات وذلك لما له من‬
‫آثار ايجابية على مستوى االفراد ومن ثم على مستوى المنظمة وذلك عن طريق اكتسابهم للصفاة‬
‫والخصائص والمهارات التي تؤهلهم لتبوء مناصب قيادية‪ ،‬وزيادة ثقة العاملين بأنفسهم نتيجة ألكتسابهم‬
‫معلومات وقدرات وخبرات جديدة ما يؤدي الى رفع الروح المعنوية لديهم‪ ،‬فضالً عن قدرة هذه المنظمات على‬
‫مواكبة التطور العلمي والتكنولوجي (باللي وعالهم‪ ،)20 :2018 ،‬ويرى (الساعدي‪ )46 :2020 ،‬ان‬
‫مصطلح تطوير العاملين يشير الى اغناء العاملين معارف ومهارات قوة العمل داخل التشكيل اإلداري‪ ،‬وان‬
‫تطوير كفاءة وإدارة الموارد البشرية هي التي تحدد المدة االساسية لقدرة التشكيل اإلداري على صياغة وتنفيذ‬
‫االهداف االستراتيجية بنجاح‪ ،‬لذا تنبع ضرورة تطوير العاملين في المنظمات من كونهم يمثلون رأس مال‬
‫بشري لها بعدهم معارف ومهارات وكفاءات المنظمة بأكملها (سناء‪،)139 :2020،‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪39‬‬

‫‪ .4‬االبداع التنظيمي‬
‫ان التغيير المستمر في سلوكيات وتفكير وتحليل العاملين البد ان ينعكس على مستوى االداء لديهم‬
‫ومنح المنظمة قدرة اكبر على التأثير في بيئتها (فيصل‪،)264 :2017،‬لذا فهو عبارة عن تطبيق لألفكار‬
‫المبدعة بطرائق ناجحة إذ تؤدي القيادة دو اًر كبي اًر في ترسيخ وتشجيع االبداع التنظيمي الذي يقوم به القائد‬
‫في ظل ظروف للعمل تتميز بسيادة الروح الودية والتعاون بين االعضاء األمر الذي يجعل من بنية المنظمة‬
‫االجتماعية متماسكة تشجع على ظهور االبداع (سناء‪.)150 :2020،‬‬
‫ويضيف (الفقي‪ ) 28 :2010،‬أن اليابانيين يشجعون على التشارك المعرفي واكتساب المعارف‬
‫الخارجية ويضيفون إليها مبادئهم وافكارهم وقيمهم ويدرسونها مرة اخرى ويستفيدون منها‪ ،‬وهذا يعزز دراسة‬
‫(‪ )Altma & Tushman‬بوجود نوع من االبتكارات تستند الى المدخالت الخارجية(خارج المنظمة) يدعى‬
‫"االبتكار المفتوح‪/‬المستخدم" والذي يستفيد من معلومات المستخدمين الخارجيين "الزبائن" إلضفاء المزيد من‬
‫كثير من قادة الشركات أمثال شركة‬
‫اً‬ ‫الجودة والدقة على منتجاتهم أو هيكليتهم التنظيمية‪ ،‬االمر الذي جعل‬
‫(‪ )Amazon & Dell‬يحولون انظارهم الى خارج حدود منظماتهم في مجال البحث والتطوير واالبتكار أو‬
‫إضافة قيمة من خارج كيان منظماتهم(‪،)Altman & Tushman,2017:17‬وقد شكل االبتكار عامالً‬
‫استراتيجياً لعدد من الشركات االخرى منها ما يختص بصناعة الساعات اليدوية التي تتميز بكونها منتجات‬
‫مستمرة وذات أسعار تنافسية إذ ُعد االبداع في هذا المجال عامال مهماً )‪ ،)Juul,2013:66‬لذا فإن‬
‫المنظمات غالبا ما نشاهدها تسعى الى تعزيز االبداع التنظيمي وذلك لتحقيق االهداف واالستجابة الفاعلة‬
‫لمتطلبات المرحلة الراهنة فضال عن تعزيز االداء المستقبلي(محيسن‪ ،‬عبدهللا‪ ،)28 :2019،‬من أجل مواكبة‬
‫التطورات وشدة المنافسة بين المنظمات في مجاالت االبداع واالبتكار في االعمال والنظم ‪ ،‬من أجل رفع‬
‫االداء والرقي بمنظماتهم الى القمة (الشرماني‪ .)59 :2019،‬ويرى(‪ )Chen,2020:405‬ان المنظمات‬
‫المبدعة تشترك في عدد من الخصائص أهمها اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تتمتع بحجم مبيعات اجمالي مرتفع‪.‬‬
‫ب‪ .‬تتمتع بمستويات تقييم مرتفعة‪.‬‬
‫ج‪ .‬إمتالك حصة سوقية عالية سواء في مناطق محددة أم صناعات محددة‪.‬‬
‫د‪ .‬إمتالك مزيج من المعارف أهمها ‪:‬‬
‫• المعرفة الظاهرية‪ :‬تتمثل بامتالك التكنولوجيا االساسية‪.‬‬
‫• المعرفة الضمنية‪ :‬تتمثل بامتالك عدد من المواهب والملكية الفكرية‪.‬‬
‫ه‪ .‬القيمة العالية التي تتمتع بها عالمتها التجارية‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .................................‬المبحث األول‪ :‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪40‬‬

‫ويمكن أن تظهر أهمية االبداع التنظيمي لدى عدد من الباحثين من اآلتي ‪:‬‬
‫• ان وجود االبداع التنظيمي في المنظمات يعد أم اًر مهماً كونة يمثل ثقافة تنظيمية داعمة ومشجعة على‬
‫االبداع واالبتكار لدى الموظفين‪ ،‬وتغذية الجهود الرامية الى تسهيل التعلم وتشجيع الموظفين على تجربة‬
‫مختلفة تدعم التحفيز الفكري للسلوكيات داخل المنظمة بشكل مباشر)‪.) Duursema,2013:96‬‬
‫• وجود فكرة االبداع في المنظمات والعمل بها يعد وسيلة مهمة لتعزيز وتحسين جودة الخدمات أو‬
‫المنتجات المقدمة‪ ،‬والحفاظ على المنافسة‪ ،‬والقيام باألعمال المطلوبة بصورة جيدة( ‪Buchheim et‬‬
‫‪.)al,2019:3‬‬
‫• يعمل االبداع التنظيمي على مساعدة المنظمات أو الشركات في مجال تحسين وتطوير الخدمات‬
‫والمنتجات ورفع االداء وذلك عن طريق شبكة تعاون بين كل من الزبائن والموظفين والمساهمين أو القادة‬
‫في هذه الشركات)‪.)Afifah&Daud,2018:144-145‬‬
‫• يوفر االبداع التنظيمي الحافز للمنظمات نحو افكار ورؤى جديدة تساعدها على تالفي اللوائح الحكومية‬
‫التي تخص حماية البيئة من المنتجات والخدمات الضارة‪ ،‬وذلك بنوع خاص من االبتكار يسمى االبتكار‬
‫االخضر(‪.)Albort et al.,2017:506‬‬
‫• وجود االبداع التنظيمي يمثل حاجة مهمة خاصة للمنظمات المعاصرة‪ ،‬وذلك بسبب التحديات المتعددة‬
‫التي تتعرض لها‪ ،‬مثل المنافسة الشديدة‪ ،‬وظاهرة العولمة‪ ،‬والتغيير السريع في كل من البيئة وأذواق‬
‫المستهلكين(خوين‪.)438 :2017،‬‬
‫ويلحظ الباحث مما ُذكر آنفا أن القيادة االسراتيجية بما تمتلكه من صفات وخصائص وقدرة على التوجيه‬
‫والتأثير فإنها تمثل جوهر المنظمات الناجحة وذلك عن طريق عملها على توجيه سلوك االفراد العاملين‬
‫نحو تحقيق االهداف‪ ،‬وتوزيع المهام والمسؤوليات على المستويات اإلدارية والقيادية في المنظمة كافة‪ ،‬إذ‬
‫يتميز القادة االستراتيجيون باالستقاللية في رسم وتنفيذ هيكلية وسياسة المنظمة على عكس المديرين‬
‫الذين يخضعون الى "العمل مقابل القاعدة"‪ ،‬كما تسعى القيادة االستراتيجية الى مواجهة التغيرات البيئية‬
‫السريعة في العمل عبر تطبيق سياسات االبتكار والتحسين المستمر وتطوير القوى البشرية فضال عن‬
‫تقديم الحوافز والمكافآت لقاء االلتزام واالبداع والعمل وفق جودة األداء العالي عبر التنفيذ الناجح‬
‫لالستراتيجيات‪ ،‬األمر الذي يسهم في خلق ميزة تنافسية لها عن طريق تعزيز هذا األداء‪ ،‬إذ تبرز أهمية‬
‫القيادة االستراتيجية عن طريق المرونة والجودة في اتخاذها لق اررات تسهم في خلق آثار ايجابية وفاعلة‬
‫لدى المنظمات وتوفير رؤية واضحة للعمل تتمثل في توجيه التركيز على االفراد العاملين وخلق مستوى‬
‫عال من الثقة معهم‪ ،‬والكفاءة التشغيلية عبر توفير الخطط التفصيلية للعمل‪ ،‬وتطوير االعمال بما يخص‬
‫ٍ‬
‫جوانب عملها وخدماتها الحالية والمستقبلية‪ ،‬واالبتكار التنظيمي عبر تقديم أفكار وخطط ورؤى جديدة‬
‫ومتقدمة‪ ،‬مما يسهم في صياغة مسار عام للمنظمة يصبح على أثره العاملين مستعدين إلتباعة‪ ،‬ما يمكن‬
‫المنظمة من استثمار القدرات والموارد المادية والبشرية المتوفرة من أجل تعزيز أدائها وتحقيق أهدافها‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪41‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫األداء العالي ‪High Performance‬‬

‫توطئة‬
‫يعد األداء العالي أحد المميزات المهمة التي يتميز بها االفراد والمؤسسات لذا تعد مهمة تعزيز األداء‬
‫ضرورة ألي منظمة سواء أكانت اقتصادية ربحية أم حكومية غير ربحية ويكون ذلك على المستويات كافة إذ‬
‫أمر ملحا ولكون ذلك األداء له ارتباط كبير جدا بنوع القيادة فيها لذا‬
‫يعد تعزيز األداء العالي في المنظمات ا‬
‫فإن القيادة االستراتيجية تعد المحرك والمحفز لألداء العالي والتي تم التطرق إليها في المبحث االول من هذا‬
‫الفصل والتي تسهم في تحسين ونمو األداء لمستويات عالية عن طريق عدة جوانب وأبعاد اهمها (جودة‬
‫االدارة‪ ،‬االنفتاح والتوجه نحو العمل‪ ،‬التوجه طويل المدى‪ ،‬التحسين والتجديد المستمر‪ ،‬جودة الموظف)‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬مفهوم األداء‬

‫تعود اصول مصطلح األداء واستعماالته االولى الى مجال مراقبة االفراد‪ ،‬بعدها تطور الى انتقاالت‬
‫ومعاني اخرى مختلفة‪ ،‬منها ما يشير الى القدرة على تحقيق االهداف أو النتيجة الرقمية للمنظمة‪ ،‬أو انجاز‬
‫العمل‪ ،‬وهذا االمر متغير من مدة الى اخرى بين هذه المسميات والمعاني (صونيه‪.)66 :2016،‬‬
‫وغالبا ما يكون هنالك تداخل ما بين األداء والجهد فالجهد يمثل الطاقة المبذولة‪ ،‬بينما األداء يشير الى‬
‫القياس باالعتماد على النتائج التي حققها الفرد(الغراوي‪ ،)310 :2020،‬كما يمكن التعبير عن االداء من‬
‫منظور واسع بأنه عباره عن النتائج التي يتم الحصول عليها من العمليات‪ ،‬فضال عن كونه يمثل فرصة‬
‫إلجراء تقييم ومقارنة نسبة االداء وفق النتائج السابقة(المرسومي‪ ،)105 :2019،‬وتعتمد عدد من المنظمات‬
‫حسب رأي (‪ )Lewitges,2017:36-37‬االداء كمقياس لكفاءة الموظفين‪.‬‬
‫أنه ومن اجل وصول المنظمات الى اي من مستويات األداء‬ ‫لذا يبين(‪ُ )Naz et al,2016:702‬‬
‫(المقبولة‪ ،‬الجيدة‪ ،‬العالية) البد من توفر حد ادنى لتفاعل ثالث عناصر رئيسة لدى الفرد هي (ادراك وفهم‬
‫طبيعة العمل‪ ،‬القدرات المتنوعة ضمن إطار العمل‪ ،‬الجهد الكبير في العمل) كما موضح في الشكل(‪.)6‬‬

‫قدرات‬ ‫االداء‬
‫إدراك وفهم‬ ‫الموظفين‬ ‫جهد كبير‬ ‫‪ -‬مقبول‬
‫لطبيعة العمل‬ ‫المتنوعة‬ ‫‪ -‬جيد‬
‫‪ -‬عالي‬

‫شكل (‪ / )6‬يوضح عناصر مستويات االداء‬

‫المصدر‪ :‬أبو جليدة‪ ،‬سعيد سمير‪ ،2018 ،‬أثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية على اداء العاملين في شركات االتصاالت‬
‫الليبية‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪-‬كلية االعمال‪ ،‬االردن‪ ،‬ص‪.37‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪42‬‬

‫عن طريق ما ذكر آنفاً يتبين ان مستويات األداء مرتبطة بالموارد البشرية ومدى اسهامها في تحقيق‬
‫النتائج المطلوبة‪ ،‬كما تعتمد المنظمات األداء كمقياس للكفاءة ومدى تأثيره في دوران العمل كذلك تعزيز‬
‫األداء بواسطة الدعم والتدريب والتطوير الذي توفره المنظمة لموظفيها السيما التفاعل مع عناصره الثالثة‬
‫االساسية‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬مفهوم األداء العالي‬
‫يعد موضوع األداء العالي وأنظمة قياسه من اكثر الموضوعات جدال‪ ،‬كما انها تشكل تحديا مهما أمام‬
‫محور أساسا تتمحور حوله جهود وافكار القادة‪ ،‬ألنه يشكل هدفا مهما تسعى‬
‫ا‬ ‫المنظمات‪ ،‬فضالً عن كونه‬
‫المنظمات لتحقيقه(صيهود‪ ،)158 :2017،‬كما تسعى منظمات األداء العالي الى زيادة مستويات الوعي بين‬
‫العاملين وجعل حاجات المنظمة نصب اعينهم‪ ،‬فضالً عن تشجيع الموظفين ليصبحوا قادة (الدباغ‪:2018،‬‬
‫‪ ،)336‬ويشار الى األداء العالي بأنه عبارة عن نظام لمهارات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬يعمل على تمكين‬
‫وتحفيز العاملين‪ ،‬وتطوير رأس المال البشري‪ ،‬مع التركيز على االلتزام بالعمل وخلق القيمة للمنظمة‪ ،‬من‬
‫أجل الوصول الى مستويات أداء عالية(أمانة‪ ،)229-228 :2015،‬ويمكن االشارة الى ان منظمات األداء‬
‫العالي هي تلك التي تكون قادرة على التعامل والتكيف الفاعل مع المتطلبات والتغييرات البيئية الخارجية‬
‫بواسطة التحسين المستمر لعملياتها واحتواء وتعزيز موظفيها للوصول الى افضل النتائج في مدة زمنية ال تقل‬
‫عن خمس الى عشر سنوات (جعفر‪ ،)173 :2017،‬ويعرف األداء العالي بأنه عبارة عن مجموعة مترابطة‬
‫من ممارسات ادارة الموارد البشرية التي تعمل على تطوير المنظمة وادائها عبر االلتزام الوظيفي‪ ،‬واتباع‬
‫انظمة التدريب والمكافئات والتشجيع على المشاركة في صنع القرار (‪ ،)Ratten,2020:183‬اي أن ذلك‬
‫يتم بمجموعة من االجراءات يؤديها الموظفون‪ ،‬تتجاوز مهام االختيار والتطوير والتحفيز(‪)Meyer,2018:9‬‬
‫ومن اجل ان تتحقق الفائدة االساسية من األداء العالي يشير(علي وراضي‪ )3090 :2018،‬الى ضرورة‬
‫االلتزام بعدد من المبادئ االساسية أهمها اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬مبدأ التركيز على حاجات الزبون‪.‬‬
‫‪ -2‬مبدأ الرقابة الذاتية في العمل (رقابة الضمير)‪.‬‬
‫‪ -3‬مبدأ الوضوح في القواعد واالجراءات واالهداف والرسالة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬مبدأ القدرة على حل المشكالت والسيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ -5‬التدفق المستمر للمعلومات‪.‬‬
‫‪ -6‬منح صالحيات ألتخاذ القرار لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ -7‬دعم وتمكين الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -8‬ضرورة الحصول على الدعم ألنظمة األداء العالي من جانب التصميم التنظيمي والثقافة التنظيمية‬
‫والهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -9‬قدرة المنظمة على اعادة هيكلة عملياتها‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪43‬‬

‫وبشكل عام ُيشار الى األداء العالي على انه عبارة عن مجموعة من الممارسات للموارد البشرية والتي‬
‫تهدف الى تعزيز خبرات ومهارات الموظفين‪ ،‬االمر الذي يؤدي الى تحويل الموارد البشرية للمنظمة الى‬
‫مصدر للميزة التنافسية المستدامة (‪.)Zhu et al,2018:4‬‬
‫ويشار إليه على أنه نظام لممارسات الموارد البشرية التي ترتبط بالعاملين‪ ،‬من اجل الوصول الى اداء‬ ‫ُ‬
‫عال عن طريق خلق القيمة والنتائج العالية والميزة التنافسية المستدامة والتوزيع االستراتيجي للموارد الموجودة‬
‫داخل وخارج المنظمة(‪ ،)Riaz,2016:423‬لذا ُيشار الى االداء العالي بأنه مزيج من الممارسات للموارد‬
‫البشرية التي يمكنها ان تسهل مشاركة الموظفين وتعزيز مهاراتهم في المنظمات‪ ،‬كما إنها مهمة كونها تعمل‬
‫على تحسين مستوى الثقة في موقع العمل ورفع االلتزام الوظيفي وتعزيز مستويات االداء للموظفين‬
‫(‪ .)Gaye et al,2016:334‬وقد تعرض العديد من الباحثين لتعريف وتوضيح مفهوم االداء العالي كما‬
‫يظهر ذلك في جدول(‪ )12‬االتي‪:‬‬
‫جدول (‪ / )12‬مفهوم االداء العالي وفق آراء مجموعة من الباحثين‬
‫مفهوم االداء العالي‬ ‫اسم الباحث‬ ‫ت‬
‫عبارة عن إنموذج عمل للمنظمة يستند الى مبادئ اإلدارة عالية‬
‫االلتزام التي تمكن الموظفين من طرح افكارهم وسلوكياتهم التقديرية‪،‬‬
‫‪(Ogbonnaya&Valizade,‬‬
‫والمشاركة العالية التي تسهم في خلق فرص للموظفين لمشاركة‬ ‫‪1‬‬
‫‪)2018:242‬‬
‫افكارهم وتطوير مهاراتهم لصالح المنظمة‪ ،‬من أجل تحقيق أداء‬
‫منظمي متفوق‪.‬‬
‫قدرة المنظمة على استقطاب وجلب الموارد البشرية التي تتصف‬
‫(الالفي والخشمان‪ )53 :2020،‬بالندرة والقيمة العالية‪ ،‬والعمل على خلق نوع من التكامل بينها‬ ‫‪2‬‬
‫وادارتها بنجاح ‪.‬‬
‫القدرة على توفيق وتنسيق مكونات المنظمة وتشغيلها مع المحافظة‬
‫على الترابط والتكامل للوصول ألعلى معدالت الفاعلية وتحقيق‬
‫(كروش ولحرش‪)42 :2020،‬‬ ‫‪3‬‬
‫مستوى المخرجات الذي يحقق منافع ورغبات وتوقعات اصحاب‬
‫المصلحة المرتبطين بالمنظمة‪.‬‬
‫عبارة عن نظام عمل لمجموعة من الممارسات للموارد البشرية‬
‫المصممة لدعم مهارات الموظفين وكفاءتهم وتفانيهم والعمل على‬ ‫‪)Carrion,2020:12‬‬ ‫‪4‬‬
‫مصدر للميزة التنافسية المستدامة للمنظمة‪.‬‬
‫ا‬ ‫جعلهم‬
‫عبارة عن مجموعة متنوعة ومبتكره من ممارسات الموارد البشرية‬
‫تركز على عدد من المجاالت مثل(التوظيف االنتقائي‪ ،‬التدريب‬ ‫(‪)Gürlek,2020:3‬‬ ‫‪5‬‬
‫الشامل‪ ،‬تقييم األداء التنموي‪ ،‬أنظمة المكافآت العادلة(‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪44‬‬

‫قدرة المنظمات على تحقيق نتائج عالية في جوانب رضا الموظفين‪،‬‬

‫ورضا المتعاملين مع المنظمة‪ ،‬كذلك امتالكها مستوى عال من‬
‫المبادرة الفردية فضال عن االبتكار والقيادة االستراتيجية القوية‪،‬‬
‫(ناجي‪)82-81: 2020،‬‬ ‫‪6‬‬
‫وتفعيل انظمة التحفيز والمكافآت للموارد البشرية ذات الكفاءة‪ ،‬الى‬
‫جانب تعزيز معرفة ومهارة ومرونة الموظف عبر سياسات التوظيف‬
‫والتدريب والتعويضات‪.‬‬
‫عبارة عن توجه المنظمات نحو انظمة عمل األداء العالي‬
‫(‪ )HPWS‬التي ترسل رسائل واضحة ومعززة للموظفين فيما يتعلق‬
‫بالمعتقدات واالفتراضات والرؤية االستراتيجية للقادة فضال عن‬ ‫(‪)Ali et al.,2020:10‬‬ ‫‪7‬‬
‫التحفيز والمكافآت السلوكية واالنتاجية االمر الذي يسهم في تعزز‬
‫مهارات الموظفين وزيادة نسبة األداء لديهم‪.‬‬
‫مفهوم واسع للموارد البشرية يعكس فلسفة الممارسات االساسية‬
‫للقيادة االستراتيجية لها‪ ،‬والتي تُشكل على ضوئها مواقف الموظفين‬
‫(مرزوق وبدران‪)260 :2021،‬‬ ‫‪8‬‬
‫وسلوكياتهم ومهاراتهم‪ ،‬عن طريق اكتشاف المعرفة واستخدامها‪،‬‬
‫االمر الذي يؤدي الى تحقيق االهداف التنظيمية‪.‬‬
‫عبارة عن اهداف مستدامة ومعايير محددة ذات طموح عال يقترحها‬
‫قادة المنظمات للعمل وفقها وتحقيقها باستخدام األداء المستقبلي‬
‫للموظفين‪ ،‬إذ تعمل هذه المعايير واالهداف على لفت انتباه‬ ‫(‪)Wang et al.,2021:4‬‬ ‫‪9‬‬
‫الموظفين وتسخير طاقاتهم الى جانب تحفيزهم بشكل مستدام من‬
‫اجل ضمان تحقيق االهداف واستدامة مخرجات األداء العالي‪.‬‬
‫يشير الى مجموعة من ممارسات الموارد البشرية المترابطة داخلياٌ‬
‫في المنظمات والمتسقة مع استراتيجيتها التنظيمية خارجيا‪ ،‬من اجل‬
‫(‪)Li et al.,2021:2‬‬ ‫‪10‬‬
‫تعزيز قدرة الموظفين العاملين‪ ،‬وتوفير الفرص والتحفيز فضال عن‬
‫تحسين األداء التنظيمي‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث استنادا الى االدبيات المذكورة فيه‪.‬‬
‫يتبين ما سبق انه على الرغم من االختالف الظاهري في محتوى المفاهيم السابقة لألداء العالي إال‬
‫انها تتفق من حيث المضمون على ان (األداء العالي هو عبارة عن مجموعة الممارسات اإلدارية‬
‫وسلوكيات الموظفين بدعم من انظمة عمل األداء العالي (‪ )HPWS‬وما توفره للمنظمات من إدارة جيدة‬
‫ومشاركة في العمل الذي يؤدي الى رضا الموظفين وزيادة مهاراتهم وتنمية ابتكاراتهم ومن ثم تحسين‬
‫األداء التنظيمي من اجل الوصول الى أداء مؤسسي متفوق)‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪45‬‬

‫ثالثاً‪ :‬أهمية األداء العالي‬

‫إن أهمية األداء العالي تتمثل بما يشكله من شأن كبير للمنظمات كونه يمثل الناتج النهائي لكل عمليات‬
‫االنشطة الداخلية والتي تنعكس على استقرارها ونموها(هماش‪ ،)42 :2020،‬اذ تصبح المنظمات اكثر‬
‫ار وبقاء كلما كانت مستوياتها عالية من حيث األداء(عبدالسيد‪ ،)78 :2015،‬ويضيف الى ذلك أهمية‬
‫استقر ا‬
‫الموظفين ذوي االداء العالي كونهم يؤدون أعمالهم ومهامهم ويحققون نتائج مضاعفة عما يحققه الموظفون‬
‫ذوي االداء العادي مما ينعكس ايجابا على اداء المنظمة بشكل عام(الساعدي‪)13 :2015،‬‬
‫كما يسهم التنفيذ الناجح ألنظمة عمل األداء العالي في جلب وتحقيق العديد من المنافع للمنظمات مثل‬
‫تحسين وزيادة مستوى اداء المنظمة(الخزرجي‪ ،)58 :2016،‬كما تجدر االشارة ان المنظمات التي ال تنجح‬
‫في الحفاظ على االداء العالي تكون اكثر ضعفا وأقل قدرة على المنافسة(‪.)Pittino et al,2016:75‬‬
‫وتعد المنظمات التي تتصف باألداء العالي ذات اهمية كبيرة في جذب أنظار الموارد البشرية المتنوعة‬
‫والذي يتيح لها اختيار االنسب واألكفأ من بينهم ألنهم يجدون ان من السهل التعرف عليهم من الناحية‬
‫االجتماعية مع منظمات ذات أداء عال وبالعكس مع المنظمات االقل شأنا ما يشير الى أن العاملين في‬
‫منظمات عالية األداء سيتمكنون من تمييز انفسهم اجتماعياَ )‪.)Andersan & Andersan,2019:1050‬‬
‫وقد اورد )‪ )De Waal & Heijtel,2017:104‬أهمية األداء العالي في المنظمات من اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬يوفر إطار عمل منظمات االداء العالي(‪ )HPO‬نظرة ثاقبة وفريدة نحو عدد من العوامل التي تحدد‬
‫وتعزز وجود منظمة ممتازة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحفيز ونمو المنظمات في مختلف جوانبها االنتاجية أو الخدمية بنسبة كبيرة مقارنة مع المنظمات‬
‫االخرى التي ال تتبع نظام األداء العالي‪.‬‬
‫‪ .3‬يوفر األداء العالي(‪ )HP‬للمنظمات الشمولية في الجوانب الهيكلية والسلوكية المتعلقة باإلدارة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .4‬يوفر إطار عمل منظمات األداء العالي (‪ )HPO‬إدارة موثوق بها لدى الموظفين‪ ،‬وتُعد إنموذجا يحتذى‬
‫به لديهم‪ ،‬كما تمتاز بسرعة االجراءات االدارية واتخاذ الق اررات والتركيز على تدريب الموظفين لتحقيق‬
‫نتائج فاعلة‪ ،‬فضال عن توفير قيادة قوية وموثوقة‪.‬‬
‫‪ .5‬توفر منظمات االداء العالي(‪ )HPO‬إمكانية التشاور وتبادل المعلومات بين الموظفين بفضل وجود ثقافة‬
‫االنفتاح في العمل في المنظمات التي تدعم نظام األداء العالي‪ ،‬فضال عن اشراكهم في عمليات مهمة‪،‬‬
‫االمر الذي يحفزهم باتجاه تحقيق أداء اعلى‪.‬‬
‫‪ .6‬يوفر اطار عمل منظمات األداء العالي(‪ )HPO‬إمكانية تميز المنظمات عبر إتباع استراتيجية االبتكار‬
‫والتبسيط والموائمة والتحسين المستمر في الكفاءات والعمليات والخدمات االساسية للمنظمة‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪46‬‬

‫كما يؤدي استخدام نظم االداء العالي الى خلق بيئة عمل عالية االداء في المنظمات وذلك عن طريق‬
‫منح التقدير للموظفين وسهولة التواصل بينهم وبين القيادة‪ ،‬فضال عن تخلصهم من إجراءات وطرائق‬
‫شعور عاليا لدى العاملين في المنظمات الصغيرة أو‬
‫ا‬ ‫التواصل البيروقراطية التقليدية‪ ،‬االمر الذي يولد‬
‫المتوسطة الحجم في سرعة النمو وامكانية تحقيق االهداف والرؤية المستقبلية لها‪ ،‬ال سيما تقديم الخدمات‬
‫المتنوعة الى االفراد(‪ ،)De waal,2018:12‬ويشير(خان وآخرون‪ )153 :2020،‬الى أن التطبيق المكثف‬
‫لنظم عمل األداء العالي(‪ )HPWS‬يؤدي الى زيادة االبداع واالبتكار ويخفض معدل التخلي الالإرادي عن‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫ويشير )‪ )Evans,2020:2‬الى أن أهمية األداء العالي تتوضح بشكل متسلسل من التأثيرات التي‬
‫تحدث داخل المنظمات والتي تتبع نظم عمل األداء العالي كما موضح في الشكل (‪ )7‬والذي يؤدي الى تقديم‬
‫مكافئات مشروطة وغير مشروطة للموظفين والتي تؤدي بدورها الى الرضا الوظيفي الذي يؤدي الى االلتزام‬
‫التنظيمي‪ ،‬االمر الذي يؤدي الى التوجه نحو تحديد أهداف أعلى تتميز بالندرة والكفاءة والعمل على تحقيقها‪.‬‬

‫مكافئات‬
‫االلتزام‬ ‫مشروطة‬
‫األداء العالي‬ ‫الرضا‬
‫التنظيمي‬ ‫وغير‬
‫الوظيفي‬
‫مشروطة‬

‫توجه المنظمة نحو تحقيق أهداف عالية تتميز بالندرة والكفاءة والتنافسية العالية‬

‫شكل (‪ )7‬يوضح أهمية األداء العالي في المنظمات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على افكار )‪)Evans,2020:2‬‬

‫وبينت(بشرى‪ )277 :2020،‬إن أهمية األداء العالي تبرز من قدرته على تحقيق اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التحسين والتطوير المستمر لعمليات اتخاذ الق اررات في المنظمة الى جانب تدقيق مستويات األداء‪.‬‬
‫ب‪ -‬توفير فرص اوسع لعمل ترابط بين االستراتيجيات واالنشطة المختلفة في المنظمة‪.‬‬
‫ت‪ -‬االستدامة لعمليات التخطيط والرقابة بشكل يسهم في تطوير واقعية المنظمات باتجاه زيادة أدائها‪.‬‬
‫ث‪ -‬العمل على تحقيق التكامل بين العمليات المختلفة للمنظمة وتعزيز جانب التواصل الداخلي بينها‪ ،‬من‬
‫اجل تشجيع وتحسين مستويات الشفافية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تعزيز وتدعيم ثقافة عمليات التطوير والتحسين المستمر‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪47‬‬

‫رابعاً‪ :‬خصائص األداء العالي‬

‫تتميز منظمات االداء العالي بتحقيق نتائج رائعة بمنح كل موظف لديها الحق في المشاركة في العمل‪،‬‬
‫امر حاسما ناتجا عن خلق ثقافة عمل إيجابية‪ ،‬تتصف بمشاركة الموظفين على شكل‬
‫إذ يعد عامل األداء ا‬
‫فرق العمل في المستويات كافة‪ ،‬وتمكينها بحيث تصبح مسؤولة بشكل كامل عن نجاحها‬
‫)‪ .)Roger,2015:2‬وحسب )‪ )Domingues,2015:2‬فإن المنظمات تتميز بأربعة خصائص اساسية‬
‫تجعل منها إنموذجا للمؤسسات عالية االداء والتي نشير إليها باآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬النهج االستراتيجي‪ :‬والذي يساعد على نجاح المنظمات عن طريق مدى فهمها لمجال عملها وامتالكها‬
‫الرؤية الواضحة لما تريد تحقيقه والطريقة التي ستفعل بها ذلك‪.‬‬
‫ب‪ .‬نهج القيادة‪ :‬نعني به كيفية قيادة المنظمة عن طريق ادارة الموظفين وتحديد وتوقع سلوكياتهم فضال‬
‫عن قيام القادة بوضع أهداف واضحة وفهم قدراتهم وتوجيه االداء‪.‬‬
‫ج‪ .‬العمليات والهيكل‪ :‬تركز هذه الخاصية على كيفية تنفيذ المنظمات إلجراءاتها وعملياتها التي تسهم في‬
‫تعزيز االستراتيجية الموجهة نحو االداء‪.‬‬
‫د‪ .‬القيم والمعتقدات‪ :‬تعد من الخصائص المهمة لنجاح أو فشل المنظمة‪ ،‬إذ يتم تعيين القيم والمعتقدات‬
‫وتضمينها في االجراءات التي تقوم بها المنظمة‪ ،‬ويشمل ذلك طريقة االدارة والقيادة‪ ،‬واسلوب بناء‬
‫العالقات مع الموظفين‪ ،‬مع مراعاة بيئة ومكان العمل‪.‬‬
‫ويشير )‪ )Grzywacz,2017:2‬الى أن منظمات األداء العالي تتميز عن غيرها بعدد من الخصائص‬
‫والتي يمكن تلخيصها باآلتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬القابلية على التكيف‪ :‬تتمثل بقدرة المنظمات على تحديد واكتساب الفرص واالستجابة لها والعمل على‬
‫االستفادة منها بشكل اسرع من المنافسين‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحفيز الفرق‪ :‬ونعني به وجود قادة استراتيجيين يعرفون كيفية تحفيز وتنشيط دور فرق العمل‪ ،‬عبر رؤية‬
‫واضحة‪ ،‬وتمكين الموارد في المنظمات وتبنيهم لنهج االشراف على ادوارهم‪ ،‬حتى انهم يعرفون ما هي‬
‫االولويات وما المتوقع منهم عمله‪.‬‬
‫ت‪ -‬التوافق‪ :‬من اجل ضمان استم اررية العمل وجودته‪ ،‬ال بد من وجود اتساقا بين رؤية واهداف واولويات‬
‫المنظمة‪ ،‬وما يشعر به الموظفون من ارتباط بهذه االهداف وتوجيه الجهود من أجل تحقيقها‪.‬‬
‫ث‪ -‬الثقة‪ :‬تمثل ميزة تنافسية للمنظمات كونها ال تأتي بشكل جاهز أو االكتفاء باختيار اشخاص معينين‪،‬‬
‫وإنما تظهر في المنظمات التي تحقق نجاحا وتقدما مستداما‪ ،‬فهم لطالما مروا بعدد من التجارب الناجحة‬
‫لذا فهم دائما متيقنين من الفوز والنجاح‪ ،‬فضال عن كونهم يمتلكون دراية تامة لما يجب عليهم أن يعملوه‬
‫وما يؤدونه من أدوار والنتائج التي يتحملون مسؤوليتها‪.‬‬
‫ويتم التوجه الى العمل على ايجاد تواصل غير تصادمي بين الموظفين والقيادات العليا عبر اجراء‬
‫الحوار ومعالجة القضايا بطريقة غير تصادمية‪ ،‬مع التأكيد على المهارات االدارية الجيدة عبر وضع توقعات‬
‫واضحه لكي يعرف الموظفون ما المطلوب أو المتوقع منهم‪ ،‬كل ذلك يكون مدعما بتحفيزات وتقييمات وكتب‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪48‬‬

‫شكر وتقدير لكل موظف مميز في أداءه(‪ .)De waal,2017:7‬كما ان المنظمات التي تحقق مستويات‬
‫اداء عالية تتمتع بعدد من الخصائص أهمها ما ذكرها (أبوصفية‪:)26-25 :2018،‬‬
‫‪ .1‬التصدي لألعمال الصعبة‪ ،‬اذ إن قبول االعمال الصعبة يعد من اهم صفات المنظمات التي تسعى الى‬
‫تحقيق مستويات اداء عالية‪ ،‬وذلك لما يوفره من فرص للنمو والتعلم السريع وتحسين العمليات للمنظمات‪.‬‬
‫‪ .2‬تحمل المصاعب‪ ،‬فالمصاعب تكشف امكانية ومستويات األداء والقدرات لدى المنظمات‪ ،‬االمر الذي‬
‫يسهم في صقل مواهبها وقدراتها باتجاه تحقيق مستويات اداء عالية‪.‬‬
‫‪ .3‬وجود قيادة استراتيجية‪ ،‬اذ إن توفر هذا النوع من القيادة يسهم في ان تأخذ المنظمات دورها المتميز في‬
‫زيادة مستويات أدائها‪.‬‬
‫‪ .4‬خدمة المجتمع‪ ،‬توفر هذه الخدمة االمكانية للمنظمات في زيادة مستويات ادائها في عدة مجاالت‪،‬‬
‫واكتساب المزيد من الفرص التي تمكنها من التميز في االداء‪.‬‬
‫‪ .5‬التركيز على التدريب‪ ،‬اذ تعزز برامج التدريب المختلفة من أداء المنظمات‪.‬‬
‫‪ .6‬توفر عوامل النجاح والتميز وتمتعها بمستوى عال من الرضا وتقدير الذات‪ ،‬فضال عن التوجه الفاعل‬
‫والمتنامي في مواقع العمل‪ ،‬االمر الذي يميزها عن غيرها في تقديم الخدمات أو المنتجات‪.‬‬
‫ويمكن ان نوضح اهم الخصائص بين كل من منظمات االداء العالي والتقليدي كما في الجدول اآلتي‪:‬‬
‫جدول (‪ / )13‬المقارنة بين منظمات االداء العالي ومنظمات االداء التقليدي‬
‫منظمات االداء التقليدي‬ ‫منظمات االداء العالي‬ ‫ت‬
‫التخطيط والتنسيق عادة ما تقوم به االدارة‪ ،‬الى جانب‬ ‫وجود تخطيط وتنسيق تقوم به فرق العمل‪ ،‬الى جانب‬
‫‪1‬‬
‫الهيكلية المركزية والروتين والبيروقراطية في العمل ‪.‬‬ ‫وحدات عمل ذات تنظيم ذاتي ومستقل ‪.‬‬
‫يقوم الموظفون بمهام مخصصة ومحددة بدقه ‪.‬‬ ‫يمارس الموظفون فيها مهارات متعددة‬ ‫‪2‬‬
‫التركيز على العمليات الداخلية‪.‬‬ ‫التركيز على الخطط المستقبلية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫تتصف بالشدة والصالبة إذ ال يوجد سوى طريقة واحدة مثلى‬ ‫تتصف بالمرونة إلمكانية تحقيق مستويات اداء مماثلة‬
‫‪4‬‬
‫للقيام بالعمل‪.‬‬ ‫عبر طرائق عديدة‪.‬‬
‫جهود التدريب تركز على التطوير االجمالي للموظفين‬
‫جهود التدريب تتركز على جانب المهارات الفنية فقط‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫مثل (العمل الجماعي‪ ،‬فهم وتفسير العمل‪ ،‬الخ‪.)..‬‬
‫ت ُمنح المكافآت استنادا ً الى االسهام أو الجهد الفردي‬ ‫ت ُمنح المكافآت استنادا ً الى نسبة االسهام والفاعلية في‬
‫‪6‬‬
‫للموظف‪.‬‬ ‫الفريق‪.‬‬
‫تنظر الى الموظفين على انهم مجرد ادوات بيد االدارة‪.‬‬ ‫تنظر الى الموظفين على انهم شركاء‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫منظمات االداء التقليدي ال تهتم بنمط حياة الموظفين‬ ‫تهتم منظمات االداء العالي بنمط حياة الموظفين‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫المصدر‪ :‬المرشدي‪ ،‬رياض حسين عبيس‪ ،2019 ،‬دور تنوع الموارد البشرية في تحقيق ابعاد منظمات االداء العالي بوساطة‬
‫ادارة الموهبة "دراسة استطالعية آلراء عينة من العاملين في مشفى الكفيل وزين العابدين"‪( ،‬اطروحة دكتوراه غير‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة كربالء‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪ ،‬ص‪.86‬‬

