Bai Giang QT Mar 9797

Chương 1: NHỮNG HIỂU BIẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ MARKETING
1.1. Định nghĩa quản trị marketing

1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Quản trị marketing
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị marketing như:
Hiệp hội marketing Mỹ: quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện
kế hoạch đó: định giá; xúc tiến và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao
đổi nhằm thoản mãn mục tiêu của tổ chức.
Hiệp hội marketing Anh: marketing là một quá trình tìm hiểu, dự đoán và thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng hoặc các tổ chức một cách có hiệu quả và có lợi.
Philip Kotler: marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ nó mà các
cá nhân và các nhóm ng ười khác nhau nhận được cái mà họ cần và mong muốn, thông qua
việc tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị đối với người khác.
Tựu chung lại chúng ta có khái niệm về quản trị marketing như sau:
Quản trị marketing là sự phân tích kế hoạch hóa, tổ chức, thực hiện, kiểm soát và
đánh giá các quyết định marketing để tạo ra sự trao đổi đối với thị trường mục tiêu nhằm
thỏa mãn mục tiêu của cả khách hàng lẫn tổ chức.
Định nghĩa này về quản trị marketing dẫn chúng ta đến các khái niệm cốt lõi sau: nhu
cầu tự nhiên, mong muốn, nhu cầu có khả năng thanh toán, giá trị, chi phí, sư thỏa mãn, trao
đổi, giao dịch, thị trường, marketing và người làm marketing
1.1.1.2. Nhu cầu tự nhiên, mong muốn, nhu cầu có khả năng thanh toán (cầu thị
trường)
Nhu cầu tự nhiên: là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm
nhận được. Nhu cầu tự nhiên được hình thành do trạng thái ý thức của con người về việc
cảm thấy thiếu hụt một thứ gì đó để phục vụ cho tiêu dùng. Nhu cầu tự nhiên là vốn có, là
mặt bản thể của con người mà nhà hoạt động marketing chỉ dừng lại ở việc phát hiện ra nhu
cầu tự nhiên của con người và sản xuất ra loại sản phẩm thuộc danh mục sản phẩm thỏa
mãn nhu cầu đó.
Mong muốn: là một nhu cầu tự nhiên có dạng đặc thù, đòi hỏi được đáp lại bằng
một hình thức đặc thù phù hợp với trình độ văn hóa và tính cách cá nhân của con người.
Như vậy, việc phát hiện ra mong muốn của từng người hoặc tập hợp người, người làm
marketing mới tạo ra những tính đặc thù của cùng một loại sản phẩm. Nhờ vậy, mà tăng khả
năng thích ứng và cạnh tranh trên thị trường, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nhu cầu có khả năng thanh toán: là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với
khả năng mua sắm của con người.
1.1.1.3. Sản phẩm
Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn một nhu cầu hay mong
muốn.
Ý nghĩa quan trọng của sản phẩm vật chất bắt nguồn không phải chủ yếu từ việc sở hữu
chúng, mà chính là từ việc có được những dịch vụ mà chúng đem lại. Ta mua một chiếc xe
không phải là để ngắm nhìn nó mà là vì nó cung ứng dịch vụ vận chuyển, ta mua một cái bếp
không phải là để chiêm ngưỡng mà là vì nó đảm bảo dịch vụ nấu nướng. Vì vậy, sản phẩm vật
chất thực sự là những phương tiện đảm bảo phục vụ chúng ta.
§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

1
Các nhà sản xuất hay phạm phải sai lầm là chú trọng nhiều đến các sản phẩm vật chất của
mình hơn là chú ý đến các dịch vụ mà những sản phẩm đó thực hiện. Họ chỉ nghĩ đến việc tiêu
thụ sản phẩm chứ không phải là việc đảm bảo giải quyết một nhu cầu. Một người phụ nữ không
mua một cục sáp môi, bà ta mua “một niềm hy vọng”, một người thợ mộc không mua một mũi
khoan mà anh ta mua một lỗ khoan. Đối tượng vật chất chỉ là phương tiện bao gói một dịch vụ.
Công việc của người làm marketing là bán những lợi ích hay dịch vụ chứa đựng trong những
sản phẩm vật chất, chứ không phải mô tả những tính chất vật lý của chúng.
1.1.1.4. Giá trị, chi phí, sự thỏa mãn
Giá trị tiêu dùng của một sản phẩm là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng
của nó trong việc thỏa mãn nhu cầu đối với họ.
Như vậy đối với cùng một loại sản phẩm, mỗi người tiêu dùng có thể đánh giá cho nó
một giá trị tiêu dùng khác nhau. Sản phẩm nào được đánh giá giá trị cao thì cơ hội thị
trường đối với sản phẩm đó càng lớn.
Chi phí đối với một hàng hóa là tất cả những hao tổn mà người tiêu dùng phải bỏ ra
để có được lợi ích do tiêu dùng hàng hóa đó mang lại.
Như vậy, để có được những lợi ích tiêu dùng, khách hàng phải chi ra tiền của, sức
lực, thời gian và thậm chí cả các chi phí do khắc phục hậu quả phát sinh bởi việc tiêu dùng
sản phẩm, hàng hóa. Những chi phí này bao gồm cả chi phí mua sắm, sử dụng và đào thải
sản phẩm. Đây cũng là cơ sở để khách hàng lựa chọn những hàng hóa khác nhau trong việc
thỏa mãn cùng một nhu cầu.
Sự thỏa mãn là mức độ về trạng thái cảm giác của người tiêu dùng bắt nguồn từ việc
so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của họ.
1.1.1.5. Trao đổi
Trao đổi là việc tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một người nào đó bằng cách
đưa cho họ một thứ khác.
Trao đổi là khái niệm căn bản nhất tạo nền móng cho hoạt động marketing. Nhưng để
tiến tới trao đổi cần phải có các điều kiện sau:
- Ít nhất phải có hai bên;
- Mỗi bên phải có thứ gì đó có giá trị đối với bên kia;
- Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao thứ mình có;
- Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hoặc từ chối đề nghị của bên kia;
- Mỗi bên đều tin chắc là mình nên hay muốn giao dich với bên kia.
Những điều kiện trên chỉ tạo ra tiền đề cho trao đổi. Một cuộc trao đổi chỉ diễn ra khi
hai bên đã thỏa thuận được với nhau về các điều kiện của trao đổi. Vì vậy, trao đổi là một
quá trình chứ không phải là một sự việc. Hai bên được xem là đang thực hiện trao đổi nếu
họ đang thương lượng để đi đến các thỏa thuận. Khi đã đạt được sự thỏa thuận thì người ta
nói rằng một giao dịch đã hoàn thành. Giao dịch là đơn vị đo lường cơ bản của trao đổi.
Giao dịch là một cuộc trao đổi mang tính chất thương mại những vật có giá trị giữa
hai bên.
Các cuộc giao dịch mang tính chất thương mại chỉ diễn ra khi có đủ các điều kiện:
- Ít nhất có hai vật có giá trị;
- Những điều kiện thực hiện giao dich đã thỏa thuận xong;

2
- Thời gian thực hiện đã thỏa thuận xong;
- Địa điểm thực hiện đa thỏa thuận xong.
1.1.1.6. Thị trường
Mỗi môn học tiếp cận khái niệm thị trường theo các góc độ khác nhau. Định nghĩa
thị trường dưới góc độ marketing như sau:
Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có nhu cầu hay mong
muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu và mong
muốn đó.
Như vậy, theo khái niệm này, quy mô thị trường sẽ tùy thuộc vào số người có cùng
nhu cầu, mong muốn và lượng thu nhập, lượng tiền và vốn mà họ sẵn sàng bỏ ra để mua
sắm hàng hóa thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Quy mô thị trường không phụ thuộc vào
số người đã mua hàng và cũng không phụ thuộc vào số người có nhu cầu và mong muốn
khác nhau.
Mặc dù tham gia thị trường phải có cả người mua và người bán, nhưng người làm
marketing lại coi người bán hợp thành ngành sản xuất – cung ứng, còn người mua hợp thành
thị trường. Bởi vậy, họ thường dùng thuật ngữ thị trường để ám chỉ một nhóm khách hàng
có nhu cầu và mong muốn nhất định, do đó, được thỏa mãn bằng một loại sản phẩm cụ thể;
họ có đặc điểm về giới tính hay tâm lý nhất định, độ tuổi nhất định và sinh sống ở một vùng
cụ thể.
1.1.2. Bản chất của quản trị marketing
Quản trị marketing là một quá trình, nó lien quan đến hàng hóa và dịch vụ, dựa trên
hoạt động trao đổi. Mục đích của quản trị là tạo ra sự thỏa mãn nhu cầu của các bên hữu
quant ham gia trao đổi.
Về thực chất quản trị marketing là việc ra quyết định về marketing của một tổ chức
theo nhu càu và ước muốn của khách hàng. Do đó, quản trị marketing cần phải được coi là
những quyết định chiến lược định hướng theo thị trường mà một công ty sử dụng để đạt
mục tiêu của họ.
Quản trị marketing là một chuỗi các nỗ lực có ý thức của tổ chức nhằm đạt được kết
quả mong muốn với thị trường mục tiêu. Vì vậy, nếu hiểu theo nghĩa hẹp, nghĩa phiến diện
thì quản trị marketing là kích thích nhu cầu của người mua. Nhưng trên thực tế, cầu tồn tại ở
những trạng thái khác nhau và không phải trạng thái nào của cầu cũng dẫn đến kết quả trao
đổi mong muốn cuối cùng, hay nói cách khác, tiêu điểm cuối cùng của marketing là tiêu thụ,
sử dunhj sản phẩm của công ty nhưng không phải lúc nào cũng đạt được.
Những tình trạng của nhu cầu có khả năng thanh toán và những nhiệm vụ marketing
1. Nhu cầu có Thị trường ở tình trạng nhu cầu có khả năng thanh toán âm khi phần lớn
khả năng thanh thị trường không thích sản phẩm đó và thậm chí có thể chi tiền để thoát
toán âm khỏi nó. Người ta có nhu cầu có khả năng thanh toán âm về việc tiêm
chủng, nhổ răng… người chủ cảm thấy có nhu cầu thanh toán âm về
việc thuê những người đã đi tù, những người nghiện rượu. Nhiệm vụ
của marketing là phải phân tích tại sao thị trường lại không ưa sản phẩm
đó và liệu có thể thay đổi được quan niệm và thái độ của thị trường đó
bằng một chương trình marketing đặc biệt với nội dung thiết kế lại sản
phẩm, định giá thấp hơn và khuyến mãi tích cực.
2. Nhu cầu có Những người tiêu dùng mục tiêu có thể không quan tâm hay bàng quan

3
khả năng thanh với sản phẩm đó. Chẳng hạn các chủ nông trại không quan tâm đến một
toán bằng không phương pháp canh tác mới, sinh viên đại học có thể không quan tâm
đến các môn ngoại ngữ. Nhiệm vụ của marketing là phải tìm cách gắn
những ích lợi của sản phẩm đó với những nhu cầu và sự thích thú tự
nhiên của con người.
3. Nhu cầu có Nhiều người tiêu dùng có thể cùng có một nhu cầu bức bách mà mọi
khả năng thanh sản phẩm hiện có không thể thỏa mãn được. Ví dụ, đang có nhu cầu có
toán tiềm ẩn khả năng thanh toán tiềm ẩn lớn về thuốc lá không độc hại, khu vực
xung quanh nơi ở an toàn hơn và về những chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu
hơn. Nhiệm vụ của marketing là lượng định quy mô của thị trường tiềm
ẩn đó và phát triển những hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu
này.
4. Nhu cầu có Mọi tổ chức, sớm hay muộn, cũng đều phải đương đầu với tình trạng
khả năng thanh nhu cầu có khả năng thanh toán giảm sút đối với một hay nhiều sản
toán giảm sút phẩm của mình. Nhà thờ đã phải chứng kiến số con chiên giảm sút, các
trường đại học tư đã thấy số người nộp đơn theo học ít đi. Những người
làm marketing phải phân tích những nguyên nhân làm cho thị trường
giảm sút và xác định xem liệu có thể kích thích nhu cầu có khả năng
thanh toán trở lại bằng cách tìm kiếm những thị trường mục tiêu mới,
thay đổi tính năng của sản phẩm hay triển khau công tác truyền thong
hữu hiệu hoen không. Nhiệm vụ của marketing là phải phục hồi nhu cầu
có khả năng thanh toán đã giảm sút thong qua việc tiến hành marketing
lại một cách sáng tạo về sản phẩm đó.
5. Nhu cầu có Nhiều tổ chức phải đương đầu cới nhu cầu có khả năng thanh toán thay
khả năng thanh đổi theo từng mùa, từng ngày hoặc thậm chí từng giờ, làm nảy sinh vấn
toán thất thường đề năng lực sản xuất nhàn rỗi hay quá tải. Trong ngành giao thong công
cộng vào những giờ không phải là giờ cao điểm thì có nhiều xe nhàn
rỗi, nhưng vào giờ cao điểm thì lại thiếu xe. Trong các ngày làm việc thì
các viện bảo tàng đều vắng khách, nhưng vào ngày nghỉ cuối tuần thì
lượng khách lại đông. Các phòng mổ của bệnh viện thường quá đông
bệnh nhân vào ngày đầu tuần nhưng lại có ít bệnh nhân vào ngày cuối
tuần. Nhiệm vụ của marketing, gọi là marketing thời gian, là phải tìm
cách thay đổi dạng phân bố nhu cầu có khả năng thanh toán thong qua
việc định giá linh hoạt, khuyến mãi và những hình thức khuyến khích
khác.
6. Nhu cầu có Các tổ chức gặp nhu cầu có khả năng thanh toán vừa đủ khi họ thấy hài
khả năng thanh lòng với khối lượng kinh doanh của mình. Nhiệm vụ của marketing là
toán vừa đủ phải duy trì mức độ hiện tại của nhu cầu có khả năng thanh toán trước
sự thách thức của sở thích của người tiêu dùng và tình trạng cạnh tranh
ngày càng gay gắt. Tổ chức phải duy trì hay nâng cao chất lượng sản
phẩm của mình và thường xuyên đánh giá sự thỏa mãn của người tiêu
dùng để tin chắc rằng mình đang đi đúng hướng
7. Nhu cầu có Một số tổ chức gặp phải một mức độ nhu cầu có khả năng thanh toán
khả năng thanh cao hơn mức mà họ có thể hay mong muốn đáp ứng. Chẳng hạn như
toán quá mức cầu Chương Dương phải chịu một mức độ giao thông cao hơn mức an

4
toàn. Nhiệm vụ của marketing, gọi là demarketing, đòi hỏi phải tìm
cách làm giảm tạm thời hay vĩnh viễn nhu cầu có khả năng thanh toán
đó. Demarketing toàn diện là tìm cách kiềm chế toàn bộ nhu cầu có khả
năng thanh toán và thực hiện những bước như tăng giá, giảm mức độ
khuyến mãi và dịch vụ. Demarketing chọn lọc bao gồm những nỗ lực
nhằm giảm bớt nhu cầu có khả năng thanh toán từ phía những bộ phận
thị trường co khả năng sinh lời ít hơn, hay ít nhu cầu về dịch vụ hơn.
Mục đích của demarketing không phải là tìm cách phá bỏ nhu cầu có
khả năng thanh toán, mà chỉ giảm bớt tạm thời hay vĩnh viễn mức độ
của nó.
8. Nhu cầu có Những sản phẩm có hại đòi hỏi phải có những nỗ lực có tổ chức nhằm
khả năng thanh kiềm chế mức độ tiêu dùng chúng. Người ta tiến hành những chiến dịch
toán có hại không bán thuốc lá, không bán rượu mạnh, thuốc gây nghiện, phim ảnh
cấm trẻ em dưới 17 tuổi, và hạn chế gia đình đông con. Nhiệm vụ của
marketing là vận động những người nghiện hay thích một thứ nào đó từ
bỏ nó, bằng những công cụ như thong tin răn đe, nâng giá và hạn chế
cung ứng chúng.
Qua đó ta thất để đạt được mục tiêu của quản trị marketing hướng tới, thì phải thực
hiện những nhiệm vụ hết sức đa dạng nhằm làm biến đổi các trạng thái của nhu cầu để đến
trạng thái nhu cầu mà công ty mong muốn, hiểu theo nghĩa rộng, quản trị marketing phải có
nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của cầu bằng cách nào đó để đạt mục
tiêu mà công ty đề ra, thực chất của quản trị marketing là quản trị cầu.
Để thực hiện được mục tiêu của quản trị marketing, quản trị marketing phải hướng
thực hiện một chuỗi các hoạt động chức năng do những người làm marketing đảm nhận.
Hoạt động chức năng đó không phải chỉ có 4Ps, mà còn phải tiến hành nghiên cứu tìm kiếm
khách hàng, soạn thảo các chiến lược chung, tổ chức, thực hiện, kiểm tra, đánh giá các hoạt
động marketing.
1.2. Các giai đoạn phát triển quản trị marketing
1.2.1. Các giai đoạn phát triển
Quản trị marketing phát triển trải qua bốn giai đoạn sau:
- Giai đoạn 1: những năm đầu thế kỷ 20: giai đoạn định hướng sản xuất
- Giai đoạn 2: những năm 1930 – 1950: giai đoạn định hướng sản phẩm, định
hướng bán hàng
- Giai đoạn 3: những năm 1950 – 1970: giai đoạn định hướng bán hàng
- Giai đoạn 4: từ 1970 đến nay: định hướng theo thị trường
1.2.2. Các quan điểm quản trị marketing
1.2.2.1. Quan điểm marketing định hướng sản xuất
Quan điểm này ra đời sớm nhất khi trình độ sản xuất còn chưa phát triển, nhu cầu của
con người muốn thỏa mãn là những nhu cầu giản đơn, cơ bản thiết yếu. Doanh nghiệp đóng
vai trò trọng tâm của hoạt động xã hội, thị trường chưa được coi trọng và gần như không có
cạnh tranh. Vì vậy, người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm được bán rộng rãi với giá
hạ. Do đó, những nhà quản trị các doanh nghiệp cần phải tập trung vào việc tăng quy mô
sản xuất và mở rộng phạm vi tiêu thụ. Họ tiến hành sản xuất hàng loạt, tìm cách hoàn thiện
quá trình sản xuất, hợp lý hóa quá trình sản xuất để tăng năng suất lao động, giảm chi phí

5
sản xuất. Quan điểm này đem lại thành công trong hai trường hợp: thứ nhất khi nhu cầu mua
sắm về sản phẩm vượt quá khả năng cung ứng; thứ hai là khi giá thành hay chi phí sản xuất
còn cao có thể hạ được nhờ lợi thế về quy mô. Tuy nhiên quan điểm này không có hiệu quả
khi cung ứng gia tăng và xuất hiện cạnh tranh, con người không dừng lại ở những nhu cầu
cơ bản thiết yếu.
1.2.2.2. Quan điểm marketing định hướng sản phẩm
Quan điểm này xuất hiện khoảng 1930 – 1950, khi trình độ sản xuất xã hội đã bắt đầu
gia tăng, cung tăng do áp dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Cầu có sự biến đổi đáng kể.
Quan điểm này cho rằng người tiêu dùng ưu thích những sản phẩm hoàn thiện, chất lượng
cao, hình thức mẫu mã biến đổi có nhiều công dụng và tính năng mới. Vì vậy, các nhà quản
trị các doanh nghiệp muốn thành công phải luôn tập trung mọi nguồn lực vào việc tạo ra
các sản phẩm có chất lượng hoàn hảo và thường xuyên cải tiến chúng. Những sản phẩm
được thiết kế hoàn hảo này phải thỏa mãn hai điều kiện: thứ nhất là thích nghi được với sự
biến đổi của thị trường, chuyển từ sản phẩm đại trà sang những sản phẩm tốt chất lượng
cao; thứ hai là thích nghi được với sự biến đổi về sức mua. Quan điểm này nâng cao được
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là khi chất lượng so còn thấp và yêu cầu hội
nhập đặt ra gay gắt. Tuy nhiên, đây là một trong những biểu hiện của marketing thiển cận
thể hiện: chất lượng sản phẩm là do nhà sản xuất, do kỹ sư sản xuất đánh giá chứ không
phải là theo quan niệm thị trường, “người theo quan điểm sản phẩm chỉ tôn thờ sản phẩm
của mình”. Vì vậy, nó không có sức cạnh tranh khi có sản phẩm khác thay thế, quan điểm
này dẫn đến thất bại khi quan điểm của thị trường và quan điểm của nhà cung ứng không
đồng nhất với nhau.
1.2.2.3. Quan điểm marketing định hướng bán
Quan điểm này xuất hiện khoảng 1950 – 1970, thời kỳ này sự phát triển của cung và
cầu rất mạnh. Cung cân bằng với cầu, nền kinh tế này là nền kinh tế bão hòa và xuất hiện sự
dư thừa, sản phẩm trở nên khó tiêu thụ do đó các doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt để bán
hàng. Quan điểm này cho rằng: người tiêu dùng bộc lộ sức ì hay thái độ ngần ngại, chần trừ
trong việc mua sắm hàng hóa. Vì vậy, để thành công, doanh nghiệp cần tậptrung mọi nguồn
lực và sự cố gắng vào thúc đẩy tiêu thụ và khuyến mãi. Để thực hiện tốt, cần tập trung tuyển
chọn đội ngũ bán hàng có tay nghề cao, áp dụng nhiều phương pháp bán hàng được coi là
nghệ thuật. Đây là quan điểm khai thác tốt thế mạnh của hoạt động bán hàng, khi các điều
kiện khác như nhau thì bán hàng luôn được coi là công cụ cạnh tranh lợi hại để tiêu thụ
hàng hóa đặc biệt là khi sản xuất dư thừa. Tuy nhiên, những người theo quan điểm bán hàng
chỉ cố gắng dùng mọi thủ thuật bán hàng có sẵn như: thúc đẩy tâm lý, tán dương khách
hàng, lạm dụng quảng cáo, khuyến mãi tràn lan và không ngần ngại sử dụng cả những mạt
trái của thương mại, quan điểm này không xuất phát từ nhu cầu và ước muốn của khách
hàng, lúc này bán hàng chỉ là giải pháp tình thế không thể coi là lâu dài.
1.2.2.4. Quan điểm marketing hiện đại
Quan điểm này xuất hiện vào khoảng những năm 1970, khi kinh tế, chính trị và xã
hội, ngoại giao đều phát triể mạnh, cung lớn hơn cầu, sản phẩm mới thường xuyên xuất
hiện. Thị trường của những nhu cầu và mong muốn cơ bản dần chuyển hóa thành thị trường
của những nhu cầu và mong muốn đặc thù, giá trị vật chất dần chuyển chỗ cho những giá trị
tinh thoần, người tiêu dùng thích tiêu dùng theo sở thích riêng của từng cá nhấn, tình hình
cạnh tranh gay gắt. Chìa khóa để đạt được những mục tiêu trong kinh doanh của doanh
nghiệp là phải xác định đúng những nhu cầu và ước muốn của khách hàng mục tiêu, từ đó
tìm mọi cách để đảm bảo sự thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng những phương thức
có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Quan điểm này tiến được coi là triết lý kinh doanh
có thể giúp doanh nghiệp tăng trưởng và cạnh tranh có hiệu quả, bởi vì khi chúng ta đáp ứng

6
tốt nhu cầu và ước muốn của khách hàng thì họ sẽ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Nó
làm đảo lộn tất cả các quan điểm cổ điển về kinh doanh (từ sản xuất đến tiêu thụ). Quan
điểm này còn gọi là quan điểm đi từ ngoài vào trong. Marketing hiện đại chia quá trình kinh
doanh ra thành ba giai đoạn:
- Lựa chọn thị trường cung ứng: ai là khách hàng và họ muốn thỏa mãn những giá
trị nào
- Tạo ra giá trị: thiết kế sản phẩm, sản xuất sản phẩm, đặt giá bán, thiết kế kênh
phân phối
- Thông báo giá trị hay tiêu thụ: bán sản phẩm, áp dụng hoạt động quảng cáo,
khuyến mãi.
1.2.2.5. Quan điểm marketing định hướng đạo đức xã hội
Quan điểm này xuất hiện vào khoảng những năm 1990 khi mà cả xã hội phải đối mặt
với những hậu họa to lớn do bùng nổ dân số, phá hủy tài nguyên môi trường, giảm sút về
đạo đức xã hội, lãng phí nguồn lực, ô nhiễm môi trường… Nhiệm vụ của doanh nghiệp là
xác định đúng đắn những nhu cầu, mong muốn và lợi ích của các thị trường mục tiêu trên cơ
sở đó đảm bảo thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các
đối thủ cạnh tranh đồng thời đảm bảo an toàn hoặc củng cố mức sống sung túc của người
tiêu dùng và xã hội. Để thực hiện họ tiến hành các biện pháp sau: thỏa mãn các nhu cầu
đúng đắn của người tiêu dùng, tiếp cận với công nghiệ sản xuất không gây ô nhiễm môi
trường, đóng góp cho sự phát triển chung của toàn xã hội. Đây được coi là quan điểm tiến
bộ nhất của marketing. Tôn chỉ của các hiệp hội marketing là tìm mọi cách thổi vào đầu các
doanh nghiệp tư tưởng của marketing định hướng đạo đức xã hội.
1.3. Tiến trình quản trị marketing
1.3.1. Nội dung và nhiệm vụ cơ bản của quản trị marketing
1.3.1.1. Nội dung của quản trị marketing
- Hoạch định chiến lược và kế hoạch marketing: nhà quản trị marketing đưa ra những
định hướng về quản trị đối với hoạt động marketing. Đó là những quyết định chủ yếu mà
những người làm marketing và ban lãnh đạo phải thông qua nhằm phối hợp một cách hài
hòa giữa mục tiêu, nguồn lực của công ty, tài nguyên của công ty với các cơ hội thị trường.
- Tổ chức, thực hiện các chiến lược và kế hoạch marketing đã được soạn thảo. Đòi hỏi
người làm marketing phải biết tổ chức các bộ phận chức năng của marketing, phải triển khai
để thực hiện các chiến lược và kế hoạch marketing, hay nói cách khác nó phải được soạn
thảo thành các chương trình và các chương trình phải được thực hiện
- Kiểm tra đánh giá các hoạt động marketing: marketing phải thực hiện các hoạt động
nhằm đánh giá hiệu quả của công việc ứng dụng các chiến lược và kế hoạch marketing đã
được soạn thảo, áp dụng thực hiện đồng thời tìm ra những hạn chế của các quyết định
marketing để điều chỉnh.
Các quyết định marketing không phải lúc nào cũng hoàn hảo bởi hai lý do:
- Quyết định hoàn hảo trong bối cảnh kinh doanh nhất định, khi bối cảnh thay đổi
thì quyết định đó không còn phù hợp.
- Vấn đề nhận thức và dự đoán tình huống tương lai của nhà quản trị khi soạn thảo
chiến lược chưa chính xác (do thiếu thông tin, năng lực, nhận thức…)

7
1.3.1.2. Các nhiệm vụ chủ yếu của quản trị marketing
- Nghiên cứu marketing: nhằm thực hiện việc tìm kiếm và phân tích, xử lý những
thông tin để cho tổ chức (trước hết là người làm marketing) phát hiện những cơ hội, xác
định những vấn đề mà công ty phải đối mặt.
- Hoạch định chiến lược và lập kế hoạch: bao gồm soạn thảo chiến lược chung và 4Ps.
- Tổ chức các hoạt động marketing và thiết lập mối quan hệ giữa nó với các bộ phận
chức năng khác.
- Biến các kế hoạch marketing thành nhiệm vụ hành động và đảm bảo chắc chắn rằng
các nhiệm vụ đó được thực hiện nhằm vào những mục tiêu cụ thể.
- Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các chương trình marketing
1.3.2. Tiến trình quản trị marketing
Sơ đồ về các giai đoạn quản trị marketing
Phân tích các cơ hội marketing
Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu
Thiết kế chiến lược marketing
Hoạch định các chương trình marketing
Tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực

marketing
Phân tích các cơ hội marketing:

Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra được những cơ hội thị trường mới. Không
một doanh nghiệp nào có thể chỉ trông dựa vào những sản phẩm và thị trường hiện có của
mình mãi được.
Phân tích cơ hội thị trường được tiến hành thông qua phân tích các yếu tố trong môi
trường marketing, sự thay đổi của các yếu tố môi trường có thể tạ ra những cơ hội thuận lợi
cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ đối với hoạt động marketing của
doanh nghiệp. Điều cơ bản là phân tích và nhận biết được những biến đổi nào có thể trở
thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, hoặc những tác động nào của môi trường có
thể tạo thành những nguy cơ và mức độ tác động của các nguy cơ này đối với doanh nghiệp
như thế nào.
Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống tình
báo marketing để thường xuyên phân tích, đánh giá những thay đôit của môi trường, các xu
hướng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với những hoạt động marketing của
doanh nghiệp…

8
Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu
Các doanh nghiệp cần phải xác định rõ khách hàng của mình là ai? Họ có những nhu
cầu và mong muốn gì cần được thỏa mãn? Chiến lược marketing cần được xây dựng khác
biệt cho từng nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả các khách hàng của doanh nghiệp?
Điều này chỉ có thể trả lời được trên cơ sở của phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường
mục tiêu.
Các cơ hội thị trường cần phải được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn trong mối quan hệ với
tầm cỡ và cấu trúc của ngành kỹ nghệ tương ứng với cơ hội ấy. Các nguồn lực của doanh
nghiệp luôn hữu hạn, trong khi các cơ hội có thể triển khai các hoạt động lại rất phong phú,
vì thế các doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu để
gia tăng hiệu quả các nỗ lực marketing của mình.
Thiết kế chiến lược marketing
Dựa vào những phân tích ở các bước trên, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đã được
chấp nhận, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn một chiến lược marketing thích hợp
nhất để định hương cho toàn bộ hoạt động marketing của mình.
Chiến lược marketing được xây dựng phải bao hàm các nội dung:
- Mục tiêu chiến lược marketing
- Định dạng marketing – mix (marketing hỗn hợp)
- Các chiến lược marketing cạnh tranh của doanh nghiệp
- Ngân sách marketing và phân bổ ngân sách cho các hoạt động marketing
Hoạch định các chương trình marketing
Chiến lược marketing phải được thực hiện thành những chương trình marketing.
Việc này được thực hiện bằng cách thông qua những quyết định cơ bản về chi phí cho
marketing. Marketing – mix và phân bổ chi phí cho marketing.
Marketing – mix là sự tập hợp các phương tiện (công cụ) marketing có thể kiểm soát
được mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trường
mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình. Có nhiều công cụ khác nhau được sử
dụngtrong marketing – mix, có thể gộp thành 4 nhóm yếu tố gọi là 4Ps: sản phẩm, giá cả,
phân phối và xúc tiến hỗn hợp.
Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing
Chiến lược xây dựng mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định cần tiến
hành trong tương lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dự định đó thành hiện thực
bằng cách tổ chức thực hiện chiến lược marketing một cách hữu hiệu.
Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lược marketing bao gồm:
- Xây dựng các chương trình hành động cụ thể
- Tổ chức các bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của
doanh nghiệp
- Phát triển hệ thống khen thưởng và quyết định
- Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực
của nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu
- Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chương trình marketing đã
thiết kế

9
- Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt động marketing để
đảm bảo rằng việc thực hiện được tiến triển theo đúng chiến lược đã vạch ra,
cũng như có thể tiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạt được mục tiêu.
1.4. Marketing định hướng theo khách hàng
1.4.1. Marketing thiển cận
Marketing thiển cận là tên gọi, thuật ngữ miêu tả những quan điểm đối lập với quan
điểm marketing định hướng theo khách hàng. Là tên gọi chung của ba quan điểm: quan
điểm marketing định hướng sản xuất, định hướng sản phẩm và đinh hướng bán
Đây là quan điểm thể hiện của những người kinh doanh hướng nội (thành công phụ
thuộc bởi yếu tố công ty) Quan điểm này tập trung nhấn mạnh vào việc bán hàng, tiêu thụ
sản phẩm nhằm thỏa mãn lợi ích của doanh nghiệp chứ không quan tâm đến quyền lợi của
khách hàng. Thể hiện tầm nhìn ngắn hạn của nhà quản trị.
1.4.2. Marketing định hướng theo khách hàng
Lựa chọn thị trường mục tiêu là nguyên tắc cốt lõi của marketing. Đây là hoạt động
đi trước sản xuất và phải coi đây là điểm chốt để định hướng hoạt động marketing. Nguyên
tắc này xuất phát từ lý do: không một công ty nào có thể có khả năng hoạt động trên mọi thị
trường và cũng không thể hoạt động tốt ở một thị trường tổng thể bởi nhu cầu và ước muốn
của con người là vô cùng lớn không thể thỏa mãn được tất cả mọi nhu cầu và ước muốn đó.
Thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường mà ở đó doanh nghiệp có
thể đáp ứng nhu cầu và ước muốn của khách hàng một cách tốt nhất đồng thời giành được
lợi thế cạnh trang hơn so với các đố thủ cạnh tranh khác. Thị trường mục tiêu đòi hỏi mọi nỗ
lực của doanh nghiệp phải tập trung vào đó.
Một số chỉ dẫn cho hoạt động marketing có liên quan đến thị trường mục tiêu:
- Khách hàng mục tiêu phải là khách hàng có khả năng sinh lời
- Giữ khách hàng quan trọng hơn là thu hút khách hàng mới
- Quan hệ tốt với khách hàng là vấn đề then chốt nếu công ty muốn đạt được hiệu
quả trong kinh doanh.
Trên đây là những chỉ dẫn để doanh nghiệp thực hiện, nhưng làm thế nào để thực
hiện được những chỉ dẫn đó mới là điều quan trọn quyết định đến thành công của doanh
nghiệp.

10
Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI MARKETING
2.1. Hệ thống thông tin và nghiên cứu marketing
2.1.1. Khái niệm và các bộ phận cấu thành hệ thống thông tin marketing
Hệ thống thông tin marketing là một hệ thống hoạt động thường xuyên có sự tương
tác giữa con người, thết bị và các phương tiện tính toán, dùng để thu thập, phân loại, phân
tích, đánh giá và truyền đi những thông tin chính xác kịp thời cần thiết để người phụ trách
lĩnh vực marketing sử dụng chúng với mục tiêu thiết lập, tổ chức thực hiện, điều chỉnh kế
hoạch marketing và kiểm tra việc áp dụng các biện pháp marketing.
Nhà quản trị Môi trường

marketing Hệ thống thông tin marketing marketing
Thị trường
Phát triển thông tin mục tiêu
Phân tích
Xác định Ghi chép Tình báo Kênh
Lập kế nhu cầu nội bộ marketing marketing
hoạch thông tin
Đối thủ
Thực hiện Phân tích Nghiên cứu cạnh tranh
Phân phối thông tin marketing
Kiểm tra thông tin marketing Môi trường
vi mô
Hình2.1: Sơ đồ hệ thống thông tin marketing

Hệ thống báo cáo nội bộ:
Bất kỳ công ty nào cũng có chế độ báo cáo nội bộ, phản ánh những chỉ tiêu tiêu thụ
hàng ngày, tổng chi phí khối lượng vật tư dự trữ, sự vận động của tiền mặt, những số liệu về
công nợ. Việc sử dụng máy tính điện tử đã cho phép tạo ra những hệ thôsng báo cáo nội bộ
tuyệt vời, có khả năng đảm bảo phục vụ thông tin cho tất cả các đơn vị của mình
Thông tin thu thập được phải tạo điều kiện dễ dàng cho các nhà quản trị ra được
những quyết định cơ bản. Ví dụ những người quản trị các mặt hàng đặc hiệu muốn quyết
định về số kinh phí cho quảng cáo cần phải biết những số liệu về số người đã am hiểu về
nhãn hiệu, biết ngân sách quảng cáo và những phương châm chiến lược của các đối thủ cạnh
tranh, phần hiệu quả của quảng cáo trong một loạt các biện pháp kích thích tiêu thụ...
Hệ thống thu thập thông tin thường xuyên bên ngoài (tình báo marketing):
Hệ thống thu thập thông tin thường xuyên bên ngoài là một tập hợp các nguồn và
phương pháp mà thông qua đó những người lãnh đạo nhận được thông tin thường ngày về
các sự kiện xảy ra trong môi trường thương mại.
Những người lãnh đạo thu thập thông tin marketing thường ngày ở bên ngoài, đọc
sách báo, tạp chí chuyên ngành, nói chuyện với khách hàng, người cung ứng, phân phối và
những người khác khong phải là nhân viên biên chế trong công ty, cũng như trao đổi thông
tin, số liệu với các nhà quản trị thuộc công ty khác. Những công ty có tổ chức tốt còn sử
dụng những biện pháp bổ sung để nâng cao chất lượng và tăng số lượng thông tin thu thập
được thường ngày ở bên ngoài như:

11
- Huấn luyện, khuyến khích các nhân viên bán hàng của công ty ghi lại những sự
kiện xảy ra và thông báo lại cho nhà quản trị.
- Khuyến khích các nhà phân phối, người bán lẻ và những người đồng minh khác
thông báo cho nhà quản trị những tin tức quan trọng.
- Mua tin tức từ các công ty chuyên nghiên cứu thông tin marketing thường xuyên
bên ngoài ví dụ AC Nilsen
- Thành lập những bộ phân chuyên trách về thu thập và phổ biến thông tin
marketing thường ngày.
Hệ thống nghiên cứu marketing:
Các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tỉ mỉ những tình huống nhất định. Sau đây là
một vài ví dụ:
- Công ty “Playboy Inc” muốn biết nhiều hơn về mức thu nhập, trình độ học vấn và
lối sống của bạn đọc tạp chí hiện nay, về những ý thích của bạn đọc, cũng như
thái độ của họ đối với những thay đổi có thể có trong ấn phẩm.
- Trường ĐH Công nghiệp Hà Nội cố gắng tiếp nhận những sinh viên là những học
sinh tốt nghiệp phổ thông trung học loại trung bình khá trở lên. Ban lãnh đạo
trường cần biết có bao nhiêu phần trăm công chúng của thị trường mục tiêu đã
nghe nói về trường ĐH Công nghiệp Hà Nội, và họ biết như thế nào, biết bằng
cách nào và thái độ của họ đối với trường như thế nào. Thông tin này sẽ giúp cho
trường cải tiến được chương trình giảng dạy phù hợp.
Trong những tình huống tương tự nhà quản trị không thể chờ đợi những thông tin
đên theo từng phần. Mỗi phần đó đòi hỏi phải được tiến hành nghiên cứu đúng cách. Nhưng
vì người quản trị thường không có thời gian, không biết bằng cách tự mình thu thập những
thông tin như vậy, nên cần phải nhờ người khác nghiên cứu hộ.
Nghiên cứu marketing là xác định một cách hệ thống những tư liệu cần thiết do tình
huống marketing đặt ra cho công ty, thu thập, phân tích và báo cáo kết quả.
Hệ thống phân tích thông tin marketing:
Hệ thống phân tích thông tin marketing là tập hợp những phương pháp phân tích,
hoàn thiện những số liệu marketing và những vấn đề marketing. Cơ sở cuat mọi hệ thống
phân tích thông tin là ngân hàng thống kê và ngân hàng mô hình.
Ngân hàng thống kê: là tập hợp những phương pháp hiện đại xử lý thống kế các
thông tin, cho phép phát hiện đầy đủ nhất mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau trong khuôn khổ
lựa chọn số liệu và xác định mức độ tin cậy thống kê của chúng. Các phương pháp này cho
phép lãnh đạo nhận được những câu trả lời cho các vấn đề đại loại như:
- Những biến cơ bản ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của doanh nghiệp là gì và
tầm quan trọng của mỗi biến đó.
- Điều gì sẽ xảy ra với việc tiêu thụ, nếu nâng giá hàng lên 10% và chi phí quảng
cáo lên 20%.
- Những đặc điểm nàu là chỉ tiêu chắc chắn nhất đảm bảo những người tiêu dùng
cụ thể sẽ mua hàng đặc hiệu của doanh nghiệp, chứ không mua hàng của đối thủ
cạnh tranh.
- Tốt nhất là căn cứ vào những biến nào để phân khúc thị trường của doanh nghiệp
và có bao nhiêu khúc thị trường.

12
Ngân hàng mô hình: là tập hợp các mô hình toán học giúp các nhà kinh doanh thông
qua quyết định marketing tối ưu hơn. Mỗi mô hình gồm các biến liên hệ với nhau, biểu diễn
một hệ thống tồn tại thực sự nào đó, một quá trình có thực nào đó hay kết quả. Những mô
hình này có thể giúp nhận được những câu trả lời cho các câu hỏi như: “còn gì, nếu” và “cái
gì tốt hơn”.
Yêu cầu của hệ thống thông tin:
- Cần thiết, có giá trị;
- Kịp thời;
- Chính xác;
- Đáng tiền.
2.1.2. Nghiên cứu marketing
Để hiểu được khách hàng của công ty, các đối thủ cạnh tranh của họ… các công ty,
đặc biệt là các công ty lớn phải tiến hành nghiên cứu marketing. Nhà quản lý thực hiện
nghiên cứu marketing cần phải hiểu các đặc trưng của nó, nhằm thu được những thông tin
hữu ích với chi phí phải chăng.
Quá trình nghiên cứu marketing ban gồm 5 giai đoạn sau:
Xác định Lựa chọn Trình bày

vấn đề và nguồn thông Thu thập dữ Phân tích các kết
mục tiêu tin liệu dữ liệu quả thu
nghiên cứu thập được
Hình 2.2. Quá trình nghiên cứu marketing

2.1.2.1. Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu marketing là nghiên cứu được nhằm vào vấn đề quản trị marketing. Bởi
vậy cái gọi là “vấn đề” ở đây cần được quan tâm phải bao hàm cả hai thuật ngữ: vấn đề
quản trị và vấn đề nghiên cứu:
Vấn đề quản trị marketing là điều gì đó thuộc về marketing mà các nhà quản trị đang
phải đối mặt, tức là cần phải xem xét và giải quyết. Vấn đề quản trị marketing có thể có 2
dạng:
- Thứ nhất, nó là một điều gì đấy không bình thường với ý nghĩa tiêu cực, nổi cộm, gây rắc
rối và làm ảnh hưởng xấu đến cái khác.
- Thứ hai, là một điều gì đó có đặc tính đối lập với điều nêu trên nghĩa là rất bình thường,
rất tốt và được gọi là cơ hội.
Trong hai dạng nêu trên, người ta thường hay chú ý đến dạng thứ nhất nhiều hơn.
Trong một doanh nghiệp, vấn đề quản trị marketing lại được quan niệm như là một trong
những nguyên nhân gây ảnh hưởng đến tình hình sản xuất, kinh doanh với những biểu hiện
bất thường hay ổn định về các mục tiêu, mà trước hết là các mục tiêu marketing: doanh số,
khối lượng bán, tỷ phần thị trường, lợi nhuận…
Vấn đề nghiên cứu marketing được quan niệm là những điều chưa biết, hoặc chưa
biết một cách cặn kẽ về những vấn đề quản trị marketing đang đặt ra. Nếu những điều đó
được giải đáp thì các nhà quản trị sẽ có được các thông tin chính xác, đáng tin cậy và không
thiên vị để giải quyết vấn đề quản trị marketing của mình. Trước một vấn đề quản trị có thể
có ít hoặc nhiều những vấn đề nghiên cứu được đặt ra, tùy thuộc vào chỗ các nhà quản trị đã

13
nắm vững hay là có thông tin về khía cạnh có lien quan đến vấn đề quản trị ở mức nào đó.
Nếu các nhà quản trị có quá đủ thông tin cần thiết về mọi phương diện của vấn đề quản trị
thì không đặt ra vấn đề nghiên cứu và ngược lại.
Như vậy, có thể thấy rằng giữa vấn đề quản trị và vấn đề nghiên cứu, một mặt có sự
liên hệ với nhau rất chặt chẽ mặt khác lại có sự khác biệt tương đối. Nhìn chung vấn đề
quản trị hướng về hành động, còn vấn đề nghiên cứu hướng về thông tin. Vấn đề quản trị
rộng hơn, còn vấn đề nghiên cứu hẹp hơn và chỉ là những phương diện khác nhau của vấn
đề quản trị. Thông thường vấn đề quản trị phải được xác định trước, rồi sau đó là vấn đề
nghiên cứu marketing.
Mục tiêu nghiên cứu trong nghiên cứu marketing là cái đích nghiên cứu hay chủ ý cụ
thể của sự nghiên cứu mà nhà nghiên cứu nhằm vào.
Khái niệm mục tiêu nghiên cứu không đồng nhất với khái niệm mục đích nghiên cứu,
mặc dù chúng có quan hệ với nhau rất chặt chẽ. Mục tiêu nghiên cứu là để cập đến chủ đích
của cuộc nghiên cứu, còn mục đích là muốn nói đến việc đạt được cái gì với chủ đích
nghiên cứu ấy. Như vậy, khái niệm “mục tiêu” là để trả lời câu hỏi “làm cái gì” còn khái
niệm “mục đích” là để trả lời câu hỏi “để đạt tới cái gì?”. Trên thực tế, người ta thường trình
bầy chúng đồng thời với nhau, kết hợp vào nhau thậm chí có khi lẫn lộn hẳn từ “mục tiêu”
sang “mục đích” hoặc là ngược lại. Sự lẫn lộn giữa hai phạm trù này có thể làm cho cuộc
nghiên cứu trở nên không rõ ràng.
Trong một cuộc nghiên cứu marketing cụ thể, mục tiêu nghiên cứu cần phải được
làm rõ sau khi xác định được vấn đề nghiên cứu. Tức là vấn đề nghiên cứu được xác định
trước, rồi sau đó mới đi đến xác định mục tiêu nghiên cứu. Thực ra việc trình bày mục tiêu
nghiên cứu ở đây chính là diễn giải các nội dung chi tiết có liên quan đến vấn đề hay đề tài
nghiên cứu đã được lựa chọn. Tuy nhiên không phải mọi nội dung chi tiết đề trở thành mục
tiêu nghiên cứu của cuộc nghiên cứu. Điều đó còn tùy thuộc vào:
- Khả năng thông tin mà các nhà quản trị có được về một chủ đích nghiên cứu nào đó.
- Khả năng về ngân sách, ngân quỹ thời gian, về trình độ tổ chức thực hiện của nhà nghiên
cứu và khả năng lấy được các thông tin cần thiết có liên quan
2.1.2.2. Lựa chọn nguồn thông tin
Trong giai đoạn thứ hai cần phải xác định loại thông tin mà ngườ đặt hàng quan tâm
và cách thu thập thông tin có hiệu quả nhất. Nhà nghiên cứu có thể thu thập sơ cấp hay
những số liệu thứ cấp hoặc đồng thời cả hai loại:
Thu thập số liệu thứ cấp:
Số liệu thứ cấp là các thông tin đã có ở đâu đó và trước đây được thu thập cho một
mục tiêu nghiên cứu khác. Số liệu thứ cấp thường là điểm xuất phát để nghiên cứu.
Ưu điểm: rẻ tiền và dễ kiếm
Nhược điểm: số liệu có thể đã lạc hậu, không chính xác, không đầy đủ, không đáng
tin cậy.
Số liệu thứ cấp có thể thu thập được dựa vào các nguồn: thông tin nội bộ, ấn phẩm
của cơ quan nhà nước, các tạp chí xuất bản định kỳ, thông tin thương mại.
Thu thập số liệu sơ cấp:
Số liệu sơ cấp là thông tin được thu thập lần đầu cho một mục tiêu cụ thể nào đó.
Ưu điểm: chính xác, phù hợp với cuộc nghiên cứu.

