Professional Documents
Culture Documents
organzational analysis
:المسح الداخلي
» لاـتحليــــل لاـتنظيــــــمي«
إعــــــــــداد
احمد مراشده عبدهللا شواقفه
سحر عواقله
إشـــــراف
د.علي الوقفي
أهداف البحث research aims
التعرف على :مفهوم البيئة الداخلية
مفهوم تحليل البيئة الداخلية
أهمية تحليل البيئة الداخلية
مصادر المعلومات لتحليل البيئة الداخلية
مداخل تحليل البيئة الداخلية
اإلعتبارات الواجب مراعاتها لعملية التقييم الداخلي
تقييم نقاط القوة والضعف
حاالت عملية
خطوات اإلدارة االستراتيجيةSteps of
strategic management
التحليل والرصد البيئي :يتضمن تحليل البيئة الداخلية والخارجية
التطبيق االستراتيجي
المراجعة والتقييم
مقدمة introduction
تسعى المنظمة من خالل تحليل البيئة إلى تحقيق هدفين أساسيين هما خلق
القيمة وتحقيق الميزة التنافسية ،إذ ال يكفي تحليل البيئة الخارجية للوصول
إلى هذين الهدفين من دون تحليل البيئة الداخلي ة للوقوف على نقاط القوة
والضع ف ،وتع د هذه الخطوة ضروري ة ألنه ا تحدد مقدرة المنظم ة على
اس تغالل الفرص والتعام ل م ع التهديدات الت ي أس فر عنه ا تحلي ل البيئة
الخارجية .
ويبنى التحليل الداخلي على معلومات تفصيلية عن مختلف العمليات واألنشطة
اإلداري ة والتنظيمي ة ،كالم بيعات واألرباح والتكالي ف والهيك ل التنظيمي
واالنتاج والسلع.
تعريف البيئة الداخليةDefinition of
the internal environment
بما أن البيئة الخارجية تصف المتغيرات التي تق ع خارج حدود المنظمة
والتي ليست تحت سيطرة المنظمة في األمد القصير ،فإن البيئة الداخلية
للمنظمة تعني المتغيرات التي تقع داخل المنظمة وليس بالضرورة تحت
سيطرة اإلدارة العليا في األمد القصير.
تشك ل نقاط القوة االس اسية الخص ائص الرئيس ية الت ي تس تخدمها المنظمة
للحصول على ميزة تنافسية.
أهمية تحليل البيئة الداخلية ()1
Importance of internal
)environment analysis (1
المساهمة في تقييم القدرات واإلمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة
للمنظمة.
تحديد نقاط القوة وتعزيزها لالستفادة منها والبحث عن طريق تدعيمها مستقبالً
ليساعد على القضاء على المعوقات البيئية واغتنام الفرص الموجودة بالبيئة.
تحديد نقاط الضعف حتى يمكن التغلب عليها ومعالجتها أو تفاديها ببعض نقاط
القوة الحالية في المنظمة.
الربط بين التحليل الداخلي والتحليل الخارجي فإذا كان الهدف من التحليل الداخلي
الوقوف على نقاط القوة والضعف فهو وسيلة تقود النتهاز الفرص الموجودة في
البيئة الخارجية وتجنب المخاطر أو تحجيمها (إدارة المخاطر) .
أـهمية تحليل البيئـة الداخلية ()2
Importance of internal
)environment analysis (2
الفهم الدقيق للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف يساعد في جعل الخيارات
اإلستراتيجية للمنظمة واقعية وممكنة التنفيذ وذلك باالستخدام الكفء لهذه العناصر
القتناص الفرص والتعامل مع التهديدات.
التركيز على نقاط القوة الدافعة في المنظمة تساعد إيجاد مزايا تنافسية للمنظمة
كالثقافة التنظيمية أو المهارات المعرفية للموارد البشرية.
فهم البيئة الداخلية يساعد في معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة
منهجية وتتاح الفرصة لإلدارة العليا للتركيز على الموارد األساسية للمنظمة والتي
تشكل القاعدة األساسية في المنافسة وتحقيق النتائج.
طرق اكتشاف(مصادر المعلومات) نقاط القوة والضعف
Methods for discovering (information
sources) strengths and weaknesses
عقد اجتماعات يحضرها كل المديرين المهتمين بتقييم األداء الداخلي للمشروع
وجعل النقاشات حارّ ة عن طريق العصف الذهني فمن هجوم اآلخرين يتم اكتشاف
نقاط الضعف ومن الدفاع الناجح يتم اكتشاف نقاط القوة.
