‫السلوك التنظيمي‬

‫( المفاهيم ‪ -‬النظريات ‪ -‬التطبيقات )‬

‫تأليف‬
‫د‪ .‬طلق السواط‬ ‫د‪ .‬عبد هللا الطجم‬
‫أساتذة المادة‬
‫العنود السبعان‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪1‬‬
 ‫الباب األول‬
‫أبعاد السلوك التنظيمي‬

‫الفصل األول‬
‫( مفهوم السلوك التنظيمي )‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪2‬‬
 ‫مفهوم السلوك التنظيمي‬

‫تعريف السلوك التنظيمي ‪:‬‬

‫هو حقل يهتم بدراسة ( سلوك ‪ +‬اتجاهات ‪ +‬أراء ) العاملين‬
‫في المنظمات وتأثير التنظيمات( الرسمية ‪ +‬الغير رسمية )‬
‫علي ( أدراك ‪ +‬مشاعر ‪ +‬أداء ) العاملين وتأثير البيئة علي‬
‫( المنظمة ‪ +‬قواها البشرية ‪ +‬أهدافها ) وتأثير العاملين علي‬
‫( التنظيم ‪ +‬كفاءته ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪3‬‬

 ‫يركز التعريف علي األتي ‪:‬‬
‫( األفراد ‪ +‬المجموعات ) وسلوكهم اتجاهاتهم ‪.‬‬
‫عالقة البيئة مع التنظيم ‪.‬‬
‫مدى تأثير العاملين علي األهداف ‪.‬‬
‫أهمية العلوم ( السلوكية ‪ +‬استخدام األسلوب العلمي‬
‫للدراسة )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪4‬‬

 ‫صفات السلوك التنظيمي‬
‫يتصف بصفات هي ‪:‬‬
‫بصفة عامة هو ‪ :‬طريقة للتفكير ‪ .‬بصفة خاصة هو ‪:‬‬
‫مجال للمعرفة بعضها أدوار أساسية ‪.‬‬
‫يقوم علي المنهج العلمي الغير عشوائي ‪.‬‬
‫يركز علي السلوك داخل التنظيم وكل ما يتعلق فكفائتة‬
‫‪.‬‬
‫هناك اتفاق حول ( موضوعات ‪ +‬مجال ) تكوين‬
‫السلوك التنظيمي ولكن هناك عدم اتفاق حول مت‬
‫منهم األهم ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪5‬‬

 ‫هناك اتفاق حول الموضوعات الرئيسية وهي محور‬
‫السلوك التنظيمي مثل ( الدوافع ‪ ,‬الحوافز ‪ ,‬القيادة ‪ ,‬القوة‬
‫الثقة ‪ ,‬التفاوض‪ ,‬االتجاهات ‪ ,‬اإلدراك ‪ ,‬ديناميكية‬
‫المجموعات ‪ ,‬إدارة النزاعات ‪ ,‬التطوير التنظيمي )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪6‬‬

 ‫لماذا ندرس السلوك التنظيمي؟!‬

‫ألنة يهتم ب ( الفرد‪ +‬المجموعة ) ونشاطهم في التنظيم‬

‫وهم يمثلون أهم عناصر اإلدارة ‪.‬‬
‫المدير ‪:‬‬
‫‪ -1‬حتى يتخذ القرارات البد أن يعرف الجماعات واألفراد‬
‫ويفهم ويعرف سلوكهم ‪.‬‬
‫‪ -2‬حتى يقوم بالعملية اإلدارية من (تخطيط‪ ,‬تنظيم ‪ ,‬تنسيق ‪,‬‬
‫قيادة ) البد أن يعرف احتياجاتهم ‪ +‬دوافعهم ‪ +‬كيفية‬
‫إقناعهم ‪ +‬مقاومتهم للتغيير ‪0 .‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪7‬‬
 ‫دواعي االهتمام بالسلوك التنظيمي‬
‫رجل اإلدارة في حاجة الي نظريات تمدة باألسس والمبادئ‬
‫العلمية التي تساعده في معالجة وحل المشاكل وتوجيه‬
‫العملية التنظيمية ‪.‬‬
‫حجم المنظمات الكبير يحتاج الي أعداد كبيرة من‬
‫الموظفين هؤالء يحتاجون الي التنسيق ‪ +‬فهم‬
‫حاجاتهم ‪ +‬حل مشاكلهم ‪.‬‬

‫التقنية الحديثة جعلت المنظمة أكثر تعقيدا مما يحتاج‬

‫الي فهم أعمق لالتصال ‪ ,‬التفاهم وحل النزاعات ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪8‬‬

‫( طالبين الخدمة ) احتياجاتهم تختلف عن العاملين ولهذا كان‬
‫البد من فهم رغباتهم ‪ +‬دوافعهم ‪.‬‬
‫معرفة وتحليل شخصية األفراد وتكوينهم النفسي ‪.‬‬

‫حماية النفس البشرية مما يهددها من ( القلق ‪ ,‬اإلحباط ‪,‬‬

‫الصراع ‪ ,‬وعدم التوازن النفسي )‪.‬‬

‫تغيير التعامل للسلوك البشري وتحويلة من المقاومة الي‬

‫( روح الفريق والتعاون ‪ ,‬اإلبداع )‬

‫زيادة مقومات القيادة اإلدارية للمدير وتعريفة ب ( الدوافع ‪,‬‬

‫الحاجات ‪ ,‬مكونات الشخصية ‪ ,‬االتجاهات ‪ ,‬القدرات ‪,‬‬
‫الميول ) ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪9‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫( تطور السلوك التنظيمي )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪10‬‬

 ‫‪ ( -1‬هيل ‪ +‬إيجان )‬
‫قالوا أن هناك عالقة غير متكافئة بين المالك ‪ +‬العمال ) ‪.‬‬
‫األفراد في عزلة ‪ ,‬ومنعدمين الشخصية بالرغم منن‬
‫امتالكهم لقدرات ومواهب طبيعية‪ .‬فهم يؤدون العمل‬
‫بدون قناعة وال رضاء نفسي فهو عبء عليهم البد من‬
‫التخلص منة إذا سنحت الفرصة ‪ .‬والدافع الوحيد لديهم‬
‫هو المال‪.‬‬
‫‪2‬ماكس ويبر‬
‫( المنظمة عبارة عن تسلسل هرمي للسلطة من القمة للقاعدة‬
‫‪ ,‬الدولة البد أن تتدخل في األنشطة اإلدارية ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪11‬‬

‫صفات الجهاز اإلداري المثالي ‪ ( :‬له خصائص وسمات‬
‫حتى يحقق الكفاية ) ‪:‬‬

‫تقسيم العمل ‪.‬‬

‫الفصل بين أعمال الموظف ( الخاصة ‪ +‬العامة ) ‪.‬‬
‫شغل الوظائف بالتعيين وليس بالترشيح ‪.‬‬
‫اختيار الموظف الكفء المناسب لمهارات العمل ‪.‬‬
‫الترقية علي أساس األقدمية ‪ +‬اإلنجاز ‪.‬ز‬
‫رقابة أداء الموظف‪.‬‬
‫حق الموظف في ( الراتب المجزي ‪ +‬العالوة ) ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪12‬‬
 ‫لقد أهتم ماكس ويبر ب ( خصائص التنظيم المثالي ‪+‬‬
‫الحوافز المادية لدفع الفرد للعمل ) ‪.‬‬

‫لكنة لم يهتم بتقدير المتغيرات ( النفسية ‪ +‬االجتماعية )‬

‫للموظف ولم يهتم أيضا بالبيئة الداخلية للمنظمة وأثارها‬
‫علي معنويات األفراد وإنتاجهم ‪ .‬كما أنة لم يهتم بالبيئة‬
‫الخارجية وتأثيرها علي كفاءة المنظمة وعامليها‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪13‬‬

 ‫اآلثار السلبية لمنهج ماكي ويبر ( لبيروقراطي )‬
‫جمود سلوك األفراد بسبب حرفية القوانين واألنظمة ‪.‬‬
‫الرفض للمنظمة ‪ +‬عدم الحماس لتحقيق األهداف ‪,‬بسبب‬
‫عدم اهتمام المنظمة بهم كأفراد لهم ( مشاعر وأحاسيس‬
‫ورغبات وميول ‪.‬‬
‫االكتفاء بالحد األدنى لألداء بسبب النظام الرسمي‬
‫المفروض من المنظمة ‪.‬‬
‫مقاومة التغير بسبب اإلجراءات الصارمة ‪ +‬عدم وجود‬
‫حوافز شخصية ‪.‬‬
‫تجنب المسئولية ‪ +‬اتخاذ القرارات التي فقط تتناسب مع‬
‫األنظمة والقوانين ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪14‬‬
 ‫‪ -3‬سقمند فرويد‬
‫ركز علي ‪:‬‬
‫‪ -1‬وضع مفاهيم حول حياه ( األفراد ‪ +‬الجماعات ‪ +‬المنظمات‬
‫‪ +‬المجتمع ) ‪.‬‬
‫‪ -2‬الجماعات تضع قيود علي حرية األفراد ‪ .‬إال أن األفراد‬
‫يحققوا أهدافهم ‪ +‬يحتمون من األخطار من خالل انضمامهم‬
‫للمجموعة ‪.‬‬
‫‪-3‬سلوك الفرد يتأثر بمكونات شخصيته (ألهو)وهي مركز‬
‫الرغبات والغرائز وتوجة سلوكه لتحقيق أقصي متعة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪15‬‬

 ‫( األنا )وهي عقل الفرد يهدف إلي تحقيق أهداف‬
‫(ألهو )ولكن علي حسب الظروف المتاحة ‪.‬‬

‫( األنا العليا ) وهي الشعور األسمى الذي يحدد الخطأ‬

‫والصواب كما تدعوا أليه األديان واألعراف ‪.‬‬

‫( ألهو ‪ +‬األنا ‪ +‬األنا العليا ) هي مكونات شخصية‬

‫موروثة ولكنها تتأثر ب( الخبرة ‪ +‬التعلم ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪16‬‬

 ‫المناهج العلمية‬
‫اإلدارة العلمية ‪ :‬فردريك تيلور ‪ +‬هانري فايول ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العالقات اإلنسانية ‪ ( :‬ألتون مايو وتجربته في مصنع‬ ‫‪‬‬
‫هوثورن ) ( تستر برنا رد )‬
‫( دوجالس مكر يجر )‬
‫المنهج السلوكي ‪ ( :‬إبرا هام ماسلو ) ( جربت سيمون )‬ ‫‪‬‬
‫( هيرزبرج ) ( ديفيد باكليالند )‬
‫( ونستر ليكرت ) ‪.‬‬
‫االتجاه التنظيمي ‪ :‬المستوى ( الفردي ‪ +‬الجماعي ‪+‬‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمي ‪ +‬البيئي ) ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪17‬‬
 ‫(( اإلدارة العلمية ))‬
‫( فردريك تيلور )‬
‫أهتم بدراسة ( الوقت ‪ +‬الحركة ‪ +‬الحوافز المادية ) السبب‬
‫في ذلك هو أن العمال يعملون بطريقة تختلف عما يجب فعلة‬
‫‪ -‬وكان البد من إيجاد طريقة أفضل ألداء األعمال أي ( تحديد‬
‫الوقت ‪+‬الحركة الالزمة بتأدية العمل ‪ .‬مما يؤدي إلي‬
‫( العقالنية ‪ +‬الموضوعية ‪ +‬الفعالية ‪ +‬االقتصادية ) للعمل‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪18‬‬

 ‫االنتقادات الموجهة له‬
‫بالرغم من أنة أثبت إمكانية دراسة اإلدارة بطريقة علمية إال‬
‫أنة أهمل الجانب اإلنساني ‪ +‬تعمل مع العاملين كآله ‪ +‬ركز‬
‫علي الجوانب المادية فقط لتوجيه سلوك الفرد ‪ +‬الجماعة‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪19‬‬

 ‫(( العالقات اإلنسانية ))‬
‫التون مايو‬
‫درا ستة في مصنع هوثورن‬
‫هدف الدراسات التي أجريت ‪ :‬هو ( معرفة العالقات بين‬
‫العوامل المادية ( اإلضاءة ‪ +‬الراحة ‪ +‬األجور ) علي إنتاجية‬
‫العامل ‪.‬‬
‫التوقعات كانت ‪:‬توحي بوجود عالقات إيجابية أي إذا ذادت‬
‫إضاءة يزيد األداء والعكس صحيح ‪ .‬لكن النتائج أظهرت خالف‬
‫ذلك ( فلم تكن للعوامل المادية تأثير إيجابي علي إنتاجية الفرد بل‬
‫أثبت أن االعتبارات االجتماعية‬
‫لها تأثير أكثر علي ( المعنويات ‪ +‬اإلنتاجية ) ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪20‬‬
 ‫أهم النتائج ‪:‬‬

‫العوامل اإلنسانية أكثر تأثير من المادية علي تحقيق‬

‫رضاء العاملين ‪.‬‬
‫التنظيمات الغير رسمية المكونة للمجتمع البشري تحدد‬
‫أنماط معينة لسلوك ‪..‬‬
‫يتأثر سلوك األفراد بالحوافز المعنوية ‪.‬‬
‫العالقات االجتماعية أحد المتغيرات المؤثرة علي سلوك‬
‫الفرد وإنتاجيته ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪21‬‬

 ‫‪ -2‬شستر برنا رد‬
‫في كتابة ( أداء المديرين ) أستعرض حق ممارسة السلطة في‬
‫المنظمات اإلنتاجية )‬
‫رأيه ‪ :‬األوامر الصادرة من اإلدارة العليا قد ال ينفذها‬
‫المرؤوسين وذلك لسببين هما ‪:‬‬
‫‪ -1‬قد تكون صعبة التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اعتقاد المرؤوسين أنها ليست من صالحيات التي‬
‫أصدرها ‪.‬‬
‫المنظمة هي نظام تعاوني البد ( المرؤوسين أن يتقبلوا السلطة‬
‫‪ +‬أن يكون هناك توازن بين ما يقدمه الموظف وما يحصل‬
‫علية ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪22‬‬
 ‫‪ -3‬دوجالس مكر يجر‬
‫وضع افتراضات حول (ما هي النفس البشرية )‬
‫وسلوك المدير يعتمد علي تبنية ألحد النظريتين ‪.‬‬
‫‪ -1‬نظرية ( ‪ ) X‬تفرض أن اإلنسان ( ال يحب العمل ‪ +‬وال‬
‫تحمل المسئولية ‪ +‬يفضل أن يكون تابع ) ولهذا البد المنظمة أن‬
‫تستخدم ( العقاب ‪+‬التهديد ‪+‬الحوافز المادية ) لدفعة للتحقيق‬
‫األهداف ‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية ( ‪ ) Y‬تفرض أن الفرد بطبيعته ( يحب العمل ‪+‬‬
‫تحمل المسئولية ‪ +‬يعمل ليس فقط خوفا من العقاب ولكن أيضا‬
‫رغبة في الثواب ) ‪ .‬ولكي تدفعة للعمل البد أن تعطي له فرصة‬
‫ل ( المشاركة ‪ +‬الرقابة الذاتية ‪ +‬تطوير صفاته اإلنسانية )‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪23‬‬
 ‫مآخذ علي هذا المنهج ‪:‬‬
‫ركز علي الجانب البشري ‪ +‬أهمل التنظيم الرسمي ‪.‬‬
‫أهمل التناقضات والصراعات بالرغم من أنها تؤدى إلي‬
‫اإلبداع واالبتكار ‪.‬‬
‫التركيز علي الجوانب المعنوية بالرغم من أهمية الجوانب‬
‫المادية ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪24‬‬

 ‫((( المنهج السلوكي )))‬
‫‪ -1‬إبرا هام ماسلو‬
‫السلم الهرمي للحاجات اإلنسانية‬
‫من أهم النظريات لتفسير السلوك اإلنساني ‪ .‬يتحدد السلوك اإلنساني بناء‬
‫علي حاجات الفرد ومدي إشباعها وهذه الحاجات تأخذ شكل هرمي‬
‫وتتدرج من أسفل إلي أعلي ‪.‬‬
‫تحقيق الذات‬
‫التقدير‬
‫الحب واالجتماع‬
‫اآلمن‬
‫الحاجات األولية‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪25‬‬

 ‫‪ -2‬هربت سيمون‬
‫حاول فهم السلوك عن طريق (تحليل صناعة القرارات )‪.‬‬
‫يري‪:‬‬
‫المنظمة عبارة عن مجموعة أفراد يتخذون قرارات من أجل‬
‫تحقيق هدف مشترك ‪.‬‬
‫‪ ‬سلوك األفراد يتأثر ب( البناء التنظيمي‪ +‬أسلوب االتصال )‬
‫‪ ‬استخدام المراحل التقليدية لصناعة القرار يحد من قدرة الفرد‬
‫لتقييم البدائل فالقرار المتخذ هو أفضل بديل متوفر أمام الفرد‬
‫‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪26‬‬

 ‫‪ -3‬هيرزبرج‬
‫ركز علي العوامل التي تؤثر في رضاء الفرد وأنها تزيد من‬
‫إنتاجيته ‪.‬‬
‫يعتقد‪:‬‬
‫‪ ‬أن العوامل التي ( تؤدي إلي الرضاء ) إذا انعدمت‬
‫تؤدي إلي عدم الرضاء ‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل التي ( تؤدي إلي عدم الرضاء ) إذا انعدمت‬
‫الرضاء ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪27‬‬

 ‫‪-4‬ديفيد ماكليالند‬
‫أكد علي الحاجة إلي ( اإلنجاز ) ( القوة والسيطرة ) ( العمل مع‬
‫األصدقاء واألقارب واألصحاب )‬
‫اإلنجاز ‪ :‬الفرد يضع أهداف واقعية ‪ ,‬قابلة للتنفيذ ‪,‬‬
‫وتتحدي قدراته وأمكانياتة ‪ ,‬وال يغامر علي حساب العمل‬
‫ويفضل مواجهة المشكلة وعم تركها للظروف ‪ ,‬يهتم‬
‫باإلنجاز أكثر من اهتمامهم بالعائد من العمل‬
‫القوة والسيطرة ‪ :‬يحب السيطرة والهيمنة علي كافة األمور ‪.‬‬
‫العمل مع األصدقاء واألقارب ‪ :‬يعمل مع من يرغب حتى لو علي‬
‫حساب العمل ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪28‬‬

 ‫‪ -5‬ونستر ليكرت‬
‫ركز علي أنة إذا أعتمد النمط القيادي علي المشاركة سيزيد‬
‫( الرضاء ‪ +‬الفاعلية ) في التنظيم ‪ .‬وحدد ( ‪ ) 4‬أنماط إلدارة‬
‫المنظمات اإلنتاجية ‪:‬‬

‫‪-1‬منظمة ( قليلة الثقة ) في موظفيها‬

‫_ ستنعدم المشاركة في صناعة القرارات ‪.‬‬
‫_ ستركز السلطة في يد القيادة العليا ‪.‬‬
‫_ سيستخدمون التهديد والفصل دوافع للعمل ‪.‬‬

‫‪- 2‬منظمة(تعطي فرصة إلبداء الرأي ‪ +‬قليل من الحوافز )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪29‬‬

 ‫‪-3‬منظمة ( تعطي بعض الثقة في اتخاذ القرارات ولكن‬
‫السياسات العامة هي مسئولية قمة السلم الهرمي ) ‪.‬‬
‫‪ -4‬منظمة ( تثق كامال في موظفيها ستستخدم الالمركزية‬
‫فالمسئولية هي موجهه للسلوك العام في المنظمة ‪.‬‬

‫_ أكد ليكرت أن نظام ( ‪ ) 4‬هو أسلوب مثالي للتأثير علي‬

‫مستويات األفراد ‪ +‬رضائهم ‪ .‬وبالتالي توجيه سلوكهم‬
‫إيجابيا ‪ .‬فتنخفض نسبة التذمر وترك العمل والغياب وتزيد‬
‫فغالية المنظمة ‪ .‬آما األساليب األخرى قد ترفع مستوى‬
‫المنظمة علي المدى القصير آما البعيد فال ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪30‬‬

