Tập đoàn Công nghiệp Viễn

thông Quân đội

Theo cách của bạn - Your wa

https://viettel.com.vn/vi/
 Tên doanh nghiệp Loại hình doanh nghiệp
TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP Công ty TNHH một thành viên
-VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

Mã số doanh nghiệp Thành lập

0100109106 01/06/1989

Tên viết tắt Chủ sở hữu

VIETTEL Chính phủ Việt Nam
(Bộ Quốc Phòng Việt Nam)

Trụ sở
Lô D26, Khu đô thị mới Cầu Người đại diện theo pháp luật
Giấy, phường Yên Hòa, quận Ông Tào Đức Thắng
Cầu Giấy, thành phố Hà Nội
 TẦM NHÌN
Sáng tạo vì con người
 SỨ MỆNH
Tiên phong, chủ lực
kiến tạo xã hội số
TRIẾT LÝ THƯƠNG HIỆU
Cộng hưởng để tạo sự
khác biệt
 THƯƠNG HIỆU THƯƠNG
GIÁ TRỊ NHẤT HIỆU GIÁ TRỊ
ĐÔNG NAM Á NHẤT THẾ
GIỚI

#1 #1 #18 #234

THƯƠNG THƯƠNG
HIỆU GIÁ HIỆU VIỄN
TRỊ NHẤT THÔNG GIÁ
VIỆT NAM TRỊ NHẤT THẾ
 1. THỊ TRƯỜNG QUỐC
TẾ
10 NƯỚC
Châu Á – Châu Mỹ - Châu Phi
2. QUY MÔ THỊ TRƯỜNG
270 TRIỆU
Người dân 3. QUY MÔ NHÂN SỰ
50.000+
Nhân viên
4. DOANH THU
163,8
Nghìn tỷ VNĐ (2022) 5. LỢI NHUẬN
43,1
Nghìn tỷ VNĐ (2022)
 CHỦ TỊCH
KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

25/12/2021, ông Tào Đức Thắng được Thủ tướng Chính

phủ đãĐại
banTá Quân
hành độiđịnh
quyết Nhânbổdân Việt đại
nhiệm Nam tá Tào Đức
Thắng,Sinh
Phó năm:
tổng giám
1973 đốc Viettel giữ chức Chủ tịch kiêm
Tổng giám
Học đốc
vấn:của tậpsĩđoàn
Thạc Điễnnày từ ngày
tử viễn thông 1/1/2022.
(HUST)
Quê quán: Thanh Hóa
Dân tộc: Kinh
Quốc tịch: Việt Nam.

ÔNG TÀO ĐỨC THẮNG

 CHỦ TỊCH
KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

 CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Nguyễn Thanh Nam Đào Xuân Vũ Đỗ Minh Phương Nguyễn Đình Chiến
 CHỦ TỊCH
KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

KIỂM SOÁT VIÊN

KẾ TOÁN TRƯỞNG

BỘ MÁY GIÚP VIỆC

CHUYÊN MÔN HÓA
 Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc

Trưởng Trưởng Trưởng

Trưởngp Trưởng Trưởng Trưởng Trưởngb Trưởng
Trưởng Trưởng phòng phòng ban Trưởng
hòng Tổ phòng phòng phòng an ban Dự
phòng phòng Đầu tư Xây Chính phòng
chức Lao Tài Kế Kinh Thanh án
Chính trị Kỹ thuật Phát dựng sách Cơ Điện
động chính hoạch doanh tra ĐTNN
triển CSHT BCHT
 Ưu điểm
Tối đa hóa hiệu suất.
Tăng chất lượng và hiệu quả hoạt
động
Phát huy được tối đa được năng
lực của nhân viên, từ đó có được
những chuyên gia giỏi
Dễ dàng đào tạo và quản lí nhân
viên
Nhược điểm
Giảm khả năng phối hợp giữa các
bộ phận.
Thiếu khả năng đa chức năng
trong công việc.
Giảm khả năng sáng tạo của
người lao động.
Gây ra sự nhàm chán, giảm động
lực làm việc
Khó có được các nhà quản trị
tổng hợp giỏi
SỰ HÌNH THÀNH
CÁC BỘ PHẬN, PHÂN HỆ
CỦA CƠ CẤU
TỔ CHỨC
MÔ HÌNH
TỔ CHỨC
THEO CHỨC NĂNG
 Cơ cấu tổ chức quản lý của Viettel được quy định tại Điều 39 Điều
MÔ lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông
Quân đội, Ban hành bên cạnh Nghị định 05/2018/NĐ-CP.

