‫نماذج اتخاذ القرارات االدارية‬

‫اعداد الطالبتين ‪:‬‬

‫عبير الحجاج‬
‫مروه الهبارنة‬
‫بإشراف الدكتور ‪ :‬خالد الشوابكة‬
 ‫النظرية الحديثة التخاذ القرارات‬
‫اهتم العديد من العلماء والباحثين بموضوع اتخاذ القرارات االدارية واخذ‬ ‫‪‬‬

‫حيزًا كبيرًا من الكتابات العلمية كنظرية المنظمة والتنظيم‬

‫االهتمام بترشيد عملية اتخاذ القرارات االدارية وتحديثها هو اهتمام بتنمية‬ ‫‪‬‬

‫العملية االدارية‬

‫اي تطوير او اصالح لالدارة يرتبط بمدى النجاح في اتخاذ القرارات‬ ‫‪‬‬

‫الممكنة‬
 ‫ينظر رواد الفكر السلوكي الى المنظمة االدارية على انها وحدة نظام متكاملة‬ ‫‪‬‬

‫بذاتها وانها بنفس الوقت تعتبر جزء مرتبط مع اجزاء اخرى تكون بمجموعها‬
‫النظام االجتماعي‬
‫انهم يرون ان المنظمة االدارية تتكون من اعضاء مختلفة تؤدي وظائف‬ ‫‪‬‬

‫متكاملة‪ ،‬وان تصميمها يأتي منسجمًا مع كونها جهازًا التخاذ القرارات التي‬
‫تعد بمثابة االستجابة الواعية للظروف والتغيرات الداخلية والخارجية بالمنظمة‬

‫اكدوا رواد الفكر السلوكي في كتاباتهم على اهمية البيئة المحيطة في داخل‬ ‫‪‬‬

‫المنظمة او خارجها والمشكالت التي تواجه المديرين متخذي القرارات‪ ،‬واثر‬

‫البيئة السياسية واالجتماعية واالقتصادية ‪...‬الخ والمعوقات على القرارات‬
‫وطريقة اتخاذها‬
 ‫اوضحوا رواد الفكر السلوكي اثر التنظيمات الهيكلية والعمليات الوظيفية‬ ‫‪‬‬

‫والعالقات الرسمية على عملية اتخاذ القرار‬

‫اهتموا كذلك بالعوامل السكيولوجية والضغوط والمؤثرات الشخصية وابراز‬ ‫‪‬‬

‫اثر العالقات الالرسمية او الدوافع الالشعورية التي تواجه عملية اتخاذ‬

‫القرار وتسيطر على تفكير متخذيها بشكل او باخر‬

‫المدير متخذ القرار ال يعمل في فراغ ولكنه يعمل في اطار البيئة الداخلية‬ ‫‪‬‬

‫والخارجية للمنظمة‪ ،‬اي انه يعمل في اطار مكوناته العناصر البشرية‬

‫والسلوك البشري ال يخضع لقاعدة معينة يمكن استنباطها او اتباع احكام‬
‫ثابتة لها‬
 ‫العمل في المنظمات البشرية وبصفة عامة يحتوي درجات عدم الرشد‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬محاولة ادارة تنظيم اجتماعي حسب معايير علمية وفنية محضة امر غير‬
‫ممكن عمليًا‪ ،‬ولو امكن فإن نتائجه لن تكون طيبة ابدًا الننا نتجاهل‬
‫االعتبارات غير الرشيدة للسلوك البشري‬

‫يرى سايمون من خالل نموذجه ان السلوك االداري هو نتيجة لعمليات‬ ‫‪‬‬

‫اتخاذ القرارات التي تجري في التنظيم‪ ،‬وبالتالي فإن ذلك السلوك والتنبؤ‬
‫به يقتضيان دراسة كيف تتخذ القرارات ومعرفة المؤثرات التي تحددها‬
 ‫انواع الرشد في القرارات كما قسمها سايمن‬
‫‪ ‬القرار الرشيد موضوعيًا‪ :‬القرار الصحيح الذي يهدف لتعظيم قيمة معينة‬
‫في موقف معين‬

‫القرار الرشيد شكليًا‪ :‬القرار الذي يعظم طريقة التوصل الى القيمة المعنية‬ ‫‪‬‬

‫في اطار المعرفة والمعلومات المتاحة‬

‫القرار الرشيد بطريقة واعية‪ :‬القرار الذي يقوم على عملية واعية لتطويع‬ ‫‪‬‬

‫الوسائل لتالئم الغايات المرجوه‬

‫القرار الرشيد قصدًا‪ :‬القرار الذي يقوم على عملية مقصودة لجعل الوسائل‬ ‫‪‬‬

‫مالئمة للغايات‬

‫القرار الرشيد تنظيميًا‪ :‬القرار الذي يوجه تمامًا لتحقيق اهداف التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫القرار الشخصي الرشيد‪ :‬القرار الذي يوجه تمامًا لتحقيق االهداف‬ ‫‪‬‬

‫الشخصية للمدير متخذ القرار‬

‫الرشد االداري او القرار الرشيد من وجهة نظر سايمن‬
‫يقول سايمن ان القرار الذي يجمع بين صفتي الرشد التنظيمي (يحقق‬ ‫‪‬‬

‫اهداف التنظيم) والرشد الشخصي ( يحقق االهداف الشخصية للمدير‬

‫متخذ القرار) مع االخذ بعين االعتبار ان المدير متخذ القرار هو شخص‬
‫يشغل مركز اداري رسمي داخل التنظيم وعليه ان يوازن بين اهدافه‬
‫الشخصية واهداف المنظمة التي يعمل بها‬

‫‪ ‬بناء على ما سبق فان القرارات التنظيمية تتأثر بمجموعة من العوامل‪:‬‬

‫‪ )1‬عوامل شخصية مرتبطة بسلوك واهداف واتجاهات ونظام القيم الفردي‬
‫‪ )2‬عوامل تنظيمية غير شخصية مرتبطة بالمنظمة وبيئتها‬
 ‫يرى سايمون ان نظرية التنظيم هي نظرية الرشد المحدود الن ما يتطلع‬ ‫‪‬‬

‫اليه المدير متخذ القرار هو الوصول الى قرارات معقولة وليست رشيدة‬

‫هذه النظرية تبحث في سلوك الناس الذين يقنعون بأقل من الحد االقصى‬ ‫‪‬‬

‫للمنفعة النهم ال يستطيعون الوصول الى الحد االقصى من المنفعة‬

‫يؤكد سايمون بأن الجوانب الرشيدة وغير الرشيدة في السلوك االجتماعي‬ ‫‪‬‬

‫لالنسان هي من العناصر الهامة لنظرية التنظيم‬

 ‫نظرية تشستر بارنارد‬
‫‪ ‬استخدم بارنارد مفاهيم علم االجتماع على علم االدارة‬
‫لذلك يعتبره فريق من اساتذة االدارة ال ينتسب الى المدرسة السلوكية انما‬
‫يعتبرونه مدرسة جديدة تسمى مدرسة النظام االجتماعي ‪Social System‬‬
‫‪School‬‬

‫نظر بارنارد الى المنظمة على انها نظام رسمي لمجموعة جهود او قوى منسقة‬ ‫‪‬‬

‫لشخصين او اكثر‬

‫نظر الى الجانب الغير رسمي وحدده بأنه نظام تعاوني لتحقيق االهداف‬ ‫‪‬‬

‫اعتبر االدارة نظام عالقات ثقافية متداخلة‬ ‫‪‬‬

 ‫نبذة عن حياة بارنارد‬
‫ولد بارنارد في الواليات المتحدة االمريكية عام ‪1886‬‬ ‫‪‬‬

‫كرس حياته منذ اوائل الثالثينات الى ما قبل وفاته عام ‪ 1961‬لتحليل طبيعة‬ ‫‪‬‬

‫االدارة المعاصرة بعد اكتسابه الخبرة الواسعة على المستويين الخاص‬

‫والعاممتأثرًا باعمال علماء االدارة اوليفر شيلدون والتون مايو ومماري‬
‫باركزفوليت‬

