Recursos Humans i

. Responsabilitat Social Corporativa

Practica amb

GÍ>.TE
/nclou codi d'accés

r:

~macmillan
~ education
Formació Professional
 wwqate.macmillanprofe~ional.es

JE
G~ TE és un generador El teu codi d'accés és:
de preguntes d'avaluació.
Amb el codi que et proporcionem hV268Kot-715785a7fOd5b7a0
en aquesta pagina tindras accés a milers
de preguntes per estudiar,
practicar per als examens i autoavaluar-te.
Per a més informació: El teu codi és valid per a15 mesos des de la seva activació.

www.macmillanprofesional.es

Com registrar-s'hi:
Entra a:

www.gate.macmillanprofesional.es A l'apartat Descargas de G~ TE

podras trobar material complementari
Segueix les instruccions que apareixen
per desenvolupar els teus coneixements
en antalla i registra't amb el codi
i habilitats sobre el contingut d'aquest llibre.
a simpres en aquesta pagina.

es ajuda tecnica, visita la web

macmillan.es
~ macmillan
~education

GÍ\TE funciona a partir de les següents versions d'aq~ests navegadors: Chrome 36, Safari s. ~irefox 30, Internet Explorer 10 i Microsoft Edge.
· Més informació: help.macmillan.es ·
 Recursos Humans
i Responsabilitat
Social Corporativa

Miguel Ángel Iglesias Prada

Javier Tejedo Sanz

~macmillan
Formació Professional ~ .education
J ÍNDEX

El departament de Recursos Humans 6

1 » Empresa I organització empresarial 8
1.1 > Els recursos de l ' e~ presa 8

1.2 > Les arees funcio ~ ls de l ' emp! esa: dep?rtamentalització_ _ _ __ 9

1.3 > L' organijram~ de~ empresa 10

- -- --------------
2 » Organització deis recursos humans 12
3 » Departament de Recursos Humans 14
3. 1 > Les funcion~ i tas_gues lligades a la gestió de perso_n_a_
l _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _1_4

3.2 > Les funcions i tasques lligades a l ' administració de personal 18

4 » Models de gestió de recursos humans 21

Coordinació de la informació al departament de RH 26

1 » La comunicació al departament de Recursos Humans 28
1.1 > Tipus i mitjans de c~municació ~~p?rtament de Recursos Huma_!!s 29
1.2 > Estrat~gi~ s i tecnJ_g~es en la comunicació oral 30
1.3 > Comunicació escrita 30
-----
2 » Sistemes de control de personal 31
2.1 > Control de l ' absentisme 31
-----
2.2 > Avaluació de resultats 35
------
2.3 > Auditories 36
3 » Registre i arxivament de la informació i la documentació 36
3.1 > L' expedient de personal 36
3.2 > Protecció de dades de caracter pers~nal 37
3.3 > La protecció del medi ambient: gestió de residus 39

Treball en equip. La participació i la motivació en el treball 44

1 » Treball en equip 46
1.1 > Com han de ser els equips
__,__,__ _____ 46
1.2 > Etapes per les quals travessa un equip 46
,-,
1.3 > Avantatges i inconvenients del treba_!!_ e_
n_e_q~u~ip_ _ _ _ __ 47
1.4 > Rols en l ' equip de treball 47
1.5 > Direcció i lideratge 49
~ -------------------------
1. 6 > Reunions i dinamiques de grup 50
 ÍNDEX

2 » La participació i la motivació en el treball 52

2.1 > Que és la motivació? 52

2.2 > Teories de la motivació 52

2.3 > Que motiva els treballadors 54

2.4 > Com poden aprofitar-ho les empreses 54
2.5 > La participació com a element motivador 55
2.6 > Tecniques de motivació laboral 55

2. 7 > Avaluació de la motivació 57

Selecció de personal 62
1 » Planificació deis recursos humans: el perfil professional 64
2 » Captació de candidats 66
2.1 > La captació interna i la captació externa 66

2.2 > Els organismes i les empreses de selecció de recursos humans 67

3 » Fases del procés de selecció

\..
69
4 » L'entrevista com a eina de selecció 73
4.1 > Els tipus d'entrevista 73

4.2 > Les fases de ['entrevista 73

Formació deis recursos humans 82

1 » Procés de formació 84
1. 1 > Concepte i avantatges de la f~rmació del personal 84
1.2 > Detecció de les necessitats de formació 85
1.3 > Tipus de formació 85

2 » Polítiques de formació
,.;
87
3 » Ajudes economiques per a la formació 93
3.1 > Empreses beneficia.ríes de les bonificacions 93
3.2 > Obligacions de l_es empreses beneficia.ríes 93
3.3 > Determinació del credit de bonificacions 94

3.4 > Obertura de nous~ ~ntres i empreses de nova creació 94

3.5 > Móduls económics maxims 95

3.6 > Cofinan<;:ament privat 96

, ÍNDEX

Política retributiva 102

1 » La política retributiva 104
1.1 > La política retributiva com a model de compensació total 104
1.2 > La importancia de la política retributiva 105
1.3 > Característiques de la política retributiva 106
2 » Equitat interna: valoració de llocs de treball (VL T) 106
3 » Competitivitat externa: enquestes i estudis salarials 112
3.1 > Estructura salarial de referencia 112
3.2 > Situació a la banda 113
3.3 > Mapa d' equitat 114
3.4 > Cost d'equitat 114
4 » Política retributiva motivadora: gestió o avaluació de l'acompliment 115

Avaluació de l'acompliment i planificació de carreres 120

1 » Avaluació de l'acompliment 122
1.1 > Concepte d'avaluació de l' acompliment 122
1.2 > Beneficis de l' avaluació de l' acompliment 122
1.3 > Fases de l' avaluació de l' acompliment 123
2 » Avaluació del potencial 130
3 » Planificació de carreres 134

Etica i empresa 140

1 » L'empresa com a comunitat i subjecte moral 142
1.1 > L'empresa coma comunitat de persones 142
1.2 > Els grups d'interes a l'empresa 146
2 » Etica empresarial 149
2.1 > Necessitat de l' etica empresarial 149
2.2 > Concepte d' etica empresarial 149
2.3 > La gestió ética de l'empresa 150
2.4 > Eines de gestió ética 151
2.5 > La gestió ética coma avantatge competitiu pera ['empresa 152
3 » La imatge corporativa 153
 ÍNDEX

Responsabilitat social corporativa (RSC) 158

1 » La responsabilitat social corporativa (RSC) 160

1.1 > Components de la responsabilitat social corporativa 160

1.2 > Ambits de la resp9nsabilitat social corporativa 161
2 » Normativa sobre la responsabilitat social corporativa 163

2.1 > Normativa en l'ambit internacional

- - 163
2.2 > Normativa en l'~mbit europeu 164
2.3 > Normativa en l' ambit nacional 164
2.4 > Normativa de qualitat en responsabilitat social corporativa 166
3 » Responsabilitat social corporativa

i política de recursos humans 169

3.1 > Accions de RSC_en la gestió del social 170

3.2 > lmplantació de la RSC en Recursos Humans 173

3.3 > El balan<; social 173

4 » Bones practiques en responsabilit~ social corporativa 175

·..,t
.·•
Pla estrategic de Recursos Humans 182
1 » La planificació estrategica de l'empresa 184

2 » Planificació estrategica deis recursos humans 186

2.1 > Analisi de la situació de partida 186

2.2 > Es!rategia de Recursos Humans 188
2.3 > Objectius generals i projectes d ' actuació 190
3 » Execució del pla estrateglc de Recursos Humans 192

3.1 > Disseny deis projectes d'actuació _ 192

3.2 > Po_sada en m;rxa dels projectes d'actuació 193

3.3 > Execució deis proje_c tes d'actuació 193

3.4 > Co_ntrol i avalu~ció_deis project~ d'actuació 193

Apendix - Pagines web d'interes 198

Projecte final 200
 El departament de
Recursos Human-s
~

/ / \ / \

Per al projecte final En aquesta unitat aprendras a...

• Elaboraras ['organigrama de ■ Definir el concepte d'empresa i distingir les arees
l'empresa.
funcionals en que es divideix.
• Identificaras les funcions i
tasques del departament de ■ Identificar les funcions del departament de
Recursos Humans i els diferents
Recursos Humans
models de gestió.
■ Valorar la importancia que té el departament
• Analitzaras la situació global
del personal de l'empresa i de Recursos Humans en relació amb l'activitat
elaboraras mesures correctores
empresarial.
davant possibles errors de gestió
en el departament de Recursos
Humans.
 Unitat 1 - El departament de Recursos Humans 7

Esquema inicial

- Financers
Recursos 1 - Tecnológics
de !'empresa J - Humans

- Direcció
- Aprovisionament
EMPRESA 1 - Producció
ORGANITZACIÓ
( Arees funcionals 1 - Comercial
EMPRESARIAL l de !'empresa J -
-
Administració
Comptabilitat
- Económica i fi nancera
- Recursos humans

'--1 Organigrama
de ('empresa )

- Estructura en línia:
• Alta direcció
Organitza~ió formal • Direcció intermedia
• Base operativa
ORGANITZACIÓ DE ,·~
.•
. - Estructura de suport (staff)
RECURSOS HUMANS

Organització informal

- Funció d' ocupació

- Funció de desenvolupament del
personal
Gestió de personal
- Funció de compensació económica
- Funció de relacions laborals
DEPARTAMENT DE - Fundó de serveis socials
RECURSOS HUMANS
Administració
Funció d' administració de personal
.: de personal

Models basats en les tendencies tradicionals

de gestió de recursos humans
MODELS DE
GESTIÓ DE RECURSOS
HUMANS
Models basats en les tendencies actuals
de gestió de recursos humans

.
'
;

1
 8

1 » Empresa i orqanització empresarial

L'empresa és una institució molt important en la societat actual. Les raons
Béns
d'aquesta rellevancia es poden resumir en el fet que l'activitat empresarial és
un dels factors fonamentals pera la generació de riquesa i la creació d'ocupació Són productes tangibles, per exem-
d'un país. ple: un ordinador, un cotxe, unes
vambes, etc.

L'empresa, des d'un punt de vista tecnic, és una organització que combi- Serveis
na recursos financers, tecnologics i humans per produir o comercialitzar béns Són productes intangibles, per
o serveis amb l'objectiu d'obtenir el maxim benefici per als seus promotors exemple, un tallada de cabells,
(figura 1). un assegurarn;:a, la prestació d'una
garantía, etc.

L'EMPRESA
1
Combina recursos

Financers Tecnológics Humans

Per produir béns i serveis

necessaris per a la societat
1

Objectiu
Obtenció de benefici per als seus propietaris
1
Benefici social

Genera riquesa Crea llocs de treball

Concepte d'empresa .

1.1 > Els recursos de l'empresa

Els recursos de !'empresa són els mitjans que aquestes entitats utilitzen per
arribar als seus objectius; podem classificar-los en:
- Recursos financers: són els fons necessaris per poder dura terme l'activitat
empresarial. Poden provenir en un primer moment de les aportacions dels
socis o dels credits'concedits per entitats financeres (patrimoni net i passiu).
Posteriorment, es componen també dels ingressos procedents de la comerci-
alització dels seus béns o serveis.
- Recursos tecnologics: són les inversions que l'empresa ha de fer perdura
terme la seva activitat: maquinaria, mobiliari, elements de transport, etc.
(actiu); així com tates les despeses necessaries per a la consecució dels seus
fins.
- Recursos humans (RH): és el conjunt de persones que, directament o indirec-
tament, presten els seus serveis a l'empresa.
 Unitat 1 - El departament de Recursos Huma ns 9

1.2 > Les arees funcionals de !'empresa:

departamentalització
Cal que tots els recursos (financers, tecnologics i humans) estiguin interrelacio-
nats, perque es completin amb exit totes les tasques que requereix una empresa.
Aixo obliga a dissenyar un sistema de funcionament que aclareixi que és el que
cal fer, com cal fer-ho i qui ha de fer-ho.
Pera aixo, l'empresa es divideix en arees funcionals que responen a les diverses
activitats que s'han de dura terme.

Les á rees fun c iona ls de [' e mpresa

Area Funció
Direcció Establir els objectius , organitzar els recursos, vigilar i controlar l'activitat.

Aprovisionament Obtenir de ['exterior els recursos materials necessaris pera l'activitat de ['empresa .

Producció Elaborar els productes que ['empresa pretén posar en el mercat.

Comercial Promocionar, distribuir i comercialitzar els productes acabats .

Fer totes les tasques administratives que genera l'activitat de l'empresa, des de les relacions
Admihistració
amb les administracions públiques fins a l'atenció al client.

Comptabilitat Gestionar els comptes de l'empresa d'acord ambles disposicions legals vigents.
Buscar els recursos finan ~rs necessaris pera l'activitat empresarial, triar bones inversions
Económica i financera per als possibles excedents empresarials i intentar minimitzar els costos amb l'objectiu
d'obtenir el maxim benefici.
· .f.
Fer, totes les,_;t"asques relacionades amb la gestió (selecció, avaluació, promoció, etc.) i
Recursos humans
administració (contractes, nomines, assegurances socials, etc.) del personal de l' empresa .

Aquestes funcions són necessaries en qualsevol empresa. Tanmateix, no sem-

Altres criteris
pre estan diferenciades formalment. En una petita empresa, l'empresari pot
de departamentalització
assumir-ne unes quantes o recórrer a una gestoría externa perque se n'ocupi
d'altres. A mesura que augmenta la grandaria de l' empresa, es tendeix més a La manera més estesa de depar-
la diferenciació formal de les arees funcionals, i és més freqüent que hi hagi tamentalització a les empreses és
departaments especialitzats en cada funció . la divisió en arees funcionals, peró
també es pot fer tenint en compte
altres criteris: per arees geogra-
fiques, tipus de clients, diferents
productes o serveis, etc. _j
 10

Exemples
La funció de Recursos Humans segons la grandaria de !'empresa
En materia de recu rsos humans, podem trabar els
tipus d' empreses següents :
- Empreses que, a causa de la petita granda.ria , no
tenen un departament diferenciat i en les quals
el mateix empresari s' ocupa de les tasques de
gestió i deixa les d' administració a les mans de
gestories externes.
- Empreses una mica més grans que les anteriors en
les quals l' empresari continua assumint algunes
tasques de gestió de personal, com la selecció
o la promoció, pero encarrega al departament
administratiu les tasques d' administració de per-
sonal.
- Empreses en qué hi ha un departament de Recur-
sos Humans que s'encarrega tant de la gestió com
de l'administració de personal. Segons la granda.-
ria i pes a l'empresa, pot comptar fins i tot amb
seccions especialitzades en selecció, formació ,
nomines , etc.

1.3 > L'organigrama de !'empresa

L'organigrama d'una empresa és la representació grafica de la seva

estructura organitzativa.

Mitjarn;:ant figures geometriques, !'organigram a rnostra els diversos elements i

les arees fu ncion als de !'empresa, així com les relacions jerarquiques o coope-
ratives que s'hi estableixen .
L'organigrama ha de ser d ar i concís, de m anera que resulti :facilment compren-
sible, i cal mantenir-lo sempre actualitzat perqu e constitueixi una eina útil per
a !'em presa.
Unitat 1 - El departament de Recursos Huma ns 11

Exemples
L'organigrama d'una empresa productora de mobiliari d'oficina
OFIMÓBIL, SL, es dedica a la fabricació i distribució de mobiliari d'oficina.

L'estructura organitzativa depen d'un director general, que rep el suport d ' un conjunt d'assessors legals (staff)
en les seves tasques d'administració, planificació i control i que té a ca.rrec seu els directors de 3 departaments,
que al seu tornes divideixen en seccions, cadascuna de les quals amb una serie d' operaris i un cap de secció:

- El departament de Recursos Humans: té a carrec seu les seccions de gestió (2 operaris) i d' administració
(2 operaris).
- El departament de marqueting: es divideix en les seccions de producte (2 operaris), comunicació (4 operaris)
i distribució (6 operaris) .
- El departament de producció: té a carrec seu les seccions de compres (3 operaris) i producció (15 operaris).

,¡ 1
1 i V 1

' /
2"' "-
~
., l /
1

Aquesta estructura organitzativa queda més clara si es representa amb un organigrama (figura 2):

DIRECCIÓ GENERAL

Assessors
legals (staff)

í 1
Director del Director del Director del
departament de ,.;
departament departament
Recursos Humans de marqueting de producció

( 1 ( 1 1 ( 1
Cap de Cap
Cap de Cap de Cap de Cap de Cap de
gestió de d'admin.
producte comunicació distribució compres producció
personal de personal
(2 operaris) (4 operaris) (6 operaris) (3 operaris) (3 operaris)
(2 operaris) (2 operaris)

- - - I T } f - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - ~
Organigrama d ' OFIMÓBIL, SL.
 12

2 >> Organització deis recursos humans

Per organitzar de manera eficient els recursos humans de l'empresa, cal fer
una analisi dels treballadors que la componen (directius, operaris, etc.), assig-
nar funcions concretes a cadascun d'ells i determinar les interrelacions que cal
establir-hi (figura 3).

ORGANITZACIÓ DELS RECURSOS

HUMANS D'UNA EMPRESA

Principals qüestions que

cal tenir en compte

r 1
Relacions
Funcions
Treballadors jerarquiques i
que la integren '
assignades a
cadascun d'ells
funcionals entre
treballadors

3
Organització deis recursos humans.

Encara que cada companyia és un món i la manera d'organitzar els recursos

humans <lepen molt de la grandaria de l'empresa, amb caracter general podem
distingir els grups de treballadors següents, amb les funcions i relacions res-
pectives:
- Estructura en línia: formada per treballadors que estan integrats dins l'orga-
Principi d'autoritat i jerarquía
nització seguint una estructura jerarquica:
El principi d 'autoritat i jerarquía és
• Alta direcció: la seva funció principal és establir els objectius generals de
el principi d'organització empresa-
l'empresa i controlar el seu compliment. El seu ambit d'actuació és tota
rial que adopten la majoria de les
l'activitat empresarial i només té personal subordinar.
companyies, segons el qual a ['em-
• Direcció intermedia: s'encarrega, exclusivament, de la direcció d'una area
presa ha d'haver-hi diversos nivells
concreta (o departament) dins l'activitat empresarial. Intenta connectar els d 'autoritat esglaonats en funció del
objectius específics de la seva a.rea amb els objectius generals de l'empresa. carrec .
El seu ambit d'actuació es limita a l'area d'activitat que tingui assignada ---'

(producció, vendes, etc.). En aquest cas, com que rep les directrius de la
direcció general i compta també amb personal a carrec seu, té tant supe-
riors com subordinats.
• Base operativa: és el conjunt d'operaris, vinculats gairebé sempre a una
area funcional, que s'encarrega directament del treball final. Aquests tre-
balladors depenen de la direcció intermedia i no tenen personal a carrec
seu, perla qual cosa només tenen superiors.
- Estructura de suport (staffJ: són col-laboradors que no estan immersos, direc-
tament, en l'estructura jerarquica de l'empresa. Es limiten a exercir tasques
d'assessorament (fiscal, laboral, comptable, legal, etc.) o de suport, ja sigui a
l'alta direcció o a la direcció intermedia.
 Unitat 1 - El departament de Recursos Humans 13

No hem d'oblidar que, juntament amb aquesta organització formal dels re-
El rumor com a font
cursos humans, a l'empresa, com en qualsevol altre grup de persones, hi ha
d'informació a !'empresa
una organització informal que sorgeix de manera espontania, normalment
lligada a la presencia de líders naturals que són capa<;:os d'influir en la resta de Els rumors són missatges informals
treballadors i es basa en les relacions personals establertes entre els membres que circulen entre el personal, la
majoria de les vegades de manera
de l'organització.
verbal. Moltes vegades, es tracta
De vegades, la informació circula més de pressa a través d'aquesta estructura d'informacions o notícies que no
informal que perles vies establertes formalment. Per aixo, sovint, també és font són del tot certes (quan no direc-
i canal de rumors. tament falses). Aixó és perqué en
la seva difusió les persones que els
Amb caracter general, podem afirmar que com més forta és l'organització for-
transmeten seleccionen aquells
mal, menor és el grau d'influencia de l'organització informal, i com més feble
detalls que més impacte els cau-
és !'estructura formal, més gran és la influencia de l'organització informal. sen i distorsionen així el missatge
original.
Exemples
Acostumen a aparéixer quan no
Estructura en linia, direcció intermedia s'obté prou informació dels canals
oficials i poden causar molt de mal
En David és cap de projecte a IBEROMATIC, SA, una gran empresa de ser- en el clima laboral.
veis informatics que compta amb importants clients a Espanya, Portugal Per evitar-los, el més convenient
i diversos pa'l'sos llatinoamericans. és que la comunicació a !'empresa
Actualment supervisa dos projectes: un a Espanya, per modernitzar la sigui com més oberta, clara i sin-
gestió informatica d'un organisme públic, i un altre a Mexic i Brasil, rela- cera millor.

cionat amb serveis de banca electrónica, per la qual cosa ha de viatjar

regularment. \.
En el projecte que porta a Espanya té a carrec seu un equip de 9 persones,
.
i dos equips més, de 5 persones cadascuri a Mexic i Brasil.
En David és, per tant, un ciar exemple de comandament intermedi.
Observa que:
- Rep ordres deis seus superiors, que dissenyen les estrategies generals i
li plantegen uns objectius i davant els quals ha de respondre per la seva
gestió.
- Dirigeix un grup de tecnics (base operativa) a qui assigna funcions i
responsabilitats concretes, de la supervisió del qual s'encarrega.
 14

3 » Departament de Recursos Humans

El departament de Recursos Humans és l'encarregat de la gestió i administració
del personal de l'empresa (gestió de recursos humans): Gestió de
recursos humans
- La gestió de personal: és el conjunt de funcions i tasques encaminades al fet
que els recursos humans funcionin de manera eficient, incrementin la seva
productivitat i, per tant, generin valor afegit a l'empresa (selecció, formació, Gestió de personal
avaluació d'acompliment, etc.).
- L'administració de personal: consisteix basicament en una serie de tasques +
burocratiques que, tot i que són necessaries, no generen un valor afegit a Administració de personal
l'empresa (elaboració de contractes, confecció de rebuts de salaris, etc.) (fi-
gura 4).
Finalitat del departament de Recursos
El departament de Recursos Humans ha evolucionat: s'ha incrementat el pes Humans.
específic de les funcions de la gestió de personal i s'han deixat en segon pla les
relatives a l'administració de personal.
Actualment, és molt habitual que les empreses externalitzin les tasques lligades
a l'administració de personal, és a dir, que les deixin a les mans d'assessories
o consultories externes especialitzades (outsourcing). D'aquesta manera, dones, Outsourcing 1
s'intenta que el personal del departament de Recursos Humans tingui més És el procés pel qual una empresa
temps per dedicar-se a un altre tipus de tasques que generin més valor afegit a externalitza (contracta serveis pro-
l'empresa. fessionals externs) certes funcions
o tasques per poder concentrar-se
Comja hem vist, en algunes empreses petites no hi ha departament de Recursos
en alto que realment representa el
Humans. En aquests casos, les tasques d'administració de personal s'encarre-
seu negoci i així abaratir costos.
guen a una gestoria externa o les assumeix el departament d'administració,
Es poden externalitzar serveis ben
mentre que la direcció de l'empresa acostuma a dur a terme les tasques de
diversos, per exemple: la selecció
gestió.
de personal, l'elaboració de publi-
citat, el manteniment de xarxes de
3.1 > Les funcions i tasques lligades a la gestió de personal
1 telecomunicacions, etc. __ _ ,
Cadascuna de les funcions de la gestió de personal es desenvolupa mitjarn;:ant
un conjunt de tasques que es duen a terme dins el departament de Recursos
Humans.

Funcions i tasques lligades a la gestió de personal

Funcions Tasques
- Planificació de les necessitats de personal de
!'empresa.
- Analisi i descripció de cadascun deis llocs de
Ocupació treball.
- Captació i selecció deis treballadors.
- Pla d'acollida de nous treballadors.
- Avaluació de l' acompliment de cada treballador.
Desenvolupament del - Formació del personal.
personal - Política de promoció.
- Valoració del lloc de treball.
Compensació .económica
- Política retributiva.

- Drets i deures laborals.

Relacions laborals
- Prevenció de riscos laborals.

Serveis socials - lncentius socials voluntaris.

 Unitat 1 - El departament de Recursos Humans 15

1. Funció d'ocupació
La fundó d'ocupació consisteix a proporcionar a !'empresa el personal neces-
sari perque dugui a terrne la seva activitat amb la suficient eficiencia.
Les tasques que componen aquesta funció són:
- Planificació de les necessitats de personal de l' empresa: consisteix a fer un
~
estudi per verificar els llocs de treball i la quantitat de treballadors que es
necessiten a !'empresa. Cal intentar preveure totes les vacants que es puguin
produir per tenir preparat el substitut adequat o trigar el menys possible a
li
Sf.(R(T.\JI.IA E)Cl'[ll'TCH ~EO OIR(CTORO'AR1 DISSlHYAQORA

"
~ l"I
aconseguir-lo. ~

- Anilisi i descripció de cadascun deis llocs de treball: un cop identificats els

llocs de treball que necessitem, cal descriure cadascuna de les seves funcions, IM NACiCR COMPU.OLE ANAL ISiA EMPRf.SARI ..

activitats i tasques. En fer aquesta analisi, obtenim de manera indirecta el

perfil del candidat que necessitem pera cada lloc:
• Formació necessaria.
• Experiencia requerida. MENTOR

• Nivell de responsabilitat que ha d'assumir.

Perfil psicoprofessiografic
- Captació i selecció de treballadors: el primer pas és obtenir candidats per
La persona requerida per ocupar
al lloc de treball que es vol cobrir, que han de complir una serie de caracteris-
un determinat lloc de treball ha
tiques previes d'acord amb el perfil buscat. Aquesta captació pot ser interna,
d'encaixar en el seu entorn laboral
quan es busca el candidat dins !'empresa, o externa, quan es busca fora.
(amb els seus superiors, companys,
La selecció es fa en funció d'una serie de proves i entrevistes que han de fer
etc.) de manera que, a més d'un
els candidats. Norrnalment aquest procés acaba ami?,_ 2 o 3 candidats propo- perfil professional, cal que tingui
sats pel departament de Recursos Humans _i es reserva una última entrevista un perfil psicológic concret.
i la presa de la decisió final al cap del departament en que es desenvolupara
La representació grafica de tetes
el seu treball. ,./ aquestes característiques i aptituds
- Pla d'acollida deis nous treballadors: perque l'adaptació del nou personal a que ha de tenir el candidat al lloc
!'empresa sigui el més rapida possible, s'ha de planificar correctament la seva de treball es denomina perfil psi-
incorporació. Cal informar el nou treballador sobre la cultura de !'empresa, coprofessiografic.
els objectius que s'esperen del seu treball, les tasques que ha d'exercir, els
recursos amb que comptara, etc.
Avui dia, moltes grans companyies fan cursos d'acollida en que s'aborden
totes aquestes qüestions. D'altres empreses designen una persona perque,
durant els primers dies, es faci carrec del recent incorporat, l'informi i resol-
gui tots els seus dubtes.
 16

- Avaluació de l'acompliment de cada treballador: es tracta de verificar si els

objectius que tenien establerts cadascun dels treballadors de l'organització
s'estan complint o no. És un mecanisme de control necessari per avaluar
!'eficiencia del personal de !'empresa. Algunes formes de control són:
• Informes de la direcció intermedia sobre els seus subordinats.
• Analisi de determinades fitxes de control (productivitat, absentisme , etc.).
• Entrevistes entre el treballador i un superior, que culminaran amb un pla
de millora esbossat entre tots dos.

2. Funció de desenvolupament del personal

Té coma objectiu principal que els treballadors de !'empresa es trobin, en cada
moment, motivats per exercir les seves tasques amb eficacia.
Les tasques que componen aquesta funció són:
- Formació del personal: actualment, la formació ha passat a ser una de les
El salari emocional
tasques clau del departament de Recursos Humans, ja que sera l'eina que .
ajudi a «créixer» el treballador dins l'organització empresarial. Es tracta, El salari emocional complementa el
dones, d'un element motivador. salari económic i actua coma moti-
- Política de promoció: en incorporar-se a una empresa, una persona sol estar vador. Entre altres compensacions
extrasalarials, formen part de
motivada per treballar, pero amb el temps aquesta motivació es pot anar per-
l'anomenat salari emocional:
dent per diverses raons, per exemple, per fer tasques monotones o per manca
d'incentius economics . - El reconeixement professional
Aixo es pot evitar si a !'empresa hi ha un itinerari professional, de manera per part dels superiors.
Rebre formació que desenvolupi
que , amb un bon acompliment en el lloc de treball i l'obtenció de deter-
noves capacitats.
minada formació, proporcionada normalment per l'organització, es pugui
Les expectatives de promoció.
arribar a llocs de responsabilitat, associats, naturalment, a més retribucions.
Aquests itineraris professionals o planificació de carreres fan que les
expectatives professionals de promoció actuin com un fort element motiva-
dor, de manera que la productivitat dels treballadors augmenti.

3. Funció de compensació economica

Consisteix a establir un sistema de retribu-
ció dins !'empresa que sigui:
- Equitatiu per a l'organització, és a dir,
que es percebi just pels mateixos treballa-
dors de !'empresa.
- Competitiu en el mercat laboral, ja que
si no és així, els millors treballadors dei-
xarien !'empresa a la recerca de salaris
més alts.
- Motivador, és a dir, que incentivi la quan-
titat i qualitat del treball.
La principal tasca associada a aquesta fun-
ció és la valoració i retribució del lloc de
treball. Consisteix a crear una mena de ca-
taleg que inclogui tots els llocs de !'empresa
i descrigui i valori les tasques, dificultats i
responsabilitats de cadascú. D'aquesta ma-
nera s'estableix una puntuació per a cada
lloc de treball que ha de ser d'acord ambla
seva retribució.
 Unitat 1 - El departament de Recursos Humans 17

4 . Funció de relacions laborals

Té com a objectiu coneixer i complir la normativa laboral vigent:

Relació individual Relació col-lectiva

Drets i obligacions del treballador. - Contacte amb els representants deis treballadors.
Possibles conflictes: sancions, - Negociació de les condicions col· lectives de treball.
acomiadaments, etc. - Possibles conflictes: expedients de regulació d'ocupació, vagues, etc.

Les tasques associades a aquesta funció són:

- Drets i obligacions laborals: fa referencia a les relacions que ha d'establir
Llei de prevenció de riscos
el departament de Recursos Humans amb els treballadors de !'empresa i els
laborals
seus representants.
- Prevenció de riscos laborals: !'empresa esta obligada per llei a identificar, Pel que fa a prevenció deis riscos
prevenir i controlar els riscos que puguin produir-se en l'activitat laboral. laborals, la norma basica a l' Estat

Tot aixo es materialitza en l'elaboració d'un pla de prevenció. L'elaboració espanyol és la Llei 31 / 1995, de 8
de novembre, modificada poste-
d'aquest pla, així com la seva implantació i seguiment, juntament ambla for-
riorment perla Llei 54 / 2003 , de 12
mació dels treballadors en materia de prevenció, són altres de les potencials
de desembre.
tasques dels moderns departaments de Recursos Humans.

5. Funció de serveis socials

Consisteix en la concessió feta per !'empresa de determinats serveis o beneficis
als treballadors per millorar el clima laboral de l'organització.
La seva tasca principal és la planificació d'incentius socia.Is voluntaris que es
poden aplicar de manera generalitzada per a tot el personal de l'organització,
com els menjadors d'empresa, o bé de man~ta específica per a determinats
llocs directius com a part del seu paquet retributiu, per exemple, els fons de
pensions . Es tracta, en aquest últim cas, de fidelitzar el personal més qualificat
per evitar que abandoni la companyia a la recerca de millors ofertes.

Exemples
La gestió de personal en una gran empresa
RENERTEL, SA, és una gran empresa, especialitzada en renovables, amb implantació nacional i internacional.
Compta amb una plantilla de més de 3.000 treballadors. Les seves oficines centrals són a Valencia, on s'ubica
el seu departament de RH . Per organitzar les funcions i tasques lligades a la gestió de personal, els recursos
disponibles s'han organitzat en tres arees o seccions:

Secció Funcions Tasques principals

Ocupaci6.
Selecció i - Planificació de necessitats. - Plans d'acollida.
Desenvolupament
formació - Captació i selecció. - Plans de formació.
del personal.
Compensació - Avaluacions d'acompliment. - Carrera professional.
Laboral económica. - Política retributiva. - Prevenció de riscos.
Relacions laborals. - Relacions laborals (individuals i col·lectives).
Gestió de la guardería.
Social Serveis socials.
Gestió d'apartaments de vacances per als empleats.

*Observa que cada empresa té llibertat total per organitzar els seus recursos com millor li convingui . Per aixó,
les diverses tasques i funcions no sempre estaran agrupades i/o assignades de la mateixa manera.
 18

3.2 > Les funcions i tasques lligades a l'administració

de personal
Des del moment en que una empresa contracta el treballador fins que finalitza
El departament de personal
la seva relació laboral, cal generar una important quantitat de documentació.
Aquesta és absolutament necessaria tant en les relacions amb el treballador (per El tradicional departament de per-
exemple, el contracte) com amb les administracions públiques (per exemple, les sonal es dedicava gairebé exclusi-
assegurances socials). vament a les tasques que requereix
la funció d'administració de per-
Les tasques principals que componen aquesta funció són les següents: sonal i oblidava bona part de les
funcions que, avui dia , assumeix el
Funcions i tasques lligades a l'administració de personal departame nt de Recursos Humans.

Funció Tasques

Documentació relativa a l' inici de la relació laboral.

Elaboració del rebut de salaris.

Compliment de les obligacions periódiques amb:
- Seguretat Social.
Funció - Agencia Tributaria .
d' administració
de personal Documentació d 'i ncidencies laborals.

Tramits relacionats amb faltes i sancions.

Documentació relativa a l'extinció de la relació laboral.

lnformació als treballadors.

- Documentació relativa a l'inici de l'activitat laboral: en comenc;:ar la seva

relació laboral amb u na empresa, un treballador genera una serie de docu-
mentació en relació amb diverses administracions públiques:
• Seguretat Social: l'empresa ha de sol -licitar l'afiliació del treballador a la
Seguretat Social, quan aquest no hi estiguija afiliat, i donar-l'hi d'alta amb
caracter previa l'inici de l'activitat laboral.
• Servei Públic d'Ocupació Estatal: l'empresa ha de registrar o comunicar
Contrat@
l'existencia del contracte de treball a l'oficina d'ocupació corresponent
al domicili de l'empresa, en el termini dels 10 dies següents a la contrac- El Servei Públic d' Ocupació Estatal
tació . ofereix a les empreses aquest ser-
• Agencia Tributaria: l'empresa ha de sol-licitar al treballador a través d'un vei de registre de contractes per
model oficial (model 145) les dades necessaries pera la correcta retenció via telematica, a través de la seva
d 'IRPF. Aquest tramit s'ha de fer abans de l'elaboració de la primera pagi na web, per facilitar les tas-
ques relacionades amb la gestió de
nomina.
la contractació.
- Elaboració del rebut de salaris: el rebut de salaris o nomina és el document
que justifica el pagament de salaris. Han de figurar-hiles percepcions salarials
(les que retribueixen el treball efectiu i els períodes de descans computables
com a tals), les percepcions no salarials (resta de percepcions) i les deducci-
ons que es facin al treballador (cotitzacions a la Seguretat Social, retencions
d'IRPF, etc.).
- Documentació d'incidencies laborals: el departament de Recursos Humans
ha de documentar totes aquelles situacions relacionades amb el treballador
que s'agrupen sota la denominació d' «incidencies laborals»: control de l'ab-
sentisme, planificació de les vacances, registre de viatges i desplac;:aments
relacionats amb l'activitat laboral, etc.
 Unitat 1 - El departament de Recursos Humans

_ compliment de les obligacions periodiques amb la Seguretat Social i

!'Agencia Tributaria:
• Seguretat Social: tant !'empresa com els treballadors estan obligats a
El sistema RED
cotitzar a la Seguretat Social, pero és l'empresari l'encarregat d'ingressar
les dues quotes. (Remesa Electrónica de Docu·
• Agencia Tributaria: les retencions d'IRPF, dedui:des als treballadors de ments) és un servei proporcionat
les seves nomines, s'han d'ingressar a l'Agencia Tributaria trimestralment per la Seguretat Social que permet
(model 111). A més, en finalitzar l'any, l'empresa ha de lliurar un resum intercanviar informació i documen-
tació entre aquesta i l'empresa a
anual on constaran tant les persones a qui se'ls ha fet alguna retenció com
través d' Internet. L' avantatge prin-
l'import d'aquestes retencions (model 190).
cipal és que permet dura terme la
_ Tramits relacionats amb faltes i sancions: els treballadors tenen una serie majoria de les gestions habituals
de drets que !'empresa ha de respectar i una serie d'obligacions. Les faltes o amb la Seguretat Social des de la
infraccions derivades de l'incompliment d'aquestes obligacions es tipifiquen mateixa empresa.
en els convenís col-lectius de cada sector coma lleus , greus o molt greus i a
cadascuna se li assigna la sanció corresponent.
- Documentació relativa a l'extinció de la relació laboral: l'extinció de la
relació laboral es pot deure a diverses circumstancies: Dimissió
• Finalització de contractes temporals. El treballador avisa , amb la sufici-
• Acomiadaments disciplinaris o per causes objectives. ent antelació, que causara baixa
• Dimissions o abandonaments del treballador. a l'empresa, i així dóna temps a
• Incompliments greus per part de l'empresari. l'empresari perqué hi busqui un
En la majoria dels contractes temporals, !'empresa ha d'avisar el treballador, substitut.
amb almenys 15 dies d'antelació , de la no-renovació del seu contracte i, en Abandonament
tot cas, ha de donar-lo de baixa en la Seguretat Soctal. En cas d'acomiada-
El treballador no avisa, o no ha fa
ment, el departament de Recursos Humahs ha de lliurar la carta d'acomi-
amb prou antelació. En aquest cas,
adament corresponent al treballador intarmant-lo dels motius que l'hagin
l'empresari podría sol-licitar al
ocasiona t. '
treballador una indemnització pels
En tots els casos !'empresa ha de lliurar una liquidació en que es liquidin
danys i perjudicis ocasionats.
tots els deutes que !'empresa tingui amb el treballador: _,
• Pagues extraordinaries meritades i no cobrades.
• Vacances no gaudides.
• Indemnitzacions corresponents.
En finalitzar la relació laboral, i sempre que compleixi tots els requisits, el tre-
Pagues extraordinaries
ballador pot sol-licitar la prestació per desocupació, pera la qual cosa neces-
i vacances anuals
sita que el departament de Recursos Humans li faci un certificat d'empresa.
Han de constar-hiles bases de cotització a la Seguretat Social dels últims 180 Segons l' Estatut dels Treballadors
dies , necessaries peral calcul de la prestació. (norma basica del Dret laboral) tots
- lnformació als treballadors: en general, el departament de Recursos Humans els treballadors tenen dret a un
mínim de 2 pagues extraordinaries
ha de transmetre als treballadors informació relacionada amb les funcions i
anuals, així com a 30 dies naturals
tasques que li són propies, des ele la realització d'accions formatives fins a la
de vacances per any treballat.
comunicació de sancions o acorhiadaments.
A més a més, ha de resoldre els dubtes que, ben sovint, li plantegen els tre-
balladors sobre qüestions propiament administratives, com poden ser les
relacionades amb el contracte de treball, les nomines o les cotitzacions a la
Seguretat Social.
Els mitjans utilitzats són ben diversos:
• Tauler d'anuncis.
• Correu electronic.
• Notes de servei intern.
• Avisos.
• Atenció directa i telefünica, etc.
 Exemples
Disseny i organització d'un departament de Recursos Humans
Com has pogut comprovar, les tasques que es duen a terme en un departament de RH són múltiples i variades.
No te gaire relació la descripció de llocs de treball amb l' elaboració de nomines, l'acollida al nou treballador
ambla planificació de vacances , o comunicar un acomiadament ambla planificació d'un itinerari professional.
Per aixó , en el disseny i organització d ' un departament de RH, cal tenir en compte moltes qüestions : la
grandaria de ['empresa, els recursos económics i materials amb que es compta, les polítiques de formació i
promoció que es pretén desenvolupar, el nombre de treballadors assignats al departament , el nombre total de
treballadors de ['empresa, la possible externalització de part de les tasques ...
A més, d'acord amb el disseny que fem del departament i de les funcions que se li assignin , hem de comptar
amb diversos professionals: advocats, psicólegs, tecnics superiors en administració i finances , tecnics en gestió
administrativa, etc.
Un disseny tipus per al departament de RH d'una empresa d ' una certa , entitat (quant a volum de negoci i
nombre de treballadors) podría ser el següent:

DEPARTAMENT DE RH

Director general de Recursos Humans

í
Secció de selecció Direcció de relacions
l
Secció d'administració
i formació laborals de personal

Tasques assignades:
- Planificació de les necessitats
de personal de ['empresa.
- Analisi i descripció de
cadascun deis llocs de
treball.
- Captació i selecció dels
treballadors.
- Pla d' acollida de nous
treballadors.
- Formació del personal.
- Política de promoció.
Tasques assignades:
- Avaluació de l'acompliment
de cada treballador.
- Valoració i retribució del lloc
de treball.
- Drets i deures laborals.
- Prevenció de riscos laborals.
- lncentius socials voluntaris.
1
Tasques assignades:
- Documentació relativa a
l'inici de la relació laboral.
- Elaboració del rebut de
salaris.
- Compliment de les
obligacions periódiques amb
la Seguretat Social i !'Agencia
Tributaria.
- Documentació d'incidencies
laborals.
- Tramits relacionats amb
faltes i sancions.
- Comunicació empresarial.
- Documentació relativa a
l'extinció de la relació
laboral.

5 1 - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - -- - --__J
Departament de Recursos Humans.
 Unitat 1 - El departament de Recursos Humans 21

4 » Models de gestió de recursos humans

Com has pogut observar, no hi h a una única manera d'afrontar i desenvo-
lupar les funcions i tasques lligades a la gestió de personal. Aixo fa que la
gestió de recursos humans sigui diferent en cada empresa. Probablement hi
hagi tants models de gestió com empreses, pero podem classificar-los en dos
grans grups:
_ Models basats en les tendencies tradicionals de gestió de recursos humans:
la seva finalitat és incrementar la productivitat de l'empresa mitjanc;:ant la
reducció de costos. No es tenen en compte els nivells d'integració, motivació
i satisfacció del treballador.
Les tasques de la funció d'ocupació es limiten a cobrir els llocs de treball
vacants, sense fer una planificació dels processos de captació de treballa-
dors; hi preval més la rapidesa en l'ocupació del lloc de treball que l'estudi
detallat dels candidats.
La formació del personal és valorada per l' empresari, pero correspon única-
ment i exclusivament al treballador.
Quant a la resta de tasques, hi preval la disminució de costos salarials, fet
que provoca que els millors treballadors de l'empresa en surtin a la recerca
de millors salaris. Gestió per competencies
- Models basats en les tendencies actuals de gestió de recursos humans: la
El model de gestió per compe -
seva finalitat és que el treballador estigui el més satisfet possible a l'empresa,
téncies és un model de gestió de
jaque d'aquesta m anera estara més motivat per fe r bé el seu treball i s'incre- recursos humans basat en l ' avalua-
mentaran els seus nivells de productivitat laboral. \. ció de les habilitats personals espe-
Es planifiquen les necessitats de person,al presents i futures, de manera cífiques requerides per a cada lloc
que hi h agi sempre, almenys , un possible substitut per a cada lloc de de treball. Permet conéi xer millar
~ .~
treball. ,~ cada treballador i tracta d'afavorir
El procés de captació de personal es fa minuciosament, es tenen en compte el seu desenvolupament personal i
les característiques professionals i personals del candidat pera la seva millor professional. Resulta molt útil en
integració en el grup de treball. grans companyies amb una gran
L'empresa és la protagonista de la formació dels treballadors i la seva finali- mobilitat funcional.
tat és que es desenvolupin professionalment i promocionin dins l'organitza-
ció, per evitar que els treballadors més qualificats marxin.

Exemples
Noves tendencies de recursos humans en petites empreses emergents
L' Angel, en Xavier i la Marta són tres amics aficionats al triatló. Fa uns tres anys van comenc;:ar a observar
que els triatletes renovaven bastant sovint els seus materials, a mesura que anaven progressant. Basant-se
en aquesta idea, van decidir crear Renovatló, una aplicació per facilitar la trabada de triatletes i l' intercanvi
i compravenda de materials USilts , sobretot bicicletes de gamma mitjana i alta. L'exit va ser rotund i un any
després van obrir una botiga física amb el mateix nom .
Aleshores va sorgir la necessitat de contractar personal. Volien que, després de la incorporació de nous tre-
balladors, la seva empresa continués sent un lloc agradable i acollidor. Els importava molt que mantingués la
seva filosofía i la seva frescor inicials. Així que es van documentar, es van assessorar i van arribar a la conclusió
que havien de formar un equip de professionals competents i implicats amb el projecte, que gaudissin de la
seva feina .
Per aixo van decidir contractar només aficionats al triatló, ser flexibles amb els horaris i les polítiques de con -
ciliació, fomentar el teletreball quan fos possible, treballar la motivació, escoltar tots els membres de l'equip
i no insistir excessivament en les jerarquies.
 Activitats proposades
1 » Empresa i organització
empresarial
1 · · Posa un exemple d ' una empresa que coneguis i
identifica:
- Quins són els seus recursos financers, tecnologics
i humans.
- Quins beneficis socials promou amb la seva acti-
vitat .
- Quines són les seves arees funcionals .
2·· L' empresa que has posat coma exemple en l ' ac-
tivitat anterior, esta organitzada en departaments? Si
és així, quins són? En cas contrari , per que?
3 · · Pro posa l ' organigrama que consideris més apro-
piat per a una petita botiga de bicicletes , que ofe-
reix, a més, serveis de taller i restauració de bicis
antigues.
2 » Organització deis recursos
humans
4·· Com podem aconseguir una organització eficient
deis recursos humans?
5·· Que diferencia !' estructura en línia i !' estructura
de suporten l ' organització deis recursos humans?
6·· Podries descriure un exemple d ' organització
informal en alguna empresa que coneguis? Si no en
coneixes cap , inventa un exemple que pugui donar-se
en la vida real. En quin tipus d' empreses creus que té
més influencia l ' organització informal?
3 » Departament de Recursos
Humans
7 · · Com han evolucionat al llarg del temps els depar-
taments de Recursos Humans?
8·· El departament de RH d'una empresa del sector
tecnologic amb 250 empleats du a terme habitual-
ment les funcions següents:
- Contractació i extinció .
- Nomines i assegurances socials.
- Control de l ' absentisme.
- Captació i selecció.
- Formació.
- Avaluació de l ' acompliment.
Determina quines tenen a veure amb la gestió de
personal i quines amb l ' administració de personal.
9· · Si fossis directiu de RH de [' empresa de l ' activi-
tat anterior i haguessis d'externalitzar alguna de les
funcions descrites, per quina et decidiries? Raona la
teva resposta .
4 » Models de gestió de recursos
humans
1O·· Pensa en una empresa que coneguis i raona si
el seu model de gestió de recursos humans tendei x
més a les tendencies tradicionals o a les més actuals.
Justifica la teva resposta .
11 · · Si fossis el responsable del departament de
Recursos Humans de la teva empresa, per quin deis
dos models et decantaries? Justifica la teva resposta .
12 · · Algunes empreses nord-americanes com ara
Netflix o General Electric permeten als seus emple -
ats gaudir de dies lliures quan vulguin , sense que
!' empresa en faci un seguiment. Únicament se ' ls
exigeix que complei xin els objectius o les tasques
assignades i que comptin amb l ' aprovació del seu
responsable. És l'anomenada política de vacances
il·limitades. Aquestes empreses expliquen que no
necessiten una política de vacances i que la decisió
es pren per oferir una mostra de confian<;:a a l'equip
i millorar la productivitat. Contesta les preguntes
següents:
a) Et sembla que aquest pot ser un bon exemple de
les tendencies actuals de gestió de RH?
b) Qui ns avantatges creus que poden tenir aquestes
iniciatives pera !' empresa i per als empleats? Hi veus
algun inconvenient?
c) Creus que aquestes polítiques tenen futu r? Són
aplicables a tots els sectors?
d) Coneixes alguna altra iniciativa similar?
?!
11
,..,
í
 Activitats finals 23

1· • LLETRACAFE , SL, és una empresa que pretén combinar el concepte de «venda de llibres» amb el de «lectura
relaxada » en una cafetería dins les seves instal ·lacions. El seu propietari ha pensat contractar:
_ Una persona per coordinar tots els treballs relatius a la llibreria, que tindra a carrec seu quatre operaris que
l'ajudaran en les tasques d' emmagatzemament, compra, venda i distribució .
_ Una altra persona per a la secció de cafetería, amb tres operaris a carrec seu que l'ajudin en les tasques de
cui ner, cambrer de barra i cambrer de sala .
A més, vol comptar amb els serveis d'una assessoria legal (staff) que li servira de suport en les seves tasques
d'administració , planificació i control.
a) Elabora un organigrama pera !' empresa.
b) Analitza quins perfils es necessitarien tant per cobrir els llocs deis coordinadors com per als operaris. Recorda
que has d' establir: .
- La fo rmació necessaria per al lloc.
- L'experiencia que es requereix.
- El nivell de responsabilitat que cal assumir.
c) Quins tramits ha de fer en un principi l' assessoria legal contractada per LLETRACAFE, SL, en relació amb la
Segure tat Social i el Servei Públic d ' Ocupació?
2 · · La teva empresa ha crescut molt en els últims anys, tant en facturació com en nombre de treballadors , i
necessita Una reorganització del seu departament de RH , que fins ara estava format per tres administratius que
s' encarregaven de les contractacions, les nomines i les assegurances socials.
La direcció de [' empresa esta disposada a dedicar nou persones al nou departament de RH , pero vol que no s' ocupi
només de tasques administratives , sinó que aporti mol més valor a [' empresa i assumeixi funcions de les que,
fins aleshores , o bé s' encarregava la direcció o bé no s' havien planificat realment, com la selecció, la fo rmació i
l' avaluació de l' acompliment.
~
.~·..~
Tenint en compte que l' activitat de la companyia és la importació i comercialització de menjar japones i que
com pta amb unes oficines centrals, dues naus des de les quals distribueix a centres comercials, set botigues pro-
pies e n tres ciutats espanyoles i un total de 76 treballadors, com organitzaries el departament quant a seccions i
repartiment de funcions? Externalitzaries alguna tasca? Justifica la teva resposta .
3·· Cada cop són més les empreses que organitzen plans d' acollida per rebre els seus nous empleats. Aquests
plans estan pensats perqué el treballador recent incorporat se sentí una mica menys estrany en el que sera el seu
nou e ntorn laboral , s' hi adapti amb més facilitat i redueixi el seu estrés inicial.
Busca informació sobre alguna empresa que utilitzi aquest tipus de plans i contesta les preguntes següents:
- Quines haurien de ser, segons la teva opinió, les línies mestres d' un pla d' acollida?
- Quina informació hauríem de donar al treballador en el moment de la seva incorporació? Quina en pot esperar?
- Creus que és tan important la tasca d' acollida deis nous treballadors? Segons el teu parer, haurien de tenir totes
les empreses un pla d' acollida?
- Si tens experiencia laboral , expli1a com va ser el teu primer dia de feina. Si no la tens, explica com t 'agradaria
que fosique esperaries de ['empresa a la qual t ' incorpores.
4· · Quan investiguem sobre noves tendencies en RH , ens trobem , per exemple, amb empreses on no hi ha des-
patxos , només espais diafans on tots treballen plegats en equip i sense caps.
Hi ha casos curiosos com el de CYBERCLICK, una empresa de publicitat digital , que pregunta cada setmana als
seus treballadors sobre el seu grau de satisfacció. La nota que cadascú posa és el primer que es tracta el dilluns al
rnatí, en una reunió de deu minuts en que s' analitzen els problemes i conflictes plantejats per l' equip per intentar
solucionar tot alió que no funciona .
Qui na opinió et mereixen aquestes mesures d' innovació en les polítiques de RH?
Busca ' n altres exemples i exposa ' ls davant els teus companys.
 Casos finals

1· · Gestió de recursos humans: pla de millora

BASSOLS ASSESSORS és una gestoría especialitzada en l ' assessoria fiscal, laboral i comptable fundada fa més de
30 anys per en Xavier.

Sempre havia tingut una clientela fidel i en creixement constant. No obstant aixó, en els últims anys s'hi ha notat
un estancament en l'alta de noves empreses, fins i tot un descens lleuger. Aquesta sotragada, ja massa llarga, ha
coincidit amb un enrariment del clima laboral, que ha anat a pitjor en els últims mesos.

En Xavier pensa que ambdues qüestions poden estar relacionades , perla qual cosa contacta amb HUMAN CONSUL-
TORIA, empresa especialitzada en la gestió de recursos humans, que immediatament es posa a la feina . Després
d' un període d'observació, i després d' entrevistar-se amb els treballadors d'un en un, els tecnics a qui s' ha assignat
el cas hi han detectat els problemes següents:

a) A !' empresa no hi ha una estructura clara. Hi ha 3 sotsdirectors, un per cada area d' activitat (fiscal, laboral i
comptable), pero els treballadors no estan assignats clarament a una d'aquestes arees sinó que, segons expliquen
en les entrevistes, fan «el que els manen els uns i els altres».
b) Els salaris deis treballadors són baixos, al límit del que marca el conveni col ·lectiu.
e) En la mateixa línia, els salaris deis tres sotsdirectors són només lleugerament superiors als deis treballadors que
estan a carrec seu , malgrat que suporten nivells de responsabilitat elevats.
d) Els processos de selecció de nous treballadors són practicament inexistents. En la majoria deis casos són reco -
manacions de parents i coneguts, que finalitzen amb una «entrevista exprés» per part del mateix Xavier.
e) Els índexs de rotació d'empleats dins l ' empresa són molt elevats, per la qual cosa sempre hi ha treballadors
nous en procés d' adaptació.
f) En Xavier pensa que la formació, en el fons, és una perdua de temps , per la qual cosa no ofereix cap curs de
reciclatge professional als seus empleats i menys encara en horari de treball.

Partint d' aquesta situació , quins suggeriments podría fer HUMAN CONSULTORIA a en Xavier perque millori la situació
del personal i , per tant, la del seu negoci?

2·· Estrategia de RH en una start-up

Quan parlem de start-up ens referim , normal-
ment, apetites empreses emergents de base tec-
nológica la idea de negoci de les quals es basa en
la innovació.

La majoria d' aquestes, al principi, no contracta

personal, pero la necessitat sorgeix quan comen-
cen a créi xer. Com que es tracta d ' empreses
«en construcció», la seva estrategia de recursos
humans ha de ser dinamica i flexible, per respon-
dre a les diferents situacions i necessitats que es
vagin presentant.

Aquest és el cas d' en Cese i en Pere, socis fun-

dadors d'una petita empresa emergent que ha
desenvolupat un programari orientat a la prepa-
ració d' examens d' oposició , que permet generar
tests d'autoavaluació en dispositius móbils. Mal-
grat les primeres dificultats, logiques de qualse-
vol projecte d' emprenedoria, el seu negoci esta
comen~ant a f uncionar bastant bé i ha arribat el
moment en que necessiten contractar personal.

Com que saben que ets un expert en la materia,

et demanen consell. Que els recomanaries?
 Autoavaluació
1. Quins són els fons necessaris per poder dura terme
l'activitat empresarial?
a) Els recursos tecnologics.
b) Els recursos financers.
c) Els recursos humans.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
2. El departament de producció:
a) S'encarrega de tots els passos necessaris pera la
come rcialització deis béns o serveis que l'empresa
ofe rei x.
b) S'encarrega de la realització de tota la gestió
documental que sigui necessaria pera l'acti vitat
em presarial.
c) Té entre les seves funcions principals l'elecció
de bones inversions, així també la la d'intentar
min imitzar els costos amb l'objecti u d'obtenir
d'aq uesta manera el maxim benefici .
d) Té coma objectiu principal la transformació
d'una serie d'inputs, o factors productius, (primeres
materies, energia , etc.) en outputs consistents en
béns i serve is.
3. La direcció intermedia:
a) Té coma funció principal la d'establir els objectius
generaIs de l'empresa i controlar així el seu / voluntaris es troba dins:
com pliment. i:-
b) S'encarrega, exclusivament, de la direcció d'una
area concreta (o departament) dins l'activitat
emp resarial.
c) És el conjunt d'operaris, normalment vinculats a
una area funcional, que s'encarreguen directament
de l treball final.
d) No esta immersa, directament, en l'estr uctura
jera rquica de !'empresa. Es limita a exercir tasques
d'assessorament o suport.
4. La gestió de personal :
a) Ag rupa el co njunt de funcions i tasques
enca minades al fet que els recursos h~mans
func ionin de manera eficient, incrementin la seva
prod uctivitat i generin va lor afegit a !'empresa.
b) Es compon basicament de tasque s burocratiques.
c) No genera valor pera !'empresa.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
5. La tasca d'avaluació de l'acompliment de cada
t reballador consisteix en:
a) Verificar els diferents llocs de treball que es
necess iten a !'empresa, ai xí com la quantitat de
treballadors per lloc.
25
b) Obtenir un nombre adequat de candidats pera
l'ocupac ió d'un ll oc de treball.
c) La realització d'un pla perque l'adaptaci ó del nou
personal a !'empresa es produeixi de la manera més
rapida possible.
d) Verificar si els objectius que tenien establerts
cadascun deis treballadors de l'organització s'estan
complint o no.
6. La tasca de captació i selecció de treballadors
estaria dins:
a) La funció d'ocupació.
b) La funció de desenvolupament del personal.
c) La funció de compensació economica.
d) La funció de relacions laborals.
7. La funció de desenvolupament del personal té les
tasques següents:
a) Analisi i descripció de cadascun deis ll ocs
de treball, ai xí com la captació i la selecció de
treballadors.
b) Formació del personal i política de promoció.
c) Valoració i retribució del lloc de treball.
\el) Drets, deures i prevenció de riscos laborals.
8 . La tasca de realització d'incentius socials
a) La funció d'ocupació.
b) La funció de desenvolupament del personal.
c) La funció de compensació economica.
d) La funció de serveis socials.
9. A quina funció del departament de Recursos
Humans esta !ligada la tasca d'elaboració del rebut de
salaris o nomina?
a) A la funció d'ocupació.
b) A la funció d'administració de personal.
c) A la de compensació economica.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
10. En els models basats en les tendencies
tradicionals de gestió de recursos humans:
a) Es planteja com a finalitat incrementar la
productivitat de !'empresa i també reduir-ne
els costos.
b) Es tenen molt en compte els nivells que
hi ha d'integració, motivació i satisfacció del
treballador.
c) Es planifiquen a fons els processos
de captació deis treballadors.
d) Totes les respostes anteriors són correctes.
 Coordinació de la
informació al
------- departament de RH

Per al projecte final En aquesta unitat aprendras a...

• Valoraras els sistemes de
• Identificar les diverses vies de comunicació de
comunicació a ['empresa.
!'empresa.
• Calcularas els índexs
d'absentisme de ['empresa • Comprendre les necessitats comunicatives del
i n'analitzaras les causes
departament de Recursos Humans.
potencials.
• Analitzar la informació que proporcionen els sistemes
• Establiras mesures preventives
per disminuir els índexs de control de personal.
d'absentisme.
• Establir la manera d'organitzar i conservar la
documentació del departament.
 Un1tat 2 - Coord1nac1ó de la informació al departament de RH 27

Esquema inicial

Amb els treballadors

Interna
de l'empresa
Tipus de
comunicació al
departament de - Amb els possibles
Recursos Humans candidats
Externa - Amb el SEPE , la
Seguretat Social,
l' Agencia Tributaria

Assertivitat
LA COMUNICACIÓ
AL DEP. DE RH
Estrategies
Escolta activa
i tecniques en la
comunicació oral
Conductes
no verbals

Comunicació
escrita

Absentisme laboral:
Control de causes , control
1'abse~isme i prevenció

SISTEMES
DE CONTROL Avaluació
DE PERSONAL de resultats

Auditories

L' expedient
de personal

Gestió: obligacions derivades

Protecció de de la Llei organica de protecció de dades
. dades de caracter
REGISTRE
personal Conservació: realització periódica de copies
1ARXIVAMENT DE
LA INFORMACIÓ 1 de seguretat dels fitxers informatics
LA DOCUMENTACIÓ
Aplicació de processos i procediments
destinats a minimitzar l'impacte
La protecció del mediambiental de l'activitat
medi ambient:
gestió de residus
Aplicació de la tecnica de les tres erres
en la gestió de documentació
 28

1 >> La comunicació al departament

de Recursos Humans
La comunicació és fonamental en qualsevol a.rea de l' empresa. Per poder fer
la nostra feina, hem de comunicar-nos constantment. Unes vegades per rebre o
transm etre ordres, d' altres, per preguntar o resoldre dubtes, negociar, etc. Ens
comuniquem amb els nostres superiors, amb els companys, amb els nostres
subordinats, amb diversos col-laboradors externs de l' empresa i també amb els
clients.

Comunicació empresarial
Comu nicació desce ndent : l'emissor és la direcció i la informació va
descendint, seguint les línies de [' organigrama, fins a arribar a la base
operativa. Es comuniquen ordres, estratégies o procediments a través
de notes internes , correus electrónics, conferencies, reunions, etc.
Comunicació vertical
Comunicació ascendent: l'emissor és la base operativa i la informació
va ascendint, seguint les línies de [' organigrama, fins a arribar a la
direcció . Es comuniquen peticions , opinions, suggeriments i queixes
mitjarn;:ant entrevistes, enquestes o bústies de suggeriments.
Interna L'emissor i el receptor ocupen el mateix nivell dins ['organigrama i
poden ser del mateix departament o diferent. Es tracta de coordi-
Comunicació horitzontal nar activitats o tasques perqué el resultat final sigui el més eficient
possible. La comunicació en aquest cas té lloc mitjanc;:ant reunions
informatives o deliberatives .
Sorgeix espontaniament de les relacions interpersonals i supera de
vegades les barreres jerarquiques. Permet la transmissió d'informació
Comunicació informal
fara dels canals oficials pero a vegades pot ser font i vehicle de trans-
missió de rumors.
L'empresa és receptora d ' informació , per exemple , normativa ,
Ambiental consulta d' indicadors sobre la situació del mercat, necessitats dels
Externa clients , etc.
L'empresa és la que transmet la informació a ['exterior: a la societat,
Corporativa
provei'dors , clients , etc. Per exemple, la publicitat.

Exemples
Comunicació vertical en una petita empresa
WEBFAN , SL, és una empresa dedicada a l disseny de pagines web . La integren un total de cinc persones: els
dos socis fundadors i tres tecnics amb diversos perfils. El seu mercat és el deis petits emprenedors que inicien
activitats de serveis i necessiten posicionar-se a la xarxa .
Les seves principals vies de comunicació són les següents:

Quan s'incorporen a l'equip, els treballadors reben un manual de benvinguda. Els canvis
en les línies estratégiques a i ['arrancada de nous projectes es comuniquen sempre en
Comunicació reunions conjuntes i després s'envien per correu electrónic , perqué en quedi constancia
descendent per escrit.
Peral repartiment de tasques , les instruccions del dia a dia i la resolució de dubtes, s'uti-
litza la comunicació oral.
Encara que tenen una bústia de suggeriments , com que l'empresa és tan petita , el que
Comunicació
més s' utilitza és la comunicació oral.
ascendent Un cop l'any, els empleats completen una enquesta de satisfacció.
---
Un itat 2 - Coordinació de la informació al departament de RH

1.1 > Tipus i mitjans de comunicació al departament

de Recursos Humans
Al departam ent de Recursos Human s, la realització de totes les tasques que
comporta l' adm inistració de personal implica un contacte directe i practicam ent
diari ambla resta de treballadors de !'empresa .
En general, el departam ent de Recu rsos Humans h a de transm etre als treba-
Uadors informacions relacion ades amb les seves funcions i tasques i resoldre
dubtes sobre qüestions administratives, sense oblidar la relació que cal mantenir
amb les diverses administracion s per al compliment de le§ exigen cies legals en
materia de con tractació i n omines.

' La comunicació al departament de Recursos Humans

Amb els treballadors de !'empresa.

Pera:
Interna - Transmetre informacions relacionades amb processos de selecció o promoció o amb
(dins l'ambit accions formatives , comunicar sancions i acomiadaments, etc.
- Resoldre dubtes deis treballadors relacionats amb el seu contracte de treball, les seves
de ['empresa)
nomines o les seves cotitzacioris a la Seguretat Social.

Mitjans : tauler d' anuncis, circulars, notes de servei interior, avisos, correu electrónic ,
telefon , burofax, atenció directa, etc.

Amb possibles candidats.

Amb el Servei Públic d'Ocupació'tstatal (SEPE) , la Seguretat Social, l' Agencia Tributaria ,
etc.

Pera: .•~t
- Processos de selecció.
- Complir amb les exigencies legals de les administracions públiques, principalment:
Externa • Comunicació de les contractacions al SEPE.
(fora de l'ambit • lngrés de les cotitzacions a la Seguretat Social.
de l'empresa) • Declaració liquidació de retencions i ingressos a compte de l'IRPF.

Mitjans:
- Telefon , correu electrónic , atenció directa, etc .
- Internet:
• SEPE: servei Contrat@ www.sepe.es.
• Seguretat Social: sistema RED www.seg-social.es.
• Agencia Tributaria: oficina virtual www.aeat.es.

Exemples
Burofax
Reclamació de nomina
És un servei de correus per enviar
Probablement , les reclamacions que més s' at enen al departament de de manera urgent documents
Recu rsos Humans són les que tenen a veure amb la percepció de salaris. rellevants que puguin requeri r
Unes vegades perque s' ha comes un error i d'altres perque el treballador una prava enfront de tercers. Les
no té els coneixements necessaris per interpretar la seva nomina . empreses sal en utilitzar-lo per
comunicar acomiadaments .
En ambdós casos s' ha d ' atendre la reclamació amb amabilitat, escolt ar de
Per saber més respecte del buro-
manera activa, intentar posar-se al lloc del nostre interlocutor i oferir-li una
f ax, visita la pagina web de Cor-
solució rápida i efectiva, que consistirá a assumir i corregir com més aviat millor
reos entrant a: Enviar documents /
!' error, si n' hi ha , o explicar-li al treballador, amb claredat i de la manera
Burofax i telegrama.
més didáctica possible, els conceptes que li plantegen dubtes.
1.2 > Estrateg ies i tecniques en la comunicació oral
La necessitat de comunicar-nos amb la resta de treballadors ens obliga a des-
envolupar habilitats socials i personals que ens permetin aconseguir una
comunicació efectiva.
Tot seguit, estudiarem una serie d'estrategies i tecniques que, unes vegades com
a emissors i d'altres com a receptors, ens permetran aconseguir una comunica-
ció efectiva amb els altres.