HÌNH
TỔ Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, thống nhất từ trên
xuống.
CHỨC Công ty có các phòng ban chức năng riêng
THEO
CHỨC
NĂNG
MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO CHỨC NĂNG CỦA KHỐI CƠ QUAN TCT

Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc

Khối cơ quan TCT

Trưởng
Trưởng Trưởng Trưởng
Trưởng phòng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng VP Đại
phòng phòng ban Văn
phòng Tổ phòng phòng phòng phòng ban phòng ban Dự diện &
Đầu tư Xây Chính phòng
Chính chức Tài Kế Kinh Kỹ Thanh Cơ án Khu
Phát dựng sách TCT
trị Lao chính hoạch doanh thuật tra Điện ĐTNN vực
triển CSHT BCHT
động
 MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO CHỨC NĂNG

Ưu điểm Nhược
điểm

Tăng hiệu quả trong việc thực hiện các nhiệm vụ Phức tạp khi phối hợp dẫn đến việc ra quyết định
liên quan đến chức năng của nhân viên chậm
Hệ thống phân cấp rõ ràng:giúp ích trong quá trình ra Thiếu tính linh hoạt
quyết định và hợp lý hóa giao tiếp trong tổ chức.
Tư tưởng cục bộ
Thuận tiện trong đào tạo
nhân viên có thể nhận được các cơ hội đào tạo và
phát triển có mục tiêu, nâng cao trình độ của họ trong Nhân viên thiếu hiểu biết tổng hợp
các lĩnh vực cụ thể.

Thuận tiện trong việc kiểm tra công việc

MÔ HÌNH
TỔ CHỨC
THEO KHÁCH HÀNG/ĐỊA DƯ
MÔ Viettel phủ sóng khắp cả nước
HÌNH Viettel có ba trung tâm viễn thông tại ba miền Bắc,

TỔ Trung, Nam điều hành các trung tâm

viễn thông các tỉnh thành thuộc khu vực ba miền.

CHỨC Mỗi trung tâm sẽ có các phòng ban khác nhau chịu trách
nhiệm về các hoạt động của
THEO công ty

KHÁC Tiếp đến gồm chi nhánh tại các quận, huyện chịu sự quản
lý của các trung tâm viễn thông

H của từng tỉnh thành.Cấp thấp hơn sẽ gồm các cửa hàng,
trung tâm bảo hành,chăm sóc khách hàng sẽ duy trì các

HÀNG/ hoạt động của công ty.

ĐỊA DƯ
 MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO ĐỊA DƯ

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM VIỄN GÁM ĐỐC TRUNG TÂM
VIỄN THÔNG MIỀN BẮC THÔNG MIỀN TRUNG VIỄN THÔNG MIỀN NAM
 MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO ĐỊA DƯ
ƯU ĐIỂM
Hệ thống các trung tâm trải dài rộng khắp cả nước có thể đáp ứng nhanh chóng
nhu cầu của khách hàng,thị trường về các sản phẩm dịch vụ, đủ sức cạnh tranh
với các đối thủ như: Vinaphone, Mobiphone,...
Viettel luôn quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, phân định rõ trách nhiệm
phát triển các kỹ năng tư duy, liên tục đổi mới phát triển các sản phẩm dịch vụ của
mình.

Sự trùng lặp về chức năng: Có thể có sự trùng lặp về chức năng và vai trò
ĐIỂM
NHƯỢC

giữa các khu vực địa lý khác nhau, dẫn đến tăng chi phí và tiềm ẩn sự kém
hiệu quả.
Hạn chế về mục tiêu tổ chức: Việc nhấn mạnh vào quyền tự chủ khu vực
có thể cản trở nỗ lực hội nhập toàn cầu. Sự nhất quán trong xây dựng
thương hiệu, quy trình và chính sách có thể khó duy trì ở các khu vực khác
nhau.
MÔ HÌNH
TỔ CHỨC
THEO CHIẾN LƯỢC
MÔ Mang tính chất của CTCP, tập đoàn công ty mẹ với nhiều
công ty con , các đơn vị hoạch toán , với nhiều hoạt động
HÌNH khác.