‫‪ ‬كتب مجموعة من الكتب منها ‪:‬‬

‫‪ ‬كتاب التنظيم واالدارة‬
‫‪ ‬كتاب الشروط االولية للروح المعنوية للعمل‬
‫‪ ‬كتاب وظائف المدير التنفيذي‬
‫بارنارد اول رائد وضع االسس االولية لدراسة اتخاذ القرارات واعتبارها‬
‫ركنًا اساسيًا في العمل االداري من خالل تحليله النواع وخواص القوى‬
‫والتفاعل في العمل واسلوب تفاعلها وابتدائه بالفرد منتقًال الى النشاط‬
‫التعاوني المنظم منتهيًا بوظائف المدير ومهامه‬
 ‫كتاب وظائف المدير التنفيذي هو من اشهر ما عرف به بارنارد حيث‬ ‫‪‬‬

‫ركز هذا الكتاب على العوامل النفسية واالجتماعية واالخالقية ودورها‬

‫الهام في االدارة‬
‫يهدف كتاب وظائف المدير التنفيذي الى وضع نظرية للتعاون والتنظيم‬ ‫‪‬‬

‫وعرض وصف لالدارة التنفيذية‬

‫يرى بارنارد بان قدرة الفدر على االختيار محدودة بعوامل طبيعية‬ ‫‪‬‬

‫وبيولوجية واجتماعية وهذه العوامل تحصر خياراته في بدائل قليلة‬

‫يرى بارنارد ان الفرد يختار بغض النظر عن تعاونه مع االخرين او‬ ‫‪‬‬

‫عدمه في حاالت معينة‪ ،‬ويرتكز اختياره على‪:‬‬

‫اغراضه‪ ،‬رغباته‪ ،‬دوافعه‪ ،‬او بواعثه في تلك اللحظة‬ ‫‪.1‬‬

‫البدئل المتاحة والظاهره له‬ ‫‪.2‬‬

 ‫ال يستطيع الفرد تحقيق اهدافه اال اذا تعاون ونسق مع االخرين نظرًا‬ ‫‪‬‬

‫لمحدوديته في االختيار وكذلك وجود عوائق بيئية محيطة ال يستطيع التحكم‬

‫فيها النها خارجة عن نطاق قدرته‬

‫يعرف بارنارد التنظيم الرسمي ‪ :‬بأنه تعاون بين الناس من النوع الشعوري‬ ‫‪‬‬

‫المقصود الهادف ‪ ،‬وهو نظام او قوى منسقة عن قصد من اثنين او اكثر من‬
‫الناس‬

‫يركز بارنارد على عنصر النظام ‪ System‬وعنصر االفراد ‪Person‬‬ ‫‪‬‬

‫كمحورين اساسيين في التنظيم ويركز على الجوانب السلوكية في التنظيم‬

‫بدرجة تفوق الجوانب الرسمية‬
 ‫صفات المنظمة المميزة‬
‫وجود مجموعة من االفراد تستطيع االتصال مع بعضها البعض‬ ‫‪.1‬‬

‫الرغبة في المشاركة النجاز العمل عند هؤالء االفراد دون ضغط او‬ ‫‪.2‬‬
‫اكراه‬

‫ان يكون هدف الرغبة في المشاركة انجاز العمل لتحقيق هدف او‬ ‫‪.3‬‬
‫اهداف مشتركة‬

‫اذا توافرت هذه العناصر الثالثة وفي ظروف مناسبة فإن التنظيم يظهر على‬
‫شكل تنظيم رسمي‬
‫التنظيم‪ :‬هو جهاز او نظام يقوم على التعاون ويتحقق التعاون عن طريق‬ ‫‪‬‬

‫التفاعل بين االفراد وبين االفراد والمجموعات في التنظيم‬

‫عندما يدخل الفرد للتنظيم يكتسب صفات المجموعة وخصائص المنظمة‬ ‫‪‬‬

‫هدف الفرد من الدخول للمنظمة للحصول على دوافع وحوافز معينة قد‬ ‫‪‬‬

‫تنسجم مع توقعات المنظمة وقد تتعارض معها‬

‫يتنازل الفرد عن بعض طموحاته من اجل التكيف مع المناخ االجتماعي‬ ‫‪‬‬

‫الجديد للمنظمة‬
‫بر بارنارد اول من طور مفهوم المنظمة غير الرسمية ووضح الترابط‬ ‫‪‬‬

‫بين المنظمة الرسمية والغير رسمية‬

‫عرف بارنارد التنظيم الغير رسمي بأنه تعبير عن مجموع االتصاالت‬ ‫‪‬‬

‫واالحتكاكات والتفاعالت الشخصية‬

‫اهمية التنظيمات الغير رسمية للمنظمات الرسمية‬
‫يعتبر التنظيم الغير رسمي المتنفس للعاملين في المنظمة من اجل‬ ‫‪.1‬‬
‫التعبير عن ارائهم ومشاعرهم ‪ ،‬كما يعتبر وسيلة لالتصاالت المتبادلة‬
‫وانفتاح االمان لنقل المعلومات ووصلها لجميع االطراف‬

‫سبب للتماسك وااللتحام بين افراد التنظيم وتعاونهم من خالل وجهات‬ ‫‪.2‬‬
‫النظر المتشابهة وبالتالي تحقيق التعاون لخدمة المنظمة وتحقيق اهدافها‬

‫وسيلة لحماية كرامة الفرد وشخصيته من تأثيرات المنظمة الرسمية‬ ‫‪.3‬‬

‫التي يمكن ان تؤدي الى تغيير في شخصية الفرد‬
 ‫‪ ‬ان مفاهيم المقاييس والفعالية والكفاءة والحوافز االدبية تكمل الهيكل‬
‫االساسي لنظرية بارنارد‬
‫‪ ‬الفعالية هي ‪:‬‬
‫‪ ‬تحقيق اهداف المنظمة عن طريق التعاون بين االفراد العاملين في‬
‫المنظمة واالدارة العليا والتنسيق بين االجزاء‬
‫‪ ‬وهي المقياس الطبيعي الجزئي الذي يقيس نجاح المنظمة في تحقيق‬
‫اغراضها المنشودة والتي تبرر وجودها واستمراريتها‬

‫‪ ‬الكفاءة ‪ :‬هي الجهد في المعنى االساسي كفاءة ذو صلة بضمان المساهمات‬

‫الشخصية الضرورية لنظام التعاون‬
 ‫‪ ‬قام بارنارد بتطوير نظرية تبادلية المنظمة‬
‫يقول بارنارد بأن العقد بين المنظمة واالفراد قائم على تقديم الحوافز للعاملين‬
‫الستمالتهم وتأكيد خدمتهم لتحقيق اهداف المنظمة‬
‫‪ ‬النظرية التبادلية للمنظمة هي نموذج لحل النزاع بين المنظمة واالفراد‬
‫العاملين فيها‬
‫‪ ‬لنضمن مساهمة االفراد في اي منظمة مهما كان هدفها ال بد من تقديم‬
‫الحوافز المختلفة لالفراد‬

‫في نظريته موازنة المساهمة واالشباع ‪ :‬يرى بارنارد ان الفرد اسهم في‬ ‫‪‬‬

‫نشاطاته في المنظمة كباعث وحافز للعمل مقابل توقعاته للحصول على‬

‫منافع ومكاسب اكبر في شكل اشباع لحاجاته ودوافعه من مساهمته تلك‬
 ‫‪ ‬حدد بارنارد بواعث العمل كالتالي ‪:‬‬
‫‪ )1‬الباعث المادي ‪ :‬رواتب ‪ ،‬مزايا عينيه ‪ ،‬امتيازات مادية‬
‫‪ )2‬المناخ الطبيعي للعمل ‪ :‬يتضمن العالقات التنظيمية وظروف العمل‬
‫‪ )3‬الشهرة والتميز والسلطة‬
‫‪ )4‬مبادئ مثالية مثل كرامة العمل ‪ ،‬الشعور بالكفاءة‬

‫فقدان البواعث الثالثة االخيرة ال يمكن استبدالها او تعويضها اال عند‬ ‫‪‬‬

‫اشخاص محدودين‬
‫‪ ‬الرضا الوظيفي ‪ :‬هو توازن درجة تحقيق توقعات الفرد من نسبة مساهمته‬
‫في المنظمة وهنا يتوقع الفرد عائد اكبر من مساهمته في المنظمة‬