‫لذا يتبين انه عندما تتبع المنظمات نهجاً استراتيجياً في توجهها نحو تحديد ورصد القدرات الخاصة بها‬
‫والعمل على تحسينها ودعمها وتنميتها بإجراءات التدريب والتنظيم الهيكلي الى جانب تحفيز ومكافأة‬
‫الموظفين الى جانب التخطيط والرؤية المستقبلية‪ ،‬فإنها بال شك ستحقق مكاسب ممتازة في جانب األداء‬
‫والمنافسة بصورة دائمية‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪49‬‬

‫خامساً‪ :‬ابعاد األداء العالي‬

‫لقد توافقت آراء ودراسات العديد من الباحثون على عدد من الخصائص لمنظمات االداء العالي أمثال‪:‬‬
‫‪(DeWaal,2008,2009,2010,2011,2012,:3;6;312;7;32)(DeWaal&frijins,2009,2011,2‬‬
‫&‪012,:2;7;4) (De Waal&chachage,2011:152)(DeWaal&Sultan,2012:216)(DeWaal‬‬
‫)‪Jansen,2013:45)(DeWaal&Akaraborwor,2013:79)(De Waal et al.,2014:37-38‬‬
‫)‪)Dewaal,2020:90-91‬‬
‫إذ قام )‪ )De waal,2020:90-91‬بعمل(‪ )290‬دراسة اختصت باألداء العالي وعمد فيها الى توزيع‬
‫استبانة على (‪ )1470‬مؤسسة حصل منها على (‪ )2015‬استجابة تحددت عن طريقها(‪ )35‬خاصية لألداء‬
‫العالي والتي انشطر على ضوئها خمسة عوامل اساسية هي(جودة االدارة‪ ،‬االنفتاح والتوجه نحو العمل‪،‬‬
‫التوجه طويل المدى‪ ،‬التحسين والتجديد المستمر‪ ،‬جودة الموظف)‪ ،‬كما موضحه في الشكل (‪ )8‬والتي سيتم‬
‫اعتمادها كأبعاد لمتغير االداء العالي‪ ،‬ألنها ذات مدى واسع من حيث التطبيق على المنظمات‪ ،‬والذي افضى‬
‫الى فرز عدد من المميزات التي تنفرد بها المنظمات ذات األداء العالي‪:‬‬

‫جودة اإلدارة‬

‫األداء العالي‬
‫جودة الموظف‬ ‫االنفتاح والتوجه نحو العمل‬
‫‪HP‬‬

‫التحسين والتجديد المستمر‬ ‫التوجه طويل المدى‬

‫شكل (‪ / )8‬أبعاد األداء العالي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث وفقاً الى )‪)De waal,2020:90-91‬‬
‫ويرى)‪ (De waal &Linthorst,2020:4‬ان هنالك عالقة مباشرة وايجابية بين خمسة عوامل‬
‫لمنظمات األداء العالي (‪ )HPO‬المتمثلة بـ (جودة االدارة واالنفتاح والتوجه نحو العمل والتوجه طويل المدى‬
‫والتحسين والتجديد المستمر وجودة الموظف) فكلما ارتفت درجة هذه العوامل كانت نتائج األداء العالي‬
‫للمنظمة أفضل وبالعكس‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪50‬‬

‫‪ .1‬جودة االدارة‬
‫تمثل جودة االدارة إحدى الخصائص المميزة في منظمات االداء العالي والتي تتمثل بحرص المديرين‬
‫على إقام ة أفضل العالقات مع العاملين من جانب الثقة واالحترام في جميع المستويات التنظيمية‪ ،‬فضال عن‬
‫اهتمامها بتدريب وتطوير الموظفين من أجل زيادة ادائهم(الشمري‪ ،)19 :2015،‬كما ان وجود نظام ادارة‬
‫فاعل يسهم بشكل كبير في تعزيز االداء عن طريق توفير مدخالت تنظيمية ابداعية وسلوكية الى جانب‬
‫التدريب والثقافة والشمولية في العمل االمر الذي يؤدي الى دعم الموظفين في مواجهة التحديات والتطورات‬
‫الحديثة)‪ ،)Ibrahim et al, 2019: 2743‬ويضاف الى ذلك تعزيز العامل النفسي االيجابي للموظفين‬
‫الذي تعمل االدارة على دعمه عن طريق تقديم المشورة لحل المشاكل‪ ،‬اعطاء الرعاية الالزمة للموظفين‪،‬‬
‫وزرع الثقة ونشر ثقافة الدعم المتبادل عبر التواصل معهم وفق مفهوم الجيل الجديد ( ‪Liu&Xie, 2020 :‬‬
‫‪ )371‬كما تقوم الكثير من المنظمات حسب (مثنى‪ )129 :2016،‬بتقويم أداء وجودة ادارتها عبر االنشطة‬
‫التي تمارسها والتي تسهم في النجاح على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬إذ يمثل المورد البشري اساسا لها فإذا ما‬
‫نجحت القيادة العليا في إدارته تكون قد حققت نجاحا مهما لها وتتمثل أهمية هذا التقويم للمنظمات عن طريق‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تعزيز الرقابة الداخلية عن طريق عدد من االجراءات التصحيحية ‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحديد المشكالت الفردية والتنظيمية وتشخيصها‪.‬‬
‫ج‪ .‬مكافأة االنجازات وتشجيع اصحابها‪.‬‬
‫د‪ .‬يساعد المنظمة على تحديد وظيفة كل فرد‪ ،‬وكذلك توفير قاعدة اساسية لجوانب العمل كافة‪.‬‬
‫ه‪ .‬يوفر إمكانية معرفة التغذية العكسية ألداء ونشاط كل الموظفين في المنظمة‪ ،‬ومعرفة وتحديد السلبيات‬
‫وااليجابيات في أداء كل موظف‪.‬‬
‫وعزز(الشمري والكروي‪ )233 :2015،‬الدور المهم لإلدارة في تحقيق األداء العالي بادارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وذلك كون نجاح المنظمة في تحقيق اهدافها هو ناتج لمقدرات الموظفين فيها‪ ،‬لذا فإن مستويات اداء‬
‫الموظفين ومدى اسهامهم في تحقيق االداء العالي يتبلور باالعتماد على ما يمتلكونه من نقاط قوة وكذلك من‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬العمل على تطوير الجانب االداري الذي يقدم الدعم المناسب للمهارات التي تحتاجها المنظمة لتنفيذ‬
‫استراتيجياتها‪.‬‬
‫ب‪ .‬ربط الق اررات االدارية للمنظمة كالترقية واالختيار بنماذج المقدرات‪.‬‬
‫ج‪ .‬إقرار سياسة التعويض وإدارة األداء والتي بدورها تعمل على استقطاب وتحفيز العاملين ذوي األداء العالي‬
‫والحفاظ عليهم‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪51‬‬

‫كما اشار(عثمان‪ )99-98 :2020،‬الى عددا من اآلليات التي تهتم بتطوير جودة األداء االداري‬
‫حددها باآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬االستقطاب واالختيار‪ :‬تتعلق هذه اآللية بضرورة قيام االدارة باستقطاب القادة المميزين استنادا الى مبدأ‬
‫الجدارة والمحافظة عليهم باستخدام اساليب تحفيزية مناسبة‪.‬‬
‫ب‪ .‬الوصف الوظيفي والتفويض‪ :‬يركز هذا المنهج على الوصف الدقيق للصالحيات والواجبات المتعلقة‬
‫بالقيادة واستخدام نظم فاعلة لتفويض السلطة‪.‬‬
‫ج‪ .‬التدريب والتنمية‪ :‬يتضمن توفير الفرص التدريبية وفقا للحاجات القيادية‪ ،‬مع المحافظة على وجود آليات‬
‫تعاون مشتركة بين المنظمة والمنظمات االخرى المميزة عالميا في مجال التدريب وتبادل الخبرات‪.‬‬
‫د‪ .‬التوجيه والرقابة‪ :‬يتمثل بقيام المنظمة بإجراءات المراجعات ومتابعة االعمال والقيادات التابعة لها إليجاد‬
‫مناخ تنظيمي لمفاصلها كافة والتأكد من انها تعمل لتحقيق المصلحة العامة وليس المصلحة الخاصة‪.‬‬
‫ه‪ .‬التحفيز والتقدير لألداء‪ :‬تتعلق هذه اآللية بتحفيز المنظمة لقياداتها عند التجاوب والمواكبة مع ما يتطلبه‬
‫العمل في ضل التطورات المتسارعة وربط عمليات التحفيز بمستوى الرضا العام ألعضاء المنظمة عن‬
‫مستوى ادائهم‪.‬‬
‫و‪ .‬التصحيح والمحاسبة‪ :‬تتبنى المنظمات ذات الجودة االدارية قواعد وضوابط واضحه فيما يخص محاسبة‬
‫القيادات وتصحيح مسارها في حال عدم االلتزام بهذه القواعد والضوابط االدارية المختلفه وذلك من اجل‬
‫ضمان مستويات عالية من السلوك االداري االخالقي‪.‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪52‬‬

‫‪ .2‬االنفتاح والتوجه نحو العمل‬

‫تسعى المنظمات دائما نحو التجديد والتطوير لتوثيق المرونة والعمل على خلق مساحة كافيه من اجل‬
‫المشاركة الشخصية في نشاطات المنظمة المسؤولة عن التغيير وتبادل الخبرات والمعارف من اجل الوصول‬
‫الى افكار جديدة تسهم في تحسين العمل ورفع االداء(هماش‪ ،)266 :2020،‬وال يقتصر هذا البعد على خلق‬
‫ثقافة االنفتاح فحسب بل التركيز على توصيفه للوصول الى النتائج المتوقعة‪ ،‬وذلك عن طريق اقامة‬
‫الحوارات وتبادل المعارف مع الموظفين واالخذ بآرائهم واشراكهم في االعمال المهنية‪ ،‬وتتعدى منظمات االداء‬
‫العالي ذلك بامكانية التعلم من االخطاء االمر الذي يؤدي الى امتالك الموظفين فرصة كبيرة للتعلم‬
‫(العامري‪ ،)160 :2018،‬ويشير (‪ )Chiang et al,2015:5‬الى ان المنظمات ذات االداء العالي ايضا‬
‫تواجه نوعين من الموظفين في جانب االنفتاح نحو العمل هما‪:‬‬
‫أ‪ -‬الموظف المنفتح‪ :‬يتمتع هذا النوع من الموظفين بمستوى عال من تبادل المعلومات‪ ،‬والتفاعل‬
‫االجتماعي النشط‪ ،‬والشخصية المؤثرة‪ ،‬االمر الذي يؤدي الى نتائج ايجابية في اتباع نظم عمل األداء‬
‫العالي(‪.)HPWS‬‬
‫ب‪ -‬الموظف غير المنفتح‪ :‬يتمتع هذا الصنف من الموظفين بمستويات منخفضة من تبادل المعلومات‪ ،‬وال‬
‫يستجيبون للتفاعل مع اآلخرين‪ ،‬االمر الذي يؤدي الى نتائج سلبية في مجال االعمال التي تتبع نظم‬
‫عمل األداء العالي(‪.)HPWS‬‬

‫وتعزيز لذلك يشير)‪ ) De waal,2020:90‬الى ان )‪ (HPO‬تتمتع بثقافة مفتوحة ‪ ،‬اي أن هناك الكثير من‬
‫الحوار بين القادة والموظفين وبين الموظفين أنفسهم ‪ ،‬لتبادل المعرفة والخبرات ‪ ،‬وزيادة االلتزام تجاه المنظمة‪،‬‬
‫فعادة ما يطلب القادة صراحة آراء وأفكار موظفيهم ويتصرفون بناء على تلك المعلومات‪ ،‬وهناك مجال‬
‫للتجريب والفشل في المنظمة وال يوجد خوف من المخاطرة وارتكاب األخطاء (ما دامت ليست أخطاء‬
‫متكررة)‪،‬فهذه تعد فرصا للتعلم‪ ،‬ويقدم الموظفين لبعضهم البعض مالحظات صادقة بهدف تحسين األمور‪،‬كما‬
‫يكشف توجه المنظمة نحو االنفتاح والتوجه الفعال عن طلب المشاركة للعاملين في الشؤون المهمة للمنظمة‬
‫وعن مدى االحترام المتبادل بين العاملين ما يؤدي الى تعزيز االلتزام تجاه المنظمة (الجبوري‪:2021 ،‬‬
‫‪ ،)339‬إذ تسمح منظمات األداء العالي بتبادل المعرفة لتنتج افكار مطورة وجديدة تسهم في زيادة وتحسين‬
‫أدائهم وتحفيزهم باتجاه التغيير والتجديد المستمر وزيادة قدراتهم وقابلياتهم الديناميكية داخل المنظمة‬
‫(عامر‪ ،)74 :2020،‬ويشير "المرشدي" الى ان االنفتاح والتوجه الفعال اليقتصر على انشاء ثقافة االنفتاح‬
‫في المنظمات فحسب وإنما تشجيع العاملين على تحمل المخاطر وتبادل المعارف وتطوير قابلياتهم‬
‫والمشاركة الشخصية في إدارة تلك المنظمات (المرشدي‪.)98 :2019 ،‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪53‬‬

‫‪ .3‬التوجه طويل المدى‬

‫من اجل ضمان بقاء األداء العالي للمنظمات على المدى الطويل فإن بناء عالقات مع اصحاب‬
‫المصلحة يعد ذات اهمية عبر التوجه نحو الزبائن واالستماع الجيد لما يريدونه من منتجات أو خدمات مع‬
‫الفهم لقيم ومصالح الزبائن فضال عن بناء عالقات طويلة االمد معهم (‪.)De waal,2020:909‬‬
‫كما تؤكد انظمة العمل وفق سياق االداء الصيني على ضرورة بناء عالقة طويلة االمد مع الموظفين‬
‫وتحفيزهم والعمل على خلق توافق بين مناخ العمل واالهداف التنظيمية‪ ،‬إذ تحفز انظمة العمل سلوكيات‬
‫الموظفين نحو االداء العالي(‪ ،)zhu&Chen,2014:373‬لذا نجد ان من اهم السمات االساسية لمنظمات‬
‫االداء العالي هي االلتزام طويل المدى تجاه اصحاب المصالح أو الموظفين أو المجتمع بشكل عام‪ ،‬وتكافح‬
‫من اجل وجود عالقات جيدة معهم‪ ،‬كما تلتزم ادارة المنظمات ذات األداء العالي بالعمل على تحقيق‬
‫االهداف التنظيمية‪ ،‬والعمل على خلق وتوفير بيئة عمل آمنة ومستقرة‪ ،‬فضال عن التوجه نحو المحافظة على‬
‫المواهب الداخلية(المرشدي‪ ،)99-98 :2019،‬إذ نجد ان انظمة االداء العالي تعمل كوسيلة للتعبير عن‬
‫االستعداد لهذا التوجه عبر اقامة عالقات طويلة االمد مع المنظمات‪ ،‬وذلك باالعتماد على عدد من األسس‬
‫مثل(التدريب‪ ،‬العمل الجماعي‪ ،‬المشاركة في العمل)(‪.)Chang et al,2018:3370‬‬
‫إذ يشير العمل الجماعي الى العمل بروح الفريق الواحد إلنجاز االعمال التي تتطلب العمل وفق توجه‬
‫استراتيجي طويل االمد االمر الذي يحسن كفاءة وفاعلية الفريق في انجاز المهام التي يتم تكليفها لهم‬
‫(نعمان‪ )441 :2020،‬وفي ظل هذا البعد تحافظ المنظمات ذات االداء العالي على وجود عالقات طويلة‬
‫االجل مع جميع الشركاء والمرتبطين بها عبر إيالء االهتمام للمجتمع وخلق فرص وعالقات متبادلة‪ ،‬كما‬
‫تسعى المنظمات في ظل هذا البعد الى ايجاد اتصال مباشر مع المجتمع الذي تخدمه‪ ،‬فضال عن خلق‬
‫شعور االمان الوظيفي لدى الموظفين‪ ،‬مع الحرص على ملء المناصب من لدى اعضائها الداخليين من‬
‫اصحاب المواهب عن طريق تشجيع الموظفين(جعفر‪ ،)174 :2017،‬االمر الذي يساعد المنظمات على‬
‫تخفيض التكاليف المتعلقة باالستقطاب واالختيار والتعيين من المصادر الخارجية‪ُ ،‬محققا ايضا نوعا من‬
‫الرضا الوظيفي لدى الموظفين العاملين في المنظمة‪ ،‬ما يسهم في رفع معدالت الوالء واالنتماء للمنظمة ورفع‬
‫وتائر األداء لديهم باستمرار(قويدري‪ ،)129 :2021،‬ومن ثم يلتمس األفراد العاملون االحساس باالستقرار‬
‫واالمان الوظيفي عن طريق نمو إدارة متطورة وجديدة من صفوفهم ذات امكانيات عالية وتشجيعهم وتمكينهم‬
‫من اجل ان يصبحوا قادة في داخل منظماتهم ورعاية المواهب الداخلية والقيام بترقيتهم(عامر‪:2021،‬‬
‫‪ ،)273‬إذ تسعى المنظمات الى تبني توجية مبني على البقاء طويل االمد عبر المحافظة على تواصل‬
‫مستمر مع بيئة عملها وتدريب وتعزيز اإلدارة من الداخل والعمل على تهيئة وتوفير مناخ عمل آمن للعاملين‬
‫سواء من الناحية الجسدية أم النفسية )‪.)De waal,2020:90‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪54‬‬

‫‪ .4‬التحسين والتجديد المستمر‬

‫تنشد المنظمات ذات األداء العالي دائما الى تحقيق عملية التحسين المستمر‪ ،‬وذلك عن طريق التبسيط‬
‫والتحسين المستمر لجميع عملياتها التي تهدف الى تحسين قدرتها لالستجابة لألحداث بكفاءة وفاعلية‪ ،‬فضال‬
‫عن التخلص من االجراءات غير الضرورية(جعفر‪ ،)174 :2017،‬كما تعمل المنظمات على خلق بيئة‬
‫عمل مميزة وذات طابع ايجابي‪ ،‬من اجل ضمان حصولها على موظفين ملتزمين وذوي كفاءة وخبرة‪ ،‬االمر‬
‫الذي يؤدي الى توفير ميزة تنافسية حالية ومستقبلية للمنظمات(‪.)Wilson,2020:48‬‬
‫ويتجلى التحسين والتبسيط بما قامت به شركة (كوكل) من تطوير لعملها ودفعه باتجاه االبداع واالداء‬
‫العالي ب انشاء ما يسمى ب (المكتب الذكي) والذي يعد احد انظمة العمل عالية االداء لما يمكن ان يؤديه من‬
‫معالجه للبيانات الضخمة بمزج العمل مع الوسائط والتعاون عن طريق مواقع التواصل االجتماعي‪ ،‬وذلك من‬
‫االعمال الالمركزية التي تساعد على تبادل المعرفة والعمل الجماعي‪ ،‬االمر الذي يعزز األداء العالي‬
‫للمنظمات(‪ ،)Samdanis & Lee,2015:4‬كما موضح في الشكل (‪.)9‬‬

‫أنظمة عمل االداء العالي‬

‫(‪ )1‬تنظيم البيانات الضخمة كمعلومات عالية الجودة‪.‬‬ ‫)‪(HPWS‬‬

‫(‪ )2‬تصميم تجربة موظف غنية بالوسائط‪.‬‬

‫(‪ )3‬التعاون عن طريق منصات التواصل االجتماعي‪.‬‬

‫االداء العالي )‪(HP‬‬

‫شكل (‪)9‬‬
‫أنظمة عمل عالية األداء لمكتب ذكي‬
‫‪Source: Samdanis, Mario's & Lee, Soo Hee ,2015, Big Data, Social Media and HPWS for‬‬
‫‪the Intelligent Office, CIPD Applied Research Conference “The shifting landscape of‬‬
‫‪work and working lives”, Conference paper number: CIPD/ARC/2015/7, p:5.‬‬

‫وبالنظر الى الشكل (‪ )9‬تظهر هذه العالقة مدى أهمية وجود مواكبة للتطورات الحديثة في جانب‬
‫التواصل بين الموظفين وما لذلك من أثر إيجابي على اداء وإدارة وقدرة المنظمات على التنافس وجودة‬
‫الخدمات المقدمة (رضوان‪.)36 :2019،‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪55‬‬

‫‪-5‬جودة أداء الموظف‬

‫تعد الموارد البشرية من أهم اصول المنظمات ولها دور مهم وخاص في تطورها‪ ،‬إذ تمثل القوى العاملة‬
‫ذات الجودة العالية حاجة ملحة لدى المنظمات‪ ،‬كونها تعد االساس في تحقيق األداء االفضل فضال عن‬
‫تحقيق اهداف المنظمات في العصر االلفي الجديد(‪ ،)Rizki,2019:1139‬لذا فإنه من بين اهم الخصائص‬
‫للمنظمات ذات االداء العالي تكوين وتطوير فرق عمل بجودة عالية وادارة جيدة تكون متنوعة في الخبرات‬
‫وتكمل بعضها للبعض اآلخر‪ ،‬وذلك عن طريق اعطائهم المرونة العالية في مجال اكتشاف العيوب‬
‫والتعقيدات وايجاد الحلول لها‪ ،‬فضال عن التدريب ومنحهم حق التعامل مع المرتبطين بالمنظمة من اجل‬
‫تحقيق نتائج استثنائية‪ ،‬باالستناد الى طرائق عمل حديثة تمكنهم من تحقيق النتائج المطلوبة(العامري‪:2018،‬‬
‫‪ ،)161‬كما ان نظام العمل عالية األداء في المنظمات له تأثير ايجابي في مرونة الموظفين وتعزيز ادائهم‪،‬‬
‫فضال عن تعزيز سلوك المواطنة التنظيمية (‪ ،)Nadeem et al, 2019:2‬ومن هذا المنطلق فقد أورد‬
‫(‪ )Zhang et al, 2015:981‬عدد من الصفات أو الخصائص كـ ـ (المشاركة في المعلومات‪ ،‬التوظيف‬
‫االنتقائي‪ ،‬تمكين الموظفين‪ ،‬التعويضات والحوافز‪ ،‬تقييم األداء) والتي تحقق عن طريقها المنظمات التصور‬
‫بين الموظف والمستوى التنظيمي المتوقع المتمثل بجودة أدائه كما موضح في الشكل (‪.)10‬‬

‫مشاركة‬
‫المعلومات‬

‫التوظيف‬
‫تقييم األداء‬
‫خصائص‬ ‫االنتقائي‬
‫جودة األداء‬
‫العالي‬
‫للموظف‬

‫التعويضات‬ ‫تمكين‬
‫والحوافز‬ ‫الموظف‬

‫الشكل (‪ / )10‬خصائص جودة األداء العالي للموظف‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث وفقاً لرأي (‪)Zhang et al.,2015:981‬‬
 ‫الفصل لثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ .......................................‬المبحث الثاني‪ :‬األداء العالي‬
‫‪56‬‬

‫ويشير(‪ )Chen et al.,2016:80‬الى أن أداء الموظفين له ارتباط كبير بمدى ادراكهم بنسق وخصائص المهام‬
‫الموكلة اليهم‪ ،‬االمر الذي يظهر على شكل نتائج سلوكية تؤدي الى الرضا الوظيفي وزيادة األداء‪ ،‬ويضيف "‪ "Boon‬الى‬
‫انه عند وجود درجة عالية من التوافق بين قيم الموظفين من جانب وقيم المنظمات من جانب آخر‪ ،‬فإن الموظفين يكونون‬
‫اكثر اندفاعاً للمشاركة في العمل‪ ،‬االمر الذي يؤدي الى تحقيق مستويات عالية من األداء(‪،)Boon et al.,2019:2523‬‬
‫وتشير االبحاث والدراسات التي اجراها (‪ )Wilson ,2020:14‬ان استخدام )‪ (HPWS‬في المنظمات يعزز أداء وجودة‬
‫الموظف باستخدام نماذج تحفيزية لفهم وتبسيط كيفية عمل ممارسات الموارد البشرية لتطوير الموظفين للعمل في بيئات‬
‫مختلفة‪ ،‬إذ تمثل هذه الممارسات نظاماً مهيأ للتأكيد على مشاركة الموظفين بخلق ثقافة التمكين وااللتزام التنظيمي‪ ،‬إذ تعمل‬
‫مشاركة الموظفين جنباً مع )‪ (HPWS‬من اجل خلق بيئة عمل إيجابية تؤدي الى موظفين ملتزمين وذوي جودة عالية‪،‬‬
‫فضالً عن ما يوفره من ميزة تنافسية للمنظمة وكما موضح في الشكل (‪.)11‬‬

‫ممارسات‬
‫تصورات‬
‫الموارد‬ ‫)‪(HPWS‬‬
‫الموظف‬
‫المشاركة‬
‫البشرية‬

‫شكل(‪ / )11‬التمثيل المرئي لــ (‪ ،)HPWS‬تصورات الموظف‪ ،‬المشاركة‪ ،‬ممارسات الموارد البشرية‬
‫‪Source: Wilson, Cresha, 2020, High Performance Business Systems: A Study of Differences‬‬
‫‪in Traditional and Non-Traditional Business Environments, (published PhD thesis),‬‬
‫‪Harold Abel School of Psychology, Capella University, USA,p:14.‬‬
‫وحسب رأي الباحث ووفقا لما ُذكر آنفا فإن األداء العالي يعد ميزه هامه لألفراد العاملين والمنظمات على حد‬
‫سواء‪ ،‬لذا من الضروري تعزيزه في المستويات كافة‪،‬لذا يعد االداء العالي هدفا هاما تتمحور حول جهود‬
‫وأفكار القادة االستراتيجيون في المنظمات‪ ،‬كونه يمثل نظام عمل لمجمل الممارسات للموراد البشرية المترابطة‬
‫داخليا في المنظمات والمتسقة مع استراتيجيتها التنظيمية خارجيا‪ ،‬كما ُيعد األداء مقياس لكفاءة الموظفين في‬
‫منظمات (‪ )HP‬ما يؤدي الى حصول دوران وظيفي غير طوعي بإستبدال العناصر غير الفعالة بإخرى أكثر فعالية ما يؤثر‬
‫ايجاباً في أداء المنظمة‪ ،‬لذا تبرز أهمية األداء العالي من كونه الناتج النهائي للمنظمة والذي يتحدد على أساسه مدى‬
‫استقرارها ونموها‪ ،‬إذ يسهم التنفيذ الناجح ألنظمة عمل األداء العالي ايجاباً في المنظمة عن طريق التحسين في أدائها‬
‫وتشجيع مشاركة العاملين والتفاعل معهم من قبل قيادة المنظمة‪ ،‬والقدرة على المنافسة في مجال عملها وجذب انظار‬
‫الموراد البشرية المختلفة ما يتيح لها اختيار االكفأ واألنسب منهم‪ ،‬كل ذلك مدعوم بمنح كتب الشكر والتقدير فضالً عن‬
‫سهولة التواصل مع القيادة وتخلصهم من االجراءات البيروقراطية التقليدية ما ينعكس ايجاباً على الموظفين ومدى امكانية‬
‫تحقيق األهداف والرؤية المستقبلية لمنظماتهم‪ ،‬لذا ومن خالل تحليل ودراسة المفاهيم النظرية لعدد من الكتاب والباحثين‬
‫نرى أن هنالك خمسة عوامل رئيسة لمنظمات األداء العالي ركزت عليها هذه الدراسة لها عالقة مباشر وايجابية تتمثل بـ‬
‫(جودة اإلدارة‪ ،‬االنفتاح والتوجه نحو العمل‪ ،‬والتوجه طويل االمد‪ ،‬التحسين والتجديد المستمر‪ ،‬جودة الموظف)‪ ،‬إذ كلما‬
‫ارتفعت نسبة هذه العوامل كانت نتائج األداء أفضل في المنظمة وبالعكس‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ ........................‬المبحث الثالث‪ :‬العالقة بين متغيرات الدراسة‬
‫‪57‬‬

‫املبحث الثالث‬

‫العالقة بني متغريات الدراسة (القيادة االسرتاتيجية ‪ ،‬األداء العايل)‬

‫توطئة‬
‫يتناول هذا المبحث العالقة بين المتغيرين الرئيسين للدراسة (القيادة االستراتيجية واألداء العالي) فضال ً‬
‫عن أهم الخصائص لهما التي تشترك بها المنظمات‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬العالقة بين القيادة االستراتيجية واألداء العالي‪:‬‬

‫ان التغييرات السريعة في بيئة جميع المنظمات بصورة عامة والمنظمات االمنية بصورة خاصة‬
‫فرضت الحاجة الى وجود قيادات استراتيجية تمتلك رؤية مستقبلية لتواكب المنظمات االمنية هذه التغييرات‬
‫المتسارعة والتأقلم معها‪ ،‬ومن أجل ان ال يكون مستقبل هذه المنظمات قد فرض عليها من خارجها‪ ،‬لذا فإن‬
‫الشائع في العصور الحديثة (العصر الحاضر) تزويد المنظمات بقادة استراتيجيين من اجل االفادة منهم في‬
‫بناء فرق العمل والتأثير في التابعين وتحفيزهم وتطوير أعمالهم وتشجيعهم على االبداع واالبتكار وتطوير‬
‫العمل من أجل زيادة قدرة المنظمات على البقاء والتكيف والنمو وزيادة االداء في ظل هذه المتغيرات‬
‫المتسارعة (النخلة‪.)2 :2015،‬‬

‫إذ يعتبر األداء مفهوما ً جوهريا ً ومهما ً للمنظمات كافة سواء أكانت خدمية أم انتاجية كونه يعكس وضع‬
‫المنظمات والموظفين العاملين فيها‪ ،‬االمر الذي يعده قادة هذه المنظمات تفسيرا ً إلعطاء هذا االمر أهمية‬
‫كبيره في أداء عمليهم ‪ ،‬وذلك لكون االداء العالي ال يعكس فقط قدرات الفرد ودافعيته فحسب وإنما هو‬
‫ان عكاس ألداء هذه المنظمات ومدى تفاعلها باتجاه تحقيق أهدافها‪ ،‬ويمكن أن يتسع مفهوم االداء للتعميم على‬
‫مستوى الدولة من حيث األداء ألن األداء على مستوى الدولة ما هو إال تعبير عن أداء المنظمات فيها (أبو‬
‫جليدة‪.)39-38 :2018 ،‬‬

‫وألن القيادة االستراتيجية لها دور مهم ومؤثر في ادارة المنظمات داخليا وخارجيا‪ ،‬لذا فإن االفتقار‬
‫اليها في المنظمة يمكن ان يؤدي الى اعاقة التنفيذ الفعال الستراتيجيتها فضالً عن عدم قدرة المنظمة على‬
‫تقديم أداء عال ما يشير الى أن القيادة االستراتيجية تمكن المنظمات من تحسين عملها بشكل كامل لتحقيق‬
‫أداء مميز ومستدام (‪ ،)Nwachukwu,2020: 126-127‬كما أن المنظمات في ظل التغيرات السريعة في‬
‫بيئة عملها أصبحت مطالبة بقيادة استراتيجية ألدارتها بشكل ابداعي مميز وتحقيق أفضل النتائج في مجال‬
‫عملها عن طريق مشاركة جميع الموظفين في تطبيق التحسين المستمر‪ ،‬كما يتضمن مبدأ مشاركة العاملين‬
 ‫الفصل الثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ ........................‬المبحث الثالث‪ :‬العالقة بين متغيرات الدراسة‬
‫‪58‬‬

‫تقرير كيفية القيام بالعمل‪ ،‬كذلك تعمل قيادة المنظمات على تشجيع األداء العالي عن طريق التدريب‬
‫والمكافأة والحوافز التي تدفع الموظفين للإلسهام في العمل وتطويره (علي‪.)64-63 :2020 ،‬‬

‫كما يشير (‪ (De waal & Linthorst,2020: 2‬الى أن المنظمات ذات األداء الضعيف أو السيء‬
‫بشكل عام يكون لديها صعوبة كبيرة في ادارة االزمات واالضطرابات أو التأقلم مع متغيرات جديدة‪ ،‬االمر‬
‫الذي يتطلب وجود نماذج عمل معدل أو جديد وطرائق عمل مطورة والذي يتمثل بنظام األداء العالي‬
‫(‪ )HPS‬وذلك لمرونته وقدرته على التكيف والتعامل مع الظروف المتغيرة االمر الذي يؤدي الى تحقيق‬
‫االستدامة‪ ،‬ومن جانب آخر يرى "‪ "Amah‬أن أساس أداء المنظمة يبرز عن طريق تأثيرها في المجتمع‬
‫ورضا موظفيها‪ ،‬كما يتضح ان دور ووجود القيادة االستراتيجية عن طريق ما أشارت اليه جميع الدراسات‬
‫امر ضروري وحاسم لتحديد معايير االداء وتنفيذها والعمل على تعزيزها (‪ ،)Amah,2019: 322‬كما‬
‫تؤكد القيادة االستراتيجية على أن المعرفة والقابليات والمهارات التي يمتلكها الموظفين تعود الى تحقيق‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬إذ يعد المورد البشري أكثر موجودات المنظمة أهمية وهو الذي يؤثر في قدرتها على‬
‫األداء (عبد‪ ،)322 :2016،‬كما تعمل القيادة االستراتيجية عن طريق ما تمثله من دور فاعل في تطوير‬
‫المنظمات لتحقيق أهدافها والتكيف مع االحداث والتغييرات وذلك باالعتماد على مبادئ االبداع واالبتكار‬
‫وتطوير العاملين االمر الذي من شأنه تعزيز ودعم االداء لدى هذه المنظمات (سالمة‪ ،)2 :2015،‬وتوصي‬
‫الدراسات حسب (الزهراني‪ ،)202 :2018،‬بتكثيف تبني ابعاد القيادة االستراتيجية المتمثلة بـ (تطوير‬
‫العاملين‪ ،‬الكفاءة التشغيلية‪ ،‬االبداع التنظيمي‪ ،‬التركيز على العاملين) فضالً عن تفعيل البرامج التدريبية‬
‫للموظفين لما لذلك من أثر ايجابي في تعزيز األداء العالي عن طريق رفع المستوى األدائي للموارد البشرية‬
‫باتجاه خدمة المجتمع ‪.‬‬

‫وفي سياق تعزيز جانب التوجه طويل المدى تسعى المنظمات ذات التوجه العالي في االداء نحو العمل‬
‫بعيدا ً عن القيادة التقليدية والتوجه نحو أنظمة عمل االداء العالي المدعومة من القيادة االستراتيجية التي تعمل‬
‫على منح االستقاللية للموظفين والتشجيع على االبداع وتطوير االمكانات والتشاركية في العمل ‪ ،‬االمر الذي‬
‫يساهم في زيادة وتحسين األداء عبر تحرير الطاقات البشرية في المنظمة ‪ ،‬ومحاولة تغيير ثقافة القيادة‬
‫التقليدية السائدة والمبنية على الفكر التايلوري عبر مجيء الفرد الى المنظمة للعمل تحت قيادة استراتيجية‬
‫وفق ثقافة مبنية على الرؤية واالهداف المشتركة (خان وآخرون‪.(159 :2019،‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ /‬الجانب النظري للدراسة …‪ ........................‬المبحث الثالث‪ :‬العالقة بين متغيرات الدراسة‬
‫‪59‬‬

