‫استراتیژی و پالیسی کار و بار‬

BUSINESS POLICY AND STRATEGY

 

1
 ‫سواالت‬

‫• مدیریت چیست؟‬

‫• استراتیژی چیست؟‬

‫• پالیسی چیست؟‬

‫• پالن چیست؟‬

‫‪2‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫جواب سواالت‬

‫• مديريت‪ :‬عبارت است از فرآيند منظم در جهت تحقق هدف هاي معين و از‬
‫طري ق ايجاد رواب ط ميان مناب ع موجود مادي و انس اني ب ه طور كارا و‬
‫اثربخ ش در برنام ه ريزي‪ ،‬س ازماندهي‪ ،‬هداي ت و كنترل ب ا در نظرداشت‬
‫دو اصل مثمریت و موثریت‪.‬‬
‫• استراتیژی‪ :‬برنامه طراحی شده از اقدامات برای رسیدن به اهداف بلند‬
‫مدت و کلی یک ارگان میباشد‬
‫• پالیس ی‪ :‬یک س لسله از اقدامات انتخاب شده در پرت و شرایط داده شده‬
‫برای هدایت و تعین تصمیمات حال و آینده‬
‫• پالن‪ :‬عبارت از پیشنهاد دقیق برای انجام یا رسیدن به چیزی میباشد‬
‫‪3‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مدیریت استرتیژیک (راهبردی) چیست؟‬
‫• مدیری ت اس تراتیژیک (راه بردی) مجموع ه ای از تصمیمات و اقدامات‬
‫مدیریتی است به منظور تعیین عملکرد طویل المدت یک شرکت که شامل‬
‫بررسی های محیطی (خارجی و داخلی)‪ ،‬تدوین استراتیژی (برنامه ریزی‬
‫اس تراتیژیک و بلن د مدت)‪ ،‬اجرای اس تراتیژی‪ ،‬ارزیابی و کنترول‬
‫استراتیژی میباشد‪.‬‬
‫• مطالع ه مدیری ت اس تراتیژیک‪ ،‬در حقیق ت‪ ،‬بیشت ر بر نظارت و ارزیابی‬
‫فُرصت ها و تهدیدات خارجی با توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت‬
‫تاکید دارد‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مزایای مدیریت استراتیژیک‬

‫• دیدگاه استراتیژیک واضح‬

‫• درک دقیق از محیط‬
‫• دقت باالی آنچه از دید استراتیژیک مهم و معتبر است‬
‫• تصمیم گیری های وقت به وقت جهت ارتقای ارگان‬
‫• افزایش سودآوری‬
‫‪5‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫عوامل بروز مدیریت استراتیژیک منحیث شاخه از مدیریت‬

‫• پدیده جهانی شدن‬

‫• بین المللی شدن مارکیت ها و شرکت ها بصورت همه جانبه‬
‫• بوجود آمدن سازمانهای بین المللی‬
‫• مداومت محیط زیست‬
‫• استفاده از میتود های عملی کار و بار جهت کاهش تاثیرات ناگوار کمپنی باالی محیط زیست (محیط طبیعی و فزیکی)‬

‫• تغییر تکنالوژی‪ :‬استفاده از تکنالوژی جهت موثریت (هزینه و وقت)‬

‫‪6‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫ایجاد یک محیط آموزشی‬

‫• ارگانهای که دارای محیط آموزشی اند در چهار چیز بیشتر مهارت دارند‪:‬‬
‫• حل مشکالت به صورت سیستماتیک (نظام مند)‬
‫• تجربیات همراه با افکار و اهداف جدید‬
‫• آموزش از تجارب گذشته و از تجارب دیگران‬
‫• انتقال علمیت به زودترین فُرصت به افراد مختلف در سطوح مختلف در داخل ارگان‪.‬‬
‫‪ ‬الفرد چندلر‪ :‬صنعت ها دارای تکنالوژی عالی از شیوه های آموزشی شان تعریف میشوند‪.‬‬
‫‪ ‬افراد در یک ارگان در هر سطح که باشند در تصامیم رول مهم دارند‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫تیوری بوم شناسی نفوس‬

‫• اگ ر ی ک بار ارگان بص ورت موفقان ه در یک‬

‫محیط معین ایجاد شد پس برایش مشکل است که‬
‫تغیر پذیر شود‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫تیوری علمی‬

‫• ی ک ارگان میتوان د ک ه تغی ر پذی ر شود اما‬

‫توسط تقلید از ارگان های موفق دیگر‪.‬‬

‫‪9‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نظریه انتخاب استراتیژیک‬

‫• ن ه تنه ا ارگانه ا ی ک محی ط متغیر را پذیرا‬

‫میباشند بلکه آنها فُرصت نیز دارند تا آنرا به‬
‫شکل دیگری در آورند‪.‬‬

‫‪10‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫تیوری محیط آموزشی‬

‫• ارگانها بصورت تشدید آمیز به تغییر خود را‬

‫انطباق داده و با استفاده از علمیت بصورت‬
‫جدی خود را با محیط خویش انطباق میدهند‪.‬‬

‫‪11‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫انعطاف پذیری استراتیژیک‬

‫• توانائی انتقال از یک استراتیژی در دست‬

‫داشته به استراتیژی دیگر است‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مودل مدیریت استراتیژیک‬

‫‪‬مدیریت استراتیژیک دارای ‪ 4‬عنصر اساسی میباشد‪:‬‬

‫• بررسی محیطی‬
‫• تشکیل استراتیژی‬
‫• تطبیق استراتیژی‬
‫• ارزیابی و کنترول‬
‫‪13‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مودل مدیریت استراتیژیک‬

External Analysis
 Opportunities
 Threats
Identify the
‫بررسی استراتیژی‬
organization’s ‫تشکیل استراتیژی تجزیه و تحلیل بیرونی‬ Evaluate
current mission, Formulate Implement
‫• فُرصت ها‬ Strategies Strategies Results
goals, and
strategies ‫تهدید ها‬ •
‫اجرا استراتیژی‬
،‫معرفی ماموریت‬ Internal Analysis
• Strengths
‫ و‬،‫اهداف‬
• Weaknesses
‫استراتیژی‬
:‫تجزیه و تحلیل داخلی‬
‫• نقاط قوت‬
‫• نقاط ضعف‬
14

SAMIMULLAH SAREM
 ‫بررسی محیطی‬

‫• بررسی محیطی در حقیقت نظارت‪ ،‬ارزیابی‪ ،‬و پخش معلومات‬

‫از منابع داخلی و خارجی به افراد کلیدی در داخل شرکت میباشد‪.‬‬
‫• هدف آن تعین فکتور های استراتیژیک است که آینده شرکت را‬
‫رقم میزند‪.‬‬
‫• آسان ترین راه برای تحقق این بخش استفاده از تجزیه و تحلیل‬
‫‪ SWOT‬میباشد‬

