CHUONG 6B QT Cac Yeu To SX - Hoach Dinh Nhu Cau Vat Tu & JIT-LEAN (SV Tu Nghien Cuu JIT+LEAN)

CHƯƠNG 06B - QT CÁC
YTSX
HỌACH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ (MRP)
& SX TỨC THỜI (JIT), SX TINH GỌN (LEAN)
MRP – Materials Requirement

Planning
Trong ch¬ng nµy ®Ò cËp ®Õn qu¶n

trÞ hµng tån kho ®èi víi c¸c läai
hµng tån kho PHỤ THUỘC nhau
NỘI DUNG
1 Tổng quan về MRP
2 Các giai đọan xử lý của

MRP
3 Kỹ thuật xác định kích thước lô

hàng
4 Hệ thống Just In Time
5 SX tinh gọn
I. TỔNG QUAN VỀ
MRP
1. LỊCH SỬ HÌNH
THÀNH
Economic Order Quantity:
Số lượng đặt hàng kinh tế
Safety Stock:
Tồn kho an toàn
Bill of Material Planning:
Lập danh sách NVL
Work Orders:
Quản lý lệnh sản xuất
Manufacturing Resource Planning:
Hoạch định nguồn lực sản xuất.
Enterprise Resource Planning:
Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp.
Enterprise Resource Management:
Quản trị nguồn lực doanh
nghiệp.
THÀNH
 Vào thập niên 1950s, bắt đầu xuất hiện các
khái niệm tập trung vào 04 chức năng căn bản
của quá trình quản lý sản xuất bao gồm:
1. Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ).
2. Lượng tồn kho an toàn (Safety Stock).
3. Danh sách nguyên liệu (Bill of
Materials_BOMP)
4. Quản lý lệnh sản xuất (Work Orders).
 Vào giữa thập niên 1960s, các chức
năng trên
đã tích hợp cấu thành hệ thống MRP.
2. ĐỊNH NGHĨA
MRP
- Hiệp hội quản lý điều hành (American Production and

Inventory Control Society “APICS”) : “MRP là một tập
hợp công nghệ sử dụng dữ liệu về BOM, thông tin
kho và lịch sản xuất để tính toán ra nhu cầu NVL”.
BOM Thông tin kho Lịch trình sx
MRP
2. ĐỊNH NGHĨA
MRP
- MRP: hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về

nhu cầu vật tư … cần thiết cho SX trong từng giai đoạn,
dựa trên việc phân chia nhu cầu vật tư thành nhu cầu
độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
- MRP là hoạch định số tồn kho cần thiết cho một số

mục tiêu nhất định. Trong chương này, mục tiêu đó là
ưu tiên cho sản xuất.
2. ĐỊNH NGHĨA MRP
 MRP là trả lời 3 câu hỏi sau:
1.Cần cái gì để sản xuất?

2.Số lượng bao nhiêu?
3.Khi nào thì cần?
 Chuyển đổi kế hoạch sản xuất các đơn hàng

thành kế hoạch nguyên vật liệu và các bán
thành phẩm trung gian.
4. TÍNH CHẤT, ĐẶC ĐIỂM CỦA
MRP
 MRP cung cấp thông tin :
 Khi nào thì khách hàng yêu cầu và
nhu cầu
phải được thoả mãn.
 Khi nào thì lượng dự trữ cạn kiệt.
 Khi nào đơn đặt hàng bổ sung
được gởi đi
(phát đơn hàng).
 Khi nào nhận được hàng.
Mục tiêu chính của MRP cung cấp thông tin: khi nào cần phát
đơn đặt hàng (ĐH mua ngoài, ĐH sx/Lệnh sx)
 MRP đưa ra yêu cầu huỷ bỏ những đơn đặt hàng

không cần thiết.
 MRP đưa ra các đề xuất tối ưu hoá việc mua hàng:

MRP
 MRP dựa trên số lượng sp cần sản xuất trong 1

giai đoạn và:
 Xác
định
số
lượng
tất
cả
nguyên
vật
liệu
thành phần để sản xuất ra sp đó.
 Xác định các yếu tố về thời gian, thời
điểm
cần các nguyên vật liệu cho sản xuất
MRP
Ưu điểm, MRP rất hữu ích trong môi trường sx:
- Phức tạp, không chắc chắn.
- Đơn đặt hàng của khách hàng đến thất thường.
- Lượng hàng biến đổi.
- Thời gian chờ biến đổi.
- Thành phẩm được lắp ráp theo đơn đặt hàng.
Nhược điểm:
- Không tận dụng hết S kho hàng (nếu kho lớn).
- Đội ngũ NV chưa đủ trình độ thực hiện hoạch định.
- Nếu 1 mắc xích trong quy trình cung ứng gặp trở
ngại sẽ ảnh hưởng đến tất cả những khâu sau.
- Tạo ra xu hướng nâng cao mức thời gian an toàn
làm giảm năng lực hoạt động.
5. ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG MÔ HÌNH
MRP
 Hỗ trợ của lãnh đạo
 Hệ thống máy tính và chương trình phần
mềm
 Đội ngũ cán bộ quản lý
 Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật
thông
tin mới :
 lịch trình sản xuất;
 hoá đơn nguyên vật liệu;
 hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu.
 Đảm bảo đầy đủ và lưu giữ hồ sơ, dữ liệu
6. CÁC THÀNH PHẦN CỦA HỆ THỐNG
MRP
Quá trình hoạch định
MRP
a. LỊCH TRÌNH SẢN
XUẤT
Lịch trình sản xuất (lịch tiến độ SX):
Chỉ rõ nhu cầu loại sản phẩm cần và
thời gian cần thiết để sản xuất loại sản
phẩm đó.
Ví dụ
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Khối lượng 100 80 240 120 165 250 70 260
sản phẩm A
(Tấn)
Số lượng sản 1400 1500 800 1100 1850 1200 1700 1350
phẩm B
(Thùng)
b. HỒ SƠ HÓA ĐƠN
NVL
Hồ sơ hoá đơn vật liệu:
 bộ phận hợp thành SP T
 bản vẽ thiết kế SP
Ví dụ: bản vẽ thiết kế của U (2) V (3)

một chiếc ghế qua sơ đồ
cấu trúc của nó như sau:
W (1) X (2) W (2) Y (2)
Giả sử sản xuất 100

cái ghế T thì cần số NVL
sau:
Tính ?
b. HỒ SƠ HÓA ĐƠN
NVL
Để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm T thì chúng ta cần:
Chi tiết U: 2 x Số sản phẩm T = 2 x 100 = 200
Chi tiết V: 3 x Số sản phẩm T = 3 x 100 = 300
Chi tiết W: 1 x Số chi tiết U = 1 x 200 = 200
+ 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600
800
Chi tiết X: 2 x Số chi tiết U = 2 x 200 = 400
Chi tiết Y: 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600

c. HỒ SƠ NVL DỰ
TRỮ
 Lượng dự trữ NVL hiện có, tình trạng của từng loại
NVL trong từng thời gian cụ thể.
 Tổng nhu cầu, đơn hàng sẽ tiếp nhận, số lượng sẽ
tiếp nhận, người cung ứng, thời gian cung ứng và quy
mô lô cung ứng.
 Phải đảm bảo độ chính xác cao (99%), nếu không 
không hoạch định chính xác lượng vật liệu cần cung
ứng và không có chính sách tồn kho đúng đắn.
d. CÁC KẾT QUẢ ĐẦU RA CỦA
MRP
Dữ liệu đầu ra là các quyết định:

- Các linh kiện, bộ phận chi tiết nào cần đặt hàng?
- Đặt bao nhiêu?
- Đặt khi nào?
II. CÁC GIAI ĐỌAN XỬ LÝ CỦA MRP
Bước 1. Phân tích kết cấu sản
phẩm.
 SP hoàn chỉnh được kết cấu, cấu tạo
từ
những nguyên liệu, chi tiết khác nhau.
 Nắm rõ kết cấu SP sẽ giúp cho quá
trình hoạch định nhu cầu vật tư chính xác
T
U (2) V (3)
W (1) X (2) W (2) Y (2)

 Sơ đồ: gồm 3 cấp (cấp 0, cấp 1, cấp 2)
 Hàng gốc: hàng có cấu trúc từ 2 chi tiết trở lên (T,U,V)
 Hàng phái sinh: hàng cấu thành hàng gốc (W,X,Y)
Bước 2. Tính tổng nhu
cầu.
 Trên cơ sở bước 1
 Trên cơ sở nhu cầu sản xuất thực tế ta sẽ hoạch
định được tổng nhu cầu của mỗi bộ phận, chi tiết.
Để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm T thì chúng ta cần:

Chi tiết U: 2 x Số sản phẩm T = 2 x 100 = 200
Chi tiết V: 3 x Số sản phẩm T = 3 x 100 = 300
Chi tiết W: 1 x Số chi tiết U = 1 x 200 = 200
+ 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600
800
Chi tiết X: 2 x Số chi tiết U = 2 x 200 = 400
Chi tiết Y: 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600
Bước 3. Xác định thời gian phân phối (thực
hiện)
Gỉa sử :
Hàng T U V W X Y
TG 1 2 1 3 1 2
(tuần)
Bước 4. Vẽ cấu trúc sp theo thời
gian
3 tuần 200W
2 tuần
200U
400X
1 tuần
100T
1 tuần
3 tuần
600W
300V
1 tuần
2 tuần 600Y
1 2 3 4 6 7
5
Bước 5: a/ KH nhu cầu NVL (không có tồn kho)
TUẦN 1 2 3 4 5 6 7 Thời gian thực hiện

T Thời gian yêu cầu 100 Sản phẩm T = 1 tuần
Nhu cầu vật tư 100
U Thời gian yêu cầu 200 Chi tiết U = 2 tuần

V Thời gian yêu cầu 300 Chi tiết V = 1 tuần

W Thời gian yêu cầu 200 600 Chi tiết W = 3 tuần

Nhu cầu vật tư 200 600
X Thời gian yêu cầu 400 Chi tiết X = 1 tuần

Y Thời gian yêu cầu 600 Chi tiết Y = 2 tuần

Bước 5. b/ KH nhu cầu NVL (có tồn
kho)
Tính nhu cầu thực.
Nhu cầu ròng Tổng nhu Tồn

của giai đoạn = kho cầu -
hiện có
 Trường hợp chấp nhận một tỷ lệ phế phẩm theo kế
hoạch thì nhu cầu thực cần cộng thêm phần phế phẩm
cho phép
 Trường hợp yêu cầu lượng tồn kho an toàn thì nhu cầu
thực cần cộng thêm phần tồn kho dự trữ
kho)
Gỉa sử DN có sẵn lượng tồn kho như sau:
Hàng T U V W X Y
TK sẵn 10 20 10 30 40 20
có
LH : Lọai hàng KT : Kích thước lô hàng

C : Cấp NC : Tổng nhu cầu NVL
TG : T-gian phân phối NR : Nhu cầu ròng về NVL
TL : Nhận theo lô NT : Lượng tiếp nhận theo
TK : Lượng KH đơn hàng
tồn kho sẵn có NĐ : Lượng đưa
đến theo
KH đơn hàng
kho)
HÀNG T
Chỉ TUẦN
L CT T K
H GK T tiêu 1 2 3 4 5 6 7
NC 100
TK 10 10 10 10 10 10 10
T 0 1 1 T NR 90
0 L NT 90
NĐ 90
kho)
HÀNG U
Chỉ TUẦN
L CT T K
tiêu 1 2 3 4 5 6 7
H GK T
NC 180
TK 20 20 20 20 20 20
U 1 2 20 TL NR 160
NT 160
NĐ 160
kho)
HÀNG V
Chỉ TUẦN
L CT T K
H G K T tiêu 1 2 3 4 5 6 7
NC 270
TK 10 10 10 10 10 10
V 1 1 10 T NR 260
L NT 260
NĐ 260
kho)
HÀNG W
Chỉ TUẦN
L CT T K
H G K T tiêu 1 2 3 4 5 6 7
NC 160 520
TK 30 30 30 30 0
W 2 3 30 TL NR 130 520
NT 130 520
NĐ 130 520
kho)
HÀNG X
Chỉ TUẦN
L CT T K
H GK T tiêu 1 2 3 4 5 6 7
NC 320
TK 40 40 40 40
X 2 1 4 T NR 280
0 L NT 280
NĐ 280
kho)
HÀNG Y
Chỉ TUẦN
L CT T K
H GKT tiêu 1 2 3 4 5 6 7
NC 520
TK 20 20 20 20 20
Y 2 2 2 T NR 500
0 L NT 500
NĐ 500
Bước 6. Xác định thời gian phát đơn hàng hoặc lệnh
SX
Như ví dụ trên (5a) bảng nhu cầu vật tư thì đơn đặt hàng
các chi tiết sẽ là:
- W:Tuần 1 cần 200, tuần 2 cần 600.
- X: Tuần 3 cần 400.
- Y: Tuần 3 cần 600.
- U: Tuần 4 cần 200.
- V: Tuần 5 cần 300.
- Và đến tuần thứ 6 đã hoàn tất bộ phận U, V: Có đủ
chi tiết để lắp đặt sản phẩm T.
* Những số liệu trên mới chỉ phản ánh thời gian cần có NVL
để đưa vào SX. Tuy nhiên, trên thực tế, chúng ta cần dự
kiến thêm thời gian cần đặt trước đơn hàng để nhà cung
cấp có thể giao NVL/bán thành phẩm cho chúng ta
đúng
thời điểm có nhu cầu.
III. KỸ THUẬT XÁC ĐỊNH
KÍCH THƯỚC LÔ
HÀNG
1. Xác định theo Mô hình “Lot for lot” - LFL:
 Lượng nguyên vật liệu đưa đến của thời kỳ
trước bằng với nhu cầu của thời kỳ sau (cần lô
hàng nào, cấp lô hàng đó)
2.Xác định theo Mô hình “Sản lượng kinh tế của