‫‪ ‬المنظمة الناجحة ‪ :‬هي التي تمنح العاملين فيها قدرًا مناسبًا من اشباع‬
‫وتلبية الدوافع العامة التالية التي تدفع الفرد لاللتحاق بها وانتمائه لها ‪:‬‬
‫‪ .1‬االنسجام مع الزمالء‬
‫‪ .2‬تكييف ظروف العمل مع عادات وسلوك الفرد‬
‫‪ .3‬المشاركة‬
‫‪ .4‬االتصال المتبادل‬
 ‫‪ ‬مفهوم السلطة عند بارنارد ‪:‬‬
‫هي قبول المرؤوس سلطة الشخص الذي يصدر االمر او قبول القرار‬

‫‪ ‬القرار االداري يتخذ شرعيته من المرؤوس وليس من الشخص الذي‬

‫يصدر االمر‬
‫طور بارنارد نظرية السلطة المقبولة وعمل على تفسير سلطة المدير متخذ القرار كالتالي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ان المصدر الحقيقي لسطلة المدير في اصدار االمر يكمن في قبول المرؤوسين لهذه‬ ‫‪‬‬

‫السلطة وال تكمن في شخص المدير متخذ القرار‬

‫ال سلطة لرئيس ما لم تقبل هذه السلطة من المرؤوس‬ ‫‪‬‬

‫النظرية ال تعلق اهمية على من يتخذ القرار بل على من يستقبل القرار‬ ‫‪‬‬

‫ان قبول النفس للسلطة من المرؤوس اهم بكثير من السلطة القانونية‬ ‫‪‬‬

‫عندما يرفض الموظف قرار صادر اليه من مديره فان القرار يفقد فاعليته بالنسبة اليه‬ ‫‪‬‬
 ‫متطلبات ظرورية يجب ان تتوفر قبل قبول المرؤوس للسلطة ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫فهم المعلومات المبلغة ( شفوية ‪ ،‬خطية)‬ ‫‪.1‬‬

‫عدم تعارض االوامر مع اهداف المنظمة‬ ‫‪.2‬‬

‫تناسب االوامر مع مصالح المرؤوس الشخصية بشكل عام بحيث ال‬ ‫‪.3‬‬
‫يكون االمر ال اخالقي او منافي آلداب المهنة‬

‫ان يكون المرؤوس قادر ذهنيًا وعقليًا ليستجيب لألوامر‬ ‫‪.4‬‬

 ‫منطقة الحياد السلوكي‬
‫تمثل منطقة الحياد السلوكي السلطة الشرعية الحقيقة للمدير متخذ القرار‬ ‫‪‬‬

‫تكون سلطة المدير متخذ القرار غير مشكوك فيها واوامره مقبولة تتمتع‬ ‫‪‬‬

‫بثقة المرؤوسين‬

‫يتسع نطاق الثقة ويضيق بناء على ما تقدمة المنظمة من حوافز للعاملين‬ ‫‪‬‬

‫لحفظ التوازن بين المساهمة واالشباع‬

‫اراء حول السلوك الفردي والتنظيمي والقرار الشخصي والتنظيمي وانواع القرارات‬

‫السلوك الفردي يتميز بالعفوية‬ ‫‪‬‬

‫السلوك التنظيمي يعتمد على العقالنية والتأني والقصد‬ ‫‪‬‬

‫القرارات التنظيمية ‪ :‬تبنى على الحساب الدقيق لالسباب والنتائج سواء‬ ‫‪‬‬

‫كانت تلك القرارات تتعلق بوضع االهداف او وسائل تنفيذها‬

‫القرار الشخصي ‪ :‬قرار بالمساهمة في اعمال المنظمة وال يفوض‬ ‫‪‬‬

‫القرار التنظيمي ‪ :‬تجرد القرار من صفته الشخصية النه جزء من العمل‬ ‫‪‬‬

‫التنظيمي ويمكن تفويضه للمستويات االدارية المختلفة‬

 ‫‪ ‬القرار التنظيمي يتضمن مجموعة من القرارات الفرعية التي تمر بعدة‬
‫مراحل‬

‫يوجد ثالثة اشكال التخاذ القرار بناء على مسبباته ومصادره‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫القرارات التنازلية ‪ :‬تأتي من المستويات العليا ويتطلب تنفيذها مجموعة‬ ‫‪.1‬‬

‫من القرارات الفرعية‬
‫القرارات التصاعدية ‪ :‬تنبع من المستويات الدنيا وترفع للمستويات‬ ‫‪.2‬‬
‫العليا في المنظمة التخاذ القرار النهائي‬
‫القرارات الناتجة عن المبادرة الشخصية لالداري ‪ :‬تدل على كفاءة‬ ‫‪.3‬‬
‫االداري ومعرفته بحقائق مركزه‬
 ‫انواع القرارات االدارية كما حددها بارنارد‬ ‫‪‬‬

‫القرار االيجابي ‪ :‬يتضمن عمل شيء معين او انجاز عمل او وقفه او‬ ‫‪.1‬‬
‫منعه‬

‫‪ .2‬القرار السلبي ‪ :‬هو القرار بعدم اتخاذ القرار‬

‫لماذا ال نتخذ قرار؟؟‬
‫‪ ‬الشعور بعدم اهمية اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬عدم توفر معلومات كافية التخاذ قرار مناسب‬
‫‪ ‬القرار ال يقع ضمن حدود سلطة المدير متخذ القرار‬
 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات‬
‫تعتبر مدرسة كارنيجي من المدارس الفكرية و افرادها المشهورين هم ‪ :‬هربرت سايمون‪ ,‬جيمس‬ ‫‪o‬‬

‫مارتش‪ ,‬و ريتشارد سايرت‪ .‬و هم اساتذة جامعة كارنيجي ميلون االميركية‪.‬‬
‫اعتمدت المدرسة كتاب سايمون « السلوك االداري» كمرجع تستند اليه في حل المشكالت المتعلقة‬ ‫‪o‬‬

‫بالفرد داخل التنظيم‪ ,‬لذلك تعتبر افكارها ممتدة من افكار سايمون‪.‬‬

‫انتقدت مدرسة كارنيجي لنماذج من سبقهم من المؤسساتية ( ‪ Institutionalizes‬مثل برنارد‪,‬و‬ ‫‪o‬‬

‫ثامبسون و غيرهم الذين يؤكدون على تنظيم و ضبط عالقات التنظيم بالمناخ المحيط به; فكانت‬
‫االنتقادات ‪ )1‬ان نماذج المؤسساتية لم تأخذ االعتبار التام للتنافس التنظيمي و هذا ما شرحه برنارد‪)2 .‬‬
‫ان نماذجهم لم تكن اجرائية او تطبيقية حيث لم تحتوي على افتراضات قابلة لالختبار و هذا ما جاء به‬
‫سلزنك‪ ,‬ثامبسون الى جانب برنارد‪ )3 .‬ان النماذج المعيارية كانت غامضة و حتى انها كانت قريبة من‬
‫الصفات غير الرسمية للمناقشات النظرية و تخصص بذلك ثامبسون‪.‬‬
‫و عندما تكون افكار مدرسة كارنيجي ممتدة من افكار سايمون‪ ,‬حاولت تعالج كل من تلك االنتقادات‬ ‫‪o‬‬

‫فكان كتابه هادفًا الى ادخال التحسينات الى العنصرين (‪ )1‬و (‪ )2‬بالنقطة السابقة المتعلقان بنظرية‬
‫التنظيم‪ ,‬اما الثالث المتعلق بالمعيارية فتجاهلت البحث له عن نظرية سلوكية نتيجة لضعف النتائج‬
‫للنماذج المؤسساتية‬
 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (سايمون)‬

‫يعتبر هربرت سايمون من اكثر الكتاب مساهمة و اهتماما في موضوع اتخاذ القرارات و اشدهم في‬ ‫‪o‬‬

‫انتقاد النظريات التقليدية‬

‫ناقش في كتابه السلوك االداري ان المنظمات وجدت من اجل تعظيم عقالنية االنسان معتمدا على ان‬ ‫‪o‬‬

