‫‪SVU MBA Start‬‬

‫الفصل األول‬
‫ماىية اإلدارة‬

‫الحاجة إلى اإلدارة‪:‬‬

‫لعؿ أبرز ما يميز اإلنساف عف كثير مف المخمكقات أنو كائف اجتماعي بمعنى أنو ال غنى لو عف العيش مع‬
‫الجماعة‪ ،‬كعف الجيد المشترؾ لتسييؿ أمكر معيشتو في حياتو المتحضرة‪.‬‬
‫كاإلدارة كسيمة ميمة لتنظيـ الجيكد الجماعية‪ .‬كمف ىنا كانت حاجة اإلنساف لئلدارة كمف ىنا أيضان أصبحت اإلدارة‬
‫ذات أىمية بالغة بالنسبة لمفرد كلمجامعة عند سعييا لسد حاجاتيا كتحقيؽ غاياتيا‪ .‬فاإلدارة تقكـ بكر العنصر‬
‫المعاكف الذم يتغمغؿ في جميع أكجو النشاط اإلنساني كيحتاجو الفرد كما تحتاجو المنشأة‪ .‬الفرد يحتاجيا لتسيير‬
‫أمكره كأمكر أسرتو‪ ،‬كتحتاجيا النشأة لتسيير أمكرىا اإلنتاجية كالتسكيقية مف شراء كانتاج كتخزيف كتمكيؿ‪ ..‬كال‬
‫تتكقؼ حاجة المنشأة إلى اإلدارة عمى شكؿ ممكية أك طبيعة المنشأة أك حجميا‪ .‬ألف اإلدارة عممية جكىرية لممنشأة‬
‫سكاء أكانت المنشأة صغيرة أـ كبيرة‪ .‬تجارية أـ صناعية أك زراعية كسكاء أكانت منشأة خدمات‪ ،‬أـ شركة أـ‬
‫مشركعان فرديان‪ ،‬ناديان أـ مدرسة أـ مزرعة أـ جمعية خيرية أك تعاكنية‪ ،‬فاإلدارة تطبؽ عمى جميع أكجو النشاط‬
‫فحسف اإلدارة ككفاءتيا مف الخصائص الميمة التي تمتاز بيا المجتمعات المتقدمة صناعيان عمى‬
‫اإلنساني‪ُ .‬‬
‫المجتمعات النامية فيي أحدل الثركات غير المممكسة لكؿ مجتمع مف المجتمعات حيث أصبحت اإلدارة ذات‬
‫الكفاءة تعتبر عنص انر ىامان مف عناصر اإلنتاج‪ :‬عنص انر منشطان كحاف انز كما يقكؿ مارش كسايمكف كىما مف عمماء‬
‫اإلدارة البارزيف في كتابيما "المنظمات(‪ ")1‬حيث أصبح يمكف النظر إلى عناصر اإلنتاج عمى أنيا خمسة عناصر‬
‫أربعة منيا مادية كىي (‪ )1‬القكل البشرية (‪ )2‬المكاد (‪ )3‬المكاف كالمعدات (‪ )4‬المباني كاإلنشاءات أما الخامس‬
‫فعنصر غير مادم كغير مممكس كىك اإلدارة‪.‬‬
‫كمع أف اإلدارة ال تدخؿ بصكرة مادية في اإلنتاج إال أنيا ضركرية كميمة ألنيا تعمؿ عمى تفاعؿ العناصر المادية‬
‫األخرل لينتج عنيا ما ىك مطمكب إنتاجو مف سمع أك خدمات بأقؿ ما يمكف مف الجيد كالتكاليؼ أم بكفاية إنتاجية‬
‫عالية‪.‬‬
‫فاإلدارة الناجحة ىي اإلدارة القادرة عمى استغبلؿ جميع عناصر اإلنتاج كتسخيرىا لتحقيؽ حاجات المجتمع ككؿ‪،‬‬
‫كرفع مستكل معيشة األفراد عف طريؽ تحكيؿ المكارد المحدكدة غير المنظمة فيو إلى مشاريع نافعة‪.‬‬
‫كيتألؼ الدكر الذم تقكـ بو اإلدارة عمى مستكل المنشأة مف تحديد األىداؼ المطمكب الكصكؿ إلييا مسبقان كتكفير‬
‫عناصر اإلنتاج العادية المطمكبة ككضع المكظؼ في الكظيفة التي تتناسب مع مؤىبلتو كخبراتو كقدراتو كىذا ما‬
‫يعبر عنو باصطبلح كضع الرجؿ المناسب في المكاف المناسب‪.‬‬
‫ككذلؾ تقكـ باتخاذ الق اررات لتحقيؽ األىداؼ بأقؿ ما يمكف مف الماؿ كالكقت كالجيد‪ ،‬أم تحقيؽ مبدأ الكفاية‬
‫اإلنتاجية (‪ )Efficiency‬كالفعالية (‪.)Effectiveness‬‬

‫‪1‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫فالكفاية اإلنتاجية جزء حيكم مف اإلدارة تُشير إلى العبلقة بيف العناصر الداخمة في تنفيذ العمؿ (المدخبلت‬
‫‪ )Inputs‬كالمنتكج النيائي مف العمؿ (المخرجات ‪ )Out puts‬فكمما ازدادت المخرجات مف استعماؿ نفس‬
‫المدخبلت كمما كانت اإلدارة أكثر كفاءة‪.‬‬
‫أما لفظ الفعالية ‪ Effectiveness‬فيتعمؽ بمدل النجاح في تحقيؽ األىداؼ المنشكدة‪ .‬فإذا نجح المديركف في‬
‫تحقيؽ أىداؼ المنشأة فإنيـ يكصفكف بأنيـ فعالكف‪.‬‬
‫كىكذا فإف الكفاءة تتعمؽ بالكسائؿ كاألساليب المتبعة في التنفيذ‪ .‬أما الفعالية فتتعمؽ بالحصكؿ عمى النتائج‬
‫كبناء عميو ىؿ تستطيع النشأة أف تككف فعالة كذات كفاءة في نفس الكقت؟ كالجكاب ىك باإليجاب فمف‬
‫ن‬ ‫المتكخاة‪.‬‬
‫مياـ المديريف األساسية تحقيؽ ذلؾ باإلضافة إلى حفز العامميف كالتنسيؽ فيما بينيـ إلزالة االحتكاؾ كالتضارب‬
‫كاالزدكاجية فيما يقكمكف بو مف أعماؿ‪ ،‬كالعمؿ عمى كضع معايير محددة كقياس األداء كالتأكد مف مدل تحقيؽ‬
‫األىداؼ كاكتشاؼ االنحرافات كاتخاذ ما يمزـ مف إجراءات تصحيحية‪ ،‬كمتابعة تنفيذ ىذه اإلجراءات لمتأكد مف‬
‫مبلءمتيا كاعطاء الثكاب لؤلكفاء‪ .‬كايقاع العقكبات بالميمميف في أعماليـ إضافة إلى اإلشراؼ عمى مرؤكسييـ‪.‬‬
‫كعمى الرغـ مف أف اإلدارة الناجحة قكة غير منظكرة إال أنو يستدؿ عمى عدـ كجكدىا بالنتائج السيئة لغيابيا فمسكء‬
‫اإلدارة مظاىر منيا‪ :‬االستيانة بالمنافسيف مما ُيتيح ليـ فرصة االستيبلء عمى أجزاء مف سكؽ المنشأة كيستدؿ عمى‬
‫ذلؾ بيبكط مبيعات النشأة (بالكحدات) بينما ترتفع مبيعات المنشآت المنافسة‪ ،‬كمنيا اقتراض األمكاؿ دكف التخطيط‬
‫لسدادىا مما يكقع النشأة في مشكمة العسر المالي أم عدـ القدرة عمى السداد في مكعد االستحقاؽ‪ ،‬كمنيا التكسع‬
‫دكف خبرة أك دراسة كافية‪ ،‬أك عدـ االحتفاظ بسجبلت كاممة كدقيقة‪ ،‬أك سكء اختيار العامميف أك عدـ كضعيـ في‬
‫الكظائؼ التي تُناسب قدراتيـ كمنيا التساىؿ في منح االئتماف أك يتحكؿ بعضيا إلى ديكف ىالكة‪ .‬كما أف مف‬
‫مظاىر سكء اإلدارة التراخي في سداد الديكف المستحقة عمى المنشأة أك عدـ سدادىا في مكاعيد استحقاقيا مما‬
‫يضر بسمعتيا االئتمانية كيجعؿ الدائنيف يتشددكف في طمب الضمانات عند إقراضيـ ليا‪.‬‬
‫المفيوم العام لمعنى اإلدارة‪:‬‬
‫ُيستخدـ اصطبلح اإلدارة لمتعبير عف معاف مختمفة كيتكقؼ المقصكد بيذه الكممة عمى السياؽ العاـ الذم تـ مف‬
‫خبللو استعماليا‪.‬فيي تستعمؿ إما لمتعبير عف عممية يمكف عف طريقيا الجمع بيف المكارد المحدكدة المتاحة لتحقيؽ‬
‫غايات معينة أك لمداللة عمى مجمكعة مف األفراد يتعاكنكف لمقياـ بأعماؿ محدكدة في منشأة معينة أك لمداللة عمى‬
‫تنفيذ العمؿ بكاسطة جيكد اآلخريف‪.‬‬
‫كىكذا يستخدـ لفظ اإلدارة لمداللة عمى عدد مف االستعماالت فعندما يتـ التكمـ عف اإلدارة العميا لممنشأة أك اإلدارة‬
‫الكسطى ليا فالمقصكد ىك مجمكعة األفراد الذيف يقكمكف بالنيكض بأعباء أعماؿ محدكدة في تمؾ المنشأة كعندما‬
‫يستعمؿ اصطبلح إدارة المبيعات مثبلن أك إدارة شؤكف المكظفيف فالمعني بذلؾ كحدة مف كحدات المنشأة يقكـ‬
‫العامميف بيا بكظائؼ معينة لتسيير شؤكف المبيعات في المنشأة أك لتسيير شؤكف العامميف أك المكظفيف فييا ككذلؾ‬
‫الحاؿ في الكحدات أك اإلدارات األخرل التي تتألؼ منيا المنشأة مثؿ إدارة اإلنتاج كادارة المشتريات كالمخازف كما‬
‫أف لفظ إدارة قد يعني النكاحي الفنية العممية البلزمة لمعالجة األمكر المتعمقة بأعماؿ ىذه اإلدارات أك الكحدات‬
‫‪2‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كبأعماؿ أخرل في المنشأة ففي حالة غدارة المشتريات كالمخازف مثبلن تتمخص ىذه النكاحي الفنية في تجييز‬
‫طمبيات الشراء كمتابعتيا كاستبلـ البضاعة عند كصكليا كحفظيا في المستكدعات بطريقة معينة كالصرؼ منيا‬
‫بمكجب مستندات خاصة كحفظ سجبلت كبطاقات معينة لكؿ صنؼ‪.‬‬
‫كيعكد تعدد المفاىيـ التي يستعمؿ فييا لفظ "إدارة" إلى عدـ كجكد نظرية شاممة كعامة أك متفؽ عمييا لئلدارة‬
‫ألسباب عديدة منيا‪:‬‬
‫‪ -1‬إنيا عمـ تطبيقي أكثر مف نظرم‪.‬‬
‫‪ -2‬إنيا عمـ اجتماعي أكثر منو عمـ طبيعي أك فيزيائي أك رياضي كأبرز ما فيو ىك التعامؿ مع العنصر‬
‫البشرم الذم يصعب التنبؤ بسمككو أك بردكد فعمو‪.‬‬
‫‪ -3‬إنيا عمـ يعتمد في مفاىيمو كمبادئو عمى كثير مف العمكـ األخرل مثؿ عمـ النفس كعمـ االجتماع كالعمكـ‬
‫الرياضية كالفيزيائية كالحياتية كىذا ما سيتـ بيانو الحقان‪.‬‬
‫‪ -4‬إنيا تعتمد في أحاف كثيرة عمى الظركؼ المحمية كالمكقؼ السائد بما فيو مف متغيرات مما جعؿ االتجاه‬
‫الحديث يتخمى عف محاكالتو لكضع نظرية مكحدة لئلدارة كيستعيض عنيا بأسمكب النظريات المتعددة‬
‫المبلئمة بدالن مف النظرية الشاممة المكحدة‪.‬‬
‫كالجدير بالذكر أف اإلدارة مف أقدـ ما عرؼ اإلنساف فبل شؾ أف رؤساء القبائؿ كالممكؾ كالقادة العظاـ قد فيمكا‬
‫معنى اإلدارة فكانكا يديركف شؤكف القبيمة أك الببلد كيديركف الحركب كيديركف جيكد غيرىـ مف الناس كلكف‬
‫النظرة الحديثة إلى اإلدارة انبعثت منذ أكائؿ القرف العشريف كأصبحت اإلدارة تيتـ بتحقيؽ الكفاية اإلنتاجية أم‬
‫الكصكؿ إلى ىدؼ محدد باستعماؿ أحسف الطرؽ في استغبلؿ القكل البشرية كالمكارد المتيسرة بأقؿ ما يمكف‬
‫مف الماؿ كالكقت كالجيد‪.‬‬
‫تعريؼ اإلدارة‪:‬‬
‫لئلدارة تعريفات كثيرة كفيما يمي نماذج مف تعريفات كضعيا ُكتاب إداريكف مف مختمؼ العصكر كالمداخؿ‬
‫كينتمكف إلى مدارس إدارية مختمفة‪.‬‬
‫يعرفيا فريدريؾ تايمكر أبك اإلدارة العممية كمؤسس المدرسة الكبلسيكية فيقكؿ األىداؼ ىي " المعرفة الدقيقة لما‬
‫تريد مف الرجاؿ أف يعممكه ثـ التأكد مف أنيـ يقكمكف بعممو بأحسف طريقة كأرخصيا" أما ىنرم فايكؿ الذم‬
‫يعتبر بحؽ األب الحقيقي لئلدارة الحديثة فيعرفيا قائبلن " أف تقكـ باإلدارة معناه أف تتنبأ كأف تخطط كاف تنظـ‬
‫كأف تصدر األكامر كأف تنسؽ كاف تراقب" أما ككن تز كأكدكنيؿ فقد عرفا اإلدارة بأنيا " كظيفة تنفيذ الميمات عف‬
‫طريؽ اآلخريف كمعيـ"‪.‬‬
‫كيتسـ ىذا التعريؼ بالبساطة كيؤكد حيكية العنصر اإلنساني في العممية اإلدارية إال أنو ال يتناكؿ باإليضاح‬
‫طبيعة العممية نفسيا كعناصرىا المختمفة‪ .‬أما كيمبكؿ ككيمبكؿ األصغر فيعرفانيا كما يمي‪ ":‬تشتمؿ اإلدارة عمى‬
‫جميع الكاجبات كالكظائؼ ذات العبلقة بإنشاء المشركع كتمكيمو كسياساتو الرئيسة كتكفير كؿ المعدات البلزمة‬

‫‪3‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ككضع إطار التنظيمي العاـ الذم سيعمؿ ضمنو كاختيار مكظفيو الرئيسييف"‪ .‬فاإلدارة كفقان ليذا التعريؼ تشمؿ‬
‫خمسة عناصر ميمة ىي التمكيؿ كرسـ السياسات كالتنظيـ كتكفير المعدات كاختيار األفراد‪.‬‬
‫أما تشستر برنارد (أحد عمماء اإلدارة البارزيف) فيعرفيا في كتابو أعماؿ المدير بأنيا " ما يقكـ بو المدير مف‬
‫أعماؿ أثناء تأديتو لكظيفتو"‪.‬‬
‫مف المبلحظ أف تعاريؼ اإلدارة ىذه ما ىي إال اجتيادات لؤلكاديمييف كالممارسيف تعمؿ عمى إيضاح العممية‬
‫اإلدارية كؿ مف زاكيتو الخاصة التي تتفؽ مع فمسفتو كمع المدرسة اإلدارية التي ينتمي إلييا كالمدخؿ الذم‬
‫اح معينة ىي‪:‬‬
‫سيستعممو لمعالجة مكضكع اإلدارة كلكف أم تعريؼ يجب أف يذكر نك ٍ‬
‫‪ -1‬اإلدارة ليا عبلقة بالجماعة أم يجب أف يذكر التعريؼ أف اإلدارة تستعمؿ في الجامعة كتطمؽ عمييا كليس‬
‫عمى األفراد‪.‬‬
‫‪ -2‬كجكد ىدؼ أم يجب أف يذكر التعريؼ كجكب تحديد ىدؼ "أك أىداؼ" كالعمؿ عمى تحقيقو‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلدارة ىي ليست مجرد تنفيذ األعماؿ بكاسطة اإلدارم كانما ىي أيضان جعؿ اآلخريف ينفذكف ىذه األعماؿ‪.‬‬
‫الفرق بين المدير ‪ Manager‬والمنفذ لمعمل ‪:Operative‬‬
‫أىـ ما يميز المدير عف غيره مف العامميف في المنشأة ىك أف المدير يسعى لتنفيذ األعماؿ بكاسطة اآلخريف‬
‫لذلؾ يككف مف كاجباتو إلى جانب ما يقكـ بو شخصيان مف أعماؿ أف ُيشرؼ عمى آخريف ينفذكف ما يطمبو منيـ‬
‫ضمف نطاؽ كظائفيـ‪ .‬فالرئيس ىنا ىك المدير كالمرؤكس ىك منفذ العمؿ‪ Operative‬فالمنفذ ىك الشخص‬
‫الذم يقكـ بتنفيذ عممو كلكف ال تقع عميو مسؤكلية اإلشراؼ عمى غيره‪.‬‬
‫كالمديريف فئات حسب مستكل مكقع كظيفتيـ في الييكؿ التنظيمي ىناؾ فئة اإلدارة العميا كفئة اإلدارة الكسطى‬
‫كفئة اإلدارة الدنيا لذلؾ تختمؼ األلقاب التي يحممكنيا كتتراكح بيف رئيس مجمكعة عماؿ في اإلدارة الدنيا إلى‬
‫مدير دائرة في اإلدارة الكسطى كرئيس أك نائب رئيس في اإلدارة العميا‪.‬‬
‫طبيعة اإلدارة‪ :‬اإلدارة عمم وفن‪:‬‬
‫إف اإلدارة عمـ مف العمكـ االجتماعية التطبيقية كيتفؽ معظـ كتاب العمكـ االجتماعية عمى أنيا لـ تبمغ بعد مف‬
‫الدقة كالقدرة عمى التنبؤ ما بمغتو الحاؿ في العمكـ الطبيعية‪ .‬لذا يميؿ بعض ُكتاب اإلدارة كخصكصان الممارسيف‬
‫منيـ إلى اعتبارىا فنان يعتمد بشكؿ أساسي عمى المكىبة الشخصية‪.‬‬
‫كاعتبارنا لئلدارة عمـ يعني أف ىناؾ قكاعد كأسس كنظريات عممية تحكـ العمؿ اإلدارم كتسيره‪ ،‬كأف تطبيقيا‬
‫يؤدم إلى نتائج محددة يمكف التنبؤ بيا إلى حد ما‪ .‬كىذه القكاعد كالنظريات يمكف تعمميا كدراستيا في الكميات‬
‫كالجامعات كمف ثـ يمكف تطبيقيا عمى المؤسسات كالمنشآت بشكؿ يؤدم إلى تحقيؽ أىداؼ ىذه المؤسسات‬
‫عمى أساس مف الكفاية كالفعالية‪ .‬إذا اعتبرنا كذلؾ يبقى السؤاؿ المطركح ىك ىؿ كؿ مف درس كتعمـ النظريات‬
‫كاألسس اإلدارية يستطيع أف يطبقيا بنفس المستكل مف الفعالية؟‬

‫‪4‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كالجكاب ىك أف طبيعة العممية اإلدارية المعقدة كالمتغيرة تحتاج إلى ميارة كخبرة كمركنة في التطبيؽ‪ .‬فاإلدارم‬
‫يعتمد عمى ميارتو كابداعو كقدرتو عمى التعامؿ مع العنصر البشرم في تطبيؽ مبادئ اإلدارة‪ ،‬نظرياتيا‪ ،‬كما‬
‫أف نجاحو يعتمد عمى ميارتو في التطبيؽ كعمى مراعاة الظركؼ الكاقعية المتغيرة‪.‬‬
‫لذا فإنو يمكف القكؿ أف اإلدارة عمـ كفف معان كأف الجمع بيف المعرفة العممية كالمكىبة الشخصية مف األمكر‬
‫األساسية في تطكير كفاءات اإلدارييف كزيادة فعاليتيـ‪ .‬فالنجاح اإلدارم يعتمد عمى دراسة األسس كالنظريات‬
‫العممية اإلدارية كفيميا مف ناحية كالفف في تطبيقيا كتطكيرىا مف ناحية أخرل‪.‬‬
‫العممية اإلدارية وعناصرىا‪:‬‬
‫يمكف النظر إلى اإلدارة عمى أنيا عممية تتألؼ مف أعماؿ كنشاطات محددك (كظائؼ) يؤدم تنفيذىا إلى حسف‬
‫سير العمؿ في المنشأة المتمثؿ بالبقاء كالنمك كاالزدىار عف طريؽ تقديـ سمعة نافعة أك خدمة نافعة لممجتمع‪،‬‬
‫حيث يمكف النظر إلييا عمى أنيا عممية يمكف عف طريقيا الجمع بيف المكارد المختمفة المتاحة (كالتي غالبان ما‬
‫تككف محدكدة كنادرة أك باىظة الثمف) بأفضؿ السبؿ لتحقيؽ أىداؼ محددة مسبقان بأقؿ ما يمكف مف الجيكد‬
‫كالكقت كالماؿ أم بتحقيؽ ما يسمى بالكفاية اإلنتاجية‪.‬‬
‫كالعممية اإلدارية أمر تحتاجو جميع المنشآت ميما كاف نكعيا أك نشاطيا كىي ال تقتصر عمى المشاريع‬
‫التجارية أك الصناعية أك الزراعية بؿ يمتد استخداميا إلى جميع أكجو النشاط اإلنساني‪ .‬كىي تتألؼ مف‬
‫نشاطات ككظائؼ محددة يقكـ بيا اإلدارم كتتميز بأنيا نشاطات ىادفة فيي تيدؼ إلى استمرار المنشأة عف‬
‫طريؽ تشغيؿ عناصر اإلنتاج‪ ،‬كأنيا يمكف دراستيا عف طريؽ تحميؿ الكظائؼ التي يقكـ بيا اإلدارم أثناء‬
‫تأديتو لعممو‪ ،‬كأف ليا مبادئ كقكاعد محددة كمعركفة‪ ،‬كأنيا كغيرىا مف العمكـ كالطب كاليندسة يمكف تطكيرىا‬
‫بالممارسة كاالستفادة مف األخطاء عند تطبيؽ مبادئيا‪ ،‬كأف مبادئيا تعتبر حقائؽ كلكنيا ليست خالية مف‬
‫استثناءات كيمكف تبرير ىذه االستثناءات بأنيا طبيعية كناشئة عف ككف اإلدارة عممان اجتماعيان لـ يصؿ بعد إلى‬
‫مرتبة العمكـ الطبيعية‪.‬‬
‫كبالخبلصة إف اإلدارة عممية تتألؼ مف نشاطات ككظائؼ يقكـ بيا اإلدارم كيمكف اكتساب الميارة فييا‬
‫كتطكيرىا‪ .‬كىي ضركرية لتجميع عناصر اإلنتاج كالتنسيؽ فيما بينيا لمكصكؿ إلى ىدؼ أك أىداؼ محددة‬
‫مسبقان‪.‬‬
‫أما فيما يتعمؽ بالنشاطات أك الكظائؼ المحددة التي يقكـ بيا اإلدارم كالتي تتألؼ منيا العممية اإلدارية فنجد‬
‫أف الكتاب يتفقكف عمى أنيا كظائؼ ال بد لممدير مف القياـ بيا إال أنيـ يختمفكف في عدد ىذه الكظائؼ‬
‫كتطبيقاتيا ألف ذلؾ يعتمد عمى الكاتب كطريقة تصنيفو ليا‪.‬‬
‫كمف المبلحظ أف ثمة اتفاقان بيف الكتاب عمى الكظائؼ الثبلث‪ :‬التخطيط كالتنظيـ كالرقابة كلكنيـ يختمفكف في‬
‫الجمع بيف التكجيو كاإلشراؼ كاصدار األكامر في كظيفة كاحدة أما في ىذا الكتاب فقد تـ تصنيؼ كظائؼ‬
‫العممية اإلدارية إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬التنظيـ‪.‬‬
‫‪ -3‬التكجيو‪.‬‬
‫‪ -4‬الرقابة‪.‬‬
‫كى ي كظائؼ مترابطة كمتشابكة كمف الصعب عزليا عف بعضيا في الحياة العممية إال أنو سيتـ فصميا عف‬
‫بعضيا في ىذا الكتاب لغايات الدراسة فالعممية اإلدارية في حقيقتيا كحدة كاحدة مترابطة األجزاء‪ .‬فالعبلقات‬
‫المتبادلة بيف أجزائيا أمر حتمي ألف اإلدارم يقكـ بعممو عمى شكؿ حمقات متماسكة كمتداخمة كفي ذىنو مدل‬
‫تأثير الحمقة الكاحدة منيا عمى الحمقات األخرل كمدل تأثرىا بالحمقات األخرل فيك بعد أف يضع خطة معينة ال‬
‫ينتيي مف التخطيط بؿ يخطط مرات كمرات عمى ضكء االنجاز في الخطكات األخرل لمعممية اإلدارية كبناء‬
‫عمى التغذية العكسية التي تأتيو عمى شكؿ ردكد فعؿ مختمفة مف جراء قيامو بالحمقات األخرل كىذا معنى أف‬
‫العممية اإلدارية نظاـ ‪ System‬كيحدث الشيء نفسو عند قياـ اإلدارم بأم مف الكظائؼ األخرل كالتنظيـ‬
‫كالتكجيو كالرقابة‪ .‬فالعممية اإلدارية عممية متتابعة األجزاء كمتكررة األداء كىذا يعني أنيا نظاـ متحرؾ‬
‫‪ namic Systiem Dy-‬مما ينتج عنو أف العمؿ اإلدارم لو صفة االستمرار‪ .‬فعمؿ المدير ال ينتيي أبدان فيك‬
‫مطالب بمجاراة التغييرات التي تحدث في بيئة المنشأة التي تعمؿ بيا كما دامت التغيرات مستمرة (ألف التغير‬
‫ىك سنة الحياة) فإف عمؿ اإلدارم مستمر ال ينتيي‪.‬‬
‫كفيما يمي لمحة مكجزة عف كؿ كظيفة مف كظائؼ العممية اإلدارية عممان بأنو سيتـ بحث ىذه الكظائؼ بكثير‬
‫مف التفصيؿ في الفصكؿ البلحقة‪.‬‬
‫‪ -1‬التخطيط ‪PIanning‬‬
‫يعتبر التخطيط مف الكظائؼ الرئيسة لئلدارة كىك يسبؽ الكظائؼ األخرل‪ .‬فاإلدارم يجب أف يفكر أكالن باليدؼ‬
‫الذم يسعى إ ليو كيخطط النجازه‪ .‬كلمقياـ بعممية التخطيط فإف عمى اإلدارم أف يتنبأ بالمتغيرات التي تحدث في‬
‫البيئة سكاء أكانت تكنكلكجية أـ اقتصادية أـ في طبيعة المنافسة أـ في السياسات الحككمية ألف ىذه التغيرات‬
‫تؤثر تأثي انر كبي انر عمى انجاز أىدافو‪ .‬ككذلؾ فأف المكارد المتاحة لو سكاء أكانت بشرية أـ مادية ليا ارتباط كبير‬
‫بانجازه بأىدافو‪ .‬كبذلؾ يمكف القكؿ بأف انجاز أىداؼ المؤسسة مرتبط كمتكقؼ عمى ىذيف العامميف كىما البيئة‬
‫كالمكارد المتاحة باإلضافة إلى جيكد العامميف مف مديريف كغيرىـ‪.‬‬
‫كالنجاز األىداؼ البد مف كضع الخطط الكفيمة بذلؾ مثؿ كضع االستراتيجيات كالسياسات كالقكاعد كاإلجراءات‬
‫كالبرامج كالميزانيات التقديرية البلزمة‪ .‬كىي مصطمحات سيتـ شرح مدلكالتيا في الفصؿ األكؿ كالثاني مف الباب‬
‫الثاني‪ .‬كىذا ال يعني بالطبع ضركرة كجكد جميع ىذه األنكاع مف الخطط في كؿ منشأة بؿ أف عمى المنشأة‬
‫أف تختار مف ىذه الخطط ما ُيناسب حاجاتيا كيساعدىا في تحقيؽ أىدافيا‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم ‪Organizing‬‬
‫تبحث كظيفة التنظيـ في ترتيب العبلقات بيف كظائؼ المنشأة عف طريؽ تحديد الكظائؼ اإلشرافية (اإلدارية)‬
‫كالتنفيذية ككاجبات كؿ منيا كذلؾ بيدؼ تحقيؽ التنسيؽ بيف القكل العاممة كالمكارد المتاحة بما يكفؿ تنفيذ‬
‫‪6‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫الخطة بكفاءة كفاعمية كمف أجؿ تحقيؽ ذلؾ يتـ تحديد أكجو النشاطات المختمفة لممنظمة أك المنشأة كتكزع عمى‬
‫العناصر اإلنسانية فييا‪ .‬كما يتـ تحديد االختصاصات كالمسؤكليات كالعبلقات كاالتصاالت بيف األفراد العامميف‬
‫في الكحدات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -3‬التوجيو ‪Directing‬‬
‫تحتؿ كظيفة التكجيو مكانة خاصة كعنصر مف عناصر الكظيفة اإلدارية باعتبارىا تتعمؽ مباشرة بإدارة العنصر‬
‫اإلنساني في المؤسسة‪ .‬كتتضمف كظيفة التكجيو الكيفية التي تتمكف بيا اإلدارة مف تحقيؽ التعاكف بيف العامميف‬
‫في المؤسسة كحفزىـ لمعمؿ بأقصى طاقاتيـ‪ .‬كتُمارس كظيفة التكجيو في المنشآت الحديثة مف خبلؿ عمميات‬
‫القيادة كالحفز كاالتصاؿ ُمستندة في ذلؾ إلى فيـ طبيعة السمكؾ اإلنساني كتكجييو بشكؿ إيجابي لتحقيؽ‬
‫أىداؼ المنشأة‪.‬‬
‫‪ -4‬الرقابة ‪Controlling‬‬
‫تتمخص عممية الرقابة بمقارنة نتائج العمؿ بمعيار معيف‪ .‬كىي كظيفة ميمة مف الكظائؼ التي تتألؼ منيا‬
‫العممية اإلدارية‪ .‬كطبيعة عممية الرقابة تستكجب أف يككف ىنالؾ معايير محددة يتـ مقارنة نتائج العمؿ بيا‬
‫كغالبان ما تككف األىداؼ المنصكص عمييا في الخطة ىي المعايير الكاجب القياس عمييا فالرقابة ىي قياس‬
‫نشاط المرؤكسيف لمتأكد مف مطابقتو لمخطط المرسكمة كتصحيحو إذا تبيف أف ىنالؾ انحرافان عف تمؾ الخطط‪.‬‬
‫كمما ىك جدير بالذكر أف ىنالؾ عبلقة كطيدة بيف التخطيط ككظيفة الرقابة فالتخطيط عممية سابقة لمرقابة‬
‫كالحقة ليا بمعنى أنو ال رقابة صحيحة بدكف خطة أك معيار كما يمكف لممخطط أف يستفيد كثي انر مف نتائج‬
‫القياـ بعممية الرقابة فيعدؿ خططو بما يتبلئـ كاألكضاع التي تكشؼ عنيا الرقابة‪.‬‬
‫ىذا كحتى يستطيع المدير ممارسة العممية اإلدارية بنجاح فبل بد لو أف يتمتع بمجمكعة مف الميارات الفكرية‬
‫(‪ )conceptual‬كاإلنسانية (‪ )Human‬كالفنية (‪.)Technical‬‬
‫شمولية اإلدارة‪:‬‬
‫إف المقصكد بشمكلية اإلدارة أف اإلدارم يقكـ بجميع كظائؼ اإلدارة مف تخطيط كتكجيو رقابي بغض النظر عف‬
‫المستكل الذم تككف عميو الكظيفة التي يقكـ بيا ىذا اإلدارم‪ .‬أم أف عمؿ اإلدارم ال يختمؼ سكاء أكاف مدي انر‬
‫عامان أـ رئيس قسـ مف أقساـ المنشأة أـ رئيسان لمعماؿ ألنو مف المفركض أف يقكـ باإلشراؼ عمى مرؤكسيو‬
‫كقيادتيـ كتكجيييـ كتقييـ إنجازاتيـ‪.‬‬
‫إال أنو مف المؤكد أف تختمؼ األىمية النسبية لكظائؼ اإلدارة بالنسبة لمكظائؼ التنفيذية األخرل التي يقكـ بيا‬
‫اإلدارم باختبلؼ مستكل الكظيفة التي يشغميا ذلؾ اإلدارم فكمما ارتقى مستكل تمؾ الكظيفة في سمـ الكظائؼ‬
‫كمما أصبح ذلؾ اإلدارم يمارس قد انر أكبر مف الكظائؼ اإلدارية كما ىك كاضح في الشكؿ التالي‪:‬‬
‫وظائف اإلدارة‬

