CHƯƠNG 7

Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP)

7.1. Tổng quan về MRP

7.2/ Các giai đoạn xử lý của MRP
7.3/ Kỹ thuật xác định kích thước lô hàng
QUẢN TRỊ VẬT TƯ VÀ HỆ THỐNG JUST IN TIME
1. KHÁI NIỆM
Hoạch định nhu cầu vật tư là hoạch định số tồn kho cần thiết cho một số mục tiêu nhất
định. Mục tiêu đó có thể là doanh số bán hàng hay mục tiêu khác. Trong chương này, mục
tiêu đó là ưu tiên cho sản xuất.
Thuật ngữ "Hoạch định nhu cầu" được hiểu là số tồn kho cần có thể đáp ứng nhu cầu
sản xuất. Nhu cầu tồn kho này được đáp ứng qua việc đặt mua vật tư dự trữ thêm trong kho.
Sự phối hợp các hoạt động trong hệ thống MRP (được cho ở hình dưới đây) nhằm đáp ứng
mục tiêu cao nhất là lợi nhuận. Điều này giải thích tại sao nhiều người coi MRP là công cụ
dùng để hoạch định sản xuất.
Kiểm tra Điều độ
tồn kho sản xuất

MRP

Mua hàng

2.2 HẠNG MỤC VẬT TƯ ĐỘC LẬP VÀ HẠNG MỤC VẬT TƯ PHỤ THUỘC
Đặc điểm của nhu cầu cho một hạng mục vật tư trong mô hình tồn kho cổ điển là mức
dự báo và nhu cầu dự báo của mỗi hạng mục vật tư không được xác định trên cơ sở có liên
quan đến các hạng mục vật tư khác. Cho nên mỗi hạng mục vật tư là một "hạng mục vật tư
theo nhu cầu độc lập". Ngay trong hệ thống MRP, các hạng mục vật tư theo nhu cầu độc lập
cũng cần phải được dự báo. Còn loại thứ hai, bao gồm nhóm các hạng mục vật tư lớn hơn
nhiều, đó là các "hạng mục vật tư phụ thuộc", mới là loại vật tư mà hệ thống MRP phân biệt
với loại thứ nhất.
 Nhà sản xuất biết được chủng loại thành phẩm cần sản xuất và tính toán số lượng các
linh kiện cần thiết để tạo thành phẩm đó.
Lấy một ví dụ đơn giản trong sản xuất ghế ngồi, mỗi ghế cần 4 chân, nếu dự báo có thể
bán được 400 ghế trong tháng tới, thì ta nhân số ghế cần làm (400) cho số chân cần cho mỗi
ghế (4) sẽ ra số lượng chân ghế cần phải sản xuất trong tháng tới (1600). Nhu cầu của chân
ghế phụ thuộc vào nhu cầu của ghế. Như vậy: Chân ghế là hạng mục vật tư độc lập và ghế là
hạng mục vật tư phụ thuộc.
2.3 CÁCH TIẾP CẬN HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ (MRP)
1. Khi nào cần giao sản phẩm cho khách hàng, nhu cầu mỗi loại (nhu cầu này có thể là
cần trong một khoảng thời gian nào đó hay là tất cả đều cần ngay).
2. Khi nào thì lượng dự trữ cạn kiệt.
3. Khi nào thì đơn hàng bổ sung phải được gửi đi (phát đơn hàng).
4. Khi nào thì số hàng đặt về đến nơi (nhận hàng).
Mục tiêu chính của MRP là cho ta thông tin để biết khi nào cần phát đơn đặt hàng. Nó
được áp dụng trong việc mua hàng ngoài và cả trong việc đặt hàng nội bộ bên trong xí nghiệp.
Dữ liệu đầu vào và đầu ra của MRP
Có 3 dữ liệu ở đầu vào là:
 Bảng điều độ sản xuất chính
 Bảng danh sách vật tư
 Hồ sơ về vật tư tồn kho
Dữ liệu đầu ra là các quyết định rút ra nhờ dùng hệ thống MRP. Các quyết định này là:
 Các linh kiện nào cần đặt hàng
 Đặt bao nhiêu
 Đặt khi nào
Bảng danh sách vật tư: Bảng danh sách vật tư là một bảng liệt kê toàn bộ các chi tiết cần để
chế tạo hay lắp ráp thành sản phẩm.
Bảng sau liệt kê các chi tiết này chính là bảng danh sách vật tư. Dưới đây là bảng danh sách
của một sản phẩm T.
Bảng Các chi tiết cần thiết của sản phẩm T
Mã số chi tiết Số lượng yêu cầu
U 2
W 1
X 2
 V 3
W 2
Y 2
Cấu trúc cây của sản phẩm T được thể hiện ở hình 10.1, và được phân theo ba mức:
Mức 0: sản phẩm T
Mức 1: chi tiết U, V
Mức 2: chi tiết W, X, Y

