Báo cáo tổng kết

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
BÁO CÁO TỔNG KẾT
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA SINH VIÊN
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP Ở CẦN THƠ
<THS2023-60>
Cần Thơ, 10/2023

BÁO CÁO TỔNG KẾT
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA SINH VIÊN
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP Ở CẦN THƠ
<THS2023-60>
Sinh viên thực hiện: Trương Hoàng Thiên Ngọc Nam, Nữ: Nữ
Dân tộc: Kinh
Lớp, khoa: Kinh doanh quốc tế CLC 5 K46 - Khoa Kinh doanh quốc tế
Năm thứ: 4/4,5
Ngành học: Kinh doanh quốc tế
Người hướng dẫn: TS. Đinh Công Thành
Cần Thơ, 10/2023

NHỮNG THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
MSSV, Lớp, Nội dung nghiên cứu cụ thể
TT Họ và tên
Khóa được giao
B2006412, Kinh Quản lý đề tài, điều tra số
1 Trương Hoàng Thiên Ngọc doanh quốc tế liệu, viết chuyên đề, viết bài
CLC 5 - K46 báo cáo tổng kết
B2015589, Kinh
Thu thập số liệu, nhập liệu và
2 Nguyễn Thúy Kiều doanh quốc tế
xử lý số liệu, viết chuyên đề
CLC 2 - K46
B2015610, Kinh
3 Nguyễn Thị Phương Yến doanh quốc tế
CLC 2 - K46
B2009296, Kinh
4 Nguyễn Thị Mỹ Huyền doanh quốc tế
CLC 2 - K46
B2006246, Kinh
5 Nguyễn Ngọc Huyền doanh quốc tế
CLC 2 - K46
i
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI......................................................................................1
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI............................................................................................3
2.1. Mục tiêu chung..........................................................................................
2.2. Mục tiêu cụ thể...........................................................................................
2.3. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU..................................................................................3
3.1. Đối tượng nghiên cứu................................................................................
3.2. Phạm vi nghiên nội dung...........................................................................
3.3. Phạm vi thời gian.......................................................................................
3.4. Phạm vi không gian...................................................................................
4. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC..4
4.1. Trong nước.................................................................................................
4.2. Ngoài nước.................................................................................................
5. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU....................................9
5.1. Cơ sở lý thuyết...........................................................................................
5.2. Mô hình nghiên cứu.................................................................................15
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................................................................20
6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..................................................................20
6.2. Phương pháp phân tích.............................................................................20
PHẦN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN.............................................25
CHƯƠNG 1. XÂY DỰNG THANG ĐO CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN Tại CÁC
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA ở TP. CẦN THƠ...............................................25
1.1. TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA
TRÊN ĐỊA BÀN TP. CẦN THƠ..........................................................................25
1.2. THANG ĐO CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI...............26
1.2.1. Thông tin về doanh nghiệp khảo sát.............................................26
1.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo...............................................28
1.2.3. Thang đo thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự
hài lòng và lòng trung thành của nhân viên...................................................33
ii
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI VÀ BIẾN TRUNG GIAN LÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG
VIỆC ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở TP. CẦN THƠ..............................................................37
2.1. XÂY DỰNG MÔ HÌNH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN..................................................................37
2.2. PHÂN TÍCH SỰ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN..................................................................39
CHƯƠNG 3. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................41
3.1. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TÁC ĐỘNG CÙNG
CHIỀU ĐẾN SỰ HÀI TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.....................41
3.2. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TÁC ĐỘNG CÙNG
CHIỀU ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN...............................42
3.3. SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TÁC ĐỘNG
THUẬN CHIỀU VỚI LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN.................44
CHƯƠNG 4. MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ............................................................46
4.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ........................................................46
4.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ.......................................................................................47
PHẦN KẾT LUẬN, HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO........52
1. KẾT LUẬN.......................................................................................................52
2. HẠN CHẾ.........................................................................................................53
3. HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO.............................................................53
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................55
PHỤ LỤC 1 - PHIẾU KHẢO SÁT...............................................................................55
PHỤ LỤC 2 - THỐNG KÊ MÔ TẢ..............................................................................65
PHỤ LỤC 3 - KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA.........................67
PHỤ LỤC 4 - PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA.........................................71
PHỤ LỤC 5 - PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA....................................74
PHỤ LỤC 6 - MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM.......................................79
DANH MỤC BẢNG BIỂU
iii
Bảng 1.1 Phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Nghị định số 39/2018/NĐ-CP.........15
Bảng 1.2 Loại hình kinh doanh.....................................................................................26
Bảng 1.3 Lĩnh vực hoạt động........................................................................................26
Bảng 1.4 Qui mô hoạt động...........................................................................................27
Bảng 1.5 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thang do lãnh đạo chuyển đổi....28
Bảng 1.6 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo về lòng trung thành.......31
Bảng 1.7 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha cho thang đo về sự hài lòng.......32
Bảng 1.8 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo lãnh đạo chuyển đổi
.......................................................................................................................34
Bảng 1.9 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo lòng trung thành của
nhân viên.......................................................................................................35
Bảng 1.10 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với thang đo sự hài lòng trong
công việc của nhân viên................................................................................36
Bảng 2.1 Kết quả kiểm định độ tin

cậy.........................................................................39
Bảng 2.2 Kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình...........................40
iv
DANH MỤC HÌNH
Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất.............................................................................18

Hình 2. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA (đã chuẩn hóa)............................37
Hình 3. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (đã chuẩn hóa)...............39
v
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
Tiếng Việt
CP : Cổ phần
DNNVV : Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DNTN : Doanh nghiệp tư nhân
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TP : Thành phố
Tiếng Anh
CFA : Confirmatory Factor Analysis
EFA : Exploratory Factor Analysis
KMO : Kaiser-Meyer Olkin
PLS : Partial Least Square
SEM : Structural Equation Model
vi
THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
1. Thông tin chung:

- Tên đề tài: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến lòng trung thành
của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Cần Thơ.
- Sinh viên thực hiện: Trương Hoàng Thiên Ngọc
- Lớp: Kinh Doanh Quốc Tế CLC K46 Khoa: Kinh doanh quốc tế
Năm thứ: 4 Số năm đào tạo: 4,5
- Người hướng dẫn: TS. Đinh Công Thành
2. Mục tiêu đề tài:
- Xây dựng mô hình và thang đo của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến lòng
trung thành của nhân viên trong các DNNVV tại TP. Cần Thơ.
- Phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và biến trung gian là sự
hài lòng trong công việc đến lòng trung thành của nhân viên tại các DNNVV ở TP.
Cần Thơ.
- Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao lòng trung thành cho nhân viên bằng
việc sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong các DNNVV tại TP. Cần Thơ.
3. Tính mới và sáng tạo:
Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động
trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc và gián tiếp đến lòng trung thành của nhân
viên thông qua biến trung gian là sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Qua đó,
nghiên cứu có thể làm rõ được mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến
sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên, từ đó các DNNVV ở
TP. Cần Thơ có thể đưa ra những giải pháp giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo
và nhân viên cũng như tập trung vào việc nâng cao sự hài lòng trong công việc để
nhằm tăng lòng trung thành của nhân viên.
Ngoài ra, kết quả của nghiên cứu của đề tài cũng phát hiện nhiều điểm chung
giữa hai nhân tố “Ảnh hưởng lý tưởng hóa” và “Kích thích trí tuệ” do đó nghiên cứu
thực hiện kết hợp hai nhân tố trên thành một nhóm nhân tố chung có tên là “Ảnh
hưởng tâm lý và tư duy”, điều này có thể cung cấp thông tin quý báu cho các nhà lãnh
đạo trong việc quản lý nhân sự trong doanh nghiệp.
vii
Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn cung cấp cơ sở khoa học cho các nghiên
cứu trong tương lai để họ có thể tham khảo mô hình và thang đo về phong cách lãnh
đạo chuyển đổi ở các DNNVV. Từ đó, họ có cơ sở để phát triển các nghiên cứu và
lược khảo thang đo về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và theo đó thấy được tính mới
và sáng tạo trong nghiên cứu thực tiễn cũng như giá trị khoa học mà đề tài mang lại.
4. Kết quả nghiên cứu:
Đề tài đã xây dựng mô hình và thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến
lòng trung thành của nhân viên ở các DNNVV tại TP. Cần Thơ. Nghiên cứu chỉ ra
rằng các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi lần lượt là “Ảnh hưởng lý
tưởng hóa (II)” đã loại biến II2; “Truyền cảm hứng (IM)” đã loại biến IM4; “Kích
thích trí tuệ (IS)” đã loại biến IS1; “Quan tâm cá nhân (IC)” đã loại biến IC3 nhằm
tăng độ tin cậy của thang đo. Qua phân tích lòng trung thành và sự hài lòng trong công
việc của nhân viên, nghiên cứu cũng lần lượt loại các biến LOY3, JS3, JS5 để thang đo
đạt được độ tin cậy tốt hơn. Ngoài ra, các nhóm thang đo về Ảnh hưởng lý tưởng hóa
(II) và Kích thích trí tuệ (IS) đã được kết hợp lại để tạo thành một nhóm chung “Ảnh
hưởng tâm lý và tư duy” để nhằm đạt kết quả tốt hơn cho các biến quan sát.
Kết quả nghiên cứu của đề tài đã chỉ ra sự tác động của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và sự hài lòng trong công việc đến lòng trung thành của nhân viên tại các
DNNVV ở TP. Cần Thơ. Kết quả cho thấy “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác
động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên” được chấp thuận;
“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động trực tiếp đến lòng trung thành của nhân
viên” bị bác bỏ; “Sự hài lòng trong công việc có tác động trực tiếp đến lòng trung
thành của nhân viên” được chấp thuận. Do đó, có thể thấy mặc dù lòng trung thành của
nhân viên không chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhưng
vẫn chịu tác động gián tiếp thông qua biến trung gian là sự hài lòng. Điều đó chứng
minh rằng nhân viên càng hài lòng với công việc thì lòng trung thành của họ đối với
doanh nghiệp cũng tăng lên.
Từ kết quả nghiên cứu trên, đề tài đã đề xuất những hàm ý quản trị nhằm nâng
cao lòng trung thành cho nhân viên bằng việc sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi
trong các DNNVV tại TP. Cần Thơ. Đầu tiên là chú trọng vào việc cải thiện phong
cách lãnh đạo chuyển đổi và việc truyền cảm hứng cho nhân viên để giúp tăng sự hài
lòng trong công việc của nhân viên. Tiếp đến là tập trung vào các giải pháp nâng cao
sự hài lòng trong công việc của nhân viên nhằm giúp tăng lòng trung thành của nhân
viên đối với doanh nghiệp. Cuối cùng là tập trung vào vào việc áp dụng các yếu tố
khác ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên như là cơ hội thăng tiến phát triển,
môi trường làm việc, thu nhập,...
viii
5. Đóng góp về mặt kinh tế - xã hội, giáo dục và đào tạo, an ninh, quốc phòng và
khả năng áp dụng của đề tài:
Đối với lĩnh vực giáo dục và đào tạo, bài nghiên cứu của đề tài này đã đóng góp
một phần kiến thức về các vấn đề thực tiễn liên quan đến phong cách lãnh đạo và giải
quyết những vấn đề nảy sinh nhằm góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy. Bên cạnh
đó, kết quả nghiên cứu của đề tài này còn có thể ứng dụng trong hoạt động giảng dạy
và học tập tại Trường Kinh tế nói chung và Khoa Kinh doanh quốc tế nói riêng thông
qua các đề xuất hàm ý chính sách quản trị. Góp phần làm nền tảng kiến thức cho sinh
viên áp dụng vào thực tiễn cũng như công việc trong tương lai.
Đối với lĩnh vực khoa học và công nghệ có liên quan, bài nghiên cứu của đề tài
giải quyết một số hạn chế của các nghiên cứu thực nghiệm. Kết quả nghiên cứu có thể
cung cấp cơ sở lý thuyết được xem như là tài liệu tham khảo với những thông tin và
dẫn chứng xác đáng. Giúp cho các cá nhân và tổ chức có thể phát triển những nghiên
cứu các đề tài có liên quan trong tương lai.
Đối với phát triển kinh tế-xã hội, bài nghiên cứu của đề tài đã cho kết quả rằng
có thể ứng dụng vào hoạt động quản trị tại các doanh nghiệp. Từ đó, giúp cho các nhà
quản trị tại các doanh nghiệp trao dồi và nâng cao các kỹ năng của lãnh đạo, quản lý
cấp sở, đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi để phù hợp với hoàn cảnh kinh tế -
xã hội. Bên cạnh đó, nhóm tác giả đã hệ thống hóa các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên thông qua lãnh đạo chuyển đổi qua đó có thể hỗ trợ doanh
nghiệp đưa ra những phân tích có lợi cho công tác quản lý của doanh nghiệp trong mọi
thời điểm. Qua đó, bài nghiên cứu có thể thành tiền đề cho công tác lãnh đạo của
doanh nghiệp bởi vì, doanh nghiệp muốn phát triển thì phải có phong cách lãnh đạo
phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế- xã hội đang phát triển hiện nay.
Đối với tổ chức chủ trì và các cơ sở ứng dụng kết quả nghiên cứu, kết quả nghiên
cứu đã đóng góp nhiều thông tin hữu ích và đưa ra hàm ý quản trị tốt nhất nâng cao
hiệu suất làm việc cho các doanh nghiệp tại TP. Cần Thơ nói riêng cũng như các
doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung. Từ đó, các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp có
thể dễ dàng tối ưu hóa các quyết định quản lý, xây dựng và phát huy phong cách lãnh
đạo. Song song với đó, nhóm tác giả hi vọng rằng sản phẩm nghiên cứu có thể mang
đến cho sinh viên Trường Kinh tế - Đại học Cần Thơ kiến thức mới mẻ về phong cách
lãnh đạo chuyển đổi để áp dụng trong thực tế khi làm việc và có thể làm cơ sở nghiên
cứu cho các lĩnh vực khác sau này.
ix
6. Công bố khoa học của sinh viên từ kết quả nghiên cứu của đề tài, hoặc nhận
xét, đánh giá của cơ sở đã áp dụng các kết quả nghiên cứu (nếu có): Không
Ngày tháng năm 2023

Sinh viên chịu trách nhiệm chính
thực hiện đề tài
(ký, họ và tên)
Nhận xét của người hướng dẫn về những đóng góp khoa học của sinh viên thực
hiện đề tài (phần này do người hướng dẫn ghi):
Xác nhận của Trường Đại học Cần Ngày tháng năm 2023
Thơ Người hướng dẫn
(ký tên và đóng dấu) (ký, họ và tên)
x
THÔNG TIN VỀ SINH VIÊN

CHỊU TRÁCH NHIỆM CHÍNH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
I. SƠ LƯỢC VỀ SINH VIÊN:

4x6
Họ và tên: Trương Hoàng Thiên Ngọc
Sinh ngày: 02 tháng 08 năm 2002
Nơi sinh: Bệnh Viện Phụ Sản Cần Thơ
Lớp: KT20W4F5 Khóa: K46
Khoa: Kinh doanh quốc tế
Địa chỉ liên hệ: Số 9/60, đường 30/4, Phường Xuân Khánh, Quận Ninh Kiều, Thành
phố Cần Thơ
Điện thoại: 0946188208 Email: ngocb2006412@student.ctu.edu.vn
II. QUÁ TRÌNH HỌC TẬP (kê khai thành tích của sinh viên từ năm thứ 1 đến năm
đang học):
* Năm thứ 1:
Ngành học: Kinh Doanh Quốc Tế CLC Khoa: Kinh doanh quốc tế
Kết quả xếp loại học tập: Giỏi
Sơ lược thành tích:
* Năm thứ 2:
Kết quả xếp loại học tập: Khá
* Năm thứ 3:
Kết quả xếp loại học tập: Giỏi
xi
* Năm thứ 4:
Kết quả xếp loại học tập:
Ngày tháng năm 2023

