CHƯƠNG 18

ĐỘI NGŨ
Lee Sai Leong

Nguyên tắc quản lý | 1

 K ế t qu ả h ọ c t ập
18.1 Thảo luận về các loại nhóm và đội trong tổ chức và các giai đoạn
phát triển nhóm.
18.2 Mô tả bốn đặc điểm cơ bản của nhóm và đội.
18.3 Thảo luận về xung đột giữa các cá nhân và giữa các nhóm trong tổ
chức.
18.4 Mô tả cách tổ chức quản lý xung đột.
18.5 Thảo luận về quá trình đàm phán.

Nguyên tắc quản lý | 2

 Nhóm và Đ ội
• Nhóm / đội là một tập hợp các cá nhân phụ thuộc lẫn nhau được tổ
chức để hoàn thành một mục đích chung hoặc cách khác,
• Một nhóm gồm hai người trở lên (dyad) tương tác thường xuyên để
đạt được mục tiêu chung
• Sự khác biệt giữa một nhóm hoặc một nhóm:
- sự hợp tác
- sản lượng hiệu quả

Nguyên tắc quản lý | 3

 Các lo ại nhóm và nhóm
• Nhóm chức năng, nhóm không chính thức hoặc nhóm sở thích và nhóm nhiệm vụ
và nhóm
• Nhóm chức năng là một nhóm thường trực do một tổ chức tạo ra để thực hiện
một số mục đích của tổ chức với một khoảng thời gian không xác định.
• Một nhóm lợi ích hoặc phi chính thức được tạo ra bởi các thành viên của chính
nó cho các mục đích có thể phù hợp hoặc có thể không phù hợp với các mục tiêu
của tổ chức.
• Nhóm nhiệm vụ là một nhóm do tổ chức tạo ra để hoàn thành một loạt các mục
tiêu trong một thời hạn quy định.

Nguyên tắc quản lý | 4

Nguyên tắc quản lý | 5
Nguyên tắc quản lý | 6
 Các lo ại đ ội khác
• Đội toàn cầu
• Đội quốc tế
• Nhóm làm việc tự quản lý
• Nhóm dự án

Nguyên tắc quản lý | 7

Nguyên tắc quản lý | 8
 Các giai đo ạn phát tri ển nhóm c ủa Tuchman
1. Hình thành
2. Làm mưa làm gió
3. Định mức
4. Biểu diễn
5. Điều chỉnh

Nguyên tắc quản lý | 9

 Vai trò tr ưởng nhóm
1. Vai trò chuyên gia nhiệm vụ
2. Vai trò tình cảm - xã hội

Nguyên tắc quản lý | 10

 Đ ặ c đi ể m c ủ a Nhóm và Đ ội
• Các nhóm và đội có bốn đặc điểm quan trọng, tức là cấu trúc vai trò,
chuẩn mực, tính gắn kết và khả năng lãnh đạo không chính thức khi
họ trải qua các giai đoạn phát triển.
• Cơ cấu vai trò
• Mỗi người trong nhóm đều có vai trò phải thực hiện để giúp nhóm đạt được
mục tiêu của mình. Vai trò của chuyên gia nhiệm vụ tập trung vào việc hoàn
thành nhiệm vụ nhóm theo cách hiệu quả nhất.

Nguyên tắc quản lý | 11

 Đ ặ c đi ể m c ủa Nhóm và Đ ội (ti ếp)
• Cấu trúc vai trò (tiếp)
• mơ hồ về vai trò nảy sinh khi vai trò được thiết lập không rõ ràng. Sự mơ hồ
về vai trò có thể do mô tả công việc không đầy đủ, cấp trên hướng dẫn mơ hồ
hoặc thông tin không đầy đủ từ đồng đội của một người.
• Xung đột vai trò nảy sinh khi các thông điệp và tín hiệu rõ ràng nhưng lại mâu
thuẫn hoặc loại trừ lẫn nhau. Bốn hình thức phổ biến của xung đột vai trò
được ghi nhận trong tài liệu quản lý, tức là xung đột giữa các bên, xung đột
nội bộ, xung đột bên trong và xung đột vai trò con người.
• Một hậu quả không mong muốn của cấu trúc vai trò yếu là quá tải vai trò ,
nơi một người được mong đợi sẽ thực hiện vượt quá khả năng bình thường
của anh ta.

Nguyên tắc quản lý | 12

 Chu ẩ n m ự c hành vi
• Định nghĩa tâm lý học nhấn mạnh rằng thành phần hành vi của chuẩn
mực xã hội có hai chiều: mức độ hành vi được thể hiện và mức độ
chấp thuận của nhóm đối với hành vi đó.
• Sự khái quát
 Các tiêu chuẩn của nhóm này không thể được khái quát hóa cho nhóm khác
• Biến thể
 Có thể có các biến thể chuẩn mực trong một nhóm hoặc nhóm
• Sự phù hợp
 Một số nhóm tạo ra nhiều áp lực để tuân thủ hơn những nhóm khác

Nguyên tắc quản lý | 13

 Tính k ế t dính
• Tính gắn kết là mức độ mà các thành viên trung thành và cam kết với
nhóm.
• Khi tính gắn kết cao, các thành viên làm việc chặt chẽ với nhau.
• Khi tính gắn kết thấp, các thành viên thường có thể không hỗ trợ, tin
tưởng hoặc làm việc cùng nhau một cách đầy đủ.

