C3. Lãnh Đ o - QLDA - Các Công C - Tư Duy Lãnh Đ o (Bu I 5)

KHOA KỸ THUẬT XÂY DỰNG
LÃNH ĐẠO
&
QUẢN LÝ DỰ ÁN
Phan Quang Hưng

ThS. Xây dựng, ThS. Quản trị kinh doanh
Lãnh Đạo& Quản lý dự án
Tuần/ Nội dung các chương
Buổi
1 Chương 1: Giới thiệu chung về kỹ năng lãnh đạo & khởi nghiệp
2 Chương 2: Một số kỹ năng về lãnh đạo
5 Chương 3: Các công cụ và tư duy lãnh đạo
6 Chương 4: Khởi nghiệp – Phân tích & khả thi
7 Chương 4: Khởi nghiệp – Phân tích & khả thi
8 Chương 5: Thiết kế mô hình kinh doanh
9 Chương 5: Thiết kế mô hình kinh doanh
10 Chương 6: Xây dựng kế hoạch kinh doanh
11 Chương 7: Quản lý dự án khởi nghiệp
12 Chương 8: Cấu trúc của QLDA & hoạch định dự án
13 Chương 8: Cấu trúc của QLDA & hoạch định dự án
14 Chương 9: Quản lý tiến độ và chi phí dự án
15 Chương 9: Quản lý tiến độ và chi phí dự án
Phan Quang Hưng - ThS. Xây dựng (ĐH Bách Khoa HCM), ThS. Quản trị kinh doanh (CFVG) - nguồn internet
Kế hoạch học tập
Buổi
1 (1) Chương 1: Giới thiệu chung về kỹ năng lãnh 08.09.22
đạo & khởi nghiệp
2 (1,2) Chương 2: Một số kỹ năng về lãnh đạo 08.09.22
3 (2,3) Chương 2: Một số kỹ năng về lãnh đạo 15.09.22: Nhóm báo cáo: 1,2,3,4,5
N 1,2: Phân biệt lãnh đạo & quản lý
N 3: Tìm ví dụ tình huống minh họa sự khác biệt giữa Nhà Lãnh Đạo &
QL.
N 4,5: Trình bày kỹ năng lên kế hoạch.
4 (3,4) Chương 2: Một số kỹ năng về lãnh đạo 22.09.22: Nhóm báo cáo: 6,7,8,9,1
N 6,7: Trình bày, đưa ví dụ thực tế cho thấy vai trò quan trọng của Lãnh
đạo.
N 8,9: Phong cách lãnh đạo.
N 1: Tìm hiểu ưu điểm, nhược điểm của các phong cách Lãnh đạo.
Kế hoạch học tập
Buổi
5 Chương 3: Các công cụ và tư duy lãnh đạo 29.09.22: Nhóm báo cáo: 2,3,4,5,6,7
N 2,3: Tìm hiểu các xung đột mà mình đã từng gặp, nêu lý do
N 4,5: Chúng ta có thể không gặp xung đột trong đời sống xã hội không?
Nên đối điện thế nào cho những xung đột này?
N 6,7: tìm hiểu các xung đột nổi bậc gần đây? Các ảnh hưởng của xung
đột đó như thế nào theo cảm nhận của nhóm?
6 Chương 4: Khởi nghiệp – Phân tích & khả thi 06.10.22: Nhóm báo cáo: 8,9,1,2,3
N 8,9: Khởi nghiệp là làm gì? Cho Một vÍ dụ khởi nghiệp thành công mà
bạn biết ?
N 1,2: Tìm hiểu một nhân vật khởi nghiệp thành công mà bạn thần tượng,
cho biết vì sao bạn thích
N3: Tìm hiểu 1 trường hợp khởi nghiệp thất bại, tìm hiểu tại sao?
7 Chương 4: Khởi nghiệp – Phân tích & khả thi 13.10.22: Nhóm báo cáo: 4,5,6,7,8,9
N 4,5
N 6,7
N 8,9
Chương 3: Các công cụ & tư duy lãnh đạo
Buổi 5
Buổi 5
Xung đột & Giải quyết xung đột “Đàm phán”
Buổi 5
3.1 Xung đột là gì? Tại sao cần nghiên cứu xung đột?
• Không thiếu các định nghĩa về xung đột, nhưng hầu hết mọi người đều cho
rằng xung đột là một nhận thức.
• Nếu không ai biết về xung đột, thì người ta đồng ý chung là không tồn tại
xung đột.