‫العنصر البشري محدود في قدرته للتامل مع المشكالت التي تواجهه‪ ,‬و ان قدرة العقل البشري قليلة‬
‫الستنباط وحل المشكالت المعقدة اذا ما قورنت مع قدرته على استيعاب حجم هذه المشكالت التي‬
‫تتطلب سلوك الرشد الموضوعي و هو السلوك المثالي لتعظيم المنفعة‪.‬‬
‫لذلك على الفرد التشارك و االنضمام مع غيره لتكوين مجموعات و منظمات للتعامل بفعالية و‬ ‫‪o‬‬

‫الوصول لدرجة العقالنية المنشودة‪.‬‬

‫يرى سايمون ان عملية السلوك االداري تتأثر بعملية اتخاذ القرارات ألن التاثير في السلوك يقتضي‬ ‫‪o‬‬

‫ارتكاز القرارات على جوانب انسانية حتى يمكنها ان تحقق االستجابة التي يهدف اليها مصدر القرار‪.‬‬
‫اعتبر سايمون عملية اتخاذ القرارات هي االدارة ‪ ,‬و العكس صحيح حيث ان االدارة هي اتخاذ‬ ‫‪o‬‬

‫القرارات و ينتج عنها سياسات ثالث‪ ) 1 :‬سياسات تشريعية معتمدة على قيم و اخالقيات االدارة‬
‫العليا‪ ) 2 ,‬سياسات ادارية و تكون عامة و شاملة و قابلة للتغيير و التفسير‪ )3 ,‬سياسات عملية‬
‫وتشغيلية و معظمها احكام و قوانين وتعليمات تحدد سلطة المرؤوسين‪.‬‬
 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (نظريات‬
‫سايمون)‬
‫نظرية الرشد المحدود ‪ :‬تبحث في سلوك المديرين الذين يقتنعون بأقل من الحد‬ ‫‪o‬‬

‫االقصى للمنفعة « الحد الُمرضي» نظرًا لمحدودية قدراتهم على استنباط و حل‬
‫المشكالت المعقدة و استيعاب حجمها‪.‬‬
‫أكد سايمون في كتاباته ان الجوانب الرشيدة و غير الرشيدة في السلوك االجتماعي‬ ‫‪o‬‬

‫لالنسان هي من العناصر المهمة لنظرية التنظيم‪ ,‬و اعتبر ان نظرية التنظيم هي‬
‫نظرية عن الرشد المحدود بحجة ان ما يتطلع اليه الفرد في الواقع هو الوصول الى‬
‫قرارات معقولة و ليست قرارات رشيدة‬
‫و لذلك تبحث هذه النظرية في سلوك الناس الذين يقنعون و يرضون بأقل من الحد‬ ‫‪o‬‬

‫االقصى للمنفعة‪.‬‬
‫حدد سايمون ستة مراحل لنظرية الرشد المحدود و شرح فيها الطريقة التي يتم فيها‬ ‫‪o‬‬

‫تحقيق المعايير التي من خاللها ُيقّيم التنظيم من قبل المديرين بمستوى مقنع‬
 ‫نختصر مراحل نظرية الرشد المحدود في خطوات ‪:‬‬ ‫‪o‬‬

‫الخطوة االولى ‪ :‬التوصل الى مجموعة من المفاهيم كي‬ ‫‪.1‬‬

‫تستخدم في وصف مختلف المواقف االدارية‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬يشترط في مجموعة المفاهيم هذه ان تكون‬ ‫‪.2‬‬
‫قابلة للقياس العملي‪ ,‬اي يمكن تعريفها بشكل عملي و‬
‫تطبيقي‪ ,‬حيث يشترط فيها ان تتفق مع حقائق و مواقف يمكن‬
‫مشاهدتها عمليًا‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬يشترط في النظرية المطلوبة ان تساهم في‬ ‫‪.3‬‬
‫وصف مراحل عملية اتخاذ القرارات و عدم االكتفاء بوصف‬
‫التنظيم من خالل ذكر اقسامه و كيفية توزيع الوظائف‬
‫المختلفة على هذه االقسام‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد العوامل المختلفة بالفرد عضو التنظيم‬ ‫‪.4‬‬
‫و تحديد قدرته على االداء و اتخاذ القرارات (أي حدود‬
‫الرشد)‬
‫الخطوة الخامسة‪:‬ايجاد بعض المعايير التي تستخدم في تقييم‬ ‫‪.5‬‬
‫التنظيم و السلوك التنظيمي من خالل تعريف و حصر حدود‬
‫الرشد‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‪ :‬توضيح االهمية النسبية لكل من تلك‬ ‫‪.6‬‬
‫المعايير المستخدمة في تقييم التنظيم‪.‬‬
 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (نظريات‬
‫سايمون)‬
‫‪ o‬النظرية المثالية الجزئية (المستوى الُمرضي)‪ :‬يطلق سايمون مصطلح المثالية الجزئية‬
‫‪ Sub Optimization‬على مستوى المثالية غير الكامل و الذي يتحقق عند مستوى معقول و‬
‫مقبول من الرشد االداري و هذا ما يطلق عليه المستوى الُمرضي‬
‫‪ o‬يشير سايمون الى انه عند توفر ظروف مثالية و يكون الهدف من القرار هو تحقيق العائد االقصى‬
‫او التكلفة الدنيا‪ ,‬فإن الرشد الكامل يتحقق هنا‪.‬‬
‫‪ o‬أما المستوى الُمرضي‪ ,‬يتحقق عندما تتم عملية اتخاذ القرارات عند مستوى اقل من المستوى‬
‫االمثل; و الذي يتالئم مع الظروف المحيطة و االمكانيات المتاحة التي قد ال تكون مثاليية‪.‬‬
‫‪ o‬يتحتم في حالة المثالية الجزئية‪ ,‬ان يحدد متخذ القرار المستوى الُمرضي من النتائج قبل ان يبدأ‬
‫بعملية اتخاذ القرار و يستمر في العملية و في تحديد البدائل و اختيارها حتى يصل تدريجيا الى‬
‫القرار الذي يصل به الى المستوى المقبول‪ ,‬ثم يتوقف بعد ذلك حتى ولو كان هناك احتمال للتوصل‬
‫الى الوضع المثالي و تحقيق الرشد الكامل‪.‬‬
‫‪ o‬السبب في التوقف عند الوصول الى الوضع المثالي‪ ,‬ان الواقع يتضمن معلومات غير كاملة و التي‬
‫تعد مكلفة‪ ,‬و لسبب وجود ضغط من العامل الزمني‪ ,‬و اخيرا ألن القرار تتدخل فيه عوامل‬
‫شخصية و تنظيمية و بيئية قد ال تكون مثالية دائما‪.‬‬
 ‫يرى سايمون ان عملية اتخاذ القرار في‬ ‫‪o‬‬

‫اي مستوى اداري تتم بثالث مراحل التي‬

‫اعتبرها غير واضحة المعالم و تهدف الى‬
‫أغراض تحليلية‪ ,‬و مع ذلك تعتبر قاعدة‬
‫اساسية التخاذ القرارات‪ ,‬و المراحل هي‪:‬‬
‫مرحلة البحث و االستطالع‬ ‫‪.1‬‬

‫مرحلة التصميم‬ ‫‪.2‬‬

‫مرحلة االختيار‬ ‫‪.3‬‬

‫و شرح في النموذج المبسط للمثالية‬ ‫‪o‬‬

‫الجزئية هذه المراحل فكانت كما في‬

‫الشكل‪:‬‬
 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (نظريات‬
‫سايمون)‬
‫‪ o‬وضع سايمون مفاهيم اساسية مهمة لمتخذ القرار‪ ,‬تتلخص بالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬ان متخذ القرار يتأثر بعوامل انسانية مرتبطة بسلوكه و اتجاهاته و البدائل المقترحة و اثار و‬
‫نتائج كل بديل‬
‫‪ .2‬بما ان متخذ القرار يتاثر بعوامل انسانية تتعلق بسلوكه‪ ,‬فإن الكائن االداري يستهدف المنطق في‬
‫تصرفاته و قراراته‪ ,‬و على ذلك فإن محدودية قدرته على الحصول على جميع المعلومات عن‬
‫جميع البدائل المحدودة‪ ,‬و هذا ما يجعل من غير الممكن الوصول الى الحد االقصى من المنطق‪.‬‬
‫‪ .3‬بناءا على ذلك‪ ,‬فإن متخذ القرار يبحث عن بديل مقبول في حدود المعلومات المتوفرة‪ ,‬وال يمكنه‬
‫الحصول على البديل االمثل المبني على المعلومات الكاملة‪ ,‬و لذلك أوجد سايمون و زمالؤه‬
‫مصطلحًا جديدا يسمى ‪ Satisfier‬ليعبر عن متخذ القرار الذي يجد القرار الُم رضي على عكس‬
‫المعنى السابق ‪ Maximization‬اي التعظيم‪.‬‬
‫‪ o‬حدد سايمون افكار اساسية في تحليل عملية اتخاذ القرارات مثل فكرة االختيار التي تسبق كل‬
‫تصرف انساني‪ ,‬فقد ارتكز على مفهوم االختيار في تحليله للسلك االداري موضحًا ان محور‬
‫السلوك االداري هو الفرد القادر على االختيار و حل المشكالت‪.‬‬
 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (نظريات‬
‫سايمون)‬
‫نظرية التنظيم و السلوك االداري لسايمون‪ :‬حدد سايمون تسعة عناصر لنظريته و تتلخص‬ ‫‪o‬‬

