Građevinski i arhitektonski fakultet Osijek

Sveučilište J. J. Strossmayera

RIZICI
GRAĐEVINSKIH PROJEKATA

¸ Nastavni materijali
prosinac 2020

Viši predavač:
Mr.sc. Držislav Vidaković, dipl.ing.građ.
 RIZIK i NEIZVJESNOST
Rizik je općenito ¨izloženost nezgodi, nesreći propasti, gubitku¨ (B. Klaić), odnosno
¨opasnost da neki poduhvat ne uspije ili se smanje očekivani rezultati¨ (E. Schubert).
Slični smisao imaju i definicije rizika kao mogućnosti nepovoljnog odstupanja od srednjeg
očekivanja ili stupnja podložnosti negativnim događajima i njihovim vjerojatnim
posljedicama.
Webster’s Third New International Dictionary (1981. god):
“Rizik je mogućnost gubitka, ozljede, nedostatka ili uništenja”.
ISO/IEC 73 -2002. definira rizik kao kombinaciju vjerojatnosti nekog događaja i njegovih
posljedica.
Rječnik PMI organizacije (2004. god.) rizik definira kao „neizvjestan događaj ili stanje
koje, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na ciljeve projekta.“
Rizik općenito karakteriziraju: neizvjesnost (neizvjesnost = neznanje) i gubitak.
Rizik i neizvjesnost karakteriziraju situacije gdje stvarni rezultat za pojedini događaj ili
aktivnost ima više od jedne moguće vrijednosti. U praksi postoji mišljenje da je rizik
podložan statističkoj procjeni i proračunu, a neizvjesnost subjektivnoj vjerojatnosti, te
nema mjerne atribute.
Totalna Totalna
RIZIK NEIZVJESNOST
sigurnost nesigurnost
Poznavanje nekog stanja u Poznavanje nekog stanja u
kojem se kao posljedica kojem se kao posljedica
neke odluke može pojaviti neke odluke može pojaviti niz
niz rezultata, pri tome je rezultata, pri čemu nije
poznata svaka vjerojatnost poznata vjerojatnost RIZIK NEIZVJESNOST
nastupanja svakog nastupanja rezultata ili je
pojedinog rezultata (ishoda) njeno poznavanje zanemarivo
Može se ukalkulirati u STUPANJ SIGURNOSTI
Subjektivne je prirode 1 0
troškove
 RIZICI NA PROJEKTU
Kao i ostalim elementima u projektu, rizicima se može i treba upravljati, bez obzira
imaju li pozitivan ili negativan utjecaj. Upravljanje uključuje izradu plana, utvrđivanje i
analizu rizika (kvalitativnu i kvantitativnu), plan reakcije na rizike, nadzor i kontrolu.
Ljudi oduvijek govore kako je bolje spriječiti nego liječiti. Tako bi se svakom laiku u
jednoj rečenici okvirno mogla objasniti svrha upravljanja rizicima. Projekt je, sjetit
ćemo se iz ranijeg poglavlja, po svojoj definiciji privremeni napor poduzet kako bi se
razvio jedinstveni proizvod, usluga ili ostvario neki drugi specifični rezultat. Drugim
riječima, u projektu stvaramo nešto što prije nismo, a niti nećemo ponovno u
budućnosti. Upravo zbog te jedinstvenosti svakog projekta proizlazi i određena
neizvjesnost - nije nimalo lako procijeniti niti potrebno vrijeme, niti troškove, a
pogotovo opće tehnološke promjene koje će se dogoditi za vrijeme projekta te utjecati
na projektno okruženje. Na primjer, računalna tehnologija udvostručava svoje
mogućnosti svake dvije do tri godine. Uzevši u obzir tako brz rast i promjenu,
nemoguće je precizno planirati projekt trajanja 3-4 godine bez da se u obzir uzme
mogućnost promjena projekta uzrokovanih upravo stalnim tehnološkom napretkom.
Cjelovit pristup upravljanju rizicima nastoji minimalizirati sva moguća iznenađenja
stavljajući naglasak na proaktivno (a ne reaktivno) upravljanje projektom. Upravljanje
rizicima danas je sastavni dio upravljanja projektima (pogotovo onima od strateške
važnosti) koji nas tjera da se fokusiramo na budućnost te razvijemo prikladne planove
kojima ćemo spriječiti eskaliranje eventualnih problema i njihov loš utjecaj na projekt.
Stoga je konzistentan pristup upravljanju rizicima danas nužan u svakom projektu
tijekom njegovog cjelokupnog trajanja, a komunikacija rizika treba biti otvorena i
iskrena. Drugim riječima, ako smo svjesni nekog rizika koji može ugroziti sam tijek
projekta – jedini je ispravan način vrlo otvoreno i jasno komunicirati o njemu. Guranje
glave u pijesak („noj strategija“) neće riješiti rizike niti projektne probleme, ali ih može
pojačati i dovesti do propasti projekta.
Rizik nije samo povezan sa događajima, npr. određenim akcijskim točkama, rizik se
također povezuje sa budućim projektnim uvjetima. Uvjeti mogu biti naklonjeni ili
nenaklonjeni. Stvar je u tome da su budući uvjeti projekta teški za predvidjeti u ranim
fazama projektnog ciklusa. Uvjeti se mogu mjenjati tijekom trajanja projekta, a rizik je
da su uvjeti drugačiji, i potencijalno mnogo ozbiljniji nego što se to predviđalo u
početku. Rizici koji su analizirani samo kao određeni događaji su dodatno kritizirani
zato što nisu uzeli u obzir stupanj utjecaja u obzir. Rizici su rijetko uključeni/isključeni
tipovi, što znači da se rizici ne „ili samo događaju“ ili se „ne događaju“, utjecaji rizika
variraju uveliko, ovisno o uvjetima u trenutku događanja. Raznovrsnost i nivo
predvidljivosti (nesigurnosti) budućih scenarija određuju kvalitetu analiza rizika
urađenih danas.