đơn hàng - EOQ”:
 Tính Q* theo EOQ : làm kích thước lô hàng
 Sử dụng Q* cho đến khi lượng tồn kho < nhu
cầu của thời kỳ sau => đặt hàng lại bằng Q*
3.Xác định theo Mô hình “Cân đối các chi tiết
theo giai đọan - Part period balanening technique” -
PPB: MH này rất năng động và hữu hiệu trong việc tìm ra
kích thước lô hàng kinh tế nhất, làm giảm chi phí S và H.
 Cộng dồn nhu cầu của một số thời kỳ để tiến hành
đặt hàng, số cộng dồn là lượng đặt hàng , được tính
theo 1 trong 2 cách:
i. lượng đặt hàng xấp xỉ Q* = S/H
ii. lượng đặt hàng ở đó Cđh ~ Ctt
 Sử dụng lượng đặt hàng cho đến khi lượng tồn kho
= 0 thì tiến hành đặt hàng lại theo trình tự trên
Ví dụ: có nhu cầu 1 lọai vật tư qua các tuần như sau:
Tuần 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NC 50 50 60 90 120 80 60 40 80
TK 50
Lên kế họach đặt hàng, biết cp 1 lần đặt hàng là 100 usd,
chi phí tồn trữ là 0,5 usd/đv/tuần
LFL:
Tuần 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NC 50 50 60 90 120 80 60 40 80
TK 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ĐĐ 50 60 90 120 80 60 40 80
KẾ HỌACH Cđh = 100 USD * 8 = 800 USD

PHÁT ĐƠN
HÀNG Ctt = 0,5 * 0 = 0
TC = 800 USD
EOQ:
2SD
D = (50+50+...+80)/9 = Q* = H = 167
70.
Tuần 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NC 50 50 60 90 120 80 60 40 80
TK 50 0 117 57 134 14 101 41 1 88
ĐĐ 167 167 167 167
Cđh = 100 USD * 4 = 400 USD

Ctt = 553 * 0,5 = 276,5
TC = 676,5 USD
PPB: Ghép nhu cầu qua các tuần sao cho Cđh ~ Ctt
Tuần 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NC 50 50 60 90 120 80 60 40 80
TK 50 0 150 90 0 140 60 0 80 0
ĐĐ 200 260 120
Ghép để đặt hàng 1 : Vàng Cđh = 100 USD * 3 = 300 USD

Ghép để đặt hàng 2 : Ctt = 520 * 0,5 = 260
Xanh Ghép để đặt hàng TC = 560 USD
3 : Tím
NHẬN XÉT:
 PPB cho chi phí VỀ hàng tồn kho thấp nhất. Tuy nhiên tùy
theo tình hình thực tế để có cách lựa chọn hợp lý
 Nếu nơi nào xét thấy có hiệu quả, thì nên dùng LFL
 Nếu S quá cao, nên chọn PPB hoặc EOQ
LỢI ÍCH TỪ VIỆC ÁP DỤNG
MRP
- Đáp ứng nhanh hơn, phù hợp hơn với
những
nhu cầu luôn thay đổi của thị trường.

- Giảm mức độ tồn kho mà không giảm mức
độ
đáp ứng và phục vụ khách hàng.

- Giúp hoạch định tồn kho và lên tiến độ tồn kho
tốt hơn.
-Nâng cao khả năng sử dụng tối ưu các phương
tiện vật chất và lao động.

IV. JUST IN TIME
THÀNH
1. Hệ thống sản xuất truyền thống:
a/ Sản xuất đơn lẻ và phân tán.
b/ Sản xuất theo mô hình “đại công trường thủ
công” Đặc điểm:
 Nhiều người tập trung tại một địa điểm.
 Cùng sản xuất một loại sản phẩm.
 Mỗi người thực hiện từ khâu đầu đến khâu
cuối.
Loại sản xuất nhỏ, đơn chiếc, chu kỳ sản xuất ngắn.
Ưu điểm:
 Tạo không khí làm việc.
 Có sự quan sát học hỏi lẫn nhau.
Phần nào có thống nhất sự kiểm soát chất lượng
Nhược điểm:
 Tay nghề,kỹ thuật không đồng nhất nên chất
lượng không ổn định.
 Khó ứng dụng máy móc, nhất là máy chuyên
dùng.
 Yêu cầu công nhân đa năng nên khó đào tạo.
 Năng suất và chất lượng không cao , giá thành
THÀNH
2. Sản xuất chuyên môn hóa
Đặc điểm:
 Chia công việc phức tạp thành nhiều công đoạn đơn giản.
 Một/một số nhóm người thực hiện một /một số vông việc đơn
giản.
 Một sản phẩm được hoàn thành cần phải qua nhiều người/ nhóm
người thực hiện.
Loại sản phẩm lớn, chu kỳ sản xuất dài.
Ưu điểm:
 Thao tác đơn giản, dễ thành thạo, năng suất cao chất lượng
ổn định.
 Dễ đầu tư, sử dụng máy móc chuyên dùng.
 Đào tạo công nhân sản xuất dễ.
 Sản phẩm đồng nhất tính lắp lẫn cao.
Tăng hiệu quả sản xuất
Nhược điểm;
 Do tính chuyên môn
hóa cao nên chỉ một
khâu nhỏ bị đình trệ
sẻ
ảnh hưởng tới cả dây
chuyền.
Tồn kho là giải pháp chính để khắc phục nhược điểm và phát huy
ưu điểm trong sản xuất hàng loạt.
Kho nguyên Kho bán thành Kho thành

liệu phẩm phẩm
Công đoạn 1 Công đoạn Công đoạn 3 Công đoạn

2 n
 Để khắc phục được nhược điểm, đảm bảo an toàn sản xuất người
ta thường dùng biện pháp tồn kho nguyên liệu.
 Sự cố ở các công đoạn càng có khả năng xảy ra - tồn kho càng
lớn.
 Càng chia nhiều công đoạn, tồn kho càng lớn.
Phương án tồn kho nảy sinh nhược điểm mới
Chi phí tồn kho tăng
Chu kỳ sản xuất dài Tồn kho Phát hiện sai hỏng khó
Ỷ lại vào tồn kho - Không tạo áp lực cải tiến

THÀNH
Thời điểm và địa điểm:
 Hoàn thiện vào những năm 70
thế kỷ XX.
 Tại hãng TOYOTA.
 Tai-ichi Ohno
H
o
à
n
c
ả
n
h
r
a
đ
ờ
i:
THÀNH
CACH TIEP CAN JIT:
 “Cách tiếp cận của chúng tôi là tìm hiểu cặn kẽ
nguyên nhân của từng loại “lãng phí” trong quá trình
sản xuất & tìm ra các giải pháp, thường là bằng
phương pháp trải nghiệm (trial and error).
 Kỹ thuật Kanban, tự quản (Jidoka),…tất cả đều
được sáng tạo ra trong quá trình trải nghiệm tại quá
trình sản xuất”
công nhân có quyền
"jidoka" (tự động hóa),
quyền dừng đường dây
TAIICHI OHNO
sản xuất lại nếu thấy có
vấn đề chất lượng.
FORMER VICE PRESIDENT
TOYOTA MOTOR CORPORATION
THÀNH
CACH TIEP CAN JIT:
7 LOẠI HÌNH LÃNG PHÍ