‫بالنقاط‪:‬‬
‫ان وراء كافة انواع االعمال و التصرفات االدارية (عملية اختيار) و عليه يتم تحديد لما‬ ‫‪.1‬‬
‫يجب عمله و هذا االختيار يسبق االداء الفعلي ; و بالتالي ال بد من دراسة عمليات االختيار و‬
‫اتخاذ القرارات أوال النها تسبق دراسة االعمال و الوظائف التي تتم في المنظمة‪.‬‬
‫عملية اتخاذ القرارات ال تنتهي بمجرد تحديد الهدف العام للمنظمة‪ ,‬و انما تشمل التنظيم‬ ‫‪.2‬‬
‫االداري كله بنفس القدر الذي يعم االداء الفعلي لالعمال‪ ,‬و بالتالي فإن النظرية العامة‬
‫للتنظيم يجب ان تتضمن االسس و المبادئ التنظيمية التي تضمن الوصول الى قرارات‬
‫صحيحة تماما و في نفس الوقت تتضمن المبادئ التي تحقق االداء الصحيح لالعمال‪.‬‬
‫طبيعة التنظيم الهرمي تقتضي عادة ان ينقسم اعضاء المنظمة اللى فئتين‪ :‬المنفذين‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ , Operatives‬و هم الذين يتولون االداء الفعلي لالعمال و تنفيذ القرارات و عادة‬
‫يوجدون في المستويات الدنيا‪ .‬الفئة الثانية هي فئة متخذي القرارات ‪Non-‬‬
‫‪ Operatives‬و يوجدون في االدارة العليا‪.‬‬
 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (نظريات‬
‫سايمون)‬
‫‪ .4‬عملية االختيار بين البدائل‪ ,‬و تقرير نوع العمل الواجب قيامه في التنظيم هي وظيفة متخذ القرار‪,‬‬
‫اما من يقوم بتنفيذه هم االفراد في المستويات الدنيا‪.‬‬
‫‪ ‬و مساهمة متخذ القرارات في تحقيق اهداف المنظمة يتمثل في ‪:‬‬
‫‪ ‬أ) انه يتخذ قرارات مناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬ب) انه يستطيع التأثير على المنفذين من اعضاء التنظيم لوضع القرار موضع التنفيذ‪ ,‬و اال‬
‫انعدمت فائدته‪.‬‬
‫‪ * ‬يالحظ هنا ان سايمون جمع بين عنصرين اساسيين من عناصر التنظيم و بكفاءة ‪,‬هما‪ :‬عملية‬
‫اتخاذ القرار‪,‬‬
‫و التأثير او النفوذ التي يتمتع بها متخذ القرار على اعضاء التنظيم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .5‬محل التركيز و االهتمام في المنظمة االدارية يجب ان يكون على المنفذين; الن نجاح او فشل‬
‫المنظمة يعتمد على ادائهم‪ ,‬و لذلك ال بد من التعرف على كيفية تأثير قرارات و سلوك هؤالء‬
‫المنفذين بالمحيط‪.‬‬
‫‪ .6‬ان جانبًا كبيرًا من السلوك الفردي في المنظمات االدارية سلوك هادف بمعنى انه يتجه الى تحقيق‬
‫هدف معين‪ ,‬و وجود هذا الهدف يحقق التجانس و التكامل بين انماط السلوك المختلفة‪.‬‬
 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (نظريات سايمون)‬
‫‪ .9‬العمل االداري المخطط باتجاه هدف محدد هو عمل‬
‫‪ .7‬يجب النظر الى القرار بأنه يرمي الى‬
‫جماعي في االساس‪ ,‬و بالتالي فإنه ينبغي ان يستند على‬
‫بعض االسس و العمليات التي تسهل او تضمن ذلك‪.‬‬
‫تحقيق الهدف المحدد‪ ,‬و ان هذا الهدف‬
‫‪ ‬و حدد هنا سايمون أنواع القرارات التي تتخذها‬
‫في ذاته يعتبر وسيلة لتحقيق هدف اخر‬
‫المنظمة االدارية بدًال من الفرد وهي‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫و هكذا‪ ,‬بالتالي فإننا نجد في المنظمة‬
‫أ) تحديد وظيفة الفرد‪ ,‬أي واجباته العامة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫سلسلة من القرارات المتداخلة و‬
‫‪ ‬ب) تحديد السلطة‪ ,‬اي تقرير من الذي يملك حق اتخاذ‬ ‫المترابطة‪.‬‬
‫القرار بدال من الفرد‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .8‬عملية اتخاذ القرارات هي دائما عملية‬
‫‪ ‬ج) وضع القيود على مجاالت االختيار المتاحة أمام‬ ‫بحث عن حل وسط‪ ,‬بمعنى انه ال يوجد‬
‫الفرد‬ ‫‪‬‬ ‫بديل قادر على تحقيق الهدف تحقيقًا‬
‫‪ .10‬إكماًال للعملية السابقة‪ ,‬يتم تقسيم العمل على اساس‬ ‫تامًا‪ ,‬و لكن البديل الذي يتم اختياره‬
‫راسي‪ ,‬حيث يتم انشاء هرم السلطة بتدرج من القمة الى‬ ‫يكون عادًة افضل البدائل في حدود‬
‫القاعدة و يتم تخصيص افراد في مستويات التنظيم المختلفة‬ ‫الظروف السائدة‪.‬‬
‫لعملية اتخاذ القرارات بدرجات متفاوتة‪.‬‬ ‫‪ * ‬اذن حتى االن‪ ,‬ركز سايمون على‬
‫‪‬و ذلك يحقق مزايا متعددة‪ :‬التنسيق بين االنشطة المختلفة‪,‬‬ ‫فكرة ان االختيار تتم حسب المتغيرات‬
‫زيادة خبرة متخذي القرار‪ ,‬و تحديد المسؤوليات بين اعضاء‬
‫الداخلية للمنظمة و ايضا حسب الظروف‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫البيئية المحيطة‪.‬‬
 ‫وضع سايمون تصنيفًا للقرارات حيث قسمها الى نوعين‪:‬‬
‫القرارات غير المبرمجة‬
‫هي قرارات غير متكررة معقدة و‬
‫غامضة تحتاج الى بيانات اكثر‬
‫وضوحُا‪ ,‬تكون في ظروف متغيرة‬
‫لذلك يجب وضع اجراءات و معايير‬
‫جاهزة فتحتاج الى جهد ذهني كبير و‬
‫تفكير و ابداع و تهيؤ‪ ,‬يتم اتخاذها‬
‫عادة من قبل االدارة العليا و تستخدم‬
‫االساليب الحديثة مثل البرامج الخطية‬
‫و بحوث العمليات‬
‫مثال على هذه القرارات‪ ,‬قرار وضع‬
‫مشروع جديد‪ ,‬تغيير النظام من نمط‬
‫يدوي الى آلي‪ ,‬و اي قرار يتعلق‬
‫بانخفاض االنتاجية‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫القرارات المبرمجة‬ ‫‪‬‬
‫هي قرارات روتينية مكررة يتم اتخاذها في‬ ‫‪‬‬
‫ظروف ثابتة و يوجد لها معايير و اجراءات‬
‫جاهزة و معروفة ال تحتاج الى تفكير ذهني و‬
‫يتم اتخاذها عادة من االدارة الدنيا و تعتمد‬
‫استخدام االساليب التقليدية‪.‬‬
‫مثل قرار موافقة على اجازة موظف‪ ,‬صيانة‬ ‫‪‬‬
‫االالت‪ ,‬و صرف مبلغ صغير من المبالغ التي‬
‫‪‬‬
‫تحفظ لالنفاق في الحاالت الطارئة‬
 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (سايمون و‬
‫مارتش)‬
‫اتحد مارتش و سايمون في كتاب قاما بتأليفه و هو كتاب التنظيم‪ ,‬فكان اول خطوة في تطوير نظرية سلوكية و‬ ‫‪o‬‬