Nguyên tắc quản lý | 14

Nguyên tắc quản lý | 15
 Lãnh đ ạ o chính th ức và không chính th ức
• Chính thức lãnh đạo là quá trình tác động đến những người khác có
liên quan để theo đuổi các mục tiêu chính thức của tổ chức.
• Lãnh đạo không chính thức là quá trình gây ảnh hưởng đến người
khác để theo đuổi các mục tiêu không chính thức có thể phục vụ lợi
ích của tổ chức.

Nguyên tắc quản lý | 16

Xung đ ộ t gi ữa các cá nhân và gi ữa các nhóm

Nguyên tắc quản lý | 17

Gi ả i quy ế t Xung đ ột và Công c ụ Ch ế đ ộ Xung đ ột
Thomas-Kilmann

Nguyên tắc quản lý | 18

Gi ả i quy ế t Xung đ ột và Công c ụ Ch ế đ ộ Xung đ ột
Thomas-Kilmann (ti ếp theo)
• Hai khía cạnh cơ bản của hành vi xác định năm phương thức khác
nhau để ứng phó với các tình huống xung đột.
• Cạnh tranh là quyết đoán và bất hợp tác - một cá nhân theo đuổi mối
quan tâm của riêng mình với chi phí của người khác. Đây là một chế
độ định hướng quyền lực, trong đó bạn sử dụng bất kỳ quyền lực nào
có vẻ phù hợp để giành được vị trí của chính mình.
• Thích nghi là không quyết liệt và hợp tác - hoàn toàn trái ngược với
cạnh tranh. Khi thích nghi, cá nhân bỏ qua mối quan tâm của mình để
thỏa mãn mối quan tâm của người kia; có một yếu tố hy sinh bản
thân trong chế độ này.

Nguyên tắc quản lý | 19

Gi ả i quy ế t Xung đ ột và Công c ụ Ch ế đ ộ Xung đ ột
Thomas-Kilmann (ti ếp theo)
Hai khía cạnh cơ bản của hành vi xác định năm phương thức khác nhau
để ứng phó với các tình huống xung đột (tiếp theo).
I. Việc né tránh là không quyết đoán và không hợp tác — người đó không
theo đuổi mối quan tâm của riêng mình cũng như của cá nhân khác. Vì vậy,
anh ta không đối phó với xung đột.
II. Hợp tác vừa mang tính quyết đoán vừa mang tính hợp tác - hoàn toàn trái
ngược với việc né tránh. Hợp tác bao gồm nỗ lực làm việc với những người
khác để tìm ra giải pháp nào đó đáp ứng đầy đủ các mối quan tâm của họ.
III. Thỏa hiệp là vừa phải ở cả tính quyết đoán và tính hợp tác. Mục tiêu là tìm
ra một số giải pháp hợp lý, được cả hai bên chấp nhận và thỏa mãn một
phần nào đó.

Nguyên tắc quản lý | 20

 Đàm phán
• Đàm phán là quá trình mà hai hoặc nhiều bên đạt được thỏa thuận
về một vấn đề, mặc dù họ có những ưu tiên khác nhau về vấn đề
đó.
• Đàm phán cũng có thể được xem như một cách giải quyết xung đột.
• Đặc điểm nổi bật trong các cuộc đàm phán là có ít nhất hai bên
tham gia, có sở thích khác nhau và muốn đạt được kết quả đôi bên
cùng có lợi.

Nguyên tắc quản lý | 21

 Đàm phán (ti ếp)
• Bốn cách tiếp cận chính được sử dụng trong nghiên cứu đàm phán là những cách
tiếp cận dựa trên tâm lý, sự khác biệt cá nhân, đặc điểm tình huống, lý thuyết trò
chơi và cách tiếp cận nhận thức.
• Các phương pháp tiếp cận tâm lý học xem xét các đặc điểm nhân khẩu học và các đặc điểm
tính cách. Các biến nhân khẩu học bao gồm tuổi, giới tính và chủng tộc, trong khi các biến
tính cách bao gồm chấp nhận rủi ro, vị trí kiểm soát, khả năng chấp nhận sự mơ hồ, lòng tự
trọng, chủ nghĩa độc đoán và chủ nghĩa Machiavellianism.
• Đặc điểm tình huống là bối cảnh mà cuộc đàm phán diễn ra. Điều này có thể bao gồm các
loại thông tin liên lạc được sử dụng, quyền lực tương đối của các bên đàm phán, khung thời
gian để hoàn thành quá trình đàm phán, số lượng người đại diện cho mỗi bên tham gia đàm
phán và các bên thứ ba hoặc quan sát viên khác.

Nguyên tắc quản lý | 22

 Đàm phán (ti ếp)
• Bốn cách tiếp cận chính được sử dụng trong nghiên cứu đàm phán là những cách
tiếp cận dựa trên tâm lý, sự khác biệt cá nhân, đặc điểm tình huống, lý thuyết trò
chơi và cách tiếp cận nhận thức (tiếp).
• Các nhà kinh tế đã phát triển lý thuyết trò chơi bằng cách sử dụng các mô hình toán học để
dự đoán kết quả của các tình huống đàm phán. Mọi phương án thay thế với các kết quả
tương ứng của nó sẽ được phân tích, với các xác suất và kết quả thể hiện sở thích của các
nhà đàm phán đối với từng kết quả.
• Cách tiếp cận nhận thức thừa nhận rằng các nhà đàm phán thường không hợp lý trong khi
đàm phán. Nó cố gắng dự đoán khi nào và theo những cách nào mà các nhà đàm phán sẽ
không hợp lý. Một phương pháp là chủ động đưa ra lời khuyên cho người đàm phán trong
quá trình đàm phán.

Nguyên tắc quản lý | 23