14
Nhược điểm: chi phí cao, đòi hỏi phải mất nhiều công sức và thời gian nghiên cứu.
Muốn thu thập số liệu sơ cấp phải được lập thành một kế hoạch đặc biệt bao gồm các
bước như sau:
Phương pháp nghiên cứu Quan sát Thực nghiệm Thăm dò dư luận
Công cụ nghiên cứu Phiếu điều tra Thiết bị máy móc
Kế hoạch chọn mẫu Đơn vị mẫu Quy mô mẫu Chọn mẫu
Các phương pháp liên hệ Qua điện thoại Bưu điện Phỏng vấn trực tiếp
với công chúng.
Các phương pháp nghiên cứu: có ba phương pháp là quan sát, thực nghiệm và thăm
dò dư luận.
- Quan sát: là một trong những phương pháp thu thập số liệu sơ cấp có thể áp dụng
khi người nghiên cứu tiến hành quan sát trực tiếp người và hoàn cảnh. Phương pháp này chỉ
nhìn thấy hiện tượng, kết quả chứ không biết được nguyên nhân nào dẫn đến những biểu
hiện, những kết quả đó.
- Thực nghiệm: đòi hỏi phải tuyển chọn các nhóm đối tượng khác nhau, tạo ra cho họ
những hoàn cảnh khác nhau, kiểm tra những thành phần biến động và xác định mức độ quan
trọng của các đặc điểm được quan sát. Mục tiêu của việc nghiên cứu này là tìm ra mối quan
hệ nhân quả bằng cách sàng lọc những lời giải thích mâu thuẫn nhau về các kết quả nghiên
cứu được. Phương pháp này cho ta những số liệu có sức thuyết phục nhất, các nhà quản trị
marketing có thể tin vào những kết luận của cuộc nghiên cứu thực nghiệm.
- Thăm dò dư luận: là một phương pháp nằm giữa quan sát và thực nghiệm. Các công
ty tiến hành thăm dò dư luận để thu được những thông tin về tri thức, chính kiến, sở thích
của con người, về mức độ thỏa mãn của họ.
Các công cụ nghiên cứu: khi thu thập số liệu gốc, các nhà nghiên cứu marketing có
thể chọn một trong hai công cụ nghiên cứu chủ yếu là phiếu điều tra và các thiết bị cơ học.
- Phiếu điều tra: là một công cụ nghiên cứu phổ biến nhất khi thu thập các số liệu
gốc. Theo nghĩa rộng phiếu điều tra là một loạt các câu hỏi mà người được hỏi cần trả lời.
Phiếu điều tra là một dụng cụ rất mềm dẻo theo nghĩa là có thể đưa ra những câu hỏi bằng
rất nhiều các phương thức khác nhau. Phiếu điều tra đòi hỏi phải được soạn thảo kỹ, thừ và
sửa những thiếu sót đã phát hiện thấy trước khi đem sử dụng nó rộng rãi
- Các thiết bị cơ học: để đo mức độ quan tâm hay tình cảm của người được hỏi khi
tiếp xúc với thông báo hay hình ảnh quảng cáo cụ thể người ta sử dụng các điều kế. Các
điều kế này ghi lại những sự bài tiết mồ hôi nhỏ nhất có them theo sự xúc động; hoặc sử
dụng những thiết bị đặc biệt để ghi lại những vận động của mắt với mục đích là xác định
ánh nhìn của người được quan sát hướng vào đâu, dừng lại bao lâu…; các thiết bị điện tử
ghi lại tất cả những lần mở ti vi và các kênh mà họ bật.
Lập kế hoạch chọn mẫu: mẫu là bộ phận dân cư có thể đại diện cho toàn thể nhân
dân. Người nghiên cứu marketing phải soạn thảo một kế hoạch lấy mẫu làm sao để nhờ đó
mà tập hợp được, tuyển chọn đáp ứng được những nhiệm vụ đặt ra cho việc nghiên cứu.
Muốn vậy cần phải cần phải có ba quyết định.

15
- Thứ nhất: hỏi ai? Câu trả lời cho câu hỏi này không phải bao giờ cũng rõ ràng. Nhà
nghiên cứu phải quyết định anh ta cần thông tin cụ thể nào và ai là người chắc có thông tin
đó hơn cả.
- Thứ hai: Số lượng người cần phải hỏi? mẫu càng lớn thì cảng tin cậy hơn các mẫu
nhỏ, nhưng nếu quy mô mẫu quá lớn thì doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều chi phí.
- Thứ ba: Phải lựa chọn các thành viên mẫu như thế nào? Để làm phương pháp này
có thể sử dụng phương pháp tuyển chọn ngẫu nhiên. Có thể tuyển chọn họ theo đặc điểm
rêng của một nhom, hoặc theo trực giác của nhà nghiên cứu khi họ cảm thấy rằng chính
những người đó có thể là những nguồn thông tin tốt.
Các phương thức liên hệ với công chúng có ba phương thức qua điện thoại, bưu điện
và phỏng vấn trực tiếp
- Phỏng vấn qua điện thoại: là phương pháp tốt nhất để thu thập thông tin nhanh nhất.
Trong quá trình phỏng vấn người đi phỏng vấn có thể giải thích rõ những câu hỏi khó hiểu
đối với người được hỏi. Tuy nhiên, phỏng vấn qua điện thoại có hai nhược điểm cơ bản là
chỉ có thể thăm dò dư luận của những người có điện thoại và cuộc nói chuyện phải diễn ra
trong một thời gian ngắn và không được mang tính chất quá riêng tư.
- Phiếu điều tra gửi qua bưu điện: có thể là phương tiện tốt nhất để tiếp xúc với
những người không muốn phỏng vấn trực tiếp hoặc người phỏng vấn có thể ảnh hưởng đến
câu trả lời của họ. Những phiếu điều tra qua bưu điện đòi hỏi phải đơn giản, rõ ràng, còn tỷ
lệ phần trăm gửi trả phiếu lại thấp và thời gian lâu.
- Phỏng vấn trực tiếp: là phương pháp ưu việt nhất. Người phỏng vấn không những
có thể đưa ra nhiều câu hỏi hơn mà còn có thể bổ sung những kết quả nói chuyện bằng
những quan sát trực tiếp của mình. Phỏng vấn trực tiếp là phương pháp đắt tiền nhất trong
ba phương pháp và đòi hỏi phải có kế hoạch chuẩn bị kỹ và kiểm tra chặt chẽ. Có hai loại
phỏng vấn trực tiếp là phỏng vấn cá nhân trực tiếp và phỏng vấn nhóm tập trung.
2.1.2.3. Thu thập dữ liệu
Sau khi soạn thảo xong dự án nghiên cứu cần phải thu thập thông tin. Thông thường
đó là giai đoạn đắt tiền nhất và mắc nhiều sai lầm nhất. Khi triển khai thăm dò dư luận sẽ
nảy sinh ngay bốn vấn đề lớn:
- Một số người được phỏng vấn không có mặt ở nhà, không có mặt ở nơi làm việc và sẽ phải
tìm cách tiếp xúc với họ vào lần khác;
- Một số người từ chối không tham gia vào cuộc phỏng vấn;
- Một số người có thể trả lời với thái độ thiên vị, không thành thật;
- Bản thân người đi phỏng vấn có thể thiên vị và không thành thật.
2.1.2.4. Phân tích dữ liệu
Giai đoạn nghiên cứu marketing tiếp theo là rút ra từ tập hợp số liệu thu được những
tư liệu và kết quả quan trọng nhất. Người nghiên cứu tổng kết các số liệu thành các bảng
biểu. Trên cơ sở các bảng biểu này suy ra hay tính toán những chỉ tiêu như sự phân bố tần
suất, các mức trung bình và mức độ phân tán. Sau đó với hy vọng có được những tư liệu bổ
sung người nghiên cứu xử lý các số liệu thu được bằng các phương pháp thống kê hiện đại
và các mô hình thông qua quyết định được sử dụng trong hệ thống phân tích thông tin
marketing.
2.1.2.5. Trình bày các kết quả thu thập được

16
Nhà nghiên cứu không được phép làm cho nhà quản trị marketing bị rối trí vì số
lượng và tính chất cao sêu của các phương pháp thống kế mà mình đã sử dụng. Vì điều đó
chỉ làm cho các nhà quản trị bị nhầm lẫn. Cần phải trình bầy những kết quả chủ yếu, cần
thiết cho lãnh đạo công ty để thông qua những quyết định marketing cốt yếu và quan trọng.
2.2. Phân tích môi trường marketing
Môi trường marketing của công ty là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực
lượng hoạt động ở bên ngoài công ty và có ảnh hưởng đén khả năng chỉ đạo bộ phận
marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các khách hàng mục tiêu.
Do tính chất luôn biến động, khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing
ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống của công ty. Những biến đổi trong môi trường này không
thể gọi là chậm và có thể dự đoán trước được. Nó có thể gây ra những điều bất ngờ lớn và
những hậu quả nặng nề. Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất cả những diễn biến của
môi trường marketing bằng cách sử dụng vào mục đích này việc nghiên cứu marketing và
những khả năng thu thập thông tin marketing thường ngày bên ngoài mà công ty hiện có.
Môi trường marketing gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vi
mô là những lực lượng quan hệ trực tiếp với bản than công ty và những khả năng phục vụ
khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những người môi giới marketing, các
khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp. Môi trường vĩ mô là những lực
lượng trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, như các yếu
tố nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật, chính trị và văn hóa.
2.2.1. Những yếu tố cơ bản của môi trường vi mô
Mục tiêu cơ bản của mọi công ty là thu lợi nhuận. Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống
quản trị marketing là đảm bảo sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị trường
mục tiêu. Nhưng thành công của sự chỉ đạo marketing còn phụ thuộc vào cả hoạt động của
các đơn vị khác trong công ty, và vào sự tác động của những người môi giới, các đối thủ
cạnh tranh và công chúng trực tiếp.
Công ty
Những người
cung ứng Môi giới Khách hàng
Các đối thủ cạnh marketing
tranh
Công chúng trực tiếp
Hình 2.3: Những lực lượng cơ bản tác dụng trong môi trường vi mô của công ty
2.2.1.1. Công ty
2.2.1.2. Những người cung ứng
Những sự kiện xảy ra trong môi trường “người cung ứng” có thể ảnh hưởng nghiêm
trọng đến hoạt động marketing của công ty. Những người quản trị marketing phải chú ý
theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng, bởi vì việc tăng giá những vật tư mua về có thể buộc
phải nâng giá xe đạp. Thiếu một chủng loại vật tư nào đó, trong kế hoạch ngắn hạn sẽ bỏ lỡ
những khả năng tiêu thụ và trong kế hoạch dài hạn sẽ làm mất đi thiện cảm của khách hàng
đối với công ty.
2.2.1.3. Những người môi giới marketing

17
Những người môi giới marketing là những công ty hỗ trợ cho công ty đi lên, tiêu thụ
và phổ biến hàng hóa của công ty trong giới khách hàng. Ở đây gồm có người môi giới
thương mại, các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hóa, các tổ chức dịch vụ marketing
và các tổ chức tài chính tín dụng.
Những người môi giới thương mại: là những công ty kinh doanh hỗ trợ công ty tìm
kiếm khách hàng và trực tiếp bán sản phẩm cho khách hàng. Những người môi giới thương
mại có thể đảm bảo cho người đặt hàng những điều kiệ thuận tiện về địa điểm, thời gian và
thủ tục mua hàng với chi phí thấp hơn nếu như công ty tự làm. Nhưng việc lựa chọn những
người môi giới thương mại và tổ chức làm việc với họ là một nhiệm vụ không đơn giản.
Ngày nay các nhà sản xuất không còn phải làm việc với nhiều người môi giới thương mại
độc lập nhỏ bé, mà chỉ làm việc với những tổ chức môi giới lớn và không ngừng phát triển.
Tất cả những tập đoàn này đều có tiềm lực lớn và có thể áp đặt những điều kiện của mình và
có khi hoàn toàn không cho người sản xuất xâm nhập vào một số thị trường có dung lượng
lớn. Để giành được cho sản phẩm của mình “một chỗ trên giá trưng bày của cửa hàng”,
người sản xuất phải mất không ít công sức. Ngoài ra để lựa chọn những người môi giới
thương mại cần phải hết sức thận trọng, nếu không thì khi một số kênh lưu thông hàng hóa
này bắt đầu hoạt động thì lại mất khả năng sử dụng một số kênh khác.
Các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hóa: các côngty chuyên tổ chức lưu
thông hàng hóa giúp đỡ các công ty tạo ra những lượng dự trữ sản phẩm của mình và
chuyển chúng từ nơi sản xuất đến nơi cần. Kho tàng – đó là những xí nghiệp đảm bảo tích
trữ và bảo quản hàng hóa trên đường đưa chúng đến nơi cần thiết. Trong số các công ty vận
tải có các công ty đường sắt, đường bộ, đường không, đường thủy và các tổ chức khác
chuyển hàng từ nơi này đến nơi khác. Công ty cần phải lựa chọn những phương pháp giữ
hàng kinh tế nhất, sau khi cân nhắc những yếu tố như giá cả, khối lượng và tốc độ cung ứng
cũng như điều kiện an toàn cho hàng hóa.
Các tổ chức dịch vụ marketing: các tổ chức dịch vụ marketing là những công ty
nghiên cứu marketing, những công ty quảng cáo, những tổ chức của các phương tiện quảng
cáo và các công ty tư vấn marketing giúp cho công ty sản xuất định hướng chính xác hơn và
đưa hàng của mình đến những thị trường thích hợp đối với họ. Công ty sản xuất cần phải
quyết định xem mình có cần sử dụng dịch vụ của các tổ chức đó không hay tự đảm nhiệm
lấy tất cả những công việc cần thết. Sau khi quyết định sử dụng các dịch vụ mất tiền, công
ty phải lựa chọn kỹ những người cung ứng dịch vụ, bởi vì các công ty chuyên doanh khác
nhau về khả năng sáng tạo của mình, chất lượng hoàn thành công việc, khối lượng dịch vụ
cung ứng và giá cả. Cần phải định kỳ tiến hành đánh giá hoạt động của các công ty này, suy
nghĩ các phương án thay thế những công ty mà công việc làm của họ không còn đáp ứng
được yêu cầu của mình.
Các tổ chức tài chính – tín dụng: Các tổ chức tài chính tín dụng bao gồm các ngân
hàng, các công ty tín dụng, các công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ cho công ty đầu
tư cho các thương vụ, bảo hiện chống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng. Phần lớn
các công ty và khách hàng không thể bỏ qua sự giúp đỡ của các tổ chức tài chính, tín dụng
khi đầu tư cho các thương vụ của mình. Việc tăng giá tín dụng và thu hẹp khả năng cấp tín
dụng có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt đông marketing của công ty . Vì thế
công ty cần thiết lập mối liên hệ bền vững với những tổ chức tài chính tín dụng quan trọng
nhất đối với mình.
2.2.1.4. Khách hàng
Công ty cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng những khách hàng của mình. Nhìn chung có 5
dạng thị trường khách hàng:

18
- Thị trường người tiêu dùng: những người dân và hộ gia đình mua hàng hóa và dịch vụ để
sử dụng cho cá nhân.
- Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ để sử dụng chúng trong
quá trình sản xuất.
- Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng hóa và dịch vụ để sau đó bán kiếm
lời.
- Thị trường các cơ quan Nhà nước: những tổ chức Nhà nước mua hàng hóa và dịch vụ để
sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hóa và dịch vụ đó
cho những người cần nó.
- Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở nước ngoài bao gồm những người tiêu dung,
sản xuất trung gian và các cơ quan Nhà nước ỏ ngoài nước.
2.2.1.5. Đối thủ cạnh tranh
Mọi công ty đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Hiểu được việc người
tiêu dùng thông qua quyết định như thế nào, người phụ trách marketing có thể phát hiện ra
tất cả các đối thủ cạnh tranh cản trở việc bán hàng của công ty. Người quản trị muốn xem
xét kỹ hơn tất cả các dạng đối thủ cạnh tranh và lưu đặc biệt đến những nhãn hiệu cạnh
tranh, bởi chính những nhãn hiệu làm giảm sức mạnh tiêu thụ của công ty.
Sau đây là một ví dụ về các kiểu đối thủ cạnh tranh cơ bản với công ty xe đạp Thống Nhất
dựa trên phân tích việc người tiêu dung thông qua quyết định.
Tôi muốn thỏa mãn Tôi muốn cải thiện Tôi muốn mua loại Tôi muốn mua xe
mong muốn nào khả năng đi lại xe đạp nào đạp nhãn hiệu nào
Những mong muốn Những loại hàng Những mặt hàng Những nhãn hiệu
cạnh tranh: cạnh tranh: cạnh tranh: cạnh tranh:
- Mua phương tiện - Xe hơi - Xe đạp thường - Thống Nhất
đi lại - Xe máy - Xe đạp đua - Delta
- Mua dàn nghe nhạc - Xe đạp - Xe đạp điện - Trung Quốc
- Du lịch Châu Âu
Hình 2.4: Bốn kiểu đối thủ cạnh tranh cơ bản

2.2.1.6. Công chúng trực tiếp
Công chúng trực tiếp là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan
tâm đến những tổ chức hay có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của nó.
Công chúng trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại những nỗ lực của công ty nhằm
phục vụ thị trường.
Bất kỳ một công ty nào cũng hoạt động trong môi trường gồm bảy loại công chúng
trực tiếp sau:
1. Giới tài chính: có ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo nguồn vốn của công ty. Công chúng
trực tiếp cơ bản trong giới tài chính là ngân hàng, các công ty đầu tư, các công ty môi giới
của Sở giao dịch chứng khoán, các cổ đông.
2. Công chúng trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin: là những tổ chức phổ biến tin tức,
những bài báo và bài xã luận. Trước hết đó là báo chí, đài phát thanh và đài truyền hình.

19
3. Công chúng trực tiếp thuộc các cơ quan Nhà nước: ban lãnh đạo phải hết sức chú ý đến
tất cả những gì xảy ra trong lĩnh vực Nhà nước
4. Các nhóm công dân hành động: những quyết định marketing được công ty thông qua có
thể gây nên những điều nghi vấn từ phía các tổ chức người tiêu dùng, các nhóm bảo vệ môi
trường, đại diện các dân tộc ít người…
5. Công chúng trực tiếp địa phương: mọi công ty đều có quan hệ với công chúng trực tiếp
địa phương như những người dân sống ở vùng xung quanh và các tổ chức địa phương. Để
làm việc với nhân dân địa phương các công ty lớn thường cử một người chuyên trách về
việc quan hệ với địa phương, tham dự các cuộc họp của hội đồng địa phương, trả lời các câu
hỏi, đóng góp vào việc giải quyết các vấn đề cấp thiết.
6. Quần chúng đông đảo: Công ty cần phải theo dõi chặt chẽ thái độ của quần chúng đông
đảo đối với hàng hóa và hoạt động của mình. Tuy rằng quần chúng đông đảo không phải là
một lực lượng có tổ chức đối với công ty, nhưng hình ảnh của công ty dưới con mắt quần
chúng có ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của nó.
7. Công chúng trực tiếp nội bộ: bao gồm công nhân viên chức, những người tình nguyện
giúp đỡ, các nhà quản trị, các ủy viên Hội đồng giám đốc công ty.
2.2.2. Những yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của công ty được hiểu là tập hợp các tác nhân, các lực lượng ảnh
hưởng một cách trực tiếp hoạc gián tiếp đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp, và
doanh nghiệp không thể điều chỉnh được mà chỉ có thể tìm cách thích nghi với các tác nhân
này. Môi trường vĩ mô của công ty là nơi mà công ty phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và
những mối đe doạ có thể xuất hiện. Nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của công ty. Các công ty cần nắm được những xu
hướng và xu hướng lớn và đặc trưng cho môi trường hiện tại. Môi trường vĩ mô của công ty
gồm có sáu lực lượng chủ yếu: nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị và văn
hoá.
2.2.2.1. Phân tích nhu cầu và xu hướng trong môi trường vĩ mô
Những công ty thành đạt là những công ty có thể nhận thức và đáp ứng một cách có lời
những nhu cầu và xu hướng chưa được đáp ứng trong môi trường vĩ mô. Những nhu cầu
chưa được đáp ứng bao giờ cũng tồn tại. Các công ty có thể tạo nên cơ đồ nếu họ có thể giải
quyết được bất kỳ vấn đề nào trong số đó. Sau đây là mười xu hướng chủ yếu:
1. Nghỉ ngơi: đó là một quyết định đột ngột thay đổi cuộc sống sang một nhịp độ chậm
hơn, nhưng dễ chịu hơn. Nó thể hiện ra ở những người theo đuổi danh vọng đột nhiên vứt
bỏ công việc bận rộn ở thành thị để chuyển về những vùng nông thôn với không khí trong
lành dễ chịu. Có một xu hướng quay trở lại thời xa xưa với những giá trị của thành phố nhỏ
và không khí trong lành, trường học an toàn và những người láng giềng mộc mạc.
2. Chui vào vỏ ốc: là xu hướng muốn ở trong nhà khi bên ngoài trở nên lộn xộn và nguy
hiểm. Nhiều người quay về với tổ ấm gia đình. Họ nằm nhà xem TV, đặt mua hàng qua
catalog…
3. Giữ chậm quá trình già đi: là xu hướng hoạt động và tạo cảm giác trẻ hơn tuổi của
mình.
4. Lập dị: một số người muốn phát triển cá tính để tỏ ra và được đối xử khác với tất cả
những người khác. Đó không phải là bệnh thích đề cao mình mà chỉ là một ước muốn cá
biệt hoá bản thân thông qua những tài sản và kinh nghiệm của mình.

20
5. Phiêu lưu giả tưởng: đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của những người muốn tìm
lối thoát về cảm xúc khỏi những chuyện tầm thường hàng ngày.
6. Trút gánh nặng của cộc sống: đây là tâm trạng tuyệt vọng của những người phải gánh
vác qúa nhiều vai trò và trách nhiệm. Người ta luôn cảm thấy thiếu thời gian và phải tính
toán để giải quyết các công việc.
7. S.O.S (Save our Society): là một phong trào ngày càng thu hút nhiều người tham gia
để làm cho xã hội có trách nhiệm đạo đức xã hội hơn đối với ba vấn đề cực kỳ quan trọng:
môi trường, giáo dục và đạo đức.
8. Thoả mãn những ham muốn nhỏ: mô tả nhu cầu của một số người tiêu dùng bị căng
thẳng và thỉnh thoảng muốn giải toả cảm xúc của mình.
9. Muốn sống lâu: là mong muốn kéo dài tuổi thọ và có cuộc sống tốt đẹp hơn. Mọi
người sẵn sàng chịu trách nhiệm về sức khoẻ của bản thân và lựa chọn những thực phẩm
phù hợp hơn, nghỉ ngơi nhiêu hơn.
10. Người tiêu dùng thận trọng: là những người muốn chấm dứt việc chấp nhận những
sản phẩm kém chất lượng và dịch vụ vụng về. Họ mong muốn các công ty phải có tinh thần
nhân đạo hơn.
Những xu hướng và xu hướng lớn đều đáng để những người làm Marketing chú ý theo
dõi sát. Một sản phẩm mới hay một chương trình Marketing sẽ chắc chắn thành công hơn,
nếu nó phù hợp với những xu hướng mạnh chứ không phải là đi ngược lại với những xu
hướng đó. Đồng thời việc phát hiện ra một cơ hội mới của thị trường không chắc chắn đảm
bảo cho nó thành công, ngay cả khi nó khả thi về mặt kỹ thuật.
2.2.2.2. Giải đoán và đối phó với các lực lượng chủ yếu của môi trường vĩ mô
Môi trường nhân khẩu
Lực lượng đầu tiên của môi trường cần phải theo dõi là dân số, bởi vì con người tạo nên
thị trường. Những người làm Marketing phải quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăng dân
số ở các thành phố, khu vực và quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc,
trình độ học vấn, mẫu hình hộ gia đình, cũng như các đặc điểm và phong trào của khu vực.
Người làm Marketing sẽ phải nghiên cứu những đặc điểm và xu hướng chủ yếu về nhân
khẩu học và minh hoạ những hàm ý của chúng đối với việc lập kế hoạch Marketing.
Môi trường kinh tế
Thị trường cần có sức mua và công chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ
thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng, tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền.
Những người làm Marketing phải theo dõi chặt chẽ những xu hướng chủ yếu trong thu nhập
và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng.
Phân phối thu nhập. Các nước khác nhau rất nhiều về mức và cách phân phối thu nhập.
Yếu tố quyết định là cơ cấu công nghiệp của nước đó. Có thể phân ra thành bốn kiểu cơ cấu
công nghiệp:
1. Nền kinh tế tự túc: đại bộ phận dân cư làm nông nghiệp. Họ tiêu dùng hầu hết các
sản phẩm mình làm ra và đem trao đổi số còn lại để lấy hàng hoá và dịch vụ đơn
giản. Họ tạo ra rất ít cơ hội cho người làm Marketing.
2. Nền kinh tế xuất khẩu nguyên liệu: những nền kinh tế này giầu một hay nhiều
nguồn nguyên liệu tự nhiên, nhưng nghèo về các mặt khác. Phần lớn các thu nhập
đều do xuất khẩu những tài nguyên đó mà có. Những nước này là thị trường tốt
đối với các thiết bị tách chiết, các công cụ và phụ tùng, thiết bị bốc xếp vật tư và
xe vận tải. Tuỳ theo số lượng người nước ngoài cư trú và mức độ giầu có của

21
những người cai trị đất nớc và chủ đất, họ cũng có một thị trường cho các hàng
hoá kiểu phương Tây và những hàng hoá xa xỉ.
3. Nền kinh tế công nghiệp hoá: sản xuất bắt đầu chiếm khoảng từ 10 đến 20% tổng
sản phẩm quốc dân của đất nước. Khi sản xuất tăng lên đất nước phải dựa nhiều
hơn vào việc nhập khẩu nguyên liệu, sắt thép, máy móc hạng nặng. Quá trình
công nghiệp hoá đã tạo ra một giai tầng mới, giầu có và một tầng lớp trung lưu
nhỏ nhưng đang phát triển lên, cả hai tầng lớp này đều yêu cầu những kiểu hàng
hoá mới, trong số đó có một số phải nhập khẩu.
4. Nền kinh tế công nghiệp: người xuất khẩu chủ yếu những hàng hoá làm ra và vốn
đầu tư. Họ mua hàng công nghiệp của nhau và cũng xuất khẩu cho nhau như các
kiểu nền kinh tế khác để trao đổi nguyên liệu và các bán thành phẩm. Những hoạt
động sản xuất to lớn và đa dạng của những nước công nghiệp này và tầng lớp
trung lưu rất đông đảo của họ đã làm cho những nước này trở thành những thị
trường giầu có đối với tất cả các loại hàng hoá
Môi trường tự nhiên
Trong những năm 1990, điều kiện của môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi đã trở thành
một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công chúng. Những
người làm Marketing cần nhạy bén với những mối đe doạ và cơ hội gắn liền với bốn xu
hướng trong môi trường tự nhiên.
1. Thiếu hụt nguyên liệu.
2. Chi phí năng lượng tăng.
3. Mức độ ô nhiễm tăng.
4. Sự thay đổi vai trò của chính phủ trong việc bảo vệ môi trường.
Môi trường công nghệ
Đây là một lực lượng quan trọng nhất, định hình cuộc sống của con người. Công nghệ đã
tạo ra những điều kỳ diệu cho cuộc sống của con người. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
chịu ảnh hưởg của số lượng công nghệ mới quan trọng được khám phá. Mỗi công nghệ đều
tạo ra một hậu quả lâu dài quan trọng mà không phải bao giờ cũng có thể thấy trước được.
Người làm Marketing phải theo dõi những xu hướng sau đây trong công nghệ:
1. Sự tăng tốc của việc thay đổi công nghệ.
2. Những cơ hội đổi mới vô hạn.
3. Thay đổi ngân sách nghiên cứu và phát triển.
4. Quy định về thay đổi công nghệ ngày càng chặt chẽ.
Môi trường chính trị
Những quyết định Marketing chịu tác động mạnh mẽ của những diễn biến trong môi
trường chính trị. Môi trường này gồm có luật pháp, các cơ quan nhà nước và những nhóm
gây sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân khác nhau trong xã hội. Sau đây
là những xu hướng chính trị chủ yếu.
1. Có khá nhiều đạo luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh.
2. Sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng.
Môi trường văn hoá

22
Xã hội mà con người lớn lên trong đó đã định hình niềm tin cơ bản, giá trị và các chuẩn
mực của họ. Con người hấp thụ, hầu như một cách không có ý thức, một thế giới quan xác
định mối quan hệ của họ với chính bản thân mình, với người khác, với tự nhiên và với vũ
trụ. Sau đây là một số đặc điểm và xu hướng văn hoá chủ yếu mà người làm Marketing cần
quan tâm.
1. Những giá trị văn hoá cốt lõi rất bền vững. Những người sống trong một xã hội
cụ thể có rất nhiều niềm tin và giá trị cốt lõi có khuynh hướng tồn tại lâu bền.
Những niềm tin và giá trị cốt lõi được truyền từ bố mẹ sang con cái và được các
định chế xã hội, nhà trường, nhà thờ, doanh nghiệp, nhà nước củng cố thêm.
Những niềm tin và giá trị thứ yếu của con người dễ thay đổi hơn. Việc tin vào thể
chế hôn nhân là mộ niềm tin cốt lõi, còn việc tin vào điều là người ta phải lập gia
đình sớm là niềm tin thứ yếu. Các nhà Marketing kế hoạch hoá gia đình có thể đạt
kết quả nhiều hơn trong việc thuyết phục mọi người nên thành lập gia đình muộn,
chứ không thể thuyết phục họ hoàn toàn không lập gia đình.
2. Mỗi nền văn hoá đều bao gồm những nhánh văn hoá. Mọi xã hội đều chứa đựng
nhiều nhánh văn hoá, tức là những nhóm người khác nhau cùng chia sẻ những giá
trị nảy sinh từ những kinh nghiệm và hoàn cảnh sống nhất định. Những giáo hữu
tôn giáo, thanh thiếu niên, … đều là những nhánh văn hoá mà những thành viên
của nó có chung những nềm tin, những sở thích và hành vi. Trong trường hợp các
nhóm của những nhánh văn hoá thể hiện những mong muốn và hành vi tiêu dùng
khác nhau, thì những người làm Marketing có thể lựa chọn các nhánh văn hoá làm
những thị trường mục tiêu của mình.
3. Những giá trị văn hoá thứ yếu thay đổi theo thời gian. Những người làm
Marketing hết sức quan tâm đến việc phát hiện những biến đổi về văn hoá có thể
báo trước những cơ hội Marketing và mối đe doạ mới.
2.3. Phân tích khách hàng và hành vi mua của khách hàng
2.3.1. Phân tích thị trường người tiêu dùng và hành vi của người tiêu dùng
Thị trường người tiêu dùng là tập hợp những cá nhân, các hộ gia đình mua hay bằng
một phương thức nào đó có được hàng hóa và dịch vụ để tiêu dung cho cá nhân.
Mục đích của marketing là đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của khách hàng
mục tiêu. Thế nhưng việc hiểu được khách hàng không hề là một chuyện đơn giản. Khách
hàng có thể nói ra những nhu cầu và mong muốn của mình, nhưng họ lại làm một cách
khác. Họ có thể không nắm được động cơ sâu xa của chính mình. Họ có thể đáp ứng những
tác động làm thay đổi suy nghĩ của họ vào giây phút cuối cùng. Do vậy, những người làm
marketing vẫn phải nghiên cứu những mong muốn, nhận thức, sở thích, hành vi lựa chọn và
mua sắm của những khách hàng mục tiêu. Việc nghiên cứu như vậy sẽ cho ta những gợi ý
để phát triển sản phẩm mới, tính năng của sản phẩm, xác định giá cả, các kênh, nội dung
thông tin và những yếu tố khác trong marketing-mix.
2.3.1.1. Mô hình hành vi của người tiêu dùng
Trong thời gian đầu tiên, những người làm marketing có thể hiểu được người tiêu
dùng thông qua những kinh nghiệm bán hàng cho họ hàng ngày. Thế nhưng sự phát triển về
quy mô của các công ty và thị trường đã làm cho nhiều nhà quản trị marketing không còn
điều kiện tếp xúc trực tiếp với khách hàng nữa. Ngày càng nhiều những nhà quản trị đã phải
đưa vào việc nghiên cứu khách hàng để trả lời những câu hỏi chốt sau đây về mọi thị
trường.

23
Những ai tạo nên thị trường đó? Khách hàng
Thị trường đó mua những gì? Đối tượng
Tại sao thị trường đó mua? Mục tiêu
Những ai tham gia vào việc mua sắm? Tổ chức
Thị trường đó mua sắm như thế nào? Hoạt động
Khi nào thị trường đó mua sắm? Đợt mua hàng
Thị trường đó mua hàng ở đâu? Cửa hàng bán lẻ
Điểm xuất phát để hiểu được người mua là mô hình tác nhân phản ứng được thể hiện
trong marketing và những tác nhân của môi trường đi vào ý thức của người mua. Những đặc
điểm và quá trình quyết định của người mua dẫn đến nhưncg quyết định mua sắm nhất định.
Nhiệm vụ của người làm marketing là hiểu được điêu gì xảy ra trong ý thức của người mua
giữa lúc các tác nhân bên ngoài bắt đầu tác động và lúc quyết định mua. Ta sẽ tập trung vào
hai câu hỏi sau:
- Những đặc điểm của người mua, văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý, ảnh hưởng như thế
nào đến hành vi mua sắm?
- Người mua thông qua quyết định mua sắm như thế nào?
Các nhân tố kích thích Hộp đen ý thức

Các phản ứng đáp lại
Marketing Môi trường người tiêu dùng
- Sản phẩm - Kinh tế - Lựa chọn nhà cung

- Giá - Chính trị/ ứng
- Phân phối luật pháp Các đặc - Lựa chọn địa điểm
trưng
- Xúc tiến - Văn hóa riêng của Quá trình
- Lựa chọn nhãn hiệu
hỗn hợp - Khoa học người đi đến - Lựa chọn khối lượng
kỹ thuật tiêu dùng quyết - Lựa chọn thời gian
- Cạnh tranh định mua mua
…….
Hình 2.5: Mô hình chi tiết hành vi của người tiêu dùng
Mô hình chi tiết hành vi mua của người tiêu dùng được sử dụng để mô tả mối quan
hệ giữa ba yếu tố: các nhân tố kích thích, hộp đen ý thức, và những phản ứng đáp lại các
kích thích của người tiêu dùng.
Các nhân tố kích thích: là tất cả những tác nhân, lực lượng bên ngoài người tiêu dùng
có thể gây ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng. Chúng được chia thành hai nhóm
chính: nhóm 1 là các tác nhân marketing; nhóm 2 là các tác nhân kích thích không thuộc
quyền kiểm soát tuyệt đối của doanh nghiệp.
Hộp đen ý thức của người tiêu dùng: Là cách gọi bộ não của con người và cơ chế
hoạt động của nó trong việc tiếp nhận, xử lý các kích thích và đề xuất các giải pháp đáp ứng
trở lại các kích thích được tiếp nhận. Phần thứ nhất: đặc tính của người tiêu dùng. Nó có
ảnh hưởng cơ bản đến việc người tiêu dùng sẽ tiếp nhận các kích thích và phản ứng đáp lại
các tác nhân đó như thế nào, Phần thứ hai: quá trình quyết định mua của người tiêu dùng đó
là tòan bộ lộ trình mà người tiêu dùng thực hiện các hoạt động liên quan đến sự xuất hiện

24
của ước muốn, tìm kiếm thông tin, mua sắm. tiêu dùng và những cảm nhận của họ có được
khi tiêu dùng sản phẩm.
Những phản ứng đáp lại của người tiêu dùng: là những phản ứng của người tiêu
dùng bộc lộ trong quá trình trao đổi mà ta có thể quan sát được.
Trong mô hình hành vi người tiêu dùng, vấn đề thu hút sự quan tâm và cũng là nhiệm
vụ quan trọng đặt ra cho người làm Marketing là: phải hiểu được những gì xẩy ra trong hộp
đen ý thức khi người tiêu dùng tiếp nhận các kích thích, đặc biệt là kích thích Marketing.
Một khi giải đáp được những bí mật diễn ra trong hộp đen ý thì cũng có nghĩa là Marketing
đã ở thế chủ động để đạt được những phản ứng đáp lại mong muốn từ phía khách hàng của
mình. Đây cũng là hai nội dung cơ bản của việc nghiên cứu hành vi người tiêu dùng. Vì vậy
trong phần sau chúng ta sẽ đi nghiên cứu về hai phần trong hộp đen ý thức người tiêu dùng
để hiểu rõ hơn hành vi mua hàng của người tiêu dùng.
2.3.1.2. Những đặc tính của người mua.
Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi của người mua được tập hợp thành 4 nhóm
chính: Những nhân tố văn hóa, Những nhân tố mang tính chất xã hội, những nhân tố mang
tính chất cá nhân và những nhân tố tâm lý.
Văn hóa
Xã hội
Cá nhân
- Nền văn hóa Tâm lý

- Giai tầng xã hội- Tuổi đời, đường
- Nhánh văn hóa - Nhóm - Động cơ
đời Người tiêu
- Sự giao lưu và - Gia đình - Tri giác
- Nghề nghiệp dùng
hội nhập văn - Kiến thức
hóa - Vai trò và địa vị - Hoàn cảnh kinh tế
xã hội - Niềm tin
- Cá nhân và nhận
thức - Thái độ
Hình 2.6: Sơ đồ các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi mua của người tiêu dùng
Các yếu tố văn hoá:
Những yếu tố về trình độ văn hoá có ảnh hưởng to lớn và sâu sắc nhất đến hành vi
người tiêu dùng. Ta sẽ đi xem xét các yếu tố văn hoá ảnh hưởng như thế nào đến hành vi
mua của người tiêu dùng.
văn hoá là nguyên nhân đầu tiên, cơ bản quyết định nhu cầu và hành vi của con người. Hành
vi của con người là một sự vật chủ yếu được tiếp thu từ bên ngoài. Đứa trẻ học tập được những
điều cơ bản về giá trị, sự cảm thụ, sự ưa thích, tác phong và hành vi đặc trưng cho gia đình của
mình và những thể chế cơ bản của xã hội. Ví dụ một đứa trẻ lớn lên ở Mỹ sẽ quen thuộc hay gặp

25
phải những quan niệm giá trị như sau: làm việc và thành công, tính tích cực, khả năng làm việc và
tính thực tiễn, tiến lên phía trước, tiện nghi vật chất, chủ nghĩa cá nhân, tự do, tiện nghi bên ngoài,
lòng nhân từ, vẻ trẻ trung.
Nền văn hoá: là môi trường văn hoá được cả một cộng đồng, có thể là toàn bộ các quốc gia
hoặc nhóm dân tộc cùng chia sẻ, nó có mức độ phổ quát rất cao (phạm vi ảnh hưởng lớn). Nó hình
thành nên các giá trị văn hoá cơ bản
Nhánh văn hoá: là một bộ phận nhỏ hơn của văn hoá nên mức độ phổ quát nhỏ hơn, nó gắn
liền vơi một dân tộc, một nhóm tuổi, một tầng lớp xã hội, một tôn giáo… Các chuẩn mực văn hoá
về giá trị xã hội của nhánh văn hoá rất khác nhau. Nó hình thành nên các kiểu văn hoá, các tầng văn
hoá: văn hoá tầng thấp, văn hoá tầng cao.
Sự biến đổi và giao lưu văn hoá: đây là hiện tượng xẩy ra khi những người có văn hoá khác
nhau tiếp xúc lâu dài và trực tiếp gây ra sự biến đổi trong mô thức văn hoá ban đầu của một hay cả
hai nhóm.
Các yếu tố xã hội
Giai tầng xã hội: đó là tầng lớp, đẳng cấp xã hội được sắp xếp thành thứ bậc, nó có tính bền
vững; đứng ở góc độ xã hội giai tầng là một nhóm xã hội lớn nó hình thành trong một quá trình
phát triển của lịch sử xã hội, giữ một vị trí nhất định trong quan hệ xã hội, ổn định trong một thời kỳ
lịch sử nhất định đó.
Giai tầng xã hội vốn có một số nét đặc trưng: 1. những người chung một giai tầng có
khuynh hướng xử sự giống nhau; 2. con người chiếm địa vị cao hơn hay thấp hơn trong xã hội tuỳ
thuộc vào họ thuộc giai tầng nào; 3. gai tầng xã hội được xác định không phải căn cứ vào một sự
biến đổi nào đó mà là dựa trên cơ sở nghề nghệp, thu nhập, tài sản, học vấn, định hướng giá trị và
những đặc trưng khác của những người thuộc giai tầng đó; 4. Các cá thể có thể chuyển sang giai
tầng cao hơn hay bị tụt xuống một trong những giai tầng thấp hơn.
Các nhóm tiêu biểu: là những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp (tức là khi tiếp xúc trực tiếp)
hay gián tiếp đên thái độ hay hành vi của con người.
Những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp đến con người được gọi là những tập thể các thành
viên. Đó là những nhóm mà cá nhân nằm trong đó và tác động qua lại với chúng. Trong số các tập
thể có một số là tập thể cơ sở và sự tác động qua lại với chúng mang tính chất thường xuyên. Đó là
gia đình, bạn bè, láng giềng và đồng nghiệp. Các tập thể cơ sở thường không mang tính chất hình
thức. Ngoài ra con người còn thuộc về một số các tập thể thứ cấp, thường mang tính chất hình thức
hơn và sự tác động qua lại với chúng không mang tính chất thường xuyên. Đó là các loại tổ chức xã
hội kiểu giáo hội, nghiệp đoàn và công đoàn.
Các nhà hoạt động thị trường cố gắng phát hiện tất cả những nhóm tiêu biểu của một thị
trường cụ thể nơi họ bán hàng của mình. Các nhóm tiêu biểu ảnh hưởng đến mọi người ít nhất là
theo ba cách sau: Thứ nhất là cá nhân đụng chạm với những biểu hiện hành vi và lối sống mới đối
với họ. Thứ hai là nhóm tác động đến thái độ của cá nhân và quan niệm của hó về bản thân mình.
Thứ ba là nhóm thúc ép cá nhân ưng thuận, do đó có thể ảnh hưởng đến việc cá nhân lựa chọn hàng
hoá và nhãn hiệu cụ thể.
Gia đình: các thành viên trong gia đình có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của người
mua. Người dạy bảo trong gia đình là bố mẹ. Con người được cha mẹ dạy bảo về tôn giáo, chính
trị, kinh tế, danh dự, lòng tự trọng, tình yêu. Ngay cả khi người mua không còn có tác động qua lại
chặt chẽ với cha mẹ mình thì ảnh hưởng của họ đối với hành vi không ý thức được của anh ta có
thể vẫn đáng kể. Ở những nước mà cha mẹ và con cái vẫn tiếp tục sống chung với nhau thì ảnh
hưởng của cha mẹ có thể là quyết định.

26
Gia đình nhỏ của cá nhân gồm vợ chồng và con cái có ảnh hưởng trực tiếp hơn đến hành vi
mua hàng thường ngày. Gia đình là một tổ chức tiêu dùng quan trọng nhất trong khuôn khổ xã hội
nên đã được nghiên cứu một cách toàn diện. Các nhà hoạt động thị trường quan tâm đến vai trò của
chồng, vợ và con cái và ảnh hưởng của mỗi thành viên đó đối với việc mua các loại hàng hóa và
dịch vụ khác nhau.
Mức độ ảnh hưởng của người chồng và người vợ dao động trong một phạm vi rất rộng tuỳ
theo chủng loại hàng hoá. Người vợ theo truyền thống thường là người chủ yếu mua sắm cho gia
đình thực phẩm, đồ dùng lặt vặt và quần áo. Nhưng mà khi có người vợ đi làm và nhiều người
chồng sẵn sàng đảm nhiệm chuyện mua bán trong gia đình thì tình hình đã thay đổi. Thành thử
người bán những mặt hàng chủ yếu sẽ phạm sai lầm nễu vẫn cứ nghĩ rằng phụ nữ là những khách
hàng chủ yếu và duy nhất của mình. Đối với những thứ hàng và dịch vụ đắt tiền, chồng và vợ
thường cùng quyết đinh. Nhà hoạt động thị trường cần phải tìm hiểu xem ý kiến của ai có trọng
lượng hơn khi mua sắm một mặt hàng cụ thể hay một dịch vụ cụ thể.
Vai trò và địa vị: cá nhân là một thành viên của rất nhiều các nhóm của xã hội. Vị trí của nó
trong mỗi nhóm đó có thể xác định theo vai trò và địa vị. Vai trò là một tập hợp những hành động
mà những người xung quanh chờ đợi ở người đó. Mỗi vai trò có một địa vị nhất định phản ánh mức
độ đánh giá tốt về nó của xã hội. Con người thường lựa chọn những thứ hàng hoá nói lên địa vị của
mình trong xã hội.
Các yếu tố cá nhân
Tuổi tác và giai đoạn của chu trình đời sống gia đình: cùng với tuổi tác cũng diễn ra những
thay đổi trong chủng loại và danh mục những mặt hàng và dịch vụ được mua sắm. Trong những
năm đầu tiên con người cần thực phẩm cho trẻ em. Trong những năm trưởng thành sử dụng các loại
sản phẩm rất khác nhau. Khi lớn tuổi lại sử dụng những sản phẩm kiêng cữ đặc biệt. Cùng với năm
tháng thị hiếu về quần áo, đồ đạc, nghỉ ngơi và giải trí cũng thay đổi. Tính chất tiêu dùng cũng phụ
thuộc vào giai đoạn của chu trình đời sống gia đình. Bảng dưới đây liệt kê chín giai đoạn với tình
trạng tài chính và sở thích mua hàng điển hình của gia đình trong từng giai đoạn. Các nhà hoạt động
thị trường thường xác định các thị trường mục tiêu theo đặc điểm này và sản xuất hàng hoá, lập các
chương trình Marketing có định hướng và phù hợp với sự quan tâm của một giai đoạn cụ thể.
Gai đoạn Đặc điểm hành vi và thói quen mua hàng
1. Giai đoạn sống độc thân, ít gánh nặng tài chính. Những người nhiều ý kiến nhất về thời
những người độc thân trẻ sống trang. Thích nghỉ ngơi tích cực. Người mua thiết bị chủ yếu
tách khỏi bố mẹ. cho nhà bếp, đồ gỗ chủ yếu, xe hơi, đồ cưới, phiếu đi nghỉ
mát.
2. Vợ chồng trẻ chưa có con Tình trạng tài chính khá hơn so với tương lai sắp tới. Cường
độ mua sắm lớn nhất, chỉ số bình quân mua hàng lâu bền cao
nhất. Người mua xe hơi, tủ lạnh, lò bếp, những đồ gỗ thật cần
thiết và những đồ lâu bền, phiếu đi nghỉ mát.
3. “Tổ ấm đầy đủ” Đỉnh cao của việc mua nhà ở. Tiền không nhiều. Không hài
Giai đoạn 1: có con dưới 6 tuổi lòng với tình trạng tài chính và số tiền tiết kiệm. Quan tâm đến
những mặt hàng mới. Thích những mặt hàng được quảng cáo.
Mua máy giặt và rửa bát đĩa, máy sấy, ti vi, thực phẩm cho trẻ
em, thuốc ho, vitamin, búp bê, xe nôi, xe trượt tuyết, giầy
trượt băng.
4. “Tổ ấm đầy đủ” Tình trạng tài chính khá hơn. Quảng cáo ít có ảnh hưởng. Mua

27
Giai đoạn 2: có con nhỏ nhất từ 6 những thứ hàng đóng gói lớn hơn, ký kết những hợp đồng
tuổi trở lên mua ngay nhiều hàng. Mua các loại thực phẩm khác nhau, đồ
tảy rửa, xe đạp, mời thầy dạy học.
5. “Tổ ấm đầy đủ” Tình trạng tài chính khá hơn nữa. Quảng cáo rất ít ảnh hưởng.
Giai đoạn 3: Vợ chồng lớn tuổi có Cường độ bình quân mua hàng lâu bền cao. Mua đồ gỗ mới,
con ở chung vói họ lộng lẫy hơn, tham gia du lịch bằng xe hơi, mua sắm máy móc
không thật cần thiết, đi chữa răng, mua báo chí.
6. “Tổ ấm thiếu vắng” Số người có nhà riêng nhiều nhất. Phần lớn thoả mãn với tình
Gai đoạn 1: vợ chồng lớn tuổi có trạng tài chính và số tiền tiết kiệm của mình. Quan tâm đến du
con sống riêng, người chủ gia lịch, nghỉ ngơi tích cực, tự học. Tặng quà và đóng góp từ
đình đi làm thiện. Không quan tâm đến những mặt hàng mới. Mua phiếu
đi nghỉ, đồ dùng xa xỉ, dịch vụ và hàng sửa sang nhà cửa.
7. “Tổ ấm thiếu vắng” Thu nhập giảm mạnh. Phần nhiều vẫn giữ lại nhà ở. Mua các
Gai đoạn 2: Vợ chồng lớn tuổi thiết bị, thuốc bồi bổ sức khoẻ, thuốc ngủ và trị bệnh tiêu hoá.
con cái ở riêng, người chủ gia
đình nghỉ hưu
8. Người goá bụa làm việc Thu nhập còn khá cao, nhưng đã có xu hướng bán nhà.
9. Người goá bụa nghỉ hưu Rất cần chăm sóc y tế và những thứ hàng như các nhóm
người nghỉ hưu khác. Thu nhập giảm mạnh. Rất cần có sự
quan tâm, tình cảm quyến luyến và sự yên ổn.
Nghề nghiệp: Nghề nghiệp có ảnh hưởng nhất định đến tính chất của hàng hóa và dịch vụ
được chọn mua. Người công nhân có thể mua quần áo, giầy đi làm, hộp đựng đồ ăn, loại đồ chơi
phù hợp với mình.Vị chủ tịch công ty có thể mua cho mình những bộ quần áo đắt tiền, đi du lịch
bằng máy bay, tham gia các câu lạc bộ dành riêng ở ngoại ô. Nhà hoạt động thị trường cần cố gắng
tách ra những nhóm khách hàng theo nghề nghiệp quan tâm đến hàng hoá và dịch vụ của mình.
Công ty có thể chuyên sản xuất những mặt hàng cần thiết cho một nhóm nghề nghiệp cụ thể nào
đó.
Tình trạng kinh tế: ảnh hưởng rất lớn đến cách thức người tiêu dùng lựa chọn hàng hoá của
họ. Nó được xác định căn cứ vào phần chi trong thu nhập, phần tiết kiệm và phần có, khả năng vay
và những quan điểm chi đối lập với tích luỹ. Những nhà hoạt động thị trường bán những thứ hàng
mà việc tiêu thụ phụ thuộc vào mức thu nhập của người tiêu dùng, phải thường xuyên theo dõi xu
thế biến động trong lĩnh vực thu nhập cá nhân, tiền tiết kiệm và tỷ xuất chiết khấu. Nếu các chỉ tiêu
kinh tế nói lên sự suy thoái thì nhà hoạt động thị trường phải thi hành những biện pháp nhằm thay
đổi kết cấu, vị trí và giá cả hàng hoá của mình, thu hẹp sản xuất và khối lượng hàng dự trữ, cũng
như làm mọi việc cần thiết để bảo vệ mình về mặt tài chính.
Lối sống: là những hình thức tồn tại bền vững của con người trong thế giới, được thể hiện ra
trong hoạt động, sự quan tâm và niềm tin của nó. Lối sống phác hoạ bức chân dung toàn diện của
con người trong sự tác động qua lại giữa nó với môi trường xung quanh. Lối sống biểu hiện nhiều
điều hơn nguồn gốc gai tầng xã hội hay kiểu nhân cách của con người. Khi biết thành phần giai
tầng xã hội của con người, ta có thể có những kết luận nhất định về hành vi dự kiến của người đó,
nhưng không thể hình dung người đó như một cá thể. Khi biết kiểu nhân cách của con người chúng
ta có thể đưa ra những kết luận về đặc điểm tâm lý của người đó, nhưng chưa chắc có thể biết được

