Administració i gestió

Recursos humans
i responsabilitat social
corporativa
CFGS.AFI.M04/0.12

CFGS - Administració i finances

 Recursos Humans i
Responsabilitat Social Corporativa

Miguel Iglesias

Francisco Lobato

Javier Tejedo
ÍNDEX

Unitat 1 - Ètica i empresa 6

1 >> L’empresa com a comunitat i subjecte moral 7

1.1 > L’empresa com a comunitat de persones 7

1.2 > Els grups d’interès a l’empresa 11

2 >> Ètica empresarial 15

2.1 > Necessitat de l’ètica empresarial 15

2.2 > Concepte d’ètica empresarial 15

2.3 > La gestió ètica de l’empresa 16

2.4 > Eines de gestió ètica 17

2.5 > La gestió ètica com a avantatge competitiu per a l’empresa 18

3 >> La imatge corporativa 20

Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 26

1 >> La responsabilitat social corporativa (RSC) 27

1.1 > Components de la responsabilitat social corporativa 27

1.2 > Àmbits de la responsabilitat social corporativa 29

2 >> Normativa sobre la responsabilitat social corporativa 31

2.1 > Normativa en l’àmbit universal 31

2.2 > Normativa en l’àmbit europeu 32

2.3 > Normativa en l’àmbit espanyol 33

2.4 > Normativa de qualitat en responsabilitat

social corporativa 34

3 >> Responsabilitat social corporativa i política

de Recursos Humans 39

3.1 > Accions de RSC en la gestió social 40

3.2 > Implantació de RSC en Recursos Humans 42

3.3 > El balanç social 43

4 >> Bones pràctiques en responsabilitat social corporativa 47

 ÍNDEX

Unitat 3 - El Departament de Recursos Humans 56

1 >> Empresa i organització empresarial 57

1.1 > Els recursos de l’empresa 57

1.2 > Les àrees funcionals de l’empresa: departamentalització 58

1.3 > L’organigrama de l’empresa 59

2 >> Organització dels Recursos Humans 61

3 >> Departament de Recursos Humans 63

3.1 > Les funcions i les tasques lligades a la gestió de personal 63

3.2 > Les funcions i les tasques lligades a l’administració de personal 67

4 >> Models de gestió de Recursos Humans 70

Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 76

1 >> Administració de personal 77

1.1 > La comunicació en el departament de Recursos Humans 77

1.2 > Els sistemes de control de personal 80

2 >> Aplicació de protocols de qualitat a la gestió de Recursos Humans 86

2.1 > La protecció de dades 86

2.2 > La protecció del medi ambient 88

Unitat 5 - Selecció de personal 96

1 >> Planificació dels Recursos Humans: el perfil professional 97

2 >> Captació de candidats 100

2.1 > La captació interna i la captació externa 100

2.2 > Els organismes i les empreses de selecció de Recursos Humans 101

3 >> Fases del procés de selecció 104

4 >> L’entrevista com a eina de selecció 108

4.1 > Els tipus d’entrevistes 108

4.2 > Les fases de l’entrevista 108

ÍNDEX

Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 118

1 >> Procés de formació 119

1.1 > Concepte i avantatges de la formació del personal 119

1.2 > Detecció de les necessitats de formació 120

1.3 > Tipus de formació 120

2 >> Polítiques de formació 122

3 >> Ajudes econòmiques per a la formació 129

3.1 > Empreses beneficiàries de les bonificacions 129

3.2 > Obligacions de les empreses beneficiàries 129

3.3 > Determinació del crèdit de bonificacions 130

3.4 > Obertura de nous centres i empreses

de nova creació 130

3.5 > Mòduls econòmics màxims 131

3.6 > Cofinançament privat 132

Unitat 7 - Política retributiva 140

1 >> La política retributiva 141

1.1 > La política retributiva com a model

de compensació total 141

1.2 > La importància de la política retributiva 142

1.3 > Característiques de la política retributiva 143

2 >> Equitat interna: valoració de llocs de treball (VLT) 144

3 >> Competitivitat externa: enquestes i estudis salarials 150

3.1 > Estructura salarial de referència 150

3.2 > Situació en banda 151

 ÍNDEX

3.3 > Mapa d’equitat 151

3.4 > Cost d’equitat 152

4 >> Política retributiva motivadora: gestió o avaluació

del desenvolupament 154

Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 160

1 >> Avaluació de l’acompliment 161

1.1 > Concepte d’avaluació de l’acompliment 161

1.2 > Beneficis de l’avaluació de l’acompliment 161

1.3 > Fases de l’avaluació de l’acompliment 162

2 >> Avaluació del potencial 171

3 >> Planificació de carreres 175

Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 182

1 >> La planificació estratègica 183

2 >> Planificació estratègica dels Recursos Humans 185

2.1 > Anàlisi dels principis estratègics de l’empresa 185

2.2 > Anàlisi de la situació de partida 185

2.3 > Estratègia de Recursos Humans 187

2.4 > Objectius generals i projectes d’actuació 189

3 >> Execució del pla estratègic de Recursos Humans 192

3.1 > Disseny dels projectes d’actuació 192

3.2 > Posada en marxa dels projectes 193

3.3 > Execució dels projectes 193

3.4 > Control i valoració dels projectes 193

 1
u n i t a t

Ètica i empresa

SUMARI
I L’empresa com a comunitat i subjecte moral
I Les relacions de l’empresa amb els grups
d’interès
I Ètica empresarial: necessitat i concepte
I La gestió ètica de l’empresa com a
avantatge competitiu
I La imatge corporativa

OBJECTIUS
·· Identificar les activitats de l’empresa, les
persones implicades i la responsabilitat en
aquestes activitats.
·· Identificar les variables ètiques i culturals
de les empreses i la seva implicació en la
competitivitat i la globalització.
·· Analitzar les eines de gestió ètica de
l’empresa.
·· Determinar indicadors per valorar les
relacions entre les empreses i la societat,
definint elements de millora per a la
transparència i la confiança.
Unitat 1 - Ètica i empresa 7

1 >> L’empresa com a comunitat i subjecte moral

En el model tradicional d’empresa, el propietari i responsable era l’em-
presari, encara que el seu poder estava bastant limitat.
En el model econòmic capitalista, l’empresa és una persona jurídica que
limita la responsabilitat de l’empresari.
La globalització possibilita l’aparició d’empreses molt grans amb una pro-
pietat que pertany a diversos accionistes i amb un poder que supera el de
molts països; per això, cal determinar l’activitat i el nivell de responsabi-
litat de cada element de l’empresa:
– L’empresa: com a societat anònima, és una entitat jurídica amb una
personalitat artificial que no pot ser objecte de reprovacions morals, ja
que no es pot sancionar amb penes de privació de llibertat, etc.
– Els propietaris: a les grans companyies són els accionistes; la majoria
no tenen cap capacitat de decisió, però en canvi sí que reben beneficis
econòmics en forma de dividends.
– Els directius: formulen i desenvolupen plans i prenen decisions per as-
solir els objectius imposats pels consells d’administració que representen
els accionistes. Els directius són realment els que assessoren els accio-
nistes per tal que prenguin decisions i estableixin objectius.
– Els gestors (comandament intermedi): coordinen el desenvolupament
dels plans que han formulat els directius per mandat dels accionistes i,
al seu torn, també poden ser accionistes.
– Els empleats: treballen a l’empresa i realitzen les tasques necessàries
per al desenvolupament de plans en què no han participat, ja que els
han elaborat els directius sota el comandament dels accionistes.
Als primers anys del segle XXI, s’ha desenvolupat la idea de l’empresa
com a comunitat de persones i, per tant, com a subjecte moral.
El fet que l’empresa sigui un subjecte moral per si mateixa no la fa l’única
responsable de les decisions que es prenen per assolir els seus objectius.
Els responsables morals són els que prenen aquestes decisions i insten a Vocabulari
dur-les a terme; a les grans societats són els directius i a les petites societats
i empreses personals, són els gerents i els propietaris. Subjecte moral: és la persona o orga-
nització portadora de drets morals i, per
1.1 > L’empresa com a comunitat de persones tant, responsable moral dels seus ac-
tes.
L’empresa és una associació de persones que busquen organit-
zades l’assoliment de finalitats comunes. Moral: és la ciència que tracta del bé
en general i de les accions humanes en
Les característiques bàsiques que ha de complir una empresa, per ser ordre a la seva bondat o malícia. També
una comunitat de persones, són les següents: s’entén per moral la conducta dels sub-
jectes en concordança amb l’ètica.
– Estar compromeses en el compliment de certes normes de comportament
Ètica: és la part de la filosofia que
comú.
tracta de la moral i de les obligacions
– Comunicar-se entre si i amb les persones de l’exterior compartint va-
humanes. També s’entén per ètica el
lors. conjunt de normes proposades pel pen-
– Realitzar totes les activitats necessàries per aconseguir un objectiu comú, sament filosòfic o religiós que determi-
obeint a una planificació decidida per alguna forma de lideratge i nen el bon comportament de les perso-
d’acord amb determinats valors. nes.
8

Aquestes característiques es compleixen en totes les empreses que tenen

un funcionament eficient i tenen un fidel reflex en la cultura de l’em-
presa, formada pels factors següents:

Cultura de l’empresa
Factors ètics
– Valors entesos com a patrons de
conducta.
– Creences que expliquen i susten-
ten els valors.
– Costums que són comportaments
repetitius i implícitament accep-
tats per l’empresa.
Factors socials
– Adaptació de l’individu a l’organit-
zació.
– Estructura dels grups que formen
l’empresa.
– Repartiment de rols.
– Estil de lideratge en el desenvolupa-
ment de l’autoritat a l’empresa.
– Tècniques de motivació individual i
grupal.
Factors tècnics
– Tipus d’organització del treball cohe-
rent amb els objectius de l’empresa.
– Instruments tecnològics aplicats a la
producció.
– Condicions físiques del treball adequa-
des per obtenir la qualitat i la segure-
tat en el desenvolupament de l’acti-
vitat laboral.

Casos pràctics 1

La cultura de l’empresa
·· Un grup d’emprenedors ha creat una petita empresa; volen actuar de forma ètica i, per això, han de deter-
minar la cultura de la seva empresa.
Quins són els factors bàsics que han de tenir en compte per generar la cultura de l’empresa?

Solució ·· Els factors bàsics que cal tenir en compte per generar una cultura empresarial són els tres grups que
s’interrelacionaran en el desenvolupament del negoci que volen posar en marxa els emprenedors:
– Factor ètic: determina els valors ètics de l’empresa basats en les idees i les creences predominants i que
marca el comportament a seguir per part de les persones que formen l’empresa.
– Factor social: determina la forma d’integració de les persones a l’empresa: tipus de lideratge, grups de
treball, tècniques de motivació, etc.
– Factor tècnic: determina l’estructura organitzativa de l’empresa per a la producció i, per tant, les condicions
de treball de les persones que formen l’empresa.

Cultura de l’empresa
El concepte de cultura de l’empresa com
la forma d’actuar per a l’assoliment dels
objectius va néixer per denominar tot
el que passava a l’empresa i que no es
podia explicar amb els elements tradi-
cionals de la planificació. Amb el temps
es va anar descobrint que el conjunt
d’aspectes que anava formant la cultura
d’empresa era determinant per al de-
senvolupament coherent de l’activitat
empresarial.
Unitat 1 - Ètica i empresa 9

L’acceptació explícita de la cultura de l’empresa ha donat lloc a tres ele-

ments bàsics en la planificació estratègica de l’organització:
– La missió: és la identitat i la personalitat de l’empresa, tant en l’actualitat
com en la seva projecció de futur.
– La visió: és el que l’empresa vol ser. La seva formulació és la imatge
ideal de l’organització traslladada a la societat.
– Els valors de l’empresa: són judicis ètics sobre les situacions de la vida
empresarial generalment acceptats com a bons per la majoria de les
persones de l’empresa.

Missió
– Estableix el camp d’activitat i capacitats com a empresa i comunitat de persones.
– La seva formulació és a llarg termini.
Característiques – La direcció està compromesa amb la missió de l’empresa.
– És creïble en els seus plantejaments i possible de dur a terme.
– És coneguda i assumida per tots els membres de l’organització.
– Defineix una identitat corporativa, que ajuda a establir la personalitat de l’organització.
– Identifica els clients potencials i defineix l’estratègia per aconseguir la seva satisfacció.
– Aporta estabilitat i coherència a les operacions realitzades i, per tant, credibilitat als mercats en
Funcions què opera.
– Permet als agents externs (clients, proveïdors, etc.) conèixer l’àrea que abraça l’empresa.
– Defineix les oportunitats que es presenten davant d’una possible diversificació d’activitats, pro-
ductes o mercats.

Visió
– Planteja la idea d’èxit com el repte a assolir per part de l’empresa.
Característiques – Es manté estable al llarg dels anys i marca el camí a seguir fins al final.
– Genera el compromís de tots els membres de l’organització.
– Augmenta la motivació dels components de l’organització.
– Desenvolupa l’esperit competitiu de l’organització en fer partícip tot el personal dels objectius
Funcions empresarials.
– Estableix punts clau de control i valoració de l’activitat empresarial, a partir dels quals fixa els
camins a seguir per al progrés.

Valors de l’empresa
– Són majoritàriament acceptats.
– Es desenvolupen en totes les situacions de la vida individual i social, personal i laboral.
– Són dinàmics, ja que els canvis socials fan que alguns valors perdin vigència i altres emergeixin
Característiques
amb força.
– Són necessaris per al desenvolupament d’una convivència pacífica i de desenvolupament social.
– No poden ser un simple enunciat ètic sense aplicació pràctica en la vida quotidiana de l’empresa.
– Indiquen quin és el sistema d’organització més adequat a la cultura de l’empresa.
– Representen el suport ètic de la missió i la visió de l’empresa.
– Enforteixen el compromís dels directius de l’empresa amb els objectius estratègics plantejats.
Funcions
– Promouen la formació contínua dels treballadors de l’empresa i un sistema de motivació laboral
equitatiu i transparent.
– Ajuden a assumir la responsabilitat social de l’empresa.

Els valors s’incorporen a l’empresa a través d’un procés de reflexió i

actuació dels decisors i directius que respon a l’esquema següent que s’ex-
posa a continuació.
10

1. Establiment dels valors fonamentals de l’empresa: han de servir per

Valors compartits
Per tal que els valors tinguin importància
a l’empresa, els ha de compartir tot el
personal que hi treballa, de forma que
han d’estar clarament definits:
– Els valors que regeixen l’empresa.
– Els valors que l’empresa encara no té
i hauria de desenvolupar.
– Els contravalors que l’empresa ha de
defugir.
Vocabulari
Valors emergents: són els que apa-
reixen en la societat, així com el suport
dels canvis culturals i socials. Els han
d’assumir les empreses que pretenguin
tenir projecció de futur.
a tota actuació empresarial, tant interna com externa. Els valors ètics
universalment acceptats són els inclosos a la Declaració Universal dels
Drets Humans: respecte, responsabilitat, solidaritat, diàleg, honestedat,
equitat i llibertat; a més, també cal tenir en compte els valors professio-
nals, que són: eficiència, rendibilitat, sostenibilitat, lideratge, innovació i
servei al client.
2. Definició de l’escala jeràrquica de valors: de forma que, quan existeixi
un conflicte entre l’aplicació de dos valors, el preponderant estigui prè-
viament determinat.
3. Comunicar els valors a tots els membres de l’empresa, de forma que
tots siguin conscients del seu establiment i la seva preponderància. Les
formes de comunicació dels valors són múltiples, van des de xerrades fins
a la publicació de llibres d’estil i pautes de comportament.
4. Posar en pràctica un pla per tal que les actituds que es generin a les re-
lacions de l’empresa, tant externes com internes, siguin coherents amb
els valors definits.
5. Avaluar que les actituds que es generen a l’empresa siguin conforme
als valors definits: serveix per comprovar l’aplicació pràctica de l’escala
de valors definida i proporciona informació sobre la possible modificació
d’aquesta escala per adaptar-la a noves situacions.
Els valors i la seva jerarquia s’han de definir a llarg termini i les seves mo-
dificacions han de perseguir la millora contínua.

Exemples

Els valors de Repsol

Valors ètics: són els principis essencials i perdurables d’una organització. Són irrenunciables i fonamentals
per a la companyia i han de guiar les nostres accions i els nostres comportaments. Són la base sobre la qual
construïm la confiança mútua dins de la companyia i envers els grups d’interès:

1. Integritat: comportament irrefutable, alineat amb la rectitud i l’honestedat.

2. Transparència: informació adequada i fidel del que es fa, veraç i contrastable.
3. Responsabilitat: assumir responsabilitats i actuar en conseqüència.
4. Seguretat: alt nivell de seguretat en processos, instal·lacions i serveis, prestant especial atenció a la
protecció dels empleats, contractistes, clients i entorn local.

Valors professionals: permeten assolir la visió, complir els compromisos i portar l’excel·lència a la gestió.

Proporcionen un avantatge competitiu per tal d’obtenir beneficis estables en el temps mitjançant mitjans i
formes no fàcilment imitables per altres competidors:

1. Lideratge: direcció basada en la motivació, la delegació, la responsabilitat, la participació i el treball en

equip que impulsi l’organització cap a la nova visió.
2. Orientació a resultats: una gestió més flexible, àgil i amb processos eficients.
3. Innovació: actitud de permanent millora i innovació, assegurant l’accés a la informació, gestionant el
coneixement i promovent el desenvolupament tecnològic.
4. Orientació al client: anticipació de les necessitats dels clients amb rapidesa i agilitat.
Unitat 1 - Ètica i empresa 11

1.2 > Els grups d’interès a l’empresa

Un cop definida l’empresa com a comunitat de persones, cal delimitar la
posició de cada un dels grups de persones que la formen, denominats
grups d’interès, ja que estan afectats directament per l’activitat empresa-
rial; atenent al criteri de relació amb l’empresa, es poden classificar d’acord
amb la taula següent:

Àmbit Grup d’interès Interessos en relació amb l’empresa

– Dividend econòmic.
Accionistes. – Transparència i honradesa en els
comptes.
– Desenvolupament estratègic de
l’empresa.
Directius. – Desenvolupament personal.
– Retribució.
– Capacitat de decisió/poder.
Intern
– Condicions de treball.
– Salut laboral.
– Retribució.
– Formació i promoció.
Empleats.
– Clima laboral.
– Participació en les decisions.
– Conciliació de la vida laboral i la vida
familiar.
– Qualitat dels productes i serveis.
– Servei d’atenció al client i servei
Clients. postvenda.
– Preus relacionats amb els costos de
producció.
Proveïdors. – Col·laboració i garantia de pagament.
– Condicions equitatives en la
Distribuïdors.
contractació i la col·laboració.
– Competència lleial.
Extern Competidors. – Desenvolupament del
producte/mercat.
Administracions – Compliment de les lleis.
Públiques. – Pagament lleial d’impostos.
Entitats financeres. – Liquiditat i solvència.
– Desenvolupament local i creació de
Entorn social pròxim.
llocs de treball.
– Aplicació de criteris i sostenibilitat
Medi ambient.
ambiental.

Alguns autors situen els directius fora dels grups d’interès, ja que són els
que prenen les decisions empresarials i defineixen la cultura de l’empresa;
per tant, són els responsables de les relacions de l’empresa amb els grups
d’interès.
Aquí s’opta per incloure’ls com un grup d’interès més, ja que les seves de-
cisions poden estar condicionades més pels seus propis interessos que pels
de l’empresa, de forma que és necessari conjugar-los.
12
Procés de relacions de l’empresa amb els grups d’interès
Descripció dels grups
Interrelacions d’interessos
Unió de grups
Legitimació d’interessos
Resposta moral adequada
Model d’empresa basat en els
stakeholders (grups d’interès)
És un model d’empresa plural, que dóna
resposta a la pluralitat d’interessos le-
gítims, dels diferents grups amb què
l’empresa es relaciona, que sorgeixen
en el desenvolupament de l’activitat
empresarial, enfront dels quals l’em-
presa té una responsabilitat moral.
Les relacions que l’empresa ha de mantenir amb els grups d’interès es de-
senvolupen en diverses fases:
Relació dels grups d’interès relacionats amb l’empresa i indicació dels interessos de
cada un dels grups.
Anàlisi dels interessos de cada grup i interrelacions que es poden produir entre els in-
teressos dels diferents grups.
Determinació de les possibles unions de grups per defensar interessos compartits.
Anàlisi dels interessos detectats en les fases anteriors per determinar-ne la legitimitat
moral.
L’empresa ha de donar una resposta moral als interessos legítims.
El desenvolupament d’aquest procés de relacions de l’empresa amb els
grups d’interès presenta una sèrie de problemes lògics de difícil solució:
– Qui desenvolupa el procés? Habitualment, el desenvolupen els direc-
tius, que també són un grup d’interès, de forma que es podria dir que
són jutge i part.
– Qui determina què és lícit? Les diferents percepcions, ideologies i in-
teressos de tot tipus condicionen la qualificació de licitud dels interessos
de cada grup.
– Com es defineix la resposta moral adequada? La resposta que es dóna
als diferents interessos des de l’empresa ha de ser adequada però favo-
rable a un grup quan hi hagi interrelació d’interessos entre diversos
grups.
La resposta a aquestes qüestions només pot arribar des de l’ètica aplicada
als negocis, l’anomenada ètica empresarial.
Unitat 1 - Ètica i empresa 13

Casos pràctics 2

Comportament empresarial amb els grups d’interès

·· Una multinacional compra una empresa mitjana del mateix sector amb una factoria de 90 treballadors. El
que interessa a la multinacional és la marca comercial de l’empresa mitjana, ja que té un gran prestigi en el
mercat i és la seva principal competidora a Espanya.
La multinacional presenta un pla d’expansió per a l’empresa que ha comprat i rep una subvenció de la Generalitat,
en concepte de promoció del desenvolupament industrial, del 50% del valor de compra. Els directius de l’empresa
reben una prima econòmica important per tancar aquest beneficiós negoci.
La multinacional deixa caure la producció d’aquesta factoria fins que, al cap d’un temps, al·legant pèrdues
econòmiques, la tanca i acomiada els 90 treballadors, a través d’un expedient de regulació d’ocupació (ERO).
Les accions de la multinacional pugen diversos enters a la borsa.
Analitza aquest cas real plantejat i respon les preguntes següents:
a) Quins són els grups d’interès afectats per aquesta actuació de l’empresa multinacional?
b) Descriu els interessos afectats pels grups que han estat beneficiats i dels que han estat perjudicats.
c) Es pot qualificar d’adequada la resposta que aquesta empresa ha donat als interessos dels grups d’inte-
rès?
d) Identifica els valors ètics que guien l’actuació de l’empresa multinacional en aquest cas.

Solució ··
a) Els grups d’interès afectats per la decisió empresarial de comprar l’empresa i posteriorment tancar-la són
els següents:
– Accionistes mentre canvia el valor de les seves accions.
– Directius, ja que han pres les decisions i les repercuteixen als seus ingressos.
– Empleats, ja que canvia la seva situació en perdre la feina.
– Clients, ja que disminueix la competència en el mercat i la marca no respon a la realitat de l’empresa.
– Els competidors, ja que canvia la seva posició en el mercat, debilitant-se en enfortir-se la posició de
l’empresa amb dues marques.
– Les Administracions Públiques, que han invertit diner públic per a la promoció industrial, i que han de fer
front al subsidi d’atur dels treballadors acomiadats.
– Entorn social pròxim, que té noves expectatives de desenvolupament i ocupació, i que finalment s’empobreix
en perdre una font de riquesa i un considerable número de llocs de treball directes, fet que comporta un
menor consum i, per tant, el tancament de petites empreses d’alimentació i lleure.
Els grups d’interès no esmentats: distribuïdors, entitats financeres i medi ambient també se’n poden veure
afectats, però no d’una forma tan directa.
b) Els grups beneficiats són:
– Accionistes, ja que les seves accions valen més.
– Directius, ja que cobren una bona prima econòmica i, a més, augmenten el seu poder en el sector.
– Tota la resta de grups queden clarament perjudicats: treballadors a l’atur, clients amb menys opcions en el
mercat, competidors més dèbils, Administracions Públiques amb subvencions perdudes, ja que la seva
finalitat no s’ha complert, i l’entorn social pròxim amb pèrdua de llocs de treball i de producció i, per tant,
empobriment social de l’entorn.
14

c) La resposta no sembla adequada per a tots els grups d’interès, ja que no hi ha equilibri de cap tipus. Per tal
que se’n beneficiïn molt una minoria, es perjudica a molts o, el que és el mateix, l’interès individual està molt
per sobre de l’interès social.
d) El més probable és que aquesta empresa tingui una escala de valors a la seva cultura empresarial, en
què es posin de manifest una sèrie de valors ètics universals, com la responsabilitat, la igualtat, el desen-
volupament, la transparència, l’honestedat, etc., però la realitat és que, en aquest cas, no se n’ha
utilitzat cap sinó, tot al contrari, la cobdícia per obtenir majors beneficis i un lloc més important en el
mercat ha portat a enganyar la societat, en rebre diner públic per desenvolupar una indústria i, a canvi,
donar empobriment i atur.

Activitats proposades

1·· Explica les diferències i les similituds que, des del teu punt de vista, existeixen entre els conceptes
«cultura d’empresa» i «missió de l’empresa».
2·· A la pàgina web www.mapfre.com/corporativo/grupomapfre/es/cinformativo/principios-empresariales-
grupomapfre.shtml es descriuen els principis empresarials de la companyia d’assegurances Mapfre.
Es poden considerar d’alguna manera com la descripció de la missió de l’empresa? Justifica la teva resposta.
3·· A l’exemple en què es presenten els valors de l’empresa Repsol, aquests valors estan dividits en dos tipus:
ètics i professionals. Analitza’ls i respon les preguntes següents:
a) En què es diferencien els valors ètics dels valors professionals?
b) Indica algun dels avantatges que pot aconseguir Repsol aplicant valors ètics al seu comportament corpo-
ratiu.
c) Relaciona els set valors bàsics per al comportament ètic de l’empresa indicats per l’ONU: respecte, respon-
sabilitat, solidaritat, diàleg, honestedat, equitat i llibertat (buscant el seu significat al diccionari), amb cada
un dels quatre valors ètics que manifesta l’empresa Repsol.
Unitat 1 - Ètica i empresa 15

2 >> Ètica empresarial

Les raons que fan convenient que les empreses actuïn mogudes per prin-
cipis ètics són de diferents naturalesa, però totes conflueixen en la recerca
de relacions equitatives i equilibrades amb tots els grups d’interès.

2.1 > Necessitat de l’ètica empresarial

La necessitat d’aplicar l’ètica empresarial es deu a diferents motius:

Motius per a l’ètica empresarial

Separació entre la propietat
i la gestió
Quan les empreses eren petites i els gerents eren els propietaris, no hi havia cap
problema pel que fa a la responsabilitat moral de l’empresa.
En l’actualitat, els accionistes de les grans empreses no tenen el control directe
sobre seu, sinó que la responsabilitat de l’empresa es dilueix entre els diferents
grups que la formen.

Genera grans empreses amb actuacions que influeixen en tot el món.

Estan subjectes a sistemes legals diferents; en alguns països, existeixen buits
legals que permeten a les empreses actuar lliurement.

La globalització Algunes tenen més poder que molts Estats i els poden pressionar per tal que
actuïn a favor dels seus interessos.
La influència d’aquestes empreses sobre les zones en què s’ubiquen és determinant
des dels punts de vista social, econòmic, de desenvolupament, polític i mediam-
biental.

La tendència actual al món és la desregulació generalitzada de l’activitat empre-

La desregulació
sarial; aquesta desaparició de límits legals s’ha de compensar amb l’aparició de
de l’economia límits ètics.

L’ànim de lucre de les empreses porta a actuar a curt termini de forma que es
pugui aconseguir el major benefici possible.
La sostenibilitat
Això comporta conseqüències negatives sobre les societats i el medi ambient que
l’empresa no suporta, ja que les trasllada als grups d’interès.

Per tot això, és necessari que es faci efectiva la gestió empresarial de

principis ètics per sobre de les obligacions legals.
Les empreses que assumeixen una cultura ètica es diferencien de la resta
per mantenir relacions equilibrades i equitatives amb els grups d’interès
als quals afecta la seva activitat empresarial. Responsabilitat ètica
L’ètica individual, dels directius, i l’ètica
2.2 > Concepte d’ètica empresarial
empresarial no es poden separar, ja que
L’ètica empresarial s’ocupa de l’anàlisi de les qüestions morals que es els que prenen decisions a les empreses
plantegen a l’empresa i estan directament relacionades amb la seva influ- són persones concretes amb la seva
ència en la societat i la seva relació amb els grups d’interès. ètica privada i les seves conviccions per-
sonals sobre què cal fer en cada mo-
L’ètica personal dels directius d’una empresa incideix decisivament en ment, de forma que la responsabilitat
l’ètica empresarial, però les responsabilitats i els mètodes de decisió cor- ètica ha de ser compartida entre l’em-
poratius difereixen dels personals, de forma que l’ètica empresarial té presa com a tal i els directius com a
components que la distingeixen clarament de l’ètica individual. persones.
16

2.3 > La gestió ètica de l’empresa

Les empreses que volen desenvolupar un comportament ètic hauran d’im-
plementar un sistema de gestió ètica de l’empresa basat en els valors
bàsics que donen llocs als següents principis universals:
– Respecte i protecció dels drets humans: proclamats a escala mundial
en totes les actuacions de l’empresa, evitant involucrar-se en qualsevol
activitat que representi abusos sobre les persones.
– Compliment dels drets laborals: enumerats per l’Organització Inter-
nacional del Treball (OIT): dret a la negociació col·lectiva, llibertat
d’associació, eliminació del treball forçós, abolició del treball infantil
i eliminació de tot tipus de discriminació davant de l’ocupació.
– Sostenibilitat mediambiental: les empreses han d’aplicar criteris de
sostenibilitat ambiental, recolzant iniciatives per a la conservació i re-
cuperació de patrimoni natural, així com desenvolupant i aplicant tec-
nologies innòcues per al medi ambient.
Aquest sistema de gestió ètica se centra en les relacions amb els grups
d’interès que, prenent com a referència els valors i els principis ètics es-
mentats, s’han de desenvolupar sota els criteris següents descrits a conti-
nuació:

Grups d’interès Sistema ètic de relacions

Són els propietaris de l’empresa; per tant, tenen dret a disposar d’informació i a
Accionistes
rebre una retribució econòmica raonable per l’aportació del seu capital.

Són els responsables d’establir la cultura empresarial i, per tant, un sistema de gestió
Directius
ètica de l’empresa.
Han de ser tractats sota els valors bàsics de dignitat, respecte, honestedat, diàleg i
no discriminació. Per això, a més de complir la legislació laboral, cal anar més enllà
Empleats
en qüestions com la formació, la salut laboral, la informació i la participació, els
drets socials i la retribució.
Cal que les seves necessitats se satisfacin des de la lleialtat i la honradesa a través de
Clients
preus justos, informació veraç, etc.
L’empresa desenvoluparà convenis de col·laboració amb altres que tinguin implan-
Proveïdors, distribuïdors tats sistemes de gestió ètica; si no troba empreses en aquesta situació, haurà d’e-
i entitats financeres xigir que no vulnerin els principis ètics en què es fonamentin els sistemes de gestió
ètica.
S’actuarà de forma lleial, en cap cas s’utilitzarà l’espionatge industrial, la publicitat
Competidors
enganyosa, la divulgació d’informació falsejada, etc.

L’empresa haurà de complir tota la legislació vigent i ser lleial i honrada en la petició
Administracions Públiques
de subvencions i ajudes.

L’empresa haurà de respectar els valors culturals dels llocs on s’implanti, tenint
sempre cura que els seus missatges publicitaris no molestin, menyspreïn o ofenguin
Entorn social pròxim ningú.
i medi ambient
Haurà d’establir plans eficients i transparents de conservació i millora del medi am-
bient.

La gestió ètica de l’empresa requereix la utilització d’eines que permetin

aplicar, mesurar i millorar les actuacions de l’empresa.
Unitat 1 - Ètica i empresa 17

2.4 > Eines de gestió ètica

Les eines ètiques més utilitzades per les empreses són les següents:
– El codi ètic: és un document en què l’empresa formalitza i posa de ma-
nifest els valors i les normes de conducta de l’empresa amb els grups
d’interès.
L’estructura del codi ètic d’una empresa és lliure i cada empresa l’or-
ganitza com millor li sembla, però l’índex habitual d’un codi ètic sol
ser:

Índex tipus d’un codi ètic

Indica els objectius, els principis ètics en què es basa, els responsa-
Introducció bles de publicar-ho, complir-ho i fer-lo complir, i la data d’entrada
en vigor.

Indica en quina part de l’empresa s’aplicarà, la seva jerarquia res-

Àmbit d’aplicació pecte de les normes internes i la forma de publicació i difusió del
document.

Estableix els valors ètics que assumeix l’empresa per al seu funcio-
Valors
nament, ordenats jeràrquicament.

Descriu quines han de ser les pautes de comportament amb cada

Relacions amb els grups d’interès grup d’interès i els drets bàsics que cal respectar en cada un d’a-
quests grups.

Estableix les normes de comportament dels directius en les seves

Model de comportament directiu funcions d’administració i gestió. Solen incloure normes per a la
transparència en la gestió.

– Els comitès d’ètica: són organismes que vetllen per la integració dels
comportaments ètics a l’empresa a través del disseny i el control del
codi ètic; també es denominen «comissions ètiques» i solen tenir les
funcions següents:
• Redactar el codi ètic.
• Prendre decisions respecte de violacions del codi ètic.
• Revisar periòdicament el codi ètic per proposar modificacions que el
facin més eficient.
• Comprovar l’aplicació i el respecte el codi ètic mitjançant processos
de control i avaluació.
• Controlar i comprovar la fiabilitat de les eines ètiques que s’utilitzen
a l’empresa.
• Resoldre els conflictes ètics que es poden generar entre l’empresa i
els grups d’interès.
– La norma SGE 21: l’any 2000 es crea una associació anomenada Fo-
rètica, formada per empreses i professionals, amb l’objectiu de fo-
mentar la cultura de la gestió ètica i la responsabilitat social corpora-
tiva. Per això, desenvolupa el sistema de gestió ètica denominat
SGE 21. SGE 21.
– La responsabilitat social corporativa: és l’eina de gestió ètica de la
responsabilitat més evident, ja que es tracta del desenvolupament d’ac-
cions concretes basades en el comportament ètic de l’empresa.
18

Exemples

Contingut d’un codi ètic respecte dels empleats de l’empresa

El model de codi ètic que, per a la seva aplicació en les petites i mitjanes empreses (Pimes), ha publicat l’Ins-
tituto de Consejeros y Administradores, a l’apartat de relacions de l’empresa amb els seus empleats, estableix
el següent:

– Tractar amb dignitat, respecte i justícia els empleats, tenint en consideració la seva diferent sensibilitat cul-
tural.
– No discriminar els empleats per raó de raça, religió, edat, nacionalitat, sexe o qualsevol altra condició
personal o social alienes als seus mèrits i capacitats.
– No permetre cap forma de violència, persecució o abús en el treball.
– Reconèixer els drets d’associació, sindicació i negociació col·lectiva.
– Fomentar el desenvolupament, la formació i la promoció professional dels empleats.
– Vincular la retribució i la promoció dels empleats als seus mèrits i capacitats.
– Establir regles clares que mantinguin equilibrats els drets de l’empresa i dels empleats en els processos de
contractació.
– Garantir la seguretat i la higiene en el treball, adoptant mesures de prevenció de riscos laborals.
– Procurar la conciliació del treball amb la vida personal i familiar dels empleats.
– Procurar la integració laboral de les persones amb discapacitat o minusvalideses, eliminant tot tipus de
barreres a l’empresa per a la seva inserció.
– Facilitar la participació dels empleats en els programes d’acció social de l’empresa.

2.5 > La gestió ètica com a avantatge competitiu per

Avantatge competitiu
Una empresa posseeix un avantatge
competitiu quan té alguna característica
diferencial respecte dels seus competi-
dors, que li confereix una capacitat per
assolir uns rendiments superiors, de ma-
nera sostenible en el temps.
L’avantatge competitiu consisteix en una
o més característiques de l’empresa,
que es poden manifestar de formes molt
diverses.
a l’empresa
Les empreses que apliquen sistemes de gestió ètica milloren les relacions
entre l’empresa i els grups d’interès, i se’n poden obtenir les següents uti-
litats, que poden constituir un avantatge competitiu:
– Els empleats se senten més implicats a l’empresa, de forma que el seu
rendiment millora i, de retruc, també la productivitat.
– Els proveïdors i els distribuïdors cooperen en les operacions logístiques
i d’aprovisionament, de forma que s’eliminen tensions, se simplifiquen
i les relacions es fan més eficients.
– La confiança dels clients augmenta, són més fidels a l’empresa de forma
que es poden aconseguir majors vendes amb menys inversió en campa-
nyes de màrqueting.
– Solen comportar la implantació del seu sistema de qualitat, que
millora la gestió de l’empresa, la fa més eficient, productiva, competitiva
i rendible.
– S’eviten costos derivats de comportaments, no ètics com, per exemple,
el pagament de comissions il·legals (això seria corrupció) i la pèrdua
de prestigi social que s’ha de recuperar amb grans inversions en màr-
queting.
– S’augmenta la possibilitat de generar innovacions, ja que en ambients
de confiança i cooperació és possible desenvolupar la creativitat i, per
tant, generar noves idees.
Unitat 1 - Ètica i empresa 19

Tot i això, hi ha empreses multinacionals amb codis ètics, líders en el

seu sector i amb grans beneficis, que manifesten comportaments immo-
rals (pressió als competidors, destrosses en la naturalesa, abús de posicions
de dominants, explotació laboral, retribucions personals desproporciona-
des, engany als clients, atacs financers a països que els obliguen a desen-
volupar polítiques econòmiques que afavoreixin els interessos de l’empresa,
etc.); això es deu al següent:
– Alguns directius no creuen en l’ètica dels negocis i la utilitzen com a
màrqueting corporatiu amb l’objectiu de tapar activitats de dubtosa
moralitat.
– Els codis ètics són confusos, molt generals i difusos; per tant, a la pràc-
tica, no són aplicables.
– Els comitès d’ètica estan formats per persones jeràrquicament depen-
dents dels directius, que són els que prenen les decisions no ètiques.
– L’aplicació de criteris ètics impedeix a les empreses aprofitar oportunitats
de negoci molt lucratives, encara que no siguin justes ni transparents.
– Es reivindica l’ètica com un element de llibertat que ha de tendir a eli-
minar algunes de les lleis que regulen l’activitat comercial, amb la qual
cosa el camp d’actuació desregulat s’amplia, afavorint els que no tenen
la intenció de complir preceptes.

Activitats proposades

4·· A la pàgina web http://informeanual.telefonica.es/upload/esp/capitulos/02_2_principios_06.pdf hi ha

allotjat el codi ètic de l’empresa Telefónica, SA, que és un document obtingut de la fusió dels codis ètics
que existeixen a les diferents empreses que han anat format el grup actual; analitza’l i realitza les tasques
següents:
a) Indica els grups d’interès que es reflecteixen al document.
b) Compara l’estructura del document amb què s’ha proposat a la unitat i indica quines en són les similituds i
diferències.
c) Analitza les relacions que proposa el codi ètic de Telefónica amb els empleats, compara-les amb les de l’e-
xemple del model de codi ètic de les Pimes de la unitat i explica’n les diferències.
5·· Algunes empreses multinacionals tenen diferents codis ètics, segons el país en què s’estableixi el seu
àmbit d’actuació, de forma que alguns drets que es respecten en uns països no es respecten en altres.
Quina opinió tens d’aquesta pràctica des del punt de vista de la gestió ètica de l’empresa?
20

3 >> La imatge corporativa

Les empreses que opten per la gestió ètica ho han de comunicar a tots els
grups d’interès, de forma clara i precisa. Aquesta comunicació es realitza
mitjançant la imatge corporativa.
La imatge corporativa és la socialment acceptada del que l’em-
presa significa en el seu entorn socioeconòmic.
Les característiques de la imatge corporativa són:
– L’empresa la dissenya per ser atractiva al públic en general.
– El seu objectiu és transmetre la cultura empresarial i la seva forma
ètica de comportar-se.
– No està totalment controlada per l’empresa, ja que en la seva creació
contribueixen agents externs, com són els mitjans de comunicació i els
grups d’interès.
Per tant, el departament de màrqueting de l’empresa ha d’actuar perma-
nentment per tal que la imatge percebuda per la societat sigui la mateixa
que vol transmetre l’empresa.
La importància de la imatge corporativa per a l’empresa rau en les funcions
que compleix.

Funcions de la imatge corporativa

En l’àmbit intern En l’àmbit extern
– Reflecteix la cultura de l’empresa.
– Millora la qualitat de l’organització.
– Redueix els missatges involuntaris.
– Augmenta el rendiment del personal.
– Genera notorietat i prestigi.
– Potencia els sistemes de comunicació interna.
– Enforteix el posicionament dels productes.
– Obre canals de participació.
– Millora l’opinió pública respecte de l’empresa.
– Augmenta el compromís dels directius.
– Reforça l’esforç de màrqueting.

Per tal que les funcions de la imatge corporativa es desenvolupin de forma

eficient, és necessari que la imatge sigui el producte final d’un pla d’iden-
titat corporativa.
El pla d’identitat corporativa és el resultat d’un procés de pla-
nificació, dissenyat per la direcció de l’empresa i executat pel
departament de màrqueting, que té com a objectiu la formalit-
zació de la normativa precisa que posi de manifest, de forma
gràfica, la identitat de l’empresa.

Activitats proposades

6·· Indica les possibles relacions que han d’existir entre la cultura de l’empresa, els seus valors, la gestió
ètica i la imatge corporativa d’una empresa.
7·· Des del punt de vista de la comunicació de l’ètica empresarial, et sembla coherent que una empresa de-
dicada a l’obtenció i la comercialització d’energia elèctrica desenvolupi una imatge corporativa que evoqui la
conservació del medi ambient? Justifica la teva resposta.
Unitat 1 - Ètica i empresa 21

Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Descriu les característiques que cal complir en una empresa per tal que sigui considerada una comunitat de per-
sones.
2·· Defineix el terme «cultura d’empresa» i indica’n els principals elements ètics.
3·· Què es pot entendre per «visió de l’empresa»?
4·· Relaciona els conceptes de «cultura», «missió» i la «visió» de l’empresa, indicant què tenen en comú.
5·· Des del teu punt de vista, explica la importància que té l’escala de valors que regeix l’empresa per tal que
funcioni de forma eficient.
6·· Indica els interessos que tenen a l’empresa els següents grups d’interès: els directius, els clients i les Adminis-
tracions Públiques.
7·· Descriu la relació que existeix entre ètica empresarial, globalització i competitivitat.
8·· Indica les condicions que ha de complir el sistema de relacions de l’empresa amb els empleats per tal que el
comportament de l’empresa es pugui qualificar com a ètic.
9·· Defineix els conceptes de «codi ètic» i «comitè d’ètica». Indica la relació que existeix entre elles.
10·· Què és més rendible per a una empresa: seguir un sistema de gestió ètica de forma rigorosa o bé publicar un
codi de conducte ètic i després funcionar d’acord amb valors purament econòmics? Justifica la teva resposta.
11·· Indica la relació que existeix entre la possibilitat d’obtenir un avantatge competitiu, el comportament ètic i la
funció de Recursos Humans.
12·· Quines són les funcions que compleix la imatge corporativa a l’empresa? Justifica la teva resposta.

.: APLICACIÓ :.
1·· La pàgina web www.culturayempresa.es/presen.html correspon a la Fundación Cultura y Empresa. Llegeix i
descriu els objectius que aquesta fundació, creada per la Cepyme de Saragossa, es planteja desenvolupar.
Indica quins d’aquests objectius estan relacionats amb els elements bàsics de la cultura de l’empresa que s’indiquen
a la unitat.
2·· A la pàgina web www.michelin.es/es/front/affich.jsp?codeRubrique=1009 el grup Michelin fa pública la seva
missió i els valors principals que regeixen la seva activitat. Després de llegir-los, respon les preguntes següents:
a) El contingut d’aquest enllaç té alguna cosa a veure amb la cultura empresarial de Michelin?
b) Dels valors que s’indiquen, a quins grups d’interès fa referència cada un?
3·· Tenint en compte les diferències de funcionament i els objectius entre un hospital públic i una clínica privada,
respon les preguntes següents:
a) En quin dels dos serà més senzill implantar un sistema de gestió ètica? Respon des del punt de vista de la gestió i
del comportament ètic a l’empresa.
b) Quins avantatges pot aportar el sistema de gestió ètica a cada una de les dues institucions sanitàries? Compara’ls
i indica’n les diferències.
4·· Analitza les frases següents: «el cost dels beneficis socials als treballadors en una empresa quan superen
l’establert a la llei i són superiors als de les empreses competidores constitueixen un robatori als accionistes» i «les
empreses no solen enganyar els seus clients, sinó que són ells els que se’n fan idees equivocades».
Indica la relació que existeix entre aquestes frases i la cultura de l’empresa, els grups d’interès i la gestió ètica de
l’empresa.
22

Cas final 3

Desenvolupament de la gestió ètica de l’empresa

·· Un grup de persones ha decidit crear una societat anònima que tindrà, com a activitat principal, l’enva-
satge de fruites i hortalisses.
En la seva missió estableixen la necessitat d’implantar un sistema de gestió ètica per a l’empresa, ja que han
de determinar les responsabilitats dels seus components i desenvolupar les seves relacions amb els grups d’in-
terès mitjançant un comportament basat en els principals valors ètics.
Per això, es fan algunes preguntes. Ajuda’ls a respondre les següents:
a) Qui és el responsable moral de l’empresa?
b) Quines són les relacions que hauran d’establir amb els diferents grups d’interès?
c) Quins són els principis en què s’haurà de basar la relació amb els diversos grups d’interès de l’empresa?
d) En quin document han de figurar les pautes per al comportament ètic dels directius, quins són la resta de
continguts bàsics d’aquest document i qui serà l’encarregat de redactar-lo?
e) Des del punt de vista de la competitivitat, quins avan-
tatges poden obtenir d’aplicar un sistema de gestió
ètica?

Solució ··
a) La responsabilitat moral de l’empresa recau sobre la
societat anònima com a tal, ja que és un subjecte moral;
en tots els accionistes, ja que són propietaris amb capa-
citat per establir directrius, i en els directius, que són
els que estableixen la cultura de l’empresa i prenen les
decisions executives que desenvoluparan els empleats.
b) Les relacions que hauran d’establir amb els grups d’in-
terès de l’empresa són els següents:

Accionistes Beneficis de la seva inversió i informació veraç i transparent.

Desenvolupament professional i personal, possibilitat de lideratge i ingressos

Directius
econòmics.

Clima laboral satisfactori, possibilitats de desenvolupament personal i pro-

Empleats
fessional i retribucions.

Clients Preu i qualitat en els productes i en l’atenció.

Proveïdors, distribuïdors Col·laboració en l’aprovisionament, la producció, la comercialització i el

i entitats financeres cofinançament.

Competidors Competència en el mercat.

Administracions Públiques Compliment de les normes i pagament d’impostos.

Entorn social pròxim Impacte en el desenvolupament local i creació d’ocupació.

Medi ambient Impacte en el medi ambient.

Unitat 1 - Ètica i empresa 23

c) Els principis en què s’haurà de basar la relació amb els empleats se-
ran el tracte al personal sota els valors bàsics de dignitat, respecte,
honestedat, diàleg i no discriminació.
Per això, és necessari complir la legislació laboral i anar més enllà en
qüestions com la formació, la salut laboral, la informació i la partici-
pació, els drets socials i la retribució.
d) El document en què s’estableixen les normes que regeixen el com-
portament ètic dels directius és el codi ètic de l’empresa, que a més
ha de contenir: els objectius ètics que es persegueixen, els valors i els
principis ètics que l’impulsen, el seu àmbit d’aplicació, els drets dels
grups d’interès i les pautes de comportament per a la relació de l’em-
presa amb ells.
L’encarregat de redactar el codi ètic de l’empresa és el comitè d’ètica,
que a més ha de vetllar pel seu compliment i revisar-lo quan sigui ne-
cessari.
e) Els avantatges que pot aconseguir l’empresa per diferenciar-se de
la resta des del punt de la competitivitat són:
– Augment de la productivitat pel major rendiment dels treballadors.
– Major eficiència en l’aprovisionament i la distribució a través de la col·laboració amb proveïdors i distri-
buïdors.
– Increment del volum de vendes per la confiança dels clients.
– Augment de la qualitat en la gestió i, per tant, més eficàcia.
– Menors costos de màrqueting.
– Major generació d’innovacions.
24

Idees clau
Missió
L’empresa és una comunitat
de persones que funciona d’acord Visió
amb una determinada cultura
Valors

Respecte

Responsabilitat

Llibertat
Els valors de l’empresa han de ser
Solidaritat
els propis valors socials
Diàleg

Honestedat

Equitat

Accionistes

Directius

Empleats

Clients
ÈTICA I EMPRESA
Proveïdors
Les activitats de l’empresa afecten
la societat en el seu conjunt
Distribuïdors
i de forma específica els grups
d’interès Competidors

Administracions Públiques

Entitats financers

Entorn social pròxim

Medi ambient

Drets humans
L’empresa s’ha de gestionar
Drets laborals
d’acord amb els principis ètics
Sostenibilitat

Codi ètic

Comitè d’ètica
La gestió ètica disposa de diferents
eines per ser eficient
Norma SGE 21

Responsabilitat social corporativa

Unitat 1 - Ètica i empresa
Crisi econòmica i financera o crisi ètica?
E
stem immersos en una crisi de confiança, ja
que els bancs no es fien els uns dels altres i
no es presten diners entre ells. Com a con-
seqüència, no hi ha liquiditat bancària, es restrin-
geixen els crèdits a les empreses i als particular,
les empreses no disposen de capital circulant i no
poden funcionar, de forma que fan expedients de
regulació d’ocupació o fan fallida i tanquen defi-
nitivament, l’atur creix significativament, cada
vegada es fa més difícil pagar les hipoteques, les
vendes de pisos cauen vertiginosament, les im-
mobiliàries estan desapareixent, les borses veuen
com es desploma la cotització dels valors mobi-
liaris, els ingressos públics disminueixen i ningú
adverteix davant de les incerteses futures. La crisi
del sistema financer ha portat a la crisi de l’eco-
nomia real.
Però, per què s’ha produït la crisi financera? Prin-
cipalment, per l’ànsia infinita de lucre que ha
guiat els bancs, les caixes d’estalvi, certes com-
panyies asseguradores i, entre altres agents, els
venedors d’hipoteques; ja que aquests van arribar
a l’extrem de facilitar hipoteques als que no te-
nien diners per comprar res, i molt menys una
casa.
La seva «magnífica» actitud venedora els semblava
molt bé als seus caps banquers, als promotors
immobiliaris, a l’Estat que recaptava íntegre l’IVA
dels pisos venuts i hipotecats i als polítics que
governaven les corporacions locals que prospe-
Activitats
1·· Identifica els grups d’interès de les empreses immobiliàries i de les empreses financeres.
2·· Indica els valors que, segons la teva opinió, van prevaldre i prevalen en l’actuació de les empreses finan-
ceres.
3·· «El comportament ètic de les empreses hagués evitat la crisi econòmica». Indica la veracitat o falsedat
d’aquesta frase, segons el teu criteri. Raona la teva resposta.
REVISTA ADMINISTRATIVA
raven amb el cobrament d’impostos que graven
l’habitatge. Tots s’enriquien amb l’auge immo-
biliari!
En un determinat moment, els preus de l’habitatge
nou van començar a baixar davant de la declinant
demanda. La venda de pisos va disminuir, tot i
l’activitat dels venedors d’hipoteques. La construc-
ció de pisos es va reduir. Molts treballadors es van
quedar a l’atur i alguns van deixar de pagar els
deutes, fins i tot els hipotecaris.
Per tal que els seus comptes de beneficis no es de-
terioressin, els bancs van decidir traspassar els seus
títols hipotecaris de dubtós cobrament a altres en-
titats financeres que, al seu torn, les van disfressar
d’inversions òptimes i les van vendre als seus de-
sinformats clients.
Els bancs van començar a desconfiar de les altres
entitats bancàries o financeres. La falta de liqui-
ditat es va generalitzar, ja que els bancs temien
prestar a altres bancs. La concessió de préstecs a
les empreses i als particulars es va restringir al
màxim.
La crisi es va generalitzar a tots els països desen-
volupats. Inicialment, va ser una crisi financera.
Després, una crisi econòmica. Tot seguit, una crisi
social. Ara, i sempre, una crisi ètica.
Font: El Guijarro Blanco
(www.elguijarroblanco.es).
 2
u n i t a t

Responsabilitat
social corporativa
(RSC)
SUMARI
I La RSC: components i àmbits d’actuació
I Normativa i recomanacions d’organismes
nacionals i internacionals sobre la RSC
I RSC i polítiques de Recursos Humans
I Bones pràctiques en RSC

OBJECTIUS
·· Definir el concepte de RSC.
·· Identificar i analitzar la normativa referent
a la RSC.
·· Definir els àmbits d’actuació de la RSC
analitzant l’àmbit intern.
·· Relacionar les polítiques de Recursos
Humans amb els principis de la RSC.
·· Descriure el balanç social com a eina
d’avaluació de la RSC.
·· Analitzar els components bàsics de bones
pràctiques de la RSC.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 27

1 >> La responsabilitat social corporativa (RSC)

Com ja hem vist, l’empresa està formada per un grup de persones que tre-
ballen per assolir diversos objectius comuns, que generalment són de dos
tipus:
– Econòmics: la producció de riquesa i el creixement econòmic.
– Socials: el desenvolupament de les persones i el benestar dels grups.
Per això, es pot afirmar que «el propòsit de l’enriquiment econòmic ha de
ser enriquir la vida de les persones».
De tot això sorgeix el concepte de responsabilitat social corporativa:
La responsabilitat social corporativa és l’assoliment de l’èxit
empresarial, respectant els valors ètics, les persones, les comu-
nitats i el medi ambient.
No s’ha de confondre aquest concepte amb el d’ètica empresarial.
L’ètica empresarial és la forma en què l’empresa estableix la
seva escala de valors i fixa els límits ètics de la seva activitat.
La responsabilitat social es refereix a l’obligació que té l’empresa de ma-
ximitzar l’impacte positiu i minimitzar l’impacte negatiu que produeix al
seu entorn. La responsabilitat social
corporativa: una oportunitat
La dinàmica productiva i comercial dels últims anys ha possibilitat la crea-
La responsabilitat social corporativa su-
ció de grups empresarials que manegen més recursos que els Governs, de posa incorporar canvis en la gestió que
forma que la seva actuació afecta la vida de les persones i el sosteniment tinguin com a finalitat la millora per a
del medi ambient. tots els implicats sense la necessitat
d’incrementar costos. Per tant, suposa
Per tant, la responsabilitat social corporativa resulta totalment neces-
una oportunitat per a la innovació i el
sària.
desenvolupament.
La responsabilitat social corporativa és una iniciativa europea per im-
plicar les empreses en l’assoliment del benestar col·lectiu i la consecució
d’una Europa social.