‫ثانياً‪ :‬الخصائص المشتركة بين القيادة االستراتيجية واألداء العالي‪:‬‬

‫لقد أشار عدد من الكتاب والباحثين إلى مجموعة من الخصائص المشتركة بين القيادة االستراتيجية واألداء‬
‫العالي التي تتميز بها المنظمات أهما اآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬احتوائها على القيادة االستراتيجية الكفؤة والقدرة على االبداع والتكيف والتوجه نحو تحقيق الرؤية‬
‫واالنجاز (عبدالعباس‪.)74 :2016،‬‬
‫‪ -2‬توفر القياد ة الفاعلة التي يمكن ان تطبق في المنظمات غير الهادفة الى الربح التي تسعى الى تحقيق‬
‫األداء العالي عبر باالسهام الفاعل في إدارة التغيير وإشراك الموظفين في التخطيط وتنفيذ التغييرات‬
‫والذي يتوقف ايضا ً على وجود قيادة استراتيجية فيها (العامري‪.)125 :2018،‬‬
‫‪ -3‬ان وجود قيادة استراتيجية قادرة على ادارة الموارد البشرية للمنظمة أمر من شأنه يعزز األداء‬
‫العالي‪ ،‬كذلك ان الدعم الذي يقدمه القائد االستراتيجي يمكن ان يؤدي دورا ً مهما ً في تطوير العمل‬
‫في منظمات األداء العالي (هادي‪.)102 :2020،‬‬
‫‪ -4‬يتحدد دور القيادة االستراتيجية بربط الرسالة واالتجاه مع والرؤية والقيم واالهداف ‪ ،‬والقائد‬
‫االستراتيجي هو الذي يسعى نحو تطوير القابليات الجماعية لفرق العمل في المنظمات بشكل يسهم‬
‫في تحسين االداء‪ ،‬إذ يقوم القائد االستراتيجي بتمكين افراد المنظمة وتحديد االدوار وتزويدهم‬
‫بمسؤوليات العمل واتخاذ القرارات الخاصة بعملهم (حداوي وآخرون‪.)11 :2018،‬‬
‫‪ -5‬يجب ان يكون القائد االستراتيجي دائما ً أمينا ً ولطيفاً‪ ،‬ويتبلور ذلك عندما يرتكب الموظفون أخطاء‬
‫فحينها يجب ان يشير القائد بطريقة مناسبة من أجل تحسين األداء العالي للموظفين بعيدا ً عن اهانتهم‬
‫(‪.)chen,2020:175‬‬
‫وباالعتماد على االدبيات المتاحة لدى الباحث وبحثه الحثيث عن أحدث الدراسات والبحوث التي‬
‫تربط متغيرات الدراسة الحالية لم يتوصل الباحث الى دراسة اختبرت العالقة بين متغيرات الدراسة‬
‫(القيادة االستراتيجية‪ ،‬األداء العالي) بصورة مجتمعه واستنادا ً الى ما ورد آنفا ً فإن الباحث يرى ان‬
‫المنظمات بصورة عامة وخاصة االمنية منها تستفيد من وجود ميزة اساسية وجوهرية تتمثل‬
‫بالقيادة االستراتيجية من اجل تعزيز األداء العالي فيها‪ ،‬إذ يعد وجودها اساسيا ً ومحوريا ً في المنظمة‬
‫كمحقق ومؤشر إلمكاناتها وأدائها كما يعكس استدامة وقدرة المنظمة على البقاء والتكيف والنمو في‬
‫مواجهة التحديات والظروف البيئية المتسارعة‪ ،‬االمر الذي يؤدي الى أداء افضل للمنظمة من خالل‬
‫وجود قيادات ذات سلوك استراتيجي ناجح للمنظمة‪ ،‬إذ يعد وفق ذلك مستوى ادائها مقياسا ً لمدى قوة‬
‫مواردها البشرية ومقدار التحفيز الذي يتلقونه لدن تلك القيادة للتوجه نحو العمل وفق مديات طويله‬
‫ومدى تأثيرها في المجتمع الذي تخدمه من اجل الحصول على افضل أداء ممكن‪ ،‬ما يعكس االرتباط‬
‫الوثيق بين القيادة االستراتيجية واألداء العالي‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫الجانب التطبيقي للدراسة‬

‫المبحث االول‪ -:‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬

‫المبحث الثاني‪ -:‬تحليل وتفسير نتائج الدارسة‬

‫المبحث الثالث‪ -:‬اختبار فرضيات الدراسة‬

 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...............................................‬تمهيد الفصل الثالث‬
‫‪61‬‬

‫الفصل الثالث‬
‫اجلانب امليداني للدراسة‬

‫التمهيد‬

‫يختص هذا الفصل بالجانب التطبيقي الميداني للدراسة اذ يستعرض هذا الفصل في مبحثه األول‬
‫فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة وهي عملية التحليل الخاصة بالتأكد من صدق وثبات مقياس الدراسة‬
‫(االستبانة) والتي تعد االساس الذي استند اليه الباحث في بناء القناعات البحثية عن متغيرات الدراسة ولهذا‬
‫تضمن المبحث االستكشاف االولي لبيانات استبانة الدراسة وتوصيف أداة القياس (متغيرات الدراسة)‬
‫وترميزها‪ ،‬واختبار صدق وثبات البنائي لمقياس الدراسة ‪،‬اما المبحث الثاني فيستعرض الوصف االحصائي‬
‫آلراء عينة الدراسة وهو الجانب المهم ألي استدالل احصائي يسعى اليه الباحث والذي يختبر ويستكشف جزء‬
‫من أهداف الدراسة الخاصة بمستوى توفر وممارسة األبعاد الفرعية لمتغيرات الدراسة الرئيسة من لدن االفراد‬
‫في الهيأة مجتمع الدراسة ‪،‬اما المبحث الثالث فسيستعرض اختبار فرضيات الدراسة (فرضيات االرتباط‬
‫والتأثير المباشرة) الرئيسة والفرضيات الفرعية المنبثقة عنها‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪62‬‬

‫المبحث االول‬
‫فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬

‫توطئة‪:‬‬
‫بهدف اجراء الجانب التطبيقي وتحليل العالقة بين متغيرات الدراسة الحالية ونوع العالقات بينها في‬
‫مكان التطبيق (هيأة الحشد الشعبي) ‪ ،‬اعتمد الباحث االستبانة كأداة رئيسة في عملية جمع البيانات التي‬
‫تخص متغيرات الدراسة الحالية‪ ،‬ولهذا فان التحقق من مدى ثباتها ومصداقية المحتوى الذي تقيسه يعد ام ار‬
‫ال بد منه لقبول ما ينتج عن تحليلها من عالقات ارتباط وتأثير بين متغيراتها‪ ،‬ولتحقيق ذلك اعتمد الباحث‬
‫على احصاءات عدة للتحقق من ثبات ومصداقية المقياس المتعلق بمتغير القيادة االستراتيجية (التركز على‬
‫العاملين‪ ،‬وكفاءة العملية‪ ،‬وتطوير االعمال‪ ،‬واالبتكار التنظيمي) ومتغير االداء العالي (التحسين المستمر‪،‬‬
‫االنفتاح والتوجه الفعال‪ ،‬وجودة اإلدارة‪ ،‬جودة الموظف‪ ،‬وااللتزام طويل االجل) ولغرض التحقق من مصداقية‬
‫وثبات هذه االستبانة استخدم الباحث جملة من االحصاءات وهي كما يأتي‪:‬‬

‫اوالً‪ :‬االستكشاف االولي لبيانات استبانة الدراسة‬

‫تهدف هذه الخطوة الى االستكشاف االولي للبيانات التي تحتويها االستبانة للتأكد من كونها تخلو من‬
‫النقص والخطأ والشذوذ (أي وجود ارقام اعلى او ادنى من مقياس الدراسة المعتمد) والغرض من ذلك‬
‫الحصول على ادق النتائج واكثرها موثوقية لدراسة المتغيرات وللوقوف على مدى توافرها في بيئة التطبيق‬
‫وعليه فإن عملية التثبت من تلك البيانات التي تم جمعها عن طريق اجابات االفراد عينة الدراسة يعد خطوة‬
‫اساسية في تحقيق الغرض المنشود ولتحقيق هذا الفحص يستلزم االمر المرور بثالث خطوات وهي كاالتي‪:‬‬

‫الخطوة(‪ :)1‬التأكد من فقدان البيانات‬

‫ان عملية التأكد من فقدان هو البحث في البيانات الحتمالية وجود خاليا فارغة في البرنامج المستخدم‬
‫امر واردا وعندما يقوم الباحث بتوزيع االستبانة الخاصة بالدراسة ومن ثم جمعها‬
‫لعملية التحليل وهذا يعد ا‬
‫فهناك احتمالية ان تفقد بعض االستبانات التي تم جمعها جزءا من معلوماتها المطلوب ان تملئ من لدى‬
‫المستجيب نتيجة اسباب منها عدم الملء الصحيح لكامل فقرات االستبانة‪ ،‬او احتمالية الخطأ في عملية‬
‫ادخال البيانات الخاصة بالتحليل‪ ،‬واذا ما حدث وحصل هذا الفقدان لبعض البيانات بنسب معتبرة فان ذلك‬
‫يخل بمصداقية التحليل االحصائي للبيانات‪ ،‬فضال عن ان بعض البرامج ال تعمل عندما تكون هناك بيانات‬
‫مفقودة ونتيجة لذلك فقد اعتمد الباحث على حزمة االحصاء (‪ )SPSS V.23‬في استكشاف نسب البيانات‬
‫المفقودة باعتماد طريقة التك اررات فهكذا خطوة كفيلة بتحديد عدد البيانات المفقودة من البيانات الصالحة‪ ،‬اذ‬
‫يشير جدول (‪ ) 14‬الى الفقرات وحجم العينة والبيانات المفقودة‪ ،‬اذ اوضح التحليل بعدم وجود بيانات مفقودة‬
‫وكما مبين في ادناه‪:‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪63‬‬

‫جدول (‪ / )14‬فحص البيانات المفقودة‬

‫البيانات‬ ‫البيانات‬ ‫البيانات‬
‫العينة‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬ ‫العينة‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬ ‫العينة‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫المفقودة‬ ‫المفقودة‬ ‫المفقودة‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Qa1‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cr1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Em1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Qa2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cr2‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Em2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Qa3‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cr3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Em3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Qa4‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cr4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Em4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Qa5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cr5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Em5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pw1‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Co1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pr1‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pw2‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Co2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pr2‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pw3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Co3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pr3‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pw4‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Co4‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pr4‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pw5‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Co5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Pr5‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cm1‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Op1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪De1‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cm2‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Op2‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪De2‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cm3‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪OP3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪De3‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cm4‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Op4‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪De4‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Cm5‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪Op5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪De5‬‬ ‫‪15‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باعتماد مخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
‫الخطوة(‪ :)2‬تدقيق شذوذ البيانات وتطرفها‬
‫ان عملية تدقيق شذوذ البيانات وتطرفها يشير الى وجود احتمالية ان تكون بعض البيانات تم ادخالها‬
‫خطأ بحيث يكون مستواها اعلى عن المستوى العام لمعظم الدراسات ونوع المقياس المستخدم او قد تقل عن‬
‫ذاك المستوى ما يشكل مشكلة تؤثر في مجريات عمليات التحليل االحصائي ومن ثم الظهور بنتائج ال تعكس‬
‫حقيقة العالقات بين الظواهر المدروسة ونتيجة لذلك فان الباحث تتبع تلك البيانات لغرض معالجتها ان كانت‬
‫موجودة ضمن تشكيلة البيانات المجموعة ولتحقيق هذا الغرض تم استخدام طريقة )‪ (Boxplot‬لمعرفة وجود‬
‫هذه القيم ولكل فقرة من فقرات االستبانة‪ ،‬اذ اظهرت النتائج عدم وجود قيم شاذة ومتطرفة‪ ،‬وعليه يعد هذا‬
‫ممهدا لالطمئنان بمصداقية نتائج التحليل التي سيتم استخراجاها عن طريق البرنامج‪ .‬وفيما يأتي إنموذجا‬
‫لعملية تدقيق الشذوذ إلحدى فقرات المقياس (لم تذكر جميع الفقرات كونه يخرج عن الهدف العلمي للدراسة)‬

‫شكل (‪ / )12‬اختبار شذوذ البيانات‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الباحث وفقاً لمخرجات الحاسبة االلكترونية‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪64‬‬

‫الخطوة(‪ :)3‬التحقق من اختبار التوزيع الطبيعي للبيانات‬

‫ان التحقق من اختبار نوع التوزيع يشكل ضرورة ألنه يساعد في اختيار الباحث لألدوات االحصائية‬
‫المالئمة لمجال دراسته ويعد احد اهم المتطلبات للحصول على نتائج دقيقة ومعبرة‪ ،‬وضمن المجال‬
‫االحصائي يوجد نوعين من التوزيعات للبيانات التي يتم استخدمها في التحليل االول يتعلق بالتوزيع الطبيعي‬
‫والنوع االخر يتعلق بالتوزيع غير الطبيعي وان اهمية تحديد ذلك يتمحور عن استخدام االحصاءات المعلمية‬
‫او االحصاءات الالمعلمية فعندما يظهر توزع البيانات طبيعيا يعني استخدام ادوات االحصاء المعلمي‪ ،‬اما‬
‫في حالة ظهور اتباع البيانات للتوزيع غير الطبيعي يعني هناك الزام باستخدام ادوات االحصاء الالمعلمي‪،‬‬
‫وما يشار اليه انه غالبا ما يفضل استخدام االحصاءات المعلمية في اختبار الفرضيات والسبب يعود الى ان‬
‫هذه االحصاءات تتضمن خصائص مميزة على االحصاءات الالمعلمية السيما في نطاق القوة االحصائية‬
‫وسهولة التنفيذ والتخمين )‪.(Pallant,2007:210‬‬
‫ولغرض التحقق من ان العينة مسحوبة من مجتمع تتبع بياناته التوزيع الطبيعي فقد تم اعتماد طريقة‬
‫)‪ (Kolmogorov-Smirnov‬إلثبات صحة التوزيع الطبيعي للبيانات المسحوبة من المجتمع وبحسب كل‬
‫متغير من متغيرات الدراسة وباستخدام برنامج )‪ (SPSS V.23‬اذ تساعد هذه االحصاءات في معرفة ما اذا‬
‫كانت االجوبة الخاصة باالستبانة ضمن المنحنى الطبيعي ام ال‪ ،‬ولتحقيق ذلك يستلزم االمر تحديد القيمة‬
‫المعيارية لالختبار وعند مستوى معنوية (‪ (5%‬والتي يمكن حسابها عن طريق المعادلة االتية‪:‬‬
‫)‪(Copper&Schindler,2014:623‬‬
‫𝟔𝟑‪𝟏.‬‬
‫=‪D‬‬
‫𝒏√‬
‫اذ تشير ‪ D‬الى القيمة المعيارية بينما ‪ n‬تشير الى حجم العينة وكلما كانت القيمة االحصائية لالختبار‬
‫اعلى من القيمة المعيارية عند مستوى (‪ (5%‬فهذا يدل على ان البيانات تتبع التوزيع الطبيعي والعكس‬
‫صحيح‪ ،‬اذ يبين جدول(‪ )15‬ان جميع قيم االختبار للمتغيرات وابعادها تتوزع طبيعيا ما يتيح للباحث استخدام‬
‫االدوات المعلمية‪.‬‬
‫جدول (‪ / )15‬اختبار التوزيع الطبيعي لمتغيرات الدراسة وابعادها الفرعية‬
‫المعنوية‬ ‫القيمة المعيارية ‪D‬‬ ‫‪Kolomgorov- Smirnov Test‬‬ ‫المتغير‬ ‫ت‬
‫‪P=.000‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.128‬‬ ‫التركز على العاملين‬ ‫‪1‬‬
‫‪P=.000‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.125‬‬ ‫كفاءة العملية‬ ‫‪2‬‬
‫‪P=.000‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.113‬‬ ‫تطوير االعمال‬ ‫‪3‬‬
‫‪P=.000‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.146‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬ ‫‪4‬‬
‫‪P=.000‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.159‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬ ‫‪5‬‬
‫‪P=.000‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.139‬‬ ‫االنفتاح والتوجه الفعال‬ ‫‪6‬‬
‫‪P=.000‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.133‬‬ ‫جودة اإلدارة‬ ‫‪7‬‬
‫‪P=.000‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.117‬‬ ‫جودة الموظف‬ ‫‪8‬‬
‫‪P=.000‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪0.131‬‬ ‫االلتزام طويل االجل‬ ‫‪9‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً الى مخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪65‬‬

‫ثانياً‪ :‬وصف اداة القياس‬

‫تشمل اداة القياس الخاصة بالدراسة الحالية على متغيرين وفي ادناه وصف لكل منها‪:‬‬
‫‪ .1‬مقياس القيادة االستراتيجية‪ :‬يتألف هذا المتغير من أربعة أبعاد هي (التركز على العاملين‪ ،‬وكفاءة‬
‫العملية‪ ،‬وتطوير االعمال‪ ،‬واالبداع التنظيمي)‪ ،‬ويقاس عن طريق )‪ (20‬فقرة‪.‬‬
‫‪ .2‬مقياس االداء العالي‪ :‬يتألف هذا المتغير من خمسة أبعاد هي (التحسين والتجديد المستمر‪ ،‬االنفتاح‬
‫والتوجه الفعال‪ ،‬وجودة اإلدارة‪ ،‬وجودة الموظف‪ ،‬وااللتزام طويل االجل) ويقاس عن طريق (‪ )25‬فقرة‪.‬‬
‫وجدول (‪ )16‬يقدم توضيحا عن ترميز كل بعد وتحديد مصدر الحصول على المقياس وعدد الفقرات‬
‫لكل بعد من االبعاد الفرعية‪.‬‬
‫الجدول (‪ / )16‬ترميز األبعاد الفرعية لمتغيرات الدراسة الرئيسة‬
‫المصدر‬ ‫الرمز‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫البعد‬ ‫المتغير‬
‫‪Em‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التركز على العاملين‬
‫‪Pr‬‬ ‫‪5‬‬ ‫كفاءة العملية‬
‫‪Duursema,2013‬‬ ‫القيادة االستراتيجية‬
‫‪De‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تطوير االعمال‬
‫‪Cr‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬
‫‪Co‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬
‫‪Op‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االنفتاح والتوجه الفعال‬
‫‪De Waal,2020‬‬ ‫‪Qa‬‬ ‫‪5‬‬ ‫جودة اإلدارة‬ ‫االداء العالي‬
‫‪Pw‬‬ ‫‪5‬‬ ‫جودة الموظف‬
‫‪Cm‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االلتزام طويل االجل‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على االدبيات المذكورة‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬اختبار صدق وثبات مقياس الدراسة‬

‫وبهدف الحصول على افضل النتائج من حيث دقتها ومصداقية قياسها للظواهر المدروسة فان الباحث‬
‫اجرى االختبارات االتية لمقياس الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬الصدق الظاهري ألداة قياس الدراسة‬
‫يؤشر الصدق في البحوث العلمية درجة دقة فقرات االستبانة الخاصة بالدراسة لتمثيل المتغيرات خير‬
‫تمثيل‪ ،‬ويعد الصدق الظاهري من احد االختبارات الخاصة ببرهنة مدى صدق فقرات االستبانة‪ ،‬ويمتاز‬
‫الصدق الظاهري بضرورة عرض االستبيان بصيغته االولية على مجموعة من االساتذة المحكمين لالستعانة‬
‫بخبراتهم العلمية في مجال البحث العلمي للحكم على مدى صالحيته في تمثيل موضوع الرسالة خير تمثيل‪،‬‬
‫اذ عرضت االستبانة بصورتها االولية على (‪ )19‬محكما من المتخصصين في ادارة االعمال وذلك للتأكد من‬
‫الصدق الظاهري ألداة القياس‪ ،‬والملحق (‪ )3‬يوضح اسماء السادة المحكمين‪.‬‬
‫اذ قام الباحث بتقديم االستبانة الى المحكمين بهدف االستيضاح عن وضوح كل فقرة من فقراتها من‬
‫حيث المحتوى الفكري والصياغة وتصحيح ما ينبغي تصحيحه من العبارات مع اضافة او حذف ما يرى‬
‫المحكمون من عبارات في أي محور من المحاور‪ .‬وفي ضوء اآلراء التي ابداها المحكمون قام الباحث بأجراء‬
‫التعديالت التي اتفق عليها(‪ )19‬من المحكمين واعادة صياغتها لتكون اكثر وضوحا‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪66‬‬

‫‪ .2‬ثبات اداة قياس الدراسة‬

‫يعد اختبار ثبات أداة القياس من االختبارات التمهيدية والضرورية ألنها تحدد مدى امكانية الحصول‬
‫على النتائج نفسها من المقياس اذا ما تم توزيعه بمدد زمنية مختلفة‪ .‬والثبات يأخذ شكلين هما الثبات البنائي‬
‫للمتغير والثبات البنائي لفقرات المتغير وهما كاالتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬الصدق البنائي التوكيدي‬
‫تهتم هذه الفقرة باستخدام التحليل العاملي التوكيدي )‪ (Confirmatory Factor Analysis‬للتحققق مقن‬
‫الصدق البنائي التوكيدي للمقاييس المستخدمة في هذه الدراسة‪ .‬ويعقد التحليقل العقاملي التوكيقدي )‪ (CFA‬أحقد‬
‫تطبيقات نمذجة المعادلة الهيكلية )‪ (Structural Equation Modeling‬وتتمثل اإلجراءات المتبعة في هقذا‬
‫التحليل في تحديد االنموذج المفترض والذي يتكون من المتغيرات الكامنة )‪ (Latent Variables‬وهقى تمثقل‬
‫األبعاد المفترضة للمقياس ومنها تخرج أسهما متجهة إلى النوع الثقاني مقن المتغيق ارت والتقي تعقرف بقالمتغيرات‬
‫المقاسة‪ ،‬والتي تمثل الفقرات الخاصة بكقل بعقد وهنقا يفتقرض أن العبقارات مؤشقرات للمتغيقرات الكامنقة‪ .‬واعتمقد‬
‫فققي تطبيققق هققذا االسققلوب علققى البرنققامج االحصققائي )‪ .(Amos V.20‬ويكمققن الهققدف االسققاس مققن اج قراء‬
‫التحليل العاملي التوكيدي )‪ (CFA‬للتحقق من سؤالين اساسين هما‪:‬‬
‫❖ هل ان البيانات التي تم الحصول عليها من عينة الدراسة تتالءم وتنسجم مع االنموذج الفرضي للقياس؟‬
‫❖ هققل ان إنمققوذج القيققاس المسققتخدم (القيققادة االسققتراتيجية‪ ،‬واألداء العققالي) يتكققون بشققكل فعلققي ومؤكققد مققن‬
‫االبعاد المحددة‪ ،‬وهل الفقرات التي تتضمنها هذه االبعاد تتصف بالصدق ومقبولة احصائيا؟‬
‫فان االجابة عن التساؤل االول يتم التحقق منها عن طريق مجموعة من المؤشقرات يطلقق عليهقا مؤشقرات‬
‫جودة المطابقة الظاهرة في جدول )‪ .(17‬وفي ضوء هقذه المؤشقرات يقتم قبقول االنمقوذج المفتقرض للبيانقات أو‬
‫رفضه‪ .‬اما التساؤل الثاني فانه يعتمد على هذه المؤشرات ايضا فضال عن التحقق من قيم األوزان االنحداريقة‬
‫المعيارية التي تظهر على االسهم التي تربط المتغيرات الكامنة مع كل فقرة من فققرات المقيقاس‪ ،‬والتقي تعقرف‬
‫بمعامالت الصدق وكلما كانت اكبر من )‪ (0.40‬فانه هذا يدل على صدق العبارة‪.‬‬

‫جدول )‪ / (17‬مؤشرات وقاعدة جودة المطابقة لمعادلة النمذجة الهيكلية‬

‫اعدة جودة المطابقة‬ ‫الم رات‬ ‫ت‬
‫ا ل من ‪5‬‬ ‫النسبة بين ي ‪ x2‬ودرجات الحرية ‪df‬‬ ‫‪1‬‬
‫اكبر من ‪0.90‬‬ ‫سن المطابقة )‪Goodness of Fit Index (GFI‬‬ ‫‪2‬‬
‫اكبر من ‪0.95‬‬ ‫م ر المطابقة المقار )‪Comparative Fit Index (CFI‬‬ ‫‪3‬‬
‫اكبر من ‪0.90‬‬ ‫م ر المطابقة المعيار )‪Normed Fit Index (NFI‬‬ ‫‪4‬‬
‫م ر ج ر متوس مرب ال ط التقريبي‪:‬‬
‫بين ‪0.08-0.05‬‬ ‫‪5‬‬
‫)‪Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA‬‬

‫المصدر‪(Chan et al.,2007) :‬‬

‫قزين يتعلقق الجققزء االول باستكشقاف الصقدق البنقائي التوكيققدي‬
‫وبنقاء علقى مقا سقبق يقسققم االختبقار القى ج أ‬
‫لمقياس القيادة االستراتيجية‪ ،‬واالخر يخص الصدق البنائي التوكيدي لمقياس االداء العالي‪:‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪67‬‬

‫❖ الصدق البنائي التوكيدي لمقياس القيادة االستراتيجية‪:‬‬

‫يتبين من مقارنة مؤشرات جودة المطابقة الظاهرة في الشكل )‪ (13‬مع جدول )‪ (17‬عدم صقحة افتقراض‬
‫أن ال ق ق)‪ (20‬فقق قرة تق ققيس بني ققة (القي ققادة االس ققتراتيجية)‪ .‬وف ققي ض ققوء األوزان االنحداري ققة المعياري ققة الظ ققاهرة عل ققى‬
‫االسققهم الت ققي تق قربط المتغيق قرات الكامن ققة (المتغيق قرات الت ققي تك ققون غيققر قابل ققة للقيق قاس) م ققع ك ققل فقققرة م ققن فقققرات‬
‫المقياس‪ ،‬والتي تعرف بمعامالت الصدق يمكن الحكم على عدم صدق الفقرات(‪ )Em1,Pr4,Pr5‬ألن قيمتها‬
‫اقققل م ققن )‪ (0.40‬وهققي غي ققر مقبولققة احص ققائيا )‪ .(Costello&Osborne,2005‬فضققال ع ققن قققيم مؤشققرات‬
‫جودة المطابقة التي ظهرت ادنى من مستويات قبولها ما يستلزم القيام بحذف هذه الفقرات واعادة التحليل‪.‬‬

‫كل (‪ / )13‬الصدق البنائي التوكيد لمقياس القيادة االستراتيجية‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد البا ث استنادا ً لم رجات برنامج ‪Amos V.20‬‬

‫وبعققد القيققام بحققذف الفققرات التققي تقققل تشققبعاتها عققن )‪ (0.40‬يتبققين ان جميققع الفققرات يمكققن الحكققم علققى‬
‫صققدقها الن قيمتهققا اكبققر مققن )‪ (0.40‬وهققي مقبولققة احصققائيا )‪ .(Costello&Osborne,2005‬وهققذا يثبققت‬
‫صققحة افت قراض أن الق ق )‪ (17‬فق قرة تق قيس بنيققة (القيققادة االسققتراتيجية)‪ .‬وامققا لغققرض التأكققد مققن ان هققذه الفق قرات‬
‫تقيس متغير متعدد االبعاد فان مؤشرات جقودة المطابققة الموجقود فقي الشقكل )‪ (15‬تشقير عقن طريقق مقارنتهقا‬
‫مع جدول )‪( (17‬مؤشرات وقاعدة جودة المطابقة نمذجة المعادلة الهيكلية) إلى أن القيادة االستراتيجية تتكون‬
‫مققن أربعقة أبعققاد اساسققية هققي (التركيققز علققى العققاملين‪ ،‬وكفققاءة العمليققة‪ ،‬وتطققوير االعمققال‪ ،‬واالبققداع التنظيمققي)‬
‫ألن قيم هذه المؤشرات مطابقة لقواعد نمذجة المعادلة الهيكلية‪ .‬وهقذا يؤكقد علقى أن البيانقات التقي سقحبت مقن‬
‫عينة الدراسة مطابقة ألنموذج القياس المتمثل هنا بمقياس القيادة االستراتيجية‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪68‬‬

‫شكل (‪ / )14‬الصدق البنائي التوكيدي لمقياس القيادة االستراتيجية بعد التعديل‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد البا ث استنادا ً لم رجات برنامج ‪Amos V.20‬‬
‫كما يوضح جدول(‪ )18‬ملخص التحليل اذ يتبين ان جميع تقديرات االنموذج معنوية تحت مستوى‬
‫)‪ (P<.001‬وكذلك كانت النسبة الحرجة ‪ C.R.‬اكبر من )‪ (1.96‬وهي تحقق الشرط المطلوب‪.‬‬

‫جدول (‪ / )18‬تقديرات إنموذج القيادة االستراتيجية‬

‫الخطأ‬ ‫النسبة‬
‫الفقرات‬ ‫المسار‬ ‫االبعاد‬ ‫‪S.R.W‬‬ ‫التقدير‬ ‫المعنوية‬
‫المعياري‬ ‫الحرجة‬
‫‪Em2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫التركيز على العاملين‬ ‫‪.426‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪Em3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫التركيز على العاملين‬ ‫‪.606‬‬ ‫‪1.410‬‬ ‫‪.270‬‬ ‫‪5.229‬‬ ‫***‬
‫‪Em4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫التركيز على العاملين‬ ‫‪.524‬‬ ‫‪1.137‬‬ ‫‪.227‬‬ ‫‪5.017‬‬ ‫***‬
‫‪Em5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫التركيز على العاملين‬ ‫‪.519‬‬ ‫‪1.250‬‬ ‫‪.250‬‬ ‫‪4.994‬‬ ‫***‬
‫‪De1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫تطوير االعمال‬ ‫‪.464‬‬ ‫‪1.045‬‬ ‫‪.201‬‬ ‫‪5.190‬‬ ‫***‬
‫‪De2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫تطوير االعمال‬ ‫‪.539‬‬ ‫‪1.349‬‬ ‫‪.240‬‬ ‫‪5.621‬‬ ‫***‬
‫‪De3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫تطوير االعمال‬ ‫‪.716‬‬ ‫‪1.681‬‬ ‫‪.293‬‬ ‫‪5.747‬‬ ‫***‬
‫‪De4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫تطوير االعمال‬ ‫‪.650‬‬ ‫‪1.527‬‬ ‫‪.276‬‬ ‫‪5.539‬‬ ‫***‬
‫‪De5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫تطوير االعمال‬ ‫‪.427‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪Cr1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬ ‫‪.457‬‬ ‫‪1.065‬‬ ‫‪.209‬‬ ‫‪5.083‬‬ ‫***‬
‫‪Cr2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬ ‫‪.465‬‬ ‫‪.978‬‬ ‫‪.187‬‬ ‫‪5.228‬‬ ‫***‬
‫‪Cr3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬ ‫‪.409‬‬ ‫‪.937‬‬ ‫‪.197‬‬ ‫‪4.759‬‬ ‫***‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪69‬‬

‫الخطأ‬ ‫النسبة‬
‫الفقرات‬ ‫المسار‬ ‫االبعاد‬ ‫‪S.R.W‬‬ ‫التقدير‬ ‫المعنوية‬
‫المعياري‬ ‫الحرجة‬
‫‪Cr4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬ ‫‪.545‬‬ ‫‪1.212‬‬ ‫‪.212‬‬ ‫‪5.729‬‬ ‫***‬
‫‪Cr5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬ ‫‪.469‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪Pr1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫كفاءة العملية‬ ‫‪.536‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪Pr2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫كفاءة العملية‬ ‫‪.509‬‬ ‫‪.959‬‬ ‫‪.150‬‬ ‫‪6.380‬‬ ‫***‬
‫‪Pr3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫كفاءة العملية‬ ‫‪.454‬‬ ‫‪.816‬‬ ‫‪.138‬‬ ‫‪5.899‬‬ ‫***‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الباحث باعتماد مخرجات برنامج ‪Amos. V.20‬‬

‫❖ الصدق البنائي التوكيدي لمقياس االداء العالي‬

‫يتبققين مققن مقارنققة مؤش قرات جققودة المطابقققة الظققاهرة فققي الشققكل )‪ (13‬مققع جققدول )‪ (17‬الققى عققدم صققحة‬
‫افتراض أن الق )‪ (25‬فقرة تقيس بنية (االداء العالي) التي تتكون من خمسة أبعاد (التحسين والتجديد المستمر‪،‬‬
‫االنفتاح والتوجه الفعال‪ ،‬وجودة اإلدارة‪ ،‬جودة الموظف‪ ،‬وااللتزام طويل االجل)‪ .‬وفي ضوء األوزان االنحدارية‬
‫المعيارية الظاهرة على االسهم التي تربط المتغيرات الكامنة (المتغيرات التي تكون غير قابلة للقياس) مقع كقل‬
‫فقرة من فقرات المقياس‪ ،‬والتي تعرف بمعامالت الصدق يمكن الحكقم علقى عقدم صقدق الفققرات)‪(Qa1,Qa2‬‬
‫الن قيمها اقل من)‪ (0.40‬وهي غير مقبولة احصائيا )‪ .(Costello&Osborne,2005‬فضال عن مؤشرات‬
‫جودة المطابقة التي ظهرت بمستويات اقل لقبولها ما يستلزم القيام بحذف هذه الفقرات واعادة التحليل‪.‬‬

‫شكل (‪ / )15‬الصدق البنائي التوكيدي لمقياس األداء العالي‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد البا ث استنادا ً لم رجات برنامج ‪Amos V.20‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪70‬‬

‫وبعد القيقام بحقذف الفققرات واعقادة التحليقل تبقين ان جميقع الفققرات يمكقن الحكقم علقى صقدقها الن قيمتهقا‬
‫اكبققر مققن )‪ (0.40‬وهققي مقبولققة احصققائيا )‪ .(Costello&Osborne,2005‬امققا لغققرض التأكققد مققن ان هققذه‬
‫الفقرات تقيس متغير متعدد االبعاد فان مؤشرات جودة المطابقة في شكل )‪ (14‬تشير عن طريق مقارنتهقا مقع‬
‫جدول )‪( (17‬مؤشرات وقاعقدة جقودة المطابققة نمذجقة المعادلقة الهيكليقة) بقان االداء العقالي يتكقون مقن خمسقة‬
‫أبعاد هي (التحسين المستمر‪ ،‬االنفتاح والتوجه الفعال‪ ،‬وجودة اإلدارة‪ ،‬جودة الموظف‪ ،‬وااللتزام طويقل االجقل)‬
‫الن قيم هذه المؤشرات مطابقة لقواعد نمذجة المعادلة الهيكلية‪ .‬وهقذا يؤكقد علقى أن البيانقات التقي سقحبت مقن‬
‫عينة الدراسة مطابقة ألنموذج القياس المتمثل هنا بمقياس األداء العالي‪.‬‬

‫شكل (‪ / )16‬الصدق البنائي التوكيدي لمقياس األداء العالي بعد التعديل‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد البا ث استنادا ً لم رجات برنامج ‪Amos V.20‬‬

‫كما يوضح جدول(‪ )19‬ملخص التحليل اذ يتبين ان جميع تقديرات االنموذج معنوية تحت مستوى‬
‫)‪ (P<.001‬وكذلك كانت النسبة الحرجة ‪ C.R.‬اكبر من )‪ (1.96‬وهي تحقق الشرط المطلوب‪.‬‬
‫جدول (‪ / )19‬تقديرات إنموذج األداء العالي‬
‫الخطأ‬ ‫النسبة‬
‫الفقرات‬ ‫المسار‬ ‫االبعاد‬ ‫التقدير ‪S.R.W‬‬ ‫المعنوية‬
‫المعياري‬ ‫الحرجة‬
‫‪Co1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬ ‫‪.498‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪Co2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬ ‫‪.480‬‬ ‫‪.986‬‬ ‫‪.180‬‬ ‫‪5.472‬‬ ‫***‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪71‬‬

‫الخطأ‬ ‫النسبة‬
‫الفقرات‬ ‫المسار‬ ‫االبعاد‬ ‫التقدير ‪S.R.W‬‬ ‫المعنوية‬
‫المعياري‬ ‫الحرجة‬
‫‪Co3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬ ‫‪.460‬‬ ‫‪.924‬‬ ‫‪.174‬‬ ‫‪5.322‬‬ ‫***‬
‫‪Co4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬ ‫‪.529‬‬ ‫‪1.057‬‬ ‫‪.182‬‬ ‫‪5.810‬‬ ‫***‬
‫‪Co5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬ ‫‪.490‬‬ ‫‪.978‬‬ ‫‪.176‬‬ ‫‪5.542‬‬ ‫***‬
‫‪Op1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االنفتاح والتوجه الفعال‬ ‫‪.400‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪Op2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االنفتاح والتوجه الفعال‬ ‫‪.458‬‬ ‫‪1.214‬‬ ‫‪.276‬‬ ‫‪4.406‬‬ ‫***‬
‫‪OP3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االنفتاح والتوجه الفعال‬ ‫‪.544‬‬ ‫‪1.389‬‬ ‫‪.293‬‬ ‫‪4.745‬‬ ‫***‬
‫‪Op4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االنفتاح والتوجه الفعال‬ ‫‪.439‬‬ ‫‪1.218‬‬ ‫‪.283‬‬ ‫‪4.311‬‬ ‫***‬
‫‪Op5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االنفتاح والتوجه الفعال‬ ‫‪.475‬‬ ‫‪1.124‬‬ ‫‪.255‬‬ ‫‪4.414‬‬ ‫***‬
‫‪Qa3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫جودة االدارة‬ ‫‪.407‬‬ ‫‪.904‬‬ ‫‪.207‬‬ ‫‪4.377‬‬ ‫***‬
‫‪Qa4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫جودة االدارة‬ ‫‪.559‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪.229‬‬ ‫‪5.190‬‬ ‫***‬
‫‪Qa5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫جودة االدارة‬ ‫‪.475‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪Cm1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االلتزام طويل االمد‬ ‫‪.476‬‬ ‫‪1.127‬‬ ‫‪.244‬‬ ‫‪4.627‬‬ ‫***‬
‫‪Cm2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االلتزام طويل االمد‬ ‫‪.572‬‬ ‫‪1.360‬‬ ‫‪.271‬‬ ‫‪5.015‬‬ ‫***‬
‫‪Cm3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االلتزام طويل االمد‬ ‫‪.446‬‬ ‫‪1.072‬‬ ‫‪.239‬‬ ‫‪4.478‬‬ ‫***‬
‫‪Cm4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االلتزام طويل االمد‬ ‫‪.501‬‬ ‫‪1.173‬‬ ‫‪.247‬‬ ‫‪4.742‬‬ ‫***‬
‫‪Cm5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫االلت ازم طويل االمد‬ ‫‪.412‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪Pw1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫جودة الموظف‬ ‫‪.409‬‬ ‫‪.752‬‬ ‫‪.168‬‬ ‫‪4.468‬‬ ‫***‬
‫‪Pw2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫جودة الموظف‬ ‫‪.444‬‬ ‫‪.872‬‬ ‫‪.185‬‬ ‫‪4.716‬‬ ‫***‬
‫‪Pw3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫جودة الموظف‬ ‫‪.478‬‬ ‫‪.949‬‬ ‫‪.193‬‬ ‫‪4.929‬‬ ‫***‬
‫‪Pw4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫جودة الموظف‬ ‫‪.433‬‬ ‫‪.837‬‬ ‫‪.180‬‬ ‫‪4.643‬‬ ‫***‬
‫‪Pw5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫جودة الموظف‬ ‫‪.504‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باعتماد مخرجات برنامج ‪Amos. V.20‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ............‬المبحث االول‪ :‬فحص مصداقية وثبات مقاييس الدراسة‬
‫‪72‬‬