28
nhiều nhặn gì về hoạt động, sự quan tâm và niềm tin của người đó. Khi soạn thảo chiến lược
Marketing hàng hoá, nhà hoạt động thị trường phải cố gắng khám phá những mối liên hệ giữa hàng
hoá thông thường hay đặc hiệu và lối sống nhất định. Khi biết được điều đó, anh ta có thể hướng
chính xác hơn thứ hàng hoá đặc hiệu của mình vào chính những người đó.
Kiểu nhân cách và ý niệm về bản thân: Mỗi người đều có một kiểu nhân cách hết sức đặc
thù, có ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người đó. Kiểu nhân cách là một tập hợp những đặc
điểm tâm lý của con người đảm bảo sự phản ứng đáp lại môi trường xung quanh của anh ta có trình
tự tương đối và ổn định.
Các yếu tố tâm lý
Động cơ: (hay sự hối thúc) là nhu cầu đã trở nên khẩn thiết đến mức buộc con người phải
tìm cách và phương thức thoả mãn nó.
Việc thoả mãn nhu cầu sẽ làm giảm tình trạng căng thẳng bên trong mà cá thẻ phải chịu đựng.
Các nhà tâm lý học đã xây dựng một loạt những lý thuyết về động cơ của con người. Trong đó lý thuyết
phổ biến nhất là lý thuyết của Zigmund Freud và lý thuyết của Abraham Maslow. Hai lý thuyết này
đưa ra những kết luận hoàn toàn khác nhau cho hoạt động nghiên cứu người tiêu dùng và Marketing.
Lý thuyết động cơ của Freud. ông cho rằng con người chủ yếu không ý thức được những
lực lượng tâm lý thức tế hình thành nên hành vi của mình, con người lớn lên trong khi phải kìm nén
trong lòng mình biết bao ham muốn. Những ham muốn này không bao giờ biến mất hoàn toàn và
cũng không bao giờ chịu sự kiểm soát hoàn toàn. Chúng xuất hiện trong giấc mơ, trong những điều
lỡ lời, trong hành vi yếu thần kinh, những trạng thái phá rối và cuối cùng là trong trạng thái loạn
tinh thần.
Lý thuyết động cơ của Abraham Maslow. ông cố gắng giải thích tại sao trong những thời
gian khác nhau nhu cầu của con người lại bị thôi thúc bởi những nhu cầu khác nhau. Ông cho rằng
nhu cầu của con người được sắp xếp trật tự theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng, từ cấp thiết nhất đến ít
cấp thiết nhất. Tuỳ theo mức độ quan trọng các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự như sau: Những
nhu cầu sinh lý, những nhu cầu tự vệ, những nhu cầu xã hội, những nhu cầu được tôn trọng và
những nhu cầu tự khẳng định mình. Con người sẽ cố gắng thoả mãn trước hết các nhu cầu quan
trọng nhất. Khi mà nó đáp ứng được một nhu cầu quan trọng nào đó thì lập tức trong mộ thời gian
nào đó không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Đồng thời lại thôi thúc thoả mãn nhu cầu tiếp sau được
xếp theo mức độ quan trọng.
- Nhu cầu
tự khẳng định
(tự phát triển
và thể hiện
mọi tiềm năng)
- Nhu cầu được tôn trọng (tự tôn

trọng, được công nhận, có địa vị)
- Nhu cầu xã hội
(nhu cầu tình cảm, tình yêu)
- Nhu cầu an toàn
(an toàn, được bảo vệ)
- Nhu cầu sinh lý

(nhu cầu tình cảm, tình yêu)
Hình 2.7: Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

29
Tri giác: là một quá trình thông qua đó cá thể tuyển chọn, tổ chức và giải thích thông tin đến
để tạo ra một bức tranh có ý nghĩa về thế giới xung quanh. Tri giác không chỉ phụ thuộc vào tính
chất của các tác nhân kích thích vật lý mà còn phụ thuộc vào mối quan hệ của các tác nhân kích
thích đó với môi trường xung quanh và với cá thể. Con người có thể có những phản ứng khác nhau
đối với cùng một tác nhân kích thích do sự tri giác có chon lọc, sự bóp méo có chọn lọc và sự ghi
nhớ có chọn lọc.
Tri giác có chọn lọc: hàng ngày con người tiếp xúc với rất nhiều tác nhân kích thích, dĩ
nhiên người đó không thể có khả năng phản ứng với tất cả những tác nhân kích thích đó, anh ta sẽ
sàng lọc bỏ đi phần lớn tác nhân đó. Điều khó khăn là làm thế nào để giải thích được là những tác
nhân nào sẽ được chú ý đến.
1. Con người có khuynh hướng chú ý đến những tác nhân kích thích có liên quan đến những
nhu cầu hiện có tại thời điểm đó.
2. Con người có khuynh hướng chú ý đến những tác nhân kích thích mà họ đang mong đợi
3. Con người có khuynh hướng chú ý đến những tác nhân kích thích có ý nghĩa đặc biệt
khác hẳn những tác nhân thông thường.
Sự bóp méo có chọn lọc: ngay cả những tác nhân kích thích được người tiêu dùng chú ý
cũng không nhất thiết được họ tiếp nhận đúng như ý định của người đưa ra nó. Mỗi người đều cố
gắng gò ép thông tin nhận được vào khuôn khổ những ý kiến sẵn có của mình. Sự bóp méo có chọn
lọc có nghĩa là con người có khuynh hướng biến đổi thông tin, gán cho nó những ý nghĩa của cá
nhân mình.
Sự ghi nhớ có chọn lọc: Con người chỉ ghi nhớ lại thông tin ủng hộ thái độ và niềm tin của họ.
Lĩnh hội: đó là những biến đổi nhất định diễn ra trong hành vi của cá thể dưới ảnh hưởng
của kinh nghiệm mà họ tích luỹ được.
Niềm tin và thái độ: Niềm tin là sự nhân định trong thâm tâm về một cái gì đó. Thái độ là sự
đánh giá tốt hay xấu của cá thể, được hình thành trên cơ sở những tri thức hiện có và bền vững về
một khách thể hay ý tưởng nào đó, những cảm giác do chúng gây ra và phương hướng hành động
có thể có.
2.3.1.3. Quá trình đi tới quyết định mua.
Nghiên cứu quá trình mua giúp chúng ta dự báo được trước những hành vi mà người
mua sẽ bộc lộ ra, nó gắn với từng bối cảnh (từng giao dịch) và nó cho phép những người
làm Marketing có thể có những tác động linh hoạt để đạt được hiệu quả kinh doanh trong
từng hoàn cảnh cụ thể. Nhiệm vụ của người làm marketing là phải xác định được những ai
tham gia vào quá trình thông qua quyết định mua hàng, các kiểu mua sắm và các bước của
quá trình mua.
Thông thường khi mua hàng người tiêu dùng thường chịu tác động bởi 5 đối tượng
chủ yếu sau:
- Người khởi xướng: người đầu tiên nêu lên ý tưởng mua một sản phẩm hay dịch
vụ cụ thể.
- Người có ảnh hưởng: người mà có quan điểm hay ý kiến của họ ảnh hưởng mạnh
đến quyết định mua của người tiêu dùng.
- Người quyết định: người quyết định mọi yếu tố trong việc mua sắm: có nên mua
không, mua cái gì, mua ở đâu, mua khi nào, mua như thế nào…
- Người mua: người thực hiện việc mua sắm thực tế.
- Người sử dụng: người tiêu dung hay sử dụng sản phẩm.

30
Doanh nghiệp cần xác định rõ những đối tượng ảnh hưởng này để thiết kế sản phẩm,
xác định nội dung thông điệp, phân bổ ngân sách khuyến mại và điều chỉnh chương trình
marketing cho hợp lý.
Để đi đến hành động mua, người mua thường trải qua một quá trình bao gồm 5 giai
đoạn sau:
Đánh giá
Nhận biết Tìm kiếm Đánh giá các Quyết
sau khi
nhu cầu thông tin phương án định mua
mua
Hình 2.8: Sơ đồ quá trình đi tới quyết định mua của người tiêu dùng
Từ mô hình quá trình quyết định mua trên, chúng ta có thể rút ra những vấn đề cơ bản:
- Chúng ta có luận cứ để khẳng định rằng mua là một quá trình. Khi cung ứng hàng hoá cần
hiểu khách hàng tiếp cận trước khi họ tiếp xúc với sản phẩm mà chúng ta cung ứng trên thị
trường và nó còn xảy ra sau khi họ mua sản phẩm.
- Trong mỗi bước của quá trình quyết định mua thì người mua phải có những quyết định cụ
thể và nó giống như những nấc thang về ý thức liên quan đến giao dịch mà trong khi đó mua
(giao dịch) chỉ là một hành vi, một giai đoạn. Hoạt động giao dịch có biểu hiện chấm dứt
nếu ở một bước nào đó của quá trình này chúng ta không có một giai pháp Marketing đúng
đắn.
- Mô hình này sử dụng để mô tả tổng quát và đầy đủ về hành vi mua, còn trong từng tình
huống cụ thể thì mô hình này có thể có sự biến đổi. Sự biến đổi chính là cách phản ứng một
cách thực tiễn về tác nhân cụ thể tới bối cảnh mua. Những tác nhân này có thể nằm ở bên
trong bản thân khách hàng, cũng có thể tác động của kích thích bên ngoài. Vì vậy, chỉ có thể
có một mô hình quyết định mua nếu chúng ta có được liên hệ giữa các đặc tính trong hành
vi mua với những hành vi cụ thể người ta bộc lộ trong quá trình mua.
- Trong mô hình có thể cắt bớt một vài gai đoạn đây là trường hợp có thể xảy ra khi kế
hoạch và nhà cung ứng có mối quan hệ lâu dài và không có gì thay đổi.
Nhận biết nhu cầu (Xuất hiện nhu cầu)
Đây là bước đầu tiên của quá trình quyết định mua và mọi quá trình quyết định mua
đều phải có bước này. Nhận biết nhu cầu hay vấn đề nó được tính từ khi người tiêu dùng
nhận thức được nhu cầu muốn được thoả mãn song người ta chỉ hành động khi nhu cầu đó
đã trở nên bức xúc (động cơ). Đặc trưng nổi trội nhất đó là sự chuyển hoá của nhu cầu thành
động cơ để họ hành động. Nhu cầu được phát sinh bởi nhiều yếu tố kích thích cả bên trong
lẫn bên ngòai:
Các nhân tố kích thích nội tại:
- Do nhu cầu sinh lý của bản thân cơ thể con người như: đói, khát, mệt… đòi
hỏi phải ăn uống, nghỉ ngơi…
- Do không thỏa mãn với những sản phẩm hiện có: Sản phẩm lạc hậu về kỹ
thuật kiểu dáng, tiêu hao nhiều nhiên liệu và năng lượng, tính năng tác dụng
kém…
- Bản thân người tiêu dùng mong ước có được sản phẩm từ lâu.
Các nhân tố kích thích từ bên ngòai:
- Do quảng cáo hấp dẫn, kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm

31
- Do khuyến mại: Có nhiều phần thưởng hoặc quà tặng hấp dẫn
- Do sản phẩm được trưng bầy đẹp hấp dẫn người mua
- Do phong trào tiêu dùng sản phẩm, hoặc do mốt thời trang
- Do hoàn cảnh ép buộc phải mua hàng
- Do thời tiết, khí hậu…
- Do nghề nghiệp đòi hỏi
- Do bạn bè giới thiệu về một loại sản phẩm mà mình chưa rõ
- Do mời chào nhiệt tình hoặc giới thiệu về hàng hóa của nhân viên bán
hàng…
Nhiệm vụ của các nhà Marketing
- Phải phát hiện có những loại nhu cầu nào của người tiêu dùng gắn liền với bối cảnh
không gian, thời gian phát sinh.
- Tìm ra được những nguyên nhân, những yếu tố kích thích nào để gây ảnh hưởng kìm
hãm hoặc thúc đẩy chuyển hoá nhu cầu thành động cơ.
- Tìm kiếm những giải pháp thích hợp để biến nhu cầu thành động cơ.
Một nhu cầu mới được nảy sinh cần có những sản phẩm mới để đáp ứng. Đó là
nguồn ý tưởng quan trọng hình thành những sản phẩm mới và triển khai các chương trình
Marketing một cách hiệu quả để thúc đẩy nhu cầu trở thành động cơ. Phát hiện và thúc đẩy
là nhiệm vụ của Marketing ở giai đoạn này.
Tìm kiếm thông tin
Khi nhu cầu thôi thúc đủ mạnh thì cá nhân người tiêu dùng mới bước vào giai đoạn
hai. Người tiêu dùng hoạt động tìm kiếm thông tin và các giải pháp về các phương tiện mà
họ có thể sử dụng để thoả mãn nhu cầu. Người tiêu dùng có thể tìm kiếm thông tin về hàng
hóa ở những nguồn thông tin sau:
- Nguồn thông tin cá nhân: gia đình, bạn bè, hàng xóm, người quen…
- Nguồn thông tin thương mại: quảng cáo, người bán. các hộ kinh doanh, trên
bao bì của sản phẩm, triển lãm, hội chợ…
- Nguồn thông tin phổ thông: phương tiện thông tin đại chúng (báo, tạp chí,
TV, radio…) thông tin của các tổ chức bảo vệ người tiêu dùng, thông tin của
cá tổ chức, chính quyền…
- Nguồn thông tin từ kinh nghiệm và thực tế của bản thân: sờ mó xem xét,
nghiên cứu, sử dụng hàng hóa.
Cường độ tìm kiếm thông tin và các giải pháp nó cao hay thấp nó phụ thuộc rất nhiều
vào sức mạnh của động cơ, mức độ nắm bắt thông tin hiện có của người tiêu dùng, tình
trạng của việc cung cấp thông tin bổ sung. Sự đánh giá về giá trị của người tiêu dùng dành
cho từng loại thông tin bổ sung đó.
Định hướng hoạt động Marketing:
- Phải xác định được khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp ở trạng thái nào của việc
tiếp cận thông tin. Họ có những nhu cầu về loại thông tin nào, những nguồn thông tin
nào mà họ cho là có giá trị để thu thập thông tin.

32
- Phải tìm mọi cách để sản phẩm và thương hiệu của công ty có trong bộ nhãn hiệu
được biết đến.
Đánh giá các phương án
Người tiêu dùng sẽ cân nhắc và đánh giá giá trị của các giải pháp có khả năng thay
thế nhau trong bộ nhãn hiệu được biết đến để hình thành bộ nhãn hiệu được lựa chọn. Người
tiêu dùng đánh giá và lựa chọn hàng hóa căn cứ vào các vấn đề sau:
- Thông tin về các thuộc tính của hàng hóa: chất lượng, mầu sắc, Giá cả, mùi
vị, công dụng, bao bì, kích thước…
- Nhận thức về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu về thuộc tính của hàng
hóa: về chất lượng, giá cả, về mầu sắc… cái nào quan trọng hơn
- Uy tín và sự nổi tiếng của hàng hóa, sự thuận tiện khi mua
Quan điểm thái độ và những tiêu chuẩn mà người mua sử dụng để đánh giá các
thương hiệu có khả năng thay thế nhau, nó là yếu tố quan trọng nhất chi phối đến hành vi
của người tiêu dùng. Trong bước này người mua thường bộc lộ xu thế của hành vi mà bằng
quan sát chúng ta có thể xác định được. Những xu thế điển hình của người mua ở bước này
là người ta coi sản phẩm là một tập hợp các thuộc tính để thoả mãn nhu cầu. Vì vậy, khi
đánh giá và lựa chọn người ta đánh giá và lựa chọn tất cả các thuộc tính. Sau khi đã có
thông tin đầy đủ về sản phẩm, người tiêu dùng thường có xu hướng sắp xếp các thông tin đó
theo tầm quan trọngvà yếu tố nào phù hợp nhất. Khách hàng thường xây dựng niềm tin về
sản phẩm với những biểu tượng về thương hiệu.
Mỗi một thuộc tính của sản phẩm nó được người tiêu dùng gắn với chức năng, lợi ích
trong việc thoả mãn nhu cầu. Sự lựa chọn cuối cùng bao giờ người mua cũng lựac chọn:
tổng giá trị – tổng chi phí = sự lựa chọn tối đa. Tuy nhiên cũng có sự bù trừ trong các đặc
tính của sản phẩm.
Nhiệm vụ của Marketing:
- Phải tìm cách có mặt trong bộ nhãn hiệu được lựa chọn
- Tiến hành nghiên cứu thị trường với những tiêu chuẩn mà người tiêu dùng sử dụng
dể phân tích đánh giá và so sánh các sản phẩm với nhau. Trong trường hợp người
tiêu dùng hiểu biết ít về hành hoá thì hiệu ứng phong trào ảnh hưởng rất mạnh đến
hàng hoá
- Tích cực triển khai các hoạt động bán thử, khuyến mại, dùng thử giúp cho khách
hàng có thêm thông tin để phân tích đánh giá về sản phẩm
- Tuy nó ở giai đoạn gần cuối nhưng những hành động khơi gợi động cơ vẫn có thể
được tiếp diễn đặc biệt là ở những hàng hoá mà người mua thường thụ động hoặc
nhu cầu thiết yếu.
Quyết định mua
Sau khi lựa chọn được sản phẩm vừa ý nhất, người tiêu dùng hình thành nên ý định
mua đối với sản phẩm đó. Song ý định mua chưa phải là chỉ báo đáng tin cậy cho quyết định
mua cuối cùng. Bởi từ ý định mua đến quyết định mua, họ còn phải chịu sự chi phối của
những yếu tố kìm hãm khiến người tiêu dùng phải cân nhắc và do dự. Đó là:
- Thái độ của người khác
- Thời gian và khả năng tài chính
- Yếu tố hoàn cảnh bất ngờ

33
Hành vi mua hàng của họ có thể được xếp thành 3 loại:
- Mua sản phẩm mới: hành vi mua nhằm dùng thử và hành vi này vẫn mang tính tiếp nối của
quá trình phân tích, đánh giá
- Mua lặp lại: diễn ra ở những nhóm khách hàng đã dùng sản phẩm và sản phẩm đem lại cho
họ mức độ hài lòng nhất định
- Mua đồng bộ: hành vi mua của những khách hàng mua các sản phẩm khác nhau nhưng
dựa vào uy tín, sự nổi tiếng của những sản phẩm đã mua (mua thêm).
Ba tình huống nói trên nó tạo ra những đặc điểm khác nhau về hành vi mua của người tiêu
dùng, ngoài ra mỗi một tình huống người mua luôn chịu tác động của những yếu tố có tính
chất hoàn cảnh và trong mỗi một nhóm hành vi mua nói trên tác động của hoàn cảnh gây
ảnh hưởng với những khuynh hướng khác nhau.
Đánh giá sau khi mua
Việc nghiên cứu xúc cảm của người tiêu dùng sau khi họ mua và sử dụng sản phẩm
cho phép doanh nghiệp đánh giá được mức độ hài lòng của họ. Những yếu tố tạo ra sự hài
lòng hay không hài lòng từ phía người mua và cách khách hàng sử dụng, xử lý sau khi mua
là những vấn đề mà người làm marketing phải tiếp tục quan tâm.
Mức độ hài lòng của người mua là một hàm số của sự chênh lệch giữa những kỳ
vọng của người mua đối với sản phẩm và những thuộc tính thực tế của sản phẩm. Những
trạng thái về mức độ hài lòng của người tiêu dùng sẽ dẫn đến hai thái cực: hoặc là họ sẽ hài
lòng về sản phẩm; hoặc là họ sẽ không hài lòng.
Những kỳ vọng của người tiêu dùng thường được hình thành trên cơ sở những thông
tin nhận được từ phía bạn bè, người thân và các nguồn thông tin khác. Nếu quá phóng đại
các đặc tính, lợi ích của sản phẩm, người tiêu dùng sẽ cảm thấy những kỳ vọng của mình
không thực hiện được và sẽ dẫn đến sự không hài lòng ở họ. Nếu khoảng cách giữa các tính
năng, tác dụng của sản phẩm với những kỳ vọng của khách hàng càng lớn thì mức độ không
hài lòng ở người tiêu dung càng cao. Khi người tiêu dùng không hài lòng thì họ có những
hành động cũng rất khác nhau. Người làm marketing cần phải phân tích được đầy đủ các
cách mà người tiêu dùng sẽ xử lý trong trường hợp họ không hài lòng để đưa ra những biện
pháp hợp lý nhằm tác động đến người tiêu dùng, chỉnh lại những ấn tượng không đúng của
người tiêu dùng về sản phẩm, doanh nghiệp.
Tr¶ l¹i hµng hãahoÆc
®ßi nhµ s¶n xuÊt båi th-
êng
VÒ phÝa
Lµm mét chung KiÖn ®ßi båi thêng
Kh¸ch sè viÖc
hµng KhiÕu n¹i víi c¸c tæ chøc
kh«ng b¶o vÖ ngêi tiªu dïng,
hµi lßng chÝnh quyÒn, b¸o chÝ
vÒ hµng VÒ phÝa
hãa c¸ nh©n
K«ng lµm QuyÕt ®Þnh ngõng
g× c¶, mua hµng
chÊp

34
nhËn
B¶o cho b¹n bÌ biÕt ®Ó
ngõng mua
Hình 2.9: Các cách xử lý khi khách hàng không hài lòng về sản phẩm
Nghiên cứu để biết rõ khách hàng sử dụng và xử lý sản phẩm sau khi mua như thế
nào là việc cần thiết để đưa ra được các giải pháp hợp lý nhằm nâng cao mức độ hài lòng
của người tiêu dùng. Sau đây là các cách xử lý sản phẩm sau khi mua của khách hàng.
Cho thuê Cho đi

Bán lại
Tạm thời
bỏ đi Cho mượn
Đổi cái Để dùng
khác
Sản Bỏ đi
phẩm vĩnh viễn Trực tiếp cho
Vứt bỏ người khác
Dùng vào
mục đích ban
đầu Thông qua
trung gian
Giữ lại Sửa để dung Bán đi
vào MĐ mới
Cho người
Cất vào kho trung gian
Hình 2.10: Các cách người tiêu dùng thường xử lý đối với sản phẩm
Như vậy, việc nghiên cứu hành vi mua của người mua và phân tích quá trình thông
qua quyết định mua hàng của họ giúp người làm marketing có thể xây dựng được một
chương trình marketing có hiệu lực và hiệu quả cho thị trường mục tiêu của mình.
2.3.2. Phân tích thị trường các doanh nghiệp và hành vi mua sắm của doanh nghiệp
2.3.2.1. Những điểm khác biệt với thị trường người tiêu dùng.
Những công ty bán sản phẩm cho các tổ chức khác như các nhà sản xuất, những người
bán sỉ, bán lẻ và các cơ quan nhà nước phải cố gắng hết sức mình để tìm hiểu nhu cầu của
người mua, khả năng tài chính, mục đích chính trị và thủ tục mua hàng. Cũng nhất thiết
phải chú ý đến một số điều thường không gặp trong thực tiễn Marketing tiêu dùng.
- Các tổ chức mua hàng và dịch vụ với mục đích kiếm lời, giảm bớt chi phí, thoả mãn
những nhu yếu của khách hàng nội bộ, thực hiện những nghĩa vụ xã hội hay pháp lý.
- Trong quá trình thông qua quyết định mua hàng cho nhu cầu của tổ chức, số người
tham gia hình thức đông hơn khi bàn về những việc mua hàng tiêu dùng. Thông thường
những người tham gia thông qua quyết định này có những nhiệm vụ khác nhau trong các tổ
chức và xem xét quyết định mua hàng theo những tiêu chuẩn khác nhau.

35
- Những người đi mua hàng phải tuân theo những chỉ đạo chính thức, những giới hạn và
những yêu cầu khác của tổ chức.
- Yêu cầu cung cấp bảng giá, làm hợp đồng…
Mua hàng cho nhu cầu của doanh nghiệp đó là quá trình thông qua quyết định chính thức
xác nhận có nhu cầu mua hàng và dịch vụ ở ngoài, cũng như phát hiện, đánh giá và lựa chọn
nhãn hiệu cụ thể của hàng hoá và người cung ứng trong số nhữg người hiện đang hoạt động
trên thị trường.
Chúng ta sẽ đi xem xét ba dạng thị trường các doanh nghiệp: thị trường hàng phục vụ
công nghiệp, thị trường người buôn bán trung gian và thị trường các cơ quan nhà nước. Khi
tìm hiểu từng dạng thị trường chúng ta sẽ xem xét những câu hỏi sau:
1. Ai tham gia thị trường này?
2. Người mua thông qua quyết định mua hàng nào?
3. Ai tham gia thông qua quyết định mua hàng?
4. Cái gì có ảnh hưởng chính đến người mua?
5. Người mua thông qua quyết định mua như thế nào?
2.3.2.2. Thị trường hàng tư liệu sản xuất
Ai tham gia thị trường tư liệu sản xuất?
Thị trường hàng tư liệu sản xuất là tập hợp những cá nhân và tổ chức mua hàng và
dịch vụ để sử dụng vào việc sản xuất ra những thứ hàng khác hay dịch vụ khác để bán, cho
thuê hay cung ứng cho những người tiêu dùng khác.
Những ngành chủ yếu tạo nên thị trường hàng tư liệu sản xuất: 1. Nông, lâm và ngư
nghiệp; 2. công nghiệp khai khoáng; 3. công nghiệp gia công chế biến; 4. xây dựng; 5. giao
thông vận tải; 6. thông tin liên lạc; 7. công trình công cộng; 8. ngân hàng, tài chính và bảo
hiểm; 9. dịch vụ
Thị trường hàng tư liệu sản xuất có những đặc điểm nhất định khác với thị trường
hàng tiêu dùng:
- ít người mua hơn. Người bán hàng tư liệu sản xuất thường phải làm việc với một số
người mua ít hơn nhiều so với người bán hàng tiêu dùng.
- ít người mua nhưng họ có tầm cỡ: khối lượng hàng mua chủ yếu thường thuộc về
phần một vài người mua tầm cỡ.
- Những người mua này tập trung theo vùng địa lý. Việc tập trung các nhà sản xuất
theo vùng địa lý góp phần giảm bớt chi phí. Những người bán hàng tư liệu sản xuất cần theo
dõi khuynh hướng tăng hay giảm mức độ tập trung về địa lý.
- Nhu cầu về hàng tư liệu sản xuất do nhu cầu về hàng tiêu dùng quyết định. Nhu
cầu về hàng tư liệu sản xuất rút cuộc cũng bắt nguồn từ nhu cầu vè hàng tiêu dùng.
- Nhu cầu về hàng tư liệu sản xuất không co giãn. Sự biến động giá cả không kèm
theo những dao động mạnh mẽ về nhu cầu.
- Nhu cầu về hàng tư liệu sản xuất biến động mạnh. Nhu cầu về các mặt hàng và dịch
vụ tư liệu sản xuất thường biến đổi nhanh hơn nhu cầu và các mặt hàng và dịch vụ tiêu
dùng. Điều này đặc biệt đúng với nhu cầu về thiết bị sản xuất mới. Một tỷ lệ phần trăm tăng
trưởng nhất định của nhu cầu về hàng tiêu dùng có thể thể dẫn đến một tỷ lệ phần tăng tăng

36
trưởng vô cùng lớn cho nhu cầu về thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất thêm số hàng tiêu
dùng.
- Những người mua hàng tư liệu sản xuất là những người chuyên nghiệp. Nhân viên
mua những mặt hàng tư liệu sản xuất là những người được đào tạo chuyên nghiệp, họ học tậ
suốt đời để làm sao mua được hàng có lợi nhất. Người tiêu dùng bình thường ít khéo léo
trong nghệ thuật phòng xa kkhi mua hàng. Tính chất của mua hàng tư liệu sản xuất càng
phức tạp thì xác suất để đông người tham gia vào quá trình thông qua quyết định mua hàng
càng lớn. Việc mua sắm những mặt hàng quan trọng nhất thường được giao cho một hội
đồng mua sắm chuyên trách bao gồm các chuyên viên kỹ thuật và các đại diện của ban lãnh
đạo tối cao. Điều đó có nghĩa là làm việc với những người mua có trình độ nghiệp vụ giỏi
của công ty, những người cung ứng hàng tư liệu sản xuất cần phải truyển dụng được những
nhân vên chào hàng được đào tạo tốt.
Những người mua hàng tư liệu sản xuất thông qua quyết định mua hàng như thế
nào?
Trong quá trình mua hàng người mua hàng tư liệu sản xuất cần phải thông qua một loạt
các quyết định. Số lượng của các quyết định phụ thuộc vào dạng tình huống mua hàng.
Những tình huống mua hàng chủ yếu: có ba dạng tình huống mua hàng chủ yếu; mua
hàng lặp lại nhiều lần không có sự thay đổi. Tình huống này chỉ cần quyết định thông
thường, khá khuôn sáo. Mặt khác đó là việc mua hàng để giải quyết những nhiệm vụ mới
mà quyết định mua có thể đòi hỏi phải tiến hành khảo sát kỹ. Vị trí trung gian giữa chúng là
mua hàng lặp lại có thay đổi, việc quyết định mua hàng phải có những nghiên cứu sơ qua
nhất định.
- Mua hàng lặp lại không có thay đổi. đó là tình huống trong đó người mua giao đơn đặt
hàng lặp lại về một thứ hàng nào đó, không điều chỉnh, sửa đổi gì trong đó. Các đơn này
thường là đặt mua văn phòng phẩm thông thường. ở tình huống này phòng cung ứng vật tư
thường tự xử lý được theo thủ tục bình thường. Người mua lựa chọn người cung ứng theo
danh sách mà họ có sẵn tuỳ thuộc vào chỗ những lần mua trước đã được thoả mãn đến mức
độ nào. Những người cung ứng “được chọn” cố gắng duy trì mức chất lượng hàng và dịch
vụ của mình. Thông thường họ đề nghị sử dụng hệ thống đơn đặt hàng lặp lại tự động để
nhân viên mua hàng không mất thời gian làm thủ tục. Những người cung ứng không nằm
trong diện “được chọn” thì cố gắng chào một mặt hàng mới nào đó hay lợi dụng trường hợp
người mua không hài lòng. Có thể nói họ cố gắng chen chân vào làm những đơn hàng nhỏ
rồi dần dần phấn đấu tăng “tỷ lệ hàng mua” của họ.
- Mua lặp lại có thay đổi: đó là tình huống mua hàng trong đó người mua muốn đưa vào
đơn đặt hàng lặp lai những thay đổi liên quan đến tính năng, quy cách của hàng hoá, giá cả
và những điều kiện cung ứng khác hay thay thế một phần những người cung ứng. Đó
thường là những đơn hàng lặp lại về trang thiết bị mới hay phụ ting kèm theo. Việc mua
hàng lặp lại có thay đổi thường đòi hỏi mở rộng diện những người thông qua quyết định
mua. Những người cung ứng trong diện “được chọn” trước đây đã bắt đầu bực dọc và phải
cố gắng hết sức mình để giữ khách hàng. Còn những người cung ứng không trong diện
“được chọn” thì xem tình huống này như một khả năng đưa ra đơn chào hàng có lợi hơn và
bằng cách như vậy bắt những mối làm ăn mới.
- Mua hàng để giải quyết những nhiệm vụ mới: những nhiệm vụ mới được đặt ra trước
công ty mua hàng hay dịch vụ lần đầu tiên. Chi phí, mức độ rủi ro càng cao thì số người
tham gia thông qua quyết định càng đông và khối lượng thông tin mà họ cần càng lớn. Tình
huống mua để giải quyết những nhiệm vụ mới mở ra cho nhà hoạt động thị trường những
khả năng to lớn và thách thức đối với họ. Họ không chỉ cố gắng tìm cách tiếp xúc với nhiều

37
cá nhân có ảnh hưởng chính đến việc thông qua quyết định, mà họ còn tự cung cấp thông tin
và hỗ trợ thêm. Bởi vì việc mua hàng để giải quyết những nhiệm vụ mới gắn liền với những
cuộc thương lượng mua bán phức tạp, để tiến hành thương lượng nhiều công ty đã thành lập
những đội mua bán có mục đích từ những người bán hàng ưu tú của mình.
Ai tham gia việc thông qua các quyết định mua hàng tư liệu sản xuất?
Trung tâm của việc mua sắm bao gồm tất cả những thành viên của tổ chức có giữ bất
kỳ vai trò nào trong sáu vai trò thuộc quá trình thông qua quyết định mua hàng.
Người sử dụng: là những người sẽ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó. Trong nhiều
trường hợp, người sử dụng đề xuất việc mua hàng và giúp xác định các quy cách kỹ thuật
của sản phẩm.
Người ảnh hưởng: là những người có ảnh hưởng đến quyết định mua sắm. Họ thường
giúp xác định quy cách kỹ thuật và cũng cung cấp thông tin để đánh giá các phương án. Các
nhân viên kỹ thuật thường là những người ảnh hưởng quan trọng
Người quyết định: là những người quyết định những yêu cầu về sản phẩm, về người
cung ứng.
Người phê duyệt: là những người phê chuẩn đề nghị của người quyết định hay người mua
Người mua: là những người chính thức được quyền lựa chọn người cung ứng và
thương lượng những điều kiện mua hàng. Người mua có thể giúp hình thành những yêu cầo
vè quy cách sản phẩm, nhưng họ giữ vai trò chủ yếu trong việc lựa chọn người bán và
thương lượng. Trong những trường hợp mua bán tương đối phức tạp, người mua có thể bao
gồm cả những nhà quản trị cấp cao tham gia thương lượng.
Người canh cổng: là những người có quyền ngăn chặn không cho những người bán
hay thông tin tiếp cận những thành viên của trung tâm mua sắm.
Trong bất kỳ một tổ chức nào cũng vậy, trung tâm mua sắm có số lượng và loại
người tham gia khác nhau đối với những lớp sản phẩm khác nhau. Những người tham gia
hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp phải hình dung được: ai là những người tham
gia chủ yếu vào việc quyết định? Họ có ảnh hưởng đến những quyết định nào? Mức độ ảnh
hưởng của họ ra sao? Họ sử dụng những tiêu chuẩn đánh giá nào? Khi trung tâm mua sắm
có nhiều người tham gia thì người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp không có đủ
thời gian và tiền bạc để tiếp cận tất cả họ. Những người có ảnh hưởng quan trọng đến việc
mua sắm. Những người bán tương đối lớn hơn thì cố gắng tiếp cận càng nhiêu người tham
gia mua sắm càng tốt để đảm bảo bám sâu vào nhiều cấp. Các nhân viên bán hàng của họ
gần như “sống” cùng với những khách hàng mua khối lượng lớn.
Điều gì có ảnh hưởng chủ yếu đến người mua hàng tư liệu sản xuất?
Những người mua tư liệu sản xuất phải chịu nhiều ảnh hưởng khi họ thông qua các
quyết định mua sắm của mình. Có một số người làm marketing cho rằng những ảnh hưởng
quan trọng nhất là những ảnh hưởng về kinh tế. Họ cho là người mua thích những người
cung ứng chào giá thấp nhất, hay sản phẩm tốt nhất hoặc dịch vụ đầy đủ nhất. Một số người
làm marketing khác lại thấy người mua quan tâm đến những yếu tố cá nhân, như sự thiện ý,
sự chu đáo hay không có rủi ro.
Có bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng chính đến nhưng người mua sắm tư liệu sản xuất
bao gồm: Môi trường, tổ chức, quan hệ giữa các cá nhân và cá nhân.
Các yêu tố môi trường:
Những người mua tư liệu sản xuất chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố trong môi
trường kinh tế hiện tại và sắp tới, như mức cầu chủ yếu, quan điểm kinh tế, và giá trị đồng

38
thời của tiền. Trong một nền kinh tế suy thoái, những người mua tư liệu sản xuất giảm bớt
việc đầu tư vào nhà máy, thiết bị và dự trữ. Những người hoạt động trên thị trường các
doanh nghiệp chỉ có thể kích thích được đôi chút nhu cầu đầu tư đó. Họ chỉ có thể phấn đấu
quyết liệt hơn để tăng hay giữ vững phần nhu cầu đối với mình.
Những công ty sợ khan hiếm những vật tư chủ chốt sẽ sẵn sàng mua và duy trì mức
dự trữ lớn. Họ ký những hợp đồng dài hạn với những người cung ứng để đảm bảo chắc chắn
có nguồn vật tư ổn định.
Những người mua tư liệu sản xuất cũng chịu tác động của những sự phát triển về
công nghệ, chính trị và cạnh tranh trong môi trường. Người hoạt động trên thị trường các
doanh nghiệp phải theo dõi tất cả những lực lượng này, xác định xem chúng tác động như
thế nào đến người mua và cố gắng biến những vấn đề thành cơ hội.
Môi trường
Mức cầu Tổ chức

Quan điểm kinh Mục tiêu Quan hệ cá nhân
tế
Chính sách
Giá trị đồng tiền Quyền thế Cá nhân
Thủ tục
Tốc độ thay đổi Địa vị Tuổi tác
công nghệ Cơ cấu tổ chức Sự đồng cảm Thu nhập
Những phát triển Hệ thống Sức thuyết phục Người
về chính trị và Học vấn mua tư
pháp luật Vị trí công tác liệu sản
Sự phát triển Nhân cách xuất
cạnh tranh
Thái độ đối
với rủi ro
Văn hóa
Hình 2.11: Những ảnh hưởng chủ yếu đến hành vi mua sắm công nghiệp
Các yếu tố tổ chức:
Mỗi tổ chức mua hàng đều có những mục tiêu, chính sách, thủ tục, cơ cấu tổ chức và
các hệ thống riêng của mình. Người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp phải tìm
hiểu chúng. Thường nảy sinh những câu hỏi như: có bao nhiêu người tham gia vào quyết
định mua sắm? Họ là những ai? Tiêu chuẩn đánh giá của họ như thế nào? Những chính sách
và hạn chế của công ty đối với người mua là gì?
Những người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp phải luôn tỉnh táo với
những xu hướng tổ chức sau đây trong lĩnh vực mua sắm:
- Nâng cấp bộ phận cung ứng: chuyển từ bộ phận cung ứng theo kiểu cũ, chỉ chú trọng đến
việc mua được rẻ nhất thành bộ phận mua sắm có nhiệm vụ tìm kiếm giá trị tốt nhất từ số
người cung ứng ít hơn và tốt hơn.

39
- Cung ứng tập trung: trong các công ty có nhiều chi nhánh, toàn bộ việc cung ứng đều do
các chi nhánh thực hiện riêng rẽ vì các nhu cầu của họ không giống nhau. Nhưng gần đây
các công ty đã bắt đầu trở lại tập trung công tác cung ứng trong một mức độ nào đó. Các cơ
quan đầu não xác định những vật tư cần mua cho một số chi nhánh còn thì mua tập trung.
Như vậy là công ty đảm nhiệm phần lớn công tác cung ứng.
- Hợp đồng dài hạn: những người mua tư liệu sản xuất ngày càng hay chủ động đề xuất hay
chấp nhận những hợp đồng dài hạn với những người cung ứng đáng tin cậy.
- Đánh giá thành tích cung ứng: ngày càng có nhiều công ty định ra các chế độ khen thưởng
để thưởng cho những người quản lý cung ứng đã có thành tích mua sắm tốt, rất giống các
nhân viên bán hàng được thưởng vì có thành tích bán hàng tốt. Những chế độ như vậy sẽ
kích thích những nhà quản trị cung ứng tăng cường sức ép của mình để những người bán
chấp nhận những điều kiện có lợi nhất
Những yếu tố quan hệ cá nhân:
Trung tâm mua sắm thường gồm có một số người tham gia có mức độ quan tâm,
quyền hạn và sức thuyết phục khác nhau. Người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp
không chắc có thể biết được những biến động về hành vi tập thể xảy ra trong suốt quá trình
thông qua quyết định mua sắm, mặc dù mọi thông tin có thể thu thập được về nhân cách và
những yếu tố quan hệ cá nhân của họ đều có ích.
Những yếu tố cá nhân:
Mỗi người tham gia vào quá trình mua sắm đều có những động cơ, nhận thức, và sở
thích riêng của cá nhân mình. Những yếu tố này phụ thộc vào tuổi tác, thu nhập, trình độ
học vấn, trình độ nghề nghiệp, nhân cách, thái độ đối với rủi ro và văn hóa của người tham
gia. Những người mua có vô số những phong cách khác nhau.
Những người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp phải biết những khách hàng
của mình và điều chỉnh chiến thuật của mình cho phù hợp với những ảnh hưởng đã biết của
các yếu tố môi trường, tổ chức, quan hệ cá nhân và cá nhân trong tình huống mua hàng.
Những người mua hàng tư liệu sản xuất thông qua quyết định mua hàng cụ thể như
thế nào?
Những người mua tư liệu sản xuất không mua hàng hóa và dịch vụ để tiêu dùng cho cá
nhân hay phục vụ mình. Họ mua hàng hóa và dịch vụ để kiếm tiền hay để giảm bớt chi phí
sản xuất hay để thực hiện một nghĩa vụ xã hội hay pháp lý. Để mua những hàng hóa cần
thiết, những người mua tư liệu sản xuất phải trải qua một quá trình cung ứng hay mua sắm.
Quá trình mua sắm của khách hàng công nghiệp thường bao gồm 8 bước hay còn gọi là 8
giai đoạn. Tất cả tám giai đoạn này đều được áp dụng trong tình huống mua hàng phục vụ
nhiệm vụ mới, và một số giai đoạn có thể bỏ qua trong hai tình huống mua sắm khác. Ta sẽ
đi mô tả tám bước này cho tình huống mua phục vụ nhiệm vụ mới.
Ý thức vấn đề:
Quá trình mua sắm bắt đầu khi có một người nào đó trong công ty ý thức được một vấn
đề hay nhu cầu có thể đáp ứng được bằng cách mua một loạt hàng hóa hay dịch vụ. Ý thức
vấn đề có thể là kết quả tác động của những tác nhân kích thích bên trong hay bên ngoài.
Trong nội bộ thì những sự kiện phổ biến nhất dẫn đến ý thức được vấn đề là:
- Công ty quyết định phát triển một sản phẩm mới, cần thiết bị và vật tư để sản xuất sản
phẩm đó.
- Một cỗ máy bị hỏng và cần thay thế phụ tùng mới
- Vật tư mua ngoài không phù hợp và công ty phải tìm kiếm người cung ứng khác

40
- Nhà quản trị cung ứng nghĩ là có cơ hội kiếm được giá hạ hơn và chất lượng tôt hơn
Từ bên ngoài người mua có thể nảy ra những ý tưởng mới khi xem triển lãm thương mại,
xem quảng cáo hay tiếp một đại diện bán hàng đã chào một sản phẩm tốt hơn hay giá hạ
hơn. Những hoạt động này trên thị trường các doanh nghiệp có thể kích thích để ý thức
được vấn đề bằng cách quảng cáo, viếng thăm những khách hàng triển vọng...