TỔ Hoạt động đa quốc gia, nhiều vùng, quy mô lớn.

CHỨC
THEO
CHIẾN
LƯỢC
 MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CHIẾN LƯỢC

Tổng giám
đốc tập đoàn

TCT
TCT Trung
Công Viện
TCT TCT Giải TCT Công ty Công ty Công ty tâm
nghiệp Hàng
Mạng Viễn pháp Dịch vụ Quản lý Truyền An ninh Không
Công không …..
lưới thông doanh số tài sản thông mạng gian
nghệ vũ trụ
Viettel. Viettel. nghiệp Viettel. Viettel. Viettel. Viettel. mạng
cao Viettel.
Viettel. Viettel.
Viettel.
 MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CHIẾN LƯỢC

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

Trọng tâm chiến lược rõ ràng Quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch
chiến lược có thể tốn nhiều thời gian
Phân bổ nguồn lực hiệu quả

Sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, giảm Đổi mới hạn chế
lãng phí và tối ưu hóa năng suất.
Thiếu linh hoạt
Giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị
trường , tăng cường khả năng quản lý và theo Cơ cấu tổ chức phức tạp
dõi tiến triển đối với các mục tiêu chiến lược
cụ thể.
Chi phí cho cơ cấu tăng
MỐI QUAN HỆ
GIỮA TẦM QUẢN LÝ VÀ CẤP QUẢN LÝ
CẤP QUẢN LÝ
 NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO
(TGĐ, PGĐ, KSV, KTT)

CẤP NHÀ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

(GD CHI NHÁNH, TRƯỞNG
CÁC PHÒNG BAN)
QUẢN
LÝ NHÀ QUẢN LÍ CẤP CƠ SỞ
(TRƯỞNG CÁC BỘ PHÂN
CHỨC NĂNG)
TẦM QUẢN LÝ
 Viettel có mô hình cơ cấu tổ chức hình tháp

TẦM
QUẢN
LÝ
 CƠ CẤU HÌNH THÁP
ƯU
Thông tin được truyền đến các cấp dưới được
nhanh chóng hơn
Nhà quản lý cấp trên dễ dàng kiểm soát nhà quản
lý trực tiếp của mình với số cấp trong công ty khá
hợp lý
Viettel được quản lý theo mô hình tập đoàn, độc
lập trong từng bộ phận nên tự chủ trong việc kinh
doanh, phát triển nghiên cứu và tài chính.
NHƯỢ
C
Tốn kém chi phí
Các nhà quản lý phải đảm bảo được họ có một
trình độ chuyên môn và kiến thức tốt, đảm bảo đủ
năng lực và khả năng để có thể giải quyết công
việc một cách hiệu quả nhất
Tầm quản lý của giám đốc khá rộng vì vậy đôi
khi sẽ bị quá tải công việc và gây ra một số sự
chậm trễ trong việc ra quyết định
Nhân viên cũng chỉ có thể lên chức trong 1
phạm vi nhất định
QUYỀN HẠN VÀ TRÁCH NHIÊM TRONG
TỔ CHỨC
 Cơ cấu tổ chức của Viettel sử dụng 3 loại quyền hạn

QUYỀN HẠN TRỰC QUYỀN HẠN CHỨC NĂNG

•
TUYẾN
Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa cấp trên và
cấp dưới được trải dài từ hội đồng
Ban giám đốc đến các phòng ban.
• Viettel sử dụng mô hình quyền hạn theo nguyên lý
thứ bậc, trực tiếp nhận nhiệm vụ và báo cáo cho cấp
trên trực tiếp của mình
• TGĐ điều hành giao quyền cho các PGĐ chuyên môn.
Khi đó, những PGĐ này được ra chỉ thị trực tiếp cho
các trưởng phòng để thực hiện chức năng của phòng đó.
• Các PGĐ chức năng giao quyền cho các trưởng phòng.
Khi đó, các trưởng phòng này được ra chỉ thị trực tiếp
cho các nhân viên trong phòng nhằm thực hiện
chứcnăng, nhiệm vụ được giao của phòng đó.