• Lãng phí do sản xuất dư thừa hoặc quá sớm
• Lãng phí do chờ đợi
• Lãng phí do vận chuyển
• Lãng phí do lưu kho nhiều
• Lãng phí vật tư trong quá trình sản xuất
• Lãng phí do phế phẩm
• Lãng phí do các động tác hoặc hoạt động thừa
2. TỔNG QUAN VỀ JUST IN TIME
2.1 Ngôi nhà hệ thống sx của TOYOTA
2.2 Khái niệm – ý nghĩa
Sản xuất vừa đúng lúc là:

có đúng sản phẩm
với đúng số lượng
ở đúng chỗ
vào đúng lúc.
2.2 Khái niệm – ý nghĩa
JIT là hệ thống sx, các luồng NVL, HH và SP

truyền vận trong quá trình sx và phân phối được
lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy
trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình
hiện thời chấm dứt.
Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng
để không, chờ xử lý, không có nhân công hay
thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Bất kỳ sự chậm trễ không cần thiết hay tồn kho
trong quá trình sản xuất là lãng phí, vì vậy lượng
tồn kho được giữ ở mức tối thiểu.
2. Khái niệm – y nghĩa
Các tên gọi khác nhau:

 Vừa đúng lúc (Just In Time)
 Sản xuất luân chuyển liên tục (Continuous flow
manufacturing)
 Sản xuất gia tăng giá trị (High value-added
maunufacturing)
 Sản xuất không tồn kho (Stockless production)
 Chiến tranh chống lãng phí (War on waste)
 Sản xuất luân chuyển nhanh (Fast throughput
manufacturing)
 Sản xuất “mảnh mai” (Lean manufacturing)
3. Bản chất
 Là một dòng sản phẩm liên tục đi qua

các công đoạn với lượng tồn kho tối
thiểu.
 Mọi thứ (nguyên vật liệu, bán thành
phẩm) chỉ xuất hiện khi nó cần đến,
tránh người chờ việc, việc chờ
người.
 Hệ thống lý tưởng: Không có kho và
không có hàng tồn kho.
2.4 Mục tiêu
Muïc tieâu
toái quan
troïng
D
o
ø
n
Muïc tieâu g
Haïn cheá giaùn ñoaïn Giaûm thôøi
l gian ñieàu chænh Loaïi boû laõng phí
Laøm cho heä thoáng linh i gian gia coâng
vaø thôøi Toái thieåu hoùa toàn
hoaït e hoã trôï kho
â
n
Thieát keá saûn Thieát keá quaù trình: t Hoaïch ñònh vaø kieåm soaùt Toå chöùc nhaân söï:
phaåm:
- Chi tieát saûn - Saûn xuaát loaït nhoû u saûn xuaát: - Taän duïng khaû naêng cuûa
phaåm - Giaûm thôøi gian ñieàu ï - Heä thoáng ñeàu ñaën coâng nhaân
c -
chuaån chænh , Heä thoáng keùo - Caûi tieán lieân tuïc
- Thieát keá - Boá trí maët baèng - Heä thoáng kieåm soaùt saûn - vai troø cuûa nhaø quaûn lyù
ñ
maãu saûn xuaát o xuaát kanban caáp trung
- Chaát löôïng thieát - Caûi tieán chaát löôïng - Kieåm soaùt baèng maét
à
keá - Toàn kho thaáp n thöôøng
- Quan heä vôùi nhaø cung
g
caáp
b
o
ä
2.4 Mục tiêu
Tông chi phí Số lượng đúng
thấp. yêu cầu.
S
ẩn
p
hẩ
m
đ
ú
n Sản phẩm
Sản g
phẩm chất đúng lúc.
clượng
h
ỗ
4. Mục tiêu
1. Mục đích cơ bản là cân bằng hệ thống, có nghĩa là đảm bảo
dòng dịch chuyển đều đặn, liên tục trong suốt hệ thống.
2. Làm thời gian thực hiện càng ngắn và sử dụng nguồn lực tốt
là cách thức đạt được sự cân bằng với ba mục tiêu chính:
 Loại bỏ sự gián đoạn: Nguyên nhân chủ yếu gây gián đoạn
đó là do các yếu tố hư hỏng thiết bị, thay đổi tiến độ hay
cung ứng chậm trễ.
 Làm cho hệ thống linh hoạt: Tính linh hoạt của hệ thống
giúp tăng khả năng sx, đảm bảo cân đối nguồn lực, thích ứng
với những thay đổi.
 Loại bỏ sự lãng phí: sự lãng phí thể hiện ở việc sử dụng
không hiệu quả các nguồn lực. Theo JIT thì có 7 lãng phí
(xem 2.5)
5. Nguyên lý
“LOẠI TRỪ RÁC”-Sự lãng phí trong sản
xuất.
1) Sản xuất thừa hay quá sớm.
2) Chờ đợi (Người chờ việc, việc chờ người;
thời gian chuẩn bị, chỉnh sửa máy kéo dài;
chuyển sang sx sp khác dẫn đến phải vệ
sinh, thay khuôn, chuẩn bị NVL khác…)
3) Di chuyển không hợp lý (vật tư, sp, lđ…)
4) Tồn kho quá nhiều
5) Lãng phí vật tư trong sx
6) Các khuyết tật (sai sót về giấy tờ, cung
cấp thông tin sai về sp, giao hàng trễ, sx sai
quy cách, tạo ra phế liệu…) sửa sai, làm
lại
7) Động tác hoặc hoạt động thừa
(Phương pháp không hiệu quả; Kiến thức rời
rạc và không nắm rõ về các thủ tục quy trình,
thông số kỹ thuật hoặc cách thức giải quyết
2.6 Các nội dung chính
(1) Tồn kho thấp

(2) Kích thước lô hàng nhỏ
(3) Bố trí mặt bằng hợp lí
(4) Sửa chữa và bảo trì định kì
(5) Sử dụng công nhân đa năng
(6) Sử dụng hệ thống "kéo"
(7) Cải tiến liên tục
2.7 Yêu cầu – Nguồn lực linh động
Công nhân đa năng
Máy vạn năng, nhỏ

2.7 Yêu cầu – Mặt bằng sx hợp lý
Thường mặt bằng phân thành từng Ô (hình chữ U)
Ñaàu vaøo
Maù
y
Coâng nhaân 2
Coâng nhaân 3
Coâng nhaân 1
Ñaàu
ra Ñöôøng ñi cuûa saûn phaåm
Ñöôøng ñi cuûa coâng
nhaân
DAÂYCHUYEÀN SAÛN XUAÁT
2.7 Yêu cầu – Sử dụng hệ thống kéo
HT sản xuất kéo:
Luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công
đoạn cuối quy trình (khi nào có tín hiệu từ công đoạn sau thì
công đoạn trước mới tiến hành)
Ví dụ, trong hệ thống kéo, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về
thành phẩm, thành phẩm đó sẽ được hoạch định về kế hoạch giao
hàng, sản xuất, mua nguyên vật liệu... để đáp ứng cho đơn
hàng đó.
 make/build to order
HT sản xuất đẩy:

Công ty sẽ sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu tiêu thụ và khả
năng cung ứng của công ty. Từ đó, hàng hóa sẽ được lưu
kho và đẩy ra thị trường thông qua hệ
thống phân phối.
 make/build to stock
Sử dụng kéo hay đẩy ?
Nguồn: Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ

Massachusetts (bang Massachusetts, Mỹ)
2.7 Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN
Khái niệm
Kanban dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là
“bảng thông tin”, “tín hiệu”, “phiếu hướng dẫn”.
 Thuật ngữ chuyên môn kinh tế : “Phương pháp
quản lý Kanban ”
 Trong hệ thống ks sx không dùng giấy tờ,
các
Container được sd thay vì các thẻ
7. Yêu cầu – hệ thống kiểm soát sx KANBAN
Nội dung
 Kanban là công cụ KS SX, có thể có nhiều
màu sắc để chỉ định NVL và các công đoạn ≠
 Đối với trạm CV này kanban là một thẻ đặt
hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một
thẻ vận chuyển (chỉ định rõ phải nhận bộ
phận, chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm
trước nó với số lượng bao nhiêu?)
Dòng thẻ
Dòng
NVL
Lưu trữ Lưu trữ