41
Hình 2.12: những giai đoạn chủ yếu của quá trình mua sắm công nghiệp trong những tình
huống mua sắm chủ yếu
TÌNH HUỐNG MUA
Mua phục vụ Mua lặp lại có Mua lặp lại

nhiệm vụ mới thay đổi không thay đổi
1. ý thức vấn đề Có Có thể Không
GIAI 2. Mô tả khái quát nhu cầu Có Có thể Không

ĐOẠN
MUA 3. Xác định quy cách sản phẩm Có Có Có
4. Tìm kiếm người cung ứng Có Có thể Không
5. Yêu cầu chào hàng Có Có thể Không
6. Lựa chọn người cung ứng Có Có thể Không
7. Làm thủ tục đặt hàng Có Có thể Không
8. Đánh giá kết quả thực hiện Có Có Có
Mô tả khái quát nhu cầu

Sau khi ý thức được nhu cầu, người mua phải tiến hành xác định những đặc điểm
chung và số lượng mặt hàng có nhu cầu. Đối với những mặt hàng tiêu chuẩn thì không có
vấn đề gì. Đối với những mặt hàng phức tạp thì người mua phải cùng với những người khác,
như các kỹ sư, người sử dụng,... xác định những đặc điểm chung. Họ sẽ phải cùng nhau xác
định độ tin cậy, độ bền, giá và các tính chất mong muốn khác đối với mặt hàng đó. Người
hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp có thể hỗ trợ người mua trong giai đoạn này
bằng cách mô tả các tiêu chuẩn khác nhau cần chú ý khi đáp ứng nhu cầu này
Xác định quy cách sản phẩm
Bước tiếp theo tổ chức mua hàng sẽ đưa ra những quy cách kỹ thuật của mặt hàng.
Tổ kỹ thuật phân tích giá trị sản phẩm được giao nhiệm vụ soạn thảo dự án. Phân tích giá trị
sản phẩm là một phương pháp giảm chi phí, trong đó các bộ phận cấu thành được nghiên
cứu kỹ lưỡng để xem có thể thiết kế lại hay tiêu chuẩn hóa, hay chế tạo bằng những phương
pháp rẻ tiền hơn không. Tổ này sẽ quyết định những đặc điểm tối ưu của sản phẩm. Những
quy cách kỹ thuật được soạn thảo chặt chẽ cho phép người mua từ chối những lô hàng
không đáp ứng được những tiêu chuẩn đã định.
Những người cung ứng cũng có thể sử dụng việc phân tích giá trị sản phẩm làm công
cụ để xác định vị trí của mình nhằm giành được khách hàng. Nhờ hiểu biết và sớm tham gia
vào những quy cách kỹ thuật của người mua, người cung ứng sẽ có nhiều khả năng được lựa
chọn trong giai đoạn lựa chọn người cung ứng.
Tìm kiếm người cung ứng
Bây giờ người mua phải cố gắng xác định những người cung ứng phù hợp nhất.
Người mua có thể nghiên cứu những tập danh bạ thương mại, tìm kiếm trên internet, gọi
điện cho các công ty khác hỏi ý kiến, xem các mục quảng cáo thương mại, đi dự các cuộc
hội trợ triển lãm thương mại. Nhiệm vụ của người cung ứng là đăng ký tên trong danh bạ

42
thương mại chủ yếu, triển khai một chương trình quảng cáo và khuyến mãi mạnh mẽ, tạo
tiếng tốt trên thị trường. Những người cung ứng thiếu năng lực sản xuất hay có tiếng xấu sẽ
bị từ chối. Những người cung ứng có đủ tiêu chuẩn sẽ được mời đến cơ sở sản xuất để xem
xét và gặp nhân viên của cơ sở. Người mua sẽ đưa ra một danh sách ngắn những người cung
ứng đủ tiêu chuẩn gửi.
Yêu cầu chào hàng
Bây giờ người mua mời những người cung ứng đủ tiêu chuẩn gửi bản chào hàng.
Một số người cung ứng sẽ chỉ gửi catalog hay cử một đại diện bán hàng đến. Trong trường
hợp mặt hàng phức tạp hay đắt tiền, người mua sẽ yêu cầu từng người cung ứng đủ tiêu
chuẩn gửi văn bản chào hàng chi tiết. Người mua sẽ loại bớt một số người cung ứng còn lại
làm bản trình bày chính thức.
Vì vậy, những người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp phải có đủ trình độ
chuyên môn để nghiên cứu, viết và trình bày bản chào hàng. Những bản chào hàng của họ
phải là những văn bản marketing, chứ không phải là văn bản kỹ thuật. Cách trình bày miệng
phải tạo được niềm tin. Họ cần xác định vịt trí của năng lực và các nguồn tài nguyên của
công ty để đảm bảo đứng vững trong cạnh tranh.
Lựa chọn người cung ứng
Những người làm marketing phải hiệu và nắm được quá trình người mua sử dụng để
lựa chọn người cung ứng nếu họ muốn trở thành những người cung ứng cho các khách hàng
lớn. Trung tâm mua sắm sẽ xác định những tính chất mong muốn ở người cung ứng và nêu
rõ tầm quan trọng tương đối của chúng. Trung tâm mua sắm sẽ xếp hạng những người cung
ứng theo những tính chất này và xác định những người cung ứng hấp dẫn nhất.
Đối với những sản phẩm đặt hàng thông thường, họ thấy rằng độ tin cậy của việc
giao hàng, giá và danh tiếng của người cung ứng là rất quan trọng. Đối với những sản phẩm
có vấn đề thủ tục, ba tính chất quan trọng nhất là dịch vụ kỹ thuật, tính linh hoạt của người
cung ứng và độ tin cậy của sản phẩm. Đối với những sản phẩm có vấn đề chính trị, gây sự
kình đich trong tổ chức, như hệ thống máy tính, thì những tính chất quan trọng nhất là giá,
danh tiếng của người cung ứng, độ tin cậy của sản phẩm, độ tin cậy của dịch vụ và tính linh
hoạt của người cung ứng.
Trung tâm mua sắm có thể cố gắng thương lượng với những người cung ứng được ưa
thích để đạt được giá và những điều kiện tốt hơn trước khi lựa chọn lần cuối cùng. Các
trung tâm mua sắm cũng có thể quyết định sử dụng bao nhiêu người cung ứng. Nhiều doanh
nghiệp thích sử dụng nhiều nhà cung ứng để họ không phụ thuộc hoàn toàn vào một người
cung ứng và cũng có thể so sánh giá cả và kết quả thực hiện của những người cung ứng
canh tranh. Người mua thường dồn phần lớn các đơn đặt hàng cho các nhà cung ứng tốt
nhất. Vì vậy, những người cung ứng tốt nhất sẽ phải nỗ lực bảo vệ vị trí hàng đầu của mình,
còn những người cung ứng thuộc các hạng sau thì cố gắng tăng phần cung ứng của mình,
còn những người cung ứng không được chọn cũng tìm cách chen chân vào bằng cách chào
giá thấp đặc biệt rồi sau đó ra sức tăng phần cung ứng của mình cho khách hàng đó.
Làm thủ tục đặt hàng
Bây giờ người mua thương lượng về đơn đặt hàng cuối cùng với những người cung
ứng đã được chọn, đưa ra những quy cách kỹ thuật, số lượng cần thiết, thời gian giao hàng
dự kiến, chính sách trả lại hàng, bảo hành...
Đánh giá kết quả thực hện
Trong giai đoạn này người mua xem xét lại kết quả thực hiện của những người cung
ứng cụ thể. Người ta thường áp dụng ba phương pháp. Người mua có thể liên hệ vói những

43
người sử dụng cuối cùng và đề nghị họ cho ý kiến đánh giá. Người mua có thể đánh giá
người cung ứng theo một số tiêu chuẩn bằng phương pháp cho điểm trọng số. Người mua có
thể tính tổng chi phí phát sinh do thực hiện tồi dẫn tới chi phí mua hàng được điều chỉnh và
bao gồm trong giá mua. Việc đánh giá kết quả thực hiện có thể dẫn đến việc người mua có
tiếp tục quan hệ, thay đổi hay loại bỏ người cung ứng. Người cung ứng phải theo dõi những
biến giống như người mua và người sử dụng cuối cùng của sản phẩm đó.
Ta đã trình bày những giai đoạn trong quá trình mua sắm cho nhiệm vụ mới, còn
trong những tình huống mua lặp lại có thay đổi hoăc không thay đổi một số giai đoạn có thể
được rút ngắn lại hay bỏ qua.
Mô hình tình huống mua tám giai đọa thể hiện những bước chủ yếu trong quá trình
mua sắm tư liệu sản xuất. Người hoạt động trên thị trường các doanh nghiệp cần vẽ sơ đồ
dòng công việc, vì sơ đồ này có thể cung cấp nhiều gợi ý cho người làm marketing.
Rõ ràng là marketing các doanh nghiệp là một lĩnh vực có nhiều thách thức. Vấn đề
then chốt là phải biết được những nhu cầu của người sử dụng, những người tham gia mua
sắm, tiêu chuẩn mua và thủ tục mua. Khi đã biết những yếu tố này, người hoạt động trên thị
trường các doanh nghiệp có thể thiết kế các kế hoạch marketing để bán hàng cho các loại
khách hàng khác nhau.
2.3.2.3. Thị trường các tổ chức và cơ quan nhà nước
Thị trường các tổ chức bao gồmm các trường học, bệnh vện, nhà hộ sinh, nhà tù và
các tổ chức khác phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho những người thuộc diện quản trị
của mình. Đặc điểm chung của các tổ chức này là ngân quỹ nhỏ và khách hàng không được
đi lại tự do. Mục tiêu mua sắm không phải là lợi nhuận.
Các tổ chức của nhà nước khi mua sắm hàng hóa và dịch vụ có những đặc điểm nhất
định. Vì những chi tiêu của họ chịu sự kiểm tra chung, các tổ chức nhà nước đòi hỏi rất
nhiều công việc giấy tờ bên phía người cung ứng. Những người cung ứng phàn nàn quá
nhiều về chuyện giấy tờ quá nhiều, tệ quan liêu, những quy định không cần thiết, thông qua
quyết định chậm trễ và thường hay thay đổi người đi mua sắm. Người cung ứng phải nắm
vững quy chế đó và tìm cách khắc phục. Các tổ chức nhà nước thường đòi hỏi người cung
ứng tham gia đấu thầu, và thông thường họ ký kết hợp đồng với người thầu giá thấp nhất.
Các tổ chức nhà nước thường chuộng những nhà cung ứng trong nước hơn nươc ngoài.
Những nhà cung ứng dự đoán nhu cầu và đề án của nhà nước, tham gia vào việc xác
định quy cách sản phẩm, thu thập thông tin tình báo về các đối thủ cạnh tranh, chuẩn bị kỹ
việc tham gia đấu thầu và tăng cường thông tin để giới thiệu và khuếch trương danh tiếng
của công ty.
2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh
2.4.1. Nhận diện đối thủ cạnh tranh
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện ra đối thủ cạnh tranh của mình
là một nhiệm vụ đơn giản. Thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công
ty rộng lớn hơn rất nhiều. Các công ty phải tránh mắc “bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh”.
Công ty có nhiều khả năng bị những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm “chôn vùi” hơn là bị các
đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của
sản phẩm:
1. Cạnh tranh nhãn hiệu: Công ty có thể xem các công ty khác có bán sản phẩm và dịch
vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của

44
mình. Ví dụ: Toyota coi đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Honda, Ford và những
hãng sản xuất ô tô giá vừa phải. Nhưng họ không thấy mình đang cạnh tranh vơi
Mercedes hay Yugo.
2. Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem một cách rộng lớn hơn tất cả những công ty sản
xuất cùng một loại hay cùng một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong trường hợp này Toyota sẽ thấy mình cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ô tô
khác.
3. Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa tất cả những
công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh
của mình. Trong trường hợp này Toyota thấy mình không chỉ cạnh tranh với những
hãng sản xuất ô tô khác, mà với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp, xe tải.
4. Cạnh tranh chung: công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công
ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong trường hợp này Toyota sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang
bán những hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, và ở nhà
mới.
Cụ thể hơn ta có thể phát hiện các đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm
ngành và quan điểm thị trường.
Quan điểm ngành về cạnh tranh: Ngành được định nghĩa là một nhóm công ty chào
bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Các yếu tố
chính quyết định cơ cấu ngành:
- Số người bán và mức độ khác biệt: xác định xem có một, một vài hay nhiều người
bán và sản phẩm đồng nhất hay khác biệt. Những đặc điểm này là vô cùng quan trọng
sinh ra năm kiểu cơ cấu ngành.
1. Độc quyền hoàn toàn: tồn tại khi chỉ có một công ty duy nhất cung cấp một sản
phẩm hay dịch vụ nhất định trong một nước hay một khu vực nhất định. Sự độc
quyền này có thể là kết quả của một sắc lệnh, bằng sáng chế, giấy phép sản xuất,
điều kiện tiết kiệm nhờ quy mô hay những yếu tố khác. Có hai loại: công ty độc
quyền không bị pháp luật khống chế và công ty độc quyền bị pháp luật điều tiết.
2. Nhóm độc quyền hoàn toàn: gồm một vài công ty sản xuất một loại sản phẩm (dầu
mỏt, thép…). Một công ty sẽ khó có thể tính giá cao hơn giá thành hiện tại dù chỉ là
một chút, trừ khi nó có thể đảm bảo dịch vụ có đặc điểm khác biệt. Nếu các đối thủ
cạnh tranh cũng đảm bảo dịch vụ tương đương thì khi đó chỉ có một cách duy nhất
để giành lợi thế cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn.
3. Nhóm độc quyền có khác biệt: gồm một vài công ty sản xuất ra những sản phẩm có
khác nhau một phần (ô tô, máy ảnh…). Sự khác biệt này có thể là về chất lượng,
tính năng, kiểu dáng hay dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm cách chiếm vị
trí dẫn đầu về một trong những tính chất chủ yếu, thu hút những khách hàng ưa
thích những tính chất đó, và nâng giá đối với tính chất đó.
4. Cạnh tranh độc quyền: gồm nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo đặc điểm khác
biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (nhà hàng, mỹ viện). Nhiều đối
thủ cạnh tranh tập trung vào những khúc thị trường mà họ có thể đáp ứng được
những nhu cầu của khách hàng tốt hơn và tính giá cao hơn.
5. Cạnh tranh hoàn hảo: bao gồm nhiều đối thủ cạnh tranh cung ứng một loại sản
phẩm và dịch vụ (thị trường chứng khoán, thị trường hàng hoá). Vì không có cơ sở
để tạo đểm khác biệt nên giá cả các đối thủ cạnh tranh đều như nhau. Không có đối

45
thủ cạnh tranh nào quảng cáo, trừ khi quảng cáo có thể tạo ra đặc điểm khác biệt về
tâm lý (thuốc lá, bia). Trong trường hợp này nói đúng hơn là ngành có cơ cấu cạnh
tranh độc quyền. Những người bán đều được hưởng mức lời khác nhau chỉ khi họ
giảm được chi phí sản xuất hay phân phối.
- Những rào cản nhập và cơ động: trong trường hợp lý tưởng thì các công ty phải được
tự do tham gia vào những ngành tỏ ra là có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ
dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc sẽ làm giảm lợi nhuận xuống mức đạt tỷ lệ lợi
nhuậ bình thường. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn cản không cho các công ty
hiện tại bòn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, các ngành khác nhau rất khác nhau
về mức độ dế dàng gia nhập ngành.
- Mức rào cản xuất và thu hẹp: các công ty phải được tự do rời bỏ những ngành có lợi
nhuận không còn hấp dẫn nữa, thế nhưng họ thường vấp phải rào cản xuất. Trong số
rào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công
nhân viên; những hạn chế của Nhà nước; giá trị thu hồi tải sản thấp do quá chuyên
dụng hay lỗi thời; không có các cơ hội khác; rào cản tinh thần… Nhiều công ty kiên
trì bám ngành khi mà họ còn có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình
hoặc một phần hay toàn bộ chi phí cố định. Tuy nhiên sự có mặt của họ làm giảm sút
lợi nhuận của tất cả các công ty. Những công ty muốn ở lại phải hạ thấp rào cản xuất
cho các công ty khác.
- Cơ cấu chi phí: mỗi ngành đều có cơ cấu chi phí nhất định có tác dụng nhiều đến
cách chỉ đạo của nó. Ví dụ, ngành luyện thép có những chi phí rất lớn về sản xuất và
nguyên liệu, trong khi đó ngành sản xuất đồ chơi thì chi phí phân phối và Marketing
rất lớn. Các công ty sẽ chú ý nhiều đến những chi phí lớn nhất của mình và sẽ đề ra
chiến lược nhằm giảm bớt những chi phí đó. Vì thế công ty thép có nhà máy hiện đại
nhất sẽ có ưu thế rất lớn so với các công ty thép khác.
- Nhất thể hoá dọc: các công ty có thể thấy là nên nhất thể hoá ngược hay thuận. Ví dụ
như ngành công nghiệp dầu mỏ, ở đó các nhà sản xuất chủ yếu đều tiến hành thăm
dò, khoan, lọc dầu và sản xuất hoá chất như một phần hoạt động của mình. Nhấy thể
hoá dọc thường có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá
trị gia tăng. Ngoài ra những công ty này còn có thể thao túng giá cả và chi phí của
mình trên các khúc thị trường khác nhau của ngành mình để kiếm lời ở những mức
thuế thấp nhất. Những công ty không có khả năng nhất thể hoá dọc sẽ phải hoạt động
ở thế bất lợi.
- Vươn ra toàn cầu: có những ngành mang tính chất địa phương, có những ngành
mang tính chất toàn cầu. Những công ty thuộc các ngành toàn cầu cần phải cạnh
tranh trên phạm vi toàn cầu, nếy như họ muốn đạt được việc tiết kiệm nhờ quy mô và
bắt kịp với công nghệ tiên tiến nhất.
Quan điểm thị trường về cạnh tranh thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng
loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta có thể để ý đến những công ty thoả mãn cùng một
nhu cầu của khách hàng. Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thường chỉ thấy nhứng nhà
sản xuất máy tính cá nhân khác là đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, theo quan điểm
nhu cầu của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có “khả năng viết”. Nhu cầu này có
thể được thoả mãn bằng bút chì, bút máy, máy chữ… Nói chung quan điểm thị trường về
cạnh tranh đã giúp cho công ty thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tềm ẩn và
kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn.
2.4.2. Phát hiện các chiến lược của đối thủ cạnh tranh

46
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát
huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khả
năng cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi cùng một
thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược Marketing. Nhóm chiến lược bao gồm các
doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một thị trường mục
tiêu nhất định. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các chiến lược của các đối
thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có thể có khi đối thủ cạnh tranh ở cùng
một nhóm chiến lược nào đó.
Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các chỉ tiêu: số
người tham gia, các hàng rào hội nhập và rút lui, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranh trong
các hình thái thị trường,… cũng giúp doanh nghiệp phân tích và xác định chiến lược của đối
thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu Marketing để
thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc điểm sản phẩm, hệ
thống dịch vụ, giá bán, phân phối, quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài
chính và nghiên cứu phát triển…
2.4.3. Ứng xử của công ty trước các đối thủ cạnh tranh
Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phản
ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới
thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có trot lý kinh doanh riêng, một nền
văn hoá nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của mình. Cần phải hiểu một
cách sâu sắc ý đồ của đối thủ cạnh tranh để có dự đoán hành động hay phản ứng của đối thủ.
Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh
1. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh. Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay
mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách hàng
của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát
triển ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp phải
tìm hiểu các lý do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.
2. Đối thủ cạnh tranh chọn lọc. Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn công
nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản
ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết được
đối thủ phản ứng như thế nào thì sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập hệ thống
tấn công có khả thi.
3. Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ. Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng và
mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ. Ví dụ P&G
không để cho một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối
thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn
công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng.
4. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan. Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một
cách phản ứng nào để có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa
hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán
trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì
khác nữa.

47
Chương 3: THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC MARKETING
3.1. Những hiểu biết chung về chiến lược marketing
3.1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
Chiến lược là gì?
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ
yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ thuộc vào lĩnh vực
kinh doanh nào.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng đến việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm
mục tiêu vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm
vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra
cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động.
- Các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt
được mục tiêu toàn diện.
- Chương trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực và
bố trí sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách điều phối thu
nhập.
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối
hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết.
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều
cần phải làm trong tương lai. Hoạch định chiến lược trình bầy những mục tiêu mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được
mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Nói cách khác, hoạch định
chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế
nào? Ai làm và làm khi nào?
Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư duy
một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp
nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi
trường, và trên cơ sở đó thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện,
cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị
thực thi chiến lược.
Mục đích của hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh
doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng
mục tiêu cho doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược dựa trên ba ý tưởng chủ yếu:
- Thứ nhất: quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategy Business Unit)
như một danh mục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định đơn vị kinh doanh nào
cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động. Mỗi đơn vị
kinh doanh chiến lược đều có một tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên
của công ty cần được phân bổ căn cứ vào khả năng sinh lời của từng đơn vị kinh doanh
chiến lược đó.
- Thứ hai: tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinh doanh trên cơ sở
nghiên cứu tỉ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh

48
nghiệp. Nếu chỉ dựa vào mức độ tiêu thụ hay lợi nhuận hiện tại của doanh nghiệp làm
cơ sở để hoạch định chiến lược thì chưa đầy đủ.
- Thứ ba: đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế
hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Nhưng trên
thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là tối ưu trong mỗi lĩnh vực kinh doanh
đối với việc củng cố và cải thiện vị trí của mình trong ngành và những mục tiêu, cơ hội,
bí quyết và nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Quản trị chiến lược bao gồm ba nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại với nhau đó là:
xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược. Trong việc xây dựng
chiến lược cần phải tạo ra sự hài hoà giữa các yếu tố: Các cơ hội của môi trường; Các điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp; các giá trị cá nhân của các nhà quản trị; Những mong
đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp.
Có bốn cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chủ đạo của việc hoạch
định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những
hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Ví dụ: đối với ngành dầu khí thì tìm ra nguồn nguyên liệu là một trong nhữnh nhân tố
then chốt, đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chủ đạo ở đây là bắt đầu từ sự phân
tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp của mình làm chỗ dựa cho chiến
lược kinh doanh. Ví dụ: trong số các sản phẩm của doanh nghiệp thì sản phẩm nào có
ưu thế hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ưu thế tương đối có thể biểu hịên
bằng nhiều mặt, như chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ, hoặc công nghệ sản
xuất, mạng lưới tiêu thụ
- Chiến lược sáng tạo tiến công: trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận
theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm
khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết
luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ tính bất biến của vấn đề, có thể có
được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
mình.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: cách xây dựng chiến lược ở đây không nhắm
vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao
quanh nhân tố then chốt.
3.1.2. Bản chất của chiến lược Marketing
Marketing là hoạt động của con người diễn ra trong sự tương quan với các thị trường.
Marketing nghĩa là làm việc với các thị trường để biến các trao đổi tiềm tàng thành trao đổi
tiềm tàng thành hiện thực, nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người.
Các tiến trình trao đổi có liên quan đến một số công việc phải làm. Người bán phải tìm ra
người mua, định rõ nhu cầu của họ, phác hoạ sản phẩm thích hợp, quảng cáo chúng, bảo
quản và vận chuyển, thương lượng…Những hoạt động như phát triển sản phẩm, nghiên cứu
thị trường, quảng cáo, phân phối, lập gía và sự phục vụ tạo thành các hoạt động Marketing
cốt yếu.
Hoạch định chiến lược Marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển và duy trì
sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp, và bên
kia là các cơ hội Marketing đầy biến động. Nó dựa vào sự triển khai một ý định kinh doanh
vững chắc, những mục tiêu Marketing phù hợp, trên cơ sở phân tích môi trường Marketing

49
(sản phẩm, thị trường và cạnh tranh) thiết lập những chiến lược hoạt động có tính chất liên
kết
Chiến lược Marketing là sự lý luận (logic) Marketing nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy
vọng đạt được các mục tiêu Marketing của mình. Chiến lược Marketing bao gồm các chiến
lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, Marketing – mix và ngân sách
Marketing.
Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược Marketing phải xuất
phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ khác nhau mà người ta gọi là tam giác chiến
lược:
- Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện xã hội
ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân cư cũng
càng ngày càng bị phân hoá, bởi thế cũng không còn thị trường đồng nhất. Để tồn tại và
phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể và cần phải chiếm được các phân đoạn khác nhau của
thị trường. Không chiếm được khách hàng, thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ
và do đó, cũng không thể có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy người ta nói,
khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển
khai và thực hiện chiến lược Marketing của bất cứ doanh nghiệp nào.
- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: khả năng và thế mạnh của một doanh nghiệp là
thực tế, vì bất cứ một doanh nghiệp nào nếu so với các doanh nghiệp khác đều có những
điểm mạnh hơn và yếu hơn. Khi hoạch định chiến lược Marketing, doanh nghiệp có thể và
cần phải khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: so sánh các khả năng của doanh nghiệp và của đối thủ
cạnh tranh để nhận thấy những ưu thế cũng như những hạn chế của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh.
3.1.3. Vai trò của chiến lược Marketing
Chiến lược Marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động Marketing của một doanh
nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng
các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt
được những mục tiêu Marketing của mình.
Chiến lược Marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng có
tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp như
chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự…
3.2. Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing
Hoạch định chiến lược Marketing của một doanh nghiệp là một bộ phận của hoạch định
chiến lược doanh nghiệp được thực hịên theo một tiến trình thống nhất bao gồm các giai
đoạn chủ yếu như sau:

50
CẤP DOANH NGHIỆP
Hoạch định chiến lược
Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Xác định mục tiêu kinh doanh
Định dạng chiến lược phát triển
CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH, SẢN Hệ thống thông tin

PHẨM , THỊ TRƯỜNG Marketing và nghiên
cứu Marketing
Hoạch định Marketing
Tóm tắt cho lãnh đạo

Phân tích thực trạng Marketing
Phân tích cơ hội Marketing
Xác định mục tiêu Marketing
Xây dựng chiến lược Marketing
Đưa ra các chương trình hành động
Xác định ngân sách
Khiểm tra hoạt động Marketing
Hình 3.1: tiến trình hoạch định chiến lược marketing

3.2.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp ra đời là để thực hiện một sứ mệnh nhất định nào đó. Vì thế, nhiệm
vụ của doanh nghiệp được xác định ngay từ lúc khởi đầu. Nhưng cùng với sự biến đổi của
môi trường kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp về qui mô, sản phẩm và thị trường
mà nhiệm vụ đặt ra cho nó cũng thay đổi.
Có 5 yếu tố cơ bản mà một doanh nghiệp cần xem xét khi xác định nhiệm vụ kinh
doanh của mình đó là:
- Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
- Những mong muốn hiện tại của chủ sở hữu và ban lãnh đạo doanh nghiệp
- Những đòi hỏi khách quan của thị trường
- Các nguồn lực của doanh nghiệp
- Những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp
Nhiệm vụ của doanh nghiệp phải được trình bầy một cách ngắn gọn, rõ ràng và phải
được thông đạt đến tất cả các thành viên của tổ chức, bao gồm các nhà quản trị các cấp, các
nhân viên để họ nỗ lực thực hiện, và ngay cả đối với các nhà cung cấp, các trung gian
Marketing và khách hàng để cùng hợp tác chia sẻ trong các hoạt động của họ.
Khi xác định nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần ý thức được những phạm vi cạnh
tranh chủ yếu để lựa chọn hoạt động kinh doanh một cách phù hợp:

51
- Phạm vi ngành: doanh nghiệp giới hạn hoạt động kinh doanh của mình trong một ngành
(tư liệu sản xuất, hàng tiêu dùng, dịch vụ) hay trong một số ngành liên quan với nhau, hay
trong tất cả các ngành.
- Phạm vi sản phẩm và ứng dụng của nó: doanh nghiệp quyết định danh mục sản phẩm và
loại sản phẩm rộng hay hẹp, ứng dụng chúng trong một ngành hay trong một số ngành, hay
trong tất cả các ngành
- Phạm vi khả năng: những khả năng cốt lõi nào mà doanh nghiệp vượt trội hay dẫn đầu sẽ
là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trên thị trường
- Phạm vi thị trường: kiểu thị trường hay khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp sẽ phục vụ
- Phạm vi kiểm soát hàng dọc: doanh nghiệp tham gia vào một, một số hay tất cả các giai
đoạn từ cung cấp nguyên liệu, sản xuất, phân phối sản phẩm
- Phạm vi địa lý: doanh nghiệp sẽ hoạt động trên một khu vực địa lý, trên một số khu vực
địa lý hay trên nhiều hu vực địa lý của thị trường.
3.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Để thực thi một cách hữu hiệu sứ mệnh của mình, doanh nghiệp cần cụ thể hoá nhiệm
vụ thành các mục tiêu cho các nỗ lực hoạt động của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp.
Mỗi nhà quản trị có những mục tiêu và có trách nhiệm thực hiện chúng ở cấp của mình. Hệ
thống mục tiêu này được gọi là quản trị theo mục tiêu (management by objectives)
Ví dụ: một công ty điện tử có thể xác định nhiệm vụ của mình là thoả mãn nhu cầu về
sản phẩm nghe nhìn trên thị trường mục tiêu. Như vậy, nó có thể phải đặt ra mục tiêu gia
tăng khả năng cung ứng cả về số lượng và chất lượng các sản phẩm nghe nhìn, do đó phải
nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới, gia tăng lợi nhuận để hỗ trợ cho việc nghiên cứu. Tiếp
theo, căn cứ vào các mục tiêu của công ty đã đặt ra, cần xác định các mục tiêu Marketing,
như gia tăng doanh số, giảm chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm, gia tăng thị phần, mở
rộng thị trường, gia tăng tính sẵn sàng của sản phẩm, và giảm giá để kích thích sức mua…
3.2.3. Định dạng chiến lược kinh doanh
Xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần quyết định
xem nên kinh doanh trong ngành nào và sản phẩm gì phù hợp nhất với những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp trước những cơ hội và đe doạ từ môi trường kinnh doanh.
4.2.3.1. Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại:
Mục đích của việc phân tích danh mục kinh doanh là nhẵm xác định xem các ngành và
sản phẩm nào hiện đang tăng trưởng mạnh và có khả năng sinh lời cao để tập trung các
nguồn lực phát triển chúng, đồng thời phát hiện ra những ngành và sản phẩm đang suy giảm
và mức sinh lời thấp cần rút dần ra hay phải loại bỏ chúng ra khỏi danh mục kinh doanh.
Trước hết, doanh nghiệp cần nhận dạng những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), tức
là các ngành hay các sản phẩm chủ yếu đang tạo nên sự thành công. Tiếp theo, doanh
nghiệp cần xác định được tính hấp dẫn của các SBU khác nhau, để trên cơ sở đó quyết định
sẽ phải đầu tư cho mỗi SBU đó bao nhiêu là thích đáng. Kết quả cuối cùng của phân tích
kinh doanh phải chỉ ra cho doanh nghiệp khả năng sử dụng tốt nhất sức mạnh của mình, để
khai thác tốt nhất các cơ hội thị trường.
Có nhiều phương pháp phân tích để hình thành phương án chiến lược, chúng ta có thể
sử dụng lý thuyết về quản trị chiến lược để xây dựng các phương án chiến lược doanh
nghiệp. Sau đây là một số phương pháp chính:
Phương pháp phân tích ma trận SWOT

52
Thực chất của phương pháp này là phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ
đối với hoạt động Marketing. SWOT được ghép từ các chữ: Strenghts (điểm mạnh),
Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (đe doạ)
Mục đích của phân tích SWOT là so sánh những cặp phối hợp từ các điểm mạnh, điểm
yếu với những cơ hội và đe doạ thích ứng tác động lên hoạt động của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách liệt kê, đánh giá và tổng hợp các yếu tố nội
tại của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (những điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố
bên ngoài của môi trường kinh doanh (những cơ hội, đe doạ). Sau đó sẽ so sánh những cặp
kết hợp có liên quan để tìm ra những cặp phối hợp logic. Các cặp phối hợp logic sẽ cho
phép xem xét những phương án khác nhau của chiến lược doanh nghiệp. Do đó, SWOT là
sự tóm lược các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích chiến lược của doanh nghiệp.
Trình tự làm việc với SWOT:
- Liệt kê được các cơ hội chính
- Liệt kê những mối đe doạ chủ yếu
- Liệt kê những điểm mạnh chính
- Liệt kê những điểm yếu chủ yếu
- Lập ma trận tìm khả năng chung
SWOT S W
O SO WO
T ST WT
Sử dụng để soạn thảo chiến lược:

- SO: chúng ta có thể tận dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội
- WO: khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội
- ST: tận dụng điểm mạnh để chống đỡ rủi ro
- WT: giảm thiểu, chế ngự điểm yếu để chống đỡ rủi ro.
Về định hướng chiến lược Marketing: các khả năng (SO, WO, ST) gọi là áp dụng hướng
chiến lược tấn công; khả năng (WT) gọi là chiến lược phòng thủ.
Ví dụ: Qua các bảng số liệu về tình hình kinh doanh của công ty S chuyên sản xuất thức
ăn kiêng:
+ Yếu tố bên trong:
Thừa vốn S
Công suất máy móc thiết bị thấp W
Nghiên cứu và phát triển rất mạnh S
Tay nghề đội ngũ nhân viên yếu W
+ Yếu tố bên ngoài:
Cầu của người già cao O
Cầu của trẻ em thấp T

53
Hai đối thủ cạnh tranh nước ngoài rút lui O
Công đoàn hoạt động mạnh, bảo vệ quyền lợi công nhân T
SO: sử dụng vốn tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đặc biệt chú ý đến nhu
cầu của người cao tuổi
WO: mua thêm thiết bị, dây chuyền công nghệ, tuyển dụng công nhân có thay nghề cao
để khai thác triệt để cơ hội
ST: đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm đảm bảo an toàn sức khoe
WT: nâng cao phúc lợi, đào tạo tay nghề, tránh dư luận liên quan đến quyền lợi của công
nhân và người tiêu dùng.
Phương pháp ma trận tăng trưởng – thị phần của Công ty tư vấn Boston (ma trận
BCG)
Phần lớn các doanh nghiệp đều định nghĩa ngành kinh doanh của mình theo sản phẩm
mà họ sản xuất và cung ứng, nhưng thực tế định nghĩa theo thị trường sẽ phù hợp hơn định
nghĩa theo sản phẩm, bởi vì hoạt động của một doanh nghiệp phải được coi như một quá
trình thoả mãn khách hàng, chứ không phải chỉ là một quá trình sản xuất ra sản phẩm để
bán. Sản phẩm chỉ là nhất thời, còn nhu cầu cơ bản và các nhóm khách hàng thì tồn tại lâu
dài. Một công ty sản xuất máy đánh chữ sẽ phải ngừng hoạt động khi người ta sáng chế ra
máy vi tính và các phần mềm soạn thảo văn bản tiện dụng. Do đó các doanh nghiệp nên xác
định lại các ngành kinh doanh của mình theo nhu cầu, chứ không phải theo sản phẩm.
Một ngành kinh doanh có thể được xác định theo ba tiêu chuẩn: nhóm khách hàng, nhu
cầu của khách hàng và công nghệ chế tạo.
Nếu như trong trường hợp mà doanh nghiệp xây dựng chiến lược dựa trên yếu tố then
chốt để xác định lợi thế, người ta có thể phân tích doanh nghiệp thành những đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU), một SBU lí tưởng bao gồm một số đặc tính sau:
- Nó là một đơn vị kinh doanh đơn nhất
- Có một chức năng phân biệt
- Nó có những đối thủ cạnh tranh riêng
- Nó có một nhà quản trị có trách nhiệm
- Nó kiểm soát được những nguồn tài lực chắc chắn
- SBU được hưởng lợi từ việc hoạch định chiến lược
- Nó có thể được hoạch định một cách độc lập so với các SBU khác
Phương pháp ma trận BCG thì các SBU được xác định theo sản phẩm. Theo đó một
doanh nghiệp xếp tất cả các SBU trên ma trận tăng trưởng – Thị phần (Share – Growth
Matrix)
Trục tung trên ma trận biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường (doanh số hàng năm), nó
cũng cho thấy sức hấp dẫn của thị trường sản phẩm được bán. Tốc độ tăng trưởng thị trường
được phân chia ước lệ thành hai phần trên trục tung từ mức thấp nhất là 0 đến 10% tiêu biểu
cho một nguy cơ cần phải thận trọng đối phó, đến mức cao là từ 10% đến 20% hoặc hơn
nữa cho thấy một cơ hội phát triển của ngành kinh doanh.
Trục hoành mô tả tỉ trọng thị trường tương đối ứng với phần thị trường của SBU so
sánh với phần thị trường của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây là một công cụ đo lường sức
mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Tỉ trọng thị trường của doanh nghiệp theo SBU nào

54
đó là 0,1X, có nghĩa là SBU của doanh nghiệp ở mức 10% phần thị trường của doanh
nghiệp đứng đầu, nếu là 10X nghĩa là hơn gấp 10 lần doanh số của doanh nghiệp đứng kế
sau nó. Tỉ trọng thị trường tương đối được chia thành hai phần tại mức 1X (mức doanh số
của đối thủ cạnh tranh đứng đầu thị trường)
Thị phần của doanh nghiệp

Thị phần tương đối =
Thị phần của doanh nghiệp chiếm lớn nhất
Các SBU được sắp xếp trên ma trận BCG bằng các vòng tròn. Tâm của mỗi vòng tương
ứng với vị trí của mỗi SBU trên ma trận BCG, còn kích thước của vòng tròn biểu thị qui mô
(doanh thu) của SBU đó.
Tuỳ thuộc vào vị trí của SBU trên ma trận BCG, có thể chia ra thành 4 loại:
Ngôi sao (Star): Ngôi sao gồm các SBU có tốc độ tăng trưởng thị trường cao và tr trọng
thị trường lớn, là đối tượng mà doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực lớn cho sự phát triển để
đến lượt mình các SBU này biến thành các túi tiền tài trợ cho các SBU khác.
Bò Sữa (cash cows): bò sữa là các SBU có tốc độ tăng trưởng chậm với tỉ trọng tăng
trưởng cao, là nơi tạo ra thu nhập chính để trang trải các chi phí của doanh nghiệp và trợ
giúp cho các SBU khác đang cần đầu tư thêm.
Dấu hỏi (question mark): dấu hỏi gồm có các SBU có tỉ trọng thị trường thấp trong
những thị trường có tốc độ tăng trưởng cao đòi hỏi phải chi phí để duy trì hoạt động và giữ
vững thị phần. Các nhà quản trị cần phân tích cặn kẽ để quyết định SBU nào nên đầu tư để
tương lai phát triển thành các ngôi sao, SBU nào nên loại bỏ do tính kém hiệu qủa của nó
trong tương lai.
Chú chó (dogs): chú chó là những SBU có tỉ trọng thị trường nhỏ bé trong những thị
phần có tốc độ phát triển thấp. Chúng có thể tạo ra thu nhập để duy trì hoạt động, nhưng
không phải là nơi mà doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực vào trừ phi có những thay đổi lớn
về thị trường tạo nên các cơ hội
20% Dấu hỏi? Ngôi sao
Tốc độ
tăng trưởng
10%
thị trường
Con chó
Bò sữa
0,1X 1.0X
Thấp Cao 10x
Thị phần tương đối
Sau khi xác định vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trên ma trận tăng
trưởng – thị phần, doanh nghiệp tiến hành xác định danh mục kinh doanh (business

55
portfolio) của mình trên cơ sở phân tích vị thế hiện tại và khả năng phát triển của các SBU.
Mỗi doanh nghiệp đều mong muốn một danh mục kinh doanh bao gồm nhiều SBU ngôi sao
và bò sữa, hơn là các SBU dấu hỏi và chú chó. Tiếp theo doanh nghiệp cần phải các định
mục tiêu, chiến lược và ngân sách cho từng SBU. Có bốn phương án mục tiêu có thể lựa
chọn:
- Xây dựng: mục tiêu đặt ra là tăng thị phần của SBU. Mục tiêu này phù hợp với các
SBU dấu hỏi cần tăng thêm thị phần để trở thành những ngôi sao.
- Duy trì: mục tiêu là giữ vững thi phần của SBU. Mục tiêu này thích hợp với SBU bò
sữa khoẻ mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.
- Thu hoạch: mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả
lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội
phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU dấu hỏi và chú chó.
- Loại bỏ: ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể các SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả,
trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp
cho các SBU chú chó và dấu hỏi.
Phương pháp mạng hoạch định kinh doanh chiến lược của Công ti General Electric
(ma trận GE)
Phương pháp GE cho rằng nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận tăng
trưởng – thị phần thì nó khó có thể xác định mục tiêu phù hợp cho các SBU đó. Vì vậy, GE
áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào ma trận
tăng trưởng – thị phần các yếu tố bổ sung.
Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của
nó trên ma trận GE. Trục tung là sức hấp dẫn của ngành, trục hoành là sức mạnh cạnh tranh.
Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố được trình bầy dưới đây theo tầm quan trọng
và điểm đánh giá của từng yếu tố đó.
Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành được đánh giá qua các yếu tố sau:
- Qui mô thị trường, thị trường có quy mô càng lớn thì sức hấp dẫn càng cao
- Tốc độ tăng trưởng thị trường, thị trường có tốc độ tăng trưởng cao có sức hấp dẫn
hơn thị trường có mức tăng trưởng thấp
- Cường độ cạnh tranh, những ngành nào có cường độ cạnh tranh càng cao thì càng kém
hấp dẫn
- Lợi nhuận biên, lợi nhuận biên càng cao thì tình hấp dẫn càng cao
- Tính chu kỳ, những ngành nào ít bị ảnh hưởng bởi tính chu kỳ kinh doanh thì hấp dẫn
hơn.
- Hiệu quả kinh tế theo quy mô, những ngành có chi phí tính theo đơn vị sản phẩm giảm
xuống do sản xuất và phân phối với qui mô lớn thì mang tính hấp dẫn hơn những ngành kỹ
nghệ có phí tổn cố định.
- Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, ngành nào có phí tổn đơn vị giảm do quá trình tích
luỹ kiến thức và kinh nghiệm gia tăng thì ngành đó là hấp dẫn
Sức hấp dẫn của ngành được chia thành ba mức độ: cao, trung bình, thấp
Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh, được đánh giá qua các yếu tố sau đây
- Thị phần tương đối, thị phần tương đối càng cao thì sức mạnh kinh doanh càng lớn

56
- Sức cạnh tranh của giá bán càng cao thì sức kinh doanh càng lớn
- Chất lượng sản phẩm có sức cạnh tranh cao thì doanh nghiệp càng có sức mạnh kinh
doanh lớn
- Sự hiểu biết về khách hàng, doanh nghiệp càng hiểu biết khách hàng tường tận thì
càng có sức mạnh kinh doanh cao
- Hiệu quả của việc bán hàng, việc bán hàng của doanh nghiệp càng có hiệu quả thì sức
mạnh kinh doanh của nó càng lớn
- Địa lí, doanh nghiệp càng có lợi điểm về mặt địa lí thì sức mạnh kinh doanh càng lớn
Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp có thể biểu thị bằng ba mức độ: mạnh, trung
bình và yếu
Sức mạnh cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu
Sức
1 2 3
Hấp dẫn Cao
Của thị
Trường
4 5 6
Trung
Bình
7 8 9
Thấp
4.2.3.2. Triển khai các chiến lược phát triển

Sau khi đánh giá các ngành kinh doanh và sản phẩm hiện tại, để xây dựng danh mục
kinh doanh thì doanh nghiệp cần lựa chọn định hướng phát triển cho các ngành kinh doanh
và sản phẩm trong tương lai
Một doanh nghiệp có thể triển khai một chiến lược phát triển bằng cách xem xét ba mức độ:
1. Định dạng các cơ hội có thể khai thác và dựa vào qui mô của những hoạt động hiện
tại (cơ hội phát triển tập trung)
2. Định dạng các cơ hội sát nhập những phần khác nhau của hệ thống thị trường trong
ngành kinh doanh (cơ hội hội nhập)
3. Định dạng các cơ hội nằm bên ngoài ngành (cơ hội phát triển đa dạng hoá)
CÁC CƠ HỘI PHÁT TRIỂN
Phát triển tập trung Phát triển hội nhập Phát triển đa dạng hoá
- Thâm nhập thị trường - Hội nhập phía sau - Đa dạng hoá đồng tâm
- Mở rộng thị trường - Hội nhập ngang - Đa dạng hoá hàng ngang
- Phát triển sản phẩm - Hội nhập phía trước - Đa dạng hoá kết khối

57
Hình 3.2: Các chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Chiến lược phát triển tập trung
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hội
có trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình
- Thâm nhập thị trường: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có
trong thị trường hiện tại có thông qua nỗ lực Marketing năng động
- Mở rộng thị trường: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua việc đưa các sản
phẩm hiện có vào thị trường mới
- Phát triển sản phẩm: doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai
những sản phẩm mới liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện
có. Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâu
này, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp trong
tương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển triều sâu mà vẫn chưa đáp ứng được yêu
cầu tăng trưởng của của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo cần xem xét các cơ hội phát triển hội
nhập.
Chiến lược phát triển hội nhập:
Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh, hoặc
doanh nghiệp có thể vươn tới kiểm soát các doanh nghiệp phía sau, đằng trước hay hàng
ngang trong ngành. Có 3 khả năng để doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược phát triển
hội nhập:
- Hội nhập phía sau: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ
thống cung cấp của mình
- Hội nhập hàng ngang: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên
một số đối thủ cạnh tranh của mình
- Hội nhập phía trước: doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên
những hệ thống phân phối của mình.
Chiến lược phát triển đa dạng hoá:
Phát triển thông qua việc đa dạng hoá có ý nghĩa nếu ngành kinh doanh cho thấy không
có nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp
hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Việc đa dạng hoá không có
nghĩa là doanh nghiệp nên khai thác bất kỳ cơ hội nào. Doanh nghiệp phải nhận dạng rõ
những lĩnh vực nào có thể phát huy những điểm mạnh của mình để thành công, hoặc có thể
vượt qua được các yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của
mình. Có 3 dạng cơ hội đa dạng hoá:
- Đa dạng hoá đồng tâm: doanh nghiệp làm thêm những sản phẩm có cùng chung nguồn
lực với các loại sản phẩm hiện có. Xét về mặt Marketing cũng như về mặt kỹ thuật, các sản
phẩm này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới.
- Đa dạng hoá hàng ngang: doanh nghiệp có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả
năng lôi cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì đến các
chủng loại sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hoá kết nối: doanh nghiệp có thể đưa ra thêm những sản phẩm mới chẳng liên
quan gì đến kỹ thụât, sản phẩm, thị trường hiện tại của mình. Những sản phẩm này bình
thường sẽ thu hút được các khách hàng mới.

58
Như vậy, một doanh nghiệp có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh
mới bằng cách sử dụng một khung mô hình của hệ thống Marketing, đầu tiên tìm cách xác
định vị trí của mình trên thị trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước,
ngang hay sau, và cuối cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh
doanh hiện tại của doanh nghiệp.
Như võy, chiến lược của một doanh nghiệp chỉ ra những loại hỡnh kinh doanh ma
doanh nghiệp sẽ tham gia cỏc mục tiờu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
Doanh nghiệp phải lập ra cỏc kế hoạch chi tiết hơn cho cỏc SBU. Và ở mỗi SBU, doanh
nghiệp cần phải chỉ ra nhiệm vụ cho từng bộ phận (Marketing, kế toỏn, tài chớnh, mua bỏn,
nhõn sự,…) nhằm hoàn thành những mục tiờu đó đề ra trong kế hoạch chiến lược của doanh
nghiệp.
4.2.4. Hoạch định Marketing
Chiến lược doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chung của toàn doanh nghiệp và đề ra các
mục tiêu cho mỗi SBU, hệ thống các chiến lược hoạt động sẽ được soạn thảo ra, bao gồm cả
chiến lược Marketing. Nếu SBU bao gồm nhiều loại sản phẩm và nhiều thị trường thì các
chiến lược phải được xây dựng riêng cho từng loại sản phẩm và từng thị trường.
Một trong những kết quả quan trọng nhất của tiến trình Marketing là xây dựng cho được
một chiến lược Marketing có tính khả thi. Sau đây là nội dung tổng quát của một chiến lược
Marketing.
CHIẾN LƯỢC MARKETING
- Tình hình thị trường: trình bầy số liệu cơ bản về tình hình thị trường
mục tiêu: qui mô và mức tăng trưởng của thị trường và các phân đoạn
thị trường qua các năm, nhu cầu của thị trường, sự chấp nhận và những
xu hướng của hành vi mua sắm.
- Tình hình sản phẩm: phân tích sản lượng tiêu thụ, giá bán bình quân,
doanh thu, chi phí cố định và biến đổi, tỉ suất sinh lợi, lợi nhuận ròng
1. Hiện trạng của những sản phẩm chủ yếu và của toàn bộ doanh nghiệp.
Marketing - Tình hình cạnh tranh: phân tích những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và
qui mô kinh doanh, thị phần, chất lượng sản phẩm, chiến lược
Marketing và những đặc điểm khác của đối thủ cạnh tranh cần thiết cho
việc hiểu rõ ý đồ và hành vi của họ
- Tình hình phân phối: phân tích hệ thống kênh phân phối, qui mô và
tầm quan trọng của từng kênh phân phối, các trung gian trong kênh phân
phối.
- Phân tích môi trường vĩ mô: phân tích những xu hướng chủ yếu trong
môi trường vĩ mô như: môi trường dân số, kinh tế, công nghệ, chính trị
– luật pháp, văn hoá - xã hội có ảnh hưởng đến tình trạng tương lai của
sản phẩm của doanh nghiệp
2. Phân tích cơ
- Phân tích môi trường vi mô: khách hàng và hành vi tiêu dùng, các
hội Marketing
trung gian trong phân phối, các đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm
mạnh, điểm yếu trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường Marketing là cơ sở để hoạch định các mục tiêu
của chiến lược Marketing.

59
Mục tiêu của chiến lược Marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà
chiến lược Marketing đó cần đạt được, và được xác định dựa trên những
căn cứ chủ yếu sau:
- Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
3. Mục tiêu
- Các kết quả từ phân tích môi trường Marketing
chiến lược
Marketing - Các khả năng và nguồn lực hoạt động Marketing
Có hai loại mục tiêu cần xác định: Mục tiêu tài chính và mục tiêu
Marketing. Mục tiêu tài chính: tỉ suất sinh lời trên vốn đầu tư hàng năm,
lợi nhuận ròng… Mục tiêu Marketing: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị
phần, tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu đó.
- Thị trường mục tiêu và vị trí sản phẩm: xác định rõ các phân đoạn thị
trường. Các phân đoạn thị trường này khác nhau về qui mô, đặc điểm
nhu cầu và sản phẩm, khác nhau về mức độ phản ứng trước các kích
thích Marketing và mức doanh lợi. Doanh nghiệp cần tập trung các nỗ
lực của mình vào những phân đoạn thị trường mà mình có thể phục vụ
tốt nhất. Cần có những chiến lược Marketing khác nhau thích ứng với
đặc điểm của từng thị trường mục tiêu.
- Chiến lược Marketing:
Theo cách tiếp cận sản phẩm – thị trường: chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm,
chiến lược đa dạng hoá.
4. Chiến lược
Marketing Theo cách tiếp cận cạnh tranh: chiến lược dẫn đầu thị trường, chiến
lược thách thức thị trường, chiến lược đi theo thị trường, chiến lược lấp
chỗ trống thị trường.
Theo cách tiếp cận về phối hợp các biến số Marketing (Marketing –
mix): chiến lược Marketing – mix, hoặc các chiến lược sản phẩm, chiến
lược định giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến hỗn hợp.
- Marketing – mix: sự kết hợp giữa các chiến lược sản phẩm, giá cả,
phân phối và xúc tiến hỗn hợp, như xác định danh mục sản phẩm, chủng
loại sản phẩm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, lựa chọn và quản trị
kênh phân phối, quản trị lực lượng bán hàng, thực hiện các dịch vụ, xây
dựng các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, tiến hành nghiên cứu
Marketing…
Các nhà quản trị Marketing cần xác định rõ những chi phí Marketing
cần thiết để đảm bảo thực hiện thành công và có hiệu quả các mục tiêu
5. Mức chi phí chiến lược Marketing. Nếu sử dụng ngân sách có hiệu quả thì mức ngân
Marketing sách dành cho Marketing càng cao, càng tạo ra nhiều doanh số. Tuỳ điều
kiện cụ thể của doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp xác định mức
chi phí Marketing cho phù hợp.
6. Chương trình Chương trình hành động cho biết một cách cụ thể các giải pháp cần triển
hành động khai, việc bố trí nhân lực và định rõ thời gian tiến hành, chi phí cần sử
dụng để thực hiện chiến lược Marketing. Thực chất của chương trình

60
hành động là trả lời các câu hỏi: Phải làm gì? Ai sẽ làm? Bao giờ làm?
Chi phí hết bao nhiêu?
Dự báo kết quả tài chính khi thực hiện xong chiến lược, được trình bầy
dưới dạng một bảng dự kiến hai phần thu và chi. Bên phần thu, thể hiện
khối lượng tiêu thụ dự kiến (số lượng và giá trị tính theo giá thực dự
kiến bình quân). Bên phần chi, thể hiện tổng chi phí sản xuất và chi phí
7. Ngân sách Marketing, được phân bổ chi tiết theo các mục chi. Chênh lệch giữ hai
phần này là lợi nhuận dự kiến. Ngân sách, một khi đã được ban lãnh đạo
phê duyệt, là cơ sở để xây dựng các kế hoạch và tiến độ mua sắm, tiến
độ sản xuất, tuyển dụng nhân công và tiến hành các chương trình
Marketing.
Kế hoạch kiểm tra để theo dõi tiến trình chiển khai chiến lươc
Marketing. ở phần này, những người quản trị Marketing cần phác hoạ
những nội dung chính của công tác kiểm tra việc thực hiện chiến lược
Marketing, bao gồm: tình hình sử dụng các nguồn lực cho các hoạt động
8. Kiểm tra Marketing, tình hình và tiến độ thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu,…
Trên cơ sở kiểm tra việc thực hiện chiến lược Marketing mà những
người quản trị Marketing có thể phát hiện ra những mặt yếu kém trong
quá trình thực thi chiến lược và đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm
thực hiện thàh công chiến lược Marketing của doanh nghiệp.