‫‪7‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫إدارة علٌا‬

‫إدارة وسطى‬
‫إدارة دنٌا‬

‫الذم يتـ صرفو في تنفيذ كظائؼ اإلدارة‪.‬‬ ‫الكقت‬

‫الوقت الذي يتم صرفه في تنفيذ وظائف التنفيذية اليومية العادية‪.‬‬

‫شمولية العممية اإلدارية‬

‫فاإلدارم في مستكل اإلدارة العميا يصرؼ معظـ كقتو في تنفيذ كظائؼ اإلدارة مف تخطيط كتنظيـ كتكجيو كرقابة‬
‫بينما يصرؼ القميؿ مف كقتو عمى تنفيذ األعماؿ العادية الركتينية أما اإلدارم في مستكل اإلدارة الدنيا (رئيس قسـ‬
‫أك رئيس شعبة أك رئيس مجمكعة عماؿ) فيصرؼ القميؿ مف كقتو في القياـ بكظائؼ اإلدارة بينما يذىب معظـ كقتو‬
‫في تصريؼ األعماؿ اليكمية العادية بسبب مسؤكلياتو المحددة التي تستكجب منو ق اررات ركتينية خالية مف المركنة‬
‫في أكثر األحياف كبا لتالي تككف حاجتو إلى الق اررات المتعمقة بالتخطيط كالتنظيـ كالتكجيو كالرقابة أقؿ مما ىي عميو‬
‫في المستكيات اإلدارية العميا‪ .‬كما أف عميو أف يقكـ بالكظائؼ اإلدارية في إطار ما يقكـ بو رئيسو كأف تككف مكجية‬
‫لتحقيؽ اليدؼ الذم يسعى رئيسو لتحقيقو‪ .‬كيترتب عمى مبدأ الشمكؿ ىذا نتائج متعددة أىميا إمكانية تطبيؽ قكاعد‬
‫كمبادئ مكحدة عمى كظائؼ جميع اإلدارييف مما يمكف مف قياس فعاليتيـ كانجازاتيـ‪.‬‬
‫عمكمية اإلدارة‪:‬‬
‫أما عمكمية اإلدارة فيي مفيكـ قديـ يرجع إلى أفكار الفبلسفة القدامى حيث قاؿ سقراط ما معناه‪:‬‬
‫"إني أقكؿ أنو ميما كاف الشيء الذم يترأسو الشخص إذا عرؼ ما يريد ككاف قاد انر عمى تكفير ذلؾ فإنو يككف رئيسان‬
‫جيدان سكاء أكاف رئيسان لجكقة مكسيقية‪ ،‬أك لعائمة أك لمدينة أك لجيش" كىذا يعني أف المدير الكؼء يمكنو إدارة أم‬
‫نشاط مف نشاطات المنشأة المختمفة فمدير االنتاج يمكف أف يككف مدي انر ناجحان لشؤكف األفراد كأبعد مف ذلؾ فإنو‬
‫يمكنو إدارة أم منشأة بغض النظر عف طبيعة العمؿ الذم تقكـ بو فالقائد العسكرم مثبلن يمكف أف يصبح مدي انر‬
‫ناجحان ألم نشاط في منشأة تجارية أك صناعية أك زراعية أك منشأة خدمات كبنفس القدرة كالكفاءة اإلدارية التي‬
‫يممكيا‪ .‬كينتمي مناصرك ىذه الفكرة إلى المدرسة التي تعرؼ اإلدارة بأنيا "عممية تكجيو العنصر البشرم" فميمة‬
‫المدير ال تختمؼ باختبلؼ مركزه في الييكؿ اإلدارم لممنشأة كال باختبلؼ نكعية المنشأة‪ .‬كمف ىؤالء العمماء ككنتز‬
‫كأكدكنيؿ حيث يقكالف "أف المعرفة كالخبرة اإلدارية يمكف أف تنتقؿ مف إدارة ألخرل كمف منشأة ألخرل فيمكف نقؿ‬
‫مدير المشتريات ليصبح مدي انر لئلنتاج كالقائد العسكرم ليصبح مدي انر إلحدل المنشآت المدنية"‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كىذا االعتقاد ىك حجر األساس في الدعكة إلى جعؿ اإلدارة مينة كغيرىا مف الميف األخرل مثؿ الطب كاليندسة‬
‫كالمحاسبة كما نشكء مكا تب االستشارات اإلدارية في العصر الحديث إال نتيجة ليذه األفكار كتطبيؽ عممي ليا‬
‫كمحاكلة لممارسة اإلدارة كمينة‪ .‬كما أف كبر حجـ المنشأة أدل إلى فصؿ ممكية المنشأة عف إدارتيا فكرست بذلؾ‬
‫فكرة اإلدارة كمينة عف طريؽ نشكء طبقة عريضة مف األشخاص الذيف أخذكا يمتينكف اإلدارة فيديركف المنشأة‬
‫بصفتيـ مكظفيف فييا كليسكا مالكيف ليا‪.‬‬
‫كعمى الرغـ مف ذلؾ فإف فكرة عمكمية اإلدارة لـ تخؿ مف معارضة فينالؾ مف يعتقد أف ىذا المبدأ أمر مبالغ فيو‬
‫في العصر الحاضر حيث يبمغ الكثير مف المشاريع درجات عالية جدان مف التخصص مما يتطمب كفاءات معينة‬
‫كمتخصصة إلدارتيا إال أف اعتراضيـ عمى صحة ىذا المبدأ اعتراض جزئي بمعنى أنيـ ال ينكركف أف ىنالؾ جانبان‬
‫كبي انر مف العممية اإلدارية يمكف تعميمو عمى شكؿ خطكط عريضة مثؿ التخطيط كالتنظيـ كالرقابة إال أف كسائؿ‬
‫تنفيذ ىذه األعماؿ قد تختمؼ مف منشأة ألخرل تبعان لطبيعة المنشأة كطبيعة العمؿ الذم تقكـ بو كالظركؼ البيئية‬
‫التي نحيط بيا‪.‬‬
‫مجاالت اإلدارة‬
‫ىنالك مجاالت متعددة لتطبيق العممية اإلدارية أىميا‪:‬‬
‫‪ -1‬مجاؿ تطبيؽ اإلدارة في القطاع العاـ كيطمؽ عمييا اسـ األداة العامة فاإلدارة العامة ‪Administration‬‬
‫‪ Public‬تتككف مف جميع العمميات التي تستيدؼ تنفيذ السياسة العامة‪.‬‬
‫‪ -2‬مجاؿ التطبيؽ اإلدارة في القطاع الخاص كيطمؽ عمييا اسـ إدارة األعماؿ ‪Administration Businwss‬‬
‫‪ -3‬مجاؿ تطبيؽ اإلدارة في المنظمات التي ال تيدؼ إلى الربح مثؿ النكادم كادارة الجمعيات التعاكنية كالخيرية‬
‫كالتطكعية عمى اختبلؼ أنكاعيا‪.‬‬
‫‪ -4‬مجاؿ نظـ المعمكمات اإلدارية‪ MIS Management Information System‬كيتعمؽ بكيفية التعامؿ مع‬
‫المعمكمات اإلدارية كاالستفادة مف أجيزة الكمبيكتر في خدمة اإلدارة كىك مجاؿ حديث يقدـ المتخصصكف فيو‬
‫خدمات جميمة لمعممية اإلدارية كلمتخذم القرار في المنشأة‪.‬‬
‫كال تختمؼ العممية اإلدارية في جكىرىا كعناصرىا مف مجاؿ تطبيؽ آلخر كلكنيا تتصؼ بخصائص مميزة تبعان‬
‫لمجاؿ التطبيؽ فتختمؼ في اليدؼ كالمعيار الذم يقاس بمكجبو مدل النجاح أك الفشؿ الذم يتعرض لو مشركع‬
‫القطاع العاـ أك الخاص أك الجمعية الخيرية فشكؿ السمطة السائد في المشركع ىك الذم يعطي لئلدارة صبغتيا فإف‬
‫كاف المقصكد بالسمطة السمطة المركزية أم الحككمة فإف اإلدارة عندىا تصبح إدارة عامة كاف كاف المقصكد‬
‫بالسمطة السمطة المحمية البمدية مثبلن كانت اإلدارة إدارة محمية ‪ ,‬أك كاف مؤسسييا كانت إدارة مؤسسات أك كاف‬
‫سمطة مشركع قمنا إدارة المشركع أم أف االختبلؼ المحتمؿ يككف في ‪:‬‬
‫‪ -1‬طبيعة السمطة كليس في جكىر العممية كمكضكعيا‪.‬‬
‫‪ -2‬في أساليب كأدكات عمؿ اإلدارة المعنية كليس في مبادئ كقكاعد اإلدارة كأسسيا‪.‬‬
‫الفرق بين إدارة األعمال واإلدارة العامة‬
‫‪9‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫بالرغـ مف أف ىنالؾ عناصر مشتركة كثيرة بيف إدارة األعماؿ كاإلدارة العامة إال أف ىنالؾ فركؽ كاضحة بينيما‬
‫كتنبع ىذه الفركؽ بشكؿ رئيسي مف اختبلؼ األىداؼ التي تسعى كؿ منيا إلى تحقيقيا كمف اختبلؼ المنطمقات‬
‫التي تنطمؽ منيا كؿ منيما لتحقيؽ أىدافيا‪.‬‬
‫كيمكف إبراز ىذه الفركؽ بيف اإلدارة العامة كادارة األعماؿ بالشكؿ التالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬اختالف األىداف السياسية‪:‬‬
‫اليدؼ األساسي لئلدارة العامة ىك تقديـ خدمة نافعة لممجتمع بغض النظر عف الربح أك عدمو بينما تسعى إدارة‬
‫األعماؿ إلى تحقيؽ بقاء المشركع كاستم ارريتو كنمكه كازدىاره عف طريؽ تقديـ خدمة نافعة لممجتمع لتحصؿ عمى‬
‫أرباح مبلئمة تحقؽ بيا ىدؼ البقاء كاالستمرار كالنمك كاالزدىار إلى جانب أىداؼ ثانكية أخرل‪.‬‬
‫‪ -2‬االختالف في مجال التطبيق‪:‬‬
‫تطبؽ اإلدارة العامة في مجاؿ الخدمة العامة أم الدكائر كالمؤسسات الحككمية بينما تطبؽ إدارة األعماؿ في مجاؿ‬
‫القطاع الخاص مف مشاريع فردية كشركات‪.‬‬
‫‪ -3‬من حيث إطار العمل‪:‬‬
‫أ‪ -‬تعمؿ اإلدارة العامة ضمف إطار السياسة العامة لمدكلة كلذا فإف المؤسسات الحككمية تستمد سمطتيا مف‬
‫التشريعات كالقكانيف كاألنظمة بينما تعمؿ إدارة األعماؿ ضمف حدكد السياسة الخاصة بالمنشأة كالتي يرسميا‬
‫مجمس إدارتيا لتحقيؽ مصمحة المنشأة ضمف نطاؽ المصمحة العامة كفي حدكد القانكف العاـ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تعمؿ المشاريع العامة كبالتالي اإلدارة العامة في جك احتكارم بينما تسكد مشاريع القطاع الخاص ركح‬
‫المنافسة في معظـ الحاالت أم أف إدارة األعماؿ تعمؿ في مناخ تنافسي‪.‬‬
‫جػ‪ -‬يعمؿ المكظؼ في الدكائر الحككمية بصفتو الرسمية كليس باسمو كليذا ال ييـ الجميكر كثي انر أف يعرؼ اسـ‬
‫المكظؼ الذم يعاممو بينما يعمؿ رجؿ األعماؿ في القطاع الخاص معتمدان في حاالت كثيرة عمى سمعتو‬
‫الشخصية كاسمو كسمعتو االئتمانية كثقة جميكر المتعامميف معو بو شخصيان‪.‬‬
‫‪ -4‬حجم التنظيم‪:‬‬
‫في كثير مف األحياف يككف حجـ التنظيـ في مجاؿ اإلدارة العامة أكبر كثي انر مف حجـ التنظيـ عمى مستكل القطاع‬
‫الخاص (إدارة األعماؿ) كلكف ىذا ال يمنع مف كجكد شركات قطاع خاص تفكؽ في حجميا كفي تعقيد تنظيميا‬
‫كحجـ ميزانيتيا الكثير مف الدكائر كالك ازرات الحككمية أك حتى بعض الحككمات في بعض بمداف العالـ النامي‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -5‬شكل التنظيم‪:‬‬
‫يأخذ التنظيـ في مجاالت اإلدارة العامة شكؿ دائرة حككمية (دائرة أك ك ازرة أك مؤسسة‪ ،‬أك شركة قطاع عاـ‪....‬إلخ)‬
‫بينما يأخذ التنظيـ في مجاؿ إدارة األعماؿ إما شكؿ المشركع الفردم كاما شكؿ أحد أنكاع شركات األشخاص أك‬
‫شكؿ أحد أنكاع شركات األمكاؿ كغالبان ما يأخذ التنظيـ شكؿ الشركة المساىمة العامة المحدكدة (‪)Corporation‬‬
‫خاصة إذا كاف حجمو كبي انر‪.‬‬
‫‪ -6‬االرتباط والمراقبة‪:‬‬
‫ترتبط اإلدارة العامة بسياسة الدكلة كتشريعاتيا فتحدد بذلؾ أىدافيا بما تنص عميو كتقتضيو ىذه السياسات‬
‫كالتشريعات‪ ،‬أما مشاريع القطاع الخاص كبالتالي إدارة األعماؿ فتتكقؼ أىدافيا في كثير مف األحياف عمى‬
‫اعتبارات اقتصادية محضة ككذلؾ فإف رجاؿ اإلدارة العامة مف ذكم المراكز الحساسة تتـ مراقبتيـ مف قبؿ سمطات‬
‫سياسية محددة مثؿ مساءلة الكزراء كمحاسبتيـ مف قبؿ المجالس النيابية كقد يصؿ الحد إلى سحب المجمس النيابي‬
‫ثقتو بالك ازرة كميا فتسقط نتيجة لذلؾ‪ .‬كما أف ىناؾ بعض المؤسسات الحككمية التي يتـ إنشاؤىا خصيصان لغاية‬
‫المراقبة عمى الدكائر الحككمية خاصة األمكر المالية فييا مثؿ ديكاف المحاسبة كدائرة المكازنة العامة كديكاف التفتيش‬
‫كالرقابة في األردف‪ .‬بينما تتـ مراقبة رجاؿ إدارة األعماؿ مف الييئة العامة لممساىميف الذيف يطمبكف عزليـ مف‬
‫مجمس اإلدارة أك ال يعيدكف انتخابيـ عند انتياء مدتيـ إف شعركا بتقصيرىـ‪.‬‬
‫‪ -7‬مقاييس النجاح‪:‬‬
‫في حالة اإلدارة العامة يقاس نجاح المشركع بقدرتو عمى تقديـ الخدمة التي أنشاء مف أجؿ تقديميا‪ ،‬بينما يقاس‬
‫نجاح المشركع في حالة إدارة األعماؿ بمقدار حجـ األرباح التي حققيا أك حجـ المبيعات أك حج السكؽ الذم‬
‫أستطاع الحصكؿ عميو‪.‬‬
‫فالجدير بالذكر أف ىذه الفركؽ بيف اإلدارة العامة كادارة األعماؿ آخذة في االضمحبلؿ نظ انر ألف اإلدارة العامة‬
‫في العصر الحالي تبدم اىتمامان في الكفاية اإلدارية لممكارد كفي الكفاية اإلنتاجية في الخدمات المقدمة في نفس‬
‫الكقت الذم أخذت فيو منشأة أك األعماؿ في تعديؿ أىدافيا مف تحقيؽ الحد األقصى لمربح إلى تحقيؽ ربح عرض‬
‫إلى جانب مسؤكلية المنشأة تجاه العامميف كالمجتمع الذم تعيش فيو(تحمؿ المسؤكلية االجتماعية)‪.‬‬
‫عالقة اإلدارة بالعموم األخرى‬
‫إف اإلدارة عمـ متعدد المصادر (‪ )Interdisciplinary‬أم أنو يعتمد عمى مصادر عممية متعددة مف العمكـ‬
‫اإلنسانية كاالجتماعية كالسمككية كالطبيعية كالرياضية‪.‬‬
‫فيما يمي بياف تفصيبلت ذلؾ‪.‬‬
‫أ‪ -‬عمم االجتماع ‪Sociology‬‬
‫ييتـ عمـ االجتماع بدراسة الجماعات كتككينيا ككظائفيا كالعبلقات التي تنشأ بينيا باإلضافة إلى دراسة عناصر‬
‫اليرـ السكاني الذم يتككف منو المجتمع‪ .‬كىناؾ عبلقة كطيدة بيف عمـ االجتماع كاإلدارة مف حيث أف المنشأة ال‬
‫تعيش في فراغ كأنيا تتفاعؿ مع المجتمع باعتباره عنص انر ميمان مف عناصر بيئتيا الخارجية فتؤثر فيو كتتأثر بو‬
‫‪11‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كت تبادؿ معو المنافع كتستمد منو كسائؿ البقاء كاالستمرار كما أف رجاؿ األعماؿ كاإلدارييف يضعكف مف ضمف‬
‫أىدافيـ تقديـ خدمة نافعة لممجتمع كتحرص المنشآت عمى العمؿ عمى رفع مستكل المعيشة لمعامميف فييا‬
‫كلممتعامميف معيا ضمف شعكرىا بالمسؤكلية االجتماعية كما يعتبر الكثيركف مف الكتاب المنشأة مجتمعان مصغ انر‬
‫فيطبقكف عمييا الكثير مف مبادئ عمـ االجتماع كأساسياتو ال سيما في مجاؿ نظاـ القيـ السائد في المجتمع الذم‬
‫تعمؿ فيو المنشأة حيث تتأثر كثي انر بيذا النظاـ كفي مجاالت جماعات االنتماء المختمفة التي يجد الفرد نفسو منتميان‬
‫إلييا كمدل تأثر سمككو كإدارم بانتمائو لمجماعات التي ينتمي إليو كفرد‪ .‬كقد أعدت في ىذا المجاؿ دراسات كثيرة‬
‫يمكف تصنيفيا تحت ما أصبح يعرؼ باسـ دراسات الجماعات الصغيرة كىك مدخؿ ميـ مف مداخؿ دراسة اإلدارة‬
‫يعتبر المنشأة نظامان قائمان بذاتو‪.‬‬
‫ب‪ -‬عمم النفس ‪Psychology‬‬
‫يبحث عم ـ النفس في حقائؽ السمكؾ اإلنساني فيك يدرس سمكؾ الفرد كالعكامؿ التي تؤثر عميو فتحدد سمككو‬
‫كتصرفاتو‪ .‬كادارة األفراد كظيفة ميمة مف كظائؼ المنشأة حيث ال غنى ألم منشأة عف العنصر البشرم لتحقيؽ‬
‫أىدافيا كعميو فبل بد مف لئلدارم مف أف يككف مممان بكسائؿ التشجيع كالترغيب كالحفز كأساليب ذلؾ‪ ،‬كالتعامؿ مع‬
‫األفراد كالجماعات حتى يتمكف مف الحصكؿ عمى تعاكف المرؤكسيف في أداء أعماليـ كمف ىنا كانت لعمـ النفس‬
‫أىمية خاصة إلدارة األعماؿ فقد أظيرت دراسات عمـ األكجو المختمفة لسمكؾ الفرد كغرائزه كميكلو كطباعو كحاجاتو‬
‫كالطرؽ المختمفة التي يمكف إتباعيا لحفزه كخمؽ ركح معنكية عالية لديو كظيرت العبلمة الكثيقة بيف إدارة األعماؿ‬
‫كعمـ النفس بنشكء عمـ َيعرؼ باسـ عمـ النفس الصناعي كيركز عمى كيفية التعامؿ مع العامميف في المشركع كما‬
‫نشأ عمـ النفس التجارم كيدرس كيفية التعامؿ بيف المشركع كالمتعامميف معو‪ .‬كىكذا فإف إدارة األعماؿ تستفيد مف‬
‫عمـ النفس لتحقيؽ األغراض التالية‪ :‬رفع الكافية اإلنتاجية في المشركع‪ ،‬كزيادة التنسيؽ بيف الفرد كالكظيفة التي‬
‫يشغميا عف طريؽ كضع الرجؿ المناسب في المكاف المناسب الذم يناسب مؤىبلتو كقدراتو ثـ مساعدة المكظؼ‬
‫الجديد عمى ال تأقمـ مع جك العمؿ كزيادة استقرار المكظفيف كالعامميف أم ما يعرؼ بتخفيض معدؿ دكراف األيدم‬
‫العاممة‪.‬‬
‫جـ العموم الطبيعية والرياضية ‪Natural Sciences‬‬
‫المقصكد بالعمكـ الطبيعية كالرياضية عمـ الفيزياء كالكيمياء كاألحياء كعمـ الفمؾ كاإلحصاء كالرياضيات كمف‬
‫مظاىر العبلقة بيف إدارة األعماؿ كالعمكـ الطبيعية نشكء عمـ يسمى بحكث العمميات ‪Operations‬‬
‫‪ Research‬كىك عمـ رياضي فيزيائي نشأ أباف الحرب العالمية الثانية عمى أيدم عمماء الجيش األمريكي‬
‫كاستفادت إدارة األعماؿ كثي انر مف تطبيقاتو كما أف المسؤكليف في المشاريع يستعممكف عمـ اإلحصاء كنظريات‬
‫االحتماالت كالمعادالت كالنماذج الرياضية لمتكصؿ إلى الق اررات الكثيرة التي عمييـ اتخاذىا في ظؿ ظركؼ‬
‫تتسـ بعدـ التأكد‪ Uncertainty‬بسبب نقص المعمكمات البلزمة ليـ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫د‪ -‬عمم القانون ‪Law‬‬
‫عمـ القانكف مجمكعة مف القكاعد كاألسس التي تنظـ عبلقات األفراد كعبلقات الجماعات مف أجؿ تحقيؽ تناسؽ‬
‫اجتماعي لضماف بقاء المجتمع كنمكه كاستم ارره فيك " قكاعد لمسمكؾ المدني كما تصفو السمطة العالية في‬
‫الدكلة فتبيف السمكؾ الصحيح كتحرـ السمكؾ غير الصحيح" كتتمثؿ العبلقة بيف إدارة األعماؿ كعمـ القانكف في‬
‫التشريعات المتمفة التي تنظـ المعامبلت التجارية داخؿ الببلد كخارجيا مف خبلؿ ما يعرؼ بالقانكف التجارم‬
‫كقكانيف حماية المستيمؾ كقانكف العمؿ كالعماؿ كالضماف االجتماعي‪...‬الخ‪.‬‬
‫ىـ عمم األخالق ‪Ethics&MoraIs‬‬
‫يعني عمـ األخبلؽ بمدل صحة أك خطأ سمكؾ معيف فيدرس آداب السمكؾ كالدكافع اإلنسانية لمتمييز بيف الخير‬
‫كالشر‪ .‬فعمـ األخبلؽ يقكـ بكضع اإلطار الخمقي الذم يجب أف يتحمى بو رجاؿ األعماؿ كالعاممكف كالمتعاممكف‬
‫مع المشركع عند تعامميـ مع بعضيـ البعض‪ .‬أف االىتماـ بالنكاحي األخبلقية(‪ )Ethics‬في التعامؿ سكاء‬
‫داخؿ المنشأة أـ بيف المنشأة كجماىيرىا ككذلؾ النكاحي األخبلقية في اإلنتاج كتقديـ الخدمات كالتركيج أمر‬
‫آخذ الزيادة منذ أكاخر الثمانينات مف القرف العشريف‪.‬‬
‫و‪ -‬عمم االقتصاد‪Economics‬‬
‫أف مف أكائؿ مف كتب عف االقتصاد كاإلدارة ىك آدـ سميث ‪ Adam Smith‬في كتابو ثركة األمـ ‪Wealth Of‬‬
‫‪nations‬فعمـ االقتصاد ييتـ بدراسة النشاط اإلنساني في المجتمع مف كجية نظر الحصكؿ عمى السمع‬
‫كالخدمات الضركرية إلشباع الحاجات المختمفة عف طريؽ تكزيع المكارد الطبيعية النادرة بأفضؿ طريقة ممكنك‬
‫كىذا لو عبلقة كبيرة بقضية اإلنتاج كقضية تكزيع ىذا اإلنتاج كمف ىنا تأتي عبلقة إدارة األعماؿ بيذا العمـ‬
‫فإدارة األعماؿ ينظر إلييا عمى أنيا تعبير كتطبيؽ عممي لمنظريات االقتصادية المختمفة كلذا فإف رجؿ اإلدارة‬
‫يجب أف يككف ذا عقمية اقتصادية حتى يمكنو عند قيامو بتكجيو جيكد مف سيعممكف معو أف يأخذ في اعتباره‬
‫الدكافع االقتصادية التي تحرؾ جيكدىـ مف احكر كحكافز كمزايا مادية كال يعني ىذا أف يككف اإلدارم عالمان‬
‫اقتصاديان بؿ أف يككف مممان ألمامان كافيان بالمبادئ كاألصكؿ كاألكلكيات التي تعينو في تصريؼ شؤكف المنظمة‬
‫التي يديرىا تمؾ المبادئ التي تؤلؼ في مجمكعيا ما يعرؼ بالتحميؿ االقتصادم الجزئي أك اقتصاديات‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫ز‪ -‬عمم الحاسوب ‪Computer‬‬
‫لقد دخؿ الحاسكب في كؿ العمكـ كأصبحت برامجو الجاىزة في خدمة إدارة األعماؿ كمجاالتيا المختمفة بحيث‬
‫أصبح ضركرة أساسية ال يمكف االستغناء عنو في عمؿ المدير كخاصة في مجاؿ اتخاذ الق اررات كالتحميؿ ك‬
‫كالنماذج الرياضية المعقدة بما يعكد عمى حؿ المشكبلت اإلدارية بكافة أنكعيا لقد خمؽ الحاسكب ثكرة في‬
‫المعمكمات كطرؽ استخداميا بحيث أصبح ضركرة لمطبلب في دراستو كلممدير في ق ارراتو كنشأت مجاالت‬
‫اختصاص جديدة ذات عبلقة في نظاـ الممكمات اإلدارة ‪ Management Information Systems‬كما‬
‫سيمت خدمات اإلنترنت (‪ )Internet‬أمكر االتصاؿ كالحصكؿ عمى كثير مف المعمكمات الميمة لئلدارييف‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫مدارس اإلدارة‪:‬‬
‫تعددت نقاط االنطبلؽ ( أك المداخؿ ) لمدراسة اإلدارية كاختمفت حسب خمفية الكتب كمجاؿ تخصصيا فيناؾ‬
‫المنطمؽ االجتماعي كىناؾ المنطمؽ السمككي كىناؾ المنطمؽ الكمي كالرياضي‪...‬الخ كتعدد ىذه المنطمقات ال‬
‫يغير شيء مف جكىر العممية اإلدارية كلكنو يبرز ناحية أك أخرل كيركز عمييا فيمكف المنظار الذم يتـ مف‬
‫خبللو النظر إلى العممية بمكف أك بآخر كتمتقي جميع ىذه المنطمقات في النياية عند نقطة كاحدة اال كىي أف‬
‫الكاتب يككف قد كتب عف اإلدارة كأف القارئ يككف قد ق أر عف اإلدارة أك درسيا‪ .‬كالتعرؼ عمى المداخؿ الرئيسة‬
‫لدراسة اإلدارة يعف عمى دراسة اإلدارة كتفيميا كيمكف تصنيؼ ىذه المداخؿ في ثبلثة مدارس ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬المدرسة الكبلسيكية كابرز عناصرىا اإلدارة العممية كالبيركقراطية‪.‬‬
‫‪ -2‬المدرسة السمككية كأبرز عناصرىا مدرسة العبلقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -3‬المدارس الحديثة‪:‬‬
‫أ‪ -‬مدرسة عمـ اإلدارة‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدرسة النظاـ‪.‬‬
‫جػ المدرسة الظرفية‪.‬‬
‫دػ اإلدارة باألىداؼ‪.‬‬
‫ىػ اإلدارة اليابانية‪.‬‬
‫كسيتـ بحث تفصيبلت ىذه المدارس في الفصؿ الثاني مف ىذا الباب دكر اإلدارة في التنمية إف التنمية اإلدارية‬
‫شرط أساسي لتييئة الظركؼ المناسبة لمتنمية االقتصادية كاالجتماعية سكاء عمى مستكل المنشأة أـ عمى المستكل‬
‫القكمي أك القطاعي‪ :‬الصناعي أك التجارم أك الزراعي أك الخدمات كغيرىا‪.‬‬
‫كقد أثبتت تجارب دكؿ متعددة أف مشكمة التنمية األكلى كالمزمنة ىي الفجكة اإلدارية الناجمة عف الفرؽ الحاصؿ‬
‫بيف القدرة اإل دارية التي يتطمبيا التنفيذ كالمتابعة الفعالة لخطط التنمية كبيف القدرة اإلدارية الفعمية لؤلجيزة المكككؿ‬
‫إلييا تنفيذ ىذه الخطط كمتابعتيا كمف ىنا ظيرت الحاجة إلى التأكيد عمى أىمية التنمية اإلدارية إلحداث تغييرات‬
‫حقيقية في اتجاىات كأنماط سمكؾ اإلدارييف كقكة دكافعيـ كعبلقات العمؿ بيف األجيزة كالكحدات اإلدارية التي‬
‫يعممكف فييا‪ ،‬كأساليبيـ في حؿ المشكبلت كتدريبيـ عمى الكسائؿ الحديثة في جمع المعمكمات كاتخاذ الق اررات‬
‫كابتكار الحمكؿ الفعالة التي تستجيب بمركنة كايجابية لمكاقؼ دائمة التغيير كالتجديد يتطمبيا التنفيذ الفعاؿ لخطط‬
‫التنمية‪.‬‬
‫كفي عاـ ‪ 1978‬أكصى المؤتمر األكؿ لممنظمة العربية لمعمكـ اإلدارية كالتي (أصبح أسميا في ما بعد المنظمة‬
‫العربية لمتنمية اإلدارية) كالدكؿ العربية بإعبلف عقد الثمانينات عقدان لمتنمية اإلدارية العربية تبذؿ خبللو جيكد مكثفة‬
‫كمتكاممة لمنيكض باإلدارة العربية حتى تصؿ إلى المستكل الذم يفي باحتياجات التنمية الشاممة ليذه الدكؿ‬
‫فاستحدثت فيما بعد ك ازرات في بعض الدكؿ العربية ميمتيا التطكير اإلدارم‪ .‬كما استحدثت في كثير مف‬
‫المؤسسات الحككمية دكائر أك أقساـ لمتطكير أك التنمية اإلدارية في تمؾ المؤسسات كما أنشأت في العديد مف‬
‫‪14‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫المؤسسات القطاع الخاص أقساـ أك دكائر لتدريب العامميف فييا بيدؼ تطكير مياراتيـ كبالتالي زيادة كفاءتيـ‬
‫كفعاليتيـ في تنفيذ أعماليـ‪.‬‬
‫تواجو اإلدارة المعاصرة لممنشأة تحديات متعددة منيا ما يمي‪.‬‬
‫‪ -1‬العولمة (‪) The Globalization Of Business‬‬
‫أف مف أىـ ال تحديات التي تكاجو المديريف اليكـ ىك تطكر حجـ المنشآت المتعددة الجنسيات‪ .‬كمف الصعكبة‬
‫بمكاف ألية منشأة أف تتجاىؿ المنافسة الدكلية في ىذا المجاؿ خصكصان مع االتجاه المتزايد نحك الخصخصة‬
‫كتحرير األسكاؽ كقد تنامى حجـ المنشآت الدكلية كتكسعت أنشطتيا جغرافيان داخؿ البمد الكاحد كدكليان مما ترؾ‬
‫أثره عمى درجة المنافسة التي تكاجييا المنشأة محميان كدكليان‪.‬‬
‫‪ -2‬النوعية اإلنتاجية ( ‪) Quality and Productivity‬‬
‫تتشكؿ ضركرة رفع مستكل اإلنتاجية كتحسيف النكعية تحديان لممديريف‪ .‬كاإلنتاجية األعمى ىي أساس التنمية‬
‫االقتصادية كاالجتماع ية‪.‬كتؤثر في مستكل اإلنتاجية عكامؿ داخؿ المنشأة كخارجيا‪ .‬كالبد لممديريف مف اتخاذ‬
‫الق اررات المناسبة بشأنيا كالتي تتمثؿ بتصميـ العمؿ كتقديـ الحكافز المناسبة كتطكير كالتكنكلكجيا المستخدمة كتقديـ‬
‫المنتجات المطمكبة في السكؽ مف حيث الكـ كالنكع‪.‬‬
‫‪ -3‬أخالقيات العمل والمسؤولية االجتماعية ( ‪ ) Ethics & Social Responsibilities‬لقد تزايدت إدارة‬
‫المنشأة في المجتمع كتزايدت تكقيعات المجتمع مف منشآت األعماؿ‪.‬‬
‫كيركز الرأم العاـ اليكـ عمى مستكل أخبلقيات العمؿ لممنشأة في تعامميا مع العامميف كالمستيمكيف كزيادة المسؤكلية‬
‫االجتماعية ليا مف حيث تكفير المنتجات كالخدمات بتكمفة اقتصادية مناسبة‪ ،‬كمساىمة المنشأة في تطكير كتنمية‬
‫المجتمعات التي تعمؿ بيا‪.‬‬
‫‪ -‬التنوع في قوة العمل (‪)Workforce Diversity‬‬
‫كمف التحديات المعاصرة أيضان أف ىناؾ ازدياد في تنكع القكة العاممة‪ .‬فقد ازدادت الحاجة لتخصص المكارد البشرية‬
‫بتعقيد العمميات اإلنتاجية كترابطيا‪ ,‬كازدادت نسبة العمالة الكافدة سكاء إقميميا كدكليان كما ازدادت نسبة التحاؽ‬
‫النساء بالعمؿ كازداد العمر المتكقع لمفرد العامؿ‪ .‬إف مف شأف ىذه العكامؿ أف تمثؿ تحديان لمتعامؿ مع الفئات‬
‫المختمفة مف حيث إمكانياتيا كطمكحاتيا كطرؽ تحفيزىا كأدائيا‪.‬‬
‫‪ -5‬التغيير (‪)Change‬‬
‫يكاجو المديركف تغيرات متسارعة في عناصر البيئة المختمفة سكاء االقتصادية أك االجتماعية أك التكنكلكجية أك‬
‫السكانية أك الثقافية أك غيرىا مف العناصر‪ .‬كبينما كاف التغيير باألمس حالة استثنائية عمى إدارة المنشأة أف‬
‫تكاجييا أحيانان‪ ,‬فإف التغيير اليكـ ىك حالة طبيعية كعمى المديريف تعمـ كيفية التكيؼ مع ىذه التغيرات المتسارعة‬
‫كاالستجابة ليا‪.‬‬
‫‪ -6‬زيادة صالحيات العاممين (‪)Empowerment‬‬