جعل المديرين يقارنون أنفسهم بالمنافسين فيتحدد ما إذا كان المشروع متخلفا ً
عن المنافسين (أي نقطة ضعف ) أم أنه متفوق عليهم (نقطة قوة).
جعل المديرين يربطون أداءهم بأهداف المشروع وهل األداء الحالي قادر على
تحقيق األهداف العامة للمشروع.
مداخل تحليل البيئة الداخلية Entrances to
internal environment analysis
يختلف باحثوا اإلدارة االستراتيجية بخصوص عدد ونوع األنشطة أو المجاالت
التي ينصب عليها التحليل وأي من أدواة التحليل االستراتيجي التي يجب
استخدامها في تحليل مكونات البيئة الداخلية إذ يتفق أغلب الك ّتاب على وجود
عدد من المداخل وهي :
مدخل الوظائف اإلدارية
مدخل وظائف المنشأة
مدخل سلسلة القيمة
مدخل موارد المنظمة
مدخل رأس المال الفكري والمعرفي
مدخل النسب والمؤشرات الخاصة بأوجه النشاط
مدخل الوظائف اإلدارية
Administrative Functions Analysis
ينصب االهتمام عند التحليل االستراتيجي هنا على الجوانب التالية :
-تأتي أهمية تحليل الثقافة التنظيمية من أنها تشكل سلوك اإلداريين واألفراد العاملين
داخل المنظمة ،هذا السلوك الذي يؤثر على مقدرة المنشأة في تغيير اتجاهها
االستراتيجي حسب دافيز وسوارتز .
-وفي دراسة لـ ( ) Peters and Watemanعلى 43شركة
أميركية ناجحة تبين أن سبب نجاح هذه الشركات هو الثقافة التنظيمية
التي تتمتع بها كابتعادها عن البيروقراطية وإصغائهم إلى الزبون
والتمتع بروح االبتكار .
أيضا ً تعتبر أنظمة التحفيز المتبعة ضمن مجال وظيفة التوجيه التي
ينبغي الوقوف عندها على نقاط القوة والضعف .
البد الدارة الدارة منظمة االعمال ان تختار االستراتجية االكثر مالئمة لها
من اجل تحقيق الميزة التنافسية وفي فيما يلي توضيحا لهذه الدوافع
.1التوجه بالمنتجات /الخدمات Driven by Product & Service
إن المنظمة التي تتميز بهذا التوجه هي تلك التي تربط عملها بمنتوج واحد
معين .ونتيجة الى ذلك فأن منتجاتها المستقبلية سوف تتشابه كثيرا مع
منتجاتها الحالية والسابقة من حيث الشكل والخصائص .اذ أن المنتجات
المستقبلية لهذه المنظمة ستكون مجرد تعديالت أو توسعات للمنتجات الحالية
.وفي هذه المنظمة تكون هنالك عالقة خطية مابين منتجات الماضي
والحاضر والمستقبل
.2التوجه بنوع المستخدمين العمالء Driven by User Or
Customersفالمنظمة التي تمارس هذه التوجه هي تلك التي تركز بكامل
عملها على فئة محددة دون سواها من العمالء .حيث تحاول هذه المنظمة
تلبية مجموعة من االحتياجات المترابطة التي تنبثق عن تلك الفئة العمالء .
.3التوجه بنوع السوق /قطاع األعمال Driven by Market Or
Categoryالمنظمة التي تمارس هذا التوجه تكون على شاكلة التي تركز
على صنف العمالء باستثناء انه بدال من تحديد أعمالها بمجموعة من
العمالء ،فان المنظمة التي توجه أعمالها على أساس نوع السوق تركز
مستقبلها على صنف معين من األسواق او قطاعات العمل .
.4التوجه بالطاقة اإلنتاجية Driven by Production
Capacity
إن المنظمة التي تتبع هذا التوجه عادة ما يكون لها استثمار كبير وواسع في
قابليلتها وطاقاتها االنتاجية .حيث ترى هذه المنظمة بان تشغيل مواقع
عملها بأقصى طاقة انتاجية لها يشكل األساس لتحقيق األرباح .ومن جانب
أخر فأن المنظمة التي تتبع التوجه بالطاقة االنتاجية هي تلك المنظمة التي
تكون قد بنت قابليات مميزة وخاصة في عملياتها االنتاجية بما يسمح لها
بصناعة منتجات ذات خصائص يصعب تقليدها من قبل منافسيها .وبذلك
فهي تسعى دائما إلى ايجاد الفرص التي فالمنظمة يمكن من خاللها استثمار
كل ما لديها من قابليات وطاقات في هذا الشأن .