U (2) V (3)

W (1) X (2) W (2) Y (2)

Cấu trúc cây sản phẩm của sản phẩm T

Để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm T thì chúng ta cần:
Chi tiết U: 2 x Số sản phẩm T = 2 x 100 = 200
Chi tiết V: 3 x Số sản phẩm T = 3 x 100 = 300

¿} ¿ ¿ 800¿
Chi tiết W: 1 x Số chi tiết U = 1 x 200 = 200
+ 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600
Chi tiết X: 2 x Số chi tiết U = 2 x 200 = 400
Chi tiết Y: 2 x Số chi tiết V = 2 x 300 = 600
2.4 SỬ DỤNG BẢNG ĐIỀU ĐỘ SẢN XUÁT CHÍNH TRONG LỊCH TRÌNH MRP
NHU CẦU VẬT TƯ ĐỂ HOÀN THÀNH 100 ĐƠN VỊ SẢN PHẨM T VÀO TUẦN 7
 TUẦN
1 2 3 4 5 6 7 Thời gian thực hiện
T Thời gian yêu cầu 100 Sản phẩm T = 1
tuần
Nhu cầu vật tư 100

U Thời gian yêu cầu 200 Chi tiết U = 2

tuần
Nhu cầu vật tư 200

V Thời gian yêu cầu 300 Chi tiết V = 2

tuần
Nhu cầu vật tư 300

W Thời gian yêu cầu 800 Chi tiết W = 3

tuần
Nhu cầu vật tư 800

X Thời gian yêu cầu 400 Chi tiết X = 1

tuần
Nhu cầu vật tư 400

Y Thời gian yêu cầu 600 Chi tiết Y = 1

tuần
Nhu cầu vật tư 600

2.5 XÁC ĐỊNH KÍCH CỠ LÔ HÀNG

Nguyên tắc cấp hàng ở ví dụ mà ta vừa nghiên cứu được gọi là nguyên tắc “cần lô hàng
nào cấp lô hàng đó”, theo nguyên tắc này ta phát đơn hàng cho nhà máy tự sản xuất hoặc mua
ngoài đúng bằng số lượng ta cần, không hơn không kém. Mục tiêu của hệ thống MRP là cung
cấp một số linh kiện vừa đủ dùng, không có dự trữ an toàn cũng không dự liệu trước cho các
đơn hàng sau này: Cách làm này thích hợp cho lô hàng có kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên,
lượng tồn kho để cung đúng lúc thấp, với nhu cầu phụ thuộc. Tuy nhiên trong trường hợp chi
phí đặt hàng cao, hay không thể áp dụng triết lý “cung đúng lúc” trong quản lý, thì áp dụng
chiến lược “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó” là kỹ thuật đắc tiền. Ta có nhiều cách để xác định
kích thước lô hàng, trong đó có xác định theo số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ). Lẽ tất nhiên
còn có nhiều các khác để xác định kích cỡ lô hàng trong hệ thống MRP. Có nhiều hệ thống
MRP khác nhau được dùng trong thương mại bao gồm nhiều kỹ thuật khác nhau để xác định
kích cỡ lô hàng. Ta sẽ xem một vài cái sau đây:
Trong ví dụ dưới đây ta sử dụng chỉ tiêu “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”, có nghĩa là
cấp đúng số cần dùng rồi tính chi phí cho cách này.
Ví dụ. Nhà máy cơ khí nông nông cụ A muốn tính chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho theo
chỉ tiêu “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”. Phòng tài vụ nhà máy tính rằng đối với mặt hàng
đĩa cày chảo thì chi phí mỗi lần đặt hàng là 1.000.000đ định giá và chi phí tồn kho cho mỗi
đĩa trong một tuần là 10.000đ. Theo bảng điều độ sản xuất chính, nhà máy có nhu cầu thực về
đĩa cày chảo như sau:
Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”.
Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng sẵn có 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Kế hoạch phát 30 40 0 10 40 30 0 30 55 0
Đơn hàng
Chi phí tồn trữ = 10.000đ/đơn vị/tuần;
Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ
Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;
Thời gian đặt trước = 1 tuần