 ‫((( االتجاه التنظيمي )))‬
‫هناك مجموعة من االفتراضات حول ما هي المنظمة‬
‫‪ -1‬البد آن يعتري أنشطته التغير المستمر لتتناسب مع‬
‫الظروف ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحتوى علي مستويات مختلفة من سلوك (األفراد ‪+‬‬
‫الجماعة ‪ +‬المنظمة ) يختلف بعضة ببعض ‪ (.‬المنظمة تتأثر‬
‫بسلوك األفراد ) ( األعضاء تحدد نمط سلوك الجماعة )‬
‫( سلوك كل عضو يتأثر بما تفرضه الجماعة من قيود أو‬
‫فرص ) ( تتأثر المنظمة ‪ +‬الجماعة بالجانب الرسمي‬
‫للتنظيم ‪ +‬البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪31‬‬
 ‫المستوي الفردي ‪ :‬هو حصيلة ( المؤثرات الخارجية ‪+‬‬
‫اتجاهاته ‪ +‬األنظمة التي تحكم العمل ‪+‬‬
‫العادات والتقاليد )‬
‫المستوى الجماعي ‪ :‬الجماعات تحدد أنماط سلوك أعضائها‬
‫وتقدم لهم فرص ال تتاح لغيرهم ‪.‬‬
‫المستوى التنظيمي ‪ :‬هو ما تفرضه المنظمة من أنظمة‬
‫وقوانين قد تساعده أو أتعيقهم ‪.‬‬

‫البيئة ‪ :‬كفاءة قيادة المنظمة في التفاعل مع معطيات البيئة‬

‫الخارجية ‪.‬‬
‫‪-3‬سلوك المنظمة يتأثر بالجانب االجتماعي والتقني ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪32‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫أهمية دراسة السلوك‬

‫التنظيمي‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪33‬‬
‫البد آن نعرف سلوك الفرد ‪ +‬الجماعة ‪ .‬ما هي ( مواقفهم ‪+‬‬
‫ردود أفعالهم ‪ +‬أدوارهم ‪ +‬قدراتهم ) ومعرفة العوامل‬
‫المؤثرة عليهم ‪.‬‬
‫لقد استمدت هذه األهمية من االعتبارات آالتية ‪:‬‬
‫وجود عالقة بين بيئة العمل ( الداخلية ‪ +‬المادية ‪+‬‬
‫المعنوية ) ‪ ( +‬إنتاجية الفرد ) ‪.‬‬
‫ينتج الصراع نتيجة التفاعل بين مستويات التنظيم ‪.‬‬
‫انحرافات الموظفين والتي تعيق التنظيم من تحقيق‬
‫الهدافه ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪34‬‬

 ‫كفاءة التنظيم تتأثر بسلوك األفراد ‪.‬‬
‫يتأثر الفرد بحالته النفسية والتي تؤثر بدورها علي أداءه ‪.‬‬
‫األسلوب القيادي يؤثر علي سلوكيات المرؤوسين ‪.‬‬
‫يعتمد سلوك الفرد علي إشباع حاجاته والتي تشبع عن طريق‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫الدراسات العلمية تساعد في تحديد نوعية الحوافز المناسبة لكل‬
‫مستوى فغالبا ( المادية لمستوى اإلدارة العليا )‬
‫( المعنوية للمستويات األقل ) ‪.‬‬
‫معرفة ما تقدمه البيئة من ( فرص ‪ ,‬قيود ) تؤثر إيجابي أو سلبي‬
‫علي السلوك ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪35‬‬

 ‫‪-‬معرفة أسباب السلوك والتحكم فيها يساعد علي التنبؤ‬
‫بالسلوك و توجيهة‬
‫معرفة كيفية تنمية وتحسين سلوك األفراد بتحديد‬
‫( الفروق الفردية‪+‬المكانيان اإلنتاجية ) لكل منهم ‪.‬‬
‫وجود عالقة بين اتجاهات الفرد وسلوكه ‪.‬‬
‫حب الفرد ورغبته في التعلم واكتساب مفاهيم جديدة ‪,‬فعلي‬
‫اإلدارة بتهيئة هذه الظروف ‪.‬‬
‫تعزيز السلوك اإليجابي بالمكافئة حتى يستمر ‪.‬‬
‫البد من فهم المعايير التي تفرضها التنظيمات الغير رسمية‬
‫وتلزم بها كل من يرغب في االشتراك أو االستمرار فيها‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪36‬‬

 ‫الفصل الرابع‬

‫مساهمات العلوم‬
‫األخرى‬
‫في السلوك التنظيمي‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪37‬‬
 ‫علم النفس‬
‫وهو يسعى لـ ( دراسة ‪ +‬قياس ‪ +‬تفسير ‪ +‬تغيير )‬
‫سلوك الفرد‬
‫مثال كنظريات ( التعلم ‪ +‬الشخصية ) ‪ +‬علم النفس‬
‫اإلداري والذي ساهم بالتالي‪ ( :‬اإلجهاد العصبي ‪+‬‬
‫الملل ‪ +‬التدريب ‪ +‬األشراف ‪ +‬اختبارات التعين ‪+‬‬
‫القيادة ‪ +‬الحوافز ‪ +‬التقييم ‪ +‬الرضاء الوظيفي ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪38‬‬

 ‫علم االجتماع‬
‫وهو يدرس الناس في عالقاتهم باآلخرين ‪.‬‬
‫مساهماته ‪ :‬دراسة ( المجموعات ‪ +‬التنظيم الرسمي ‪+‬‬
‫البيروقراطية ‪ +‬االتصاالت ‪ +‬القوة ‪ +‬الخالفات )‬

‫علم النفس االجتماعي‬

‫وهو يفسر السلوك( الفردي ‪ +‬االجتماعي ) ‪ +‬يفسر ( كيف ‪+‬‬
‫لماذا ) يتصرف األفراد‬
‫مساهماته ‪ ( :‬مفهوم التغيير ‪ +‬التخفيف من‬
‫مقاومة التغيير ‪ +‬االتصاالت ‪ +‬إشباع الحاجات ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪39‬‬

 ‫علم األنثروبولوجي‬
‫يدرس المجتمعات البدائية وتأثيرها علي ثقافة‬
‫اإلنسان ‪ .‬فثقافته هي التي تحدد طريقة سلوكه‬
‫وتفكيره ‪.‬‬
‫وهذا ما يوضح الفرق بين سلوكيات آهل الريف‬
‫والمدينة ‪.‬‬
‫علم السياسة‬
‫يدرس سلوك الفرد والجماعات في البيئة السياسية‬
‫وكيفية استخدامها لتحقيق مصالحة الشخصية ‪.‬‬
‫مساهماته ‪ ( :‬الخالفات ‪+‬القوة ) ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪40‬‬
 ‫الباب الثاني‬
‫السلوك الفردي داخل المنظمة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪41‬‬

 ‫الفصل الخامس ‪ :‬الشخصية‬
‫الفصل السادس ‪ :‬االتجاهات والقيم‬
‫الفصل السابع ‪ :‬الدوافع والحوافز‬
‫الفصل الثامن ‪ :‬اإلدراك والتعلم‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪42‬‬

‫الفصل الخامس‬
‫الشخصية‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪43‬‬

 ‫الشخصية‬
‫تعريف الشخصية ‪:‬‬
‫الحركة المنظمة داخل نظام ( النفس ‪ +‬البدن ) اإلنساني والتي‬
‫تحدد قدرته الفريدة علي التكيف مع البيئة ‪.‬‬
‫أي أنها تحدد ( طريقة فهم ونظرة الشخص لنفسه ‪ +‬كيف‬
‫يؤثر علي اآلخرين ) ‪.‬‬
‫يؤثر علي‬ ‫فالمظهر الخارجي لسلوك الفرد‬
‫اآلخرين ‪.‬‬
‫يفهم ‪ +‬يعرف نفسه ‪.‬‬ ‫القيم واالتجاهات‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪44‬‬
 ‫يحدد نظرته الذاتية‬ ‫التفاعل مع البيئة‬
‫لألشخاص ‪.‬‬
‫محددات الشخصية ‪ ( :‬الوراثة ‪ +‬البيئة ‪ +‬الموقف ) ‪.‬‬

‫الوراثة ‪ :‬هي القدرات الشخصية الخارج عن قدرة الفرد‬

‫والموروثة من الوالدين ‪ .‬هي ثابتة ولكن البيئة ممكن ان تؤثر‬
‫فيها وتعدلها ‪.‬‬
‫البيئة ‪ :‬تنمى الشخصية ولكن في حدود قدراتها الوراثية ‪.‬‬
‫الموقف ‪ :‬ممكن أن يغير في الشخصية ‪ .‬فقد تستدعي بعض‬
‫الظروف تغيير في شخصية الفرد حتى يتماشى معها‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪45‬‬
 ‫خصائص الشخصية ‪ :‬ويطلق عليها منهج السمات‪ .‬وهي‬
‫صفات يمكن بها التنبؤ بسلوك الفرد عندما يواجه موقف‬
‫معين ‪.‬‬
‫منهج األنماط ‪ :‬وهو مستمد من ( منهج السمات ) فيضم‬
‫عدد من السمات المتشابهة في فئات ‪.‬‬
‫منهج ( السمات ‪ +‬األنماط ) لم ينجحا بسبب إهمال دراسة‬
‫الموقف المؤثر علي الفرد ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪46‬‬

 ‫نظريات تطور الشخصية‬
‫‪ ( :‬فرويد ‪ +‬أر يكسون ‪ +‬ارجيرس ) ‪.‬‬

‫نظرية فرويد ‪:‬‬

‫_اإلنسان ليس في كامل التحكم العقالني لسلوكه فهناك تأثير‬
‫لالشعور ‪.‬‬

‫_ويرى آن الشخصية تتكون من ثالثة عناصر ‪ ( :‬الجانب‬

‫الالشعور ‪ +‬األنا و الذات ‪ +‬الذات العليا)‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪47‬‬

 ‫نظرية أر يكسون ‪:‬‬
‫نظر أر يكسون إلي الشخصية من خالل ثمانية مراحل ‪:‬‬
‫الرضاعة ‪ :‬وقسمها إلي مرحلتين األولى ‪ +‬المتأخرة ____‬
‫( ‪3 -1‬سنوات ) ‪.‬‬

‫الطفولة وقسمها إلى مرحاتين ( أولية ‪ +‬متوسطة ‪+‬‬

‫متأخرة ) ___( ‪. ) 20 - 4‬‬

‫" ( األولى ‪ +‬المتوسطة ‪+‬‬ ‫الرجولة _ "‬

‫المتأخرة ) __( ‪ 65 - 20‬فأكثر ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪48‬‬

 ‫يرى ‪ :‬أر يكسون عكس فر رويد ( أن‬
‫الشخصية يمكن أن تتغير في سن الشباب أو‬
‫الرجولة ) إال أنة اتفق معه في آن عدم نجاح‬
‫الفرد في التأقلم لمتطلبات كل مرحلة سيعيق‬
‫تطور الشخصية مما ينتج عنة الضغط والقلق‬
‫النفس‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪49‬‬

 ‫نظرية ارجيرس ‪ ( :‬النضج )‬
‫الشخص الصحيح يسعى إلي الحالة التي يكون فيها حرا‬
‫مستقال من حالة ( الجمود ‪ ,‬االعتماد ‪ ,‬المرؤوس ‪ ,‬عدم‬
‫الوعي ) إلي حالة ( النشاط ‪ ,‬االستقاللية ‪ ,‬الرئيس ‪ ,‬الوعي‬
‫بالذات) ‪.‬‬
‫ان معظم المنظمات تعامل موظفيها كاألطفال‬
‫( غير مستقلين ‪ ,‬مرؤوسين ‪ ,‬البد من فرض القيود عليهم)‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪50‬‬

 ‫نتائج نظرية الشخصية ‪:‬‬
‫العامل المشترك بين النظريات الثالثة هو ‪:‬‬
‫‪ ( ‬االعتقاد بان الشخصية تمر بثالثة مراحل )‬
‫‪ ( ‬الفرد مخلوق يحتاج إلي االعتماد علي غيرة ثم يتطور إلي‬
‫شخص مستقل )‬
‫‪ ( ‬الشخص الذي يفشل في تحقيق االستقالل ال يتمكن من‬
‫تطوير شخصيته بشكل صحيح ) ‪.‬‬
‫وان األفراد الذين نجحوا في العبور من مرحلة أال نضوج‬
‫إلي مرحلة النضوج يتمتعون بشخصيات سليمة ويظهرون‬
‫سلوكا مقبوال اجتماعيا ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪51‬‬
 ‫مفهوم الذات ‪ ( :‬الصورة التي يرى الفرد فيها نفسه )‬
‫وتتكون من بعدين ( أنا ‪ +‬ذاتي ) ‪.‬‬
‫وان درجة االتفاق بينهما تقرر نوع السلوك ‪ +‬توقعات‬
‫اآلخرين عن األفراد ‪ .‬أما عدم الوفاق بينهما ينتج عدم‬
‫( التوافق في التوقعات ‪ +‬القلق النفسي )‬
‫البد لكل شخص أن ينظر لنفسه نظرة إيجابية ‪ +‬ويجعل‬
‫اآلخرين يتقبلونه ) ‪.‬‬
‫بعض األحيان ينتج بعض النتائج السلبية عند المحافظة‬
‫علي مفهوم الذات مثال ‪ ( :‬إخفاء عيوبه ‪ +‬تقمص‬
‫شخصية أخرى غير شخصيته ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪52‬‬

 ‫السلوك الواقي وأنماطه ‪:‬‬
‫( السلوك الدفاعي ) رد الفعل الطبيعي هو حماية الذات عندما‬
‫تهاجم وذلك حتى يشعر باالستقرار ذهنيا ‪ .‬ومن أنماط‬
‫السلوك الدفاعي ‪:‬‬
‫أحالم اليقظة ‪( :‬الهروب من الواقع إلي الخياالت ) ‪.‬‬
‫التبرير ‪ :‬أيجاد أسباب ومعاذير غير حقيقية لكتها منطقية ‪.‬‬
‫الكبت ‪ :‬وهو حجب المعلومات التي تهدد العقل وبذلك‬
‫يحجب الشعور والقلق عن العقل الواعي فال يشعر‬
‫بالذنب أو اإلحباط ‪.‬‬
‫‪ ‬التعويض ‪ :‬يلجأ إلي التعويض في جوانب أخرى تشعره‬
‫بالسعادة أو الراحة‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪53‬‬
 ‫القذف أو اإلسقاط ‪ :‬كأن ينسب مشاكله إلي‬
‫شخص آخر ‪.‬‬
‫االرتداد أو النكوص ‪ :‬وهو ممارسة سلوك غير‬
‫ناضج عندما يواجه الفشل‬
‫( كالبكاء ‪ ,‬والزعيق ) ‪.‬‬
‫تشكل رد الفعل ‪ :‬وهو أن يتصرف بشكل‬
‫مخالف عن طبيعته وذلك حتى يغير نظرة الناس‬
‫حول سلوكه المعروف به ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪54‬‬
 ‫( الشخصية ‪-‬الرضاء الوظيفي ‪-‬األداء )‬
‫‪ - 1 ‬يمكن آن نحدد الصفات الشخصية التي تساهم في فعالية‬
‫األداء الناتجة ونستخدمها في المفاضلة بين المتقدمين في‬
‫االختبارات الوظيفية ‪.‬‬
‫ذلك يفيد المنظمة في ( توقع سلوك األفراد ‪ +‬فهمهم ‪ +‬تقليل‬
‫التكاليف الناتجة عن السلوك الغير مرغوب فيه ‪ +‬التنبؤ‬
‫بردود فعلة ) ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬الشعور بالرضاء ‪ :‬الشخص الذي يميل إلي المنطقية‬
‫والقواعد المحددة والطاعة وأ العتمادية سيكون أكثر رضا‬
‫إذا عمل في ( القبول والتسجيل ‪ ,‬األرشيف ) وليس في‬
‫( وظيفة باحث ) فهي تتطلب التفكير واإلبداع ) ‪.‬‬
‫ومن خالل ذلك يمكن إخضاع المتقدمين للوظيفة لـ ( اختبار‬
‫الشخصية ) إلعطاء الوظيفة المناسبة للشخص المناسب‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪55‬‬
 ‫‪ -3 ‬عالقة الشخصية بالسلوك اإلنسحابى ‪ :‬الموظف الذي يشعر‬
‫( بالقلق والرغبة في اإلنجاز والمغامرة ) سيكون أكثر‬
‫عرضة لترك منظمته من غيرة ‪.‬‬
‫‪-4 ‬الغياب ‪ :‬يمكن تفسيره عن طريق دراسة الصفات الشخصية‬
‫( القلق الزائد ‪ ,‬يقظة الضمير لدية )‬
‫‪-5 ‬الشخص الذي تسيطر علية ( المثالية‪ ,‬والقيم ‪ ,‬األخالق )‬
‫سيكون ( أكثر شعور بالذنب ‪ +‬أقل واقعية ) ‪.‬‬
‫الشخص الذي لم تتطور لدية هذه المرحلة سيكون( أقل أخالقا ‪+‬‬
‫أضعف قيما ) ‪.‬‬
‫‪ -6 ‬مراحل الشخصية يمكن أن تفسر السلوك اإلنساني في المنظمات‬
‫( فدرجة الرضا الوظيفي تكون لدى الموظف بعد سن ( ‪ ) 30‬أحيانا‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪56‬‬

 ‫الفصل السادس‬
‫االتجاهات والقيم‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪57‬‬

 ‫‪ (( -1‬االتجاه‬
‫هو ( االستعداد المسبق لالستجابة لبواعث معينة مثل‬
‫مواقف ‪ ,‬أحداث ‪ ,‬أفراد ‪ ,‬مواضيع ‪ ,‬شيء ما بطريقة‬
‫محددة ) ‪.‬‬
‫في بعض األحيان سلوك الفرد ال يتفق مع اتجاهاته وذلك‬
‫يكون نتيجة الفرض علية كالمملوك‪,‬المرؤوس ‪ .‬اتجاه‬
‫الفرد يتكون نتيجة احتكاكه ببيئته الخارجية وما بها من‬
‫مؤسسات رسمية وغير رسمية ‪ .‬وبالرغم من أنها تتصف‬
‫بالثبات إال أنها ممكن التعديل فيها ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪58‬‬

 ‫تكوين االتجاهات ‪:‬‬
‫فهم اتجاه الفرد يسهل آالتي ‪:‬‬
‫‪-1‬تحديد األسباب التي تدفعة إلي سلوك معين ‪.‬‬
‫‪-2‬التنبؤ بسلوكه إذا عرفت اتجاهاته ‪.‬‬
‫‪ -3‬التحكم في السلوك عن طريق إحداث التغيير في ‪.‬‬
‫وحتى ( ندرس ‪ +‬نحلل اتجاهات ) الفرد ونعرف أثرها علي سلوكه‬
‫يتطلب معرفة الكثير عن ( بيئته ) التي أمدته بالخبرات ‪+‬‬
‫التجارب ‪.‬‬
‫وحتى يكون الفرد اتجاه سليم عن آي شيء البد أن ( يتلقى‬
‫معلومات ‪ +‬معارف من مصادر مختلفة ‪ +‬أن تكون صحيحة ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪59‬‬

 ‫خصائص االتجاهات ‪:‬‬
‫( أمر مكتسب )‬
‫( حصيلة خبرات )‬
‫( قابلة للتغير باكتساب خبرات جديدة ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪60‬‬

 ‫العوامل المؤثرة في االتجاهات ‪:‬‬

‫عوامل بيئية ‪ :‬البيئة الثقافية التي يتفاعل معها‬

‫الفرد ( األسرة ‪ +‬المدرسة ‪ +‬األعالم‬
‫‪ +‬العادات والتقاليد ) ‪.‬‬
‫عوامل خاصة بالفرد ذاته ‪ ( :‬تجاربه ‪ +‬خبراته ‪+‬‬
‫تعليمة ‪ +‬ثقافته ‪ +‬ادراكه ‪ +‬قدرته‬
‫علي التحليل ‪ +‬مدي استقالليته ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪61‬‬

‫عوامل تتعلق بالموقف ‪:‬الشخص يأخذ موقف إيجابي‬
‫نحو كل المواقف واألشخاص المساهمين‬
‫إيجابيا في إشباع رغباته ويتخذ موقف‬
‫مضاد من األشياء التي تعيق من تحقيق‬
‫أهدافه مما يجعله يأخذ اتجاه سلبي‬
‫( العدوانية ‪ +‬إعادة المحاولة أو االنسحاب )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪62‬‬

 ‫عناصر االتجاهات ‪:‬‬
‫( استيعاب الموقف ‪ +‬درجة الحساسة تجاه الموقف ‪+‬‬
‫سلوكه المترتب علي استعداده المسبق تجاه الموضوع ) ‪.‬‬