.6التوجه بطريقة البيع /التسويق Driven by Sales
Marketing Methodإن المنظمة التي تمارس هذا التوجه تتميز
بامتالك طريقة فريدة ومميزة في الحصول على الطلبات من عمالئها .
والبد لكل ما يعرض من منتجات أو خدمات أن يستفيد من اسلوب البيع
هذا .ونجد أن المنظمة ال ترغب بالمنتجات التي ال يمكن بيعها من خالل
طريقة البيع التي تمارسها ،وال تحاول استقطاب العمالء الذين ال يمكن
الوصول اليهم من خالل طريقة البيع وقنوات التسويق هذه .ولذلك نجد أن
اتجاه مثل هذه المنظمات ومنتجاتها وأسواقها تحدده الطريقة المستخدمة في
البيع والتسويق .
.7التوجه بطريقة التوزيع Driven by Distribution Method
إن المنظمات التي تمتلك طريقة مميزة وفريدة من نوعها في ايصال
منتجاتها او خدماتها من مواقع عملها الى مواقع عمالئها هي التي تمارس
استراتيجية التوجه على اساس طريقة التوزيع .ونالحظ بان هذا النوع من
المنظمات ال يرغب بالتعامل إال بالمنتجات أو الخدمات التي تستخدم نظامها
التوزيعي المميز لديها
.8التوجه بالموارد الطبيعية Driven by Natural Resources
للحصول على الموارد عندما يكون الوصول الى الموارد الطبيعية أو السعي
الطبيعية هو األساس لبقاء المنظمة ،حينئذ تكون هذه المنظمة ذات منحى
يستند على التوجه بالموارد الطبيعية .
.9 التوجه بالحجم /النمو Driven by Size Or Growth
المنظمات التي تهتم بالنمو من اجل النمو بحد ذاته أو من أجل تحقيق
اقتصاديات الحجم عادة ما تتجه نحو اإلهتمام بالحجم النمو .ونالحظ بان
جميع قراراتها تتخذ لزيادة الحجم او النمو
دورة حياة المنتج Product Life Cycle
يعبر مصطلح دورة الحياة عن المراحل التي يمر بها المنتج التي تبدأ
بمرحلة التقديم وتنتهي بمرحلة اإلنحدار والتي قد تكون لفترة قصيرة أو قد
تستمر السنوات ،ففي مرحلة التقديم يتضح أن المنتج ال يزال جديدة وغير
معروف من قبل جمهور المستهلكين ،وهنا يتطلب القيام إما بإعادة تصميم
المنتج أو إحداث تغييرات فيه ،وفي هذه الحالة يكون سعر المنتج مرتفعة .
أما مرحلة النمو ،وهي مرحلة إثبات وجود المنتج وفيها تزداد المبيعات
بسرعة ،وهذا يعني إنخفاض سعره وتكاليفه .فيما تبين المرحلة الثالثة
وهي مرحلة النضوج بحيث يصبح للمنتج شهرة عالية ومعتمدة في األسواق
المنافسة ،وهنا يتطلب من منظمة األعمال إتخاذ قرارات عديدة تتمثل
بتصميم المنتج ،وتسويق منتوج جدید ومختلف قادرة على اإلحتفاظ بطاقة
اإلنتاج وحجم المبيعات .وأخيرا ،مرحلة اإلنحدار وهي مرحلة إنخفاض
مبيعات المنتج
وظيفة الرقابة Control function
ينبغي الوقوف عند تحليل البيئة الداخلية للمنظمة على عملية الرقابة
من أول خطوة من خطوات الرقابة وهي تحديد المعايير إلى متابعة
التنفيذ إلى تقييم األداء واتخاذ االجراءات التصحيحية وذلك لمعرفة
المشاكل التي تواجه المنشأة في عملية الرقابة.
كل هذه األسئلة يجب اإلجابة عليها أثناء عملية تحليل البيئة الداخلية
لمعرفة نقاط القوة لالستفادة منها في تحقيق ميزة تنافسية ونقاط
الضعف لمحاولة مالئمة االستراتيجيات وفقا ً لها.