• Quá trình xung đột là sự đối lập hoặc không tương thích và một số hình thức
tương tác. Do đó, chúng ta có thể định nghĩa xung đột là một quá trình bắt
đầu khi một bên nhận thấy một bên khác đã hoặc sắp ảnh hưởng tiêu cực
đến điều gì đó mà bên đầu tiên quan tâm.
Nó bao gồm một loạt các xung đột mà mọi người trải qua trong tổ chức:
 Sự không tương thích về mục tiêu,
 Sự khác biệt về cách giải thích các sự kiện,
 Bất đồng dựa trên kỳ vọng về hành vi, và những thứ tương tự.
Buổi 5
3.2 Giai đoạn diễn biến của xung đột.
Buổi 5
3.2 Quá trình xảy ra xung đột.
Giai đoạn 1 – Sự đối lập tiềm ẩn hoặc sự không tương thích.
 Nguồn của xung đột: Giao tiếp, cấu trúc, sự khác biệt giữa các nhân sự.
Giai đoạn 2 – Nhận thức và cá nhân hóa
 Nhận thức được xung đột <> cảm thấy xung đột
Giai đoạn 3 – Ý định xử lý xung đột
 Cạnh tranh, cộng tác, thỏa hiệp, tránh, đáp ứng.
Giai đoạn 4 – Hành vi
 Xung đột công khai: hành vi của các bên, phản ứng các bên.
Giai đoạn 5 – Kết quả
 Tăng hiệu suất nhóm <> Giảm hiệu suất nhóm.
Buổi 5
Giai đoạn 1 – Sự đối lập tiềm ẩn hoặc sự không tương thích.
 Nguồn của xung đột: Bước đầu tiên của quá trình xung đột là sự xuất hiện của các điều kiện tạo
ra cơ hội cho xung đột nảy sinh. Những điều kiện này không cần thiết trực tiếp dẫn đến lộn xộn,
nhưng một trong số chúng là cần thiết nếu xung đột nổi lên. Vì đơn giản, chúng tôi nhóm các điều
kiện (mà chúng ta cũng có thể coi là nguyên nhân hoặc nguồn gốc của xung đột) thành ba loại
chung: giao tiếp, cấu trúc và biến cá nhân.
 Giao tiếp,
 Cấu trúc,
 Sự khác biệt giữa các cá nhân: tính cách, cảm xúc và giá trị.
Buổi 5
Giai đoạn 2 – Nhận thức và cá nhân hóa
Nếu các điều kiện được trích dẫn trong Giai đoạn I ảnh hưởng tiêu cực đến điều gì đó mà một
bên quan tâm về, sau đó tiềm năng đối lập hoặc không tương thích trở thành hiện thực trong
giai đoạn thứ hai. Như chúng tôi đã lưu ý trong định nghĩa của chúng tôi về xung đột, một
hoặc nhiều bên phải lưu ý rằng các điều kiện tiền nghiệm tồn tại. Tuy nhiên, vì xung đột là
một xung đột được nhận thức không có nghĩa là nó được cá nhân hóa. Nói cách khác, "A có
thể là biết rằng B và A đang có bất đồng nghiêm trọng ... nhưng nó có thể không làm cho A
căng thẳng.
 Nhận thức được xung đột <> cảm thấy xung đột
Buổi 5
Giai đoạn 3 – Ý định
• Ý định can thiệp giữa nhận thức và cảm xúc của con người và cách cư xử thẳng thắn. Chúng là những
quyết định để hành động theo một cách nhất định.
• Chúng ta tách ý định ra thành một giai đoạn riêng biệt vì chúng ta phải suy ra ý định của người kia để
biết cách phản ứng với hành vi của họ.
• Nhiều xung đột leo thang chỉ vì một bên gán cho bên kia những ý định sai trái. Cũng thường có rất nhiều
sự trượt giữa ý định và hành vi, vì vậy không phải lúc nào hành vi cũng phản ánh chính xác ý định của