Nhìn vào bảng trên ta thấy không có chi phí dự trữ, nhưng phải đặt hàng tất cả bảy lần,
nên tổng chi phí là 7.000.000đ.
Như ta đã thấy ở chương 12, cũng có thể dùng EOQ để xác định kích cỡ lô hàng.
Nhưng kỹ thuật EOQ chỉ thích hợp nhất đối với nhu cầu độc lập cố định, chứ không thích hợp
đối với nhu cầu thay đổi theo từng nơi một. Ta cần nhớ là trong hệ thống MRP các nhu cầu
phụ thuộc lẫn nhau, cho nên người quản trị tác nghiệp nên tận dụng thông tin này hơn là cứ
giả thiết rằng nhu cầu là cố định. Vậy công thức tính nhu cầu trung bình EOQ sẽ được ứng
dụng trong một thời gian kéo dài trong tương lại, như nêu trong thí dụ 3 sau đây:
Ví dụ: Nhà máy cơ khí nông cụ A hiện muốn dựa vào chỉ tiêu EOQ để tính lại kích cỡ lô
hàng với những chi phí dự trữ và đặt hàng như cho trong thí dụ 2. Cách tính được thể hiện
như sau:
Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật EOQ.
Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng sẵn có 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39 57
 Kế hoạch phát 73 73 73 73
Đơn hàng
Chi phí tồn trữ = 10.000đ/đơn vị/tuần;
Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ
Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;
Thời gian đặt trước = 1 tuần
Trong 10 tuần cần tổng cộng 270 đơn vị, vậy mỗi tuần cần 2, và 52 tuần (nhu cầu
trong một năm) thì cần 1404 đơn vị. Theo chương VI thì mô hình EOQ là:
Trong đó
D - Nhu cầu trong năm 1404 đơn vị
S - Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ
H - Chi phí dự trữ, cho 1 đơn vị trong năm
= 10.000 đ x 52 tuần = 520.000 đ
Vậy Q = 73 đơn vị
1404
Với tần số đặt hàng là =19lần mỗi năm
73
Chi phí đặt hàng = 19 x 1.000.000 đ = 19.000.000 đ
73
Chi phí dự trữ = x 10.000đ x 52 tuần = 18.980.000đ
2
Chi phí đặt hàng + Chi phí dự trữ = 19.000.000 + 18.980.000 = 37.980.000đ
Theo giải pháp EOQ ta có chi phí trong 10 tuần là:
37.980.000 đ x 10 tuần/52 tuần = 7.300.000đ
Cần lưu ý rằng chi phí dự trữ thực tế sẽ còn thay đổi tùy theo mức nhu cầu thực so với
giá trị tính toán 7.300.000đ. Ta có thể nhìn bảng ở trên để thấy là trong thí dụ này, qua 10
tuần phải đặt hàng 4 lần với chi phí là 4.000.000đ, cộng với chi phí dự trữ cho 375 đơn vị với
giá 10.000đ mỗi tuần là 3.750.000đ , vị tất là 7.750.000đ. Đó là vì nhu cầu không được ổn
định, nên chi phí tính toán trong thực tế sẽ cao hơn 7.300.000đ (tính theo EOQ lý thuyết) và
hơn 7.000.000đ (tính theo quy tắc “cần lô hàng nào cấp lô hàng đó”). Nếu chẳng may rảy ra
tình trạng thiếu hàng, thì chi phí mới sinh này lại phải cộng thêm vào với chi phí EOQ thực là
7.750.000đ nữa.
Như vậy ta có cách nào để xác định lô hàng cần cấp kinh tế nhất qua các giai đoạn hay
không? Cách đó gọi là “cần bằng các linh kiện theo giai đoạn” (Part period balancing PPB).
Đó là một cách tiếp cận rất năng động nằm cân bằng chi phí đặt hàng với chi phí dự trữ.
Phương pháp PPB sử dụng thông tin phụ để thay đổi kích cở lô hàng nhằm phản ánh được
kích cỡ lô hàng tới trong tương lại, nó mưu tìm sự cân bằng giữa chi phí đặt hàng với chi phí
dự trữ cho các nhu cầu đã biết. Dùng phương pháp PPB người ta tính giá trị cân bằng PPV
(Part period value) bằng chi phí đặt hàng chia cho chi phí dự trữ:
S
PPV =
H
Đối với ví dụ của nhà máy cơ khí nông cụ A , ta có
1000000
PPV = = 100 đơn vị
10000
Như thế có nghĩa là chi phí để trữ 100 đơn vị trong một giai đoạn đúng bằng chi phí
cho một lần đặt hàng. Tương tự như vậy, trữ 50 đơn vị trong hai giai đoạn cũng có chi phí
bằng 1.000.000đ (2 giai đoạn x 10.000đ x 50 đơn vị). Khi dùng PPB người ta chỉ cộng thêm
nu cầu một số linh kiện trong các giai đoạn gần bằng giá trị PPV, trong trường hợp này là
100. Thí dụ 4 sau đây sẽ nói cách áp dụng phương pháp PPB để tính toán.
Ví dụ :
Một lần nữa, nhà máy cơ khí nông nghiệp TĐ dùng các số liệu đã có (chi phí đặt hàng
là 1.000.000đ và chi phí dự trữ là 10.000đ. Lần này nhà máy dùng phương pháp cân bằng các
linh kiện theo giai đoạn. Các số liệu được cho trong bảng sau đây:
Cách tính toán theo PPB
Các giai đoạn Kích cỡ Chi phí dự trữ cho các linh Các chi phí
được tổng lô hàng kiện theo các giai đoạn
Đặt hàng Dự trữ Tổng
hợp ướm
cộng
thử
2 30 0
2.3 70 400.00 đ = 40 x 10.000đ
2.3.4 70 400.000 định giá
2.3.4.5 80 700.000đ = (40 x 10.000 đ ) + 1000000 700000 1700000
(10 x 30.000 đ)
2.3.4.5.6 120 2.300.000 định giá = (40 x
10.000 đ) + (10 x 30.000 đ) +
(40 x 40.000 đ)
Bởi vậy ta kết hợp các giai đoạn từ 2 đến 8 lại, vì 70 linh kiện thì gần với trị số PPV = 100
mà vừa tính ra ở trên
6 40 0
6.7 70 300000 định giá
6.7.8 70 300000 định giá
6.7.8.9 100 1.200.000 định giá = (30 x 1000000 120000 2200000
 10.000 đ) + (30 x 30.000 đ) 0
Bởi vậy ta kết hợp các giai đoạn từ 2 đến 8 lại, vì 120 linh kiện thì gần với trị số PPV = 100
ta vừa tính ra ở trên
10 55 0 1000000 0 1000000
3.000.000 + 1.900.000 = 4.900.000đ
Hoạch định kích cỡ lô hàng theo kỹ thuật PPB
Tuần lễ thứ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng sẵn có 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0 0
Kế hoạch phát 80 100
Đơn hàng
Chi phí tồn trữ = 10.000đ/đơn vị/tuần;
Chi phí đặt hàng = 1.000.000đ
Tổng nhu cầu trung bình hàng tuần = 27;
Thời gian đặt trước = 1 tuần
1000000 đ
PPV trong trường hợp này là = 100
10000 đ
Lô hàng đầu tiên là 80 đơn vị, đủ cung cấp cho giai đoạn 1,2,3,4 và 5
Tổng chi phí là 4.900.000đ, bằng chi phí đặt hàng 3.000.000đ cộng với chi phí dự trữ
1.900.000đ
Đến đây ta có thể so sánh kết quả chi phí tính theo ba phương pháp:
1) Cần lô nào cấp lô đó (lot for lot) cho ta chi phí là: 7.000.000đ
2) Số lượng đặt hàng kinh tế EOQ cho ta chi phí là: 7.750.000đ
3) Cân bằng các linh kiện theo giai đoạn PPB cho ta chi phí là: 4.900.00đ
Tuy nhiên ta chưa nên vội dựa vào kết quả của thí dụ trên để kết luận là kỹ thuật xác
định kích cỡ lô hàng nào đáng chuộng hơn cả. Thứ nhất là vì chi phí có thể biến đổi khi ta
thay đổi lịch trình nhu cầu, như vậy tổng chi phí có thể không đúng với thí dụ đã cho. Thứ hai
là trên lý thuyết một khi có sự thay đổi ở đâu đó trong hệ thống MRP thì phải tính lại kìch cỡ
lô hàng mới. Trên thực tế người ta không muốn có tình trạng bất ổn định liên tục trong hoạch
định kế hoạch hay tiến độ; cho nên mọi kích cỡ lô hàng đều có kết quả thực tế sai, bởi vì hệ
thống sản xuất không thể nào đáp ứng kịp thời với các thay đổi liên tục.
2.6 HỆ THỐNG JUST-IN-TIME