Xác nhận của Trường Đại học Cần Sinh viên chịu trách nhiệm chính
Thơ thực hiện đề tài
(ký tên và đóng dấu) (ký, họ và tên)
xii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của mọi doanh nghiệp (Chu
Tiến Đạt và Trương Minh Tiến, 2020). Nhu cầu nguồn nhân lực là rất quan trọng ở bất
kỳ mỗi doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Việc thu hút nhân tài từ các đối thủ cạnh tranh là việc không thể thiếu đồng thời phải
làm thế nào để nhân sự công ty gắn bó dài lâu, trung thành với doanh nghiệp là bài
toán mà các doanh nghiệp luôn phải giải quyết cấp bách. Hiện nay, các doanh nghiệp
đang đứng trước những thách thức không nhỏ trong việc duy trì và phát triển nguồn
nhân lực cũng như nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Nhiều nghiên cứu chỉ ra các
nhân tố có thể tác động trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên. Trong đó, việc các nhà
quản trị sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đáng kể nâng cao mức độ
hài lòng của các thành viên trong một tổ chức (Shibru và Darshan, 2011; Krishnan,
2005; Kharis và cộng sự, 2015).
Theo đó, lãnh đạo chuyển đổi được xem là phong cách sử dụng phổ biến trong
các doanh nghiệp ngày nay và có vai trò quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực
sẽ mang lại sự hài lòng cho nhân viên, từ đó họ sẽ cống hiến và trung thành với doanh
nghiệp nhiều hơn. Có thể nhận định rằng nhân tố chủ chốt tạo nên sự gắn kết trong thế
kỉ 21 là những yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Aselstine và Alletson,
2006). Lãnh đạo chuyển đổi sẽ thể hiện đặc điểm thông qua các thành phần như: ảnh
hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hướng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá
nhân (Bass và Avolio, 1990). Những nhà lãnh đạo mang phong cách chuyển đổi sẽ
giúp nhân viên của họ sáng tạo và đổi mới hơn trong công việc, họ sẽ chú ý hơn đến
nhu cầu và khuyến khích nhân viên vượt lên những tư lợi của cá nhân để có thể đạt
đến được những tiêu chuẩn cao hơn về hiệu quả của doanh nghiệp (Nasir và cộng sự,
2020). Theo Bass (1985), các nhân viên được hướng dẫn bởi những nhà lãnh đạo
chuyển đổi, họ có thể nhận được nhiều thứ hơn là chỉ làm việc vì lợi ích bản thân; họ
được truyền cảm hứng, động lực và xác định bởi các nhà lãnh đạo. Ngoài ra, một nhà
lãnh đạo tài năng có khả năng định hướng cho tổ chức và dẫn dắt những nhân viên đạt
được mục tiêu mong muốn, tương tự những nhân viên hài lòng với công việc sẽ có khả
năng nỗ lực và cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp. Nhân viên hài lòng và hạnh
phúc hơn sẽ làm việc hiệu quả hơn và mang lại lợi nhuận cho tổ chức (Saari và Judge,
2004).
1
Trong nghiên cứu của Shibru và Darshan (2011) cũng tìm thấy mối quan hệ trực
tiếp giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Ngoài ra ở một nghiên cứu của Krishnan (2005) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi là
yếu tố then chốt của sự hài lòng cao trong công việc và do đó tăng hiệu suất làm việc
của nhân viên. Nếu nhân viên hài lòng với công việc của họ, họ sẽ thực hiện tốt hơn,
điều này sẽ dẫn dắt tổ chức tiến tới thành công. Các nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra
rằng sự hài lòng là yếu tố chính giúp nâng cao lòng trung thành của nhân viên. theo
nghiên cứu của Shahab và Nisa (2014), có một tác động đáng kể của sự hài lòng đến
lòng trung thành với tổ chức. Nhân viên hài lòng với công việc của họ sẽ có xu hướng
trung thành hơn và sẽ thúc đẩy năng suất của tổ chức (Goujani và cộng sự, 2019).
Ngược lại nếu nhân viên không hài lòng trong công việc thì lòng trung thành của nhân
viên có ảnh hưởng tiêu cực dẫn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bị suy giảm
(Kreitner và Kinicki, 2007). Từ nhiều nghiên cứu của nhiều học giả đã chứng minh
được những tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến lòng trung thành của
nhân viên (Lai và cộng sự, 2020; Danso và cộng sự, 2020; Fitriyani, 2018). Nhà lãnh
đạo chuyển đổi rất cẩn thận trong việc tạo dựng lòng tin và sự chính trực cá nhân của
họ để tạo nên lòng trung thành của nhân viên (Nguyễn Danh Nguyên & Ao Thu Hoài,
2021). Lòng trung thành của nhân viên không tự nó xuất hiện mà nó cần một người
lãnh đạo giỏi và quản lý tốt để tạo ra. Một trong những yếu tố quan trọng nhất trong nỗ
lực gia tăng lòng trung thành là nhà lãnh đạo có khả năng gây ảnh hưởng đến cấp dưới
và trực tiếp thu hút cấp dưới của mình để đạt được mục tiêu đó thông qua phong cách
lãnh đạo phù hợp (Kharis và cộng sự 2015).
Từ các nghiên cứu trên có thể thấy được rằng, phong cách lãnh đạo chuyển đổi
có mối quan hệ mật thiết và gắn bó đến sự hài lòng trong công việc và lòng trung
thành của nhân viên đã được kiểm định ở các mô hình nghiên cứu trên. Tuy nhiên các
nghiên cứu trên chưa đề cập cụ thể đến tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
đến lòng trung thành của nhân viên thông qua biến trung gian là sự hài lòng trong công
việc. Vì vậy, đề tài tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến lòng trung thành
của nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở Cần Thơ, nghiên cứu này
sẽ cho thấy tác động quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng
trong công việc và lòng trung thành của nhân viên, giúp cho các doanh nghiệp xem xét
vận dụng nhiều hơn về phong cách lãnh đạo này nhằm quản lý công tác nguồn nhân
lực tốt hơn trong tương lai và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu suất lao động của doanh
nghiệp.
2
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển
đổi đến lòng trung thành của nhân viên trong các DNNVV tại TP. Cần Thơ, từ đó
đưa ra những hàm ý quản trị nhằm góp phần giúp các doanh nghiệp nâng cao lòng
trung thành của nhân viên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Xây dựng mô hình và thang đo của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến lòng
trung thành của nhân viên trong các DNNVV tại TP. Cần Thơ.
Phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và biến trung gian là sự
hài lòng trong công việc đến lòng trung thành của nhân viên tại các DNNVV ở TP.
Cần Thơ.
Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao lòng trung thành cho nhân viên bằng việc
sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong các DNNVV tại TP. Cần Thơ.
2.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Mô hình và thang đo về phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến lòng
trung thành của nhân viên trong các DNNVV tại TP. Cần Thơ như thế nào?
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến lòng trung thành của các nhân
viên trong các DNNVV tại TP. Cần Thơ như thế nào?
- Các hàm ý quản trị nào được đề xuất nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân
viên trong các DNNVV ở TP. Cần Thơ thông qua sử dụng phong cách lãnh đạo
chuyển đổi?
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu sự tác động phong cách lãnh đạo
chuyển đổi đến lòng trung thành của nhân viên thông qua sự hài lòng trong công việc.
Đối tượng khảo sát của đề tài là các nhân viên đang làm việc tại các DNNVV
trên địa bàn TP. Cần Thơ.
3
3.2. Phạm vi nghiên nội dung
Đề tài tập trung phân tích các yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi,
sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, đề tài
phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến lòng trung thành của nhân
viên thông qua biến trung gian là sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Cuối
cùng, đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành
của nhân viên trong các DNNVV.
3.3. Phạm vi thời gian
Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 04 đến tháng 10 năm 2023. Dữ liệu thứ cấp
về thống kê tình hình phát triển doanh nghiệp tại TP. Cần Thơ được thu thập từ Tổng
cục Thống kê Việt Nam; tình hình kinh tế và xã hội của Cục thống kê TP. Cần Thơ
trong khoảng thời gian từ năm 2020 – 2022. Ngoài ra, dữ liệu sơ cấp được thu thập từ
phỏng vấn các nhân viên ở các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Cần Thơ trong khoảng
thời gian từ tháng 05/2023 đến tháng 07/2023.
3.4. Phạm vi không gian
Để thực hiện nghiên cứu sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến
lòng trung thành của nhân viên, đề tài tiến hành thu thập thông tin từ nhân viên tại các
doanh nghiệp tập trung ở các quận trên địa bàn của TP. Cần Thơ như: Ninh Kiều, Bình
Thủy, Cái Răng, Ô Môn, Thốt Nốt vì doanh nghiệp ở 5 quận này chiếm đến 91,74%
doanh nghiệp tại TP. Cần Thơ (Nguồn: Số liệu được tính toán đến thời điểm tháng
12/2022 từ website https://can-tho.congtydoanhnghiep.com).
4. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC
4.1. Trong nước
Tại Việt Nam hiện nay, có nhiều đề tài nghiên cứu về tác động của các nhân tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên (Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến,
2020). Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành và nỗ lực làm việc
của nhân viên lĩnh vực công nghệ thông tin trong bối cảnh hội nhập. Đề tài đã thu thập
bằng cách lấy mẫu ngẫu nhiên 451 nhân viên trong các doanh nghiệp CNTT. Kết quả
thu thập từ nghiên cứu cho thấy các nhân tố: công việc thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương
phúc lợi, đào tạo, môi trường, điều kiện có tác động đến lòng trung thành của nhân
viên. Tuy nhiên, để giữ chân nhân viên, yếu tố lương - phúc lợi lại đóng vai trò quan
trọng nhất, tiếp đến là tính hấp dẫn của cơ hội thăng tiến trong công việc, điều kiện
4
làm việc, môi trường làm việc, lãnh đạo và sau cùng là đào tạo. Một nghiên cứu tương
tự với đề tài của Nguyễn Quốc Nghi (2019) đã chỉ ra rằng các nhân tố ảnh hưởng trực
tiếp đến lòng trung thành của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại TP. Cần Thơ
phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, tiền lương - phúc lợi,
cơ hội đào tạo, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi và nâng cao kỹ
năng, thâm niên công tác và thu nhập hàng tháng thông qua việc phân tích định lượng
khảo sát 266 nhân viên làm việc tại 15 chi nhánh ngân hàng.
Để tăng lòng trung thành và gắn kết nhân viên với doanh nghiệp trong bối cảnh
cạnh tranh nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp thì yếu tố phong cách lãnh đạo cần
được chú trọng (Khuong và cộng sự, 2014). Nghiên cứu của Khuong và cộng sự
(2014) đã tập trung vào xác định tác động giữa phong cách lãnh đạo và lòng trung
thành của nhân viên kinh doanh thông qua biến trung gian là tính cách hướng ngoại
của nhân viên. Với cỡ mẫu là 217 nhân viên kinh doanh tại các công ty xuất nhập khẩu
tại TP. HCM kết hợp với việc phân tích bằng phương pháp hồi quy bội, phân tích nhân
tố. Kết quả thực nghiệm của phân tích đường dẫn chỉ ra rằng lãnh đạo có tổ chức, lãnh
đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi tác động mạnh mẽ đến lòng trung thành của
nhân viên trong khi lãnh đạo chuyên quyền ảnh hưởng tiêu cực đến lòng trung thành
của nhân viên. Đề tài cũng có một số hạn chế như kết quả của mô hình nghiên cứu này
chỉ minh họa cho những khía cạnh hạn chế được sử dụng để đánh giá lòng trung thành
của nhân viên hay có thể nói rằng vẫn còn những khía cạnh khác có thể được sử dụng
để đánh giá lòng trung thành của nhân viên ngoài khuôn khổ nghiên cứu này.
Việc giúp cho đội ngũ nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của mình ngày
càng trở nên quan trọng bởi vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó là giữ
chân nhân viên giỏi có trình độ chuyên môn cao (Bùi Văn Thụy, 2020). Cũng trong
nghiên cứu của ông đã cho thấy kết quả các yếu tố tác động đến sự hài lòng công việc
của nhân viên gồm: thu nhập, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc,
phúc lợi với việc phân tích nhân tố, kiểm tra độ tin cậy và mô hình hồi quy với cỡ mẫu
420 nhân viên làm việc tại ngân hàng thương mại ở Đồng Nai. Bên cạnh đó, nghiên
cứu của Bùi Văn Trịnh (2022) thực hiện phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên. Bài được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phân
tích các dữ liệu thu thập được khảo sát 160 nhân viên, quản lý đang làm việc tại Điện
lực Hàm Thuận Bắc theo phương pháp lấy mẫu phi xác xuất. Theo đó, kết quả của
nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên theo mức độ
5
giảm dần là Lãnh đạo (β = 0.466), Tiền lương (β = 0.3), Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(β = 0.29), Phúc lợi (β = 0.206) và Bản chất công việc (β = 0.196).
Ngoài ra, đề tài của Huỳnh Thị Thu Sương và Đỗ Đình Thanh (2018) nghiên cứu
về Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của giảng viên và
nhân viên tại các trường đại học công lập ở Việt Nam. Sau khi kiểm định mô hình và
giả thuyết với cỡ mẫu là 309 cán bộ, giảng viên và nhân viên hiện đang làm việc tại
các trường đại học ở VN. Kết quả của nghiên cứu cho thấy cả 3 phong cách lãnh đạo
chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do đều có tác
động trực tiếp và gián tiếp đến sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết của nhân viên
trong tổ chức.
Trong nghiên cứu của Trần Thị Kim Phương và Trần Trung Vinh (2020) đã phát
hiện mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc, lòng trung thành của nhân viên và
hiệu quả công việc. Dữ liệu đề tài được thu thập từ từ 315 nhân viên của các doanh
nghiệp lưu trú tại TP. Đà Nẵng. Bằng việc áp dụng mô hình cấu trúc tuyến tính và
phân tích đa nhóm, kết quả thực nghiệm cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc có
ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành và hiệu quả làm việc và lòng trung thành
của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Huỳnh Thanh Tú và Hồ Đắc Anh Khoa (2022), đã thực hiện đề
tài về các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến lòng trung thành
thông qua sự hài lòng của nhân viên tại các công ty bất động sản ở TP. Hồ Chí Minh.
Bằng việc thu thập cỡ mẫu 400 nhân viên hiện đang làm việc tại các Bất động sản ở
TP. HCM thì kết quả nghiên cứu xác định được bốn trong số năm yếu tố thuộc phong
cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động trực tiếp đến sự hài lòng và gián tiếp đến lòng
trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên, mức độ tác động từ mạnh đến yếu
theo hệ số βeta lần lượt là: “sự truyền cảm hứng” (β = 0.395), “kích thích trí tuệ” (β =
0.311), “hấp dẫn bằng phẩm chất” (β = 0.198) và “hấp dẫn bằng hành vi” (β = 0.131).
Hạn chế của nghiên cứu là chỉ dừng lại ở việc tập trung xem xét mối quan hệ tác động
gián tiếp của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng lên lòng trung thành
mà chưa xem xét mối quan hệ trực tiếp và bỏ qua việc xem xét các yếu tố tiềm ẩn khác
ngoài mô hình có thể tác động đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.
Mặc dù các nghiên cứu trước đây ít nhiều đã xây dựng cơ sở lý thuyết và trình
bày dữ liệu thực tế, nhưng mục tiêu của các nghiên cứu trên vẫn còn hạn chế và chủ
yếu giới hạn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân
6
viên mà ít có nghiên cứu nào đi sâu vào việc tìm hiểu tác động của của phong cách
lãnh đạo chuyển đổi đối với lòng trung thành và sự hài lòng trong công việc của nhân
viên. Ngoài ra, một số nghiên cứu trên chỉ sử dụng cỡ mẫu bị giới hạn nên không thể
mang tính đại diện hay khái quát cho tổng thể.
4.2. Ngoài nước
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải đối mặt với những
thách thức không hề nhỏ trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Theo Danso
và cộng sự (2020) cho rằng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố rất quan trọng
đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu Danso và cộng
sự (2020) đã thực hiện kiểm định tác động mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và lòng trung thành của nhân viên thông qua các nhân tố trung gian là cam
kết tình cảm trong ngành ngân hàng tại Ghana. Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật lấy mẫu
có chủ đích 224 nhân viên ngân hàng tại vùng Accra. Để xử lý các số liệu nghiên cứu
tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, phân tích tương quan của Pearson,
phân tích hồi quy nhằm kiểm định kết quả các biến. Kết quả cho thấy các yếu tố của
phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành của nhân
viên. Đồng thời, các phát hiện nhấn mạnh rằng lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tình
cảm có một vai trò quan trọng trong việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
Bên cạnh đó, một nghiên cứu của Hsu & Lin (2021) tại Đài Loan đã phân tích tác động
của mức độ gắn kết của nhân viên là vai trò trung gian quan trọng cho sự thành công
của một tổ chức và sự ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu này
được thực hiện dựa trên 402 bảng câu hỏi hợp lệ từ những người tham gia khảo sát. Để
phân tích dữ liệu nghiên cứu sử dụng phần mềm SAS 9.4 và AMOS 20.0 để đạt được
mục đích và kiểm tra các giả thuyết. Kết quả cho thấy rằng phong cách lãnh đạo
chuyển đổi có mối quan hệ mật thiết với lòng trung thành của nhân viên và thấy được
rằng sự gắn kết trong công việc có vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lòng trung thành của nhân viên.
Trong nghiên cứu của Lai và cộng sự (2019) thực hiện đề tài về Ảnh hưởng của
lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo gia trưởng đến sự hài lòng trong
công việc của các giảng viên trường Cram. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thu thập từ
việc chọn mẫu có chủ đích 390 giảng viên tại các trường luyện thi ở TP. Tân Bắc. Sau
khi thu thập, dữ liệu được phân tích bằng các phương pháp kiểm định t mẫu độc lập,
ANOVA và phân tích hồi quy. Kết quả thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo
chuyển đổi không có tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng trong công việc, điều đó phản
7
ánh rằng lãnh đạo chuyển đổi không quan trọng đối với sự hài lòng trong ngành luyện
thi. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo gia trưởng có
tác động lần lượt đến sự hài lòng trong công việc.
Một nghiên cứu của Abelha và cộng sự (2018) đã xem xét việc kiểm định trực
tiếp tác động phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công việc thông
qua các biến điều tiết loại hình tổ chức, lĩnh vực đào tạo và giới tính. Nghiên cứu thực
hiện thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi điện tử và được trả lời bởi 166 cá nhân từ
các loại hình tổ chức, lĩnh vực đào tạo chuyên môn và giới tính khác nhau ở Brazil.
Bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính và sử dụng Cronbach's Alpha, kết quả
nghiên cứu đã chỉ ra rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự hài lòng trong
công việc có tác động thuận chiều với. Ngoài ra, kết quả của các biến điều tiết đến mối
quan hệ cho thấy mối quan hệ bị ảnh hưởng bởi giới tính và không bị ảnh hưởng bởi
lĩnh vực đào tạo cũng như loại hình tổ chức. Tiếp đó, nghiên cứu của Jameel và
Ahmad (2019) đã thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển
đổi với sự hài lòng trong công việc của đội ngũ giảng viên. Dữ liệu thu thập từ 137
nhân viên học tập tại trường đại học Cihan-Erbil, Iraq. Nghiên cứu sử dụng phương
pháp định lượng và sử dụng chiến lược khảo sát để thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi
có cấu trúc và thông qua phần mềm SPSS để tìm thống kê mô tả và Cronbach's Alpha.
Nghiên cứu cũng cho ra kết quả rằng có tác động trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi đối
với sự hài lòng trong công việc của đội ngũ giảng viên.
Ngoài ra, một nghiên cứu khác của Farrukh và cộng sự (2020) đã xem xét vai trò
của sự hài lòng trong công việc và cam kết của tổ chức đối với lòng trung thành của
nhân viên từ ngành khách sạn tại Saudi. Nghiên cứu đã được thực hiện dựa trên việc
lấy mẫu 384 bảng câu hỏi được phát tại các khách sạn 5 sao, 4 sao và 3 sao, từ năm TP
lớn của Ả Rập Xê Út. Để xử lý số liệu nghiên cứu sử dụng phần mềm Smart PLS cùng
với tiến hành phân tích nhân tố khẳng định CFA. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có
một mối quan hệ đáng kể giữa sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức với lòng trung
thành của nhân viên.
Một nghiên cứu cùng thực hiện đề tài tương tự của Frempong và cộng sự (2018)
ở ngành khai thác mỏ tại Ghana. Nghiên cứu này sử dụng lấy mẫu có chủ đích 150
nhân viên từ các ngành khai thác mỏ, sản xuất và tài chính. Để xử lý dữ liệu, tác giả sử
dụng phương pháp thống kê mô tả và phân tích hồi quy nhằm đánh giá và so sánh giữa
các biến trong nghiên cứu và sử dụng Cronbach’s Alpha. Sau cùng, kết quả nghiên cứu
đã chỉ ra được kết quả khác nhau ở cả 3 lĩnh vực, đối với lĩnh vực sản xuất, phân tích
8
cho thấy mặc dù mô hình cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa các yếu tố và
sự hài lòng trong công việc nhưng các yếu tố cá nhân không có tác động đến sự hài
lòng trong công việc ngoại trừ môi trường làm việc là một yếu tố có ý nghĩa đối với sự
hài lòng trong công việc. Trong trường hợp của lĩnh vực tài chính, mô hình cho thấy
tác động đáng kể giữa các yếu tố và sự hài lòng trong công việc, tuy nhiên chỉ có phần
thưởng/sự công nhận và sự tham gia mới tác động đáng kể mức độ hài lòng trong công
việc. Đối với lĩnh vực khai thác khoáng sản, sự trao quyền của nhân viên có tác động
đáng kể đến sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu cuối cùng đã kết luận rằng sự hài
lòng trong công việc cho thấy tác động đáng kể đến lòng trung thành và cam kết trong
lĩnh vực sản xuất và khai thác mỏ và ít nhất có mối quan hệ đáng kể sự hài lòng trong
công việc và lòng trung thành, cam kết của nhân viên trong các lĩnh vực khác nhau.
Bên cạnh đó, Fitriyani (2018) đã nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của khả năng
lãnh đạo chuyển đổi, môi trường làm việc và tôn giáo đối với lòng trung thành của
nhân viên của IAIN Salatiga”. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu khảo
sát với phương pháp định lượng. Dân số và mẫu trong nghiên cứu này là công chức
của IAIN Salatiga với số lượng là 54 người. Phương pháp thu thập dữ liệu trong
nghiên cứu này là sử dụng bảng câu hỏi. Kết quả phân tích hồi quy bội chỉ ra rằng chỉ
riêng phong cách lãnh đạo chuyển đổi không có tác động đáng kể đến lòng trung thành
của nhân viên và biến môi trường làm việc cũng không có tác động đáng kể đến lòng
trung thành của nhân viên. Thay vào đó, tôn giáo được phát hiện có ảnh hưởng tích
cực đến lòng trung thành của nhân viên.
Tuy nhiên, trong các bài nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi của các tác giả ở