1.1 > Components de la responsabilitat

social corporativa
Existeixen diferents tipus de responsabilitat
social corporativa:
– RSC econòmica: és l’obtenció del màxim
benefici que es pugui generar per als pro-
pietaris (els accionistes en el cas de les so-
cietats anònimes).
– RSC social: és la realització de projectes
d’interès per a tota la societat.
– RSC mediambiental: és l’obligació em-
presarial amb el manteniment i la con-
servació del medi ambient, actuant sem-
pre sota els principis de l’economia
sostenible.
28

En la responsabilitat social corporativa convé diferenciar els components

que la formen amb la finalitat de determinar la importància i la necessitat
de cada un.

Components de la responsabilitat social corporativa

La responsabilitat social
corporativa com a obligació
social
La responsabilitat social corporativa res-
pon als requeriments i les orientacions
que presenten els diferents agents so-
cials i econòmics en una societat que
valora no només l’obtenció de benefici
econòmic sinó també tot el que suposi
una millora de la situació de la societat
i dels ciutadans.
Suposa el primer nivell de responsabilitat, ja que es tracta
del compliment de les lleis que afecten les activitats de
Legal l’empresa.
Mitjançant les lleis, els poders públics obliguen les empreses
a mantenir una conducta socialment acceptable.
Representa el segon nivell de responsabilitat; consisteix en
comportar-se d’una forma justa i equitativa amb la societat,
més enllà del que obliga la llei.
Ètic
Aquest component ètic s’ha de fixar en els valors de la so-
cietat i reflectir-se en la cultura de l’empresa.
Representa el tercer nivell de responsabilitat; l’objectiu de
l’empresa és aconseguir beneficis econòmics per als seus
propietaris, però sense explotar i destruir els treballadors,
Econòmic els recursos i els competidors.
Ha de crear riquesa i distribuir-la de forma equitativa, con-
tribuint a consolidar l’estat del benestar i la sostenibilitat
mediambiental.

És l’últim dels nivells i consisteix en posar en marxa o fi-

nançar projectes que tenen com a objectiu millorar la qua-
Filantròpic
litat de vida de les persones o recuperar el medi ambient
degradat.

Excepte el component legal, que és de compliment obligatori per les em-

preses, els altres tres nivells són voluntaris o, dit d’una altra manera, per-
tanyen a l’àmbit de l’ètica empresarial.

Activitats proposades

1·· Indica la relació que existeix entre els diferents objectius de l’empresa i el concepte de responsabilitat
social corporativa.
2·· Una empresa ubicada a Londres que compleix la normativa europea en matèria laboral i mediambiental
decideix deslocalitzar una de les seves plantes de producció i instal·lar-la en una ciutat d’Àsia.
Els directius de la companyia han pres aquesta decisió perquè en aquest país la legislació laboral i mediam-
biental és molt més permissiva i, per tant, l’empresa tindrà menys costos de personal i, a més, no caldrà
invertir en protecció mediambiental, fet que també redundarà en majors beneficis econòmics per a l’em-
presa.
a) Quins són els tipus de responsabilitat social corporativa que es donen en aquest cas?
b) Quins components de la responsabilitat social corporativa hi pots observar?
c) Es pot dir que aquesta empresa té un comportament responsable amb la societat?
3·· «Les empreses tenen l’obligació de comportar-se responsablement amb la societat». Analitza aquesta
afirmació des dels punts de vista següents: legal, econòmic, social i mediambiental.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 29

1.2 > Àmbits de la responsabilitat social corporativa

La responsabilitat social corporativa afecta totes les activitats i àrees de
gestió de l’empresa i es concreta en els següents àmbits d’actuació:
Àmbit extern i intern de la
responsabilitat social corporativa
Àmbits d’actuació de la RSC
Els àmbits de la responsabilitat social
Àmbit Descripció corporativa també es poden plantejar
en funció dels grups d’interès que afec-
Les empreses tenen l’obligació de complir la nor-
tin:
Drets humans. mativa internacional sobre els drets humans i
promoure’ls en el seu àmbit d’actuació. – Extern: quan afecta grups que estan
fora de l’empresa.
Les empreses tenen l’obligació de complir i de-
– Intern: quan afecta la comunitat de
senvolupar els drets bàsics dels treballadors re-
Drets laborals. persones que conforma l’empresa.
coneguts per l’Organització Internacional del Tre-
ball (OIT).
Les empreses han de respectar els drets del con-
Protecció
sumidor en totes les etapes de producció, distri-
del consumidor.
bució i venda dels seus productes.
Les empreses hauran de treballar d’acord
Sosteniment amb els principis de producció i consum sosteni-
mediambiental. bles, i de protecció i conservació del medi am-
bient.
Les empreses tenen l’obligació de contribuir a
la no discriminació a l’accés a béns i serveis
relacionats amb la salut: alimentació, refugi i
condicions de salubritat bàsiques i subministra-
Promoció de la salut.
ment d’aigua potable. També han de propor-
cionar a les comunitats on operen educació i
accés a la informació sobre salut i prevenció
de malalties.
Les empreses han de funcionar amb base en cri-
teris de transparència als seus comptes, docu-
Lluita contra tota forma
ments, relacions amb altres empreses i relacions
de corrupció.
amb les Administracions i els poders públics dels
països on operen.

No s’han d’entendre els àmbits d’actuació esmentats a

la taula anterior com a compartiments estancs inde-
pendents, de forma que les accions de l’empresa basades
en els criteris de la responsabilitat social corporativa es
poden centrar en un àmbit concret, però afectant d’al-
guna manera també els altres àmbits.
Així, per exemple, un programa de promoció de la sa-
lut basat en la formació de les persones per a la utilit-
zació eficient de l’aigua potable afectarà positivament
els drets humans dels beneficiaris i el sosteniment
ambiental de la zona en què es desenvolupa el pro-
grama.
En qualsevol cas, i tenint en compte la matèria sobre la
qual es treballa en aquest llibre, en aquesta unitat ens
centrarem en l’anàlisi de l’àmbit dels drets laborals.
30

Casos pràctics 1

Identificació dels components i els àmbits de la RSC

·· L’empresa ERIS ubicada a Polònia ha desenvolupat una bona pràctica en RSC:
ERIS adopta un enfocament global respecte de la salut i la bellesa; a més dels seus productes, ofereix asses-
sorament i serveis als seus «instituts de cosmètica» i a l’Hotel SPA.

Aquesta preocupació s’estén al personal de l’empresa, format majoritàriament per dones. ERIS va decidir ad-
quirir catifes especials i cadires ergonòmiques, així com calçat ortopèdic i destinat a evitar els problemes
d’esquena. L’empresa s’ha gastat més de 50 000 € en 2 anys. Actualment, també compta amb un metge a
jornada completa i una infermera.

Com que les treballadores han d’estar dempeus durant l’horari laboral, l’empresa ha decidit oferir un període
especial de descans pagat cada 2 hores.

Tot el personal té accés a diferents programes de formació organitzats per l’empresa, al reemborsament del
cost dels estudis universitaris i en escoles d’administració d’empreses i a un programa especial de préstecs
concedits per l’empresa, així com a projectes de participació social i d’altre tipus. Des de la implantació d’a-
questa bona pràctica, l’empresa ha aconseguit augmentar la seva productivitat.

Indica en aquest cas de bona pràctica els components i els àmbits d’actuació de la RSC.

Solució ·· Els components de la RSC presents en aquest cas són:

– Legal: es compleix tota la legislació vigent.
– Ètic: l’empresa va més enllà de les seves obligacions i desenvolupa programes d’atenció especial a la salut
dels seus treballadors; a més, propicia millores en la formació i en el desenvolupament personal dels seus
treballadors.
– Econòmic: amb aquesta pràctica, l’empresa ha aconseguit augmentar la productivitat i han millorat els re-
sultats econòmics, fet que ha repercutit en els treballadors, que han vist com l’empresa inverteix en millorar
les seves condicions de treball.
– Filantròpic: l’empresa desenvolupa projectes de participació social.

Els àmbits d’actuació de la RSC presents en aquesta bona pràctica són:

– Drets laborals: aquesta acció té com a objectiu fonamental la millora de les condicions de treball i de la
salut dels treballadors; per tant, el seu principal àmbit d’actuació és el dels Recursos Humans.
– La resta dels àmbits està present d’alguna forma, però l’àmbit d’actuació prioritari és el dels Recursos
Humans.

Activitats proposades

4·· La RSC excedeix els mínims marcats a la llei; per tant, la lluita contra la corrupció hauria de recaure fora
del seu àmbit d’actuació.
És encertada aquesta afirmació? Justifica la teva resposta.
5·· Defineix l’àmbit d’actuació de la RSC en drets laborals (Recursos Humans) i indica’n tres exemples
diferents, de forma que cada un tingui a veure amb una funció del departament de Recursos Humans.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 31

2 >> Normativa sobre la responsabilitat social

corporativa
La responsabilitat social corporativa és una de les preocupacions dels
polítics en els últims anys, ja que la globalització ha produït empreses de
grans dimensions i poder que operen en països amb escassa legislació que
no regula múltiples aspectes de l’actuació empresarial.
La falta de legislació global per al control de l’activitat empresarial globa-
litzada fa necessari que els organismes amb capacitat per fer-ho emetin
normes (de compliment voluntari) que, apel·lant al comportament ètic de
les empreses, regulin l’activitat econòmica.
Aquestes normes han estat establertes en els diferents àmbits geogràfics
que es veuen afectats per l’economia: l’àmbit universal, l’europeu i el
nacional.

2.1 > Normativa en l’àmbit universal

Àmbit universal
Normes
Pacte internacional sobre
els drets econòmics, so-
cials i culturals de l’ONU
(1966).
Declaració de l’OIT relativa
als principis i els drets fo-
namentals en el treball
(1998).
Descripció
Desenvolupa els drets econòmics i socials inclosos
a la Carta Fundacional de l’ONU i a la Declaració
Universal dels Drets Humans.
Aquesta norma està incorporada a la legislació de
tots els països que pertanyen a les Nacions Unides;
a Espanya, es va ratificar el 1977.
Compromet els Estats membres a respectar i pro-
moure la llibertat sindical i d’associació, el dret
de negociació col·lectiva, l’eliminació del treball
forçós i del treball infantil, així com l’eliminació
de la discriminació laboral.
Aquests drets són universals i s’apliquen a totes
les persones en tots els països membres de l’OIT. 2.1. Seu central de l’ONU a Nova York.

Són 27 principis amb l’objectiu d’establir una

Declaració de Río sobre el
aliança mundial, procurant assolir acords inter-
medi ambient i el desen-
nacionals en què es respectin els interessos de
volupament de l’ONU
tothom, la integritat del sistema ambiental i el
(1992).
desenvolupament mundial.

El seu objectiu és garantir que les activitats de

Directrius de l’OCDE per a
les empreses multinacio-
nals (1976, revisades el
2000).
les multinacionals es desenvolupin en harmonia
amb les polítiques nacionals dels països de
l’OCDE i enfortir la confiança entre les empreses
i els governs.
Els 39 països amb major activitat econòmica han
subscrit les directrius que enuncien principis i
normes voluntàries per a una conducta empre-
sarial responsable en tots els àmbits.

Es va aprovar el 2003 i va entrar en vigor el

Convenció de l’ONU contra
2005; és el primer instrument internacional jurí-
la corrupció (2003).
dicament vinculant contra la corrupció.
32
Xarxa del Pacte Mundial
El Pacte Mundial és una iniciativa in-
ternacional proposada per Nacions Uni-
des. El seu objectiu és aconseguir un
compromís voluntari de les entitats en
responsabilitat social, per mitjà de la
implantació de 10 principis basats en
els drets humans, laborals, mediam-
bientals i de lluita contra la corrupció.
La xarxa espanyola del Pacte Mundial
està formada per 1 555 organitzacions
(312 grans empreses, 944 Pimes i 299
entitats de dret públic).
Àmbit europeu
Normes
Constitució Europea (2005).
Llibre Verd de la Comissió Europea
sobre la RSC (2001).
Resolució del Consell Europeu RSC
(2003).
Comunicació de la Comissió Eu-
ropea de l’estratègia en RSC
(2011 a 2014).
Aquestes cinc normes bàsiques han donat lloc al Pacte Mundial de l’Or-
ganització de Nacions Unides subscrit l’any 2000 i que es concreta en els
principis següents:
Drets Humans:
1. Les empreses han de respectar la protecció dels drets humans proclamats
en l’àmbit internacional.
2. Les empreses s’han d’assegurar de no ser còmplices en abusos als drets
humans.
Normes laborals:
3. Les empreses han de respectar la llibertat d’associació i el reconeixement
del dret a la negociació col·lectiva.
4. Les empreses han d’eliminar totes les formes de treball forçós.
5. Les empreses han d’abolir el treball infantil de forma efectiva.
6. Les empreses han d’eliminar la discriminació laboral.
Medi ambient:
7. Les empreses han de recolzar la prevenció dels problemes mediambien-
tals.
8. Les empreses han de promoure una major responsabilitat ambiental.
9. Les empreses han de fomentar el desenvolupament i la difusió de tec-
nologies inofensives per al medi ambient.
Lluita contra la corrupció:
10. Les empreses han de treballar contra la corrupció en totes les seves
formes, incloses l’extorsió i el suborn.
2.2 > Normativa en l’àmbit europeu
Descripció
Consagra dos principis bàsics: la llibertat d’empresa i l’estat social de dret i els em-
marca en tres factors relacionats amb la RSC:
– Desenvolupament sostenible i protecció del medi ambient.
– Protecció al consumidor.
– Ajuda humanitària a tercers països.
Proposa fomentar pràctiques correctes a les empreses, vetllar per la coherència
entre les polítiques nacionals i internacionals, promoure instruments d’avaluació,
animar les empreses a adoptar una actitud positiva davant del desenvolupament
sostenible i incorporar pràctiques de RSC en la gestió.
Analitza el desenvolupament del Llibre Verd i recorda que la RSC va més enllà de
les obligacions legals i insta a tenir en compte les futures polítiques comunità-
ries.
Es revisa la definició de RSC i s’estableix una estratègia europea d’actuació en RSC
per a 4 anys, basada en els principiVs de creació de riquesa i sostenibilitat, en el
principi de maximització de la creació de valor compartit per les empreses, atenu-
ant-ne les possibles conseqüències adverses.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 33

2.3 > Normativa en l’àmbit espanyol

Àmbit espanyol
Normes Descripció
Declara un Estat social i democràtic de dret,
segueix els principis de la política econòmica i
Constitució Espanyola (1978). social de la Unió Europea; el dret a la lliure
empresa (recollit a l’article 38) es basa en els
principis de la RSC.
– Llei 39/1999, de Conciliació de la Vida Laboral
Legislació laboral i mercan-
i Familiar.
til.
– Protecció i defensa dels consumidors.

Aprovat pel Parlament espanyol, recomana que

Llibre Blanc de la RSC (2006).
Reial Decret de Creació i Re-
gulació del Consell Estatal
de RSC (2008).
la política de RSC fomenti iniciatives de pràc-
tiques empresarials, responsables i mesures le-
gislatives que afavoreixin conductes responsa-
bles dels agents econòmics.
Crea el Consell Estatal de RSC, presidit pel
ministre de Treball, format per 56 vocals que
representen l’Administració, les organitza-
cions sindicals, les organitzacions empresa-
rials i les institucions de prestigi en l’àmbit
de la RSC.
És un òrgan assessor i consultiu del Govern (no
executiu) que identifica i promociona bones
pràctiques i proposa les polítiques de RSC al
Govern.
Web
Per accedir a la normativa que té la Ge-
neralitat de Catalunya sobre responsa-
bilitat social corporativa, entra a la pà-
gina web:
www20.gencat.cat/portal/site/terri-
tori?newLang=ca_ES, clica a Organitza-
ció del Departament i aquí a Responsa-
bilitat social corporativa.

A Espanya l’afecten els tres ni-

vells normatius que s’han ana-
litzat (àmbit universal, euro-
peu i espanyol), ja que és un
país que ha subscrit, en el seu
moment, tots els esmentats
convenis internacionals i, a
més, pertany al Pacte Mundial.
D’altra banda, Espanya és
membre de la Unió Europea,
de forma que també l’afecten
totes les normes emanades
dels organismes europeus.
En qualsevol cas, cal recordar
que la responsabilitat social
corporativa va més enllà de
qualsevol legislació, ja que
afecta l’àmbit ètic, la sensibi-
litat social de les empreses i,
per tant, el seu caràcter és
2.2. Congrés dels diputats (Madrid).
voluntari.
34

Casos pràctics 2

Estructura del Llibre Verd de la CE 2001

·· Busca el Llibre Verd a Internet, analitza’n el contingut i respon les preguntes següents:
a) Com es defineix la responsabilitat social corporativa?
b) Quines són les dimensions d’actuació que s’hi descriuen?
c) Què és la inversió socialment responsable (ISR)?

Solució ·· Per trobar el Llibre Verd, podem acudir a la pàgina web: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/
site/es/com/2001/com2001_0366es01.pdf.
a) El concepte de RSC es troba a l’article 8: «la responsabilitat social de les empreses és, essencialment,
un concepte segons el qual les empreses decideixen voluntàriament contribuir a l’assoliment d’una societat
millor i un medi ambient més net».
L’article 22 amplia: «la responsabilitat social de les empreses no s’ha de considerar substitutiva de la re-
glamentació o la legislació sobre drets socials o normes mediambientals, ni tampoc permet eludir l’elaboració
de noves normes apropiades».
b) La taula següent reflecteix les dimensions d’actuació que es defineixen al Llibre Verd:

Àmbits d’actuació de la RSC segons el Llibre Verd

– Gestió de Recursos Humans.
– Salut i seguretat en el lloc de treball.
Interna
– Adaptació al canvi.
– Gestió de l’impacte ambiental i dels recursos humans.
– Comunitats locals.
– Socis comercials, proveïdors i consumidors.
Externa
– Drets humans.
– Problemes ecològics mundials.

c) El concepte d’ISR es pot trobar als articles 84 i 85: «els fons d’ISR inverteixen el seu capital en empreses
que compleixen criteris socials i ecològics específics. Aquests criteris poden ser negatius, fet que exclou les
empreses tabaqueres i productes de begudes alcohòliques i armes. Els criteris també poden ser positius i adre-
çar-se a empreses actives en l’àmbit social i mediambiental».

2.4 > Normativa de qualitat en responsabilitat social

ISO
L’Organització Internacional per a l’Es-
tandardització (ISO) és una federació
mundial integrada per 130 paisos. La
seva funció és promoure el desenvolu-
pament de l’estandardització en el món,
amb la idea de facilitar l’intercanvi de
serveis i béns, així com de promoure la
cooperació a l’esfera de l’intel·lectual,
científic, tecnològic i econòmic.
corporativa
La normativa que hem vist és voluntària, ja que va més enllà del compli-
ment de la llei; per això, és important que existeixi una norma que deter-
mini el funcionament de l’empresa per tal que el desenvolupament de la
RSC sigui eficient.
L’organisme internacional certificador de qualitat per excel·lència, ISO,
va publicar al novembre de 2010 la norma ISO 26000 «Guia sobre respon-
sabilitat social», a partir de la qual l’organisme espanyol en matèria de
qualitat va desenvolupar la norma RS 10 «Sistema de gestió de responsa-
bilitat social».
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 35

A més d’aquestes dues normes, que veurem més endavant, al llarg dels
últims anys i en diferents parts del món, també s’han desenvolupat eines
que possibiliten l’aplicació parcial de la responsabilitat social corpo-
rativa sota criteris de qualitat prèviament establerts i que són precursores
de les dues normes esmentades.

Eines per a la qualitat de la RSC

Denominació Organisme Àmbit Característiques
– Ámbit internacional i certificable.
Associació nord- – Estableix condicions mínimes per aconseguir un
SA: 8000 americana per ambient de treball segur i saludable.
Drets laborals.
Any: 2009. a la RS – Conté regles respecte de la durada de la jornada
internacional. laboral, els salaris, la lluita contra la
discriminació i el treball infantil o forçat.

AccountAbility – Àmbit internacional.

AA: 1000 Economia – Desenvolupa documents i procediments per
Organisme del sostenible. garantir la sostenibilitat de les actuacions de
Any: 2003 i 2008.
Regne Unit. l’empresa.

UNE: 16001 Productes – Especifica els requisits que han de complir els
Aenor.
Any: 2002. financers. productes financers per ser considerats ètics.

– Norma certificable adreçada a les organitzacions

UNE: 15011 no governamentals.
Aenor. Gestió ONG. – Especifica els sistemes de gestió de
Any: 2005. l’organització i les normes de relació amb els
grups d’interès.

Totes aquestes normes, d’aplicació voluntària per a les empreses, aborden

aspectes importants de la responsabilitat social corporativa, però cap la
tracta d’una forma global, com ho fan les ISO 26000 i RS 10.

Norma ISO 26000, guia de responsabilitat social

La norma ISO 26000 naix al novembre de 2010, després de 5 anys de
treball en què van participar més de 400 persones expertes en responsabi-
litat social corporativa procedents de 99 països en el major grup de treball
format per la ISO.
Les característiques bàsiques d’aquesta norma són:
– És una norma internacional per ajudar les organitzacions a contribuir
al desenvolupament sostenible.
– Proporciona orientació a tot tipus d’organitzacions sobre la implantació
de la responsabilitat social corporativa.
– No és una norma de sistemes de gestió empresarial.
– És compatible amb normes de gestió de la qualitat.
– No determina requisits, de forma que no és certificable.
– Té en compte la diversitat econòmica, social i legal de tots els països.
– Constitueix un marc de referència conceptual respecte de la responsa-
bilitat social corporativa.
– És una guia aplicable a qualsevol organització empresarial en qualsevol
lloc.
36
Aenor
L’Associació Espanyola de Normalització
i Certificació és una entitat privada
sense ànim de lucre que es va crear el
1986.
Aenor, a través del desenvolupament de
normes tècniques i certificacions, con-
tribueix a millorar la qualitat i la com-
petitivitat de les empreses, els seus pro-
ductes i serveis; d’aquesta manera,
ajuda les organitzacions a generar un
dels valors més apreciats en l’economia
actual: la confiança.
La finalitat de la norma ISO 26000 és ajudar les organitzacions a contribuir
al desenvolupament sostenible, animant-les a anar més enllà del compli-
ment legal, promovent una entesa comuna en l’àmbit de la responsabilitat
social i complementant altres instruments i iniciatives de responsabilitat
social.
Els principis de la norma són:
– Retre comptes: les organitzacions han de retre comptes davant de la
societat pel seu impacte en el sistema social i mediambiental.
– Transparència: les organitzacions han d’actuar amb total transparència
en les decisions amb transcendència social i en les relacions que mante-
nen amb els grups d’interès.
– Comportament ètic: el comportament de les organitzacions s’ha de
basar en principis ètics i valors com l’honestedat, la responsabilitat, la
solidaritat, etc.
– Respecte: als interessos de les organitzacions i les persones amb què es
relaciona.
– Respecte del principi de legalitat: les organitzacions han de complir
les lleis i respectar l’autonomia dels Governs en la presa de decisions
polítiques.
– Respecte dels drets humans: les organitzacions han de respectar i pro-
moure els drets inclosos a la Declaració Universal dels Drets Humans de
l’ONU.
Els avantatges que l’aplicació de la norma confereix a les empreses són:
– Processos de presa de decisions més propers a les necessitats socials.
– Augmentar el prestigi de l’organització i, per tant, la confiança de la so-
cietat en la seva gestió i els seus productes.
– Generar innovació.
– Millorar el clima laboral de l’empresa i les condicions de treball.
– Millorar la competitivitat de l’empresa en posicionar-se com a socialment
responsable.
Norma RS 10, sistema de gestió de responsabilitat social
La norma RS 10 es publica el 2009 per Aenor i suposa la contribució de
l’organisme certificador espanyol a la implantació de la RSC.
Les característiques d’aquesta norma són:
– Implica un avenç en la gestió de la responsabilitat social basada en la
idea de millora contínua de les organitzacions.
– S’aplica a qualsevol tipus d’organització, independentment de les seves
característiques, localització i dimensions.
– Té en compte les relacions de l’organització amb tots els grups d’inte-
rès.
– És fàcilment integrable i compatible amb altres sistemes de gestió basats
en normes ISO i en models Aenor.
– Recull i porta a la pràctica els principis, les directrius i les recomanacions
recollides a la norma ISO 26000.
– Estableix requisits, de forma que és una norma certificable.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 37

La finalitat de la norma RS 10 és oferir la possibilitat de sistematitzar i in-

tegrar la gestió de la responsabilitat social i així contribuir al desenvolu-
pament sostenible i aconseguir la satisfacció de les necessitats i les expec-
tatives dels grups d’interès, mitjançant un comportament transparent i
ètic, definint els requisits que ha de complir un sistema de gestió de res-
ponsabilitat social.
Els principis de la norma són:
– Enfocament en els grups d’interès: en la seva planificació estratègica,
les organitzacions han de tenir en compte els interessos de les organit-
zacions i persones amb què es relacionen.
– Transparència: les organitzacions han d’actuar amb transparència en
les decisions que tenen transcendència social i en les relacions amb els
grups d’interès.
– Drets i principis universals: el comportament de les organitzacions
s’ha de basar en principis universals com els inclosos en les declaracions
de l’ONU i els convenis de la OIT.
– Legalitat: les organitzacions han de complir les lleis i respectar l’auto-
nomia dels Governs en la presa de decisions polítiques.
Els avantatges que l’aplicació de la norma confereix a les empreses són:
– Millorar la competitivitat i afavorir l’accés al finançament i les relacions
amb inversors i socis.
– Permetre diferenciar-se positivament de la competència, reforçant la
imatge davant de clients i consumidors.
– Augmentar la reputació de l’organització i fomentar una major confiança
pública.
– Gestionar de forma global el sistema de responsabilitat social i integrar-se
fàcilment amb els sistemes de gestió basats en normes ISO.
– Impactar positivament en la capacitat per contractar, motivar i retenir
empleats.
– Generar innovació.
38

Casos pràctics 3

Diferències entre les normes ISO 26000 i RS 10

·· Construeix una taula en què es reflecteixin les diferències més significatives entre les normes de qualitat
per a la responsabilitat social corporativa ISO 26000 i RS 10.

Solució ·· Les diferències més evidents entre les normes ISO 26000 i RS 10 són:

Norma ISO 26000 Norma RS 10

És una guia d’àmbit internacional. És una norma d’àmbit nacional.

És una guia que dóna orientacions. Conté requisits mínims.

És una guia i no una norma, per la qual cosa no és És una norma certificable per l’organisme espanyol de
certificable. normalització.

Activitats proposades

6·· Busca a la pàgina web:

www.uco.es/organiza/personal/sindicatos/cgt/pages/legislacion/sociales/Declaracion-Universal-DDHH-1948.pdf
la Declaració Universal dels Drets Humans i indica els que tinguin major relació amb la responsabilitat social
corporativa en l’àmbit dels drets laborals.
7·· Llegeix la Declaració de l’OIT relativa als drets fonamentals en el treball de 1998 a la pàgina web
www.ilo.org/declaration/thedeclaration/textdeclaration/lang--es/index.htm i relaciona’n el contingut amb
els drets laborals inclosos en la Declaració Universal dels Drets Humans.
8·· Els principis tercer, quart, cinquè i sisè del Pacte Mundial tenen a veure directament amb la responsabilitat
social corporativa en matèria de Recursos Humans.
A la pàgina web del Pacte Mundial d’Espanya estan explicats, de forma detallada, els principis del Pacte.
Entra a la pàgina web www.pactomundial.org/index.asp?MP=2&MS=0&MN=1, llegeix amb atenció les explicacions
que hi ha al respecte dels esmentats principis i realitza les tasques següents:
a) Descriu l’objectiu principal de cada principi.
b) Construeix una taula en què s’indiquin tres accions que poden realitzar les empreses, per a cada un dels
principis, dins de la seva organització i en la societat.
9·· Busca a la pàgina web www.boe.es/boe/dias/2008/02/29/pdfs/A12373-12376.pdf del BOE el Reial Decret
de la creació i regulació del Consell Estatal de RSC, llegeix la normativa i descriu quins són els objectius bàsics
de la institució.
10·· Analitza les característiques bàsiques de les ISO 26000 i RS 10, i indica’n les que són comunes a totes
dues.
11·· L’aplicació de la norma ISO 26000 proporciona una sèrie d’avantatges i l’aplicació de la norma RS 10
també. Compara-les i indica’n quines són compartides i quines no.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 39

3 >> Responsabilitat social corporativa

i política de Recursos Humans
La responsabilitat social corporativa té dues direccions: l’externa i la
interna. Aquesta última se centra en la gestió dels Recursos Humans; per
això, les empreses que apliquen programes de responsabilitat social cor-
porativa l’han d’incloure a la seva política de Recursos Humans.
Les normes de qualitat que hem vist orienten les empreses sobre la forma
en què han d’aplicar la responsabilitat social corporativa a la gestió de Re-
cursos Humans, però les bases apareixen al Llibre Verd de la Comissió
Europea publicat el 2001, que indica que l’aplicació de la RSC incideix en
la gestió de persones, en la seguretat i la salut dels treballadors i en el sis-
tema organitzatiu de l’empresa.
El Llibre Verd determina que la gestió de persones ha d’anar encaminada
en les direccions següents:
– Aprenentatge permanent i formació professional en el lloc de treball.
– Responsabilització dels treballadors.
– Millora del pla d’informació de l’empresa.
– Equilibri adequat entre treball, família i lleure. Influència de la RSC en la gestió
– Major diversitat en els Recursos Humans. de Recursos Humans
– Igualtat de retribució i perspectives professionals per a les dones. Les empreses que desenvolupen accions
– Participació dels treballadors en els beneficis de l’empresa. de RSC en l’àmbit laboral es distingeixen
– Consideració de la capacitat d’inserció professional i la seguretat en el clarament de les que no ho fan, ja que
aconsegueixen augmentar la seva pro-
lloc de treball.
ductivitat, millorar el clima laboral i
– Necessitat de combatre la discriminació, tant per raó de raça, sexe o
projectar una imatge millorada a la so-
edat, com per la condició d’origen social.
cietat.
– Gestió de l’impacte ambiental i els recursos naturals.
I, per aconseguir una aplicació eficient de la RSC en les polítiques de Re-
cursos Humans, s’han de realitzar accions concretes en quatre àmbits bà-
sics d’activitat, com s’indica a la taula següent.

Gestió del canvi.

Organització Governança.

Diàleg social.

Selecció, formació i motivació.

Persones Igualtat.

Integració.
Àmbits
d’activitat Benestar psicològic.

Relacions Participació.

Acció social.

Clima laboral.

Ambient Conciliació.

Producció sostenible.
40

3.1 > Accions de RSC en la gestió social

A continuació, farem un desenvolupament més ampli de les accions con-
cretes de RSC en la gestió del Recursos Humans en els quatre àmbits que
hem esmentat anteriorment a la taula.

Organització: l’aplicació de RSC suposa canvis estratègics en el

sistema d’organització de l’empresa que s’han d’aplicar en tres àrees
concretes.
La direcció de l’empresa ha de gestionar eficientment el
canvi organitzatiu amb mesures del tipus següent:
– Reorganització del temps de treball per guanyar pro-
Gestió del ductivitat i atendre la conciliació treball-família-lleure.
canvi – Recol·locació dels treballadors a partir de la gestió de
competències.
– Adequació dels perfils professionals a les noves oportu-
nitats laborals.
– Foment de la participació de treballadors a l’empresa.

Les empreses han de tenir un bon govern, basat en l’apli-

cació dels principis bàsics de l’ètica empresarial, i s’ha
Governança
de controlar a través dels instruments de gestió de l’ètica
a l’empresa.

Per a l’aplicació de la RSC, és necessari que les relacions

laborals estiguin basades en l’entesa entre la direcció o la
propietat i els treballadors. Per això, cal arribar a acords
Diàleg social
sobre la promoció, la participació, la formació, la salut la-
boral, la qualitat de la feina i la conjugació d’interessos
dels treballadors i l’empresa.

Casos pràctics 4

Accions de RSC aplicades a Recursos Humans en l’àmbit organitzatiu

·· Una empresa ha pres les següents decisions per aplicar la RSC a la seva gestió de Recursos Humans:
a) Elaborar un codi ètic que reguli les relacions entre els directius i els treballadors.
b) Desenvolupar un servei de guarderia gratuït a les instal·lacions de l’empresa.
c) Creació d’un comitè de salut laboral format per 3 representants de l’empresa i 3 representants dels treba-
lladors, que es reuneix de forma periòdica per analitzar les actuacions de l’empresa en salut laboral i fer pro-
postes de millora.
Determina a quina àrea de la dimensió d’organització correspon cada una d’aquestes accions.

Solució ··
a) Governança: ja que el codi ètic és un dels instruments de la gestió ètica de l’empresa.
b) Gestió del canvi: la implantació d’un servei de guarderia per als fills dels treballadors és una de les mesures
més eficients de conciliació treball-família.
c) Diàleg social: el comitè de salut, amb funcions executives, és paritari empresa-treballadors, de forma que
possibilita el diàleg social permanent.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 41

Persones: l’aplicació de la RSC s’orienta a les persones i al seu progrés,

per la qual cosa és necessari actuar en aquestes tres direccions.

Selecció, Per tal que l’empresa es pugui desenvolupar adequadament,

els seus empleats han de ser idonis i les accions de selecció
formació
i formació han d’anar encaminades a buscar-los, formar-los
i motivació i retenir-los.

Cal buscar la major igualtat possible entre les persones, per

la qual cosa cal prendre accions en els tres pilars de la igual-
tat:
– Igualtat d’oportunitats: evitant qualsevol desigualtat en
els processos de selecció, acollida, formació i promoció
Igualtat dels treballadors.
– Eliminació dels tractes discriminatoris: evitant donar un
tracte d’inferioritat a qualsevol persona o col·lectiu.
– Gestió de la diversitat: a l’empresa hi ha d’haver repre-
sentada la varietat social, racial, cultural i funcional de la
societat.

Es refereix a un cas específic de la igualtat, que és la inte-

gració d’emigrants a l’empresa.
En aquest sentit, les accions han d’estar basades en la gestió
de l’emigració, que té les fases següents:
– Acceptació dels fluxos migratoris com a quelcom natural i
positiu per a la societat.
– Captació en els processo de selecció de les persones més
Integració La integració de treballadors
adequades, sigui emigrants o no.
– Integració a la cultura de l’empresa i la societat d’aco- estrangers a les empreses
llida. Pot suposar un avenç social de primera
– Formació en les tècniques de treball pròpies de l’empresa magnitud, ja que —juntament amb l’e-
i en els valors laborals propis del país d’acollida. ducació— és la via principal per la qual
– Desenvolupament professional vinculat al desenvolupament
els ciutadans d’altres cultures assumei-
personal, amb l’ajuda de programes de suport per als
xen els valors i els costums de la societat
col·lectius emigrants.
que els acull.

Relacions: l’aplicació de la RSC ha de tenir en compte la connexió entre les persones que treballen en el
mateix entorn i d’aquestes persones amb l’empresa, a través d’una sèrie d’accions. Els punts clau són els
següents.
Per tal que els treballadors d’una empresa desenvolupin relacions satisfactòries, s’ha de
minimitzar el risc psicosocial que es dóna en qualsevol grup humà, actuant sobre els
punts següents:

Benestar psicològic – Estrès laboral: accions que tinguin en compte els tres factors que el produeixen: el tipus
dels treballadors de treball, d’organització i de persona.
– Sobrecàrrega mental: accions preventives per tal que les tasques no superin la capacitat
de les persones encarregades de realitzar-les.
– Persecució: accions que detectin situacions de violència psicològica i tinguin previstes
les corresponents mesures correctores.
Les necessitats humanes de pertinença a grups i les empresarials de compromís dels tre-
Participació balladors s’aconsegueixen satisfer mitjançant programes de participació efectiva basats
en la reciprocitat, l’equitat, el reconeixement i la responsabilitat.
La participació de l’empresa en la societat, per desenvolupar programes concrets de RSC,
Acció social ha de comptar amb els seus treballadors, però de forma voluntària; és un dels elements
de cohesió més potents.
42

Ambient: el conjunt que formen els elements tangibles i intangibles es

denomina ambient de treball i l’aplicació de la RSC precisa que sigui
agradable i positiu per a les persones; es basa en tres elements
fonamentals.
És un conjunt d’elements intangibles que indica
el grau de satisfacció o frustració que senten
els treballadors.
En aplicació de la RSC i per a la seva millora,
Clima laboral s’han d’analitzar els factors clau del clima la-
boral, que són: la cohesió del grup, la satis-
facció personal de cada treballador i els con-
flictes que es puguin generar entre els
treballadors.

L’ambient de treball depèn de l’estat d’ànim

La conciliació de la vida laboral i
personal
És un dels pilars de la llibertat indivi-
dual, ja que possibilita que les persones
no hagin d’elegir entre la família i la
feina.
de les persones, que millora en la mesura en
què s’eliminen les friccions en l’àmbit laboral i
personal.
L’aplicació de programes de RSC que tenen com
a eix la conciliació entre la vida laboral i perso-
nal ha de tenir alguna de les característiques
següents:
– Flexibilitat en l’organització de temps i espais:
de forma que quan el sistema productiu ho
Conciliació
permeti, el treballador pugui elegir el lloc i el
temps de treball.
– Serveis que ajudin els treballadors a complir
les seves responsabilitats personals: guarde-
ries, menjadors, etc.
– Ajudes per a la millora de la qualitat de vida:
plans de pensions, assistència sanitària, ajudes
econòmiques, etc.
– Assistència en el desenvolupament personal:
ajudes a la formació, activitats esportives,
programes culturals, etc.
Els aspectes tangibles de l’ambient de treball
tenen a veure amb el medi ambient; per tal
que no sigui agressiu amb les persones, el medi
ambient s’ha de preservar, aplicant criteris de
Producció sostenible sostenibilitat, com:
– Preservació dels recursos naturals.
– Minimització d’efectes nocius sobre el medi
ambient.

3.2 > Implantació de RSC en Recursos Humans

La implantació de la RSC en Recursos Humans s’han de dur a terme de
forma eficient; per això, existeix un procés detallat de la norma ISO 26000
«Guia pràctica sobre la implementació de la RSC i la seva integració en
l’organització», en què se’n desenvolupa la implantació.
Prenent com a guia aquest procés i el contingut del Llibre Verd (CE 2001),
es presenta un model d’implantació de RSC en Recursos Humans, amb set
punts clau.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 43

Model d’implantació de la RSC en Recursos Humans

Punts clau Descripció
Desenvolupat per la direcció de l’empresa, consisteix
Plantejament.
en definir el model de RSC i els seus objectius.

La direcció determina els àmbits en què s’imple-

mentarà la RSC. Aquesta etapa implica desenvolupar
Definició una anàlisi de la situació, en què es determinin:
del context. – Accions de contingut social en marca.
– Definició de l’estructura necessària per dur a terme
el projecte.

Definir els grups d’interès als quals afectarà direc-

Parts interessades. tament la implantació de la RSC, determinant-ne la
connexió entre ells i entre ells i l’empresa.

Connectar el pla de RSC amb la resta de plans de

Integració. l’empresa i sobretot amb el pla estratègic i amb les
seves grans línies d’actuació.

Suposa el desenvolupament de la RSC, que conté:

– Definició d’activitats concretes per desenvolupar
el projecte.
Implementació. – Desenvolupament de les eines pròpies de RSC que
s’utilitzaran en el procés.
– Mobilització de les persones que formen part del
projecte.
– Realització de les accions previstes.

Disseny i desenvolupament de dos plans de comuni-

cació:
– Intern: comunica als treballadors el pla, els objec-
Comunicació. tius i les accions de posada en marxa, buscant l’ac-
ceptació i la participació en el pla.
– Extern: donar a conèixer a la societat les accions
socials que l’empresa desenvolupa, i augmentar
així el prestigi de l’organització.

Anàlisi dels resultats de la realització del pla de RSC

Avaluació.
d’acord amb els objectius plantejats.

L’aplicació d’aquest procés es pot desenvolupar en qualsevol dels àmbits

Condicions mínimes per
d’actuació i, per tant, també en el de la gestió de Recursos Humans.
al desenvolupament
del balanç social
3.3 > El balanç social
– Definició d’objectius coherents i pos-
Per a la valoració de la RSC aplicada als Recursos Humans, l’eina més ade- sibles.
quada és el balanç social publicat el 2001 per l’Organització Internacional – Compromís de l’alta direcció.
del Treball (OIT) i incorporat a la normativa laboral espanyola com a nota – Integració de l’estratègia global de
tècnica número 305 «Tipus d’indicadors per al balanç social de l’empresa» l’empresa.
de l’Institut Nacional de Seguretat i Higiene en el Treball. – Assumpció per tots els membres de
l’empresa.
El balanç social és un instrument de gestió per planejar, orga- – Estructuració d’una política social prò-
nitzar, dirigir, registrar, controlar i avaluar en termes quanti- pia de l’empresa.
tatius o qualitatius la gestió social d’una empresa, en un període – Publicació i difusió del contingut del
determinat i davant d’unes metes preestablertes. balanç social.
44

Model de balanç social

El balanç social, com la resta d’eines per a la gestió de la responsabilitat
social corporativa, no suposa una norma d’obligat compliment per a les
empreses; per tant, no existeix un model únic i determinant, sinó un
model amb caràcter orientatiu per a l’elaboració del balanç social recoma-
nat per l’Organització Internacional del Treball (OIT), que està estructurat
de la manera següent:
– L’àrea interna: respostes i accions de l’empresa envers els seus treballa-
dors en tres camps:
• Característiques sociolaborals.
• Serveis socials.
• Integració i desenvolupament.
– L’àrea externa: compliment de la responsabilitat social corporativa
amb la resta d’interlocutors socials, classificant-los en tres camps:
• Les relacions primàries.
• Les relacions amb la comunitat.
• Les relacions amb altres institucions.
Per a cada cas es defineixen les variables i els indicadors necessaris.
– Les variables: són les activitats que poden variar en el seu contingut i
els indicadors reflecteixen aquesta variació.
– Els indicadors: són un mitjà per portar un control de la gestió. Els més
habituals són:
• L’eficiència: és el grau d’aprofitament dels recursos.
• L’eficàcia: és el grau de satisfacció del client a través del producte o
servei prestat.
• L’impacte: consisteix en avaluar el cost del benefici generat d’acord
amb els objectius de cada programa, projecte o activitat.
Per a cada indicador del balanç social s’ha de definir un rang de gestió per
al control i l’avaluació, a més de dissenyar-ne la medició de forma que
ofereixin informació vàlida per a la presa de decisions.

Exemples

Indicadors del balanç social

El manual del balanç social publicat per l’OIT mostra que els indicadors més habituals en l’àmbit intern
(Recursos Humans) del balanç social són:

Àmbit intern
Característiques del Recursos Hu-
mans:
Demografia, absentisme, rotació del
personal, jornada laboral, salaris i
prestacions i relacions laborals.
Desenvolupament dels Recursos
Humans de l’empresa:
Informació i comunicació, desenvo-
lupament personal, capacitació,
educació, campanyes educatives i
temps lliure.
Serveis socials de l’empresa al per-
sonal:
Salut, riscos professionals, fons de
pensions, caixes de compensació,
fons d’empleats o cooperatives, ha-
bitatge, alimentació, transport i ser-
veis especials.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 45

Casos pràctics 5

Accions de responsabilitat social corporativa i gestió social

·· L’empresa irlandesa Needlework Direct, dedicada al disseny artístic de brodats, va implementar una pràctica
de responsabilitat social corporativa, que va ser catalogada i publicada per la Comissió Europea i que consisteix
en el següent.
L’empresa té una política de contractació i selecció molt particular, de forma que la major part del
personal de l’empresa ha estat seleccionat entre membres de la comunitat local. En alguns casos, es va
contractar algunes persones atenent a la seva necessitat de feina, sense tindre en compte les qualificacions
ni la trajectòria anterior i, en altres casos, s’ha contractat treballadors a temps parcial amb l’objectiu de
permetre’ls guanyar el suficient per poder seguir col·laborant com a voluntaris amb organitzacions sense
ànim de lucre.
La formació es realitza amb plans individualitzats que assignen a cada empleat una sèrie de passos i habilitats
que ha de desenvolupar durant un període de temps determinat. Aquest pla té en compte els interessos indi-
viduals. No es realitza una avaluació comparativa dels progressos assolits per no generar tensió i desconcert
en els treballadors que se senten endarrerits respecte dels seus col·legues.
L’empresa celebra reunions mensuals destinades a avaluar i escoltar les impressions del personal sobre la seva
feina, sobre el sistema de remuneració i sobre l’empresa. Sovint, els treballadors han suggerit canvis que han
estat acceptats per la direcció, la qual cosa n’accentua el sentiment de pertinença a l’empresa.
Determina a quines dimensions i àrees dels Recursos Humans afecten aquestes accions de RSC.

Solució ··
Organització:
– Gestió del canvi: amb les reunions mensuals es fomenta la participació de tots els treballadors a l’em-
presa.
– Diàleg social: la direcció de l’empresa manté reunions periòdiques per revisar i millorar les condicions de
treball.
Persones:
– Selecció: té una forma particular de selecció en què es té més en compte la necessitat social que les com-
petències.
– Igualtat: a través de la gestió de la diversitat de treballadors, segons les seves necessitats.
Relacions:
– Benestar psicològic: a cada treballador se li assigna el que fa millor amb l’objectiu d’vitar la sobrecàrrega
mental.
– Participació: els treballadors participen en les decisions empresarials que els afecten.
– Acció social: es contracten treballadors en condicions especials per tal que puguin desenvolupar activitats
de voluntariat social.
Ambient:
– Clima laboral: els treballadors es formen al seu ritme i no són avaluats comparativament per evitar situacions
tenses i, d’altra banda, se’ls té en compte, de forma que el seu sentiment de pertinença a l’empresa és
positiu; sembla lògic pensar que l’ambient de treball és agradable.
46

Activitats proposades

12·· Explica la influència que té el pla de formació dels

treballadors de l’empresa en l’aplicació d’una acció de res-
ponsabilitat social corporativa en la gestió de Recursos Hu-
mans i la possible influència d’aquesta aplicació en el clima
laboral.
13·· L’empresa hostalera espanyola NH va desenvolupar a
la primera dècada del segle XXI un projecte de responsabilitat
social corporativa denominat Programa de Desenvolupament
Intern, que ha estat catalogat com a bona pràctica en res-
ponsabilitat social corporativa. És la següent:
L’empresa, a través del seu propi departament de formació,
desenvolupa un programa de formació destinat a formar i
retenir les persones amb talent de l’empresa per tal que, en
un futur, ocupin càrrecs directius.
El departament de Recursos Humans duu a terme un procés
de selecció de candidats al programa a través de diferents
proves que serveixen per avaluar les competències i els co-
neixements mínims per poder realitzar el programa.
Al llarg del programa i en cada un dels diferents mòduls, els
participants van essent avaluats pels propis formadors i co-
ordinadors del programa, tant en adquisició de coneixements
com en actitud.
Tots els treballadors que superen el programa són assessorats per desenvolupar la seva carrera professional
dins de l’empresa i tenen un suport tècnic especialitzat durant els primers 2 anys, en què desenvolupen un
lloc de categoria superior.
Determina a quines dimensions i àrees de Recursos Humans afecten aquestes accions de responsabilitat social
corporativa.
14·· Analitza la definició de balanç social i la definició de responsabilitat social corporativa. Compara-les i in-
dica’n la relació existent.
15·· Analitza els indicadors del balanç social per a l’àmbit intern i relaciona’ls amb les dimensions d’actuació
de la responsabilitat social corporativa en les polítiques de Recursos Humans.
16·· A més del balanç social, també existeixen altres tipus d’eines per a l’aplicació i el control de la respon-
sabilitat social corporativa.
Una d’aquestes eines és el denominat pla d’acció social, que és el document que recull totes les accions i ini-
ciatives estrictament social i d’ajuda solidària, tant internes (de Recursos Humans) com externes (de la
societat en general), que l’empresa es disposa a executar.
En aquest pla, es detallen específicament tots els aspectes dels diversos projectes socials que s’han de desen-
volupar.
a) Descriu la relació que té aquest document i l’aplicació de la responsabilitat social corporativa a la gestió
dels Recursos Humans.
b) Indica quina relació tindrà aquest document amb el balanç social de l’empresa.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 47

4 >> Bones pràctiques en responsabilitat social

corporativa
Al llarg de la unitat, s’han anat presentant exemples de bones pràctiques
en RSC, per la qual cosa cal aproximar-se a aquest concepte i indicar les
condicions que ha de complir el desenvolupament d’un programa de RSC
per tal que sigui considerat una bona pràctica.
L’ONU defineix les bones pràctiques com:
Les contribucions més destacades per millorar la qualitat de
vida i la sostenibilitat de les nostres ciutats i comunitats.
També indica que les seves característiques bàsiques són:
– Que tinguin un impacte tangible en la millora de la qualitat de vida de
les persones.
– Que siguin el resultat d’una associació efectiva entre agents del sector
públic i privat i la societat civil.
– Que resultin sostenibles des del punt de vista cultural, social, econòmic
i mediambiental.
Per determinar si una acció és o no una bona pràctica en RSC, cal que
compleixi una sèrie de condicions mínimes:
– Que proposi formes d’actuació innovadores en el seu context.
– Que parteixi d’una necessitat de l’organització o d’un dels seus grups
d’interès.
– Que afecti un procés clau de l’organització o un dels seus serveis/activitats
d’atenció directa.
– Que demostri millores tangibles en les condicions de vida de
les persones en qualsevol de les esferes temàtiques proposa-
des.
– Que, per al seu desenvolupament, impliqui una associació
amb altres agents socials.
– Que es basi en dades o evidències contrastables, tant per justi-
ficar-ne la necessitat com per demostrar-ne els resultats.
– Que tingui garanties de continuïtat i que, per tant, sigui soste-
nible des del punt de vista econòmic, organitzatiu i tècnic, a
llarg termini, fins que es millori o es reemplaci per una altra.
– Que tots els implicats participin, en la mesura de les seves
possibilitats, en el disseny, la implantació i l’avaluació, tot as-
sumint-lo.
– Que comporti la possibilitat d’intercanvi i rèplica d’experièn-
cies.
– Que suposi l’aplicació de mesures adequades a les condicions
locals.
– Que posi de manifest els principis d’igualtat de sexe, inclusió
social, edat i condicions físiques/mentals, i que reconegui i va-
lori les diferents capacitats.
– Que suposi una sistematització que permeti traslladar la bona
pràctica a una altra empresa diferent que es trobi en una si-
tuació similar.
48

– Que demostri capacitat de treball en xarxa: col·laboració d’altres orga-

nitzacions o d’entitats líders en el disseny i execució de la bona pràc-
tica.
– Que compti amb el suport i la participació de la direcció.
Per tal que una bona pràctica en RSC sigui reconeguda com a tal, s’ha de
publicar, per la qual cosa prèviament l’ha d’haver revisat un organisme
competent.
El procés de documentació i publicació d’una bona pràctica sol tenir la
següent seqüència d’accions:

Procés de documentació i publicació d’una bona pràctica en RSC

Accions
Coneixement i contacte.
Descripció
Quan l’organisme competent té coneixement
de l’acció, es posa en contacte amb l’em-
presa i els responsables del seu desenvolu-
pament.

L’organisme competent recull tota la infor-

mació documental al respecte i aplica els cri-
Reconeixement i anàlisi.
teris que determinaran si l’acció es pot con-
siderar una bona pràctica o no.

Un cop considerada l’acció com una bona

pràctica, s’estableixen una sèrie de contactes
Establiment de la forma de
per tal que la persona encarregada de la pràc-
comunicació.
tica aporti la informació necessària per a la
seva documentació i publicació.

L’organisme competent verifica que tota la

Comprovació.
informació que té és rigorosa i veraç.

Inclusió de la pràctica al catàleg correspo-

Publicació. nent, publicació i difusió, entre els interes-
sats, de l’esmentat catàleg.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 49

Exemples

Document de publicació i difusió de bones pràctiques en RSC

L’empresa PortAventura, SA, ha dut a terme una acció, considerada bona pràctica, per formar i retenir els
Recursos Humans. Com seria el document de difusió d’aquesta bona pràctica?

TÍTOL: PortAventura University

ÀMBIT D’ACTUACIÓ: Recursos Humans – Gestió del talents

DESCRIPCIÓ DE L’ACCIÓ
Objectius: els empleats són una peça clau en l’èxit de PortAventura i amb aquesta acció des del departament
de Recursos Humans es pretén:
– Incrementar el grau de formació i d’especialització.
– Retenir i fidelitzar els empleats.
– Reconèixer el treball i les aptituds dels empleats que realitzen molt bé la seva feina, però que no disposen
de títols o cursos oficials.
– Facilitar la promoció interna.
– Cobrir nous llocs de treball davant del creixement del parc.
Desenvolupament: programa anual de formació amb diferents formats, durades, nivells i temàtiques
(totes relacionades amb el turisme i l’hosteleria), que es desenvolupa en els recintes de PortAventura o en
mode e-learning i que compta amb el reconeixement oficial de la Universitat Rovira i Virgili. S’ofereixen
més de 350 places anuals.

VALORACIÓ DE L’ACCIÓ
Criteris de medició i control: dades numèriques de: peticions de cursos, empleats-alumnes que acaben el curs,
hores de formació anuals, avaluació dels tutors de formació i dels empleats-alumnes.
– Avantatges per a l’empresa: increment de la capacitat i la formació dels empleats. Fidelització i retenció
del talent. Es cobreixen nous llocs amb personal intern, que coneix l’empresa i té assumida la cultura cor-
porativa. Es creen sinèrgies amb altres organitzacions.
– Avantatges per als empleats: els empleats incrementen el seu nivell de formació i coneixements, obtenint
un certificat universitari. Possibilitat de «fer carrera» dins de l’organització. Especialització en diverses
àrees del negoci.
– Millora contínua: l’experiència ha estat molt ben acollida pels empleats i ha incrementat la productivitat;
per tant, es manté en propers anys.