‫‪15‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫سواالت کلیدی استراتیژیک‬

‫‪ ‬ارگان در کدام موقعیت قرار دارد؟‬

‫‪ ‬در کجا میخواهیم قرار بگیریم؟‬
‫‪ ‬چگونه به موقیعتی که میخواهیم قرار بگیریم خواهیم رسید؟‬
‫• اگر کدام تغیر صورت نگرفت پس ارگان طی یک سال‪ ،‬دو سال‪ 5 ،‬سال یا ‪ 10‬سال در کدام‬
‫موقیعت قرارخواهد گرفت؟‬
‫• آیا جوابات قناعت بخش خواهد بود؟‬
‫• اگر جوابات قناعت بخش نیست پس مدیریت چه عملکرد را روی دست بگیرد؟ چی نواقص‬
‫و فُرصت های خواهد داشت؟‬
‫‪16‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫تصامیم استراتیژیک‬

‫‪‬تصامیم استراتیژیک عبارت از تصامیم طویل المدت و کلی یک ارگان است که‬
‫دارای سه مشخصه ذیل میباشد‪:‬‬
‫• نادر‪ :‬تصمیمات استراتیژیک غیر معمول هستند و معموال دارای هیچ سابقه ای برای دنبال‬
‫ندارد‪.‬‬
‫• مهم‪ :‬تصمیم گیری استراتژیک شامل منابع قابل توجه و تقاضای زیادی تعهد مردم را در تمام‬
‫سطوح میگردد‪.‬‬
‫• رهبری کننده‪ :‬تصمیمات استراتژیک پیشینه ای برای تصمیم گیری کمتر داشته اما اقدامات آینده‬
‫را در سراسر ارگان تعین میکند‪.‬‬

‫‪17‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫‪ ‬‬

‫فصل دوم‬
‫اداره امور شرکت‬
‫‪ ‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اداره امور شرکت ها‬
‫• اداره امور شرکت عبارت از یک مجموعه از روابط‬
‫میان مدیریت‪ ،‬بورد هئیت مدیره‪ ،‬سهام داران‪ ،‬مفتشین‬
‫و سایر مشمولین یک کمپنی میباشد‪.‬‬
‫• اداره شرک ت بص ورت بنیادی بواس طه بورد هئیت‬
‫مدیره حکمران ی گردیده و نی ز نظارت مدیران عالی‬
‫شرکت بدوش اینها میباشد‪.‬‬
‫‪19‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫اداره امور شرکت ها‬

‫• اداره امور شرکت ها مشمول « ساختار‪ ،‬پروسه ها‪ ،‬فرهنگ‬

‫ها‪ ،‬و سیستم های که سبب موفقیت شرکت میگردند» میباشد‪.‬‬
‫• اداره امور شرک ت در حقیق ت س اختار را ایجاد مینمای د که‬
‫تحت آن مقاصد یک ارگان تعین شده و نیز وسایل رسیدن به‬
‫این مقاصد و وارسی از امورات معین میگردد‪.‬‬

‫‪20‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫ضرورت به اداره امور شرکت‬

‫• داشت ن چارچوب اداره امور شرک ت میتوان د باع ث انکشاف مارکیت‬

‫های شفاف و موثر گردیده و باعث تقسیم عادالنه و درست مسئولیت‬
‫ها میان مسئولین اجرائی‪ ،‬مقننه و مسئولین با صالحیت میگردد‪.‬‬
‫• باعث پشتیبانی و ایجاد سهولت جهت تامین حقوق سهامداران میگردد‪.‬‬
‫• باع ث رفتار منص فانه در مقاب ل ه ر سهمدار میگردد بدون در‬
‫نظرداشت این که سهمدار خارجی است یا دارای سهم کمتر است‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نقش هئیت مدیره‬

‫• ادره شرکت بصورت بنیادی‬

‫• نظارت و رهبری مدیران عالی شرکت‬
‫• اتخاذ تصامیم استرتیژیک‬

‫‪22‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مسئولیت هئیت مدیره‬

‫‪ o‬نظر به قوانین هر کشور مسئولیت هئیت مدیره متفاوت است و کدام موافقه در سطح‬
‫جهان پیرامون این موضوع صورت نگرفته است‬
‫• در پنج مورد مسئولیت هئیت مدیره در سطح جهان توافق صورت گرفته‪:‬‬
‫وضع استراتیژی امورات شرکت‪ ،‬تمامی موارد رهبری‪ ،‬دیدگاه‪ ،‬ماموریت و‬ ‫•‬
‫مقرری و سبکدوش نمودن رئیس هئیت عامل و مدیران عالی شرکت‬ ‫•‬
‫کنترول‪ ،‬وارسی و نظارت از امورات مدیران سطوح عالی‬ ‫•‬
‫بازدید و تائید از استفاده منابع موجود در شرکت‬ ‫•‬
‫توجه به تامین منافع سرمایه گذاران‬ ‫•‬

‫‪23‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مسئولیت هئیت مدیره‬

‫‪ o‬چهار مورد را که هئیت مدیره باید خاطر نشان سازند‪:‬‬

‫• فعالیت سازمان‬
‫• موفقیت رئیس هئیت عامل‬
‫• برنامه ریزی استراتیژیک‬
‫• اداره امور شرکت ها‬
‫‪24‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نقش هئیت مدیره در مدیریت راهبردی‬

‫• وارسی یا دیده بانی‪ :‬از طریق کمیته ها هئیت مدیره میتواند انکشاف‬
‫داخلی و خارجی بصورت موازی در شرکت بوجود آورد‪.‬‬
‫• ارزیابی و نفوذ‪ :‬بورد هئیت مدیره تمامی امورات مدیریت از قبیل‬
‫پیشنهادات‪ ،‬تصامیم‪ ،‬و فعالیت ها ;و تائیدی و عدم تائیدی‪ ،‬ارائیه‬
‫مشاوره و پیشنهادات و الترناتیف ها را ارائیه میدارد‪.‬‬
‫• ابتکار و تعین ماموریت‪ :‬تعین ماموریت شرکت و مشخص ساختن‬
‫انتخاب استراتیژی به مدیریت‪.‬‬
‫‪25‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫اعضاء هئیت مدیره‬
‫‪ o‬شرکت های که بیشتر بورد شان گرویده به سوی یک بورد عامه میباشد دارای‬
‫اعضاء به ترتیب ذیل اند‪:‬‬
‫‪ ‬داخلی (عضو هئیت مدیره از داخل مدیریت شرکت)‬
‫‪ ‬خارجی (عضو هئیت مدیره بیرون از مدیریت شرکت)‬