وظيفة اإلنتاج Production function
ما طبيعة العمليات الصناعية والتسهيالت والمهارات ؟ وهل هي
مناسبة لمواجهة المنافسة في الوقت الحاضر ؟
هل هناك اتجاه إلى تحقيق تقدم بالنسبة لتخفيض التكاليف الثابتة ؟
وظيفة التمويل Finance function
ما هي النتائج التي يبينها تحليل اتجاهات النسب المالية ؟
هل هناك برامج لتحقيق زيادة مستقرة في العائد على رأس المال ؟
يرى Porterأن المواصفات التالية إذا توافرت في نشاط ما فيمكن اعتباره أحد
أنشطة القيمة األساسية :
-أن تمثل تكاليف هذا النشاط نسبة مرتفعة من التكاليف .
-أن يتم إنجازهذا النشاط بطريقة مختلفة ومميزة عن المنافسين.
-أن يكون مصدراً محتمالً لتحقيق ميزة تنافسية.
تقسم األنشطة األساسية إلى خمس فئات The basic:
activities are divided into five
categories
قد تكون الموارد ملموسة كاألراضي واألموال والمباني ،وقد تكون غير ملموسة
كس معة الشرك ة ،واس مها التجاري ف ي الس وق ،وص ورتها الذهنية لدى
الجمهور،وبراءات االختراع والمهارات الفنية والتسويقية
يعت بر المورد عنص ر قوة عندم ا يوف ر للمنظم ة ميزة تنافس ية أ ي أ ن المنظمة
تستطيع أن تفعله اآلن أو في المستقبل بصورة أفضل من المنافسين ،كما يعتبر
المورد عنصر ضعف إذا أنتجته المنظمة بصورة أردأ من الشركات المنافسة .
مجاالت الجدارة :Areas of merit:
تستطيع كل منظمة في ضوء مواردها أن تخلق وتحدد مجاالت الجدارة
الرئيسية والخاصة بها ويحقق لها المزايا التنافسية المستمرة ،إذ تعرف
مجاالت الجدارة على أنها األشياء التي تستطيع المنظمة إنجازها بشكل
متميز عن اآلخرين وتأتي مجاالت الجدارة من المصادر التالية :
مجاالت تحقيـق الكفاءـة :وتشمل القدرة على جمع وتنسيق الموارد بكفاءة .1
وفاعلية .
مجاالت تحسـين الكفاءـة :وتشم ل القدرة عل ى تحقيق التفاع ل اإليجابي .2
سواء داخل المنظمة أو خارجها وتقديم الخدمات للمستهلك .
مجاالت االبتكار :وتشمل القدرة على تحقيق االبتكار في كافة مدخالت .3
المنظمة وعملياتها ومخرجاتها .
أن تتوفر لدى الموارد المعايير التي تحقق المزايا التنافسية المستمرة . .4
معايير مجاالت الجدارة :Areas of Merit Criteria:
تتحقق مجاالت الجدارة إذا توافرت لدى موارد المنظمة المعايير التالية :
القدرة على استغالل المورد :هل هيأت الشركة نفسها ووفرت التسهيالت المساعدة
على استثمار أو استغالل المورد بشكل جيد .
خطوات تطبيق مدخل تحليل الموارد Steps to :
:implement a resource analysis approach
يوجد خمس خطوات أساسية إلجراء تحليل موارد المنظمة تحليالً استراتيجيا ً
(:)Grant , 1991
.1تحديد وتصنيف موارد المنظمة في ضوء نقاط القوة والضعف .
.3تقيي م مدى إمكاني ة تحقي ق هذه الموارد والقدرات للرب ح مس تقبالً إذا تم
استخدامه من قبل الشركة .
.1خفة الحركة الفكرية :تنطوي على عوامل مثل القدرة على التكيف واالبتكار
والمحاكاة ،والقدرة على تحويل الفكرة إلى منتج أو خدمة .
في حين يرى ( )Bontis , 2000أن رأس المال البشري يمثل مخزون
المعرفة الفردية في المنظمة وأيضا ً القيم المتراكمة لالستثمارات في تدريب
األفراد وكفاءاتهم المحورية .