61
Chương 4: LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ
Mọi công ty đều nhận thức được rằng hàng hoá của mình không thể làm cho
tất cả người mua ưa thích ngay được. Số người này quá đông, phân bố trên một
phạm vi rộng và có những nhu cầu và thói quen khác nhau. Một số công ty thấy tốt
hơn hết là tập trung vào việc phục vụ những bộ phận nhất định hay những phần nhất
định của thị trường. Mỗi công ty phải phát hiện ra phần thị trường hấp dẫn nhất mà
nó có khả năng phục vụ có hiệu quả.
Những người bán không phải bao giờ họ cũng theo nguyên tắc này. Các quan
điểm của họ đã trải qua ba giai đoạn:
Marketing đại trà. Trong Marketing đại trà người bán tiến hành sản xuất đại
trà, phân phối đại trà và kích thích tiêu thụ đại trà cùng một mặt hàng cho tất cả
người mua ngay lập tức. Có một thời công ty “Coca – Cola” đã sản xuất một loại
nước giải khát cho toàn bộ thị trường vơi hy vọng rằng nó sẽ phù hợp với khẩu vị
của tất cả mọi người. Lý lẽ chính để tiến hành Marketing đại trà là với quan điểm
như vậy sẽ giảm được tối đa chi phí sản xuất cùng giá cả và hình thành được một thị
trường tiềm năng lớn tối đa.
Marketing hàng hoá khác nhau. Trong trường hợp này người bán sản xuất
hai hay nhiều mặt hàng với những tính chất khác nhau, bao gói khác nhau, chất
lượng khác nhau… Ngày nay công ty “Coca – Cola” sản xuất nhiều loại nước giải
khát không cồn với các kiểu bao bì và dung tích khác nhau. Những hàng hoá này
không những được thừa nhận là được ưa thích trên nhiều phần thị trường khác nhau
mà còn tạo ra sự phong phú chủng loại cho người mua.
Marketing mục tiêu: Trong trường hợp này người bán xác định ranh giới các
khúc thị trường, lựa chọn trong đó một hoặc một vài đoạn thị trường rồi nghiên cứu
sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống Marketing – mix cho từng đoạn thị
trường đã chọn. Ví dụ công ty “Coca – Cola” đã pha chế nước giải khát “tab” để đáp
ứng những nhu cầu của những người tiêu dùng kiêng cữ.
Ngày nay, ngày càng có nhiều cônng ty chuyển từ phương thức Marketing đại
trà và Marketing hàng hoá khác nhau sang Marketing mục tiêu, một phương pháp đã
giúp cho người bán phát hiện đầy đủ hơn những khả năng Marketing hiện có. Đối
với mỗi thị trường mục tiêu người bán có thể sản xuất một mặt hàng phù hợp với thị
trường đó. Để đảm bảo chiếm lĩnh có hiệu quả từng thị trường như vậy người bán có
thể thay đổi giá cả, kênh phân phối, các nỗ lực quảng cáo. Thay vì phân tán nỗ lực
Marketing của mình, người bán có thể tập trung vào những người mua quan tâm
nhiều nhất đến việc mua hàng

62
Marketing mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện ba biện pháp cơ bản.
Phân đoạn thị trường Lựa chọn thị trường Xác định vị trí hành hoá
mục tiêu trên thị trường
5. Xác định vị trí hàng

1. Xác định nguyên tắc 3. Đánh giá mức độ hoá trong từng đoạn thị
phân đoạn thị trường hấp dẫn của các đoạn trường mục tiêu
2. Xác định các đặc thị trường 6. Xây dựng hệ thống
điểm của các đoạn thị 4. Lựa chọn một hay Marketing – mix cho
trường nhiều đoạn thị trường từng đoạn thị trường
mục tiêu
Hình 4.1: Các biện pháp của Marketing mục tiêu
- Thứ nhất là Phân đoạn thị trường – phân khúc thị trường thành những nhóm người
mua rõ ràng. Những nhóm này có thể đòi hỏi những mặt hàng và hệ thống
Marketing – mix riêng. Công ty xác định các phương thức phân khúc thị trường thu
được và đánh giá mức độ hấp dẫn của từng khúc thị trường.
- Thứ hai là Lựa chọn các khúc thị trường mục tiêu - đánh giá và lựa chọn một hay
nhiều khúc thị trường để đưa hàng của mình xâm nhập vào
- Thứ ba là Xác định vị trí hàng hoá trên thị trường - đảm bảo hàng hoá có vị trí
cạnh tranh trên thị trường và soạn thảo chi tiết hệ thống Marketing – mix.
Trong chương này ta sẽ đi xem xét những nguyên tắc cơ bản của việc phân
khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị hàng hoá.
4.1. Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường
Đo lường và dự báo cầu có thể coi là một kết quả cụ thể của quản trị thông tin Marketing
về việc lượng hoá thông tin để phục vụ cho việc ra các quyết định về quản trị Marketing. Nó
chỉ cần thiết phục vụ cho việc đánh giá tiềm năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu
mà nó còn cần thiết cho việc soạn thảo các chiến lược bộ phận khác trong hoạt động kinh
doanh của công ty. Ví dụ: là luận cứ để huy động vốn; soạn thảo chiến lược sản phẩm, dự
trữ mua sắm đầu vào (bộ phận sản xuất); tuyển dụng, đào tạo, tổ chức nhân sự.
4.1.1. Những khái niệm cơ bản liên quan đến đo lường và dự báo cầu:
Thị trường (theo quan điểm Marketing): là tập hợp những người đang mua và những
người sẽ mua một loại sản phẩm nhất đinh. Một thị trường là tập hợp những người mua và
một ngành sản xuất là tập hợp những người bán.
Như vậy, quy mô thị trường găn liền với số lượng người mua có thể có đối với một loại
sản phẩm nhất định nào đó mà người bán cống hiến cho thị trường. Những người tìm mua
bất kỳ một sản phẩm nào đó trong thị trường thường có ba đặc điểm sau: sự quan tâm, thu
nhập và khả năng tiếp cận thị trường mục tiêu. Qua đó, người làm Marketing có thể phân
chia thị trường thành:
Thị trường tiềm năng: là một tập hợp những người tiêu dùng thừa nhận có đủ mức độ
quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.

63
Thị trường hiện có: là tập hợp những khách hàng có quan tâm, có thu nhập và có khả
năng tiếp cận và đủ điều kiện đối với một sản phẩm nhất định của thị trường.
Thị trường phục vụ: hay còn gọi là thị trường mục tiêu là một phần của thị trường hiện
có và đủ điều kiện mà doanh nghiệp quyết định theo đuổi.
Thị trường đã thâm nhập: là tập hợp những khách hàng đã mua sản phẩm đó.
4.1.2. Đánh giá cầu hiện tại:
Ước lượng tổng nhu cầu thị trường:
Tổng cầu thị trường đối với một sản phẩm là tổng khối lượng sẽ được mua bởi một loại
khách hàng nhất định, tại một khu vực địa lý nhất định, trong một thời gian nhất định, ở một
hoàn cảnh nhất định, dưới một mức độ và phối hợp nhất định các nỗ lực Marketing của
ngành sản xuất.
Chúng ta có thể thấy rằng tổng nhu cầu thị trường không phải là con số cố định, mà là
một hàm số thay đổi theo những điều kiện riêng biệt.
Cách ước lượng phổ biến như sau:
Q = n.p.q (*)
Q: tổng nhu cầu của thị trường
n: số lượng người mua trong thị trường
q: số lượng mà một khách mua trung bình đã mua trong một năm
p: mức giá trung bình của một đơn vị sản phẩm
Ngoài ra người ta có thể phát triển dựa trên công thức (*) để ước lượng tổng cầu thị
trường khi nhân lên với một hệ số điều chỉnh.
Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực: nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề là
lựa chọn những khu vực tốt nhất và việc phân chia có hiệu quả ngân sách Marketing vào
những khu vực đó. Do vậy, họ cần phải ước lượng được tiềm năng thị trường của nhiều khu
vực địa lý. Có hai phương pháp ước lượng tiềm năng của thị trường trong trường hợp này
đó là: phương pháp tạo dựng thị trường, thường được sử dụng chủ yếu cho các doanh
nghiệp để ước lượng nhu cầu thị trường TLSX, và phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường
được sử dụng phổ biến cho các doanh nghiệp để ước lượng nhu cầu thị trường tiêu dùng.
Phương pháp tạo dựng thị trường đòi hỏi phải phát hiện tất cả những khách hàng tiềm
năng về một sản phẩm nhất định trên từng thị trường và ước tính khả năng mua hàng của họ.
Việc này sẽ đơn giản nếu doanh nghiệp có được danh sách tất cả những khách hàng tiềm
năng về sản phẩm đó và ước tính số sản phẩm mà từng người đó sẽ mua. Trên thực tế thì
thường người ta không có những tư liệu này. Vì thế doanh nghiệp phải dựa vào những căn
cứ nào đó được coi là quan trọng có sức thuyết phục để lập ra mức nhu cầu mà doanh
nghiệp tin là gần với nhhu cầu thực tế của thị trường.
Phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường được sử dụng trong việc ước lượng tiềm năng
thị trường khu vực về sản phẩm tiêu dùng. Do số lượng khách hàng quá lớn nên không thể
thống kê danh sách khách hàng được.
Bi = aYi + bRi + cPi
Bi: Tỷ lệ phần trăm của tổng sức mua cả nước nằm ở khu vực i
Yi: Tỷ lê phần trăm thu nhập cá nhân được sử dụng của cả nước bắt nguồn từ khu
vực i

64
Ri: Tỷ lệ phần trăm doanh số bán lẻ cả nước tại khu vực i
Pi: Tỷ lệ phần trăm dân số toàn quốc cư trú tại khu vực i
a,b,c: là các chỉ số tầm quan trọng tương ứng của ba yếu tố nêu trên đối với sức mua
tương đối của khu vực i.
Ước lượng doanh số và thị phần ngoài việc ước lượng nhu cầu khu vực và nhu cầu thị
trường, các doanh nghiệp còn muốn biết doanh số của cả ngành hiện nay trên thị trường.
Việc này có nghĩa là phải xác định các đối thủ cạnh tranh và ước tính doanh số của họ. Hiệp
hội thương mại của ngành thường sẽ thu thập và cho xuất bản số liệu về tổng doanh số của
cả ngành, tuy không liệt kê doanh số của từng doanh nghiệp. Bằng những số liệu này, mỗi
doanh nghiệp có thể đánh giá được hoạt độnh của mình trong ngành.
4.1.3. Dự báo cầu tương lai.
Chỉ có rất ít loại sản phẩm hay dịch vụ là có thể tiên lượng dễ dàng. Chúng thường là
những sản phẩm nằm ở mức tuyệt đối hoặc có xu hướng khá ổn định và gần như không có
cạnh tranh hay đã cân bằng. Trong hầu hết các thị trường, tổng nhu cầu và nhu cầu của từng
doanh nghiệp đều không ổn định và việc dự đoán giỏi trở thành yếu tố quyết định thắng lợi
của doanh nghiệp. Việc dự đoán kém cỏi có thể dẫn đến tình trạng sản phẩm tồn đọng quá
nhiều, chịu sự thiệt thòi vì phải giảm giá để khỏi gây tồn kho, hoặc giảm sút doanh số vì
thiếu nguyên vật liệu. Nhu cầu càng không ổn đinh, việc dự đoán càng phải cực kỳ chính
xác và tiến trình dự đoán càng phải công phu hơn.
Các doanh nghiệp thường sử dụng một quy trình dự đoán gồm ba công đoạn. Đầu tiên
họ dự đoán nền kinh tế vĩ mô, rồi dựa vào đó mà dự đoán cho ngành và rồi tiếp theo là dự
đoán doanh số của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều kỹ thuật để dự đoán doanh số của họ.
Điều tra ý định mua của khách hàng dự đoán người mua sẽ làm gì trong những điều
kiện nhất định. Việc này đòi hỏi phải thăm dò người mua. Kết quả thăm dò đặc biệt có giá
trị nếu người mua đã xác định rõ ràng ý định mua của mình, sẽ thực hiện nó và trình bày
cho người phỏng vấn biết. Giá trị của việc thăm dò ý định của người mua sẽ tăng thêm là do
số người mua ít, chi phí để tiếp cận họ là không lớn, họ có ý định rõ ràng, họ thực hiện ý
định đó và sẵn sàng bộc lộ ý định của mình. Các cuộc thăm dò ý định của người mua có ích
cho việc ước tính nhu cầu đối với TLSX, hàng tiêu dùng lâu bền, những sản phẩm cần có kế
hoạch mua sắm trước và sản phẩm mới.
Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng Các đại diện bán hàng có thể hiểu rõ hơn
những xu thế phát triển so với một nhóm bất kỳ nào. Thông qua việc tham gia vào quá trình
dự báo, các đại diện bán hàng có thể tin tưởng hơn vào các han mức tiêu thụ của mình và sẽ
cố gắng hơn để hoàn thành hạn mức đó. Cách làm dự báo từ cơ sở cũng còn cho ta những
ước tính chi tiết đối với từng sản phẩm, địa bàn, khách hàng và từng đại diện bán hàng.
Ý kiến của nhà chuyên môn các chuyên gia ở đây bao gồm các đại lý, những người
phân phối, những người cung ứng, các cố vấn Marketing, các hiệp hội thương mại, đôi khi
công ty có thể mời một nhóm chuyên gia để làm dự báo.
Phương pháp trắc nghiệm thị trường trong trường hợp người mua không dự tính việc
mua sắm của mình một cách thận trọng hay các chuyên gia không có hay không đáng tin
cậy, thì nên tiến hành thử nghiệm trực tiếp trên thị trường. Cách thử nghiệm trực tiếp trên
thị trường đặc biệt thích hợp với những trường hợp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm mới hay
sản phẩm cũ trong kênh phân phối mới hay tại địa bàn mới.

65
Phân tích chuỗi thời gian doanh nghiệp thực hiện việc dự đoán của mình dựa trên
doanh số trước đó với giả định rằng các dữ kiện quá khứ này có mối quan hệ nhân quả có
thể kiểm chứng được qua việc phân tích số liệu thống kê. Những quan hệ nhân quả này có
thể dùng để dự đoán doanh số tương lai. Doanh số trước đó của một sản phẩm (Q) có thể
tách ra thành bốn phần chính:
Thứ nhất: xu hướng T (trend), là xu thế phát triển hay suy thoái cơ bản của doanh số
trong thòi gian dài, là kết quả từ những thay đổi về dân số, cấu thành vốn và công nghệ. Nó
thể hiện thành đường biểu diễn là đường thẳng hay đường cong tuỳ theo doanh số trong quá
khứ.
Thứ hai: chu kỳ C (Cycle), thể hiện dạng chuyển độnh hình sóng của doanh số, là kết
quả từ những thay đổi của hoạt động kinh tế và cạnh tranh. Yếu tố chu kỳ này rất cần thiết
trong việc dự báo trung hạn. Tuy nhiên, các nhịp chu kỳ lại khó tiên đoán trước được vì chúng
không diễn ra một cách đều đặn.
Thứ ba: thời vụ S (Seanson), liên hệ tới một kiểu dao động doanh số cố định trong
vòng một năm. Thuật ngữ “thời vụ” diễn tả bất kỳ tình hình doanh số nào cứ tái diễn định kỳ
hàng giờ, hàng tuần, hàng tháng hay hàng quý. Yếu tố thời vụ này có thể liên quan đến thời
tiết, những kỳ nghỉ lễ, và những thói quen mua sắm. Yếu tố thời vụ cung cấp một tiêu chun để
dự đoán doanh số trong ngắn hạn.
Thứ tư: biến cố bất thường E (erratic events), như bão lụt, hoả hoạn, chiến tranh, mốt
nhất thời và nhiều biến cố khác. Những yếu tố này tự nó là không thể dự đoán được và phải
loại ra ngoài khối dữ kiện quá khứ để nhìn thấy tình hình doanh số rõ hơn.
Những chỉ số hướng dẫn nhiều doanh nghiệp thử ước lượng doanh số của họ bằng cách
tìm ra một hoặc nhiều chỉ số hướng dẫn. Phân tích thống kê nhu cầu là một loạt các quy
trình thống kê nhằm khám phá những yếu tố thực sự quan trọng ảnh hưởng đến doanh số và
những tác động tương đi của chúng. Những yếu tố thường được phân tích là giá cả, thu
nhập, dân số và quảng cáo.
4.2. Phân đoạn thị trường
4.2.1. Giới thiệu khái quát về phân đoạn thị trường
4.2.1.1. Khái niệm phân đoạn thị trường và đoạn thị trường:
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia người tiêu dùng thành những nhóm trên
cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, về tính cách hay hành vi. Về thực chất, phân đoạn thị
trường là phân chia thị trường tổng thể theo những tiêu thức nhất định. Sau khi phân đoạn thị
trường tổng thể sẽ được chia nhỏ thành các nhóm (đoạn, khúc). Từ đó, doanh nghiệp có thể
lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường mục tiêu làm đối tượng ưu tiên cho các nỗ lực
Marketing của chính mình, gọi là Marketing mục tiêu.
Đoạn thị trường (hoặc khúc thị trường) là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng
như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của Marketing.
4.2.1.2. Quan niệm chung về phân đoạn thị trường
Thị trường rất đa dạng, người mua có thể rất khác nhau về nhu cầu; khả năng tài
chính, nơi cư trú, thái độ và thói quen mua sắm. Số lượng đoạn thị trường trên một thị
trường tổng thể rất khác nhau phụ thuộc vào việc người ta sử dụng các tiêu chuẩn phân đoạn
như thế nào. Để hình dung được sự khác biệt này chúng ta có thể quan sát sơ đồ về các kiểu
thị trường được phân đoạn mô tả trong sơ đồ sau

66
Không phân Theo một tiêu Theo hai tiêu Theo nhiều tiêu
đoạn thức thức kết hợp thức kết hợp
Giải thích ký hiệu: +: Thành thị a: Nam 1: Giầu

- : Nông thôn b: Nữ 2: Nghèo
Hình 4.2: Các kiểu phân khúc thị trường
Qua hình vẽ trên cho thấy, khi càng dùng nhiều đặc tính (thông số) để phân đoạn, và
nghiên cứu người mua càng chính xác hơn. Số lượng đoạn có thể tăng lên, số người mua
trong mỗi đoạn có thể giảm xuống.
4.2.2. Yêu cầu của phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường nhằm giúp doanh nghiệp xác định những đoạn thị trường mục
tiêu hẹp và đồng nhất hơn thị trường tổng thể. Hoạt động Marketing của doanh nghiệp sẽ
nhằm vào một mục tiêu rõ ràng cụ thể hơn, có hiệu lực hơn. Nhưng điều đó không có nghĩa
là việc phân chia càng nhỏ thị trường tổng thể là càng có lợi. Điều quan trọng của công việc
này là một mặt phải phát hiện tính không đồng nhất giữa các nhóm khách hàng, mặt khác số
lượng khách hàng trong mỗi đoạn phải đủ khả năng bù đắp lại nỗ lực Marketing của doanh
nghiệp thì việc phân đoạn thị trường mới có hiệu quả. Như vậy, nếu một doanh nghiệp có
thể đáp ứng được nhu cầu của một nhóm khách hàng đồng thời có lãi thì nhóm khách hàng
đó chính là một đoạn thị trường có hiệu quả. Để xác định được một đoạn thị trường có hiệu
quả việc phân đoạn thị trường phải đạt được những yêu cầu sau:
- Tính đo lường được, tức là quy mô và hiệu quả của đoạn thị trường đó phải đo
lường được.
- Tính tiếp cận được, tức là doanh nghiệp phải nhận biết và phục vụ được đoạn thị
trường đã phân chia theo tiêu thức nhất định.
- Tính quan trọng, nghĩa là các đoạn thị trường phải bao gồm các khách hàng có nhu
cầu đồng nhất với quy mô đủ lớn để có khả năng sinh lời được.
- Tính khả thi, tức là có thể có đủ nguồn lực để hình thành và triển khai chương trình
Marketing riêng biệt cho từng đoạn thị trường đã phân chia.
4.2.3. Tiêu thức phân đoạn thị trường
Các tiêu chuẩn chủ yếu có thể lựa chọn để phân đoạn thị trường:

67
CÁC TIÊU CHUẨN CÁC PHÂN CHIA ĐIỂN HÌNH
1. Tiêu chuẩn địa lý

Khu vực (một số tỉnh) Khu vực biên giới, khu vực đồng bằng Nam Bộ …
Tỉnh, thành phố Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng …
Mật độ dân số Nội thành, ngoại thành, nông thôn, đồng bằng, miền núi …
Vùng khí hậu Miền Bắc, miền Trung, miền Nam.
2. Tiêu chuẩn tâm lý

Tầng lớp xã hội Thượng lưu, trung lưu, dân nghèo …
Lối sống Cổ hủ, lạc quan, bi quan, thực dụng …
Tính cách Nhiệt tình, thích như mọi người, độc đoán, hiếu danh.
3. Tiêu chuẩn hành vi

Lý do mua hàng Mua sắm thông thường, trường hợp đặc biệt
Lợi ích tìm kiếm Chất lượng, dịch vụ, kinh tế
Tình trạng sử dụng Chưa dùng, đã từng dùng, có ý định dùng, sử dụng sản phẩm
mới, sử dụng thường xuyên.
Cường độ tiêu dùng ít, vừa phải, nhiều
Mức độ sẵn sàng chấp nhận Chưa biết, biết, nghe tin, quan tâm, mong muốn, có ý định mua
hóa
Thái độ đối với hàng hóa Vui mừng, tốt, bàng quan, xấu, thù ghét
4. Tiêu chuẩn nhân khẩu

học < 3 tháng tuổi, 3 – 6 tháng; 6 tháng – 1 tuổi; 1 – 3, 3 – 6, 6 – 11,
Lứa tuổi 11 – 15, 15 – 20, 20 – 30, 30 – 35, 35 – 40, 40 – 50, 50 – 60, 61
– 65, > 65 tuổi.
Nam, Nữ
Giới tính 1 – 2 người, 3 – 4 người, > 5 người
Qui mô gia đình Độc thân, gia đình trẻ chưa có con, gia đình có con nhỏ dưới 6
tuổi, gia đình có con từ 6 tuổi trở lên …
Giai đoạn phát triển của gia
đình Thu nhập trung bình 1 người < 100.000 đ/tháng;
Mức thu nhập 100.000 – 300.000; 300.000 – 500.000;

500.000 – 1.000.000; 1.000.000 – 2.000.000 …
Thu nhập rất thấp, thấp, trung bình, khá, cao, đặc biệt cao
Lao động trí óc và chuyên gia kỹ thuật, giáo viên, bác sỹ, công
an, quân đội, quản lý, bán hàng, thợ thủ công, công nhân
Loại nghề nghiệp chuyên nghiệp, hưu trí, sinh viên, nội trợ, thất nghiệp.
Tiểu học hay thấp hơn, PTTH, trung cấp và học nghề, đại học,
trên đại học.

68
Trình độ văn hóa
Thiên chúa giáo, Tin lành, Do thái …
Tín ngưỡng Da trắng, da vàng, da đỏ, da đen …
Chủng tộc Anh, Pháp, Mỹ, Đức, Việt Nam …
Quốc tịch
4.2.3.1. Phân đoạn theo địa lý.

Việc phân đoạn thị trường theo tiêu chuẩn địa lý đòi hỏi phải chia cắt thị
trường thành những đơn vị địa lý khác nhau. Công ty có thể thông qua quyết định
hoạt động:
- Trong một hay nhiều vùng địa lý
- Trong tất cả các vùng nhưng có chú ý đến những điểm khác biệt về
nhu cầu và sở thích do vùng địa lý quyết định.
Đây là cơ sở phân đoạn được áp dụng phổ biến vì sự khác biệt về nhu cầu
thường gắn với yếu tố địa lý. Ví dụ: ăn sáng của người miền Bắc thường là các loại
bánh, bún, phở… Người miền Nam: cà phê – bánh ngọt. Người miền Bắc ít ăn cay;
ngược lại vị ngọt, cay lại là sở thích của người miền Trung và Nam.
4.2.3.2. Phân đoạn theo tâm lý.
Khi phân đoạn thị trường theo nguyên tắc tâm lý học thì người mua được
phân thành các nhóm theo các đặc điểm giai tầng xã hội, lối sống và tính cách. Khi
phân đoạn, các tiêu thức thuộc nhóm này thường được sử dụng hỗ trợ cho các tiêu
thức theo xã hội học. Trong một số trường hợp nó cũng được coi là nhóm phân đoạn
chính.
Giai tầng xã hội: nguồn gốc của giai tầng xã hội có ảnh hưởng mạnh đến sở
thích của con người đối với xe hơi, quần áo, đồ dùng gia đình, cách nghỉ ngơi, thói
quen đọc sách báo, cách lựa chọn cá điểm bán lẻ… Nhiều công ty đã thiết kế hàng
hoá, dịch vụ của mình nhằm vào khách hàng thuộc một giai tầng xã hội cụ thể, tính
đưa vào những tính chất và đặc tínhhay làm vừa lòng chính những người mua này.
Lối sống: lối sống có ảnh hưởng đến sự quan tâm của con người đối với
những hàng hoá nhất định. Những người bán hàng đặc hiệu và thông thường ngày
càng hay sử dụng cách phân khúc thị trường theo đặc điểm lối sống của người tiêu
dùng. Ví dụ những người sản xuất quần Jeans muốn thiết kế mẫu quần Jeans cho
một nhóm nam giới cụ thẻ như “những người hiếu động, những người ham mê vui
thú, những người cổ hủ thích ngồi nhà, những thích đi chơi trong số công nhân, chủ
doanh nghiệp hay những người thành đạt. Đối với mỗi nhóm người này cần có
những chiếc quần Jeans cắt theo kiểu riêng, giá cả khác nhau, chào hàng bằng những
nội dung quảng cáo khác nhau, thông qua những doanh nghiệp thương mại khác
nhau… Nếu như công ty không giới thiệu loại hàng này được sử dụng cho những
người có lối sống nào thì có thể những chiếc quần Jeans của họ không gây ra một sự
quan tâm đặc biệt cho một nhóm nam giới nào.
Tính cách: những biến đặc tính nhân cách cũng được người bán hàng sử dụng
làm cơ sở để phân chia thị trường. Những người sản xuất tạo cho hàng hoá của mình
những đặt tính nhân cách tương ứng với tính cách cá nhân của người tiêu dùng.
4.2.3.3. Phân đoạn theo hành vi.

69
Khi phân đoạn thị trường trên cơ sở những đặc điểm hành vi người mua được
chia thành nhóm tuỳ theo kiến thức, thái độ của họ, tính chất sử dụng hàng và phản
ứng đối với món hàng đó. Khi lựa chọn các tiêu thức phân đoạn, những tiêu thức
thuộc nhóm này đã được nhiều nhà làm Marketing cho rằng các đặc tính về hành vi
là khởi điểm tốt nhất để hình thành các đoạn thị trường.
Lý do mua hàng: có thể phân loại người mua dựa theo lý do nảy sinh ý tưởng
mua hàng hay sử dụng hàng. Ví dụ lý do để đi máy bay có thể là liên quan đến hoạt
động kinh doanh, việc nghỉ phép, chuyện gia đình. Công ty hàng không có thể
chuyên về việc phục vụ những người hay có một trong những lý do đó.
Việc phân đoạn thị trường trên cơ sở các lý do có thể giúp các công ty nâng
cao mức sử dụng hàng hoá. Ví dụ như nước cam thường được dùng trong bữa ăn
sáng, công ty sản xuất có thể quảng cáo là loại nước này thích hợp cho cả bữa ăn
trưa. Vào những ngày lễ người ta có thể tuyên truyền để tăng khối lượng tiêu thụ
kẹo và hoa.
Những lợi ích đang tìm kiếm: một trong những hình thức phân đoạn thị
trường đã được áp dụng là phân loại người mua dựa trên cơ sở những ích lợi mà họ
đang tìm kiếm ở hàng hoá. Việc phân đoạn thị trường dựa vào những lợi ích mà
khách hàng tìm kiếm đòi hỏi phải phát hiện được những lợi ích chính mà người mua
đang trông đợi ở những hàng hoá thuộc phẩm cấp cụ thể, những dạng người mua
đang tìm kiếm từng loại lợi ích đó và những nhãn hiệu chủ yếu mà trong một chừng
mực nào đó đã có sẵn những lợi ích đó.
Tình trạng người sử dụng: nhiều thị trường có thể phân chia thành những
khúc thị trường của người không sử dụng hàng hoá, những người đã sử dụng, những
người sử dụng thường xuyên. Những công ty lớn cố gắng giàng cho mình một thị
phần lớn. Họ rất quan tâm đến việc thu hút những người sử dụng tiềm năng, còn
những công ty nhỏ hơn thì cố gắng giành cho nhãn hiệu của mình những người sử
dụng thường xuyên. Những người sử dụng tiềm năng và những người sử dụng
thường xuyên đòi hỏi những biện pháp Marketing khác nhau.
Cường độ tiêu thụ: thị trường cũng có thể được phân đoạn theo nhóm những
người tiêu dùng ít, vừa phải và nhiều. Những người tiêu dùng nhiều thường chiếm
một phần nhỏ của thị trường nhưng tỷ lệ phần trăm khối lượng hàng tiêu thụ của họ
lại lớn.
Mức độ trung thành: việc phân khúc thị trường có thể thực hịên theo mức độ
trung thành của người tiêu dùng đối với hàng hoá. Người tiêu dùng có thể trung
thành với các nhãn hiệu hàng hoá, các của hàng và những đối tượng độc lập khác.
Tuỳ theo sự trung thành với các mặt hàng này có thể chia người tiêu dùng ra thành
bốn nhóm.
Trung thành vô điều kiện: đó là những người tiêu dùng luôn luôn mua hàng
cùng một nhãn hiệu.
Trung thành tương đối: đó là những người tiêu dùng trung thành với hai, ba
nhãn hiệu hàng hoá.
Trung thành không cố đinh: đó là những người tiêu dùng thay đổi sở thích của
mình từ nhãn hiệu này sang nhãn hiệu hàng hoá khác.
Không trung thành: đó là những người tiêu dùng không thể hiện sự trung
thành với một nhãn hiệu hàng hoá nào.

70
Mức độ sẵn sàng chấp nhận hàng hoá của người mua: tại bất kỳ thời điểm
nhất định nào con người cũng ở mức độ sẵn sàng mua hàng khác nhau. Có một số
người hoàn toàn không am hiểu về hàng hóa, có người rất am hiểu, có người mới
được thông tin, có người quan tâm, có người muốn có và có người có ý định mua.
Tỷ lệ người tiêu dùng thuộc các nhóm khác nhau có ảnh hưởng lớn đến tính chất của
chương trình Marketing đang soạn thảo.
Thái độ đối với hàng hoá: đối với hàng hoá người tiêu dùng có thể có thái độ
vui mừng, tốt, bàng quan, xấu hay thù ghét.
4.2.3.4. Phân đoạn theo nhân khẩu học.
Nhóm tiêu thức thuộc loại này bao gồm: giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, thu
nhập, trình độ văn hoá, quy mô gia đình, tình trạng hôn nhân, giai tầng xã hội, tín
ngưỡng, dân tộc, sắc tộc… Các biến nhân khẩu học là những yếu tố phổ biến nhất
làm cơ sở để phân biệt các nhóm người tiêu dùng. Bởi hai lý do: thứ nhất, chúng là
cơ sở chính tạo ra sự khác biệt về nhu cầu và hành vi mua; thứ hai, các đặc điểm xã
hội học dễ đo lường, các tiêu thức thuộc loại này thường có sẵn số liệu vì chúng
được sử dụng vào nhiều mục đích khác nhau. Xu hướng chung người ta thường sử
dụng kết hợp nhiều tiêu thức thuộc loại này trong phân đoạn vì các tiêu thức đó luôn
có mối quan hệ ảnh hưởng qua lại với nhau.
Tuổi tác và giai đoạn của chu kỳ gia đình: nhu cầu và khả năng của người
mua thay đổi theo tuổi tác.
Giới tính: việc phân chia thị trường theo giới tính đã được thực hiện từ rất lâu
với nhiều mặt hàng khác nhau.
Mức thu nhập: mức thu nhập quyết định đến khả năng mua hàng của người
tiêu dùng.
4.3. Lựa chọn thị trườ n g mục tiêu
4.3.1. Đánh giá các đoạn thị trường.
Mục đích của việc đánh giá các đoạn thị trường là nhận dạng được mức độ
hấp dẫn của chúng trong việc thực hiện được mục tiêu của công ty. Khi đánh giá các
đoạn thị trường người ta thường dựa vào 3 tiêu chuẩn cơ bản sau:
4.3.1.1. Quy mô và sự tăng trưởng:
Một đoạn thị trường gọi là có hiệu quả khi nó phải đủ tầm cỡ để bù đắp lại
những nỗ lực Marketing không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai của công ty.
Các công ty lớn thường hướng đến các đoạn thị trường có tầm cỡ lớn, bỏ qua các
đoạn thị trường nhỏ. Ngược lại các công ty nhỏ bước đầu thường tiếp cận với các
đoạn thị trường còn bị bỏ ngỏ và không đòi hỏi qúa nhiều tài lực của họ.
Để đánh giá tầm cỡ và sự tăng trưởng, các công ty phải thu thập và phân tích
các chỉ tiêu cần thiết bao gồm: doanh số bán, sự thay đổi của doanh số bán, mức lãi
và tỉ lệ thay đổi của mức lãi, các tác nhân tác động đến nhu cầu.
4.3.1.2. Sức hấp dẫn của thị trường từ các sức ép hay đe doạ khác nhau:
Một công ty ít khi là người bán duy nhất trên thị trường. Họ thường xuyên
phải đối phó với các áp lực cạnh tranh và sự đòi hỏi của khách hàng. Mỗi đoạn thị
trường sẽ trở nên không hấp dẫn nếu mức độ cạnh tranh diễn ra trong đoạn đó quá
gay gắt.

71
Hình 4.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Đe doạ từ sự gia
nhập và rút lui
Sức ép từ phía Sức ép từ phía

Doanh nghiệp
người cung ứng người mua
Đe doạ của các sản

phẩm thay thế
Đe dọa giữa các doanh nghiệp trong cùng một đoạn thị trườ n g: một đoạn
thị trườ n g sẽ không hấp dẫn nếu có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hay là tấn
công. Tình hình sẽ tồi tệ hơn nếu đoạn thị trườ n g đó đã ổn đinh hay đang suy thoái,
nếu ứng thêm năng lực sả n xuấ t lên quá nhiều, nếu chi phí cố định cao, nếu rào cản
cao hay nếu các đối thủ cạnh trang đều đã đầu tư quá nhiều để bám trụ tại khúc thị
trườ n g đó. Tình hình này sẽ dẫn đến nhữg cuộc chiến tranh giá cả thường xuyên,
những trận chiến quảng cáo cùng những đợt tung sả n phẩ m mới, do đó làm cho các
công ty phải tốn nhiều chi phí để canh tranh.
Đe doạ của sự gia nhập và rút lui: một đoạn thị trường sẽ được coi là kém
hấp dẫn nếu sự gia nhập của các đối thủ mới quá dễ dàng. Vì các công ty này sẽ đem
vào thị trường các khả năng mới và dẫn đến tình trạng tăng việc phân chia thị
trường, làm tỉ phần thị trường giảm xuống. Ở những đoạn thị trường xuất hiện các
hàng rào gia nhập và rút lui, thường có lợi nhuận tiềm tàng cao, nhưng lại kèm theo
những rủi ro cho sự cạnh tranh và sự sống còn của các công ty. Còn ở những đoạn
thị trường không có các hàng rào gia nhập và rút lui, việc gia nhập và rút lui vào
đoạn thị trường đó của các công ty sẽ dễ dàng, song tính ổn định lại rất thấp.
Rào cản xuất
Thấp Cao
Thấp Lợi nhuận ổn Rủi ro, lợi

Rào định thấp nhuận thấp
cản
nhập Cao Lợi nhuận ổn Rủi ro, lợi
định, cao nhuận cao
Hình 4.4: Rào cản và khả năng sinh lời

Mối đe dọa về những sả n phẩ m thay thế: mọi đoạn thị trườ n g sẽ trở nên
không hấp dẫn khi có những sả n phẩ m thay thế thực tế hay tiềm ẩn. Các sả n phẩ m
thay thế sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một đoạn thị trườ n g có thể
kiếm được. Công ty phải theo dõi chặt chẽ xu hướng giá cả của những sả n phẩ m
thay thế. Nếu tiến bộ công nghiệp hay tình hình cạnh tranh tăng lên trong những
ngành của sả n phẩ m thay thế, thì giá cả và lợi nhuận trong đoạn thị trườ n g đó có thể
giảm sút.

72
Sức ép từ phía người mua: một khúc thị trườ n g sẽ không hấp dẫn nếu những
người mua có quyền thương lượng lớn hay ngày càng tăng. Người mua sẽ cố gắng
buộc phải giảm giá, đòi hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn, và đặt các đối thủ cạnh
tranh vào thế đối lập nhau, tất cả đều bằng cái giá của khả năng sinh lợi của người
bán. Quyền thương lượng của người mua tăng lên khi họ càng ngày càng tập trung
và có tổ chức hơn, khi sả n phẩ m là một phần đáng kể trong chi phí của người mua,
khi sả n phẩ m không có những sự khác biệt, khi chi phí chuyển đổi của người mua
không lớn, khi người mua nhạy cảm với giá. Để phòng thủ, người bán có thể lựa
chọn những người mua nào có quyền lực thấp nhất để thương lượng hay chuyển đổi
người cung ứng. Cách phòng thủ tốt nhất là phát triển những sả n phẩ m tốt hơn để
những người mua mạnh không thể từ chối.
Sức ép từ phía người cung ứng: một khúc thị trườ n g sẽ không hấp dẫn nếu
những người cung ứng của công ty có thể nâng giá hay giảm chất lượng. Những
người cung ứng trở nên có quyền lực mạnh hơn khi họ tập trung và có tổ chức, khi
có ít sả n phẩ m thay thế, khi sả n phẩ m nhận được cung ứng là một đầu vào quan
trọng, khi chi phí chuyển đổi cao, và khi người cung ứng có thể nhất thể hóa thuận.
Cách phòng thủ tốt nhất là xây dựng những quan hệ bình đẳng với những người
cung ứng hay sử dụ n g nhiều người cung ứng.
4.3.1.3. Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty.
Ngay cả khi một đoạn thị trườ n g lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu,
công ty vẫn phải xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so
với đoạn thị trườ n g đó. Một số đoạn thị trườ n g hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ vì nó
không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi đoạn thị trườ n g phù
hợp với mục tiêu của doanh nghiệ p , họ vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ năng
và nguồn tài nguyên để thành công trong đoạn thị trườ n g đó hay không. Mỗi đoạn
thị trườ n g đề có những yêu cầu nhất định để thành công. Cần loại bỏ đoạn thị
trườ n g đó nếu công ty thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không có điều kiện
để tạo được những khả năng cần thiết. Song cho dù công ty có đủ những năng lực
cần thiết, thì nó vẫn phải phát triển được một số ưu thế nổi trội hơn. Công ty chỉ nên
xâm nhập những đoạn thị trườ n g mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.
4.3.2. Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu.
Sau khi đã dánh giá các đoạn thị trườ n g khác nhau, bây giờ công ty phải
quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những đoạn thị trườ n g nào. Tức là nếu vấn đề
lựa chọn thị trườ n g mục tiêu. Công ty có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trườ n g
mục tiêu như sau:
Tập trung vào một đoạn thị trườ n g: trong trường hợp đơn giản nhất, công ty
lựa chọn một đoạn thị trườ n g. Thông qua marketing tập trung công ty sẽ dành được
một vị trí vững chắc trong đoạn thị trườ n g nhờ hiểu biết rõ hơn nhu cầu của đoạn
thị trườ n g đó và danh tiếng đặc biệt mà công ty đó có được. Hơn nữa, công ty sẽ tiết
kiệm được trong hoạt động nhờ chuyên môn hóa sả n xuấ t , phân phối và khuyến mãi.
Nếu công ty giành được vị trí dẫn đầu trong đoạn thị trườ n g thì nó có thể đạt được
tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao. Tuy nhiên, marketing tập trung gắn liền với
rủi ro lớn hơn bình thường. Đoạn thị trườ n g cụ thể có thể trở nên tồi tệ khi nhu cầu
của khách hàng thay đổi, hoặc có đối thủ cạnh trang nào đó xâm chiếm đoạn thị
trườ n g này. Vì những lý do này mà nhiều công ty thích hoạt động trong nhiều khúc
thị trườ n g hơn.

73
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1 P1
P2 P2 P2
P3 P3 P3
Tập trung vào một Chuyên môn Chuyên môn

khúc thị trườ n g hóa chọn lọc hóa thị trườ n g
M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1 P1
P2 P2
P3 P3
Chuyên môn Phục vụ toàn bộ

hóa sả n phẩ m
P: sản phẩm M: thị trường
Hình 4.5: Năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu
Chuyên môn hóa có chọn lọc: công ty chọn một số khúc thị trườ n g, mỗi
khúc thị trườ n g đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và
nguồn tài nguyên của công ty. Có thể có một ít hay không có tác dụng cộng đồng
giữa các đoạn thị trườ n g đó, nhưng mỗi đoạn thị trườ n g đều hứa hẹn là nguồn sinh
lợi. Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trườ n g này có ưu điểm là đa dạng hóa rủi ro
của công ty. Dù cho một khúc thị trườ n g có trở nên không hấp dẫn nữa thì công ty
vẫn có thể tiếp tục kiếm tiền trong những đoạn thị trườ n g khác.
Chuyên môn hóa sả n phẩ m : công ty sả n xuấ t một loại sả n phẩ m nhất định để
bán cho một số đoạn thị trườ n g. Thông qua chiến lược này công ty tạo dựng được
danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sả n phẩ m chuyên dụng. Rủi ro sẽ xuất hiện khi
có sả n phẩ m thay thế xuất hiện.
Chuyên môn hóa thị trườ n g: công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu
cầu cùng một nhóm khách hàng cụ thể. Công ty giành được tiếng tăm rộng khắp vì
chuyên môn hóa vào việc phục vụ khách hàng này và trở thành kênh cho tất cả các
sả n phẩ m mới mà khách hàng thuộc nhóm này có thể cần dùng đến. Rủi ro sẽ xảy ra
nếu như người mua gặp khó khăn về vấn đề tài chính hoặc giảm số lượng mua.
Phục vụ toàn bộ thị trườ n g: Công ty phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả
những sản phẩm mà họ cần đến. Chỉ có những công ty lớn mới có thể thực hiện chiến lược
phục vụ toàn bộ thị trường. Ví dụ IBM (thị trường máy tính). Coca – Cola (thị trường đồ
uống). Những công ty lớn có thể phục vụ toàn bộ thị trường thông qua hai cách: marketing
không phân biệt và marketing có phân biệt.

74
Marketing không phân biệt: công ty có thể bỏ qua những khác biệt của khúc thị
trường và theo dõi thị trường toàn bộ bằng một bảng chào hàng. Công ty tập trung vào
những gì mà người mua thường hay có nhu cầu chứ không phải là vào những gì khác nhau.
Công ty thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing nào thu hút được đông đảo
người mua nhất. Công ty dựa vào phân phối đại trà và marketing đại trà. Mục đích là tạo
cho sản phẩm hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí khách hàng. Ví dụ: Coca – Cola trong giai
đoạn đầu đưa ra một loại nước uống trong một cỡ chai, với một mùi vị cho tất cả mọi người.
Cơ sở để chọn marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí. Nó được xem là
“marketing tương ứng với việc tiêu chuẩn hóa và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp”.
Chủng loại sản phẩm hẹp đảm bảo sản xuất, dự trữ chi phí vận chuyển ở mức độ thấp.
Không nghiên cứu và lập kế hoạch theo đoạn thị trường sẽ giảm bớt được các chi phí nghiên
cứu marketing và chi phí quản lý sản phẩm. Chắc chắn là với chi phí thấp hơn công ty có
thể hạn thấp giá hơn và do đó giành được đoạn thị trường nhạy cảm với giá.
Tuy thế, chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều nhược điểm. Người ta nhận thấy rằng
không có gì có thể đảm bảo rằng một nhãn hiệu có sức hấp dẫn với những người mua thuộc
tầng lớp trung lưu lớp dưới đồng thời lại tạo được sự quan tâm của những người mua sanh
sỏi, có trình độ hiểu biết, thuộc tầng lớp trung lưu lớp trên. Rất hiếm trường hợp một sản
phẩm, một nhãn hiệu có thể có đủ mọi thứ cho tất cả mội người. Khi có một đối thủ cạnh
trang áp dụng marketing không phân biệt thì kết quả sẽ dẫn đến cạnh tranh quyết liệt trong
những đoạn thị trường lớn nhất và sự không hài lòng ở những đoạn thị trường nhỏ hơn.
Marketing phân biệt: công ty hoạt động trong một số đoạn thị trường và thiết kế
những chương trình khác nhau cho từng đoạn thị trường. Marketing có phân biệt thường tạo
ra được tổng mức tiêu thụ lớn hơn so với marketing không phân biệt. Điều đó nói lên một lẽ
đơn giản là có thể tăng tổng mức tiêu thụ bằng cách bán chủng loại sản phẩm đa dạng hơn
thông qua những kênh đa dạng hơn. Tuy nhiên, nó cũng có thể làm tăng chi phí kinh doanh.
Sau đây là một số chi phí có thể tăng thêm:
- Chi phí cải tiến sản phẩm: việc cải biến một sản phẩm để đáp ứng yêu cầu
của các đoạn thị trường khác nhau thường đòi hỏi có những chi phí nghiên
cứu phát triển, thiết kế hay kỹ thuật và dụng cụ chuyên dung.
- Chi phí sản xuất: thời gian chuẩn bị để sản xuất một kiểu sản phẩm càng nhỏ
thì càng đỡ tốn kém, mặt khác nếu mỗi kiểu được bán với khối lượng đủ lớn
thì chi phí cho thời gian chuẩn bị cao hơn.
- Chi phí quản trị hành chính: công ty phải xây dựng những kế hoạch
marketing riêng cho từng đoạn thị trường. Điều này đòi hỏi phải tăng thêm
các công việc nghiên cứu marketing, dự báo, phân tích mức tiêu thụ, khuyến
mãi, lập kế hoạch và quản trị kênh
- Chi phí dự trữ: nhà quản trị dự trữ nhiều sản phẩm sẽ tốn kém hơn so với dự
trữ ít sản phẩm.
- Chi phí khuyến mãi: công ty vươn tới những đoạn thị trường khác nhau với
những chương trình khuyến mãi khác nhau. Điều này làm tăng chi phí lập kế
hoạch khuyến mãi và chi phí cho các phương tiện truyền thông.
Vì marketing phân biệt làm tăng cả mức tiêu thụ lẫn chi phí, nên không thể nói gì
khái quát về khả năng sinh lời của chiến lược này. Công ty cần phải thận trọng để tránh
phân đoạn quá mức thị trường của mình.

75
Marketing – mix
Marketing không phân biệt Thị trường
của công ty
Marketing – mix 1
Đoạn thị trườ n g 1
của công ty
Marketing – mix 2
Marketing có phân biệt Đoạn thị trườ n g 2
của công ty
Marketing – mix 3
của công ty
Marketing – mix
Marketing tập trung Đoạn thị trườ n g 2
của công ty
Hình 4.6: Ba chiến lược lựa chọn thị trườ n g

4.4. Định vị sản phẩm
4.4.1. Công cụ để tạo sự khác biệt có sức mạnh:
Khi hoạch định chiến lược marketing của mình, công ty phải đặt vấn đề bằng
cách nào mình có thể đạt được những lợi thế cạnh tranh. Số cơ hội tạo điểm khác
biệt thay đổi tùy theo ngành. Có những ngành có rất nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt
và cũng có những ngành có rất ít sự khác biệt. Sau đây là bốn ngành:
Ngành khối lượng lớn: là ngành trong đó các công ty chỉ có thể giành được
một số ít lợi thế, nhưng lại lớn. Ví dụ: ngành thiết bị xây dựng. Khả năng sinh lời có
mối tương quan với quy mô và thị phần của công ty.
Ngành bí thế: là ngành trong đó chỉ có rất ít lợi thế tiềm ẩn và các lợi thế đều
nhỏ. Ví dụ: ngành luyện thép trong đó có thể tạo ra được đặc điểm khác biệt cho sả n
phẩ m hay chi phí sả n xuấ t của nó. Ở đây khả năng sinh lời không liên quan đến thị
phần của công ty.
Ngành vụn vặt: là ngành trong đó các công ty gặp rất nhiều cơ hội để tạo
điểm khác biệt, nhưng mỗi cơ hội đều nhỏ.
Ngành chuyên biệt: là ngành trong đó các công ty có thể có rất nhiều cơ hội
tạo điểm khác biệt và mỗi điểm khác biệt có thể đem lại hiệu quả lớn.
Một công ty hay một bản chào hàng có thể khác biệt về bốn yếu tố cơ bản:
sả n phẩ m , dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh.