FITXA TÈCNICA DE LA PRÀCTICA FITXA TÈCNICA DE L’EMPRESA

Responsable: Departament de Recursos Humans PortAventura, SA
Zona geogràfica: Tarragona Turisme, lleure i hostaleria.
Període d’aplicació: 2010 Zona geogràfica: Tarragona
Recursos utilitzats: Sense informació Any de fundació: 1995
Col·laboradors: Universitat Rovira i Virgili Any de referència: 2010
Àmbit de transferència: Totes les empreses Número de treballadors: 1 919
Volum de negoci: 145 000 000 €

2.3. Fitxa resum de difusió d’una bona pràctica de PortAventura.

50

La publicació de les bones pràctiques té les utilitats següents:

– Potencia la pròpia pràctica, ja que permet identificar tots els factors
que l’afecten, amb la qual cosa cal millorar per enfortir-la.
– Permet comparar accions i valorar-ne la repercussió social respecte de
la resta de bones pràctiques del catàleg.
– Genera coneixement en difondre el que s’ha après en el desenvolupa-
ment i la valoració de l’acció.
– Anima altres organitzacions a posar en pràctica accions del mateix ti-
pus.

Activitats proposades

17·· Des del 2007, a través del departament de Recursos Humans, La Caixa ha estat desenvolupant el projecte
Harmonia, amb l’objectiu de dissenyar i implementar polítiques d’igualtat i conciliació que contribueixin a
harmonitzar la vida professional, personal i familiar de les persones que hi treballen.
En el marc d’aquest projecte va cristal·litzar l’objectiu de consensuar un pacte d’igualtat i conciliació i el
17 de desembre de 2007 es va signar el Protocol d’Igualtat i Conciliació entre La Caixa i la representació
sindical.
El desenvolupament del projecte es realitza a partir de:
– Una enquesta sobre qüestions d’igualtat i conciliació als 25 000 empleats.
– Onze grups de treball per analitzar amb profunditat aspectes en els diferents grups d’interès per a La
Caixa.
– Desplegament del pla de comunicació sobre el projecte i els seus avenços.
– Proposta inicial i negociació sindical.
– D’aquests treballs s’obtenen les conclusions següents:
• La importància d’un projecte liderat des de l’alta di-
recció i coherent amb els valors fundacionals de l’em-
presa.
• La conciliació de la vida laboral, personal i familiar trans-
cendeix les polítiques de maternitat i inclou, entre altres
temes, la igualtat, la no discriminació, la redefinició dels
hàbits de treball i la gestió del temps.
• Les polítiques de diversitat han de partir d’identificar la
diversitat de l’organització des de la procedència, la cul-
tura o el sexe dels empleats fins al tipus de centre en
què treballen.
• El Protocol de Conciliació i Igualtat ha de plasmar l’interès
dels empleats de l’entitat i dels clients.
Analitza la informació i realitza les tasques següents:
a) Indica quina de les condicions mínimes es compleixen per
tal que aquesta acció es pugui considerar una bona pràctica
en responsabilitat social corporativa.
b) Redacta el document de difusió de la bona pràctica.
Pots deixar en blanc les dades que no apareguin a l’enun-
ciat.
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 51

Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Defineix els diferents tipus de responsabilitat social corporativa i relaciona’ls amb el concepte de RSC.
2·· Busca a la pàgina web www.comercio.mityc.es/es-ES/PDF/legislacion/TextoDIRECTRICES.pdf les directrius de
l’OCDE per a les empreses multinacionals, llegeix el punt I «Conceptes i principis» i el punt IV «Ocupació i relacions
laborals», i respon les preguntes següents:
a) Quina relació existeix entre les directrius i la necessitat de la RSC?
b) Existeix algun objectiu concret de les directrius al respecte de la RSC?
c) Es pot dir que les recomanacions que les directrius fan respecte dels Recursos Humans suposen una possible
aplicació de la RSC, més enllà de la legalitat?
3·· Els articles 28, 29 i 30 del Llibre Verd indiquen les idees bàsiques de la RSC sobre la gestió dels Recursos Humans.
Llegeix aquests articles i redacta les cinc idees bàsiques que, des del teu punt de vista, s’hi reflecteixen.
4·· Busca a la pàgina del BOE la Llei 39/1999 de Conciliació de la Vida Familiar i Laboral, i redacta un llistat dels
camps de la relació laboral que afecten les mesures incloses a la llei, amb la intenció de facilitar la conciliació de la
vida laboral, la vida familiar i el lleure.
5·· Relaciona els principis de la norma ISO 26000 amb els principis de la norma RS 10, de forma que cap principi
d’una part es quedi sense correspondència a l’altra part.
6·· Què és el balanç social i quina relació té amb la RSC i l’OIT?
7·· Defineix el terme «bones pràctiques en RSC», i explica la necessitat de documentar-les i difondre-les.

.: APLICACIÓ :.
1·· L’empresa Fresh, ubicada a Suècia, ha desenvolupat una bona pràctica en RSC, que es podria resumir així:
L’empresa aplica un model d’organització participatiu basat en 5 equips autogestionats que estableixen la seva
jornada laboral conforme a les necessitats dels clients i mantenen un «banc de temps flexible» per a les hores extra-
ordinàries.
Els equips no tenen un director a la manera tradicional sinó un coordinador tècnic.
Fresh inverteix 1 200-1 500 €/anuals per treballador en diferents cursos de formació. Té una política de suport a la
diversitat i, entre el seu personal, hi ha representades 10 nacionalitats diferents.
L’empresa disposa d’un pla d’igualtat al lloc de treball, tal com estableix la legislació sueca, i ha aconseguit un
equilibri entre homes i dones, grans i joves, i treballadors amb formació bàsica i superior.
L’empresa dóna feina a persones discapacitades en el marc d’un pla finançat parcialment pel Govern.
Cada equip té un representant per als temes de seguretat en el treball, que constitueix un comitè de seguretat jun-
tament amb la direcció. Un grup d’atenció de salut, amb un pressupost propi, organitza sessions de massatge i fisio-
teràpia a l’empresa i ofereix fruita, vitamines i sessions diàries de gimnàs gratuïtament. L’empresa disposa de
gimnàs propi i d’una sala de descans.
Es fomenta la participació en programes per deixar de fumar o per perdre pes i en activitats esportives mitjançant
l’oferta de suport econòmic als empleats.
Analitza la situació i respon les preguntes següents:
a) Aquesta acció compleix els requisits necessaris per considerar-la una bona pràctica en matèria de RSC?
b) Indica els components i els àmbits d’actuació de la RSC.
c) Indica els àmbits de la política de Recursos Humans en què incideix aquesta acció de RSC.
52

Cas final 6

Procés d’implantació de la RSC en la política de Recursos Humans

·· Una empresa espanyola, amb una activitat principal que s’emmarca en el sector turístic i que té 8 centres
de treball (6 hotels, una agència de viatges majorista i un parc d’atraccions aquàtic) en què presten els seus
serveis 714 treballadors, es planteja per als propers 3 anys un pla de formació, per als seus empleats, amb les
característiques següents:
– Activitats de formació proposades per l’empresa, sobre temes directament relacionats amb la seva activitat,
que es realitzen a les pròpies instal·lacions de l’empresa i en horari laboral.
– Activitats de formació a la carta, en què els treballadors elegeixen el tema que més els convé entre una
àmplia gamma de desenvolupament personal i professional, en la modalitat e-learning. Els mitjans materials
necessaris per seguir la formació els facilita l’empresa.
– Totes les activitats estan dissenyades, avaluades i certificades per una universitat amb la qual l’empresa ha
establert un conveni.
– Totes les activitats estan finançades per l’empresa.
– L’empresa paga la matrícula dels empleats que cursin estudis oficials relacionats amb el seu desenvolupament
professional, a més de possibilitar els canvis organitzatius necessaris per tal que els treballadors es puguin
presentar als exàmens.
– El sistema de promoció de l’empresa està vinculat amb la formació dels treballadors.
Analitza la situació i respon les preguntes següents:
a) Aquesta empresa està realitzant algun tipus d’acció de RSC? Si la resposta és positiva, indica’n l’àmbit d’ac-
tuació.
b) Aquesta empresa vol desenvolupar les seves activitats relacionades amb la RSC d’acord amb criteris de qua-
litat. Existeixen normes per fer-ho? Se’n pot certificar la qualitat?
c) En quina dimensió de les accions de RSC relacionada amb els Recursos Humans s’emmarca aquesta acció?
d) Aquesta acció es pot considerar com a bona pràctica en RSC?
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 53

Solució ··
a) Es pot considerar una bona pràctica de RSC, ja que busca l’èxit empresarial, propiciant el desenvolupament
personal i professional dels seus treballadors a través de la formació, fet que suposa comportar-se d’acord
amb el valor ètic del respecte a les persones i al seu desenvolupament.
L’àmbit d’actuació és el dels drets laborals i, per tant, el de la gestió de Recursos Humans. Prenent com a re-
ferència les direccions o els àmbits que indica el Llibre Verd, es pot afirmar que és una acció de RSC interna.
b) Sí que existeixen diverses normes per fer-ho:
– La norma SA 8000, que té com a objectiu l’aplicació de la responsabilitat social corporativa als Recursos
Humans i que, en ser certificable als Estats Units, serveix de referència en qualsevol part del món.
– La norma ISO 26000, que té com a objecte l’aplicació general de la RSC i que orienta sobre la seva implantació
i gestió.
– La norma RS 10 d’Aenor, que pren com a base la norma ISO 26000 i que és certificable a Espanya.
c) Pel que fa a les polítiques de Recursos Humans, aquesta acció s’emmarca en l’àmbit de les persones, en la
direcció de la formació i la promoció.
d) Per tal que aquesta acció es pugui considerar una bona pràctica, cal documentar-la, per la qual cosa és ne-
cessari que compleixi una sèrie de condicions mínimes. Aquesta pràctica les compleix.
54

Idees clau

– Legal
– Ètic
Components
– Econòmic
– Filantròpic

– Drets humans
– Drets laborals
– Protecció al consumidor
Àmbits
– Sosteniment mediambiental
– Promoció de la salut
– Lluita contra la corrupció

Universal ONU, OIT, OCDE

– Constitució Europea
Europea – Comissió Europea
RESPONSABILITAT – Llibre Verd
SOCIAL Normativa
CORPORATIVA – Constitució Espanyola
Espanyola
– Llibre Blanc

– Norma ISO 26000

Qualitat
– Norma RS 10

– Gestió del canvi

Organització – Governança
– Diàleg social

– Selecció, formació i motivació

Persones – Igualtat
– Integració

– Benestar psicològic
Accions en
Relacions – Participació
Recursos Humans
– Acció social

– Clima laboral
Ambient – Conciliació
– Producció sostenible

– Model d’implantació
Aplicació
– Balanç social
Unitat 2 - Responsabilitat social corporativa (RSC) REVISTA ADMINISTRATIVA

Segons Greenpeace, Google, Cisco i Ericsson

lideren la classificació de les empreses
més respectuoses amb el medi ambient

P
er a l’elaboració d’aquesta classificació,
Greenpeace ha tingut en compte tres aspectes
fonamentals. D’una banda, les solucions que
incorporen aquestes empreses per lluitar contra l’es-
calfament global, l’impacte energètic de les compa-
nyies en el medi ambient i, per últim, el suport d’a-
questes companyies a polítiques i campanyes que
combatin el canvi climàtic.
Google, Cisco i Ericsson són les empreses que ocupen
els tres primers llocs del Top 21 de companyies
més respectuoses amb el medi ambient. Vodafone
(cinquè lloc), IBM (novè lloc), HP (desè lloc) o
Microsoft (tretzè lloc) també estan incloses a
l’estudi.
Pel que fa a l’impacte energètic de les companyies,
Greenpeace estableix que IBM, Alcatel-Lucent i Cisco
són les primeres companyies que han aconseguit re-
duir aquest impacte, substituint l’energia elèctrica
per energies renovables.
Per últim, pel que fa a les decisions preses per les
companyies de tecnologia i Internet per donar suport
a noves campanyes i mesures per a la protecció del
medi ambient, classificació denominada suport polí-
tic, Softbank, Google i Vodafone són les empreses
més compromeses.
Font: europapress.es

Si es tenen en compte les solucions que incorporen

aquestes empreses per lluitar contra l’escalfament
global, Ericsson i Cisco es mantenen entre les tres
primeres companyies de la classificació. Tot i això,
Google cedeix el primer lloc d’aquesta classificació
a Fujitsu i baixa fins al lloc número 12.

Activitats

1·· Es pot considerar que les empreses tecnològiques més importants estan compromeses amb accions de
responsabilitat social corporativa en l’àmbit del sosteniment ambiental? Justifica la teva resposta.
2·· Existeix algun tipus de relació entre l’objecte de cada una de les tres classificacions que analitzen
objectius individuals i els principis bàsics del Pacte Mundial de l’Organització de Nacions Unides? Justifica la
teva resposta.
 3
u n i t a t

El departament
de Recursos
Humans
SUMARI
I Empresa i organització empresarial
I Organització dels Recursos Humans
I Departament de Recursos Humans
I Gestió de personal
I Administració de personal
I Models de gestió de Recursos Humans

OBJECTIUS
·· Conèixer el concepte d’empresa.
·· Distingir les àrees funcionals que es donen
a l’empresa.
·· Comprendre la necessitat d’una
organització eficient dels Recursos
Humans.
·· Identificar les funcions del departament de
Recursos Humans.
·· Valorar la importància que té el
departament de Recursos Humans en
relació amb la productivitat empresarial.
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans 57

1 >> Empresa i organització empresarial

L’empresa és una institució molt important en la societat actual. La raó
Vocabulari
es pot resumir en l’important paper que les empreses juguen en l’economia
d’un país, tant en la generació de riquesa com en la creació de llocs de
Béns: són productes tangibles; per
treball. exemple, un ordinador, un cotxe, unes
Des d’un punt de vist tècnic, l’empresa és una organització que sabatilles esportives, etc
combina recursos financers, tecnològics i humans per produir Serveis: són productes intangibles; per
o comercialitzar béns o serveis amb l’objectiu d’obtenir el màxim exemple, un tallat de cabell, una asse-
benefici possible per als seus promotors (Figura 3.1). gurança, la prestació d’una garantia,
etc.

L’EMPRESA

Combina recursos:
– Financers
– Tecnològics
– Humans

Per produir béns i serveis necessaris per a la societat

Objectiu:
Obtenció de beneficis per als seus propietaris

Benefici social:
– Genera riquesa
– Crea llocs de treball

3.1. Concepte d’empresa.

1.1 > Els recursos de l’empresa

Els recursos de l’empresa són els mitjans que les empreses utilitzen per
assolir els seus objectius. Els podem classificar en:
– Recursos financers: fons necessaris per poder dur a terme l’activitat
empresarial. Podrien provenir en un primer moment de les aportacions
dels socis o dels crèdits concedits per entitats financeres (Patrimoni net
i Passiu). Posteriorment, també estaran formats pels ingressos procedents
de la comercialització dels seus béns o serveis.
– Recursos tecnològics: inversions que l’empresa hauria de realitzar per
dur a terme la seva activitat: maquinària, mobiliari, elements de trans-
port, etc. (Actiu), així com totes les despeses necessàries per assolir les
seves finalitats.
– Recursos Humans: conjunt de persones que, directament o indirecta-
ment, presten els seus serveis a l’empresa.
58

1.2 > Les àrees funcionals de l’empresa:

departamentalització
Per poder realitzar les funcions d’una empresa, tots els recursos (financers,
tecnològics i humans) s’han d’interrelacionar entre si. Això obliga a disse-
nyar un sistema de funcionament que aclareixi què cal fer, com cal fer-ho
i qui ho ha de fer.
Per això, l’empresa se sol dividir en àrees funcionals que responen a les
diferents activitats que s’han de dur a terme.

Les àrees funcionals de l’empresa

Àrea Funció
Direcció. Establir els objectius, organitzar els recursos, vigilar i controlar l’activitat.
Aprovisionament. Obtenir de l’exterior els recursos materials necessaris per a l’activitat de l’empresa.
Producció. Elaborar els productes que l’empresa pretén posar al mercat.
Comercial. Promocionar, distribuir i comercialitzar els productes acabats.
Realitzar totes les tasques administratives que genera l’activitat de l’empresa, des de les re-
Administració.
lacions amb Administracions Públiques fins a l’atenció al client.
Comptabilitat. Portar la comptabilitat d’acord amb les disposicions legals vigents.
Buscar els recursos necessaris per a l’activitat empresarial, elegir bones inversions per als
Econòmica i
possibles excedents empresarials i intentar minimitzar els costos amb l’objectiu d’obtenir-ne
financera.
el màxim benefici.
Realitzar totes les tasques relacionades amb la gestió (selecció, avaluació, promoció, etc.) i
Recursos Humans.
l’administració (contractes, nòmines, assegurances, socials, etc.) del personal de l’empresa.

Aquestes funcions són necessàries en qualsevol empresa. Tot i això, no sem-

pre estaran formalment diferenciades. En una petita empresa, l’empresari
Altres criteris podrà assumir-ne diverses i fins i tot recórrer a una gestoria externa per tal
de departamentalització
que se n’ocupi d’altres. A mesura que augmenten les dimensions de l’em-
La forma més usual de realitzar la de- presa, es tendeix més a la diferenciació formal de les àrees funcionals,
partamentalització en una empresa és donant lloc a l’existència de departaments especialitzats en cada funció.
per àrees funcionals, però també es po-
dria realitzar atenent a altres criteris:
per àrees geogràfiques, per tipus de
clients, per diferents productes o ser-
veis, etc.
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans 59

Exemples

La funció de Recursos Humans segons les dimensions de l’empresa

En matèria de Recursos Humans, ens trobem
amb:
– Empreses en què, per la seva mida, no existeix
un departament diferenciat i en què el propi
empresari se sol ocupar de les tasques de gestió,
deixant les d’administració en mans de gestories
externes.
– Empreses, normalment una mica més grans que
les anteriors, en què l’empresari se segueix ocu-
pant de tasques de gestió de personal, com la
selecció o la promoció, però en què el departa-
ment administratiu és el que s’encarrega de les
tasques d’administració de personal.
– Empreses en què existeix un departament de
Recursos Humans que s’encarrega tant de la ges-
tió com de l’administració de personal. Segons
la mida i el pes a l’empresa, fins i tot podrà
comptar amb seccions especialitzades en selec-
ció, formació, nòmines, etc.

1.3 > L’organigrama de l’empresa

L’organigrama de l’empresa és la representació gràfica de la
seva estructura organitzativa.
Mitjançant figures geomètriques, l’organigrama mostrarà els diferents ele-
ments i àrees funcionals de l’empresa, així com les relacions jeràrquiques
o cooperatives que s’hi estableixen.
L’organigrama ha de ser clar i concís, de manera que sigui fàcilment com-
prensible, i s’ha de mantenir sempre actualitzat per tal que sigui una eina
útil per a l’empresa.
60

Exemple

L’organigrama d’una empresa productora de mobiliari d’oficina

Ofimòbil, SA, es dedica a la fabricació i la distribució de mobiliari d’oficina.
La seva estructura organitzativa depèn d’un director general que rep el suport d’un conjunt d’assessors
legals (staff) en les seves tasques d’administració, planificació i control, i que té al seu càrrec els directors
de 3 departaments que, al seu torn, es divideixen en seccions, cada una amb una sèrie d’operaris i un cap de
secció:
– El departament de Recursos Humans: té al seu càrrec les seccions de gestió (2 operaris) i d’administració
(2 operaris).
– El departament de màrqueting: es divideix en les seccions de producte (2 operaris), comunicació (2 operaris)
i distribució (6 operaris).
– El departament de producció: té al seu càrrec les seccions de compres (3 operaris) i producció (15 operaris).
Aquesta estructura organitzativa quedarà més clara si es representa amb un organigrama (Figura 3.2):

DIRECCIÓ GENERAL

Assessors legals (staff)

Director del Director del Direcció del

departament de departament departament
Recursos Humans de màrqueting de producció

Cap de gestió Cap d’adm. Cap de Cap de Cap de Cap de Cap de

de personal de personal producte comunicació distribució compres producció
(2 operaris) (2 operaris) (2 operaris) (4 operaris) (6 operaris) (3 operaris) (15 operaris)

3.2. Organigrama d’Ofimòbil, SL.

Activitats proposades

1·· Com podríem definir l’empresa des d’un punt de vista tècnic?
2·· Quins beneficis socials promouen les empreses amb la seva activitat?
3·· Quines són les principals àrees funcionals en què podem dividir l’activitat d’una empresa? Quina funció té
la de Recursos Humans?
4·· En què es diferencien les àrees funcionals i els departaments?
5·· Proposa l’organigrama que consideris més apropiat per a una empresa dedicada a la comercialització de
motocicletes i justifica-ho.
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans 61

2 >> Organització dels Recursos Humans

Per organitzar de forma eficient els Recursos Humans de l’empresa,
caldrà analitzar els treballadors que la formen (directius, operaris, etc.),
assignar funcions concretes a cada un i determinar les interrelacions que
cal establir (Figura 3.3).

ORGANITZACIÓ DELS RECURSOS HUMANS D’UNA EMPRESA

Principals qüestions per tenir en compte

Relacions
Funcions jeràrquiques
Treballadors
assignades a cada i funcionals entre
que la integren
treballador treballadors

3.3. Organització dels Recursos Humans.

Encara que cada companyia és un món i la forma d’organitzar els Recursos

Humans dependrà molt de les dimensions de l’empresa, amb caràcter ge-
neral podem distingir els següents grups de treballadors amb les seves
respectives funcions i relacions:
– Estructura en línia: formada per treballadors que estan integrats dins
de l’organització, seguint una estructura jeràrquica:
Principi d’autoritat
• Alta direcció: la seva funció principal és establir els objectius generals
i jerarquia
de l’empresa i controlar-ne el compliment. El seu àmbit d’actuació és
El principi d’autoritat i jerarquia és el
tota l’activitat empresarial i només té personal subordinat.
principi d’organització empresarial
• Direcció intermèdia: s’encarrega exclusivament de la direcció d’una
adoptat per la majoria de les compa-
àrea concreta (o departament) dins de l’activitat empresarial. Tracta
nyies, segons el qual a l’empresa han
de connectar els objectius específics de la seva àrea amb els objectius d’existir diferents nivells d’autoritat
generals de l’empresa. El seu àmbit d’actuació es limita únicament a escalonats en funció del seu càrrec.
l’àrea d’activitat que tingui assignada (producció, vendes, etc.). En
aquest cas, en rebre les directrius de la direcció general i tenir també
personal al seu càrrec, té tant superiors com subordinats.
• Base operativa: és el conjunt d’operaris, normalment vinculats a una
àrea funcional, que s’encarreguen directament del treball final.
Aquests operaris depenen directament de la direcció intermèdia i no
tenen personal al seu càrrec, de forma no només tenen superiors.
– Estructura de suport (staff): els treballadors no estan immersos direc-
tament dins de l’estructura jeràrquica de l’empresa. Es limiten a desen-
volupar tasques d’assessorament (fiscal, laboral, comptable, legal, etc.)
o suport, ja sigui a l’alta direcció o a la direcció intermèdia.
62

No hem d’oblidar que, juntament amb aquesta organització formal dels

Recursos Humans, a l’empresa, com en qualsevol grup de persones, existirà
una organització informal que sorgirà de manera espontània, normalment
lligada a la presència de líders que siguin capaços d’influir en la resta de
treballadors, i s’assentarà sobre les relacions personals establertes entre
els membres de l’organització.
A vegades, la informació circula més ràpid per aquesta estructura informal
que per les vies formalment establertes. Per això, sovint també és font i
canal de rumors.
Amb caràcter general, podem afirmar que com més forta és l’organització
formal, menor és el grau d’influència de l’organització informal i, com
més dèbil és l’estructura formal, major és la influència de l’organització
informal.

Exemple

Estructura en línia, direcció intermèdia

L’encarregat de la secció d’informàtica d’uns grans magatzems és un exemple de comandament intermedi.
Rep ordres dels seus superiors, davant dels quals respon per la seva gestió, i dirigeix un grup de venedors que
formen part de la base operativa.

Activitats proposades

6·· Com podem aconseguir una organització eficient dels Recursos Humans?
7·· Què diferencia l’estructura en línia i l’estructura de suport en l’organització dels Recursos Humans?
8·· A què ens referim quan parlem d’organització informal en una empresa?
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans 63

3 >> Departament de Recursos Humans

El departament de Recursos Humans és l’encarregat de la gestió i l’admi-
nistració del personal de l’empresa (gestió de Recursos Humans):
– La gestió de personal: és el conjunt de funcions i tasques encamina-
des a fer funcionar els Recursos Humans de forma eficient, incremen-
tant la seva productivitat i, per tant, generant valor afegit a l’empresa
(inclou àrees com la selecció, la formació, l’avaluació de desenvolupa- Gestió de
Recursos Humans
ment, etc.).
– L’administració de personal: formada bàsicament per tasques buro- =
cràtiques que, tot i ser necessàries, no generen valor afegit a l’empresa Gestió de personal
(elaboració de contractes, confecció de rebuts de salaris, etc.) (Fi-
gura 3.4). +
Administració de personal
El departament de Recursos Humans ha evolucionat, incrementant el
pes específic de les funcions de la gestió de personal i deixant en un se-
3.4. Finalitat del departament de
gon pla les relatives a l’administració de personal. En l’actualitat, és molt Recursos Humans.
habitual que les empreses externalitzin les tasques lligades a l’adminis-
tració de personal; és a dir, que es deixin aquest tipus de tasques en mans
d’assessories externes especialitzades (outsourcing). D’aquesta manera
s’intenta que el personal de Recursos Humans tingui més temps per de- Vocabulari
dicar-se a un altre tipus de tasques que generin major valor afegit per a
l’empresa. Outsourcing: és el procés pel qual una
empresa externalitza (contracta serveis
Com ja hem vist, en algunes empreses petites no existeix departament professionals externs) determinades fun-
de Recursos Humans. En aquests casos, les tasques d’administració de cions o tasques per poder-se concentrar
personal s’encarreguen a una gestoria externa o les assumeix el depar- en el que realment representa el seu
tament d’administració, mentre que les tasques de gestió les sol realit- negoci i així abaratir costos.
zar la direcció de l’empresa. Es poden externalitzar serveis molt di-
versos, com per exemple: la selecció de
3.1 > Les funcions i les tasques lligades a la gestió de personal personal, l’elaboració de publicitat, el
Cada una de les funcions de la gestió de personal es desenvolupa mitjan- manteniment de xarxes de telecomuni-
cacions, etc.
çant un conjunt de tasques que es realitzen dins del departament de Re-
cursos Humans.

Funcions i tasques lligades a la gestió de personal

Funcions Tasques
– Planificació de les necessitats de personal de l’empresa.
– Anàlisi i descripció de cada un dels llocs de treball.
Ocupació. – Captació i selecció dels treballadors.
– Pla d’acollida de nous treballadors.
– Avaluació del desenvolupament de cada treballador.

– Formació del personal.

Desenvolupament del personal.
– Política de promoció.

Compensació econòmica. – Valoració i retribució del lloc de treball.

– Drets i deures laborals.

Relacions laborals.
– Prevenció de riscos laborals.

Serveis socials. – Incentius socials voluntaris.

64

1. Funció d’ocupació
La funció d’ocupació consisteix en proporcionar a l’empresa el personal
necessari per tal que dugui a terme la seva activitat amb l’eficiència sufi-
cient.
Les tasques que formen aquesta funció són:
– Planificació de les necessitats de personal de l’empresa: consisteix
en realitzar un estudi per verificar els llocs de treball i la quantitat de
treballadors que es necessiten a l’empresa. Caldrà tractar de preveure
totes les vacants que es puguin produir per tenir preparat el substitut
adequat o tardar el menys possible en aconseguir-lo.
– Anàlisi i descripció de cada un dels llocs de treball: un cop identificats
els llocs de treball que necessitem, haurem de descriure cada una de les
seves funcions, activitats i tasques. En realitzar aquesta anàlisi, obtindrem
de forma indirecta el perfil del candidat que necessitem per a cada lloc:
• Formació necessària.
• Experiència requerida.
• Nivell de responsabilitat que haurà d’assumir.
– Captació i selecció de treballadors: el primer pas serà obtenir candidats
per al lloc que es vol cobrir, que hauran de tenir una sèrie de caracterís-
tiques prèvies conforme amb el perfil buscat.
Perfil psicoprofessiogràfic
Aquesta captació pot ser interna, quan es busca el candidat dins de
La persona requerida per ocupar un de- l’empresa, o externa, quan es busca fora.
terminat lloc de treball haurà d’encaixar La selecció es farà en funció d’una sèrie de proves i entrevistes que
en el seu entorn laboral (amb els supe- hauran de realitzar els candidats. Normalment, aquest procés acaba
riors, els companys, etc.), de forma que,
amb 2 o 3 candidats proposats pel departament de Recursos Humans,
a més d’un perfil professional, també
deixant una última entrevista i la presa de la decisió final per al cap del
haurà de tenir un perfil psicològic con-
departament en què hagi de desenvolupar la seva feina.
cret.
– Pla d’acollida dels nous treballadors: per tal que l’adaptació del nou
La representació gràfica de totes aques-
personal a l’empresa sigui el més ràpida possible, s’ha de planificar cor-
tes característiques i aptituds que ha
rectament la seva incorporació. Caldrà informar el nou treballador sobre
de tenir el candidat al lloc de treball es
denomina perfil psicoprofessiogràfic.
la cultura de l’empresa, els objectius que s’esperen del seu treball, les tas-
ques que haurà de desenvolupar, els recursos amb què comptarà, etc.
En l’actualitat, moltes grans companyies realitzen cursos d’acollida en
què tracten totes aquestes qüestions. Altres empreses designen una per-
sona per tal que, durant els primers dies, es faci càrrec del nou treba-
llador, informant-lo i resolent-li tots els dubtes.
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans 65

– Avaluació del desenvolupament de cada treballador: es tracta de ve-

rificar si els objectius que tenien establerts cada un dels treballadors de
l’organització s’estan complint o no. És un mecanisme de control ne-
cessari per avaluar l’eficiència del personal de l’empresa. Algunes formes
de control són:
• Informes de la direcció intermèdia sobre els seus subordinats.
• Anàlisi de determinades fitxes de control (productivitat, absentisme,
etc.).
• Entrevistes entre el treballador i un superior, que culminaran amb
un pla de millora esbossat entre tots dos.

2. Funció de desenvolupament de personal

Té com a objectiu principal que els treballadors de l’empresa es trobin, en

cada moment, motivats per desenvolupar les seves tasques amb eficàcia.
Les tasques que formen aquesta funció són:
– Formació del personal: en l’actualitat, la formació ha passat a ser una
de les tasques clau del departament de Recursos Humans, ja que serà
l’eina que ajudi a «créixer» el treballador dins de l’organització empresa-
rial. Per tant, es tracta d’un element motivador.
– Política de promoció: en ingressar en una empresa, una persona sol
estar motivada per treballar, però amb el temps aquesta motivació es
pot anar perdent per diverses raons; per exemple, per realitzar tasques
monòtones o per falta d’incentius econòmics.
Això es pot evitar si a l’empresa existeix un itinerari professional, de
manera que amb un bon desenvolupament en el lloc de treball i l’ob-
tenció d’una determinada formació, subministrada normalment per
l’organització, es pot arribar a llocs de responsabilitat, naturalment as-
sociats a majors retribucions.
Aquests itineraris professionals o planificació de carreres fan que
les expectatives professionals de promoció actuïn com un fort element
motivador, de forma que la productivitat dels treballadors augmenti.

3. Funció de compensació econòmica

Consisteix en establir un sistema de retribució dins de l’empresa, que si-

El salari emocional
gui:
El salari emocional complementa el sa-
– Equitatiu per a l’organització, és a dir, que es percebi com a just pels lari econòmic i actua com a motivador.
propis treballadors de l’empresa. Formen part de l’anomenat salari emo-
– Competitiu en el mercat laboral, ja que, en cas contrari, els millors tre- cional:
balladors deixarien l’empresa a la recerca de salaris més alts. – El reconeixement professional per part
– Motivador, és a dir, que incentivi la quantitat i la qualitat del treball. dels superiors.
– Rebre formació que desenvolupi noves
La principal tasca associada a aquesta funció és la valoració i la retribu- capacitats.
ció del lloc de treball. Consisteix en crear una espècie de catàleg que in- – Les expectatives de promoció.
clogui tots els llocs de l’empresa, descrivint i valorant les tasques, les difi- – Etcètera.
cultats i les responsabilitats de cada un. D’aquesta forma, s’establirà una
puntuació per a cada lloc de treball que haurà d’estar conforme amb la
seva retribució.
66

4. Funció de relacions laborals

Té com a objectiu conèixer i complir la normativa laboral vigent en cada
moment (Figura 3.5).

RELACIÓ INDIVIDUAL

Drets i obligacions del treballador

Possibles conflictes: sancions, acomiadaments, etc.

RELACIÓ COL·LECTIVA

Contacte amb els representants dels treballadors

Negociació de les condicions col·lectives de treball

Possibles conflictes: expedients de regulació d’ocupació, vagues, etc.

3.5. Funció de relacions laborals. Tasca: drets i obligacions.

Les tasques associades a aquesta funció són:

– Drets i obligacions laborals: fa referència a les relacions que haurà de
tenir el departament de Recursos Humans amb els treballadors de l’em-
Llei de Prevenció de Riscos presa i els seus representants.
Laborals
– Prevenció de riscos laborals: l’empresa està obligada per llei a identi-
Pel que fa a la prevenció dels riscos la- ficar, prevenir i controlar els riscos que es poguessin produir en l’activitat
borals, la norma bàsica al nostre país és laboral. Tot això es materialitza en l’elaboració d’un pla de prevenció.
la Llei 31/1995, de 8 de novembre, mo- L’elaboració de l’esmentat pla, així com la seva implantació i el seu se-
dificada posteriorment per la Llei
guiment, juntament amb la formació dels treballadors en matèria de
54/2003, de 12 de desembre.
prevenció, seran altres de les potencials tasques dels moderns departa-
ments de Recursos Humans.

5. Funció de serveis socials

Consisteix en la concessió realitzada per l’empresa de determinats serveis
o beneficis als treballadors amb l’objectiu de millorar el clima laboral de
l’organització.
La principal tasca en aquesta funció és la planificació d’incentius socials
voluntaris que es poden aplicar de forma generalitzada per a tot el per-
sonal de l’organització (per exemple, els menjadors d’empresa), o bé de
forma específica per a determinats llocs directius com a part del seu pa-
quet retributiu (per exemple, els fons de pensions). En aquest últim cas,
es tracta de fidelitzar el personal més qualificat, evitant que abandoni la
companyia a la recerca de millors ofertes.
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans 67

3.2 > Les funcions i les tasques lligades a l’administració

de personal
Des del moment en què el treballador és contractat per una empresa fins
que finalitza la seva relació laboral, cal generar una important quantitat
de documentació, absolutament necessària tant en les relacions amb el El departament de personal
treballador (per exemple, el contracte) com amb les Administracions Pú- El tradicional departament de personal
bliques (per exemple, les assegurances socials). es dedicava gairebé exclusivament a les
tasques que requereix la funció d’admi-
Les principals tasques que formen aquesta funció són les següents: nistració de personal, oblidant-se de
bona part de les funcions que, en l’ac-
Funcions i tasques lligades a l’administració de personal tualitat, abraça el departament de Re-
cursos Humans.
Funció Tasques
Documentació relativa a l’inici de la relació laboral.
Elaboració del rebut de salaris.
Compliment de les obligacions periòdiques amb la Seguretat
Funció Social i Hisenda.
d’administració
Documentació d’incidències laborals.
de personal
Tràmits relacionats amb faltes i sancions.
Documentació relativa a l’extinció de la relació laboral.
Informació als treballadors.

– Documentació relativa a l’inici de l’activitat laboral: en començar

la seva relació laboral amb una empresa, un treballador genera una
sèrie de documentació en relació amb diferents Administracions Pú-
bliques:
• Seguretat Social: l’empresa haurà de realitzar l’afiliació del treballador
a la Seguretat Social, quan el treballador encara no estigui afiliat, i do-
nar-lo d’alta amb caràcter previ a l’inici de l’activitat laboral.
• Servei Públic d’Ocupació Estatal: l’empresa haurà de registrar o co- Web
municar l’existència del contracte de treball a l’oficina d’ocupació
corresponent al domicili de l’empresa, en el termini dels 10 dies se- El sistema Contrat@: el Servei Públic
güents a la contractació. d’Ocupació Estatal ofereix a les empre-
• Agència Tributària: l’empresa sol·licitarà al treballador a través d’un ses aquest servei de registre de contrac-
tes per via telemàtica, a través de la
model oficial (model 145) les dades necessàries per a la correcta re-
pàgina web: www.sepe.es/contenidos/
tenció d’IRPF. Aquest tràmit es realitzarà amb anterioritat a l’elabo-
OficinaVirtual/info_contrata.html, per
ració de la primera nòmina.
facilitar, en la mesura del possible, les
– Elaboració del rebut de salaris: el rebut de salaris o nòmina és el do- tasques relacionades amb la gestió de
cument que justifica el pagament de salaris. Hi han de figurar les per- contractació.
cepcions salarials (les que retribueixen el treball efectiu i els períodes
de descans computables com a tals), les percepcions no salarials (resta
de percepcions) i les deduccions que es facin al treballador (cotitzacions
a la Seguretat Social, retencions d’IRPF, etc.).
– Documentació d’incidències laborals: el departament de Recursos Hu-
mans ha de documentar totes les situacions relacionades amb el treba-
llador que s’agrupen sota la denominació d’«incidències laborals»: con-
trol de l’absentisme, planificació de les vacances, registre de viatges i
desplaçaments relacionats amb l’activitat laboral, etc.
68
Web
El sistema RED (Remissió Electrò-
nica de Documents): és un servei
proporcionat per la Seguretat Social que
permet intercanviar informació i docu-
mentació entre la Seguretat Social i
l’empresa a través d’Internet, a la pà-
gina web: www.seg-social.es/Internet_1
/SistemaRed/index.htm. El principal
avantatge és que permet realitzar la
majoria de les gestions habituals amb
la Seguretat Social des de la pròpia em-
presa.pels danys i perjudicis ocasionats.
Vocabulari
Dimissió: el treballador avisa, amb la
suficient antelació, que causarà baixa a
l’empresa, donant temps a l’empresari
per intentar-lo substituir.
Abandonament: el treballador no
avisa o no ho fa amb suficient antelació.
En aquest cas, l’empresari podria sol·li-
citar el treballador una indemnització
pels danys i perjudicis ocasionats.
Pagues extraordinàries
i vacances anuals
Segons l’Estatut dels Treballadors
(norma bàsica del Dret Laboral), tots
els treballadors tenen dret a un mínim
de 2 pagues extraordinàries anuals, així
com a 30 dies naturals de vacances per
any treballat.
– Compliment de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Social
i Hisenda:
• Seguretat Social: tant l’empresa com els treballadors estan obligats a
cotitzar a la Seguretat Social, però és l’empresari l’encarregat d’in-
gressar les dues quotes a través d’uns documents anomenats TC.
• Agència Tributària: les retencions d’IRPF, deduïdes als treballadors
de les seves nòmines, s’han d’ingressar a l’Agència Tributària de
forma trimestral (model 111). A més, en finalitzar l’any, l’empresa
haurà de lliurar un resum anual on constaran tant les persones a les
quals s’ha fet alguna retenció com l’import d’aquestes retencions
(model 190).
– Tràmits relacionats amb faltes i sancions: els treballadors tenen una
sèrie de drets que l’empresa ha de respectar i una sèrie d’obligacions.
Les faltes o les infraccions derivades de l’incompliment d’aquestes ob-
ligacions es tipifiquen als convenis col·lectius de cada sector com a
lleus, greus o molt greus, i a cada una s’assigna la seva sanció corres-
ponent.
– Documentació relativa a l’extinció de la relació laboral: l’extinció de
la relació laboral es pot deure a diferents circumstàncies:
• Finalització de contractes temporals.
• Acomiadaments disciplinaris o per causes objectives.
• Dimissions o abandonaments del treballador.
• Incompliments greus per part de l’empresari.
En la majoria dels contractes temporals, l’empresa haurà d’avisar el tre-
ballador, amb almenys 15 dies d’antelació, de la no-renovació del seu
contracte i, en qualsevol cas, l’haurà de donar de baixa a la Seguretat
Social.
En cas d’acomiadament, el departament de Recursos Humans haurà de
lliurar la corresponent carta d’acomiadament al treballador infor-
mant-lo dels motius que l’hagin ocasionat.
En tots els casos, l’empresa haurà de lliurar una quitança en què es li-
quidin tots els deutes que l’empresa tingués amb el treballador:
• Pagues extraordinàries meritades i no cobrades.
• Vacances no gaudides.
• Indemnitzacions corresponents.
En finalitzar la relació laboral, i sempre que compleixi tots els requisits,
el treballador podrà sol·licitar la prestació per atur, per a la qual cosa ne-
cessitarà que el departament de Recursos Humans li faci un certificat
d’empresa. Hi constaran les bases de cotització a la Seguretat Social dels
últims 180 dies necessaris per al càlcul de l’esmentada prestació.
– Informació als treballadors: en general, el departament de Recursos
Humans haurà de transmetre als treballadors informacions relacionades
amb les funcions i les tasques que li són pròpies; a més, resoldre els
dubtes sobre qüestions administratives, per exemple, les relacionades
amb el contracte, les nòmines o les cotitzacions a la Seguretat Social.
Els mitjans utilitzats són molt variats: tauler d’anuncis, correu electrònic,
notes de servei intern, avisos, atenció directa i telefònica, etc.
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans 69

Exemple

Disseny i organització d’un departament de Recursos Humans

Les tasques a realitzar en un departament de Recursos Humans són múltiples i variades. Per això, en el disseny
i l’organització d’un departament de Recursos Humans cal tenir en compte moltes qüestions: les dimensions
de l’empresa, els recursos econòmics i materials, les polítiques de formació i promoció, el número de treba-
lladors, la possible externalització de les tasques, etc.
A més, depenent del disseny que fem del departament i de les funcions que se li assignen, haurem de comptar
amb diferents professionals: advocats, psicòlegs, tècnics superiors en administració i finances, tècnics en ges-
tió administrativa, etc.
Un disseny-tipus per al departament de Recursos Humans d’una empresa de certa entitat (pel que fa al volum
de negoci i el número de treballadors) podria ser el següent (Figura 3.6):

DEPARTAMENT DE RECURSOS HUMANS

Director general de Recursos Humans

Director del departament Director del departament Director del departament

de Recursos Humans de màrqueting de producció

Tasques assignades: Tasques assignades: Tasques assignades:

– Planificació de les necessitats
de personal de l’empresa
– Anàlisi i descripció de cada un
dels llocs de treball
– Captació i selecció dels treba-
lladors
– Pla d’acollida de nous treballa-
dors
– Formació del personal
– Política de promoció
– Avaluació del desenvolupament
de cada treballador
– Valoració i retribució del lloc
de treball
– Drets i deures laborals
– Prevenció de riscos laborals
– Incentius socials voluntaris
– Documentació relativa a l’inici
de la relació laboral
– Elaboració del rebut de sala-
ris
– Compliment de les obligacions
periòdiques amb la Seguretat
Social i Hisenda
– Documentació d’incidències la-
borals
– Tràmits relacionats amb faltes
i sancions
– Comunicació empresarial
– Documentació relativa a l’ex-
tinció de la relació laboral

3.6. Departament de Recursos Humans.

Activitats proposades

9·· Com han evolucionat els departaments de Recursos Humans al llarg del temps?
10·· En què consisteix la gestió de personal? Esmenta tres tasques lligades a les seves funcions.
11·· En què consisteix l’administració de personal? Esmenta tres tasques lligades a aquesta funció.
70

4 >> Models de gestió de Recursos Humans

Com hauràs pogut observar, no hi ha una única manera d’afrontar i de-
senvolupar les funcions i les tasques lligades a la gestió de personal. Això
fa que la gestió de Recursos Humans sigui diferent en cada empresa. Pro-
bablement, hi ha tants models de gestió com empreses, però els podem
classificar en dos grans grups:
– Models basats en les tendències tradicionals de gestió de Recursos
Humans: la seva finalitat és incrementar la productivitat de l’empresa
reduint els costos. No es tenen en compte els nivells d’integració, moti-
vació i satisfacció del treballador.
Les tasques de la funció d’ocupació es limiten a cobrir els llocs de tre-
ball vacants, sense realitzar una planificació dels processos de captació
de treballadors; prima més la rapidesa en l’ocupació del lloc de treball
que l’estudi detallat dels candidats.
La formació del personal la valora l’empresari, però correspon única-
ment i exclusivament al treballador.
Pel que fa a la resta de tasques, prima la disminució de costos salarials,
fet que provoca que els millors treballadors de l’empresa se’n vagin a
Gestió per competències la recerca de millors salaris.
– Models basats en les tendències actuals de gestió de Recursos Humans:
El model de gestió per competències és
un model de gestió de Recursos Humans
la seva finalitat és que el treballador estigui el més satisfet possible a
basat en l’avaluació de les habilitats l’empresa, ja que d’aquesta forma estarà més motivat per realitzar bé la
personals específiques requerides per a seva feina i s’incrementaran els seus nivells de productivitat laboral. Es
cada lloc de treball. Permet conèixer planifiquen les necessitats de personal presents i futures, de forma que
millor cada treballador i tracta d’afa- en cada moment existeix almenys un possible substitut per a cada lloc
vorir-ne el desenvolupament personal i de treball.
professional. Resulta molt útil en grans El procés de captació de personal es fa de forma minuciosa, tenint en
companyies en què existeix una gran compte les característiques professionals i personals del candidat per a
mobilitat funcional. la seva millor integració en el grup de treball.
L’empresa és la protagonista del procés de formació dels treballadors i
la seva finalitat és que es desenvolupin professionalment i promocio-
nin dins de l’organització, evitant que els treballadors més qualificats
abandonin l’empresa.

Activitats proposades

12·· Com es considerava el treballador en els models tradicionals de gestió de Recursos Humans? En la teva
opinió, podríem afirmar que en l’actualitat ha canviat realment aquesta mentalitat?
13·· Quina finalitat persegueixen els models basats en les tendències tradicionals de gestió de Recursos
Humans? I els que es basen en les tendències actuals?
14·· Elabora una taula comparant les tendències tradicionals i les tendències actuals de gestió de Recursos
Humans.
15·· Si fossis el responsable del departament de Recursos Humans de la teva empresa, per quin dels dos
models et decantaries? Justifica la teva resposta.
16·· Pensa en una empresa que coneguis i raona si el seu model de gestió de Recursos Humans tendeix més a
les tendències tradicionals o a les més actuals. Justifica la teva resposta.
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans 71

Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Com podem classificar els recursos que utilitza una empresa per assolir els seus objectius?
2·· Quines àrees funcionals es donen normalment a les empreses?
3·· Què és un organigrama? Per a què serveix?
4·· Quines qüestions s’han de tenir en compte en l’organització de Recursos Humans?
5·· Quines són les principals funcions del departament de Recursos Humans?
6·· Elabora una taula en què s’especifiquin les principals funcions i tasques lligades a la gestió de personal.
7·· Quines són les principals tasques relacionades amb l’administració de personal?
8·· Amb quins organismes de l’Administració Pública s’haurà de relacionar fonamentalment el departament de
Recursos Humans?
9·· Per què es caracteritzen les actuals tendències de gestió de Recursos Humans?

.: APLICACIÓ :.
1·· Porticada, SL, és una empresa que pretén combinar el concepte de «venda de llibres» amb el de «lectura
relaxada» en una cafeteria dins de les seves instal·lacions. El seu propietari ha pensat contractar:
– Una persona per coordinar tots els treballs relatius a la llibreria, que tindrà al seu càrrec 4 operaris que l’ajudaran
en les tasques d’emmagatzematge, compra, venda i distribució.
– Una altra persona per a la secció de cafeteria amb 3 operaris al seu càrrec que l’ajudin en les tasques de cuiner,
cambrer de barra i cambrer de sala.
A més, vol comptar amb els serveis d’una assessoria legal (staff), que li servirà de suport en les seves tasques d’ad-
ministració, planificació i control.
a) Elabora un organigrama per a l’empresa.
b) Analitza quins perfils es necessitarien tant per cobrir els llocs dels coordinadors com per als operaris, esta-
blint:
– La formació necessària per al lloc.
– L’experiència que es requereix.
– El nivell de responsabilitat que caldrà assumir.
c) Quins tràmits haurà de realitzar en un principi l’assessoria legal contractada per Porticada, SL, en relació amb la
Seguretat Social i el Servei Públic d’Ocupació?
2·· Suposa que t’han nomenat director de Recursos Humans d’una companyia dedicada a la importació i la comer-
cialització de productes culinaris mexicans, que compta amb 9 botigues en 3 ciutats espanyoles i en què treballen un
total de 63 persones distribuïdes, tal com s’indica:
– Personal de botiga: 29 treballadors.
– Personal a les oficines centrals: 34 treballadors.
• Departament de relacions comercials: 10 treballadors.
• Departament de màrqueting: 7 treballadors.
• Administració: 11 treballadors.
• Departament de personal: 6 treballadors.
a) Com organitzaries el departament pel que fa a seccions i repartiment de funcions?
b) Quines tasques estaries disposat a externalitzar? Justifica la teva resposta.
72

Cas final 0
1

Gestió de Recursos Humans: pla de millora

·· Porta Assessors és una gestoria especialitzada en l’assessoria fiscal, laboral i comptable fundada fa més de
30 anys pel Xavier.
Sempre havia tingut una clientela fidel i en constant creixement. Tot i això, en els últims anys, s’ha notat un
estancament, fins i tot un lleuger descens, en l’alta de noves empreses.
Aquesta davallada, ja massa llarga, ha coincidit amb un enrariment del clima laboral, que ha anat empitjorant
en els últims mesos.
El Xavier pensa que les dues qüestions poden estar relacionades, de forma que contacta amb Human Consulting,
empresa especialitzada en la gestió de Recursos Humans, que immediatament es posa mans a l’obra.
Després d’un període d’observació i d’entrevistar-se amb els treballadors un per un, els tècnics als quals s’ha
assignat el cas han detectat els problemes següents:
a) A l’empresa no existeix una estructura clara. Hi ha 3 subdirectors, un per cada àrea d’activitat (fiscal,
laboral i comptable), però els treballadors no estan assignats clarament a una d’aquestes àrees sinó que,
segons expliquen a les entrevistes, fan «el que els manen uns i altres».
b) Els salaris dels treballadors són baixos, en el límit del que marca el conveni col·lectiu.
c) En la mateixa línia, els salaris dels 3 subdirectors són només lleugerament superiors als dels treballadors
que estan al seu càrrec, tot i que suporten elevats nivells de responsabilitat.
d) Els processos de selecció de nous treballadors són pràcticament inexistents. En la majoria dels casos
són recomanacions de parents i coneguts, que finalitzen amb una «entrevista exprés» per part del propi
Xavier.
e) Els índexs de rotació d’empleats dins de l’empresa són molt elevats, de forma que sempre hi ha treballadors
nous en procés d’adaptació.
f) El Xavier pensa que la formació, en el fons, és una pèrdua de temps, de forma que no ofereix cap curs de
reciclatge professional als seus empleats i menys encara en horari de treball.
Partint d’aquesta situació, quins suggeriments li podria fer Human Consulting al Xavier per tal que millori la
situació del personal i, per tant, la del seu negoci?
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans 73

1
0

Solució ·· A la vista de les qüestions evidenciades per Human Consulting, podem afirmar que una bona part
del problema de Porta Assessors és que el Xavier ha descuidat per complet les funcions i les tasques de gestió
de personal. Observem que s’ha quedat ancorat en una forma de gestió tradicional i no s’ha sabut adaptar als
nous temps. Analitzem la situació punt per punt:
a) El primer que ha de fer el Xavier és redissenyar l’organigrama de la seva empresa. L’organització formal,
planificada per l’empresari, ha de ser clara i definir exactament les funcions de cada treballador, així com
la seva relació jeràrquica o funcional amb la resta de la plantilla. Si cada un sap què ha de fer, ho podrà fer
millor.
b) En segon lloc, haurà d’ajustar els salaris als de la competència. La política salarial de cara a l’interior de
l’empresa ha de ser equitativa i motivadora i, de cara a l’exterior, competitiva.
Com que els salaris dels treballadors són baixos, sempre troben una alternativa millor en un altre lloc de tre-
ball, de forma que abans o després abandonen l’empresa i només es queden els que, per les seves aptituds,
no troben feina en cap altre lloc.
c) A més, haurà de retribuir adequadament la responsabilitat assumida pels 3 subdirectors. Com hem dit,
la política salarial ha de ser equitativa. Cal valorar cada lloc de treball en funció de les tasques, dificultats i
responsabilitats corresponents, de forma que les retribucions siguin conforme amb aquestes valoracions.
D’aquesta manera, els treballadors veuen el sistema de retribució com a just i, a més de millorar el clima la-
boral, estaran motivats per promocionar.
d) Pel que fa als processos de selecció, la recomanació és clara: s’han de planificar. El «boca-orella» és un
potent instrument de captació de candidats, però només és un primer pas. Després, és necessari realitzar un
procés de selecció seriós i sistematitzat per poder elegir els millors. Un bon procés de selecció, unit a una po-
lítica retributiva adequada, ens garantirà una plantilla molt més estable.
e) Els índexs de rotació a la plantilla s’han de reduir. L’escàs salari, la reduïda motivació per promocio-
nar dins de l’empresa i el poc temps dedicat als processos de captació i selecció fan que els índexs de ro-
tació siguin elevats. Si es millora en aquests aspectes de la forma exposada en els tres apartats anteriors,
també disminuiran aquests índexs. S’incrementarà la productivitat dels nous empleats, ja que dedicaran
menys temps als processos d’adaptació, i dels antics, que no hauran d’estar pendents d’assessorar els
nous.
f) Invertir en formació és invertir en qualitat. En l’actualitat, les gestions administratives basades en els im-
presos en paper i el lliurament físic en una oficina s’han substituït per les gestions a través d’Internet. Tot això
pot estalviar molt temps i diners
a les gestories. Així, doncs, la for-
mació, lluny de ser una despesa,
es converteix en una inversió que
suposarà una major eficàcia, efi-
ciència i rendibilitat per a l’em-
presa.
En resum, el Xavier ha de donar
la importància que es mereix a
la gestió dels seus Recursos
Humans, l’ha de planificar i s’ha
d’adonar que uns treballadors
més satisfets també estaran més
motivats i, de ben segur, incre-
mentaran els seus nivells de pro-
ductivitat.
74

Idees clau

– Financers
Recursos
– Tecnològics
de l’empresa – Humans

– Direcció
– Aprovisionament
– Producció
EMPRESA
Àrees funcionals – Comercial
I ORGANITZACIÓ – Administració
de l’empresa
EMPRESARIAL – Comptabilitat
– Econòmica-financera
– Recursos Humans

Organigrama
de l’empresa

– Estructura en línia:
• Alta direcció
Organització formal • Direcció intermèdia
• Base operativa
ORGANITZACIÓ DE – Estructura de suport (staff)
RECURSOS HUMANS

Organització informal

– Funció d’ocupació
– Funció de desenvolupament del personal
Gestió de personal – Funció de compensació econòmica
– Funció de relacions laborals
DEPARTAMENT DE – Funció de serveis socials
RECURSOS HUMANS
Administració
Funció d’administració de personal
de personal

Models basats en les tendències tradicionals

MODELS DE GESTIÓ de gestió de Recursos Humans
DE RECURSOS
HUMANS Models basats en les tendències actuals
de gestió de Recursos Humans
Unitat 3 - El departament de Recursos Humans REVISTA ADMINISTRATIVA

Hola, sóc el nou a l’oficina

Algunes empreses han decidit organitzar plans d’acollida
per rebre totes les seves noves incorporacions.