Estrategies i tecniques per a una comunicació efectiva

Expressar les nostres opinions o desitjos d'una manera Comunicació i atenció al
amable, clara, directa i adequada, a fi de dir el que volem
client
sense violentar els altres.
En el modul professional «Comu-
Avantatges : afavoreix la confian<;:a en un matei x i ens gua-
nicació i atenció al client» estudi-
nya el respecte i la consideració dels altres .
aras en profunditat tot el que es
Tecniques: refereix a estratégies i técniques
- Disc rat llat: reiterem els nostres desitjos , sense alte-
de comunicació, a mes de les difi -
rar-nos, davant la insistencia del nostre interlocutor per
aconseguir-ne e ls seus . Per exemple, «ho entenc , pero no cultats o barreres amb qué et pots
Assertivitat hi estic interessat». trabar i que hauras de salvar per
(com a emissor) - Banc de boira: acceptem una part de veritat en alió que aconseguir un a comunicació efec-
ens estan dient, pero mantenim la nostra postura . Per tiva.
exemple , «és possible que tinguis raó en aixó, pero .. . ».
- Asserció negativa: davant una crítica negativa certa , ex-
pressem el nostre acord i mostrem la nostra voluntat de
corregir-nos . Per exemple, «tens raó, sempre faig tard . He
de sortir de casa amb més temps».
- Assertivitat confront ativa: posem de manifest la incon-
gruencia entre alió que el nostre interlocutor ha dit i la
realitat dels seus actes . Per exemple, «em temo que aixó
no és el que havíem acordat».
Escoltar acuradament, intentant comprendre el missatge
complet que rebem de !'i nterlocutor.
Comunicacions a la xarxa.
Avantatges: afavoreix la relació positiva, ajuda a crear un Netiqueta.
Escolta activa
clima de confian<;: a i facilita l' eliminació de tensions .
(com a receptor) Recorda que les comunicacions a la
Tecniques: crear un clima adequat, escoltar amb empatia
xarxa són una forma més de comu-
(posant-nos en el lloc de l' altre) , evitar les distraccions , no
prejutjar ni avan<;: ar conclusions , etc. nicació escrita .
Cal tenir en compte les normes de
Perqué la comunicació sigui més efica<;: , hem de vigilar també
la comunicació no verbal. comportament general a la xarxa
Conductes (netiqueta).
Consells : '----
no verbals - Adoptar una postura correcta i relaxada.
(com a emissor - Mirar als ulls, pero sempre procurant no intimidar.
o receptor) - Utilitzar la gesticulació amb les mans per donar suport a
les nostres explicacions , pero sense exagerar.
- Evitar els tics .

1.3 > Comunicació escrita

Finalment, pel que fa a la comunicació escrita, hem de tenir en compte que
qualsevol document ha de ser clar, concís, correcte des del punt de vista gramati-
cal i acurat en la presentació. A més, no ha de contenir ni una falta d'ortografia.
No oblidis que quan elabores un document estas transmetent, cap a !'exterior,
una imatge de !'empresa i, cap a !'interior, de tu mateix com a professional.
 Unitat 2 - Coordinació de la informació al departament de RH 31

2 >> Sistemes de control de personal

Quan parlem de sistemes de control de personal ens referim a tots aquells
metodes i procediments utilitzats a l'empresa per controlar l'assistencia dels
treballadors i avaluar-ne el rendiment.

2.1 > Control de l'absentisme

Podem estudiar aquesta qüestió des d'optiques ben diverses, des dels procedi-
ments que aplica cada empresa per controlar l'assistencia dels seus treballadors
fins a les modemes eines (maquinari i programari) que tenen actualment al
seu abast: empremta digital, targetes de control de presencia, programes per
registrar els accessos, les visites, les entrades a l'aparcament o el menjador de
!'empresa, etc.
No obstant aixo, per centrar-nos en les nostres competencies com a adminis-
tratius , abordarem la qüestió des del punt de vista del control de l'absentisme
laboral, l'estudi de les seves causes i la seva prevenció.

L'absentisme laboral: índexs d'absentisme

En l'activitat diaria d'una empresa hi ha situacions en les quals un treballador

Permisos retribuYts
no ocupa el seu lloc de treball per determinades circumstancies: malalties,
permisos, retards , etc. Comprova en l'article 37 de l'Es-
tatut dels Treballadors en quins
Aquest tipus d'absencies, estiguin justificades o no, es coneixen coma absen- casos el treballador, amb l' avís i
tisme laboral. \. justificació previs, pot absentar-se
de la feina sense perdre el seu dret
a la remuneració. Recorda que la
L'absentisme laboral és tota absencia d'un tl;tballador
, del seu lloc de
regulació que conté l'Estatut dels
treball, dins la seva jornada laboral, en les hores corresponents a un dia Treballadors és de mínims, i per
laborable. tant, sempre pot ser millorada en
els convenís col· lectius.
Aquestes situacions impliquen un cost important pera les empreses, perla qual
cosa tractaran de controlar-lo i, tant comes pugui, reduir-lo. Hem de diferenciar
entre:
- Absentisme laboral justificat: es correspon amb determinats drets que
tenen els treballadors quant a permisos retribui:ts (15 dies per matrimoni, un
dia per canvi de domicili habitual, etc.) i baixes per matemitat, patemitat i
incapacitat temporal (malalties o accidents).
El treballador, en tot cas, continuara perc;ebent una remuneració, bé proce-
dent de !'empresa o bé de la Seguretat Social.
Aquest tipus d'absentisme sempre ha d'estar avalat pel justificant correspo-
nent: certificat de matrimoni, certificat:a'empadronament, baixa emesa pels
serveis medies de la Seguretat Social, etc.
- Absentisme laboral injustificat: es correspon amb determinades absencies Absentisme presencial
7
a que no té dret el treballador o, simplement, no estan justificades. Els casos
Un altre ti pus d 'absentisme és el
més freqüents solen ser:
d'aquells treballadors que, fins i
• Faltes de puntualitat. tot estant al seu lloc de treball,
• Absencies a la feina injustificades. dediquen part del seu temps a fer
• Absencies a la feina justificades de manera fraudulenta. tasques alienes a aquest (consulta
de pagines web d 'interés personal,
Aquest tipus d'absentisme es caracteritza perque el treballador, per aquestes
correu electrónic particular, lec-
circumstancies, no percebria cap remuneració i a més, en alguns casos, podria
ser objecte de sanció i fins i tot d 'acomiadament procedent.
tura de premsa, etc.) . __J
 32

Calcul deis índexs d'absentisme

Són indicadors que ens serveixen per mesurar el grau d'absentisme que hi ha
Assetjament laboral
en una empresa.
(mobbing)
Així, podrem fer comparacions entre ells per analitzar-ne les causes i entre els Consisteix en la fustigació a una
seus resultats en diferents períodes per coneixer-ne la tendencia. persona al seu lloc de treball per
part dels seus companys, els seus
. d d' b . . .fi Total hores d'absencia justificades x subalterns o els seus superiors, de
ln ex a sent:J.sme JUSt:J. cat = - - - - - - - - - = - - - - - - 100
Total hores de treball manera sistematica i durant un
temps prolongat. Moltes vegades,
Índex d'absentisme injustificat = Total hores d'absencia injustificades x 100 la finalitat de l'assetjament és que
Total hores de treball la víctima abandoni ['empresa.

Total hores d'absencia

Índex d'absentisme t o t a l = - - - - - - - - - x 100
Total hores de treball

Exemples
Calcul deis indexs anuals d'absentisme d'una empresa
MANUFACTURES DEL SUD, SA, és una empresa amb 100 treballadors que treballen a jornada completa (8 hores/
dia), 225 dies laborables a l'any. L'any passat es van perdre, per diverses causes, un total de 820 jornades (265
de no justificades). Com calculem els índexs anuals d'absentisme?
- Total hores de treball a l' any: 100 treballadors x 225 jornades x 8 hores = 180.000 hores.
- El nombre de jornades perdudes justificades ascendeix a 555 (820 - 265).
- Total hores d'absentisme justificat: 555 jornades x 8 hores = 4.440 hores d'absencia justificada.
- Total hores d'absentisme injustificat: 265 jornades x 8 hores = 2.120 hores d'absencia injustificada.
- Total hores d' absentisme = 4.440 hores + 2. 120 hores = 6. 560 hores d' absencia.

,ndex d' a bsent1sme

· · ·f·1cat = -4 .44 0 hores
1 Just1 - - - - x 100 = 2 , 44%º
180.000 hores

· · ·f·1eat= -2 · 120 hores

1,nd ex d' a bsent1sme
· mJust1 - - - - x 100 = 1, 18%º
180.000 hores

, . 6.560 hores
lndex d'absent1sme total= - - - - - x 100 = 3,64%
180. 000 hores

Causes i conseqüencies de l'absentisme laboral

En la majoria de les empreses, els índexs d'absentisme laboral estan relacionats
Costos directes i indirectes de
amb les condicions de treball.
!'empresa
Sisón satisfactóries peral treballador (integració en el grup, reconeixement i valo- - Costos directes: pagament de
ració dels superiors, expectatives de promoció, etc.) l'absentisme laboral tendeix salaris, cotitzacions a la Segure-
a disminuir i s'incrementa la productivitat dels treballadors i la competitivitat tat Social, substituts deis treba-
de l'empresa. lladors, etc.
Tanmateix, si les condicions de treball són precaries (falta de comunicació amb - Costos indirectes: carrega de
tasques per a la resta de tre-
companys i superiors, horaris de treball poc flexibles, baixes retribucions, etc.)
balladors, costos de captació,
els índexs d'absentisme tendeixen a augmentar; d'aquesta manera, s'incremen-
selecció, formació, adaptació de
ten tant els costos directes com els indirectes de l'empresa.
substituts, etc.
La principal conseqüencia de l'absentisme laboral és sempre l'increment dels
costos directes i indirectes de l'empresa.
 Unitat 2 - Coordinació de la informació al departament de RH 33

Mesures de control i prevenció de l'absentisme

Com hem vist, l'absentisme es produeix per moltes raons, de manera que també
Síndrome del treballador
són molt variades les mesures que es poden adoptar per intentar minorar-lo.
cremat (burn-out)
Les més freqüents en l'activitat empresarial acostumen a ser de dos tipus: me- En aquest cas el treballador esta
sures de control i mesures de prevenció. «cremat» per característiques pro-
pies de la seva professió o ofici, a
_ Mesures de control: consisteixen a establir una serie de mecanismes per
causa normalment del desgast pro-
monitorar l'hora exacta d'accés al centre de treball, així com l'hora de sor-
duil en l'aspecte emocional.
tida. _,
• Mitjam;:ant observació directa: no gaire efectiu, perque no se sol registrar
l'hora exacta d'arribada ni de sortida. A més, <lepen tant de l'horari com de
la relació personal del supervisor o responsable amb el subordinat.
• Mitjanc;:ant elements de control (fitxes, targetes, etc.): molt més efectiu
que !'anterior, jaque determina el temps exacte que el treballador roman
a !'empresa i no <lepen de cap altra persona. L'únic inconvenient és el risc
de frau, perque un treballador podría «fitxar» en lloc d'un altre si disposa
del seu element de control.
• Mitjanc;ant empremta digital: és un sistema molt comode per al treba-
llador, perque sempre es porta al damunt, molt segur, perque evita que
accedeixi personal alie a l'organització, i, a més, s'elimina el risc de frau
possible amb els metodes anteriors.
• Mitjanc;ant altres metodes: en algunes organitzacions no es registra l'hora
d'accés ni de sortida de !'empresa, sinó la de posada en marxa i aturada
de les eines de treball; aquest metode és més discret i \vita la sensació de
control excessiu del treballador.
Tanmateix, si bé establir o incrementar mesures,-,. de control horari pot ser
efectiu a curt termini, el clima laboral se'Il''ressent i a mitja i llarg termini
no és la solució més útil.
- Mesures de prevenció: substitueixen o complementen les mesures de con-
La teoría deis
trol, sense la incidencia negativa d'aquestes en el clima laboral.
«clients interns»
• Millorar la comunicació interna: ha d'haver-hi un mecanisme intern de
Es basa a tractar els treballadors
transmissió d'informació entre els treballadors i els seus superiors i vice-
de l'empresa ambla mateixa aten-
versa, de manera que el possible malestar davant determinades situacions
ció i nive ll de servei que els propis
laborals arribi a orelles dels responsables i es prenguin les mesures opor- clients.
tunes per solucionar-les.
• Millorar la motivació: aquesta se sol incrementar sempre que hi hagi un
reconeixement i valoració de la feina del treballador (per part dels seus Marqueting intern
superiors), un pla de forrnació, expectatives de promoció i fins i tot una Intenta potenciar la imatge de la
bona estrategia de marqueting intern. companyia entre els seus empleats
• Millorar el clima laboral: la relació i integració dels treballadors és fona- a fi i efecte que aquests s'identi-
mental. En la mesura que aquests es trobin a gusta !'empresa disminuiran fiquin millar amb els productes o
els índexs d'absentisme. Aixo es pot aconseguir, previament en el procés serveis de l'empresa, així com amb
de selecció de nous treballadors , incorporant perfils que encaixin amb els la seva filosofía. D'aquesta manera
ja existents a la plantilla, amb una política salarial i de promoció justa, millora la seva motivació i la seva
que respecti la igualtat de tracte i d'oportunitats entre homes i dones, fidelitat a la companyia.
fomentant les relacions informals entre els treballadors a través d'activitats
esportives, culturals, etc.
• Millorar les condicions de seguretat laboral: les empreses que han desen-
volupat un arnpli pla de prevenció de riscos laborals tenen un nombre
menys gran d'accidents i malalties professionals, fet que redunda en uns
menors índexs d'absentisme.
 • Millorar la flexibilitat horaria:
molts dels problemes d'absen-
FORMULAR! DE RECOLLIDA DE DADES SOBRE ABSENTISME
tisme es produeixen per la rigi- 1
desa en els horaris de treball.
De pa rtament: ......... .
Cada treballador és diferent, de
manera que alguns prefereixen Nom del treballador: ..
entrar abans, per tenir part de la
Pe ríode de l'absencia:
tarda lliure, mentre que d'altres
opten per no matinar i entrar a
Des del fins al
treballar una mica més tard, sense
oblidar-nos d'aquells que dema-
MOTIU DE L' ABSENCIA
nen més temps lliure al migdia
per dinar relaxadament, pren-
lncapacitat t emporal:
dre's un descans, etc., de manera
que una flexibilitat horaria més
Malaltia professional . . .... . . ...... . . ... . . . . .. ... □
amplia permet conciliar millor Accident laboral .... □
la vida laboral i personal del tre- Malaltia comuna . . .... . . . . ......................... .□
ballador i fa disminuir els índexs Accident no laboral ························º
d'absentisme. Causa:
Causa:
Formulari de recollida de dades Permís retribu"it .... □
sobre absentisme laboral Permís no retribuYt .... . . ... ..□
El responsable de cada departament Falta de puntualitat .. . . ... . . . . . . . □
ha de comunicar al departament de Absencia injustificada . . . ... ..... .. . . . . . . .......................... □
Recursos Humans les absencies que Suspensió de sou i feina ....... □
es produeixin en la seva secció. Nor- S'hi adjunta justificant
malment utilitza un formulari tipus
dissenyat a l'efecte en cada empresa
Sí □ No 0
(figura 1). Tipus de justificant: ...
Observacions:
El departament de Recursos Humans
Signatura
arxiva el formulari i el justificant en
l'expedient del treballador i, si s'es- RESPONSABLE DEL DEPARTAMENT

cau, pren mesures respecte d'aixo

(advertencia, sanció, descompte en la -{I]t--- -- -- - - - - - - -- - -- - - - - '
nomina, etc.). Formula ri tipus de recollida de dades sobre absentisme.

Justificants que presenten més sovint els treballadors

Causa de l'absencia Tipus de justifícant
Llibre de família, certificat judicial o certificat emes
Matrimoni .
per la confessió religiosa corresponent.
Naixement o adopció d'un fill. Llibre de família o certificat judicial.
Citació previa deis serveis medies i,
Consulta medica.
posteriorment, el justificant medie d'assistencia.
Malaltia greu de familiar fins al 2n grau. Certificat medie.
Trasllat de domicili. Certificat d'empadronament al nou domicili.
Citació previa deis serveis medies i,
Examens prenatals i tecniques de preparació al part.
posteriorment, el justificant medie d'assistencia.
Certificat emes per l' órgan jurisdiccional,
Compliment de deures de caracter públic i personal.
administratiu o electoral.
 Unitat 2 - Coordinació de la informació al departament de RH

Exemples
Recollida de dades sobre absentisme
El director del departament de producció de PINICO, SL, envía al departament de Recursos Humans el formulari
corresponent de recollida de dades sobre absentisme de la treballadora Montserrat Dalmau , que va estar de
baixa des del 7 fins al 14 de novembre de 20XX per trobar-se malalta amb grip. La Montserrat va lliurar els
justificants de baixa medica corresponents (figura 2) .

FORMULAR! DE RECOLLIDA DE DADES SOBRE ABSENTISME

Depart ament : ..... P.~.9P.LJC:.C: IQ.

Nom del t reballador: ... M9.W SE.R.RAT. D.A.LMALJ. El.ll~P.R.IC:.H.
Períod e de l 'absencia:

Des del 7 / 11 / 20XX fin s al 14 / 11 / 20XX

MOTIU DE L' ABSENCIA

lncapacitat temporal :

Malaltia profession al .□
Accident laboral ... . . . . . □
Malaltia comun a ........................ [XI
Accident no laboral .□
Causa : .
Causa: .
Permís retribu'it .................. / .. .. . ..□
.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .□□
Permís no retribu'it.. .. . .......... .... .... ......
Falta de puntualitat...
Abséncia injustificada .... .. .... .. ........ .... .. . . . . .□
Suspensió de sou i feina . . ............. □
S'hi adjunta justificant

Sí No □
Tipus de justifica nt: . . ~.~!M..~~P\C:A.... .. .. ... ..

Observacions:
Signatura
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENT

2 1----------------------------~
Formulari tipus de rec_ollida de dades sobre absentisme de PINICO , SL.

2.2 > Avaluació de resultats

L'avaluació del rendiment o dels resultats del treballador té com a finalitat
comprovar si s'han assolit els objectius plantejats inicialment.
Un seguiment continu i sistematic, consensuat en la mesura que sigui possible
amb els treballadors, resulta motivador i millora els resultats, tant individuals
com de l'organització mateixa.
Hi ha molts sistem es, metodes i eines per avaluar l' acompliment dels treballa-
dors. Estudiarem en profundi tat aquest procés en una altra u nitat.
2.3 > Auditories
Quan parlem d'auditoria en el món empresarial normalment ens referim a un
procés d'avaluació, revisió o inspecció, més o menys independent, dels processos
o procediments que du a terme una determinada organització o un departament
dins aquesta.
Així, classifiquem les auditories en internes i externes, depenent que els audi-
tors encarregats d'avaluar els processos i procediments pertanguin a l'organit-
zació auditada o no.
Normalment, l'auditoria conclou amb la presentació d'un informe en que, a
més de detallar-hiel resultat de l'avaluació, es plantegen una serie de recoma-
nacions i propostes de millora.

Auditories de Recursos Humans

Com q~alsevol altre departament, el de Recursos Humans pot ser auditat. L'audi-
toria de Recursos Humans normalment es basa en l'observació, el mesurament
i la comprovació d'una serie de procediments, indicadors i dades estadístiques
amb la finalitat de detectar deficiencies i/o arees de millora.
Podem auditar, en conjunt o per separat, qualsevol de les funcions i tasques
lligades a la gestió i/o administració de personal.
En definitiva, les auditories de Recursos Humans ens permeten detectar a temps
els problemes associats al nostre departament i plantejar possibles solucions.
Perque realment siguin efectives, cal fer les auditories periodicament.

3 » Registre i arxivament de la informació

i la documentació
Com hem vist al llarg de la unitat, al departament de Recursos Humans d'una
empresa es treballa amb grans fluxos d'informació i un gran volum de docu-
mentació. Aixo obliga a procedir d'una manera ordenada, respectant criteris de
confidencialitat, seguretat i diligencia, tant en la gestió com en la conservació
de la documentació i de la informació que conté.

3.1 > L'expedient de personal

Els expedients de tots els treballadors de l'empresa s'agrupen en un fitxer o
arxiu de personal.
La gestió de l'arxiu de personal és una funció de gran rellevancia peral depar-
tament de Recursos Humans d'una empresa. No hi ha una norma que reguli
com s'ha gestionar, perla qual cosa cada empresa, d'acord amb el seu estil i els
seus propis interessos, decideix de quina manera l'organitza. Normalment
els expedients s'ordenen alfabeticament, tot i que en funció de la grandaria
de l'empresa es poden donar classificacions més complexes, com per exemple,
per seccions o departaments, per categories professionals, etcetera. En aquest
cas, dins cadascuna d'elles es respecta igualment l'ordre alfabetic (cognom
cognom, nom).
L'expedient de personal de cada treballador ha de recollir el seu historial laboral
ordenat cronologicament. Per facilitar-ne la consulta, és aconsellable que les
dues primeres pagines siguin una fitxa de personal i un full resum en que es
relacionin els documents que conté.
 Unitat 2 - Coordinació de la informació al departament de RH 37

La documentació que conté habitualment l'expedient de personal és la que té

a veure amb la seva candidatura, formació i situació laboral.

Documentació de l'expedient de personal

- Carta de presentació.

- Currículum.

_ Informe de resultats de les proves de selecció.

_ Fotocopia del títol exigit per a la contractació.

- Fotocopia d'altres títols o certificats aportats com a formació complementaria.

- Copia del contracte de treball.

- Prorrogues d' aquest, si n'hi ha.

- Documentació relacionada amb l' Agencia Tributaria i la Seguretat Social.

- Documentació sobre participació en accions de formació permanent dins l'empresa o fora d ' aquesta .

- lnformació sobre avaluacions de rendiment o acompliment.

- Copia de les cómunicacions lliurades al treballador en relació a la seva situació laboral (modificació , suspensió,
extinció ... ).
- Comunicacions o sol·licituds lliurades pel treballador (per exemple, per sol -licitar una excedencia) i copia del
document de resposta de ['empresa signat pel treballador.

Qualsevol variació de dades cal incorporar-la immediatament a l'expedient de

personal, de manera que aquest es trobi constantifient actualitzat i sigui un
instrument útil pera !'empresa. ·'

3.2 > Protecció de dades de caracter personal

Treballar ambles dades personals i d'altra informació sensible dels treballadors
Tractament de dades
obliga a respectar el marc que estableix la Llei organica 15/1999 de protecció
de dades de caracter personal (LOPD). Operacions i procediments tecnics
de caracter personal que permeten
Malgrat que la implantació de la normativa de protecció de dades no és una la recollida, gravació, conservació,
tasca gaire complexa, moltes empreses recorren a consultories especialitzades modificació, bloqueig i cancel·lació
que, d'una banda, n'asseguren la correcta implantació i, per una altra, poden de dades, així com les cessions que
aportar a l'organització el valor de !'experiencia. derivin de comunicacions o consul-
tes.
L'Agencia Espanyola de Protecció de Dades és l'organ encarregat de l'aplicació
i verificació del compliment de la llei i responsable de sancionar les infraccions
contra la normativa. • Document de seguretat

Per consultar la guia model del

document de seguretat, entra al
web de l' Agencia Espanyola de
Protecció de Dades: www.agpd .es
i accedeix al menú Responsable fit-
xers a Guia document seguretat.
 38

Com afecta la normativa de protecció de dades al departament de Recursos Humans?

lnscripció deis fitxers

Tata persona física o jurídica, pública o privada , que tracti dades de caracter personal ha d'inscriure el fitxer davant el
Registre General de Protecció de Dades , órgan de l' Agencia Espanyola de Protecció de Dades. Aquests fitxers, segons el
tipus de dades que continguin , es classifiquen en tres nivells de seguretat:
- Nivell basic: qualsevol fitxer que contingui dades de caracter personal.
- Nivel! mitja: si contenen dades relatives a la comissió d'infraccions administratives o penals o altres de relacionades
amb l' Administració Pública.
- Nivel! alt: si contenen dades especialment protegides (salut, ideología, afiliació sindical, etc.).
L'obligació d'inscriure es manté encara que la gestió del fitxer la faci un tercer (gestories o consultories). En aquests
casos l'empresa , que manté la responsabilitat sobre les dades , ha d'identificar la persona física o jurídica encarregada
de la gestió .

lnformació i consentiment peral tractament de dades

Cal informar el treballador a l'inici de la relació laboral de l'existéncia del fitxer o del simple tractament de les seves
dades, de la finalitat pera la qual es demanen , dels destinataris de la informació , de.ls seus drets d' accés, rectificació,
cancel·lació i oposició i de la identitat i adre<;:a del responsable del tractament. Les dades demanades només poden ser
utilitzades pel que fa a la relació laboral i la seva cessió als organismes públics de l 'Administració laboral i tributaria , que
esta autoritzada per una llei , no requereix el consentiment dels treballadors. Qualsevol utilització al marge d'aquesta
requereix el consentiment de l' interessat.
Elaboració del «document de seguretat»
Per garantir la confidencialitat, seguretat i diligencia en la gestió de les dades personals, han d'adoptar-se una serie de
mesures técniques i organitzatives entre les quals destaca el «document de seguretat» que ha d'elaborar tata entitat
que tracti dades de caracter personal seguint el model que facilita l' Agencia de Protecció de Dades en la seva pagina
web www.agpd .es .
En cas d'haver contractat amb un tercer la gestió de determinats fitxers , en el document de seguretat s'ha de fer cons-
tar aquesta circumstancia, indicant una referencia al contracte i la seva vigencia, així com als fitxers objecte d'aquest
tractament.

Cancel· lació i bloqueig de les dades

Finalitzada la relació laboral, l'em presa ha de cancel -lar les dades, bloquejar-les i conservar-les únicament a dispo-
sició de les administracions públiques i dels jutjats i tribunals durant el temps en qué es puguin exercitar accions (4
anys).
Deure de secret
El responsable del fitxer i els qui intervinguin en qualsevol fase del tractament de les dades de caracter personal estan
obligats a guardar secret professional.

Finalment, cal dir que tan important és la gestió de les dades corn la seva con-
servació. Per aixó, un procés que ha d'estar documentat en qualsevol empresa
i que s'ha de complir puntualrnent en les dates previstes és la realització de
copies de seguretat deis fitxers informa.tics. Nornés així es pot garantir la
conservació de les dades íntegrament.
Exemples
Fitxers de personal en una pime
AQUA, SL, és un petit spa que dóna feina a 7 persones: 3 monitors , 2 massatgistes , un recepcionista i un
comercial. Podríem pensar que, com que es tracta d ' una petita empresa (mic_roempresa) , no deu tractar
dades gaire importants. No obstant aixó, la persona que s ' ocupa de la recepció té un contrae.te indefinit
bonificat a causa de la seva discapacitat. La dada de la discapacitat , que es refereix a la salut del treballa-
dor, és de les catalogades com a especialment protegides i fa que calgui aplicar-hi les mesures de seguretat
de nivell alt.
 Unitat 2 - Coordinació de la informació al departament de RH 39

3.3 > La protecció del medí ambient:

gestió de residus
La protecció del medi ambient s'ha convertit en una preocupació creixent en
la nostra societat.
Hem de partir d'una idea: cap activitat és cent per cent innocua. Totes les em-
preses han d 'aplicar processos i procediments destinats a minimitzar l'impacte
mediambiental de la seva activitat, així com a assegurar una gestió correcta
dels residus que produeixen, i prestar especial atenció a aquells materials que
siguin susceptibles de reciclatge i també als que puguin tenir components
contaminants.
Com estem veient, als departaments de caracter administratiu , entre aquests
al de Recursos Humans, es genera una gran quantitat de documentació, molts
cops impresa.
Per aixó, els principals problemes a que ens enfrontem són:
- La despesa excessiva de paper.
- L' eliminació de cartutxos de tinta i tóner.

Consells per estalviar energía a ['oficina

1. Situar els llocs de treball aprofitant al maxim la llum natural.
2. Utilitzar els aparells de climatització a les temperatures recomanades (23- 25 ºC
a l'estiu i 20-22 ºCa l'hivern).
3. Revisar l'aiUament de fac;:anes, parets i finestres per reduir la despesa derivada
de la climatització.
4. Utilitzar bombetes de baix consum i apagar els ll~ms quan no s'estiguin uti-
litzant. ./
5. lnstal·lar sistemes de detecció de presencia a les zones de pas per estalviar
il · luminació.
6. Col-locar contenidors pera paper, plastic, cartutxos de tinta i temer i fomen-
tar-ne l'ús entre els empleats.
7. Comprar equips informatics eficients. Activar opcions d'estalvi.
8. Desconnectar tots els aparells electrics al final de la jornada i apagar les pas-
tilles de connexions per evitar «consums fantasma ».
9. Apostar per l'ús d'energies renovables coma font d'energia pera la calefacció Oficines eficients
i l'aigua calenta. Oficines eficients és un programa
10. lnstal•lar sistemes d'estalvi en aixetes i cisternes. de WWF Adena, subvencionat pel
Ministeri de Medi Ambient, que té
La t ecnica de les tres erres en la gestió de documentació com a finalitat la millora de l'ús
dels recursos energétics en l'am bit
La tecnica de les tres erres -reduir, reutilitzar, reciclar- és un principi que del treball.
ha d'orientar el nostre quefer diari a la feina i en la nostra vida personal.
Ala pagina web:
.:
www.officinaseficientes .es tra-
Les tres erres baras un test d'eficiéncia, que et
permetra avaluar l'ús dels recur-
Evitar les activitats generadores de deixalles que no siguin es- sos energétics que es fa en la teva
Reduir
trictament necessaries.
empresa, i consells interessants per
Tornar a fer servir un producte o material diverses vegades estalviar energía.
Reutilitzar sense tractament. Donar la maxima utilitat als objectes abans
de destruir-los o desfer-se'n.
Utilitzar els residus com a recursos. Fer servir els mateixos ma-
terials una vegada i una altra, reintegrar-los en altres processos
Reciclar
naturals o industrials per fer els mateixos o nous productes,
minimitzant així la utilització de recursos naturals.
 Activitats proposades
1 » La comunicació
al departament de RH
1· · Elabora un esquema que reculli els diversos ti pus
de comunicació empresarial i defineix-los breument.
2 · · Descriu una situació en que es doni un exemple
de cadascuna de les següents:
a) Comunicació descendent.
b) Comunicació ascendent.
c) Comunicació horitzontal.
d) Comunicació informal.
3 .. Quin tipus de comunicació es dóna en cadascun
dels casos següents?
a) Enquesta de satisfacció d'empleats.
b) Enquesta de satisfacció de clients.
c) lnserció de publicitat en una aplicació pera móbils.
d) Estudi dels resultats de la competencia i compara-
ció de quotes de mercat.
4· · Quins mitjans acostuma a utilitzar el departa-
ment de Recursos Humans en els seus processos comu-
nicatius?
5.. La conducta assertiva, considerada coma habili-
tat social , engloba diversos comportaments i actituds.
Com definiries tu, amb les teves paraules, l ' asserti-
vitat?
6· · Quins comportaments afavoreixen una escolta
activa? Quins la dificulten?
7 .. Al departament de Recursos Humans, has d'uti -
litzar sovint la comunicació escrita. De vegades ,
s'utilitzen models normalitzats que s' adapten a la
circumstancia concreta . No obstant aixó, unes altres
vegades , has de redactar el missatge que vols trans-
metre. Prova a redactar els textos següents:
a) Una carta que acrediti l'experiencia d'un treba-
llador.
b) Una carta de recomanació .
2 » Sistemes de control
de personal
5 .. Comes defineix l'absentisme laboral? Explica els
diferents tipus d'absentisme que coneguis i posa un
exemple de cadascun d'ells.
9 .. Com hem visten la unitat, l ' absentisme té costos
directes i indirectes per a l'empresa. Posa almenys
dos exemples de cadascun d' ells i raona per que s'en-
quadren en les categories esmentades .
1Ü" LAST, SL, és una empresa amb 75 treballadors
que treballen a jornada completa (8 hores/dia) durant
225 dies feiners l ' any. Per determinades absencies,
s'han perdut un total de 590 jornades (de les quals
220 no estaven justificades). Calcula els índexs anuals
d'absentisme de l ' empresa.
11 .. Quines són les causes principals d'absentisme
laboral?
12 · · Elabora un breu esquema que reculli les mesu-
res de control de l'absentisme més habituals a l'em-
presa actualment.
13 .. ROVIRA I ROVIRA ASSESSORS, SL, vol elaborar
un pla preventiu per disminuir els seus índexs d' ab-
sentisme. Recomana'ls tres mesures concretes a fi i
efecte que assóleixin els seus objectius. Justifica la
teva resposta.
3 » Registre i arxivament de la
informació i la documentació
14· · Quines normes regulen la protecció de dades de
caracter personal?
15 .. Quins són els tres nivells de seguretat previs-
tos per als fitxers que continguin dades de caracter
personal?
16 .. Que és el «document de seguretat» en materia
de protecció de dades?
17 · · Durant quant de temps han de conservar les
empreses, bloquejades, les dades de caracter perso-
nal dels seus extreballadors? Per a que es bloquegen
les dades durant aquest temps?
18 · · En que consisteix el deure de secret en relació
amb la protecció de dades de caracter personal?
19 .. Com hem explicat al llarg de la unitat, al depar-
tament de RH es treballa amb grans fluxos d'infor-
mació i documentació: contractes, nomines, bai-
xes, excedencies, accions de formació, avaluacions
d'acompliment, etcétera.
Suposa que ets el responsable de RH d' una empresa.
Quines mesures concretes proposaries per assegurar
una conservació adequada de les dades?
20 .. Que és la técnica de les tres erres? Quina apli·
cació té en el treball d'oficina?
21 · · Com creus que es podría estalviar energia al teu
centre educatiu? Creus que es reduiria així l'impacte
mediambiental de l'activitat?
 Activitats finals 41

1· • L' empresa no sempre pot controlar la imatge que projecta a la societat. De vegades, les conseqüéncies de
ta revelació d'un frau fiscal, d'una practica laboral abusiva o d ' un escando! mediambiental poden ser impre-
visibles.
Uegeix l' article següent i contesta les preguntes que s' hi plantegen:

Berlin insta VW a esmenar el dany en la seva imatge i la d' Alemanya

El Govern alemany ha instat avui Volkswagen a treballar per recuperar la «confianc;:a i la credibilitat» després
d' haver danyat la seva reputació i, en general, la del conjunt de la indústria alemanya.
El ministre de la Cancelleria, el cristianodemócrata Pater Altmaier, indica en una entrevista avanc;:ada avui
pel rotatiu berlinés Tagesspiegel am Sonntag que Volkswagen ha de treballar per esmenar el dany en la seva
imatge, afectada per l'escandol de la manipulació de les emissions de gasos contaminants en onze milions deis
seus vehicles.
«L'objectiu primordial ha de ser recuperar la confianc;:a i la credibilitat. Aixó no ha afectat només la mateixa
companyia, els seus treballadors i els seus clients , sinó també la indústria alemanya», apunta Altmaier.
Volkswagen ha reconegut que va muntar en onze milions de vehicles un programa que identifica quan el turis-
me esta sent sotmes a una prova i fa que aleshores el motor emeti menys gasos contaminants per complir amb
els límits de les autoritats mediambientals de diversos pa·1sos .
El grup ha anunciat avui que preveu reparar ben aviat i gratu'itament aquesta manipulació de tots els vehicles
afectats , uns models diésel comercialitzats al llarg de diversos anys en múltiples pa·1sos. L'escandol, que es va
desvelar el passat día 18, li ha costat ja el lloc al pr~ ident del grup Volkswagen, Martín Winterkorn , que ahir
va ser substitui't per Matthias Müller, expresident de Porsche, una de les marques del constructor.
-~ EFE, Berlín. 26 de setembre de 2015 . (Text adaptat)

a) Que pot fer una companyia en aquesta situació per millorar la seva imatge?
b) En quin dels tipus de comunicació estudiats en la unitat ha de centrar els seus esforc;:os?
c) Coneixes algun altre cas similar?

2 · · Su posa que treballes al departament de Recursos Humans de FLUSHTY, SA, una empresa guipuscoana dedicada
a la fabricació d'electrodoméstics amb 60 treballadors en plantilla.

Josep Maria Folch és un treballador del departament de producció que ha estat de baixa des del 3 fins al 25 de
ju ny de 2015 per un accident laboral. En el seu moment , ha anat lliurant els informes de baixa corresponents.

Elabora el formulari de recollida de dades sobre absentisme que ens enviara David Lloren<;:, director del depar-
t a ment de producció de FLUSHTY, SA, i e xplica qué hem de fer a partir d'aleshores al departament de Recursos
Humans .

3·· D' acord ambla Llei organica~de protecció de dades de caracter personal i el seu reglament de desplegament,
ha uríem de demanar el consentiment d ' un treballador incorporat recentment a la nostra empresa per enviar-ti
informació publicitaria relacionada amb productes d ' assegurances que comercialitza la nostra companyia? Raona
la teva resposta.

4· · Suposem que treballem en una petita consultoría ubicada en un antic edifici del centre de la ciutat.
En el marc de la implantació d ' un model de gestió de qualitat, se ' ns sol -licita que proposem mesures dirigides a
l' estalvi energetic i a la reducció de !'impacte mediambiental que té la nostra activitat.
a ) Quins problemes creus que ens hi trobarem?
b) Quins consells podem donar per estalviar energía?
c) Com podríem aplicar la técnica de les tres erres en la nostra activitat?
 Casos finals

1 ·· Millorar la comunicació pot reduir l'absentisme

L' ENGRESCAMENT, SA, és una empresa gironina dedicada a l' organització d' esdeveniments i instal·lació d ' escenaris
pera espectacles públics a Catalunya .
El seu director general , amo·1nat perqué observa que cada cop hi ha més faltes d' assistencia entre els treballadors ,
es dirigeix a la Laia Prada Boix, la seva directora de Recursos Humans, per sol·licitar-li l' elaboració d ' un informe
que contingui:
1. Els índexs concrets d ' absentisme , tant d' aquest any com deis dos anteriors .
2. L' analisi de les causes de l' augment de l'absentisme que percep.
3. La proposta d ' una serie de mesures preventives que es puguin implantar a [' empresa perqué , de cara al próxim
exercici , es pugui incrementar la competitivitat i disminueixin els índexs d ' absentisme.
En coneixem les dades següents :
Els índexs d' absentisme deis dos exercicis anteriors van ser:
- Any 2013 :
• Índex d' absentisme justificat: 2,65 %
• Índex d' absentisme injustificat: 0,80 %
• Índex d' absentisme TOTAL: 3,45%
- Any 201 4:
• Índex d' absentisme justificat: 2, 95 %
• Índex d' absentisme injustificat: O, 95 %
• Índex d' absentisme TOTAL: 3, 90%
- Any 2015 :
Calcula ' [ utilitzant les dades següents :
A l ' empresa hi treballen 40 persones a jornada completa (8 hores / dia) durant 225 dies laborables a l ' any i, per
diferents tipus d' absencies , s' han perdut un total de 410 jornades (de les quals 95 no estaven justificades).
Moltes de les absencies justificades es deuen a baixes relacionades amb accidents de treball o malalties profes-
sionals. Les injustificades tenen a veure , majoritariament, amb problemes per conciliar la vida personal ambla
professional, perqué molts cops s' expliquen per malalties deis fills petits .

2·· Les tres erres al departament de Recursos Humans

En la primera fase de la implantació d' un sistema de gestió de qualitat, la nostra empresa s'ha proposat com a
objectius racionalitzar definitivament la gestió deis residus que s' hi produeixen i reduir drasticament el consum
de tinta i paper en els departaments dedicats a l' administració.
a) Com podem utilitzar la técnica de les tres erres?
b) Quines mesures complementaries podríem propasar en aquest sentit?

Reduir ••••• ••••• ••••• •••••

Reutilitzar ••••• ••••• ••••• •••••
Reciclar ••••• ••••• ••••• •••••
Mesures complementaries: @

-•
••• •• • •••• •••• • ••••• •••• •
••• •• ••• • • •••• • ••••• •••• •
•••
•••
•••
••
••
••
•••
•••
•••
•
•
•
•
•
•
••••
••••
• • • •
•
•
•
•
•
••••
••••
•••••
••••
••••
••••
•
•
•
1 @
 Autoavaluació
1. Dins la comunicació empresarial, en la comunicació
descendent:
a) Es comuniquen ordres, estrategies o procediments
a través de les notes internes, correus electronics,
xe rrades, conferencies, reunions, etc.
b) Es comuniquen peticions, opinions, suggeriments,
quei xes a través d'entrevistes, enquestes, bústia de
su ggeriments, etc.
c) L'emissor ocupa el mateix nivell que el receptor
di ns !'organigrama, i pot ser del mateix departament
o d'un altre de diferent.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
z. Quan el departament de RH resol un dubte sobre
el seu contracte a un treballador ens trobem davant
un cas de:
a) Comunicació externa.
b) Comunicació interna.
c) Comunicac ió horitzontal.
d) Comun icació corporativa .
3. Una comunicació assertiva:
a) Implica expressar les nostres opinions o desitjos
d'una manera amable, clara, directa i adequada, dient
el que volem sense violentar els altres .
b) Afavore ix la confianc;;a en un mateix.
c) Afavoreix el respecte i la consideració deis altre~f
d) Tates les respostes anteriors són correctes.
4. En l'absentisme laboral justificat:
a) Hi ha determinats permisos retribuüs als quals
tenen dret els treballadors i baixes per maternitat.
paternitat i incapacitat temporal .
b) Un deis casos més freqüents és l'absencia al treball
ju stif icada de manera fraudulenta.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
5. Quant a les causes de l'absentisme laboral:
a) Si les condicions de treball en una empresa són
sati sfactories peral treballador, l'absentisme laboral
tendei x a disminuir. •
b) Si les condicions de treball són precaries, els
índe xs d'absentisme tendeixen a disminuir.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
6. Entre els costos indirectes procedents de
l'absentisme laboral hi ha:
a) El pagament de salaris i les cotitzacions a la
Seguretat Social.
b) Els costos de captac ió, selecc ió, formació,
adaptac ió de substituts, etc.
43
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
7. Monitorar l'horari deis treballadors a través
d'elements de control (fitxes, targetes, etc.):
a) No és gaire efectiu, perque no se sol registrar
l'hora exacta d'arribada ni de sortida.
A més, depen tant de l'horari com de la relació
personal que tingui el responsable amb
el subordinat.
b) Determina el temps exacte que el treballador
roman a !'empresa, sense dependre de cap altra
persona. L'únic desavantatge és el risc de frau, pel
qual un treballador podria fit xar per un altre si té el
seu element de co ntrol.
c) És un sistema molt comode i segur peral
treballador, perque evita que accedeixi personal alie a
l'organització, i s'e limina el risc de frau.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
8. Quin organ és el responsable de sancionar les
infraccions contra la normativa en materia de
protecció de dades?
a)~I Ministeri de !'Interior.
b) El s Jutjats i Tribunals competents.
c) L'Agencia Espanyo la de Protecció de Dades.
d) El Registre General de Protecció de Dades.
9. Assenyala l'opció correcta:
a) Tates les empreses han d'aplicar
processos i procediments destinats a minimitzar
!'impacte ambiental de la seva activitat
empresarial.
b) Només les empreses que generen gran quantitat
de residus han d'aplicar processos i procediments
destinats a minimitzar !'impacte ambiental de la seva
activitat empresarial.
c) Només les empreses que treballen amb materials
toxics han d'aplicar processos i procediments
destinats a minimitzar !'impacte ambiental de la seva
activitat empresarial.
d) Només les empreses que treballen amb materials
perillosos han d'aplicar processos i procediments
destinats a minimitzar !'impacte ambiental de la seva
activitat empresarial.
10. En relació amb la tecnica de les tres erres,
utilitzar els residus com a recursos és:
a) Reutilitzar.
b) Reciclar.
c) Reduir.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
 Treball en equip.
La participació i la
motivació en er treball

Per al projecte final En aquesta unitat aprendras a...

• Sabras quines característiques ■ Valorar el potencial del treball en equip, aprofitar els
necessita un equip per ser
eficient, les diferents etapes per diversos rols i afavorir la participació.
les quals travessa , els avantatges • Comprendre que motiva els treballadors i com ho
i inconvenients del treball en
equip i els diversos estils de poden aprofitar les empreses.
direcció . • Seleccionar la tecnica de motivació més adequada en
• Valoraras les teories classiques cada cas concret.
de motivació i seleccionaras els
factors que motiven els empleats
i les técniques de motivació
laboral més adequades.
 Unitat 3 - Treball en equip. La partic1pació i la mot1vac10 en el treball 45

Esquema inicial

Com ha de ser un equip Formació de l'equip

Conflicte

Etapes per les quals travessa un equip Normalització

Acompliment

TREBALL Avantatges i inconvenients del treball Desintegració o decadencia

EN EQUIP en equip

Rols en l'equip de treball

Direcció i lideratge

Reunions i dinam~ues de grup

Que és la motivació: fon;:a interna

que impulsa una persona a dur a
terme una determinada conducta

Teories de contingut
Teories sobre la motivació
Teories de procés

Que motiva els treballadors

LA PARTICIPACIÓ
1 LA MOTIVACIÓ EN
Com ho poden aprofitar
EL TREBALL
les empreses

La participació com a element

motivador

Tecniques de motivació laboral

Avaluació de la motivació
 46

1 » Treball en equip
Quan parlem d'equip de treball, ens referim a un conjunt de persones que
aporta el seu esfon;:, coneixement i experiencia per arribar a un objectiu en
comú mitjarn;:ant un repartiment organitzat de tasques i funcions.
L'equip no és un simple grup de treball, sinó un engranatge perfectament grei-
xat en que el resultat final supera la simple suma dels esfon;:os duts a terme
individualment (efecte multiplicador).
Els membres d'un equip de treball comparteixen normes, metodes i metes. Tots
ells se senten responsables de l'exit o del fracas col-lectiu.

1.1 > Com han de ser els equips

Per ser eficac;:os i eficients:
Eficacia i eficiencia 7
- Els equips de treball cal que siguin h eterogenis perque d'aquesta manera les Eficacia és arribar als objectius;
competencies personals i professionals d'uns membres complementin les · eficiencia és fer- ho, a més, amb el
dels altres. millor aprofitament possible dels
- El nombre d'integrants ha de ser adequat a l' objectiu al qual es pretén arribar. recursos disponibles. Per tant, efi-
- És foname ntal que l'equip estigui ben coordinat. ca.cia no és sempre sinónim d'efi-
- La relació entre els diversos membres de l'equip ha d'estar basada en la con- ciéncia.
fianc;:a i el compromís.
- La comunicació en l'equip ha de ser oberta i fluida.
- Els conflictes cal que s'abordin i es resolguin en el moment en el qual es
produeixin.

Exemples
HeterogeneYtat
JT-PLAY és una empresa que es dedica al desenvolupament de videojocs.
En cada projecte, els equips de treball han d'estar integrats per guionis-
tes , il·lustradors, programadors, enginyers de so, etc. Ésa dir, persones de
diversos perfils que hi aportin no sols els seus coneixements i experiencies
sinó també diverses competencies personals i professionals.

1.2 > Eta pes per les qua Is travessa un equip

La tipologia dels equips de trebaff és diversa: alguns són estables, perque la
seva activitat és de durada indefinida o molt prolongada; d'altres es creen pera
la solució d'un problema concret; n'hi ha de producció, de procés, de millora,
etc. I cadascú té les seves particularitats. No obstantaixo, solen distingir-se cinc
etapes en la vida de qualsevol equip de treball:

l. Formació de l'equip: es tracta de la fase de disseny del grup. Cal tenir molt
en compte el que s'ha explicat abans res pecte de com han de ser els equips
de treball per resultar eficac;:os i eficients.
2. Conflicte: coincideix amb la fase inicial, d'incertesa, en la qual els membres
del grup encara no es coneixen prou, no han arribat a desenvolupar la con-
fianc;:a en els altres i el grau d'identificació i compromís és baix. El líder ha
de fer el que es pugui perque aquesta fase sigui breu.
3. Normalització: és la fase d'adaptació i consolidació de l'equip, en la qual
cadascú compren i accepta quin és el seu paper i el dels altres.
 Unitat 3 - Treball en equip. La participació i la motivació en el treball 47

4. Acompliment: és la fase ideal, la de maxim rendiment, en la qual l'equip és

ETAPES D'UN EQUIP
més productiu. Tots els membres es coneixen, confien els uns en els altres i se DE TREBALL
senten identificats amb el grup, de manera que es desenvolupa el sentiment
de pertinern;:a i augmenta el compromís. El líder ha de procurar que aquesta 1
fase d'estabilitat duri el maxim temps possible. Formació de l'equip
s. Desintegració o decadencia: tots els equips s'extingeixen en algun moment,
1
bé perque arriben als seus objectius i perden la seva raó de ser o bé perque,
a partir de cert moment, entren en una fase de decadencia que cal que Conflicte
identifiqui el líder per adoptar les solucions més adequades (replantejament
d'objectius, substitució d'un o diversos membres, dissolució i creació d 'un Normalització
nou equip, etc.).
Resulta fonamental identificar la fase en que es troba un equip de treball per
Acompliment
poder intervenir-hi i fer els ajustos que siguin necessaris.
1
1.3 > Avantatges i inconvenients del treball en equ ip Desintegració
o decadencia
El treball en equip presenta avantatges i inconvenients. Encara que els primers
superen els segons, hi ha qüestions que no podem desatendre si volem crear un
equip altament eficient.

- Més eficacia i capacitat creativa (més i

millors idees).
- Com que es reparteix la responsabilitat, hi
ha més predisposició a ass'bmir riscos.
- L'esforr;: individ1:1al aparentment és menor.
AVANTATGES - - - - Augmenta la tolerancia i la flexibilitat.
- Fomenta l'aprfenentatge compartit.
- Millora les relacions interpersonals.
- Sentir-se integrat en el grup millora
la motivació i augmenta el nivell de
compromís.

- Tots tenim certa tendencia a

l' individualisme.
_ _ _ - L'equip necessita temps per comenr;:ar a
INCONVENIENTS ser productiu.
- Dificultats per arribar a un consens.
- Exigeix afrontar i resoldre els conflictes.

Avantatges i inconvenients del treball en equip.

.:
1.4 > Rols en l'equip de treball · Agencies ocultes l
De vegades, pot ocórrer que alguns
Quan parlem dels rols en l'equip de treball ens referim al paper que exerceix
membres de l'equip intentin boico-
en l'equip cadascun dels seus membres, és adir, la posició que ocupa (rol je-
tejar la gestió del líder o el treball
rarquic), les funcions que se li han assignat (rol funcional) i la manera en que
del grup. Les raons són diverses :
es comporta (rol d'equip).
enemistat , gelosia professional,
Tanmateix, la majoria de les analisis se centren en aquesta última qüestió: el frustració, desacord ...
model de conducta en la interacció amb els al tres. Amb l 'expressió «agencies ocul-
tes» ens referi m al joc brut que,
En aquest sentit, els rols poden ser positius (el cohesionador de grup, el rema-
de manera subtil, un membre de
tador d'idees, l'avaluador, etc.) o negatius (el dominador, el xerraire , la persona
l'equip pot intentar fer al cap .
d'idees fixes, etc.).
 48

Avui dia, els estudis sobre rols són nombrosos, pero si n'hi ha un que destaca
Belbin: recursos gratu"its 1
sobre els altres és el de Meredith Belbin. Els «Rols d'Equip» de Belbin s'utilitzen
actualment en milers d'organitzacions per identificar les fortaleses i debilitats A la pagina web www.belbin .es pots
del comportament de les persones en l'entorn laboral. trobar una selecció de documents,
idees, articles, etc. que et pots
descarregar, fotocopiar i utilitzar
lliurement.

Com assenyala el mateix Belbin, en identificar les fortaleses podem u tilitzar-les

de la manera més avantatjosa possible, m entre que ser conscients de les pos-
sibles dificultats ens permet fer un esfon;: per evitar-les. Aquesta informació
s'utilitza tant en processos de reclutament com per millorar la motivació, el
rendiment dels equips i la productivitat de les organitzacions.

Els 9 rols d'equip BELBIN '"'

Rol d'equip Contribució Debilitat permesa

Creatiu , imaginatiu , poc ortodox. Resol problemes Ignora els incidents. Té dificultats per
Cervell
difícils . comunicar-se eficac;:ment.
Monitor Seriós , perspicac;: i estrateg. Percep tates les opcions . No té iniciativa ni habilitat per inspirar
avaluador Jutja amb exactitud. els altres.
Madur, segur de si mateix. Aclareix les metes a les quals Se'l pot percebre com a manipulador.
Coordinador
vol arribar. Promou la presa de decisions. Delega bé. Es descarrega de treball personal.
Massa optimista. Perd l'interes un
Investigador de Extravertit, entusiasta , comunicatiu . Busca noves
cop que l'entusiasme inicial ha
recursos oportunitats. Desenvolupa contactes.
desaparegut .
Disciplinat, lleial, conservador i eficient. Transforma les Inflexible de vegades . Lent a respondre
lmplementador
idees en accions. a noves possibilitats.
Acurat, conscienciós , ansiós . Busca els errors i les
Tendeix a amoi"nar-se excessivament.
Finalitzador omissions. Du a terme les tasques en et termini
Poc inclinat a delegar.
estabtert.
Cooperador, placid , perceptiu i diploma.tic . Escolta i
Cohesionador lndecís en situacions crucials.
impedeix els enfrontaments.
Reptador, dinamic, treballa bé sota pressió . Té iniciativa Propens a provocar. Pot ferir els
Impulsor
i coratge per superar obstacles. sentiments de la gent.
Només li interessa una cosa en cada moment, complidor Contribueix només quan es tracta d'un
Especialista del deure . Aporta qualitats , coneixements tecnics tema que coneix bé . Fa servir massa
específics . tecnicismes.
---
Unitat 3 - Treball en equip. La participació i la motivació en el treball 49

1.s > Direcció i lideratge

Dirigir un equip consisteix a planificar, organitzar els recursos, coordinar
els esforc;:os, motivar els col-laboradors i controlar per corregir les possibles
desviacions.
Tradicionalment s'han distingit els estils de direcció següents:
_ Autocratic: el cap organitza i ho controla tot: planifica el treball, imposa el Teoría del lideratge
seu criteri i assumeix la responsabilitat. Pot presentar trets autoritaris, pater- situacional de Hersey i
nalistes o una combinació de tots dos . Blanchard
_ Burocratic: es basa en el compliment estricte de les normes i els procedi- Paul Hersey i Ken Blanchard són
ments. El líder burocratic és un administrador pur que s'exigeix a si m ateix els pares de la teoría del lideratge
objectivitat imana complir als seus subordinats les instruccions. situacional.
_ Laissez-faire: el cap exerceix el menys possible com a tal, deixa fer als seus
D'acord amb aquesta teoría, el diri·
subordinats i només hi intervé quan és estrictament n ecessari per aclarir gent pot adoptar un estil flexible
dubtes, redirigir els seus col-laboradors o resoldre conflictes. de lideratge, i adaptar-se en cada
_ Carismatic: l' autoritat es troba en l'habilitat i la influencia del líder, que té cas a la situació: unes vegades ha
cura de les relacions personals i els membres del grup l'accepten, i ofereixen de posar l 'émfasi en la conducta de
la seva col-laboració de manera gairebé desinteressada. relació (interés per les persones) i
- Democratic: té en compte l' opinió dels membres del grup, que s'impliquen i d'altres, en la de tasques (interés
assumeixen la responsabilitat de manera conjunta. El cap no ordena, proposa. perla productivitat) . A més, elegir
Pot ser més o menys participatiu. El maxim nivell de participació es produeix l'estil més adequat depén en gran
en els equips col-legiats en els quals el lideratge és compartir. manera de la maduresa professio-
nal (nivell de competencia i com-
La tendencia actual és l'anomen at lideratge situacional, flexible i adaptar a
promís) deis subordinats .
cada moment i circumstancia. \..

:.~
- Inspirar els seus"'col·laboradors per fer-los millors.
- Transmetre motivació i entusiasme.
- Mostrar per les persones tant d'interes com per la
EL LÍDER
tasca .
ACTUAL - Tenir en compte el nivell de competencia i
HADE compromís dels seus col·laboradors per decidir
quan dirigir, supervisar, orientar, donar suport o
delegar.
21--- - - - - - -- - -- - - - - - - - - - - - - -- - - - ~
Característiques que ha de tenir el líder d'avui dia.

D'altra banda, és ben sabut que cap i líder no són sempre sinonims. Al primer
li dóna el poder l'empresa; al segon , els seus col-laboradors. Aixo, de vegades,
dóna lloc a una dissociació entre lideratge formal i informal. L'empresa ha de
detectar aqu estes situacions per, tant com sigui possible, fer coincidir ambdós
tipus de lideratge i donar opciQ així que aparegui la figura del directiu amb
capacitat de lideratge o cap-lídet.

Qualitats del líder

- lntel•ligencia emocional.

- Autoconfianc;:a .

- Habilitats socials i comunicatives.

- Capacitat d ' adaptació als canvis.

- lnteres per la innovació .

 so

Casos practics

Lideratge situacional
Treballes en el departament de RH d'una gran empresa i dirigeixes un equip que s' encarrega de dissenyar i
contractar els plans de formació. Tens a carrec teu tres persones. Com exerciries el lideratge amb cadascuna
d' elles?
- La Marta, que porta a [' empresa més de deu anys, gestiona les relacions amb empreses de formació.
- La Teresa , amb cinc anys d'antiguitat a ['empresa , en fa tres que s'ocupa de detectar les necessitats de
formació , de dissenyar els plans i de posar en marxa les accions formatives .
- L' Alfred, que s'acaba d'incorporar a l ' equip, per ara s' ocupa només de qüestions relacionades ambla gestió
administrativa i l ' arxivament de la documentació.

Solució
Hem de partir d'una idea: la maduresa professional (nivel! de competencia i compromís) de cadascun dels
col·laboradors és diferent, i, per tant, l'estil de lideratge també ha de ser~ho.

- La Marta porta a ['empresa més d'una decada i s'ocupa d'una tasca estrategica, de manera que, per experi -
encia i maduresa professional, és una treballadora en qui es poden delegar responsabilitats.
- La Teresa porta tres anys fent la seva feina, per la qual cosa el seu nivell de competencia i compromís també
és bastant alt. Potser de vegades hagim de supervisar la seva feina, pero gairebé sempre n'hi ha prou de
resoldre els dubtes que ens plantegi.
- El cas de l'Alfred és diferent. Es tracta d'una persona acabada d'incorporar, així que caldra ensenyar-li i
exercir-hi un control més de prop, controlar la seva feina i corregir-li quan cometi errors.

1.6 > Reunions i dinamiques de grup

La reunió és una eina del treball en equip. Es convoquen reunions per Briefing
establir objectius, generar idees, tran smetre informació, escoltar opinions, És una reunió de caracter més o
solucionar problemes, etcetera. menys informal i de durada molt
breu en la qual se solen donar les
L'ideal és que a les reunions el coordinador desplegui totes les seves habilitats pautes de treball d'una jornada.
per aconseguir que tots els assistents hi participin, i que a més a més respectin Serveix per motivar l'equip i també
l'ordre de les intervencions i el torn de paraula de cadascú. per repartir funcions i tasques.
És ben habitual en determinats
sectors (publicitat, hoteleria,
Pero com que aixo no sempre ocorre, podem recórrer a les dinamiques comen;:, etc.).
de grup, qu e són tecniques i estrategies que s'utilitzen , com el nom indi-
ca, per dinamitzar les reunions i fomentar-hila participació.

Set consells per a una reunió eficac;:

1. Convocar-la només quan sigui realment necessari.
2. Tenir-ne clars els objectius.
3. Establir-ne una durada i un ordre del dia i respectar-los.
4. Com menys distraccions (ordinadors, tauletes, telefons) , millor.
5. El nombre de participants ha de ser operatiu.
6. Prendre notes a ma.
7. Posar per escrit les decisions preses o els compromisos adquirits.
 Unitat 3 - Treball en equip. La participació i la motivació en el treball 51

Hi ha moltes dinamiques de grup i fins i tot algunes empreses han desenvolupat

metodes propis en aquest sentir. En la taula següent pots veure'n algunes de
les més habituals.

Dinamiques de grup més habituals

Es demana als assistents que es presen-

tin breument. Serveix per trencar el gel
Autopresentació i tenir una primera presa de contacte
rapida.

Dinamica classica per generar idees .

Es demana als assistents que hi aportin
totes les idees que se'ls ocorrin durant un
Pluja d'idees
espai de temps. Es prefereix la quantitat
(brainstorming) a la qualitat. Una persona les va anotant
i posteriorment es comenten i estudien
una a una.

Dinamica ideal per a grans grups. Dinamiques de grup:

Es divideix els assistents en grups de el metode Neuland
sis persones , que discuteixen un tema
durant sis minuts . Posteriorment se'n És un metode complet de treball
Phillips 66. grupal que, utilitzant diverses
fa una posada en comú a través dels
portaveus. estrategies i recursos, facilita un
Permet la participació d'un gran nombre ús eficient de les habilitats socials
de persones en un temps molt breu . i comunicatives per conduir grups,
\.
generar idees, resoldre conflictes,
Es demaria als participants que, adoptant prendre decisions, etc.
un deter.~inat paper, dramatitzin una si-
tuació relacionada amb la feina que els
Dramatització (role playing) altres analitzaran i comentaran. És molt
habitual la seva utilització en selecció i
formació en alguns sectors com el comen;:
o el telemarqueting.
S'exposa un cas perqué els assistents
l'analitzin i hi busquin solucions .
Estudi de casos A vegades, se'ls demana que l' estudii"n
abans individualment.

Exemples
Brajnstormjng
Un equip de comercials, en la fase de disseny i preparació de !'estrategia peral llarn;:ament d'un nou producte,
organitza una pluja d'idees per redactar un argumentari de vendes .
Durant un espai de temps prefixat, els assistents al brainstorming hi aporten totes les idees que se ' ls van
ocorrent mentre el cap d ' equip les apunta en una pissarra, sense fer-ne cap comentari ni judici de valor.
Després, s'analitza cada idea per rebutjar les que menys aportin i seleccionar-ne les més útils.
El pas següent hauria de ser treballar les idees seleccionades, millorar-les , donar-los forma i enriquir-les amb
noves aportacions.
El resultat sera un argumentari de vendes seriós i professional, que donara a conéixer les característiques, els
avantatges i beneficis del nou producte de manera convincent i atractiva per als clients i influira positivament
en el seu desig de comprar.
 52

2 >> La participació i la motivació

en el treball
La participació dels treballadors és una qüestió essencial a la qual no sempre es
dóna la importancia que mereix.
És fonamental que els treballadors s'involucrin en l'organització, que formin un
equip integrat i que participin en el disseny dels obj ectius, en la concepció i el
disseny de les activitats, en la presa de decisions i en la responsabilitat. Només
així s'aconseguira una implicació real, basada en la identificació del treballador
amb l'organització i els seus objectius.
Els conceptes de participació i motivació estan estretament lligats. En aquest
apartat els analitzarem en profunditat.

2.1 > Que és la motivació?

Es pot definir la motivació com la forc;:a interna que impulsa una

persona a dur a terme una determinada conducta. Es tracta, per tant, d'un
procés psicologic relacionat amb les necessitats de l'individu i la seva
satisfacció.

Aconseguir el que necessi~em o el que volem ens produeix satisfacció. No acon-

seguir-ho ens condueix a l'estat de desanim i tensió emocional que denominem
frustra ció.
En el món del treball el concepte de motivació és transcendental, ja que un
Primeres idees sobre
treballador motivat és capac;: d'aconseguir molt més. En definitiva, a nivells més
motivació
alts de motivació, més productivitat.
Abans del sorgiment de les diverses
2.2 > Teories de la motivació teori es de les necessitats, la idea
tradicional que l ' únic factor moti-
S'ha escrit molt sobre la motivació des que, a mitjan del segle xx, en van sorgir vacio nal era la retribució econó-
les primeres teories, que intentaven descobrir quines necessitats dels treballa- mica (Frederick W. Taylor) ja havia
dors calia satisfer perque estiguessin motivats i d'aquesta manera fossin més estat superada per teories multi-
productius. factorials com la de les relacions
humanes (Elton Mayo) .
Cada escola i cada autor han enfocat d'una manera la qüestió. La motivació s'ha
estudiat des del punt de vista del contingut (que ens motiva) i del procés (comes
produeix la motivació), s'ha parlat de motivació intrínseca (interna) i extrínseca
(externa), s'ha plantejat fins a quin punt influeix o no la nostra racionalitat en
la motivació, etc.

Exemples
Motivació intrínseca
La motivació intrínseca és la que prové d' un mateix i surt quan fem alguna cosa amb qué gaudim .
Per aixó, la vocació és una fon;:a de motivació potent. Dedicar-te a alguna cosa que t 'apassiona sempre fa més
facil el treball diari.
En aquest sentit, acostumem adir que determinades feines, com les relacionades amb la sanitat o l'ensenya-
ment , són molt vocacionals.
«Tria una feina que t 'agradi i no hauras de treballar ni un dia de la teva vida.» (Confuci)
 Unitat 3 - Treball en equip. La participació i la motivació en el treball 53

Tot seguit, exposarem molt breument algun dels trets principals de les teories
classiques de la motivació.

Teories classiques de la motivació

Teories de contingut
Teoria de la jerarquia de les necessitats (Abraham Maslow)
Maslow explica les necessitats humanes mitjanc;:ant una piramide que les divideix
en cinc tipus : fisiologiques, de seguretat, d'afiliació o pertinenc;:a , d'estima o re- ._
coneixement i d'autorealització . La idea basica és que només s'atenen necessitats -~~
superiors quan s'han satisfet les inferiors .
Així, resulta essencial identificar en quin esglaó de la piramide es troba cada sub-
jecte per saber com motivar-lo .
Teoria de les necessitats (David McClelland)
Seguretat
McClelland va distingir en la seva teoria tres tipus de necessitats :
Fisiologiques
- Necessitat d'éxit: el desig d'arribar als objectius, de sobresortir.
Necessitat de poder: el desig d' influir i controlar els altres , de ser important i
tenir prestigi.
- Necessitat d' afiliació: el desig de relacionar-se amb els altres, de formar part Piramide de necessitats de Maslow.
d' un grup i ajudar els altres .
L'empresa ha de distingir quina és la que predomina en cadascun deis subjectes
que integren l'organització per poder influir en la seva motivació .
Teoria deis dos factors: motivació i higiene (Frederick l. Herzberg)
Herzberg distingeix dos tipus de factors :
- Els d' higiene, que tenen a veure amb el context en qué es desenvolupa el treball
i les condicions que l' envolten (retribució, cultura empresarial, clima laboral,
ambient físic. .. ). Quan aquests factors falten o són inadequats, surt la insatisfac-
ció, pero la seva presencia no és motivadora per si mateixa .
- Els de motivació, que són els que produeixen satJ?facció al subjecte, els realment
motivadors peral treballador, sobre els quals t)'a d'incidir ['empresa: reconeixe-
ment, responsabilitat, promoció professional, creixement personal, etc .