76
Sản phẩm Dịch vụ Nhân sự Hình ảnh
Tính chất Giao hàng Năng lực Biểu tượng

Công dụng Lắp đặt Lịch sử Phương tiện truyền thông
Mức độ phù hợp Huấn luyện khách hàng Tín nhiệm Bầu không khí
Độ bền Dịch vụ tư vấn Nhiệt tình Sự kiện
Độ tin cậy Sửa chữa Tin cậy
Kiểu dáng Các dịch vụ khác Biết giao tiếp
Khả năng sửa chữa
Kết cấu
Hình 4.7: Các biến tạo đặc điểm khác biệt
4.4.2. Xây dựng chiến lược định vị
Ta có thể thấy rằng có thể tạo dựng những điểm khác biệt cho bất kỳ một công ty hay
nhãn hiệu nào. Thay vì nghĩ rằng mình đang bán một món hàng, công ty phải thấy nhiệm vụ
của mình là biến một sản phẩm không khác biệt thành một sản phẩm khác biệt. Chúng ta
cũng có thể tạo ra cho sản phẩm hay nhãn hiệu hàng chục điểm khác biệt khác nhau nhưng
vấn đề là ở chỗ phải ý thức được rằng người mua có những nhu cầu khác nhau và vì vậy họ
chú ý đến những hàng hóa khác nhau.
4.4.2.1. Yêu cầu của những điểm khác biệt
Không phải tất cả các điểm khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị.
Không phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi điểm khác biệt đều có
khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy, công ty
phải lựa chọn một cách thận trọng cách để làm cho mình khác biệt với các đối thủ cạnh
tranh. Chỉ nên tạo sự khác biệt khi nó thỏa mãn những tiêu chuẩn sau:
- Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số khá
đông người mua
- Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo ra
một cách đăch biệt
- Tốt hơn: đặc điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để
đạt được ích lợi như nhau
- Dễ truyền đạt: đặc điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và thu hút người mua
- Đi trước: Không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh khác sao lại
- Vừa túi tiền: Người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó
- Có lời: tạo điểm khác biệt là có lời.
Như vậy, tạo điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý
nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Mỗi công
ty đều muốn khuếch trương một số ít điểm khác biệt có sức hấp dẫn mạnh nhất đối với thị
trường mục tiêu của mình. Công ty muốn xây dựng một chiến lược định vị tập trung. Ta gọi
tắt là định vị.
Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm được một
chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu

77
Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt
và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu.
4.4.2.2. Những sai lầm của việc định vị
Khi các công ty tăng số điều khẳng định về nhãn hiệu của mình, họ có nguy cơ làm
cho người ta mất tin tưởng và việc định vị sẽ không rõ ràng. Nói chung công ty phải tránh
bốn sai lầm chủ yếu sau đây trong việc định vị:
- Định vị quá thấp: những người mua chỉ có ý tưởng mơ hồ về nhãn hiệu đó. Người mua
thực sự không nghĩ đến là nó có một tính chất đặc biệt nào đó.
- Định vị quá cao: người mua có thể có một hình ảnh quá hẹp về nhãn hiệu đó.
- Định vị không rõ ràng: người mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng về nhãn hiệu, do
đưa ra quá nhiều điều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn hiệu quá nhiều lần
- Định vị đáng ngờ: người mua có thể cảm thấy khó tin tưởng vào những điều quảng cáo về
nhãn hiệu theo góc độ tính năng, giá cả hay nhà sản xuất sản phẩm.
4.4.2.3. Các chiến lược định vị
Khi đi tìm kiếm chiến lược định vị, có bảy chiến lược định vị để xem xét: định vị
thuộc tính, định vị lợi ích, định vị công dụng/ ứng dụng, định vị người sử dụng, định vị đối
thủ cạnh tranh, định vị loại sản phẩm, định vị chất lượng/ giá cả.
Ngoài ra, công ty cũng có thể lập bản đồ phân tích, xác định vị trí của các đối thủ
cạnh tranh hiện có của mình sau đó công ty có thể dự kiến vị trí của mình theo hai hướng
Thứ nhất, xác định cho mình một vị trí kế bên một trong những đối thủ cạnh tranh
hiện có và bắt đầu giành giật thị phần. Ban lãnh đạo có thể quyết định như vậy nếu cảm thấy
rằng:
- Công ty có thể sản xuất được sản phẩm tốt hơn của đối thủ cạnh tranh
- Thị trường đủ lớn để có thể dung nạp hai đối thủ cạnh tranh
- Công ty có kha năng tài chính lớn hơn đối thủ cạnh tranh
- Vị trí được chọn phù hợp với khả năng/ mặt mạnh của công ty
Thứ hai, tìm một vị trí hoàn toàn mới trên thị trường (lấp đầy lỗ hổng thị trường).
Công ty sẽ thuyết phục được khách hàng mua sản phẩm của mình bởi vì các đối thủ cạnh
tranh không bán loại sản phẩm này. Tuy nhiên khi thông qua quyết định này ban lãnh đạo
cần phải biết chắc chắn:
- Khả năng kỹ thuật để sản xuất sản phẩm này
- Khả năng kinh tế để sản xuất sản phẩm với mức giá dự kiến
- Đủ số lượng người mua ưa thích sản phẩm này
Điểm tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó luôn cho phép công ty giải quyết
luôn cả vấn đề marketing – mix, bao gồm sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp
mà cốt lõi là hoạch định chi tiết chiến thuật của chiến lược định vị. Ví dụ, một công ty đã
chiến lĩnh “ vị trí chất lượng cao” biết rằng mình phải sản xuất ra những sản phẩm chất
lượng cao, tính giá cao, phân phối qua các đại lý cao cấp và quảng cáo trên các tạp chí chất
lượng cao. Đó là cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tin tưởng về chất
lượng cao.

78
CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM
5.1. Khái niệm về sản phẩm
5.1.1. Khái niệm:
Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể thoả mãn được nhu cầu hay mong
muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, mua sắm, sử
dụng hay tiêu dùng. Đó có thể là những vật thể hữu hình, dịch vụ, người, mặt bằng,
tổ chức và ý tưởng.
Đơn vị sản phẩm là một chỉnh thể riêng biệt được đặc trưng bằng đơn vị độ
lớn, giá cả, vẻ bề ngoài và các thuộc tính khác. Ví dụ: thuốc đánh răng là sản phẩm,
còn ống thuốc đánh răng PS có giá 16.000 VNĐ là đơn vị hàng hoá.
5.1.2. Các cấp độ cấu thành sản phẩm
Khi tạo ra sản phẩm, các doanh nghiệp cần nhận thức đầy đủ về 3 mức độ của nó,
nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng
Lắp đặt
Bao gói Dịch vụ
Đặc tính
Nhãn hiệu Những lợi
ích cơ bản
Hình
Chỉ tiêu Bố cục
thức
chất bên
ứng
lượng ngoài
dụng
Bảo
hành
Sản phẩm cốt lõi
Sản phẩm hiện thực
Sản phẩm bổ sung
Hình 5.1: Các cấp độ cấu thành sản phẩm

Sản phẩm cốt lõi (ý niệm)
Là lợi ích và công dụng của hàng hóa. Cái thực sự mà khách hàng muốn tìm kiếm khi
họ mua hàng hóa và dịch vụ

79
Sản phẩm cốt lõi chỉ bộc lộ thông qua tiêu dùng
Đây là bộ phận quan trọng nhất của hàng hóa, quyết định khả năng thỏa mãn nhu
cầu, ước muốn
Sản phẩm hiện thực
Là một bộ phận của sản phẩm để giúp người ta nhận biết được sản phẩm, phân biệt
nó với những sản phẩm khác
Nó được mô phỏng bằng các đặc tính, kiểu dáng, mẫu mã, chất lượng, nhãn hiệu, bao
bì và giá cả
Sản phẩm cốt lõi khó diễn tả nên sản phẩm hiện thực là dấu hiệu mà người mua lựa
chọn hàng hóa
Sản phẩm bổ sung
Là lợi ích và giá trị phụ thêm mà người cung ứng cung cấp cho người mua. Đó chính
là bộ phận hỗ trợ cho tiêu thụ để làm gia tăng lợi ích, tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng: giao hàng, vận chuyển hàng tới nhà, lắp đặt, các dịch vụ sau khi bán hàng, bảo hành,
thanh toán,…
Sản phẩm hoàn chỉnh buộc các nhà hoạt động thị trường phải nghiên cứu toàn
bộ hệ thống tiêu dùng hiện có của khách hàng, đến một điều là người mua hàng nhìn
nhận một cách toàn diện như thế nào vấn đề mà họ dự tính giải quyết nhờ vào việc
sử dụng hàng hoá.Với cách nhìn nhận như vày nhà hoạt động thị trường sẽ phát hiện
ra không ít khả năng hoàn chỉnh cho hàng hoá của mình những phương thức có hiệu
quả cạnh tranh nhất. Cạnh tranh theo kiểu mới không phải là cạnh tranh với nhau về
cái mà các công ty làm ra tại nhà máy của mình, mà về cái mà họ hoàn chỉnh cho
sản phẩm của mình dưới hình thức bao gói, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn cho khách
hàng, tài trợ, những đặc điểm giao hàng, dịch vụ lưu kho và những thứ khác được
mọi người quý trọng. Công ty phải thường xuyên tìm kiếm những cách hoàn chỉnh
thêm cho hàng hoá chào bán của mình có hiệu quả.
5.1.3. Phân loại sản phẩm
Khi lựa chọn chiến lược Marketing cho từng loại sản phẩm, nhà hoạt động thị
trường sẽ phải nghiên cứu một loạt các cách phân loại hàng hoá trên cơ sở những
đặc tính vốn có của sản phẩm, hàng hoá đó.
5.1.3.1. Sản phẩm lâu bền, sản phẩm sử dụng ngắn hạn, dịch vụ
Tuỳ theo mức độ lâu bền của hàng hoá hay tính chất hữu hình của chúng, sản
phẩm được phân chia thành ba nhóm sau:
- Sản phẩm lâu bền là những vật phẩm thường được sử dụng nhiều lần. Ví dụ tủ
lạnh, máy móc, quần áo
- Sản phẩm sử dụng ngắn hạn là những vật phẩm được sử dụng một lần hay một vài
lần. Ví dụ: bia, muối, dầu gội đầu
- Dịch vụ là những đối tượng được bán dưới dạng hoạt động, ích lợi hay sự thoả
mãn. Ví dụ: cắt tóc, sửa chữa
5.1.3.2. Phân loại hàng hoá tiêu dùng
Dựa trên cơ sở thói quen mua hàng của người tiêu dùng, có thể phân ra thành:
sản phẩm sử dụng thường ngày, sản phẩm mua có lựa chọn, sản phẩm theo nhu cầu
đặc biệt và sản phẩm theo nhu cầu thụ động.

80
- Sản phẩm sử dụng thường ngày là sản phẩm, hàng hoá mà người tiêu dùng thông
thường hay mua, không cần đắn đo suy nghĩ và mất ít công sức để so sánh chúng
với nhau. Ví dụ: thuốc lá, xà phòng, báo chí…
Những sản phẩm này lại được chia thành sản phẩm sử dụng thường xuyên,
sản phẩm mua ngẫu hứng và sản phẩm mua khẩn cấp.
Sản phẩm sử dụng thường xuyên được mua đều đặn, ví dụ: thuốc đánh răng,
xà phòng, gạo…
Sản phẩm mua ngẫu hứng được mua không hề có kế hoạch trước và không
chủ ý tìm kiếm, thông thường những thứ này có bán ở nhiều nơi, cho nên người tiêu
dùng hầu như không bao giờ phải tìm kiếm. Ví dụ: những thanh Chocolate, hay tạp
chí bày cạnh nơi thu tiền, vì nếu không thì người tiêu dùng có thể sẽ không nghĩ đến
việc mua sắm nó.
Sản phẩm mua khẩn cấp được mua khi xuất hiện nhu yếu cấp bách. Ví dụ: ô
dù, áo mưa trong mùa mưa… Những người sản xuất hàngn hoá mua khẩn cấp tổ
chức phân phối chúng thông qua rất nhiều điểm bán để không bỏ lỡ cơ hội bán, khi
người tiêu dùng đột nhiên cần đến những thứ đó
- Sản phẩm mua có lựa chọn là những sản phẩm mà người tiêu dùng trong quá
trình lựa chọn và mua thường so sánh, cân nhắc các chỉ tiêu công dụng, chất lượng,
giá cả và cấu hình bề ngoài. Ví dụ: đồ đạc, quần áo, ô tô và đồ điện gia dụng…
Những sản phẩm này lại có thể phân chia ra thành những sản phẩm giống
nhau và không giống nhau:
Sản phẩm giống nhau là những vật phẩm có chất lượng như nhau, nhưng có
khác biệt về giá cả đến mức độ đáng để phải so sánh chúng khi mua. Người bán
những sản phẩm này cần phải nói cho khách hàng hiểu về sự khác biệt về giá cả.
Sản phẩm không giống nhau là những vật phẩm mà tính chất của chúng
thường có ảnh hưởng quan trọng hơn nhiều so với giá cả. Chính vì vậy khi bán
những sản phẩm không giống nhau, có lựa chọn cần phải có nhiều chủng loại để
thoả mãn được những thị hiếu cá nhân rất đa dạng, và tuyển chọn những người bán
hàng được huấn luyện tốt, có thể cung cấp cho người tiêu dùng thông tin cần thiết
để góp ý với họ.
- Sản phẩm theo nhu cầu đặc biệt là những sản phẩm có những tính chất hết sức
đặc biệt và những hàng hoá đặc hiệu riêng mà người mua sẵn sàng bỏ thêm sức lực
để kiếm nó. Ví dụ những nhãn hiệu hàng hoá cụ thể và các kiểu hàng hoá thời
thượng, xe ôtô, dàn âm thanh nổi, thiết bị nghề ảnh, trang phục…
- Sản phẩm theo nhu cầu thụ động là những hàng hoá mà người tiêu dùng không
biết hay biết, nhưng thường không nghĩ đến việc mua chúng. Những sản phẩm mới
như thiết bị báo khói và thiết bị nhà bếp để chế biến thực phẩm đều thuộc loại sản
phẩm theo nhu cầu thụ động cho đến khi quảng cáo làm cho người tiêu dùng biết là
có thứ hàng đó. Ví dụ: bảo hiểm tính mạng, đất mai táng, bia mộ…
5.1.3.3. Phân loại hàng hoá tư liệu sản xuất.
- Vật tư và chi tiết: là hàng hoá được sử dụng toàn bộ vào sản phẩm của người sản
xuất. Cũng có thể chia tiếp chúng thành hai nhóm: nguyên liệu, bán thành phẩm và
chi tiết.
Nguyên liệu bao gồm nông sản (lúa, bông, hoa quả, rau…) và các sản phẩm tự
nhiên (cá, gỗ, dầu thô, quặng…). Marketing các sản phẩm nông nghiệp hơi khác với

81
Marketing các sản phẩm tự nhiên. Các sản phẩm nông nghiệp do rất nhiều người sản
xuất nhỏ cung cấp thông qua môi giới Marketing, được thu gom, phân loại, tổ chức
bảo quản, vận chuyển và tiêu thụ. Sản phẩm nông nghiệp là những hàng hoá mau
hỏng và do tính chất thời vụ của chúng cần sử dụng những thủ thuật Marketing đặc
biệt. Người ta ít khi quảng cáo và khích thích tiêu thụ chúng, nhưng đôi khi những
người sản xuất có thể tổ chức chiến dịch tuyên truyền nhằm tăng mức tiêu dùng các
sản phẩm của mình. Mức cung các sản phẩm tự nhiên rất hạn chế. Thường chúng
cồng kềnh, giá trung bình không cao, nhưng việc vận chuyển chúng từ người sản
xuất đến người tiêu dùng khá phức tạp. Chỉ có một số ít những người sản xuất lớn
mới cố gắng bán chúng trực tiếp cho những người tiêu dùng công nghiệp. Bởi vì
người tiêu dùng phụ thuộc vào tình hình tồn trữ những vật tư này, nên việc cung cấp
chúng thường được tiến hành theo các hợp đồng dài hạn. Tính chất giống nhau của
các sản phẩm tự nhiên đã hạn chế phạm vi hoạt động nhằm kích thích tiêu thụ
chúng. Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến việc lựa chọn người cung ứng là độ tin
cậy và giá cả hàng hoá.
Bán thành phẩm và chi tiết là những vật liệu (sắt, sợi, xi măng…) hay những
chi tiết để lắp ráp (động cơ nhỏ, vỏ xe, vật đúc…) Vật liệu thường được sử dụng có
gia công thêm. Điều giống nhau giữa các loại vật liệu đó là khi mua chúng người ta
coi giá cả và độ tin cậy của người cung ứng la có ý nghĩa quan trọng vào bậc nhất.
Phần lớn các vật liệu và chi tiết được bán trực tiếp cho người tiêu dùng công nghiệp.
Những đơn hàng thường được giao trước một năm hay sớm hơn. Trong trường hợp
này những yếu tố Marketing chủ yếu là giá cả và dịch vụ. Việc gắn nhãn hiệu hay
quảng cáo thường giữ vai trò ít quan trọng hơn.
- Tài sản cố định là những hàng hoá tham gia một phần vào thành phẩm. Có thể
chia chúng thành hai nhóm: công trình cố định và thiết bị phụ.
Công trình cố định là những vật kiến trúc (nhà xuởng, văn phòng…) và những
thiết bị cố định (máy phát điện, máy khoan đứng, máy điện toán, máy nâng hàng…).
Các công trình cố định thuộc vào những thứ hàng cơ bản thường được thực hiện
mua ngay tại nơi người sản xuất. Bộ máy mua bán của những người sản xuất này
bao gồm những chuyên gia giỏi, trong số đó có những kỹ sư tiêu thụ. Người sản
xuất phải sẵn sàng sản xuất những mặt hàng theo yêu cầu riêng của người đặt hàng
và thực hiện dich vụ sau khi bán. Quảng cáo tuy có được sử dụng nhưng giữ một vai
trò nhỏ hơn nhiều so với kỹ thuật bán hàng cá nhân.
Thiết bị phụ bao gồm những thiết bị di động (công cụ cầm tay, xe nâng
hàng…) và thiết bị văn phòng (máy vi tính, bàn làm việc…) Thiết bị loại này nói
chung không trở thành một bộ phận của sản phẩm. Nó chỉ hỗ trợ cho quá trình sản
xuất. Tuổi thọ của nó ngắn hơn các công trình cố định, nhưng lâu bền hơn tuổi thọ
của vật tư. Một số người sản xuất thiết bị phụ bán chúng trực tiếp cho người tiêu
dùng. Nhưng thường thì họ vẫn bán cho trung gian, bởi vì thị trường phân tán về
mặt địa lý, người mua nhiều còn đơn hàng thì nhỏ. Khi lựa chọn người cung ứng,
căn cứ chủ yếu là chất lượng, tính năng, giá cả hàng hoá cũng như có mạng lưới
dịch vụ. Đội ngũ người bán hàng thường được quan tâm hơn là quảng cáo, mặc dù
có thể sử dụng quảng cáo rất có hiệu quả.
- Vật tư phụ và dịch vụ là những thứ hoàn toàn không có mặt trong thành phẩm.
Vật tư phụ có hai loại: vật tư công tác (dầu nhớt, than đá, giấy viêt, bút
chì…) và vật tư phục vụ kỹ thuật và sửa chữa (sơn, đinh, bàn chải…) Vật tư phụ đối
với thị trường hàng TLSX cũng là những hàng hoá sử dụng thường ngày đối với thị
trường tiêu dùng

82
5.2. Quyết định về danh mục sản phẩm
Danh mục hàng hoá là tập hợp tất cả các nhóm chủng loại hàng hoá và các đơn vị
hàng hoá do một người bán cụ thể đem chào bán cho người mua.
Danh mục hàng hoá của công ty có thể mô tả theo quan điểm bề rộng, mức độ phong
phú, bề sâu và mức độ hài hoà của nó.
Bề rộng của danh mục hàng hoá là tổng số các nhóm chủng loại hàng hoá do công ty
sản xuất.
Mức độ phong phú của danh mục hàng hoá là tổng số những mặt hàng thành phần
của nó.
Bề sâu của danh mục hàng hoá là các phương án chào bán từng mặt hàng riêng trong
khuôn khổ nhóm chủng loại.
Mức độ hài hoà của danh mục hàng hoá có nghĩa là mức độ gần gũi của hàng hoá
thuộc các nhóm chủng loại khác nhau xét theo góc độ mục đích cuối cùng của chúng, những
yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân phối hay các chỉ tiêu khác nào đó.
Bốn thông số đặc trưng cho danh mục hàng hoá này giúp công ty xác định chính sách
hàng hoá của mình. Công ty có thể mở rộng hoạt động của mình bằng bốn phương thức. Nó
có thể mở rộng danh mục hàng hoá bằng cách bổ sung thêm những hoàng hoá mới. Nó có
thể tăng mức độ phong phú của những chủng loại hàng hoá đã có, đưa công ty tiến đến vị trí
của công ty có chủng loại hàng hoá đầy đủ. Nó có thể đưa ra nhiều phương án cho từng mặt
hàng sẵn có, tức là phát triển dành được uy tín vững chắc trong lĩnh vực nào đó không hay
muốn loạt động trong nhiều lĩnh vực, công ty có thể phấn đấu theo hướng tăng hay giảm
mức độ hài hoà giữa các mặt hàng thuộc các nhóm chủng loại khác nhau.
5.3. Quyết định về nhãn hiệu sản phẩm
Nhãn hiệu sản phẩm (brand) là tên gọi, thuật ngữ, chữ viết, biểu tượng, hình vẽ
hay là sự phói hợp giữa chữ và hình vẽ được ghi hoặc gắn lên sản phẩm của cá nhân hoặc
của một doanh nghiệp và để phân biệt nó với các sản phẩm của cá nhân hoặc doanh nghiệp
khác.
Tên nhãn hiệu là phần đọc lên được của nhãn hiệu
Dấu hiệu của nhãn hiệu: (biểu tượng) là bộ phận của nhãn hiệu mà người ta có thể
nhận biết được, nhưng không thể đọc được
5.3.1. Quyết định về việc gắn nhãn hiệu:
Quyết định đầu tiên phải thông qua là quyết định về việc công ty có gắn cho hàng
hoá của mình tên nhãn hiệu không. Trước kia phần lớn hàng hoá không có tên nhãn hiệu.
Những người sản xuất và trung gian bán hàng hoá trực tiếp từ các thùng, hòm đựng không
hề chỉ rõ người cung ứng. Ngày nay hầu như bất kỳ hàng hoá nào cũng đều có tên nhãn
hiệu. Muối cũng được các nhà sản xuất bao gói trong những hộp độc đáo, trên từng quả cam
cũng có đóng dấu tên người trồng…
Mới đây xuất hiện xu hướng không sử dụng nhãn hiệu hàng hoá cho một số hàng tiêu
dùng phổ biến và thuốc men. Những thứ hàng này được bán dưới tên gọi của chúng trong
bao gói một mầu, đơn giản không ghi rõ người sản xuất. ý nghĩa của vệc chào bán hàng
không gắn tên nhãn hiệu trên là giảm bớt giá hàng cho người tiêu dùng nhờ tiết kiệm bao bì
và quảng cáo. Vì vậy, vấn đề gắn nhãn hiệu hay không gắn nhãn hiệu cho hàng hoá còn
đang được tranh cãi.
5.3.2. Quyết định người chủ của nhãn hiệu:

83
Các doanh nghiệp có ba cách lựa chọn:
- Nhãn hiệu hàng hóa là nhãn hiệu của chính nhà sản xuất: phần lớn các công ty đều
chọn phương án này, những hàng hóa mang nhãn hiệu của chính công ty có khả năng tiêu
thụ và cạnh tranh trên thị trường.
- Nhãn hiệu hàng hóa phải là nhãn hiệu cảu người phân phối: Một số côn ty may của
Việt Nam phải lựa chọn phương án này, nếu gắn nhãn hiệu của chính công ty sản xuất thì
hàng hóa không thể tieu thụ được.
- Nhãn hiệu hàng hóa là nhãn hiệu của cả người sản xuất và của cả người phân phối.
5.3.3. Quyết định về quan hệ họ hàng của nhãn hiệu:
Tên nhãn hiệu riêng biệt. Ưu điểm của việc đặt tên nhãn hiệu riêng biệt chính là ở
chỗ công ty không ràng buộc uy tín của mình với việc mặt hàng cụ thể có được thị trường
chấp nhận hay không chấp nhận. Nếu hàng hoá bi thất bại thì không gây tổn hại đến danh
tiếng của công ty.
Tên nhãn hiệu thống nhất cho tất cả các hàng hoá. Ưu điểm của chiến lược này là
giảm được chi phí cho việc tung hàng hoá ra thị trường, bởi vì không cần tốn kém nhiều cho
việc quảng cáo để đảm bảo mọi người biết tên nhãn hiệu và tạo ra sự ưa thích nó. Hơn nữa
việc tiêu thụ sẽ thành công nếu tên tuổi người sản xuất đã được thị trường chấp nhận tốt.
Tên nhãn hiệu tập thể cho các họ hàng hoá. Nếu công ty sản xuất những hàng hoá
hoàn toàn khác nhau thì việc sử dụng tên nhãn hiệu thống nhất cho chúngc ó thể không
thích hợp. Ví dụ: công ty chuyên sản xuất thực phẩm sản xuất thêm thực phẩm ăn kiêng có
thể gây nhầm lẫn.
Tên thương mại của công ty kết hợp với nhãn hiệu riêng biệt của hàng hoá. Tên công
ty có vẻ đem lại cho sản phẩm sức mạnh hợp pháp, còn tên nhãn hiệu riêng biệt thì thông tin
về tính độc đáo của nó.
Tên nhãn hiệu không thể đặt một cách ngẫu nhiên. Nó phải góp phần củng cố ý niệm
về hàng hoá. Sau đây là một số phẩm chất nên có của tên nhãn hiệu:
1. Nó phải hàm ý về lợi ích của hàng hoá.
2. Nó phải hàm ý về chất lượng của hàng hoá như tác dụng hay mầu sắc.
3. Nó phải dễ đọc, dễ nhớ, dễ nhận biết.
4. Nó phải khác biệt với các tên khác.
5.3.4. Quyết định về cách gắn nhãn hiệu:
Nhãn hiệu có thể là một miếng bìa nhỏ, đơn giản, dính vào hàng hoá hay cả một nội
dung hình và chữ phức tạp được cân nhắc kỹ và in liền trênm bao bì.
Nhãn hiệu thực hiện một số chức năng và tuỳ thuộc vào người bán hàng những chức
năng đó cụ thể là những chức năng nào. Nhưng tối thiểu nhãn hiệu phải đảm bảo.
- Nhận biết được hàng hoá.
- Chỉ rõ phẩm cấp hàng hoá
- Mô tả hành hoá trong một chừng mực nào đó. Ví dụ: ngày sản xuất, người sản xuất,
nơi sản xuất, chất chứa trong bao gói, cách sử dụng, kỹ thuật an toàn khi sử dụng nó…
- Tuyên truyền hàng hoá bằng những hình vẽ hấp dẫn.
5.4. Quyết định về bao gói và gắn nhãn

84
Bao bì hàng hóa là một yếu tố không thể hiếu trong tiêu thụ hàng hóa. Một số loại
hàng hóa bao bì lại đóng vai trò quyết định trong việc tiêu thụ và đồng thời nó cũng thể hiện
chất lượng của hàng hóa.
Bao bì là những phương án bao gói khác nhau bao gồm ba lớp:
- Lớp trong là lớp trực tiếp chứa đựng hàng hoá.
- Bao gói ngoài là vật liệu dùng bảo vệ lớp bao bì trong và sẽ bỏ đi khi chuẩn
bị sử dụng hàng hoá.
- Bao bì vận chuyển là đồ chứa cần thiết để bảo quản và vận chuyển hàng hoá.
Một bộ phận không thể tách rời được của bao bì là ghi nhãn hiệu và thông tin mô tả
hàng hoá ngay trên bao gói hay đặt vào bên trong.
Bao bì đã xuất hiện từ thời cổ xưa. Những người nguyên thuỷ đã mang trái cây từ
rừng về hang của mình trong những tấm da thú hay giỏ đan bằng cây cỏ. Tám ngàn năm
trước đây người Trung Quốc đã sáng tạo ra những lọ gốm nung các loại để bảo quản các vật
rắn và lỏng. Những người cổ Ai Cập đã làm ra những bình thuỷ tinh để bảo quản chất
lỏng… Trong suốt nhiều thế kỷ nhiệm vụ của bao gói là bảo quản, bảo vệ, vận chuyển hàng
hoá. Trong thời gian gần đây bao bì đã biến thành một trong những công cụ đặc lực của
Marketing. Bao bì được thiết kế tốt có thể trở thành một tiện nghi thêm đối với người tiêu
dùng, còn đối với người sản xuất thì nó là một phương tiện kích thích tiêu thụ hàng hoá
thêm. Rất nhiều yếu tố khác nhau đã góp phần mở rộng việc sử dụng bao bì làm công cụ
Marketing:
1. Tự phục vụ trong thương nghiệp. Ngày càng nhiều hàng hoá được bán trong các
siêu thị và các cửa hàng hạ giá bằng phương pháp tự chọn. Trong điều kiện này bao bì phải
thực hiện thêm nhiều chức năng của người bán. Nó phải thu hút sự chú ý đến hàng hoá, mô
tả các tính chất của nó, tạo cho người tiêu dùng niềm tin vào hàng hoá đó và gây được một
ấn tượng tốt đẹp nói chung.
2. Tăng mức giầu sang của người tiêu dùng. Mức giầu sang của người tiêu dùng
ngày càng tăng có nghĩa là họ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn một chút cho sự tiện lợi, hình thức
bên ngoài, độ tin cậy, vẻ thanh lịch của bao bì hoàn thiện.
3. Hình ảnh của công ty và hình ảnh của nhãn hiệu: Các công ty tự ý thức được
sức mạnh thật sự của bao bì được thiết kế đẹp với tính chất là giúp đỡ người tiêu dùng
nhanh chóng nhận ra công ty hay nhãn hiệu.
4. Khả năng cải tiến: việc cải tiến bao bì có thể đem lại cho người sản xuất những
lợi ích to lớn. Ví dụ: bao bì chịu nhiệt, bao bì bằng thiếc, bằng nhựa thay thế cho bao bì
bằng sắt.
Việc thiết kế bao bì có hiệu quả cho một hàng hoá mới đòi hỏi phải thông qua rất
nhiều quyết định:
Trước hết cần phải xây dựng quan niệm về bao bì: xác định bao bì phải tuân theo
nguyên tắc nào và nó đóng vai trò như thế nào đối với một mặt hàng cụ thể. Chức năng chủ
yếu của bao bì là gì?
Sau đó phải thông qua quyết định về kết cấu thành phần của bao bì: kích thước, hình
dáng, vật liệu, mầu sắc, nội dung trình bầy và có gắn nhãn hiệu hay không…
Sau khi nghiên cứu kết cấu bao bì cần phải thử nghiệm nó. Những thử nghiệm kỹ
thuật phải đảm bảo chắc chắn là bao bì phù hợp với những yêu cầu của điều kiện sử dụng
bình thường.

85
Để tạo ra một bao bì có hiệu quả cho một mặt hàng một công ty phải tốn rất nhiều chi
phí tiền của và thời gan. Tính chất quan trọng của bao bì không thể lường hết được nếu chú
ý đến những chức năng của nó như thu hút sự chú ý cuả người tiêu dùng và đảm bảo họ sẽ
thấy hài lòng. Các công ty cũng không được quên sự quan tâm của xã hội và vấn đề bao bì
phải đảm bảo những quyết định của mình đáp ứng được lợi ích của xã hội, lợi ích của người
tiêu dùng và bản thân công ty.
5.5. Phát triển sản phẩm mới
Công ty có thể có được sản phẩm mới bằng hai cách. Thứ nhất là bằng cách kiếm ở
ngoài, tức là mua toàn bộ công ty nào đó, mua bằng sáng chế hay giấy phép sản xuất hàng
hoá của người khác. Thứ hai là bằng sức lực của mình, tức là tự thành lập một bộ phận
nghiên cứu và thiết kế.
Trong việc thiết kế sản phẩm mới thường phải trải qua ba giai đoạn hết sức quan
trọng là: Hình thành ý tưởng, lựa chọn ý tưởng, soạn thảo và thẩm định dự án.
5.5.1. Hình thành ý tưởng
Việc nghiên cứu hàng hoá mới bắt đầu từ việc tìm kiếm ý tưởng cho sản phẩm mới.
Việc tìm kiếm này phải được tiến hành một cách có hệ thống chứ không thể gặp đâu hay
đấy. Nếu không công ty có thể tìm được hàng chục ý tưởng, nhưng đa số các ý tưởng đó
không phù hợp với những tính chất đặc thù trong hoạt động của công ty.
Ban lãnh đạo công ty phải xác định họ quan tâm chủ yếu đến những mặt hàng nào và
những thị trường nào. Họ phải trình bầy rõ ràng bằng những sản phẩm mới công ty đang
phấn đấu để đạt được cái gì: thu về một số lượng lớn tiền mặt, vị trí thống soái trong phạm
vi thị phần nhất định hay những mục tiêu khác nào đó. Họ phải làm rõ việc phân bổ lực
lượng như thế nào giữa việc sáng tạo ra những sản phẩm mới hoàn toàn, cải biến những
hàng hiện có hay bắt chước hàng hoá của đối thủ cạnh tranh.
Có rất nhiều nguồn ý tưởng tuyệt vời để sáng tạo ra các sản phẩm mới: người tiêu
ding, các nhà khoa học, hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh, ý kiến của người bán hàng, các
nhà sáng tạo, các phòng nghiên cứu, các trường Đại học…
5.5.2. Lựa chọn ý tưởng
Mục đích của việc lựa chọn là cố gắng sớm nhất phát hiện và sàng lọc loại bỏ những
ý tưởng không phù hợp. Ở phần lớn các công ty, các chuyên gia phải trình bầy ý tưởng về
sản phẩm mới bằng văn bản mẫu quy định, sau đó được đưa ra xem xét tại Uỷ ban phụ trách
hàng hoá mới. Trong bản tường trình này có những nội dung: mô tả hàng hoá, thị trường
mục tiêu và đối thủ cạnh tranh, ước tính sơ bộ quy mô thị trường, giá cả hàng hoá, thời gian
và kinh phí cần thiết cho việc tạo ra sản phẩm mới, kinh phí sản xuất nó và định mức lợi
nhuân.
Ngay cả trong trường hợp ý tưởng hay vẫn nảy sinh câu hỏi: liệu nó có phù hợp với
công ty cụ thể đó không, có phù hợp với các mục đích, mục tiêu chiến lược và khả năng tài
chính của nó không? Nhiều công ty đã xây dựng hệ thống chuyên trách đánh giá và lựa
chọn ý tưởng.
5.5.3. Soạn thảo và thẩm định dự án sản phẩm mới
Bây giờ cần phải biến những ý tưởng lọt qua vòng lựa chọn thành những dự án hàng
hóa. Điều quan trọng là phải phân biệt ró ý tưởng, dự án và hình ảnh của hàng hóa là ý niệm
khái quát về một hàng hóa có thể có mà theo ý kiến của mình công ty có thể đưa ra thị
trường. Dự án hàng hóa là một phương án đã được nghiên cứu kỹ của ý tưởng, được thể

86
hiện bằng những khái niệm có ý nghĩa đối với người tiêu dùng. Hình ảnh hàng hóa là ý
niệm cụ thể được hình thành ở người tiêu dùng về hàng hóa hiện thực hay tiềm ẩn.
5.5.4. Soạn thảo chiến lược Marketing cho sản phẩm mới
Giả sử trong quá trình thăm dò ý kiến dự án nào đó được đánh giá tốt thì bây giờ phải
tiến hành soạn thảo chiến lược marketing sơ bộ để đưa ra thị trường sản phẩm đó. Chiến
lược marketing được trình bày làm ba phần:
Thứ nhất, mô tả quy mô, cấu trúc và hành vi của thị trường mục tiêu, dự kiến xác lập
vị trí hàng hóa, cũng như các chỉ tiêu về khối lượng bán, thị phần và lợi nhuận trong những
năm trước mắt.
Thứ hai, trình bày về những số liệu chung về giá cả hàng hóa, quan điểm chung về
phân phối hàng hóa và dự toán chi phí cho marketing trong năm đầu tiên.
Thứ ba, trình bày những mục tiêu tương lai của các chỉ tiêu tiêu thụ và lợi nhuận,
cũng như quan điểm chiến lược lâu dài về việc hình thành hệ thống thông tin marketing –
mix.
5.5.5. Phân tích khả năng sản xuất và tiêu thụ
Sau khi thông qua quyết định về dự án hàng hóa và chiến lược marketing, ban lãnh
đạo có thể bắt tay vào đánh giá mức độ hấp dẫn về mặt kinh doanh của việc cung ứng.
Muốn vậy cần phải phân tích kỹ những chỉ tiêu kiểm tra dự kiến về mức bán, chi phí và lợi
nhuận để biết chắc rằng chúng phù hợp với những mục tiêu của công ty. Nếu kết quả phân
tích đạt yêu cầu thì có thể chuyển sang giai đoạn tiếp tục nghiên cứu hàng hóa.
5.5.6. Thiết kế sản phẩm hàng hóa mới
Trong giai đoạn này dự án phải biến thành hàng hóa hiện thực. Từ trước đến bước
này mới chỉ nói về cách mô tả hình vẽ hay một hình mẫu rất thô thiển. Còn ở giai đoạn này
sẽ phải trả lời: ý tưởng hàng hóa có thể hiện được thành sản phẩm có lợi về kỹ thuật cũng
như thương mại không.
Bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều phương án thể hiện thực tế dự án
hàng hóa với hy vọng có được một mẫu thỏa mãn những tiêu chuẩn sau:
- Người tiêu dùng chấp nhận nó như một vật mang đầy đủ tất cả những tính chất đã trình
bày trong phần mô tả dự án sản phẩm.
- Nó an toàn và hoạt động tốt khi sử dụng bình thường trong những điều kiện bình thường.
- Giá thành không vượt ra ngoài phạm vi nhưng chi phí sản xuất dự toán trong kế hoạch
Để tạo ra một mẫu đạt yêu cầu có thể mất nhiều ngày, nhiều tuần, nhiều tháng, thậm
chí nhiều năm. Mẫu phải thể hiện được tất cả những đăc điểm tâm lý dự tính. Khi mẫu sản
phẩm được làm xong thì cần phải đem ra thử nghiệm.
5.5.7. Thử nghiệm điều kiện thị trường
Ở giai đoạn này hành hóa và chương trình marketing được thử nghiệm trong hoàn
cảnh gần với thực tế hơn để tìm hiểu quan điểm của người tiêu dùng và các nhà kinh doanh
về những đặc điểm sử dụng của sản phẩm, cũng như xác định quy mô thị trường. Các
phương pháp thử nghiệm trong điều kiện thị trường thay đổi tùy theo loại hàng hóa.
5.5.8. Triển khai sản xuất hàng loạt và quyết định hàng
Việc thử nghiệm trong điều kiện thị trường cung cấp cho lãnh đạo một khối lượng thông
tin đủ để thông qua quyết định dứt khoát là nên sản xuất hàng hóa mới. Khi tung ra thị trường
hàng hóa mới công ty phải quyết định chào bán hành khi nào, ở đâu, cho ai và như thế nào.

87
5.6. Các chiến lược theo chu kỳ sống sản phẩm
Khi đem bán sản phẩm của mình trên thị trường, doanh nghiệp nào cũng mong muốn
nó được bán chạy và tồn tại lâu dài, khối lượng bán buôn đạt ở mức cao. Những đó chỉ là kỳ
vọng bởi vì hòan cảnh môi trường và thị trường luôn biến đổi. Do đó, sự thích ứng của sản
phẩm với nhu cầu thị trường cũng biến đổi theo. Điều đó ảnh hưởng trực tiếp và được phản
ánh trực tiếp và được phản ánh qua sự biến đổi của khối lượng và doanh số tiêu thụ sản
phẩm. Để mô tả hiện tượng, này người ta dùng thuật ngữ “Chu kỳ sống của sản phẩm”
Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số tiêu thụ kể
từ khi hàng hóa được tung ra thị trường cho đến khi nó phải rút lui khỏi thị trường.
Chu kỳ sống của sản phẩm có thể được xem xét cho từng mặt hàng cụ thể, từng
nhóm chủng loại, them trí từng nhãn hiệu sản phẩm.
Sự tồn tại của chu kỳ sống của sản phẩm là hiển nhiên, hy vọng về sự tồn tại lâu dài
với doanh sỗ cao đối với một sản phẩm là chính đáng. Nhưng hi vọng đó chỉ đạt được khi
doanh nghiệp biết được sự diễn biến cuả chu kỳ sống, đặc điểm của nó, đồng thời có những
điều chỉnh chiến lược Marketing thích hợp.
Chu kỳ sống của sản phẩm được chia ra làm 4 giai đoạn:
Mức tiêu thụ

và lợi nhuận,
tính thành
tiền USD
Mức tiêu thụ
Lợi nhuận
Lỗ và vốn đầu tư Giai đoạn thiết Giai đoạn tung ra Giai đoạn Giai đoạn
tính thành tiền kế hàng hóa thị trường phát triển chin muồi
USD
Khối
lượng
bán
Chu kỳ
đầu tiên Chu kỳ
lặp lại
Thời gian Thời gian

A. Đồ thị có chu kỳ lặp lại B. Đồ thị dạng “sóng”
Hình5.2 : Các dạng chu kỳ sống của sản phẩm hàng hóa

88
5.6.1. Giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường (Ra đời)
Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm ra bán chính thức trên thị trường.
Bởi vậy nó đòi hỏi phải có thời gian và sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt. Mặc dù vậy mức
tiêu thụ trong giai đoạn này thường tăng chậm chạp vì các lý do sau:
- Doanh nghiệp chậm mở rộng năng lực sản xuất
- Doanh nghiệp còn gặp phải những vướng mắc về kỹ thuật
- Chậm triển khai một kênh phân phối hiệu quả
- Khách hàng chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng trước đây
- Khả năng mua sắm còn hạn chế
Trong giai đoạn này doanh nghiệp thường chịu lỗ hoặc lãi rất ít, mặc dù giá bán
thường được quy định cao. Nếu chỉ xem xét giá và khuyến mãi thì công ty có thể theo đuổi
một trong bốn chiến lược marketing sau:
Khuyến mãi
Cao Thấp
Giá Cao Chiến lược hớt váng chớp nhoáng Chiến lược hớt váng chậm
Thấp Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng Chiến lược xâm nhập từ từ
Hình 5.3: Bốn chiến lược marketing khi tung sản phẩm ra thị trường
Chiến lược hớt váng chớp nhoáng: là tung sản phẩm ra thị trường với giá cao và
mức khuyến mãi cao. Công ty bán hàng với giá cao để đảm bảo lãi gộp trên đơn vị sản
phẩm ở mức cao nhất. Công ty chi khá nhiều cho việc khuyến mãi nhằm thuyết phục thị
trường và lợi ích sản phẩm ngay cả với giá cao. Hoạt động khuyến mãi ở mức độ cao là
nhằm tăng nhịp độ xâm nhập thị trường. Chiến lược này thích hợp trong một số trường hợp
sau:
- Phần lớn thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm;
- Những người biết đến đều đánh giá cao sản phẩm và có thể trả giá cao;
- Công ty đứng trước sự cạnh tranh tiềm ẩn và muốn tạo ra sự ưa thích cho
nhãn hiệu
Chiến lược hớt váng từ từ: là việc tung sản phẩm ra thị trường với mức giá cao và
mức khuyến mãi thấp. Giá cao góp phần đạt mức lãi gộp trên đơn vị sản phẩm cao nhất, còn
mức khuyến mãi thấp giữ cho chi phí marketing ở mức thấp. Cách kết hợp này có kỳ vọng
là sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này chỉ thích hợp khi:
- Thị trường có quy mô hữu hạn;
- Phần lớn thị trường đều biết đến sản phẩm đó;
- Người mua sẵn sàng trả giá cao;
- Sự cạnh tranh tiềm ẩn dấu hiệu sắp xảy ra.
Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng: là việc tung sản phẩm ra thị trường với mức
giá thấp và chi phí nhiều cho khuyến mãi. Chiến lược này hứa hẹn đem lại nhịp độ xâm
nhập thị trường nhanh nhất và thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi:

89
- Thị trường lớn
- Khách hàng chưa biết đến sản phẩm
- Hầu hết người mua đều nhạy cảm về giá
- Có tiềm ẩn khả năng cạnh tranh quyết liệt
- Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm giảm dần khi quy mô sản xuất tăng và
tăng tích lũy được kinh nghiệm sản xuất.
Chiến lược xâm nhập từ từ: là việc tung sản phẩm ra thị trường với giá thấp và mức
khuyến mãi thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích chấp nhận sản phẩm nhanh chóng còn chi phí
khuyến mãi thấp nhằm đạt được nhiều lợi nhuận ròng hơn. Công ty tin chắc rằng nhu cầu
của thị trường co giãn mạnh theo giá nhưng rất ít co giãn theo khuyến mãi. Chiến lược này
chỉ thích hợp khi:
- Thị trường lớn
- Thị trường đã biết rõ sản phẩm
- Thị trường nhạy cảm với giá và có sự cạnh tranh tiềm ẩn.
5.6.2. Giai đoạn phát triển
Trong giai đoạn này mức tiêu thụ bắt đầu tăng mạnh, trên thị trường xuất hiện nhiều
đối thủ cạnh tranh mới, lợi nhuận bắt đầu tăng. Để khai thác và kéo dài tối đa cơ hội này,
doanh nghiệp có thể thực hiện các tư tưởng chiến lược sau:
- Giữ nguyên mức giá hoặc giảm chút ít để thu hút khách hàng
- Nâng cao chất lượng hàng hóa, tạo cho nó tính chất mới , sản xuất những
mẫu mã mới
- Xâm nhập vào những thị trường mới
- Sử dụng kênh phân phối mới
- Thay đổi chút về thông điệp quảng cáo để kích thích khách hàng.
5.6.3. Giai đoạn sung mãn(bão hòa/ chín muồi)
Đến thời điểm nào đó, nhịp độ tăng mức tiêu thụ bắt đầu chững lại, việc tiêu thụ sản
phẩm bước vào giai đoạn bão hòa. Về thời gian, giai đoạn này thường dài hơn các giai đoạn
trước và đặt ra những nhiệm vụ phức tạp trong lĩnh vực quản trị Marketing.
Sản phẩm tiêu thụ chậm cũng có nghĩa là, chúng tràn đầy trên các kênh lưu thông,
điều đó hàm chứa một cuộc cạnh tranh gay gắt. Để cạnh tranh, các đối thủ dùng nhiều thủ
thuật khác nhau như: bán hạ giá, bán theo giá thấp hơn giá niêm yết chính thức, tăng quảng
cáo, kích thích các trung gian thương mại, tăng cường chi phí đầu tư cho việc nghiên cứu,
thiết kế, thử nghiệm nhằm tạo ra các mẫu mã hàng mới… Tình hình đó dẫn đến sự giảm sút
của lợi nhuận.
Để tiếp tục tồn tại trên thị trường, các nhà quản trị Marketing có thể có các phương
án lựa chọn sau:
Cải biến thị trường: công ty có thể cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu
sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:
Khối lượng = Số người sử dụng nhãn hiệu x Mức sử dụng trên một người

90
Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách: thay đổi thái
độ của người không sử dụng; xâm nhập những khúc thị trường mới; giành khách hàng của
các đối thủ cạnh tranh.
Khối lượng cũng có thể tăng bằng cách thuyết phục những người hiện đang sử dụng
nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng sản phẩm của mình lên bằng ba hướng chiến lược sau: sử dụng
thường xuyên hơn, tăng mức độ sử dụng mỗi lần, những công dụng mới và phong phú hơn.
Cải biến sản phẩm: những nhà quản trị cũng có thể kích thích tiêu thụ bằng cách cải
biến đặc điểm của sản phẩm. Cách làm này có mấy loại hình thức: cải biến chất lượng nhằm
nâng cao tính năng của sản phẩm như: độ bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị; Chiến lược cải tiến
tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới; Chiến lược cải tiến các tính chất có một số ưu
điểm; Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm.
Cải biến marketing – mix: giá cả, phân phối, quảng cáo, kích thích tiêu thụ, bán hàng
trực tiếp, dịch vụ.
5.6.4. Giai đoạn suy thoái
Gai đoạn suy thoai xuất hiện khi mức tiêu thụ các loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu sản
phẩm giảm sút. Việc giảm sút có thể diễn ra nhanh chóng, chậm chạp, thậm chí đến số
không. Cũng có sản phẩm mà mức tiêu thụ chúng giảm xuống thấp rồi dừng lại ở đó trong
nhiều năm.
Mức tiêu thụ giảm do nhiều nguyên nhân khác nhau như: thành tựu về công nghệ làm
xuất hiện sản phẩm mới thay thế, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, cạnh tranh gay gắt
từ các đối thủ trong và ngoài nước.
Khi mức độ tiêu thụ giảm sút dẫn đến lợi nhuận giảm sút, một số doanh nghiệp có
thể rút khỏi thị trường, số còn lại có thể thu hẹp chủng loại hàng hóa chào bán, từ bỏ phần
thị trường nhỏ, những kênh thương mại ít hiệu qủa nhất, cắt giảm chi phí khuyến khích và
hạ giá nhiều hơn. Nhưng việc giữ lại hàng hóa đã suy thoái có thể gây nhiều khó khăn cho
doanh nghiệp, them chí làm giảm uy tín cho toàn doanh nghiệp vì những sản phẩm đó. Vì
vậy, hạn chế bớt ảnh hưởng xấu của hiện tượng này, doanh nghiệp cần quan tâm các khía
cạnh sau:
- Phải luôn theo dõi để phát hiện ra những sản phẩm bước vào giai đoạn suy
thoái
- Đối với từng mặt hàng phải nhanh chóng thông qua quyết định tiếp tục lưu
giữ hay thải loại chúng ra khỏi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp. Việc
lưu giữ mặt hàng đôi khi cũng đem lại mối lợi lớn cho doanh nghiệp, nếu
như các đối thủ cạnh tranh rút lui khỏi việc kinh doanh mặt hàng đó nhiều.

