POGLAVLJE 3: OKOLINA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

3.1. Pojmovno definiranje i dimenzije međunarodne okoline

Okolina međunarodnog menadžmenta zapravo kumulativ dimenzija okolina svih zemalja u

kojima posluje poduzeće, zatim globalne okoline i dimenzija okolina ostalih zemalja u kojima
poduzeće ne posluje, a koje mogu potencijalno uticati.

Faktori međunarodne okoline:

- ekonomski
- političko-pravni
- socio-kulturalni
- geografski faktori.

3.2. Ekonomske dimenzije međunarodne okoline

Ekonomski indikatori određuju uvjete poslovanja u nekoj nacionalnoj ekonomiji.

3.2.1. Ekonomsko-demografske disproporcije

BDP per capita kao pokazatelj ukupne snage zemlje osobito je koristan kad se uspoređuju
dvije zemlje jer pokazuje njihovu relativnu učinkovitost. Rast BDP-a per capita signalizira
rast privrede te se prikazuje kao povećanje produktivnosti. Zemlje s većim BDP-om per
capita posebno su atraktivne za inozemne korporacije.

Tržišna klasifikacija zemalja:

- zemlje s niskim budžetom kućanstava

- zemlje s pretežno niskim budžetom kućanstava
- zemlje s raslojenom strukturom ili istovremenim egzistiranjem vrlo niskog i vrlo visokog
budžeta domaćinstva
- zemlje s pretežno srednjim budžetom kućanstava te
- zemlje s ravnomjerno raspoređenom socijalnom strukturom, tj. istovremenim egzistiranjem
kućanstava s niskim, srednjim i visokim budžetom.

Indeks ljudskog razvoja (eng. Human Developmnet Index – HDI), čija je uloga mjerenje i
rangiranje razine društvenog i privrednog razvoja svake zemlje na temelju četiri kriterija:
- očekivani životni vijek pri rođenju
- pismenost
- obrazovanje
- standard (BDI per capita)

3.2.2. Međunarodna trgovina

U literaturi se razlikuju tri razdoblja razvoja međunarodne trgovine:

- prije Prvoga svjetskog rata
- između dva svjetska rata i
- nakon Drugoga svjetskog rata

1
Kontinuirano povećanje svjetske trgovine može se ustanoviti već između 1870. godine i
Prvoga svjetskog rata. Prema statističkim proračunima stope rasta su u tom razdoblju iznosile
u prosjeku 3,5%. Imajući na umu činjenicu da je prosječni godišnji rast svjetskoga društvenog
proizvoda za promatrano razdoblje bio 2,7%, može se zaključiti da je svjetska trgovina rasla
snažnije od ukupne svjetske proizvodnje. Prva polovica XX. stoljeća je i u političkom i u
gospodarskom smislu obilježena s dva svjetska rata. Iz tog je razloga došlo do snažnih
oscilacija u trgovinskim odnosima različitih zemalja. Osim dva svjetska rata, velikim je
turbulencijama pridonijela prije svega svjetska ekonomska kriza. Nakon Drugoga svjetskog
rata snažno je porastao obujam svjetske trgovine u odnosu na prethodna razdoblja.
Preciznijom analizom može se utvrditi da su stope rasta svjetske trgovine nakon Drugoga
svjetskog rata bile 1,5 puta veće nego stope rasta svjetskoga društvenog proizvoda.

3.2.3. Inozemna izravna ulaganja

Pod inozemnim izravnim ulaganjima se podrazumijevaju prekogranična ulaganja kojima je

cilj postići trajni utjecaj na poslovanje poduzeća u nekoj drugoj zemlji. Riječ je o dugoročnom
interesu investitora jer se nastoji postići kontrola nad poslovnom jedinicom u nekoj drugoj
zemlji.

Aktivnost portfolio ulaganja u inozemstvu ima kao motiv prihode i diverzifikaciju rizika.
Portofolio ulaganja usmjena su profitu i špekulacijama i trebaju se razlikovati od inozemnih
izravnih ulaganja.

3.2.4. Ekonomske integracije – ESEJ

Ekonomske i regionalne asocijacije i integracije čine specifičan oblik multilateralnog

aranžmana. U najširem smislu ekonomska integracija znači temeljno usuglašavanje
pojedinačnih privreda u jedinstven entitet.

1) Zona slobodne trgovine najjednostavniji je oblik ekonomske integracije, u kojoj zemlje

članice eliminiranjem internih carina osiguravaju slobodan protok robe. Riječ je o ukidanju
svih barijera slobodnoj trgovini unutar zone. Ipak, svaka članica zadržava vlastite barijere i
vanjskotrgovinsku regulativu prema eksternim partnerima i zemljama nečlanicama. Upravo se
nedostatak koordinacije u tarifnoj i vanjskotrgovinskoj politiciprema nečlanicama i eksternim
partnerima smatra posebnim problemom te vrste ekonomskih integracija.

2) Carinska unija je druga razina međudržavnih ekonomskih integracija. Osim slobodnog

protoka robe unutar unije, zemlje članice usuglašavaju tarifnu i vanjskotrgovinsku politiku
prema nečlanicama i eksternim partnerima.

3) Zajedničko tržište. Nije riječ samo o ukidanju trgovačkih barijera za slobodnu razmjenu
robe i usluga ili o jedinstvenoj trgovinskoj politici nego o slobodnom protoku proizvodnih
faktora (slobodan izbor radnih mjesta, sloboda izbora lokacije i slobodan protok kapitala).

4) Ekonomska unija podrazumijeva jačanje integrativnih veza zajedničkog tržišta kroz

harmonizaciju pojedinih nacionalnih ekonomski politika, osobitno u monetarnoj i fiskalnoj
sferi. Ako se zemlje članice ekonomske unije odluče i za zajedničku valutu, onda je riječ i o
monetarnoj uniji.

2
5) Politička unija je ultimativni tip ekonomske kooperacije jer uključuje i ekonomske i
političke veze. Politička unija pretpostavlja postojanje ekonomske i monetarne unije.

3.3. Političke dimenzije međunarodne okoline

Politički sistemi pojedinih država razlikuju se prema načinu i stupnju političke participacije
stanovništva, tj. prema njihovu sudjelovanju u procesu političkog odlučivanja. Na temelju
navedenoga kriterija države mogu biti parlamentarne (otvorene) i apsolutističke (zatvorene).
Političku klimu određuje politička filozofija koju slijede izabrani politički predstavnici, a
može biti konzervativna, umjerena, liberalna i ljevičarska politička filozofija. Bitno je
naglasiti da je politička klima podložna promjenama, tj. da nije statičnoga karaktera. Za
analizu političke okoline određene zemlje bitan je i broj političkih stranaka, tj. potrebno je
odrediti je li konkretna država dvostranačka, višestranačka, činjenično jednostranačka ili
formalno jednostranačka.

3.3.3. Politički rizici u međunarodnom poslovanju – ESEJ

Pod političkim se rizikom podrazumijeva svaka aktivnost države koja rezultira smanjenjem
vrijednosti i kapitala poduzeća. Eksperti Međunarodnog instituta za upravljanje rizikom čine
dvije razlike prilikom definiranja političkog rizika. Prvo, korporacija treba definirati politički
rizik koji je specifičan za korporaciju (eng. firm-specific political risks) i specifični politički
rizik za zemlju (eng. country-specific political risks). Potom je potrebno razlikovati tipove
rizika: rizik države (eng. gouvernment risk) i rizik nestabilnosti (eng. instability risk). Može se
vidjeti da je rizik korporacije specifičan za zemlju pod utjecajem rizika države
(diskriminirajuća regulativa, rizik eksproprijacije i kršenje ugovora) i rizika nestabilnosti, koji
nisu pod utjecajem države (sabotaže, otmice i bojkot korporacije).

Klasifikacija političkih rizika na mikropolitičke i makropolitičke provodi se prema obujmu

njihove djelotvornosti. Politički rizici, koji su specifični za određene veličine poduzeća, za
određene industrije, za poduzeća iz određenih zemalja spadaju u mikropolitičke rizike, budući
da ne vrijede općenito za sve aktivnosti i za sva inozemna poduzeća. Pogođeno poduzeće ima
mogućnost utjecati na tijek političkih suprotstavljanja. Nasuprot tome, ako određena
ograničenja vrijede za sva poduzeća u jednoj zemlji ili čak u jednoj regiji, onda je riječ o
makropolitičkom riziku. Za razliku od mikropolitičkih rizika, gotovo je nemoguće da
poduzeća utječu na velika politička događanja, tj. na makropolitičke rizike.

Sljedeća podjela političkih rizika je na:

a) rizike koji ugrožavaju imovinu i izravna ulaganja preduzeća i

b) rizike koji otežavaju i ugrožavaju međunarodne transfere i trgovinu.

a) Akcije poduzete od strane neke vlade koje ugrožavaju imovinu

i izravna ulaganja inozemnih korporacija mogu biti:
- nacionalizacija
- konfiskacija
- eksproprijacija
- domestikacija.

Nacionalizacija je proces prinudnog pretvaranja imovine ili cijeloga privatnog poduzeća u

državno vlasništvo. Riječ je o procesu preuzimanja imovine pojedine inozemne korporacije

3
od strane vlade ili državnih organa uz određenu nadoknadu, koja ne mora biti obvezna. Ta
mjera obično ima privremeni karakter u slučajevima rata ili prirodnih katastrofa.

Pod konfiskacijom se podrazumijeva otuđenje imovine pojedine korporacije bez ikakve

naknade. Ustvari, radi se o pravu države da preuzme potpunu kontrolu nad imovinom
pojedine korporacije. Država također može konfiscirati imovinu određene korporacije ili
pojedinca utvrdi li da poslovanje nije u skladu sa zakonom ili da se imovina iskorištava za
krijumčarenje, distribuciju narkotika i druge radnje koje su u suprotnosti sa zakonom. Što se
tiče industrija, iskustva pokazuju da su posebno dva sektora izložena visokim rizicima. Prvi
sektor je primarni sektor i drugi je uslužni sektor (poput bankarstva, osiguranja, transportnih
poduzeća i sl.).

Eksproprijacija je prinudno oduzimanje privatne imovine u općem interesu uz naknadu koja

se veže za tržišnu vrijednost oduzete nekretnine. Ipak, vrlo malo korporacija je zadovoljno
razinom obeštećenja, tako da se ta mjera države smatra izuzetno rizičnom i negativnom za
korporaciju. Eksproprijacija se provodi u korist države, za potrebe ostvarenja javnog interesa,
kao što je izgradnja objekata od javnog značenja (aerodrom, bolnica) ili širenja industrijske
zone. Često se mjere eksproprijacije obrazlažu kao pokušaj odnosno razvojno-politički motiv
vlade zemlje u razvoju da preuzme vlasništvo nad privatnim poduzećem. U tom slučaju svrha
eksproprijacije može biti nacionalna sigurnost, ostvarivanje određenih ciljeva razvoja i visoka
ekonomska neovisnost.

Domestikaciju karakterizira postupna i nametnuta lokalizacija inozemnog poduzeća. Dakle,

inozemna se korporacija postupno pretvara u korporaciju s lokalnim obilježjima. Kao metode
domestikacije navode se: djelomičan ili potpun transfer vlasništva u lokalno, veći udio
lokalnih stručnjaka u menadžmentu, usklađivanje sustava odlučivanja s lokalnim pravilima,
veći udio domaćeg proizvoda umjesto uvoza inozemnih komponenata pri montaži finalnog
proizvoda i uvjetovanje posebnim izvoznim pravilima vlastitog udjela pri nastupu na
međunarodnim tržištima. Zahvaljujući primjeni navedenih metoda, država postiže gotovo
jednake efekte kao i eksproprijacijom, konfiskacijom i nacionalizacijom, a pri tome ne
narušava imidž i atraktivnost za poslovanje.

b) Osim znatnih rizika za imovinu poduzeća prouzrokovanih potezima vlade zemlje

podružnice, aktivnost poduzeća može biti otežana i opterećena manje spektakularnim, ali ne
manje djelotvornim ograničenjima. Riječ je o rizicima koji otežavaju i ugrožavaju
međunarodne transfere i trgovinu, odnosno djeluju na procese poduzeća.

Porezni rizik. Inozemne korporacije mogu biti izložene plaćanju posebnih ili povećanih
poreza, što je posebna vrsta političkog rizika i diskriminacije. Porezni rizik proizlazi posebno
iz nesigurnosti i nestabilnosti porezne politike zemlje podružnice. Međutim, međunarodno
aktivna poduzeća mogu biti izložena i poreznom riziku zemlje matičnog poduzeća, koji je
rezultat nesigurnosti u tečajnoj, financijskoj i poreznoj politici.

Transferni se rizik ogleda prvenstveno u ograničenjima investitora da raspolažu profitom i

kapitalom u inozemstvu. Većinom su ta ograničenja karakteristična za zemlje podružnice koje
imaju problema s trgovinskom i platnom bilancom te pokušavaju spriječiti odljev deviza.
Mogućnost vlade da ograniči ili obustavi transfer dobiti, tehnologija, proizvoda, licenci, izvoz
i uvoz dobara kao i dolazak i odlazak ekspatrijata, otežava i ugrožava aktivnosti inozemnih
poduzeća na konkretnom tržištu.

4
Administrativni rizik za inozemnu korporaciju proizlazi iz višestrukih propisa vlade zemlje
podružnice kojima se ograničava sloboda djelovanja, primjerice, određivanjem minimalnog
udjela domaće radne snage i ograničavanjem proizvodnje. Ograničenja mogu biti usmjerena
na sve funkcije jednog poduzeća, počevši od ograničenja plasmana proizvoda, proizvodnog
programa, marketinga, provođenja kontrole cijena, carinske mjere ili ograničenja javnih
nabava. Te se mjere opisuju pojmom „prikrivena eksproprijacija“ te mogu za pogođena
poduzeća biti od odlučujuće važnosti čak u odnosu prema klasičnoj eksproprijaciji.

3.3.4. Upravljanje političkim rizicima u međunarodnom menadžmentu

Činjenica je da poduzeće ne može izravno kontrolirati ili mijenjati političku okolinu zemlje u
kojoj namjerava poslovati. Ipak, određenim mjerama može procijeniti stupanj političke
nestabilnosti kao i osjetljivosti konkretnih poslovnih aktivnosti na djelovanje politički
izazvanih rizika. Poduzeća koja posluju na međunarodnim tržištima trebaju, kao prvo, identifi
cirati i utvrditi potencijalne izvore političkih rizika, a potom i stupanj svoje izloženosti.

Na temelju prikupljenih informacija i podataka te načinjene kategorizacije zemalja prema

stupnju političke nestabilnosti, poduzeće treba kreirati strategiju vlastitog nastupa na
određenom tržištu. Hoće li uopće i na koji način poduzeće nastupiti na određenu inozemnom
tržištu, ovisi o tome u kojoj kategoriji se nalazi zemlja prema stupnju političke nestabilnosti.
Inače, razlikuju se zemlje:

- s radikalnom političkom nestabilnošću

- s očekivanim i predvidivim političkim promjenama
- s generalnom političkom nestabilnošću i rizičnošću, ali poslovno su prihvatljive i
- sa stabilnom političkom i poslovnom klimom.

Na temelju prethodno prikazane kategorizacije zemalja, poduzeće se može opredijeliti za

izbjegavanje političkog rizika tako da se osigura prebacivanjem rizika na specijalizirane
osiguravajuće organizacije, ugovorom definira određene elemente okoline i uvjete poslovanja
ili svoje poslovanje strukturno prilagodi s ciljem minimiziranja prepreka i problema.

