Cũng như một bản thiết kế công trình phác thảo các chi tiết cần thực thi và

cách thức các chi tiết gắn kết với nhau, cấu trúc chuỗi cung ứng công ty bạn cũng
phải thể hiện được cấu trúc của từng quy trình và tác động tương hỗ giữa các quy
trình này. Để đạt được hiệu quả tốt, bạn cần phải dùng các thuật ngữ giản đơn, chính
xác và không quá trìu tượng. Thử thách đầu tiên là phải thống nhất được định nghĩa
“chuỗi cung ứng là gì?”. Việc này không đơn giản, do có rất nhiều thuật ngữ tương tự,
liên quan đến nhau cùng ám chỉ về chuỗi cung ứng: chuỗi cầu, mạng lưới cung, mạng
lưới/cung cầu, chuỗi giá trị. Nhiều thuật ngữ trong số này có vẻ như nói về cùng một
thứ, nhưng thực tế không phải như vậy.

Khó có thể nói thuật ngữ chuỗi cung ứng được thịnh hành từ khi nào, và còn
khó hơn để tìm ra câu trả lời thống nhất toàn cầu cho câu hỏi: thực sự Chuỗi Cung
Ứng là gi? Kinh nghiệm làm việc với các khách hàng của chúng tôi cho thấy, nhiều
công ty không thể thống nhất được định nghĩa về Chuỗi Cung Ứng. Thậm chí ngay cả
khi một công ty đã có định nghĩa thống nhất, khách hàng và nhà cung cấp của họ lại
hiểu khái niệm này một cách khác nhau. Việc bất đồng trong nhật thức sẽ dẫn đến bất
đồng trong thực thi quy trình, và thường dẫn đến hiểu sai mong muốn của đối tác.
Vấn đề này trở nên nổi cộm vào những năm 90 của thế kỷ 20, khi các chủ đề
liên quan đến mở rộng hoạch định và triển khai hoạt động ra ngoài biên giới mỗi công
ty trở thành mối quan tâm chính của nhiều nhóm lãnh đạo. Trước kia, phần lớn nỗ lực
cải thiện quy trình hoạt động đều tập trung vào cải thiện hiệu quả hoạt động của các
quy trình trong nội bộ công ty. Nay, công nghệ mới, xu thế thuê ngoài, xu thế thích
ứng hóa hóa chuỗi cung ứng cho phù hợp với các khách hàng quan trọng, đã yêu cầu
chuỗi cung ứng phải phát triển ra ngoài giới hạn của “bốn bức tường” công ty.
Rõ ràng cần có một tập hợp định nghĩa chuẩn. Vào những năm giữa của thập
kỷ 90 của thế kỷ 20, PRTM[1] đã phát triển một mô hình tham chiếu quy trình, bao
gồm các định nghĩa và các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động chính của chuỗi cung
ứng. Nhờ vậy, khách hàng của chúng tôi được sử dụng thành quả của sự bùng nổ
“khoa học” quản trị chuỗi cung ứng. Một lý do khác khiến chúng tôi phát triển mô
hình tham chiếu quy trình chuỗi cung ứng là, chúng tôi nhận thức được giá trị các mô
hình tham chiếu được phát triển bởi PACE®[2] trước đó, mà nhiều công ty đã áp
dụng nhằm tăng tốc khả năng tung ra thị trường các sản phẩm mới hơn, tốt hơn.
Mô hình chúng tôi xác định chuỗi cung ứng bao gồm bốn quy trình: hoạch
định, mua hàng, sản xuất và phân phối. Để đặt chỉ tiêu và quản lý hiệu quả hoạt động,
chúng tôi định ra bảng các chỉ tiêu đánh giá cho từng quy trình và cho hiệu quả của
tổng thể chuỗi cung ứng. Chúng tôi định nghĩa phạm vi của chuỗi cung ứng bao gồm
các mối tương tác “từ nhà cung cấp của nhà cung cấp đến khách hàng của khách
hàng” – một mạng lưới các tổ chức, công ty kết nối với nhau bởi các dòng chảy hàng
hóa, thông tin và tài chính, được tạo ra để đáp ứng nhu cầu của người sử dụng cuối.
Chúng tôi muốn đảm bảo các chuỗi cung ứng có thể được mô tả một cách trung thực,
thống nhất, tái cấu trúc để đạt được lợi thế cạnh tranh, có thể đo lường, quản lý, kiểm
tra và tinh chỉnh cho phù hợp với mục đích cụ thể.