‫تغيير االتجاهات ‪:‬‬

‫‪ -1‬ارتقاء مستوى التعليم ‪ +‬الثقافة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التجديد ‪ +‬التحديث ‪.‬‬
‫‪ -3‬تجارب وخبرات جديدة ‪.‬‬
‫‪ -4‬أهداف الجهاز اإلداري المغايرة ألهدافه ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪63‬‬
 ‫‪ -5‬تغيير المعومات والحقائق المبنى عليها االتجاه ‪.‬‬
‫‪ -6‬انضمامه لجماعات غير رسمية لها أهداف غير اهدافة ‪.‬‬
‫‪ -7‬ما يقدم من إعالم ‪ +‬دعاية ‪.‬‬
‫‪ -8‬تغيير الظروف ورغبته في إشباع رغبات جديدة تختلف‬
‫عن السابقة بمعني ( إحالل تجاه سلبي مثال محل تجاه‬
‫إيجابي ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪64‬‬

 ‫قياس االتجاهات ‪:‬‬
‫( رأى عام ‪ ,‬عاملين ‪ ,‬مستهلكين ) ‪:‬‬
‫عن طريق ‪ :‬التعرف علي العوامل المساعدة في تكوين‬
‫االتجاه ‪ .‬التنبؤ بسلوك الفرد ‪ +‬التحكم فيه ‪.‬‬
‫تختلف األساليب باختالف األهداف المنشودة ‪:‬‬
‫قياس تجاه الرأي العام للمجتمع ‪.‬‬
‫قياس تجاه العاملين ‪.‬‬
‫قياس تجاه المستهلكين ‪.‬‬
‫ويعتمد نجاح قياس اتجاهات األفراد سواء استخدموا‬
‫( المقابلة الشخصية ‪ ,‬االستقصاء ‪ ,‬المالحظة ) علي‬
‫( دقة التصميم ‪ +‬الموضوعية )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪65‬‬

 ‫أساليب قياس اتجاهات األفراد ‪:‬‬
‫‪ -1‬مقياس التوافق االجتماعي ‪ :‬ويتكون من ( ‪) 7‬‬
‫درجات تتدرج من الرفض المطلق إلي القبول المطلق ‪.‬‬
‫مثال قياس ( العنصرية ) ‪.‬‬

‫‪-2‬مقياس ثر ستون ‪ :‬يتكون من ( مجموعة من العبارات‬

‫لقياس اتجاه األفراد نحو موضوع معين ‪ .‬ويتدرج من‬
‫اإليجابية المطلقة إلي السلبية المطلقة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪66‬‬

‫مثال ترغب المنظمة معرفة اتجاهات العاملين نحو نمط القيادة‬
‫المتبعة فتقوم بالتالي ‪:‬‬
‫تصميم مجموعة من العبارات لمعرفة ( آراء العاملين )‬
‫اتجاه أسلوب القيادة ‪.‬‬

‫عرض هزة العبارات علي مجموعة من الخبراء للتأكد‬

‫من ( وضوحها ‪ +‬سهولتها ‪ +‬خلوها من أي تأويل )‬
‫إعطاء كل عبارة ( القيمة ) التي تناسبها علي المقياس ‪.‬‬
‫ثم يحسب متوسط القيم المعطاة لكل عبارة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪67‬‬

 ‫‪-3‬مقياس ليكرت ‪ ( :‬مجموعة من العبارات تتعلق‬
‫بآراء الفئة موضع الدراسة حول موضوع معين ) ‪.‬‬
‫_ هو من أكثر المقاييس استخدام ألنة يعطى حرية‬
‫للرأي في اختيار تعابير تتفق مع ميوله مثل‬
‫( موافق بشدة ) ‪ ( ,‬موافق ) ‪ ( ,‬ال أدرى ) ‪,‬‬
‫( غير موافق ) ‪ ( ,‬غير موافق بشدة ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪68‬‬

 ‫‪ -2‬القيم‬
‫تعريف القيم ‪:‬‬
‫المعيار الذي يحكم تصرفات واتجاهات األفراد نحو مواضيع و‬
‫مواقف ‪ ,‬معتقدات ‪ ,‬أحكام ‪ .‬وتصديق الفرد بما هو صح أو خطأ‪,‬‬
‫مقبول أو غير مقبول‪,‬عدل أو غير عدل‪ ,‬مرغوب فيه أو غير‬
‫مرغوب ومقارنة النفس بالغير ومحاولة التأثير فيهم ‪.‬‬

‫‪ ‬هناك قيم لها تأثير بسيط على األفراد ‪ .‬وأخرى لها تأثير‬
‫قوي ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪69‬‬

 ‫‪ -‬اختالف القيم عن االتجاهات‬
‫االتجاهات ‪ :‬الميل أو االستعداد المسبق لالستجابة‬
‫لبواعث معينة وأحداث حدثت في الماضي ‪.‬‬
‫‪ +‬هي تعتمد على قيم الفرد وتزداد قوة بها ‪.‬‬
‫أهمية القيم ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬تؤثر القيم الشخصية على الطريقة التي ينظر بها المدير‬
‫إلى األفراد و الجماعات لذا فالعالقات الشخصية تتأثر بقيم‬
‫الفرد‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪70‬‬

‫‪ -2 ‬تؤثر على إدراكه للمواقف و المشاكل التي يواجهها‪.‬‬
‫‪ -3 ‬تؤثر قيم المدير على قراراته لحل المشاكل‪.‬‬
‫‪ -4 ‬تحدد القيم أخالقيات العمل‪.‬‬
‫‪ -5 ‬تحدد القيم المعايير و األنماط السلوكية و المقبول و‬
‫المرفوض منها‪.‬‬
‫‪ -6 ‬تلعب دورا في تحديد مستوى اإلنجاز‬
‫‪ -7 ‬تمثل قيم الشخص األساس الذي يبني عليه قراره‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪71‬‬

 ‫القيم وسلوك الفرد ‪:‬‬
‫‪ - 1‬الشخص الذي يتخذ القرار يختار القرار الذي يتفق مع‬
‫قيمه‪.‬‬
‫‪ -2‬القيم توجه الشخص في كيفية التعامل مع األخرين‪.‬‬
‫‪ -3‬التزام الجماعة بقيم معينة يزيد من تماسكها‪.‬‬
‫‪ -4‬االلتزام بالقيم يسهل مهمة الجماعة‪.‬‬
‫‪ -5‬معرفة قيم األفراد يساعد المنظمة على التنبؤ بسلوكهم‪.‬‬
‫‪ -6‬القول بوجود قيم تنظيمية قد يختلف عن التطبيق الفعلي‬
‫لهذه القيم‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪72‬‬

 ‫‪ -7‬وجود القيم المشتركة تعطي دافع لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -8‬قيم األفراد تؤثر في إدراكهم ‪,‬طريقة تفكيرهم‪.‬‬
‫‪ -9‬عند إنتماء الفرد لمجموعه يكون محكوما بقيم هذه‬
‫المجموعة‪.‬‬
‫كيفية تتكون القيم‬
‫تنبع القيم من التجارب التي يعتقد اإلنسان بصحتها وتمثل‬
‫القاعدة التي تبنى عليها القيمة ‪ .‬وحتى تنبع القيم من هذه‬
‫التجارب البد من توافر الشروط األتية ‪:‬‬
‫‪ ‬اختيار الموقف المرغوب بحريو وليس عن طريق افكراة ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود أكثر من خيار ليقوم بالمقارنة بينهم ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪73‬‬
 ‫‪ ‬اتخاذ الموقف المعتمد على التحليل والتفكير العميق للترسيخ‬
‫القيم ‪.‬‬
‫‪ ‬الشعور بالراحة والقناعة بالقيم ‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على أهميتها والدفاع عنها والدعوة لتبنيها ‪.‬‬
‫‪ ‬البد من انعكاسها على السلوك ‪.‬‬
‫‪ ‬مالزمتها للفرد في كل مكان وزمان ‪.‬‬
‫‪ -‬تتكون القيم من األتي ‪:‬‬
‫‪ ‬من خالل التجارب‪.‬‬
‫يؤدي إلى رسوخ القيم‪.‬‬ ‫‪ ‬نتيجة للتفاعل بين األفراد‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪74‬‬

 ‫مصادر القيم ‪:‬‬
‫‪ -1 ‬من اإلطار الثقافي ‪.‬‬
‫‪ -2 ‬القيم ؟أساسها العادات و الخبرة السابقة ‪.‬‬
‫‪ -3 ‬اختال ف متطلبات الحياة صحبها اهتزاز في القيم ‪.‬‬
‫‪ -4 ‬التغيرات الثقافية المتالحقة التي تميز بها عالم اليوم‬
‫‪ -5 ‬الدين ‪.‬‬
‫‪ -6 ‬المجتمع ‪.‬‬
‫‪ -7 ‬األسرة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪75‬‬

 ‫خصائص القيم ‪:‬‬
‫‪ -1‬القيم ليست هدفا و لكنها تعتبر معيارا للمفاضلة‪.‬‬
‫‪ - 2‬للقيم قوة تأثير على الفرد ما يوصلها لدرجة اإللزام‪.‬‬
‫‪ -3‬القيم تبقى في اإلطار النسبي‪ ( .‬اختالف األجيال )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪76‬‬

 ‫الفصل السابع‬

‫الدوافع والحوافز‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪77‬‬

 ‫مفهوم الدوافع و الحوافز‪:‬‬
‫الدافع‪ :‬عبارة عن شعور و إحساس داخلي يوجه سلوك الفرد‬
‫لسد حاجه معينة يشعر هذا الفرد بعدم إشباعها‪ .‬هذه الحاجة‬
‫تولد عن الفرد نوعًا من التوتر تدفعه إلى سلوك معين يسد‬
‫هذا النقص‪.‬‬
‫الحوافزِ‪ :‬عبارة عن مؤثرات خارجية تحفز الفرد و تشجعه‬
‫للقيام بأداء أفضل‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪78‬‬

 ‫أنواع الحوافز‪:‬‬
‫حوافز تركزعلى إيجاد روح التنافس الفردي (حوافز فردية)‪.‬‬

‫حوافز تركز على العمل الجماعي و التعاون بين العاملين‪.‬‬

‫الحوافز المادية تتمثل في ترفيع المستوى اإلداري إلى األعلى‬
‫و تخصيص جزء من أرباح العاملين‪.‬‬
‫الحوافز المعنوية ( خطاب شكر ‪ /‬مشاركة ‪ /‬زيادة‬
‫المسئوليات ) و تؤثر على درجة الرضا لدى منسوبي‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪79‬‬

 ‫التطوير الفكري لمفهوم الدوافع‪:‬‬
‫فردريك تيلور‪ :‬رأى أن األفراد بطبيعتهم يميلون للكل و البد‬
‫من استخدام الحوافز المادية للتأثر على و توجيه سلوك‬
‫منسوبي أي تنظيم عن طريق دراسة الوقت و الحركة‪.‬‬

‫تجارب هورثون‪ :‬أحدثت تحوًال أساسيًا في مفهوم الدوافع‬

‫وموجات السلوك اإلنساني‪.‬‬

‫إلتون مايو‪ :‬هو و فريق بحثه قاموا بإجراء العديد من‬

‫التجارب بشركة كهرباء هورثون بمدينة شيكاغو‪ .‬وركزت‬
‫هذه الدراسات على إيجاد العالقة بين العوامل المادية‬
‫وإنتاجية الفرد‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪80‬‬

 ‫إبراهيم ماسلو‪ :‬يرى أن سلوك الفرد يأتي نتيجة‬
‫الحتياجات غير مشبعه وهذه االحتياجات رتبها ماسلو‬
‫في شكل هرمي ذو خمس مستويات‪.‬‬

‫ألدرفر‪ :‬ضم الحاجات الفسيولوجية و األمنية لدى‬

‫ماسلو تحت مسمى حاجات الوجود‪.‬‬

‫أرجرس‪ .‬أكد على أن اإلنسان بطبيعته لديه قابليه للنمو هذا‬

‫النمو من الممكن تحديده بسبع مراحل‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪81‬‬

 ‫هرزبرج‪ :‬حدد مجوعتين من العوامل عدم توفر أحد عوامل‬
‫المجموعة األولى يتسبب في عدم الرضا الوظيفي وبالتالي‬
‫يدفع الفرد إلى سلوك سلبي‪ .‬بينما إشباع هذه العوامل إلى‬
‫درجة مرضيه ال يحدث أي تأثير إيجابي على سلوك الفرد‪.‬‬
‫والمجموعة الثانية تمثل (عوامل دافعة) العوامل التي تحدث‬
‫تأثيرًا إيجابيًا إذا ما أشبعت إلى مستوى الرضا‪.‬‬

‫جورج مالتون‪ :‬أكد على أن للمناخ التنظيمي تأثيرًا بالغًا على‬

‫دوافع الفرد‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪82‬‬

 ‫باسمور‪ :‬يرى أن هناك ثالثة أساليب يمكن استخدامها‬
‫لزيادة درجة الرضا لدى الموظف ولتوجيه سلوكه إيجابيًا‪.‬‬
‫االحتياجات الفسيولوجية – الحاجة إلى األمن – الحاجة إلى‬
‫االجتماع – الحاجة إلى االعتراف – تحقيق الذات‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪83‬‬

 ‫[ ‪ ] 1‬ماسلو‬
‫نظرية سلم الحاجات‬
‫وجود حاجات داخلية تحتاج على إشباع تدفع الفرد التخاذ‬
‫سلوك إلشباعها ‪.‬‬
‫تأخذ شكل هرمي يتدرج من أسفل إلى أعلى ‪.‬‬
‫الحاجات في أسفل السلم هي من الممكن أشباعها‬
‫الحاجة ( الشعور باألهمية ‪ +‬تحقيق الذات ) ال يمكن‬
‫إشباعها بالكامل ‪ .‬تستخدم الحاجات (‪ ) 5+4 + 1‬لتوجية‬
‫سلوك األفراد في العمل ‪.‬‬
‫إذا اشبعت الحاجة تدفع للحاجة التي تليها ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪84‬‬
 ‫تحقيق الذات‬
‫االعتراف والتقدير‬
‫الحب االجتماعي‬
‫اآلمن‬
‫الفسيولوجية‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪85‬‬

 ‫‪ ‬االحتياجات الفسيولوجية ( األولية )‬
‫[ ماء ‪ +‬هواء ‪ +‬مأكل ‪+‬مشرب ‪ +‬راحة ‪ +‬جنس ]‬
‫‪ -‬ضرورية ومتساوية فر مرتبتها لألفراد وليس في درجتها‬
‫‪ ‬الحاجة إلى لآلمن ‪ :‬جسدي ‪ +‬نفسي )‬
‫[ الحماية من األخطار ‪ +‬األلم )‬
‫‪ ‬الحاجة إلى الحب االجتماعي ‪:‬‬
‫[ الحب ‪ +‬القبول من اآلخرين ‪ +‬االشتراك في الجماعة ]‬
‫‪ ‬الحاجة إلى االعتراف والتقدير ‪:‬‬
‫[ الشعور باألهمية ‪ +‬التقدير ‪ +‬االستقاللية ] مقارنة‬
‫باآلخرين‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪86‬‬
 ‫‪ ‬الحاجة إلى تحقيق الذات ‪:‬‬
‫[ تحقيق أعلى أهداف الفرد ‪ +‬ما يرغب أن يكون علية ]‬
‫‪ -‬النظرية مقبولة لتفسير السلوك اإلنساني ولكن عليها مأخذ من‬
‫بعض الدراسات ‪:‬‬
‫‪ ‬إمكانية تطبيقها على المستوى االجتماعي وليس الفردي‬
‫‪ ‬هي مفهوم عام يفسر السلوك بصورة إجمالية ‪.‬‬
‫‪ ‬سلم االحتياجات يعتبر نموذج(مبسط ‪ +‬ثابت ) فحاجات‬
‫اإلنسان متداخلة ومتشابكة يصعب أن ينسب سلوك معين‬
‫لحاجة محددة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪87‬‬

 ‫[ ‪ ] 2‬هرزبرج‬
‫نظرية العاملين‬
‫تعتبر نقطة تحول أساسية في نظرية الدوافع فقد كان‬
‫االعتقاد السائد بين الباحثين ‪:‬‬
‫‪ o‬أن العوامل التي تجعل الفرد غير راض عن عمله إذا‬
‫تغيرت سيؤثر إيجابيًا على الموظف‪.‬‬
‫‪ o‬أن العوامل التي تجعل الفرد راضي عن عملة إذا حرم‬
‫منها سيكون غير راض ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪88‬‬

 ‫العوامل الوقائية‬ ‫العوامل الدافعة‬

‫‪‬سياسة المنظمة‬ ‫‪‬اإلنجاز‬

‫‪‬اإلشراف‬ ‫‪‬االعتراف‬
‫‪‬العالقات الشخصية‬ ‫‪‬التقدم الوظيفي‬
‫‪‬الراتب‬ ‫‪‬طبيعة العمل‬
‫‪‬اآلمن الوظيفي‬ ‫‪‬النمو الوظيفي‬
‫‪‬ظروف العمل‬ ‫‪‬زيادة المسؤوليات‬
‫‪‬العالوات‬
‫‪‬المستوى االجتماعي‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪89‬‬
 ‫تقويم نظرية هرزبرج‪:‬‬
‫دوافع السلوك لدى هذه العينة ال يمكن أن تعمم على كل‬
‫األفراد ألن المستويات االجتماعية والعادية متقاربة لعينة‬
‫البحث ( المهندسين ) ‪.‬‬
‫على الرغم من زعم هرزبرج أن العوامل الدفاعية والوقائية‬
‫تعتبر مجموعتين مختلفتين إلى أنة من الصعب التمييز‬
‫بينهما‪.‬‬
‫هناك من يعتقد أن هرزبرج لم يأتي بجديد‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪90‬‬

 ‫مقارنة نظريتي ماسلو وهرزبرج‪:‬‬
‫أوجه الشبه‪:‬‬
‫‪ -1‬كال النظريتين تفترض وجود حاجه محدده توجه السلك‬
‫اإلنساني‪.‬‬
‫‪ -2‬هناك شبه اتفاق بين النظريتين على نوعية و كمية‬
‫االحتياجات البشرية‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪91‬‬

 ‫االختالفات بين ماسلو ‪ /‬هرزبرج‬
‫الموضوع‬ ‫ماسلو‬ ‫هرزبرج‬

‫‪ -1‬عالقة األداء بالرضا الوظيفي‬
‫‪ -2‬أثر االحتياج على الرضا‬
‫‪ -3‬تنظيم حاجات الفرد‬
‫االحتياجات غير مشبعة ال تؤثر‬
‫على سلوك الفرد‬
‫االحتياجات المشبعة ال يمكن‬
‫استخدامها لدفع الفرد‬
‫في شكل هرمي‬
‫االحتياجات المشبعة تؤثر على‬
‫سلوك الفرد‬
‫االحتياجات المشبعة ال تدفع‬
‫اإلنسان لمزيد من العمل‬
‫ال تأخذ شكل هرمي‬

‫‪ -4‬أثر النواحي المادية‬ ‫الراتب يعتبر دافع إذا سد حاجات‬ ‫الراتب ال يزيد رضا الموظف‬
‫الفرد‬ ‫وبالتالي ال يمكن استخدامه كدافع‬
‫‪ -5‬تأثير االحتياجات‬ ‫بعض االحتياجات تعتبر دوافع للفرد كل االحتياجات تعتبر دوافع للفرد‬

‫‪ -6‬نوع الدوافع‬ ‫تشمل كل جوانب الوجود البشري‬ ‫تشمل العوامل التي لها عالقة‬
‫بدوافع العمل‬
‫‪ -7‬المستوى الوظيفي‬ ‫إمكانية تطبيقها أكثر في المستويات كل مستويات العمال و الموظفين‬
‫اإلدارية العليا‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪92‬‬
 ‫[ ‪ ] 3‬ماكليالند‬
‫نظرية االنجاز‬
‫يرى ماكليالند أن كل فرد لديه ثالثة حاجات أساسية‪:‬‬
‫حاجة اإلنجاز‪ .‬رضا األفراد الذين لديهم حاجة إلى اإلنجاز‬
‫يمكن في تحقيق أهدافهم‪ .‬ويتميزون بالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬الرغبة في انجاز العمل أقوى من العائد المادي له‬
‫‪ ‬المستوى المادي جيد‬
‫‪ ‬الرغبة في الحصول على تقييم ألدائهم ز‬
‫‪ ‬أهدافهم محددة وقابلة للتحقيق ( ‪ #‬خيالية ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي المخاطر التي تهدد العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬يفضل االستقاللية لوضوح نجاحه ‪ +‬ال يترك المشاكل‬
‫الطارئة دون حل ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪93‬‬
 ‫الحاجة إلى القوة و السيطرة‪ .‬يحصلون على الرضا من‬
‫مدى قدرتهم على السيطرة على اآلخرين‪.‬‬