Poduzeće može preventivno ili aktivno upravljati političkim rizikom. Najbolja preventivna
aktivnost je mjerenje političke nestabilnosti i stupnja političkog rizika može uporabiti:
- stimuliranje lokalne ekonomije
- zapošljavanje lokalnog stanovništva
- prepletanje vlasništva i imovine
- iskazivanje društvene brige
- političku neutralnost i
- diskretno lobiranje

Lokalna ekonomija može se stimulirati ne samo povećanjem proizvodnje nego i podizanjem

potražnje za lokalnim proizvodima i omogućivanjem većeg izvoza proizvoda zemlje
podružnice. Znatan doprinos inozemnih korporacija ogleda se u povećanju stope zaposlenosti
kao i u osposobljavanju lokalnog stanovništva za izvođenje određenih radnih aktivnosti.
Zajednička ulaganja predstavljaju stratešku mogućnost domestikacije inozemnog poduzeća,
odnosno prepletanja vlasništva i imovine. Iskazivanjem društvene brige poduzeće pridonosi
kvalitetnijemu životu građana u zemlji podružnice i istodobno jača svoju poziciju na tom
tržištu. Inozemna poduzeća nastoje izbjeći angažiranje u političkim aktivnostima
naglašavajući svoje poslovne ciljeve. Iako, na kraju, ne manje važna mjera akcijskog

5
upravljanja političkim rizikom jest diskretno lobiranje. Ustvari, cilj je svih navedenih mjera
uspostavljanje i jačanje poslovno-političkih veza sa zemljom podružnice.

3.4. Pravne dimenzije međunarodne okoline

Pravni uvjeti obuhvaćaju: pravni sustav, pravo zemlje matičnog poduzeća i zemlje podružnice
te međunarodno pravo.

3.4.1. Pravni sistem

Pravni sustav opisuje općenito pravno uređenje jedne države. U načelu se razlikuju sustav
običajnog prava, sustav građanskog prava i sustav vjerskog prava.

Običajno ili anglosaksonsko pravo (eng. Common Law) jest pravo bazirano na tradiciji i
praksi iz prošlosti i posebno je tipično za anglosaksonski prostor (Velika Britanija, SAD,
Australija, Indija, Egipat). Riječ je o tradicionalno orijentiranom izvoru prava, koje ne
pokušava predvidjeti sva područja primjene pisanih pravnih normi. Aglosaksonsko pravo se
odlikuje visokim stupnjem fleksibilnosti koji nedostaje drugim sustavima. Prethodno iskustvo
i sudska praksa u najvećoj se mjeri uzimaju u obzir pri rješavanju sporova. Taj se sustav
bazira na tradiciji, analognom prethodnom slučaju i običaju, tako da suci imaju ovlasti
interpretirati zakon.

Sustav građanskog prava (eng. Code Law) počiva na sveobuhvatnim pravnim propisima, što
znači da pisane norme ponašanja trebaju obuhvatiti sve predvidive forme njihove primjene.
Zasniva se na rimskom pravu i primjenjuje se u gotovo svim europskim zemljama, primjerice,
u Njemačkoj, Italiji, Francuskoj i Švicarskoj. Pri rješavanju sporova nastoji se postići
maksimalno poštivanje normativne orijentacije, tj. sve treba biti predviđeno i propisano. Za
razliku od običajnog prava, suci u sustavu građanskog prava imaju ovlasti samo primijeniti
zakon. Dodatne razlike su u načinu zaštite intelektualnoga i industrijskog vlasništva te
pristupu ugovornom pravu.

Treći prepoznatljiv pravni sustav u svijetu je tzv. vjersko pravo. Posebno rašireno je šerijatsko
pravo, koje se primjenjuje u 27 zemalja.

3.4.2. Pravni problemi

a) Kako ne postoji jedinstven i usuglašen poslovno-pravni okvir u međunarodnim razmjerima,

mogući su konflikti i sukobi pravne prirode između pojedinih država, između poduzeća i
država, kao i između pojedinih poduzeća.

Problem jurisdikcije pojavljuje se u dvije dimenzije:

- problem nadležnosti pravnog sustava
- problem nadležnosti suda.

Korporacije moraju odrediti pravni sustav koji će se primijeniti pri eventualnom sporu. To je
moguće odrediti klauzulom u poslovnom ugovoru. Međutim, ako ta klauzula nije unesena u
ugovor ili nije dovoljno precizna, tada se pri sporovima može primijeniti pravni sustav zemlje
u kojoj je ugovor zaključen, odnosno pravni sustav zemlje u kojoj su odredbe ugovora bile
izvršene.

6
b) Eksteritorijalnost je pravno regulativna dimenzija po kojoj jedna država može
primjenjivati svoje pravne propise i na aktivnosti izvan svojih granica. Problem se
eksteritorijalnosti ogleda u kreiranju dvostrukoga pravnog sustava, i to najčešće u situacijama
trgovine s neprijateljskim zemljama, te ako se nastoje zaštiti prava zaposlenika s
ekspatrijatskim statusom.

c) Intelektualno vlasništvo je pravno-tehnički i opći pojam za proizvode ljudskog uma koji

predstavljaju nematerijalna dobra, a čija je vrijednost u umnožavanju, uporabi prikazivanju
drugim ljudima, pa ih nije moguće zaštititi sakrivanjem, zatvaranjem ili drugim mjerama fi
zičke zaštite.

1. Autorsko pravo je isključivo pravo autora na raspolaganje njihovim književnim,

znanstvenim ili umjetničkim djelima, te djelima iz drugih područja stvaralaštva; srodna prava
na sličan način odnose se na prava umjetnika izvođača, proizvođača fonograma i emitiranja
radija i televizije.

2. Industrijsko vlasništvo obuhvaća prava kojima proizvođači štite od konkurenata svoje

poslovne interese, položaj na tržištu i sredstva uložena u istraživanje, razvoj i promociju.
Pojedine aspekte ili svojstva nekog proizvoda moguće je zaštititi kroz jedan ili više raznih
oblika intelektualnog vlasništva, koji se međusobno nadopunjuju. Patentom se štiti novo
rješenje nekog tehničkog problema, industrijskim dizajnom štiti se novi vanjski oblik ili izgled
proizvoda, a žigom (eng. registered trade mark) štiti se neki znak koji služi za razlikovanje od
sličnih proizvoda i/ili usluga na tržištu.

d) Problem mita i korupcije prilično je zanimljiva i aktualna tema u međunarodnom

menadžmentu, posebno imaju li se na umu različiti načini i intenzitet na koji se očituju. Taj
problem nije samo pravne prirode nego ima i moralnu dimenziju. Korporacija nastoji da
davanjem mita, tj. raznim oblicima plaćanja ili pružanjem određenih ustupaka, pridobije
buduće partnere i kupce, brže zaključi ugovor kao i izbjegne njegovo moguće otkazivanje,
umjetno izgradi konkurentnost te dodatno motivira javne i administrativne radnike u zemlji
podružnice.

3.4.3. Načini prevladavanja pravnih problema

U svrhu prevladavanja prethodno prikazanih problema pravne prirode korporacije koje

posluju izvan granica nacionalne države trebaju poznavati pravne norme i pravne sustave
zemlje odnosno zemalja u kojima posluju ili imaju namjeru poslovati. Osim relativno visokih
troškova i dugih sporova, inozemna je korporacija izložena opasnosti mogućeg nekorektnog
tretmana u sporu, stvaranja lošeg imidža u javnosti i gubitka povjerenja.
Ako ipak dođe do spora između poslovnih partnera, predlaže se sporazumno angažiranje
međunarodne trgovinske arbitraže. Bitno je naglasiti da se nadležnost arbitraže zasniva na
slobodnom pristanku ugovornih strana da se podvrgnu jurisdikciji tog tijela. Arbitraže mogu
biti institucionalne, formirane prvenstveno od strane gospodarske komore ili druge
profesionalne trgovinske organizacije ili ad hoc, formirane od poslovnih partnera u sporu s
ciljem njegova konkretnog rješavanja.

Iako ni arbitraže nisu posebno poželjne, ipak trebaju imati prednost pred sudovima zbog bržeg
i jeftinijeg rješavanja sporova, nastavka poslovanja bez prekida, boljeg ozračja za pomirenje,

7
mogućnosti dobivanja objektivnijeg objašnjenja, prevladavanja razlika u pravnim sustavima i
procedurama i, što je posebno bitno naglasiti, izbjegava se negativna percepcija u javnosti.

3.5. Tehnološke dimenzije međunarodne okoline

Pod tehnologijom se podrazumijevaju sva znanja, procesi, metode i sustavi koji se

primjenjuju u proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga. Stoga su suvremena tehnološka
dostignuća moćno sredstvo konkurencije među zemljama i pridonose njihovu pozicioniranju u
međunarodnim odnosima. Bitna klasifikacija odnosno podjela zemalja je upravo prema razini
tehnološkog razvoja, tako da se razlikuju razvijene industrijske zemlje i zemlje s
nerazvijenom tehnološkom osnovom. Za dugoročni opstanak i razvoj poduzeća iznimno je
važno pratiti promjene u tehnološkoj okolini, kako bi se mogle pravovremeno kreirati nove
mogućnosti nastupa na tržištu.

3.5.1. Uticaj tehnološke okoline na međunarodno poslovanje

Tehnološke promjene su već odavno bile snažan pokretač internacionalizacije. Transportne

tehnologije su olakšale prekogranični prijevoz, vanjskotrgovinsko poslovanje i potakle
izravna ulaganja u inozemstvu. Povećanje brzine i smanjivanje troškova komuniciranja jedan
je od glavnih pokretačkih faktora međunarodnog poslovanja. Još veću ulogu ima napredak u
području informacijskih i komunikacijskih tehnologija, koje su ubrzale globalizaciju
omogućivši razmjenu robe i usluga diljem svijeta.

Razlozi rastuće važnosti tehnološkog razvoja za opstanak i razvoj poduzeća su brojni.

- Enormno povećanje ulaganja u istraživanje i razvoj te usvajanje novih tehnologija povećava

udio troškova tehnološkog razvoja u cijeni proizvoda te nameće potrebu postizanja velikog
obima proizvodnje, i to što je moguće brže. Povećani obim proizvodnje može se plasirati
samo ako poduzeće nije fokusirano na nacionalno tržište, nego nastoji plasirati svoje
proizvode na globalnim tržištima.

- Nova poslovna ulaganja zasnivaju se najvećim dijelom na novoj tehnologiji, čiji životni
ciklus ima tendenciju skraćivanja. Kraći životni ciklusi tehnologije potiču poduzeća da u što
kraćem vremenu plasiraju proizvode na što većem tržištu što znači da se vremenska
ograničenja mogu nadvladati geografskom ekspanzijom.

- Pri kupnji proizvoda kvaliteta ima odlučujuću ulogu, a ne cijena. Upravo za proizvode koji
na osnovi svoje tehnološke zrelosti i kvalitete pokazuju sve duži vijek trajanja (primjerice,
automobili, perilice rublja), kupci se u sve dužim razmacima odlučuju za ponovnu kupnju.
Navedeno pokreće proizvođače da prošire područje plasmana kao i područje nabave i
proizvodnje.
- Životni ciklus proizvoda također ima tendenciju skraćivanja.

Posebno je zanimljivo promatrati međunarodni životni ciklus proizvoda prema Vernonu i

Wellsu, koji se može prikazati kroz različite faze. U inovacijskoj fazi prodaja novog
proizvoda je fokusirana na zemlju podrijetla inovacije. Potom se novi proizvod postupno
počinje izvoziti u druge zemlje. Izvoz u druge zemlje je početak međunarodnog ciklusa
trgovine. Zemlja podrijetla inovacija na početku uživa komparativnu prednost na temelju
tehnološkog napretka. Ta se komparativna prednost ipak postupno gubi s većim stupnjem
zrelosti proizvoda i povećanom masovnom proizvodnjom pri rastućoj međunarodnoj

8
potražnji. Proizvodnja se dijelom premješta putem izravnih ulaganja u druge zemlje. S
vremenom se također povećava proizvodnja imitacija proizvoda i to posebno u zemljama u
razvoju.

3.5.2. Indikatori uticaja tehnološke okoline na međunarodno poslovanje

Tehnološka platna bilanca. Tehnološka platna bilanca (eng. Technological balance of

payment) obuhvaća sve transfere novca, tj. sva plaćanja među zemljama odnosno poduzećima
vezana za kupnju i prodaju tehničkog i/ili znanstvenoga znanja. Pri tome se uglavnom
obuhvaćaju prihodi i rashodi za kupnju odnosno prodaju patentnih prava, licenci, direktni
know-how transfer, autorska prava itd. Tehnološka platna bilanca se već duže vrijeme
primjenjuje za međunarodnu usporedbu snaga odnosno slabosti zemalja. Patenti su po defi
niciji izravan rezultat procesa invencije, od kojega se očekuje komercijalizacija.
Kako proces zaštite patenta zahtijeva novac i vrijeme, može se poći od toga da postoji interes
komercijalizacije novoga tehničkog znanja. Iz definicije jednog patenta i s tim povezanog
stupnja noviteta postaje jasno da su patenti mjere invencije, dakle rezultat ranijih faza
inovacijskoga procesa (primjerice, faze istraživanja i razvoja).

Struktura izvoza. Udio proizvoda visoke tehnologije u ukupnom izvozu tradicionalni je

tehnološki indikator. Ustvari, nastoji se prikazati pozicija ili specijalizacija određene zemlje u
međunarodnoj trgovini. Specijalizacija zemlje kao izvoznika proizvoda visoke tehnologije
istodobno je dokaz postojanja određenih konkurentskih prednosti, koje zemlja postiže na
temelju svojih tehnoloških sposobnosti.

Izdvajanja za istraživanje i razvoj. Tradicionalni izvori gospodarskog rasta (primjerice,

akumulacija kapitala putem fizičkih kapitalnih ulaganja) gube na važnosti, a u središte
pozornosti dolaze ulaganja u nematerijalna dobra (eng. intangible assets), kao što su
istraživanje i razvoj te obrazovanje.

Ljudski kapital. Ljudski kapital, kao mjera kompetentnosti, ima važnu ulogu u području
inovacija. Na makroekonomskoj razini može se jasno prikazati pozitivan odnos između razine
obrazovanja i ukupnoga gospodarskog rasta.

3.6. Selekcija inozemnih tržišta

3.6.1. Analiza atraktivnosti zemlje

U najvažnije potkriterije na temelju kojih se mogu procijeniti potencijali i atraktivnost zemlje

spadaju primjerice:

- veličina tržišta (primjerice, broj kupaca, broj proizvoda koji se mogu plasirati)
- rast tržišta (primjerice, potencijal rasta broja kupaca, potencijal povećanja plasmana
proizvoda)
- tržišna struktura (primjerice, procijenjena prema Porterovu modelu koji uključuje analizu
industrijskog suparništva, analizu pregovaračke moći kupaca, pregovaračke moći dobavljača,
ocjenu opasnosti od supstituta i industrijskih pridošlica)
- struktura cijena (primjerice, cijene koje se mogu postići, cijene konkurenata, cijene
supstituta)
- troškovi (primjerice, troškovi plaća, amortizacija)
- situacija vezana za nabavu (primjerice, osiguranje sirovina,

9
cijene sirovina)
- infrastruktura (primjerice, transportni sustavi).