El primer dia de feina sempre resulta complicat, o al-
menys estrany. Uns complets desconeguts es presenten
davant teu. No recordes el nom de ningú, però els re-
tornes el somriure amablement, els comuniques que
estàs molt agraït i que esperes poder fer grans projectes
junts. Els nervis estan a flor de pell. Si ets dels que
suen, sues molt. I, si no, probablement també. Tot és
nou i estrany. I el més normal és que et sentis com-
pletament descol·locat... sol.
Per tal d’evitar que aquest primer dia sigui tan «trau-
màtic», per dir-ho així, algunes empreses han decidit
organitzar plans d’acollida per a les seves noves incor-
poracions. Aquests plans estan pensats per tal que
l’empleat se senti una mica menys «extraterrestre» en
el que serà el seu nou entorn de treball, s’adapti amb
més facilitat i redueixi el seu estrès inicial. A més, aju-
den l’empresa a minimitzar els índexs de rotació ja
que, encara que no ho sembli, el primer dia a l’empresa
pot ser clau en l’opinió que «el nou» es forma a la
companyia.
El nombre d’empreses que ofereixen aquest tipus de
rebuda va en augment, sobretot en multinacionals i
firmes amb filials a l’estranger. És el cas de l’empresa
Ikea; el seu programa d’acollida i procés d’adaptació
(Papa) per als nous empleats consisteix en: un kit de
benvinguda (amb material bàsic de treball i instruc-
cions d’horaris, organigrama, ús d’instal·lacions, etc.)
i un recorregut pels diferents departaments acompa-
nyant els empleats en les seves tasques diàries. O l’em-
presa L’Oréal, que ofereix un programa d’acompanya-
ment personalitzat de 2 anys per aconseguir la plena
integració del col·laborador a la companyia a través
de seminaris, activitats i cursos de formació.
Per a Yolanda Hernández, directora tècnica d’Adecco
Training, hi ha 3 ingredients fonamentals en els plans
de benvinguda: tutorització, programes d’e-learning i
plans d’impacte emocional.
Els adults aprenem més ràpid i millor quan se’ns
mostren exemples pràctics del treball a realitzar. Per
això, és recomanable:
– El primer dia, explicar al treballador quines seran
les seves funcions principals.
– Posar-lo al costat d’algú amb experiència i després
deixar-lo que faci la feina per si sol, però sota su-
pervisió.
– Ordenar la informació que s’haurà de donar al nou
empleat, basant-se en aquestes tres preguntes:
• Què necessitem fer-li saber primordialment?
• Quins són els punts més importants del seu lloc
de treball?
• Quina informació podria rebre més tard, per
exemple, al cap d’unes setmanes o d’uns mesos?
També és important donar certs paràmetres per tal
que el nou contractat tingui un punt d’orientació i sà-
piga mesurar el seu propi rendiment.
Font: Yahoo! España – Formació.

Activitats

1·· Creus que és tan important la tasca d’acollida dels nous treballadors? En la teva opinió, les empreses
haurien de tenir un pla d’acollida?
2·· Si tens experiència laboral, explica com va ser el teu primer dia de treball. Si no en tens, explica com t’a-
gradaria que fos i què esperaries de l’empresa en què t’incorpores.
 4
u n i t a t

La funció
administrativa
en Recursos
Humans
SUMARI
I Administració de personal
I La comunicació en el departament de
Recursos Humans
I Sistemes de control de personal
I Aplicació de protocols de qualitat a la
gestió de Recursos Humans: protecció de
dades de caràcter personal i protecció del
medi ambient

OBJECTIUS
·· Identificar tasques lligades a l’administració
de personal.
·· Conèixer les diferents vies de comunicació
de l’empresa.
·· Comprendre les necessitats comunicatives
del departament de Recursos Humans.
·· Distingir els diferents tipus d’absentisme
laboral, elaborant els índexs
corresponents.
·· Aplicar protocols de qualitat en la gestió
dels Recursos Humans.
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 77

1 >> Administració de personal

A la Unitat 1 hem vist quines són les tasques lligades a la funció d’admi-
nistració de personal (Figura 4.1). Aprendrem a realitzar-les totes al llarg
Documentació relativa
d’aquest mòdul i en el Gestió de Recursos Humans. Però, de moment, en a l’inici de la
aquesta unitat, ens centrarem en dos eixos fonamentals per a l’adminis- relació laboral
tració de personal:
– La comunicació en el departament de Recursos Humans. Elaboració del rebut
– Els sistemes de control de personal. de salaris

1.1 > La comunicació en el departament de Recursos Humans

Compliment de les
La comunicació és fonamental en qualsevol àrea de l’empresa. Per tal de obligacions periòdiques
poder realitzar la nostra feina, ens hem de comunicar constantment. Unes amb la Seguretat Social
vegades serà per rebre o transmetre ordres, altres vegades per preguntar o i Hisenda
resoldre dubtes, negociar, etc. Ens comunicarem amb els nostres superiors,
amb els companys, amb els nostres subordinats, amb diferents col·labora- Documentació
dors externs de l’empresa i també amb els clients. d’incidències laborals

Comunicació empresarial
Tràmits relacionats amb
Comunicació descendent: l’emissor és la di- faltes i sancions
recció i la informació anirà descendint, seguint
les línies de l’organigrama, fins a arribar a la
base operativa. Se sol comunicar ordres, estra- Documentació relativa
tègies o procediments a través de notes inter- a l’extinció de la
nes, correus electrònics, conferències, reunions, relació laboral
Comunicació etc.
vertical.
Comunicació ascendent: l’emissor és la base Informació als
operativa i la informació anirà ascendint, seguint treballadors
les línies de l’organigrama, fins a arribar a la
direcció. Se solen comunicar peticions, opinions,
suggeriments i queixes mitjançant entrevistes, 4.1. Tasques lligades a l’administració de
Interna enquestes o bústies de suggeriments. personal.

L’emissor i el receptor ocupen el mateix nivell

dins de l’organigrama i poden ser del mateix
departament o de diferents. Es tracta de coor-
Comunicació
dinar activitats o tasques per tal que el resultat
horitzontal.
final sigui el més eficient possible. En aquest
cas, la comunicació se sol fer mitjançant re-
unions informatives o deliberatives.
Sorgeix espontàniament de les relacions interper-
sonals, superant a vegades les barreres jeràrqui-
Comunicació
ques. Permet la transmissió d’informació fora dels
informal.
canals oficials però, a vegades, pot ser font i ve-
hicle de transmissió de rumors.
L’empresa és receptora d’informació, per exem-
ple, normativa, consulta d’indicadors sobre la
Ambiental.
situació del mercat, necessitats dels clients,
Externa etc.
L’empresa és la que transmet la informació a
Corporativa. l’exterior: a la societat, els proveïdors, els
clients, etc., per exemple, la publicitat.
78

En el departament de Recursos Humans, la realització de totes les tasques

que comporta l’administració de personal suposa un contacte directe i
pràcticament diari amb la resta de treballadors de l’empresa.
En general, el departament de Recursos Humans haurà de transmetre
als treballadors informacions relacionades amb les seves funcions i tas-
ques, així com resoldre dubtes sobre qüestions administratives, sense
oblidar la relació que caldrà mantenir amb les diferents Administracions
per al compliment de les exigències legals en matèria de contractació i
nòmines.

La comunicació en el departament de Recursos Humans

Amb els treballadors de l’empresa.
Per a:
– Transmetre informacions relacionades amb pro-
cessos de selecció o promoció, o amb accions
formatives, comunicar sancions i acomiadaments,
Interna (dins de etc.
l’àmbit de l’empresa) – Resoldre dubtes als treballadors en relació amb
el contracte de treball, les nòmines o les
cotitzacions a la Seguretat Social.

Web Mitjans: tauler d’anuncis, circulars, notes de servei

interior, avisos, correu electrònic, telèfon, burofax,
atenció directa, etc.
Burofax: és un servei de Correos per
enviar de manera urgent documents re- Amb possibles candidats.
llevants que puguin requerir una prova
Amb el Servei Públic d’Ocupació (SPOE), la Segu-
davant de tercers. Les empreses se solen retat Social, l’Agència Tributària, etc.
utilitzar per comunicar acomiadaments.
Per saber més coses respecte del burofax, Per a:
visita la següent pàgina web: – Processos de selecció.
www.correos.es/contenido/ – Complir amb les exigències legals de les Admi-
01p-enviardoc/04-Burofax/ nistracions Públiques, principalment:
01P04-Burofax.asp. • Comunicació de les contractacions al SPOE.
Externa (fora de
• Ingrés de les cotitzacions a la Seguretat Social.
l’àmbit de l’empresa) • Declaració-liquidació de retencions i ingressos
a compte de l’IRPF.

Mitjans:
– Telèfon, correu electrònic, atenció directa, etc.
– Internet:
• SPOE: servei Contrat@ www.sepe.es.
• Seguretat Social: sistema RED www.seg-social.es.
• Agència Tributària: oficina virtual www.aeat.es.

La necessitat de comunicar-nos amb la resta de treballadors ens obligarà a

desenvolupar habilitats socials i personals que ens permetin aconseguir
una comunicació efectiva.
A continuació, estudiarem una sèrie d’estratègies i tècniques que, unes
vegades com a emissor i altres com a receptor, ens permetran aconseguir
una comunicació efectiva amb els altres.
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 79

Estratègies i tècniques per a una comunicació efectiva

Expressar les nostres opinions o desigs d’una ma-

nera amable, directa i adequada, aconseguint dir
el que volem sense atemptar contra els altres.
Avantatges: afavoreix la confiança en un mateix i
ens pot proporcionar respecte i consideració dels
altres.
Tècniques:
– Disc ratllat: repetim insistentment els nostres de-
sigs, sense alterar-nos, davant de la insistència
dels altres per aconseguir els seus. Per exemple,
Assertivitat «l’entenc, però no hi estic interessat».
– Banc de boira: acceptem un punt de veritat en el
(com a emissor)
que ens estan dient, però conservant la nostra pos-
tura. Per exemple, «és possible que tinguis raó,
però...».
– Asserció negativa: davant d’una crítica negativa
certa, expressem que hi estem d’acord i mostrem
la nostra voluntat de corregir-nos. Per exemple,
«tens raó, sempre arribo tard. He de sortir de casa
amb més temps».
– Assertivitat confrontativa: posem de manifest la
incongruència entre el que el nostre interlocutor
va dir i la realitat dels seus actes. Per exemple,
«em temo que això no és el que havíem acordat».

Escoltar amb atenció i cura, tractant de compren-

dre la totalitat del missatge que rebem del nostre
interlocutor.
Avantatges: afavoreix la relació positiva, ajuda a
Escolta activa crear un clima de confiança i facilita l’eliminació
(com a receptor) de tensions.
Tècniques: crear un clima adequat, escoltar amb
empatia (posant-nos al lloc de l’altre), evitar les
distraccions, no prejutjar ni avançar conclusions,
etc.

Per tal que la comunicació sigui més eficaç, també

hem de tenir cura de la comunicació no verbal.

Conductes
no verbals (com a
emissor o receptor)
Consells:
– Adoptar una postura correcta i relaxada.
– Mirar als ulls, però sempre procurant no intimidar.
– Utilitzar les mans per gesticular recolzant les nos-
tres explicacions, però sense exagerar.
– Evitar els tics.

Per últim, i pel que fa a la comunicació escrita, hem de tenir en compte Comunicació i atenció al client
que qualsevol document ha de ser clar, concís, correcte des del punt de En el mòdul professional «Comunicació i
vista gramatical i amb una presentació acurada. A més, no ha de contenir atenció al client», estudiaràs en profun-
ni una sola falta d’ortografia. ditat tot el relatiu a estratègies i tècni-
ques de comunicació, a més de les difi-
No oblidis que quan elabores qualsevol document estàs transmetent, cap cultats o barreres amb què et pots trobar
a l’exterior, una imatge de l’empresa i, cap a l’interior, una imatge de tu i que hauràs de superar per aconseguir
mateix com a professional. una comunicació efectiva.
80

Exemples

Reclamació de nòmina
Probablement, les reclamacions que més atenem al departament de Recursos Humans són les que tenen a
veure amb el rebut de salaris. Unes vegades perquè realment hem comès un error i, altres vegades, perquè el
treballador no té els coneixements necessaris per interpretar la seva nòmina.
En ambdós casos, haurem d’atendre la reclamació amb amabilitat, escoltant de forma activa, mirant de po-
sar-nos al lloc del nostre interlocutor i donant-li una resposta ràpida i efectiva, que consistirà en assumir i cor-
regir el més aviat possible l’error, en cas que n’hi hagi, o en explicar-li al treballador, amb claredat i procurant
ser molt didàctics, els conceptes que li plantegen dubtes.

1.2 > Els sistemes de control de personal

Quan parlem de sistemes de control de personal ens estem referint al
control de presència (entrades i sortides) de l’empleat a l’empresa o al seu
lloc de treball.
Podem estudiar aquesta qüestió des d’òptiques molt diverses, des dels pro-
cediments que cada empresa aplica per controlar l’assistència dels seus
treballadors a les modernes eines (hardware i software) que actualment
tenen a l’abast: empremta digital, targetes de control de presència, pro-
grames per registrar els accessos, les visites, les entrades a l’aparcament o
al menjador de l’empresa, etc.
Tot i això, centrant-nos en les nostres competències com a administratius,
abordarem la qüestió des del punt de vista del control de l’absentisme
laboral, l’estudi de les causes i la prevenció.

L’absentisme laboral: índexs d’absentisme

Permisos retribuïts
Comprova a l’article 37 de l’Estatut dels
Treballadors quins són els casos en què
el treballador, previ avís i justificació,
es podrà absentar de la feina sense per-
dre el seu dret a la remuneració.
Recorda que la regulació inclosa a l’Es-
tatut dels Treballadors és de mínims;
per tant, sempre la podran millorar els
convenis col·lectius.
En l’activitat diària d’una empresa existeixen situacions en què un treba-
llador no ocupa el seu lloc de treball per determinades circumstàncies:
malalties, permisos, retards, etc. Aquest tipus d’absències, estiguin o no
justificades, es coneixen com a absentisme laboral.
L’absentisme laboral és tota absència d’un treballador del seu lloc
de treball, dins de la seva jornada laboral, en les hores correspo-
nents a un dia laborable.
Aquestes situacions suposen un cost important per a les empreses, de
forma que tractaran de controlar-lo i, en la mesura que sigui possible, re-
duir-lo. Haurem de diferenciar entre:
– Absentisme laboral justificat: es correspon amb determinats drets
que tenen els treballadors respecte de permisos retribuïts (15 dies
per matrimoni, un dia per canvi de domicili habitual, etc.) i baixes
per maternitat, paternitat i incapacitat temporal (malalties o acci-
dents).
En qualsevol cas, el treballador seguirà percebent una remuneració, ja
sigui procedent de l’empresa o bé de la Seguretat Social.
Aquest tipus d’absentisme sempre ha d’estar avalat pel corresponent
justificant: certificat de matrimoni, certificat d’empadronament, baixa
emesa pels serveis mèdics de la Seguretat Social, etc.
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 81

– Absentisme laboral injustificat: es correspon amb determinades ab-

sències a les quals el treballador no té dret, o que simplement no estan
justificades. Els casos més freqüents solen ser:
• Faltes de puntualitat.
• Absència al treball injustificades. Absentisme presencial
• Absències al treball justificades de forma fraudulenta. Un altre tipus d’absentisme podria ser
el d’aquells treballadors que, tot i ser
Aquest tipus d’absentisme es caracteritza perquè el treballador, per aques-
al seu lloc de treball, dediquen una part
tes circumstàncies, no percebria cap remuneració i, a més, en alguns
del seu temps a realitzar tasques alienes
casos, podria ser objecte de sanció, i fins i tot d’acomiadament procedent.
al propi treball (consulta de pàgines web
Càlcul dels índexs d’absentisme d’interès personal, correu electrònic
particular, lectura de premsa, etc.).
Són indicadors que ens serveixen per mesurar el grau d’absentisme que
existeix en una empresa. Així, podrem fer comparacions per analitzar-ne
les causes i els resultats en diferents períodes per conèixer-ne la tendèn-
cia.

Total hores d’absència justificades

Índex d’absentisme justificat = ——————————————————————————————— × 100
Total hores de treball

Total hores d’absència injustificades

Índex d’absentisme injustificat = ————————————————————————————————— × 100
Total hores de treball

Total hores d’absència

Índex d’absentisme total = —————————————————————— × 100
Total hores de treball

Exemples

Càlcul dels índexs anuals d’absentisme d’una empresa

Mercesa, SL, és una empresa amb 100 empleats que treballen a jornada completa (8 hores/dia) durant 225
dies laborables a l’any. Sabent que, per determinades absències, s’han perdut un total de 820 jornades a l’any
(265 de les quals no estaven justificades), calcula els índexs anuals d’absentisme de l’empresa.
Total d’hores de treball a l’any = 100 treballadors × 225 jornades × 8 hores = 180 000 hores.
El número de jornades perdudes justificades ascendeix a 555 (resultat de restar 820 − 265).
Total d’hores d’absentisme justificat: 555 jornades × 8 hores = 4 440 hores d’absència justificada.
Total d’hores d’absentisme injustificat: 265 jornades × 8 hores = 2 120 hores d’absència justificada.
Total d’hores d’absentisme = 4 440 hores + 2 120 hores = 6 560 hores d’absència.
4 440 hores
Índex d’absentisme justificat = —————————— × 100 = 2,46%.
180 000 hores
2 120 hores
Índex d’absentisme injustificat = —————————— × 100 = 1,18%.
180 000 hores
6 560 hores
Índex d’absentisme total = —————————— × 100 = 3,64%.
180 000 hores
82
Vocabulari
Persecució laboral (mobbing): con-
sisteix en la fustigació a una persona al
seu lloc de treball per part dels com-
panys, subordinats o superiors, de forma
sistemàtica i durant un temps prolon-
gat.
En moltes ocasions, la finalitat de la
persecució és que la víctima abandoni
l’empresa.
Síndrome del treballador cremat
(burn-out): en aquest cas, el treba-
llador està «cremat» per característi-
ques pròpies de la seva professió o ofici,
normalment degut al desgast produït en
l’aspecte emocional.
Causes de l’absentisme laboral
En la majoria de les empreses, els índexs d’absentisme laboral estan rela-
cionats amb les condicions de treball.
En la mesura en què aquestes condicions són satisfactòries per al treballador
(integració en el grup, reconeixement i valoració dels superiors, expectatives
de promoció, etc.), l’absentisme tendeix a disminuir, amb la qual cosa
s’incrementa la productivitat dels treballadors i, per tant, la competitivitat
de l’empresa.
Tot i això, si les condicions de treball són precàries (falta de comunicació
amb companys i superiors, horaris de treball poc flexibles, baixes retri-
bucions, etc.), els índexs d’absentisme tendeixen a augmentar; d’aquesta
forma, s’incrementen tant els costos directes com els indirectes de
l’empresa:
– Costos directes: pagament de salaris, cotitzacions a la Seguretat Social,
substituts dels treballadors, etc.
– Costos indirectes: càrrega de tasques per a la resta de treballadors,
costos de captació, selecció, formació, adaptació de substituts, etc.
Mesures de control i prevenció de l’absentisme
Com hem vist, l’absentisme es pot donar per moltes raons, de forma que
també són molt variades les mesures que es poden adoptar per intentar-lo
disminuir.
Les més freqüents en l’activitat empresarial solen ser de dos tipus: mesures
de control i mesures de prevenció.
– Mesures de control: consisteixen en establir una sèrie de mecanismes
que controlaran l’hora exacta d’accés al centre de treball, així com
l’hora de sortida.
• Mitjançant observació directa: no molt efectiu, ja que no se sol re-
gistrar l’hora exacta d’arribada ni de sortida. A més, dependria tant
de l’horari com de la relació personal que el responsable tingués amb
el subordinat.
• Mitjançant elements de control (fitxes, targetes, etc.): molt més
efectiu que l’anterior, ja que determina el temps exacte que el treballador
roman a l’empresa i no depèn de cap altra persona. L’única pega seria
el risc de frau, perquè un treballador podria «fitxar» per un altre pel sol
fer de tenir el seu element de control.
• Mitjançant empremta digital: és un sistema molt còmode per al tre-
ballador, ja que sempre es porta al damunt, i molt segur, ja que evita
que accedeixi a l’empresa personal aliè a l’organització; a més, s’eli-
mina el risc de frau que podrien tenir els mètodes anteriors.
• Mitjançant altres mètodes: en algunes organitzacions no se sol re-
gistrar l’hora d’accés ni de sortida de l’empresa, sinó la de posada en
marxa i detenció de les eines de treball; aquests mètodes són més dis-
crets i eviten la sensació d’excessiu control del treballador.
Tot i això, establir o incrementar mesures de control horari pot ser
efectiu a curt termini, però el clima laboral se’n podria veure ressentit,
i a mig i llarg termini no solen servir de gaire.
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 83

– Mesures de prevenció: substituiran o completaran les mesures de

control, sense la incidència negativa d’aquestes mesures en el clima
laboral.
• Millorar la comunicació interna: ha d’existir un mecanisme intern La teoria dels «clients interns»
de transmissió d’informació entre els treballadors i els seus superiors, Es basa en tractar els treballadors de
i viceversa, de forma que el possible malestar davant de determinades l’empresa amb la mateixa atenció i el
situacions laborals arribi a oïdes dels seus responsables i es prenguin mateix nivell de servei que els propis
les mesures oportunes per solucionar-ho. clients.
• Millorar la motivació: la motivació se sol incrementar sempre
que existeixi un reconeixement i una valoració de la tasca del tre-
ballador (per part dels seus superiors), un pla de formació, expec-
tatives de promoció, o fins i tot una bona estratègia de màrqueting Màrqueting intern
intern. Tracta de potenciar la imatge de la com-
• Millorar el clima laboral: la relació i la integració dels treballadors panyia entre els seus empleats, inten-
és fonamental. En la mesura en què els treballadors es trobin a gust tant que s’identifiquin millor amb els
a l’empresa, disminuiran els índexs d’absentisme. Això es pot acon- productes o serveis de l’empresa, així
seguir, de forma prèvia, en el procés de selecció de nous treballadors, com amb la seva filosofia, millorant així
incorporant perfils que encaixin amb els ja existents a la plantilla, la seva motivació i la fidelitat a la com-
amb una política salarial i de promoció justa, que respecti la igualtat panyia.
de tracte i d’oportunitats entre homes i dones, fomentant les rela-
cions informals entre els treballadors a través d’activitats esportives,
culturals, etc.
• Millorar les condicions de se-
guretat laboral: les empreses
que han desenvolupat un am-
pli pla de prevenció de riscos la-
borals tenen un menor número
d’accidents i malalties profes-
sionals, fet que redunda en uns
menors índexs d’absentisme.
• Millorar la flexibilitat horà-
ria: molts dels problemes d’ab-
sentisme es produeixen per la
rigidesa en els horaris de tre-
ball. Cada treballador és dife-
rent, de forma que alguns po-
den preferir entrar abans, per
tenir part de la tarda lliure,
mentre que altres prefereixen
no matinar i entrar a treballar
una mica més tard, sense obli-
dar-nos dels que volen més
temps lliure al migdia per di-
nar relaxadament, fer la mig-
diada, etc., de forma que una
major flexibilitat horària per-
metrà conciliar millor la vida
laboral i personal del treballa-
dor fent disminuir els índexs
d’absentisme.
84

Formulari de recollida de dades sobre absentisme laboral

El responsable de cada departament haurà de comunicar al departament
de Recursos Humans les absències que es produeixin en la seva secció.
Normalment, utilitzarà un formulari-tipus dissenyat a l’efecte en cada
empresa (Figura 4.2).

FORMULARI DE RECOLLIDA DE DADES SOBRE ABSENTISME

Departament:..............................................................................................
Nom del treballador:......................................................................................
Període de l’absència:
Des del ___/ ___ / ___ Fins al ___/ ___ / ___

MOTIU DE L’ABSÈNCIA

Incapacitat temporal:
Malaltia professional Malaltia comuna
Accident laboral Accident no laboral
Permís retribuït Causa: ...............................
Permís no retribuït Causa: ...............................
Falta de puntualitat
Absència injustificada
Suspensió de sou i feina
S’adjunta justificant
Sí No
Tipus de justificant: ................................
Observacions:
Signatura
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENT

4.2. Formulari-tipus de recollida de dades sobre absentisme.

El departament de Recursos Humans arxivarà el formulari i el justificant

a l’expedient del treballador i, si és procedent, prendrà mesures al respecte
(apercebiment, sanció, descompte de la nòmina, etc.).

Justificants més freqüentment presentats pels treballadors

Causa de l’absència
Matrimoni.
Naixement de fill.
Consulta mèdica.
Malaltia greu de familiar fins al
2n grau.
Trasllat de domicili.
Exàmens prenatals i tècniques de
preparació al part.
Compliment de deures de caràcter
públic i personal.
Tipus de justificant
Llibre de família, certificat judicial o certificat emès per la corresponent con-
fessió religiosa.
Llibre de família o certificat judicial.
Citació prèvia dels serveis mèdics i, posteriorment, el justificant mèdic d’as-
sistència.
Certificat mèdic.
Certificat d’empadronament al nou domicili.
Citació prèvia dels serveis mèdics i, posteriorment, el justificant mèdic d’as-
sistència.
Certificat emès per l’òrgan jurisdiccional, administratiu o electoral.
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 85

Exemples

Recollida de dades sobre absentisme

El director del departament de producció de Pinico, SL, remet al departament de Recursos Humans el corresponent
formulari de recollida de dades sobre absentisme de la treballadora Noèlia Alonso, que va estar de baixa des del
7 fins al 14 de novembre de 20XX, per tenir la grip. La Noèlia va lliurar els corresponents justificants de baixa
mèdica (Figura 4.3).

FORMULARI DE RECOLLIDA DE DADES SOBRE ABSENTISME

PRODUCCIÓ
Departament: ............................................................................................
NOÈLIA ALONSO GARCÍA
Nom del treballador:......................................................................................
Període de l’absència:
Des del 7 / 11 / 20XX Fins al 14 / 11 / 20XX

MOTIU DE L’ABSÈNCIA

Incapacitat temporal:
Malaltia professional Malaltia comuna X
Accident laboral Accident no laboral
Permís retribuït Causa: ...............................
Permís no retribuït Causa: ...............................
Falta de puntualitat
Absència injustificada
Suspensió de sou i feina
S’adjunta justificant
Sí X No
BAIXA MÈDICA
Tipus de justificant: ........................................
Observacions:
Signatura
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENT

4.3. Formulari-tipus de recollida de dades sobre absentisme de Pinico, SL.

Activitats proposades

1·· En què es diferencien la comunicació ascendent i la descendent?

2·· Què és la comunicació informal?
3·· Quins mitjans sol utilitzar el departament de Recursos Humans en els seus processos comunicatius?
4·· Com definiries l’assertivitat?
5·· En què consisteix l’escolta activa?
6·· Last, SL, és una empresa amb 75 treballadors que treballen a jornada completa (8 hores/dia) durant
225 dies laborables a l’any. Sabent que, per determinades absències, s’han perdut un total de 590 jornades
(220 de les quals no estaven justificades), calcula els índexs anuals d’absentisme de l’empresa.
7·· Quines són les principals causes d’absentisme laboral?
8·· Ferran i Ferran Assessors, SL, vol elaborar un pla preventiu per disminuir els seus índexs d’absentisme. Re-
comana’ls tres mesures concretes per assolir els seus objectius. Justifica la teva resposta.
86
Vocabulari
Processos: és un conjunt d’operacions
i recursos necessaris per obtenir un re-
sultat desitjat.
Gestió per processos
Els processos clau de l’empresa s’han
d’identificar. Per a cada un es crearà
un document en què se’n descriguin
adequadament les fases i es determini
quina persona o quines persones han de
respondre de la correcta gestió.
Els processos documentats han de com-
plir una triple funció:
– Servir de guia als treballadors.
– Facilitar la formació i l’adaptació al
lloc de treball dels nous empleats.
– Permetre l’avaluació de les actuacions
realitzades, possibilitant així la millora
contínua.
Els models d’autoavaluació:
el model EFQM
Els models d’autoavaluació són una eina
perfecta per mesurar el grau d’implan-
tació i eficàcia del pla estratègic disse-
nyat per l’empresa i veure en quin punt
està dins del camí cap a l’excel·lència.
La base del model EFQM (European
Foundation for Quality Management) és
l’autoavalució de l’empresa, que es
compara amb un model d’excel·lència
empresarial. Això permet identificar els
punts forts i les àrees de millora, de
manera que es puguin dissenyar plans
d’acció per enfortir l’empresa (millora
contínua).
2 >> Aplicació de protocols de qualitat
a la gestió de Recursos Humans
Els models de gestió de qualitat són sistemes integrals que afecten tots
els processos d’una empresa i que, basant-se en criteris racionals de control,
asseguren la millora contínua de l’empresa (Figura 4.4):
– Planificació: determinem què hem de fer i com ho hem de fer.
– Desenvolupament: posem en pràctica la planificació.
– Control: avaluem l’eficàcia i l’eficiència de la nostra planificació inicial.
– Ajustos: un cop identificades les possibles deficiències o punts dèbils,
els corregim.
PLANIFICACIÓ
DESENVOLU-
AJUSTOS
PAMENT
CONTROL
4.4. Gestió de qualitat.
Una vertadera gestió de qualitat requereix la integració de tots els processos
que es realitzen a l’empresa. Hem de concebre l’empresa com una gran
màquina en què totes les peces i tots els engranatges estan interrelacionats
de tal manera que el funcionament de qualsevol peça depèn del funciona-
ment de la resta.
Així, en la gestió administrativa dels Recursos Humans, hem de tenir pre-
sent la relació dels processos que hem de dur a terme amb altres processos
administratius de l’empresa (per exemple, la comptabilització de la despesa
que suposa l’abonament del salari dels treballadors). Només així aconse-
guirem un sistema integrat de gestió administrativa que ens situï en el
camí cap a l’excel·lència. Els moderns programes informàtics de gestió
administrativa preveuen aquesta integració de processos.
A continuació, abordarem l’estudi de dos pilars per a una gestió de qua-
litat dels Recursos Humans: la protecció de dades de caràcter personal i
la protecció del medi ambient.
2.1 > La protecció de dades
En el departament de Recursos Humans es treballa amb una gran varietat
de dades personals: dades identificatives, acadèmiques, professionals, eco-
nòmiques, formatives, de salut, etc., i això obliga a respectar el marc esta-
blert per la Llei Orgànica de Protecció de Dades de Caràcter Personal
(LOPD) i el seu reglament de desenvolupament.
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 87

Com afecta la normativa de protecció de dades al departament de

Recursos Humans?
Inscripció dels fitxers
Tota persona física o jurídica, pública o privada, que tracti dades de caràc -
ter personal, ha de procedir a la inscripció del fitxer davant del Registre Agència Espanyola de Protecció
General de Protecció de Dades, òrgan de l’Agència Espanyola de Protecció de Dades
de Dades.
Recorda que l’Agència Espanyola de Pro-
Segons el tipus de dades que continguin, aquests fitxers es classifiquen en 3 tecció de Dades és l’òrgan encarregat
nivells de seguretat: de l’aplicació i la verificació del com-
– Nivell bàsic: per a qualsevol fitxer que contingui dades de caràcter personal. pliment de la llei i responsable de san-
– Nivell mitjà: si contenen dades relatives a la comissió d’infraccions adminis- cionar les infraccions contra la norma-
tratives o penals, o altres de relacionades amb l’Administració Pública. tiva.
– Nivell alt: si contenen dades catalogades com a especialment protegides
(salut, ideologia, afiliació sindical, etc.).
L’obligació d’inscriure es manté, encara que la gestió del fitxer la realitzi un Vocabulari
tercer (gestories o consultories). En aquests casos, l’empresa –que manté la
responsabilitat sobre les dades– haurà d’identificar la persona física o jurídica
Tractament de dades: operacions i
encarregada de la gestió.
procediments tècnics de caràcter per-
Informació i consentiment per al tractament de dades sonal que permeten la recollida, la gra-
vació, la conservació, la modificació, el
S’ha d’informar el treballador a l’inici de la relació laboral de l’existència del bloqueig i la cancel·lació de dades, així
fitxer o del simple tractament de les seves dades, de la finalitat per a la qual
com les cessions derivades de comuni-
es recullen, dels destinataris d’aquesta informació, dels seus drets d’accés,
cacions o consultes.
rectificació, cancel·lació i oposició, i de la identitat i la direcció del respon-
sable del tractament. Les dades recollides només es podran utilitzar respecte
de relació laboral i de la seva cessió als organismes públics de l’Administració
Laboral i Tributària, que està autoritzada per una llei, no requereix el con-
sentiment dels treballadors. Qualsevol utilització al marge d’aquesta relació
laboral requeriria el consentiment de l’interessat.

Elaboració del «document de seguretat»

Per garantir la confidencialitat, la seguretat i la diligència en la gestió de les Web
dades personals, s’han d’adoptar una sèrie de mesures tècniques i organitza-
tives, entre les quals destaca el «document de seguretat» que ha d’elaborar Document de seguretat: per consul-
qualsevol entitat que tracti dades de caràcter personal seguint el model que tar la guia model del document de se-
facilita l’Agència de Protecció de Dades a la seva pàgina www.agpd.es.
guretat, entra a la pàgina web de l’A-
En cas d’haver contractat amb un tercer la gestió de determinats fitxers, s’ha gència Espanyola de Protecció de Dades:
de fer constar aquesta circumstància al document de seguretat, indicant una www.agpd.es i accedeix al menú Res-
referència al contracte i la seva vigència, així com als fitxers objecte d’aquest ponsable ficheros a Guía documento se-
tractament. guridad.

Cancel·lació i bloqueig de les dades

Finalitzada la relació laboral, l’empresa haurà de procedir a la cancel·lació
de les dades, bloquejant-les i conservant-les únicament a disposició de les Ad-
ministracions Públiques i dels jutjats i tribunals durant el temps en què es po-
guessin exercitar accions (4 anys).

Deure de secret
El responsable del fitxer i els que intervinguin en qualsevol fase del tractament
de les dades de caràcter personal estan obligats al deure de guardar secret
professional.
88

Una empresa que pretengui regir-se d’acord amb criteris de qualitat i

excel·lència ha de complir escrupolosament amb totes les obligacions que
imposa la LOPD. Per aquesta raó, tot i que la implantació de la normativa
de protecció de dades no és un treball massa complex, moltes empreses
recorren a consultories especialitzades que, d’una banda, asseguren la
correcta implantació i, de l’altra, poden aportar a l’organització el valor
de l’experiència.
Per últim, cal indicar que és tan important la gestió de les dades com la
seva conservació. Per això, un procés que ha d’estar documentat en qual-
sevol empresa i que s’ha de complir puntualment en les dates previstes és
la realització de còpies de seguretat dels fitxers informàtics. Només
així es podrà garantir la conservació de les dades en la seva integritat.

Exemples

Fitxers de personal en una Pime

Aqua, SL, és un petit spa que dóna feina a 7 persones: 3 monitors, 2 massatgistes, un recepcionista i un
comercial. A priori, podríem pensar que, tractant-se d’una petita empresa (microempresa), no ha de manejar
dades gaire importants. Tot i això, la persona que s’ocupa de la recepció té un contracte indefinit bonificat
degut a la seva discapacitat. La dada de la discapacitat, en referir-se a la salut del treballador, és de les cata-
logades com a especialment protegides i fa que s’hagin d’aplicar les mesures de seguretat de nivell alt.

2.2 > La protecció del medi ambient

La protecció del medi ambient s’ha convertit en una preocupació creixent
en la nostra societat.
Gestió de residus
Una empresa que pretengui desenvolupar una gestió de qualitat no pot
La gestió de residus és un procediment
descuidar la protecció del medi ambient. Per tant, haurà d’aplicar i docu-
que resultarà essencial documentar en
qualsevol empresa immersa en la implan-
mentar processos i procediments destinats a minimitzar l’impacte me-
tació d’un sistema de gestió de qualitat. diambiental de l’activitat.
S’hi haurà de proporcionar informació so- No hem de pensar que això afecta només les grans empreses o les que tre-
bre el procés a seguir en la gestió de re- ballen amb productes contaminants, tòxics o perillosos. Tots hi podem fer
sidus, amb especial atenció als materials
alguna cosa. A la taula següent presentem 10 consells que suposen un
que són susceptibles de reciclatge, així
gran estalvi d’energia i són beneficiosos per a la nostra salut i la del
com als que poguessin tenir components
planeta.
contaminants.
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 89

Consells per estalviar energia a l’oficina

1. Situar els llocs de treball aprofitant al màxim la llum natural.

2. Utilitzar els aparells de climatització a les temperatures recomanades (23-
25 ºC a l’estiu i 20-22 ºC a l’hivern).
3. Revisar l’aïllament de façanes, parets i finestres, per reduir la despesa de-
rivada a la climatització.
4. Utilitzar bombetes de baix consum i apagar els llums quan no s’estiguin uti-
litzant.
5. Instal·lar sistemes de detecció de presència a les zones de pas o per estalviar
il·luminació.
6. Col·locar contenidors per a paper, plàstic, cartutxos de tinta i tòner, i fo-
mentar-ne l’ús entre els empleats.
7. Comprar equips informàtics eficients. Activar opcions d’estalvi.
8. Desendollar tots els aparells elèctrics al final de la jornada i apagar les re-
gletes per evitar «consums fantasma».
9. Apostar per l’ús d’energies renovables com a font d’energia per a la cale-
facció i l’aigua calenta. Web
10. Instal·lar sistemes d’estalvi en aixetes i cisternes.
Oficines eficients: Oficines eficients
és un programa de WWF Adena, subven-
En una empresa compromesa amb el medi ambient, el departament de cionat pel Ministeri de Medi Ambient i
Recursos Humans pot conscienciar el personal, el responsable de transmetre Medi Rural i Marí, que té com a finalitat
aquests valors als nous empleats en el moment de l’acollida i d’organitzar la millora de l’ús dels recursos energè-
campanyes de sensibilització periòdiques. tics en el treball.
A la seva pàgina web:
Aplicació de la tècnica 3 R en la gestió de documentació www.officinaseficientes.es trobaràs un
test d’eficiència que et permetrà ava-
La tècnica 3R —reduir, reutilitzar, reciclar— constitueix un principi luar l’ús dels recursos energètics que es
que hauria d’orientar la nostra activitat diària a la feina i a la nostra vida fa a la teva empresa i interessants con-
personal. sells per estalviar energia.

Dins de l’empresa, aquesta tècnica cobra especial importància en els de-

partaments de caràcter administratiu i, concretament, en el departament
de Recursos Humans, degut a la gran quantitat de documentació, moltes
vegades impresa, que es genera.

Les 3R
Evitar les activitats generadores de residus que no
Reduir siguin estrictament necessàries.

Tornar a usar un producte o material diverses vega-

des sense tractament. Donar la màxima utilitat als
Reutilitzar objectes sense la necessitat de destruir-los o de des-
prendre-se’n.

Usar els residus com a recursos. Utilitzar els mateixos

materials diverses vegades, reintegrar-los en altres
Reciclar processos naturals o industrials per fer els mateixos
productes o altres de nous, minimitzant així la uti-
lització de recursos naturals.
90

Casos pràctics 1

Les 3R en el departament de Recursos Humans

·· En la primera fase de la implantació d’un sistema de gestió de qualitat, la nostra empresa s’ha proposat
com a objectius racionalitzar definitivament la gestió dels residus que produïm i reduir dràsticament el
consum de tinta i paper en els departaments dedicats a l’administració.
Com podem fer servir la tècnica de les 3R?

Solució ··

Imprimir només quan sigui necessari. Utilitzar les opcions d’estalvi de tinta de la impressora
Reduir
quan sigui possible.

Reutilitzar com a «fulls en brut» els fulls impresos per una sola cara que ja no serveixen. Però
Reutilitzar no fer servir els documents que, per contenir dades personals de treballadors o candidats,
s’han de destruir directament.

Instal·lar contenidors per separar els residus.

Tot el paper que es llança ha d’anar al contenidor blau per tal que, mitjançant el seu
reciclatge, es torni a convertir en paper preparat per usar-se.
Reciclar Els cartutxos de tinta o tòner hauran d’anar a un contenidor especial. Com que es tracta de
residus qualificats com a tòxics o perillosos (RTP), el més aconsellable serà contactar amb una
empresa especialitzada en el reciclatge d’aquest tipus de materials per tal que s’encarreguin
de la seva retirada periòdicament.

De manera complementària i per assegurar l’efectivitat de les mesures proposades, seria aconsellable recórrer
a la conscienciació dels empleats, per tal qual cosa podríem fer servir xerrades, fullets informatius, etc.

Activitats proposades

9·· Què són els models de gestió de qualitat?

10·· Quines són les 4 fases que permeten la millora contínua?
11·· Per què hem de tenir en compte la relació de les operacions administratives que realitzem en la gestió
de Recursos Humans amb altres processos administratius de l’empresa?
12·· Quins són els 3 nivells de seguretat previstos per als fitxers que continguin dades de caràcter personal?
13·· Què és el «document de seguretat» en matèria de protecció de dades?
14·· Quin és el termini durant el qual les empreses hauran de conservar les dades de caràcter personal blo-
quejades?
15·· Què podem fer per assegurar una adequada conservació de les dades?
16·· Com creus que es podria estalviar energia al teu centre educatiu? Creus que així es reduiria l’impacte
mediambiental de l’activitat?
17·· En què consisteix la tècnica de les 3R?
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 91

Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Esmenta les tasques lligades a l’administració de personal.
2·· Elabora un esquema que reculli els diferents tipus de comunicació empresarial i defineix-los breument.
3·· A què ens referim quan parlem de comunicació interna en el departament de Recursos Humans? Quin és el seu
objectiu? Quins mitjans se sol utilitzar?

4·· Amb qui es relaciona normalment el departament de Recursos Humans fora de l’àmbit de la pròpia empresa? Per
a què? Quins mitjans utilitza?

5·· Quines estratègies o tècniques coneixes que et poden ajudar a aconseguir una comunicació més efectiva?
6·· Què és la comunicació assertiva? Posa’n un exemple.
7·· Com es defineix l’absentisme laboral? Explica els diferents tipus d’absentisme que coneguis i posa’n un exemple
de cada un.

8·· Quins costos té per a l’empresa l’absentisme laboral? Posa’n un exemple de cada un.
9·· Què són els models de gestió de qualitat?
10·· Quines normes regulen la protecció de dades de caràcter personal?
11·· En què consisteix el deure de secret?
12·· Què és la tècnica de les 3R? Quina aplicació té en el treball de l’oficina?

.: APLICACIÓ :.
1·· Suposa que treballes al departament de Recursos Humans de Flushty, SA, una empresa tarragonina dedicada a la
fabricació d’electrodomèstics amb 60 treballadors a la plantilla.

El Josep Maria Amorós és un treballador del departament de producció que ha estat de baixa des del 3 fins al 25 de
juny de 20XX per un accident laboral. En el seu moment ha anat lliurant els corresponents informes de baixa.

Elabora el formulari de recollida de dades sobre absentisme que ens remetrà el David Llorens, director del departament
de producció de Fluhsty, SA, i que explica què hem de fer a partir d’aquí al departament de Recursos Humans.

2·· Explica l’esquema que serveix com a motor per a la millora contínua. Creus que es tracta d’un plantejament que
pot servir com a guia d’actuació per a totes les activitats de l’empresa? Posa’n exemples.

3·· D’acord amb la Llei Orgànica de Protecció de Dades de Caràcter Personal i el seu reglament de desenvolupament,
hauríem de demanar el consentiment d’un treballador recentment incorporat a la nostra empresa per enviar-li infor-
mació publicitària relacionada amb productes d’assegurances que comercialitza la nostra pròpia companyia? Raona
la teva resposta.

4·· Suposem que treballem en una petita consultoria ubicada en un antic edifici del centre de la ciutat. En el marc
de la implantació d’un model de gestió de qualitat, se’ns sol·licita que proposem mesures adreçades a l’estalvi en-
ergètic i a la reducció de l’impacte mediambiental que té la nostra activitat.

a) Quins problemes creus que ens trobarem?

b) Quins consells podem donar per estalviar energia?
c) Com podríem aplicar la tècnica de les 3R a la nostra activitat?
92

Cas final 2

Millorar la comunicació pot reduir l’absentisme

·· El Liruelo, SA, és una em-
presa gironina dedicada a
l’organització de celebracions
i a la instal·lació d’escenaris
per a espectacles públics a tot
Catalunya.
El seu director general, pre-
ocupat perquè observa que
cada vegada hi ha més faltes
d’assistència entre els treba-
lladors, s’adreça a l’Anna Prat,
directora de Recursos Humans,
per sol·licitar-li l’elaboració
d’un informe que contingui:
1. Els índexs concrets d’absen-
tisme, tant d’aquest any com
dels dos anys anteriors.
2. L’anàlisi de les causes de
l’augment de l’absentisme.
3. La proposta d’una sèrie de
mesures preventives que es
puguin implantar a l’empresa per tal que, de cara al proper exercici, es pugui incrementar la productivitat
disminuint els índexs d’absentisme.
Coneixem les dades següents:
Els índexs d’absentisme dels dos exercicis anteriors van ser:
– Any 20X1:
• Índex d’absentisme justificat: 2,65%.
• Índex d’absentisme injustificat: 0,80%.
• Índex d’absentisme total: 3,45%.
– Any 20X2:
• Índex d’absentisme justificat: 2,95%.
• Índex d’absentisme injustificat: 0,95%.
• Índex d’absentisme total: 3,90%.
– Any 20X3: cal calcular els índexs d’absentisme utilitzant les dades següents:
A l’empresa hi treballen 40 persones a jornada completa (8 hores/dia) durant 225 dies laborables a l’any i,
per diferents tipus d’absències, s’han perdut un total de 410 jornades (95 de les quals no estaven justifi-
cades).
Moltes de les absències justificades es deuen a baixes relacionades amb accidents de treball o malalties pro-
fessionals. La majoria de les injustificades tenen a veure amb problemes per conciliar la vida personal amb
la professional, i moltes vegades s’expliquen per malalties dels fills petits.
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans 93

Solució ··
1. En primer lloc, hem de calcular els índexs d’absentisme per a l’any 20X3:
Total d’hores de treball a l’any = 40 treballadors × 225 jornades × 8 hores = 72 000 hores.
El número de jornades perdudes justificades ascendeix a 315 (resultat de restar 410 − 95).
Total d’hores d’absentisme justificat 315 jornades × 8 hores = 2 520 hores d’absència justificada.
Total d’hores d’absentisme injustificat 95 jornades × 8 hores = 760 hores d’absència justificada.
Total d’hores d’absentisme = 2 520 hores + 760 hores = 3 280 hores d’absència.
2 520 hores
Índex d’absentisme justificat = ————————— × 100 = 3,50%.
72 000 hores
760 hores
Índex d’absentisme injustificat = ————————— × 100 = 1,05%.
72 000 hores
3 280 hores
Índex d’absentisme total = ————————— × 100 = 4,55%.
72 000 hores
Els índexs d’absentisme de l’empresa han seguit
5,0
una tendència ascendent en els últims anys, passant 4,5
d’un 3,45% a un 4,55%, és a dir, s’han incrementat 4,0
en més d’un punt, la qual cosa resulta molt pre- 3,5
ocupant. 3,0
2,5
2. Per conèixer les causes que han provocat aquest 2,0
augment de l’absentisme, haurem de treballar en 1,5
una doble via: 1,0
0,5
– Absentisme justificat: examinarem la documenta- 0,0
Any 20X1 Any 20X2 Any 20X3
ció presentada pels treballadors.
– Absentisme injustificat: ens entrevistarem amb % Justificat % Injustificat % Total

els treballadors tractant de recollir la informació 4.5. Evolució de l'absentisme laboral a El Liruelo, SL.
més veraç possible.
3. Un cop conegudes les causes, estarem en disposició de proposar solucions i mesures preventives. En
aquest cas, podrien ser les següents:
– Establir un pla de comunicació per conèixer les inquietuds, els problemes i les necessitats dels treballadors
de l’empresa, de forma que es puguin atendre a temps, generant un millor clima laboral.
– Millorar la política de prevenció de riscos, invertint en formació i en més i millors elements de seguretat
per als treballadors, ja que una gran part de les absències justificades es deuen a accident laboral o malaltia
professional.
– Establir mesures de flexibilització de jornades, de forma que es pugui comptabilitzar la vida personal amb
la laboral.
Les tres mesures proposades pretenen, d’una forma o una altra, millorar la qualitat de vida del personal de
l’empresa, tant dins com fora la seva jornada laboral. Hem de suposar que d’aquesta manera millorarà la per-
cepció sobre el desenvolupament del treball i els índexs d’absentisme disminuiran, fet que incidirà directament
en la productivitat de l’empresa i, per tant, en la seva competitivitat.
94

Idees clau

– Documentació relativa a l’inici de la re-

lació laboral
– Elaboració del rebut de salaris
– Compliment de les obligacions periòdi-
ques amb la Seguretat Social i Hisenda
Tasques
– Documentació d’incidències laborals
– Tràmits relacionats amb faltes i sancions
– Documentació relativa a l’extinció de la
relació laboral
– Informació als treballadors

ADMINISTRACIÓ
– Interna: amb els treballadors de l’em-
DE PERSONAL
Comunicació en el presa
departament de – Externa: amb possibles candidats, el Ser-
Recursos Humans vei Públic d’Ocupació, la Seguretat So-
cial, l’Agència Tributària, etc.

Sistemes de control Absentisme laboral: causes, control i

de personal prevenció

Models de gestió Objectiu: millora contínua per assolir l’ex-

de qualitat cel·lència

APLICACIÓ
DE PROTOCOLS Protecció de caràcter personal:
DE QUALITAT – Gestió: obligacions derivades de la Llei
Orgànica de Protecció de Dades de Ca-
A LA GESTIÓ DE
ràcter Personal
RECURSOS HUMANS – Conservació: realització periòdica de cò-
Pilars per a una pies de seguretat dels fitxers informà-
gestió de qualitat tics
dels Recursos Humans Protecció del medi ambient:
– Aplicació de processos i procediment des-
tinats a minimitzar l’impacte mediam-
biental de l’activitat
– Aplicació de la tècnica de les 3R en la
gestió de documentació
Unitat 4 - La funció administrativa en Recursos Humans REVISTA ADMINISTRATIVA

L’externalització en Recursos Humans

Cada vegada més empreses recorren a l’outsourcing o l’externalització
de serveis a l’àrea de Recursos Humans

L
’outsourcing o externalització
de serveis és una opció a la
qual cada cop recorren més
empreses. Aquesta tendència no no-
més s’observa a Espanya sinó que
és la tònica general a escala euro-
pea.
Fins fa poc temps, el departament
de Recursos Humans era poc més
que una unitat administrativa en
què s’executaven una sèrie de fun-
cions que, en major o menor me-
sura, eren de caràcter burocràtic.
Pensem, per exemple, en el procés
administratiu lligat a la contracta-
ció, en la gestió del pagament de sa-
laris o en tota la documentació que
generen les relacions amb l’Admi-
nistració Pública, ja sigui l’Agència
Tributària, la Tresoreria General de
la Seguretat Social, el Servei d’Ocu-
pació Pública, etc.
Des de fa anys, moltes empreses han
preferit externalitzar les activitats
del departament de Recursos Hu-
mans que no aporten en si mateixes
un valor a l’activitat de l’empresa,
sinó que són de tipus burocràtic.
Així, han recorregut a empreses es-
pecialitzades, com gestories o con-
sultories, per a la realització d’aques-
tes activitats.
Actualment, existeixen veritables
empreses especialitzades en l’out-
sourcing que presten tota classe de rer a altres empreses per tal que re-
serveis auxiliars a la carta i que, de alitzin aquestes activitats, s’estan
retruc, suposen una gran veta de posant a les seves mans fitxers que
mercat per a treballadors amb una contenen informació i dades de ca-
titulació que té a veure amb l’admi- ràcter personal dels treballadors
nistració d’empreses, des de tècnics (que n’hauran de ser informats)
en Gestió Administrativa o tècnics protegits per la Llei Orgànica de
superiors en Administració i Finan- Protecció de Dades (LOPD). Per tant,
ces fins a llicenciats en Administra- s’ha de recórrer a proveïdors sol-
ció i Direcció d’Empreses. vents i responsables, amb experièn-
cia contrastada en el sector i que
L’objectiu de l’externalització s’ha
garanteixin una millora contínua
basat en alliberar recursos dedicats
del servei externalitzat. Només d’a-
a tasques administratives cap a tas-
questa manera l’externalització su-
ques estratègiques de gestió adre-
posarà un negoci rendible per a
çades tant a l’atenció i l’assessora-
l’empresa.
ment dels empleats com a
l’avaluació dels seus objectius i el Font: Javier Tejedo.
seu rendiment.
Entre les activitats que més habi-
tualment s’externalitzen trobem la
gestió de la contractació, la forma-
ció i el pagament de nòmines. De-
penent de les dimensions de l’em-
presa, s’externalitzaran més o
menys activitats. Una empresa de
menys de 50 treballadors normal-
ment no externalitza més que la
gestió de nòmines, mentre que les
empreses grans, buscant minimit-
zar els costos, fins i tot externalit-
zen la selecció del personal.
Tot i això, no tot és tan bo en l’ex-
ternalització. És molt important ac-
tuar amb cautela, ja que, en recór-

Activitats

1·· Quina opinió et mereix l’externalització de serveis? Creus que realment existeixen tasques administratives
la realització de les quals no aporta valor a l’empresa?
2·· Quins riscos, a part dels descrits al text, creus que pot plantejar l’externalització de serveis?
3·· Coneixes alguna empresa que hagi externalitzat algun servei relacionat amb la gestió de Recursos Humans?
I que hagi externalitzat algun altre tipus de serveis? Posa’n exemples.
 5
u n i t a t

Selecció
de personal

SUMARI
I Planificació dels Recursos Humans: el
perfil professional
I Captació de candidats
I Organismes i empreses de selecció de
Recursos Humans
I Fases del procés de selecció
I L’entrevista com a eina de selecció

OBJECTIUS
·· Delimitar les necessitats del lloc de
treball.
·· Definir el perfil professional més apropiat.
·· Identificar les principals fonts de captació
de candidats.
·· Seqüenciar les diferents fases d’un procés
de selecció.
·· Distingir els diferents tipus d’entrevistes
i les seves fases.
Unitat 5 - Selecció de personal 97

1 >> Planificació dels Recursos Humans:

el perfil professional
Com hem vist a les unitats anteriors, una de les funcions més importants
que es duu a terme des del departament de Recursos Humans és la selecció
de personal.
La primera tasca que ha de realitzar el departament de Recursos Humans
en aquest sentit és la planificació de plantilles, de forma que determini
la quantitat de treballadors amb què ha de comptar l’empresa als seus di-
ferents llocs. Per això, haurà de preveure les necessitats que puguin sorgir
(jubilacions, acomiadaments, etc.), recorrent a tècniques estadístiques (ín-
dexs de sinistralitat, rotació, absentisme, etc.) que, comparant amb anys
anteriors o amb altres empreses del sector, li permetin realitzar previsions
aproximades de les necessitats potencials de l’empresa.
L’objectiu és desenvolupar un mecanisme àgil per tal que la incorporació
d’un nou treballador, amb el perfil adequat, es dugui a terme el més ràpi-
dament possible quan sorgeixi la necessitat.
La planificació de plantilles la de realitzar el departament de Recursos
Humans en col·laboració amb els caps de cada un dels departaments
corresponents que, de forma periòdica i sistemàtica, li han d’enviar un
formulari, en el qual cal indicar la previsió de necessitats de llocs de tre-
ball a la seva secció. Aquest document es denomina proposta de provisió
de personal (Figura 5.1).