một người.
 Cạnh tranh, cộng tác, thỏa hiệp, tránh, đáp ứng.
Buổi 5
 Xung đột công khai: hành vi của các bên, phản ứng các bên.
 Khi hầu hết mọi người nghĩ đến các tình huống xung đột, họ có xu hướng tập trung vào Giai
đoạn 4 bởi vì đây là nơi có thể nhìn thấy xung đột.
 Giai đoạn hành vi bao gồm tuyên bố, hành động và phản ứng của các bên xung đột, thường
là nỗ lực công khai để thực hiện ý định của riêng họ. Do tính toán sai lầm hoặc ban hành
không có kỹ năng, các hành vi công khai đôi khi đi chệch khỏi những ý định.
 Lệnh có thẩm quyền Thay đổi biến thể của con người Thay đổi cấu trúc v Có thể coi Giai
đoạn IV là một quá trình tương tác năng động.
Buổi 5
 Xung đột công khai: hành vi của các bên, phản ứng các bên.
 Bạn đưa ra yêu cầu đối với tôi, tôi đáp ứng bằng cách tranh cãi.
 Bạn đe dọa tôi, tôi đe dọa bạn trở lại, v.v.
 Tất cả các xung đột tồn tại ở đâu đó dọc theo sự liên tục này. Tại phần dưới là những
xung đột được đặc trưng bởi các hình thức tinh vi, gián tiếp và được kiểm soát cao căng
thẳng, chẳng hạn như một sinh viên đặt câu hỏi trong lớp về một điểm mà người hướng
dẫn vừa thực hiện.
 Cường độ xung đột leo thang khi chúng di chuyển lên trên liên tục cho đến khi chúng trở
nên có tính phá hoại cao. Đình công, bạo loạn và chiến tranh rõ ràng rơi vào điều này
Buổi 5
 Tăng hiệu suất nhóm <> Giảm hiệu suất nhóm.
 Sự tác động lẫn nhau giữa phản ứng và hành động giữa các bên xung đột dẫn đến sự
hàng rào, những kết quả này có thể hoạt động, nếu xung đột cải thiện hoạt động của
nhóm hoặc rối loạn chức năng, nếu nó cản trở hiệu suất.
 Kết quả chức năng Xung đột có thể hoạt động như thế nào để tăng hiệu suất nhóm?
Thật khó để hình dung một tình huống mà hành động gây hấn công khai hoặc bạo lực
có thể hoạt động. Nhưng có thể thấy mức độ thấp hoặc trung bình của con lộn xộn có
thể cải thiện hiệu quả của một nhóm.
Buổi 5
 Hãy xem xét một số ví dụ và sau đó xem xét các bằng chứng nghiên cứu. Lưu ý rằng
tất cả các ví dụ của chúng tôi tập trung vào xung đột nhiệm vụ và quy trình và loại trừ
sự đa dạng của mối quan hệ. Xung đột có tính xây dựng khi nó cải thiện chất lượng
của các quyết định, kích thích sáng tạo và đổi mới, khuyến khích sự quan tâm và tò
mò giữa các thành viên, cung cấp phương tiện thông qua đó các vấn đề có thể được
giải tỏa và giải tỏa căng thẳng, đồng thời thúc đẩy một môi trường tự đánh giá và thay
đổi.
Buổi 5
 Bằng chứng cho thấy xung đột có thể cải thiện chất lượng của việc ra quyết định bằng cách
cho phép lấy tất cả các điểm cần cân, đặc biệt là những điểm bất thường hoặc được giữ bởi
thiểu số.
 Xung đột là liều thuốc giải độc cho suy nghĩ nhóm. Nó không cho phép nhóm đưa ra các
quyết định một cách thụ động.
Buổi 5
3.3 Các kỹ năng kiểm soát xung đột.