‫‪15‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫عمى المنشأة المعاصرة أف تساعد العامميف فييا عمى تطكير قدراتيـ كمشاركتيـ في اتخاذ الق اررات في المنشأة‪ .‬كىذا‬
‫يتطمب مف اإلدارة إعطاء المعمكمات كتكسيع صبلحية الرقابة لمعامميف لمقياـ باألعماؿ المختمفة‪ ,‬كىنالؾ عدة كسائؿ‬
‫تمجأ إلييا المنشأة لزيادة مدل الصبلحيات مف حيث زيادة المشاركة في اتخاذ القرار كتككيف فرؽ العمؿ المختمفة‬
‫لبلستفادة القصكل مف إمكانات المكارد البشرية المختمفة لحؿ المشاكؿ المختمفة التي يمكف أف تكاجو المنشأة في‬
‫بيئة تتسـ بالديناميكية كالتغيير كعدـ التأكد‪.‬‬
‫الخالصة‪:‬‬
‫اإلدارة عنصر ميـ مف عناصر اإلنتاج يعمؿ عمى حفز عناصر اإلنتاج المادية األخرل كتنشيطيا فيي تتغمغؿ في‬
‫جميع أكجو النشاط اإلنساني كمف ىنا تأتي أىميتيا كىي عنصر غير مممكس كلكف يستدؿ عمى عدـ كجكدىا‬
‫بالنتائج السيئة لغيابيا فينالؾ مؤشرات متعددة عمى كجكد عيب في اإلدارة تـ إعطاء أمثمة عميو‪.‬‬
‫كما أف لئلدارة مفاىيـ متعددة يستدؿ عمى المقصكد بيا مف مكضعيا في سياؽ الكبلـ‪ ,‬ىذا كال تكجد نظرية عامة‬
‫كشام مة لئلدارة ألسباب منيا أنيا عمـ تطبيقي كأنيا عمـ اجتماعي أكثر منيا عمـ طبيعي كأنيا تتعامؿ مع العنصر‬
‫البشرم الذم يصعب التنبؤ بسمككو أك بردكد فعمو كما أنيا تعتمد عمى الظركؼ المحيطة كالمكقؼ السائد مما جعؿ‬
‫االتجاه الحديث يتخمى عف محاكالت كضع نظرية مكحدة لئلدارة كاالستعاضة عنيا بأسمكب النظريات المتعددة‬
‫المبلئمة لمظركؼ بدالن مف النظرية الشاممة المكحدة‪.‬‬
‫ىذا كلئلدارة تعاريؼ متعددة تشترؾ جميعيا في أف اإلدارة ليا عبلقة بالجامعة كأف ىنالؾ ىدؼ أك أىداؼ يجب‬
‫تحقيقيا كأف اإلدارة ليست مجرد تنفيذ لؤلعماؿ بكاسطة اإلدارييف كانما ىي أيضان جعؿ اآلخريف ينفذكف ىذه‬
‫األعماؿ‪ .‬كمف المألكؼ أف يتـ النظر إلى اإلدارة عمى أساس أنيا عممية ليا مميزاتيا ككظائفيا‪ .‬فالكظائؼ التي يقكـ‬
‫بيا اإلدارم ضمف نطاؽ قيامو بالعممية اإلدارية ىي التخطيط كالتنظيـ كالتكجيو كالرقابة كىي كظائؼ متشابكة في‬
‫الحياة العممية حيث أف العممية اإلدارية كحدة كاحدة مترابطة األجزاء فيي نظاـ متحرؾ كلو صفة االستمرار‪.‬‬
‫كالعممية اإلدارية تتصؼ بالشمكلية كالعمكمية بمعنى أف اإلدارم يمكنو أف يدير أية منشأة ميما كانت طبيعة عمميا‬
‫كىذا ما يجعؿ مف اإلدارة مينة كما أف شمكلية اإلدارة تعني أف اإلدارم ميما كاف مستكاه كمكقعو في الييكؿ‬
‫التنظيمي يمارس (كلكف بدرجات متفاكتة) جميع الكظائؼ التي تتألؼ منيا العممية اإلدارية‪.‬‬
‫كلئلدارة مجاالت متعددة لمتطبيؽ منيا مجاؿ اإلدارة العامة كىي جميع العمميات التي تستيدؼ تنفيذ السياسة العامة‬
‫كمجاؿ تطبيؽ اإلدارة في القطاع الخاص كيطمؽ عمييا اسـ إدارة األعماؿ كىنالؾ فركؽ بارزة بيف ىاذيف المجاليف‬
‫تنبع مف اختبلؼ أىداؼ كؿ منيا باإلضافة إلى مصادر أخرل لبلختبلفات تـ التعرض ليا في الفصؿ‪ .‬كلئلدارة‬
‫عبلقة كطيدة بالعكـ األخرل فيي عمـ متعدد المصادر كما أف ليا مداخؿ متعددة يمكف تصنيفيا في مدارس مختمفة‬
‫كىي مكضكع الفصؿ التالي‪.‬‬

‫الفصل الثاني‬

‫‪16‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫تطور الفكر اإلداري والمدارس اإلدارية‬

‫مر الفكر اإلدارم في تطكيره بمدارس متعددة يمكف تصنيفيا بما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬المدرسة الكبلسيكية‪.‬‬
‫‪ -2‬المدرسة السمككية‪.‬‬
‫‪ -3‬المدارس الحديثة‪.‬‬
‫أ‪ -‬مدرسة عمـ اإلدارة‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدرسة النظاـ‪.‬‬
‫ت‪-‬المدرسة الظرفية‪.‬‬
‫ث‪ -‬اإلدارة باألىداؼ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلدارة اليابانية‪ Theory " Z ".‬في اإلدارة‪.‬‬
‫المدرسة الكالسيكية في أإلدارة ‪The Classical School‬‬
‫تشمل المدرسة الكالسيكية االتجاىين الفكريين التاليين‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة العممية ‪Scientific Management‬‬
‫‪ -2‬البيركقراطية ‪Bureaucracy‬‬
‫اإلدارة العممية‪:‬‬
‫مف أبرز ركاد ىذه المدرسة الميندس األمريكي المشيكر فريدريؾ تايمكر كمف رجالتيا المشيكريف الفرنسي ىنرم‬
‫فايكؿ الذم ابتدع مفيكـ العممية اإلدارية كأىتـ بمبادئ التخصص كالسمطة كاصدار األكامر ككانت آراؤه متكاممة مع‬
‫آراء تايمكر‪ ،‬كىنرم غانت كفراؾ كليمياف جمبرث كقد قامت اإلدارة العممية عمى المرتكزات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬وجوب تحقق الكفاية األنتاجية‪:‬‬
‫تعرؼ الكفاية اإلنتاجية بأنيا النسبة بيف كمية األنتاج كجكدتو كسرعتو كبيف المكارد المستخدمة لمحصكؿ عمييا‬
‫أم أنيا النسبة بيف النتائج كالتكميؼ‪.‬‬
‫كقد اىتمت اإلدارة العممية في بدء عيدىا بتحديد الكفاية اإلنتاجية لمعماؿ كلمكحدة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -2‬البحث العممي‪:‬‬
‫أم المجكء إلى المبلحظة كالتجربة كخضكع العمؿ لمبحث العممي كالمعرفة بدالن مف االعتماد عمى اآلراء التقميدية‬
‫القديمة‪.‬‬

‫‪ -3‬القواعد واألصول‪:‬‬

‫‪17‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫لئلدارة قكاعد كأصكؿ عممية فقد نادل تايمكر بأف اإلدارة الرشيدة عمـ يعتمد عمة قكانيف كقكاعد كأصكؿ كاضحة‬
‫يجب اكتشافيا كاحبلليا محؿ التخميف‪.‬‬
‫‪ -4‬تقسيم العمل والتخصص بو‪:‬‬
‫مف الضركرم أف يقسـ العمؿ بيف اإلدارة كالعمؿ فيجب منح اإلدارة سمطات أكبر لمتخطيط كاألشراؼ كالتبسيط‬
‫في طرؽ تشغيؿ العمؿ كاآلالت ككضع ىذه الطرؽ في صكرة قكاعد كأسس كاف ىذا‪ ،‬في رأم تايمكر يؤدم إلى‬
‫معاكنة العماؿ عمى أداء أعماليـ بأقؿ تكمفة مما يعكد عمى صاحب العمؿ بربح كثير‪.‬‬
‫رواد اإلدارة العممية‪:‬‬
‫‪ -1‬فردريك تايمور‪Frederick Taylor‬‬
‫مف أىـ كتب تايمكر في مكضكع اإلدارة كتابو "مبادئ اإلدارة العممية " ‪The Principels Of Scientific‬‬
‫‪ Management‬حيث لخص تايمكر‪ ،‬رأيو في كاجبات المديريف قائبلن أف عمييـ‪:‬‬
‫‪ -1‬أحبلؿ الطرؽ العمنية القائمة عمى التجارب محؿ الطرؽ البدائية القديمة‪.‬‬
‫‪ -2‬الفصؿ بيف التخطيط كبيف تنفيذ الخطط‪ ،‬حتى يتسنى لكؿ فرد أف يعمؿ بأعمى كفاية ممكنة لمحصكؿ عمى‬
‫األجر المعادؿ لعممو‪ .‬كحمؿ المديريف مسؤكلية التخطيط كتنظيـ العمؿ كحؿ مشاكؿ اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -3‬اختيار العماؿ كتدريبيـ حسب األساليب العممية ككضع الرجؿ المناسب في المكاف المناسب لو‪.‬‬
‫‪ -4‬تعاكف اإلدارة مع العماؿ النجاز األعماؿ‪.‬‬
‫‪ -5‬العدؿ في تقسيـ المسؤكليات بيف المديريف كالعماؿ‪.‬‬
‫كما أف تايمكر كضع نظامان لمحكافز مبني عمى أساس دفع األجر حسب عدد القطع المنتجة بأجر محدد لمقطعة‬
‫الكاحدة إذا قؿ اإلنتاج عف مستكل معيف بعدىا يتـ رفع ىذا السعر لجميع القطع المنتجة إذا زاد اإلنتاج عف ذلؾ‬
‫المستكل‪ .‬كبمغة األرقاـ إذا كاف المستكل المطمكب ىك أنتاج ‪ 11‬كحدات في اليكـ ( عمى فرض أنيا العمؿ اليكمي‬
‫لمعامؿ) فإف تايمكر يضع سع انر لمكحدة الكاحدة مف ىذا اإلنتاج كلنفرض أنو ‪ 111‬فمس لمقطعة الكاحدة إذا كاف إنتاج‬
‫العامؿ ‪ 11‬قطع أك أقؿ كيككف مقدار ما يقبضو عامؿ أنتج ‪ 9‬قطع ‪ 911‬فمس كعامؿ أنتج ‪ 11‬قطع ‪ 1111‬فمس‪.‬‬
‫أما إذا ارتفع إنتاج العامؿ إلى أكثر مف الحد األدنى المطمكب كىك‪ 11‬قطع في ىذا المثاؿ فإف سعر القطعة الكاحدة‬
‫يرتفع لصبح ‪ 121‬فمسان مثبلن بالنسبة لجميع القطع كىكذا فإذا أنتج العامؿ ‪ 11‬قطعة فإف مجمكع ما يقبضو ىك‬
‫‪ 1321 = 121×11‬فمسان‪.‬‬
‫كمما ساىـ بو تايمكر أيضان فكرتو عف التنظيـ الكظيفي حيث قسـ تايمكر األعماؿ بيف حشد مف المديريف يبمغ‬
‫عددىـ ثمانية كأعطى لكؿ منيـ صبلحيات كسمطات كاسعة عمى جميع المنشأة في حقؿ تخصصو كىكذا أصبح‬
‫العامؿ يخضع لثمانية رؤساء في الكقت نفسو كجعؿ عمى رأس ىؤالء المديريف منسقان‪ .‬كتنظيمو ىذا يسمى التنظيـ‬
‫الكظيفي كلـ ينجح ىذا التنظ يـ بالشكؿ الذم كضحو تايمكر في الحياة فأكامر أم مف ىؤالء المديريف ينفذ خاصة إدا‬
‫ما تعارضت ىذه األكامر؟‬