PROPOSTA DE PROVISIÓ DE PERSONAL

Departament sol·licitant:
Lloc de treball:
Posició a l’organigrama:

DADES QUALITATIVES

Funcions:
Tasques:
Formació ideal:
Experiència ideal:

DADES QUANTITATIVES

Núm. de llocs necessaris:

Tipus de jornada:
Data d’incorporació:
Durada de la necessitat:

5.1. Model de proposta de provisió de personal.

Cada cap de departament emplenarà un formulari per cada tipus de lloc

que hagi de cobrir, indicant el número de treballadors que sol·licita per a
aquest lloc.
98

El departament de Recursos Humans rebrà la sol·licitud i, després de veri-

Obtenció del perfil del candidat
ANÀLISI DEL LLOC
DE TREBALL
Descripció del lloc
de treball (professiograma)
Especificacions
el lloc de treball
(perfil psicoprofessiogràfic)
Vocabulari
Perfil professional: és el conjunt de
capacitats, destreses i coneixements
que identifiquen el grau de competència
d’un treballador en la realització de les
funcions i les tasques pròpies d’una de-
terminada professió.
ficar la necessitat del lloc o els llocs requerits, haurà d’obtenir el perfil del
candidat o els candidats que es necessiten.
Per això, el primer que caldrà fer és realitzar l’anàlisi del lloc de treball,
és a dir, obtenir tota la informació possible sobre els continguts i les con-
dicions del lloc.
Els mètodes i les tècniques que utilitzarem seran diferents depenent de
les característiques del lloc que s’ha d’analitzar. Així, podrem recórrer a:
– L’observació directa.
– La utilització de qüestionaris.
– La realització d’entrevistes, individuals o col·lectives, amb supervisors
o treballadors.
– Un mètode mixt, combinant les tècniques anteriors.
– El mètode d’informes successius o bitàcora del participant, en què es
demana als treballadors que portin un diari de les tasques que realitzen
durant el dia.
Posteriorment, les conclusions obtingudes a l’anàlisi es plasmaran en un
document anomenat professiograma, en què es descriuran totes les ca-
racterístiques del lloc de treball (funcions, tasques, responsabilitats, etc.).
Amb aquesta informació, es podran determinar les característiques que
haurà de tenir el treballador que ocupi el lloc de treball. L’instrument que
utilitzem per realitzar aquesta tasca és el perfil psicoprofessiogràfic. Es
tracta d’un document elaborat pel departament de Recursos Humans en
col·laboració amb el cap del departament afectat, en què es valoraran les
qualitats ideals (tant professionals com psicològiques o de personalitat)
que ha de tenir el candidat que ocupi el lloc de treball, amb una puntuació
que va de l’1 al 10. Mitjançant una línia, la unió dels punts anteriors ens
donarà el perfil del candidat que busquem. El candidat ideal per ocupar el
lloc de treball serà el que més s’aproximi a aquest perfil.

Exemple

Elaboració d’un perfil psicoprofessiogràfic

Una empresa dedicada a la comercialització de maquinària requereix, per al departament comercial, un
tècnic superior en Administració i Finances, que tindrà com a competència principal realitzar la gestió admi-
nistrativa dels processos comercials, duent a terme les tasques de documentació i les activitats de negociació
amb proveïdors i d’assessorament i relació amb el client.
Les principals qualitats que haurà de tenir el candidat són:
– Experiència comercial de 2 anys com a mínim.
– Aptituds per a la negociació.
– Iniciativa.
– Capacitat d’aprenentatge.
– Disciplina.
– Compromís amb les polítiques, els objectius i les necessitats de l’empresa.
– Es requereix un nivell mitjà en la resta de característiques personals.
Unitat 5 - Selecció de personal 99

Amb aquestes dades, tracem el seu perfil psicoprofessiogràfic, que seria el següent (Figura 5.2):

Puntuació
Característiques
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Formació. X
Experiència. X
Intel·ligència general. X
Confiança en si mateix. X
Capacitat de lideratge. X
Esperit d’equip. X
Creativitat. X
Iniciativa. X
Disciplina. X
Capacitat d’aprenentatge. X
Autonomia. X
Compromís. X

5.2. Perfil psicoprofessiogràfic del candidat al lloc de treball.

Activitats proposades

1·· Què és la planificació de plantilles? Amb quines circumstàncies ha de comptar una empresa en avaluar les
necessitats de la seva plantilla?
2·· En què consisteix l’anàlisi del lloc de treball? Quins mètodes se sol utilitzar?
3·· El departament de Recursos Humans d’una empresa dedicada a la producció i la venda d’electrodomèstics re-
quereix, de forma immediata i indefinida, un director d’administració de personal a jornada completa. Per al de-
senvolupament de la seva funció principal comptarà amb l’ajuda de 4 operaris subordinats. Es busca un candidat
amb titulació universitària i experiència contrastada (entre 3 i 5 anys en un lloc de característiques similars).
Les seves tasques principals seran:
– Controlar la documentació relativa a l’inici i l’extinció de la relació laboral.
– Controlar l’elaboració dels rebuts de salaris.
– Controlar la realització de les obligacions periòdiques amb la Seguretat Social i Hisenda.
– Gestionar tots els tràmits relacionats amb faltes i sancions.
– Realitzar un pla de comunicació empresarial.
Les seves qualitats principals hauran de ser:
– Capacitat de lideratge i esperit d’equip.
– Disciplina i creativitat.
– Es requereix un nivell mitjà en la resta de característiques personals.
Elabora la proposta de provisió de personal que realitzarà el cap de secció per al departament de Recursos Hu-
mans, així com el perfil psicoprofessiogràfic del candidat, que elaboraran entre tots dos.
100

2 >> Captació de candidats

Un cop que coneguem el lloc de treball que es necessita cobrir i el perfil
de la persona idònia per ocupar-lo, hem de realitzar la captació dels can-
didats adequats per al lloc.

2.1 > La captació interna i la captació externa

La recerca de candidats la podem realitzar entre els treballadors de la ma-
teixa empresa, captació interna, o de fora, captació externa.

Captació interna
– Avantatges:
• El grau d’incertesa sobre el candidat serà inferior, ja que es tracta
d’algú conegut que ja ha realitzat una bona feina.
• En suposar una major responsabilitat i un millor salari per al treballador
elegit, incrementarà el seu grau de motivació, així com el dels seus
companys, que veuran viables les seves expectatives de promoció.
• El treballador ja coneix l’empresa, de forma que li serà més fàcil adap-
tar-se al seu lloc de treball, per la qual cosa la seva productivitat aug-
mentarà des del principi.
• És més ràpid i econòmic que la captació externa i permet aprofitar les
inversions que s’hagin fet en formació de personal.
– Inconvenients:
• A vegades, una persona molt bona al seu lloc de treball no ho és tant
en un altre de superior.
• La motivació de la resta dels seus companys es pot transformar en re-
ticència o mal ambient si existeixen diversos possibles candidats per
a la promoció i creuen que la decisió final és injusta.
• A vegades, les relacions informals, prèvies a la promoció, fan de
barrera a l’hora d’exercir la suficient autoritat en un lloc de categoria
superior, de forma que els seus actuals subordinats, abans companys,
no se’l prenguin prou seriosament.

Captació externa
Els inconvenients de la captació interna són, al seu torn, avantatges per a
la captació externa i viceversa. Tot i això, podríem afegir:
– Avantatges:
• La incorporació de nou personal amb noves idees i formes d’organit-
zació, diferent tipus de formació i, en la majoria dels casos, experiència
en el lloc de treball que ha de desenvolupar.
• A més, si s’opta per la contractació de joves, es pot revitalitzar l’em-
presa, a més de disminuir els costos (menors salaris i possibles boni-
ficacions segons el tipus de contracte).
– Inconvenients:
• El procés de selecció és més lent i costós; a més, el candidat necessita
més temps per adaptar-se al seu lloc de treball.
• D’altra banda, si l’empresa opta per personal qualificat i amb molta
experiència, els costos salarials seran molt elevats, mentre que si opta
per joves, el seu problema principal serà l’escassa experiència.
Unitat 5 - Selecció de personal 101

2.2 > Els organismes i les empreses de selecció

de Recursos Humans
Quan l’empresa es decideix per la captació externa pot recórrer a dife-
rents organismes i empreses que l’ajudaran en la seva recerca. Són les Web
anomenades fonts de captació externa. Entre altres, destaquen les se-
Entra a la pàgina web del Servei Públic
güents:
d’Ocupació Estatal, www.sepe.es, fes
– Oficina de Treball: les empreses poden tramitar una oferta davant de clic a la pestanya Empleo y formación,
l’Oficina de Treball corresponent, indicant-hi: i investiga l’apartat Punto de encuentro
de empleo, en què podràs trobar infor-
• Descripció del lloc de treball. mació tant per als demandants de feina
• Perfil dels candidats. com per a les empreses.
• Condicions de treball: tipus de contractació, horari, jornada, etc.
• Forma, lloc i data de selecció dels treballadors.
El Servei Públic d’Ocupació Estatal efectua una preselecció entre tots
els demandants d’ocupació inscrits que compleixin els requisits exigits
per cobrir el lloc de treball. Els candidats elegits participaran en el
procés de selecció de l’empresa.
L’Oficina de Treball del Servei Públic d’Ocupació efectua totes aquestes Serveis prestats per la Xarxa
actuacions gratuïtament. Aquesta font de captació de candidats se sol Eures (Serveis Europeus
d’Ocupació)
utilitzar en processos de selecció per a llocs de treball amb una escassa
qualificació. Tramitació de l’oferta d’ocupació Eures:
– Agències de col·locació: són entitats públiques o privades, amb o sense – L’empresari pot sol·licitar informació
ànim de lucre que, en coordinació i –si és procedent– en col·laboració sobre la possibilitat de trobar treba-
amb el Servei Públic d’Ocupació corresponent, realitzen activitats d’in- lladors en altres països de l’Espai Eco-
nòmic Europeu (Unió Europea, més Is-
termediació laboral que tenen com a finalitat proporcionar als treballa-
làndia, Noruega i Liechtenstein) o de
dors una feina adequada a les seves característiques i facilitar als em-
la Confederació Suïssa.
pleadors les persones més apropiades als seus requeriments i les seves
– Si desitja cobrir un lloc de treball amb
necessitats. persones de l’esmentat territori, co-
Per fer-ho, valoren els perfils, les aptituds, els coneixements i la qualifi- municarà aquesta necessitat via Ofi-
cació professional dels treballadors que requereixen els seus serveis per cina de Treball a un conseller Eures.
a la recerca de feina i els requeriments i les característiques dels llocs de – L’oferta es difondrà a tot el territori
treball oferts. indicat anteriorment.
Així mateix, podran desenvolupar actuacions relacionades amb la recerca – El reclutament dels treballadors es pot
de feina, com ara orientació i informació professional, i amb la selecció efectuar directament per l’empleador
de personal. o, en cas d’una quantitat de llocs de
treball suficient, mitjançant acords
Els serveis que presten aquestes agències seran gratuïts per als treballa-
amb els serveis públics d’ocupació dels
dors, hauran d’atendre totes les persones aturades i respectaran la igual-
països o regions afectats.
tat de tracte i la no discriminació a la feina.
– Empreses de treball temporal (ETT): són les empreses l’activitat de les
quals consisteix en posar a disposició d’una altra empresa usuària, amb
caràcter temporal, treballadors contractats per ella. Es realitza a través
d’un contracte, denominat de posada a disposició, que només podran
efectuar empreses de treball temporal degudament autoritzades.
El contracte de posada a disposició és el celebrat entre l’em-
presa de treball temporal i l’empresa usuària: té per objecte Reforma Laboral 2012
la cessió del treballador per prestar serveis a l’empresa La reforma laboral de 2012 va autoritzar
usuària, al poder de direcció de la qual queda sotmès el tre- les ETT a operar com agències de col·lo-
ballador. cació.
102
Quan no es poden celebrar
contractes de posada a disposició?
– Per substituir treballadors en vaga a
l’empresa usuària.
– Per a la realització de treballs en ac-
tivitats declarades de perillositat es-
pecial.
– Per a la cobertura de llocs que, en els
12 mesos anteriors, hagin estat ob-
jecte d’amortització per acomiada-
ment improcedent, acomiadament
col·lectiu, o bé per causes objectives
o per voluntat del treballador fona-
mentada en un incompliment contra-
ctual de l’empresari.
– Per cedir treballadors a altres empre-
ses de treball temporal.
Web
Principals jobsites:
– www.infojobs.net
– www.miltrabajos.com
– www.infoempleo.com
– www.monster.es
– www.laboris.net
Xarxes professionals
En els últims anys, s’està generalitzant
l’ús de xarxes professionals que servei-
xen com a punt de trobada per a treba-
lladors i empreses.
Una de les més conegudes és Linkedln
(http://es.linkedin.com/), xarxa orien-
tada al món dels negocis i el treball en
diversos sectors en què cada vegada més
professionals ofereixen els seus serveis
a les empreses i cada vegada més em-
preses busquen els professionals que ne-
cessiten.
Aquest contracte es podrà celebrar en els casos següents:
• Per a la realització d’una obra o servei determinat amb una execució
que, tot i que limitada en el temps, sigui, en principi, de durada in-
certa.
• Per atendre les exigències circumstancials del mercat, l’acumulació
de tasques o l’excés de comandes, tot i tractar-se de l’activitat normal
de l’empresa.
• Per substituir treballadors de l’empresa amb dret a reserva de lloc de
treball.
• Per cobrir de forma temporal un lloc de treball permanent mentre
duri el procés de selecció o promoció de personal.
– Consultores de selecció de personal: són agències especialitzades en
les tasques de captació i selecció de personal, amb la missió principal
d’assessorar les empreses per tal que trobin el candidat ideal per a cada
lloc de treball.
– Borses de treball: els col·legis professionals, les universitats, els centres
de formació, etc., solen tenir una base de dades de titulats, amb un
perfil professional concret, que demanden feina.
Aquests organismes actuen d’intermediaris entre els empresaris i els
seus associats o antics alumnes, per intentar que accedeixin al mercat
laboral.
– Jobsites: un altre tipus de borsa de treball serien les nombroses pàgines
web que també es dediquen a la intermediació entre demandants i ofe-
rents de feina a través d’Internet (jobsites).
En aquest cas, i degut a la seva gran acceptació, se sol cobrar una quan-
titat a les empreses per cada oferta d’ocupació que es publica a la pàgina
web, mentre que l’accés per als demandants de feina és gratuït.
– Contactes personals o networking: és una font important en la recerca
de feina que es basa en la xarxa de contactes personals (familiars, amics,
coneguts, etc.), dels propis treballadors de l’empresa.
Sol ser un mecanisme ràpid i econòmic a priori, però no massa eficient.
– Premsa: als periòdics (nacionals, provincials o locals) o a les revistes es-
pecialitzades es publiquen anuncis d’ofertes de feina amb els requisits
del lloc de treball.
Els anuncis a la premsa solen seguir un mateix patró:
• Referència de l’empresa oferent.
• Denominació del lloc de treball.
• Conjunt de funcions a desenvolupar en el lloc de treball.
• El que es requereix per optar al lloc (formació, experiència, caracte-
rístiques personals, etc.).
• El que s’ofereix per part de l’empresa (tipus de retribució, contracte,
oportunitat de promoció, etc.).
• Forma de contacte (adreça de correu electrònic, postal o apartat de
correus).
Aquesta opció se sol utilitzar en processos de selecció per a llocs de
treball que siguin de gran qualificació.
Unitat 5 - Selecció de personal 103

Exemples

Anunci d’oferta de treball

Una clínica privada necessita incorporar al seu laboratori un tècnic superior en Anatomia Patològica i Citologia.
Per a la captació de candidats, es decanta per publicar un anunci a la premsa (Figura 5.3):

Clínica privada líder en el sector busca

Tècnic Superior en Anatomia Patològica i Citologia

Funcions:
– Realització de necròpsies clíniques sota la supervisió del facultatiu.
– Processament de peces necròpsiques, quirúrgiques i biòpsiques clíniques.
– Registre fotogràfic de peces i preparacions a escala macroscòpica, microscòpica i ultramicros-
còpica.

S’ofereix:
– Incorporació immediata.
– Possibilitat de feina estable.
– Remuneració segons conveni.

Es valorarà especialment:
– Experiència.
– Bona disposició per al treball en equip.
– Expedient acadèmic.
Interessats, envieu el currículum vitae a l’Apartat de Correus 4674, 08080 Barcelona.
Totes les sol·licituds obtindran resposta i seran tractades amb absoluta reserva.

5.3. Anunci a la premsa d’una oferta de feina.

Activitats proposades

4·· Què diferencia la captació interna de l’externa? Quins avantatges i inconvenients presenta cada una?
5·· Què són les agències de col·locació? Poden tenir ànim de lucre?
6·· Elabora un anunci a la premsa sol·licitant els serveis d’un director financer que haurà de desenvolupar la
seva tasca a la seu de la nostra empresa a Londres. Busquem una persona amb experiència en el lloc i que
domini no només l’anglès sinó també l’italià, pels interessos estratègics amb què compta la nostra organització
al sud d’Itàlia. Inventa les dades que necessitis.
7·· En relació amb l’activitat proposada 6, quines altres fonts de captació elegiries a més de l’anunci a la
premsa? Per què?
104
Estructura del currículum vitae
1. Dades personals
2. Dades acadèmiques.
3. Formació complementària.
4. Experiència professional.
5. Altres dades (aficions, publicacions,
premis, etc.).
Alguns consells sobre el
currículum vitae
1. No el facis massa llarg (un full o, com
a màxim, dos).
2. Si l’has enviat en resposta a un
anunci, destaca amb claredat els re-
quisits que compleixes.
3. Posa primer la teva experiència pro-
fessional si destaca més que la teva
formació.
4. Diferencia’t de la resta: canvia el dis-
seny, el color del paper, el tipus de
lletra, etc.
5. Utilitza el correu electrònic i les pà-
gines web de les empreses per fer-
los arribar el currículum de forma rà-
pida i econòmica.
3 >> Fases del procés de selecció
Mentre que el procés de captació consisteix en obtenir el major número
de candidats possible, el procés de selecció consisteix en anar-los descar-
tant progressivament fins a quedar-nos amb la persona idònia per desen-
volupar el lloc de treball ofert.
Cada empresa dissenyarà els seus propis processos de selecció, depenent
de les dimensions de l’empresa i de les característiques i les responsabilitats
del lloc que es pretén cobrir.
Tot i això, en la majoria de les ocasions, podrem distingir les fases se-
güents:
1. Preselecció de candidats: els candidats hauran enviat el seu currículum
vitae (normalment, acompanyat d’una carta de presentació) i el primer
pas consistirà en desestimar els que no compleixin els requisits de l’oferta
de treball.
Els candidats preseleccionats seran citats per continuar amb el procés de
selecció. A la resta, se’ls haurà d’enviar una carta o un correu electrònic
agraint-los el seu interès i comunicant-los la decisió de l’empresa.
2. Entrevista prèvia o de presentació: es tracta d’una entrevista breu
(entre 5 i 10 minuts), individual o conjunta, en la qual els candidats solen
ser informats sobre els aspectes generals del lloc de treball (funcions, tipus
de retribució, etc.).
Es tracta d’una primera presa de contacte amb un doble objectiu:
– Saber si els candidats, després de conèixer la informació anterior, se-
gueixen interessats en el lloc.
– Eliminar els candidats que clarament no encaixen amb el perfil desitjat.
3. Realització de diferents tipus de proves: el candidat haurà de realitzar
diferents proves per conèixer el seu perfil psicològic i professional. El de-
partament de Recursos Humans elegirà les més adequades en cada ocasió,
en funció del perfil buscat, el termini previst i el pressupost destinat per a
la consecució del procés de selecció. Les proves més habituals són les se-
güents:
– Proves psicotècniques i tests de personalitat: la seva finalitat és co-
nèixer la capacitat intel·lectual del candidat, així com els principals
trets de la seva personalitat.
Aquestes proves estan cada vegada més en desús perquè són susceptibles
d’aprenentatge, ja que existeixen llibres i acadèmies que les preparen i
perquè, en els tests de personalitat, els candidats no responen el que re-
alment pensen, sinó el que creuen que és més adequat per seguir dins
del procés de selecció.
– Proves professionals: la seva finalitat és avaluar el grau d’aptitud que
té el candidat per realitzar les tasques concretes pròpies del seu lloc de
treball.
Aquest tipus de proves són de gran importància per a la correcta elecció
del candidat i, en la mesura que sigui possible, les haurà de supervisar
el responsable del departament o de la secció en què el candidat s’ha
d’incorporar.
Unitat 5 - Selecció de personal 105

– Dinàmiques de grup: es tracta de proves grupals en què es planteja

una situació fictícia per tal que els participants discuteixin fins a arribar
a una conclusió conjunta. S’avaluarà el comportament de cada candidat,
així com la seva interacció en el grup.
En aquesta prova, es poden identificar determinats elements de la per-
sonalitat del candidat: capacitat de lideratge, dots de persuasió, treball
en equip, extraversió, etc.
– Proves de safata (o inbasket): se solen realitzar en processos de selecció
per a llocs directius. El candidat es troba una safata sobre de la taula
amb un gran nombre d’informació (informes, cartes, expedients, etc.)
sobre assumptes pendents de resoldre. La seva tasca serà organitzar la
documentació i solucionar els problemes, establint una prioritat per or-
dre d’importància.
En aquesta prova es valora tant la correcta resolució com el procediment
per arribar-hi.
– Centres d’avaluació (o assessment centers): són la prova més completa,
ja que està formada per diferents proves, tant individuals com grupals;
fins i tot pot arribar a durar diversos dies.
Es tracta de plantejar determinades situacions similars a les que el can-
didat es trobarà al seu lloc de treball i avaluar-ne el comportament.
Algunes de les proves que formen un centre d’avaluació solen ser les se-
güents:
• Exercici de presentació: prova individual en què s’avaluarà la capa-
citat per parlar en públic i els dots de persuasió.
• Role playing: prova grupal en què es planteja una possible situació
relacionada amb el lloc de treball que es vol cobrir i en què cada can-
didat adopta un paper determinat.
• Fact-finding: prova individual o grupal que consisteix en exposar
els candidats a una situació difícil per observar el seu comporta-
ment.
• Anàlisi de casos: es tracta d’analitzar individualment diferents si-
tuacions que es plantegen per a posteriorment realitzar una exposició
de les conclusions obtingudes davant d’un grup i defensar-les.
• Dinàmiques de grup i proves de safata (inbasket): solen formar part
de les proves realitzades dins d’un centre d’avaluació.
En consistir en un conjunt de proves diferents per a cada lloc de treball,
els centres d’avaluació són les proves més ambicioses pel que fa a l’ob-
tenció de resultats. Aquestes proves pretenen mesurar, entre altres, les e-recruiting
habilitats següents: creativitat, iniciativa, autonomia, treball en equip, Consisteix en realitzar la major part del
lideratge, comunicació, gestió del temps, anàlisi, etc. procés de selecció a través d’Internet
(tests de personalitat, proves d’aptitud,
4. Entrevista en profunditat: aquesta entrevista és el punt més important
entrevistes mitjançant videoconferèn-
dins del procés de selecció; l’entrevistador pretén concretar definitivament
cia, etc.), la qual cosa permet un major
si el candidat és o no és l’adequat per cobrir el lloc de treball. Per fer-ho, grau de flexibilitat i abarateix costos.
després de comentar el seu resultat en les proves anteriors, intentarà apro- Aquest procés sol culminar amb una en-
fundir en la seva experiència professional i la seva formació, així com in- trevista «cara a cara», però només per
formar-lo minuciosament de les condicions del lloc de treball (retribució als candidats que més s’ajustin al perfil
concreta, horari específic, durada exacta del contracte, etc.). sol·licitat.
106
Reconeixement mèdic
i dret a la intimitat
L’examen mèdic només procedirà en
aquells casos en què l’estat de salut del
candidat pugui incidir de forma directa
sobre el desenvolupament de l’activi-
tat.
Headhunting
El headhunting (o caça de talents) és
un procediment de selecció de personal
bastant sofisticat. Es tracta de reclutar
i seleccionar personal d’alta direcció i
executius que tinguin èxit a les seves
respectives empreses. Els «caçatalents»
s’encarregaran de buscar-los, realitzar-
los un procés de selecció a mida i pre-
sentar-los a l’empresa client.
Es podria dir que l’entrevistador té un triple objectiu:
– Avaluar el potencial actual del candidat (per al lloc de treball que
s’ofereix).
– Avaluar el potencial futur del candidat (pel que fa a possibilitats de
promoció dins de l’empresa).
– Informar minuciosament sobre el lloc de treball que s’ofereix al can-
didat.
L’entrevista en profunditat és un pas ineludible dins del procés de selecció.
De la realització de les proves anteriors se’n podria prescindir en major o
menor mesura, però cap empresari (o empresa de selecció) elegiria un
candidat sense veure’l i entrevistar-lo prèviament per fer-se una idea apro-
ximada de la seva idoneïtat per al desenvolupament del lloc ofert.
5. Proposta de candidats finalistes: un cop realitzades totes les proves i
entrevistes anteriors, i després d’haver-ne estudiat els resultats correspo-
nents, el responsable del procés estarà en condicions de seleccionar els
candidats (normalment entre 3 i 5) que més s’aproximin al perfil psico-
professiogràfic requerit.
6. Reconeixement mèdic: depèn del tipus de treball que s’hagi de desen-
volupar.
La finalitat és comprovar la compatibilitat física del candidat amb el lloc
de treball que ha de desenvolupar, així com detectar l’existència de possi-
bles malalties amb l’objectiu de prevenir potencials absentismes o accidents
professionals.
És recomanable realitzar-lo abans de l’elecció del candidat final per evitar
sorpreses d’última hora i per tal que serveixi, al seu torn, com a element
de judici per a aquesta última selecció.
7. Entrevista final i elecció del candidat ideal: se sotmetrà els candidats
finalistes a una última entrevista, en la qual participarà, a més del res-
ponsable del departament de Recursos Humans, el responsable directe del
lloc que es pretén cobrir. D’aquesta forma, també se’l fa partícip de la
seva decisió. De tota manera, encara que el desitjable és que la decisió
final sigui fruit del consens, en cas de possible desacord, l’última paraula
l’hauria de tenir el superior immediat que tindrà el nou treballador a les
seves ordres.
8. Programa o pla d’acollida: la incorporació d’una persona a un nou
lloc de treball sempre genera, en major o menor mesura, inseguretat i an-
sietat en el treballador. Aquesta situació normalment està produïda pel
desconeixement de les tasques concretes del lloc, dels nous companys i de
l’organització general de l’empresa. De la informació que rebi el treballador
sobre aquests aspectes dependrà en gran mesura que el temps d’adaptació
al lloc de treball sigui major o menor i, per tant, que comenci a ser rendible
per a l’empresa més aviat o més tard.
Aquesta informació es farà arribar al nou treballador mitjançant un ma-
nual d’acollida que contingui tota la informació necessària sobre el lloc i
l’organització, una entrevista individual amb el cap del departament on
s’ha de desenvolupar la feina o, fins i tot, amb la celebració d’un curset
d’acollida quan el grup de persones incorporat sigui suficientment ampli
i homogeni.
Unitat 5 - Selecció de personal 107

Amb l’objetiu de completar el procés d’adaptació, en algunes empreses

s’encarrega a un company del treballador incorporat que l’acompanyi en
els primers moments, presentant-lo a la resta de companys, mostrant-li
les instal·lacions i explicant-li de manera una mica més informal tant el
funcionament del seu lloc de treball com el funcionament global de l’em-
presa.

Exemples

El procés de selecció d’un administratiu

Els processos de selecció són molt diversos
i dependran, en gran mesura, de factors
com les dimensions de l’empresa o la cultura
empresarial de la pròpia organització.
Tot i això, un procés tipus per a la selecció
d’un administratiu podria consistir en:
– Una entrevista prèvia grupal, en què se
citi els candidats que —a jutjar pel seu
currículum— tinguin un perfil més apro-
piat. Aquesta primera presa de contacte
servirà per informar els participants sobre
les característiques del lloc ofert i sobre
les fases del procés de selecció que se ce-
lebrarà per cobrir-lo.
– Realització d’una o diverses proves pro-
fessionals, com podrien ser: elaborar una
factura, una nòmina, una liquidació trimes-
tral de l’IVA, uns assentaments del llibre Diari, etc. L’objectiu serà seleccionar els tres millors.
– Una última entrevista individual amb els candidats preseleccionats per avaluar el potencial present i futur
de cada un, i poder prendre així la decisió final.
La primera fase serà responsabilitat del departament de Recursos Humans, a la segona fase s’ha d’implicar el
departament de destinació i en la tercera hi hauria de participar un membre del departament de Recursos Hu-
mans i el responsable immediat del lloc que es vol cobrir.

Activitats proposades

8·· Quines solen ser les fases del procés de selecció de personal?
9·· Quin és l’objectiu de l’entrevista prèvia o de presentació?
10·· Què són les proves psicotècniques? Quins avantatges i inconvenients presenten?
11·· Quina és la finalitat de les proves professionals? Podries posar-ne algun exemple relacionat amb el teu
cicle formatiu?
12·· Quin triple objectiu persegueix l’entrevistador amb l’entrevista en profunditat?
13·· Quins mètodes se sol utilitzar per facilitar l’acollida del nou treballador a l’empresa?
108

4 >> L’entrevista com a eina de selecció

L’entrevista personal és l’eina més utilitzada i amb major potencial dins
del procés de selecció.

4.1 > Els tipus d’entrevistes

La tipologia varia en funció del criteri de classificació:

Entrevista per incident crític
(Behavioral Event Interview)
Desenvolupada per McClelland (Univer-
sitat de Harvard).
El seu objectiu és detectar competèn-
cies, de manera que s’interrogarà el can-
didat sobre com s’ha comportat per re-
soldre situacions concretes en el passat.
Per exemple, en comptes de preguntar-
li si seria capaç de coordinar un grup de
treball, se li demanarà que expliqui al-
guna ocasió en què hagi hagut de coor-
dinar un grup, descrivint com va actuar.
Tipus d’entrevistes
Segons la modalitat:
– Planificada: s’utilitza un guió amb nombroses preguntes que es plantegen a
tots els candidats per igual. Aquest tipus d’entrevista pretén ser més objectiva
que la resta però, en ser més rígida, es perd espontaneïtat i una gran part
de la informació.
– Lliure: en aquest cas, l’entrevistador té clars els objectius sobre la informació
que necessita, però el camí fins a arribar-hi no està planificat amb un qües-
tionari tancat sinó que dependrà del candidat entrevistat. Aquest tipus d’en-
trevista dóna major espontaneïtat, però correm el risc que el candidat
divagui sense arribar a concretar i perdent molt temps.
– Mixta: és una combinació entre els dos tipus d’entrevista anteriors, que sol
disminuir els inconvenients de les dues i incrementar-ne l’eficiència.
Segons el grau de tensió:
– Entrevistes tenses: es tracta de comprovar el control emocional del candidat,
per a la qual cosa l’entrevistador el sotmet a una situació de tensió (preguntes
agressives, dubtes sobre el seu currículum, etc.). És recomanable mantenir
la calma, però no ser excessivament submís.
– Entrevistes normals: tracten que el candidat se senti còmode, amb la fina-
litat d’extraure-li el major nivell d’informació possible.
Segons el número de persones que hi intervenen:
– Individuals: les que es realitzen entre un entrevistador i un candidat.
– Grupals:
• Diversos entrevistadors i un candidat: cada entrevistador és especialista
en una àrea concreta i la decisió final es pren entre tots (per exemple, tri-
bunal d’oposicions).
• Diversos candidats i un entrevistador: se sol confondre amb les dinàmiques
de grup. Però, en aquest cas, es respon a un qüestionari concret. És molt
útil per veure les diferències qualitatives entre els diferents candidats.

4.2 > Les fases de l’entrevista

A l’hora de realitzar una entrevista dins d’un procés de selecció, cal tenir
en compte almenys les tres fases següents:
1. Fase de preparació: l’entrevistador ha de conèixer les característiques
del lloc de treball que ha de cobrir i el perfil del candidat que l’organització
necessita. Per això, haurà d’analitzar tant el professiograma del lloc com
el perfil psicoprofessiogràfic del candidat buscat.
Tant el currículum vitae com el resultat de les proves realitzades són fonts
de coneixement del candidat. L’entrevistador farà un estudi previ d’aquests
elements que recordarà en el transcurs de l’entrevista per tal que el
candidat els expliqui o els ampliï.
Naturalment, prèviament caldrà citar el candidat, millor per telèfon, do-
nant-li l’opció de canviar l’horari de l’entrevista si fos necessari.
Unitat 5 - Selecció de personal 109

2. Fase d’execució: aquesta fase té, al seu torn, tres subfases:

– Subfase inicial: s’intentarà rebre el candidat de forma cordial «trencant
el gel», i fent que se senti el més còmode possible.
El principal objectiu de l’entrevista és l’obtenció d’informació; per tant,
si s’aconsegueix que el candidat se senti còmode, tendirà a parlar més
(major informació) i a sincerar-se amb l’entrevistador (informació més
fiable). Una bona forma d’aconseguir que el candidat se senti més cò-
mode és practicar l’escolta activa, és a dir, prestar atenció a les seves
respostes, mirar-lo als ulls, assentir de tant en tant, etc.
Aquesta subfase culminarà amb la comunicació al candidat de «les
regles del joc» o les normes de l’entrevista. Per exemple, se’l pot informar
que l’entrevistador prendrà notes durant l’entrevista per tal que l’en-
trevistat no se senti molest.
– Subfase intermèdia: pretén recollir tota la informació que necessitem
del candidat.
Per fer-ho, l’entrevistador començarà amb preguntes generals, poc com-
promeses i que no es puguin respondre amb monosíl·labs. D’aquesta
forma, el candidat s’estendrà en les seves respostes creant una «inèrcia»
de respostes llargues que ajudarà a l’obtenció de dades. Si el candidat
divaga o parla de temes no preguntats, caldrà centrar-lo novament en
la pregunta de forma educada.
L’entrevistador continuarà utilitzant l’escolta activa i haurà de prendre
notes sobre la marxa per no oblidar-les posteriorment.
– Subfase final: es tracta de tancar l’entrevista i acomiadar el candidat.
Una forma habitual de fer-ho podria ser informar el candidat d’aspectes
concrets sobre el lloc de treball i indicar-li la possibilitat de preguntar
algun dubte que pogués tenir, després de la qual cosa l’entrevistador
acompanyarà el candidat a la porta i s’acomiadarà educadament.
110

3. Fase de conclusió: després de finalitzada l’entrevista i abans de realit-

zar-ne cap altra per no oblidar cap dada, l’entrevistador haurà d’emplenar
una fitxa d’avaluació sobre la impressió general que li ha causat el can-
didat (Figura 5.4).

FITXA D’AVALUACIÓ SOBRE FACTORS D’OBSERVACIÓ

Lloc de treball: ………………………………………………………………………………………………………… Data: ………………………………………………

Nom de l’entrevistat: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

INDUMENTÀRIA

Adequada Inadequada
Neta Bruta
Corrent Cara
Descurada Arreglada

MIRADA

Directa Natural Evasiva

Tímida Forçada Atrevida

EXPRESSIÓ GESTUAL

Postura dreta Postura natural Postura enfonsada

Cara expressiva Cara normal Cara inexpressiva
Poca gesticulació Gesticulació normal Gesticulació abundant

EXPRESSIÓ ORAL

Parla amb desimboltura Parla cohibit De poques paraules

Parla de pressa Parla normal Parla a poc a poc

ACTITUD

Atenta Indiferent Hostil

TRETS GENERALS DE LA PERSONALITAT

Intel·ligent Obtusa
Tranquil·la Nerviosa
Seriosa Alegre
Vulgar Original
Confiada Desconfiada
Humil Orgullosa
Agressiva Dòcil
Simpàtica Antipàtica

OBSERVACIONS

5.4. Model de fitxa d’avaluació sobre factors d’observació del candidat.

Unitat 5 - Selecció de personal 111

Posteriorment, redactarà un informe en què s’incloguin de forma resumida

les conclusions finals sobre el candidat. Aquest informe haurà de ser breu,
clar i veraç.
Algunes preguntes a què se sol donar resposta en la redacció de l’informe
són les següents (Figura 5.5):

CARACTERÍSTIQUES PERSONALS

Quins són els trets més importants de la seva personalitat?

Té una imatge o presència física adequada per al lloc de treball?

Quines són les característiques de la seva comunicació verbal i no verbal?

Quin és el seu estat de salut aparent?

FORMACIÓ

Té la formació requerida?

Es vol seguir formant fora de l’empresa?

Estaria disposat a formar-se dins de l’empresa?

EXPERIÈNCIA PROFESSIONAL

Té l’experiència professional necessària?

Ha demostrat el suficient grau d’adaptació i flexibilitat al llarg de la seva carrera?

La seva trajectòria professional ha estat coherent?

MOTIVACIONS

Està treballant actualment?

Quins són els seus plans de futur?

Té desigs de promoció?
5.5. Qüestions relatives a l’informe posterior a l’entrevista.
112

Exemples

Redacció de l’informe de conclusions finals

La nostra empresa necessita els serveis d’un administratiu comptable. Després de sotmetre els candidats a di-
verses proves, hem seleccionat els 3 que millor s’adapten al perfil que busquem. L’última fase del procés és
una entrevista personal. Després de celebrar-la, redactarem un informe en què inclourem les característiques
personals, formatives, professionals i motivacions d’un dels candidats finalistes (Figura 5.6).

Procés de selecció: un lloc d’administratiu comptable.

Candidat: Antoni Moles Camats.
Data de l’entrevista: 10 de juny de 20XX.

Informe
Característiques personals
Ens trobem davant d’un candidat extravertit, amb molta confiança en si mateix i en les seves possibilitats. Socia-
bilitat fàcil i bona predisposició per al treball en equip.
La seva imatge és neutra, de forma que tendeix a mimetitzar-se amb les persones que l’envolten. La seva comu-
nicació verbal és fluida. Manté un elevat grau de correcció i respecte. La seva comunicació no verbal denota
atenció i interès. En aparença, presenta un aspecte saludable.

Formació
La seva titulació és la requerida per al lloc de treball, és disciplinat en la seva feina però alhora ambiciós, de
forma que li agradaria formar-se i fer carrera a l’empresa que el contracti.

Experiència professional
Ha treballat durant gairebé 3 anys realitzant funcions similars a les del lloc ofert; durant aquest període, ha fet
diversos cursos d’actualització a la normativa fiscal per ampliar i reciclar coneixements.

Motivacions
En l’actualitat, treballa per a una petita empresa, en què es troba a gust, però en la qual no existeixen
possibilitats de promoció.

En conclusió, presenta aptituds i actituds que responen a les necessitats del lloc ofert, encaixant gairebé a la
perfecció amb el perfil psicoprofessiogràfic.

5.6. Informe d’un dels candidats finalistes.

Activitats proposades

14·· Elabora un esquema que expliqui breument les fases i les subfases de què consta una entrevista de
selecció de personal.
15·· Exercici de simulació per parelles: suposem que som l’entrevistador i el candidat, respectivament, en un
procés de selecció. Després de celebrar una breu entrevista, en què s’hauran de respectar i diferenciar totes
les fases que hem estudiat, l’entrevistador haurà d’emplenar la fitxa d’avaluació sobre factors d’observació i
l’informe de conclusions finals. El candidat, al seu torn, s’haurà d’autoavaluar i, en un exercici d’autocrítica,
comentar quines són les respostes que es podrien millorar i com fer-ho.
La resta d’alumnes del grup podran aportar les seves opinions.
Unitat 5 - Selecció de personal 113

Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· En què consisteix el procés de planificació de plantilles? Quin és el seu objectiu? Quins departaments s’hi veuen
implicats?
2·· Què és un professiograma? I un perfil psicoprofessiogràfic? Com es relacionen els dos documents?
3·· Quins organismes i quines empreses destaquen com a fonts de captació externa? Enumera’ls i defineix-los breu-
ment.
4·· Quina és la diferència fonamental entre el procés de captació i el procés de selecció de candidats?
5·· Cita, en ordre cronològic, cada una de les fases del procés de selecció.
6·· Enumera i explica els diferents tipus de proves que es poden realitzar en el procés de selecció.
7·· Qui participa a l’entrevista final? Per quin motiu?
8·· Per què és necessari un pla d’acollida per a les noves incorporacions de treballadors a l’empresa?
9·· Elabora una taula que inclogui els diferents tipus d’entrevista que existeixen i explica breument en què consisteix
cada una.
10·· Quines són les fases d’una entrevista de selecció? Quins documents es relacionen amb la fase de conclusió?

.: APLICACIÓ :.
1·· Una empresa dedicada al disseny de pàgines web necessita, com a conseqüència d’una acumulació temporal de
tasques, un dissenyador gràfic a mitja jornada.
Es busca un tècnic titulat amb experiència en el sector.
Les seves tasques principals són:
– Disseny web.
– Animació Flash.
– Maquetació XHTML i CSS en compliment amb els estàndards W3C.
– Gestió de color.
– Preimpressió.
Les seves qualitats principals hauran de ser:
– Esperit d’equip.
– Alts nivells de creativitat.
– Autonomia.
– Iniciativa.
– Compromís.
Elabora la proposta de provisió de personal que realitzarà el cap de secció per al departament de Recursos Humans,
així com el perfil psicoprofessiogràfic del candidat, que elaboraran entre tots dos.
2·· Redacta l’oferta de treball que publicaria l’empresa en el cas de l’activitat d’aplicació 1. Inventa les dades que
necessitis.
3·· Dissenya el procés de selecció que hauria d’utilitzar l’empresa per seleccionar el candidat de l’activitat
d’aplicació 1. Explica quines serien les seves fases, a quin tipus de proves hauríem de sotmetre els candidats i qui
hauria de participar a les entrevistes que s’hi realitzin. Per últim, pensa què hauries de saber sobre el candidat i
elabora un guió per a l’entrevista en profunditat.
114

Cas final 1

Contractació d’un director financer

·· Una coneguda cadena d’hotels amb la matriu a València necessita incorporar un director financer que té com
a funció principal l’elaboració d’informes econòmics i la supervisió de la comptabilitat.
A causa de la importància estratègica d’aquest lloc de treball, la contractació serà indefinida i a jornada com-
pleta. El termini per cobrir aquest lloc és de 3 mesos.
Es busca un candidat amb titulació universitària en Empresarials o Administració i Direcció d’Empreses, a més
d’experiència contrastada.
Les seves tasques principals seran:
– Realitzar anàlisis econòmiques i financeres, elaborant els informes oportuns.
– Supervisar la comptabilitat general i analítica.
– Elaborar el tancament comptable.
– Assessorament fiscal.
Les seves qualitats principals han de ser: intel·ligència i intuïció, capacitat de lideratge, determinació en la
presa de decisions, compromís a llarg termini amb l’empresa i ambició personal. A més, ha d’estar habituat al
treball en equip i tenir una adequada presència física.
Dades addicionals:
– Retribució entre 60 000 i 75 000 € bruts anuals.
– Contacte a través de correu electrònic: nuria.subias@hotmail.com
a) Realitza una proposta de provisió de personal.
b) Redacta una oferta de treball per a la seva publicació a la premsa.
c) Elabora l’informe d’un dels candidats no seleccionats.

Solució ··
a) PROPOSTA DE PROVISIÓ PERSONAL

Departament sol·licitant: departament d’Administració.

Lloc de treball: director financer.
Posició en l’organigrama: direcció intermèdia.

DADES QUALITATIVES
Funcions: Elaboració d’informes econòmics i supervisió comptable.
– Realitzar anàlisis econòmiques i financeres, elaborant els informes oportuns.
– Supervisar la comptabilitat general i analítica.
Tasques:
– Elaborar el tancament comptable.
– Assessorament fiscal.
Formació ideal: Titulació universitària en Empresarials o Administració i Direcció d’Empreses.
Experiència ideal: Almenys 5 anys en un lloc de característiques similars.
DADES QUANTITATIVES
Núm. de llocs necessaris: Un.
Tipus de jornada: Completa.
Data d’incorporació: A 3 mesos vista.
Durada de la necessitat: Indefinida.

5.7. Proposta de provisió de personal.

Unitat 5 - Selecció de personal 115

b)
Cadena hotelera líder en el sector necessita incorporar per a les oficines de València

Director Financer

Funcions:
— Elaboració d’informes econòmics i supervisió comptable.
Es requereix:
— Titulació universitària en Empresarials o Administració i Direcció d’Empreses.
— Experiència prèvia almenys de 5 anys.
— Esperit d’equip i elevat grau de compromís amb l’empresa.
S’ofereix:
— Incorporació immediata i estabilitat laboral.
— Possibilitats de promoció i desenvolupament professional.
— Retribució entre 60 000 i 75 000 € bruts anuals.
Interessats envieu CV a: nuria.subias@hotmail.com

5.8. Anunci de l’oferta de treball a la premsa.

c)

Procés de selecció: director financer

Candidat: Albert Iniesta López
Data de l’entrevista: 14 de juny de 20XX

Informe

Característiques personals
Es tracta d’un candidat amb una bona presència física però excessivament tímid. Necessita molt temps per
integrar-se en un grup i prefereix el treball individual al treball en equip. La seva comunicació verbal és mo-
nòtona i poc fluida, encara que sempre manté un alt grau de correcció i respecte. La seva comunicació no
verbal denota introversió i escassa confiança en si mateix. El seu aspecte físic és saludable.
Formació
La seva titulació és la requerida per al lloc de treball, però, per les seves característiques personals,
prefereix no canviar de tasques ni relacionar-se amb gent nova, de forma que presenta un elevat grau d’im-
mobilisme, que farà difícil la seva promoció i el seguiment d’un pla de carrera dins de l’empresa.
Experiència professional
Ha treballat durant gairebé 6 anys realitzant funcions similars a les del lloc ofert sense haver promocionat.
Motivacions
En l’actualitat, i des de fa 9 mesos, es troba en situació d’atur. Crida especialment l’atenció que no hagi
realitzat cap tipus de formació de reciclatge durant aquest període.
En conclusió, el candidat dista notablement del perfil psicoprofessiogràfic requerit, ja que no té algunes de
les aptituds i actituds més rellevants en relació amb el desenvolupament del lloc de treball.

5.9. Informe (candidat no seleccionat).

116

Idees clau

Objectiu: Previsió de necessitats:

desenvolupar un – Documentació: proposta de provisió de
mecanisme àgil per tal personal
PLANIFICACIÓ
que la incorporació de Anàlisi del lloc de treball:
DELS RECURSOS
nous treballadors es – Mètodes i tècniques: observació di-
HUMANS: PERFIL
dugui a terme el més recta, qüestionari, entrevistes, bitàcora
PROFESSIONAL ràpidament possible del participant, etc.
quan sorgeixi la – Documentació: professiograma i perfil
necessitat psicoprofessiogràfic

Captació interna Entre els treballadors de l’empresa

CAPTACIÓ
DE CANDIDATS Organismes i empreses de selecció de re-
cursos humans: Oficines de Treball, agèn-
Captació externa cies de col·locació, ETT, consultores de
selecció de personal, borses de treball,
jobsites, etc.

1. Preselecció de candidats

2. Entrevista prèvia o de presentació

3. Realització de proves

4. Entrevista en profunditat
FASES DEL PROCÉS
DE SELECCIÓ
5. Proposta de candidats finalistes

6. Reconeixement mèdic

7. Entrevista final i elecció del candidat ideal

8. Programa o pla d’acollida

Tipus d’entrevistes
L’ENTREVISTA 1. Fase de preparació
COM A EINA 2. Fase d’execució
DE SELECCIÓ 3. Fase de conclusió:
Fases de l’entrevista – Documentació:
• Fitxa d’avaluació sobre factors
d’observació
• Informe
Unitat 5 - Selecció de personal
Treure’s mèrits
en el currículum obre portes
L a retallada de les oportunitats
laborals porta els aturats qua-
lificats a suavitzar el seu perfil
per obrir el ventall d’opcions. La
clau es troba en la flexibilitat i en
saber-se preparar.
Les universitats espanyoles treuen
cada any al carrer més de 200 000
titulats, la majoria àvids per tro-
bar una feina. Però fora, el mercat
laboral està per a poques benvin-
gudes. Els més de 3 anys de crisi i
destrucció d’ocupació han més
que triplicat el número de perso-
nes qualificades que estan a l’atur
i 2 de cada 5 aturats ja fa més
d’un any que es troba en aquesta
situació.
Hi ha menys oportunitats i més
persones que, davant de les difi-
cultats per accedir a una feina, ob-
ren el ventall de llocs de treball als
quals es presenten. Per això, rebai-
xen les seves pretensions i, fins i
tot, n’hi ha que opten per maqui-
llar el seu currículum per no haver
de sentir allò de «vostè està massa
qualificat per a aquesta feina».
Però potser no sigui la solució. El
cert és que la situació que es ge-
nera és bona per a les empreses,
Activitats
1·· Creus realment que la sobrequalificació es pot convertir en un problema a l’hora de trobar una feina?
2·· Quines són, en la teva opinió, les raons que porten els empresaris a no voler contractar persones amb una
qualificació excessiva per al lloc que es pretén cobrir?
3·· Quins arguments pot utilitzar un candidat sobrequalificat per tal de convèncer l’empresa de la seva moti-
vació?
que tenen més candidats entre els
quals elegir, però obliga el candi-
dat a reinventar-se en cada procés
de selecció per adaptar-se a ofertes
que no sempre coincideixen amb
els seus objectius professionals i
econòmics [...].
En opinió de José Castellanos, di-
rector executiu de l’empresa de se-
lecció Page Personal, les empreses
són reticents a elegir les persones
que consideren sobrequalificades
per la seva formació o experiència
perquè temen que, quan trobin una
altra feina més ajustada als seus in-
teressos, se’n vagin o es desmotivin.
En relació amb si és útil, afirma que
–segons ha comprovat per la seva
pròpia experiència– presentar un
currículum rebaixat pot suposar un
problema, a la llarga, tan bon punt
es descobreixi l’engany [...].
Precisament, un dels problemes que
els titulats tenen a l’hora d’entrar
en un procés de selecció és un cur-
rículum mal elaborat. «Com que ara
la gent canvia de feina amb més fa-
cilitat, solen ser difusos i no con-
creten ni les qualitats de cada aspi-
rant ni les seves responsabilitats
anteriors», ja que s’hauria de con-
REVISTA ADMINISTRATIVA
cretar en funció del lloc a què s’as-
pira, adverteix Lorenzo Navarrete,
secretari del Col·legi Oficial de So-
ciòlegs i Politòlegs de Madrid i ex-
pert en el mercat laboral espanyol.
«No n’hi ha prou de dir que tens un
cert títol i donar per fet que comptes
amb la formació necessària. Cal ex-
plicar-ho, demostrar que complei-
xes amb els requisits, parlar del que
saps fer», redunda en referència al
que ve després: l’entrevista.
Un cop en aquesta fase, els experts
admeten que en el «cara a cara»
l’aspirant pot demostrar que està
motivat per al treball, encara que
sigui en un càrrec de menor nou o
categoria. Un sector en alça, una
empresa atractiva o un repte inte-
ressant poden valer com a argu-
ments, indica Castellanos. Encara
que n’hi ha altres: «L’estabilitat
econòmica és una raó tan bona
com qualsevol altra», afegeix
Adolfo Luxan, responsable de l’à-
rea de treball del Col·legi de Sociò-
legs i Politòlegs [...].
Font: Álvaro Romero, El País.
(Text resumit i adaptat
amb finalitat pedagògica).
 6
u n i t a t

Formació
dels Recursos
Humans
SUMARI
I Concepte i avantatges de la formació
del personal de l’empresa
I Tipus de formació
I Polítiques i plans de formació
I Ajudes per a la formació

OBJECTIUS
·· Identificar els avantatges de la formació i
desenvolupament del personal de l’empresa.
·· Distingir els diferents tipus de formació i
avaluar en quines situacions seria
recomanable la utilització de cada un.
·· Ser capaços de diferenciar i seqüenciar les
diferents fases a l’hora de realitzar un pla
de formació.
·· Identificar els diferents tipus d’ajudes per a
la formació i el desenvolupament del
personal procedents del sector públic.
Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 119

1 >> Procés de formació

A les unitats anteriors, hem vist les diferents formes de captació i selecció
del personal fins a trobar el candidat adequat per a un lloc de treball.
Vocabulari
Però aquesta elecció només ha de ser el punt de partida d’un creixement Empatia: és la capacitat que té una per-
del treballador dins de l’empresa que l’ajudi a desenvolupar-se tant perso- sona per posar-se en el lloc d’una altra.
nalment com professionalment, sense perdre la motivació inicial per l’òp-
tim desenvolupament de les seves funcions dins de l’organització.
A partir d’aquest moment comença un altre procés que s’haurà de mantenir
al llarg de tota la relació del treballador amb l’empresa, el procés de for-
mació i desenvolupament professional del personal.
Teoria sobre la motivació de
Maslow
1.1 > Concepte i avantatges de la formació del personal
Segons Maslow, l’ésser humà té una sèrie
La formació és el conjunt de mesures encaminades a millorar de necessitats preestablertes en un or-
tant les aptituds com les actituds dels treballadors. dre concret (Figura 6.1). Un cop coberta
una necessitat, la motivació vindrà per
– La millora de les aptituds dels treballadors implica que actualitzin els
l’intent de satisfer la següent, situada
seus coneixements, adequant-los al mercat (reciclatge professional), que
en un graó superior.
ampliïn les habilitats necessàries per a un millor desenvolupament del
seu lloc de treball o que aprenguin les tasques, els procediments o les
tècniques (així com el maneig de les eines) necessaris per ocupar un Auto-
altre lloc, normalment de categoria superior. realització
– Per millorar les actituds dels treballadors, caldrà desenvolupar els seus Estima
nivells de col·laboració, participació, disponibilitat, iniciativa, empatia, Pertinença
motivació, flexibilitat, etc. Totes aquestes virtuts són beneficioses tant Seguretat
per al treballador com per a l’organització. Fisiològiques

A l’empresa actual no n’hi ha prou de tenir uns coneixements de partida 6.1. Piràmide de necessitats de Maslow.
i mantenir-los al llarg del temps, ja que es quedaran obsolets i no seran
d’utilitat per a l’empresa. A més, aquest fet podria suposar que el treballa- Un cop assolides les necessitats fisiolò-
dor es mantingués al mateix lloc i sense possibilitats de promoció, la qual giques (salari), de seguretat (contracte
cosa actuaria com un factor desmotivador per a ell. indefinit) i de pertinença (bon clima la-
boral), la forma d’assolir les necessitats
Tot això, unit a les ajudes i les subvencions que es concedeixen a la d’estima i autorealització serà a través
formació dels treballadors —a les quals posteriorment farem referència—, de sentir-se valorat i de promocionar a
fa que sigui una eina imprescindible per a qualsevol empresa que vulgui l’empresa i, per això, serà necessària la
continuar essent competitiva en el futur. formació.