‫يتضمن مسحًا شامًال راعيًا لكل ما كتب عن التنظيم في السابق‪ ,‬أما بالنسبة لالستنتاجات التي تم تسجيلها فهي‬
‫افتراضات وصفية كانت نتيجة دراسات تحليلية لمجموعة منظمات للحاالت المتعلقة بالموظفين في المستوى االداري‬
‫للوسطى و الدنيا‪.‬‬
‫تم صياغة كل نتيجة بجملة واحدة او اكثر لعالقات سببية على النحو التالي « يعتمد قوة الدافع لتخفيف النزاع و‬ ‫‪o‬‬

‫بالتالي تضييق البحث على بدائل مهدئة و ضغط الوقت‪ .‬كلما زاد استخدام قواعد القرارات المقبولة و كلما انخفضت‬
‫تعقيدات البيئة ‪,‬زاد استخدام التغييرات المحلية في البرامج»‬
‫ركز مارتش و سايمون على قرار الفرد‪,‬عكس برنارد و سلزنك و تم ذلك بطريقة منظمة اكثر‪ ,‬فكانت الفرضية‬ ‫‪o‬‬

‫الموضوعة‪ « :‬اذا كانت درجة تحقيق توقعات الفرد تساوي نسبة مساهمته في المنظمة فإنها تؤدي بالتالي الى الرضا‬
‫الوظيفي‪ ,‬اما اذا كانت اقل من مساهمته فإنها تؤدي الى عدم الرضا الوظيفي»‬
‫في نظريتهما‪ ,‬ركز سايمون و مارتش على ان القاعدة التي تقوم عليها النظريات التفكيرية غير واقعية‪ ,‬ألن المدير‬ ‫‪o‬‬

‫متخذ القرار ليس على علم كامل بجميع البدائل و نتائجها‪ ,‬كما انه ال يستطيع ان يتنبأ بآثار كل بديل و نتيجته‪.‬‬
‫يعود السبب فيما سبق‪ ,‬الى ان مقدرة المدير متخذ القرار محدودة في التقدير و الحساب‪ ,‬باالضافة الى انه ال يملك‬ ‫‪o‬‬

‫نظاما ثابتا لتصنيف البدائل حسب اولويتها و اهميتها‪.‬‬

 ‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (سايمون و مارتش)‬

‫‪ o‬قدم سايمون و مارتش نموذجًا مكونًا من العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬مستوى الطموح‪ :‬يقصد به المستوى او الهدف الذي يرسمه المدير متخذ القرار لنفسه‪ ,‬و‬
‫يعمل على الوصول اليه‪ ,‬و هو المستوى الذي يتوقع من متخذ القرار أي المدير ان يصل‬
‫اليه بناء على تقديره لقدراته و استعداداته‪.‬‬
‫‪ .2‬القيمة المتوقعة للمكافآت‪ :‬و هي قيمة المنافع او المكاسب المتوقعة التي يسعى متخذ القرار‬
‫للوصول اليها من خالل القرار الذي يختاره‬
‫‪ .3‬البحث المتواصل‪ :‬يقصد بها عملية البحث عن معلومات تتعلق بالمشكلة التي تنتظر الحل‬
‫حتى يصل المدير تدريجيا الى البديل الذي يحقق المستوى المقبول الذي يتالئم مع الظروف‬
‫المحيطة و المعلومات المتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬أما في حالة التوصل الى البديل المقبول الذي يحقق االهداف بصورة ُم رضية فإن البحث‬
‫عن مزيد من المعلومات يتوقف تماما‪.‬‬
‫‪ .4‬مستوى الرضا و االقناع‪ :‬هو اختيار البديل عن مستوى اقل من المستوى االمثل ( مقنع و‬
‫مقبول) بما يحقق الهدف المطلوب بصورة ُم رضية لمتخذ القرار‪.‬‬
‫مدرسة كارنيجي في مجال اتخاذ القرارات (سايمون و مارتش)‬

‫افتراضات سايمون و مارتش‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫كلما انخفض الرضا زاد البحث عن قيم و مكاسب‬ ‫‪.1‬‬

‫متوقعة‬
‫كلما زاد البحث عن قيم و مكاسب متوقعة زاد‬ ‫‪.2‬‬
‫مستوى القيم و المنافع المتحققة‬
‫كلما زاد مستوى القيم و المنافع المتحققة زاد‬ ‫‪.3‬‬
‫مستوى الرضا‬
‫كلما زاد مستوى القيم و المنافع المتحققة زاد‬ ‫‪.4‬‬
‫مستوى الطموح‬
‫كلما زاد مستوى الطموح انخفض الرضا‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫نموذج سايرت ومارتش‬
‫رفضا التمييز بين الدوافع والمساهمة واستبدال نموذج المبادلة الالتماثلية‬ ‫‪‬‬

‫التقليدي بنموذج االئتالف الالتماثلي‬

‫اعتبرا المنظمة ائتالفًا بين افراد بعضهم يكون ائتالفات فرعية حيث‬ ‫‪‬‬

‫يتكون االئتالف في المنظمات العامة من مديرين وموظفين ومستخدمين‬

‫وزبائن ومراقبين وادارات مالية ورقابة وتنفيذية وغيرها‬

‫‪ ‬يشترك افراد االئتالف مع بعضهم البعض باهداف عديدة‪ ،‬لذا فالنزاع‬

‫مستمر حول االهداف غير المشتركة من جهة وحول المنافع المكتسبة من‬
‫جهة اخرى‬
‫يعتقد سايرت ومارتش ان االهداف هي اهداف تنظيمية وليست لمجموعة‬ ‫‪‬‬

‫افراد‬
‫كل تغيير في افراد االئتالف يصاحبه تغيير في االهداف‬ ‫‪‬‬

‫ان اهداف االئتالف هي اهداف االئتالف الفرعية التي تتخذ القرار‬ ‫‪‬‬

‫اتخذا سايرت ومارتش نموذج الفرد الطموح لمدرسة كارنجي لدعم‬ ‫‪‬‬

‫مفهومهما حول االهداف ‪ ،‬حيث يريا ان االهداف تتأثر بحجم المشكلة‬

‫وبعدها ويحددها مستويات الطموح‬
‫نموذج سايرت ومارتش لعملية اتخاذ القرارات التنظيمية‬
‫يحتوي هذا النموذج على اربعة اسس لعملية اتخاذ القرار وهي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الحل الجزئي للنزاع‬ ‫‪.1‬‬

‫تجنب عدم التأكد‬ ‫‪.2‬‬

‫البحث الموجه للمشكلة‬ ‫‪.3‬‬

‫التعلم التنظيمي‬ ‫‪.4‬‬

 ‫الحل الجزئي للنزاع‬
‫‪ ‬تعد المنظمة بأنها ائتالف بين المشاركين ( ائتالف المصالح المتضاربة)‬
‫ال يمكن حل االهداف المتناقضة حًال نهائيًا لذلك يتم اللجوء للحل الجزئي‬
‫لالهداف المتضاربة عن طريق ثالث خطوات‬
‫‪ ‬تجزئة المشكلة االساسية الى مشكالت فرعية ‪ ،‬وتجزئة االهداف‬
‫الرئيسية الى اهداف فرعية ‪ ،‬وتقسيم المهام الكلية والواجبات على‬
‫وحدات المنظمة وفقًا لهذه الجزئية‬
‫‪ ‬البحث عن حل وسط ‪ :‬عملية اتخاذ القرار تبحث عن حل وسط النه ال‬
‫يوجد بديل قادر على تحقيق الهدف بشكل تام‬
‫‪ ‬محاولة التعامل مع االهداف واحدًا واحد لحلها وفق اهميتها ضمن اطار‬
‫عام مقبول بين االطراف المعنية‬
 ‫تجنب عدم التأكد‬
‫تتفادى المنظمات عدم التأكد في بيئتها المختلفة من خالل ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تعمل على حل المشكالت الملحة بدًال من وضع تطوير واستراتيجيات‬ ‫‪‬‬