Hệ thống sản xuất JIT là thành quả của công tác chống lãng phí, nó gồm các nhân tố cơ bản
sau đây:
1. Tài nguyên linh động
2. Mặt bằng phân thành từng ô
3. Hệ thống kéo
4. Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban
5. Sản xuất loạt nhỏ
6. Điều chỉnh nhanh
 7. Sản xuất đều đặn
8. Cải tiến chất lượng
9. Quan hệ với nhà cung cấp
10. Cải tiến liên tục
Tài Nguyên Linh Động
Khái niệm tài nguyên linh động thể hiện dưới dạng công nhân đa năng với máy vạn năng
được xem là một nhân tố chủ yếu của JIT.
Những thay đổi của Ông Taiichi Ohno (người sáng lập triết lý J.I.T) về sự linh hoạt của lao
động đã thúc đẩy làm cho các máy linh hoạt nhiều hơn. Cho nên mặc dù các nhà sản xuất
khác ưa thích mua sắm thiết bị đặc biệt có độ tự động cao, công ty Toyota vẫn chuộng máy
nhỏ, vạn năng.
Mặt Bằng Phân Thành Từng Ô
Nhóm theo ô bao gồm nhiều máy khác nhau được tập hợp lại theo quá trình để chế tạo các chi
tiết cùng nhóm. Cách bố trí máy vào cùng một ô tương tự như một đường dây lắp ráp nhỏ và
thường có hình chữ U. Vật làm sẽ di chuyển bên trong ô này, lý tưởng là mỗi lần làm một đơn
vị, người thợ sẽ di chuyển từ quá trình này sang quá trình khác theo một lộ trình được định
sẵn.