nước ngoài thì vẫn còn một số các hạn chế mà trong quá trình thực hiện và nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến lãnh đạo chuyển đổi. Chẳng hạn, nghiên cứu của Jameel và
Ahmad (2019); Lan và cộng sự (2019) bị giới hạn phạm vi nghiên cứu trong lĩnh vực
giáo dục, chưa mở rộng ra phạm vi các lĩnh vực khác. Nhưng theo nghiên cứu của
Danso và cộng sự (2020) thì chỉ lãnh đạo chuyển đổi đã được xem xét, thêm vào đó cỡ
mẫu của nghiên cứu quá nhỏ nên không thể khái quát hóa các phát hiện, giảm thiểu
tính hợp lệ khi được ứng dụng rộng rãi. Còn theo nghiên cứu của Farrukh và cộng sự
(2020) thì bị giới hạn bởi số lượng biến, nghiên cứu chỉ có hai biến độc lập và một
biến phụ thuộc và chúng không có sự ảnh hưởng nhiều đến lòng trung thành. Chính vì
thế, mô hình nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòng trong công việc và lòng
trung thành nhân viên được kiểm định trong nghiên cứu này nhằm thực hiện những
hạn chế của các nghiên cứu trước đây đã thực hiện.
9
5. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
5.1. Cơ sở lý thuyết
5.1.1. Khái niệm lòng trung thành của nhân viên
Lòng trung thành được coi là một khía cạnh đã thu hút được sự quan tâm của các
nhà nghiên cứu và các tổ chức. Theo Mowday và cộng sự (1979) cho rằng trung thành
là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Lòng trung thành là thái
độ tinh thần của nhân viên thể hiện với sự tồn tại của công ty để nhân viên sẽ ở lại
công ty, cho dù công ty có phát triển hay lạc hậu (Nitisemito, 2004). Theo Cunha
(2002) định nghĩa lòng trung thành của nhân viên là những nhân viên gắn bó với tổ
chức, nỗ lực hết mình vì sự thành công của tổ chức. Hay có thể nói rằng lòng trung
thành của nhân viên là sự ưu tiên về lợi ích của công ty, sẵn sàng ở lại để hỗ trợ cho
công ty nhằm đạt được những mục tiêu thông qua những nỗ lực tích cực của họ
(Darmawan và cộng sự, 2020).
Ngoài ra, nghiên cứu của Ram và Prabhakar (2011) đề xuất rằng những nhân
viên gắn bó với tổ chức sẽ trung thành hơn và ít rời bỏ tổ chức hơn. Cũng có thể định
nghĩa đơn giản rằng xu hướng duy trì và tiếp tục ở lại của nhân viên ở một công ty mà
không di chuyển đến công ty khác có thể được xem là lòng trung thành của nhân viên
(Fitriyani, 2018). Khi nhân viên có sự trung thành với nghề nghiệp, sự đầu tư tình cảm
và mức độ thường xuyên cam kết đối với tổ chức thì nó sẽ quyết định tích cực đến sự
tồn tại lâu dài và hiệu quả hoạt động của tổ chức đó (Murali và cộng sự, 2017).
Hơn nữa, nếu trong công việc chính thức của nhân viên được coi trọng và đánh
giá cao, điều này sẽ giúp nâng cao mức độ trung thành của nhân viên và chắc chắn sẽ
nâng cao kỹ năng làm việc cũng như sự tận tâm với công việc của họ (Kentaro, 2018).
Như vậy có thể thấy, khi nhân viên có sự trung thành thì sẽ thể hiện những biểu hiện
như mối quan hệ về sự tin tưởng, gắn bó và có thể bỏ qua những lời mời về công việc
ở những tổ chức khác. Trước đó, nghiên cứu của Trần Thị Kim Phương và Trần Trung
Vinh (2020) khẳng định rằng sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng trực tiếp đến lòng
trung thành của nhân viên cũng như chứng minh rằng lòng thành của nhân viên ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả công việc.
Bên cạnh đó, yếu tố tác động đến lòng trung thành cũng đã được xem xét và thấy
được tác động trực tiếp và tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Danso và
cộng sự, 2020). Điều này cũng đã được kiểm chứng bởi Saputra & Mahaputra (2022)
cho thấy rằng lòng trung thành của nhân viên càng cao thì phong cách lãnh đạo của
10
anh ta càng tốt. Một nghiên cứu khác của Nyakundi và các cộng sự (2021) tại khu vực
ngân hàng và thấy rằng lòng trung thành của nhân viên đã được nâng cao khi phong
cách lãnh đạo chuyển đổi được áp dụng và từ đó đã nâng cao được hiệu quả của nhân
viên. Chính vì những điều trên, đo lường lòng trung thành của nhân viên là việc quan
trọng (Danso và cộng sự, 2020). Lòng trung thành của nhân viên có thể thể hiện qua
các biến như cảm giác thuộc về tổ chức, mối quan hệ cam kết của nhân viên đối với tổ
chức để hoàn thành các mục tiêu tổng thể, từ chối việc di chuyển tới những tổ chức
khác để làm việc và chăm chỉ để hoàn thành nhiều công việc hơn (Darmawan và cộng
sự, 2020; Danso và cộng sự, 2020).
5.1.2. Khái niệm sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng trong công việc từ lâu đã được nhiều nhà nghiên cứu đưa ra định
nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Khái niệm về sự hài lòng công việc được bắt đầu
được quan tâm vào năm 1930. Tuy nhiên, cho đến năm 1935 thì nó mới được nghiên
cứu một cách có hệ thống thông qua nghiên của Hoppock. Theo đó, Hoppock (1935)
định nghĩa sự hài lòng công việc là sự kết hợp của các yếu tố tâm lý, sinh lý và môi
trường khiến một người có thể đưa ra nhận định của họ là hài lòng hay không hài lòng
đối với công việc. Bên cạnh đó, Locke (1976) cũng đưa ra định nghĩa sự hài lòng trong
công việc như “một trạng thái cảm xúc dễ chịu hay tích cực do việc đánh giá công việc
hoặc dựa trên kinh nghiệm làm việc của cá nhân”. Và tóm lại thì sự hài lòng trong
công việc có thể được định nghĩa ngắn gọn hơn là sự hài lòng của những kỳ vọng công
việc (Tang & Talpade, 1999).
Bên cạnh đó, có nhiều nhà nghiên cứu nhận định rằng sự hài lòng với công việc
là sự hài lòng với những khía cạnh khác nhau của công việc. Mức độ hài lòng với
những khía cạnh công việc đó ảnh hưởng thái độ, nhận thức của nhân viên (Smith,
1969) và cũng theo Misener và cộng sự (1996), sự hài lòng trong công việc bao gồm
các khía cạnh cụ thể như phúc lợi, lương, điều kiện làm việc, thăng tiến, định hướng,
thực tiễn tổ chức và quan hệ với đồng nghiệp. Mặt khác, Kusku (2003) lại cho rằng sự
hài lòng của nhân viên phản ánh những nhu cầu, mong muốn của cá nhân được đáp
ứng và sự cảm nhận của nhân viên về công việc của họ. Ngoài ra, Wright and Kim
(2004) cũng cho rằng sự phù hợp giữa những mong muốn của nhân viên và những
điều họ cảm nhận được từ công việc của họ phản ánh sự hài lòng của nhân viên với
công việc. Và theo Ellickson và Logsdon (2002) đã kết luận rằng sự hài lòng với công
việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận
thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc
11
của họ. Tiếp đó, Sarieva (2015) cho rằng sự hài lòng trong công việc cao có thể dẫn
đến những kết quả mang tính xây dựng, chẳng hạn như lòng trung thành. Tuy vậy, sự
hài lòng trong công việc thấp có thể dẫn đến những kết quả tiêu cực và kết thúc tiêu
cực bao gồm sự không trung thành, ý định rời bỏ tổ chức và hiệu suất công việc thấp
hơn (Sarieva, 2015).
5.1.3. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) lần đầu tiên được sử dụng
bởi Downton (1973) và sau đó được phát triển thành một lý thuyết về phong cách
lãnh đạo chuyển đổi bởi Burns vào năm 1978. Từ đó, lý thuyết này đã kế thừa và
phát triển qua nhiều nghiên cứu thuộc các lĩnh vực khác nhau trên thế
giới (Nyakundi và cộng sự, 2021). Do đó, có nhiều định nghĩa về phong cách lãnh
đạo này được đưa ra trong nhiều nghiên cứu khác nhau. Theo Burn (1978), một nhà
lãnh đạo chuyển đổi là người làm rõ tầm nhìn tương lai và truyền đạt nó cho nhóm,
thúc đẩy trí thông minh của nhân viên và xem xét các nhu cầu cụ thể của từng thành
viên trong nhóm. Việc sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi như là một mối
quan hệ tương hỗ và sự thay đổi mức độ cam kết giữa những người có liên quan để
đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Bass (1985), đã nhận định rằng nguồn lực quý giá nhất
của các tổ chức là yếu tố con người. Hơn nữa, Bass (1985) chỉ ra thêm rằng lãnh đạo
chuyển đổi tác động đến con người bằng yếu tố tâm lý. Do đó, người lãnh đạo đóng
vai trò quan trọng thu hút, truyền cảm hứng, tạo động cơ làm việc và hướng tới sự
gắn kết các thành viên trong tổ chức. Họ có thể đưa nhân viên vượt ra khỏi ảnh
hưởng về những lợi ít trước mắt của bản thân thông qua những yếu tố về mặt ảnh
hưởng như: Sự ảnh hưởng lý tưởng hóa, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan
tâm cá nhân (Avolio và cộng sự, 1991). Đó cũng chính là các yếu tố tác động tích
cực đến năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nó được xem như là cái “Tôi”
của phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Avolio và cộng sự, 1991). Theo đó, lãnh đạo
có phong cách chuyển đổi thể hiện ở các khía cạnh sau:
Đầu tiên, ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence) được xem là một sức hút
của người lãnh đạo (Mittal và Dhar, 2015). Một nghiên cứu khác của Bass (1985)
lập luận rằng các nhà lãnh đạo phải là những hình mẫu có ảnh hưởng và hấp dẫn. Để
12
đạt được điều này, yếu tố đạo đức của người quản lý rất quan trọng trong việc khơi
dậy niềm tự hào và sự tin tưởng giữa các thành viên.
Thứ hai, truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Để truyền cảm hứng và
tạo động lực cho nhân viên, các nhà lãnh đạo phải tạo cho họ niềm tin rằng họ có
thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình thông qua khả năng giao tiếp, truyền đạt.
Tiếp theo, kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) là một yếu tố khuyến
khích sự đổi mới sáng tạo trong nhân viên. Hơn thế nữa, việc kích thích trí tuệ còn
thúc đẩy môi trường cho các thành viên cùng nhau trau dồi và chia sẻ kinh nghiệm
cho nhau.
Cuối cùng, quan tâm cá nhân (Individualized Consideration): Bass (1985) cho
rằng, người lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến nhu cầu, cuộc sống của mỗi thành
viên trong tổ chức. Bên cạnh đó, người LĐCĐ còn đóng vai trò như người cố vấn
đưa ra lời khuyên và hỗ trợ để khuyến khích mọi người cùng nhau thực hiện các
mục tiêu của tổ chức.
5.1.4. Lý thuyết trao đổi xã hội
Lý thuyết Trao đổi xã hội (Social Exchange) được đề cập đầu tiên bởi Homans
(1961). Qua đó, định nghĩa của lý thuyết trao đổi xã hội là sự trao đổi hoạt động, hữu
hình hoặc vô hình, ít nhiều mang lại lợi ích hoặc tốn kém, giữa ít nhất hai người
(Homans, 1961). Thêm vào đó, nghiên cứu của Blau (1964) cho rằng trao đổi xã hội đề
cập đến các hành động tự nguyện của các cá nhân được thúc đẩy bởi lợi ích mà họ dự
kiến sẽ mang lại và thực tế là họ mang lại từ những người khác. Trong nhiều thập kỷ,
lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) đã được các nhà nghiên cứu về tổ chức sử dụng
để giải thích cơ sở động lực đằng sau hành vi của nhân viên và sự hình thành thái độ
tích cực của nhân viên. Như vậy, việc sử dụng lý thuyết trao đổi xã hội cho bài nghiên
cứu như một nền tảng lý thuyết để nghiên cứu mối quan hệ giữa nhân viên và doanh
nghiệp trong đó có phong cách lãnh đạo.
Nhìn chung về mối quan hệ trao đổi xã hội của các bên, thì Cropanzano và
Mitchell (2005) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ trao đổi xã hội trong môi trường làm
việc điển hình quyết định việc duy trì hoặc chấm dứt hợp đồng liên tục từ một trong
hai bên. Nói cách khác, khi một bên đối xử tốt với bên kia, quy tắc có đi có lại thì bắt
buộc bên kia phải đáp lại sự đối xử thuận lợi (Gouldner, 1960). Theo đó, có ý kiến cho
rằng những nhân viên nhận thức được mức độ hỗ trợ cao của tổ chức có nhiều khả
năng cảm thấy có nghĩa vụ phải có trách nhiệm với tổ chức về mặt cam kết tình cảm
13
và hành vi liên quan đến công việc (Eisenberger và cộng sự, 1986). Nhân viên có sự
hài lòng nhận thấy rằng tổ chức đã hỗ trợ và tạo điều kiện cho họ theo cách tốt hơn và
đổi lại họ cố gắng cải thiện hiệu suất của mình, hành động theo nguyên tắc trao đổi
điều đó chỉ ra rằng mối quan hệ song phương được chuẩn bị tốt giữa hai bên mang lại
về sự cam kết, tin tưởng và lòng trung thành khi mối quan hệ còn tiếp diễn
(Cropanzano và Mitchell, 2005).
Thêm vào đó, Wayne và cộng sự (1997) lại cho rằng trao đổi xã hội được chia
thành hai loại và trong những năm gần đây thì chúng đã được nghiên cứu nhiều thông
qua các bài nghiên cứu khác nhau. Hai loại trao đổi xã hội được chia ra đó là: trao đổi
giữa nhân viên và tổ chức sử dụng lao động được gọi là sự hỗ trợ của tổ chức
(Eisenberger và cộng sự, 1986) và trao đổi giữa nhân viên và người lãnh đạo được gọi
là trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (Graen và Scandura, 1987). Bên cạnh đó, lý
thuyết về trao đổi xã hội cho rằng nhân viên có xu hướng làm việc hiệu quả hơn trong
mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên tốt (Sparrowe và cộng sự, 1997). Tóm
lại, nghiên cứu này lý giải rằng các mối quan hệ trao đổi xã hội chất lượng cao có thể
tạo ra hiệu quả có lợi cho tổ chức (Cropanzano và Mitchell, 2005) và cũng theo nghiên
cứu này giả thuyết đưa ra rằng những nhân viên nhận thức được mức độ hỗ trợ cao của
tổ chức hoặc có sự trao đổi tốt với lãnh đạo của họ sẽ cảm thấy phải đáp lại đối tác
trong trao đổi (Wayne và cộng sự, 2002) bằng cách thể hiện cam kết tình cảm và duy
trì lòng trung thành với doanh nghiệp. Như vậy, trọng tâm của lý thuyết này khi được
áp dụng trong nghiên cứu này là về phong cách lãnh đạo (chuyển đổi) đối với việc
nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
5.1.5. Cơ sở lý thuyết về doanh nghiệp nhỏ và vừa
Doanh nghiệp nhỏ và vừa hay còn gọi là SME (Small and Medium-sized
Enterprises), là các tổ chức kinh doanh có quy mô nhỏ hoặc trung bình. Các
DNNVV được thừa nhận trên toàn thế giới và có những đóng góp quan trọng cho sự
phát triển kinh tế, tạo cơ hội việc làm và phúc lợi chung đóng góp cho sự phát triển
của nền kinh tế, cả trong nước và quốc tế (Morrison và cộng sự, 2003). Loại hình
DNNVV được nhận định là dần chiếm thị phần quan trọng trong nền kinh tế của các
quốc gia (Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2020). Trong một bài báo của Carter và cộng sự
(2006) đã nêu những tiêu chí gợi ý nhằm xác định DNNVV bao gồm: tính độc lập
(không thuộc một doanh nghiệp lớn hơn); được quản lý dựa trên phương thức cá
nhân hóa (cơ cấu quản lý đơn giản); chiếm thị phần tương đối nhỏ trên thị trường.
Do đó, định nghĩa chính thức về DNNVV có thể khác nhau giữa các quốc gia và
14
khu vực, tuy nhiên, theo định nghĩa thông thường, DNNVV thường được đánh giá
dựa trên một số tiêu chí như số lượng nhân viên, doanh thu hàng năm, giá trị tài sản,
và tư cách pháp nhân.
Theo quy định ở Việt Nam, Nghị định cũng nêu ra quy định về DNNVV là cơ
sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có
vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không
quá 300 người. Quy định này áp dụng cho tất cả các ngành nghề, lĩnh vực khác nhau
nhằm xác định DNNVV. Theo đó, Chính phủ đã ban hành Nghị định số
39/2018/NĐ-CP quy định chi tiết một số điều của Luật Hỗ trợ DNNVV vào ngày
11/3/2018 theo Bảng 1.1 như sau:
Bảng 1.1 Phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Nghị định số 39/2018/NĐ-CP
DN siêu nhỏ DN nhỏ DN vừa
Do V Do V Do
Lao Lao
Quy anh Lao ốn anh ốn anh Vốn
mô/ độn độn
thu động (tỷ thu (tỷ thu (tỷ
Khu g g
vực (tỷ (người đồ (tỷ đồ (tỷ đồn
(ng (ngư
đồn ) ng đồn ng đồn g)
ười) ời)
g) ) g) ) g)
1. Lĩnh
vực
nông,
lâm, ≤
≤ ≤ ≤ ≤
thủy sản ≤3 ≤ 10 ≤ 20 20 ≤ 20
3 100 200 100
và công 0
nghiệp -
xây
dựng
2. Thươ
≤ ≤ ≤ ≤ ≤ ≤ ≤
ng mại - ≤ 10 ≤ 50
10 3 100 50 300 100 100
dịch vụ
Nguồn: Nghị định số 39/2018/NĐ-CP của Chính phủ
5.2. Mô hình nghiên cứu
5.2.1. Sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng
trong công việc của nhân viên
Có nhiều yếu tố khác nhau có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc,
một trong những yếu tố này là phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Phong cách lãnh đạo
thành công có thể đóng góp và tăng động lực của nhân viên để đạt được sứ mệnh và
15
mục tiêu của tổ chức. Bass và Avolio (1993) nhấn mạnh rằng sự hài lòng trong công
việc là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. Sự hài lòng trong
công việc là một chỉ số đo lường mức độ hài lòng của người lao động đối với công
việc được giao và cả với mức thù lao được trả. Sự hài lòng trong công việc là một chỉ
số quan trọng để ban lãnh đạo công ty đánh giá liệu nhân viên của họ có hài lòng với
công việc hay không, bởi vì nếu nhân viên không hài lòng với công việc, người ta sợ
rằng động lực của nhân viên sẽ thấp dẫn đến hiệu suất của nhân viên không được tối
ưu (Jufrizen, 2017). Các học giả cho rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tỷ
lệ thuận với hệ thống lãnh đạo chuyển đổi trong tổ chức vì nó có thể xây dựng lòng tin
lẫn nhau (Braun và cộng sự, 2013). Nghiên cứu của (Kawiana và cộng sự, 2020) chỉ ra
rằng sự hài lòng trong công việc là một thái độ có thể ảnh hưởng đến hành vi làm việc
cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên nên cần được quan tâm nghiêm túc, đặc
biệt là từ cấp lãnh đạo.
Tương tự, nghiên cứu của Idrus và cộng sự (2016) cho rằng phong cách lãnh đạo
chuyển đổi được phản ánh bởi động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và sự quan
tâm đến từng cá nhân có thể làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Theo
Belias và Koustelios (2014) đã đề cập đến tầm quan trọng của ý tưởng, thái độ đổi mới
và sáng tạo của các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp quản lý để cải thiện sự hài lòng trong
công việc. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo chuyển hóa ngụ ý rằng tính cách của nhà
lãnh đạo là một khía cạnh thiết yếu như là một biểu hiện của sức hút lãnh đạo để nhận
được sự hỗ trợ cá nhân từ cấp dưới (Bushra và cộng sự 2011). Một nghiên cứu khác
của Bahadori và cộng sự (2016) cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh
hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc. Ngoài ra, nghiên cứu của Jameel và
Ahmad (2019) cũng chỉ ra rằng các thành phần lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan
trọng trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc. Các nghiên cứu trên đều
cho thấy được sự tác động thuận chiều của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên. Vì thế, dựa trên những bằng chứng trong mối quan hệ tác
động này nên nghiên cứu đưa ra giả thuyết rằng:
H1: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động cùng chiều đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên.
16
5.2.2. Sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến lòng trung
thành của nhân viên
Lòng trung thành của nhân viên là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với
sự thành công của doanh nghiệp hay lòng trung thành còn được cho là chìa khóa đem
đến thành công của doanh nghiệp. Các công ty được hưởng lợi từ việc sử dụng những
người lao động trung thành (Linz và cộng sự, 2015). Trong các nghiên cứu tại Việt
Nam, kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho
rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, sự hỗ trợ của tổ chức, thương hiệu tổ
chức, sự trao quyền, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên.
Bên cạnh đó, nghiên cứu của Anjam và Ali (2016) đã chỉ ra rằng trong các phong
cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là tác động cao nhất đến lòng trung
thành của nhân viên. Nghiên cứu của Musa (2010) cũng cho thấy rằng, khi người giám
sát sử dụng nhiều hành vi liên quan đến lãnh đạo chuyển đổi sẽ giúp cho họ nhận được
lòng trung thành từ nhân viên cao hơn. Theo Danso và cộng sự (2020) có tác động
giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lòng trung thành của nhân viên ở lĩnh vực
ngân hàng tại tại vùng Accra của Ghana. Trong nghiên cứu của Shin & Zhou (2003) đã
đề cập trong các nghiên cứu của họ rằng nhân viên nghĩ về sự phát triển của họ và
hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt hơn nếu người giám sát hỗ trợ và khuyến khích họ
thông qua các phần thưởng và khuyến khích.
Ngoài ra, nghiên cứu của Khuong và cộng sự (2014) cũng đã chứng minh được
rằng lãnh đạo chuyển đổi tác động thuận chiều và đáng kể đến lòng trung thành của
nhân viên. Các nghiên cứu trước đây đều cho thấy có mối quan hệ giữa lãnh đạo
chuyển đổi đến lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên những lập luận này tác giả
đưa ra giả thuyết:
H2: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động cùng chiều đến lòng trung
5.2.3. Sự tác động của sự hài lòng trong công việc của nhân viên đến lòng
trung thành của nhân viên
Sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên là hai yếu tố đi đôi với nhau và
đóng vai trò không kém phần quan trọng trong công tác lãnh đạo của bất kì nhà quản
trị nào. Theo Javed và cộng sự (2014) sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành
có mối liên hệ đáng kể và theo Bùi Nhật Vượng và cộng sự (2021) cũng cho rằng khi
17
nhân viên hài lòng với công việc sẽ có xu hướng trung thành hơn với tổ chức. Nghiên
cứu của Turkyilmaz và cộng sự (2011) đánh giá các yếu tố tác động đến sự hài lòng và
lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức, kết quả cho thấy các yếu tố như môi
trường làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển, tưởng thưởng và ghi nhận, trao quyền,
hoạt động nhóm và điều kiện làm việc làm sẽ làm gia tăng sự hài lòng và lòng trung
thành của nhân viên. Mặc dù sự hài lòng trong công việc không đảm bảo sự trung
thành và ý định ở lại của nhân viên, các tổ chức nhìn nhận nhân viên của họ như một
nguồn lực quý giá và tin rằng những nhân viên hài lòng với công việc của họ sẽ có xu
hướng trung thành hơn và sẽ thúc đẩy năng suất của tổ chức (Jahanbazi Goujani và
cộng sự, 2019).
Thêm vào đó, sự hài lòng trong công việc cũng ảnh hưởng đến lòng trung thành
và hiệu quả làm việc của nhân viên. Nếu doanh nghiệp nâng cao sự hài lòng trong
công việc của nhân viên, sẽ có tác động tích cực đến lòng trung thành và hiệu quả làm
việc. Ngược lại nếu nhân viên không hài lòng trong công việc thì lòng trung thành và
hiệu quả công việc có ảnh hưởng tiêu cực dẫn đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp bị suy giảm (Kreitner và Kinicki, 2007).
Bên cạnh đó, có thể nói nhân viên là tài sản quý giá của tổ chức và nếu nhà quản
trị nâng cao được sự hài lòng của nhân viên thì đó là một lợi thế rất lớn so với các tổ
chức khác bởi vì theo (Rajput và cộng sự, 2016) việc làm sự hài lòng nâng cao tinh
thần của nhân viên, có ảnh hưởng đến cả lòng trung thành và hiệu quả công việc của
họ. Như vậy, sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên có mối liên hệ mật thiết
với nhau và chúng có tác động thuận chiều với nhau. Dựa theo những nghiên cứu và
khẳng định trên giả thuyết được hình thành như sau:
H3: Sự hài lòng trong công việc tác động thuận chiều đến lòng trung thành
của nhân viên.
5.2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất
18
Từ đó đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của việc sử dụng phong cách
lãnh đạo chuyển đổi đến lòng trung thành của nhân viên trong các DNNVV trên địa
bàn TP. Cần Thơ như sau:
Nguồn: Đề xuất từ nhóm tác giả, 2023

Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bảng 5.2. Diễn giải các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu
Nguồn tham
Các biến quan sát
khảo
Ảnh hưởng lý tưởng (II)
II1: Lãnh đạo khơi niềm tự hào cho nhân viên về doanh nghiệp
II2: Lãnh đạo hành động xây dựng sự tôn trọng trong nhân viên Avolio và
II3: Lãnh đạo tạo được niềm tin cho nhân viên Bass (2004)
II4: Lãnh đạo đặt lợi ích của tập thể lên trên
Truyền cảm hứng (IM)
IM1: Lãnh đạo chú trọng nâng cao sự hợp tác giữa các thành viên
IM2: Lãnh đạo trình bày tầm nhìn về sự phát triển của doanh
Avolio và
nghiệp
Bass (2004);
IM3: Lãnh đạo tin tưởng năng lực hoàn thành nhiệm vụ của cấp
Stewart
dưới
(2006)
IM4: Lãnh đạo truyền đạt những kỳ vọng cao và thể hiện cam kết
cao đối với các mục tiêu của tổ chức.
Kích thích trí tuệ (IS)
IS1: Lãnh đạo gợi ý giải pháp để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Avolio và
IS2: Lãnh đạo cho phép nhân viên linh hoạt giải quyết vấn đề Bass (2004);
19
Nguồn tham
Các biến quan sát
khảo
IS3: Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đề xuất những ý tưởng mới
IS4: Lãnh đạo thúc đẩy trí thông minh, tính hợp lý và giải quyết Bass (1995)
vấn đề cẩn thận
Quan tâm cá nhân (IC)
IC1: Lãnh đạo quan tâm phát triển năng lực của nhân viên. Avolio và
IC2: Lãnh đạo đối xử đúng mực với từng nhân viên. Bass (2004)
IC3: Lãnh đạo tuyên dương nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
IC4: Lãnh đạo hiểu rõ nhu cầu và khả năng nhân viên.
Lòng trung thành (LOY)
LOY1: Nhân viên gắn bó mạnh mẽ với doanh nghiệp.
LOY2: Nhân viên cảm thấy là một phần của doanh nghiệp.
Anjam và Ali
LOY3: Nhân viên luôn được đối xử công bằng trong doanh nghiệp. (2016);
LOY4: Nhân viên vẫn không rời doanh nghiệp ngay nhận được lời Danso và cộng
đề nghị về một công việc tốt hơn. sự (2020)
LOY5: Nhân viên sẽ tiếp tục công việc của mình tại doanh nghiệp
trong một thời gian dài.
Sự hài lòng trong công việc (JS)
JS1: Nhân viên cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại
JS2: Hầu hết mỗi ngày nhân viên đều nhiệt huyết với công việc.
JS3: Mỗi ngày làm việc dài như thể không bao giờ kết thúc. Brayfield và
JS4: Nhân viên tìm thấy hứng thú thật sự trong công việc của tôi. Rothe (1951)
JS5: Nhân viên cho rằng công việc của họ khá là khó chịu
Nguồn: Tổng hợp từ những nghiên cứu thực nghiệm
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong để tải bao gồm:
(1) các báo cáo về dữ liệu số lượng và hiệu quả hoạt động của các DNNVV tại
TP. Cần Thơ được thu thập từ Cục Thống kê TP. Cần Thơ;
(2) số liệu về tình hình kinh tế và phát triển doanh nghiệp tại TP. Cần Thơ
được thu thập từ Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam, Bộ Kế hoạch và Đầu tư 2022.
20
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân trực
tiếp thông qua bảng câu hỏi thiết kế sẵn các nội dung nghiên cứu, theo đó đề tài sử
dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm tiếp cận được nhiều đối tượng nghiên
cứu nhất bằng việc phỏng vấn trực tiếp các đáp viên và khảo sát ý kiến thông qua
việc gởi bảng câu hỏi Google Forms trên các nền tảng xã hội kết hợp với chọn mẫu
quả cầu tuyết thông qua mối quan hệ quen biết nhằm thu thập dữ liệu chính xác với
đối tượng cần hướng đến (Yin, 2015).
- Cỡ mẫu: Cỡ mẫu của nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp phân tích.
Theo đó, đề tài sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, cỡ mẫu tối
thiểu bằng 4-5 số biến quan sát (Hair, 1998) Theo đó, đề tài có dự có 24 biến quan
sát đo đó cỡ mẫu cần tối thiểu là 120 quan sát (120=24*5). Ngoài ra, đề tài còn sử
dụng phương pháp nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM,
theo Hoyle (1995) thì cỡ mẫu tối thiểu của các phương pháp này phải đảm bảo từ
100 đến 200 quan sát. Do đó, đề tài dự kiến cỡ mẫu tối thiểu là 200 quan sát.
6.2. Phương pháp phân tích
6.2.1. Thống kê mô tả
Là phương pháp hệ thống liên quan đến việc thu thập dữ liệu (trong đó tạo
thành mẫu hoặc tổng thể) và tổng hợp, trình bày số liệu hay tính toán các đặc trưng
của đối tượng nghiên cứu nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và ra
quyết định. Các bảng tóm tắt, mô tả dữ liệu bao gồm các bảng, biểu đồ và chỉ tiêu
đo lường khuynh hướng tập trung, khuynh hướng phân tán của dữ liệu.
Một số đặc trưng đo lường mức độ, khuynh hướng dữ liệu:
- Số trung bình cộng (Mean) là tổng giá trị của các quan sát chia cho số
lượng quan sát, được hiểu là điểm cân bằng. Mean là sự san bằng bù trừ chênh lệch
tất cả các giá trị trong tập dữ liệu, là đại diện cho độ tập trung của dữ liệu.
- Độ lệch chuẩn (Standard Deviation) là một đại lượng thống kê dùng để đo
mức độ phân tán của một tập dữ liệu đã được lập thành bảng tần số. Có thể tính ra
độ lệch chuẩn bằng cách lấy căn bậc hai của phương sai. Khi hai tập dữ liệu có cùng
giá trị trung bình cộng, tập nào có độ lệch chuẩn lớn hơn là tập có dữ liệu biến thiên
nhiều hơn. Trong trường hợp hai tập dữ liệu có giá trị trung bình cộng không bằng
nhau, thì việc so sánh độ lệch chuẩn của chúng không có ý nghĩa.
- Giá trị nhỏ nhất (Minimum): biểu hiện giá trị nhỏ nhất của biển trong mẫu
khảo sát được.
21
- Giá trị lớn nhất (Maximum): biểu hiện giá trị lớn nhất của biển trong mẫu
khảo sát được.
Trong đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm phân tích
các vấn đề sau: thông tin về lĩnh vực hoạt động, loại hình cụ thể của các doanh
nghiệp, quy mô hiện tại của các doanh nghiệp thuộc nhỏ và vừa và thống kê đánh
giá thực trạng của lãnh đạo chuyển đổi tại các DNNVV trên địa bàn TP. Cần Thơ.
6.2.2. Phân tích Cronbach’s Alpha
Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống
kê nhằm phân tích cũng như đánh giá độ tin cậy của thang đo và mức độ chặt chẽ của
tập hợp các câu hỏi trong thang đo. Cronbach's Alpha được sử dụng để đo lường tính
nhất quán của các biến quan sát trong một thiết kế nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ,
2013). Đánh giá độ tin cậy của thang đo là công việc cần thiết nhằm loại bỏ các biến
không phù hợp trong thang đo. Hệ số Cronbach's Alpha có giá trị thay đổi trong
khoảng từ 0 đến 1 (Cronbach, 1951). Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008)
cho rằng khi giá trị Cronbach's Alpha nằm trong khoảng từ 0,8 đến 1 cho thấy thang
đo sẽ rất tốt. Nhưng nếu giá trị lớn hơn 0,90 sẽ xảy ra hiện tượng trùng lặp, tức là các
biến đo lường không có gì khác biệt nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Nếu Cronbach's
Alpha đo được nằm trong khoảng từ 0,70 đến 0,80 thì thang đo được sử dụng tốt, còn
khi giá trị này lớn hơn 0,60 thì thang đo chỉ được coi là đạt yêu cầu (Hoàng Trọng và
Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Chỉ những thang đo đáp ứng yêu cầu về độ tin cậy
mới được sử dụng trong phân tích tiếp theo, phân tích EFA. Trong nghiên cứu này, tác
giả quyết định sử dụng chỉ tiêu Cronbach's Alpha với giá trị là 0,7 và giá trị của hệ số
tương quan - tổng tương quan (Correct Item-Total) phải lớn hơn hoặc bằng 0,3.
6.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích sẽ được thực hiện sau khi thực hiện các kiểm định độ tin cậy. Phân tích
nhân tố khám phá EFA dùng để rút gọn một tập hợp x biến quan sát thành một tập F
(với F < x) các nhân tố có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông
tin của tập biến ban đầu.
Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal
Component Analysis (PC) với phép xoay Varimax cho việc phân tích các thang đo về
lòng trung thành và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Để rút gọn biến quan
sát về các nhân tố đại diện có phương sai trích được nhiều nhất Phương pháp trích
nhân tố Principal Axis Factoring (PAF) với phép xoay Promax được áp dụng cho nhân
22
tố về lãnh đạo chuyển đổi. Nhằm giải thích tốt nhất hiệp phương sai giữa các biến và
được nhận định là sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn phương pháp trích PC
với phép xoay Varimax (Gerbing và Anderson, 1988).
- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích
hợp của phân tích nhân tố. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích nhân tố có khả
năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu. Trị số của KMO phải đạt giá trị
0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤ 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Cụ thể,
Theo tác giả Kaiser (1974) đề nghị KMO ≥ 0,9: rất tốt; KMO ≥ 0,8: tốt; KMO ≥ 0,7:
được; KMO ≥ 0,6: tạm được; KMO ≥ 0,5: xấu và KMO ≤ 0,5: không thể chấp nhận
được
- Kiểm định Bartlett: là một đại lượng thống kê được dùng để xem xét giả
thuyết các biến có tương quan với nhau hay không trong. Trong trường hợp kiểm
định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan
với nhau trong tổng thể.
- Hệ số tải nhân tố (Factor Loarding): Theo Hair (1998), hệ số tải nhân tố
hay trọng số nhân tố (Factor loading) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực
của EFA: Nếu Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, > 0.4 được xem
là quan trọng, và > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn
- Tổng phương sai trích (Total variance explained): cho biết phần trăm biến
thiên được giải thích bởi các nhân tố. Tổng phương sai trích phải lớn hơn hoặc bằng
50%.
- Trị số Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA. Với
tiêu chí này, chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue ≥ 1 mới được giữ lại trong mô
hình phân tích.
6.2.4. Phân tích nhân tố khẳng định CFA
CFA là phương pháp nhằm xác định sự phù hợp của số liệu nghiên cứu với mô
hình lý thuyết. Bên cạnh đó, CFA còn nhằm khẳng định mô hình các yếu tố cấu thành
đã có sẵn qua nghiên cứu trước đó hoặc mô hình lý thuyết đã được xác định từ trước.
Phương pháp CFA được sử dụng để khẳng định lại tính đơn biến, đa biến, giá trị hội tụ
và phân biệt của bộ thang đo đánh giá lòng trung thành của nhân viên tại doanh nghiệp
ở TP. Cần Thơ.
Các chỉ tiêu đo lường mức độ phù hợp chung của mô hình với dữ liệu thị trường
bao gồm: Chi-square (CMIN); Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df); chỉ số
thích hợp so sánh (Comparative Fit Index - CFI); chỉ số Tucker và Lewis (Tucker and
23
Lewis Index - TLI); chỉ số RMSEA (Root Mean Square Error Approximation). Mô
hình được xem là đạt được mức độ phù hợp với dữ liệu thị trường thì CMIN/df ≤ 2 là
tốt, CMIN/df ≤ 5 là chấp nhận được; TLI, CFI ≥ 0.9 là tốt; RMSEA ≤ 0.08 là tốt,
RMSEA ≤ 0.03 là rất tốt (Hair và cộng sự, 2010). Ngoài ra, trong trường hợp GFI dưới
0,90 mà từ 0,80 trở lên thì vẫn chấp nhận được (Baumgartner và Homburg, 1996).
Ngoài ra, các đánh giá cần thực hiện trong phân tích CFA:
- Giá trị hội tụ (Convergent validity): thang đo đạt giá trị hội tụ khi các trọng
số chuẩn hóa lớn hơn 0,5 và có ý nghĩa thống kê (p<5%) (Anderson and Gerbing,
1988).
- Tính đơn hướng (Unidimensionality): là khi mô hình phù hợp với dữ liệu
thị trường và không có tương quan giữa các sai số đo lường. Khi hệ số tương quan
nhỏ hơn 1 thì mô hình sẽ đạt tính đơn hướng (Steenkamp và cộng sự, 1991).
- Giá trị phân biệt: để đánh giá được sự khác biệt của các thang đo đo lường
các khái niệm. Để đạt được giá trị phân biệt thì hệ số tương quan phải nhỏ hơn 0,9.
Khi đó, có thể chứng minh được các thang đo lường trong các khái niệm khác nhau
là có sự khác biệt rõ ràng.
- Độ tin cậy: ta có hai hệ số bao gồm hệ số tin cậy tổng hợp (Pc) và hệ số
tổng phương sai trích (Pvc) thể hiện qua hai công thức sau:
( )
p 2
∑ λi
i=1
ρC =
(∑ ) ∑
p 2 p
λi + ¿¿¿
i=1 i=1
và
p
∑ λi 2
i=1
ρVC = p p
∑ λi + ∑ ¿ ¿ ¿
2
i=1 i=1
Trong đó:
λi : Trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i.
(1− λi 2): Phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ i.
24
Điều kiện để có độ tin cậy là ( ρC ) và ( ρVC ) > 0.5 (Fornell và Larcker, 1981)
hoặc có thể là ( ρVC ) ≥ 0.4 và ( ρC )>0.6 (Fornell và Larcker, 1981; Fraering and
Minor, 2006).
6.2.5. Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM
Để kiểm tra các giả định trong mô hình đề xuất trước đó, nhóm tác giả sử dụng
mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Do đó, nghiên cứu đã sử dụng phương pháp SEM
để đánh giá và phân tích ảnh hưởng của các yếu tố của biến độc lập lãnh đạo chuyển
đổi và biến phụ thuộc là lòng trung thành của nhân viên thông qua biến trung gian sự
hài lòng trong công việc thông qua các dữ liệu được thu thập từ nhân viên tại các DN ở
địa bàn Cần Thơ.
25
PHẦN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
CHƯƠNG 1. XÂY DỰNG THANG ĐO CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở TP. CẦN THƠ
1.1. TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN
ĐỊA BÀN TP. CẦN THƠ
Theo thống kê từ Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam năm 2022, số lượng
DNNVV trên địa bàn TP. Cần Thơ đã tăng 120 doanh nghiệp trong giai đoạn từ năm
2019 đến 2020, tương đương với mức tăng 1.5%. Nếu so với các thành phố lớn khác
trong giai đoạn này như số lượng DNNVV của TP. Hồ Chí Minh đã giảm gần 1% so
với năm 2019, hay Bình Dương với mức tăng 14% số lượng DNNVV so với 2019 thì
ta có thể thấy sự phát triển ổn định của TP. Cần Thơ. Từ đó, cho ta thấy được rằng Cần
Thơ đang dần nâng cao được vị thế của mình trong vai trò là môi trường phát triển bền
vững cho các DNNVV để phát triển trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Bên cạnh đó,
với quy mô vốn ngày càng được tăng cường nên năm 2020 đã tăng gần 6,404 (tỷ đồng)
so với năm 2019. Ngoài ra, số lượng DNNVV trên địa bàn đang dần chiếm lĩnh thị
trường của TP. Cần Thơ với con số lên đến 98% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động
có kết quả kinh doanh. Điều này đã cho ta thấy được tầm quan trọng và sự đóng góp
rất lớn của loại hình doanh nghiệp này đến nền kinh tế của TP. Cần Thơ nói riêng và
trên cả nước nói chung. Mặc dù số lượng lao động tại các DNNVV có sự hạn chế,
nhưng với số lượng doanh nghiệp là 8058 DNNVV (năm 2020) cũng đã góp phần tăng
số lượng lao động và tạo ra nguồn công việc lớn cho người dân tại thành phố. Từ đó
mà có thể giảm được tỷ lệ thất nghiệp trong dân số cũng như phát triển được kinh tế và
xã hội cho TP. Cần Thơ cũng như cả nước.
Ngoài ra, đối với thống kê về doanh thu thuần mà các DNNVV đạt được trong
giai đoạn 2019 - 2020 đã cho thấy được rằng sự tăng trưởng của các doanh nghiệp này
là tương đối ổn định với mức tăng 0.12% so với 2019. Nhưng trái ngược với doanh thu
thuần, lợi nhuận của các doanh nghiệp trong hai năm 2019 - 2020 đều ở trạng thái lỗ
và có xu hướng tiếp tục phải chịu lỗ lớn hơn trong năm 2020 khi chịu ảnh hưởng của
đại dịch Covid 19. Như vậy, mặc dù cho thấy được những mặt thuận lợi trong sự đóng
góp và sự phát triển cho nền kinh tế và xã hội, nhưng loại hình doanh nghiệp này vẫn
còn một số hạn chế nhất định trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của TP. Cần
Thơ.
26
1.2. THANG ĐO CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
1.2.1. Thông tin về doanh nghiệp khảo sát
1.2.1.1. Loại hình doanh nghiệp
Dựa trên phương pháp phân tích tần suất từ số liệu đã được thu thập từ 201
nhân viên từ các DNNVV trên địa bàn TP. Cần Thơ. Kết quả thống kê thu được trong
bảng như sau:
Bảng 1.2 Loại hình kinh doanh
Số thứ
Loại hình Số lượng (DN) Tỷ trọng (%)
tự
1 Công ty Cổ phần 59 29,4
2 Công ty TNHH 103 51,2
3 Doanh nghiệp tư nhân 39 19,4
Tổng 201 100,0
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra từ 201 đáp viên 2023
Kết quả cho thấy rằng loại hình chiếm tỷ trọng cao nhất là công ty trách nhiệm
hữu hạn (TNHH) với tỷ lệ 51,2% tương ứng với 103 doanh nghiệp. Tiếp đến là loại
hình doanh nghiệp phổ biến thứ 2 là công ty cổ phần (CP) chiếm tỷ trọng 29,4% với
59 doanh nghiệp. Cuối cùng, doanh nghiệp tư nhân (DNTN) đứng thứ 3 với số lượng
39 doanh nghiệp được thu thập dữ liệu với tỷ lệ tương đương 19,4%.
1.2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Dựa trên kết quả thống kê từ các số liệu đã thu thập được về lĩnh vực hoạt động
của các DNNVV tại TP. Cần Thơ. Kết quả tại Bảng 1.3 như sau:
Bảng 1.3 Lĩnh vực hoạt động
Số thứ
Lĩnh vực Số lượng (DN) Tỷ trọng (%)
tự
1 Nông - Lâm - Thủy sản 36 17,9
2 Công nghiệp - Xây dựng 53 26,4
3 Thương mại - dịch vụ 112 55,7
Tổng 201 100,0
27
Kết quả đã cho thấy lĩnh vực hoạt động có số lượng lớn nhất trong cuộc khảo sát
là Thương mại và dịch vụ, với tỷ trọng 55,7% tương đương với 112 doanh nghiệp. Có
tổng cộng 53 trong số 201 doanh nghiệp được khảo sát thuộc lĩnh vực Công nghiệp và
xây dựng, chiếm 26,4%. Cuối cùng, lĩnh vực Nông - Lâm - Thủy sản chỉ có một số
doanh nghiệp nhỏ trong cuộc khảo sát, đạt 36 doanh nghiệp tương đương với 17,9% tỷ
trọng. Có thể thấy được tỷ trọng của ngành Thương mại và dịch vụ đang chiếm phần
lớn doanh nghiệp được khảo sát. Lý do là vì dựa theo thống kê từ Sách trắng doanh
nghiệp Việt Nam 2022, chỉ ra rằng lĩnh vực Thương mại và dịch vụ chiếm tỷ lệ 71,4%
trong tổng số doanh nghiệp tại TP. Cần Thơ. Lĩnh vực Công nghiệp và xây dựng đứng
thứ hai với tỷ lệ 29,8%, trong khi Nông - Lâm - Thủy sản chỉ chiếm 0,84% tổng số
doanh nghiệp tại TP. Cần Thơ. Vì vậy, việc có số lượng doanh nghiệp Thương mại và
dịch vụ nhiều nhất trong cuộc khảo sát là điều hợp lý.
1.2.1.3. Qui mô doanh nghiệp
Qui mô doanh nghiệp được thực hiện trong nghiên cứu này bao gồm các doanh
nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa. Kết quả phân loại dựa trên số lượng nhân viên theo qui
định của Nghị định số 39/2018/NĐ-CP của chính phủ và được phân loại trong Bảng
1.4:
Bảng 1.4 Qui mô hoạt động
Số thứ
Lĩnh vực Số lượng (DN) Tỷ trọng (%)
tự
1 Doanh nghiệp siêu nhỏ 134 66,7
2 Doanh nghiệp nhỏ 59 29,4
3 Doanh nghiệp vừa 8 4,0
Tổng 201 100,0
Dựa vào phân tích tần suất, kết quả cho thấy có một sự phân bố rất đáng kể của
các loại hình doanh nghiệp trên địa bàn TP. Cần Thơ. Trong số tổng cộng doanh
nghiệp được khảo sát, số lượng doanh nghiệp siêu nhỏ chiếm tỷ lệ lớn nhất, với 134
doanh nghiệp, tương đương với 66,7%. Điều này cho thấy rằng, doanh nghiệp siêu nhỏ
đóng góp một phần quan trọng trong cấu trúc kinh tế của TP. Cần Thơ. Đúng như
thống kê từ Sách trắng doanh nghiệp Việt Nam 2022 theo qui mô, tỷ lệ doanh nghiệp
siêu nhỏ trong tổng số doanh nghiệp hoạt động tại Cần Thơ là 73,76%. Bên cạnh đó,
28
khảo sát cũng thu được 59 doanh nghiệp nhỏ, chiếm tỷ lệ 29,4%, và 8 doanh nghiệp
vừa, chiếm tỷ lệ 4,0%. Tỷ lệ này cũng tương đối phù hợp với phân bố thực tế của các
loại hình doanh nghiệp tại TP. Cần Thơ. Tóm lại, kết quả từ khảo sát tần suất cho thấy
TP. Cần Thơ nên tập trung và ưu tiên vào sự phát triển của doanh nghiệp siêu nhỏ
trong khu vực.
1.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 3 nhân tố với tổng cộng 26 biến quan sát, được
xây dựng dựa trên quá trình lược khảo tài liệu có liên quan. Vì địa điểm thực hiện
nghiên cứu khác nhau, các biến trong mô hình đã được điều chỉnh để phù hợp với điều
kiện văn hóa và xã hội của từng địa phương. Đồng thời, do các biến quan sát trong
nghiên cứu thường có nguồn tham khảo từ nước ngoài, vì vậy, việc dịch thuật các câu
hỏi trong bảng câu hỏi là rất cần thiết, nhằm tiếp cận với đáp viên và giúp họ dễ hiểu,
mà vẫn đảm bảo ý nghĩa cốt lõi. Do đó, việc tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha để
kiểm tra và đánh giá sự nhất quán của các biến quan sát trong một khái niệm nghiên
cứu là rất quan trọng (Nguyễn Đình Thọ, 2013).
1.2.2.1. Lãnh đạo chuyển đổi
Kết quả thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thang đo về lãnh
đạo chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.5 như sau:
Bảng 1.5 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang do lãnh đạo chuyển đổi
Hệ số tương quan Cronbach's Alpha
Tên biến biến- tổng nếu loại biến
1. Ảnh hưởng lý tưởng hóa
Lần 1 (Hệ số Cronbach's Alpha =0,852)
II1 0,752 0,786
II2 0,506 0,883
II3 0,753 0,787
II4 0,774 0,775
Lần 2 (Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,883)
II1 0,768 0,838
II3 0,727 0,874
II4 0,830 0,782
2. Truyền cảm hứng
Lần 1 (Hệ số Cronbach Alpha = 0,707)
29
Hệ số tương quan Cronbach's Alpha
Tên biến biến- tổng nếu loại biến
IM1 0,631 0,548
IM2 0,652 0,540
IM3 0,626 0,555
IM4 0,115 0,829
Lần 2 (Hệ số Cronbach Alpha = 0,829)
IM1 0,702 0,748
IM2 0,697 0,754
IM3 0,663 0,787
3. Kích thích trí tuệ
Lần 1 (Hệ số Cronbach's Alpha = 0,776)
IS1 0,274 0,851
IS2 0,708 0,649
IS3 0,702 0,654
IS4 0,661 0,677
Lần 2 (Hệ số Cronbach's Alpha =0,851)
IS2 0,746 0,766
IS3 0,729 0,782
IS4 0,685 0,824
4. Quan tâm cá nhân
IC1 0,649 0,563
IC2 0,667 0,545
IC3 0,105 0,833
IC4 0,637 0,566
IC1 0,686 0,777
IC2 0,695 0,766
IC4 0,699 0,763
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra từ 201 đáp viên, 2023
30
Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo của nhân tố “Ảnh hưởng lý tưởng hóa”
của “Lãnh đạo chuyển đổi” cho thấy “hệ số Cronbach’s Alpha chung” của thang đo là
0,852 (lớn hơn 0,6). Tuy nhiên, ta thấy biến II2 và “hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại
biến” lớn hơn “hệ số Cronbach’s Alpha chung” là 0,883 nên biến II2 này cần được loại
bỏ để tăng độ tin cậy cho thang đo.
Sau khi loại biến II2 ta thấy hệ số “Cronbach’s Alpha chung” của thang đo là
0,829 (lớn hơn 0,6) và cũng không có biến quan sát nào có “hệ số Cronbach’s Alpha
nếu loại biến” lớn hơn “hệ số Cronbach’s Alpha chung” là 0,883. Đồng thời, các biến
quan sát đều có “hệ số tương quan biến tổng” lớn hơn 0,3. Vì vậy, thang đo “Ảnh
hưởng lý tưởng hóa” lúc này đã phù hợp với mô hình nghiên cứu của phong cách lãnh
đạo chuyển đổi đến lòng trung thành và sự hài lòng của nhân viên trong các DNNVV
tại TP. Cần Thơ.
Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo của nhân tố “Truyền cảm hứng” của
“Lãnh đạo chuyển đổi” cho thấy “hệ số Cronbach’s Alpha chung” của thang đo là
0,707 (lớn hơn 0,6). Tuy nhiên, ta thấy biến IM4 có “hệ số tương quan biến- tổng” là
0,115 (nhỏ hơn 0,3) và “hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến” lớn hơn “hệ số
Cronbach’s Alpha chung” là 0,829 nên biến IM4 này cần được loại bỏ để tăng độ tin
cậy cho thang đo.
Sau khi loại biến IM4 ta thấy hệ số “Cronbach’s Alpha chung” của thang đo là
quan sát đều có “hệ số tương quan biến tổng” lớn hơn 0,3. Vì vậy, thang đo “Truyền
cảm hứng” lúc này đã phù hợp với mô hình nghiên cứu của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi đến lòng trung thành và sự hài lòng của nhân viên trong các DNNVV tại
TP. Cần Thơ.
Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo của nhân tố “Kích thích trí tuệ” của
0,776 (lớn hơn 0,6). Tuy nhiên, ta thấy biến IS1 có “hệ số tương quan biến- tổng” là
Cronbach’s Alpha chung” là 0,776 nên biến IM4 này cần được loại bỏ để tăng độ tin
Sau khi loại biến IS1 ta thấy hệ số “Cronbach’s Alpha chung” của thang đo là
31
quan sát đều có “hệ số tương quan biến tổng” lớn hơn 0,3. Vì vậy, thang đo “Kích
thích trí tuệ” lúc này đã phù hợp với mô hình nghiên cứu của phong cách lãnh đạo
chuyển đổi đến lòng trung thành và sự hài lòng của nhân viên trong các DNNVV tại
TP. Cần Thơ.
Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo của nhân tố “Quan tâm cá nhân” của
0,717 (lớn hơn 0,6). Tuy nhiên, ta thấy biến IC3 có “hệ số tương quan biến- tổng” là
Cronbach’s Alpha chung” là 0,833 nên biến IC3 này cần được loại bỏ để tăng độ tin
Sau khi loại biến IC3 ta thấy hệ số “Cronbach’s Alpha chung” của thang đo là
quan sát đều có “hệ số tương quan biến tổng” lớn hơn 0,3. Vì vậy, thang đo “Quan tâm
cá nhân” lúc này đã phù hợp với mô hình nghiên cứu của phong cách lãnh đạo chuyển
đổi đến lòng trung thành và sự hài lòng của nhân viên trong các DNNVV tại TP. Cần
Thơ.
1.2.2.2. Thang đo lòng trung thành của nhân viên
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo về lòng trung thành của nhân
viên đã đạt được mức chấp nhận, được thể hiện cụ thể trong bảng 1.6 như sau:
Bảng 1.6 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thang đo về lòng trung thành
Hệ số tương Cronbach’s
Tên biến quan biến- Alpha nếu loại
tổng biến
LOY1 0,743 0,622
LOY2 0,700 0,640
LOY3 0,016 0,856
LOY4 0,631 0,670
LOY5 0,628 0,693
LOY1 0,763 0,788
LOY2 0,739 0,799
32
LOY4 0,674 0,831
LOY5 0,673 0,840
33
Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo “Lòng trung thành” cho thấy giá trị
Cronbach’s Alpha đạt 0,756 (lớn hơn 0,6). Mức giá trị này cho thấy thang đo về lòng
trung thành đạt được là tốt. Các biến quan sát của nhân tố “lòng trung thành” của nhân
viên phần nhiều đều có “hệ số tương quan biến-tổng” lớn hơn 0,3 và “hệ số
Cronbach’s Alpha nếu loại biến” nhỏ hơn “hệ số Cronbach’s Alpha chung” là 0,756;
ngoại trừ biến quan sát LOY3 “Nhân viên luôn được đối xử công bằng trong doanh
nghiệp” không thỏa được điều kiện. Chính vì thế, nhân tố này đã được kiểm định lại
lần 2 với số biến đã loại bỏ biến LOY3. Kết quả lần hai cho thấy giá trị Cronbach’s
Alpha của nhân tố “lòng trung thành” là 0,856 (lớn hơn 0,6) và các “hệ số tương quan
biến-tổng” của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Như vậy, thang đo “Lòng trung
thành” lúc này đã phù hợp với mô hình nghiên cứu của phong cách lãnh đạo chuyển
đổi đến lòng trung thành và sự hài lòng của nhân viên trong các DNNVV tại TP. Cần
Thơ.
1.2.2.3. Thang đo sự hài lòng của nhân viên
Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha cho thang đo về sự hài lòng của nhân
viên đã đạt được mức chấp nhận, được thể hiện cụ thể trong Bảng 1.7 như sau:
Bảng 1.7 Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha cho thang đo về sự hài lòng
Hệ số tương Cronbach’s Alpha