‫الحاجة للعالقات االجتماعية ‪ :‬يحصلون على رضاهم من‬

‫العالقات االجتماعية القوية والتفاعل مع األصدقاء‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪94‬‬

 ‫االنتقادات التي وجهت لنظرية ماكليالند ‪:‬‬
‫‪ ‬حول منهجية البحث ‪:‬‬
‫‪ ‬حتى يصنف أفراد العينة قام بالتالي عرض مواقف عليهم‬
‫‪ ‬طلب منه كل منهم وصف ماذا يحدث في كل موقف‬
‫( هذا الوصف يعتمد على إدراك كل فرد والمعني الذي‬
‫يعطيه لكل موقف )‬
‫‪ ‬حدد حاجات كل فرد بمقياس محدد ‪ ( .‬وهذه طريقة غير‬
‫موضوعية ‪ +‬يتأثر بشخصية الباحث ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪95‬‬

‫رؤيته حول تدريب البالغين لتعزيز فكرة االنجاز غير مؤكدة‬
‫لعلماء النفس فهناك أمور تنشأ مع الطفل منذ صغره ويصعب‬
‫تغييرها متأخرا ‪.‬‬
‫آثر التدريب لتأصيل مبدأ االنجاز سيكون مؤقت فقط وليس‬
‫دائم ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪96‬‬

 ‫[ ‪ ] 4‬آدمز نظرية المساواة‬
‫تفترض النظرية ‪ :‬معاملة الشخص كغيرة من اإلفراد تعتبر‬
‫من العوامل الدافعة لتوجيه سلوكه ‪.‬‬
‫تحقيق العدالة بين [ ما يقدمه للمنظمة ‪ /‬ما يحصل علية (حافز‬
‫مادي ‪ /‬معنوي ) ]‬
‫أربعة عناصر أساسية تقوم عليها النظرية ‪:‬‬
‫‪ ‬الشخص الذي يشعر ‪ #‬العدالة ‪.‬‬
‫‪ ‬مجموعة للمقارنة ( للتأكد من وجود أو عدم وجود العدالة )‬
‫‪ ‬المدخالت ( خصائص الفرد وما يقدمه للمنظمة )‬
‫‪ ‬المقابل الذي يحصل عليه ( مادي ‪ /‬معنوي (‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪97‬‬
 ‫‪ ‬طريقة دفع اآلجر ( بالساعة ‪ /‬بالقطعة ) وشعور الفرد‬
‫_ اآلجر أقل مما يستحق‬
‫_ اآلجر أكثر مما يستحق‬
‫تمثل المتغيران اللذان يستخدمها الشخص لتحقيق العدالة‬
‫األجر‬ ‫الدخل أكثر‬ ‫السلوك المتوقع‬ ‫األجر أقل‬
‫من مما‬ ‫مما يستحق‬
‫يستحق‬
‫بالقطعة‬ ‫‪ -‬تخفيض الكمية ‪ /‬رفع الجودة‬
‫‪ -‬زيادة الكمية ‪ /‬خفض الجودة‬
‫بالساعة‬ ‫رفع ( الجودة ‪ +‬الكمية )‬
‫تخفيض ( الجودة ‪ +‬الكمية )‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪98‬‬
 ‫مآخذ على النظرية ‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة تحديد بعض العوامل ( المسئولية ) هل هي‬
‫( ما يقدمه الفرد للمنظمة ) أو ( ما يحصل عليه منها )‬
‫‪ ‬عدم وضوح كيف يختار الفرد ( مجموعة المقارنة ‪ +‬تحديد‬
‫واجباتها ومسئولياتها ) للمقارنة ‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة التعميم ‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد على تقييم الشخص نفسه( لعملة ‪ +‬عمل اآلخرين )‬
‫[ الشعور بعدم العدالة يدفع الفرد ( ترك العمل أو اختيار‬
‫مجموعة أخري للمقارنة ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪99‬‬

 ‫‪ ‬تفترض النظرية وجود ( عالقة طرديه بين ما يقدم الفرد‬
‫وبين ما يحصل علية ) سواء أيحابي أو سلبي ‪.‬‬
‫في الواقع قد يحدث العكس ‪ ( :‬قد تقدم المنظمة حوافز مع‬
‫ثبات األداء ) أو ( يزيد الموظف مجهوده بدون مقابل )‬
‫‪ ‬الدراسة أجريت على أشخاص مختارون بالتحديد وليس على‬
‫عينات من العديد من المنظمات الواقعية ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪100‬‬

 ‫‪ -5‬فكتور فروم‬
‫نظرية التوقع‬
‫تفترض ‪ :‬اإلنسان يفكر في عمل الشيء قبل أن يقوم به فعال‬
‫الدافع الشخصي للفرد للقيام بعمل ما محكوم بعدة أشياء ‪:‬‬
‫‪ ‬هل انتاج ذلك السلوك مرغوب ؟؟؟‬
‫‪ ‬هل ما هو مرغوب فيه يمكن تحقيقه ؟؟؟‬

‫البد من توافر ثالث شروط أساسية للدافع ليؤثر في سلوك‬

‫الفرد وهي ( القيمة ‪ +‬الوسيلة ‪ +‬التوقع )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪101‬‬

‫‪ ‬القيمة ‪ :‬وجود قيمة ايجابية لألشياء التي ستشبع حاجات الفرد‬
‫‪ ( o‬الحوافز المادية ) لها قيمة عالية لدي أفراد المستويات‬
‫التنفيذية‬
‫‪ ( o‬الحوافز المعنوية ) لها قيمة عالية لدى أفراد المستويات‬
‫العليا‬
‫‪ o‬تختلف القيمة بين شخص وأخر بناء على تكوينهم الشخصي‬
‫( إدراكهم ‪ /‬ميولهم ‪ /‬رغباتهم ‪ /‬حاجاتهم ) ‪.‬‬
‫‪ -‬كما تختلف من مجتمع آلخر‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪102‬‬

‫‪ ‬الوسيلة ‪ :‬شعور الفرد بأن أدائه مرتبط بحصوله على نتائج‬
‫مرغوب فيها ‪.‬‬
‫‪ -‬إذا أداء الموظف لن يمكنه من الحصول على‬
‫لن يستخدمه للحصول عليها‬ ‫العالوة‬
‫سوف يبحث عن أسلوب أخر ( وسيلة ) مناسب‬

‫‪ ‬التوقع ‪ :‬يتوقع أن قدراته سوف تمكنه من األداء المطلوب‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪103‬‬

 ‫مآخذ على النظرية ‪:‬‬
‫‪ ‬العالقة بين المتغيرات الثالثة قد ى توجد دائما في الواقع‬
‫العملي ( الطالب قد يحصل على درجات منخفضة في المادة‬
‫ممكن تزيد رغبته فيها وممكن تنخفض )‬
‫‪ ‬تفترض النظرية تفكير الشخص بعمق قبل أن يقوم‬
‫بعمل ‪.‬بينما في بعض الظروف قد نتصرف دون التفكير في‬
‫المتغيرات الثالث ( القيمة ‪ /‬الوسيلة ‪ /‬التوقع )‬
‫‪ ‬هناك العديد من العوامل المتعلقة بـ ( بيئة العمل الداخلية‬
‫والخارجية ) والتي تؤثر في مجهودات الفرد ويرغب في‬
‫استثمارها في أداء عمله )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪104‬‬

 ‫التطبيق العملي لنظريات الدوافع‬
‫‪ ‬حركة اإلدارة العلمية ‪ :‬الحوافر المادية المجزية تحسن من األداء ‪.‬‬

‫‪ ‬ماسلو ‪ :‬أشياع الحاجات األساسية توجة سلوك الفرد لزيادة‬

‫االنتاج ولكن زيادة إذا زاد اآلجر سوف يرفع توقعات‬
‫الفرد وتصبح الكماليات أساسيات ‪.‬‬

‫‪ ‬آدمز ( العدل ‪ /‬المساواة ) ‪ :‬يتأثر الرضا بمقارنة ما يحصل‬

‫عليه الفرد مقارنة باآلخرين القائمين بنفس‬
‫العمل ومسؤولياته ‪.‬‬
‫إذا حصل على أقل منهم يشعر بعدم العدالة‬
‫وعدم الرضا‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪105‬‬

 ‫‪ ‬هرزبرج ( نظرية عوامل الوقاية ‪ /‬الدوافع ) ‪:‬‬
‫الراتب والحوافز المادية تعتبر عوامل وقاية يمكن‬
‫استخدامها كدوافع للعمل ‪.‬‬
‫لن تدفع إلى زيادة االنتاج‬ ‫زيادة الراتب‬
‫سوف يدفع لزيادة االنتاج‬ ‫تخفيض الراتب‬
‫‪ ‬ماكليالند ( االنجاز ) ‪ :‬األفراد الذين لديهم حاجة االنجاز‬
‫ال يمكن استخدام النواحي المادية كموجة لسلوكهم ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪106‬‬

 ‫أهم ما يتميز به نظام الحوافز‪:‬‬
‫مبني على أساس أهداف قابلة للتحقيق‪.‬‬
‫مساعدة الفرد في تحقيق أهدافه الخاصة‪.‬‬
‫التأكيد على مبدأ اإلنجاز الفردي‪.‬‬
‫تزويد الفرد بما يحتاج من معلومات‪.‬‬
‫تقديم الحوافز الالزمة لألداء الجيد‪.‬‬
‫توفير أعلى درجة من االستقاللية‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪107‬‬

 ‫‪ ‬يسعى الفرد إلى اشباع حاجات هامة ترتبط بـ‬
‫( تصميم الوظيفة )‬
‫( طبيعة المسئوليات ‪ +‬الواجبات المرتبطة بهذه الوظيفة )‬
‫إال أن نجاح هذه العوامل في دفع وتوجيه سلوك الفرد يعتمد على‬
‫متطلبات أساسية البد من إشباعها وهى ‪:‬‬
‫‪ ‬يرغب الموظف في زيادة مسئولياته ولكنها البد أن تكون مرغوبة‬
‫بالنسبة له حتى تخدم مصلحة التنظيم ‪.‬‬

‫‪ ‬تأثير العوامل البيئية فقد تكون مسئوليات العمل تبعث على رضا‬
‫الموظف ولكن أسلوب اإلشراف غير مرغوب فيه ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪108‬‬

‫‪ ‬الفرد في الدول النامية قد ال يستطيع إشباع الحاجات األولية‬
‫في سلم ماسلو وبالتالي تأثير إشباع الحاجات العليا‬
‫( قمة الهرم ‪ /‬الدافعة ) سيكون أقل تأثير في توجيه سلوكه ‪.‬‬

‫‪ ‬صعوبة إعادة تصميم بعض األعمال وزيادة مسئولياتها ‪.‬‬

‫‪ ‬افتراض أن هناك عالقة بين زيادة مسئوليات وواجبات‬

‫الموظف وبين سلوكه اإليجابي غير صحيح دائما فقد يخطأ‬
‫فيقع تحت اللوم وبالتالي يتجنب إي مسئوليات جديدة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪109‬‬

‫مما سبق يتضح أن مدى تأثير الدوافع على سلوك الفرد محكوم‬
‫بثالثة عوامل ‪:‬‬
‫‪ ‬كيف يرتب الفرد احتياجاته على حسب األولوية ‪.‬‬

‫‪ ‬مدي إمكانيته لتحقيق هذه االحتياجات في محيط العمل ‪.‬‬

‫‪ ‬فرصته إلشباع هذه االحتياجات خارج نطاق المنظمة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪110‬‬

 ‫هناك عوامل أخرى تلعب دورًا جوهريًا في تحديد‬
‫مستوى إنتاجية الفرد‪:‬‬
‫‪‬التقنية المتاحة تؤثر على كفاءة الفرد للقيام بعمله‪.‬‬
‫‪‬إنتاجية الفرد تتأثر بقدراته‪.‬‬
‫‪‬جماعة العمل تضع أنماطًا سلوكية معينة تحدد‬
‫بموجبها اإلطار العام لسلوك أعضاءها‪.‬‬
‫‪‬معطيات البيئة الداخلية للعمل تؤثر على أداء الفرد‪.‬‬
‫‪‬التفاعالت االجتماعية مع األفراد‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪111‬‬

 ‫[ ‪ ] 1‬اإلدراك‬

‫إدراكنا لما يدور حولنا ال يعني أننا أدركنا الحقيقة‪ ,‬ألن هناك‬
‫تعارض بين إدراكنا والحقيقة ‪,‬ألننا نميل إلى رؤية األشياء‬
‫بالطريقة التي نريدها‪.‬‬

‫مفهوم اإلدراك ‪:‬‬

‫”العملية التي من خاللها ينظم ويترجم األشخاص انطباعاتهم‬
‫الحسية من اجل أن يعطوا معنى لما يدور حولهم“‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪112‬‬

 ‫العوامل المؤثرة على اإلدراك ‪:‬‬
‫‪ ‬اإلنتقائية ‪:‬‬
‫اإلنسان ال يتأثر بكل شيء يراه ‪,‬بل هو يستوعب بعض المؤثرات‬
‫البراقة التي من الممكن أن تثير انتباهه ويرغبها‪.‬‬

‫االهتمامات ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يتأثر الفرد وينتبه لشيء ما عندما يكون هذا الشيء من اهتماماته‪.‬‬
‫بناء على تخصصه ‪.‬‬ ‫مثال‬
‫‪ ‬الدوافع ‪:‬‬
‫االحتياجات الغير مشبعة تعمل على إثارة الشخص وربما تؤثر على‬
‫إدراكه لحقائق األمور‪ ( .‬الشعور بعد االمن الوظيفي تجعل الموظف‬
‫يفسر أي تقدم لموظف أخر بأنه رغبة منه إلزاحته من وظيفته ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪113‬‬

 ‫‪ ‬التوقعات ‪:‬‬
‫إذا كان هناك توقع محدد‪,‬فإن الفرد ال يرى إال ما توقعه سواء‬
‫كان يمثل الحقيقة أم ال‪.‬‬
‫متهورين‬ ‫الشباب‬
‫شكاكين‬ ‫وكالء النيابة‬
‫‪ ‬الخبرة ‪:‬‬
‫تعمل الخبرات الماضية على التأثير في إدراكنا‪,‬فاألحداث التي‬
‫أصبحت أقل غرابة ولم تعد جديدة تصبح أقل إثارة لحواسنا‬
‫يالحظ الفروق الثقافية‬ ‫واهتماماتنا‪ .‬الغريب عن البلد‬
‫أكثر من الشخص الذي يعيش فيها لفترة طويلة ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪114‬‬
 ‫‪ ‬الثقافة ‪:‬‬
‫تؤثر على إدراك األفراد لألمور‪ ,‬وقد تؤدي إلى تشويه‬
‫وانحراف في رؤية األمور على حقيقتها‪.‬‬
‫طبيعي في مجتمع أخر‬ ‫‪ -‬ما يعتبر مشين في مجتمع‬
‫‪ ‬آثر الهالة ‪:‬‬
‫بناء انطباعاتنا عن شخص ما على صفة واحدة مثل اللباقة‬
‫أو المظهر أو كونه اجتماعيا وع إغفال الجوانب األخرى ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪115‬‬

 ‫أثر اإلدراك على السلوك واالتجاهات ‪:‬‬
‫إ ذا كان اعتقاد الموظفين(إدراكهم)أن وظائفهم مزعجة وجو‬
‫العمل غير مريح‪,‬فإنهم سيتصرفون بناء على اعتقادهم أو‬
‫إدراكهم‪,‬إذا فاإلدراك يحدد السلوك بغض النظر عن مدى‬
‫واقعيته‪.‬‬
‫‪ ‬االنتاجية ‪:‬‬
‫إدراك الفرد يؤثر على انتاجيته أكثر من الظروف الحقيقية‬
‫نفسها‪.‬‬
‫‪ ‬الغياب وترك العمل ‪:‬‬
‫هو رد فعل إلدراك الفرد ( عدم االقتناع بظروف العمل ‪/‬‬
‫الشعور بعدم وجود فرص للترقي ) تخلق المشاكل وتدفع‬
‫للغياب وترك العمل ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪116‬‬

 ‫‪ ‬الرضاء الوظيفي ‪:‬‬
‫إذا كان هناك رغبة في تحسين الرضاء بين العاملين‪,‬فالبد من‬
‫تحسين اإلدراك عن الوظيفة وعوائدها‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪117‬‬

 ‫[ ‪ ] 2‬التعلم‬
‫إن معظم السلوكيات البشرية ما هي إال نتيجة التعلم‪,‬لذلك حظيت ظاهرة‬
‫تعلم األفراد داخل المنظمات باهتمام الباحثين خصوصا في مجال‬
‫السلوك التنظيمي‪.‬إن التعلم أشمل من العملية التعليمية‪,‬فالتعلم عملية‬
‫مستمرة‪.‬‬
‫تعريف التعلم ‪:‬‬
‫‪ ‬التغير شبه الدائم في السلوك والذي يحدث نتيجة الخبرة والتجربة‪.‬‬

‫‪ ‬عملية تبدأ أو يتغير بموجبها نشاط ما‪,‬عن طريق التفاعل مع موقف‬

‫يتم التعرض له شريطة أال يكون تفسير خصائص التغير في النشاط‬
‫على أساس النزعات الفطرية أو النضج أو الحاالت الوقتية للكائن‬
‫الحي ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪118‬‬
 ‫التعريفين السابقين يحمالن دالالت كثيرة ‪:‬‬
‫‪ ‬يحمل التعلم مفهوم التغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون التغيير ثابت نسبيا ‪.‬‬
‫‪ ‬هناك عالقة بين التعلم والسلوك ( التطبيق ) ‪.‬‬
‫‪ ‬توفر الخبرة من خالل التعلم ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪119‬‬

 ‫النماذج الرئيسية للتعلم ‪:‬‬
‫‪ ‬النموذج التقليدي‪ ( :‬االستجابة المكيفة )‬
‫عملية التعلم تتم عن طريق ( المزواجية التكرارية ) بين‬
‫مثير ( طبيعي ‪ +‬مكيف ) ‪.‬‬
‫مثال ‪:‬‬
‫يسيل لعابه‬ ‫تقديم قطعة لحم لكلب ( مثير طبيعي )‬
‫لم يسيل لعابه‬ ‫دق الجرس منفردا ( مثير مكيف )‬
‫يسيل لعابه‬ ‫دق الجرس كل مرة عند تقديم اللحم‬

‫النموذج الكالسيكي للتعلم ‪ :‬الربط بين مثير واستجابة ‪.‬‬

‫هذا النموذج يفسر رد الفعل للسلوك ولكنه ال يفسر سلوك الفرد المتكامل‬
‫داخل التنظيم‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪120‬‬

 ‫‪ ‬نموذج األثر ‪:‬‬
‫سلوك تطوعي يتم عن طريق التعلم وليس سلوك قائم على‬
‫رد الفعل دون تعلم ز‬
‫يتكرر‬ ‫‪ o‬إذا عقب السلوك المعين مكافأة‬
‫‪ o‬إذا لم يعقب السلوك المرغوب من اإلدارة أي مكافآت‬
‫ربما لن يتكرر بل يتغير لسلوك غير مرغوب فيه‬
‫اضعاف السلوكيات‬ ‫‪ o‬مكافئة سلوك معين دون غيرة‬
‫األخرى ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪121‬‬

 ‫أهمية التعلم ‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة المهارات والمواهب ز‬
‫‪ ‬عند التحاق الشخص بوظيفة يأتي باتجاهات وسلوكيات قد‬
‫تعلمها من قبل ‪ +‬سيستمر في التعلم من خالل ممارسته‬
‫للوظيفة ‪ ( .‬البد من معرفة ابعاد العملية التعليمية للمدراء‬
‫ليؤثروا على الموظف ليتخلص من السلوكيات الغير‬
‫مناسبة ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تفسير ظاهرة تفضيل المنظمات في توظيف أشخاص‬
‫بمؤهالت جامعية أو خبرة كبيرة وذلك لتحسين كمية‬
‫ونوعية األداء ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪122‬‬
‫‪ ‬اإللمام بالتعلم ومعرفة مفهومه يوفر األساس لتغيير السلوك‬
‫الغير مرغوب فيه في العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬فإذا رغبنا في معرفة كيف سيكون سلوك الفرد ‪ .‬ننظر إلى‬
‫إدراكه هو لنتائج سلوكه وماذا سيجلب عليه ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪123‬‬