Nhận thấy nhu cầu về một chuẩn thống nhất giữa các ngành, vào năm 1995
PRTM đã phối hợp làm việc với AMR, một hãng nghiên cứu độc lập chuyên cung cấp
các phân tích trung thực trong lĩnh vực công nghệ phần mềm công ty. PRTM và AMR
đã cùng nhau lập ra Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (the Supply-Chain Council – SCC),
ban đầu với 69 công ty thành viên. Trong vòng hơn một năm, ba tổ chức này (PRTM,
AMR và SCC), đã phát triển một tiêu chuẩn gọi là Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động
Chuỗi Cung Ứng[3] (SCOR). Mô hình này định ra các thực hành tốt nhất, các thước
đo hiệu quả hoạt động và các yêu cầu chức năng của các phần mềm cho từng quy
trình cốt lõi của chuỗi cung ứng, quy trình con (subprocess) và các hoạt động[4]. Mô
hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật ngữ chuẩn để giúp các công ty thống
nhất nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn so sánh, và
phân tích thực hành tốt nhất. Các công cụ của SCOR tạo khả năng cho công ty phát
triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả.
Sử dụng phương pháp thiết kế từ trên xuống dưới của mô hình SCOR, công ty
có thể nhanh chóng hiểu được cấu trúc và hiệu quả hoạt động hiện thời chuỗi cung
ứng của mình. Công ty cũng có thể so sánh cấu trúc của mình với các công ty khác,
phát hiện những cải tiến dựa trên các thực hành tốt nhất, và thiết kế cấu trúc chuỗi
cung ứng tương lai cho mình. Từ khi ra đời năm 1996, đến nay đã có 700 công ty áp
dụng mô hình SCOR.
Năm 1996, Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (SCC) trở thành tổ chức phi lợi nhuận
và mô hình SCOR được chuyển giao cho họ. Từ lúc thành lập, SCC ngày càng phát
triển rộng khắp thành các hiệp hội ở Châu Âu, Nhật, Úc/New Zealand, Đông Nam Á,
và Nam Phi, và tất nhiên là ở cả khu vực Bắc Mỹ. Các thành viên đã ngày càng phát
triển, mở rộng mô hình. Quy trình Thu Hồi được thêm vào năm 2001. Các thực hành
tốt và các bảng tiêu chí đánh giá được cập nhật theo định kỳ. Chúng tôi hy vọng mô
hình sẽ tiếp tục phát triển theo những tiến bộ trong ngành khoa học quản trị chuỗi
cung ứng (xem Hình 2-6 về hai cấp độ cao nhất của mô hình SCOR và Phụ lục C về
danh sách đầy đủ của các bảng tiêu chí đánh giá ở cấp độ 2 và 3).
Mô hình SCOR là mô hình tổng quan, đưa ra hướng dẫn khung để phát triển
cấu trúc chuỗi cung ứng. Bên cạnh SCOR, còn có các mô hình bổ sung khác được
phát triển tương thích với từng tình hình cụ thể của các ngành công nghiệp và chi tiết
đến mức ứng dụng – chẳng hạn như yêu cầu chuẩn về dữ liệu. Hai mô hình được áp
dụng rộng rãi trong những năm gần đây là mô hình Hoạch Định, Dự Báo và Bổ Sung
Cộng Tác (CPFR) và RosettaNet.
CPFR tập trung vào lĩnh vực hàng tiêu dùng đóng gói và bán lẻ. Mô hình này
được khởi xướng vào năm 1997 nhờ nỗ lực hợp tác của 30 công ty, và được điều hành
bởi Viện Hợp Tác Tiêu Chuẩn Thương Mại[5]. Chuẩn CPFR được tạo bởi các khái
niệm quy trình chi tiết, các thành tố dữ liệu yêu cầu, và bộ tiêu chí đo lường quan hệ
giữa khách hàng và nhà cung cấp. Mục tiêu của CPFR là tăng cường quan hệ đối tác
giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp thông qua chia sẻ thông tin.