Teories de procés
Teoria de l'equitat (John S. Adams)
La teoría de l'equitat formulada per Adams té molt a veure amb la justicia per-
cebuda pels membres de l'organització. Segons el seu plantejament, qualsevol
treballador tendeix a comparar els esforc;:os que du a terme i les recompenses que
obté amb els esforc;:os que fan i les recompenses que obtenen altres membres de
l'organització.
L' empresa ha de ser especialment a curada per no crear situacions percebudes
d' injustes pels seus treballadors.
Teoría de les expectatives (Victor H. Vroom)
Vroom centra la seva teoría en el procés de la motivació i analitza les diverses
variables que influeixen en el comportament. Arriba a la conclusió que l'esforc;: que
esta disposat a fer un individu per arribar ·a un objectiu és directament proporci-
onal a les possibilitats que creu que té<d ' arribar-hi.
L' ensenyament que obtenim d'aquesta teoría és que els objectius proposats , per
ser motivadors, han d'implica r un repte per al treballador, pero no veure's com
una cosa impossible o inabastable.
Teoría de la finalitat (Edwin A. Locke)
Locke, partint de la idea que les persones actuen racionalment i conscientment ,
estudia l'efecte deis incentius externs sobre el nivell d'execució en la tasca, i
arriba, entre d' altres , a les conclusions següents:
- L'establiment de metes especifiques genera uns nivells de rendiment més alts
que l' establiment d'objectius generals.
La motivació de l'individu augmenta a mesura que supera les metes parcials
fi xades.
- Les metes que són difícils d' aconseguir motiven més els treballadors .
 54

És cert que algunes d'aquestes teories classiques no estan comprovades em-

píricament, que d'altres no són extrapolables a tots els casos i, en general,
que estudis moderns han superat en tot o en part alguns dels postulats que
presenten. No obstant aixo, el seu valor és innegable, jaque tot el que s'h a dit
o escrit sobre la qüestió esta basat, d'una manera o d'una altra, en aquestes
teories classiques.

Exem·ples
Factors higienics i motivadors
El treballador percep la climatització de ['oficina com un factor higienic: si la temperatura és inadequada, li
provoca un gran malestar, pero la reparació de l'aire condicionat o del sistema de calefacció li produeix una
satisfacció a curt termini , no duradora. Treballar a la temperatura correcta no és, en si mateix, un factor
especialment motivador.
Alguns autors defensen que passa una cosa semblant fins i tot amb les millores salaríais: tenen molta forc;:a
motivadora pero no a llarg termini , perqué el treballador s'acostuma ami;> molta rapidesa a la seva nova retri-
bució salarial.
Tanmateix, factors com la responsabilitat o el reconeixement són realment motivadors i el seu efecte es manté
en el temps.

2.3 > Que motiva els treballadors

Encara que en general pot haver-hi certes coincidencies, el que motiva unes
persones i d'alt:res és completament diferent. A més, no és estable en el temps,
pot canviar depenent de l'edat, les circumstancies personals, l'entorn, etc.
Per analitzar que és el que ens motiva, podem distingir dos tipus de factors:
interns i externs.
- Els factors interns tenen a veure fonamentalment amb la competencia i
Conductes motivadores deis
l'autodeterminació de l'individu , que du a terme alguna cosa perque sap i
comandaments o directius
vol fer-ho (gust perla propia tasca). Tenen coma conseqüencia una motivació
intrínseca. Els comandaments i directius que
Els factors externs normalment són del tipus recompensa/castig i donen lloc demostren intel · ligéncia e mocio-
a la motivació extrínseca. Entre els més habituals podem destacar: nal, dominen les habilitats socials
i comunicatives, tracten adequa-
• Els diners. dament els treballadors, reconei-
• El reconeixement. xe n els seus éxits i saben de legar
• La possibilitat de promoció professional. resulten més motivadors per als
• La responsabilitat sobre la tasca. empleats.
• El poder sobre altres persones.
• El clima laboral.
• La possibilitat de conciliar vida laboral i vida familiar.
Qualsevol d'aquests factors pot ser motivador, pero també desmotivador quan
sentim que les nostres necessitats no es veuen satisfetes.

2.4 > Com poden aprofitar-ho les empreses

Cada persona segons la seva edat, personalitat i circumstancies dóna més impor-
tancia a uns factors que a d'altres. Per tant, l'empresa ha d'identificar que és el
que motiva cada empleat pera així aprofitar tot el seu potencial.
En molts casos, quan les empreses són d'una certa entitat, correspon al depar-
tament de Recursos Humans aquesta importantíssima tasca.
---
Unitat 3 - Treball en equip. La participació i la motivació en el treball 55

Un error en la identificació pot ser fatal i acabar afectant seriosament el clima

laboral i la productivitat.

Exemples
Error en la identificació deis f actors de motivació
Suposar que a totes les persones els motiven les mateixes coses podria
portar-nos a aferir, per exemple, la direcció d'un equip a algú a qui no li
resulti un al·licient tenir treballadors a carrec seu i prefereixi, en canvi,
seguir fent la seva feina i tenir una vida més tranquil · la.

2.s > La participació com a element motivador

En general, la participació implica un element motivador. Aixo passa perque
quan es potencia la implicació dels treballadors aquests senten més responsabi-
litat sobre la tasca i sobre el resultat final.
Per aixo, és positiu:
- Demarrar l'opinió del treballador en el disseny i la planificació dels seus
propis objectius.
- Permetre cert grau d'autonomia sobre la tasca i sobre la gestió dels temps .
- Escoltar les propostes dels treballadors i valorar el seu punt de vista.
- Buscar solucions, no culpables.
- Reconeixer els merits i compartir els exits. \..

La participació com a element motivador

Mi llora ... AjÚda a rE¡!duir ...

- La creativitat
- El rendiment - Els confl ictes
- La qualitat - La resistencia davant els canvis
- La satisfacció - L'estres
- La comunicació - L' absentisme
- El compromís

2.6 > Tecniques de motivació laboral

Hi ha un bon nombre de tecniques i estrategies de motivació laboral que s'apli-
quen segons el moment i les circumstancies.
Entre les més habituals, podem citar-ne les següents:
l . Procurar l'adequació persona:lloc: si volem treballadors amb motivació
intrínseca, interessats pel seu treball i que gaudeixin en la mesura que sigui
possible de la tasca, hem de ser especialment escrupolosos, ja abans de la
incorporació, en la selecció del candidat adequat, i tenir molt en compte que
les seves competencies personals i professionals siguin les idonies per al lloc
de treball que ha d'ocupar.
2. Establir un pla d'acollida peral nou treballador: en el moment de l'ingrés
se li ha de donar la benvinguda, lliurar-li la informació i documentació més
rellevant i assignar-li una persona perque li ensenyi !'empresa, li presentí els
seus companys i li expliqui quina sera la seva comesa. D'aquesta manera,
s' aconsegueix reduir l'estres inicial i es facilita la integració del treballador
en l'equip.
 56

3. Fer que el treball sigui interessant peral treballador: mitjarn;:ant l'enri-

Beneficis socials
quiment de tasques, evitar en la mesura que es pugui els treballs rutinaris
i/o m onotons i establir objectius realistes i abastables, pero que impliquin Els treballadors acostumen a valo-
rar positiva ment els beneficis soci -
un repte.
4. Oferir una política retributiva adequada: que respecti, per descomptat, als r no comprometen l 'em presa
tant com un augment de sou. Entre
la normativa legal; pero que ofereixi a m és, si és possible, algun a millora o
els més habituals tenim :
benefici social que faci que el treballador se senti distingit i valorar.
- Plans de pensions .
5. Implementar polítiques de conciliació: cada cop millor valorades pels
- Assegurarn;:a médica.
treballadors, són totes aqu elles mesures que tenen com a objectiu permetre
- Guardería .
la conciliació de la vida professional amb la vida personal i familiar. Per - Productes o serveis de ['empresa
exemple, la flexibilitat horaria o les millores sobre permisos, exceden cies i a preu rebaixat.
reduccions de jornada legals.
6. Potenciar el reconeixement dels merits en l'organització: de vegades, una
felicitació per la feina feta és molt motivadora, ja que ens fa sentir qu e el
nostre esfor<;: i dedicació es percep i valora.
7. Afavorir l'establiment de plans de carrera: de m anera que el treballador .
senti que la promoció professional és possible, que té futura !'empresa i que
pot arribar a noves metes dins l'organització.
8. Establir plans de formació contínua: perqu e els treballadors millorin la
seva competencia i no se sentin estan cats .
9. Respectar la legalitat vigent i oferir unes condicions laborals adequades:
afavorir un clima de confian<;:a entre !'empresa i el treballador, potenciar
l'estabilitat en l'ocupació i evitar en general qu alsevol condu cta abusiva.

Exemples
«Si em deixen organitzar el meu horari de treball, rendiré molt més»
Aquest article publicat per Cinco Días crida l' atenció sobre com les mesures de flexibilitat augmenten la
motivació i el rendiment de la plantilla. A més , cita com a mesures més comunes de flexibilització les
següents:

- Horari. Entre les practiques més esteses hi ha l' establiment d' una franja horaria pera ['entrada i la sortida
de ['oficina. Aquesta iniciativa pot permetre acabar la jornada de treball sobre les 17.00h , una hora inte-
ressant si es tenen fills .
- Teletreball. Mol tes companyies tenen ja tot el seu sistema de dades al núvol , de manera que els seus emple-
ats puguin treballar des de casa sense cap problema. Fins i tot els més permissius solen exigir que l'interessat
s' apropi a [' oficina almenys un dia a la setmana per assistir a reunions.
- Temps parcial. És la mesura de conciliació laboral més popular a Europa , encara que a Espanya té connota-
cions diverses perque s'utilitza sovint com a única alternativa per ser contractat.
- Llums apagats. Aquesta practica, molt estesa al nord d'Europa , comem;:a a veure 's a Espanya. Consisteix
literalment a apagar els llums de l' oficina a una hora determinada (normalment entre les 18.00 i les 19.00
hores) , de manera que qui vulgui continuar treballant ha de sol-licitar un permís pera aixó.
- Espai flexible. L'organització de l'oficina també importa. Si els treballadors no tenen un lloc predefinit on
seure, poden escollir on fer-ho cada día en funció de les reunions que tinguin pendents. Estalvi de temps i
més sinergies.
- Reunions controlades. Regular la durada maxima de les reunions i, sobretot, prohibir que aquestes es con -
voquin a partir de determinades hores ajuda a sortir abans de la feina. Perque funcioni aquesta mesura és
imprescindible que els directius en donin exemple.
- Processos simples. Menys burocracia és igual a menys temps perdut. La digitalització deis processos estalvia
temps tant a subordinats com a responsables .
G. Pascual, Manuel, «Si me dejan organizar mi horario de trabajo rendiré mucho más», Cinco Días, 11 de julio[ de 2015. (Text adaptat)
--
Unitat 3 - Treball en equip. La participació i la motivació en el treball 57

2.7 > Avaluació de la motivació

Atesa l' estreta relació entre motivació i productivitat, la satisfacció dels empleats
és un concepte tant o m és important que el de la satisfacció dels clients i cal
incorporar-lo als plans de millora continua de les organitzacions.
Aixo ens permetra no sois millorar, sinó comprovar si les decisions preses, les
tecniques emprades i les mesures adoptades quant a motivació dels treballadors
són eficaces.
En aquest sentit, els instruments m és utilitzats per avaluar la motivació són :
- Qüestionaris i enqu estes amb test de resposta múltiple i preguntes més o
menys obertes.
- Entrevistes personals amb els interessats.
- Analisi de les condicions laborals.
- Observació directa de comportam ents i actituds .

Exemples
Clima laboral
VALDEMOTOR, SA, és una empresa dedicada a la fabricació i comercialització de peces i recanvis per a tractors i
maquinaria agrícola que durant !'última década s'havia consolidat coma líder en el sector.
No obstant aixó, els resultats de l' últim exercici són preocupants: les vendes han caigut dos punts percentuals
respecte de l' any anterior i ha augmentat la despesa per reparacions i substitucions durant el període de garantia .
.:
Des del departament de RH, en converses informals amb membres de l'organització, han percebut que hi ha
problemes de clima laboral: els comercials es queixen de les anul ·lacions de comandes que es produeixen en
incomplir-se els terminis de lliurament; els operaris, de manca de claredat en les instruccions de muntatge, i tots
els empleats, de la falta d'intervenció deis responsables de ['empresa.
Esta ciar que els treballadors se senten frustrats per la situació. Per avaluar la motivació deis treballadors i veure
així en qué s' esta fallant per poder propasar solucions, seria convenient:
- Sol·licitar als treballadors que contestin a un qüestionari en qué se'ls plantegin preguntes més o menys
obertes sobre una serie d ' indicadors de motivació.
- Plantejar entrevistes personals amb els treballadors perqué puguin expressar lliurement els seus punts de vista.
 Activitats proposades
1 » Treball en equip
1· · Imagina que treballes en una companyia dedicada
al desenvolupament de programari educatiu per a
nens. Ets analista de negoci i t'han encarregat formar
un equip per estudiar la viabilitat d'un nou producte.
Quins criteris tindries en compte per formar un equip
efica<;: i eficient?
2 .. Identifica en un equip de futbol professional les
fases o etapes per les quals travessa un equip de
treball.
3 .. Explica una situació professional, académica o
personal en que hagis hagut de treballar en equip i
identifica :
a) Els avantatges i inconvenients que vas trobar-hi.
b) Els rols que van apareixer.
e) Qui i com va exercir el lideratge.
4 .. Quan hem parlat dels rols , hem dit que n' hi ha
de positius i de negatius. Aixó mateix acorre amb els
caps o directius. Així, s'ha encunyat el terme cap
tóxic, que inclouria des del déspota fins a l'addicte
al treball. Investiga sobre aquesta qüestió i respon les
preguntes següents:
a) Quines condueles d'un cap et semblen més danyoses?
b) Quines creus que poden ser les conseqüencies de
tenir un cap tóxic en els seus subordinats?
5 .. La teoría del lideratge situacional propasa adaptar
l'estil de direcció a cada situació tenint en compte el
nivel[ de competencia i compromís dels subordinats.
Assenyala si en cadascun dels casos següents, amb
caracter general, optaries per dirigir, supervisar, ori -
entar, donar suport, assessorar o delegar. Pots triar-ne
més d'una opció.
- L' Alfons : porta sis anys al seu lloc i comen<;:a a
perdre interés perque la seva feina no li representa
un repte.
- L' Alícia: acabada d ' incorporar a ['empresa.
- En Marc: porta dos anys a ['empresa peró acaba de
ser ascendit.
- La Laura: és cap de projecte des de fa dos anys, el
seu nivell de competencia és molt alt i es pren molt
seriosament la seva feina .
- A la Sara: l'acaben de promocionar a un lloc de
més responsabilitat en que té diverses persones a
carrec seu, peró esta una mica frustrada perqué la
seva feina és bastant més burocratica que la que
feia abans i ha perdut el contacte amb la part més
técnica, que era amb el que realment gaudia del
seu dia a dia.
2 » La participació i la motivació
en el treball
6 .. Quines diries que són actualment les teves neces-
sitats des d'un punt de vista laboral? Creus que seran
les mateixes d'aquí a deu anys? 1d ' aquí a vint? Si no
és així, com creus que hauran canviat i per que?
7· · Clayton Alderfer va dur a terme una revisió de la
teoría de les necessitats de Maslow, que es convertí-
. ria en la seva teoría ERG . Busca informació respecte
d' aixó i explica breument quina va ser l ' aportació
d'aquest autor i en que consisteix la teoría esmen-
tada.
8·· A la teva empresa s' ha detectat un descens pre-
ocupant de la productivitat. Basant-se en les avalu-
acions de l'acompliment, un tecnic del departament
de RH i un responsable directe s'han entrevistat amb
una serie de treballadors per demanar informació.
Aquestes són les conclusions:
- La Noelia porta deu anys a ['empresa i continua fent
el mateix cada dia. La seva feina és tremendament
monótona.
- En Rafael va ser pare de bessons l' any passat i es
queixa de com li és de difícil conciliar.
- En Josep Lluís diu que té la sensació que és igual
fer les coses bé o malament perqué ningú se n'as-
sabenta.
- La Sílvia esta tipa que «molts companys s' escaque-
gin» sense que hi hagi cap conseqüencia.
- En David porta més de deu anys fent un treball molt
especialitzat, peró identic. No ha apres res de nou
en molt de temps. Sent que s' ha quedat estancat
i el terroritza pensar que un dia hagi de tornar a
enfrontar-se al mercat laboral.
Propasa mesures concretes per tornar la motivació a
aquests treballadors .
9 .. Ets el responsable d'un equip de treball que porta
molt temps funcionant (fase d'acompliment) . Recent-
ment us han encarregat una nova tasca i us han donat
la possibilitat d'incorporar un especialista a l'equip.
Com intervindries per motivar aquest nou treballador
i mantenir la motivació dels membres del teu equip?
1O.. Segons la teva opinió, quin és el problema de
la sobrequalificació des del punt de vista de la moti-
vació? Coneixes algun cas de sobrequalificació? Si és
així, comenta-ha amb els teus companys.
11 .. Creus que els llocs de responsabilitat han de
portar sempre aparellada una retribució més alta?
Raona la teva resposta .
 Activitats finals 59

1· • Suposa que has iniciat, amb uns altres dos socis, una nova aventura professional. Tu t'encarregaras de l' area
de RH i portaras la gestió i l' administració del personal. Segons els vostres calculs inicials podrás comptar amb un
equi p de cinc persones. Contesta les preguntes següents:
a) Quins criteris utilitzaras per triar els teus col ·laboradors?
b) Quins perfils elegirás quant a formació i experiencia?
c) Com pots aconseguir que el teu equip funcioni de manera eficac;: i eficient?
d) Per quines fases passara el teu equip? Com hi intervindras tu?
e ) Quins rols valoraras més? Quins evitaras?
f) Com exerciras el lideratge? Adoptaras algun estil de direcció en concret?
g) Te nint en compte que esteu comenc;:ant i no us sobren els diners, quines tecniques podries utilitzar per mantenir
el teu equip motivat?
h) Com comprovaries si les mesures adoptades estan complint el seu objectiu?
Raona totes les teves respostes.
2" Llegeix l' editorial següent publicat a El País el 5 d'agost de 2015 .

Ajustar el treballa la vida

El Govern ha d'impulsar una reforma dels dels treballadors, que enfoquen amb m és en cert
horaris laborals per augmentar la productivitat les tasques i prenen decisions més rapides i
i afavorir la conciliació precises.

\. El segon gran avantatge és qu e u n h orari

Un a de les reformes fonamen tals per augmentar
in tensiu, proxim als models laborals europeu s,
la produ ctivitat de l'econ omia espariyola és
permetria conciliar la vida fam iliar i la laboral en
la modificació radical dels horaris d/f treball.
millors condicions que les actuals. Augrnentaria
Aquesta reforma tindria dos efectes beneficiosos
la implicació dels conjuges en l' educació dels
principals per al ben estar social. El primer seria
seus fills i així milloraria de manera indirecta
el ja esm entat d'augrnentar la productivitat del
la qualitat de la form ació dels joves. Per a
treball, perque, com han demostrat els estudis
les empreses, significaría, a més, una reducció
sociologics i economics realitzats, la concentració
significativa de les despeses.
h oraria (u na jornada in tensiva, diguem, de 9.00
a 15.00 o a 17.00 hores) augrnen ta la implicació [... ]

Editorial. «Ajustar el trabajo a la vida». El País. 5 d 'agost de 2015. (Text adaptat)

Tot seguit, exposa la teva opinió i propasa mesures per afavorir la conciliació.
3· · Coma responsable de RH has estat convocat a una reunió per decidir a qui es promociona d' entre els candidats
següents com a cap de projecte. El lloc obliga a viatjar almenys dos cops al mes , peró implica una millora salarial
d' un 15% anual i la possibilitat de qisposar de vehicle d' empresa.
a) L' Éric , dos anys a l' empresa, els resultats de la seva avaluació d ' acompliment són espectaculars, per la qual
cosa java ascendir l' any passat. No amaga que esta desitjant assumir responsabilitats i portar un equip.
b) El Xavi porta quinze anys a l' empresa. Ja ha dirigit equips algun cop i és probablement el treballador millor
pre parat i amb més recursos. A més, ha format alguns dels treballadors que hauria de dirigir. No obstant aixó,
acostuma adir que «ell ja no vol embolics».
c) La Claudia, sis anys d' antiguitat . És una treballadora molt responsable, que no ha deixat de formar-se. Va tenir
uns primers anys molt bons a l' empresa, peró després s' ha estancat; porta temps sense ascendir i ha manifestat
diverses vegades que «no se sent reconeguda ».
Te nint en compte tot el que has estudiat sobre la motivació i com pot afectar els uns i els altres la decisió , a qui
proposaries tu i per que?
 Casos finals

1 · · Molt més que un equip

El llibre Atrapats al gel , de Caroline Alexander (Columna , 2008) , narra l'aventura d'Ernest Shackleton, que a
l ' agost de 1914 va partir cap a l ' Atlantic Sud , juntament amb una tripulació de vint-i-set homes, amb l ' objectiu
de recórrer a peu l ' Antartida fins a arribar al Pol. Després d ' obrir-se camí pel -mar glac;:at, i quan els faltaven
només cent seixanta quilómetres per arribar al seu destí, el seu vaixell , l ' Endurance, va quedar atrapat al glac;: .
La terrible experiencia va durar vint mesos.

El text relat a la lluita de la tripulació per sobreviure , un miracle en que va tenir molt a veure el lideratge de Shack-
leton . En les descripcions del mateix Shackleton i de Frank Wild , el seu segon de bord , extretes majoritariament
dels diaris dels membres de l ' expedició, podem llegir-hi frases com les següents:

Sempre el trobavem entre els seus homes, donant mostres de bon humor, i aixo, per si sol, explica
en gran manera l 'atmosfera de seguretat que prevalia en les circumstancies més difícils.

No creía en una disciplina innecessaria , pero, comptat i debatut, no succeia res sense el seu con-
sentiment. Se sabia que era, per sobre de tot, just , i per aixo s'obeien les seves ordres, no sois
perque eren ordres sinó perque es percebia en general que eren raonables.

Quan es va distribuir la roba d'hivern , els mariners la van rebre primer, abans que els oficials [ .. . ] .

La pau general que predominava a l'Endurance no era accidental i es devia en gran manera a com
Shackleton va escollir els seus homes.

Pero quan la situació ho exigía, la personalitat impressionant de Shackleton podio enfrontar-se als
individus més difícils.

[Wild] Té un tacte excepcional i l ' habilitat de no dir res i aconseguir que la gent faci les coses com
el/ vol... si ha de donar-nos ordres, ho fa de la manera més agradable.

En Wild prestava, segons sembla , la maxima atenció a cada queixa, la qua/ cosa tenia per resultat
que el rondinaire se sentís satisfet i calmat, encara que no s'adoptés cap mesura. La seva lleialtat
a Shackleton era profunda i entre tots dos formaven un equip formidablement eficient.

Tenint en compte tot alló estudiat en aquesta unitat, analitza aquestes afirmacions i respon les preguntes següents:

a) Per que creus que Shackleton va posar tanta cura en el procés de selecció dels membres del seu equip?
b) Quina opinió et mereix el lideratge exercit per Shackleton i Wild? Com el definiries?
c) Com situaries les necessitats dels membres de l ' expedició a la piramide de Maslow?
d) Creus que podríem aplicar a aquest cas concret alguns dels ensenyaments de les teories de la motivació cen-
trades en el procés? En quin sentit?
e) Quines tecniques de motivació se t ' acuden pera una situació tan extrema?
f) Segons la teva opinió, quin aprenentatge podem extreure d'aquesta historia?

Point Wild a llla Elefant, a les llles Shetland del Sud , l' Antartida. Aquí és on Ernest Shackleton i els seus homes van quedar atrapats fin s
que e ls van rescatar.
---
-----¡utoavaluació 61

1. Quina de les etapes següents d'un equip de treball c) Les primeres se centren en les moti vac ions
hauria de durar el ma xim temps possiqle? extrínseques i les segones, en les intrínseques.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
a) c onflicte.
b) Des integració. 8 . Maslow explica les necessitats humanes
c) Aco mpliment. mitjani;ant una piramide que les dividei x en cinc
d) Normalització. t i pus:

2. Quan parlem deis rols en l'equip de treball ens a) Ba siques, de seguretat, d'afiliació, de
referim a: reconei xemen t i d'autorealització.
b) Fisiologiques, de seguretat, d'afiliació, de
a) La posició que ocupa en l'equip cadascun deis seus
reconei xe ment i d'autorealització.
membres.
c) Primaries, de seguretat, d'afiliació, de
b) Les funcions que s'han assignat a cada integrant
reconei xemen t i d'autorealització.
de l'equip.
d) Fisiologiques, de seguretat, d'afiliació,
c) La manera de comportar-se de cada persona.
d'a utoreconei xe ment i de realització.
d) Tates les respostes anteriors són correctes.
9. La necessitat d'exit segons McClelland cons istei x
3. Segons Belbin , perdre l'interes un cap que
en :
!'entusiasme inicial ha desaparegut és la debilitat
permesa al: a) El desig d'arribar als objectius i sobresortir.
b) El desig d'influir i controlar els altres.
a) Cerve ll.
c) El desig de ser important i tenir prestigi.
b) lmp lementador.
d) El desig de formar part d'un grup i ajudar els
c) Investigador de recursos.
altres.
d) Espec ialista.
\. 10. Herzberg distingei x dos tipus de factors:
4. Quin és l'estil de direcció en que el cap exerceix
el menys possible com a tal i només intervé qúan és a) El s d'higiene i els de motivació.
estrictament necessari? b) Els d'higiene i els d'exit.
a) Democratic. c) Els d'exit i els de motivació.
b) Pate rnalista . d) Els d'exit i els de poder.
c) Carismatic. 11. El reconei xement i la possibilitat de promoció
d) Laissez-faire. professional són:
5. Quina és la dinamica de grup que facilita la a) Factors de motivació intrínseca .
participació d'un gran nombre de persones en un b) Factors de motivac ió extrínseca.
temps molt breu? c) Factors de motivac ió interna.
a) La pluja d'idees. d) No són factors de moti vació.
b) Phillips 66. 12. La flexibilitat horaria o les millares
c) Ro/e-p/aying.
sobre permisos, excedencies i reduccions
d) Estudi de casos. de jornada legals són:
6. No aconseguir el que volem ens p roduei x: a) Mesures d'adequació persona-lloc.
a) Estres. b) Mesures moti vado res de caracter personal.
b) Ansietat. c) Mesures de conciliació.
c) Frustració. d) Mesures d'organització d'equips.
d) Motivació.
13. Són instruments utilitzats per avaluar la
7. En relació amb la motivació, la diferencia fonamental motivació:
entre les teories de contingut i les de procés és que:
a) El s qüestionaris i les enquestes amb tests de
a) Les primeres se centren en les motivacions re sposta múltiple.
intrínseq ues i les segones, en les extrínseques. b) Les entrevistes personals.
b) Les primeres se centren en que ens motiva i les c) L'observació directa de comportaments i actituds.
sego nes, en el procés de la motivac ió. d) Tates les respostes anteriors són correctes.

Per al projecte final
• Formalitzaras la proposta de
provisió de personal , coneixeras
les diferencies entre captació
interna i externa i les diverses
fonts de captació.
• Elaboraras una oferta d'ocupació
i distingiras les fases d'un procés
de selecció.
• Faras !'informe final del
candi da t.
Selecció de personal
En aquesta unitat aprendras a...
• Delimitar les necessitats del lloc de treball.
• Definir el perfil professional més apropiat.
• Identificar les principals fonts de captació
de candidats.
• Seqüenciar les diferents fases d'un procés de selecció.
• Diferenciar els diversos tipus d'entrevistes
i les seves fases.
 Un1tdt 4 Se lecc 10 d e pe rso nal 63

Esquema inicial

Previsió de necessitats:
Desenvolupar ,,.-- - Documentació: proposta de provisió
un mecanisme de personal
agil perque
PLANIFICACIÓ
la incorporació
DELS RECURSOS
HUMANS: PERFIL
de nous treballadors - Analisi del lloc de treball:
es dugui a terme - Metodes i tecniques: observació
PROFESSIONAL directa, qüestionaris, entrevistes,
el més rapidament '--
possible quan sorgeixi bita.cola del participant, etc.
la necessitat
- Documentació: professiograma i perfil
psicoprofessiografic

Captació interna Entre els treballadors de !'empresa

CAPTACIÓ
DE CANDIDATS Organismes i empreses de selecció de
recursos humans: oficines d'ocupació,
Captació externa agencies de col·locació, ETT, consultores
de selecció de personal, borses
d'ocupació, jobsites, etc.

1. Preselecció de candidats

2. Entrevi sta previa o de presentació

,, - Psicotecniques i
,;;.
test de personalitat
- Professionals
3. Realització de proves t-------i
- Dinamiques de grup
- Proves de safata
- Centres d'avaluació
4. Entrevista en profunditat
FASES DEL PROCÉS
DE SELECCIÓ
5. Proposta de candidats finalistes

6. Reconeixement medie

7. Entrevista final i elecció

del candidat ideal

· 8. Programa o pla d'acollida

Tipus d'entrevista
L'ENTREVISTA 1. Fase de preparació
COMA EINA 2. Fase d'execució
DE SELECCIÓ 3. Fase de conclusió:
Fases de !'entrevista - Documentació:
• Fitxa d'avaluació sobre
factors d'observació
• Informe

¡
 64

1 >> Planificació deis recursos humans:

el perfil professional
Com hem vist en les unitats anteriors, una de les funcions més importants del
departament de Recursos Humans és la selecció de personal.
La primera tasca que ha de dur a terme el departament de Recursos Humans
en aquest sentit és la planificació de plantilles, de manera que determini la
quantitat de treballadors amb els quals ha de comptar l'empresa en els diferents
llocs. Pera aixo ha de preveure les necessitats que puguin sorgir-hi ijubilacions,
acomiadaments, etc.) i recórrer a tecniques estadístiques (índexs de sinistralitat,
rotació, absentisme, etc.) que, comparant amb anys anteriors o altres empreses
del sector, li permetin fer previsions aproximades de les necessitats potencials
de l'empresa.
L'objectiu és desenvolupar un mecanisme agil perque la incorporació d'un nou
treballador, amb el perfil adequat, es dugui a terme el més rapidament possible
quan sorgeixi la necessitat.
El departament de Recursos Humans ha de fer la planificació de plantilles en
col-laboració amb els caps de cadascun dels departaments que, de manera peri-
odica i sistematica, li han d'enviar un formulari amb la previsió de necessitats
de llocs de treball en la seva secció. Aquest documentes denomina proposta de
provisió de personal (figura 1).

PROPOSTA DE PROVISIÓ DE PERSONAL

Departament sol· licitant:

Lloc de treball:
Posició en !'organigrama:

DADES QUALITATIVES
Funcions:

Tasques:
Formació ideal:

Experiencia ideal:

DADES QUANTITATIVES
Nombre de llocs necessaris:

Tipus de jornada:

Data d'incorporació:

Durada de la necessitat:

Model de proposta de provisió de personal.

Cada cap de departament emplena un formulari per cada tipus de lloc que hagi
de cobrir i indica el nombre de treballadors que sol-licita per a aquest lloc. El
departament de Recursos Humans rep la sol-licitud i, després de verificar la ne-
cessitat del lloc o llocs requerits, ha d'obtenir el perfil del candidato candidats
que es necessiten.
 Unitat 4 - Selecció de personal 65

pera auco , primer que res cal fer l'analisi del lloc de treball, és a dir, obtenir
Obtenció del perfil
tota la informació possible sobre els continguts i les condicions del lloc. Les
del candidat
tecniques i els metodes que s'utilitzen són diferents depenent de les caracte-
rístiques del lloc que s'ha d'analitzar. Així, podem recórrer a: ANÁLISI DEL LLOC
DE TREBALL
_ L'observació directa.
_ La utilització de qüestionaris. 1
_ La realització d'entrevistes, individuals o col-lectives, amb supervisors o Descripció del lloc
treballadors. de treball (professiograma)
_ Un metode muct que combini les tecniques anteriors.
1
_ El metode d'informes successius o bitacola del participant, en que es demana als Especificacions
treballadors que portin un diari de les tasques que fan durant el dia. del lloc de treball
(perfil psicoprofessiografic)
Posteriorment, les conclusions obtingudes en l'analisi es plasmen en un docu-
ment anomenat professiograma, en el qual es descriuen totes les característi-
ques del lloc de treball (funcions, tasques, responsabilitats, etc.).
Amb aquesta informació es determinen les característiques del treballador per
Perfil professional
al lloc. L'instrument que s'utilitza per fer aquesta tasca és el perfil psicopro-
fessiografic: un document elaborat pel departament de RH, en col-laboració És el conjunt de capacitats, des-
amb el cap del departament afectat, en el qual es valoren les qualitats ideals treses i coneixements que identifi-
(professionals , psicologiques i de personalitat) que ha de tenir el candidat que quen el grau de competencia d'un
ocupi el lloc de treball, amb una puntuació de 1'1 al 10. La unió , mitjarn;:ant treballador en la realització de les
funcions i tasques própies d'una
una línia, dels punts anteriors ens donara el perfil del candidat que busquem.
determinada professió.
El candidat ideal per ocupar el lloc de treball sera el que més s'aproximi a
aquest perfil. \.

Exemples
,,·..t
Perfil psicoprofessiografic '
El perfil adequat per a un lloc al departament comercial d'una empresa dedicada a la comercialització de
maquinaria industrial i la competencia principal del qual sera fer la gestió administrativa deis processos comer-
cials podria ser el següent:

Puntuació

Experiencia
lntel-ligencia general
Confian~a en si mateix
Capacitat de lideratge
Esperit d'equip
Creativitat
Iniciativa
Disciplina
Capacitat d'aprenentatge
Autonomia
Compromís
 66

2 » Captació de candidats
Una vegada que coneixem el lloc de treball que cal cobrir i el perfil de la per-
sona idonia per ocupar-lo, hem de fer la captació deis candidats adequats per
al lloc.

2.1 > La captació interna i la captació externa

Podem fer la recerca de candidats entre els treballadors de la mateixa empresa
(captació interna) o fora (captació externa).

Captació interna
- Avantatges:
• El grau d'incertesa sobre el candidat és menor, jaque es tracta d'algú cone-
gut queja ha fet un bon treball.
• Com que representa més responsabilitat i més salari peral treballador ele-
git, s'incrementa el seu grau de motivació, així com el dels seus companys,
que veuen viables les seves expectatives de promoció.
• El treballador ja coneix !'empresa, per la qual cosa li resulta més racil
adaptar-se al seu lloc de treball, de manera que la productivitat augmenta
des del principi.
• És més rapid i economic que la captació externa i permet aprofitar les
inversions fetes en formació de personal.
- Inconvenients:
• De vegades, una persona efica<; i productiva en un lloc no ho és tant en un
altre de superior.
• La motivació de la resta dels companys es pot transformar en reticencia o
es pot enrarir l'ambient si hi ha diversos candidats per a la promoció i la
decisió final es considera injusta.
• De vegades, les relacions informals, previes a la promoció, es converteixen
en un obstacle per exercir l'autoritat adequadament en un lloc de categoria
superior, de manera que els subordinats, abans companys, no es prenen
realment seriosament el nou cap.

Captació externa
Els inconvenients de la captació interna són, al seu torn, avantatges per a la
captació externa i viceversa. I se n'hi poden afegir alguns més:
- Avantatges:
• La incorporació de nou personal amb noves idees i formes d'organització,
diferent ti pus de formació i, en la majoria dels casos, experiencia en el lloc
de treball que exercira.
• A més, si s'opta perla contractació de joves, es revitalitza !'empresa i dis-
minueixen els costos (menors salaris i possibles bonificacions, segons el
tipus de contracte).
- Inconvenients:
• El procés de selecció és més lent i costós; a més, el candidat necessita més
temps per adaptar-se al seu lloc de treball.
• D'altra banda, si !'empresa opta per personal qualificat i amb molta expe-
riencia, els costos salaríais seran molt elevats, mentre que si s'opta per
joves, l'escassa experiencia sera el seu handicap principal.
 Unitat 4 - Selecció de personal 67

2.2 > Els organismes i les empreses de selecció

de recursos humans
Quan l'empresa es decideix perla captació externa, pot recórrer a diversos orga-
Serveis prestats per
nismes i empreses que l'ajudaran en la seva recerca. Són les anomenades fonts
la Xarxa Eures
de captació externa. Entre aquestes destaquen les següents:
(Serveis Europeus d'Ocupació)
_ Oficina d'Ocupació: les empreses poden tramitar una oferta davant l'Oficina Tramitació de !'oferta d'ocupació
d'Ocupació corresponent indicant: Eures:
• Descripció del lloc de treball. - L'empresari pot sol·licitar infor-
• Perfil dels candidats. mació sobre la possibilitat de
• Condicions de treball: tipus de contractació, horari, jornada, etc. trabar treballadors en altres
• Forma, lloc i data de selecció dels treballadors. pai·sos de l'Espai Económic Euro-
peu (Unió Europea més Islandia,
El Servei Públic d'Ocupació Estatal fa una preselecció entre tots els deman-
Noruega i Liechtenstein) o de la
dants d'ocupació inscrits que compleixin els requisits exigits per cobrir el Confederació Sui'ssa .
lloc de treball. Els candidats elegits participen en el procés de selecció de - Si vol cobrir un !loe de treball
l'empresa. amb persones del territori esmen-
L'Oficina d'Ocupació del Servei Públic d'Ocupació du a terme tates aquestes tat, comunicara aquesta necessi-
actuacions gratui:tament. Aquesta font de captació de candidats s'acostuma tat via Oficina d'Ocupació a un
a utilitzar en processos de selecció pera llocs de treball amb una qualificació conseller Eures.
escassa. - L'oferta es difondra a tot el terri-
- Empreses de treball temporal (ETT): són aquelles l'activitat principal de les tori indicat anteriorment.
quals consisteix a posar a disposició d'una altra empresa usuaria, amb carac- - El reclutament dels treballadors
ter temporal, treballadors contractats per ella. Es fa a través d'un contracte, pot fer-se directament per !'ocu-
denominat de posada a disposició, que només poden fer empreses de treball pador o, en el cas d'una quanti-
temporal degudament autoritzades. Aquest contracte és el subscrit entre tat de !loes de treball suficient,
l'empresa de treball temporal i l'empresj usuaria; té coma objecte la cessió mitjani;:ant acords amb els serveis
del treballador per prestar serveis a l'eihpresa usuaria, al poder de direcció públics d'ocupació deis pai·sos o
de la qual queda sotmes aquell. les regions afectats.

Es pot subscriure en els casos següents:

• Per a la realització d 'una obra o servei determinats l'execució dels quals,
encara que limitada en el temps, és, en principi, de durada incerta.
• Per atendre les exigencies circumstancials del mercat, acumulació de tas-
ques o excés de comandes, encara que es tracti de l'activitat normal de
Quan no es poden subscriure
l'empresa. contractes de posada a
• Per substituir treballadors de l'empresa amb dret a reserva de lloc de tre- disposició?
ball.
- Per substituir treballadors en
• Per cobrir temporalment un lloc de treball permanent mentre duri el pro-
vaga a l'empresa usuaria .
cés de selecció o promoció de personal.
- Per a la realització de treballs o
• En els mateixos suposits i sota les mateixes condicions i requisits en que ocupacions especialment perillo-
l'empresa usuaria podría subscriure un contracte de treball en practiques, sos.
un contracte pera la forma ~ió i l'aprenentatge o un contracte de primera - Per a la cobertura de llocs que,
ocupació jove. en els 12 meses anteriors, hagin
Les ETT també poden dur a terme activitats de formació per a la qualificació estat objecte d'amortització per
professional, així com d 'altres d'assessorament i consultoría de recursos acomiadament improcedent, aco-
humans . miadament col·lectiu o per causes
- Agencies de col-locació: són entitats públiques o privades, amb anim de lucre objectives o que s'hagin extingit
o sense, que en coordinació i, si s'escau, col-laboració amb el Servei Públic per voluntat del treballador fona-
mentada en un incompliment con-
d'Ocupació corresponent duen a terme activitats d'intermediació laboral que
tractual de l 'empresari.
tenen com a finalitat proporcionar als treballadors una ocupació adequada a
- Per cedir treballadors a altres
les seves característiques i facilitar als ocupadors les persones més apropiades
empreses de treball temporal.
per als seus requeriments i necessitats.
 68

Així mateix, poden desenvolupar actuacions relacionades amb la recerca

Principals jobsites:
d'ocupació, coma orientació i informació professional, i ambla selecció de
personal. - www.infojobs.net

Els serveis que prestin aquestes agencies són gratui:ts per als treballadors, - www.miltrabajos.com
- www.infoempleo.com
han d'atendre totes les persones desocupades i respectar la igualtat detracte
- www.monster.es
i no-discriminació en l'ocupació.
- www.laboris.net
Consultores de selecció de personal: són agencies especialitzades en les
- www.jobandtalent.com/es
tasques de captació i selecció de personal, la missió principal de les quals
Totes aquestes pagines web comp-
és assessorar les empreses perque trobin el candidat ideal per a cada lloc de
ten amb les aplicacions correspo-
treball. Solen utilitzar-se per a llocs de responsabilitat.
nents per a móbil, molt utilitzades
Borses d'ocupació: els col-legis professionals, universitats, centres de forma-
avui dia.
ció, etc., solen tenir una base de dades de titulats, amb un perfil professional
concret, que demanen ocupació.
Aquests organismes actuen d'intermediaris entre els empresaris i els seus
associats o antics alumnes per intentar que aquests accedeixin al mercat
laboral. Xarxes professionals
- Jobsites: un altre ti pus de borsa de treball són les nombrases pagines web que En els últims anys s'esta genera-
també es dediquen a la intermediació entre demandants i oferents d'ocupació litzant l'ús de xarxes professionals
a través d'lnternet Oobsites). que serveixen com a punt de tra-
En aquest cas, i a causa de la seva gran acceptació , se sol cobrar una quantitat bada pera treballadors i empreses.
a les empreses per cada oferta d'ocupació que es publica a la pagina web , Una de les més conegudes és Linke-
mentre que l'accés per als demandants d'ocupació és gratui:t. dln (http://es.linkedin.com /) , xarxa
Contactes personals o networking: és una font important en la recerca orientada al món dels negocis i el
d'ocupació que es basa en la xarxa de contactes personals (familiars, amics, treball en diversos sectors en qué
coneguts, etc.) dels mateixos treballadors de !'empresa. cada cop més professionals oferei-
Acostuma a ser un mecanisme rapid i economic a priori, pero no és gaire xen els seus serveis a les empreses i
eficient. cada cop més empreses busquen els
Premsa: en els diaris (nacionals, provincials o locals) o les revistes especia- professionals que necessiten .
litzades es publiquen anuncis d'ofertes d'ocupació amb els requisits del lloc
de treball.
Els anuncis a la premsa solen seguir un mateix patró:
• Referencia de !'empresa que
Linked in
presenta !'oferta.
• Denominació del lloc de
Descripció d'ocupació Sector
treball.
Assegurances
• Conjunt de funcions que es A Aegon busquem un técn ic de formació per al nostre
duran a terme en el lloc de dep. de Recursos Humans. Els requisits del perfil són: Tipus d'ocupació
treball. Jorn ada completa
FORMACI Ó:
• Requisits per poder optar al
Llicenciatura en empresarials/económiques/psicologia/ Experiencia
lloc (formació, experiencia, dret i/o afi ns. Comandament intermedi
característiques personals,
etc.). EXPERIENCIA / CONEIXEMENT: Funció laboral
• El que ofereix !'empresa (tipus • 7-10 anys d'experiéncia en área de RH. Fin ances
• Experiencia en l'área de formació d'empresa final.
de retribució, contracte, opor-
Tasques técniques: funcionament diagnóstic
tunitat de promoció, etc.). de necessitats, posada en marxa d'accions formatives,
• Forma de contacte (adrec;:a avaluació, mesurament d'impacte, accions correctores
de correu electronic, postal o de desviacions i gaps formatius, valor afegit als
apartat de correus). processos de RH que portem a terme des de l'área.
• Nivel! mol! alt d'anglés.
Aquesta opció se sol utilitzar en • Valorable: máster en RH.
processos de selecció per a llocs 2 r------------------------------'
de treball de gran qualificació. Oferta d'ocupació a Linkedln.
-- Unitat 4 - Selecció de personal 69

3 » Fases del procés de selecció

Mentre que el procés de captació consisteix a obtenir el nombre més gran de
candidats possible, el procés de selecció consisteix a descartar-los en les fases
successives del procés fins a quedar-nos amb la persona idonia per exercir el
lloc de treball ofert.
No hi ha un procediment tipus, sinó que cada empresa dissenya els seus propis
processos de selecció en funció de la granda.ria i de les característiques i respon-
sabilitats del lloc que es pretén cobrir.
Estructura del currículum
Tanmateix, en la majoria de les vegades, podem distingir les fases següents:
1. Dades personals.
1. Preselecció de candidats. 2. Dades académiques.
Els candidats envien el seu currículum (normalment acompanyat d'una carta de 3. Formació complementaria.
presentació) i el primer pas consisteix a desestimar aquells que no compleixen 4. Experiencia professional.
els requisits de l'oferta d'ocupació. 5. Altres dades (aficions, publicaci-
ons, éxits, etc .).
Els candidats preseleccionats són citats per continuar amb el procés de selecció.
A la resta se'ls ha d'enviar una carta o un correu electronic agraint-los el seu
interes i comunicant-los la decisió que ha pres !'empresa.
2. Entrevista previa o de presentació.
Es tracta d 'una entrevista breu (entre 5 i 10 minuts), individual o conjunta, en
la qual els candidats són informats sobre els aspectes generals del lloc de treball
(fu ncions, tipus de retribució, etc.).
\.
Es tracta d 'una primera presa de contacte amb un objectiu doble:
- Saber si els candidats, després de coneixe,fla informació anterior, segueixen
Alguns consells sobre
interessats en el lloc.
el teu currículum
- Eliminar aquells candidats que clarament no encaixen amb el perfil desitjat.
1. No el facis gaire llarg (una
3. Realització de diferents tipos de proves. pagina, maxim dues).
2. Si l' has enviat en resposta a un
El candidat ha de fer diverses proves que permeten coneixer el seu perfil psico-
anunci, ressalta'n amb claredat
logic i professional. El departament de Recursos Humans tria les més adequades
els requisits que compleixes.
en cada ocasió, en funció del perfil buscat, el termini previst i el pressupost
3. Posa primer la teva experiencia
destinat perque es resolgui el procés de selecció.
professional si destaca més que
Les més habituals són les següents: la teva formació .
4. Diferencia't de la resta: canvia
- Proves psicotecniques i test de personalitat: la finalitat és coneixer la el disseny, el color del paper, el
capacitat intel-lectual del candidat, així com els trets principals de la seva tipus de lletra, etc.
personalitat.
Aquestes proves estancada cop piés en desús perque són susceptibles d'apre-
nentatge, ja que hi ha llibres i academies que les preparen i perque, en els
5. Utilitza el correu electrónic i
les pagines web de les empreses
per enviar el teu currículum de
j
test de personalitat, els candidats no responen el que realment pensen, sinó manera rapida i económica.
el que creuen que és més adequat perseguir dins el procés de selecció.
- Proves professionals: la seva finalitat és avaluar el grau d 'aptitud del candi-
dat per fer les tasques concretes propies del seu lloc de treball. Aquest ti pus de
proves són de gran importancia pera la correcta elecció del nou treballador
i, en la mesura que es pugui, cal que les supervisi el responsable del departa-
mento secció a que s'incorporara el futur empleat.
Un exemple de prava professional és el del candidata un lloc d'administratiu
comptable a qui se sol-licita que faci uns assentaments comptables per com-
provar la seva competencia.
 70

- Dina.migues de grup: es tracta depraves en les quals es planteja una situació

ficticia a diversos participants perque discuteixin fins a arribar a una conclu-
sió conjunta. S'avalua el comportament de cada candidat, aixi com la seva
interacció en el grup.
En aquesta prava es poden identificar determinats elements de la persona-
litat del candidat: capacitat de lideratge , dots de persuasió, treball en equip,
extraversió, etc.
- Proves de safata (o inbasket): se salen fer en pracessos de selecció per a llocs
directius. El candidat es traba una safata damunt de la taula amb abundant
documentació (informes, cartes, expedients, etc.) sobre afers pendents de
resoldre. La seva tasca sera organitzar-la i solucionar els prablemes per ordre
d'importancia, tot establint prioritats. En aquesta prava es valora tant la cor-
recta resolució com el pracediment per arribar-hi.
- Centres d'avaluació (o assessment centers): és el pracediment més complet, ja
que es compon al seu torn de diferents praves, tant individuals com grupals;
pot arribar a durar uns quants dies.
Es tracta de plantejar determinades situacions similars a les que el candidat
es trabara en el seu lloc de treball i d'avaluar el seu comportament.
Aquestes són algunes de les praves més comunes que es traben en un centre
d'avaluació:
• Exercici de presentació: prava individual en la qual s'avalua la capacitat
per parlar en públic del candidat i els dots de persuasió.
• Role playing: prava grupal en la qual es planteja una possible situació
relacionada amb el lloc de treball que es vol cobrir i en que cada candidat
adopta un paper determinat.
• Fact-finding: prava individual o grupal que consisteix en el fet d'exposar
els candidats a una situació difícil per observar de quina manera es com-
porten.
• Anilisi de casos: es plantegen diferents situacions que els candidats han
d'estudiar per a posteriorment exposar-ne les conclusions obtingudes
davant un grup i defensar-les .
• Dina.migues de grup i proves de safata (inbasket): salen ser part de les
praves fetes dins un centre d'avaluació.
Com que consisteixen en un conjunt de praves diferents per a cada lloc de
treball, els centres d'avaluació són les praves més ambiciases quant a l'ob-
tenció de resultats. Pretenen mesurar, entre d'altres, les habilitats següents:
creativitat, iniciativa, autonomía, treball en equip, lideratge, comunicació,
gestió del temps, analisi, etc.
4. Entrevista en profunditat.
Aquesta entrevista és el punt més important dins el procés de selecció; !'entrevis- e-recruiting
tador pretén concretar definitivament si el candidat és l'adequat o no per cobrir Consisteix a fer una gran part del
el lloc de treball. Per a aixo , després de comentar el seu resultat en les praves procés de selecció a través d' 1nter-
anteriors, intentara aprafundir en la seva experiencia prafessional i formació, net (test de personalitat, proves
aixi com informar-lo minuciosament de les condicions del lloc (retribució con- d'aptitud, entrevistes mitjan<;ant
creta, horari específic, durada exacta del contracte, etc.). videoconferencia, etc.), la qual
cosa permet més grau de flexibili-
Es pot dir que !'entrevistador té un objectiu triple: tat i abarateix costos. Aquest pro-
- Avaluar el potencial actual del candidat (peral lloc de treball ofert). cés sol culminar amb una entrevista
«cara a cara», peró només per als
- Avaluar el potencial futur del candidat (quant a possibilitats de pramoció
candidats que més s'ajustin al per-
dins !'empresa).
fil sol·licitat.
- Informar minuciosament sobre el lloc de treball ofert al candidat.
 Unitat 4 - Selecció de personal 71

L'entrevista en profunditat és un pas ineludible dins el

procés de selecció. De la realització de les proves anteriors
es pot prescindir en més o menys mesura, pero cap em-
presari (o empresa de selecció) hauria de triar un candidat
sense veure'l i entrevistar-lo previament per fer-se una
idea aproximada de la seva idonei:tat per al desenvolupa-
ment del lloc ofert.
s. Proposta de candidats finalistes .
Un cop fetes totes les proves i entrevistes anteriors i des-
prés d'estudiar-ne els resultats, el responsable del procés
esta en condicions de seleccionar els candidats (normal-
ment entre 3 i 5) que més s'aproxirnin al perfil psicopro-
fessiografic.
6. Reconeixement medie.
Depen del tipus de treball que s'hagi d'exercir. La finalitat
és comprovar la compatibilitat física del candidat amb el
lloc de treball que exercira, aixi com detectar possibles
m alalties per prevenir potencials absentismes o accidents
profession.als.
És recomanable fer-lo abans de l'elecció del candidat final per evitar sorpreses
d'última hora i perque serveixi, al seu tom, com a element de judici per a
aquesta última selecció.
Reconetxement médtc I dret a
7. Entrevista final i elecció del candidat ideal. la tnttmltat
Se sotmet els candidats finalistes a una últim'\~ntrevista en que participa, a més L'examen medie només pertoca
del responsable del departament de Recursos 'H umans, el responsable directe del en aquells casos en qué l'estat de
lloc que es pretén cobrir. D'aquesta manera se sentira involucrat en la decisió. salut del candidat pugui incidir de
Per aixo, encara que el desitjable és que la decisió final sigui fruit del consens, manera directa sobre l'exercici de
en cas de desacord, !'última paraula ha de tenir-la el superior imrnediat que l' activitat.
tindra a les seves ordres al nou treballador.
8. Programa o pla d'acollida.
La incorporació d'una persona a un nou lloc de treball sempre genera, en més
o menys mesura, inseguretat i ansietat en el treballador. Aquesta situació nor-
malment es deu al desconeixement de les tasques concretes del lloc, dels nous Headhunting
companys i de l'organització general de !'empresa. El headhunting o cac;:a de talents és
De la informació que rebi el treballador sobre aquests aspectes dependra en un procediment de selecció de per-
gran manera que el temps d'adaptació al lloc de treball sigui més o menys i, per sonal bastant sofisticat. Es tracta
tant, que trigui més o menys temp~a comenc;:ar a ser rendible pera !'empresa. de reclutar i seleccionar personal
d'alta direcció i executius que tin-
Aquesta informació es fa arribar al nou treballador mitjarn;:ant un manual guin éxit en les seves respectives
d'acollida amb tota la informació necessaria sobre el lloc i l'organització, una empreses. Els «cercatalents» s'en-
entrevista individual amb el cap del departament on s'exercira el treball o, fins carreguen de buscar-los, fer-los
i tot, ambla realització d'un curset d'acollida si el grup de persones incorporat passar per un procés de selecció
és prou ampli i homogeni. a mida i presentar-los a ['empresa
client.
Per completar el procés d'adaptació, en algunes empreses s'encarrega a un
company del treballador incorporat que l'acompanyi en els primers moments ,
el presentí a la resta de companys, li ensenyi les instal-lacions i li expliqui de
manera una mica més informal tant el funcionament del seu lloc de treball com
el funcionament global de !'empresa.
72

Exemples
Oferta d'ocupació i procés de selecció
Una consultora necessita incorporar un responsable d'operacions que gestionara el departament de marque-
ting i gestió de clients.' Pera la captació de candidats, opta perdonar la maxima difusió a !'oferta a Twitter,
Facebook i Linkedln i publica aquest anunci en una revista especialitzada:

Irnportant start-up tecnologica selecciona:

Responsable d' operacions
FUNCIONS:
• Gestió deis compres clien t.
• Desenvolupament de plans a mida de m arqueting multicanal i digital i im plantació d'aquests a través de les
eines propies de la companyia.
• Gestió d'incidencies .

S'OFEREIX:
• Incorporació immediata.
• Remuneració negociable.
• Formació específica pera la utilització de les eines propies de !'empresa.

APTITUDS REQUERIDES:
• Coneixement d' eCornmerce.
• Coneixement de m arqueting directe (email Mkt).
• Posicionament SEO, SEM i metriques.
• Xarxes socials.
• Ges tió d 'equips.

ES VALORARÁ ESPECIALMENT:
• Experiencia en em preses B2B: desenvoluparnen t d'estrategies i plans de marqueting per als clients.
• Disponibilitat per viatjar.

Interessats, envieu CURRICULUM VITAE al correu rrhh@tecno-start.com

Totes les sol-licituds seran contestades i tractades amb absoluta reserva.

A continuació , !'empresa ha de dissenyar un procés de selecció que li permeti descartar candidats fins a
quedar-se amb la persona idónia per ocupar la vacant. Els processos de selecció són molt diversos i depenen
de factors com el nivell de responsabilitat del lloc que s'ofereix, la grandaria de !' empresa o la cultura
empresarial de la mateixa organització. Tanmateix, un procés de selecció tipus per a aquest exemple con -
sisteix en:
1. Prese lecció de candidats.
2. Entrevista previa grupal per informar de les característiques del lloc i de les fases del procés de selecció .
3. Proves psicotecniques i test de personalitat.
4. Qui superi les anteriors se'l citara pera una jornada de selecció en que es faran diverses dinamiques grupals
i una prova de simulació individual.
5. Una última entrevista individual en profunditat.
La tres primeres fases són responsabilitat del departament de RH , en la quarta s' ha d' implicar el departament
de destí i en la cinquena han de participar un membre del departament de Recursos Humans i el responsable
immediat del lloc que es vol cobrir.
 Unitat 4 - Selecció de personal 73

4 » L'entrevista com a eina de selecció

L'entrevista personal és l'eina m és utilitzada i amb més potencial dins el procés
de selecció.

4 .1 > Els tipus d'entrevista

La tipología varia en funció del criteri de classificació:

Tipus d'entrevista
Segons la modalitat:
- Planificada : s'utilitza un guió amb nombrases preguntes que es plantegen a tots
els candidats de la mateixa manera . Aquest tipus d'entrevista pretén ser més
objectiva que la resta pero , com que és més rígida, es perd espontaneitat i amb
ella gran part de la informació.
- Lliure: en aquest cas, [' entrevistador té clars els objectius sobre la informació
que necessita, pero el camí fins a arribar-hi no esta planificat amb un qües-
tionari tancat i depen del candidat entrevistat. Aquest tipus d'entrevista dóna
més espontane"itat, pero es corre el risc que el candidat divagui sense arribar a
concretar i es perdi així molt temps .
- Mixta: és una combinació entre els dos tipus d'entrevista anteriors, minimitza Entrevista per incident crític
els desavantatges d'ambdues i n'incrementa ['eficiencia. (Behavioral Event lnterview)
Segons el grau de tensió: Desen vo lupada per McClelland
- Entrevistes tenses: es tracta de comprovar el control emocional del candidat, (Universitat de Harvard).
pera la qual cosa ['entrevistador el sotmet a una sit;vació de tensió (preguntes L'objectiu és detectar competén-
agressives, dubtes sobre el seu currículuryi, etc.) . És recomanable mantenir la cies, de manera que s'interroga el
calma pero no ser excessivament submís.
- Entrevistes normals: tracten que el ca~ idat se senti comode, a fi i efecte
candidat sobre com s'ha comportat
d'obtenir la maxima quantitat d'informat ió possible. per resoldre situacions concretes
en el passat.
Segons el nombre de persones que hi intervenen:
Per exemple, en lloc de pregun-
- lndividuals: les que es fan entre un entrevistador i un candidat. tar-li si seria capac;: de coordinar un
- Grupals:
grup de treball , se li demana que
• Diversos entrevistadors i un candidat: cada entrevistador és especialista en expliqui com va sortir-se'n alguna
una area concreta i la decisió final es pren entre tots (per exemple, tribunal
d'oposicions) . altra vegada en qué va haver de
• Diversos candidats i un entrevistador: sol confondre's amb les dinamiques de i fer-h_o_. _ _ _ _ _ _ _ _ __
grup. Pero, en aquest cas, es respon a un qüestionari concret. És molt útil per
veure les diferencies qualitatives entre els diversos candidats.

4 .2 > Les fases de !'entrevista

A l'hora de fer una entrevista dins un procés de selecció cal tenir en compte
almenys les tres fases següents: .:
l. Fase de preparació: !'entrevistador ha de coneixer les característiqu es del lloc
que cal cobrir i el perfil del candidat que l'organització necessita. Pera aixo ha
d'analitzar tant el professiograma del lloc com el perfil psicoprofessiografic
del candidat buscat.
Tant el currículum com el resultat de les proves que s'h agin dut a terme són
fonts de coneixement del candidat. L'entrevistador ha de fer un estudi previ
d'aquests elements que traura en !'entrevista perqué el candidat els expliqui
o amplü.
Naturalment, cal citar previament el candidat, millor si es fa per via telefü-
nica, i donar-li l'opció a canviar l'horari de !'entrevista en el cas que no li
vagi bé.
 74

2. Fase d'execució: aquesta fase té al seu torn tres subfases:

Subfase inicial: s'intentara rebre el candidat de manera cordial «trencant
el gla<;» i fent que se senti el més comode possible.
L'objectiu principal de !'entrevista és l'obtenció d'informació. Per tant, si
s'aconsegueix que el candidat se senti comode, tendira a parlar més (més
informació) i a sincerar-se amb !'entrevistador (informació més fiable). Una
bona manera que el candidat se senti comode és practicar l'escolta activa,
és a dir, parar atenció a les seves respostes , mirar-lo als ulls, assentir de
tant en tant, etc.
Aquesta subfase culmina ambla comunicació al candidat de «les regles del
joc» o normes de !'entrevista. Per exemple, se'l pot informar que !'entre-
vistador prendra notes durant !'entrevista perque l'entrevistat no se senti
molest.
Subfase intermedia: pretén recollir tota la informació que necessitem del
candi da t.
Pera aixo, !'entrevistador comen<;a amb preguntes generals, poc compro-
meses i que no es puguin contestar amb monosíl -labs. D'aquesta manera,
el candidat s'estén en les seves respostes i es crea una «inercia» de res-
postes llargues que ajuda a l'obtenció de dades . Si el candidat divaga o
parla de temes pels quals no se li ha preguntat, cal redirigir-lo de manera
educada.
L'entrevistador continua utilitzant !'escolta activa i ha de prendre dades
sobre la marxa perno oblidar-les posteriorment.
Subfase final: es tracta de tancar !'entrevista i acomiadar el candidat. Una
manera habitual pot ser informar el candidat d'aspectes concrets sobre el
lloc de treball i indicar-lila possibilitat de preguntar algun dubte que pugui
tenir. Després d'aixo !'entrevistador acompanyara el candidata la porta i
se n'acomiadara educadament.
 Unitat 4 - Selecció de persona l 75

3. Fase de conclusió: després de finalitzada l'entrevista i aban s de fer-ne

cap altra , perno oblidar-ne cap dada, l' entrevistador h a d 'emplenar una
fitxa d'avaluació sobre la impressió general que li h a cau sat el candidat
(figura 3).

FITXA D' AVALUACIÓ SOBRE FACTORS D'OBSERVACIÓ

Lloc:. ............... . ... . .. .. . ... . . .. . ............... . ............................ . . Data: . .... ...... .......... .. .. .. ............. .
Nom de l'entrevistat: ................ .... ...... ........ . . ........... . .... ..... . ... . .................. . ............................ .

INDUMENTARIA 1
Adequada □ lnadequada □
Neta □ Bruta □
Corrent □ Cara □
Descuidada □ Arreglada □
MIRADA
Directa □ Natural □ Evasiva □
Tímida □ Forc;:ada □ Atrevida □
EXPRESSIÓ GESTUAL
Postura drec;:ada □ Postura natura!_ □ Postura encongida □
Cara expressiva □ Cara normal □ Cara inexpressiva □
Moderat en gestos □ Gesticula
.-.
.•
normal □ Gesticula massa □
1
EXPRESSIÓ ORAL
Parla amb desimboltura □ Parla cohibit □ Moderat en paraules □
Parla de pressa □ Parla normal □ Parla lentament □
ACTITUD

Atenta □ lndiferent □ Hostil □ ~

TRETS GENERAL$ DE LA SEVA PERSONALITAT 1
lntel·ligent □ Maldestra □
Tranquil · la □ Nerviosa □
Seriosa □ Alegre □
Vulgar □ Original □
Confiada a Desconfiada □
Humil □ Orgullosa □
Agressiva □ Dócil □
Simpatica □ Antipatica □
OBSERVACIONS

3 f----- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- -- - - -- - - - -- ----'
Model de fitxa d' avaluació sobre factors d'observació del candidat.
 76

Posteriorment, ha de redactar un informe en que s'incloguin les conclusions

fin als sobre el candidat. Aquest informe ha de ser breu, d ar i vera<;.
Algunes preguntes a que se sol donar resposta en la redacció de l'info rme són
les següents (figura 4):

CARACTERÍSTIQUES PERSONALS
Quins són els trets més importants de la seva personalitat?

Té una imatge o presencia física adequada peral lloc?

Quines són les característiques de la seva comunicació verbal i no verbal?

Quin és el seu estat de salut aparent?

FORMACIÓ
Té la formació requerida?

Es vol continuar formant fora de l'empresa?

Estaria disposat a formar-se dins l'empresa?

EXPERIENCIA PROFESSIONAL
Té !'experiencia professional necessaria?

Ha demost rat el suficient grau d' adaptació i fle xibilitat al llarg de la seva carrera?

La seva trajectória professional ha estat coherent?

MOTIVACIONS
Esta treballant actualment?

Quins són els seus plans de futur?

Té desitjos de promoció?

4 >---------------------------------------------~

Qüestions relatives a l'informe posterior a l' e ntrevista.

~Unitat 4 - Selecció de personal 77

Exemples
Informe de conclusions finals
La nostra empresa esta fent un procés de selecció per cobrir un lloc de técnic en comen;: exterior.
Després de sotmetre els candidats a diverses proves, hem seleccionat els tres que millor s'adapten al perfil
que busquem.
L' última fase del procés és una entrevista personal. Després de fer-la redactarem un informe en qué inclourem
les característiques personals, formatives , professionals i motivacionals de cada candidat finalista.

Procés de selecció: Técnic superior en comen;: internacional

Candidat: Josep Lluís Cabestany Andreu
Data de ('entrevista: 22 de man;: de 20XX

Informe
Caracteristjques personals
Ens trobem davant un candidat extravertit, amb molta confianc;:a en si mateix i en les seves
possibilitats de futur. "-

Sociabilitat facil i bona predispo"sició per al treball en equip.