Avantatges de la formació del personal de l’empresa

Per als treballadors Per a l’empresari

És un element motivador, ja que els fa sentir valorats dins
de l’organització i, a més, és un mitjà per promocionar i
aconseguir llocs de major responsabilitat, normalment units
a millors nivells tant socials com salarials.
És un element que generarà un major valor afegit en la
seva organització, ja que —en millorar tant les aptituds
com les actituds dels seus treballadors— s’incrementarà el
seu nivell de productivitat i, per tant, el grau de competi-
tivitat de l’empresa en el mercat.

La formació a l’empresa no s’ha de considerar mai com una despesa sinó

com una inversió, ja que generarà beneficis tant a curt, com a mig i a llarg
termini.
120
Teoria sobre la motivació de
Herzberg
Herzberg va utilitzar la teoria de Mas-
low, però va anomenar les necessitats
fisiològiques, de seguretat i part de les
de pertinença necessitats higièniques;
cobrir-les no produeix una especial sa-
tisfacció, sinó simplement una absència
d’insatisfacció.
La resta les va anomenar necessitats
motivadores; si no estan cobertes no
produeixen una especial insatisfacció,
però el fet de cobrir-les produeix satis-
facció (Figura 6.2).
Auto-
realització
Estima
Pertinença
Seguretat
Fisiològiques
Necessitats motivadores.
Necessitats higièniques.
6.2. Piràmide de necessitats de Herzberg.
Per a Herzberg, l’única forma de motivar
els treballadors és cobrint aquest últim
tipus de necessitats i, per fer-ho, serà
necessària la formació.
1.2 > Detecció de les necessitats de formació
Com hem vist, la formació és una eina per al desenvolupament dels tre-
balladors de l’empresa i, per tant, de tota l’organització. Per tal que això
sigui així, cal donar la formació concreta que l’empresa necessiti.
Existeixen diferents maneres de detectar les necessitats de formació
d’una empresa, però les més freqüents són:
– L’observació directa: a través de l’observació de l’activitat empresarial
es poden percebre tant aptituds com actituds deficients o susceptibles
de millora mitjançant una adequada formació.
– Els qüestionaris: adreçats tant als treballadors susceptibles de rebre la
formació en un futur com als clients atesos per aquests treballadors.
– Bústia de queixes i suggeriments: en gairebé qualsevol empresa sol existir
una bústia d’aquest tipus que, interpretada amb l’habilitat suficient, ens
pot donar informació sobre les necessitats formatives de l’organització.
– Les entrevistes: amb els propis empleats, sobre el desenvolupament de
la seva feina i les seves aspiracions de futur. Aquesta entrevista també
es pot realitzar als seus caps directes, donant-los ocasió de comunicar
les mancances o les possibles millores en la realització del treball per
part dels seus subordinats.
– Els comitès de formació: poden estar formats tant per treballadors de
diferents nivells jeràrquics dins d’un mateix departament, com per per-
sonal de diferents departaments dins del mateix nivell jeràrquic. Tracten
d’analitzar no només les mancances o les millores respecte dels treballs
desenvolupats en l’actualitat, sinó també les possibles necessitats futures
del lloc en funció, dels canvis tecnològics, legals, d’organització, etc., de
forma que, quan el canvi arribi, ja es tinguin els treballadors formats
per al lloc de treball.
1.3 > Tipus de formació
Existeixen molts tipus o classes d’accions formatives en el context em-
presarial, però les més utilitzades en l’actualitat solen ser les següents:
– Formació tradicional: aquella en què un formador imparteix coneixements
a un grup de treballadors en una aula. No s’ha de confondre aquest tipus
de formació empresarial amb la formació acadèmica (instituts, universitats,
etc.), ja que va adreçada a un públic diferent que persegueix objectius di-
ferents. La metodologia haurà de ser sempre activa, amena, innovadora
(mitjans audiovisuals) i encaminada a assolir objectius molt específics.
A vegades, serà necessari realitzar-la a la pròpia empresa, ja que caldrà
utilitzar material o maquinària disponible. Altres vegades serà millor
treure els treballadors de l’empresa (per exemple, en centres formatius,
hotels, etc.), per tal que s’oblidin momentàniament de les seves respon-
sabilitats i es concentrin exclusivament en la formació (recomanable
sobretot en el cas de directius).
– e-learning (o formació en línia): es tracta de cursos complets impartits a
través d’Internet, amb un tutor en línia per a la resolució de dubtes i
aclariments. A més, se sol crear un campus virtual mitjançant xats, fò-
rums, etc., per poder-se comunicar i intercanviar experiències amb
altres persones que també estiguin realitzant el curs en aquest moment.
Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 121

Aquest tipus de formació és molt sol·licitat degut als seus reduïts costos
i a la inexistència de limitacions horàries i espacials.
– Outdoor training (o formació fora de l’aula): consisteix en la realització
de diferents tipus d’activitats lúdiques, esportives i d’aventura a l’aire
lliure, normalment en estret contacte amb la naturalesa; per exemple,
descens de barrancs, ràfting, tirolina, ràpel, etc. Vocabulari
L’objectiu essencial és desenvolupar aspectes fonamentals en les relacions
professionals, com el treball en equip, la comunicació, la capacitat de b-learning: és una variant de l’e-lear-
ning en què, a part de la formació en lí-
lideratge, etc., a través de les diferents situacions que es produiran al
nia, existeixen algunes sessions presen-
llarg de l’activitat.
cials.
– Roting (o rotació de llocs): es tracta de passar el treballador d’un lloc a
Indoor training: és una variant de
un altre dins de l’empresa, en períodes relativament curts de temps.
l’outdoor training amb les mateixes fi-
L’objectiu és que el treballador tingui una visió integral de l’empresa,
nalitats, però amb activitats realitzades
proporcionant-li una formació immillorable en tots els processos de dins de l’aula (obres de teatre, resolució
l’organització. És un tipus de formació molt utilitzada per al desenvo- de casos, etc.).
lupament de potencials directius.
– Coaching (o entrenador personal): és un tipus de formació utilitzada,
gairebé exclusivament, per a directius. Consisteix en una sèrie d’entre-
vistes individuals amb un coach (entrenador), en què el treballador
elegeix un tema que li preocupa, el coach escolta, fa preguntes i emet
observacions.
La finalitat és ajudar el treballador a trobar les solucions per si mateix
per tal que, d’aquesta manera, pugui assolir els seus objectius. Tracta
més del desenvolupament de noves conductes que dels aspectes tècnics
del treball. El coach serà normalment un expert extern i la formació serà
específica (davant de problemes concrets) i a curt termini.
– Mentoring (o tutor personal): l’empresa assigna al treballador un tutor o
menor que serà algú de la pròpia organització amb molts anys d’expe-
riència. Actuarà com a conseller personal del tutoritzat i li servirà com
a model positiu per seguir.
Es tracta de fidelitzar els treballadors que, pel seu talent, tinguin molt
potencial dins de l’empresa. La formació serà integral i a llarg termini.

Activitats proposades

1·· En Josep Carbonell treballa per al departament de Recursos Humans i li han encarregat la tasca d’implantar
un pla de formació i desenvolupament per als treballadors de la seva empresa. El Josep, a priori, no coneix els
possibles avantatges que aquest pla pot tenir tant per als treballadors com per a l’empresa. El podries ajudar
en aquest sentit?
2·· Un cop detectades les necessitats de formació, el Josep es troba amb diferents situacions dins de la seva
empresa. Assessora el Josep amb el tipus de formació que sigui el més adequat per a cada situació, explicant-
ne les raons.
a) Necessita formar un grup molt nombrós de treballadors sobre un nou software adquirit per l’empresa. El
problema rau en el fet que compta amb un pressupost molt reduït i que, degut als diferents torns de treball
dels empleats, és difícil coordinar l’horari del curs.
b) Necessita formar un nou empleat, per tal que, en un període relativament curt de temps, tingui una visió
integral dels diferents llocs de treball de l’empresa, amb l’objectiu de convertir-lo en un futur directiu.
122
Formació i outsourcing
Com ja hem vist, outsourcing significa
deixar en mans d’una consultoria exte-
rior alguna funció o tasca del departa-
ment de Recursos Humans. La formació
sol ser una de les activitats més exter-
nalitzades en el món empresarial;
aquesta tasca es deixa a centres de for-
mació especialitzats que s’encarregaran
del disseny integral de les accions for-
matives, en funció de les necessitats de-
tectades a l’empresa.
2 >> Polítiques de formació
Les polítiques de formació de les diferents empreses variaran sobretot
en funció de la major o menor ambició que tingui el seu pla de forma-
ció.
– Existeixen plans de formació extensos, amb amplis objectius, estruc-
turats no només a curt sinó també a mig i llarg termini, i amb una forta
dotació econòmica (o aprofitant al màxim les ajudes i les subvencions
procedents de l’Administració Pública). Aquest tipus de plans, que es
donen majoritàriament a les grans empreses, representa polítiques de
formació contínua que aconsegueixen reciclar i motivar els seus treba-
lladors i incrementar la seva productivitat.
– Però també existeixen altres plans menys ambiciosos que, per falta de
temps o per desconeixement de la seva importància, solen realitzar les
petites i mitjanes empreses. Aquests plans representen polítiques de
formació puntuals que, encara que són beneficioses per a l’entitat, no
solen complir amb les expectatives, ni dels clients ni dels propis treba-
lladors de l’empresa.
Pla de formació
Les etapes per seguir a l’hora de realitzar un pla de formació són les se-
güents:
1. Detectar les necessitats de formació: ho podríem estructurar en dos
apartats:
– A curt termini: detectar possibles errors que es cometin en els actuals
processos de l’empresa per intentar solucionar-los, incrementant així el
grau d’eficiència de l’entitat.
– A mig i llarg termini: les necessitats de formació passen per la resposta
a les preguntes següents: Què estem fent ara? Què necessitarem fer en
un futur? Com ho farem?
2. Determinar els objectius: que han de respondre a les necessitats de
formació detectades, tant a curt com a mig i llarg termini. S’establiran
atenent a tres variables:
– Conceptes: que fan referència a coses que han de saber els nostres tre-
balladors.
– Procediments: és a dir, coses que han de saber els nostres treballa-
dors.
– Actituds: valors i disposició general que volem que tinguin els nostres
treballadors.
3. Organitzar la formació: normalment, caldrà nomenar la figura d’un
responsable de coordinació que, tenint en compte els objectius i el pressu-
post que l’empresa té per al pla de formació, s’encarregarà de:
– Determinar el número i la temàtica de les accions formatives.
– Seleccionar els formadors.
– Dissenyar el contingut de les accions formatives juntament amb els for-
madors i, si és possible, amb almenys algun representant dels treballadors
que han de ser formats.
Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 123

– Establir el material didàctic que es lliurarà als treballadors en cada

una de les accions formatives (per exemple, llibres, manuals, quaderns,
etc.).
– Buscar el lloc i assegurar-se de la disponibilitat dels recursos didàctics Web
necessaris.
A la pàgina web:
– Establir el calendari de les diferents accions formatives, així com l’horari
www.expansiónyempleo.com podràs tro-
concret de cada una. bar un ampli ventall d’oferta privada de
– Seleccionar els treballadors participants en cada una de les accions formació per a l’empresa, així com una
formatives, tenint en compte l’opinió dels seus caps i superiors direc- gran quantitat d’informació i articles
tes. d’actualitat relacionats amb les activi-
– Realitzar els llistats dels participants seleccionats per a cada acció for- tats que duu a terme el departament
mativa. de Recursos Humans.
– Comunicar l’inici de l’acció formativa a cada participant, assegurant-se
de la seva disponibilitat.
4. Implantar la formació: en aquest moment, les funcions del responsable Registre i arxivament
de coordinació seran: Un cop finalitzada cada una de les ac-
– Presentar l’acció formativa i el formador a tot els treballadors partici- cions formatives, serà necessari actua-
pants. litzar la base de dades dels treballadors
– Lliurar als participants la programació de l’acció formativa, el calendari, de l’empresa incorporant la nova infor-
l’horari i el material didàctic necessari. mació, que es tindrà en compte per a
– Realitzar un seguiment i un control periòdic de l’acció formativa (per futures accions de promoció interna.
exemple, fulls de control d’assistència, qüestionaris de satisfacció inter-
medis, etc.).
5. Resultats: Retorn de la inversió (ROI)
– Respecte als treballadors participants: es poden mesurar amb la re- El retorn de la inversió, també conegut
alització d’algun tipus de prova al llarg del procés de formació, però per les sigles en anglès ROI (Return On
potser resulta més interessant l’avaluació continuada per part del for- Investment), és el conjunt de millores
mador amb base en l’observació de les destreses i les actituds demostra- concretes dels nostres treballadors des-
prés de les accions formatives, que es
des. Això se sol materialitzar en un informe final que el formador haurà
traduiran en beneficis per a l’empresa
de lliurar al coordinador.
(increment en les vendes, millora en la
– Respecte al formador: els participants seran els que avaluïn el forma-
productivitat, disminució de les queixes
dor mitjançant algun tipus de qüestionari de qualitat o satisfacció. dels clients, etc.).
Aquestes dues avaluacions es realitzaran en cada una de les accions
formatives; el coordinador s’en-
carregarà de realitzar un informe
amb el resultat global del pla de
formació.
6. Avaluació i control del pla de
formació: es tracta de verificar en
quina mesura els resultats globals
obtinguts han assolit els objectius
imposats en el pla de formació co-
rresponent. En aquest sentit, s’han
complert els objectius, el pla ens
servirà de guia per al futur; en cas
contrari, caldrà veure’n els possibles
errors comesos i implementar les
millores necessàries de cara al dis-
seny d’un nou pla de formació.
124

Exemples

Elaborar la documentació administrativa necessària per a una acció formativa

La Pallaresa, SL, és una empresa lleidatana situada en un petit poble del Pallars.
Es dedica a l’elaboració de llet i formatges. Els seus productes són molt apreciats tant dins com fora de la co-
marca.
En època estival, s’organitzen excursions, en què una gran quantitat de visitants tenen l’oportunitat de degus-
tar-los en un marc incomparable amb vistes al Pirineu.
La seva fama s’ha anat incrementant, de forma que últimament reben molts turistes francesos.
Així, doncs, per tal que la seva estada sigui el més gratificant possible i de retruc incrementar les vendes de
l’empresa, el director ha decidit millorar el nivell de francès dels seus treballadors mitjançant un pla de
formació en aquest sentit.
A continuació, elaborarem la següent documentació administrativa necessària per a la realització de l’acció
formativa:
a) Calendari del curs.
b) Horari del curs.
c) Llistat dels participants seleccionats.
d) Full de control de material lliurat.
e) Full de control d’assistència.
f) Qüestionari de qualitat o satisfacció final.
a) L’acció formativa es desenvoluparà de dilluns a dijous al llarg dels mesos d’abril i maig, amb el calendari
següent (Figura 6.3):

ABRIL
Dilluns Dimarts Dimecres Dijous Divendres Dissabte Diumenge
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30

MAIG
Dilluns Dimarts Dimecres Dijous Divendres Dissabte Diumenge
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31
Dies lectius
Dies no lectius

6.3. Calendari del curs.

Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 125

b) L’horari serà de dilluns a dijous des de les 16.30 h fins a les 18.00 h, amb un descans de 5 minuts (Figura 6.4).

HORARI Dilluns Dimarts Dimecres Dijous

16:30-17:25 hores. Gramàtica. Conversació. Gramàtica. Conversació.
17:25-17:30 hores. D E S C A N S
17:30-18:00 hores. Vocabulari. Conversació. Vocabulari. Conversació.
6.4. Horari del curs.

c)

LLISTAT DELS PARTICIPANTS SELECCIONATS

CURS: francès.
COORDINADOR/A: Raül Llop.
FORMADOR/A: Catherine Destan.
NOM DEPARTAMENT DNI TELÈFON
1. Loncà Feliu, Sandra. Atenció al client. 05225412-F 678 657845
2. Montcada Domènech, Anna. Atenció al client. 04157812-I 677 405216
3. Calvet Prada, Isabel. Màrqueting. 04324151-Z 688 324512
4. Vilà Amorós, Pere. Atenció al client. 00355478-J 689 487563
5. Pous Ros, Lluc. Recursos Humans. 03455421-D 677 558963
6. Gomà Gomà, Sara. Atenció al client. 05504127-L 670 723456
6.5. Llistat dels participants seleccionats.
126

d)

FULL DE CONTROL DE MATERIAL LLIURAT

CURS: francès.
COORDINADOR/A: Raül Llop.
FORMADOR/A: Catherine Destan.
En el desenvolupament d’aquesta acció formativa, l’empresa La Pallaresa, SL, ha lliurat al treballador so-
tasignat el material següent:
– Llibre de francès nivell bàsic (editorial Macmillan).
– Quadern d’exercicis (editorial Macmillan).
– Diccionari de francès (editorial Macmillan).
– Divers material fungible (bolígrafs, folis, etc.).
Signat:

Loncà Feliu, Sandra

6.6. Full de control de material lliurat.

Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 127

e)

6.7. Full de control d’assistència.

128

f)

552426511 ADMINISTRATIU B8048239

7 1 ADM-222

FRANCÈS (NIVELL BÀSIC)

PRESENCIAL

25

×
×

×
×

33555

6.8. Qüestionari de qualitat o satisfacció final.

Activitats proposades

3·· Com a responsable de formació, dins del departament de Recursos Humans de la teva empresa, després
d’analitzar les necessitats i marcar els objectius, has de dissenyar una acció formativa.
a) Selecciona la matèria del curs que s’ha d’impartir i determina’n els diferents mòduls (o assignatures).
b) Elabora la següent documentació administrativa: calendari del curs (identificant dies lectius i dies no
lectius), horari del curs (amb la indicació dels diferents mòduls i descansos), llistat dels participants selec-
cionats (amb la relació de departaments de procedència, DNI i telèfons de contacte de cada participant), full
de control del material lliurat i full de control d’assistència (amb la relació dels participants ordenats alfa-
bèticament).
Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 129

3 >> Ajudes econòmiques per a la formació

Totes les empreses disposen d’una ajuda econòmica per realitzar formació
entre els seus empleats, que es fa efectiva mitjançant bonificacions en
les cotitzacions a la Seguretat Social. D’aquesta forma s’intenta incentivar Normativa que regula les ajudes
econòmiques per a la formació
la formació dels treballadors per tal que s’incrementi la productivitat i la
competitivitat de les empreses espanyoles. El sistema de bonificacions es troba re-
gulat per l’Ordre Ministerial TAS
L’òrgan encarregat d’impulsar, difondre i gestionar les ajudes de formació 2307/2007, de 27 de juliol, que desen-
per a l’atur entre empresaris i treballadors és la Fundació Tripartita per volupa parcialment el RD 395/2007.
a la Formació en l’Ocupació, que pertany al sector públic estatal i té ca-
ràcter tripartit, ja que està constituïda per l’Administració Pública i per
les organitzacions empresarials i sindicals més representatives.
Aquestes ajudes per a la formació s’articulen fonamentalment a través de
la formació de demanda, que són cursos programats des de l’empresa en
funció de les seves pròpies necessitats específiques. L’empresa decideix els
Web
continguts formatius en funció de les seves pròpies necessitats i elegeix el
moment d’impartir-los. A la pàgina web http://www.oficinade
La formació la poden desenvolupar la pròpia empresa o altres entitats de treball.cat/ podràs trobar tota la infor-
formació (entitat organitzadora). mació sobre les diferents ajudes per a
la formació, tant per a empreses com
per a treballadors.
3.1 > Empreses beneficiàries de les bonificacions
També hi podràs trobar l’aplicació tele-
Podran ser beneficiàries de les bonificacions en les cotitzacions a la Se- màtica que permetrà a les empreses
guretat Social totes les empreses que tinguin centres de treball en territori gestionar el seguiment de les seves ac-
estatal que, independentment de les seves dimensions i la seva ubicació, cions formatives.
desenvolupin formació per als seus treballadors i cotitzin per formació
professional.

3.2 > Obligacions de les empreses beneficiàries

Constitueixen obligacions de les empreses beneficiàries de les bonifi-
cacions, entre altres, les següents:
– Sotmetre’s a les actuacions de comprovació, seguiment i control que Vocabulari
realitzen les Administracions Públiques competents i la resta d’òrgans
de control. Entitat organitzadora: és el centre o
l’entitat especialitzada que, entre les se-
– Custodiar la documentació acreditativa de l’assistència diària dels par-
ves activitats, compta amb la impartició
ticipants a les accions formatives.
i la gestió de la formació de les empreses
– Garantir la gratuïtat de les iniciatives de formació als participants. que agrupa. Com a mínim, haurà d’assu-
– Trobar-se al corrent en el compliment de les seves obligacions tribu- mir la coordinació dels cursos.
tàries i davant de la Seguretat Social en el moment d’aplicar-se les bo-
nificacions.
– Durant un període mínim de 4 anys, les empreses hauran de mantenir
a disposició dels òrgans de control competents la documentació justi-
ficativa de la formació per la qual hagin gaudit de bonificacions en les
cotitzacions a la Seguretat Social.
– Les empreses seran directament responsables dels incompliments
de les obligacions esmentades als apartats anteriors, tot i que es deguin
a l’actuació de les entitats amb què contractin la impartició de la for-
mació.
130

3.3 > Determinació del crèdit de bonificacions

Permisos individuals
de formació
També es tracta de formació de de-
manda, però en aquest cas sol·licitada
pels treballadors, de forma individual.
Permeten la conciliació de treball i for-
mació sense cost per a l’empresa i sense
pèrdua de retribució per al treballador.
Les empreses que concedeixen permisos
individuals de formació podran disposar
d’una quantitat addicional a la seva
ajuda anual.
L’import del crèdit de bonificacions resultarà d’aplicar a la quantia in-
gressada per l’empresa durant l’any anterior en concepte de quota de for-
mació professional el percentatge de bonificació establert en funció de les
dimensions de l’empresa.
Núm. de treballadors Percentatge
De 6 a 9 treballadors. 100%.
De 10 a 49 treballadors. 75%.
De 50 a 249 treballadors. 60%.
250 o més treballadors. 50%.
En empreses d’1 a 5 treballadors, es garanteix un crèdit mínim de bonifi-
cació de 420 €.
Les dimensions de l’empresa s’obtindran de la plantilla mitjana entre el
mes de desembre d’un any i el mes de novembre de l’any següent.

Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació en una empresa amb 60 treballadors
Ara calcularem el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb 60
treballadors, suposant que l’any anterior va aportar 7 560 € en concepte de quota de formació professional.

Com que es tracta d’una ajuda que té de 50 a 249 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 60% sobre la
quantia que va aportar a la Seguretat Social a les quotes de formació professional durant l’any anterior:

7 560 € × 60% = 4 536 €.

Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a 4 536 € com a crèdit per a la formació al llarg de l’any, que es
podrà bonificar (deduir) de les seves quotes de cotització a la Seguretat Social un cop realitzada la formació.

3.4 > Obertura de nous centres i empreses de nova creació

Vocabulari
Acció formativa: és l’acció adreçada
a l’adquisició i la millora de les compe-
tències i les qualificacions professionals
dels treballadors. Es pot estructurar en
diversos mòduls formatius amb objec-
tius, continguts i durada propis, sense
que —amb caràcter general— l’acció for-
mativa pugui ser inferior a 6 hores lec-
tives.
En el cas d’obertura de nous centres, el crèdit inicial s’incrementarà
amb el resultat de multiplicar el número de treballadors incorporats a
l’empresa, en el moment de l’obertura de nous centres, per la bonificació
mitjana per treballador segons la Llei de Pressupostos Generals de l’Estat
(LPGE).
En el cas de creació de noves empreses, el crèdit resultarà de multiplicar
el número de treballadors inicial de l’empresa, segons el primer butlletí
de cotització a la Seguretat Social, per la bonificació mitjana per treba-
llador (LPGE), garantint-se, en tot cas, el crèdit mínim de bonificació
(420 €).

Bonificació mitjana per treballador. 65 €.

Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 131

Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació en una empresa que crea un nou centre de
treball
A continuació, calcularem el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb
20 treballadors, suposant que l’any anterior va aportar 2 520 € , en concepte de quota de formació professional,
i que el mateix any crea un nou centre de treball i hi incorpora 7 treballadors.
Com que es tracta d’una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 75% sobre
la quantia que va aportar a la Seguretat Social a les quotes de formació professional durant l’any anterior.
2 520 € × 75% = 1 890 €.
Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a una crèdit inicial de 1 890 €, però que caldrà incrementar amb un
crèdit addicional de 65 € per cada treballador de nova incorporació: 65 € × 7 treballadors = 455 €.
Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a 2 345 € (1 890 € + 455 €) com a crèdit anual per a la formació.

Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació en una empresa de nova creació
A continuació, calcularem el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa de
nova creació amb 4 treballadors.
En ser una empresa de nova creació, la bonificació serà el resultat de multiplicar la bonificació mitjana per
treballador pel número de treballadors incorporats inicialment:
65 € × 4 treballadors = 260 €
Però, com que es garanteix almenys el crèdit mínim de bonificació, el crèdit que disposarà per a formació serà
de 420 €.

3.5 > Mòduls econòmics màxims

L’empresa podrà utilitzar el seu crèdit de bonificacions per formar el nú-
mero de treballadors de la seva plantilla que consideri oportú, respectant
els mòduls econòmics màxims (cost per participant i hora de formació). Càlcul del crèdit
per a la formació
Aquests mòduls seran diferents depenent de la modalitat d’impartició de
les accions formatives: presencial, teleformació, a distància o mixta (mescla Per calcular el crèdit, s'hauran de con-
de les anteriors), quedant reflectits a la taula següent: sultar dades en el Butlletí de Cotització
a la Seguretat Social (tc-1). Cal sumar
les caselles 501 de l'any anterior, multi-
Modalitat Nivells formatius
plicades pel 0,7% i posteriorment aplicar
d’impartició Bàsic Superior el percentatge corresponent segons el
nombre mitjà de treballadors d'aquest
Presencial. 9 €. 13 €.
any.
Teleformació. 7,50 €.
A distància. 5,50 €.
S’aplicarà el mòdul en funció de les hores
Mixta.
presencials, a distància i de teleformació.
132

Nivells formatius en la modalitat d’impartició presencial

Més formació: millor per a les
empreses
La formació és essencial en l’activitat
de les empreses, permet l’adaptació
dels canvis ràpids i constants que es pro-
dueixen al nostre entorn productiu, in-
crementa la productivitat i estimula el
desenvolupament professional dels tre-
balladors.
– Nivell bàsic: capacita per desenvolupar competències i qualificacions
bàsiques i s’aplicarà quan s’hagi d’impartir formació en matèries trans-
versals o genèriques.
– Nivell superior: quan la formació incorpori matèries que impliquin es-
pecialització o capacitin per desenvolupar competències de programació
o direcció.
Excepcions a la limitació dels mòduls màxims
Les empreses d’1 a 9 treballadors no estaran limitades pels mòduls econò-
mics màxims. Així mateix, les empreses de 10 a 49 treballadors i les de 50
a 249 podran superar els esmentats mòduls en un 10% i un 5%, respecti-
vament.

Més formació: millor per als

treballadors
Plantilla mitjana Mòdul

L’aprenentatge permanent i la readap- D’1 a 9 treballadors. Sense límit.

tació professional faciliten el dret al De 10 a 49 treballadors. > 10%.
treball, la lliure elecció de professió o
De 50 a 249 treballadors. > 5%.
ofici, i la promoció a través del treball.

Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació tenint en compte el cost màxim bonificable
Una empresa amb 45 treballadors va aportar durant l’any anterior 5 670 € en concepte de quotes de formació
professional i realitza un curs presencial de nivell bàsic, de 30 hores, en què participen 10 treballadors. Els
costos totals de la formació han estat de 3 500 €. Ara n’hem de calcular:
a) El crèdit anual per a la formació: com que és una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l’ajuda a la qual
tindrà dret serà del 75% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social en les seves quotes a la formació
professional durant l’any anterior: 5 670 € × 75% = 4 252,50 €.
b) El cost màxim bonificable: el cost màxim per a la formació serà el resultat de multiplicar 9,9 € (mòdul
+ 10%) pel número d’hores i pel número de participants en el curs: 9,9 € × 30 hores × 10 participants =
2 970 €.
Així, doncs, com que el curs va tenir un cost total per a l’empresa de 3 500 €, el màxim que es podrà bonificar
és de 2 970 € i li quedarà un crèdit restant de 1 280,50 € (4 525,50 € − 2 970 €), per poder-se’l bonificar la
resta de l’any.

3.6 > Cofinançament privat

Qualsevol empresa ha de participar en el finançament dels costos de for-
mació en una quantia mínima, determinada per la taula següent:

Plantilla mitjana Cofinançament mínim exigible

De 10 a 49 treballadors. 10%.
De 50 a 249 treballadors. 20%.
Més de 250 treballadors. 40%.
Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 133

Les empreses de menys de 10 treballadors estaran exemptes d’aquesta

obligació.
La diferència entre el cost de la formació per a l’empresa i la bonificació
aplicada constituirà l’aportació privada realitzada per l’empresa.

Exemples

Càlcul del crèdit anual per a la formació tenint en compte el cost màxim bonificable i el
percentatge mínim de cofinançament
Una empresa amb 120 treballadors va aportar durant l’any anterior 15 120 € en concepte de quotes de
formació professional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 20 hores, en què participen 12 treba-
lladors. Els costos totals de la formació han estat de 4 200 €. Ara calcularem:
a) El crèdit anual per a la formació: com que és una empresa que té de 50 a 240 treballadors, l’ajuda a què
tindrà dret serà del 60% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social a les seves quotes de formació
professional durant l’any anterior: 15 120 € × 60% = 9 072 €.
b) El cost màxim bonificable: el cost màxim per a la formació serà el resultat de multiplicar 13,65 €
(mòdul + 5%) pel número d’hores i pel número de participants al curs: 13,65 € × 20 hores × 12 participants
= 3 276 €.
c) El cofinançament mínim de l’empresa: en ser una empresa de 50 a 250 treballadors, el cofinançament
mínim que s’exigirà a l’empresa és d’un 20% sobre els costos totals de formació: 4 200 € × 20 % = 840 €.
Així, doncs, encara que el curs va tenir un cost total per a l’empresa de 4 200 €, el màxim que es podrà
bonificar és de 3 276 € i li quedarà un crèdit restant de 5 793 € (9 072 € − 3 276 €) per poder-se’l bonificar la
resta de l’any.
Per tant, l’empresa compleix amb la seva part del finançament del curs, ja que aportarà de la seva butxaca,
sense que ningú l’hi bonifiqui, 924 € (4 200 € − 3 276 €), que és superior al cofinançament mínim que hauria
d’aportar (840 €).

Aplicació de les bonificacions

Per utilitzar la seva ajuda per a la formació, les empreses han de comunicar
a la Fundació Tripartita l’inici i la finalització de les accions formatives
que vulguin finançar, les característiques i els participants. Formació d’oferta
A diferència de la formació de demanda,
Aquest procés es realitza de forma àgil, senzilla i segura, a través d’una
que la sol·liciten directament l’empresa
aplicació telemàtica que permet a les empreses realitzar la gestió i el o els treballadors de forma individual,
seguiment de les seves activitats formatives. Aquesta aplicació està a en aquest cas es tracta de cursos gratu-
disposició dels empresaris a la pàgina web de la Fundació Tripartita ïts ja programats per l’Administració,
www.fundaciontripartita.org. ja sigui central o autonòmica.
134

Activitats proposades

4·· Calcula el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa, suposant que tingui
25 treballadors i que l’any anterior va aportar 4 500 €, en concepte de quotes de formació professional.
5·· Realitza la mateixa operació de l’activitat proposada 4 per a una empresa amb 415 treballadors, sabent
que l’any anterior va aportar 74 700 € en concepte de formació professional.
6·· Calcula el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb 60 treballadors,
suposant que l’any anterior va aportar 7 560 € en concepte de quotes de formació professional i hagi creat un
nou centre de treball en l’any que incorpora 9 treballadors.
7·· Calcula el crèdit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa de nova creació amb
12 treballadors.
8·· Una empresa amb 30 treballadors va aportar durant l’any anterior 5 040 € en concepte de quotes de
formació professional i realitza un curs presencial de nivell bàsic, de 20 hores, en què participen 8 treballadors.
Els costos totals de la formació han estat de 2 000 €.
a) Calcula el crèdit anual per a la formació.
b) Calcula el cost màxim bonificable.
9·· Una empresa amb 215 treballadors va aportar durant l’any anterior 36 120 € en concepte de quotes de
formació professional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 30 hores, en què participen 12 treba-
lladors. Els costos totals de la formació han estat de 7 500 €.
a) Calcula el crèdit anual per a la formació.
b) Calcula el cost màxim bonificable.
10·· Una empresa amb 25 treballadors va aportar durant l’any anterior 4 200 € en concepte de formació pro-
fessional i realitza un curs presencial de nivell superior, de 10 hores, en què participen 8 treballadors. Els
costos totals de la formació han estat de 1 400 €.
a) Calcula el crèdit anual per a la formació.
b) Calcula el cost màxim bonificable.
c) Calcula el cofinançament mínim de l’empresa.
11·· Una empresa amb 345 treballadors va aportar durant l’any ante-
rior 52 100 € en concepte de quotes de formació professional i realitza
un curs presencial de nivell bàsic, de 40 hores, en què participen 15
treballadors. Els costos totals de la formació han estat de 9 200 €.
a) Calcula el crèdit anual per a la formació.
b) Calcula el cost màxim bonificable.
c) Calcula el cofinançament mínim de l’empresa.
12·· Una empresa amb 43 treballadors va aportar durant l’any an-
terior 6 820 € en concepte de quotes de formació professional i re-
alitza un curs presencial de nivell superior, de 25 hores, en què par-
ticipen 15 treballadors. Els costos totals de la formació han estat de
4 600 €.
a) Calcula el crèdit anual per a la formació.
b) Calcula el cost màxim bonificable.
c) Calcula el cofinançament mínim de l’empresa.
Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 135

Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Quins avantatges té la formació del personal per a l’empresa? I per als propis treballadors?
2·· Enumera i explica les maneres més freqüents que pot utilitzar l’empresa per detectar les seves pròpies necessitats
de formació.
3·· Quins són els tipus d’accions formatives que actualment s’utilitzen més en el context empresarial? Explica'ls
breument.
4·· A l’hora d’establir els objectius de la formació, quines tres variables caldria tenir en compte? Explica-les.
5·· Enumera les sis etapes que cal seguir per realitzar un pla de formació. A la tercera etapa caldrà nomenar un res-
ponsable de formació. Quines seran les seves funcions?
6·· Indica les obligacions de les empreses beneficiàries de les ajudes econòmiques per a la formació.
7·· Dins de la modalitat d’impartició presencial, diferencia entre el nivell bàsic i el nivell superior.
8·· Què és la Fundació Tripartita? Quins tres organismes la formen?

.: APLICACIÓ :.
1·· Tomàs Nalec és el director del departament de Recursos Humans de l’empresa Outdoor Adventure, SL, que es
dedica a la realització de diferents activitats lúdiques i esportives i d’aventura a l’aire lliure. Està especialitzada
en prestar els seus serveis a empreses que vulguin donar als seus treballadors formació fora de l’aula (outdoor
training).
El Tomàs vol incorporar al seu negoci dues noves activitats, per tal d’oferir-les posteriorment als seus clients.
Aquestes activitats seran descens de barrancs i ràfting; però, per incorporar-les, necessita que els seus monitors
s’especialitzin en el maneig de les tècniques i les eines necessàries per a la seva implantació.
D’aquesta forma, pretén organitzar una acció formativa amb els seus 10 monitors: Carme Llovet Martí, Humbert
Dídac Gironès, Sara Ferran Lleó, Berta Sorigué Donzell, Ramon Escuer Monné, Arnau Garcés Homs, Maria Mateu Blanc,
Marta Oliveres Sans, Xavier Domenjó Garona i Robert Lliçà Fermí (tots pertanyents al departament de formació).
L’acció es denominarà «Curs de descens d’aventura» i l’impartirà el formador Salvador Camats. El seu horari serà: di-
lluns i dimecres de 16.00 a 19.00 hores, amb 15 minuts de descans, i tindrà una durada d’un mes (abril).
A tots els participants se’ls lliurarà el material següent: un manual sobre tècniques de descens extrem, un DVD amb
vídeos de les diferents activitats i divers material fungible (bolígrafs, folis, etc.).
Outdoor Adventure, SL, té contractats 35 treballadors i l’any anterior havia cotitzat a la Seguretat Social per un
import de 8 400 € en concepte de quotes de formació professional.
a) Elabora la documentació administrativa següent: calendari del curs, horari del curs, llistat dels participants selec-
cionats, full de control del material lliurat i full de control d’assistència (amb els participants ordenats alfabètica-
ment).
b) Calcula el crèdit anual per a la formació que Outdoor Adventure, SL, tindrà a la seva disposició.
c) Calcula el cost màxim bonificable per a aquesta acció formativa, sabent que el seu nivell és bàsic i que tindrà un
total de 32 hores presencials.
d) Sabent que el cost total de l’acció formativa va ser de 4 500 €, calcula el cofinançament mínim que haurà
d’aportar Outdoor Adventure, SL.
136

Cas final 1

Organització i finançament d’una acció formativa

·· Isabel Alonso és la responsable del departament de Recursos Humans de l’empresa immobiliària gironina
Costabra, SL, que es dedica al lloguer d’apartaments a les costes gironines. La Isabel està preocupada per-
què, tot i que el nivell d’anglès dels seus treballadors és acceptable, el nivell d’alemany és molt baix. I cada
vegada són més les persones del centre d’Europa que s’aproximen a gaudir del bon temps del nord de la
costa catalana, tant a l’hivern com en època estival. Per tal de solucionar aquest problema, ha decidit re-
alitzar una acció formativa per millorar el nivell de la llengua alemanya entre els treballadors de la seva
empresa.
L’acció formativa, que serà intensiva de dilluns a divendres, tindrà una durada d’un mes (juny) i es denominarà
«Curs d’alemany elemental». Al seu torn, constarà de diferents mòduls: gramàtica essencial (50%), vocabulari
comercial (20%) i conversació bàsica (30%).
La Isabel ha decidit que facin el curs 5 dels seus principals venedors. L’acció la impartirà la formadora Cristina
Boetrich, en horari de 9.00 a 11.00 hores, amb 5 minuts de descans.
A tots els participants en l’acció formativa es lliurarà el material següent: un llibre d’alemany elemental, un
quadern d’exercicis, un CD amb les activitats orals i divers material fungible (con per exemple, bolígrafs,
folis, etc.).
Costabra, SL, té contractats 25 treballadors, i l’any anterior havia cotitzat a la Seguretat Social per un import
de 5 400 € en concepte de quotes de formació professional.
a) Elabora la documentació administrativa següent: calendari del curs, horari del curs i full de control del ma-
terial lliurat.
b) Calcula el crèdit anual per a la formació que Costabra, SL, tindrà a la seva disposició.
c) Calcula el cost màxim bonificable per a aquesta acció formativa, sabent que el seu nivell és bàsic i que
tindrà un total de 40 hores presencials.
d) Sabent que el cost total de l’acció formativa va ser de 2 500 €, calcula el cofinançament mínim que haurà
d’aportar Costabra, SL.

Solució ··
a)

JUNY
Dilluns Dimarts Dimecres Dijous Divendres Dissabte Diumenge
1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
Dies lectius
Dies no lectius

6.9. Calendari del curs.

Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans 137

HORARI Dilluns Dimarts Dimecres Dijous Divendres

Gramàtica Gramàtica Gramàtica Gramàtica Gramàtica
09:00-10:00 hores.
essencial. essencial. essencial. essencial. essencial.
10:00-10:05 hores. D E S C A N S O
Conversació Vocabulari Conversació Vocabulari Conversació
10:05-11:00 hores.
bàsica. comercial. bàsica. comercial. bàsica.
6.10. Horari del curs.

FULL DE CONTROL DE MATERIAL LLIURAT

CURS: alemany elemental.

COORDINADOR/A: Isabel Alonso.
FORMADOR/A : Cristina Boetrich.
En el desenvolupament d’aquesta acció formativa, l’empresa Costabra, SL, ha lliurat al treballador sota-
signat el material següent:
– Llibre d’alemany elemental (editorial Macmillan).
– Quadern d’exercicis (editorial Macmillan).
– CD amb activitats orals (editorial Macmillan).
– Divers material fungible (bolígrafs, fulls, etc.).
Signat:

Homer Martí, Joan Carles

6.11. Full de control del material lliurat.

b) Com que és una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l’ajuda a què tindrà dret serà del 75% sobre la
quantia que va aportar a la Seguretat Social a les seves quotes de formació professional durant l’any anterior:
5 400 € × 75% = 4 050 €.
Així, doncs, aquesta empresa tindrà dret a 4 050 € com a crèdit per a formació al llarg de l’any, que es podrà
bonificar (deduir) de les quotes de cotització a la Seguretat Social un cop realitzada la formació.
c) El cost màxim per a la formació serà el resultat de multiplicar 9,90 € (mòdul + 10%) pel número d’hores i
pel número de participants al curs: 9,90 € × 40 hores × 5 participants = 1 980 €.
d) En ser una empresa de 10 a 40 treballadors, el cofinançament mínim que s’exigirà a l’empresa és d’un 10%
sobre els costos totals de formació: 2 500 € × 10% = 250 €.
Així, doncs, encara que el curs va tenir un cost total per a l’empresa de 2 500 €, el màxim que es pot bonificar
és de 1 980 €, amb la qual cosa li queda un crèdit restant de 2 070 € (4 050 € − 1 980 €) per poder-se’l
bonificar la resta de l’any.
Per tant, l’empresa compleix amb la seva part del finançament del curs, ja que aportarà de la seva butxaca,
sense que ningú li ho bonifiqui, 520 € (2 500 € − 1 980 €), que és superior al cofinançament mínim que hauria
d’aportar (250 €).
138

Idees clau

Concepte i avantatges de la
formació del personal

FORMACIÓ DELS RECURSOS Detecció de les necessitats de

HUMANS formació

Tipus de formació

Detectar les necessitats de formació

Determinar-ne els objectius

Organitzar la formació

POLÍTIQUES DE FORMACIÓ Pla de formació

Implantar la formació

Resultats

Avaluació i control del pla de formació

Ajudes a empreses i
treballadors per a la formació
AJUDES ECONÒMIQUES
PER A LA FORMACIÓ
Formació de demanda Sol·licitada per les empreses
Unitat 6 - Formació dels Recursos Humans REVISTA ADMINISTRATIVA

Estratègies del bon cap

Motivar en temps de crisi és difícil, sobretot quan les ser feliços a la feina, les persones es volen sentir útils i
empreses s’enfronten a expedients de regulació d’ocu- úniques, ser amos del seu temps i divertir-se». Segons
pació i a dràstiques retallades de la despesa, amb la qual Hernández, hi ha cinc claus bàsiques: «Tenir valor davant
cosa eliminen de les seves prioritats els viatges, els ti- dels canvis, observar el que ens envolta des d’un altre
quets restaurant, i fins i tot el material d’oficina. punt de vista, treballar sobre les actituds i les emocions,
marcar un objectiu clar per assolir i comptar amb l’equip
Però més enllà de la situació actual, a les empreses hi ha
i no actuar mai en solitari».
un problema endèmic, i és que els directius no coneixen
les eines per motivar [...].
Carlos Hernández, consultor de formació i desenvolupa-
ment, i creador de la consultora Dosabrazos, explica que
«l’empresa ha de crear un entorn adequat» per tal que
l’empleat se senti còmode, però si es tracta de motivar,
una de les claus és «l’empatia». Per a Hernández, «no hi
ha eines màgiques», però sí que són importants «el clima,
el reconeixement, un ambient agradable i que la feina
no sigui monòtona...» [...]
Durant un seminari organitzat per Unique, en què va par-
ticipar Carlos Hernández, es va plantejar la pregunta
«com ser feliç a la feina?». El director general d’Unique,
Javier Ayuso, va apuntar la necessitat d’empatia, mentre
que l’expert en coaching Joan Elias va firmar que «per

Les claus del lideratge

– Donar exemple: per ser un bon cap s’ha d’adoptar una actitud model amb els empleats, a la feina, en les
formes, els horaris i l’ordre, expliquen des de la consultora Michael Page International. Com més responsa-
bilitat, més respectuós s’ha de ser amb l’equip.
– Motivació i lideratge: un bon cap ha de motivar i liderar un equip, escoltar i ser capaç de coordinar la seva
gent.
– Formació: els empleats necessiten saber que poden aprendre alguna cosa del seu cap, el qual ha de saber
escollir el seu equip.
– Sacrifici i humilitat: els treballadors valoren la capacitat de sacrifici i la humilitat del cap.
Font: Pilar Maurell.

Activitats

1·· Al final de l’article, s’exposen les quatre claus del lideratge. Hi estàs d’acord? N’afegiries o en trauries al-
guna? Raona la teva resposta.
2·· Si fossis el cap del departament de Recursos Humans, de quina forma motivaries els treballadors de l’em-
presa?
 7
u n i t a t

Política
retributiva

SUMARI
I Importància i característiques de la
política retributiva
I Valoració de llocs de treball (VLT)
I Enquestes i estudis salarials
I Estructura salarial de referència
I Mapa i costos d’equitat

OBJECTIUS
·· Identificar les característiques d’una
política retributiva òptima.
·· Dissenyar una valoració de llocs
de treball pel mètode de puntuació
de factors.
·· Ser capaços d’elaborar el mapa d’equitat
salarial.
·· Identificar i calcular els costos d’equitat.
·· Analitzar la situació de la política
retributiva d’una empresa.
Unitat 7 - Política retributiva 141

1 >> La política retributiva

Ningú pot dubtar que la política retributiva, entesa com la compensació
global que percep el treballador per la prestació dels seus serveis (salari
fix, salari variable, formació, desenvolupament professional, etc.) és vital Beneficis socials
per a la motivació dels treballadors. Si aquesta política retributiva està Són prestacions no en metàl·lic, que
ben dissenyada generarà un valor afegit procedent d’un millor desenvo- l’empresari ofereix al treballador direc-
lupament en cada lloc, que s’alinearà amb els objectius estratègics de l’or- tament o a través d’un tercer, amb la
ganització, assolint les metes desitjades. finalitat de millorar la qualitat de vida
de l’empleat o de les persones al seu
Però, per tal que això sigui així, fa falta que els treballadors l’entenguin càrrec; per exemple, assegurances de
com a justa, evitant discriminacions que podrien procedir de la infrava- salut, menjador d’empresa, servei de
loració en determinats llocs dins de l’organització o per les característiques guarderia, etc.
dels seus ocupants (joves, dones, discapacitats, etc.). Entre els avantatges figuren millorar el
reclutament de personal, fidelitzar
L’article 119 del Tractat de Roma garanteix el principi d’igualtat en les re-
l’empleat, millorar les relacions públi-
tribucions, establint que: «a igual treball, igual salari», obligant l’empresari
ques i la imatge corporativa, etc.
a compensar amb la mateixa retribució un mateix treball.
Ara analitzarem com es realitza una valoració equitativa dels llocs de
treball, per dissenyar posteriorment una estructura salarial que sigui
competitiva i motivadora.
Beneficis socials
1.1 > La política retributiva com a model de compensació total «no tradicionals»

La política retributiva és la forma elegida per una determinada Són noves alternatives que recolzarien
organització per compensar o recompensar els seus treballadors els beneficis socials «clàssics». Es tracta
de millorar el clima laboral i, per tant,
per la prestació dels seus serveis.
el rendiment del treballador. Per exem-
En l’actualitat, s’entén no només com a retribució dinerària, sinó també ple:
com un model de compensació total, en què s’inclou tant la retribució – Casual day: els empleats poden anar
extrínseca com la retribució intrínseca. a la feina amb roba informal.
– Horari flexible: el treballador maneja
– Retribució extrínseca: és la que podem mesurar en termes econòmics
la seva jornada laboral amb llibertat
i que, per al treballador, suposa un increment directe dels seus ingressos
dins d’uns marges.
(retribució fixa, retribució variable) o indirecte (beneficis socials, retri-
– Cura i salut: descompte en gimnasos,
bució en espècie). spas, etc.
– Retribució intrínseca: és difícil de mesurar en termes econòmics i – Jornada reduïda: un dia a la setmana,
estaria més a prop del que avui en dia es coneix com a «salari emocional» per exemple, els divendres, es treballa
(reconeixement, conciliació, desenvolupament professional, etc.). menys hores que la resta de la set-
mana.

Vocabulari

El salari emocional: són els incentius

no monetaris que reconeixen les virtuts
dels empleats, per exemple, la forma-
ció.
142

POLÍTICA RETRIBUTIVA
(Compensació total)

Retribució Retribució
extrínseca intrínseca

Reconeixement,
Retribució directa Retribució indirecta conciliació, de-
senvolupament
professional

Retribució Retribució Retribució Beneficis

Altres
fixa variable en espècie socials

7.1. Política retributiva.

1.2 > La importància de la política retributiva

El disseny de la política retributiva no s’ha de deixar a l’atzar, ja que nor-
ATRAURE I RETENIR: malment representa el cost més elevat de l’empresa (arribant, en alguns
motivacions diferents casos fins al 80% de les despeses totals); a més, en gran mesura, en depèn
la consecució o no dels objectius estratègics de l’organització.
El que El que
Segons els últims estudis realitzats en la matèria, la retribució és priori-
atrau de retén a
l’empresa l’empresa tària per a l’atracció de bons professionals i essencial a l’hora de la seva
retenció (Figura 7.2).

1 1 En la majoria dels casos, per als treballadors representa la principal font

Salari Desenvolu- d’ingressos i pot arribar a ser un fort element de pertinença, reconeixe-
pament ment i estatus.
professional
Es podrien associar els diferents tipus de retribució a cada un dels nivells
2 2 de la coneguda piràmide de necessitats de Maslow.
Imatge Projecte A la Figura 7.3, es pot veure la importància del desenvolupament profes-
d’empresa d’empresa
sional com a font de motivació dins de l’empresa.