QUYỀN HẠN THAM MƯU

• Các PTGĐ tham mưu cùng TGĐ để đưa ra các chiến lược
kinh doanh, phương hướng phát triển hiệu quả.
• Các phòng ban dựa trên chuyên môn của mình đưa các ý
kiến để Ban giám đốc đưa ra quyết sách cuối cùng với các
vấn đề phức tạp cần sự phối hợp của nhiều bộ phận
 OBJECTIVES
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
• PGĐ được giao nhiệm vụ quản lý những mảng
chuyên sâu khác nhau -> tự chủ trong việc ra
quyết định, san sẻ công việc với giám đốc, phối
hợp nhịp nhàng với các phòng ban
• Quá trình ra quyết định và thông tin trong
doanh nghiệp có hiệu quả cao
• Quản lý toàn diện, tối ưu nguồn nhân lực
• Quyền hạn trực tiếp giúp thống nhất công
việc từ các nhà quản lý cấp cao đến các bộ
phận chức năng
• Quyền hạn tham mưu giúp các nhà quản lý,
giám đốc đưa ra quyết định 1 cách dễ dàng
hơn
• Quyền hạn tham mưu dễ xảy ra xung đột giữa
các bộ phận
=> Một số bộ phận mang tính tham mưu nhiều và
một số bộ phận còn lại mang tính trực tuyến nhiều
hơn dẫn đến dễ xảy ra xung đột
• Quyền hạn tham mưu dễ xảy ra việc đùn đẩy
trách nhiệm và đổ lỗi cho nhau
=> Mối quan hệ tham mưu thường mang tính
chất đưa ra lời khuyên nhiều hơn là tính quyết
định dẫn đến khi xảy ra vấn đề sẽ đổ lỗi cho nhau
• Quyền hạn chức năng dễ xảy ra hiện tượng
lạm quyền trong công ty.
TẬP TRUNG VÀ PHI TẬP TRUNG
PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN CỦA TỔ CHỨC
PHI TẬP TRUNG CÓ KẾT HỢP TẬP TRUNG

TẬP • Tổng giám đốc điều hành trao quyền cho các phó giám đốc chức năng thực hiện
công việc của mình.

TRUNG • Các phó giám đốc chức năng tiếp tục trao quyền cho các trưởng phòng cụ thể với
từng công việc. Mỗi phòng, ban ngành đều có trưởng phòng trực tiếp quản lý
VÀ giám sát. Mọi vấn đề nảy sinh trong quá trình vận hành công việc do các phó
giám đốc chức năng chịu trách nhiệm giải quyết.
PHI
TẬP
TRUNG
 OBJECTIVES
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
• Hình thức phi tập trung kết hợp tập trung
cho phép tạo sự nhất quán trong cách tổ
chức vận hành, cấp trên có thể dễ dàng
nắm bắt hoạt động của cấp dưới nhưng vẫn
cho cấp dưới được tự do thuận lợi để công
tác trong việc quản lý.
• Giảm gánh nặng cho các nhà quản lý hàng
đầu trong việc đưa quyết định điều hành.
• Các cá nhân được tín nhiệm cao dễ phát
triển, thăng chức.
• Kết hợp hình thức phi tập trung khiến cho
việc quản lý nhân viên khó khăn hơn so
với hình thức tập trung toàn phần.
• Quản lý phi tập trung trở nên vô dụng khi
có nhân viên cấp dưới thiếu trình độ và
năng lực, điều này sẽ gây tổn thất lớn cho
tổng thể doanh nghiệp khi họ phạm sai
lầm.
PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN CỦA TỔ CHỨC
 PHỐI HỢP
CÁC BỘ PHẬN CỦA TỔ CHỨC
Phối hợp giữa các đơn vị công ty con:
Các công ty con của Viettel phối hợp với nhau để thực hiện các dự án
chung và đảm bảo hoạt động của tập đoàn được diễn ra suôn sẻ

Phối hợp giữa các bộ phận trong một công ty con:

Sự phối hợp giữa các bộ phận như bộ phận kinh doanh, bộ phận kỹ thuật, bộ
phận tài chính,... trong các công ty con của Viettel.
Phối hợp giữa các chi nhánh:
Viettel có nhiều chi nhánh trên toàn quốc, và các chi nhánh này phối hợp
với nhau để đảm bảo các dịch vụ của Viettel được cung cấp đến khách hàng
một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Phối hợp giữa các tập đoàn của Viettel trong và ngoài nước