"
La seva comunicació verbal és fl'uida . Elevat grau de correcció i respecte. La seva comunicació
no verbal denota atenció i interés.

Aspecte saludable en aparenc;:a.

Formadó
La seva titulació és la requerida peral lloc, és disciplinat en el seu treball pero alhora ambiciós,
perla qual cosa li agradaria formar-se i fer carrera a ['empresa que el contracti.

Expedenda professfonal
Ha treballat durant gairebé 5 anys fent funcions similars a les del lloc ofert.

Durant aquest períod~ha continuat formant-se.

Motjvadons
Actualment treballa pera una petita empresa on es troba a gust , pero on no hi ha possibilitats
de promoció.

En conclusió, presenta aptituds i actituds que responen a les necessitats del lloc ofert i encaixa
gairebé a la perfecció amb el perfil psicoprofessiografic.
 Activitats proposades
1 » Planificació deis recursos
humans: el perfil professional
1 · · En que consisteix el procés de planificació de
plantilles? Quin és el seu objectiu? Quins departa-
ments s'hi veuen implicats?
2 · · Que és un professiograma? 1 un perfil psicopro-
fessiografic? Com es relacionen ambdós documents?
3 · · El departament de Recursos Humans d ' una
empresa dedicada a la producció i venda d'electrodo-
mestics requereix, de manera immediata i indefinida,
un director d ' administració de personal a jornada
completa.
Pera l' exercici de la seva funció principal comptara
amb l'ajuda de quatre operaris subordinats.
Es busca un candidat amb titulació universitaria i
experiencia contrastada (entre 3 i 5 anys en un lloc
de característiques similars) .
Les seves tasques principals seran:
- Controlar la documentació relativa a l'inici i extin-
ció de la relació laboral.
- Controlar l'elaboració dels rebuts de salaris .
- Controlar la realització de les obligacions periodi-
ques amb la Seguretat Social i Hisenda.
- Gestionar tots els tramits relacionats amb faltes i
sancions.
- Fer un pla de comunicació empresarial.
Les seves principals qualitats han de ser:
- Capacitat de lideratge.
- Esperit d'equip.
- Disciplina.
- Creativitat.
- Es requereix un nivell mitja en la resta de caracte-
rístiques personals.
Elabora la proposta de provisió de personal que fara
el cap de secció al departament de Recursos Humans ,
així com el perfil psicoprofessiografic del candidat,
que elaboraran entre tots dos.
2 » Captació de candidats
4· · Que diferencia la captació interna de l' externa?
Explica dos avantatges i dos inconvenients de cadas-
cuna.
5·· Elabora un anunci sol·licitant els serveis d'un
director financer que haura d'exercir la seva feina a
la seu de la nostra empresa a Londres.
Necessitem una persona amb experiencia al lloc , dis-
posada a viatjar sovint i que domini no sols l' angles,
sinó també el francés, pels interessos estrategics amb
que compta la nostra organització a Bretanya i Nor-
mandia.
lnventa ' t les dades que necessitis.
6·· En relació amb l'activitat anterior, quines altres
fonts de captació tri aries a més de l' anunci a la
premsa? Argumenta i raona la teva resposta.
3 » Fases del procés de selecció
7 · · Quina és la diferencia fonamental entre el procés
de captació i el procés de selecció de candidats?
8·· Que són les proves psicotecniques? Quins avantat-
ges i inconvenients presenten?
9· · Quina és la finalitat de les proves professionals?
Podries posar algun exemple relacionat amb el teu
cicle formatiu?
1O·· Qui ns metodes salen utilitzar-se per facilitar
l' acollida a l' empresa del nou treballador? Per que és
necessari un pla d ' acollida pera les noves incorpora-
cions de treballadors a l'empresa?
4 » L'entrevista com a eina
de selecció
11 · · Elabora una tau la que inclogui els diferents
tipus d'entrevista que hi ha i explica breument en que
consisteix cadascuna d'elles.
12·· Elabora un esquema que expliqui breument les
fases i subfases de que consta una entrevista de selec-
ció de personal.
13 · · Exercici de simulació per parelles: suposem que
som , respectivament, l' entrevistador i el candidat en
un procés de selecció. Després de fer una breu entre-
vista , en la qual han de respectar-se i diferenciar-se
tates les fases que hem estudiat, l'entrevistador ha
d'emplenar la fitxa d ' avaluació sobre factors d'ob-
servació i elaborar l'informe de conclusions finals .
El candidat, al seu torn, ha d'autoavaluar-se i, en un
exercici d'autocrítica , analitzar quines de les respos-
tes de la seva entrevista podrien millorar-se i com
fer-ha .
Els altres alumnes del grup hi aportaran les seves
opinions basant-se en allo apres en la unitat sobre
l' entrevista.
 Activitats finals 79

1·· Una empresa dedicada al disseny de pagines web necessita, coma conseqüéncia d'una acumulació temporal
G de tasques, un dissenyador grafic a mitja jornada.
Es busca un técnic titulat amb experiencia en el sector.
Les seves tasques principals seran:
- Disseny web.
- Animació Flash.
- Maquetació XHTML i CSS en compliment amb els estandards W3C.
- Gestió de color.
- Preimpressió.
Les seves qualitats principals han de ser:
- Esperit d'equip.
- Alts nivells de creativitat.
- Autonomía.
- Iniciativa.
- Compromís.
Elabora la proposta de provisió de personal que fara el cap de secció al departament de Recursos Humans, així
com el perfil psicoprofessiografic del candidat, que faran entre tots dos.
2· · Redacta l'oferta d'ocupació que publicaría ['empresa en el cas de l'activitat anterior.
lnventa't les dades que necessitis.
\.
3 .. Dissenya el procés de selecció que haur.ia d'utilitzar ['empresa per triar el candidat de l'activitat d'aplicació 1.
Explica quines serien les seves fases, a quin tipus de proves s'hauria de sotmetre els candidats i qui hauria de
participar en les entrevistes que es facir/ En acabat, pensa qué hauries de saber sobre el candidat i elabora un
guió pera ['entrevista en profunditat.
4 · · Vivim en un món en canvi permanent, dominat per la tecnología, on les eines de comunicació es renoven cons-
tantment i canvien a gran velocitat. Aixó afecta la nostra manera de relacionar-nos en tots els ambits i la selecció
de personal no n'és una excepció. En els darrers anys s'ha generalitzat la utilització de recursos en línia tant pels
ocupadors com pels candidats que busquen una oportunitat. En alguns casos es tracta d'empreses especialitzades,
xarxes professionals o portals d'ocupació, pero també s'utilitza el potencial d'algunes xarxes socials, que a priori
no semblen gaire relacionades ambla captació i selecció. Alguns exemples són:
- Twitter
- Facebook
- Linkedln
- Michael Page
- Jobandtalent
•
A continuació, us proposem que·organitzeu la classe en grups de quatre o cinc persones. Cada grup ha de buscar
la informació següent sobre un dels recursos proposats: com funciona, potencial pera la recerca d'ocupació i/o
captació i selecció de candidats, a quins perfils poden resultar més útil, avantatges i inconvenients que presenta
pera ocupadors i candidats, recomanacions d'ús, etc.
Després, cada grup ha d'exposar la informació recopilada a la resta de companys i resoldre els dubtes que es
plantegin.
5·· Els ocupadors són poc inclinats a seleccionar aquelles persones a qui consideren sobrequalificades perla seva
formació o experiencia. Quines en són, segons el teu parer, les raons?
Creus realment que la sobrequalificació pot convertir-se en un problema a l'hora de trabar una feina? Quins argu-
ments creus que pot utilitzar un candidat sobrequalificat per convencer ['empresa de la seva motivació?
 Casos finals

1 · · Contractació d'un director financer

Una coneguda cadena d'hotels la matriu de la qual es traba a Valencia necessita incorporar un director financer
la funció principal del qual sera l'elaboració d'informes economics i la supervisió de la comptabilitat.
A causa de la importancia estratégica del lloc, la contractació sera indefinida i a jornada completa. El termini per
cobrir el lloc és de 3 mesas.
Es busca un candidat amb titulació universitaria en empresarials o administració i direcció d'empreses i experi-
encia contrastada.
Les seves tasques principals seran:
- Fer analisi economicofinancera i elaborar els informes oportuns.
- Supervisar la comptabilitat general i analítica.
- Fer el tancament comptable.
- Assessorament fiscal.
Les seves qualitats principals han de ser intel·ligéncia i intüició, capacitat de lideratge, determinació en la presa
·de decisions, compromís a llarg termini amb ['empresa i ambició personal. A més, ha d' estar habituat al treball
en equip i tenir una presencia física adequada .
Dades addicionals:
- Retribució entre 60.000 i 75.000 € bruts anuals.
- Contacte a través 9e correu electronic: nuria.subias@outlook.com
a) Fes una proposta de provisió de personal.
b) Redacta una oferta d'ocupació per publicar-la a la premsa.
c) Elabora l' informe d ' un deis candidats no seleccionats.

2·· El perfil del professional de Recursos Humans

Com ja hem comentat en diverses ocasions, les tasques al departament de RH són molt variades. Per aixo ens
trobem amb una gran varietat de perfils. No obstant aixo, podem afirmar que en general el que es busca és Un
professional responsable, rigorós i organitzat que, a més, sapiga transmetre i comunicar adequadament.
Investiga a Internet, busca informació, intenta llegir algun article especialitzat i fes una posada en comú amb els
teus companys per després elaborar entre tots una llista amb les 1O competéncies més valorades actualment per
al personal de RH.
Exemple:

Competencia Per qué és important

Perqué per poder assumir la tasca de selecció, encara que comptin amb el suport
1. Alts coneixements de tots els i la col· laboració dels responsables de cada departament, han de coneixer els
processos de l'organització llocs, saber quines són les tasques que s'exerceixen en cadascun i quines habi-
litats i aptituds es requereixen .
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
 Autoavaluació
1. L'objectiu de la planificació de plantilles és:
a) Prevenir l'absentisme laboral de la plantilla de
t re balladors de !'empresa.
b) Pote nciar la formació contínua deis treballadors
a través de la planificació d'itineraris formatius
adequats.
c) Desenvolupar un mecanisme agi l perque la
incorporació d'un nou treballador, amb el perfil
adequat, es dugui a terme el més rapidament
poss ible quan sorgei xi la necessitat.
d) Totes les respostes anteriors són correctes.
2. El professiograma:
a) És un document en que han de reflectir-se totes les
característiques del lloc de treball (tasques, funcions,
res ponsabilitats, etc.).
b) És un documenten que han de reflectir-se totes
les característiques que ha de tenir el treballador que
ocu pi el lloc de treball.
c) Pretén estudiar la quantitat de treballadors que ha
de ten ir !'empresa en els seus diferents ll ocs per tenir
pre parat el personal necessari per cobrir aquests
ll ocs.
d) És un formulari ambla previsió de les necessitats \.
de llocs de treball que cal cobrir en una dete.rminada
secció. , ,¡:
.;_,
3. Quin és un avantatge de la captació inter na?
a) Que al treballador lisera més facil adaptar-se al
seu lloc de treball perque ja conei x !'empresa .
b) Que s'incorpora nou personal amb unes noves
id ees, maneres d'organització, diferent tipus de
fo rmació, etc.
c) Que els treballadors contractats seran sempre més
joves i, per tant, menys costosos.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
4. Les borses d'ocupació són:
a) Agencies privades de col ·locació autoritzades pel
Servei Públic d'Ocupació.
b) Aquelles l'activitat de les quals-consistei x
a posar a disposició d'una altra empresa usuaria,
amb caracter tempora l, treballadors contractats
per el la.
c) Agencies especia litzades en les tasques de
captació i se lecc ió de personal, la missió principal de
les quals és assessorar les empreses perque trobin el
candidat ideal pera cada lloc de treball.
d) Bases de dades de titulats, amb un perfil
professional concret, que demanen ocupació i que
solen tenir els co l·legis professional s, universitats,
centres de formació, etc.
81
5. Les proves grupals en les quals es planteja
una situació fictícia , mitjan~ant la qual tots els
components del grup han d'arribar a una conclusió
conjunta, reben el nom de:
a) Ficcions grupa ls.
b) Dinamiques de grup.
c) Dinamiques inbasket.
d) Proves de safata.
6. En !'entrevista en profunditat:
a) Es tracta d'informar el candidat sobre els aspectes
generals del lloc de treball (funcions, tipus de
retribució, etc.).
b) Es tracta de concretar si el candidat és l'adequat o
no per cobrir el lloc de treball.
c) Hi participaran, a més a més del responsable
del departament de Recursos Humans, el cap
directe del lloc que s'ha de cobrir i almenys un
psicoleg.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
7. En !'entrevista en profunditat, i dins
la fase d'execució, hi ha una subfase intermedia
en que:
a) Es tractara de rebre el cand id at de manera
cordial «trencant el gla ~» i fent que se sent i
el més comode possible.
b) Es pretén recollir tota la informació que
necessitem del candidat. Per aconseguir-ho,
!'entrevistador ha de comen~ar amb preguntes
generals, poc compromeses i que no es puguin
contestar amb monosíl·labs.
c) Es tracta de tancar !'entrevista i acomiadar el
candidat. Una manera ha bitual podria ser informar
el candidat d'aspectes concrets sobre el lloc de
treball i indi car- li la possibilitat de preguntar algun
dubte que pugui tenir.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
8 . En les entrevistes lliures:
a) S'utilitza un guió amb una gran quantitat
de preguntes que es plantegen a tots els candidats
de la matei xa manera.
b) L'entrevistador té clars els object iu s sobre
la informació que necessita pero el camí fins
a arribar-hi no esta planificat amb un qüestionari
tancat i depen del candidat entrevistat.
c) Es tracta de comprovar el control emocional
del candidat, pera la qual cosa !'entrevistador fa
preguntes agressives, planteja dubtes sobre el seu
currícu lum, etc.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
 1 1
Formació deis
recursos humans

Per al projecte final En aquesta unitat aprendras a...

• Sabras quins beneficis té la
■ Identificar els avantatges de la formació del personal
formació per als treballadors i
pera ['empresa. de !'empresa.

• Detectaras les necessitats, els ■ Diferenciar els diversos tipus de formació i avaluar
diferents tipus i les fases d'un
en quines situacions seria recomanable la utilització
pla de formació.
de cadascun.
• Calcularas el crédit anual per
a la formació de [' empresa, el • Diferenciar i seqüenciar les diverses fases a l'hora
cost maxim bonificable per acció
de fer un pla de formació.
formativa i el cofinani;:ament
mínim que ha d'aportar • Identificar i calcular les ajudes pera la formació
[' empresa.
del personal procedents de l'Administració.
• Un 1tat 5 - Farmac ia deis recursos humans 83
'

Esquema inicial

Concepte i avantatges
de la formació del personal

FORMACIÓ DELS Detecció de les necessitats

RECURSOS HUMANS de formació

Tipus de formació

Detectar les necessitats

de formació

Determinar-ne els objectius

..-~
..
.•
Organitzar la formació
POLÍTIQUES DE FORMACIÓ Pla de formació
Implantar la formació

Resultats

Avaluació i control del pla

de formació

.:

AJUDES ECONÓMIQUES Formació programada Determinació del crédit anual

PERA LA FORMACIÓ per les empreses per a la formació
 84

1 >> Procés de formació

En el decurs de les unitats anteriors hem pogut veure les diferents maneres de
Empatia
captació i selecció del personal fins a trobar el candidat adequat pera un lloc
de treball. És la capacitat que té una persona
per posar-se al lloc d'una altra.
Pero aquesta elecció ha de ser només el punt de partida d'un procés de creixe-
ment del treballador dins l'empresa que l'ajudi a desenvolupar-se tant perso-
nalment com professionalment, sense perdre la motivació inicial per l'acompli-
ment óptim de les seves funcions dins l'organització.
A partir d'aquest moment comenc;:a un altre procés que cal que es mantingui al
Teoria sobre la motivació
llarg de tota la relació del treballador amb l'empresa: el procés de formació i
de Maslow
desenvolupament professional del personal.
Segons Maslow, l'ésser huma té una
1.1 > Concepte i avantatges de la formació del personal serie de necessitats preestablertes
en un ordre concret. Un cop coberta
una necessitat, la motivació vindra
La formació és el conjunt de mesures encaminades a millorar tant les per l'intent de satisfer la següent,
aptituds com les actituds dels treballadors. situada en un graó superior.
Un cop aconseguides les necessitats
- La millora de les aptituds dels treballadors implica que aquests actualitzin fisiológiques (salari), de seguretat
els seus coneixements i els adeqüin al mercat (reciclatge professional), que (contracte indefinit) i de pertineni;:a
amplün les habilitats necessaries per a un millor acompliment del seu lloc (bon clima laboral), per aconseguir
de treball o que aprenguin les tasques, els procediments o les tecniques (així el graó següent (les necessitats
com el maneig de les eines) necessaris per ocupar un altre lloc, normalment d'estima i autorealització), el tre-
de categoría superior. ballador necessita sentir-se valorat
- Per millorar les actituds dels treballadors cal desenvolupar els seus nivells i promocionar a ['empresa. La for-
de col-laboració, participació, disponibilitat, iniciativa, empatia, motivació, mació és una eina imprescindible en
flexibilitat, etc. Cadascuna d'aquestes és beneficiosa tant per al treballador aquest objectiu.
com pera l'organització.
A l'empresa actual no n 'hi ha prou amb tenir uns coneixements de partida i
mantenir-los al llarg del temps, perque es quedaran obsolets i no seran d'utilitat
pera l'empresa. A més, aquest fet pot implicar que el treballador romangui en
el mateix lloc i sense possibilitat de promoció, la qual cosa actuaria com un
factor desmotivador per a ell.
Tot aixó fa que la formació del personal sigui una eina imprescindible per a tota
empresa que vulgui continuar sent competitiva en el futur, sense oblidar-nos de
les ajudes i subvencions que es concedeixen a les empreses per proporcionar-la,
a les quals després farero referencia.

Avantatges de la formació del personal de l 'empresa

Per als treballadors Per a l' empresari

És un element que genera més valor afegit en la seva

És un element motivador, ja que els fa sentir valorats
organització, ja que en millorar tant les aptituds com les
dins l'organització, i a més és un mitja per promocionar i
actituds deis seus treballadors s'incrementa el nivell de
aconseguir llocs de més responsabilitat, units normalment
productivitat d'aquests i, per tant, el grau de competitivi-
a millors nivells tant socials com salarials .
tat de l 'empresa al mercat.

La formació que es du a terme a l'empresa no s'ha de considerar mai comuna

despesa sinó comuna inversió, ates que genera beneficis tanta curt coma mitja
i llarg termini.
 Unitat 5 - Formació deis recursos humans 85

1.2 > Detecció de les necessitats de formació

Com hem vist, la formació és una eina peral desenvolupament dels treballadors
Teoria sobre la motivació
de l'empresa i, per tant, de tota l'organització. Perque aixo sigui així, cal donar
de Herzberg
la formació concreta que l'empresa necessiti.
Herzberg va utilitzar la teoría de
Hi ha diferents maneres de detectar les necessitats de formació d 'una em- Maslow, pero va anomenar les
presa, pero les més freqüents són: necessitats fisiologiques, de segu-
retat i part de les de pertinenc;:a
- L'observació directa: a través de l'observació de l'activitat empresarial es
necessitats higiéniques; cobrir-les
poden percebre tant aptituds com actituds deficients o susceptibles de millora
no produeix una satisfacció espe-
mitjarn;:ant una formació adequada.
cial, sinó simplement una abséncia
- Els qüestionaris: dirigits tant als treballadors susceptibles de rebre la forma-
d'insatisfacció.
ció en un futur com als clients atesas per aquests.
A la resta les va anomenar neces-
- Bústia de queixes i suggeriments: en gairebé tota empresa acostuma a
sitats motivadores, si no estan
haver-hi una bústia d'aquest tipus que, si s'interpreta amb la suficient habi-
cobertes, no produeixen una insa-
litat, ens pot donar informació sobre les necessitats formatives de l'organit- tisfacció especial, pero el fet de
zació. cobrir-les produeix satisfacció
- Les entrevistes: amb els mateixos empleats, sobre l'acompliment del seu (figura 1 ).
treball i les seves aspiracions de futur. També són útils les entrevistes amb els
seus caps directes, que ofereixen a aquests l'ocasió de comunicar les carencies
o possibles millores en el treball per part dels seus subordinats.
- Els comites de formació: poden formar-los tant treballadors de diferents ni-
vells jerarquics dins un mateix departament com personal de diferents
departaments dins el mateix nivell jerarquic. Tracten d'analitzar no tan sols
les carencies o les millares respecte dels treballs que ) ·exerceixen actualment,
sinó també les possibles necessitats futurés del lloc en funció dels canvis tec-
nologics, legals, d'organització, etc., de ri_fanera que, quan el canvi arribi, els
treballadors ja estiguin formats per assu~ir el lloc.

1.3 > Tipus de formació Piramide de necessitats de Herzberg .

Hi ha molts tipus o classes d'accions formatives en el context empresarial, pero Pera Herzberg, l'única manera de
les més utilitzades avui dia acostumen a ser les següents: motivar els treballadors és cobrir
aquest últim tipus de necessitats
- Formació tradicional: aquella en la qual un formador imparteix coneixe- i, per a aixo, és necessaria la
ments a un grup de treballadors en una aula . No ha de confondre's aquest formació.
tipus de formació empresarial ambla formació academica (instituts, univer-
sitats, etc.), ja que va dirigida a un públic diferent que persegueix objectius
diversos. La metodologia ha de ser sempre activa, amena, innovadora (mitjans
audiovisuals) i encaminada a arribar a objectius molt específics.
De vegades caldra dur-la a terme en la mateixa empresa, ja que s'haura
d'utilitzar material o maquin~ria disponible només alla. D'altres vegades
sera rnillor treure els treballadors de l'empresa (centres formatius, hotels,
etc.), perque s'oblidin momentaniament de les seves responsabilitats i es
concentrin exclusivament en la formació (recomanable, sobretot, en el cas
de directius).
- e-learning (o formació en línia): es tracta de cursos complets impartits per
Internet, amb un tutor en línia per a la resolució de dubtes i aclariments. A
més, se sol crear un campus virtual mitjarn;:ant xats, furums, etc., per poder
comunicar-se i intercanviar experiencies amb altres persones que també esti-
guin fent el curs en aquell moment.
Aquest tipus de formació esta molt sol-licitat pels seus costos reduits i la inexis-
tencia de limitacions horaries i espacials.
 86

- Outdoor training (o formació fora de l' aula): consisteix en la realització de

diferents tipus d'activitats ludicoesportives i d'aventura a l' aire lliure, nor-
malment en contacte estret amb la natura, com ara descens de congostos,
rafting, tirolina, rapel, etc.
L'objectiu essencial és desenvolupar aspectes fo namentals en les relacions
b-tearning
professionals com el treball en equip, la comunicació, la capacitat de lide-
ratge , etc., a través de les dife rents situacions que es produeixen al llarg de És una variant de l'e-learning en
l'activitat. la qual, a banda de la formació en

- Roting (o rotació de llocs): es tracta de fer passar el treballador per diversos línia , hi ha algunes sessions pre-

llocs dins l'empresa, en períodes relativament curts de temps. L'objectiu és sencials.

que el treballador tingui una visió integral de l' empresa, fet qu e li proporci- lndoor training
onara una formació immillorable en tots els processos de l'organització. És És una variant de l' outdoor training
un tipus de fo rmació molt utilitzada per al desenvolupament de directius amb els mateixos fins peró amb
potencials. activitats f et es dins l'aula (obres
- Coaching (o entrenador personal): és un tipus de formació utilitzada, gairebé de t eatre, resolució de casos, etc.) .
exclusivamen t, per a directius. Consisteix en una serie d'entrevistes indivi-
duals amb un coach (entrenador) en les quals el treballador tria u n tema que
el preocupa. El coach escolta, pregunta i fa observacions.
La finalitat és ajudar el treballador a trobar les solucion s per si mateix,
perque d'aquesta manera pugui arribar als seus objectius. Tracta més del
desenvolupament de noves conductes que dels aspectes tecnics del treball.
El coach és normalment un expert extern i la fo rmació s'orienta específica-
ment a problemes concrets i solucions a curt termini .
- Mentoring (o tutor personal): l'empresa assigna al treballador un tutor o men-
tor que sera algú de la m ateixa organització amb molts anys d'experiencia. El
m entor actua com a con seller personal del tutoritzat i li serveix com a model
positiu per seguir.
En definitiva, es tracta de fidelitzar els treballadors que, pel seu talent, tin-
guin molt potencial dins l' empresa. La form ació s'enfoca de manera integral
i a llarg termini.

Exemples
Formació i desenvolupament professional a MERCADO NA
«Per a MERCADONA la formació dels seus treballadors és una clara oportunitat de creixement i desenvolupa-
ment en tots els ambits de ['empresa. La inversió en aquest capítol obté un retorn immediat, a través de més
capacitació professional per part de la plantilla i d'una millor experiencia laboral, que es tradueixen , per tant,
en més satisfacció per part d'"El cap"*.
1és que només des del coneixement profund de la companyia, dels seus productes i de la qualitat del seu servei
es pot donar la millor resposta a les necessitats i demandes dels clients, un fet que MERCADONA du a terme
mitjan<;:ant una relació directa amb "El cap", basada en el dialeg constant.
La formació a MERCADONA també és constant i la seva importancia es posa de manifest amb el "pla d'aco-
llida ", que s'inicia el mateix dia en que els treballadors s'incorporen a la companyia. Amb aquest pla, els
nous membres de la plantilla reben formació molt detallada, tant practica com teórica, sobre les funcions
que exerciran en el seu futur lloc de treball i el model de gestió de la companyia, "Qualitat total ". Després
d' aquest primer contacte de benvinguda, els treballadors s'integren en els plans de formació contínua desen-
volupats pel departament de Recursos Humans, la filosofía dels quals es fonamenta en la veritat universal de
"sembrar per recollir "».
*A MERCADONA el client s'anomena «El cap».
Font : www.informacionmercadona .es
 Unitat 5 - Formació deis recursos humans 87

2 » Polítiques de formació
Les polítiques de formació de les diferents empreses varíen sobretot en funció
de més o menys ambició del seu pla de formació.
_ Hi ha plans de formació extensos, amb objectius amplis, estructurats no
sols a curt sinó a mitja i llarg termini i amb una forta dotació economica (o
aprofitant al maxim les ajudes i subvencions procedents de l'Administració
Pública). Aquest tipus de plans, que es traba en una gran part de les grans
empreses, representa polítiques de formació contínua que aconsegueixen
reciclar i motivar els seus treballadors i incrementar la seva productivitat.
- També hi ha plans menys ambiciosos que, per manca de temps o per des-
coneixement de la seva importancia, salen dur a terme les petites i mitjanes
empreses. Aquests plans representen polítiques de formació puntuals que,
tot i que són beneficiases pera l'entitat, no solen complir ambles expectatives
ni dels clients ni deis mateixos treballadors de l'empresa.

Pla de formació
Les etapes que cal seguir a l'hora de dur a terme un pla de formació són:
1. Detectar les necessitats de formació: aquesta etapa es pot estructurar en
dos apartats:
- A curt termini: esbrinar els possibles errors que es cometen en els pro-
cessos actuals de !'empresa per intentar solucionar-los i que, d'aquesta
manera, s'incrementi el grau d'eficiencia de l'en't,i_tat.
- A mitja i llarg termini: les necessitats ·de formació passen perla resposta
a les preguntes següents: que estem fent ara?, que necessitarem fer en un
futur?, com ho farem? /'
2. Determinar-ne els objectius: que han de respondre a les necessitats de for-
mació detectades, tanta curt coma mitja i llarg termini. S'estableixen tenint
en compte tres variables:
- Conceptes: coses que han de saber els nostres treballadors.
- Procediments: coses que han de saber fer els nostres treballadors.
- Actituds: valors i disposició general que volem que tinguin els nostres
treballadors.
3. Organitzar la formació: normalment, cal nomenar la figura d'un respon-
sable de coordinació que, tenint en compte els objectius i el pressupost que
l'empresa té peral pla de formació, s'encarregui de:
- Determinar el nombre i la tematica de les accions formatives .
- Seleccionar els formadors . Formació i outsourcing
- Dissenyar el contingut de le5". accions formatives juntament amb els norma- Com hem vist, outsourcing significa
dors i, si és possible, amb almenys algun dels treballadors que seran feJrmats. deixar a les mans d'una consultora
- Establir el material didactic que es lliurara als treballadors enpdascuna exterior alguna funció o tasca del
de les accions formatives (llibres, manuals, quadems, etc.). departament de Recursos Humans.
- Buscar el lloc i disposar dels recursos didactics necessaris. La formació sol ser una de les acti-
- Establir el calendari de les diferents accions formatives, així com l'horari vitats més externalitzades en el
concret de cadascuna d'elles. món empresarial; aquesta tasca es
deixa a centres de formació especi-
- Seleccionar els treballadors participants en cadascuna de les accions forma-
alitzats que s'encarreguen del dis-
tives tenint en compte l'opinió dels seus caps i superiors directes.
seny integral de les accions forma-
- Fer els llistats deis participants en cada acció formativa.
tives, en funció de les necessitats
- Comunicar l'inici de l'acció formativa a cada participant, i assegurar-se de
detectades a ['empresa.
la seva disponibilitat.
 88

4. Implantar la formació: en aquest moment les funcions del responsable de

Formació d'empresa
coordinació seran:
A la pagina web:
- Presentar l'acció formativa i al formador als treballadors participants.
- Lliurar als participants la programació de l'acció formativa, el calendari, www.equiposytalento .com pots
trabar un ampli ventall d'empre-
l'horari i el material didactic necessari.
ses provei'dores de formació per a
- Fer un seguiment i control periodic de l'acció formativa (fulls de control
l'empresa, així com una gran quan-
d'assistencia, qüestionaris de satisfacció intermedis, etc.).
titat d'informació i articles d'actu-
5. Resultats: alitat relacionats amb les activitats
- Respecte dels treballadors participants: es poden mesurar amb la rea- que du a terme el departament de
lització d'algun tipus de prava en el decurs de tot el procés de formació, Recursos Humans.
pero potser resulta més interessant l'avaluació continuada per part del
formador a partir de l'observació de les destreses i les actituds demostrades.
AiJco se sol materialitzar en un informe final que ha de lliurar el formador Registre i arxivament 7
al coordinador. Un cop finalitzada cadascuna de les
- Respecte del formador: seran els participants els que avalui:n el formador accions formatives, cal actualitzar
mitjarn;:ant algun tipus de qüestionari de qualitat o satisfacció. Aquestes la base de dades dels treballadors
dues avaluacions es duran a terme en cadascuna de les accions formatives; de l'empresa i incorporar-hila nova
el coordinador s'encarregara de fer un informe amb el resultat global del informació, que es tindra en compte
pla de formació. per a futures accions de promoció
interna.
6. Avaluació i control del pla de formació: es tracta de verificar en quina
mesura els resultats globals que s'han obtingut han aconseguit els objectius
que s'hagin imposat en el pla de formació. Si s'han complert els objectius, el
Retorn de la inversió (ROi)
pla ens servira de guia per al futur; si no és pas així, cal veure els possibles
errors comesos i implementar les millares necessaries de cara al disseny d'un El retorn de la inversió , també
nou pla de formació. conegut per les sigles en anglés
ROi (Return On lnvestment) , és
De manera resumida, el pla de formació intenta satisfer les necessitats forma- el conjunt de millares concretes
tives de l'empresa a través d'una serie de procediments a fi i efecte de poder dels nostres treballadors després
arribar a uns objectius, avaluant i corregint periodicament el grau de consecució de les accions formatives, que
d'aquests. es traduiran en beneficis per a
l'empresa (increment en les ven-
D'aquesta manera, un pla de formació ben dissenyat no sols és una eina de re-
des, millora en la productivitat,
ciclatge i motivació per als treballadors de !'empresa que permet desenvolupar
disminució de les queixes deis
tant les seves aptituds com les seves actituds, sinó que, a més a més, produeiJc un
el ients, etc.).
retorn de la inversió que es tradueix en més benefici economic pera l'empresa.
,,,,---- Unitat 5 - Formació deis recursos humans 89

Exemples
Elaboreu la documentació administrativa necessaria per a una acció formativa
LA PALLARESA, SL, és una empresa situada en un petit poble del Pallars .
Es dedica a l' elaboració de formatges artesans . Els seus productes són molt apreciats tant dins com fora de
la comarca.
En epoca estival s' organitzen excursions, en les quals gran quantitat de visitants tenen l'oportunitat de degus-
tar-los en un paratge espectacular, amb vista sobre el Pirineu.
La seva fama s' ha anat incrementant, de manera que darrerament reben a molts turistes francesas.
Així dones, perque la seva estada sigui el més gratificant possible i de pas incrementar les vendes de l' empresa,
el director ha decidit millorar el nivell de frances dels seus treballadors mitjan<;:ant un pla de formació per a
l' aprenentatge d' aquest idioma.
Elaborarem la documentació administrativa següent necessaria pera la realització de l' acció formativa.
a ) Calendari del curs.
b) Horari del curs.
e) Llistat dels participants seleccionats.
d) Full de control de material lliurat.
e ) Full de control d' assistencia .
f) Qüestionari de qualitat o satisfacció final.
a) L' acció formativa es desenvolupara de dilluns a dijous , al llarg dels mesos d' abril i maig, amb el calendari
següent (figura 2): \.

• :f,
,,,,,,_-,

ABRIL
Dilluns Dimarts Dimecres Dijous Divendres Dissabte Diumenge

1 1 2 3 4 5 6 7
1 8 9 10 11 12 13 14
¡ 15 16 17 18 19 20 21 1

1 22 23 24 25 26 27 28 1

L 29 30 1

.:
2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31

Dies lectius Dies no lectius

2
Calendari del curs.
90

b) L'horari sera de dilluns a dijous, des de les 16.30 h fins a les 18.00 h amb un descans de 5 minuts (figura 3).

HORARI Dilluns Dimarts Dimecres Dijous

16.30-17.25 hores Gramatica Conversa Gramatica Conversa
17.25-17.30 hores DESCANS 1
17.30-18.00 hores Vocabulari Conversa Vocabulari Conversa
1 1 1

3 > - - - -- - -- - - - -- - - -- - - - -- - - -- - - -- - - -- - -- - ~
Horari del curs.

e)

LLISTAT DELS PARTICIPANTS SELECCIONATS

CURS: francés
COORDINADOR/A: Raül Llop
FORMADOR/A: Catherine Destan
NOM DEPARTAMENT DN I TELÉFON
1. Lonca Feliu, Sandra Atenció al client 05225412-F 678 657845
2. Monteada Doménech, Anna Atenció al client 04157812-1 677 405216
3. Calvet Prada, Isabel Marqueting 04324151-Z 688 324512
4. Vila Amorós, Pere Atenció al client 00355478-J 689 487563
5. Pous Ros, Lluc Recursos Humans 03455421-D 677 558963
6. Goma Goma, Sara Atenció al client 05504127-L 670 723456

4 f - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1
Llistat deis participants seleccionats.

d)

FULL DE CONTROL DE MATERIAL LLIURAT

CURS: francés
COORDINADOR/A: Raül Llop
FORMADOR/A: Catherine Destan
L'empresa LA PALLARESA, SL, en el desenvolupament d'aquesta acció formativa, ha lliurat al treballador
sotasignat el material següent:
- Llibre de francés nivell basic (editorial Macmillan) .
- Quadern d' exercicis (editorial Macmillan).
- Diccionari de francés (editorial Macmillan).
- Divers material fungible (bolígrafs, fulls , etc.) .

Lonca Feliu, Sandra

Sf----------------------------------------1
Full de control del material lliurat.
~ Unitat 5 - Formació deis recursos humans 91

e)

Fu nd i1 cl6n Tri pu tllil

P~IO U 1tM,UCIÓW 1~ 11 I Mtlhl

CONTROL D'ASSISTENCIA

OPCIÓ A EMPRESA BONIFICADA : La Pallaresa, SL

C.IF. : B80408~39
ENTITAT ORGANITZADORA: _ _ _ _ _ __ _ _ __ _ __ CI F. :
OPCIÓ B
CODI D'AGRUPACIÓ: _ _ _ _ _ __ _ _ _ ===----
(Se seleccionara un deis apartats anteriors, depenent del perfil amb que s'hagi accedit al Sistema telemiltic de Gestió d'Accions
Formatives a les Empreses)

DENOMINACIÓ DE L'ACCIÓ FORMATIVA: Frances (nivell baSiC)

NÚM .: 07 GRUP: 1 DATA D'INICI : 01/Q4/2QXX DATA DE FINALITZACIÓ : 3Q/Q5/2QXX

FORMADOR/RESPONSABLE DE FORMACIÓ : Catherine Destan

SESSIÓ NÚM .: 1 DATA: 01/04/20XX MATÍ/TARDA : TARDA HORARI : DE 16:30 A 18:00 hores

s 1gnat: Raül Llop

(Formador/ Resp. Formacló)

DAD ES DELS ASSISTENTS " SIGNATURES OBSERVACIONS

COGNOMS NOM NIF
·t - - -
1. Calvet Prada Isatiel 04324151-Z
-- -·- - --- -e--- - - --
2. Goma.Goma Sara 055041 27-L
----
3. Lonca Feliu Sandra 05225412-F
-
4. Monteada Domenech Anna 0415781 2-1

5. Pous Ros Lluc 03455421-D

- --
6. Vila Amorós Pere 00355478-J
---

---
.;
-
~

1OBSERVACIONS GENERALS:

Fullldel

6 c---------------------------------------------~
Full de control d' assiste ncia.
92

f)

IRlll Generalitat de Catalunya Unió Europea -

üUl Consorcl per a la Formació Fons Soclal Europeu
Contínua de Catalunya

Qüestionari d'avaluació de la qualitat de les accions formatives de la formació

professional per a l'ocupació
(Ordre TRE/230/2008, de 6 de maig)
Per avaluar la qualitat de les accions formativas és necess8ria la vostra opinió com a alumne/a, sobre els diferents aspectes del curs en que
heu participat.

Les dades aportadas en aquest qüestionari són confidencials I seran utilitzades, únicament, per analitzar la qualitat de les accions formativas.

Us agrairíem que contestéssiu tates les preguntes d'aquest qüestionari

Moltes gr8cles perla vostra coHaboracló

Dades identificatives de l'acció (prelmpresos o a emplenar per l'entitat gestora del curs)
Núm. expedient Tipus de pla CIF entitat/beneficiari

552426511 ADMINISTRATIU B8048239

Núm. acció Núm. grup Codi acció formativa

7 ADM-222
Denominació acció formativa

FRANCES (NIVELL BÁSIC)

Modalitat

PRESENCIAL
Dades a emplenar del participant

A. Dades de classificacló del particlpant i de l'accló formativa (assenyaleu amb una X la casella corresponent)

1. Edat 25 7. Categorla professlonal (només ocupats)

1. Directiu
2. Sexe 2. Comandament intermedi
1. Dona 3. Técnic
2. Home 4. Treballador/a qualificaVada
5. Treballador/a amb baixa qualificació
3. Tltulacló actual 6. Una altra categoría (especifiqueu)
1. Sense titulació
2. ESO/Gradual escolar 8. Horarl del curs (només ocupats)
3. Batxillerat 1. Dins de la jornada laboral
4. Técnic FP grau mitja/FPI 2. Fora de la jornada laboral
5. Técnic FP grau superior/FPII 3. Ambdues
6. Diploma! (E.Universitari 1r. cicle)
7. Llicenciat (E.Universitari 2n . cicle) 9. Treballador de Plme (només ocupats)
8. Doctor (E.Universitari 3r. cicle) 1. Empresa d'1 a 9 treballadors/ores
9. Una altra titulació (especifiqueu) 2. Empresa de 1O a 49 treballadors/ores
3. Empresa de 50 a 99 treballadorslores
4. Sltuacló laboral 4. Empresa de 100 a 250 treballadors/o res

§
1. AturaVda 5. Empresa de més de 250 treballadors/ores
2. Treballador/a compte própia 1,mprnar1,1utonom,00()ptf111Msta.•.1
3. Treballador/a per compte d'altri (públic/privat)

5. Lloc de resldenclaltreball (lndlqueu el codl postal)

1. Si esta aturaVda. Lloc de residencia 33555
2. Si esta ocupaVda. Lloc del centre de treball

6. Com vau conelxer !'existencia d'aquest curs?

1. Servei d'Ocupació de Catalunya
2 . ltinerari formatiu
3. A través de la meva empresa
4 . Organització empresarial o sindical
5. Mitjans comunicació: premsa, radio, interne!, tv ..
6. Altres (especifiqueu)

7
Qüestionari de qualitat o satisfacció final.
 Unitat 5 - Formació deis recursos humans 93

3 » Ajudes economiques per a la formació

Totes les empreses disposen d'una ajuda economica per fer formació entre els
Normativa que regula les
seus empleats que es fa efectiva mitjanc;:ant bonificacions en les cotitzacions
ajudes económiques per a la
a la Seguretat Social.
formació
D'aquesta manera s'intenta incentivar la formació dels treballadors perque El sistema de bonificacions es troba
s'incrementi la productivitat i la competitivitat de les empreses espanyoles. regulat per l'Ordre Ministerial TAS
2307 /2007, que desplega parcial-
L'organ encarregat d'impulsar, difondre i gestionar les ajudes de formació per
ment l' RD 395/2007, així com la
a l'ocupació entre empresaris i treballadors és la Fundació Estatal per a la
Llei 30/2015 , perla qual es regula
f ormació en l'Ocupació, que incorpora en la composició del seu organ de
el Sistema de Formació Professional
govern les 17 comunitats autonomes, que hi participen amb l'Administració
pera l'ocupació en l'ambit laboral.
General de l'Estat, i les organitzacions empresarials i sindicals més represen-
tatives.
Aquestes ajudes per a la formació s'articulen fonamentalment a través de la Fundació Estatal
formació programada per les empreses, que són cursos que aquestes imple- La Fundació Estatal es denomi-
menten en funció de les seves propies necessitats especifiqu es. La companyia nava Fundació Tripartida fins a
decideix els continguts formatius en funció de les seves propies necessitats itria l' any 2015 , per la qual cosa la
el moment de la impartició. seva pagina web continua man-
tenint l'antiga denominació
Pot desenvolupar la formació la mateixa empresa o a través de centres o entitats www.fundaciontripartita .org . Hi
de formació (entitat organitzadora). trobaras tota la informació sobre
les diferents ajudes per a la for-
3.1 > Empreses beneficiaries de les bonificacions mació.
\.
També podras trobar-hi l'a plica-
Poden ser beneficiaries de les bonificacions ep. les cotitzacions a la Seguretat
ció telem atica que permet a les
Social totes les empreses que tinguin centres de treball al territori estatal, sigui
empreses gestionar el seguiment
quina sigui la seva granda.ria i ubicació, de_ii nvolupin formació per als seus
de les seves accions formatives.
treballadors i cotitzin per formació professional. j

3.2 > Obligacions de les empreses beneficiaries

Constitueixen obligacions de les empreses beneficiaries de les bonificacions, Entitat organitzadora
entre d'altres, les següents:
És el centre o entitat especialit-
- Sotmetre's a les actuacions de comprovació, seguiment i control que duguin zada que té entre les seves acti-
a terme les administracions públiques competents i els altres organs de vitats la impartició i la gestió de
control. la formació de les empreses que
- Custodiar la documentació acreditativa de l'assistencia diaria dels partici- agrupa. Ha d'assumi r, almenys, la
pants a les accions formatives. coordinació de is cursos.
- Garantir la gratui:tat de les iniciatives de formació als participants en
-- _,
aquestes.
- Trobar-se l'empresa al corrent en el compliment de les seves obligacions
tributaries i enfront de la Segutetat Social en el moment d'aplicar-se les
bonificacions.
- Durant un període mínim de 4 anys, les empreses han de mantenir a dispo-
sició dels organs de control competents la documentació justificativa de la
formació per la qual hagin gaudit de bonificacions en les cotitzacions a la
Seguretat Social.
- Les empreses són directament responsables deis incompliments de les obli-
gacions esmentades en els apartats anteriors. Quan aquests incompliments
es deguin a l'actuació de les entitats amb que contractin la impartició de la
formació, la responsabilitat sera solidaria, és a dir, d'ambdues entitats indis-
tintament.
 94

3.3 > Determinació del credit de bonificacions

L'import del credit de bonificacions resulta d'aplicar a la quantia ingressada
Permís Individual de Formacíó
per l'empresa durant l'any anterior en concepte de quota de formació profes-
(PIF)
sional el percentatge de bonificació establert en funció de la granda.ria de les
empreses. Aquest permís permet conciliar tre-
ball i estudis.
És l'autorització que ['empresa
Nombre de treballadors Percentatge
concedeix a un treballador perqué
D'1 a 9 treballadors 100% pugui dedicar part de la seva jor-
nada laboral a fer una acció forma-
De 1O a 49 treballadors 75%
tiva reconeguda amb una acredita-
De 50 a 249 treballadors 60% ció oficial.
Amb el Permís Individual de For-
250 treballadors o més 50%
mació, el Sistema de Formació Pro-
fessional per a l'Ocupació financ;:a
Totes les empreses que cotitzen per formació professional, independentment de a l' empresa els costos salarials de
la seva granda.ria i data de creació, disposen d'un credit per a formació mínim fins a 200 hores laborables que
de 420 €. La granda.ria de l'empresa s'obté de la plantilla mitjana entre el mes cada any natural o curs lectiu pot
de desembre d'un any i el de novembre del següent. dedicar el treballador a formar-se,
contribuint així al seu desenvolupa-
Plantilla mitjana: sumatori nombre de treballadors (rebuts liquidació cotitzaci-
ment professional i personal.
ons) dividit entre 12.

Exemples
Calcul del credit anual per a la formació en una empresa
amb 60 treballadors
Calcularem el credit anual per a la formació que tindria a la seva dispo-
sició una empresa amb 60 treballadors, suposant que l'any anterior va
aportar 7. 560 € en concepte de quota de formació professional.

Com que és una empresa que té de 50 a 249 treballadors, l'ajuda a que

té dret és del 60% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social en
les seves quotes de formació professional durant l'any anterior:

7.560 € X 60% = 4.536 €

Així dones, aquesta empresa té dret a 4.536 € com a credit pera la for-
mació al llarg de l'any, que es pot bonificar (deduir) de les seves quotes
de cotització a la Seguretat Social un cop feta la formació.

3.4 > Obertura de nous centres i empreses de nova creació

En el cas d'obertura de nous centres, el credit inicial s'incrementa amb el re-
Accíó formativa
sultat de multiplicar el nombre de treballadors incorporats a l'empresa, en el
moment de l'obertura de nous centres, perla bonificació mitjana per treballador És aquella dirigida a l'adquisició
segons la Uei de pressupostos generals de l'Estat (LPGE). i millora de les competencies i
qualificacions professionals dels
En el cas de creació de noves empreses, el credit resulta de multiplicar el nom- treballadors, i es pot estructurar
bre de treballadors inicial de l'empresa, segons el primer butlletí de cotització en diversos móduls formatius amb
a la Seguretat Social, per la bonificació mitjana per treballador (LPGE), i es ga- objectius, continguts i durada pro-
ranteix, en tot cas, el credit mínim de bonificació (420 €). pis, sense que l'acció formativa,
amb caracter general, pugui ser
Bonificació mitjana per treballador 65 € inferior a 2 hores lectives.
 Unitat 5 - Formació deis recursos humans 95

Exemples
\
Calcul del credit anual pera la formació en una empresa que crea un nou centre de
treball
Calcularem el credit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa amb 20 treballadors,
suposant que l'any anterior va aportar 2.520 € en concepte de quota de formació professional i que crea un
nou centre de treball l'any al qual incorpora 7 treballadors.
Com que és una empresa que té de 10 a 49 treballadors, l'ajuda a que té dret és del 75% sobre la quantia que
va aportar a la Seguretat Social en les seves quotes de formació professional durant l'any anterior:
2.520 € X 75% = 1.890 €
Així dones , aquesta empresa té dret a un credit inicial de 1.890 € pero que cal incrementar amb un credit
addicional de 65 € per cada treballador de nova incorporació:
65 € x 7 treballadors = 455 €
Per tant, aquesta empresa té dret a 2.345 € (1.890 € + 455 €)coma credit anual pera la formació.

Exemples
Calcul del credit anual pera la formació en una empresa
de nova creació
Calcularem el credit anual pera la formació que,.tindria a la seva dispo-
sició una empresa de nova creació amb 4 treballadors.
Com que és una empresa de nova crea.r ió, la bonificació és el resultat de
multiplicar la bonificació mitjana per-'t reballador pel nombre de treballa-
dors incorporats inicialment:
65 € x 4 treballadors = 260 €
Pero com que es garanteix almenys el credit mínim de bonificació, el
credit de que disposa pera formació és de 420 €.

3 .5 > Moduls economics maxims

L'empresa pot utilitzar el seu credit de bonificacions per formar el nombre de
treballadors de la seva plantilla que consideri oportú respectant els moduls
economics maxims (cost per participant i hora de formació).
Calcul del crédit per a la
formació
Per calcular el crédit, s'han de
l
Aquests moduls són diferents depenent de la modalitat d'impartició de les acci- consultar dades en el rebut de
ons formatives: presencial, tele'formació o mixta (barreja de les anteriors), com liquidació de cotitzacions (RLC) .
queda reflectit en la taula següent: Cal sumar les «Bases d' Accidents
de Treball i Altres Cotitzacions» de
Nivells formatius l'any anterior, multiplicar-les pel
Modalitat
O, 7% i, després, aplicar-hi el per-
d'impartició Basic Superior centatge corresponent segons el
nombre mitja de treballadors de
l'any.
Teleformació 7,50 €
S'aplicara el módul en funció de les hores
Mixta
presencials i de teleformació.
 96

Nivells formatius en la modalitat d'impartició presencial

Els nivells formatius es classifiquen en:
- Nivell basic: capacita per desenvolupar competencies i qualificacions basi-
Més formació: millor per
a les empreses
1
ques, i s'aplica quan s'hagi d 'impartir formació en materies transversals o La formació és essencial en l'ac-
generiques. tivitat de les empreses, permet
- Nivell superior: quan la formació incorpori materies que impliquin espe- l' adaptació dels can vis rapids i
cialització o capacitin per desenvolupar competencies de programació o constants que es produeixen en
direcció. el nostre entorn productiu, incre-
menta la productivitat i estimula el
Grup d'empreses desenvolupament professional dels
A partir de 1'1 de gener de 2016, en cas de pertanyer a un grup d'empreses, cada treballadors.
empresa pot disposar de l'import del credit que correspongui al grup, amb el
límit del 100% d'allo cotitzat per cadascuna d'elles en concepte de formació
Més formació: millor per
professional. als treballadors

Exemples L'aprenentatge permanent i la rea-

daptació professional faciliten el
Calcul del credit anual pera la formació tenint en compte dret al treball, la lliure elecció de
el cost maxim bonificable professió o ofici i la promoció a tra-
vés del treball.
Una empresa amb 45 treballadors va aportar durant l'any anterior 5.670 €
en concepte de quotes de formació professional i fa un curs presencial de
nivell basic, de 30 hores, en el qual participen 10 treballadors. Els costos
totals de la formació han estat de 3.500 €.
Calcularem:
a) El credit anual pera la formació: com que és una empresa que té de 10
a 49 treballadors, l'ajuda a que té dret és del 75% sobre la quantia que va
aportar a la Seguretat Social en les seves quotes de formació professional
durant l'any anterior: 5.670 € x 75% = 4.252,50 €.
b) El cost maxim bonificable: el cost maxim pera la formació és el resultat
de multiplicar 9 € (modul economic maxim del nivell formatiu basic) pel
nombre d'hores i pel nombre de participants en el curs: 9 € x 30 hores x
10 participants = 2. 700 € .
Així dones, encara que el curs va tenir un cost total pera l'empresa de
3.500 €, el maxim que es pot bonificar és de 2. 700 € i ti queda un credit
restant de 1.825,50 € (4.525,50 € - 2. 700 €) per poder bonificar-se'l
la resta de l' any.

3.6 > Cofinan~ament privat

Tota empresa ha de participar en el financ;ament dels costos de formació en una
quantia mínima determinada perla taula següent:

Plantilla mitjana Cofinan¡;:ament mínim exigible

De 6 a 9 treballadors 5%
De 1O a 49 treballadors 10%
De 50 a 249 treballadors 20%
Més de 250 treballadors 40%
~Unitat 5 - Formació deis recursos humans 97

Les empreses de menys de 5 treballadors estan exemptes d'aquesta obligació.

La diferencia entre el cost de la formació pera !'empresa i la bonificació aplicada
constitueix l'aportació privada que fa !'empresa.

Exemples
Calcul del credit anual pera la formació tenint en compte el cost maxim bonificable i
el percentatge mínim de cofinan~ament
Una empresa amb 120 treballadors va aportar durant l'any anterior 15.120 € en concepte de quotes de forma-
ció professional i fa un curs presencial de nivell superior, de 20 hores, en el qual participen 12 treballadors.
Els costos totals de la formació han estat de 4.200 € . Calcularem :
a) El credit anual pera la formació: com que és una empresa que té de 50 a 249 treballadors, l'ajuda a que té
dret és del 60% sobre la quantia que va aportar a la Seguretat Social en les seves quotes de formació profes-
sional durant l'any anterior: 115.120 € x 60% = 9.072 € .
b) El cost maxim bonificable: el cost maxim pera la formació és el resultat de multiplicar 13 € pel nombre
d'hores i pel nombre de participants en el curs: 13 € x 20 hores x 12 participants = 3.120 €.
e) El cofinan<;:ament mínim de l'empresa: com que és una empresa de 50 a 250 treballadors, el cofinanc;:ament
mínim que s'exigeix a l'empresa és d'un 20% sobre els costos totals de formació: 4.200 € x 20% = 840 € .
Així dones, encara que el curs va tenir un cost total pera l'empresa de 4.200 €, el maxim que es pot bonificar
és de 3.120 € i li queda un credit restant de 5. 952 € (9.072 € - 3.120 €) per poder bonificar-se'l la resta
de l'any.
Per tant, l'empresa compleix amb la seva part del financ;:ament del curs, ja que aporta de la seva butxaca,
sense que ningú l'hi bonifiqui, 1.080 € (4.200 €"- 3.120 €), que és superior al cofinanc;:ament mínim que
hauria d'aportar (840 €).
· ,!:

Ap licació de les bonificacions

Per utilitzar la seva ajuda per a la formació, les empreses han de comunicar a
Simulador de crédtt
la Fundació Estatal l'inici i la finalització de les accions formatives que vulguin
financ;:ar, les seves característiques i participants. La pagina web de la Fundació
Estatal www. fundac1ontr1part1ta.or¡¡
Aquest procés es fa de manera a.gil, senzilla i segura, a través d'una aplicació disposa d'un simulador a través del
telematica que permet a les empreses du a terme la gestió i el seguiment de les qual es pot calcular facilment el
seves activitats formatives. Aquesta aplicació esta a disposició dels empresaris a crédit anual pera la formació d'una
la pagina web de la Fundació Estatal www.fundaciontripartita.org. empresa.
 Activitats proposades
1 » Procés de formació
1 ·· Isabel Gallart treballa per al departament de
Recursos Humans i li han encarregat la tasca d' im -
plantar un pla de formació i desenvolupament per als
treballadors de la seva empresa. La Isabel, a priori,
no coneix els possibles avantatges que aixó pot tenir
tant per als treballadors com pera ['empresa. Podries
explicar-los-hi?
2·· Un cop detectades les necessitats de formació, la
Isabel es traba amb diferents situacions dins la seva
empresa. Assessora la Isabel amb el tipus de formació
que seria més adequat per a cada situació i explica
el perque.
a) Necessita formar un grup molt nombrós de treba-
lladors sobre un nou programari informa.tic adquirit
per ['empresa. El problema és que compta amb un
pressupost molt redu.it i que, a causa dels diferents
torns de treball dels empleats, és difícil coordinar
l'horari del curs.
b) Necessita formar un nou empleat perque, en un
període relativament curt de temps, tingui una visió
integral dels diferents llocs de ['empresa, amb l'ob-
jectiu de convertir-lo en un futur directiu.
3 · • Des del teu punt de vista, quina importancia té
la formació per a [' empresa? Creus realment que la
formació genera un retorn de la inversió beneficiós
pera [' empresa? Raona les teves respostes.
2 » Polítiques de formació
4· · La primera etapa del pla de formació d'una ( 1 )
empresa és «detectar les necessitats de formació». Si
fossis el responsable de desenvolupar aquesta etapa,
- l d . t I
d e quina manera a unes a erme.
5·· Coma responsable de formació, dins el depar- treballadors. Els costos totals de la formació han estat
tament de Recursos Humans de la teva empresa, i
després d' analitzar-ne les necessitats i marcar-ne
tots els objectius, has de dissenyar una acció
formativa.
a) Selecciona la materia del curs que s' impartira i
determina ' n els diferents móduls (o assignatures).
b) Elabora la documentació administrativa següent:
calendari del curs (identificant dies lectius i dies no
lectius), horari del curs (amb els diferents móduls i
descansos) , llistat dels participants seleccionats (amb
la relació de departaments de procedencia, DNI i tele-
fons de contacte de cada participant), full de control
del material lliurat i full de control d'assistencia (amb b) El cost maxim bonificable.
els participants ordenats alfabeticament).
6·· Les polítiques de formació varien en funció de
més o menys ambició del seu pla de formació. En
quins casos utilitzaries cadascuna d'elles?
3 » Ajudes economiques
per a la formació
7 · · Calcula el credit anual per a la formació que
tindria a la seva disposició una empresa, suposant
que tingui 25 treballadors i que l'any anterior va
aportar 4.500 € en concepte de quotes de formació
professional.
8 · · Calcula el credit anual per a la formació que
una empresa té a la seva disposició, suposant que
compta amb 62 treballadors i que l'any anterior va
aportar 11 .800 € en concepte de quotes de formació
professional.
9· · Una empresa amb 30 treballadors va aportar
durant l' any anterior 5.040 € en concepte de quotes de
formació professional i fa un curs presencial de nivell
basic, de 20 hores, en el qual participen 8 treballadors.
a) Calcula el credit anual pera la formació.
b) Calcula el cost maxim bonificable.
/(fc>)· Una empresa amb 94 treballadors va aportar
urant l'any anterior 15.792 € en concepte de quotes
de formació professional i fa un curs presencial de
nivell superior de 25 hores en el qual participen 15
treballadors. Calcula:
a) El credit anual pera la formació.
)>·) El cost maxim bonificable.
¡
11ia" Una empresa amb 25 treballadors va aportar
ant l'an~ anterior 4.200 € en concepte de quotes
de formacio professional i fa un curs presencial de
nivell superior, de 1O hores, en el qual participen 8
de 1.400 €.
a) Calcula el credit anual pera la formació.
b) Calcula el cost maxim bonificable.
c) Calcula el cofinanc;:ament mínim de ['empresa.
~ 5· Una empresa amb 120 treballadors va aportar
durant l'any anterior 20.1 60 € en concepte de quotes
de formació professional i fa un curs presencial de
nivell basic de 15 hores en el qual participen 20 tre-
balladors. Els costes totals de la formació han estat
de 3.600 €. Calcula:
a) El credit anual pera la formació .
c) El cofinanc;:ament mínim de [' empresa.
 Activitats finals 99

1·· Segons la teva opinió, quins avantatges té la formació del personal pera l'empresa? 1 per als treballadors?
z·· Dels diferents metodes que pot utilitzar l'empresa per detectar les seves própies necessitats de formació,
quina et sembla més efectiu? Raona la teva resposta.
3·· Hi ha diferents tipus de formació . Quin et sembla més interessant? Raona la teva resposta.
4·· Selecciona el tipus de formació que t ' hagi semblat més interessant i exemplifica una situació en que sigui
necessari aplicar-lo en una empresa.
5·· Analitza les diferents etapes que cal seguir per fer un pla de formació. Segons la teva opinió, quina és la més
irnportant? Raona la teva resposta.
6· • Calcula el credit anual pera la formació que tindria a la seva disposició una empresa , suposant que tingui
415 treballadors i que l'any anterior hagi aportat 74. 700 € en concepte de quotes de formació professional a la
Seguretat Social.
7·· Calcula el credit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa de 60 treballadors,
suposant que l'any anterior hagi aportat 7.560 € en concepte de quotes de formació professional a la Seguretat
Soci al i que hagi creat un nou centre de treball durant l'any que incorpora 9 treballadors.
8 · · Calcula el credit anual per a la formació que tindria a la seva disposició una empresa de nova creació amb
12 treballadors.
~ 'na empresa de 215 treballadors va aportar a la Seguretat Social durant l' any anterior 36. 120 € en concepte
~Íuotes de formació professional i fa un curs presencial de nivell superior, de 30 hores, en el qual participen 12
t reballadors. Els costos totals de la formació han estat de 7.500 € .
a) Calcula el credit anual per a la formació. \.
b) Calcula el cost maxim bonificable.
~ '~ , Una em~resa ~e 345 treballadors _va ªP;? r_tar du:a~t l'any anterior 52. 100 € en c~~cepte de quotes de for-
~ c10 profess1onal 1 fa un curs presencial de mvell basic, de 40 hores, en el qual part1c1pen 15 treballadors. Els
costos totals de la formació han estat de 9.200 €.
a ) Calcula el credit anual per a la formació .
b) Calcula el cost maxim bonificable.
c) Calcula el cofinancament mínim de l' empresa.
~ '
11·· 'Una empresa de 43 treballadors va aportar durant l'any anterior 6.820 € en concepte de quotes de formació
, cQtE{ssional i fa un curs presencial de nivell superior, de 25 hores, en el qual participen 15 treballadors. Els costos
totals de la formació han estat de 4.600 €.
a) Calcula el credit anual per a la formació .
b) Calcula el cost maxim bonificable.
c)__falcula el cofinarn;:ament mínim de l' empresa.
( 12·· Una empresa amb 400 treballadors va aportar durant l'any anterior 67.200 € en concepte de quotes de for -
marió professional i fa un curs de teleformació de 20 hores en el qual participen 30 treballadors . Els costos totals
de la formació han estat de 7.000 €. Calcula:
a) El credit anual per a la formació.
b) El cost maxim bonificable.
c) El cofinanc;:ament mínim de ['empresa.
K: 13·· Una empresa amb 10 treball¡3dors va aportar durant l'any anterior 1.680 €
en concepte de quotes de formació
professional i fa un curs de teleformació de 20 hores en el qual participen 4 treballadors . Els costos totals de la
fo rmació han estat de 700 €. Calcula:
a) El credit anual per a la formació.
b) El cost maxim bonificable.
c) El cofinanc;:ament mínim de l'empresa.
 Casos finals

1 · · Formació presencial deis recursos humans

Josep Savall és el responsable del departament de Recursos Humans de [' empresa immobiliaria mallorquina SILVER
CUP, SL, que es dedica al lloguer d' apartaments a les llles Balears. En Josep esta amoi·nat perque, si bé el nivell
d'angles deis seus treballadors és acceptable, el nivell d' alemany deixa molt a desitjar. 1 cada cop són més les
persones del centre d'Europa que s'acosten a gaudir del bon temps de les llles, tant a l ' hivern com en [' epoca
estival. De manera que, per solucionar aquest problema, ha decidit dura terme una acció formativa per millorar
el nivell d' alemany entre els treballadors de la seva empresa.

L' acció formativa , que sera intensiva de dilluns a divendres, tindra una durada d' un mes (juny) i es denominara
«Curs d'alemany elemental». Constara de diferents moduls: gramatica essencial (50%), vocabulari comercial (20%)
i conversa basica (30%).

En Josep ha escollit per rebre el curs 5 dels seus principals venedors . lmpartira l ' acció la formadora Cristina
Boetrich, en horari de 9.00 a 11.00 hores, amb 5 minuts de descans. Es lliurara a tots els participants el material
següent: un !libre d'alemany elemental, un quadern d'exercicis, un CD amb les activitats orals i divers material
fungible (bolígrafs, fulls, etc.).

SILVER CUP, SL, té una plantilla de 25 treballadors i l'any anterior havia cotitzat a la Seguretat Social per un import
de 5.400 € en concepte de quotes de formació professional.

a) Elabora la documentació administrativa següent: calendari del curs, horari del curs i full de control del material
lliurat.
b) Calcula el credit anual pera la formació que té a la seva disposició SILVER CUP, SL.
c) Calcula el cost maxim bonificable per a aquesta acció formativa tenint en compte que el seu nivell és basic i
tindra un total de 40 hores presencials.
d) Sabent que el cost total de l ' acció formativa va ser de 2.500 € , calcula el cofinanc;:ament mínim que ha d'apor-
tar SILVER CUP, SL.

2·· La formació de formadors d'outdoor training

Tomas Ferré és el director del departament de Recursos Humans de l ' empresa OUTDOOR ADVENTURE , SL, que
es dedica a la realització de diferents activitats ludicoesportives i d' aventura a l'aire lliure. Esta especialitzada
a prestar els seus serveis a empreses que volen donar als seus treballadors formació fora de l ' aula (outdoor
training) .

En Tomas vol incorporar al seu negoci dues noves activitats: el descens de congostos i el rafting, pero per a aixo
necessita que els seus monitors s' especialitzin en el maneig de les tecniques i eines necessaries per a la seva
i mplantació. Per aconseguir-ho, ha organitzat una acció formativa amb els seus 1O monitors: Carme Llopis Mas,
Aleix Rovira Vila , Sara Lleó Ros, Betlem Soria Prim , Raül Nin Martí, Isaac Ric Pena, Maria Mateu Blanc, Marta Ore-
llana Bas, Xavier Domenech García i Raül Llopis Viladriu (tots pertanyen al departament de formació) .

L' acció es denominara «Curs de descens d' aventura» i la impartira el formador Salvador Carreres. L' horari sera:
dilluns i dimecres de 16 .00 a 19.00 hores, amb 15 minuts de descans, i tindra una durada d' un mes (abril) . Es
lliurara a tots els participants el material següent: un manual sobre tecniques de descens extrem , un DVD amb
vídeos de les diferents activitats i divers material fungible (bolígrafs, fulls , etc.) .

