‫مطبوعة محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية‬

‫السنة األولى ماستر‬

‫تسيير الموارد البشرية‬

‫من إعداد ‪:‬‬

‫د‪.‬عبيدة سليمة‬

‫السنة الجامعية ‪9191-9109‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫الكفاءات اليت هبب على الطالب الوصوؿ إليها‪:‬‬

‫‪ -‬اإلؼباـ دبختلف اؼبفاىيم كاؼبصطلحات ذات العالقة بتسيَت اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرؼ بشكل مفصل على كظائف اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرؼ على ؿبتويات كظائف اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التمكن من تسيَت اؼبوارد البشرية من خالؿ التحكم يف ـبتلف الوظائف ذات العالقة‪.‬‬
‫‪ -‬الوصوؿ إُف تسيَت فعاؿ للعنصر البشرم يف اؼبؤسسة بالًتكيز على عنصرم الفعالية كالكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬السماح لطالب باغبصوؿ على مستول معريف يسمح بالتسيَت اغبسن للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تزكيد اؼبتكوف دبجموعة من اؼبهارات الالزمة للوصوؿ إُف تسيَت مناسب باؼبؤسسات العمومية اعبزائرية‬
‫كـبتلف اإلدارات يف الوظيفة العمومية‪.‬‬

‫‪-2-‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫الفهرس‬
‫الصفحة‬ ‫العنواف‬
‫‪10‬‬ ‫الفهرس‬
‫‪18‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪19‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫‪01‬‬ ‫مدخل‬
‫‪91‬‬ ‫المحور األول‪:‬أسس ومرتكزات الهندسة الوظيفية وتعريفها‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫تمهيد‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫اوال‪ :‬تحليل العمل‬
‫‪21‬‬ ‫أ‪ .‬مفهوـ ربليل العمل‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫ب‪ .‬مربرات كأسباب ربليل العمل‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫جػ‪ .‬اىداؼ ربليل العمل‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫د‪ .‬عناصر ربليل العمل‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫ىػ‪ .‬طرؽ صبع اؼبعلومات ربليل الوظيفة‬
‫‪26‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مفهوم توصيف الوظيفة وأىميتها وأىدافها‬
‫‪26‬‬ ‫أ‪ .‬مفهوـ التوصيف‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫ب‪ .‬االنبية كاالىداؼ‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫ثالثا‪ :‬وتحوالت عالم الشغل و انظمة العمل‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫أ‪ .‬اتساع القطاع الثالث ( اػبدماتية)‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫ب‪ .‬تطور طبيعة اليد العاملة كنوعية اغبياة يف العمل‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫جػ‪ .‬تطور ىيكل الشغل ك انظمة العمل‬
‫‪29‬‬ ‫د‪ .‬الثورة اإلدارية كاؼبناىج اعبديدة للتسيَت‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫رابعا‪ :‬دراسة مناصب العمل والديناميكية التنظيمية الجديدة‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫مكانة كدكر دراسة مناصب العمل يف اغبركة التنظيمية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪34‬‬ ‫تطور مفهوـ دراسة مناصب العمل‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ 1.2‬اؼبفهوـ التقليدم ؼبناصب العمل‬
‫‪35‬‬

‫‪-3-‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪36‬‬ ‫أ‪ .‬ربليل مناصب العمل‬

‫‪39‬‬ ‫ب‪ .‬توصيف مناصب العمل‪.‬‬
‫‪40‬‬ ‫جػ ‪ .‬تقييم مناصب العمل‪.‬‬
‫‪41‬‬ ‫د‪ .‬تصنيف مناصب العمل‬
‫‪41‬‬ ‫‪ 2.2‬اؼبفهوـ اغبديث لدراسة مناصب العمل‬
‫‪42‬‬ ‫‪ 3.2‬اؼبقارنة بُت اؼبفهومُت التقليدم كاغبديث‪.‬‬
‫‪42‬‬ ‫أ‪ .‬اػبلفيات الفكرية‪.‬‬
‫‪42‬‬ ‫ب‪ .‬تصور ماىية الدراسة‪.‬‬
‫‪42‬‬ ‫جػ‪ .‬اؼبنهجية اؼبعتمدة‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫د‪ .‬األىداؼ‬
‫‪43‬‬ ‫خامسا‪ :‬اؽبندسة الوظيفية داللة اؼبصطلح‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪ .1‬مفهوـ اؽبندسة الوظيفية‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪ 1.1‬اإلطار التصورم لنظاـ اؽبندسة الوظيفة‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪ 2.1‬األبعاد كاؼبكونات األساسية لنظاـ اؽبندسة الوظيفية‬
‫‪46‬‬ ‫‪ .2‬األسس كاؼبرتكزات النظرية لنظاـ اؽبندسة الوظيفية‪.‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪ 1.2‬إسهامات النظرية العامة للنظم‪.‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪ 2.2‬دراسات السلوؾ التنظيمي كدكرىا يف تطوير مناىج التحليل الوظيفي‪.‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ 3.2‬االنتقاؿ من مفهوـ" منصب العمل" اُف مفهوـ" كضعيو العمل"‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ .3‬أساليب ربليل الوظائف‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ 1.3‬أسلوب ربليل ـبزكف اؼبهاـ‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ 2.3‬أسلوب اؼبواقف اغبرجة‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪ 3.3‬أسلوب التحليل النشاطي‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪ 4.3‬أسلوب ربليل اؼبوقع‬
‫‪53‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬مناىج التحليل الوظيفي‪.‬‬
‫‪53‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪54‬‬ ‫اوال‪ :‬المناىج التقليدية لتحليل العمل‪.‬‬
‫‪54‬‬ ‫أ‪ .‬اؼبناىج اؼبباشرة لتحليل العمل‪.‬‬

‫‪-4-‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪55‬‬ ‫ب‪ .‬اؼبناىج الغَت مباشرة لتحليل العمل‬

‫‪55‬‬ ‫ثانيا‪ :‬المناىج الحديثة لتحليل العمل‪.‬‬
‫‪55‬‬ ‫أ‪ .‬مناىج التحليل األرغونوميا للعمل‪.‬‬
‫‪56‬‬ ‫ب‪ .‬مناىج التحليل سيكو سوسيولوجي للعمل‪.‬‬
‫‪56‬‬ ‫جػ‪ .‬مناىج ربليل كضعيات العمل‪.‬‬
‫‪57‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مناىج التحليل الوظيفي المبني على مدخل الكفاءات‪.‬‬
‫‪57‬‬ ‫أ‪ .‬طريقة الدراسة الديناميكية الوظائف النموذجية‪.‬‬
‫‪58‬‬ ‫ب‪ .‬طريقة ربليل النشاطات كالكفاءات‪.‬‬
‫‪59‬‬ ‫جػ‪ .‬ربليل اؼبهاـ باستخداـ طريقو تصميم برنامج التكوين‪DACUM‬‬
‫‪67‬‬ ‫المحور الثالث‪ :‬التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫‪68‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪69‬‬ ‫اوال‪ :‬التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪ .1‬التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات مفهوـ متنوع الدالالت‪.‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪ .2‬أىداؼ التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات‪.‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪ .3‬النماذج اؼبختلفة للتسيَت التقديرم كظهور التسيَت التوقعي للوظائف‬
‫‪72‬‬ ‫كالكفاءات‪.‬‬
‫‪72‬‬ ‫النموذج اؼبوقف القاعدة ؼبختلف مباذج التسيَت التوقعي‪.‬‬ ‫‪1.3‬‬
‫‪72‬‬ ‫مبوذج التخطيط‪.‬‬ ‫‪2.3‬‬
‫التسيَت التوقعي للمسارات الوظيفية‪.‬‬ ‫‪3.3‬‬
‫‪73‬‬
‫تطور التسيَت التوقعي للوظائف ك الكفاءات‪.‬‬ ‫‪4.3‬‬
‫‪73‬‬
‫‪ .4‬مقومات التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫‪ 1.4‬العامل الفاعل‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫‪ 2.4‬اؼبتوقع‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫‪ 3.4‬الوظيفة النموذجية‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫‪ 4.4‬قابليو االستخداـ‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫‪ 5.4‬الكفاءات‬
‫‪75‬‬
‫‪ .5‬البعد االستراتيجي التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات ‪.‬‬

‫‪-5-‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪75‬‬ ‫‪ 1.5‬خصائص التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات‪.‬‬

‫‪76‬‬ ‫‪ 2.5‬األداة االسًتاتيجية التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات‪.‬‬
‫‪77‬‬ ‫ثانيا‪ :‬منهج التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‬
‫‪77‬‬ ‫‪ .0‬مدخل التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫‪78‬‬ ‫‪ 1.1‬اؼبدخل اؼبتوسط اؼبدل‪.‬‬
‫‪78‬‬ ‫‪ 2.1‬مدخل الوحدات‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪ 3.1‬مدخل العائالت اؼبهنية‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪ 4.1‬مدخل االستشارات ‪.‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪ 5.1‬مدخل الوظائف اغبساسة‪.‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪ .9‬مراحل منهج التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪ 1.2‬التحليل االسًتاتيجي‪.‬‬
‫‪81‬‬ ‫‪ 2.2‬تشخيص اؼبوارد البشرية‬
‫‪83‬‬ ‫‪ 3.2‬ربليل الفوارؽ كبناء فبارسات اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪83‬‬ ‫‪ 4.2‬إعداد اؼبخطط التوجيهي‪.‬‬
‫‪84‬‬ ‫أدوات التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬ ‫‪.0‬‬
‫‪84‬‬ ‫‪ 1.3‬أدكات اؼبتابعة الديبوغرافية‪.‬‬
‫‪84‬‬ ‫أدكات احملاكاة‪.‬‬ ‫‪2.3‬‬
‫‪85‬‬ ‫أدكات ربليل الوظائف‪.‬‬ ‫‪3.3‬‬
‫‪85‬‬ ‫ادكات متابعة اؼبوارد البشرية‬ ‫‪4.3‬‬
‫‪87‬‬ ‫عوامل قباح التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫ضركرة ربديد الرىانات االقتصادية كاالجتماعية‪.‬‬ ‫‪1.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫التزاـ اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪2.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫اؼبشاركو الفعليو لإلطارات التنفيذية‪.‬‬ ‫‪3.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫مسؤكلية العامل عن مشركعو اؼبهٍت‪.‬‬ ‫‪4.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫خلق توافق ما بُت القواعد‪ ،‬اإلجراءات كاألىداؼ اؼبسطرة‪.‬‬ ‫‪5.4‬‬
‫‪88‬‬ ‫‪ 6.4‬معلم الكفاءات اػباص بإدارة اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪89‬‬ ‫المحور الرابع‪ :‬اعداد المدونات المرجعيو للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫‪-6-‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪90‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪90‬‬ ‫اوال‪ :‬المدونات المرجعيو كأداة التسيير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪ .1‬التسيَت التوقعي للموارد البشرية اؼبدكنو اؼبرجعيو للوظائف كالكفاءات‪.‬‬
‫‪91‬‬ ‫‪ .2‬ما ىية ك أنبية اؼبدكنات اؼبرجعيو للوظائف كالكفاءات‬
‫‪92‬‬ ‫‪ 1.2‬ماىية اؼبدكنات اؼبرجعيو للوظائف كالكفاءات‪.‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪ 2.2‬أنبية اؼبدكنات اؼبرجعيو للوظائف كالكفاءات‪.‬‬
‫‪94‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مدونات الوظائف ىي اساس لبناء المدونات المرجعيو للكفايات‪.‬‬
‫‪94‬‬ ‫مدكنات الوظائف أداة مرجعية مهنية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪95‬‬ ‫مراحل إعداد دفًت الوظائف النموذجية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪97‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المدونات المرجعيو للكفايات‪.‬‬
‫‪97‬‬ ‫‪ .1‬اىداؼ اؼبدكنات اؼبرجعيو للكفايات كتصنيفها‬
‫‪97‬‬ ‫ماىية اؼبدكنات اؼبرجعيو للكفايات‪.‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫‪98‬‬ ‫تصنيف الكفاءات‬ ‫‪2.1‬‬
‫‪102‬‬ ‫اعداد اؼبدكنة اؼبرجعيو للكفايات‬ ‫‪.2‬‬
‫‪102‬‬ ‫قواعد مراجعة الكفاءات‬ ‫‪1.2‬‬
‫‪102‬‬ ‫مراحل اعداد اؼبدكنة اؼبرجعيو للكفايات‬ ‫‪2.2‬‬
‫‪103‬‬ ‫رابعا ‪:‬الدعائم المرجعيو لمدونة الوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫‪103‬‬ ‫‪ .1‬التصنيف الدكِف اؼبعيارم للمهن‪.‬‬
‫‪103‬‬ ‫‪ .2‬التصنيف العريب اؼبعيارم للمهن‪.‬‬
‫‪104‬‬ ‫‪ .3‬اؼبدكنة اعبزائرية الوظائف كاؼبهن‪.‬‬
‫‪106‬‬ ‫المحور الخامس‪ :‬استشراف المهن والوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫‪107‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪108‬‬ ‫اوال‪ :‬االستشراف‬
‫‪109‬‬ ‫ثانيا‪ :‬الفرق بين التنبؤ واالستشراف‪.‬‬
‫‪110‬‬ ‫ثالثا‪ :‬تقنيات التحليل االستشرافي‪.‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪ .1‬طريقة الدلفي‪.‬‬
‫‪111‬‬ ‫‪ .2‬طريقة السيناريوىات‪.‬‬

‫‪-7-‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪111‬‬ ‫‪ .3‬التحليل اؽبيكلي أك البنيوم‪.‬‬

‫‪112‬‬ ‫‪ .4‬ربليل تدخل الفاعلُت‪.‬‬
‫‪113‬‬ ‫‪ .5‬طريقة مسح حقل اؼبمكنات كتقليص االرتياب‪.‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪ .6‬طريقة تقييم االختيارات الرئيسية‬
‫‪114‬‬ ‫رابعا‪ :‬استشراف المهن‪.‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪ .1‬التوجو اؼبستقبلي إلدارة اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪116‬‬ ‫‪ .2‬االستشراؼ يف تسيَت اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪117‬‬ ‫ذباكز التسيَت التوقعي من اؼبهن كالكفاءات إُف اؼبقاربة االستشرافية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪118‬‬ ‫تعريف استشراؼ اؼبهن كالكفاءات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪119‬‬ ‫اىداؼ استشراؼ اؼبهن كالكفاءات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪120‬‬ ‫منهجية استشراؼ اؼبهن كالكفاءات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪123‬‬ ‫قائمو اؼبراجع‪.‬‬

‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫العنواف‬
‫‪33‬‬ ‫شكل‪ :01‬اؼبؤثرات الداخلية كاػبارجية لتوصيف‬
‫‪35‬‬ ‫العمل‬
‫‪46‬‬ ‫شكل ‪ :02‬اؼبراحل األساسية لدراسة مناصب العمل‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫شكل ‪ : 03‬أبعاد كمكونات نظاـ اؽبندسة الوظيفية‪.‬‬
‫شكل ‪ : 04‬أبعاد الكفاءة الفردية‪.‬‬

‫‪-8-‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫قائمة الجداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنواف‬
‫‪34‬‬ ‫جدكؿ ‪: 01‬إسهامات أىم مقاربات دراسة مناصب‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪48‬‬ ‫جدكؿ ‪ :02‬مقارنو بُت طريقة التحليلية كالطريقو‬
‫النظامية‪.‬‬
‫‪71‬‬ ‫جدكؿ ‪ : 03‬ؾباالت استخداـ التسيَت التوقعي‬
‫للوظائف كالكفاءات‪.‬‬
‫‪91‬‬ ‫جدكؿ ‪ 04‬مقارنو بُت مراحل التسيَت التوقعي‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪95‬‬ ‫جدكؿ ‪ 05‬الفرؽ بُت دفًت الوظيفة النموذجية ك‬
‫خريطة الوظيفة النموذجية‪.‬‬
‫‪101‬‬ ‫جدكؿ ‪ 06‬تصنيف الكفاءات‪.‬‬
‫‪109‬‬ ‫جدكؿ ‪ 07‬أكجو االختالؼ بُت التنبؤ كاالستشراؼ‬

‫‪-9-‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ .0‬مدخل‪:‬‬
‫لقد اتسع مفهوـ إدارة اؼبوارد البشرية ليشمل أنشطة رئيسية متعددة يأيت على رأسها ربليل كتوصيف‬
‫الوظائف‪ ،‬زبطيط اؼبوارد البشرية‪ ،‬جذب كاستقطاب اؼبوارد البشرية‪ ،‬تنمية كتدريب اؼبوارد البشرية‪ ،...‬باإلضافة‬
‫إُف النشاط التقليدم اؼبتعلق بشؤكف إدارة اؼبوارد البشرية يف اؼبنظمة‪ ،‬كبرغم األنبية القصول لتوصيف الوظائف‬
‫كمحدد أكِف للنجاح ‪ ،‬فإننا قبد يف حاالت كثَتة نقصا حادا يف ىذا التوصيف‪ ،‬كهبب أف ندرؾ أف إعداد‬
‫توصيف جيد للوظائف يتطلب استعداد لتوظيف ك استثمار الوقت ك اؼبواد الالزمُت‪،‬عكس ىذا يكوف تقييم‬
‫الوظائف غَت فبكن ك النتائج تكوف سيئة‬
‫يرل بعض الباحثُت يف اجملاؿ التنظيمي أف منظمات اؼبستقبل ستكوف منظمات شبكية؛ مصممة حوؿ‬
‫عمليات األعماؿ‪ ،‬أكثر منها منظمات ىرمية كظيفية‪ ،‬لذا فاؼبنظمة اليوـ يف موقف صعب للغاية‪ ،‬حيث ال‬
‫يكفي األداء العادم ؼبواجهة التغَت كاؼبنافسة كتطلعات الزبائن اؼبتزايدة كاؼبتصاعدة ‪,‬كال يبكن ألم منظمة مهما‬
‫كانت إمكانياهتا أك قدراهتا احملافظة على موقعها التنافسي باحملافظة على نفس األداء ك باستخداـ نفس‬
‫األساليب التقليدية‪ ،‬بل يتحتم عليها ربسُت أدائها إُف درجات متعالية تتفوؽ هبا على اؼبنافسُت كترقى إُف‬
‫اؼبستول العاؼبي‪.‬‬
‫إف اؽبندسة الوظيفية تشكل اؼبرتكز األساسي إلدارة اؼبوارد البشرية ك تطوير الكفاءات اؼبهنية‪ ،‬ك الدعامة‬
‫اعبوىرية لرقي أداء اؼبنظمات‪ ،‬كاعتماد البعد الوظيفي الذم لطاؼبا نبش يف الدراسات ك األحباث التنظيمية ما‬
‫بعد التايلورية‪ ،‬يشكل إعادة اعتبار األطركحات ك اؼبنطلقات اليت تبناىا ركاد الفكر اإلدارم كفق تصور جديد‬
‫يتجاكز اإلخفاقات التايلورية ‪،‬كمراجعة للمواقف اؼبعادية للمناىج التجريبية ذات التوجهات السلوكية دكف‬
‫إغفاؿ أك نكراف اإلسهامات الثرية اؼبتعاقبة يف حقل اؼبعرفة التنظيمية‪.‬‬
‫اقتحمت الدراسات اؽبندسية ـبتلف ؾباالت العلوـ اإلنسانية ك االجتماعية‪،‬بعد أف ظلت ردحا من الزمن‬
‫حكرا على اجملاؿ التقٍت ك الصناعي ‪ ،‬كمن مث أصبح اليوـ من الشائع اغبديث عن اؽبندسة اؼبالية‪،‬ك‬
‫البيداغوجية‪،‬كاالجتماعية‪،‬ك النفسية‪،‬كىندسة التدريب‪،‬ك ىندسة العمليات أك اؼبسارات‪،‬كغَتىا‪،...‬كمر ذلك‬
‫إُف التطورات اؼبعرفية ك التكنولوجية اؽبائلة اليت صاحبت النصف الثاين من القرف العشرين‪،‬ك تنامت أكثر بفعل‬
‫تضافر عدد العوامل السياسية ك االقتصادية اليت ميزت هناية القرف اؼباضي‪.‬‬

‫‪- 01 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ك بينما يعيش العاَف اؼبتقدـ حالة من اػبصوبة الفكرية ك االزدىار اإلنتاجي على الصعيدين اؼبعريف ك اؼبادم‬
‫نتبقى شعوب "العاَف اآلخر" تتخبط يف حالة من الذىوؿ ك االنبهار ك التلقف الالكعي لكل ما ذبود بو قروبة‬
‫اإلنساف الغريب‪،‬كمن مث قبد أنفسنا عرضة لتهاطل كميات كبَتة من اؼبصطلحات ك اؼبفاىيم اعبديدة السيما يف‬
‫حقوؿ اؼبعرفة اغبديثة‪،...‬ك بدؿ التفاعل الواعي ك االهبايب مع ىذه اؼبفاىيم فإننا غالبا ما نستنفذ كل طاقتنا يف‬
‫التجادؿ حوؿ اؼبقابل اللغوم اؼبناسب‪ ،‬مؤثرين بذلك االعتناء بقشور اؼبفاىيم ال دبضامينها‪.‬‬
‫إف ىذا الواقع اؼبًتدم يفرض علينا التعامل بواقعية ك التفكَت دبوضوعية يف سبل النهوض ك عوامل اإلطالؽ‬
‫‪ ،‬فقد أضحى من اؼبسلم بو ‪ -‬عقب قباح ذبارب كثَتة أنبها التجربة اليابانية ك ذبارب دكؿ جنوب شرؽ‬
‫آسيا – أف اػبصوصيات احمللية بأبعادىا اؼبختلفة تشكل دعامة ال مناص عن مراعاهتا ك استثمار مقوماهتا‬
‫االهبابية يف أم مشركع يطمح إُف ربقيق ربوالت اقتصادية‪،‬اجتماعية‪،‬سياسية‪،‬أك اجتماعية‪.‬‬
‫ىذا‪،‬ك يف معًتؾ التحوالت اؼبتسارعة اليت تشهدىا منظمات األعماؿ منذ سقوط جدار برلُت (رمز الثنائية‬
‫القطبية ك الصراعات اإليديولوجية) ك كلوج العاَف حقبة تارىبية جديدة تتميز باالنفتاح االقتصادم ك التنافسية‬
‫اغبادة‪،‬ك ما كاكب ذلك بركز لنماذج إدارية جديدة تتميز أساسا باالعتماد اؼبكثف على اؼبوارد غَت اؼبادية‬
‫(اؼبعارؼ ك الكفاءات بوجو خاص) فانو بات لزاما على اؼبنظمات – لضماف قباحها ك بقائها‪ -‬إعادة النظر‬
‫يف اؼبناىج ك األدكات اإلدارية السيما تلك اؼبتعلقة بتحليل ك تطوير الوظائف ك الكفاءات على اعتبار أهنما‬
‫يشكالف حجر األساس يف البناء التنظيمي ك األرضية اليت تقوـ عليها كل سياسات ك فبارسات إدارة اؼبوارد‬
‫البشرية ‪.‬‬
‫تبلورت فكرة مشركع اؽبندسة الوظيفية على اثر سلسلة من التجارب اؼبيدانية اليت استغرقت قرابة طبس‬
‫سنوات مشلت ما يزيد عن ثالشبائة منصب عمل يف مؤسسة اقتصادية ك أخرل إدارية‪.‬‬
‫انصبت التجارب على دراسة مدل صالحية اؼبناىج التقليدية لتحليل ك تصنيف مناصب العمل ك إمكانية‬
‫تطبيق اؼبناىج اغبديثة(الغربية اؼبنشأ) يف اؼبنظمات اعبزائرية على اعتبار أف النوع األكؿ من اؼبناىج متجاكز‬
‫عمليا ك تقنيا‪ ،‬ك النوع الثاين غَت مالئم العتبارات اجتماعية‪،‬ثقافية ك تصورية ‪،‬األمر الذم دفعنا إُف اقًتاح‬
‫مناىج مبتكرة أكثر مالئمة للواقع ك اػبصوصيات احمللية‪،‬أطلقا عليها اسم منهجية التحليل الذايت‬
‫باؼبرافقة‪Auto-analyse par Accompagnement (la méthode3A) .‬‬

‫‪- 00 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫يبد أف سَت األحداث على الصعيدين النظرم ك العملي أثار يف هناية اؼبطاؼ صبلة من اإلشكاالت أنبها‬
‫كيفية التوفيق بُت موقفُت متعارضُت يه يمناف على النتاج الفكرم اغباِف يف حقوؿ اؼبعرفة ك اؼبمارسات‬
‫اإلدارية‪،‬ك اؼبتمثلُت يف الدعوة إُف زبليص العامل من اؼبهاـ اؼبوصوفة أك احملددة ‪les tache prescrites‬‬
‫(عن طريق إثراء ك توسيع اؼبهاـ ‪.Enrichissement et Elargissement des Taches‬اإلدارة‬
‫باألىداؼ ‪،MBO‬التطوير التنظيمي ‪ ).Développement Organisationnel‬من جهة ‪ ،‬ك‬
‫متطلبات التحديد الدقيق ك التدكين اؼبستثمر للمهاـ ك اإلجراءات (يف إطار مشاريع إدارة اعبودة الشاملة‬
‫‪capitalisation des connaissances des‬‬ ‫‪،TQM‬رظبلة اؼبعارؼ ك الكفاءات‬
‫‪،compétences‬ك إنشاء ذاكرة اؼبؤسسة ‪ ،‬ك إعداد اؼبدكنات اؼبرجعية للوظائف ك الكفاءات ‪ )...‬من‬
‫جهة أخرل‪.‬‬
‫يضاؼ إُف ذلك إشكالية مبذجة أساليب استشراؼ تطور اؼبهن ك الكفاءات على اؼبدين اؼبتوسط كالطويل‬
‫ك كيفيات فبارسة اليقظة الوظيفية داخل اؼبؤسسة ك خارجها‪،‬يف سبيل سبكُت اؼبؤسسات اعبزائرية ‪،‬ك مؤسسات‬
‫الدكؿ النامية‪،‬من ذباكز كضعيات االختالؿ الوظيفي ك حيازة القدرة على التحم يف أدائها ك تطوير كفاءاهتا‬
‫بشكل متواصل‪.‬‬
‫يف ىذا السياؽ ك استجابة ؽبذه اؼبتطلبات ك متابعة ك استشراؼ تطور الوظائف ك اؼبهن ‪،‬على اعتبار أف‬
‫مثل ىذه الدراسات تشكل اؼبرتكز األساسي إلدارة اؼبوارد البشرية ك تطوير الكفاءات اؼبهنية‪،‬ك الدعامة‬
‫اعبوىرية لرقية أداء اؼبنظمات‪.‬‬
‫إف اعتماد البعد الوظيفي الذم لطاؼبا نبش يف الدراسات ك األحباث التنظيمية ما بعد التايلورية‪،‬يشكل‬
‫إعادة اعتبار األطركحات ك اؼبنطلقات اليت تبناىا ركاد الفكر اإلدارم كفق تصور جديد يتجاكز اإلخفاقات‬
‫التايلورية ‪،‬كمراجعة للمواقف اؼبعادية للمناىج التجريبية ذات التوجهات السلوكية دكف إغفاؿ أك نكراف‬
‫اإلسهامات الثرية اؼبتعاقبة يف حقل اؼبعرفة التنظيمية‪.‬‬
‫ك عليو يقًتح ىذا الفصل استعراض أىم أسس ك مرتكزات اؽبندسة الوظيفية من خالؿ تناكؿ احملاكر‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ربوالت عاَف الشغل ك أنظمة العمل‬
‫‪ -‬دراسة مناصب العمل ك الديناميكية التنظيمية اعبديدة‪.‬‬

‫‪- 02 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -‬اؽبندسة الوظيفية ‪:‬داللة اؼبصطلح‪.‬‬

‫‪ -‬متطلبات بعث مشركع اؽبندسة الوظيفية‬

‫أوال) تحوالت عالم الشغل و أنظمة العمل ‪.‬‬

‫عاَف الشغل ك أنظمة العمل ىي اجملاالت األكثر عرضة ك األشد تأثَتا بالتطورات التكنولوجية ك التحوالت‬
‫الديبوغرافية اغبالية ‪،‬فقد أحدث ىذاف العامالف باػبصوص إضافة إُف العوامل اليت أسلفنا اإلشارة إليها‬
‫سابقا‪،‬خالؿ فًتة كجيزة من الزمن ‪ ،‬نقلة نوعية كبَتة يف تركيبة األيدم العاملة ك ىيكلتها الوظيفية ‪.‬‬
‫ك بغض النظر عما يثار من تساؤالت حوؿ مصَت ىذه التغَتات بُت اؼبتفائلُت هبا الذين يركف آفاقا لتثمُت‬
‫العمل ك فرضا لتحقيق الرضا ك اغبياة الكريبة‪،‬كمن يتوجسوف منها خيفة ك وبذركف من آفاقها اؼبظلمة ‪،‬بغض‬
‫النظر عن االنشغاالت فاف التغَتات اؼبذكورة قد تًتتب عنها ربديات جسيمة ك انعكاسات بالغة األنبية‪،‬ك ىو‬
‫ما أكدتو العديد من الدراسات العلمية ‪.‬‬
‫يف مستهل كتابو عن العمل يف القرف اغبادم ك العشرين ‪،‬استعرض ‪ Denis Ettighoffer‬مالمح ىذه‬
‫التحديات ك سبل مواجهتها ‪،‬ليخلص إُف نتيجة ذات أنبية بالغة‪:‬‬
‫" هبب التحذير من االعتقاد السائد بأف التكنولوجيا تنتشر بوتَتة تطورىا اػباص‪،‬ذلك أف ىذا االنتشار‬
‫قد يعاؽ أك يتوقف ‪،‬عكس ذلك يسرع بفضل اعبسم االجتماعي الذم يلعب دكر اؼبصفاة‪،‬حيث يالحظ أف‬
‫أداء اؼبؤسسات يرتبط دبدل التوافق بُت اإلنساف ك اآللة‪...‬أكثر منو جبودة التكنولوجيات"‪ .‬كىو ما أكده من‬
‫قبل ‪ Antoin Riboud‬الذم أثبت أف االبتكار السوسيو‪-‬تنظيمي يشكل عامال حاظبا أكثر أنبية من‬
‫إدخاؿ نظم تقنية جديدة ‪،‬على اعتبار أف االستغالؿ اغبدم ؽبذه النظم يتطلب اكتساب معارؼ جديدة ك‬
‫سلوكيات جديدة ‪،‬بو تغَتات جذرية يف ىيكل اؼبنظمة نفسها " اعتبارات شىت تربر ىذا االنشغاؿ ك تؤكد‬
‫أنبيتو‪،‬أبرزىا فيما يتعلق بعاَف الشغل ك نظم العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬اتساع القطاع الثالث( الخدماتية) ‪:Tertiarisation‬‬
‫إف اقتحاـ التكنولوجيات اؼبتطورة ك خاصة التكنولوجيا الرقمية للمسارات اإلنتاجية‪،‬ك االنتشار اؼبذىل‬
‫لتكنولوجيا اإلعالـ ك االتصاؿ‪،‬أحدثا تغيَتات جذرية يف أنظمة اإلنتاج ك تنظيم العمل ‪،‬ك أدل ذلك إُف‬
‫التحوؿ باذباه تغليب األنشطة اػبدماتية ك انتشارىا بشكل كبَت ‪،‬ك يعرب عن ىذا االذباه بسم" اتساع القطاع‬

‫‪- 03 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫الثالث( اػبدماتية) " ‪، Tertiarisation‬ك يبكن توضيح أىم ذبلياتو يف تزايد فئة "الياقات البيض ‪Les‬‬
‫‪ Cols Blancs‬ك تقلص أعداد العماؿ التنفيذيُت(الياقات الزرؽ) ‪،‬إضافة إُف التغَت الكبَت ػبريطة اؼبهن يف‬
‫األكساط العمالية‪،‬حيث تقلص تعداد العماؿ الصناعيُت ‪ les Ouvriers manufacturiers‬بشكل‬
‫كبَت يف العديد من الدكؿ‪،‬بينما ازدادت مهن اػبدمات ‪:‬الصحة‪،‬التعليم‪،‬الًتفيو‪،‬الثقافة كاػبدمات اؼبوجهة‬
‫لألشخاص (اؼبنزلية ‪،‬اغبراسة‪ )..‬ك اؼبؤسسات (األمن‪،‬االستشارات‪،‬اؼبعلوماتية‪.)...‬‬
‫ك يالحظ يف ىذا السياؽ أنو"المناص من القوؿ بأف اعبهود اغبثيثة اليت تبدؿ لتوسيع نطاؽ اػبيارات اليت‬
‫ترضي االحتياجات اػباصة لألفراد أدت إُف التحوؿ كبو القيمة اليت تنتج من استغالؿ األفكار ك اؼبفاىيم‪ .‬أك‬
‫‪.‬‬
‫من اؼبعلومات بصفة عامة بدؿ تلك الناذبة عن االستخداـ اؼبباشر للمصادر الطبيعية ك العمالة اليدكية‬
‫ك ىو ما يؤكده ريتشارد ركزكرانس بقولو"تأيت أكرب زيادة يف القيمة اؼبضافة يف خدمات أنشطة األعماؿ‬
‫بصفة عامة حاليا‪،‬من تصميم ك تسويق اؼبنتجات اعبديدة ‪ ،‬ك بدرجة أقل تواترا من اإلنتاج" ك يضيف أف‬
‫اػبدمات اليت َف تعد يف السنوات األخَت ربظى بأنبية كبَتة كنسبة من الناتج احمللي اإلصباِف فحسب‪،‬بل أهنا‬
‫أصبحت ذ ات قيمة أعلى من أم عهد سابق ببوف شاسع ‪...‬أف قيمة اؼبنتجات غَت اؼبادية يف تزايد دبعدؿ‬
‫أسرع من قيمة اؼبنتجات اؼبصنعة‪،‬أسرع كثَتا من السلع األكلية اليت تنتجها األرض "‬
‫‪ ‬ظاىرة تأنيث األنشطة ‪:Féminisation‬‬
‫عدد النساء العامالت يف تزايد مستمر يف شىت مناطق العاَف ‪،‬ك تعرؼ حاليا كل األنشطة ك القطاعات‬
‫اؼبهنية غزكا أنثويا غَت مسبوؽ‪،‬حىت تلك القطاعات اليت ظلت إُف كقت قريب حكرا على‬
‫الذكور(اعبيش‪،‬األمن‪،‬اغبماية اؼبدنية‪َ )....،‬ف تستثن من ظاىرة التأنيث‪.‬‬
‫‪ ‬تطور طبيعة اليد العاملة و نوعية الحياة في العمل‪:‬‬
‫نتيجة للتحوالت اعبذرية اليت عصفت بالًتكيبة السكانية العاملة يف ـبتلف الدكؿ (كاقتحاـ اؼبرأة ميداف‬
‫العمل بشكل مكثف ‪،‬ىجرة اليد العاملة باذباه الدكؿ اؼبصنعة‪،‬اىتماـ تشريعات العمل بتهيئة الظركؼ اؼبالئمة‬
‫للعمل ك التكفل بانشغاالت الطبقة التشغيلية‪ )...‬أصبحت اليد العاملة ذات طبيعة ـبتلفة عما كانت عليو يف‬
‫السابق من حيث اؼبستويات العلمية‪،‬القيم اؼبؤثرة ك االىتمامات ك الدكافع‪.‬‬

‫‪- 04 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ىذه العوامل فرضت على اؼبنظمات منطقا جديدا تتعامل كفقو اؼبوارد البشرية من حيث التوظيف‬
‫‪،‬التكوين ‪،‬التحفيز‪..،‬اٍف‪،‬كأحدثت أمباطا جديدة من العالقات اؼبهنية تسهل إُف حد كبَت من حركية العمالة‪،‬ك‬
‫انتقل مركز االىتماـ من التأىيل الوظيفي إُف تقيم الكفاءات ك اؼبؤىالت اإلبداعية‪،‬أم النظرة إُف العامل‬
‫(إطارا كاف أك منفذ) َف عد تقتصر على ما حبوزتو من شهادات ك مؤىالت ‪،‬ك إمبا يبكن أف يقدـ للمؤسسة‬
‫حاال ك مستقبال ك من ىنا أضحى التكوين استثمارا ىاما يف ؾباؿ التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫كما انصب االىتماـ على ربسُت نوعية اغبياة يف العمل باعتبار أف سلوؾ العامل(مردكديتو ‪ ،‬كالءه‬
‫للمنظمة‪ ،‬تفانيو يف العمل‪ )...‬رىنب أحاسيسو ك مدل إشباعو الحتياجاتو اؼبرتبطة حبياتو اؼبهنية‪:‬األجر‬
‫العادؿ‪،‬تكافؤ الفرص‪،‬الًتقية‪،‬االعًتاؼ‪،‬التطور ك االقباز)‪.‬‬
‫‪ ‬تطور ىيكل الشغل و أنظمة العمل‪:‬‬
‫أحدثت التكنولوجيا الرقمية تطورات ىامة يف أمباط ك أساليب التصميم الوظيفي ك إدارة اؼبوارد البشرية‬
‫‪،‬كال تعترب ذلك من قبيل اؼببالغة إذا ما كصفنا ىذه التطورات بالثركة الوظيفية الشاملة ‪،‬نظرا ؼبا ترتب عن‬
‫االستخداـ اؼبكثف لتكنولوجيا اؼبعلومات ك االتصاؿ (االنًتنت‪،‬االنًتانت‪ ،‬اآلالت ذات التوجو الرقمي‬
‫‪،‬األنشطة اؼبنجزة آليا من تغَتات جوىرية يف البٌت التنظيمية بوجو عاـ ك يف ىياكل الشغل ك الًتكيبة البشرية‬
‫للمنظمات بوجو خاص‪.‬‬
‫ك نظرا لتغلغل اإلعالـ اآلِف ك التكنولوجيا الرقمية يف كل ؾباالت النشاط البشرم فاف اؼبهن صبيعها‬
‫تتعرض اليوـ إُف صبلة ربديات ك مؤثرات تعيد تركيب مضامينها ك توجيو مستقبلها بشكل حاسم ك عميق‪،‬ك‬
‫يف ىذا السياؽ أكرد ‪...‬مثاال بارزا عن ىذه التحوالت يتعلق دبهنة"األمانة""السكريتاريا "اليت تتعرض مهامها‬
‫‪،‬كفاءهتا ك مؤىالت أداءىا إُف إعادة ىيكلة غَت مسبوقة‪َ،‬ف تسلم منها حىت التسمية حيث حل‬
‫اسم"مساعد(ة)" )‪ Assistant (e‬ؿبل "سكرتَت(ة)" ‪ Secrétaire‬إف االستعماؿ اؼبكثف للربؾبيات‬
‫اؼبندؾبة يهدد بشدة مستقبل ىذه اؼبهنة‪،‬حبيث تشهد فرنسا اختفاء حواِف ‪ 40.000‬كظيفة سكرتَت ك عوف‬
‫إدارم سنوم‪.‬‬
‫ك يف اعبزائر أيضا شهد قطاع الوظيفة العمومية اختفاء عدد من الوظائف التقليدية ك ظهور أخرل جديدة‪،‬‬
‫ك يتجلى ىذا التطور بوجو خاص من خالؿ مقارنة النصوص التنظيمية اؼبتضمنة للقوانُت األساسية خاصة‬
‫القديبة ك اعبديدة حيث بلغ عدد الرتب اآليلة للزكاؿ ‪134‬رتبة‪.‬‬

‫‪- 05 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ ‬الثورة اإلدارية و المناىج الجديدة للتسيير ‪:‬‬

‫إف اؼبتتبع ألدبيات علم اإلدارة يالحظ ذلك الكم اؽبائل من اؼبصطلحات اعبديدة اليت تغزك ىذا اؼبيداف‬
‫بشكل يقل نظَته يف اؼبيادين األخرل‪ ،‬اذكر ىنا على سبيل اؼبثاؿ ال اغبصر‪ :‬حكمانية‬
‫اؼبؤسسة ‪ ،Gouvernement d’entreprise‬اإلدارة بالقيمة ‪management par la valeur‬‬
‫‪ ،‬اؼبنظمة التعلمية ‪ ،organisation apprenante‬اؼبنظمة الشبكية ‪organisation en réseau‬‬
‫‪،‬إعادة اؽبندسة الوظيفية (اؽبندرة) ‪ ،Reengineering‬إخراج النشاطات‪،Externalisation‬‬
‫التمكُت ‪،Empowerment‬ك غَتىا‪،...‬فبا ىبلق تصورا لدل اؼبهتمُت أننا نعيش حالة ثورية ك منعرجا‬
‫ىاما سيؤدياف ال ؿبالة إُف ربوالت جذرية يف اؼبنظمات من حيث طبيعتها ‪،‬بنائها اؽبيكلي ‪،‬عالقتها ك أنظمة‬
‫تسيَتىا‪.‬‬
‫إف منظمة اليوـ الواحد َف تعد ىي منظمة مطلع القرف اؼباضي(اؼبنظمة التيلورية –الفركدي ػة) ‪،‬إذ عرفت‬
‫ىذه األخَتة ربوالت كثَتة ك عميقة أعادت النظر كلية يف اغبدكد اليت تفصلها عن احمليط ك اليت ربدد طبيعتها‬
‫كًتكيبة متميزة ك منفصلة‪،‬ك يف بنائها الداخلي ك ىياكلها التنظيمية من جهة‪،‬ك أعادت تصميم ك تشكيل‬
‫أنظمة تسيَتىا ‪ ،‬كأمباط إدارهتا من جهة ثانية‪ .‬برزت على الساحة التنظيمية أمباط جديدة للعمل ك تسيَت‬
‫اؼبنظمات ك فرضت نفسها تدرهبيا‪ ،‬لتحتل اليوـ موقعا مهيمنا يف الفكر اإلدارم‪ ،‬االسًتاتيجي‪...‬ك مع أننا‬
‫نرفض مبدئيا التمسك اؼبتزمت بالنماذج اعباىزة‪،‬ك الوقوع يف مأزؽ االنبهار الالكاعي بكل كافد جديد ‪،‬غَت أنو‬
‫يتع ذر علينا عدـ االعًتاؼ بأنبية ك فعالية األساليب اإلدارية اؼببتكرة ك اليت زبص بالذكر منها‪ :‬اعبودة‬
‫الشاملة‪،La Qualité Totale‬يف الوقت احملدد‪،Juste a temps‬اؽبندسة التزامنية ‪…Current‬‬
‫‪Engineering/Ingénierie Concourante ou Simultanée‬ىذه االبتكارات ك غَتىا‬
‫أعطت لإلدارة باؼبسارات ك اؼبشاريع‪ ،‬ك للعالقات االعًتاضية كزنا كقوة كبَتين يف النظاـ‪ ،‬كذلك هبدؼ منح‬
‫الزبوف جودة عالية يف آجاؿ قصَتة ك بتكاليف منخفضة‪.‬‬
‫دبثل ىذه اؼبناىج ك األساليب ارتقت العديد من اؼبؤسسات إُف مصاؼ االمتياز ك الريادة العاؼبية مكاناىا‬
‫من ربقيق مبو ك ثراء ‪،‬ك دفعها حرصها إُف اغبفاظ على مكانتها ك االحتفاظ حبصصها يف السوؽ إُف بذؿ‬
‫جهود جبارة يف سبيل تطوير أساليب عملها ك ابتكار مناىج جديدة للتسيَت بواسطة التعلم من‬
‫ذبارهبا ‪ l’Apprentissage‬ك التعلم من الغَت ‪.Benchmatking‬‬

‫‪- 06 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ثالثا)دراسة مناصب العمل و الديناميكية التنظيمية الجديدة ‪:‬‬