Viettel không chỉ hoạt động trong nước mà còn có các hoạt động quốc tế.
Do đó, sự phối hợp giữa các tập đoàn của Viettel ở nước ngoài với trong
nước rất quan trọng.
 CÔNG CỤ PHỐI HỢP CHÍNH THỨC:
1. Công cụ cơ cấu
Viettel giới hạn số quản lý, đào tạo bằng
cách luân chuyển cán bộ giữa các bộ 4. Các công cụ của hệ thống
phận để tăng tính gắn kết, phát triển khả thông tin, truyền thông và
năng tiềm ẩn của nhân viên và tìm được
ứng viên phù hợp với các nhiệm vụ. tham gia quản lý trên nhiều
. phương diện kỹ thuật, ngôn
ngữ, hành vi.
2. Kế hoạch
Với các kế hoạch như chiến lược, chính sách,
chương trình, dự án, ngân sách, quy chế, quy
tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và
con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính
thống nhất của các mục tiêu và các phương 5. Giám sát và quyết định trực tiếp
thức hành động
Viettel đã đào tạo bằng mô hình huấn luyện viên,
3. Hệ thống tiêu chuẩn kinh điều hành và theo dõi công việc hàng ngày, mọi
tế - kỹ thuật: hoạt động của doanh nghiệp để xem tiến bộ,
Bằng việc chuẩn hóa các kết quả, quy trách nhiệm trong công việc của từng nhân viên
trình, kỹ năng Viettel đã xây dựng để lấy căn cứ đánh giá năng lực và xét tăng
một hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ lương.
thuật mạnh mẽ để đảm bảo hoạt động
kinh doanh hiệu quả và phục vụ
khách hàng tốt nhất..
 CÔNG CỤ PHỐI HỢP PHI CHÍNH THỨC:
Văn hóa, giá trị tổ chức

Viettel có xu hướng tuyển người phù hợp với văn hóa

công ty, phù hợp về các giá trị sống của Viettel. Công
ty biết cách kết hợp hài hòa với lợi ích tập thể và lợi Mối quan hệ cá nhân giữa các thành
ích xã hội rồi biến lợi ích chung của tập đoàn trở
thành định hướng cho lợi ích riêng của từng nhân
viên trong tổ chức
viên. Khi chung một tầm nhìn và sứ mệnh sẽ giúp các
thành viên trong Viettel phối hợp với nhau trơn tru và
dễ dàng hơn.

Giá trị cốt lõi:

• Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
• Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
• Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
• Sáng tạo là sức sống.
• Tư duy hệ thống.
• Kết hợp Đông – Tây.
• Truyền thống và cách làm người lính.
• Viettel là ngôi nhà chung.
 Ưu điểm Nhược
điểm