‫• در ایاالت متحده گرایش به اعضا بیرونی (در مجموع ‪ 10‬عضو)‬

‫• در انگلستان گرایش به ‪ 5‬عضو داخلی و ‪ 5‬عضو خارجی‬
‫• در فرانسه (‪ 3‬عضو داخلی و ‪ 8‬عضو خارجی)‬
‫• در جاپان (‪ 2‬عضو خارجی و ‪ 12‬عضو داخلی)‬
‫‪26‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫اعضاء هئیت مدیره‬

‫تیوری اجنسی‪:‬‬
‫• این تیوری پیشنهاد مینماید تا بیشترین اعضاء هئیت مدیره خارجی باشند الی این‬
‫که بتوانیم ازخود خواهی مدیران سطوح عالی جلوگیری نموده و از زیان به‬
‫سهمداران جلوگیری صورت گیرد‪.‬‬
‫تیوری نظارت‪:‬‬
‫• این تیوری پیشنهاد مینماید تا بیشترین اعضاء هئیت مدیره داخلی باشند چونکه‬
‫مدیران داخلی شرکت بیشتر اوقات خویش را در داخل شرکت سپری نموده و‬
‫میتوانند شرکت را به موفقیت سوق دهند‬
‫‪27‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫اعضاء هئیت مدیره‬

‫مدیران وابسته‬
‫• این مدیران توسط سازمان به کار گماشته نشده بلکه برای کار های قانونی و‬
‫بیموی میباشند یا که یکی از عرضه کنندگان بزرگ‪ ،‬مشتری و یا حتی یکی از‬
‫شرکت های دیگر میتواند باشد‪.‬‬
‫مدیران اجرائی بازنشسته‬
‫• اشخاص که قبالً برای کمپنی کار نموده و حالی بازنشته اند مثالً رئیس هئیت‬
‫عامل قبلی شرکت‬

‫‪28‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫اعضاء هئیت مدیره‬

‫مدیران خانوادگی‬
‫• اشخاص که با بنیانگذار کمپنی پیوند دارند و دارای سهم بارز در سازمان باشند‪.‬‬
‫هئیت مدیره متصل‬
‫‪ .1‬هئیت مدیره متصل مستقل‪ :‬یکی از اعضاء هئیت مدیره یک شرکت در هئیت‬
‫مدیره شرکت دیگر هم عضویت داشته باشد که به توافق هر دو شرکت تعین‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ .2‬هئیت مدیره متصل غیر مستقیم‪ :‬عضو مشترک هئیت مدیره دو شرکت در بورد‬
‫هئیت مدیره شرکت سوم هم عضو باشد‪.‬‬
‫‪29‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫انتخاب و تعین اعضاء هئیت مدیره‬

‫• تعین از جانب هئیت مدیره با تائیدی سهمداران‬

‫• تعین بر اساس انتخابات و انتخاب رئیس عامل منحیث رئیس بورد‬

‫• تعین از جانب رئیس و کمیته متناوب (کمیته متناوب به اساس انتخابات)‬

‫• تعین بر اساس انتخابات و انتخابات برای رئیس بورد‬

‫‪30‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نقش مدیران سطوح عالی‬

‫• امورات مدیریت عالی معموالً توسط ‪ Chief Executive Officer‬یا رئیس‬

‫هئیت عامل به پیش برده میشود با هماهنگی ‪ Chief operating Officer‬و یا‬
‫هم بنام ( ‪ President‬با ‪ )Vice-Presidenet‬یاد میگردند‬

‫• با وجودیکه مدیریت استراتیژیک همه افراد در یک سازمان را مشمول کار های‬

‫عملیاتی و مدیریتی میداند اما بورد هئیت مدیره مدیران سطح عالی را برای‬
‫مدیریت استراتیژیک مسئول میدانند‬

‫‪31‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مسولیت های مدیران در سطوح عالی‬

‫• مدیران عالی با داشتن تجارب در ساحات مختلف سبب ابتکار میشوند‪.‬‬

‫• مدیران در س طح عال ی ب ا تی م کاری خوی ش بای د دو مس ئولیت عمده را که در‬
‫مدیریت استراتیژیک اهم میباشد باید موفقانه انجام دهند‪:‬‬
‫‪ .1‬ایجاد رهبریت اجرائی و دیدگاه استراتیژیک‬
‫‪ .2‬اداره پروسه برنامه ریزی استراتیژیک‬

‫‪32‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫رهبریت اجرائی و دیدگاه استراتیژیک‬

‫• رهبریت اجرائی عبارت از رهبری فعالیت های یک سازمان برای رسیدن به‬
‫مقاصد همان سازمان است‬
‫• دیدگاه استراتیژیک عبارت از توضیحات آنچه است که سازمان توانائی بودن آنرا‬
‫دارد‬
‫• اکثراً روسا با داشتن استعداد در طرح دیدگاه‪ ،‬ماموریت و داشتن ارتباطات قوی‬
‫موفق اند‬

‫‪33‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫رهبریت اجرائی و دیدگاه استراتیژیک‬

‫• روسا معموالً مانند رهبران عملکرد میداشته باشند‪.‬‬

‫• اکثراً داشت ن اس تعداد ره بران دارای خص لت تغییر‬
‫روسا را در مدیریت استرتیژیک کمک مینماید‪.‬‬

‫‪34‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫رهبریت اجرائی و دیدگاه استراتیژیک‬

‫سه مشخصه اصلی رهبران دارای خصلت تغییرکه ایشان را قادر به تشکیل‬
‫وتطبیق استراتیژی ساخته است‪:‬‬
‫‪ .1‬تعین یک دیدگاه استراتیژیک برای سازمان‪ :‬آن چه که سازمان بوده میتواند نه آن چه که‬
‫است‪.‬‬
‫تعین مقررات برای دیگران جهت مراعات و پیاده نمودن آن‪ :‬برای تعین رفتار و عملکرد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬استندرد کارائی بلند و عیار سازی کارمندان به همان استندرد‪ :‬بلند بردن اعتقادات کارمند‬
‫جهت معتقد شدن بر استعداد درونی شان‪.‬‬

‫‪35‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مدیریت پروسه طرح استراتیژی‬

‫• از اینکه امروز اکثراً سازمان ها دارای سیستم داخلی آموزشی و آزاد‬

‫اند پس پالن استراتیژیک میتواند در هر بخش طرح گردد‪.‬‬
‫• در شرک ت های بزرگ معموالً مدیران س طوح عال ی هس تند که‬
‫استراتیژی ها را کنترول میکنند در حالیکه میتواند استراتیژی در اول‬
‫در داخل یک بخش ایجاد شود و یا هم میتواند که یک استراتیژی‬
‫عمومی به همه شرکت طرح گردد‪.‬‬