‫منســـــق‬
‫‪18‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬

‫العمــــــال‬

‫شكل رقم (‪)2‬‬

‫التنظٌم الوظٌفً كما اقترحه تاٌلور‬

‫‪19‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬ىنري فايول ‪Henri Fayol‬‬
‫ىك عالـ إدارة فرنسي معاصر لفردريؾ تايمكر كلكنو عاش في فرنسا كيرفعو الكثيركف مف كتاب اإلدارة إلى‬
‫مرتبة األب الحقيقي لئلدارة الحديثة فقد ابتدع مفيكـ العممية اإلدارية كمنطمؽ لدراسة طبيعة اإلدارة حيث قسـ‬
‫فايكؿ أنشطة المنشأة في كتابو المشيكر" اإلدارة العامة كالصناعية" إلى ست مجمكعات‪:‬‬
‫‪ -1‬أنشطة فنية (إنتاج)‬
‫‪ -2‬أنشطة تجارية (شراء كبيع كمبادلة)‬
‫‪ -3‬أنشطة مالية (البحث عف رأس الماؿ كاالستخداـ األمثؿ لؤلمكاؿ)‪.‬‬
‫‪ -4‬أنشطة الضماف كالكقاية ( حماية الممتمكات كاألشخاص)‬
‫‪ -5‬أنشطة محاسبية(كتتضمف اإلحصاء)‬
‫‪ -6‬أنشطة إدارية( تخطيط‪ ،‬تنظيـ‪ ،‬اصد ار أكامر‪ ،‬التنسيؽ‪ ،‬الرقابة)‪.‬‬
‫كقد بيف فايكؿ أف ىذه النشاطات تكجد في كؿ منشأة بغض النظر عف حجميا أك طبيعة عمميا‪ .‬كفي رأيو أف‬
‫النشاطات الخمس األكلى معركفة بشكؿ جيد أما النشاط السادس فذك أىمية خاصة كلكنو غير معركؼ كما يجب‬
‫كلذا فقد ركز عميو في كتابو األنؼ الذكر حيث تناكؿ في الجزء األكؿ منو الصفات الكاجب تكافرىا في اإلدارييف‬
‫كقسميا إلى صفات جسمانية (الصحة كالقكة) كصفات عقمية (القدرة عمى الفيـ كالدراسة كالحكـ كالتقدير‪ ،‬كالقكة‬
‫العقمية) كصفات خمقية‪ ،‬مثؿ (الحيكية كالحزـ كالرغبة في تحمؿ المسؤكلية كالكالء) كصفات ثقافية ( مثؿ اإللماـ‬
‫العاـ باألمكر التي ال تتصؿ مباشرة بالكظيفة التي يؤدييا) كصفات فنية (أم الصفات المتعمقة بالكظيفة التي يقكـ‬
‫بيا) كأخي انر صفات تتعمؽ بالخبرة كالتجربة كىي صفات تنبع مف قياـ اإلدارم بعممو بطريقة سميمة‪.‬‬
‫كما حدد أيضان القدرات البلزـ تكافرىا لمقياـ باألنشطة الستة الرئيسية لممنشأة كصنفيا إلى قدرات إدارية‪ ،‬قدرات فنية‪،‬‬
‫قدرات تجارية‪ ،‬قدرات كقائية كمحاسبية‪ .‬كيبيف فايكؿ أف أىمية ىذه القدرات تتفاكت بتفاكت العمؿ الذم يقكـ بو‬
‫الفرد فالقدرات الفنية ىي األىـ بالنسبة لمعامؿ بينما تككف القدرات اإلدارية ىي األىـ بالنسبة لئلدارم كتزداد أىمية‬
‫ىذه القدرات كمما ارتفع الفرد في السمـ اإلدارم حتى تصبح أىـ القدرات في المستكيات اإلدارية العميا (أرجع‬
‫لشكؿ‪.)1‬‬
‫مبادئ اإلدارة وعناصرىا عند فايول‪:‬‬
‫انطبلقان مف أىمية القدرات اإلدارية في المستكيات اإلدارية العميا تبنى فايكؿ فكرة إمكانية دراسة القدرات اإلدارية في‬
‫قاعة الدرس ثـ صقميا كتنميتيا في المصنع‪ .‬كقد كرس الجزء الثاني مف كتابو(اإلدارة العامة كالصناعية) األنؼ‬
‫الذكر لمتمييز بيف مبادئ اإلدارة كعناصرىا‪ .‬كالجدير بالذكر أف فايكؿ يقصد باصطبلح مبادئ اإلدارة كالقكاعد بينما‬
‫تشكؿ العناصر مف كجية نظره الكظائؼ‪ .‬كيبيف فايكؿ أف مبادئ اإلدارة مرنة كليست مطمقة مما يجعؿ مف الممكف‬
‫استخداميا بغض النظر عف الظركؼ المختمفة لممنشآت‪.‬‬
‫ولإلدارة حسب رأي فايول أربعة عشر مبدأً ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقييم العمل ‪Division Work‬‬
‫‪21‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كذلؾ بيف األفراد كالجماعات مف أجؿ التأكد أف الجيكد تركز عمى كافة أجزاء العمؿ ألف ذلؾ سيؤدم إلى إنتاج‬
‫أفضؿ كأكثر بنفس الجيد‪.‬‬
‫كيطبؽ فايكؿ ىذا المبدأ عمى كؿ أنكاع العمؿ سكاء أكانت أعماالن إدارية أـ فنية‪.‬‬
‫‪ -2‬السمطة والمسؤولية ‪Authority and Responsibility‬‬
‫السمطة ىي الحؽ في إصدار األكامر كالزاـ اآلخريف بيا‪....‬‬
‫كالسمطة كما يراىا فايكؿ ىي السمطة الرسمية المستمدة مف المنصب الذم يشغمو اإلدارم كالسمطة الشخصية أم‬
‫م ف الصفات الشخصية التي يتمتع بيا‪ .‬أما المسؤكلية (المحاسبة) فيي في رأيو تنبع مف السمطة كتنبثؽ عنيا كلذا‬
‫فيك يرل أف السمطة كالمسؤكلية مترابطتاف كيجب أف تسي ار يدان بيد‪.‬‬
‫‪ -3‬النظام ‪Discipline‬‬
‫النظاـ في رأم فايكؿ ىك احتراـ االتفاقات كالنظـ كعدـ اإلخبلؿ باألكامر كىذا المبدأ في رأيو يستمزـ كجكد رؤساء‬
‫قديريف عمى جميع المستكيات‪.‬‬
‫‪ -4‬وحدة إصدار األوامر ‪Unity of Command‬‬
‫‪ -5‬وحدة التوجيو ‪Unity of DIRECTION‬‬
‫أم أنو يجب أف تشكؿ كؿ مجمكعة مف األنشطة ذات اليدؼ الكاحد كحدة تنظيمية يديرىا رئيس كاحد كالفرؽ بيف‬
‫ىذا المبدأ كمبدأ كح دة إصدار األمر أف مبدأ كحدة التكجيو يتعمؽ بالتكجيو اإلدارم بينما مبدأ كحدة إصدار األمر‬
‫باألفراد العامميف‪.‬‬
‫‪ -6‬خضوع المصمحة الشخصية لممصمحة العامة‬
‫‪Subordination of Individual to General Interest‬‬
‫أم عندما تتعارض المصمحة الشخصية لمفرد العامؿ مع المصمحة العامة لممنشأة يجب التكفيؽ بينيما عمى أساس‬
‫خضكع المصمحة الشخصية لمصمحة المنشأة أك لممصمحة العامة‪.‬‬
‫‪ -7‬مبدأ المكافأة والتعويض ‪Remuniration of Personnel‬‬
‫يجب أف تككف مكافآت األفراد كتعكيضاتيـ كأجكرىـ عادلة بحيث تستطيع تحقيؽ رضاىـ عف العمؿ كأصحابو‪.‬‬
‫‪ -8‬المركزية ‪Centralization‬‬
‫يشير فايكؿ بمكجب ىذا المبدأ إلى المدل الذم تتركز فيو السمطة في مستكل إدارم معيف أك في يد فرد كاحد‪.‬‬
‫فكمما زادت المركزية كمما أدل ذلؾ إلى تقميؿ دكر المرؤكس كما أف درجة المركزية تعتمد عمى طبيعة المنظمة‬
‫كحجميا‪.‬‬
‫‪ -9‬تدرج السمطة ‪Scalar Chain‬‬
‫كالمقصكد بيذ ا المبدأ تسمسؿ السمطة مف أعمى إلى أسفؿ اليرـ التنظيمي‪ .‬بحيث يككف حجـ السمطة أقؿ كمما‬
‫انخفض في اليرـ اإلدارم كىذا ضركرم لنجاح المنظمة‪.‬‬
‫‪ -11‬الترتيب ‪Order‬‬

‫‪21‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كىك كضع كؿ مجمكعة مف األشخاص كالمعدات المخصصة لمقياـ بعمؿ معيف في نفس المكقع في المنظمة مف‬
‫أجؿ تحقيؽ الكفاءة كالتنسيؽ‪.‬‬
‫كيقسمو فايكؿ إلى‪:‬‬
‫أ‪ -‬ترتيب مادم كيشمؿ ترتيب األجيزة كالمكارد كالمعدات‪....‬إلخ‬
‫ب‪-‬كترتيب اجتماعي كيشمؿ تنظيـ العبلقات اإلدارية بيف العامميف في المنشأة كيقصد بو بشكؿ عاـ أف‬
‫يككف ىناؾ مكاف معيف لكؿ شيء (أك شخص) كأف يكضع كؿ شخص (أك شيء) في مكانو الخاص بو كىك في‬
‫الكاقع مبدأ مف مبادئ التنظيـ المتعمؽ بترتيب األشخاص‪.‬‬
‫‪ -11‬المساواة في المعاممة ‪Equity‬‬
‫أم عدـ تحيز الرؤساء في معاممتيـ لممرؤكسيف‪ .‬حيث يجب عمى اإلدارييف الحصكؿ عمى كالء مرؤكسييـ كتفانييـ‬
‫في العمؿ عف طريؽ التعاطؼ معيد كالعدؿ في معاممتيـ‪.‬‬
‫‪ -12‬االستقرار في العمل ‪Stability of Tenure of Personnel‬‬
‫كيعني المحافظة عمى استمرار العامميف ذكم اإلنتاجية العالية في المنظمة لفترة طكيمة‪ .‬ألف البحث عف عامميف‬
‫جدد يترتب عميو تكاليؼ إضافية مف حيث الكقت كالجيد كالماؿ‪.‬‬
‫‪ -13‬المبادأة ‪Intiative‬‬
‫معنى ىذا المبدأ بالنسبة لفايكؿ ىك التفكير في الخطة كتنفيذىا كيطالب فايكؿ اإلدارييف بإفساح المجاؿ لمرؤكسييـ‬
‫لتطبيؽ ىذا المبدأ كىك أف عمى الرؤساء العمؿ عمى تشجيع المبادأة كاالبتكار بيف مرؤكسييـ‪.‬‬
‫‪ -14‬التعاون ‪Esprit de Corps‬‬
‫أم ركح الفريؽ كيدعك فايكؿ بمكجب ىذا المبدأ إلى العمؿ الجماعي كسيادة ركح الفريؽ انطبلقا مف شعار‬
‫" االتحاد قكة " كيشكؿ مبدأ التعاكف امتدادان لمبدأ كحدة إصدار األمر‪.‬‬
‫كيؤكد فايكؿ أف لئلدارة مبادئ أخرل إضافة إلى ىذه المبادئ األربعة عشر كلكنو ركز عمى المبادئ ألنيا مبادئ‬
‫دلتو تجربتو عمى أنيا شاممة بمعنى أنو يمكف تطبيقيا في أية منشأة‪.‬‬
‫أما عناصر اإلدارة فقد قصد بيا فايكؿ اإلدارة كىي عنده التخطيط كالتنظيـ‪ ،‬إصدار األكامر‪ ،‬التنسيؽ‪ ،‬كالرقابة كقد‬
‫كرس جزءان مف كتابو لمكتابة عنيا كىك بيذا أكؿ مف عالج اإلدارة كعممية متكاممة العناصر كالكظائؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬ىنري غانت ‪Henry Cantt‬‬
‫أتفؽ مع تايمكر بالكثير مف نظرياتو العممية إال أنو اختمؼ معو في نظرتو اإلنسانية تجاه العماؿ‪ .‬فقد أىتـ بزيادة‬
‫الكفاية اإلنتاجية عمى مستكل المصنع الصغير إال أنو كاف أكثر عطفان عمى العماؿ كتفيمان ليـ‪ .‬كنتيجة لتعاطفو‬
‫ىذا قدـ فكرة" الميمة كالعبلكة " ‪Task & BONUS‬سنة ‪ 1911‬حيث اعتبر الكقت البلزـ التماـ العمؿ عمى أساس‬
‫ظركؼ العمؿ المعيارية كعمى أساس انجاز العمؿ بأحسف كجو ممكف كليذا فإف العامؿ يتقاضى أج انر إضافيان ألجره‬
‫اليكمي إذا أنجز العمؿ المقرر إنجازه لذلؾ اليكـ‪ .‬كأما إذا فشؿ في إنجازه فيك يتقاضى أجره اليكمي دكف نقصاف‬
‫أم أف غانت كاف يعتقد أف نظاـ األجكر يجب أف يقدـ لمعامؿ تعكيضان عادالن بغض النظر عف كمية اإلنتاج التي‬
‫‪22‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫حققيا‪ ،‬كىنا يكمف الفرؽ بينو كبيف تايمكر حيث دعا تايمكر إلى دفع األجر حسب عدد القطع المنتجة بأجر محدد‬
‫لمقطعة الكاحدة إذا قؿ اإلنتاج عف مستكل معيف ثـ يرفع ىذا السعر لجميع القطع إذا زاد اإلنتاج عف ذلؾ المستكل‬
‫أما غانت فيرل دفع أجر يكمي ثابت يكفي لتكفير حياة كريمة لمعامؿ بفض النظر عف عدد القطع التي يتميا كاذا‬
‫زاد اإلنتاج عف المستكل المطمكب فإف العامؿ يتقاضى تعكيضان أكبر عف كؿ قطعة تزيد عف المستكل المطمكب‬
‫فإف العامؿ يتقاضى تعكيضان أكبر عف قطعة تزيد عف المستكل المطمكب‪ .‬أم أف العامؿ الذم ينتج أكثر مف‬
‫المعيار يأخذ الحد األدنى لؤلجر اليكمي‪ +‬عبلكة تتراكح بيف ‪ %51-21‬مف ذلؾ األجر‪.‬‬
‫كباإلضافة إلى نظاـ األجكر فقد ساىـ غانت في كضع خرائط مختمفة( رسكمات بيانية) لمرقابة عمى اآلالت كالعماؿ‬
‫كانسياب العمؿ كلكف أبرز ىذه الخرائط ما أصبح يعرؼ باسـ خريطة غانت ‪The GANTT Chart‬كىي رسـ بياني‬
‫يكضح الزمف المتكقع النجاز نشاط معيف كيقارنو بالزمف الفعمي الذم احتاجو العامؿ النجاز ذلؾ النشاط‪ .‬كخريطة‬
‫غانت ىذه كانت نقطة البداية لنشء إدارة رقابة حديثة تعرؼ باسـ بيرت ‪PERT‬‬
‫‪ -3‬فرانك وليميان جمبرث ‪Frank & Lilbreth‬‬
‫كاف فرانؾ ميندسان ييتـ بشؤكف البناء أما زكجتو ليمياف فكانت عالمة نفس كقد أىتما معان بعمـ تفرع عف دراسات‬
‫تايمكر كاىتماماتو كأسمياه باسـ دراسة الزمف كالحركة ‪ Time & Motion Study‬حيث قسما األعماؿ إلى نشاطات‬
‫كالن شاط إلى حركات أساسية معينة كضركرية لتأدية ذلؾ النشاط بشكؿ فعاؿ كبأقؿ ما يمكف مف الجيد كالكقت‬
‫كأطمقا عمى كؿ حركة أساسية اسـ ثيربمج ‪ Therblig‬كىك عكس اسـ عائمتيما كاستطاعا أف يحددا لكؿ ثيربمج زمنان‬
‫كأف يصفا الحركات الضركرية لكؿ نشاط كما استطاعا أف يحددا الزمف المعيارم البلزـ لتأدية كؿ نشاط مف‬
‫النشاطات كأف يدربا العماؿ عمى أدائيا بيدؼ رفع الكفاية اإلنتاجية عف طريؽ حذؼ الحركات الزائدة كمحاكلة‬
‫التقيد بالزمف المعيارم البلزـ لمقياـ بكؿ حركة مف الحركات الضركرية‪.‬‬
‫كما أىتـ فرانؾ أيضان بالتصميـ الداخمي لممصنع الصغير مف حيث مكاقع اآلالت كاألدكات كالمكاد كالعماؿ بما يكفؿ‬
‫التشغيؿ االقتصادم لو‪.‬‬
‫تقييم اإلدارة العممية‪:‬‬
‫أ‪ -‬تقييم أراء تايمور‪:‬‬
‫تشكؿ الفرضيات التي تبنى عمييا أراء تايمكر ما يعرؼ بنظرية الرجؿ االقتصادم‬
‫‪ Economic Man THEORY The‬كعناصر ىذه النظرية ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلنسان أناني في طبعو‪:‬‬
‫أف العنصر البشرم في اإلدارة مؤلؼ مف أفراد ككؿ منيـ يتفاعؿ مع بيئتو كفرد كدكف أم اعتبار لآلخريف أم‬
‫أف الفرد أناني يحب مصمحتو الشخصية كيضعيا فكؽ كؿ اعتبار كأنو يحاكؿ أف يصؿ إلى الحد األعمى مف‬
‫المكاسب بغض النظر عف دكر اآلخريف أك مشاعرىـ أك رد فعميـ‪ .‬فيك ال يتصرؼ كعضك في مجمكعة‪،‬‬
‫خاصة عندما يتعمؽ األمر باالستجابة ألكامر اإلدارة كاغراءاتيا‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلنسان كسالن في طبعو‪:‬‬
‫‪23‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫أف الفرد شخص كسبلف يحب أف يأخذ كال يعطي‪ ،‬كأنو لك ترؾ عمى حريتو كراحتو فمف ينتج بأكثر مف ثمث‬
‫طاقتو اإلنتاجية لذا يجب مراقبتو بدقة كحفزه باستمرار‪.‬‬
‫‪ -3‬الكسب المادم حافز ميـ‪:‬‬
‫أف اىتماـ الفرد دائمان ينصب عمى تحقيؽ الكسب المادم‪ ،‬كبالتالي يمكف حفزه بشكؿ رئيسي عف طريؽ األجكر‬
‫المادية كالزيادات التشجيعية فالفرد متى حصؿ عمى أجر تشجيعي فإنو يزيد مف إنتاجيتو لزيادة أجره‪.‬‬
‫ىذه الفرضيات شكمت منابع نظرية الرجؿ االقتصادم كجكىرىا التي انطمؽ ركاد اإلدارة العممية لمعمؿ بيدييا‬
‫فركزكا عمى زيادة إنتاجية العامؿ كحفزه‪ ،‬دكنما أم اعتبار إلنسانيتو كصحتو كما قامكا بدراسة اإلرىاؽ كاقترحكا‬
‫إدخاؿ فترات الراحة أثناء العمؿ لمتغمب عمى اإلرىاؽ كالسأـ بقصد استغبلؿ طاقة العامؿ إلى أقصى درجة‬
‫ممكنة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تقييم أراء فايول‬
‫أف مبلحظات فايكؿ كمجمكعة تدؿ عمى فيـ عميؽ لئلدارة كايماف كبير بعمكمية مبادئ اإلدارة حيث يشير م ار انر‬
‫كتك ار انر إلى أف ىذه المبادئ يمكف تطبيقيا عمى المؤسسات السياسية كالدينية كالخيرية كالعسكرية‪ .‬كأشير ما‬
‫يميز فايكؿ ىك مقدرتو عمى حصر األفكار اإلدارية كتحميميا‪.‬‬
‫كيختمؼ فايكؿ عف تايمكر في أنو ركز عمى فئة اإلدارييف كعمى إدارة المنشأة الكبيرة بينما ركز تايمكر عمى فئة‬
‫العماؿ كعمى إدارة الكرشة أك المصنع الصغير‪.‬‬
‫كركز فايكؿ عمى اإلدارة كنظرية يمكف لمشخص أف يتعمميا في المدارس كالجامعات كيطكر ميارتو فييا‬
‫بالممارسة كناقض فكرة التنظيـ الكظيفي التي جاء بيا تايمكر فقدـ قاعدة كحدة إصدار األكامر‪ .‬باإلضافة إلى‬
‫أنو يعد المبتكر األصمي لمفيكـ العممية اإلدارية كإطار فكرم كاضح المعالـ لفيـ طبيعة اإلدارة ككظائفيا‪.‬‬
‫جـ االنتقادات الموجية لممدرسة العممية‬
‫أما االنتقا دات التي تكجو إلى مدرسة اإلدارة العممية كمدرسة متكاممة فتنبع مف الفرضيات التي بنيت عمييا‬
‫نظرية الرجؿ االقتصادم كأىـ ىذه االنتقادات ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرتيا إلى العامل‪:‬‬
‫تنظر ىذه المدرسة إلى العامؿ عمى أساس أنو آلة بيكلكجية يمكف التحكـ بيا عف طريؽ اإلغراء المادم‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬إىمال النواحي اإلنسانية‪:‬‬
‫أىممت ىذه المدرسة النكاحي اإلنسانية كاقترحت نظامان لمحكافز كاألجكر يؤدم تطبيقو إلى معاقبة العامؿ‬
‫البطيء كيغرم العامؿ بإرىاؽ نفسو مقابؿ الحصكؿ عمى أجر أكبر دكنما أم اعتبار لمنكاحي الصحية‪ .‬أما‬
‫اقتراح تايمكر لفترات الراحة خبلؿ العمؿ فكاف اليدؼ منو ليس ترفيو العامؿ كالعناية بصحتو كراحتو بؿ‬
‫استغبلؿ قكاه كنشاطو إلى أقص درجة ممكنة‪.‬‬
‫‪ -3‬اقتصارىا عمى مستوى العمال في المصنع الصغير‪:‬‬
‫ركز تايمكر أبحاثو عمى مستكل العماؿ في مصنع صغير كلـ يقـ بدراسة النكاحي العامة لئلدارة أك مستكل‬
‫المديريف بعكس ىنرم فايكؿ الذم ركز عمى مستكل المديريف‪.‬‬
‫‪ -4‬التنظيم اإلداري‪:‬‬
‫قسـ تايمكر األعماؿ بيف حشد مف المديريف يبمغ عددىـ ثمانية كأعطى لكؿ منيـ صبلحيات كسمطات كاسعة‬
‫عمى جميع المنشأة في حقؿ تخصصو‪ ،‬كىكذا أصبح العامؿ يخضع لثمانية رؤساء في الكقت نفسو مما يربؾ‬
‫العامؿ كيشتتو‪.‬‬
‫‪ -5‬نظرتيا لمتنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫نظرت اإلدارة العممية لمعامؿ عمى أساس أنو آلة بيكلكجية كأىممت صحتو الجسمية كالنفسية كنظرت لمصداقات‬
‫كالزماالت التي تنشأ بيف العماؿ أثناء العمؿ كىك ما يسمى بالتنظيـ غير الرسمي ‪Informal Organization‬‬
‫عمى أنو شر تجب مكافحتو كمحاربتو كالقضاء عميو ألنو اعتقد أف العماؿ أنما يسخركف ىذا التنظيـ لمحاربة‬
‫اإلدارة‪ ،‬كمناكأتيا‪.‬‬
‫البيروقراطية ‪Bureaucracy‬‬
‫كممة البيركقراطية مأخكذة مف كممة ‪ Bureau‬الفرنسية كمعناىا مكتب‪ .‬فالبيركقراطية تعني حكـ المكاتب كقد‬
‫جاء بيا العالـ األلماني ماكس فيبر الذم طكر مفيكـ البيركقراطية في كضعيا المثالي بيدؼ تكفير الحد‬
‫األعمى مف الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬
‫خصائص البيروقراطية المثالية‪:‬‬
‫أن لمبيروقراطية المثالية خصائص محددة وىي‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم التحيز‪:‬‬
‫إف جميع القكانيف كالمكائح يجب أف تنفذ بطريقة غير شخصية عمى اعتبار أف خدمة المتعامميف مع المنشأة ىي‬
‫اليدؼ األساسي لممنشأة‪.‬‬
‫‪ -2‬تقسيم األعمال وتنميطيا‪:‬‬
‫يجب أف تقسـ األعماؿ كأف تنمط حسب االختصاصات‪ .‬كلكي يتـ انجاز ىذا التقسيـ البد مف تحميؿ األعماؿ‬
‫إلى عناصرىا كما يجب أف تكضع معايير لتقدير مدل كفاية انجاز كؿ جزء مف األجزاء التي تـ تقسيـ األعماؿ‬
‫إلييا كفعاليتو دكف اعتبار لمشخص الذم يقكـ بالعمؿ كبالتالي يساعد عمى تبلفي تدخؿ النكاحي الشخصية في‬
‫‪25‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫العمؿ كيقمؿ مف الحاجة إلى أشخاص معينيف كبحد ذاتيـ النجاز العمؿ ألف التركيز ىنا ينصب عمى الكظيفة‬
‫ال عمبل المكظؼ‪.‬‬
‫‪ -3‬تدرج الوظائف في مستويات السمطة‪:‬‬
‫أف الكظائؼ ليست مقسمة حسب االختصاصات فحسب كانما ىي مدرجة حسب سمـ خاص لمسمطات‪ ،‬حيث‬
‫يأخذ الييكؿ التنظيمي لممنشأة شكؿ ىرـ تتكلى الكظائؼ التي في قمتو السياسات ككضع األىداؼ كالتي في‬
‫كسطو كضع الق اررات المتعمقة بكيفية تنفيذ األىداؼ ككضع السياسات مكضع التنفيذ كفي قاعدتو يتـ تنفيذ‬
‫اإلجراءات كاألعماؿ التي تؤدم إلى تحقيؽ األىداؼ كىذا يسيؿ عممية تحديد السمطات كتسيؿ التنسيؽ‬
‫كالتعاكف كما أف ىنالؾ خارطة لعبلقات الكظائؼ بعضيا ببعض في التنظيـ البيركقراطي‪.‬‬
‫‪ -4‬استخدام الخبراء‪:‬‬
‫إف التنظ ػػيـ البيركق ارط ػػي مبن ػػي عم ػػى أس ػػاس اس ػػتخداـ الخبػ ػراء حي ػػث ي ػػتـ اس ػػتخداـ األش ػػخاص بن ػػاء عم ػػى م ػػؤىبلتيـ‬
‫كخبػرتيـ فالمحسػػكبية كالق اربػػة غيػػر معتػػرؼ بيػػا فػػي التنظػػيـ البيركق ارطػػي المثػػالي‪ ،‬كعمػػؿ الخبيػػر ينحصػػر فػػي اتخػػاذ‬
‫الق اررات الرشيدة كفي معالجة المشاكؿ التكنكلكجية كالسير عمى تحقيؽ الكفاية في أداء األعماؿ‪5.‬‬
‫‪ -5‬القواعد والتعميمات‪:‬‬
‫تدؿ القكاعد كالتعميمات بشكؿ دقيؽ عمى ماىية الكظيفة كعمى مف ىـ الرؤساء كالمرؤكسكف بالنسػبة لكػؿ كظيفػة مػف‬
‫الكظائؼ ككيفية أداء تمؾ الكظيفة‪.‬‬
‫ومن الفوائد التي تنتج عن وضع األنظمة والقواعد والتعميمات ما يمي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الكحدة كعدـ التبايف في أداء األعماؿ المتشابية‪.‬‬
‫ب‪ -‬عدـ التحيز في المعاممة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحمي المرؤكس مف تعسؼ الرئيس‪.‬‬
‫‪ -6‬التدوين الكتابي‪:‬‬
‫يجب إصدار األكامر كالق اررات كالتعميمات بشكؿ كتابي كاالحتفاظ بجميع األكراؽ كالمستندات الخاصػة بالنشػأة كذلػؾ‬
‫لكي تككف جميع القكاعد كاإلجراءات كالتعميمات الرسمية عامة كمستقرة كىذا يقتضي كجكد جياز متخصص لممكتب‬
‫الرس ػػمي أم كج ػػكد ديػ ػكاف كممف ػػات كم ػػكظفيف يقكم ػػكف بميم ػػة حف ػػظ األكراؽ كالمعمكم ػػات بش ػػكؿ مرت ػػب يس ػػاعد عم ػػى‬
‫استخراجيا كقت الحاجة إلييا‪.‬‬
‫‪ -7‬وجود نظام خدمة‪:‬‬
‫لكػؿ منشػػأة بيركقراطيػة نظػػاـ خدمػػة ككػادر كسػػمـ ركاتػػب لمعػامميف فييػػا كىػػدؼ ىػذا النظػػاـ ىػػك تشػجيع العػػامميف عمػػى‬
‫البقاء في الخدمة كعدـ ترؾ المنشأة‪.‬‬
‫‪ -8‬التفريق بين دور الموظف الرسمي وعالقاتو الشخصية‪:‬‬
‫ينصػػب االىتمػػاـ عمػػى دكر المكظػػؼ الرسػػمي كيػػتـ التمييػػز بػػيف دكره كمكظػػؼ يقػػكـ بكاجبػػو كبػػيف عبلقاتػػو الشخصػػية‬
‫كيطمب مف المكظؼ عدـ ترؾ عبلقاتو الشخصية تؤثر عمى مكضكعيتو في تأديتو لكاجباتو‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -9‬السرية‪:‬‬
‫يجػػب أف ي ارعػػي أكثػػر مػػا يمكػػف السػرية االلتػزاـ بيػػا فػػي جميػػع أعمػػاؿ المنشػػأة كتتفػػاكت أىميػػة ىػػذا العنصػػر بتفػػاكت‬
‫طبيعة عمؿ المنشأة فتبمغ أقصى درجاتيا في المنشآت العسكرية كأجيزة األمف كما تتفاكت أقساـ المنشأة الكاحدة في‬
‫مدل كجكب المحافظة عمى االنغبلؽ كالسرية فييػا‪ .‬فأقػؿ درجػات االنغػبلؽ كالسػرية تبػدك كاضػحة فػي قسػـ العبلقػات‬
‫العامة في المنشأة‪.‬‬
‫كيق ػػكؿ م ػػاكس فيب ػػر أن ػػو إذا تػ ػكافرت الخص ػػائص الس ػػابقة ف ػػي التنظ ػػيـ تص ػػبح المنش ػػأة رش ػػيدة كق ػػد أطم ػػؽ فيب ػػر لف ػػظ‬
‫البيركقراطية عمى األجيزة الحككمية بينما أطمؽ لفظ اإلدارة عمى المنشآت االقتصادية‪.‬‬
‫تقييم البيروقراطية‪:‬‬
‫يعتقد معظـ الناس أف النظاـ البيركق ارطػي نظػاـ إدارم غيػر فعػاؿ‪ ,‬كىػذا االعتقػاد يعػكد إلػى الممارسػات الخاطئػة فػي‬
‫تطبيػػؽ األنظمػػة البيركقراطيػػة كلػػيس إلػػى جػػكىر النظػػاـ البيركق ارطػػي نفسػػو‪ .‬فمػػك نظرنػػا إلػػى المبػػادئ األساسػػية لمنظػػاـ‬
‫البيركق ارطػػي كالمػػذككرة سػػابقان لكجػػدنا أنيػػا مبػػادئ جيػػدة فػػي مضػػمكنيا لكػػف الممارسػػات الخاطئػػة لؤلف ػراد عنػػد تطبيػػؽ‬
‫المبادئ البيركقراطية ىي التي تعطييا ىذه الصفة السمبية‪ .‬فالخطأ ليس في النظاـ البيركقراطي كانما ىػك عائػد عمػى‬
‫مف يطبقكف ىذا النظاـ‪.‬‬
‫وأىم األخطاء التي تنتج عند التطبيق العممي لمنظام البيروقراطي ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬الوسائل تصبح غايات‪:‬‬
‫إف الكسائؿ تصبح غايات في معظـ األحياف فتفقػد األىػداؼ الحقيقيػة أىميتيػا كتصػبح الكسػائؿ المتبعػة لتحقيػؽ ىػذه‬
‫األىػػداؼ غايػػات فػػي حػػد ذاتيػػا فمػػف المعمػػكـ أف التعميمػػات كاألنظمػػة كالقكاعػػد تكضػػع عػػادة لضػػماف تحقيػػؽ أىػػداؼ‬
‫المنش ػػأة بكفاي ػػة كمكض ػػكعية كلك ػػف م ػػع م ػػركر ال ػػزمف تص ػػبح غاي ػػة المكظ ػػؼ ى ػػي تنفي ػػذ األنظم ػػة كالقكاع ػػد كالقػ ػكانيف‬
‫كالتعميمات بحد ذاتيا كبحرفيتيا دكف النظر إلى ركحيا أك اليدؼ الذم كضعت ىذه األنظمة مػف أجمػو كىكػذا تنقمػب‬
‫األنظمة كالقكانيف مف كسائؿ لتحقيؽ األىداؼ إلى غايات في حد ذاتيا‪.‬‬
‫‪ -2‬الجمود وعدم المرونة‪:‬‬
‫التمسػػؾ بحرفيػػة األنظمػػة كالتعميمػػات يجعػػؿ المنشػػأة غيػػر قػػادرة عمػػى مكاجيػػة الحػػاالت الطارئػػة كم ارعػػاة الظػػركؼ‬
‫الخاصة كىذا الجمكد ينتج عف أحجاـ المكظفيف عف استعماؿ اجتياداتيـ الشخصية في تطبيؽ القكاعد كاألنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬الروتين‪:‬‬
‫الركتيف ىك التفصيبلت الدقيقة الكاجب إتباعيا لتنفيذ عمؿ ما خاصة في األعماؿ التػي يتكػرر حػدكثيا كقػد كضػعت‬
‫ىذه التفصيبلت‪:‬‬
‫أ‪ -‬لضماف تنفيذ العمؿ في كؿ مرة تنشأ فييا الحاجة لمقياـ بو بالطريقة نفسيا التي نفذ بيا العمؿ في المرة السابقة‪.‬‬
‫ب‪ -‬لضماف المكضكعية في تنفيذه‪.‬‬
‫كلكف التمسؾ الشديد بحرفية التعميمػات كالمعاممػة غيػر الشخصػية ينػتج عنػو عػدـ الشػعكر بالرضػا عػف المنشػأة كعػف‬
‫العامميف فييا بيف جميكر المتعامميف معيا‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -4‬المظاىر والرموز‪:‬‬
‫يميػؿ المكظفػػكف إلػى رفػػع مسػػتكياتيـ فػي أعػػيف الجميػكر عػػف طريػػؽ التمسػؾ بالمظػػاىر الخارجيػة (الرمػػكز) كمحاكلػػة‬
‫تحسػػينيا فمػػثبلن المكتػػب الػػذم بػػو سػػجادة أفضػػؿ مػػف الػػذم ال يكجػػد بػػو كقػػرب المكتػػب أك بعػػده عػػف مكتػػب الػرئيس أك‬
‫كجكد مكقؼ خاص لسيارة المكظؼ‪ ..‬ككجكد أكثر مف ىاتؼ عمى المكتب‪ ..‬إلخ جميعيا رمكز ليا دالالتيا الخاصة‬
‫بيا كالتي يحرص المكظؼ عمييا كثي انر‪.‬‬
‫‪ -5‬مقاومة التغيير‪:‬‬
‫يتشبث الكثير مف المكظفيف بمراكزىـ كرمكزىا كيقاكمكف أم محاكلة لممساس بيا أك إدخاؿ أم تغيير عمييا أك نقميـ‬
‫منيػػا كىػػذا التمسػػؾ يخمػػؽ الصػراع داخػػؿ المنشػػأة كينػػتج عنػػو إنشػػغاؿ المكظػػؼ كاضػػاعة كقتػػو بمحػػاكالت البقػػاء عمػػى‬
‫كضػػعو الحػػالي كمقاكمػػة أم تغييػػر ال يعػػده فػػي صػػالحو بػػدالن مػػف االنص ػراؼ ألداء كاجباتػػو‪ .‬فيػػك يقػػكؿ "لمػػاذا أجيػػد‬
‫نفسي في قبكؿ التغيير كتطبيقو طالما أف راتبي لف يزداد بما فيو الكفاية"‪.‬‬
‫‪ -6‬المرض البيروقراطي‪:‬‬
‫يتطػػكر الكضػػع فػػي كثيػػر مػػف األحيػػاف إلػػى التطػػرؼ فػػي التمسػػؾ بقكاعػػد البيركقراطيػػة كالتزمػػت فػػي تطبيقيػػا نتيجػػة‬
‫لبلسػػتمتاع بممارسػػة السػػيطرة كالػػتحكـ كىػػذا مػػا يطمػػؽ عميػػو الكتػػاب مصػػطمح البيركبػػاثكلكجي أم مػػرض المغػػاالة فػػي‬
‫البيركقراطية‪.‬‬
‫أثػارت ىػػذه المشػػاكؿ نقػػد الكثيػريف مػػف المفكػريف كمػنيـ سػػمزينؾ ‪ Sulznick‬الػػذم ركػػز عمػػى عمميػػة تفػػكيض السػػمطة‬
‫كجكلدنر ‪ Goldner‬الذم ركز عمى القكاعػد كتسػتر المػكظفيف بيػا كميرتػكف ‪ Merton‬الػذم ركػز عمػى الرقابػة‪ .‬أمـا‬
‫أىم االنتقادات فتتركز بما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬الوسائل تصبح غايات‪.‬‬
‫‪ -2‬التســتر بالقواعــد واألنظمــة‪ :‬يتسػػتر المكظفػػكف بالقكاعػػد كاألنظمػػة لحمايػػة أنفسػػيـ مػػف انتقػػادات الجميػػكر فيمقػػكف‬
‫بالمكـ عند عدـ الكفاية كالفعالية في إنجاز العمؿ عمى القكاعد كاألنظمة كالركتيف‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم التمييز بين الوظيفـة واإلنسـان‪ :‬تخضػع البيركقراطيػة المثاليػة اإلنسػاف لممركػز الػذم يشػغمو بشػكؿ تػاـ ممػا‬
‫ين ػػتج عن ػػو ض ػػغكط متباين ػػة يتع ػػرض لي ػػا ش ػػاغؿ المنص ػػب في ػػي ال تي ػػتـ ب ػػالركح المعنكي ػػة لؤلفػ ػراد‪ ،‬كتنظ ػػر إل ػػى‬
‫المكظػػؼ كآلػػة بيكلكجيػػة ينفػػذ مػػا ُيممػػى عميػػو دكنمػػا إبػػداع مػػف جانبػػو أك م ارعػػاة لشخصػػيتو فيػػك رجػػؿ اقتصػػادم‬
‫كمطمكب منو أف يعمؿ ال أف يفكر‪.‬‬
‫‪ -4‬االتصاالت‪ :‬خط سيرىا مف أعمػى إلػى أسػفؿ عمػى شػكؿ أكامػر كتعميمػات كتكجييػات فػي معظػـ الحػاالت ممػا ال‬
‫يتيح لؤلفراد فرصة االستفسار كالسؤاؿ كالمناقشة كالحالة الكحيدة التي يككف فييا خط االتصاؿ متجيان إلى العمى‬
‫ىك عندما يرفع المرؤكس تقريره عف نتيجة عممو إلى رئيسو‪.‬‬
‫‪ -5‬االنفراد بالسمطة‪ :‬أم حصر السمطة كحصر اتخاذ الق اررات بالمستكيات العميا مف التنظيـ‪.‬‬
‫المدرسة السموكية‬
‫‪The Behavioral School‬‬