‫بعيدة المدى واالقتصار على توقع االستجابات قصيرة المدى للحصول‬

‫على معلومات اضافية تزيل الغموض‬

‫تجنب عدم التأكد من خالل التفاوض والبحث في البيئة عن الحلول‬ ‫‪‬‬

‫المرضية لتحقيق القدرة على االستقراء والتنبؤ من خالل التوصل الى‬

‫اجراءات عملية وقياسية‬
 ‫البحث الموجه للمشكالت‬
‫وجود المشكالت هو االساس لبدء عملية البحث‬ ‫‪‬‬

‫نشاط هذه العملية مرتبط بنوع المشكلة ودرجة الحاحها وموقعها في‬ ‫‪‬‬

‫التنظيم‬

‫‪ ‬هناك طريقتين لحل المشكالت من وجهة نظر سايرت ومارتش ‪:‬‬

‫‪ .1‬اكتشاف البديل الذي يحقق االهداف بصورة مرضية‬
‫‪ .2‬صياغة االهداف بما ينسجم مع البدائل المتاحة ويجعلها مقبولة‬
‫‪ ‬عدم وجود مشكالت يحول دون عملية البحث‬
‫‪ ‬عند ايجاد حل للمشكلة يحقق الهدف بصورة مرضية يتوقف البحث‬
‫والعكس صحيح‬
 ‫التعلم التنظيمي‬
‫يعتبر سايرت ومارتش المنظمة ‪:‬‬
‫‪ ‬ائتالف بين المشاركين او ائتالف المصالح المتضاربة‬
‫‪ ‬هي جزء مترابط مع اجزاء اخرى تكون بمجموعها النظام االجتماعي‬
‫‪ ‬مصممه التخاذ القرارات التي تعد بمثابة استجابة واعية للظروف‬
‫المحيطة بالمنظمة‬
‫‪ ‬المنظمات مؤسسات ديناميكية يتكيف سلوكها كغيرها من المؤسسات‬
‫االجتماعية مع مرور الوقت‬
‫‪ ‬كلما واجهت المنظمة مشكالت يصعب التعامل معها من خالل القواعد‬
‫واالجراءات التقليدية حدث تغيير يمكن المنظمة من مواجهة المشكالت‬
‫الجديدة وهذا ما يسمى بالتعليم التنظيمي‬
 ‫مالحظات على نموذج سايرت ومارتش‬
‫‪ ‬توصلت الدراسات ان هذا النموذج يصلح ليكون اداة فعالة لدراسة وفهم عملية القرارات‬
‫التنظيمية في القطاعين العام والخاص‬

‫يمكننا بناء نموذج التخاذ القرارات التنظيمية من خالل استخدام نظرية سايرت ومارتش‬ ‫‪‬‬

‫كاداة مساعدة لذلك‬

‫بناء نماذج سلوكية مشابهه لنموذج سايرت ومارتش تساهم في تطوير وتحسين عملية اتخاذ‬ ‫‪‬‬

‫القرار‬

‫يسمح هذا النموذج ببناء نماذج مباشرة تصف عملية اتخاذ القرارات دون الحاجة الى‬ ‫‪‬‬

‫خطوات وسيطة لبناء نماذج رياضية مما يساعد المديرين في القطاعين العام والخاص على‬
‫فهم عمليات اتخاذ القرارات في منظماتهم‬
 ‫بعض االنتقادات الموجهة إلى مدرسة كارنجي في مجال‬
‫اتخاذ القرارات‬
‫‪ ‬هل صفة اتخاذ القرار تختلف من منظمة الخرى؟؟ واذا كان االمر كذلك‬
‫فما هي تلك العوامل ؟؟‬

‫‪ ‬هل هناك حلول جزئية للنزاع وتجنب عدم التأكد بدرجات متساوية في كل‬
‫منظمة؟؟‬

‫‪ ‬ان ما قدمته مدرسة كارنجي ليست نماذج معيارية بل نماذج وصفية تكتفي‬
‫بوصف الواقع الفعلي للمنظمة وليس ما يجب ان تكون وتظهر عليه‬
‫المنظمات‬
‫‪ ‬انه مقصر فيما يتعلق بالعوامل الفعالة في الحاجات االنسانية ( لم يوضح‬
‫سلم الحاجات االنسانية او مستوى االشباع للفرد) بالرغم انه يتميز انه‬
‫معقد ورفيع الثقافة وخاصة فيما يتعلق باالمور الذهنية‬

‫‪ ‬كيف تتاثر اتخاذ القرارات عندما تكون الحاجة السائدة لدى المديال متخذ‬
‫القرارات من اجل تحقيق الذات واشباع االنا ؟؟‬
‫كل هذه التساؤالت كانت عبارة عن انتقادات لمدرسة كارنجي النها تركت‬
‫من غير اجابات‬
 ‫تشارلز لندبلوم‬
‫يقول تشارلز من خالل انتقاداته للنموذج العقالني من حالل بحثه الخلط‬ ‫‪‬‬

‫بأن االسلوب العلمي في اتخاذ القرارات والذي يفترض فيه العقالنية‬

‫الكاملة للمدير متخذ القرار هو اسلوب غير واقعي ؛ الن المدير محدود‬
‫التفكير وغير قادر على االلمام بجميع البدائل وغير قادر على وضع‬
‫خطط متكاملة تحتوي على جميع العناصر التي تدخل مباشرة في عملية‬
‫اتخاذ القرار‬
‫لذلك اوجد لندبلوم مدخل سمي بالمدخل التدريجي‬ ‫‪‬‬

‫ارتكز المدخل التدريجي استراتيجية محدودية قدرات المدير متخذ القرار‬ ‫‪‬‬
 ‫يوجد ستة متطلبات اساسية للنموذج التدريجي لخصها لندبلوم كالتالي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يركز المدير متخذ القرار فقط على السياسات التي تتوافق نوعا ما مع‬ ‫‪.1‬‬
‫السياسات الحالية بدًال من محاولة المسح الشامل وتقييم جميع البدائل‬
‫اعتبار عدد قليل من البدائل‬ ‫‪.2‬‬

‫تقييم عدد محدود من البدائل الهامة فقط‬ ‫‪.3‬‬

‫اعادة تحديد المشكلة التي تواجه المدير متخذ القرار من جديد وبشكل‬ ‫‪.4‬‬
‫استمراري‬
‫ال يوجد حل واحد او قرار واحد ولكن امكانية استمرار التحليل والتقييم الى ما‬ ‫‪.5‬‬
‫ال نهاية‬
‫امكانية وصف اتخاذ القرارات التدريجية قرارات عالجية تصحيحية تنحو‬ ‫‪.6‬‬
‫اكثر تجاه تسهيل الحاضر حيث تتم معالجة المشكالت بصورة تدريجية‬
‫يقترح لندبلوم على استبدال ما يدعي بالمدخل العقالني الشامل باصطالح‬ ‫‪‬‬

‫اطلق عليه مدخل المقارنة المتتابعة المحدودة‬

‫نموذج المدخل العقالني‬
‫‪ .1‬يتم اختيار االهداف بطريقة‬
‫جديدة‬
‫‪ .2‬تفصل الغايات اوًال ثم تحدد‬
‫الوسائل لتنفيذ الغايات‬
‫‪ .2‬ال يوجد اختالف كبير في الغاية‬
‫‪ .3‬يزداد االعتماد على النظريات‬
‫نموذج مدخل المقارنة المتتابعة‬
‫‪ .1‬يتم اختيار االهداف وتحليلها‬
‫بالطريقة المعهودة‪ ،‬وال يوجد‬
‫فرق بين السياسة القديمة‬
‫والسياسة الجديدة‬
‫والوسيلة‬