‫‪36‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مدیریت پروسه طرح استراتیژی‬

‫• بر اس اس تحقیقات جهان ی طرح اس تراتیژی از پائی ن به باال‬

‫دقیق تر است نسبت به آنچه تنها مدیران سطح عالی طرح‬
‫میکنند‪.‬‬
‫• بعضی سازمانها از میتود متقارن استفاده مینمایند که مدیران‬
‫سطح عالی دیدگاه و مقاصد شرکت را به بخش های مختلف‬
‫توضیح داده و بعداً ایشان برای خود پالن استراتیژیک خویش‬
‫را طرح میکنند‪.‬‬
‫‪37‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫‪ ‬‬

‫فصل سوم‬
‫مسئولیت اجتماعی و اخالقیات در مدیریت‬
‫استراتیژیک (راهبردی)‬
‫‪ ‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مسئولیت های اجتماعی یک تصمیم گیرنده استراتیژیک‬

‫• آیـا اشخاص کـه تصـمیم گیری استراتیژیک‬

‫مینماین د تنه ا در مقاب ل س همداران سازمان‬
‫مسئول اند و یا مسئولیت های بیشتر دارند؟‬

‫‪39‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مسئولیت های اجتماعی یک تصمیم گیرنده استراتیژیک‬

‫• مفهوم مسئولیت اجتماعی آن است که یک سازمان مسولیت در مقابل اجتماع‬

‫دارد که فراتر از ایجاد مفاد میباشد‪.‬‬
‫• اکثراً تصامیم استراتیژیک تاثیرات فرا شرکتی دارد‪.‬مثالً اگر یک کمپنی از‬
‫بین برود و یا تولید محصول بند شود نه تنها کارمندان همان شرکت بلکه‬
‫اجتماع که در آن فعالیت جریان داشته و نیز مشتریان که برای جنس جاگزین‬
‫ندارند هم متاثر میشوند‪.‬‬

‫‪40‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مسئولیت های یک شرکت کار و بار‬

‫• مسئولیت های یک کار و بار چیست و کدام آن‬

‫بر آورده میشود؟‬
‫• ملتون فریدم ن و آرچی کارول در ارتباط‬
‫مسولیت های یک کار و بار در مقابل اجتماع دو‬
‫نظریه متفاوت ارائیه نموده اند‪.‬‬
‫‪41‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نظریه سنتی ملتون فرید من‬

‫• اصرار دو باره به داشتن یک اقتصاد لیزیز‪-‬فییر‬

‫• مخالف بودن فریدمن در مقابل مسئولیت های اجتماعی‬
‫• ی‪8‬ک شخ‪8‬ص ک‪8‬ه کار و بار را ب‪8‬ه پی‪8‬ش می‪8‬برد و عم‪8‬ل را انجام میده‪8‬د چون کاهش‬
‫قیم‪8‬ت بخاط‪8‬ر جلوگیری انفالس‪8‬یون‪ ،‬و ی‪8‬ا انجام مصارف برای جلوگیری از‬
‫کثاف‪8‬ت‪ ،‬و ی‪8‬ا اس‪8‬تخدام افراد بیکار س‪8‬ر جاده ه‪8‬ا‪ ،‬ازدی‪8‬د فری‪8‬د م‪8‬ن هم‪8‬ه و همه‬
‫مصرف پول سهمداران میباشد برای منافع عمومی استفاده میگردد‪.‬‬

‫‪42‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نظریه سنتی ملتون فرید من‬

‫• اگر شخص تجارت پیشه با وجود داشتن تائیدی سهمداران هم این کار‬
‫را کنند در حقیقت ایشان از احساسات بیشتر استفاده نموده نظر به‬
‫مسایل اقتصادی یعنی عمل رفتاری است نه اقتصادی‪.‬‬
‫• این باعث عدم موثریت کار و بار شده که میتواند یا باعث افزایش‬
‫قیمت ها و یا هم باعث کاهش سرمایه گذاری در مفکوره های جدید و‬
‫تحقیقات گردد که تاثیرات مهلک باالی کار و بار دارد‪.‬‬

‫‪43‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نظریه سنتی ملتون فرید من‬

‫• مسئولیت اجتماعی یک قانون واژگون کننده کار و بار ها میباشد و‬

‫میگوید‪:‬‬
‫تنها و تنها یک مسئولیت اجتماعی برای کار و بار ها وجود دارد‪:‬‬
‫• منابع خویش را استفاده کنند و فعالیت های را انجام دهند که مفاد آور‬
‫باشد و همیشه به قانون پابند باشند و مصروف رقابت آزاد و باز بوده‬
‫و از هر نوع فریب و نیرنگ جلوگیری کنند‪.‬‬

‫‪44‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نظریه چهار مسئولیت کار و بار کارول‬

‫• نظریه فرید من “اولین هدف تجارت اعظمی ساختن مفاد است” فقط بحث یک‬
‫جانبه پیرامون مسئولیت های اجتماعی یک کار و بار (‪ )CSR‬میباشد‪.‬‬
‫• همانند یک انسان که به غذا نیاز دارد تا بقا داشته و رشد نماید یک تجارت نیاز به‬
‫مفاد دارد تا بقا داشته و رشد نماید‪.‬‬
‫• اعظمی ساختن مفاد چون اعظمی ساختن غذا است و اعتقاد بایرون در آنست که‬
‫اعظمی ساختن مفاد نمیتواند هدف فرضی کار وبار باشد بلکه هدف اصلی آن‬
‫است‪.‬‬

‫‪45‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نظریه چهار مسولیت کار و بار کارول‬

‫ا ختیاری‬
‫مسئولیت اجتماعی‬
‫مسئولیتاجتماعی‪4‬‬ ‫اخالقی‬

‫اقتصادی‬ ‫قانونی‬

‫‪46‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مسئولیت اقتصادی شرکت‬

‫• مسئولیت اقتصادی شرکت تولید اجناس‬

‫و خدمات با ارزش برای اجتماع میباشد‬
‫ت ا کمپن ی بتوان د بازپرداخت برای‬
‫سهمداران و قرضداران شان داشته باشد‪.‬‬
‫‪47‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مسئولیت قانونی شرکت‬

‫• مس ئولیت قانون ی تعری ف شده در قوانین ارگانهای‬

‫دولتی و مدیریت مسئولیت دارد تا از آن پیروی کند‪.‬‬
‫مثالً‪ :‬شرکت ها در امریکا باید افراد را از روی استعداد‬
‫شان استخدام کنند نه از روی تبعیض جنسی‪ ،‬لسانی و‬
‫غیره‪.‬‬