Hình thành năm 1998, RosettaNet côngxoocxiom do các công ty trong lĩnh vực điện
tử và viễn thông xây dựng, và được điều hành bởi Hội Đồng Mã Tiêu Chuẩn[6] – một
tổ chức tiêu chuẩn thương mại hàng đầu. RosettaNet phát triển các chuẩn kinh doanh
trên mạng Internet để thống nhất về quy trình thông qua các định nghĩa dữ liệu chuẩn
gọi là các Quy Trình Tương Tác với Đối Tác (partner-interface processes -PIPs).
Được dùng rộng rãi trong lĩnh vực công nghệ, PIPs hỗ trợ trao đổi thông tin trực
tuyến tự động giữa các công ty, và hỗ trợ nhiều giao dịch, bao gồm quản trị tồn kho,
quản lý đơn hàng, và chuyển hàng vào lưu kho.
Chúng tôi sẽ tập chung nói về mô hình SCOR trong chương này vì, theo hiểu
biết của chúng tôi, SCOR là mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng tổng quan được áp
dụng rộng rãi nhất. Thực tế, SCOR được áp dụng ở những tổ chức chuỗi cung ứng lớn
nhất thế giới, như Bộ Quốc Phòng Mỹ (xem thêm ở hồ sơ trường hợp Bộ Quốc Phòng
Mỹ ở phần sau).
Với cấu trúc và phương pháp luận chặt chẽ của mình, mô hình SCOR giúp
công việc thiết kế chuỗi cung ứng, tưởng chừng cực kỳ khó khăn phức tạp, trở thành
bình thường. Tương tự như một dự án xây dựng, mô hình SCOR cung cấp một bộ các
công cụ để giúp công ty xây dựng bản vẽ thiết kế chuỗi cung ứng.
Ba cấp độ cao nhất của mô hình SCOR
Mô hình SCOR bao gồm bốn cấp độ từ khái quát đến chi tiết. Ba cấp độ ban đầu –
quy trình, quy trình con, các hoạt động – được mô tả trong mô hình. Các quy trình
hoạt động cụ thể, hay cấp độ thứ 4, được diễn giải chi tiết bằng biểu đồ dòng chảy
công việc, thường được chuyên biệt hóa tùy theo chiến lược và yêu cầu cụ thể của
từng công ty. Vì thế cấp độ 4 không được bao gồm trong tài liệu xuất bản chính thức
của mô hình SCOR.
Bắt đầu từ cấp độ 1 và kết thúc là cấp độ 3, nội dung của SCOR có thể dùng để
chuyển chiến lược kinh doanh của công ty thành cấu trúc chuỗi cung ứng phục vụ cho
các mục tiêu kinh doanh cụ thể. Trình tự sử dụng các cấp độ khác nhau của SCOR sẽ
phụ thuộc vào xuất phát điểm và yêu cầu kinh doanh cụ thể. Trong chương này chúng
ta sẽ tìm hiểu các lợi ích trong hoạt động và kinh doanh đạt được từ việc cấu trúc
chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR.

Mô hình SCOR cấp độ 1

Ở cấp độ 1, công ty cần xác định rõ sự phù hợp của các quy trình kinh doanh với cấu
trúc kinh doanh (các đơn vị kinh doanh, các vùng, v.v…) và với các đối tác chuỗi
cung ứng. Từ đó tinh chỉnh các mục tiêu chiến lược của chuỗi cung ứng – những ưu
tiên kinh doanh mà chuỗi cung ứng phải hỗ trợ đắc lực. Cấp độ 1 tập trung vào năm
quy trình chuỗi cung ứng chính (hoạch định(plan), mua hàng (source), sản
xuất(make), phân phối (delivery) và thu hồi(return)[7]).