‫ربت عنواف "اغبدكد اعبديدة للمنظمة "أصدر معهد ‪Vital Roux‬صمن سلسة‬
‫يعرض فيو إشكالية"الداخل‪ -‬اػبارج"‬ ‫‪ Entreprendre‬كتابا بتنسيق‪Patrick Besson‬‬
‫‪ ،Dedans- dehors‬استهلو اؼبنسق بالقوؿ‪":‬بعد أف كانت اؼبنظمة ربدد جبدارهتا ضمن كاقعا اؼبادم‬
‫الذم كرسو النظاـ اآلِف الذم ىيمن على الفكر التنظيمي منذ ظهور اؼبنظمات اؼبعاصرة ‪،‬أحدثت الثورة‬
‫اؼبعلوماتية الراىنة انقالبا كبَتا يف التصورات ك خلفت كاقعا جديدا وبتضن اؼبنظمات اغبالية ك وبدد طبيعتها ك‬
‫‪.‬‬
‫صورهتا أماـ اػبارج‬
‫بفعل تأثَت العوامل ك الضغوطات اليت أسلفنا اغبديث عنها ‪،‬إضافة إُف اؼبيل اؼبتناىي للزبائن كبو اقتناء‬
‫سلع ك خدمات أكثر شخصانية ‪،Produit Personnalisés‬ذبد اؼبنظمات نفسها حاليا أماـ ربديُت‬
‫كبَتين بتعلق األكؿ التموقع ك ابتكار جديدة للتدخل ك التواصل مع اآلخرين‪ ،‬أما الثاين فيتعلق بضركرة إعادة‬
‫‪.‬‬
‫رسم حدكد اؼبنظمة أم نطاقها اإلقليمي اؼبنفصل عن ؿبيطها الوطٍت ك العاؼبي‬
‫أكال‪:‬أماـ اكتشاؼ "اؼبؤسسة – الكتلة" ‪l’entreprise-bloc‬أف كل مركباهتا ترتبط تدرهبيا بعالقة‬
‫مباشرة مع أسواؽ السلع ك اػبدمات‪ ،‬بات من الضركرم على اؼبؤسسات –لضماف بقائها‪-‬إعادة ربديد‬
‫موقعها من خالؿ ابتكار أشكاؿ جديدة لتسيَت اؼبخاطر ‪،‬ك أمباط جديدة لالندماج يف ؾباؽبا االجتماعي –‬
‫االقتصادم ‪،‬كرسم حدكد جديدة مع احمليط ‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬ك مع اكتشاؼ منطق اؼبسارات اؼبختلف كليا عن منطق اؼبنظمة الوظيفية‪،‬ك ربوؿ اذباه تدفقات‬
‫البيانات ك اؼبهاـ ك اؼبسؤكليات من اؼبسار العمودم (من الرئيس إُف اؼبنفذ)إُف اؼبسار األفقي (من الزبوف إُف‬
‫الفريق متعدد الصالحيات الوظيفية ) ‪،‬كلذلك قاف ضماف بقاء اؼبنظمة يتطلب منها إعادة التشكل ك ابتكار‬
‫أشكاؿ جديدة للتنسيق توفق بُت اؽبيكل الشبكي ك اؽبيكل التدرجي‪،‬ك بُت اؼبنطق الوظيفي ك منطق‬
‫اؼبسارات‪.‬‬
‫إف ىذا التصور الثورم هبد أدكات تطبيقو فيما أظباه ‪ M.Hammer and J.Champy‬بإعادة‬
‫اؽبندسة التنظيمية ‪(Reengineering‬يسمى أيضا اؽبندسة اإلدارية ك اختصار اؽبندرة)‪،‬اليت تفًتض عادة‬
‫تصميم اؼبنظمة انطالقا من الصفر باالعتماد على تكنولوجيا اؼبعلومات‪،‬ك بالًتكيز‪ -‬بدرجة كبَتة‪ -‬على البعد‬

‫‪- 07 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫اإلنساين الذم يشكل نقطة االرتكاز يف كل منظمة ‪،‬باعتبار أف ىذه األخَتة سبثل التقاء ؼبصاٌف متباينة‪،‬ك‬
‫رىانات سياسية ك ذباذب ثقافية‪،‬فبا وبيلها إُف تركيبة معقدة ك غَت عقالنية‪.‬‬
‫ك نتيجة لذلك أضحى البحث عن اؼبركنة التنظيمية الشغل الشاغل للمنظمات ك األداة األساسية اليت‬
‫سبكنها من مواجهة الضغوطات البيئية اؼبختلفة ‪،‬ك قد شهدت اؼبنظمات تراجعا تدرجيا للهياكل اآللية‬
‫‪structures mécanistes‬لصاٌف أشكاؿ تنظيمية جديدة توِف أنبية كبَتة للمسارات االعًتاضية‬
‫‪Processus transversaux‬الكفيلة باالستجابة اعبيدة لالحتياجات اؼبشخصة للزبائن‪،‬ك القادرة على‬
‫مواجهة الالتأكدات ك التعقيدات الداخلية ك اػبارجية‪.‬‬
‫ك سبخضت ىذه اغبركية عن ظهور أشكاؿ تنظيمية جديدة أكثر مالئمة ؼبتطلبات احمليط اػبارجي ك‬
‫الحتياجات اؼبنظمة‪،‬نذكر منها‪ :‬اؼبؤسسة األفقية ‪،L’entreprise Horizontale‬اؼبؤسسة‬
‫الشبكية ‪ ،L’entreprise en Réseau‬اؼبؤسسة االفًتاضية ‪، L’entreprise virtuelle‬اؼبؤسسة‬
‫اؼبخففة ‪،L’entreprise allégée‬الفرؽ اؼبسَتة ذاتيا‪les Equipes Auto-managée.‬‬
‫ك بالرغم من كل ىذه التحوالت فاف اغبقيقة اليت يبكن إغفاؽبا أك ذباكزىا ىي أف مناصب العمل(الوظائف‬
‫أك اؼبهن على اؼبستول الفردم) تشكل اؼبرتكز األساس ألم تنظيم ك ذلك باعتبارىا اػباليا القاعدية للًتكيبة‬
‫التنظيمية‪،‬أيا كاف مبط التنظيم أك شكل ؽبيكل اؼبعتمدين تظل الوظيفة (أك منصب العمل باؼبنظور التقليدم)‬
‫ىي منطلق العملية التنظيمية ك دعامتها األساسية‪.‬‬

‫لذلك ينصب اجملهود التنظيمي ابتداء على الوظيفة ك ىو ما نستقرئو من خالؿ معظم األحباث ك التجارب‬
‫اليت تناكلت دراسة تنظيم العمل من لدف تايلور إُف كقتنا اغباِف ك من مث تعترب دراسة الوظائف ضركرة ال غٌت‬
‫عنها ك شرطا ال ؿبيد عنو لتصميم اؽبيكل التنظيمي أك إ عادة تنظيم الوحدات التنظيمية‪،‬ك تصميم سياسات ك‬
‫برامج اإلدارة البشرية ‪.‬‬
‫تناول المدخل جملة من النقاط لتوضيح مفهوم الهندسة الوظيفية‪ ،‬حيث استعرضنا في مستهلو‬
‫دوافع ومبررات اعتماد ىذا النظام من خالل إبراز أىم التحوالت التي يتعرض لها عالم الشغل و نظم‬
‫العمل‪ ،‬اتبعنا ذلك بالحديث عن تطور مفهوم دراسة مناصب العمل في عالقتو بالديناميكية التنظيمية‬
‫الجديدة‪ ،‬لنخلص إلى مفهوم الهندسة الوظيفية و أبعادىا األساسية و أخيرا متطلبات بعث وتكريس ىذا‬
‫النظام في الواقع العملي‪.‬‬

‫‪- 08 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫إن الحاجة الملحة إلى ترشيد رأس المال الفكري و االستغالل األمثل للقدرات و الكفاءات‬
‫البشرية في الوقت الراىن تجديد النظم اإلدارية وابتكار مناىج و أدوات عمل جديدة تماشيا مع‬
‫المستجدات الراىنة التي فصلنا الحديث عنها في المحور األول من ىذا الفصل‪.‬‬
‫وعليو يأتي اقتراح نظام الهندسة الوظيفية في سياق ىذه التحوالت بغرض توفير آلية متكاملة‬
‫لدعم وترقيو سياسات وبرامج تسيير الموارد البشرية وتنميو الكفاءات المهنية‪ ،‬إن النظام المقترح‬
‫يصبو إلى التكفل بالوظائف و الكفاءات باعتبارىا اللبنة األساسية في البناء التنظيمي ونظم اإلدارة‬
‫البشرية والمحاور الالحقة تتناول بالدراسة و تحليل األبعاد المختلفة للهندسة الوظيفية ضمن نظام‬
‫مندمج يكفل تفاعل ىذه األبعاد و تعاضدىا في سبيل تحقيق الغاية الجوىرية لهذا النظام و تطوير‬
‫الكفاءات و ترقية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫كعليو تقًتح ىذه اؼبطبوعة استعراض أىم أسس ك مرتكزات اؽبندسة الوظيفية كتعريفها كمحور أكؿ‪ ،‬يليها‬
‫احملور الثاين مناىج التحليل الوظيفي‪ ،‬مث احملور الثالث الذم يتطرؽ إُف التسيَت التوقعي للوظائف ك الكفاءات‪،‬‬
‫بينما احملور الرابع وبتوم على تصميم ك ىيكلة الوظائف (ربديد أعباء العمل الفسيولوجية ك النفسية ك‬
‫الذىنية)‪ ،‬فاحملور اػبامس يكوف على إعداد اؼبدكنات اؼبرجعية للمهن ك الوظائف ك الكفاءات‪ ،‬كاحملور‬
‫السادس يتطرؽ إُف كل من تقييم ك تصنيف ك استشراؼ اؼبهن ك الوظائف‪.‬‬

‫‪- 09 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫المحور األول‪ :‬أسس و مرتكزات‬

‫الهندسة الوظيفية وتعريفها‬

‫‪- 21 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫تمهيد‬
‫بالرغم من أف تصميم الوظيفة ىو األساس يف بناء اؽبيكل التنظيمي يف اؼبنظمات إال أف الوظيفة يف ىذا‬
‫اؽبيكل إمبا سبثل دكرا ىاما يف ربقيق أىداؼ اؼبنظمة بشكل عاـ‪ ،‬كىذه الوظيفة ال تقف دبفردىا كال تعمل‬
‫دبعزؿ عن الوظائف األخرل يف التنظيم الكلي للمنظمة‪ ،‬ىي دبا ربملو من كاجبات كدبا تعطيو غباملها من‬
‫صالحيات كربملو من مسؤكليات ىي ؿبور العالقات بُت أطراؼ التنظيم اؼبتعددة‪ ،‬كىي البؤرة اليت تلتقي فيها‬
‫كل اعبهود كاإلمكانيات اؼبعنوية كالذىنية كاؼبادية‪ ،‬ك كمن ىنا فاف الطريقة اليت يتم هبا تصميم الوظيفة كربديد‬
‫كاجباهتا كمسؤكلياهتا كمؤىالت القائمُت هبا من العوامل اؽبامة اليت يتوقف عليها ربقيق أىداؼ اؼبنظمة‪ ،‬كحيث‬
‫أف اؼبنظمات اليوـ يغلب عليها الضخامة‪ ،‬كحىت ال ربدث ازدكاجية يف ربديد الصالحيات ك اؼبسؤكليات بُت‬
‫مديرم اإلدارات كاألقساـ التابعة ؽبا فاف تصميم الوظيفة كاؽبيكل التنظيمي اؼبناسب هبب أف ىبضع للدراسة‬
‫كالتحليل العلمي بدال من التخمُت كاالرذباؿ‪ ،‬ذلك أف القول البشرية تعترب بالنسبة للتنظيم مثل اؽبيكل‬
‫العظمي لإلنساف‪ ،‬كال يبكن للمنظمة أف تستقيم كال يبكن للهيكل التنظيمي أف يتزف طاؼبا أف ىناؾ سوء يف‬
‫تنظيم القول البشرية كربليل الوظائف اليت يقوـ هبا كل عضو من أعضاء التنظيم‪.‬‬
‫نتطرؽ يف ىذا احملور إُف أسس ك مرتكزات اؽبندسة الوظيفية كتعريفها على التواِف‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحليل العمل‬
‫أ‪ -‬مفهوم تحليل العمل‬
‫يقصد بالتحليل الوظيفي (األعماؿ) ىو عملية صبع كربليل كتركيب اؼبعلومات اػباصة بكل كظيفة بغرض‬
‫التعرؼ على كل ما يتعلق بالوظيفة من حيث متطلباهتا كخصائصها كطبيعتها عن طريق الدراسة كاؼبالحظة‬
‫كاستخداـ الطرؽ العلمية اغبديثة اؼبتوفرة يف ىذا اجملاؿ‪.‬‬
‫تعددت اؼبفاىيم حوؿ ربليل العمل منها ‪:‬‬
‫‪ ‬عملية ذبميع كربليل البيانات اؼبتوافرة عن الوظيفة‪:‬‬
‫‪ ‬األنشطة كاؼبهاـ كالسلطات كاؼبسئوليات اػباصة هبا – كاؼبعدات كاألدكات‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبستخدمة يف أدائها – كظركؼ العمل كذلك هبدؼ ربديد مست ػ ػ ػػوم اؼبهارة‪.‬‬
‫‪ ‬كاػبربة كاؼبؤىل كاؼبواصفات الشخصية األخرل الالزـ توافرىا فيمن يشغلها‪.‬‬

‫‪- 20 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ ‬أف ربليل العمل ىو األساس الذم يقوـ عليو تكييف العمل للعامل حىت يسهل عليو استخدامها دكف‬
‫جهد كبَت‪ ،‬كما يساعد على تعيُت اغبركات الدخيلة كربديد اغبركات الصحيحة لتوظيفها كاالستفادة‬
‫منها‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسة الدقيقة كاؼبنظمة ؼبظاىر العمل كشركطو كخصائصو بأسلوب علمي كخطوات التحليل العلمي‪.‬‬
‫إف ربليل العمل يعتمد على الدراسة العملية الشاملة كاليت تشمل النواحي الفنية كالصحية كاالقتصادية‬
‫كالسيكولوجية االج تماعية‪،‬فمن الناحية الفنية يهدؼ ربليل العمل الكشف عن ما يتطلبو العمل من حركات‬
‫كزمن كمهارات كمعلومات ك أدكات كمواد خاـ‪ ،‬كمن الناحية الصحية فانو يهدؼ إُف دراسة الظركؼ الفيزيقية‬
‫اليت هبرم فيها العمل كاغبوادث كاألخطار اليت يتعرض ؽبا العامل ككذلك سبل تقليصها عرب ما يسمى بنظاـ‬
‫األمن الصناعي أما من الناحية االجتماعية كاالقتصادية فاف ربليل العمل يفيد يف ربديد اؼبركز االجتماعي‬
‫للعمل كمستقبلو من ناحية االقتصادية كؾباالتو يف السوؽ كمستول أجور العماؿ كاؼبرتبات كالعالكات‬
‫كالًتقيات‪ ،‬كيف ما يتصل بالناحية السيكولوجية فاف ربليل العمل يهدؼ إُف تعيُت القدرات كاؼبهارات‬
‫كالسمات الضركرية لألداء‪.‬‬
‫إذا ربليل العمل ما ىو إال عملية صبع كدراسة كربليل كتسجيل البيانات اؼبتعلقة الوظيفة كأبعادىا اؼبختلفة‬
‫كظركؼ العمل احمليطة هبا – كاؼبتطلبات األساسية لشغلها – كاف النتائج اؼبباشرة ؽبذا التحليل تتمثل يف إعداد‬
‫بطاقة توصيف الوظيفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬مبررات وأسباب تحليل العمل ( الوظائف)‬
‫تتمثل يف ‪:‬‬
‫عند بدء اؼبنظمة يف العمل ألكؿ مرة حيث يكوف برنامج التحليل أمرا مطلوبا؛‬ ‫‪‬‬
‫عندما يتم إهباد أك خلق كظائف جديدة ؛‬ ‫‪‬‬
‫عندما وبدث تغيَت جوىرم يف الوظيفة كنتيجة إلدخاؿ أساليػػب أك إجراءات أك تكنولوجيا جديدة‬ ‫‪‬‬

‫ج‪ -‬أىداف تحليل العمل‪:‬‬

‫ربليل الوظيفة يبثل أنبية كربم يف إدارة اؼبوارد البشرية داخل اؼبنظمات ألنو يبثل حجر الزاكية عبمع‬
‫السياسات كاالسًتاتيجيات اؼبتعلقة بإدارة اؼبوارد البشرية يف بعض ىذه اجملاالت‪:‬‬

‫‪- 22 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ ‬االختيار كالتعيُت‬
‫‪ ‬التدريب كالتنمية‪.‬‬
‫‪ ‬عالقات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد األجور كاؼبرتبات‪.‬‬
‫‪ ‬تبسيط العمل‪.‬‬
‫‪ ‬الًتقية كالنقل‪.‬‬
‫‪ ‬ربديد االحتياجات من العمالة ‪.‬‬
‫‪ ‬ربسُت طرؽ األداء‪.‬‬
‫‪ ‬التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم أداء العاملُت ‪.‬‬
‫د‪ -‬عناصر تحليل العمل‬
‫تتمثل عناصر ربليل العمل يف‪:‬‬
‫المهمة أو الواجب‪:‬كىػو اعبػػزء من العػمل الػذم يبكػن ربػديده مػن خالؿ النتائج اليت تسعى للوصوؿ إليها من‬
‫خاللو ككذلك من خالؿ أىػدافو‪.‬‬
‫العمل أو الوظيفة‪:‬كىػو ؾبػمػوعة اؼبهاـ أك الواجػبات اؼبتشاهبة كاؼبتماثلة اليت يتم صبعها مع بعػضها البعػض‬
‫كزبػصص لػفػرد معػُت يقوـ بإقبازىا‪.‬‬
‫المركز الوظيفي‪:‬ربتاج بعػض األعماؿ إُف شخص كاحػد إلقبػازىا ‪ ،‬بيػنػمػا ربػتػاج أعماؿ أخرل اُف أكثر من‬
‫شخص وبتل أكثر من موقع إلقبازىا‪.‬‬
‫وصف العمل (الوظيفة)‪:‬كىػو عػبػارة عػن معػلومات فبحورة كمكتوبة عن العمل من حيث طبيعتو كخػصائصو‬
‫ككاجػباتو كمسػؤكلياتو كظػركفو البيئية ‪.‬‬
‫وصف العامل (شاغل الوظيفة)‪:‬كيػتػضػمػن معػل ػػومات مك ػتػوبة عػػن مؤىالت الفرد من حيث قدراتو العػلمية‬
‫كالفعػلية كالصحػية كالذىنية كمهاراتو كمعلوماتو الالزمة إلقباز العمل بكفاءة ‪.‬‬

‫‪- 23 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ه‪ -‬طرق جمع المعلومات لتحليل الوظيفة‬

‫من الطرؽ اليت يستطيع اؼبديركف هبا صبع اؼبعلومات عن الوظائف لغرض ربليل الوظائف‪:‬‬
‫‪ -0‬المقابلة الشخصية‪:‬‬
‫يعد أسلوب اؼبقابلة الشخصية من أكثر الطرؽ شيوعا كاستخداما يف صبع البيانات اؼبتعلقة بالتحليل‪،‬‬
‫كذلك ألنو يتيح التعرؼ على صبيع جوانب الوظيفة من كاجبات‪ ،‬مسؤكليات كصبيع اعبوانب السلوكية اؼبتعلقة‬
‫بشاغل الوظيفة‪ .‬كىناؾ ثالثة أنواع من اؼبقابالت‪:‬‬
‫حدة‪.‬‬ ‫على‬ ‫للوظيفة‬ ‫شاغل‬ ‫فرد‬ ‫كل‬ ‫مع‬ ‫تتم‬ ‫اليت‬ ‫الفردية‪:‬‬ ‫‪ ‬اؼبقابلة‬
‫‪ -‬اؼبقابلة اعبماعية‪ :‬كاليت تتم مع ؾبموعات من اؼبوظفُت الذين يشغلوف نفس الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬اؼبقابلة مع اؼبشرفُت كالرؤساء اؼبباشرين‪ :‬الذين يتوافر لديهم معلومات كاملة حوؿ األنشطة اليت‬
‫يؤديها مرؤكسيهم‪.‬‬
‫مزايا المقابلة الشخصية ‪ :‬يتميز ىذا األسلوب بعدة مزايا نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬يتيح للعامل فرصة لتسجيل كإظهار ؾبموعة األنشطة كالسلوكيات اليت يصعب مالحظتها‪،‬‬
‫كاالتصاالت غَت الرظبية اليت ربدث دكف أف تظهر يف اؽبياكل التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬تسمح ىذه الطريقة كذلك لشاغلي الوظيفة بالتعبَت عن ارائهم حبرية كاظهار اؼبشكالت اليت تواجو‬
‫اؼبوظف كيصعب كتابتها كال تالحظها اإلدارة كلكن يسهل التحدث عنها‪.‬‬
‫‪ ‬يتميز ىذا األسلوب بالبساطة كالسرعة يف ذبميع ما يلزـ من معلومات لتحليل الوظائف‪.‬‬
‫عيوب المقابلة الشخصية‪ :‬يعاب على ىذا األسلوب الغش كالتزكير يف تقدًن اؼبعلومة كذلك نتيجة‪:‬‬
‫‪ ‬سوء فهم الفرد لألسئلة أك الواجبات كاؼبسؤكليات‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة يف اؼببالغة يف الواجبات كاؼبسؤكليات اليت يؤديها شاغل الوظيفة هبدؼ اغبصوؿ على أعلى‬
‫أجر‪ ،‬ألف ربليل العمل غالبا ما يكوف مقركنا بإعادة ىيكل األجور كاغبوافز‪ ،‬غَت أنو يبكن التغلب على ذلك‬
‫من خالؿ التحرم الدقيق إال أف العملية تستغرؽ كقتا طويال‪.‬‬

‫‪ -9‬قوائم االستقصاء (االستبانة)‬

‫االستقصاء من أكثر األساليب شيوعا يف صبع البيانات عن الوظيفة لغرض ربليل كتصميم الوظائف‪.‬‬
‫كيتمثل األم ر يف ىذه الطريقة يف إعداد مسبق لنموذج استقصاء يضم عددا من األسئلة تصف كاجبات‬

‫‪- 24 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫كمسؤكليات شاغل الوظيفة‪ .‬كيتم إعداد قائمة األسئلة اليت ترتبط بأداء األفراد ألعماؽبم اؼبختلفة كتتم اإلجابة‬
‫اؼبنظمة ككل‪.‬‬ ‫مستول‬ ‫على‬ ‫كدراستها‬ ‫إُف ربليلها‬ ‫يصار‬ ‫كبعدىا‬ ‫األسئلة‬ ‫على‬
‫مزايا قوائم االستقصاء‪ :‬تتميز ىذه الطريقة بعدة مزايا نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬تعترب من أسرع كأكفأ الوسائل للحصوؿ على اؼبعلومات من عدد كبَت من اؼبوظفُت؛‬
‫‪ ‬قليلة التكلفة؛‬
‫‪ ‬تصلح ألغراض أخرل كثَتة مثل ربليل العمل‪ ،‬التوظيف‪ ،‬االختبارات السيكولوجية‪.‬‬
‫عيوب قوائم االستقصاء‪ :‬تستغرؽ عملية إعداد القائمة كاختبارىا كقتا طويال‪.‬‬
‫‪ -0‬طريقة المالحظة المباشرة للعاملين‬
‫تعترب اؼبالحظة اؼبباشرة من أحسن الوسائل اؼبستعملة يف صبع بيانات التحليل خاصة يف الوظائف اليت‬
‫تتكوف من أنشطة بدنية كاليت تتكرر بصفة دائمة كبالتاِف يبكن الحظتها كتسجيلها مثل كظائف عماؿ اإلنتاج‬
‫كالتجميع كموظفي اغبسابات‪ ،‬يف حُت تعد غَت مالئمة للوظائف اليت تضم أنشطة ذىنية كعرضية ال تتكرر‬
‫كاليت يصعب مالحظتها كبالتاِف قياسها مثل كظائف احملاماة‪ ،‬التصميم‪.‬‬
‫مزايا طريقة المالحظة‪:‬‬
‫‪ ‬توفَت بيانات فورية عن الوظيفة كالقائم هبا؛‬
‫‪ ‬البيانات تتمتع دبصداقية عالية‪.‬‬
‫عيوب طريقة المالحظة‪:‬‬
‫‪ ‬غَت صاغبة عبميع الوظائف فقط تلك اليت تتطلب جهدا بدنيا فحسب؛‬
‫‪ ‬أثناء اؼبالحظة قد يعدؿ اؼبوظف من سلوكو ألنو يعلم أنو مالحظ‪.‬‬
‫‪ -4‬طريقة السجالت الرسمية‬
‫يعد ىذا األسلوب مدخال آخر لتجميع البيانات الالزمة لتحليل العمل كالذم دبقتضاه يعطي لشاغل‬
‫الوظيفة سجل يدكف فيو يوميا ما يقوـ بو من أنشطة‪ ،‬مع مراعاة التسلسل الزمٍت للقياـ باؼبهمة كالوقت‬
‫اؼبستغرؽ فيها ما يقوـ بو من أنشطة‪.‬‬

‫‪- 25 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫مزايا طريقة السجالت‪:‬‬

‫‪ ‬يوفر ىذا األسلوب صورة كاملة عن األنشطة اليت تتكوف منها الوظيفة خاصة إذا دعم بأجراء مقابلة‬
‫بُت العامل كاؼبشرؼ عليو‪.‬‬
‫عيوب طريقة السجالت‪:‬‬
‫‪ ‬قد يبالغ شاغل الوظيفة يف بعض األنشطة اليت يرغب يف إظهارىا بصورة أكرب من حجمها اغبقيقي‪،‬‬
‫كإخفاء األنشطة اليت يرغب يف إخفائها‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬مفهوم توصيف الوظيفة وأىميتها وأىدافها‬
‫أ‪ -‬المفهوم‪ :‬ؽبذا اؼبفهوـ العديد من التعريفات منها‪:‬‬
‫‪ -‬ىو ملخص ؼبالمح األساسية للوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬توصيف الوظيفة ىو بياف شامل للواجبات كاغبسابات كاؼبسؤكليات اػباصة باؼبنصب‪.‬‬
‫‪ -‬يشَت توصيف الوظيفة إُف كصف مكتوب للعمل الذم يؤديو اؼبوظف‪ ،‬بداية من عناصر بيانات العمل‬
‫األساسية اليت ربدد العمل كيتكوف بوجو عاـ من معلومات أساسية عن العمل كتتضمن مسمى العمل‬
‫الوظيفي كفقرة ملخصة قصَتة عن الواجبات كعبارات تفصيلية عن الواجبات مع كصف كل كاجب يف فقرة‬
‫منمحورة مع بياف النسبة اؼبئوية للزمن الذم يستغرقو اؼبوظف يف أداء كل كاجب‪.‬‬
‫ب‪ -‬األىمية واألىداف‪ :‬تكمن أنبية كأىداؼ توصيف الوظيفة يف‪:‬‬
‫‪ -‬يساعد على زبطيط اؼبوارد البشرية‪ ،‬ك يقلل من كمية تضارب الوجبات كاؼبهاـ بُت اؼبناطق بال داعي فبا يزيد‬
‫من فعالية العمل اعبماعي؛‬
‫‪ -‬يقسم األىداؼ العامة للمنظمة إُف أىداؼ اصغر يتم ربقيقها من خالؿ الوظائف الفردية‪ ،‬كىذا يوضح‬
‫االذباه كيغرس التعاكف بُت العاملُت إُف جانب فهم كتقدير مدل مسانبو الوظيفة يف ربقيق أىداؼ اؼبؤسسة؛‬

‫‪ -‬ربديد أنبية الوظائف النسبية أك قيمتها داخل اؼبنظمة كيتم التعبَت عن ىذه األنبية يف شكل أجور؛‬
‫‪ -‬يزيد من يسر صياغة اإلعالنات كاؼبواصفات اػباصة بالوظائف على ككاالت التوظيف؛‬
‫‪ -‬يبهد الطري ق لالتفاؽ بُت اؼبراقب كصاحب اؼبنصب بشاف نتائج األداء الوظيفي اؼبتوقعة كاليت بالتاِف تقودنا‬
‫إُف تقييم كظيفي أفضل؛‬

‫‪- 26 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -‬ييسر على اؼبرشحُت عمليو فهم اؼبسؤكليات األساسية للمنصب فهما كاضحا فبا يبنحهم الفرصة لتحديد‬
‫مالئمة الوظيفة ؽبم كيوفر على اؼبؤسسة الوقت كاؼبوارد؛‬
‫‪ -‬إف مقارنة البيانات اؼبوجودة يف توصيف العمل دبا يتم فعال القياـ بو قد يبُت كجود أنشطة فعلية ال هبب‬
‫القياـ هبا كيبكن االستغناء عنها كبالتاِف يتم تبسيط العمل؛‬
‫‪ -‬تتم قرارات الًتقية كالنقل استنادا إُف مدل التطابق بُت مواصفات الشخص كمتطلبات الوظيفة‪ ،‬كىذا‬
‫يساعد على القياـ بعمليات تسيَت اؼبسار الوظيفي‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تحوالت عالم الشغل و أنظمة العمل ‪.‬‬
‫عاَف الشغل ك أنظمة العمل ىي اجملاالت األكثر عرضة ك األشد تأثَتا بالتطورات التكنولوجية ك التحوالت‬
‫الديبوغرافية اغبالية‪ ،‬فقد أحدث ىذاف العامالف خالؿ فًتة كجيزة من الزمن ‪ ،‬نقلة نوعية كبَتة يف تركيبة‬
‫األيدم العاملة ك ىيكلتها الوظيفية‪ ،‬ك بغض النظر عما يثار من تساؤالت حوؿ مصَت ىذه التغَتات بُت‬
‫اؼبتفائلُت هبا الذين يركف آفاقا لتثمُت العمل ك فرضا لتحقيق الرضا ك اغبياة الكريبة‪ ،‬كمن يتوجسوف منها خيفة‬
‫ك وبذركف من آفاقها اؼبظلمة‪ ،‬بغض النظر عن االنشغاالت فاف التغَتات اؼبذكورة قد تًتتب عنها ربديات‬
‫جسيمة ك انعكاسات بالغة األنبية‪ ،‬كىو ما أكدتو العديد من الدراسات العلمية ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اتساع القطاع الثالث( الخدماتية) ‪:Tertiarisation‬‬
‫إف اقتحاـ التكنولوجيات اؼبتطورة كخاصة التكنولوجيا الرقمية للمسارات اإلنتاجية‪ ،‬كاالنتشار اؼبذىل‬
‫لتكنولوجيا اإلعالـ ك االتصاؿ‪ ،‬أحدثا تغيَتات جذرية يف أنظمة اإلنتاج ك تنظيم العمل‪ ،‬ك أدل ذلك إُف‬
‫التحوؿ باذباه تغليب األنشطة اػبدماتية ك انتشارىا بشكل كبَت‪ ،‬ك يعرب عن ىذا االذباه بسم" اتساع القطاع‬
‫الثالث( كاػبدماتية) " ‪ ،‬ك يبكن توضيح أىم ذبلياتو يف تزايد فئة "الياقات البيض ك تقلص أعداد العماؿ‬
‫التنفيذيُت(الياقات الزرؽ) ‪،‬إضافة إُف التغَت الكبَت ػبريطة اؼبهن يف األكساط العمالية‪،‬حيث تقلص تعداد‬
‫العماؿ الصناعيُت بشكل كبَت يف العديد من الدكؿ‪،‬بينما ازدادت مهن اػبدمات ‪:‬الصحة‪،‬التعليم‪،‬الًتفيو‪،‬‬
‫الثقافة ك اػبدمات اؼبوجهة لألشخاص(اؼبنزلية‪،‬اغبراسة‪ )..‬ك اؼبؤسسات (األمن‪،‬االستشارات‪،‬اؼبعلوماتية‪.)...‬‬

‫‪- 27 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ك يالحظ يف ىذا السياؽ أنو المناص من القوؿ بأف اعبهود اغبثيثة اليت تبدؿ لتوسيع نطاؽ اػبيارات اليت‬
‫ترضي االحتياجات اػباصة لألفراد أدت إُف التحوؿ كبو القيمة اليت تنتج من استغالؿ األفكار ك اؼبفاىيم أك‬
‫من اؼبعلومات بصفة عامة بدؿ تلك الناذبة عن االستخداـ اؼبباشر للمصادر الطبيعية ك العمالة اليدكية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تطور طبيعة اليد العاملة و نوعية الحياة في العمل‪:‬‬
‫نتيجة للتحوالت اعبذرية اليت عصفت بالًتكيبة السكانية العاملة يف ـبتلف الدكؿ (كاقتحاـ اؼبرأة ميداف‬
‫العمل بشكل مكثف ‪،‬ىجرة اليد العاملة باذباه الدكؿ اؼبصنعة‪،‬اىتماـ تشريعات العمل بتهيئة الظركؼ اؼبالئمة‬
‫للعمل ك التكفل بانشغاالت الطبقة التشغيلية‪ )...‬أصبحت اليد العاملة ذات طبيعة ـبتلفة عما كانت عليو يف‬
‫السابق من حيث اؼبستويات العلمية‪،‬القيم اؼبؤثرة ك االىتمامات ك الدكافع‪ ،‬ىذه العوامل فرضت على‬
‫اؼبنظمات منطقا جديدا تتعامل كفقو اؼبوارد البشرية من حيث التوظيف ‪،‬التكوين ‪،‬التحفيز‪..،‬اٍف‪،‬كأحدثت‬
‫أمباطا جديدة من العالقات اؼبهنية تسهل إُف حد كبَت من حركية العمالة‪،‬ك انتقل مركز االىتماـ من التأىيل‬
‫الوظيفي إُف تقيم الكفاءات ك اؼبؤىالت اإلبداعية‪،‬أم النظرة إُف العامل (إطارا كاف أك منفذ) َف عد تقتصر‬
‫على ما حبوزتو من شهادات ك مؤىالت ‪،‬ك إمبا يبكن أف يقدـ للمؤسسة حاال ك مستقبال ك من ىنا أضحى‬
‫التكوين استثمارا ىاما يف ؾباؿ التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫كما انصب االىتماـ على ربسُت نوعية اغبياة يف العمل باعتبار أف سلوؾ العامل(مردكد يتو ‪،‬كالءه‬
‫للمنظمة‪ ،‬تفانيو يف العمل‪ )...‬رىنب أحاسيسو ك مدل إشباعو الحتياجاتو اؼبرتبطة حبياتو اؼبهنية‪:‬األجر‬
‫العادؿ‪،‬تكافؤ الفرص‪،‬الًتقية‪،‬االعًتاؼ‪،‬التطور ك االقباز‪.)...‬‬
‫ج‪ -‬تطور ىيكل الشغل و أنظمة العمل‪:‬‬
‫أحدثت التكنولوجيا الرقمية تطورات ىامة يف أمباط ك أساليب التصميم الوظيفي ك إدارة اؼبوارد البشرية‪،‬‬
‫كال تعترب ذلك من قبيل اؼببالغة إذا ما كصفنا ىذه التطورات بالثركة الوظيفية الشاملة‪ ،‬نظرا ؼبا ترتب عن‬
‫االستخداـ اؼبكثف لتكنولوجيا اؼبعلومات ك االتصاؿ (االنًتنت‪،‬االنًتانت‪ ،‬اآلالت ذات التوجو الرقمي‬
‫‪،‬األنشطة اؼبنجزة آليا) من تغَتات جوىرية يف البٌت التنظيمية بوجو عاـ ك يف ىياكل الشغل ك الًتكيبة البشرية‬
‫للمنظمات بوجو خاص‪ ،‬كنظرا لتغلغل اإلعالـ اآلِف ك التكنولوجيا الرقمية يف كل ؾباالت النشاط البشرم فاف‬
‫اؼبهن صبيعها تتعرض اليوـ إُف صبلة ربديات ك مؤثرات تعيد تركيب مضامينها ك توجيو مستقبلها بشكل حاسم‬

‫‪- 28 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ك عميق‪ ،‬ك يف ىذا السياؽ أكرد ‪...‬مثاال بارزا عن ىذه التحوالت يتعلق دبهنة"األمانة""السكريتاريا "اليت‬
‫تتعرض مهامها ‪،‬كفاءهتا ك مؤىالت أداءىا إُف إعادة ىيكلة غَت مسبوقة‪َ،‬ف تسلم منها حىت التسمية حيث‬
‫حل اسم"مساعد(ة)" )‪ Assistant (e‬ؿبل "سكرتَت(ة)" ‪.Secrétaire‬‬
‫د‪ -‬الثورة اإلدارية و المناىج الجديدة للتسيير ‪:‬‬
‫إف اؼبتتبع ألدبيات علم اإلدارة يالحظ ذلك الكم اؽبائل من اؼبصطلحات اعبديدة اليت تغزك ىذا اؼبيداف‬
‫بشكل يقل نظَته يف اؼبيادين األخرل‪ ،‬اذكر ىنا على سبيل اؼبثاؿ ال اغبصر‪ :‬حوكمة‬
‫اؼبؤسسة ‪ ،Gouvernement d’entreprise‬اإلدارة بالقيمة ‪management par la valeur‬‬
‫‪ ،‬اؼبنظمة التعلمية ‪ ،organisation apprenante‬اؼبنظمة الشبكية ‪organisation en réseau‬‬
‫‪،‬إعادة اؽبندسة الوظيفية (اؽبندرة) ‪ ،Reengineering‬إخراج النشاطات‪،Externalisation‬‬
‫التمكُت ‪،Empowerment‬ك غَتىا‪،...‬فبا ىبلق تصورا لدل اؼبهتمُت أننا نعيش حالة ثورية ك منعرجا‬
‫ى اما سيؤدياف ال ؿبالة إُف ربوالت جذرية يف اؼبنظمات من حيث طبيعتها ‪،‬بنائها اؽبيكلي ‪،‬عالقتها ك أنظمة‬
‫تسيَتىا‪.‬‬
‫إف منظمة اليوـ الواحد َف تعد ىي منظمة مطلع القرف اؼباضي(اؼبنظمة التايلورية‪-‬الفركدية) ‪،‬إذ عرفت ىذه‬
‫األخَتة ربوالت كثَتة ك عميقة أعادت النظر كلية يف اغبدكد اليت سبحورىا عن احمليط ك اليت ربدد طبيعتها‬
‫كًتكيبة متميزة ك منمحورة‪ ،‬ك يف بنائها الداخلي ك ىياكلها التنظيمية من جهة‪ ،‬ك أعادت تصميم ك تشكيل‬
‫أنظمة تسيَتىا‪ ،‬كأمباط إدارهتا من جهة ثانية‪ ،‬كبرزت على الساحة التنظيمية أمباط جديدة للعمل ك تسيَت‬
‫اؼبنظمات ك فرضت نفسها تدرهبيا‪ ،‬لتحتل اليوـ موقعا مهيمنا يف الفكر اإلدارم‪،‬االسًتاتيجي‪...‬كيقوؿ االستاذ‬
‫مع أنفي كتابو مدخل إُف اؽبندسة الوظيفية " نرفض مبدئيا التمسك اؼبتزمت‬ ‫الدكتور ثابيت اغببيب كآخركف‬
‫بالنماذج اعباىزة‪ ،‬ك الوقوع يف مأزؽ االنبهار الالكاعي بكل كافد جديد ‪،‬غَت أنو يتعذر علينا عدـ االعًتاؼ‬
‫بأنبية ك فعالية األساليب اإلدارية اؼببتكرة ك اليت زبص بالذكر منها‪:‬اعبودة الشاملة ‪،‬يف الوقت احملدد‪،‬اؽبندسة‬
‫التزامنية‪ ،‬ىذه االبتكارات ك غَتىا أعطت لإلدارة باؼبسارات ك اؼبشاريع‪ ،‬ك للعالقات االعًتاضية كزنا كقوة‬
‫كبَتين يف النظاـ‪ ،‬كذلك هبدؼ منح الزبوف جودة عالية يف آجاؿ قصَتة ك بتكاليف منخفضة‪ ،‬دبثل ىذه‬
‫اؼبناىج ك األساليب ارتقت العديد من اؼبؤسسات إُف مصاؼ االمتياز ك الريادة العاؼبية مكاناىا من ربقيق مبو‬

‫‪- 29 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ك ثراء‪ ،‬ك دفعها حرصها إُف اغبفاظ على مكانتها ك االحتفاظ حبصصها يف السوؽ إُف بذؿ جهود جبارة يف‬
‫سبيل تطوير أساليب عملها‪ ،‬ك ابتكار مناىج جديدة للتسيَت بواسطة التعلم من ذبارهبا ك التعلم من الغَت"‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬دراسة مناصب العمل و الديناميكية التنظيمية الجديدة ‪:‬‬

‫لقد جاء يف كتاب أ‪.‬د ثابيت اغببيب كآخركنب أنو" ربت عنواف "اغبدكد اعبديدة للمنظمة "أصدر معهد‬
‫يعرض فيو‬ ‫‪Vital Roux‬ضمن سلسة ‪ Entreprendre‬كتابا بتنسيق‪Patrick Besson‬‬
‫إشكالية"الداخل‪ -‬اػبارج" ‪ ، Dedans- dehors‬استهلو اؼبنسق بالقوؿ‪":‬بعد أف كانت اؼبنظمة ربدد‬
‫جبدارهتا ضمن كاقعا اؼبادم الذم كرسو النظاـ اآلِف الذم ىيمن على الفكر التنظيمي منذ ظهور اؼبنظمات‬
‫اؼبعاصرة ‪،‬أحدثت الثورة اؼبعلوماتية الراىنة انقالبا كبَتا يف التصورات ك خلفت كاقعا جديدا وبتضن اؼبنظمات‬
‫اغبالية ك وبدد طبيعتها ك صورهتا أماـ اػبارج‬
‫بفعل تأثَت العوامل ك الضغوطات اليت أسلفنا اغبديث عنها ‪،‬إضافة إُف اؼبيل اؼبتناىي للزبائن كبو اقتناء‬
‫سلع ك خدمات أكثر شخصانية‪ ،‬ذبد اؼبنظمات نفسها حاليا أماـ ربديُت كبَتين بتعلق األكؿ التموقع ك‬
‫ابتكار جديدة للتدخل ك التواصل مع اآلخرين‪ ،‬أما الثاين فيتعلق بضركرة إعادة رسم حدكد اؼبنظمة أم نطاقها‬
‫‪.‬‬
‫اإلقليمي اؼبنمحور عن ؿبيطها الوطٍت ك العاؼبي‬
‫أ‪ -‬أماـ اكتشاؼ "اؼبؤسسة – الكتلة"‬
‫‪ l’entreprise-bloc‬أف كل مركباهتا ترتبط تدرهبيا بعالقة مباشرة مع أسواؽ السلع ك اػبدمات‪ ،‬بات‬
‫من الضركرم على اؼبؤسسات لضماف بقائها إعادة ربديد موقعها من خالؿ ابتكار أشكاؿ جديدة لتسيَت‬
‫اؼبخاطر ‪،‬ك أمباط جديدة لالندماج يف ؾباؽبا االجتماعي – االقتصادم ‪،‬كرسم حدكد جديدة مع احمليط ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اكتشاؼ منطق اؼبسارات اؼبختلف كليا عن منطق اؼبنظمة الوظيفية‪،‬ك ربوؿ اذباه تدفقات البيانات ك‬
‫اؼبهاـ ك اؼبسؤكليات من اؼبسار العمودم (من الرئيس إُف اؼبنفذ)إُف اؼبسار األفقي (من الزبوف إُف الفريق متعدد‬
‫الصالحيات الوظ يفية ) ‪،‬كلذلك قاف ضماف بقاء اؼبنظمة يتطلب منها إعادة التشكل ك ابتكار أشكاؿ جديدة‬
‫للتنسيق توفق بُت اؽبيكل الشبكي ك اؽبيكل التدرجي‪،‬ك بُت اؼبنطق الوظيفي ك منطق اؼبسارات‪.‬‬
‫إف ىذا التصور الثورم هبد أدكات تطبيقو فيما أظباه ‪ M.Hammer and J.Champy‬بإعادة‬
‫اؽبندسة التنظيمية ‪(Reengineering‬يسمى أيضا اؽبندسة اإلدارية ك اختصار اؽبندرة)‪،‬اليت تفًتض عادة‬