‫‪28‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫اىتمت ىذه المدرسة بدراسة سمكؾ الفرد كالجماعة أثناء العمؿ ذلؾ مف أجؿ زيادة االنتاجية‪ .‬كقػد كػاف ليػذه المدرسػة‬
‫ثبلثػػة مػػداخؿ لد ارسػػة السػػمكؾ‪ ،‬األكؿ مػػدخؿ عمػػـ الػػنفس (‪ )Psychology‬كىػػك عمػػـ د ارسػػة السػػمكؾ اإلنسػػاني بصػػفة‬
‫عامػػة‪ ،‬كليػػذا العمػػـ العديػػد مػػف الفػػركع التػػي سػػاىمت فػػي الفكػػر اإلدارم مثػػؿ عمػػـ الػػنفس االجتمػػاعي كعمػػـ الػػنفس‬
‫التجارم كالصناعي كالذم يبحث في سمكؾ اإلنساف مع اآلخريف كأسس سمكؾ الجامعات ككيفيتو كأثرىا عمػى األفػراد‬
‫كعمـ النفس التنظيمي الذم يركز عمى سمكؾ اإلنساف في المنشأة كيبحث في أثر الفرد عمى المنشأة‪ ،‬كما يبحث فػي‬
‫أثر المنشأة عمى سمكؾ الفرد كالجماعة‪.‬‬
‫كالمدخؿ الثاني لمدرسة العمكـ السمككية ىك عمـ االجتماع الذم ييػتـ بد ارسػة اإلنسػاف فػي عبلقتػو بالبيئػة التػي تحػيط‬
‫بػو بعنصػرييا اإلنسػاني كالطبيعػي‪ .‬كمػا يركػز عمػػى د ارسػة العبلقػات االجتماعيػة كتحميميػػا كتركيػب البيئػة االجتماعيػػة‬
‫المؤثرة في السمكؾ اإلنساني‪.‬‬
‫أما المدخؿ الثالث لمعمكـ السمككية فيك عمـ دراسة اإلنساف الذم يػدرس أنمػاط السػمكؾ البشػرم المكتسػبة السػائدة فػي‬
‫مجتمع معيف‪ ،‬مع تحديد كافة مظاىر الحضارة المميزة ليذا المجتمع‪ .‬كما يدرس الفرد ككػائف حػي لػو أصػكؿ كفػركع‬
‫كسػػبلالت‪ ،‬كلػػو خصػػائص طبيعيػػة فػػي تككنػػو كتطػػكره تميػزه عػػف الكائنػػات الحيػػة‪ .‬كمػػا مػػف شػػؾ فػػي أف ليػػذا المػػدخؿ‬
‫أىميتو في دراسات اإلدارة المقارنة في الدكؿ المختمفة كحتى األقاليـ المختمفة في الدكلة الكاحدة‪ ،‬كلعػؿ د ارسػة اإلدارة‬
‫الدكلية ىي أكثر الدراسات التي استفادت مف نتائج دراسات اإلنساف‪.‬‬
‫حركة العالقات اإلنسانية ‪Human Relations Movement‬‬
‫مف الصعب عمى أم باحػث فػي اإلدارة أف يتعػرؼ عمػى مدرسػة العمػكـ السػمككية دكف أف يرجػع إلػى حركػة العبلقػات‬
‫اإلنسانية التي كانت بمثابة المرحمة األكلى لمدخؿ العمكـ السمككية فػي د ارسػة اإلدارة كمػف أىػـ الد ارسػات التػي قامػت‬
‫بيػػا حركػػة العبلقػػات اإلنسػػانية ىػػي د ارسػػات ىكثػػكرف تحػػت إشػراؼ العػػالـ كركثمػػز برجػػر كمجمكعػػة مػػف البػػاحثيف فػػي‬
‫الفت ػرة الممتػػدة مػػا بػػيف ‪ 1932-1927‬فػػي مصػػانع شػػركة كسػػترف إلكتريػػؾ ‪ Western Electric‬فػػي ضػػاحية مػػف‬
‫ض ػكاحي ش ػػيكاغك ف ػػي الكالي ػػات المتح ػػدة األمريكيػػة‪ .‬كك ػػاف الغ ػػرض م ػػف ى ػػذه الد ارسػػات ى ػػك تحدي ػػد ت ػػأثير ع ػػدد م ػػف‬
‫المتغي ػرات الماديػػة كاإلضػػاءة كظػػركؼ العمػػؿ كفت ػرات ال ارحػػة عمػػى إنتاجيػػة العػػامميف‪ .‬كقػػد تػػـ تعػػديؿ ىػػذه المتغي ػرات‬
‫الماديػػة بالزيػػادة كالنقصػػاف عػػف المسػػتكيات المعياريػػة كمػػع ذلػػؾ فقػػد ازداد اإلنتػػاج فػػي الحػػالتيف‪ .‬كاعتبػػر البػػاحثكف أف‬
‫السبب يعكد إلى العبلقات االجتماعية الحسنة السائدة بيف العامميف‪ .‬كقػد أطمػؽ فيمػا بعػد عمػى ىػذه الد ارسػات بحركػة‬
‫العبلقات اإلنسانية نظ انر لتركيزىا عمى أىمية العامؿ اإلنساني في المنشأة‪.‬‬
‫أما أىم المفاىيم التي نتجت عن دراسات ىوثورن فيي كما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬إف المنشأة نظاـ اجتماعي‪ ،‬باإلضافة إلى ككنيا نظاـ فني كاف ىذا النظاـ االجتماعي يحدد أدكا انر كمعايير‬
‫سمكؾ لمفرد قد تختمؼ عف أدكار كمعايير التنظيـ الرسمي لممنشأة‪.‬‬
‫‪ -2‬ال تتـ إثارة دكافع األف ارد بفعؿ حكافز اقتصادية فقط‪ ،‬فالحكافز المعنكية ليا دكرىا أيضان في إثارة دكافع األفراد‪.‬‬
‫‪ -3‬تمعب الجماعة غير الرسمية في المنشأة دك اُر في تحديد اتجاىات األفراد العامميف كأدائيـ‪.‬‬
‫‪ -4‬يجب التركيز عمى إتباع األسمكب الديمقراطي كالمشاركة كنمط في القيادة‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -5‬ربطت حركة العبلقات اإلنسانية بشكؿ عاـ بيف رضا الفرد العامؿ كانتاجيتو‪.‬‬
‫‪ -6‬مف الضركرم تطكير نظاـ اتصاؿ فعاؿ بيف مستكيات المنشأة المختمفة لتبادؿ المعمكمات‪.‬كعمى ىذا‪ ،‬فإف‬
‫مشاركة العامميف مبدأ ميـ في حركة العبلقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -7‬يحتاج مديرك المنشآت إلى ميارات اجتماعية بقدر حاجاتيـ إلى ميارات فنية‪.‬‬
‫‪ -8‬يمكف حفز العامميف في المنشأة عف طريؽ تحقيؽ حاجاتيـ النفسية كاالجتماعية‪.‬‬
‫كلـ يكف مايك كركثمز برجر كغيرىـ مف ركاد حركة العبلقات اإلنسانية ىـ الكحيدكف في تطكير االتجاه السمككي في‬
‫اإلدارة‪ .‬كلكف اشترؾ ركاد كثيركف مف قبؿ كمف بعد في تأييد ىذا االتجاه‪ .‬أف كتابات فركيد كاتباعو فيما يتعمؽ‬
‫بالدكافع البلشعكرية كاحباط الحاجات كاثر االتجاىات كالمشاعر عمى السمكؾ اإلنساني كاف ليا أىميتيا في معرفة‬
‫السمكؾ اإلنساني‪ .‬كفي الفترة مابيف ‪ 1941 – 1931‬ساىـ عمماء آخركف أمثاؿ ركجرز كعبلجو اإلرشادم لممريض‬
‫في تطكير المعرفة عف السمكؾ اإلنساني‪ ،‬ككذلؾ كانت مساىمة ليفيف عف سمكؾ الجماعة كأثرىا عمى الفرد أىميتيا‬
‫أيضان‪ .‬أما أعماؿ ماسمك في الدكافع فقد أكدت عمى ضركرة إشباع الحاجات اإلنسانية‪.‬‬
‫كىذا كقد اعتمدت المدرسة السمككية طرقان عممية في دراساتيا كأبحاثيا‪ .‬فالطريقة األكلى ىي طريقة‬
‫التجارب(‪ )Experiments‬كىي محاكلة الكصكؿ إلى نتائج عف آثر أحد أك بعض المتغيرات في أشياء معينة عف‬
‫طريؽ التجربة فإذا كاف اليدؼ معرفة أثر الجماعات الصغيرة عمى سمكؾ األفراد فإنو عادة يتـ اختيار مجمكعة‬
‫التجربة كمجمكعة أخرل تسمى مجمكعة المراقبة كيدخؿ العنصر أك المتغير المراد دراستو عمى مجمكعة التجربة‪.‬‬
‫ثـ تراقب اآلثار بينما تبقى مجمكعة المراقبة دكف أم تغيرات كيتـ مقارنة النتائج بيف المجمكعتيف‪.‬‬
‫كالطريقة الثانية التي اعتمدتيا المدرسة السمككية ىي الدراسة عف طريؽ عينات االستقصاء‪)Sample) Survey‬‬
‫كىي عبارة عف اختيار عينة مف المجتمع المطمكب دراستو كذلؾ لمتكصؿ إلى نتائج يمكف تعميميا كما داـ اليدؼ‬
‫مف التكصؿ إلى نتائج ىك تعميميا فأف العينة يجب أف تمثؿ المجتمع‪ .‬لذا‪ ،‬فإف طريقة اختيار العينة تعتبر مف أىـ‬
‫األعماؿ في دراسة عينات االستقصاء‪.‬‬
‫كالطريقة الثالثة لمدراسة ىي الطريقة الحالة(‪ )Case Study‬كىي دراسة حالة معينة دراسة كاممة كعميقة لمكصكؿ‬
‫إلى نتائج كمبلحظات خاصة بيا كالعيب األساسي في ىذه الطريقة ىك عدـ إمكانية التعميـ ألف أية مبلحظات أك‬
‫نتائج خاصة بدراسة الحالة تبقى أساسان محصكرة بيا كبالظركؼ كالعكامؿ التي لعبت دكرىا في الحالة ذاتيا‪.‬‬
‫كقد ساىـ مف كتاب اإلدارة في المدرسة السمككية كؿ مف مارم باركرفكليت ‪Mary Parker Fuollett‬كتشستر‬
‫برنارد ‪ Barnard‬فقد ركزت فكليت عمى اثر الجماعة عمى الفرد كدعت إلى المشاركة في السمطة كالتعاكف‬
‫كالتنسيؽ بيف األفراد العامميف في المنظمة‪ .‬أما برنارد فقد دعا إلى التحكؿ عف النظرية التقميدية أك الكبلسيكية في‬
‫اإلدارة‪ ،‬إلى النظرية السمككية كأكد عمى أىمية الحاجات االقتصادية كاالجتماعية لمفرد العامؿ كما اعتبر المنظمة‬
‫أك المنشأة بحكـ طبيعتيا نظامان اجتماعيان تعاكنيان‪.‬‬
‫ككذلؾ فقد ساىـ العديد مف الكتاب السمككييف كاإلدارييف في تطكير المدرسة السمككية‪ .‬كمف الصعب ىنا حصر‬
‫جميع ىذه المساىمات‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫تقييم المدرسة السموكية‪:‬‬
‫الشؾ أف المدرسة السمككية قد ساىمت في تطكير الفكر اإلدارم مف حيث تركيزىا عمى العامؿ اإلنساني كالجماعة‬
‫في المنشأة‪ .‬فالمبادئ الخاصة بالدكافع كالقيادة كسمكؾ الجماعات كاالتصاؿ‪ ،‬تعطي اإلدارة أساسان لمتعرؼ عمى‬
‫المشاكؿ التي تكاجييا في تعامميا مع األف ارد العامميف‪ ،‬كتساعدىا عمى تفيـ أسس السمكؾ اإلنساني كسمكؾ‬
‫الجماعات‪ .‬إال أف ىناؾ انتقادات كجيت إلى المدرسة مف حيث أنيا بتركيزىا عمى الجانب اإلنساني قد أىممت‬
‫الجكانب األحرل كالتي تنجح في تقديـ نظرية متكاممة لتفسير سمكؾ المنشأة‪ .‬كما يرل بعض النقاد أف حركة‬
‫العبلقات اإلنسانية كذلؾ رد فعؿ لمنظريات الكبلسيكية التي أىممت العنصر اإلنساني‬
‫‪-3‬المدارس الحديثة‬
‫كىي مجمكعة متنكعة مف المداخؿ لدراسة اإلدارة نشأت مؤخ انر كىي‪ :‬مدرسة عمـ اإلدارة‪ ،‬كمدرسة النظـ‪ ،‬كالمدرسة‬
‫الظرفية في اإلدارة كاإلدارة باألىداؼ كاإلدارة عمى الطرقة اليابانية‪.‬‬
‫أ‪ -‬مدرسة عمم اإلدارة ‪Management Science School‬‬
‫نشأت مدرسة عمـ اإلدارة أك بحكث العمميات كما تسمى أيضان نتيجة ألبحاث التي أجريت في الحرب العالمية الثانية‬
‫كالتي تناكلت بصكرة تطبيؽ األساليب الكمية عمى المشاكؿ العسكرية كالمشاكؿ المتعمقة بالنقؿ كالتكزيع‪ .‬ككانت‬
‫األبحاث األكلى تتعمؽ ببعض النكاحي مثؿ زيادة دقة تصكيب المدفعية‪ ،‬تطكير طرؽ البحث عف الغكاصات‪ ،‬تقميؿ‬
‫فقداف السفف نتيجة مياجمتيا مف قبؿ كالغكاصات‪ ،‬تحسيف طرؽ تحميؿ كتفريغ السفف‪ .‬ىذا األسمكب في حؿ‬
‫المشاكؿ اعتمد عمى تداخؿ عدد مف فركع المعرفة‪ .‬كجرت معالجة المشاكؿ مف فريؽ يتككف مف أعضاء ليـ‬
‫خمفيات مختمفة كعمى األغمب كانكا يتككف مف الميندسيف‪ ،‬عمماء الرياضيات‪ ،‬اإلحصائييف‪ ،‬االقتصادييف‪ ،‬كعمماء‬
‫النفس‪.‬‬
‫كتختمؼ مدرسة عمـ اإلدارة عف اإلدارة العممية التي جاء بيا فريدريؾ تايمكر في أنيا ال تركز فقط عمى اإلنتاج‬
‫ككفاءة األفراد كاآلالت‪ ،‬فيي بدالن مف ذلؾ تعتبر الكفاءة إنجا از يتبع التخطيط السميـ‪ .‬كبذا يمكف القكؿ بأف مدرسة‬
‫عمـ اإلدارة أتت لتكفؽ بيف اىتماـ اإلدارة العممية باإلنتاج كالكفاءة كعممية التخطيط‪ .‬كقد تـ ذلؾ عف طريؽ التكامؿ‬
‫بيف عدة حقكؿ مف المعرفة كبصكرة خاصة الطرؽ الكمية لمعالجة المشاكؿ التي تكاجو اإلدارييف كالمنشآت‪.‬كيقكـ‬
‫عمماء اإلدارة باستخداـ النماذج الرياضية كالكمبيكتر بالعمميات الرياضية كالحسابية المعقدة مف أجؿ المساعدة في‬
‫الكصكؿ إلى تحقيؽ األىداؼ المثمى مثؿ البرمجة الخطية‪ ،‬نظرية المباريات‪ ،‬صفكؼ االنتظار كنظرية الق اررات‬
‫التي تطبؽ في مجاالت عديدة لحؿ المشاكؿ اإلدارية‪.‬‬
‫تقييم مدرسة عمم اإلدارة‬
‫عمى الرغـ مف مبالغة ىذه المدرسة في استخداـ األرقاـ إال أنيا ساىمت في معالجة المشاكؿ مثؿ التخزيف كالنقؿ‬
‫كمع ذلؾ فإف مدرسة عمـ اإلدارة لـ تيمؿ المشاكؿ السمككية‪ .‬كيمكف القكؿ بأف مدرسة عمـ اإلدارة ىي كمية بالدرجة‬
‫األكلى كلكف المشاكؿ اليامة التي ال يمكف كضعيا بصكرة كمية تجرم معالجتيا بصكرة كصفية‪ .‬كميما كانت‬