 ‫الباب الثالث‬

‫السلوك الجماعي داخل‬

‫المنظمة‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪124‬‬
 ‫الفصل التاسع ‪ :‬ديناميكية المجموعة‬
‫الفصل العاشر ‪ :‬القيادة والقوة‬
‫الفصل الحادي عشر ‪ :‬التفاوض‬
‫الفصل الثاني عشر ‪ :‬الصراع التنظيمي‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪125‬‬

 ‫ديناميكية المجموعة‬
‫تعريف ‪:‬‬
‫مجوعة ذات عدد محدد من األفراد في حالة تفاعل‬
‫لتحقيق هدف مشترك ‪.‬‬
‫خصائص الجماعة ‪:‬‬
‫‪ ‬محدودية الحجم‬
‫‪ ‬هدف مشترك عوامل مشتركة‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪126‬‬
 ‫‪ ‬كيان مستقل‬
‫‪ ‬تفاعل أعضاءها وجها لوجه‬
‫‪ ‬اعتراف متبادل بأهمية الدور الذي يلعبه كل عضو‬
‫‪ ‬يبرز شخص ذو سمات معينة وهو القائد‬

‫‪ ‬تضع الجماعة إطارا معينا لسلوك أعضاءها‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪127‬‬

 ‫أسباب تكوين الجماعة‬
‫‪ ‬االنضمام لها يحقق رغبة األفراد في التفاعل‬
‫‪ ‬تعتبر مصدر رئيسي لتزويد أعضاءها بالمعلومات‬
‫‪ ‬دافع االنضمام لها هو إيجاد نوع من المقارنة بين ما ينجز‬
‫الفرد و بين ما يقدمه اآلخرون‬
‫‪ ‬للحصول على المساعدة من األعضاء ذوي الخبرة‬
‫‪ ‬توفر للشخص عائدا نفسيا في شكل صداقة‪،‬اعتراف باألهمية‪،‬‬
‫مستوى اجتماعي وعائد مادي‬
‫‪ ‬يحقق فيها الفرد أهداف صعبة التحقيق بمفرده‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪128‬‬

 ‫األطوار الرئيسية التي تمر بها الجماعة‬
‫( إدقر شاين )‬
‫‪ ‬تكوين الجماعة‪:‬‬
‫تجمع مجموعة من األفراد بهدف الحصول على أكبر عائد‬
‫شخصي‪.‬هناك شعور فردي (أنا) بدال من (نحن)‪،‬درجة‬
‫االعتماد على القائد عالية ‪.‬‬

‫‪ ‬بناء الجماعة ‪:‬‬

‫يتكون لدى األعضاء حاجة عاطفية‪،‬تتسم بدرجة عالية من‬
‫االحترام والتالحم‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪129‬‬

 ‫‪ ‬العمل الجماعي‪:‬‬
‫يصل األعضاء لدرجة عالية من الفهم لما هو سلبي أو‬
‫إيجابي‪،‬ويتأكد مبدأ العمل الجماعي وتزداد نسبة التفاعل‬

‫‪ ‬النضج الجماعي ‪:‬‬

‫الجماعة تعرف على وجه التحديد مقومات قوتها وتحدد‬
‫أهدافها‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪130‬‬

 ‫حجم الجماعة ‪:‬‬
‫‪ ‬الجماعة الصغيرة هناك متسع من الوقت ألفرادها للنقاش‬
‫والمشاركة ‪.‬‬
‫محدودية وقت المناقشة ‪.‬‬ ‫الجماعة الكبيرة‬
‫‪ ‬سلوك الجماعة ذات العدد المزدوج يختلف عن سلوك‬
‫الجماعة ذات العدد الفردي لصعوبة الحصول على األغلبية‪.‬‬
‫‪ ‬ارتفاع نسبة التفاعل لدى الجماعات الصغيرة يزيد من‬
‫مستوى الرضا‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪131‬‬

 ‫أنواع الجماعات‬
‫(رسمية) يحدد أنشطتها القانون‪،‬الجهاز اإلداري‪،‬السلطة‬
‫والمسؤولية وطرق العمل‪ .‬وتكون في شكل وحدات‬
‫وأقسام‪.‬‬
‫(غير رسمية) يراد بها التفاعالت واألنشطة خارج نطاق‬
‫األنظمة‪.‬‬

‫حدد فيدلر ثالثة أنواع من الجماعات تنشأ ضمن المنظمات‬

‫اإلدارية هي ‪:‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪132‬‬

‫‪ ‬جماعات تفاعل ‪ :‬انتاج العضو يعتمد على انتاج‬
‫اآلخرين ‪.‬‬
‫( خط االنتاج )‬
‫‪ ‬جماعات تعاونية ‪ :‬يعمل العضو بنوع من‬
‫االستقاللية ويكمل اآلخرين‬
‫( المتاجر )‬
‫‪ ‬جماعات مضادة ‪ :‬لها مهمة رسمية محددة ‪.‬‬
‫( التفاوض )‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪133‬‬
‫العوامل التي تؤثر في سلوك الجماعة‬
‫السياسات و األنظمة و القوانين‬ ‫‪o‬‬
‫فلسفة اإلدارة‬ ‫‪o‬‬
‫البيئة الداخلية للتنظيم‬ ‫‪o‬‬
‫البيئة الخارجية‬ ‫‪o‬‬
‫سلوك الجماعة‬ ‫‪o‬‬
‫النمط القيادي المتبع‬ ‫‪o‬‬
‫اختالف مستوى اإلدراك و الفهم‬ ‫‪o‬‬
‫مقدرة الفرد على إيجاد نوع من التوازن‬ ‫‪o‬‬
‫بمرور الوقت‬ ‫‪o‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪134‬‬

 ‫‪ o‬إدخال أي تغيير‬
‫‪ o‬التفكير الجماعي‬
‫أنماط السلوك الجماعي ‪:‬‬
‫ال بد من تحديد المعايير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االتفاق باإلجماع من قبل أعضاء الجماعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال بد أن يعي أفراد الجماعة وجود المعايير و االلتزام بما‬ ‫‪‬‬
‫فيها‪.‬‬
‫القدرة على مكافأة من يمتثل للمعايير و إنزال العقوبة‬ ‫‪‬‬
‫بالخارجين عنها‪.‬‬
‫وضوح المعايير يدفع إلى التمسك بها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪135‬‬

‫هذه المعايير تعمل على التحكم في سلوك األعضاء وتأخذ صفة‬
‫اإللزام لدى الجميع في الجماعات الصغيرة ‪.‬‬
‫الجماعات الصغيرة ‪:‬‬
‫• من الممكن تحديد المعايير بدقة‪.‬‬
‫• التوقعات من كل عضو واضحة‪.‬‬
‫• يتم القبول باإلجماع ‪.‬‬
‫• القائد هو األكثر فعالية‪.‬‬
‫• اختالف المواقف و المهارات‪.‬‬
‫• استبعاد الغير ملتزمين‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪136‬‬

‫عيوب النمط الجماعي‬
‫‪ ‬من الممكن تحديد المعايير بدقة‪.‬‬
‫‪ ‬التوقعات من كل عضو واضحة‪.‬‬
‫‪ ‬يتم القبول باإلجماع ‪.‬‬
‫‪ ‬القائد هو األكثر فعالية‪.‬‬
‫‪ ‬اختالف المواقف و المهارات‪.‬‬
‫‪ ‬استبعاد الغير ملتزمين‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪137‬‬

‫استثمار السلبيات لخدمة مصلحة المجموعة‬
‫‪ ‬التأثر اإليجابي بالجماعة يرفع مستوى االنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬فرض رقابة ذاتية‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في إشباع الحاجات الجماعية‪.‬‬
‫‪ ‬احتالل الفرد مكانة بين األعضاء يحقق الرغبة في‬
‫االعتراف‪.‬‬
‫‪ ‬طاقات الجماعة قد تستثمر بالسماح لهم بالمشاركة في‬
‫عملية التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬استثمار الجماعة في تدريب الملتحقين الجدد بالعمل‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪138‬‬

 ‫تماسك الجماعة‬

‫يقصد به درجة االنجذاب بين األعضاء في إطار األنماط السلوكية‪.‬‬

‫الجماعة المتماسكة هي التي تؤثر على أعضائها وتلزمهم بما تفرض‬
‫من قيود‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة في درجه تماسك الجماعة ‪:‬‬

‫‪ ‬الشعور بأهمية األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬صغر حجم الجماعة يؤدي إلى تماسكها‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال الدائم يزيد من نسبة التفاعل‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل البيئية قد تؤدي إلى تفكك الجماعة‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪139‬‬

 ‫مميزات الجماعة المتماسكة‬
‫‪ ‬تقارب المستويات يقوي العالقات االجتماعية و يزيل‬
‫التوتر‪.‬‬
‫‪ ‬درجة التماسك تزداد‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على ممارسة الضغوط المؤثرة على األعضاء‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت المكثفة بين األعضاء‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على الزام األعضاء بأنماط سلوكية معينة‪.‬‬
‫‪ ‬التماسك بين الجماعات الصغيرة أكثر من الجماعات‬
‫االكبيرة‬
‫‪ ‬الحاجة للجماعة يزيد تماسكها‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪140‬‬

 ‫‪‬الصراع بين األعضاء يضعف التماسك‪.‬‬
‫‪ ‬التنافس يدفع إلى التالحم إلثبات الوجود‪.‬‬

‫أثر الجماعات المتماسكة على االنتا ج ‪:‬‬

‫‪ ‬توجه طاقات الجماعة إلى رفع معدالت اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬الحفاظ على العالقات الشخصية‬
‫‪ ‬التنافس بيت الجماعات المتماسكة ينصب على النفوذ والقوة‬
‫بدال“ من تحقيق األهداف‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪141‬‬

 ‫فوائد التجمعات غير الرسمية ‪:‬‬
‫‪ ‬تساعد على تسهيل سير العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التجانس بينها يقلل من التصادم والنزاع‪.‬‬
‫‪ ‬الميل الطبيعي لدى األفراد لسد الحاجات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬القائد المعين‪.‬‬
‫‪ ‬قنوات االتصال غير الرسمية‪.‬‬
‫‪ ‬حماس الجماعات غير الرسمية‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪142‬‬

‫القرار الجماعي‬
‫‪ ‬أكثر قبول لدى منسوبي التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬الحل يكون ذو جودة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬يهيئ فرصة فهم القرار‪.‬‬
‫‪ ‬يزيد من فعالية االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬يفتح المجال لإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬يزيد من درجة الرضا‪.‬‬
‫‪ ‬ينعكس على األداء‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪143‬‬

‫بعض المأخذ على مزايا األسلوب الجماعي في‬
‫اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬يتطلب وقت أطول و يكون مكلف أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬النقاش يحول عن الموضوع الجوهري‪.‬‬
‫‪ ‬ظهور عضو يفرض رأيه على الغير‪.‬‬
‫‪ ‬االختالف في مستوى المراكز اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في تجنب إثارة الصراعات مع بقية األعضاء‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪144‬‬

‫األساليب المتبعة للتخفيف من حدة هذه‬
‫المؤاخذات‬
‫‪ ‬التحضير الجيد لالجتماع‪.‬‬
‫‪ ‬اتاحة الفرصة للجميع بالمشاركة إبداء الرأي‪.‬‬
‫‪ ‬التقارب في المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه األعضاء للتركيز على الموضوع‪.‬‬
‫‪ ‬التمييز بين المواضيع التي يتخذ فيها قرار جماعي والتي‬
‫يتخذ فيها قرار فردي‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪145‬‬

‫الفصل العاشر‬

‫القيادة والقوة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪146‬‬

 ‫مفهوم القيادة‬
‫عملية التأثير على سلوك اآلخرين ( أفراد أو جماعات )‬
‫لتحقيق أهداف محددة )‬
‫التأثير الذي يمارس بين األشخاص ويوجه من خالل عملية‬
‫االتصاالت نحو تحقيق هدف أو أهداف محددة‬
‫النظرة الشمولية للقيادة ‪:‬‬
‫الموقف‬

‫القائد‬ ‫االتباع‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪147‬‬

 ‫نظريات القيادة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪148‬‬

 ‫‪ ‬هناك صفات خاصة بالقائد يولد بها ‪ .‬والقيادة مسألة وراثية‬

‫‪ ‬حددت صفات محددة للقادة الناجحين ( الذكاء ‪ /‬قوة الشخصية‬

‫‪ /‬الطموح ‪ /‬الشجاعة ‪ /‬الثقة بالنفس ‪) 000000‬‬

‫االنتقادات‬
‫‪ ‬تجاهلت هذه النظريات احتياجات االتباع‪.‬‬
‫‪ ‬فشلت في تحديد وترتيب الصفات وأهميتها‪.‬‬
‫‪ ‬أهملت عوامل الموقف‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪149‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪150‬‬
 ‫ركزت على ماذا يفعل القائد بدال من البحث عن صفاته ‪.‬‬
‫أي على ( سلوكه )‬
‫ما هو السلوك ‪ +‬المهارات الذي يرفع من كفاءة القائد ؟؟‬
‫القيادة والقوة ‪:‬والسلطة ‪:‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪151‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪152‬‬
‫‪ ‬يعتمد القائد على القوة والسلطة المتاحة ‪ .‬عملية اتخاذ القرار‬
‫مركزية وتؤخذ بصورة سريعة لكونها قرارات شخص واحد‬
‫لكنها تأخذ وقًت ا كبير لتطبيقها ‪.‬‬

‫‪ ‬مساهمة األعضاء اآلخرين في التأثير على القرار قد تكون‬

‫معدومة ‪.‬‬
‫‪ ‬عملية االتصاالت تتم من القائد لالتباع مع توقع االنضباط‬
‫والطاعة وتنفيذ األوامر وأي خروج عن التعليمات سيقابل‬
‫بالعقاب الشديد ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪153‬‬

 ‫‪ ‬القائد يستخدم سلطته كأداة للضغط على مرؤوسيه إلنجاز‬
‫العمل واستخدام السلطة يكون بدرجة متفاوتة فهو يتدرج في‬
‫شدته بين نقطتين ‪:‬‬
‫‪ ‬األول السلوك االتوقراطي المتطرف في استبدا ديته وقد‬
‫اطلق عليه القيادة المتسلطة‪.‬‬
‫‪ ‬الثاني السلوك التوقراطي غير المتطرف وقد اطلق عليه‬
‫القيادة االتوقراطي الصالحة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪154‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪155‬‬
‫‪ ‬يقوم القائد بمشاركة القوة والسلطة المتاحة له مع أعضاء‬
‫التنظيم وتشارك المجموعة في عملية صنع القرار حيث‬
‫يأخذ القرار وقت أطول نتيجة المشاورات لكنه أسرع في‬
‫التطبيق وتكون االتصاالت متبادلة بين القائد واألتباع ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪156‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪157‬‬
 ‫‪ ‬ال يتم استخدام القوة إال بقدر ضئيل وتقع المسؤولية على‬
‫المجموعة فهم يقومون بتحديد األهداف وسبل تحقيقها ‪.‬‬

‫‪ ‬األشخاص لديهم درجة كبيرة من االستقاللية األمر الذي قد‬

‫يقود الى االرتباك وال يتدخل القائد في نشاطات المجموعة‬
‫إال بقدر ما يطلب منه واالتصاالت تكون متبادلة لكنها غير‬
‫منتظمة‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪158‬‬

 ‫الشبكة اإلدارية‬
‫طَّو ر كالً من بالك و موتون الشبكة اإلدارية إلظهار االنماط‬
‫القيادية وترتكز على بعدين رئيسين‪:‬‬
‫‪ ‬البعد األفقي يتعلق باإلنتاج‬
‫‪ ‬البعد الرأسي يتعلق بالعنصر البشري ‪.‬‬
‫ويتحدد نمط القيادة عن طريق التقاء هذين البعدين‬
‫( اإلنساني ‪ /‬اإلنتاجي ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪159‬‬

‫‪9,9‬‬ ‫‪1,9‬‬

‫قيادة الفريق‬ ‫قيادة‬

‫اجتماعية‬

‫قيادة متوازنة‬
‫‪5,5‬‬

‫قيادة‬ ‫قيادة‬
‫متسلطة‬ ‫متراخية‬
‫‪9,1‬‬ ‫العنود السبعان‬ ‫‪160‬‬
‫‪1,1‬‬
 ‫النمط اإلداري(‪)1,9‬‬
‫‪ ‬تمثل هذه النقطة اهتمامًـا باإلنتاج واالهتمام على حساب‬
‫العنصر البشري‪.‬‬
‫‪ ‬المدراء متسلطون ويهتمون فقط بالعمل وتكون االتصاالت‬
‫من المدير للمتبوعين‬
‫‪ ‬وال يوجد اهتمام بشعور العاملين وال باحتياجاتهم ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪161‬‬

 ‫النمط اإلداري(‪)9,1‬‬
‫‪ ‬يتصف هذا النمط باهتمام عالي بالعنصر البشري واهتمام أقل‬
‫باإلنتاج ويقوم على أن‬
‫‪ُ ‬يطلق على هذا النمط المدير االجتماعي فاالتصاالت غير‬
‫رسمية واالهتمام األول موَّج ه نحو خلق التآلف وقليل من‬
‫الجهد موَّج ه نحو اإلنجاز وتحقيق األهداف‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪162‬‬

 ‫النمط اإلداري (‪)1,1‬‬
‫‪ ‬قليل االهتمام باإلنتاج والعنصر البشري‬
‫‪ ‬االهتمام الرئيسي موَّج ه نحو المصلحة الشخصية‬
‫‪ ‬يشار الى هذا النمط باإلدارة الخاملة حيث أنها تتصف‬
‫بالسلبية‬
‫‪ ‬االتصاالت على أضيق نطاق والسلوك قائم على المحافظة‬
‫على األوضاع القائمة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪163‬‬

 ‫النمط االداري(‪)5,5‬‬
‫‪ ‬هذه النقطة تمثل منتصف الشبكة اإلدارية تفترض أن الفرد‬
‫يسعى الى التوازن بين‬ ‫شخص عملي‬
‫المتغيرات المتضادة ‪.‬‬
‫‪ ‬نمط متوازن بين اإلنتاج والعنصر البشري‬
‫‪ُ ‬يعرف هذا النمط باإلدارة المتوازنة‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪164‬‬

 ‫النمط اإلداري(‪)9,9‬‬
‫‪ُ ‬يظهر المدير قدًر ا أكبر من االهتمام لكل من اإلنتاج‬
‫والعنصر البشري معًـا‬
‫‪ ‬يفترض عدم وجود تعارض بين االحتياجات التنظيمية‬
‫واإلنسانية‬
‫‪ُ ‬يطلق على المدير القائد الجماعي‬
‫‪ ‬االتصاالت متبادلة واتخاذ القرار مسؤولية مشتركة بين‬
‫المدير والعاملين ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪165‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪166‬‬
 ‫القيادة الفعالة هى االعتماد على المرونة ‪ +‬تحليل وتقييم‬
‫الموقف ومن ثم استخدام األسلوب القيادي األمثل والذي‬
‫يتناسب معه‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪167‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪168‬‬
 ‫نجاح القائد يعتمد على عاملين‪:‬‬

‫الطريقة المتبعة للتفاعل مع المجموعة‪.‬‬ ‫أسلوب القيادة‬

‫تمثل درجة القائد في الموقف‪.‬‬ ‫التحكم الموقفي‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪169‬‬

 ‫مكونات قيادة الموقف‬
‫‪ ‬العالقة بين القائد والمجموعة ‪:‬‬
‫يتعلق بدرجة الدعم التي يتلقاها القائد من المجموعة‬
‫القائد الذي يحظى بدعم المجموعة ال يحتاج الى االعتماد كثيًر ا‬
‫على بقية العوامل االخرى كقوة المنصب ألن المجموعة تتقبل‬
‫قرارات القائد وتسعى لإلنجاز ‪.‬‬

‫‪ ‬هيكلة العمل ‪:‬‬

‫يعنى درجة وضوح اإلجراءات واألهداف فعندما يكون هناك‬
‫تفاصيل أدق في المهام تكون هناك فرصة أكبر لإلنجاز ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪170‬‬
 ‫‪ ‬قوة المنصب ‪:‬‬
‫يحصل القائد من مركزه الوظيفي على السلطة التي تمنحه حق‬
‫المكافأة أو العقاب لموظفيه والتضمن تعاون كل العاملين ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪171‬‬

‫المستويات الثالثة للتحكم في القائد‬

‫‪ ‬التحكم العالي ‪:‬‬

‫يتمتع القائد بدعم المجموعة وبتأثير قوي ناتج من منصبه‬
‫الوظيفي الذي ُيمكنه من استخدام القوة والمكافأة ‪.‬‬