Wideman definira rizik kao stupanj izloženosti negativnim događajima i njihovim

vjerojatnim posljedicama. Drugim riječima, rizik projekta je kumulativni učinak
neizvjesnih događaja koji bi ozbiljno mogli ugroziti ciljeve projekta (minimalni
troškovi, minimalni rok, kvaliteta).

Faktori rizika kod projekata:

veličina projekta
kompleksnost projekta
kadrovi (osposbljenost)
kontrola (nadzor) realizacije projekta
novine u realizaciji
stabilnost (odnosno promjenjivost) zahtjeva
 Specifičnosti građevinskih projekata
U građevinarsvu imamo složene i vrlo skupe proizvode (građevine) koji se na poseban
način plasiraju na tržište, a proizvodnja je u odnosu na industrijalizirane djelatnosti
specifična po odvijajnju pretežno na otvorenom, tijekom relativno dugog vremena do
kompletnog dovršenja jednog projekta, uvijek na drugom mjestu (i uvjetima), s učešćem
velikog broja različitih resursa, među njma i materijala različitog stupnja gotovosti,
nabavljanog od raznih proizvođača, koji iziskuju adekvatni transport do mjesta ugradbe.
Zbog svega toga je izvršenje građevinskog projekta neizbježno podložno brojnim,
različitim, često velikim rizicima.
Građevinarstvo generalno ima loš ugled u odnosu na rizike vezane uz prekoračenje
troškova i vremena.
Rizici u građenju imaju za posljedicu negativno odstupanje od planiranih vrijednosti
projekta. Ima tu rizika koji mogu djelovati samo na jedan od ciljeva projekta, a ima i onih
koji dovode do nepovoljnog ishoda kod više njih.
Uz to, zbog same tehnologije gradnje, rušenja, iskopa i sl. u građevinskoj djelatnosti
(operativi) postoji visok rizik od različitih nesreća sa svim tragičnim posljedicama takvih
događaja
Pokret za očuvanje okoliša je pridonijeo nesigurnosti u graditeljstvu zbog nemogućnosti
saznanja što će biti potrebno i koliko dugo će trebati da se dobiju dozvole od agencija. Potrebe
kontinuirane reevaluacije problema i manjak odlučujućih kriterija koji su praktični doveo je do
povećanja troškova. Propisi za javnu sigurnost imaju slične efekte, koji su najvidljiviji u
inženjerskom području koje se odnosi na nuklearne elektrane i rudnike ugljena. Situacija je
dovela do konstantnog mijenjanja smjernica za inženjere, izvođače i vlasnike kako se projekt
kreće kroz etape planiranja konstrukcije. Ove “pokretne mete” dodaju značajnu novu dimenziju
nesigurnosti koja može napraviti situaciju virtualno nemogućom za vremensko planiranje i
završetak radova u predviđenim troškovima.
Ekonomski uvjeti sa visokom inflacijom i kamatnim stopama još više pojačavaju klimu
nesigurnosti. Deregulacija financijskih institucija također stvara neočekivane probleme
povezane sa financiranjem izgradnje.
Rizik povezan sa odnosom organizacije može se činiti nepotrebnim ali je sasvim stvaran.
Napeti odnosi mogu se stvoriti između raznih organizacija uključenih u proces
projektiranja/izvođenja. Kada se problem dogodi, rasprava se često vodi oko odgovornosti
prije nego oko potreba projekta u to vrijeme kada bi fokus trebao biti na rješavanju
problema. Međusobna suradnja i komunikacija između strana je obeshrabrena zbog
straha od efekata moguće parnice. Ova barijera komunikaciji je rezultat loše koncipiranog
pojma da nesigurnosti koje su rezultat tehnoloških problema mogu biti eliminirane
odgovarajućim uvjetima ugovora. Neto rezultat je povećanje troškova izgrađenog objekta.
Rizik povezan sa tehnološkim problemima je upoznat sa profesijama
projektiranje/izvođenje koje imaju određen stupanj kontrole nad ovim kategorijama. Ipak,
zbog brzog napretka u novim tehnologijama koje predstavljaju nove probleme
projektantima i izvođačima, tehnološki rizik je postao veći u mnogim instancama.
Određene pretpostavke u dizajnu koje su služile profesiji dobro u prošlosti postale su
zastarjele u odnošenju sa novim tipovima objekata koji možda imaju veću složenost.
Uvjeti na gradilištu, posebno podzemni uvjeti koji uvjek predstavljaju određeni stupanj
nesigurnosti, mogu stvoriti još veći stupanj nesigurnosti za objekte sa ranije nepoznatim
karakteristikama tijekom izvođenja. Zbog toga što procedura izgradnje možda nije bila
uvijek očekivana, dizajn će možda morati biti modificiran nakon što izgradnja počne. Kao
primjer objekata koji su naišli na takve nesigurnosti je nuklearna elektrana, i mnogi
vlasnici, projektanti i izvođači su imali probleme nakon što su prihvatili takve projekte. Ako
svaki od problema koji su navedeni iznad mogu izazvati nesigurnost , kombinacija takvih
problema se često smatra od strane partnera kao situacija izvan kontrole i kao takvom
samoj po sebi rizičnoj. Tako, pitanje odgovornosti je preuzelo veće razmjere i utjecalo je
na praksu inženjera i izvođača, koji su utjecali na postupke vlasnika.
Uvjeti građevinskog poslovanja u nekim tranzicijskim zemljama u
koje se još uvijek ubraja i Hrvatska jesu vrlo specifični i vrlo teški, a
karakterizira ih:
- u opticaju je nedovoljno gotovog novca za investiranje
- jaka nelojalna konkurencija
- neizvjesna naplata potraživanja
- velika porezna stopa na građevinski materijal
- najveći investitor je država (korupcija)
Uslijed ovih negativnih trendova, nestabilnog okruženja u kojem se odvija
građevinska djelatnost, nužnosti podugovaranja kod velikih i složenih
građevinskih projekata te posebnosti same građevinske aktivnosti (veliki
broj sudionika, značajan udjel ručnog rada, dužina procesa građenja)
poduzeća su počela sve veću pozornost poklanjati sustavima
prepoznavanja, upravljanja i kontrole rizika kako bi izbjegla moguće gubitke.
Rizici su različiti prema osobnostima gospodarskog područja
– građevinarstva i dijele se prema sljedećim kategorijama:

I) Izvođač radova je odgovoran za preuzeti projekt sve dok nadzorni

inženjer ne potvrdi završetak.
Ugovorom o građenju se može za završetak projekta smatrati trenutak
prijelaza rizika na investitora. Izvođač snosi rizik za cjelokupno poslovanje od
početka do završetka projekta, osim ako se radi o izuzetim rizicima. To su
rizici nastali pod djelovanjem ratova, radijacijskih zračenja, nemoguće
predvidljive više sile i sl. Posebni rizici su svi rizici osim rizika projektnog
inženjera, i rizika prirodnih događaja, koje iskusan izvođač nije mogao
predvidjeti ili ih je bilo nerealno financijski pokriti. Bitna razlika između izuzetih
i posebnih rizika jest u financiranju popravaka nastalih šteta. Kod izuzetih
rizika izvođač mora o vlastitom trošku popraviti štetu, a kod posebnih
rizika izvođač će na zahtijev nadzornog inženjera popraviti štetu, ali na
teret naručitelja. Kod posebnih rizika investitor mora izvođaču nadoknaditi
štetu nastalu u materijalu, opremi i svoj drugoj imovini na gradilištu ili na onoj
koja se koristi na putu prema gradilištu.
I izvođač radova i investitor za dio rizika koji snose sami mogu izvršiti
osiguranje te si tako nadoknaditi štetu.
II) S obzirom na mogućnost predviđanja i izbjegavanja rizika oni se dijele
na sistematski ili neizbježivi rizik i nesistematski ili izbježiv rizik.
Sistematski ili neizbježiv rizik je se ne može izbjeći diverzifikacijom, On
obuhvaća ukupne tržišne rizike kao što je rizik promjene u nacionalnoj
ekonomiji, u poreznoj politici, u svjetskoj energetskoj situaciji i sl.
Nesistematski ili izbježivi rizik se može diverzificirati. Specifičan je za svako
pojedino poduzeće i neovisan je o ekonomskim, političkim i drugim činiteljima.
Snažan štrajk može pogoditi samo jedno poduzeće, konkurencija može nauditi
samo jednom poduzeću (unutar korporacije npr.), tehnološki napredak može
učiniti zastarjelima tehnologiju jednog poduzeća. Efikasna diverzifikacija
takve rizike može eliminirati. Nesistematski rizik, pretpostavlja se, ima 75%
udjela u ukupnom riziku građevinskog poduzeća.
Što su veće nesavršenosti na
tržištu kapitala, veći je i značaj
nesistematskog rizika poduzeća
u cjelini. Procijeniti izbježivi rizik
moguće je dvojnom metodom
za procjenu rizičnih ulaganja.
Ona se sastoji iz procjene
investicijskih prijedloga prema
tržišnom modelu i zatim prema
efektu prirasta koju oni imaju na
ukupnu rizičnost poduzeća.
III) Kreditni rizik je rizik izvođača koji kreditira svoje podugovarače.
Prije sklapanja ugovora o kreditiranju, izvođač radova treba prikupiti informacije
relevantne za bonitet podugovarača i njegovih garancija. (Ovaj je postupak olakšan
činjenicom da svatko može u Zavodu za platni promet dobiti podatke o bonitetu
stranke s kojom planira ugovarati.) Rizik druge ugovorne strane je rizik koji prati svaki
ugovor, a vezan je uz opasnost da tijekom izvođenja radova druga strana odustane
od poslovanja zbog negativnog trenda cijena, nepredviđenih političkih ili ekonomskih
mjera ili se jednostavno predomisli.pravne i operativne rizike često uzrokuju problemi