‫‪31‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫الطرؽ المستخدمة سكاء كانت كمية أك كصفية فإف بحكث العمميات تستخدـ التخاذ ق اررات رشيدة كخطط منطقية‬
‫قابمة لمتطبيؽ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدرسة النظم ‪The Systems School of Management‬‬
‫كىي تعتمد عمى نتائج كأبحاث نظرية النظـ التي تـ تطكيرىا في عمـ األحياء في الستينات مف ىذا القرف ثـ قاـ‬
‫عمماء اإلدارة بتطبيؽ ىذه النظرية في مجاؿ اإلدارة‪.‬‬
‫كالفكرة األساسية ليذه المدرسة تعتمد عمى مفيكـ النظا ـ الذم يمكف تعريفو بأنو ىك الكؿ المنظـ أك الكحدة المركبة‬
‫التي تجمع كتربط بيف أشياء أك أجزاء تشكؿ في مجمكعيا تركيبان كميان مكحدان‪ .‬كالنظاـ ىك كحدة تتككف مف أجزاء‬
‫ذات عبلقات متبادلة‪ ،‬كليذا فإف دراسة أم جزء مف ىذه األجزاء في معزؿ عف األجزاء األخرل ال يعطي الصكرة‬
‫الحقيقية المتكاممة‪.‬‬
‫كبمكجب ىذه الفكرة فإف المنشأة ىي عبارة عف نظاـ اجتماعي مفتكح مصمـ لتحقيؽ أىداؼ معينة‪ .‬ىذا النظاـ‬
‫يعيش في بيئة أك مجتمع يحصؿ منو عمى مكارده أك مدخبلتو األساسية كىي في ىذه الحالة المكاد األكلية كالماؿ‬
‫كالمكارد البشرية أك التكنكلكجيا ا لبلزمة ثـ يقكـ بتحكيؿ ىذه المدخبلت أك معالجتيا كتقديميا لممجتمع عمى شكؿ‬
‫مخرجات مف السمع كالخدمات أك معالجتيا كتقديميا لممجتمع عمى شكؿ مخرجات مف السمع كالخدمات‪ .‬كنتيجة‬
‫لتبادؿ ىذه المخرجات مع البيئة تتمكف المنشأة مف الحصكؿ عمى المكارد التي تحتاج إلييا مرة ثانية لمدكرة اإلنتاجية‬
‫القادمة‪.‬‬
‫فالمنظمة ىنا تشبو الكائف الحي مف حيث أنيا عبارة عف نظاـ يتفاعؿ مع البيئة المحيطة أم أنو مفتكح عمييا مف‬
‫خبلؿ المدخبلت كالمخرجات كما أنو يتألؼ مف أجزاء أك أنظمة فرعية تمارس كؿ منيا كظائؼ معينة كتتأثر‬
‫ببعضيا كما أنيا تؤثر في المنشأة ككؿ‪.‬‬
‫تقييم مدرسة النظم‪:‬‬
‫مف أىـ خصائص مدرسة النظـ أنيا تيتـ بدراسة الصكرة الكمية لممنشأة بدالن مف التركيز عمى دراسة بعض أجزائيا‬
‫كما أنيا تكشؼ كتكضح العبلقات المتعددة كالمتشابكة بيف األنظمة الفرعية أك أجزاء المنشأة‪ .‬كتعنى بعبلقات‬
‫المنشأة مع البيئة المحيطة بيا‪ .‬كيكضح الشكؿ رقـ (‪ )3‬اإلطار العاـ لمفيكـ النظاـ أم أف المنشأة تقكـ بتحكيؿ‬
‫المدخبلت مف عناصر اإلنتاج المختمفة إلى مخرجات عمى شكؿ سمع أك خدمات تقدميا لمبيئة المحيطة‪.‬‬

‫البٌئة الداخلٌة‬

‫مخرجات‬ ‫أنشطة (عملٌات)‬ ‫مدخالت‬

‫تغذٌة عكسٌة‬

‫‪32‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫البيئة الخارجية‬
‫ىذا المنظور لإلدارة يجبر المدير عمى النظرة الشمولية إلى المنظمة والى تأثير ق ارراتو عمييا كوحدة واحدة‬
‫شكل رقم(‪)3‬‬
‫اإلطار العام لمفيوم النظام‬

‫‪33‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫مفيوم التخطيط‬
‫‪Planning Concept‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫مف المسمـ بو أف التخطيط ىك أحد الكظائؼ الرئيسية في اإلدارة‪ .‬فاإلدارم ىك في األصؿ مخطط ألنو يتخذ ق اررات‬
‫تؤثر عمى مسػتقبؿ المؤسسػة التػي ينتمػي إلييػا‪ .‬كالتخطػيط فػي ىػذا المعنػى يسػبؽ إم عمػؿ تنفيػذم‪ ،‬كيحػدد األعمػاؿ‬
‫التي يجب القياـ بيا في المستقبؿ بالكيفية كالكقت المبلئميف لتنفيذىا‪ ،‬كانطبلقان مف ىذا المفيكـ فإف لمتخطيط عبلقػة‬
‫مباش ػرة بعنص ػريف رئيسػػييف األكؿ ىػػك المسػػتقبؿ كالثػػاني ىػػك العبلقػػة بػػيف األىػػداؼ كالطػػرؽ المسػػتخدمة لتحقيػػؽ ىػػذه‬
‫األىداؼ‪.‬‬
‫كمف المفيد أف تبيف الفرؽ بيف القرار كالخطة مع أف البعض يستخدـ الكممتيف بنفس المعنى فالخطة ىي قرار شػامؿ‬
‫كتفصيمي‪ .‬فمثبلن القرار بشراء جياز معيف ال يعتبػر تخطيطػان كلكػف كضػع المعػايير التػي تحكػـ عمميػة االسػتثمار فػي‬
‫شراء األجيزة تعتبر كذلؾ‪ .‬كبالمعنى نفسو فػإف تعيػيف مػكظفيف ال يعتبػر تخطيطػان كلكػف كضػع ميزانيػة طكيمػة األجػؿ‬
‫لؤلجكر كالتعيينات تعتبر تخطيطان‪.‬‬
‫كلمنجػػاح فػػي عمميػػة التخطػػيط يجػػب االىتمػػاـ بنكعيػػة األفػراد الػػذيف يقكمػػكف بيػػذه الميمػػة فيجػػب أف يكػػكف لػػدييـ خبػرة‬
‫طكيمة في العمؿ اإلدارم ككذلؾ القدرة عمى الحصكؿ عمى المعمكمات الضػركرية مػف األفػراد العػامميف فػي مؤسسػتيـ‬
‫الستخداميا في كضع خطط تتطابؽ مع حاجة المؤسسة كظركفيا‪.‬‬
‫الحاجة إلى التخطيط ‪Need for Planning‬‬
‫أف الحاجػػة إلػػى التخطػػيط نشػػأت ألف معظػػـ المؤسسػػات تعمػػؿ فػػي ظػػركؼ متغي ػرة‪ .‬كىػػذا يعنػػي أنػػو لػػك كانػػت ىػػذه‬
‫الظركؼ ثابتة أك قميمة التغير‪،‬فالحاجة لمتخطيط ستككف أقؿ ألف باإلمكاف التعرؼ عمى المتغيرات كتأثيرىا بدقة‪.‬‬
‫كلمتعرؼ عمى أىمية التخطيط في الحياة االقتصادية المعاصرة فسكؼ يتـ استعراض التغيرات التي تحدث في البيئػة‬
‫كتؤثر عمى التخطيط كيمكف تصنيفيا في ست مجمكعات كما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬التغير التكنكلكجي‪.‬‬
‫‪ -2‬التغير في السياسات الحككمية‪.‬‬
‫‪ -3‬التغير في النشاط االقتصادم العاـ‪.‬‬
‫‪ -4‬التغير في سمكؾ المنافسة‪.‬‬
‫‪ -5‬التغير في المعايير كاالتجاىات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -6‬التغير في المكارد البشرية كالمادية‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -1‬التغير التكنولوجي ‪Change in Technology‬‬
‫أف التغير التكنكلكجي مف األمكر الميمة كالتي ليا تػأثير كبيػر لػيس فػي حقػؿ الصػناعة فحسػب كلكػف أيضػان فػي‬
‫حقػػكؿ التسػػكيؽ كالنقػػؿ الخػػدمات كغيرىػػا مػػف الحقػػكؿ األخػػرل‪ .‬ففػػي حقػػؿ الصػػناعة أدل التغيػػر التكنكلػػكجي إلػػى‬
‫تغير ىائؿ فػي األجيػزة كالمعػدات الصػناعية ممػا كػاف لػو أثػر كبيػر فػي زيػادة اإلنتاجيػة‪ .‬كقػد أدت ىػذه التغيػرات‬
‫إلػػى خمػػؽ فػػرص كثيػرة لممشػػركعات االقتصػػادية ممػػا اسػػتكجب االىتمػػاـ بػػالتخطيط لمسػػايرة ىػػذا التغيػػر عممػان بػػأف‬
‫بعػػض المنظمػػات قػػد تقاعسػػت عػػف التكيػػؼ مػػع ىػػذه التغيي ػرات ممػػا افقػػدىا قػػدرتيا عمػػى البقػػاء كاالسػػتمرار فػػي‬
‫السكؽ‪.‬‬
‫‪ -2‬التغير في السياسات الحكومية ‪Change in Government Policies‬‬
‫أصػػبح التػػأقمـ مػػع السياسػػات الحككميػػة أم ػ انر ميمػان فػػالقكانيف كاألنظمػػة التػػي تضػػعيا الحككمػػة كالتػػي ليػػا دكر فػػي‬
‫تنظيـ العمؿ التجارم مثؿ قكانيف العمؿ‪ ،‬قانكف ضريبة الدخؿ‪ ،‬قانكف تشجيع االستثمار‪ ،‬كقانكف الشػركات يجػب‬
‫أف تػػدرس بعنايػػة لمعرفػػة تأثيرىػػا عمػػى المؤسسػػة‪ .‬كتبػػرز أىميػػة التخطػػيط فػػي تكييػػؼ أكضػػاع المنظمػػة مػػع مػػا‬
‫يسػػتخدـ م ػػف قػ ػكانيف كاالس ػػتفادة م ػػف الم ازي ػػا الت ػػي تمنحي ػػا بع ػػض القػ ػكانيف لمش ػػركات لتش ػػجيعيا عم ػػى العم ػػؿ ف ػػي‬
‫مجاالت معينة أك في مناطؽ معينة مثؿ قانكف تشجيع االستثمار‬
‫‪ -3‬التغير في النشاط االقتصادي العام‬
‫‪Change in Aggregate Economic Activity‬‬
‫كػػذلؾ فػػإف التغيػػر فػػي الظػػركؼ االقتصػػادية يعتبػػر مػػف العكامػػؿ الميمػػة لرجػػاؿ األعمػػاؿ فتمكيػػؿ مشػػاريع جديػػدة‬
‫يعتمد عمػى األسػكاؽ الماليػة كشػركطيا كرغبػة الممػكليف فػي تحمػؿ المخػاطر لمتمكيػؿ فػي مشػاريع معينػة‪ .‬ككػذلؾ‬
‫فإف االقتصاد إذا كاف في مرحمة نمك أك كساد فإف ىذه الحالة تنعكس عمى المشركعات االقتصادية‪.‬‬
‫كبعض السمع قد تككف حساسة لمتغير في الدخؿ كالسمع المعمرة مثبلن كالثبلجات كالسيارات أما السمع ال أرسػمالية‬
‫كاآلالت فيي حساسة لمظركؼ االقتصادية‪.‬‬
‫كاف لمنمك االقتصادم أثر كبير عمى تشجيع المشاريع الصناعية كفػي فػتح آفػاؽ جديػدة لممسػتثمريف األمػر الػذم‬
‫يكجب عمى المنظمات أف تخطط باستمرار لمكاكبة التغير في الظركؼ االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -4‬التغير في درجة المنافسة وطبيعتيا‬
‫‪Changes in the Degree and Character of Competition‬‬
‫كذلؾ فالمنافسة يجب أف يحسب حسػابيا حتػى كاف كانػت الشػركة بسػمعة مبتكػرة كلػدييا عبلمػات تجاريػة أك حػؽ‬
‫اختراع ألف ىذا سيككف لفترة كجيزة يدخؿ بعدىا المنافسكف لمسكؽ إذا كجدكا أف ىػذا المجػاؿ يتػيح ليػـ الحصػكؿ‬
‫عمػػى أربػػاح مجزيػػة‪ .‬المنافسػػة ال تكػػكف فقػػط مػػف السػػمع الشػػبيية كلكػػف قػػد تكػػكف مػػف سػػمع مختمفػػة كلكػػف بديمػػة‬
‫فالببلستيؾ مثبلن بديؿ لمزجاج‪ ،‬كقد تككف المنافسة بيف األدكات المنزلية المصنكعة مف الزجػاج كاألدكات المنزليػة‬
‫المصنكعة مف مكاد ببلستيكية‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ليػػذا فالمنافسػػة تجعػػؿ شػػركة تفكػػر بػػالخطط التسػػكيقية لممنػػافس أم السػػمعة التػػي يعرضػػيا المنػػافس مقابػػؿ سػػمعة‬
‫الش ػػركة‪ ،‬ك ػػذلؾ الس ػػعر ال ػػذم تع ػػرض ب ػػو الس ػػمعة كقنػ ػكات التكزي ػػع المس ػػتخدمة كالحمم ػػة التركيجي ػػة ال ػػذم ين ػػكم‬
‫استخداميا‪ .‬أف معرفة خطط المنافس ميـ كأساسي لكضع خطط لمشركة فعالة ككفيمة بالتغمب عمى المنافسيف‪.‬‬
‫‪ -5‬التغير في المعايير وفي االتجاىات االجتماعية‪.‬‬
‫‪Changes in Social Norms and Attitudes‬‬
‫أن التغيي ػرات المختمفػػة فػػي المعػػايير كاالتجاىػػات االجتماعيػػة قػػد تػػؤثر عمػػى فمسػػفة الشػػركات فػػبعض اإلداريػػيف‬
‫يميمكف إلى المحافظة عمػى معػايير اجتماعيػة معينػة كيحرصػكف عمػى عػدـ تغييرىػا كىػذا بخػبلؼ اآلخػريف الػذيف‬
‫لدييـ استعداد لمتضحية بالمعايير االجتماعية في سبيؿ النجاح‪.‬‬
‫‪ -6‬التغير في الموارد البشرية والطبيعية‬
‫‪Changes in Human and Natural Resources‬‬
‫إضػافة إلػػى العكامػػؿ البيئيػػة التػػي تػػـ ذكرىػػا فػػإف عمػى اإلدارة أف تيػػتـ كػػذلؾ بػػالتغيرات السػػكانية كيتضػػمف ذلػػؾ تحػػرؾ‬
‫السكاف أم اليجرة الداخمية كالتغير في التخطيط العائمي كما أف تكزيع السكاف حسب فئػات العمػر كنمػك السػكاف مػف‬
‫األمكر اليامة التي يجب أخذىا بعيف االعتبار‪.‬‬
‫كذلؾ فإف التغير المحتمؿ في المكارد الطبيعية يعتبر عنص انر ميمان جدان مثؿ اكتشاؼ معادف كخامات جديدة‪.‬‬
‫كؿ ىذه العكامؿ تجعؿ مف عميمة التخطيط ذات جدكل كبيرة فأم تغير يط أر عمى أم مػف العكامػؿ التػي سػبؽ ذكرىػا‬
‫قد يخمؽ مشكمة ألية شركة إذا لـ تفكر مسبقان كتخطط لبلستفادة مف الفرص كتجنب اآلثار السمبية ليذه التغيرات‪.‬‬
‫ماىية التخطيط‪:‬‬
‫كظيفػػة التخطػػيط مػػف أىػػـ الكظػػائؼ اإلداريػػة ألنيػػا تسػػبقيا جميع ػان‪ .‬كيػػتـ فػػي ىػػذه الكظيفػػة تحديػػد األىػػداؼ ككضػػع‬
‫السياسػػات الكفيمػػة بتحقيقيػػا‪ .‬كيمكػػف القػػكؿ بػػأف التخطػػيط ىػػك عبػػارة عػػف الطريػػؽ الػػذم يػػتـ تحديػػدىا بصػػكرة مسػػبقة‬
‫لتحقيؽ األىداؼ كالذم يمتزـ اإلداريكف بو كينفذكف العمؿ كفقان لو‪.‬‬
‫كقد َع ّرؼ التخطيط عمى أنو (عممية ذكية كتصرؼ ذىني لعمؿ األشياء بطريقة منظمة‪ ،‬لمتفكير قبؿ العمػؿ‪ ،‬كالعمػؿ‬
‫فػػي ضػػكء الحقػػائؽ بػػدالن مػػف التخمػػيف) ىػػذا التعريػػؼ يعطينػػا صػػكرة عػػف التخطػػيط بأن ػو الطريػػؽ الػػذم نحػػدده بصػػكرة‬
‫مسػػبقة ألعمػػاؿ نرغػػب فػػي عمميػػا كأف يػػنعكس ىػػذا التفكيػػر المسػػبؽ عمػػى القػ اررات التػػي نقػػكـ باتخاذىػػا كأثنػػاء تنفيػػذىا‬
‫لؤلعماؿ المرسكمة‪.‬‬
‫كالجدير بالذكر بأف كظيفة التخطيط تسبؽ جميع كظائؼ اإلدارة األخرل فػبل يمكػف القيػاـ بكظيفػة التنظػيـ أك الرقػاب‬
‫أك التكجيو بصكرة عمميػة قبػؿ كجػكد خطػة محػددة كيكضػح الشػؾ أدنػاه التػرابط بػيف كظيفػة التخطػيط ككظػائؼ اإلدارة‬
‫األخرل‪.‬‬

‫الرقابة‬ ‫التوجٌه‬ ‫التنظٌم‬ ‫التخطٌط‬

‫‪36‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫التخطيط يسبق جميع الوظائف اإلدارية األخرى‬