‫‪ ‬التحكم المعتدل ‪ُ :‬يطلق عليه التحكم الوسط‬

‫دعم وتأييد من المجموعة للقائد‬
‫عدم وضوح المهام‬
‫ال يتمتع القائد بسلطة رسمية من مركزه الوظيفي‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪172‬‬
 ‫‪ ‬التحكم الضعيف ‪:‬‬
‫تتميز هذه الحالة بعدم الهيكلية‬
‫ال يملك القائد دعم المجموعة‬
‫ضعف السلطة الممنوحة له من مركزه الوظيفي ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪173‬‬

‫المالئمة بين أسلوب القيادة والتحكم الموقفي‬
‫وضع فيدلر في نموذجة المالءمة المناسبة بين أسلوب القيادة‬
‫وبين التحكم الموقفي كما يأتي‪:‬‬
‫القيادة ذات الدافعية للعمل تعمل بطريقة أفضل في حاالت‬
‫التحكم العالي أو المنخفض‪.‬‬

‫القيادة ذات الدافعية للعالقات تعمل بطريقة أفضل تحت‬

‫ظروف التحكم المعتدل‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪174‬‬

 ‫أهمية القيادة في منظمات اليوم‬
‫شعور العاملين بالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬الشعــور باألهميــة ‪ + :‬الثقة ‪ +‬االعتزاز‬
‫‪ ‬مسألـة التعلـم والجـدارة ‪ :‬الحرص على التعلم من الخطأ‬
‫‪ ‬الشعــور بالجماعيــة ‪ :‬وحدة وتعاون‬
‫‪ ‬متعــــة العمـــل ‪ :‬التحدي ‪ +‬الحوافز ‪ +‬االنجاز‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪175‬‬

‫الفصل الحادي عشر‬

‫التفاوض‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪176‬‬

 ‫تعريف التفاوض ‪:‬‬
‫”هي العمليه التي من خاللها يريد األشخاص الوصول إلى‬
‫أتفاق ‪ ,‬لكنهم يختلفون حول طبيعة هذا االتفاق ‪ ,‬فيحاولون‬
‫الوصول إلى تسوية“‬
‫عناصر التفاوض‪:‬‬
‫‪ ‬درجة االنتفاع و اإلعتمادية المتبادل بين طرفين أو أكثر ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون هناك خالف منظور بين األطراف المتفاوضة ‪.‬‬
‫‪ ‬تكافؤ الفرص لألطراف المتفاوضة ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون هناك احتمال لالتفاق ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪177‬‬
 ‫أهداف التفاوض‬
‫‪ ‬الوصول التفاق يرضى عنه الطرفين ‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين التعاون ‪ +‬االعتماد بين المتفاوضين وعدم اإلضرار‬
‫بالحد األدنى من ذ لك التعاون ‪.‬‬
‫‪ -‬في عملية التفاوض يجب النظر إلى المكاسب الرئيسية‬
‫والفرعية‬
‫قد تكون المكاسب كبيرة على المدى القصير ‪ ،‬لكنها قد ال تكون‬
‫على العكس في المدى الطويل لذلك يجب على المفاوض‬
‫حساب األهداف البعيدة واالحتياجات اإلنسانية ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪178‬‬

 ‫تأثير الشخصية والثقة على عملية التفاوض‬
‫‪ ‬التفاوض عملية إنسانية بحتة‬
‫‪ ‬المفاوض الناجح يجب يعرف األهداف ‪ +‬االحتياجات ‪+‬‬
‫الرغبات للطرف المقابل ‪ +‬الصفات الشخصية الفردية‬
‫للمفاوضين‪.‬‬

‫‪ ‬هناك أربعة شخصيات بصفة عامة يمكن للمدير أن يوجهها‬

‫على طاولة المفاوضات‪:‬‬

‫‪ ‬المفاوض القوي ‪..‬وهذا يهتم بالمهام والنتائج ويبحث عن‬

‫التحدي والفرص ولديه القدرة على المواجهة واتخاذ القرار ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪179‬‬
 ‫‪‬المفاوض المقنع ‪ ..‬وهذا النوع يتميز باالنفتاح‬
‫واجتماعي وذي طموح ‪ ,‬يتميز بالشدة والصرامة لكن‬
‫تحت غطاء اللطف والود واإلقناع ‪.‬‬

‫‪‬المفاوض الواثق ‪..‬يتميز بالجدية ويمكن االعتماد‬

‫عليه‪.‬‬

‫‪‬المفاوض المتردد‪..‬يفتقر هذا النوع ألى الثقة ويحتاج‬

‫إلى غطاء يحتمي به ‪,‬فهو انطوائي ومتردد ويفشل‬
‫ويتصدع تحت ضغط عملية التفاوض‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪180‬‬
 ‫خطوات عملية التفاوض‬
‫‪ ‬مرحلة اإلعداد ‪..‬يقوم كل طرف باالستعداد لعملية التفاوض‬
‫بفترة كافية بجمع المعلومات الضرورية عن الطرف اآلخر‬
‫سواء الناحية ( التاريخية ‪ /‬السلوكية ‪ /‬النمط المتبع في‬
‫المفاوضات ) ‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة تقييم البدائل‪..‬يجب على كل طرف من أطراف التفاوض‬

‫أن يحدد نقطة القبول من وجهة نظره ‪ ,‬ويحاول كل طرف‬
‫تحديد ما يسمى بـــ ”مجال االتفاق ”وهي المساحة التي يمكن‬
‫أن تكون مقبولة لطرفي التفاوض للوصول إلى اتفاق ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪181‬‬

 ‫مراحل وخطوات عملية التفاوض‬

‫مرحلة‬
‫تحديد افضل البدائل‬ ‫االستعداد‬

‫ف‬

‫المقايضة والمنافع المشتركه‬ ‫تحديد االهتمامات‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪182‬‬

 ‫مرحلة تحديد االهتمامات‪ ..‬يتصرف المتفاوضون‬
‫أساسا إلرضاء وإشباع اهتماماتهم ‪ ,‬وهم بذالك يغفلون‬
‫آراء ووجهات نظر األطراف األخرى‪.‬‬
‫مرحلة المقايضة والمصالح المشتركة‪..‬يلجأ‬
‫المتفاوضون إلى المقايضة إلشباع اهتمامات كل‬
‫طرف ‪.‬‬
‫‪ -‬أحد الطرق لتقييم المقايضة هو ‪ :‬البدء بتحديد أسوأ‬
‫وأفضل النتائج المحتملة‪ ,‬ومن ثم وصف ما يمكن أن تعكسه‬
‫هذه المقايضة من مزايا ‪.‬‬
‫‪ -‬وأخيرا دراسة العالقة بين ما يمكن تحقيقه من فوائد على‬
‫األطراف الرئيسية‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪183‬‬
 ‫استراتيجيات التفاوض‬
‫يوجد استراتيجيتان أساسًا يمكن اللجوء إليهما في عملية‬
‫التفاوض ‪:‬‬
‫‪ ‬استراتيجية ”الكاسب‪ -‬الخاسر“ ‪: win -lose‬‬
‫‪-‬هدفها التفاوض جعل الحل يميل لطرف دون آخر ‪.‬‬
‫‪ -‬كل طرف يضع شروط في البداية تكون متصلبة لكنها ليست‬
‫نهائية ‪ .‬ثم يغيرها بناًء على مقترحات وردود الطرف األخر‪.‬‬
‫‪ -‬يميل كل مفاوض ألى الحصول على اكبر قدر من المعلومات‬
‫عن أفضليات الطرف اآلخر وإعطاء أقل قدر من المعلومات‬
‫وفي بعض األحيان معلومات مضللة عن أفضلياته‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪184‬‬
 ‫‪ ‬استراتيجية حل المشكلة‪problem –solving :‬‬
‫تعريف المشكلة ومحاولة تشخيص أسبابها والبحث عن بدائل لحلول‬
‫مناسبة تحظى برضى طرفي النزاع ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪185‬‬

 ‫االختالفات بين استراتيجيات التفاوض‬
‫استراتيجية الكاسب الخاسر‬
‫يسعى لهدفه الخاص فقط‬
‫إجبار الطرف االخر لإلذعان‬
‫ال يظهر رغباته ويضلل الطرف اال خر‬
‫ممارسة القوة على اآلخرين‬
‫تزييف للمعلومات‬
‫اللجوء للتهديدات‬
‫يعرف الخالف كحالة كسب وخسارة‬
‫تصلب في المواقف‬
‫اللجوء إلى سلوك المفاجآت‬
‫إظهار التعاون الستغالل اآلخرين‬
‫الزلة وممارسة الضغط للكسب ‪.‬‬
‫االستعانة بطرف ثالث للوصول التفاق ‪.‬‬
‫استراتيجية حل المشكلة‬
‫يعرف الخالف كمشكلة مشتركة‬
‫يسعى ألهداف مشتركة‬
‫يحاول إيجاد حلول مقبولة للطرفين‬
‫يظهر رغباته بوضوح‬
‫يحاول إيجاد توازن القوى‬
‫إعطاء معلومات صحيحة‬
‫تجنب التهديدات‬
‫مرونة في المواقف للوصول التفاق‬
‫سلوك يتسم بالوضوح والتوقع‬
‫اللجوء للتعاون لزيادة الثقة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪186‬‬

 ‫القوة والتفاوض‬
‫تكون المفاوضات أكثر فعالية حينما تكون هناك‬
‫عالقة تعاون بين المتفاوضين مبنية على توزيع‬
‫متوازن للقوة ‪ ,‬ولقد الحظ ‪:‬‬
‫‪ -‬والتون ‪ Walton‬الشخص األقل قوة سوف‬
‫يميل إلى عدم الوثوق في الطرف اآلخر العتقاده‬
‫بأنه سوف يلجأ ألى استخدامها لتعظيم مصالحه‪.‬‬

‫‪ -‬بصفة عامة عدم توازن القوة بين المتفاوضين‬

‫يؤدى إلى وجود اتجاهات سلبية من األضعف‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪187‬‬
 ‫أثر الثقافات على التفاوض‬
‫تختلف النظرة ألى المفاوضات الفعالة من ثقافة ألى أخرى ‪,‬‬
‫إلختالف الصفات الشخصية للمفاوض ‪.‬‬
‫‪ -‬العرب يميلون إلى العاطفة في مفاوضاتهم بدًال من الواقعية‬
‫‪ -‬األمريكيون يميل إلى الواقعية والمنطق بدال من العاطفة‬
‫والخيال ‪.‬‬
‫‪ -‬ا الروس فهي تبنى المناقشة على تصورات خيالية مع اهتمام‬
‫أقل نحو بناء عالقات دائمة‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪188‬‬

‫أساليب التفاوض لكل من العرب واألمريكان والروس‬
‫العرب‬ ‫األمريكان‬ ‫الروس‬
‫أسلوب التفاوض‬ ‫عاطفي وانفعالي‬ ‫منطق واقعي‬ ‫خيالي وعقائدي‬
‫مواجهة الخالف‬ ‫بشعور شخصي‬ ‫بموضوعية‬ ‫بإصرار عقائدي‬
‫التنازالت‬ ‫في بداية التفاوض من خالل عملية‬ ‫قليلة‬
‫التفاوض‬ ‫التوطيد العالقات‬

‫مقابلة التنازالت‬ ‫أحيانًا تقابل بالمثل دائمًا تقابل بالمثل‬ ‫نادرًا ما تقابل‬
‫العالقة‬ ‫بعيدة المدى‬ ‫بالمثل غير دائمة قصيرة المدى‬
‫السلطة‬ ‫واسعة‬ ‫واسعة‬ ‫محدودة‬
‫المواقف المبدئي‬ ‫صارمة‬ ‫معتدلة‬ ‫صارمة‬
‫موعدا النتهاء‬ ‫غير محدد‬ ‫مهم‬ ‫يتم تجاهله‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪189‬‬

‫الفصل الثاني عشر‬

‫الصراع التنظيمي‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪190‬‬

 ‫تعريف‪:‬‬
‫عرفه مارش ‪ /‬سايمن هو ذلك التغيير او االختالل الذي يطرأ‬
‫على السلوك المعتاد مما يؤدي الى تعطيل ديناميكية نظام‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬التوتر والتأزم بمظاهر مختلفة بين طرفين كالهما يحرص‬
‫على الحاق األذى باألخر باستخدام‬
‫جميع القدرات لتحقيق ذلك الهدف‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪191‬‬

‫أهم الخصائص األساسية للصراع تتمثل في اآلتي‬
‫وعي كل طرف من اطراف النزاع وإدراكه للطرف االخر‪.‬‬
‫حرص كل طرف من اطراف النزاع على الحاق الضرر‬
‫باألخر‪.‬‬
‫قدرة االطراف المتنازعة على الحاق الضرر ببعضهم‬
‫البعض‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪192‬‬

 ‫التنافس والصراع التنظيمي‬
‫‪ ‬التنافس يحدث بين الطرفين اثناء محاولة كل منهما لتحقيق‬
‫هدف معين لكن دون محاولة اعاقة الطرف االخر‪.‬‬

‫‪ ‬الصراع حيث يحاول كل طرف وضع العقبات والعوائق‬

‫التي تحد من تمكن الطرف االخر من تحقيق اهدافه‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪193‬‬

 ‫أهمية دراسة الصراع التنظيمي‬
‫‪ -‬اإلنسان هو العنصر االنتاجي األكثر أهمية في تحقيق كفاءة‬
‫التنظيم ‪.‬‬
‫تجعله في‬ ‫‪ -‬طبيعة تكوين اإلنسان ‪ +‬متطلبات العمل‬
‫صراع‪.‬‬ ‫متناقضات ‪ +‬خالفات‬ ‫تفاعل مستمر‬
‫‪ -‬لهذا البد من دراسة الصراع ‪ +‬استثماره لصالح المنظمة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪194‬‬

 ‫مراحل الصراع‬
‫مرحلة الصراع الكامن‪:‬‬
‫اختالف وتشعب األهداف‪ ،‬الرغبة في االستقاللية تسبق‬
‫مرحلة الشعور بالحاجة إلى الدخول في صراع ‪.‬‬

‫مرحلة الشعور بالصراع‪:‬‬

‫الشعور بالقلق والتوتر لدى االطراف المتصارعة وهي‬
‫مرحلة توحي بالحاجة التخاذ موقف معين ‪.‬‬

‫مرحلة إظهار الصراع‪ :‬يبدأ كل طرف فعال بمحاولة إلحاق‬

‫الضرر بالطرف اآلخر‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪195‬‬
 ‫مرحلة ما بعد الصراع‪ :‬مخرجات الصراع فإما‬
‫التوصل الى حل مرضي يعقبه تعاون أو تسود‬
‫يتفاقم الصراع ‪.‬‬ ‫حالة عدم الرضا‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪196‬‬

‫التطور الفكري لدراسة الصراع التنظيمي‬
‫‪ ‬االتجاه التقليدي‪:‬‬
‫‪ ‬النزاع داخل المنظمة سلوك غير مرغوب فيه‪.‬‬
‫‪ ‬وجود هذه الظاهرة يوحي بوجود أمور خاطأ في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب على المنظمة التخفيف من حدة الصراع او القضاء‬
‫عليه ان امكن‪.‬‬
‫‪ ‬يجب عدم الحديث عن وجوده واجتنابه ‪.‬‬
‫‪ ‬الحد من الصالحيات الممنوحة لالفراد‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪197‬‬

 ‫‪ ‬االتجاه الحديث‪:‬‬
‫‪ ‬الصراع ظاهرة حتمية ال يمكن اجتنابها‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع قد يكون أحد البواعث للفرد‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الصراع والتفاعل معه بإيجابية من مهام التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬إذا اثر الصراع ايجابيا على االداء الجماعي فاألولى تشجيعه‪.‬‬
‫‪ ‬انخفض مستوى الصراع او انعدامه يصاحب بتدني مستوى‬
‫االبتكار والتجديد‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪198‬‬

 ‫مصادر الصراع‬
‫محدوديـة المصـادر‪ +‬تنـافس المنظمـات على مـا تحتـاج من‬ ‫‪‬‬
‫موارد‪.‬‬
‫التداخل بين أنشطة المنظمة واعتماد بعضها على بعض‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجــود نظــام اتصــال فعــال يمــد كافــة أجــزاء التنظيم‬ ‫‪‬‬
‫بالمعلومات االزمة‬
‫اختالف االدراك‬ ‫‪‬‬
‫االختالفات الفردية‬ ‫‪‬‬
‫عدم تحديــد الصــالحيات والمســؤوليات المنــاط بأعضــاء‬ ‫‪‬‬
‫التنظيم‬
‫اختالف االتجاهات والقيم‬ ‫‪‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪199‬‬
 ‫مستويات الصراع التنظيمي‬
‫أوال ‪ :‬على المستوى الفردي‬
‫‪ ‬موقـف يحتم عليـه اختيـار بـديل من عـدة بـدائل ال يـرغب أي‬
‫منها ‪.‬‬
‫‪ ‬أمــرين يــرغبهم في وقت واحــد وال يمكن الحصــول إال على‬
‫القلق وعدم االستقرار النفسي لدى الفرد‪.‬‬ ‫أحدهم‬

‫ثانيا ‪ :‬صراع بين األفراد‬

‫اختالف القيم واإلدراك وتبـاين الخلفيـات والتجـارب لـدى األفـراد‬
‫يؤثر على تقيمهم لالمور والمواقف ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪200‬‬

 ‫ثالثا ‪ :‬تناقض الفرد مع الجماعة‬
‫يقع الفرد بين قوانين وأنظمة الجماعة وبين احتياجاته الخاصة‬
‫االضـــطرابات والصـــراع‬ ‫عدم التوافـــق بينهم المطلـــبين‬
‫العدوانيــة ‪ ,‬االنســحاب ‪ ,‬البحث عن‬ ‫النفســي يدفعــه‬
‫حل وسط ‪.‬‬
‫رابعا‪:‬الصراع بين الجماعات‬
‫األقسـام داخـل المنظمـة الواحـدة قـد ال تتفـق على اسـلوب واحـد‬
‫لتأديـة العمل‪.‬هـذه االختالفـات في توجيهـات كـل قسـم من شـأنه‬
‫إيجاد مناخ مالئم للنزاع التنظيمي‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪201‬‬

 ‫خامسا‪:‬الصراع بين المنظمات‬
‫‪ -‬شح الموارد المالية ‪+‬المواد الخام ‪+‬األيدي العامله ‪+‬ندرة‬
‫االسواق قد تدفع المنظمات إلى الدخول في صراع من أجل‬
‫الحصول على اكبر قدر ممكن من مقومات حياتها‪.‬‬

‫‪ -‬كلما اختلفت االهداف بين اطراف النزاع ‪ +‬هناك اعتماد كامل‬

‫زادت حدة‬ ‫على موارد مشتركة ‪ +‬تداخل أنشطهم‬
‫الصراع‪..‬والعكس‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪202‬‬

 ‫آثار الصراع التنظيمي‬
‫أوال‪:‬اآلثار اإليجابية‬
‫‪ ‬إبراز القدرات واالستعدادات الكامنة‬
‫‪ ‬إتاحة الفرصه للنقاش‬
‫‪ ‬شحذ همم العاملين على االبداع واالبتكار والتجديد‬
‫ثانيا‪:‬اآلثار السلبية‬
‫‪ ‬يدفع االطراف الى سلوكيات وتصرفات غير مسئولة‬
‫‪ ‬يؤدي الصراع الى اعاقة العمل التعاوني‬
‫‪ ‬تعمل كثرة الصراعات على تبديد الطاقات‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪203‬‬
 ‫استراتيجيات إدارة الصراع‬

‫أوال‪ :‬معالجة الصراع الفردي‬

‫‪ ‬المساهمه بفعالية من قبل اإلدارة في سد حاجات الفرد‬
‫‪ ‬بناء الفرد وإبراز أهميته بالنسبة للمنظمة وأهدافها‬
‫‪ ‬إيجاد نوع من التوافق بين توقعات الفرد‬
‫‪ ‬من واجب اإلدارة تفهم دوافع االفراد الحقيقة‬
‫‪ ‬تحديد الواجبات والمسؤوليات لكل فرد‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪204‬‬

 ‫ثانيا‪ :‬التعامل مع الصراع الجماعي‬
‫‪ ‬من واجبات االدارة تدعيم العالقات االجتماعيه‬
‫‪ ‬ابراز نقاط االتفاق بين اطراف النزاع‬
‫‪ ‬تهدئه الوضع وإقناع االطراف بترك االمر لعامل الزمن‬
‫‪ ‬التفاوض وإقناع االطراف بضرورة تقديم بعض التنازل‬
‫ال التقليل من اهميه موضوع الصراع في نظر طرفي النزاع‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪205‬‬