pravne regulative te problemi preciznog evidentiranja i procesiranja podataka. Rizik
neplaćanja i rizik likvidnosti je ovisan o načinu djelovanja financijskog tržišta na
kojem izvođač djeluje. Ono određuje visinu premije za rizik koju izvođač može
zahtjevati. Što je veći rizik neplaćanja klijenta to je potrebno veće osiguranje od
posljedica. Rizik likvidnosti je posebice prisutan u zemljama s nedovoljno gotovog
novca u opticaju. Poduzetnik je često nelikvidan jer ne može naplatiti ranije završene
učinke te se zadužuje kako bi normalno funkcionirao. Rizik neizvršavanja preuzetih
obveza podrazumjeva opasnost od spore naplate potraživanja, ali i mogućnosti da se
dio potraživanja uopće neće naplatiti. Politika naplate obuhvaća niz radnji koje
započinju dopisima, telefonskim molbama i osobnim kontaktima, a završavaju vrlo
često poduzimanjem pravnih radnji (najčešće 90 dana nakon dospjeća računa).
Postoji mogućnost ustupanja naplate potraživanja specijaliziranim agencijama. To je
povezanio s dodatnim troškovima budući da naknade agencijama katkad dosežu i
50% ukupnog duga. Zbog ovoga je važno donijeti ispravnu odluku o odnosu
između iznosa gubitaka zbog neplativosti potraživanja i troškova naplate.
Podjele (kategorizacija) rizika
Kategorizacija pomaže formirati listu rizika koja je korisna kada se rizik identificira, ali je
nedovoljna kada se formira cijela slika.
Jedna od tipičnih kategorizacija rizika (prezentirana od Artto i Kakhonen-a) je:
čisti rizik (npr. opasnosti i vremenski uvjeti),
financijski rizik (npr. priljev novca ili kreditni rizik),
poslovni rizik (gotovo sve što se može dogoditi u projektu)
politički rizik (povezzan s državom -određeni politički uvjeti i rizici koji su
uzrokovani uglavnom ekstremnim uvjetima, kao što je između ostalog i rat).
Ova kategorizacija u četiri razine pokušava biti općenita. Rizik u projektnoj mreži se
može poistovjetiti sa bilo kojom kategorijom s ove liste.
Turner je predložio da rizik može biti podjeljen prema mjestu nastanka ili prema
mjestu odakle dolazi kontrola. Dalje ove kategorije mogu biti podjeljene u poslovne
rizike, osiguravajuće rizike, vanjske rizike i unutarnje rizike (npr. loše vrijeme je vanjski
rizik kako ne može biti kontrolirano od strane voditelja projekta, a poslovni rizici su oni
rizici koji u stvarnosti moraju biti prihvaćeni kako bi imali priliku da iskoriste prednost
pozitivnog ishoda rizika).
Miller i Lessard su proučavali velike građevinske projekte (npr. izgradnja nove tvornice) i
kategorizirali su rizike prema njihovim izvorima. Tržište, dovršenje i institucionalni
rizici su podjeljeni u tri kategorije. Tržišni rizik je uglavnom uzrok nesigurnosti u potražnji,
rizici dovršetka se odnose na tehničke rizike tijekom i poslije dovršetka projekta (npr.
hoće li kapacitet tvornice biti kao što je dizajnirano i planirano). Institucionalni rizici su
povezani sa političkim nesigurnostima u specifičnim situacijama.
Ovisno o građevinskom projektu, javljaju se i neki drugi oblici rizika.