‫عممية التخطيط ‪Planning Process‬‬
‫تمر عممية التخطيط بعدد من الخطوات والتي يمكن تحديدىا بما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬كضع األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة التغيرات في العكامؿ البيئية‪.‬‬
‫‪ -3‬كضع الخطة‪.‬‬
‫‪ -4‬أقرار الخطة كاعتمادىا‪.‬‬
‫‪ -5‬تنفيذ الخطة‪.‬‬
‫‪ -6‬متابعة الخطة‪.‬‬
‫‪ -1‬وضع األىداف ‪Goal Setting‬‬
‫األىػداؼ ىػي الغايػػات التػي تسػعى إلييػػا المنظمػة كتكجػو جميػػع الكظػائؼ اإلداريػة فييػػا بمػا فييػا التخطػػيط‪ .‬كقػد كػػاف‬
‫ىػػدؼ المنظمػػة فػػي الماضػػي ىػػك الكصػػكؿ إلػػى الحػػد األقصػػى مػػف الػربح‪ ،‬الػػذم لػػـ يعػػد مقبػكالن فػػي البيئػػة االقتصػػادية‬
‫المعاص ػرة كبػػدالن مػػف ذلػػؾ تسػػعى الشػػركات إلػػى الحصػػكؿ عمػػى أربػػاح مرضػػية إضػػافة إلػػى أىػػدافيا األخػػرل كالبقػػاء‬
‫كاالستمرار‪.‬‬
‫كال شؾ بأف األىداؼ ترتبط بالقيـ الشخصية كطمكح الطبقات اإلدارية الرئيسية في المنظمة كخصكصان في الشركات‬
‫الكب ػػرل حي ػػث أف الممكي ػػة منفص ػػمة ع ػػف اإلدارة‪ ،‬ف ػػإذا ك ػػاف م ػػديرك الش ػػركة مم ػػف يرغب ػػكف ف ػػي تحم ػػؿ مخ ػػاطر عالي ػػة‬
‫لمحصكؿ عمى أرباح عالية فإف أىداؼ الشركة في ىذه الحالة تككف مختمفة عف األىداؼ في الشركات التي يسػيطر‬
‫عميي ػػا إداري ػػكف مح ػػافظكف نس ػػبيان كال يرغب ػػكف ف ػػي تحم ػػؿ مخ ػػاطر عالي ػػة‪ .‬كق ػػد تتع ػػدد األى ػػداؼ كتتض ػػارب‪ .‬ل ػػذا ف ػػإف‬
‫مسؤكلية اإلدارة العميا ىي في التنسيؽ ككضع سػمـ لؤلكلكيػات يكضػح أىميػة األىػداؼ كاألىػداؼ التػي يجػب تحقيقيػا‬
‫أك ال في حاؿ تضاربيا مع أىداؼ أخػرل فينالػؾ مسػتكيات لؤلىػداؼ‪ ،‬فاألىػداؼ العامػة ىػي التػي تكضػع سػمـ عمػى‬
‫مستكل المنظمة ككؿ كاألىداؼ الجزئية ىػي التػي تكضػع عمػى مسػتكل الكحػدات اإلداريػة كيجػب أف تػرتبط األىػداؼ‬
‫الجزئية مع األىداؼ العامة كأف ال تتناقض معيا‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ومن األىداف الجزئية عمى سبيل المثال‪:‬‬
‫‪ -1‬التنكيع في خطكط المنتجات‪.‬‬
‫‪ -2‬التخصص في سمع معينة تستطيع الشركة إنتاجيا بميارة أكبر مف سمع أخرل‪.‬‬
‫‪ -3‬اكتشاؼ فرص الستغبلؿ سمع جديدة أك طرؽ إنتاجية حديثة أك أسكاؽ جديدة‪.‬‬
‫‪ -4‬السيطرة عمى السكؽ‪.‬‬
‫‪ -5‬بناء سمعة معينة أك صكرة معينة عف سمع الشركة في ذىف المستيمكيف‪.‬‬
‫‪ -6‬المحافظة عمى عبلقة جيدة مع المساىميف (حاممي أسيـ الشركة)‪.‬‬
‫كعمى ىذا فإف كضػع األىػداؼ كتكصػيميا إلػى الجيػات المختمػؼ فػي الشػركة كخارجيػا ىػك تخطػيط فػي حػد ذاتػو‬
‫حتى دكف استخداـ أساليب تخطيطية أكثر تعقيدان كاألىداؼ يجب أف تسػير مػع الييكػؿ التنظيمػي لممنظمػة حتػى‬
‫يككف لكؿ إدارة ىدؼ معيف يجب أف تنجزه‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة التغي ارت في العوامل البيئية ‪Changes in the Environment‬‬
‫معظـ المنظمات تيتـ بدراسة عكامؿ البيئػة الخارجيػة لمػا ليػذه العكامػؿ مػف تػأثير عمػى نمػك المنظمػة كربحيتيػا‪.‬‬
‫كذلؾ فإف دراسة ىذه العكامؿ قد تجنب المنظمة المخاطر الناتجة عف جيؿ ىذه العكامؿ‪.‬‬
‫كيتضمف فحص البيئة الخارجية النظر إلى عدد كبير مف التغيرات في النشاطات المختمفة كمنيا‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في طمب السكؽ‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في المنافسة المحمية مف حيث حجـ المنافس كمف ناحية االستراتيجيات التي سيتبعيا‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في المنافسة الخارجية بما فييا أسكاؽ االستيراد كأسكاؽ التصدير‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في المعرفة الفنية‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في معرفة األفراد كالسمكؾ االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في أساليب اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في تكافر العناصر اإلنسانية كالمادية‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في سياسات الحككمة‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في نقابات العمؿ كقكة المفاكضة لدييـ‪.‬‬
‫‪ -‬التغيرات في الصناعات األخرل التي تنافس في الحصكؿ عمى اإلدارييف‪ ،‬العماؿ‪ ،‬التمكيؿ‪،‬كعناصر أخرل‪.‬‬
‫تشػػكؿ القائمػػة السػػابقة أمثمػػة لمعناصػػر التػػي يمكػػف البحػػث عنيػػا كالتػػي تسػػاعد فػػي تحديػػد الطريػػؽ الكاجػػب سػػمككو‬
‫كىنالؾ عناصر أخرل كثيرة يمكف إضافتيا إلى ىذه القائمة‪ ،‬كىذا بالطبع يعتمد عمى المنظمة كظركفيا‪ .‬كالتنبػؤ‬
‫بالطبع ‪ ،‬ىك جزء ميـ مف دراسة البيئة ألنو كاف كاف مف المفيد التعرؼ عمى البيئة الحالية إال أف التعرؼ عمػى‬
‫اتجاىات التغير في ىذه البيئة أىـ مف ذلؾ بكثير‪ .‬فكسائؿ التنبؤ بالنشاطات االقتصادية قد تطكرت بشكؿ كبير‬
‫في السنكات القميمة الماضية ككذلؾ كاف ىنالؾ تطكر كبير في كسائؿ التعرؼ عمى التغيرات في السكؽ‪.‬‬
‫‪ -3‬وضع الخطة‬
‫‪38‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫في ىذه الخطكة يتـ تحكيؿ المػدخبلت المختمفػة إلػى خطػط كىنالػؾ الكثيػر مػف األسػاليب التػي يمكػف اسػتخداميا ليػذه‬
‫الغاية كمنيا أساليب رياضية معقدة‪ .‬أف البعض ينظر إلى التخطيط مف ىذه الزاكية أم العممية التي يتـ مػف خبلليػا‬
‫إعداد الخطة‪ .‬إال أف ىذه العممية ىي جػزء بسػيط مػف التخطػيط فكضػع األىػداؼ يػتـ فػي المسػتكيات اإلداريػة العميػا‪.‬‬
‫أم ػػا ال ػػذيف يقكم ػػكف بتحكي ػػؿ ى ػػذه األى ػػداؼ كالمعمكم ػػات المختمف ػػة إل ػػى خط ػػط في ػػـ المكظف ػػكف م ػػف مس ػػتكيات إداري ػػة‬
‫متكسطة‪.‬‬
‫كالمرحمة الثانية في ىذه العممية تتنػاكؿ كضػع اإلسػتراتيجية الرئيسػية كالسياسػات الرئيسػية لممنظمػة‪ .‬فػي ىػذه المرحمػة‬
‫يػتـ ربػط االسػتراتيجيات بػالتغيرات البيئيػة كالتػي تتضػمف سياسػات الحككمػة كالمنافسػة كالتغيػرات التكنكلكجيػة كغيرىػػا‪.‬‬
‫كذلؾ فإف اإلستراتيجية يجب أف ترتبط باألىداؼ أك حتى أنيا يجب أف تشمؿ ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -4‬إقرار الخطة واعتمادىا‬
‫تحتػػاج الخطػػة إلػػى قػرار مػػف اإلدارة العميػػا أك الػػدكائر المختصػػة لتبنييػػا كاعتمادىػػا كىػػذا إجػراء رسػػمي ضػػركرم لتنفيػػذ‬
‫الخطة ألنو بدكف صدكر قرار بذلؾ تبقى الخطة عاجز‪ .‬فالقرار ىك الدعـ الرسمي المطمكب لمتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -5‬تنفيذ الخطة‬
‫ال يمكف أف يككف التخطيط كامبلن دكف أف يككف ىنالؾ طرؽ لمتأثير أك عف التنفيذ عمػى إتبػاع الخطػط‪ .‬فالمعمكمػات‬
‫التي تصؿ لممرؤكسيف يتـ في كثير مف األحياف كفقان لتنفيذىـ كتقيدىـ باألىداؼ كالتنبؤات التي يتـ إيصاليا ليـ‪.‬‬
‫كغالب ػان مػػا يػػتـ التػػأثير أمػػا مػػف الرؤسػػاء الػػذيف يممكػػكف السػػمطة التنفيذيػػة أك مػػف المستشػػاريف الػػذيف يممكػػكف السػػمطة‬
‫االستشػػارية كمػػف النػػادر أف يػػؤثر العػػاممكف فػػي إدارة التخطػػيط مباش ػرة عمػػى متخػػذم الق ػ اررات كلكػػنيـ يممكػػكف طرق ػان‬
‫متعددة لممارسة تأثيرىـ كتشمؿ خط السمطة الرسمية أك االستشػارية أك قػد تمػنح المنظمػة بمكجػب قكاعػد معينػة كفػي‬
‫مجاالت محددة صبلحيات لبعض الرؤساء تكصيات المخططيف‪.‬‬
‫‪ -6‬متابعة الخطة‬
‫إف عممية المتابعة تعتبر أساسية لمعرفة كيفية سير الخطة كتػتـ بمقارنػة المعػايير فػي الخطػة مػع األرقػاـ الفعميػة كاذا‬
‫كجػػد ىنالػػؾ فػػركؽ بالزيػػادة أك النقصػػاف قػػبل بػػد مػػف معرفػػة أسػػباب االنحػراؼ مػػف أجػػؿ اسػػتخداـ ىػػذه المعمكمػػات عنػػد‬
‫إعداد الخطط التالية أك تعديؿ الخطط الحالية‪.‬‬
‫الخالصة‪:‬‬
‫مف الكاضح أف التخطيط يعتبر مف الكظائؼ اإلدارية الرئيسية كالتي يجب اف تسبؽ أية كظيفػة أخػرل‪ .‬كتتنػاكؿ ىػذه‬
‫الكظيفػػة تحديػػد مػػا يجػػب انجػػازه مػػف األعمػػاؿ فػػي المسػػتقبؿ بالكيفيػػة كالكقػػت البلزمػػيف‪ ،‬كلػػذلؾ فػػالتخطيط ي ػربط بػػيف‬
‫األىداؼ التي يجب عمى المؤسسة أف تقكـ بانجازىا كالطرؽ المستخدمة لتحقيؽ ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫كحتى يستطيع المشركع القياـ بيذه الميمة فإف عميو أف بتعرؼ عمى التغيرات التي تحدث في البيئة كالتػي أثػر عمػى‬
‫ظػػركؼ العم ػػؿ فػػي المس ػػتقبؿ ‪ .‬ى ػػذه التغي ػرات يمك ػػف أف تكػػكف ف ػػي مج ػػاالت عػػدة مث ػػؿ التغيػػر التكنكل ػػكجي كالتغي ػػر‬
‫السياسي كالتغير في الظركؼ االقتصادية كفي طبيعة المنافسة كفي المعايير كاالتجاىات االجتماعية كغيرىا‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كبعد التعرؼ عمى التغيرات في البيئة تبدأ عمميػة التخطػيط مبتدئػة بكضػع األىػداؼ فػالتنبؤ ثػـ كضػع الخػط فممارسػة‬
‫التأثير عمى المراكز اإلدارية المختمفة إلتباع الخطة‪ ،‬ثـ متابعة الخطة لمتعرؼ عمى أية انحرافات قد تحدث كالتعرؼ‬
‫عمى أسبابيا مف أجؿ معالجتيا أك االستفادة منيا في كضع الخطط المستقبمية‪.‬‬

‫أنواع التخطيط‬
‫‪Types of Planning‬‬
‫تستخدم منظمات األعمال أنواعاً مختمفة من التخطيط وفقاً ألغراضيا المختمفة كما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط حسب النشاط الذم تتعرض لو الخطة كيمكف إيػراد التخطػيط االقتصػادم كالتخطػيط المػالي كالتخطػيط‬
‫الصناعي كالتخطيط الزراعي كمثاؿ عمى ىذا النكع مف أنكاع التخطيط‪.‬‬
‫‪ -2‬التخطيط حسب مجاؿ االستعماؿ كيتضمف ىذا النكع‪:‬‬
‫أ‪ -‬التخطيط متكرر االستعماؿ كيشمؿ االستراتيجيات‪ ،‬السياسات‪ ،‬القكاعد كاإلجراءات‪.‬‬
‫ب‪ -‬التخطيط غير متكرر االستعماؿ كيتضمف البرامج كالميزانيات التقديرية‪.‬‬
‫‪ -3‬التخطيط حسب الفترة الزمنية التي تتناكليا الخطة كيتضمف التخطيط طكيؿ األجؿ كالتخطيط قصير األجؿ‪.‬‬
‫التخطيط حسب مجال االستعمال‪:‬‬
‫ويتضمن األنواع التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الخطط متكررة االستعمال وتشمل ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬االستراتيجيات ‪Strategies‬‬
‫بدأ استخداـ مفيكـ اإلستراتيجية مف قبؿ العسكرييف‪ .‬ففي العمكـ العسكرية يمكف القكؿ بأف اإلسػتراتيجية تعنػي كضػع‬
‫القكات المسمحة في أرض المعركة مف أجؿ التغمب عمى األعداء‪ .‬أنيا استغبلؿ المكارد ضد العػدك لتحقيػؽ األىػداؼ‬
‫المكضػػكعة مػػف قبػػؿ الدكلػػة‪ .‬أمػػا فػػي حقػػؿ السياسػػة فاإلسػػتراتيجية ىػػي اسػػتغبلؿ الم ػكارد مػػف أجػػؿ تحقيػػؽ األىػػداؼ‬
‫القكمية‪ .‬كلبلقتصادم‪ ،‬فإف اإلستراتيجية تعني تكزيع المكارد النػادرة أمػا فػي األعمػاؿ التجاريػة فتعنػي تحديػد األىػداؼ‬
‫كاألغػراض كالسياسػػات الرئيسػػية كالخطػػط لتحقيػػؽ ىػػذه األىػػداؼ مصػػاغة بطريقػػة تعػػرؼ نػػكع العمػػؿ الػػذم تعمػػؿ فيػػو‬
‫الشركة أك ستعمؿ فيو كنكع الشركة الحالية أك الذم ستككف عميو‪.‬‬
‫عرؼ الفرد شاندلر اإلستراتيجية بأنيػا( تحديػد األىػداؼ الرئيسػية طكيمػة األجػؿ لممنظمػة كتبنػي طريقػة العمػؿ كتكزيػع‬
‫المكارد الضركرية لتنفيذ ىذه األىداؼ)‪.‬‬
‫ممػػا سػػبؽ نسػػتنتج بػػأف اإلسػػتراتيجية تشػػمؿ األىػػداؼ كالسياسػػات كالخطػػط الرئيسػػية‪ .‬كاذا أردنػػا أف نفػػرؽ بػػيف ق ػرار‬
‫استراتيجي كأخر غير استراتيجي فالمعيار ىك الثبات كعدـ التغير فالق اررات التػي تػدكـ لفتػرة طكيمػة كال تتغيػر بسػرعة‬
‫تعتبر ق اررات إسػتراتيجية بينمػا القػ اررات األخػرل أكثػر عرضػة لمتغيػر‪ .‬فاإلسػتراتيجية تيػتـ أكثػر بػالتغير طكيػؿ األجػؿ‬
‫كىي أقؿ تجاكبان مع التغير قصير األجؿ في األسػكاؽ كعناصػر البيئػة مػف أنػكاع الخطػط األخػرل كىػذا ال يعنػي بػأف‬

‫‪41‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫اإلسػػتراتيجية ال تتغيػػر عمػػى اإلطػػبلؽ أك أنيػػا غيػػر مرنػػة كلكػػف نفتػػرض بػػأف اإلسػػتراتيجية ال تتغيػػر باألسػػمكب نفسػػو‬
‫الذم تتغير فيو الخطط األخرل‪.‬‬
‫تيتـ اإلستراتيجية بالنكاحي الرئيسية فمثبلن صكرة المنظمة كحجميا كنكعيا كميػا تكجػد ضػمف إسػتراتيجية الشػركة ألف‬
‫ىػػذه األمػػكر ال تتغيػػر خػػبلؿ فت ػرة بسػػيط بينمػػا مػػا تقدمػػو الشػػركة مػػف سػػمع كخػػدمات قػػد تتغيػػر كفق ػان لحاجػػة السػػكؽ‬
‫كلمظركؼ المتغيرة فيو‪.‬‬
‫فوائد االستراتيجيات‪:‬‬
‫ومن الفوائد التي يمكن تحقيقيا باستعمال االستراتيجيات ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬االقتصاد في استخداـ المكارد ‪ ،‬ألف المكارد تستخدـ كفقان لمطريؽ المرسكـ كلتحقيؽ األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬القدرة عمى التجاكب مع الظركؼ البيئية المختمفة‪.‬‬
‫‪ -3‬تساعد في كضع الخطط الكفيمة لمكاجية المنافسيف‪.‬‬
‫‪ -4‬تكفر المعيار الذم يمكف استخدامو في اتخاذ القرار المناسب‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلستراتيجية تمتاز باألىداؼ الكاضحة التي تستخدـ كمكجو لجيكد المنظمة‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي ‪Strategic Planning‬‬
‫إف تصػػميـ اإلسػػتراتيجية كاعتمػػاده فػػي المنظمػػة يػػتـ نتيجػػة القيػػاـ بػػالتخطيط االسػػتراتيجي‪ .‬لقػػد ت ازيػػد فػػي السػػنكات‬
‫األخيػ ػرة اس ػػتعماؿ مفي ػػكـ التخطػ ػيط االس ػػتراتيجي ض ػػمف المف ػػاىيـ اإلداري ػػة الحديث ػػة الت ػػي يج ػػب عم ػػى المنظم ػػة أف‬
‫تتبناىػػا كتبقيػػا فػػي عمميػػا اإلدارم إذا مػػا أرادت أف تحقػػؽ األىػػداؼ التػػي أنشػػأت مػػف أجميػػا كأف تضػػمف اسػػتمرارىا‬
‫كبقاءىػػا كىػػذه الحاجػػة إلػػى التخطػػيط االسػػتراتيجي فػػي الكقػػت الحاضػػر تممييػػا ظػػركؼ المنافسػػة القكيػػة التػػي تكاجييػػا‬
‫المنظمة في السكؽ الداخمي كالخارجي عمى حد سكاء بعد أف تزايد انفتاح األسكاؽ العالمية عمى بعضيا البعض مػف‬
‫خبلؿ التركيز عمى أىمية الحرية االقتصادية فػي السػنكات األخيػرة كبالتػالي دكر الشػركات العالميػة فػي ىػذه األسػكاؽ‬
‫بثقميا المالي كالتكنكلكجي‪.‬‬
‫كيركز التخطيط االستراتيجي عمى العبلقة الطكيمة األجؿ ما بيف المنظمة كالبيئة التي تعمؿ بيا كبػذلؾ فيػك بتضػمف‬
‫تحديد السمات الكمية لممياـ كاألىداؼ التي تسػعى المنظمػة إلػى تحقيقيػا مػف خػبلؿ تحميػؿ الظػركؼ البيئيػة المختمفػة‬
‫لممنظمة كاستخداميا في صياغة كتطكير ىذه األىداؼ كمف ثـ تحقيقيا‪.‬‬
‫كالتخطػػيط االسػػتراتيجي ىػػك عمميػػة تتضػػمف مراجعػػة ظػػركؼ السػػكؽ كحاجػػات المسػػتيمؾ كالحالػػة التنافسػػية كالبيئػػة‬
‫االقتصػػادية كاالجتماعيػػة كالقانكنيػػة كالتكنكلكجيػػة كمػػدل ت ػكافر العناصػػر اإلنتاجيػػة التػػي تػػؤدم إلػػى اسػػتغبلؿ فػػرص‬
‫محددة‪ ،‬كمجابية تحديات معينة مف قبؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫مراحل التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫تتضمف عممية التخطيط االستراتيجي المراحؿ التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحميؿ اإلستراتيجية الحالية لممنظمة كما تتضمنو مف مياـ كأىداؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة البيئة الخارجية لممنظمة كالتي تتضمف البيئػة االقتصػادية كالتكنكلكجيػة كاالجتماعيػة كذلػؾ لتحديػد الفػرص‬
‫كالتحديات التي تكاجو المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة البيئة الداخمية لممنظمة لمتعرؼ عمى المكارد المتاحة كلتحديد نقاط القكة كالضعؼ في ىذه البيئة‪.‬‬
‫‪ -4‬عمػػى ضػػكء د ارسػػة كتحميػػؿ البيئػػة الخارجيػػة كالداخميػػة تحػػدد أىػػداؼ كميػػاـ جديػػدة لممنظمػػة أك تعػػدؿ األىػػداؼ‬
‫كالمياـ المكجكدة‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد اإلستراتيجية الجديدة المطمكبة لتحقيؽ األىداؼ كالمياـ الجديدة‪.‬‬
‫‪ -6‬تطبيػؽ اإلسػػتراتيجية الجديػدة مػػف خػػبلؿ أحػداث التغيػرات داخػػؿ المنظمػة فػػي اليياكػػؿ التنظيميػة كالقيػػادة كالمػكارد‬
‫البشرية كنظـ المعمكمات كاإلدارات الكظيفية المختمفة‪.‬‬

‫ىذا الشكل ويوضح اإلطار العام لمتخطيط االستراتيجي في المنظمة‪.‬‬

‫‪-2‬‬
‫المنظمة‬
‫دراسة البٌئة الخارجٌة‬

‫تطوٌر إستراتٌجٌة‬ ‫تحدٌد مهام وأهداف‬ ‫تقٌٌم األهداف‬

‫جدٌدة‬ ‫جدٌدة للمنظمة‬ ‫والمهام الحالٌة‬
‫للمنظمة‬

‫تطبٌق‬
‫اإلستراتٌجٌة‬
‫الجدٌدة‬

‫دراسة البٌئة الداخلٌة‬

‫اإلطار العام للتخطٌط االستراتٌجً فً المنظمة‬

‫‪42‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬السياسات ‪Policies‬‬
‫يمكف تعريؼ السياسة بأنيا اإلطار العاـ أك المفيكـ الذم يكجو تفكير المرؤكسيف في اتخاذ الق اررات في مختمؼ‬
‫جكانب العمؿ في المنظمة كبما يتسؽ مع تحقيؽ أىدافيا‪ .‬كال يشترط أف تككف السياسة مكتكبة دائمان‪.‬‬
‫كيمكف أف نصنؼ السياسات حسب المستكل اإلدارم الذم تشكؿ كتطبؽ فيو إلى سياسات أساسية فرعية‬
‫كسياسات تنفيذية كسكؼ يتـ استعراض كؿ مف ىذه األنكاع‪.‬‬
‫فالسياسة األساسية ىي مف السياسات الشاممة كتؤثر في المنظمة ككؿ كتستعمميا عادة مستكيات اإلدارة العميا‪.‬‬
‫ككمثاؿ عمى ىذا النكع مف أنكاع السياسات مايمي‪:‬‬
‫( ال سياسة التي تقكؿ بأننا سكؼ ننتج كنسكؽ سمعة منافسة لكؿ سمعة يعرضيا منافسنا الرئيسي) تعتبر سياسة‬
‫أساسية‪.‬‬
‫السياسة الفرعية أكثر تفصيبلن مف السياسات األساسية كتطبؽ عمى جزء مف المنظمة كتستخدـ عادة مف قبؿ‬
‫اإلدارة الكسطى‪ ،‬وكمثال عمييا مايمي‪:‬‬
‫( ككيؿ الشراء عميو أف يتعامؿ مع المقاكليف كالمتعيديف المحمييف كمما كاف ذلؾ ممكنان) كيعتبر ذلؾ مف‬
‫السياسات الفرعية‪ .‬أما السياسة التنفيذية فيي أكثر تفصيبلن مف كؿ السياسات األساسية كالسياسات الفرعية في‬
‫طبيعتيا كتطبؽ عمى النشاطات اليكمية عمى مستكيات اإلدارات كتستعمميا عادة مستكيات اإلدارة الدنيا‬
‫( ‪.) First Level Managers‬‬
‫ومثال عمى ذلك السياسة القائمة بأن عمى الموظف إخبار رئيسو المباشر في حالة المرض‪.‬‬
‫ىذا ويجب أن تتوافر في السياسات بعض االعتبارات لتتمكن من تحقيق أىدافيا‪:‬‬
‫‪ -1‬أف تككف السياسة نابعة مف أىداؼ الشركة كأف ال تككف متناقضة معيا‪.‬‬
‫‪ -2‬أف تساعد في اتخاذ الق اررات كأف ال تككف معقدة إلى الحد الذم يصعب معو تطبيقيا كاتخاذ الق اررات‬
‫البلزمة لتنفيذىا‪.‬‬
‫‪ -3‬أف ال تتعارض السياسات مع بعضيا بعضان كأف يجرم تكضيحيا لكافة األطراؼ خكفان مف سكء الفيـ‪.‬‬
‫‪ -4‬أف ال تككف تفصيمية إلى الحد الذم يؤدم إلى فقداف المركنة‪.‬‬
‫‪ -5‬أف تككف نابعة مف أفكار العامميف في المشركع‪.‬‬
‫‪ -6‬أف يعاد النظر في السياسات باستمرار كمما دعت الحاجة إلى ذلؾ كأف ال يعتقد بأف ىذه السياسات ثابتة‬
‫الف ثبات السياسة يجب أف يككف عممية نسبية أم ال يعني أنيا ال تتغير عمى اإلطبلؽ‪ .‬فمثبلن قد يككف‬
‫لدينا سياسة بالبيع نقدان كعدـ منح تسييبلت ائتمانية لمزبائف كلكف قد نجد أف الظركؼ السكقية قد تغيرت‬
‫كأف األفضؿ منح ىذه التسييبلت لتقكية مركزنا في السكؽ‪ .‬كفي ىذه الحالة فمف األفضؿ تغيير ىذه‬
‫السياسة‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -3‬القواعد ‪Rules‬‬
‫القاعدة خطة محددة لمرقابة عمى السمكؾ اإلنساني في المنظمة مف أجؿ تحقيؽ األماف كالمساكاة كالقكاعد‬
‫تعتبػػر مػػف أبسػػط أن ػكاع الخطػػط‪ ،‬كالقاعػػدة محػػددة كال يمكػػف تجاكزىػػا كتعتبػػر القاعػػدة مرشػػدان فػػي اتخػػاذ الق ػ اررات‬
‫كتككف القاعدة آمرة أك ناىية‪ .‬ممثؿ ممنكع التدخيف‪ ،‬عدـ األكؿ في المكاتب‪....‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلجراءات ‪Procedures‬‬
‫كتعتبر أكثر دقة مف السياسات مف حيث أنيا تحدد التسمسؿ الزمني لمخطكات التي يجب القياـ بيا مف أجؿ‬
‫تحقيؽ ىدؼ معيف‪.‬‬
‫أف كصػػؼ كيفيػػة القيػػاـ بكػػؿ ميمػػة مػػف الميػػاـ المكجػػكدة فػػي السمسػػمة الزمنيػػة كمػػف سػػيقكـ بيػػا مكجػػكد ضػػمف‬
‫اإلطراءات‪ .‬كاألمثمة عمى اإلجراءات التي تستمزميا كؿ عممية مف العمميات تشكؿ إجراء يجب اتخاذه‪.‬‬
‫كمف األمثمة الشائعة‪ ،‬اإلجراءات التي تتبع في عممية تكظيؼ كىي‪:‬‬
‫‪ -1‬إجراء مقابمة أكلية‪.‬‬
‫‪ -2‬تعبئة االستخداـ كتقديمو‪.‬‬
‫‪ -3‬إجراء اختبارات التكظيؼ‪.‬‬
‫‪ -4‬إجراء مقابمة شاممة كمتعمقة‪.‬‬
‫‪ -5‬التدقيؽ في المراجع‪.‬‬
‫‪ -6‬الفص الطبي‪.‬‬
‫‪ -7‬قرار التكصيؼ‪.‬‬
‫‪ -8‬التمييد كالتعريؼ بالعمؿ‪.‬‬
‫كبػػذلؾ يمكػػف القػػكؿ بػػأف اإلج ػراءات تعطػػي حريػػة أقػػؿ مػػف السياسػػات فػػي عمميػػة اتخػػاذ الق ػ اررات‪ .‬أف أيػػة سمسػػمة مػػف‬
‫األعمػػاؿ الركتينيػػة تعتبػػر مػػف ضػػمف اإلجػراءات ‪ .‬كلتحديػػد اإلجػراءات الكاجػػب كضػػعيا لمقيػػاـ بعمػػؿ معػػيف يجػػب أكالن‬
‫حتػػى تكػػكف سمسػػمة مت ػرابط كمتكاممػػة لتنفيػػذ عمػػؿ معيف‪.‬كحتػػى ي ػتـ تكضػػيح الفػػرؽ بػػيف القكاعػػد كاج ػراءات نقػػكؿ أف‬
‫القاعػػدة تطمػػب عم ػبلن محػػددان بخصػػكص كضػػع معػػيف ليػػذا‪ ،‬فػػإف ليػػا عبلقػػة بػػاإلجراءات كلكػػف الفػػرؽ يكمػػف فػػي أف‬
‫القكاعد ال تحدد تكقيتان معينان التخاذ القرار‪ .‬كيمكف القكؿ بأف اإلجراءات ىػي عبػارة عػف سمسػمة متتابعػة مػف القكاعػد‪.‬‬
‫كمع ىذا فالقاعدة ال يشترط أف تككف جزءان مف إجراء‪ .‬فعبارة " ممنكع التدخيف " تعتبر قاعدة ككنيا ليست إجراء‪.‬‬
‫ت‪ -‬الخطط غير متكررة االستعمال‪:‬‬
‫‌‬
‫كىي الخطط التي تكضع الحاالت خاصة كتشمؿ ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬البرامج ‪Programs‬‬
‫البػرامج ىػػي عبػػارة عػػف تركيػػب معقػػد مػػف األىػػداؼ‪ ،‬السياسػػات‪ ،‬اإلج ػراءات‪ ،‬القكاعػػد‪ ،‬الميمػػات‪ ،‬الخط ػكات التػػي‬
‫يجػػب القيػػاـ بيػػا‪ ،‬المػكارد المسػػتخدمة كالعناصػػر األخػػرل الضػػركرية لتنفيػػذ عمػػؿ معػػيف‪ .‬كيجػػرم دعميػػا بػػاألمكاؿ‬
‫كالميزانيات التقديرية‪ .‬كالبرامج األساسية قػد ينػتج عنيػا بػرامج أخػرل فرعيػة فمػثبلن برنػامج أحػدل شػركات الطيػراف‬
‫‪44‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫لبلسػػتثمار فػػي طػػائرات جديػػدة قػػد ينػػتج عػػف بػرامج تتعمػػؽ بالصػػيانة كبتػػدريب العػػامميف عمػػى العمػػؿ فػػي الطػػائرات‬
‫الجديدة ككذلؾ برامج لئلعبلف‪.‬‬
‫جميػػع البػرامج الفرعيػػة يجػػب أف تنسػػؽ زمنيػان ألف أم فشػػؿ فػػي برنػػامج معػػيف قػػد يػػؤدم إلػػى التػػأخير فػػي إنجػػاز‬
‫البرنامج الرئيسي مع ما يترتب عميو مف نفقات إضافية كفقداف لبعض اإليرادات المتكقعة‪.‬‬
‫أف التػرابط بػػيف البػرامج المختمفػػة يجعػػؿ عمميػػة التخطػػيط عمميػػة معقػػدة كبػػذلؾ فيػػي تتطمػػب ميػػارات إداريػػة فائقػػة‬
‫حتى تستطيع أف تخطط بصكرة سميمة منعان ألم تعطؿ ناتج عف أشياء تككف بسيطة‪ .‬فمثبلن أية قاعدة أك إجراء‬
‫بسيط إذا أسيء كضعو قد يعطؿ برنامجان كامبلن‪.‬‬
‫كيتسع مجاؿ البرامج ليشمؿ نشاطات أخرل فمثبلن قد يككف البرنػامج متعمقػان بػالتعميـ مثػؿ برنػامج تعمػيـ الكبػار أك‬
‫القضاء عمى األمية أك برنامج كيربة الريؼ أك برنامج تطكير الزراعة أك الصناعة أك غيرىا‪.‬‬
‫‪ -2‬الموازنات التقديرية ‪Budgets‬‬
‫المكازنة كخطة ىي عبارة عف بيػاف رقمػي يتعمػؽ بالنتػائج المتكقػع معبػ انر عنيػا بقػيـ عدديػة ىػذا كيمكػف أف يجػرم‬
‫التعبير عف المكازنة أما بساعات عمؿ‪ ،‬أك بكحدات إنتاجية ‪،‬أك ساعات آلة‪ ،‬أك مقياس عددم أخر‪.‬‬
‫كتسػػتخدـ المكازنػػة كػػأداة لمرقابػػة حيػػث يػػتـ المقارنػػة بػػيف األرقػػاـ التقديريػػة الػكاردة فػػي المكازنػػات التقديريػة كاألرقػػاـ‬
‫الفعمية‪ ،‬كتختمػؼ المكازنػات كثيػ انر مػف ناحيػة دقتيػا‪ ،‬كالتفصػيؿ المكجػكد فييػا‪ .‬ككػذلؾ فػي طػرؽ تطكيرىػا‪ .‬كقػد تػـ‬
‫حػػديثان تطػػكير نػػكع مػػف المكازنػػات التقديريػػة التػػي يسػػتخدـ األسػػاس الصػػفرم عكض ػان عػػف اعتمػػاد أرقػػاـ السػػنكات‬
‫السابقة كأساس إلعداد المكازنػة‪ .‬كفػي المكازنػات ذات األسػاس الصػفرم تقػكـ كػؿ إدارة بإعػداد مكازنتيػا التقديريػة‬
‫مف‬
‫الصػػفر عػػف طريػػؽ تحديػػد النشػػاطات الضػػركرية النجػػاز األىػػداؼ الكميػػة لممنظمػػة كتكمفتيػػا بشػػكؿ دقيػػؽ كدكف‬
‫االعتماد عمى أرقاـ ميزانيات السنكات الماضية مما يعكس كاقعان حقيقيان ألرقاـ المكازنة المستقبمية لممنظمة‪.‬‬
‫الفترة الزمنية لمتخطيط ‪The Planning Period‬‬
‫يمكف النظر لمتخطػيط مػف ناحيػة الفتػرة الزمنيػة المشػمكلة بالخطػة كعمػى ىػذا األسػاس تػـ تصػنيؼ التخطػيط إلػى‬
‫النكعيف التالييف‪:‬‬
‫‪Long - Range Planning‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط طكيؿ األجؿ‬
‫‪Short - Range Planning‬‬ ‫‪ -2‬التخطيط قصي األجؿ‬
‫كلدل اختيار الفترة الزمنية المبلئمة لمتخطيط تثار األسئمة التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ىػػؿ نحتػػاج فعػبلن لخطػػة تغطػػي ىػػذه الفتػرة؟ فػػإف كػػاف الجػكاب سػػمبان يصػػرؼ النظػػر عػػف تمػػؾ الفتػرة كاف كػػاف‬
‫الجكاب باإليجاب ننتقؿ إلى السؤاؿ التالي‪:‬‬
‫‪ -2‬ىؿ تستطيع التنبؤ بالمعمكمات المطمكبة أك األكضاع التي سكؼ تسكد خػبلؿ تمػؾ الفتػرة بدقػة معقكلػة؟ فػإف‬
‫كاف الجكاب سمبان يصرؼ النظر عف تمؾ الفترة كاف كاف الجكاب باإليجاب ننتقؿ إلى السؤاؿ التالي‪:‬‬