‫‪48‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مسئولیت اخالقی شرکت‬

‫• مسئولیت اخالقی مدیریت یک ارگان تعقیب از اعتقادات‬

‫عمومی موجود پیرامون رفتار در یک اجتماع میباشد‪.‬‬
‫مثالً در اجتماع ما معموالً این اعتقاد موجود است که تجاران‬
‫به آسیب دیدگان و فقرا کمک نمایند در صورتی که یک تاجر‬
‫این کار را نکند مجرم نیست اما برای اجتماع خوش ایند هم‬
‫نمی باشد‪.‬‬
‫‪49‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مسئولیت اختیاری شرکت‬

‫• مسئولیت اختیاری یک شرکت کارهای اختیاری یک‬

‫شرکت را در نظر میگیرد‪.‬‬
‫مثالً اعانه های بشردوستانه‬
‫تفاوت این مسئولیت با مسئولیت اخالقی در تعداد افرادی‬
‫است که توقع انجام این مسئولیت از جانب شرکت را‬
‫دارند‪.‬‬
‫‪50‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫‪ 4‬مسئولیت کارول‬

‫• در مجموع کارول هر چهار مسئولیت را اولویت بندی نموده‬

‫که شرکت ها اول مسئولیت اقتصادی خویش را جهت داشتن‬
‫مفاد انجام داده سپس مسئولیت قانونی خویش را یعنی از‬
‫قوانین پیروی کنند‪ .‬که تا همین نقطه کارول و فریدمن هم‬
‫نظر اند‪.‬‬
‫• بعداً مسئولیت اجتماعی خویش را انجام دهد که شامل مسولیت‬
‫اخالقی و مسولیت اختیاری شرکت ها میشود‪.‬‬
‫‪51‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫‪ 4‬مسئولیت کارول‬

‫• این کـه ارزشـ های اجتماعی در حالـ تغیر است مسئولیت‬

‫های اختیاری امروزی میتواند به مسئولیت اخالقی فردا تغیر‬
‫کند‬
‫مثالً‪ :‬در سال ‪ 1990‬در ایاالت متحده ‪ %14‬چاقی را ناشی از‬
‫محصوالت شرکت ها میدانستند اما در سال ‪ 2003‬این رقم به‬
‫‪ %46‬رسید از این رو آماده ساختن غذا بدون کالوری از یک‬
‫مسئولیت اختیاری به مسئولیت اخالقی مبدل شده است‬
‫‪52‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مقایسه نظرـیات کارول و فریدمن‬

‫کارول‬ ‫فرید من‬

‫نبود مسئولیت اجتماعی باعث قوانین بیشتر و‬ ‫تاثیر منفی باالی مثمریت یک شرکت‬
‫عدم مثمریت شرکت‬
‫باعث روحیه مثبت مردم اجتماع‬ ‫باعث کاهش مفاد سهمداران‬

‫اولویت دهی به مسئولیت ها‬ ‫تنها مسئولیت اقتصادی‬

‫‪53‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
‫مزیت های اجرای مسئولیت های اجتماعی برای شرکت ها‬

‫حصول سرمایه اجتماعی‬ ‫‪.1‬‬

‫تاثیر مثبت باالی وضیعت مالی شرکت‬ ‫‪.2‬‬
‫حیثیت بهتر برای شرکت‬ ‫‪.3‬‬
‫مشهور شدن نام محصول (‪)brand‬‬ ‫‪.4‬‬
‫روابط بهتر با توزیع کنندگان و عرضه کنندگان بدون داشتن قرارداد‬ ‫‪.5‬‬
‫کارمندان خوب و بااستعداد‬ ‫‪.6‬‬
‫گسترش محصول در سطح بین الملل‬ ‫‪.7‬‬
‫سرمایه گذاری طویل المدت‬ ‫‪.8‬‬
‫سرمایه گذاری مجدد سرمایه گذاران‬ ‫‪.9‬‬
‫‪54‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫تصمیم گیری اخالقی‬

‫• بعضی ها فکر میکنند چیزی تحت نام اخالقیات کار وبار وجود ندارد‬
‫• احصائیه در ایاالت متحدا امریکا نشان داده است که در ‪ 1324‬کارمند سروی‬
‫شده از ‪ 747‬شرکت که ‪ 48%‬شان گفته در طول یک سال به یک یا چند عمل‬
‫غیر اخالق دست زده اند‪.‬‬
‫مثالً‪ :‬بی توجه ای که باعث پائین آمدن کیفیت کار شده ‪11%‬‬
‫دروغ گوئی و فریب دهی مشتریان ‪9%‬‬
‫روش غیر اخالقی ‪52%‬‬

‫‪55‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نظام نامه اخالقیات‬

‫• نظام نامه اخالقیات منعکس کننده موضوعاتی است که یک‬

‫سازمان از کارمندان خویش توقع میبرد که چگونه رفتار را‬
‫هنگام بودن در وظیفه اختیار کنند‪.‬‬
‫• پس انکشاف یک نظام نامه اخالقیات میتواند که ما را در‬
‫پرورش اخالقیات در وجود کارمندان کمک کند‪.‬‬

‫‪56‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مفیدیت نظام نامه اخالقیات‬

‫• برای یک کارمند توقعات شرکت را در حاالت مختلف واضح میسازد‬

‫• به کارمند این مورد که شرکت چه نوع اخالق و مسایل اخالقی در‬
‫تصمیم گیری از او خواهان است‪ ،‬را واضح میسازد‬
‫• برای جلوگیری از مس ایل غی ر اخالق ی اکثراً از رسوا کنندگان‬
‫(‪ )whistle-blowers‬نیز استفاده میشود که در ایاالت متحده از ‪15‬‬
‫الی ‪ 30%‬مسایل غیر اخالقی توسط این ها راپور دهی میشود‬

‫‪57‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مفیدیت نظام نامه اخالقیات‬

‫• تطبیق نظام نامه اخالقیات شرکت باالی شرکت‬

‫های قرارداد کننده برای جلوگیری از‬
‫عملکردهای غیر اخالقی توسط آنها‪.‬‬

‫‪58‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫راهنمود برای رفتار و کردار اخالقی‬

‫• اصول اخالق (‪ )Ethics‬عبارت از معیار پذیرفته شده بر اساس توافق جانبین‬

‫برای یک وظیفه‪ ،‬یک داد و ستد‪ ،‬و یا یک حرفه میباشد‪.‬‬

‫• اخالقیات (‪ )Morality‬عبارت از ادراکات روش های شخصی بر مبنای مسایل‬

‫مذهبی و فلسفی میباشد‪.‬‬

‫• قانون (‪ )Law‬اشاره بر مقررات رسمی است که بعضی روش ها را جواز داده‬

‫و بعضی را منع قرارداده و ممکن باعث جبری شدن اخالق شود و یا هم نشود‪.‬‬
‫‪59‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫راهنمود برای رفتار و کردار اخالقی‬