Koje će kriterije za procjenu atraktivnosti inozemnog tržišta neko poduzeće uzeti u obzir
prilično je subjektivno i ovisi prije svega o strateškoj orijentaciji i postavljenim ciljevima.

Klasifikacija zemalja u pogledu atraktivnosti za poslovanje:

- zemlja pogodna za investicije

- zemlja pogodna za dugoročne aktivnosti s malim udjelom kapitala
(primjerice, licenciranje)
- zemlja pogodna samo za vanjsku trgovinu
- zemlja nije pogodna za poslovne transakcije.

U slučaju da zemlja nije pogodna za poslovne transakcije zbog visokog rizika, poduzeće ne
treba odmah donijeti odluku o izbjegavanju poslovanja. Vrhovni menadžment ima na
raspolaganju više različitih strategija suočavanja s visokim rizikom. Tako korporacija može:

- najprije pokušati minimizirati odnosno ograničiti rizik (to je moguće, primjerice, izborom
odgovarajuće strategije izlaska na tržište)
- upravljati rizicima (ako poduzeće u svom portfoliju zemalja ima samo etablirana tržišta,
onda može biti opravdan nastup na jedno rizično tržište)
- rizike prenijeti na druge, primjerice, osiguranjem putem garancija i sl.
- ući u rizik, budući da je često visok rizik povezan s velikom atraktivnošću tržišta, a poznato
je da nasuprot visokog rizika mogu biti visoke šanse za dobit.

3.6.2. CAGE okvir za analizu udaljenosti zemlje

CAGE je akronim za četiri šire komponente udaljenosti: kulturološku, administrativnu,

geografsku i ekonomsku (eng. cultural, administrative, geographic, economic). Iako se te
komponente često preklapaju, ipak je korisno načiniti razliku između njih budući da označuju
vrlo različite izazove i prilike. Pomoću CAGE obrasca Ghemawat nastoji pomoći poduzećima
da prepoznaju ključne razlike u konkretnoj okolini te da dobiju temelj za razlikovanje zemalja
koje su po ključnim dimenzijama relativno bliske od onih koje su relativno udaljene.

U CAGE obrascu se pojam kulture odnosi na karakteristike društva koje se izražavaju

uglavnom kroz interakcije među ljudima. Administrativne razlike obuhvaćaju zakone, politike
i institucije koje uobičajeno proizlaze iz političkih procesa, a koje uvode i primjenjuju vlade.
Geografske karakteristike zemalja mogu utjecati na prekogranične poslovne aktivnosti, a
uglavnom dolaze od prirodnih fenomena, iako mogu biti uključene i neke ljudske intervencije.
Ekonomska se udaljenost odnosi na razlike koje utječu na prekograničnu poslovnu aktivnost
putem ekonomskog mehanizma različitog od već razmatranih kulturoloških, administrativnih
ili geografskih utjecaja.

10
POGLAVLJE 4: VAŽNOST NACIONALNE KULTURE U MEĐUNARDONOM
MENADŽMENTU

„Kultura je kolektivno programiranje svijesti koje razlikuje članove jedne grupe ili
kategorije ljudi od drugih.“

U modelu mentalnog programiranja (programa svijesti) moguće je prepoznati sljedeće razine:

- razina ljudske prirode je prva, naslijeđena razina koja je univerzalna za sve ljude
- razina kulture, srednja razina specifi čna za pojedine skupine i kategorije ljudi i zapravo je
tzv. naučena razina te
- razina vlastite osobnosti, najviša je razina u modelu mentalnog programiranja te je
karakteristična za pojedinca, dijelom je naslijeđena, a dijelom naučena.

Sadržaj pojma nacionalne kulture je ilustrativno moguće objasniti s tri skupine elemenata:

1. temeljne pretpostavke
2. vrijednosti i uvjerenja te
3. ponašanje.

Temeljne pretpostavke su apstraktni, temeljni dio kulture koji je potrebno dobro razumjeti
kako bi se mogle analizirati ostale razine kulture. Temeljne se pretpostavke odnose na ljude i
okruženje, ljudsku prirodu, međuljudske odnose, ljudske aktivnosti, istinu i zbilju te vrijeme.
Vrijednosti su bazična, relativno trajna uvjerenja i koncepcije poželjnog koje pružaju opće
standarde za prosudbu konkretnih ponašanja, djela i ciljeva te svojevrsne kriterije za ocjenu
onog što je dobro ili loše, prihvatljivo ili neprihvatljivo, i stvaranje individualnih i grupnih
preferencija. Vrijednosti, kao apstraktna, poopćena načela i standardi ponašanja, imaju dvije
dimenzije: smjer i intenzitet.

Hofstede definira tri tipa vrijednosti:

(1) vrijednosti vezane za druge ljude,
(2) vrijednosti prema stvarima odnosno prema ne-ljudskom
okruženju i
(3) vrijednosti prema Bogu i samome sebi.

Mjerenje vrijednosti je važan dio komparativnih analiza nacionalnih kultura. Također, važna
distinkcija postoji između željenih vrijednosti (ono što pojedinac želi za sebe) i poželjnih
vrijednosti (onoga što bi pojedinac trebao željeti). Ponašanje je vidljivi dio kulture koji mogu
identificirati i vanjski promatrači, no prava je interpretacija moguća jedino od strane
pripadnika dotične kulture. Hofstede definira simbole, heroje i rituale kao elemente vidljivog
dijela kulture. Simboli uključuju riječi, geste, slike i objekte s posebnim značenjem za
pripadnike određene kulture te se lako prihvaćaju, mijenjaju i nestaju. Heroji su pojedinci,
živi ili preminuli, stvarni ili imaginarni, koji se posebno cijene i model su za ponašanje
članova određene kulture. Rituali su kolektivne aktivnosti, tehnički nevažne za postizanje
konačnog cilja, ali su društveno važne za održavanje povezanosti pojedinca s normama
zajednice.

Različite razine kulture uključuju:

a) društvenu, nacionalnu kulturu
b) regionalnu (primjerice, etničku, vjersku i jezičnu razinu)

11
d) grupacijsku razinu (primjerice, spolnu, dobnu ili generacijsku, profesionalnu, klasnu ili
stalešku i organizacijsku kulturu) te, organizacijsku i sl. kulturu) te
e) individualnu kulturu.

Razine kulture su različite, a opet, unutar svake od navedenih razina moguće je identificirati
subkulture. Kada menadžeri izražavaju brigu i zanimanje glede utjecaja kulture na
međunarodno poslovanje, tada se orijentiraju na djelovanje nacionalne kulture na poslovanje.
Zapravo, tada je riječ o poslovnoj kulturi. Poslovnu kulturu čine norme, vrijednosti i
vjerovanja vezana za poslovanje u određenoj kulturi. Poslovna kultura definira pravilan i
prihvatljiv način poslovanja u nekom društvu. Osim nacionalne, regionalne, poslovne kulture
te niza grupacijskih kultura, neki autori izdvajaju i razinu industrijske kulture koja se
odnosi na norme unutar određene industrije. Organizacijska kultura označuje karakter i
osebujnost korporacije, a oblikuju je shvaćanja, vrijednosti, etika, životni stilovi, karakter
nadređenih i karakter podređenih.

4.2. Kulturološka stabilnost, različitost i sinergija

Na slici 4.3. dan je mehanizam koji prikazuje kako se u vremenu održava (odnosno ne
održava) stabilnost kulture i pripadajućih obrazaca. Središnje mjesto pripada društvenim
normama odnosno vrijednosnom sustavu. Izvor društvenih normi su faktori okoline poput
povijesti, ekonomije, geografije, demografije, tehnologije, urbanizacije i drugih. Vanjski
faktori (prirodni i ljudski faktori) također djeluju na stabilnost i nestabilnost društvenih
normi, no njihovo djelovanje je posredno. Kulturološka različitost definirana je kao postojanje
različitih kultura među društvima i unutar njih, te kao različitost grupa zaposlenika unutar
organizacije s obzirom na njihov kulturološki, etnički, obrazovni, spolni, odnosno
demografski background te kao različitost potrošača. Ona nije činjenica samo
multinacionalnih korporacija koje posluju u različitim zemljama i kulturama diljem svijeta,
nego je sastavni dio svih organizacija u kojima rade ljudi različitih vrijednosti i drugih bitnih
karakteristika. upravljanje raznolikošću je proces razumijevanja i zadovoljavanja potreba
skupine zaposlenika različitih kultura, povećanje osjetljivosti i razumijevanja menadžera i
zaposlenih na razlike koje postoje u strukturi zaposlenih s obzirom na spolnu, vjersku, etničku
i rasnu pripadnost, nacionalnost i drugo.

12
Temeljne strategije upravljanja raznolikošću jesu:

(1) Strategija „naš način - jedini način“ specifična je za situacije kada menadžer ne
prepoznaje ili pak ignorira kulturološku različitost i utjecaj kulturoloških različitosti na
organizaciju.

(2) Strategija „naš način - optimalan način“ specifična je za situacije kada menadžer
prepoznaje kulturološku različitost kao izvor problema i pokušava minimalizirati njezino
djelovanje na organizaciju. Najčešće menadžeri pribjegavaju minimalizaciji kulturoloških
različitosti putem oblikovanje monokulturološke radne snage.

(3) Strategija „naš i njihov način u kreativnoj kombinaciji – optimalan način“ zove se još i
sinergijska strategija. Dakle, dok prva i druga strategija ignoriraju i umanjuju važnost
kulturoloških razlika, sinergijski pristup promatra kulturološku različitost kao potencijalni
izvor prednosti i nedostataka za organizaciju. Tim se pristupom pokušavaju ukloniti nedostaci
i reducirati potencijalni problemi proizašli iz kulturološke različitosti, a da se pri tome ona ne
umanjuje.

4.3. Dimenzije nacionalne kulture

Strategije kulturološkog istraživanja pod rednim brojem 1. i 2. (univerzalizam i jedinstvenost

pojedinog društva) analiziraju sličnosti i razlike među društvima, fokusirajući se na
mikrovarijable i njihove odnose unutar jednog društva. Kultura se tretira kao tabula rasa,
dakle, prihvaćeno je njezino postojanje, ali su nepoznati njezini elementi. Cilj strategije
„univerzalizma“ je potvrditi nepostojanje kulturoloških razlika, dok je cilj strategije
„jedinstvenosti pojedinog društva“ potvrditi jedinstvenost svakoga pojedinog društva.

Strategije kulturološkog istraživanja pod rednim brojem 3. i 4. (tipovi društava i dimenzije

društava) analiziraju sličnosti i razlike među društvima fokusirajući se na varijable okruženja i
njihove odnose. Cilj je strategije 3. utvrditi tipove društava, dok je cilj strategije 4. utvrditi
dimenzije koje će u konačnici moći zamijeniti naziv pojedinog društva. Strategije
„jedinstvenosti pojedinog društva“ i „tipovi društava“ policentričnoga su karaktera, dok je
strategija „dimenzije društava“ geocentričnoga karaktera.

13
4.3.1. Dimenzije nacionalne kulture s teoretskim uporištem

Hall je 1976. godine razvio jednodimenzionalni model kulture. Način kako pojedinci i društvo
razmjenjuju informacije i znanje dimenzija je nacionalne kulture. U tradicionalnim je
društvima Hall prepoznao komunikaciju jakoga konteksta, a u modernim društvima
komunikaciju slaboga konteksta. U tom smislu kontekstualna je kultura (kultura jakoga
konteksta), u Hallovoj koncepciji kulturoloških razlika oznaka za kulturu i društvo u kojemu
se veliki dio značenja informacija koje se prenose komuniciranjem nalazi u kontekstu i onom
što je neizrečeno. Stoga, za dobivanje informacija i otkrivanje njihova pravog značenja nužno
je uspostavljati socijalne odnose i upoznavati ljude, razumjeti neverbalni govor i moći „čitati
između redaka”. Orijentacija je prvenstveno na usmenu, neverbalnu komunikaciju, dok se za
kulture slaboga konteksta inzistira na jasnim, eksplicitnim i preciznim komunikacijama.

4.3.2. Dimenzije nacionalne kulture s emprijskim uporištem

WVS (eng. World Value Survey) je, s više od 60 000 ispitanika u 43 države te predstavljajući
oko 70% svjetskog stanovništva i obuhvaćajući 360 pitanja iz svih područja života, poput
ekologije, ekonomije, obrazovanja, obitelji, rada, zdravlja, religije, politike itd., dao važan
doprinos komparativnim kulturološkim istraživanjima. Faktorskom analizom utvrđena su dva
faktora koja je Inglehart stavio pod zajednički nazivnik kao „ključne kulturološke dimenzije“,
a objašnjavaju 51% varijance: „blagostanje nasuprot preživljavanju“ s 30% varijance i
„svjetovno-racionalni autoritet nasuprot tradicionalnom autoritetu“ s 21% varijance.

Trompenaars je utvrdio model 7d koji uključuje sljedeće dimenzije:

univerzalizam/partikularizam, individualizam/zajedništvo, emotivnost/neutralnost,
specifičnost/difuznost, postignuće temeljem rezultata/pripisano postignuće, vremensku
orijentaciju i odnos prema okolini.

Univerzalizam/ partikularizam vezan je za način ophođenja s ljudima i ključno pitanje jest:

jesu li važnija pravila ili odnosi? U univerzalističkim društvima pravila su vodilja poslovanja,
sklopljeni ugovori se rijetko krše, dogovori se smatraju obveznim, procedure su za sve
uključene jednake i svi imaju jednak tretman. Za razliku od toga, u partikularističkim
društvima ugovori se jednostavno mijenjaju, prilagođuju se konkretnim odnosima i
situacijama, dogovori se smatraju fleksibilnim, a svaka se situacija u poslovanju zasebno
promatra i tretira kao jedinstvena.

Individualizam/zajedništvo jako je slična dimenziji individualizma/ kolektivizma, a

obilježava ju sljedeće pitanje: je li ponašanje pripadnika neke kulture više ponašanje
pojedinca ili člana grupe?

Emotivnost/neutralnost, kao dimenzija nacionalne kulture, vezana je za mogućnost

slobodnog izražavanja osjećaja. U kulturama koje su više orijentirane neutralnoj strani
dimenzije važniji je poslovni zadatak od emotivnog uključivanja, izbjegava se iskazivanje
osjećaja i fizički kontakt, a komunikacija je strogo vezana za predmet poslovanja. U
afektivnim kulturama kao drugoj krajnosti, dozvoljeno je izražavanje osjećaja, zapravo
izražavanje osjećaja je u potpunosti normalno i prihvatljivo.

Specifičnost/difuznost dimenzija je nacionalne kulture koja proizlazi iz dileme o mjeri u

kojoj je prisutna uključenost u živote drugih. Razlika proizlazi i iz stupnja povezanosti
privatnog života pojedinca s radnim odnosima i u tom kontekstu u kulturama orijentiranim

14
specifičnoj strani dimenzije razdvojeni su privatni i poslovni segment života, poznavanje
radnih kolega je ograničeno i vezano za određeni posao. U difuznim kulturama ne postoji
segregacija u segmentima, razinama i područjima života, već su međusobno isprepleteni i
odnosi i ljudi.