‫‪- 31 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫تصميم اؼبنظمة انطالقا من الصفر باالعتماد على تكنولوجيا اؼبعلومات‪،‬ك بالًتكيز‪ -‬بدرجة كبَتة‪ -‬على البعد‬
‫اإلنساين الذم يشكل نقطة االرتكاز يف كل منظمة ‪،‬باعتبار أف ىذه األخَتة سبثل التقاء ؼبصاٌف متباينة‪،‬ك‬
‫رىانات سياسية ك ذباذب ثقافية‪،‬فبا وبيلها إُف تركيبة معقدة ك غَت عقالنية‪.‬‬
‫ك نتيجة لذلك أضحى البحث عن اؼبركنة التنظيمية الشغل الشاغل للمنظمات ك األداة األساسية اليت‬
‫سبكنها من مواجهة الضغوطات البيئية اؼبختلفة ‪،‬ك قد شهدت اؼبنظمات تراجعا تدرجيا للهياكل اآللية‬
‫‪structures mécanistes‬لصاٌف أشكاؿ تنظيمية جديدة توِف أنبية كبَتة للمسارات االعًتاضية‬
‫‪Processus transversaux‬الكفيلة باالستجابة اعبيدة لالحتياجات اؼبشخصة للزبائن‪،‬ك القادرة على‬
‫مواجهة الالتأكدات ك التعقيدات الداخلية ك اػبارجية‪.‬‬
‫ك سبخضت ىذه اغبركية عن ظهور أشكاؿ تنظيمية جديدة أكثر مالئمة ؼبتطلبات احمليط اػبارجي ك‬
‫الحتياجات اؼبنظمة‪،‬نذكر منها‪ :‬اؼبؤسسة األفقية ‪،L’entreprise Horizontale‬اؼبؤسسة‬
‫الشبكية ‪ ،L’entreprise en Réseau‬اؼبؤسسة االفًتاضية ‪، L’entreprise virtuelle‬اؼبؤسسة‬
‫اؼبخففة ‪،L’entreprise allégée‬الفرؽ اؼبسَتة ذاتيا‪les Equipes Auto-managée.‬‬
‫ك بالرغم من كل ىذه التحوالت فاف اغبقيقة اليت يبكن إغفاؽبا أك ذباكزىا ىي أف مناصب العمل(الوظائف‬
‫أك اؼبهن على اؼبستول الفردم) تشكل اؼبرتكز األساس ألم تنظيم‪ ،‬ك ذلك باعتبارىا اػباليا القاعدية للًتكيبة‬
‫التنظيمية‪،‬أيا كاف مبط التنظيم أك شكل ؽبيكل اؼبعتمدين تظل الوظيفة (أك منصب العمل باؼبنظور التقليدم)‬
‫ىي منطلق العملية التنظيمية ك دعامتها األساسية‪.‬‬
‫لذلك ينصب اجملهود التنظيمي ابتداء على الوظيفة ك ىو ما نستقرئو من خالؿ معظم األحباث ك‬
‫ال تجارب اليت تناكلت دراسة تنظيم العمل من لدف تايلور إُف كقتنا اغباِف‪ ،‬ك من مث تعترب دراسة الوظائف‬
‫ضركرة ال غٌت عنها‪ ،‬ك شرطا ال ؿبيد عنو لتصميم اؽبيكل التنظيمي أك إعادة تنظيم الوحدات التنظيمية‪،‬ك‬
‫تصميم سياسات ك برامج اإلدارة البشرية "‪.‬‬
‫‪ -0‬مكانة و دور دراسة مناصب العمل في الحركة التنظيمية ‪:‬‬
‫الحظ ‪ J.P.Proudhon‬إف"تنظيم العمل ىو عبارة عن توصيف كربديد للوظائف مث ذبميعها يف‬
‫رتب‪ ،‬أصناؼ ك أنواع‪ ،‬كما ىو الشأف يف علم النبات كعلم اغبيواف‪ ،‬بالنسبة ‪Jussieu & Cuvier‬حيث‬
‫يتم ربديد الفصائل الطبيعية للنباتات كاغبيوانات"‪.‬‬

‫‪- 30 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫يتجلى االرتباط الوثيق بُت اؽبيكلة التنظيمية كدراسة مناصب العمل يف كوف احدنبا ال يتحقق إال بفضل‬
‫الثاين‪ ،‬الف اؽبيكل التنظيمية كما يعرفها …‪.‬ىي ىندسو داخليو للمنظمة كللعالقات بُت عناصرىا اؼبختلفة‪،‬‬
‫ىي إذف ؾبموعو تشكيالت تسمح للمنظمة بتوزيع ك تنسيق ك مراقبو نشاطاهتا ك من مث يتسٌت ؽبا توجيو‬
‫سلوؾ أعضائها‪ ،‬ك اؼبناصب ىي اللبنات األساسية ؽبذا التشكيل كاحملتضن القاعدم لنشاطات اؼبنظمة ‪.‬‬
‫كذبدر اإلشارة يف ىذا الصدد إُف أف اؼبرتكزات األساسية للتنظيم تتمثل خصوصا يف تقسيم العمل إُف‬
‫كحدات أكلية مث تركيب ىذه الوحدات يف ترتيب معُت بغيو ضماف التنسيق كالتفاعل بُت ـبتلف األجزاء‬
‫التنظيمية كتوجيهها صوب ربقيق اؽبدؼ أك األىداؼ اؼبشًتكة‪ ،‬ىذا التقسيم كالتجميع كيفما كانت طرقو‬
‫كمناىجو ك أيا كانت نوعيو الًتكيبة‪ ،‬اؼبتحصل عليها جراء ذلك ىو يف حد ذاتو نتاج لعمليو ربليل العمل ك‬
‫تص نيف اؼبناصب‪ ،‬كاغبديث عن الديناميكية ( أك اغبركية) التنظيمية مفاده أف عمليات اؽبيكلة ك إعادة اؽبيكلة‬
‫ىي مسارات متواصلة يف اؼبنظمات نظرا ؼبا يعًتضها من ضغوطات بيئيو ـبتلفة تفرض عليها التكيف اؼبستمر‬
‫مع اؼبتطلبات احمليط ك مواكبو مستجداتو‪ ،‬سواء سبثلت ىذه التغَتات يف أمباط عمل جديدة أك ربديث‬
‫للمسارات اإلنتاجية أك إدخاؿ لتكنولوجيات جديدة أك غَتىا‪ ،‬كيبكن حصر احملددات األساسية لتصميم‬
‫اؽبياكل لتنظيميو يف العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ؾبموع مناصب العمل اؼبوجودة يف اؼبنظمة؛‬
‫‪ ‬ذبميع ىذه اؼبناصب يف كحدات تنظيمية؛‬
‫‪ ‬ؾبموع قنوات إرساؿ كاستقباؿ اؼبعلومات كمرتكزات السلطة الرظبية يف اؼبنظمة‪.‬‬
‫كعليو فإننا نلمس مكانو كأنبية دراسة مناصب العمل يف اغبركية التنظيمية من خالؿ ما ربققو من‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد رظبي ؼبكانو كل عضو يف اؼبنظمة على أساس اؼبهاـ اليت يتوُف اقبازىا؛‬
‫‪ ‬ربديد مستواه التدرهبي؛‬
‫‪ ‬ربديد عالقتو باألعضاء اآلخرين‪.‬‬
‫نستنتج فبا سبق أف الديناميكية التنظيمية ىي عبارة عن تفاعل بُت الوحدات القاعدية للمنظمة(‬
‫مناصب العمل أك الوظائف) كاحمليط الداخلي كاػبارجي‪ ،‬كيشمل ىذا التفاعل البعدين األساسيُت الذين‬
‫يتوقف عليها كجود اؼبنظمة ك بقائها كمبوىا أال كنبا البعد البشرم كالبعد اؽبيكلي‪ ،‬كيوجد بُت ىذين البعدين‬
‫تداخل كارتباط كثيقُت تربز أىم ذبلياهتما فيما يتضمن تصميم العمل من أصناؼ تنظيميو هتتم بتهيئو ظركؼ‬

‫‪- 32 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫العمل كترقيو أداء العامل بواسطة إدخاؿ تعديالت على منصب العمل نفسو‪ :‬فدكراف العمل‪ ،‬مثال يسمح‬
‫للعامل باالنتقاؿ بُت عدة مناصب كتنويع ؾباالت تدخلو‪، ،‬أما تبسيط العمل فمؤداه ىو تقليص درجو‬
‫الصعوبات كالتعقيبات اليت تتسم هبا اؼبهاـ اليت يؤديها كل فرد‪ ،‬ك كذلك الشأف بالنسبة إلثراء اؼبهاـ الذم‬
‫يؤدم إُف توسيع ؾباؿ اؼبسؤكلية لكل عامل بالسماح لو باؼبشاركة يف مهاـ التخطيط أك التصميم أك ازباذ‬
‫القرارات‪ ،‬كتوسيع اؼبهاـ أخَتا مفاده زيادة كتنويع اؼبهاـ اليت يؤديها الشخص يف منصب عمل كاحد‪.‬‬

‫يؤكد ‪ Hellriegel,slocum &Woodman‬ما أسلفناه بقوؽبم ‪ ":‬كل توصيف أك إعادة‬

‫توصيف ؼبناصب العمل هبب أف تأخذ بعُت االعتبار يف ذات الوقت حاجات ك أىداؼ اؼبستخدمُت‪ ،‬ك‬
‫كذا حاجات ك أىداؼ اؼبنظمة‪ ،‬كيركف ذلك بإيراد إسهامات اؼبقاربات اػبمس لدراسة مناصب العمل‬
‫كما يوضحو الشكل التاِف‪:‬‬
‫شكل رقم‪ :0‬المؤثرات الداخلية والخارجية لتوصيف العمل‪.‬‬

‫المحيط الخارجي‬

‫العوامل الداخلية‬

‫النواة المركزية لتوصيف‬

‫العمل‬

‫‪- 33 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫جدول رقم‪ :0‬إسهامات أىم مقاربات دراسة مناصب العمل‬

‫النواة المركزية لتوصيف العمل‬ ‫العوامل الداخلية‬

‫‪-‬التنظيم العلمي للعمل ‪ :‬علم رفعع الفعاليعة إلعى أقصعى‬ ‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫حع ععد بفرع ععل دراسع ععات الحركع ععات وال‪ ،‬وقع ععت والواجهع ععات‬ ‫‪ -‬ثقافة المؤسسة‪.‬‬
‫إنسان‪ -‬آلة‪.‬‬ ‫‪ -‬التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -‬النظع ع ععام السوسع ع ععيوتقني‪:‬تحميل الجماعع ع ععة مسع ع ععؤولية‬ ‫‪ -‬الظروف المادية للعمل‪.‬‬
‫العمععل و إحععداث تععوازن بععين المظععاىر االجتماعيععة والتقنيععة‬ ‫‪ -‬النفايات‪.‬‬
‫للمنصب‪.‬‬ ‫‪ -‬النظم المتعلقة بالمستخدمين‪.‬‬
‫‪-‬دوران المناصعععب‪ :‬تكليعععف المسعععتخدمين بمهع ععام‬ ‫‪ -‬أنماط القيادة واإلدارة‪.‬‬
‫مختلفة لمراعفو التنوع‪.‬‬ ‫‪ -‬الفوارق الفردية بين المستخدمين‪.‬‬
‫‪-‬توسيع المنصعب‪ :‬إضعافة مهعام جديعدة للمنصعب معن‬ ‫‪ -‬ضوابط الجماعة‪.‬‬
‫اجل إدخال التنوع‪.‬‬ ‫‪ -‬مكافآت‪ ،‬أجور وأرباح‪.‬‬
‫‪-‬إثراء المنصب ‪ :‬إعطاء معنعى وأىميعو وخاصعية محفعزة‬
‫للمناصب ‪.‬‬
‫‪Source : Hellriegel ,Slocum & woodman, management des‬‬
‫‪organisations, p,363.‬‬
‫‪ -9‬تطور مفهوم دراسة مناصب العمل‪:‬‬
‫عرؼ مفهوـ دراسة مناصب العمل كالياتو تطور كبَت بفعل التحوالت التنظيمية اؼبتالحقة‪ ،‬حيث كاف‬
‫للعوامل اليت أسلفنا اغبديث عنها تأثَتات بليغة على أشكاؿ التنظيم ك أمباط العمل‪ :‬بركز أشكاؿ تنظيميو‬
‫جديدة كأساليب عمل غَت مبطيو‪ ،‬سانبت بالتاِف يف تكريس ديناميكيو مهنيو جديدة تعتمد أساسا على منطق‬
‫اإلدارة بالكفاءات‪.‬‬
‫استلزـ ىذا اؼبنطق إعادة النظر يف الكثَت من اؼبفاىيم كاآلليات اؼبتعلقة بتنظيم العمل‪ ،‬فبا أدل إُف ابتكار‬
‫مناىج كأدكات جديدة لتحليل كتوصيف كتصنيف الوظائف كالكفاءات‪ ،‬كعليو لبصص ىذه الفقرة إلجراء‬
‫مقارنو كجيزة بُت اؼبفهومُت التقليدم كاغبديث لدراسة مناصب العمل‪.‬‬

‫‪- 34 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -0-9‬المفهوم التقليدي لدراسة مناصب العمل‬

‫تعرؼ دراسة مناصب العمل كفق ىذا اؼبنظور"كتحليل للعمل اؼبنجز يف منصب ما‪ ،‬توصيف‬
‫كربديد ظبات اؼبهمة مهمة أك ؾبموعو اؼبهاـ اؼبرتبطة باؼبنصب يف سَته الواقعي ‪ ،‬فهم النشاط أك نشاطات‬
‫شاغل اؼبنصب أثناء أدائو لوظائفو كشغلو لوقتو اؼبهٍت"‪.‬‬
‫كيبيز ‪ Mucchielli‬بُت مفهومُت ـبتلفُت لدراسة مناصب العمل‪:‬‬
‫‪ -‬مفهوـ ضيق‪ :‬دراسة ظركؼ العمل( اؼبادية مثل اإلنارة‪ ،‬الضجيج…‪ ،.‬الفيزيولوجية مثل اإلرىاؽ ‪،‬‬
‫اؼبدة الزمنية‪ ،....‬السيكولوجية مثل اؼبؤىالت الالزمة لشغل اؼبنصب كاالجتماعية مثل تقييم اؼبنصب بغيو‬
‫ربديد مستول األجر)‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوـ كاسع‪ :‬يشمل ربليل العمل الواجب اقبازه يف اؼبنصب‬
‫كيقوـ التميز بُت دراسة منصب العمل كربليل منصب العمل يف نظر ‪ Mucchielli‬كغَتىم من‬
‫اؼبنظرين على أساس أف الدراسة هتتم بظركؼ العمل(اؼبادية‪ ،‬الفيزيولوجية‪ ،‬االقتصادية ‪ )...‬بوجو عاـ ‪،‬‬
‫بينما يهتم ربليل بالعمل نفسو كبنشاطات العامل يف منصب عملو‪ ،‬كمن فما يبكن القوؿ أف بُت‬
‫اؼبفهومُت عموـ كخصوص‪ ،‬دبعٌت أف التحليل يندرج يف نطاؽ الدراسة‪.‬‬
‫على ضوء ما تقدـ يبكننا استعراض ؾبموعو من العمليات اؼبتتابعة كاليت تندرج كلها يف سياؽ دراسة‬
‫مناصب العمل‪ ،‬كما ىو مبُت يف الشكل التاِف‪:‬‬
‫شكل رقم ‪ :9‬المراحل األساسية لدراسة مناصب العمل‬
‫تحليل مناصب العمل‬

‫توصيف مناصب العمل‬

‫تقييم مناصب العمل‬

‫تصنيف مناصب العمل‬

‫‪- 35 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫أ‪ -‬تحليل مناصب العمل‬

‫يقصد بتحليل مناصب العمل أك الوظائف ربديد معاَف كل كظيفة أم توضيح كاجباهتا كمسؤكليتها‪،‬‬
‫تقدير درجو اؼبهارة كمقدار اؼبعلومات‪ ،‬نوع اؼبقدرة اؼبطلوبة يف من يشغلها‪ ،‬ربليل طبيعتها كظركؼ العمل‬
‫‪.‬‬
‫اػباصة هبا‪ ،‬يقصد التوصل إُف توصيف كامل ؽبا‬
‫كيف كثيقة كرشو العمل اػباصة بتصنيف كتوصيف الوظائف الصادرة عن االرباد األكركيب لالتصاالت‪-‬‬
‫اؼبكتب اإلقليمي للدكؿ العربية (أبريل‪: )1998‬ربليل الوظائف ىو‪":‬ذبميع اؼبنظمة للبيانات األساسية تتعلق‬
‫بواجبات الوظيفة الفعلية كاؼبتطلبات الوظيفة العقلية كاالجتماعية كالبدنية كاؼبسؤكلية الالزمة ألداء الواجبات‬
‫بنجاح‪.‬‬
‫تعرؼ عملية التحليل الوظيفي على أهنا عملية صبع كربليل كتصنيف كتركيب اؼبعلومات اػباصة بكل كظيفة‬
‫بغي ة التعرؼ على كل ما يتعلق بالوظيفة من حيث متطلباهتا كخصائصها كطبيعتها من خالؿ عدة أساليب‬
‫كالدراسة كاؼبالحظة كاستخداـ الطرؽ العلمية اغبديثة اؼبتوفرة يف ىذا اجملاؿ‪.‬‬
‫‪ -0‬عناصر التحليل الوظيفي‬
‫الوصف الوظيفي للوظيفة نفسها كيشمل عنواف كموقع الوظيفة ‪،‬العالقات الوظيفية مع الوظائف‬ ‫‪‬‬

‫األخرل كارتباطها اإلدارم‪ ،‬التسهيالت اؼبستخمة إلقباز مهامها كأعماؽبا‪ ،‬العوامل البيئية بيئة العمل‬
‫كبيئة احمليط اػبارجي كعادة يكوف الوصف الوظيفي مكتوب بشكل ينب متطلبات ىذه الوظيفة ‪.‬‬
‫التحديد الوظيفي أك التوصيف الوظيفي كىو كصف مكتوب يتعلق دبن سيشغل ىذه الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مؤىالتو مستول اؼبعرفة بالوظيفة كخرباتو كالتدريب الالزـ كالقدرات الشخصية كالقدرة على ازباذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫كيعترب التحليل الوظيفي حجر األساس كنقطة اإلنطالؽ كبو التخطيط إُف كافة أنشطة إدارة اؼبوارد البشرية‬
‫فهو األساس لًتصبة ىذه األنشطة إُف نتائج ملموسة كسوؼ نربىن صحة ىذه العبارة ( التحليل الوظيفي‬
‫حجر األساس لكافة انشطة ككظائف ادارة اؼبوارد البشرية) كسيتم مناقشة ذلك من خالؿ اؼبداخل التالية‪:‬‬

‫‪- 36 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫مدخل التعريف الوظيفي‪ :‬إف عملية تعريف اؼبوظف بوظيفتو كما يسند اليو من مهاـ ككاجبات أمر يف‬
‫غاية األنبية فكيف إلدارة اؼبوارد البشرية أف تعرؼ متطلبات الوظيفة كمن سيشغلها إف َف يكن ىناؾ ربليل‬
‫كظيفي؟‬
‫مدخل إعادة التصميم الوطيفي‪ :‬نظران لظهور مستجدات على ساحة العمل مثل التغَتات البيئة‬ ‫‪‬‬

‫كالتكنولوجية فبا يعٍت ضركرة إعادة التصميم ككصف كظيقة ليتفق كفق تلك التغَتات كىذا ال يتم إذا َف‬
‫يكن ىناؾ ربليل كظيفي يف األصل‪.‬‬
‫مدخل االستقطاب‪ :‬كىو عملية جذب العمالة اؼبطلوبة من خالؿ اإلعالف عن حاجة اؼبنظمة لشغل‬ ‫‪‬‬

‫الوظائف الشاغرة كمتطلبات شاغر الوظيفة كالتحليل ىو من وبدد لعملية اإلستطاب ىذه اؼبواصفات‬
‫كتوصيف الوظيفة كمن سيشغلها‪.‬‬
‫مدخل اإلختيار والتعيين‪ :‬إف عملية التحليل أكظيفي تفيد عملية اإلختيار كالتعيُت يف انتقاء أفضل‬ ‫‪‬‬

‫الكفاءات تأىيالن إلشغاؿ الوظائف اؼبطلوبة من خالؿ ما توفره من معلومات حوؿ ىذه الوظيفة كحوؿ‬
‫مؤىالت من سيشغلها‪.‬‬
‫مدخل التأىيل‪( :‬للموظف اعبديد) كيف سيتم تعريف اؼبوظفُت اعبدد إف َف يكن ىناؾ ربليل كاضح‬ ‫‪‬‬

‫للوظائف كفهم كاجيات كمسوؤليات كمتطلبات كمؤىالت الوظيفة كاؼبتطلبات الالزـ توفرىا فيمن سيشغل‬
‫ىذه الوظيفة‪.‬‬
‫مدخل التدريب‪ :‬على ماذا ستتم عملية التدريب اذا َف تكن متطلبات اقباز الوظيفة كاضحة ككيف‬ ‫‪‬‬

‫ندرب شخص اليوجد ما يشَت ألم عالقة بينو كبُت تلك الوظيفة؟ من ىنا نربىن على أف اىداؼ‬
‫التدريب تعتمد على التحليل الوظيفي لتحديد مواطن الضعف كالقوة يف كل كظيفة كالتدريب ُكجد للوفاء‬
‫دبتطلبات الوظيفة كىذا منصوص عليو يف التحليل الوظيفي أصالن ألف التدريب يهدؼ إُف تعديل السلوؾ‬
‫البشرم كبو األداء األفضل دبا يتوافق مع معايَتمسؤكليات ككاجبات الوظيفة‪.‬‬
‫تقييم األداء‪ :‬الشك أف عملية التحليل الوظيفي تشكل مرجعية أساسية لعملية التقييم فإذا ما خرج‬ ‫‪‬‬

‫اإلقباز أك اكبرؼ عن مساره فاف اغبكم كاغبد الفاصل ىو التحليل الوظيفي فهو من وبدد فيما إذا كاف‬
‫ىناؾ اكبراؼ أك أف األمور تسَت كفق عملية التحليل اؼبخطط ‪.‬‬

‫‪- 37 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫اإلستشارات المهنية‪ :‬اليت يكوف نتاجها أك ـبرجات من جراء عملية التحليل الوظيفي فمن خالؿ‬ ‫‪‬‬

‫التحليل الوظيفي يتم التوصل إُف ىذه العناصر اإلستشارية دبا لديها من خربات ذبعلهم مؤىلُت للعمل‬
‫كمستشارين كىذا يشكل حافزان كدافعية لدل العاملُت ألداء كظائفهم‪.‬‬
‫األمان والسالمة العمالية‪ :‬فالتحليل الوظيفي يركز على كيفية األداء كالظركؼ احمليطة بالعمل كاؼبخاطر‬ ‫‪‬‬

‫كسبل ذبنبها فالتحليل الوظيفي ىو من وبدد األخطار كفق طبيعة العمل كالوظيفة كبالتاِف يسهل التعامل‬
‫مع ىذا اؼبخاطر كالسيطرة عليها كبذلك كبقق األمن كالسالمة للعاملُت‪.‬‬
‫التعويض‪ :‬إف طبيعة كماىية العاملُت من منطلق الفطرة البشرية يسعوف لتحقيق مكاسب مادية‬ ‫‪‬‬

‫كاجتماعية ازاء تنفيذىم لألعماؿ اؼبطلوبة منهم فالتحلييل ىو اػبطوة األكِف اليت تربط األداء بالتعويض‬
‫اؼبناسب مراعيان أنبية كمستول كخطورة ككاجبات كمسؤليات الوظيفة فإذا ما مت التحليل الوظيفي تسهل‬
‫عملية كضع األجر اؼبناسب كالتعويض اؼبناسب‪.‬‬
‫التطوير الوظيفي (التنظيم اإلداري)‪ :‬يوفر التحليل الوظيفي معلومات مهمة عن مكونات الوظيفة‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫كتؤخذ بعُت اإلعتبار عند إحداث نوع من دمج أك فصل الوظائف‪ ،‬أك تغيَت تركيبة اإلدارات بغرض تطوير‬
‫األداء‪.‬‬
‫من خالؿ اؼبداخل السابقة اتضح جليان أف عملية التحليل الوظيفي ربتل موقعا مركزيا فهي عملية تتقاطع‬
‫مع كافة أنشطة كمهاـ العملية االدارية للموارد البشرية كعلى ـبتلف مستوياهتا فهي ربدد طبيعة الوظيفة‬
‫كمتطلبات كآليات اقبازىا كالتسهيالت اؼبطلوهبا كمن ىو الشخص األجدر بأداء ىذه الوظيفة أك النشاط كفق‬
‫معايَت تتعلق بسلوؾ الفرد كمستواه اؼبعريف كخرباتو كحاالتو الصحية كحىت ظباتو الشخصية مضافان إُف ذلك‬
‫اؼبهارات اؼبطلوب توفرىا دبن سيشغل ىذا اؼبوقع أك يؤدم ىذا العمل كىذه اؼبهارات هبب أف تنسجم مع‬
‫اؼبستول الوظيفي احملكوـ دبستول ادارم معُت فكلما ارتفع اؼبستول اإلدارم لشاغل الوظيفة كلما اتسم‬
‫الوصف الوظفي باإلىتماـ كالًتكيز على العموميات كاألطر العامة للوظيفة ككلما ىبطنا كبو قاعدة اؽبرـ‬
‫اإلدارم كلما اتسم الوصف الوظيفي بالتفاصيل كدقائق األمو أكثر …‪ .‬كعليو فإف عمليلة التحليل ىي حجر‬
‫األساس لكافة أنشطة ككظائف إدارة اؼبوارد البشرية‪.‬‬

‫‪- 38 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫اؼبشاكل اليت تواجو التحليل الوظيفي‪:‬‬

‫لكن عملية التحليل الوظيفة تعًتض سبيلها عدة مشاكل ذبعلها غَت قادرة على أداء دكرىا بكفاءة‬
‫كفعالية نوجزىا دبا يلي‪:‬‬
‫عدـ كجود دعم من اإلدارة العليا الال مبالة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلقتصار على استخداـ أداه كاحدة يف التحليل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدـ كجود خربة لدل احمللل بالوظيفة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫افتقار شاغل الوظيفي إُف التدريب الكايف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدـ إحاطة اػباضعُت للتحليل باخذ اؼبعلومات اؼبفيدة خالؿ اؼبنافسة كدخوؿ االىداؼ الشخصية‬ ‫‪‬‬

‫بذلك‪.‬‬
‫احيانان تبٍت اؼبعلومات على اداء انشطة غَت صحيح كبالتاِف نتائج غَت صحيحة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ب) توصف مناصب العمل‪:‬‬

‫سبيز األدبيات االقبلوسكسونية بُت عباريت ‪ Job Description‬ك ‪Job Specificatio‬‬
‫زبصص كل منهما للتعبَت عن داللو خاصة‪ ،‬غَت أف ترصبة ىذين التعبَتين إُف اللغات األخرل( السيما‬
‫اللغة الفرنسية) قد احدث شيء من االرتباؾ‪ ،‬أضحت بسببو ىذه اؼبفاىيم غَت منضبطة كسببا للتشويش‬
‫يف فهم ىذا اؼبوضوع لدل الباحثُت أك الدارسُت‪ ،‬لذلك يتوجب علينا الوقوؼ مليا عند ىذه اؼبصطلحات‬
‫بغيو استجالء دالالهتا كتوضيح معانيها‪.‬‬
‫يعرؼ ‪ H.T.Graham‬توصيف اؼبنصب ‪ Job Description‬بقولو‪ ":‬ىو بياف شامل‬
‫لألىداؼ كالواجبات ك اؼبرتبطة بعمل معُت"‬
‫بينما يعرؼ تأىيل اؼبنصب ‪ Job Specification‬بقولو‪" :‬ىو بياف فبحور عن النشاطات‬
‫اعبسدية كالعقلية اؼبندرجة يف مل عمل ما ك الظركؼ اؼبادية كاالجتماعية ف ؽبذا العمل كيعرب عن التأىيل‬
‫غالبا بواسطة العوامل السلوكية‪ :‬ما يفعلو العامل‪ ،‬اؼبعارؼ اليت يستخدمها يف عملو كالعوامل اليت سبكنو من‬
‫أداء العمل‪.‬‬
‫أما ‪ Mucchielli‬فيقتصر يف تعريفو لتأىيل منصب العمل ‪La qualification du‬‬
‫‪ poste‬على قولو‪ :‬ىو ربديد للمواصفات الشخصية اليت يتطلبها األداء الكفؤ لنشاط مهٍت معُت‪.‬‬

‫‪- 39 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫بينما قبد عدد من اؼبؤلفُت يدؾبوف تأىيل اؼبنصب ضمن توصيف اؼبنصب على اعتبار أف التوصيف ىو‬
‫عبارة عن كصف شامل للوظيفة من حيث ربديد أىدافها‪ ،‬طبيعتها‪ ،‬مهامها‪ ،‬أنشطتها إضافة إُف ظركؼ‬
‫العمل كمواصفات شاغل الوظيفة‪ ،‬كعليو فاف توصيف العمل ىو نتيجة لعمليو التحليل اؼبذكورة سابقا‪ ،‬إذ يتم‬
‫تسجيل حصيلة اؼبعلومات اجملموعة أثناء التحليل يف شكل بياف تفصيلي مكتوب‪ ،‬أك كما عرفو ؿبررك كثيقة"‬
‫تصنيف كتوصيف الوظائف" لالرباد الدكِف لالتصاالت‪ :‬ىو ملخص للمالمح األساسية للوظيفة"‪.‬‬
‫ج) تقييم مناصب العمل‪:‬‬
‫أكردت كثيقة الدكِف لالتصاالت عدد من التعاريف اؼبتعلقة بتقييم العمل(الوظائف) ‪Job‬‬
‫‪Evaluation‬قبتزئ منها تعريفُت ‪:‬‬
‫‪ "-‬ىو عمليو ربليل كتقدير مناصب العمل للتحقق من كفاءهتا النسبية باستخداـ التقديرات كأساس‬
‫ؽبيكل أجور متوازف‪.‬‬
‫‪ "-‬كضع نظاـ مرتيب عادؿ للمناصب(الوظائف) لتحديد مكاهنا يف السلم الوظيفي‪ ..‬كاؼبستخدـ يف‬
‫كضع أسس ؼبعدؿ األجور كلتجنب عدـ مساكاة يف األجور"‬
‫كذكر ‪ Graham‬تعريف التاِف‪ " :‬تقييم العمل كاألجراء الذم يتم دبوجبو كضع اؼبناصب يف ترتيب‬
‫لالستحقاقات النسبية دبا يبكن من منح أجور عادلو"‪.‬‬
‫كيعرؼ ىذا التقييم بقولو‪ ":‬ربديد قيمو للمنصب بالوظيفة انطالقا من معطيات تتعلق باؼبهارة‪ ،‬اػبربة أك‬
‫التكوين الالزـ لشغل اؼبنصب‪ ،‬ظركؼ العمل(اؼبخاطر) ‪ ،‬مستول اؼبسؤكلية اٍف‪ ،..‬كتتمثل نتيجة التقييم يف‬
‫ربديد سلم األجور بالنظر إُف سٍت أك تكوين شاغل اؼبنصب"‪ ،‬كتقييم اؼبناصب إذا ىو عمليو شاملو لتقرير‬
‫القيمة النسبية للمنصب‪ ،‬ليس من اجل إعداد سلم اجرم عادؿ فقط كما نلمسو لدل معظم اؼبهتمُت هبذا‬
‫اؼبوضوع‪ ،‬ك إذا كاف ذلك انشغاالت بل اؽبدؼ األساسي للتقييم‪ ،‬كإمبا كذلك من اجل إحداث ترتيب‬
‫تنظيمي متكافئ يضمن التوافق بُت ادكار ك إمكانات شاغل اؼبناصب ‪.‬‬

‫‪- 41 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫د‪ -‬تصنيف مناصب العمل‬

‫يقصد بالتصنيف يف ىذا السياؽ إعداد ترتيب تدرجي للمناصب‪ ،‬بغيت اعتماد شبكة أجريو من‬
‫كتصميم مدكنة مرجعية للمناصب كاؼبهاـ‪ ...‬يف إطار تصميم أك ىيكلة اؼبؤسسة من جهة ثانية‪ ،‬كيالحظ‬
‫غَت أف التوجهات التنظيمية‬ ‫التصنيف اقتصر لوقت طويل على اؽبدؼ األكؿ (إعداد النظاـ أألجرم)‪،‬‬
‫اغبالية تسعى إُف منح التصنيف أبعادا ىيكلية من خالؿ دارسة العالقة بُت تصميم مناصب العمل‬
‫كالديناميكية التنظيمية اعبديدة‪ ،‬كنشَت إُف أف ؿباكالت الربط بُت تنظيم العمل كتصنيف مناصب العمل أك‬
‫الوظائف تعود إُف كقت مبكر يف تاريخ األطركحات التنظيمية‪ ،‬حيث قبد آثار ذلك يف كتابات‬
‫‪J.P.Prodhon‬الصادرة يف‪ 1873‬كغَته فبن تصد لدراسة تنظيم العمل‪.‬‬
‫‪ 2-2‬المفهوم الحديث لدراسة مناصب العمل ‪:‬‬
‫منذ انطالقتها الفعلية يف هناية القرف التاسع عشر كمجاؿ معريف منظم‪ ،‬اقتصرت عمليات ربليل‬
‫اؼبناصب على اؼبالحظة كالتحليل اؼبنهجي ألداء اؼبهاـ هبدؼ الوصوؿ إُف موقعتها‪ ،‬كضبط عملياهتا كربديد‬
‫اؼبؤىالت الالزمة القبازىا كمن مث تصنيف الوظائف كربليل اختالالت ك هتيئو ظركؼ العمل‪ ،‬كيبدك أف‬
‫التطورات السريعة يف اجملاالت االقتصاديػة ك اجتماعية ك التقنية اليت توالت خالؿ الثالثُت سنو األخَتة من‬
‫القرف اؼباضي ؿبدثو تعديالت جذريو يف أنظمة العمل كتطبيقات إدارة اؼبوارد البشرية‪ ،‬إضافة إُف بركز مبوذج‬
‫الكفاءات يف منتصف الثمانينات كواجهة بُت الوظائف كاألفراد‪ ،‬ظبح كل ذلك بتجاكز التسيَت بواسطة‬
‫مناصب العمل ك إعادة النظر يف مفهوـ التأىيل ليحل اغبديث عن ربليل كضعيات العمل ‪Analyse‬‬
‫‪ des situation de travail‬ك التحليل الوظيفي ‪ analyse fonctionnelle‬التصميم‬
‫التنظيمي أك اؽبندسة الوظيفية ‪ ،l’ingniérié Organisationnelle‬كغَتىا ؿبل اؼبفهوـ التقليدم‬
‫لتحليل مناصب العمل‪ ،‬كعلى ىذا األساس أكرد عدد من اؼبؤلفُت تعاريف لتحليل مناصب العمل يف‬
‫سياقة تطورات اغبديثة‪ ،‬نقدـ البعض منها يف ما يلي‪:‬‬
‫يبثل تعريف منصب العمل يف ربديد السمات الرظبية كغَت الرظبية للمهاـ اليت يتم اقبازىا من طرؼ‬ ‫‪‬‬

‫اؼبستخدمُت‪ ،‬دبا يف ذلك العالقات اليت تنشا فيما بينهم كاالرتباطات اليت ىبلقها تنفيذ اؼبهاـ مع أشخاص‬
‫آخرين داخل اؼبنظمة أك خارجها‪.‬‬

‫‪- 40 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ؾبموع العوامل اؼبرتبطة بالعمل نفسو أم اؼبناىج اؼبستعملة‪ ،‬درجو تعقد اؼبهاـ‪ ،‬العالقات مع نوع آخر‬ ‫‪‬‬

‫من العمل كالنشاطات األخرل داخل اؼبنظمة كأخَتا االرتباط بُت التكنولوجيا كالعامل‪.‬‬
‫‪ Description de fonction‬كبديل عن‬ ‫كيفضل‪ G.Lacono‬استخداـ عبارة‬
‫عبارة ‪ Description de poste‬كيرل إف مفهوـ توصيف الوظيفة يعرب عن مقاربو ثرية لتحليل اؼبنصب‬
‫لكوهنا ترتكز على تصور منظور يف الزمن كيف اؼبنظمة‪ ،‬كما يشَت إُف ىامش اغبرية اؼبمنوح لألجَت لتوسيع‬
‫كإثراء ؿبتول عملو‪.‬‬
‫‪ -0-9‬المقارنة بين المفهومين التقليدي والحديث‬
‫على ضوء ما سبق ذكره يبكننا حصر أىم الفوارؽ بُت اؼبفهومُت التقليدم كاغبديث لدراسة مناصب‬
‫العمل يف النقاط التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الخلفيات الفكرية‪:‬‬
‫بينما ترتكز دراسة مناصب العمل يف اؼبفهوـ التقليدم على الطرح التايلورم لتنظيم على اعتبار أف‬
‫التنظيم العلمي للعمل كاف سباقا إُف إبراز دكر ىذه الدراسات كأنبيتها يف صَتكرة البناء التنظيمي ‪ ،‬ترتكز‬
‫النظر اغبديثة على نظريو كمقاربات فكريو اقل صالبة كأكثر انفتاحا تندرج ضمن الرؤية اؼبوقفية للتنظيم‪.‬‬
‫ب‪ -‬تصور ماىية الدراسة‪:‬‬
‫دراسة منصب العمل يف اؼبفهوـ التقليدم عبارة عن التقاط صوره ثابتة ك معيار للمنصب يف كقت معُت‪،‬‬
‫كذبريد ىذا اؼبنصب من إمكانيات التطور كذبريد شاغلو من إمكانيات تطويره‪ ،‬خالفا للمفهوـ اغبديث الذم‬
‫يزيل ىذه العقبات كالشوائب عن دراسة اؼبنصب‪ ،‬حيث يدمج ىذا األخَت يف صَتكرة ربوؿ أك يراعي على‬
‫األقل إمكانيات التحوؿ نتيجة ما يعًتم احمليطُت الداخلي كاػبارجي من تقلبات‪.‬‬
‫ج‪ -‬المنهجية المعتمدة‪:‬‬
‫الدراسة التقليدية للمناصب سبتاز بالتبسيط‪ ،‬كوهنا تتعامل مع كاقع يفًتض انو ثابت لذلك فهي تعتمد‬
‫على اؼبنهجية التحليلية ‪ ،La méthode analytique‬لدراسة تفاعل بكل ما تتضمن ىذه اؼبنهجية‬
‫من عزؿ للمنصب على ؿب يطو كؾباؿ تفاعلو‪ ،‬إضافة إُف حصره يف ؾبموعو من السمات كالتوصيفات ك قالب‬
‫إدراجها يف قالبا متصلب كجامد‪.‬‬

‫‪- 42 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫أما الدراسة اغبديثة فإهنا تنطلق من كعيها بتعقد احمليط كتدخل األجزاء اؼبكونة ألم تنظيم‪ ،‬كمن ىنا‬
‫تعتمد ىذه الدراسة منهجا نظميا ‪ Méthode systémique‬يف ربليل اؼبناصب أك الوظائف كىو‬
‫منهج يتسم بالنظرة الشاملة ؼبوضوع الدراسة كالبحث عن عوامل التفاعل بُت ـبتلف األجزاء‪ ،‬فبا يسمح‬
‫بتجاكز التعقيبات كإدراؾ التفاعالت‪.‬‬
‫د‪ -‬األىداف‪:‬‬
‫تطورت أىداؼ دراسة مناصب العمل تدرهبيا منذ انطالقتها على يدم تايلور‪ ،‬حيث كاف اؽبدؼ‬
‫آنذاؾ يتمثل يف قياس عدد اغبركات كالزمن الالزمُت القباز األعماؿ اليت ربقق يف نظر تايلور رفاىية العامل‬
‫كرب العمل‪ ،‬مركرا بأحباث ىاكثرف اليت سعت إُف إهباد السبل الكثَتة برفع مركدية العامل‪ ،‬كصوال إُف‬
‫النظريات اغبديثة اليت تعددت يف ظلها أىداؼ دراسة العمل‪ :‬عمل األىداؼ الوقائية كالطبية (‬
‫االرغونوميا) ‪ ،‬األىداؼ اإلدارية ( تسيَت اؼبوارد البشرية …‪ ،).‬األىداؼ التنظيمية( تصميم كاؽبيكلة…)‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬الهندسة الوظيفية‪ :‬داللو المصطلح‬
‫يستخدـ مصطلح اؽبندسة ‪ Ingénierie /Engineering‬للتعبَت عن ؾبموعة مندؾبة من اؼبناىج‬
‫كالتقنيات اؽبادفة إُف دراسة كتصميم كتنفيذ كمراقبة منجزات أك أعماؿ أك مشركعات معينة‪ ،‬كقد ارتبطت‬
‫اؽبندسة التارىبية باجملاالت التقنية احملضة( علوـ اؼبهندس)‪ ،‬ليتسع استخدامها يف العقود األخَتة إُف ؾباالت‬
‫إنسانيو كاجتماعية‪ :‬اؽبندسة اؼبالية‪ ،‬ىندسة التكوين‪ ،‬اؽبندسة اإلدارية ( اؽبندرة) أك ىندسة اؼبسارات اؼبهنية ‪.‬‬
‫إف استخدامنا ؼبفهوـ اؽبندسة الوظيفية بطريقو أصلية يأيت يف مقابل اؽبندسة اإلدارية اليت تشكل يف‬
‫رأينا أسلوب يتماشى مع بلوغ اؼبؤسسة مرحلة متقدمة من التطور التنظيمي‪ ،‬كيتطلب من مث ثقافة خاصة‬
‫كتركيبة بشرية مناسبة…‪ .‬إف اؽبندسة اإلدارية ال يبكن تطبيقها يف منظمات تعاين اختالالت كظيفية‬
‫كمشاكل مرتبطة ببناىا القاعدية‪ -‬التشغيلية من حيث سوء توزيع الًتكيبة البشرية‪ ،‬نقص اػبربات كاؼبقدرات‬
‫اؼبعرفية كضعف التوافق االجتماعي فبا يعيق تدفق اؼبوارد‪ -‬السيما اؼبعلومات كانتقاؿ اؼبعارؼ بُت أفراد‬
‫اؼبنظمة‪ ،‬إف ىذه اؼبنظمات أحوج إُف مناىج ك أدكات خصوصية تستجيب الحتياجاهتا الفعلية‪ ،‬كتساىم‬
‫يف معاعبو مشاكلها اػباصة‪ ،‬كعليو فاف االعتناء بالوظائف باعتبارىا البنية القاعدية األساسية كالسبيل إُف‬