Primjerce reputacijski rizik koji je povezan s imenom, imidžom i

organizacijskom kulturom poduzeća.

Danas je, u cijelom svijetu, važan rizik zaštite okoliša. U ovom radu se
ograničilo na razmatranje rizika glavnog ugovarača. S njegovog stajališta
postoje tri osnovne vrste rizika:
a) Rizici koje sposoban menedžment može ublažiti ili izbjeći;
b) Rizici koji se ne mogu predvidjeti i izbjeći, ali za koje mora postojati
, strategija upravljanja na nivou poduzeća i
c) Rizici koji se mogu potpuno ili djelomično prebaciti na podugovarača
 UPRALJANJE RIZICIMA
Upravljanje rizikom još je jedno od područja koje voditelj projekta
treba svladati. Iako se često čini da neki projekt nije rizičan, da je
sve jasno i pod kontrolom, ne smije se zaboraviti da su projekti i po
definiciji rizični: „Jednokratni poduhvati u ograničenom vremenu
i s ograničenim resursima s ciljem postizanja jedinstvenog
rezultata“.
S druge strane, rizični poduhvati provode se s ciljem postizanja
određenog rezultata. Gledamo li ih tako, jasno je da smo se doveli
u priliku da i postignemo taj rezultat. Ponekad priliku ne stvaramo,
već ju uočavamo i hvatamo.
Kao i ostalim elementima u projektu, rizicima se može i treba
upravljati, bez obzira imaju li pozitivan ili negativan utjecaj.
Poslovno upravljanje rizikom bavi se izborom onih rizika koji su
ključni za posao i izbjegavanjem onih koji nisu, te pri tome
pripremom radnji za izbjegavanjem ili umanjivanjme rizika
(negativnog djelovanja) koji su važni. Upravljanje uključuje
utvrđivanje i analizu rizika (kvalitativnu i kvantitativnu), izradu
plana reakcije na rizike, nadzor i kontrolu.
Opća pravila postupanja u svezi rizika
(R. Flnagan, G. Norman: Risk Management and Construction)
 Planiranje odgovora na rizike
Planiranje odgovora na rizike je proces u kojem se razvijaju mogućnosti i akcije pomoću
kojih se mogu osnažiti prilike te reducirati opasnosti po projektne ciljeve. Koristi se
prethodno identificirana i lista prioriteta rizika te se za svaki rizik, po potrebi, određuju
resursi i aktivnosti koje se dodaju u projektni plan, budžet i kalendar.
Nekoliko je strategija koje se mogu odabrati i definirati za svaki pojedini rizik. Nakon odabira
strategije ili mješavine više njih, potrebno je definirati i niz konkretnih akcija kojima se
strategija planira provesti. Moguće je definirati i pričuvne strategije te planove u slučaju da
se originalni pokažu kao neefikasni.
Tri su moguće strategije prikladne za rizike s potencijalno negativnim učinkom na projektne
ciljeve, tj. za opasnosti:
1. Izbjegavanje rizika
Strategija izbjegavanja rizika se sastoji od promjene plana (upravljanja projektom, promjene
nprojektnogh plana, smanjivanje projektnih zahtjeva) kako bi se uklonila prijetnja koju predstavlja
rizik i zaštitili projektni ciljevi od učinka rizika. Neki rizici koji se pojave rano u projektu mogu se
izbjeći primjerice boljim definiranjem zahtjeva, prikupljanjem informacija, poboljšanjem
komunikacije ili usvajanjem ekspertize.
No, nikada nije moguće izbjeći sve rizike. Izbjegavanjem jednog rizika, uobičajeno se
transferira na drugi.