Trung tâm phần phần Dây
máy A,B A,B chuyề
n lắp
ráp
KABAN
SX
 Trung tâm máy sx A,B
 A,B được chứa trong các container đặt gần d/c lắp ráp kế
trung tâm máy
 Mỗi container kế d/c lắp ráp có 1 thẻ Kaban rút hàng và mỗi
container kế trung tâm máy có 1 thẻ Kaban sx
 Khi d/c lắp ráp lấy A từ container đầy  1 CN lấy thẻ Kaban
rút hàng từ container và đem thẻ này đến khu vực lưu kho ở
trung tâm máy và tìm container phần A, tháo Kaban sx và
thay thế bằng Kaban rút hàng. Đặt thẻ này vào container cho
phép chuyển container xuống d/c lắp ráp. Kanban sx trống
được đặt trên 1 cái giá bởi trung tâm máy cho phép việc sx lô
hàng A khác (Các thẻ ở trên giá trở thành danh sách xuất
hàng cho trung tâm máy) – Tương tự cho hàng B
Thông tin trên kanban:
+ Tên và mã số các bộ phận chi tiết,
+ Tên và vị trí nơi sản xuất ra các bộ phận chi
tiết đó (ở qui trình trước),
+ Tên và vị trí nơi các bộ phận chi tiết sẽ đến
(qui trình sau),
+ Vị trí khu vực tồn trữ,
+ Số lượng các bộ phận chi tiết trong một lô
hàng, loại thùng chứa, sức chứa mỗi thùng …
VD 1 thẻ kanban:
Phân Loại

transport kanban: dùng thông báo cho công đoạn trước
cần chuyển chi tiết, sp cho công đoạn sau.

production kanban: dùng để báo cho dây chuyền
sx
cần sx chi tiết, sp để bù vào lượng hàng đã giao đi.

supplier kanban: dùng để thông báo cho nhà cung cấp
biết cần phải giao hàng.

temporary kanban: kanban được phát hành có thời hạn
trong các trường hợp bị thiếu hàng.

signal kanban: dùng để thông báo kế hoạch cho
các công đoạn sản xuất theo lô
Nguyên tắc của Kanban

Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi
tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển đến và số lượng
 Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau
 Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được Kanban
 Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ
định
 Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn
sau
 Số lượng kanban cần được giảm thiểu
 Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm
K: số lượng Kaban (hoặc thùng chứa)

D: số lượng đơn vị bq cần theo mỗi giai đoạn
L: tgsx để bổ sung một đơn hàng
S: tồn kho an toàn = %nhu cầu trong tgsx
C: kích thước container
Vd:
- Tgsx bổ sung một đơn hàng : L= 4h
- Nhu cầu đơn vị bq: D =8 đv/h
- Tồn kho an toàn: S = 10% nhu cầu dự kiến
trong tgsx
- Kích thước container: C = 10 đvị
 K = ???
2.7 Yêu cầu – SX loạt nhỏ
Nhanh chóng phát hiện sai

sót và điểm ứ đọng.
K
i
ể
m-
Sản xuất lô nhỏ cần ít
s
không gian và vốn đầu
o tư.
á - Tồn kho thấp.
Di chuyển quá trình gần lại nhau t
và đơn giản việc vận chuyển giữa các chỗ làm việc.
c
h
7. Yêu cầu – Giảm thời gian SET-UP
 Nguyên tắc 1: tách rời internal set up (phải

dừng máy) & external set up (không cần dừng
máy);
 Nguyên tắc 2: chuyển đổi càng nhiều công việc
thành external set up càng tốt
 Nguyên tắc 3: giảm thiểu các động tác điều
chỉnh
2.7 Yêu cầu – SX đều đặn
Ví dụ: Nếu công ty X dự báo nhu cầu hàng

tháng là 50 sản phẩm A, 26 sản phẩm B, 20
sản phẩm C, 4 sản phẩm D, thì nên sắp xếp
các loại sản phẩm trên như thế nào để sản
xuất càng đều đặn càng (giả sử mỗi
tốt tháng làm việc 4 tuần).
.
2.7 Yêu cầu – SX đều đặn
Kế Hoạch Sản Xuất Theo Lô và Sản Xuất Kết Hợp.
Saûn 1 2 3 Toå
phaå 4 ng
m A 2
Saû B 5 25 50
n 25 26
xuaát C 20
theo 1 4
20 4
loâ D 2 2 2 2 100
5 5 5 5
Sanû Toå
phamå 1 2 3 4 ng
A
Saûn 1 1 1 1 50
B xuaát 3 2 3 2 26
keát hôïp 5
6 5
7 5
6 5
7
C 1
20 1 1 1 4
D 25 25 25 25
100
2.7 Yêu cầu – giảm thiểu LEAD TIME
LEAD TIME / THỜI GIAN CHỜ

HÀNG; THỜI GIAN THỰC
HIỆN (GIAO HÀNG); THỜI
GIAN CHUẨN BỊ CHỞ; THỜI
GIAN GOM HÀNG; THỜI GIAN
TỪ LÚC THIẾT KẾ SẢN PHẨM
TỚI LÚC SẢN XUẤT THỰC TẾ;
THỜI GIAN ĐƯA VÀO SẢN
XUẤT
2.7 Yêu cầu – giảm thiểu LEAD TIME
2.7 Yêu cầu – sử dụng công suất thiết bị
2.7 Yêu cầu – giải quyết sự cố nhanh
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản
xuất, nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo
hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là
ANDON.
Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng
đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy,
đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn
chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần
nhanh chóng khắc phục.
Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người
khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép
công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra.
2.7 Yêu cầu – Kaizen
-Luôn quyết tâm cải tiến,

không nên thỏa mãn với
hiện trạng.
-Hãy kiểm tra và thử, đừng
tin vào sự hoàn hảo.
- Hãy tự động não và suy
nghĩ, đừng mua sự cải tiến.
-Phải thừa nhận là cải tiến
không có giới hạn của nó.
2.7 Yêu cầu – quan hệ với nhà cung cấp
Chọn nhà cung cấp gần

Đóng gần khách hàng
Sử dụng container tiêu chuẩn

hóa và cấp hàng theo đúng kế
hoạch định trước.
Trả tiền theo một khoảng thời gian đều