91
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH GIÁ
6.1. Định giá sản phẩm
6.1.1. Khái niệm và vai trò của chính sách giá
6.1.1.1. Khái niệm:
Với hoạt động trao đổi: Gía cả là mối tương quan trao đổi trên thị trường. Khái niệm này
chỉ rõ:
Giá cả là biểu tượng giá trị của sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động trao đổi. Vì vậy,
không thể thiếu vắng giá cả ở bất kỳ một hoạt động trao đổi nào.
Trao đổi qua giá cả, là trao đổi dựa trên gía trị của những thứ đem trao đổi.
Đối với người mua: Gía là chi phí, là khoản tiền mà người mua phải bỏ ra để được
quyền sở hữu và sử dụng hàng hóa.
Xu hướng có tính quy luật về hành vi bộc lộ của người mua khi tiếp cận với giá cả là
muốn mua với giá thâp
Giá là phanh hãm, cũng là yếu tố để kích cầu
Đối với người bán: Giá là doanh thu / 1 hàng hóa, dịch vụ
Đặc điểm nổi bật trong hành vi người bán trong thỏa thuận giá cả là bán với giá cao
6.1.1.2. Vai trò của chính sách giá:
Giá cả là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp vì giá cả là yếu
tố quyết định doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp
Giá cả là một cụng cụ cạnh tranh khá hữu hiệu của doanh nghiệp tồn tại khi thị
trường còn quan tâm đến giá như là một yếu tố quyế định đến việc mua hàng hóa của khách
hàng.
Gía cả là yếu tố quan trọng của Marketing – mix ảnh hưởng đến việc thực hiện các
biến số Marketing khác
Giá cả là một cụng cụ để định vị thị trường
Giá cả là tín hiệu thị trường giúp cho doanh nghiệp đánh giá các cơ hội, lựa chọn các
phương án kinh doanh.
6.2. Ấn định giá
Các công ty có thể ấn định giá theo nhiều cách khác nhau như:
- Ban lãnh đạo tối cao quyết định
- Ban lãnh đạo phê duyệt giá do các cấp quản lý thấp hơn đề xuất
- Công ty thành lập phòng giá để ấn định hay hỗ trợ cho các bộ phận khác xác định giá cho
phù hợp. Phòng này có thể trực thuộc ban lãnh đạo tối cao hoặc phòng marketing, phòng tài
chính..
Khi ấn định giá cho sản phẩm của mình, các công ty cần phải quyết định vị trí sản
phẩm của mình theo chỉ tiêu chất lượng và giá cả. Công ty có thể định vị cho sản phẩm của
mình ở mức giữa thị trường hay ở ba mức cao hơn hay ba mức thấp hơn mức giữa đó. Sau
đây là bảy mức đó

92
Đoạn thị trường Ví dụ (ôtô)
Tối thượng Mercedes – Benz
Xa xỉ Audi, Lexus
Nhu cầu đặc biệt Volvo (An toàn), Porshe (sang trọng)
Giữa Buick, Renault
Dễ dàng/ thuận tiện Escort
Cần mua, nhưng phải rẻ hơn Hyundai
Chỉ vì giá Yugo
Sơ đồ này cho thấy rằng bảy mức xác định vị trí cho sản phẩm không cạnh tranh với
nhau, nhưng chỉ có cạnh tranh trong nội bộ từng nhóm. Tuy nhiên cũng có thể có sự cạnh
tranh giữa các đoạn thị trường phân theo giá và chất lượng.
Hình 6.1: Chiến lược giá/ chất lượng
Giá
Cao Trung bình Thấp
1. Chiến lược 2. Chiến lược giá 3. Chiến lược giá

Chất Cao
siêu giá trị cao trị siêu hạng
lượng
sản 4. Chiến lược lấy 5. Chiến lược giá 6. Chiến lược giá
Trung bình
phẩm giá quá cao trung bình trị tốt
7. Chiến lược lừa 8. Chiến lược tiết 9. Chiến lược tiết

Thấp
đảo kiệm gian dối kiệm
Các chiến lươc trên đường chéo 1, 5, 9 có thể cùng tồn tại trên cùng một thị trường,
nghĩa là một công ty chào bán sản phẩm chất lượng cao với giá cao, công ty thứ hai chào
bán sản phẩm với mức giá trung bình và mức giá trung bình, công ty thứ ba bán sản phẩm
với mức giá tháp và chất lượng thấp. Cả ba đối thủ cạnh tranh này đều có thể cùng tồn tại
được là vì thị trường có ba nhóm người mua, một nhóm chỉ quan tâm đến chất lượng, một
nhóm chỉ quan tâm đến giá, còn nhóm thứ ba cân đối cả hai vấn đề đó.
Các chiến lược 2, 3, 6 là những cách tấn công các vị trí trên đường chéo. Chẳng hạn
như chiến lược 2, “sản phẩm của chúng tôi có chất lượng giống như sản phẩm 1, nhưng
chúng tôi tính giá thấp hơn”. Chiến lược 3 cũng tuyên bố như vậy, nhưng còn chào giá thấp
hơn. Nếu những khách hàng nhạy cảm với chất lượng tin vào những đối thủ cạnh trang đó,
thì họ sẽ theo lẽ tự nhiên là mua hàng của những người này để tiết kiệm tiền bạc (trừ khi sản
phẩm của công ty 1 có sức hấp dẫn hơn.
Các chiến lược định vị 4, 7, 8 thuộc loại định giá quá cao so với chất lượng của sản
phẩm. Khách hàng sẽ cảm thất bị lừa và chắc chắn sẽ khiếu nại hay truyền miệng những lời
nhận xét không tốt về công ty. Những người làm marketing chuyên nghiệp cần tránh áp
dụng chiến lược này.

93
Khi xây dựng chính sách định giá của mình công ty phải xem xét nhiều yếu tố. Và để
ấn định giá, người làm marketing phải tiến hành theo quy trình sáu bước sau:
1. Lựa chọn mục tiêu định giá
2. Xác định nhu cầu
3. Ước tính giá thành
4. Phân tích giá và hàng của các đối thủ cạnh tranh
5. Lựa chọn phương pháp định giá
6. Lựa chọn giá cuối cùng.
6.2.1. Lựa chọn mục tiêu định giá
Trước tiên công ty phải quyết định xem mình muốn đạt được điều gì với sản phẩm cụ
thể đó. Nếu công ty đã lựa chọn thị trường mục tiêu của mình và định vị trên thị trường một
cách thận trọng, thì khi đó chiến lược marketing – mix của nó, trong đó có giá cả sẽ rất đẽ
hiểu
Đồng thời công ty cũng có thể theo đuổi những mục tiêu phụ. Mục tiêu của công ty
càng rõ ràng thì càng dễ ấn định giá. Mỗi giá khả dĩ sẽ có tác động khác nhau đến những
mục tiêu như lợi nhuận, doanh số từ việc bán hàng và thị phần.
Một công ty có thể theo đuổi bất kỳ mục tiêu nào trong số sáu mục tiêu chính thông
qua việc định giá.
Đảm bảo sống sót: các công ty lấy mục tiêu đảm bảo sống sót làm mục tiêu chính
của mình, nếu nó đang gặp khó khăn do bị quá sức, cạnh tranh quyết liệt hay những mong
muốn của khách hàng thay đổi. Để duy trì nhà máy hoạt động và đảm bảo quay vòng hàng
tồn kho họ thường phải cắt giảm giá. Lợi nhuận không quan trọng bằng việc đảm bảo sống
sót. Nếu giá trang trải được chi phí biến đổi và một phần các chi phí cố định, thì các công ty
vẫn có thể tiếp tục hoạt động. Tuy nhiên việc đảm bảo sống sót chỉ là mục tiêu trước mắt.
Về lâu dài công ty phải tìm cách tăng giá trị và đối phó với sự diệt vong.
Tăng tối đa lợi nhuận trước mắt: một số công ty ấn định giá nhằm tăng tối đa thu
nhập từ việc bán hàng. Việc tăng tối đa thu nhập chỉ đòi hỏi phải xác định hàm nhu cầu.
Nhiều người quản lý tin chắc rằng việc tăng tối đa thu nhập sẽ dẫn tới tăng tối đa lợi nhuận
lâu dài và tăng thị phần.
Tăng tối đa mức tiêu thụ: lượng tiêu thụ càng cao sẽ dẫn đến chi phí đơn vị càng
thấp và lợi nhuận lâu dài càng cao. Họ ấn định giá thấp nhất và nghĩ rằng thị trường nhậy
cảm với giá. Việc này được gọi là ấn định giá thấp để xâm nhập thị trường. Để việc ấn định
giá nhằm tăng tối đa mức tiêu thụ thành công cần phải có các điều kiện sau:
Thị trường rất nhậy cảm về giá, và việc ấn định giá thấp sẽ kích thích thị trường hơn
Chi phí sản xuất và phân phối hạ xuống cùng với việc tích lũy được kinh nghiệm sản xuất
Giá thấp sẽ khuyến khích cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn
Tăng tối đa việc hớt phần ngon của thị trường: nhiều công ty ấn định giá cao để hớt
phần ngon của thị trường, tấn công vào những đoạn thị trường có thể chấp nhận mức giá đó,
đến khi mức tiêu thụ chậm lại, nó sẽ giảm giá nhằm thu hút lớp khách nhậy cảm với giá tiếp
sau. Chiến lược hớt phần ngon của thị trường chỉ có ý nghĩa trong những điều kiện sau:
- Khá đông người mua có nhu cầu hiện tại lớn

94
- Giá thành đơn vị khi sản xuất nhỏ không cao đến mức độ có thể làm mất đi lợi thế
trong việc tính cước vận chuyển
- Giá lúc đầu cao sẽ không thu hút thêm các đối thủ cạnh tranh
- Giá cao tạo nên hình ảnh về một sản phẩm thượng hạng
Giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: công ty có thể đề ra mục tiêu dẫn đầu
thị trường về chất lượng sản phẩm. Công ty có thể chọn chiến lược giá/ chất lượng sản
phẩm và chất lượng sản phẩm với 3 kiếu chiến lược: chiến lược siêu giá, chiến lược giá trị
cao và chiến lược giá trị siêu hạng.
Những mục tiêu khác của việc định giá: các tổ chức phi lợi nhuận và quần chúng có
thể chấp nhận một số mục tiêu khác của việc định giá.
6.2.2. Xác định nhu cầu
Mỗi mức giá mà công ty có thể đặt ra sẽ dẫn đến một mức cầu khác nhau vì thế sẽ có
tác động khác nhau đến những mục tiêu marketing của nó. Mối liên hệ giữa giá hiện hành
và nhu cầu hiện tại đã hình thành đồ thị nhu cầu quen thuộc.
Những yếu tố ảnh hưởng đến sự nhạy cảm với giá: đường cầu thể hiện mức tiêu
thụ của thị trường ứng với những giá khác nhau. Nó đúc kết những phản ứng của nhiều cá
nhân nhạy cảm với giá ở mức độ khác nhau. Bước quan trọng đầu tiên là phải hiểu rõ những
yếu tố ảnh hưởng đến mức độ nhạy cảm với giá cảu người mua:
- Tác động của giá trị độc đáo: người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi sản phẩm đó càng
độc đáo.
- Tác động của mức độ biết đến thứ thay thế: người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi
họ ít biết đến những sản phẩm thay thế
- Tác động của sự khó so sánh: người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi họ không thể so
sánh dễ dàng chất lượng của những sản phẩm thay thế nhau
- Tác động của tổng số tiền chi tiêu: người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi số tiền chi
tiêu càng nhỏ với thu nhập của họ
- Tác động của ích lợi cuối cùng: người mua nhạy cảm với giá hơn khi số tiền chi tiêu
càng ít so với tổng chi phí của sản phẩm cuối cùng
- Tác động của việc chia sẻ chi phí: người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi một phần
chi phí do một bên khác gánh chịu
- Tác động của sự đầu tư vốn bổ sung: người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi sản
phẩm đó được sử dụng cùng với những tài sản đã mua từ trước
- Tác động của giá – chất lượng: người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi sản phẩm
được xem là có chất lượng hơn, sang trọng hơn hay độc đáo
- Tác động của lượng dự trữ: người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi họ không thể dự
trữ sản phẩm đó.
Các phương pháp xác định đồ thị nhu cầu: hầu hết các công ty đều cố gắng tìm
cách xác định đồ thị nhu cầu của mình. Khi nghiên cứu đồ thị nhu cầu người nghiên cứu cần
đưa ra những giả thiết về hành vi cạnh tranh. Có hai cách xác định nhu cầu. Cách thứ nhất,
giả thiết rằng giá của các đối thủ cạnh tranh không thay đổi bất kể công ty tính giá như thế
nào. Cách thứ hai, giả thiết rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tính giá khác nhau ứng với mỗi
giá mà công ty có thể đưa ra.

95
Tính co giãn của cầu theo giá: người làm marketing cần phải biết nhu cầu phản ứng
lại như thế nào đối với sự biến động của giá cả. Nếu nhu cầu khó thay đổi khi có sự biến
động nhỏ về giá, thì ta nói là nhu cầu không co giãn. Nếu sức cầu thay đổi đáng kể, thì ta
nói là cầu co giãn. Tính co giãn của cầu theo giá được xác định bằng công thức sau:
% biến động số lượng yêu cầu

Tính co giãn của cầu theo giá =
% biến động giá
Nhu cầu càng ít co giãn thì người bán sẽ càng có lợi nhiều hơn khi tăng giá. Yếu tố
nào ảnh hưởng đến tính co giãn của cầu theo giá? Nhu cầu sẽ chắc chắn ít co giãn hơn trong
những tình huống sau:
- Có ít hay không có hàng thay thế của đối thủ cạnh tranh
- Người mua không nhận thấy ngay việc tăng giá
- Người mua chậm thay đổi thói quen mua hàng và không vội tìm kiếm hàng
rẻ hơn
- Người mua cho rằng giá tăng là do tăng chất lượng, do lạm phát…
6.2.3. Xác định chi phí
Nhu cầu là yếu tố chủ yếu quyết định giá trần của giá cả mà doanh nghiệp có thể tính
cho sản phẩm của mình. Còn giá thành của công ty thì quyết định mức giá sàn của giá. Công
ty muốn tính một giá nào đó đủ để trang trải những chi phí của mình sản xuất, phân phối
tiêu thụ sản phẩm, kể cả lợi nhuận chính đáng vì phải mất công sức và gánh chịu rủi ro.
Chi phí của công ty có hai dạng là chi phí cố định và chi phí biến đổi.
- Chi phí cố định (chi phí chung) là những chi phí không thay đổi theo mức độ
sản xuất hay doanh số bán. Chẳng hạn công ty hàng tháng phải thanh toán
những hóa đơn thuê nhà, tiền cung ứng nhiệt, tiền lương của cán bộ điều
hành… không phụ thuộc vào sản lượng của công ty. Chi phí cố định không
thay đổi bất kể là mức độ sản xuất như thế nào.
- Chi phí biến đổi thay đổi tỷ lệ thuận với mức sản xuất.
Tổng chi phí là tổng các chi phí cố định và chi phí biến đổi đối với một mức sản xuất
nhất định bất kỳ nào. Ban lãnh đạo muốn tính giá làm sao để ít ra thì cũng trang trải được
tổng chi phí sản xuất ứng với một mức sản xuất nhất định.
6.2.4. Phân tích giá thành, giá cả và hàng hóa của đối thủ cạnh tranh
Mặc dù nhu cầu của thị trường có thể quy định trần và chi phí của công ty thì quy
định sàn cho việc định giá, giá thành, giá cả của đối thủ cạnh tranh và những phản ứng có
thể về giá của họ vẫn giúp công ty xác định xem giá của mình có thể quy định ở mức độ
nào. Công ty cần phải so sánh giá thành của mình vơi giá thành của đối thủ cạnh tranh để
biết là mình đang ở thế có lợi hay bất lợi về chi phí. Công ty cần phải biết giá cả và chất
lượng hàng hóa của các đối thủ canh tranh. Công ty có thể cử người đi mua hàng của các
đối thủ cạnh tranh để có sự so sánh. Công ty cũng có thể hỏi người tiêu dùng xem họ nhận
thức như thế nào về giá cả và chất lượng hàng hóa của từng đối thủ canh tranh.
Một công ty đã biết giá cả và hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh, thì họ có thể sử dụng
nó làm điểm chuẩn cho việc định giá của bản thân mình. Nếu hàng hóa của cônng ty tương tự
như hàng hóa của một số đối thủ canh tranh quan trọng, thì công ty định giá sát với giá của đối
thủ cạnh tranh hay sẽ bị thiệt về mức tiêu thụ. Nếu hàng hóa của công ty kém hơn thì công ty

96
không thể tính giá cao hơn đối thủ canh tranh. Nếu hàng hóa của công ty tốt hơn hàng hóa của
đối thủ canh tranh thì có thể lấy giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, công ty phải
hiểu rằng các đối thủ canh tranh có thể thay đổi giá của họ để đối phó với giá của công ty. Về
cơ bản, công ty sẽ sử dụng giá để xác định vị trí cho hàng hóa của mình so với các đối thủ cạnh
tranh.
6.2.5. Lựa chọn phương pháp định giá
Khi đã biết 3C (đồ thị nhu cầu của khách hàng (customer), hàm chi phí (cost), và giá
cả của các đối thủ canh tranh (competitor)), công ty đã sẵn sàng có thể bắt tay vào việc lựa
chọn một mức giá nào đó. Giá đó sẽ nằm giữa giá quá thấp không đem lại lợi nhuận và giá
quá cao không tạo ra được nhu cầu. Giá thành quy định giá sàn; giá của các đối thủ cạnh
tranh và giá của các mặt hàng thay thế là điểm chuẩn đê công ty tham khảo khi ấn định giá
của mình. Sự đánh giá của khách hàng về những tính chất độc đáo của sản phẩm của công
ty sẽ xác lập giá trần.
Các công ty giải quyết vấn đề định giá bằng cách lựa chọn một phương pháp định giá
bao trùm được một hay nhiều vấn đề trong số ba vấn đề này. Như vậy phương pháp định giá
sẽ dẫn đến một giá cụ thể. Ta sẽ xem xét những phương pháp định giá sau: định giá theo
cách cộng lời vào chi phí, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo giá trị nhận thức
được, định giá theo giá trị, định giá theo mức giá hiện hành và định giá trên cơ sở đấu giá
kín.
Giá thấp Giá của các đối Đánh giá của khách Giá cao
Với giá này Giá thành thủ cạnh tranh và hàng về tính độc Với mức giá này
không thể có lời của hàng thay thế đáo của sản phẩm không thể có nhu cầu
6.2.5.1. Định giá theo cách cộng lời vào chi phí:
Đây là phương pháp định giá sơ đẳng nhất, đó là việc cộng thêm vào chi phí của sản
phẩm một phần phụ giá chuẩn.
Chi phí sản xuất

Giá dự kiến = + Lãi dự kiến
đơn vị sản phẩm
Giả sử người sản xuất có chi phí dự kiến và mức tiêu thụ như sau:
- Chi phí biến đổi: 10.000 đ
- Tổng chi phí cố định: 300.000.000 đ
- Số lượng dự kiến tiêu thụ: 50.000 sản phẩm
Yêu cầu: xác định mức giá dự kiến của người sản xuất?
- Chi phí đơn vị sản xuất
Tổng chi phí cố định

Chi phí đơn vị = Chi phí biến đổi đơn vị +
Số đơn vị sản phẩm
 Chi phí đơn vị = 10.000 + 300.000.000/50.000 = 16.000 đ

- Giả thiết rằng người sản xuất dự kiến mức lãi 25% trên chi phí. Mức giá dự kiến sẽ là:

97
=> Giá dự kiến = Chi phí đơn vị x(1 + 0,25) = 16.000(1+0,25) = 20.000 đ
Phương pháp định giá (cộng lãi vào chi phí) được áp dụng rất phổ biến vì một số lý
do:
- Đơn giản, dễ tính vì chi phí sản xuất là đại lượng mà người bán hoàn toàn kiểm soát
được.
- Khi tất cả các công ty trong ngành đều sử dụng phương pháp định giá này, thì giá của
họ sẽ có xu hướng tương tự nhau. Vì thế có khả năng giảm thiểu sự cạnh tranh về giá
- Cách định giá này nhiều người cảm nhận rằng nó đảm bảo được sự công bằng cho cả
người mua và người bán. Người bán không ép giá khi cầu hàng hóa trở nên căng
thẳng, song vẫn tìm kiếm được phần lợi nhuận công bằng trên vốn đầu tư họ bỏ ra.
Tuy có những ưu điểm rất căn bản như đã nêu song phương pháp định giá này trong
nhiều trường hợp trở nên không hợp lý bởi vì nó đã bỏ qua sự ảnh hưởng của cầu và sự
nhận thức về giá của khách hàng. Hơn nữa khó có thể dung hòa được sự cạnh trang trên thị
trường giá cả.
Phương pháp định giá cộng thêm vào chi phí chỉ thích hợp khi mức giá dự kiến trên
thực tế đảm bảo được mức tiêu thụ dự kiến.
6.2.5.2. Định giá theo lợi nhuận mục tiêu
Phương pháp này công ty xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu
trên vốn đầu tư (ROI). Công thức xác định giá theo lợi nhuận mục tiêu:
Lợi nhuận mong muốn tính trên

Giá theo lợi vốn đầu tư
= Chi phí đơn vị +
nhuận mục tiêu
Số lượng tiêu thụ
Ví dụ: (tiếp tục với tình huống trên) giả sử nhà đầu tư đã bỏ 1 tỷ đồng cho kinh
doanh và muốn ấn định giá làm sao để đảm bảo kiếm được ROI bằng 20%, tức là
200.000.000 đ. Giá ấn định theo lợi nhuận mục tiêu sẽ là:
Giá theo lợi nhuận mục tiêu = 16.000 + 200.000.000/ 50.000 = 20.000 đ
Người sản xuất sẽ thực hiện được ROI là 20% nếu đảm bảo được giá thành và mức
tiêu thụ ước tính là chính xác. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu mức tiêu thụ không đạt được
50.000 đơn vị sản phẩm? Người sản xuất có thể chuẩn bị một đồ thị hòa vốn để biết được
điều gì sẽ xảy ra với những mức tiêu thụ khác nhau.
Nghìn TR
đồng TC
1000
800
Lợi nhuận mục tiêu
600

98
300
FC
0
500
30 50 Sản lượng (1000sp)
Hình 6.2: Đồ thị hòa vốn

Đường tổng doanh thu (TR) và đường tổng chi phí (TC) giao nhau ở mức tiêu thụ là
30.000 sản phẩm. Đó chính là khối lượng hòa vốn. Điều này cũng có thể kiểm tra bằng công
thức sau:
Chi phí cố định 300.000.000

Khối lượng hòa vốn = = = 30.000
Giá – Chi phí biến đổi đơn vị 20.000 – 10.000
Khối lượng lợi nhuận mục tiêu (ROI x vốn đầu tư) được xác định bằng khoảng cách
giữa đường tổng doanh thu và đường tổng chi phí. Nó được quyết định bởi khối lượng tiêu
thụ đảm bảo lợi nhuận mục tiêu và mức giá dự kiến tương ứng. Khối lượng tiêu thụ đạt lợi
nhuận mục tiêu được xác định bởi công thức:
Khối lượng bán đạt lợi nhuận Chi phí cố định + Khối lượng lợi nhuận mục tiêu
=
mục tiêu Giá – Chi phí biến đổi đơn vị
Kiểm tra lại thực tế bằng công thức, ta sẽ xác định được khối lượng bán đạt lợi nhuận
mục tiêu:
Khối lượng bán đạt lợi nhuận 300.000.000 + 200.000.000

= = 500.000
mục tiêu 20.000 – 10.000
Phương pháp hòa vốn được sử dụng rất có hiệu quả khi công ty dự đoán chính xác
khối lượng tiêu thụ. Ngoài ra còn cho phép người làm giá có thể xem xét tới mức giá khác
nhau và ước tính được những ảnh hưởng có thể có của chúng đến khối lượng tiêu thụ và lợi
nhuận. Đặc biệt, dựa vào phương pháp này người sản xuất còn có thể dự báo được khoảng
thời gian để có thể đạt được điểm hòa vốn và sau đó kinh doanh có lãi. Song phương pháp
này vẫn được coi là có xu hướng coi nhẹ ảnh hưởng của giá các đối thủ cạnh tranh và tương
đối mạo hiểm vì chưa tính đến độ co giãn của cầu đối với giá.
6.2.5.3. Định giá theo giá trị cảm nhận
Với phương pháp này, các công ty định giá bán của mình căn cứ vào cảm nhận của
người mua về giá trị chứ không phải chi phí mà họ bỏ ra để sản xuất sản phẩm.
Trong trường hợp này các công ty thường xây dựng những biến phi giá cả trong
marketing – mix để tạo nên giá trị cảm nhận được trong suy nghĩ của người mua. Và giá cả
được ấn định theo giá trị cảm nhận này.
Để xác định giá theo giá trị cảm nhận được, người làm giá phải tiến hành các công
việc theo tiến trình sau:

99
- Xây dựng khái niệm sản phẩm cho thị trường mục tiêu cụ thể với chất lượng và giá cả dự
kiến (định vị sản phẩm)
- Dự kiến khối lượng bán mong muốn theo mức giá dự kiến
- Dự kiến công suất cần thiết của nhà máy, vốn đầu tư và xác định chi phí sản xuất sản
phẩm
- Xác định lợi nhuận theo mức chi phí và giá dự kiến nếu lợi nhuận phù hợp với mục tiêu
của công ty họ sẽ tiếp tục phát triển sản phẩm. Nếu không công ty sẽ loại bỏ ý tưởng đó.
- Khi đã khẳng định được rằng mức giá dự kiến đem lại lợi nhuận mục tiêu, họ sẽ thuyết
phục khách hàng chấp nhận mức giá đó bằng cách chứng minh với khách hàng rằng giá trị
sử dụng mà khách hàng cảm nhận được từ việc tiêu dùng sản phẩm là thỏa đáng.
Vấn đề quan trọng nhất của phương pháp đặt giá theo giá trị cảm nhận của khách
hàng là công ty phải xác định chính xác nhận thức của khách hàng về hàng hóa. Các công ty
cần tránh khuynh hướng về giá trị của sản phẩm dẫn đến định giá quá cao hoặc quá khắt khe
trong đánh giá dẫn đến định giá thấp hơn so với mức đáng ra họ có thể tính. Để áp dụng
được phương pháp này công việc đầu tiên mà những người làm giá của công ty phải làm là
nghiên cứu thật kỹ thị trường mục tiêu của họ thì mới có thể xác định được nhận thức của
thị trường về giá trị.
6.2.5.4. Định giá theo giá trị
Công ty ấn định mức giá mà người mua nghĩ rằng sản phẩm của công ty xứng đáng
như vậy. Phương pháp định giá theo giá trị chủ trương là giá phải bảo đảm đặc biệt hời cho
người tiêu dùng.
Việc ấn định giá theo giá trị không phải là chuyện chỉ ấn định những giá cho sản
phẩm của mình thấp hơn so với giá của các đối thủ cạnh tranh. Đó còn là việc thay đổi công
nghệ sản xuất của công ty để thật sự trở thành người sản xuất với chi phí thấp mà không làm
ảnh hưởng đến chất lượng, và giảm đáng kể giá của chính mình nhằm thu hút đông đảo
khách hàng quan tâm đến giá trị.
6.2.5.5. Định giá theo mức giá hiện hành
Khi định giá theo mức giá hiện hành công ty xác định giá của mình chủ yếu dựa trên
cở sở giá cả của đối thủ canh tranh và ít quan tâm đến chi phí của mình và nhu cầu. Công ty
có thể tính giá bằng, cao hơn hay thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình.
Trong những ngành có một nhóm độc quyền bán một mặt hàng như thép, phân bón… các
công ty thường tính giá bằng nhau. Những công ty nhỏ hơn “đi theo người dẫn đầu”. Họ
thay đổi giá cả của mình khi giá của người dẫn đầu thay đổi. Một số công ty có thể lấy giá
cao hơn hoặc thấp hơn một chút, nhưng họ vẫn duy trì một khoảng chênh lệch.
Phương pháp định giá theo mức giá hiện hành rất phổ biến. Trong trường hợp chi phí
khó xác định được hay phản ứng cạnh tranh không chắc chắn, các công ty cảm thấy rằng giá
hiện hành là một giải pháp tốt. Người ta cho rằng giá hiện hành phản ánh sự sáng suốt tập
thể của ngành về vấn đề giá cả đảm bảo đem lại lợi nhuận công bằng và đảm bảo dự hài hòa
của ngành.
6.2.5.6. Định giá đấu thầu
Việc định giá cạnh tranh rất phổ biến trong những trường hợp các công ty đấu thấu
công trình. Công ty xác định giá của mình trên cơ sở dự đoán các đối thủ cạnh tranh sẽ định
giá là bao nhiêu, chứ không trên một cơ sở quan hệ nhất định với chi phí hay nhu cầu của
công ty. Công ty muốn giành được hợp đồng và muốn thằng thầu thường phải chấp nhận
một giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

100
Tuy vậy công ty cũng không thể ấn định giá của mình thấp hơn một mức nhất định.
Nó không thể định giá thấp hơn chi phí mà không ảnh hưởng xấu đến vị trí của mình. Mặt
khác nếu nó đặt giá cao hơn chi phí của mình càng nhiều, thì càng ít cơ may giành được
hợp đồng.
6.2.6. Lựa chọn giá cuối cùng
Các phương pháp định giá nêu trên đều thu hẹp khoảng giá để từ đó lựa chọn lấy một
giá cuối cùng. Khi lựa chọn giá cuối cùng công ty phải xem xét thêm những yếu tố phụ nữa.
Yếu tố tâm lý trong việc định giá: ngoài những yếu tố kinh tế trên, người bán còn
phải quan tâm đến yếu tố tâm lý khi định giá cho sản phẩm ví dụ: giá cả thể hiện chất lượng,
giá cao thì chất lượng cao và ngược lại; định giá cả nhất thiết phải có số lẻ ví dụ định giá
29.000 chứ không phải là 30.000 sẽ khiến cho người mua xem mức giá đó thuộc khung
20.000 chứ không phải là thuộc khung 30.000; những con số lẻ gợi cho người mua về một
khoản chiết khấu hay một giá hời, một công ty muốn có được hình ảnh về giá cao chứ
không phải hình ảnh về giá thấp thì phải tránh dùng thủ thuật số lẻ.
Ảnh hưởng của các yêu tố marketing – mix khác đền giá cả: người bán phải quan
tâm đến chất lượng của nhãn hiệu và việc quảng cáo liên quan đến cạnh tranh. Sau khi khảo
sát mối quan hệ giữa giá tương đối, chất lượng tương đối và quảng cáo của các doanh
nghiệp hàng tiêu dùng đã đi đến kết luận:
- Những nhãn hiệu với chất lượng tương đối trung bình, nhưng có ngân sách quảng
cáo tương đối cao có khả năng tính giá cao hơn. Người tiêu dùng xem ra có vẻ sẵn
sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm đã biết hơn là cho những sản phẩm không
ai biết.
- Những nhãn hiệu với chất lượng tương đối cao và được quảng cáo tương đối nhiều
đã đạt được mức giá cao nhất. Ngược lại, những nhãn hiệu với chất lượng thấp và ít
quảng cáo chỉ được bán với mức giá thấp nhất.
- Mối quan hệ tích cực giữa giá cao và quảng cáo mạnh đã trở nên khăng khít nhất vào
những giai đoạn cuối của chu kỳ sống sản phẩm, đối với những người dẫn đầu thị
trường và đối với những sản phẩm giá thấp.
Chính sách giá của công ty: giá dự tính phải nhất quán với các chính sách định giá
của công ty. Nhiều công ty đã thành lập ra một phòng làm giá để xây dựng những chính
sách giá và đề xuát hay thông qua những quyết định về giá. Mục đích của họ là đảm bảo
chắc chắn rằng các nhân viên bán hàng tính giá hợp lý đối với khách hàng và vẫn sinh lợi
cho công ty.
Ảnh hưởng của giá đối với các bên khác: ban lãnh đạo cũng phải xem xét phản ứng
của các bên đối với giá dự kiến. Những người phân phối và đại lý cảm thấy như thế nào về
mức giá đó? Lực lượng bán hàng của công ty có sẵn sàng bán hàng với giá đó hay khiếu nại
nó quá cao? Các đối thủ cạnh tranh phản ứng như thế nào đối với giá đó? Những người
cung ứng có tăng giá không, khi thấy mức giá này của công ty? Chính phủ có can thệp
không cho lấy giá đó hay không? Trong trường hợp cuối cùng những người làm marketing
cần phải biết những đạo luật tác động đến giá và đảm bảo chắc chắn rằng các chính sách
định giá của mình có thể bảo vệ được.
6.3. Điều chỉnh giá
Các công ty không chỉ xây dựng một giá duy nhất mà phải xây dựng một cơ cấu giá
phản ánh được những thay đổi về nhu cầu và chi phí theo địa lý, những yêu cầu của đoạn thị
trường, thời vụ mua sắm, khối lượng đặt hàng và những yếu tố khác. Do thực hiện chiết
khấu, bớt giá và hỗ trợ khuyến mãi một công ty ít khi thực hiện được cùng một mức lời từ

101
mỗi đơn vị sản phẩm mà nó bán ra. Ta sẽ đi xem xét một vài chiến lược điều chỉnh giá: định
giá theo nguyên tắc địa lý, chiết giá và bớt giá, định giá khuyến mãi, định giá phân biệt và
định giá theo danh mục hàng hóa.
6.3.1. Định giá theo nguyên tắc địa lý
Định giá theo nguyên tắc địa lý đòi hỏi công ty phải quyết định cách định giá sản
phẩm của mình đối với khách hàng ở các địa phương và nước khác nhau. Liệu công ty có
nên tính giá cao hơn đối với những khách hàng ở xa để bù đắp cước phí vận chuyển cao hơn
và rủi ro thất lạc hàng không? Liệu công ty có nên xem xét đề nghị đối lưu hàng thay cho
việc thanh toán trực tiếp bằng tiền khi quan hệ với người mua nhất định ở nước ngoài
không? Nhiều công ty sẽ phải xem xét nghiêm túc các thỏa thuận hàng đổi hàng và mậu
dịch đối lưu, nên họ muốn được quan hệ kinh doah với những khách hàng nhất định.
6.3.2. Chiết giá và bớt giá
Hầu hết các công ty đều thay đổi giá cơ bản của mình để thưởng cho những khách
hàng có những hành động như thanh toán trước thời hạn, mua một khối lượng lớn và mua
trái thời vụ. Sau đây là những việc điều chỉnh giá được gọi là chiết giá và bớt giá.
Chiết giá vì trả tiền mặt: là việc giảm giá cho những người mua thanh toán ngay hóa
đơn. Một ví dụ điển hình là điều kiện “2/10 net 30” tức là phải thanh toán trong vòng 30
ngày, nếu người mua thanh toán trong vòng 10 ngày sẽ được giảm 2%. Khoản chiết khấu
này phải được đảm bảo cho tất cả những người mua thực hiện được điều kiện đó. Kiểu chiết
khấu như vậy là thông lệ ở nhiều ngành và phục vụ cho mục đích cải thiện khả năng thanh
toán của người bán và giảm bớt chi phí để thu hồi tiền cho vay và nợ khó đòi.
Chiết khấu về số lượng mua lớn: là việc giảm giá cho những người mua mua những
khối lượng lớn hàng hóa. Chiết khấu về số lượng mua lớn phải được áp dụng thống nhất cho
tất cả các khách hàng và không được vượt quá số chi phí mà người bán tiết kiệm được do
bán được những lô hàng lớn. Phần tiết kiệm này bao gồm phần giảm những chi phí bán
hàng, lưu kho và vận chuyển hàng hóa. Việc chiết khấu này có thể áp dụng theo nguyên tắc
không cộng dồn. Chiết khấu khuyến khích khách hàng đặt mua nhiều hơn ở một người bán
nhất định, chứ không mua ở nhiều nguồn khác nhau.
Chiết khấu chức năng (chiết khấu thương mại): được các nhà sản xuất áp dụng cho
các thành viên của kênh thương mại, nếu họ thực hiện những chức năng nhất định như bán
hàng, bảo quản hàng và ghi chép sổ sách. Người sản xuất có thể áp dụng những mức chiết
khấu chức năng khác nhau, nhưng người sản xuất phải áp dụng cùng một mức chiết khấu
chức năng trong phạm vi từng kênh thương mại
Chiết khấu thời vụ: có nghĩa là giảm giá cho những người mua hàng hóa hay dịch
vụ trái thời vụ. Chiết khấu thời vụ cho phép người sản xuất duy trì được mức sản xuất ổn
định hơn trong cả năm.
Bớt giá: là những dạng khác của việc giảm giá so với biểu giá đã định. Ví dụ, bớt giá
khi mua mới đổi cũ là việc giảm giá cho những trường hợp giao lại hàng cũ khi mua hàng
mới. Bớt giá khuyến mãi là thanh toán hay giảm giá để thưởng cho những đại lý tham gia
quảng cáo và các chương trình hỗ trợ tiêu thụ.
6.3.3. Định giá khuyến mãi
Trong những hoàn cảnh nhất định, các công ty sẽ phải tạm thời định giá sản phẩm
của mình thấp hơn giá quy định và đôi khi thạm chí còn thấp hơn giá chi phí. Việc định giá
khuyến mãi có một số hình thức:

102
- Định giá lỗ để kéo khách hàng: các siêu thị và các cửa hàng tổng hợp
thường đánh tụt giá của những nhãn hiệu nổi tiếng để kích thích lưu thông thêm
hàng tồn kho. Dẫn đến mâu thuẫn giữa nhà sản xuất, nhà bán lẻ khác với người
bán định giá lỗ.
- Định giá cho những đợt đặc biệt: vào những thời kỳ đặc biệt người bán định
mức giá hấp dẫn để lôi kéo thêm khách hàng
- Giảm bớt tiền mặt: người tiêu dùng được giảm bớt tiền mặt nhằm khuyến
khích họ mua sản phẩm cho nhà sản xuất trong những thời kỳ nhất định.
- Tài trợ với lãi xuất thấp: thay vì hạ giá, công ty có thể tài trợ cho khách
hàng với lãi xuất thấp
- Bảo hành và hợp đồng dịch vụ: công ty có thể kích thích tiêu thụ bằng cách
kèm theo bảo hành miễn phí hoặc hợp đồng dịch vụ
- Chiết giá về mặt tâm lý: lúc đầu tạo cho sản phẩm một mức giá cao giả tạo,
rồi sau đó bán nó với mức giá thấp hơn nhiều, chẳng hạn như “trước đây là 359$
nay chỉ còn 299$”
6.3.4. Định giá phân biệt
Các công ty thường thay đổi giá cơ bản của mình cho phù hợp với những điểm khác
biệt của khách hàng, sản phẩm, địa phương và những vấn đề khác. Việc định giá phân biệt
xảy ra khi một công ty bán một sản phẩm hay dịch vụ với hai hay nhiều mức giá không
phản ánh chênh lệch về chi phí theo tỷ lệ. Việc định giá phân biệt có một số hình thức:
- Định giá theo nhóm khách hàng: có nhóm khách hàng được tính giá khác
nhau cho cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ: các viện bảo tàng lấy giá vé
vào cửa thấp hơn cho học sinh, sinh viên và trẻ em.
- Định giá theo dạng sản phẩm: ở các phương án sản phẩm khác nhau được
định giá khác nhau, không tỷ lệ với chi phí tương ứng của chúng. Ví dụ: Comfort
đựng trong chai nhựa 400ml tính giá 12.000 đ; còn trong túi 400ml tính giá
11.000đ
- Định giá theo hình ảnh: một số công ty định giá cùng một loại sản phẩm ở
hai mức khác nhau dựa trên cơ sở hình ảnh khác nhau.
- Định giá theo địa điểm: địa điểm được định giá khác nhau, mặc dù chi phí
để tạo ra mỗi địa điểm đều bằng nhau. Nhà hát thay đổi giá chỗ ngồi tùy theo vị
trí mà người xem ưa thích.
- Định giá theo thời gian: ở đây giá thay đổi theo giờ, theo mùa hay theo
ngày. Các dịch vụ công cộng thay đổi đơn giá tính với người sử dụng theo thời
gian trong ngày và ngày nghỉ cuối tuần so với ngày thường
Để cho việc phân biệt giá có tác dụng, cần phải có những điều kiện nhất định:
- Thị trường có thể phân đoạn được và các đoạn thị trường đó phải có nhu cầu
với cường độ khác nhau.
- Các thành viên của đoạn thị trường giá thấp không có khả năng bán lại sản
phẩm đó cho đoạn thị trường giá cao hơn
- Các đối thủ cạnh tranh không có khả năng bán hàng rẻ hơn ở đoạn thị trường
giá cao hơn.

103
- Chi phí cho việc phân đoạn thị trường và theo dõi giám sát thị trường không
được vượt quá số tiền thu được do phân biệt giá
- Việc định giá phân biệt không được gây ra sự bất bình và khó chịu trong
khách hàng
- Các hình thức phân biệt giá cụ thể không được trái pháp luật.
6.3.5. Định giá toàn danh mục sản phẩm
Quan điểm về hình thành giá cả phải khác đi khi xem sản phẩm là một bộ phận của
danh mục sản phẩm. Trong trường hợp này công ty phải xây dựng một bộ giá đảm bảo lợi
nhuận tối đa trên toàn danh mục sản phẩm. Việc định giá sẽ khó khăn vì các sản phẩm khác
nhau đều có những liên hệ qua lại với nhau theo góc độ nhu cầu và chi phí và phải đương
đầu với những mức độ cạnh tranh khác nhau. Ta có thể phân biệt sáu tình huống
Định giá chủng loại sản phẩm: các công ty thường sản xuất nhiều chủng loại chứ
không chỉ sản xuất một thứ sản phẩm duy nhất.
Định giá tính năng tùy chọn: nhiều công ty chào bán những sản phẩm hay tính năng
kèm theo sản phẩm chính của mình.
Định giá sản phẩm bắt buộc: một số sản phẩm bắt buộc phải sử dụng những sản
phẩm phụ tùng hay bắt buộc. Ví dụ lưỡi dao cạo, phim chụp ảnh.
Định giá hai phần: các công ty dịch vụ thường tính một giá cước cố định cộng thêm
cước sử dụng biến đổi.
Định giá sản phẩm phụ: trong quá trình chế biến các sản phẩm dầu mỏ, hóa chất
thường có sản phẩm phụ.
Định giá sản phẩm trọn gói: một số những người bán có thể gói các sản phẩm của
mình lại rồi bán với giá trọn gói.
6.4. Chủ động và phản ứng đối với sự thay đổi giá
Sau khi xây dựng những chiến lược định giá của mình các công ty sẽ phải đối mặt với
những tình huống mà học có thể cần cắt giảm hay nâng giá.
6.4.1. Chủ động cắt giảm giá
Trong một số hoàn cảnh công ty có thể chủ động cắt giảm giá của mình:
- Dư thừa năng lực sản xuất
- Thị phần giảm sút
- Khống chế thị trường thong qua giá thành thấp hơn.
Tuy nhiên, hướng chiến lược này dễ gặp phải những rủi ro:
- Bẫy chất lượng thấp
- Bẫy thị phần mong manh
- Bẫy cháy túi
6.4.2. Chủ động tăng giá
Nhiều công ty cần phải tăng giá của mình. Việc tăng giá thành công có thể làm tăng
đáng kể lợi nhuận. Công ty cần phải tăng giá trong các hoàn cảnh: nạn lạm phát chi phí, nhu
cầu quá mức. Sau đây là những cách điều chỉnh giá được áp dụng khá phổ biến:
- Chấp nhận định giá theo dự toán sau

104
- Sử dụng điều khoản điều chỉnh
- Phá gói hàng hóa và dịch vụ
- Giảm bớt các khoản chiết khấu
Một công ty cũng phải thông qua quyết định xem nên tăng giá vọt lên một lần hay tăng
giá ít một làm nhiều lần. Nói chung, người tiêu dùng thường thích tăng giá ít một và đều đặn
hơn là tăng giá đột ngột. Khi thông báo tăng giá cho người tiêu dùng các công ty cần tránh
tạo ra hình ảnh về một thủ đoạn lừa dối về mặt giá trị.
Ngoài ra còn có một số cách khác mà công ty có thể sử dụng để đối phó với giá thành
hay nhu cầu cao mà không phải tăng giá, như:
- Giảm số lượng của sản phẩm thay vì tăng giá. Ví dụ: Ômô chuyển từ gói
500 gram thành 400 gram mà giá không đổi.
- Thay thế bằng những vật liệu hay công thức rẻ tiền hơn.
- Giảm bớt hay loại bỏ một số tính năng của sản phẩm để hạ giái thành
- Hủy bỏ hay giảm bớt dịch vụ kèm theo sản phẩm
- Sử dụng vật liệu bao bì rẻ tiền hơn hay bao gói với kích thước lớn hơn để
giữ chi phí bao bì ở mức thấp hơn
- Giảm bớt kích cỡ và mẫu mã chào bán
- Tạo ra những nhãn hiệu tiết kiệm mới
6.4.3. Phản ứng của khách hàng đối với việc thay đổi giá
Người tiêu dùng không phải lúc nào cũng hiểu đúng về việc thay đổi giá. Việc cắt
giảm giá có thể hiểu theo những khía cạnh sau: mặt hàng này sắp sửa được thay thế bằng
một mẫu mã mới; mặt hàng có khuyết tật và bán chậm; công ty đang gặp khó khăn về tài
chính và có thể không còn tiếp tục kinh doanh để cung ứng phụ tùng thay thế trong tương
lai; giá còn có thể giảm xuống chút nữa nên hãy chờ đợi; hay chất lượng đã bị cắt giảm.
Việc tăng giá thường gây khó khăn cho việc tiêu thụ, nhưng cũng có thể mang một số
ý nghĩa tích cực đối với khách hàng: mặt hàng này bán chạy quá nên không mua ngay thì có
thể không kiếm được nữa; mặt hàng này có giá trị rất đặc biệt; người bán tham lam và muốn
ép giá khách hàng.
Khách hàng nhậy cảm về giá nhất đối với những sản phẩm đắt tiền và hay được mua
thường xuyên, trong khi họ lại ít thấy giá tăng lên đối với những mặt hàng rẻ tiền mà họ
mua thường xuyên. Ngoài ra, một số người mua ít quan tâm hơn đến giá của sản phẩm, mà
chú trọng nhiều hơn đến tổng chi phí cho việc tiếp nhận, khai thác và phục vụ sản phẩm đó
trong suốt đời nó. Người bán có thể lấy giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ được
thị trường, nếu khách hàng có thể tin chắc rằng chi phí suốt đời sản phẩm sẽ thấp.
6.4.4. Phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với việc thay đổi giá
Giả sử công ty đang phải đương đầu với một đối thủ cạnh tranh lớn. Có thể đánh giá
phản ứng của đối thủ canh tranh từ hai lợi thế. Thứ nhất, giả sử rằng đối thủ cạnh tranh đó
luôn phản ứng với việc thay đổi giá theo một cách nhất định. Trong trường hợp này có thể
phán đoán được phản ứng của họ. Thứ hai, giả sử đối thủ cạnh trang xem mỗi lần thay đổi
giá là một sự thách thức mới và phản ứng theo lợi ích tức thời lúc đó của mình. Trong
trường hợp này công ty phải hình dung xem lợi ích tức thời của đối thủ canh tranh là gì.
Trong trường hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh, thì công ty phải dự đoán phản ứng
chắc chắn của từng đối thủ canh tranh gần gũi. Nếu các đối thủ canh trang đều sử sự giống