‫• از دید کافاناغ سه مسئله در حل مشکالت اخالقی مدنظر‬

‫است‪:‬‬
‫‪ .1‬مفیدیت‪ :‬آیا تصمیمی که گرفته شده رضایت همه مشمولین‬
‫را یکسان براورده میسازد؟‬
‫‪ .2‬حقوق‪ :‬آیا حقوق افراد مشمول را مراعات نموده است؟‬
‫‪ .3‬منصفانه بودن‪ :‬آیا سازگار با منصافانه بودن است؟‬
‫‪60‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫راهنمود برای رفتار و کردار اخالقی‬

‫• در سه مرحله میتوان شرح اخالقیاترا ترتیب نمود‪:‬‬

‫‪ .1‬رویکرد سودمندگرائی‪ :‬عملکرد ها و پالن ها بر اساس نتیجه شان قضاوت شود و‬
‫افراد بگونه ی رفتار کنند که بیشترین منفعت و کمترین ضرر را برای اجتماع‬
‫شان بار آورد‪.‬‬
‫رویکرد حقوق فردی‪ :‬هر فرد دارای حقوق بنیادی است که در هر تصمیم ارج‬ ‫‪.2‬‬
‫گذاشته شود و اگر تصمیم در نقض با این حقوق قرار میگیرد لغو گردد‪.‬‬
‫رویکرد عادالنه‪ :‬تصمیم گیرندگان باید در مقابل گروه ها و افراد در تصمیم خویش‬ ‫‪.3‬‬
‫برابری‪ ،‬درستی‪ ،‬و در قسمت توزیع منافع و ضرر ها منصفانه رفتار کنند‪.‬‬

‫‪61‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫نظریه کانت به منظور حل مشکالت اخالقی‬

‫‪ .1‬عمل یک فرد اخالق است در حالیکه او عین عملرا از دیگران توقع کند‬
‫که در عین وضیعت قرار داشته باشند‬

‫‪ .2‬یک شخص دیگران را منحیث وسیله نباید تحت رفتار قراردهد بلکه منحیث‬
‫یک غایت (مستفید شونده) قرار دهد یعنی افراد را وسیله نه بلکه منحیث‬
‫مستفید شونده استفاده کنید‬

‫‪62‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫‪ ‬‬

‫فصل چهارم‬
‫وارسی از محیط و تجزیه و تحلیل صنعت‬
‫‪ ‬‬

‫‪63‬‬
 ‫وارسی از محیط چیست؟‬

‫• معلومات عوامل محیطی داخلی (نقاط صعف و نقاط قوت)‬

‫• معلومات عوامل محیطی بیرونی (فرصت ها و تهدید هاَ)‬

‫‪64‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫وارسی از محیط چیست؟‬

‫• ضمیمه اولی ‪ :‬بزنس پالن (تجزیه و تحلیل‬

‫نقاط ضعف‪ ،‬نقاط قوت‪ ،‬فرصت ها و تهدید ها)‬
‫• رابطه نقاط ضعف با فرصت ها‬

‫‪65‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫وارسی از محیط چیست؟‬

‫• عبارت از بررسی‪ ،‬ارزیابی‪ ،‬و پخش‬

‫معلومات از منابع داخلی و خارجی محیط کار‬
‫و بار به افراد کلیدی در شرکت است‪.‬‬

‫‪66‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫وارسی از محیط چیست؟‬

‫افراد کلیدی کیست و به چگونه معلومات ضرورت دارند و بخاطر چی‬

‫معلومات را ضرورت دارند؟‬
‫جواب‪ :‬افراد کلیدی رئیس‪ ،‬رئیس مالی‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬تفتیش‪ ،‬منابع بشری‬
‫و سایر افراد مشمول تصامیم استراتیژیک میباشد‪.‬‬
‫به منظور دانستن حقایق و طرح استراتیژی بر مبنای آن به معلومات‬
‫دقیق‪ ،‬با کیفیت‪ ،‬به وقت‪ ،‬و معلومات مرتبط ضرورت است‪.‬‬

‫‪67‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫وارسی از محیط چیست؟‬

‫عواملی که سبب تغیر در محیط خارجی میشوند کدام ها اند؟‬

‫‪68‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫وارسی از محیط چیست؟‬

‫عوامل محیطی از قبیل‪ :‬منابع فزیکی‪ ،‬حیوانات وحشی‪ ،‬و آب و هوا‬

‫عوامل اجتماعی‪ :‬قوه اقتصادی‪ ،‬قوه تکنالوژی‪ ،‬قوه سیاسی‪-‬حقوقی‪ ،‬قوه اجتماعی‪-‬‬
‫فرهنگی‬

‫‪69‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫وارسی از محیط چیست؟‬

‫محیط عمل یا محیط وظیفوی نیز یک فکتور خارجی‬

‫متاثر کننده شرکت است‪ ،‬محیط وظیفوی چیست؟‬
‫محیط وظیفوی شامل گروپ هایی از قبیل دولت‪،‬‬
‫رقیبان‪ ،‬عرضه کنندگان‪ ،‬اجتماعات محلی‪ ،‬مشتریان‪،‬‬
‫اتحادیه ها و سایر نهاد ها است‬

‫‪70‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫وارسی از محیط چیست؟‬

‫خوب بخاطر جمع آوری معلومات بهتر از محیط خارجی نیاز‬

‫به تجزیه و تحلیل صنعت داریم‪ ،‬تجزیه و تحلیل صنعت چیست؟‬
‫تجزیه و تحلیل صنعت بازرسی دقیق و عمیق عوامل تغیر‬
‫دهنده شرکت در داخل صنعت است‪.‬‬

‫‪71‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫بررسی چگونگی محیط زیست و تاثیرات آن باالی تجارت‬

‫بررسی محیط زیست (منابع فزیکی‪ ،‬حیوانات وحشی‬

‫و آب و هوا) چگونه میتواند صورت گیرد؟‬

‫‪72‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫بررسی چگونگی محیط زیست و تاثیرات آن باالی تجارت‬

‫از طری ق تاثیرات آ ن باالی کار و بار و موجودیت‬

‫شان در محیط نظر به ضرورت کار و بار صورت‬
‫میگیرد‪.‬‬
‫مثالً ‪ :‬شرک ت کوک ا کوال همیش ه در ی ک محیط‬
‫چگونگی موجودیت آب را مدنظر میگیرد‬