đặn hơn là theo chuyến hàng.
D
ù
n
g
2.7 Yêu cầu – chụp hình, bấm giờ
Thời lượng hóa công

việc
Tiêu chuẩn hóa công việc

2.7 Yêu cầu – sửa chữa dự phòng
Tăng tuổi thọ thiết bị
Giảm chi phí
Tránh gián đoạn

2.7 Yêu cầu – On job training
Benchmarking là đối
chuẩn hay đối sánh.
Benchmarking hiểu là
cải tiến chất lượng dựa
trên tìm hiểu các kinh
nghiệm tốt nhất của
người khác.
Và Becnhmarking nhấn
mạnh đến cách làm,
Dùng kỹ thuật cách thực hiện hơn là
Benchmark CSVC, trang thiết bị,
(Chuẩn hóa). hay hạ tầng.
Làm việc trong tinh thần đồng đội,

làm việc theo nhóm.
Tự động hóa
2.7 Yêu cầu – Rà soát, chỉnh đốn hệ thống
3. SEISO 4. SEIKETSU
Sạch sẽ Săn sóc
2. SEITON
Sắp xếp
5.SHITSUKE
Sẵn sàng
1. SEIRI
Sàng lọc
3. CÁC LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG
JIT
 Giảm tồn kho-giảm chi
phí tồn kho •Quan hệ tốt với nhà cung cấp.
 Giảm yêu cầu Giảm nhu cầu lao động gián
mặt bằng. tiếp.
 Tăng chất lượng sản •Rút ngắn chu kỳ sản xuất-
phẩm, giảm phế tăng hiệu quả sản xuất
phẩm, giảm chi phí
làm lại.
 Giảm thời gian chờ
trong sản xuất.
 Dòng sản xuất
đều đặn, it gián
đoạn.
 Tăng cường sự
tham gia của mọi
người trong công
việc giải quyết vấn
đề.
4. XÂY DỰNG HỆ THỐNG
JIT Ở DOANH NGHIỆP
1 Triết lý của việc chuyển đổi
2 Các trợ ngại khi chuyển đổi
3 Các công cụ hỗ trợ chuyển đổi
4 Các bước chuyển đổi
5 Một số kinh nghiệm xây dựng hệ thống
6 Một số kinh nghiệm nâng cao hiệu

quả
4.1 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ
BẢN KHI XÂY DỰNG JIT
Tập trung vào target
Cam kết của lãnh đạo
Sự tham gia của

các thành viên
Xem xét trên quy
trình và hệ thống
Tuân thủ các thủ tục,
hướng dẫn công
việc
Đối thủ cạnh tranh

Khắc phục phòng ngừa
và cài tiến trên các lãnh
vực
4.2 NHỮNG TRỞ
NGẠICHUYỂN HÓA THEO
CỦA VIỆC
JIT Cấp lãnh đạo
Nhà cung cấp JIT Công nhân
Cấp quản lý
4.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ
5S
Nhóm Chất
lượng
TQM-Total Quality
Management Các số liệu
thống kê
OJT-On Job
Training
4.4 CÁC NGUYÊN TẮC CHUYỂN
ĐỔI
Chuyển đổi từng bước một
Chuyển đổi liên tục
Quyết tâm
chuyển đổi
Có kế
hoạch
4.5 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN CHUYỂN ĐỔI
Bước 1:
CHÍNH TRỊ -
3P.HSÁEPISLOUẬT
4.
Sạch sẽ
SVEĂIKNEHTÓSAU–
2. SEITON SănXÃsóHc
KISNắHp ỘI
5.STHỰINTSHUI
TxẾp
ế
ÊKNE
Sẵn sàng
KH1O. ASEHR
I ỌI C –
CÔSNànGgNọl GcHỆ
Bước 2:
 Áp dụng loạt vận tải nhỏ.
 Áp dụng hệ thống kéo.
 Thay đổi cách bố trí xếp đặt phù hợp.
 Xác định tầm kiểm soát.
 Cải tiến bước 1.
Bước 3:
 Phân công đa tác vụ.
 Uyển chuyển trong quá trình phân công
công việc.
 Tiêu chuẩn hóa công việc.
 Thời lượng hóa công việc.
Bước 4:
 Thay đổi dây chuyền nhanh gọn.
 Áp dụng sản xuất nhỏ.
 Kiểm tra lỗi.
 Tự động hóa với chi phí thấp.
Bước 5:
 Thiết kế lắp đặt hệ thống kiểm soát bằng tín
hiệu.
 Điều chỉnh các mức sản xuất quá năng lực.
 Giảm bớt nhân lực thừa.
 Phát triển kỹ năng khắc phục và giải quyết
vấn đề.
4.6 MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY
DỰNG HỆ THỐNG JIT
1. Khảo sát tình hình thực tế và đưa ra các
vấn đề cần giải quyết:
 Các số liệu của kế toán, quản lý về tồn kho,
chu kỳ sản xuất, lượng tồn vốn.
 Dùng phương pháp bấm giờ, chụp ảnh để có
số liệu cụ thể ở mỗi khâu.
 So sánh với số liệu, chỉ tiêu ở mô hình tốt
hơn.
 Lấy ý kiến rộng rãi của mọi thành viên về
nguyên nhân của vấn đề.
 Xây dựng biểu đồ nhân quả và công khai cho
mọi người tham khảo.
2. Xác định mục tiêu trước mắt.

 Lập biểu đồ pareto.
 Cân nhắc khả năng thực tế.
 Lập trình tự giải quyết.
3. Xác định phương pháp chuyển đổi.

 Công bố các mục tiêu cần chuyển đổi cho
toàn bộ thành viên và xây dựng quyết tâm
chuyển đổi.
 Thu thập ý kiến của toàn bộ các thành viên về
biện pháp chuyển đổi.
 Tổng hợp, xây dựng trình tự và các biện pháp
chuyển đổi (5W+1H).
 Thực hiện thử ở một số khâu dễ nhất, theo
dõi, rút kinh nghiệm và biểu dương.
 Tiếp tục chuyển đổi ở các khâu khác.
4. Tổng kết rút kinh nghiệm, biểu dương

khen thưởng và xây dựng nề nếp.
 Tổng kết khen thưởng.
 Xác định mục tiêu tiếp theo.
 Tiếp thục thực hiện và theo dõi.
4.7 MỘT VÀI KINH NGHIỆM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
1/ phát động và duy trì phong trào phát huy sáng

kiến, cải tiến kỹ thuật nghiệp vụ trong toàn doanh
nghiệp.
 Có hội đồng xem xét định kỳ.
 Khen thưởng động viên kịp thời.
 Dùng các phương tiện đại chúng.
2/ Phát huy làm việc theo nhóm.
 Xây dựng nhóm dựa trên quá trình.
 Thường xuyên sinh hoạt tổ nhóm rút kinh nghiệm.
 Có mục tiêu cho từng tổ nhóm.
3/ Xây dựng và phát huy vai trò của câu lạc bộ kỹ

thuật.
 Thành phần tập hợp.
 Sinh hoạt định kỳ - bất thường.
 Phát huy các vấn đề cần cải tiến.
 Lựa chọn và hoàn thiện công tác cải thiện.
 Áp dụng rộng rãi trong toàn doanh nghiệp.
4/ Dùng kỹ thuật thống kê đơn giản để hộ trợ .
 Lưu đồ nhân diện.
 Biểu đồ pareto – Phát hiện số lượng.
 Biểu đồ nhân quả - Phát hiện nguyên nhân.
 Biểu đồ tần xuất – Tập trung ở đâu.
5/ Dùng kỹ thuật Benchmark (Chuẩn hóa).