2. Prebacivanje rizika
Strategija prebacivanja rizika prebacuje učinak prijetnje te odgovornost za nju na treću stranu.
Dakle, prebacivanje rizika ne eliminira rizik. Najčešće se koristi kod rizika vezanih uz financije i
uključuje naknadu za stranu koja preuzima rizik, ali postoje i tehnološki primjeri prebacivanja rizika
(primjerice prebacivanje određenih funkcionalnih zahtjeva).
Miller i Lessard predlažu „slojeviti proces“ za sistematski prijenos, raznolikost i prodaju rizika sa
financijskim instrumentima, realnim opcijama i poticajima za ugovore. Njihova perspektiva nije
toliko suradnja, nego financijski učinkovita raspodjela rizika.
3. Ublažavanje rizika
Strategija ublažavanja rizika podrazumijeva smanjenje vjerojatnosti pojavljivanja i/ili učinka rizika
na prihvatljivu vrijednost. Logično, poduzimanje ranih aktivnosti za smanjenje navedenih
elemenata rizika najčešće je znatno efikasnije i jeftinije od popravljanja štete uzrokovane
pojavljivanjem rizika. Na primjer, odabir pouzdanijeg dobavljača smanjit će vjerojatnost
pojavljivanja rizika nabave nekvalitetne opreme, a istovremeno uvođenje redundantne opreme
smanjit će učinak rizika kvara opreme.
Prilikom odabira strategija za svaki pojedini rizik, treba uzeti u obzir da odabir strategije znači i
odabir načina dokumentiranja procedura za upravljanje rizikom. Primjerice, ukoliko se odabere
izbjegavanje rizika, često se moraju donijeti formalne procedure kako bi se osiguralo precizno
provođenje strategije. Time je fleksibilnost voditelja projekta donekle smanjena.
Smanjivanje nesigurnosti - pretvaranje nesigurnosti u predvidivu vrijednost pojavljivanja rizika ili
smanjivanje mogućnosti da do rizičnog događaja dođe:
izvođenjem pilot projekta
izradom prototipa, simulacije i modela
detaljnim planiranjem u fazi planiranja ili analizom plana u implementaciji
provjerama referenca
korištenjem specijaliziranog osoblja za procjenu rizika u fazi planiranja , kao i u fazi
implementacije
korištenjem provjerene tehnologije
Smanjivanje moguće štete:
razvojem paralelnih inačica, koje će se primijeniti u slučaju pojave prvih znakova
identificiranog rizika, metoda se naziva i PCA ( eng. Plan contingency allowance) metoda
stvaranjem rezerve kroz povećan budžet, povećane resurse ili planirano produljeno vrijeme
završetka projekta
otklanjanjem ovisnosti između dva rizična događaja, čime se isključuje mogućnost nastajanja
štete od povezanih rizika
stvaranjem rezerve kroz povećan budžet, povećane resurse ili planirano produljeno vrijeme
završetka projekta
Kako za rizike s potencijalno negativnim učinkom, tako postoje i tri moguće
strategije za one s pozitivnim učinkom (prilike):
1. Iskorištavanje prilike
Strategija iskorištavanja prilike provodi se u slučaju kada organizacija želi biti
sigurna da će se prilika iskoristiti. Akcije koje se poduzimaju imaju za cilj smanjiti
neizvjesnost pojavljivanja navedene prilike.
2. Dijeljenje prilike
Strategija dijeljenja prilike podrazumijeva prebacivanje odgovornosti za priliku na
treću stranu koja će ju najbolje iskoristiti za dobrobit projekta. Primjer su