OUTDOOR ADVENTURE, SL, té contractats 35 treballadors i l ' any anterior havia cotitzat a la Seguretat Social per
un import de 8.400 € en concepte de quotes de formació professional.

a) Elabora la documentació administrativa següent: calendari del curs, horari del curs, llistat dels participants
seleccionats, full de control del material lliurat i full de control d'assistencia (amb els participants ordenats
alfabeticament) .
b) Calcula el credit anual per a la formació que té a la seva disposició OUTDOOR ADVENTURE, SL.
c) Calcula el cost maxim bonificable per a aquesta acció formativa sabent que el seu nivell és basic i tindra un
total de 32 hores presencials.
d) Sabent que el cost total de l'acció formativa va ser de 4. 500 € , calcula el cofinanc;:ament mínim que ha d' apor-
tar-hi OUTDOOR ADVENTURE, SL.
~ Autoavaluació
1. Que implica millorar les aptituds deis treballadors?
a) Que els treballadors han de reciclar-se.
b) Que els treballadors tenen la necessitat d'ampliar
les habilitats per exercir de la millar manera possible
el seu lloc de treball.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
2. Segons la teoría sobre la motivació de Maslow:
a) Només es consideren necessitats motivadores
les de la part superior de la piramide.
b) Les necessitats es poden dividir en dos tipus
dife rents: necessitats motivadores i necessitats
higieniques.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
3. Que entenem per roting?
a) Aquella formació en la qual un formador
imparteix conei xements a un grup de treballadors
en una aula.
b) Aquella formació impartida per Internet. amb
un tutor en línia pera la resolució de dubtes i
ac lariments.
c) Aquella formació que consisteix en el fet q~e el
treballador passi d'un lloc a un altre dins la matei xa
em presa amb l'objectiu que tingui una visió _iR1e gral
de !'empresa.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
4. Que és l'outdoor training?
a) És un tipus de formació que consisteix en
una serie d'e ntrevistes individuals amb un
entrenador, que escolta, pregunta i fa observacions
al treballador.
b) Aquella formació basada en diferents activitats
ludicoesportives i d'aventura que es duen a term e a
l'aire lliure.
c) Una formació en la qual !'empresa assigna un tutor
al treballador que actuara en qualitat de conseller.
d) Cap de les respostes anteriors é~ correcta.
5. Els procediments per determinar els objectius dins
un pla de formació són:
a) Coses que han de saber els treballadors.
b) Coses que han de saber fer els treballadors.
c) Valors que volem que tinguin els treballadors.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
101
6. Respecte de les ajudes de formació per a
!'empresa:
a) Tates les empreses disposen d'una ajuda
economica per a la formació deis seus trebal ladors.
b) L'ajuda es calcula aplicant un percentatge sobre
la quantia que !'em presa ha ingressat a la Seguretat
Social en l'exercici anterior en concepte de quota de
formació professional.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
7. Entre les obligacions de les empreses beneficiaries
de les ajudes economiques pera la formac ió es t roba:
a) Sotmetre's a les actuacions de comprovació,
seguiment i control que fac in les admin istracions
públiques competents i els altres organs de control.
b) Garant ir la gratu"itat de les iniciatives de formació
als participants.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
8. Les empreses de 10 a 49 treballadors tenen
dret a un percentatge sobre la quantia que han
ingressat a la Seguretat Socia l en l'exercici anterior
en concepte de quota de formació professio nal que
ascendeix a:
a) Un 100%.
b) Un 75%.
c) Un 60%.
d) Un 50%.
9. L'ajuda anual per a formació d'una empresa
amb 55 treballadors, suposant que l'any anterior
hagi cotitzat a la Seguretat Social per un import
de 3.000 € en concepte de quotes de fo rmació
professiona l, és:
a) 2.250 €.
b) 1.800 €.
c) 1.500 €.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
10. Una empresa amb 30 treballadors ha de participar
en el cofinan~ament deis costos de formació en una
quantia mínima del:
a) 10%.
b) 20%.
c) 40%.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
 Política retributiva

----.A,. . I
- -~ 1/
--~
- -;¡ ....•

Per al projecte final En aquesta unitat aprendras a...

• Ident ificaras quines
ca racterísti ques ha de t enir
una política retributi va óptima
i mot ivadora, qué és l' equitat
intern a i qué és la competitivitat
extern a.
• Identificar les característiques d'una política retributiva.
• Dissenyar una valoració de llocs de treball.
• Elaborar el mapa d'equitat salarial.
• Identificar i calcular els costos d'equitat.

• Interpretaras una banda salari al i • Analitzar la situació de la política retributiva d'una

sabras qué és un mapa d' equitat. empresa.
• An alitzaras la situació retributiva
i ca lcularas el cost d'equitat de
[' empresa .
 Un1tat 6 - Pol1t1ca retributiva 103

Esquema inicial

La importancia
de la política retributiva
POLÍTICA RETRIBUTIVA
Característiques
de la política retributiva

Valoració de llocs
EQUITAT INTERNA Metode de puntuació de factors
de treball

Estructura salarial de referencia

Situació a la banda
Enquestes i estudis
COMPETITIVITAT EXTERNA
salaria Is
Mapa d' equitat

Cost d'equitat

POLÍTICA RETRIBUTIVA Gestió o avaluació

MOTIVADORA de l'acompliment
 104

1 » La política retributiva
És evident que la política retributiva, entesa com la compensació global que
Beneficis socials
percep el treballador perla prestació dels seus serveis (salari fix, salari variable,
formació, desenvolupament professional, etc.), és vital pera la motivació dels · Són prestacions no dineraries que
treballadors. Si aquesta política retributiva esta ben dissenyada, generara un l'empresari ofereix directament o
valor afegit com a conseqüencia d'un millor acompliment en cada lloc, que a través d'un tercer al treballador
s'alineara amb els objectius estrategícs de l'organització, i així s'aconseguiran amb la finalitat de millorar la seva
qualitat de vida o la de les per-
les metes desitjades.
sones a carrec seu, per exemple
Pero, perque aixo ocorri, cal que els treballadors la considerin justa i evitar assegurances de salut, menjador
discriminacions que podrien venir per la infravaloració en determinats llocs d'empresa, guarderia, etc .
dins l'organització o perles característiques deis qui els ocupen (joves, dones, · Entre els seus avantatges hi ha
persones amb discapacitat, etc.). millorar el reclutament de perso-
nal, fidelitzar l'empleat, millorar
L'article 157 del Tractat de Funcionament de la Unió Europea garanteix el
les relacions públiques i la imatge
principi d'igualtat en les retribucions i estableix que al mateix treball ha de
corporativa, etc.
correspondre el mateix salari, ésa dir, que l'empresari ha de compensar arrib la
mateixa retribució els treballadors que exerceixín funcions identiques.
Analitzarem com es fa una valoració equitativa dels llocs de treball per, poste-
riorment, dissenyar una estructura salarial que sigui competitiva i motiva-
dora.
Beneficis socials
«no tradicionals»
1.1 > La política retributiva com a model de compensació total
Són noves alternatives que reforcen
els beneficis socials «classics ». Es
La política retributiva és la manera escollida per una determinada orga- tracta de millorar el clima laboral
nització per compensar o recompensar els seus treballadors per la prestació i, per tant, el rendiment del treba-
dels seus serveis. llador, per exemple:
- Casual day: els empleats poden
Avui dia, aquesta s'entén no sols coma retribució dineraria, sinó com un model anar a la feina amb roba infor-
de compensació total en que s'inclou tant la retribució extrínseca com la mal.
retribució intrínseca. - Horari flexible : el treballador dis-
- Retribució extrínseca: és la que podem mesurar en termes economics i tribueix la seva jornada laboral
amb llibertat dins uns marges.
que representa per al treballador un increment directe dels seus ingressos
- Atenció i salut: descomptes en
(retribució fixa, retribució variable) o indirecte (beneficis socials, retribució
gimnasos, spas, etc.
en especie).
- Jornada redui"da: un dia a la set-
Retribució intrínseca: és difícil de mesurar en termes economics i esta més
mana, per exemple els divendres,
prop del que avui dia es coneix com a «salari emocional» (reconeixement,
es treballa menys hores que la
conciliació, desenvolupament professional, etc.).
resta de la setmana .

sonus

El salari emocional

Són incentius no monetaris que

reconeixen els éxits dels emple-
ats o faciliten el seu desenvolupa-
ment professional, per exemple la
formació .
 Unitat 6 - Política retributiva 105

POLÍTICA RETRIBUTIVA
(compensació total)

Retribució Retribució
extrínseca intrínseca

(
Retribució directa
1
Retribució indirecta Reconeixement,
conciliació,
desenvolupament
professional

Retribució Retribució Retribució Beneficis Altres

fixa variable en especie socials

Política retributiva.

1.2 > La importancia de la política retributiva

El disseny de la política retributiva no ha de deixar-se a l'atzar, perque nor-
malment representa el cost més elevat ?'e !'empresa (arriba fins al 80% de les ATRAURE I RETENIR:
despeses totals en alguns casos) i en dep·en, en gran manera, la consecució o no motivacions diferents
dels objectius estrategics de l'organització.
Segons els últims estudis duts a terme en la materia, la retribució és prioritaria El que El que
per a l'atracció de bons professionals i essencial a l'hora de la seva retenció atrau de reté a
(figura 2). !'empresa ('empresa

Per als treballadors, en la majoria dels casos, representa la seva principal font 1 1
d'ingressos i pot arribar a ser un fort element de pertinern;a, reconeixement
i estatus . Desenvolu-
Salari pament
Es poden associar els diferents tipus de retribució a cadascun dels nivells de la professional
coneguda piramide de necessitats de Maslow.
A la figura 3, es pot veure la importancia del desenvolupament professional 2 2
coma font de motivació dins !'empresa. lmatge Projecte
d'empresa d'empresa

3
Desenvolu- 3
pament Salari
professional

2 >-----------~
Seguretat El que atrau i reté de ['empresa.
Fisiológiques Retribució fixa

3
Necessitats de Maslow i tipus de retribució .
 106

1.3 > Característiques de la política retributiva

Perque una política retributiva sigui optima ha de tenir almenys les caracte-
rístiques següents (figura 4): Valoració
· Equitat de llocs
- Equitat interna: que els treballadors la percebin justa respecte de la resta interna de treball
d'empleats, independentment del lloc que ocupin. (VLT)
Si aquesta característica no s'aconsegueix, el clima laboral se'n veura afectat,
fet que disminuira els índexs de productivitat i el compte de resultats de
!'empresa se'n veura ressentit. Compe- Enquestes
titivitat o estudis
Cal fer una valoració de llocs de treball (VLT) correcta tenint en compte externa salarials
tot les tasques que desenvolupa cada treballador, per fer una ponderació
d'aquests i poder assignar-los una retribució equitativa.
- Competitivitat externa: que els treballadors se sentin ben retribui:ts respecte Gestió o
del que perceben altres treballadors en els mateixos llocs a les empreses del Motivadora avaluació de
seu sector. l'acompliment
Si aixo no s'aconsegueix, els treballadors amb més talent i que més valor
4 1-----------~
aporten tendiran a abandonar !'empresa a la recerca de millors salaris i s'hi
Política de retribució.
quedaran només els que no troben una altra alternativa laboral.
Cal comparar !'estructura salarial de l'empresa amb la del seu mercat de
referencia a través d'enquestes públiques (Institut Nacional d'Estadística) o Estudis salaríais
estudis salarials privats i cal elaborar, si s'escau, una nova estructura salarial Un estudi salarial és una eina que
d'acord amb el mercat. proporciona informació sobre la
- Motivadora: la política retributiva d'una empresa ha d'incentivar la produc- retribució dels llocs de treball i de
tivitat, de manera que es recompensi les persones amb millor acompliment. les polítiques retributives de més
Si no s'aconsegueix, els treballadors més productius es desanimen en veure implantació en el mercat, a partir
que obtenen els mateixos resultats que la resta. En aquest cas sera necessaria de dades salarials que faciliten les
la implantació d'un sistema de gestió o avaluació de l'acompliment que empreses.
recompensi els esfon;:os més grans dins l'organització. A Espanya disposen d 'estudis sala-
rials: Hay Group, Towers Watson,

2 >> Equitat interna: valoració de llocs Mercer, etc.

de treball (VLT)
En primer lloc, assenyalarem alguna de les causes principals que provoquen
que no hi hagi equitat interna en el sistema de compensació d'una empresa:
Empleats clau
- Absencia d'un sistema d 'administració de remuneracions.
(key employees)
- Existencia de favoritismes o discriminació.
- Avaluació incorrecta de merits. Són els treballadors que més apor-
ten al negoci i serien molt difícils
- Sistema inadequat de promocions.
de substituir a curt termini. Les
- Subestimar la importancia de les compensacions.
empreses han de tenir una atenció
Com hem vist, es tracta de buscar l'equitat interna a través de la valoració especial en la seva retenció.
dels llocs de treball d'una empresa, per assignar una retribució equitativa a
cadascun d'ells.
Els procediments poden ser de dos tipus: qualitatius i quantitatius.
Analisi i descripció
- Els procediments qualitatius: tracten de jerarquitzar els diferents llocs de de llocs de treball
treball d'una organització, la qual cosa permet coneixer la importancia de
cada lloc pero no les diferencies de valor entre els uns i els altres. És la descripció detallada de les
funcions i tasques dels diversos
- Els procediments quantitatius: avaluen els llocs de treball segons determi-
llocs de treball d ' una empresa,
nats criteris establerts per l'organització (factors) i donen com a resultat un
així com dels requisits exigits per
valor numeric que permet quantificar la diferencia de valor entre llocs. El més
desenvolupar-los.
conegut i utilitzat és el metode de puntuació de factors.
 Unitat 6 - Política retributiva 107

Exemples
Jerarquització de llocs segons la seva importancia
El resultat seria la jerarquització, de més a menys importancia, dels llocs
d'una empresa, pero no la diferencia retributiva existent entre uns llocs
i els altres.

Director Supervisor Tecnic Auxiliar Operari

2 3 4 5

Metode de puntuació de factors

L'empresa ha de crear un comite de valoració, tan heterogeni com sigui possi-
ble, per assegurar-se que hi estiguin representats la majoria dels llocs de treball,
tanta nivell jerarquic com per departaments.
El comite de valoració és l'encarregat de seleccionar els criteris que li serviran
per valorar cadascun dels llocs (coneixement, experiencia, responsabilitat, etc.);
a partir d'ara anomenarem aquests criteris «factors».
Els factors han de ser complets, és a dir, han de cobrir totes les característiques
rellevants dels diferents llocs, i han de ser totalment independents entre si, per
no puntuar dos cops la mateixa característica. \.
Entre d'altres, podem citar-ne els vuit següents:
·e
.._.,

Factors
- Experiencia.
- Coneixement.
- Dificultat de la tasca.
- Esforc;: físic.
- Responsabilitat per la tasca.
- Responsabilitat pel treball d'altres.
Relacions.
- Condicions de treball.
.:
El comite de valoració assigna a cada factor una escala amb un determinat
nombre de nivells o graus, que seran els requisits exigits pels diferents llocs, per
exemple, en el factor experiencia:

Experiencia
Graus 2 3

Descripció De O a 2 anys . De 3 a 5 anys. Més de 5 anys.

L'amplitud de l'escala (nombre de graus) pot ser la mateixa pera tots els factors
o no, segons el criteri del comite de valoració.
 108

A cada factor se li assigna una puntuació maxima (ponderada en funció de la

importancia que li doni el comite de valoració) i a partir d'aquesta se 'n valoren
els diversos graus. Per exemple, a !'experiencia que requereix el lloc se li assigna
un maxim de 240 punts i el comite fixa la puntuació de la manera següent:

Experiencia

Graus Descripció Punts

De O a 2 anys. 80

2 De 3 a 5 anys. 160

3 Més de 5 anys. 240

És molt comú fer un repartiment proporcional entre el nombre de graus i pon-

derar-los perla seva importancia:
240 punts / 3 graus = 80 punts.
De manera que:
- El primer grau tindra 80 punts x 1 = 80 punts.
- El segon grau tindra 80 punts x 2 = 160 punts.
- El tercer grau tindra 80 punts x 3 = 240 punts.
Finalitzat el procés, cada lloc de treball té assignat un determinat nombre de
punts totals , coma resultat de la suma de les puntuacions dels diferents factors.
D'aquesta manera no sols coneixem lajerarquia dels llocs de treball, sinó també
la diferencia de valoració existent entre cadascun d'ells, per exemple:

Lloc Jerarquía Punts

Director 1 900

Supervisor 2 750

Técnic 3 650

Auxiliar 4 500

Operari 5 450

Si assignem una quantitat a cada punt (mensual, anual, etc.), podrem identificar
quina seria la retribució equitativa per a cada treballador, per exemple, 2 €
mensuals/punt.

Lloc Jerarquía Punts Retribució equitativa

Director 1 900 1.800 €/mes

Supervisor 2 750 1.500 €/mes

Técnic 3 650 1.300 €/mes

Auxiliar 4 500 1.000 €/mes

Operari 5 450 900 €/mes

Unitat 6 - Política retributiva 109

Casos practics

Valoració de llocs de treball pel metode de puntuació de f actors

CARIOC@, SL, és una empresa dedicada a la gestió comptable de grans patrimonis. Sempre hi ha regnat la
companyonia i la cordialitat entre els diferent~ treballadors de l' empresa. Pero des que va entrar-hi l' últim
director financer i va instaurar una nova política retributiva arbitraria i capritxosa, segons el parer de la majo-
ria, el clima laboral se n'ha ressentit.
La productivitat és cada cop menor, els índexs d'absentisme s'incrementen exponencialment i la rotació de
treballadors comenc;:a a ser preocupant.
Marc Fonollosa, conseller delegat de l'organització, observa una clara relació causa-efecte entre la nova polí-
tica retributiva i el descens en el compte de resultats de ['empresa i organitza entre la plantilla un comité
de valoració amb el propósit de dissenyar una nova classificació salarial dels llocs de treball pel metode de
puntuació de factors.

Solució
Després de l'estudi dels llocs de treball , el comite de valoració selecciona cinc factors imprescindibles, ani-
vellats en tres graus:
- Coneixements: és la formació oficial mínima que requereix el lloc:

Coneixements
Graus Des~ipció
1 . Basics.
FP grau superior.

3 Diplomatura o llicenciatura.

- Experiencia: és el període de temps mínim requerit exercint funcions similars.

Experiencia
Graus Descripció
De O a 2 anys .
2 De 3 a 5 anys .
3 Més de 5 anys .

- Responsabilitat del treball: ~alora la magnitud de les conseqüencies que tindria un error en l' acompliment
del lloc. .

Responsabilitat del treball

Graus Descripció
Responsabilitat baixa.
2 Responsabilitat mitjana.
3 Responsabilitat alta .

,_---------------------------------------1))
110

- Responsabilitat del treball d' altres: és la responsabilitat del lloc en relació a al tres llocs que ha de
coordinar i supervisar.

Responsabilitat del treball d' al tres

Graus Descripció

Sense subordinats.

2 Fins a 5 subordinats.

3 Més de 5 subordinats.

- Volum de treball: depen del ritme de treball i de la pressió en el temps de lliurament.

Volum de treball

Graus Descripció

Volum baix.

2 Volum mitja.

3 Volum alt.

El comite de valoració decideix treballar amb una escala de valoració total de 900 punts, ponderant els factors
segons ta seva importancia, de la manera següent: per exemple, atorga al coneixement ta maxima importancia
(27%), fet que sobre un total de 900 punts representa 240 punts.

Un cop ponderat, dóna una puntuació progressiva a cadascun deis tres graus de coneixement: 1: 240 / 3 x 1 =
= 160 punts; 3: 240 / 3 x 3 = 240 punts.
80 punts; 2: 240 / 3 x 2

Després de fer l'operació anterior amb tots els factors i graduar-los, ens queda la taula següent:

Puntuació
Fac t ors %
o , .
max1ma 1 2 3

1. Coneixement 27 240 punts 80 160 240

2. Experiencia 23 210 punts 70 140 210

3. Responsabilitat del treball 20 180 punts 60 120 180

4. Responsabilitat del treball d'altres 17 150 punts 50 100 150

5. Volum de treball 13 120 punts 40 80 120

Total 100 900 punts 300 600 900

La puntuació mínima , la del treball menys exigent de l'organització, seria de 300 punts i la maxima seria de
900 punts.
Unitat 6 - Política retributiva 111

El comite de valoració decideix assignar una quantitat de 3 € mensuals/punt per identificar el salari
equitatiu que hauria de cobrar cada treballador, de manera que la retribució equitativa dels llocs de
l'organització queda de la manera següent:

r
Factors
Llocs a l'empresa Punts Retribució
E. R. T A. - 1--;
Director financer 3 3 3 3 3 900 2.700 € /mes

Cap de comptabilitat 3 3 2 2 2 750 2.250 € /mes

Tecnic superior comptable 2 2 2 490 1.470 € /mes

Administratiu comptable 2 2 420 1.260 € /mes

Auxiliar d'oficina 2 340 1.020 € /mes

Bidell 300 900 € /mes

Tecnic superior comptable: coneixement (grau 2) 16Q_punts + experiencia (grau 2) 140 punts + responsabilitat
en el treball (grau 1) 60 punts + responsabi~itat en el treball d'altres (grau 1) 50 punts + volum de treball (grau
2) 80 punts; total = 490 punts x 3 € = 1.470 €/mes.
-~
D'aquesta manera, el sou mínim per als t reballadors de CARIOC@, SL, és de 300 punts x 3 € = 900 € /mes,
mentre que el maxim, coma retribució fixa, és de 900 punts per 3 € = 2. 700 € /mes.

No es tenen en compte altres incentius a la productivitat que pugui oferir l'empresa.

El comite de valoració també té la possibilitat d'assignar una quantitat anual per punt, per exemple, 42 €
anuals/ punt (3 € x 14 pagues) .

Així , la taula de retribució quedaria de la manera següent:

Llocs a !' empresa Punts Retribució

c. E. R. A. v.
Director financer 3 3 3 3 3 900 37.800 €/ any

Cap de comptabilitat 3 3 2 2 2 750 31.500 € /any

Tecnic superior comptable 2 2 1 1 2 490 20.580 € /any

Administratiu comptable 2 1 1 1 2 420 17.640 € /any

Auxiliar d'oficina 1 1 1 1 2 340 14.280 € /any

Bidell 1 1 1 1 1 300 12.600 € /any

 112

3 » Competitivitat externa: enquestes

i estudis salarials
La segona característica perque una política retributiva resulti optima és que
sigui competitiva en el seu mercat de referencia. Es tracta de mirar a !'exterior
per comparar les nostres retribucions ambles d'altres empreses del nostre sector
o mercat de referencia .
Aixo es pot fer consultant les enquestes salarials facilitades per l'INE (Institut
Nacional d'Estadística) o adquirint un estudi salarial privat (més costós, pero
més actualitzat).
D'aquesta manera podem observar si les retribucions del personal de la nostra
empresa es troben dins la mitjana del que percep un treballador de caracte-
rístiques similars dins el mateix sector o, per contra, aquestes retribucions es
troben per sota de la mitjana (fet que provocaría la fuga inevitable dels millors
treballadors) o per sobre de la mitjana (política retributiva encaminada a la .
captació de talent).
Per tant, hem d'analitzar !'estructura salarial de referencia.

3.1 > Estructura salarial de referencia

L'estructura salarial de referencia és la que hi ha en el mercat de referencia, , ...
que podem obtenir després d'analitzar les enquestes i els estudis salaríais.
Aquesta estructura salarial consta de nivells de lloc i bandes salarials:
Posicionament salarial en el
- Nivell de lloc: és el conjunt de llocs de treball de característiques homogenies mercat retributiu
(tasques, funcions, etc.) per als quals es considera que la seva retribució ha de Significa comparar els nostres sala-
situar-se en el mateix nivell. ris amb aquest mercat. S'utilitza
per veure el grau de competitivitat
Llocs Nivells externa dels nostres salaris res-
pecte del mercat.
Director general 5

Cap d'administració 4

Cap de vendes 4

Tecnic administratíu 3
Tecnic de producció 3
Tecnic de vendes 3
Tecníc de logística 3

- Bandes salarials: són els marges salarials assignats, tenint en compte el

mercat de referencia, pera cada nivell de lloc. En aquest interval usualment
hi ha un punt mínimo punt d'entrada al nivell, un punt mitja i un punt
maxim. La retribució de cada treballador, amb el mateix lloc i funcions,
dins el marge pot dependre de múltiples factors (antiguitat, formació,
acompliment, etc.).
~ Unitat 6 - Política retributiva 113

Podem veure'n un exemple en la taula següent.

Bandes salarials

5 42.000 €/any 51.000 €/any 58.000 €/any

4 36.000 €/any 42.000 €/any 47.000 €/any

3 27.000 €/any 34.000 €/any 41 .000 €/any

2 24.000 €/any 27.000 €/any 30.000 €/any

19.000 €/any 22.000 €/any 25.000 €/any

3 .2 > Situació a la banda

Un cop obtinguda !'estructura salarial, fruit d'un estudi del mercat de referen-
cia, hem de comparar-la amb els salaris que realment s'estan percebent dins Solapament entre bandes
l'organització (posicionament). D'aquesta manera, cadascun dels treballadors salaríais
pot ser en una de les situacions a la banda següents: De vegades, la retribució maxima
d'un nivell és superior a la retri-
- Situació a la banda 1: si la seva retribució esta per sota del punt mínim.
bució mínima d'un nivell superior.
- Situació a la banda 2: si la seva retribució esta entre el punt mínim i el punt
Aquest fenomen s'anomena sola-
mitja. pament entre bandes i ens permet
- Situació a la banda 3: si la seva retribució esta entre el punt mitja i el punt més flexibilitat en la nostra estruc-
. . ~
max1m. tura salarial (acompliment, ajustes
- Situació a la banda 4: si la seva retribució. esta per sobre del punt maxim. del mercat, etc.).
·t

Situació a la banda Retribució

Retribució < Mínim

2 Mínim < Retribució < Mitja

3 Mitja < Retribució < Maxim

4 Retribució > Maxim

2 3 4

Mínim Mitja Maxim

.:
5
Representació grafica de les diferents alternatives de la situació a la banda.

La situació a la banda és molt important per analitzar la realitat retributiva de

l'empresa, treure'n conclusions i prendre decisions en funció de l'estrategia de
compensació de l'organització. D'aquesta manera, podem trabar empreses en
que tots els seus treballadors tinguin una situació a la banda allunyada de la
seva estructura salarial de referencia o en les quals, simplement, aquesta situ-
ació afecti un o diversos nivells de llocs de treball. En aquest últim cas no seria
necessari modificar tota !'estructura salarial sinó només ajustar les compensa-
cions dels nivells afectats . L'eina utilitzada per a l'elaboració d 'aquesta analisi
és l'anomenat «mapa d'equitat».
 114

3.3 > Mapa d'equitat

El mapa d'equitat és la representació de tota la plantilla de !'empresa

respecte de la seva situació a la banda.

Exemples
Analisi d'un mapa d'equitat
Una empresa amb 50 empleats i cinc nivells de lloc té el mapa d'equitat següent:

Codi per Nivell de lloc

a cada Total
Retribució
situació a empleats
la banda
Retribució < Mínim 4 12 4 o o 20 40

2 Mínim < Retribució < Mitja o 3 7 5 o 15 30

3 Mitja < Retribució < Maxim o 2 3 3 2 10 20

4 Retribució > Maxim o 3 o o 2 5 10

Total 4 20 14 8 4 50 100

De l'analisi d' aquest mapa es dedueix que l'equitat d'aquesta empresa deixa molt a desitjar, jaque un 40%de
la plantilla percep una retribució per sota del mínim, mentre que el 70% (40% + 30%) cobra un salari inferior
a la mitjana.

Si analitzem els empleats que estan cobrant per sota del mínim, veiem que la majoria (12 treballadors) per-
tanyen al nivel[ de lloc 2. D'aixó es despren que la principal mesura que hauria de prendre ['empresa seria
adequar la retribució d'aquests treballadors almenys al punt mínim de la seva banda salarial. Peró aquesta
mesura, óbviament, té un cost pera l ' organització. Aquest cost s' anomena «cost d'equitat».

3.4 > Cost d'equitat

Paquet retributiu
El cost d'equitat és la diferencia entre la retribució d'un o diversos
treballadors i el punt mínim de la seva banda salarial quan aquest es troba Conjunt total de retribucions de
per damunt. diferents característiques (fixes,
variables, en especie, beneficis
Per tant, en aquestes circumstancies només hi ha els treballadors que se situen socials, etc.) que percep un tre-
a la banda l. ballador per la prestació dels seus
serveis en una empresa.
__J

2 3 4

Retribució flexible
Mínim Maxim
Consisteix a permetre als empleats
escollir els elements que componen
el seu paquet retributiu, en funció
de les seves necessitats i preferen-
Cost d 'equitat cies individuals, optimitzant alhora
6 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- --------_____,
la seva fiscalitat.
Representació grafica del cost d'equitat.
 Unitat 6 - Política retributiva 115

Casos practics

Calcul del cost d'equitat

Calcula el cost d'equitat d'un treballador que percep 22.000 €/any sabent
que el mínim de la seva banda salarial és de 25.000 €/any.

Solució
El cost d'equitat, per portar aquest treballador que cobri almenys el
mínim de la seva banda salarial és de 3.000 €/any (25.000 € /any -
22.000 € /any).

4 >> Política retributiva motivadora: gestió o

avaluació de l'acompliment
La tercera característica que ha de tenir una política retributiva perque sigui
optima és que serveixi com a motor de la motivació dels treballadors o clients
interns de !'empresa.
Per a abco es necessita un sistema de gestió o avaluació de l'acompliment
eficac;, que permeti premiar els esforc;os dels treballadors amb millar rendiment.
Es tracta, per tant, d'implantar un sistema que estableixi una serie d'objectius
als treballadors de !'empresa, aoo com la manera d'arripar-hi, i d'encarregar-se
a més del control del seu compliment.
D'aquesta manera, els treballadors amb milil.or acompliment sentiran que els
seus esforc;os són recompensats, fet que els rbotivara perseguir en aquesta línia.
A banda dels incentius economics, les empreses poden utilitzar diferents estra-
tegies per compensar els esforc;os deis seus treballadors:
- Plans d'avaluació del potencial.
- Plans de desenvolupament professional.
- Planificació de carreres.
D'aquests sistemes de gestió de l'acompliment, de l'avaluació del potencial dels
treballadors pera la seva futura promoció, dels plans de desenvolupament profes-
sional per aconseguir les competencies necessaries per a un determinat lloc i dels
anomenats plans de carrera, en parlarem de manera extensa en una altra unitat.
 Activitats proposades
1 » La política retributiva
1· · Suposa que tu ets el nou responsable de política
retributiva de la teva empresa i que al consell d' ad-
ministració li sorgeixen alguns dubtes sobre la aquest
tema:
a) En que consisteix el model de compensació total?
b) Que és la retribució extrínseca? Pots posar-ne algun
exemple?
c) En que consisteix la retribució intrínseca? Pots
posar-ne algun exemple?
d) Quines característiques ha de tenir una política
retributiva óptima?
e) Pots explicar breument en que consisteix l'equitat
interna? Si no existís, afectaría negativament ['em-
presa? En cas afirmatiu , com?
f) En política retributiva, que és la competitivitat
externa? Si no tinguéssim en compte aquesta competi-
tivitat, ens afectaría negativament? En cas afirmatiu ,
de quina manera?
g) Una política retributiva ha de ser motivadora. Com
s'aconsegueix aquest objectiu?
Les has de resoldre per mantenir la teva promoció
recent.
2 » Equitat interna: valoració de
llocs de treball (VLT)
2 · · Fes la tau la de valoració dels llocs de t reball
següents utilitzant els cinc factors del cas practic
1 (graduats de la mateixa manera i amb la mateixa
escala de valoració total de 900 punts). Calcula:
a) Els punts totals de cada lloc de treball.
b) El salari mensual equitatiu de cada lloc de treball,
suposant que el comite de valoració decideix assignar
una quantitat de 3, 50 € mensuals/ punt.
c) El salari anual equitatiu de cada lloc de treball ,
suposant que el comité de valoració decideix assignar
una quantitat de 49 € anuals/punt.
Tingues en compte les exigencies següents sobre els
diferents llocs:
- Director general: llicenciat, experiencia de més de
5 anys en lloc de categoría similar, responsabilitat
alta , amb més de 5 persones a carrec seu i volum
de treball mitja.
- Director de departament: llicenciat, experiencia de
més de 5 anys en lloc de categoría similar, respon-
sabilitat mitjana, amb més de 5 persones a carrec
seu i volum de treball mitja.
- Cap de secció: llicenciat, amb una experiencia de
3 anys en lloc de categoría similar, responsabilitat
mitjana, amb 3 persones a carrec seu i volum de
treball alt .
- Tecnic superior: FP grau superior, amb una expe-
riencia de 2 anys en lloc de categoría similar, res-
ponsabilitat mitjana , amb una persona a carrec seu
i volum de treball mitja.
- Tecnic: coneixements basics, amb una experiencia
d ' un any en lloc de categoría similar, responsabili -
tat mitjana , sense personal a carrec seu i volum de
treball mitja.
- Operari: coneixements basics, no cal experiencia,
responsabilitat baixa, sense personal a carrec seu i
volum de treball mitja.
3 » Competitivitat externa:
enquestes i estudis salarials
3 · · Tenint en compte les dades següents:
a) Analitza la situació retributiva d ' una empresa en
la qual el 30% dels seus treballadors es traba en una
situació a la banda 1, el 45% en situació a la banda
2, el 20% en situació a la banda 3 i el 5% en situació
a la banda 4.
b) Calcula el cost d'equitat total de 52 treballadors
del mateix nivell , sabent que perceben individual-
ment 18.000 € /any i que el mínim de la seva banda
salarial és de 19.200 € /any.
4 » Política retributiva motivadora:
gestió o avaluació de
l'acompliment
4·· Creus que un sistema de gestió o avaluació de
l'acompliment és un element motivador per als tre-
balladors?
Raona la teva resposta .
5 · · Quines al tres eines pot utilitzar una empresa per
motivar la seva plantilla?
6 · · En determinades empreses no es té en compte el
millar o pitjor grau d 'acompliment dels seus treba-
lladors a l' hora d 'establir les seves compensacions.
Segons la teva opinió, en quina mesura pot afectar
aquesta situació a la motivació dels treballadors? 1al
seu nivell de productivitat? Creus que fins i tot podría
afectar el clima laboral de ['empresa?
Raona les teves respostes.
 Activitats finals 117

1· · Defineix el concepte de política retributiva.

2 · · Explica la diferencia entre la retribució intrínseca i la retribució extrínseca.
3 .. Enumera les tres característiques que ha de tenir una política retributiva óptima.
4· · Explica els dos ti pus de procediments per fer la valoració de llocs de treball.
5 · · Enumera els tres factors que consideris més importants pera la realització d' una valoració de llocs de treball.
Raona la teva resposta .
6" Qué és un nivel[ de lloc? 1 una banda salarial?
7 .. Qué és la situació a la banda? Qué significa tenir una situació a la banda 3?
8 .. Qué és un mapa d ' equitat? 1 el cost d'equitat?
9 .. De quina manera pot motivar els
treballadors un sistema de gestió o
avaluació de l'acompliment?
10 .. A banda deis incentius econó-
mics, quines estratégies poden uti-
litzar les empreses per compensar
els esfor<;:os deis seus treballadors?
11· · Fes la valoració deis llocs de
treball següents utilitzant els cinc
factors del Cas practic 1 (gradu-
ats de la mateixa manera i amb la \..

mateixa escala de valoració total de

900 punts) . Calcula:
a) Els punts totals de cada lloc de treball.
b) El salari mensual equitatiu de cada lloc de treball , suposant que el comité de valoració decideix assignar una
quantitat de 4 € per punt.
c) El salari anual equitatiu de cada lloc de treball , suposant que el comité de valoració decideix assignar una
quantitat de 56 € per punt.
Utilitza la taula següent i les exigéncies següents sobre la resta deis llocs:

Llocs a ['empresa Punts Retribució

c. E. R. A. v.
Gerent 3 2 3 3 2 ••••• •••••
Comandament intermedi ••• ••• ••• ••• •••
,.; ••••• •••••
Tecnic • • • • • • • •• • • • • • • ••••• •••••
Operari • • • • • • ••• • • • • • • ••••• •••••
Comandament intermedi: diplomat o llicenciat, experiencia de 2 anys en lloc de categoría similar, responsabilitat
alta, amb cinc persones a carrec seu i volum de treball mitja.
Técnic: FP grau superior, experiencia d'un any en lloc de categoria similar, responsabilitat mitjana , amb dues
persones a carrec seu i volum de treball mitja.
Operari: coneixements basics, no cal experiencia, responsabilitat baixa, sense personal a carrec seu i volum de
treball mitja .
 Casos finals

Analisi de la situació retributiva d'una empresa

L' empresa HIGH ADVICE , SL, es dedica a la gestió i assessoria empresarial. Té 10 treballadors, tots amb jornada
completa. Els llocs , nivells i salaris dels diversos empleats de l'empresa es detallen en el quadre següent:

Empleat Lloc Nivell Jornada Salari

1 Director general 5 100 59 .000

2 Cap economic 4 100 42.000

3 Cap jurídic 4 100 36.000

4 Tecnic financer 3 100 25 .000

5 Tecnic informatic 3 100 30.000

6 Auxiliar comptable 2 100 22 .000

7 Auxiliar comptable 2 100 21 .000

8 Auxiliar fiscal 2 100 21.000

9 Auxiliar laboral 2 100 19.000

10 Operari manteniment 1 100 16.000

Total 291 .000

Tot al emp leats 10
Salari mitja 29 .100

L' empresa té !' estructura salarial de referencia següent en el seu sector:

5 41 .000 50.000 57.000

4 35.000 41 .000 46.000

3 26.000 33 .000 40.000

2 23.000 26 .000 29 .000

18.000 21 .000 24.000

a) Indica la situació a la banda deis treballadors de HIGH ADVICE , SL, i esbrina'n el cost d ' equitat.
b) Fes el mapa d ' equitat de l' empresa .
e) Analitza la situació retributiva de !' empresa.
 Autoavaluació
1. La retribució intrínseca:
a) És difícil de mesurar en termes economics.
b) Esta més prop del que avui dia es conei x com
a «salari emocional » (reconei xement, conciliació,
desenvolupament professional, etc.).
e) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
2. Que una política retributiva té equitat interna
significa:
a) Que els treballadors la perceben justa respecte de
la resta d'empleats.
b) Que els treballadors se senten ben retribuHs
respecte del que perceben altres treballadors en
els matei xos llocs a les empreses que també són
del seu sector.
e) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
3. Per fer la valoració deis !loes de treball (VLT),
els procediments quantitatius:
a) Donen com a resultat un valor numeric que
permet quantificar la diferencia de valor entre !loes
de treball.
b) El més conegut i utilitzat és el metode de
puntuació de factors. e
e) Les respostes a i b són correctes. ,...,
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
4. Respecte del metode de puntuació de factors:
a) L'empresa ha de crear un comite de valoració.
b) Els factors han de ser complets, és a dir, han
de cobrir tates les característiques rellevants
deis diferents !loes.
e) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
5. Respecte de les bandes salaríais es pot dir que:
a) Són els marges salaríais assignats, tenint en
compte el mercat de referencia, per a cada nivel!
de lloc. • a) Ha de premiar els esforc;os deis treballadors amb
b) En aquests intervals usualment hi ha un punt
mínimo punt d'entrada al nivell, un punt mitja i
un punt ma xim.
e) La retribució dins el marge pot dependre
de múltiples factors (antiguitat, formació,
acompliment, etc.).
d) Tates les respostes anteriors són correctes.
119
6. Si un treballador té una situació a la banda salarial 4 :
a) La seva retribució esta per sota del punt mínim de
la seva banda salarial.
\ b) La seva retribució esta per sobre del punt ma xim
de la seva banda salarial.
e) La seva retribució esta entre el punt mínim i el
punt mitja de la seva banda salarial.
d) La seva retribució esta entre el punt mitja i el punt
ma xim de la seva banda salarial.
7. Si el punt mínim d'una banda salarial és de 15.000 €,
el punt mitja, de 18.000 €, i el punt maxim, de
21.000 € , una persona que pertangui a aquesta banda
salarial i guanyi 16.500 € estara localitzada en una:
a) Situació a la banda 1.
b) Situació a la banda 2.
e) Situació a la banda 3.
d) Situació a la banda 4.
8. Es pot dir que el cost d'equitat:
a) És la diferencia entre la retribució d'un o diversos
treballadors i el punt mínim de la seva banda salarial
quan aquest és més gran.
ti) En aquestes circumstancies només hi ha els
treballadors que es troben en una situació a la banda 1.
e) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
9. Sabent que el punt mínim d'una banda salarial és
de 25.000 € , el punt mitja, de 30.000 € , i el punt
maxim, de 36.000 €, quin és el cost d'equitat d'una
persona que pertany a aquesta banda salarial i
guanya 21.000 €?
a) 5.000 € .
b) 4.000 € .
e) 6.000 € .
d) No té cost d'equitat.
10. Un sistema de gestió o avaluació de l'acompliment
eficac;:
millar rendiment.
b) Ha d'implantar un sistema que establei xi una
serie d'objectius als treballadors, així com la manera
d'arribar-hi i encarregar-se, a més, del control del seu
compliment.
e) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
 Avaluació
de l'acompliment i
---~
planificació de carreres

Per al projecte final En aquesta unitat aprendras a...

• Comprendras els beneficis
• Identificar els avantatges deis sistemes
d'implantar una política
d'avaluació de l'acompliment i d'avaluació de l'acompliment.
planificació de carreres. • Definir objectius efica<_;os.
• Definiras un objectiu de manera
• Valorar la importancia de les competencies
correcta, sabras que són les
competencies i els seus tipus. a !'empresa.

• Classificaras els treballadors • Identificar el talent mitjan<;ant els metodes

en funció de la matriu
d'avaluació del potencial.
d'acompliment i potencial.
• Dissenyar un pla de carreres.
• Elaboraras una planificació de
carreres.
 Un1tat 7 - Ava luac1ó de l'acomp liment I plan1ficac1ó de carreres 121

Esquema inicial _______________

Concepte

- Mesurable
1a fase: - Assolible
establir Objectiu MARTE - Resultats
objectius - Temporal
- Específic
Avaluació de
1'acompliment
2a fase:
definir Diccionari de competencies
competencies

Qui fa l'avaluació?
3a fase:
avaluar
resultats
Quines eines s'hi utilitzen?

AVALUACIÓ DE
L' ACOMPLIMENT Concepte
1 PLANIFICACIÓ
DE CARRERES
Metodes d'avaluació del potencial
Avaluació
del potencial
Classificació de candidats

Mitjans per al desenvolupament dels treballadors

.:

Concepte
Planificació
de carreres
Etapes de la planificació de carreres
 122

1 » Avaluació de l'acompliment
Com ja hem vist, perque una política retributiva sigui optima ha de complir
tres característiques:
- Equitat interna: per aconseguir-la es du a terme la valoració dels llocs de
treball.
- Competitivitat externa: es basa en la comparació dels salaris de l'empresa
amb les bandes salarials del seu sector de referencia.
- Motivadora: consisteix a compensar o «recompensar» en més grau les per-
sones amb millor acompliment en el treball. És aquí on entren els sistemes
d'avaluació de l'acompliment.

1.1 > Concepte d'avaluació de l'acompliment

L'avaluació de l'acompliment tracta d'establir un pla en el qual es marquin
Competéncies
una serie de resultats finals (els objectius) i la manera de portar-los a terme (les
competencies), tot aixo en el marc d'un seguiment continu i sistema.tic, a fi i Són les característiques globals
efecte que millori l'acompliment dels treballadors i, per tant, els resultats de d'una persona que poden predir un
l'organització. acompliment efica<; en un lloc de
treball.
Així dones, es tracta d'establir que volem aconseguir, marcant una serie d'ob-
jectius, i com ho aconseguirem, instaurant una serie de competencies que
permetin arribar-hi (figura 1).

Objectius Que?

AVALUACIÓ DE
L' ACOMPLIMENT
{ Competencies Com?

Ava luació de l'acompliment.

Tant els objectius com les competencies, perque siguin realment efica<;:os, cal
consensuar-los amb els treballadors, de manera que, com que no els imposa
l'organització i han participat en el seu disseny, els empleats els sentin com seus
i siguin realment motivadors.

1.2 > Beneficis de l'avaluació de l'acompliment

Quan s'implanta un sistema d'avaluació de l'acompliment es generen tant per
a l'empresa com per als treballadors els avantatges següents:
- Involucrar els treballadors amb els seus objectius i alinear-los amb els objec-
tius de la companyia.
- Desenvolupar una cultura empresarial encaminada a facilitar les conductes
necessaries per arribar als objectius. Cultura d'empresa
- Establir un canal de comunicació entre responsable i col-laborador.
És el conjunt de comportaments
- Implantar un estil de direcció democratic i participatiu.
que transmeten les persones que
- Millorar les actituds i els resultats dels treballadors.
la integren.
- Reconeixer els treballadors amb millor acompliment.
 Unitat 7 - Avaluació de l'acompl iment i planificació de carreres 123

1.3 > Fases de l'avaluació de l'acompliment

Els sistemes d'avaluació de l'acompliment solen constar de diverses etapes: l'es-
tabliment d'uns objectius, la definició de les competencies i, posteriorment,
}'avaluació dels resultats.

1a fa se: establir objectius

Els objectius són els resultats concrets que es pretén aconseguir en un

determinat període.

Tipus d'objectius:
- Objectius quantitatius: estan directament relacionats amb els resultats eco-
nomics de l'organització. Són :facilment mesurables, jaque tenen en compte
dades relacionades amb la quantitat (per exemple, percentatge de vendes,
beneficis, ingressos, despeses ... ).
- Objectius qualitatius: estan directament relacionats ambla gestió de l'orga-
nització. El seu mesurament és més complex, jaque tenen en compte dades
relacionades amb la qualitat (per exemple, millora en determinats processos,
serveis, productes, etc.).
Característiques dels objectius:
- Mesurable: ha de ser possible quantificar el grau de compliment de cadascun
dels objectius. En el cas dels objectius quantitatiu\:. aquest mesurament és
senzill, ja que els seus indicadors estan ~xpressats normalment en unitats
monetaries , mentre que en el cas dels objectius qualitatius cal establir indi-
cadors de progrés, per exemple, nombre.J e tasques finalitzades en un deter- Objectiu MARTE
rninat temps, grau de compliment de projectes, consecució de determinades
Perque un objectiu estigui ben defi-
accions, etc.
nit, aquest ha de ser un «objectiu
- Assolible: tot objectiu ha d'implicar un repte, pero aquest ha de ser realista. MARTE»:
Si l'objectiu no representa un repte, no sera motivador, per la qual cosa no
estimulara la millora del rendiment, ja que no altera el comportament. Si
l'objectiu no és realista, ésa dir, s'entén inabastable, causara el mateix efecte.
- Resultats : la consecució dels objectius ha de servir per a la millora continua
de la companyia i, per tant, per a la millora dels seus resultats.
- Temporal: tot objectiu ha de tenir marcats uns determinats terminis o dates
límit per a la seva consecució.
- Específic: els objectius han de ser concrets i establir exactament els valors
necessaris per a la seva consecució.

Casos practics •
Fixació d'objectius
Una empresa ha fixat l'objectiu d'incrementar les vendes peral seu departament comercial. Indica si aquest
objectiu esta ben definit, ésa dir, si és un «objectiu MARTE». En el casque no ho sigui, reformula'l.

Solució
No es tracta d' un «objectiu MARTE», perque no és ni temporal ni específic . Una reformulació podría ser:
incrementar les vendes deis productes «X» i «Y» un 5% i del producte «Z», un 10%, durant l'últim trimestre
de l' any 20XX.
 124

Fixació d 'objectius:
1. Els objectius ha d'estar alineats: pri-
mer s'han de definir els objectius
estrategics de l'organització, per
a posteriorment anar descendint
i marcant objectius en els diversos
departaments , seccions, etc. , fins a Objectius
estratégics
arribar a cadascun dels treballadors.
Pero tots han d'anar en la mateixa
direcció (figura 2).
2 . S'han d'establir indicadors per a
cada objectiu: són el criteri de mesu-
ra que s'utilitzara per quantificar el
grau de compliment de cada objectiu
(percentatge de vendes , increment de Objectius de secció
la producció, disminució del nombre
de queixes, etc.).
Si un objectiu es pot mesurar, es pot Objectius individuals
controlar i, per tant, se'n pot coneixer el
grau de compliment en cada moment,
fet que permet establir les accions re- [D
querides per corregir-lo. Fixació d'objectius.

Exemples
Establiment d'indicadors

Objectius

Objectiu 1 Indicador
Incrementar les vendes del producte «a » un 15%
Percentatge de vendes del producte «a ».
respecte de l'any anterior (31-12-20XX) .

2a fase: definir competencies

Les competencies són un conjunt de coneixements, habilitats i conduc-

tes que condueixen a l'exit en l'acompliment d'un lloc de treball i que una Saber
organització vol que tinguin els seus treballadors (figura 3). (coneixement)

Hi ha dos tipus de competencies dins l'organització.

- Competencies generiques: són les competencies que l'organització vol que
tinguin tots els seus treballadors. És a dir, serien competencies comunes a
tots els llocs de treball.
- Competencies específiques: les competencies que l'organització associa, de
manera diferenciada, als ocupants de cada lloc de treball. El conjunt d'aques-
tes competencies forma l'anomenat perfil de competencies de cadascun dels ITJ
Les competencies es troben a l'area on
llocs. s'encreuen els tres cercles.
Exemples de competencies són, entre d'altres , l'orientació al client, l'autocon-
trol, la flexibilitat, el lideratge i la iniciativa.
 Unitat 7 - Avaluació de l'acompliment i planificació de carreres 125

Cada empresa estableix una serie de competencies per als seus treballadors, pero
Core competencies
per unificar criteris de manera que tota l'organització les entengui de la mateixa
manera, sol crear el seu propi diccionari de competencies. Les competéncies genériques són
més conegudes en l'ambit deis
recursos humans per la seva tra-
Diccionari de competencies (*)
ducció a l'anglés. Són les compe-
- Autocontrol. téncies basiques que han d'iden-
- Flexibilitat. tificar els comportaments i les
Gestió personal - Autoconfiarn;:a. habilitats de tots els empleats de
- Preocupació per l'ordre i la qualitat.
!'empresa.
- lntegritat.
- Pensament analític.
Cognitives / pensament - Pensament conceptual.
- Recerca d'informació.
- Iniciativa.
Éxit - Orientació a l'éxit.
- Orientació al client.
- Comprensió interpersonal.
Influencia/ relacions - Impacte i influencia.
- Desenvolupament d'interrelacions .
- Direcció de persones.
- Desenvolupament de persones.
Gestió d'equip - Treball en equip .
- Lideratge.
- Lideratge del canvi.
- Comprensió de l'o(Jlanització.
Companyia
- Compro~ís amb la companyia.

(*) Font: La entrevista de selección: manual para,f l entrevistador y el entrevistado. Diversos

autors (Hay Group). (Text adaptat) ·'

En el diccionari de competencies es defineix el que l'organització entén per

cada competencia, utilitzant el llenguatge corporatiu. Ben sovint, a més, les sol
anivellar en diferents graus de consecució.

Exemples
Definició i anivellació de la competencia «orientació al client»

Definició I Nivells (de menys a més grau de consecució)

1. Atén el client quan necessita ajuda.
Desig d'ajudar
2. Mostra una actitud próxima amb el client i li proporciona la maxima informació possible.
el client amb el
3. Té empatia amb el client i, quan no pot solucionar un problema, sap a quin empleat
fi de satisfer les
deri~ar-lo.
seves necessitats
4. S'identifica amb les necessitats del client i es mostra accessible tant dins com fora de
i cobrir totes
l'organització; ofereix ajuda sense que la hi demanin.
les seves
5. Coneix perfectament tota l'organització, de manera que pot assessorar i ajudar el client
expectatives.
practicament en qualsevol dificultat que pugui tenir.

No cal fer cinc graus de consecució per competencia, pero és recomanable almenys fer-ne tres : baix, mitja
i alt.

Com ja hem vist, les empreses solen tenir una serie de competencies generi-
ques (pera tots els seus membres) i una serie de competencies específiques
anivellades segons les necessitats de cada lloc.
 126

Exemples
Perfil de competencies d'una empresa
Competencies generiques: tot treballador de !'empresa hauria de tenir les competencies següents almenys fins
als nivells o graus de consecució següents:

Competencies Autocontrol Orientació al client Flexibilitat

Nivell 2 2 2

Competencies específiques: associades als ocupants de cada lloc de treball.

Director de departament
Orientació al Impacte i Orientació a
Competencies Autocontrol Flexibil itat Lideratge
client influe_ncia l' exit
Nivell 3 3 3 5 4 4

Auxiliar administratiu
Orientació al Impacte i Orientació a
Competencies Autocontrol Flexi bilitat Lideratge
client influencia l'exit
Nivell 2 2 3 3 4 3

Comercial
Orientació al Impacte i Orientació a
Competencies Autocontrol Flexibilitat Lideratge
client influencia l' exit
Nivell 3 4 3 3 4 4

3a fase: avaluar resultats

Un cop establerts els objectius i identificades les competencies que volem pera
Clústers de competencies
la nostra organització, hauríem d'implementar un procediment per avaluar en
quina mesura s'han aconseguit. Són agrupacions de competéncies
associades en funció de determina-
- Avaluació d'objectius: una de les cinc característiques que ha de tenir un des característiques comunes. Per
objectiu és que sigui mesurable. Per tant, els objectius han de ser facilment exemple, gestió personal , cogniti-
avaluables i han de dependre d'indicadors objectius que l' empresa tingui ves/ pensament, éxit , etc.
registrats (increment de la quota de mercat, disminució dels costos, nombre
de tasques finalitzades en un determinat temps, etc.). Com més fiable sigui
un element de mesura (indicador), millor els acceptara l' avaluat.
- Avaluació de competencies: les competencies tenen a veure amb determi-
Competencies critiques
nades conductes i l'avaluació d'aquestes sempre és més subjectiva. A l'hora
d'avaluar-les cal fixar-se en determinades «evidencies» el més observables De tates les competéncies que es
possible que facin referencia a una determinada competencia. requerei xen per ocupar un lloc de
treball, són les més importants per
D'aquesta manera, si la competencia a avaluar és, per exemple, orientació al al seu acompliment.
client, les evidencies h aurien de ser fets concrets com: somriu i mostra actitud
d'escolta activa, regula la seva entonació per ser el més agradable possible,
mostra actitud de servei i respecte; etc.
 Unitat 7 - Avaluació de l'acompliment i planificació de carreres 127

Qui fa l'avaluació?
Els avaluadors rnés freqüents solen ser els següents:
El superior immediat: l'avaluació dels seus subordinats ha de ser una rnés
de les obligacions de les persones que en supervisen d'altres. Ningú rnillor
que ells fa un seguirnent tan rninuciós i coneix millor el rendirnent de les
persones que té a carrec seu.
- L'autoavaluació contrastada: consisteix en una autoavaluació d'acornpli-
rnent per part del rnateix treballador, contrastada posteriorrnent en una
entrevista arnb el seu superior irnrnediat.
- L'avaluació 360º: es tracta que el treballador sigui avaluat pels seus supe-
riors, subordinats i cornpanys (en alguns casos, fins i tot per clients i pro-
vei:dors).
En que consisteix el
feedback?
Feedback es podria traduir al
l
Aquest cornplet feedback s'esta incorporant avui dia arnb rnolta fon;:a en les catala com «retroalimentació »,
organitzacions (figura 4). és a dir, expressar la teva opinió
respecte d' una actuació concreta
a fi de refon;:ar-la o modificar-la
positivament.

Superiors

/ \.

Companys l
~ Upward feedback
Es tracta que els subordinats

\ I avalui'n el seu superior immediat.

Provei'dors
◄ Subordinat s

[TI
L' avaluació 360 • .

Quines eines s'utilitzen per a l'avalua~ió?

Les eines que rnés sovint s'utilitzen pera l'avaluació són les següents:
- El qüestionari: n 'hi ha de tants tipus corn ernpreses, és rnés, corn llocs de tre-
ball diferents tingui l'organització (en cadascun hauríern de valorar objectius
i cornpetencies diferents), pero en tot cas han de recollir alrnenys les dades
de l'avaluat, el període que s'avalua, un apartat sobre avaluació d'objectius,
un apartat sobre avaluació de cornpetencies, les escales o nivells de valoració
o cornplirnent, els espais oberts pera cornentaris i, naturalrnent, l'avaluació
final.
Tant l'avaluació d'objectius corn la de cornpetencies estaran anivellades en
graus de consecució per fer rnés senzilla la tasca a l'avaluador.
128

Exemples
Model de qüestionari d'avaluació de l'acompliment

Dades de l'avaluat: - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - -

Període per avaluar:-- - - - - - - - - - - - -- - - - - -- -- - - - - - - -

Avaluació d'objectius:
1. lncompliment: nivell de compliment d'objectius inferior al 75%.
2. lnsuficient: nivell de compliment d'objectius entre un 75%-94%.
3. Arriba als objectius: nivell de compliment d'objectius entre un 95%-100%.
4. Excedeix les expectatives: nivell de compliment d'objectius entre un 101 %-109%.
5. Excel •lent: nivell de compliment d'objectius superior al 110%.

Objectius Nivell de compliment

Objectiu 1 1 2 3 4 5
Objectiu 2 1 2 3 4 5
Objectiu 3 1 2 3 4 5
Objectiu 4 1 2 3 4 5
Objectiu 5 1 2 3 4 5
Objectiu 6 1 2 3 4 5

Avaluació de competencies:
1. lncompliment: la competencia no és presenten l'empleat.
2. lnsuficient: és per sota de la mitjana .
3. Aconseguida : és dins la mitjana .
4. Excedida: és per sobre de la mitjana .
5. Excel ·lent: destaca extraordinariament sobre els altres.

Competencies Nivell de compliment

Competencia 1 1 2 3 4 5
Competencia 2 1 2 3 4 5
Competencia 3 1 2 3 4 5
Competencia 4 1 2 3 4 5
Competencia 5 1 2 3 4 5
Competencia 6 1 2 3 4 5

Comentaris: _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Avaluació final: _ _ _ __ __ _ _ __
Signatures:

5 1------------------------------------------'
Qüestionari d'avaluació de l'acompliment.
 Unitat 7 - Avaluació de l'acompliment i planificació de carreres 129

- L'entrevista d'acompliment: la sol fer el superior imrnediat, consisteix a

constatar els fets succei:ts en un període de temps (normalment l'últim any),
avaluar-los amb l'empleat i arribar a conclusions comunes que permetin la
rnillora en l'acompliment peral futur.
Per tant, es tracta de parlar del passat per millorar el futur.
D'aquesta manera, els objectius de !'entrevista d'acompliment són:
• Analitzar les accions específiques dutes a terme per l'empleat en un perí-
ode de temps concret.
• Donar feedback a l'empleat tant de les actuacions positives com de les nega-
tives. Com ha de ser el feedback?
- Conductual: es fa referencia als fets , no a les persones.
- Rellevant i específic: en situacions importants i davant fets concrets.
- Immediat: en la mesura que sigui possible, de manera que no s'hagin
oblidat les actuacions avaluades.
- Constructiu: sigui positiu o negatiu, sempre ha d'anar encaminat a
rnillorar sense ferir els sentiments del receptor.
• Establir objectius comuns i consensuar un pla d'acció per arribar-hi.
• Proposar alguna forma de seguiment per controlar-los, analitzar-los i rec-
tificar possibles desviacions.

Conseqüencies del sistema d'avaluació de l'acompliment

Tot sistema d'avaluació de l'acompliment ha de tenir conseqüencies per als
treballadors, ja que el seu objectiu és motivar l'empleat i incrementar el seu
rendiment. Si no tingués cap tipus de conseqüencia a~tuaria negativament,
desmotivant els treballadors amb millors acompliments, ja que donaría una
sensació de «tot s'hi val». ,,e
Les conseqüencies del sistema podrien ser de°'diferents tipus:
- Retributives: en moltes empreses, tant els objectius aconseguits com els
nivells de competencies aconseguits estan vinculats a la retribució variable
del treballador.
La tendencia actual de les empreses és, precisament, intentar deslligar els
increments salarials anuals dels treballadors de les pujades de l'IPC (índex
de preus al consum) per vincular-los a la productivitat, de manera que si
l'empresa guanya, el treballador també guanya.
- Plans de desenvolupament: després de
l'avaluació es poden haver posat de manifest
determinades arees que l'empleat necessita
millorar. Aquestes es poden refon;ar mitjan-
<;:ant l'establiment d'un pla de desenvolupa-
ment professional individualitzat;, en el qual
es barregi la formació en determin'ades mate-
ries (cursos, seminaris, ponencies, etc.) amb el
desenvolupament professional a través de la
incorporació en determinats projectes, grups
de treball, etc.
- Promoció: una de les condicions per promo-
cionar un treballador sol ser l'acompliment
excel-lent al seu lloc de treball.
Reconeixement públic: dels exits del tre-
ballador, que pot motivar més que un altre
tipus d'accions més costoses econornicament.
 130

2 >> Avaluacló del potencial

Tot treballador manifesta almenys tres fases en l'acompliment d'un lloc de
treball:
- Fase inicial o «Huna de mel»: és una fase d'aprenentatge en que no s'obtenen
grans rendirnents pero sí que estan en ascens constant. S'experirnenta un
alt grau de desenvoluparnent personal i la motivació del treballador és rnolt
elevada.
- Fase intermedia o de «domini»: el rendiment del treballador es rnanté en
cotes molt elevades, ja que el treballador domina el seu lloc. Els nivells de
desenvoluparnent i rnotivació s'estabilitzen.
- Fase terminal o d'«insatisfacció»: el rendirnent del treballador comenc;:a a
descendir. El control absolut de les funcions del lloc i l'execució reiterada de
les mateixes tasques fa que la desmotivació aflori en el treballador.
Quan en un empleat hi ha signes d'estar en aquesta tercera fase, l'empresa
hauria d'oferir-li un lloc diferent, amb més exigencies, de manera que es torni
a iniciar el cicle i el treballador, mitjanc;:ant un nou procés de desenvolupament,
incrementi el seu rendirnent i es rnantingui rnotivat.
La síndrome de burnout o
L'avaluació del potencial consisteix a analitzar les competencies de determinats «treballador cremat»
treballadors per poder dissenyar-los un pla de desenvolupament personalitzat,
El treballador s'adona que alguna
arnb un doble objectiu: cosa no funciona en el seu treball,
Motivar els treballadors de l'ernpresa per incentivar la seva productivitat. falla alguna cosa en l'ambit orga-
Crear un sistema que permeti tenir preparats una serie de substituts per a nitzatiu. L'envaeix un sentiment de
determinats llocs clau dins l'organització. fracas i pateix símptomes ansiosos i
depressius, fins i tot arriba a creure I
L'avaluació del potencial tracta de predir el comportament futur dels treballa- que té problemes físics. __J
dors, mentre que en l'avaluació de l'acompliment s'analitzava el que aquests
havien fet en el passat.

Metodes d'avaluació del potencial

Hi ha diferents metodes, els més cornuns són:
- Comissió de potencial: un grup d'experts, interns o externs, recull informa-
ció sobre el treballador avaluat (entrevistes, test, avaluació de l'acomplirnent,
experiencies i exits, etc.) i emet un informe detallat sobre el seu potencial i
possible evolució futura.
- L'entrevista d'incidents crítics (BEI o BehaviouralEventinterview): es basa en el
fet que el millor predictor del futur és el passat. És una entrevista mitjanc;:ant la
qual s'intenta observar quins components del saber, voler i poder van influir
en els cornportaments d 'exits passats. Després d'una fase d'introducció, en la
qual l' entrevistador intentara crear una atmosfera agradable, aquest comenc;:ara
amb la indagació en determinades situacions passades de l' entrevistat (incidents
critics) i lifara preguntes del ti pus: «Com va ser exactarnent?» «Quines persones
Disseny d'un development
van intervenir-hi?» «Quines accions va dura terme voste?» «Quin va ser el resul-
center
tat de la situació?» Les claus d'aquesta entrevista es troben en la correcta selecció
dels incidents crítics en funció de les competencies que es vulguin explorar. Perqué un development center
- Development center: ja coneixem el concepte d'assessment center (centre d'ava- estigui ben dissenyat, ha: de con-
luació), ésa dir, un conjunt de proves tant individuals com grupals (in basket, tenir fonts directes (primaries) i
indirectes (secundaries) i cal valo-
role playing, factJinding, etc.). Dones bé, quan aquest metode no s'utilitza per
rar cadascuna de les competéncies
a la selecció de treballadors sinó per a l'avaluació del potencial s'anomena
amb més d'una prova.
development center (centre de desenvolupament).
Unitat 7 - Avaluació de l'acompliment i planificació de carreres 131

Exemples
Elaboració d'un development center
ACTIVITY C0MPUTER, SA, és una empresa dedicada a la comercialització de material informatic. A causa de
la seva expansió recent, vol crear un nou lloc de community manager (director de comunicació) i pretén ocu-
par-lo a través de promoció interna, pera la qual cosa s' avaluara el potencial d' una serie de treballadors de
la companyia.
Les competéncies que ha de teni r el candidat són : creativitat, analisi i recerca d'informació, desenvolupament
d' interrelacions, orientació al client i planificació.
Dissenya una matriu d' avaluació per a un development center que valori cadascuna de les competéncies
requerides pel candidat amb més d ' una prova.

Lloc: community manager

Development center - Matriu d ' avaluació

Role Test Fact In

d'incidents
playing psicometric finding basket
crítics
Creativitat o 00 o
Analisi i recerca
d ' informació \. o o
Desenvolupament
o o
d 'i nterrelacions ..
e

0rientació al client o 00 o
Planificació o o
O Font primaria: s'obté per observació directa.
00 Font secundaria: no s'obté per observació directa.

6 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- -----'
Disseny d' un development center pera un lloc de community manager.
 132

Classificació de candidats
Un cop avaluat el potencial, es classificara els treballadors en grups de tracta-
ment diferenciat.
La manera més habitual de fer aquesta classificació és associant, en una matriu,
acomplim.ent i potencial:

Alt
1-
z
LLJ Sustentadors Estrelles
:E
:::¡
c..
:E
ou lneficai;:os Problema tics
<l'.

Baix POTENCIAL Alt

7 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - ---'
Classificació de treballadors segons la matriu d' acompliment i potencial.

- Treballadors estrella: alt acompliment i alt potencial.

Treballadors per incorporar als plans de carrera de la companyia, ja que estan
cridats a ser els futurs carrecs directius.
- Treballadors sustentadors: alt acompliment i baix potencial.
Treballadors molt bons al seu lloc de treball pero amb escasses expectatives
de promoció.
- Treballadors problema.tics: baix acompliment i alt potencial.
Treballadors desmotivats o «cremats» que normalment consumeixen abun-
dant atenció dels seus supervisors. Les possibles sortides serien o la promoció
o la desvinculació de !'empresa.
- Treballadors ineficar;os: baix acompliment i baix potencial. Previsible des-
vinculació de !'empresa en un futur proxim.