Tên biến
quan biến- tổng nếu loại biến

JS1 0,547 0,555
JS2 0,571 0,541
JS3 0,194 0,703
JS4 0,602 0,528
JS5 0,207 0,698
JS1 0,766 0,796
JS2 0,742 0,818
JS4 0,734 0,826
34
Thang đo “Sự hài lòng” cho ra giá trị “hệ số Cronbach’s Alpha chung” là 0,669
(lớn hơn 0,6). Tuy nhiên, do biến quan sát JS3 “Mỗi ngày làm việc dài như thể không
bao giờ kết thúc” và biến quan sát JS5 “Nhân viên cho rằng công việc của họ khá là
khó chịu” có giá trị “hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến” lớn hơn giá trị “hệ số
Cronbach’s Alpha chung” lần lượt là 0,703 và 0,698. Do đó 2 biến quan sát này sẽ
được loại bỏ để tăng độ tin cậy cho thang đo. Kết quả kiểm định lần 2 cho thấy được
độ tin cậy tăng cao hơn vì “hệ số Cronbach’s Alpha chung” đã đạt giá trị cao hơn trước
đó là 0,867 và các “hệ số tương quan biến tổng” đều đạt mức lớn hơn 0,3. Chính vì
thế, thang đo này đã đạt được độ tin cậy tốt và được chấp nhận cho những phân tích
phía sau.
1.2.3. Thang đo thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài
lòng và lòng trung thành của nhân viên trong các DNNVV ở TP. Cần Thơ
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha, nghiên
cứu tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA. Quá trình phân tích được chia
làm 3 phần: Phần thứ nhất, phân tích EFA được tiến hành phân tích đối với thang đo
của lãnh đạo chuyển đổi. Phần thứ hai, phân tích EFA được tiến hành phân tích đối với
thang đo của lòng trung thành của nhân viên. Phần thứ ba, phân tích EFA được tiến
hành phân tích đối với thang đo của sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
1.2.3.1. Thang đo thành phần của lãnh đạo chuyển đổi
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo lãnh đạo chuyển đổi đã
đạt được mức chấp nhận, được thể hiện cụ thể trong bảng 1.8 như sau:
35
Bảng 1.8 Kết quả phân tích EFA cho thang đo lãnh đạo chuyển đổi
Ảnh hưởng tâm lý và Quan tâm cá Truyền cảm
Tên
tư duy nhân hứng
biến
Hệ số tải nhân tố
II4 0,830
IS2 0,771
IS4 0,752
II1 0,743
IS3 0,707
II2 0,686
IC4 0,774
IC2 0,732
IC1 0,730
IM2 0,750
IM1 0,679
IM3 0,667
KMO = 0,872
Sig = 0,000
Tổng phương sai trích = 62,157%
Eigenv 5,660 1,760 1,177
alue
Thông qua kết quả kiểm định, ta có được hệ số KMO khá tốt và đạt yêu cầu của
nghiên cứu là 0,872 (0,5 < KMO = 0,872 ≤1). Đồng thời, kiểm định Bartlett với ý
nghĩa thống kê (Sig) là 0,000 đã thỏa mãn được yêu cầu (Sig < 0,05). Sau khi tiến
hành phân tích nhân tố khám phá EFA với 12 biến được đưa vào mô hình, ta có được 3
nhóm nhân tố đều cho ra giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 với giá trị thấp nhất là 1,177 và
giá trị lũy kế phương sai (Cumulative %) đạt 62,157% (lớn hơn 50%) cho thấy rằng:
với 3 nhân tố được trích này sẽ giải thích được 62,157% biến thiên của tất cả các biến
quan sát được đưa vào. Bên cạnh đó, hệ số tải của các biến quan sát cũng đều lớn hơn
0,5. Như vậy, tức là các biến có tương quan với nhau và thỏa điều kiện phân tích nhân
tố.
36
Ngoài ra, trong tổng số 12 biến quan sát được sử dụng trong phân tích EFA, có 4
nhóm nhân tố đo lường trong lãnh đạo chuyển đổi. Dựa trên kết quả từ Bảng 1.8,
chúng ta thấy các biến quan sát được chia thành 3 nhóm nhân tố, trong đó nhóm thang
đo về Ảnh hưởng lý tưởng (II) và Kích thích trí tuệ (IS) đã được kết hợp lại để tạo
thành một nhóm chung. Do đó, để thể hiện rõ các đặc điểm của các biến quan sát thuộc
II và IS, nhóm nhân tố này sẽ được đặt tên mới. Theo khung lý thuyết về lãnh đạo
chuyển đổi được trình bày trong chương trước đó, ảnh hưởng lý tưởng (II) cho thấy
hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên, bao gồm việc tạo dựng
niềm tin, khơi niềm tự hào và tôn trọng cho nhân viên. Lý thuyết Kích thích trí tuệ (IS)
liên quan chủ yếu đến cách lãnh đạo thúc đẩy trí thông minh, tư duy của nhân
viên, khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng và linh hoạt giải quyết vấn đề. Vì thế,
nhằm đạt kết quả tốt hơn cho các biến quan sát khi đặt tên mới thì phải bao hàm cả yếu
tố trên nên nhóm nhân tố mới sẽ được đặt là “Ảnh hưởng tâm lý và tư duy (IIS)”.
1.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với thang đo lòng trung
Lòng trung thành của nhân viên

Tên biến
LOY1 0,846
LOY2 0,820
LOY4 0,738
LOY5 0,728
KMO = 0,802
Sig = 0,000
Eigenvalue 2,840
Kết quả phân tích EFA đối với thang đo lòng trung thành đã đạt được mức chấp
nhận để tiến hành cho việc phân tích CFA và SEM, được thể hiện cụ thể trong Bảng
1.9 như sau:
Bảng 1.9 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo lòng trung
37
Đối với nhân tố lòng trung thành (LOY): hệ số KMO đạt 0,802 (thoả mãn điều
kiện 0,5 ≤ KMO ≤ 1), tổng phương sai trích của nhân tố giải thích được 61,586% tổng
biến thiên của khái niệm, và kiểm định Bartlett có Sig là 0,000 (thỏa điều kiện
Sig.<0,05). Các hệ số tải của 4 biến quan sát lần lượt là 0,846; 0,820; 0,738 và 0,728
(thỏa mãn điều kiện đạt trên 0,5). Trị số Eigenvalue có giá trị 2,840 (lớn hơn 1) với kết
quả trích một nhân tố đạt được 4 biến quan sát thành phần.
1.2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với thang đo sự hài lòng
Kết quả phân tích EFA đối với thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân
viên đã đạt được mức chấp nhận để tiến hành cho việc phân tích CFA và SEM, được
thể hiện cụ thể trong Bảng 1.10 như sau:
Bảng 1.10 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA đối với thang đo sự hài lòng
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Tên biến
JS1 0,858
JS2 0,819
JS4 0,808
KMO = 0,737
Sig = 0,000
Eigenvalue 2,372
Đối với nhân tố sự hài lòng trong công việc của nhân viên (JS): hệ số KMO đạt
0,737 (thoả mãn điều kiện 0,5 ≤ KMO ≤ 1), tổng phương sai trích của nhân tố giải
thích được 68,660% tổng biến thiên của khái niệm, và kiểm định Bartlett có Sig là
0,000 (thỏa điều kiện Sig.< 0,05). Các hệ số tải của 3 biến quan sát lần lượt là 0,858;
0,819 và 0,808 (thỏa mãn điều kiện đạt trên 0,5). Trị số Eigenvalue có giá trị 2,372
(lớn hơn 1) với kết quả trích một nhân tố đạt được 3 biến quan sát thành phần.
Từ đó, kết quả phân tích EFA riêng biệt đối với thang đo lòng trung thành và sự
hài lòng trong công việc của nhân viên đều đã đạt dược mức chấp nhận để tiến hành
cho việc phân tích CFA và SEM.
38
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI VÀ BIẾN TRUNG GIAN LÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG
VIỆC ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở TP. CẦN THƠ
2.1. XÂY DỰNG MÔ HÌNH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Phân tích nhân tố khẳng định CFA là bước tiếp theo để kiểm định mức độ đại
diện của các biến quan sát cho các nhân tố tố đến mức nào. Thông qua việc phân tích
bằng phần mềm AMOS, kết quả thu được trong Hình 2 như sau:
Nguồn: Kết quả điều tra xử lý số liệu từ 201 đáp viên, 2023
39
Hình 2. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA (đã chuẩn hóa)
Mức độ phù hợp chung: Từ kết quả phân tích số liệu được trình bày ở Hình
2. cho thấy, các điều kiện được đảm bảo như sau: Chỉ số Chi-square/df = 1,629 < 5
với P-value = 0,000 < 0,05. Các chỉ số CFI đạt giá trị là 0,959 (lớn hơn 0,9); giá trị
của TLI đạt mức 0,949 và thoả mãn điều kiện (lớn hơn 0,9). Cuối cùng, chỉ số
RMSEA = 0,056 (< 0,08). Từ các chỉ số trên, có thể chứng minh được mô hình phù
hợp với dữ liệu thị trường.
Giá trị hội tụ: Kết quả phân tích cho thấy tất cả các trọng số đã chuẩn hóa đều
lớn hơn 0,5 và các trọng số chưa chuẩn hoá đều có ý nghĩa thống kê (P-value <
0,05) (Phụ lục 5). Vì thế, các khái niệm đều đạt được giá trị hội tụ (Anderson and
Gerbing, 1988).
Tính đơn hướng: kết quả hệ số tương quan (Estimate - Correlations) tại (Phụ
lục 5) đều cho giá trị nhỏ hơn 1. Điều này có nghĩa là mô hình phù hợp với dữ liệu
thị trường và không có tương quan giữa các sai số đo lường. Chính vì thế, có thể kết
luận các khái niệm của mô hình đạt được tính đơn hướng (Steenkamp and Van
Trijp, 1991).
Giá trị phân biệt: hệ số tương quan (Estimate) (Phụ lục 5) đều cho giá trị thoả
mãn điều kiện < 0,9 và các giá trị P-value trong các mối quan hệ đều nhỏ hơn 0,05.
Vì vậy, có thể kết luận rằng các thang đo lường trong các khái niệm khác nhau là có
sự khác biệt rõ ràng.
Độ tin cậy: dựa trên kết quả tính toán và Bảng 2.1 đã cho thấy rằng thang đo
trong nghiên cứu này đạt được độ tin cậy cao. Cụ thể, giá trị của độ tin cậy tổng hợp
(Pc) cho các thang đo IIS, IC, IM, LOY và JS lần lượt đạt các giá trị là 0,870; 0,833;
0,828; 0,864 và 0,868 (đạt điều kiện > 0,7). Còn đối với giá trị của phương sai trích
(Pvc) cho các thang đo IIS, IC, IM, LOY và JS lần lượt là 0,531; 0,624; 0,617;
0,615 và 0,687 (đạt điều kiện > 0,5).
Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA đã đạt được mức chấp nhận, được
thể hiện ở Bảng 2.1 như sau:
40
Bảng 2.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy
Số
Độ tin cậy Phương
biến Kết
Khái niệm tổng hợp sai trích
quan luận
(Pc) (Pvc)
sát
Ảnh hưởng tâm lý và tư duy
6 0,870 0,531
(IIS)
Quan tâm cá nhân (IC) 3 0,833 0,624 Đạt
yêu
Truyền cảm hứng (IM) 3 0,828 0,617
cầu
Sự hài lòng (JS) 4 0,864 0,615
Lòng trung thành (LOY) 3 0,868 0,687
Qua quá trình kiểm định nhân tố khẳng định CFA, ta kết luận được 5 khái niệm
với 19 biến quan sát trong mô hình đều đạt yêu cầu về mức độ phù hợp chung, giá trị
hội tụ, tính đơn hướng, giá trị phân biệt và độ tin cậy. Do đó, nghiên cứu có thể tiếp
tục bước kế tiếp là phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
2.2. PHÂN TÍCH SỰ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN
ĐỔI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN
Sau khi hoàn thành việc thực hiện kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, CFA.
Bước tiếp theo của nghiên cứu này là thực hiện phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM)
để kiểm định các giả thuyết. Kết quả phân tích số liệu được trình bày dưới đây:
41
Hình 3. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (đã chuẩn hóa)
Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Hình 3 và Phụ lục 6) cho
thấy mô hình có chỉ số Chi-square = 229,617 với P-value = 0,000; Chi-square/df =
1,617 ≤ 2; các chỉ số TLI và CFI lần lượt là 0,950 và 0,958 đều đạt tiêu chuẩn lớn hơn
0,9; RMSEA = 0,056 < 0,08. Điều này khẳng định mô hình nghiên cứu rất thích hợp
với dữ liệu thị trường.
Bảng 2.2 Kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình
Giá Kết luận
Trọng số hồi
trị
Mối quan hệ quy đã chuẩn
P-
hóa
value
Lãnh đạo chuyển đổi → Sự hài 0,00 Chấp nhập
0,589
lòng trong công việc 0 H1
Lãnh đạo chuyển đổi → Lòng 0,34
0,109 Bác bỏ H2
trung thành của nhân viên 0
Sự hài lòng trong công việc → 0,07 Chấp nhập
0,193
Lòng trung thành của nhân viên 5 H3
Dựa vào bảng kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm ta có thể thấy
rằng: Lãnh đạo chuyển đổi có mối liên hệ đến sự hài lòng trong công việc do đạt được
mức ý nghĩa thống kê (P < 0,01), sự hài lòng trong công việc có mối liên hệ đến Lòng
trung thành của nhân viên đạt được mức ý nghĩa thống kê (P < 0,10), riêng lãnh đạo
chuyển đổi chưa đạt được mức ý nghĩa thống kê với mối liên hệ với lòng trung thành
của nhân viên (P = 0,340); các hệ số chuẩn hóa đều đạt được giá trị dương thể hiện
đúng sự kỳ vọng ban đầu về sự tác động thuận chiều của các khái niệm độc lập và phụ
thuộc trên. Các hệ số chuẩn hóa trên cũng cho ta thấy được mức độ tác động của các
nhân tố trong mô hình. Cụ thể, ta sẽ xem xét các mức độ này trong từng giả thuyết H1,
H2 và H3 được nêu trong Chương 3.
42
CHƯƠNG 3. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TÁC ĐỘNG CÙNG CHIỀU
ĐẾN SỰ HÀI TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Giả thuyết này đưa ra nhận định rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác
động cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Dựa trên giá trị của
trọng số hồi quy đã chuẩn hóa đã đạt được là 0,589 (Phụ lục 6); cùng với đó là kết quả
đạt được mức ý nghĩa thống kê (với giá trị P=0.000 <0.01) (Bảng 2.2). Kết quả đã cho
thấy được rằng lãnh đạo chuyển đổi đã tác động cùng chiều đến nhân tố sự hài lòng
trong công việc của nhân viên tại các DNNVV trên địa bàn TP. Cần Thơ và mức tác
động này là tương đối mạnh khi đạt được mức cao nhất trong các mối quan hệ tác
động khác trong cùng mô hình. Trong đó nổi bậc là việc thực hiện tốt các hành vi như
tạo được niềm tin cho nhân viên (trọng số đã chuẩn hóa =0,853) (Phụ lục 6), chú trọng
hơn vào các hoạt động nhằm phát triển tính hợp tác giữa các thành viên (trọng số đã
chuẩn hóa =0,847) cũng như phát triển năng lực cho từng nhân viên (trọng số đã chuẩn
hóa =0,806) (Phụ lục 6).
Ngoài ra, những hành vi khác của lãnh đạo như cho phép nhân viên linh hoạt giải
quyết các vấn đề (trọng số đã chuẩn hóa =0,617 và khuyến khích áp dụng nhiều ý
tưởng mới trong công việc (trọng số đã chuẩn hóa =0,641) cũng như lãnh đạo đối xử
đúng mực với từng nhân viên (trọng số đã chuẩn hóa =0,781) góp phần nâng cao được
hiệu quả làm việc của nhân viên và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Nhưng
ta thấy được rằng những hành vi đó chưa được nhân viên đánh giá cao từ những nhà
lãnh đạo của họ nên vì thế chưa phát huy tốt được hiệu quả. Nhưng nhìn chung, những
hành vi trên đã giúp ích rất nhiều trong việc giải quyết vấn đề công việc của nhân viên
và giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc mà những nhà lãnh đạo đã thực
hiện.
Vì thế, kết quả đã phản ánh được thực tế rằng sự hài lòng trong công việc của các
nhân viên như các chỉ tiêu hay yêu cầu về chỉ tiêu công việc, mục tiêu và chất lượng
trong công việc đã được nâng cao một cách đáng kể khi những nhà lãnh đạo của doanh
nghiệp sử dụng phong cách chuyển đổi để lãnh đạo nhân sự của họ. Đặc biệt là nhân
viên cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại một cách hoàn hảo với trọng số đã
chuẩn hóa đạt cao nhất là 0,856 (Phụ lục 6).
43
Chính vì những kết quả trên, giả thuyết H1 đã được đưa ra trong nghiên cứu này
được chấp nhận. Điều này cũng đã được chứng minh bởi những nghiên cứu trước đây.
Điển hình là nghiên cứu của Pratama (2016) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có tác
động cùng chiều đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, một
nghiên cứu khác tương tự cũng cho ra kết quả tác động của hai nhân tố này là nghiên
cứu của Jameel và Ahmad (2019) được thực hiện tại trường đại học Cihan-Erbil, Iraq.
Hơn thế nữa, nghiên cứu của Abelha và cộng sự (2018) cũng chỉ ra mối quan hệ tuyến
tính của hai nhân tố này trong các loại hình tổ chức, lĩnh vực đào tạo chuyên môn và
giới tính khác nhau tại Brazil.
3.2. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TÁC ĐỘNG CÙNG CHIỀU
ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Kết quả phân tích dữ liệu thực hiện cho kiểm định giả thuyết thứ hai H2 cho kết
quả, trọng số hồi quy chuẩn hóa về mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến
lòng trung thành của nhân viên là 0,109 (Phụ lục 6) và có ý nghĩa thống kê là 0,340 (P
= 0,340 > 0,10) (Bảng kiểm định 2.2). Điều này cho thấy giả thuyết (H2) cho rằng
phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể đến lòng trung thành của nhân
viên bị bác bỏ. Kết quả này tương đồng với nghiên cứu trước đây của Fitriyani (2018),
nghiên cứu này cũng đã không tìm thấy mối liên hệ đáng kể giữa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và lòng trung thành của nhân viên.
Theo như mô hình cấu trúc tuyến tính, lòng trung thành của nhân viên chịu sự tác
động bởi sự hài lòng trong công việc. Sự hài lòng này bị chi phối bởi phong cách lãnh
đạo với hệ số 0,589, điều này cho thấy tác động trực tiếp từ phong cách lãnh đạo đối
với biến sự hài lòng trong công việc. Nhân viên có hài lòng trong công việc hay không
phụ thuộc chủ yếu vào phong cách lãnh đạo, với mức đóng góp lên tới 0.35. Điều này
cũng có ý nghĩa rằng khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ thường có xu
hướng gắn bó hơn với tổ chức, với chỉ số R bình phương 0.35 (Phụ lục 6) biểu thị 35%
sự biến thiên trong sự hài lòng trong công việc được giải thích bởi phong cách lãnh
đạo. Điều này cho thấy sự mâu thuẫn giữa kết quả của nghiên cứu này và các nghiên
cứu trước đó như kết quả nghiên cứu của Jameel và cộng sự (2019) và nghiên cứu của
Hsu & Lin (2021). Sự khác biệt này có thể được giải thích bằng một loạt các yếu tố.
Các yếu tố này gồm đặc điểm văn hóa, hệ thống giáo dục, tư tưởng tri thức, ngữ cảnh
xã hội và sự hiểu biết về quá trình chuyển đổi lãnh đạo.
44
Bên cạnh đó, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cũng có thể tác động đến kết
quả. Điều này có nghĩa là việc lựa chọn mẫu nhân viên từ các ngành công nghiệp, vị
trí và tổ chức khác nhau có thể dẫn đến sự đa dạng về môi trường làm việc và ngữ
cảnh. Tất cả những yếu tố này có thể tạo nên sự biến đổi trong cách phong cách lãnh
đạo ảnh hưởng đến nhân viên. Thêm vào đó, phong cách lãnh đạo có thể có những tác
động khác biệt đối với các nhóm nhân viên khác nhau. Do các nhóm nhân viên có sự
đa dạng về tính cách, nhu cầu và giá trị cá nhân, điều này dẫn đến việc phong cách
lãnh đạo có thể tác động khác nhau đối với sự lòng trung thành của họ. Với tất cả
những nguyên nhân được nêu trên, kết quả nghiên cứu có thể cho thấy rằng không có
mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và lòng trung thành của nhân viên.
Từ giả thuyết H1 “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động cùng chiều đến sự
hài trọng công việc của nhân viên” được chấp thuận. Điều này cho thấy sự tương đồng
với đề tài của Huỳnh Thị Thu Sương và Đỗ Đình Thanh (2018). Việc sử dụng phong
cách lãnh đạo chuyển đổi, trong đó tập trung vào việc thúc đẩy sự tham gia, khuyến
khích sự sáng tạo và hỗ trợ sự phát triển cá nhân của nhân viên, đã được thúc đẩy như
một cách hiệu quả để tạo sự hài lòng trong công việc. Các nhân viên thường cảm thấy
hài lòng hơn khi cảm nhận được sự ủng hộ và sự quan tâm đến sự phát triển cá nhân
của họ từ phía lãnh đạo.
Từ giả thuyết H3 “Sự hài lòng trung công việc của nhân viên tác động thuận
chiều với lòng trung thành của nhân viên” cũng đã được chấp thuận. Kết quả này cho
thấy sự tương đồng với nghiên cứu của Frempong và cộng sự (2018) khi nghiên cứu
này đã tìm thấy mối quan hệ giữa các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực, sự hài
lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên. Một nghiên cứu khác của M.
Farrukh và cộng sự (2020) cũng chỉ ra rằng có một mối quan hệ giữa sự hài lòng công
việc và cam kết tổ chức với lòng trung thành của nhân viên. Sự hài lòng trong công
việc không chỉ ảnh hưởng đến cảm xúc và thái độ của nhân viên, mà còn tác động sâu
sắc đến mức độ cam kết và lòng trung thành đối với tổ chức. Những nhân viên cảm
thấy hài lòng với công việc thường có xu hướng muốn ở lại và đóng góp vào sự phát
triển của tổ chức.
Bên cạnh đó, nghiên cứu của Huỳnh Thanh Tú và Hồ Đắc Anh Khoa (2022) đã
xác định rằng có bốn trong số năm yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác
động trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên và sự hài lòng trong công việc có tác
45
động đến lòng trung thành của nhân viên. Điều này tạo ra một mối liên hệ gián tiếp
giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lòng trung thành thông qua sự hài lòng của
nhân viên. Một nhận định quan trọng là sự hài lòng trong công việc có thể được coi là
biến trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lòng trung
thành của nhân viên. Điều này đề xuất rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh
hưởng đến lòng trung thành thông qua việc tạo ra sự hài lòng trong công việc của nhân
viên. Thực tế, phong cách lãnh đạo chuyển đổi không ảnh hưởng trực tiếp đến lòng
trung thành của nhân viên mà tác động gián tiếp đến lòng trung thành của nhân viên
thông qua biến trung gian là sự hài lòng trong công việc. Dựa trên cơ sở dữ liệu cho
thấy, nhân viên có trung thành hay không là dựa trên sự hài lòng đối với công việc của
họ là chính.
3.3. SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TÁC ĐỘNG
THUẬN CHIỀU VỚI LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Kết quả phân tích tác động sự hài lòng trong công việc đến lòng trung thành của
nhân viên đã được xác định. Giá trị trọng số hồi quy chuẩn hoá cho mối quan hệ này là
0,193 (Phụ lục 6) và có ý nghĩa thống kê (P = 0,075 < 0,10) (Bảng kiểm định 2.2). Do
đó, có thể kết luận rằng sự hài lòng trong công việc có tác động thuận chiều (tác động
dương) và đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên. Điều này tiếp tục chứng minh
rằng lòng trung thành của nhân viên tại các DNNVV tại TP. Cần Thơ cũng bị ảnh
hưởng bởi mức độ hài lòng trong công việc của họ. Khi doanh nghiệp tăng cường sự
hài lòng trong công việc thông qua các chính sách quan tâm đến nhân viên, cung cấp
lợi ích cho họ và áp dụng phương thức lãnh đạo hiệu quả và phù hợp, lòng trung thành
của nhân viên sẽ được cải thiện và nâng cao.
Bên cạnh đó, khi nhân viên có sự hài lòng với công việc cao thì sẽ dẫn đến lòng
trung thành của họ đối với doanh nghiệp trở nên cao (Trần Thị Kim Phương và Trần
Trung Vinh, 2020). Trong đó, nhân viên cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại,
nhân viên cảm thấy nhiệt huyết với công việc và nhân viên tìm thấy hứng thú thật sự
trong công việc là những hành vi được đánh giá tốt nhằm nâng cao lòng trung thành
của nhân viên (trọng số đã chuẩn hóa đạt mức cao lần lượt là 0,856, 0,817 và 0,812)
(Phụ lục 6).
Đồng thời, trong nghiên cứu của Vokic và Hernaus (2015), cho thấy rằng sự hài
lòng trong công việc có ảnh hưởng đáng kể đến sự cam kết với công việc và lòng trung
46
thành của nhân viên. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên được thể hiện qua các
hành vi, phản ánh thái độ nhân viên có hài lòng hay không với công việc đã làm
(Onsardi và cộng sự, 2015). Những nhân viên càng cảm thấy thoải mái và hài lòng với
công việc thì họ sẽ cam kết và gắn bó lâu dài với công ty, từ đó nâng cao lòng trung
thành của nhân viên. Tổng quát, kết quả này tương đồng với nghiên cứu trước đây của
Farrukh và cộng sự (2020) tại Saudi Arab, Frempong và công sự. (2018) tại Ghana,
Onsardi và cộng sự (2015) tại Indonesia, Mai Ngọc Khương và Bùi Diễm Tiên (2013)
tại Việt Nam.
47
CHƯƠNG 4. MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ
4.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ

Đề tài đã thực hiện phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối
với sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại các DNNVV ở
Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu đã giúp chúng ta có cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa
các yếu tố này, đồng thời cung cấp thông tin quý báu hỗ trợ quá trình quản trị và phát
triển nhân sự trong môi trường doanh nghiệp.
Cụ thể, giả thuyết H1 về "Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động cùng
chiều đến sự hài lòng trong công việc" đã được chấp nhận. Điều này đồng nghĩa với
việc phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ hài lòng của
nhân viên trong môi trường làm việc. Kết quả này đang thể hiện rằng việc thiết lập và
thực hiện phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tiềm năng tạo ra sự tương tác trực tiếp
giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và thăng tiến cá
nhân cùng với môi trường làm việc tốt hơn.
Tiếp theo là, giả thuyết H3 về "Sự hài lòng trong công việc có tác động cùng
chiều đến lòng trung thành của nhân viên" đã được chấp nhận. Điều này cho thấy mối
liên hệ cùng chiều giữa mức độ hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân
viên. Kết quả này thể hiện rằng việc tạo ra một môi trường làm việc mà nhân viên cảm
thấy hài lòng có thể dẫn đến sự tăng cường lòng trung thành và cam kết đối với tổ
chức.
Tuy nhiên, giả thuyết H2 về "Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động cùng
chiều đến lòng trung thành của nhân viên" đã bị bác bỏ. Mặc dù có mối liên hệ giữa
phong cách lãnh đạo và lòng trung thành, nhưng nghiên cứu đã không thể chứng minh
một cách rõ ràng rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi trực tiếp tác động đến lòng
trung thành của nhân viên. Điều này có ý nghĩa rằng trong môi trường DNNVV tại
Cần Thơ, có những yếu tố khác cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành, ngoài
phong cách lãnh đạo.
Tóm lại, thông qua việc xác nhận và bác bỏ các giả thuyết, nghiên cứu đã đóng
góp một cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự hài
lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại các DNNVV ở Cần Thơ.
48
Các kết quả này có thể góp phần tăng hiệu quả quản trị của các doanh nghiệp và phát
triển nguồn nhân lực giúp gắn bó và cam kết với các doanh nghiệp.
4.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ
4.2.1. Chú trọng vào việc cải thiện phong cách lãnh đạo chuyển đổi và
việc truyền cảm hứng cho nhân viên để giúp tăng sự hài lòng trong công việc
của nhân viên
Ngoài việc chứng minh mối liên quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và
sự hài lòng của nhân viên (JS), nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng sự truyền cảm hứng
(IM) là yếu tố quan trọng nhằm thúc đẩy mối quan hệ này. Vì vậy, các nhà lãnh đạo
nên tập trung vào các khía cạnh như nguồn cảm hứng để nâng cao sự hài lòng và lòng
trung thành của nhân viên. Trong các nghiên cứu trước đây, phong cách lãnh đạo
chuyển đổi được nhận định là một phong cách có hiệu quả cao trong việc tác động đến
các yếu tố như sự hài lòng trong công việc và thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên
trong các doanh nghiệp. Do đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi này phù hợp với
nhiều ngành, loại hình và quy mô công ty (DNNVV). Vậy nên, việc tập trung phát
triển phong cách chuyển đổi này trong các DNNVV của TP. Cần Thơ là cần thiết và
quan trọng. Thêm vào đó, các nhà lãnh đạo cũng cần chủ động thực hiện khảo sát bằng
việc thu thập ý kiến đánh giá từ phía nhân viên về những hành vi lãnh đạo của mình để
có một cái nhìn rõ ràng và khái quát về những đặc điểm, khía cạnh còn khiếm khuyết
để từ đó khắc phục tốt hơn. Điều này giúp họ nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu
và có cơ hội để điều chỉnh và cải thiện phong cách lãnh đạo chuyển đổi của mình. Cụ
thể hơn, các vấn đề mà nhiều nhà lãnh đạo cần chú trọng và nâng cao để giúp nâng cao
sự hài lòng trong công việc, các đặc điểm này lần lượt là “Lãnh đạo chú trọng nâng
cao sự hợp tác giữa các thành viên”với trọng số đã chuẩn hóa là 0,85; “Lãnh đạo trình
bày tầm nhìn về sự phát triển của doanh nghiệp” với trọng số đã chuẩn hóa là 0,76;
“Lãnh đạo tin tưởng năng lực hoàn thành nhiệm vụ của cấp dưới” với trọng số đã
chuẩn hoá là 0,74 (Phụ lục 6).
IM1: “Lãnh đạo chú trọng nâng cao sự hợp tác giữa các thành viên” (0,85)
Ta có thể thấy rằng việc truyền cảm hứng cho nhân viên là một vấn đề cần
thiết cho tổ chức vậy nên các nhà lãnh đạo cần đưa ra các biện pháp để nhằm giúp
nâng cao sự hợp tác giữa nhân viên trong một doanh nghiệp. Để làm tốt việc này
lãnh đạo cần tạo ra môi trường làm việc thúc đẩy sự hợp tác giữa các nhân viên, bao
gồm việc tăng cường sự chia sẻ thông tin, ý kiến, ý tưởng, khuyến khích cộng tác
chặt chẽ giữa các bộ phận hoặc nhóm làm việc và đảm bảo rằng mọi người cảm thấy
thoải mái khi chia sẻ ý kiến hoặc ý tưởng của mình. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần thúc
49
đẩy sự hợp tác bằng việc xây dựng mối quan hệ giữa các thành viên, các bộ phận, và
các cấp quản lý trong tổ chức từ đó sẽ giúp họ trở nên đoàn kết và gắn bó với tổ
chức. Bằng cách tập trung vào cải thiện yếu tố này, ta có thể tạo ra một môi trường
làm việc năng động, thúc đẩy sự hợp tác đồng thời góp phần nâng cao sự hài lòng và
lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức.
IM2: “Lãnh đạo trình bày tầm nhìn về sự phát triển của doanh nghiệp” (0,76)
Tầm nhìn đối với một tổ chức là rất quan trọng bởi vì đây là cách mà doanh
nghiệp dùng để truyền đạt các mục tiêu và cam kết kinh doanh của mình với khách
hàng, nhân viên, đối tác,..Vì vậy, các lãnh đạo cần đảm bảo trong việc trình bày tầm
nhìn cho sự phát triển của doanh nghiệp để nhằm giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục
tiêu và định hướng phát triển của tổ chức, từ đó nhân viên biết rằng công việc của
họ đóng góp vào sự phát triển và thành công của doanh nghiệp, họ sẽ có động lực
làm việc mạnh mẽ và gắn bó với tổ chức. Thêm vào đó, lãnh đạo cần khuyến khích
sự tham gia của nhân viên trong việc định hình và phát triển tầm nhìn doanh nghiệp,
vì khi nhân viên thấy rằng họ có cơ hội phát triển cùng với doanh nghiệp, họ sẽ cảm
thấy hài lòng với công việc và sẽ cam kết lâu dài với công việc. Tầm nhìn rõ ràng về
sự phát triển của doanh nghiệp có thể là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy sự hài
lòng và lòng trung thành của nhân viên, vì nó giúp họ thấy rõ mục tiêu và ý nghĩa
trong công việc của họ.
IM3: “Lãnh đạo tin tưởng năng lực hoàn thành nhiệm vụ của cấp dưới”
(0,74)
Trong quá trình quản lý các nhân viên, một khía cạnh quan trọng nhưng
thường được xem nhẹ là sự tin tưởng vào năng lực hoàn thành nhiệm vụ của cấp
dưới. Điều này không chỉ đơn thuần là việc đặt niềm tin vào khả năng của nhân viên
để thực hiện công việc, mà còn là một yếu tố tạo nên sự hài lòng trong công việc
của họ. Nhà lãnh đạo cần tin tưởng vào năng lực của nhân viên và tạo cơ hội cho họ
phát triển và thăng tiến nhằm kích thích tiềm năng phát triển của nhân viên giúp họ
trở nên tự tin hơn khi đối mặt với nhiệm vụ và thách thức trong công việc hằng
ngày. Điều này giúp nâng cao sự hài lòng vì họ thấy mình có khả năng hoàn thành
công việc tốt và duy trì sự ổn định với doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nhà lãnh
đạo nên phát triển năng lực của nhân viên, đảm bảo rằng họ được đào tạo và phát
triển các kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả đồng thời kết hợp phân
50
công công việc phù hợp với năng lực. Bên cạnh đó, khuyến khích việc tạo ra một
môi trường làm việc mà nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng và sự ủng hộ từ lãnh
đạo, họ có xu hướng cảm thấy thoải mái để chia sẻ ý kiến, đóng góp ý tưởng, và làm
việc cùng nhau một cách hiệu quả.
Kết quả cuối cùng của việc cải thiện phong cách lãnh đạo chuyển đổi và việc
tạo sự truyền cảm hứng (IM) là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và phát
triển, thúc đẩy sự hài lòng trong công việc và nâng cao lòng trung thành của nhân
viên. Sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đóng một vai trò quan trọng và
không thể thiếu đối với sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
4.2.2. Các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên
nhằm giúp tăng lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp
Các DNNVV tại TP. Cần Thơ muốn nâng cao lòng trung thành của nhân viên
cần tập trung vào nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên vì khi nhân
viên càng hài lòng với công việc thì nhân viên có xu hướng trung thành hơn với tổ
chức (Vương và cộng sự, 2021). Trong đó việc nhân viên cảm thấy hài lòng với
công việc hiện tại có trọng số đã chuẩn hóa là 0.86 (Phụ lục 6), để khuyến khích
việc đó thì các doanh nghiệp nên cung cấp cho nhân viên mục tiêu rõ ràng và xây
dựng kế hoạch phát triển cá nhân cụ thể, bên cạnh đó cần đảm bảo công việc phù
hợp với năng lực và sở thích của nhân viên. Để giúp nhân viên trở nên hứng thú với
công việc của họ thì việc đặt ra những mục tiêu thú vị và những cơ hội thử thách
mới trong lĩnh vực họ chưa từng làm trước đây cũng giúp họ duy trì và tìm thấy sự
hứng thú trong việc học hỏi và phát triển công việc. Thêm vào đó để giúp nhân viên
cảm thấy nhiệt huyết với công việc của họ thì các doanh nghiệp cần chú trọng vào
việc tôn trọng và công nhận những đóng góp của nhân viên giúp họ cảm thấy mình
được đánh giá cao và trở nên hứng thú với công việc.
Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường giúp hợp tác giữa các thành viên trong
nhóm giúp nhân viên tìm thấy hứng thú trong việc học hỏi từ người khác và cùng
nhau giải quyết các thách thức trong công việc. Có thể nói rằng, khi những nhà lãnh
đạo tại các DNNVV thực hiện việc quản lý nhân viên bằng phong cách chuyển đổi
thì khi đó sẽ tạo nên được một tác động trực tiếp cho nhân viên. Tác động trực tiếp
này được thể hiện thông qua việc trực tiếp nâng cao sự hài lòng trong công việc và
gián tiếp tác động đến lòng trung thành của nhân viên.
51
Kết quả cũng đã cho thấy được rằng, khi sự hài lòng trong công việc được
nâng cao thì sẽ giúp nhân viên trở nên gắn bó với doanh nghiệp đó, từ đó nhân viên
trở nên trung thành và cống hiện tận tâm với công ty. Như vậy, trên thực tế khi các
nhà lãnh đạo thực hiện những hành động đúng đắn trong việc quan tâm đến từng
nhân viên, kích thích sự sáng tạo trong giải quyết những vấn đề của công ty, truyền
những cảm hứng cho họ với những mục tiêu rõ ràng và thu hút và với việc tạo được
sức ảnh hưởng đến những nhân viên. Thì từ đó sẽ tạo được cho những nhân viên sự
hài lòng cao hơn và họ sẽ trở nên gắn bó, cam kết hơn với công ty và từ đó họ sẽ trở
thành những nhân viên trung thành với công ty.
Tóm lại, nhân viên trung thành với công ty không chỉ góp phần vào sự thành
công của tổ chức mà còn mang lại nhiều lợi ích to lớn cho công ty trong việc duy trì
ổn định, xây dựng môi trường làm việc năng động và thu hút khách hàng và đối tác.
4.2.3. Chú trọng vào việc áp dụng các yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên (cơ hội thăng tiến phát triển, môi trường làm việc,
thu nhập,...)
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, đối với những DNNVV ở TP. Cần Thơ, lòng trung
thành của nhân viên không chịu tác động trực tiếp từ những hành vi phong cách
lãnh đạo chuyển đổi mà chỉ chịu tác động gián tiếp thông qua biến trung gian là sự
hài lòng trong công việc. Do đó, các doanh nghiệp cần áp dụng những hoạt động
phù hợp hơn để nâng cao sự hài lòng trong công việc nhằm nâng cao lòng trung
thành trong nhân viên. Những hoạt động này bao gồm việc cải thiện môi trường làm
việc chuyên nghiệp, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, nâng cao chất lượng
đào tạo về nghiệp vụ cho nhân viên, giúp họ cảm thấy tự tin và có khả năng thực
hiện công việc tốt hơn, tổ chức các hoạt động giải trí gắn kết tập thể và có thể đánh
giá lại chính sách dành cho nhân viên xem xét và điều chỉnh tốt hơn các chính sách
liên quan đến lương, thưởng lễ, khen thưởng để đảm bảo sự công bằng và đáp ứng
mong đợi của nhân viên. Mặc dù lãnh đạo chuyển đổi không tác động trực tiếp đến
lòng trung thành, những nhà lãnh đạo cần tránh làm giảm lòng trung thành của nhân
viên. Vì khi điều này xảy ra, nhân viên sẽ dần trở nên không muốn gắn bó, hay cống
hiến cho doanh nghiệp nữa và như thế sẽ dẫn đến hiệu quả công việc bị giảm sút.
Ngoài ra, các hoạt động mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện bao gồm việc
xây dựng sự hợp tác giữa nhân viên như là khuyến khích công việc đội nhóm và
52
xây dựng môi trường làm việc phù hợp để đảm bảo sự hợp tác và gắn kết giữa các
nhân viên; Phát triển năng lực cho nhân viên, tổ chức buổi hội thảo học tập để cung
cấp kiến thức mới và cải thiện năng lực công việc cho nhân viên; Bồi dưỡng và đào
tạo nhân viên, lựa chọn nhân viên chưa đạt được năng lực tốt và cung cấp khóa đào
tạo và bồi dưỡng để cải thiện kỹ năng và hiệu suất làm việc của họ; Lãnh đạo cần
thể hiện sự tôn trọng và đánh giá cao nhân viên thông qua cách thức giao tiếp, hỗ trợ
và đánh giá công việc. Sự tôn trọng này sẽ tạo ra một môi trường làm việc năng
động và khuyến khích lòng trung thành của nhân viên; Tập trung vào lợi ích tập thể,
đảm bảo rằng lợi ích của tập thể được đặt lên hàng đầu.
Cuối cùng, các hành vi không tốt cần được cải thiện. Các doanh nghiệp cần
chú ý và giải quyết các vấn đề như sự thiếu công bằng, thiếu tôn trọng, hoặc sự thiếu
đồng thuận trong công việc. Điều này đảm bảo một môi trường làm việc năng động
và khuyến khích lòng trung thành của nhân viên.
53
PHẦN KẾT LUẬN, HẠN CHẾ
VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