zajednička ulaganja (engl. joint venture) više kompanija s ciljem iskorištavanja
uočene prilike.
3. Poboljšavanje prilike
Strategija poboljšavanja prilike podrazumijeva nastojanje povećanja vjerojatnosti
pojavljivanja i pozitivnih učinaka pojedine prilike kroz identificiranje i osnaživanje
potencijalnih pokretača(uzroka) prilike.
Postoji i zajednička strategija za obje vrste rizika (opasnosti i prilike), a zove se
prihvaćanje rizika. Odabir strategije prihvaćanja znači da je projektni tim odlučio ne
mijenjati projektni plan kako bi uključio aktivnosti vezane uz odgovor na rizik ili pak
ne postoji druga prikladna strategija. Prihvaćanje rizika može biti pasivno (ne
poduzima se nikakva preventivna akcija i rizikom se bavi ako se pojavi) te aktivno
(definiranjem zaliha vremena, novaca i resursa za baratanje potencijalnim
poznatim i nepoznatim rizicima).
Amortizacija rizika unošenjem rezervi
Rizike koji se u procesu građenja ne mogu izbjeći, potrebno je na neki način, doslovce,
uračunati u plan. To se odnosi i na cijenu radova i na rokove izvršenja, odnosno
planirane resurse.
Na bazi praćenja drugih projekata i uz proučavanje svih uvjeta okoline može se doći do
nekih prosječnih veličina rezervi koje na osnovu rizika treba ukalkulirati.
U jediničnoj analizi cijene poželjno je rezervu zbog rizika ukalkulirati kao posebno
izdvojenu vrijednosti:
DIREKTNI TROŠKOVI
INDIREKTNI TROŠKOVI
REZERVA ZA RIZIKE (novčana)
+DOBIT (predviđena)
UKUPNA CIJENA (jedinična)
Svi iznosi koji ulaze u cijenu uobičajeno se dodaju kao neki određeni postoci na
proračunate troškove, kao što se i indirektni troškovi obračunavaju preko faktora na
plaće radnika ili manager faktorom na sve elemente direktnih troškova. Postupak neće
biti transparentan ako se i dobit i rezreva za rizike dodaju preko istog faktora, a
pogotovo ne preko jednog zajedničkog i za indirektne troškove, kako se to kod nas još
vrlo često čini. Tako se ne pruža dobra mogućnost za praćenje, pa prema tome ni
eventualnu korekciju prema rezultatima kontrole (monitoringa), do koje bi moglo doći
kod dugotrajnijih poslova. Spoznaje te vrste mogu biti korisne kod izračuna za dodatne
radove, a također i za neke nove, slijedeće projekte.
Kompetentni stručnjaci s ovog područja drže da je dinamički plan pravi dokument
građenja koji treba obraditi rizik.
Vremenski plan prije svega treba raditi realno (obzirom na procjenu ulaznih veličina –
podataka proračuna), a dodatno se još kontroliranim unošenjem vremenske rezerve
reduciraju rizici i povećava vjerojatnost održanja do tražene razine. Tako se tu zapravo
radi o dirigiranom zahvatu u područje slučajnoga, s ciljem promjena početnih uvjeta
slučajnosti u novo stanje koje osigurava zadanu, optimalnu vjerojatnost održanja roka.
Prihvatljiv rizik je relativan pojam, ali se načelno za planove koji se nazivaju optimalnim
prihvatljivim smatra vjerojatnost izvršenja koja je svakako iznad 60% (u granicama 60 –
90%). Probabilističko planiranje podrazumijeva deterministički rok za koji je vjerojatnost
održanja jednaka riziku prekoračenja, znači 50%.