‫‪- 43 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫التحكم يف أنشطة اؼبنظمة‪ ،‬يبثل حجر األساس يف البناء التنظيمي كاؼبنطلق الصحيح لبعض مشركع تنموم‬
‫للقدرات البشرية كتطوير الكفاءات اؼبهنية‪.‬‬
‫‪ -0‬مفهوم الهندسة الوظيفية‪:‬‬
‫من خالؿ كتاب "مدخل إُف اؽبندسة الوظيفية"اؼبذكور أعاله" تعرب اؽبندسة الوظيفية كحسب التصور‬
‫اؼببدئي ؽبذا اجملاؿ اؼبعريف كاالستكشايف اعبديد عن ؾبموعة من اؼبهاـ كالعمليات اؼبتكاملة ك اؽبادفة إُف تطوير‬
‫كظائف اؼبنظمة ك ترقيو طرؽ أداء األفراد ؼبهامهم دبا يستجيب ؼبقتضيات اؼبرحلة الراىنة اؼبتسمة خصوصا‬
‫باالعتماد على االستخداـ اؼبكثف للموارد غَت اؼبلموسة( اؼبعارؼ كالكفاءات) ‪.‬‬
‫كقد أكرد يف قاموس اؼبوارد البشرية تعريفا مفاده أف اؽبندسة الوظيفية عبارة عن" نظاـ مندمج من اؼبناىج ك‬
‫األدكات اؼبستخدمة يف ؾباؿ ربليل كتصميم كتصنيف كاستشراؼ الوظائف كاؼبهن‪ ،‬هبدؼ تنميو الكفاءات‬
‫كتطوير األداء التنظيمي”‪.‬‬
‫كللوقوؼ على داللة ىذا اؼبصطلح عن كثب مت اقًتح( من طرؼ أ‪.‬دثابيت اغببيب كآخركف) ربديد اإلطار‬
‫التصورم ؼبفهوـ اؽبندسة الوظيفية قبل استعراض أبعاد كمكونات ىذا النظاـ‪.‬‬
‫‪ -0-0‬اإلطار التصوري لنظام الهندسة الوظيفي‪:‬‬
‫تتبٌت اؽبندسة الوظيفية يف نظرهتا ؼبفهوـ الوظيفة أك منصب العمل طرحا مغايرا للطرح الذم كرستو النظرية‬
‫التايلورية اعبديدة‪ ،‬حيث ترتقي النظرة اعبديدة هبذا اؼبفهوـ إُف مدلوالت أكثر اتساعا كمشولية معتمده "مفهوـ‬
‫اؼبهنة" ‪ métier‬باعتبارىا أداء مهنيا يرتبط دبجموعة من اؼبعارؼ كالكفاءات ( النظرية ك العملية ك السلوكية)‬
‫القابلة للتطور اؼبستمر‪ ،‬كتتجلى من خالؿ اقبازات قابلة للتقييم الكمي أك النوعي‪.‬‬
‫ىاتاف اػباصيتاف‪ :‬القابلية للتطور ك القابلية للتقييم تشكالف عماد الدراسات اؽبندسية اؼبندرجة يف سياؽ‬
‫ىذا التوجو اعبديد‪ ،‬كمن مث يبكننا القوؿ أف الوظيفية تطمح إُف استخداـ اؼبناىج ك أدكات خاصة هبدؼ‬
‫استشراؼ تطورات اؼبهن كالكفاءات على اؼبدين اؼبتوسط كالطويل‪ ،‬باإلضافة إُف اعتنائها بتحليل كتصميم‬
‫كتقييم الوظائف بأساليب مبتكره تتجاكز اؼبناىج التقليدية كتتفادل نقائصها‪ ،‬كتؤخذ بعُت االعتبار‬
‫اػبصوصيات احمللية كالظركؼ اؼبوضوعية السائدة يف اؼبنظمات ك احملددة لسلوكيات األفراد ك أدائهم‪.‬‬

‫‪- 44 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫تطمح اؽبندسة الوظيفية إُف تصميم ؾبموعة من األدكات كالوسائل الكفيلة دبواجهو التحديات التنظيمية ك‬
‫اؼبهنية اعبديدة اؼبتمخضة عن التحوالت اؼبتعاقبة يف ؿبيط ألعماؿ‪ ،‬كداخل اؼبنظمات على اختالؼ أشكاؽبا‬
‫كتباين أنشطتها‪.‬‬
‫إف الثورة التكنولوجية اغبديثة‪ ،‬السيما يف ؾباِف اإلعالـ كاالتصاؿ‪ ،‬كالتطورات اؼبًتاكمة على األصعدة‬
‫االقتصادية ك االجتماعية ك الثقافية ‪ ،‬كما استتبع ذلك من تنامي أنبية االعتماد على اؼبوارد غَت اؼبلموسة‪،‬‬
‫كبركز فئات مهنيو جديدة (عماؿ اؼبعرفة) كديناميكية مهنية جديدة (العمل غَت النمطي) باإلضافة إُف تطور‬
‫األشكاؿ التنظيمية…‪ .‬لذلك يفرض على اؼبنظمات (كاؼبنظمات العاملة يف أكساط تنافسيو باػبصوص)‬
‫حيازة القدرة على تطوير كفاءاهتا كترقيو أنشطتها‪ ،‬بغية التكيف الفعاؿ كالسريع مع اؼبستجدات كاالستجابة‬
‫الفورية ؼبتطلبات احمليط‪.‬‬

‫كيرتبط ربقيق ىذه اؼبستلزمات بالسهر على اقباز نوعُت من العمليات الضركرية كاؼبتكاملة ؼبواكبو‬
‫التطورات‪ :‬النوع األكؿ يتمثل يف اعتماد مناىج عمل مبتكرة تتيح للمنظمة اؼبتابعة كالتقييم اؼبستمرين لسَت‬
‫أنشطتها‪ ،‬النوع الثاين فيتمثل يف اعتماد نظاـ يقظة يتمثل يف دكاـ اإلنصات ؼبستجدات الوظائف ك األنشطة‬
‫داخل قطاع النشاط أك يف ؿبيط األعماؿ‪ ،‬كاستشراؼ التطورات اؼبستقبلية احملتملة للمهن ك األنشطة‬
‫كالكفاءات كاللجوء عند الضركرة إُف استخداـ اؼبقارنة اؼبعيارية‪ ،‬كىذه التدابَت من شأهنا أف تؤىل اؼبنظمة يف‬
‫مواجهتها ؼبختلف التحديات غبيازة القدرة ك اؼبزايا التنافسية الدائمة عرب التحكم الفعلي يف أداء األفراد ك‬
‫القدرة على تطويره كفق متطلبات احمليط اػبارجي ‪.‬‬

‫‪-9-0‬األبعاد والمكونات األساسية لنظام الهندسة الوظيفية‪:‬‬

‫أشرنا فيما سبق إُف أف اؽبندسة الوظيفية عبارة عن نظاـ مندمج من العمليات اؼبتكاملة اؽبادفة إُف‬
‫ربليل كتوصيف كتصنيف كاستشراؼ كتطوير الوظائف كالكفاءات‪ ،‬كعليو يتشكل مسار اؽبندسة الوظيفية‬
‫من األبعاد كاؼبكونات اؼببينة يف الشكل التاِف‪:‬‬

‫‪- 45 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫شكل رقم ‪ :03‬ابعاد ك مكونات نظاـ اؽبندسة الوظيفية‬

‫تشخيص كتدقيق الوظائف‬

‫توصيف الوظائف‬ ‫التحليل‬

‫تقييم األداء الوظيفي‬

‫تصميم كىيكلو الوظائف‬

‫التصميم‬
‫تصميم نظاـ األجوركاغبوافز‬

‫اليقظة الوظيفية‬
‫اليقظة الوظيفية‬ ‫االستشراف‬
‫استشراؼ اؼبهن كالكفاءات‬

‫التسيَت التوقعي للوظائف‬

‫كالكفاءات‬

‫تتلخص الهندسة الوظيفية إذن في العمليات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل وتوصيف وتقييم الوظائف؛‬
‫‪ -‬تصميم وىيكلة الوظائف وتصميم نظام األجور والحوافز؛‬
‫‪ -‬استشراف المهن في إطار إدارة توقعيو وقائية للوظائف والكفاءات‪.‬‬
‫‪ -9‬األسس والمرتكزات النظرية لنظام الهندسة الوظيفية‪:‬‬
‫يبكن إصباؿ أىم األسس النظرية لنظاـ اؽبندسة الوظيفية يف احملاكر التالية‪:‬‬

‫‪- 46 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪-0-9‬إسهامات النظرية العامة للنظم‪:‬‬

‫أدل إفالس اؼبنطق الديكاريت ‪ (La logique cartésienne‬على حد قوؿ األستاذ لوموايت ‪J.l. Le‬‬
‫‪ ، ) moigne‬ذلك اؼبنطق الذم ىيمن على مناىج التحليل انظمة التفكَت يف اجملتمعات الغربية زمنا طويال‪،‬‬
‫كبركز منطق مغاير سباما منذ اكتشاؼ البيولوجي‪ Ludwig Von Bartalanffy‬للنظرية العامة للنظم‪،‬‬
‫كاقتباسها عقب ذلك من قبل اؼبختصُت يف التحليل التنظيمي‪ ،‬أدل إُف سبكُت اؼبنظمات من حيازة أدكات‬
‫ربليليو متطورة‪ ،‬تسمح ؽبا بتجاكز األساليب التقليدية التجزئية اليت لطاؼبا كبلت التحليل الوظيفي كحصرت يف‬
‫زاكية ضيقو قاصرة على معرفو طبيعة اؼبنصب(اؼبهاـ كظركؼ العمل فيو) معرضة بذلك عن اعتبارات ذات‬
‫أنبيو جوىريو ركابط اؼبنصب‪ ،‬تفاعالتو كعالقاتو اؼبتشعبة بباقي اؼبناصب كالعوامل البيئية‪ ،‬الكفاءات الالزمة‬
‫غبسن اقباز اؼبهاـ‪ ،‬قابليو اؼبنصب للتطور كاإلمكانيات اؼبتوفرة يف ىذا الصدد‪..‬‬
‫احتلععت المقاربععة النظ ميععة مكانععو ىامععو ودورا مهيمنععا فععي الدراسععات والممارسععات اإلداريععة و‬
‫التنظيميععة‪ ،‬بععل إننععا ال نجانععب الصععواب إذا قلنععا أن المنععاىج و األدوات التععي تعتمععد ىععذه المقاربععة‬
‫بش ععكل كل ععي أو جزئ ععي ‪،‬وعلي ععو ف ععان األس ععلوب النظم ععي ق ععد أح ععدث تط ععورات ىام ععو ف ععي المف ععاىيم‬
‫والممارس ععات اإلداري ععة وس ععاىم مس ععاى مو فعال ععو ف ععي تط ععوير المؤسس ععات وترقي ععو مناىجه ععا العملي ععة و‬
‫إستراتيجيتها التغيرية‬
‫و لبيان ذلك نورد ععدد معن المنعاىج المبينعة علعى منطعق نظعم‪ ،‬وذلعك علعى سعبيل المثعال ال‬
‫الحصر‪:‬‬
‫‪ ‬اؽبندسة اإلدارية (اؽبندرة) ‪. Reengineering‬‬
‫‪ ‬التكامل النظم‪ Intégration des système‬يهدؼ إُف إحداث مزامنة العمليات اليت تشًتؾ‬
‫يف عالقات طبيعيو مع األىداؼ كيصبو ىذا التكامل أيضا إُف ربسُت مناخ العمل بالًتكيز على‬
‫العالقات البينية سواء كانت فنيو أك إنسانية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة الشاملة للجودة ‪Total Quality Managemnet-TQM .‬‬
‫‪ ‬فرؽ العمل تكمن أنبية اللجوء إُف ىذه الفرؽ يف كوف مردكد أداء أفرادىا ؾبتمعُت يفوؽ حاصلة‬
‫ؾبموع مردكداهتم منفردين‪ ،‬كىو ما يسمى بأثر التفاعل ‪L’Effet synergie‬‬

‫‪- 47 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫كلقد كاف للمقاربة النظمية أثرا كبَتا على تطوير مناىج التحليل الوظيفي كابتكار مناىج أخرل‬
‫جديدة(سنأيت على ذكر أىم احملور اؼبتعلق دبناىج التحليل الوظيفي)‪ ،‬كمرد ذلك بالدرجة األكُف إُف التخلص‬
‫من قبضو األسلوب التقليدم (اؼبنهجية التحليلية) كاالرتقاء إُف مستول النظرة الشاملة التكاملية‪ ،‬كقبل‬
‫استعراض أىم إسهامات اؼبقاربة النظمية يف ربديد مناىج التحليل الوظيفي‪ ،‬نقف عند أىم الفوارؽ بُت‬
‫الطريقة النظمية ك الطريقة التحليلية‪.‬‬

‫جدول الرقم‪ :9‬مقارنة بين الطريقة التحليلية و الطريقة النظمية‬

‫كتتجلى استخدامات الطريقة النظمية يف اؼبناىج اعبديدة للتحليل الوظيفي‪ ،‬كما سنبينو يف اعتناء ىذه‬
‫األخَتة بالعالقات التفاعلية بُت الوحدات التنظيمية (اؼبناصب‪ /‬الوظائف)‪ ،‬كدراساهتا انطالقا من النظرة‬

‫‪- 48 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫الشاملة ك اإلدراؾ الكلي للمنظمة كعالقتها البيئية‪ ،‬كمراعاة األبعاد التطورية ك الصَتكرة اغبركية من خالؿ‬
‫االعتناء دبعرفو اؼبتطلبات اغبالية ككذا اؼبستقبلية للمنصب‪.‬‬
‫ك أخَتا تتناكؿ اؼبناىج اعبديدة ربليل اؼبناصب من منطلقات معرفيو متعددة( السوسيولوجيا‪ ،‬السيكولوجيا‪،‬‬
‫األنًتبولوجيا‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬العلوـ اؼبعرفية‪ ،‬كغَتىا‪ )...‬كتعمل على دمج إسهاماهتا صبيعا يف قالب مشًتؾ‬
‫حقيقا لألىداؼ اؼبنشودة‬
‫‪-9-9‬دراسات السلوك التنظيمي ودورىا في تطوير مناىج التحليل الوظيفي‬
‫يقصد بالسلوؾ التنظيمي ؾبموع اؼبواقف كالسلوكيات اليت يبديها األفراد كاعبماعات يف اؼبنظمات‪ ،‬أما‬
‫دراسة السلوؾ التنظيمي فهي‪” :‬ؿباكلو الفهم الشامل لسلوؾ األفراد‪ ،‬شخصياهتم كدكافعهم كفبارساهتم يف‬
‫اؼبنظمات اليت يعملوف هبا‪ ،‬سواء كانوا فردل أك صباعات‪ ،‬كتفاعل ىذه اؼبنظمات مع البيئة اػبارجية(سياسيو‪،‬‬
‫اقتصاديو‪ ،‬اجتماعيو‪ ،‬ثقافيو‪ ،‬حضاريو‪ ،‬تكنولوجيو)‪.‬‬
‫ترتكز النظرة اؼبعاصرة لتحليل اؼبنظمات على أساس اعتبار السلوؾ التنظيمي دبثابة احملرؾ األساسي‬
‫ألنشطتها كاحملدد الرئيسي ألدائها نظرا ؼبا يلعبو ىذا العنصر من أدكار حيوية يف شىت مستويات األداء‬
‫التنظيمي‪ ،‬ك من مت يبكن القوؿ أف السلوؾ اإلنساين ىو الذم يصيغ طبيعة اؼبنظمة كيشيد عملياهتا كوبدد‬
‫اذباىات كمسارات أدائها‪.‬‬
‫بناء على ىذه القناعة اىتمت األحباث التنظيمية أغبديثو بدراسة السلوؾ التنظيمي بغيو فهم أداء كسلوؾ‬
‫اؼبنظمات ذاهتا‪ ،‬كيشكل ىذا الفهم اػبطوات األكُف لتحسُت أداء اؼبنظمات كتطويع سلوكها‪ ،‬األمر الذم رفع‬
‫من شاف الدراسات السلوكية يف منظمات األعماؿ ك أعطى دفعا قويا لتطوير ىذا اجملاؿ اؼبعريف كتشعب ؿباكره‬
‫كاىتمامو‪.‬‬
‫كيندرج ضمن ؾباؿ دراسة السلوؾ التنظيمي ؿباكر عديدة نوجز أنبها يف ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬دراسة الدافعية واالتجاىات النفسية‪ :‬أكدت العديد من األحباث كالدراسات العلمية اليت أقبزت‬
‫متأثرة بأحباث ىاكرف ك غَتىا ‪ )...‬ك أكدت على أنبية ربسُت ك كرفع الركح اؼبعنوية للعاملُت يف‬
‫سبيل ربقيق إنتاجيات ك أرباح أعلى‪ ،‬ك أف اؼبتغَتات اػباصة بالركح اؼبعنوية كمشاعر العاملُت تلعب‬
‫دكرا ىاما يف التأثَت على سلوؾ ىؤالء كمن مث على أداء اؼبنظمة ككل‪.‬‬

‫‪- 49 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ ‬دراسة اإلشراف والقيادة‪:‬برز االىتماـ بتحسُت أمباط اإلشراؼ يف أحباث ىاكثرف ‪ ،‬كقد تلقت ىذه‬
‫النتائج عدد من الباحثُت الذين انصبو اىتمامهم على دراسة الطرؽ اليت يعامل هبا اؼبشرفوف‬
‫مرؤكسيهم ‪،‬نظرا ؼبا ؽبذه اؼبعامالت من تأثَت على سلوؾ العاملُت كاذباىاهتم النفسية‪ ،‬كمن ابرز‬
‫البحوث يف ىذا الصدد كتاب ”العالقات اإلنسانية يف اإلشراؼ‪ :‬القيادة يف اإلدارة”‬
‫‪ ‬دراسة جماعات العمل‪ :‬كانت أحباث ىاكثرف سباقو إُف الكشف عن الدكر اغبيوم الذم تلعبو‬
‫التنظيمات غَت الرظبية للجماعات العمل يف اؼبنظمات‪ ،‬كقد اعتمد عدد من الباحثُت على‬
‫استنتاجات لينطلق منها يف دراسة العالقات االجتماعية كالتنظيمات غَت الرظبية يف العمل‪ ،‬منهم‬
‫كيلياـ كايت ‪ ،Whyte‬جورج ىومانز ‪ ،Homans‬كألفُت دالتوف ‪ ،Dalton‬كغَتىم‪.‬‬
‫ىذه اإلسهامات ك غَتىا سبكنت يف هناية اؼبطاؼ من بلورة تصور مندمج ك صياغة اذباه يعٍت بالسلوؾ‬
‫التنظيمي‪ ،‬كيهدؼ أساسا إُف تطوير اؼبنظمات‪ ،‬كقد كاف ؽبذا االذباه أثر بالغ األنبية على تطور مناىج‬
‫التحليل التنظيمي كالوظيفي‪ ،‬كىو ما سنلمسو من خالؿ استعراض ىذه اؼبناىج الحقا‪ ،‬كقد أضفت الدراسات‬
‫السلوكية ؼبسات إنسانية على اؼبناىج اعبديدة للتحليل‪،‬خالؼ دبا كاف عليو الوضع يف اؼبناىج التقليدية‪.‬‬
‫كتتجلى أىم إسهامات دراسات السلوؾ التنظيمي يف تطوير مناىج التحليل الوظيفي يف زبلص ىذه‬
‫األخَتة من ىيمنو التصور التايلورم لتنظيم العمل ك ارتكازىا على اؼبقومات اإلنسانية ك على العالقات‬
‫التفاعلية بُت أفراد اؼبنظمة‪ ،‬كتوسيع نطاؽ التحليل عرب إدراج االعتبارات السيكوسيولوجية بدؿ االقتصار على‬
‫البعد التقٍت‪ -‬التشغيلي كما كاف األمر سابقا‪ ،‬إضافة إُف اعتناء التحليل باألبعاد الديناميكية كاؼبؤثرات اػبارجية‬
‫(البيئية)‪.‬‬
‫‪ -0-9‬االنتقال من مفهوم "منصب العمل" إلى مفهوم "وضعيو العمل"‪:‬‬
‫أدت التحوالت اليت أسلفنا اغبديث عنها‪ ،‬السيما تلك اؼبتعلقة بتطوير أمباط العمل ك الديناميكية اؼبهنية‬
‫اعبديدة‪ ،‬إُف إحداث نقلة نوعية يف النظر إُف الوحدة اؼبهنية القاعدية للمنظمة ك إحالؿ مفهوـ كضعية العمل‬
‫ؿبل مفهوـ منصب العمل‪ ،‬علما أف منصب العمل يعٍت بشكل حصرم اؼبوضع كالظركؼ (الضجيج‪،‬‬
‫اغبرارة‪،‬سعو اؼبكاف…‪ )..‬اليت يؤدم فيها العامل مهامو احملددة ك اؼبقولبة‪ ،...‬ىذا اؼبعٌت يعد اليوـ متجاكزا‬
‫على اعتبار أف مفهوـ اؼبوضع احملدكد كاؼبشغوؿ يوميا يبيل إُف االختفاء يف ظل األشكاؿ اعبديدة لتنظيم العمل‬

‫‪- 51 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫لصاٌف مفهوـ شامل جملموعة من اؼبناصب ىو كضعيو العمل حيث يتفاعل العماؿ فيما بينو‪ ،‬كتشَت‬
‫تسميات " مناصب العمل " ك"ظركؼ العمل " إُف األبعاد اؼبادية بوجو خاص بينما تشكل اؼبظاىر التنظيمية‬
‫كالعالقات بُت األشخاص كتوزيع اؼبسؤكليات‪ ،‬عوامل أساسيو يف ربقيق رفاىية العامل يف العمل‪ ،‬ك عليو فاف‬
‫عبارة "كضعيو العمل" تشَت إُف‪:‬‬
‫كل اؼبظاىر اؼبادية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬السيكولوجية ك االجتماعية للحياة يف العمل كاليت ؽبا تأثَت على امن‬ ‫‪‬‬

‫كصحة ك رفاىية العامل؛‬

‫ؾبموعة العمل أم ؾبموع األشخاص (عماؿ‪ ،‬مشرفوف‪ ،‬مباشركف‪ ).‬اؼبرتبطوف بعضهم ببعض‬ ‫‪‬‬

‫كاؼبتفاعلوف فيما بينهم كالذين يشكلوف بالتاِف كحده كظيفية صغَتة؛‬

‫لذلك تلجأ األدبيات اغبديثة إُف استعماؿ مصطلحات بديلة كالوظائف‪ ،‬اؼبهاـ ‪ ،‬اؼبهن‬ ‫‪‬‬

‫كاغبرؼ ‪….‬للتعبَت عن مفهوـ متطور ك رؤية مغايره ؼبنصب العمل‪ ،‬ك التأكيد من مث على األبعاد‬
‫اؼبستبعدة يف اؼب فهوـ التقليدم ؼبنصب العمل السيما تلك اؼبتعلقة باعبوانب التنظيمية ك العالقتية‪ ،‬ك‬
‫كفق منظور ديناميكي يوِف تطورات اؼبهنة أنبية خاصة‪ ،‬يف ىذا السياؽ كتب األستاذ بَتيٍت قائال‪:‬‬
‫"إف إعادة النظر ىذه يف مفهوـ اؼبنصب تؤدم إُف تغيَت اإلشكالية اليت تتميز باالنتقاؿ من الزكج‬
‫منصب‪ /‬تأىيل إُف الزكج كظيفة‪ /‬كفاءة‪.‬‬
‫‪.0‬أساليب تحليل الوظائف‬
‫تعتمد اؼبنظمات على العديد من األساليب لتحليل الوظائف كمن بُت األساليب‪:‬‬
‫‪ 0.0‬أسلوب تحليل مخزون المهام‬
‫كيتضمن ىذا األسلوب ربديد اؼبهارات كالقبليات اؼبطلوبة القباز الوظيفة بنجاح حيث يتم مقابلة األفراد‬
‫كمعرفة اؼبهاـ اليت يؤديها كربديد أنبية الوظيفة كالوقت اؼبستنفذ ألداء اؼبهاـ كتصميم مصفوفة للمهاـ ‪.‬كيعد‬
‫ىذا األسلوب مهما" لكونو وبدد اؼبتطلبات اؼبعرفية كاؼبهارية بدقة‪.‬‬

‫‪ 9.0‬أسلوب المواقف الحرجة‬

‫كيتم يف ىذا األسلوب ربديد اػبصائص السلوكية للوظيفة من خالؿ أبعاد أساسية تشمل األداء ‪،‬التفاعل مع‬
‫الزبوف ‪،‬حيث يتم يف ىذا األسلوب معرفة تصرفات اؼبوظف يف اؼبهاـ اليت يكلف هبا كاؼبواقف اغبرجة من‬

‫‪- 50 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫خالؿ األفعاؿ االهبابية كالسلبية للموظف يف ىذه اؼبواقف‪ ,‬كيتميز ىذا األسلوب بأنو ال يركز على اؼبهاـ‬
‫بدرجة أساسية كإمبا يركز على مؤىالت العاملُت‪.‬‬
‫‪ 0.0‬أسلوب التحليل النشاطي‬
‫كيستخدـ ىذا األسلوب يف مؤسسات القطاع العاـ العتماده على أسس عامة كمشولية كمستقرة ‪،‬كيتم‬
‫دبوجب ىذا األسلوب صبع اؼبعلومات عن اؼبهاـ اليت يبارسها األشخاص ‪،‬معلومات عن األساليب اؼبستخدمة‬
‫يف األداء ‪،‬معلومات عن اؼبكائن كاؼبعدات كاؼبوارد كاػبدمات اؼبنتجة كمن مث يتم كضع كصف للنشاطات كرمز‬
‫لكل عنواف كظيفي‪.‬‬
‫‪ 4.0‬أسلوب تحليل الموقع‬
‫كيتم كفق ىذا األسلوب صبع البيانات عن مواصفات األعماؿ اعتمادا" على أبعاد أساسية تشمل‪،‬‬
‫متطلبات ازباذ القرار ‪،‬متطلبات اؼبهارات القباز النشاطات ‪ ،‬متطلبات اعبهود العضلية ‪،‬متطلبات تشغيل‬
‫األجهزة كاؼبكائن كاؼبعدات اليت يتطلبها العمل ‪،‬متطلبات معاعبة اؼبعلومات ‪ ،‬إف ىذا األسلوب يستخدـ يف‬
‫ربليل صبيع األعماؿ اإلنتاجية كاػبدمية كيستخدـ يف ربديد مواصفات العمل كشركطو كتقويبو‪.‬‬

‫‪- 52 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫المحور الثاني‬

‫مناىج التحليل الوظيفي‬

‫‪- 53 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫تمهيد‬
‫أ ماـ عجز اؼبناىج التقليدية عن االستيعاب التحوالت اعبارية كقصورىا عن سبكُت اؼبنظمات من حيازة‬
‫أدكات فعالو تضمن ؽبا تطوير كظائفها كترقيو أمباطها اإلدارية دبا تقتضيو مستجدات احمليط كمتطلبات اؼبركنة‬
‫التنظيمية‪،‬سارعت الكثَت من اؼبنظ مات اؼبهنية كاؽبيئات العلمية اؼبتخصصة إُف ابتكار عدد من اؼبناىج اعبديدة‬
‫اليت تندرج يف سياؽ التحوالت اإلدارية كالتنظيمية الراىنة‪.‬‬
‫يف ىذا احملور نشَت إُف اؼبناىج التقليدية كنكتفي فقط باإلشارة ؽبا‪ ،‬مث مبحور يف اؼبناىج اغبديثة ‪ ،‬فهناؾ‬
‫مناىج التقليدية لتحليل العمل اليت تتمثل يف اؼبناىج اؼبباشرة كاؼبناىج الغَت مباشرة كاليت سبق أف ذكرنا بعضها‬
‫كىي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المناىج التقليدية لتحليل العمل‬

‫أ‪ -‬المناىج المباشرة لتحليل العمل‬
‫‪ -1‬الطرؽ االستفسارية‬
‫‪ -1-1‬طريقة اؼبقابلة‬
‫‪ -2-1‬طريقة االستبياف‬

‫‪ -1-2-1‬بطاقة اؼبتابعة الذاتية‬

‫‪ -2-2-1‬بطاقة األسئلة اؼبكتوبة‬
‫‪ -2‬طرؽ اؼبالحظة اؼبباشرة‬
‫‪ -1-2‬اؼبالحظة الوصفية‬
‫‪ -2-2‬اؼبالحظة الذاتية‬
‫‪ -3‬ربليل العمل بواسطة الرموز ك الرسومات‬
‫‪ -1-3‬نظم الًتميز‬
‫‪ -1-1-3‬ترميز جيلربث‬
‫‪ -2-1-3‬ترميز ماينار أك طريقة قياس الوقت‬
‫‪ -3-1-3‬نظاـ الًتميز للجمعية األمريكية للمهندسُت اؼبيكانيكيُت‬

‫‪- 54 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -2-3‬اؼبالحظة بواسطة الرسومات البيانية‬

‫‪ -1-2-3‬خريطة اإلجراءات اؼبرحلية‬
‫‪ -2-2-3‬ـبطط الدكراف‬
‫‪ -4‬ربليل العمل باالستبار أك تقنية اؼبالحظات اآلنية‬
‫ب‪ -‬المناىج غير المباشرة لتحليل العمل‬
‫‪ -1‬دراسة آثار العمل‬
‫‪ -1-1‬ربليل كمية ك نوعية اإلنتاج يف اؼبنصب‬
‫‪ -2-1‬ربليل األخطاء اؼبهنية‬
‫‪ -3-1‬ربليل حوادث العمل‬
‫‪ -2‬طريقة األحداث اغبرجة أك طريقة ‪FLANAGAN‬‬
‫‪ -3‬مناىج التحليل اإلشارم للعمل‬
‫‪ -4‬التحليل السيكولوجي للعمل‬
‫‪ -5‬ربليل العمل بطريقة احملاكاة‬
‫ثانيا‪ :‬المناىج الحديثة لتحليل العمل‬
‫أ‪ -‬مناىج التحليل األرغونومي للعمل‬
‫‪ -1‬طريقة ربليل االختالالت » ‪Méthode « HAZOP‬‬
‫‪ -2‬طريقة ربليل مبط االختالؿ ك األثر ‪MFEA‬‬
‫‪ -3‬طريقة "ماذا لو؟" ”‪Méthode “What if‬‬
‫‪ -4‬طريقة إيشكاكا ‪Méthode ISHIKAWA‬‬
‫‪ -5‬طريقة ربليل اؼبهاـ ‪Méthode d’Analyse des Taches‬‬
‫‪ -6‬طريقة ربليل الفعالية البشرية )‪Human Reliability Analysis (HRA‬‬
‫‪ -7‬طريقة قياس إرىاقية اؼبهاـ‬
‫‪ -8‬نظاـ أكفاكو لتحليل كضعية اعبسم أثناء العمل‬

‫‪- 55 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -9‬جداكؿ مراقبة القلق ‪Handboek Werkstress‬‬

‫‪ -10‬جدكؿ مراقبة األضرار العضلية ػ اؽبيكلية‬
‫‪ -11‬جدكؿ مراقبة زيادة أعباء األعضاء العلوية‬
‫‪ -12‬طريقة إدارة األخطار ك شجرة اؼبخاطر‬
‫)‪Méthode MORT (Management Oversight and Risk Tree‬‬
‫‪ -13‬اإلسًتاتيجية الوقائية الشاملة‬
‫)‪Stratégie d’Observation, d’Analyse et d’Expertise (SOBANE‬‬
‫ب‪ -‬مناىج التحليل السيكو سوسيولوجي للعمل‬
‫‪ -1‬طريقة ربليل األعباء النفسية ػ االجتماعية ‪Methode WEBA‬‬

‫‪ - 2‬طريقة قياس الضغط الذىٍت‬

‫‪ -3‬استبيانات الصحة النفسية‬
‫‪ -‬استبياف ‪(Vragenlijst Arbeiden Gezondheid) VAG‬‬
‫‪ -‬استبياف التقييم الذايت ‪VOEG‬‬
‫‪ -‬استبياف ؿبتول العمل‬
‫ج‪ -‬مناىج تحليل وضعيات العمل‬
‫‪ -1‬طريقة اؼبركز الوطٍت للوظيفة العمومية اإلقليمية ‪CNFPT‬‬
‫‪ -2‬اؼبناىج ثالثية األبعاد‬
‫‪ -1-2‬النموذج التصورم ثالثي األقطاب ‪Le modèle conceptuel triadique de‬‬
‫‪Rabardel‬‬
‫‪ -2-2‬النموذج ثالثي األبعاد صاغاس )‪.Le modèle triadique de Penalva (SAGACE‬‬

‫‪- 56 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ثالثا‪ -‬مناىج التحليل الوظيفي المبنية على مدخل الكفاءات‬

‫أماـ عجز اؼبناىج التقليدية عن استيعاب التحوالت اعبارية كقصورىا عن سبكُت اؼبنظمات من حيازة أدكات فعالة‬
‫تضمن ؽبا تطوير كظائفها كترقية أمباطها اإلدارية دبا تقتضيو مستجدات احمليط كمتطلبات اؼبركنة التنظيمية‪ ،‬سارعت‬
‫الكثَت من اؼبنظمات اؼبهنية كاؽبيئات العلمية اؼبتخصصة إُف ابتكار عدد من اؼبناىج اعبديدة اليت تندرج يف سياؽ‬
‫التحوالت اإلدارية كالتنظيمية الراىنة‪ ،‬كأنبها مناىج التحليل الوظيفي اؼببنية على مدخل الكفاءات كاليت تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -1‬طريقة الدراسة الديناميكية للوظائف النموذجية ‪Méthode ETED‬‬
‫‪ -2‬طريقة ربليل النشاطات ك الكفاءات ‪La Méthode ADAC‬‬
‫‪ -3‬ربليل اؼبهاـ باستخداـ طريقة تصميم برامج التكوين ‪La méthode DACUM‬‬
‫‪ -4‬طريقة التحليل الذايت باؼبرافقة‪La Méthode d'auto-analyse d 'accompagnement‬‬
‫أ‪ .‬طريقة الدراسة الديناميكية للوظائف النموذجية ‪Méthode ETED‬‬
‫ظهرت طريقة الدراسة الديناميكية للوظائف النموذجية ‪Emploi-type étudié dans sa‬‬
‫)أك كفق الًتصبة اغبرفية للتسمية الفرنسية‪ :‬الوظيفة النموذجية اؼبدركسة يف كضعيتها‬ ‫‪dynamique‬‬
‫الديناميكية( يف فرنسا عاـ ‪1990‬دببادرة من الباحثة ‪ Mandon Nicole ّ،‬كطورىا مركز األحباث‬
‫حوؿ اؼبؤىالت ‪ ، CEREQ‬كاتسع نطاؽ استخداـ ىذه الطريقة بفعل تنامي أنبية التسيَت التقديرم‬
‫للوظائف كالكفاءات ‪GPEC‬كتطور مناىج تثمُت مكتسبات اػبربة اؼبهنية‪ .VAE‬كمفهوـ الوظيفة‬
‫النموذجية ‪ L’Emploi-type‬برز دبناسبة إعداد "الفهرس الفرنسي للوظائف ‪" Répertoire‬‬
‫‪ français des emplois‬مث عرؼ استعماال كاسعا عقب ذلك‪ ،‬سبخض عنو إعادة االعتبار ؼبدلوؿ‬
‫اغبرؼ ‪ Les métiers،‬فقد عمدت الوكالة الوطنية من أجل التشغيل ‪ ، ANPE‬إُف استخدامو بشكل‬
‫مكثف دبناسبة إعداد "الفهرس العملي للحرؼ كالوظائف " ‪(.Répertoire opérationnel des‬‬
‫‪métiers‬‬ ‫‪et‬‬ ‫‪des‬‬ ‫‪emplois‬‬ ‫‪(ROME‬‬
‫تعتمد ىذه الطريقة على ربليل العمل الفعلي بشكل شامل كمنظم بدؿ االستناد إُف التعاريف اؼبسبقة ذات‬
‫الطبيعية التحديدية أك التو صيفية ‪ ،‬كمن مث فهي تأخذ منحى تصاعدم ينطلق من األنشطة إُف الوظائف عرب‬
‫ذبميع اؼبناصب كاألنشطة حسب مدل التقارب كطبيعة أىدافها‪ ،‬بدؿ اؼبنحى التنازِف التقليدم اؼبرتكز على‬

‫‪- 57 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫التصنيف اؼبسبق للمناصب كمن إهبابيات ىذه الطريقة األخذ بعُت االعتبار الطابع التغَتم ألمباط أداء‬
‫األنشطة إضافة إُف اعتنائها بتطوير الوظائف‪ ،‬كما تسمح بدراسة الوظيفة‪ ،‬يف كضعيتها الواقعية كيف التحولية‬
‫ضمن عالقات الوظائف األخرل كمن مث فإف السمات األساسية اؼبميزة ؽبذه الطريقة ىي ‪:‬‬
‫‪ -‬اعتماد اؼبنهج النظمي‪ -‬إدراج البعد التطورم ‪ -‬تبٍت الرؤية الواقعية‪.‬‬

‫ب‪ -‬طريقة تحليل النشاطات والكفاءات ‪La Méthode ADAC‬‬

‫صممت ىذه الطريقة من قِبل معهد إدارة لكفاءات كتثمُت اؼبكتسبات ‪les Management par‬‬
‫)‪compétences et validation des acquis (Institut MCVA, ex. CD.FFPS‬‬
‫التابع للمعهد الوطٍت للفنوف كاغبرؼ ‪ CNAM،‬سنة ‪ 1996‬كىي طريقة مسجلة لدل اؼبعهد الوطٍت‬
‫للملكية الفكرية ‪ INPI‬بفرنسا‪.‬‬
‫العمليات اؼبشكلة ؿ ‪ : La Méthode ADAC‬تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬جرد األنشطة كاألنشطة الفرعية اؼبنفذة فعليا من طرؼ كل فرد يف إطار إقبازه ؼبهامو‪ ،‬يتم إعداد ىذا اعبرد‬
‫باالعتماد على اؼبقابالت التوضيحية مع عينة معقولة العدد من األجراء اؼبكلفُت بنفس الوظائف كمع‬
‫‪.‬‬ ‫كزمالئهم‬ ‫مسئوليهم‬
‫‪ -‬استخالص اؼبعارؼ الالزمة انطالقا من األنشطة الفرعية كتصنيفها ضمن أربع فئات ‪:‬اؼبعارؼ النظرية ‪،‬‬
‫اؼبعارؼ اإلجرائية ‪ ،‬اؼبعارؼ اؼبتولدة عن اػبربة ك اؼبعارؼ العملية‪.‬‬
‫‪ -‬تأكيد النتائج الوصفية اؼبستخلصة لألنشطة كالكفاءات احملددة من طرؼ األشخاص اؼبعنيُت ؼبقابالت‪.‬‬
‫بعد ربديد األنشطة اػبصوصية كالثانوية ينصب التحليل على استكشاؼ عوامل إقباز ىذه األنشطة كذلك من‬
‫خالؿ استعراض كل نشاط على حدة كربديد شركط تنفيذه كنوع اؼبعارؼ الالزمة لذلك‪.‬تسمح ىذه العملية‬
‫¸بإعداد مدكنة مرجعية شاملة للكفاءات توضح اؼبعارؼ الواجب حيازهتا مصنّفة على النحو التاِف‪:‬‬

‫‪ . 0‬المعارف النظرية ‪ :‬ىي معارؼ تُكتسب بعيدا عن اؼبيداف‪ ،‬يف إطار دكرات تكوينية نظرية أك لدراسة‬
‫كالبحث الشخصيُت‪ ،‬كتتحدد على أساسها مستو‪v‬ت التوظيف (لنظر إُف دراسات اؼبرشحُت كتكوينهم‬
‫األساسي كاؼبهٍت‪.‬‬

‫‪- 58 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ .9‬اإلجراءات ‪ :‬ىذه اؼبعارؼ تصاغ عادة كتابيا أك شفويا لتحديد معايَت كظيفية‪ ،‬عالقاتية أك تقنية ألداء‬
‫األنشطة يف كظيفة معينة‪.‬‬

‫‪ .0‬المعارف العملية ‪ :‬تكتسب ميدانيا عن طريق اؼبمارسة اؼبهنية غالبا أك بواسطة التكوين التقٍت‪ ،‬كيعترب‬
‫إحصاؤىا دبثابة إعداد دليل ىاـ لتحديد ب طاقة اؼبنصب‪ ،‬كىي بذلك تعتمد كمضموف لالختبارات اؼبقًتحة‬
‫لتوظيف بعض الفئات اؼبهنية‪.‬‬

‫‪ .4‬الخبرات ‪ :‬تتولد عن اؼبمارسة أك التطبيق اؼبتواصل نسبيا للمعارؼ السابقة‪ ،‬كاػبربات ليست حكرا على‬
‫اؼبمارسة اؼبيدانية يف اؼبؤسسة بل تتعلق أيضا (ؼبكتسبات الشخصية احملصلة يف الوسط اؼبعاش‪ ،‬كىي أ صعب‬
‫اؼبعارؼ ربديدا كتقييما لكوهنا مرتبطة لشخص من حيث قدراتو الشخصية كقابليتو للتطور‪ ،‬كربديدىا الدقيق‬
‫يسمح بنقلها من اؼبستول الشخصي إُف اؼبستول التنظيمي بفضل عملية الرظبلة أك ربويلها إُف اؼبستول‬
‫الرعاية‪...‬‬ ‫التكفل‪،‬‬ ‫التدريب‪،‬‬ ‫اؼبرافقة‬ ‫مسار‬ ‫بواسطة‬ ‫اعبماعي‬
‫ىذا التصنيف الفرعي للمعارؼ يبكن من إعداد اؼبدكنات اؼبرجعية كاألدكات اإلدارية التالية ‪:‬‬

‫اؼبدكنة اؼبرجعية للكفاءات‬ ‫‪‬‬

‫مرجعيات التكوين (الستناد إُف التطبيق الواقعي للمهن‬ ‫‪‬‬
‫البطاقات الفنية للتوظيف‬ ‫‪‬‬
‫شبكات تقييم األجراء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ج‪ .‬تحليل المهام باستخدام طريقة تصميم برامج التكوين‬

‫‪La méthode DACUM (Developing A CUrriculuM)/ Conception‬‬
‫‪d’un programme de formation‬‬
‫تعترب طريقة ‪ DACUM‬اليت يعود تاريخ ظهورىا إُف منتصف الستينات ػ منهجا مبتكرا يف ؾباؿ‬
‫التحليل الوظيفي بغرض تصميم برامج تكوين موجهة كبو تطوير الكفاءات الفعلية أم الالزمة ألداء العمل‪،‬‬
‫كىو منهج كاسع االنتشار على الصعيد الدكِف‪ .‬حيث تتطلب عملية التحليل تشكيل فريق عمل يتكوف من‬

‫‪- 59 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫خرباء فبارسُت ‪ ،Un groupe d’experts-praticien‬توكل إليهم مهمة إعداد جرد‬

‫ينفذىا اؼبستخدموف العاملوف يف مواقع أك كظائف ؿبددة‪.‬‬ ‫للكفاءات كللمهاـ اليت‬
‫يتوُف أعضاء الفريق إعداد كثيقة تتضمن الكفاءات األساسية اؼبرتبطة بكل كظيفة‪ ،‬تعرض ىذه الكفاءات بعد‬
‫ذلك على عماؿ القطاع لتأكيدىا‪ ،‬كتؤخذ توصيات كل اعبهات اؼبعنية بعُت االعتبار‪.‬‬