Kỹ năng quản lý xung đột là
khả năng:
Phát hiện > giải quyết, ngăn
chặn hoặc tận dụng xung đột.
Quản lý xung đột một cách
khéo léo và mang tính xây
dựng là điều cần thiết và
quan trọng để có thể kích
thích được sự thay đổi tích
cực của nhân viên và phát
triển môi trường làm việc
trong một tổ chức.
Buổi 5

 Thúc đẩy những xung đột có lợi:
 Những xung đột trong một đội ngũ, tổ chức xuất phát từ những bất đồng về năng lực.
 Khi kích thích được những xung đột có lợi sẽ thúc đẩy khả năng sáng tạo, phát triển của
mỗi cá nhân.
 Bởi nếu có quá ít xung đột và mâu thuẫn xảy ra cũng là bất lợi, vì người ta sẽ trở nên tự
mãn.
 Với cương vị của một người quản lý thì cần biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa
các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân để kiểm soát được
những tác động từ xung đột.
Buổi 5

 Ngăn chặn, giải quyết xung đột có hại:
 Một số nhà chuyên gia cho rằng những mâu thuẫn, xung đột xuất phát từ vấn đề tình cảm,
bất đồng quan điểm, tính cách là những xung đột có hại.
 Khi xung đột xảy ra, những quan điểm không đồng nhất, không hợp nhau lại mang tính tàn
phá sẽ là nguyên nhân dẫn tới nhiều khả năng thất bại trong quá trình giải quyết xung đột.
 Vậy nên nếu có thể nắm bắt tốt được những khả năng tiềm ẩn gây ra xung đột có hại và
có kỹ năng giải quyết xung đột một cách linh hoạt > Thì có thể ngăn chặn, giải quyết một
cách nhanh nhất và ổn thỏa để hạn chế mức tối đa những ảnh hưởng tiêu cực từ xung đột
có hại.
Buổi 5

Cách rèn luyện kỹ năng quản lý xung đột
 Xác định nguồn gốc xung đột, tìm ra nút thắt:
 Đây là một điều quan trọng và mang tính quyết định.
 Không xác định được > không thể giải quyết được.
 Xác định được mấu chốt của vấn đề > giải quyết được xung đột.
 Học cách lắng nghe:

 Cần giữ thái độ tích cực, nghe là ghi nhận thông tin từ các bên liên quan để phân
biệt được những cuộc xung đột.
 Nắm bắt quan điểm, ý kiến của từng bên, xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung
đột, thăm dò đánh giá của học về đối phương.
 Tổng hợp tất cả ý kiến để có thể cân nhắc và đưa ra những hướng giải quyết một
cách công bằng, hợp tình hợp lý nhất có thể.
Buổi 5

 Bình tĩnh trước mọi tình huống
 Để có thể tìm ra được cách giải quyết xung đột một cách tối ưu nhất thì việc giữ bình tĩnh
là điều quan trọng.
 Tạo ra, kéo dài thời gian “đình chiến”:

 Các cuộc xung đột thường rất căng thẳng và khó có thể giải quyết ngay trong tình huống
này CẦN tạo ra thời gian “ĐỦ” để tìm ra bản chất của vấn đề.
 Không nên để xung đột căng thẳng trong một thời gian dài, như vậy sẽ càng khó để giải
quyết.
Buổi 5

 Công bằng trong giải quyết xung đột:
 Các bên đều chỉ quan tâm đến lợi ích của cá nhân và luôn biện minh cho mình đúng. Lúc
này
Người giải quyết cần phải:
 Rõ ràng.
 Phân xử công minh, không thiên vị, bênh vực một bên nào.
Với vai trò là trọng tài phân xử thì không nên để quan điểm chủ quan cá nhân ảnh hưởng tới
quyết định. Như vậy mới có thể giải quyết thành công xung đột và sự đồng tình của những
người liên quan như vậy mới có được sự tín nhiệm từ đông đảo mọi người.
Buổi 5
3.4 Các kỹ năng xây dựng và gìn giữ mối quan hệ.
 Mối quan hệ có lợi và bền vững là một điều rất quan trọng trong môi trường làm
việc và cả trong cuộc sống.
 Cách cư xử trong giao tiếp sẽ quyết định cho việc xây dựng mối quan hệ có lâu
dài hay không
 Một số kỹ năng có hiệu quả nhất, giúp bạn xây dựng một mối quan hệ bền vững
với mọi người.
Buổi 5
Một số kỹ năng có hiệu quả nhất, giúp bạn xây dựng một mối quan hệ bền vững:
1. Luôn lạc quan, yêu đời
• Cởi mở > dễ gần gũi
• Tươi cười là sức mạnh để xây dựng mối quan hệ tốt.
• Truyền đạt sự thoải mái và lạc quan, nguồn sinh lực và sự nhiệt tình tới mọi người
xung quanh, sẽ đem đến cho bạn sự thiết lập một mối quan hệ bền vững.
Buổi 5
2. Lắng nghe một cách sâu sắc
• Lắng nghe > nhận biết > thông điệp người nói > kết nối cảm xúc
• Lắng nghe cả bằng mắt và bằng trái tim > Nhận biết được những gì họ
muốn bạn nghe và họ cũng muốn nhận thấy đâu là những điều bạn cảm
nhận được.
Buổi 5
3. Thể hiện sự đồng cảm
• Để tạo ra hai mối liên hệ tốt.
• Chia sẻ cảm xúc của họ trong mọi lúc, cả những khi thất bại cũng như lúc đạt
tới vinh quang, động viên khi họ gặp khó khăn.
• Một cảm xúc thành thật và thấu cảm sẽ củng cố lòng tin tới mọi người.
Buổi 5
4. Hưởng ứng lại một cách khôn khéo
• Điều này thể hiện sự cảm kích và động viên. Sự hưởng ứng lại, có thể khích
lệ hay làm nản lòng người khác.
• Nếu bạn có những suy nghĩ tiến bộ qua việc thể hiện bằng cảm xúc và ngôn
từ của mình, bạn sẽ tạo ra được một tác động tích cực trong mối quan hệ đó.
Buổi 5
5. Đồng bộ và hợp tác