Hệ Thống Kéo
Áp dụng hệ thống kéo trong sản xuất đòi hỏi một sự đảo lộn trong quá trình bình thường vẫn
được gọi là hệ thống đẩy. Trong hệ thống đẩy, người ta đặt ra một kế hoạch trước cho một
loạt các chỗ làm việc và mỗi chỗ làm việc sẽ đẩy các vật đã hoàn thành ở công đoạn đó sang
chỗ làm việc kế tiếp.
Với hệ thống kéo, thợ sẽ đi đến chỗ làm việc trước đó và chỉ lấy các chi tiết và nguyên vật
liệu mà anh ta cần để có thể gia công ngay mà thôi. Khi đầu ra của mình đã được lấy đi, người
thợ ở chỗ làm việc trước đó biết là đến lúc phải sản xuất thêm và anh ta sản xuất đủ để điền
đầy số lượng bị chỗ làm việc kế sau mình lấy đi. Nếu đầu ra của anh ta chưa được lấy đi thì
người thợ ở chỗ làm việc trước đó phải ngưng sản xuất, không làm quá cái người ta cần. Hệ
thống này buộc các nguyên công phối hợp với nhau, tránh sản xuất quá nhiều cũng như quá
ít, mà chỉ sản xuất với số lượng cần thiết.
Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban
Kanban là một trong các công cụ kiểm soát sản xuất. Đối với trạm công việc này Kanban là
một phiếu (thẻ) đặt hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một phiếu vận chuyển – chỉ
định rõ phải nhận bộ phận chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao
nhiêu.
Thông thường một kanban chứa các thông tin sau: Tên và mã số các bộ phận chi tiết, tên và vị
trí nơi sản xuất ra các bộ phận chi tiết đó (ở qui trình trước), tên và vị trí nơi các bộ phận chi
tiết sẽ đến (qui trình sau), vị trí khu vực tồn trữ, số lượng các bộ phận chi tiết trong một lô
hàng, loại thùng chứa, sức chứa mỗi thùng... Đôi khi kanban, mang nhiều màu sắc khác nhau
để chỉ định nguyên liệu và các công đoạn khác nhau trong sản xuất.
Điều Chỉnh Nhanh
Bằng một hệ thống được gọi là "đổi khuôn trong vài phút" (Single - minute exchange of dies-
SMED). SMED dựa vào các nguyên lý sau mà ta có thể áp dụng đối với bất kỳ điều kiện
chính nào.
1. Tách riêng điều chỉnh trong ra khỏi điều chỉnh ngoài. "Điều chỉnh trong" được tiến
hành khi máy đã ngừng, ta chỉ có thể thực hiện điều chỉnh khi đã xong nguyên công trước.
"Điều chỉnh ngoài" thì ngược lại, ta có thể thực hiện trước trong khi máy đang chạy.
2. Chuyển điều chỉnh trong thành điều chỉnh ngoài.
3. Sắp xếp hợp lý công việc điều chỉnh. Có thể giảm thiểu các hoạt động điều chỉnh ngoài
bằng cách bố trí chỗ làm việc hợp lý, đặt dụng cụ và khuôn gá gần chỗ sử dụng, bảo
dưỡng máy và gá lặp ở trạng thái tốt. Có thể giảm thiểu các hoạt động điều chỉnh trong
bằng cách đơn giản hoặc bỏ hẳn việc hiệu chỉnh.
4. Thực hiện việc hiệu chỉnh song song hoặc loại bỏ hoàn toàn. Tăng thêm người trong
đội điều chỉnh ta có thể giảm đáng kể thời gian điều chỉnh. Ngoài ra, sử dụng chi tiết và
nguyên vật liệu tiêu chuẩn hóa có thể giảm hoặc nhiều khi khỏi phải điều chỉnh nữa.
Sản Xuất Đều Đặn
Có một cách làm giảm biến động sản xuất do có nhu cầu đột xuất là dự báo sao cho chính xác
hơn.
Một cách tiếp cận để thực hiện sản xuất đều đặn nữa là san bằng nhu cầu qui hoạch dài hạn.
Nhu cầu được chia thành những số gia nhỏ theo thời gian và trải càng đều càng tốt trong suốt
giai đoạn lập kế hoạch.
Cải Tiến Chất Lượng
Để cho hệ thống JIT hoạt động tốt thì chất lượng phải đạt cao cực kỳ. Không có tồn kho phụ
để dự trữ an toàn cho các chi tiết sai hỏng. Khi quá trình được sắp xếp hợp lý và tạo ra được
hệ thống JIT thì tất nhiên có thể tăng nhanh cải tiến chất lượng trong nhà máy.
Mục tiêu chất lượng của Toyota là (cũng như mục tiêu tồn kho bằng không). Trong khi theo
đuổi chương trình sai hỏng bằng không công ty tìm cách nhận dạng các vấn đề chất lượng từ
nguồn gốc của chúng, giải quyết chúng và không bao giờ được xuất hàng hỏng ra ngoài. Cuối
cùng Ohno quyết định công nhân, chứ không phải kiểm tra viên, có trách nhiệm kiểm tra chất
lượng sản phẩm. Tiến thêm bước nữa, với trách nhiệm trên, ông cho công nhân có quyền mà
trước nay chưa hề có, đó là "jidoka" (tự động hóa), tức là có quyền dùng đường dây sản xuất
lại nếu thấy có vấn đề chất lượng.
Quan Hệ với Nhà Cung Cấp
Có một mạng lưới nhà cung cấp tin cậy cũng là điều thiết yếu của JIT.
Khuynh hướng của các nhà cung cấp từ khi có sự kiện JIT:
1. Đóng gần khách hàng
2. Dùng xe tải nhỏ
3. Nghiên cứu xây cất kho hàng nhỏ gần khách hàng và cùng các người cung cấp
khác hợp lại dùng chung một kho.
4. Sử dụng container tiêu chuẩn hóa và cấp hàng theo đúng kế hoạch định trước.
5. Trở thành người cung cấp hàng được chứng nhận và trả tiền theo một khoảng thời
gian đều đặn hơn là theo chuyến hàng.
Cải Tiến Liên Tục
Các nguyên tắc về cải tiến liên tục:
1. Luôn quyết tâm cải tiến, không nên thỏa mãn với hiện trạng.
2. Hãy kiểm tra và thử, đừng tin vào sự hoàn hảo.
3. Hãy tự động não và suy nghĩ, đừng mua sự cải tiến.
4. Làm việc trong tinh thần đồng đội, làm việc theo nhóm.
5. Phải thừa nhận là cải tiến không có giới hạn của nó.
Các lợi ích chính của JIT:
1. Giảm mức tồn kho
2. Nâng cao chất lượng và năng suất với chi phí thấp
3. Nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian và không gian
4. Tăng tính linh hoạt, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng
5. Quan hệ tốt hơn với người cung cấp
6. Đơn giản việc lập kế hoạch và kiểm tra các hoạt động
7. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
8. Đa dạng hóa sản phẩm