‫‪73‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫بررسی چگونگی محیط اجتماعی و تاثیرات آن باالی تجارت‬

‫تجزیه تحلیل ‪ ،STEEP‬این تجزیه و تحلیل چیست؟‬

‫‪74‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
‫بررسی چگونگی محیط اجتماعی و تاثیرات آن باالی تجارت‬

‫• نقش تجارت در اجتماع‬

‫• گرفته شده از‪:‬‬
‫‪.1‬محیط اجتماعی‪-‬فرهنگی ‪Sociocultural‬‬
‫‪.2‬تکنالوژی ‪Technology‬‬
‫‪.3‬محیط اقتصادی ‪Economic‬‬
‫‪.4‬نفوس شناسی(انسان شناسی) ‪Ecological‬‬
‫‪.5‬محیط سیاسی‪-‬حقوقی ‪Political-Legal‬‬
‫‪75‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫بررسی چگونگی محیط اجتماعی و تاثیرات آن باالی تجارت‬

‫• بررسی ‪Steep‬را به نام بررسی ‪PESTEL‬هم یاد میکنند که گرفته شده از‪:‬‬

‫‪ .1‬محیط سیاسی ‪Political‬‬

‫‪ .2‬اقتصادی ‪Economic‬‬
‫‪ .3‬محیط فرهنگی‪-‬اجتماعی ‪Sociocultural‬‬
‫‪ .4‬تکنالوژی ‪Technology‬‬
‫‪ .5‬نفوس شناسی ‪Ecological‬‬
‫‪ .6‬قوه حقوقی ‪Legal Force‬‬
‫‪76‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
‫فواید تجزیه و تحلیل ‪PESTEL‬‬

‫• تعین فرصت ها‬

‫• تعین تهدید ها‬

‫‪77‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫‪ ‬‬

‫فصل پنجم‬
‫وارسی از محیط داخلی‪ :‬تجزیه و تحلیل ارگان‬
‫‪ ‬‬

‫‪78‬‬
 ‫وارسی از محیط داخلی چیست؟‬

‫صعف ها‬ ‫قوت ها‬ ‫داخلی‬

‫خارجی‬
‫تهدید ها‬ ‫فرصت ها‬

‫بررسی محیط داخلی‪ ،‬تجزیه و تحلیل ارگانی میباشد که نقاط ضعف و نقاط قوت یک شرکت را‬
‫دریافت‬
‫نموده و به شناسائی و انکشاف منابع و شایستگی ارگان مرتبط است‪.‬‬
‫‪79‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
‫ن گرش تحقیقی برای تجزیه و تحلیل ارگانی‬

‫منابع‬ ‫•‬

‫توانائی ها‬ ‫•‬

‫شایستگی‬ ‫•‬

‫شایستگی اصلی (هسته)‬ ‫•‬

‫شایستگی متمایز‬ ‫•‬

‫‪80‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫ن گرش تحقیقی بر تجزیه و تحلیل ارگانی‬

‫• منابع عبارت از تمامی دارائی های موجود در یک ارگان است‪:‬‬

‫‪ .1‬دارائی های قابل لمس و غیر قابل لمس‬

‫• شایستگی ها عبارت از یکپارچ‪8‬گی و هماهنگی میان کارکرد قابلیت ها از قبیل‪ :‬قابلیت های سیستم‬
‫اطالعات مدیریتی‪ ،‬قابلیت های بازاریابی‪ ،‬تحقیق و توسعه‪ ،‬و قابلیت های تولیدی در داخل یک بخش‬
‫میباشد‪.‬‬

‫• شایستگی اصلی‪ :‬مجموعه از شایستگی ها است که در داخل یک شرکت میباشد‪.‬‬

‫• شایستگی متمایز‪ :‬هرگاه شایستگی یک شرکت باالتر از همه رقیبان باشد شایستگی متمایز نامیده میشود‪.‬‬
‫‪81‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
‫مودل های کار و بار جهت ایجاد مفاد‬

‫‪82‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مودل های کار و بار‬

‫• هنگام تجزیه وتحلیل یک کار وبار نیاز به دانستن مودل کار‬

‫و بار آن است‪.‬‬
‫• مودل کار وبار میتود بدست آوردن مفاد یک شرکت در‬
‫محیط کنونی است‪.‬‬

‫‪83‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫پنج مشخصه عمده مدل کار و بار‬

‫مشتری‬ ‫‪ .1‬برای کی خدمت مینماید؟‬

‫محصول‬ ‫‪ .2‬چی را تهیه میدارد؟‬
‫طریقه فروش‬ ‫‪ .3‬چگونه پول بدست میاورد؟‬
‫تولید و فروش مداوم‬ ‫‪ .4‬چگونه مزیت رقابتی را تفکیک و نگه میدارد؟‬
‫‪ .5‬چگونه تولید و یا خدمات خویش را تهیه میدارد؟ میتود تولید‬

‫‪84‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مودل های کار و بار‬

‫• سهل ترین مودل کار و بار همین است که عواید ناشی از فروش محصول بلندتر از‬
‫مصارف شرکت باشد‪.‬‬
‫• دیگر مودل ها‪:‬‬
‫‪ .1‬مودل راه حل های مشتری‪ :‬مثالً شرکت ‪ IBM‬پول از خاطر فروشات محصوالت‬
‫خویش برای مشتری بدست نمیاورد بلکه از طریق فروش مهارت خویش در راستای‬
‫توسعه عمل مشتری خویش بدست میاورد‪.‬‬
‫‪ .2‬مودل هرم مفاد‪ :‬جنرال موتورز مجموعه از محصوالت را عرضه میدارد تا بتواند‬
‫هر جایگاه ویژه را ببندد تا رقیبان دیگر نتوانند از آن استفاده کرده داخل مارکیت‬
‫شوند‪ .‬از کمترین قیمت با کمترین مفاد به طرف بلندترین قیمت با بلندترین مفاد‬
‫‪85‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مودل های کار و بار‬

‫‪ .3‬سیستم چند جزء‪ /‬مودل ثابت‪ :‬شرکت جیلت این مودل را دریافت نموده و از آن‬
‫استفاده نمود که تیغ را به قیمت بدون سود و زیان به فروش رسانیده به منظور‬
‫بدست آوردن مفاد از تیغ های برجسته اش استفاده کند‪ .‬همچنان شرکت ‪HP‬‬
‫برای فروشات پرنتر خویش از این مودل استفاده میکند‪.‬‬
‫‪ .4‬مودل انتشاری‪ :‬عینا ً مانند مودل فوق میباشد‪ .‬با استفاده این مودل شرکت‬
‫محصوالت ابتدائی خویش را رایگان تهیه میدارد تا شود از انتشارات خویش پول‬
‫بدست آورد‪ .‬مثالً‪ :‬اخبار‪Google ،‬‬
‫‪ .5‬مودل سویچ بورد‪ :‬متصل ساختن چندین خریدار با چندین فروشنده‪.‬‬
‫مثالً ‪ebay, amazon‬‬
‫‪86‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مودل های کار و بار‬