Mitjans per al desenvolupament deis treballadors

A l'hora de fer un pla de desenvolupament per als treballadors d'una empresa,
la formació pot ser-ne una part important pero hi ha altres tipus d'experiencies
(projectes, grups de treball, etc.) que es poden utilitzar en aquest sentit.
Els mitjans més utilitzats en els plans de desenvolupa-
ment de les empreses són:
- Formació tradicional: en aula o e-leaming.
- Roting: o rotació de llocs.
- Coaching: o entrenador personal.
- Mentoring: o tutor personal.
- Projectes especials: responsabilitat en la consecució
d'un nou objectiu.
- Grups de treball: encomanat a l'analisi i la resolució
d'un problema.
- Visites i estades: en altres seus de !'empresa, naci-
onals o internacionals, durant un període de temps
concret.
Tots aquests rnitjans serveixen peral desenvolupament
professional, pero depenent de quina competencia es
vulgui rnillorar, uns seran més efectius que els altres.
 Unitat 7 - Avaluació de l'acompliment i planificació de carreres 133

En la taula següent s' exposa l'adequació dels diferents mitjans associats a

l'efectivitat en el desenvolupament de les diferents competencies:

Aula / Proj ect es Grups Visites/

Roting Coaching Mentoring
e-learning especi als treball Est ades
Gestió
Baixa Baixa Alta Mitjana Alta Mitjana Mitjana
personal
Cognitives /
Mitjana Alta Baixa Mitjana Baixa Baixa Alta
Pensa ment
___E
_
· x_i t_ __ _ _ Mitjana Mitjana Baixa Mitjana Alta Baixa Mitjana

Influenci a/ ■Mitjana Alta Mitjana Baixa Mitjana Alta Alta

Relacions '
- ---- - - - - - - --

Gestió ■Mitjana Baixa Alta Mitjana Mitjana Mitjana Baixa

d 'equip '
Compet encies •
Alta Mitjana Baixa Mitjana Alta Baixa Alta
t ecniff· ~-

Alta: !'eficacia del mi tj a és excel ·lent peral desenvolupament de la competéncia. Mitjana: denota una adequació mitjana
per al desenvolupament de la compet encia. Baixa: no és el millar mitj a per al desenvolupament de la competencia.

8 1---- -- - - -- -- - - -- -- - - -- -- - - -- -- - - - -- --------....J
Adequació dels diferents mitjans a l 'efectivitat en el desenvolupam'ent de les diverses competéncies.

Exemples
Classificació i adopció de decisiÓns
L' empresa FUTURE TECH , SA, dedicada al desenvolupament de noves tecnologies , obté els resultats següents
després de fer l ' avaluació de l ' acompliment i del potencial d' un grup dels seus treballadors:

Treballadors
Bai x
Acompliment
Alt
-~ ~r--~----
Baix
Potencial
Alt
Andreu Llach Font X X

Maria Roures Pi X X

Joan Serra de Vic X X

Laia Montell Llopis X X

Classifica aquests t reballadors ~ n funció de la matriu d' acompliment i potencial i analitza les decisions que
podria adoptar l ' empresa en funció del resultat de l ' avaluació de cadascun d' ells.
- And reu Llach Font: treballador SUSTENTADOR. La decisió potencial de l ' empresa podria ser mantenir-lo en
el seu mateix lloc de treball.
- Maria Roures Pi: t reballadora PROBLEMÁTICA. La decisió potencial de l ' empresa podria ser la promoció , si hi
hagués aquesta possibilitat, o la desvinculació de l ' empresa.
- Joan Serra de Vic: treballador INEFICAc;:. La decisió potencial de l 'empresa pod ri a ser la desvinculació de
l ' empresa.
- Laia Montell Llopis: treballadora ESTRELLA. La decisió potencial de l ' empresa pod ria ser la promoció i la
incorporació immediata als plans de carrera de la companyia.
 134

3 >> Planificació de carreres

Si bé tots els llocs de treball en una empresa són fona-
mentals, n'hi ha alguns que , per la seva gran importancia
estrategica, han de tenir previstos un o diversos substituts. e -
:::
La sortida de l'organització d'algun d'aquests empleats clau
per jubilació, dimissió, rotació, etc., pot fer molt de mal
(perdua de temps, diners, clients, etc.), de manera que, de
vegades, s'intenten minimitzar aquests costos tenint pre-
parat el «recanvi» o «recanvis» apropiats per a cada ocasió.
El pla estructurat per evitar que es produeixin aquest tipus
de situacions dins !'empresa s'anomena planüicació de
carreres.
o
Aquest pla no sols interessa !'empresa, ja que hi haura un
gran nombre de treballadors que, en ser informats de la
seva incorporació com a potencials substituts, se sentiran
més valorats i motivats per acomplir millor el seu treball. e
En moltes organitzacions, per tant, a l'hora de contractar
qualsevol treballador, no sols es té en compte la seva valua
per a aquest lloc, sinó també el seu potencial per «fer car-
rera» dins !'empresa.
La planificació de carreres té les etapes següents:
1. Analisi de les necessitats futures quant als llocs clau dins l'organització que
podrien quedar vacants a mitj a i llarg termini.
2. Avaluació del potencial dels treballadors amb possibilitats d'ocupar carrecs
amb m és responsabilitat en un futur.
3. Elaboració del pla de successió individual de cada candidat en funció del seu
potencial i disseny d'un pla individual de desenvolupament mitjanc;:ant el
qual el candidat adquireixi les competencies necessaries pera l'acompliment
optim del seu futur lloc de treball.
D'aquesta manera, la planificació de carreres és un procés continu en que s'ana-
litzen les necessitats de l'organització, s'avalua el potencial dels treballadors i
es planifica el desenvolupament dels candidats amb l'objectiu de disposar del
treballador adequat, peral lloc previst, en el moment que es requereixi.

Casos practics

Planificació de carreres d'una empresa

Analitzades les necessitats futures quant a llocs clau d'una empresa, es detecta que, en un període de 3 anys,
caldra substituir el director de Recursos Humans, perqué es desvincula de ['empresa per jubilació.
El perfil de competencies necessari per al lloc és el següent:

·b·t· . ., ,, . Pensament L.d

Fl ex1 1 1tat 0 nentac10 a 1 ex1t l 't· 1 eratge
ana 1 ic

Director de RH
Unitat 7 - Avaluació de l'acompliment i planificació de carreres 135

Després de la realització de l'avaluació del potencial de 3 candidats, que ha consistit en un development

center, les valoracions de les diferents competencies han estat les següents:

Orientació a Pensament
Flexibilitat Lideratge
l'exit analític
Josep Cabestany 2 4 2 4

Maria Mena 3 3 4 3

Anna Sales 3 4 3 4

a) Tria el millar candidat peral lloc de director de Recursos Humans.

b) Elabora el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en una sola taula) a 3 anys del candidat
triat fins a arribar a director de Recursos Humans.

Solució
a) L' analisi per triar el candidat adequat pera un lloc de treball sol ser més qualitativa que quantitativa . Es
podría dissenyar una taula de competencies adquirides marcant-les de color verd , competencies próximes (en
les quals s' estigui només un nivell per sota) , de color groe , i competencies allunyades (en les quals es t inguin
dos o més nivells per sota) , de color vermell.

Fl ºbTt t Orientació a Pensament L"d t

exi 1 1 ª l'exit analític 1 era ge

Director de RH

Fl ºbTt t Orientació a Pensament Lºd t

exi 1 1 ª l'exit analític 1
era ge

Josep Cabestany 2 4 2 4

Maria Mena 3 3 4 3

Anna Sales 3 4 3 4

Analitzant la taula , la treballadora millar situada és Anna Sales, ja que té una competencia adquirida (orien -
tació a l' exit) i les altres tres serien competencies próximes .
b) De manera que hauríem de fer el pla de desenvolupament d 'Anna Sales a 3 anys, tenint en compte les com-
petencies que haura de millorar durant aquest temps, per aconseguir les necessaries del perfil de directora
de Recursos Humans . ~

Any 1 Any 2 Any 3

Roting Coaching
Projecte especial
Mobilitat al Enfocat Nomenament com
Millora del pla de principalment al
Anna Sales departament de a directora de
comunicació interna
selecció com a desenvolupament de Recursos Humans.
de la companyia.
di rectora. la gestió d'equip.
Competencia que Pensament
Flexibilitat. Lideratge.
es desenvolupa analític.
 Activitats proposades
1 » Avaluació de l'acompliment
1· · Relaciona els conceptes següents:
a) Equitat interna.
b) Competitivitat externa.
c) Motivació deis treballadors .
d) Objectius.
e) Competencies.
1. Que?
2. Avaluació de l'acompliment.
3. Valoració de llocs de treball.
4. Com?
5. Comparació amb el sector de referencia.
2·· Deis beneficis que genera un sistema d'avaluació
de l ' acompliment pera l ' organització, quin conside-
res que és el més important?
Raona la teva resposta.
3.. Indica si els objectius següents són «objectiu
MARTE» i reformula els que no ha siguin:
a) Millorar els beneficis de ['empresa .
b) Disminuir el nombre de queixes deis clients durant
el mes de man;: de 20XX.
c) Disminuir un 3% el cost de producció del producte
«X» en el primer semestre de 20XX.
d) Atendre amb més eficacia les devolucions deis
productes de ['empresa.
e) Incrementar les vendes del producte «Y» en 30.000 €
durant l'any 20XX.
4· · Estableix indicadors per poder mesurar els objec-
tius anteriors i saber el seu grau de compliment.
5.. Utilitzant el diccionari de competencies que hi ha
a la separata del llibre, fes el perfil de competencies
per als llocs de treball següents . Indica sis compe-
tencies específiques, juntament amb els nivells de
consecució necessaris:
a) Professor de formació professional.
b) Mecanic d'automobils.
c) Director d'un banc.
d) Conductor d'ambulancies.
e) Caixer d'un supermercat.
6 .. Treballes al departament de Recursos Humans
d'una empresa d' assegurances i el teu superior imme-
diat et demana el següent:
a) Indica les tres competencies generiques que han de
tenir tots els empleats de la companyia i el seu nivell.
b) Defineix la competencia d'autocontrol.
c) Anivella la competencia anterior almenys en tres
graus.
7 · · Suposa que has de presentar un informe al direc-
tor general de la teva empresa en que s' inclogui la
informació següent:
a) Qui fara l ' avaluació de l ' aconipliment? Tria una
de les tres formes exposades en la unitat i justifica
concretament la teva elecció.
b) Quina eina o eines s' utilitzaran en l'avaluació de
l'acompliment? Raona la teva elecció.
c) Indica en [' informe les conseqüencies que es deri-
varan del resultat de l'avaluació de l'acompliment de
cada treballador.
2 » Avaluació de potencial
8 Portes uns quants anys treballant al departament
00
de Recursos Humans d'una·gran empresa. Un company
teu que acaba d' arribar a aquest departament té
dubtes sobre determinades qüestions. Ajuda el teu
company a resoldre aquests dubtes.
a) Els companys m' han comentat que, laboralment,
sóc a la «lluna de mel». Que significa aixo?
b) No tinc clara la diferencia entre avaluació de
l ' acompliment i avaluació del potencial, és el mateix?
Podries explicar-m'ho?
c) Podries explicar-me breument els metodes que
s' utilitzen pera l'avaluació del potencial?
d) De quina manera es classifiquen posteriorment els
treballadors? Que és aixo d'un «treballador estrella»?
e) Un cap que s'ha fet l'avaluació del potencial, quins
mitjans podríem utilitzar per desenvolupar el poten-
cial deis treballadors?
f) Si volgués desenvolupar l ' autocontrol, quins mit-
jans serien els més efica<;:os? 1 l ' orientació al client? 1
el treball en equip?
3 » Planificació de carreres
9·· Que penses sobre la realització de la planificació
de carreres dins una empresa? En quina mesura creus
que pot afectar la motivació deis treballadors? 1 la
productivitat de ['empresa?
Raona les teves respostes .
1O·· Analitza les diferents etapes de la planificació
de carreres. Creus que són les adequades? N'hi afegi-
ries o en suprimiries alguna?
Raona les teves respostes.
11 · · En aquesta unitat hem apres com es fa una ava-
luació de l'acompliment, una avaluació del potencial
i una planificació de carreres . Quina d' elles et sembla
més important? Raona la teva resposta.
 Activitats finals 137

1· · DESIGN OFFICE, SA, és una empresa dedicada a la producció i venda de mobiliari d'oficina. Des de faja uns
quants anys, l'organització té implantat un sistema d'avaluació de l'acompliment. A la seva delegació de Calp
(Alacant) es vol avaluar l'activitat de tots els seus comercials .

L'objectiu que tenia establert cada venedor dins aquest departament era fer vendes per un import net de 100.000 €
durant l ' exercici economic 20XX.

Les competencies d'un comercial , segons el perfil de competencies de l'empresa són:

Comercial

Competencies Autoconfiarn;:a Orientació al client Orientació a l'exit

Nivell 3 3 4

Els resultats de l 'avaluació de l'acompliment van ser:

Compet encies
Obj ec tius
¡
- -

Autoconfi anc;:a [ O. cli ent O. exit

Raquel Folgoso 90 .000 € 3 3 3

Sonia Rimbau 85.000 € 2 2 3

J. Caries Viladrau 115.000€ 3 3 4

(arme López 105 .000 € 3 \ 3 4

Isabel Iglesias 95 .000 € 2 2 5

,_
,,
Analitza el grau de compliment dels objectius ,i de les competencies utilitzant les escales situades a la figura 5
d' aquesta unitat. Fes un quadre resum de l 'avaluació dels 5 venedors .

2 · · Elabora una classificació dels venedors de l'empresa DESIGN OFFICE, SA, de millor a pitjor acompliment.
3· · Després d' una analisi de la situació futura de l'empresa DESIGN OFFICE, SA, s'observa que sera necessari cobrir
el lloc de cap de vendes d'aquí a 2 anys. Aquest és el perfil de competencies necessaries peral lloc, a banda de
les que ja tenen els venedors :

Ca p de vendes

Competencies Lideratge Iniciativa Impacte i influencia

Nivel! 4 4 4

Es pretén ocupar el lloc mitjan<;:ant promoció interna, de manera que s'encarrega a una consultora externa el
desenvolupament d' un development center entre els 2 treballadors amb millor acompliment. El resultat es mostra
en la taula següent. Classifica aquests 2 treballadors dins la matriu d'acompliment/potencial.

Liderat ge Iniciativa Impact e i in fl uenci a

Núm. 1 del ranquing 4 3 3 1

Núm. 2 del ranquing 3 2 3

1

4· · Elabora el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en un sol quadre) a 2 anys del treballador
avaluat amb millor potencial a l ' empresa DESIGN OFFICE, SA.
 Casos finals

Avaluació de l'acompliment, avaluació del potencial i planificació de carreres

SANABRA, SA, és una empresa dedicada a la venda de programari i maquinari per a grans companyies. L' orga-
nització té implantat un sistema d' avaluació de l' acompliment des de fa diversos anys, la qual cosa ha fet que
s' incrementi la productivitat i millori el compte de resultats . A la seu de Barcelona es vol avaluar l' acompliment
de diversos deis seus comercials . L' objectiu que tenia establert cada venedor dins aquest departament era:
- Fer vendes per un import brut d' 1.000.000 € durant l' exercici económic 20XX.
Les competencies d' un comercial, segons el perfil de competencies de l' empresa, són les següents:

Competencies d'un comercial

Autocontrol Comprensió interpersonal Orientació a l'exit

3 4 4

Els resultats de l' avaluació de l' acompliment van ser els següents:

Montse Viladrau 1.200.000 € 3 4 5

Marta Soria 980.000 € 3 3 4

Alfons Grosso 1.050 .000 € 3 4 4

a) Avaluació de l' acompliment. Analitza el grau de compliment deis objectius i de les competencies ambles escales
situades a la figura 5 d'aquesta unitat. Fes un quadre resum de l' avaluació dels tres venedors .
b) Elabora una classificació de tots els venedors en ordre de millor a pitjor acompliment.
c) Avaluació del potencial i classificació. Després d' una analisi de la situació futura de l'empresa, s' observa que
sera necessari cobrir el lloc de cap de vendes d' aquí a 2 anys. El perfil de competencies necessaries peral lloc és,
a banda del que ja tenen els comercials:

Competencies d'un cap de vendes

Lideratge Pensament analític Impacte i influencia

5 4 4

Es pretén ocupar el lloc mitjan<;:ant promoció interna, de manera que s'encarrega a una consultora externa el
desenvolupament d ' un development center entre els 2 treballadors amb millor acompliment. El resultat final és
el següent:

Lideratge P. analític Impacte i influencia

Núm. 1 del ranquing 4 4 2

Núm. 2 del ranquing 3 2 3

Classifica aquests 2 treballadors dins la matriu d'acompliment/potencial.

d) Planificació de carreres. Elabora el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en un sol quadre)
a 2 anys del treballador avaluat amb millar potencial.
 Autoavaluació
1. Alguns beneficis de l'avaluació de l'acompliment
són :
a) Involucrar els treballadors amb els seus objectius i
alinear-los amb els objectius de la companyia.
b) Desenvolupar una cultura empresarial encaminada
a facilitar les conductes necessaries per arribar als
objectius.
c) Establir un canal de comunicació entre responsable
i col·laborador.
d) Totes les respostes anteriors són correctes.
2. Els objectius quantitatius:
a) Estan directament relacionats amb els resultats
economics de l'organització. Són facilment
mesurables, ja que tenen en compte dades
relacionades amb la quantitat.
b) Estan directament relacionats amb la gestió de
l'organització. El seu mesurament és més complex,
ja que tenen en compte dades relacionades amb la
qualitat.
c) Les respostes a i b són correctes .
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
3. Un objectiu ha de ser assolible perque:
\. és el passat. Es tracta d'una entrevista estructurada,
a) Ha d'implicar un repte, pero aquest ha de ser
realista. t components del saber, voler i poder van influir en els
b) Es tracta de poder quantificar el grau de .:·
compliment de cadascú .
c) Ha de tenir marcats uns determinats terminis o
dates límit pera la seva consecució.
d) Ha de ser concret i establir exactament els valors
necessaris pera la seva consecució.
4. Les competenc ies específiques són :
a) Les que l'organització vol que tinguin tots els seus
treballadors. És a dir, les competencies comunes a
tots els llocs de treball.
b) Les que l'organització associa, de manera
diferenciada, als ocupants de cada lloc de treball.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és t orrecta.
5. L'autoavaluació contrastada:
a) Consisteix en una autoavaluació d'acompliment
per part del mateix treballador, contrastada
posteriorment en una entrevista amb el seu superior
immediat.
b) Es tracta que el treballador sigui avaluat pels seus
superiors, subordinats i companys (en alguns casos
fins i tot per clients i prove"fdors).
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
139
6. Entre els objectius de !'entrevista d'acompliment
hi ha:
a) Analitzar les accions específiques dutes a terme
per l'empleat en un període de temps concret.
b) Donar feedback a l'empleat tant de les actuacions
positives com de les negatives.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta .
7. Les conseqüencies del sistema d'avaluació i
acompliment podrien ser:
a) Retributives.
b) Plans de desenvolupament.
c) Reconeixement públic.
d) Totes les respostes anteriors són correctes.
8. En que consisteix !'entrevista d'incidents crítics
(BEi)?
a) Un grup d'experts, interns o externs, recull
informació sobre el treballador avaluat i emet un
informe detallat sobre el seu potencial i possible
evolució futura .
b) Es basa en el fet que el millor predictor del futur
mitjanc;ant la qual s'intenta observar quins
comportaments d'exits anteriors.
c) És un assessment center (centre d'avaluació)
utilitzat per a l'avaluació del potencial.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
9. Segons la matriu d'acompliment i potencial, els
«treballadors ineficac;os» tenen :
a) Bai x acompliment i alt potencial.
b) Baix acompliment i baix potencial.
c) Alt acompliment i alt potencial.
d) Alt ácompliment i bai x potencial.
10. La planificació de carreres:
a) Té tres etapes: analitzar les necessitats futures
deis llocs clau, avaluar el potencial deis treballadors
amb possibilitats i elaborar el pla de successió
individual de cada candidat.
b) Té coma objectiu principal disposar del treballador
adequat peral lloc previst en el moment que es
requerei xi.
c) No sois interessa !'empresa, ja que hi haura
treballadors que, en ser informats de la seva
incorporació a un pla de carrera coma potencia Is
substituts, se sentiran més valorats i motivats en el
seu treball.
d) Totes les respostes anteriors són correctes.
 ·- 1
'
' '

r::. '

,..
.
y
'
- .. ~~- .a.

'
Etica i empresa

Per al projecte final En aquesta unitat aprendras a...

• Sabras qué és la cultura ■ Identificar les activitats de !'empresa, les persones
d ' empresa (la missió, la visió
i els valors de ['empresa). implicades i la seva responsabilitat en aquestes activitats.

• Determinaras tots els grups ■ Identificar les variables etiques i culturals de les
d'interés de ['empresa . empreses i la seva implicació en la competitivitat i la
• Elaboraras un sistema étic
globalització.
de relacions amb els diferents
grups d' interés i els avantatges ■ Analitzar les eines de gestió etica de !'empresa.
competitius d' implantar
■ Determinar indicadors per valorar les relacions entre
un sistema de gestió ética.
les empreses i la societat i definir elements de millora
• Sabras qué és la imatge
corporativa . pera la transparencia i la confian~a .
i Un1tat 8 - Ética I empresa 141
I<

Esquema inicial

L'empresa és una comunitat de - Missió

,,.-- persones que funciona d'acord 1-------1 - Visió
amb una determinada cultura - Valors

- Accionistes
- Directius
- Empleats
Les activitats de !'empresa - Clients
- Prove·1dors
afecten la societat en el seu
- conjunt i especificament,
1-------1 - Distribui·dors
- Competidors
els grups d'interes - Administracions públiques
- Entitats financeres
- Entorn social próxim
- Medi ambient

( ETICA I EMPRESA } - -

, - Drets humans
L'empresa ha de gestionar-se 11-------1 _ Drets laborals
- {__d
_'_a_c_o_
rd_ a_m_b_ e_ls_p_r_in
_c_i_p_is_e
_·t_i_
cs_~ _ Sostenibilitat

- Codi etic

- La gestió etica disposa

de diferents eines
per ser eficient
-
-
-
Comité d'etica
Norma SGE 21
Responsabilitat social
corporativa

.:

Cal dissenyar eines de

comunicació de la gestió etica
f------1( - lmatge corporativa
de !'empresa
l - Pla d'identitat corporativa J
 142

1 » L'empresa com a comunitat i subjecte moral

En el model tradicional d'empresa, el propietari i responsable era l'empresari,
tot i que el seu poder estava bastant limitat.
En el model economic capitalista, !'empresa és una persona jurídica que limita
la responsabilitat de l'empresari.
La globalització possibilita l'aparició d'empreses molt grans la propietat de les
quals pertany a diversos accionistes i el poder de les quals supera el de molts
pai:sos; per aixo és necessari determinar l'activitat i el nivell de responsabilitat
de cada element de !'empresa:
- L'empresa: coma societat anonima, és un ens jurídic amb una personalitat
artificial que no pot ser objecte de reprovacions morals, ja que no se la pot
sancionar amb penes de privació de llibertat, etc.
- Els propietaris: en les grans companyies són els accionistes. La majoria d'ells
no tenen cap capacitat de decisió, en canvi sí que reben beneficis economics
en forma de dividends.
Els directius: formulen i desenvolupen plans i prenen decisions per arribar
als objectius imposats pels consells d'administració, que representen els
accionistes. També són els que en realitat assessoren els accionistes perque
prenguin decisions i estableixin objectius.
- Els gestors (comandaments intermedis): coordinen el desenvolupament dels
plans que han formulat els directius per mandat dels accionistes i poden ser,
al seu tom, accionistes .
- Els empleats: treballen a !'empresa i duen a terme les tasques necessaries
peral desenvolupament de plans en que no han participat, perque han estat
elaborats pels directius d'acord ambles ordres dels accionistes.
En els primers anys del segle XXI s'ha desenvolupat la idea de !'empresa coma
comunitat de persones i, per tant, com a subjecte moral.
Que l'empresa sigui un subjecte moral per si mateixa no la fa única responsable Subjecte moral
de les decisions que es prenen per arribar als seus objectius. Els responsables
morals són els que prenen aquestes decisions i insten a dur-les a terme; en les És la persona o organització que
és portadora de drets morals i, per
grans societats, els directius, i en les petites societats i empreses personals, els
tant, responsable moral dels seus
gerents i propietaris.
actes.

1.1 > L'empresa coma comunitat de persones Moral

És la ciencia que tracta del bé en

L'empresa és una associació de persones que busquen, organitzades, la general i de les accions humanes
d'acord ambla seva bondat o mal-
consecució de fins comuns.
dat. També s'entén per moral la
Les característiques basiques que ha de complir una empresa per ser una comu- conducta dels subjectes en concor-
dan<;:a amb l'ética.
nitat de persones són les següents:
Etica
- Compromís per part de tots en el compliment de certes no'rmes de compor-
tament comú. És la part de la filosofía que tracta
- Respecte a una serie de valors acceptats per tot el col-lectiu pera la realització del bé i del fonament dels seus
de qualsevol activitat. valors. També s'entén per ética el
conjunt de normes morals proposa-
- Establiment d'un objectiu comú.
des pel pensament filosofic o reli-
- Planificació, decidida per alguna forma de lideratge i d'acord ambles normes
giós que regeixen el comportament
i els valors preestablerts, de totes les activitats necessaries per aconseguir
de les persones.
l'objectiu comú.
 Unitat 8 - Etica i empresa 143

Aquestes característiques es compleixen en totes les empreses que tenen un

funcionament eficient i tenen fidel reflex en la cultura de !'empresa, quepo-
dríem definir com el conjunt d'experiencies, ha.bits, costums, creences i valors
que caracteritza el grup huma que conforma una empresa.
La cultura empresarial té diversos efectes sobre el comportament dels recursos
humans de !'empresa.
En primer lloc, en els processos d'atracció i selecció. Hi ha estudis, com el que
0 Great Place to Work®
fa l'institut Great Place to Work que classifiquen anualment els millors llocs
,

per treballar tant nacionalment com mundialment. Les iniciatives de Great Place
to Work® lnstitute per trabar les
També tindra efectes sobre els processos de retenció i rotació voluntaria, de millors empreses investiguen i
manera que, en la mesura que hi hagi més correspondencia entre els valors deis reconeixen els millors llocs de tre-
treballadors i la cultura empresarial, sera més gran el compromís del treballador ball en més de 45 pa"isos del món.
cap a l'organització, i menor la taxa de rotació o abandó voluntari. Sobre la base d'informació que
representa més de 10 milions d'em-
Exemples pleats, aquestes millors empreses
en l'ambit mundial formen l 'estudi
Cultura empresarial a GOOGLE més extens i respectat sobre excel-
En la seva pagina web podem trobar com descriu GOOGLE la cultura de léncia al lloc de treball i practiques
la seva organització: de lideratge de persones.
http:/ /www.¡¡reatp lacetowork.es
«Les persones són el que realment fa de Google l'empresa que és. Con-
tractem persones intel·ligents i amb determinació, i anteposem la capa-
citat per al treball a l'experiencia. Encara que els ~ oglers compartim
· els nostres objectius i expectatives sobre l'e_mpresa, procedim de diversos
camps professionals i entre tots parlem desenes d'idiomes, jaque repre-
sentem l'audiencia global pera la qual tr~Í>allem. 1 tora de la feina, els
Googlers tenim aficions tan diverses com el ciclisme, l'apicultura, el
frisbee o el foxtrot .

Ens esforcem per mantenir aquesta cultura oberta que se sol presentar
en els inicis d'una empresa, quan tothom contribueix de manera practica
i se sent cómode a compartir idees i opinions. Els Googlers no dubten a
Qué és un lloc de treball
plantejar les seves preguntes sobre qualsevol afer de l'empresa directa-
exceHent?
ment als executius, tant en reunions periódiques com per correu electró-
nic o a la cafetería. Les nostres oficines i cafeteries estan dissenyades Els empleats consideren que un lloc
per promoure la interacció entre els Goog/ers i afavorir les converses de excel · lent per treballar és aquell
treball i els jocs. » on:
- CONFIEN en les persones per a
les quals treballen .
- GAUDEIXEN de les persones amb
qui treballen.
- Se senten ORGULLOSOS del que
fan.
 144

L'acceptació explícita de la cultura de !'empresa ha donat lloc a tres elements

Stakeho/ders
basics en la planificació estrategica de l'organització:
(o grups d'interes)
- La missió: és la raó de ser de !'empresa, el que justifica la seva existencia. La Qualsevol persona o entitat que
seva identitat i personalitat, el que la fa diferent davant els clients. es veu afectada d'alguna manera
- La visió: és la definició de la situació futura que vol aconseguir l'organització, per les activitats o la marxa d' una
la imatge que pretén traslladar !'empresa de si mateixa cap a !'exterior. organització (empleats, clients,
- Els valors: són els judicis etics de la cultura empresarial que es consideren administracions públiques , etc.).
irrenunciables, els que han de complir tots els membres de l'organització en
tots els seus ambits .
En resum, la missió, la visió i els valors tenen un doble caracter tant comunica-
dor (en l'ambit intern i extern) com estrategic, jaque donen una perspectiva
global de qui és !'empresa, cap a on s'encamina i quins són els principals con-
ductes per relacionar-se amb els seus stakeholders.

Missió de l'empresa
- Es formula a llarg termini.
- La direcció esta compromesa ambla missió de ['empresa.
Característiques - És creíble en els seus plantejaments i es pot dura terme.
- La coneixen i assumeixen tots els membres de l'organització.
- Defineix una identitat corporativa que ajuda a establir la personalitat de l'orga-
nització.
- Identifica els clients potencials i defineix ['estrategia per aconseguir la seva satis-
facció.
Funcions - Aporta estabilitat i coherencia en les operacions dutes a terme i, per tant, credibi-
litat en els mercats en que s'opera .
- Permet als agents externs (clients, prove·idors, etc.) coneixer l'area que compren
['empresa.

Visió de l'empresa
- Planteja la idea d'exit com el repte fonamental pera l'empresa.
Característiques - Es manté estable al llarg dels anys, marca el camí fins al final.
- Genera el compromís de tots els membres de l'organització.
- Augmenta la motivació dels components de l'organització.
- Desenvolupa l'esperit competitiu de l'organització, jaque fa partícip tot el personal
Funcions dels objectius empresarials.
- Estableix punts clau de control i valoració de l'activitat empresarial i a partir
. d'aquests fixa les vies de progrés .

Valors de l'empresa
- Es desenvolupen en tates les situacions de la vida individual i social, personal i laboral.
- Són dina.mies, perque els canvis socials fan que alguns valors perdin vigencia i d'al-
tres emergeixin amb for<;:a .
Característiques - Són necessaris peral desenvolupament d'una convivencia pacífica i de desenvolu-
pament social.
- No poden ser un simple enunciat etic sense aplicació practica en la vida quotidiana
de ['empresa.
- Representen el suport etic de la missió i visió de l'empresa.
- Enforteixen el compromís dels directius de l'empresa amb els objectius estrategics
plantejats.
Funcions - Promouen la formació contínua dels treballadors de l'empresa i un sistema de mo-
tivació laboral equitatiu i transparent.
- Ajuden a assumir la responsabilitat social de ['empresa.
 Unitat 8 - Ética i empresa 145

Els valors s'incorporen a l'empresa a través d'un procés de reflexió i

actuació dels decisors i directius que respon als punts que es presenten tot
seguit:

1. Establiment dels valors fonamentals de l'empresa: han de servir per a

Valors compartits
qualsevol actuació empresarial tant interna com externa. Els valors etics uni-
versalment acceptats són els continguts en la Declaració Universal dels Drets Perqué els valors t inguin importan-
Humans: respecte, responsabilitat, solidaritat, dialeg, honestedat, equitat i cia a l 'empresa cal que els compar-
llibertat; a més a més, també cal tenir en compte els valors professionals teixi tot el personal que hi treballa,
que són : eficiencia, rendibilitat, sostenibilitat, lideratge, innovació i servei perla qual cosa han d'estar clara-
ment definits:
al client.
- Els va lors que regeixen ['em-
2. Definició de l'escala jerarquica de valors, de manera que, quan hi hagi
presa.
un conflicte entre l'aplicació de dos valors, estigui determinat previament
- Els valors que l 'empresa encara
el preponderant.
no té i hauria de desenvolupar.
3. Comunicar els valors a tots els membres de l'empresa, perque tots siguin - Els contravalors de qué l 'empresa
conscients del seu establiment i preponderancia. Les vies de comunicació dels ha de fugir.
valors poden ser múltiples, des de xerrades informatives fins a la publicació
de llibres d'estil i pautes de comportament.
4. Posar en practica un pla perque les actituds que es generin en les relacions Valors emergents
de l' empresa, tant externes com internes, siguin coherents amb els valors Són aquells que apareixen en la
definits . societat, són el suport dels can-
5. Avaluar si les actituds que es generen a l'empresa concorden amb els va- vis culturals i socials i han d'assu-
lors definits: serveix per comprovar l'aplicació practica de l'escala de valors mir-los les empreses que preten-
definida i proporciona informació sobre la possible ~dificació d'aquesta guin tenir projecció de futur.
escala per adaptar-la a noves situacions.

Els valors i la seva jerarquia han de definir-se a }larg termini i les seves modifi-
cacions han de perseguir la millora continua. : ·

Exemples
Missió, visió i valors d'INDITEX
1. Missió

Mantenir-se líder en el sector textil , avanc;ar-se a la moda i crear dissenys nous, mitjanc;ant una estrategia
d'integració vertical, així com aferir productes a un preu d' acord ambla qualitat.

2. Visió

Ser una empresa líder en la confecció, comercialització i distribució de peces de roba que pugui arribar a
qualsevol zona on hi hagi una veta de clients , perque disposin deis diferents dissenys i modes.

3. Valors
•
- Orientació al resultat: estem or'ientats a aconseguir resultats d' una manera eficient, anticipant-nos a les
situacions i responent al canvi de manera proactiva.
- lmplicació: som constants amb el nostre projecte, som curiosos i explorem nous camins . Prenem decisions
consensuades i aprenem deis nostres errors.
- Superació: ens qüestionem constantment el que fem i busquem aplicar idees creatives que ens permetin
innovar d'una manera a.gil i practica.
- Honestedat: treballem amb respecte , transparencia i humilitat per generar confianc;a en les persones i
col ·lectius amb els quals ens relacionem.
- Treball en equip: col·laborem per aconseguir objectius comuns , compartint la informació, els coneixements
i les experiencies. Escoltem i aportem diferents punts de vista per millorar.
 146

1.2 > Els grups d'interes a !'empresa

Un cop definida l'empresa coma comunitat de persones, cal delimitar la posició
de cadascun dels grups humans que la fo rmen , denominats grups d'interes,
ja que estan afectats directament per l'activitat empresarial; es poden classifi-
car, tenint en compte el criteri de relació amb l'empresa, d'acord ambla taula
següent:

lnteressos en relació
Ambit Grup d ' interes
amb l' empresa
· Dividend económic.
Accionistes · Transparencia i honradesa
en els comptes .
· Desenvolupament estrategic
de l'empresa.
Directius · Desenvolupament personal.
• Retribució.
· Capacitat de decisió/poder.
lntern
· Condicions de treball.
· Salut laboral.
· Retribució .
· Formació i promoció.
Empleats
· Clima laboral.
· Participació en les decisions .
· Conciliació de vida laboral
i vida familiar.
· Qualitat dels productes
i serveis.
• Servei d'atenció al client
Clients
i servei postvenda.
· Preus relacionats amb
els costos de producció.
· Col · laboració i garantía
Prove"idors
de pagament.
· Condicions equitatives en
Distribu"idors
la contractació i col·laboració.
Extern · Competencia lleial.
Competidors · Desenvolupament del
producte/mercat.
· Compliment de les lleis .
Administracions públiques
· Pagament lleial d'impostos.
Entitats financeres · Liquiditat i solvencia.
· Desenvolupament local
Entorn social próxim
i creació d'ocupació.
· Aplicació de criteris
Medi ambient
de sostenibilitat ambiental.

Alguns autors situen els directius fora dels grups d'interes, perque són els qui
prenen les decisions empresarials i defineixen la cultura de l'empresa. Per tant,
són els responsables de les relacions de l'empresa amb els grups d'interes.
Aquí s'opta per incloure'ls com un grup d'interes més, jaque les seves decisions
poden estar condicionades pels seus propis interessos i no pels de !'empresa, per
la qual cosa cal conjugar-los.
 Unitat 8 - Ética i empresa 147

Les relacions que l'empresa ha de mantenir amb els grups d'interes es desenvo-
lupen en diverses fases:

Procés de relacions de !'empresa amb els grups d'interes

Descripció deis grups
lnterrelacions d'interessos
Unió de grups
Legitimació d'interessos
Resposta moral adequada
Relació deis grups d'interes vinculats amb
!'empresa i indicació deis interessos de ca-
dascun deis grups.
Analisi deis interessos de cada grup i inter-
relacions que es poden produir entre els in-
teressos deis diferents grups.
Determinació de les possibles unions de
grups per defensar interessos compartits.
Analisi deis interessos detectats en les fases
anteriors per determinar-ne la legitimitat
moral.
L'empresa ha de donar una resposta moral
als interessos legítims.

El desenvolupament d'aquest procés de relacions de l'empresa amb els grups

Model d'empresa basat en
d'interes presenta una serie de problemes logics de difícil solució:
stakeho/ders (grups d'interes)
- Qui desenvolupa el procés? Habitualment, el desenvolupen els directius , És un model d'empresa plural, que
que també són un grup d'interes, perla qual cosa es podría dir que sónjutge dóna resposta a la varietat d'inte-
i part. ressos legítims, dels diversos grups
- Qui determina el que és lícit? Les diferents percepcions, ideologies i inte- amb qué l'empresa es relaciona,
ressos de tota mena condicionen la qualificació de licitud dels interessos de que sorgeixen en el desenvolupa-
cada grup. e ment de l'activitat empresarial,
- Com es defineix la resposta moral ade'quada? La resposta que es doni als enfront deis quals !'empresa té una
diferents interessos des de l'empresa ha de ser adequada pero favorable a un responsabilitat moral.
grup quan hi hagi conflicte d'interessos entre uns quants .
La resposta a aquestes qüestions només pot arribar des de l'etica aplicada als
negocis, l'anomenada etica empresarial.
148

Casos practics

Comportament empresarial amb els grups d'interes

Una multinacional compra una empresa mitjana del mateix sector amb una factoria amb 90 treballadors. El
que interessa a la multinacional és la marca comercial de [' empresa mitjana, jaque té un gran prestigi en el
mercat i és la seva competidora principal a Espanya.
La multinacional presenta un pla d'expansió pera la que ha comprat i rep una subvenció de la comunitat autó-
noma , en concepte de promoció del desenvolupament industrial, del 50% del valor de l'operació de compra.
Els directius de [' empresa reben una prima económica important per tancar aquest beneficiós negoci.
La multinacional deixa caure la producció d'aquesta factoria fins que, al cap d ' un temps , al·legant perdues
económiques, la tanca i acomiada els 90 treballadors, a través d'un expedient de regulació d' ocupació (ERO) .
Les accions de la multinacional pugen diversos enters a la borsa.
Analitza aquest cas real plantejat i contesta les preguntes següents:
a) Descriu els grups d ' interessos afectats. Identifica els que n'han resultat beneficiats i els que hi han estat
perjudicats.
b) Es podria qualificar d ' adequada la resposta d'aquesta empresa als diferents grups d ' interes?
c) Identifica els valors etics que guien , en aquest cas, l'actuació de ['empresa multinacional.

Solució
a) Els grups beneficiats són :
- Accionistes , ja que les seves accions valen més.
- Directius, ja que cobren una bona prima económica i, a més , augmenten el seu poder en el sector.
- Tots els altres grups resulten clarament perjudicats: empleats a l'atur, clients amb menys opcions en el mer-
cat, competidors més febles , administracions públiques amb subvencions perdudes, ja que la seva finalitat
no s' ha complert, i l' entorn social próxim amb perdua d ' ocupació i producció i, per tant, empobriment social
de l' entorn .
b) La resposta no sembla adequada
per a tots els grups d ' interes, ja que
no f:li ha equilibri de cap tipus. Només
uns quants hi obtenen un gran bene-
fici i molts en resulten perjudicats, o
el que és el mateix: l' interes indivi-
dual queda molt per sobre de l'interes
social.
c) El més probable és que la cultura
empresarial d'aquesta empresa inclo-
gui una serie de valors etics universals
com la responsabilitat , la igualtat, el
desenvolupament , la transpa rencia ,
l' honestedat , etc. , pero la realitat és
que , en aquest cas, no ha demostrat
que respecti cap d'ells , total contrari ,
la cobdícia per obtenir més beneficis
i un lloc més important en el mercat
l' ha portat a enganyar la societat, en
rebre diners públics per desenvolupar
una indústria i tornar a canvi empobri -
ment i atur.
 Unitat 8 - Ética i empresa 149

2 » Etica empresarial
Les raons que fan convenient que les empreses actu1n mogudes per principis
etics són de difere nt naturalesa, pero totes elles conflueixen en la recerca de
relacions equitatives i equilibrades amb tots els grups d'interes.

2 .1 > Necessitat de l'etica empresarial

La n ecessitat d'aplicar l'etica empresarial es deu a diferents m otius:

Motius pe r a l'etica e mpresa ri al

Quan les empreses eren petites i els gerents n'eren els
propietaris, no hi havia cap problema quant a la responsa-
Separació entre bilitat moral de !'empresa.
la propietat Avui<-dia , els accionistes de les grans empreses no tenen
i la gestió el control directe sobre aquestes, i la responsabilitat que
correspon a l' empresa es dilueix entre els diferents grups
que la componen.
Genera grans empreses les actuacions de les quals influei-
xen arreu del món .
Estan subjectes a sistemes legals diferents, ja que en al-
guns pa'isos hi ha buits legals que permeten a les empreses
actuar lliurement. ·
La globalització Algunes tenen més poder que molts estats ·i poden pressio-
nar-los perqué actui·n en favor deis seus interessos.
La influencia de tates aquest~s empreses sobre les zones
en les quals s'ubiquen és determinant des deis punts de
vista social, económic, de desenvolupament, polític i me-
diambiental. t
La tendencia actual al món és la desregulació generalitzada
La desregulació de l'activitat empresarial; aquesta desaparició de límits
de l'economia legals ha de compensar-se amb l' aparició d' un seguit de
límits étics.
L'anim de lucre de les empreses porta a actuar a curt ter-
mini de manera que es pugui aconseguir el maxim benefici
possible.
La sostenibilitat Aixó ocasiona conseqüéncies negatives sobre les societats
i el medí ambient que [' empresa no assumeix, ja que les
trasllada als grups d'interés.

Per tot aixo cal que es faci efectiva la gestió empresarial de principis etics per
sobre de les obligacions legals.
Les empreses que assumeixen una cultura etica es diferencien de les altres per
Responsabilitat ética
mantenir relacions equilibrades i equitatives amb els grups d'interes als quals
afecta la seva activitat empresarial. L'etica individual, deis directius,
i l'etica empresarial no poden
2.2 > Concepte d'etica empresarial separar-se, ja que qui pren les
decisions a les empreses són per-
L'etica empresarial s'ocupa de l' analisi de les qüestions m orals que es plante- sones concretes amb la seva etica
gen a l'empresa i estan directament relacionades amb la influencia d' aquesta privada i les seves conviccions
en la societat i la seva interacció amb els grups d 'interes . persona ls sobre que s'ha de fer en
cada moment, per la qual cosa la
L'etica personal dels directius d 'una empresa incideix decisivament en l'etica
responsabilitat etica ha de ser com-
empresarial, pero les responsabilitats i els metodes de decisió corporatius dife-
partida entre ['empresa coma tal i
reixen dels personals, perla qual cosa l' etica empresarial té comp on ents que la
els directius com a persones.
distingeixen clarament de l' etica individual.
 150

2.3 > La gestió etica de l'empresa

Les empreses qu e vulguin desenvolupar u n comportament etic h an d'imple-
mentar u n sistema de gestió etica de l'empresa basat en els valors basics qu e
donen lloc als principis universals següen ts:
- Respecte i protecció deis drets humans proclamats a escala mundial en
totes les actuacions de l'empresa: ha d'evitar involucrar-se en qu alsevol acti-
vitat qu e representi abusos sobre les persones.
- Compliment deis drets laborals enumerats per l'Organització Internacional
de Treball (OIT): dret a la negociació col-lectiva, llibertat d'associació, elimi-
nació del treball fo rc;:ós, abolició del treball infantil i eliminació de tota mena
de discriminació davant l' ocupació.
- Sostenibilitat mediambiental: les em preses h an d'aplicar criteris de sosteni-
bilitat ambiental, donar suporta iniciatives pera la conservació i recuperació
de patrim oni n atural i desenvolupar i aplicar tecnologies innocu es per al
m edí ambient.
Aquest sistema de gestió etica se centra en les relacions amb els grups d'inte-
res que, prenent com a referencia els valors i prin cipis etics esmentats, han de
desenvolu par-se sota els criteris següen ts:

Grups d'interes Sistema etic de relacions

Són els propietaris de [' empresa , i, per aquest motiu , tenen dret a disposar
Accionistes d'informació i a rebre una retribució económica raonable per l' aportació del
seu capital.
Són els responsables d 'establir la cultura empresarial que inclou un sistema
Directius de gestió ética de !' empresa.
Han de ser tractats sota els valors basics de dignitat, respecte, honestedat,
dialeg i no-discriminació . Per a aixó, a més de complir la legislació laboral , cal
Empleats anar més enlla en qüestions com la formació , la salut laboral, la informació i
la participació, els drets socials i la retribució .
Cal que les seves necessitats se satisfacin des de la lleialtat i l' honradesa a
Clients través de preus justos, informació verac;: , etc.
L'empresa dese nvolupara convenís de col·laboració amb unes altres que tin -
Provei·dors, distribu"idors guin implantats sistemes de gestió ética; si no troba empreses en aquesta si-
i entitats financeres tuació, haura d'exigir que no vulnerin els principis étics en qué es fonamenten
els sistemes de gestió ética.
S' actuara de manera lleial , i en cap cas s' utilitzara l' espionatge industrial, la
Competidors publicitat enganyosa , la divulgació d' informació falsejada , etc.
L'empresa ha de complir la legislació vigent i ser lleial i honrada en la petició
Administracions públiques de subvencions i ajudes.
L'empresa ha de respectar la cult ura deis llocs en els quals s'implanti i teni r
cura que els seus missatges publicitaris no molestin , menystinguin o ofenguin
Entorn social próxim
a ningú.
i medi ambient Ha d'establir plans eficients i t ransparents de conservació i millora del medi
ambient.

La societat en el seu conj u nt és cada cop més conscient que la consecució

d'aquests principis universals cal defensar-la n o sols individu almen t, sinó
també col-lectivam en t a través de les em preses.
La gestió etica de l'empresa requ ereix la u tilització d'eines qu e permetin aplicar,
mesurar i millorar les actuacion s de l' empresa.
 Unitat 8 - Ética i empresa 151

2.4 > Eines de gestió etica

Les eines etiques més utilitzades perles empreses són les següents:
- El codi etic: és un documenten el qual !'empresa formalitza i també posa
de manifest els seus valors i les normes de conducta respecte dels grups
d'interes.
L'estructura del codi etic d'una empresa és lliure i cada empresa acostuma
a organitzar-lo com millor li sembla, pero l'índex habitual d'un codi etic
sol ser:

Índex tipus d'un codi etic

Assenyala els objectius, els principis etics en
que es basa, els responsables de publicar-lo,
lntroducció complir-lo i fer-lo complir i la data d'entrada
en vigor.
Indica en quina part de !'empresa s'aplicara, la
seva jerarquia respecte de les normes internes
Ambit d'aplicació i de quina manera es fara la publicació i difusió
del document.
Estableix els valors etics que assumeix l'em·
Valors presa per al seu funcionament, ordenats jerar-
quicament.

Relacions amb els grups

d'interes
Estableix les normes de comportament deis di-
Model de comportament rectius !;;'fl les seves funcions d'administració i
directiu gestió. Sol incloure normes pera la transparen-
cia en la gestió.

Els comites d'etica: són organismes que vetllen perla integració dels com-
portaments etics a !'empresa a través del disseny i el control del codi etic;
també es denominen «comissions etiques»; acostumen a tenir les funcions
següents:
• Redactar el codi etic.
• Prendre decisions respecte de violacions del codi etic.
• Revisar periodicament el codi etic per proposar modificacions que el facin
més eficient.
• Comprovar l'aplicació i el respecte al codi etic mitjanc;ant processos de
control i avaluació.
• Controlar i comprovar la .fiabilitat de les eines etiques que s'utilitzen a
!'empresa.
• Resoldre els conflictes etics que es poden generar entre !'empresa i els
grups d'interes.
- La norma SGE 21: l'any 2000 es va dur a terme la creació d'una associació
anomenada Forética, formada per empreses i professionals, l'objectiu de la
qual és_fomentar la cultura de la gestió etica i la responsabilitat social cor-
porativa. Amb aquesta finalitat ha desenvolupat el sistema de gestió etica
denominat SGE 21.
- La responsabilitat social corporativa: és l'eina de gestió etica de !'empresa
més evident, ja que es tracta del desenvolupament d'accions concretes basa-
des en el comportament etic de !'empresa.
 152

Exemples
Codi Etic d'ING
Alguns dels seus principis étics són:
- Actuem amb integritat. La confian<;:a es guanya actuant justament i honradament i conforme als nostres
valors i principis. Treballem amb socis de prestigi reconegut, complim les lleis i assumim la responsabilitat
de les nostres accions.
- Som oberts i clars. Escoltar atentament, dir el que es pensa i pensar el que es diu. Som accessibles, recep-
tius, precisos i mantenim un dialeg sincer amb els nostres stakeholders. Així dones, ens respectem de manera
mútua.
La nostra cultura esta basada en la diversitat de pensament, la integració, la col·laboració, la igualtat
d'oportunitats i el respecte pels valors personals i els drets humans fonamentals.
- Som responsables amb la societat i el medi ambient. Treballem amb altres socis en el desenvolupament
sostenible. Busquem el canvi positiu i evitem qualsevol efecte negatiu que puguin tenir les nostres activitats
en les persones o en el medí ambient. També animem els nostres empleats perqué participin en la seva
comunitat.

2.5 > La gestió etica com a avantatge competitiu

per a !'empresa
Les empreses que apliquen sistemes de gestió etica milloren les relacions entre
Avantatge competitiu
!'empresa i els grups d'interes, i així obtenen les utilitats següents que poden
constituir un avantatge competitiu: Una empresa té un avantatge com·
petitiu quan té alguna caracterís-
- Els empleats se senten més implicats a !'empresa, per la qual cosa el seu tica diferencial respecte dels seus
rendiment millora i, amb aixo, la productivitat. competidors que li confereix la
- Els provei:dors i distribui:dors cooperen en les operacions logístiques i capacitat per aconseguir uns ren-
d'aprovisionament, de manera que s'eliminen tensions i les relacions se sim- diments superibrs a ells, de manera
plifiquen i es fan més eficients. sostenible en el temps.
- La confian<;:a dels clients augmenta, són més fidels a !'empresa, de manera L'avantatge competitiu consisteix
que es poden aconseguir més vendes amb menys inversió en campanyes de en una o més característiques de
marqueting. l'empresa que poden manifestar-se
- Sol comportar la implantació del seu sistema de qualitat, que millora la de maneres ben diverses.
gestió de l'empresa, la fa més eficient, productiva, competitiva i rendible.
- S'eviten costos derivats de comportaments no etics com, per exemple, el
pagament de comissions il-legals (aixo és corrupció) i la perdua de prestigi
social que ha de recuperar-se amb grans inversions en marqueting,
- S'augmenta la possibilitat de generar innovacions, ja que en ambients de
confiarn;a i cooperació és possible desenvolupar la creativitat i, per tant,
generar noves idees.
Malgrat aixo, hi ha empreses multinacionals amb codis etics, líders en el
seu sector i amb grans beneficis, que manifesten comportaments immorals
(pressió als competidors, destrosses a la natura, abús de posicions dominants,
explotació laboral, retribucions personals desproporcionades, engany als clients,
atacs financers a pai:sos que els obliguen a des~nvolupar polítiques economiques
que afavoreixin els interessos de l'empresa, etc.).
Aquests comportaments es deuen al fet que:
- Alguns directius no creuen en l'etica dels negocis i la utilitzen coma marque-
ting corporatiu a fi i efecte d 'ocultar activitats de moralitat dubtosa.
 Unitat 8 - Ética i empresa 153

- Els codis etics són confusos, molt generals i difusos. Per tant, no són aplica-
bles en la practica.
- Els comites d'etica estan formats per persones jerarquicament dependents
dels directius, que són els que prenen les decisions no etiques.
- La no-aplicació de criteris etics permet a les empreses aprofitar oportunitats
de negoci molt lucratives, encara que no siguin justes ni transparents.
- Es reivindica l'etica com un element de llibertat que ha de tendir a eliminar
algunes de les lleis que regulen l'activitat comercial, ambla qual cosa el camp
d'actuació desregulat s'amplia, i s'afavoreix a qui no té intenció de complir
preceptes.

3 » La imatge corporativa
Les empreses que opten perla gestió etica han de comunicar-ho a tots els grups
d'interes, de manera clara i precisa; aquesta comunicació es fa mitjarn;:ant la
imatge corporativa.

La imatge corporativa és aquella socialment acceptada d'allo que !'em-

presa significa en el seu entorn socioeconomic.

Les característiques de la imatge corporativa són:

- L'empresa la dissenya per ser atractiva al públic en general.
- El seu objectiu és transmetre la cultura empresarial i la seva forma etica
de comportar-se. \.
- No esta totalment controlada per !'empresa, jaque en la seva creació hi
contribueixen agents externs, com són els;nitjans de comunicació i els grups
d'interes. '·'
Per tant, el departament de marqueting de !'empresa ha d'actuar permanent-
ment perque la imatge percebuda perla societat sigui la mateixa que vol trans-
metre !'empresa.
La importancia de la imatge corporativa pera l'empresa rau en les funcions
que aquesta compleix.

Funcions de la irn at ge co rporativa

En l'ambit intern En l'ambit extern

- Millora la qualitat de l'organització.
- Augmenta el rendiment del personal.
- Potencia els sistemes de comunicació interna.
- Obre canals de participació. "'
- Augmenta el compromís deis directius .
- Reflecteix la cultura de !'empresa.
- Genera notorietat i prestigi.
- Enforteix el posicionament deis productes.
- Millora l' opinió pública respecte de !'empresa.
- Refor<;:a l' esfon;: de marqueting.

Perque les funcions de la imatge corporativa es desenvolupin d'una manera

eficient és necessari que la imatge sigui el producte final d'un pla d'identitat
corporativa.

El pla d'identitat corporativa és el resultat d'un procés de planificació,

dissenyat per la direcció de !'empresa i executat pel departament de marque-
ting que té com a objectiu la formalització de la normativa necessaria que
posi de manifest, graficarnent, la identitat de !'empresa.
 Activitats proposades
1 » L'empresa com a comunitat i
subjecte moral
1· · En les grans empreses multinacionals, que tenen
la seva propietat dividida en un enorme nombre d'ac-
cionistes, en qui creus que hauria de recaure la res-
ponsabilitat d' una falta d'etica en les seves accions?
Raona la teva resposta .
2 · · Creus que la cultura empresarial és un factor
important en el moment de seleccionar una empresa
on treballar? 1 pera la productivitat de l'empresa? 1
per al seu volum de vendes? Raona les teves respos-
tes .
3·· Rellegeix l'exemple 1 en que es presenta la cul-
tura d 'empresa de GOOGLE i respon les preguntes
següents:
a) Quina valoració fas sobre la seva cultura d'em-
presa?
b) Creus que és una cultura que atreu i reté talent?
Raona la teva resposta .
c) Creus que tendeix a incrementar la productivitat
de l'empresa? Raona la teva resposta.
4· · Entra a la pagina web de Great Place to Work®
lnstitute (www.greatplacetowork.es) i obtén el llistat
de les 25 millors empreses per treballar al món.
a) Quina empresa ocupa la primera posició?
b) Assenyala les empreses espanyoles que hi ha al
llistat.
c) Quina empresa espanyola ocupa la millor posició?
d) Quins sectors són els més habituals entre aquestes
empreses?
e) En quina d'elles t'agradaria treballar? Raona la
teva resposta.
5 · · Busca a Internet la missió , la visió i els valors
d' una gran empresa i compara'ls amb la imatge que
la societat en percep.
6·· Com ja saps, els valors emergents són aquells que
apareixen en la societat, són el suport dels canvis
culturals i socials i cal que els assumeixin les empre-
ses que pretenguin tenir projecció de futur. Segons la
teva opinió, quins són els valors emergents avui dia?
Raona la teva resposta.
7 · · Dissenya una empresa en que produeixis o comer-
cialitzis un producte o un servei nou i, posteriorment,
defineix la missió, la visió i els valors d 'aquesta nova
companyia. A més, assenyala els diferents grups de
stakeholders amb els quals la teva empresa tindria
relació.
2 » Etica empresarial
8 · · Des del teu punt de vista , creus que l' etica
empresarial és important per a l'empresa? En quin
sentit? Raona les teves respostes .
9· · Cita alguna empresa que coneguis que tingui
un comportament etic que sigui impecable i alguna
altra el comportament de la qual en aquest sentit
pugui millorar. Raona la teva resposta en totes dues
situacions.
1O·· Busca a Internet el codi etic de l'empresa
ENDESA, analitza ' l i respon les tasques i qüestions
següents:
a) Assenyala , buscant a l'índex, quins són els seus
punts principals.
b) Enumera cinc dels seus principis generals.
c) El codi estableix criteris de comportament en les
relacions amb diversos grups d'interes o stakeholders.
Quins són els cinc grups a que es refereix?
d) En el codi s'estableix algun tipus de comite que
vetlli pel compliment d ' aquest? En cas afirmatiu ,
quines són les seves tasques principals?
11 · · Algunes empreses multinacionals tenen dife-
rents codis etics segons el país on s'estableixi el seu
ambit d' actuació , de manera que hi ha drets que es
respecten en uns pa·1sos i no són respectats en altres .
Quina opinió et mereix aquesta practica des del punt
de vista de la gestió etica de ['empresa? Pensa en
alguna empresa multinacional que serveixi d'exemple
per justificar la teva resposta .
3 » La imatge corporativa
12 · · Cita alguna empresa internacional que cone-
guis i defineix, segons la teva opinió, la imatge que
la societat en té . Creus que aquesta era la imatge
corporativa que !'empresa volia projectar? Raona la
teva resposta .
13 · · Una de les característiques de la imatge corpo-
rativa és que ['empresa no pot controlar-la totalment.
Podries citar algun cas en que la imatge corporativa
d' una empresa s' hagi modificat després de la sortida
a la llum d'alguna circumstancia concreta?
14·· Et sembla coherent, des del punt de vista de la
comunicació de l' etica empresarial, que una empresa
dedicada a l'obtenció i comercialització d'energia
electrica desenvolupi una imatge corporativa que
evoqui la conservació del medi ambient? Justifica la
teva resposta .
 Activitats finals 155

1· · Respecte del concepte de «cultura d'empresa»:

a) Fes-ne una valoració personal.
b) Creus que realment hi ha un fet diferenciador en aquest sentit en cada empresa?
c) Podries descriure algun tret de la «cultura» d'alguna empresa que coneguis?
2 .. Busca a Internet la missió , la visió i els valors de dues grans empreses. Fes una analisi d'ambdues i respon les
preguntes següents. Raona les teves respostes en tots els casos.
a) Quina té aquests elements millor definits?
b) Quina missió et sembla més interessant?
c) Quina visió et sembla més ambiciosa?
d) Amb quins valors et sents més identificat?
e) Creus que la missió, la visió i els valors d ' ambdues empreses coincideixen realment ambla percepció que té .la
societat de les seves respectives imatges?
3 .. Crea una empresa en que es comercialitzi un producte o un servei concret i analitza:
a) Quins serien els seus grups d'interes interns?
b) Quins serien els seus grups d ' interes externs?
c) Quins serien els interessos de cadascun d'ells en relació amb la teva empresa?
4· · En la unitat s'assenyalen les condicions que ha de complir el sistema de relacions de !' empresa amb els
empleats perque el comportament de !'empresa pugui qualificar-se d'etic. Respon les preguntes següents i raona
les teves respostes en tots els casos.
a) Hi estas d 'acord?
b) Hi afegiries o suprimiries res? \.
c) Creus que aquest comportament etic exist~ix en la majoria de les empreses?
d) Assenyala alguna conducta empresarial que coneguis que no concordi amb aquest comportament etic.
e
5'. · Busca a Internet el «codi etic» d'una g(in empresa, analitza'l i contesta les preguntes següents. Raona les
teves respostes en tots els casos.
a) Quina estructura té?
b) Quins són els seus principals valors o principis generals?
c) Hi ha algun órgan establert ambla tasca de vetllar pel compliment d ' aquest, o «comite d'etica»?
6·· Hi ha alguna relació entre el comportament etic i la possibilitat d'obtenir un avantatge competitiu? Raona la
teva resposta .
7 · · En la seva pagina web, el grup MICHELIN fa pública la seva missió i els valors principals que regeixen la seva
activitat. Després de llegir-los , contesta les preguntes següents:
a) Llegeix detingudament la seva missió. Et sembla ambiciosa? Raona l¡=i teva resposta .
b) Deis valors que s' hi assenyalen , a quins grups d ' interes fa referencia cadascun d'ells?
8· · Tenint en compte les diferencie_s de funcionament i els objectius entre un hospital públic i una clínica privada,
respon les preguntes següents:
a) En quin deis dos sera més senzill implantar un sistema de gestió etica? Respon des del punt de vista de la gestió
i des del punt de vista del comportament etic de !'empresa.
b) Quins avantatges pot aportar el sistema de gestió etica a cadascuna de les dues institucions sanitaries? Com-
para ' ls i indica-hi les diferencies.
9 .. Analitza les frases següents: «El cost deis beneficis socials als treballadors en una empresa, quan superen alió
que estableix la llei i són superiors als de les empreses competidores, constitueixen un robatori als accionistes»,
i «les empreses no solen enganyar els seus clients, són ells els que es fan idees equivocades».
Assenyala la relació que hi ha entre aquestes frases i la cultura de !'empresa, els grups d'interes i la gestió etica
de !'empresa.
 Casos finals

1 · · Missió i valors de MICROSOFT

Analitza la informació següent
sobre la missió i els valors de ['em-
presa multinacional MICROSOFT i,
posteriorment, respon les pregun-
tes que s' hi plantegen :
«La missió corporativa que té
MICROSOFT és ajudar les perso-
nes i les empreses arreu del món a
desenvolupar tot el seu potencial.
La nostra missió reflecteix els nos-
tres sis valors principals, els quals
representen el nostre enfocament
etic enfront deis negocis i el nos-
tre paper com a ciutada corporatiu
compromes en cada país i comu-
nitat on operem . La capacitat per
transmetre la nostra missió depen
de persones creatives i intel·ligents
que comparteixen aquests valors:
- Actuem amb integritat i honestedat.
- Ens apassionen e ls nostres clients i socis , i també la tecnologia .
- Som sincers i respectuosos amb els altres i ens preocupem per convertir-los en millors persones.
- Desitgem emprendre nous desafiaments i aconseguir-los.
- Som autocrítics , inquisitius i ens comprometem amb l' excel·lencia i el progrés personal.
- Som responsables respecte deis compromisos , els resultats i la qualitat enfront deis clients, els accionistes , els
socis i els empleats. »
a) Quina és la teva opinió personal sobre la missió de MICROSOFT?
b) Que opines sobre els seus valors? Quin d ' ells et sembla més interessant?
c) Segons la teva opinió , en quina mesura creus que MICROSOFT esta complint la seva missió i respectant els seus
valors?
d) Compara els valors de MICROSOFT amb els d' INDITEX (exposats en l' Exemple 2) . Amb quins valors et sents més
identificat? Raona la teva resposta.
e) Actualment, MICROSOFT és una de les empreses multinacionals amb més valor borsari. En quina mesura creus
que la correcta definició de la seva missió i valors han ajudat a aconseguir-ho?

2 · · Desenvolupament de la gestió ética de 1' empresa

Un grup de persones ha decidit crear una societat anónima l' activitat principal de la qual sera l' envasament de
fru ites i hortalisses.
En la seva missió estableixen la necessitat d' implantar un sistema de gestió ética pera [' empresa, ja que volen
determinar les responsabilitats deis seus components i desenvolupar les seves relacions amb els grups d ' interes
mitjan<;:ant un comportament basat en els principals valors etics .
Pera aixó es fan algunes preguntes. Ajuda ' ls a contestar les següents:
a) Qui és el responsable moral de [' empresa?
b) Quines són les relacions que hauran d ' establir amb els diferents grups d ' interes?
c) Quins són els principis en que haura de basar-se la relació amb els grups d' interes de ['empresa?
d) En quin document han de figurar les pautes per al comportament etic deis directius , quins són els altres con-
tinguts basics d' aquest document i qui sera l'encarregat de redactar-lo?
e) Quins avantatges poden obtenir, des del punt de la competitivitat, si hi apliquen un sistema de gestió ética?
 Autoava Iuació
1. Una característica basica que ha de complir una
empresa per ser una comunitat de persones és:
a) Compromís, per part de tots, en el compliment de
certes normes de comportament comú .
b) Respecte d'una serie de valors acceptats per tot el
col·lectiu pera la realització de qualsevol activitat.
c) Establiment d'un objectiu comú.
d) Totes les respostes anteriors són correctes.
2. L'acceptació explícita de la cultura de !'empresa ha
donat lloc a tres elements basics en la planificació
estrategica de l'organització:
a) La missió, la visió i l'acció de !'empresa.
b) La missió, l'acció i la cultura de !'empresa.
c) La missió, la visió i els valors de !'empresa.
d) L'acció, els valors i la cultura de !'empresa.
3. La missió de !'empresa és:
a) La raó de ser de !'empresa, el que justifica la seva
existencia.
b) La definició de la situació futura a que vol arribar
l'organitzac ió, la imatge que pretén traslladar cap a
!'exterior.
c) Un conjunt de judicis etics sobre les situacions de
la vida empresarial, generalment acceptats con: a
bons per la majoria de les persones de !'empresa.
d) Totes les respostes anteriors són correctes._/
4. Entre els grups d'interes interns de !'empresa es
troben:
a) Clients, prove'idors i competidors.
b) Accionistes, directius i empleats.
c) Clients, prove'idors i accionistes.
d) Accionistes, directius i competidors.
5. Entre els motius pera l'etica empresarial es
troben:
a) La separació entre la propietat i la gestió.
b) La globalització i la sostenibilitat
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és so rrecta.
6. El codi etic és:
a) Un document on !'empresa posa de manifest els
seus valors i normes de conducta respecte deis grups
d'interes.
b) Un document basat exclusivament en la
productivitat que busca que !'empresa ma ximitzi els
seus beneficis.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
157
7. Els comites d'etica solen tenir les funcions
següents:
a) Redactar el codi etic.
b) Revisar periodicament el codi etic per propasar
les modificacions que el facin d'aquesta manera més
eficient.
c) Resoldre els conflictes etics que es poden generar
entre !'empresa i els grups d'interes.
d) Totes les respostes anteriors són correctes.
8 . Les empreses que apliquen sistemes de gestió
etica milloren les relacions entre !'empresa i els
grups d'interes, la qual cosa afavoreix alguna de les
utilitats següents que poden constituir un avantatge
competitiu:
a) Els empleats se senten més implicats a !'empresa,
per la qual cosa el seu rendiment millora i, amb aixo,
la productivitat.
b) La confian~a deis clients augmenta, són més fidels
a !'empresa, de manera que es poden aconseguir
més vendes amb menys inversió en campanyes de
marqueting.
c) Les respostes a i b són correctes.
\. d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
9. La imatge corporativa és:
a) La imatge social amb que es veu a si mateix el
grup de propietaris de !'empresa.
b) Aquella acceptada socialment del que !'empresa
significa en el seu entorn socioeconomic.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
10. Entre les característiques de la imatge corporativa
hi ha:
a) Que !'empresa la dissenya per ser atractiva
al públic en general.
b) Que el seu objectiu és transmetre la
cultura empresarial i la seva forma etica de
comportar-se.
c) Que no esta totalment controlada per
!'empresa.
d) Totes les respostes anteriors són
correctes.
11. Entre les eines de la gestió etica de !'empresa hi
ha :
a) Els comites d'etica.
b) La responsabilitat social corporativa.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.