‫ب‪ -‬الثبات البنائي ألداة القياس‬

‫ان اختبار الثبات البنائي يعد اسلوب احصائي يؤكد مدى موثوقية البيانات التي حصل عليها الباحث‬
‫من توزيع االستبانات على افراد العينة المدروسة ‪ ،‬وكانت نتائج اختبار الثبات لفقرات االستبانة كما مبين في‬
‫جدول (‪ )20‬اآلتي‪:‬‬
‫جدول(‪ / )20‬الثبات البنائي ألداة القياس‬
‫معامل كرونباخ الفا للمتغير‬ ‫معامل كرونباخ الفا للبعد‬ ‫ابعاده الفرعية‬ ‫المتغير الرئيسي‬
‫‪0.77‬‬ ‫التركز على العاملين‬
‫‪0.76‬‬ ‫كفاءة العملية‬
‫‪0.80‬‬ ‫القيادة االستراتيجية‬
‫‪0.73‬‬ ‫تطوير االعمال‬
‫‪0.78‬‬ ‫االبداع التنظيمي‬
‫‪0.74‬‬ ‫التحسين والتجديد المستمر‬
‫‪0.78‬‬ ‫االنفتاح والتوجه الفعال‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫جودة اإلدارة‬ ‫األداء العالي‬
‫‪0.79‬‬ ‫جودة الموظف‬
‫‪0.71‬‬ ‫االلتزام طويل االجل‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على مخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬

‫يتبين من جدول (‪ )20‬أن قيمة معامل الثبات )‪ (Cronbch's Alpha‬لمجمل فقرات المتغير المستقل‬
‫المعبر عن القيادة االستراتيجية وابعاده الفرعية بلغت )‪ (0.80‬ما يؤشر وجود ثبات مرتفع في فقرات المتغير‬
‫المستقل كونها اكثر من القيمة المحددة في البحوث االدارية والسلوكية والبالغة )‪ (0.70‬اما لمجمل فقرات‬
‫المتغير المعتمد االداء العالي وابعاده الفرعية فقد سجل معامل الثبات )‪ (0.85‬وهذه القيمة تؤشر تخطي‬
‫فقرات المتغير المعتمد الختبار الثبات بشكل جيد كونها أعلى من )‪ (0.70‬وتدل تلك النتائج على وجود‬
‫الثبات العالي في فقرات المتغيرين المستقل والمعتمد‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪73‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج‬
‫الدراسة‬
‫توطئة‪:‬‬
‫يتعلق هذا المبحث بعرض نتائج التحليل الوصفي إلجابات عينة الدراسة عن توافر متغيرات الدراسة‬
‫وابعادها في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة ‪ ,‬اذ يتضمن هذا المبحث جانبين هما‪ ,‬االول يتعرض الى‬
‫المتغير المستقل المتمثل بالقيادة االستراتيجية بـأبعادها االربع (التركيز على العاملين‪ ,‬كفاءة العملية‪ ,‬تطوير‬
‫االعمال‪ ,‬االبداع التنظيمي)‪ ,‬اما الجانب االخر فيتعلق بالمتغير المعتمد االداء العالي بأبعاده الخمس‬
‫(التحسين والتجديد المستمر‪ ,‬االنفتاح والتجه الفعال‪ ,‬جودة االدارة‪ ,‬جودة الموظف‪ ,‬االلتزام طويل االمد)‬
‫وشمل كل الجوانب عرض للمتوسطات الحسابية لفقرات االستبانة وانحرافاتها المعيارية ومستوى االجابة‬
‫وشدتها واالهمية الترتيبية لكل فقرة‪.‬‬
‫اذ تم تحديد مستوى االجابات في ضوء المتوسطات الحسابية عن طريق تحديد انتماءها ألي فئة‪ .‬والن‬
‫استبانة الدراسة تعتمد على مقياس ليكرت الخماسي (اتفق تماماً – ال اتفق تماماً) فان هنالك خمس فئات‬
‫تنتمي لها المتوسطات الحسابية‪ .‬وتحدد الفئة عن طريق ايجاد طول المدى (‪ , (4 =1-5‬ومن ثم قسمة‬
‫المدى على عدد الفئات )‪ .(0.80 = 5 \ 4) (5‬وبعد ذلك يضاف )‪ (0.80‬الى الحد االدنى للمقياس )‪(1‬‬
‫او يطرح من الحد االعلى للمقياس )‪ ,(5‬وتكون الفئات كاالتي‪:‬‬

‫جدول (‪ / )21‬تصنيف فئات الوصف االحصائي‬

‫‪1.80 – 1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2.60 – 1.81‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3.40 – 2.61‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4.20 – 3.41‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5.00 – 4.21‬‬ ‫‪5‬‬

‫المصدر‪(Dewberry, 2004: 15) :‬‬

 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪74‬‬

‫اوالً‪ :‬القيادة االستراتيجية‬

‫تتعلق هذه الفقرة بالوصف االحصائي الخاص بالقيادة االستراتيجية وابعادها االربع وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬التركيز على العاملين‬
‫تهتم هذه الفقرة بالوصف الخاص ببعد التركيز على العاملين ضمن متغيـر القيـادة االسـتراتيجية اذ يظهـر‬
‫جــدول )‪ (25‬المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة ومســتوى االجابــة واالهميــة الترتيبيــة إلجابــات عينــة‬
‫الدراسة‪ .‬اذ نلحظ أن الفقرة )‪ (4‬الخاصة ب ـ (تقيم عامليها باهتمام بالغ‪ ).‬قـد صلـلع علـى اعلـى المتوسـطات‬
‫الحسابية فقد بلغ )‪ (3.84‬وبانحراف معياري )‪ (0.921‬يبـين تناسـق وتنـاام اجابـات عينـة الد ارسـة اتجـاه هـذه‬
‫الفقرة‪ ,‬وضمن مستوى اجابة "مرتفع " وبلغع شدة االجابة لهـذه الفقـرة )‪ . (%77‬فـي صـين صلـلع الفقـرة )‪(3‬‬
‫نحو منتظم ومستمر‪ ).‬علـى ادنـى المتوسـطات الحسـابية بلـغ‬ ‫الخاصة (تعمل على متابعة اداء العاملين على ٍ‬
‫)‪ (3.48‬وبــانحراف معيــاري بلــغ )‪ (0.988‬يبــين انســجام اجابــات االفـراد عينــة الد ارســة وضــمن مســتوى اجابــة‬
‫"مرتفع" وكانع شدة االجابة لهذه الفقرة )‪ .(%70‬ووفقاً لما تقدم‪ ,‬فان المعدل العام لبعد التركيز علـى العـاملين‬
‫بلغ )‪ (3.66‬وبانحراف معيـاري عـام بلـغ )‪ .(0.982‬وقـد صلـل هـذا البعـد علـى مسـتوى اجابـة "مرتفـع" شـدة‬
‫االجابــة بلغــع )‪ (0.73‬اذ تشــير المتوســطات الــى ت ـوافر بعــد التركيــز علــى العــاملين فــي هي ـأة الحشــد الشــعبي‬
‫مجتمع الدراسة اذ يشير هذا البعد الى ان الهيأة تعمـل علـى المحافظـة علـى مسـتوى عتقـات جيـدة مـع االفـراد‬
‫الذين يعملون فيها وهي تأخذ بنظر العين االهتمام البالغ بهم‪.‬‬
‫جدول )‪ /(22‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد التركيز‬
‫على العاملين)‪(n=260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫ت‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫تم حذفها بناء على مخرجات التحليل العاملي التوكيدي‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.997‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫تحافظ على عالقة جيدة مع عامليها‬ ‫‪2‬‬
‫نحو منتظم‬
‫تعمل على متابعة اداء العاملين على ٍ‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.988‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪3‬‬
‫ومستمر‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.921‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫تقيم عامليها باهتمام بالغ‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫تهتم بمتابعة حاجات العاملين وتلبيتها‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.73‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.982‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫المعدل العام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪75‬‬

‫‪ .2‬كفاءة العملية‬
‫تهــتم هــذه الفقـرة بالوصــف الخــاص ببعــد كفــاءة العمليــة ضــمن القيــادة االســتراتيجية اذ يظهــر جــدول)‪(23‬‬
‫المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة ومســتوى االجابــة واالهميــة الترتيبيــة إلجابــات عينــة الد ارســة‪ .‬اذ‬
‫نلحـظ أن الفقـرة )‪ (2‬الخاصــة ب ـ (تسعععى لصععياهة اهععداف واضعحة وقابلععة للتحقيععق باقععل كلفععة‪ ).‬قـد صلــلع‬
‫على اعلى المتوسـطات الحسـابية فقـد بلـغ )‪ (3.56‬وبـانحراف معيـاري )‪ (1.058‬يبـين تناسـق وتنـاام اجابـات‬
‫عينة الدراسة اتجاه هذه الفقرة‪ ,‬وضمن مسـتوى اجابـة "مرتفـع " وبلغـع شـدة االجابـة لهـذه الفقـرة )‪ . (%70‬فـي‬
‫صـين صلـلع الفقـرة )‪ (3‬الخاصــة (تقعوم بمراجععة مسععتمرة للجعداول الزمنيععة والتوقيتعات النهائيععة للمهعام قيععد‬
‫التنفيذ‪ ).‬على ادنى المتوسطات الحسابية بلغ )‪ (3.41‬وبانحراف معياري بلغ )‪ (1.011‬يبين انسجام اجابات‬
‫االفراد عينة الدراسة وضمن مستوى اجابة "مرتفع" وكانع شدة االجابة لهذه الفقرة )‪.(%77‬‬
‫ووفقاً لما تقدم‪ ,‬فان المعدل العام لبعد كفاءة العملية بلغ )‪ (3.50‬وبانحراف معياري عام بلغ )‪.(1.039‬‬
‫وقد صلل هذا البعد على مستوى اجابة "مرتفع" شدة االجابة بلغع )‪ (0.70‬اذ تشير المتوسـطات الـى تـوافر‬
‫بعد كفاءة العملية في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة اذ يشير هذا البعد الى ان الهيأة تعمـل علـى التحقـق‬
‫من صقيقة وفاعلية الوصول الى االهداف التي تم رسمها والعمل على تدقيق ما تم انجـاهه وصـل المشـاال التـي‬
‫تعترض تحقيق تلك االهداف‪.‬‬
‫جدول )‪ /(23‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد كفاءة‬
‫العملية )‪(n= 260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫ت‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.048‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫تتحقق من تقدم العمل ضمن األهداف الموضوعة‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.058‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫تسعى لصياهة اهداف واضحة وقابلة للتحقيق باقل كلفة‬ ‫‪2‬‬
‫تقوم بمراجعة مستمرة للجداول الزمنية والتوقيتات النهائية‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.011‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3‬‬
‫للمهام قيد التنفيذ‬
‫تم حذفها بناء على مخرجات التحليل العاملي التوكيدي‬ ‫‪4‬‬
‫تم حذفها بناء على مخرجات التحليل العاملي التوكيدي‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.039‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫المعدل العام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪76‬‬

‫‪ .3‬تطوير االعمال‬
‫تهتم هذه الفقرة بالوصف الخاص ببعد تطوير االعمال ضمن القيادة االستراتيجية اذ يظهر جـدول )‪(24‬‬
‫المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة ومســتوى االجابــة واالهميــة الترتيبيــة إلجابــات عينــة الد ارســة‪ .‬اذ‬
‫نلحظ أن الفقرة )‪ (5‬الخاصة بـ (تحرص على مشاركة العاملين في تطوير االعمال المناطة بهم‪ ).‬قد صللع‬
‫على اعلى المتوسـطات الحسـابية فقـد بلـغ )‪ (3.57‬وبـانحراف معيـاري )‪ (0.989‬يبـين تناسـق وتنـاام اجابـات‬
‫عينة الدراسة اتجـاه هـذه الفقـرة‪ ,‬وضـمن مسـتوى اجابـة "مرتفـع " وبلغـع شـدة االجابـة لهـذه الفقـرة )‪ .(%71‬فـي‬
‫صــين صلــلع الفق ـرة )‪ (2‬الخاصــة (تشععجع االف عراد علععى تحقيععق التمييععز فععي العمععل) علــى ادنــى المتوســطات‬
‫الحســابية بلــغ )‪ (3.37‬وبــانحراف معيــاري بلــغ )‪ (1.055‬يبــين انســجام اجابــات االف ـراد عينــة الد ارســة وضــمن‬
‫مستوى اجابة "معتدل" وكانع شدة االجابة لهذه الفقرة )‪.(%67‬‬
‫ووفقـ ـاً لم ــا تق ــدم‪ ,‬ف ــان المع ــدل الع ــام لبع ــد تط ــوير االعم ــال بل ــغ )‪ (3.47‬وب ــانحراف معي ــاري ع ــام بل ــغ‬
‫)‪ .(0.996‬وقـ ــد صلـ ــل هـ ــذا البعـ ــد علـ ــى مسـ ــتوى اجابـ ــة "مرتفـ ــع" شـ ــدة االجابـ ــة بلغـ ــع )‪ (0.69‬اذ تشـ ــير‬
‫المتوسطات الى توافر بعد تطوير االعمال في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة اذ يشـير هـذا البعـد الـى ان‬
‫الهيـ ـأة تستكش ــف االفض ــل م ــن الممارس ــات االداري ــة وتع ــزه االفك ــار الت ــي تحس ــن م ــن تل ــك الممارس ــات ودف ــع‬
‫العاملين للمشاركة في تطوير االعمال والمهام المنوطة بهم‪.‬‬
‫جدول )‪ /(24‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد تطوير‬
‫االعمال)‪(n= 260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫ت‬
‫االجابة الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫نحو مستمر الممارسات اإلدارية االفضل‬
‫تستكشف على ٍ‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.952‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪1‬‬
‫وتطبقها‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪1.055‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫تشجع االفراد على تحقيق التمييز في العمل‬ ‫‪2‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.994‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫تشجع المقترحات المبتكرة لتأدية مهام جديدة‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.992‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫العمل على توظيف تكنلوجيا المعلومات في تأدية المهام‬ ‫‪4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.989‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫تحرص على مشاركة العاملين في تطوير االعمال المناطة بهم‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.996‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫المعدل العام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪77‬‬

‫‪ .4‬االبداع التنظيمي‬
‫تهــتم هــذه الفق ـرة بالوصــف الخــاص ببعــد االبــداع التنظيم ـي ضــمن القيــادة االســتراتيجية اذ يظهــر جــدول‬
‫)‪ (25‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية إلجابـات عينـة الد ارسـة‪.‬‬
‫اذ نلحــظ أن الفق ـرة )‪ (3‬الخاصــة بـ ـ (تسعععهل التجريعععب بأفكعععار جديعععدة‪ ).‬قــد صلــلع علــى اعلــى المتوســطات‬
‫الحسابية فقد بلغ )‪ (3.49‬وبانحراف معياري )‪ (1.034‬يبـين تناسـق وتنـاام اجابـات عينـة الد ارسـة اتجـاه هـذه‬
‫الفقرة‪ ,‬وضمن مستوى اجابة "مرتفع " وبلغع شدة االجابة لهـذه الفقـرة )‪ . (%70‬فـي صـين صلـلع الفقـرة )‪(1‬‬
‫الخاصــة (تععوفر عععن وعععي ومعرفععة منععات تنظيمععي مشععجع لإلبععداع) علــى ادنــى المتوســطات الحســابية بلــغ‬
‫)‪ (3.36‬وبــانحراف معيــاري بلــغ )‪ (1.050‬يبــين انســجام اجابــات االفـراد عينــة الد ارســة وضــمن مســتوى اجابــة‬
‫"معتدل" وكانع شدة االجابة لهذه الفقرة )‪.(%67‬‬
‫ووفقـ ـاً لم ــا تق ــدم‪ ,‬ف ــان المع ــدل الع ــام لبع ــد االب ــداع التنظيمـ ـي بل ــغ )‪ (3.42‬وب ــانحراف معي ــاري ع ــام بل ــغ‬
‫)‪ .(0.998‬وقد صلل هذا البعد على مستوى اجابة "مرتفع" شدة االجابة بلغع )‪ (0.69‬اذ تشير المتوسطات‬
‫الــى ت ـوافر بعــد االبــداع التنظيم ـي فــي هي ـأة الحشــد الشــعبي مجتمــع الد ارســة اذ يشــير هــذا البعــد الــى ان الهي ـأة‬
‫تشجع االفراد على المبادرة بتبني وتنفيذ االفكار البناءة عن طريق تعزيز السلوك االبداعي لديهم‪.‬‬
‫جدول )‪ /(25‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد االبداع‬
‫التنظيمي)‪(n= 260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫ت‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪1.050‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫توفر عن وعي ومعرفة منات تنظيمي مشجع لإلبداع‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.947‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫تحفز عامليها على التفكير خارج االطر التقليدية‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.034‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫تسهل التجريب بأفكار جديدة‬ ‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫تسعى لتوليد السلوك االستباقي للعاملين‬ ‫‪4‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪0.959‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫تروج بشكل مقنع ألفكار جديدة‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.998‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫المعدل العام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪78‬‬

‫ويمكن ان نلخص مستويات هذه األبعاد في ضوء الجدول (‪ )26‬االتي‪:‬‬

‫جدول )‪ /(26‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة االجابة واالهمية الترتيبية لألبعاد الفرعية‬
‫للقيادة االستراتيجية )‪(n=260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫االبعاد الفرعية‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫االول‬ ‫‪0.73‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.982‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪ .1‬التركيز على العاملين‬
‫الثاني‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.039‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪.2‬كفاءة العملية‬
‫الثالث‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.996‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪ .3‬تطوير االعمال‬
‫الرابع‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.998‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪.4‬االبداع التنظيمي‬
‫‪-‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.004‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫المعدل العام لمتغير القيادة االستراتيجية‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً للجداول(‪.)21،22،23،24‬‬

‫ونلحظ من بيانات جدول(‪ (26‬أن بعد التركيز على العاملين صلل على المرتبة االولى بدرجة االهميـة‬
‫الترتيبية صسب اجابات عينة الدراسة‪ ,‬اما اقل بعد فقد كان من نليب بعد االبتكار التنظيمي‪.‬‬
‫وبشكل عام كان المتوسط الحسابي العام لمتغير القيادة االسـتراتيجية معتـدالً فقـد بلـغ )‪ (3.51‬وبـانحراف‬
‫معياري عام بلغ )‪ .(1.004‬وبشدة اجابة بلغع )‪ (0.70‬والشكل )‪ (17‬يوضح المتوسطات الحسابية لكل بعد‬
‫من ابعاد القيادة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪3.7‬‬
‫‪3.65‬‬
‫‪3.6‬‬
‫‪3.55‬‬

‫‪Series1‬‬ ‫‪3.5‬‬
‫‪3.45‬‬
‫‪3.4‬‬
‫‪3.35‬‬
‫‪3.3‬‬
‫االبتكار التنظيمي‬ ‫تطوير االعمال‬ ‫كفاءة العملية‬ ‫التركيز على‬
‫العاملين‬

‫شكل )‪ / (17‬مخطط يوضح مستوى ابعاد متغير القيادة االستراتيجية حسب المتوسط الحسابي‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
‫وهنا قد اجاب الباحث على تساؤالت مشكلة الدراسة وأهدافها بما يتعلق بمدى ادراك أفراد العينة لمتغير‬
‫القيادة االستراتيجية وأبعادها الفرعية‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪79‬‬

‫ثانياً‪ :‬األداء العالي‬

‫تتعلق هذه الفقرة بالوصف الخاص بمتغير األداء العالي وأبعاده الخمسة وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬بعد التحسين والتجديد المستمر‬
‫تهــتم هــذه الفق ـرة بالوصــف الخــاص ببعــد التحســين المســتمر ضــمن االداء العــالي اذ يظهــر جــدول )‪(27‬‬
‫المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة ومســتوى االجابــة واالهميــة الترتيبيــة إلجابــات عينــة الد ارســة‪ .‬اذ‬
‫نلحظ أن الفقرة )‪ (4‬الخاصة بـ (تعمل على معالجة االنحرافات عن خطعط التحسعين‪ ).‬قـد صلـلع علـى اعلـى‬
‫المتوسطات الحسابية فقد بلغ )‪ (3.49‬وبانحراف معياري )‪ (1.015‬يبين تناسق وتناام اجابات عينة الدراسة‬
‫اتجاه هذه الفقرة‪ ,‬وضمن مستوى اجابة "مرتفع " وبلغع شـدة االجابـة لهـذه الفقـرة )‪ . (%70‬فـي صـين صلـلع‬
‫الفقـرة )‪ (2‬الخاصــة (تعمععل علععى تنفيععذ خطععط التحسععين وفععق ضعوابط محععدده سععابقاً) علــى ادنــى المتوســطات‬
‫الحســابية بلــغ )‪ (3.33‬وبــانحراف معيــاري بلــغ )‪ (1.043‬يبــين انســجام اجابــات االف ـراد عينــة الد ارســة وضــمن‬
‫مستوى اجابة "معتدل" وكانع شدة االجابة لهذه الفقرة )‪.(%67‬‬
‫ووفقاً لمـا تقـدم‪ ,‬فـان المعـدل العـام لبعـد التحسـين والتجديـد المسـتمر بلـغ )‪ (3.38‬وبـانحراف معيـاري عـام‬
‫بل ــغ )‪ .(1.022‬وق ــد صل ــل ه ــذا البع ــد عل ــى مس ــتوى اجاب ــة "معت ــدل" وبش ــدة اجاب ــة بلغ ــع )‪ (0.68‬اذ تش ــير‬
‫المتوسـطات الـى تـوافر بعـد التحســين والتجديـد المسـتمر فـي هيـأة الحشــد الشـعبي مجتمـع الد ارسـة اذ يشـير هــذا‬
‫البعد الى ان الهيأة لديها رؤية واضحة لكيفيـة تحسـين عملياتهـا بشـكل مسـتمر فضـت عـن وضـع جـدول همنـي‬
‫محدد لتنفيذ الخطط‪.‬‬
‫جدول )‪ /(27‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة وشدتها واالهمية الترتيبية لبعد‬
‫التحسين والتجديد المستمر)‪(n= 260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫ت‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪1.019‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫نحو مستمر‬
‫تخطط لتحسين عملياتها على ٍ‬ ‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪1.043‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫تعمل على تنفيذ خطط التحسين وفق ضوابط محدده سابقاً‬ ‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪1.020‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫تتفحص نتائج تنفيذ خطط التحسين‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.015‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫تعمل على معالجة االنحرافات عن خطط التحسين‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪1.013‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫تبادل معلومات نتائج األداء بشفافية لمعالجتها‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.68‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫المعدل العام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪80‬‬

‫‪ .2‬بعد االنفتاح والتوجه الفعال‬

‫تهتم هذه الفقرة بالوصف الخاص ببعد االنفتاح والتوجه الفعال ضمن االداء العالي اذ يظهر جـدول)‪(28‬‬
‫المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة ومســتوى االجابــة واالهميــة الترتيبيــة إلجابــات عينــة الد ارســة‪ .‬اذ‬
‫نلحــظ أن الفق ـرة )‪ (5‬الخاصــة بـ ـ (ترحععب بععالحوار والتبععادل المعرفععي والتغييععر بشععكل ايجععابي وتسععتثمره‪ ).‬قــد‬
‫صللع على اعلى المتوسطات الحسـابية فقـد بلـغ )‪ (3.47‬وبـانحراف معيـاري )‪ (0.947‬يبـين تناسـق وتنـاام‬
‫اجابات عينة الدراسة اتجاه هذه الفقرة‪ ,‬وضمن مستوى اجابة "مرتفع " وبلغع شدة االجابة لهذه الفقرة )‪(%69‬‬
‫‪ .‬في صين صللع الفقرة )‪ (2‬الخاصـة (تقضي الكثير من الوقت في االجتماعات والتعلم فيمعا بيعنهم‪ ).‬علـى‬
‫ادنى المتوسطات الحسابية بلغ )‪ (3.33‬وبـانحراف معيـاري بلـغ )‪ (1.060‬يبـين انسـجام اجابـات االفـراد عينـة‬
‫الدراسة وضمن مستوى اجابة "معتدل" وكانع شدة االجابة لهذه الفقرة )‪.(%67‬‬
‫ووفقاً لما تقدم‪ ,‬فان المعـدل العـام لبعـد االنفتـاح والتوجـه الفعـال بلـغ )‪ (3.41‬وبـانحراف معيـاري عـام بلـغ‬
‫)‪ .(1.028‬وقـ ــد صل ـ ــل ه ـ ــذا البع ـ ــد عل ـ ــى مس ـ ــتوى اجابـ ــة "مرتف ـ ــع" وبش ـ ــدة اجاب ـ ــة بلغ ـ ــع )‪ (0.68‬اذ تش ـ ــير‬
‫المتوسطات الى توافر بعد االنفتاح والتوجه الفعال في هيأة الحشد الشـعبي مجتمـع الد ارسـة اذ يشـير هـذا البعـد‬
‫الى ان الهيأة تفتح مجال للحوار والعمل على توجيه التبادل المعرفي وتعزيز التعلم بين االفراد‪.‬‬
‫جدول )‪ / (28‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى اإلجابة وشدتها واالهمية الترتيبية‬
‫لبعد االنفتاح والتوجه الفعال)‪(n= 260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫ت‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫تنخرط بشكل متكرر في حوار مع العاملين‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪1.060‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫تقضي الكثير من الوقت في االجتماعات والتعلم فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫دائما في العمليات المهمة‪.‬‬
‫تشارك ً‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.112‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫تشجع على ثقافة التعلم من األخطاء‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪.947‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫ترحب بالحوار والتبادل المعرفي والتغيير بشكل ايجابي‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.68‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.028‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫المعدل العام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪81‬‬

‫‪ .3‬بعد جودة االدارة‬

‫تهـ ــتم هـ ــذه الفق ـ ـرة بالوصـ ــف الخـ ــاص ببعـ ــد جـ ــودة االدارة ضـ ــمن االداء العـ ــالي اذ يظهـ ــر جـ ــدول )‪(29‬‬
‫المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة ومســتوى االجابــة واالهميــة الترتيبيــة إلجابــات عينــة الد ارســة‪ .‬اذ‬
‫نلح ــظ أن الفقـ ـرة )‪ (4‬الخاص ــة ب ـ ـ (تحعععرص علعععى تعزيعععز النزاهعععة بعععين أعضعععائها‪ ).‬ق ــد صل ــلع عل ــى اعل ــى‬
‫المتوسطات الحسابية فقد بلغ )‪ (3.57‬وبانحراف معياري )‪ (0.953‬يبين تناسق وتناام اجابات عينة الدراسة‬
‫اتجــاه هــذه الفقـرة‪ ,‬وضــمن مســتوى اجابــة "مرتفــع" وبلغــع شــدة االجابــة لهــذه الفقـرة )‪ .(%71‬فــي صــين صلــلع‬
‫الفق ـرة )‪ (3‬الخاصــة (تقععوم بتععدريب عامليهععا لتحقيععق نتععائج أفضععل‪ ).‬علــى ادنــى المتوســطات الحســابية بلــغ‬
‫)‪ (3.41‬وبــانحراف معيــاري بلــغ )‪ (0.992‬يبــين انســجام اجابــات االفـراد عينــة الد ارســة وضــمن مســتوى اجابــة‬
‫"مرتفع" وكانع شدة االجابة لهذه الفقرة)‪.(%68‬‬
‫ووفقاً لما تقدم‪ ,‬فان المعدل العام لبعد جودة االدارة بلغ )‪ (3.47‬وبـانحراف معيـاري عـام بلـغ )‪.(0.962‬‬
‫وقد صلل هذا البعد على مستوى اجابة "مرتفع" وبشدة اجابـة بلغـع )‪ (0.69‬اذ تشـير المتوسـطات الـى تـوافر‬
‫بعد جودة االدارة في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الد ارسـة اذ يشـير هـذا البعـد الـى ان الهيـأة تعمـل علـى تطبيـق‬
‫عدد من المعايير بهدف تحقيق افضل النتائج وتعزيز قيم النزاهة‪.‬‬
‫جدول )‪ /(29‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد جودة‬
‫اإلدارة)‪(n= 260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫ت‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫تم حذفها بناء على مخرجات التحليل العاملي التوكيدي‬ ‫‪1‬‬
‫تم حذفها بناء على مخرجات التحليل العاملي التوكيدي‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.992‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫تقوم بتدريب عامليها لتحقيق نتائج أفضل‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.953‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫تحرص على تعزيز النزاهة بين اعضائها‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.942‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫تفوض العاملين لتحمل مسؤولية اعمالهم‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.962‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫المعدل العام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪82‬‬

‫‪ .4‬بعد جودة الموظف‬

‫ته ــتم ه ــذه الفقـ ـرة بالوص ــف الخ ــاص ببع ــد ج ــودة الموظ ــف ض ــمن االداء الع ــالي اذ يظه ــر ج ــدول )‪(30‬‬
‫المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة ومســتوى االجابــة واالهميــة الترتيبيــة إلجابــات عينــة الد ارســة‪ .‬اذ‬
‫نلحظ أن الفقرة )‪ (2‬الخاصة ب ـ (توفر االهتمام بالمقترحات والحلول التي يتوصل لها الععاملون‪ ).‬قـد صلـلع‬
‫على اعلى المتوسـطات الحسـابية فقـد بلـغ )‪ (3.53‬وبـانحراف معيـاري )‪ (0.968‬يبـين تناسـق وتنـاام اجابـات‬
‫عينة الدراسة اتجـاه هـذه الفقـرة‪ ,‬وضـمن مسـتوى اجابـة "مرتفـع " وبلغـع شـدة االجابـة لهـذه الفقـرة )‪ .(%71‬فـي‬
‫صـين صلـلع الفقـرة )‪ (5‬الخاصــة (تنمعو عععن طريعق الشعراكات معع االفعراد والمنظمعات االخععرى‪ )..‬علـى ادنــى‬
‫المتوس ــطات الحس ــابية بل ــغ )‪ (3.43‬وب ــانحراف معي ــاري بل ــغ )‪ (0.978‬يب ــين انس ــجام اجاب ــات االفـ ـراد عين ــة‬
‫الدراسة وضمن مستوى اجابة "مرتفع" وكانع شدة االجابة لهذه الفقرة )‪.(%69‬‬
‫ووفقـ ـاً لمـ ــا تق ــدم‪ ,‬فـ ــان المعـ ــدل الع ــام لبعـ ــد جـ ــودة الموظ ــف بلـ ــغ )‪ (3.47‬وبـ ــانحراف معي ــاري عـ ــام بلـ ــغ‬
‫)‪ .(0.956‬وقـ ــد صل ـ ــل ه ـ ــذا البع ـ ــد عل ـ ــى مس ـ ــتوى اجابـ ــة "مرتف ـ ــع" وبش ـ ــدة اجاب ـ ــة بلغ ـ ــع )‪ (0.69‬اذ تش ـ ــير‬
‫المتوسطات الى توافر بعد جودة الموظف في هيأة الحشـد الشـعبي مجتمـع الد ارسـة اذ يشـير هـذا البعـد الـى ان‬
‫الهي ـأة تحفــز افرادهــا لتحقيــق نتــائج اعلــى ممــا متوقــع او مرســوم لــه وتعتمــد تنويــع القــوى بهــدف االســتفادة مــن‬
‫اختتف الخبرات واإلمكانات البشرية‪.‬‬
‫جدول )‪ /(30‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد جودة‬
‫الموظف)‪(n= 260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫ت‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.906‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫تلهم أعضائها لتحقيق نتائج هير عادية‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.968‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫توفر االهتمام بالمقترحات والحلول التي يتوصل لها العاملون‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.978‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫تدرب عامليها على التحمل والمرونة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.951‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫تسعى الى ان تكون لديها قوى عمل متنوعة ومتكاملة‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.978‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫تنمو عن طريق الشراكات مع االفراد والمنظمات االخرى‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.956‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫المعدل العام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪83‬‬

‫‪ .5‬بعد االلتزام طويل االمد‬

‫تهـتم هـذه الفقـرة بالوصـف الخـاص ببعـد االلتـزام طويـل االمـد ضـمن االداء العـالي اذ يظهـر جــدول )‪(31‬‬
‫المتوســطات الحســابية واالنح ارفــات المعياريــة ومســتوى االجابــة واالهميــة الترتيبيــة إلجابــات عينــة الد ارســة‪ .‬اذ‬
‫نلحــظ أن الفقـرة )‪ (3‬الخاصــة ب ـ (تسعععى الععى ان تتمتععع بقععدم وظيفععي واداري لمععدة طويلععة‪ ).‬قــد صلــلع علــى‬
‫اعلى المتوسطات الحسابية فقـد بلـغ )‪ (3.55‬وبـانحراف معيـاري )‪ (0.963‬يبـين تناسـق وتنـاام اجابـات عينـة‬
‫الد ارسـة اتجـاه هـذه الفقـرة‪ ,‬وضـمن مسـتوى اجابـة "مرتفــع " وبلغـع شـدة االجابـة لهـذه الفقـرة )‪ .(%71‬فـي صــين‬
‫صلــلع الفق ـرة )‪ (1‬الخاصــة (تقععيم عالقععات جيعععدة وطويلععة األمععد مععع المجتمعععع الععذي تخدمععه) علــى ادنــى‬
‫المتوس ــطات الحس ــابية بل ــغ )‪ (3.43‬وب ــانحراف معي ــاري بل ــغ )‪ (0.950‬يب ــين انس ــجام اجاب ــات االفـ ـراد عين ــة‬
‫الدراسة وضمن مستوى اجابة "مرتفع" وكانع شدة االجابة لهذه الفقرة )‪.(%69‬‬
‫ووفق ـاً لمــا تقــدم‪ ,‬فــان المعــدل العــام لبعــد االلت ـزام طويــل االمــد بلــغ )‪ (3.48‬وبــانحراف معيــاري عــام بلــغ‬
‫)‪ .(0.955‬وقـ ــد صل ـ ــل ه ـ ــذا البع ـ ــد عل ـ ــى مس ـ ــتوى اجابـ ــة "مرتف ـ ــع" وبش ـ ــدة اجاب ـ ــة بلغ ـ ــع )‪ (0.70‬اذ تش ـ ــير‬
‫المتوسطات الى توافر بعد االلتزام طويل االمد في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة اذ يشير هـذا البعـد الـى‬
‫ان الهيأة تقيم عتقات جيدة وطويلة االمد مع المجتمع الذي تخدمه وتعزه قدراتها االدارية عن طريـق افرادهـا‬
‫العاملين فيها‪.‬‬
‫جدول )‪ /(31‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى االجابة واالهمية الترتيبية لبعد االلتزام‬
‫طويل االمد )‪(n= 260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبارة‬ ‫ت‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.950‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫تقيم عالقات جيدة وطويلة األمد مع المجتمع الذي تخدمه‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.952‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫تهدف لخدمة االفراد على أفضل وجه ممكن‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.963‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫تسعى الى ان تتمتع بقدم وظيفي واداري لفترة طويلة‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.938‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫تروج لإلدارة الجديدة من داخل أعضائها‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.971‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫توفر مكان عمل آمن ألعضائها‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.955‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫المعدل العام‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ..‬المبحث الثاني‪ :‬الوصف االحصائي‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬
‫‪84‬‬

‫ويمكن ان نلخص مستويات هذه االبعاد في ضوء الجدول (‪ )32‬االتي‪:‬‬

‫جدول )‪ /(32‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ودرجة االجابة واالهمية الترتيبية لألبعاد الفرعية‬
‫لمتغير االداء العالي )‪(n=260‬‬
‫االهمية‬ ‫شدة‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫االبعاد الفرعية‬
‫الترتيبية‬ ‫االجابة‬ ‫االجابة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫الخامس‬ ‫‪0.68‬‬ ‫معتدل‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪ .1‬التحسين والتجديد المستمر‬
‫الرابع‬ ‫‪0.68‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.028‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪ .2‬االنفتاح والتوجه الفعال‬
‫الثالث‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.962‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪ .3‬جودة االدارة‬
‫الثاني‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.956‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪ .4‬جودة الموظف‬
‫االول‬ ‫‪0.70‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.955‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪.5‬االلتزام طويل االمد‬
‫‪-‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.984‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫المعدل العام لمتغير االداء العالي‬
‫المصدر ‪ :‬اعداد الباحث استناداً للجداول (‪)31،32،33،34،35‬‬

‫ونلحــظ مــن بيانــات جــدول (‪ )32‬آنف ـاً أن بعــد االلت ـزام طويــل االمــد صلــل علــى المرتبــة االولــى بدرجــة‬
‫االهمية الترتيبية صسب اجابات عينة الدراسة اما اقل بعد فقد كان من نليب بعد التحسين المسـتمر‪ ,‬وبشـكل‬
‫عام كان المتوسط الحسابي العام لمتغير االداء العالي مرتفعاً )‪ (3.44‬وبانحراف معياري عـام بلـغ )‪(0.984‬‬
‫وبشدة اجابة بلغع ‪ .(0.69‬والشكل)‪ (18‬يوضح المتوسطات الحسابية لكل بعد من أبعاد األداء العالي‪.‬‬

‫‪3.48‬‬
‫‪3.46‬‬
‫‪3.44‬‬
‫‪3.42‬‬
‫‪3.4‬‬
‫‪Series1‬‬
‫‪3.38‬‬
‫‪3.36‬‬
‫‪3.34‬‬
‫‪3.32‬‬
‫جودة قوى االلتزام طويل‬ ‫جودة االدارة‬ ‫االنفتاح‬ ‫التحسين‬
‫االمد‬ ‫العمل‬ ‫والتوجه‬ ‫المستمر‬
‫الفعال‬