 ‫ثالثا‪ :‬تخفيف حدة الصراع التنظيمي‬
‫‪ ‬بناء الثقة التنظيميه إلزالة التوتر بين اجزاء التنظيم‪..‬‬
‫‪ ‬توسيع نطاق االشراف لشمل اكبر قدر ممكن من االعمال‪..‬‬
‫‪ ‬تقنين العالقة بين االعمال واألنشطة المختلفة ووضع‬
‫الضوابط‪..‬‬
‫‪ ‬تحديد الواجبات والمسؤوليات المناطه بكل مركز وظيفي‪..‬‬
‫‪ ‬توضيح اساليب وإجراءات العمل لحديثي االلتحاق باألعمال‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪206‬‬

 ‫رابعا‪ :‬أساليب عامة إلدارة الصراع‬
‫‪ ‬تشخيص ومعرفة أسباب الصراع ومصدره‬
‫‪ ‬حث االطراف المتنازعة على التفكير في االسباب الحقيقية‪.‬‬
‫‪ ‬إدخال طرف ثالث محايد للتوسط في حل الصراع‬
‫‪ ‬اللجوء إلى المستويات أعلى لتنفيذ القواعد و االنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تهدئة الموقف الوضع بين االطراف‪.‬‬
‫‪ ‬التوافق ويضمن هذا االسلوب حصول كل من االطراف على‬
‫جزء مما يريد‪.‬‬
‫الفهم )‬ ‫‪ ‬المواجهه ( الصراحة ‪ +‬عرض المشكلة‬
‫‪ ‬اإلكراه‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪207‬‬

 ‫الباب الرابع‬

‫األبعاد التنظيمية‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪208‬‬

 ‫الفصل الثالث عشر‪ :‬المناخ التنظيمي‬

‫الفصل الرابع عشر ‪ :‬الثقة التنظيمية‬

‫الفصل الخامس عشر ‪ :‬التغيير والتطوير‬

‫التنظيمي‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪209‬‬

 ‫[ ‪ ] 1‬المناخ التنظيمي‬
‫‪ -‬التعريف ‪:‬‬
‫‪ -‬عبارة عن موجز الالنطباع الشخصي عن بيئة العمل داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬هذا االنطبــاع من الممكن أن يتجــاوز مســتوى الفــرد إلى المســتوى‬
‫الجماعي ‪.‬‬
‫‪ -‬عـرف فيلـد ‪ /‬ابلسـون المنـاخ التنظيمي بأنـه المتغـير الـذي يعمـل على‬
‫دمج الفرد و الجماعة و المنظمة ‪.‬‬
‫عـــرف فورهانـــد و جلمـــر المنـــاخ التنظيمي على أنـــه مجموعـــة‬
‫الخصـائص الـتي تتصـف بهـا المنظمـة والـتي تميزهـا عن غيرهـا وتـؤثر‬
‫على سلوك منسوبيها ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪210‬‬

 ‫من التعاريف السابقة نستطيع القول بأن ‪:‬‬
‫‪ ‬المناخ التنظيمي يمثل مجموعة من الخصائص الثابتة‬
‫نسبيا التي تميز بيئة العمل الداخلية للمنظمة عن غيرها من‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬أبعاد المناخ التنظيمي يمكن قياسها ‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك الفرد لهذه الخصائص البيئية توجد لديه ما يعرف‬
‫بالبيئة النفسية والتي تؤثر مباشرة في اتجاهات ودوافع‬
‫األفراد وبالتالي سلوكهم هذا التأثير يختلف من شخص آلخر‬
‫نظرا الختالف اإلدراك لدى األفراد‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪211‬‬

 ‫القاعدة األساسية‬
‫للمناخ التنظيمي‬

‫طبيعة المكافآت‬ ‫بيئة العمل‬

‫ورضا الفرد عنها‬ ‫تشجيع ‪ /‬قبول ‪ /‬فهم الشخص لدورة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪212‬‬

 ‫العالقة بين المناخ التنظيمي والسلوك‬

‫عوامل تأثير جانبية‬

‫(الجماعة ‪,‬الشخصية‪,‬القدرات)‬

‫أبعاد المناخ التنظيمي‬

‫سلوك‬
‫•االستقاللية ‪ ,‬الدعم‬
‫البيئة النفسية‬
‫•التماسك ‪ ,‬التقدير‬
‫• دوافع العمل‬
‫•الثقة ‪ ,‬العدالة‬
‫• درجة الرضا‬ ‫ادراك األفراد لهذه المتغيرات‬
‫•ضغط العمل‬
‫• مستوى األداء‬
‫•االبداع‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪213‬‬

 ‫العوامل المؤثرة في المناخ التنظيمي‬
‫الظروف التي يعمل بها الفرد والنمط اإلداري المتبع‬
‫طبيعة نظام الحوافز المستخدم لتوجيه سلوك األفراد وزيادة‬
‫إنتاجيتهم‬
‫طبيعة األهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها‬
‫طبيعة المهام أو العمل الالزم القيام به‬
‫التكنولوجيا المتاحة‬
‫عالقات الموظفين وجماعات العمل‬
‫ثقافة التنظيم‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪214‬‬

 ‫لمزيد من اإليضاح يمكن تنصيف هذه العوامل إلى ثالث فئات‪:‬‬
‫((أوال‪...‬عوامل التأثير الخارجي ))‬
‫‪ ‬ثقافة التنظيم ‪ :‬وتشمل االتجاهات ‪,‬القيم‪ ,‬األنماط السلوكية‬
‫وتوقعات أعضاء التنظيم المشتركة لثقافة المنظمة تأثير مباشر على‬
‫تصرفات األفراد فهي التي تحدد مبادئ المنظمة وأنظمتها‬
‫األساسية ‪,‬السلوكيات المقبولة والمرفوضة بمعنى أن لها األثر الكبير‬
‫على المنظمة والعاملين بها ‪.‬‬

‫‪ ‬ظروف العمل ‪ :‬يقصد بذلك بيئة العمل المادية التي يعمل بها األفراد‬
‫‪.‬وتشتمل على درجة الضوضاء ‪,‬اإلضاءة ‪,‬التكييف األثاث ‪,‬تنظيم‬
‫المكاتب ‪,‬إمكانية االتصال ببقية األعضاء ‪.‬إن ظروف العمل المادية‬
‫السيئة قد تؤدي إلى اإلحباط وهذا بدوره يؤثر سلبيا على انتاجية‬
‫الفرد‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪215‬‬
 ‫‪ ‬البيئة الخارجية ‪:‬تحتوي بيئة التنظيم الخارجية على كل‬
‫القوى الخارجية التي تؤثر في التنظيم (النظام‬
‫االقتصادي ‪,‬السياسي ‪,‬االجتماعي ‪,‬الحضاري ‪,‬الصناعي‪)..‬‬
‫و التي تستمد منها المنظمة كل ما تحتاجه في شكل مدخالت‬
‫وتصدر لها إنتاجها في شكل مخرجات‪.‬بيئة العمل الداخلية‬
‫ما هي إال انعكاس لهذه ى الخارجية ‪ ) .‬البيئة التقنية ‪:‬على‬
‫كل منظمة توفير الكوادر ذات المهارات التي تمكنها من‬
‫متابعة والتنبؤ بما يحدث في بيئة العمل التقنية ‪,‬فالبيئة‬
‫التقنية هي القاعدة األساسية التي تستطيع أن تنطلق منها‬
‫أي منظمة إلحداث أي تغيير أو تطوير في نوعية منتجها من‬
‫سلع وخدمات‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪216‬‬
 ‫‪ ‬البيئة االجتماعية ‪ ( :‬عادات ‪,‬تقاليد ‪,‬قيم ‪,‬ثقافات المحلية)على فهم‬
‫واستيعاب األفراد لمجريات األحداث داخل التنظيم وبالتالي على‬
‫سلوكيات وتصرفات هؤالء األشخاص‪.‬‬
‫‪ ‬تماسك الجماعة ووالئها ‪ :‬تعتبر من العوامل الرئيسية المؤثرة في‬
‫سلوك المنظمة ولقد أكد لتون وسترنجر أن المناخ التنظيمي الذي‬
‫يسوده مبدأ التأكيد على أهمية أهداف الجماعة يقود على أداء جيد‬
‫بينما التأكيد على مبدأ الفردية والتقليل من شأن الجماعة يؤدي إلى‬
‫تفاعل أقل ومن األمور التي تحدد درجة التفاعل بين أعضاء الجماعة‬
‫(حجم الجماعة‪ ,‬درجة تماسكها ‪ ,‬التشابهه في الخصائص الفردية ‪,‬‬
‫الرغبة في االرتقاء الوظيفي ‪,‬اختالف اإلدراك ‪,‬العمر الوظيفي‬
‫ألعضاء جماعة العمل )‪.‬‬
‫‪ ‬المشاكل األسرية ‪ :‬تعتبر مصدر قلق وتؤثر سلبا على األداء ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪217‬‬
 ‫(( ثانيًا‪ :‬عوامل تنظيمية ))‬
‫‪ ‬طبيعة البناء التنظيمي‪:‬فالبناء التنظيمي الجامد قد يكون‬
‫مقبول لدى بعض األفراد لكنه يؤدي إلى اإلحباط والشعور‬
‫بالقلق لدى اآلخرين‬
‫‪ ‬النمط القيادي ‪:‬إساءة استخدام السلطة من قبل القيادة‬
‫التنظيمية قد تحدث نوعًا من ردود الفعل السلبية لدى‬
‫المرؤوسين فلألسلوب القيادي المتبع الـأثر الواضح على‬
‫سلوك وأداء المرؤوسين ‪.‬‬
‫ويعتبر أسلوب القيادة المتوازنة األمثل القادر على خلق بيئة‬
‫عمل منتجة حيث أنه يعمل على استثمار طاقات العاملين بما‬
‫يخدم مصلحة المنظمة‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪218‬‬
‫‪ ‬استحالة التقدم الوظيفي ‪ :‬من أسوأ ما يتعرض له القادة ذوي الطموحات العالية‬
‫هو معرفتهم بعدم إمكانية تقدمهم الوظيفي‬

‫‪ ‬المبالغة في المسؤوليات ‪ :‬كلما تزايدت الفجوة بين ما هو مؤمل منه وبين وما‬
‫تحقق أداؤه ‪,‬تزداد نسبة اإلحباط ‪,‬كما أن المبالغة في منح الصالحيات و عدم‬
‫قدرة الشخص الممنوحة له بتحمل مسؤولياته تحدث الشعور ذاته والقلق‪.‬‬

‫‪ ‬العبء الوظيفي ‪ :‬تزايد المهام مصحوبة بضغط الوقت و تناقص فترات الراحة‬
‫أثناء العمل قد يؤدي إلى استنزاف طاقات الفرد وشعوره باألعباء مما سينعكس‬
‫سلبًا على أداءه‬

‫‪ ‬الغموض ‪ :‬ال بد أن يحصل األفراد ولو على فكرة عامة عما هو متوقع منه أداؤه‬
‫ففي حالة عدم حصوله على أي تقييم ألدائه درجة اإلحباط تتزايد لديه أو إذا ما‬
‫اكتشف أن اإلدارة تستخدم معايير أداء متغيرة ال تتفق مع أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪219‬‬

 ‫‪ ‬نظام األجور و الحوافز (مادية _ معنوية)‪:‬حيث البد أن تكون‬
‫مرضية تشجع األفراد المؤهلين إلى االلتحاق بها و تدفعهم لألداء‬
‫الجيد وترغبهم في االستمرار بالمنظمة ‪.‬على الرغم من اختالف‬
‫أهمية الحوافز المادية والمعنوية حسب المستوى الوظيفي للفر‬
‫‪ ‬أهداف المنظمة‪ :‬تحدد طبيعة األنشطة والتفاعل بين األشخاص‬
‫الالزمين لتحقيقها وكلما كانت واضحة كلما وضحت األدوار‬
‫والمسؤوليات المناطة باألفراد وضعف احتمال وجود جو التعارضات‬
‫والتناقضات في األداء‪.‬‬

‫‪ ‬درجة األثر الوظيفي ‪ :‬يهدف هذا المنهج إلى إيجاد مناخ عامل‬
‫مشجع قائم على االعتماد النفسي‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪220‬‬

 ‫عوامل نفسية تعتمد عليها دوافع العمل الذاتية في الحالة‬
‫السابقة‬
‫شعور الفرد‬
‫شعور الفرد بأهمية‬ ‫بالمسؤولية التامة‬
‫ما يؤديه‬
‫عن نتائج عمله‬

‫المعرفة التامة‬
‫للنتائج الحقيقية‬
‫لعملة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪221‬‬

 ‫اإلحساس بأهمية العمل تنتج من ‪:‬‬

‫(‪ )3‬أهمية المهام و‬ ‫(‪ )1‬تنوع المهارات‬

‫مدى تأثيرها على‬ ‫التي يطلبها العمل‬
‫حياة اآلخرين‬

‫‪ )4‬االستقاللية في‬ ‫(‪ )2‬وضوح المهام و إنهاؤها‬

‫األداء‬ ‫كاملة أو القيام بجزء‬
‫معين منها‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪222‬‬

‫‪ ‬التناقضات والصراعات التنظيمية‪ :‬تعتبر من الظواهر الحتمية على‬
‫مستوى الفرد والجماعة وعلى مستوى المنظمة ويجب التفاعل‬
‫معها بإيجابية‪.‬‬

‫(( ثالثًا‪:‬تأثير األشخاص ))‬

‫‪ ‬قدرات الفرد ‪:‬القدرات الشخصية قد ال تمكن الفرد من القيام‬
‫بواجباته حسب ما هو متوقع منه وهذا يسبب االحباط والتأثير‬
‫السلبي على معنوية الشخص‪.‬‬

‫‪ ‬تناقض القيم ‪ :‬يتطلب العمل الوظيفي أحيانا القيام ببعض‬

‫السلوكيات التي ال تتفق مع قيم و أخالقيات الموظف وتشعره‬
‫بالذنب ويصبح في حالة من القلق الدائم وتأنيب الضمير مثال‬
‫مدير قسم الدعاية واإلعالن‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪223‬‬

 ‫‪ ‬درجة المخاطرة ‪ :‬من األبعاد المهمة للمناخ التنظيمي‬
‫فاألفراد الذين لديهم حاجة لإلنجاز ال يميلون إلى المخاطرة‬
‫على حساب العمل لذلك المناخ الذي يسمح بمخاطرة معدلة‬
‫محسوبة سيدفع إلى مزيد من إلنجاز والعكس يكون في‬
‫المناخ التنظيمي العشوائي ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪224‬‬

 ‫قياس المناخ التنظيمي‬
‫يعتبر أسلوب االستقصاء من األساليب شائعة االستعمال لتحديد‬
‫نوعية المناخ السائد ألي منظمة ويعتبر نموذج لتون‬
‫وسترنجر من أفضل نماذج االستقصاء و تحتوي قائمة‬
‫االستقصاء هذه على خمسين سؤاًال تقيس في مجموعها‬
‫المناخ التنظيمي بأبعاده التسعة التي حددها الكاتبان‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪225‬‬

 ‫أسئلة لقياس المناخ التنظيمي‬
‫‪ ‬شعور األفراد تجاه هيكلة المنظمة‬
‫‪ ‬االحساس باالستقاللية وتحمل المسئولية‬
‫‪ ‬إحساس األفراد بوجود جو يساعد على التحدي والمخاطرة‬
‫‪ ‬شعور األفراد بوجود سياسة عادلة للمكافآت‬
‫‪ ‬مدى إحساس الفرد بوجود عالقات تفاعلية مبنية على الصدق‬
‫‪ ‬مدى موضوعية المعايير لقياس أداء الفرد والجماعة‬
‫‪ ‬اإلحساس بوجود الدعم والمساندة من الرؤساء ورفاق العمل‬
‫‪ ‬مدى شعور الفرد بأهميته وبانتمائه لفريق العمل والمنظمة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪226‬‬

 ‫إيجاد مناخ تنظيمي فعال‬

‫تتكون البيئة الداخلية للتنظيم من قوتين أساسيتين‪:‬‬

‫اإلداريين ‪ +‬العمال‬

‫قيم ‪ +‬أخالق‬
‫هاتان الفئتان تحدد المناخ السائد ألي منظمة ‪.‬‬
‫إن االتجاه العام لحديثي العهد بالمنظمة يتمثل في‬
‫التأكيد على العائد المادي بينما قدامى الموظفين‬
‫يعطوا قيمة أكثر للعمل الجاد‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪227‬‬

 ‫تنمية قيم وأخالقيات العمل تكون من خالل‬

‫تنمية روح الوالء‬ ‫التأكيد اإليجابي‬

‫على أهمية العمل‬
‫الشخصي‬
‫إيضاح ما هو‬
‫تزويد الفرد بما‬ ‫متوقع من الفرد‬
‫يحتاج من معلومات‬
‫زيادة إحساس الفرد بأهمية‬
‫قيم وأخالقيات العمل‬
‫مكافأة الفرد‬
‫على األداء الجيد‬ ‫التأكيد على مبدأ‬
‫المسؤولية الفردية‬

‫تشجيع األشخاص على‬

‫تنمية قدراتهم الشخصية‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪228‬‬

 ‫لخلق مناخ تنظيمي مناسب يجب مراعاة‬

‫‪ ‬الثقة‬
‫‪ ‬المشاركة في عملية اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬الدعم من القيادة أي إيجاد جو يقوم على أساس المصارحة‬
‫‪ ‬توفير المعلومات الالزمة‬
‫‪ ‬االستماع إلى وجهة نظر األفراد‬
‫‪ ‬االهتمام بأهداف التنظيم‬
‫‪ ‬التأكيد على المسؤولية الشخصية‬
‫‪ ‬تحمل والتعامل بفاعلية مع الصراع‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪229‬‬

 ‫‪‬بناء عالقات إنسانية جيدة عن طريق ‪:‬‬
‫معرفة احتياجات منسوبي التنظيم ورغباتهم ومساعدتهم في‬ ‫‪o‬‬
‫تحقيقها‬
‫من واجب القيادة االستماع إلى شكاوى وتذمر األفراد و‬ ‫‪o‬‬
‫التعامل معها بإيجابية‬
‫ايجاد نظام اتصال فعال بين القيادة والمرؤوسين‬ ‫‪o‬‬
‫تصميم برامج تدريبية للمشرفين و التركيز على العالقات‬ ‫‪o‬‬
‫االنسانية‬
‫وضع خطط فعالة لنظام الحوافز والدوافع‬ ‫‪o‬‬
‫استخدام األساليب القيادية األكثر فعالية‬ ‫‪o‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪230‬‬
 ‫‪ ‬اعطاء اعتبار لألفراد في النمط القيادي المتبع‬
‫‪ ‬منح االستقاللية الالزمة في كل الظروف المناسبة والتركيز‬
‫على مبدأ تفويض السلطة‬
‫‪ ‬توضيح األهداف العامة التي يسعى إلى تحقيقها‬
‫‪ ‬التقيد بسياسات عامة تحدد أوقات العمل‬
‫‪ ‬إيجاد أكثر من خيار للنمو الوظيفي‬
‫‪ ‬التركيز على العمل الجماعي‬
‫‪ ‬تصميم نظام مكافآت‬
‫‪ ‬تهيئة جو العمل الذي يساعد على اإلبداع‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪231‬‬

‫الباب الرابع عشر‬

‫الثقة التنظيمية‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪232‬‬

 ‫المقدمة‬
‫‪ ‬مسلو ( تحقيق الذات )‬
‫هي الثقة في النفس ‪ +‬ثقة اآلخرين فينا‪.‬‬
‫‪ ‬ماكروجر ( ‪ ( Y‬البد من الثقة في العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬ليكرت ( القيادة ‪ +‬العاملين ) البد من رفع الثقة بينهما‬
‫لتحقيق الرضا ‪.‬‬

‫‪ ‬أوشي ( ‪ ) Z‬الثقة المتبادلة بين العاملين والمنظمة تحقق‬

‫الكفاية االنتاج ‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات الحديثة المتطورة البد أن ( ترفع ثقة العاملين في أنفسهم‬
‫‪ +‬العاملين في المستويات المختلفة ‪ +‬العاملين والمنظمة )‬
‫‪ -‬االهتمام باإلنسان ‪ +‬استثماره < الجوانب المادية‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪233‬‬
 ‫أهمية الثقة التنظيمية‬
‫‪ ‬الثقة هي العامل الرئيسي في تحقيق فعالية العالقات ‪ (.‬األب ‪ +‬البناء )‬
‫( المدرس ‪ +‬الطالب ) ( الطبي ‪ +‬المريض ) ‪.‬‬