·corporativa (RSC)
Per al projecte final
• Definirás la responsabilitat
social corporativa, sabras quins
són els seus components i els
diversos ambits d'actuació en les
polítiques de recursos humans.
• Elaboraras un pla de
responsabilitat social corporativa
en les polítiques de recursos
humans.
• Descriuras el balan<;: social de
['empresa.
/-,i'-•, •., .
'
•.
Responsabilitat social
En aquesta unitat aprendras a...
• Definir el concepte de RSC.
• Identificar i analitzar la normativa referent a la RSC.
• Definir els ambits d'actuació de la RSC analitzant
l'ambit intern.
• Relacionar les polítiques de recursos humans
amb els principis de la RSC.
• Descriure el balanc; social com a eina d'avaluació de la RSC.
• Analitzar els components basics de bones practiques
de la RSC.
 Un1tat 9 Res ponsa b 1l1tat soc ial corpo rativa (RSC) 159

Esquema inicial

- Legal
- Etic
Components
- Económic
- Filantrópic

- Drets humans
- Drets laborals
- Protecció al consumidor
Ambits
- Sosteniment mediambiental
- Promoció de la salut
- Lluita contra la corrupció

Internacional ONU , OIT, OCDE

- Constitució Europea
Europea - Comissió Europea
- Llibre Verd
RESPONSABILITAT
SOCIAL Normativa
CORPORATIVA - Constitució espanyola
Nacional
- Llibre Blanc

- Norma ISO 26000

Qualitat
- Norma RS 10

- Gestió del canvi

Organització - Governarn;:a
- Dialeg social

- Selecció , formació i motivació

Persones - lgualtat
- lntegració

- Benestar psicológic
Accions en RH
Relacions - Participació
- Acció social

- Clima laboral
Ambient - Conciliació
- Producció sostenible

- Model d ' implantació

Aplicació
- Balan~ social
 160

1 » La responsabilitat social corporativa (RSC)

La responsabilitat social corporativa (RSC), també anomenada respon-

sabilitat social empresarial (RSE), es defineix com la integració voluntaria,
per part de les empreses, de les preocupacions socials i mediambientals en
les seves operacions comercials i en les relacions amb els seus interlocutors.

Compren, per tant, el conjunt d'accions que tenen en consideració les empreses
perque les seves activitats tinguin repercussions positives sobre la societat i que
afirmin els principis i valors pels quals es regeixen, tant en els seus propis me-
todes i processos interns com en la seva relació amb els altres actors.
Així, se sol afirmar que les organitzacions exerceixen la seva responsabilitat
social quan satisfan les expectatives que tenen sobre el seu comportament els
diferents grups d'interes (empleats, socis, clients, provédors, etc.) i contribuei-
xen a un desenvolupament socialment i ambientalment sostenible i economi- _
cament viable.
Les iniciatives de RSC són de caracter voluntari. Les organitzacions no tenen cap
obligació legal d'engegar un pla de responsabilitat social, pero, com veurem,
fer-ho pot resultar-los molt beneficiós.
No ha de confondre's el concepte de RSC amb el d'etica empresarial.

L'etica empresarial és !'escala de valors que estableix !'empresa en el seu

comportament i fixa els límits etics de la seva activitat.

La responsabilitat social es refereix, no obstant aixo, a l'obligació que té

La responsabilitat social
!'empresa de maximitzar l'impacte positiu i minimitzar l'impacte negatiu que
corporativa: una oportunitat
produeix en el seu entorn.
La responsabilitat social corpora-
La dina.mica productiva i comercial dels últims anys ha possibilitat la creació tiva implica incorporar canvis en la
de grups empresarials que mouen més recursos que els governs, perla qual gestió que tinguin com a finalitat
cosa la seva actuació afecta la vida de les persones i el sosteniment del medi la millora per a tots els implicats
ambient. sense necessitat d'incrementar
costos. Per tant, representa una
Per tant, la responsabilitat social corporativa es fa totalment necessaria.
oportunitat per a la innovació i el
Com ja veurem, la RSC també és una iniciativa europea per tal d'implicar les desenvolupament.
empreses en l'assoliment del benestar col-lectiu i la consecució d'una Europa
social.

1.1 > Components de la responsabilitat social corporativa

Hi ha diferents tipus de responsabilitat social corporativa:
- RSC economica: és l'obtenció del maxim benefici que es pugui generar per
als propietaris (els accionistes en cas de les societats anonimes).
- RSC social: és la realització de projectes d'interes per a tota la societat.
- RSC mediambiental: és l'obligació empresarial amb el manteniment i la con-
servació del medi ambient, actuant sempre sota els principis de l'economia
sostenible.
En la responsabilitat social corporativa convé diferenciar els components que
la formen a fi i efecte de determinar la importancia i la necessitat de cadascun
d'ells .
 Unitat 9 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 161

Components de la responsabilitat social corporativa

Representa el primer nivell de responsabilitat, ja que es tracta
del compliment de les lleis que afecten les activitats de ['em-
Legal presa .
Mitjan<;:ant les lleis, els poders públics obliguen les empreses a La responsabilitat social
mantenir una conducta socialment acceptable.
corporativa com a obligació
Representa el segon nivell de responsabilitat; consisteix a com- social
portar-se d ' una manera justa i equitativa amb la societat, més
Etic enlla del que obliga la llei. La responsabilitat social corpora-
Aquest component étic ha de fi xar-se en els valors de la societat tiva respon als requeriments i les
i reflectir-se en la cultura de [' empresa. orientacions que presenten els
Representa el tercer nivell de responsabilitat; l'objectiu de ['em- diversos agents socials i económics
presa és aconseguir beneficis económics per als seus propietaris , en una societat que valora no sols
pero sense e xplotar i destruir els treballadors, els recursos i els l'éxit del benefici económic sinó
Economic compet idors . també tot el que impliqui una
Ha de crear riquesa i distribuir-la equitativament i contribuir millora de la situació de la societat
a consolidar l' estat del benestar i la sostenibilitat mediambi- i dels ciutadans.
ental.
És l' últim dels nivells, consisteix a engegar o finan<;:ar projectes
Filantropic que tenen coma objectiu millorar la qualitat de vida de les per-
sones o recuperar el medi ambient degradat .

Excepte el component legal, que és de compliment obligatori per les empreses,

els altres tres nivells són voluntaris o, el que és el mateix, pertanyen a l'ambit
de l'etica empresarial.

1.2 > Ambits de la responsabilitat social coii)orativa

La responsabilitat social corporativa afecta ¡ ates les activitats i arees de gestió
de l'empresa i es concreta en els ambits d'a't tuació següents:

Ambits d 'actuació de la RSC

Ambit Descripció
Les empreses tenen l' obligació de complir la normativa in-
Drets humans ternacional sobre els drets humans i promoure ' ls en el seu
ambit d ' actuació .
Les empreses tenen l'obligació de complir i desenvolupa r els La RSC i les pimes
Drets laborals drets basics dels treballadors reconeguts per l'Organització Podem tenir la impressió que
Internacional del Treball (OIT) . la responsabilitat social és una
Les empreses han de respectar els drets del consumidor en cosa relacionada només amb les
Protecció del
tates les etapes de producció, distribució i venda dels seus grans empreses, ja que no sembla
consumidor
productes. haver-se assentat encara en les
Les empreses han de treballar d'acord amb els principis de pimes.
Sosteniment
producció i éonsum sostenibles i protecció i conservació del Tanmateix, de vegades, no és tant
mediambiental
medi ambient.
que no hi hagi aquest tipus d'ac-
Les empreses tenen l'obligació de contribuir a la no-discri- cions, sinó que manca el conei-
minació a l'accés a béns i serveis relacionats amb la salut:
xement sobre com gestionar-les i
Promoció alimentació, refugi i condicions de salubritat basiques, sub-
de la salut ministrament d 'aigua potable .. . També han de proporcionar comunicar-les correctament.
a les comunitats on operen educació i accés a la informació
sobre salut i prevenció de malalties .
Les empreses han de funcionar amb criteris de transparen-
Lluita contra
cia en els seus comptes , documents , relacions amb altres
tata forma
empreses i relacions amb les administracions i poders pú-
de corrupció
blics dels pa'isos on operen .
 162

No s'han d'entendre els ambits d 'actuació esmentats coma compartiments es-

Ambit extern i intern de
tancs independents, de manera que les accions de !'empresa basades en criteris
la responsabilitat social
de responsabilitat social corporativa es poden centrar en un ambit concret, pero corporativa
també afectaran altres ambits .
Es pot plantejar en funció dels

j
Així, per exemple, un programa de promoció de la salut basat en la formació de grups d'interes implicats:
les persones pera la utilització eficient de l'aigua potable afectara positivament - Extern: afecta grups que es tan
els drets humans dels beneficiaris i el sosteniment ambiental de la zona on es fora de ['empresa.
desenvolupa. - lntern: afecta la comunitat de
persones que conforma ['em-
Al llarg d'aquesta unitat ens centrarem en l'analisi de l'ambit deis drets labo-
presa.
rals.

Casos practics

ldentificació deis components i ambits de la RSC

L'empresa ERIS, ubicada a Polonia, ha desenvolupat una bona practica en RSC:
ERIS adopta un enfocament global respecte de la salut i la bellesa; a més dels seus productes, ofereix asses-
sorament i serveis en els seus «instituts de cosmética» i a l'Hotel SPA.
Aquesta preocupació s'estén al personal de l'empresa, format majoritariament perdones.
ERIS va decidir adquirir catifes especials i cadires ergonomiques, així com calc;:at ortopédic destinat a evitar
els problemes d'esquena . L'empresa s'hi ha gastat més de 50.000 € en 2 anys. Actualment també compta amb
un metge a jornada completa i una infermera.
Tenint en compte que les treballadores han de romandre dretes durant l'horari laboral, l'empresa ha decidit
oferir un període especial de descans retribuil, de 1O minuts cada 2 hores, i ha habilitat pera aixo una sala .
Tot el personal té accés a diferents programes de formació organitzats per l'empresa, al reembossament del
cost deis estudis universitaris i en escoles d'administració d'empreses, a un programa especial de préstecs
concedits per l'empresa, així com a projectes de participació social i d'un altre tipus .
Des de la implantació d'aquesta bona practica, l'empresa ha aconseguit augmentar la seva productivitat.
Assenyala en aquest cas de bona practica els components i ambits d'actuació de la RSC.

Solució
Els components de la RSC que són presents en aquest cas són:
- Legal: es compleix tota la legislació vigent.
- Etic: l'empresa va més enlla de les seves obligacions legals i desenvolupa programes d'atenció especial a la
salut deis seus treballadors; a més , propicia millares en la formació i en el desenvolupament personal deis
seus treballadors.
- Economic: amb aquesta practica, !'empresa ha aconseguit augmentar la productivitat, han millorat els
resultats economics, la qual cosa ha repercutit en els treballadors, que han vist com !'empresa inverteix a
millorar les seves condicions de treball.
- Filantropic: !'empresa desenvolupa projectes de participació social.
Els ambits d'actliació de la RSC presents en aquesta bona practica són :
0
Drets laborals: aquesta acció té com a objectiu fonamental la millora de les condicions de treball i de la salut
dels treballadors. Per tant, el seu principal ambit d'actuació és el dels RH.
- La resta dels ambits hi és present d'alguna manera o altra, pero cal tenir en compte que l'ambit d'actuació
prioritari és el dels RH.
 Unitat 9 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 163

2 >> Normativa sobre la responsabilitat social

corporativa
La responsabilitat social corporativa és una de les preocupacions dels polítics
en els últims anys, jaque la globalització ha produi:t empreses de grans mides
i poder que operen en pai:sos amb escassa legislació que no regula múltiples
aspectes de l'actuació empresarial.
La falta de legislació global peral control de l'activitat empresarial globalitzada
fa necessari que els organismes amb capacitat per a aixo emetin normes (de
compliment voluntari) que, apel-lant al comportament etic de les empreses,
regulin l'activitat economica.
Aquestes normes han estat establertes en -els diferents ambits geografics que es
veuen afectats per l'economia: l'ambit internacional, europeu i nacional.

2.1 > Normativa en l'ambit internacional

Podem destacar, entre d'altres:

Ámbit internacional

Normes
Pacte internacional sobre els drets
economics, socials i culturals de
l'ONU (1966).
Declaració de l'OIT relativa als
principis i drets fonamentals e el
treball (1998) .
Declaració de Rio sobre el medí
ambient i el desenvolupament de
l'ONU (1992).
Directrius de l'OCDE per a les
empreses multinacionals (1976,
última revisió el 2011 ).
Convenció de l'ONU contra la
corrupció (2003).
Descripció
Interior de la seu central de l'ONU a
Desplega els drets economics i socials con- Nova York.
tinguts en la Carta Fundacional de l'ONU i
en la Declaració Universal deis Drets Hu-
mans. \.
Aque5ta norma esta incorporada a la legisla-
ció df tots els pai"sos que pertanyen a les Na-
cior.isUnides; va ratificar-lo Espanya el 1977.
Compromet els estats membres a respectar i ONU
promoure la llibertat sindical i d'associació,
L'Organització de Nacions Unides és
el dret de negociació col·lectiva, l'elimina-
una organització internacional for-
ció del treball fon;:ós infantil i l'eliminació
mada per 192 pai·sos independents.
de la discriminació d'ocupació .
Aquests drets són universals i s'apliquen a Aquests es reuneixen lliurement
totes les persones en tots els pai"sos mem- per treballar plegats en favor de la
bres de l'OIT. pau i la seguretat dels pobles, així
Són 27 principis l'objectiu deis quals és esta- com per lluitar contra la pobresa i
blir una alianc;:a mundial a través d'una serie la injusticia al món.
d'acords internacionals en que es respectin
els interessos de tots, la integritat del sistema OIT
ambiental i de desenvolupament mundial. L'Organització Internacional del
Les línies directrius de l'OCDE pera empre- Treball és un organisme especia-
ses multinacionals són recomanacions que, litzat de les Nacions Unides que
actualment, 46 pai"sos dirigeixen a les em- s'ocupa dels afers relatius al tre-
preses multinacionals a fi de promoure'n ball i les relacions laborals.
un comportament responsable, enfortir les
bases de confianc;:a mútua entre les empre- OCDE
ses i les societats en que operen, ajudar a
L'Organització per a la Cooperació
millorar el clima pera la inversió estrangera
i contribuir a incrementar les aportacions i el Desenvolupament Económics
positives de les empreses multinacionals en agrupa 34 pai·sos membres i la
els camps economic, social i mediambiental. seva missió és promoure polítiques
que millorin el benestar económic
Es va aprovar el 2003 i va entrar en vigor el
i social de les persones arreu del
2005. És el primer instrument internacional
món.
jurídicament vinculant contra la corrupció .
 ....

164

ú¡L~o¾
Aquestes cinc normes basiques han donat lloc al Pacte Mundial de l'Organit-
zació de Nacions Unides subscrit l'any 2000 i que es concreta en:

~ ••~t'
Drets humans:
1. Les empreses han de respectar la protecció dels drets humans proclamats en
l'ambit internacional.
2. Les empreses no han de ser complices en abusos als drets humans.
~ •1,,
~.,_~ ¡ h

~
Normes laborals:
APOYAMOS
3. Les empreses han de respectar la llibertat d'associació i el reconeixement del
EL PACTO MUNDIAL
dret a la negociació col-lectiva.
4. Les empreses han d'eliminar totes les formes de treball fon;:ós. Xarxa del Pacte Mundial
5. Les empreses han d'abolir de manera efectiva el treball infantil. El Pacte Mundial de Nacions Unides
6. Les empreses han d'elirninar la discriminació respecte de l'ocupació. (Global Compact) és una iniciativa
internacional que promou imple-
Medi ambient:
mentar 1O principis universalment
7. Les empreses han de donar suporta la prevenció dels problemes ambientals. acceptats per promoure la RSC en
8. Les empreses han de promoure més responsabilitat ambiental. les arees de drets humans, normes
9. Les empreses han de fomentar el desenvolupament i la difusió de tecnologies laborals, medi ambient i lluita
inofensives per al medi ambient. contra la corrupció en les activi-
tats i l' estrategia de negoci de les
Lluita contra la corrupció: empreses. Amb més 12.000 entitats
10. Les empreses han de treballar contra la corrupció en totes les seves formes, signants en més de 145 pai'sos, és
incloses l'extorsió i el suborn. la iniciativa voluntaria més gran de
responsabilitat social empresarial
2.2 > Normativa en l'ambit europeu al món.
La Xarxa Espanyola del Pacte Mun-
La Unió Europea ha tractat d'impulsar la RSC en tots els seus estats membres.
dial compta actualment amb 2.600
En aquest sentit, hi han treballat tant la Comissió (organ executiu de la UE) com
entitats de les quals el 12% són
el Consell Europeu (principal organ de decisió de la UE).
grans empreses, el 72%són pimes i
el 16%són un altre tipus d'entitats
Ambit europeu (tercer sector, sindicats, associa-
cions empresarials i institucions
Normes Descripció
educatives).
Propasa fomentar practiques correctes a les empreses,
Llibre Verd
vetllar per la coherencia entre les polítiques nacionals i
de la Comissió
internacionals, promoure instruments d'avaluació , animar
Europea sobre
les empreses a adoptar una actitud positiva al desenvolupa-
la RSC (2001 ). Estrategia espanyola de
ment sostenible i incorporar practiques de RSC.
Responsabilitat Social de les
Resolució del Analitza el desenvolupament del Llibre Verd i recorda que la
Consell Europeu RSC va més enlla de les obligacions legals perque es tingui empreses 2014-2020
RSC (2003) . en compte en les polítiques comunitaries futures . Es tracta d'un document que
Es revisa la definició de RSC i s'estableix una estrategia dotara el nostre país d' un marc
Comunicació de la europea d'actuació en RSC per a 4 anys, basada en els comú de referencia que permetra
Comissió Europea principis de creació de riquesa i sostenibilitat, en el prin- harmonitzar les diverses actuacions
de !'estrategia en cipi de maximització de la creació de valor compartit per que, en relació a la Responsabilitat
RSC (2011 a 2014) . les empreses, atenuant les seves possibles conseqüencies
Social, s' estan desenvolupant tant
adverses.
en l'ambit públic comen el privat.
Respon a les recomanacions plas-
2.3 > Normativa en l'ambit nacional mades en l'Estrategia Renovada
de la Unió Europea sobre RSE, que
A Espanya !'afecten els tres nivells normatius que s'han analitzat, ja que és un
insta els pai·sos membres a impulsar
país que ha subscrit tots els convenís internacionals esmentats i, a més, pertany
polítiques nacionals en materia de
al Pacte Mundial. D'altra banda, Espanya és membre de la Unió Europea, perla
RSE .
qual cosa !'afecten totes les normes emanades dels organismes europeus.
 Unitat 9 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 165

En l'ambit nacional s'han emes, a més, les normes següents:

Ámbit nacional
1

Normes
Constitució espanyola (1978).
Legislació laboral i mercantil.
Llibre Blanc de la RSE (2006) .
Reial decret 221 /2008 pel qual es crea
i regula el Consell Estatal de Responsabilitat
Social de les Empreses (2008) .
Descripció
Declara un Estat social i democratic de dret, segueix els principis de
la política económica i social de la Unió Europea. El dret a la lliure
empresa (recollit en l' article 38) es basa en els principis de la RSC.
- Llei 39 / 1999 per promoure la conciliació de la vida familiar i laboral
de les persones treballadores.
- Reial decret legisla ti u 1/ 2007 pel qual s' aprova el text refós de la
Llei general per a la defensa deis consumidors i usuaris i altres lleis
complementaries.
Aprovat pel Parlament espanyol, recomana que la política de RSC
fomenti iniciatives de practiques empresarials responsables i mesu-
res legislatives que afavoreixin conductes responsables deis actors
económics.
Crea el Consell Estatal de RSC , presidit pel ministre d ' Ocupació,
format per 56 vocals que representen l' Administració, organitzacions
sindicals , organitzacions empresarials i institucions de prestigi en
l'ambit de la RSC.
És un órgan assessor i consultiu del Govern (no executiu) que iden-
tifica i promociona bones practiques i proposa les polítiques de RSC
al Govern .

En tot cas, cal recordar que la responsabilitat social corporativa va més enlla
de qualsevol legislació, ja ~que afecta l'aijlbit etic, la sensibilitat social de les
empreses i, per tant, el seu caracter és voiuntari.

Casos practics

Estructura del Llibre Verd de la CE 2001

Busca el Llibre Verd a Internet i respon les preguntes següents: a) Quines són les dimensions d ' actuació que
s' hi descriuen? b) Qué és la inversió socialment responsable (ISR)?

Solució
Per trabar el Llibre Verd anem a la pagina web: http: / /eur-lex .europa.eu/ i busquem els termes «llibre verd
+ Responsabilitat social corporativa 2001 ». El text es pot descarregar en PDF.
a) La taula següent reflecteix els ambits d'actuació de la RSC segons el Llibre Verd:

Dimensió interna Dimensió externa

- Gestió de recursos humans. - Comunitats locals.
- Salut i seguretat en el lloc de treball. - Socis comercials, prove·1dors
- Adaptació al canvi . i consumidors.
- Gestió de !'impacte ambiental i deis recursos - Drets humans .
naturals. - Problemes ecológics mundials .

b) El concepte d'ISR es pot trobar en els articles 84 i 85: «Els fons d'ISR inverteixen el seu capital en empreses
que compleixen criteris socials i ecologics específics. Aquests criteris poden ser negatius, la qual cosa exclou
les empreses tabaqueres i productores de begudes alcoholiques i armes. Els criteris poden ser també positius
i dirigir-se a empreses actives en l'ambit social i mediambiental ».
 166

2.4 > Normativa de qualitat en responsabilitat social

corporativa
La normativa que h em vist és voluntaria, j a que va m és enlla del compliment ISO .
-7
de la llei, i per aixo és importan t que hi h agi una norm a que determini el fun-
cion am ent de l' empresa perque el desenvolupament de la RSC sigui eficien t. L' Organització Internacional per
a l ' Estandardització (ISO ) és una
L'organisme in ternacional certificador de qu alitat per excel-lencia, ISO, va publi- f ederació mundial integrada per
car al novembre de 2010 la norm a ISO 26000 «Guia sobre respon sabilitat social», 130 pa"isos. La seva f unció és pro -
i a partir d'aquesta l'organism e espanyol en m ateria de qualitat va desplegar la maure el desenvolupament de l'es-
norma SR 10 «Sistem a de Gestió de la Respon sabilitat Social». tandardització al món , amb la idea
de facilitar l' intercanvi de serveis
A m és d 'aquestes dues normes, que veurem m és endavant, s'h an desen-
i béns i promoure la cooperació en
volupat al llarg dels últims anys, i en dife rents indrets del m ón , eines que
l ' esfera de l ' ambit intel -lectual ,
possibiliten l'aplicació parcial de la responsabilitat social corporativa sota
científic, tecnológic i económic.
criteris de qualitat previam ent establerts i que són precursores de les dues
n ormes esm en tades.

Eines per a ta qualitat de ta RSC

Denominació Organisme Ambit Característiques
- Ambit internacional i certificable.
- Estableix condicions mínimes pe r aconseguir
SA: 8000 Associació nord- un ambient de treball segur i saludable.
americana per a la RS Drets laborals
Any: 2009 - Conté regles respecte de la durada de la
internacional jornada laboral , els salaris, la lluita contra
la discriminació i el treball infantil o for~at .
- Ambit internacional.
AccountAbility
AA: 1000 Economía - Desenvolupa documents i procediments per
Organisme del
Anys : 2003 i 2008 sostenible garantir la sostenibilitat de les actuacions
Regne Unit
de ['empresa.
- Especifica els requisits que han de complir
UNE : 165001 determinats productes financers d' inversió
Aenor Productes financers
Any: 2012 per ser qualificats de socialment respon-
sables.
- L'objecte d'aquesta norma és definir els
UNE : 165011
Aenor Gestió ONG requisits d' un sistema de gestió ética en les
Any 2005
organitzacions no governamentals (ONG).
- L' adopció d' un sistema de gestió de l'Ac-
cessibilitat Universal garanteix a tates les
persones , amb independencia de la seva
UNE : 170001 Accessibilitat edat o capacitats, les mateixes possibilitats
Aenor
Any 2007 Universal d' accés a qualsevol part de l' entorn cons-
t ruil i a l'ús i gaudi dels serveis que s' hi
presten amb la maxima autonomía possible
en la seva utilització.

Totes aquestes normes, d'aplicació voluntaria pera les empreses, aborden aspee-
tes importan ts de la responsabilitat social corporativa pero cap d 'elles la tracta
d'una m an era global, com h o fan les ISO 26000 i SR 10.

Norma ISO 26000, guia de responsabilitat social

La norma ISO 26000 neix al n ovembre de 2010 després de 5 anys de treball
en que van participar més de 400 person es expertes en respon sabilitat social
corporativa procedents de 99 pai:sos en el gru p de treball m és gran que h agi
form at rnai l'ISO.
 Unitat 9 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 167

Les característiques basiques d'aquesta norma són:

- És una norma internacional per ajudar les organitzacions a contribuir al
desenvolupament sostenible.
- Proporciona orientació a tot tipus d'organitzacions sobre la implantació de la
responsabilitat social corporativa.
- No és una norma de sistemes de gestió empresarial.
- És compatible amb normes de gestió de la qualitat.
- No determina requisits, perla qual cosa no és certificable.
- Té en compte la diversitat economica, social ilegal de tots els pai:sos.
- Constitueix un marc de referencia conceptual respecte de la responsabilitat
social corporativa.
- És una guia aplicable a qualsevol organització en qualsevol lloc.
La finalitat de la norma ISO 26000 és ajudar les organitzacions a contribuir al
desenvolupament sostenible i animar-les a anar més enlla del compliment legal,
promovent una entesa comuna en l'ambit de la responsabilitat social i comple-
mentant altres instruments i iniciatives de responsabilitat social.
Els principis de la norma són:
- Rendició de comptes: les organitzacions han de retre comptes davant la
societat pel seu impacte en el sistema social i mediambiental.
- Transparencia: les organitzacions han d'actuar amb total transparencia en
les decisions amb transcendencia social i en les relacions que mantenen amb
els grups d'interes. '·
- Comportament etic: el comportament de les organitzacions ha de basar-se
en principis etics i valors com ara l'hones:tedat, la responsabilitat, la solida-
,,... ,
ritat, etc.
- Respecte: als interessos de les organitzacions i persones amb que es rela-
cionen.
- Respecte del principi de legalitat: les organitzacions cal que compleixin
les lleis i respectin l'autonomia dels governs en la presa de les decisions
polítiques.
- Respecte deis drets humans: les organitzacions han de respectar i també
promoure els drets que conté la Declaració Universal dels Drets Humans de
l'ONU.
Els avantatges que l'aplicació de la norma confereix a les empreses són:
- Processos de presa de decisions més proxims a les necessitats socials.
- Augmentar el prestigi de l'organització i, per tant, la confiarn;:a de la societat Aenor
en la seva gestió i productes. L'Associació Espanyola de Norma-
.:
- Generar innovació. lització i Certificació és una entitat
- Millorar el clima laboral de !'empresa i les condicions de treball. privada sense fins lucratius que es
- Millorar la competitivitat de !'empresa en posicionar-se com a socialment va crear el 1986.
responsable. Aenor, a través del desenvolupa-
ment de normes técniques i cer-
Sistema de Gestió de la Responsabilitat Social IQNet SR 10 tificacions, contribueix a millorar
L'estandard internacional de gestió i millora SR10, desenvolupat per IQNet, la qualitat i competitivitat de les
amb la participació de diversos grups d'interes, recull les millors practiques i empreses, els seus productes i ser-
veis; d'aquesta manera , ajuda les
recomanacions en l'ambit internacional en materia de responsabilitat social,
organitzacions a generar un deis
bon govern, sostenibilitat i compromís amb els grups d'interes (entre d'altres,
valors més apreciats en l'economia
hi trobem les que estableixen la guia ISO 26000 i les recomanacions que fan
actual: la confiani;:a.
l'OIT i l'OCDE).
 168

Les característiques d'aquesta norma són:

- Implica un avern;: en la gestió de la responsabilitat social basada en la idea de
millora continua de les organitzacions.
- S'aplica a qualsevol mena d'organització, independentment de les seves
característiques, localització, dimensió i grandaria.
- Té en compte les relacions de l'organització amb tots els grups d'interes.
- És racilment integrable i compatible amb altres sistemes de gestió basats en
Les diferencies més evidents entre
normes ISO i en models Aenor.
les normes ISO 26000 i SR 10 són:
- Recull i porta a la practica els principis, les directrius i recomanacions que
recull la norma ISO 26000.
Norma ISO 26000
- Estableix requisits, perla qual cosa és una norma auditable i certificable.
És una guia d'ambit
La finalitat de la norma SR 10 és oferir la possibilitat de sistematitzar i integrar internacional.
la gestió de la responsabilitat social i amb aixo contribuir al desenvolupament
És una guia que dóna
sostenible, aconseguir la satisfacció de les necessitats i expectatives dels grups orientacions.
d'interes mitjarn;:ant un comportament transparent i etic i definir els requisits ·
És una guia, no una norma i
que ha de complir un sistema de gestió de responsabilitat social. per aixó no és certificable.
Els principis de la norma són: Norma SR 10
- Enfocament en els grups d'interes: les organitzacions han de tenir en És una norma d'ambit
compte en la seva planificació estrategica els interessos de les organitzacions nacional.
i persones amb que es relacionen. Conté requisits mínims.
- Transparencia: les organitzacions han d'actuar amb transparencia en les
És una norma certificable
decisions que tenen transcendencia social i en les relacions amb els grups per l'organisme espanyol de
d'interes. normalització.
- Drets i principis universals: el comportament de les organitzacions ha de
basar-se en principis universals com els que contenen les declaracions de
l'ONU i els convenis de l'OIT.
- Legalitat: les organitzacions han de complir les lleis i respectar l'autonomia
dels governs en la presa de decisions polítiques.
Els avantatges que l'aplicació de la norma confereix a les empreses són:
- Millorar la competitivitat i afa-
vorir l'accés al finarn;:ament i
les relacions amb inversors i
socis.
- Permetre diferenciar-se posi-
tivament de la competencia,
refor<;:ant la imatge davant
clients i consumidors.
- Augmentar la reputació de l'or-
ganització i fomentar més con-
fian<;:a pública.
- Gestionar globalment el sis-
tema de responsabilitat social
i integrar-se racilment amb els
sistemes de gestió basats en
normes ISO.
- Impactar positivament en la
capacitat per contractar, moti-
var i retenir empleats.
- Generar innovació.
 Unitat 9 - Responsabil itat social corporativa (RSC) 169

3 >> Responsabilitat social corporativa

i política de recursos humans
La responsabilitat social corporativa té dues direccions: l'externa i la interna;
aquesta última se centra en la gestió dels recursos humans. Per aixo les empreses
que apliquen programes de responsabilitat social corporativa han d'incloure-la
en la seva política de recursos humans.
Les normes de qualitat que hem vist orienten les empreses sobre la manera en
que han d'aplicar la responsabilitat social corporativa a la gestió de recursos
humans, pero les bases surten en el Llibre Verd de la Comissió Europea pu-
blicat el 2001, que assenyala que l'aplicació de la RSC incideix en la gestió de
persones, en la seguretat i salut dels treballadors i en el sistema organitzatiu
de !'empresa.
El Llibre Verd determina que la gestió de persones ha d'anar encaminada en
les direccions següents:
- Aprenentatge permanent i formació professional al lloc de treball.
- Responsabilització dels treballadors.
- Millora del pla d'informació de !'empresa. Influencia de la RSC
- Equilibri adequat entre treball, família i oci. en la gestió de RH
- Més diversitat en els recursos humans. Les empreses que desenvolupen
- Igualtat de retribució i perspectives professionals per a les dones. accions de RSC en l'ambit laboral
- Participació dels treballadors en els beneficis de l'elí:1presa. es distingeixen clarament d'aque-
- Consideració de la capacitat d'inserció p~ofessional i la seguretat al lloc de lles que no ho fan, ja que aconse-
treball. gueixen augmentar la seva produc-
- Necessitat de combatre la discriminació,.fant per raó de rac;:a, sexe, edat com tivitat, millorar el clima laboral i
pel que fa a la condició d'origen social. , projectar una imatge millorada a
- Gestió de l'impacte ambiental i els recursos naturals. la societat.

I que per aconseguir una aplicació eficient de la RSC en les polítiques de RH cal
dura terme accions concretes en quatre ambits basics d'activitat, com s'indica
en la taula següent:

Gestió del canvi.

1. Organització Governanc;:a .

Dialeg social.

Selecció, formació i motivació.

2. Persones .: lgualtat .

lntegració.

Benestar psicológic .

3. Relacions Participació.

Acció social.

Clima laboral.

4. Ambient Conciliació.

Producció sostenible.
 170

3.1 > Accions de RSC en la gestió del social

Veurem un desenvolupament m és ampli de les accions concretes de RSC en la
gestió de RH en els quatre ambits que s'esmenten abans a la taula.

1. Organització

La direcció de !' empresa ha de gestionar eficientment el

canvi organitzatiu amb mesures del tipus següent:
- Reorganització del temps de treball per guanyar produc-
tivitat i tenir en compte la conciliació treball-família-oci.
Gestió
- Recol ·locació deis treballadors a partir de la gestió per
del canvi competéncies.
- Adequació deis perfils professionals a les noves oportuni-
tats laborals .
- Foment de la participació de treballadors a !'empresa.
Les empreses han de tenir un bon govern , basat en l'apli-
cació deis principis basics de !'ética empresarial , i ha de
Governanc;a controlar-se a través deis instruments de gestió de !'ética
a !'empresa.
Per a l'aplicació de la RSC és necessari que les relacions
laborals estiguin basades en !'entesa entre la direcció o la
propietat i els treballadors . Per a aixó cal arribar a acords
Dialeg social
sobre la promoció , la participació, la formació, la salut la-
boral, la qualitat de l' ocupació i la conjugació d'interessos
deis treballadors i !' empresa.

2. Persones

Selecció, Perqué !' empresa pugui desenvolupar-se adequadament, els

seus empleats han de ser els idonis, les accions de selecció
formació i formació han d'anar encaminades a cercar-los, formar-los i
i motivació retenir-los.
Cal buscar la maxima igualtat possible entre les persones,
per la qual cosa s' han de dur a terme accions en els tres
pilars de la igualtat:
- lgualtat d'oportunitats: s' ha d'evitar qualsevol mena de
desigualtat en els processos de selecció, acollida, formació
lgualtat i promoció deis treballadors .
- Eliminació deis tractes discriminatoris: cal evitar donar un
tracte d 'inferioritat a qualsevol persona i col ·lectiu .
- Gestió de la diversitat : a !' empresa ha d'estar represen-
tada la varietat social, racial , cultural i funcional de la
societat.
Es referei x a un cas específic de la igualtat que és la inte-
gració d 'emigrants a !'empresa.
Les accions en aquest sentit han d'estar basades en la gestió
de l'emigració, que té les fases següents:
- Acceptació deis flu xos migratoris com un fet natural i po- La integració de treballadors
sitiu per a la societat. estrangers a les empreses
- Captació en els processos de selecció de les persones més
lntegració adequades , siguin emigrants o no . Pot representar un avene;: social de
- _lntegració en la cultura de !'empresa i la societat d' aco- primera magnitud, ja que és la via
llida . principal, juntament amb l'edu-
- Formació en les técniques de treball própies de !' empresa
cació, per la qual els ciutadans
i en els valors laborals propis del país d' acollida .
- Desenvolupament professional vinculat al desenvolupa- d'altres cultures assumeixen els
ment personal. Són necessaris programes de suport per als valors i costums de la societat que
col · lectius emigrants. els acull .
 Unitat 9 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 171

3. Relacions
Perqué els treballadors d' una empresa desenvolupin
relacions satisfactóries ha de minimitzar-se el risc
psicosocial que es dóna en qualsevol grup huma, ac-
tuant sobre les claus següents:
- Estrés laboral : accions que tinguin en compte els
Benestar psicológic tres factors que el produeixen: el tipus de treball ,
d'organització i de persona .
deis treballadors - Sobrecarrega mental : accions preventives perqué
les tasques no superin la capacitat de les persones
encarregades de fer-les .
- Assetjament: accions que detectin situacions de
violencia psicológica i previsió de les mesures cor-
rectores corresponents .
Les necessitats humanes de pertinern;:a a grups i les
empresarials de compromís deis treballadors s'acon -
Participació segueixen satisfer mitjanc;:ant programes de partici-
pació efectiva basats en la reciprocitat, l'equitat, el
reconei xement i la responsabilitat.
La participació de !'empresa en la societat, per des-
envolupar programes concrets de RSC, ha de comptar
Acció social
amb els seus treballadors, pero de manera voluntaria;
és un deis elements de cohesió més potents.

4. Ambient
És un conjunt 9'elements intangibles que indica el
grau de satisfacció o frustració que els treballadors
senten. /
En aplicació de la RSC i per a la seva millora, s' han
Clima laboral d' analitzar els factors clau del clima laboral que són:
la cohesió del grup, la satisfacció personal de cada
treballador i els conflictes que es puguin generar
entre els treballadors .
L' ambient de treball depén de l' estat d'anim de les
persones , que millora en la mesura en qué s'eliminen
les friccions en l' ambit laboral i personal.
L' aplicació de programes de RSC que tenen com a eix
la conciliació entre la vida laboral i personal ha de
tenir algunes de les característiques següents:
- Flexibilitat en l'organització de temps i espais de
manera que , quan el sistema productiu ho permeti ,
el treballador pugui triar el lloc i temps de treball.
Conciliació - Serveis que ajudin els treballadors a complir les
seves responsabilitats personals: guarderies, men-
jaelors , etc.
- Suports pera la millora de la qualitat de vida: plans
de pensions, assisténcia sanitaria , ajudes económi-
ques , etc.
- Assisténcia en el desenvolupament personal: suport
per a la formació , activitats esportives , programes
culturals , etc .
Els aspectes tangibles de l'ambient de treball tenen La conciliació de la vida
a veure amb el medi ambient i perqué aquest no laboral i personal
sigui agressiu amb les persones, ha de preservar-se
Producció És un dels pilars de la llibertat indi-
aplicant criteris de sostenibilitat, com ara :
sostenible - Preservació deis recursos naturals . vidual, ja que possibilita que les
- Minimització d' efectes nocius sobre el medi am- persones no hagin de triar entre la
bient. família i el treball.
172

Casos practics

Accions de responsabilitat social corporativa i gestió del social

L' empresa irlandesa NEEDLEWORX DIRECT, dedicada al disseny artístic de brodats, va implementar una prac-
tica de responsabilitat social corporativa que va catalogar i publicar la Comissió Europea i que consisteix en
el següent:

L' empresa té una política de contractació i selecció ben particular, de manera que una gran part del personal
de !' empresa ha estat escollit entre membres de la comunitat local. En alguns casos , es van contractar certes
persones tenint en compte la seva necessitat d'una feina sense tenir en consideració la seva qualificació o la
seva trajectória anterior i , en altres casos, es van contractar treballadors a temps parcial a fi de permetre ' ls
guanyar prou perque puguin continuar col ·laborant coma voluntaris en organitzacions sense anim de lucre.

La formació es fa amb plans individualitzats que assignen a cada empleat una serie de passos i habilitats que ha
de desenvolupar durant un període de temps determinat. El pla té en compte els interessos individuals. No es
fa una avaluació comparativa deis progressos aconseguits per no generar tensió i desconcert en els treballadors
que se senten endarrerits respecte deis seus col ·legues.

L' empresa fa reunions mensuals destinades a avaluar i escoltar les impressions del personal sobre el seu treball ,
sobre el sistema de remuneració i sobre !' empresa. Els treballadors han suggerit sovint canvis que han estat
acceptats perla direcció, la qual cosa refor<;:a el seu sentiment de pertinen<;:a a !' empresa.
Determina a quines dimensions i arees deis RH afecten aquestes accions de RSC.

Solució
Organització:
- Gestió del canvi: ambles reunions mensuals es fomenta la participació deis treballadors a l ' empresa.
- Dialeg social: la direcció de l ' empresa manté reunions periodiques per revisar i millorar les condicions de
treball.
Persones:
- Selecció: té una manera particular de selecció en que es
té més en compte la necessitat social que les competen-
cies.
- lgualtat: a través de la gestió de la diversitat de treballa-
dors segons les seves necessitats.

Relacions:
- Benestar psicologic: a cada treballador se li assigna alió
que fa millor per evitar la sobrecarrega mental.
- Participació: els treballadors participen en les decisions
empresarials que els afecten.
- Acció social: es contracten treballadors en condicions
especials perque puguin exercir activitats de voluntariat
social.

Ambient:
- Clima laboral: els treballadors es formen al seu ritme i no
són avaluats comparativament per evitar situacions tenses
i , d'altra banda, se'ls té en compte, de manera que el seu
sentiment de pertinen<;:a a !'empresa és positiu; sembla
lógic pensar que l'ambient de treball és agradable.
 Unitat 9 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 173

3.2 > lmplantació de la RSC en Recursos Humans

La implantació de la RSC en RH ha de dur-se a terme de manera eficient; per
a aixo hi ha un procés detallat de la norma ISO 26000, la «Guia practica sobre
la implementació de la RSC i la integració d'aquesta en l'organització», on es
desenvolupa la seva implantació.
Prenent com a guia aquest procés i el contingut del Llibre Verd (CE 2001), es
presenta un model d'implantació de RSC en RH amb set punts clau.

Model d'implantació de la RSC en RH

Punts clau Descripció

Plantejament Desenvolupat perla direcció de l'empresa, consisteix a definir el model de RSC i els seus objectius.
La direcció determina els ambits en que s'implementara la RSC. Aquesta etapa implica el desen-
Definició volupament d'una analisi de la situació en que es determinin :
del context - Accions de contingut social en marxa.
- Definició de ['estructura necessaria perdura terme el projecte.
Definició dels grups d'interes als quals afectara directament la implantació de la RSC, determi-
Parts interessades
nació de la connexió entre ells i entre ells i ['empresa.
Connexió del pla de RSC amb la resta de plans de l'empresa i sobretot amb el pla estrategic i
lntegració
amb les seves grans línies d'actuació.
Implica el desenvolupament de la RSC , que conté:
- Definició d'activitats concretes per desenvolupar el projecte.
lmplementació - Desenvolupament de les eines propies de RSC que s'utilitzaran en el procés.
- Mobilització de les persones que formen part del projecte.
- Realització de les accions pr'evistes .
Disseny i desenvolu.pament de dos plans de comunicació:
- lntern: informacj~ als treballadors sobre el pla, els objectius i les accions de posada en marxa,
Comunicació per aconseguir l'a seva acceptació i la seva participació.
- Extern: difusió a la societat de les accions socials que !' empresa desenvolupa a fique augmenti
el prestigi de l'organització.
Avaluació Analisi dels res ultats de la realització del pla de RSC d'acord amb els objectius plantejats.

L'aplicació d'aquest procés es pot desenvolupar en qualsevol deis ambits d'actu-

ació i, per tant, també en el de la gestió de recursos humans .

3.3 > El balan~ social

Pera la valoració de la RSC aplicada als recursos humans, l'eina més adequada
és el balanc;: social publicat el 2001 per l'Organització Internacional del Treball
Condicions mínimes per al
(OIT).
desenvolupament del batane;:
A Espanya podem recórrer a les Notes Tecniques de Prevenció següents publi- social
cades l'any 2005 per l'Institut ~acional de Seguretat i Higiene en el Treball: - Definició d 'objectius coherents i
- NTP 687: Responsabilitat Social de les empreses: Model de balanc;: social possibles.
d 'ANDI - OIT (1). - Compromís de l'alta direcció.
- NTP 688 : Responsabilitat Social de les empreses: Model de balanc;: social - lntegració en l' estrategia global
de ['empresa.
d 'ANDI - OIT. Indicadors (II).
- Acceptació per tots els membres
de ['empresa.
El balanc;: social és un instrument de gestió per planejar, organitzar, - Estructuració d'una política social
dirigir, registrar, controlar i avaluar en termes quantitatius o qualitatius la propia de [' empresa.
gestió social d'una empresa, en un període determinat i amb vista a unes - Publicació i difusió del contingut
metes preestablertes. del balan<; social.
 ....

174

Model de balanc; social

El balanc; social, com la resta d'eines per a la gestió de la responsabilitat so-
cial corporativa, no representa una norm a de compliment obligatori per a les
empreses; per tant, no hi h a un model únic i determinant, el que hi ha és un
model de caracter orientatiu per a la confecció del balan<; social recomanat per
l'Organització Internacional del Treball {OIT} que esta estructurat de la m anera
següent:
- L'area interna: respostes i accions de l' em presa cap als seus treballadors en
tres camps:
• Característiques sociolaborals.
• Serve is socials.
• Integració i desenvolupament.
L'area externa: compliment de la responsabilitat social corporativa amb els
altres interlocutors socials, classificant-los en tres camps:
• Les relacions primaries.
• Les relacions amb la comunitat.
• Les relacions amb altres institucions.
Per a cada cas es defineixen les variables i els indicadors necessaris.
- Les variables: són aquelles activitats que poden variar en el seu contingut i
els indicadors reflecteixen aquesta variació.
- Els indicadors; són un mitja per portar un control de la gestió; els m és ha-
bituals són :
• L'eficiencia: és el grau d'aprofitamen t dels recursos.
• L'eficacia: és el grau de satisfacció del client a través del producte o servei
prestats.
• L'irnpacte: consisteix a avaluar el cost del benefici generat d'acord amb els
obj ectiu s de cada programa, projecte o activitat.
Per a cada indicador del balan<; social s' ha de definir un rang de gestió per al
control i l' avaluació i dissenyar-ne el mesurament de m anera que aportin infor-
mació valida per a la presa de decisions.

Exemples
lndicadors del balanc;: social
El manual de batane; social publicat per l' OIT assenyala que els indica-
dors més habituals en l' ambit intern (RH) del batane; social són:

Característiques deis recursos humans :

Demografía , absentisme, rotació del personal, jornada
laboral, salaris i prestacions i relacions laborals.
Desenvolupament deis recursos humans de !'empresa:
lnformació i comunicació, desenvolupament personal ,
capacitació, educació, campanyes educatives i temps
lliure.
Serveis socials de !'empresa al personal:
Salut, riscos professionals , fons de pensions , caixes de
compensació , fons d'empleats o cooperatives , habitatge,
alimentació , transport i serveis especials .
 Unitat 9 - Responsabilitat social corporativa (RSC) 175

4 >> Bones practiques en responsabilitat social

corporativa
Al llarg de la unitat s'han presentat exemples de bones practiques en RSC, per
la qual cosa és necessari assenyalar les condicions que ha de complir el desen-
volupament d'un programa de RSC perque sigui considerat una bona practica.

L'ONU defineix les bones practiques com «les contribucions excel-lents per
millorar la qualitat de vida i la sostenibilitat de les nostres ciutats i comunitats».

Indica que les seves característiques basiques són:

- Que ofereixin un impacte tangible en la millora de la qualitat de vida de les
persones.
- Que siguin el resultat d'una associació efectiva entre actors dels sectors públic,
privat i la societat civil.
- Que resultin sostenibles des del punt de vista cultural, social, economic i
mediambiental.
Per tant, podem afirmar que el concepte de bones practiques es refereix a totes
aquelles accions o iniciatives que, guiades per principis, objectius i procedi-
ments apropiats, ofereixen resultats positius i resulten eficaces en un context
determinat. Serveixen així coma model perque altres empreses i entitats puguin
coneixer-les i aplicar-les , adaptant-les a la seva situació particular.
Per determinar si una acció és una bona practica en RSC o no, cal que compleixi
una serie de condicions mínimes: '·

- Que proposi formes d'actuació innovador1 s en el seu context.

- Partir d'una necessitat de l'organització .o d'un dels seus grups d'interes.
Que afecti un procés clau de l'organització o un dels seus serveis/ activitats
d'atenció directa.
Que demostri millares tangibles en les condicions de vida de les persones en
qualsevol de les esferes tema.tiques proposades.
- Que impliqui una associació per al seu desenvolupament amb altres actors
socials.
- Que es basi en dades o evidencies contrastables, tant per justificar la seva
necessitat com per demostrar els seus resultats.
- Que tingui garanties de continui:tat: ha de ser sostenible economicament,
organitzativament i tecnicament, a llarg termini, fins que es millori o reem-
placi per una altra.
- Que participin tots els implicats, en la mesura de les seves possibilitats, en el
seu disseny, implantació i avaluació i que l'assumeixin.
- Que comporti la possibilitat d'intercanvi i replica d'experiencies.
- Que impliqui l'aplicació de mesures adequades a les condicions locals.
- Que posi de manifest els principis d'igualtat de sexe i inclusió social i edat i
condicions físiques /mentals i es reconeguin i valorin les diverses capacitats.
- Que representi una sistematització que permeti traslladar la bona practica a
una altra empresa diferent en una situació similar.
- Que demostri capacitat de treball en xarxa: col-laboració d'altres organitzaci-
ons o d'entitats líders en el disseny i l'execució de la bona practica.
- Que compti amb el suport i la participació de la direcció.
Perque una bona practica en RSC sigui reconeguda coma tal cal publicar-la, per
la qual cosa previament l'ha de comprovar un organisme competent.
 176

El procés de documentació i publicació d'una bona practica sol tenir la se-

qüencia d'accions següent:

Procés de documentació i publicació d'una bona practica en RSC

Accions Descripció
Quan l'organisme competent té coneixement de
Coneixement i contacte l'acció, es posa en contacte amb !'empresa i amb
els responsables del seu desenvolupament .
L'organisme competent recull tota la informació
documental respecte d'aixó i aplica els criteris
Reconeixement i analisi
que determinaran si l'acció pot ser considerada
com a bona practica o no.
Un cop considerada l'acció com a bona practica,
s'estableixen una serie de contactes perque la
Establiment de la forma
persona encarregada de la practica aporti la in-
de comunicació
formació necessaria per a la seva documentació
i publicació.
L'organisme competent verifica que tota la infor-
Comprovació
mació que té és rigorosa i vera<;:.
lnclusió de la practica en el cataleg corresponent
Publicació i publicació i difusió, entre els interessats, del
cataleg esmentat.

La publicació de les bones practiques té les utilitats següents:

- Potencia la practica mateixa, ja que permet identificar tots els factors que
!'afecten i, amb aixo, el que cal millorar per enfortir-la.
- Permet comparar accions i valorar la seva repercussió social respecte de les
altres bones practiques del cataleg.
- Genera coneixement en difondre alfo apresen el desenvolupament i la valo-
ració de l'acció.
- Anima altres organitzacions a posar en practica accions del mateix tipus.
Unitat 9 - Responsabi litat social corporativa (RSC) 177

Exemples
Document de publicació i difusió de bones practiques en RSC
L'empresa PortAventura, SA, ha dut a terme una acció, considerada bona practica, per formar i retenir els RH.
Com seria el document de difusió d'aquesta bona practica?

TÍTOL: PortAventura University

ÁMBIT D' ACTUACIÓ: Recursos Humans - Gestió del talent

DESCRIPCIÓ DE L' ACCIÓ

Objectius: els empleats són una pe~a clau en l'éxit de PortAventura i des del departament de RH es pretén
amb aquesta acció:

- Incrementar el grau de formació i d'especialització.

- Retenir i fidelitzar els empleats.
- Reconéixer el treball i les aptituds d'empleats que fan molt bé el seu treball peró que no compten amb
títols o cursos oficials.
- Facilitar la promoció interna.
- Cobrir nous llocs de treball davant el creixement del pare.

Desenvolupament: programa anual de formació amb diferents formats , durades, nivells i tematiques (totes
aquestes relacionades amb el turisme i l'hoteler ia), que es desenvolupa als recintes de PortAventura o en
mode e-/earning i que compta amb _el reconeixement oficial de la Universitat Rovira i Yirgili. S'ofereixen
més de 350 places anuals .

VALORACIÓ DE L' ACCIÓ

Criteris de mesurament i control: dades numériques de peticions de cursos, d 'empleats alumnes que acaben
el curs i d' hores de formació anuals; avaluació deis tutors de formació i deis empleats alumnes.

- Avantatges per a !'empresa: increment de la capacitat i formació deis empleats. Fidelització i retenció
del talent. Es cobreixen nous llocs amb personal intern , que coneix ['empresa i té assumida la cultura
corporativa. Es creen sinergies amb altres organitzacions.
- Avantatges per als empleats: els empleats incrementen el seu nivell de formació i coneixements i obte-
nen un certificat universitari. Possibilitat de «fer carrera » dins l'organització. Especialització en diverses
arees del negoci.
- Millora continua: l'experiéncia ha estat molt ben acollida pels empleats i ha incrementat la productivitat.
Per tant, es manté en próxims anys.

FITXA TÉCNICA DE LA PRÁCTICA FITXA TÉCNICA DE L'EMPRESA

Responsable: Departam~nt RH PortAventura, SA

Zona geografica: Tarragona Turisme, oci i hoteleria .
Període d'aplicació: 2010 Zona geografica: Tarragona
Recursos utilitzats: Sense informació Any de fundació: 1995
Col-laboradors: Universitat Rovira i Virgili Any de referencia: 2010
Ambit de transferencia: Totes les empreses Nombre treballadors: 1. 919
Volum de negoci: 145.000.000 €

) f - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - -
Fitxa resum de difusió d' una bona practica de PortAventura.
 Activitats proposades
1 » La responsabilitat social
corporativa (RSC)
1 · · Una empresa ubicada a Londres que compleix la
normativa europea en materia laboral i mediambien-
tal decideix deslocalitzar una de les seves plantes de
producció i instal-lar-la en una ciutat d' Asia.
Els directius de la companyia han pres aquesta decisió
pel fet que al país on han traslladat la producció la
legislació laboral i mediambiental és molt més per-
missiva i , per tant , ['empresa tindra menys costos
de personal i no caldra invertir en la protecció medi-
ambiental, la qual cosa redundara en més beneficis
economics.
a) Quins són els tipus de RSC que es donen en aquest
cas?
b) Quins dels components de la RSC pots observar-hi?
c) Es pot dir que aquesta empresa té un comporta-
ment responsable amb la societat?
2 » Normativa sobre
la responsabilitat social
corporativa
2 · · Busca a Internet la Declaració Universal dels Drets
Humans i assenyala aquells drets que tenen més rela-
ció ambla responsabilitat social corporativa en l ' am-
bit dels drets laborals.
3·· Els principis tercer, quarts, cinque i sise del Pacte
Mundial tenen a veure directament amb la responsa-
bilitat social corporativa en materia de RH.
A la pagina web del Pacte Mundial a Espanya hi tro-
bem explicats de manera detallada els principis del
Pacte.
Entra a la pagina web: www.pactomundial.org/ . Lle-
geix amb atenció les explicacions que hi ha respecte
dels principis esmentats i du a terme les tasques
següents:
a) Descriu l'objectiu principal de cada principi.
b) Construeix una taula en que s' assenyalin tres acci-
ons que poden dur a terme les empreses, pera cadas-
cun dels principis, dins la seva organització i en la
societat.
4·· Busca a la pagina web del BOE el Reial decret
221 /2008 pel qual es crea i regula el Consell Estatal
de Responsabilitat Social de les Empreses, llegeix-ne
la normativa i descriu quins són els objectius basics
de la institució.
3 » Responsabilitat social
corporativa i política
de recursos humans
5·· Una empresa ha pres les decisions següents per
aplicar la RSC a la seva gestió de RH:
a) Adoptar un horari flexible i potenciar la possibilitat
del teletreball.
b) Establir un protocol de resolució de conflictes.
c) Elaborar un codi etic que reguli les relacions entre
els directius i treballadors.
d) Crear un comite de salut laboral format per 3
representants de l ' empresa i 3 representants dels
treballadors, que es reuneix periodicament per ana-
litzar les actuacions de ['empresa en salut laboral i
fer propostes de mfüora.
e) Actualitzar el pla d'igualtat.
Determina a quins ambits i arees correspon cadascuna
d'aquestes accions.
6·· A més del balan<;: social, hi ha altres tipus d'eines
pera l'aplicació i el control de la RSC.
Una d' aquestes eines és el denominat pla d'acció
social, que és el document que recull tates les accions
i iniciatives estrictament socials .i d' ajuda solidaria,
tant internes (de recursos humans) com externes (de
la societat en general), que ['empresa es disposa a
executar. En aquest pla, es presenten detalladament
tots els aspectes dels projectes socials que es desen-
voluparan.
a) Descriu la relació que té aquest document i l'apli-
cació de la RSC a la gestió dels RH.
b) Indica quina relació tindra aquest document amb
el balan<;: social de ['empresa.
4 » Bones practiques
en responsabilitat social
corporativa
7· · Busca a Internet informació sobre alguna acció
d' alguna empresa espanyola coneguda que hagi estat
qualificada i publicada de bona practica. A continua-
ció, fes les tasques següents:
a) Assenyala quines de les condicions mínimes estudi-
ades es compleixen perque aquesta acció sigui consi-
derada com a bona practica en RSC.
b) Analitza el document de difusió, quina informació
conté?
c) Explica als teus companys en que consisteix l ' acció.
 Activitats finals 179

1· · Busca a Internet les directrius de l' OCDE pera les empreses multinacionals, llegeix el punt 1 «Conceptes i
principis » i el punt IV «Ocupació i relacions laborals» i contesta les preguntes següents:
a) Quina relació hi ha entre les directrius i la necessitat de la RSC?
b) Hi ha algun objectiu concret de les directrius respecte de la RSC?
c) Es pot dir que les recomanacions que les directrius fan respecte dels RH representen una possible aplicació de
la RSC més enlla de la legalitat?
2 · · Els articles 28, 29 i 30 del Llibre Verd assenyalen les idees basiques de la responsabilitat social corporativa
sobre la gestió dels recursos humans. Llegeix els articles esmentats i redacta les cinc idees basiques que des del
teu punt de vista s' hi reflecteixen .
3 · · L' empresa sueca FRESH ha desenvolupat les practiques de RSC següents:
- Aplica un model d'organització participatiu basat en cinc equips autogestionats que estableixen la seva jornada
laboral conforme a les necessitats dels clients i mantenen un «banc de temps flexible » pera les hores extraor-
dinaries .
- Els equips no tenen un director a la manera tradicional sinó un coordinador tecnic.
- lnverteix 1.200-1.500 € anuals per treballador en diferents cursos de formació. Té una política de suporta la
diversitat i en el seu personal hi ha representades 1O nacionalitats diferents.
- Disposa d ' un pla d' igualtat en el lloc de treball, tal com estableix la legislació sueca, i ha aconseguit un equilibri
entre homes i dones , grans i joves i treballadors amb formació basica i superior.
- Ocupa persones amb discapacitat en el marc d'un pla financ;:at parcialment pel Govern.
- Cada equip té un representant per als temes de seguretat en el treball , que constitueix un comité de seguretat
juntament amb la direcció . Un grup d' atenció de salut, amb un pressupost propi , organitza sessions de massatge
i fisioterapia a l' empresa i ofereix fruita , vitamines i sessions diaries de gimnastica gratuites. L' empresa disposa
de gimnas propi i d'una sala de descans:
- Es fomenta la participació en program~~ per deixar de fumar o per perdre pes i en activitats esportives mitjan-
c;:ant l' oferta de suport financer als enipleats.
Analitza la situació i contesta les qüestions següents:
a) Aquesta acció compleix els requisits necessaris per ser considerada bona practica en materia de responsabilitat
social corporativa?
b) Assenyala els components i ambits d' actuació de la RSC.
c) Indica els ambits de la política de recursos humans en que incideix aquesta acció de RSC.
4· · Una empresa de publicitat desenvolupa , a través del seu departament de formació , un programa destinat a
retenir les persones amb talent perque en el futur ocupin carrecs directius en l' organització.
Des del departament de RH i basant-se en les avaluacions d'acompliment , es fa una preselecció de candidats a
qui es propasa la realització d'una serie de proves per verificar si reuneixen les competencies i els coneixements
mínims requerits per a la incorporació al programa.
Un cop incorporats, els mateixos fo rmadors i coordinadors avaluen els participants en cada módul, tant en adqui-
sició de coneixements com en a'ctitud .
Tots els treballadors que superen el programa són assessorats per desenvolupar la seva carrera professional dins
l'empresa i tenen un suport tecnic especialitzat durant els primers dos anys en que desenvolupen un lloc de
categoria superior.
Determina a quines dimensions i arees dels recursos humans afecten aquestes accions de responsabilitat social
corporativa.
5 · · Visita l' enllac;: següent: http: / /bancaresponsable.com/infografia-impacto-social-2014/ , per analitzar la info-
grafia «Impacto social de BBVA en España en 201 4».
Tot seguit, estableix les relacions de semblanc;:a amb el model de balan<;: social estudiat a la unitat.
 Casos finals

1 · · Procés d'implantació de la RSC en la política de recursos huma ns

Una empresa espanyola , l'activitat
principal de la qual s'emmarca en el
sector turístic i que té vuit centres
de treball (6 hotels, una agencia de
viatges majorista i un pare d'atrac-
cions aquatic) on presten els seus
serveis 714 treballadors , es plan-
teja per als proxims tres anys un pla
de formació , per als seus empleats
amb les característiques següents:
- Activitats de formació proposades
per ['empresa sobre temes direc-
tament relacionats amb la seva
activitat, que es duen a terme en
les propies instal·lacions de [' em-
presa i en horari laboral.
- Activitats de formació a la carta:
els treballadors trien el tema que
més els convé entre una gamma
amplia de desenvolupament per-
sonal i professional, en la modali-
tat e-learning. L'empresa facilita
els mitjans materials necessaris
per seguir la formació.
- Tates les activitats estan dissenyades , avaluades i certificades per una universitat amb la qual [' empresa ha
establert un conveni.
- Tates les activitats estan financ;:ades per [' empresa.
- L'empresa paga la matrícula deis empleats que cursin estudis oficials relacionats amb el seu desenvolupament
professional, a més de possibilitar els canvis organitzatius necessaris perque els treballadors puguin anar als
examens .
- El sistema de promoció de [' empresa esta vinculat a la formació deis treballadors.
Analitza la situació i contesta les preguntes següents:
a) Esta fent aquesta empresa algun tipus d ' acció de RSC? Si la resposta és positiva , assenyala l'ambit d'actuació.
b) Aquesta empresa vol desenvolupar les seves activitats relacionades ambla RSC d'acord amb criteris de qualitat.
Hi ha normes pera aixo?, pot certificar la qualitat?
e) En quina dimensió de les accions de RSC relacionada amb els RH s'emmarca aquesta acció?
d) Pot considerar-se aquesta acció com una bona practica en RSC?

2 · · Estrategies de RSC
Són moltes les empreses , de sectors diversos , que inclouen en les seves pagines web corporatives informació sobre
els seus enfocaments, practiques i iniciatives en materia de responsabilitat social.
En aquest sentit, et recomanem visitar les pagines d'algunes empreses com les següents:
- MUTUA MADRILEÑA - AUSONIA
- CAIXABANK - NESPRESSO
- NH HOTEL GROUP - ATRESMEDIA
- FORD ESPAÑA - IKEA
Tria alguna iniciativa o acció concreta, d ' aquestes o unes altres empreses , que t'hagi cridat especialment l' atenció
i elabora una presentació per exposar-la als teus companys a classe.
 Autoavaluació 181

1. La responsabilitat social corporativa (RSC): 8 . En quin ambit actua el Llibre Blanc

de la responsabilitat social corporativa?
a) És el mateix que l'etica empresarial.
b) S'ha fet necessaria per l'aparició de grans grups a) En l'europeu.
empresarials amb més poder que els estats. b) En l'espanyol.
c) Pot ser de dos tipus: economica o social. c) En !'universa l.
d) Totes les respostes anteriors són correctes. d) No hi ha Llibre Blanc de la responsabilitat social
corporativa.
2. Els nivells de la responsabilitat social corporativa
són: 9. A quin ambit d'activitat dins els recursos humans
correspon la conciliació?
a) Legal, etic, economic i mediambiental.
b) Legal, etic, economic i filantropic. a) A les persones.
c) Legal, etic, filantropic i ambiental. b) A les relacions.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta. c) A l'ambient.
d) A l'organització.
3. La responsabilitat social corporativa representa
una oportunitat de: 10. Quin deis següents no és un deis punts clau del
model d'implantació de la responsabilitat social
a) Estalvi.
corporativa en els recursos humans?
b) lnnovació.
c) Desenvolupament. a) La definició del context.
d) Les respostes b i c són correctes. b) El s grups d'interes.
c) L'avaluació.
4. La responsabilitat social corporativa afecta:
d) La implementació.
a) La direcció estrategica de !'empresa.
11. Un deis camps següents d'un balan<; socia l esta
b) El departament de Recursos Humans.
relacionat amb l'area externa. Quin és?
c) L'area de marqueting .
d) Totes les arees de !'empresa. a) Les relacions primaries.