‫شكل )‪ / (18‬مخطط يوضح مستوى أبعاد متغير األداء العالي حسب المتوسط الحسابي‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪SPSS V.23‬‬
‫وهنا اجاب الباحث على تساؤالت المشكلة وأهداف الدراسة فيما يتعلق بمدى ادراك أفراد العينة لمتغير‬
‫األداء العالي وأبعاده في الهيأة مجتمع الدراسة‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪85‬‬

‫المبحث الثالث‬
‫اختبار فرضيات الدراسة‬
‫توطئة‪:‬‬
‫يختص هذا المبحث باستكمال تحليل البيانات لغرض تحقيق اهداف الدراسة من حيث اختبار مستوى‬
‫عالقة االرتباط والتأثير بين متغيري الدراسة (القيادة االستراتيجية ممثال بأبعاده االربع (التركيز على العاملين‪,‬‬
‫كفاءة العملية‪ ,‬تطوير االعمال‪ ,‬االبداع التنظيمي) ومتغير االداء العالي ممثال بأبعاده الخمسة (التحسين‬
‫والتجديد المستمر‪ ,‬االنفتاح والتوجه الفعال‪ ,‬وجودة االدارة‪ ,‬وجودة الموظف‪ ,‬االلتزام طويل االمد) عن طريق‬
‫ما تم بناءه من فرضيات تعكس ما يصبو اليه الباحث الكتشافه‪ .‬ولغرض اختبار عالقات االرتباط اعتمد‬
‫الباحث على معامالت االرتباط البسيط )‪ ,(Pearson‬اما لغرض اختبار عالقات التأثير المباشر استخدم‬
‫‪(Structural Equation‬‬ ‫الباحث برنامج )‪ (Amos, V23‬واعتمد منه نمذجة المعادلة الهيكلية‬
‫)‪.Modeling‬‬
‫اذ تعد نمذجة المعادلة الهيكلية )‪ (SEM‬اداة قوية ولها القابلية على التعامل مع اعداد كبيرة من المتغيرات‬
‫المستقلة والمعتمدة‪ ,‬وكذلك لها القابلية للتعامل مع المتغيرات الكامنة )‪( (Latent variables‬غير المقاسة)‬
‫التي تتكون بفعل مجموعة من المتغيرات التي يمكن قياسها‪ .‬فاالنحدار‪ ,‬والمعادالت االنية (مع او بدون‬
‫اخطاء االرتباط)‪ ,‬وتحليل المسار والتحليل العاملي والنماذج السببية كلها حالة خاصة من نمذجة المعادلة‬
‫الهيكلية‪ .‬فهي طريقة تأكيدية اكثر من كونها طريقة استكشافية‪ ,‬الن الباحث يستخدمها بغية بناء إنموذج في‬
‫ظروف نظام من التأثيرات غير االتجاهية لمتغير ما على متغير اخر‪ .‬كما انها تقنية مستخدمة لتخمين‬
‫وتحديد نماذج العالقات الخطية بين المتغيرات‪ .‬هذه المتغيرات داخل االنموذج قد تتضمن كل من المتغيرات‬
‫القابلة للقياس والمتغيرات الكامنة‪ .‬فالمتغيرات الكامنة هي تراكيب فرضية ال يمكن قياسها بشكل مباشر‪ .‬وتعد‬
‫نمذجة المعادلة الهيكلية بديل اكثر قوة لتحليل االنحدار المتعدد‪ ,‬وتحليل المسار‪ ,‬وتحليل العاملي وتحليل‬
‫السالسل الزمنية ‪.‬‬
‫وفي نمذجة المعادلة الهيكلية كل من هذه المتغيرات يتم تمثيله بمجموعة من المتغيرات المقاسة التي‬
‫تمثل بالرسم كمؤشرات للمتغيرات الكامنة‪ .‬ومن ثم فان إنموذج المعادلة الهيكلية هو نمط فرضي لعالقات‬
‫خطية موجه وغير موجه بين مجموعة من المتغيرات الكامنة وغير الكامنة (المقاسة)‪ .‬العالقات الموجه تدل‬
‫على بعض اصناف التأثيرات الموجه لمتغير ما على متغير اخر‪ .‬اما العالقات غير الموجه فهي ارتباطات‬
‫ال تدل على التأثيرات الموجه‪ .‬في تحليل المسار يقدم اختبار للعالقات بين مجموعة من المتغيرات المقاسة‬
‫وال تتضمن في نموذجه متغيرات كامنة‪.‬‬
‫والنقطة المهمة في نمذجة المعادلة الهيكلية تتمثل بان استخدام هذه التقنية تتضمن جانبين رئيسين يمكن‬
‫استخدام احدهما دون االخر في البحوث وحسب اهداف الدراسة‪ ,‬وكذلك يمكن استخدام كال الجانبين انياً في‬
‫البحث وهو المفضل‪ .‬الجانب االول يتعلق باختبار الصدق البنائي التوكيدي لمقاييس البحث (اختبار إنموذج‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪86‬‬

‫القياس) الذي يطلق عليه بأدبيات نمذجة المعادلة الهيكلية بالتحليل العاملي التوكيدي )‪ (CFA‬والذي قام‬
‫الباحث بإجرائه ضمن فقرة الصدق البنائي التوكيدي للمقاييس في البحث االول من هذا الفصل‪ ,‬والجانب‬
‫الثاني يتضمن اختبار االنموذج الفرضي للبحث الذي يطلق عليه اختبار االنموذج الهيكلي (الفرضي) كما‬
‫جزين هما‪:‬‬
‫سيأتي في الفقرات القادمة‪ .‬ولتحقيق اهداف الدراسة ضمن هذا المبحث قسم الى أ‬

‫اوالً‪ :‬اختبار فرضية االرتباط ‪ :‬الفرضية الرئيسة األولى (توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين القيادة‬
‫االستراتيجية بأبعادها واالداء العالي)‬
‫لغرض بيان مدى عالقات االرتباط بين المتغير المستقل والمتغير المعتمد استخدم الباحث اختبار‬
‫)‪ (Pearson‬الختبار الفرضية الرئيسة االولى المتعلقة بعالقة االرتباط بين المتغير المستقل (القيادة‬
‫االستراتيجية) والمتغير المعتمد (االداء العالي)‪ .‬اذ يظهر جدول )‪ (37‬مصفوفة معامالت االرتباط البسيط‬
‫)‪ (Pearson‬بين القيادة االستراتيجية واالداء العالي‪ .‬وقبل الخوض في اختبار الفرضيات الفرعية لهذه‬
‫الفرضية فان جدول )‪ (34‬يشير الى حجم العينة )‪ (260‬ونوع االختبار )‪ .(2-tailed‬ومختصر )‪ (Sig.‬في‬
‫الجدول يشير الى اختبار معنوية معامل االرتباط عن طريق مقارنة قيمة )‪ (t‬المحسوبة مع الجدولية من غير‬
‫ان يظهر قيمها‪ .‬فاذا ظهر وجود عالمة )**( على معامل االرتباط فان هذا يعني بان قيمة )‪ (t‬المحسوبة‬
‫اكبر من الجدولية‪ .‬ويتم الحكم على مقدار قوة معامل االرتباط في ضوء قاعدة‪(Saunders, et al, ,‬‬
‫)‪ 2009,459‬وكاالتي ‪:‬‬
‫جدول (‪ / )33‬تصنيف مستويات عالقات االرتباط‬
‫‪R‬‬
‫‪± 0.30-0.00‬‬ ‫)‬ ‫(‬ ‫‪1‬‬
‫‪± 0.70-0.31‬‬ ‫)‬ ‫(‬ ‫‪2‬‬
‫‪± 0.99-0.71‬‬ ‫)‬ ‫)(‬ ‫(‬ ‫‪3‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪1±‬‬ ‫)‬ ‫(‬ ‫‪5‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باعتماد االدبيات اإلحصائية‬

‫وبهدف قبول الفرضية الرئيسة االولى المذكوره آنفاً من عدم قبولها قام الباحث باختبار قيمة معامل‬
‫االرتباط البسيط باستخدام اختبار )‪ )Sig.), (2-tailed‬للوقوف على معنوية العالقة بين متغير القيادة‬
‫االستراتيجية (المستقل) ومتغير االداء العالي (المعتمد) إذ يشير جدول (‪ )34‬الى وجود عالقة ارتباط موجبة‬
‫ومعنوية بين القيادة االستراتيجية واالداء العالي‪ ,‬إذ بلغت قيمة معامل االرتباط البسيط بينهما(**‪)0.731‬‬
‫وتشير هذه القيمة الى قوة العالقة الطردية بينهما‪ ,‬وإن ما يدعم ذلك معنوية عالقة االرتباط التي ظهرت عند‬
‫مستوى (‪ )%1‬وبدرجة ثقة (‪ ,)%99‬اذ يتضح قبول الفرضية الرئيسة األولى التي نصت على (توجد عالقة‬
‫ارتباط ذات داللة معنوية بين القيادة االستراتيجية بأبعادها واالداء العالي)‪ .‬عند مستوى معنوية (‪ )%1‬أي‬
‫إن نتيجة القرار مقبولة بدرجة ثقة قدرها (‪.)%99‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪87‬‬

‫جدول )‪ /(34‬مصفوفة معامالت االرتباط بين القيادة االستراتيجية واالداء العالي‬

‫ر ز‬ ‫ءة‬ ‫ط ر‬ ‫ع‬ ‫دة‬
‫ل‬ ‫ظ ي‬ ‫ر‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.443‬‬ ‫**‪.386** .338‬‬ ‫**‪.723‬‬
‫ر ز‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫**‪.443‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.416‬‬ ‫**‬ ‫**‪.455‬‬ ‫**‪.742‬‬
‫ءة‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫**‪.386‬‬ ‫**‪.416‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.518‬‬ ‫**‪.783‬‬
‫ل‬ ‫ط ر‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫**‪.338‬‬ ‫**‪.455‬‬ ‫**‪.518‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.768‬‬
‫ظ ي‬ ‫ع‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫**‪.723‬‬ ‫**‪.742‬‬ ‫**‪.783** .768‬‬ ‫‪1‬‬
‫ر‬ ‫دة‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬
‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫**‪.477‬‬ ‫**‪.530‬‬ ‫‪.614‬‬ ‫**‬ ‫**‪.580‬‬ ‫**‪.731‬‬
‫ي‬ ‫دء‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪260‬‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪spss v.25‬‬

‫بناء على ما تقدم يمكن تفسير عالقة االرتباط بين القيادة االستراتيجية واالداء العالي بوجود عالقة‬‫ً‬
‫ارتباط طردية قوية بين المتغيرين تعكس مدى توافر القيادة االستراتيجية ما يؤشر انعكاساً طردياً بنسبة قوية‬
‫جداً لظهور االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫وتنبثق من الفرضية الرئيسة الفرضيات الفرعية االتية‪:‬‬

‫‪ .1‬اختبار الفرضية الفرعية‪ :1‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين التركيز على العاملين واالداء‬
‫العالي‪ .‬فقد اظهر جدول (‪ )34‬وجود عالقة ارتباط موجبة ومعنوية بين التركيز على العاملين واالداء العالي‬
‫بلغت قيمتها(**‪ )0.477‬عند مستوى معنوية(‪ )%1‬أي بدرجة ثقة(‪ )%99‬وهذا يدل على ايجابية العالقة‬
‫الطردية بينهما‪ .‬وما يدعم هذه النتيجة هو قيمة (‪ )Sig.), (2-tailed‬المحسوبة لعالقة االرتباط بينهما‬
‫والبالغة (‪ .).000‬اذ تدل هذه النتيجة على معنوية عالقة االرتباط‪ ,‬ومن ثم قبول الفرضية الفرعية األولى‬
‫التي نصت على (توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين التركيز على العاملون واالداء العالي) عند‬
‫مستوى معنوية (‪ )%1‬أي إن نتيجة القرار مقبولة بدرجة ثقة قدرها (‪.)%99‬‬
‫وبناء على ما تقدم يمكن تفسير عالقة االرتباط بين بعد التركيز على العاملين ومتغير االداء العالي‬
‫ً‬
‫بانها عالقة ارتباط ايجابية طردية بينهما وتشير الى أن ظهور مستوى التركيز على العاملين لدى عينة‬
‫البحث يسهم في زيادة القدرة على تحقيق االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪88‬‬

‫‪ .2‬اختبار الفرضية الفرعية‪ :2‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين كفاءة العملية واالداء العالي‪ .‬اذ‬
‫يشير جدول (‪ )34‬إلى أن هناك عالقة ارتباط معنوية بين كفاءة العملية واالداء العالي وقد بلغت قيمة معامل‬
‫االرتباط بينهما(**‪ ).530‬عند مستوى معنوية(‪ )%1‬أي بدرجة ثقة(‪ )%99‬وهذا يدل على قوة العالقة‬
‫الطردية بينهما‪ .‬وما يدعم هذه النتيجة هو قيمة (‪ )Sig.), (2-tailed‬المحسوبة لعالقة االرتباط بين كفاءة‬
‫العملية واالداء العالي والبالغة (‪ .).000‬وهذا يدل على قبول الفرضية الفرعية الثانية التي نصت على (توجد‬
‫عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين كفاءة العملية واالداء العالي‪ ).‬عند مستوى معنوية (‪ )%1‬أي إن نتيجة‬
‫القرار مقبولة بدرجة ثقة قدرها (‪.)%99‬‬
‫وبناء على ما تقدم يمكن تفسير عالقة االرتباط بين بعد كفاءة العملية ومتغير االداء العالي اذ ان وجود‬
‫ً‬
‫كفاءة العملية في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة وما توفره من امكانيات ممتازة تسهم بشكل واضح في‬
‫تحقيق االداء العالي ضمن مجال عمل هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .3‬اختبار الفرضية الفرعية‪ :3‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين تطوير االعمال واالداء العالي‪ .‬اذ‬
‫يشير جدول (‪ )34‬الى عالقة االرتباط بين تطوير االعمال واالداء العالي اذ يتضح وجود عالقة ارتباط‬
‫موجبة ومعنوية بينهما وقد بلغت قيمة معامل االرتباط بينهما(**‪ ).614‬عند مستوى معنوية(‪ )%1‬أي بدرجة‬
‫ثقة(‪ )%99‬وهذا يدل على ايجابية العالقة بينهما‪ .‬وما يدعم هذه النتيجة هو قيمة (‪)Sig.), (2-tailed‬‬
‫المحسوبة لعالقة االرتباط بين تطوير االعمال واالداء العالي والبالغة (‪ ).000‬والتي تدل على معنوية العالقة‬
‫بينهما‪ ,‬وهذا يدل على قبول الفرضية الفرعية الثالثة التي نصت على (توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية‬
‫بين تطوير االعمال واالداء العالي‪ ).‬عند مستوى معنوية (‪ )%1‬أي إن نتيجة القرار مقبولة بدرجة ثقة قدرها‬
‫(‪.)%99‬‬
‫وبناء على ما تقدم من نتائج يمكن تفسير عالقة االرتباط بين بعد تطوير االعمال ومتغير االداء العالي‬
‫ً‬
‫بانها عالقة ارتباط طردية ايجابية بينهما وتشير الى ان توافر اساليب تطوير االعمال بمضامينها لدى عينة‬
‫الدراسة تؤدي حتما الى ظهور االداء العالي ضمن مجال عمل هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .4‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين االبداع التنظيمي واالداء‬
‫العالي‪ .‬اذ يشير جدول (‪ )34‬الى عالقة االرتباط بين االبداع التنظيمي واالداء العالي اذ يتضح الى وجود‬
‫عالقة ارتباط موجبة ومعنوية بينهما وقد بلغت قيمة معامل االرتباط بينهما(**‪ ).580‬عند مستوى معنوية‬
‫(‪ )%1‬أي بدرجة ثقة (‪ )% 99‬وهذا يدل على ايجابية العالقة بينهما‪ .‬وما يدعم هذه النتيجة هو قيمة‬
‫(‪ (Sig.), (2-tailed‬المحسوبة لعالقة االرتباط بين االبداع التنظيمي واالداء العالي والبالغة (‪ ).000‬والتي‬
‫تدل على معنوية العالقة بينهما‪ ,‬وهذا يدل على قبول الفرضية الفرعية الرابعة التي نصت على (توجد عالقة‬
‫ارتباط ذات داللة معنوية بين االبداع التنظيمي واالداء العالي‪ ).‬عند مستوى معنوية (‪ )%1‬أي إن نتيجة‬
‫القرار مقبولة بدرجة ثقة قدرها (‪.)%99‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪89‬‬

‫وبناء على ما تقدم من نتائج يمكن تفسير عالقة االرتباط بعد االبتكار التنظيمي ومتغير االداء العالي‬
‫ً‬
‫بانها عالقة ارتباط طردية ايجابية بينهما وتشير الى ان االبتكار التنظيمي يوفر اسس صحيحة تمكن عينة‬
‫الدراسة من تحقيق االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي‪.‬‬
‫وهنا أجب الباحث على تساؤولت المشكلة والهدف الرابع من الدراسة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬اختبار فرضية التأثير‪ :‬الفرضية الرئيسة الثانية (توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية للقيادة‬
‫االستراتيجية بأبعادها في االداء العالي)‬
‫اختبر الباحث فرضيات التأثير المباشرة بين متغيرات الدراسة باعتماد االنموذج الهيكلي ‪(Structural‬‬
‫)‪ Model‬باستخدام نمذجة المعادلة الهيكلية عن طريق استخدام برنامج )‪ .(Amos V.23‬ويتكون االنموذج‬
‫الهيكلي من مجموعة من المتغيرات المستقلة والمعتمدة‪ ,‬اذ ترتبط المتغيرات المستقلة مع المتغيرات المعتمدة‬
‫عن طريق سهم ذي اتجاه واحد (مسارات االنحدار)‪ .‬وقد تكون المتغيرات المستقلة مرتبطة مع بعضها‬
‫البعض عن طريق سهم ذي اتجاهين‪ .‬ويتم التأكد من صحة الفرضيات عن طريق المعامالت الموجودة على‬
‫االسهم سواء بين المتغيرات المستقلة والمتغيرات المعتمدة (معامالت بيتا المعيارية)‪ .‬وهذه التقنية االحصائية‬
‫هي اكثر تطو اًر ودقة من تحليل االنحدار المتعدد ألنها تأخذ باالعتبار مدى مالئمة البيانات لالنموذج الذي‬
‫يتم افتراضه من عالقات‪ .‬والشكل )‪ (20‬هو االنموذج الهيكلي للدراسة الذي يوضح المتغير المستقل (القيادة‬
‫االستراتيجية) والمتغير المعتمد (االداء العالي) اما االسهم ذات االتجاه الواحد من المتغيرات المستقلة الى‬
‫المتغير المعتمد فتمثل عالقة االرتباط اما القيمة الظاهرة اعلى متغير االداء العالي فتمثل معامل‬
‫التفسير(معامل التحديد) التي تسمى بالمعامالت المعيارية (تستخدم الختبار الفرضيات)(‪ )R2‬والتي تبين ان‬
‫القيادة االستراتيجية قادرة على تفسير ما نسبته )‪ (%53‬من التغيرات التي تط أر على االداء العالي في هيأة‬
‫الحشد الشعبي اما النسبة المتبقية والبالغة)‪ (%47‬فتعزى إلسهام متغيرات اخرى غير داخلة في انموذج‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫كما يتضح من جدول(‪ )31‬أن قيمة معامل الميل الحدي(‪ )β‬البالغ (‪ .)0.73‬بان زيادة مستويات توافر‬
‫القيادة االستراتيجية بمقدار وحدة واحدة من االنحرافات المعيارية سيؤدي إلى زيادة مستويات االداء العالي‬
‫بنسبة(‪ )%73‬من وحدة انحراف معياري واحد‪ ,‬وبناء على مخرجات االنموذج الهيكلي لعالقة التأثير بين‬
‫المتغير المستقل والمعتمد تقبل الفرضية الرئيسة الثانية الخاصة باتجاهات التأثير‪ .‬وشكل )‪ (19‬وجدول (‪)38‬‬
‫يوضح االنموذج الهيكلي المختبر ومسارات االنحدار‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪90‬‬

‫شكل )‪ / (19‬المسار االنحداري الخاص بالفرضية الرئيسة الثانية وفق اسلوب نمذجة المعادلة الهيكلية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث استناداً الى مخرجات برنامج ‪Amos V.23‬‬

‫كما يوضح جدول(‪ )35‬ملخص التحليل اذ يتبين ان جميع تقديرات االنموذج معنوية تحت مستوى‬
‫)‪ (P<.001‬وكذلك كانت النسبة الحرجة ‪ C.R.‬اكبر من )‪ (1.96‬وهي تحقق الشرط المطلوب‪.‬‬

‫جدول (‪ / )35‬تقديرات إنموذج التأثير بين القيادة االستراتيجية واالداء العالي‬

‫غر‬ ‫غر‬ ‫‪S.R.W.‬‬ ‫‪Estimate‬‬ ‫‪S.E.‬‬ ‫‪C.R.‬‬ ‫‪P‬‬
‫ي‬ ‫دء‬ ‫‪<---‬‬ ‫ر‬ ‫دة‬ ‫‪.731‬‬ ‫‪.703‬‬ ‫‪.041‬‬ ‫‪17.242‬‬ ‫***‬
‫ر ز‬ ‫‪<---‬‬ ‫ر‬ ‫دة‬ ‫‪.723‬‬ ‫‪.995‬‬ ‫‪.059‬‬ ‫‪16.838‬‬ ‫***‬
‫ءة‬ ‫‪<---‬‬ ‫ر‬ ‫دة‬ ‫‪.742‬‬ ‫‪.853‬‬ ‫‪.048‬‬ ‫‪17.786‬‬ ‫***‬
‫ل‬ ‫ط ر‬ ‫‪<---‬‬ ‫ر‬ ‫دة‬ ‫‪.783‬‬ ‫‪1.118‬‬ ‫‪.055‬‬ ‫‪20.281‬‬ ‫***‬
‫كر ظ ي‬ ‫‪<---‬‬ ‫ر‬ ‫دة‬ ‫‪.768‬‬ ‫‪1.035‬‬ ‫‪.054‬‬ ‫‪19.329‬‬ ‫***‬
‫ر‬ ‫ح‬ ‫‪<---‬‬ ‫ي‬ ‫دء‬ ‫‪.769‬‬ ‫‪1.136‬‬ ‫‪.059‬‬ ‫‪19.384‬‬ ‫***‬
‫ل‬ ‫ه‬ ‫ن ح‬ ‫‪<---‬‬ ‫ي‬ ‫دء‬ ‫‪.735‬‬ ‫‪1.059‬‬ ‫‪.061‬‬ ‫‪17.467‬‬ ‫***‬
‫دة د ة‬ ‫‪<---‬‬ ‫ي‬ ‫دء‬ ‫‪.707‬‬ ‫‪.918‬‬ ‫‪.057‬‬ ‫‪16.085‬‬ ‫***‬
‫دة‬ ‫‪<---‬‬ ‫ي‬ ‫دء‬ ‫‪.681‬‬ ‫‪.906‬‬ ‫‪.061‬‬ ‫‪14.949‬‬ ‫***‬
‫زم‬ ‫‪<---‬‬ ‫ي‬ ‫دء‬ ‫‪.720‬‬ ‫‪.982‬‬ ‫‪.059‬‬ ‫‪16.708‬‬ ‫***‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث استناداً الى مخرجات برنامج ‪Amos V.23‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪91‬‬

‫وتنبثق من الفرضية الرئيسة الثانية اربع فرضيات فرعية هي كاالتي‪:‬‬

‫❖ اختبار الفرضية الفرعية‪ :1‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية للتركيز في العاملين باالداء العالي‪.‬‬
‫اعتمد الباحث في اختبار الفرضيات الفرعية لعالقة التأثير المباشر ألبعاد المتغير المستقل (القيادة‬
‫االستراتيجية) في المتغير المعتمد (االداء العالي) على االنموذج الهيكلي)‪ (Structural Model‬وباستخدام‬
‫نمذجة المعادلة الهيكلية التي هي احدى نماذج االختبار في برنامج )‪ ,(Amos V.23‬والشكل)‪ (18‬يمثل‬
‫االنموذج الهيكلي للدراسة الذي يوضح اتجاهات تأثير ابعاد المتغير المستقل(التركيز على العاملين‪ ,‬كفاءة‬
‫العملية‪ ,‬وتطوير االعمال‪ ,‬واالبدع التنظيمي) في المتغير المعتمد(االداء العالي) اذ تمثل االسهم ذات االتجاه‬
‫الواحد من المتغيرات المستقلة الى المتغير المعتمد عالقة االرتباط اما القيمة الظاهرة اعلى متغير االداء‬
‫العالي فتمثل معامل التفسير(معامل التحديد) التي تسمى بالمعامالت المعيارية (تستخدم الختبار‬
‫الفرضيات)(‪ )R2‬والتي تبين بان أبعاد القيادة االستراتيجية قادرة على تفسير ما نسبته )‪ (%54‬من التغيرات‬
‫التي تط أر على االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي اما النسبة المتبقية والبالغة )‪ (%46‬فتعزى ألسهام‬
‫متغيرات اخرى غير داخلة في إنموذج الدراسة الحالي‪.‬‬
‫كما يتضح من جدول(‪ )36‬بان قيمة معامل الميل الحدي(‪ )β‬بين التركيز على العاملين واالداء العالي‬
‫والبالغة )‪ .(= 0.18, P< .01‬هي قيمة موجبة ومعنوية فضالً عن ان قيمة النسبة الحرجة ‪ C.R.‬اكبر‬
‫من )‪ (1.96‬اذ بلغت)‪ (3.597‬وهي تحقق الشرط المطلوب وهذه النتيجة جاءت مطابقة لتوقعات الدراسة‪,‬‬
‫ونتيجة لمخرجات االنموذج الهيكلي لعالقة تأثير التركيز في العاملين باالداء العالي تقبل الفرضية الفرعية‬
‫االولى من فرضيات التأثير المباشر ألبعاد القيادة االستراتيجية في االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي‬
‫وشكل)‪ (20‬وجدول(‪ )36‬يوضحان االنموذج الهيكلي المختبر ومسارات االنحدار وملخص التحليل(تقديرات‬
‫االنموذج)‪.‬‬
‫❖ اختبار الفرضية الفرعية‪ :2‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لكفاءة العملية في االداء العالي‪.‬‬
‫يعرض الشكل(‪ )20‬وجدول)‪ (36‬نتائج عالقة تأثير كفاءة العملية في االداء العالي وتتنبأ هذه الفرضية‬
‫بأن كفاءة العملية سيكون لها تأثير ايجابي في مستوى االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫اذ تعرض النتائج بأن تأثير كفاءة العملية بلغ )‪ (= 0.20, P< . 01‬وهو تأثير ايجابي ومعنوي عند‬
‫مستوى )‪ (%1‬فضالً عن قيمة النسبة الحرجة ‪ C.R.‬التي بلغت)‪ (3.845‬وهي اكبر من المعيار المحدد‬
‫لقبولها والذي يجب ان يكون اكبر من)‪ ,(C.R. > 1.96‬وهذه النتيجة جاءت مطابقة لتوقعات الدراسة‪,‬‬
‫ونتيجة لمخرجات إنموذج الهيكلي لعالقة تأثير كفاءة العملية في االداء العالي تقبل الفرضية الفرعية الثانية‬
‫من فرضيات التأثير المباشر ألبعاد القيادة االستراتيجية في االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪92‬‬

‫❖ اختبار الفرضية الفرعية‪ :3‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لتطوير االعمال في االداء العالي‪.‬‬
‫يعرض شكل(‪ )20‬وجدول(‪ )36‬نتائج عالقة تأثير تطوير االعمال في االداء العالي وتتنبأ هذه الفرضية‬
‫بان تطوير االعمال سيكون له تأثير ايجابي في مستوى االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي مجتمع‬
‫الدراسة‪ .‬اذ تعرض النتائج بأن تأثير تطوير االعمال بلغ )‪ (= 0.33, P< . 01‬وهو تأثير ايجابي ومعنوي‬
‫عند مستوى )‪ (%1‬فضالً عن قيمة النسبة الحرجة ‪ C.R.‬التي بلغت )‪ (6.399‬وهي اكبر من المعيار‬
‫المحدد لقبولها والذي يجب ان يكون اكبر من)‪ (C.R. > 1.96‬وهذه النتيجة جاءت مطابقة لتوقعات‬
‫الدراسة‪ ,‬ونتيجة لمخرجات إنموذج الهيكلي لعالقة تأثير تطوير االعمال في االداء العالي تقبل الفرضية‬
‫الفرعية الثالثة من فرضيات التأثير المباشر ألبعاد القيادة االستراتيجية في االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي‪.‬‬
‫❖ اختبار الفرضية الفرعية‪ :4‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لالبداع التنظيمي في االداء العالي‪.‬‬
‫يبين الشكل(‪ )20‬وجدول)‪ (36‬نتائج عالقة تأثير االبداع التنظيمي في االداء العالي وتتنبأ هذه الفرضية‬
‫بان االبتكار التنظيمي سيكون له تأثير ايجابي في مستوى االداء العالي في هيأة الحشد الشعبي مجتمع‬
‫الدراسة‪ .‬اذ تعرض النتائج بأن تأثير االبداع التنظيمي بلغ )‪ (= 0.26, P< . 01‬وهو تأثير ايجابي‬
‫ومعنوي عند مستوى معنوية )‪ (%1‬فضال عن قيمة النسبة الحرجة ‪ C.R.‬التي بلغت )‪ (5.033‬وهي اكبر‬
‫من المعيار المحدد لقبولها والبالغ )‪ (C.R. > 1.96‬وهذه النتيجة جاءت مطابقة لتوقعات الدراسة‪ ,‬ونتيجة‬
‫لمخرجات إنموذج الهيكلي لعالقة تأثير االبداع التنظيمي في االداء العالي تقبل الفرضية الفرعية الرابعة من‬
‫فرضيات التأثير المباشر بين ابعاد القيادة االستراتيجية واالداء العالي في هيأة الحشد الشعبي‪.‬‬

‫شكل )‪ /(20‬المسار االنحداري الخاص بالفرضيات الفرعية التابعة للفرضية الرئيسة الثانية وفق اسلوب‬
‫نمذجة المعادلة الهيكلية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪Amos. V20‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪93‬‬

‫جدول (‪ / )36‬تقديرات إنموذج تأثير أبعاد القيادة االستراتيجية في االداء العالي‬

‫المتغير المعتمد‬ ‫المسار‬ ‫المتغير المستقل‬ ‫‪S.R.W. Estimate‬‬ ‫‪S.E.‬‬ ‫‪C.R.‬‬ ‫‪P‬‬

‫االداء العالي‬ ‫‪<---‬‬ ‫التركيز على العاملين‬ ‫‪.175‬‬ ‫‪.122‬‬ ‫‪.034‬‬ ‫‪3.597‬‬ ‫***‬

‫االداء العالي‬ ‫‪<---‬‬ ‫كفاءة العملية‬ ‫‪.196‬‬ ‫‪.164‬‬ ‫‪.043‬‬ ‫‪3.845‬‬ ‫***‬

‫االداء العالي‬ ‫‪<---‬‬ ‫تطوير االعمال‬ ‫‪.330‬‬ ‫‪.223‬‬ ‫‪.035‬‬ ‫‪6.399‬‬ ‫***‬

‫االداء العالي‬ ‫‪<---‬‬ ‫االبتكار التنظيمي‬ ‫‪.261‬‬ ‫‪.186‬‬ ‫‪.037‬‬ ‫‪5.033‬‬ ‫***‬

‫‪ <---‬التحسين والتجديد المستمر‬ ‫االداء العالي‬ ‫‪.769‬‬ ‫‪1.136‬‬ ‫‪.059‬‬ ‫‪19.384‬‬ ‫***‬

‫االنفتاح والتوجه الفعال‬ ‫‪<---‬‬ ‫االداء العالي‬ ‫‪.735‬‬ ‫‪1.059‬‬ ‫‪.061‬‬ ‫‪17.467‬‬ ‫***‬

‫جودة االدارة‬ ‫‪<---‬‬ ‫االداء العالي‬ ‫‪.707‬‬ ‫‪.918‬‬ ‫‪.057‬‬ ‫‪16.085‬‬ ‫***‬

‫جودة قوى العمل‬ ‫‪<---‬‬ ‫االداء العالي‬ ‫‪.681‬‬ ‫‪.906‬‬ ‫‪.061‬‬ ‫‪14.949‬‬ ‫***‬

‫االلتزام طويل االمد‬ ‫‪<---‬‬ ‫االداء العالي‬ ‫‪.720‬‬ ‫‪.982‬‬ ‫‪.059‬‬ ‫‪16.708‬‬ ‫***‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث استناداً لمخرجات برنامج ‪Amos. V23‬‬

‫وهنا أجاب الباحث على جميع تساؤالت المشكلة وحقق الهدف الخامس والسادس‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ /‬الجانب الميداني للدراسة …‪ ...........................‬المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪94‬‬

‫‪0.731‬‬

‫‪0.73‬‬

‫‪0.477‬‬

‫التحسين والتجديد‬ ‫‪3.597‬‬ ‫التركيز على العاملين‬

‫المستمر‬

‫القيادة االسرتاتيجية‬
‫‪3.845‬‬
‫االنفتاح والتوجه‬ ‫كفاءة العملية‬
‫األداء العايل‬

‫الفعال‬
‫‪.530‬‬
‫جودة اإلدارة‬
‫تطوير االعمال‬
‫جودة قوى العمل‬ ‫‪6.399‬‬

‫االبداع التنظيمي‬
‫االلتزام طويل االمد‬

‫‪.614‬‬

‫‪5.033‬‬ ‫‪.580‬‬

‫ارتباط‬ ‫تأثير‬

‫شكل (‪ )21‬المخطط الفرضي عالقات االرتباط والتأثير بين أبعاد ومتغيرات الدراسة‪:‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على نتائج الحاسبة االلكترونية‪.‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫االستنتاجات والتوصيات‬

‫المبحث االول‪ -:‬االستنتاجات‬

‫المبحث الثاني‪ -:‬التوصيات والدراسات المستقبلية‬

 ‫الفصل الرابع…‪................................................................‬المبحث االول‪ :‬االستنتاجات‬
‫‪96‬‬

‫املبحث االول ‪ :‬االستنتاجات‬

‫يجسد هذا المبحث مجموعة من االستنتاجات التي تم التوصل اليها والتي تمثل تعليالً لبعض النتائج التي‬
‫ظهرت عبر الدراسة استنادا ً الى تحليل البيانات واختبار الفرضيات االمر الذي يسهم في ارشاد الباحثين‬
‫والمتخصصين الى مجاالت جديدة تستحق البحث والدراسة والتطوير‪.‬‬

‫‪ -1‬أكدت النتائج التي توصلت اليها الدراسة أن هيأة الحشد الشعبي تعمل على تقييم عامليها باهتمام بالغ ما‬
‫يؤثر في توافر بعد التركيز على العاملين في الهيأة والمحافظة على مستوى عالقات جيدة مع االفراد‬
‫الذين يعملون لديها مع أخذها بنظر االعتبار االهتمام البالغ بهم‪.‬‬
‫‪ -2‬أشارت الدراسة الى تحقق كفاءة العملية في هيأة الحشد الشعبي عن طريق تأكيدها وسعيها نحو صياغة‬
‫وتحقيق االهداف التي تم رسمها بفعالية ‪ ،‬والعمل على تدقيق ومتابعة ما تم انجازه فضالً عن حل‬
‫المشاكل التي تعترض تحقيق تلك االهداف وبأقل تكلفة‪.‬‬
‫‪ -3‬أظهرت الدراسة توافر بعد تطوير العمال في هيأة الحشد الشعبي وذلك عن طريق استكشاف الهيأة‬
‫ألفضل الممارسات واالساليب القيادية واالدارية التي من شأنها ان تعزز االفكار التي تحسن من تلك‬
‫الممارسات وتشجيع العاملين ودفعهم للمشاركة في تطوير االعمال المنوطة بهم‪.‬‬
‫‪ -4‬كشفت الدراسة عن مدى االهتمام والتشجيع الذي تبديه هيأة الحشد الشعبي لألفراد العاملين لديها عن‬
‫طريق المبادرة باتجاه تنفيذ االفكار البناءة من جهة وتبنى االفكار الجديدة من جهة أخرى عن طريق‬
‫تعزيز السلوك االبداعي لديهم‪.‬‬
‫‪ -5‬توصلت نتائج الدراسة الى وجود عالقة ارتباط طردية موجبة ومعنوية بين متغير القيادة االستراتيجية‬
‫ومتغير االداء العالي‪ ،‬ما يعكس مدى توافر القيادة االستراتيجية وتأثيرها بشكل طردي لظهور وتعزيز‬
‫األداء العالي في هيأة الحشد الشعبي‪.‬‬
‫‪ -6‬أستنتجت الدراسة على وجود ضعف في عدد من الجوانب الفرعية المرتبطة بأبعاد متغير القيادة‬
‫االستراتيجية على مستوى هيأة الحشد الشعبي أهمها‪:‬‬
‫أ‪ -‬قلة اهتمام الهيأة بالعمل على متابعة أداء العاملين على نحو منتظم ومستمر‪.‬‬
‫ب‪ -‬عدم قيام اليأة بالمراجعة المستمرة للجداول الزمنية والتوقيتات النهائية للمهام قيد التنفيذ‪.‬‬
 ‫الفصل الرابع…‪................................................................‬المبحث االول‪ :‬االستنتاجات‬
‫‪97‬‬