105
nhau, thì việc dự đoán này rút cuộc là phân tích một đối thủ canh tranh tiêu biểu. Nếu các
đối thủ canh tranh không phản ứng như nhau do các sự khác biệt về quy mô, thị phần hay
chính sách, thì lúc đó cần phải phân tích riêng từng đối thủ cạnh tranh một.
6.4.5. Đối phó lại việc thay đổi giá
Ở đây ta sẽ phải xem xét vấn đề và đưa ra câi hỏi là công ty sẽ đối phó như thế nào
đối với việc các đối thủ cạnh tranh chủ động thay đổi giá. Ở những thị trường mà sản phẩm
rất đồng nhất với nhau thì công ty ít có khả năng nào khác ngoài việc đương đầu với việc cắt
giảm giá của đối thủ cạnh tranh. Công ty sẽ phải khuếch trương sản phẩm hoàn thiện của
mình, nhưng nếu không thể tìm được một cách nào khác, thì sẽ phải đáp lại việc giảm giá.
Khi các đối thủ cạnh tranh nâng giá của mình trên một thị trường sản phẩm đồng
nhất, thì các công ty khác có thể không làm theo người đó. Họ làm theo nếu việc tăng giá
đem lại lợi ích cho toàn ngành. Nhưng nếu một công ty không nghĩ là mình hay ngành sẽ có
lợi, thì việc côg ty đó không làm theo có thể buộc người khởi xướng và các công ty khác
phải hủy bỏ việc tăng giá.
Trước khi phản ứng công ty cần xem xét các vấn đề sau:
- Tại sao đối thủ cạnh tranh lại thay đổi giá? Có phải nó muốn chiếm lĩnh thị
trường để tận dụng năng lực sản xuất dư thừa, để đáp ứng những điều kiện chi phí
đang thay đổi, hay để dẫn đến việc thay đổi giá ngoài ngành?
- Các đối thủ cạnh tranh dự tính thay đổi giá tạm thời hay vĩnh viễn?
- Điều gì xảy ra cho thị phần và lợi nhuận của công ty, nếu nó không đối phó?
- Những cách đối phó có thể của đối thủ cạnh tranh và của các công ty khác
đối với từng phản ứng có thể sẽ như thế nào?
Đối thủ cạnh tranh có giảm Giữ giá của ta ở mức hiện
giá không? nay: tiếp tục theo dõi giá của
đối thủ cạnh tranh
Không Không
Có
Có chắc đó là vệc
Giá đó có chắc chắn gây giảm giá vĩnh viễn Giá đó đã bị cắt giảm bao
thiệt hại đáng kể cho mức không? nhiêu lần?
tiêu thụ của ta không
Có Có
Dưới 2% tính cả phiếu giảm 2-4% giảm giá bằng nửa mức Hơn 4% giảm giá theo giá
giá cho lần mua sau giá của đối thủ cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh
Hình 6.3: Chương trình phản ứng về giá để đáp lại việc cắt giảm giá của đối thủ cạnh tranh

106
Bổ túc kiến thức về kinh tế học
1. Một số ký hiệu:
- Q: Sản lượng/ Số đơn vị hàng hóa/ Số sản phẩm
- TC: Tổng chi phí
- TFC: Tổng chi phí cố định
- TVC: Tổng chi phí biến đổi
- AC: Chi phí bình quân
- AFC: Chi phí cố định bình quân
- AVC: Chi phí biến đổi bình quân
- MC: Chi phí biên một đơn vị sản phẩm
- VC: Chi phí biến đổi đơn vị sản phẩm
- FC: Chi phí cố định đơn vị sản phẩm
2. Một số công thức tính toán:
TC = VC + FC
FC = TCq=0
TC
AC =
Q
VC
AVC =
Q
AFC = FC

107
Chương 7: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
7.1. Bản chất của các kênh marketing
Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những người sản xuất đều không bán hàng hóa
của mình trực tiếp cho những người sử dụng cuối cùng. Xen vào giữa họ và những người sử
dụng cuối cùng là rất nhiều những trung gian marketing thực hiện những chức năng khác
nhau và mang những tên gọi khác nhau. Một số trung gian như những người bán sỉ và bán
lẻ, mua tiếp nhận quyền sở hữu, rồi bán lại hàng hóa đó; họ được gọi là những người mua
bán trung gian. Một số khác như những người môi giới, đại diện các hãng sản xuất và đại lý
tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng và có thể thay mặt người sản xuất tiến hành thương lượng,
nhưng không có quyền sở hữu đối với hàng hóa; họ được gọi là đại lý trung gian. Còn một
số khác nữa như các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân hàng và các công ty quảng
cáo, hỗ trợ thực hiện việc phân phối, nhưng không có quyền sở hữu hàng hóa và cũng không
thương lượng về chuyện mua bán; họ được gọi là những người hỗ trợ.
Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất
nhiều năm xây dựng được, và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọn không
thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản
xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều
các công ty độc lập chuyên về phân phối, và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ.
Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng
rất nhiều các quan hệ lâu dài.
Như vậy là việc tổ chức các kênh có một sức ì rất lớn. Vì vậy ban lãnh đạo phải lựa
chọn các kênh theo quan điểm có tính đến môi trường bán hàng với nhiều khả năng của
ngày mai cũng như của hôm nay.
Kênh phân phối có thể được xem như là tập hợp các cá nhân, tổ chức độc lập và phụ
thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng.
7.1.1. Tại sao lại cần có những người trung gian
Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho
những người trung gian? Vì điều đó có nghĩa là trong một chừng mực nào đó họ sẽ mất
quyền kiểm soát đối với việc người ta bán hàng cho ai và như thế nào. Tuy nhiên người sản
xuất vẫn cho rằng việc sử dụng những người trung gian sẽ đem lại cho họ những cái lợi nhất
định.
Thứ nhất: khắc phục được những mâu thuẫn giữa sản xuất chuyên môn hóa với tiêu
dùng khối lượng nhỏ và đa dạng hóa của khách hàng.
Thứ hai: khắc phục được những mâu thuẫn về không gian, thời gian.
Thứ ba: là công cụ cạnh tranh dài hạn do việc tạo lập kênh Marketing và duy trì kênh
Marketing phải cần nhiều tiền của, sức lực, trí tuệ và không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác
làm theo.
Nguyên do chủ yếu của việc sử dụng những người trung gian là họ có hiệu quả nhất
trong việc đảm bảo phân phối hàng hóa rộng lớn và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu.
Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa quy mô hoạt động, những người
trung gian sẽ đem lại cho doanh nghiệp nhiều cái lợi hơn nếu họ tự làm lấy một mình.
Ví dụ: Có ba nhà sản xuất sản xuất cùng một loại hàng hóa và hướng đến ba nhóm khách
hàng. Ta sẽ đi vẽ sơ đồ biểu thị số lượng mối liên hệ trực tiếp của ba nha sản xuất đó với ba

108
nhóm khách hàng trong hai trường hợp: có trung gian thương mại và không có trung gian
thương mại. Ta sẽ nhận thấy hiệu quả tiết kiệm của việc sử dụng trung gian.
S K S K
S K S P K
S K S K
S: Nhà sản xuất K: Khách hàng P: Người phân phối

A: Số quan hệ B: Số quan hệ
(S x K = 3 x 3 = 9) (S + K = 3 + 3 = 6)
7.1.2. Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện việc chuyển giao hàng hóa từ người sản xuất đến người
tiêu dùng. Nó vượt qua những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu xen giữa
hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng chúng. Các thành viên trong một kênh
phân phối thực hiện các chức năng sau:
Thông tin: thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu marketing về các khách
hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành viên cùng những lực lượng
khác trong môi trường marketing .
Khuyến mãi: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa nhằm thu hút
khách hàng
Thương lượng: cố gắng đạt cho được thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều
kiện khác để có thể thực thiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng.
Thiết lập mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua hiện tại và
tiềm ẩn.
Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được yêu cầu của người mua. Việc
này liên quan đến các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói.
Tổ chức lưu thông hàng hóa: vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa
Đảm bảo kinh phí: tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn bù đắp các chi phí hoạt động của
kênh
Chấp nhận rủi ro: gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh.
Tất cả các chức năng đều có ba tính chất chung: chúng tận dụng hết những nguồn tài
nguyên khan hiếm; nhờ chuyên môn hóa chúng thường có thể thực hiện tốt hơn; và chúng có
thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh. Nếu người sản xuất thực hiện những
chức năng đó thì chi phí sẽ tăng lên và giá của họ sẽ cao hơn, khi chuyển giao một chức năng
cho những người trung gian, thì chi phí và giá cả của người sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng
những người trung gian phải lấy thêm tiền để trang trải cho những hoạt động của mình. Nếu
người trung gian làm việc có hiệu quả hơn nhà sản xuất, thì giá cả người tiêu dùng phải chịu
sẽ thấp hơn. Người tiêu dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong
trường hợp này họ sẽ được hưởng giá thấp hơn. Vấn đề ai thực hiện những nhiệm vụ khác
nhau của kênh thực chất là vấn đề hiệu suất tương đối và hiệu quả.

109
Như vậy, các chức năng của kênh phân phối là quan trọng hơn những người thực
hiện chúng vào bất kỳ thời điểm nào. Những thay đổi định chế của kênh chủ yếu là do phát
hiện thấy những cách kết hợp hay tách biệt các chức năng kinh tế cần thực hiện để đảm bảo
chủng loại hàng hóa đầy đủ cho khách hàng mục tiêu đạt kết quả tốt hơn.
7.1.3. Số cấp của kênh
Cấu trúc của kênh phân phối dài hay ngắn là phụ thuộc vào số cấp của kênh. Mỗi
người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua
cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả người sản xuất lẫn khách hàng cuối cùng
đều thực hiện công việc nên họ đều là một bộ phận của mỗi kênh. Ta sẽ sử dụng số cấp
trung gian để chỉ độ dài của một kênh.
Người bán lẻ
Người bán buôn Người bán lẻ

Nhà sản xuất Khách hàng
Người bán Người bán
buôn buôn nhỏ Người bán lẻ
Hình 7.1. Sơ đồ các kênh marketing hàng tiêu dùng
Kênh không cấp (còn gọi là kênh marketing trực tiếp): gồm người sản xuất bán hàng
trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán
hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing điện thoại, bán hàng
qua Tivi, qua internet và các cửa hàng của người sản xuất.
Kênh một cấp: bao gồm một người trung gian. Trên các thị trường hàng tiêu dùng,
người trung gian này thường là người bán lẻ, còn trên các thị trường hàng tư liệu sản xuất
thì người trung gian thường là đại lý tiêu thụ hay môi giới.
Kênh hai cấp: bao gồm hai người trung gian. Trên các thị trường hàng tiêu dùng,
những người trung gian này thường là những người bán buôn và những người bán lẻ. Trên
thị trường hành tư liệu sản xuất thì có thể là nhà phân phối hay đại lý công nghiệp.
Kênh ba cấp: bao gồm ba trung gian, giữa người bán buôn và người bán lẻ có một
người bán buôn nhỏ. Những người bán buôn nhỏ mua hàng của những người bán buôn lớn
để bán lại cho những của hàng bán lẻ nhỏ mà thông thường là những người bán buôn lớn
không phục vụ.
Ngoài ra, trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng các kênh có nhiều cấp hơn.
Song các nhà sản xuất nhận thấy rằng việc sử dụng kênh phân phối quá dài thì mức độ kiểm
soát hệ thống phân phối của họ thường không cao.
Đối với những kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất, người sản xuất hàng tư liệu sản
xuất có thể sử dụng những lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho các
khách hàng công nghiệp. Họ cũng có thể bán hàng cho những người phân phối hàng tư liệu
sản xuất để những người này bán lại cho các khách hàng công nghiệp. Họ cũng có thể bán
qua những đại diện người sản xuất hay sử dụng họ để bán hàng cho nhà phân phối tư liệu

110
sản xuất. Những kênh phân phối không cấp, một cấp và hai cấp được sử dụng rất phổ biến
trên thị trường hàng tư liệu sản xuất.
Người phân phối

tư liệu
Đại diện của nhà

sản xuất
Khách hàng
Nhà sản xuất công nghiệp
Chi nhánh tiêu thụ
của người sản xuất
Hình 7.2. Sơ đồ kênh marketing hàng tư liệu sản xuất
Khái niệm về kênh không chỉ giới hạn trong việc phân phối hàng hóa hiện vật.
Những người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng vấp phải vấn đề đảm bảo đưa hàng của
mình đến với các công chúng mục tiêu. Họ xây dựng “những hệ thống truyền bá tri thức” và
“những hệ thống đảm bảo sức khỏe”. Để có thể đến với công chúng rải rác trên địa bàn rộng
lớn, họ phải cân nhắc việc tổ chức và bố trí các cơ quan đại diện của mình.
7.3. Quyết định thiết kế kênh
Bây giờ ta sẽ xem xét một số vấn đề về kênh mà những người sản xuất phải giải
quyết. Khi thiết kế các kênh marketing thì người sản xuất phải đấu tranh giữa những cái là
lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có. Việc thết kế hệ thống kênh đòi hỏi phải
phân tích nhu cầu khách hàng, xác định những mục tiêu của kênh, xây dựng những phương
án chính của kênh rồi đánh giá chúng.
7.3.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Khi thiết kế các kênh marketing thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng
mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu và tại sao mua như thế. Người làm marketing phải
nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh
đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ sau:
Quy mô lô: quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một khách
hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Khi mua ôtô cho đội xe của mình Hertz thích một kênh
đảm bảo có thể mua được một lô lớn, còn hộ gia đình thì chỉ muốn có một kênh cho phép
mua với quy mô lô là một chiếc. Rõ ràng là cần phải thành lập những kênh khác nhau cho
người mua xe cho đoàn xe và người mua chiếc xe cho gia đình. Quy mô lô càng nhỏ thì
mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao.
Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận
hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi
mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
Địa điểm thuận tiện: thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều kiện dễ dàng cho khách
hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm khi sử dụng marketing
trực tiếp.

111
Sản phẩm đa dạng: thể hiện chiều rộng của chủng loại sản phẩm mà kênh marketing
đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì
nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ. Chẳng hạn như người mua ôtô sẽ
thích mua của đại lý kinh doanh nhiều nhãn hiệu xe của nhiều nhà sản xuất hơn là của đại lý
kinh doanh một nhãn hiệu của một hãng sản xuất.
Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng, giao hàng đến tận nhà, lắp đặt,
sửa chữa) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng
nhiều.
Người thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng
mục tiêu mong muốn. Mức độ đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí kênh càng lớn và giá
tính cho khách hàng càng cao. Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách
hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá cả thấp hơn.
7.3.2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Thông
thường một số đoạn thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau.
Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và những
kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Mỗi người sản xuất đều xây dựng những mục tiêu cho
kênh của mình, mặc dù có một số yêu cầu bắt buộc.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tùy theo đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm
mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ
nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi
những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vân chuyển và số lần bốc xếp trong quá
trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như
mấy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên môn hóa do các đại diện bán
hàng của công ty bán trực tiếp, và những người trung gian không có đủ kiến thức cần thiết.
Những sản phẩm cần lắp đặt và/ hay dịch vụ bảo trì thường do công ty hay đại lý độc quyền
bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thường được bàn thông qua lực lượng
bán hàng của công ty, chứ không phải thông qua những người trung gian.
Thiết kế kênh phải tính đến những điểm manh và điểm yếu của các loại hình người
trung gian khác nhau, và cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của đối thủ cạnh tranh.
Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường kinh doanh. Phải nghiên cứu, thích ứng
với những biến động trong môi trường kinh doanh để có thể sử dụng những kiểu kênh
marketing thích hợp nhất.
7.3.3. Xác định những phương án chính của kênh
Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: loại hình các người kinh doanh
trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.
7.3.3.1. Các loại hình trung gian
Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các
chức năng khác nhau. Dưới đâylà một số loại trung gian thương mại chủ yếu:
Nhà bán buôn: là những trung gian bán hàng hóa và dịch vụ cho các trung gian khác,
cho nhà bán lẻ hoặc những nhà sử dụng công nghiệp
Nhà bán lẻ: Là những người trung gian bán hàng hóa và dịch vụ trực tiếp cho người
tiêu dùng cuối cùng
Đại lý và môi giới: là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt
cho nhà sản xuất

112
Nhà phân phối: dùng để chỉ những trung gian thực hiện các chức năng phân phối trên
thị trường công nghiệp. Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn.
Một số trung gian thương mại mua hàng hóa từ người bán, dự trữ chúng và bán lại
cho người mua. Những trung gian khác như đại lý và môi giới đại diện cho người bán
nhưng không sở hữu sản phẩm mà vai trò của họ là đưa người mua và người bán lại với
nhau
7.3.3.2. Số người trung gian
Doanh nghiệp cần phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp
của kênh. Tất cả có ba chiến lược:
Độc quyền phân phối: đòi hỏi hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh
hàng hóa và dịch vụ của công ty. Nó được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn
duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do
những người bán lại thực hiện. Thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người
bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác
chặt chẽ giữa người bán và người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân phối, người sản
xuất hy vọng rằng sẽ có được một phương thức bán hàng năng động và thông thạo hơn. Độc
quyền phân phối có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá
cao hơn. Phương thức này được áp dụng trong việc phân phối ôtô, các nhãn hiệu thời trang
nổi tiếng của phụ nữ
Phân phối chọn lọc: đòi hỏi sử dụng nhiều, nhưng không phải tất cả những người
trung gian sẵn sàng chấp nhận sản phẩm cụ thể đó. Nó được cả những doanh nghiệp đã ổn
định lẫn nhưng doanh nghiệp mới, đang tìm kiếm người phân phối vói hứa hẹn phân phối
chọn lọc, sử dụng. Doanh nghiệp không phải phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều
cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với
những trung gian đã được tuyển chon và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung
bình. Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường
một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức
phân phối ồ ạt.
Phân phối ồ ạt: chiến lược này có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ vào
càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện,
thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Chiến lược này thường
được áp dụng cho những hàng hóa thông dụng như: thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm
ăn vặt và kẹo gôm.
Những người sản xuất luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền, phân phối chọn
lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình. Điều này
có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây thiệt hạu cho kết quả lâu dài.
7.3.3.3. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên
tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều
kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải
thực hiện.
Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết
khấu. Những người trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ.
Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người
sản xuất. Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho
những người phân phối thanh toán trước hạn. Người sản xuất cũng có thể bảo đảm cho

113
những người phân phối trong trường hợp hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo
đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn.
Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong mối quan hệ
mua bán. Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giao quyền cho
những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của
mình, cho dù họ có bán được hàng hay không.
Những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm cũng phải được xác định cẩn thận, nhất là đối
với những kênh có đại lý độc quyền.
7.3.4. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu
Giả sử mộ người sản xuất đã xây dựng được mọt số phương án kênh và muốn xác
định phương án tốt nhất. Mỗi phương án cần được đánh giá về các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm
soát và thích nghi.
7.3.4.1. Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Đòi hỏi nhà
quản trị phải tính toán và phân tích một cách kỹ lưỡng để có thể lựa chọn phương án kênh
ưu việt nhất.
7.3.4.2. Tiêu chuẩn kiểm soát
Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn đề kiểm soát. Nhất là khi
phương án kênh có trung gian thương mại càng đòi hỏi vấn đề kiểm soát phải được đề cao.
7.3.4.3. Tiêu chuẩn thích nghi
Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ
nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm
giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi.
Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn,
người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm
soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing.
7.4. Quyết định về quản lý kênh
Sau khi doanh nghiệp đã chọn được một phương án kênh, phải tuyển chọn, động viên
và đánh giá từng người trung gian. Những thỏa thuận của kênh cũng phải được sửa đổi theo
thời gian.
7.4.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian
đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong
việc tuyển mộ những người trung gian. Ví dụ, Toyota đã có thể thu hút nhiều đại lý mới cho
kiểu xe Lexus mới của mình. Trong một số trường hợp việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc
quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số người có nguyện vọng. Ở thái cực kia thì những
người sản xuất đã phải cố gắng hết sức mới có được những người trung gian đủ tiêu chuẩn.
Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung
gian, thì ít nhất họ cũng phải xác đinh được những đặc điểm nào làm nổi bật những người
trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những
chủng loại hàng khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ,
khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu
thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng và tính chất của các chủng loại hàng khác
được kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người

114
trung gian là các cửa hàng bách hóa tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người
sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và
loại khách hàng.
7.4.2. Động viên các thành viên của kênh
Những người trung gian cần phải được động viên liên tịc để hoàn thành tốt nhất công
việc của họ. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó,
nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến
khích. Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người
trung gian, mà còn là bán hàng cho họ.
Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc
hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian. Những người sản xuất khác
nhau nhiều về cách quản lý những người phân phối của mình. Về cơ bản họ có thể sử dụng
những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác.
Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tác động khi người sản xuất đe dọa thu hồi nguồn lợi hay
chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Sức mạnh này rất có
hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất. Nhưng việc thi hành sức
mạnh cưỡng chế sẽ gây nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến chỗ những người trung gian tổ
chức chống lại. Khi sức mạnh cưỡng chế có thê có hiệu lực trước mắt, thì nó thường là loại
sức mạnh kém hiệu lực nhất khi sử dụng lâu dài.
Sức mạnh khen thưởng: tác động nếu người sản xuất dành thêm lợi ích cho những
người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng thường đem lại
những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược lại. Người trung
gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải là do niềm tin thực lòng, mà chính là
vì một quyền lợi bên ngoài. Họ nuôi dưỡng hi vọng được thưởng mỗi khi người sản xuất
muốn có hành vi nhất định. Nếu sau đó lại hủy bỏ việc khen thưởng đó, thì người trung gian
sẽ thấy mình bị đánh lừa.
Sức mạnh pháp lý: được sử dụng khi nhà sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ
trên dưới và hợp đồng. Người sản xuất cảm thấy họ có quyền đó và người trung gian có
nghĩa vụ đó. Chừng nào mà những người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo
hợp pháp, thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng.
Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: có thể được vận dụng khi người sản xuất có trình
độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Ví dụ: một người sản xuất có
thể có một hệ thống tinh vi để khẳng định vị trí dẫn đầu trước những người trung gian hay
đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực lượng bán hàng của những người trung gian. Đây
là một dạng sức mạnh có hiệu lực, vì người trung gian sẽ đạt kết quả kém khi họ không
được sự giúp đỡ đó của người sản xuất. Vấn đề ở chỗ, khi đã truyền kinh nghiệm cho những
người trung gian, thì cơ sở của sức mạnh này sẽ suy yếu đi. Giải pháp là người sản xuất phải
không ngừng phát triển kỹ năng mới làm sao để những người trung gian phải thiết tha tiếp
tục hợp tác với mình.
Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ là những
người trung gian thấy tự hào được hợp nhất với họ, những người trung gian thường sẵn sàng
làm theo ý muốn của họ.
Người sản xuất sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có
thể,nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp, và sức mạn
khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế.

115
Những doanh nghiệp khôn ngoan hơn đã cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài
với những người phân phối của mình. Nhà sản xuất xây dựng được một ý niệm rõ ràng về
những gì mà họ mong muốn ở những người phân phối trong việc bao quát thị trường, đảm
bảo mức dự trữ, triển khai marketing, chăm lo công tác kê toán, tư vấn cùng dịch vụ kỹ
thuật và thông tin marketing. Nhà sản xuất tìm kiếm những người phân phối nhất trí với
những chính sách đó và có thể áp dụng một chế độ thù lai chức năng để khuyến khích chấp
hành những chính sách đó.
7.4.3. Đánh giá các thành viên của kênh
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian
theo những tiêu chuẩn như mục tiêu đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng
cho khách, cách xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và
huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.
Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những người cụ thể
nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm. Có người sản xuất phát hiện thấy rằng mình
đã đền bù cho một người phân phối về việc bảo quản hàng dự trữ trong kho của người đó,
thế nhưng số hàng dự trữ đó thực tế lại được bảo quản ở một kho công cộng và do người sản
xuất trả tiền. Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ
thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh thương mại đã
thực hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc
thêm. Tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn là nên chấm dứt dịch vụ của họ.
7.4.5. Sửa đổi những thỏa thuận của kênh
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra người sản xuất
còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đó đòi hỏi định kỳ phải sửa đổi cho phù hợp với
những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng
của người tiêu dùng thay đổi,thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới
nảy sinh, và những kênh phân phối mới đổi mới xuất hiện.
7.5. Động thái của kênh
Các kênh phân phối không đứng yên một chỗ. Khi những định chế bán sỉ và bán lẻ
xuất hiện thì các hệ thống kênh mới cũng phát triển. Ở đây ta sẽ xem xét sự phát triển mới
đây của các hệ thống marketing dọc, ngang và đa kênh xem chúng hợp tác, mâu thuấn và
cạnh tranh với nhau như thế nào.
7.5.1. Sự phát triển của các hệ thống marketing dọc
Một kênh marketing thông thường gồm có một người sản xuất, một hay nhiều người
bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ. Mỗi thành viên này là một thực thể kinh doanh riêng
biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù nó có làm giảm bớt lợi nhuận của
toàn bộ hệ thống đó. Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay
đáng kể với các thành viên khác.
Hệ thống marketing dọc (VMS) gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ
và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một thành viên của
kênh sở hữu các thành viên khác hay giao quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo
tất cả họ phải hợp tác với nhau. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới sự khống chế của
người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ.
VMS đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các
thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là
nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ những dịch vụ trùng lặp. Có ba loại hình
VMS là VMS của công ty, VMS có quản lý và VMS theo hợp đồng.

116
VMS của công ty: kết hợp những giai đoạn thiết kế tiếp của sản xuất và phân phối
trong khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất. Việc nhất thể hóa dọc được ưa thích đối với
những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chẽ các kênh.
VMS có quản lý: phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau không
thông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên. Những
người sản xuất một nhãn hiệu thịnh hành có đủ khả năng đảm bảo sự hợp tác và ủng hộ
mạnh mẽ từ phía những người buôn bán trung gian.
VMS hợp đồng: gồm những công ty độc lập, kết hợp với nhau ở các cấp sản xuất và
phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình rêng của mình trên cơ sở hợp đồng để
đạt được mức tiết kiệm và/ hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạt được khi hoạt
động riêng lẻ. VMS hợp đồng đã được phát triển chủ yếu là trong những năm gần đây và là
một trong những bước phát triển đáng kể nhất trong nền kinh tế. VMS theo hợp đồng có ba
kiểu:
Hệ thống liên kết tự nguyện được người bán sỉ bảo trợ. Người bán sỉ tổ chức ra
những hệ thống cửa hàng liên kết tự nguyện cho người bán lẻ độc lập để giúp họ cạnh tranh
với các tổ chức lớn. Người bán sỉ xây dựng một chương trình để dựa vào đó người bán lẻ
độc lập tiêu chuẩn hóa hợp đồng bán hàng của mình và đảm bảo tiết kiệm trong việc mua
hàng nhờ vậy nhóm người đó có khả năng cạnh tranh có hiệu quả với những tổ chức có
mạng lưới lớn.
Hợp tác xã của những người bán lẻ. Những người bán lẻ có thể chủ động tổ chức ra
một thực thể kinh doanh mới để thực hiện việc bán sỉ và có thể là cả sản xuất nữa. Các xã
viên sẽ mua hàng qua hợp tác xã và cũng lên chương trình hợp đồng quảng cáo. Lợi nhuận
được chia cho các xã viên theo tỷ lệ với khối lượng hàng hóa họ đã mua. Những người bán
lẻ không phải là xã viên cũng có thể mua hàng thông qua hợp tác xã, nhưng không được
chia lợi nhuận.
Tổ chức đặc quyền. Một thành viên của kênh được gọi là người cấp đặc quyền có thể
liên kết một số giai đoạn kế tiếp trong quá trình sản xuất phân phối. Việc cấp đặc quyền là
một bước phát triển bán lẻ nhanh nhất và được quan tâm nhất trong những năm gần đây.
Mặc dù ý tưởng cơ bản này là một ý tưởng cũ, nhưng một số hình thức cấp đặc quyền thì
hoàn toàn mới mẻ. Có thể phân ra ba hình thức cấp đặc quyền.
Thứ nhất là hệ thống đặc quyền bán lẻ được người sản xuất bảo trợ, rất phổ biến
trong ngành chế tạo ôtô. Ví dụ Ford cấp giấy phép bán ôtô của mình cho các đại lý. Các đại
lý là người kinh doanh độc lập đồng ý chấp nhận các điều kiện khác nhau về tiêu thụ và dịch
vụ.
Thứ hai là hệ thống đặc quyền bán sỉ được người sản xuất bảo trợ, phổ biến trong
ngành nước ngọt. Ví dụ Coca-Cola cấp giấy phép buôn bán cho những người đóng chai (bán
sỉ) trên các thị trường khác nhau để những người này mua của họ nước cốt đem về nạp ga,
đóng chai rồi bán cho những người bán lẻ trên thị trường địa phương.
Thứ ba là hệ thống đặc quyền bán lẻ được công ty dịch vụ bảo trợ. Ở đây một công ty
dịch vụ đứng ra tổ chức toàn bộ hệ thống để đưa ra dịch vụ của mình đến người tiêu dùng
một cách có hiệu quả. Có thể lấy nhiều ví dụ trong ngành cho thuê ôtô (Hartz,Avis), trong
ngành dịch vụ thức ăn nhanh (McDonald’s, Buger King) và trong ngành nhà trọ (Howard
Johnson, Ramada Inn).
7.5.2. Phát triển các hệ thống marketing ngang
Một bước phát triển nữa của kênh là hiện tượng hai hay nhiều công ty không liên
quan với nhau sẵn sàng kết hợp với nhau về nguồn lực hay các chương trình nhằm khai thác

117
một cơ hội marketing mới xuất hiện. Từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng
lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hoặc vì thấy
tác dụng to lớn của việc liên kết với công ty khác. Các công ty có thể làm việc với nhau tạm
thời hay vĩnh viễn, hay thành lập ra một công ty riêng.
7.6. Phát triển những hệ thống marketing đa kênh
Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh
duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng và khả năng của kênh,
ngày càng nhiều công ty chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh xuất hiện khi
một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách
hàng.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan
trọng: tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng tiêu thụ theo ý khách
hàng. Các công ty thường bổ sung thêm một kênh nhằm vươn tới một nhóm khách hàng mà
các kênh hiện có không vươn tới được (ví dụ, bổ sung những nhân viên bán hàng ở nông
thôn để vươn tới những khách hàng - chủ nông trại nằm phần tán). Công ty cũng có thể bổ
sung thêm một kênh mới để giảm chi phí bán của mình cho một nhóm khách hàng hiện có
(ví dụ, bán hàng qua điện thoại chứ không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ).
Công ty cũng có thể bổ sung một kênh có những khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu
của khách hàng hơn (ví dụ, sử dụng một lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết
bị tương đối phức tạp).
Tuy nhiên lợi ích thu được từ việc bổ sung những kênh mới có cái giá của nó. Những
kênh mới thường làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát. Mâu thuẫn xuất hiện
khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng một số khách hàng. Vấn đề kiểm
soát nảy sinh khi những kênh mới mang tính độc lập hơn và việc hợp tác khó khăn hơn.
7.7. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh của các kênh
Cho dù các kênh được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi nữa thì vẫn có một số mâu
thuẫn, nếu không do nguyên nhân nào khác thì chính là vì quyền lợi của các thực thể kinh
doanh độc lập không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau.
7.7.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh
Giả sử một nhà sản xuất đã thiết lập một kênh dọc gồm những người bán sỉ và những
người bán lẻ. Nhà sản xuất hi vọng vào sự hợp tác của kênh, vì nhờ vào sự hợp tác đó
thường tạo ra được tổng lợi nhuận của kênh lớn hơn trong trường hợp mỗi thành viên của
kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình. Nhờ sự hợp tác mà các thành viên có khả
năg nhạy cảm hơn, phục vụ tốt hơn và thỏa mãn đầy đủ hơn thị trường mục tiêu.
Song có thể nảy sinh mâu thuẫn dọc, ngang, đa kênh. Mâu thuẫn dọc của kênh tồn tại
khi có mẫu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Mâu thuẫn ngang của kênh
tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh. Mâu thuẫn đa
kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán
hàng trên cùng một thị trường.
7.7.2. Những nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh
Một điều quan trọng là phải phân biệt được nguyên nhân khác nhau có thể gây nên
mâu thuẫn của kênh. Có những nguyên nhân dễ khắc phục, nhưng cũng có những nguyên
nhân tương đối khó giải quyết.
Nguyên nhân chủ yếu là xung khắc về mục đích. Ví dụ, nhà sản xuất muốn đảm bảo
thị trường tăng trưởng nhanh thông qua một chính sách giá thấp. Mặt khác, các đại lý có thể

118
lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là một
mâu thuẫn khó giải quyết.
Đôi khi mâu thuẫn phát sinh do vai trò và quyền hạn không rõ ràng. Ví dụ, IBM bán
các máy tính cá nhân của mình cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng
của mình, đồng thời cũng cho phép các đại lý cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn.
Ranh giới địa bàn, điều kiện bán chịu… là những cơ sở gây nên mâu thuẫn.
Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Người sản xuất có
thể lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các đại lý dự trữ hàng nhiều hơn. Nhưng
các đại lý lại bi quan về triển vọng sắp tới.
Mâu thuẫn có thể nảy sinh do nhưng người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người
sản xuất. Những đại lý độc quyền, như các đại lý ôtô, có số phận may rủi chịu ảnh hưởng rất
lớn của mẫu mã sản phẩm và quyết định giá cả của người sản xuất. Điều này tạo ra khả năng
phát sinh mâu thuẫn rất lớn.
7.7.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh
Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng. Nó có thể dẫn đến một sự
thích ứng năng động hơn với môi trường đã thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu
thuẫn gây lộn xộn. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn
đó. Có một số cơ chế để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả.
Chấp nhận những mục đích tối thượng các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi
đến một thỏa thuận về mục tiêu có thể là đảm bảo sống sót, thị phần, chất lượng cao hay
thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe dọa từ
bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh có hiệu quả hơn, có một điều luật bất lợi hay mong
muốn của người tiêu dùng đã thay đổi. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được
sư đe dọa. Cũng có khả năng là việc hợp tác chặt chẽ có thể đã dạy cho các bên một bài học
nhớ đời về giá trị của việc cùng hướng đến một mục đích cuối cùng.
Trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh làm như vậy sẽ giúp cho người này hiểu và
thông cảm với quan điểm của nhau và càng hiểu biết hơn khi trở lại cương vị của mính.
Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và giữa các
hiệp hội mậu dịch. Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì
các bên có thể phải sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân
xử.
Vì luôn có khả năng xẩy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh, nên các
thành viên nên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của
kênh.

119
Chương 9: TỔ CHỨC, THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA NỖ LỰC MARKETING
9.1. Tổ chức và thực hiện các chương trình marketing
9.1.1. Tổ chức doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cần có những quan niệm khác mới về cách tổ chức kinh doanh và
marketing của mình để đáp ứng lại những thay đổi to lớn của môi trường kinh doanh trong
những năm gần đây. Những tiến bộ của máy tính, viễn thông, sự cạnh tranh toàn cầu, yêu
cầu ngày càng cao của người mua về tốc độ và mức độ chiều theo ý của khách hàng, tầm
quan trọng ngày càng lớn của dịch vụ và một số lực lượng khác đang đòi hỏi các doanh
nghiệp phải xem xét lại cách tổ chức kinh doanh của mình.
Để đáp ứng những thay đổi này các doanh nghiệp đã tổ chức lại cơ cấu theo hai
hướng sau: thứ nhất, nhiều doanh nghiệp cơ cấu hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên
môn hóa sâu. Các doanh nghiệp này tập trung vào việc phát triển những hoạt động sản xuất
kinh doanh cốt lõi, những ưu thế cốt lõi. Việc mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh
doanh chỉ tập trung trong ngành truyền thống mà doanh nghiệp đã có thâm niên; thứ hai,
một số lớn các doanh nghiệp khi đã có thành công trên thị trường, có thị phần tương đối
vững thì lại mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang các ngành hoàn toàn không liên
quan. Lý do của việc mở rộng theo hướng này là những ngành được lựa chọn mở rộng là
những ngành có tiềm năng hấp dẫn, có quy mô lớn, có tốc độ phát triển nhanh.
Hai quan điểm trên hoàn toàn trái ngược nhau, mỗi quan điểm đều cho thấy những
ưu điểm cũng như những hạn chế. Thực tiến kinh doanh đã minh họa cho cả sự thành công
và thất bại của mỗi quan điểm. Theo quan điểm chuyên môn hóa sâu sẽ lam hạn chế tính
sáng tạo, sự phát triển đột biến và làm cho các doanh nghiệp già cỗi đi so với sự phát triển
của nhu cầu. Theo quan điểm đa ngành tạo ra khả năng phát triển đa dạng, mạnh mẽ nhưng
cũng hàm chứa nhiều rủi ro lớn.
Việc lựa chọn một phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh phải được xuất
phát từ hai phía cơ bản là bản thân doanh nghiệp và môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp. Một số doanh nghiệp có thể linh hoạt phối hợp hai phương hướng phát triển này.
Đối với một số hoạt động thì bám sát các hoạt động, các sản phẩm cốt lõi, một số khác thì
có thể phát triển đa ngành nếu xét thấy có thể khai thác được các cơ hội thị trường.
Trong các tổ chức mạng lưới điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh
nghiệp nên giảm số lượng các cấp quản lý và thực hiện quản lý sâu sát tình hình thực tế. Áp
dụng phương tiện kỹ thuật hiện đại vào hoạt động quản lý đã làm cho thông tin kịp thời hơn,
tạo sự gắn kết tốt hơn, phạm vi điều chỉnh rộng hơn.
9.1.2. Tổ chức marketing
9.1.2.1. Quá trình phát triển của phòng marketing
Phòng marketing hiện đại là kết quả của một quá trình phát triển lâu dài. Ít nhất thì
cũng có thể phân ra thành năm giai đoạn, và các công ty đều đã ở một trong năm giai đoạn
đó.
Phòng tiêu thụ: tất cả các doanh nghiệp đều khởi đầu với năm chức năng đơn giản.
Phải có người nào đó đứng ra để quản lý vốn (tài chính), thuê người (nhân sự), sản xuất ra
sản phẩm hay dịch vụ (sản xuất), bán nó đi (tiêu thụ), và ghi chép sổ sách (kế toán). Chức
năng bán hàng được đặt dưới quyền của một phó giám đốc tiêu thụ, người quản lý lược
lượng bán hàng và cũng là người tham gia bán hàng ở một mức độ nào đó. Khi công ty
nghiên cứu marketing hay quảng cáo, thì phó giám đốc tiêu thụ cũng đảm nhiệm luôn những
chức năng này.

120
Giám đốc
Phó giám đốc tiêu thụ
Lực lượng bán hàng Các chức năng marketing khác
Phòng tiêu thụ kiêm các chức năng marketing: khi công ty mở rộng để phục vụ
những loại khách hàng mới hay địa bàn mới, nó cần phải tăng cường các chức năng
marketing nhất định, không liên quan đến tiêu thụ.
Giám đốc
Phó giám đốc tiêu thụ
Phó giám đốc marketing –

Lực lượng bán hàng
Các chức năng khác
Phòng marketing riêng biệt: sự phát triển của doanh nghiệp đã làm tăng tiềm năng
đầu tư có lợi vào chức năng marketing khác, như nghiên cứu marketing, phát triển sản phẩm
mới, quảng cáo và kích thích tiêu thụ, dịch vụ phục vụ khách hàng, có liên quan với hoạt
động của lực lượng bán hàng. Tuy vậy, phó giám đốc tiêu thụ vẫn dành một thời gian và
nguồn tài nguyên không tương xứng cho lực lượng bán hàng. Phó giám đốc marketing sẽ
yêu cầu nhiều nguồn tài nguyên hơn, thế nhưng thông thường vẫn chỉ nhận được ít hơn mức
cần thiết. Đôi khi giám đốc marketing cũng thoát khỏi được những trở ngại đó.
Giám đốc
Phó giám đốc tiêu thụ Phó giám đốc marketing
Phòng marketing hiện đại: Mặc dù các phó giám đốc tiêu thụ và phó giám đốc
marketing cần phải làm việc hài hòa với nhau, mối quan hệ của họ đôi khi bị căng thẳng và
có những trục trặc. Nếu có quá nhiều trục trặc giữa tiêu thụ và marketing, giám đốc có thể
giao trở lại hoạt động marketing cho phó giám đốc tiêu thụ, hay chỉ thị cho phó giám đốc
điều hành xử lý những mâu thuẫn phát sinh, hay giao cho phó giám đốc marketing phụ trách
tất cả mọi thứ, kể cả lực lượng bán hàng. Cách giải quyết này tạo cơ sở cho phòng
marketing hiện đại, một phòng đặt dưới quyền lãnh đạo của phó giám đốc điều hành

121
marketing và tiêu thụ với những người quản lý riêng từng chức năng marketing, kể cả việc
quản lý tiêu thụ
Doanh nghiệp marketing hiện đại: một doanh nghiệp có phòng marketing hiện đại
vẫn chưa phải là doanh nghiệp marketing hiện đại. Vấn đề còn tùy thuộc vào chỗ những
người quản lý khác của công ty nhìn nhận chức năng marketing như thế nào. Nếu họ xem
marketing chủ yếu là bán hàng thì họ có quan điểm sai lầm. Nếu họ cho rằng phòng
marketing để họ làm marketing, thì họ cũng không đúng. Tất cả các phòng phải làm việc vì
khách hàng. Mọi người đều phải làm marketing. Marketing không chỉ là triết lý riêng của
phòng marketing mà là của toàn doanh nghiệp. Chỉ khi đó doanh nghiệp mới trở thành
doanh nghiệp marketing hiện đại.
Giám đốc
Phó giám đốc điều hành

marketing và tiêu thụ
Phó giám đốc tiêu thụ Phó giám đốc marketing
9.1.2.2. Các cách tổ chức phòng marketing

Phòng marketing hiện đại có nhiều hình thức tổ chức. Tất cả các cách tổ chức
marketing đều phải dựa theo bốn chiều của hoạt động marketing: các chức năng, địa bàn,
sản phẩm và thị trường khách hàng.
Tổ chức theo chức năng: đây là hình thức phố biến nhất. Cơ cấu gồm các giám đốc
marketing phụ trách phần việc chuyên môn dưới sự lãnh đạo trực tiếp của phó tổng giám
đốc marketing. Cụ thể, các chức năng là: tiêu thụ sản phẩm, quảng cáo và kích thích tiêu
thụ, nghiên cứu marketing, phát triển sản phẩm mới… Phối hợp thực hiện các chức năng
cũng cần đến sự phối hợp của trưởng các bộ phận dịch vụ khách hàng, vận chuyển, lưu kho..
Ưu điểm của hình thức tổ chức này là sự chuyên môn hóa theo chức năng và tính đơn
giản về hành chính của nó. Khi số lượng sản phẩm nhiều và thị trường của doanh nghiệp mở
rộn thì cơ cấu này trở nên kém hiệu quả vì không ai chịu trách nhiệm chính đối với các sản
phẩm, thị trường.
Tổ chức theo khu vực địa lý: các doanh nghiệp có địa bàn hoạt động rộng thường tổ
chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý. Doanh nghiệp có thể tổ chức lực lượng bán
hàng theo từng quận (huyện), thành phố, vùng, miền… thông thường các doanh nghiệp
thường bố trì một người quản trị điều phối các hoạt động khác có liên quan đến bán hàg
từng khu vực hoặc một nhóm các khu vực.
Tổ chức theo khu vực địa lý cho phép thống nhất chỉ đạo và phối hợp các hoạt đôgj
mại vụ. Khoảng cách kiểm soát phụ thuộc vào trình độ, năng lực các quản trị viên và trình
độ trang thiết bị hiện đại cho các hoạt động quản trị.
Tổ chức quản lý theo sản phẩm: các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều sản
phẩm hay nhiều nhãn hiệu thường thiết lập theo mô hình này. Vai trò của các quản trị viên

122
theo sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét việc thực hiện chúng, dự báo
các kết quả và điều chỉnh chúng. Các tổ chức theo sản phẩm có nhiều ưu điểm, cụ thể:
- Người quản trị có thể tập trung vào việc xây dựng một chương trình marketing –
mix hiệu quả cho sản phẩm
- Người quản trị sản phẩm có thể phản ứng nhanh chóng hơn trước những vấn đề
phát sinh trên thương trường
- Người quản trị sản phẩm có kế hoạch phát triển cho từng sản phẩm và bảo vệ các kế
hoạch đó nên các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ hơn
- Việc quản trị theo sản phẩm là một môi trường tốt để huấn luyện các nhà điều hành
trẻ vì nó bao gồm hầu hết các hoạt động của một nhà quản lý nhưng ở quy mô hẹp
Tổ chức quản lý theo thị trường: trên thực tế, doanh nghiệp bán sản phẩm cho nhiều
thị trường khác nhau. Mỗi nhóm khách hàng trên tập hợp thành một thị trường với những
đặc thù riêng. Để phục vụ thị trường tốt hơn, doanh nghiệp thường tổ chức quản lý theo
từng thị trường.
Tổ chức quản lý sản phẩm – thị trường: những doanh nghiệp sản xuất nhiều sản
phẩm và khai thác nhiều thị trường có thể tổ chức hệ thống quản lý theo sản phẩm, theo thị
trường hoặc tổ chức quản lý theo hình thức ma trận, tức là phối hợp sử dụng cả hai hình
thức quản lý. Hình thức tổ chức quản lý này thường tốn kém chi phí hơn và có thể gây nên
tình trạng chồng chéo trong việc thực hiện các hoạt động chức năng hoặc ẩn chứa những
mâu thuẫn phát sinh do không phân định rõ nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi người quản lý.
Tổ chức quản lý theo mô hình công ty – chi nhánh: đối với những doanh nghiệp đã
thực hiện quản lý sản phẩm – thị trường, khi sự phát triển của các sản phẩm, của các thị
trường đạt quy mô lớn thì thường thành lập các chi nhánh quản lý từng nhóm sản phẩm, thị
trường. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh thường có đầy đủ các bộ phận chức năng, có thể độc
lập thực hiện các hoạt động chức năng ở những mức độ nhất định.
Mô hình quản lý này đặt ra vấn đề nên giữ lại những dịch vụ và hoạt động marketing
nào, với mức độ bao nhiêu để phòng marketing của doanh nghiệp quản lý và thực hiện. Có
ba ph
9.1.3. Thực hiện marketing
Thực hiện marketing là một quá trình biến các kế hoạch marketing thành những
nhiệm vụ hành động và đảm bảo chắc chắn rằng những nhiệm vụ đó được thực hiện theo
cách đảm bảo đạt được những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch.
Để đảm bảo thực hiện có hiệu quả các chương trình marketing cần phải xác định bốn
kỹ năng sau:
Kỹ năng nhận thức và chẩn đoán vấn đề.
Kỹ năng đánh giá mức độ tồn tại vấn đề của công ty
Kỹ năng thực hiện các kế hoạch
Kỹ năng đánh giá các kết quả thực hiện
9.2. Đánh giá và kiểm tra các thành tích marketing
Công việc của phòng marketing là lập kế hoạch và kiểm tra các hoạt động marketing.
Bởi vì rất nhiều bất ngờ sẽ xảy ra trong quá trình thực hiện các kế hoạch marketing, nên
phòng marketing phải liên tục theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing. Có thể phân ra
thành bốn loại kiểm tra marketing này.

123
Kiểu kiểm Trách nhiệm chính Mục đích kiểm tra Phương pháp
tra
1. Kiểm tra Ban lãnh đạo tối cao Kiểm tra xem có đạt Phân tích mức tiêu thụ
kế hoạch Ban lãnh đạo cấp được những kết quả dự Phân tích thị phần
năm. trung gian kiến không
Tỷ số doanh số bán trên
chi phí
Phân tích tài chính
Theo dõi mức độ hài lòng
2. Kiểm tra Người kiểm tra Kiểm tra xem công ty lời Khả năng sinh lời của:
khả năng marketing hay lỗ Sản phẩm
sinh lời
Địa bàn
Khách hàng
Đoạn thị trường
Kênh thương mại
Quy mô đơn hàng
3. Kiểm tra Ban lãnh đạo cơ sở Đánh giá và nâng cao Hiệu suất của:
hiệu suất và đội ngũ quản lý hiệu suất chi phí và tác Lực lượng bán hàng
người kiểm tra dụng của chi phí
marketing marketing Quảng cáo
Kích thích tiêu thụ
Phân phối
4. Kiểm tra Ban lãnh đạo tối cao Kiểm tra xem công ty có Công cụ đánh giá hiệu quả
chiến lược Người kiểm tra bắt kịp những cơ hội tốt marketing
marketing trên sổ nhất của mình về thị Kiểm tra sổ sách marketing
sách trường sản phẩm và các
kênh không Xem xét lại thành tích xuất
sắc của marketing
Xem xét trách nhiệm đạo
đức và xã hội của công ty

124

Bai Giang QT Mar 9797

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Giang QT Mar 9797

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 1: NHỮNG HIỂU BIẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

1.1. Định nghĩa quản trị marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

Phân tích các cơ hội marketing

Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu

Thiết kế chiến lược marketing

Hoạch định các chương trình marketing

Tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực

Phân tích các cơ hội marketing:

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

Nhà quản trị Môi trường

Hình2.1: Sơ đồ hệ thống thông tin marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

Xác định Lựa chọn Trình bày

Hình 2.2. Quá trình nghiên cứu marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

Công cụ nghiên cứu Phiếu điều tra Thiết bị máy móc

Kế hoạch chọn mẫu Đơn vị mẫu Quy mô mẫu Chọn mẫu

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

Hình 2.4: Bốn kiểu đối thủ cạnh tranh cơ bản

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

Các nhân tố kích thích Hộp đen ý thức

- Sản phẩm - Kinh tế - Lựa chọn nhà cung

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

- Nền văn hóa Tâm lý

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

Gai đoạn Đặc điểm hành vi và thói quen mua hàng

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

- Nhu cầu được tôn trọng (tự tôn

- Nhu cầu sinh lý

Hình 2.7: Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

Cho thuê Cho đi

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing

Mức cầu Tổ chức

§Ò c¬ng bµi gi¶ng Qu¶n trÞ Marketing