1. KẾT LUẬN
Nghiên cứu đã đưa ra cái nhìn tổng quan về cơ sở lý thuyết, bao gồm các khái
niệm liên quan, cùng với việc chỉ ra những hạn chế liên quan đến các vấn đề nghiên
cứu về lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân
viên. Dựa trên cơ sở này, nghiên cứu đã đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm tìm
hiểu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với sự hài lòng trong công việc
và lòng trung thành của nhân viên, cũng như tác động của sự hài lòng trong công việc
đến lòng trung thành của các nhân viên đang làm việc tại các DNNVV trong TP. Cần
Thơ. Từ đó, nghiên cứu đề xuất hàm ý quản trị nhằm gia tăng sự hài lòng trong công
việc cũng như nâng cao được lòng trung thành của họ bằng việc sử dụng phong cách
lãnh đạo chuyển đổi tại các DNNVV trên địa bàn TP. Cần Thơ.
Nghiên cứu đã thực hiện thu thập ý kiến từ 201 nhân viên đang làm việc tại các
DNNVV tại TP. Cần Thơ thông qua phiếu khảo sát. Sau đó, dữ liệu đã được xử lý
thông qua phần mềm SPSS và AMOS để tiến hành phân tích và đánh giá. Từ quá trình
này, kết quả nghiên cứu đã chứng minh giả thuyết H1: "Lãnh đạo chuyển đổi tác động
thuận chiều đến sự hài lòng trong công việc" đã được chấp nhận. Điều này chỉ ra rằng
việc sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động đáng kể đến mức độ hài
lòng của nhân viên trong công việc, giả thuyết H2: "Lãnh đạo chuyển đổi tác động
thuận chiều đến lòng trung thành của nhân viên" đã bị bác bỏ. Mặc dù có mối liên hệ
giữa lãnh đạo chuyển đổi và lòng trung thành, nghiên cứu không thể chứng minh rằng
phong cách lãnh đạo chuyển đổi trực tiếp tác động đến lòng trung thành của nhân viên
và giả thuyết H3: "Sự hài lòng trong công việc tác động thuận chiều đến lòng trung
thành của nhân viên" đã được chấp nhận. Điều này đồng nghĩa rằng mức độ hài lòng
trong công việc có tác động trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên. Theo đó thì
phần lớn lòng trung thành của nhân viên càng cao chứng tỏ sự hài lòng trong công việc
của họ càng cao. Trong khi đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi không tác động trực
tiếp đến lòng trung thành trong công việc mà chỉ tác động gián tiếp đến lòng trung
thành thông qua biến trung gian là sự hài lòng trong công việc.
Ngoài ra, trong quá trình phân tích kết quả khảo sát từ các nhân viên tại các
DNNVV trên địa bàn TP. Cần Thơ, nghiên cứu cũng đã nhận thấy được rằng các biến
54
quan sát thuộc hai khía cạnh ban đầu là “Ảnh hưởng lý tưởng hóa” và Kích thích trí
tuệ” có mối tương quan lớn với nhau và tạo thành nhóm mới “Ảnh hưởng tâm lý và tư
duy”. Điều này được cho là khác với khung lý thuyết ban đầu bao gồm 4 nhóm biến
quan sát đã đề ra, nhưng điều này có thể được xem như một điểm mới được tìm ra
trong đặc điểm mẫu khảo sát được hướng đến trong nghiên cứu này.
Tóm lại, nghiên cứu đã làm rõ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến
sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên, cũng như mối quan hệ
giữa sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành. Kết quả này cung cấp một cơ sở
vững chắc cho việc thúc đẩy mô hình lãnh đạo chuyển đổi trong doanh nghiệp, tạo
điều kiện tốt hơn cho sự phát triển cá nhân, tinh thần làm việc năng động và lòng trung
thành của nhân viên.
2. HẠN CHẾ
Mặc dù nghiên cứu đã đóng góp một số phần vào việc làm sáng tỏ lý thuyết và áp
dụng vào thực tiễn, tuy nhiên, đề tài vẫn không tránh khỏi một số thiếu xót về hạn chế.
Một là, do thời gian thu thập số liệu có giới hạn trong một khoảng thời gian nhất
định nên số lượng cỡ mẫu thu được chỉ được 201 ứng viên do đó nghiên cứu còn bị
hạn chế về tính tổng quan và chính xác của tổng thể nhân viên tại DNNVV tại TP. Cần
Thơ.
Hai là, những ứng viên tham gia trả lời bảng câu hỏi có lẽ hời hợt do cảm thấy
lúng túng cũng như thiếu kiến thức liên quan đến đề tài, điều đó có thể làm giảm giá trị
và độ tin cậy của dữ liệu trong bảng câu hỏi. Ba là, đề tài chỉ tập trung vào các
DNNVV ở TP. Cần Thơ, điều này có thể làm giới hạn tính khái quát và áp dụng của
kết quả cho các ngữ cảnh khác.
Cuối cùng, đề tài còn chưa xem xét các yếu tố tiềm ẩn khác cũng tác động đến sự
hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên như là môi trường làm
việc, văn hoá tổ chức, chính sách lương thưởng và phúc lợi, cơ hội thăng tiến,..
3. HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài sẽ tập trung vào việc mở rộng phạm vi cỡ
mẫu để tăng độ tin cậy và khái quát cho nghiên cứu, từ đó đề tài có thể diễn giải được
cụ thể sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng trong công
việc và lòng trung thành của nhân viên.
55
Bên cạnh đó, do đối tượng của bài nghiên cứu này hướng đến chỉ thuộc các
DNNVV tại TP. Cần Thơ, nhưng phong cách lãnh đạo này là một sự đổi mới trong
lĩnh vực nhân sự và được áp dụng rộng rãi tại nhiều quy mô, loại hình tổ chức khác
nhau do đó nghiên cứu nên mở rộng đối tượng từ các DNNVV tại TP. Cần Thơ sang
nhiều loại hình doanh nghiệp từ các doanh nghiệp siêu nhỏ đến doanh nghiệp lớn và
các ngành công nghiệp khác nhau. Từ đó, chúng ta có thể đạt được tính đại diện cao
hơn về các ngữ cảnh khác nhau, làm tăng tính áp dụng thực tiễn vào các lĩnh vực khác
nhau.
Ngoài ra, nghiên cứu cũng có thể xem xét việc xây dựng mô hình các yếu tố tiềm
ẩn có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân
viên. Các yếu tố này có thể bao gồm môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, chính sách
lương thưởng, và nhiều yếu tố khác. Điều này sẽ giúp chúng ta tìm hiểu sâu hơn về
mối quan hệ phức tạp giữa các yếu tố này đối với sự hài lòng của nhân viên, đồng thời
cung cấp thông tin quý giá cho các nghiên cứu tương lai và thúc đẩy sự phát triển và
cải thiện trong lĩnh vực nhân sự và quản lý.
56
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Abelha, D. M., Carneiro, P. C. D. C., & Cavazotte, F. D. S. C. N. (2018).

Transformational leadership and job satisfaction: Assessing the influence of
organizational contextual factors and individual characteristics. Revista
Brasileira de Gestão de Negócios, 20, 516-532.
Anjam, M., & Ali, T. Y. (2016). Impact of leadership style on employee's loyalty.
Gulf-Pacific Journal of Business Administration, 1(2), 164-177.
Aselstine, K., & Alletson, K. (2006). A new deal for the 21st century workplace.
Ivey Business Journal, 1-7.
Avolio, B. J., Waldman, D. A., & Yammarino, F. J. (1991). Leading in the 1990s:
The four I′ s of transformational leadership. Journal of European industrial
training.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership: 1992
and beyond. Journal of European industrial training.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and organizational
culture. Public administration quarterly, 112-121.
Bass, B. M., & Bass Bernard, M. (1985). Leadership and performance beyond
expectations.
Bass, B. M., Leadership and Performance beyond Expectations, Free Press, New
York, 1985.
Belias, D., & Koustelios, A. (2014). Organizational culture and job satisfaction: A
review. International review of management and marketing, 4(2), 132-149.
Blau, P. M. (1964) Exchange and power in social life. New York: John Wiley.
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership,
job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust.
The leadership quarterly, 24(1), 270-283.
Burns, J. M. (1978), Leadership. New York: Harper and Row.
Bushra, F., Ahmad, U., & Naveed, A. (2011). Effect of transformational leadership
on employees' job satisfaction and organizational commitment in banking
sector of Lahore (Pakistan). International journal of Business and Social
science, 2(18).
Carter, S., & Jones-Evans, D. (Eds.). (2006). Enterprise and small business:
Principles, practice and policy. Pearson Education.
Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An
interdisciplinary review. Journal of Management, 31, 874–900.
57
Cunha, M. P. (2002). “The best place to be” managing control and employee loyalty
in a knowledge-intensive company. The Journal of Applied Behavioral
Science, 38(4), 481-495.
Danso, S. A., Quansah, P. E., Obeng, A. F., Madzikanda, B., & Komla, Z. I. (2020).
Transformational leadership and employee loyalty in the Ghanaian banking
sector: assessing the mediating role of affective commitment and the
moderating role of reward.
Darmawan, D., Mardikaningsih, R., Sinambela, E. A., Arifin, S., Putra, A. R.,
Hariani, M., ... & Issalillah, F. (2020). The Quality of Human Resources, Job
Performance and Employee Loyalty. International Journal of Psychosocial
Rehabilitation, 24(3), 2580-2592.
Darshan, G. (2011). Effects of transformational leadership on subordinate job
satisfaction in leather companies in Ethiopia. International Journal of
Business Management and Economic Research, 2(5), 284-296.
Đạt, C. T. & Tiến, T. M. (2020). Các yếu tố tác động đến lòng trung thành và nỗ
lực làm việc của nhân viên lĩnh vực công nghệ thông tin trong bối cảnh hội
nhập. Tạp Chí Công Thương. https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/cac-yeu-to-
tac-dong-den-long-trung-thanh-va-no-luc-lam-viec-cua-nhan-vien-linh-vuc-
cong-nghe-thong-tin-trong-boi-canh-hoi-nhap-72734.htm
Downtown, J.V (1973). Rebel leadership: Commitment and charisma in a
revolutionary process. New York: Free Press.
Dung, T.K & Trang, N.T.M (2007). Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách
lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối
với tổ chức, Nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí
Minh, Hồ Chí Minh.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived
organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507.
Ellickson, M. C., & Logsdon, K. (2002). Determinants of job satisfaction of
municipal government employees. Public Personnel Management, 31(3), 343-
358.
Farrukh, M., Kalimuthu, R., Farrukh, S., & Khan, M. S. (2020). Role of Job
satisfaction and organizational commitment in Employee Loyalty: Empirical
Analysis from Saudi Hotel Industry. Int. J. Bus. Psychol, 2, 1-20.
Fitriyani, E. N. (2018). The Influence of Transformational Leadership, Work
Environment, and Religiosity toward Employee Loyalty of IAIN
Salatiga. Muqtasid: Jurnal Ekonomi dan Perbankan Syariah, 9(1), 29.
Frempong và cộng sự (2018). The Impact of Job Satisfaction on Employees’
Loyalty and Commitment: A Comparative Study among Some Selected
Sectors in Ghana. European Journal of Business and Management, 10, 95-105.
58
Goujani, A. J., Shahin, A., Isfahani, A. N., & Safari, A. (2019). Analyzing the
influence of job satisfaction on hostage employee loyalty in Isfahan Province
Gas Company. Benchmarking: An International Journal.
Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement.
American Sociological Review, 25, 161–178.
Graen, G. B., & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing.
Research in organizational behavior.
Hoài, A.T & Nguyên, D.N (2021). Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và những giải
pháp cho nhà quản lý Việt Nam trong nền kinh tế động. Tạp chí khoa học và
công nghệ Đông Đô, (13), 35-43.
Homans, G. C. (1961). Social behavior: Its elementary forms. New York: Harcourt,
Brace, & World.
Hoppock, R. (1935), Job Satisfaction, Harper and Brothers, New York.
Hsu, W., & Lin, Y. T. (2021). The Effects of Transformational Leadership on
Employee Loyalty and Organizational Commitment in Taiwanese Home Care
Workers: Using Work Engagement as Mediator.
Idrus, M. I., Hamzah, D., Maupa, H., & Muis, M. (2016). Transformational
leadership style effects on the job satisfaction of government employees.
International Journal of Scientific and Research Publications, 6(4), 682-686.
Jameel, A. S., & Ahmad, A. R. (2019, November). The effect of transformational
leadership on job satisfaction among academic staff. In The 34th International
Business Information Management Association (IBIMA) Conference (pp. 13-
14).
Javed, M., Balouch, R., & Hassan, F. (2014). Determinants of Job Satisfaction and
its impact on Employee performance and turnover intentions. International
Journal of Learning and Development, 4(2).
Jufrizen, J. (2017). The effect of compensation, organizational culture and islamic
work ethic towards the job satisfaction and the impact on the permanent
lecturers (No. sqrcm). Center for Open Science.
Kawiana, I. G. P., Riana, I. G., Rihayana, I. G., & Adi, I. N. R. (2020). How
transformational leadership intensify employee performance mediating by job
satisfaction. Mix Jurnal Ilmiah Manajemen, 10(3), 454-468.
Kentaro, B. (2018). Employee empowerment, job satisfaction and employee loyalty.
a case of new vision printing and publishing company limited (NYPPCL)
(Doctoral dissertation).
Kharis, I., Hakam, M. S., & Ruhana, I. (2015). Pengaruh gaya kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai
variabel intervening (studi pada karyawan bank jatim cabang malang).
Brawijaya University.
59
Khuong, M. N., & Tien, B. D. (2013). Factors influencing employee loyalty directly
and indirectly through job satisfaction–A study of banking sector in Ho Chi
Minh City. International Journal of current research and academic review,
1(4), 81-95.
Khuong, M. N., Tung, N. N., & Trang, P. T. H. (2014). The Effects of Leadership
Styles toward Salespersons' Loyalty-A Study of Import-Export Companies
in Ho Chi Minh City, Vietnam. International Journal of Current Research
and Academic Review, 2(6), 121-131.
Kreitner, R. and Kinicki, A. (2007). Organizational behavior. Arizona: McGraw-
Hill Ryerson.
Krishnan, V. R. (2005). Transformational leadership and outcomes: Role of
relationship duration. Leadership & Organization Development Journal.
Lai, F. Y., Tang, H. C., Lu, S. C., Lee, Y. C., & Lin, C. C. (2020). Transformational
leadership and job performance: The mediating role of work engagement. Sage
Open, 10(1), 2158244019899085.
Lan, T. S., Chang, I. H., Ma, T. C., Zhang, L. P., & Chuang, K. C. (2019).
Influences of transformational leadership, transactional leadership, and
patriarchal leadership on job satisfaction of cram school faculty
members. Sustainability, 11(12), 3465.
Lê Nguyễn Đoan Khôi (2020). A conceptual framework for SMEs development.
International Journal of Research and Innovation in Applied Science (IJRIAS),
5(2020), 1-5.
Linz, S., Good, L. K., & Busch, M. (2015). Promoting worker loyalty: an empirical
analysis. International Journal of Manpower.
Locke, E. A. (1976), The nature and causes of job satisfaction, In Handbook of
industrial and organizational psychology (M. D. Dunn, pp. 1297– 1343).
Chicago, IL: Rand McNally.
Misener, T. R., Haddock, K. S., Gleaton, J. U., & Ajamieh, A. R. A. (1996). Toward
an international measure of job satisfaction. Nursing research, 45(2), 87-91.
Mittal, S., & Dhar, R. L. (2015). Transformational leadership and employee
creativity: mediating role of creative self-efficacy and moderating role of
knowledge sharing. Management Decision.
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of
organizational commitment. Journal of vocational behavior, 14(2), 224-247.
Murali, S., Poddar, A., & Seema, A. (2017). Employee loyalty, organizational
performance & performance evaluation–A critical survey. IOSR Journal of
Business and Management, 19(8), 62-74.
Musa, Y., Danjuma, S., Alaba, F. A., Ritonga, R., Muhammad, A., Djajanto, L., &
Yu, X. (2010). Exploring the relationship between supervisor’s leadership
60
style and employee loyalty. Master of Science Degree in Applied Psychology,
the Graduate School University of Wisconsin-Stout.
Nasir, J., Ibrahim, R. M., & Sarwar, M. A. (2020). A conceptual study on
investigating the effect of innovation, transformational leadership and work
stressor on employee performance of SMEs in Pakistan. Journal of
Management Info, 7(4), 259-281.
Nghị định số 39/2018/NĐ-CP của Chính phủ : Quy định chi tiết một số điều của
Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa. Truy cập vào gày 15 tháng 06 năm
2023 tại
<http://vanban.chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/hethongvanban?
class_id=1&_page=1&mode=detail&document_id=193166>
Nghị định số 90/2001/NĐ-CP của Chính phủ : Về trợ giúp phát triển doanh nghiệp
nhỏ và vừa. Truy cập vào ngày 15 tháng 06 năm 2023 tại
<http://vanban.chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/hethongvanban?
class_id= &_page=1&mode=detail&document_id=9917>
Nghi, N. Q. (2019). Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
ngân hàng. Tạp chí phát triển kinh tế, 22-29.
Nitisemito, A.S. (2004). Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya
Manusia). Jakarta: Ghalia Indonesia.
Nyakundi, W., Nyoni, J., Dandira, M., Chufama, M., Kandjinga, E., & Jeremiah, A.
(2021). Achieving High Employee Performance through Transformational
Leadership in the Banking Sector. International Journal of Research and
Innovation in Social Science (IJRISS), 5(1), 461–466.
Onsardi, A., Asmawi, M., & Abdullah, T. (2017). The effect of compensation,
empowerment, and job satisfaction on employee loyalty. International Journal
of Scientific Research and Management (IJSRM), 5(12), 7590-7599.
Phuong, T. T. K., & Vinh, T. T. (2020). Job satisfaction, employee loyalty and job
performance in the hospitality industry: A moderated model. Asian Economic
and Financial Review, 10(6), 698-713.
Phuong, T. T. K., & Vinh, T. T. (2020). Job satisfaction, employee loyalty and job
performance in the hospitality industry: A moderated model. Asian Economic
and Financial Review, 10(6), 698-713.
Rajput, S., Singhal, M., & Tiwari, S. (2016). Job satisfaction and employee loyalty:
A study of academicians. Asian Journal of Management, 7(2), 105-109.
Ram, P., & Prabhakar, G. V. (2011). The role of employee engagement in work-
related outcomes. Interdisciplinary Journal of Research in Business, 1(3), 47-
61.
Saari, L. M., & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job
satisfaction. Human Resource Management: Published in Cooperation with
61
the School of Business Administration, The University of Michigan and in
alliance with the Society of Human Resources Management, 43(4), 395-407.
Saputra, F., & Mahaputra, M. R. (2022). Effect of job satisfaction, employee loyalty
and employee commitment on leadership style (human resource literature
study). Dinasti International Journal of Management Science, 3(4), 762-772.
Sarieva, E. J. (2015). A theorical revision of the impact of employee job satisfaction
on employee loyalty in the tourism industry (Master's thesis).
Shahab, M. A., & Nisa, I. (2014). The influence of leadership and work attitudes
toward job satisfaction and performance of employee. International Journal of
Managerial Studies and Research, 2(5), 69-77.
Shin, S. J., & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and
creativity: Evidence from Korea. Academy of management Journal, 46(6),
703-714.
Smith, P.C., Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969). The measurement of satisfaction
in work and retirement. Chicago: Rand Mc Nally
Sparrowe, R. T., & Liden, R. C. (1997). Process and structure in leadermember
exchange. Academy of Management Review, 22, 522–552.
Stewart, J. (2006). Transformational Leadership: An Evolving Concept Examined
through the Works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood, Canadian Journal
of Educational Administration and Policy, Issue #54, June 26, 2006.
Suong, H. T. T., & Thanh, Đ. Đ. (2018). Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến
sự gắn kết với tổ chức của giảng viên và nhân viên tại các trường đại học công
lập ở Việt Nam. Phát Triển & Hội Nhập, 43 (53), 50.
Tang, T. L. P, & Talpade, M. (1999). Sex differences in satisfaction with pay and
co-workers: Faculty and staff at a public institution of higher education. Public
Personnel Management, 28(3), 345-349.
Thụy, B. V. (2020). Các yếu tố tác động đến sự hài lòng công việc của nhân viên
tại ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Tạp Chí Công Thương.
https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/cac-yeu-to-tac-dong-den-su-hai-long-
cong-viec-cua-nhan-vien-tai-ngan-hang-thuong-mai-tren-dia-ban-tinh-dong-
nai-72744.htm
Tổng cục Thống kê, 2022. Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam 2022. Truy cập vào
ngày 15 tháng 6 năm 2023 tại
https://www.gso.gov.vn/wp-content/uploads/2022/11/Sach-trang-DN-2022.pdf
Trịnh, B. V. (2022). Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc
của nhân viên tại Điện lực Hàm Thuận Bắc, tỉnh Bình Thuận. Tạp Chí Công
Thương. https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/nghien-cuu-cac-yeu-to-anh-
huong-den-su-hai-long-voi-cong-viec-cua-nhan-vien-tai-dien-luc-ham-thuan-
bac-tinh-binh-thuan-88643.htm
62
Tú, H. T., & Khoa, H. Đ. Đ. (2022). Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng tác động đến lòng trung thành thông qua sự hài lòng của nhân viên tại
các công ty bất động sản ở Thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí khoa học đại
học mở thành phố hồ chí minh-kinh tế và quản trị kinh doanh, 17(3), 5-17.
Turkyilmaz, A., Akman, G., Ozkan, C., & Pastuszak, Z. (2011). Empirical study of
public sector employee loyalty and satisfaction. Industrial Management &
Data Systems.
Vuong, B. N., Tung, D. D., Tushar, H., Quan, T. N., & Giao, H. N. K. (2021).
Determinates of factors influencing job satisfaction and organizational loyalty.
Management Science Letters, 11, 203–212.
Wayne, S. J., Shore, L. M., & Liden, R. C. (1997). Perceived organizational support
and leader-member exchange: A social exchange perspective. Academy of
Management journal, 40(1), 82-111.
Wayne, S. J., Shore, L. M., Bommer, W. H., & Tetrick, L. E. (2002). The role of
fair treatment and rewards in perceptions of organizational support and leader-
member exchange. Journal of applied psychology, 87(3), 590.
Wright, B. E., & Kim, S. (2004). Participation’s influence on job satisfaction: The
importance of job characteristics. Review of Public Personnel Administration,
24(1), 18-40.
63
PHỤ LỤC 1 - PHIẾU KHẢO SÁT
PHIẾU KHẢO SÁT
NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ HÀI
LÒNG VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ
Tôi tên Trương Hoàng Thiên Ngọc, hiện đang đại diện nhóm thực hiện nghiên cứu khoa
học về đề tài “Nghiên cứu tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng và lòng trung
thành của nhân viên trong các doanh nghiệp”. Kính mong quý Anh/Chị dành ít thời gian để
trao đổi một số thông tin. Tôi xin cam đoan tất cả các câu trả lời của Anh/Chị sẽ được giữ bí
mật tuyệt đối. Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Anh/Chị.
I. THÔNG TIN CHUNG ĐÁP VIÊN
Tên người trả lời: _________________________ Nam/Nữ: __________________________
Điện thoại liên hệ: _________________________Chức vụ:___________________________
Tên doanh nghiệp:____________________________________________________________
Địa chỉ: ____________________________________________________________________
II. NỘI DUNG
Câu hỏi 1: Loại hình doanh nghiệp của anh chị là:
Công ty Cổ phần
Công ty TNHH
Doanh nghiệp tư nhân
Câu hỏi 2: Số lao động hiện tại của doanh nghiệp: ________ lao động
Câu hỏi 3: Qui mô vốn của doanh nghiệp: ________ tỷ đồng
Câu hỏi 4: Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp:
Nông – lâm – thủy sản
Công nghiệp – xây dựng
Thương mại – dịch vụ
Câu hỏi 5: Số năm thành lập của doanh nghiệp: _______ năm
Câu hỏi 6: Anh / Chị đồng ý như thế nào với các phát biểu sau đây về phong cách lãnh
đạo của doanh nghiệp?
1 - Hoàn toàn không đồng ý ; 2 - Không đồng ý ; 3 - Trung lập ; 4 - Đồng ý ; 5 - Hoàn toàn
đồng ý
64
STT Nội dung Thang đo
1 Lãnh đạo khơi niềm tự hào cho nhân viên về 1 2 3 4 5
doanh nghiệp
2 Lãnh đạo hành động xây dựng sự tôn trọng 1 2 3 4 5
trong nhân viên
3 Lãnh đạo tạo được niềm tin cho nhân viên 1 2 3 4 5
4 Lãnh đạo đặt lợi ích của tập thể lên trên 1 2 3 4 5
5 Lãnh đạo chú trọng nâng cao sự hợp tác giữa 1 2 3 4 5
các thành viên
6 Lãnh đạo trình bày tầm nhìn về sự phát triển 1 2 3 4 5
của doanh nghiệp cho nhân viên
7 Lãnh đạo tin tưởng năng lực hoàn thành nhiệm 1 2 3 4 5
vụ của cấp dưới
8 Lãnh đạo truyền đạt những kỳ vọng cao và thể 1 2 3 4 5
hiện cam kết cao đối với các mục tiêu của tổ
chức.
9 Lãnh đạo gợi ý giải pháp để nhân viên hoàn 1 2 3 4 5
thành nhiệm vụ
10 Lãnh đạo cho phép nhân viên linh hoạt giải 1 2 3 4 5
quyết vấn đề
11 Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đề xuất 1 2 3 4 5
những ý tưởng mới
12 Lãnh đạo thúc đẩy trí thông minh, tính hợp lý 1 2 3 4 5
và giải quyết vấn đề cẩn thận
13 Lãnh đạo quan tâm phát triển năng lực của 1 2 3 4 5
nhân viên
14 Lãnh đạo đối xử đúng mực với từng nhân viên 1 2 3 4 5
15 Lãnh đạo tuyên dương nhân viên làm tốt 1 2 3 4 5
nhiệm vụ
16 Lãnh đạo hiểu rõ nhu cầu và khả năng nhân 1 2 3 4 5
viên
Câu hỏi 7: Anh/ Chị cảm nhận như thế nào về sự hài lòng của mình trong doanh
nghiệp?
đồng ý