Khi sử dụng các quy trình này, sự tương thích giữa quy trình và các bộ phận của tổ
chức[8] được thiết lập, nhờ đó thấy được các quy trình nào cần phải được chuẩn hóa
trong toàn bộ tổ chức. Các lựa chọn ở cấp độ 1 sẽ quyết định chi phí của hệ thống
công nghệ thông tin, bởi các quy trình xuyên suốt các bộ phận của công ty thường
liên quan đến nhiều ứng dụng, và đi kèm với nó là các chi phí triển khai thực hiện và
bảo trì. Hơn nữa, các quyết định ở cấp độ 1 sẽ chỉ ra cho công ty liệu có thể ứng dụng
được những thực hành tốt nhất nào. Ví dụ như liệu quy trình mua hàng có cần được
chuẩn hóa giữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh hay không? Nếu mục tiêu là gom
hàng mua chung của nhiều đơn vị kinh doanh để tạo sức mạnh đàm phán với các nhà
cung cấp, thì quy trình mua hàng cần được chuẩn hóa.

Một khi các quy trình kinh doanh và các bộ phận của tổ chức được thống nhất, bước
quan trọng tiếp theo là định ra các chỉ tiêu hoạt động cho từng mảng của các quy trình
thiết yếu. Mô hình SCOR cung cấp bảng đo lường, cho phép xác định và quản trị hiệu
quả hoạt động chuỗi cung ứng toàn công ty. Các bộ chỉ số đo lường được miêu tả chi
tiết ở Chương 5. Bước này là một trong những bước quan trọng nhất, và cũng khó
nhất, trong các công việc liên quan để thiết kế chuỗi cung ứng, bởi vì nó cần sự đồng
thuận trong nội bộ về các mục tiêu và ưu tiên. Các mục tiêu và ưu tiên sẽ được lựa
chọn dựa trên chiến lược chuỗi cung ứng, như đã thảo luận ở Chương 1.