‫‪ .3‬يقل االعتماد على النظريات‬

‫‪ .4‬تحليل كلي يهتم بجميع العناصر‬

‫‪ .4‬تحليل جزئي يهتم بعناصر قليلة‬

‫‪ .5‬معيار السياسة الممتاز هو‬ ‫‪ .5‬معيار السياسة الممتاز هو‬

‫انسجامها مع االهداف‬ ‫االتفاق على السياسة‬
 ‫اميتاي اتزيوني‬
‫انتقد اتزيوني النموذج العقالني التقليدي ووضعه بأنه غير واقعي الن‬ ‫‪‬‬

‫المدير ال يملك العقالنية الكاملة وان االهداف ال توضع بطريقة علمية وال‬
‫يبين نتائج كل بديل بشكل كمي‬

‫‪ ‬كما انتقد النموذج التدريجي وكان انتقاده هو ‪:‬‬

‫‪ ‬ان المدير ال يعرف جميع البدائل ويركز فقط على البدائل التي تحظى‬
‫بالحد االدني من القبولية من السياسات المالية‬
‫‪ ‬ال يهتم بجميع النتائج انما يركز على النتائج المهمة فقط‬
‫‪ ‬ال يوجد تعريف للمشكلة وانما يتم تعريفها بصورة مرحلية‬
‫طرح اتزيوني نموذج المسح المختلط كبديل للنموذج العقالني التقليدي والنموذج‬ ‫‪‬‬

‫التدريجي‬

‫يعتبر نموذج المسح المختلط نموذج جديد التخاذ القرارات حيث انه جمع بين‬ ‫‪‬‬

‫النموذجين العقالني التقليدي والتدريجي لينهج منهج وسيط‬

‫يهتم بالصورة العامة للقرار دون التركيز على االجزاء‬ ‫‪‬‬

‫في نفس الوقت يركز على بعض االجزاء الهامة بصورة تفصيلية‬ ‫‪‬‬

‫يتجنب ال معقولية النموذج العقالني وعشوائية النموذج التدريجي‬ ‫‪‬‬

 ‫نموذج المسح المختلط نموذج وسطي يخلط بين النموذجين وفقًا لموقف‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫تارة تكون نسبة العقالنية اكبر من العشوائية وتارة اخرى تكون نسبة‬
‫العشوائية اكبر من العقالنية وهذه الصفة تعطي نموذج المسح المختلط‬
‫المرونه في مراجعة القرار في اي مرحلة من مراحل عملية اتخاذ‬
‫القرارات كما انها تعمل على تصحيح االنحرافات التي تحدث في المنظمة‬
 ‫تطبيق النموذج السلوكي في المنظمة العامة‬
‫مرحلة بناء النموذج‬ ‫‪‬‬

‫مدخل رقم (‪)1‬‬ ‫‪‬‬

‫نظرية سايرت ومارتش‬ ‫‪‬‬

‫تحليل المعلومات الواردة في السجالت الرسمية للمنظمة محل البحث‬ ‫‪‬‬

‫تحليل المعلومات التي جمعها الباحث من خالل مقابالته التي اجراها مع القيادات االساسية في‬ ‫‪‬‬

‫المنظمة‬
‫اعادة تصميم النمو ذج المبسط الى نموذج البيانات ومن المعلومات الواردة في السجالت‬ ‫‪‬‬

‫الرسمية‬
‫اعادة جمع المعلومات من خالل مقابالت اجريت مع القيادات االساسية في المنظمة للمرة الثانية‬ ‫‪‬‬

‫تحليل المعلومات التي جمعها الباحث من خالل مقابالته التي اجراها مع القيادات االساسية في‬ ‫‪‬‬

‫المنظمة للمرة الثانية‬

‫النتيجة‬ ‫‪‬‬

‫النموذج السلوكي العالجي‬ ‫‪‬‬

 ‫مرحلة اختيار النموذج‬ ‫‪‬‬

‫مدخل رقم (‪)2‬‬ ‫‪‬‬

‫تحليل السجالت الفعلية للحالية التي استخدمت الختبار النموذج والتي تضم جميع‬ ‫‪‬‬

‫البيانات والمعلومات المتعلقة بالحالة الموجودة في الملفات الرسمية الخاصة بها‬

‫اعادة صياغتها في صورة اصطالحات عملية تنسجم مع العناصر االربعة لنموذج‬ ‫‪‬‬

‫سايرت ومارتش‬
‫تحليل المعلومات التي جمعها الباحث من خالل مقابالت اجراها مع القيادات االساسية‬ ‫‪‬‬

‫المسؤولة عن الحالة المعنية‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫النتيجة‬ ‫‪‬‬

‫السلوك الفعلي لمتخذ القرارات‬ ‫‪‬‬

 ‫منهج البحث ذو المرحلتين‬
‫مرحلة اختيار النموذج‬ ‫مرحلة بناء النموذج‬
‫مدخل رقم (‪)2‬‬ ‫مدخل رقم (‪)1‬‬
‫تحليل السجالت الفعلية للحالية التي استخدمت الختبار النموذج‬ ‫‪-‬‬ ‫نظرية سايرت ومارتش‬ ‫‪-‬‬
‫والتي تضم جميع البيانات والمعلومات المتعلقة بالحالة الموجودة‬ ‫تحليل المعلومات الواردة في السجالت الرسمية للمنظمة محل‬ ‫‪-‬‬
‫في الملفات الرسمية الخاصة بها‬ ‫البحث‬
‫اعادة صياغتها في صورة اصطالحات عملية تنسجم مع العناصر‬ ‫‪-‬‬ ‫تحليل المعلومات التي جمعها الباحث من خالل مقابالته التي‬ ‫‪-‬‬
‫االربعة لنموذج سايرت ومارتش‬ ‫اجراها مع القيادات االساسية في المنظمة‬
‫تحليل المعلومات التي جمعها الباحث من خالل مقابالت اجراها مع‬ ‫‪-‬‬ ‫اعادة تصميم النموذج المبسط الى نموذج البيانات ومن المعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫القيادات االساسية المسؤولة عن الحالة المعنية‬ ‫الواردة في السجالت الرسمية‬
‫اعادة جمع المعلومات من خالل مقابالت اجريت مع القيادات‬ ‫‪-‬‬
‫االساسية في المنظمة للمرة الثانية‬
‫تحليل المعلومات التي جمعها الباحث من خالل مقابالته التي‬ ‫‪-‬‬
‫اجراها مع القيادات االساسية في المنظمة للمرة الثانية‬

‫النتيجة‬ ‫النتيجة‬
‫السلوك الفعلي لمتخذ القرارات‬ ‫النموذج السلوكي العالجي‬
‫منهجية سير العمل‪ /‬اسلوب ترجمة االحداث لبناء نموذج مراحل اتخاذ‬
‫القرار‬

‫‪ . 8‬تقويم كفاية النموذج المقنع واالثباتات االساسية التي قام على اساسها ودلك في ضوء تلك المقابالت‬
‫‪ .7‬اجراء المقابالت مع القيادات االساسية باالستناد على تلك االسئلة‬ ‫•‬
 ‫أسلوب دراسة الحالة المترجمة الختبار النموذج‬

‫‪ .1‬اختيار حالة فعلية الستعمالها في البحث التجريبي االولي‬

‫‪ .2‬استعمال السجالت الرسمية ذات الصلة بالحالة المعنية ووضع قائمة باالحداث التاريخية المتعلقة بالحالة‬
‫‪ .3‬محاولة تحليل المعلومات او ترجمة االحداث التي تم جمعها عن الحالة في صورة اصطالحات علمية تنسجم ولغة‬
‫نموذج سايرت ومارتش‬
‫‪ .4‬وضع مجموعة من االسئلة لغرض المقابالت استنادًا الى الترجمات السابقة في البند رقم (‪)3‬‬
‫‪ .5‬استخالصات تاريخية من جميع القيادات االساسية ذوي الصلة بالحالة المعنية‪ ،‬ودلك عن طريق المقابالت‬
‫الشخصية‬
‫‪ .6‬محاولة تحليل وتفسير او ترجمة االحداث التي تم تسجيلها عن طريق االستجوابات المتحصلة في صورة‬
‫اصطالحات علمية تنسجم ولغة النموذج‬
‫شاكرين لكم حسن االستماع‬