‫داكوم (تطوير المناىج) ‪ :‬يت م استخداـ عملية داكوـ لتحديد الكفاءات اليت ينبغي معاعبتها يف‬ ‫‪.0‬‬
‫اؼبناىج التدريبية ؼبهنة معينة‪ .‬كتستخدـ داكوـ لوضع مواصفات كظيفية عبميع أنواع اؼبهن‪ ،‬دبا يف ذلك كبار‬
‫اؼبديرين كالوظائف اؼبتخصصة‪ .‬كقد مت التحقق من ىذه التقنية فعالة من حيث التكلفة كفعالة من خالؿ‬
‫البحث كيقارف بشكل إهبايب جدا مع أساليب ربليل الوظائف األخرل‪.‬‬
‫‪ -‬ربدد طريقة داكوـ التخطيط الذايت كربديد األىداؼ ك التقييم الذايت من قبل متعلم‪.‬‬
‫‪ -‬داكوـ ىو اختصار لتطوير اؼبناىج الدراسية‪ .‬إف عملية القصة ىي يوـ أك يومُت تقدـ صورة ؼبا يقوـ بو‬
‫العامل من حيث الواجب ات كاؼبهاـ كاؼبعرفة كاؼبهارات كالصفات كيف بعض اغباالت األدكات اليت يستخدمها‬
‫العامل‪ .‬يتم عرض اؼبعلومات يف شكل رسم بياين كيبكن أف تشمل معلومات عن اؼبهاـ اغبرجة كغالبا ما يؤديها‬
‫كاالحتياجات التدريبية للعماؿ‪.‬‬
‫‪ .9‬المكونات الرئيسية لنموذج ‪DACUM‬‬
‫يتم اعتماد مبوذج ‪ DACUM‬من قبل مؤسسات التدريب كدكائر التدريب الصناعي يف صبيع أكباء‬
‫العاَف‪ .‬كيتضمن النموذج ثالثة مكونات رئيسية‪:‬‬
‫ربليل الوظيفة‬ ‫‪‬‬
‫تطوير الربامج‬ ‫‪‬‬
‫تنفيذ الربنامج‬ ‫‪‬‬
‫كيسهل ىذا النموذج تطوير التدريب القائم على اؼبهارات‪ .‬الوحدة األكُف ىي كرشة عمل عملية مكرسة‬
‫لتدريب اؼب يسرين لتحليل العمالة‪ .‬الوحدة الثانية ىي كرشة عمل تركز على التطبيقات العملية لتطوير كتنفيذ‬
‫الربامج القائمة على اؼبهارات‪.‬‬

‫‪- 61 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ .0‬مبادئ و مرتكزات طريقة ‪DACUM‬‬

‫كىي مصنفة كالتاِف‪:‬‬
‫‪ -‬أف العاملُت يف الوظائف اؼبختلفة ىم أقدر من غَتىم على كصف ما يقوموف بو من مهاـ كبكل‬
‫دقة‪.‬‬
‫‪ -‬أف تعريف الوظيفة التعريف الدقيق ينبغي أف يتضمن كصفان للواجبات كاؼبهاـ اؼبرتبطة هبا ‪.‬‬
‫‪ -‬أف كل اؼبهاـ يتطلب إقبازىا معلومات كمعارؼ كمهارات كأدكات كقيم كسلوكيات ؿبددة‪.‬‬

‫‪ .4‬فوائد تنفيذ عملية ‪DACUM‬‬

‫زيادة إنتاجية القول العاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مالئمة صحيحة ك ؿبددة ك مضمونة ألدكار كظيفة ؿبددة يف القول العاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تتماشى أدكار الوظائف مع متطلبات االمتثاؿ ك السالمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفر إطار كاضحا إلدارة اؼبوارد البشرية ك تنميتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقليل تكاليف استنزاؼ اؼبوظفُت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعزز ك ينظم األطر اؼبوارد البشرية اؼبوجودة القوة العاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .5‬مميزات نموذج ‪DACUM‬‬
‫‪ ‬سهلة التطبيق‬
‫‪ ‬سريعة تنجز يف غضوف يومُت أك ثالثة‬
‫‪ ‬غَت مكلفة‪،‬‬
‫‪ ‬ربدد الكفاءات احملددة لتوقعات العمل داخل اؼبنظمة ك ىذه نوعية مطلوبة لتطوير التدريب‬
‫اؼبستهدؼ ك التقييم الفعاؿ للكفاءات‪.‬‬
‫وبدد اؼبهارات اؼبعارؼ ك القدرات اؼبطلوبة للفرد ألداء فعاؿ يف الوظيفة أك دكر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬عملية متخصصة تسمح باستخداـ الكفاءات كمخطط للمنهج الدراسي أك أداة تقييم لربنامج‬
‫تدرييب‬
‫‪ .6‬اؼبراحػػل التشػػغيلية الػػيت سػػيتم تػػدريب العػػاملُت باؼبنظمػػة علػػى تنفيػػذىا لتطبيػػق منهجيػػة ‪DACUM‬‬
‫‪Center‬‬

‫‪- 60 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -‬يمثل الديكام مجرد ورشة عمل تنصرف مهمتها إلى تحديد مواصفات المهنة وتنتهي بانتهاء‬
‫الورشة بل ىو أسلوب عمل مستمر تمثل الورشة بداية لو بل نسعى من خالل ىذه الورشة إلى مساعدة‬
‫‪Center‬‬ ‫إدارة التدريب والتطوير وتنمية الموارد البشرية بالمنظمة على إنشاء ما يسمى‬
‫‪ ،DACUM‬حيث يمكن أن يتم تنظيم خطة عمل مركز من ىذا النوع في خمس حلقات يمكن أن‬
‫يطلق عليها التاءات الخمسة " تحليل ‪ ،‬تصميم ‪ ،‬تطوير ‪ ،‬تنفيذ ‪ ،‬تقويم ‪.‬‬
‫‪ .1‬التحليل ‪ : Analysis‬ىي مرحلة يتم خالؽبا البدء جبمع اغبقائق عن اؼبشكالت الىت تواجهها جهات‬
‫العمل أك اعبهات اؼب سئولة عن تدريب ك تأىيل اؼبوظفُت‪ .‬ك من ىذه اؼبرحلة يبكن أف يبدأ عمل اؼبركز على‬
‫التاِف‪:‬‬ ‫النحو‬
‫أكال ‪ :‬يتم تكوين عبنة من العاملُت بالفعل ىف عمل معُت كيعقد ؽبم عدة جلسات خالؿ يومُت أك ثالثة أياـ‬
‫بقيادة ميسر كمساعد لو كمسجل‪ ،‬كال يزيد أعضاء اللجنة عادة عن ( ‪ )20 - 15‬شخصان‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬تقوـ اللجنة بتحليل الوظيفة أك العمل كىو ما يسمى " خريطة الديكاـ حيث تصف العمل من خالؿ‬
‫كاجباتو الرئيسية كمهامو الفرعية كخطوات أداء ىذه اؼبهاـ)‪(Duties Tasks Steps‬‬
‫ثالثا ‪ :‬يتم التحقيق من صدؽ التحليل الذم أجرتو عبنة الديكاـ من جانب عبنة من اػبرباء يف اؼبهنة أك اؼبقرر‬
‫الدراسي كيتم التحقق من األنبية النسبية للمهمة يف صبلة اؼبهاـ كترتيبها كربديد مدل صعوبتها فإذا أقر اػبرباء‬
‫صدؽ اػبريطة توضع اؼبعلومات اليت تتضمنها موضع اعبد كوبدد منها النقاط اليت ربتاج إُف تدريب ككذلك‬
‫‪ .2‬االتجاىات والمعارف والمهارات المرتبطة بها ‪ .‬كعند كضع ؿبتول التدريب يتم الًتكيز ىف العادة على ما‬
‫يسمى مهاـ مستول االلتحاؽ " ‪ " Entry level‬الذم يعٌت إعداد الفرد إُف اؼبستول الذم يتيح لو‬
‫االلتحاؽ بسوؽ العمل دكف حاجة إُف إعادة تأىيل أك تدريب‪.‬‬
‫‪ .3‬التصميم ‪ : Design‬يبثل التصميم اؼبرحلة الثانية من مراحل عمل اؼبركز حيث يتم استخداـ اؼبعلومات الىت‬
‫صبعت من التحليل لوضع اؼبهارات كاالذباىات الىت يلزـ تدريب األفراد عليها حبيث يبكن مالحظتها كقياسها‪.‬‬
‫كيتم كضع مقاييس لكل أداء أك مهمة كىكذا توضع مواصفات لألداء كيتم توجيو التدريب ىف االذباه‬
‫الصحيح‪ .‬كتتضمن ىذه اؼبرحلة أيضا ذبميع األعماؿ كاؼبعارؼ كاؼبهارات اؼبتشاهبة ىف ؾبموعات كوبدد ؽبا‬
‫أىداؼ سلوكية مناسبة‪ .‬كتساعد ىذه األىداؼ يف ربديد كيف يؤدل اؼبوظف اؼبهمة اؼبطلوبة منو األمر الذم‬
‫يبكن من كضع االختبارات كاؼبقاييس للتأكد من أف الكفاءات قد مت استيعاهبا ‪ ،‬ك يبثل ىذا كلو األساس الذم‬
‫سيبٌت عليو برنامج التدريب يف اؼبرحلة الثالثة‪.‬‬

‫‪- 62 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ .4‬التطوير ‪ : Developing‬ىى اؼبرحلة الثالثة يف عمل اؼبركز ‪ ،‬ك تًتكز على القياـ بتطوير احملتول‬
‫العلمي للربنامج التدرييب الذم مت تصميمو ‪ ،‬ك يبكن أف تشمل ىذه اؼبرحلة يف عمل اؼبركز تكليف فريق خاص‬
‫بذلك ‪.‬‬
‫‪ .5‬التنفيذ ‪ : Implementation‬ىي اؼبرحلة الرابعة يف عمل اؼبركز ‪ ،‬كتنصرؼ إُف كضع الربامج‬
‫التدريبية ‪ /‬التعليمية موضع التنفيذ‪ .‬كيتم اختيار اؼبدربُت كتدريبهم مع اؼبهاـ اؼبطلوبة كهتيئة التجهيزات‬
‫كاػبدمات الالزمة كربضَت اؼبتدربُت اؼبطلوب إخضاعهم للتدريب ‪.‬‬
‫‪ .6‬التقويم ‪ : Evaluation‬يبثل التقوًن اؼبرحلة األخَتة يف عمل اؼبركز ‪ ،‬ك تستهدؼ التأكد اؼبستمر من أف‬
‫التدريب يؤتى شباره كيهيئ عامػلُت أكفاء ‪ .‬ك كذلك التأكد من أف التدريب يسَت يف طريقة اؼبرسوـ‪ .‬كما هبرل‬
‫التقوًن للمدرب كاؼبتدرب معا‪ .‬إف التقوًن يف ىذه اؼبرحلة وبقق ىدفُت‪ :‬أكؽبما ىو التحقق من أف اؼبتدربُت قد أقبزكا‬
‫األىداؼ التدريبية اؼبطلوبة كالثاىن ‪ :‬ىو اكتشاؼ نقاط الضعف لدل اؼبتدرب كزيادة تدريبو عليها‪ .‬ك يبكن أف‬
‫يكوف من ادكات التقوًن مالحظة الدالئل اؼبختلفة مثل األداء ىف اؼبوقع كاؼبمارسة العملية للمتدربُت‪ .‬ك من ىنا‬
‫يرتكز التقوًن على األطراؼ الثالثة ‪ :‬تقوًن األداء‪ ،‬ربديد اؼبشكالت أك النواقص ‪ ،‬كتصحيح اؼبسار‪ ،‬كسبكن‬
‫اؼبعلومات الناشئة عن تطبيق كتنفيذ الربنامج )‪ (Feed Back‬من التكيف لظركؼ العمل اؼبتغَتة أك غَت اؼبتوقعة‪.‬‬
‫كىكذا يتبُت أف ىناؾ مهاـ عديدة تتطلب كوادر ذات كفاءات ـبتلفة كأعماالن تنفيذية كعقلية متنوعة‪ ،‬األمر‬
‫الذم هبعل صبعها يف إطار منظم كوحدة أك مركز متكامل أمران الزمان إلقباز أعماؽبا بكفاءة كمن الواضح أف خطة‬
‫العمل ىذه ينبغي أف تتم يف إطار خطة متكاملة ؿبددة اإلطار الزمٍت كالتكلفة اؼبالية كأعداد الكوادر الالزمة مث خطة‬
‫تنفيذية إلقباز أعماؿ بعينها مثل كضع عدد معُت من الربامج أك كرش العمل أك غَت ذلك‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬طريقة التحليل الذاتي بالمرافقة‬
‫إف اؼبناىج التقليدية لتحليل العمل مقتصرة على التجاكب مع مقتضيات اؼبرحلة الراىنة اليت هتتم‬
‫بتحديد اؼبهاـ ككصفها بشكل ال يرقى اُف مستول التفاعلية الديناميكية اؼبطلوبة كالالزمة ؼبواكبة التطورات‬
‫السريعة للمهن كالوظائف ‪ ،‬أما اؼبناىج اعبديدة فهي عبارة عن افًتاض تفاىم أك توافق ضمٍت مسبق حوؿ‬
‫أىداؼ التحليل كمساره كهتتم بتطوير عملية التحليل ‪ ،‬مركزة على أف تكوف النتائج شاملة لكل أبعاد التحليل‬
‫غَت مكًتثة بأدكار الفاعلُت ك انعكاسات ذلك على مصداقية التحليل‪.‬‬

‫‪- 63 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫تشًتؾ اؼبناىج القديبة كاغبديثة معا يف الشمولية حيث أهنا ال سبيز بُت الوظائف كال بُت السياقات‬
‫الوظيفية‪ ،‬كنظرا لعجز اؼبالحظ يف تطبيق بعض اؼبناىج فإنو يقتضي على الواقع احمللي كالثقافة اػبصوصية‬
‫تعديل تلك اؼبناىج أك تكييفها لضماف القدر الكايف من التوافق أك اغبد من االستيعاب لالختالفات‬
‫كمراعاهتا‪ .‬يهدؼ ىذا النموذج من االستفادة من خربة العامل كمعرفتو دبهامو كبكل التفاصيل اؼبتعلقة بكيفية‬
‫أدائها كمن خربة احمللل كمعرفتو اؼبتخصصة بطرؽ كمناىج التحليل الوظيفي‪.‬‬
‫إف السياؽ التوافقي بُت التقاء اػبربتُت يتم بناءه بطريقة تضمن عدـ ىيمنة خربة على األخرل‪ ،‬حيث‬
‫توضح مسار العملية التحليلية كأىدافها كأبعادىا بشكل يضمن ربقيق األىداؼ اؼبنشودة بفعالية كموضوعية‪،‬‬
‫كربقيق نتائج جيدة يبكن اال عتماد عليها يف بناء اؼبنظومة اإلسًتاتيجية كالعملية إلدارة اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬مميزات وخصائص طريقة التحليل الذاتي بالمرافقة‪:‬‬
‫تعتمد طريقة التحليل الذايت باؼبرافقة على اعتبار شاغل اؼبنصب العنصر األساسي يف العملية كونو أدرل‬
‫بتفاصيل األنشطة اليت يتوالىا كدق ائق اؼبهاـ الواجب إقبازىا‪ ،‬كمعرفة اؼبنصب ال تكتمل كال تتحقق إال دبعرفة‬
‫التفاصيل ‪،‬حيث تعمل على حصوؿ االندفاع بالرغبة كالقناعة الذاتية لدل العامل بضركرة معرفة عملو أكال مث‬
‫اؼبنظمة ثانيا‪ ،‬كل ىذه التفاصيل الدقيقة أك ما يسميها البعض باؼبعرفة الضمنية تساعد على إدراؾ الكفاءات‬
‫الفردية اليت يستعملها الفرد كاليت يتوجب عليو استغالؽبا إلقباز مهاـ ‪.‬‬
‫على ىذا األساس يبكننا إبراز أىم اػبصائص اليت سبيز طريقة التحليل الذايت باؼبرافقة عن غَتىا من اؼبناىج‬
‫كاآليت‪:‬‬
‫تفتقر اؼبناىج القديبة كاعبديدة إُف عنصر التفاعل االهبايب بُت الفاعل كاحمللل يف ربقيق غاية العملية‬ ‫‪‬‬

‫التحليلية‪ ،‬بينما الطريقة تعتمد على اؼبشاركة الطوعية كوسيلة ناجعة لبلوغ األىداؼ اؼبرجوة‪.‬‬
‫تركز اؼبناىج األخرل( القديبة كاعبديدة) على جهود احملللُت دبا يقوـ بو العامل من نشاط ‪ ،‬بينما‬ ‫‪‬‬

‫الطريقة ‪ A3‬ترل بأف الكفاءات ال تربز من خالؿ النشاط فقط بل تتجسد يف مظاىر شىت (‬
‫الوقت ‪،‬العالقات‪ ،‬اؼبواقف‪ ، )……،‬لذلك يستحيل إدراؾ كل الكفاءات من خالؿ اؼبالحظة أك‬
‫مراقبو شاغل اؼبنصب فقط‪.‬‬

‫‪- 64 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫من أبرز فبيزات طريقة ‪ A3‬قيامها على مبدأ الثقة اؼبطلقة يف الفاعلُت الداخليُت كمنحهم اغبرية التامة‬ ‫‪‬‬

‫يف ازباذ اؼببادرة كاإلدالء بررائهم ك اؼبشاركة الفعلية يف توجيو مسار اؼبنظمة على الصعيدين العملي‬
‫كاالسًتاتيجي‪.‬‬
‫كذلك تعتمد طريقة ‪ A3‬بشكل مكثف على مناىج التنمية البشرية كتقنيات االتصاؿ كالتأثَت اؼببتكرة‬ ‫‪‬‬

‫يف إطار ما يعرؼ اليوـ بالتطوير الشخصي‪.‬‬

‫‪ -‬شروط و كيفيات تطبيق التحليل الذاتي بالمرافقة‪:‬‬
‫تتطلب طريقة ‪ A3‬كجود خلل كظيفي متخصص ‪ analyste fonctionnel‬داخلي كذلك يبكن‬
‫االستعانة دبحلل خارجي شرط أف تتم العملية يف إطار تنظيم خاص كربت إشراؼ ىيئة داخليو تسمى خلية‬
‫اليقظة الوظيفية ( خليو التدقيق الوظيفي)‬
‫كما تتطلب عملية التحليل الوظيفي ذبنيد كل اإلمكانيات الداخلية كالتحضَت ؽبا بعناية فائقة كحرص‬
‫شديد يتلخص يف نوعُت من العمليات‪:‬‬

‫عمليات مستمرة طيلة أياـ السنة‪ :‬تتوالىا اؽبيئة اؼبكلفة باليقظة الوظيفية اليت يكمن دكرىا يف متابعة‬ ‫‪‬‬

‫التطورات اؼبهن ك الوظائف على صبيع اؼبستويات كاقًتاح التدابَت اإلصالحية كالتجديدية ؽبا‪.‬‬
‫عمليات ظرفية أك مؤقتة‪ :‬هتدؼ باػبصوص إُف ربسيس كل الفاعلُت كالشركاء االجتماعيُت باألنبية‬ ‫‪‬‬

‫الفردية كالتنظيمية للعملية كتوفَت الوسائل اؼبادية كاؼبعنوية غبسن سَتىا‪.‬‬

‫يف اؼبرحلة األكُف من التحليل يتوُف احمللل بالتعاكف مع اعبهات اؼبعنية مهمة بناء عالقات متينة ذات ثقة‬
‫متبادلة مع الفاعلُت اؼبعنيُت بالتحليل‪ ،‬بعدىا يأيت قياـ اعبميع بطرح تصوراهتم األكلية عن أىداؼ التحليل‬
‫كمقتضياتو كشركط قباحو كتصميم خطة عمل على أساس اؼبقًتحات اؼبشاركة‪ ،‬مث يشرع الفاعلوف يف ربليل‬
‫مهاـ دبساعدة احمللل الذم يقتصر دكره على إسداء النصح كالتسجيل فقط عند الطلب أم عند شعور الفاعل‬
‫باغباجة إُف اؼبساعدة‪ ،‬يتمخض عن ىذه اؼبرحلة ربديد األنشطة اليت تنجز يف كل كظيفة ‪،‬حيث سيحرص كل‬
‫فاعل على عرض مهامو كأدكاره بالتفصيل متمثال يف ربديد الكفاءات الالزمة إلقباز تلك اؼبهاـ‪.‬‬

‫أما اؼبرحلة الثانية من التحليل هتدؼ إُف ربقيق الغاية باالستعانة باؼبعرفة اؼبسبقة ‪ ،‬عن تطور كاالعتماد على‬
‫حصيلة التحليل األكِف ‪،‬ىنا يربز دكر احمللل كمساعد أك ناصح أك مدرب أيضا باغبرص على سبكُت الفاعل من‬

‫‪- 65 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫إدارة التفاصيل الدقيقة ‪،‬اليت تعترب دبثابة كفاءات خصوصية تسمح للعامل باقباز مهامو أك تطوير ذاتو على‬
‫أحسن كجو‪.‬‬
‫دبا أف دكر التحليل ىو استكشاؼ الكفاءات اؼبكتسبة كالكفاءات الالزمة فإنو يكوف من كاجب احمللل‬
‫التوصل إُف سبل أغوار نفسية العامل ‪ ،‬كدفعو إُف التعبَت حبرية عن تلك الكفاءات كمساعدتو على إدراؾ‬
‫عوامل الضعف لديو‪ ،‬ك للمحلل أف يستعمل يف ىذا الصدد كل الوسائل لتحقيق اؽبدؼ من‪ :‬استبياف‪،‬‬
‫مالحظو‪ ،‬مشاركة‪ ،‬استجواب‪ ،‬مناقشات‪ ،‬العصف الذىٍت…‪ ،..‬كعليو أف يعتمد يف ذلك على اؼبناىج‬
‫اؼببتكرة يف ؾباؿ التكنولوجيا االتصاؿ كقدرات التأثَت الذاتية‪ :‬الربؾبة العصبية‪ -‬اللغوية‪ ،‬التحليل التبادِف ‪،...‬‬
‫كما ينبغي عليو التحلي بالصرب للوصوؿ إُف النتائج اؼبخططة كاستخداـ كامل القدرات للتحكم يف ذاتو‪.‬‬
‫تقتضي ىذه العملية يف األخَت إُف ربرير" بطاقة توصيف اؼبنصب" يتوُف إعدادىا شاغل اؼبنصب بالتعاكف مع‬
‫احمللل الوظيفي ربت إشراؼ عبنو ـبتصة توكل إليها مهمة اؼبصادقة على ىذه البطاقات بعد مراجعة مضموهنا‬
‫كالتأكد من مصداقية اؼبعلومات قبل عرضها على اؽبيئة اؼبكلفة باليقظة كالتدقيق الوظيفيُت‪.‬‬

‫‪- 66 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫المحور الثالث‬

‫التسيير التوقعي للوظائف و الكفاءات‬

‫‪- 67 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫تمهيد‬
‫إف التسيَت التقديرم للوظائف كالكفاءا ت ‪ ،‬كاف موضوع الكثَت من اػبرباء يف تسيَت اؼبوارد البشرية ؼبا لو‬
‫من تأثَتات على سياسة الوظيف يف اؼبنظمات ‪ ،‬ك ما ينتظر منو للحفاظ على استقرار اؼبنظمات ‪ ،‬ك ربقيق‬
‫توجهاهتا اإلسًتاتيجية يف ظل اؼبتغَتات الكثَتة كاغبفاظ على دكر اؼبوظف كمتغَت اسًتاتيجي يف اؼبؤسسة‪،‬‬
‫فاؼبنظمات تتسابق لتبٍت تسيَت التوقع للوظائف كالكفاءات استجابة لديناميكية التغيَت‪.‬‬
‫يف خضم التحوالت كالتحديات اليت تشهدىا اؼبؤسسات االقتصادية من اشتداد اؼبنافسة كتسارع‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬تربز إدارة اؼبوارد البشرية كرافد أساسي ك دعامة فعالة لتحقيق االندماج يف البيئة اغبالية‪ ،‬اؼببنية‬
‫على اعبودة كاؼبعرفة كاالعتماد اؼبكثف على الكفاءات البشرية‪ ،‬تلك الكفاءات اليت تلعب دكرا أساسيا يف‬
‫ـبتلف األنشطة كالوظائف داخل اؼبؤسسة‪ ،‬كبإصباع من أصحاب الفكر اإلدارم على كوف اؼبورد البشرم ىو‬
‫أىم اؼبوارد بالنسبة للمؤسسة اغبديثة خاصة تلك اليت تريد البقاء كاالستمرار‪ ،‬فالبد ؽبا من توفَت اليد العاملة‬
‫اؼبؤىلة باألعداد ك النوعيات الالزمة لذلك‪ ،‬كلن يتحقق ىذا إال من خالؿ زبطيط متوسط إُف بعيد اؼبدل‬
‫للموارد البشرية عن طريق مسعى التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات كمنهج تتبعو اؼبؤسسة لتحقيق اؼبوائمة‬
‫بُت الوظائف كالكفاءات‪.‬‬

‫يعد التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات رؤية مستقبلية للموارد البشرية باعتبارىا إسًتاتيجية تسمح‬
‫بالتكيف مع متطلبات احمليط كمواجهة اؼبنافسة اليت تواجهها اؼبؤسسات‪ ،‬بالرغم من ظهور التسيَت التوقعي‬
‫للوظائف كالكفاءات كوسيلة لتوجيو كإعادة تأىيل القرارات اؼبتوسطة كالطويلة األجل للموارد البشرية‪ ،‬إال أنو‬
‫َف يتمكن من أف يستقل عن متطلبات اإلسًتاتيجية يف ؾباؿ اؼبوارد البشرية‪ ،‬بسبب اللبس اغباصل ما بُت‬
‫البحث عن اؼبركنة كسيطرة القرارات قصَتة األجل من جهة أخرل‪ ،‬لذلك ال يزاؿ منهج التسيَت التوقعي ؾبرد‬
‫تقنية بسبب ضعف إدارة طرؽ االستشراؼ اؼبتعددة يف فبارساتو‪.‬‬

‫‪- 68 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‬

‫يف مسعاىا لتحقيق اؼبركنة التنظيمية‪ ،‬كجدت اؼبؤسسات يف تبنيها ؼبنهج الكفاءات ضركرة ملحة تقتضيها‬
‫اؼبتطلبات البيئية اؼبعقدة كاؼبتقلبة اليت فرضت نفسها معطيات جديدة ينبغي التعامل معها كإدارهتا لتمكن من‬
‫تعزيز سبييزىا تنافسي كتأمُت اؼبسارات اؼبهنية ؼبوظفيها ‪.‬‬
‫لذا كاف عليها العمل على توقع احتياجاهتا اؼبستقبلية لتتمكن من توفَت اؼبوارد البشرية اليت تتميز بالكفاءة‬
‫العالية اليت تتطلب الوظائف القابلة بشكل مستمر التغيَت كالتجديد كذلك بعد القياـ بتشخيص دقيق‬
‫للكفاءات اغبالية األمر الذم جعل مؤسسات اليوـ تتسابق لتبٍت منهج التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات‬
‫استجابة منها ديناميكية التغيَت‪.‬‬
‫أوال ‪:‬التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪ :‬إدارة استراتيجيو للتسيير‪.‬‬
‫هبدؼ ال تعرؼ الدقيق على مفهوـ التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات ‪ ،‬ينبغي تقدًن بعض التوضيحات‬
‫ؽبذا اؼبفهوـ‪:‬‬
‫‪ -1‬التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪ :‬مفهوم متنوع الدالالت‪.‬‬
‫بالرغم من تطور اؼبناىج التوقعية ألكثر من ثالث عقود إال أنو ال يوجد مصطلح موحد يستخدـ للداللة عن‬
‫معناىا‪ ،‬إذا استخدمت ‪ Nicole Mondon‬تسيَت االستباقي للوظائف كالكفاءات يف ‪ 1990‬بينما‬
‫استخدـ ‪ Dominique Thierry‬مصطلح تسيَت التوقع كالوقائي للوظائف كالكفاءات‪ ،‬بالرغم من‬
‫تعدد اؼبصطلحات اؼبستخدمة إال أنو ال يوجد إصباع حوؿ مفهوـ كاحد التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات‪،‬‬
‫إذ يركز اؼبهتموف هبذا اجملاؿ اؼبعريف على كصف جانب كاحد من جوانبو‪.‬‬

‫يعرؼ كل من ‪ Dominique Thierry et Christian Sauret‬التسيَت التوقعي للوظائف‬

‫كالكفاءات على انو "التصميم‪ ،‬التنفيذ ‪،‬كمتابعة السياسات كخطط العمل اؼبتناسقة بغيو‪:‬‬
‫تقليص اؼبسبق للفوارؽ بُت احتياجات اؼبؤسسة كمواردىا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إشراؾ اؼبوظف يف إطار مشركع التطوير اؼبهٍت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يشمل التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات تسيَت اعبوانب األربعة التالية‪:‬‬

‫‪- 69 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ .1‬التسيَت التوقعي التعداد البشرم الذم يشمل ؾبموع الطرؽ اليت هتتم باعبوانب اعبماعية كالكميو‬
‫لتطور التعدادات البشرية ( اعبوانب الديبوغرافية‪ ،‬األعمار…‪)..‬‬
‫‪ .2‬التسيَت التوقعي للكفاءات‪ :‬يتعلق دبجموع الطرؽ اليت هتتم بتطوير القدرات الفردية اؼبوزعة على عدد‬
‫معُت من األفراد‪ ،‬فهو يبثل بذلك عرض العمل يف جوانبو النوعية‪.‬‬
‫‪ .3‬التسيَت التوقعي للوظائف ‪ :‬يبثل األساليب اليت ربدد مدل تطور أك التغيَت الذم يؤثر على ؿبتول‬
‫كىيكل اؼبهن‪ ،‬اؼبؤىالت كالوظائف‪.‬‬
‫‪ .4‬التسيَت التوقعي للمسارات الوظيفية‪ :‬يتعلق باألساليب اليت ربدد التوجهات اؼبرشدة إُف اؼبسارات‬
‫اؼبتاحة للمستخدمُت‪.‬‬
‫كيبثل التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات كفقا ؿ ‪: Guy Le Boterf‬‬
‫كصف احملتول اغباِف الوظائف النموذجية ( التكنولوجية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬كالثقافية…‪ ).‬اليت‬ ‫‪‬‬

‫قد تؤثر على خريطة الوظائف اغباؿ‪.‬‬

‫كصف التطور اؼبرجو اؼبتوقع للوظائف النموذجية الذم يعود سببو العوامل الناجحة السابقة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعريف بالقرارات اإلدارية األساسية ؼبواجهة ىذه التطورات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كفقا ؽبذا اؼبفهوـ‪ ،‬ينبغي أف يعمل تسيَت التقدير للوظائف كالكفاءات على دمج ـبتلف اعبوانب الداخلية‬
‫كاػبارجية للمنظمة لتكوين منهج يتسم بالشمولية‪.‬‬
‫‪ -2‬أىداف التسيير والتوقع للوظائف والكفاءات‪:‬‬
‫يبكن أف وبقق التسيَت التوقعي كفقا ألىداؼ ـبتلفة كمتكاملة‪:‬‬
‫توقع االحتياجات اؼبستقبلية من الكفاءات يف سياقو التنمية اإلسًتاتيجية للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تكييف الكفاءات مع الوظائف كتطويرىا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التسيَت األمثل للمسارات اؼبهنية بغية جعل الفرد طرفا فاعال يف تطويره اؼبهٍت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مرافقة األفراد يف مسار تطوير قابليتو لالستخداـ لتمكينهم من ترقب التطورات التكنولوجية اؼبختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫احملور ما بُت اؼبناصب للتمكن من ربديد طبيعة عقود العمل اليت ينبغي استخدامها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تسهيل سياسات النقل الوظيفي كاعبغرايف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربسُت برامج التكوين كانتقاؿ الكفاءات تفاديا لفقداف اؼبعرفة اليت مت تطويرىا يف اؼبؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 71 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫بناء اؼبيزة التنافسية من خالؿ تسيَت الكفاءات كمصادر ػبلق القيم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫على العموـ يبُت اعبدكؿ التاِف ـبتلف اغباالت اليت تقتضي من اؼبنظمة استخداـ التسيَت للتوقع للوظائف‬
‫كالكفاءات‪:‬‬

‫الجدول(‪ : )0‬مجاالت استخدام التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪.‬‬

‫‪ ‬اغبفاظ على سباسك اؼبؤسسة كربسُت اؼبناخ االجتماعي‪.‬‬ ‫إدارة العالقات االجتماعية كاحًتاـ‬
‫‪ ‬اغبد من التسريح اؼبكثف للعماؿ‪.‬‬ ‫اإلطار القانوين‪:‬‬

‫حشد األفراد لتحقيق األىداؼ اإلسًتاتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫االتصاؿ كااللتزاـ‬

‫تشارؾ األفراد القيم اؼبؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير اعبودة اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬هتيئة العماؿ اؼبهن اؼبستقبلية‪.‬‬ ‫تطوير الكفاءات كقابلية االستخداـ‬

‫‪ ‬تكييف اؼبوارد البشرية مع االحتياجات اغبالية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪‬تطوير الكفاءات‪.‬‬

‫‪ ‬تشجيع سياسات اغبركة اؼبهنية‪.‬‬ ‫ربسُت سياسات اغبركة اؼبهنية‬

‫‪ ‬االحتفاظ بأفضل الكفاءات‪.‬‬

‫‪ ‬تعزيز االىتماـ بتسيَت الكتلة األجرية‪.‬‬ ‫تعديل التعداد البشرم كربسُت‬

‫‪ ‬تطوير اؼبركنة يف التوظيف‪.‬‬ ‫اإلنتاجية‪:‬‬
‫‪ ‬تقليص التعداد البشرم‪.‬‬
‫‪ ‬التوظيف كفقا الحتياجات اؼبؤسسة‬

‫‪- 70 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪-3‬النماذج المختلفة للتسيير التقديري وظهور التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪:‬‬

‫‪ 1.0‬النموذج الموقف في القاعدي لمختلف نماذج التسيير التوقعي‪:‬‬
‫إف تطور الدراسات التوقعية يف إدارة اؼبوا رد البشرية تعد جزءا من ـبطط قاعدم يدعى بُت بالنموذج اؼبوقفي‬
‫الذم ركز بداية على اعبانب الكمي للتقدير إُف أف انتشرت استخداماهتا يف ؾباالت متعددة كيستدعي‬
‫استخدامو كتوفَت ؾبموعة من الوسائل‪:‬‬

‫ربديد الكمي للموارد البشرية اغبالية من اؼبؤسسة كاستعماؿ العديد من الوسائل من بينها ىرـ‬ ‫‪‬‬

‫األعمار كاؼبيزانية االجتماعية‪.‬‬

‫ينبغي ربديد الكفاءات اغبالية االستعانة بدراسة اؼبناصب بطاقات التوصيف من خالؿ عدد من‬ ‫‪‬‬

‫السنوات‪.‬‬
‫ضبط الفوارؽ اليت مت تقييمها هبب اللجوء سياسات التوظيف‪ ،‬التكوين كاغبركة اؼبهنية كالشكل التاِف‬ ‫‪‬‬

‫يبُت اؼبخطط األساسي التسيَت التوقعي‪.‬‬

‫‪ - 9.0‬نموذج التخطيط‬
‫استدعاء اغباجة ضركرة زبطيط اؼبوارد البشرية اليت اقتصرت على اعبانب الكمي مع ربديد احتياجاهتا‬
‫للتوظيف للتمكن من إعداد ـبطط للتوظيف أك ازباذ تدابَت تقليص العمالة‪.‬‬
‫بذلك اقتصر التسيَت التوقعي التعداد البشرم على ربقيق األىداؼ الكمية بغية تكييف حجم العمالة مع‬
‫االحتياجات اؼبتوقعة يف فًتة االستقرار‪.‬‬

‫‪ -0.0‬التسيير التوقعي للمسارات الوظيفية ( التسيير التوقعي التكاملي)‪.‬‬

‫يهتم التسيَت التوقعي للمسارات الوظيفية بتوقع التعيينات الفردية اليت تليب احتياجات اؼبؤسسة تطلعات‬
‫أفرادىا لذلك يستخدـ العديد من الوسائل أنبها‪:‬‬
‫التعريف بالوظائف‪ :‬القياـ بتوصيف دقيق للوظائف كاؼبناصب اؼبختلفة للتمكن من تصنيفها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقدير اإلمكانات‪ :‬هبب تقييم إمكانياتو من خالؿ تكوينو األساسي كقدرتو على أداء اؼبهاـ اؼبطلوبة‬ ‫‪‬‬

‫منو يف إطار منصبو‪.‬‬

‫‪- 72 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫اؽبيكل البديل‪ :‬يهدؼ بشكل ضمٍت إُف ربديد القدرات كاإلمكانيات اليت يبتلكها كل فاعل بغية‬ ‫‪‬‬

‫ربديد الوضعية اؼبستقبلية لو يف اؽبيكل التنظيمي كربديد إمكانيات تطوره اؼبهٍت‪.‬‬

‫‪ -4.0‬تطور التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪:‬‬
‫سانبت أزمة العمالة اليت ميزت هناية السبعينات يف تغيَت التوجهات من التسيَت األمثل للموارد البشرية خالؿ‬
‫مراحل النمو إُف كيفية الوقاية من األزمات ؼبواجهة االلبفاض اؽبائل غبجم العمالة‪ ،‬لذلك ظهرت التسيَت‬
‫التوقعي للوظائف يف مسعى لتحقيق التوافق الكمي كالنوعي على اؼبدل اؼبتوسط بُت االحتياجات كاؼبوارد‬
‫اؼبتاحة للمنظمة‪.‬‬
‫تزامن ت ىذه الفًتة مع ظهور تسيَت الكفاءات يف شكل ؾبموعة من التجارب اؼبشتتة اليت كانت مواجهة‬
‫لالستجابة إُف متطلبات اؼبركنة ‪،‬تطور مباذج تنظيم العمل‪ ،‬تسَت العمالة كربوؿ العالقات التجارية‪.‬‬
‫ففي ‪ 1991‬حاكؿ قانوف التكوين اؼبهٍت كالتوظيف أف يعطي دافعا جديدا التسيَت التوقعي‪ ،‬األمر الذم دفع‬
‫كزارة لوزارة العمل لتعريف التسيَت التوقعي على أنو" ال دار يسمح للمؤسسة بزيادة كفاءهتا كقدرهتا على‬
‫االستجابة كالتكيف مع متطلبات ؿبيطها كذلك بتحليل مضموف اؼبهن كتطور اؼبؤىالت اليت تتناسب مع‬
‫تنظيم العمل‪ ،‬تثمُت الكفاءة كالقدرة الفردية كاعبماعية لعماؽبا "‬
‫لكن مع مطلع األلفية الثالثة بدأت اؼبؤسسات تًتاجع يف تبنيها ؼبنهج التسيَت التوقع فبا دفع السلطات‬
‫للتفكَت يف الوسائل الالزمة إلعطاء ديناميكية فعليو للمناىج‪.‬‬
‫حددت اتفاقية التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات التفاكض حوؽبا النقاط التالية‪:‬‬
‫إسًتاتيجية اؼبؤسسة كآثارىا اؼبتوقعة على العمالة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معايَت اؼبرافق اليت تصاحب التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شركط االلتحاؽ بالتكوين اؼبهٍت كتوظيف العماؿ كبار السن‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -4‬مقومات التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪:‬‬

‫يستند التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات كفقا إُف ثالث مفاىيم أساسية كىي‪ :‬مفهوـ الفاعل‪ ،‬الوظيفة‬
‫النموذجية كالكفاءات كمفهوـ التوقع كقابلية االستخداـ‪.‬‬

‫‪- 73 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -1.4‬العامل الفاعل‪ :‬استخدـ ىذا اؼبفهوـ يف إطار اؼبقاربة االجتماعية للعمل مث إعادة ترصبتو يف إطار‬
‫النموذج الفردم إلدارة اؼبوارد البشرية‪ ،‬ينبغي على التسيَت التوقعي أف يقوـ بدمج توقعات كقدرات األفراد‬
‫الذين قاموا بإعداد مشركع تطويره من مهٍت يف العامل الكفء مدعو إُف التسيَت الذايت لتطويره اؼبهٍت يف إطار‬
‫االتفاقيات اؼبتفاكض عليها مع رب العمل‪.‬‬
‫‪ -2.4‬التوقع‪ :‬كىي خاصية رئيسية سبيز منهج التسيَت التوقعي فهي عبارة عن جهد مستمر يهدؼ إُف‬
‫ربويل تلك الرؤية الثابتة التحليل التنبؤم من خالؿ اعتبارا التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات كسيلة ىامة‬
‫للمساعدة على ازباذ القرارات‪.‬‬
‫يعرض يف سَت التوقع نوعُت من القيود نبا‪:‬‬
‫القيد الزمٍت‪ :‬كنعٍت بو الفارؽ الزمٍت ما بُت طبيعة االحتياجات اؼبتوسطة األجل اليت تتطلب يف كقت‬ ‫‪‬‬

‫قصَت ازباذ القرارات الالزمة بتعديل كفاءات األفراد للتحكم يف ـبتلف كضعيات التغيَت‪.‬‬
‫قيد اؼبخاطر كعدـ التأكد‪ :‬يتعرض لتسيَت التوقع بشكل دائم إُف اػبرب يف القرارات اليت يتم ازباذىا‬ ‫‪‬‬

‫قد ال تكوف فعالة من الناحية الكميو كالنوعية لذلك هبنب اؼبؤسسة العديد من التوترات اؼبرتبطة‬
‫بتكييف اؼبورد البشرم بغية اغبفاظ على الصورة االجتماعية اػبارجية ؽبا‪.‬‬
‫‪ -3.4‬الوظيفة النموذجية‪ :‬كنعٍت هبا "ؾبموع كضعية العمل اليت ربتوم على أنشطة متماثلة كمتجانسة تكفي‬
‫ألف يشغلها نفس الفرد " كالتجميع اؼبناصب يف كظائف مبوذجية ينبغي احًتاـ تسلسل اؼبعايَت الثالث التالية‪:‬‬
‫أف تشًتؾ اؼبناصب يف أزيد من ‪ % 80‬من اؼبهاـ كاألنشطة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أف تتماثل الكفاءات اؼبطلوبة ألداء الوظيفة يف طبيعتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إمكانية انتقاؿ شاغلي اؼبناصب إُف مناصب أخرل من نفس الوظيفة النموذجية يف أقل من ثالثة‬ ‫‪‬‬

‫أشهر‪.‬‬
‫كيبكن استخداـ الوظيفة النموذجية كأداة مساعدة للتوظيف ‪،‬التكوين ‪،‬اغبركة اؼبهنية‪ ،‬تطوير اؼبسارات‪ ،‬توجيو‬
‫كإرشاد اؼبوظفُت‪.‬‬

‫‪- 74 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -4.4‬قابلية االستخدام‪ :‬يعد التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات كسيلو ىامو لتطوير قابلية االستخداـ‬
‫ألنو يسهم على الصعيد الداخلي يف ضماف بقاء اؼبؤسسة من خالؿ هتيئة اليت تكوف حباجة ؽبا‪ ،‬أما على‬
‫الصعيد اػبارجي حيازة كمصادقة األفراد على الكفاءات اليت يركهنا قابلة للتحوؿ‪.‬‬
‫‪ -5.4‬الكفاءات‪ :‬يعتمد منهج التسيَت التوقعي بشكل كبَت على مفهوـ الكفاءة اليت تعرؼ على أهنا ذلك‬
‫اؼبزيد من اؼبوارد اؼبس تخدمة يف كضعيو معينو كاليت تؤىل الفرد على أف يكوف قادرا على األداء ‪ ،‬كنعٍت هبا أيضا‬
‫التحقق من صالحية االعًتاؼ هبا من طرؼ البيئة احمليطة هبا كتعد مفهوـ ظريف‪.‬‬
‫‪ -5‬البعد االستراتيجي التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات ‪:‬‬
‫يبكن فهم العالقة اليت ذبمع التسيَت التوقعي بإسًتاتيجية اؼبؤسسة من خالؿ اػبصائص الثالث التالية‪:‬‬
‫البعد الزمٍت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الطبيعة الدنيا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التقيد باؼبنهج التقليدم لإلسًتاتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1.5‬خصائص التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪:‬‬