نالحظ مما سبق أن رأس المال البشري يعتبر جوهر القدرات التنظيمية في
أ ي منظم ة ،فالمنظم ة بح د ذاته ا ال تفك ر وال تتخذ قرارات وال تقوم
بتخصيص موارد بل يفعل ذلك األفراد بما لديهم من مهارات ومعارف
يستخدمونها لتحقيق المهام في المنظمة ،لذا تعد مكونات هذا النوع من رأس
المال أح د الجوان ب الهام ة الت ي تشك ل مجاالً لنقاط القوة والضع ف في
المنظمة .
العوامل التي تحدد رأس المال البشري
Factors that determine human
capital
مهارات وخبرـات الموظفين .
مستويات التعليم .
مهارـات التواصل االجتماعي .
•الذكاء والذكاء العاطفي .
•العادات والسمات الشخصية .
.اإلبداع واالبتكار
كيفية زيادة رأس المال البشري في الشركةHow to
increase human capital in the company
التخصص وتقسيم العمل :وذلك من خالل تخصيص أعمال ومهام محددة ليقوم
بها كل موظف .
التعليم :يساعد التعليم على تحسين مستوى مهارات ومعارف الموظف بشكل
كبير ،ويزيد من مستويات اإلبداع واالبتكار لديه .
.التدريب :من الضروري أن تقوم الشركات بتوفير التدريب الالزم لموظفيها
ليتمكنوا من القيام بمهام بأفضل طريقة ممكنة .
االهتمام بالبنية التحتية :والتي تتمثل بوسائل النقل واالتصال وخطوط االنترنت
والهواتف المحمولة ،فالبنية التحتية تعد أمرا مهقا يساعد على تنمية وتعزيز رأس
المال البشري خاصة في االقتصادات النامية .
القدرة التنافسية :إن الشركات التي تعمل في بيئة اقتصادية تشجع على العمل
الحر واالبداع واالبتكار قادرة على زيادة رأس المال البشري الخاص بها بسهولة
على عكس االقتصادات التي تهيمن عليها الدولة وتحد من اإلبداع واالبتكار في
الشركات التي تعمل داخل حدودها .
رأس المال التنظيمي The regulatory capital
رأس المال التنظيمي هو ما تملكه المنظمة على عكس الحال بالنسبة
لرأ س المال البشري ،ويتضم ن المخزون غي ر البشري للمعرف ة في
المنظم ة ويثم ل عل ى قواع د ال بيانات والهياك ل التنظيمي ة وأدل ة العمل
وحقوق الملكية الفكرية .
لرأ س المال التنظيم ي جوان ب ملموس ة ك برامج الحاس ب وأدل ة العمل
واخرى غير ملموسة كبراءة االختراع في المنظمة والعالمات التجارية
والثقافة التنظيمية .
يمكن تصنيف أصول رأس المال التنظيمي بالمنظمة والتي تعتبر مجاالً
هاما ً لنقاط القوة والضع ف إل ى :أص ول يمك ن حمايته ا بالقانون كقواعد
ال بيانات التجاري ة وحقوق االمتيازوحقوق التألي ف واس م الشركة
والتص ميمات المس جلة ،أص ول ال يمك ن حمايته ا بالقانون كاألساليب
الجديدة في تنظيم وإدرة الشركة ،وقوائم العمالء وكتالوجات المعلومات .
رأس مال العالقات (االجتماعي) Relationship
)Capital (Social
يتضم ن المعرف ة المجس دة في س لسلة القيم ة التنظيمية وه ي تل ك المعرفة
النابعة من العالقات التي تكونها الشركة مع الموردين والعمالء وأطراف
التحالف األخرى وك ل المتأثرين ،Stakeholdersأي نستطيع أن نعتبر
التحالفات هي رأس مال في المنظمة ينبغي الوقوف على نقاط قوته وضعفه
لتأثيره على االستراتيجيات .
ال يتم بناء رأس مال العالقات م ن خالل معامالت محددة لكن من خالل
تبادل طويل األجل للمعلومات والسلع والمعارف بين أطراف العالقة.
مثال :شهرة شركة Nikeتعمل في مجال األحذية إال أن واقع األمر أن
الشركة ال تشارك بصورة مباشرة في أي مرحلة من مراحل اإلنتاج الفعلية
ولكن انشطتها قاصرة على التخطيط وتصميم المنتج والتطوير والتوزيع
والتسويق .