Khách hàng của chúng tôi, một công ty đi đầu trong ngành điện tử tiêu dùng, có cơ
cấu tổ chức hợp nhất, quản lý tập trung. Công ty này đang mất dần thị phần vào tay
các đối thủ cạnh tranh có chính sách kinh doanh tập trung vào các phân khúc thị
trường cụ thể. Họ nhận thấy rằng để cạnh tranh hiệu quả, việc cần thiết là phải chuyển
đổi thành nhiều đơn vị kinh doanh theo từng thị trường khác nhau.
Sau khi các đơn vị kinh doanh được hình thành, ban lãnh đạo xem xét lại tầm nhìn
chiến lược cùng với các yêu cầu cho chuỗi cung ứng của từng đơn vị. Trước khi tái
thiết tổ chức, thì các quy trình chuỗi cung ứng (hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân
phối và thu hồi), các hệ thông công nghệ thông tin hỗ trợ và cơ sở hạ tầng kỹ thuật đã
được chia sẻ giữa các đơn vị. Trước đó, công ty áp dụng các chính sách như hạn chế
thuê sản xuất ngoài với các sản phẩm đang ở giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm[9], và
hạn chế sự đa dạng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng để kiểm soát chi phí và
làm tăng độ linh hoạt của tồn kho. Quyết định chính sách nào nên giữ chính sách nào
cần thay đổi là rất quan trọng trong việc tạo ra các ranh giới chiến lược mới cho thiết
kế chuỗi cung ứng.
Để tạo ra các ranh giới mới này, từng đơn vị kinh doanh tự phát triển chiến lược kinh
doanh và mục đích hiệu quả hoạt động của mình, sau đó tổng hợp lại thành những
định hướng cho chuỗi cung ứng của đơn vị. Do vai trò quan trọng của nguyên vật liệu
(chiếm tới 85% của chi phí sản phẩm), chất lượng sản phẩm, và thời gian tung sản
phẩm ra thị trường, công ty quyết định dùng chung các quy trình hoạch định, mua
hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi, hạ tầng cơ sở kỹ thuật, nhưng lại thay đổi các
chính sách về tồn kho cho từng đơn vị kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu dịch vụ cụ
thể của từng thị trường.
Mô hình SCOR cấp độ 2
Ở cấp độ 2, công ty cần tinh chỉnh lựa chọn về các quy trình chuỗi cung ứng của mình
và xác định làm thế nào để quy trình tương thích với hạ tầng cơ sở kỹ thuật (bao gồm
nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị ở các địa điểm và hệ thống công nghệ thông tin).
Cấp độ 2, hay cấp độ cấu hình (configuration level), hỗ trợ phát triển và đánh giá các
lựa chọn cấp độ cao (ở mô hình SCOR cấp độ 1) cho cấu trúc quy trình chuỗi cung
ứng, bằng việc lựa chọn “gia vị” cho hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và
thu hồi. Điều này được thực hiện thông qua việc lựa chọn các quy trình con[10] tương
ứng, hay còn gọi là cácdanh mục quy trình, dựa trên chiến lược chuỗi cung ứng. Việc
lựa chọn danh mục quy trình sẽ ảnh hưởng đến thiết kế ở mức độ 3 bởi từng hạng
mục yêu cầu các hoạt động cụ thể rất khác biệt.
Khi các danh mục quy trình được lựa chọn, chúng sẽ được dùng để mô tả các cấu
hình chuỗi cung ứng. Việc mô tả được thực hiện dưới hình thức một bản đồ chỉ ra chỗ
nào là khách hàng, nhà cung cấp, kho bãi, nhà máy, và nơi tiếp nhận đơn hàng, và sử
dụng danh mục quy trình để diễn giải các dòng chảy hàng hóa và thông tin chính. Về
bản chất, điều này giống như ta chọn từ danh sách các quy trình ra những loại phù
hợp rồi dùng nó vào đúng chỗ cần thiết.

Khi đã có cấu hình, bạn có thể phát triển và thử nghiệm các lựa chọn “tương lai” (“to
be” options). Tuy nhiên, hãy cẩn trọng vì phân tích SCOR cấp độ 2 có thể chỉ ra rằng
không thể tối ưu được tất cả lựa chọn “tương lai” của bạn do các hạn chế đang tồn tại,
như chí phí vận tải quá cao. Nói cách khác, bạn có thể không thể kiểm tra thử tất cả
các lựa chọn mong muốn trong một thời gian ngắn, mà cần phải có một lộ trình để
chuyển đổi dần về cấu hình mong đợi.

Một trong số các khách hàng của chúng tôi là một công ty hàng không quốc tế đã gặp
khó khăn trong việc quản lý một mạng lưới phức hợp các mối quan hệ giữa bán hàng,
logistics và hoạt động sản xuất; các nhà thầu phụ; một khách hàng chính, một nhà sản
xuất máy bay. Công ty này lúc bấy giờ là nhà thầu chính trong một chương trình về
máy bay thương mại. Để đảm bảo chuyển các bộ phận của máy bay đến địa điểm lắp
ráp cuối và thử theo yêu cầu khách hàng, cần có sự phối hợp giữa các dòng chảy về
nguyên vật liệu, thông tin và tài chính với các nhà thầu phụ ở ba châu lục.