‫‪ -1.1.5‬البعد الزمني‪:‬‬
‫تعكس مراحل منهج التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات كترتيبها التسلسلي كالتوافق الزمٍت بُت ؾباالت‬
‫اإلسًتاتيجية لتسيَت اؼبوارد البشرية ‪،‬يف إطار ديناميكية التغيَت‪ ،‬تستجيب تسيَت الكفاءات للتطورات البيئية كفق‬
‫ما يقتضيو التحليل االسًتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -2.1.5‬الطبيعة الدنيا‪:‬‬
‫بالرغم من اعتماد اؼبنهج التوقيع على توجهات اإلسًتاتيجية للمنظمة إال أهنا ال تكشف عن اإلسًتاتيجية‬
‫اؼبتبعة إال بشكل بسيط جدا‪ ،‬لذا يرل انو من األفضل ربليل عوامل النجاح إُف جانب اؼبتطلبات البيئية‬
‫كالتعرؼ على عوامل النجاح من جانب اإلمكانيات التنظيمية اليت تستجيب لتلك اؼبتطلبات كاستخالص‬
‫التطورات األساسية اليت ستمس الوضعية كمضموف العمل‪.‬‬

‫‪- 75 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -3.1.5‬التقيد بالمنهج التقليدي لإلستراتيجية‪:‬‬

‫يعتمد اؼبنهج التقليدم لإلسًتاتيجية على العامل اؼبشًتؾ بُت اؼبهن الفردية‪ /‬الكفاءات الفردية تتميز‬
‫خباصيتُت نبا‪:‬‬
‫التشجيع على إعادة التمركز حوؿ األنشطة الرئيسية من خالؿ رؤية اؼبنظمات كمجموعة من اؼبهن أك‬ ‫‪‬‬

‫أنظمة من الكفاءات ينبغي تثمينها‪.‬‬

‫بناء منطق القطاع اليت يبكن الدفاع عنها بفضل استخداـ اؼبوارد اؼبتاحة دبا يف ذلك الكفاءات‬ ‫‪‬‬

‫الفردية‪.‬‬
‫‪ -2.5‬األداة اإلستراتيجية التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪:‬‬
‫يعد التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات كسيلة إسًتاتيجية مهمة تساعد اؼبنظمة على رسم التوجهات‬
‫الكربل لسياسات اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -1.2.5‬التوظيف وحق العدالة األجرية‪:‬‬
‫ىبدـ التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات السياسات التوظيف حيث يعمل التحليل الكمي على ربديد‬
‫اؼبناصب اغبساسة يف اؼبنظمة كما يسمح توصيف الوظائف بتعداد ـبتلف الكفاءات اليت يطلبها اؼبنصب‬
‫إضافة إُف ذلك يبكن اعتبار التسيَت التوقعي أداة لتربير األجور إذ يعمل التوصيف على ربديد موضع لكل‬
‫كظيفة يف سلم الكفاءات اليت تعترب قاعدة أساسية لتحديد األجور‪.‬‬
‫‪ -2.2.5‬التكوين‪ :‬يصاحب التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات عملية التكوين إذ يسهم يف ربديد‬
‫االحتياجات من الناحية النوعية كالكمية للتمكن من إعداد ـبطط التكوين الذم يعد بدكره أداة فعالة ؼبتابعة‬
‫اؼبثلى للمسارات اؼبهنية‪.‬‬
‫‪ - 3.2.5‬إعداد المخططات االستبدالية‪:‬يسمح اؼبخطط االستبدادم للمنظمات بالتحضَت ألم شكل‬
‫من أشكاؿ اؼبغادرة اليت تتعرض ؽبا كالتأكد من استبداؽبا بالكفاءات اؼبناسبة اليت تسمح بتأمُت استمرارية‬
‫العمل لدل ينبغي التنبؤ دبختلف أشكاؿ اؼبغادرة لتمكن من إعداد اؼبخطط ‪.‬‬

‫‪- 76 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -4.2.5‬تقييم الكفاءات‪:‬‬
‫يبكن استخداـ التوصيل يف الوظيفي إلجراء مقابالت التقييم بغية ربديد قدرات األفراد كذلك من خالؿ تقييم‬
‫الكفاءات اؼبهنية مقارنة بالعمل اؼبطلوب على التكيف كاإلبداع كجودة العمل اؼبنجز كالقدرة على ربفيز الفريق‬
‫إضافة إُف احًتاـ التدرج اؽبرمي ‪ ،‬كتعترب مقابالت التقييم كسيلة للتفاكض مع العامل لفهم األسباب اغبقيقية‬
‫لعدـ ربقيق األىداؼ اؼبسطرة‪.‬‬
‫‪ -5.2.5‬تسيير المسارات المهنية ‪ :‬قبل اللجوء إُف االستقطاب اػبارجي ال بد على اؼبنظمة أف تقوـ بػ‪:‬‬
‫الدراسة اؼبسبقة إمكانيات التوظيف الداخلي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربديد القدرات األساسية ألداء اؼبنصب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تطوير الكفاءات الضركرية لالحتياجات اؼبستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يعترب التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات كسيلو ىامو تسيَت اؼبسارات اؼبهنية ألهنا تساعد إدارة اؼبورد‬
‫البشرم على تكوين رؤية عامة للمنظمة سبكنها من ذبسيد فرضيات التطور كالتغَتات اؽبيكلية كالتكنولوجية‪.‬‬

‫‪ -6.2.5‬قابلية االستخدام‪ :‬يعمل التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات على تشجيع اؼبوظفُت من خالؿ‬
‫إشراكهم يف ربليل كتقييم عملو ككضع أىداؼ تتسق مع اػبيارات اإلسًتاتيجية للمنظمة هبدؼ التحسُت‬
‫اؼبستمر للكفاءات‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬منهج التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪:‬‬
‫يعتمد بشكل عاـ على مرحلتُت أساسيتُت ‪ :‬مرحلة التوقع كمرحلة التنفيذ كتستدعي كل مرحلة تدخل‬
‫العد يد من الفاعلُت (اإلدارة العليا‪ ،‬إدارة اؼبوارد البشرية‪ ،‬اؼبسَتكف ‪ ،‬اؼبوظفوف…‪ ).‬لذلك يرتبط ىذا اؼبنهج‬
‫بطبيعة العالقات اليت ذبمع ما بُت الفاعلُت كإقناعهم بأنبية اؼبنهج‪.،‬‬

‫‪-0‬مدخل التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪:‬‬

‫زبتلف طرؽ الشركع يف تنفيذ منهج التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات باختالؼ األىداؼ اليت تعتمدىا‬
‫كل منظمة يف ىذا السياؽ حددت طبس مداخل التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات تتناسب مع‬
‫األىداؼ الرئيسية اليت قد تتبناىا اؼبنظمات كىي‪:‬‬

‫‪- 77 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -0.0‬المدخل المتوسط المدى‪:‬‬

‫أم يتوافق ىذا اؼبدخل مع رغبة اؼبؤسسة يف ربديد سياستها العامة للتوظيف فهو يهتم بتقدير ماذا تناسب‬
‫اؼبوارد مع الوظائف يف األجل اؼبتوسط ‪،‬إذ يتطلب اختيار ىذا النمط‪:‬‬
‫اؼبمارسة الطويلة للتخطيط االسًتاتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تشغيل إجراءات التفاعل العمودم كاألفقي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربديد دقيق للخيارات اإلسًتاتيجية اليت تسمح بتقييم االحتياجات اؼبستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كضع نظاـ لقياس الكمية كاؼبراقبة االقتصادية كاالجتماعية يتسم بالكفاءة العالية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ال ينبغي على اؼبؤسسات أف تتبٌت ىذا اؼبدخل إذا َف تستويف ىذه الشركط زبوفا من كقوعها يف خطر اعبمود‬
‫كعجزىا يف ازباذ القرارات التنفيذية‪.‬‬
‫‪ -2.1‬مدخل الوحدات‪:‬‬
‫إذا ما شاىد اؼبدخل م ع الرغبة يف ربديد سياسة التوظيف على مستول المركزم أك ؿبلي عدا انو يركز على‬
‫كحدات اإلنتاج يف مطلب لتحقيق الالمركزية اليت تعود إُف احد األسباب التالية‪:‬‬
‫االمتداد الطبيعي اؼبدخل السابق بعد خضوع اؼبنظمة لتحليل موضوعي دقيق ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫منهج شبو مستقل ؼبؤسسة أك حدث المركزية تتمتع بدرجة عالية من االستقاللية اإلسًتاتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يتطلب اختيار ىذا اؼبدخل لتكييف التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات مع اؼبشاكل اػباصة بكل كحدة‪:‬‬
‫من درجة كافية من االستقاللية يف إدارة الوحدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫امتالؾ الفريق اؼبعٍت بإدارة اؼبعلومات كافية عن القرارات اإلسًتاتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كدكد مؤشرات اجتماعية كاقتصادية ذات كفاءة عاليو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلشراؼ الفعلي للمديرين على كحدات اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫قد يسمح اختيار ىذا اؼبدخل تعزيز الالمركزية اعبارية يتناسب ىذا النمط مع الصناعات الرأظبالية اليت ال‬
‫زبضع إُف التغيَت الدائم‪.‬‬

‫‪- 78 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -3.1‬مدخل العائالت المهنية‪:‬‬

‫هتتم اجملموعات الصناعية كاػبدماتية مدخل العائالت اؼبهنية ‪ ،‬ىل يتوافق ىذا اؼبدخل مع سعيها لتطوير‬
‫اغبركة اؼبهنية‪ ،‬كذلك من خالؿ ذبميع الوظائف اليت تستخدـ تقنيات مشًتكة لتحقيق غاية موحده ك ينطلق‬
‫ىذا اؼبدخل من أنو ال كجود لتجميع دائم ىياكل اؼبنظمة مع العائالت اؼبهنية لذلك ينبغي القياـ بالتجزئة‬
‫العرضية للمنظمة إُف عائلة مهنية( عائلو البحث‪ ،‬عائلو الشراء‪ ،‬عائلة الصيانة‪ ).…،‬بغية التمكن من ربديد‬
‫الدقيق الحتياجاهتا من الكفاءات‪.‬‬
‫‪ -4.1‬مدخل االستثمارات‪:‬‬
‫يعد أبسط مدخل يبكن االستعانة بو من طرؼ اؼبؤسسات اليت تسعى لتكييف كفاءاهتا مع االستثمارات‬
‫اؼبتوقعة كيستهدؼ دراسة آثار اؼبشركع االستثمارم على تنظيم العمل‪ ،‬التعداد البشرم‪ ،‬ؿبتول اؼبهن‪ ،‬خطط‬
‫التكوين‪.‬‬
‫كقباح ىذا اؼبدخل اؼبرىوف بالقرار السياسي لبناء مشركع استثمار مقًتض بالدراسات التقنية‪ ،‬اؼبالية كالتنظيمية‬
‫بعنصر اؼبوارد البشرية كالوظائف‪.‬‬
‫من خالؿ ما يلي سيسهل على اؼبديرين التنفيذيُت االندماج اؼببكر يف العملية‪:‬‬
‫حصر التوقعات حوؿ الوظائف من الناحية الكمية كالنوعية على األىداؼ اؼبسطرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إسهامهم الفعلي يف ربليل الوظائف الفئة اؼبستهدفة من األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -5.1‬مدخل الوظائف الحساسة‪:‬‬

‫يتناسب ىذا اؼبدخل مع ؿباكلة اؼبؤسسات تكييف كفاءاهتا مع ؿبتول النشاط فيتم ربديد الوظائف اغبالية‬
‫كالكفاءات اليت تتطلبها الوظيفة كربدد إلدارة تشغيلية لوظائف اغبساسة بغية توجيو منهج التسيَت التوقعي‬
‫كذبعلو يركز على اؼبهنة األكلوية كيبكن تصنيف الوظائف اغبساسة إُف ستة أشكاؿ‪:‬‬
‫الوظائف اليت ينبغي أف يتطور ؿبتواىا إُف حد يتطلب تطوير اؼبعاَف اؼبهنية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الوظائف اليت سيتم تقليصها تعداد البشرم ؽبا مع حركة اؼبغادرة الطبيعية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الوظائف اؼبفتاحية لتطوير األنشطة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الوظائف اليت ال تقدـ آفاؽ التطور اؼبهٍت لشاغلها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 79 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫الوظائف اليت ربتوم على مهاـ قابلة للزكاؿ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الوظائف الشاقة جدا اليت ال يبكن تقليص التعداد البشرم ؽبا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كيشكل كل مدخل من مداخل الوحدات كمدخل العائالت اؼبهنية أحد أىم األمباط اليت يبكن أف‬
‫تطبقها الشركات الكربل بينما تبقى اؼبداخل األخرل متاحة لالستخداـ من طرؼ باقي اؼبؤسسات مع تباين‬
‫يف أساليب تطبيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬مراحل منهج التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪:‬‬
‫يعترب منهج التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات انعكاس الوسائل اليت تسمح بتقليص الفجوة ما بُت‬
‫احتياجات اؼبنظمة كاؼبوارد اؼبتاحة لذلك يقتضي ربديد منهج التسيَت كالتوقع كفقا للمراحل التالية‪:‬‬
‫‪ -1.2‬التحليل االستراتيجي‪:‬‬
‫قبل الشركع يف ربليل اؼبوارد البشرية ينبغي‪:‬‬
‫إحصاء العوامل اؼبوقفية اليت من شأهنا التأثَت على اؼبؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العوامل اإلسًتاتيجية اليت تدفعها إُف تنفيذ منهج التسيَت التوقعي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫القياـ بتشخيص االسًتاتيجي الداخلي ؽبا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1.1.2‬تقييم العوامل الموقفية‪:‬‬

‫ينطلق التسيَت التوقعي من اؼبعرفة الدقيقة بالعوائق اػبارجية اليت قد تتعرض ؽبا اؼبؤسسة كيبكن الكشف عنها‬
‫من خالؿ التحليل النظمي كالثابت للمحيط‪.‬‬
‫‪ -2.1.2‬تحديد مدى تطور اإلستراتيجية التنظيمية‪:‬‬
‫ال بد من منهج التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات أف ىبدـ إسًتاتيجية اؼبؤسسة كربديدىا بدقة على‬
‫اؼبدل اؼبتوسط كالبعيد لذلك من الضركرم تشكيل إسًتاتيجية اؼبوارد البشرية اليت يبكنها أف تأخذ العديد من‬
‫األشكاؿ لتقدير التغيَت‪ ،‬تسهيل إعادة التوجيو االسًتاتيجي‪ ،‬ربسُت األداء كاإلنتاجية…‪.‬‬
‫‪ -3.1.2‬التشخيص االستراتيجي الداخلي‪:‬‬
‫ينبغي القياـ بالتشخيص الداخلي إلحصاء نقاط القوة كنقاط الضعف كالتمكن من تقييم ماذا كاقعيو‬
‫تطلعاهتا اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫‪- 81 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -2.2‬تشخيص الموارد البشرية ‪:‬‬

‫يتطلب تطبيق منهج التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات التعرؼ يف الدقيقة على تعداد البشرم من‬
‫الناحية الكمية كالنوعية‪.‬‬

‫‪ -1.2.2‬التحديد الكمي التعداد البشري‪:‬‬

‫ال بد من التعرؼ على اػبصائص اليت سبيز اؼبوارد البشرية للمؤسسة كاؼبتمثلة يف العمر‪ ،‬األقدمية‪ ،‬اعبنس‪.‬‬
‫أ‪ -‬ربليل األعمار‪ :‬تصنف اؼبؤسسة األمباط اؽبرمية لألعمار إُف طبسة أشكاؿ كىي‪:‬‬
‫ىيكل اؽبرـ اؼبقلوب‪ :‬يتميز بنسبة عالية من اؼبوظفُت فقط أعمارىم عن ‪ 50‬سنة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اؽبيكل اؼبعُت‪ :‬يتميز بنسبة عالية من الفئة العمرية اليت تًتاكح أعمارىم بُت ‪ 35‬إُف ‪ 45‬سنة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اؽبيكل االسطوانة‪ :‬يتميز بتوزيع عادؿ للفئة العمرية كانتظاـ التوظيف على مدل فًتة طويلة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اؽبيكل اؽبرمي‪ :‬تفوؽ ما نسبتو ‪ % 50‬من الفئة العمرية اليت تقل عن ‪ 35‬سنو هبسد يف اؼبؤسسات‬ ‫‪‬‬

‫اعبديدة اليت ال يزيد عمرىا عن ‪ 15‬سنة أك تلك اليت تلجأ إُف التوظيف اؼبكثف مع البفاض أشكاؿ‬
‫ترؾ العمل ‪.‬‬
‫ىيكل الساعة الرملية‪ :‬تتميز بتقلص الفئة العمرية الوسيطة من ‪ 30‬إُف ‪ 50‬سنو مع تعادؿ باقي‬ ‫‪‬‬

‫الفئات بسبب التوظيف الواسع‪.‬‬

‫ب‪ -‬تحليل األقدمية‪ :‬تأثَت األقدمية على تطلعات اؼبوظفُت كسلوكياهتم فكلما كاف اؼبوظف جديدا يبيل‬
‫سلوكو إُف اإلبداع لذلك تسعى اؼبؤسسات إُف تكوين ىرـ متوازف حسب األقدمية‪.‬‬

‫جػ ‪ -‬تحليل الجنس‪ :‬تسع اؼبؤسسات إُف تأمُت اؼبساكاة اؼبهنية من خالؿ اؼبعرفة الدقيقة بالوظائف اليت‬
‫يشعرىا العنصر النسوم يف ؿباكلة لتفادم التمييز ما بُت اعبنسُت‪.‬‬
‫‪ -2.2.2‬التحليل النوعي التعداد البشري‪:‬‬
‫ال يبكن تطبيق التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات إال بعد االعًتاؼ بالبعد االسًتاتيجي الذم يقوـ بو‬
‫األفراد كأطراؼ فاعلة‪ ،‬لذلك يستهدؼ التحليل النوعي دراسة التأثَت اؼبتبادؿ بُت العامل كمنصب العمل من‬
‫خالؿ‪:‬‬

‫‪- 80 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫معرفة اؼبناصب من خالؿ إعداد بطاقات اؼبنصب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعرؼ على الكفاءات اؼبطلوبة لكل كظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربديد الوظائف النموذجية ليتم دراستها كمعاعبتها على كبو شامل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪ -‬تحديد المراكز‪ :‬أم ربليلها من الناحية الكمية كالنوعية اليت ربددىا االتفاقيات اعبماعية بغيت ربديد‬
‫دقيق ؽبيكل للمؤىالت كمتابعة مدل تطورىا‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديد مناصب العمل ومواصفاتها‪:‬‬
‫يبثل أداة ىامة لوصف األنشطة الرئيسية كربديد الغاية من كجود اؼبنصب كذلك ربديد معاؼبو ؼبا يطلبو من‬
‫مؤىالت كمستول اػبربة كتدقيق اؼبعاَف الشخصية……‬
‫جػ ‪ -‬التعريف بالوظائف النموذجية‪:‬‬
‫يبكن دراسة الوظيفة النموذجية من خالؿ أربع نقاط مشًتكة‪:‬‬
‫التقنية‪ :‬كنعٍت هبا ربديد اؼبهاـ اؼبميزة لوظيفة النموذجية باستخداـ العديد من التقنيات اػباصة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اؼبعلومة‪ :‬تعترب اؼبعلومات أداة تساعد يف عملية صنع القرار لذلك ينبغي تصنيف اؼبعلومات حسب كل‬ ‫‪‬‬

‫شكل من أشكاؿ الوظائف‪.‬‬

‫االتصاؿ ( ىيكل العالقات)‪ :‬يعد االتصاؿ كسيلة لتبادؿ اؼبعلومات بُت القادة كمسئوِف اؼبناصب‬ ‫‪‬‬

‫لتسهيل عملية صنع القرار كربقيق األىداؼ‪.‬‬

‫اؼبسانبة االقتصادية‪ :‬ىل يبكن استخداـ الوظيفة كأداة للمسانبة عرب التحكم يف عملية التوظيف‬ ‫‪‬‬

‫كاغبفاظ على االستقرار االقتصادم فهي تعرب عن ؾبموع مؤشرات األداء كمدل إسهاـ اؼبناصب اليت‬
‫ربتويها الوظيفة النموذجية‪.‬‬
‫د‪ -‬تحديد الكفاءات‪:‬‬
‫يقوـ التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات ؼبعاعبة الكفاءات على الصعيدين اعبماعي كالفردم من خالؿ‪:‬‬
‫البعد اعبماعي‪ :‬يركز على اؼبسائل اؼبتعلقة بتطور اؼبهن كالوظائف‪ ،‬التعداد البشرم كالكفاءات كذلك‬ ‫‪‬‬

‫باستخداـ اؼبدكنة اؼبرجعية اؼبهن كالكفاءات بغية ربديد الفركقات ما بُت الكفاءة اؼبنتظرة كالكفاءة اؼبتوفرة‪.‬‬

‫‪- 82 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫البعد الفردم‪ :‬يسمح منهج التسيَت التوقعي دبتابعة كتطوير اؼبسارات اؼبهنية كتطوير قابلية االستخداـ‬ ‫‪‬‬

‫كربليل الكفاءات اؼبؤسسة باالىتماـ باؼبيزاف اليت سبكنها من حيازة مزايا تنافسية دائمة‬
‫‪ -3.2‬تحليل الفوارق وبناء ممارسات الموارد البشرية‪:‬‬
‫بعد القياـ بالتشخيص ينبغي على اؼبنظمة ربليل الفوارؽ ما بُت احتياجاهتا اؼبستقبلية كإمكانياهتا اغبالية مث‬
‫العمل على إعداد سياسات اؼبوارد البشرية كتقليص الفركؽ اليت مت إحصائها كيستهدؼ التحليل ربديدا الفوارؽ‬
‫الكمية كالنوعية‬
‫‪ -1.3.2‬قياس الفوارق الكمية ‪ :‬عادة ما هتتم اؼبنظمات عند قياسها للفركؽ الرقمية باجملاالت التالية‪:‬‬
‫ربديد الطبيعة التدفقات الصادرة من اؼبنظمة كالواردة إليها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إحصاء اؼبهن اليت قد شهدت فائضا أك عجزا يف التعداد البشرم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربديد طبيعة االحتياجات اؼبستقبلية كالفًتة الالزمة لتغطيتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2.3.2‬قياس الفوارق النوعية‪ :‬عند قياس الفركؽ النوعية ينبغي الًتكيز على بعدين أساسيُت نبا‪:‬‬
‫البعد الفردم‪ :‬أم معرفة الكفاءات اليت ينبغي أف وبوز عليها الفرد للتكيف مع متطلبات التطوير يف‬ ‫‪‬‬

‫اؼبنظمة‪.‬‬
‫البعد اعبماعي‪ :‬أم التحكم النوعي يف مدل تطور الوظائف على اؼبدل اؼبتوسط كدمج اؼبوارد‬ ‫‪‬‬

‫البشرية كمتغَت اسًتاتيجي أثناء القياـ بتحديد الفركؽ النوعية‪.‬‬

‫‪ -4.2‬إعداد اؼبخطط التوجيهي‪:‬‬
‫بعد ربديد الفركؽ ينبغي اختيار كتنفيذ أحدا سياسات التالية أك اؼبزج بينهما‪:‬‬
‫التوظيف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مقابلة التقييم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التأىيل كالتصنيف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫نظاـ األجور‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التكوين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إدارة الوقت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 83 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫شركط العمل كإجراءات السالمة اؼبهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلعالـ كاالتصاؿ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العالقات االجتماعية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫على إدارة اؼبوارد البشرية أف ال تكتفي باختيار السياسات اليت من شأهنا اغبد من الفجوة الكمية كالنوعية‬
‫فقط بل عليها العمل على حشد الطاقات كربفيز األفراد لضماف اؼبشاركة الفعلية يف تنفيذ منهج التسيَت‬
‫التوقعي للوظائف كالكفاءات‪.‬‬
‫‪ -0‬أدوات التسيير التوقعي للوظائف والكفاءات‪:‬‬
‫ينبغي استخداـ العديد من األدكات اليت تسمح بتحديد الكفاءات‪ ،‬تطويرىا‪ ،‬تثمُت اؼبهن‪ ،‬ربفيز كزيادة الوالء‬
‫اذباه اؼبنظمة ليزا سنحاكؿ التنويو ألىم األدكات اؼبستخدمة كاليت صنفت يف ثالث ؿباكر أساسية‪:‬‬
‫إعداد اؼبدكنات اؼبرجعية اليت ربدد كتصنف الكفاءات اؼبطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقييم الكفاءات اؼبكتسبة لدل األفراد مقارنة بالكفاءات اؼبطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أنشطة التكوين اؼبرتبطة دبخطط التكوين الذم يسمح حبيازة الكفاءات كتطويرىا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بينما صنفت األدكات اليت يستخدمها اؼبنهج إُف أربعة أشكاؿ ‪:‬‬
‫‪ -1.3‬أدوات المتابعة الديموغرافية‪:‬‬
‫تشكل أدكات اؼبتابعة ( ىرـ األعمار‪ ،‬األقدمية‪ ،‬ىيكل اؼبؤىالت‪ ،‬التكوين‪ )..‬أكثر أدكات التشخيص‬
‫استعماال من طرؼ اؼبؤسسات ألهنا تسمح بعرض اػبصائص اؼبوضوعية اليت يسهل التعرؼ عليها من طرؼ‬
‫إدارة اؼبوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2.3‬أدوات المحاكاة‪:‬‬
‫تسمح ىذه األداة دبحاكاة ماذا تطوير اؼبوارد البشرية استنادا إُف األحداث اؼباضية كالعمل على دمج اؼبعطيات‬
‫اعبديدة كتقوـ بقياس اؼبخاطر الناصبة عن العرض كالطلب كالتحديد السنوم ألمباط التوافق الكمي بُت‬
‫الوظائف ك التعداد البشرم‪ .‬أيضا تستخدـ بشكل مكثف من طرؼ أكرب الشركات عند استبداؿ اإلطارات‬
‫عن طريق التعيُت أك الًتقية‪.‬‬

‫‪- 84 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -3.3‬أدوات تحليل الوظائف‪:‬‬

‫ىي أداة هتتم هبيكل الوظائف كديناميكيتها لتحديد متطلباهتم كتقدًن رؤية استشرافية لتطورىا إعداد سياسات‬
‫التوظيف‪ ،‬اغبركة اؼبهنية كالسياسات التكوينية كيعتمد التحليل عادة على الوظائف النموذجية اليت تصنف يف‬
‫اؼبدكنة اؼبرجعية للوظائف‪.‬‬
‫‪ -1.3.3‬خريطة المهن‪ :‬ىي عبارة عن سبثيل بياين ؼبختلف الوظائف اليت ربتويها اؼبؤسسة تعترب دبثابة‪:‬‬
‫كثيقة مرجعية لتحديد ؿبتول اؼبناصب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫دعامة ؼبرافقة العماؿ أثناء تنظيم اؼبقابالت اؼبهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كسيلة ىامة لتحديد مسارات التكوين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عرض كتقدير مدل تقارب الوظائف للتمكن من تسهيل سياسات اغبركة اؼبهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2.3.3‬المدونة المرجعية للكفاءات‪:‬‬

‫سبثل ىذه اؼبدكنة جردا للكفاءات التقنية كالسلوكية الالزمة ؼبمارسة كظيفة ما‪ ،‬كربديد اؼبستول اؼبطلوب ؽبا‬
‫إذ تعترب من أىم األدكات اليت يستخدمها التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات إلسهامها يف عرض القواعد‬
‫اؼببدئية لتحليل عملية التحوؿ اعبذرية أك اعبزئية على مستول الوظائف‪.‬‬
‫‪ -4.3‬أدوات متابعة الموارد البشرية‪:‬‬
‫هبب على التسيَت التوقعي أف يهتم تطلعات األفراد كاالعًتاؼ بالتفاؤؿ من خالؿ تقييم األداء الفردم‪،‬‬
‫تطلعات كالقدرات احملتملة أك من أىم األدكات اؼبستخدمة يف ىذا الشأف‪:‬‬
‫‪ -1.4.3‬موازنة الكفاءات‪:‬‬
‫تسمح ؽبذه اؼبوازنة لكل عامل بالتعرؼ على كفاءتو كدكافعو بغية ربديد اؼبشركع اؼبهٍت كمشركع التكوين إذا‬
‫اقتضت اغباجة‪ ،‬يبكن استخداـ اؼبوازنة يف اجملاالت التالية‪:‬‬

‫إعداد ك مرافقة اؼبشركع اؼبهٍت كمشركع التكوين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مرافقة كبار السن ك متابعة الوظائف اغبساسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫خدمة القابلية لالستخداـ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 85 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫كما يبكن أف تتضمن اؼبوازنة ربليل الدكافع كاالذباىات كالكفاءات يف سوؽ العمل لتتمكن من فتح آفاؽ‬
‫للحركة اػبارجية‬
‫‪ -2.4.3‬المقابلة المهنية ‪ :‬تنظم اؼبقابالت مرة كل سنتُت على األقل مناقشة النقاط التالية‪:‬‬
‫تقييم الكفاءات اؼبكتسبة كالنتائج احملققة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربديد األىداؼ للتمكن من ربسُت الكفاءات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توضيح خيارات التكوين كفقا ؼبنطق الكفاءة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرغبة يف اػبضوع للحركة اؼبهنية كإمكانية التطور كفقا ؼبا تقتضيو الكفاءات اؼبطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -3.4.3‬تثمين مكتسبات الخبرة المهنية‪:‬‬

‫تسمح ىذه الوسيلة باغبصوؿ الكلي أك اعبزئي على دبلوـ أك شهادة التأىيل اؼبهٍت كعادة ما تلجأ اؼبؤسسات‬
‫لتثمُت مكتسبات اػبربة لتحقيق الغاية التالية‪:‬‬

‫تثمُت العمل من خالؿ تبياف أنبية الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تعزيز اؽبوية اؼبهنية كتقدير الذات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كسبو كالء بعض الفئات العملية غَت اؼبؤىلة لتعزيز رغبتها يف البقاء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -4.4.3‬جواز السفر التكوين ‪:‬‬

‫ىو عبارة عن كثيقة تسمح للعامل بالتشكيل الرظبي ؼبختلف اؼبراحل الرئيسية ؼبساره اؼبهٍت إذ سبثل كسيلة‬
‫لالتصاؿ بُت العماؿ كأرباب العمل إلثبات الكفاءة من خالؿ الشهادات اؼبتحصل عليها كتتضمن‪:‬‬
‫ربديد اؼبعارؼ‪ ،‬الكفاءات‪ ،‬اػبصائص الشخصية للمعٌت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اعبودة اؼبكتسبة يف شكل دكرات تكوينية‪ ،‬مهن كأنشطة فوؽ مهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السَتة الذاتية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الدكافع كتوجيهات اؼبشركع اؼبهٍت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 86 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -5.4.3‬عطلو التكوين الفردية‪:‬‬

‫يبكن لكل موظف طلب عطلة التكوين الفردية اليت تؤىل لتجسيد مشركع شخصي منمحور عن ـبطط‬
‫التكوين اػباص باؼبنظمة‪ ،‬كتسمع ىذه العطلة للموظف بو دبتابعة أنشطة التكوين اؼبستقلة عن تلك األنشطة‬
‫اؼبدرجة يف ـبطط التكوين اػباص باؼبؤسسة بغية الوصوؿ إُف مستول أعلى من التأىيل‪.‬‬
‫‪ -6.4.3‬حق التكوين الفردي‪:‬‬
‫يتعلق حق الفرد بأنشطة التكوين دبا يلي‪:‬‬
‫اغبصوؿ على شهادة تستخدـ ألغراض مهنية معًتؼ هبا من طرؼ اللجنة الوطنية اؼبشًتكة للوظائف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إجراء اؼبقابالت‪ ،‬حيازة كتنمية اؼبعارؼ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -7.4.3‬خطة التكوين‪:‬‬
‫تنشأ ىذه اػبطة من رؤية سياسية لصاحب العمل نابعة من اإلسًتاتيجية اؼبراد كقيادهتا ‪ ،‬االجتماعية كيبكن‬
‫استخداـ خطة التكوين للتعبَت عن احتياجات اؼبوظفُت يف اغباالت التالية‪:‬‬
‫ربديد التعداد البشرم اؼبناسب لالحتياجات بينما َف يتم سد الثغرات بُت الكفاءات اؼبكتسبة‬ ‫‪‬‬

‫كالكفاءات اؼبطلوبة‪.‬‬
‫تطور اؼبهنة دكف أف تشهد تنوعا تعدادىا البشرم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -4‬عوامل نجاح التسيير التوقعي للوظائف و الكفاءات‪:‬‬

‫يعد االلتزاـ دبنهج التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات من التحديات اؼبهمة اليت تواجهها اؼبؤسسات إال أف‬
‫ىذا اؼبنهج ال زاؿ يواجو العديد من الصعوبات اليت تعود إُف ثالثة مصادر ىامو‪:‬‬
‫االستخداـ اؼبكثف لألدكات دكف كجود التنسيق فيما بينها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إحداث التغيَت يف اجملاالت اؼبهمة يف إسًتاتيجية اؼبؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدـ فعالية اإلدارة بالقرب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بينما يعترب أيضا أف العراقيل اليت تواجو منهج التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات تكمن يف الفرضيات‬
‫اؼبتمثلة يف‪:‬‬
‫إمكانية التنبؤ النسيب بتطورات احمليط للتمكن من تطبيق بعض اإلجراءات االستباقية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 87 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫سبيز متخذم القرار باؼبوضوعية كالعقالنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫قدرة األدكات اؼبستخدمة لتنفيذ اؼبنهج على اؼبقاس اغبقيقي للواقع الذم تعيشو اؼبنظمات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كجود اتفاؽ حوؿ سياسات اغبركة اؼبهنية كبرامج التكوين اؼبقًتحة بُت اؼبؤسسة كاؼبوظفُت كقد ينشأ‬ ‫‪‬‬

‫تعارض يف اؼبصاٌف بُت األطراؼ‪.‬‬

‫لذا تربز أىم العوامل للحد من العراقيل اليت تواجو قباح التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات يف ستة عوامل‪:‬‬
‫‪ -1.4‬ضرورة تحديد الرىانات االقتصادية واالجتماعية الحقيقية ‪:‬أياـ باغي أف تأخذ اؼبؤسسات بعُت‬
‫االعتبار التعديالت كالتطورات االقتصادية كالعمل على تكييف ثقافتها كأساليب عملها مع ـبتلف‬
‫التهديدات اليت يشهدىا ؿبيطها‪.‬‬
‫‪ -2.4‬التزام اإلدارة العليا‪ :‬ينبغي قيادة منهج التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات كمشركع تقوده اإلدارة‬
‫العليا اليت ربتاج إُف أف يتم دعمها دبنهج فعاؿ لالتصاؿ بغية ربقيق األىداؼ اؼبرجوة‪.‬‬
‫‪ -3.4‬المشاركة الفعلية لإلطارات التنفيذية ‪ :‬على اؼبسؤكلُت التنفيذيُت اؼبشاركة الفاعلة يف تنفيذ منهج‬
‫التسيَت التوقعي حىت كَف يكن ؽبم رؤية كاضحة عن مدل إسهامو باؼبقابل ؽبم القدرة على اؼبتابعة الفعلية‬
‫التحليل الوظيفي كامتالكهم رؤية شاملة عن كيفية تنظيم اػبدمات اليت يشرفوف عليها كاؼبعرفة التامة بالكفاءات‬
‫كالدكافع اليت يتمتع هبا موظفيهم‪.‬‬
‫‪ -4.4‬مسؤولية العامل عن مشروعو المهني‪ :‬سبكُت الفرد من اختيار مساره اؼبهٍت بفضل اؼبعلومات‬
‫اغبقيقية اؼبقدمة إليو ‪ ،‬كذلك بالنظر إُف دكره الفاعل يف ربقيق التوزيع األمثل للموارد البشرية من خالؿ متابعة‬
‫كتطوير مساره اؼبهٍت‪.‬‬
‫‪ -5.4‬خلق التوافق ما بين القواعد‪ ،‬اإلجراءات واألىداف المسطرة‪:‬هبب ربديد أنشطة التكوين‬
‫استجابة ربليل الفركؽ ما بُت االحتياجات كاؼبوارد كاغبرص على تطبيقها‪.‬‬
‫‪ -6.4‬معلم الكفاءات الخاص بإدارة الموارد البشرية‪:‬أم تعزيز قدرة إدارة اؼبوارد البشرية على ربليل‬
‫كتنفيذ خطط العمل اليت يتفاعل من خالؽبا ـبتلف األطراؼ إلقباح منهج التسيَت التوقعي للوظائف‬
‫كالكفاءات‪.‬‬

‫‪- 88 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫المحور الرابع‬

‫إعداد المدونات المرجعية‬

‫للوظائف والكفاءات‬

‫‪- 89 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫تمهيد‬
‫تشكل اؼبدكنات اؼبرجعي ة للوظائف كالكفاءات أداة منهجية يستند عليها يف اختيارات اؼبؤسسات‬
‫كاألفراد بغية الرابطة بُت متطلبات الوظيفة كقدرات كمؤىالت األفراد حيث يبحث كل طرؼ على تعظيم قيمة‬
‫االستغالؿ كقابلية االستخداـ لذا وبتاج بالضركرة إُف اؼبستند اؼبرجعي اؼبتمثل يف اؼبدكنة اؼبرجعية للوظائف‬
‫كالكفاءات لضماف االستغالؿ األمثل ؼبوارد اؼبنظمة البشرية كتنمية قدراهتم كمهاراهتم‪.‬‬
‫تعترب اؼبدكنات اؼبرجعية للكفاءات كالوظائف دبثابة ربديد مفهوـ الدكر الذم هبب على الفرد أف يلعبو لتحقيق‬
‫القيمة من خالؿ التحديد كالتمييز بُت ـبتلف اؼبستويات حيث تعترب اؼبدكنات اؼبرجعية دراسة كربليل ثالثة‬
‫أزمنة متتالية تسمح بعملية التكيف اؼبًتصبة يف ذبسيد لواقع توافقي من خالؿ ربديد الفوارؽ النوعية كالكمية‬
‫كالتكوين كسيلة لبلوغ ذلك عرب البحث على اكتساب الكفاءات احملدكدة يف مدكنات اؼبرجعية للكفاءات‬
‫اؼبطلوبة حاليا ك مستقبال‪.‬‬

‫أوال‪ -‬المدونات المرجعية كأداة التسيير التوقعي للموارد البشرية‪:‬‬

‫‪-1‬التسيير التوقعي للموارد البشرية المدونة المرجعية للوظائف والكفاءات‪:‬‬
‫إف عملية التسيَت التوقعي بُت للموارد البشرية تعتمد على ثالث مرتكزات أساسية كىي كاآليت‪:‬‬
‫‪ ‬الفاعلون‪:‬يندرج الفرد يف ـبتلف مراحل التسيَت التوقعي كفاعل أساسي ضمن البناء كالتحليل‬
‫االسًتاتيجي للمنظمة كذلك باالنتقاؿ من التأىيل إُف البحث عن الكفاءات تعتمد ىذه األخَتة على‬
‫بعدين أحدنبا فردم من خالؿ البحث عن الكفاءة الفردية كاعبماعية كبعد آخر تقديرم يف البحث‬
‫عن مواءمة ىذه الكفاءات من خالؿ تقييمها كربديد الالزـ منها مستقبال بغية التكيف مع اؼبتغَتات ‪.‬‬
‫الوظيفة ودفتر المهن‪ :‬ىي عبارة عن ربديد ؾبموعة اؼبناصب اؼبتقاربة اؼبتكاملة أك القابلة لالكبالؿ مع‬ ‫‪‬‬

‫البحث عن طرؽ كمناىج ذبميعها ضمن كظيفة مبوذجية كاحدة‪.‬‬

‫الوسائل واألدوات‪ :‬وبتاج التسيَت التوقعي ؾبموعة من األدكات يبكن حصرىا يف نوعُت‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫أدوات التحليل والتخطيط‪ :‬كتضم صبيع األدكات اؼبعتمدة يف ربليل ـبتلف الوظائف ككذا‬ ‫‪‬‬

‫أدكات التحليل التنظيمي كالتنبؤم‪.‬‬

‫‪- 91 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫األدوات المرجعية‪ :‬كتضمن أدكات اليت يستند عليها يف مراحل التسيَت التوقعي للوظائف‬ ‫‪‬‬

‫كالكفاءات اؼبتمثلة يف اؼبدكنات اؼبرجعية كتوصيف الوظائف كجداكؿ تدفق العمالة‪ ،‬خريطة‬
‫الوظائف كغَتىا ‪.‬‬
‫جدول)‪ :)14‬مقارنة بين مراحل التسيير التوقعي للموارد البشرية‬

‫الوسائل‬ ‫المرجع‬ ‫األىداف‬ ‫وضعية‬ ‫المراحل‬

‫النظري‬ ‫الرئيسية‬ ‫الوظيفة‬

‫نماذج التحول‬ ‫اإلدارة‬ ‫تسوية الكمية‬ ‫االستخدام‬ ‫التسيير‬

‫واألمثلة‬ ‫العلمية‬ ‫الكامل‬ ‫التوقعي‬
‫لألفراد‬

‫تخطيط فردي‬ ‫مدرسة‬ ‫الرضا في العمل‬ ‫االستخدام‬ ‫التسيير‬

‫الحياة المهنية‬ ‫العالقات‬ ‫والفعالية‬ ‫الكامل‬ ‫التوقعي‬
‫اإلنسانية‬ ‫للمسار‬
‫المهني‬

‫دفاتر المهن‬ ‫المؤسسة‬ ‫الحلول دون‬ ‫التوظيف‬ ‫التسيير‬

‫وبطاقة الوظائف‬ ‫المواطنة‬ ‫الوقوع‬ ‫التوقعي‬
‫للوظائف‬

‫مرجعية‬ ‫نماذج مرنة‬ ‫قابلية االستخدام‬ ‫التوظيف‬ ‫التسيير‬

‫الكفايات‬ ‫لإلنتاج‬ ‫التوقعي‬
‫والوظائف‬ ‫للكفاءات‬

‫‪ -2‬ماىية و أىمية المدونات المرجعية للوظائف والكفاءات‪:‬‬

‫ربرص اؼبدكنات اؼبرجعية على ربديد كتعريف الكفاءات الضركرية ألداء جيد لوظائف ؿبددة كقابلة للتطوير‬
‫فهي تسمح ب وصف معاَف اؼبهن من خالؿ مسانبتها يف تشخيص الكفاءات الالزمة مع ربديد درجة تطويرىا‬
‫بطريقو فرديو كبو كظائف جديدة‪.‬‬

‫‪- 90 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -0.9‬ماىية المدونات المرجعية للوظائف والكفاءات‪:‬‬

‫اؼبدكنات اؼبرجعية للوظائف كالكفاءات أداة ككسيلة إلدارة كمرافقو اؼبسارات اؼبهنية تأطَت كتطوير الكفاءات‬
‫استجابة الحتياجات الوظائف من خالؿ التحليل العميق للوظائف كإدراؾ تاـ ككاضح للكفاءات اؼبعربة عنها‪.‬‬
‫إذا ىي عبارة عن صبع التوفيق بُت مرجعية الوظائف كمرجعية الكفاءات من خالؿ الوصف الدقيق كالتحليل‬
‫ؼبا تضمنتو كل كظيفة من بيانات فبحورة مع ربديد للمواصفات كالشركط الواجب توافرىا يف شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫كعليو فاف اؼبدكنات اؼبرجعية للوظائف كالكفاءات ىي ؾبموعة من العناصر ذات الصبغة التقنية كاؼبكونة من‪:‬‬
‫منصب العمل‪ :‬ؾبموعة من اؼبهاـ كاؼبسؤكليات اؼبؤطرة ضمن تنظيم ىيكلي ربدد الدكر كموقع الفرد يف‬ ‫‪‬‬