Tăng tính hiệu quả trong việc thực hiện các dự án, nâng cao hiệu • Khó khăn trong việc quản lý vì số lượng nhân sự, các bộ phận,
suất cùng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng khả năng đáp
chi nhánh, công ty con, công ty lớn→ giám sát các bộ phận chi
ứng nhu cầu khách hàng cùng tính linh hoạt trong việc thích
tiết là một thách thức lớn.
nghi các sự thay đổi của thị trường. • Đòi hỏi cấp độ phối hợp cao
Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong • Chi phí hoạt động sẽ tăng cao
mỗi bộ phận riêng lẻ, đạt được sự thống nhất hoạt động của các • Dễ xảy ra mâu thuẫn vì cường độ phối hợp giữa các bộ phận
bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức
cao.
Việc thực hiện nhiệm vụ và hoạt động kinh doanh của công ty •
được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả.
Dễ dàng tiến hành kiểm tra, giám sát, thúc đẩy cơ chế phối hợp
SÁNG KIẾN
ĐỂ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC
 ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
•Sự phân chia nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng rõ ràng, tạo • Khó khăn trong việc thực hiện quyết định và thực hiện
điều kiện cho việc thực hiện nhiệm vụ, đảm bảo cho các hoạt chiến lược: Do có nhiều phòng ban và đơn vị khác nhau
động của công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. trong cơ cấu tổ chức của mình, việc đưa ra quyết định và
thực hiện chiến lược có thể gặp khó khăn và mất nhiều
thời gian.
•Viettel cân bằng giữa tập trung và phi tập trung đã phần nào • Chi phí hoạt động tăng cao vì sở hữu nhiều bộ phận, công
tạo ra tính năng động, sáng tạo cho thành viên trong tổ chức ty nhỏ và hoạt động trong nhiều lĩnh vực
mà cấp trên vẫn có thể kiểm soát dễ dàng
• Thách thức trong việc giữ chân và phát triển nhân sự: Việc
•Có đầy đủ các bộ phận đảm bảo các chức năng cơ bản của tổ sở hữu nhiều công ty con khác nhau cũng đồng nghĩa với
chức. Cơ cấu tổ chức rõ ràng đã giúp cho tổ chức trở nên đáng việc có nhiều đối tượng nhân sự khác nhau. Điều này có
tin cậy hơn thể gây ra nhiều thách thức trong việc giữ chân và phát
triển nhân sự tài năng cho Viettel.
•Việc quản lý toàn diện có thể giúp Viettel duy trì sự
thống nhất và hiệu quả trong quản lý các hoạt động kinh • Chuyên môn hóa cao gây sự rời rạc giữa các phòng ban
doanh đa ngành. chức năng, chưa khai thác hết được tiềm lực của nhân
viên
SÁNG KIẾN
ĐỂ HOÀN THIỆN TỔ CHỨC
 1
Đẩy mạnh tương tác và giao tiếp giữa các bộ phận và những công
ty nhỏ : tạo ra môi trường làm việc và giao tiếp hiệu quả giữa các
đơn vị trong tổ chức. Điều này có thể được thực hiện bằng cách tổ
chức các cuộc họp định kỳ, tạo ra các kênh liên lạc, thúc đẩy trao
đổi thông tin và ý tưởng giữa các phòng ban.
 2
Xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự đa
dạng: Tận dụng tiềm năng của nhân viên bằng cách khuyến khích
sự hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận. Đồng thời, xây
dựng một môi trường làm việc đa dạng và khuyến khích sự sáng tạo
sẽ giúp tăng cường sự đồng thuận và khai thác tối đa tiềm năng của
nhân viên.
 3
Đầu tư vào việc quản lý và phát triển nhân sự: Để giữ chân và phát
triển nhân sự tài năng, Viettel có thể tăng cường quá trình tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. Đồng thời, tạo ra các cơ hội
thăng tiến và phát triển sự nghiệp để khuyến khích nhân viên ở lại
và phát triển trong tổ chức.
 4
Khuyến khích sự hòa nhập: Tích cực hỗ trợ sự hòa nhập của nhân
viên mới.
 5
Tối ưu hóa cơ cấu tổ chức và quản lý chi phí: Đánh giá và tối ưu
hóa cơ cấu tổ chức hiện tại để đảm bảo sự hiệu quả và linh hoạt.
Đồng thời, theo dõi và quản lý chi phí hoạt động của các công ty
con để đảm bảo sự cân nhắc giữa các lợi ích dài hạn và chi phí
ngắn hạn.
 6
Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý Viettel : cần thực hiện đánh
giá người quản lý, để nâng cao hiệu quả hoạt động và kịp thời xử
lý xung đột. Không chỉ vậy họ phải đào tạo và chọn lọc ra những
nhà quản lý phù hợp với công ty.
 7
Tạo ra một quy trình ra quyết định rõ ràng và hiệu quả: Điều này
sẽ giúp công ty giảm khó khăn trong việc đưa ra quyết định và
chiến lược. Quy trình này nên bao gồm việc thu thập ý kiến từ các
bên liên quan, đánh giá các lựa chọn có thể, và đảm bảo sự thống
nhất và sự chịu trách nhiệm trong quá trình thực hiện.
 8
Đầu tư vào việc quản lý và phát triển nhân sự: Để giữ chân và phát
triển nhân sự tài năng, Viettel có thể tăng cường quá trình tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. Đồng thời, tạo ra các cơ hội
thăng tiến và phát triển sự nghiệp để khuyến khích nhân viên ở lại
và phát triển trong tổ chức.