• Một mối quan hệ bền vững luôn được xây dựng trên sự đồng bộ và hợp tác
của cả hai bên.
• Phụ thuộc vào khả năng mềm dẻo để thích ứng với sự thay đổi kế hoạch và
những mục tiêu của các dự án lớn.
• Hành vi hợp tác sẽ xây dựng được một mối liên kết đầy tin tưởng và là một
phần của sự cống hiến và tạo ra một sức mạnh liên kết lâu dài.
Buổi 5
6. Hành động chính trực

• Hành động đúng và trung thực.
• Tìm kiếm những điều mà bạn và mọi người đều mong muốn.
 Tạo nên một cảm giác tin tưởng và kính trọng. Đánh mất đi hành động
chính trực sẽ tạo ra một con người giả dối và không an toàn.
Buổi 5
7. Biết cách khen và tôn trọng giá trị của đối tác
• Vì ai cũng mong muốn biết được giá trị đích thực của mình.
• Thể hiện lòng biết ơn và niềm khích lệ bằng những ngôn từ và hành vi
chân thành.
• Nhưng đừng để cách giao tiếp của họ thấm vào con người bạn, hãy xã giao
theo cách riêng của bạn và luôn là chính mình.
CÁM ƠN
ĐÃ THEO DÕI
Buổi 5
3.5 Giới thiệu mô hình MR&A
5. Conclusion and recommendation
 The concept of the MR&A model (Designed by Phan Quang Hung)
 The concept of the MR&A model
2. Literature review
Relevance of the research
 External factors  Partnerships Real estate
agency
R
R
Old Smart-
Partners
Customers House
R
Other
Comstruction R
company
R: relationships
Buổi 5
3.5 Kỹ năng ra quyết định

C3. Lãnh Đ o - QLDA - Các Công C - Tư Duy Lãnh Đ o (Bu I 5)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

C3. Lãnh Đ o - QLDA - Các Công C - Tư Duy Lãnh Đ o (Bu I 5)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KHOA KỸ THUẬT XÂY DỰNG

Phan Quang Hưng

Xung đột & Giải quyết xung đột “Đàm phán”

3.3 Các kỹ năng kiểm soát xung đột.

3.3 Các kỹ năng kiểm soát xung đột.

3.3 Các kỹ năng kiểm soát xung đột.

3.3 Các kỹ năng kiểm soát xung đột.

 Học cách lắng nghe:

3.3 Các kỹ năng kiểm soát xung đột.

 Tạo ra, kéo dài thời gian “đình chiến”:

3.3 Các kỹ năng kiểm soát xung đột.

2. Lắng nghe một cách sâu sắc

5. Đồng bộ và hợp tác

6. Hành động chính trực

3.5 Giới thiệu mô hình MR&A

3.5 Kỹ năng ra quyết định

You might also like