Postignuće temeljem rezultata/pripisano postignuće vezano je uza stjecanje društvenog

položaja sa sljedećim mogućnostima:

(1) društveni položaj temeljen na rezultatima i postignućima pojedinca ili

(2) društveni položaj temeljen na dobi, spolu, obrazovanju, pripadajućoj društvenoj kategoriji.

Različite su implikacije te dimenzije na menadžment. U kulturama u kojima se stječe status

temeljem rezultata, nagrade i poštivanje temelje se na znanju, vještinama i postignućima, a
više se razine menadžmenta bitno razlikuju od tehničkih i funkcijskih stručnjaka. Suprotno, u
kulturama u kojima se ne stječe status temeljem rezultata, naglasak je na senioritetu i lancu
zapovijedanja te korištenju osobne moći od strane nadređenih.

Vremenska orijentacija prema Trompenaarsu može biti prema budućnosti ili prema
prošlosti. U tom smislu, u društvu orijentiranom prema budućnosti organizacijske promjene
su potrebnei poželjne, stav je kako inertna organizacija ne može kao takva opstati i kako je
konkurentnost pretpostavka za bolje poslovanje. Za društvo orijentirano prošlosti
karakteristična je osjetljivost na povijest i tradiciju što čini okvir za tekuće odluke i aktivnosti.
Strateško planiranje ima irelevantnu ulogu, a menadžeri i njihovi suradnici iskazuju
nepovjerenje prema promjenjivoj organizaciji. Vrlo jasne razlike među kulturama u smislu
vremenske orijentacije vide se u međunarodnom poslovanju jer kulture orijentirane prošlosti
izbjegavaju precizno definiranje vremenskih rokova, dok kulture orijentirane budućnosti
uvijek imaju decidirane rokove.

Posljednja dimenzija nacionalne kulture koju je utvrdio Trompenaars je odnos prema okolini
sa sljedećom dvojbom: kontrolira li čovjek svoju okolinu (interno usmjeravanje) ili ono
kontrolira njega (eksterno usmjeravanje).

GLOBE (eng. Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness) projekt je

Housea i velikog broja drugih znanstvenika, a predmet istraživanja su odnosi među kulturama
različitih društava, zatim organizacijskih kultura i vodstva. Na temelju empirijskog
istraživanja 500 različitih organizacija iz 62 društva svijeta izmjereno je 9 dimenzija,
uključujući distancu moći, izbjegavanje neizvjesnosti, institucionalni kolektivizam,
intragrupni kolektivizam, jednakost spolova, asertivnost, orijentaciju budućnosti, orijentaciju
rezultatima i ljudima. Istraživačima GLOBE projekta inspiracija je za prvih šest dimenzija
bio Hofstede, kao i čitavom nizu drugih znanstvenika diljem svijeta. Iz dimenzije
individualizam/kolektivizam identificirali su kolektivizam I i II, a iz dimenzije
masculinity/femininity asertivnost i jednakost spolova.

Važno je napomenuti kako je GLOBE istraživanje znatan pomak od identifi kacije vrijednosti
dimenzija Hofstedea koje se opisuju u nastavku poglavlja. Naime, u GLOBE istraživanje
inkorporirana su dva aspekta – realnost odnosno ono što jest i razmišljanje odnosno
vrijednosti ispitanika o onom što bi trebalo biti, dok je Hofstede poprilično nedosljedan u
primjeni prvoga odnosno drugog pristupa. Dapače, doprinos je tog istraživanja nediskutabilan

15
jednako zbog činjenice što se dimenzije kulture, vodstvo i organizacijski procesi povezuju s
rezultatima poslovanja, kao i zbog opsega društava uključenih u istraživanje te aktualnosti
informacija.

4.4. Hofstedeov doprinos dimenzioniranju nacionalne kulture - ESEJ

Bing je ilustrativno opisao Hofstedeov doprinos međunarodnomu menadžmentu sljedećim

riječima: „Jednostavnije bi bilo karavani putovati pustinjom bez dodirivanja pijeska nego
istraživačima međunarodnog menadžmenta izbjeći Hofstedeov rad.“

Faktorskom analizom Hofstede je defi nirao 4 faktora, odnosno 4 dimenzije nacionalne

kulture: (1) distanca moći, (2) izbjegavanje neizvjesnosti, (3) individualizam/kolektivizam i (4)
masculinity/femininity, a naknadno je dodana peta dimenzija dugoročna/kratkoročna
vremenska orijentacija.

4.4.1. Distanca moći – dimenzija nacionalne kulture, definicija i karakteristike

Društvena norma je vrijednosni sustav koji je prihvatila većina pripadnika srednjeg sloja
društva, sastavljen od poželjnih vrijednosti svakog pojedinca i poželjnih vrijednosti društva te
u skladu s realnim mogućnostima. U tom smislu Hofstede definira distancu moći kao
„stupanj u kojemu manje moćni pripadnici institucija i organizacija neke države očekuju i
prihvaćaju nejednakost u distribuciji moći“

Razlike među društvima s malom i velikom distancom moći evidentne su u brojnim sferama
društvenog života, poput potrebe za društvenom ovisnošću odnosno neovisnošću,
prihvatljivošću. društvene nejednakosti, prihvatljivošću hijerarhije i slično. S nejednakošću
kao bitnom odrednicom distance moći povezana je i moć. U društvima s malom distancom
moći, moćni pojedinci nastoje ostaviti dojam manje moći, što ona realno jest, dok je potpuno
suprotno u društvima s velikom distancom moći. French i Raven su utvrdili 5 tipova
društvene moći: moć temeljena na nagrađivanju, legitimnosti i ekspertizi identificirana je u
društvima s malim indeksom distance moći, dok je društvena moć temeljena na sili i osobnoj
karizmi (tzv. referentna moć) karakteristična za društva s velikom distancom moći.

Također, evidentne su razlike i u utvrđivanju uzroka nefunkcioniranja sustava, zatim u

upravljanju promjenama i konfliktnim situacijama. U situacijama nefunkcioniranja sustava
društva s velikom distancom moći uzrok nalaze u pojedincu, upravljaju promjenama kroz
mijenjanje vodećih pojedinaca, a izvorom latentnoga konflikta među pojedincima različite
moći smatraju nepovjerenje. Društva s malom distancom moći za situacije nefunkcioniranja
sustava optužuju sustav i stoga provode redistribuciju moći, a među pojedincima različite
moći uočavaju latentnu harmoniju.

4.4.2. Izbjegavanje neizvjesnosti – dimenzija nacionalne kulture, definicija i karakteristike

Velika mjera neizvjesnosti rezultira uznemirenošću, stoga je razumljiva potreba ljudi za

pronalaženjem postupaka i alata upravljanja neizvjesnošću. Tehnologija, zakoni i religija
znatno pridonose uspješnom upravljanju neizvjesnošću. Tehnologija ima ulogu upravljanja
neizvjesnošću koje su uzrokovane djelovanjem prirodnih sila, zakoni su vezani za ponašanje
drugih, a religija se odnosi na onaj aspekt neizvjesnosti koji moramo prihvatiti odnosno s
kojim se ne možemo sukobiti.

16
Identificirana su dva načina kako organizacije izbjegavaju neizvjesnost, i to:
(1) donošenjem odluka s kratkoročnim efektima i kratkoročnom povratnom informacijom, bez
anticipiranja daleke i neizvjesne budućnosti i
(2) korištenjem planova, standardnih procedura s izraženim kontrolnim mehanizmom i uza što
manje oslanjanje na prognozu budućih događaja.

Hofstede definira izbjegavanje neizvjesnosti kao „stupanj uznemirenosti što pripadnici

određene kulture osjećaju vezano za neizvjesnu, nepoznatu budućnost“.

4.4.3. Individualizam/kolektivizam – dimenzija nacionalne kulture, definicija i karakteristike

„Individualizam označuje društvo sa slabim vezama među pojedincima, ograničavajući

brigu pojedinca na sebe i užu obitelj, a kolektivizam označuje društvo u kojemu se
pojedinci tijekom čitavog životnog vijeka integriraju u zajednice razmjenjujući sigurnost s
lojalnošću“.

4.4.4. Macsulinity/femininity – dimenzija nacionalne kulture, definicija i karakteristike

„Masculinity društvo ima jasno definirane društvene uloge muškaraca i žena: muškarci
trebaju biti asertivni, snažni i orijentirani na uspjeh u materijalnim terminima, dok žene
trebaju biti više skromne, brižne i orijentirane kvaliteti života. Femininity označuje društvo
s preklapajućim ulogama muškaraca i žena, u kojemu i muškarci i žene trebaju biti
skromni, brižni i orientirani kvaliteti života.“

4.4.5. Dugoročna/kratkoročna vremenska orijentacija – dimenzija nacionalne kulture,

definicija i karakteristike

„Dugoročna vremenska orijentacija naglašava vrline orijentirane budućim rezultatima,

posebice ustrajnosti i štedljivosti, dok kratkoročna vremenska orijentacija naglašava vrline
orijentirane prošlosti i sadašnjosti poput poštivanja tradicije i ispunjavanja društvenih
obveza.“

4.5. Implikacije dimenzija nacionalne kulture u organizaciju i menadžment

Svrha dimenzioniranja je znanstveno utemeljeno pojasniti zašto pripadnici različitih društava

imaju različite stavove, odnosno zašto stil menadžmenta jednog društva ne može funkcionirati
u drugom. U tom smislu dimenzije služe kao vodilja u utvrđivanju odgovarajućeg pristupa
menadžmenta u pojedinoj kulturi, iako se ne smiju zanemariti niti situacijski faktori pojedinog
poduzeća odnosno industrijski kontekst.

4.5.1. Implikacije dimenzije distance moći na organizaciju i menadžment

U društvima s velikom distancom moći sustav se temelji na nejednakostima među

hijerarhijskim razinama. Organizacije centraliziraju moć, a podređeni očekuju jasne upute za
rad. Visoka hijerarhija s velikim brojem hijerarhijskih razina otežava komunikaciju i širenje
informacija. Veliki udio zaposlenika s nižim formalnim obrazovanjem kao i niži društveni
status manualnog rada u odnosu prema uredskom također je karakteristika društava s velikom
distancom moći. Međutim, sustav upravljanja pomoću ciljeva (eng. MBO – management by
objectives) rijetko uspijeva u društvima s velikom distancom moći jer je teško prihvatljiva
ideja o pregovaranju između menadžera i suradnika. Takav sustav menadžmenta uspješno

17
funkcionira u društvima s malom distancom moći u kojima su menadžeri i njihovi suradnici
jednaki iako imaju različite i promjenjive uloge. U društvima s malom distancom moći
organizacije su decentralizirane, s niskom hijerarhijskom piramidom i ograničenim brojem
hijerarhijskih razina.

4.5.2. Implikacije dimenzije izbjegavanja neizvjesnosti na organizaciju i menadžment

Orijentacija zakonima, pravilima i propisima pridonosi smanjenju neizvjesnosti i takva

društva imaju više formalnih zakona i neformalnih pravila za reguliranje prava i obveza
poslodavaca i posloprimaca. Ponekad je potreba za pravilima običajne prirode, nekonzistentna
i nefunkcionalna, ali zadovoljava emocionalnu potrebu za formalnim strukturama, a to je
nerijetko nerazumljivo pripadnicima društava sa slabim izbjegavanjem neizvjesnosti.

4.5.3. Implikacije dimenzije individualizma/kolektivizma na organizaciju i menadžment

U kolektivističkim društvima veća je emocionalna povezanost pojedinca s organizacijom, ne

zapošljavaju se individualci već pripadnici grupe, a u stabilnom kolektivističkom društvu
evidentna je i široka odgovornost organizacije prema njezinim članovima. Etzioni prepoznaje
„moralnu uključenost“ pojedinaca u organizacijama u kojima dominiraju kolektivističke
vrijednosti, dok organizacije individualističkog društva karakteriziraju racionalni zaposlenici
koji organiziraju svoj posao kako bi se njihovi individualni radni interesi preklapali s
interesima i ciljevima poslodavca.

Dimenziju individualizma/kolektivizma važno je analizirati i u kontekstu menadžmenta. U

individualističkim društvima menadžment znači upravljanje pojedincima, dok je u
kolektivističkim društvima upravljanje grupama. Kolektivistička društva karakteriziraju
grupni poticaji i bonusi, evaluacija rada se često doživljava kao prijetnja, a jasno izražavanje
stavova i osjećaja unutar grupe može ugroziti njihovu kooperativnost. U individualističkim
društvima kriterij za formiranje radne grupe nije etnički već sposobnost pojedinaca,
financijski poticaji se dodjeljuju na individualnoj razini, a razmjena stavova i osjećaja unutar
grupe može znatno pridonijeti produktivnosti.

4.5.4. Implikacije dimenzije masculinity/femininity na organizaciju i menadžment

U društvima s izraženom masculinity dimenzijom poslovi su definirani prema spolu, dakle

postoje zanimanja za muškarce i zanimanja za žene. Muškarci izabiru zanimanja u kojima
mogu dugoročno razvijati karijeru, a žene se odlučuju za poslove koji su vezani za ugovore na
određeno vrijeme. Posao je, u društvima s izraženom masculinity dimenzijom, vrlo važan
segment života, posebno muškarcima.

4.5.5. Implikacije dimenzije dugoročne/kratkoročne vremenske orijentacije na organizaciju i

menadžment

U kulturama s dugoročnom vremenskom orijentacijom velika je osjetljivost na socijalne

odnose, pa se menadžeri biraju prema tome koliko su njihove osobne i obrazovne
karakteristike usklađene s organizacijskim obilježjima. Kroz trening i socijalizaciju ostvaruje
se dugoročna predanost organizaciji te se kompenziraju inicijalni nedostaci koje može imati
zaposlenik. S druge pak strane, u kulturama s kratkoročnom vremenskom orijentacijom
prednost imaju kandidati s vještinama koje su odmah primjenjive i korisne poduzeću. Ne

18
očekuje se da će se zaposlenik zadržati dugo vremena u poduzeću, pa se i ne ulaže u njegov
trening i socijalizaciju jer je upitan povrat te investicije.

U kulturama s kratkoročnom vremenskom orijentacijom menadžment je pod jakim utjecanjem

trenutačnih vanjskih faktora. Na primjer, u uvjetima pada potražnje menadžeri će odmah
započeti s otpuštanjem zaposlenika. Organizacije u kulturama s dugoročnom vremenskom
orijentacijom prvenstveno su dizajnirane kako bi se efektivno upravljalo internim socijalnim
odnosima. U kulturama s dugoročnom vremenskom orijentacijom pretpostavlja se kako će
dobri interni odnosi rezultirati uspjehom poduzeća. Vrlo očita razlika među kulturama s
dugoročnom i kratkoročnom vremenskom orijentacijom je u definiranju strateških ciljeva.
Menadžeri u zemljama s kratkoročnom vremenskom orijentacijom žele postići kratkoročne fi
nancijske rezultate, dakle žele realizirati brz i mjerljiv uspjeh. Zemlje s dugoročnom
vremenskom orijentacijom ne ignoriraju financijske ciljeve, ali su im prioriteti rast i
dugoročni povrati.