‫ت‪ -‬ال تمتلك الهيأة قسم أو شعبة أو وحدة تعزز عملية االبداع واالبتكار في العمل‪.‬‬
‫ث‪ -‬قلة اهتمام الهيأة بتوفير مناخ تنظيمي مشجع على االبداع‪.‬‬
‫‪ -7‬أثبتت الدراسة وجود عالقة تأثير مباشر ذات داللة معنوية بين القيادة االستراتيجية واألداء العالي مما‬
‫يدل على العالقة الوثيقة بين القائد االستراتيجي ودوره في تعزيز مستويات األداء لدى التابعين‪.‬‬
‫‪ -8‬تشير الدراسة الى امتالك الهيأة رؤية واضحة لكيفية تحسين وتطوير عملياتها بشكل مستمر فضالً عن‬
‫وضع جدول زمني محدد لتنفيذ الخطط ما يشير الى توافر جانب التحسين المستمر في الهيأة‪.‬‬
‫‪ -9‬تأشر توافر بعد االنفتاح والتوجه الفعال لمتغير األداء العالي في هيأة الحشد الشعبي والذي يشير الى ان‬
‫الهيأة تمكن االفراد العاملين فيها وتفتح لهم مجال للحوار والعمل على توجيه التبادل المعرفي وتعزيز‬
‫التعلم بين افرادها والعمل على استثماره بشكل ايجابي‪.‬‬
‫‪ -10‬أظهرت الدراسة مدى توافر جودة اإلدارة في هيأة الحشد الشعبي وذلك عن طريق عمل الهيأة على‬
‫تحقيق التوافق والتماسك بين القيم االخالقية والمبادئ‪ ،‬فضالً عن تطبيق عدد من المعايير المشتركة التي‬
‫تهدف الى تعزيز قيم النزاهة من اجل تحقيق المصلحة العامة على حساب المصالح الشخصية في الهيأة‪.‬‬
‫‪ -11‬أكدت الدراسة بأن الهيأة توفر جانب فعال من االهتمام والتأكيد على جودة قوى العمل عبر تحفيز‬
‫افرادها على تحقيق نتائج عالية تتخطى ما متوقع له‪ ،‬فضالً عن التنوع في قوى العمل لإلفادة من‬
‫الخبرات واالمكانات‪.‬‬
‫‪ -12‬أظهرت الدراسة ان الهيأة تعمل على ان تتمتع بقدم وظيفي واداري ‪ ،‬فضالً عن العمل على تعزيز‬
‫قدراتها القيادية عن طريق افرادها العاملين األمر الذي يشير الى توافر بعد االلتزام طويل األمد بشكل‬
‫فاعل في الهيأة‪.‬‬
‫‪ -13‬تعاني الهيأة من بعض المؤشرات التي تؤثر في تحقيق األداء العالي على مستوى ابعاده منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬ضعف عمل الهيأة في تنفيذ خطط التحسين المستمر وفق ضوابط محددة سابقا ً‪.‬‬
‫ب‪ -‬عدم اهتمام اإلدارة العليا في الهيأة بتدريب العاملين ما يشكل عائقا ً أمام تحقيق نتائج أفضل‪.‬‬
‫ت‪ -‬تفتقر الهيأة الى جانب الشراكات مع االفراد والمنظمات االخرى االمر الذي يؤثر في انسيابية عملها‪.‬‬
‫ث‪ -‬قلة اهتمام الهيأة بإقامة عالقات جيدة وطويلة االمد مع المجتمع الذي تخدمه والذي يعد عامالً سلبيا ً في‬
‫جانب سعيها نحو بناء عالقات طويل األمد‪.‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ .............................................…....................‬المبحث الثاني‪ :‬التوصيات‬
‫‪98‬‬

‫املبحث الثاني ‪ :‬التوصيات والدراسات املستقبلية‬

‫يتضم م م الم م ممتولوا ام م م لواتعل م ممدرالواوادت م ممهلوا تقي م ممهلضرا و م ممهل واتم م م ل قي م ممرل و م م م ل عو م م م ل ضم م م ل‬
‫م ممر ل‬ ‫لوا م م ل ا ئ م م لو والواقم ممرا ل‬ ‫متخطدم ممهل م م ل م ممائ لوام ممال م م لواقعوا م م ل واتم مميادرالو مم ممولوام ممت لي م م‬
‫و م م م م وللوا طيع م م ممه‪،‬لضرإلضم م ممر هلوا م م م لا م م م لمم م ممالو ت وو م م ممرالاي و م م ممرالوا ت م م مت ايدهلووالواصم م مميهلضرا و م م ممهل‬
‫رليأ ل‪ :‬ل‬ ‫واارادهل‬

‫أوالً‪ :‬التوصيات‬

‫ل‬ ‫لاي ل ثائت ل قزيز لمن ده ل يه لات ئدم ل وا لوا عظفئا ل وخ لهدرة لوااش لواشقا ل‬ ‫‪ -1‬ضو ة لواق‬
‫ل خطدط لوا عو لوا شويه ل ا ي ل‬ ‫مقريئو لمعضعاه ل رض رل ل م ول لوا دأة ل واا لا ر لا ر لما ل م ده ل‬
‫تدرجرالوات يادهل وا ار ظهلاي لمتتعىلاال رالجئ لمق ملمال ج ل ا ي لمشرك ل مقع رالواق ل‬ ‫و‬
‫لوا لا س لواو حل‬ ‫تاا لإيالا لو مت رم لوا راغ لا م‪ ،‬لما لوج ل اتئا لو وا ل طعيوه لو مو لوات لي‬
‫وا قنعيهل واث هلواقرادهلا ىلوا عظفئالمالا نلقدر و م‪.‬‬
‫‪ -2‬ضو ةلواق لاي ل قزيزلواكفراةل لو و ةلواق يدرال لهدأةلوااش لواشقا لاالطوي ل نظدملواقرميئال‬
‫رل‬ ‫رائبلوا تتخ مهل و هلواظو للوا ادطهلمال ج ل ا ئ لو م وللوات ل و‬ ‫وا عو ل وا ق وال و‬
‫ئ لمتت والوا درةل ضال لاا لوي ر لواايعللاي قع رالوات ل قتوضل ا ئ ل يال‬ ‫ضك ل قرادهل مترضقهل‬
‫تخ وملو مث لاي عو لوا تر هل أ لواتكرادف‪.‬‬ ‫و م ولل مقرا ت رلضر‬
‫‪ -3‬واق لاي ل قزيز لجعو بل طعيولايقرميئال لهدأةلوااش لواشقا لمال ج لمعوك هلواتطع والواكائوةلوات ل‬
‫ل ض لوا ر رال‬ ‫تريولا لوا نظ رالواارادهلمرليتتيزمل ن دهل وال م ر والوا الكلواعظدف ل‬
‫واقدر يهل وإل و يهلوات ل ق لاي لمعوك هل يالواتطع وال وإل تفر ةلوا صعىلمالوا الكرا لواقرميهل ق مل‬
‫ضر رهل طعيولو ا رللوا نرطهل م‪.‬‬
‫ت ر لا ىلواقرميئال لهدأةلوااش لواشقا لاالطوي ل ان ل نفئتل‬ ‫‪ -4‬ش د لواق لاي ل قزيزلواتيعكلو‬
‫و كر لوا ي ةلوات ل تمل مل ش ق ملاي لواالمرلينقكسلاي لخي ل ئئهل وخ لوا دأةل ترا لاي ل‬
‫ان ل قزيزلمتهلواتيع درا‪.‬‬
‫ت وو د دهل واق لاي ل قزيزهل‬ ‫لوا تت لوا ت ث لضراقدر ةلو‬ ‫‪ -5‬ضو ةلقدرملهدأةلوااش لواشقا لضأ تث ر لوا‬
‫واالا رلينقكسلانهل ل قزيزلو والواقرا ل لوا دأة‪.‬‬
‫ت وو د دهل‬ ‫‪ -6‬ين غ لاي لهدأ ةلوااش لواشقا لو مت رمل واتقزيزلاق لمالوا عو بلوافوعدهلوا و طهلضراقدر ةلو‬
‫وعل لا ي مل وات لاهل ثول ائول ل‬ ‫مالوج ل تبلث هلو وو ل ئ رل ير ةلواشقع لا ي ملضر ت رال و‬
‫و والواقرا لاي نظ هلاالطوي لوآل ل‪:‬‬
‫‪ -‬ضو ةلقدرملوا دأةلضراق لاي ل رضهلمتتعيرالو والا ىل وو مرل مترضقت رلضشك لمتت و‪.‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ .............................................…....................‬المبحث الثاني‪ :‬التوصيات‬
‫‪99‬‬

‫ب‪ -‬لواق لاي ل ض لج و لل مندهلاي رملو لوااوومجل ئ لواتنفئتلوات ل عمل رلهدأةلوااش لواشقا ‪.‬ل‬
‫وعل‬ ‫ةلو و يهل نظد دهلخرلهل تقزيزل املا يدرالو‬ ‫ا‪ -‬لي بلاي لهدأةلوااش لواشقا لو تا وثل‬
‫و تكر ل وخي رلمالوج لمعوك هلواتا يثرال واتطع وال لوا عو بلواتكنعاعجدهل وإل و يه‪.‬‬
‫ث‪ -‬ل ير ةل امل ش د لواع والوإل و يهل وا ئ و دهل لم يويرال مكر بل عوط لا يدرالهدأةلوااش ل‬
‫الشعبي كافة وتقديم التحفيزات المالية والمعنوية من اجل خلق مناخ تنظيمي مشجع على االبداع في الهيأة‪.‬‬
‫ل‬ ‫ت وو د دهل ل طعيول اتئال قزيزلو والواقرا لا رلا رلمال‬ ‫‪ -7‬ضو ةلونل ت ملم ر رالواقدر ةلو‬
‫ت ل لهدأةلوااش لواشقا ‪.‬‬ ‫ث ر هل نظد دهل وا هلاأل والوا‬
‫ت وو يهل ل‬ ‫‪ -8‬ضو ةل قزيزل املخططلهدرةلوااش لواشقا لواوومدهلوا ل اتئال طعيولواق يدرالم لو‬
‫ت وو د دهلاض رنل عو ولواتاتئال‬ ‫لج و لل مندهلما ةلمالوج لوا و ل نفئتلواخططلو‬ ‫واال نظد رل‬
‫واتطعيول ئ ر‪.‬‬
‫‪ -9‬ضو ةلوا ار ظهلاي ل جع ل عجهل را ل لهدرةلوااش لواشقا لضر رهلو فترحل واتقر ن ل ر للوآل وال‬
‫وا قيعمرالا رلاتاالمال ثولوي ر ل ل والواقرميئال ئ ر‪.‬‬
‫لضر ره ل ا ئ ل‬ ‫ل قدم لوانزومه ل واق‬ ‫ضو ة لقدرم لهدرة لوااش لواشقا ل نشو ل قزيز لث ر ه لواتعو‬ ‫‪-10‬‬
‫لم ر ئلإ و يهل ث لجعمولوا ع ةل لوإل و ة‪.‬‬ ‫وا صياهلواقرمهل‬
‫ي بلواق لاي ل قزيزل كثدفلو مت رملض ع ةلواقرميئال لهدأةلوااش لواشقا ل علفمل رسل عةل‬ ‫‪-11‬‬
‫وا نظ ه‪،‬ل افئزمملمالوج لواعلعللوا ل تراجل والاراده‪،‬ل ضالللااللإا و لخططلايق لمالوج ل نعي ل‬
‫واخاووال و مكر رالا ىلارميئ ر‪.‬‬
‫لما لوج لواتعجه ل اعل‬ ‫ضو ة لقدرم لهدأة لوااش لواشقا ل تثائت ل نظدم ل ضق ر لوا ر ع ل وإل و‬ ‫‪-12‬‬
‫ض رنلوا تت ا لواعظدف لايقرميئالااول صعا ملاي ل مل ظدف ل و ‪،‬لو مولوات لياومالايقرميئال‬
‫ا ي رلم ىلومت رم رلواقرا ل تع ئولضق لو اتزوملطعي لو م ل رم مل‪.‬‬
‫ل يا لمالشأ هلونليضقفل ي ي لمالمتتعيرال‬ ‫ضو ةلمقرا هلضقضلجعو بلواق لوات لا رل‬ ‫‪-13‬‬
‫و وال لهدأةلوااش لواشقا ل واالااولواقدرملوآل ‪:‬‬
‫لآادرال ر ع دهلما ة‪.‬‬ ‫‪ -‬واتش ي لاي ل ض ل نفئتلخططل طعيول ا ي لمتت وةل لوا دأةل‬
‫ب‪ -‬ضو ةلقدرملوا دأ ةلضرا و ل وومجلو ت وو د دهلمتت ايدهلايت يبل واتطعيولاقرميئ رلا رلاتاالمال م دهل‬
‫لواعلعللوا ل تراجل والاراده‪.‬‬
‫ترال وا واولو مندهل واخ مدهل ل‬ ‫ا‪ -‬ضو ةلواق لاي ل كئدفلواعض لوا ر ع لاي ئئهلم لضقدهلوا‬
‫واقووقلمالوج ل ت ئ ل نظدمل ع ئولو تدر دهل لواق ‪.‬‬
‫لاي ل كثدف لوا ع لو منده ل واخ مده ل لهدأة لوااش لواشقا لما ل ج ل ا ئ ل تراجل‬ ‫ث‪ -‬ي ب لواق‬
‫لوا لخي ل ووضطل نرال ولوللاال رالجئ ةل فض ل‬ ‫ارادهل لمتهلوا عو بل وو مرلواالمدر لمرلي‬
‫لاي ل وضل ض رنل مل ظدف ل‬ ‫وا لخي لارم لوي ر ل م ثول رهلوا ت لوات ل خ مهلمرليش‬
‫طعي لو م ‪.‬‬
 ‫الفصل الرابع ‪ .............................................…....................‬المبحث الثاني‪ :‬التوصيات‬
‫‪100‬‬

‫ثاني ًا‪ :‬الدراسات المستقبلية‬

‫لوا ر ثئالمتت اال لاي ل طائ لمتغئووا ل و كر لوا و هلواارادهل لشو رال لمنظ را لوا طرعل‬ ‫‪-1‬‬
‫ت وو د دهل ل قزيزلو والواقرا ‪.‬‬ ‫واخرصل و هلم ىل أثئولواقدر ةلو‬
‫ت وو د ده‪،‬لو والواقرا ) ل اكالضأضقر ل وعده لوخوىل‬ ‫ئو ل(واقدر ةلو‬
‫‪ -2‬ش د لوا ر ثئالاي ل نر للمتغ ل‬
‫مختيفهلامل تطوقلوائ رلوا و هلوااراده‪.‬‬
‫‪ -3‬توحلاي لوا ر ثئالمتت االل نر للمتغئووالوا و هلواارادهل لمنظ رالو ترجدهل عنلوا و هلواارادهل‬
‫تل لمنظ هلخ مده‪.‬‬
‫ت وو د دهلم لمتغئووالُخولمث ل(وا نظ رال‬ ‫‪ -4‬توحلاي لوا ر ثئال لوا تت ا ل نر لل ثولواقدر ةلو‬
‫وا تقي ه‪،‬ل ونلواق ‪،‬لواوير ةل لو ا رللوا اده‪،‬لوا نرخلو تكر ‪،‬لوا ع ةلواشرميه)‪.‬‬
‫املصادر‬
‫واملراجع‬
 ‫قائمة مصادر الرسالة …‪...........................................................‬المصادر العربية واالجنبية‬
‫‪102‬‬

‫قائمة املصادر‬

‫اوالً‪ :‬القرآن الكريم‬

‫ثانياً‪ :‬المصادر العربية‬
‫أ‪ -‬الكتب‬
‫‪ .1‬صالح‪ ،‬أحمد علي‪ ،‬إبراهيم‪ ،‬إبراهيم خليل‪ ،2020 ،‬القيادة االستراتيجية "أجنحة العقل الجوال في‬
‫االستخدام الذكي للقوة والتحفيز"‪ ،‬مطبعة رشاد برس بيروت‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪-‬االردن‪.‬‬
‫‪ .2‬الظرفان‪ ،‬نعيمة‪ ،2012 ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬وتدبير مراكز اتخاذ القرار‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار االمان‪ ،‬الرباط‪،‬‬
‫المغرب‪.‬‬
‫‪ .3‬الفقي‪،‬إبراهيم‪ ،2010،‬فن خدمة العمالء وكيفية المحافظة عليهم‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤسسة بداية للنشر‪ ،‬القاهرة‪-‬‬
‫مصر‪.‬‬
‫‪ .4‬كوردي‪،‬جيرمي‪ ،2011،‬استراتيجيات إدارة األعمال الدليل الى اتخاد الق اررات الفعالة‪ ،‬ط‪ ،1‬ترجمة سمية‬
‫ممدوح الشامي‪ ،‬دار كلمات عربية‪ ،‬القاهرة‪-‬مصر‪.‬‬
‫‪ .5‬المرسومي‪ ،‬مروج طاهر هذال‪ ،2019 ،‬تقويم االداء المصرفي باستخدام ادوات التحليل الحديثة‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫دار الدكتور للعلو م االدارية واالقتصادية‪ ،‬شارع المتنبي‪ ،‬بغداد‪.‬‬
‫‪ .6‬نجم‪ ،‬نجم عبود‪ ،2011 ،‬القيادة االدارية في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار الصفاء‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرسائل واالطاريح الجامعية‬
‫‪ .1‬أبو جليدة‪ ،‬سعيد سمير‪ ،2018 ،‬أثر استراتيجيات ادارة الموارد البشرية على اداء العاملين في شركات‬
‫االتصاالت الليبية‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة الشرق االوسط‪-‬كلية االعمال‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ .2‬أبو صفية‪ ،‬ألفت عبد إبراهيم‪ ،2018 ،‬أثر العدالة التنظيمية في تحقيق االداء الجامعي المتميز "دراسة‬
‫تطبيقية‪ :‬الجامعة االسالمية بغزة"‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬الجامعة االسالمية بغزة‪-‬كلية التجارة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫بوزارة‬ ‫‪ .3‬اسليم‪ ،‬محمد عصام ياسين‪ ،2017 ،‬دور القيادة االستراتيجية في ادارة االزمات االمنية‬
‫الداخلية واالمن الوطني الفلسطيني‪( ،‬اطروحة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة االقصى‪-‬أكاديمية االدارة‬
‫والسياسة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ .4‬باللي‪ ،‬فضيلة‪ ،‬عالهم‪ ،‬نجوى‪ ،2018 ،‬دور التدريب في تحسين أداء العاملين في المؤسسة‪" ،‬دراسة‬
‫حالة الوكاالت المحلية للتشغيل بالوادي"‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة الشهيد حمه لخضر‪-‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
 ‫قائمة مصادر الرسالة …‪...........................................................‬المصادر العربية واالجنبية‬
‫‪103‬‬

‫‪ .5‬بلل‪ ،‬عبدالحق علي ابراهيم‪ ،2015 ،‬دور السلوك التنظيمي في اداء منظمات االعمال‪ :‬بيئة المنظمة‬
‫الداخلية كمتغير معدل "دراسة على عينة من البنوك التجارية في والية الخرطوم"‪( ،‬اطروحة دكتوراه‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪-‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬السودان‪.‬‬
‫‪ .6‬جالودي‪ ،‬اسماء ناصر محمد‪ ،2020 ،‬درجة ممارسات االدارات الجامعية لمبادئ القيادة االستراتيجية‬
‫وعالقة ذلك بالتميز التنظيمي في الجامعات االردنية‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة آل البيت‪-‬كلية‬
‫العلوم التربوية‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪ .7‬الجبوري‪ ،‬سيف خلف عطا هللا‪ ،2020 ،‬امكانية بناء المنظمات الذكية من خالل استراتيجيات الريادة‬
‫ودورها في مراحل ادارة األزمات "دراسة تحليلية في عينة من كليات جامعة الموصل" ‪(،‬رسالة ماجستير‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة الموصل‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق ‪.‬‬
‫‪ .8‬جوهرة‪ ،‬أقطي‪،2014 ،‬اثر القيادة االستراتيجية على التشارك في المعرفة ‪،‬رسالة دكتوراه ‪،‬جامعة محمد‬
‫خيضر‪-‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‪ ،‬الجزائر ‪.‬‬
‫‪ .9‬الحارثي‪ ،‬سعود بن عبدالجبار‪ ،2019 ،‬القيادة االستراتيجية وعالقتها بتحقيق الميزة التنافسية في‬
‫جامعة الطائف‪( ،‬اطروحة دكتوراه منشورة)‪ ،‬كلية الملك عبداللة للدفاع الجوي بالطائف‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‪.‬‬
‫حمد‪ ،‬عدنان رحيم حمود‪ ،2019 ،‬تأثير االستشراف االستراتيجي في جودة الق اررات االستراتيجية‬ ‫‪.10‬‬
‫"دراسة تحليلية آلراء القيادات العليا في جامعة الكوفة"‪(،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة الكوفة‪-‬كلية‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫رضوان‪ ،‬محمد سميح علي‪ ،2019 ،‬أثر استخدام تكنولوجيا )السكادا( على أداء موظفي بلدية غزة‬ ‫‪.11‬‬
‫‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬الجامعة االسالمية بغزة‪-‬كلية االقتصاد والعلوم االدارية‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ .12‬الساعدي‪ ،‬سعد لعيبي فهد علي‪ ،2021 ،‬القيادة االستراتيجية والقيم ال ُخلقية وعالقتهما باألداء‬
‫التنظيمي لدى منتسبي امن المالعب الرياضية في العراق‪( ،‬رسالة ماجستير غير منشورة )‪ ،‬جامعة‬
‫كربالء‪-‬كلية التربية البدنية وعلوم الرياضة‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫سالمة‪ ،‬وسام عبدالعزيز محمد‪ ،2015 ،‬القيادة االستراتيجية وعالقتها بالثقافة التنظيمية لدى وزارة‬ ‫‪.13‬‬
‫الداخلية واالمن الوطني في محافظات غزة‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪،‬جامعة االقصى‪ -‬اكاديمية االدارة‬
‫والسياسة للدراسات العليا ‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ .14‬الشحماني‪ ،‬زينب طعمة سلطان‪،2009 ،‬اثر كلف الجودة في االداء المنظمي "دراسة حالة في مصرف‬
‫االئتمان العراقي"‪(،‬رسالة ماجستير غير منشورة)‪ ،‬الكلية التقنية االدارية‪-‬قسم تقنيات الحاسبات‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫الشرماني‪ ،‬علي زيدان فنجان‪ ،2019 ،‬االرتجال االستراتيجي ودورة في تعزيز ادارة االمن والسالمة‬ ‫‪.15‬‬
‫السياحية "دراسة تحليلية آلراء عينة من موظفي مطار النجف االشرف"‪(،‬رسالة ماجستير منشورة)‪،‬‬
‫جامعة الكوفة‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
 ‫قائمة مصادر الرسالة …‪...........................................................‬المصادر العربية واالجنبية‬
‫‪104‬‬

‫صونيه‪ ،‬كيالني‪ ،2016 ،‬استراتيجية الجودة الشاملة ودورها في تحسين االداء التسويقي‬ ‫‪.16‬‬
‫للمؤسسات االقتصادية "دراسة مقارنه بين الجزائر واالردن"‪( ،‬اطروحة دكتوراه منشورة)‪ ،‬جامعة باتنة‪-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫الطباخي‪ ،‬سناء‪، 2020،‬دور القيادة االستراتيجية في تنمية المعرفة "دراسة حالة مجموعة أريس‬ ‫‪.17‬‬
‫سات"‪( ،‬اطروحة دكتوراه منشوره)‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪-‬كلية العلوم التجارية واالقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫عامر‪ ،‬عبير ضيف هللا‪ ،2020 ،‬تأثير الدعم التنظيمي المدرك في األداء العالي "دراسة تحليلية‬ ‫‪.18‬‬
‫في عدد من كليات جامعة بغداد"‪(،‬رسالة ماجستير غير منشورة)‪ ،‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫العراق‪.‬‬
‫العامري‪ ،‬علي عبدالحسين حميدي‪ ،2018،‬دور الدكاء االستراتيجي والمسؤولية االجتماعية في‬ ‫‪.19‬‬
‫تحقيق االداء العالي "دراسة استطالعية آلراء مديري معامل االسمنت في العراق )معاونيه االسمنت‬
‫الجنوبية‪ ،‬كربالء‪ ،‬الكوفة‪ ،‬بابل‪ ،‬النورة‪ ،‬السماوة(‪ ) ،‬اطروحة دكتوراه منشورة(‪ ،‬جامعة كربالء‪-‬كلية االدارة‬
‫واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫عبد السيد‪ ،‬غازي عبد زيد‪ ،2015 ،‬دور انظمة عمل االداء العالي في االداء الوظيفي المتميز من‬ ‫‪.20‬‬
‫خالل الدور الوسيط لمرونة الموارد البشرية "دراسة تحليلية آلراء عينة من موظفي دوائر البلديات في‬
‫محافظة كربالء المقدسة"‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة كربالء‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫عبد العباس‪ ،‬سؤدد علي‪،2016 ،‬دور القيادة االستراتيجية في تحقيق االداء المتميز من خالل‬ ‫‪.21‬‬
‫ارساء دعائم المنظمة المتعلمة "دراسة تحليلية آلراء عينة من منتسبي قناة كربالء الفضائية"‪( ،‬رسالة‬
‫ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة كربالء‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫علي شاتي‪،2017 ،‬دور القيادة االستراتيجية في تطبيق مبادئ ادارة الجودة الشاملة في‬ ‫‪.22‬‬
‫المؤسسات الصحية‪ ،‬رسالة دبلوم ‪،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة القادسية ‪ ،‬العراق ‪.‬‬
‫علي‪ ،‬محمد حيدر‪ ،2020 ،‬دور القيادة االستراتيجية والثقافة التنظيمية في ادارة االزمات لألجهزة‬ ‫‪.23‬‬
‫االمنية "دراسة استطالعية في مديرية شرطة محافظة بابل"‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة بابل‪-‬كلية‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫القحطاني‪ ،‬عوض سعد آل جابر‪ ،2020 ،‬أثر القيادة االستراتيجية على االداء التنظيمي للشركات‬ ‫‪.24‬‬
‫الصغيرة والمتوسطة في قطر‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة عمان االهلية‪-‬كلية االعمال‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫كشيدة‪ ،‬حبيبة عبدهللا‪ ،2005 ،‬استراتيجيات رضا العميل الخارجي‪(،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة‬ ‫‪.25‬‬
‫سعد حلب‪-‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫محمد القيسي‪ ،2015 ،‬دور القيادة االستراتيجية في تطوير السياسات االدارية ‪ ،‬رسالة ماجستير‪،‬‬ ‫‪.26‬‬
‫جامعة االقصى‪ -‬أكاديمية االدارة والسياسة للدراسات العليا‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
 ‫قائمة مصادر الرسالة …‪...........................................................‬المصادر العربية واالجنبية‬
‫‪105‬‬

‫المرشدي‪ ،‬رياض حسين عبيس‪ ،2019 ،‬دور تنوع الموارد البشرية في تحقيق ابعاد منظمات‬ ‫‪.27‬‬
‫االداء العالي بوساطة ادارة الموهبة "دراسة استطالعية آلراء عينة من العاملين في مشفى الكفيل وزين‬
‫العابدين"‪( ،‬اطروحة دكتوراه منشورة)‪ ،‬جامعة كربالء‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫الميمه‪ ،‬صالح احمد عبدالفتاح‪ ،2018 ،‬العوامل المؤثرة في الوالء وعالقتها بوالء الزبائن وأثرها‬ ‫‪.28‬‬
‫على الحصة السوقية لشركات التأمين الفلسطينية‪( ،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة القدس المفتوحة‪-‬‬
‫معهد التنمية المستدامة‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫ناصري‪ ،‬آسيا‪ ،2015 ،‬أهمية رضا العميل في تدعيم الميزة التنافسية ‪" :‬دراسة حالة بنك الخليج‪-‬‬ ‫‪.29‬‬
‫الجزائر‪ AGB -‬وكالة عين مليلة رقم‪( ،"110‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة العربي بن مهيدي ‪ -‬أم‬
‫البواقي ‪ -‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫نصر‪ ،‬علي مغير‪ ،2021 ،‬تأثير مرونة الموارد البشرية في تعزيز األداء العالي "بحث وصفي‬ ‫‪.30‬‬
‫تحليلي آلراء عينة من مالك دائرة حماية وتحسين البيئة‪ /‬الفرات االوسط"‪( ،‬بحث دبلوم عالي منشور)‪،‬‬
‫جامعة كربالء‪-‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫هادي‪ ،‬حنين صالح مهدي‪ ،2020 ،‬تأثير البراعة التنظيمية في تحقيق االداء العالي من خالل‬ ‫‪.31‬‬
‫سلوك القيادة التحويلية "دراسة استطالعية في شركة توزيع المنتجات النفطية‪ /‬هيئة توزيع الفرات‬
‫االوسط‪-‬فرع بابل"‪(،‬رسالة ماجستير منشورة)‪ ،‬جامعة بابل‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫ت‪ -‬الدوريات والبحوث‬
‫‪ .1‬ابريهي‪ ،‬اسامة أحمد‪ ،2019 ،‬محاسبة االنجاز واثرها في قياس الكفاءة التشغيلية‪ ،‬مجلة دراسات‬
‫محاسبية ومالية(‪ ،)JAFS‬المجلد‪ ،14‬العدد‪ ،46‬المعهد االلي للدراسات المحاسبية والمالية‪-‬بغداد‪،‬‬
‫الصفحات(‪.)93-81‬‬
‫‪ .2‬أمانة‪ ،‬أحمد عبدهللا‪ ،2015 ،‬دور العالقة بين سلوكيات المواطنة التنظيمية وصناع المعرفة في تحقيق‬
‫االداء العالي للمنظمات "دراسة استطالعية آلراء عينة من تدريسيين كلية االدارة واالقتصاد‪-‬جامعة‬
‫كربالء"‪ ،‬المجلة العراقية للعلوم االدارية‪ ،‬المجلد‪ ،11‬العدد‪ ،44‬جامعة كربالء‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫الصفحات(‪.)262-212‬‬
‫‪ .3‬بشرى‪ ،‬ناصر‪ ،2020 ،‬دور نظام ذكاء االعمال في تعزيز االداء العالي "دراسة استطالعية لعينة من‬
‫المصارف االهلية في اربيل"‪ ،‬المجلة العربية لألعمال‪ ،‬جامعة الموصل‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫المجلد‪ ،40‬العدد‪ ،4‬الصفحات (‪.)286-269‬‬
‫‪ .4‬بن عبدهللا‪ ،2020 ،‬القيادة االستراتيجية ودورها في تنمية القدرات التنافسية لمنظمات االعمال الدولية‬
‫بدولة الكويت‪ ،‬مجلة اقتصاديات شمال افريقيا‪ ،‬المجلد ‪ ،16‬العدد‪ ،22‬الصفحات) ‪(437-464‬‬

‫‪ .5‬الجبوري‪ ،‬فالح حسن حسن‪ ،2021 ،‬تأثير ممارسات ادارة الموارد البشرية القائمة على االلتزام في‬
‫توفير متطلبات األداء العالي الدور الوسيط للدعم التنظيمي المدرك "بحث تحليلي في عينة من‬
 ‫قائمة مصادر الرسالة …‪...........................................................‬المصادر العربية واالجنبية‬
‫‪106‬‬

‫الجامعات االهلية العراقية"‪ ،‬مجلة كلية االدارة واالقتصاد للدراسات االقتصادية واالدارية والمالية‪ ،‬العدد‪،1‬‬
‫المجلد‪ ،13‬الصفحات(‪.)358-328‬‬
‫‪ .6‬جرو‪ ،‬بن حكيم ودلهوم‪ ،‬خليدة‪ ،2015 ،‬امكانية تطبيق أبعاد تسويق العالقات مع الزبون في الرفع من‬
‫أداء المؤسسة التنافسي‪ ،‬المجلة الجزائرية للتنمية االقتصادية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد ‪.32‬‬
‫‪ .7‬جعفر‪ ،‬قيس زهير عبدالكريم‪ ،2017 ،‬تأثير الذكاء االستراتيجي في منظمة االداء العالي "دراسة‬
‫استطالعية لمديري مركز امراض وزرع الكلى بمدينة الطب‪-‬بغداد"‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واالدارية‪،‬‬
‫المجلد‪ ،23‬العدد‪ ،96‬الكلية التقنية االدارية‪-‬بغداد‪ ،‬الصفحات(‪.)185-166‬‬
‫‪ .8‬حداوي‪ ،‬اميرة هاتف وآخرون‪ ،2018 ،‬دور االحتواء االستراتيجي في تعزيز االداء العالي "دراسة‬
‫استطالعية الراء عينة من المديرين في معمل نسيج الديوانية"‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‬
‫الجامعة‪ ،‬المجلد‪ ،‬العدد الثالث والستون‪،‬الصفحات(‪.)332-301‬‬
‫‪ .9‬حسين‪ ،‬ساجد ناصر‪ ،2021 ،‬ادارة االزمات على وفق القيادة االستراتيجية – الدور التفاعلي لنظم‬
‫دعم القرار"دراسة استطالعية في و ازرة الصناعة والمعادن الشركة العامة للصناعات الفوالذية"‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم االدارية واالقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،125‬المجلد‪ ،27‬الصفحات(‪.)373-351‬‬
‫حمدي‪ ،‬سالم حامد‪ ،2018 ،‬رضا الزبون في إطار تمكين العاملين "دراسة مقارنة في مجموعة من‬ ‫‪.10‬‬
‫فروع مصرفي الرشيد والرافدين‪/‬الموصل"‪ ،‬مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد‪،8‬‬
‫العدد‪،1‬جامعة الموصل‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)226-190‬‬
‫خان‪ ،‬احالم‪ ،‬يحياوي‪ ،‬مفيدة‪ ،‬زاوي‪ ،‬صورية‪ ،2019 ،‬اعادة هندسة الموارد البشرية كآلية دعم‬ ‫‪.11‬‬
‫لنظم عمل االداء العالي بالمنظمات "دراسة استطالعية آلراء مسؤولي الموارد البشرية بمجموعة من‬
‫المؤسسات االقتصادية بوالية بسكرة بدولة الجزائر"‪ ،‬المجلة العالمية لالقتصاد واالعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،6‬العدد‬
‫‪ ،1‬الصفحات ‪.)169-150(،‬‬
‫الخزرجي‪ ،‬قصي اسماعيل حدب‪ ،2016 ،‬دور المرونة التنظيمية وانعكاساتها في االستجابة‬ ‫‪.12‬‬
‫لتحقيق متطلبات االداء العالي " بحث ميداني في قطاع البلديات"‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واالدارية‪،‬‬
‫المجلد‪،22‬العدد‪ ،94‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)83-50‬‬
‫الخفاجي‪ ،‬رشا مهدي صالح كسار‪،2019 ،‬تأثير ادارة التنوع واالحتواء العالي في انظمة العمل‬ ‫‪.13‬‬
‫عالية االداء "دراسة ميدانية في شركة نفط ميسان" المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪-‬جامعة‬
‫البصرة‪ ،‬المجلد ‪ ،39‬العدد ‪،3‬الصفحات (‪.)141-123‬‬
‫خوين‪ ،‬سندس رضيوي‪ ،2017 ،‬تأثير رأس المال النفسي ورأس المال االجتماعي في االبداع‬ ‫‪.14‬‬
‫التنظيمي "دراسة استطالعية آلراء عينة من المدراء في الهيئة العراقية للحاسبات والمعلوماتية"‪ ،‬مجلة‬
‫كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد‪ ،50‬الجامعة المستنصرية‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫الصفحات (‪.)456-427‬‬
 ‫قائمة مصادر الرسالة …‪...........................................................‬المصادر العربية واالجنبية‬
‫‪107‬‬

‫الدباغ‪ ،‬ايناس نهاد كامل‪ ،2018 ،‬تأثير الرشاقة التنظيمية في االداء العالي "بحث ميداني"‪ ،‬مجلة‬ ‫‪.15‬‬
‫العلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬المجلد‪ ،24‬العدد‪ ،105‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫الصفحات(‪.)351-324‬‬
‫الزهراني‪ ،‬ابراهيم بن حنش سعيد‪ ،2018 ،‬القيادة االستراتيجية واثرها في تطوير قدرات التعلم‬ ‫‪.16‬‬
‫التنظيمي "دراسة ميدانية بجامعة أم القرى"‪ ،‬المجلة الدولية لألبحاث التربوية‪ ،‬جامعة االمارات‪ ،‬المجلد‬
‫‪ ،42‬العدد ‪ ،2‬الصفحات (‪.)238-189‬‬
‫ساجت‪ ،‬كاظم عبد الحسن‪ ،‬عليوي‪ ،‬عبدالناصر عبد الرضا‪ ،‬عباس‪ ،‬ليلى جميل‪ ،2020 ،‬أثر جودة‬ ‫‪.17‬‬
‫الخدمات المصرفية في تعزيز رضا الزبون "دراسة استطالعية آلراء العاملين في مصرف الرافدين فرع‬
‫قرطبة‪ /‬الكوت"‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم االدارية واالقتصادية‪ ،‬العدد‪ ،49‬المجلد‪،16‬جامعة تكريت‪-‬كلية‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)231-216‬‬
‫الساعدي‪ ،‬مؤيد‪ ،‬عكار‪ ،‬زينب شالل‪ ،2015 ،‬دور االستغراق الوظيفي في االداء العالي‪ ،‬مجلة‬ ‫‪.18‬‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬المجلد‪ ،3‬العدد‪ ،11‬الصفحات(‪.)37-1‬‬
‫السعيدي‪ ،‬ساجدة عبد‪ ،2021 ،‬القيادة االستراتيجية وتأثيرها في المسؤولية االجتماعية‪ ،‬جامعة‬ ‫‪.19‬‬
‫بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد‪ ،64‬المجلد‪،‬‬
‫الصفحات(‪.)135-108‬‬
‫الشمري‪ ،‬أحمد عبدهللا أمانة‪ ،‬الكروي‪ ،‬بالل نوري سعيد‪ ،2015 ،‬العالقة بين العدالة التنظيمية وكل‬ ‫‪.20‬‬
‫من االلتزام التنظيمي وسلوكيات المواطنة التنظيمية وأثرها في تحقيق االداء العالي للمنظمات "دراسة‬
‫استطالعية آلراء عينة من الموظفين العاملين في المصارف التجارية االهلية في كربالء"‪ ،‬المجلة العراقية‬
‫للعلوم االدارية‪ ،‬المجلد‪ ،11‬العدد‪ ،46‬الصفحات(‪.)266-217‬‬
‫الشمري‪ ،‬أحمد عبدهللا‪ ،‬الشمري‪ ،‬سرمد عبدهللا‪ ،‬الحسناوي‪ ،‬صالح مهدي‪ ،2015 ،‬دور خصائص‬ ‫‪.21‬‬
‫صناع المعرفة في تحقيق االداء العالي للمنظمات "دراسة استطالعية آلراء عينة من قيادات كليات‬
‫االدارة واالقتصاد‪ /‬الفرات االوسط"‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم االدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،18‬العدد‪،2‬‬
‫الصفحات(‪.)38-6‬‬
‫الشمري‪ ،‬مي حمودي عبداللة‪ ،2018 ،‬ادارة الوقت وضغط العمل وعالقتهما في القيادة االدارية‬ ‫‪.22‬‬
‫"دراسة حالة في المعهد العالي للتطوير االمني واالداري"‪ ،‬المجلة العراقية لبحوث السوق وحماية‬
‫المستهلك ‪ ،‬العدد ‪ ،1‬المجلد ‪ ،10‬الصفحات (‪.)16-1‬‬
‫شنيتر‪ ،‬عبدالرحمن طاهر‪ ،‬الوائلي‪ ،‬محسن عروق‪ ،2019،‬ممارسات القيادة االستراتيجية وتأثيرها‬ ‫‪.23‬‬
‫في قدرات التعلم التنظيمي "بحث تنظيمي في كلية دجلة الجامعة"‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم االدارية‬
‫واالقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،47‬المجلد‪،15‬جامعة تكريت‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.) 253-240‬‬
 ‫قائمة مصادر الرسالة …‪...........................................................‬المصادر العربية واالجنبية‬
‫‪108‬‬