"Sigurna" procjena (85-95% sigurnosti)

Agresivna procjena (50% sigurnosti)
R e z e r v a
p r o c j e n e

V rije m e

Pošto su aktivnosti uobičajeno nositelji podataka plana, rezerve se kao i rizici, a osobito
oni koji ne utječu na plan u cjelosti, u principu vezuju uz aktivnosti (slika gore).
Za vremenske planove rezervu treba unijeti u obliku dodatnog vremena (na prosječno
potrebno), kod radne snage kao dodatni broj radnika tj. njihovih norma sati rada, a kod
građevinskih strojeva uobičajeno 10% (povoljni uvjeti eksplotacije) do 25% (nepovoljni
uvjeti) veći praktični učinak za angažiranje. Rezerve se može iskazati i kao ostvarljivost
veće količine od potrebne (ugovorene, po aktivnostima), te uvijek jednu pretvoriti u drugu.
Redovito uslijed usklađivanje rada različitih resursa i trajanja pojedinih povezanih
procesa ili ujednačavanja histograma u planu preostaje niz raspršenih rezervi koje
nisu ciljano unešene. Tako prepoznata i naznačena rezerva, točno locirana po
nositeljima i terminu, mogla bi se oduzeti od procjenjenog iznosa rezerve namijenjene
za snižavanje rizika, ali one najčešće ostaju skrivene akumulacije. Od tog
nekontroliranog vremena obično onda ima malo koristi, jer se najčešće prilikom
izvedbe neopravdano izgubi.

Poseban način unošenja rezervi zagovara teorija upravljanja metodom kritičnog lanca
(Critical Chain). Tu se sva rezerva iz aktivnosti izostavlja, a dio nje se ostavlja na
kraju ¨opslužnih lanaca¨ i cijelog projekta kao svojevrsni odbojnik (buffer) za rizike.

Preciznije i detaljnije planiranje (operativnia razina) uvijek je bolja podloga za

uočavanje rizika, za raspoređivanje i uračunavanje rezervi, te za praćenje nastupa
rizičnih događaja.
Primjerice, za neke se rizike logično može pretpostaviti, kako na razini cijelog
projekta, tako i za svaku pojedinu aktivnost, da rastu s vremenskim odmakom
planiranih događanja (nesigurnost –rizik procjene) i trenutka izrade plana, možebitno
s različitom veličinom prirasta od aktivnosti do aktivnosti.
 Nadgledanje i kontrola rizika
Posljednji proces vezan uz stručno područje upravljanja rizicima je
nadgledanje i kontrola rizika. Taj proces se odvija u fazi praćenja i kontrole
životnog ciklusa projekta. Rizici se identificiraju i odgovori na njih planiraju u
fazi planiranja projekta, no promjene vezane uz planirano i pojava novih rizika
tijekom ostalih faza projekta uvijek je moguća i o tome se mora voditi računa.
Kada se jednom popiše i poslože sve do tada prepoznate rizike – posao još
nije gotov. Projektno se okruženje stalno mijenja (samo mjene su konstanta),
rizici dobivaju i gube na prioritetu i o tome morate voditi računa. Poslovanje
treba proaktivno nadzirati i pratiti uz vlastite procese za upravljanje rizicima

Nadzor i kontrola rizika je postupak praćenja prepoznatih rizika,

nadziranja preostalih rizika, prepoznavanja novih rizika, provođenja
planova odgovaranja na rizike i ocjenjivanja njihove učinkovitosti tijekom
životnog ciklusa projekta.
U fazi nadgledanja i kontrole rizika, osim bavljenja novim rizicima, aktivno se
prate te analiziraju i oni prethodno već definirani rizici.
Procesi nadgledanja koriste tehnike poput analize trenda i varijance koji koriste
podatke prikupljene tijekom realizacije projekta.
Rezultati ovog procesa mogu biti akcije izbora alternativnih strategija, izvršenja
rezervnih planova ili planova zaliha, poduzimanje korekcija i izmjena aktualnog
plana upravljanja projektom. Naravno, te odluke se donose samostalno,
vještine za njih se stječu iskustvom i nikakav seminar o tome ne može za takvo
nešto dati univerzalno primjenjiva rješenja (pravila) – može se dati samo
smjernice za djelovanje.