 Chuẩn hóa nội bộ - học hỏi nội bộ.
 Chuẩn hóa cạnh tranh – học hỏi công ty khác.
 Chuẩn hóa quốc tế - học hỏi trong giao dịch.
6/ Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực.
 Đào tạo trong công việc.
 Đào tạo kế thừa.
 Đào tạo luân phiên.
V. LEAN MANUFACTURING
1. THỰC CHẤT VỀ SẢN XUẤT TINH
GỌN
Bắt nguồn từ hệ thống sx của Toyota, được biết đến

nhiều hơn về tính hiệu quả khi triển khai hệ thống JIT
 SX tinh gọn: hệ thống các công cụ và phương pháp
quản lý sx  loại bỏ lãng phí, bất hợp lý  giảm chi
phí sx, rút ngắn thời gian sx, tăng sản lượng
 Nguyên tắc chủ đạo: gia tăng giá trị cho khách hàng
thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá
trình cung cấp sp và dv.
GỌN
 3 nhóm hđ sx:
 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: các hoạt động
chuyển hoá NVL  SP mà khách hàng yêu cầu.
 Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: các hoạt
động không cần thiết cho việc chuyển hoá NVL  SP mà
khách hàng yêu cầu  lãng phí (tăng thêm thời gian, công
sức hay chi phí không cần thiết)
 Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng
thêm:  cần thiết trong việc sx ra sp  lãng phí này được
loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn
(vd: mức tồn kho cao có thể dần dần được giảm thiểu khi
hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn)
GỌN
KET LUAN:
1. Lãng phí là “tất cả các hoạt động không giúp tạo ra
giá trị mong muốn cho khách hàng”.
2. Áp dụng LEAN: phải hiểu đâu là những điều khách
hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và
dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền
…  giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào
làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của
khách hàng.
2. MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH
GỌN
 Giảm phế phẩm và sự lãng phí không cần thiết: Giảm
CP liên quan đến tái chế phế phẩm, bỏ bớt các tính năng
không cần thiết trên SP, giảm thiểu việc làm đi làm lại để
khắc phục lỗi của SP…
 Giảm thời gian chờ đợi: Thời gian kể từ khi đưa một lô
SP vào SX ở một công đoạn nào đó  hoàn tất, bao gồm
thời gian gia công, thời gian di chuyển, thời gian chờ đợi
do chuyển đổi mẫu mã hay quy cách SP ….
 Giảm thiểu tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất
cả công đoạn sản xuất, nhất là SPDD giữa các công
đoạn.
2. MỤC TIÊU CỦA SẢN XUẤT TINH
GỌN
 Tăng năng suất lao động: vừa giảm thời gian nhàn rỗi,
đồng thời đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất
 Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Phải hiệu quả (loại bỏ sự
ùn tắc, giảm thiểu thời gian dừng máy, nâng cao hiệu suất
sử dụng thiết bị)
 Tăng tính linh hoạt: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản
phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời
gian chuyển đổi thấp nhất;
KẾT LUẬN MỤC TIÊU: với một mức sản lượng đầu ra
nhưng có lượng đầu vào thấp hơn / ít thời gian hơn, ít mặt
bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và
ít chi phí hơn.
Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn
3. NGUYÊN TẮC SẢN XUẤT TINH
GỌN
1. Nhận thức về sự lãng phí:
 Nhận dạng những hoạt động gì có hoặc không làm tăng
thêm giá trị từ góc độ khách hàng.
 Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo
thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem
là thừa và nên loại bỏ.
2. Chuẩn hoá quy trình: triển khai các hướng dẫn chi tiết
cho sản xuất, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian
và kết quả cho tất cả các thao tác
3. Quy trình liên tục: triển khai một quy trình sản xuất liên
tục, không đi lòng vòng, không bị ùn tắc, hạn chế việc trả
về hay phải chờ đợi.
GỌN
4. Sản xuất theo nguyên tắc kéo:
Phương pháp đẩy:
i. Lập tiến độ khối lượng NVL cần thiết để sx tất cả
các bộ phận, phù hợp với khối lượng cần thiết cho
khâu cuối cùng.
ii. NVL được phân cho các nơi làm việc vào những
thời điểm thích hợp.
iii. Khi công việc đã hoàn thành tại một nơi làm việc,
các chi tiết  đến nơi làm việc tiếp theo và đợi để
được xử lý tiếp.
GỌN
Phương pháp kéo:
i) Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng. Khi một đơn
hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sx,
lệnh sx trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình
ii) SP được “lôi kéo” trong quá trình sx dựa trên nhu cầu của
công đoạn sau. Mỗi công đoạn được xem là một khách hàng
của công đoạn gần kề trước nó. Không có SP nào được gia
công bởi công đoạn trước nếu công đoạn sau không yêu cầu.
iii) Tốc độ sx được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công
đoạn sau. Mức độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức
nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau.
GỌN
5. Chất lượng từ gốc: loại trừ phế phẩm từ gốc, làm đúng
ngay từ đầu, tránh việc phải sửa chữa hoặc làm lại. Theo
nguyên tắc này việc kiểm soát chất lượng bởi các công
nhân ở các khâu luôn được chú trọng.
6. Cải tiến liên tục: không ngừng loại bỏ những lãng phí,
những bất hợp lý khi phát hiện ra chúng. Theo nguyên tắc
này đòi hỏi sự tham gia tích cực một cách thường xuyên,
liên tục của tất cả mọi người trong doanh nghiệp trong quá
trình sản xuất và mọi người coi đây là nghĩa vụ, trách
nhiệm và cả quyền lợi khi quy trình sản xuất được hoàn
thiện hơn.
4. Công cụ và các phương pháp
trong sản xuất tinh gọn
4.1. Chuẩn hoá quy trình:
Quy trình và hướng dẫn sx qui định rõ ràng, chi tiết
 Trình tự thực hiện công việc tiêu chuẩn
 Mức tồn kho tiêu chuẩn.
 Thời gian thực hiện công việc tiêu chuẩn.
 Các quy trình chuẩn cụ thể hóa bằng văn bản, hình
ảnh, sơ đồ hóa hoặc các các bảng hiển thị trực
quan  phải được phổ biến để người công nhân
 Huấn luyện và truyền đạt quy trình chuẩn + khuyến
khích mọi người đưa ra những ý tưởng  cải tiến
để quy trình ngày càng được hợp lý hơn
4.2. Hệ thống quản lý bằng các công cụ trực quan:
 Giúp công nhân nắm đầy đủ tiến độ và các thông tin
 Giúp người quản lý theo dõi dễ dàng và nhanh
- Biểu đồ, bảng đo lường, sơ đồ quy trình ... Ví dụ, biểu
đồ xu hướng, biểu đồ biến thiên tỷ lệ sản phẩm lỗi, tiến
độ xuất hàng trong tháng, v.v...
- Các chỉ số kỹ thuật dùng để kiểm soát hay báo hiệu
sự thay đổi: Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm
soát về kích thước hoặc trọng lượng giúp công nhân
phát hiện khi SP vượt khỏi mức giới hạn cho phép.
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: sử dụng các đường
kẻ
dưới nền nhà xưởng để phân biệt giữa khu vực đặt SP
hoặc NVL với luồng di chuyển NVL trong nhà xưởng.
4.3. Chất lượng từ gốc / Làm đúng ngay từ đầu:
Jidoka/“Tự động hóa thông minh”:
 Mọi khâu, mọi người trong QTSX
 Giảmlãng phí, chi phí do sửa sai và giảm thời gian chờ
đợi của công đoạn kế tiếp.
Yêu cầu:
- Kiểm tra trong dây chuyền.
- Kiểm soát tại nguồn.
- Quy định trách nhiệm rõ ràng
- Sử dụng người giám sát trực tiếp hoặc thiết bị tự động
để kịp thời phát hiện .. và ngăn chặn …
4.4. Sơ đồ chuỗi giá trị:
Tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan
luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất.
 Giúp nhà quản trị xác định các hoạt động làm tăng
giá trị & các hoạt động không làm tăng giá trị.
 Thường sử dụng cải tiến thời gian chu kỳ quy trình
hoặc loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
4.5. Áp dụng 5S:
Các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc  sắp xếp khu
vực làm việc và tối ưu hiệu quả công việc.
- Sàng lọc (Seri).
- Sắp xếp (Seiton).
- Sạch sẽ (Seiso).
- Sẵn sàng (Seiketsu).
- Săn sóc (Shitsuke).
 Sàng lọc – Sort : phân loại, chọn và loại bỏ những thứ
không cần thiết tại nơi làm việc.
 Sắp xếp – Set in order : sắp xếp các vật dụng đặt đúng
chỗ, dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ trả lại.
 Sạch sẽ – Shine : thường xuyên vệ sinh, lau chùi, dọn dẹp
mọi thứ gây bẩn.
 Sẵn sàng – Sustain : tiếp tục duy trì các tiêu chuẩn 3S ở
trên và thực hiện chúng một cách liên tục.
 Săn sóc – Standardize : rèn luyện, tạo ra thói quen
tự
giác, duy trì nề nếp, tác phong, tuân thủ nghiêm ngặt các
quy định tại nơi làm việc để luôn sẵn sàng sản xuất.
4.6. Bảo trì dự phòng và bảo trì sản xuất tổng hợp:
Bảo trì dự phòng: các biện pháp tổ chức, kỹ thuật về
bảo dưỡng, kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo
chu kỳ sửa chữa và theo kế hoạch
Bảo trì sản xuất tổng hợp: phân công công việc bảo
dưỡng cơ bản thiết bị như kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn,
cân chỉnh.
Mục đích của công tác bảo trì:
- Hạn chế sự gián đoán trong qtsx;
- Đảm bảo chất lượng của sp/dv
- Nâng cao độ tin cậy của hệ thống sx;
- Tạo thói quen về ý thức …;
- Ngăn ngừa tai nạn lao động, rủi ro trong sx;
- Duy trì và kéo dài chu kỳ sống của mmtb;
- Tránh mmtb hư hỏng, các chi tiết bị hao mòn
và nhà xưởng xuống cấp;
- Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, giảm thời
gian chờ đợi của khách hàng….
7. Giảm thời gian chuẩn bị hoặc chuyển đổi sx
8. Giảm thiểu quy mô của lô sản xuất:
 Luồng SP di chuyển trên dây chuyền có quy
mô lô càng nhỏ càng tốt
 Tổ chức nhiều dây chuyền sx có quy mô lô nhỏ
Lợi ích :
- Giúp công đoạn trước sx đúng những gì khách hàng
yêu cầu và cung cấp đúng lúc
- Ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sx
- Nhiều chuyền sx quy mô lô nhỏ  nhiều quy cách
sp khác nhau được triển khai đồng loạt  giảm thiểu
thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách.
- Cần ít công nhân và nâng mức trách nhiệm của họ
CÁC VD
1. Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của

Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho
biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản
xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991:
- Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%;
- Phế phẩm giảm 90%
- Chu kỳ sx giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ;
- Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-
4
tuần.
CÁC VD
2. Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch

vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua
quá trình áp dụng Lean đã giảm thiểu đáng
kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút
xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng
thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày
từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì.
CÂU HỎI ÔN TẬP

CHUONG 6B QT Cac Yeu To SX - Hoach Dinh Nhu Cau Vat Tu & JIT-LEAN (SV Tu Nghien Cuu JIT+LEAN)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

CHUONG 6B QT Cac Yeu To SX - Hoach Dinh Nhu Cau Vat Tu & JIT-LEAN (SV Tu Nghien Cuu JIT+LEAN)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 06B - QT CÁC

MRP – Materials Requirement

Trong ch¬ng nµy ®Ò cËp ®Õn qu¶n

1 Tổng quan về MRP

2 Các giai đọan xử lý của

3 Kỹ thuật xác định kích thước lô

4 Hệ thống Just In Time

- Hiệp hội quản lý điều hành (American Production and

BOM Thông tin kho Lịch trình sx

- MRP: hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về

- MRP là hoạch định số tồn kho cần thiết cho một số

 MRP là trả lời 3 câu hỏi sau:

1.Cần cái gì để sản xuất?

 Chuyển đổi kế hoạch sản xuất các đơn hàng

 MRP đưa ra yêu cầu huỷ bỏ những đơn đặt hàng

 MRP đưa ra các đề xuất tối ưu hoá việc mua hàng:

 MRP dựa trên số lượng sp cần sản xuất trong 1

Ví dụ: bản vẽ thiết kế của U (2) V (3)

Giả sử sản xuất 100

Chi tiết U: 2 x Số sản phẩm T = 2 x 100 = 200

Chi tiết V: 3 x Số sản phẩm T = 3 x 100 = 300

Chi tiết W: 1 x Số chi tiết U = 1 x 200 = 200

+ 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600

Chi tiết X: 2 x Số chi tiết U = 2 x 200 = 400

Chi tiết Y: 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600

Dữ liệu đầu ra là các quyết định:

W (1) X (2) W (2) Y (2)

Để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm T thì chúng ta cần:

TUẦN 1 2 3 4 5 6 7 Thời gian thực hiện

U Thời gian yêu cầu 200 Chi tiết U = 2 tuần

V Thời gian yêu cầu 300 Chi tiết V = 1 tuần

W Thời gian yêu cầu 200 600 Chi tiết W = 3 tuần

X Thời gian yêu cầu 400 Chi tiết X = 1 tuần

Y Thời gian yêu cầu 600 Chi tiết Y = 2 tuần

Nhu cầu ròng Tổng nhu Tồn

LH : Lọai hàng KT : Kích thước lô hàng

2.Xác định theo Mô hình “Sản lượng kinh tế của

KẾ HỌACH Cđh = 100 USD * 8 = 800 USD

Cđh = 100 USD * 4 = 400 USD

Ghép để đặt hàng 1 : Vàng Cđh = 100 USD * 3 = 300 USD

nhu cầu luôn thay đổi của thị trường.

đáp ứng và phục vụ khách hàng.

tiện vật chất và lao động.

Kho nguyên Kho bán thành Kho thành

Công đoạn 1 Công đoạn Công đoạn 3 Công đoạn

Chi phí tồn kho tăng

Ỷ lại vào tồn kho - Không tạo áp lực cải tiến

7 LOẠI HÌNH LÃNG PHÍ

Sản xuất vừa đúng lúc là:

JIT là hệ thống sx, các luồng NVL, HH và SP

Các tên gọi khác nhau:

 Là một dòng sản phẩm liên tục đi qua

(1) Tồn kho thấp

Công nhân đa năng

Máy vạn năng, nhỏ

Thường mặt bằng phân thành từng Ô (hình chữ U)

HT sản xuất đẩy:

Sử dụng kéo hay đẩy ?

Nguồn: Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ

Lưu trữ Lưu trữ

Nguyên tắc của Kanban

K: số lượng Kaban (hoặc thùng chứa)

Nhanh chóng phát hiện sai