3 3
Desenvolu- Salari
pament Auto- Salari
professional realització emocional
Beneficis
Estima socials
7.2. El que atrau i reté de l’empresa. Retribució
Pertinença en espècie
Seguretat Retribució variable
Fisiològiques Retribució fixa

7.3. Necessitats de Maslow i tipus de retribució.

Unitat 7 - Política retributiva 143

1.3 > Característiques de la política retributiva

Valoració
Equitat
Per tal que una política retributiva sigui òptima, ha de tenir almenys les de llocs de
interna
característiques següents (Figura 7.4): treball (VLT)

– Equitat interna: que els treballadors la percebin com a justa respecte Competi- Enquestes
de la resta d’empleats, independentment del lloc que ocupin. tivitat o estudis
Si aquesta característica no s’aconsegueix, el clima laboral se’n veurà externa salarials
afectat, fet que disminuirà els índexs de productivitat i el compte de re-
sultats de l’empresa se’n veurà ressentit. Gestió o ava-
Motivadora luació del de-
Caldrà fer una correcta valoració de llocs de treball (VLT), tenint en senvolupament
compte totes les tasques que desenvolupa cada treballador, per tal de rea-
litzar-ne una ponderació i poder-los assignar una retribució equitativa. 7.4. Política de retribució.
– Competitivitat externa: que els treballadors se sentin ben retribuïts
respecte del que perceben altres treballadors en els mateixos llocs a les
empreses del seu sector.
Estudi salarial
Si aquesta competitivitat no s’aconsegueix, els treballadors amb més ta-
lent i que més valor aporten tendiran a abandonar l’empresa a la recerca És una eina que proporciona informació
de millors salaris i només es quedaran els que no trobin cap altra alter- sobre la retribució dels llocs de treball, i
de les polítiques retributives de major
nativa laboral.
implantació en el mercat, a partir de da-
S’haurà de comparar l’estructura salarial de l’empresa amb la del seu des salarials que faciliten determinades
mercat de referència a través d’enquestes públiques (Institut Nacional empreses. A Espanya, algunes empreses
d’Estadística) o estudis salarials privats, elaborant, si és procedent, que disposen d’estudis salarials són: Hay
una nova estructura salarial d’acord amb el mercat. Group, Towers Watson, Mercer, etc.
– Motivadora: la política retributiva d’una empresa ha d’estar dissenyada
per incentivar la productivitat, de forma que es recompensi la persones
amb millor desenvolupament. Vocabulari
Si la productivitat no es recompensa, els treballadors més productius Empleats clau (key employees):
acaben per desanimar-se en veure que obtenen els mateixos resultats són els treballadors que més aporten al
que la resta. En aquest cas, serà necessària la implantació d’un sistema negoci i serien molt difícils de substituir
de gestió o d’avaluació del desenvolupament que recompensi els ma- a curt termini. Les empreses han de tenir
jors esforços dins de l’organització. una especial cura en la seva retenció.

Activitats proposades

1·· Imagina que ets el nou responsable de política retributiva de la teva empresa i que al consell d’administració
li sorgeixen dubtes sobre la matèria. Ajuda a resoldre aquests dubtes, ja que en depèn mantenir o no la teva
recent promoció.
a) En què consisteix el model de compensació total?
b) Què és la retribució extrínseca? Podries posar-ne algun exemple?
c) En què consisteix la retribució intrínseca? Podries posar-ne algun exemple?
d) Quines característiques hauria de tenir una política retributiva òptima?
e) Podries explicar breument en què consisteix l’equitat interna? Si no existís, afectaria negativament
l’empresa? En cas afirmatiu, com?
f) En política retributiva, què és la competitivitat externa? Si no tinguéssim aquesta competitivitat, ens
afectaria negativament? En cas afirmatiu, de quina manera?
g) Una política retributiva ha de ser motivadora. Com es pot aconseguir aquest objectiu?
144
Exemples
Jerarquització de llocs segons la seva importància
El resultat seria la jerarquització dels llocs de treball d’una empresa, de major a menor importància, però no
la diferència retributiva existent entre uns llocs i els altres.
Anàlisi i descripció de llocs de
treball
És la descripció detallada de les funcions
i les tasques dels diferents llocs de tre-
ball d’una empresa, així com dels re-
quisits exigits per desenvolupar-les.
2 >> Equitat interna: valoració de llocs
de treball (VLT)
Com hem vist, es tracta de buscar l’equitat interna a través de la valoració
dels llocs de treball d’una empresa, per assignar una retribució equitativa
a cada un.
Els procediments per a la seva realització poden ser de dos tipus: qualitatius
i quantitatius.
– Els procediments qualitatius: tracten de jerarquitzar els diferents
llocs de treball d’una organització, de forma que ens permet saber la
importància de cada lloc però no les diferències de valor entre uns i
altres.
Lloc Jerarquia
Director. 1
Supervisor. 2
Tècnic. 3
Auxiliar. 4
Operari. 5
– Els procediments quantitatius: avaluen els llocs de treball segons de-
terminats criteris establerts per l’organització (factors) i donaran com a
resultat un valor numèric que permetrà quantificar la diferència de
valor entre llocs. El més conegut i utilitzat és el mètode de puntuació
de factors.
Mètode de puntuació de factors
L’empresa ha de crear un comitè de valoració, tant heterogeni com sigui
possible, per assegurar-se que la majoria dels llocs de treball hi estiguin
representats, tant a nivell jeràrquic com per departaments.
El comitè de valoració serà l’encarregat de seleccionar els criteris que li
serviran per valorar cada un dels llocs (coneixement, experiència, respon-
sabilitat, etc.); a partir d’ara anomenarem factors aquest tipus de criteris.
Els factors han de ser complets, és a dir, han de cobrir totes les caracterís-
tiques rellevants dels diferents llocs de treball i hauran de ser totalment
independents entre si, per no puntuar dues vegades la mateixa caracte-
rística.
Unitat 7 - Política retributiva 145

Entre altres, podríem esmentar els factors següents:

Factors
Experiència. Responsabilitat per la tasca.
Coneixement. Responsabilitat per la feina d’altres.
Dificultat de la tasca. Relacions.
Esforç físic. Condicions de treball.

El comitè de valoració assignarà a cada factor una escala amb un determinat

número de nivells o graus, que seran els requisits exigits pels diferents
llocs de treball, per exemple, en el factor experiència:

Experiència
Graus Descripció
1 De 0 a 2 anys.
2 De 3 a 5 anys.
3 Més de 5 anys.

L’amplitud de l’escala (número de graus) pot ser la mateixa per a tots els
factors o no, depenent del criteri del comitè de valoració.
Cada factor tindrà assignada una puntuació màxima (ponderada en funció
de la importància que el comitè de valoració doni a cada factor), que clas-
sificarà entre el número de graus; així, per exemple, a l’experiència que
requereix el lloc se li atorga un màxim de 240 punts, que el comitè de va-
loració classifica de la forma següent:

Experiència
Graus Descripció Punts
1 De 0 a 2 anys. 80
2 De 3 a 5 anys. 160
3 Més de 5 anys. 240

És molt usual fer un repartiment proporcional entre el número de graus

ponderant-los per la seva importància:
240 punts / 3 graus = 80 punts.
De forma que:
– El primer grau tindrà 80 punts × 1 = 80 punts.
– El segón grau tindrà 80 punts × 2 = 160 punts.
– El tercer grau tindrà 80 punts × 3 = 240 punts.
Finalitzat el procés, cada lloc de treball tindrà assignat un determinat nú-
mero de punts totals, corresponents a la suma de les puntuacions dels di-
ferents factors.
146

D’aquesta forma, no només sabrem la jerarquia dels llocs de treball, sinó

també la diferència de valoració existent entre cada un. Per exemple:

Lloc Jerarquia Punts

Director. 1 900

Supervisor. 2 750

Tècnic. 3 650

Auxiliar. 4 500

Operari. 5 450

Si assignem una quantitat a cada punt (mensual, anual, etc.), podrem

identificar quina seria la retribució equitativa per a cada treballador; per
exemple, 2 € mensuals/punt.

Retribució
Lloc Jerarquia Punts
equitativa
Director. 1 900 1 800 €/mes.

Supervisor. 2 750 1 500 €/mes.

Tècnic. 3 650 1 300 €/mes.

Auxiliar. 4 500 1 000 €/mes.

Operari. 5 450 900 €/mes.

Casos pràctics 1

Valoració de llocs de treball pel mètode de puntuació de factors

·· Carioc@, SL, és una empresa dedicada a la gestió comptable de grans patrimonis. Sempre hi ha regnat la
companyonia i la cordialitat entre els diferents treballadors de l’empresa. Però des que va entrar l’últim
director financer i va instaurar una nova política retributiva, a parer de la majoria, arbitrària i capriciosa, el
clima laboral se n’ha ressentit.
La productivitat dels treballadors és cada vegada
menor, els índexs d’absentisme s’incrementen gai-
rebé exponencialment i la rotació de treballadors
comença a ser preocupant.
El Sr. Dídac Igualada, conseller delegat de l’or-
ganització, en veure una clara relació causa-
efecte entre la nova política retributiva i el des-
cens en el compte de resultats de l’empresa,
organitza entre la plantilla un comitè de valoració
amb el propòsit de dissenyar una nova valoració
dels llocs de treball pel mètode de puntuació de
factors.
Unitat 7 - Política retributiva 147

Solució ·· Després de l’estudi dels llocs de treball, el comitè de valoració selecciona cinc factors imprescin-
dibles, anivellats en tres graus:
– Coneixements: és la formació oficial mínima que requereix el lloc:

Coneixements
Graus Descripció
1 Bàsics.
2 FP Grau Superior.
3 Diplomatura o llicenciatura.

– Experiència: és el període de temps mínim requerit desenvolupant funcions similars.

Experiència
Graus Descripció
1 De 0 a 2 anys.
2 De 3 a 5 anys.
3 Més de 5 anys.

– Responsabilitat del treball: valora la magnitud de les conseqüències que tindria un error en el desenvolupa-
ment del lloc de treball.

Responsabilitat del treball

Graus Descripció
1 Responsabilitat baixa.
2 Responsabilitat mitjana.
3 Responsabilitat alta.

– Responsabilitat del treball d’altres: és la responsabilitat del lloc de treball en relació amb altres llocs que
ha de coordinar i supervisar.

Responsabilitat del treball d’altres

Graus Descripció
1 Sense subordinats.
2 Fins a 5 subordinats.
3 Més de 5 subordinats.

– Volum de treball: dependrà del ritme de treball i de la pressió en els temps de lliurament.

Volum de treball
Graus Descripció
1 Volum baix.
2 Volum mitjà.
3 Volum alt.
148

El comitè de valoració decideix treballar amb una escala de valoració total de 900 punts, ponderant els
factors segons la seva importància, de la forma següent: Per exemple, atorga al coneixement la major impor-
tància (27%), que sobre un total de 900 punts suposa 240 punts.
Un cop ponderat, dóna una puntuació progressiva a cada un dels tres graus de coneixement: 1: 240 / 3 × 1 =
80 punts; 2: 240 / 3 × 2 = 160 punts; 3: 240 / 3 × 3 = 240 punts.
Realitzant l’operació anterior a tots els factors i, posteriorment graduant-los, ens quedaria la taula següent:

Puntuació Graduació
Factors %
màxima 1 2 3
1. Coneixement. 27 240 punts. 80 160 240
2. Experiència. 23 210 punts. 70 140 210
3. Responsabilitat del treball. 20 180 punts. 60 120 180
4. Responsabilitat del treball d’altres. 17 150 punts. 50 100 150
5. Volum de treball. 13 120 punts. 40 80 120
Total 100 900 punts. 300 600 900

La puntuació mínima, la del treball menys exigent de l’organització, seria de 300 punts i la màxima seria de
900 punts.
El comitè de valoració decideix assignar una quantitat de 3 € mensuals/punt per identificar el salari
equitatiu que hauria de cobrar cada treballador, de forma que la retribució equitativa dels llocs de l’orga-
nització seria:

Factors
Llocs a l’empresa Punts Retribució
C. E. R. A. V.
Director financer. 3 3 3 3 3 900 2 700 €/mes.
Cap de comptabilitat. 3 3 2 2 2 740 2 220 €/mes.
Tècnic superior comptable. 2 2 1 1 2 490 1 470 €/mes.
Administratiu comptable. 2 1 1 1 2 420 1 260 €/mes.
Auxiliar d’oficina. 1 1 1 1 2 340 1 020 €/mes.
Subaltern. 1 1 1 1 1 300 900 €/mes.

Tècnic superior comptable: coneixement (grau 2) 160 punts + experiència (grau 2) 140 punts + responsabilitat
en el treball (grau 1) 60 punts + responsabilitat en el treball d’altres (grau 1) 50 punts + volum de treball
(grau 2) 80 punts; total = 490 punts × 3 € = 1 470 €/mes.
D’aquesta forma, el mínim que cobrarien els treballadors de Carioc@, SL, seria de 300 punts × 3 € =
900 €/mes, mentre que el màxim, com a retribució fixa, seria de 900 punts per 3 € = 2 700 €/mes.
No es tenen en compte altres incentius a la productivitat que pogués oferir l’empresa.
El comitè de valoració també podria assignar una quantitat anual per punt, per exemple, 42 € anuals/punt
(3 € × 14 pagues).
Unitat 7 - Política retributiva 149

Així, la taula de retribució quedaria de la forma següent:

Factors
Llocs a l’empresa Punts Retribució
C. E. R. A. V.
Director financer. 3 3 3 3 3 900 37 800 €/any.
Cap de comptabilitat. 3 3 2 2 2 740 31 080 €/any.
Tècnic superior comptable. 2 2 1 1 2 490 20 580 €/any.
Administratiu comptable. 2 1 1 1 2 420 17 640 €/any.
Auxiliar d’oficina. 1 1 1 1 2 340 14 280 €/any.
Subaltern. 1 1 1 1 1 300 12 600 €/any.

Activitats proposades

2·· Realitza la valoració dels següents llocs de treball utilitzant els cinc factors del cas pràctic 1 (graduats de
la mateixa forma i amb la mateixa escala de valoració total de 900 punts), calculant:
a) Els punts totals de cada lloc de treball.
b) El salari mensual equitatiu de cada lloc de treball, suposant que el comitè de valoració decideix assignar
una quantitat de 3,50 € mensuals/punt.
c) El salari anual equitatiu de cada lloc de treball, suposant que el comitè de valoració decideix assignar una
quantitat de 49 € anuals/punt.
Donada la taula següent i conegudes les següents exigències sobre la resta dels llocs:

Factors
Llocs a l’empresa Punts Retribució
C. E. R. A. V.
Director general. 3 3 3 3 2
Director de departament. 3 3 2 3 2
Cap de secció.
Tècnic superior.
Tècnic.
Operari.

– Cap de secció: llicenciat, experiència de 3 anys en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana, amb 3
persones al seu càrrec i volum de treball alt.
– Tècnic superior: FP Grau Superior, experiència de 2 anys en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana,
amb una persona al seu càrrec i volum de treball mitjà.
– Tècnic: coneixements bàsics, experiència d’un any en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana,
sense personal al seu càrrec i volum de treball mitjà.
– Operari: coneixements bàsics, no és necessària experiència, responsabilitat baixa, sense personal al seu
càrrec i volum de treball mitjà.
150

3 >> Competitivitat externa: enquestes

i estudis salarials
La segona característica per tal que una política retributiva sigui òptima
és que sigui competitiva al seu mercat de referència. Es tracta de mirar
l’exterior per comparar les nostres retribucions amb les d’altres empreses
del nostre sector o mercat de referència.
Això es pot fer consultant les enquestes salarials facilitades per l’INE (Ins-
titut Nacional d’Estadística) o adquirint un estudi salarial privat (més
costós, però més actualitzat).
D’aquesta forma, podem observar si les retribucions del personal de la
nostra empresa es troben dins de la mitjana del que percep un treballador
de característiques similars dins del mateix sector o si, per contra, aquestes
retribucions es troben per sota de la mitjana (fet que ocasionaria la inevi-
table fuga dels millors treballadors) o per sobre de la mitjana (política re-
tributiva encaminada a la captació de talent).
Per tant, hauríem d’analitzar l’estructura salarial de referència.

3.1 > Estructura salarial de referència

L’estructura salarial de referència és l’existent en el mercat de referència,
que podem obtenir després d’analitzar les enquestes i els estudis sala-
rials. Aquesta estructura salarial consta de nivells de lloc i de bandes
salarials:
– Nivell de lloc: és el conjunt de llocs de treball de característiques ho-
mogènies (tasques, funcions, etc.), per als quals es considera que la seva
retribució s’ha de situar en el mateix nivell.

Llocs Nivells
Director general. 5
Posicionament salarial en el
mercat retributiu Cap d’administració. 4
Significa comparar els nostres salaris Cap de vendes. 4
amb aquest mercat. S’utilitza per veure
Tècnic administratiu. 3
el grau de competitivitat externa dels
nostres salaris respecte del mercat. Tècnic de producció. 3
Tècnic de vendes. 3
Tècnic de logística. 3
Operari de producció. 2
Operari de manteniment. 2
Mosso de magatzem. 1

– Bandes salarials: són els marges salarials assignats, tenint en compte el

mercat de referència, per a cada nivell de lloc. En aquests marges nor-
malment existeix un punt mínim (o punt d’entrada al nivell), un punt
mitjà i un punt màxim. La retribució dins del marge pot dependre de
múltiples factors (antiguitat, formació, desenvolupament, etc.).
Unitat 7 - Política retributiva 151

Un exemple el podem veure a la taula següent.

Bandes salarials
Nivell
Mínim Mitjana Màxim
5 42 000 €/any. 51 000 €/any. 58 000 €/any.

4 36 000 €/any. 42 000 €/any. 47 000 €/any.

3 27 000 €/any. 34 000 €/any. 41 000 €/any.

2 24 000 €/any. 27 000 €/any. 30 000 €/any.

1 19 000 €/any. 22 000 €/any. 25 000 €/any.

3.2 > Situació en banda

Un cop obtinguda l’estructura salarial, fruit d’un estudi del mercat de re-
ferència, l’hem de comparar amb els salaris que realment s’estan percebent
dins de l’organització (posicionament). D’aquesta forma, cada un dels tre-
balladors podrà estar en una de les següents situacions en banda: Solapament entre bandes
– Situació en banda 1: si la seva retribució està per sota del punt mínim. salarials
– Situació en banda 2: si la seva retribució està entre el punt mínim i el A vegades, la retribució màxima d’un
punt mitjà. nivell és major a la retribució mínima
– Situació en banda 3: si la seva retribució està entre el punt mitjà i el d’un nivell superior.
punt màxim. Aquest fenomen es denomina solapa-
– Situació en banda 4: si la seva retribució està per sobre del punt màxim. ment entre bandes i ens permet una
major flexibilitat en la nostra estructura
salarial (desenvolupament, ajustos del
Situació en banda Retribució
mercat, etc.).
1 Retribució < Mínim.

2 Mínim < Retribució < Mitjà.

3 Mitjà < Retribució < Màxim.

4 Retribució > Màxim.

1 2 3 4

Mínim Mitjà Màxim

7.5. Representació gràfica de les diferents alternatives de la situació en banda.

La situació en banda és molt important per poder analitzar la realitat re-

tributiva de l’empresa, treure conclusions i poder prendre decisions en
funció de l’estratègia de compensació de l’organització. Per això, se sol
utilitzar l’anomenat «mapa d’equitat».

3.3 > Mapa d’equitat

El mapa d’equitat és la representació de tota la plantilla de l’em-
presa respecte de la seva situació en banda.
152

Exemple

Anàlisi d’un mapa d’equitat

Una empresa amb 50 empleats i cinc nivells de lloc té el següent mapa d’equitat:

Codi per Nivell del lloc

a cada Total
Retribució % Empleats
situació en empleats
banda 1 2 3 4 5

1 Retribució < Mínim. 4 12 4 0 0 20 40

2 Mínim < Retribució < Mitjà. 0 3 7 5 0 15 30

3 Mitjà < Retribució < Màxim. 0 2 3 3 2 10 20

4 Retribució > Màxim. 0 3 0 0 2 5 10

Total 4 20 14 8 4 50 100

De l’anàlisi d’aquest mapa es dedueix que l’equitat d’aquesta empresa deixa molt per desitjar, ja que un 40%
de la plantilla percep una retribució per sota del mínim, mentre que el 70% (40% + 30%) cobra un salari
inferior a la mitjana.
Si analitzem els empleats que estan cobrant per sota del mínim, veiem que la majoria (concretament, 12 tre-
balladors) pertanyen al nivell de lloc 2. D’això es desprèn que la principal mesura que hauria de prendre l’em-
presa seria adequar la retribució d’aquests treballadors almenys al punt mínim de la seva banda salarial. Però,
òbviament, aquesta mesura tindrà un cost per a l’organització empresarial. Aquest cost es denomina «cost
d’equitat».

3.4 > Cost d’equitat

El cost d’equitat és la diferència que falta a la retribució, d’un o
diversos treballadors, per arribar al punt mínim de la seva banda
Paquet retributiu salarial.
Conjunt total de retribucions de dife-
Per tant, només estaran en aquestes circumstàncies els treballadors que es
rents característiques (fixes, variables,
en espècie, beneficis socials, etc.) que
trobin a la situació en banda 1.
percep un treballador per la prestació
dels seus serveis en una empresa.
1 2 3 4

Mínim Mitjà Màxim

Retribució flexible
Consisteix en permetre als empleats ele-
gir els elements que formen el seu paquet
Cost d’equitat
retributiu, en funció de les necessitats i
preferències individuals, optimitzant al
7.6. Representació gràfica del cost d’equitat.
mateix temps la seva fiscalitat.
Unitat 7 - Política retributiva 153

Casos pràctics 2

Càlcul del cost d’equitat

·· Calcula el cost d’equitat d’un treballador que percep 22 000 €/any, sabent que el mínim de la seva banda
salarial és de 25 000 €/any.

Solució ·· El cost d’equitat, per dur aquest treballador a cobrar almenys el mínim de la seva banda salarial,
serà de 3 000 €/any (25 000 €/any − 22 000 €/any).

Activitats proposades

3·· Una empresa amb 340 empleats i cinc nivells de lloc, té el següent mapa d’equitat:

Codi per Nivell de lloc

a cada Total
Retribució % Empleats
situació empleats
en banda 1 2 3 4 5

1 Retribució < Mínim. 52 27 18 5 0

2 Mínim < Retribució < Mitjà. 73 31 27 20 2
3 Mitjà < Retribució < Màxim. 12 21 29 2 4
4 Retribució > Màxim. 0 0 2 3 12
Total 340 100

a) Completa la informació que falta al mapa d’equitat anterior.

b) Analitza la situació retributiva d’aquesta empresa.
c) Calcula el cost d’equitat total dels 52 treballadors de nivell 1, sabent que perceben individualment
18 000 €/any i que el mínim de la seva banda salarial és de 19 200 €/any.
154

4 >> Política retributiva motivadora: gestió

o avaluació del desenvolupament
La tercera característica que ha de tenir una política retributiva per tal de
ser òptima és que serveixi com a motor de la motivació dels treballadors o
clients interns de l’empresa.
Per això, es necessita un sistema de gestió o avaluació del desenvolupa-
ment eficaç, que permeti premiar els esforços dels treballadors amb millors
rendiments.
Per tant, es tracta d’implantar un sistema que estableixi una sèrie d’objec-
tius als treballadors de l’empresa, així com la forma d’assolir-los, encarre-
gant-se a més del control del seu compliment.
D’aquesta forma, els treballadors amb millors desenvolupaments sentiran
que els seus esforços estan recompensats, motivant-los a seguir en aquesta
línia.
A part dels incentius econòmics, les empreses poden utilitzar diferents es-
tratègies per compensar els esforços dels seus treballadors:
– Plans d’avaluació de potencial.
– Plans de desenvolupament professional.
– Planificació de carreres.
D’aquests sistemes de gestió del desenvolupament, de l’avaluació del po-
tencial dels treballadors per a la seva futura promoció, dels plans de des-
envolupament professional per assolir les competències necessàries per a
un determinat lloc i dels anomenats plans de carrera en parlarem de
forma extensa a la propera unitat.

Activitats proposades

4·· Creus que un sistema de gestió o avaluació del desenvolupament és un element motivador per als treba-
lladors? Raona la teva resposta.
5·· Quines altres eines podria utilitzar una empresa per motivar la seva plantilla?
Unitat 7 - Política retributiva 155

Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Explica el concepte de política retributiva.
2·· Indica la diferència entre la retribució intrínseca i la retribució extrínseca.
3·· Comenta breument les tres característiques que hauria de tenir una política retributiva òptima.
4·· Explica els dos tipus de procediments per realitzar la valoració de llocs de treball.
5·· Enumera els tres factors que et semblin més importants per a la realització d’una valoració de llocs de treball.
Raona la teva resposta.
6·· Què és un nivell de lloc? I una banda salarial?
7·· Què és la situació en banda? Què significa tenir una situació en banda 3?
8·· Què és un mapa d’equitat? I el cost d’equitat?
9·· De quina manera pot motivar els treballadors un sistema de gestió o avaluació del desenvolupament?
10·· A part dels incentius econòmics, quines estratègies poden utilitzar les empreses per compensar els esforços
dels seus treballadors?

.: APLICACIÓ :.
1·· L’empresa Mercedirect, SL, es dedica a impartir formació de coaching per a directius. Té 5 treballadores. Els
llocs, els nivells i els salaris de les empleades de l’empresa es detallen a la taula següent:

Empleada Lloc Nivell Jornada Salari

1 Directora general. 5 100 72 000 €/any.
2 Formadora sènior. 4 100 58 000 €/any.
3 Formadora sènior. 4 100 45 000 €/any.
4 Formadora júnior. 3 100 32 000 €/any.
5 Secretària. 2 100 18 000 €/any.

La seva estructura salarial de referència és:

Bandes salarials
Nivell
Mínim Mitjana Màxim
5 43 000 €/any. 50 000 €/any. 58 000 €/any.
4 35 000 €/any. 38 000 €/any. 42 000 €/any.
3 24 000 €/any. 30 000 €/any. 34 000 €/any.
2 20 000 €/any. 23 000 €/any. 25 000 €/any.
1 16 000 €/any. 18 000 €/any. 20 000 €/any.

a) Indica la situació en banda de les seves treballadores i esbrina’n el cost d’equitat.

b) Realitza el mapa d’equitat de l’empresa.
c) Analitza la situació retributiva de l’empresa.
156

Cas final 3

Anàlisi de la situació retributiva d’una empresa

·· L’empresa Gesmartí, SL, es dedica a l’assessoria administrativa (laboral, fiscal i comptable) d’empreses.
Té 10 treballadors, 3 dels quals treballen a jornada parcial. Els llocs, nivells i salaris dels diferents empleats
de l’empresa es detallen a la taula següent:

Empleat Lloc Nivell Jornada Salari

1 Director general. 5 100 62 000 €/any.
2 Cap econòmic. 4 100 40 000 €/any.
3 Cap jurídic. 4 50 18 000 €/any.
4 Tècnic financer. 3 100 25 000 €/any.
5 Tècnic informàtic. 3 80 24 000 €/any.
6 Auxiliar comptable. 2 100 22 000 €/any.
7 Auxiliar comptable. 2 100 21 000 €/any.
8 Auxiliar fiscal. 2 50 10 500 €/any.
9 Auxiliar laboral. 2 100 19 000 €/any.
10 Operari manteniment. 1 100 16 000 €/any.
Total empleats 10 Total 257 500 €/any.
Salari mitjà 25 750 €/any.

L’empresa té la següent estructura salarial de referència al seu sector:

Bandes salarials
Nivell
Mínim Mitjana Màxim
5 41 000 €/any. 50 000 €/any. 57 000 €/any.
4 35 000 €/any. 41 000 €/any. 46 000 €/any.
3 26 000 €/any. 33 000 €/any. 40 000 €/any.
2 23 000 €/any. 26 000 €/any. 29 000 €/any.
1 18 000 €/any. 21 000 €/any. 24 000 €/any.

a) Indica la situació en banda dels seus treballadors i esbrina’n el cost d’equitat.

b) Realitza el mapa d’equitat de l’empresa.
c) Analitza la situació retributiva de l’empresa.

Solució ··
a) El primer serà «anualitzar» els salaris a temps parcial per poder-ne realitzar una anàlisi comparativa. Per
fer-ho, realitzarem una regla de tres: cap jurídic: salari 100% = (100 × 18 000) / 50 = 36 000 €/any; tècnic
informàtic: salari 100% = (100 × 24 000) / 80 = 30 000 €/any; auxiliar fiscal: salari 100% = (100 × 10 500) /
50 = 21 000 €/any.
Unitat 7 - Política retributiva 157

Comprovem la situació en banda dels treballadors de Gesmartí, SL. Calculem el cost d’equitat de cada treba-
llador que estigui en la situació en banda 1. Exemple de càlcul de cost d’equitat: tècnic financer: 26 000 −
25 000 = 1 000 €.

Salari Situació Cost

Empleat Lloc Nivell Jornada Salari Mín. Mitj. Màx.
100% en banda d’equitat
1 D. general. 5 100 62 000 62 000 4 0 41 000 50 000 57 000
2 Cap econòmic. 4 100 40 000 42 000 3 0 35 000 41 000 46 000
3 Cap jurídic. 4 50 18 000 36 000 2 0 35 000 41 000 46 000
4 T. financer. 3 100 25 000 25 000 1 1 000 26 000 33 000 40 000
5 T. informàtic. 3 80 24 000 30 000 2 0 26 000 33 000 40 000
6 Aux. comptable. 2 100 22 000 22 000 1 1 000 23 000 26 000 29 000
7 Aux. comptable. 2 100 21 000 21 000 1 2 000 23 000 26 000 29 000
8 Aux. fiscal. 2 100 10 500 21 000 1 2 000 23 000 26 000 29 000
9 Aux. laboral. 2 100 19 000 19 000 1 4 000 23 000 26 000 29 000
10 Oper. mant. 1 100 16 000 16 000 1 2 000 18 000 21 000 24 000
Total cost Total cost
257 500 12 000
de salaris d’equitat

b)

Codi per Nivell de lloc

a cada Total
Retribució % Empleats
situació empleats
en banda 1 2 3 4 5

1 Retribució < Mínim. 1 4 1 0 0 6 60

2 Mínim < Retribució < Mitjà. 0 0 1 1 0 2 20

3 Mitjà < Retribució < Màxim. 0 0 0 1 0 1 10

4 Retribució > Màxim. 0 0 0 0 1 1 10

Total 1 4 2 2 1 10 100

c) Analitzant el mapa d’equitat, observem que un 60% de la plantilla percep una retribució per sota del mínim,
mentre que el 80% (60% + 20%) cobra un salari inferior a la mitjana. Els treballadors més afectats pertanyen
al nivell de lloc 2. La principal mesura podria ser adequar la retribució d’aquests treballadors almenys al punt
mínim de la seva banda salarial; això tindria un cost d’equitat de 9 000 € (1 000 + 2 000 + 2 000 + 4 000); però
el cost d’equitat per a tots els treballadors de l’empresa ascendiria a 12 000 €.

Les quantitats en termes absoluts poden resultar enganyoses, de forma que, si comparem aquest cost d’equitat
amb el cost total de salaris, ens donarà una quantitat més representativa. Cost d’equitat percentual:
(12 000 / 257 500) × 100 = 4,66%. És a dir, el cost d’equitat total només representa un 4,66% sobre el total de
la massa salarial de l’empresa.
158

Idees clau

La importància
de la política retributiva
POLÍTICA RETRIBUTIVA
Característiques
de la política retributiva

Valoració de llocs
EQUITAT INTERNA Mètode de puntuació de factors
de treball

Estructura salarial de referència

Situació en banda
Enquestes i estudis
COMPETITIVITAT EXTERNA
salarials
Mapa d’equitat

Cost d’equitat

POLÍTICA RETRIBUTIVA Gestió o avaluació

MOTIVADORA del desenvolupament
Unitat 7 - Política retributiva REVISTA ADMINISTRATIVA

Motivar l’empleat depèn

del salari i de la gestió
de les compensacions
Towers Watson planteja mesures anticrisi en els sistemes retributius

M
antenir l’equilibri per
mantenir-se dempeus i
avançar s’ha tornat una
qüestió molt important per a les
empreses, ja siguin grans, mitjanes
o petites, amb l’objectiu de superar
amb èxit aquest prolongat temps de
crisi. «En línies generals», va afirmar
l’expert en retribucions i director
de compensació d’alta direcció de
Towers Watson, Manuel Montece-
los, «és necessari que les compa-
nyies siguin flexibles i s’adaptin als
canvis sense desatendre les necessi-
tats dels seus empleats, per així po-
der seguir millorant la productivi-
tat».
En l’últim any i d’acord amb els es-
tudis de Towers Watson, les empre-
ses han seguit prenent mesures per
afrontar la crisi. Així, han optat pri-
mer per retallar despeses, com les
de viatges i entreteniment, celebra-
cions per a empleats i formació, així
com la congelació de noves contra-
ctacions i de l’increment salarial.
En menor mesura, moltes empreses
han recorregut a la reducció de
plantilla.
A part de les retallades pressupos- gestió dels sistemes de compensació
tàries, va aclarir Montecelos, les em- i un lideratge confiable que apel·li
preses s’estan abocant a aplicar no- la responsabilitat de l’empleat.
ves polítiques retributives que Equilibrar tots aquests factors aju-
afecten per exemple l’elegibilitat darà a seguir plantant cara al tem-
dels incentius i que redueixen els poral».
bonus target, apostant també per una
retribució variable segons els vai-
vens de la salut econòmica de l’en-
titat o de l’entorn.
A més, es promou l’expansió in-
ternacional alhora que la desloca-
lització de personal o la desinver-
sió de capitals de l’àmbit local,
buscant gestionar una compensa-
ció d’acord amb la crisi econòmica
actual.
Com és d’esperar, entre les mesures
adoptades també existeixen canvis
en l’establiment dels objectius per
a incentius, proposant metes més
moderades i escales d’èxit més àm-
plies.
Manuel Montecelos va manifestar
que, segons els resultats de Towers
Watson, «motivar els empleats en
temps difícils com els actuals depèn
tant del salari com d’una efectiva Font: Equipos & Talento.

Activitats

1·· Segons la teva opinió, en quina mesura pot motivar la política retributiva d’una empresa?
2·· Comenta algun cas que coneguis al teu entorn en què la política retributiva d’alguna empresa pugui
motivar o desmotivar el treballador.
 8
u n i t a t

Avaluació
de l’acompliment
i planificació
de carreres

SUMARI
I Els sistemes d’avaluació de l’acompliment
I Definició d’objectius
I Diccionari de competències
I Avaluació del potencial
I Planificació de carreres

OBJECTIUS
·· Identificar els avantatges dels sistemes
d’acompliment.
·· Definir objectius eficaços.
·· Comprendre la importància de les
competències a l’empresa.
·· Identificar el talent a través dels mètodes
d’avaluació del potencial.
·· Dissenyar un pla de carreres.
Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 161

1 >> Avaluació de l’acompliment

Com ja hem vist, per tal que una política retributiva sigui òptima, ha de
complir tres característiques:
– Equitat interna: per a la qual es realitza la valoració dels llocs de tre-
ball.
– Competitivitat externa: per a la qual comparem els salaris de l’empresa
amb les bandes salarials del seu sector de referència.
– Motivadora: consisteix en compensar o «recompensar» en major mesura
les persones amb millor acompliment en el treball. És aquí on entrarien
els sistemes d’avaluació de l’acompliment.

1.1 > Concepte d’avaluació de l’acompliment

L’avaluació de l’acompliment tracta d’establir un pla en què es marquin
una sèrie de resultats finals (els objectius) i la forma de dur-los a terme Vocabulari
(les competències), tot això en el marc d’un seguiment continu i sistemàtic,
Competències: són les característi-
amb la finalitat de millorar l’acompliment dels treballadors i, per tant, els
ques globals d’una persona que poden
resultats de l’organització.
predir un acompliment eficaç en un lloc
Així, doncs, es tracta d’establir què volem aconseguir, marcant una sèrie de treball.
d’objectius, i com els aconseguirem, instaurant una sèrie de competències
a través de les quals assolir-los (Figura 8.1).

Objectius Què?

AVALUACIÓ DE
L’ACOMPLIMENT
Competències Com?

8.1. Avaluació de l’acompliment.

Per tal que siguin realment eficaços, tant els objectius com les competències
han de ser realment consensuats pels treballadors, de forma que —en
no ser imposats per l’organització i haver participat en el seu disseny—
els empleats els sentin com a seus i siguin realment motivadors.

1.2 > Beneficis de l’avaluació de l’acompliment

Quan s’implanta un sistema d’avaluació de l’acompliment, tant per a
l’empresa com per als treballadors es generen els avantatges següents:
– Involucrar els treballadors amb els seus objectius i alinear-los amb els
objectius de la companyia.
– Desenvolupar una cultura empresarial encaminada a facilitar les con-
ductes necessàries per assolir els objectius. Vocabulari
– Establir un canal de comunicació entre responsable i col·laborador.
– Implantar un estil de direcció democràtic i participatiu. Cultura d’empresa: és el conjunt de
– Millorar les actituds i els resultats dels treballadors. comportaments que transmeten les per-
– Reconèixer els treballadors amb millor acompliment. sones que la integren.
162

1.3 > Fases de l’avaluació de l’acompliment

Els sistemes d’avaluació de l’acompliment solen constar de diverses etapes:
establir objectius, definir competències i posteriorment avaluar-ne els
resultats.

1a fase: establir objectius

Els objectius són els resultats concrets per aconseguir en un pe-
ríode determinat.
Tipus d’objectius:
– Objectius quantitatius: estan directament relacionats amb els resultats
econòmics de l’organització. Són fàcilment mesurables, ja que atenen
dades relacionades amb la quantitat (per exemple, percentatge de vendes,
beneficis, ingressos, despeses, etc.).
– Objectius qualitatius: estan directament relacionats amb la gestió de
l’organització. La seva medició és més complexa, ja que atenen dades
relacionades amb la qualitat (per exemple, millora em determinats pro-
cessos, serveis, productes, etc.).
Característiques dels objectius:
Per tal que un objectiu estigui ben definit, ha de ser un «objectiu MARTE»
(Figura 8.2):

M Mesurable
A Assolible
R Resultats
T Temporal
E Específic

8.2. Objectiu MARTE.

– Mesurable: es tracta de poder quantificar el grau de compliment de

cada un dels objectius. En el cas dels objectius quantitatius, aquesta
medició és senzilla, ja que normalment els seus indicadors estaran ex-
pressats en unitats monetàries, mentre que en el cas dels objectius qua-
litatius caldrà establir indicadors de progrés; per exemple, número de
tasques finalitzades en un determinat temps, grau de compliment de
projectes, consecució de determinades accions, etc.
– Assolible: qualsevol objectiu ha de suposar un repte, però aquest repte
ha de ser realista. Si l’objectiu no suposa un repte, no serà motivador,
de forma que no estimularà la millora del rendiment en no alterar el
comportament. Si l’objectiu no és realista, és a dir, si es considera inas-
solible, causarà el mateix efecte.
– Resultats: la consecució dels objectius ha de servir per a la millora con-
tínua de la companyia i, per tant, per a la millora dels seus resultats.
– Temporal: qualsevol objectiu ha de tenir marcats uns determinats ter-
minis o dates límit per a la seva consecució.
– Específic: els objectius han de ser concrets, establint exactament els va-
lors necessaris per a la seva consecució.
Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 163

Casos pràctics 1

Fixació d’objectius
·· Una empresa ha fixat l’objectiu d’incrementar les vendes per al seu departament comercial.
Indica si aquest objectiu està ben definit, és a dir, si és un «objectiu MARTE». En el cas que no ho fos, refor-
mula’l.

Solució ·· No es tracta d’un «objectiu MARTE», ja que no és ni temporal ni específic.

Una reformulació podria ser: incrementar les vendes dels productes «X» i «Y» un 5% i del producte «Z» un 10%
durant l’últim trimestre de l’any 2016.

Fixació d’objectius:
1. Els objectius han d’estar alineats: pri-
mer s’han de definir els objectius estratè-
gics de l’organització, per a posteriorment
anar descendint i marcant objectius en els
diferents departaments, seccions, etc. fins
a arribar a cada un dels treballadors. Però Objectius
la característica comuna ha de ser que tots estratègics

han d’anar en la mateixa direcció (Figura

8.3).
2. S’han d’establir indicadors per a cada Objectius
objectiu: són el criteri de mesura que utilit- de departaments

zarem per quantificar el grau de cada ob-

jectiu (per exemple, percentatge de vendes,
increment de la producció, disminució del Objectius de secció
número de queixes, etc.).
Si un objectiu es pot mesurar, també es
pot controlar i, per tant, se’n pot saber el Objectius individuals
grau de compliment en cada moment, fet
que permetrà establir les accions requeri-
des per a la seva correcció, en cas de ser
necessàries. 8.3. Fixació d’objectius.

Exemples

Establiment d’indicadors

Objectius
Objectiu 1 Indicador
Incrementar les vendes del producte «α» un 15% res-
Percentatge de vendes del producte «α».
pecte de l’any anterior (31-12-2016).
164

2a fase: definir competències

Saber
(coneixement)
Poder Voler
(habilitats) (conductes)
8.4. Les competències es troben a l’àrea
en què es creuen els tres cercles.
Core competencies
Les competències genèriques són més
conegudes en l’àmbit dels Recursos Hu-
mans per la seva traducció a l’anglès.
Serien competències bàsiques que han
d’identificar els comportaments i les ha-
bilitats de tots els empleats de l’em-
presa.
Les competències són un conjunt de coneixements, habilitats i
conductes que condueixen a l’èxit en l’acompliment d’un lloc
de treball i que una organització vol que tinguin els seus treba-
lladors (Figura 8.4).
Existeixen dos tipus de competències dins de l’organització:
– Competències genèriques: són les competències que l’organització vol
que tinguin tots els treballadors; és a dir, serien competències comunes
a tots els llocs de treball.
– Competències específiques: les competències que l’organització associa,
de forma diferenciada, als ocupants de cada lloc de treball. El conjunt
d’aquestes competències forma l’anomenat perfil de competències de
cada un dels llocs de treball.
Exemples de competència serien: l’orientació al client, l’autocontrol, la
flexibilitat, el lideratge i la iniciativa.
Cada empresa estableix una sèrie de competències per als seus treballadors,
però per unificar criteris de manera que tota l’organització les entengui
de la mateixa manera, sol crear el seu propi diccionari de competències.
Diccionari de competències (*)
– Autocontrol.
– Flexibilitat.
Gestió personal – Autoconfiança.
– Preocupació per l’ordre i la qualitat.
– Integritat.

– Pensament analític.
Cognitives/pensament – Pensament conceptual.
– Recerca d’informació.

– Iniciativa.
Èxit
– Orientació a l’èxit.

– Orientació al client.
– Comprensió interpersonal.
Influència/relacions
– Impacte i influència.
– Desenvolupament d’interrelacions.

– Direcció de persones.
– Desenvolupament de persones.
Gestió d’equip – Treball en equip.
– Lideratge.
– Lideratge del canvi.

– Comprensió de l’organització.
Companyia
– Compromís amb la companyia.

(*) Font: La entrevista de selección: manual para el entrevistador y el entrevistado.

Autors diversos (Hay Group).

Al diccionari de competències es defineix què entén l’organització per

cada competència, utilitzant el llenguatge corporatiu. A més, amb fre-
qüència, les sol anivellar en diferents graus de consecució.
Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 165

Exemples

Definició i anivellació de competències

Definició i anivellació de competències

Definició
Desig d’ajudar el client amb
la finalitat de satisfer les se-
ves necessitats i de cobrir
les seves expectatives.
Nivells
1. Atén el client quan necessita ajuda.
2. Mostra una actitud propera amb el client, intentant proporcionar-li la màxima
informació possible.
3. Té empatia amb el client i quan no pot solucionar un problema, sap a quin em-
pleat derivar-lo.
4. S’identifica amb les necessitats del client mostrant-se accessible, tant dins
com fora de l’organització; ofereix ajuda sense que l’hi demanin.
5. Coneix perfectament tota l’organització, de forma que pot assessorar i ajudar
el client pràcticament en qualsevol dificultat que pugui tenir.

No és necessari fer cinc graus de consecució per competència, però és recomanable de fer-ne almenys tres:
baix, mitjà i alt.

Com ja hem vist, les empreses solen tenir una sèrie de competències genè-
riques (per a tots els seus membres) i una sèrie de competències especí-
fiques anivellades segons les necessitats de cada lloc.

Exemples

Perfil de competències d’una empresa

Competències genèriques: qualsevol treballador de l’empresa haurà de tenir les competències següents
almenys fins als nivells o graus de consecució següents:

Competències Nivell
Autocontrol. 2
Orientació al client. 2
Flexibilitat. 2

Competències específiques: associades als ocupants de cada lloc de treball.

Director de departament
Competències Nivell
Autocontrol. 3
Orientació al client. 3
Flexibilitat. 3
Lideratge. 5
Impacte i influència. 4
Orientació a l’èxit. 4
166

Auxiliar administratiu
Competències Nivell
Autocontrol. 2
Orientació al client. 2
Flexibilitat. 3
Treball en equip. 3
Preocupació per l’ordre i la qualitat. 4
Integritat. 3

Comercial
Competències Nivell
Autocontrol. 3
Orientació al client. 4
Flexibilitat. 3
Autoconfiança. 3
Comprensió interpersonal. 4
Orientació a l’èxit. 4

3a fase: avaluar resultats

Vocabulari
Clústers de competències: són agru-
pacions de competències associades en
funció de determinades característi-
ques; per exemple, gestió personal, cog-
nitives/pensament, èxits, etc.
Competències crítiques
De totes les competències que es reque-
reixen per ocupar un lloc de treball, les
competències crítiques serien les més
importants per al seu desenvolupament.
Un cop establerts els objectius i identificades les competències que volem
per a la nostra organització, hauríem d’implementar un procediment per
avaluar en quina mesura s’han assolit.
– Avaluació d’objectius: una de les cinc característiques que ha de tenir
un objectiu és que sigui mesurable. Per tant, els objectius seran fàcilment
avaluables, ja que depenen d’indicadors objectius que l’empresa tindrà
registrats (per exemple, increment de la quota de mercat, disminució
dels costos, número de tasques finalitzades en un temps determinats,
etc.).
Com més fiable sigui un element de mesura (indicador), millor l’accep-
tarà l’avaluat.
– Avaluació de competències: les competències tenen a veure amb de-
terminades conductes i la seva avaluació sempre és més subjectiva. A
l’hora d’avaluar-les, caldria fer referència a determinades «evidències»
el més observables possibles que facin referència a una determinada
competència.
D’aquesta manera, si la competència a avaluar fos, per exemple, orientació
al client, les evidències haurien de ser fets concrets, com ara: somriu i
mostra una actitud d’escolta activa, regula la teva entonació per ser el
més agradable possible, mostrant actitud de servei i respecte, etc.
Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 167

Quin realitza l’avaluació?

Els avaluadors més freqüents solen ser els següents:
– El superior immediat: l’avaluació dels seus subordinats hauria de ser
una més de les obligacions de les persones que en supervisen altres.
Ningú millor que ells realitza un seguiment tan minuciós i coneix millor
el rendiment de les persones que té al seu càrrec.
– L’autoavaluació contrastada: consisteix en una autoavaluació de de-
senvolupament per part del propi treballador, posteriorment contrastada
en una entrevista amb el seu superior immediat.
– L’avaluació 360º: es tracta que el treballador sigui avaluat pels seus su-
periors, subordinats i companys (en alguns casos, fins i tot per clients i
proveïdors). En què consisteix el feedback?
Aquest complet feedback s’està incorporant actualment amb molta força El feedback es podria traduir al castellà
en les organitzacions (Figura 8.5). com a «retroalimentació», és a dir, ex-
pressar la teva opinió respecte d’una
actuació concreta amb la finalitat de re-
forçar-la o de modificar-la positivament.

Superiors

Clients Companys
Upward feedback
Es tracta que els subordinats avaluïn el
seu superior immediat.

Proveïdors Subordinats

8.5. L’avaluació 360º.

Quines eines s’utilitzen per a l’avaluació?

Les eines que s’utilitzen més freqüentment per a l’avaluació són les se-
güents:
– El qüestionari: existeixen tants qüestionaris com empreses o, encara
més, com llocs de treball diferents tingui l’organització (en cada un
hauríem de valorar objectius i competències diferents), però en tot cas
han de recollir, com a mínim, les dades següents: les dades de l’avaluat,
el període a avaluar, un apartat sobre avaluació d’objectius, un apartat
sobre avaluació de competències, les escales o els nivells de valoració o
compliment, els espais oberts per a comentaris i, naturalment, l’ava-
luació final.
Tant l’avaluació d’objectius com la de competències estarà anivellada
en graus de consecució per fer més senzilla la tasca de l’avaluador.
168

Exemples

Model de qüestionari d’avaluació de l’acompliment

Dades de l’avaluat:

Període per avaluar:

Avaluació d’objectius:
1. Excel·lent: nivell de compliment d’objectius superior al 110%.
2. Excedeix les expectatives: nivell de compliment d’objectius entre un 101%-109%.
3. Assoleix els objectius: nivell de compliment d’objectius entre un 95%-100%.
4. Insuficient: nivell de compliment d’objectius entre un 75%-94%.
5. Incompliment: nivell de compliment d’objectius inferior al 75%.

Objectius Nivell de compliment

Objectiu 1. 1 2 3 4 5
Objectiu 2. 1 2 3 4 5
Objectiu 3. 1 2 3 4 5
Objectiu 4. 1 2 3 4 5
Objectiu 5. 1 2 3 4 5
Objectiu 6. 1 2 3 4 5

Avaluació de competències
1. Excel·lent: destaca extraordinàriament sobre la resta.
2. Excedida: està per sobre de la mitjana.
3. Assolida: està dins de la mitjana.
4. Insuficient: està per sota de la mitjana.
5. Incompliment: la competència no està present en l’empleat.

Competències Nivell de compliment

Competència 1. 1 2 3 4 5
Competència 2. 1 2 3 4 5
Competència 3. 1 2 3 4 5
Competència 4. 1 2 3 4 5
Competència 5. 1 2 3 4 5
Competència 6. 1 2 3 4 5

Comentaris:

Avaluació final:
Signatures:

8.6. Qüestionari d’avaluació de l’acompliment.

Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 169

– L’entrevista de desenvolupament: la sol realitzar el superior immediat i

consisteix en constatar els fets succeïts en un període de temps (normal-
ment l’últim any), avaluar-los juntament amb l’empleat i arribar a con-
clusions comunes que permetin la millora en l’acompliment per al futur.
Per tant, es tracta de parlar del passat per millorar el futur.
D’aquesta forma, els objectius de l’entrevista d’acompliment són:
• Analitzar les accions específiques realitzades per l’empleat en un pe-
ríode de temps concret.
• Donar feedback a l’empleat tant de les actuacions positives com de les
negatives.
Com ha de ser el feedback?
– Conductual: es fa referència als fets, no a les persones.
– Rellevant i específic: en situacions importants i davant de fets
concrets.
– Immediat: en la mesura del possible, de forma no s’hagin oblidat
les actuacions avaluades.
– Constructiu: sigui positiu o negatiu, sempre ha d’anar encaminat
a millorar sense ferir els sentiments de receptor.
• Establir objectius comuns, consensuant un pla d’acció per assolir-los.
• Proposar alguna forma de seguiment per controlar-los, analitzar-los i
rectificar-ne les possibles desviacions.

Conseqüències del sistema d’avaluació de l’acompliment

Tot sistema d’avaluació de l’acompliment ha de tenir conseqüències per
als treballadors, ja que el seu objectiu és motivar l’empleat i incrementar-
ne el rendiment. Si no tingués cap tipus de conseqüència actuaria negati-
vament, desmotivant els treballadors amb millors acompliments, ja que
donaria una sensació de «tot s’hi val».
Les conseqüències del sistema podrien ser de diferents tipus:
– Retributives: en moltes empreses, els objectius assolits i els nivells de
competències aconseguits estan lligats a la retribució variable del treba-
llador.
La tendència actual de les empreses és precisament intentar deslligar
els increments salarials anuals dels treballadors de les pujades de l’IPC
(índex de preus al consum) per vincular-los a la productivitat, de forma
que si l’empresa hi guanya, el treballador també hi guanya.
– Plans de desenvolupament: després de l’avaluació, es poden haver
posat de manifest determinades àrees que l’empleat necessita millorar.
Aquestes àrees es poden reforçar mitjançant l’establiment d’un pla de
desenvolupament professional individualitzat, en què es combini la
formació en determinades matèries (cursos, seminaris, ponències, etc.)
amb l’acompliment professional a través de la incorporació en determi-
nats projectes, grups de treball, etc.
– Promoció: una de les condicions per promocionar un treballador sol
ser l’excel·lent acompliment en el seu lloc de treball.
– Reconeixement públic: dels èxits del treballador, que pot motivar més
que un altre tipus d’accions més costoses econòmicament.
170

Activitats proposades

1·· Relaciona els conceptes següents:

Equitat interna. Què?

Competitivitat externa. Avaluació de l’acompliment.
Motivació dels treballadors. Valoració de llocs de treball.
Objectius. Com?
Competències. Comparació amb el sector de referència.

2·· En què consisteix un sistema d’avaluació de l’acompliment?

3·· Dels beneficis per a l’organització que genera un sistema d’avaluació de l’acompliment, quin consideres
que és el més important? Raona la teva resposta.
4·· A la teva empresa es vol implantar un sistema d’avaluació de l’acompliment i, com a responsable del de-
partament de Recursos Humans, se te n’encarrega el disseny.
5·· Indica si els següents objectius són «objectius MARTE» i, en cas que no ho siguin, reformula’ls:
a) Millorar els beneficis de l’empresa.
b) Disminuir el número de queixes dels clients durant el mes de març de 2016.
c) Disminuir un 3% el cost de producció del producte «X» en el primer semestre de 2016.
d) Atendre amb major eficàcia les devolucions dels productes de l’empresa.
e) Incrementar les vendes del producte «Y» en 30 000 € durant l’any 2016.
6·· Estableix indicadors per poder mesurar els objectius anteriors i conèixer-ne el grau de compliment.
7·· Utilitzant el diccionari de competències reflectit en aquesta unitat, realitza el perfil de competències (in-
dicant sis competències específiques, juntament amb els nivells de consecució necessaris) per als següents
llocs de treball:
a) Professor de formació professional.
b) Mecànic d’automòbils.
c) Director d’un banc.
d) Conductor d’ambulàncies.
e) Caixer d’un supermercat.
8·· Treballes al departament de Recursos Humans d’una empresa d’assegurances i el teu superior immediat et
demana:
a) Indica les tres competències genèriques que hauran de tenir tots els empleats de la companyia i el seu nivell.
b) Defineix la competència d’autocontrol.
c) Anivella la competència anterior almenys en tres graus.
9·· Suposa que has de presentar un informe al director general de la teva empresa en què s’inclogui la
informació següent:
a) Qui realitzarà l’avaluació de l’acompliment?
Elegeix una de les tres formes exposades a la unitat, justificant-ne l’elecció de forma concreta.
b) Quina eina o quines eines utilitzarà l’avaluació de l’acompliment? Raona la teva elecció.
c) Indica a l’informe les conseqüències que es derivaran del resultat de l’avaluació de l’acompliment de cada
treballador.
Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 171

2 >> Avaluació del potencial

Tot treballador manifesta almenys tres fases en l’acompliment d’un lloc
de treball:
– Fase inicial o «lluna de mel»: és una fase d’aprenentatge en què no
s’obtenen grans rendiments però sí que estan en constant ascens. S’ex-
perimenta un alt grau de desenvolupament personal i la motivació del
treballador és molt elevada.
– Fase intermèdia o de «domini»: el rendiment del treballador es manté
en cotes molt elevades, ja que el treballador domina el seu lloc. Els
nivells de desenvolupament i motivació s’estabilitzen.
– Fase terminal o d’«insatisfacció»: el rendiment del treballador comença
a descendir. El control absolut de les funcions del lloc i l’execució rei-
terada de les mateixes tasques fa que la desmotivació aflori en el tre-
ballador.
Quan en un empleat existeixin signes d’estar en aquesta tercera fase,
l’empresa li hauria d’oferir un lloc diferent, amb més exigències, de
forma que es torni a iniciar el cicle i el treballador, mitjançant un nou
procés de desenvolupament, incrementi el seu rendiment i es mantingui
motivat.
L’avaluació del potencial consisteix en analitzar les competències de de- La síndrome de burnout
terminats treballadors, per tal de poder-los dissenyar un pla de desenvolu- o «treballador cremat»
pament personalitzat, amb un doble objectiu: El treballador s’adona que alguna cosa
no funciona a la seva feina i que alguna
– Motivar els treballadors de l’empresa per incentivar-ne la productivitat.
cosa falla a nivell organitzatiu. L’envaeix
– Crear un sistema que permeti tenir preparats una sèrie de substituts un sentiment de fracàs i pateix símpto-
per a determinats llocs clau dins de l’organització. mes ansiosos i depressius, i fins i tot ar-
L’avaluació del potencial tracta de predir el comportament futur dels riba a creure que té problemes físics.

treballadors, mentre que a l’avaluació de l’acompliment s’analitzava el

que aquests treballadors havien fet en el passat.