‫اؼبنظمة دبنصب العمل ال يرتبط بشغلو بل باؼبهاـ كاألنشطة ذاهتا‪.‬‬

‫الوظيفة‪ :‬ؾبموعة من مناصب العمل النوعية القريبة اؼبشًتكة فيما بينها من حيث اؼبهاـ كاالختصاص‬ ‫‪‬‬

‫كاؼبسؤكلية‪.‬‬
‫المهنة ‪ :‬ؾبموعة من األعماؿ اؼبماثلة يف كثَت من اؼبنظمات فيتضمن كظائف متعددة كمتماثلة يقوـ هبا‬ ‫‪‬‬

‫ـبتلف األفراد كىو مفهوـ يتجاكز الفرد كاؼبنظمة ‪.‬‬

‫األسرة المهنية‪ :‬ؾبموعة من اؼبهن زبص الوظائف الكربل للبناء الوظيفي كاالسًتاتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الكفاءة ‪:‬ىي مدلوؿ مطاطي متعدد األبعاد كالدالالت متباينوف يف ؿبتواه كمفهومو كيتم تعريفها على‬ ‫‪‬‬

‫أهنا‪:‬‬
‫القدرة على أداء اؼبهاـ اؼبهنية اؼبوكلة إُف شخص ما‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التنسيق بُت اؼبعرفة كالقدرة فبا ينتج معارؼ سلوكية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التمكن من اؼبعلومة من خالؿ االستيعاب اعبيد الذم يًتجم كما قدر على اؼبمارسة كاألداء‬ ‫‪‬‬

‫بشكل قابل للقياس‬

‫ؾبموعة ؿبددة من اؼبعارؼ كالسلوكيات اؼبعيارية كطرؽ التحليل اليت تشغلوف اغباجة إُف تكوين‬ ‫‪‬‬

‫آخر‪.‬‬
‫إف تال زـ اؼبعرفة كالكفاءة ينتج عنو طبس مقاربات لتحديد مدلوؿ الكفاءة كىي‪:‬‬

‫‪- 92 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫اؼبعارؼ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اؼبعارؼ العملية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اؼبعارؼ السلوكية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اؼبعارؼ العملية كالسلوكية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الكفاءات اؼبعرفية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أما اؼبقاربة األكثر شيوعا ما ىي احملددة من أبعاد الثالثة الكفاءة كاليت صيغت كافقو الًتكيبة التالية‪:‬‬
‫اؼبعرفة( النظرية)‪ :‬ىي ؾبموعة اؼبعلومات اؼبهيكلة بتناسق يسمح للمؤسسة بقيادة أنشطتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اؼبعرفة العلمية (التطبيق)‪:‬القدرة على اإلقباز من خالؿ االستعماؿ اعبزئي أك الكلي للمعارؼ‬ ‫‪‬‬

‫كاػبربات بطريقة صروبة أك ضمنية‪.‬‬

‫اؼبعارؼ السلوكية ( اؼبواقف)‪ :‬ؾبموعة القدرات اليت تسمح بتبٍت سلوؾ مالئم مع كضع عملي‬ ‫‪‬‬

‫معُت‪.‬‬
‫‪ -2.2‬أىمية مدونة المرجعية للوظائف والكفاءات‪:‬‬
‫تكمن أنبية اؼبدكنات اؼبرجعية للوظائف كالكفاءات بأهنا تسمح بػ‪:‬‬
‫ربديد الًتكيبة البشرية اؼبالئمة كالقادرة على إقباز النشاط مع االلتزاـ دبتطلبات األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معرفو جديدة ؾبموع الوظائف فبا يساعد على قراءة جيدة ؽبا كتطويرىا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تنميط مسارات التأىيل اؼبرجعية من خالؿ توجيو اؼبوظفُت كبو ـبتلف مراحل حياهتم اؼبهنية كخلق‬ ‫‪‬‬

‫توافقي بُت اؼبسار اؼبهٍت اؼبرغوب فيو من طرؼ اؼبوظف كاؼبسار اؼبتوقع من اؽبيئة اؼبستخدمة‪.‬‬
‫استخداـ اؼبرجعية كأداة لتقييم اؼبوضوع كشفاؼ للموارد البشرية من خالؿ سبكُت مسئوِف التقييم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إعداد برامج كـبططات للتكوين دبا يتالءـ مع االحتياجات اغبقيقية للموظفُت آخرين االعتبار‬ ‫‪‬‬

‫ؼبتطلبات الوظائف‪.‬‬

‫‪- 93 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ثانيا‪ -‬مدونات الوظائف ىي أساس لبناء المدونات المرجعية للكفاءات‪:‬‬

‫إف إعداد مدكنة الوظائف أك الذين يتم كضعها لبناء نظاـ مرجعي للوظائف كالكفاءات من حيث يتم على‬
‫أساسها إعداد مدكنات الكفاءات‪.‬‬
‫‪ -1‬مدونات الوظائف أداة مرجعية مهنية‪:‬‬
‫ىي كسيلة اتصاؿ بُت األطراؼ الفاعلة كاؼبتدخلة يف ربديد كتقييم الوظائف ك عبارة عن دفاتر لتحديد‬
‫الوظائف النموذجية اليت تسمح بتوصيف األنشطة اغبالية كاألنشطة احملتملة‪.‬‬
‫‪ -1.1‬دفتر الوظائف النموذجية‪ :‬أف دفًت الوظائف النموذجية ىو تقدًن للتقارب اؼبهٍت اؼبوجودة بُت‬
‫العائالت اؼبهنية كالعائالت الفرعية اؼبكونة ؽبا من خالؿ تبويب كترتيب الوظائف النموذجية بغرض تشكيل‬
‫القاعدة مشًتكة للوظائف‪.‬‬

‫‪ 1.1.1‬ماىية الوظيفة النموذجية‪:‬‬

‫تعترب الوظيفة النموذجية عن ذبميع ؼبناصب العمل اليت تضم ؾبموعة من أنشطة متماثلة تتطلب كفاءات‬
‫متقاربة‪.‬‬
‫‪ 2.1.1‬مميزات الوظيفة النموذجية‪:‬‬
‫تتميز الوظيفة النموذجية بػ‪:‬‬
‫التصميم البناء اؼبنهج اؼبرتكز على ربليل كضعيات العمل كؿبتوياهتا مع ربديد العوامل اؼبشًتكة بُت‬ ‫‪‬‬

‫ؾبموعة من مناصب العمل‪.‬‬

‫تركيبة مرتبة للوظائف تسمح بتحديد اؼبوارد كاالحتياجات اغبالية مع تقدًن مقاربة أكثر كضوحا‬ ‫‪‬‬

‫لالحتياجات اؼبستقبلية ‪.‬‬

‫صوره ذبميعية ؼبختلف اؼبناصب دكف مراعاة تقسيم العمل سواء االنتماء الوظيفي لألفراد أك الرتب‬ ‫‪‬‬

‫الذين ينتموف إليها‪.‬‬

‫مقاربة مشًتكة لتسيَت اؼبوارد البشرية تعتمد على مبدأ اإلدارة بالكفاءات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 94 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -2.1‬الفرؽ بُت دفاتر الوظيفة النموذجية ك خريطة الوظائف النموذجية‪:‬‬

‫يتجسد الفرؽ بُت دفًت الوظائف النموذجية ك خريطة الوظائف النموذجية يف اؽبدؼ كاؼبعلومات اؼبقدمة يف‬
‫كليهما يف األداتُت متكاملتُت هبمع بينهما االعتماد على الوظيفة النموذجية كالعائلو اؼبهنية األساسية كالفرعية‬

‫كما ىو موضح يف اعبدكؿ اآليت‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)15‬الفرق بين دفتر الوظيفة النموذجية و خريطة الوظائف النموذجية‪:‬‬

‫دفتر الوظائف النموذجية‬ ‫خريطة الوظائف‬

‫النموذجية‬

‫‪ -‬ملف عاـ يقدـ نظرة ‪-‬تصميم تفصيلي عن كل‬ ‫الهدف‬

‫إصبالية عن الوظائف كظيفة مبوذجية موجودة على‬
‫النموذجية يف مؤسسة اػبريطة‪.‬‬
‫‪ -‬تقدًن كثيقة عملية‬ ‫أك قطاع اؼبعُت‪.‬‬
‫اؼبعلومات‬ ‫‪-‬تقدًن اؼبفاتيح للولوج متضمنة كل‬
‫الوظائف اػباصة دبنصب العمل قابلة‬ ‫دفاتر‬ ‫إُف‬
‫لالستعماؿ حاال كمتضامنة‬ ‫النموذجية‬
‫للتوقعات اؼبستقبلية‬

‫‪-‬مبوذج شجرم عبميع ‪-‬الوظيفة النموذجية‬

‫‪-‬الكفاءات اإلسًتاتيجية‬ ‫المعلومات الشبكات احملددة‪.‬‬
‫‪-‬اؼبوارد اؼبطلوبة كاؼبكتسبة‬ ‫المقدمة‬

‫‪ -2‬مراحل إعداد دفتر الوظائف النموذجية‪:‬‬

‫تتعدد مراحل إعداد دفًت الوظائف النموذجية حسب تعدد اؼبصادر القاعدية إعدادىا كيبكن حصرىا التاِف‪:‬‬

‫‪- 95 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪-1.2‬تحديد الوظائف النموذجية‪ :‬يعتمد أساسا على سعة الدفًت الذم وبدد بدكره حسب اؽبدؼ كؾبالو‬
‫كاؼبستويات اليت يندرج ضمنها ك يكوف إما تصاعديا انطالقا من اؼبناصب الفردية فما ذبميعها ضمن عائلة‬
‫فرعية مث عائلو أساسية أك تنازليا بوضع العائالت اؼبهنية أكال مث الفرعية لتاليها الوظائف النموذجية‪.‬‬
‫‪ -2.2‬مسارات العبور ‪ :‬توجد صعوبة يف ربديد مسارات العبور قبل ذبميع اؼبناصب كذلك لتقارب الوظائف‬
‫كتشابو الكفاءات اؼبطلوبة ألدائها كليس جسد ذلك تعددت النماذج اؼبقًتحة كصنفت على النحو التاِف ‪:‬‬
‫‪ ‬التقارب االحاللي أو االستبدالي ‪ :‬ربدد مسارات العبور اػباصة باألفراد اؼبمكن إحالؽبا ؿبل بعضهم‬
‫البعض بُت مناصب ؿبددة مع قابلية التكيف يف زمن يتم ربديده مسبقا من خالؿ إمكانياتو بالتاِف‬
‫يصبح اإلحالؿ ىو القاعدة العامة بُت اؼبناصب اليت ربتاج قدرات كمهارات متشاهبة‪.‬‬
‫تقارب المحتوى‪ :‬كجود مهاـ كأنشطة أساسية مشًتكة ذبعل العبور من منصب إُف آخر سهل‬ ‫‪‬‬

‫كسادس دكف اغباجة إُف التكوين كيكوف اؼبسار عبارة عن مسلك يتدرب فيو الفرد دبركره دبجموعة من‬
‫الوظائف اؼبتشاهبة خالؿ حياتو الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -2.3‬تسمية الوظيفة النموذجية وتعريفها‪:‬‬
‫إف ربديد تسمية للوظيفة النموذجية ال يعتمد على توفر خصائص تعرب عن اؽبوية اؼبهنية اغبقيقية اليت ربويها‬
‫الوظيفة النموذجية بل ينبغي أف تكوف تسمية ذلك معٌت حقيقي معربه دكف اغباجة إُف كجود مفاىيم إضافية‬
‫ما ضركرة إدراج تعريف بسيط من حيث الصياغة عميق من حيث اؼبغزل وبدد اؼبميزات األساسية للوظيفة‬
‫النموذجية كاىم معاؼبها‬
‫‪ -4.2‬مصادقة على الدفتر وصيانتو‪:‬‬
‫التالف عملية مراجعة دفًت الوظيفة النموذجية إُف اؼبصادقة عليو كتكوف مصادقو عملية من خالؿ تعبَت األفراد‬
‫كمصادقة سلطوية من طرؼ اإلدارة اؼبعنية‪ ،‬كال بد من توفر خصائص لضماف اؼبصادقة العملية كالسلطوية نذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬لغة اتصال مشتركة ‪ :‬أم يعترب كسيلة اتصاؿ بُت ـبتلف اؼبستويات ؼبا يتضمن من كصف ألىم اؼبهاـ‬
‫اغبالية كاؼبستقبلية‪.‬‬

‫‪- 96 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ب‪ -‬أداة ديناميكية‪ :‬وبدد الدفًت التوقعات اؼبستقبلية خالؿ فًتة زمنية ؿبددة فبا هبعل منها أداة إلدارة التغيَت‬
‫يف اؼبنظمة‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬المدونات المرجعية للكفاءات‪:‬‬
‫إف انتقاؿ االىتماـ من التسيَت التوقعي لكم اعبماعي إُف تسيَت التوقع النوع الفردم جعل من الكفاءات ؿبط‬
‫اىتماـ بذلك تعددت أنواع الكفاءات ك تصنيفاهتا فصار البد من كجود أداة مرجعية ربدد كتصنف على‬
‫أساسها استجابة ؼبتطلبات الوظيفة كاحتياجاهتا‪.‬‬
‫‪ -1‬أىداف المدونة المرجعية للكفاءات وتصنيفها‪:‬‬
‫إف مرجعية الكفايات أداة يتم إعدادىا انطالقا من مرجعية الوظائف كىي تعترب كمرجع للتعرؼ بالكفاءة‬
‫اؼبطلوبة كتصنيفها‪.‬‬
‫‪ -0.0‬ماىية مدونة المرجعية للكفاءات ‪:‬‬
‫عرفت اؼبدكنات اؼبرجعية للكفاءات على أهنا‪:‬‬
‫تصنيف الكفاءات اؼبرتبطة بالتشغيل كاليت تشكل األداة النوعية اؼبالئمة الكفاءة ؼبتطلبات التوظيف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫جرد الكفاءات للقياـ دبهنة معينة من خالؿ ربديد الكفاءات األكثر لزكما ؼبمارسة اؼبهاـ احملددة يف‬ ‫‪‬‬

‫مرجعية الوظائف‪.‬‬
‫من خالؿ التعريفُت يبكن أف نلخص اؼبدكنة اؼبرجعية للكفاءات على أهنا كثيقة رظبية تتكوف من ؾبموعة من‬
‫البطاقات الكفاءات كتتضمن ثالث أنواع من اؼبعلومات‪:‬‬
‫معلومات عن العائلة اؼبهنية األساسية كالفرعية اليت تنتمي إليها الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معلومات عن الكفاءات كتضم اؼبعارؼ العملية كاؼبواقف اليت يتطلبها التشغيل يف الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معلومات عن العبور كزبص الوظائف أك مناصب العمل اؼبمكن شغلها كاؼبعتمد على الكفاءات‬ ‫‪‬‬

‫اؼبكتسبة اليت مبيز من خالؽبا بُت‪:‬‬

‫العبور السهل‪ :‬تكوف تغطيو الكفاءات للوظيفة النموذجية سهلة العبور إُف الوظيفة مبوذجية‬ ‫‪‬‬

‫اؽبدؼ‪.‬‬

‫‪- 97 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫العبور الوشيك‪ :‬يكوف العبور ىنا كشيك اغبدكد على اعتبار أف الكفاءات الضميو‬ ‫‪‬‬

‫كالسلوكية ال يبكن ربديد تغطيتها لالحتياجات الوظيفية‪.‬‬

‫العبور اؼبمكن‪ :‬يكوف العبور سهل بالنسبة للكفاءات األساسية اؼبشًتكة يف حُت أف تغطيو‬ ‫‪‬‬

‫الكفاءات اؼبهنية تكوف قليلو كؿبدكدة‪.‬‬

‫إف االنتقاؿ من التسيَت التوقعي لألفراد إُف تسيَت التوقع للكفاءات مر بثالث تصورات‪:‬‬
‫االنتقاؿ من التكنوقراطية إُف التسانبية‪ :‬ذلك باالنتقاؿ مسؤكلية الفرد الواحد إُف اؼبسؤكلية الكاملة‬ ‫‪‬‬

‫لتصبح مهمة اعبميع‪.‬‬

‫االنتقاؿ من اجملرد إُف اؼبلموس‪:‬االنتقاؿ من استعماؿ األداة الرياضية إُف االعتماد على التجربة مث إُف‬ ‫‪‬‬

‫تسيَت الظاىرة‪.‬‬
‫‪ ‬االنتقاؿ من النوعية إِف اؼبالئمة‪ :‬االنتقاؿ من اختيار نوعية الوسيلة إُف الًتكيز على مدكنتها مع‬
‫االحتياجات للدكر كما كنوعا‪.‬‬
‫‪ -2.1‬تصنيف الكفاءات‪:‬‬
‫تعددت طرؽ كمقاربات تصنيف الكفاءات نذكر منها‪:‬‬
‫التصنيف األول‪:‬‬
‫‪ ‬مقاربات اؼبعارؼ النظرية‪.‬‬
‫‪ ‬مقاربات اؼبعارؼ العملية‪.‬‬
‫مقاربات السلوؾ كاؼبواقف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مقاربات اؼبعارؼ النظرية العملية كاؼبواقف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مقاربات الكفاءات اؼبعرفية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التصنيف الثاني‪:‬‬
‫اؼبعارؼ النظرية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬اؼبعارؼ اإلجرائية‪.‬‬
‫اؼبعارؼ العملية الفكرية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اؼبعارؼ التطبيقية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 98 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫اؼبعارؼ العملية العالقتية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التصنيف الثالث‪:‬‬
‫اعتمد على الزكايا من منظور الكفاءات كميز بعدين أساسيُت نبا‪:‬‬
‫أكال‪:‬من حيث عن نوعيتها اؼبهنية‪ :‬يبكن التمييز بُت‪:‬‬
‫الفرع األكؿ‪ :‬يتميز بُت ثالث أنواع من الكفاءات الفكرية الوطنية كاإلنسانية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬الكفاءات اػباصة كالكفاءات اؼبشاركة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثانيا‪ :‬من حيث اغبيازة‪ :‬يبكننا التمييز بُت نوعُت أيضا‪:‬‬

‫الفرع األكؿ‪ :‬الكفاءات الفردية‪ ،‬اعبماعية كالتنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬الكفاءات اؼبتاحة كالكفاءات الالزمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يف حُت يصنف آخركف على النحو التاِف‪:‬‬

‫أ‪ -‬النوعية المهنية‪:‬‬

‫‪ ‬الكفاءات الفكرية كالتصورية‪ :‬ترتبط باإلطارات العليا كتشمل اإلدراؾ اعبيد عالقات منظمة باحمليط مع‬
‫القدرة على فهم كربليل السياسات كاألىداؼ اإلسًتاتيجية التنموية‪.‬‬
‫الكفاءات اإلنسانية( السلوكية أك العالقتية)‪ :‬زبص اؼبستويات اإلدارة الوسطى كتتعلق باالتصاؿ‬ ‫‪‬‬

‫كالتواصل من خالؿ الفهم كبناء عالقات العمل‪.‬‬

‫الكفاءة التقنية‪ :‬زبص اؼبستويات اإلدارية الدنيا ك تتعلق باإلدماف كالتحكم دبعارؼ متخصصة تًتجم‬ ‫‪‬‬

‫كالقدرة على األداء‪.‬‬

‫‪ ‬الكفاءات اؼبشًتكة‪ :‬الكفاءات اليت تتطلبها العديد من اؼبناصب كتستعمل إلقباز العديد من اؼبهاـ اليومية‬
‫أك الظرفية‪.‬‬
‫الكفاءات اػبصوصية‪ :‬يف الكفاءات الالزمة يف إطار منصب عمل معُت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الكفاءات األساسية‪ :‬ىي كل ما ىبص اؼبنظمة كيبنحها سبييزا عن باقي اؼبنافسُت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الكفاءات التمييزية أك التفاضلية‪ :‬تعرب عن كفاءة األفراد داخل اؼبنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 99 -‬‬
 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫ب‪ -‬درجة والحيازة‪:‬يعترب ىذا التصنيف األكثر شيوعا كتداكال‪.‬‬

‫الكفاءات الفردية‪ :‬ىي الكفاءات اؼبسؤكلة عن التطوير اؼبسار اؼبهٍت لألفراد تعد اؼبعرفة كاؼبمارسة‬ ‫‪‬‬

‫كالسلوؾ لتشمل الصفات العبقرية كاػباصة اليت تسمح بالتمييز كالتفرد‪.‬‬

‫شكل(‪ :)14‬أبعاد الكفاءة الفردية‪:‬‬

‫األبعاد التقليدية‬

‫المعرفة‬

‫الكفاءات األساسية‬

‫معارف و مهارات‬

‫الممارسة‬

‫الكفاءات التفاضلية‬

‫الصفات ‪ ،‬اإلدراك‬
‫السلوك‬
‫‪،‬الدوافع‬

‫الكفاءات اعبماعية ىي ؾبموعة الكفاءات الفردم ق ؾبموعة أك فريق عمل من خالؿ القدرة على التحكم‬
‫يف التفاعالت اليت تتم بُت أفرادىا كؽبا عدة أبعاد تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬التناكب‪ :‬التفاعالت القوية بُت أعضاء اجملموعة‪.‬‬
‫‪ ‬التضامن‪ :‬تربط كل فرد بشبكة التعاكف داخل الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬التعلم‪ :‬القدرة تأىيلية للجماعة‪.‬‬
‫‪ ‬الصورة العملية للجماعة‪ :‬كجود سبثل مشًتؾ للعمل‪.‬‬

‫‪- 011 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫التقٍت كاللغة اؼبشًتكة‪ :‬تعميم اؼبرجعية على األفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كعليو فإف الكفاءات اعبماعية عبارة عن مهارات مشًتكة كاتصاؿ النشاطات تسمح بازباذ قرارات متناسقة‪.‬‬
‫دبفهوـ آخر للكفاءات اعبماعية ضم أربعة أكجو‪:‬‬
‫كفاءات صباعية كبناء مشًتؾ‬ ‫‪‬‬

‫كفاءات صباعية للتغيَت يف العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كفاءات صباعية تشارؾ بقيادة كتوجيو من ذكم اػبربة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كفاءات صباعية كتسيَت األنشطة اليومية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬الكفاءات التنظيمية‪ :‬ىي اعتبار اؼبنظمة ؾبموعة من األفراد سبتاز بكفاءات فرضية أخرل صباعية‬
‫حسب تعدد الوظائف كاألدكار كاؼبهاـ كيرل العديد من الباحثُت إمكانية تصنيف الكفاءات التنظيمية‬
‫إُف صنفُت‪:‬‬
‫التصنيف األكؿ‪ :‬يعتمد على اختالؼ خصائص الكفاءات يف حيازة القدرة التنافسية‬ ‫‪‬‬

‫التصنيف الثاين‪ :‬يعتمد على اؼبستويات اؼبوجودة يف اؼبؤسسة كدرجة تعقيدىا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫جدول(‪ )16‬تصنيف الكفاءات ‪.‬‬

‫‪ -‬مسار التنسيق‪.‬‬ ‫كفاءات تنظيمية‬

‫‪-‬سلوك والتزام إداري‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة األداء والتحفيز‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة منتوجات جديدة‪.‬‬ ‫كفاءات ما بين الوظائف‬

‫‪ -‬خدمو ودعم الزبون‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الجودة‬

‫‪ -‬بحث وتطوير‪.‬‬ ‫كفاءات وظيفية‬

‫‪ -‬اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬التسويق‪.‬‬

‫معارف وممارسات فردية خاصة‬ ‫كفاءات خصوصية‬

‫يبكن إصباؿ تصنيفات الكفاءات كترتيبها على النحو التاِف‪:‬‬

‫‪- 010 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫مدل اكتساب الكفاءة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مستول الفعالية يف الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫احتياجات األنشطة السياسية ذات األكلوية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -9‬إعداد المدونة المرجعية للكفاءات ‪:‬‬

‫اؼبدكنة اؼبرجعية الكفاءات أداة فعالة لقيادة اؼبوارد البشرية من خالؿ اؽبندسة كاؼبهن كربديد إمكانيات رأس‬
‫اؼباؿ البشرم من منظور اسًتاتيجي يسمح بضماف قابلية االستخداـ‪.‬‬
‫‪ -1.2‬قواعد مراجعة الكفاءات‪:‬‬
‫ؼبراجعة الكفاءات ‪ 5‬قواعد تتمثل يف‪:‬‬
‫نقل اؽبدؼ كالغاية من تقييم اؼبهاـ إُف الكفاءات‪ :‬حيث يصبح اؽبدؼ من إقباز اؼبهاـ يتعدل البحث‬ ‫‪‬‬

‫عن النتائج‪.‬‬
‫التقييم الفردم‪ :‬ىنا تربز أنبية إدارة اؼبسارات الفردية ليصبح الفرض أكثر سبكينا كأكثر أداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توسيع ؾباؿ االختيار ‪:‬السماح للفرد برؤية خيارات متعددة تتيح لو إمكانية ترشيد القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬توجيو تنمية الكفاءات‪ :‬أم توجيو سلوؾ كمواقف األفراد بشكل اكتساب الكفاءات كتنميتها‪.‬‬
‫تسهيل التعديل التنظيمي‪ :‬أم ربديد الكفاءات اؼبطلوبة لكل منصب عمل فبا يسهل عملية اإلسقاط‬ ‫‪‬‬

‫كاالنعكاس اؽبادؼ لتقييم قدرات تكييف األفراد‪.‬‬

‫‪ -2.2‬مراحل إعداد المدونة المرجعية للكفاءات‪.‬‬
‫البد من اؼبركر دبجموعة من اؼبراحل كاليت تتعدد ىي األخرل حسب سعة اؼبرجعية كىي كاأليت‪:‬‬
‫التحرير إلعداد مدونو المرجعية للكفاءات‪ :‬التحديد اإلطار اؼبفاىيمي الكفاءات كاختيار‬ ‫‪‬‬

‫اؼبقاربات اؼبالئمة‪ ،‬ربديد الطرؽ كاألدكات كاألطراؼ الفاعلة كالواجب إشراكها يف إعداد اؼبدكنة‪.‬‬
‫رسم المجال الكفاءات‪ :‬ربديد تصنيف الكفايات اؼبعتمدة مع فركعها إضافة إُف كضع ىيكل‬ ‫‪‬‬

‫تنظيمي للكفاءات ككضع ترميز لًتتيبها‪.‬‬

‫تحديد المستويات الكمية والنوعية للكفاءات‪ :‬بناء سلم وبدد مستويات الكفاءات كفق مقاربة‬ ‫‪‬‬

‫كمية ما ربديد مضموف كل مستول كترصبتو إُف سلوكيات‪.‬‬

‫‪- 012 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫مراجعو المدونة المرجعية للكفاءات‪ :‬من خالؿ إسقاط ؾباالت الكفاءات كمستوياهتا على اؼبدكنة‬ ‫‪‬‬

‫اؼبرجعية للوظائف كذلك دبراجعة التطابق كالتوافق بُت سلم اؼبستويات كالبنية الوظيفية مع ربديد الطرؽ‬
‫كأدكات ‪ ،‬معايَت كمؤشرات تقدًن الكفاءات إضافة إُف قياس الفوارؽ كاالكبرافات بغرض التنمية‪.‬‬
‫اؼبصادقة على اؼبدكنة مرجعيو للكفاءات‪ :‬يبنح مدكنو الكفاءات مشركعية النشر ك االستعماؿ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صيانة اؼبدكنة اؼبرجعية للكفاءات كربديثها‪ :‬من خالؿ البحث يف التغَتات اليت تطرأ على مدكنة‬ ‫‪‬‬

‫الوظائف كتركيبو الكفاءات كذلك عرب إشراؾ مستعملُت مدكنتُت‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬الدعائم المرجعية لمدونة الوظائف والكفاءات‪:‬‬
‫يستند تصميم مدكنات الوظائف كالكفاءات اػباصة باؼبؤسسات كقطاعات النشاط على دعائم مرجعية ذات‬
‫مستول دكِف‪ ،‬إقليمي‪ ،‬أك كطٍت بغية ضماف قدر من التوافق كالتطابق يف ما يتعلق بأظباء اؼبهن كؿبتوياهتا‪.‬‬
‫‪ -1‬التصنيف الدولي المعياري للمهن‪:‬‬
‫تعتمد معظم دكؿ العاَف اؼبعتمد من طرؼ اؼبنظمة الدكلية للعمل حيث يعترب التصنيف الدكِف اؼبعيارم‬
‫للمهن أداة لتنظيم كل الوظائف يف سلسلة من اجملموعات احملددة بوضوح على أساس اؼبهاـ اليت تتضمنها كل‬
‫كظيفة كقد اعد ىذا التصنيف هبدؼ مساعدة مستخدمي اإلحصائيات كاؼبؤسسات العاملة على تلبية‬
‫احتياجات زبائنها كإعداد برنامج التكوين كالتوجيو اؼبهنيُت‪.‬‬
‫‪ -2‬التصنيف العربي المعياري للمهن‪:‬‬
‫يهدؼ التصنيف اؼبعيارم العريب إُف توفَت نظاـ شامل غبصر مسميات األعماؿ كاؼبهن كترتيبها كتبويبها يف‬
‫مصفوفات مهنيو متدرجة ىرميا بغرض توفَت لغة تفاىم مشًتكة تتعلق باؽبيكل اؼبهنية للقول العاملة كتيسر‪:‬‬
‫صبع معلومات سوؽ العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حوسبة معلومات سوؽ العمل كمعاعبتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تبادؿ اؼبعلومات سوؽ العمل كمقارنتها على اؼبستويات الوطنية ك كالدكلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كيعد ىذا التصنيف لغة مشًتكو يف ؾباؿ تبادؿ اؼبعلومات كانتقاؿ العمالة من بلد عريب آلخر عن طريق توحيد‬
‫اؼبسميات كالرموز‪.‬‬

‫كاعتمدت اؼبنهجية التصنيف العريب على غرار التصنيف الدكِف مفهومُت الشغل كاؼبهارة كنعٍت هبا‪:‬‬

‫‪- 013 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫مفهوـ الشغل‪ :‬يبثل الوحدة اإلحصائية األساسية كيعرؼ بأنو ؾبموعة الواجبات اليت يؤديها الشخص‬ ‫‪‬‬

‫كيتقاضى عنها أجرا كيعد العمل جزءا من اؼبهن كيتضمن ؾبموعة من األعماؿ اؼبتجانسة اؼبتفاكتة يف‬
‫مستول اؼبهارة‪.‬‬
‫‪ ‬مفهوـ اؼبهارة‪ :‬ىي القدرة على أداء مهاـ ك كاجبات عمل ؿبددة بدرجة إتقاف حبسب متطلبات سوؽ‬
‫العمل ك ؽبا بعداف‬
‫‪ -‬مستول اؼبهارة‪ :‬يتحدد بداللة مدل سعة اؼبهاـ كالواجبات كدرجة عمقها كتعقيدىا‪.‬‬
‫‪ -‬التخصص اؼبهارم‪ :‬يتحدث بداللة ؾباؿ اؼبعلومات الالزمة كاألدكات كاآلالت اؼبستخدمة كمواد‬
‫العمل كنوع اؼبنتجات كاػبدمات‪.‬‬
‫‪ -0‬المدونة الجزائرية للوظائف والمهن‪:‬‬
‫استندت اؼبدكنة إُف التصنيف الدكِف اؼبعيارم للمهن اليت تضمنت ‪ 10‬ؾبموعات كربل مقسمة إُف ‪28‬‬
‫ؾبموعة فرعية كربل مقسمة بدكرىا إُف ‪ 116‬ؾبموعة فرعية ك ‪ 330‬ؾبموعة قاعدية‪.‬‬
‫‪ ‬كظائف القيادة كازباذ القرار( ‪ 60‬كظيفة)‪.‬‬
‫‪ ‬الوظائف الفكرية كالعلمية ( ‪ 103‬كظيفة)‬
‫‪ ‬الوظائف الوسيطية( ‪.)119‬‬
‫‪ ‬مستخدموف إداريوف( ‪ 39‬كظيفة)‪.‬‬
‫‪ ‬مستخدمو اػبدمات كباعة احملالت التجارية كاألسواؽ ( ‪.)46‬‬
‫‪ ‬اؼبزارعوف كالعماؿ اؼبؤىلُت يف الفالحة كالصيد البحرم( ‪.)46‬‬
‫‪ ‬اغبرفيُت كعماؿ اؼبهن ذات الطابع اغبريف ( ‪ 114‬كظيفة)‬
‫‪ ‬مسَت ذبهيزات كاآلالت كعماؿ التجميع ( ‪ 146‬كظيفة)‬
‫‪ ‬العماؿ كاؼبستخدموف غَت مؤىلوف (‪ 55‬كظيفة)‪.‬‬
‫غَت أف نقائص كعيوب كثَتة شابت ىذه اؼبدكنة فبا دفع الباحثُت إُف اعتبارىا غَت صاغبة تصنيف‬
‫مناصب العمل كفق طريقة التصنيف اؼبعتمدة من قبل االتفاقيات اعبماعية السارية كتفاديا ؽبذه النقائص كيف‬
‫إطار ربسُت أداء الوكالة الوطنية للتشغيل مت االتفاؽ على مشركع شراكة بُت الوكالة كنظَتهتا الفرنسية بإنشاء‬
‫اؼبدكنة اعبزائرية الوظائف كاؼبهن كذلك دبسانبة صبيع الفاعلُت يف سوؽ العمل من مؤسسات مراكز كمعاىد‬
‫التكوين كالتعليم…‪.‬اٍف‪.‬‬

‫‪- 014 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫تتضمن مدكنة اعبزائرية للوظائف كاؼبهن ‪ 5479‬تسمية كظيفية كىذا اؼبرجع يسمح لكل من اؼبستخدمُت‬
‫كالباحثُت عن العمل بتحديد اؼبؤىالت الالزمة لكل كظيفة‪.‬‬
‫كالستعماؿ اؼبدكنة‪ :‬مدخل الوظيفة‪ /‬التسمية‪ ،‬يسمح ىذا اؼبدخل بالبحث اؼبباشر عن اؼبهنة اؼبطلوب ة أما‬
‫اؼبدخل الثاين فهو يوفر قائمة بالقطاعات احملددة مسبقا من طرؼ الوكالة الوطنية للتشغيل‪.‬كتتضمن كل بطاقة‪:‬‬
‫التسميات‪ :‬تضم التسميات اؼبختلفة اؼبمكن تواجدىا يف النشاطات اؼبتعددة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التعريف‪ :‬قراءة بسيطة تسمح بتعريف باؼبهنة كاؼبشار إليها يف اؼبدكنة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التوظيف يف اؼبهنة‪ :‬يسمح بتحديد الشركط الواجب توافرىا يف شاغل اؼبهنة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شركط اؼبمارسة‪ :‬تضم شركط من حيث اؼبتغَتات احمليط أك بيئة العمل…‪ ..‬كغَتىا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مكاف العمل‪:‬وبدد من خالؽبا مكاف فبارسة النشاط‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫النشاطات األساسية‪ :‬ربدد ؾبموعة اؼبهاـ اؼبوكلة لشاغل اؼبهنة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الكفاءات القاعدية‪ :‬وبدد احتياجات شاغل اؼبهنة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫النشاطات اؼبميزة‪ :‬ىي النشاطات اؼبتعلقة بتسمية مهنية معينة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الكفاءات اؼبميزة‪ :‬ىي ؾبموع الكفاءات اليت وبتاجها شاغل الوظيفة ألداء النشاطات اؼبتميزة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 015 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫المحور الخامس‬

‫استشراف المهن‬

‫والوظائف والكفاءات‬

‫‪- 016 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫تمهيد‬
‫يهدؼ االستشراؼ عموما إُف ربديد اؼبشاكل قبل استفحاؿ أمرىا كاالستعداد للتقليص من ـباطرىا‬
‫ألدىن حد فبكن أنو إنذار مبكر لالستعداد اؼبسبق للطوارئ كالتدريب على مواجهتها لذا أصبح لزاما على أف‬
‫تتحرؾ بسرعة يف قيادة استخداـ الدراسات اؼبستقبلية كالتخطيط العلمي الصحيح كعليو سنحاكؿ فيما يلي‬
‫تسليط الضوء على الدراسات االستشرافية يف ؾباؿ استشراؼ اؼبهن كالكفاءات‪.‬‬

‫‪- 017 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫أوال‪ -‬االستشراف‬
‫تؤكد الدراسات أف اإلنساف يستطيع استباؽ الزمن مع النظرة التأملية كنبا اللذاف يشكالف ميزة اإلنساف‬
‫الطموح‪ ،‬كاإلنساف بافًتاض اؼبستقبل يتعايش مع حاضره كبذلك يتوقع األعماؿ اؼبستقبلية كيتنبأ هبا‪.‬‬
‫كيقصد باالستشراؼ لغة‪ :‬رفع البصر للنظر إُف ال شيء أما اصطالحا يعٍت‪" :‬التطلع إُف معرفة اؼبستقبل‪ ،‬بناء‬
‫على استنباط كربليل معطيات تتعلق باؼبوضوع الذم يقصد تكوين رؤية اؼبستقبلية عنو ككضع اػبطط‬
‫كاالسًتاتيجيات على ذلك"‬

‫ت عريف شامل نستنتج أف االستشراؼ عبارة عن دراسة استباقية ؼبشاكل البشرية اؼبمتدة عرب األجياؿ بطريقة‬
‫شاملة كدقيقة كىو إلقاء نظره على اؼبستقبالت اؼبمكنة لتوضيح العمل اغباِف‪.‬‬
‫كتربز معاَف االستشراؼ كالتاِف‪:‬‬
‫‪-1‬مقاربة شاملة‪ :‬تقوـ على دراسة الظواىر من صبيع اعبوانب باالعتماد على عدة زبصصات فيتضمن‬
‫اؼبدخل الفلسفي كالفٍت كاؼبقاربات العلمية معا كما تستخدـ فيها األساليب الكيفية كاألساليب الكمية‪.‬‬
‫‪ -2‬مقاربة تركز على المدى الطويل‪ :‬تركز الدراسات االستشرافية على اؼبدل الطويل كذلك حملاكلة فهم‬
‫كربليل الظاىرة جيدا كذلك باىتمامها بالتطور التكنولوجي كالنمو الديبغرايف ك ‪ ،...‬كبالتاِف الوصوؿ إُف حلوؿ‬
‫جيدة‪.‬‬
‫‪ -3‬مقاربة عقالنية (علمية)‪ :‬الدراسات االستشرافية تتم كفق منهجيو علميو متكاملة اتسم باؼبوضوعية‬
‫كالصرامة كاؼبصداقية كما تستخدـ أساليب علميو مثل االستنتاج كالتحليل اؼبنطقي كاؼبقارنة ك تعتمد أيضا على‬
‫اػبياؿ اؼبنطقي باإلضافة إُف اغبدث لتحديد ـبتلف اؼبشاىد اؼبستقبلية‪.‬‬
‫‪ -4‬مقاربة تركز على المختصين ‪ :‬تشريك كل األطراؼ الفاعلة اليت ؽبا عالقة بالظاىرة يف إعداد للوصوؿ إُف‬
‫نتائج شاملة فتضم متخذم القرار اؼبستشارين كاؼبختصُت يف ـبتلف التخصصات‪.‬‬
‫‪ -5‬الغاية العملية ‪:‬أف اؽبدؼ الرئيسي لالستشراؼ كاستكشاؼ اؼبستقبل من خالؿ اؼبستقبلية احملتملة مع‬
‫تقييم كقوع كل بديل كاختيار البديل اؼبفضل مع ربديد السبل كالسياسات اليت تؤدم إُف ىذا اؽبدؼ‪.‬‬

‫‪- 018 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫إف عملية االستشراؼ ليست بالعملية السهلة أك العادية تبعا غبقيقة جوىرىا كإمبا تتطلب اليقظة كالتغيَت‬
‫اؼبستمر‪ ،‬كمن اجل اغبيادية يف عملية االستشراؼ علينا ذبنب األفكار اؼبسبقة أك االندفاع لرؤية بعض األمور‬
‫اليت تناسب أفكارنا ‪.‬‬
‫كمن األخطاء اليت قد يقع فيها اؼبستشرقوف ىي تفسَت األمور حسب اؼبوركث الثقايف ك كاؼبفاىيم كالبٌت‬
‫الفكرية الثابتة كبالطبع فإف االستشراؼ يقتضي اغبيادية كاإليباف بأف التغيَت ىو أحد سنن اغبياة كمن ىنا‬
‫فعلى اؼبراكز البحثية أف تعتمد اؼبنهج النقدم يف كسائل اؼبراقبة كمصادر اؼبعلومات كالبعد عن النظريات‬
‫السائدة اليت ربتاج إُف زمن طويل للخركج من سيطرهتا‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬الفرق بين التنبؤ واالستشراف‪:‬‬

‫ذبدر اإلشارة إُف أف ىناؾ فرؽ بُت التنبؤ كاالستشراؼ‪،‬إذ أف االستشراؼ ال يهدؼ فقط إُف التنبؤ‬
‫باؼبستقبل كإمبا يهدؼ إُف بناءه‪ ،.‬أما التنبؤ يعتمد على افًتاض رئيسي كىو االستمرارية كىذا ما يعٍت أف‬
‫البيئة كاؼبتغَتات اليت ربدد الظاىرة تبقى ثابتة يف حُت أف االستشراؼ يهدؼ إُف تشكيل اؼبستقبل على ضوء‬
‫االنقطاع كاالختالؿ يف سَت األحداث يف بيئة غَت مستقرة‪ ،‬كاعبدكؿ التاِف يبُت أكجو االختالؼ بُت التنبؤ‬
‫كاالستشراؼ‪.‬‬
‫جدكؿ رقم ‪ :07‬أكجو االختالؼ بُت التنبؤ كاالستشراؼ‪.‬‬
‫التنبؤ‬ ‫االستشراف‬

‫‪ -‬بيئة مستقرة‪.‬‬ ‫‪ -‬ال يوجد اذباه معُت‪ ،‬بل‬

‫ىناؾ اختالالت كاضطرابات‪.‬‬
‫‪ -‬نظرة ضيقة تركز على اؼبتغَتات‬
‫اليت ؽبا تأثَت مباشر على الظاىرة‬ ‫نظرة شاملة تشمل كل‬ ‫‪-‬‬
‫كإنباؿ باقي اؼبتغَتات‪.‬‬ ‫اعبوانب الظاىرة‪.‬‬

‫‪ -‬االعتماد على مبوذج يبٌت على‬ ‫بيئة غَت مستقرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مشاىدات تارىبية أم على الطرؽ‬
‫تصور للمستقبل باالعتماد‬ ‫‪-‬‬
‫الكمية‪.‬‬
‫أكثر على الطرؽ الكيفية‪.‬‬
‫‪ -‬مرافقة التغيَت بالتعديالت‬

‫‪- 019 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫اعبزئية‪.‬‬ ‫التحضَت اؼبسبق للتغيَت‬ ‫‪-‬‬

‫اعبذرم ‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على اؼبدل القصَت‪.‬‬
‫الًتكيز على اؼبدل الطويل‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اذباه عاـ ؿبدد مسبقا‪.‬‬