‫الشهري‪ ،‬صالحة بنت عبداللة‪ ،2020 ،‬القيادة االستراتيجية لدى القيادات االكاديمية في جامعة‬ ‫‪.24‬‬
‫الملك سعود وسبل تعزيزها‪ ،‬المجلة العربية لألدارة‪ ،‬جامعة الملك سعود‪-‬كلية إدارة االعمال‪ ،‬العدد‪،1‬‬
‫المجلد ‪ ،40‬الصفحات (‪.)204-201‬‬
‫الشيال‪ ،‬بسام خلف صالح‪ ،2021 ،‬تأثير القيادة االستراتيجية في فاعلية ادارة االزمات "دراسة‬ ‫‪.25‬‬
‫استطالعية على شركة الحكمة لصناعة االدوية‪ /‬االردن"‪ ،‬جامعة تكريت‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬مجلة‬
‫تكريت للعلوم االدارية واالقتصادية‪ ،‬العدد ‪ 53‬ج‪ ،2‬المجلد‪ ،17‬الصفحات(‪.)145-122‬‬
‫صالح‪ ،‬زينب رعد‪ ،2019 ،‬تقويم وتطوير منظمات االعمال المنهارة "دراسة تطبيقية في منظمات‬ ‫‪.26‬‬
‫أعمال مختارة للفترة ‪، "2015-2003‬مجلة العلوم االدارية واالقتصادية‪ ،‬العدد‪ ،53‬جامعة الكوفة‪-‬كلية‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)92-37‬‬
‫صالح‪ ،‬مصطفى رعد‪،2020 ،‬دور الرقابة التسويقية في تعزيز ابعاد رضا الزبون‪ ،‬مجلة تكريت‬ ‫‪.27‬‬
‫للعلوم االدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،16‬العدد‪ ،50‬جامعة تكريت‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات‬
‫(‪.)257-240‬‬
‫صيهود‪ ،‬احمد قاسم‪ ،2017 ،‬استراتيجية توظيف الموارد البشرية وتأثيرها في االداء العالي " بحث‬ ‫‪.28‬‬
‫ميداني في و ازرة الزراعة"‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬المجلد‪ ،23‬العدد‪ ،98‬جامعة بغداد‪-‬كلية‬
‫االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)174-149‬‬
‫الطه‪ ،‬شهاب حمد حمود‪ ،2021 ،‬القيادة االستراتيجية ودورها في تلبية متطلبات الحوكمة‬ ‫‪.29‬‬
‫الجامعية "دراسة تحليلية آلراء عينة من أعضاء الهيئة التدريسية في كلية االدارة واالقتصاد‪ /‬جامعة‬
‫الموصل"‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬العدد‪ ،125‬المجلد‪ ،27‬الصفحات(‪.)326-311‬‬
‫عاجل‪ ،‬بلقيس ناجي‪ ،2020 ،‬القيادة االستراتيجية وأثرها في التوجه الريادي لتكنولوجيا‬ ‫‪.30‬‬
‫المعلومات "دراسة تطبيقية في جامعة تكنولوجيا المعلومات"‪ ،‬مجلة دنانير‪ ،‬العدد‪ ،22‬المجلد‪،‬‬
‫الصفحات(‪.)581-547‬‬
‫عاجل‪ ،‬بلقيس ناجي‪ ،2021 ،‬القيادة االستراتيجية واثرها على دورة حياة المنظمة "دراسة تطبيقية‬ ‫‪.31‬‬
‫في جامعة تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت"‪ ،‬مجلة كلية الرافدين الجامعة للعلوم‪ ،‬العدد ‪ ،48‬المجلد‪،‬‬
‫الصفحات (‪.)59-45‬‬
‫عامر‪ ،‬عبير ضيف هللا‪ ،2021 ،‬الدعم التنظيمي المدرك وتأثيره في األداء العالي "بحث تحليلي‬ ‫‪.32‬‬
‫في كليات جامعة بغداد"‪ ،‬مجلة االقتصاد والعلوم االدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،126‬المجلد ‪ ،27‬الصفحات(‪.)288-263‬‬
‫العبادي‪ ،‬فارس أحمد عبد‪ ،2019 ،‬دور عوامل الخدمة المادية في تحقيق رضا الزبون‪ ،‬مجلة‬ ‫‪.33‬‬
‫العلوم االدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،25‬العدد‪ ،115‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫الصفحات(‪.)65-41‬‬
 ‫قائمة مصادر الرسالة …‪...........................................................‬المصادر العربية واالجنبية‬
‫‪109‬‬

‫عبد العباس‪ ،‬سؤدد علي‪ ،2016 ،‬دور القيادة االستراتيجية في إرساء دعائم المنظمة المتعلمة‪،‬‬ ‫‪.34‬‬
‫المجلة العراقية للعلوم االدارية‪ ،‬المجلد‪ ،16‬العدد‪ ،65‬جامعة كربالء‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫الصفحات(‪.)22-1‬‬
‫عبد العباس‪ ،‬سؤدد علي‪ ،2020 ،‬تأثير القيادة االستراتيجية في تحقيق األداء المتميز‪ ،‬المجلة‬ ‫‪.35‬‬
‫العراقية للعلوم االدارية‪ ،‬العدد ‪ ،63‬المجلد ‪ ،16‬الصفحات (‪.)22-1‬‬
‫عبدهللا‪ ،‬أنيس أحمد‪ ،2011 ،‬قيمة الزبون باعتماد تقانة إدارة عالقات الزبون "دراسة استطالعية‬ ‫‪.36‬‬
‫لعينه من زبائن متجرين في صالح الدين"‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬المجلد‪ ،33‬العدد‪ ،104‬جامعة تكريت‪-‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)170-153‬‬
‫عثمان‪ ،‬انجم أحمد‪ ،2020 ،‬مستوى جودة االداء االداري لدى القيادات االكاديمية وآليات تطويره‬ ‫‪.37‬‬
‫في بجامعة الملك خالد في ضوء معايير الجودة بالتعليم العالي‪ ،‬مجلة الجامعة االسالمية للدراسات‬
‫االقتصادية واالدارية‪ ،‬المجلد‪ ،28‬العدد‪ ،4‬جامعة الملك خالد‪-‬كلية المجتمع للبنات بأبها‪،‬‬
‫الصفحات(‪.)114-83‬‬
‫علي‪ ،‬جابر حسين‪ ،‬راضي‪ ،‬الحمزة مالك‪ ،2018 ،‬تأثير االقتصاد المنزلي في االداء العالي "دراسة‬ ‫‪.38‬‬
‫استطالعية في عدد من تشكيالت الجامعة التقنية الجنوبية"‪ ،‬مجلة كلية التربية للبنات‪ ،‬المجلد‪،29‬‬
‫العدد(خاص)‪ ،‬الجامعة التقنية الجنوبية‪-‬الكلية التقنية االدارية‪ ،‬الصفحات(‪.)3096-3089‬‬
‫عمر‪ ،‬خالد محمد‪ ،‬العزام‪ ،‬انور احمد‪ ،2017 ،‬اثر ادارة عالقات الزبائن باالحتفاظ بالزبون في‬ ‫‪.39‬‬
‫قطاع التأمين‪ ،‬مجلة االدارة واالقتصاد‪،‬العدد‪ ،120‬جامعة عمان العربية‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫الصفحات (‪.)165-151‬‬
‫الغراوي‪ ،‬ليث شعبان هاشم‪ ،2020 ،‬االداء الوظيفي لدى ضباط وزارة الداخلية‪ ،‬مركز البحوث‬ ‫‪.40‬‬
‫النفسية‪ ،‬المجلد‪ ،31‬العدد‪ ،3‬جامعة بغداد‪-‬كلية اآلداب‪ ،‬الصفحات(‪.)346-305‬‬
‫فيروز‪ ،‬خضير علي‪،2014 ،‬أثر القيادة االستراتيجية في التفوق التنافسي "دراسة حالة في معمل‬ ‫‪.41‬‬
‫سمنت الكوفة"‪ ،‬مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬المجلد‪ ،3‬العدد‪ ،12‬الصفحات(‪.)96-78‬‬
‫فيصل‪ ،‬مثنى زاحم‪ ،2017 ،‬القيادة االستراتيجية ودورها في تفعيل االداء المنظمي دراسة تحليلية‪،‬‬ ‫‪.42‬‬
‫مجلة العلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬العدد ‪ ،95‬المجلد ‪ ،23‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫الصفحات (‪.)280-255‬‬
‫قويدري‪ ،‬ثامر‪ ،2021 ،‬كفاءة المورد البشري من االستقطاب الى التطوير‪ ،‬مجلة التميز الفكري‬ ‫‪.43‬‬
‫للعلوم االجتماعية واالنسانية‪ ،‬العدد‪ ،5‬جامعة الشاذلي بن جديد الطارف‪-‬كلية العلوم االجتماعية‬
‫واالنسانية‪ ،‬الصفحات(‪.)134-120‬‬
‫كروش‪ ،‬محمد االمين‪ ،‬لحرش‪ ،‬الطاهر‪ ،2020 ،‬دور االبداع التنظيمي في تحقيق اداء متميز‬ ‫‪.44‬‬
‫للمؤسسة على ضوء النموذج االوروبي إلدارة التميز‪ ،‬مجلة دفاتر اقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،11‬العدد‪،2‬‬
‫الصفحات(‪.)52-35‬‬
 ‫قائمة مصادر الرسالة …‪...........................................................‬المصادر العربية واالجنبية‬
‫‪110‬‬

‫الكعبي‪ ،‬حميد سالم ‪ ،2014،‬دور القيادات االدارية الناجحة في ادارة االزمة‪ ،‬مجلة دراسات‬ ‫‪.45‬‬
‫محاسبية ومالية‪ ،‬المجلد التاسع‪ ،‬العدد ‪،27‬الصفحات ( ‪.) 32-1‬‬
‫الالفي‪ ،‬خالد خلف‪ ،‬الخشمان‪ ،‬أيسر محمد‪ ،2020 ،‬تطبيق نظم عمل االداء العالي وأثرها في‬ ‫‪.46‬‬
‫تحقيق النجاح االستراتيجي "دراسة ميدانية في الجامعات الخاصة االردنية"‪ ،‬مجلة الجامعة االسالمية‬
‫للدراسات االقتصادية واالدارية‪ ،‬المجلد‪ ،28‬العدد‪ ،1‬الصفحات(‪.)79-48‬‬
‫مثنى‪ ،‬مازن محمود‪ ،2016 ،‬انعكاس تقويم االدارات على تحسين جودة العمل المؤسسي‪ ،‬مجلة‬ ‫‪.47‬‬
‫العلوم االقتصادية واالدارية‪ ،‬المجلد‪ ،22‬العدد‪ ،90‬الصفحات (‪.)139-123‬‬
‫‪ .48‬محمد‪ ،‬أحمد علي‪ ،2016 ،‬القيادة االستراتيجية المحددة لفاعلية االدارة العليا في جامعة النهرين‪،‬‬
‫مجلة البحوث التربوية والنفسية‪ ،‬العدد ‪،51‬كلية التربية للعلوم الصرفة‪-‬ابن الهيثم‪ ،‬الصفحات (‪.) 378-342‬‬
‫محيسن‪ ،‬كمال علوان‪ ،‬عبدهللا‪ ،‬مرتضى منصور‪ ،2019 ،‬استخدام التحليل التمييزي لتقييم دور‬ ‫‪.49‬‬
‫ادارة المعرفة في تعزيز االبداع التنظيمي "دراسة ميدانية على شركة ديالى للصناعات الكهربائية"‪ ،‬مجلة‬
‫كلية الكوت الجامعة‪ ،‬العدد‪ ،2‬المجلد‪ ،4‬كلية الكوت الجامعة‪ ،‬الصفحات(‪.)46-26‬‬
‫مرزوق‪ ،‬عبدالعزيز علي‪ ،‬بدران‪ ،‬فايز حسن عيسى‪ ،2021 ،‬ممارسات نظم عمل االداء العالي‬ ‫‪.50‬‬
‫واثرها على التوازن بين العمل والحياة "دراسة تطبيقية على العاملين بقطاع التمريض بالمستشفيات‬
‫الحكومية بمحافظة كفر الشيخ"‪ ،‬المجلة العلمية للدراسات والبحوث المالية والتجارية‪ ،‬جامعة دمياط‪-‬كلية‬
‫التجارة‪ ،‬المجلد‪ ،2‬العدد‪ ،1‬الصفحات(‪.)309-259‬‬
‫ناجي‪ ،‬هالة تركي‪ ،2020 ،‬الدور التفاعلي لنظم العمل عالي االداء في العالقة بين ممارسات ادارة‬ ‫‪.51‬‬
‫االحتواء العالي والريادة االستراتيجية "دراسة حالة في شركة ديالى العامة"‪ ،‬مجلة االقتصاد والعلوم‬
‫االدارية‪ ،‬المجلد‪ ،26‬العدد‪ ،124‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)92-77‬‬
‫نادر‪ ،‬عالء محمد‪ ،‬جاسم‪ ،‬باسم عبد الحسن‪ ،2019،‬دور القيادة االستراتيجية في تحقيق التفوق‬ ‫‪.52‬‬
‫التنظيمي " بحث ميداني في شركة الفارس العامة"‪ ،‬مجلة االقتصاد والعلوم االدارية‪ ،‬العدد‪،114‬‬
‫المجلد‪،25‬جامعة بغداد‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.) 241-225‬‬
‫نعمان‪ ،‬اريج طاهر‪ ،2020 ،‬دور القيادة االخالقية في تحسين جودة حياة العمل "دراسة تحليلية‬ ‫‪.53‬‬
‫آلراء عينة من العاملين في مستشفى صالح الدين العام"‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم االدارية واالقتصادية‪،‬‬
‫المجلد‪ ،16‬العدد‪ ،52‬جامعة تكريت‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)450-434‬‬
‫هماش‪ ،‬تركي عزيز‪ ،2020 ،‬دور سلوك التمكين القيادي في تحقيق االداء العالي " بحث‬ ‫‪.54‬‬
‫استطالعي في قيادة حدود المنطقة الخامسة"‪ ،‬مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬المجلد‪ ،9‬العدد‪ ،34‬جامعة بابل‪-‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)61-35‬‬
‫هماش‪ ،‬تركي عزيز‪ ،2020 ،‬دور االلتزام التنظيمي في تحقيق االداء العالي " بحث استطالعي‬ ‫‪.55‬‬
‫في قيادة حدود المنطقة الخامسة"‪ ،‬مجلة كلية االدارة واالقتصاد للدراسات االقتصادية واالدارية والمالية‪،‬‬
‫المجلد‪ ،12‬العدد‪ ،3‬جامعة بابل‪-‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬الصفحات(‪.)284-258‬‬
 ‫المصادر العربية واالجنبية‬...........................................................… ‫قائمة مصادر الرسالة‬
111

‫ المصادر االجنبية‬:ً‫ثالثا‬
A. Books
1. Argus, Don & Samson, Danny ,2021, Strategic Leadership for Business Value
Creation" Principles and Case Studies", https://doi.org/10.1007/978-981-15-
9430-4,Singapore.
2. Armstrong, Michael.2006, Armstrong’s handbook of human resource
management practice, 10 thed, Kogan Page Limited, London and Philadelphia.
3. Cabric, Marko, 2015 , Corporate Security Management: Challenges, Risks, and
Strategies , Butterworth-Heinemann is Elsevier's imprint The Boulevard,
Langford Lane, Kidlington, Oxford OX5 1 GB, UK225 Wayman Street,
Waltham, MA 02451, ISBN: 978-0-12-802934-3 , USA .
4. Dewberry, C., (2004) "Statistical Methods for Organizational Research: Theory
and practice" First published, Published in the Taylor & Franci.
5. Golensky, Martha & Hager, Mark A, 2020،Strategic Leadership and
Management in Nonprofit Organizations "Theory and Practice", Second
edition, Oxford University Press, United States of America.
6. Hitt etal, 2011. Strategic management Competitiveness & Globalization. 9th ed
South-Western, a Part of Cengage Learning.
7. Jairo H. Cifuentes - Madrid, Pablo Landoni Couture, 2015, Strategic
Management of Universities in the Ibero-American Region.
8. John Cantwell, 2014, International Sites and Business, Rutgers University,
Newark, New Jersey, USA.
9. Juul Andersen Torben, 2013, Short Introduction to Strategic Management,
University Press, Cambridge CB2 8BS, UK.
10.Marco Capric, 2015, Corporate Security, Managing Challenges, Risks and
Strategies, Copyright Butterworth-Heinemann is the imprint of Elsevier, USA.
11.Meyer, Ralph Lanwer-Jan, 2018, People Analytics in Professional Football
“Implications for the Economy”, Mieschede, Germany.
12.pallant, julie pallant, (2007), SPSS Survival Manual: A Step by Step Guide to
Data Analysis using SPSS for Windows, 3rd edition, McGraw-Hill.
13.Ratten, Vanessa, 2020, Sports Entrepreneurship and Public Policy “Building a
New Approach to Sports Policy-Making”, La Trobe University, Melbourne,
Victoria, Australia.
14.Reinkmeier, Lars, 2020, The Mining Process in Action Principles, Use Cases
and Outlook, Springer Nature Switzerland AG, California, USA.
15.Roger F Jones, 2013, Management Strategy for the Plastics Industry, Boca
Raton, FL, IBAN-13: 978-1-4665-0587-2.
16.Schumacker, R. & Lomax, R. (2010) " A Beginner’s Guide to Structural
Equation Modeling " Taylor and Francis Group, LLC, New York.
 ‫المصادر العربية واالجنبية‬...........................................................… ‫قائمة مصادر الرسالة‬
112

17.Stevenson, William J.2012, Operations management,11 th ed. McGraw-Hill

Companies. New York, Americas.
18.Sunders, Mark; Lewis, Philp; Thornhill, Andrian, (2009) "Research metods foe
business students" Prentice Hall.
19.Wayne Mondy, Joseph J. Marrtocchio, (2016), "Human Resources
management", (14th ed.), Louisiana Tech University, USA.
20.Wing Sun Lee, 2018, Management for Professionals Accounting Management
Strategy, Beijing Normal University-United International College, Hong Kong,
ISBN 978-981-10-5729-8, China.
B. Theses master and dissertations:
1. Berepiki, Clifford Olobo, 2017, An examination of executive leadership style
and business strategy for strategic alignment of business: a correlational study
(published PhD thesis), Capella University - College of Business and
Technology, USA.
2. Carrion, Chiron, 2020, Intensity of High-Performance Work Systems in
Organizational Self-Esteem of Employees (published PhD thesis), College of
Business and Technology, Capella University, USA.
3. Carrion, Sherron ,2020, INTENSITY OF HIGH-PERFORMANCE WORK
SYSTEMS ON EMPLOYEES’ ORGANIZATION-BASED SELF-ESTEEM,
(published PhD thesis), Capella University-School of Business and Technology,
USA.
4. Chen, Zhen ,2020, An investigation of strategic leadership development in
Chinese State-owned Enterprises, (published PhD thesis), The University of
Manchester- the Faculty of Humanities SCHOOL, The UK.
5. Clarenbach, Ulrich ,2020, An examination of strategic leadership in a dynamic
context: The case of the German automobile manufacturer, BMW, (published
PhD thesis), EDINBURGH NAPIER UNIVERSITY-THE BUSINESS
SCHOOL, USA.
6. Duursema, Hester.2013, Strategic Leadership Moving beyond the leader-
follower dyad, THESIS to obtain the degree of Doctor from the Erasmus
University Rotterdam by command of the Rector Magnificus .
7. Evans, Eric J., 2020, Evaluation of the High-Performance Course for
Understanding Inter-U.S. Work Motivations, (published PhD thesis), Walden
University - School of Social and Behavioral Sciences, USA.
8. Junior, Lopez, Richard, 2020, Leadership Styles and Emotional Intelligence of
Federal Employees in Diverse Work Environments, (published PhD thesis),
Walden University - College of Management and Technology, USA.
9. Karasanovic, Drina, 2017, Combining Strategic and Transformational
Leadership “A model for Red Cross/Red Crescent organizations to increase age
 ‫المصادر العربية واالجنبية‬...........................................................… ‫قائمة مصادر الرسالة‬
113

diversity among volunteers” (published PhD thesis), University of Liverpool -

Business School, England.
10.Lapshun, Alexander,2020, High-Performance Organizational Culture and
Corporate Success, (published PhD thesis), Walden University-College of
Management and Technology, USA.
11.Nijkamp, Yvonne, 2016, Leadership Styles and Strategy Process Research
entitled "Study on Dutch Small and Medium Enterprises" (published master's
thesis), University of Twente, Netherlands.
12.Russell، Gregg, 2018, Strategic Leadership in Technology Implementation: A
Case Study of the Director's Role in the Classroom, (published PhD thesis),
Northwestern Nazarene University - Department of Higher Education, USA.
13.Wilson, Cresha, 2020, High Performance Business Systems: A Study of
Differences in Traditional and Non-Traditional Business Environments,
(published PhD thesis), Harold Abel School of Psychology, Capella University,
USA.
C. Journal & Periodicals
1. Afifah, Nur and Daud, Ilzar, Strategic Leadership Style and Commitment to
Service Quality on Services Innovation in Local Enterprise Water Services
(September 29, 2018). J. Mgt. Mkt. Review 3 (3),p 143-148 .
2. Albort-Morant, G., Leal-Millán, A., Cepeda-Carrion, G., & Henseler, J. (2017).
Developing green innovation performance by fostering of organizational
knowledge and coopetitive relations. Review of Managerial Science, 12(2),
499–517.
3. Altman, Elizabeth J. and Tushman, Michael, Platforms, (April 1, 2017)، Open
User Innovation, and Ecosystems A Strategic Leadership Perspective Harvard
Business School Organizational Behavior Unit Worki, p1-47.
4. Amah, Okechukwu Ethelbert; Oyetunde, Kabiru (2019) Determinants of high-
performance organizations in Africa: A conceptual framework and research
propositions, International Journal of Management, Economics and Social
Sciences, IJMESS International Publishers, Jersey City, NJ, Vol. 8, Iss. 4, pp. 319-333.
5. Andersan, Jim; Andersan, Annelie (2019). Are high-performance work systems
(HPWS) appreciated by everyone? The role of management position and gender
on the relationship between HPWS and affective commitment. Employee
Relations: The International Journal, 41(5), 1046–1064.
6. Andrzej Grzywacz ,(2017),Passeromyia indecora causes hematophagous
myiasis in captivebred domestic pigeon (Columba livia domestica) squabs
October 2017 Memoirs of the Queensland Museum 60:172-173.
7. Azbari, Ebrahimpour; Mostafa, Akbari, Mohsen and Hooshmand Chaijani,
Milad, (2015), The Effect of Strategic Leadership and Empowerment on Job
 ‫المصادر العربية واالجنبية‬...........................................................… ‫قائمة مصادر الرسالة‬
114

Satisfaction of the Employees of University of Guilan, International Journal of

Organizational Leadership (4), p 453-464.
8. Bider, I., & Jalali, A. (2014). Agile business process development: why, how
and when—applying Nonaka’s theory of knowledge transformation to business
process development. Information Systems and e-Business Management, 14(4),
693–731.
9. Buchheim, L., Krieger, A., & Arndt, S. (2019). Innovation types in public
sector organizations: a systematic review of the literature. Management Review
Quarterly, p:1-25.
10.Burgelman, Robert A., HP's Process of Corporate Becoming — Why Strategic
Leadership Matters (January 2016). Stanford University Graduate School of
Business Research Paper No. 16-11, Available at SSRN. 13
11.Chan, F., Lee, G., Lee, E., Kubota, C., & Allen, Ch., (2007). Structural
Equation Modeling in Rehabilitation Counseling Research, Rehabilitation
Counseling Bulletin, 51:1, 53-66.
12.Chang, Po-Chien; Wu, Ting; Liu, Chen-Lin (2018). Do High-Performance
Work Systems Really Satisfy Employees? Evidence from China. Sustainability,
10(10), 3360–3390.
13.Chen, J., Yin, X., & Li, J. (2020). Firm innovation system: Paths for enhancing
corporate indigenous innovation capability. Frontiers of Engineering
Management, P: 404 - 412.
14.Chen, T.-J., Lin, C.-C. and Wu, C.-M. (2016) High Performance Work System,
Psychological Efficacy, Job Satisfaction and Task Performance in the Hotel
Workplace. Open Journal of Social Sciences, 4, pp:76-81.
15.Chiang, Yun-Hwa; Hsu, Chu-Chun; Shih, His-An (2015). Experienced high-
performance work system, extroversion personality, and creativity performance.
Asia Pacific Journal of Management, pp: 531–549.
16. Costello, A., & Osborne, J. (2005). Best practices in exploratory factor
analysis: four recommendations for getting the most from your analysis.
Journal of Practical Assessment Research & Evaluation, Vol. 10, No 7, 1-9.
17.Dastmalchian, Ali; Bacon, Nick; McNeil, Nicola; Steinke, Claudia; Blyton,
Paul; Satish Kumar, Medha; Bayraktar, Secil; Auer-Rizzi, Werner; Bodla, Ali
Ahmad; Cotton, Richard; Craig, Tim; Ertenu, Behice; Habibi, Mohammad;
Huang, Heh Jason; İmer, Havva Pınar; Isa, Che Ruhana; Ismail, Ayman;
Jiang, Yuan; Kabasakal, Hayat; Meo Colombo, Carlotta; Moghavvemi,
Sedigheh; Mukherjee, Tuheena; Musa, Ghazali Bin; Sugai, Philip; Tang,
Ningyu; Thang, Troung Thi Nam; Varnali, Renin ,(2020), High-performance
work systems and organizational performance across societal cultures, Journal
of International Business Studies,pp:1-36.
 ‫المصادر العربية واالجنبية‬...........................................................… ‫قائمة مصادر الرسالة‬
115

18.De Waal André, Ivo Heijtel (2017) "Developing a change approach for the
transition to a high-performance organization", Measuring Business Excellence,
Vol. 21 Issue: 2, pp:101-116.
19.De Waal, A.& Frijns, Miriam, (2012) "Applicability of the high performance
organization framework in central Africa: THE CASE OF RWANDA’S
MINALOC", 2012.
20.De Waal, André (2018). Success factors of high-performance organization
transformations. Measuring Business Excellence, MBE, pp:1-17.
21.De Waal, Andre A. & Akaraborworn, Chiraprapha Tan, (2013) "Is the high
performance organization framework suitable for Thai organizations?" Emerald
Group Publishing Limited, MEASURING BUSINESS EXCELLENCE, VOL.
17 NO. 4 .
22.De Waal, André A. & Frijns, Miriam (2011)," Longitudinal research into
factors of high performance: the follow-up case of Nabil Bank," Measuring
Business Excellence j VOL. 15 NO. 1 , Q Emerald Group Publishing Limited
,pp. 4-19
23.De Waal, André A. & Frijns, Miriam,(2009)" Working on high performance in
Asia: the case of Nabil Bank" Published in Measuring Business Excellence, vol.
13, issue 3.
24.De Waal, André A.& Chachage, Bukaza, (2011) "Applicability of the high-
performance organization framework at an East African university: The case of
Iringa University College" Emerald Group Publishing Limited, International
Journal of Emerging Markets, Vol. 6, No. 2.
25.De Waal, André A.& Sultan, Suhail, (2012) "Applicability of the high
performance organization framework in the Middle East: The case of Palestine
Polytechnic University" Emerald Group Publishing, Education, Business &
Society: Contemporary Middle Easter Issues,Vol.5,No.3.
26.De Waal, André A., (2007) "The characteristics of a high performance
organization", Emerald Group Publishing Limited, Business Strategy Series,
Vol. 8, No. 3.
27.De Waal, André A., (2009) " ACHIEVING HIGH PERFORMANCE IN THE
PUBLIC SECTOR: WHAT NEEDS TO BE DONE?" International Conference
on Administrative Development: Towards Excellence in Public Sector
Performance , Riyadh, Saudi Arabia.
28.De Waal, André A., (2012) "Characteristics of High Performance
Organizations" Business Management and Strategy, Vol. 3, No. 1.
29.De Waal, André, (2020), "Creating High-Performance Organizations in Asia:
Issues to Consider", International Journal of Management and Applied
Research, Vol. 7, No. 2, pp. 86-103.
30.De Waal, André, Linthorst, Julie, (2020), Future-Proofing the High-
Performance Organization, Sustainability " by the authors. Licensee MDPI,
Basel, Switzerland MDPI", doi:10.3390/su12208507, pp:1-14.
 ‫المصادر العربية واالجنبية‬...........................................................… ‫قائمة مصادر الرسالة‬
116

31.De Waal, Andre, Nierop, Erjen van, Sloot, Laurens, 2020, The Relationship
Between Manager Type and High-Performance Achievement, Journal of
Advances in Management Researc, pp1-16.
32.De Waal, Andre´, Orij, Ruben, Rosman, Jantien & Zevenbergen, Marijke,
(2014) "Applicability of the high-performance organization framework in the
diamond industry value chain", Emerald Group Publishing Limited, Journal of
Strategy and Management, Vol. 7 No. 1.
33.Deeboonmee, Wiraporn. Ariratana, Wallapha. 2014, Relationship between
Strategic Leadership and School Effectiveness. Procedia - Social and
Behavioral Sciences.Vol.112.
34.Duartha, I Wayan, Putra, I Nyoman Darma, Dwijendra, Ngakan Ketut Acwin,
and Antara, I Ketut. (2020), The Effectiveness of Strategic Management and
Leadership Style on Performance of Local Hotel Operators in Managing Hotel
Unit Businesses in Ubud Bali, Indonesia. In: Journal of Social and Political
Sciences, Vol.3, No.3, 800-805.
35.Elkhdr, H. H. (2019, February). The Relationship Between Strategic
Management and Leadership: A Critical Literature Review. International
Journal of Scientific and Technology Research, 8(02), pp: 58-62.
36.Fadel, Alaa Hussein, Al-Shammari, Ahmed Abdullah Amanah, Al-Hakim,
Laila Mohsen Hassan, Qandil, Ahmed Muhammad Reda Abdul-Rasoul, 2021,
The Role of Ethical Leaders' Intelligence in Promoting Strategic Leadership,
Journal of Management and Accounting Studies. Volume 9, Issue 1, Pages (65-78).
37.Figueroa, Carah Alyssa & Harrison, Reema & Chauhan, Ashfaq and Meyer,
Lois ,2019, Priorities and challenges for health leadership and workforce
management globally, BMC Health Services Research, p: 1-11.
38.Gaye Özçelika , Meryem Aybasb , Cavide Uyargilc,(2016) a, High
Performance Work Systems and Organizational Values: Resource-based View
Considerations , 12th International Strategic Management Conference, ISMC
2016, 28-30 October 2016, Antalya, Turkey .pp: 332 – 341.
39.Gentiana Mjaku , 2020,Strategic Management and Strategic Leadership ,
International Journal of Scientific and Research Publications ,DOI:
10.29322/IJSRP.10.08.2020.p104113 (IJSRP) 10(8). , pp:914-918.
40.Goni, F. A., Gholamzadeh Chofreh, A., Estaki Orakani, Z., Klemeš, J. J.,
Davoudi, M., & Mardani, A. (2020). Sustainable business model: A review and
framework development. Clean Technologies and Environmental Policy.
41. Gupta, K., & Raman, T. V. (2020). The nexus of intellectual capital and
operational efficiency: the case of Indian financial system. Journal of Business
Economics, p1-20.
 ‫المصادر العربية واالجنبية‬...........................................................… ‫قائمة مصادر الرسالة‬
117

42.Gürlek, Mert, 2020, Effects of high-performance work systems (HPWSs)on

intellectual capital, organizational ambidexterity and knowledge absorptive
capacity: evidence from the hotel industry, Journal of Hospitality Marketing &
Management, pp:1–33.
43.Gusmão, Fernando Dias, 2018, The Influence of Strategic Leadership and
Organizational Learning on Organizational Performance with Organizational
Citizenship Behavior as an Intervening Variable, International Journal of
Scientific Research and Management, Volume, 06, Issue, 04, Pages:124-131.
44.Habyarimana, Beata, De Waal, Andre, 2020, Analysis of the Organizational
Change Process Using the HPO Framework: The Case of the Bank of Rwanda,
International Journal of Management and Applied Research, Vol. 7, Issue 2, pp. 121-135.
45.Holtzman, S. & Sailesh V. (2011) " Confirmatory factor analysis and structural
equation modeling of noncognitive assessments using PROC CALIS "
NorthEast SAS Users Group (NESUG), 2011 proceedings: pp. 11-14.
46.Hooijberg, R., & Lane, N. (2015). Strategic Leadership. Wiley Encyclopedia of
Management, 1–4.
47.Huang,Yufang ,Ma, Zhenzhong ,Meng, Yong ,2017, High-performance work
systems and employee "engagement: empirical evidence from China ",Asia
Pacific Journal of Human Resources, pp:1-19.
48. Ibrahim, N. A., Hamza, Muhammad I. M., Wahhab, J.L.A. (2019). The
relationship between leadership style in a high-performance school towards the
professional learning community (PLC). Creative Education Journal, pp. 2742-2749.
49.Kaufman, Roger, 2017, PRACTICAL STRATEGIC LEADERSHIP:
ALIGNING HUMAN PERFORMANCE DEVELOPMENT WITH
ORGANIZATIONAL CONTRIBUTION, International Society for
Performance Improvement, vol, 56, no, 2, p:16-21.
50.Lehto, Martti & Limnéll, Jarno,2020, Strategic leadership in cyber security,
case Finland, Information Security Journal: A Global Perspective, DOI:
10.1080/19393555.2020.1813851, pp:1-25.
51.Li, Yuan.; Li, Xiyuan.; Liu, Yujing, 2020, How a High-Performance Work
System Leads Job Formulation Through Self-Motivation: The Moderating Role
of the Climate Initiative, International Journal of Environmental Research and
Public Health, Pages: 1-15.
52.Liu, M. J., & Xie, Z. L. (2020). The Impact of High-Performance Work System
on New Generation Employees’ Turnover Intention: Psychological Capital as
Mediator and Perceived Organizational Support as Moderator. American
Journal of Industrial and Business Management, 10, pp:360-373.
53.Mahdi, O. R., & Almsafir, M. K. (2014). The Role of Strategic Leadership In
Building Sustainable Competitive Advantage and Capabilities In The Business
 ‫المصادر العربية واالجنبية‬...........................................................… ‫قائمة مصادر الرسالة‬
118

Organizations Environment, International Conference on Innovation,

Management and Technology Research, Malaysia. No. 129., pp: 289 – 296.
54.Nadeem, Kashif, Riaz, Amir and Danish, Rizwan Qaiser ,2019,Influence of
high-performance work system on employee service performance and OCB:
the mediating role of resilience, Journal of Global Entrepreneurship
Research,COMSATS University, Lahore, Pakistan,PP:1-13.
55.Naz, F., Aftab, J. & Awais,M., (2016), Impact of Human Resource
Management Practices (HRM) on Performance of SMEs in Multan, Pakistan,
International Journal of Management, Accounting and Economics Vol. 3,
No. 11,pp699-708.
56. Nwachukwu, Chijioke, (2020), Strategic flexibility, strategic leadership and
business sustainability nexus, Int. J. Business Environment, Vol. 11, No. 2,
pp:125-143.
57.Ogbonnaya, C., & Valizade, D. (2018). High performance work practices,
employee outcomes and organizational performance: A 2-1-2 multilevel
mediation analysis. The International Journal of Human Resource Management,
pp: 239-259.
58.oon, C., Den Hartog, D. N., & Lepak, D. P. (2019). A systematic review of
human resource management systems and their measurement. Journal of
Management, 45(6), 2498-2537.
59.Pak, J.; Kim, S. (2016). Team Managers Implementation, High Performance
Work Systems Intensity, and Performance: A Multilevel Investigation. Journal
of Management, PP:1-26.
60.Pittino, Daniel, Francesca,Visintin, Tamara,Lenger, Dietmar,Sternad,2016, Are
high performance work practices really necessary in family SMEs? An
analysis of the impact on employee retention, Journal of Family Business
Strategy, p:75–89.
61.Prasertcharoensuk, T., & Tang, K. N. (2017). The effect of strategic leadership
factors of administrators on school effectiveness under the Office of Maha
Sarakham Primary Educational Service Area 3. Kasetsart Journal of Social
Sciences, 38(3), 316–323.
62. Racela,Olimpia,C.,(2014),"Customer orientation, innovation competencies,
and firm performance :A proposed conceptual model",Procedia -Social and
Behavioral Sciences 148 , 16 – 23.
63.Riaz, Safa (2016). High Performance Work Systems and Organizational
Performance: An Empirical Study on Manufacturing and Service Organizations
in Pakistan. Public Organization Review, 16(4), 421–442.
64.Rizki,Via Lailatur , Titisari, Purnamie , Prihatini ,Dewi,2019, The Role of
Emotional Intelligence and Organizational Commitment in Increasing OCB and
Employee Performance ,International Journal of Scientific Research and
Management (IJSRM) ,Volume 7,Issue 5,3Faculty of Economics and Business,
Universitas Jember ,Pages 1139-1147.
 ‫المصادر العربية واالجنبية‬...........................................................… ‫قائمة مصادر الرسالة‬
119