‫‪ ‬الثقة تساعد على بناء العالقات الشخصية ‪ +‬حرية التعبير بصدق ‪.‬‬
‫وعد م الثقة يؤدي إلى تدهور العالقات الشخصية ‪ +‬تصلب المواقف‬
‫االنسانية ) ‪.‬‬

‫‪ ‬ال يمكن أن ننظر لموضوع الثقة كأحد متغيرات عملية االتصال ‪ .‬فمكان‬
‫العمل به كثير من المتغيرات التي تجعله متغير عن البيئات األخرى‬
‫( عيادة ‪ /‬مدرسة ‪ /‬منزل )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪234‬‬

 ‫‪ ‬ال يمكن تعميم الدراسات في بيئات مختلفة فمفهوم الثقة هو‬
‫مفهوم ( شخصي ‪ +‬عاطفي ) يتعلق بـــ ( القيم ‪ +‬االتجاهات‬
‫‪ +‬البيئة الخاصة بالفرد ) ‪.‬‬
‫‪ ‬ال يمكن تحقيق الكفاءة والفعالية في التنظيم إال عندما يصل‬
‫المديرون إلى القناعة التامة بأن ( العقالنية ) ال تكمن في أهمية‬
‫االلتزام لزيادة القدرات التنظيمية بل تكمن في بوجود الثقة بين‬
‫العاملين والمنظمة ‪.‬‬
‫العاملين (الوفاء‪ +‬االلتزام ) ‪ +‬ازدهار المنظمة هو ازدهارهم‬
‫التنظيم ( يحقق احتياجاتهم ‪ +‬اهتماماتهم ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪235‬‬

 ‫مفهوم ابعاد الثقة‬
‫‪ ‬الثقة من العوامل الرئيسية في كفاءة وفعالية مجموعات‬
‫العمل‬
‫‪ ‬التنظيم يعتمد كليا على( قدرة مجموعات العمل‪ +‬انسجامها )‬
‫لتحقيق األهداف المرغوبة ‪.‬‬
‫‪ ‬تتصف المنظمات الحديثة بدرجة عالية من ( التفاعالت‬
‫البشرية ‪ +‬تبادل المعلومات ‪ +‬شمولية الفكر والجهد ) لحل‬
‫المشاكل‬
‫إذا البد من وجود الثقة لنجاح العالقات ( الفردية ‪+‬الجماعية )‬
‫تحقق األهداف بكفاءة‬ ‫داخل التنظيم‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪236‬‬
 ‫[[ الثقة على المستوى الفردي ]] ‪:‬‬
‫‪ ‬من الضروري ثقة الفرد في نفسه ‪ ( +‬المدير ‪+‬المدرس ‪+‬‬
‫االستقرار العاطفي ‪ +‬زيادة اإلبداع ‪+‬‬ ‫الطبيب )‬
‫االبتكار ‪ +‬التقليل من سوء الظن ‪ +‬توقع الألخطار ‪.‬‬
‫‪ o‬إذا البد من الثقة بين األفراد لتتمكن المجموعة من التصدي‬
‫لحل مشاكل التنظيم ‪ .‬فعدم الثقة يؤدي إلى التضحية باألفكار‬
‫الجيدة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪237‬‬

 ‫[[ الثقة على مستوى المجموعات ]] ‪:‬‬
‫‪ ‬التطوير التنظيمي يعتمد على نجاح الجماعات داخل التنظيم‬
‫في تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬عملية التغيير تعتمد على ثالث عناصر ‪:‬‬
‫‪ ‬مشاركة األشخاص ( المشاركين في التغيير ) ‪.‬‬

‫‪ ‬الثقة ( القادة ) ‪.‬‬

‫‪ ‬وضوح الرؤية عن التغيير ( المطلوب تغييره ) ‪.‬‬
‫‪ ‬إذا الثقة هنا هي توقعات الفرد بأن سلوك ( الطرف اآلخر )‬
‫منسجم ‪ +‬مؤيد للمصالح المشتركة بينهما ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪238‬‬
 ‫أنواع الثقة‬
‫(( الثقة التعاقدية )) ‪:‬‬
‫‪ ‬هي العنصر األساسي في التعامل مع األفراد ‪.‬‬
‫‪ ‬هي التقع الذي يحمله الفرد ( المجموعة ) بأن العمل الموعود به‬
‫( شفهيا ‪ /‬كتابيا ) من قبل ( فرد ‪ /‬مجموعة ) أخرى يمكن االعتماد عليه‬
‫‪ ‬االعتماد على تفاعل حقيقي أو خيالي بين األطراف ‪.‬‬
‫‪ ‬التعهد من طرف الوفاء من الطرف األخر ‪.‬‬
‫ينفذ ( المسئولية )‬ ‫‪ ‬التوقع بأن ما يقال‬
‫‪ ‬الثقة هنا تركز على (السلوك الخارجي ‪ +‬النتائج الملموسة ) بدال من‬
‫التركيز على ( االتجاهات ‪ /‬المعتقدات ‪ /‬الشعور ‪ /‬القيم ) ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪239‬‬

 ‫(( الثقة المكشوفة )) ‪:‬‬
‫‪ ‬نحن نختار في لحظة تعاملنا مع اآلخرين خيارين ( نتحدث‬
‫كما نحن بصراحة ) أو ( نكون غامضين ) أي ال نود أن‬
‫نرى على حقيقتنا ‪.‬‬
‫‪ ‬الثقة المكشوفة في عملية االتصال هي ‪ :‬إذا أظهرت‬
‫يصغون‬ ‫( المشاعر ‪ +‬اآلراء ‪ +‬القيم ) لآلخرين‬
‫باحترام ‪ +‬اهتمام ‪ ++++‬ال تستخدم هذه المعلومات‬
‫لإلضرار بالفرد ‪.‬‬
‫‪ ‬درجات المكاشفة تبدأ ( بدرجة أقل خطرا متمثلة باظهار‬
‫اآلراء ) إلى ( األكثر خطورة وهي المشاركة الوجدانية ‪+‬‬
‫المشاكل الشخصية ) ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪240‬‬
 ‫‪ ‬في حالة العمل الجماعي ( يمارس القائد ) سلطته التنظيمية‬
‫بمستويين للمخاطرة األقل في الثقة المكشوفة وهما ‪:‬‬

‫تسهل عملية المواجهه‬ ‫‪ ‬الصداقة ‪ :‬المشاركة الشخصية‬

‫‪ +‬حل المشاكل الفردية ‪ +‬االجتماعية ‪.‬‬

‫‪ ‬المهام ‪ :‬المشاركة في ( المعلومات ‪ +‬المشاعر المتعلقة‬

‫( يطلق عليها األمانة )‬ ‫بالوظيفة ومهامها‬
‫األمانة هي ‪ :‬الميل لمشاركة المعلومات‬
‫( حقائق ‪ +‬مشاعر ) ربما تساهم في حل مشاكل المجموعة ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪241‬‬

 ‫[[ الثقة على مستوى التنظيم ( الثقة التنظيمية ) ]] ‪:‬‬
‫‪ ‬روتر تعتمد على الثقة بين األفراد ( التوقع الذي يحمله‬
‫( الفرد أو المجموعة ) بأن الوعود ( المكتوبة ‪ /‬الكالمية )‬
‫من اآلخرين ( فرد ‪ /‬مجموعات ) يمكن االعتماد عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬سيناتر بالرغم من أن المنظمات ال يمكن أن تنجح بدون‬
‫مستوى عالي من الثقة بين أعضائها إال أنها ال تعمل بالقدر‬
‫الكافي لبناء تلك الثقة ‪.‬‬
‫‪ ‬فاريز اشتراك العاملين في عملية صنع القرارات وخاصة‬
‫الرضا ‪.‬‬ ‫شعورهم بالثقة‬ ‫المتعلقة بهم‬
‫ممكن يخطئوا ولكن‬ ‫‪ ‬العاملين من ذوي الثقة الغير عالية‬
‫يظلوا يثقوا في اآلخرين بما أن أخطائهم يمكن قبول عذرها ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪242‬‬

‫‪ ‬جامسون العاملون من ذوي ( الثقة اعالية ) يقبلون السلطة ‪+‬‬
‫يستخدمون ( االقناع ) للتأثير على القرارات ‪.‬‬
‫‪ ‬العاملون من ذوي ( الثقة المتوسطة ) يستخدمون‬
‫( اإلغراءات اإليجابية ) إلقناع متخذي القرار‬
‫‪ +‬يتقبلون السلطة ‪.‬‬
‫‪ ‬العاملون من ذوي ( الثقة المتدنية ) يروا متخذي القرار‬
‫يستخدمون ( التهديد ‪ +‬المقاطعة )‬ ‫منحازين ‪ # +‬اكفاء‬
‫للضغط على السلطة ‪.‬‬
‫عدم ثقة‬ ‫‪ ‬ليكارت التنظيم الذي ال يثق في العاملين‬
‫المشرفين في التنظيم أيضا ‪.‬‬
‫‪ ‬من الصعب تحويل العاملين من المستويات المنخفضة للثقة‬
‫على المستويات األعلى ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪243‬‬
 ‫‪ ‬ارجيرس تنمو الثقة من تطور العالقات بين المجموعات ‪ +‬اعضاء التنظيم ‪.‬‬
‫االنفتاح الحقيقي مع النفس ‪ +‬اآلخرين ‪ +‬عد اللجوء إلى تقييم اآلخرين ونقدهم‬
‫زيادة الثقة ‪.‬‬

‫‪ ‬ليكرت ( مجموعات العمل التي تسلك ( سلوك ايجابي نحو القيادة ‪ +‬انتماء‬
‫تميل إلى (تجاوز أي عراقيل تمس‬ ‫للمجموعة ) وتدعم من قبل القيادة‬
‫االنتاج ‪ +‬االنفتاح‪+‬الثقة )‬

‫‪ ‬هيني هناك حلقة دائرية تظهر بين ( الثقة ‪ +‬األداء ) في عالقة العاملين‬
‫والمشرفين ‪.‬‬
‫‪ o‬الحلقة الدائرية البناءة تتميز بــ ( الثقة العالية‪ +‬األداء المرتفع )‬
‫‪ o‬الحلقة الدائرية الهدامة تتميز بــ ( ثقة منخفضة ‪ +‬أداء متدني )‬
‫امكاني كسر هذة الحلقة وأن يظهر المشرفين قدرا من الثقة نحو العاملين أو‬
‫أن العاملين يحسنوا من أدائهم ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪244‬‬

‫الثقة التنظيمية ومكوناتها في البيئة السعودية‬
‫أظهرت الدراسات التي قام بها الدكتور عبد هللا الطجم أن الثقة‬
‫التنظيمية هي نتاج األتي ‪:‬‬
‫‪ ‬الصدق ‪ +‬عدم المبالغة في عرض المعلومات ‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل الجيد ‪ +‬األحترام بين العاملين واإلدارة ‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة في عملية صنع القرارات ‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة بين الموظفين ‪.‬‬
‫‪ ‬التمسك بالعقيدة اإلسالمية ‪.‬‬
‫‪ ‬أرتفاع المستوي الثقافي بين المدراء ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪245‬‬
 ‫‪ ‬الدعم ( مادي ‪ +‬معنوي ) ‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير الجهود المبذولة ‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات ‪ +‬إجراءات واضحة ‪.‬‬
‫‪ ‬توفير فرص الترقية ‪ +‬التدريب ‪.‬‬
‫‪ ‬ثقة اإلدارة في ( قدرات ‪ +‬أمانة ( العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض السلطة ‪ +‬تشجيع االبتكارات ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪246‬‬

‫‪ -‬مكونات الثقة اتنظيمية في البيئة السعودية ‪:‬‬
‫‪ ‬السياسات اإلدارية‬
‫‪ ‬االبتكار وتحقيق الذات ‪.‬‬
‫‪ ‬القيم اإلسالمية ‪.‬‬
‫‪ ‬توافر المعلومات ‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪247‬‬

‫نموذج الثقة التنظيمية واالحتياجات اإلنسانية‬
‫نموذج الثقة التنظيمية سلم الحاجات ماسلو‬ ‫مكونات الثقة‬
‫تحقيق الذات‬ ‫تعظيم القدرات‬ ‫االبتكار ‪ +‬تحقيق‬
‫والطاقات الكامنة‬ ‫الذات‬
‫تقدير واحترام اآلخرين االحترام‬ ‫توافر المعلومات‬
‫‪ +‬التشجيع‬
‫االنتماء‬ ‫الحب ‪ +‬القبول ‪+‬‬ ‫القيم السائدة‬
‫العالقات مع اآلخرين‬
‫األمن الوظيفي ‪+‬البيئة اآلمن‬ ‫السياسات اإلدارية‬
‫المستقرة ‪ +‬التوقعات‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪248‬‬

 ‫الفصل الخامس عشر‬

‫التغيير والتطوير التنظيمي‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪249‬‬

 ‫التغيير والتطوير التنظيمي‬
‫‪‬التغيرات االقتصاديه واالجتماعية والتقنية ينتج عنها‬
‫تغيير في المواقف والتوقعات واالحتياجات االنسانيه ‪.‬‬
‫لذلك بدأت ضرورة تغيير الهياكل التنظيميه واألساليب‬
‫التشغيلية لكثير من األجهزة اإلدارية حتى تمارس‬
‫نشاطاتها بكفاءة وفاعليه اكبر ‪.‬‬
‫التغيير‪:‬‬
‫التحول في التوازن بين األنظمة المعقدة من ثقافية‬
‫واقتصاديه واجتماعيه وتكنولوجية والتي تكون‬
‫اساسيات المجتمع ‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪250‬‬
 ‫انواع التغيير‬

‫‪‬التغيير العشوائي ‪ :‬يحدث دون تدخل ‪.‬‬

‫‪‬التغيير المخطط ‪ :‬يتم التحكم في مساره ‪ +‬يخطط‬
‫لحدوثه ( وهذا ما يعتم علية التغيير التنظيمي )‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪251‬‬

 ‫عوامل التغيير‬
‫‪‬التقدم العلمي‪ :‬المؤسسات التعليمية مسئولة عن االرتفاع في‬
‫المستوى االقتصادي والثقافي والتقني على مستوى األفراد واألمم‬
‫مما يؤدي احتياجات ودوافع وطرقة تفكير مختلفة‪.‬‬
‫‪‬التقدم في وسائل المواصالت واالتصاالت‪ :‬لقد غير التقدم‬
‫التقني خصوصا في وسائل المواصالت واالتصاالت من صورة العلم‬
‫نفسه‪.‬‬
‫‪‬نمو المنظمات الكبيرة‪ :‬ادى الضغط السكاني الى كثير من‬
‫الدول وكذلك تحول فلسفة ومفهوم دور الدولة من الدول الحارسة‬
‫إلى دوله الرفاهية باإلضافة لتبني خطط التنمية وما صاحبها من‬
‫تغيير في التوقعات واالحتياجات‪.‬‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪252‬‬
 ‫‪-4‬المنظمات العالميه‪ :‬اصبحت المنظمات ال تتسم‬
‫بالضخامة فقط بل بالعالمية إن اتصال تلك المنظمات بالعالم‬
‫الخارجي كبير وهذا ايعني أنها تتصل بثقافات مختلفة ومع‬
‫انظمه وقوانين متباينة‪.‬‬
‫‪-5‬التغيير في هياكل القوى العماله‪:‬أصبح المديرون‬
‫يتعاملون مع قوى عامله اكثر استقالال وثقافة ولديهم دوافع‬
‫واحتياجات تختلف عما سبقهم لذا كانت الحاجه ماسه إلى‬
‫نظام حوافز أكثر فعليه وأنماط جديدة حتى يمكن جذب‬
‫الكفاءات واالحتفاظ بها وحتى يمكن لهذه المنظمات ان‬
‫تحقق أهدافها بكفاءة‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪253‬‬

 ‫مفهوم التطوير التنظيمي‬
‫تعريف ‪:‬‬
‫‪ ‬عرفها وندل فرينش “الجهد بعيد المدى لتحسين قدرات‬
‫المنظمة على حل مشاكلها وتجديد عملياتها من خالل إدارة‬
‫فعالة ومتعاونة لثقافة التنظيم وجماعية العمل بمساعدة‬
‫خبراء التغيير واستخدام علوم السلوك التطبيقي و البحث‬
‫العلمي “‬
‫‪ ‬اما وارن بينيز “االستجابة للتغيير وإستراتيجية تعليمية‬
‫معقده تهدف إلى تغيير المعتقدات واالتجاهات والقيم‬
‫والهيكل التنظيمي حتى يستطيع التنظيم التأقلم الستيعاب‬
‫التحديات التقنيه ومعدال ت التغيير المتسارعه“‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪254‬‬

‫‪ ‬وعرفها ريتشارد بيكهارد “مجموعه األنشطه المخططه‬
‫على مستوى التنظيم ككل والتى تشرف عليه اإلدارة‬
‫العليا لزيادة الكفاءة التنظيميه من خالل التداخل‬
‫المخطط في العمليات التنظيميه وباستخدام العلوم‬
‫السلوكية“‬
‫‪‬وهو اشمل التعاريف السابقه حيث يشمل المتغيرات‬
‫األتيه‪:‬‬
‫‪‬نشاط تنموي مخطط‬
‫‪‬جهد يشمل التنظيم ككل‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪255‬‬

 ‫‪‬إشراف اإلدارة العليا‬
‫‪‬زيادة الكفاءة التنظيميه‬
‫‪‬التدخل المخطط‬
‫‪‬استخدام علوم السلوك‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪256‬‬

‫خصائص التطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬برنامج مخطط للتغيير‬
‫‪ ‬جهد بعيد المدى‬
‫‪ ‬يتعلق بمهمة التنظيم‬
‫‪ ‬موجه إلى حل المشاكل‬
‫‪ ‬ذو طبيعة العمليه‬
‫‪ ‬مجهودا ته موجهه نحو المجموعات‬
‫‪ ‬يركز على تغيير االتجاهات والسلوك‬
‫‪ ‬ويركز على مفاهيم التجربة في التعلم‬
‫‪ ‬االستمرارية والمشاركة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪257‬‬

 ‫مراحل عمليه التطوير‬

‫جمع‬
‫المعلمات‬ ‫المعلومات‬
‫المرتدة‬ ‫التخطيط المبدئي‬

‫التخطيط الفعلي‬
‫أسلوب التدخل‬

‫التقدم والمتابعة‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪258‬‬

‫استراتيجيات التدخل للتطوير التنظيمي‬
‫أوال‪:‬وسائل التدخل على مستوى الفرد‪:‬‬
‫‪ ‬تدريب الحساسية‬
‫‪ ‬التدريب اإلداري‬
‫‪ ‬الدور التفاوضي‬
‫‪ ‬التخطيط الوظيفي(المهني)‬
‫ثانيا‪:‬وسائل التدخل على المجموعة‪:‬‬
‫‪ ‬بناء الفريق‬
‫‪ ‬العملية االستشارية‬
‫‪ ‬بناء العالقة بين المجموعات‬
‫العنود السبعان‬ ‫‪259‬‬
‫ثالثًا ‪:‬وسائل التدخل على مستوى المنظمة ‪:‬‬
‫‪ ‬المعلومات المرتدة‬
‫‪ ‬اإلدارة باألهداف‬
‫‪ ‬الشبكة اإلدارية‪.‬‬

‫العنود السبعان‬ ‫‪260‬‬

 ‫مزايا وعيوب التطوير التنظيمي‬
‫عيــــــــــــــــــــــــوب‬
‫* يستغرق وقتا طويال‬
‫* باهظ التكاليف‬
‫* إحتماالت الفشل عالية‬
‫* بطى العائد‬
‫* التعدي علىالخصوصيات‬
‫* نتائج سلوكية عكسية‬
‫* الخضوع لرأي المجموعة‬
‫* صعوبة التقييم‬
‫* شح المعلومات لدى بعض الثقافات‬
‫العنود السبعان‬
‫مزايــــــــــــــا‬
‫* التطوير المتكامل في التنظيم‬
‫* زيادة اإلداء‬
‫* زيادة الرضاء الوظيفي‬
‫* تحسين العمل الجماعي‬
‫* زيادة الدوافع‬
‫* حل الخالفات والصراعلت‬
‫* اإللتزام‬
‫* تقليل الغياب وترك العمل‬
‫* فرض التعلم للفرد والجماعة‬
‫‪261‬‬