1 Nhân viên cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại 1 2 3 4 5
2 Nhân viên cảm thấy tràn đầy nhiệt huyết với công việc 1 2 3 4 5
mỗi ngày
3 Mỗi ngày nhân viên cảm thấy làm việc dài như thể không 1 2 3 4 5
bao giờ hết việc
4 Nhân viên cảm thấy có hứng thú với công việc hiện tại 1 2 3 4 5
5 Nhân viên cảm thấy công việc của họ khá khó chịu 1 2 3 4 5
65
Câu hỏi 8: Anh/ Chị đánh giá như thế nào về lòng trung thành của nhân viên trong
doanh nghiệp?
đồng ý

1 Nhân viên gắn bó mạnh mẽ và trung thành hơn với 1 2 3 4
doanh nghiệp 5
2 Nhân viên cảm thấy là một phần của doanh nghiệp 1 2 3 4
5
3 Nhân viên luôn được đối xử công bằng trong doanh 1 2 3 4
nghiệp 5
4 Nhân viên vẫn không rời doanh nghiệp ngay nhận 1 2 3 4
được lời đề nghị về một công việc tốt hơn 5
5 Nhân viên sẽ tiếp tục công việc của mình tại doanh 1 2 3 4
nghiệp trong một thời gian dài 5
66
PHỤ LỤC 2 - THỐNG KÊ MÔ TẢ
Kết quả xử lý số liệu điều tra từ 201 đáp viên
Đơn vị: %
Thang đo Likert 5
Tên Hoàn toàn

Không Trung Đồng Hoàn toàn
biến không
đồng ý lập ý đồng ý
đồng ý
II1 42,
6,5 11,9 11,4 27,4
8
II2 46,
8,5 14,9 22,4 8,0
3
II3 42,
5,0 12,4 17,9 22,4
3
II4 41,
9,0 11,4 11,9 25,9
8
IM1 46,
1,5 9,5 28,4 14,4
3
IM2 50,
1,0 5,5 25,9 17,4
2
IM3 44,
1,5 7,5 34,3 12,4
3
IM4 32,
0,5 0,5 10,4 56,2
3
JS1 30,
0,0 1,0 10,9 57,7
3
JS2 46,
3,0 5,0 30,3 14,9
8
JS3 50,
2,5 4,0 23,9 19,4
2
JS4 45,
2,5 6,0 31,8 13,9
8
IC1 52,
3,5 9,5 12,9 21,4
7
IC2 48,
4,5 10,9 15,4 20,9
3
IC3 51,
0,5 5,0 27,4 15,9
2
IC4 3,5 9,0 15,9 39, 32,3
67
3
LOY 32,
0,5 10,0 17,4 39 ,8
1 3
LOY 35,
0,5 12,9 19,4 31,8
2 3
LOY 42,
2,0 6,0 39,8 10,0
3 3
LOY 18,
0,5 10,4 19,4 51,2
4 4
LOY 62,
0,5 2,5 18,4 16,4
5 2
JS1 54,
2,5 11,4 24,4 7,0
7
JS2 54,
2,5 10,0 24,9 8,0
7
JS3 31,
0,0 1,5 5,5 61,7
3
JS4 56,
2,0 7,5 24,9 9,0
7
JS5 27,
0,0 1,0 6,0 65,2
9
68
Loại hình doanh nghiệp
Loại hình
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Cổ phần 59 29.4 29.4 29.4
TNHH 103 51.2 51.2 80.6
Valid
DNTN 39 19.4 19.4 100.0
Total 201 100.0 100.0
Lĩnh vực hoạt động
Lĩnh vực
Percen Valid Cumulative
Frequency
t Percent Percent
Nông - lâm - thủy sản 36 17.9 17.9 17.9
Công nghiệp - xây
53 26.4 26.4 44.3
Valid dựng
Thương mại - dịch vụ 112 55.7 55.7 100.0
Total 201 100.0 100.0
Qui mô
Qui mô
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Siêu nhỏ 134 66.7 66.7 66.7
Nhỏ 59 29.4 29.4 96.0
Valid
Vừa 8 4.0 4.0 100.0
Total 201 100.0 100.0
69
PHỤ LỤC 3 - KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA
PHỤ LỤC 3A - Thang đo lãnh đạo chuyển đổi
Lần 1 Thang đo nhân tố Ảnh hưởng lý tưởng (II)
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.852 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha if
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Item Deleted
II1 10.59 8.263 .752 .786
II2 11.01 10.045 .506 .883
II3 10.67 8.592 .753 .787
II4 10.68 7.850 .774 .775
Lần 2
.883 3
II1 7.29 4.736 .768 .838
II3 7.37 5.154 .727 .874
II4 7.37 4.285 .830 .782
Lần 1 Thang đo nhân tố Truyền cảm hứng (IM)

.707 4
IM1 11.80 3.113 .631 .548
IM2 11.65 3.260 .652 .540
IM3 11.84 3.248 .626 .555
IM4 10.99 4.990 .115 .829
70
Lần 2
.829 3
IM1 7.36 2.282 .702 .748
IM2 7.21 2.469 .697 .754
IM3 7.40 2.472 .663 .787
Lần 1 Thang đo Kích thích trí tuệ (IS)

.776 4
IS1 11.08 5.478 .274 .851
IS2 11.88 3.689 .708 .649
IS3 11.73 3.757 .702 .654
IS4 11.91 3.856 .661 .677
Lần 2
.851 3
IS2 7.43 2.536 .746 .766
IS3 7.28 2.614 .729 .782
IS4 7.46 2.699 .685 .824
71
Lần 1 Thang đo Quan tâm cá nhân (IC)
.717 4
IC1 11.35 4.630 .649 .563
IC2 11.44 4.348 .667 .545
IC3 11.37 7.335 .105 .833
IC4 11.26 4.405 .637 .566
Lần 2
.833 3
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if
Item Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted
IC1 7.58 3.704 .686 .777
IC2 7.67 3.472 .695 .766
IC4 7.49 3.421 .699 .763
PHỤ LỤC 3B - Thang đo Lãnh đạo chuyển đổi

Lần 1
.756 5
LOY1 15.38 6.378 .743 .622
LOY2 15.54 6.469 .700 .640
LOY3 15.87 10.413 .016 .856
LOY4 15.30 6.540 .631 .670
LOY5 15.48 8.191 .628 .693
72
Lần 2
.856 4
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha if
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation Item Deleted
LOY1 11.86 5.710 .763 .788
LOY2 12.02 5.720 .739 .799
LOY4 11.78 5.755 .674 .831
LOY5 11.96 7.373 .673 .840
PHỤ LỤC 3C - Thang đo Sự hài lòng trong công việc

Lần 1
.669 5
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if
Item Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted
JS1 16.29 3.968 .547 .555
JS2 16.26 3.923 .571 .541
JS3 15.28 5.584 .194 .703
JS4 16.18 3.981 .602 .528
JS5 15.24 5.585 .207 .698
Lần 2
.867 3
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha if
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation Item Deleted
JS1 7.19 2.394 .766 .796
JS2 7.15 2.461 .742 .818
JS4 7.08 2.604 .734 .826
73
PHỤ LỤC 4 - PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
PHỤ LỤC 4A - Thang đo Lãnh đạo chuyển đổi
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .872
Approx. Chi-Square 1366.006
Bartlett's Test of Sphericity df 66
Sig. .000
Total Variance Explained
Rotation
Extraction Sums of Squared Sums of
Initial Eigenvalues
Loadings Squared
Factor
Loadingsa
% of % of Cumulative
Total Cumulative % Total Total
Variance Variance %
5.2
1 5.660 47.166 47.166 44.085 44.085 4.566
90
1.3
2 1.760 14.670 61.837 11.399 55.484 3.346
68
.80
3 1.177 9.807 71.644 6.673 62.157 3.450
1
4 .741 6.174 77.817
5 .509 4.244 82.061
6 .434 3.619 85.681
7 .388 3.236 88.916
8 .329 2.742 91.659
9 .293 2.440 94.099
10 .279 2.328 96.428
11 .237 1.976 98.404
12 .192 1.596 100.000
Extraction Method: Principal Axis Factoring.
a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a
total variance.
74
Pattern Matrixa
Factor
1 2 3
II4 .830
IS2 .771
IS4 .752
II1 .743
IS3 .707
II3 .686
IC4 .774
IC2 .732
IC1 .730
IM2 .750
IM1 .679
IM3 .667
Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
PHỤ LỤC 4B - Thang đo Lòng trung thành

Sig. .000

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Factor % of % of
Total Cumulative % Total Cumulative %
Variance Variance
1 2.840 71.002 71.002 2.463 61.586 61.586
2 .493 12.330 83.332
3 .408 10.200 93.532
4 .259 6.468 100.000
Factor Matrixa
Factor
1
LOY1 .846
LOY2 .820
LOY4 .738
LOY5 75 .728
a. 1 factors extracted. 6 iterations required.
PHỤ LỤC 4C - Thang đo Sự hài lòng trong công việc
Sig. .000

Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues
Loadings
Factor
% of % of
Total Cumulative % Total Cumulative %
Variance Variance
1 2.372 79.069 79.069 2.060 68.660 68.660
2 .339 11.307 90.376
3 .289 9.624 100.000
76
Factor Matrixa
Factor
1
JS1 .858
JS2 .819
JS4 .808
a. 1 factors extracted. 8 iterations required.
PHỤ LỤC 5 - PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA

Mức độ phù hợp chung
77
78
Giá trị hội tụ
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimat S.E Labe
C.R. P
e . l
<--
II4 IIS 1.000
-
<-- .05 **
IS2 IIS .529 8.927
- 9 *
<-- .05 **
IS4 IIS .519 8.867
- 9 *
<-- .05 **
IS3 IIS .541 9.364
- 8 *
<-- .05 15.11 **
II1 IIS .850
- 6 1 *
<-- .07 12.93 **
II3 IIS .906
- 0 5 *
<--
IC4 IC 1.000
-
<-- .08 10.86 **
IC1 IC .953
- 8 2 *
<-- .09 10.70 **
IC2 IC .991
- 3 2 *
<-- .09 10.14 **
IM2 IM .991
- 8 1 *
<-- .10 10.90 **
IM1 IM 1.179
- 8 2 *
<--
IM3 IM 1.000
-
LOY <-- LO
1.000
1 - Y
LOY <-- LO .07 13.19 **
.996
2 - Y 5 4 *
LOY <-- LO .08 11.08 **
.902
4 - Y 1 4 *
LOY <-- LO .05 10.86 **
.575
5 - Y 3 5 *
<--
JS1 JS 1.000
-
79
Estimat S.E Labe
C.R. P
e . l
<-- .07 12.77 **
JS2 JS .945
- 4 2 *
<-- .07 12.68 **
JS4 JS .891
- 0 4 *
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate
<
- II
II4 .848
- S
-
<
- II
IS2 .616
- S
-
<
- II
IS4 .613
- S
-
<
- II
IS3 .641
- S
-
<
- II
II1 .757
- S
-
<
- II
II3 .854
- S
-
<
IC - I
.784
4 - C
-
IC < I .801
1 - C
80
Estimate
-
-
<
IC - I
.785
2 - C
-
<
IM - I
.762
2 - M
-
<
IM - I
.842
1 - M
-
<
IM - I
.749
3 - M
-
<
L
LO -
O .856
Y1 -
Y
-
<
L
LO -
O .837
Y2 -
Y
-
<
L
LO -
O .722
Y4 -
Y
-
<
L
LO -
O .711
Y5 -
Y
-
<
-
JS1 JS .857
-
-
81
Estimate
<
-
JS2 JS .817
-
-
<
-
JS4 JS .811
-
-
Tính đơn hướng

Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
IIS <--> IC .534
IIS <--> IM .625
IIS <--> LOY .129
IIS <--> JS .452
IC <--> IM .625
IC <--> LOY .271
IC <--> JS .417
IM <--> LOY .143
LOY <--> JS .258
IM <--> JS .497
e3 <--> e4 .375
e2 <--> e4 .507
e2 <--> e3 .426
e5 <--> e1 .393
82
Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến của mô hình tới hạn
Sai số
Estim Giá trị tới P_va
chuẩn
ate hạn (CR) lue
(SE)
<
Anhhuongtamlyvatud -- Quantamcanh
uy > an 0.534 0.060 7.775 0.00
<
Anhhuongtamlyvatud -- Truyencamhu
uy > ng 0.625 0.055 6.777 0.00
<
Anhhuongtamlyvatud -- Longtrungtha
uy > nh 0.129 0.070 12.390 0.00
<
Anhhuongtamlyvatud --
uy > Suhailong 0.452 0.063 8.666 0.00
<
-- Truyencamhu
Quantamcanhan > ng 0.625 0.055 6.777 0.00
<
-- Longtrungtha
Quantamcanhan > nh 0.271 0.068 10.684 0.00
<
--
Quantamcanhan > Suhailong 0.417 0.064 9.048 0.00
<
-- Longtrungtha
Truyencamhung > nh 0.143 0.070 12.215 0.00
<
--
Longtrungthanh > Suhailong 0.258 0.068 10.834 0.00
<
--
Truyencamhung > Suhailong 0.497 0.062 8.177 0.00
Nguồn: Kết quả điều tra xử lý số liệu từ 201 đáp viên, 2023
Ghi chú công thức: = (1−r2 ) /(𝑛−2) ; 𝐶𝑅 = 1−𝑟 / 𝑆𝐸 ; P= TDIST(CR,n-2,2);
n là số biến quan sát
83
Σ
Estim 2
Σ Σ( (Σλ P
λi 1- λi2 (1- Pc
ate (λ) λi λi2) i)2 vc
λi2)
0.
0.2 71
II4 ← IIS 0.848 81 9
Ảnh hưởng tâm lý và tư duy
0.
0.6 37
IS2 ← IIS 0.616 21 9
0. 4. 0. 0.
0.6 37 32 2.8 3.1 18. 87 53
IS4 ← IIS 0.613 24 6 9 12 88 740 0 1
0.
0.5 41
IS3 ← IIS 0.641 89 1
0.
0.4 57
II1 ← IIS 0.757 27 3
0.
0.2 72
II3 ← IIS 0.854 71 9
0.
IC 0.3 61
4 ← IC 0.784 85 5
Quan tâm cá nhân
0.
IC 0.3 64
1 ← IC 0.801 58 2
0. 2. 0. 0.
IC 0.3 61 37 1.1 1.8 5.6 83 62
2 ← IC 0.785 84 6 0 28 72 17 3 4
0.
IM 0.4 58
2 ← IM 0.762 19 1
0. Truyền cảm hứng
IM 0.2 70
1 ← IM 0.842 91 9
0. 2. 0. 0.
IM 0.4 56 35 1.1 1.8 5.5 82 61
3 ← IM 0.749 39 1 3 49 51 37 8 7
L 0.
LO O 0.2 73
Y1 ← Y 0.856 67 3
L 0.
LO O 0.2 70 Lòng trung thành
Y2 ← Y 0.837 99 1
L 0.
LO O 0.4 52
84
Y4 ← Y 0.722 79 1
L 0. 3. 0. 0.
Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích
85
PHỤ LỤC 6 - MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH SEM
Mức độ phù hợp
86
Trọng số chưa chuẩn hóa
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimat
S.E. C.R. P Label
e
PCLĐC
JS ← .650 .113 5.733 ***
Đ
PCLĐC
IIS ← 1.083 .170 6.371 ***
Đ
PCLĐC
IC ← 1.000
Đ
PCLĐC
IM ← .881 .134 6.590 ***
Đ
LOY ← JS .143 .080 1.783 .075
PCLĐC
LOY ← .089 .093 .954 .340
Đ
II1 ← IIS 1.000
IS3 ← IIS .636 .074 8.600 ***
IS4 ← IIS .610 .074 8.212 ***
IS2 ← IIS .623 .075 8.266 ***
II3 ← IIS 1.062 .096 11.085 ***
IC2 ← IC 1.000
IC1 ← IC .974 .090 10.842 ***
IC4 ← IC 1.013 .096 10.609 ***
IM2 ← IM 1.000
IM1 ← IM 1.198 .108 11.128 ***
IM3 ← IM 1.004 .100 10.075 ***
JS4 ← JS 1.000
JS2 ← JS 1.060 .087 12.238 ***
JS1 ← JS 1.119 .088 12.677 ***
LOY
← LOY 1.000
5
LOY
← LOY 1.563 .167 9.364 ***
4
LOY
← LOY 1.732 .162 10.700 ***
2
87
Estimat
S.E. C.R. P Label
e
LOY
← LOY 1.748 .161 10.885 ***
1
II4 ← IIS 1.174 .078 15.126 ***
88
Trọng số đã chuẩn hóa
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
JS ← PCLĐCĐ .589
IIS ← PCLĐCĐ .740
IC ← PCLĐCĐ .736
IM ← PCLĐCĐ .845
LOY ← JS .193
LOY ← PCLĐCĐ .109
II1 ← IIS .758
IS3 ← IIS .641
IS4 ← IIS .614
IS2 ← IIS .617
II3 ← IIS .853
IC2 ← IC .781
IC1 ← IC .806
IC4 ← IC .783
IM2 ← IM .761
IM1 ← IM .847
IM3 ← IM .744
JS4 ← JS .812
JS2 ← JS .817
JS1 ← JS .856
LOY5 ← LOY .711
LOY4 ← LOY .719
LOY2 ← LOY .836
LOY1 ← LOY .859

II4 ← IIS .848
89
Hệ số R bình phương
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
PCLĐCĐ .000
JS .347
LOY .074
IM .713
IC .541
IIS .547
LOY1 .739
LOY2 .699
LOY4 .516
LOY5 .506
JS1 .733
JS2 .668
JS4 .659
IM3 .553
IM1 .717
IM2 .580
IC4 .612
IC1 .650
IC2 .610
II3 .727
II4 .719
IS2 .381
IS4 .376
IS3 .411
II1 .575
90

Báo cáo tổng kết

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Báo cáo tổng kết

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA SINH VIÊN

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

Cần Thơ, 10/2023

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA SINH VIÊN

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

Cần Thơ, 10/2023

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả kiểm định độ tin

Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất.............................................................................18

THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

1. Thông tin chung:

Ngày tháng năm 2023

THÔNG TIN VỀ SINH VIÊN

I. SƠ LƯỢC VỀ SINH VIÊN:

Sinh ngày: 02 tháng 08 năm 2002

Nơi sinh: Bệnh Viện Phụ Sản Cần Thơ

Lớp: KT20W4F5 Khóa: K46

Khoa: Kinh doanh quốc tế

Điện thoại: 0946188208 Email: ngocb2006412@student.ctu.edu.vn

Kết quả xếp loại học tập: Giỏi

Sơ lược thành tích:

Kết quả xếp loại học tập: Khá

Sơ lược thành tích:

Kết quả xếp loại học tập: Giỏi

Sơ lược thành tích:

Kết quả xếp loại học tập:

Sơ lược thành tích:

Ngày tháng năm 2023

2.1. Mục tiêu chung

2.2. Mục tiêu cụ thể

2.3. Câu hỏi nghiên cứu

3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1. Đối tượng nghiên cứu

3.3. Phạm vi thời gian

3.4. Phạm vi không gian

4. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

4.1. Trong nước

4.2. Ngoài nước

5.1.1. Khái niệm lòng trung thành của nhân viên

5.1.2. Khái niệm sự hài lòng trong công việc

5.1.3. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi

5.1.4. Lý thuyết trao đổi xã hội

5.1.5. Cơ sở lý thuyết về doanh nghiệp nhỏ và vừa

5.2. Mô hình nghiên cứu

5.2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất từ nhóm tác giả, 2023

6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.2.1. Thông tin về doanh nghiệp khảo sát

1.2.1.1. Loại hình doanh nghiệp

1.2.1.2. Lĩnh vực hoạt động

1.2.1.3. Qui mô doanh nghiệp

1.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

1.2.2.1. Lãnh đạo chuyển đổi

1.2.2.2. Thang đo lòng trung thành của nhân viên

1.2.2.3. Thang đo sự hài lòng của nhân viên

Hệ số tương Cronbach’s Alpha

Lần 1 (Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,669)

1.2.3.1. Thang đo thành phần của lãnh đạo chuyển đổi

Lòng trung thành của nhân viên

4.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