Mètodes d’avaluació del potencial

Existeixen diferents mètodes. Els més comuns són:
– Comissió de potencial: un grup d’experts, interns o externs, recull in-
formació sobre un treballador avaluat (entrevistes, test, avaluació de
l’acompliment, experiències i èxits, etc.) i emet un informe detallat
sobre el seu potencial i la seva possible evolució futura.
– L’entrevista d’incidents crítics (BEI o Behavioural Event Interview):
considera que el millor predictor del futur és el passat. Es tracta d’una
entrevista estructurada, mitjançant la qual s’intenta observar quins
components del saber, voler i poder van influir en els comportaments
d’èxits anteriors. Disseny d’un development
– Development center: ja coneixem el concepte d’assessment center (centre center
d’avaluació), és a dir, un conjunt de proves tant individuals com Per tal que un development center es-
grupals (inbasket, role playing, fact-finding, etc.); doncs aquest mètode, tigui ben dissenyat ha de contenir fonts
quan no s’utilitza per a la selecció de treballadors sinó per a l’avaluació directes i indirectes, i cada una de les
del potencial es denomina development center (centre de desenvolupa- competències s’ha de valorar amb més
ment). d’una prova.
172

Exemples

Elaboració d’un development center

Activity Computer, SA, és una empresa dedicada a la comercialització de material informàtic. Degut a la seva
recent expansió, volen crear un nou lloc de community manager (director de comunicació) i pretenen ocupar-
lo a través de promoció interna, per la qual cosa s’avaluarà el potencial d’una sèrie de treballadors de la
companyia.
Les competències que ha de tenir el candidat són: creativitat, anàlisi i recerca d’informació, desenvolupament
d’interrelacions, orientació al client i planificació.
Dissenya una matriu d’avaluació per a un development center que valori cada una de les competències reque-
rides per al candidat amb més d’una prova.

Lloc: community manager

Devolopment center - Matriu d’avaluació

Proves Entrevista
Role Test Fact In
d’incidents
playing psicomètric finding basket
Competències crítics
Creativitat □ ○○ □

Anàlisi i recerca d’informació □ □

Desenvolupament d’interrelacions □ □

Orientació al client □ ○○ □

Planificació □ □

□ Font primària: s’obté per observació directa.

○○ Font secundària: no s’obté per observació directa.

8.7. Disseny d’un development center per a un lloc de community manager.

Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 173

Classificació de candidats
Un cop avaluat el potencial, es classificarà els treballadors en grups de
tractament diferenciat.
La forma més habitual de realitzar aquesta classificació és associant, en
una matriu, acompliment i potencial:

Alt
ACOMPLIMENT

Sustentadors Estrelles

Ineficaços Problemàtics

Baix POTENCIAL Alt

8.8. Classificació de treballadors segons la matriu d’acompliment i potencial.

– Treballadors estrella: alt acompliment i alt potencial.

Treballadors per incorporar als plans de carrera de la companyia, ja
que estan cridats a ser els futurs càrrecs directius.
– Treballadors sustentadors: alt acompliment i baix potencial.
Treballadors molt bons al seu lloc de treball, però amb escasses expec-
tatives de promoció.
– Treballadors problemàtics: baix acompliment i alt potencial.
Treballadors desmotivats o «cremats» que normalment consumeixen
abundant atenció dels seus supervisors. Les possibles sortides serien o
la promoció o la desvinculació de l’empresa.
– Treballadors ineficaços: baix acompliment i baix potencial. Previsible
desvinculació de l’empresa en un futur proper.

Mitjans per al desenvolupament dels treballadors

A l’hora de realitzar un pla de desenvolupament per als treballadors d’una
empresa, la formació pot ser una part important, però existeixen altres
tipus d’experiències (projectes, grups de treball, etc.), que es poden utilitzar
en aquest sentit.
Els mitjans més utilitzats en els plans de desenvolupament de les em-
preses són:
– Formació tradicional a l’aula o formació e-learning.
– Roting (o rotació de llocs).
– Coaching (o entrenador personal).
– Mentoring (o tutor personal).
– Projectes especials (responsabilitat en la consecució d’un nou objectiu).
– Grups de treball (destinat a l’anàlisi i la resolució d’un problema).
– Visites i estades (en altres seus de l’empresa, nacionals o internacionals,
durant un període de temps concret).
Tots aquests mitjans serveixen per al desenvolupament professional, però
depenent de quina competència es vulgui millorar, seran més efectius de-
terminats mitjans.
174

A la taula següent s’exposa l’adequació dels diferents mitjans associats

a l’efectivitat en l’acompliment de les diferents competències:

Aula/ Projectes Grups Visites/

Roting Coaching Mentoring
e-learning especials treball Estades
Gestió de
Baixa Baixa Alta Mitjana Alta Mitjana Mitjana
personal
Cognitives/
Mitjana Alta Baixa Mitjana Baixa Baixa Alta
Pensament
Èxits Mitjana Mitjana Baixa Mitjana Alta Baixa Mitjana

Influència/
Mitjana Alta Mitjana Baixa Mitjana Alta Alta
Relacions
Gestió
Mitjana Baixa Alta Mitjana Mitjana Mitjana Baixa
d’equip
Competències
Alta Mitjana Baixa Mitjana Alta Baixa Alta
tècniques

Alta L’eficàcia del mitjà és excel·lent per al desenvolupament de la competència.

Mitjana Denota una adequació mitjana per al desenvolupament de la competència.

Baixa No és el millor mitjà per al desenvolupament de la competència.

8.9. Adequació dels diferents mitjans a l’efectivitat en l’acompliment de les diferents competències.

Activitats proposades

10·· Portes diversos anys treballant al departament de Recursos

Humans d’una gran empresa. Un company que acaba d’arribar a
aquest departament té dubtes sobre determinades qüestions.
Ajuda aquest company a resoldre els seus dubtes.
a) Els companys m’han comentat que, laboralment, estic a la
«lluna de mel». Què significa?
b) No tinc clara la diferència entre avaluació de l’acompliment
i l’avaluació del potencial. És el mateix? M’ho podries explicar?
c) Podries explicar-me breument els mètodes que s’utilitzen per
a l’avaluació del potencial?
d) De quina forma es classifiquen posteriorment els treballadors?
Què vol dir un treballador estrella?
e) Un cop que s’ha fet l’avaluació del potencial, quins mitjans
podríem utilitzar per desenvolupar el potencial dels treballa-
dors?
f) Si volgués desenvolupar l’autocontrol, quins mitjans serien
els més eficaços? I l’orientació al client? I el treball en equip?
Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 175

3 >> Planificació de carreres

Encara que tots els llocs de treball en una empresa són fonamentals, n’e-
xisteixen alguns que, per la seva gran importància estratègica, han de
tenir previstos un o diversos substituts.
La sortida de l’organització d’algun d’aquests empleats clau per jubilació,
dimissió, rotació, etc., pot ser molt perjudicial (pèrdua de temps, diners,
clients, etc.), de forma que, a vegades, s’intenten minimitzar aquests
costos tenint preparat el «recanvi» o els «recanvis» apropiats per a cada
ocasió.
El pla estructurat per evitar que es produeixin aquest tipus de situacions
dins de l’empresa es denomina planificació de carreres.
Aquest pla no només interessa a l’empresa, sinó que també hi haurà un
gran nombre de treballadors que, en ser informats de la seva incorporació
a aquest pla, com a potencials substituts, se sentiran més valorats i motivats
per desenvolupar millor la seva feina.
En moltes organitzacions, per tant, a l’hora de contractar qualsevol treba-
llador, no només hauran tingut en compte la seva validesa per a aquest
lloc, sinó també el potencial per «fer carrera» dins de l’empresa.
La planificació de carreres té les etapes següents:
1. Analitzar les necessitats futures pel que fa als llocs clau dins de l’orga-
nització que podrien quedar vacants a mig i llarg termini.
2. Avaluar el potencial dels treballadors amb possibilitats d’ocupar càrrecs
amb major responsabilitat en un futur.
3. Elaborar el pla de successió individual de cada candidat en funció del
seu potencial i dissenyar un pla individual de desenvolupament mitjançant
el qual el candidat adquireixi les competències necessàries per a l’òptim
desenvolupament del seu futur lloc de treball.
D’aquesta forma, la planificació de carreres té com a principal objectiu
disposar del treballador adequat per al lloc previst i en el moment en què
es requereixi.

Casos pràctics 2

Planificació de carreres d’una empresa

·· Analitzades les necessitats futures pel que fa a llocs clau d’una empresa, es detecta que en un període
de 3 anys serà necessari substituir el director de Recursos Humans, ja que es desvincula de l’empresa per
jubilació.
El perfil de competències necessari per al lloc és el següent:

Orientació Pensament
Flexibilitat Lideratge
a l’èxit analític
Director R. Humans 4 4 4 5
176

Després de realitzar l’avaluació del potencial de 3 candidats, consistent en un development center, les valo-
racions de les diferents competències han estat les següents:

Flexibilitat Orientació a l’èxit Pensament analític Lideratge

Josep Llorca 2 4 2 4
Maria Mena 3 3 4 3
Anna Sans 3 4 3 4

a) Elegeix el millor candidat per al lloc de director de Recursos Humans.

b) Elabora el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en una sola taula) a 3 anys del candidat
elegit fins a arribar a director de Recursos Humans.

Solució ··
a) L’anàlisi per elegir el candidat adequat per a un lloc de treball sol ser més qualitatiu que quantitatiu. Es
podria dissenyar una taula de competències adquirides marcant-les de color verd, competències properes (en
què només s’estigui un nivell per sota) de color groc i competències allunyades (en què es tinguin dos o més
nivells per sota) de color vermell.

Flexibilitat Orientació a l’èxit Pensament analític Lideratge

Director R. Humans 4 4 4 5

Flexibilitat Orientació a l’èxit Pensament analític Lideratge

Josep Llorca 2 4 2 4

Maria Mena 3 3 4 3

Anna Sans 3 4 3 4

Analitzant la taula, la treballadora millor situada és Anna Sans, ja que té una competència adquirida (orientada
a l’èxit) i les altres tres serien competències properes.
b) De forma que hauríem de realitzar el pla de desenvolupament de l’Anna Sans a 3 anys, tenint en compte les
competències que haurà de millorar durant aquest temps per tal d’assolir les necessàries per al perfil de di-
rectora de Recursos Humans.

Any 1 Any 2 Any 3

Projecte especial Roting Coaching
Millora del pla de Mobilitat al Enfocat Nomenament com
Anna Sans comunicació departament de principalment al a directora de
interna de la selecció com a desenvolupament de Recursos Humans
companyia. directora. la gestió d’equip.
Competència que
Flexibilitat. Pensament analític. Lideratge.
es desenvolupa
Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 177

Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Enumera els beneficis que es poden obtenir amb la implantació d’un sistema d’avaluació de l’acompliment.
2·· Enumera i defineix les cinc característiques que ha de tenir un objectiu per estar ben definit.
3·· Què és un indicador? Posa’n un exemple.
4·· Quines diferències existeixen entre les competències genèriques i les específiques?
5·· Què significa anivellar una competència?
6·· Com s’hauria de donar el feedback per tal que fos efectiu?
7·· Enumera les principals conseqüències que hauria de tenir un sistema d’avaluació de l’acompliment.
8·· Enumera i explica els diferents mètodes d’avaluació del potencial.
9·· Enumera els diferents mitjans que se poden utilitzar per al desenvolupament dels treballadors.
10·· En què consisteix la planificació de carreres? Quines etapes inclou?

.: APLICACIÓ :.
1·· Prosperitat, SA, és una empresa dedicada a la producció i la venda de mobiliari d’oficina. Des de ja fa diversos
anys, l’organització té implantat un sistema d’avaluació de l’acompliment. En la seva delegació de Calp (Alacant),
es vol avaluar l’activitat de tots els seus comercials.
L’objectiu que tenia establert cada venedor dins d’aquest departament era:
– Realitzar vendes per un import net de 100 000 € durant l’exercici econòmic 2016.
Les competències d’un comercial, segons el perfil de competències de l’empresa, són:

Comercial
Competències Nivell
Autoconfiança. 3
Orientació al client. 3
Orientació a l’èxit. 4

Els resultats de l’avaluació de l’acompliment van ser:

Competències
Objectius
Autoconfiança O. Client O. Èxits
Raquel Falguera 90 000 €. 3 3 3
Sònia Barrera 85 000 €. 2 2 3
J. Carles Huguet 115 000 €. 3 3 4
Carme Lliçà 105 000 €. 3 3 4
Isabel Jové 95 000 €. 2 2 5

a) Analitza el grau de compliment dels objectius i de les competències utilitzant les escales situades a la Figura 8.6
d’aquesta unitat. Realitza un quadre resum.
b) Elabora una classificació de tots els venedors en ordre de millor a pitjor acompliment.
178

Cas final 3

Avaluació de l’acompliment, avaluació del potencial i planificació de carreres

·· Sanabria, SA, és una empresa dedicada a la venda de software i hardware per a grans companyies.
L’organització té implantat un sistema d’avaluació de l’acompliment des de fa diversos anys, la qual cosa
n’ha fet incrementar la productivitat i n’ha millorat el compte de resultats. A la seu d’Igualada, es vol ava-
luar l’acompliment de diversos comercials. L’objectiu que tenia establert cada venedor dins d’aquest depar-
tament era:
– Realitzar vendes per un import brut de 1 000 000 € durant l’exercici econòmic 2016.
Les competències d’un comercial, segons el perfil de competències de l’empresa, són les següents:

Competències d’un comercial

Autocontrol Comprensió interpersonal Orientació a l’èxit
3 4 4

Els resultats de l’avaluació de l’acompliment van ser els següents:

Competències
Objectius
Autocontrol C. interpersonal O. Èxit
Berta Camats 1 200 000 €. 3 4 5
Marta Serra 980 000 €. 3 3 4
Alfons Guiu 1 050 000 €. 3 4 4

a) Avaluació de l’acompliment. Analitza el grau de compliment dels objectius i de les competències utilitzant
les escales situades a la Figura 8.6 d’aquesta unitat. Realitza’n un quadre resum.
b) Elabora una classificació de tots els venedors en ordre de millor a pitjor acompliment.
c) Avaluació del potencial i classificació. Analitzant la situació futura de l’empresa, s’observa que serà
necessari cobrir el lloc de cap de vendes d’aquí a 2 anys. El perfil de competències necessàries per a aquest
lloc és, a part de les ja existents, les següents:

Competències d’un cap de vendes

Lideratge Pensament analític Impacte i influència
5 4 4

Es pretén ocupar el lloc mitjançant promoció interna, de forma que s’encarrega a una consultora externa
dur a terme un development center entre els 2 treballadors amb millor acompliment. El resultat final és el
següent:

Lideratge Pensament analític Impacte i influència

Núm. 1 del rànquing 4 4 2
Núm. 2 del rànquing 3 2 3

Classifica aquests 2 treballadors dins de la matriu desenvolupament/potencial.

d) Planificació de carreres. Elabora el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en un sol
quadre) a 2 anys del treballador avaluat amb millor potencial.
Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres 179

Solució ··
a) Avaluació de l’acompliment:

Competències
Objectius
Autocontrol C. interpersonal O. Èxit
120% 3 4 5
Berta Camats
Excel·lent. Assolida. Assolida. Excedida.
98% 3 3 4
Marta Serra
Assoleix objectius. Assolida. Insuficient. Assolida.
105% 3 4 4
Alfons Guiu
Excedeix expectatives. Assolida. Assolida. Assolida.

b) La classificació pel que fa a acompliment ens quedaria de la forma següent: 1. Berta Camats, 2. Alfons Guiu
i 3. Marta Serra.
c) Avaluació de potencial i classificació. Segons la classificació, els 2 treballadors amb millor potencial eren la
Berta i l’Alfons, de forma que els correspondria el quadre de l’avaluació del potencial.

Lideratge Pensament analític Impacte i influència

Berta Camats 4 4 3
Alfons Guiu 3 2 3

D’aquesta manera, la Berta Camats demostra no només un alt acompliment, sinó també un elevat potencial
(treballadora estrella). Per la seva banda, l’Alfons Guiu demostra un elevat acompliment, però no té potencial
(treballador sustentador). Gràficament, la seva classificació dins de la matriu acompliment/potencial seria:

Alt
ACOMPLIMENT

Sustentadors Estrelles
(Alfons Guiu) (Berta Camats)

Ineficaços Problemàtics

Baix POTENCIAL Alt

Per tant, la Berta Camats seria l’elegida per ocupar el lloc de cap de vendes d’aquí a 2 anys.
d) Planificació de carreres.

Any 1 Any 2
Roting Coaching
Nomenament
Mobilitat dins del mateix Enfocat principalment al
Berta Camats com a cap de
departament com a desenvolupament de la
vendes
adjunta de cap de vendes. gestió d’equip.
Competència que
Pensament analític. Lideratge.
es desenvolupa
180

Idees clau

Concepte

– Mesurable
1a fase: – Assolible
establir Objectius MARTE – Resultats
objectius – Temporal
– Específic
Avaluació de
l’acompliment
2a fase:
definir Diccionari de competències
competències

Qui realitza l’avaluació?

3a fase:
avaluar
resultats
Quines eines s’utilitzen?
AVALUACIÓ DE
L’ACOMPLIMENT I Concepte
PLANIFICACIÓ DE
CARRERES
Mètodes d’avaluació del potencial
Avaluació del
potencial
Classificació de candidats

Mitjans per al desenvolupament dels treballadors

Concepte
Planificació
de carreres
Etapes de la planificació de carreres
Unitat 8 - Avaluació de l’acompliment i planificació de carreres
La caça de nous talents a través
de les xarxes socials atrau el 90%
de les empreses
Segons informa Susan Adams al
bloc de Forbes, gairebé el 90% de
les empreses es planteja utilitzar
les xarxes socials per trobar nous
candidats enfront del 83% que
afirma utilitzar-les des de fa un
any. Per als que busquen feina,
aquestes dades demostren la im-
portància de tenir un perfil actiu
en llocs com Linkedln, Facebook o
Twitter, i realça el fet que el que
diuen i fan a les xarxes socials pot
afectar la seva carrera. Dues ter-
ceres parts dels empresaris en-
questats afirmen haver cobert al-
guna vacant a través de perfils en
línia.
L’enquesta, realitzada per Job-
vite, s’ha centrat en els últims 4
anys, temps en què s’ha detectat
un augment constant dels emplea-
dors en l’ús dels social media, del
Activitats
1·· Creus que les xarxes socials són eficaces a l’hora de buscar feina? Raona la teva resposta.
2·· En la teva opinió, quina de les diferents xarxes socials té major relació amb el mercat laboral? Per què?
Cada cop hi ha més empleadors
que recorren als social media
per buscar candidats
83% a gairebé el 90% tan sols en
l’últim any.
Abans de l’èxit de les xarxes so-
cials, les empreses s’inscrivien als
taulers d’anuncis o enviaven cor-
reus electrònics als empleats per
animar-los a recomanar amics i
contactes per a les vacants. Ara,
Jobvite ha automatitzat aquest
procés.
Compte amb el que pengis al
Facebook
Segons explica el CEO de Jobvite,
Dan Finnigan: «No s’ha de publicar
qualsevol imatge, dir cap paraula
ni dur a terme cap acció que l’u-
suari no vulgui que vegin». O això,
o tenir cura amb la configuració de
la privacitat. Finnigan indica que
Google+, el nou lloc de Google de
xarxes socials, fa que sigui més fàcil
REVISTA ADMINISTRATIVA
dividir els contactes en grups dis-
crets, com amics, familiars i con-
tactes professionals. El terreny està
canviant molt ràpidament en els so-
cial media i en la contractació, i
no sabem del cert com ens podem
perjudicar publicant informació
compromesa. Finnigan també pun-
tualitza que els joves directors de
Recursos Humans són més tolerants
a les indiscrecions que en els social
media.
Però és curiós que l’ús del Face-
book per part dels responsables de
selecció no ha augmentat gaire du-
rant l’últim any. Aquest any, el
55,3% dels enquestats va respondre
que usa el Facebook per reclutar,
molt poc per sobre del 54,6% de
l’any passat. Per contra, el 86,6%
utilitza Linkedln, davant del 78,3%
de l’any passat.
Font : www.equiposytalento.com.
 9
u n i t a t

Pla estratègic
de Recursos
Humans

SUMARI
I Concepte de planificació estratègica i
nivells de planificació
I El pla estratègic de Recursos Humans:
definició i desenvolupament

OBJECTIUS
·· Descriure el procés de planificació dels
Recursos Humans.
·· Analitzar el procés de disseny
i implantació d’un pla estratègic
de Recursos Humans.
·· Elaborar la documentació necessària per
desenvolupar el procés de planificació de
Recursos Humans.
·· Valorar la importància de la planificació de
Recursos Humans per al desenvolupament
harmònic de les organitzacions.
Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 183

1 >> La planificació estratègica

L’aplicació eficient de la política de Recursos Humans d’una empresa de-
senvolupada a través d’eines com la selecció, la formació i la promoció del
Vocabulari
personal s’ha de fer com a part de la planificació estratègica.
Estratègia: és el conjunt de regles que
La planificació estratègica és el procés en què es determinen la asseguren la decisió adequada en cada
missió, la visió i els objectius generals de l’empresa a partir de moment.
l’anàlisi global de la situació, interna i externa, i es defineixen Estratègia empresarial: és l’element
els plans necessaris per assolir els objectius previstos. que determina les metes d’una em-
presa, a llarg termini, així com l’adopció
Les característiques de la planificació estratègica són:
d’accions i l’assignació dels recursos ne-
– Determina la forma en què s’han de fer les coses a l’empresa, l’anome- cessaris per assolir aquestes metes.
nada cultura empresarial.
– Fixa els objectius a llarg termini.
– Determina els processos per assolir els objectius generals.
– Parteix de la situació real i fixa el camí per arribar a la situació desitjada.
– És la base sobre la qual s’assenten tots els plans de l’empresa.
– L’ha de dur a terme la direcció de l’empresa, ja que ha de tenir en
compte la totalitat de l’organització.
– Ha de ser dinàmica, és a dir, ha de tenir la possibilitat de ser analitzada
cada cert temps per poder-hi fer modificacions.
Els elements fonamentals de la planificació estratègica són:

Element Descripció
És la raó de ser de l’empresa, el que en justifica
Missió
l’existència.
És la imatge que l’empresa pretén traslladar de
Visió
si mateixa cap a l’exterior.
Cultura de l’empresa És la forma de fer les coses a l’empresa.
Són els diversos judicis ètics, assumits per tots
els membres de l’empresa, sobre les diferents
Valors Ètica empresarial i planificació
situacions que es poden donar en la vida de l’em-
presa. estratègica
Descriuen el que es vol aconseguir a llarg termini L’aplicació de l’ètica empresarial s’ha
Objectius estratègics i la forma en què es pot verificar que s’ha acon- de fer des de la planificació estratègica
seguit. de l’empresa. El comportament ètic és
una part substancial de l’estratègia de
La planificació estratègica es desenvolupa en els nivells següents: l’empresa.

– Nivell estratègic: planificació a llarg termini en què s’estableixen els

objectius generals:
• Nivell corporatiu: planificació global de l’empresa que recau en la
direcció i que marca les pautes d’actuació de tota l’empresa.
• Nivell funcional: planificació que dissenya el pla estratègic per a
cada una de les funcions bàsiques de l’empresa; per exemple, Recursos
Humans.
– Nivell operatiu: planificació a curt termini que desenvolupa els objectius
generals del nivell estratègic a través de plans i projectes concrets basats
en objectius operatius.
184

Nivell corporatiu

NIVELL ESTRATÈGIC
Nivell funcional

NIVELL OPERATIU

9.1. Nivells de desenvolupament de la planificació estratègica.

La planificació dels Recursos Humans de l’empresa es pot considerar com

a planificació estratègica de nivell funcional que s’ha de concretar en la
corresponent planificació operativa de projectes concrets.

Casos pràctics 1

Missió de l’empresa i nivells de planificació

·· L’empresa Personasa s’ha plantejat com a missió aportar solucions òptimes als seus clients, augmentar la
rendibilitat dels seus accionistes i contribuir al progrés social, potenciant el desenvolupament professional i
personal dels seus empleats.
Per això, es planteja desenvolupar els plans següents: pla estratègic de l’empresa, pla de millora de la
producció, pla de Recursos Humans, pla de formació dels treballadors, pla financer i pla d’aprovisiona-
ment.
Identifica els nivells de planificació en què s’emmarquen els esmentats plans.

Solució ··
– En el nivell estratègic existeixen els plans següents:
• Nivell corporatiu: pla estratègic de l’empresa que conté la missió i que estableix la línia bàsica d’actuació
per a tota la resta.
• Nivell funcional: pla de millora de la producció per aconseguir els millors serveis per als clients, pla de Re-
cursos Humans per potenciar el desenvolupament dels treballadors i pla financer per obtenir recursos eco-
nòmics.
– En el nivell operatiu existeixen els passos següents: pla de formació, que desenvolupa una part del pla de
Recursos Humans, i pla d’aprovisionament, que desenvolupa una de les funcions bàsiques del pla de pro-
ducció.

Activitats proposades

1·· Redacta una possible visió per al pla estratègic de l’empresa Personasa vista en el cas pràctic 1.
2·· Indica la relació existent entre els diferents nivells de planificació estratègica i la planificació opera-
tiva.
Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 185

2 >> Planificació estratègica dels Recursos

Humans
Dins dels diferents plans estratègics de l’empresa, el de Recursos Humans
és un dels més importants, ja que el factor humà és determinant en totes
les empreses.
El procés de planificació estratègica de Recursos Humans es desenvolupa
segons la Figura 9.2.

PRINCIPIS DE L’EMPRESA

Anàlisi Anàlisi
interna externa

Estratègia de Recursos Humans

Objectius generals de Recursos Humans

Projectes d’actuació en Recursos Humans

9.2. Procés de planificació estratègica de Recursos Humans.

2.1 > Anàlisi dels principis estratègics de l’empresa

El primer pas per desenvolupar un pla estratègic de Recursos Humans
consisteix en analitzar els principis estratègics, que solen ser els se-
güents:
– Comunicació: establiment de canals de comunicació, interns i externs,
que permetin disposar i compartir informació entre tots els òrgans de
l’empresa.
– Planificació: implantació i aplicació de sistemes d’integració, coordinació
i gestió que garanteixin l’eficàcia i l’eficiència.
– Col·laboració: optimització dels recursos per a l’assoliment dels objectius
del pla a través de tots els òrgans de l’empresa.
– Compromís: implicació permanent i compromís actiu del conjunt d’à-
rees de l’empresa a través dels seus responsables.

2.2 > Anàlisi de la situació de partida

La planificació estratègica és el camí que cal recórrer per arribar de la si-
tuació real actual a situació ideal futura.
Per tant, el pas següent és determinar amb la major exactitud possible la
situació de partida, que afecta el departament de Recursos Humans en
l’àmbit intern i extern.
186

Per fer-ho, es poden utilitzar diferents eines; la més habitual és la

matriu DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats), que per-
met identificar els punts crítics, interns i externs, que poden influir po-
sitivament o negativament en l’assoliment dels objectius estratègics (Fi-
gura 9.3).

DIAGNÒSTIC DE SITUACIÓ ACTUAL

Anàlisi Anàlisi
interna externa

Debilitat Amenaça
Aspecte negatiu Aspecte negatiu de
d’una situació l’entorn exterior i la
interna i actual seva projecció futura

Fortalesa Oportunitat
Aspecte positiu Aspecte positiu de
d’una situació l’entorn exterior i la
interna i actual seva projecció futura

9.3. Matriu DAFO.

Exemples

Matriu DAFO: model per a la planificació estratègica dels Recursos Humans

Debilitats Amenaces
– Mala imatge interna del departament de Recursos Humans. – Crisi econòmica i financera que genera ines-
– Plantilla inestable. tabilitat i falta de recursos.
– Falta de motivació o formació dels treballadors. – Constants canvis legislatius.
– Rigidesa en les vies de comunicació. – Pressió del mercat que exigeix majors nivells
– Poca participació dels treballadors en les decisions. de qualitat.
– Resistència a la planificació estratègica. – Forta competència.

Fortaleses Oportunitats
– Acord general sobre la necessitat de millora contínua.
– Flexibilitat normativa en les relacions labo-
– Implicació del personal de l’empresa en l’assoliment dels ob-
rals.
jectius estratègics.
– Cultura de millora contínua i qualitat.
– Compromís de la direcció amb la planificació.
– Possibilitat d’incorporar personal amb alts ni-
– Aplicació de RSC (conciliació, igualtat, etc.), en l’àrea de Re-
vells de formació.
cursos Humans.
– Existència d’assistència tècnica exterior de
– Entesa en el diàleg social.
qualitat.
– Recursos tecnològics per facilitar la gestió de personal.
Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 187

Casos pràctics 2

Anàlisi interna i externa

·· Una empresa de serveis turístics s’ha fusionat amb una empresa dedicada al transport de viatgers amb la fi-
nalitat de resistir millor la crisi econòmica.
Com a resultat de la fusió, la nova empresa ha destruït —en contra de l’opinió dels representants dels treba-
lladors— el 15% dels llocs de treball que existien a les empreses originàries i s’ha realitzat una forta inversió
en recursos tecnològics, a més d’implementar un pla de qualitat i millora contínua. La matriu DAFO per
dissenyar un pla estratègic de Recursos Humans és la següent:

Solució ··

Debilitats Amenaces
– Mala imatge interna del departament de Recursos Humans de- – Crisi econòmica i financera que genera ines-
gut a les retallades de plantilla. tabilitat i falta de recursos.
– Falta de motivació i de confiança en la direcció de l’empresa – Pressió del mercat que exigeix majors nivells
per la mateixa causa. de qualitat.
– Poca participació dels treballadors en les decisions i, per tant, – Forta competència.
desmotivació de la plantilla. – Possible conflictivitat social.
– Friccions entre l’empresa i els treballadors.

Fortaleses Oportunitats
– Acord general sobre la necessitat de millora contínua. – Flexibilitat normativa en les relacions labo-
– Compromís de la direcció amb la planificació. rals.
– Recursos tecnològics per facilitar la gestió de personal. – Cultura de millora contínua i qualitat.
– Unificació de negocis complementaris. – Existència d’assistència tècnica exterior de
– Majors possibilitats de mobilitat per als treballadors que es qualitat.
queden a l’empresa.

2.3 > Estratègia de Recursos Humans

És el moment de plantejar l’estratègia de Recursos Humans, és a dir, de
definir les polítiques de Recursos Humans que l’empresa posarà en marxa.
L’estratègia de Recursos Humans té dues fases: la definició de línies es-
tratègiques i la identificació de funcions.
– Les línies estratègiques bàsiques per al pla de Recursos Humans són
les següents:
• Necessitat de millora: els models de gestió de Recursos Humans po-
den ser millorables des d’una visió estratègica del paper de les persones
que formen l’empresa.
• Les persones com a factor clau: totes les persones al servei de l’em-
presa són un element central en l’activitat empresarial.
• Posició estratègica de la funció de personal: la gestió de Recursos Hu-
mans és un element decisiu per al bon funcionament de l’empresa.
• Gestió basada en objectius i resultats: és necessari respondre per la
utilització eficient dels recursos i pel grau de compliment dels objec-
tius, mitjançant l’avaluació de resultats.
188

• Adequació de les estructures organitzatives: l’estructura i el disseny

de l’organització són bàsiques per a la satisfacció de les demandes
dels clients. Per això, cal adequar l’estructura organitzativa a les fina-
litats que es persegueixen.
• Adaptabilitat a les necessitats de l’empresa: una de les formes més
adequades de garantir la generació de llocs de treball és que les con-
dicions laborals es flexibilitzin i s’adaptin a les necessitats empresa-
rials.
• Gestió provisional dels Recursos Humans: el seu objectiu és per-
metre a l’empresa disposar en el moment desitjat del personal sufi-
cient i amb les competències, la motivació i la formació necessàries
per exercir les tasques assignades.
• Aplicació de la responsabilitat social corporativa: se centra en mi-
llorar la qualitat de vida laboral, augmentant la retribució, la conci-
liació, la seguretat, la salut laboral, l’impacte mediambiental i la par-
ticipació.
– Per seguir aquestes línies estratègiques bàsiques, l’empresa ha de des-
envolupar les funcions de gestió de Recursos Humans, que vam veure
a la Unitat 1:
• Ocupació.
• Desenvolupament del personal.
• Compensació econòmica.
• Relacions laborals.
• Serveis socials.

Casos pràctics 3

Línies estratègiques i funcions de Recursos Humans

·· L’empresa del sector turístic resultant de la
fusió de la companyia de transport i l’agència
de viatge vista en el cas pràctic 2 defineix,
per al seu pla de Recursos Humans, les següents
línies estratègiques:
– Gestió basada en objectius i resultats.
– Adaptabilitat a les necessitats de l’empresa.
– Gestió previsora dels Recursos Humans.
– Aplicació de la responsabilitat social corpo-
rativa.

Per seguir aquestes línies estratègiques, s’ha

de desenvolupar les funcions de Recursos Hu-
mans (ocupació, desenvolupament del personal,
compensació econòmica, relacions laborals i
serveis socials).

Indica la funció de gestió del personal que

més influeix en cada una de les línies estratè-
giques.
Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 189

Solució ··

Línies estratègiques Funcions de gestió del personal

– Ocupació: avaluant el desenvolupament de cada treballador.
Gestió basada en objectius i resultats. – Compensació econòmica: valorant els llocs de treball en fun-
ció del seu rendiment.

– Desenvolupament del personal: a través d’un pla de formació

Adaptabilitat a les necessitats de l’empresa. que permeti als treballadors desenvolupar diversos llocs de
treball segons les necessitats de l’empresa.

– Ocupació: planificant les necessitats futures dels treballadors

i seleccionant, quan sigui procedent, els més adequats per a
cada lloc.
Gestió previsora dels Recursos Humans.
– Desenvolupament del personal: a través d’un sistema de pro-
moció interna que promogui els millors per a futurs llocs de
comandament intermedi o de directius.

– Serveis socials: desenvolupant programes d’incentius socials

Aplicació de la responsabilitat social
per als treballadors i la seva participació en serveis a la
corporativa.
comunitat.

2.4 > Objectius generals i projectes d’actuació

És el moment de concretar els objectius generals per a l’àrea de Recursos
Humans i dissenyar els projectes d’actuació que els desenvolupin.
Les característiques dels objectius generals del pla estratègic de Recursos
Humans són les següents:
– L’estructura: han de tenir tres elements fonamentals: Què és vol acon-
seguir? Com aconseguir-ho? (eines o tècniques que calgui usar) Per a
què? (objectiu estratègic que es vol aconseguir).
– L’horitzó temporal: són objectius estratègics, de forma que s’han de
plantejar a llarg termini, entre 3 i 5 anys.
– La prioritat: els objectius generals d’un pla estratègic solen tenir la ma-
teixa prioritat, ja que es persegueixen de forma simultània, ja que la
majoria de vegades, a més de ser compatibles, també són comple-
mentaris.
– No es poden aplicar directament: ja que cal fer-ho a través de projectes
que els desenvolupin mitjançant accions concretes.
Des del punt de vista de la planificació estratègica de Recursos Humans,
generalment existeixen quatre objectius generals sobre els quals
actuar:
– Eficiència global de l’empresa:
• Determinar la contribució dels Recursos Humans a l’assoliment dels
objectius estratègics.
• Aconseguir el compromís dels Recursos Humans per a l’assoliment
d’aquests objectius estratègics.
190

– Eficiència del departament de Recursos Humans:

• Establir un marc, en el departament de Recursos Humans, que ga-
ranteixi l’orientació comuna del treball de tots els treballadors de
l’empresa.
• Gestionar els Recursos Humans amb eficàcia des de la perspectiva de
la cooperació, posant de manifest l’avantatge competitiu per a l’em-
presa.
Els projectes d’actuació que es proposen per a l’assoliment dels objectius
generals prenen com a referència les funcions de gestió del personal i se
solen centrar en algun dels temes següents:
– El model d’organització i gestió dels Recursos Humans.
– El sistema de promoció i el model de retribució.
– Els plans i el procés de formació del personal.
– Els sistemes de comunicació i informació interna.
– La salut laboral i la prevenció de riscos laborals.
– La implementació de normes de qualitat en la gestió dels Recursos Hu-
mans.
– L’aplicació dels principis de responsabilitat social corporativa.
Per fer el seguiment dels projectes d’actuació vinculats als objectius gene-
rals, s’utilitzen diverses eines específiques com la que podem veure a la
Figura 9.4:

Objectiu general

Projecte Temporalització
Responsable Pressupost Control/avaluació
Inici Finalització

Projecte Temporalització
Responsable Pressupost Control/avaluació
Inici Finalització

9.4. Document guia del desenvolupament dels objectius generals.

Per a cada un dels projectes convé realitzar un calendari de desenvolupa-

ment com el de la Figura 9.5:

Objectiu general
Projecte Gen. Feb. Març. Abr. Maig Juny Jul. Ag. Set. Oct. Nov. Des.

9.5. Calendari de desenvolupament dels projectes.

Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 191

Casos pràctics 4

Objectius generals i projectes d’actuació d’un pla estratègic de Recursos Humans

·· L’empresa de serveis industrials Serviemsa, al seu pla estratègic de Recursos Humans, s’ha plantejat, entre
altres, els següents objectius generals:
– Planificar, adquirir i adequar els Recursos Humans necessaris, així com millorar-ne la promoció, el desenvo-
lupament de la carrera professional, el desenvolupament i la retribució.
– Impulsar i millorar els processos de formació, dirigits a millorar les competències i les qualificacions de
tots els empleats i la seva adequació a les necessitats derivades de la prestació dels diferents serveis als
clients.
Per desenvolupar aquests objectius, s’han plantejat els projectes sectors:
– Pla d’acollida del nou personal.
– Implantar un model de gestió de la formació per competències.
– Estudi i disseny d’un sistema d’avaluació del desenvolupament.
– Disseny d’un sistema de promoció interna i desenvolupament de la carrera administrativa.
– Incorporar les noves formes d’aprenentatge que ofereix la formació a distància a través d’Internet.
Indica els objectius generals que corresponen a cada projecte.

Solució ·· La relació d’objectius generals i projectes es pot veure a la taula següent:

Objectiu general Projecte

– Pla d’acollida del nou personal.
Planificar, adquirir i adequar els Recursos Hu-
– Estudi i disseny d’un sistema d’avaluació del desenvolupa-
mans necessaris, així com millorar-ne la promo-
ment.
ció, el desenvolupament de la carrera profes-
– Disseny d’un sistema de promoció interna i desenvolupament
sional, el desenvolupament i la retribució.
de la carrera administrativa.
Impulsar i millorar els processos de formació,
– Implantar un model de gestió de la formació per competèn-
dirigits a millorar les competències i les quali-
cies.
ficacions dels empleats i la seva adequació a
– Incorporar les noves formes d’aprenentatge que ofereix la
les necessitats derivades de la prestació dels
formació a distància a través d’Internet.
diferents serveis als clients.

Activitats proposades

3·· Descriu la relació que existeix entre els objectius generals i els principis de planificació estratègica de Re-
cursos Humans.
4·· Indica la importància que, des del teu punt de vista, té la planificació estratègica de Recursos Humans en
el procés de planificació empresarial.
5·· Analitza els principis estratègics més habituals en la planificació estratègica dels Recursos Humans a les
organitzacions empresarials i relaciona’ls amb les línies estratègiques de Recursos Humans, de forma que a
cada un dels principis li correspongui una sola línia i que cap línia es quedi sense relacionar amb algun dels
principis.
192
Disseny de projectes d’actuació
Punt fonamental
Fixació de l’abast.
Definició d’objectius operatius.
Estimació de recursos.
Redacció del document.
3 >> Execució del pla estratègic de Recursos
Humans
L’execució del pla estratègic de Recursos Humans se sol desenvolupar a
través d’un mètode de gestió de projectes que cada empresa adapta a les
seves necessitats i circumstàncies concretes, però que s’ajusta al model de
la Figura 9.6:
– Fixació de l’abast
– Definició d’objectius operatius
Fase de disseny – Estimació de recursos
– Redacció del document
– Assignació de recursos
Fase de posada – Assignació de responsabilitats
en marxa – Estudi jurídic
– Calendari d’actuació
– Inici d’activitats
Fase – Desenvolupament d’activitats
d’execució – Finalització d’activitats
– Coordinació d’activitats
– Operacions de seguiment
Fase de control – Indicadors de control i avaluació
– Valoració de resultats
9.6. Model de gestió d’un projecte.
3.1 > Disseny dels projectes d’actuació
El disseny dels projectes d’actuació pren com a base el pla estratègic de
Recursos Humans i ha d’abordar els següents punts fonamentals.
Descripció
Àmbit en què actua, i departament i persones que afecta.
Què fer per aconseguir l’objectiu general del pla estratègic al qual serveix.
Aquests objectius són directament avaluables, ja que són molt concrets.
El desenvolupament del projecte té un cost econòmic i de temps que cal pressu-
postar.
El projecte es formalitza mitjançant la redacció del document definitiu, amb el
contingut següent:
– Denominació del projecte.
– Objectiu estratègic del pla de Recursos Humans que es pretén desenvolupar.
– Objectius operatius.
– Pressupost econòmic.
– Recursos Humans associats al projecte.
– Dates d’inici i finalització.
– Indicadors de seguiment i control.
– Mecanismes de valoració.
Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 193

3.2 > Posada en marxa dels projectes

Un cop planificats els projectes, arriba el moment de dur-los a terme; per
fer-ho, cal desenvolupar un procés de posada en marxa d’acord amb l’es-
quema següent.

Procés de posada en marxa

Operacions Descripció
Cada projecte es divideix en diferents accions; per tant, cal assignar els recursos
Assignació de recursos.
del pressupost inicial per a cada una.
Determinar les responsabilitats que es deriven del projecte. En la majoria dels
casos, es plantegen quatre àmbits de responsabilitat:
– Disseny: la responsabilitat correspon a la direcció de l’empresa, que ha d’aprovar
tots els projectes que s’hi desenvolupen.
– Coordinació: de totes les accions del projecte i aconseguint que es desenvolupin
Assignació de responsabilitats. en temps i forma; aquesta responsabilitat correspon a la direcció del departament
de Recursos Humans.
– Execució: cada acció que es vulgui desenvolupar ha de tenir un responsable,
que serà l’encarregat de l’àrea de Recursos Humans corresponent (formació,
selecció, gestió, etc.).
– Avaluació i control: la responsabilitat sol correspondre a un comitè format per
tots els responsables anteriors.
Abans de posar en marxa un projecte, cal comprovar que s’ajusta a la normativa
Estudi jurídic.
vigent.
En la fase anterior s’han determinat les dates d’inici i finalització; ara és el
Calendari d’actuació.
moment de realitzar el document de temporalització.

3.3 > Execució dels projectes

La fase d’execució dels projectes significa que es desenvoluparan les ac-
cions, tal com s’han previst en les fases anteriors; aquesta fase té quatre
moments fonamentals.

Fase d’execució
Operacions Descripció
Inici de les activitats. Es posen en marxa les activitats segons el previst.
Realització de les tasques per desenvolupar cada activitat.
Desenvolupament de les
activitats. El responsable de l’activitat ha de registrar-ne el desenvolupament i les incidències
que s’hi puguin donar.
L’activitat es dóna per acabada i el responsable elabora l’informe de finalització,
Finalització de les activitats.
indicant els recursos que s’han usat.

Les activitats es desenvolupen de forma simultània i tenen incidència les unes en les
Coordinació de les activitats. altres (és habitual que el mateix treballador hagi de participar en diverses activitats), per
la qual cosa és necessari que hi hagi una coordinació que eviti problemes entre activitats.

3.4 > Control i valoració dels projectes

El control dels projectes es desenvolupa durant el temps que dura la seva
execució, mentre que la valoració es realitza un cop finalitzat el projecte.
194

Les accions més importants d’aquesta fase són les següents:

Fase de control de projectes

Operacions Descripció
Reunions periòdiques dels responsables de les accions del projecte amb el coordi-
Operacions de seguiment.
nador per analitzar la situació i l’avenç de cada una.
Determinar punts crítics que possibilitin l’anàlisi del desenvolupament de cada
projecte. Aquests indicadors mostren els temes per tractar a les reunions de se-
guiment. Els més habituals són:

Indicadors de control. – Execució del pressupost.

– Comprovació del compliment del calendari.
– Anàlisi del clima laboral en cada equip de treball.
– Registre de la informació generada (documentació de cada una de les accions
que formen el projecte).
Anàlisi del nivell d’assoliment de cada objectiu operatiu que s’ha definit per al
Valoració de resultats.
projecte.

Activitats proposades

6·· Descriu el procés de disseny d’un pla estratègic de Recursos Humans, indicant, des del teu punt de vista,
l’actuació més important en aquesta fase. Justifica la teva resposta.
7·· Descriu el contingut mínim que ha de tenir el document que conté el pla estratègic de Recursos Humans.
8·· Quines persones de l’empresa intervenen directament en l’execució d’un pla estratègic de Recursos
Humans?
Indica la responsabilitat de cada una.
9·· Explica les accions que cal dur a terme per verificar el perfecte compliment del pla estratègic de Recursos
Humans.
Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 195

Activitats finals

.: CONSOLIDACIÓ :.
1·· Descriu quatre de les característiques bàsiques de la planificació estratègica.
2·· Defineix, diferencia i relaciona els següents elements de la planificació estratègica: visió i valors.
3·· Explica les diferències que existeixen entre els nivells corporatiu i operatiu de la planificació estratègica.
4·· Descriu què tenen a veure els principis de compromís i col·laboració amb la planificació estratègica de Recursos
Humans.
5·· Explica què és una matriu DAFO i descriu la relació que aquesta eina té amb la planificació estratègica de
Recursos Humans.
6·· Defineix les següents línies d’actuació del pla estratègic de Recursos Humans:
– La necessitat de millora.
– La gestió basada en objectius.
– La motivació dels treballadors.
– La formació del personal.
– La comunicació interna.
7·· Indica les característiques dels objectius generals dels plans estratègics de Recursos Humans.
8·· Què s’entén per abast d’un projecte del pla de Recursos Humans?
9·· Indica les diferents operacions que cal dur a terme amb els recursos econòmics durant l’execució d’un pla
estratègic de Recursos Humans.
10·· Què significa la necessitat de coordinar les diferents activitats d’un projecte d’actuació?
Què té a veure aquesta coordinació amb el control del projecte?
11·· Indica les similituds i les diferències que existeixen entre el control i la valoració d’un projecte d’actuació del
pla de Recursos Humans.

.: APLICACIÓ :.
1·· A la pàgina web www.fundacionadecco.es/FundacionAdecco/Mision.aspx pots trobar la redacció de la missió, la
visió i els valors de la Fundación Adecco.
Analitza’ls i indica la relació que poden tenir amb la confecció i el desenvolupament d’un pla estratègic de Recursos
Humans.
2·· Una empresa realitza una anàlisi interna i externa per dissenyar un pla estratègic de Recursos Humans i es troba
amb les dades següents:
Els perfils professionals dels empleats no estan delimitats; existeix un gran rigor en el compliment dels pressupostos;
els sistemes informàtics no estan actualitzats i són molt lents; el sector econòmic en què actua l’empresa està en si-
tuació de creixement; existeix un centre de formació professional de prestigi a les proximitats de l’empresa; es viu
una greu crisi al país; hi ha constants modificacions en la legislació laboral; existeix un compromís de la direcció amb
la planificació; hi ha alts nivells de competència en el mercat; la plantilla de treballadors de l’empresa és estable i
està molt motivada.
Construeix la corresponent matriu DAFO per dissenyar un pla estratègic de Recursos Humans.
196

Cas final 5

Documents de desenvolupament d’un pla estratègic de Recursos Humans

·· Una empresa ha descrit com a objectiu general del seu pla estratègic de Recursos Humans el següent:
Implantar sistemes de comunicació i informació interna, mitjançant la modernització tecnològica i informàtica,
per tal de millorar la presa de decisions sobre les polítiques de Recursos Humans.
Per desenvolupar aquest objectiu, s’han plantejat els projectes següents:
– Implantar una aplicació informàtica de gestió i control dels Recursos Humans.
– Dissenyar i mantenir el portal de l’empleat a Internet.
– Elaborar un pla de comunicació interna.
El pla estratègic de Recursos Humans es comença a desenvolupar al gener i finalitza d’aquí a 3 anys. Aquest
objectiu es pretén aconseguir el primer any, de forma que de gener a juny es desenvoluparà el primer
projecte, de febrer a desembre el segon projecte, i de març a setembre el tercer projecte.
El pressupost assignat per a cada projecte és de 106 000 €, 90 000 € i 4 000 €, respectivament; el responsable
dels dos primers projectes és el cap de gestió de personal i el del tercer projecte, el subdirector tècnic del de-
partament de Recursos Humans.
a) Determina els nivells de planificació a què pertanyen l’objectiu general i els projectes.
b) Elabora els documents de planificació estratègica corresponents al desenvolupament de l’objectiu i el ca-
lendari dels projectes.
c) Determina els indicadors adequats per realitzar el seguiment i el control dels projectes.

Solució ··
a) Els objectius generals pertanyen al nivell estratègic, ja que es planifiquen per aconseguir-los a llarg termini,
i dins d’aquest tipus, l’objectiu general que s’esmenta a l’enunciat pertany al nivell funcional, ja que afecta
una de les funcions bàsiques de l’empresa com és la de Recursos Humans.
Els projectes pertanyen al nivell operatiu, ja que estan planificats a curt termini i la seva funció és aconseguir
un objectiu general de l’àmbit estratègic.
Unitat 9 - Pla estratègic de Recursos Humans 197

b)

Objectiu general: implantar sistemes de comunicació i informació interna, mitjançant la modernització

tecnològica i informàtica, per millorar la presa de decisions sobre les polítiques de Recursos Humans.
Projecte 1: Temporalització
implantació d’una Responsable Pressupost Control/avaluació
Inici Finalització
aplicació informàtica
de gestió i control Cap de gestió Gener. Juny. 106 000,00 €. Document de segui-
dels Recursos de personal. ment.
Humans. Informe de resultats.
Temporalització
Projecte 2: disseny i Responsable Pressupost Control/avaluació
Inici Finalització
manteniment del
portal de l’empleat a Cap de gestió Febrer. Desembre. 90 000,00 €. Document de segui-
Internet. de personal. ment.
Informe de resultats.
Temporalització
Projecte 3: Responsable Pressupost Control/avaluació
Inici Finalització
elaboració d’un pla
de comunicació Cap de gestió Març. Setembre. 4 000,00 €. Document que conté el
interna. de personal. pla i l’informe per a la
seva aplicació
9.7. Document de vinculació entre l’objectiu i els projectes.

Objectiu general
Projecte Gen. Feb. Març Abr. Maig Juny Jul. Ag. Set. Oct. Nov. Des.
1
2
3
9.8. Calendari dels projectes.

c) Els indicadors per al control i l’avaluació dels projectes que desenvolupen el pla de Recursos Humans són:
execució del pressupost, comprovació del compliment del calendari, anàlisi del clima laboral en cada equip de
treball i registre de la informació generada.
198

Idees clau

– Missió
– Visió
Elements – Cultura de l’empresa
– Valors
– Objectius estratègics

– Corporatiu
Estratègic
– Funcional
Nivells
Operatiu
PLANIFICACIÓ
ESTRATÈGICA
– Anàlisi dels principis estratègics
– Anàlisi interna/externa DAFO
Plantejament – Estratègia de Recursos Humans
– Objectius generals
– Projecte d’actuació

– Abast
– Objectius operatius
Disseny
De Recursos – Recursos
Humans – Documents

– Assignació de recur-
sos i responsabili-
Posada en marxa tats
– Estudi jurídic
Execució – Calendari

– Inici
– Desenvolupament
Execució
– Finalització
– Coordinació

– Seguiment
Control – Indicadors
– Valoració
© Miguel Iglesias, Francisco Lobato, Javier Tejedo

© MACMILLAN IBERIA, S.A. empresa que pertany al GRUPO MACMILLAN

c/ Capitán Haya, 1 – planta 14ª. Edifici Eurocentro
28020 Madrid (ESPANYA)
Telèfon: (+34) 91 524 94 20

Edició: Begoña Bernad

Traducció i correcció: Montserrat Solé Serra
Coordinació de maquetació: Pedro Coronado
Maquetació: CopiBook, SL
Fotografies: Age fotostock, Ingimage
Disseny de coberta: Institut Obert de Catalunya
Realització de coberta: Pedro Coronado

ISBN: 978-84-15656-51-7
Dipòsit legal: M-34725-2012
Imprès a Edelvives Talleres Gráficos

Reservats tots els drets. Queda prohibida, sense autorització escrita dels titulars del copyright, la reproducció total
o parcial, o la distribució d’aquesta obra, inclòs el disseny de coberta, per qualsevol mitjà o procediment,
comprès el tractament informàtic i la reprografia.
La infracció dels drets esmentats pot ser constitutiva de delicte contra la propietat intel·lectual (Art. 270
i següents del Codi Penal).