4.6. Kulturološke mape i ograničenja dimenzioniranja nacionalne kulture

U najnovijim radovima Hofstede uvodi šestu dimenziju koja je djelomično komplementarna s

dimenzijom dugoročne/kratkoročne vremenske orijentacije. Riječ je o dimenziji
uživanje/uskraćivanje, a obuhvaća kulturološke vrijednosti koje su vezane i uz već postojeća
„istraživanja sreće“. Uživanje označava društva koja dozvoljavaju slobodno zadovoljavanje
potreba ljudi vezanih uz blagovanje i zabavu u životu, dok uskraćivanje označava društva
koja kontroliraju i reguliraju potrebe ljudi putem strogih društvenih normi. U društvima koja
karakterizira uživanje veći broj ljudi smatra sebe sretnima, imaju dojam kontrole nad vlastitim
životom, sloboda govora je iznimno cijenjena te je slobodno vrijeme jako važan segment
života. U društvima koja karakterizira uskraćivanje manji broj ljudi smatra sebe sretnima,
nemaju dojam kontrole nad vlastitim životom te je prisutan osjećaj nemoći. Također, u
društvima koja karakterizira uskraćivanje, sloboda govora im nije važna kao niti slobodno
vrijeme.

Nakon pregleda svih dimenzija na razini društva, odnosno na razini organizacije, važno je
ukazati i na još jedan važan doprinos koji je proizašao iz kalkulacije dimenzija nacionalnih
kultura, riječ je o klasterima, tzv. grupama zemalja sa sličnim temeljnim kulturološkim
vrijednostima i dimenzijama nacionalne kulture. Hofstede je oblikovao tri kulturološke mape.

Ograničenja dimenzinoranja nacionalne kulture:

Pri mjerenju dimenzija Hofstede se usredotočio na analizu kulture na nacionalnoj razini, a ne

na etničkoj razini. Bhagat i McQuaid napominju kako je važno diferencirati nacionalne i
kulturološke razlike. U velikom broju primjera postoji mnoštvo kultura unutar jedne
nacionalnosti; stoga je shvatljivo kako uočavanje nacionalnih razlika nije istovjetno
kulturološkim razlikama. Hofstede u svom pristupu dimenzioniranju kulture ne uključuje
religiju što mu brojni istraživači ozbiljno zamjeraju, jer u velikom broju kultura religija čini
važan temelj kulturološkog nasljeđa.

19
Poglavlje 5 – MEĐUNARODNI STRATEŠKI MENADŽMENT

5.1. Temeljna obilježja međunarodnoga strateškog menadžmenta

Strateški menadžment se definira kao set odluka i aktivnosti dizajniranih kako bi se postigli
ciljevi poduzeća. Zadatak strateškog menadžmenta je omogućiti poslovnom subjektu
racionalan, adekvatan i pravodoban odgovor na zahtjeve i potrebe promjena iz okoline u kojoj
obavlja svoju djelatnost. Oblikovanje strategije, strateška implementacija, evaluacija i
kontrola osnovni su elementi procesa strateškog menadžmenta. Riječ je o setu menadžerskih
odluka i aktivnosti koje određuju dugoročne rezultate korporacije.

U međunarodnom poslovanju strateške odluke se odnose na definiranje strateških pravaca

realizacije pozitivnih promjena, planskog i strateškog pozicioniranja, organiziranja i kontrole
materijalnih i ljudskih potencijala kako bi se osigurala uspješna internacionalizacija poslovnih
aktivnosti.

Međunarodno upravljanje poduzećem i donošenje odluka na međunarodnoj razini

obilježavaju:
- rastuća kompleksnost, zbog različitih uvjeta na ciljnim, inozemnim tržištima
- rastuća potreba za informacijama o inozemnim tržištima i o uvjetima transfera između
različitih tržišta
- rastuća međuovisnost nacionalnih i međunarodnih aktivnosti
- rastuća izloženost rizicima, posebno onima na koje se ne može utjecati (politički ili
društveno-ekonomski)
- veća distanca, ne samo geografska nego i ekonomska, politička, pravna i kulturološka.

5.2. Konceptualizacija međunarodne konkurentske prednosti

Konkurentske prednosti su osnova svih poslovnih odnosa. To su one karakteristike, uvjeti ili
varijable koje imaju signifikantno djelovanje na uspjeh poduzeća. U srži svih modela i načina
strateškog upravljanja poduzećem je težnja k postizanju i dugotrajnom očuvanju
konkurentskih prednosti, odnosno k traženju odgovora na pitanje kako poduzeća mogu
postizati što je moguće dugoročniju konkurentsku prednost, tj. dugotrajan, natprosječan
uspjeh. Međunarodne konkurentske prednosti su prednosti poduzeća u međunarodnim
konkurentskim uvjetima, a ostvaruju se pozicioniranjem na inozemnim tržištima. U temelju
postignutih prednosti mogu biti niži troškovi, bolja kvaliteta ili druge karakteristike
proizvoda, lokacija ili dobar imidž branda (dakako, uvijek u odnosu na konkurenciju).

Razlikovanje međunarodnih konkurentskih prednosti ovisi prije svega o tome jesu li

konkurentske prednosti vezane za:
20
- specifičnosti poduzeća
- specifičnosti zemlje
- internacionalizaciju.

Konkurentske prednosti temeljene na specifičnostima poduzeća zapravo počivaju na

specifičnim resursima i sposobnostima kao što su visoka kvaliteta ili karakteristike proizvoda
kojima su pridonijele visoke tehnologije, know-how suradnika, imidž branda, sveobuhvatan
sustav distribucije itd.

Konkurentske prednosti koje se temelje na karakteristikama zemalja, u teorijama

internacionalizacije poznate su kao komparativne prednosti. Te se prednosti odnose,
primjerice, na raspoloživost, kvalitetu kao i troškove faktora proizvodnje. Često navođena i
korištena komparativna prednost su niži troškovi rada. Pristup visokim tehnologijama ili
kvalificirana radna snaga temelj su, primjerice, za strategije diferencijacije.

Prednosti internacionalizacije su konkurentske prednosti koje postiže poduzeće angažmanom

u drugim državama, izvan matične zemlje. Dakle, ne pridonose samo konkurentske prednosti
poduzeća njegovoj internacionalizaciji nego i internacionalizacija može pridonijeti izgradnji
konkurentske prednosti. Thompson, Strickland i Gamble zaključuju kako poduzeće može
ostvariti konkurentsku prednost izvan nacionalnog tržišta (odnosno nadoknaditi nedostatak na
nacionalnom tržištu) te su identificirali tri modaliteta postizanja konkurentske prednosti na
inozemnim tržištima:

(1) korištenje lokacije za reduciranje troškova ili ostvarivanje veće diferencijacije proizvoda

Kako bi se lokacija iskoristila za razvoj konkurentske prednosti, poduzeće mora uzeti u obzir
dva pitanja: prvo se pitanje odnosi na to trebali li koncentrirati svaku aktivnost koju poduzeće
obavlja u samo nekoliko izabranih zemalja ili raspršiti aktivnosti u mnogo zemalja; drugo se
odnosi na izbor zemalja u koje će se locirati aktivnosti. Odluka o lokaciji proizvodnje ovisi o
raspoloživosti i cijeni resursa, konkurentskoj prednosti poduzeća i mogućnostima transporta.

Poduzeća većinom koncentriraju svoje aktivnosti na ograničeni broj lokacija u sljedećim

okolnostima:

a. Kada su troškovi proizvodnje ili drugih aktivnosti na nekim geografskim lokacijama znatno
niži nego u drugima.
b. Kada su ekonomije obujma velike.
c. Kada je krivulja učenja vezana za izvršavanje neke aktivnosti na jednoj lokaciji strma.
d. Kada neke lokacije imaju superiorna sredstva, omogućuju bolju koordinaciju povezanih
aktivnosti ili nude neke druge vrijedne prednosti.

(2) korištenje prekograničnog prijenosa stručnosti i sposobnosti

Prijenos stručnosti, sposobnosti i sredstava iz jedne države u drugu pridonosi širenju i

produbljivanju stručnosti i sposobnosti – u idealnom slučaju poduzeće ostvaruje „dominantnu
dubinu“ u nekom konkurentski vrijednom području.

(3) korištenje prekogranične koordinacije na način na koji to isključivo nacionalni konkurent

ne može

21
Koordinacija aktivnosti poduzeća u raznim državama pridonosi ostvarivanju konkurentske
prednosti na mnogo načina. Svjetski konkurenti mogu birati kada i kako će izazvati suparnike.
Primjerice, menadžment se može odlučiti za strategiju rezanja cijena protiv slabijih
konkurenata na nacionalnom tržištu, osvajanjem većega tržišnog udjela te subvencioniranjem
kratkoročnih gubitaka profitima ostvarenim na drugim tržištima.

5.3. Teorije međunarodnih konkurentskih prednosti

Uspješna poduzeća neke industrije, tzv. globalni pobjednici prema Porterovu dijamantu
konkurentskih prednosti, često potječu iz iste zemlje.

Faktori koji određuju nacionalne prednosti jesu:

1. faktorski uvjeti
2. uvjeti potražnje
3. prateće i potporne industrije
4. strategija poduzeća, struktura i suparništvo.

Faktorski uvjeti definiraju poziciju neke zemlje prema najvažnijim faktorima proizvodnje. Od
posebnog značenja su ljudski resursi (broj, kvalifikacije i troškovi osoblja). Potom se
analiziraju materijalni resursi (ispunjenost, kvaliteta i troškovi zemlje, vode, minerala i drugih
resursa specifičnih za zemlju). U okviru faktorskih uvjeta promatraju se i kapitalni resursi
(količina i troškovi kapitala), te infrastruktura (vrsta, kvaliteta i troškovi korištenja
raspoložive infrastrukture, sustav transporta, sustav komunikacija i sl.). Najvažniji faktori
proizvodnje su visokospecijalizirani faktori posebno oblikovani za potrebe specifičnih
industrija.

Pod uvjetima potražnje podrazumijeva se obujam i vrsta potražnje, pri čemu se veće značenje
pridaje vrsti potražnje. Zahtjevni kupci pokreću poduzeća k inovativnim rješenjima i
kontinuiranom razvoju sposobnosti.

22
Treći određujući faktor su prateće i potporne industrije. Snažni lokalni dobavljači su često
razlog međunarodnih konkurentskih prednosti, jer omogućuju raniji, efektivniji i troškovno
povoljniji pristup faktorima proizvodnje. Poduzeća mogu profitirati ako su njihovi dobavljači
također konkurentni na svjetskoj razini.

Četvrti određujući faktor su strategija poduzeća, struktura i suparništvo. Izraženija nacionalna

konkurencija pokreće poduzeća k inovacijama i potiče njihovu stopu poboljšanja što utječe i
na uspjeh u industriji. Postojanje domaćih konkurenata smanjuje vrijednost bazičnih
faktorskih prednosti i usmjerava poduzeća razvoju sofisticiranih temelja održive konkurentske
prednosti.

Osim četiri opisana faktora, indirektni utjecaj na konkurentsku prednost imaju dva
nadopunjujuća faktora, i to: prilike i slučajnosti, i država.

Prilike i slučajnosti obuhvaćaju događaje koji su izvan utjecaja poduzeća (npr. slučajni
pronalasci, oscilacije u troškovima proizvodnje pri naftnoj krizi, promjene na financijskim
tržištima, ekstremno povećanje potražnje u svijetu ili regiji, političke odluke i ratovi).

Država može na prethodna četiri prikazana faktora utjecati pozitivno ili negativno. Može
utjecati, recimo, na subvencije, obrazovanje te oblikovanje lokalne potražnje jer je važan
kupac mnogih dobara (primjerice, u telekomunikacijskoj industriji, avio-industriji i vojnoj
industriji).

Zasluga Portera se prije svega ogleda u tome što je objedinio postojeće teorije konkurentskih
prednosti država i empirijski ih provjerio u sveobuhvatnom istraživanju. Ipak, konceptu se
upućuju kritike za manjkavu teorijsku utemeljenost i malu sposobnost prognoziranja i
pružanja preporuka za djelovanje. Stoga se može zaključiti kako na konkurentsku sposobnost
poduzeća koja znatan dio ostvarene vrijednosti postižu izvan nacionalnih granica, veliki
utjecaj imaju uvjeti onih zemalja u kojima su osnovane podružnice baš kao i uvjeti zemlje
matičnog poduzeća.

5.3.2. Teorija globalne konkurencije

Konkurentske prednosti međunarodnih poduzeća se prema Porteru baziraju prije svega na

sposobnostima široke standardizacije i s tim povezanim efektima reduciranja troškova.
Prednosti i nedostaci unifikacije odnosno fragmentacije ovise u prvom redu o specifičnosti
industrije, dok su manje ovisni o karakteristikama određene zemlje.

Prema izraženosti navedenih faktora razlikuju se nacionalne, međunarodne, globalne i

ograničeno globalne industrije.

- Nacionalne industrije karakterizira izraženo lokalno prilagođivanje kritičnim faktorima

uspjeha. Proizvodi su namijenjeni određenoj zemlji, a obrazloženje je u visokim troškovima
transporta ili pokvarljivosti robe. Kako se koordinacijom ili integracijom aktivnosti diljem
svijeta postižu neznatne prednosti, dominiraju nacionalna poduzeća.
- Međunarodne industrije su obilježene regionalnom podijeljenošću tržišta koja zahtijevaju
prilagođivanje različitim uvjetima. Također, prekogranična koordinacija ili integracija
aktivnosti omogućuje neznatne prednosti.
- Globalne industrije su prepoznatljive po konkurentskoj poziciji poduzeća u određenoj
zemlji, koja je znatno pod utjecajem njegove pozicije u drugim zemljama i obratno. Razlozi

23
su u visokim potencijalima za reduciranje troškova prodajom proizvoda u što je moguće više
zemalja svijeta.
- Ograničeno globalne industrije su, čisto ekonomski promatrano, ustvari globalne, ali su
zbog odluka vlade prisiljene na snažno nacionalno prilagođivanje. U istoj su mjeri izražene
prednosti globalizacije i nacionalnog prilagođivanja.

Ovisno o karakteru industrije, kao i orijentacije poduzeća da posluje u lokalnim ili

međunarodnim razmjerima, moguće su četiri različite konkurentske pozicije.

Ako je industrija nacionalnoga karaktera, tada poduzeća koja posluju na međunarodnom

tržištu mogu postići komparativnu konkurentsku prepoznatljivost. No, ako je industrija
nacionalnog karaktera, a poduzeća imaju u fokusu lokalno tržište, tada su u poziciji
komparativne konkurentske anonimnosti. Međunarodnu konkurentsku osposobljenost (ili
inferiornost) postiže poduzeće koje se uklopi (ili ne uklopi) u zahtjeve internacionalizirane
proizvodnje i tehnologije.

Na temelju izloženog može se zaključiti da karakter industrije znatno utječe na uspjeh

poduzeća, odnosno na njegovo strateško odlučivanje i ponašanje. Stoga vrhovni menadžment
poduzeća treba, ponajprije, utvrditi karakter industrije kojoj pripada. Osim toga, menadžment
treba pratiti moguće promjene karaktera industrije u kontekstu internacionalizacije i
globalizacije i u skladu s tom promjenom preispitati i promijeniti međunarodnu strategiju.

5.3.3. Resursni pristup međunarodnomu menadžmentu

Resursni pristup (eng. the resource-based view of the firm) pokušava uspjeh poduzeća
objasniti postojanjem specifi čnih, posebnih resursa. Prema resursnoj paradigmi potraga za
konkurentskom prednošću se vezuje za resurse poduzeća. Imati konkurentsku prednost znači
vezati svoje uspjehe za vlastite potencijale i snage, a ne tek iskorištavati prilike u postojećim
djelatnostima i na sadašnjim tržištima.