‫ثالثا) تقنيات التحليل االستشرافي‪:‬‬

‫يستعُت اػبرباء يف ؾباؿ االستشراؼ االسًتاتيجي بالعديد من التقنيات لًتشيد عملية االستشراؼ بدءا من‬
‫ربديد اؼبشكلة إُف غاية مرحلة التنفيذ كالتقييم‪ ،‬سنقتصر فيما يلي على عرض أىم التقنيات اؼبتمثلة يف تقنية‬
‫دلفي‪ ،‬طريقو السيناريو‪ ،‬طريقة التحليل اؽبيكلي أك البنيوم‪ ،‬طريقو ربليل تدخل الفاعلُت‪ ،‬طريقو مسح حقل‬
‫اؼبمكنات كتقليص االرتياب‪ ،‬طريقة تقييم االختيارات اإلسًتاتيجية‪ ،‬مع توضيح أىدافها ك فبيزات كل طريقة‪.‬‬
‫‪ -1‬طريقة الدلفي‪:‬‬
‫ىو أسلوب حديث منظم يعتمد على مشاركة صباعية الستشراؼ اؼبستقبل‪ ،‬يستخلص اؼبعلومات من عدة‬
‫أشخاص ذكم الكفاءة حبرية كموضوعية‪ ،‬يهدؼ إُف استخراج كربديد أقول االحتماالت كالتوقعات من اآلراء‬
‫اؼبتباينة حوؿ موضوع معُت‪ .‬يضم اػبطوات التالية‪:‬‬
‫ربديد مشكلة الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربديد األسئلة بشكل كاضح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربديد ؾبموعة اػبرباء كإعطائهم خلفيو كافيو عن موضوع الدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إصدار االستبياف األكؿ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫استالـ اإلجابات كربليلها كتلخيصها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إصدار االستبياف الثاين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬استالـ إجابات اعبولة الثانية كمالحظو االختالؼ كاالتفاؽ يف كجهات النظر‪.‬‬

‫إصدار االستبياف الثالث‪ ،‬كتوزيع التربيرات كعرضها على احملكمُت للموافقة عليها مع كضع‬ ‫‪‬‬

‫التقديرات اليت يركهنا‪.‬‬

‫يعيب ىذا األسلوب ربيز اػبرباء كعدـ موضوعيتها األسباب النفسية أك أيديولوجية ‪ ،‬ضعف إدارة اػبرباء‬
‫ببعض اعبوانب اؼبتعلقة باؼبوضوع‪ ،‬ضعف ضباس اػبرباء خاصة بعد اعبولة األكُف ك…‪.‬كغَتىا‪.‬‬

‫‪- 001 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -9‬طريقة السيناريوىات‪:‬‬
‫تعرؼ على أنو" كصف اػبصائص األساسية البدائل اؼبستقبلية الواجب تنفيذىا "كحىت يكوف السيناريو‬
‫استشرايف ال بد أف يستويف أربعة معايَت ىي‪ ":‬اؼبالئمة‪ ،‬االتساؽ‪ ،‬اؼبعقولية‪ ،‬كالشفافية"‪ .‬هتدؼ ىذه الطريقة‬
‫إُف توجيو الفكر االستشراقي خطوه خبطوه حيث ينبغي أف تصف صور ـبتلفة للمستقبل إلعطاء درجة من‬
‫االحتماؿ كاألنبية يف كصف اؼبستقبل اؼبمكن للنظاـ‪ .‬كصنفت مراحل طريقو السيناريو كاآليت‪:‬‬
‫رسم حدكد النظاـ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربديد اؼبتغَتات اؼبفتاحية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التحليل التفسَتم للتوجهات كالتغَتات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صياغة الفرضيات الرئيسية تغَتات اؼبفتاحية كربليل تدخل الفاعلُت يف النظاـ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اختيار اؼبستقبالت اؼبمكنة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تصميم السيناريوىات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االنتقاؿ إُف العمل االسًتاتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ما يبيز طريقة السيناريوىات أهنا تعتمد على كحدات اؼبستقلة كيبكن إذا ما اقتضت اغباجة أف تكتفي بدراسة‬
‫ىذه الوحدة التحليل اؽبيكلي للبحث عن اؼبتغَتات اؼبفتاحية أك التحقيق لدل اػبرباء ؼبعرفة الفرضيات‬
‫اؼبستقبلية‪.‬‬
‫‪ -3‬التحليل الهيكلي أو البنيوي‪:‬‬
‫ىو منهج نظامي يأخذ طابع اؼبصفوفات كينجز عادة من طرؼ فريق عمل يتكوف من فاعلُت كخرباء يف‬
‫اؼبيداف اؼبعٍت‪ ،‬يهدؼ ىذا اؼبنهج إُف إبراز أىم اؼبتغَتات اؼبؤثرة كالتابعة كاألساسية اؼبؤثرة على النظاـ اؼبدركس‬
‫كمن مث ربليل العالقات بُت اؼبتغَتات اؼبشكلة للنظاـ كالتابعة حمليطو‪.‬‬
‫يتم ربليل اؽبيكل عرب ثالث مراحل ىي‪:‬‬
‫إحصاء المتغيرات‪ :‬يتم يف ىذه اؼبرحلة اؼبتغَتات اؼبشكلة للنظاـ اؼبدركس التابعة ؿبيطو من خالؿ‬ ‫‪‬‬

‫كرشات االستشراؼ اليت تعتمد على حبث صباعي عن عوامل التغيَت كاعبمود مع إعطاء بطاقة تعريف‬

‫‪- 000 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫فبحوره عن كل متغَت تضم تعريف دقيق لو‪ ،‬كترسم تطوراتو اؼباضية كتوضيح صلتو باؼبتغَتات األخرل مث‬
‫ترصد توجهاتو كانقطاعاتو اؼبستقبلية‪.‬‬
‫تعريف العالقات بين المتغيرات‪ :‬ال كجود ؼبتغَت ضمن النظر النظامية إال من خالؿ عالقتو باؼبتغَتات‬ ‫‪‬‬

‫األخرل‪ ،‬ؽبذا يعمل التحليل اؽبيكلي على رصد ىذه العالقات بُت اؼبتغَتات باستعماؿ اؼبصفوفة تدعي‬
‫مصفوفة التحليل اؽبيكلي ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المتغيرات المفتاحية ‪ :‬تتمثل ىذه اؼبرحلة يف ربديد اؼبتغَتات األساسية يف النظاـ كترتيبها ترتيبا‬
‫مباشرا مث غَت مباشر من خالؿ مصفوفة التأثَت اؼبتبادؿ اؼبضاعف اؼبطبقة على ترتيب ما بواسطة برنامج‬
‫ميكماؾ‪ ،‬ما يبيز ىذا اؼبنهج ىو تسهيل ىيكلة التفكَت اعبماعي‪.‬‬
‫‪ -4‬تحليل تدخل الفاعلين‪:‬‬
‫يعرؼ الفاعل "بأنو شخص أك فريق أك منظمة تتجو كبو أىداؼ معينو كتواجو بعض القيود كتستطيع من‬
‫خالؿ إسًتاتيجيتها ككسائل عملها التأثَت على مصَت النظاـ قيد الدراسة‪ ".‬يهدؼ ىذا التحليل إُف تقدير‬
‫مي زاف القول بُت الفاعلُت كدراسة التجانس كالتنافر فيما بينهم أثناء مواجهة عدد من القضايا كاألىداؼ‬
‫اؼبرتبطة هبم‪ ،‬لتحقيق ىذا اؽبدؼ يبر التحليل بسبعة مراحل أساسية‪:‬‬
‫المرحلة ‪ :0‬بناء جدكؿ اسًتاتيجيات الفاعلُت‪ :‬الذم يتعلق بالفاعلُت اؼبسيطرين على اؼبتغَتات األساسية‬
‫كالناذبة عن التحديد اؽبيكلي ‪ ،‬يتم تنسيق اؼبعلومات اليت مت صبعها من الفاعلُت على النحو التاِف‪:‬‬

‫إنشاء بطاقة ىوية حقيقية لكل فاعل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫دراسة كسائل العمل اؼبتاحة لكل فاعل على األخر من اجل قيادة اؼبشاريع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المرحلة ‪ :9‬ربديد القضايا اإلسًتاتيجية كاألىداؼ اؼبرتبطة هبا‪ :‬أم الكشف عن تواجد تقارب أك تباعد بُت‬
‫أىداؼ الفاعلُت استنادا للقضايا اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫المرحلة ‪ :0‬كضعيو الفاعلُت حوؿ األىداؼ كربديد التقارب كالتباعد‪ :‬يتم إعداد مصفوفة" فاعلُت *‬
‫أىداؼ" من اجل ربديد التحالفات كالصراعات احملتملة بُت الفاعلُت‪.‬‬

‫‪- 002 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫المرحلة ‪ :4‬رب ديد لكل فاعل األىداؼ ذات األكلوية لديو كضعيو تقييمو‪ :‬الرسوـ البيانية تبقى أساسية إُف‬
‫حد ما ألهنا تأخذ يف االعتبار تقارب كتباعد الفاعلُت كبو األىداؼ كالتقريب النموذج من الواقع ينبغي ترتيب‬
‫األىداؼ حسب األكلوية بالنسبة لكل فاعل‪.‬‬
‫المرحلة ‪ :5‬تقييم ميزاف القول للفاعلية‪ :‬يف ىذه اؼبرحلة يتم بناء مصفوفة التأثَت اؼبباشر بُت الفاعلُت انطالقا‬
‫من جدكؿ إسًتاتيجية الفاعلُت‪ ،‬كيسمح ىذا اؼبيزاف بتسليط الضوء على نقاط القوة كالضعف لكل فاعل أك‬
‫فرص تعزيزىا‪.‬‬
‫المرحلو‪ :6‬دمج ميزاف القول يف ربليل التقارب كالتباعد بُت الفاعلُت‪ :‬ىدؼ ىذه اؼبرحلة يركز أساسا على‬
‫دمج ميزاف القول لكل فاعل لتوضيح شدة موقعو مع أىدافو من خالؿ سبثيل بياين جديد التقارب كالتباعد بُت‬
‫الفاعلُت‪.‬‬
‫المرحلة ‪ :7‬صياغة االقًتاحات اإلسًتاتيجية كاألسئلة اؼبفتاحية للمستقبل من خالؿ العاب التحالفات‬
‫كالصراعات احملتملة بُت الفاعلُت‪ :‬فهي تساعد مثال على التساؤؿ حوؿ إمكانيات تطوير العالقات بُت‬
‫الفاعلُت‪ ،‬ظهور فاعلُت ـبتلفُت كتغيَت أدكارىم‪.‬‬
‫‪ -5‬طريقة مسح حقل الممكنات وتقليص االرتياب‪:‬‬
‫ىو سرب اآلراء اؼبنظم للمستقبالت اؼبمكنة انطالقا من تفكيك نظاـ معُت كدراستو‪ ،‬يهدؼ إُف بناء‬
‫السيناريوىات االستكشافية يف ؾباالت االبتكار كالتجديد كالبحث عن األفكار اعبديدة كيضم التحليل‬
‫اؼبورفولوجي مرحلتُت‪:‬‬
‫بناء الفراء المورفولوجي‪ :‬من خالؿ التفكَت النظامي اؼبدركس إُف أنظمة صغَته يتطلب تفكَتا‬ ‫‪‬‬

‫عميقا لالختيار الدقيق اؼبكونات كهبب أف تكوف مستقلة قدر اإلمكاف كاف تغطي ؾبمل النظاـ‬
‫اؼبدركس كمن الضركرم أف ال يكوف عددا اؼبكونات كبَتة لكي ال هبعل ربليل النظاـ مستحيال‪.‬‬
‫‪ ‬اختزال الفراء المورفولوجي‪ :‬حىت سبثل ىذه اؼبرحلة يف تقليص الشكل األصلي إُف فضاء صغَت‬
‫كمفيد من أجل معرفة التوفيقات اؼبناسبة كيبيز ىذا التحليل انو بسيط اؼببدأ يغطي ؾبموعة كاملة من‬
‫االحتماالت لكنو يتطلب خربة جيدة التنقل يف الفضاء اؼبورفولوجي دكف زببط‪.‬‬

‫‪- 003 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -6‬طريقة تقييم االختيارات الرئيسية‪:‬‬

‫تعرؼ ىذه الطريقة على أهنا" منهج متعدد اؼبعايَت يسعى إُف مقارنة حلوؿ ـبتلفة متعلقة ؼبشكل طبقا ؼبعايَت‬
‫متعددة" ىدفها األس اسي تقدًن اؼبساعدة على ازباذ القرار كذلك ببناء شبكة التحليل بسيطة كتطويريو ربتوم‬
‫على ـبتلف اغبلوؿ يتضمن اؼبراحل التالية‪:‬‬
‫اختيار اؼبعايَت كصبع اآلثار االهبابية ك السلبية اؼبًتتبة عن اؼبشكل اؼبطركح كالنظر يف االنتقادات‬ ‫‪‬‬

‫كالتعليقات‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار ـبتلف اإلجراءات اليت يبكن ازباذىا حوؿ اؼبوضوع اؼبطركح‪.‬‬
‫اختيار ـبتلف السياسات االقتصادية كاالجتماعية كالبيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬صياغة سيناريوىات دبراعاة النطاؽ الزمٍت ألنو ستكوف لو استثمارات على اؼبدل الطويل‪.‬‬
‫ربقيق اعبدكؿ اؼبزدكج اإلجراءات‪ /‬اؼبعايَت‪ ،‬مع تصنيف من ‪ 20-0‬استنادا إُف أنبية العمل مقارنة‬ ‫‪‬‬

‫باؼبعايَت‪.‬‬
‫ربقيق اعبدكؿ اؼبزدكج السياسات‪ /‬اؼبعايَت‪ ،‬مع تصنيف من‪ 100-0‬حبيث كل سياسة تساىم بنسبة‬ ‫‪‬‬

‫مئوية‪.‬‬
‫ربقيق اعبدكؿ اؼبزدكج السيناريوىات ‪ /‬اؼبعايَت بنفس منطلق اعبدكؿ اؼبزدكج السياسات‪ /‬اؼبعايَت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ربقيق اؼبصفوفة اؼبستمدة من الربنامج‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إف ىذا اؼبنه ج غَت مكلف نسبيا كيركز على العمل فهو ال يسمح باعبمع بُت عدة إجراءات‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬استشراف المهن‬

‫‪ -1‬التوجو المستقبلي إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫هبب أف تكوف اؼبوارد البشرية يف اؼبقاـ األكؿ كاألساسي للتفكَت كالتخطيط باعتبارىا األساس الذم يساىم يف‬
‫خلق القيمة داخل اؼبؤسسة‪ .‬ال يبكن إلدارة اؼبوارد البشرية يف اؼبنظمة أف تفًتض أف صبيع األعماؿ اليت‬
‫سبارسها صحيحة‪ ،‬الف األخطاء ؿبتملة اغبدكث‪ ،‬كالسياسات تتقادـ مع مضي األياـ‪ ،‬كعليو اف قياـ اإلدارة‬
‫العليا يف اؼبنظمة بتدقيق أنشطة كسياسات اؼبوارد البشرية يبكنها من اكتشاؼ االكبرافات أك اؼبشاكل‬
‫كمعاعبتها قبل استفحاؽبا‪ ،‬ككلما سبت عملية تدقيق إدارة اؼبوارد البشرية بأسلوب علمي تعززت الثقة كازداد‬

‫‪- 004 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫التعاكف بُت ىذه اإلدارة كباقي اإلدارات األخرل يف اؼبنظمة كازدادت فعالية اؼبنظمة كذلك من خالؿ ارتفاع‬
‫كفاءة األفراد اإلنتاجية‪.‬‬
‫ال شك أف ىناؾ ت غَتات كثَتة ربدث بسرعة يف عاَف اليوـ نتيجة لزيادة التفاعل اؼبستمر بُت صبيع العوامل‬
‫الداخلية كاػبارجية بالنسبة للمنظمة‪ ،‬كقد تزايدت سرعة ىذه اؼبتغَتات كتفاعالهتا إُف درجة أصبح يستحيل‬
‫معو إعطاء صورة دقيقة عن حقيقة اؼبنظمات ال سيما الكبَتة منها‪ ،‬بل قد يكوف من الصعب اإلؼباـ بكل‬
‫اؼبتغَتات اليت سيتم اختيارىا لتجسيد تلك الصورة بالشكل الالزـ‪ ،‬كلئن كانت اغباؿ ىكذا ككبن نفكر يف‬
‫كضع اؼبنظمة حاليا‪ ،‬فاف الصعوبة ستكوف أكرب على عاتق إدارة اؼبوارد البشرية عندما ننظر إُف اؼبستقبل‬
‫ككباكؿ تشخيصو كالتنبؤ بو‪.‬‬
‫أف دكر إدارة اؼبوارد البشرية سوؼ يزداد أنبية يف اؼبستقبل ألهنا مقبلة على أربعة تغيَتات أساسية كىي‪:‬‬

‫سوؼ تلعب دكرا أكثر أنبية يف إدارة العملية اإلدارية من خالؿ تزايد مسانبتها يف زبطيط ككضع‬ ‫‪‬‬

‫سياسات األفراد‪ ،‬كسوؼ يكوف ؽبا نظرة أكثر توجها كبو الربح كالنمو بدال من اقتصادىا على إدارة‬
‫أنشطة العاملُت فيها كما رباكؿ اكتشاؼ فرص ربسُت األرباح أيضا‪.‬‬
‫سوؼ تصبح أكثر إبداعا كاهبابيا إذ ال تقتصر جهودىا على النواحي التنفيذية كنقل الربامج‬ ‫‪‬‬

‫كالسياسات اليت تطبقها اؼبنظمات األخرل‪ ،‬كإمبا هتتم بدراسة أكثر جدية ألىداؼ اؼبنظمة بغيت‬
‫كضع سياسات ك فيلة بتحقيق تلك األىداؼ الًتكيز سيكوف على اؽبدؼ كليس على الوسيلة‪ ،‬كعلى‬
‫اعبوىر كليس على الشكل‪ ،‬كعلى االقبازات أكثر من ؾبرد القياـ بالنشاط‪.‬‬
‫سوؼ توسع من مسؤكليتها تتضمن تطوير اؼبنظمة بعد أف كانت ؿبصورة يف صيانتها فقط حيث‬ ‫‪‬‬

‫سيخصص العاملوف يف ىذه اإلدارة كقتا أكرب يف تنمية كتطوير العاملُت كتشجيع التغَتات كليس‬
‫احملافظة على ما ىو كائن يف اؼبنظمة‪.‬‬
‫سوؼ تصبح اإلدارة العليا يف اؼبنظمة أكثر التحاما إدارة اؼبوارد البشرية فبا ىو عليو اغباؿ اآلف‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫كسوؼ تفهم بشكل أكرب إف جزءا ىاما من مسؤكليتها ينحصر يف تنمية اؼبوارد البشرية يف اؼبنظمة‬
‫كزبطيط مستقبلها‪.‬‬

‫‪- 005 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫فبا ينبغي التأكيد عليو أف مستقبل إدارة اؼبوارد البشرية يرتبط بشكل مباشر دبستقبل اؼبنظمة بوجو خاص‬
‫دبستقبل البيئة بوجو عاـ كيفهم من كل ذلك أف إدارة اؼبوارد البشرية هبب أف سبتلك اذباىا مستقبليا يساعد‬
‫اؼبنظمة على ربقيق أىدافها كأىداؼ العاملُت فيها كيف صبيع األحواؿ فاف ىذه التحديات اليت تعرضن عبزء‬
‫منها سوؼ تعزز من حاجتنا إُف البحث العلمي باعتباره كسيلة ال غٌت لإلدارة عنها من أجل ربقيق التوازف‬
‫بُت أىداؼ الفرد كاؼبنظمة كاجملتمع بأساليب علمية بعيدة عن الذاتية كالتحيز‪.‬‬
‫‪ -2‬االستشراف في تسيير الموارد البشرية‪:‬‬
‫ال يبكن إعداد إسًتاتيجية دكف توقع كما أف الواقع يشَت إُف العمل االسًتاتيجي ضف إُف ذلك أف‬
‫االستشراؼ كاإلسًتاتيجية فعالية من حيث العمل إذا صاحبتها إدارة متناسقة‪.‬‬
‫بعد تأكيد االرتباط الوثيق بُت االستشراؼ كاإلسًتاتيجية ك اإلدارة كباكؿ توضيح صعوبة التطبيق االستشراؼ‬
‫من طرؼ اؼبؤسسة عامة كإدراجو يف ؾباؿ تسيَت اؼبوارد البشرية بشكل خاص فطورت أدكات االستشراؼ‬
‫االسًتاتيجي من ـبتلف التخصصات لتستخدـ يف ربليل العالقة بُت الداخل كاػبارج لكن ىذه األدكات غَت‬
‫مناسبة يف اغباالت اليت يهيمن عليها اعبانب الداخلي للمنظمة كإمبا من منظور ديناميكي هبب ربديد أسلوب‬
‫اكتساب كتصميم ىذه الكفاءات مع مركر الزمن‪.‬‬

‫اف القرار التكتيكي يعاًف احمليط على أساس اؼبعطى على عكس القرار االسًتاتيجي الذم يعاًف احمليط كالوقت‬
‫كمتغَتات ؽبذا ال معٌت لوجود تفكَت استشرايف مطبق على التكتيكات‪ ،‬ىذا التربير لغياب االستشراؼ على‬
‫مستول اؼبوارد البشرية غَت كايف ألنو لوحظ ىا تعمل االستشراؼ االسًتاتيجي يف بعض اغباالت ‪.‬‬
‫وبدد سياؽ االستشراؼ االسًتاتيجي يف ظل القرارات اإلسًتاتيجية على أف‪ ":‬القرار االسًتاتيجي ىو الذم‬
‫وبلق عدـ إمكانية رجوع اؼبنظمة أم استحالة استقرار اؼبنظمة كىو الذم يتوقع تطور يف بيئة اؼبنظمة كيسبب‬
‫عدـ إمكانية الرجوع إُف الوضع األصلي"‬
‫استنادا ؽبذه اؼبقاربة يبكن أف تكوف إدارة اؼبوارد البشرية ىي سبب يف عدـ االستقرار على مستول اؼبنظمة‬
‫بالرغم من تبعيتها لإلسًتاتيجية لالستشراؼ االسًتاتيجي كيسبب عدـ استقرار داخلي‪.‬‬

‫إف االستشراؼ العملي إلدارة اؼبوارد البشرية يتمثل يف التسيَت التقديرم للوظائف كاؼبهن كالكفاءات فال يبكننا‬
‫السيطرة على إسًتاتيجية اؼبوارد البشرية بسبب ىيمنة الرؤية القصَتة اؼبدل كاؼبفهوـ الثابت الكفاءات الفردية‬

‫‪- 006 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫كذباىل الكفاءات اعبماعية كما انو ال يأخذ بعُت االعتبار اعبوانب الديناميكية يف بناء الكفاءات الفردية كىو‬
‫ما يفسر ضعف تطور التوقع على مستول اؼبهن كىو السبب يف ضعف اإلدراج االستشراؼ كأساليبو يف‬
‫فبارسات التسيَت التقديرم للوظائف كالكفاءات إذ انو يرتكز على الرؤية النظامية كيأخذ بعُت االعتبار اعبوانب‬
‫اعبماعية كيدرس التطورات على اؼبدل اؼبتوسط كالطويل‪.‬‬
‫إف منهج استشراؼ اؼبهن يفرد تعيُت اؼبتغَتات الرئيسية أك اؼبفتاحية يف إطار مقاربة االستشراؼ االسًتاتيجي‬
‫من اجل ربديد الكفاءات اؼبستقبلية للموارد البشرية كمبذجة مسارات تسيَت كاكتساب كتصميم الكفاءات‬
‫هبدؼ التعرؼ كالسيطرة على التطورات الديناميكية‪.‬‬
‫كنالحظ أف منهج االستشراؼ ضركرم على مستول إدارة اؼبوارد البشرية ألهنا ربتل مركز ؿبورم يف اغبفاظ‬
‫على استقرار كاستمرارية اؼبنظمة‪ ،‬كتكمن صعوبة إدماج االستشراؼ يف إدارة اؼبوارد البشرية صعوبة رسم‬
‫اؼبسا رات اؼبستقبلية اليت تضمن تصميم كاقتصاد الكفاءات الضركرية اؼبطلوبة للمنظمة لكن مع بركز كتطور‬
‫مناىج استشراؼ اؼبهن تستطيع إدارة اؼبوارد البشرية تصميم كتطوير الكفاءات اؼبستقبلية كاغبالية كإعداد برامج‬
‫تدريب تضمن لألفراد تكوينهم للتجديد ك إدارة مساراهتم اؼبهنية عالكة على ربديد ككصف اؼبهن اعبديدة‬
‫كؿبتواىا‪.‬‬
‫‪ -3‬تجاوز التسيير التوقعي من المهن والكفاءات إلى المقاربة االستشرافية‪:‬‬
‫يف ظل ؿبيط معقد كغَت مستقر تلعب كظيفة اؼبوارد البشرية دكرا فبحوريا لتحديد مدل قدرة اؼبنظمات‬
‫على ضماف تنافسيها كبالتاِف ديبومتها‪ ،‬كؼبواكبة ـبتلف التحوالت يتوجب على اؼبنظمات تبٍت مناىج جديدة‬
‫فعالو لتحليل كدراسة ىذه التحوالت ىذا باإلضافة إُف األدكات التقليدية مثل التسيَت التوقعي للوظائف‬
‫كالكفاءات‪.‬‬
‫إف التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات يهدؼ إُف تقدير احتياجات اؼبنظمة من اؼبوارد البشرية على‬
‫اؼبدل القصَت من خالؿ مقارنة ما تتوفر عليو اؼبنظمة من إمكانيات كما تتطلبو الفًتة القادمة من كظائف‬
‫ككفاءات‪ ،‬لكن ىذه األداة أثبتت ؿبدكديتها يف بعض اعبوانب على اعتبار أهنا ترتكز على فرضية أف ىناؾ‬
‫مستقبل كاحد كؿبتوـ كىو نفس اؼببدأ الذم يقوـ عليو التخطيط االسًتاتيجي التقليدم‪.‬‬

‫‪- 007 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫كما أف التسيَت التوقعي يهدؼ إُف ربديد االحتياجات من اؼبوارد البشرم على اؼبستول الفردم كيركز على‬
‫اعبانب الكمي مثل عدد اؼبناصب الشاغرة‪ ،‬عدد العماؿ اؼبقبلُت على التقاعد……‪ ،..‬األمر الذم يتطلب‬
‫االعتماد أكثر على التقنيات الكمية كاإلحصائية‪ ،‬كما تفتقر ىذه األدكات إُف النظرة الشمولية حوؿ‬
‫التحوالت اؼبستقبلية للمهن كظهور متطلبات جديدة للتوظيف‪.‬‬
‫كىناؾ ربديات يؤكداف على غياب التفكَت االستشرايف حوؿ الكفاءات الفردية يف مسار التسيَت التوقعي‬
‫للوظائف كالكفاءات‪:‬‬
‫التحدي األول‪ :‬يتمثل يف خاصية رد الفعل للمقاربة يهدؼ أساسا االستجابة للتحوالت احمليطة باؼبؤسسة‬
‫كالنظر عقب التحليل االسًتاتيجي‬
‫التحدي الثاني ‪ :‬يتمثل يف أف التسيَت التوقعي يركز على الكفاءات الفردية بشكل عاـ كيسعى إُف ربديد‬
‫الكفاءات الفردية اؼبطلوبة كمن مث ربديد اذباىات التطور الطويلة اؼبدل حمليط اؼبؤسسة‪.‬‬
‫نظرا لكل ىذه النقائص ألدكات التسيَت التوقعي طالب العديد من الباحثُت بضركرة ذباكز التسيَت التقديرم يف‬
‫أدارة اؼبوارد البشرية كتبٍت مقاربة استشرافية تركز على اؼبدل الطويل‪.‬‬

‫‪ -4‬تعريف استشراف المهن والكفاءات‪:‬‬

‫انطالقا من خصائص االستشراؼ االسًتاتيجي يعرؼ استشراؼ اؼبهن بأخذ جانب من خصائص‬
‫االستشراؼ‪ :‬مقاربو كليو‪ ،‬طويلة‪ ،‬عقالنية‪ ،‬مالئمة‪ ،‬كرؤية العمل تسمح بتجنب االنتقادات اؼبوجو للنموذج‬
‫الكالسيكي التسيَت التوقعي للوظائف كالكفاءات‪.‬‬
‫يبيز استشراؼ اؼبهن أنو يسمح باالذباىات تطور اؼبهن الفردية كاعبماعية من خالؿ تاريخ اؼبهن كالتحكم‬
‫اعبيد بالتحوالت على اؼبدل الطويل‪.‬‬
‫كما يعرؼ استشراؼ اؼبهن" بأنو مقاربة استباقية لتوقع اؼبستقبل اؼبمكن من حيث الكفاءات كاألنشطة كمن‬
‫حيث مسؤكليات اؼبهنة" ك يبكن القوؿ الناس تشرؼ اؼبهن يسمح بإدماج عمليات االستشراؼ يف‬
‫االستشراؼ التنظيمي‪.‬‬

‫‪- 008 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫كاف عملية االستشراؼ تستمد من ؾبموعة من السيناريوىات كهتدؼ عبلب الفاعلُت لكشف ربديات‬
‫اؼبستقبل اليت تواجو منظماهتم كيتعلق األمر بتصور نتائج االذباىات اؼبتوقعة على األكضاع اغبقيقية للعمل من‬
‫اجل تصور اغبلوؿ اؼبمكنة يف النهاية‪.‬‬

‫يسعى اؼبنهج االستكشايف لتحليل الظاىرة يف ؾبملها كليس جزء منها أم أىم ميكانيزمات التطور العناصر‬
‫اؼبكونة للظاىرة كالعالقات بُت كل عنصر من عناصرىا‪.‬‬
‫‪ -5‬أىداف استشراف المهن والكفاءات‪:‬‬
‫تتمثل األىداؼ استشراؼ اؼبهن كالكفاءات كالتاِف‪:‬‬
‫‪ ‬الفهم اعبيد لتطورات اؼبهن يف سياؽ ربوالت سوؽ العمل كاحمليط‪.‬‬
‫ربديد ىامش اؼبناكرة اؼبسموح بو للمؤسسات يف ضوء ربوالت العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توضيح اؼبسارات اؼبهنية اؼبمكنة لألفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬توقع احتياجات ذبديد اليد العاملة مثل احتياجات التدريب‬

‫كما يبكن إبراز أىداؼ عملية استشراؼ اؼبهن من خالؿ النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد االحتياجات كاإلجراءات اإلقليمية أك اؼبهنية يف قطاع مهٍت معُت‪.‬‬
‫استباؽ االحتياجات من اؼبهارات كدعم اؼبوظفُت يف ربديد حياهتم اؼبهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مساعدة اؼبؤسسات على توقع االحتياجات من اؼبهارات كاؼبوظفُت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إنتاج أداة للتشاكر بغية تطوير التوجهات اؼبستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬بناء كسيلو للمناقشة كاؼبشاركة بُت األفراد من اجل توضيح رؤية مستقبلية الوظائف كاؼبهارات‪.‬‬
‫إعادة تصميم اؼبستويات الوظيفية على أساس اؼبهارات كاؼبهن كاؼبؤىالت اؼبطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العمل على خفض حالة عدـ التأكد اليت تطغى يف عاَف األعماؿ كالقضاء على اؼبشاكل اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توفَت مؤشرات تتعلق بتحديد العرض من القول العاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توفَت معلومات تتعلق دبدل كفرة أك ندرة التخصصات كاػبربات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪- 009 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ -6‬منهجية استشراف المهن‪:‬‬

‫إف ضماف مصداقية كموضوعية الدراسات االستشرافية يتطلب اختيار اػبرباء كاؼبشاركُت يف الدراسات بدقو‬
‫كفق ؾبموعة من اؼبعايَت ‪ ،‬اػببَت ككل شخص يبكنو اإلجابة اؼبوضوعية على أسئلة الدراسة كيقدـ اؼبعلومات‬
‫اؼبناسبة اليت تتطلبها ‪ ،‬كوبدد نوعُت من اػبرباء النوع األكؿ‪ :‬ىم الذين يبلكوف سلطة ازباذ القرار حوؿ‬
‫الظاىرة ؿبل الدراسة كىم يف األغلب مدراء كرؤساء أقساـ‪ ،‬أما النوع الثاين‪ :‬فهم األشخاص الذين يبلكوف‬
‫اؼبعلومات بفضل اطالعهم اؼبباشر كغَت اؼبباشر على الظاىرة لكن ال يبلكوف أم منصب أك مسؤكلية‪.‬‬
‫تعددت اؼبناىج اؼبطبقة يف ؾباؿ استشراؼ اؼبهن بتعدد الباحثُت ك اليت هتدؼ أساسا إُف استشراؼ كمعرفة‬
‫مستقبل اؼبهن كالكفاءات كما ككيفا‪ ،‬إذا سنحاكؿ فيما عرض ألبرز اؼبناىج اؼبتابعة يف استشراؼ اؼبهن‬
‫كالوظائف ضمن الدراسات التطبيقية اؼبتخصصة‪.‬‬
‫تعد طريقة (‪ ) Prospective Métier( )PM‬من أشهر اؼبناىج كأكثرىا استخداما يف ؾباؿ‬
‫استشراؼ اؼبهن كالكفاءات فقد استخدمت لتحديد مستقبل اؼبهن يف مؤسسات ـبتلفة كمن مث استنباط‬
‫طريقة دلفي اليت تعتمد على آراء اػبرباء‪ -‬الفاعلُت‪ -‬لتحديد مستقبل اؼبهن كالكفاءات ك تتميز طريقة‬
‫‪ PM‬بتحليل معمق ؼبستقبل الوظائف كالذم يشمل ثالث مستويات‪ :‬اؼبستول الكلي‪ ،‬اؼبستول اعبزئي‪،‬‬
‫كاؼبستول اؼبتوسط‪ ،‬أم أف ىذه الطريقة هتدؼ إُف ربديد تأثَت اؼبتغَتات الكلية بيئة اؼبنظمات على الكفاءات‬
‫كاؼبهن على اؼبستول اعبزئي ‪ ،‬كتتكوف من أربع مراحل رئيسية‪ :‬فهم سياؽ اؼبوضوع‪ ،‬ما قبل الصياغة‪،‬‬
‫الصياغة‪ ،‬كاؼبصادقة‪.‬‬
‫‪ -1‬فهم سياق الموضوع‪ :‬تعد ىذه اؼبرحلة أكؿ خطوه يف ‪ PM‬يتمثل مرحلة استكشافية لفهم ؿبتول‬
‫اإلشكالية ألبعادىا اؼبختلفة كيتم إعداد عرض نظرم شامل يشرح ـبتلف اؼبفاىيم كيربز اؼبعاَف الرئيسية‬
‫لإلشكالية كاؽبدؼ من الدراسة كما يتم يف ىذه اؼبرحلة اختيار عينة من اؼبؤسسات اؼبعنية بالدراسة‪.‬‬
‫بعد ربديد قائمة اػبرباء تعقد معهم مقابالت شبو مهيكلة تطرح فيها ؾبموعو من األسئلة عبمع اؼبعلومات‬
‫األكلية كاليت سبثل األرضية اليت ستنطلق منها الدراسة‪ ،‬تركز على العناصر التالية‪:‬‬
‫التحوالت اػبارجية‪ :‬ما ىي أىم التحوالت اليت تشهدىا البيئة اػبارجية ؼبنظمات كم كاليت سوؼ‬ ‫‪‬‬

‫يكوف ؽبا تأثَت على منظمتكم كمنكم؟……‪.‬‬

‫‪- 021 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫التحوالت الداخلية‪ :‬ما ىي أىم التحوالت اليت تشهدىا البيئة الداخلية ؼبنظمات كم كاليت سوؼ‬ ‫‪‬‬

‫يكوف ؽبا تأثَت على منظمتكم كمنكم؟……‪..‬‬

‫التغيَت‪ :‬ما ىي التغَتات اليت سوؼ ربدث ىذه التحوالت على مستول منظماهتم كمنكم؟…‪...‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬مرحلو ما قبل الصياغة‪ :‬ىي مرحلة ربضَتية لصياغة مبوذج االستشراؼ اؼبهن اؼبستهدفة كيتم يف ىذه‬
‫اؼبرحلة ربليل نتائج اؼبقابلة كإعداد خالصة شاملة من طرؼ اؼبنظمُت ليعاد إرساؽبا إُف اػبرباء كمقارنتها مع‬
‫آرائهم الشخصية كتقدًن مالحظاهتم عليها‪ ،‬على ضوء ىذه اػبالصة وبرر االستبياف فبحور وبوم أسئلة حوؿ‬
‫االذباىات اؼبستقبلية اليت أثارىا اػبرباء يرسل االستبياف لالجابة عليو كذبمع اإلجابات كيتم ربليلها كإعداد‬
‫خالصو شاملة ثانيو حوؿ االستبياف ليتم إرساؽبا إُف اػبرباء لالطالع عليها كإبداء مالحظاهتم‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلو الصياغة‪ :‬يف ىذه اؼبرحلة يتم صياغة مبوذج الدراسة االستشرافية ربدد فيو سيناريوىات اؼبستقبلية‬
‫كيعتمد خالؽبا أسلوب اؼبواجهة بُت اػبرباء ؼبناقشة ـبتلف النتائج بيت الوصوؿ إُف أفضل االقًتاحات‪ ،‬تتميز‬
‫ىذه اؼبرحلة بتنشيط جلسة عمل صبعت كل اػبرباء لتحليل كتقييم النتائج اليت افرزىا االستبياف كمت تقسيم‬
‫اػبرباء إُف ؾبموعات فرعية مهمتها ربليل كتقييم االذباىات االستشرافية اليت توصلت إليها اػبالصة الثانية‬
‫بعدىا يتم مقارنة نتائج التقييم كالتوصل إُف أفضل االقًتاحات كاغبلوؿ كتعترب جلسة العمل فرصة للمنظمُت‬
‫كالقانونيُت على الدراسة االستشرافية لاللتقاء باػبرباء‪ -‬الفاعلُت لفهم االذباىات كمساعدهتم على تطبيق نتائج‬
‫الدراسة فيما بعد‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة المصادقة‪ :‬بعد مواجهو اػبرباء فيما بينهم تتواصل جلسة العمل يف مرحلة أخرل العتماد قرارات‬
‫اؼبرحلة السابقة كيتم فيها إعداد خالصو عامو حوؿ االقًتاحات اليت حظيت بإصباع اػبرباء كتستخدـ يف اقًتاح‬
‫مبوذج للدراسة كما يتم تقدًن توصيات عملية ؼبتخذم القرار ؼبرافقة االذباىات اؼبستقبلية اليت أفرزهتا الدراسة‬
‫‪-5‬استخالص نتائج التحليل االستشرافي‪:‬‬
‫يف خضم التحوالت الداخلية ك اػبارجية اليت تعيشها اؼبؤسسات تتجو كبو تطبيق استشراؼ اؼبهن من اجل‬
‫متابعة تطوير اؼبهن كالكفاءات كربديد االسًتاتيجيات اؼبستقبلية لتسيَت منها كتوجيو إفرادىا كبو تطوير‬
‫كاكتساب الكفاءات الضركرية اؼبرتبطة باؼبهن الناشئة‪.‬‬
‫كيبيز فيها ثالث أمباط من اؼبهن الفردية‪:‬‬

‫‪- 020 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫‪ ‬المهن المفقودة أو في طور االنقراض‪ :‬نشاطات ىذه اؼبهنة يف دكر االنقراض‪ ،‬كفاءاهتا غَت فبيزة‪،‬‬
‫قابلة للتبديل بغض النظر عن جهود التدريب اؼببذكلة‪.‬‬
‫المهن قيد الحياة أو في تحول‪ :‬الكفاءات الضركرية ؼبمارسة ىذه اؼبهنة هبب أف تتطور بصورة‬ ‫‪‬‬

‫مشًتكة مع التدريب اؼبرتبط هبا‪.‬‬

‫المهن الوليدة أو الناشئة في دوره الظهور‪ :‬بطبيب كفاءات نادرة يف اؼبنظمات كيف سوؽ العمل‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫دكر إدارة اؼبوارد البشرية كذبديدىا كتطويرىا كجذب الكفاءات اؼبرتبطة باؼبهن‪.‬‬

‫‪- 022 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ ‪-‬‬ ‫جامعة البليدة ‪9‬‬ ‫عبد الرحمان ‪-‬‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪ -1‬ثابيت اغببيب ك آخركف‪ ،‬اؼبدخل إُف اؽبندسة الوظيفية‪ ،‬ـبرب ربليل كاستشراؼ كتطوير الوظائف‬
‫كالكفاءات‪ ،‬جامعة معسكر‪،‬الطبعة ‪ ،1‬دار صبحي للطباعة كالنشر‪-‬غرداية‪.2017 ،-‬‬

‫‪ -2‬عبد اغبميد اضبد دياب‪ ،‬العالقة بين تصميم الوظيفة وشكل الهيكل التنظيمي‪ ،‬ؾبلة جامعة اؼبلك‬
‫عبد العزيز االقتصاد كاإلدارة‪ ،‬ؾبلد‪ ، 10‬عدد‪.2001 ،2‬‬

‫‪ -3‬ساكت فاطمة الزىراء‪ ،‬قادرم نورية‪ ،‬التععدري ععب و التوظيع ععف كأح ع ععد أىع ععم غايات التسيي ععر التوقع ععي‬
‫للوظائ ععف و الكف ع ععاءات‪ ،‬ؾبلة التنظيم كالعمل‪،‬اجمللد ‪، 6‬العدد‪.2017 ،1‬‬

‫‪ -4‬خاف أحالـ‪ ،‬أىمية إعادة ىندسة الموارد البشرية في تحسين األداء البشري بالمؤسسة‬
‫االقتصادية "دراسة استطالعية آلراء مسؤولي الموارد البشرية بمجموعة من المؤسسات االقتصادية‬
‫في والية بسكرة"‪،‬‬

‫‪ -5‬غريب صباح‪ ،‬تحليل العمل وتوصيف الوظائف أية عالقة ‪ ،‬ؾبلة الدراسات كالبحوث االجتماعية ‪-‬‬
‫جامعة الوادم‪ ،‬العدد السابع ‪.2014-‬‬

‫‪ -6‬بوحفصي مبارؾ‪ ،‬العمل البشري ‪،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار الغرب للنشر ك التوزيع‪.2004،‬‬

‫‪1. Anne dietrich et Frédérique Pigeyre, La gestion des ressources‬‬

‫‪humaines , Ed La Découverte,Paris,2005.‬‬
‫‪2. Anne dietrich, Le management des compétences ,‬‬
‫;‪EdVuibert,Paris 2008‬‬
‫‪3. Annick Cohen et Annette Soulier,manager par les‬‬
‫‪competences ,Ed Liaison,Paris,2004.‬‬
‫‪4. Christian Batal , la gestion prévisionnelle de l’emplois et des‬‬
‫‪compétences,in Alain trognon,‬‬
‫‪5. jean pierre citeau, Gestion des ressources humaines ,Ed‬‬
‫‪Armand colin ,Paris,1997.‬‬

‫‪- 023 -‬‬

 ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير – الشهيد طالب‬
- ‫عبيدة سليمة أستاذة محاضرة قسم – أ‬ 9 ‫جامعة البليدة‬ - ‫عبد الرحمان‬

‫محاضرات مقياس الهندسة الوظيفية السنة األولى ماستر تسيير الموارد البشرية‬

6. Loic cadin et Francis Guérin et Frédrique Pigeyre,gestion des

ressources humaines pratique Et elements de theorie ,ed
dunod ,paris ;1997.
7. Louis Mallet, Gestion Prévisionnelle De L' Emplois ,Ed
Liaison , Paris,1991,P.10.
8. Patrick Gilbert , La gestion prévisionnelle des ressources
humaines , Ed La Découverte, Paris,2006.
9. Xavier Baron, La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences en entreprise,Cahier français,N°262 ,1993.

- 024 -