مدخل النسب الخاصة بأوجه النشاط Entrance
percentages of aspects of activity
يعتبر هذا المدخل بحد ذاته طريقة للتحليل الداخلي كما يعتبر أداة يمكن
االعتماد عليه ا ف ي المداخ ل األخرى كمدخ ل وظائ ف المنظمة ،يقوم هذا
المدخل على حساب النسب المتعلقة بكل وظيفة كالنسب الخاصة بالتسويق
والمالية واإلنتاج والموارد البشرية والبحوث والتطوير.
يعتمد على فكرة واحدة وهي إيجاد العالقة بين متغيرين هامين فمثالً عند
حساب نسبة السيولة العامة (نسبة التداول) نقوم بتقسيم الموجودات المتداولة
على الخصوم المتداولة ،ولالستفادة من هذه النسبة ينبغي مقارنتها بثالث
نسب أخرى :
.1نسب السنوات الماضية :فعندما تنخفض نسبة سيولة هذا العام بالمقارنة
بالعام السابق تعتبر نقطة ضعف وفي حين الزيادة تعتبر نقطة قوة .
-
تكلفة صافي الربح
المبيعات بعد الضريبة
+
÷
مجموع هامش الربح
مصروفات التكاليف على المبيعات
البيع المبيعات
+
أهالك
+
×
مصروفات معدل العائد
مختلفة على
+
الضرائب
االستثمار
+
نقدية المبيعات
+ +
أصول متداولة
األصول
مخزون
االعتبارـات الواجب مراعاتها في عملية التقييم الداخلي
Considerations to be taken into account in the
internal evaluation process
إن اعتبار عنصر ما هو عنصر قوة أو عامل معين هو من عوامل الضعف يتوقف
على عالقة هذا العنصر بالعناصر األخرى والمنظمة التي تحوي هذا العنصر.
يجب على المنظمة أن توجه عناصر القوة فيها تجاه استغالل أكثر ما يمكن
جهاز كفؤ في فرص كسب من فرص في البيئة الخارجية
التسويق عمالء جدد
إن المنظمة يمكن أن توجه عناصر القوة فيها تجاه التغلب على أثر المخاطر
جهاز كفء في التسويق والمعوقات في البيئة قدر المستطاع
اتجاهات سلبية
إن المنظمة يجب أن تستغل نواحي القوة التي تتمتع بها إلصالح نواحي
جهاز كفء في التسويق
الضعف بداخلها
يتم استخدام عمود عليه أرقام تشير إلى أهمية كل بند من بنود نقاط القوة
والضعف وخطواته
-1تحديد معيار األداء :أو المعيار الداخلي ( الربحية – الكفاءة )...... -
-2وضع نقاط الضعف أسفل معيار األداء :على شكل عمود يتناسب طوله
وأهميته في عدم تحقيق المعيار الموضوع
-3وضع نقاط القوة أعلى معيار األداء :على شكل عمود يتناسب طوله
وأهميته في تحقيق معيار األداء
مثال ()2
نقاط القوة
الرقابة براءة تكاليف الطاقة المركز
على المخزون اختراع اإلنتاج اإلنتاجية المالي
15 75 10 55 42
وفي النهاية ينبغي اإلشارة إلى أن المنظمة تستطيع تحليل بيئتها الداخلية من
خالل عدة مداخل للتحليل وليس مدخالً واحداً إذ يعد ذلك أفضل من أجل
ضمان جودة التحليل البيئي الداخلي .
المراجع
سيد خطاب,عايدة :اإلدارة اإلستراتيجية المتقدمة,جامعة عين شمس2009,
محمد بني حمدان ,خالد :اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي منهج
معاصر ,دار اليازوري 2007 ,
السالم ,مؤيد :اإلدارة اإلستراتيجية ,جامعة قطر 2007 ,
مرسي ,نبيل محمد :اإلدارة اإلستراتيجية ,المكتب الجامعي الحديث2007 ,
المغربي ,عبد الحميد :اإلدارة اإلستراتيجية بقياس األداء المتوازن ,
المكتبة العصرية ,المنصورة 2006 ,
ماهر ,أحمد :اإلدارة اإلستراتيجية ,الدار الجامعية 2005 ,
العارف,ناديا :اإلدارة اإلستراتيجية ,الدار الجامعية2005 ,
القطامين ,أحمد :اإلدارة اإلستراتيجية ,دار مجدالوي 2002 ,
السيد ,إسماعيل :اإلدارة اإلستراتيجية ,مركز التنمية اإلدارية 1998 ,