Prema Fayerweatherovu resursnom pristupu međunarodnomu menadžmentu, međunarodno

aktivna poduzeća sposobna su transferirati resurse iz jedne zemlje u drugu. Visina ostvarenih
konkurentskih prednosti transferom resursa, u odnosu prema nacionalnim poduzećima koja se
isključivo oslanjaju na lokalne resurse, ovisi o:

24
- razlici u raspoloživosti resursa između zemlje matičnog poduzeća i zemlje podružnice (dok
su prije bile relevantne razlike u raspoloživosti prirodnih sirovina, sve važnije postaju
menadžerske sposobnosti, tehnički know-how i kapital)
- ograničenim mogućnostima transfera resursa, zbog lokalnih ograničenja, carina i netarifnih
barijera
- sposobnosti poduzeća da transferira relevantne resurse u druge zemlje uz niske troškove (te
sposobnosti trebaju podršku u smislu efikasnih organizacijskih rutina).

Dok je u prošlosti posebno važan bio transfer financijskih, fizičkih i tehnoloških resursa,
danas sve važniji postaju organizacijski, ljudski i socijalni resursi (odnosi u mrežama) i
sposobnosti, čijim transferom poduzeće može postići iznimno visoke, dugoročno održive
konkurentske prednosti. Riječ je o tzv. superiornim resursima i sposobnostima koje
karakterizira ograničena mogućnost ili čak nemogućnost trgovanja, te široka primjenjivost u
mnogim područjima poslovanja.

Ipak, konkurentske prednosti međunarodnih poduzeća u odnosu prema nacionalnim

poduzećima ne ovise samo o sposobnostima transfera resursa (tzv. binacionalna dimenzija),
nego i o sposobnostima unificiranja menadžerskih instrumenata (tzv. multinacionalna
dimenzija). Ukoliko su snažnije izražene sposobnosti standardizacije diljem svijeta, utoliko su
veće prednosti učenja i smanjenja troškova multinacionalnih aktivnosti poduzeća.

5.4. Razvoj međunarodne strategije

25
Razvoj međunarodne strategije slijedi ciljeve internacionalizacije, uzimajući u obzir i
međunarodnu okolinu kao i sposobnosti poduzeća da postigne rezultate. U okviru
međunarodnoga strateškog menadžmenta razlikuju se sljedeće faze razvoja strategije:

1. međunarodna strateška analiza,

2. međunarodno oblikovanje strategije,
3. međunarodna implementacija strategije i
4. međunarodna strateška kontrola.

Međunarodna strateška analiza obuhvaća istraživanje okoline (makrookoline i mikrookoline)

kao i istraživanje internih resursa i sposobnosti poduzeća za izlazak na inozemna tržišta
(SWOT analiza). Rezultati interne i eksterne analize čine temelj za oblikovanje međunarodne
strategije.

26
5.4.1. Strateška analiza međunarodne okoline

Među najvažnije strateške odluke međunarodnog upravljanja poduzećem spada izbor ciljnog
tržišta (zemlje). Cilj analize tržišta određene zemlje je da se postigne optimalno usmjeravanje
i raspodjela resursa između različitih inozemnih tržišta. Polazište analize može biti:
- u procjeni već obrađenih inozemnih tržišta ili
- u procjeni novopriključenih inozemnih tržišta.

Ako je riječ o procjeni postojećih tržišta, onda se provjeravaju mogućnosti povećanja efi
kasnosti kao i rizici postojećeg angažmana. Procjena novih tržišta usmjerena je na
prepoznavanje prilika i prijetnji ekspanzije poduzeća na nova tržišta.

Analiza tržišta ovisi o načinu izvođenja aktivnosti na inozemnom tržištu. Tu se donose odluke
o:
- tržištima nabave - koja tržišta uopće dolaze u obzir
- proizvodnim tržištima - koja tržišta se mogu rabiti kao lokacije za proizvodnju
- tržištima prodaje - na kojim inozemnim tržištima treba poduzeće plasirati svoje proizvode i
usluge i
- konfiguraciji tržišta u inozemstvu - kako se mogu međusobno usuglasiti međunarodna tržišta
nabave, proizvodnje i prodaje.

Vrhovni menadžment poduzeća treba, na temelju odgovarajućih kriterija, odabrati tržišta u

inozemstvu na kojima postoji najveća vjerojatnost postizanja uspjeha.

Pri vrednovanju inozemnih tržišta poduzeća imaju kudikamo veći problem u prikupljanju
informacija nego pri poslovanju na lokalnom tržištu. Stoga se u prvom koraku trebaju odrediti
pogodni izvori informacija. Drugi korak čini vrednovanje i interpretacija prikupljenih
informacija te donošenje odluka o tržištu. U svrhu donošenja odluke o izboru konkretnog
tržišta najčešće se koriste check-liste, postupak bodovanja, sekvencijalni postupak
ocjenjivanja i portfolio analiza.

„Check-liste“ su pogodne za vrednovanje kvalitativnih informacija. Ključna aktivnost je

oblikovanje kataloga uvjeta relevantnih za pokretanje neke aktivnosti u određenoj zemlji,
poput geografskih, socio-kulturoloških, političko-pravnih i ekonomskih uvjeta.

Postupak bodovanja. Suština postupka bodovanja odnosno tzv. scoring modela sastoji se u
ocjenjivanju i rangiranju zemalja prema određenim kriterijima. Stoga se trebaju izabrati
kriteriji koji čine ključne varijable za poduzeće i koji su relativno jednostavni i troškovno
povoljni za pribavljanje.

Sekvencijalno promatranje i postupak ocjenjivanja. Polazište se tog postupka ogleda u

rangiranju kriterija za ocjenu jednog angažmana i utvrđivanju kritične najmanje i najveće
vrijednosti svakoga kriterija. Potreba za informacijama postupno se povećava. U prvom
koraku je izražena manja potreba za informacijama jer se radi o gruboj selekciji kojom su
obuhvaćene zemlje diljem svijeta (oko 150 zemalja). Sljedeći, drugi korak uključuje analizu
tržišta koja su prošla jedan kriterij selekcije. Tu je također riječ o gruboj selekciji, ali je
potrebno više informacija nego u prvom koraku. Analizira se atraktivnost tržišta, tržišne
barijere i rizici zemalja (ekonomski, politički i socijalni). Na kraju se, u trećem koraku,
preostala tržišta detaljnije analiziraju pa je potrebno najviše informacija.

27
Portfolio analiza. Ocjenjivanje zemalja putem portfolio analize temelji se na
dvodimenzionalnoj matrici pri čemu dimenzije mogu biti različite. Primjerice, to može biti
atraktivnost tržišta i politička stabilnost ili atraktivnost tržišta i tržišne barijere. Atraktivnost
tržišta je određena mnogim faktorima ekonomske i neekonomske prirode (npr. postojeća
veličina tržišta, predviđeni rast tržišta, struktura i kvaliteta radne snage, infrastruktura,
karakter administrativnih procedura, itd.). Tržišne barijere su svi oni faktori koji bi mogli
poduzeće spriječiti da uđe na neko tržište (ulazne barijere) ili da se povuče s postojećeg tržišta
(izlazne barijere).

Portfolio analiza bi trebala identificirati zemlje u kojima se može postići maksimalan profit
pri navedenu riziku, odnosno određeni profit pri najmanjemu mogućem riziku. Postupak je
također pogodan za diverzifikaciju rizika, tako što se identifi ciraju kombinacije zemalja koje
odgovaraju spremnosti poduzeća za rizik.

5.4.2. Interna analiza korporativnih determinanti

Osim eksterne analize, u svrhu identificiranja prilika i prijetnji iz okoline potrebno je provesti
i internu analizu snaga i slabosti korporacije. U okviru interne analize sagledavaju se, prema
Rakiti, tzv. temeljne i temporalne determinante. Temeljne korporativne determinante imaju
direktan utjecaj i dugoročno djelovanje te se teško mogu mijenjati u kratkom roku. U tu grupu
pripadaju razlikovna prednost poduzeća (karakteristike proizvoda, resursa, tehnološka
orijentacija), međunarodni poslovni motivi (vizija, misija, ciljevi i strategije) i međunarodna
tržišna orijentacija.

28
Temporalne determinante su dinamičnije, prilagodljivije u kratkom vremenu i pod izravnom
su kontrolom poduzeća. Te determinante (spremnost ulaganja, značenje konkretnog posla i
iskustvo, bilo vlastito ili tuđe) odražavaju trenutačnu poziciju poduzeća i utječu na obavljanje
operativnih aktivnosti u međunarodnim razmjerima. Zadaća je interne analize prepoznavanje
snaga i slabosti poduzeća za postizanje uspjeha na tržištima u inozemstvu. Eksternom se
analizom nastoje identifi cirati prilike i prijetnje na međunarodnim tržištima za neko
poduzeće.

5.4.3. SWOT analiza u međunarodnom poduzeću

Cilj SWOT analize jest identificirati snage i slabosti poduzeća kao i prilike i prijetnje iz
okoline. Potrebno je promatrati i perspektivu budućnosti, budući da nije suština samo
identificirati sadašnje dimenzije interne i eksterne okoline nego i procijeniti buduće kretanje
snaga, slabosti, prilika i prijetnji. Na temelju rezultata SWOT analize oblikuju se strategije
poduzeća. Uz jednostavnu logiku, prednost se SWOT analize ogleda u činjenici da se može
primijeniti i na ukupno poduzeće i na pojedine dijelove, funkcijske ili regionalne jedinice, što
je posebno važno međunarodno aktivnim poduzećima.

5.5. Strateške alternativne međunarodnih preduzeća

Međunarodna poduzeća mogu postići konkurentske prednosti prilagođivanjem lokalnim

zahtjevima (prednosti diferenciranja) i/ili globalnom integracijom poslovnih aktivnosti
(prednosti standardizacije).

Indirektna izvozna strategija ne znači aktivnu strategiju poduzeća koje se odluči za izvoz
onih proizvoda koje prodaje i na lokalnom tržište. Nacionalno tržište je primarno, a na
inozemno se tržište ulazi putem specijaliziranih posrednika. Tu strategiju uglavnom
primjenjuju mala i srednja poduzeća koja nemaju odgovarajuća znanja i sposobnosti za
samostalan nastup na inozemnim tržištima.

Kooperativnu izvoznu strategiju primjenjuju poduzeća koja nemaju resurse niti sposobnosti
za samostalan nastup na inozemnim tržištima te su dodatno izložena pritisku za prilagođivanje
svojih proizvoda i usluga zahtjevima ciljnih tržišta. Primjenom te strategije poduzeće
smanjuje troškove i neizvjesnost te nadilazi vlastita ograničenja za aktivno međunarodno
poslovanje.

29
No, strategija je ranjiva:
1. kad su troškovi proizvodnje u zemlji izvoznika znatno veći od onih u inozemnim zemljama
u kojima proizvode konkurenti ili
2. kad su troškovi prijevoza robe do udaljenih inozemnih tržišta relativno visoki ili
3. kad je devizni tečaj nepovoljan.

Internacionalna strategija može se označiti kao etnocentrična strategija gdje su strukture,

sustavi, procesi i resursi pod dominantnom kontrolom matičnog poduzeća. Implementaciju
centraliziranoga koncepta podržavaju ekspatrijati, koji trebaju osigurati pridržavanje
strateških ciljeva matičnog poduzeća. Često se smatraju izvorom brzog profi ta jer poduzeća
nisu izložena pritisku prilagođivanja i brzog diferenciranja svoje ponude.

Multinacionalna strategija je posebno djelotvorna u uvjetima velikih tržišnih i

međukulturoloških razlika. Osnivanjem podružnica, preko decentralizirane organizacijske
strukture osigurava se najveći stupanj prilagođivanja lokalnim uvjetima. Na vodeća mjesta u
podružnicama postavljaju se menadžeri iz zemlje podružnice, koji dobro poznaju lokalne
karakteristike tržišta, strukture troškova, pravne norme itd. Dok se na taj način postiže visoka
efikasnost na razini podružnice, teško se mogu primijeniti sinergijski potencijali pojedinačnih
aktivnosti na inozemnim tržištima.

Osnovna obilježja multinacionalne strategije jesu:

- po potrebi prilagodba konkurentskog pristupa poduzeća kako bi se uskladilo s tržišnim i
poslovnim okolnostima u svakoj zemlji - velika prilagođenost lokalnim uvjetima
- prodaja različite verzije proizvoda u različitim zemljama - prilagodba svojstava proizvoda
ukusima i preferencijama kupaca u svakoj zemlji
- razmještaj pogona po mnogim zemljama, svaki pogon proizvodi inačicu proizvoda za lokalno
tržište
- poželjno je korištenje lokalnih dobavljača
- prilagodba marketinga i distribucije lokalnim običajima i kulturi
- prijenos dijela stručnosti i sposobnosti od zemlje do zemlje kad je moguće
- velika sloboda i autonomija menadžmenta.

Snaga multinacionalne strategije je u usklađenosti konkurentskog pristupa poduzeća s

okolnostima pojedine zemlje i različitim ukusima i očekivanjima kupaca u svakoj pojedinoj
zemlji. Strategija je nužna kada su velike razlike među zemljama, među potrebama i
kupovnim navikama, kada kupci traže posebno prilagođene proizvode ili proizvode po
narudžbi. Strategija je nužna kada postoje zakoni kojima proizvodi trebaju ispunjavati stroge
proizvodne specifi kacije ili norme rada zemlje, i kad su ograničenja trgovine toliko različita i
složena da unaprijed onemogućuju jedinstven, koordiniran globalni pristup tržištu.

Nedostaci multinacionalne strategije jesu: (1) otežani prijenos stručnosti i sredstava poduzeća
preko državnih granica (budući da će različite zemlje možda rabiti drukčije stručnosti i
sposobnosti) i (2) što ne potiče izgradnju jedinstvene, unificirane konkurentske prednosti
(osobito onima koji primjenjuju strategiju troškovnog vodstva).

Globalna strategija obuhvaća formalizaciju i standardizaciju struktura, sustava, procesa i

resursa diljem svijeta. Prednosti se standardiziranja postižu centralizacijom strateškog
odlučivanja u matičnom poduzeću, dok je minimalna lokalna prilagodba u okviru formalnoga
tržišnog pojavljivanja i operativnih poslovnih aktivnosti.

30
Osnovna obilježja globalne strategije jesu:
- primjena jedinstvene strategije u cijelom svijetu (strategija niskih troškova, diferencijacije,
strategija fokusa – niski troškovi ili diferencijacija)
- prodaja jednakih proizvoda pod istim brandom diljem svijeta
- lociranje pogona na temelju maksimalne l okacijske prednosti, uglavnom u zemljama u kojima
su troškovi proizvodnje najniži, no pogoni mogu biti raspršeni ako su troškovi prijevoza visoki
ili dominiraju neke druge lokacijske prednosti
- korištenje najboljih dobavljača iz bilo kojeg dijela svijeta
- koordiniranje marketinga i distribucije u cijelom svijetu, činiti manje prilagodbe lokalnim
zemljama gdje je to potrebno
- u cijelom svijetu konkuriranje pomoću jednakih tehnologija, stručnosti i sposobnosti, težište
na brzi prijenos novih ideja, proizvoda i sposobnosti drugim zemljama
- koordiniranje velikih strateških odluka u cijelome svijetu, zahtijevanje od lokalnih menadžera
da se pridržavaju globalne strategije.