Các nhà cung cấp tham gia vào chương trình ngày càng giao hàng trễ. Và khi công ty
yêu cầu thay đổi lịch trình sản xuất, thì họ phải liên hệ với các nhà cung cấp trước khi
có thể xác nhân ngày giao hàng cho khách hàng. Quá trình này mất đến vài tuần. Vì
vậy, công ty gặp khó khăn trong việc duy trì uy tín với khách hàng chính của mình.
Công ty đã quyết định dùng mô hình SCOR để tìm hiểu vấn đề kỹ hơn.
Nhóm dự án của công ty đã sử dụng mô hình SCOR để vạch ra sơ đồ mối quan hệ
giữa quản lý đơn hàng, thu mua, phân phối vận tải, hoạch định chuỗi cung ứng, và tài
chính, cũng như tất cả các giao dịch chính với các nhà thầu phụ.
Mỗi hoạt động được gắn với một danh mục các quy trình của mô hình SCOR cấp độ
2. Lần đầu tiên công ty đã có thể nhìn thấy rõ chuỗi cung ứng nhánh, cũng như thấy
được hoạt động nào đảm trách bởi công ty, bởi khách hàng và nhà thầu phụ. Thêm
vào đó, việc dùng các định nghĩa danh mục quy trình chuẩn, giúp mọi thành tố quy
trình được hiểu giống nhau trên mọi quy trình.

Các cơ hội để làm giản đơn chuỗi cung ứng đã hiện lên rất rõ ràng. Ví dụ, các các
dây lắp ráp phụ được chuyển qua nhiều kho nội bộ trước khi tới dây chuyền lắp ráp
cuối cùng. Nó gây ra sự chậm trễ đáng kể trong khi không thực sự mang lại giá trị gì
thêm cho sản phẩm. Bản đồ quy trình cấp độ 2 chỉ ra nguyên nhân của việc này. Mọi
sản phẩm được chuyển đến một kho chung để kết hợp lại. Khi đã vào kho chung,
quyền sở hữu được chuyển giao từ nhà máy nội bộ sang chương trình sản xuất máy
bay. Nhóm nghiên cứu đã phát hiện ra rằng nếu thay đổi quy trình và hệ thống thông
tin hỗ trợ một cách tương ứng, có thể cho phép một vài sản phẩm được chuyển trực
tiếp đến điểm tập kết cuối ngay bên cạnh dây truyền lắp ráp cuối cùng, giúp rút ngắn
thời gian giao hàng xuống vài tuần.

Thú vị là bản đồ quy trình SCOR đã buộc công ty phải xem xét lại một luận điểm đã
tồn tại rất lâu: dịch vụ khách hàng tệ hơn mong muốn là do quy trình xử lý đơn hàng.
Trong quy trình này các đơn hàng được tự động chuyển từ khách hàng tới một hệ
thống, sau đó được nhập thủ công vào một hệ thống khác để xử lý tài chính, trước khi
liên lạc với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, nhóm dự án đã phân tích và chỉ ra rằng dù
việc nhập lại số liệu một cách thủ công làm phát sinh chi phí và tạo nguy cơ nhầm lẫn
sai sót, nhưng việc quản lý các nhà thầu phụ mới là vấn đề nghiêm trọng hơn. Với quy
trình hiện tại, việc trao đổi về kế hoạch yêu cầu với các nhà thầu phụ là một phần của
quy trình đặt hàng chính thức, trong đó các nhà cung cấp xác nhận số lượng và ngày
giao hàng. Tuy nhiên thay đổi từ phía nhà cung cấp như giao hàng trễ so với kế hoạch,
thay đổi về khối lượng đơn hàng từ nhà thầu chính, lại được thực hiện một cách
không chính thức. Nhóm dự án đã vạch ra các thay đổi chính gồm vai trò mới của bộ
phận thu mua, xem xét lại hoạch định hàng tháng của nhà thầu phụ (nhằm điều chỉnh
lại kế hoạch đã được đồng thuận trước), và các quy tắc giúp hướng dẫn thay đổi lịch
trình sản xuất của nhà thầu phụ. Sau nhiều tháng nỗ lực, công ty đã mang lại kết quả
ấn tượng: giao hàng đúng hạn bởi nhà cung cấp tăng hơn 20%, thời gian xác nhận đơn
hàng giảm rõ rệt. Ngày nay công ty có thể xác nhận đơn hàng trong vòng 2 đến 3
ngày, thay bằng 2 đến 3 tuần như trước kia. Công ty đã dần lấy lại được lòng tin của
khách hàng.