65.Samdanis, Marios & Lee, Soo Hee ,2015, Big Data, Social Media and HPWS
for the Intelligent Office, CIPD Applied Research Conference “The shifting
landscape of work and working lives”, Conference paper number:
CIPD/ARC/2015/7, pp:1-14.
66.Samimi, M., Cortes, A. F., Anderson, M. H., & Herrmann, P. (2020). What is
strategic leadership Developing a framework for future research. The
Leadership Quarterly, 101353. doi10. 1016j.leaqua.2019.10، pp:1-23.
67.Servet, Omur, OZDEMIR - John PISAPIA, 2019, The Organizational Change
Management Capacity of Senior Managers and Strategic Leadership Levels in
the Ministry of National Education, Eurasian Journal of Educational Research,
pp. 129-146.
68.Thipat, Sunisa, Buasuwan, Prompilai & Sarnswang, Sudarat, Causal Factors
Affecting the High-Performance Organization of the Royal Thai Army Medical
Department, College of Education, Kasetsart University, Bangkok, National
Defense Studies Institute Journal, Volume 11, No2, pp:105-118.
69.Wang, F Zhang, M Das, AK; Weng, H. Yang B, 2021, Aiming at Sustainable
Organizational Development: Chaning of Employees' Social Rules in Response
to High Performance Expectability, Journal Sustainability (MDPI), pp: 1-17.
70.Wirtz, J., & Zeithaml, V. (2017). Cost-effective service excellence. Journal of
the Academy of Marketing Science, 46(1), 59–80.
71.Zhang, Zhenji; Shen, Zuojun Max; Zhang, Juliang; Zhang, Runtong (2015).
LISS 2014 || The Construction of High-Performance Work System for China
Railway Transportation Industry., 10.1007/978-3-662-43871-8(Chapter 140),
pp: 975–983.
72.zhu, Chunling & Chen, Xiaolong,2014, High Performance Work Systems and
Employee Creativity: The Mediating Effect of Knowledge Sharing, School of
Business, Renmin University of China, Beijing,p: 367–387.
73.Zhu, Chunling; Liu, Anqi; Chen, Guoling (2018). High performance work
systems and corporate performance: the influence of entrepreneurial orientation
and organizational learning. Frontiers of Business Research in China, pp:1-22.
D. Conferences
1. Erika Domingues Follow, Five Characteristics of a High Performing
Organization, 2015, http://www.amanet.org/ training/articles/How-to- Build-a-
High-Performance-Organization-05.aspx.
2. Roger, Allen K. (2015) Contrasting Traditional & High-Performance
Organizations. http://www.centerod.com/
 ‫مالحق الرسالة …‪ .......................................................................‬ملحق(‪:)1‬جدول المقابالت الشخصية‬

‫الملحق (‪)1‬‬

‫جدول المقابالت الشخصية‬

‫تأريخ المقابلة‬ ‫المنصب في الهيئة‬ ‫االسم الكامل‬ ‫ت‬

‫‪2021/6/15‬‬ ‫رئيس اركان الحشد الشعبي‬ ‫عبدالعزيز المحمداوي (بو فدك)‬ ‫‪1‬‬

‫‪2021/2/1‬‬ ‫قائد قيادة عمليات قاطع الرافدين‬ ‫اللواء ناظم كاظم موسى الساعدي‬ ‫‪2‬‬

‫‪2021/4/11‬‬ ‫قائد قيادة عمليات ديالى‬ ‫سيد طالب مطر البو حمد‬ ‫‪3‬‬

‫‪2021/5/1‬‬ ‫مدير مديرية التربية والتعليم العالي‬ ‫د‪ .‬حسين حيدر جاسم البخاتي‬ ‫‪4‬‬

‫‪2021/3/6‬‬ ‫مدير مديرية االعالم الحربي‬ ‫مهند نجم العقابي‬ ‫‪5‬‬

‫‪2021/6/23‬‬ ‫قائد قيادة عمليات شرق دجلة‬ ‫ابو حسام السهالني‬ ‫‪6‬‬

‫‪2021/2/10‬‬ ‫مدير إدارة قيادة عمليات الرافدين‬ ‫مظفر علي كريدي‬ ‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬

‫‪10‬‬
 ‫استمارة تحكيم مقياس الدراسة ‪.....................................‬ملحق (‪ )2‬استمارة تحكيم مقياس الدراسة‬

‫ملحق (‪ )2‬استمارة تحكيم مقياس الدراسة‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة كربالء‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫الدراسات العليا‬

‫األستاذ الفاضل‬
‫السالم عليكم ورمحة اهلل وبركاته‬
‫م‪ /‬حتكيم استبانة‬
‫حتية طيبة ‪...‬‬
‫نظ اًر لما تتمتعون به من مكانة علمية مرموقة في مجال اختصاصكم نرفق في ادناه استبانة الدراسة‬
‫الموسومة بـ (تأثير القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي ‪ :‬دراسة استطالعية تحليلية‬
‫آلراء عينة من العاملين في هيئة الحشد الشعبي)‪ .‬والتي تشكل جزءاً من متطلبات نيل شهادة‬
‫الماجستير في إدارة االعمال‪ ،‬التي يروم الباحث الحصول عليها‪.‬‬
‫يرجى تفضلكم بتحكيم االستبانة عن طريق الصدق الظاهري وصدق المحتوى‪ ،‬وفي ضوء تعريفات‬
‫متغيرات الدراسة الرئيسة وابعادها الفرعية المعتمدة على مقاييس اجنبية جاهزة ‪ ،‬كما يرجى تفضلكم بإرشاد‬
‫الباحث عن أي مقاييس أخرى ترونها مناسبة للتطبيق أفضل من المقاييس المعتمدة في هذه الدراسة وهي‬
‫وكاالتي‪:‬‬

‫المقياس‬ ‫متغيرات الدراسة‬ ‫ت‬

‫‪Duursema,2013‬‬ ‫القيادة االستراتيجية‬ ‫‪1‬‬

‫‪André de Waal,2020‬‬ ‫األداء العالي‬ ‫‪2‬‬

‫ً‬
‫شاكرين لكم سلفا جهودكم العلمية املباركة وحسن تعاونكم معنا‪...‬‬

‫المشرف‬ ‫الباحث‬
‫األستاذ المساعد الدكتور‬ ‫كرار علي حسين‬
‫احمد عبد هللا امانة الشمري‬ ‫جامعة كربالء – كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫جامعة كربالء – كلية اإلدارة واالقتصاد‬ ‫قسم إدارة االعمال‬
‫قسم إدارة االعمال‬ ‫رقم الموبايل ‪07715957214 :‬‬
 ‫استمارة تحكيم مقياس الدراسة ‪.....................................‬ملحق (‪ )2‬استمارة تحكيم مقياس الدراسة‬

‫احملور االول ‪ :‬معلومات عامة‬

‫) في المربع المناسب‬ ‫ظ‬

‫بيانات شخصية – يرجى وضع إشارة (‬
‫ظ‬
‫ظأنثى‬ ‫ذكـر‬ ‫‪ -1‬االنوع االجتماعي ‪:‬‬

‫عقيد‬ ‫عميد‬ ‫لواء‬ ‫‪ -2‬الرتبة العسكرية ‪:‬‬

‫رائد‬ ‫مقدم‬

‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم‬ ‫شهادة ثانوية‬ ‫‪ -3‬التحصيل العلمي‪:‬‬

‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬

‫(‪)15-11‬سنه‬ ‫(‪)10-6‬سنه‬ ‫‪-4‬عدد سنوات الخدمة ‪)5 -1 (:‬سنه‬

‫(اكثر من ‪)20‬سنه‬ ‫(‪ )20-16‬سنه‬

‫(‪) 49-40‬‬ ‫(‪) 39-30‬سنه‬ ‫(اقل من‪)30‬سنه‬ ‫‪ -5‬العمر ‪:‬‬

‫(‪ – 50‬فاكثر)سنه‬

‫أعمال إدارية إشرافية‬ ‫‪ -6‬مجال الوظيفة الحالية ‪ :‬أعمال إدارية غير إشرافية‬

‫مدير مكتب قاطع عمليات‬ ‫رئيس قسم‬

‫مسؤول مديرية‬ ‫قائد قاطع عمليات‬
 ‫استمارة تحكيم مقياس الدراسة ‪.....................................‬ملحق (‪ )2‬استمارة تحكيم مقياس الدراسة‬

‫احملور الثاني‪ :‬األسئلة املتعلقة مبتغريات الدراسة‬

‫اوالا‪ :‬القيادة االستراتيجية‬

‫وضوح الفقرة‬ ‫انتماء الفقرة‬
‫إمكانية تعديل او إضافة فقرة‬
‫غير‬ ‫ال‬ ‫العبارات‬
‫مقترحة‬ ‫واضحة‬ ‫تنتمي‬
‫واضحة‬ ‫تنتمي‬
‫‪ .1‬التركيز على العاملين‪ :‬يعد الزبون من أهم أصول المؤسسة‪ ،‬لذا ركزت جام اهتمامها علية وفي خضامة التغييرات الحاصلة في‬
‫بيئة االهتمام بالزبائن واالختالف بين النظرة الكالسيكية القديمة والمنظور الجديد له‪ ،‬فقد احتلت مهمة التركيز واالهتمام الزبون‬
‫مكانة محورية في عمل المنظمات والذي يسهم في رسم سياستها‪ ،‬فضال عن كسب والء الزبون وتحقيق رغباته وهو شيء تتفنن‬
‫به المنظمات وليس شيء آخر يمكن تقليده‪.‬‬
‫قيادة الهيئة‬
‫‪ 1‬تستمع بانتباه إلى العاملين‬
‫‪ 2‬تحافظ على عالقة جيدة مع العاملين‬
‫‪ 3‬تقيم العاملين بنشاط‬
‫‪ 4‬تهتم باحتياجات العاملين‬
‫‪ .2‬كفاءة العملية‪ :‬لذا تعد الكفاءة التشغيلية بالنسبة للمنظمات أمر حاسم للبقاء على المنافسة من خالل تقديم منتجات وخدمات ذات‬
‫جودة عالية واسعار مناسبة مع المحافظة على وجود خدمة عمالء ممتاز‪.‬‬
‫قيادة الهيئة‬
‫‪ 5‬تتحقق من تقدم العمل مقابل األهداف المتفق عليها‬
‫‪ 6‬تصوغ أهداف واضحة‬
‫‪ 7‬تراجع الجداول الزمنية والتوقيتات النهائية‬
‫‪ 8‬تعمل وفق نظام مستمر لضمان مستوى االنجاز األمثل‬
‫‪ 9‬تخطط بالتفصيل كيفية إنجاز المهام‬
‫‪ .3‬تطوير االعمال‪ :‬يعد تعزيز هذا البعد (تطوير األعمال) أداة مهمة في مواكبة االستدامة العالمية‪ ،‬و إيجاد تقنيات جديدة لمساعدة‬
‫المنظمات في إدارة أعمالها عن طريق عرض منتجاتها الحالية وتوفير كل ما هو جديد ومتوقع للعمالء وبالتالي زيادة األرباح‬
‫وخلق القيم‪.‬‬
‫قيادة الهيئة‬
‫‪ 10‬تستكشف بنشاط االعمال الجديدة‬
‫‪ 11‬تميز االفراد الجدد المحتملين‬
‫‪ 12‬تقدم مقترحات مبتكرة لتأدية اعمال جديدة‬
‫‪ 13‬تسعى إلى استقطاب افراد محتملين جدد‬
‫‪ 14‬تجعل العاملين على دراية كاملة بالخدمات المقدمة‬
‫‪ .4‬االبداع التنظيمي‪ :‬إن المنظمات غالبا ما نشاهدها تسعى الى تعزيز االبتكار التنظيمي وذلك لتحقيق االهداف واالستجابة الفعالة‬
‫لمتطلبات المرحلة الراهنة فضال عن تعزيز االداء المستقبلي‪.‬‬
‫قيادة الهيئة‬
‫‪ 15‬تتيح عن وعي مجاالا لإلبداع‬
‫‪ 16‬تحفز التفكير خارج الصندوق‬
‫‪ 17‬تسهل التجريب بأفكار جديدة‬
‫‪ 18‬تولد السلوك االستباقي للعاملين‬
‫‪ 19‬تروج بشكل مقنع ألفكار جديدة‬
 ‫استمارة تحكيم مقياس الدراسة ‪.....................................‬ملحق (‪ )2‬استمارة تحكيم مقياس الدراسة‬

‫ثانيا ا‪ :‬األداء العالي هو نظام لخبرات إدارة الموارد البشرية الذي يحقق التناغم والتناسق فيما بينها باتجاه‬
‫الغرض المراد تحقيقه لدعم اإلمكانات التنظيمية والتحفيز والفرص لتقديم خدمات إدارة الموارد البشرية‬
‫للمنظمة مما يجعل أدائها ذو مستوى عال‪.‬‬
‫وضوح الفقرة‬ ‫انتماء الفقرة‬
‫إمكانية تعديل او إضافة‬
‫غير‬ ‫ال‬ ‫العبارات‬
‫فقرة مقترحة‬ ‫واضحة‬ ‫تنتمي‬
‫واضحة‬ ‫تنتمي‬
‫‪ .1‬التحسين المستمر‪ :‬ويعني تبني المنظمة االستراتيجيات التي تميزها عن غيرها من المنظمات األخرى من خالل تطوير العديد من‬
‫الخيارات االستراتيجية الجديدة واختيار أفضلها لتحل محل االستراتيجيات السابقة ‪.‬‬
‫قيادة الهيئة‬
‫‪ 1‬تتبنى استراتيجية تميزها بوضوح عن المنظمات األخرى‪.‬‬
‫‪ 2‬تحسن عملياتها بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ 3‬تبسط عملياتها بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ 4‬تحاذي عملياتها بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ 5‬تبلغ عن كل ما يهم األداء بشكل صريح‪.‬‬
‫‪ 6‬تبلغ عن المعلومات المالية وغير المالية ألعضائها‪.‬‬
‫‪ 7‬تبتكر باستمرار مقدرة جوهرية‪.‬‬
‫‪ 8‬تبتكر عمليات وخدمات باستمرار‪.‬‬
‫‪ .2‬االنفتاح والتوجه الفعال ‪ :‬وتعنى بآراء العاملين من خالل إقامة الحوارات معهم وإشراكهم في كل األعمال المهمة‪ ،‬كما تمكن لهم‬
‫إجراء التجارب والتعلم من أخطائهم وبالتالي تصبح فرصة تعلم كما إنها تشجع العاملين على تحمل نوع من المخاطرة المحسوبة‬
‫وتبادل المعرفة بهدف الحصول على أفكار جديدة تسهم في تحقيق نتائج أفضل ‪.‬‬
‫قيادة الهيئة‬
‫‪ 9‬تنخرط بشكل متكرر في حوار مع العاملين‪.‬‬
‫تقضي الكثير من الوقت في تبادل التوجيه المعرفي والتعلم من‬
‫‪10‬‬
‫بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ 11‬تشارك دائ ًما في العمليات المهمة‪.‬‬
‫‪ 12‬تسمح بارتكاب األخطاء‪.‬‬
‫‪ 13‬ترحب بالتغيير‪.‬‬
‫‪ 14‬مدفوعة باألداء‪.‬‬
‫‪ .3‬جودة اإلدارة‪ :‬وتعني ان المديرين يحرصون على بناء عالقات الثقة مع العاملين في كل المستويات التنظيمية والتعامل معهم‬
‫باحترام‪ ،‬كما إنهم يؤدون عملهم بنزاهة ويعكسون مستويات عالية من االلتزام واالحترام والحماس والتوافق مع اآلخرين‪.‬‬
‫قيادة الهيئة‬
‫‪ 15‬تثق بأعضائها‪.‬‬
‫‪ 16‬لديها نزاهة‪.‬‬
‫‪ 17‬نموذج يحتذى به من لدن اعضاء الهيئة‪.‬‬
‫‪ 18‬تطبق سرعة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ 19‬تطبق إجراءات سريعة‪.‬‬
‫‪ 20‬تقوم بتدريب أعضائها لتحقيق نتائج أفضل‪.‬‬
‫‪ 21‬تركز على تحقيق النتائج‪.‬‬
‫‪ 22‬فاعلة جدا‪.‬‬
‫‪ 23‬تطبق قيادة قوية‪.‬‬
‫‪ 24‬واثقة‪.‬‬
‫‪ 25‬حاسمة فيما يتعلق بعدم األداء‪.‬‬
‫‪ 26‬تحمل دائ ًما أعضائها المسؤولية عن نتائجهم‪.‬‬
‫‪ .4‬جودة قوى العمل‪ :‬وتعني بناء فريق إدارة وفرق عمل متنوعة ومكملة بعضها للبعض األخر وذات مرونة عالية للمساعدة في‬
‫اكتشاف التعقيدات في العمليات وتشجيع الحلول االبتكارية لها‬
‫قيادة الهيئة‬
 ‫استمارة تحكيم مقياس الدراسة ‪.....................................‬ملحق (‪ )2‬استمارة تحكيم مقياس الدراسة‬

‫‪ 27‬تلهم أعضائها لتحقيق نتائج غير عادية‪.‬‬

‫‪ 28‬تدرب اعضائها على التحمل والمرونة‪.‬‬
‫‪ 29‬لديها قوة عاملة متنوعة ومتكاملة‪.‬‬
‫‪ 30‬تنمو من خالل الشراكات مع االفراد والمنظمات االخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬االلتزام طويل األمد‪ :‬ويقصد به االلتزام تجاه أصحاب المصالح من حملة األسهم‪ ،‬والزبائن‪ ،‬والعاملين‪ ،‬والموردين‪ ،‬والمجتمع بشكل‬
‫عام‪ ،‬فمنظمات األداء العالي تكافح باستمرار لتحسين عملية خلق القيمة للزبائن من خالل معرفة ماذا يريدون والحرص على بناء‬
‫عالقات ممتازة معهم والتواصل معهم باستمرار واالستجابة لكل رغباتهم ‪.‬‬
‫قيادة الهيئة‬
‫‪ 31‬تقيم عالقات جيدة وطويلة األمد مع جميع أصحاب المصالح‪.‬‬
‫‪ 32‬تهدف إلى خدمة االفراد على أفضل وجه ممكن‪.‬‬
‫‪ 33‬تتمتع بقدم وضيفي واداري لفترة طويلة‪.‬‬
‫‪ 34‬ترويج لإلدارة الجديدة من داخل أعضائها‪.‬‬
‫‪ 35‬تؤمن مكان عمل آمن ألعضائها‪.‬‬
 ‫مالحق الرسالة …‪ .................................................‬ملحق(‪:)3‬اسماء السادة محكمي استمارة االستبيان‬

‫ملحق (‪)3‬‬

‫أسماء السادة محكمي استمارة االستبيان‬

‫الكل ــية ‪ /‬الجامعـ ــة‬ ‫التخصص الدقيق‬ ‫االس ـ ـ ــم‬ ‫ت‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‪ /‬جامعة القادسية‬ ‫االدارة االستراتيجية‬ ‫ا‪.‬د احسان دهش جالب‬ ‫‪1‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة كربالء‬ ‫االدارة االستراتيجية‬ ‫ا‪.‬د احمد كاظم بريس‬ ‫‪2‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة كربالء‬ ‫االدارة االستراتيجية‬ ‫ا‪.‬د اكرم محسن الياسري‬ ‫‪3‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة بابل‬ ‫االدارة االستراتيجية‬ ‫ا‪.‬د بشار عباس حسين الحميري‬ ‫‪4‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬كلية شط العرب‬
‫االدارة االستراتيجية‬ ‫ا‪.‬د طاهر محسن الغالبي‬ ‫‪5‬‬
‫الجامعة‬
‫االدارة االستراتيجية‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة الكوفة‬ ‫ا‪.‬د فاضل راضي غباش الغزالي‬ ‫‪6‬‬
‫ونظرية المنظمة‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة كربالء‬ ‫ادارة االنتاج والعمليات‬ ‫ا‪.‬د محمود فهد عبد علي الدليمي‬ ‫‪7‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة ميسان‬ ‫ادارة الموارد البشرية‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د رشا عبد الحسين صاحب‬ ‫‪8‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة ميسان‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د رياض ضياء عزيز‬ ‫‪9‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة ميسان‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د زاهد قاسم بدن‬ ‫‪10‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‪ /‬جامعة البصرة‬ ‫ادارة الجودة الشاملة‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د شذى احمد علوان‬ ‫‪11‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة كربالء‬ ‫ادارة الموارد البشرية‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د صالح مهدي الحسناوي‬ ‫‪12‬‬
‫ا‪.‬م‪.‬د عادل عباس عبد حسين‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة كربالء‬ ‫االدارة االستراتيجية‬ ‫‪13‬‬
‫الجنابي‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة ميسان‬ ‫ادارة االنتاج والعمليات‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د عالء عبدالسالم مصطفى‬ ‫‪14‬‬
‫االدارة االستراتيجية ‪-‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة الكوفة‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د محمد ثابت الكرعاوي‬ ‫‪15‬‬
‫ادارة الموارد البشرية‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة ميسان‬ ‫االدارة االستراتيجية‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د محمد خليل ابراهيم‬ ‫‪16‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‪/‬الجامعة‬
‫ادارة العمليات والتسويق‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د نغم علي الصائغ‬ ‫‪17‬‬
‫المستنصرية‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‪ /‬جامعة الفلوجة‬ ‫االدارة االستراتيجية‬ ‫ا‪.‬م‪.‬د يونس محمد خضر السبعاوي‬ ‫‪18‬‬
‫كلية االدارة واالقتصاد ‪ /‬جامعة سومر‬ ‫االدارة العامة‬ ‫م‪.‬د مصطفى صباح حليحل‬ ‫‪19‬‬
‫تم الترتيب وفق اللقب العلمي اوالً ومن ثم الحروف االبجدية‪.‬‬ ‫•‬
‫مالحق الرسالة …‪ .............................................‬ملحق(‪ :)4‬مقياس الدراسة(استمارة االستبيان)‬

‫جمهورية العراق‬
‫ملحق (‪ )4‬مقياس الدراسة المحكم‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة كربالء‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫الدراسات العليا‬

‫م ‪ /‬استمارة االستبانة‬
‫إلى السادة والسيدات االفاضل ‪ ........................‬المحترمين‬

‫نهديكم اطيب التحيات ‪...‬‬

‫نضع بين أيديكم استمارة استبيان وهي جزء من متطلبات إنجاز رسالة ماجستير في إدارة األعمال‬
‫بعنوان (تأثير القيادة االستراتيجية في تعزيز األداء العالي ‪ :‬دراسة استطالعية تحليلية آلراء‬
‫عينة من القيادات العليا في هيأة الحشد الشعبي)‪ .‬وأملنا كبير في تعاونكم معنا في قراءة فقرات‬
‫االستمارة واإلجابة عنها‪ ،‬إن نجاح هذه الدراسة يعتمد على درجة استجابتكم وبما يتمثل فيها من الدقة‬
‫والموضوعية‪ ،‬على أمل أن تخرج بنتائج تخدم مسيرة البحث العلمي‪ ،‬ولكي تكتمل الصورة يرجى مالحظة‬
‫النقاط المهمة اآلتية ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن اإلجابات ستستخدم ألغراض علمية بحته فال حاجة لذكر األسماء او التوقيع على االستمارة‪.‬‬
‫‪ .2‬يرجى أن تكون اإلجابة على أساس الواقع الفعلي الموجود في الهيئة وليس على أساس ما ترونه مناسبا‪.‬‬
‫امام اختيار واحد لكل سؤال ترونه يعكس الواقع أو هو أقرب الى‬ ‫‪ .3‬يرجى اإلجابة بوضع عالمة‬
‫ذلك‪.‬‬

‫مع جزيل الشكر والتقدير لجهودكم وحسن تعاونكم معنا‬

‫المشرف‬ ‫الباحث‬
‫األستاذ المساعد الدكتور‬ ‫كرار علي حسين‬
‫احمد عبد هللا امانة الشمري‬ ‫جامعة كربالء – كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫جامعة كربالء – كلية اإلدارة واالقتصاد‬ ‫قسم إدارة االعمال‬
‫قسم إدارة االعمال‬ ‫‪07715957214‬رقم الموبايل ‪:‬‬
‫مالحق الرسالة …‪ .............................................‬ملحق(‪ :)4‬مقياس الدراسة(استمارة االستبيان)‬

‫احملور االول ‪ :‬معلومات عامة‬

‫) في المربع المناسب‬ ‫ظ‬

‫بيانات شخصية – يرجى وضع إشارة (‬
‫ظ‬
‫ظ‬

‫أنثى‬ ‫ذكـر‬ ‫‪ -1‬االنوع االجتماعي ‪:‬‬

‫عقيد‬ ‫مقدم‬ ‫رائد‬ ‫‪ -2‬الرتبة العسكرية ‪:‬‬

‫لواء‬ ‫عميد‬

‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم‬ ‫شهادة ثانوية‬ ‫‪ -3‬التحصيل العلمي ‪:‬‬

‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬ ‫دبلوم عالي‬

‫(‪)15-11‬سنه‬ ‫(‪)10-6‬سنه‬ ‫(‪)5 -1‬سنه‬ ‫‪ -4‬سنوات الخدمة ‪:‬‬

‫(اكثر من ‪)20‬سنه‬ ‫(‪ )20-16‬سنه‬

‫(‪ ) 49-40‬سنه‬ ‫(‪) 39-30‬سنه‬ ‫(‪)30-18‬سنه‬ ‫‪ -5‬الفئة العمرية ‪:‬‬

‫(‪ – 50‬فاكثر)سنه‬

‫أعمال إدارية إشرافية‬ ‫‪ -6‬مجال الوظيفة الحالية ‪ :‬أعمال إدارية غير إشرافية‬

‫مدير مكتب قاطع عمليات‬ ‫رئيس قسم‬

‫مسؤول مديرية‬
 ‫مالحق الرسالة …‪ .............................................‬ملحق(‪ :)4‬مقياس الدراسة(استمارة االستبيان)‬

‫احملور الثاني‪ :‬األسئلة املتعلقة مبتغريات الدراسة‬

‫اوالا‪ :‬القيادة االستراتيجية‪ :‬مجموعة من الوظائف والقدرات والمسؤوليات والقابليات والسلوكيات والمهارات التي يسعى عن‬
‫طريقها القائد الى تمكين ومساعدة المنظمات من تحقيق أهدافها ورؤيتها المستقبلية فضالا عن خلق ميزة تنافسية لها‪.‬‬
‫(وسيتم اعتماد األبعاد الفرعية(االربع) األتية لقياس متغير القيادة االستراتيجية)‬
‫ال‬ ‫ال اتفق‬ ‫محايد‬ ‫اتفق‬ ‫أتفق‬ ‫المقياس‬
‫اتفق بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫العبارات‬
‫أ‪ .‬التركيز على العاملين‪ :‬يعد العاملون من أهم أصول المنظمة‪ ،‬لذا ركزت جل اهتمامها عليه وفي خضم التغييرات الحاصلة في‬
‫بيئة االهتمام بالمواطن واالختالف بين النظرة الكالسيكية القديمة والمنظور الجديد له‪ ،‬فقد احتلت مهمة التركيز واالهتمام‬
‫بالمواطن مكانة محورية في عمل المنظمات والذي يسهم في رسم سياستها‪ ،‬فضالا عن كسب والء العاملون وتحقيق رغباتهم‬
‫وهو شيء تتفنن به المنظمات وليس شيء آخر يمكن تقليده‪.‬‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫‪ 1‬تصغي إلى افكار وآراء ومقترحات عامليها‬
‫‪ 2‬تحافظ على عالقة جيدة مع عامليها‬
‫‪ 3‬تعمل على متابعة اداء العاملين على نحو منتظم ومستمر‬
‫‪ 4‬تقيم عامليها باهتمام بالغ‬
‫‪ 5‬تهتم بمتابعة حاجات العاملين وتلبيتها‬
‫ب‪ .‬كفاءة العملية‪ :‬لذا تعد الكفاءة التشغيلية بالنسبة للمنظمات أمرا ا حاسما ا للبقاء على المنافسة عن طريق تقديم منتجات وخدمات‬
‫ذات جودة عالية وكتب الشكر والمكافآت مناسبة مع المحافظة على وجود خدمة ممتازة للمواطن‪.‬‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫‪ 6‬تتحقق من تقدم العمل ضمن األهداف الموضوعة‬
‫‪ 7‬تسعى لصياغة اهداف واضحة وقابلة للتحقيق باقل كلفة‬
‫تقوم بمراجعة مستمرة للجداول الزمنية والتوقيتات النهائية للمهام‬
‫‪8‬‬
‫قيد التنفيذ‬
‫تعتمد اجراءات منظمة لضمان التحسين المستمر لكفاءة انجاز‬
‫‪9‬‬
‫المهام‬
‫‪ 10‬تركز على التنسيق بين االقسام لتحقيق التكامل في عملياتها‬
‫ج‪ .‬تطوير االعمال‪ :‬تسعي المنظمات الى تعزيز بقاء الزبائن على علم ومعرفة مستمرة بما تقدمه أو تخطط لتقديمه من خدمات‬
‫ومنتجات مختلفة‪.‬‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫‪ 11‬تستكشف على نحو مستمر الممارسات اإلدارية االفضل وتطبقها‬
‫‪ 12‬تشجع االفراد على تحقيق التمييز في العمل‬
‫‪ 13‬تشجع المقترحات المبتكرة لتأدية مهام جديدة‬
‫‪ 14‬العمل على توظيف تكنلوجيا المعلومات في تأدية المهام‬
‫‪ 15‬تحرص على مشاركة العاملين في تطوير االعمال المناطة بهم‬
‫د‪ .‬االبتكار التنظيمي‪ :‬إن المنظمات غالبا ما نشاهدها تسعى الى تعزيز االبتكار التنظيمي وذلك لتحقيق االهداف واالستجابة الفعالة‬
‫لمتطلبات المرحلة الراهنة فضالا عن تعزيز االداء المستقبلي‪.‬‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫‪ 16‬توفر عن وعي ومعرفة مناخ تنظيمي مشجع لإلبداع‬
‫‪ 17‬تحفز عامليها على التفكير خارج االطر التقليدية‬
‫‪ 18‬تسهل التجريب بأفكار جديدة‬
‫‪ 19‬تسعى لتوليد السلوك االستباقي للعاملين‬
‫‪ 20‬تروج بشكل مقنع ألفكار جديدة‬
 ‫مالحق الرسالة …‪ .............................................‬ملحق(‪ :)4‬مقياس الدراسة(استمارة االستبيان)‬

‫ثاني ا‪ :‬األداء العالي‪ :‬هو نظام لخبرات إدارة الموارد البشرية الذي يحقق التناغم والتناسق فيما بينها باتجاه الغرض المراد‬
‫تحقيقه لدعم اإلمكانات التنظيمية والتحفيز والفرص لتقديم خدمات إدارة الموارد البشرية للمنظمة ما يجعل أدائها ذي مستوى‬
‫عال‪( .‬وسيتم اعتماد األبعاد الفرعية (الخمسة) األتية لقياس متغير االداء العالي)‬
‫ال أتفق‬ ‫ال أتفق‬ ‫محايد‬ ‫أتفق‬ ‫المقياس أتفق‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫العبارات‬
‫أ‪ .‬التحسين المستمر‪ :‬ويعني تبني المنظمة االستراتيجيات التي تميزها عن غيرها من المنظمات األخرى عن طريق تطوير العديد من‬
‫الخيارات االستراتيجية الجديدة واختيار أفضلها لتحل محل االستراتيجيات السابقة‪.‬‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫‪ 21‬تخطط لتحسين عملياتها على نح ٍو مستمر‬
‫‪ 22‬تعمل على تنفيذ خطط التحسين ضمن جدول زمني واضح‬
‫‪ 23‬تتفحص نتائج تنفيذ خطط التحسين‬
‫‪ 24‬تعمل على معالجة االنحرافات عن خطط التحسين‬
‫‪ 25‬تبادل معلومات نتائج االداء بشفافية لمعالجتها‬
‫ب‪ .‬االنفتاح والتوجه الفعال‪ :‬وتعنى بآراء العاملين عن طريق إقامة الحوارات معهم وإشراكهم في كل األعمال المهمة‪ ،‬كما تمكن لهم‬
‫إجراء التجارب والتعلم من أخطائهم ومن ثم تصبح فرصة تعلم كما إنها تشجع العاملين على تحمل نوع من المخاطرة المحسوبة‬
‫وتبادل المعرفة بهدف الحصول على أفكار جديدة تسهم في تحقيق نتائج أفضل‪.‬‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫‪ 26‬تنخرط بشكل متكرر في حوار مع العاملين‪.‬‬
‫‪ 27‬تقضي الكثير من الوقت في تبادل التوجيه المعرفي والتعلم فيما بينهم‪.‬‬
‫‪ 28‬تشارك دائ ًما في العمليات المهمة‪.‬‬
‫‪ 29‬تشجع على ثقافة التعلم من األخطاء‪.‬‬
‫‪ 30‬ترحب بالتغيير وتستثمره بشكل ايجابي‪.‬‬
‫ج‪ .‬جودة اإلدارة‪ :‬وتعني ان القادة يحرصون على بناء عالقات الثقة مع العاملين في كل المستويات التنظيمية والتعامل معهم باحترام‪،‬‬
‫كما إنهم يؤدون عملهم بنزاهة ويعكسون مستويات عالية من االلتزام واالحترام والحماس والتوافق مع اآلخرين‪.‬‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫‪ 31‬تثق بالعاملين لديها‪.‬‬
‫‪ 32‬تتخذ القرار في الوقت المناسب‬
‫‪ 33‬تقوم بتدريب عامليها لتحقيق نتائج أفضل‪.‬‬
‫‪ 34‬تحرص على تعزيز النزاهة بين اعضائها‬
‫‪ 35‬تفوض العاملين لتحمل مسؤولية اعمالهم‬
‫د‪ .‬جودة قوى العمل ‪ :‬وتعني بناء فريق إدارة وفرق عمل متنوعة ومكملة بعضها للبعض األخر وذات مرونة عالية للمساعدة في‬
‫اكتشاف التعقيدات في العمليات وتشجيع الحلول االبتكارية لها‪.‬‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫‪ 36‬تلهم أعضائها لتحقيق نتائج غير عادية‪.‬‬
‫‪ 37‬توفر االهتمام بالمقترحات والحلول التي يتوصل لها العاملون‪.‬‬
‫‪ 38‬تدرب عامليها على التحمل والمرونة‪.‬‬
‫‪ 39‬تسعى الى ان تكون لديها قوى عمل متنوعة ومتكاملة‪.‬‬
‫‪ 40‬تنمو عن طريق الشراكات مع االفراد والمنظمات االخرى‪.‬‬
‫ه‪ .‬االلتزام طويل األمد‪ :‬ويقصد به االلتزام تجاه أصحاب المصالح‪ ،‬والمجتمع بشكل عام‪ ،‬فمنظمات األداء العالي تكافح باستمرار‬
‫لتحسين عملية خلق القيمة للزبائن عن طريق معرفة ماذا يريدون والحرص على بناء عالقات ممتازة معهم والتواصل معهم‬
‫باستمرار واالستجابة لكل رغباتهم‪.‬‬
‫الهيئة‪:‬‬
‫‪ 41‬تقيم عالقات جيدة وطويلة األمد مع المجتمع الذي تخدمه‪.‬‬
‫‪ 42‬تهدف لخدمة االفراد على أفضل وجه ممكن‪.‬‬
‫‪ 43‬تسعى الى ان تتمتع بقدم وظيفي واداري لمدة طويلة‪.‬‬
‫‪ 44‬تروج لإلدارة الجديدة من داخل أعضائها‪.‬‬
‫‪ 45‬توفر مكان عمل آمن ألعضائها‪.‬‬
 Abstract
A
Abstract

The current study aimed to test the impact of strategic leadership through its
dimensions (focus on employees, process efficiency, business development,
organizational creativity) based on the scale (Duursema, 2013:58), in promoting
high performance through its dimensions (management quality, continuous
improvement and renewal). , long-term orientation, openness and effective
orientation, employee quality) based on the scale (De waal, 2020: 91-92), and the
Popular Mobilization Authority was chosen as an applied field for the current
study according to a sample of (260) respondents from the senior leaders in the
organization, and using ( A questionnaire) was designed and prepared for this
purpose according to ready foreign standards, and the obtained data were analyzed
and processed statistically, as the current study relied on a number of statistical
methods to reach the results related to it, the most important of which are
(confirmatory factor analysis and Cronbach’s alpha test to test the stability and
credibility of the study scale Simple correlation coefficient (Pearson) to test
correlation hypotheses, structural equation modeling to test impact hypotheses, as
well as descriptive analyzes represented by (weighted arithmetic mean, standard
deviation, coefficient of different) and using statistical programs (SPSS, V.23;
Amose, V.23, Excel,2010).

The study reached a set of conclusions, the most important of which is (there is
a significant correlation and effect between the variables of the study), in addition
to the contribution of strategic leadership practices to developing, improving and
enhancing high performance in the Popular Mobilization Authority.

The study came out with a set of recommendations related to its current
variables, most notably the organization in question should realize the role and
importance of strategic leadership in drawing and defining its directions within the
framework of its access to achieving its goals of survival and growth and facing
challenges in the long term in order to achieve its high performance in front of its
competitors.

Key words: Strategic Leadership, High Performance, Popular Mobilization

Authority.
 Ministry of Higher Education and
Scientific Research
Karbala University
Faculty of Administration and Economics
Business Administration Department

Impact of Strategic Leadership in

Enhancing High Performance
An analytical survey of the opinions of a sample of senior leaders
in the Popular Mobilization Authority

A Thesis Submitted to the Council of the College of

Administration & Economics in the Karbala University in
partial fulfillment of the requirements of MSC. Degree in
Business Management Sciences

Presented by
Karar Ali Hussein Al-Ghazawi

Supervised by
Assistant Professor Dr.
Ahmed Abdullah Amanah AL-Shammari

2021AD 1443AH