U literaturi se kao napredna faza globalne strategije izdvaja regionalna strategija. Razlozi za
implementaciju regionalne strategije jesu:
1. postojanje kritičnih tržišta (kritična tržišta osiguravaju veliki opseg aktivnosti i prvoklasne
potrošače, a intenzivna konkurencija osigurava dobavljačima razumne premije)
2. nepostojanje trgovinskih barijera (primjerice, UN i NAFTA)
3. veličina i važnost određenoga regionalnog tržišta
4. manje kulturološke razlike unutar regije naspram kulturoloških razlika među regijama
5. ograničeni resursi i ciljevi koji defi niraju aktivnosti poduzeća na regionalnoj razini.

Transnacionalna strategija smatra se posebno pogodnom za postizanje konkurentskih

prednosti međunarodnih poduzeća u današnjoj poslovnoj okolini. Središnja karakteristika se
ogleda u istovremenom iskorištavanju efekata ekonomije obujma i efekata prilagođivanja
lokalnim zahtjevima i potrebama.

5.6. Odluka o vremenu izlaska na inozemno tržište

Vrijeme izlaska poduzeća na inozemno tržište planira se s obzirom na konkurente, tako da

poduzeće može nastupiti kao pionir ili kao sljedbenik.

Poduzeće pionir (eng. first mover) prije drugih međunarodnih konkurenata izlazi na neko
inozemno tržište na kojemu već djeluju nacionalna poduzeća.
Implementacijom strategije sljedbenika (eng. follower strategy) poduzeće nastoji preuzeti dio
tržišnog udjela od pionira, čime se pojačava konkurentska borba na tom inozemnom tržištu.

Razlikuju se dvije vrste sljedbenika:

– Rani sljedbenik (eng. early follower) pokazuje neznatne razlike u odnosu prema poduzeću
pioniru. Tržište se još nalazi u fazi rasta, ali je obilježeno snažnom konkurencijom.
– Kasni sljedbenik (eng. late follower) izlazi na inozemno tržište na kojemu su već prepoznate
šanse uz relativno malu tržišnu nesigurnost. Poduzeće u tim situacijama odabire strategiju
imitiranja ili strategiju fokusiranja.

Kada poduzeće želi izaći na više inozemnih tržišta, treba ponajprije utvrditi razliku između
priključenja novog tržišta i uvođenja novog proizvoda na postojeće tržište. Poduzeće može
izaći na tržište na dva odnosno tri načina:

31
– strategijom vodopada odnosno strategijom koncentracije
– strategijom raspršivača odnosno strategijom diverzifikacije
– kombiniranom strategijom.

Poduzeće koje slijedi strategiju koncentracije sukcesivno izlazi na inozemna tržišta tijekom
duljeg razdoblja. Stoga je potrebna sveobuhvatna procjena informacija o ciljanim tržištima.
Resursi (menadžment i kapital) koncentriraju se na određeno tržište, čime se omogućuje
intenzivirana obrada i izlazak na tržište.

Strategija raspršivača odnosno strategija diverzifikacije prepoznaje se po simultanom

priključenju većeg broja inozemnih tržišta u kraćem vremenu. Poduzeće nastoji što je moguće
brže izaći na tržišta sa svojim proizvodima, kako bi iscrpilo potencijale uspjeha i izgradilo
ulazne barijere potencijalnim konkurentima. Pri ograničenim resursima poduzeća posljedica
je te strategije manje intenzivna obrada i izlazak na pojedina inozemna tržišta. Analiza
postignutih rezultata na pojedinim tržištima neophodna je kako bi poduzeće moglo donijeti
odluku o povlačenju s tržišta na kojima ne postiže uspjeh.

Prethodno prikazane strategije mogu se kombinirati. Poduzeće se može najprije intenzivno

koncentrirati na pojedina izabrana inozemna tržišta, a potom se, ovisno o situaciji, širiti na
druga tržišta.

5.7. Strategije izlaska na inozemno tržište

Kao temeljne strategije izlaska na inozemna tržišta u međunarodnoj poslovnoj praksi razlikuju
se vanjska trgovina, međunarodna kooperacija i izravna ulaganja. Još preciznije mogu se
navesti: izvoz, licenca, franchising, zajedničko ulaganje, strateški savezi, manjinski udjeli,
preuzimanje ili spajanje s inozemnim poduzećem te greenfield investicija.

5.7.1. Vanjskotrgovinsko poslovanje

Izravni i neizravni izvoz

Pod izvozom se podrazumijeva prodaja vlastitih proizvoda i usluga izvan nacionalnih granica.
O izravnom izvozu je riječ kad iz među domaćeg ponuđača (proizvođača) i inozemnoga
kupca postoji neposredna, tj. direktna poslovna veza. Za izravni će se izvoz poduzeće odlučiti
ako raspolaže znanjima i sposobnostima izlaska na inozemna tržišta i ako želi izgraditi
intenzivniji odnos s kupcima na tim tržištima.

Neizravni izvoz postoji ako proizvođač prodaje svoje proizvode u inozemstvu preko
posrednika iz vlastite zemlje. Posrednici mogu biti trgovačka poduzeća (eng. mechants) i
vanjskotrgovinski posrednici u užem smislu riječi (eng. agents). Osnovna razlika između njih
je što su trgovačka poduzeća samostalna poduzeća koja rade za svoj račun dok su posrednici u
užem smislu riječi uglavnom nesamostalna poduzeća koja rade za proviziju i po instrukcijama
proizvođača. Neizravni izvoznik nema samostalnu i aktivnu strategiju međunarodnog
poslovanja, nego je izvoz samo dodatna mogućnost plasiranja proizvoda.

Tranzitna trgovina
Pod tranzitnom se trgovinom podrazumijeva vanjska trgovina pri kojoj trgovac u trećoj zemlji
posreduje između lokalnog i inozemnoga gospodarskog subjekta. Razlikuju se dva oblika
tranzitne trgovine: prava i prekinuta.

32
- Ako predmet trgovine nije u zemlji tranzitnog trgovca, onda se govori o pravoj tranzitnoj
trgovini. Isporuke idu direktno između zemlje isporučitelja i zemlje kupca.
- Ako tranzitni trgovac poduzima skladištenje, obradu, razvrstavanje ili novo pakiranje robe,
što pretpostavlja fizičku prisutnost robe u njegovoj zemlji, onda se radi o prekinutoj tranzitnoj
trgovini. Za taj oblik tranzitne trgovine povremeno se primjenjuje i termin skladišni poslovi.

Kompenzacijski poslovi
Kompenzacijski se poslovi promatraju kao specifična varijanta vezane trgovine u izvozno-
uvoznom poslovanju koja se zasniva na direktnoj razmjeni proizvoda i usluga bez
djelomičnog ili s djelomičnim posredovanjem novca.

Općenito, u okviru kompenzacijskih poslova razlikuje se potpuna i djelomična kompenzacija.

Potpune kompenzacijske poslove obilježava 100%-tno plaćanje u robi i uslugama, dakle bez
ikakva udjela novca. Pri djelomičnoj kompenzaciji dio se plaća novcem, a dio robom i
uslugama.

Polazeći od broja sudionika, razlikuju se:

- bilateralni (dva partnera iz različitih zemalja sudjeluju u robnoj razmjeni)
- prošireni (veći broj partnera, ali iz dviju zemalja)
- triangularni kompenzacijski poslovi (robna razmjena između partnera iz triju različitih
zemalja).

Ako izvoznik robu i/ili usluge koje je dobio iz kompenzacijskoga osla sam upotrebljava, onda
se u literaturi rabi pojam vlastiti kompenzacijski poslovi. Ako pak kompenzacijska roba
odnosno usluge odlaze trećemu (npr. krajnjem potrošaču, trgovačkoj kući, posredniku), ti se
poslovi označuju kao inozemni kompenzacijski poslovi.

Ipak, dosta je i problema vezanih za takve poslove, a vezani su za poteškoće utvrđivanja

protuvrijednosti određene robe ili usluge, problematiku upotrebljivosti kontraisporuke,
troškove pregovaranja (termini isporuka, kvaliteta kontraisporuke), i troškove obavljanja
kompenzacijskog posla (npr. formalnosti pri uvozu kontraisporuke, tijek uvoznog posla i sl.)

Barter poslove, kao najstariji, najjednostavniji i najrestriktivniji oblik vezane trgovine,

obilježava bilateralni tip međunarodne razmjene. Riječ je o direktnoj razmjeni ekvivalentnih
količina i vrijednosti robe između partnera iz različitih zemalja. Isporuku i kontraisporuku,
kao i u kompenzacijskim poslovima, regulira samo jedan ugovor. Radi se o potpunoj
kompenzaciji, tj. o kompenzacijskom poslu u kojemu ni u kojem slučaju nema plaćanja u
novcu.

Vezano za barter poslove u literaturi se susreće pojam klirinški poslovi pri kojima se dvije
ugovorne strane dogovaraju da će preuzimati robu i usluge u dogovorenoj količini. Svaka
strana vodi konto i na kraju utvrđenog razdoblja se ispituje jesu li na kontima jednaka stanja.
Ako nisu, onda jedan partner treba svoje dugove namiriti dodatnom isporukom ili, u iznimnim
slučajevima, devizama.

Povratna kupnja (eng. Buy-back) postoji prije svega prilikom ugovaranja isporuke strojeva i
industrijske opreme. Naime, izvoznik opreme i postrojenja za proizvodnju obavlja naplatu u
robi, koju je uvoznik proizveo u tim postrojenjima. Znači da se protuusluga ne obavlja
neposredno, nego kasnije tokom rada pogona, u dužem razdoblju.

33
Off set poslovi čine specifi čan oblik vezane trgovine koja se uglavnom veže za prodaju
proizvoda visoke vrijednosti, primjerice, vojne opreme, komercijalnih zrakoplova i sl.
Većinom se primjenjuje pri velikim državnim narudžbama tako da se osnovni posao obično
zaključuje na državnoj razini. Taj oblik vezane trgovine može se okarakterizirati kao
svojevrsna kombinacija povratne kupnje i kompenzacijskih poslova. Izravni off set postoji
kada prodavatelj, na zahtjev kupca, uzima u kupčevoj zemlji podugovarače od kojih preuzima
određene dijelove ili sklopove potrebne za finaliziranje proizvoda koji izvozi. Neizravni off
set se pojavljuje kada se obveza poravnanja ne odnosi na dijelove, sklopove niti tehnologiju
vezano uz primarnu isporuku, već se radi o kupnji nekih drugih proizvoda zemlje uvoznice ili
prijenosu tehnologije nevezane uz početnu isporuku.

Izvozni konzorcij je varijanta zajedničkoga, dobrovoljnog izlaska na inozemna tržišta grupe

pravno i ekonomski samostalnih poduzeća s jednakim ili komplementarnim proizvodnim
asortimanom. Poduzeća formiraju izvozni konzorcij uglavnom s ciljem podizanja
konkurentskih sposobnosti i nadilaženja ulaznih barijera na inozemnom tržištu. U praksi su
najčešća tri tipa izvoznog konzorcija, i to:
- projektni konzorcij
- izvozni konzorcij po proizvodnim grupama
- izvozni konzorcij po tržišno-geografskom usmjerenju.

Piggy-back izvozni aranžman ugovorni je oblik zajedničke realizacije proizvoda u

inozemstvu. Za razliku od izvoznoga konzorcija, u kojemu se konzorcij formira od sličnih,
približno ravnopravnih partnera, u piggy-back izvozu su dvije različite kategorije poslovnih
partnera. Na jednoj strani je nosilac partnerskog izvoznog aranžmana, koji već ima stabilnu
poziciju na konkretnomu inozemnom tržištu. Na drugoj strani je jedan ili više pridruženih
članova, koji nemaju razvijen marketinški sustav za to konkretno tržište.

Lohn poslovi su karakteristična varijanta kooperativne izvozne strategije. Riječ je o

privremenom izvozu robe zbog njezine daljnje prerade, dorade ili obrade. Ako se mijenjaju
osnovna svojstva robe, riječ je o preradi. Dorada je dodatno oplemenjivanje bez mijenjanja
osnovnih svojstava, a obrada je pak ako se određenim postupcima podiže kvaliteta robe bez
dodavanja iste ili druge vrste robe. Riječ je o specifičnu obliku izvoza proizvodne usluge koja
se provodi na robi čiji se vlasnik nalazi u drugoj zemlji. U ovom slučaju je riječ o aktivnom
lohnu, dok se pasivni lohn posao odnosi na izvoz sirovina ili poluprerađevina u inozemstvo
poradi njihova oplemenjivanja.

Kao dva najvažnija motiva za lohn poslove navode se:

- razlike u troškovima radne snage među zemljama

Često se prijevozni troškovi smatraju središnjim problemom, budući da znatno mogu umanjiti
prednosti koje se postižu iz razlika u troškovima radne snage. Osim troškova radne snage,
važna je i njezina raspoloživost u inozemstvu te kvaliteta rada.
- know-how razlike među zemljama
Može se navesti tipičan primjer kad inozemna poduzeća donose strojeve na održavanje i
popravak u Njemačku kako bi iskoristila know-how njemačkih poduzeća.

Kratkoročno gledano, lohn poslovi su prilično korisni za poduzeća koja su inferiornija u

međunarodnim razmjerima jer omogućuju potpunije iskorištavanje proizvodnih kapaciteta,
dostizanje više razine kvalitete, osvajanje suvremene tehnologije, stjecanje znanja i iskustava,
smanjivanje troškova obrade inozemnog tržišta i sl. Ipak, dugoročno gledano, lohn poslovi

34
mogu pridonijeti smanjenju kreativnosti, velikoj pasivizaciji ljudskoga faktora, pretjeranom
vezivanju za jednog partnera tako da u slučaju prekida ugovora može doći do diskontinuiteta
proizvodnje.

Leasing je strategija ustupanja prava korištenja suvremenih tehnoloških dostignuća, opreme,

skupocjenih proizvoda na osnovi zakupa. Najčešći predmeti zakupa po sustavu leasinga jesu:
oprema, mehanizacija, nekretnine i određena trajna potrošna dobra. Ovisno o tome je li
davatelj leasinga neposredni proizvođač ili specijalizirana leasing institucija, leasing može biti
direktan i indirektan. Obveze davatelja i primatelja leasinga definiraju se ugovorom.
Rastućem značenju posebno pridonosi intenzivan tehnološki razvoj te sve brže zastarijevanje
opreme i tehnoloških rješenja. Po isteku leasing ugovora, koji može biti srednjoročnog (5-10
godina) i dugoročnog (10-15 godina) karaktera, moguće je produžiti ga, ali uz nižu
zakupninu, otkupiti predmet leasinga po sniženoj cijeni ili vratiti predmet davatelju leasinga.

5.7.2. Međunarodne kooperativne strategije

Karakteristike međunarodnih kooperacija jesu:

- formalizirana i dugoročna suradnja između dvaju ili više pravno i ekonomski samostalnih
poduzeća
- partneri iz različitih zemalja
- počiva na dobrovoljnoj odluci kooperacijskih partnera
- suradnja se temelji na unosu specifi čnih resursa i promjenjiva usuglašavanja zadataka
- zajednička realizacija različitih ciljeva, koja ne bi bila moguća za samog partnera.