5. En quin any va ratificar Espanya el Pacte; ·

" b) Els serveis socials.
c) Les característiques sociolaborals.
Internacional sobre els drets economics, socials i
d) La integració i el desenvo lupament.
culturals de l'ONU?
12. Quina de les següents no és una de les condicions
a) El 1976.
mínimes que ha de reunir una bona practica en
b) El 1966.
responsabilitat social corporativa?
c) El 1975.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta. a) Basar-se en dades o evidencies contrastables.
b) Comportar la possibilitat d'intercanvi i replica
6. Quants principis conté la Declaració de Río sobre el
d'exper iencies.
medí ambient i el desenvolupament?
c) Basa r-se en la col·laboració publicoprivada en la
a) 25. prestació de serveis socials.
b) 20. d) Les tres respostes anteriors són condicions
c) 30. mínimes d'una bona practica en responsabilitat social
d) 27. .:
corporativa.

7. Quin organ, i en quin any, va aprovar el 13. Quina és l'última fase del procés de documentació
Llibre Verd de la responsabilitat social i publicació d'una bona practica en responsabilitat
corporativa? socia l corporat iva?

a) El Consell Europeu, el 2002. a) La comprovació.

b) El Parlament Europeu, el 2001. b) La publicació.
c) La Comissió Europea, el 2000. c) L'aud itoria o avaluació.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta. d) La comunicació.
 -
Pla estrategic de
Recursos Humans

Per al projecte final En aquesta unitat aprendras a...

• Faras una analisi DAFO t enint
• Valorar la importancia de la planificació estrategica
en compte la informació que
coneixes de [' empresa. de !'empresa.
• Est abliras obj ec tiu s generals • Fer una analisi de la situació de partida
de Recursos Humans i els
del departament de Recursos Humans.
desglossaras en diversos obj ecti us
operatiu s. • Diferenciar entre objectius generals i operatius.
• Diferenciaras les fases d 'exec ució • Implementar projectes d'actuació per arribar
deis proj ect es d 'actu ació
(o plans d 'acció ) i es form alitza ra als objectius estrategics del departament
el proj ect e d 'ac tuaci ó amb de Recursos Humans.
la redacc ió d'un document
infonnatiu .
Unitat 1O - Pla estratég 1c de Recursos Humans 183

Esquema inicial

- Missió
- Visió
Elements
- Valors
- Objectius estrategics

- Corporatiu
Estrategic
- Funcional
Nivells

Operatiu

PLANIFICACIÓ
ESTRATEGICA

- Analisi interna/externa DAFO

Plant~jament - Estrategia de RH
- Objectius genera!s - -
- Projectes d'actuació
.,
t

- Abast
Disseny - Objectius operatius
De RH - Recursos
- Documents

- Assignació
de recursos
Posada en marxa i responsabil itats
- Estudi jurídic
Projectes - Calendari
.:
d ' actuació

- lnici
- Desenvolupament
Execució
- Finalització
- Coordinació

- Seguiment
Control - lndicadors
- Valoració
 184

1 » La planificació estrategica de l'empresa

L'aplicació eficient de la política de recursos humans (desenvolupada a través
Estrategia
d'eines com la selecció, formació , promoció del personal, etc.) forma part de la
planificació estrategica de !'empresa. És el conjunt de regles que assegu-
ren que es prengui la decisió ade-
quada en cada moment.
La planificació estrategica de !'empresa és el procés en que es determi-
na la missió, la visió, els valors i els objectius generals de !'empresa a partir Estrategia empresarial
de l'analisi global de la situació, interna i externa, i es defineixen els plans És l'element que determina les
necessaris per arribar als objectius previstos. metes d'una empresa a llarg ter-
mini, així com l'adopció d'accions
La planificació estrategica es caracteritza pel fet que: i l' assignació dels recursos neces-
saris per arribar a aquestes metes.
- Fixa els objectius generals a llarg termini.
- Determina els processos per arribar als objectius generals.
- Parteix de la situació real i fixa el camí per arribar a la situació desitjada.
- És la base sobre la qual s'assenten tots els plans de !'empresa.
- Cal que la dugui a terme la direcció de !'empresa, ja que té en compte la
totalitat de l'organització.
- Ha de ser dina.mica, és a dir, ha de ser possible analitzar-la cada cert temps
per poder fer-hi modificacions.
Els elements fonamentals de la planificació estrategica són:

Element Descripció
És la raó de ser de ['empresa, el que justifica la seva
Missió existencia.
És la imatge que pretén traslladar l'empresa de si
Visió mateixa cap a ['exterior.
Són els judicis etics, assumits per tots els membres de
Valors ['empresa, sobre les diverses situacions que es poden
presentar en la vida de ['empresa . Etica empresarial
i planlficació estrategica
Descriuen alló que es vol aconseguir a llarg termini i
Objectius estrategics la manera en que es pot verificar que s'ha aconseguit. L'aplicació de l'ética empresarial
ha de fer-se des de la planificació
La planificació estrategica es desenvolupa en els ambits següents: estratégica de ['empresa. El com-
portament étic és una part substan-
- Ambit estrategic: planificació a llarg termini, en que s'estableixen els ob- cial de l' estrategia de l'empresa.
jectius generals.
• Ambit corporatiu: planificació global de !'empresa que recau en la direc-
ció i que marca les pautes d'actuació de tota !'empresa.
• Ambit funcional: planificació que dissenya el pla estrategic per a cadas-
cuna de les funcions basiques de !'empresa, per exemple, recursos humans.
- Ambit operatiu: planificació a curt termini que desenvolupa els objectius
generals de l'arnbit estrategic a través de plans i projectes concrets basats en
objectius operatius.
La planificació dels recursos humans de !'empresa es pot considerar coma pla-
nificació estrategica d'ambit funcional que ha de concretar-se en la planificació
operativa corresponent de projectes concrets .
En la mesura en que s'inverteixin el ternps i els recursos necessaris en el desen-
voluparnent d'aquesta planificació, sera rnés factible la consecució final dels
objectius estrategics.
Unitat 1O - Pla estrategic de Recursos Huma ns 185

Exemples
Missió, visió, valors i objectius estrategics de Coca-Cola
Coca-Cola és la companyia de begudes més gran del món, amb 500 marques de begudes, amb gas i sense, i el
sistema de distribució de begudes més gran a escala mundial.
És el primer provédor de begudes carbonatades, sucs i begudes a base de suc, tes i cafés llestos per prendre.
Missió:
- Refrescar el món.
- Inspirar moments d'optimisme i felicitat.
- Crear valor i marcar la diferencia.
Visió:
- Aconseguir la maxima sostenibilitat, qualitat i creixement.
Valors:
- Lideratge: esforc;:ar-se a donar forma a un futur millar.
- Col ·laboració: potenciar el talent col·lectiu.
- lntegritat: ser transparents.
- Retre comptes: ser responsables.
- Passió: estar compromesos amb el cor i amb la ment.
- Diversitat: comptar amb un ampli ventall de marques i ser tan inclusius com elles.
Qualitat: buscar l'excel ·lencia.
Objectius estrategics (adaptats a
diferents ambits):
- Persones: ser un bon lloc on tre-
ballar i on les persones se sentin
inspirades per donar cada dia el
millar de si mateixes.
Begudes: aferir una cartera vari-
ada de productes de qualitat que
s' anticipin i satisfacin els desit-
jos i les necessitats dels consu-
midors .
- Socis: desenvolupar una xarxa de
treball per crear un valor comú
i durador.
- Planeta: ser un ciutada re?ponsa-
ble que marqui la diferencia en
ajudar a construir i donar suport
a comunitats sostenibles.
- Benefici : maximitzar el rendi-
ment per als accionistes alhora
que es tenen presents les respon-
sabilitats generals de la compa-
nyia.
- Productivitat: ser una organitza-
ció eficac;: i dinamica.
 ....

186

2 » Planificació estrategica deis

recursos humans
Dins els diversos plans estrategics de l'empresa, el de Recursos Humans és un
dels més importants, ja que el factor huma és determinant en totes les organit-
zacions.
El procés de planificació estrategica de Recursos Humans es desenvolupa
segons la figura 1.

ANÁLISI DE LA SITUACIÓ DE PARTIDA

Analisi interna Analisi externa

Estrategia de Recursos Humans

Objectius generals de RH

1
Projectes d'actuació en RH

Procés de planificació estratégica de Recursos Humans.

2.1 > Analisi de la situació de partida

La planificació estrategica és el camí que cal recórrer per arribar de la situació
real actual a una situació ideal futura.
Per tant, el pas següent és determinar amb la maxima exactitud possible la
situació de partida que afecta el departament de Recursos Humans en l'ambit
intern i extern.
 Unitat 1O - Pla estrategic de Recursos Humans 187

Pera aixo, es poden utilitzar dife rents eines; la més comuna és la matriu DAFO
(debilitats, amenaces, fortaleses, oportunitats), que permet identificar els punts
crítics, interns i externs, que poden influir positivament o negativament en la
consecució dels obj ectius estrategics (figu ra 2).

DIAGNÓSTIC DE SITUACIÓ ACTUAL

í
Analisi interna
l
Analisi externa

Debilitat Amena~a
Aspecte negatiu Aspecte negatiu de
d'una situació l'entorn exterior i la
interna i actual seva projecció futura

1
Fortalesa Oportunitat
Aspecte positiu Aspecte positiu de
d' una situació • l'entorn exterior i la
interna i actual seva projecció futura

2 f--------------~~-------------~
Matriu DAFO .

Exemples
Matriu DAFO del Pla Estrategic de Recursos Humans
de I' Ajuntament de Tarragona
A continuació es concreta el conjunt de punts crítics interns i e xterns que configuraran la matriu DAFO (debili-
tats, amenaces, fortaleses i oportunitats) que es van definir coma rellevants peral Pla Estrategic de Recursos
Humans del ' Ajuntament de Tarragona.

Debilitats Amenaces
- Mala imatge del departament de Recursos
Humans . - Modificacions legislatives.
- Excessiva burocratització { indefinició de processos - Escassetat de recursos económics i financers .
i procediments. - Evolució permanent de les noves tecnologies .
- Absencia de planificació.

Fortaleses Oportunitats

- Consens general sobre la necessitat de canvi i

- Exigencia deis ciutadans de serveis de qualitat.
millora .
- Amplia xarxa de contactes i relacions institucionals.
- Voluntat política d'adoptar iniciatives de millora .
- Nous canals tecnológics de comunicació externa i
- Alt grau d'entesa i dialeg sindical.
interna.
- lmplicació del personal de l' area de Recursos
- Cultura de modernització, millora i canvi.
Humans .
- Possibilitat d' incorporar assistencia tecnica externa .
- Aplicació informatica de Recursos Humans.
 188

Casos practics

Analisi interna i externa

Una empresa de serveis turístics s' ha fusionat amb una empresa dedicada al transport de viatgers a fi i efecte
de resistir millar la crisi económica.
Com a resultat de la fusió , la nova empresa ha destruit, en contra de l' opinió dels representants dels tre-
balladors, el 15% dels llocs de treball de les empreses originaries i s'hi ha fet una forta inversió en recursos
tecnológics, a més d'implementar-hi un pla de qualitat i millora contínua. Fes la matriu DAFO per dissenyar
un pla estrategic de Recursos Humans.

Solució

Debilitats Amenaces
- Mala imatge interna del departament de Recursos Humans a - Crisi económica i financera que genera in -
causa de les retallades de plantilla.
estabilitat i falta de recursos .
- Falta de motivació i de confianc;:a en la direcció de !'empresa,
- Pressió del mercat que exigeix nivells més
per la mateixa causa.
alts de qualitat.
- Poca participació deis treballadors en les decisions i, per tant ,
- Forta competencia.
desmotivació en la plantilla . - Possible conflictivitat social.
- Desacords entre !'empresa i els treballadors.
Fortaleses I Oportunitats
- Acord general sobre la necessitat de millora contínua.
- Compromís de la direcció amb la planificació. - Flexibilitat normativa en les relacions la-
- Recursos tecnológics per facilitar la gestió de personal. borals.
- Unificació de negocis complementaris. - Cultura de millora contínua i qualitat.
- Més possibilitats de mobilitat per als treballadors que es queden - Assisténcia técnica exterior de qualitat.
a !'empresa.

2.2 > Estrategia de Recursos Humans

És el moment de plantejar l'estrategia de Recursos Humans, és adir, definir
les polítiques de recursos humans que l' empresa posara en marxa.
L'estrategia de Recursos Humans té dues fases : la definició de línies estrategi-
ques i la identificació de funcions.
- Les línies estrategiques basiques per al pla de Recursos Humans són:
• Necessitat de millora: els models de gestió de recursos humans poden
ser millorables des d'una visió estrategica del paper de les persones que
formen l'empresa.
• Les persones coma factor clau: totes les persones al servei de l'empresa
són un element central en l'activitat empresarial.
• Posició estrategica de la fundó de personal: la gestió dels recursos
humans és un element que es presenta decisiu per al bon funcionament
de l'empresa.
• Gestió basada en objectius i resultats: és necessari respondre per la
utilització eficient dels recursos i pel grau de compliment dels objectius,
mitjarn;:ant l'avaluació de resultats.
• Adequació de les estructures organitzatives: l'estructura i el disseny de
l'organització són basics per a la satisfacció de les demandes dels clients.
Per aixo, és necessari adequar l'estructura organitzativa als fins que es
persegueixen.
 Unitat 1O - Pla estratégic de Recursos Humans 189

• Adaptabilitat a les necessitats de l'empresa: una de les maneres més ade-

quades de garantir la generació d'ocupació és que les condicions laborals
es flexibilitzin i s'adaptin a les necessitats empresarials.
• Gestió previsional dels recursos humans: el seu objectiu és permetre a
l'empresa disposar en el moment desitjat del personal suficient i ambles
competencies, la motivació i la formació necessaries per exercir les tasques
assignades.
• Aplicació de la responsabilitat social corporativa: se centra a millorar la
qualitat de vida laboral, augmentant la retribució, la conciliació, la segure-
tat, la salut laboral, l'impacte mediambiental i la participació.
- Perseguir aquestes línies estrategiques basiques, l'empresa ha de desenvolu-
par les funcions de gestió de recursos humans que hem visten la Unitat 1:
• Ocupació.
• Desenvolupament del personal.
• Compensació económica.
• Relacions laborals.
• Serveis socials.

Casos practics

Linies estrategiques i funcions de Recursos Humans

L'empresa del sector turístic resultant de la fusió de la companyia de transport i !'agencia de viatges vista en
el cas practic 1 defineix, per al seu pla de Recursos Humans, les línies estrategiques següents:
'·
- Gestió basada en objectius i resultats ..
- Adaptabilitat a les necessitats de ['empresa.
- Gestió previsional deis recursos humi;ms.
- Aplicació de la responsabilitat social corporativa.
Perseguir aquestes línies estrategiques, ha de desenvolupar les funcions de gestió de Recursos Humans (ocu-
pació, desenvolupament del personal, compensació económica, relacions [abarais i serveis socials).
Indica la funció de gestió del personal que més influeix en cadascuna de les línies estrategiques.

Solució

Línies estrategiques Funcions de gestió del personal

- Ocupació: avaluació de l' acompliment de cada treballador.
Gestió basada en objectius i resultats. - Compensació económica: valoració dels llocs de treball en fun-
ció del seu rendiment.
- Desenvolupament del personal: a través d'un pla de formació
Adaptabilitat a les necessit,lts
que permeti als treballadors desenvolupar diversos llocs de
de [' empresa. treball , segons les necessitats de l'empresa.
- Ocupació: planificació de les necessitats futures de treba-
lladors i selecció en el seu moment deis més adequats per a
Gestió previsora cada lloc .
deis recursos humans. - Desenvolupament del personal: a través d' un sistema de pro-
moció interna que promogui els millors per a futurs llocs de
comandaments intermedis o directius.
- Serveis socials: desenvolupament de programes d'incentius soci-
Aplicació de la responsabilitat
als per als treballadors . Facilitar i fomentar la seva participació
social corporativa. en serveis a la comunitat.
 190

2.3 > Objectius generals i projectes d'actuació

És el moment de concretar els objectius generals pera l'area de Recursos Hu-
mans i dissenyar els projectes d'actuació que els desenvolupin.
Les característiques dels objectius generals del pla estrategic de Recursos
Humans són les següents:
- L'estructura: ha de tenir tres elements fonamentals: que és el que es vol
aconseguir?, com aconseguir-ho? (eines o tecniques que s'hauran d'emprar
per a aixo), per a que? (és l'objectiu estrategic a la consecució del qual s'ha
de contribuir).
- L'horitzó temporal: són objectius estrategics, perla qual cosa cal plantejar-ne
la consecució a llarg termini, entre 3 i 5 anys.
- La prioritat: els objectius generals d'un pla estrategic acostumen a tenir la
mateixa prioritat, perque es persegueixen de manera simultania, ates que la
majoria de les vegades, a més a més de ser compatibles, també són comple-
mentaris.
- No es poden aplicar directament: cal fer-ho a través de projectes que els
desenvolupin mitjarn;:ant accions concretes.
Els projectes d'actuació que es proposen per a la consecució dels objectius
generals prenen com a referencia les funcions de gestió de personal i solen
centrar-se en algun dels temes següents:
- El model d'organització i gestió dels recursos humans.
- El sistema de promoció i el model de retribució.
- Els plans i el procés de formació del personal.
- Els sistemes de comunicació i informació interna.
- La salut laboral i prevenció de riscos laborals.
- La implementació d'unes normes de qualitat en la gestió dels recursos
humans.
- L'aplicació dels principis de responsabilitat social corporativa.
Per fer el seguiment dels projectes d'actuació vinculats als objectius generals,
s'utilitzen eines com la que podem veure a la figura 3:

Objectiu general

Te mporalització Control/
Projecte Responsable Pressupost
lnici Finalització avaluació

Temporalització Control/
Projecte Responsable Pressupost
lnici Finalització avaluació

·-
3 t - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
Document guia del desenvolupament dels objectius generals.
 Unitat 1O - Pla estratégic de Recursos Humans 191

Pera cadascun dels projectes convé fer un calendari de desenvolupament com

el de la figura 4:

Objectiu general

Projecte GEN FEBR MAR(: ABR MAIG JUNY JUL AG SET OCT NOV DES

4 1---- -- - - - -- -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - '
Calendan de desenvolupament deis projectes.

Casos practics

Objectius generals i projectes d'actuació d'un pla estrategic

de Recursos Humans
L'empresa de serveis industrials SEVI-PLUS, en el seu pla estrategic de Recursos Humans, s' ha plantejat entre
d ' altres els objectius generals següents:
- lncorporació i adequació dels recursos humans necessaris pera l ' organització , així com la millora en el seu
acompliment i planificació de carreres.
- lmpuls i perfeccionament dels processos de fo rmació, dirigits a millorar les competencies i quali ficacions
dels empleats i la seva adequació a les necessitats derivades de la prestació dels diferents serveis als
clients .
Per desenvolupar aquests objectius, s' han plantejat els projectes següents:
- Incorporar [' entrevista d ' incidents crftoics al procés de selecció.
- Pla d' acollida del nou personal.
- Implantar un model de gestió de la formació per competencies .
- Estudi i disseny d'un sistema adequat d ' avaluació de l ' acompliment.
- Estudi i disseny d ' un sistema d' avaluació de potencial.
- Disseny d'un sistema de promoció interna i desenvolupament de la carrera professional.
- Incorporar les noves formes d ' aprenentatge que ofereix la formació a distancia a t ravés d 'l nternet.
Assenyala els projectes que corresponen a cadascun dels objecti us generals.

Solució
La relació d ' objectius generals i projectes es pot veure en la taula següent:

Objectiu general Projecte

• ció .
- lncorporació i adequació deis recursos humans
necessaris pera l'organització, així com la mi-
llora en el seu acompliment i planificació de
carreres .
- lmpuls i perfeccionament deis processos de
formació , dirigits a millorar les competencies i
qualificacions dels empleats i la seva adequació
· a les necessitats derivades de la prestació deis
diferents serveis als clients .
- Incorporar ['entrevista d'incidents crítics al procés de selec-
- Pla d'acollida del nou personal.
- Estudi i disseny d' un sistema adequat d'avaluació de l' acom-
pliment.
- Estudi i disseny d' un sistema d' avaluació de potencial.
- Disseny d'un sistema de promoció interna i desenvolupament
de la carrera professional.
- Implantar un model de gestió de la formació per competen-
cies .
- Incorporar les noves formes d'aprenentatge que ofereix la
formaci ó a distancia a través d' lnternet.
 192

3 >> Execució del pla estrategic

de Recursos Humans
L'execució del pla estrategic de Recursos Humans se sol desenvolupar a
través de la implementació dels diferents projectes d'actuació establerts pera
•cadascun dels objectius estrategics. Les diferents fases d'un projecte d'actuació
(o pla d'acció) són:

- Fixació de 1' abast

_______ - Definició d'objectius operatius
Fase de disseny
- Estimació de recursos

l
- Redacció del document

- Assignació de recursos
Fase de posada _______ - Assignació de responsabilitats
en marxa - Estudi jurídic
- Calendan d'actuació

l
Fase
-
_ _ __ _ __ -
-
lnici d'activitats
Desenvolupament d'activitats
Finalització d'activitats
d'execució
- Coordinació d'activitats

l
Fase - Operacions de seguiment
- - - - - -- - lndicadors de control
de control - Avaluació de resultats

5 0--- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
Fases d'un projecte d'actuació.

3.1 > Disseny deis projectes d'actuació

El disseny deis projectes d'actuació pren coma base el pla estrategic de Recur-
sos Humans i ha d'abordar les actuacions següents:

Fase de disseny

Actuació
Fixació de l'abast
Definició d'objectius
operatius
Estimació de recursos
Redacció del document
Descripció
Ambit en qué actua i els departaments i persones a qui afecta .
Aquests objectius són directament avaluables, ja que han de ser molt concrets, i
estaran alineats amb l'objectiu general que pretenen desenvolupar.
El desenvolupament del projecte té un cost económic i temporal que cal pressu-
postar.
El projecte es formalitza mitjarn;:ant la redacció del document definitiu i el contingut
del qual és :
- Denominació del projecte.
- Objectiu general del pla de Recursos Humans que es pretén desenvolupar.
- Objectius operatius.
- Pressupost económic .
- Recursos humans associats al projecte.
- Dates d'inici i finalització .
- lndicadors de seguiment i control.
- Mecanismes d'avaluació .
 Unitat 1O - Pla estrategic de Recursos Humans 193

3.2 > Posada en marxa deis projectes d'actuació

Un cop planificats els proj ectes, cal dur-los a terme; per a aixo és necessari
desenvolupar un procés de posada en marxa d'acord amb !'esquema següent:

Fase de posada en marxa

Operacions Descripció
Assignació de Cada projecte es divideix en diferents accions; per tant, cal assignar els recursos del pressupost inicial
recursos pera cadascuna d'aquestes.
En la majoria deis casos es plantegen quatre ambits de responsabilitat:
- Disseny: la responsabilitat sera de la direcció de !'empresa, que ha d'aprovar tots els projectes.
Assignació de - Coordinació: aquesta responsabilitat correspon a la direcció del departament de RH.
responsabilitats - Execució: cada acció ha de tenir un responsable del seu desenvolupament, que sera l' encarregat de
l'area de Recursos Humans corresponent (selecció, formació , acompliment, etc.).
- Avaluació i control: la responsabilitat correspon a un comité format pels responsables anteriors.
Estudi jurídic Abans d' engegar un projecte, cal comprovar que s'ajusta a la normativa vigent.
Calendari
S'han determinat les dates d'inici i final ; és el moment de fer el document de temporalització.
d' actuació

3.3 > Execució deis projectes d'actuació

La fase d'execució deis projectes significa que es desenvoluparan les accions
tal com s'han previst en les fases anteriors.

Fase d'execució
Operacions Descripció
lnici de les
S'engeguen les activitats segons alió previst.
activitats
Desenvolupament Es duen a terme les tasques per desenvolupar cada activitat.
de les activitats El responsable de l'activitat ha de registrar-ne el desenvolupament i les incidéncies que es puguin produir.
Finalització de L'activitat es dóna per acabada i el responsable elabora !'informe de finalització , indicant els re-
les activitats cursos que s'hi han emprat.
Coordinació de Les activitats es desenvolupen simultaniament i tenen incidencia les unes en les altres, per la qual
les activitats cosa cal que hi hagi una coordinació que eviti conflictes entre activitats.

3.4 > Control i avaluació deis projectes d'actuació

El control deis projectes es desenvolupa durant el temps que dura la seva
execució, mentre que l'avaluació es fa un cop finalitzat el projecte. Les accions
més importants d'aquesta fase són les següents:
.:

Fase de control i avaluació de projectes

Operacions Descripció
Operacions de Reunions periódiques deis responsables de les accions del projecte amb el coordinador per analitzar
seguiment la situació i avan<;: de cadascuna d' aquestes .
A més, s' assenyalaran temes per tractar en les reunions de seguiment. Els més habituals són :
lndicadors de - Execució del pressupost i comprovació del compliment del calendari.
control - Analisi del clima laboral en cada equip de treball .
- Registre de la informació generada de cadascuna de les accions que componen el projecte.
Avaluació de
Analisi del nivel! d'éxit de cada objectiu operatiu definit peral projecte d'actuació.
resultats
 .....

Activitats proposades

1 » La planificació estrategica b) Desenvolupa un tercer objectiu general per a

aquesta empresa que completi els dos anteriors.
de !'empresa
c) Planteja almenys dos projectes d'actuació que ser-
1 ·· Busca a Internet la visió, la missió i els valors veixin per desenvolupar l'objectit,1 general establert
d'una empresa. Analitza'ls i intenta redactar algun en l'apartat anterior.
dels seus objectius estrategics.
2 · · Assenyala la re la ció que hi ha entre els diversos 3 » Execució del pla estrategic
nivells de planificació estrategica i la planificació de Recursos Humans
operativa.
8·· Descriu el procés de disseny d'un pla estrategic
3·· Llegeix una altra vegada l'exemple 1 sobre la de Recursos Humans i assenyala, des del teu punt
missió, la visió, els valors i els objectius estrategics de de vista, l'actuació més important en aquesta fase.
Coca-Cola i contesta les qüestions següents: Justifica la teva resposta .
a) Que opines sobre la seva missió? Quin dels tres apar- 9·· Quines persones de ['empresa intervenen direc-
tats de la seva missió et sembla que defineix millor tament en l'execució d'un pla estrategic de Recursos
la sevá imatge de marca? Raona les teves respostes. Humans? Indica la responsabilitat de cadascun d'ells.
b) Respecte de la seva visió, et sembla ambiciosa? En
quina mesura creus queja l'ha aconseguit? Raona les 1O·· Dins la fase de control de projectes, assenyala
teves respostes. els dos indicadors que, segons la teva opinió, tenen
c) Quant als valors, quina opinió et mereixen? Quin més importancia. Raona la teva resposta.
és el que més t'ha sorpres? Quin et sembla més inte- 11 · · Suposa que ets el director de Recursos Humans
ressant? Si t'haguessis de quedar només amb un, quin d' una empresa de comercialització de productes
creus que representaría millor la seva imatge de informatics. Un dels seus objectius generals, indos
marca? Raona les teves respostes . en el seu pla estrategic, és:
d) Respecte dels seus objectius estrategics, quin con-
sideres més important? Creus que ha aconseguit l'ob- - Millorar el clima laboral de l'empresa.
jectiu estrategic sobre les begudes? Creus que des de a) Estableix els objectius operatius necessaris pera la
fora de l'organització es percep com un bon lloc per consecució de l'objectiu final.
treballar? Raona les teves respostes. b) Determina els indicadors de seguiment i control
que utilitzaras per a cadascun dels objectius opera-
tius.
2 » Planificació estrategica
deis recursos humans
4· · lmagina't que ets un emprenedor que iniciara la
comercialització d'un nou producte o servei. Un cop
fet el disseny d'aquest, fes una analisi DAFO amb les
debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats que
presenta el nou negoci .
5 · · Dissenya un objectiu general pera un pla estrate-
gic de Recursos Humans que compleixi amb les quatre
característiques que ha de tenir.
6·· Assenyala la importancia que, des del teu punt
de vista, té la planificació estrategica de Recursos
Humans en el procés de planificació empresarial.
7 · · Llegeix una altra vegada el cas practic 3 sobre
els objectius generals i projectes d'actuació d'un pla
estrategic de Recursos Humans i respon les qüestions
següents:
a) Que opines dels seus dos objectius generals? Creus
que estan ben definits? Raona la teva resposta .
 Activitats finals 195

1·· De les diferents característiques de la planificació estrategica, indica quina et sembla la més important. Raona
la teva resposta.
2·· Quina diferencia hi ha entre la visió i la missió d'una empresa?
3·· Explica la diferencia que hi ha entre els ambits corporatiu i funcional de la planificació estrategica.
4·· Explica la diferencia que hi ha entre els ambits estrategic i operatiu de la planificació estrategica.
5·· Explica que és una matriu DAFO i descriu la relació que té aquesta eina amb la planificació estrategica de
Recursos Humans.
6·· De les línies d' actuació següents del pla estrategic de Recursos Humans, assenyala, segons la teva opinió,
quina és la de més importancia. Raona la teva resposta .
- La necessitat de millora .
- La gestió basada en objectius.
- La motivació deis treballadors.
- La formació del personal.
- La comunicació interna.
7·· Que s'entén per abast d' un projecte d ' actuació dins el pla estrategic de Recursos Humans?
8·· Assenyala les diferents operacions que cal dura terme amb els recursos económics durant l'execució d'un
projecte d ' actuació dins el pla estrategic de Recursos Humans.
9·· Que significa la necessitat de coordinar les diferents activitats d'un projecte d'actuació?
10·· La missió, la visió i els valors d' una empresa poden definir-se també com:
'•
Qui som?, on anem? i amb quina cultura empresarial afrontarem aquest canvi?
Entra a les pagines web de dues grans emprefes com NESTLÉ i JAZZTEL, analitza aquests tres aspectes i respon
les preguntes següents:
a) Quina visió et sembla més ambiciosa?
b) Amb quins valors et sents més identificat?
c) Intenta dissenyar un objectiu estrategic pera cadascuna d ' elles tot tenint en compte la informació analit-
zada.
11 ·· A la pagina web de la Fundació ADECCO pots trobar la redacció de la seva missió , la visió i els valors. Ana-
litza'ls i indica la relació que poden tenir ambla confecció i el desenvolupament d'un pla estrategic de Recursos
Humans.
12·· La implementació deis projectes d ' actuació, dins la planificació estrategica de Recursos Humans, consta de
quatre fases : disseny, posada en marxa , execució i control.
a) Quina de les quatre fases et sembla més important? Prescindiries_d ' alguna d'elles? Si és així , de quina? Raona
les teves respostes .
b) Dins la fase de disseny hi ha l'apartat de definició d'objectius operatius. Determina almenys tres objectius
d'aquest tipus peral desenvolupament de l'objectiu general següent:
- Instaurar un sistema de promoció interna.
c) La fase de posada en marxa d ' un projecte d'actuació consta de quatre apartats: assignació de recursos, assig-
nació de responsabilitats, estudi jurídic i calendari d'actuació.
Quin deis quatre apartats et sembla més interessant? Hi afegiries algun apartat més? Si és així, quin seria? Raona
les teves respostes.
d) L' última fase d' un projecte d ' actuació és la fase de control, en aquesta se'n fa el seguiment, s' estableixen
indicadors de control i es du a terme una avaluació deis seus resultats.
Estableix almenys un indicador de control per a cadascun deis tres objectius operatius que hagis determinat en
l'apartat c) d' aquesta activitat.
 Casos finals

1 · · Matriu DAFO d'una empresa

L' empresa GO BUILDING , SA, dedicada al manteniment i reparació d' edificis, esta immersa en un procés de plani-
ficació estrategica de Recursos Humans. Després d' analitzar la situació de partida s' ha trobat ambles evidencies
següents:

- Hi ha un bon pla de formació .

- La seva imatge exterior és ampliament millorable.
- No hi ha cap tipus de planificació de carreres .
- El clima laboral és bo.
- Hi ha gran quantitat de demandants d' ocupació en el mercat.
- Els nivells de retribució salarial semblen disminuir.
- No estan delimitats els perfils professionals deis empleats.
- Els pressupostos es complei xen rigorosament.
- Els sistemes informatics no estan actualitzats i són molt lents.
- El sector economicen que actua [' empresa esta en situació de creixement.
- Hi ha un centre de formació professional de prestigi als voltants de !'empresa.
- El país on opera !' empresa pateix una greu crisi económica.
- Hi ha modificacions constants en la legislació laboral.
- La direcció de !' empresa esta compromesa amb la planificació.
- Hi ha alts nivells de competencia en el mercat.
- La plantilla de treballadors de !' empresa és estable i es traba molt motivada.

Basant-te en les evidencies anteriors fes la matriu DAFO (debilitats, amenaces, fortaleses , oportunitats) de !' em-
presa GO BUILDING , que li servira com a punt de partida per a la realització del seu pla estrategic de Recursos
Humans.

2·· Documents de desenvolupament d'un pla estrategic de Recursos Humans

L'empresa SPORTSWEAR, SA, dedicada a la fabricació i venda de roba esportiva, observa que ha perdut quota de
mercat en l ' últim exercici economic. Des del departament de Recursos Humans assenyalen que una de les possibles
causes podria ser que el clima laboral de !'empresa no és l ' optim, pero que podria canviar a través de la millora
en els sistemes de comunicació interna.

Ai xí dones, SPORTSWEAR, SA, descriu com a objectiu general dins el seu pla estrategic de Recursos Humans el
següent:

Implantar sistemes de comunicació i informació interna, mitjam;ant la modernització tecnológica i informatica,

per millorar ta presa de decisions sobre les potítiques de Recursos Humans.

Per desenvolupar aquest objectiu, s' han plantejat els projectes d'actuació següents:

- Implantar una aplicació informatica de gestió i control deis recursos humans.

- Dissenyar i mantenir el portal de l ' empleat a Internet.
- Elaborar un pla de comunicació interna.

El pla estrategic de Recursos Humans comenc;:a a desenvolupar-se al gener i finalitza d' aquí a tres anys. Aquest
objectiu es planteja a un any vista, de manera que de gener a juny se ' n desenvolupara el primer projecte, de
febrera desembre, el segon projecte, i de marc;: a setembre, el tercer projecte.

El pressupost assignat pera cada projecte és de 106.000 €, 90.000 € i 4.000 €, respectivament. El responsable deis
dos primers projectes és el cap de gestió de personal i el del tercer projecte, el sotsdirector tecnic del departa-
ment de Recursos Humans.

a) Determina els nivells de planificació a que pertanyen l ' objectiu general i els projectes.
b) Confecciona els documents de planificació estrategica corresponents al desenvolupament de l ' objectiu i el
calendari deis projectes.
e) Determina els indicadors adequats per fer el seguiment i control deis projectes.
 Autoavaluació
1. Entre les característiques de la planificació
estrategica es troba:
a) Fi xar els objectius generals a llarg termini.
b) Determinar els processos necessaris per arribar als
objectius generals.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
2. La visió de !'empresa és:
a) La raó de ser de !'empresa, el que justifica la seva
existencia.
b) La imatge que pretén traslladar !'empresa de si
mateixa cap a !'exterior.
c) La manera de fer les coses a !'empresa.
d) L'etica, assumida per tots els seus membres.
3. Dins la plan ificació estrategica, l'ambit operatiu
consistei x en:
a) La planificació a llarg termini en que s'estableixen
els objectius generals.
b) La planificació global de !'empresa que recau en la
direcció.
c) La planificació que dissenya el pla estrategic pera
cadascuna de les funcions basiques de !'empresa
d) La planificació a curt termini que desenvqlupa
els objectius generals a través de projectes
~
concrets.
4. La mat r iu DAFO és una eina:
a) Que permet analitzar les debilitats, amenaces,
fortaleses i oportunitats d'una empresa.
b) Que permet identificar els punts crítics,
interns i externs, que poden influir positivament
o negativament en la consecució deis objectius
estrategics d'una empresa.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
5. Dins les característiques deis objectius
generals del pla estrategic de Recursos Humans es
troba:
.:
a) Que la seva estructura ha de tenir tres elements
fonamentals: que és el que es vol aconseguir, com
aconseguir-ho i per a que.
b) Que el seu horitzó temporal s'ha de plantejar a
llarg termini, entre 3 i 5 anys.
c) Que no es poden aplicar directament.
d) Totes les respostes anteriors són correctes.
197
6. Les diferents fases d'un projecte d'actuació són :
a) lni ci, pressupost, coordinació i abast.
b) Di sseny, posada en marxa, execució i control.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
7. El disseny deis projectes d'actuació té quatre punts
fonamentals:
a) Fi xac ió de l'abast, definició d'objectius operatius,
estimació de recursos i redacció del document.
b) lnici, control, avaluació i coordinació d'activitats.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
8. El procés de posada en marxa deis projectes
d'actuac ió consta de les operacions següents:
a) Operacions de segu iment, valoració de resultats i
indicadors de control i avaluació.
b) Assignació de recursos, assignació de
responsabilitats, estudi jurídic i calendari d'actuació.
c) Les respostes a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
9. El projecte d'actuació es formalitza mitjanc;ant la
redacció del document definitiu, en el contingut del
qual s'ha de trobar entre d'altres:
a) La denominació del projecte i els objectius
operatius.
b) El pressupost economic i els recursos humans
associats al projecte.
c) Els indicadors de seguiment i control.
d) Totes les respostes anteriors són correctes.
10. Entre els indicadors més habituals que s'analitzen
en la fase de control de projecte d'actuació hi ha:
a) L'exec ució del pressupost.
b) La comprovació del compliment del calendari.
c) Les resposte s a i b són correctes.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.
11. Els objectius estrategics descriuen:
a) Allo que es vol aconseguir a curt termini i la
manera en que es pot verificar que s'ha aconseguit.
b) Allo que es vol aconseguir a mitja termini i la
manera en que es pot verificar que s'ha aconseguit.
c) Allo que es vol aconseguir a llarg termini i la
manera en que es pot verificar que s'ha aconseguit.
d) Cap de les respostes anteriors és correcta.

@~Aper1dix
Pagines web d'interes
AENOR: www.aenor.es
Agencia Espanyola de Protecció de Dades:
www.agpd.es
Agencia Tributaria: www.aeat.es ,
Cerca cursos gratui'ts:
www.fundaciontripartita.org/Trabajadores%20
y%20aut%C3%B3nomos/ Pages/ ComoFormarte. aspx
Centre Nacional d'lnnovació i lnvestigació
Educativa (CNIIE) :
www.educacion .gob.es/ifiie
Comissió Europea:
http://ec.europa.eu/index_es.htm
Comissió Europea sobre Ocupació,
Afers Socials i lnclusió:
http://ec.europa.eu/social/home.jsp?langld=es
Com bonificar-te? La bonificació en 8 passos:
www. f undaciontri partita. org/ Empresas%20y%20
organizaciones/ Pages/ Bonificacion-8pasos. aspx
Consell d' Europa:
http: //e uropa. eu / about-eu /institutions-bodies /
european-council/index_es. htm
Consell Economic i Social d ' Espanya (CES) :
www.ces .es
Consorci per a la Formació Contínua
de Catalunya: www .conforcat.cat/es
-
Consultors de Recursos Humans:
www .deloitte.com
www . mercer. es
www.haygroup.com
www.towerswatson.com
www.pwc.es
El batane;: social: www .balancesocial.com
Estrategia Espanyola de Responsabilitat Social
de les Empreses :
http: / /www.empleo.gob.es/es/sec_trabajo/
EERSE_WEB.pdf
ETT: http:/ /www .adecco.es/Home/index.html
http://www.randstad.es/
http://www.manpower.es/
Fons Social Europeu :
http: //ec.europa .eu/esf /home .jsp?langld=es
Forética: www.foretica.org
Fundació Autonómica per a la Formació en
l ' Ocupació de Castella i Lleó: www.fafecyl.jcyl.es
Fundació del Metall per a la Formació,
Qualificació i l ' Ocupació:
http: / /icei-formacion.com/
Fundació Estatal per a la Formació
en l ' Ocupació:
www .fundaciontri partita. org
Fundació ÉTNOR: www.etnor.org
 Apendix - Pagines web d'interes 199

Fundació Formación y Empleo (FOREM): Organització per a la Cooperació

www.forem.es i el Desenvolupament Economics OCDE:
www.oecd .org
Fundació Transporte y Formación:
www.ftyf.es Pacte Internacional de Drets Economics,
Socials i Culturals:
Fundació basca per a la Formació Professional http: //www . ohchr. org /SP / Professional Interest/
Contínua (HOBETUZ): Pages/CESCR.aspx
http: / /www.hobetuz.eus/
Portals de cerca d' ocupació:
Guia pera la creació d' empreses: www. expansionyem pleo. com
www.guia .ceei.es www.infojobs.net
lnstitut de Formació i Estudis Socials (IFES) : www.miltrabajos .com
www .ifes.es www.infoempleo.com
www.monster.es
lnstitut de Tecnologies Educatives (ITE): www.laboris.net
www.ite.educacion .es http : / /www.jobandtalent.com / es

lnstitut Nacional del' Administració Xarxa Pacte Mundial Espanya:

Pública (INAP): www.pactomundial.org
www .inap .map.es
Xarxes socials professionals:
lnstitut Nacional de les Qualificacions www.linkedin.com
(INCUAL): www. xing.com
http: //www .educacion .gob.es/educa / incual/ '• www.viadeo .com
ice_incual.html
Revista d'economia social:
1-
lnstitut Nacional de Seguretat i Higien~ www.economia-social.es
en el Treball: www.insht.es/ Revistes de Recursos Humans:
ISO : www.iso.org www.losrecursoshumanos.com
www.rrhhmagazine .com
Ministeri d'Educació: www.educacion .gob.es www.rrhhdigital.com
www .equiposytalento.com
Ministeri d'Ocupació i Seguretat Social:
http: / / capitalhumano. wolterskluwer .es / content/
www.empleo.gob.es
lnicio.aspx
Ministeri de Sanitat, Polítiques Socials
Seguretat Social:
i lgualtat (area de Serveis Socials i igualtat) :
http: / /www.seg-social.es/lnternet_1/ index.htm
http: / /www.msssi.gob .es/ssi/ portada / home. htm
Selecció d ' Executius i Directius:
Observatori de la Responsabilitat Social
http: / /www .michaelpage.es/
Corporativa: www.observatoriorsc.org
.: Servei Espanyol pera la lnternacionalització
Observatori de Recursos Humans: de l ' Educació (SEPIE):
www.observatoriorh.com http : //www.sepie.es/
«Oficines eficients» de WWF ADENA: Servei Públic d' Ocupació Estatal :
www .officinaseficientes.es https: / / www.sepe.es/
OIT: www.ilo.org Sol-licita temps a la teva empresa
per formar-te :
ONU: http: / /www.un .org / es/index.html
www .fundaciontripartita .org/
Organització Internacional per a Trabajadores%20y%20aut%C3%B3nomos / Pages /
l ' Estandardització: www .iso.org Solicitacursotuempresa .aspx
 @~Projecte final

Com impulsar un negoci gracies al departament de Recursos Humans

i a la responsabilitat social corporativa

Organització empresarial
NOVAFOR, SL, és una consultoría que ofereix tots els serveis d' administració que una empresa pot necessitar. Té
diversos departaments: laboral, comptable i fiscal. A banda, hi ha un departament jurídic que s'encarrega de
la defensa dels litigis dels seus clients . També ofereix tot tipus de polisses d'assegurances pera les empreses,
un servei que ha externalitzat en una corredoria d ' assegurances.

Al capdavant de tot, coma director general, hi ha Francesc Montoliu , que va fundar l ' empresa tot sol, ja fa 20
anys, i ara té més de 30 treballadors.
 Projecte final 201

En Francesc sap que les coses no van malament, pero és conscient que hi ha moltes coses susceptibles de
millora i vol donar un impulsa la seva empresa. Per aixó ha decidit contractar els serveis d'una consultora de
recursos humans, HIGH TALENT, que, després d'un període d'observació i analisi minuciosa de la situació dels
treballadors de NOVAFOR, SL, hi ha trobat les evidencies següents:

- Els salaris dels caps de departament estan per sobre de l'interval que marca el mercat de referencia ; en
canvi, la resta de treballadors té salaris molt baixos que amb prou feines arriben als límits establerts en el
conveni col·lectiu del sector.
- Quan cal incorporar nous treballadors a la plantilla, en Francesc fa personalment les entrevistes de selecció o
les deixa a les mans dels seus caps de departament si ell no hi és. Per a les entrevistes es truca a les dues
o tres últimes persones que hagin enviat el seu currículum , no hi ha cap procés de selecció estructurat, tot
és accelerat i improvisat, l'únic objectiu és fer front a les diferents urgencies que es puguin presentar i la
selecció final es basa en la intu'ició de l ' encarregat de torn.
- L'empresa només fa un petit curs de formació a l ' any a fi de beneficiar-se de les bonificacions que ofereix
la Seguretat Social, no per desenvolupar les habilitats tecniques dels seus empleats. Els continguts s'im-
provisen a última hora i només hi assisteixen els empleats que en aquell moment no tenen feina damunt
de la taula.
- Els índexs de rotació són molt elevats, perla qual cosa la productivitat de ['empresa s'esta veient afectada;
a més, cada cop hi ha un nivell d'estres més alta l'oficina perque en moltes ocasions és difícil complir els
terminis de lliurament de projectes. Per tant, el clima laboral de ['empresa s'esta comen~ant a enrarir i els
índexs d'absentisme s'han incrementat en l ' últim exercici economic .

Com diu el refrany, «a cal ferrer, ganivet de fusta »: a causa del descens de la productivitat, es deixen pera
última hora les propies tasques d ' administració de NOVAFOR, SL, perla qual cosa s'han arribat a incomplir els
terminis amb l' Administració (Hisenda i la S~guretat Social) i fins i tot hi ha hagut retards en l ' abonament de
les nomines dels treballadors .

1. El primer que fa HIGH TALENT és !'organigrama de ['empresa.

2. Partint de les evidencies anteriors, s'analitzen les funcions i tasques de NOVAFOR, SL, lligades a la gestió
i administració de personal. Quins suggeriments podría fer HIGH TALENT a en Francesc perque millori
la situació dels seus treballadors i , per tant, la de la seva empresa?

Coordinació i comunicació al departament de Recursos Humans

Després de l'analisi de HIGH TALENT i l'exposi-
ció dels seus suggeriments, en Francesc decideix
crear un nou departament de Recursos Humans
que actui" de manera transversal en tots els
ambits de ['empresa. El nou direc_tor de Recursos
Humans, Santi Capella, és contractat en un procés
de selecció, aquesta vegada sí, completament
estructurat per HIGH TALENT i , naturalment, amb
el vistiplau d'en Francesc. Al seu torn , s'ha incor-
porat un altre treballador al nou departament,
uu·1sa Dalmau, una persona amb el títol de tecnic
superior en administració i finances, amb poca
experiencia pero amb gran capacitat i, sobretot,
amb moltíssima il·lusió per ajudar en Santi , ser-
vint-lo de suport en totes les tasques del depar-
tament de Recursos Humans.
 Projecte final

Com a primera comesa, en Santi i la Llui·sa decideixen analitzar la situació de partida i fer una enquesta a tots
els treballadors de cada departament. Tot aixó, unit a la posada a disposició dels treballadors d ' una bústia de
suggeriments, els donara una informació essencial per a la presa de decisions posterior.
Així mateix, i per intentar pal -liar el descens de la productivitat de l'empresa, decideixen analitzar els índexs
d ' absentisme dels treballadors per coneixer-ne la casuística i poder adoptar les mesures oportunes.
Tenen a la seva disposició les dades següents:
Els índexs d'absentisme dels dos exercicis anteriors van ser:
- Any 20X5:
• Índex d'absentisme justificat: 3,75 %
• Índex d'absentisme injustificat: 0,95 %
• Índex d'absentisme TOTAL: 4,70%
- Any 20X6:
• Índex d'absentisme justificat: 3,95 %
• Índex d'absentisme injustificat: 1, 10 %
• Índex d 'absentisme TOTAL: 5,05%
- Any 20X7:
• Calculen els índexs en funció de les dades següents:
A l'empresa, hi treballen 32 persones a jornada completa (8 hores/dia) durant 225 dies feiners a l'any i, per
diferents tipus d 'absencies que s' hi han produit, s'han perdut un total de 420 jornades (de les quals 110 no
estaven justificades).
Moltes de les absencies justificades es deuen a baixes relacionades amb accidents de treball o malalties profes-
sionals. Les injustificades tenen a veure, majoritariament, amb problemes per conciliar la vida personal amb
la professional, perque molts cops s'expliquen per malalties deis fills petits.

3. NOVAFOR, SL, estableix noves formes de comunicació. A quin tipus de comunicació empresarial
pertanyen? Hi ha alguna altra forma de comunicació per obtenir informació de partida?
4. La uu·isa ajuda en Santi a calcular els índexs d ' absentismes de l' últim any.
5. Fan un grafic amb l'evolució deis índexs d ' absentisme.
6. Analitzen les causes potencials que podrien explicar aquests índexs d ' absentisme.
7. Estableixen una serie de mesures preventives que es puguin implantar a l'empresa perque, de cara al
próxim exercici, els índexs d'absentisme disminueixin.

Treball en equip
Després de les analisis anteriors,
en Santi i la Llu'i sa observen que,
en els últims exercicis, els nivells
de treball en equip i motivació del
personal de l'empresa han dis-
minuil considerablement. El seu
objectiu a curt termini és elaborar
un pla per donar el tomb a aquesta
situació, de manera que millori el
clima laboral i la productivitat de
la plantilla.
 Projecte final 203

Des que en Santi es dedica a la gestió de Recursos Humans, sempre ha estat fidel al principi de «guanyar-gua-
nyar», és a dir, tots els processos que representin un benefici per als treballadors implicaran, al seu torn, un
benefici pera ['empresa.

La Llui'sa ajuda el director de Recursos Humans a millorar la col·laboració entre el personal de ['empresa i la
seva motivació responent les preguntes següents:

8. Quines característiques haurien de tenir els equips de NOVAFOR, SL, per ser més eficients?
9. Per quines etapes podrien travessar aquests equips?
10. Quins són els avantatges de treballar en equip? Hi ha algun inconvenient?
11. Quin estil de direcció adoptaran per als equips de NOVAFOR, SL? Per que?
12. Dins les teories classiques de motivació, quina de les teories de contingut et sembla més interessant?
1 dins les teories de procés? Per que?

13. Quins factors motiven els empleats? De quina manera els podría aprofitar NOVAFOR, SL?
14. Assenyalaran les tres tecniques de motivació laboral més interessants i explicaran per que.

Selecció de personal
El senyor Ramon Sans ha estat el director del departament de fiscalitat durant els últims 15 anys, pero es
jubilara d'aquí a un parell de mesos. Aquest cop, en Francesc vol fer les coses bé, perla qual cosa encarrega al
seu flamant director de Recursos Humans, en Santi (apella, la realització d'un procés de selecció professional
i totalment estructurat.

Com que, fins avui, no hi ha hagut cap tipus de planificació interna de carreres, en Santi, amb ajuda de la
Llu"isa, opta per fer un procés de captació ei terna en que es requereix un candidat amb les característiques
següents: •

Graduat en direcció i administració d'empreses, amb master en administració d'empreses (MBA) i , almenys, 5
anys d'experiencia en un lloc de característiques similars. Les seves tasques principals seran:

- Portar la direcció general del departament fiscal.

- Fer la coordinació amb altres departaments.
- Organitzar i supervisar les tasques deis seus subordinats.
- Defensar personalment els clients davant eventuals inspeccions fiscals.

Es requereix un nivell elevat en les competencies següents: autoconfiarn;:a, lideratge, iniciativa, orientació al
client i treball en equip. La retribució inicial sera de 50.000 € bruts anuals.

La Llui'sa ajuda en Santi en l'analisi i l'elaboració del procés de selecció:

15. S'haura de formalitzar la proposta de provisió de personal.

16. En Santi opta per la captació externa. Quins són els avantatges? 1 els inconvenients?
17. A quines fonts de captació externa poden optar? Quina és la més interessant pera aquesta incorpo-
ració? Per que?
18. Elaboraran una oferta d'ocupació per inserir-la a la font de captació externa que hagin escollit amb
anterioritat.
19. En Francesc vol que sigui un procés de selecció totalment estructurat. Quines són les fases d'aquest
procés?
20. Elaboraran un suposat informe final del candidat seleccionat que doni resposta a les seves caracterís-
tiques personals, formació, experiencia professional i motivació.
 Projecte final

Politica de formació
Després d' un període d' observació i adaptació a la seva nova empresa, Santi (apella decideix emprendre i
implantar a NOVAFOR, SL, les polítiques de recursos humans per a les quals ha estat contractat: política de
formació , política retributiva i política d ' avaluació de l'acompliment i planificació de carreres.

Dins la política de formació, la Llu"isa ajuda en Santi a definir determinats conceptes :

21 . Quins beneficis ha de tenir la formació per als treballadors? 1 pera l ' empresa?
22. De quina manera es poden detectar les necessitats de formació?
23 . De tots els tipus de formació existents, quin és el més interessant en aquest cas? Per que?
24. Quines són les fases d'un pla de formació? Segons la Llui·sa i en Santi , quina és la més important? Per
que?
25. En Santi decideix aprofitar les bonificacions de la Seguretat Social en el finan<;:ament de la seva política
de formació. Sabem que NOVAFOR, SL, té 32 empleats i que l ' any immediatament anterior va cotitzar
a la Seguretat Social en concepte de formació professional per un import de 6.200 € . Quin seria el seu
credit anual per a la formació?
26. Aprofitant aquest credit, s' organitza un curs presencial de nivell superior sobre actualització fiscal i
comptable. El curs tindra una durada de 10 hores i hi participaran 12 treballadors. Els costos totals
de la formació ascendeixen a 1.800 €. Quin sera el cost maxim bonificable? 1el cofinan<;:ament mínim
que haura d'aportar-hi NOVAFOR, SL?
27. Després de la realització del curs, quina quantitat de credit li quedara a NOVAFOR, SL, per poder
bonificar-se ' l la resta de l'any?

Politica retributiva
Una altra de les polítiques de recursos humans que en Santi vol implantar a !' empresa és la política retributiva.
És conscient del malestar que hi ha entre un sector deis empleats i esta disposat a canviar aquesta situació.

La Llui·sa ajudara en Santi a definir la nova política retributiva de NOVAFOR, SL.

28. Quines característiques ha de tenir una política retributiva optima?

29 . Segons les dades que coneixem de NOVAFOR, SL, fins ara no hi ha hagut equitat interna. En quina
mesura ha afectat !' empresa? Per que?
30. Creus que la Llui·sa i en Santi haurien de tenir en compte la competitivitat externa en el disseny de la
seva política retributiva? Per que?
31 . Com podria ser la política retributiva de NOVAFOR, SL, motivadora per als treballadors?

Per analitzar la situació de NOVAFOR, SL, la Llui"sa i en Santi fan el mapa d' equitat de !'empresa:

~
Total %
Codi Situació a la banda
empleats Empleats
i 1

1 > Mínim 7 6 2 o o
2 > Mínim - < Mitja 3 2 3 o o
3 > Mitja - < Maxim o 1 2 o o
4 > Maxim o o o 5 1

Total
 Projecte final 205

32 . Hauran de completar la informació que

Bandes salarials
falta en el mapa d'equitat.
33 . Analitzaran la situació retributiva de
NOVAFOR, SL. 5 43.000 52.000 59.000
34. Calcularan el cost d'equitat total de 4 37.000 43.000 49.000
NOVAFOR, SL, sabent que els treballa-
dors de nivell 1 cobren 18.000 €/any, 3 28.000 35.000 42.000
els de nivell 2 cobren 22.000 €/any i els 2 25.000 28.000 31.000
de nivell 3 cobren 24.000 €/any i que les
1 20.000 23.000 26.000
seves bandes salarials de referencia són :

Avaluació i planificació
En Santi sap la importancia que té pera la motivació dels treballadors el desenvolupament d ' una política d'ava·
luació de l'acompliment i planificació de carreres, perla qual cosa es disposa a implementar-la a ['empresa.

La Llüisa i en Santi dissenyaran la política d' avaluació de l'acompliment i planificació de carreres de NOVAFOR,
SL, responent les qüestions següents:

35. Quins beneficis concrets pot tenir la implantació d' aquesta política pera NOVAFOR, SL?
36. Que és un objectiu MARTE? Per a que serveixen els indicadors?
37. Que són les competencies? Quina dif~rencia hi'tia entre competencies generiques i específiques?
=-7
38. Determinaran tres competencies generiques pera tot el personal de NOVAFOR, SL.
" competencies generiques establertes que han determinat per
39 . Definiran i anivellaran una de les tres
a NOVAFOR, SL.
40. Determinaran qui fara l'avaluació a NOVAFOR, SL.
41. Quina diferencia hi ha entre avaluació de l'acompliment i avaluació del potencial?

En Santi no vol que es torni a repetir el cas de la jubilació de Ramon Sans; vol tenir preparat un substitut intern
per al director del departament de comptabilitat , que es jubilara en un període maxim de 2 anys. Per aixo,
fa l'avaluació de l'acompliment i del potencial d' un grup de treballadors del departament de comptabilitat i
obté els resultats següents:

ACOMPLIMENT POTENCIAL

Jordi Basté X X

Helena Querol X X

Carles Boix X X

42. La uu·1sa fara la classificació dels treballadors anteriors en funció de la matriu d'acompliment i poten-
cial; per a aixo, analitzara les possibles decisions que podria adoptar en Santi en funció del resultat
de l'avaluació de cadascun d'ells.
43 . Elaborara el pla de successió individual i el pla de desenvolupament (en un sol quadre) a 2 anys del tre·
ballador seleccionat, sabent que ha de millorar en les competencies de lideratge i pensament analític.
 Projecte final

Etica empresarial
En Santi observa, amb una certa sorpresa, que, després de 20 anys des de la constitució de !'empresa, ni Fran-
cesc Montoliu ni cap altre membre de l'organització s' han preocupat pels valors etics de l ' organització. Alguna
vegada han participat en algun acte solidari, pero de manera puntual, no formant párt d'un procés planificat
i estructurat que tingui coma objectiu generar una determinada imatge d'empresa.

Per comenc;:ar a establir una cultura empresarial, en Santi vol, amb ajuda de la Llüisa, plasmar en un docu-
ment la missió, la visió i els valors de NOVAFOR, SL, de manera que es constitueixi en una eina amb un doble
caracter: comunicador (en l'ambit intern i extern) i estrategic, ja que donara una perspectiva global de
qui és l ' empresa, cap a on s'encamina i quines són les conductes principals per relacionar-se amb els seus •
stakeho/ders.

La Llüisa dissenyara i definira juntament amb en Santi la nova cultura de l'empresa NOVAFOR, SL, responent
les qüestions següents:

44. En que consisteix la missió d'una empresa? Quina diferencia hi ha amb la seva visió? Que s' entén per
valors d' una empresa?
45. Definiran la missió i la visió de NOVAFOR, SL.
46. Establiran els valors de NOVAFOR, SL.
47. Un cap escollits els valors de NOVAFOR, SL, establiran una escala jerarquica entre aquests.
48. Faran la definició de cadascun deis valors de NOVAFOR, SL.
49. Determinaran tots els grups d'interes (stakeholders) que creuen que podría tenir NOVAFOR, SL.
50. Elaboraran un sistema etic de relacions de l'empresa amb cadascun deis seus grups d'interes (stake-
ho/ders).
51 . Quins avantatges competitius podría tenir per a NOVAFOR, SL, implantar un sistema de gestió etica?
52. Quina imatge corporativa hauria d'intentar transmetre NOVAFOR, SL?
 Projecte final 207

Accions de responsabilitat social corporativa

Un altre dels objectius que té en Santi de cara al futur és dissenyar un pla de responsabilitat social corporativa.
La LluYsa ajuda en Santi amb les qüestions següents:

53 . En que consisteix la responsabilitat social corporativa?

54. Quins són els components de la responsabilitat social corporativa?
55. Quins són els ambits d ' actuació de la responsabilitat social corporativa?
56. La LluYsa i en Santi faran un esquema amb els tots els ambits d' activitat de la responsabilitat social
corporativa en les polítiques de recursos humans.
57. Faran un petit pla de RSC dins les polítiques de RH definint, almenys, una acció concreta per a cada
ambit d' activitat (organització, persones, relacions i medi ambient) i les desenvoluparan per implan-
tar-les posteriorment a NOVAFOR, SL.
58. Analitzaran la normativa de la Unió Europea per impulsar la RSC. Algunes de les accions que s' han
adoptat en la qüestió anterior responen a aquests plantejaments?
59. En que consisteix el balan<;: social d' una empresa?

Planificació estratégica de I' empresa

Per finalitzar, en Santi vol iniciar un procés de planificació estrategica de recursos humans pera NOVAFOR, SL,
pera la qual cosa , després d' analitzar la situació de partida de l ' empresa, la uu·1sa i ell hauran d' establir una
serie d' objectius generals i implementar-los a través ~e projectes d'actuació .

60. Faran una analisi DAFO de

NOVAFOR, SL, tenint en compte ,
tates les dades que ja coneixen
de l ' empresa.
61. A partir de l'analisi anterior,
establiran un objectiu general de
recursos humans i el desglossaran
en diversos objectius operatius.
62 . Elaboraran un esquema de les
diferents fases d'execució dels
projectes d' actuació (o plans
d ' acció).
63 . Per formalitzar el projecte d' ac-
tuació, redactaran un document
que contingui la inforrn ació
següent:
- Denominació del projecte.
- Objectiu general.
- Objectius operatius.
- Pressupost económic.
- Dates d' inici i fi.
- lndicadors de seguiment
control.
- Mecanismes d' avaluació.
Respostes autoavaluació

. : UNITAT 1 :. .: UNITAT 6 : .
1.. b 6 .. a 1·· e 6·· b
2 .. d 7·· b 2·· a 7·· b
3·· b 8·· d 3·· e 8·· e
4·· a 9·· b 4·· e 9·· b
10·· a 5·· d 10·· e
5·· d

.: UNITAT 7 : .
. : UNITAT 2 :.
1·· d 6·· e
1·· a 6·· b 2·· a 7·· d
2·· b 7·· b 3·· a 8·· b
3·· d 8·· e 4·· b 9·· b
4·· a 9· · a 5·· a 10·· d
5·· a 10·· b

.: UNITAT 8 : .
. : UNITAT 3 :. 1·· d 7·· d
1·· e 8·· b 2·· e 8·· e
3·· a
2·· d 9·· a 9·· b
4·· b
3·· e 10·· d
10·· a 5· · e
4 ·· d
11 ·· b 6·· a 11 ·· e
5·· b
6·· e 12· · e
7·· b 13·· d .: UNITAT 9 :.
1·· b 8·· b
2·· b 9·· e
.: UNITAT 4 :. 3·· d
10·· b
1·· e 5·· b 4·· d
5·· d 11 ·· a
2·· a 6·· b
6·· d 12·· e
3·· a 7·· b
7· · d 13 .. b
4·· d 8·· b

.: UNITAT 10 : •
•: UNITAT 5 :.
1 ·· e 7·· a
1· • e 6·· e 2·· b 8·· b
2·· d 7·· e 3·· d
3·· e 8·· b 9·· d
4·· e
4·· b 9·· b 5·· d 10·· e
5·· b 10· · a 6·· b 11 ·· e
 ~

APREN JUGANT!
El Trivial multidispositiu per a Formació Protessional

Prc::\ctÍCC\ de fonV\c::\
ív-,dívídllc::\I o co~peteíx
c::\~b I'opcíó ~ultíju9c::\dor

OFERTA
ESPECIA:l
º/o
die.

-- , emdacmtil_lan
uca1on
Per obtenir el descomote accedeix a www.macmillan.es/1es1ean11a
1
© Miguel Ángel Iglesias Prada, Javier Tejedo Sanz

© MACMILLAN IBERIA, S.A. (part.of Springer Nature)

e/ Capitán Haya, 1 - planta 14~..iEdifici Eurocentro
28020 Madrid (ESPANYA)
Telefon: (+34) 91 524 94 20

Edició: Mari Carmen Sánchez Gallego-Casilda, Elisabeth Sánchez Hemández

Traducció i correcció: Xavier Basora Rovira
Coordinació de maquetació: Ángeles Marcos González
Maquetació: Artes Gráficas G3
Disseny de coberta i interiors: Ángeles Marcos González
Realització de coberta: Ángeles Marcos González
Fotografies: age fotostock, ingimage

ISBN: 978-84-16653-08-9 •
Diposit legal: M-10739-2016
Impres a Edelvives Talleres Gráficos. Zaragoza ISO 9001 certified (SPAIN).

Reservats tots els drets . Queda prohibida, sense autorització escrita dels titulars del copyright,
la reproducció total o parcial, o la distribució d'aquesta obra, indos el disseny de coberta, per qualsevol
mitja o procediment, compres el tractament informa.tic i la reprografia.
Adreceu-vos a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necessiteu fotocop1 r e canejar
algun fragment d'aquesta obra (www.conlicencia.com, 91 702 19 70 / 93 272 04 47).
La infracció dels drets esmentats pot ser constitutiva de delicte contra la propietat inte tu rt. 270
i següents del Codi Penal).
 www.macmillanprofesional.es

l'.objectiu principal d'aquest llibre és capacitar els estudiants per donar suport
administratiu ales tasques de selecció, desenvolupament i avaluació de recursos
humans, interpretant la política de !'empresa des de la responsabilitat social
corporativa. Per a aixó, descriu les funcions i tasques própies del departament
de Recursos Humans i analitza els processos associats a aquestes, i s'atura
especialment en els aspectes relacionats amb l'etica empresarial.

Les característiques principals del llibre són el rigor en l'exposició de continguts i

un plantejament molt practic, acompanyat d'Activitats, Exemples, Casos practics
i una Autoavaluació en cada unitat per comprovar els continguts apresos.

A les pagines finals del llibre, un Projecte final permetra als estudiants
contextualitzar i comprendre el treball relacionat amb l'administració de
recursos humans en una empresa.

MACMILLAN
GÍ\TE LIFE SKILLS
fORMACIÓ PERA LA VIDA

A !'interior del llibre

trabaras un codi d'accés ISBN 978-r-16653-08-9
gratuit per poder practicar,
~macmillan
mesurar el teu nivell ~ education
d'aprenentatge i preparar-te
per a l'avaluació.
Formació Professional 9 788416 653089

GÍ\TE funciona a partir de les següents versions d'aquests navegadors: Chrome 36, Safari s. firefox 30, Internet Explorer 10 i Microsoft Edge.
Més informació: help.macmillan.es