‫‪ .6‬مودل وقت‪ :‬بکار برد از ‪ R&D‬یعنی تحقیق و توسعه‪ .‬برای اولین بار‬
‫عرضه یک جنس و کسب مفاد بلند و بعداً رفتن به طرف محصول جدید‪.‬‬
‫‪ .7‬مودل موثریت‪ :‬با استفاده از این مودل شرکت منتظر میباشد تا محصول‬
‫معیاری شود و بعد ْا داخل مارکیت شود و با قیمت پائین مفاد بلند بدست‬
‫آورد‪ .‬مثالً‪Dell, South-east Arline :‬‬
‫‪ .8‬مودل موثریت باال‪ :‬سرمایه گذاری حجیم باالی چند محصول محدود با بازده‬
‫بلند بخصوص که حق امتیاز بدست آورند‪ .‬مثالً شرکت های دواسازی‪،‬‬
‫استدیو عکاسی و غیره‬
‫‪87‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫مودل های کار و بار‬

‫‪ .9‬مودل افزاینده مفاد‪ :‬با استفاده این مودل ممکن محصول حاصل شده مفاد آور‬
‫باشد یا که هم نباشد اما با کار توام محصوالت دیگر پر مفاد را بوجود میا‪8‬ورد‪.‬‬
‫مثالً ‪Walt Disney‬‬
‫‪ .10‬مودل کار آفرینی‪ :‬با استفاده این مودل جا‪8‬یگاه ویژه در مارکیت تعین گردیده و‬
‫یک تشبث کوچک روکا‪8‬ر میاید‪ .‬مثالً رستورانت های محلی‬
‫‪ .11‬مودل معیار عملی (غیر رسمی) صنعت‪ :‬با رویکرد این مودل شرکت یک‬
‫محصول خویش را بطور رایگان یا به قیمت ناچیز بدسترس مشتریان قرار‬
‫میدهد تا شود که مارکیت را اشباع نماید‪ .‬مثالً مایکروسافت انترنیت اکسپولر در‬
‫مقابل ‪Netscapes’s Browser‬‬
‫‪88‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫تجزیه و تحلیل ارزش زنجیره ی ‪Value Chain Analysis‬‬

‫‪ .1‬مجموعه از فعالیت های مرتبط برای ارزش افزائی میباشد که با بدست‬

‫آوردن موادخام عادی از عرضه کننده آغاز شده که تحت فعالیت های ارزش‬
‫افزائی قرار گرفته و با توزیع کنندگان که محصول را بدسترس مستهلکین‬
‫قرار میدهند خاتمه پیدا میکند‪.‬‬
‫نوعی عادی یک سلسله ارزش زنجیره برای کمپنی تولیدی‬
‫توزیع‬ ‫تولید‬
‫پرچون‬ ‫تولید‬ ‫مواد خام‬
‫کننده‬ ‫ابتدائی‬

‫‪89‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫ساختار ارگانی‬

‫• در پهلوی مسایل تکنالوژی ‪ ،‬تحقیق‪ ،‬مدیریت عالی «ساختار ارگانی» یک شرکت‬

‫نیز در تعین ارزش زنجیره یک عامل کلیدی میباشد‪.‬‬
‫‪ .1‬ساختار عادی‪ :‬برای شرکت های کوچک دارای یک موقیعت کوچک در‬
‫مارکیت‪ .‬کامندان متمایل به عمومی بودن‬
‫‪ .2‬ساختار وظیفه ی‪ :‬برای شرکت های متوسط دارای چندین محصول تولیدی‪.‬‬
‫کارمندان متمایل به متخصص بودن‬
‫‪ .3‬ساختار ی بخشی‪ :‬برای شرکت های بزرگ که در چندین بخش کار میک‪8‬نند و‬
‫هر بخش دارای چندین محصول میباشد و کارمندان مایل به متخصص بودن در‬
‫یک بخش خاص میباشند‬
‫‪90‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
‫ساختار ارگانی‬

91

SAMIMULLAH SAREM
 ‫ساختار ارگانی‬

‫‪ .4‬ساختار بخشی‪ :‬بخش های استراتیژیک کار و بار یک صفت متمایز ساختار‬
‫بخشی است‪.‬‬

‫‪ .5‬ساختار اختالطی‪ :‬برای شرکت های بزرگ که دارای چندین تولید اند ولی‬
‫در صنعت های مختلف غیر وابسته و از طرف بورد هئیت مدیره کنترول‬
‫میشود‪.‬‬

‫‪92‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫فرهنگ شرکت های بزرگ‬

‫• مجموعه از اعتقادات‪ ،‬توقعات‪ ،‬و ارزش که‬

‫توسط اعضاء شرکت بزرگ مطالعه شده و‬
‫با دیگران در میان گذاشته میشود و از یک‬
‫نسل به نسل دیگر کارمندان انتفال میگردد‬
‫‪93‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫بازاریابی استراتیژیک‬

‫• تقسیم بندی (قطعه سازی مارکیت‪Market :‬‬

‫‪Segmentation‬‬
‫• آمیخته های بازار ‪Marketing Mix‬‬
‫• دوره عمر محصول ‪Product Life Cycle‬‬
‫• نام تجارتی و حیثیت شرکت های بزر‪8‬گ‪Brand and‬‬
‫‪Corporate Reputation‬‬
‫‪94‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫بازاریابی استراتیژیک‬
‫• تقسیم بندی (قطعه سازی مارکیت)‪Market Segmentation :‬‬
‫‪ .1‬کدام صنعت؟ کدام محصول؟ مشتریان؟‬
‫• آمیخته های بازار ‪Marketing Mix‬‬
‫عوامل متاثر کننده تقاصا و بدست آوردن مزیت رقابتی از جانب شرکت‪.‬‬

‫‪95‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
 ‫بازاریابی استراتیژیک‬
‫• دوره عمر محصول ‪Product Life Cycle‬‬
‫• نام تجارتی و حیثیت شرکت های بزرگ‪Brand and Corporate‬‬
‫‪Reputation‬‬
‫فروشا‬
‫ت‬

‫مرحله اولیه‬ ‫مرحله رشد‬ ‫مرحله رکود مرحله بلوغ‬

‫وقت‬
‫‪96‬‬

‫‪SAMIMULLAH SAREM‬‬
‫تشکر از توجه تان‬