Licenca
Licenca se smatra jednim od načina prijenosa proizvodnje na inozemno tržište bez ulaganja
kapitala, tako da je atraktivno rješenje između izvoza i samostalnih izravnih ulaganja u
inozemstvu. Međunarodno licenciranje je ugovorni prijenos ili transfer registriranih i
zaštićenih prava industrijskoga i intelektualnog vlasništva (nova tehnologija, patent, zaštitni
znak, ime, know-how) na inozemnog partnera uz dogovorenu licencnu nadoknadu. Licencni
ugovor je po pravilu dugoročan, s definiranim predmetom licenciranja, geografskim
prostorom i vremenom. Naknada za korištenje licence ( patent, tehnologija ili brand) najčešće
se računa kao postotak od prodajne vrijednosti predmeta licence (eng. royality).

Moguća su dva pristupa u sklapanju licencnog aranžmana, i to: osiguranje pristupa postojećoj
tehnologiji i osiguranje pristupa postojećoj i budućoj tehnologiji u određenom području za sve
vrijeme trajanja licencnog aranžmana.

Međunarodno licenciranje može biti atraktivna strategija internacionalizacije, posebno kada

postoje restrikcije uvoza na strani zemlje koja kupuje licencu ili zbog drugih ograničenja koja
se tiču uvoza/izvoza, izravnih ulaganja itd. Pretpostavke uspješnoga međunarodnog
licenciranja jesu:

- davatelj licence mora imati ekskluzivna i lako prenosiva prava za tehnologije proizvoda ili
procesa koji su predmet licence
- moraju se jasno identifi cirati koristi od licence za partnere
- davatelj licence treba osigurati kontrolu u vezi s njezinom primjenom- neophodna je
određena razina tehničke kompetencije korisnika licence.

35
Razlikuju se dvije kategorije međunarodnih licencnih aranžmana: licenca za tehnologiju i
licenca za brand. Ako se pravo korištenja industrijskoga ili intelektualnog vlasništva ustupa
samo jednom korisniku, onda je riječ o ekskluzivnoj licenci, dok se neekskluzivna licenca
temelji na konkurentskoj osnovi između više korisnika na određenom tržištu. Kod
jednostavne, neekskluzivne licence primatelj nema mogućnost daljnjeg davanja licence trećim
osobama. Davatelj licence u tom slučaju ima mogućnost licencno pravo ustupiti drugim
primateljima, dok kod ekskluzivne licence davatelj u određenoj zemlji odnosno u regiji ustupa
samo jednu licencu.

Franchising
Pod franchisingom se podrazumijeva vertikalna kooperacija između pravno samostalnih
poduzeća na osnovi dugoročnoga dogovornog odnosa. Riječ je o strategiji izlaska na tržište
koja je primarno fokusirana na distribuciju (prodaju). Davatelj franchisinga ustupa na
korištenje nematerijalnu imovinu, odnosno pravo korištenja svojega koncepta proizvodnje i
plasmana određene kategorije proizvoda primatelju franchisinga, inzistirajući da se primatelj
pridržava strogih i standardiziranih pravila obavljanja posla. Ugovorom o franchisingu jasno
se definiraju uvjeti korištenja i naknada. Naknada, ovisno o industriji, iznosi između 1 i 10%
ostvarenog prometa. Davatelj franchisinga ima obvezu podučavati primatelja franchisinga i
kontinuirano ga informirati, kao i pravo kontrolirati poslovnu aktivnost.

Razlikuju se tri funkcionalna tipa međunarodnog franchisinga: distribucijski, uslužni i

proizvodni. Distribucijski franchising omogućuje da davatelj franchisinga stvori mrežu
maloprodajnih objekata bez neposrednog ulaganja kapitala, ustupanjem franchising prava
distribucije tržišno prepoznatljivih proizvoda na određenom području i u cilju prodaje
krajnjim potrošačima. Uslužni se franchising temelji na prepoznatljivu modelu pružanja
usluga.

Burton i Cross razlikuju :

- direktni međunarodni franchising, u kojemu domaći davatelj franchisinga isporučuje
franchising paket direktno pojedinačnom inozemnom primatelju franchisinga u stranoj zemlji
- indirektni međunarodni franchising, u kojemu se između davatelja franchisinga u zemlji i
primatelja franchisinga u inozemstvu osniva dodatna jedinica.

Zajedničko ulaganje
Zajedničko ulaganje (eng. joint venture) kooperacijska je poslovna djelatnost dviju ili više
organizacija u funkciji strateškog cilja kojim se kreira neovisan poslovni subjekt, s posebnom
organizacijskom strukturom i upravljačkim sustavom. Ako dva ili više poduzeća iz različitih
zemalja formiraju neovisan gospodarski subjekt udruživanjem proizvodnoga, fi nancijskoga i
marketinškog potencijala, a na podlozi zajedničkog preuzimanja rizika, zajedničkog

36
ostvarivanja dobiti i zajedničkog upravljanja i kontrole poslovanja, onda se radi o
međunarodnomu zajedničkom ulaganju. U međunarodnom su kontekstu češća zajednička
ulaganja s jednim partnerom. Razlog za ograničavanje na jednog partnera je u motivu ulaska u
zemlju partnera, u želji da se reduciraju problemi i postignu što niži troškovi koordinacije.

Osim navedenih vrsta, postoje i posebne forme zajedničkih ulaganja.

- Ugovorno zajedničko ulaganje (eng. Contractual Joint Venture) Za razliku od dominantne

forme zajedničkog ulaganja u kojoj se osniva neovisno poduzeće, ta forma ne podrazumijeva
osnivanje samostalnog poduzeća. Partneri surađuju u točno definiranim područjima koja se,
kao i kod strateških saveza, organiziraju kroz projektne timove itd.
- Fade-out-Joint-Ventures
Tu formu obilježava postupno povećanje udjela vlastitoga kapitala jednog partnera, koje se
proteže u ekstremnom slučaju do 100%. Do okončanja zajedničkog ulaganja može doći ako
inozemni partner otkupi udio lokalnog partnera ili proda svoj udio lokalnom partneru ili trećoj
strani.
- X- zajedničko ulaganje i Y- zajedničko ulaganje (eng. X-Joint-Ventures, Y-Joint-Ventures)
U X-zajedničkom ulaganju kooperiraju poduzeća iste industrije na određenoj razini stvaranja
vrijednosti, s ciljem da postignu ekonomiju obujma ili da postignu prednosti vremena. U Y-
zajedničkom ulaganju kooperiraju poduzeća iz različitih industrija, s različitim aktivnostima
stvaranja vrijednosti.

Strateški savezi
Strateški savezi označuju stratešku suradnju, odnosno strateško partnerstvo najmanje dva, a
često više ravnopravnih poduzeća s ciljem postizanja obostranih koristi i rezultata koje
članovi saveza ne bi mogli samostalno ostvariti. Formiraju se u svrhu podizanja i
unapređivanja konkurentskih prednosti partnera u međunarodnim i globalnim razmjerima.
Partneri u strateškom savezu zadržavaju samostalnost i fleksibilnost, ali dobivaju priliku
ostvariti sinergijske efekte na podlozi komplementarnih resursa i vještina. U strateškim
savezima ne dolazi do osnivanja tzv. zajedničkog poduzeća, nego su u prvom planu strateški i
projektni interesi, kao i faktor vremena umjesto vlasničkih i proceduralno-upravljačkih
odnosa. Strateški se savezi osnivaju najviše u dinamičnim, ali i rizičnim industrijama kao što
su elektronika, mediji, informatika.

Više je razloga zbog kojih se poduzeća odlučuju ući u međunarodni savez:

- smanjivanje rizika
- smanjivanje vremena inovacije proizvoda
- brži pristup tržištima
- jeftiniji pristup i praćenje promjena u tehnologiji
- racionalizacija proizvodnje i postizanje efekata ekonomije obujma
- suradnja s konkurentima ili sprječavanje pojave novih konkurenata.

5.7.3. Inozemna izravna ulaganja

Izravna ulaganja su neposredno ulaganje korporacija u realne kapacitete s ciljem proizvodnje i

plasmana proizvoda/usluga u inozemstvu. Radi se o dugoročnom ulaganju korporativnoga
kapitala u inozemstvu, kojim se stječe vlasnička i upravljačka struktura nad konkretnim
poslom. Prilikom donošenja odluke o samostalnim izravnim ulaganjima u inozemstvu
poduzeće se susreće s pet osnovnih strateških dilema:

37
U izravno se ulaganje može ući internim ili eksternim rastom poduzeća. Rast je interni
odnosno organski ako poduzeće pokreće vlastitim resursima izgradnju novog poslovanja koje
do tada nije postojalo na ciljnom tržištu. Nasuprot tome, eksterni odnosno anorganski
međunarodni rast poduzeća ostvaruje se putem preuzimanja ili spajanja drugih već postojećih
poduzeća.

Nova osnivanja
Pod novim osnivanjima (tzv. greenfi eld ulaganjima) podrazumijevaju se pravno samostalne
jedinice u inozemstvu koje su izgrađene „na zelenoj livadi“, počevši od kupnje zemljišta i
izgradnje objekata. Radi se o internom, organskom rastu poduzeća koje treba imati
sposobnosti i resurse za samostalnu izgradnju nove tvornice te dobro poznavati lokalno
tržište, kulturu i ostale prilike i ograničenja. Prilikom donošenja odluke o greenfi eld
ulaganjima važnu ulogu ima i vremenska dimenzija, tj. kada se procijeni da je za korporaciju
bolje sporije ući na ciljano tržište ulaganjem u otvaranje novog posla nego brzim ulaganjem u
loše i problematično preuzimanje.

Kao prednosti novih osnivanja mogu se navesti:

- interni rast se po pravilu drži manje problematičnim od eksternog rasta
- vlastite mogućnosti organiziranja i dizajniranja posla
- sveobuhvatne mogućnosti utjecaja i kontrole
- samostalna prisutnost na ciljnom tržištu i
- prednosti imidža prema dobavljačima, kupcima i konkurenciji.

Ipak, greenfield ulaganja zahtijevaju dosta vremena za traženje lokacije, izgradnju i razvoj
sjedišta, troškovno su intenzivna (troškovi osnivanja, prva ulaganja) tako da je efekte
ekonomije obujma moguće postići tek nakon nekog vremena. Zahtijeva se opsežan transfer
resursa i rizici su golemi. Također se može povećati suparništvo na lokalnom tržištu, i to
snažnije nego kada su u pitanju preuzimanja.

Prekogranična preuzimanja
Preuzimanja poduzeća način su provedbe razvojne strategije poduzeća i odnose se na kupnju
kontrolnog paketa dionica u izabranom poduzeću. Preuzeto poduzeće postaje sastavni dio
veće i tržišno jače korporacije, a obično uzima i njezino ime. Preuzimanja koje se zbivaju
izvan granica države, tj. koja uključuju poduzeća iz najmanje dviju država, imaju karakter
prekograničnih preuzimanja. Za razliku od preuzimanja, pri kojemu jedno poduzeće kupuje
drugo i nastavlja poslovati integrirajući kupljeno poduzeće u svoj poslovni sustav, spajanja
(eng. merger) čine udruživanje dvaju ili više poduzeća.

38
Brojne su prednosti preuzimanja u odnosu prema greenfield ulaganjima:
- brži izlazak na inozemna tržišta
- mogu se pribaviti (kupiti) komplementarni resursi i time postići ekonomija obujma, ali i
ekonomija opsega; kako se obje ove prednosti mogu postići i greenfield ulaganjem, još je
veća prednost od ekonomije brzine (eng. economies of speed)
- pod pretpostavkom primjerene kupovne cijene brži je povrat investicija
- koriste se postojeće poslovne veze, kontakti s kupcima, postojeća baza ljudskoga kapitala, a
ponekad je to jedina mogućnost izlaska na neko tržište
- preuzimanjem lokalnog poduzeća veće su šanse da se inozemno poduzeće tim poslovnim
potezom prije percipira kao lokalno; dakle, može se uporabiti imidž dosadašnjega
nacionalnog poduzeća
- jača se konkurentska pozicija kontroliranjem rada većeg broja lokalnih konkurenata i
smanjivanjem broja potencijalnih lokalnih i regionalnih konkurenata.

Kao poseban problem navodi se pronalazak odgovarajućeg poduzeća, odnosno visoki troškovi
i vrijeme traženja, kao i problemi prikupljanja informacija zbog geografske udaljenosti.
Otežana je procjena snaga i slabosti te procjena vrijednosti poduzeća, potencijalnoga
kandidata za kupnju.

5.8. Strateške opcije za lokalna poduzeća u usporedbi s međunarodnim poduzećima

Strateške opcije za lokalna poduzeća mogu se kreirati na temelju dviju dimenzija:

1. sredstva i konkurentske sposobnosti
2. industrijski pritisci ka globalizaciji.

a) Odbrana korištenjem prednosti domaćeg terena jedna je od najboljih strateških opcija

lokalnih poduzeća koja imaju konkurentske snage za uspješno pozicioniranje na lokalnom
tržištu, a istodobno je pritisak globalizacije nizak. Prednosti poduzeća ogledaju se u
izuzetnom poznavanju specifičnih želja i zahtjeva lokalnih tržišta, lokalnih faktora
proizvodnje (posebno tržišta rada) i posjedovanju sposobnosti u izradi tradicionalnih
proizvoda, prema nacionalnim karakteristikama.

39
 Lokalna poduzeća mogu se bolje pozicionirati na nacionalnom tržištu zahvaljujući i strukturi
tržišta prodaje proizvoda, koja se mogu podijeliti na četiri segmenta. Globalni segment
obuhvaća kupce koji zahtijevaju standardizirane, globalne proizvode za koje su spremni platiti
odgovarajuću cijenu. Drugo područje obuhvaća „glokalni“ segment, tj. proizvode globalne
kvalitete koji istovremeno pokazuju lokalne karakteristike uz cijene niže od globalne razine
cijena. Treće područje opisuje lokalni segment kupaca, koji zahtijevaju lokalne proizvode s
lokalnim karakteristikama i po lokalnim cijenama. Na kraju, četvrti segment su kupci koji
mogu sebi priuštiti samo najjeftinije proizvode.

b) Prijenos stručnosti na prekogranična tržišta preporučuje se poduzećima koja raspolažu

sredstvima i sposobnostima za izlazak na tržišta u inozemstvu, iako je pritisak globalizacije u
industriji kojoj pripadaju nizak. Mnoga poduzeća s izranjajućih tržišta postigla su
konkurentske prednosti i na inozemnim tržištima jer su svoja znanja, sposobnosti i iskustva
stečena na lokalnim tržištima efektivno iskoristila najprije na tržištima susjednih zemalja, koja
imaju usporedive okvirne uvjete, a potom i izvan njih.

c) Izmicanje konkurentima prelaskom na novi poslovni model ili novu tržišnu nišu
preporučuje se poduzećima u slučaju snažnih industrijskih pritisaka ka globalizaciji. Kao
strateške opcije navode se:
a) djelatnost prebaciti na dio industrijskoga vrijednosnog lanca u kojemu korporacija ima
stručna znanja i sredstva za izgradnju konkurentskih prednosti,
b) ući u zajedničko ulaganje s globalno konkurentnim partnerom ili
c) prodati djelatnost globalnom konkurentu koji ulazi na nacionalno tržište.

d) Nadmetanje na globalnoj razini može poduzeti lokalno poduzeće koje ima prenosiva
sredstva i sposobnosti na tržišta u inozemstvu i istodobno se suočava s pritiscima globalizacije
u industriji.

40