‫‪45‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -3‬ىؿ الفكائد أك الكفكرات المرتقبة مف التخطيط تغطي تكاليفو؟ فإف كاف الجكاب سمبان يصرؼ النظر عف تمػؾ‬
‫الفترة كاف كاف الجكاب باإليجاب يتـ اعتماد الفترة كنمضي قدمان في كضع الخطة‪.‬‬
‫وفيما يمي بحث نوعي التخطيط لألجل الطويل والتخطيط لألجل القصير‪.‬‬
‫التخطيط طويل األجل‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫مػػف األمػػكر الصػػعبة جػػدان أف نحػػدد فت ػرة زمنيػػة لنقػػكؿ بػػأف ىػػذه الفت ػرة ىػػي لمتخطػػيط الطكيػػؿ األجػػؿ كاألقػػؿ منيػػا‬
‫تخطيط ػان قصػػير األجػػؿ‪ .‬ففػػي د ارسػػة أجريػػت ف ػي الكاليػػات المتحػػدة كجػػد بػػأف الشػػركات تختمػػؼ كثي ػ انر فػػي الفت ػرة‬
‫الزمنيػة التػػي تعتمػػدىا لمتخطػػيط ففػػي بعػػض الشػػركات قػػد ينحصػػر التخطػػيط طكيػػؿ األجػػؿ بسػػنتيف فقػػط بينمػػا فػػي‬
‫شركات أخرل فإف الفترة قد تمتد لعقكد كقد تجد فترة تجاكز ‪25‬سنة‪.‬‬
‫كىا منطقي لبلختبلؼ الكبير في نكع العمؿ الذم تمارسو كؿ شركة مف الشركات فمثبلن المؤسسات التي تتعامػؿ‬
‫باألزياء ال تستطيع أف تخطط لفترة أطكؿ مف سنتيف أك ثبلث سنكات‪ ،‬كتعتبر ىذا الشيء تخطيطان طكيؿ األجؿ‬
‫بينما شركة مثؿ ‪ IBM‬أك شركات السيارات فإف التخطيط الطكيؿ األجؿ قد يمتد لفترة تتجاكز العشرة سنكات لما‬
‫تحتاجػػو عمميػػة التخطػػيط مػػف اسػػتعدادات قػػد تمتػػد لفت ػرة طكيمػػة‪ .‬فإنتػػاج تسػػتطيع تجييػػز الجػػاز فػػي الكقػػت جيػػاز‬
‫كمبيكتر معقد يحتاج لعدة سنكات كبالتالي يجب أف يجرم التخطيط قبؿ عدد مف السنكات حتى تسػتطيع تجييػز‬
‫الجي ػػاز ف ػػي الكق ػػت المناس ػػب كالق ػػكؿ نفس ػػو ص ػػحيح بالنس ػػبة إلنت ػػاج ط ػػائرة كالت ػػي تحت ػػاج لفتػػرة طكيم ػػة إلنتاجي ػػا‬
‫كتجربتيا كلذا فالخطة إلنتاج طائرات جديدة قد تمتد لفترة تزيد عمى عشرة سنكات‪.‬‬
‫كلكػػف يمكػػف القػػكؿ بػػأف القػػكؿ بػػأف الفتػرة الزمنيػػة الممتػػدة بػػيف ‪ 5-3‬سػػنكات تعتبػػر الفتػرة األكثػػر شػػيكعان لمتخطػػيط‬
‫الطكيؿ األجؿ‪ .‬كقد تمتد في بعض المنظمات سنة فػأكثر‪ .‬أف الفتػرة الزمنيػة التػي يجػب عمػى الشػركة أف تخطػط‬
‫ليػػا يجػػب أف تتناسػػب مػػع حاجػػة الشػػركة‪ .‬ألف عمميػػة التنبػػؤ كالتخطػػيط عمميػػة جػػدان ككػػذلؾ فػػإف التخطػػيط لفت ػرة‬
‫قصيرة فيو نكع مف المخاطرة‪.‬‬
‫‪ -2‬التخطيط قصير األجل‪:‬‬
‫التخطػػيط قصػػير األجػػؿ غالب ػان مػػا يجػػرم دكف أف ي ػرتبط بػػالخطط طكيمػػة األجػػؿ كىػػذا خطػػأ بػػالطبع‪ .‬أف أىميػػة‬
‫التكامػػؿ بػػيف ىػػذيف النػػكعيف مػػف الخطط(الطكيمػػة األجػػؿ كالقصػػيرة األجػػؿ) تجعمنػػا نؤكػػد أف ال يػػتـ كضػػع خطػػط‬
‫قصػػيرة األجػػؿ إال إذا كانػػت تسػػاىـ فػػي تحقيػػؽ كانجػػاز الخطػػط طكيمػػة األجػػؿ‪ .‬ففػػي بعػػض األحػكاؿ فػػإف الخطػػط‬
‫قصػػيرة األجػػؿ قػػد تكضػػع دكنمػػا أم اعتبػػار لمخطػػط طكيمػػة األجػػؿ كقػػد تػػؤدم إلػػى إعاقػػة تنفيػػذ الخطػػط الطكيػػؿ‬
‫األجؿ أك تتطمب تعديميا‪ .‬فمثبلن إذا قامت الشركة بالمكافقة عمى بيع طمبية كبيرة باألجؿ لفترة طكيمػة نسػبيان دكف‬
‫التفكيػر بعكاقػب ذلػؾ عمػى السػيكلة فػي الشػركة فقػد تكػكف النتيجػة أف ىػذا القػرار قصػير األجػؿ قػد يعطػؿ خططػان‬
‫طكيمة األجؿ لمتكسع في الشركة‪.‬‬
‫كمف المفركض في الشركة أف يتـ تعريؼ اإلدارييف عمى مختمػؼ المسػتكيات بػالخطط طكيمػة األجػؿ لكػي تكػكف‬
‫ق ارراتيـ منسجمة مع تمؾ الخطط كغير متضاربة معيا‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كقد يتساءؿ البعض عف الفترة الزمنية لمتخطيط القصير األجؿ‪ .‬ككما قمنا في التخطػيط الطكيػؿ األجػؿ فػإف ىػذه‬
‫الفترة تختمؼ مف شركة إلى أخرل‪ .‬كحسب طبيعة النشاط في الشركة كلكف يمكف القػكؿ بػأف التخطػيط ألقػؿ مػف‬
‫سنة يعتبر تخطيطان قصير األجؿ‪ .‬كقد تضطر بعض الشركات إلػى اسػتخداـ التخطػيط متكسػطة األجػؿ إذا كػاف‬
‫الفرؽ بيف التخطيط طكيؿ كقصير األجؿ كبي انر‪.‬‬
‫صعوبات التخطيط‬
‫يمكن تصنيف صعوبات التخطيط في نوعين رئيسيين وىما‪:‬‬
‫‪ -1‬صعكبات تعكد إلى األفراد العامميف في التخطيط أك في تطبيؽ الخطة‪.‬‬
‫‪ -2‬صعكبات ناتجة عف تعقيد عممية التخطيط نفسيا‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬الصعوبات الناتجة عن األفراد‪:‬‬
‫ىنالؾ بعض األسباب المتعمقة بسكء تصرؼ األفراد كيعزل إلييا الفشؿ في التخطيط كأىميا ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬قمة االلتزام بالتخطيط‪:‬‬
‫بالرغـ مف االىتماـ بػالتخطيط إال أنػو ال يكجػد التػزاـ حقيقػي بػو عمػى جميػع المسػتكيات اإلداريػة كنجػد أف معظػـ‬
‫المػػديريف ييتمػػكف بالمشػػاكؿ اليكميػػة كيتجػػاىمكف الفػػرص المسػػتقبمية التػػي يمكػػف اسػػتغبلليا عػػف طريػػؽ التخطػػيط‬
‫السميـ‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم التفريق بين دراسات التخطيط والخطط‪:‬‬
‫ال يمكف القكؿ بأف ىنالؾ خطة إال إذا كاف ىنالػؾ قػرار مػف نػكع مػا‪ ،‬ففػي العديػد مػف المنظمػات ىنالػؾ د ارسػات‬
‫تخطيطية كلكف التصؿ إلى مستكل الخطط الممزمة‪.‬‬
‫‪ -3‬االعتماد الكبير عمى الخبرة‪:‬‬
‫الخب ػرة يمكػػف أف تكػػكف عػػامبلن خطي ػ انر ألف مػػا حػػدث فػػي الماضػػي قػػد ال يتكػػرر حدكثػػو فػػي المسػػتقبؿ‪ .‬كبعػػض‬
‫المديريف قد يصركف عمى أرائيـ في عممية التخطيط المستمدة مف خبراتيـ السابقة‪.‬‬
‫‪ -4‬مقاومة التغيير‪:‬‬
‫التخطػػيط قػػد يقتػػرح أشػػياء جديػػدة كىػػذا قػػد يػػؤدم إلػػى تغييػػر بعػػض العبلقػػات القائمػػة كالمعػػركؼ بػػأف األشػػخاص‬
‫يقاكمكف التغير حفاظان عمى العبلقات القديمة جميع ىذه األسباب بأف الحصكؿ عمػى خطػط لػيس بػاألمر السػيؿ‬
‫كمع ذلؾ فالتعرؼ عمى ىذه األسباب يسيؿ تحاشييا أك العمؿ عمى تقميؿ تأثيرىا‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬صعوبات في العممية نفسيا‪:‬‬
‫ىنالؾ بعض الصعكبات التي تجعؿ عممية التخطيط معقدة كىذه الصعكبات ليست مرتبطة بالشخص الذم يقكـ‬
‫بالتخطيط بؿ ىي خارجة عف إرادتو‪ ،‬أنيا الصعكبات المزركعة في العممػي نفسػيا كظركفيػا كىػي مكجػكدة ميمػا‬
‫كػػاف المخطػػط جيػػدان‪ .‬أف ىػػذه الصػػعكبات ال تعتػػرض جميػػع نشػػاطات التخطػػيط كمػػع ذلػػؾ فػػإف التعػػرؼ عمييػػا قػػد‬
‫يزيؿ االحباطات التي قد تحدث في عممية التخطيط كتشمؿ الصعكبات ما يمي‪:‬‬

‫‪47‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -1‬صعوبة الحصول عمى معمومات دقيقة‪:‬‬
‫أف حالة عدـ التأكيد المكجكدة فيما يختص بالمستقبؿ تجعؿ الحصكؿ عمى المعمكمات الدقيقة عممية صعبة ألف‬
‫العديد مف العكامؿ تتغير كمف الصعب التنبؤ باتجاه ىذا التغيػر‪ .‬كمػع ذلػؾ فغػف اسػتخداـ أسػاليب التنبػؤ الحديثػة‬
‫قد تجعؿ ىذه الصعكبة أقػؿ حػدة كمػع أعطػاء اىتمػاـ أكبػر لمبيئػة الكميػة لممنظمػة قػد نسػتطيع تقمػص ىػذه الفجػكة‬
‫في المعمكمات الدقيقة‪.‬‬
‫‪ -2‬مشكمة سرعة التغير‪:‬‬
‫إف سرعة التغير تحدث في الصػناعة قػد تريػؾ الكثيػر مػف الشػركات ففػي صػناعة الطػائرات فػإف تحػكؿ الشػركات‬
‫مف الشركات إلى شركات كبيرة‪ ،‬مع التطكر السريع في السمعة نفسيا‪ ،‬قد فاؽ أم تكقع‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم المرونة‪:‬‬
‫عناصػػر البيئػػة قػػد تػػؤدم إلػػى بعػػض المشػػاكؿ‪ ،‬فػػالمكظفكف داخػػؿ الشػػركة يطػػكركف نمػػاذج سػػمككية معينػػة مػػف‬
‫الصعب تغييرىا‪ .‬كذلؾ فإف السياسات كاإلجراءات التي تطبؽ في شركة ما قد يصعب تغييرىا ألف المكظفيف قد‬
‫اعتادكا عمييا ككػذلؾ عناصػر البيئػة الخارجيػة كالعكامػؿ السياسػية كالتكنكلكجيػة كاالقتصػادية تعػب دك انر ميمػان كال‬
‫يكجد لممنظمة سمطة عمى ىذه العناصر‪.‬‬
‫‪ -4‬الوقت والنفقة‪:‬‬
‫إف القياـ بعممية التنبؤ تحتاج إلى كقت كنفقات ليس ليا حدكد كليذا فإف المنطؽ يدعك إلى اإلنفاؽ ماداـ ىنالؾ‬
‫إيرادات مبلئمة متكقعة مف ىذا اإلنفاؽ إال أف األمر ليس بيذه السيكلة‪.‬‬
‫كػػذلؾ فػػإف عامػػؿ الكقػػت ميػػـ ألف القػرار يجػػب اتخػػاذه فػػي كقػػت معػػيف‪ .‬كفػػي بعػػض األحػكاؿ قػػد يضػػطر المػػدير‬
‫اتخاذ القرار تحت ضغط معيف كلك لـ تتكافر المعمكمات الكافية‪.‬‬
‫زيادة فعالية التخطيط‪:‬‬
‫في ىذا العالـ السريع التغير فإف عمى اإلدارييف أف يييئكا الجك المناسب لمتخطيط كلزيادة التخطيط يجب‬
‫االنتباه لؤلمكر التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إلزامية الخطط‪:‬‬
‫يجب عمى المديريف تشجيع المرؤكسيف عمى االشتراؾ في عممية التخطيط عف طريؽ كضع األىداؼ‬
‫ككضع العكامؿ الرئيسية في التخطيط كاش ارؾ جميع المستكيات اإلدارية في عممية التخطيط‪ .‬كؿ ىذا يعني‬
‫أف عممية التخطيط لف تسير قدمان إال إذا كانت إجبارية عمى جميع المستكيات‪.‬‬
‫‪ -2‬التزام اإلدارة العميا بالتخطيط‪:‬‬
‫إف األىػػداؼ الرئيسػػية التػػي يعمػػؿ مػػف خبلليػػا المكظفػػكف فػػي الشػػركة يجػػب أف تكضػػع عمػػى أعمػػى المسػػتكيات‪.‬‬
‫كاىتماـ اإلدارة العميا بالتخطيط قد يؤدم إلى االىتماـ العاـ بيذه العممية‪ .‬فالقياـ بمراجعة البرامج المكضكعة مف‬
‫قبؿ المرؤكسيف قد يحفز الكؿ عمى االشتراؾ في عممية التخطيط‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -3‬توفير الييكل التنظيمي المناسب‪:‬‬
‫إف الييكػػؿ التنظيمػػي الجيػػد يسػػاعد فػػي عمميػػة تنفيػػذ التخط ػيط‪ .‬كذلػػؾ مػػف خػػبلؿ تػػكفير اإلطػػار العػػاـ لمكحػػدات‬
‫اإلدارية األساسية كالفرعية كالتي تكفؿ كجكد األفراد المؤىميف القادريف عمى تنفيذ األعماؿ المطمكبة منيـ لتحقيؽ‬
‫أىداؼ الخطة المكضكعة‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد األىداف واالستراتيجيات والسياسات بدقة وايصاليا لممديرين‪:‬‬
‫أف مػػف األسػػباب الرئيسػػة لعػػدـ التنسػػيؽ فػػي عمميػػة التخطػػيط ىػػك عػػدـ فيػػـ المػػديريف لؤلىػػداؼ كاالسػػتراتيجيات‬
‫كالسياسات كخاصة إذا كاف ىؤالء المديركف يتخذكف ق اررات في ىذه المجاالت‪ .‬ككػذلؾ تصػعب عمميػة االتصػاؿ‬
‫إذا كانت األىداؼ كاالستراتيجيات كالسياسات غامضة كغير مفيكمة‪.‬‬
‫‪ -5‬المشاركة في التخطيط‪:‬‬
‫إف أفضؿ التخطيط يتـ عندما يشارؾ جميع المسؤكليف في عممية التخطيط كخاصػة فػي المجػاالت التػي يعممػكف‬
‫فييا‪ .‬ىذا قد يجعميـ متحمسيف لمخطة كمستكعبيف ليا‪.‬‬
‫‪ -6‬التكامل بين التخطيط طويل وقصير األجل‪:‬‬
‫كثيػػر مػػف المػػديريف يكجيػػكف اىتمػػاميـ لمخطػػط قصػػيرة األجػػؿ كيعتبػػركف أف الخطػػط طكيمػػة األجػػؿ ال تػػؤثر فػػي‬
‫مجػػاؿ مسػػؤكليتيـ كيمكػػف القػػكؿ بػػأف التخطػػيط النػػاجح ال يمكػػف أف يت ػكافر إذا كانػػت الخطػػط قصػػيرة األجػػؿ ال‬
‫تساىـ كال تتبلءـ مع الخطط طكيمة األجؿ‪.‬‬
‫‪ -7‬مراعاة التخطيط لمتغيرات واتجاىاتيا‪:‬‬
‫إف التغيير ضركرم لبقاء المشركع كبما أف معظـ الناس يقاكمكف التغيير فإف عمى المػديريف أف يقكمػكا بػالتعرؼ‬
‫عمى ىذه التغيرات كاتجاىاتيا كمراعاة ىذه األمكر في التخطيط‪.‬‬
‫‪ -8‬الوضوح في التخطيط‪:‬‬
‫كتعني زيادة الدقة في صياغة األىداؼ إعداد الجداكؿ الزمنية كالنتائج المتكقعة‪.‬‬
‫‪ -9‬الواقعية في التخطيط‪:‬‬
‫بمعنى أف تتبلءـ الخطة مع اإلمكانات كالمكارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ -11‬مرونة التخطيط‪:‬‬
‫كتعني إمكانية تعديؿ الخطة كفقان لتغير الظركؼ‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫الفصل الرابع‬
‫التنظيم اإلداري‬
‫‪ -‬مفيوم التنظيم اإلداري وأنواعو‪.‬‬
‫تصميم الييكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السمطة والمسؤولية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مفيوم التنظيم اإلداري وأنواعو‬
‫التنظيم اإلداري وأىميتو ‪Organizing Function‬‬
‫قبؿ البدء بتعريؼ التنظيـ يجب التمييز بيف اصطبلح المنظمة كاصطبلح التنظيـ فالمنظمة ىي عبارة عف نظاـ أك‬
‫كحدة اجتماعية يتـ تصميميا عمى شكؿ تنظيمي معيف كذلؾ لتحقيؽ أىداؼ محددة‪.‬كىناؾ أنكاع متعددة لممنظمات‬
‫كالمنظمات الصناعية كالتجارية كالزراعية كالخدمات‪ .‬في حيف أف التنظيـ ىك احد الكظائؼ اإلدارية لممنظمة كىك‬
‫يتضمف تحديد أكجو النشاطات المختمفة في المنظمة كتكزيعيا عمى العناصر اإلنسانية فييا‪ .‬ىذه الكظائؼ ليا‬
‫أىميتيا نظ انر لككنيا تربط بيف كظائؼ المنظمة المختمفة مف إنتاج كتسكيؽ كمالية كأفراد كغيرىا مف أجؿ تحقيؽ‬
‫أىداؼ المنظمة‪ .‬كتحتاج كؿ منظمة إلى تنظيـ إدارم حتى تتمكف مف تكزيع العمؿ بيف العامميف فييا بشكؿ يكضح‬
‫عبلقتيـ بعضيـ ببعض كيحدد السمطات كالمسؤكليات لكؿ منيـ‪.‬‬
‫تتفؽ معظـ التعاريؼ عمى أف التنظيـ ىك اإلطار الذم يتـ بمكجبو ترتيب جيكد جماعة مف األفراد كتنسيقيا في‬
‫سبيؿ تحقيؽ أىداؼ محددة‪ ،‬كيتطمب ىذا تحديد النشاطات المطمكبة لتحقيؽ تمؾ األىداؼ كتحديد األفراد المسؤكليف‬
‫عف القياـ بيذه النشاطات ككذلؾ تحديد اإلمكانات كالمكارد التي سيستخدميا ىؤالء األفراد‪ ،‬كتكضيح العبلقات‬
‫اإلدارية بينيـ مف حيث السمطة كالمسؤكلية‪.‬‬
‫كقد ركز ركاد الفكر اإلدارم األكائؿ عمة تصميـ الييكؿ التنظيمي أم عمى الشكؿ الرسمي لمعبلقات كالمستكيات‬
‫اإلدارية كخطكط االتصاؿ كالحدكد الفاصمة بيف الكحدات التنظيمية‪ .‬بينما ركز ركاد الفكر اإلدارم الحديث عمى‬
‫العنصر اإلنساني كالتفاعبلت المختمفة التي يحدثيا داخؿ الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫كالتنظيـ ىك الكظيفة الثانية بعد التخطيط كيعتمد عميو‪ .‬كىك يتضمف تقسيـ العمؿ كتصميمو كالتنسيؽ بيف أجزائو‪.‬‬
‫عناصر التنظيم اإلداري‪:‬‬
‫يمكن القول بشكل عام أن التنظيم اإلداري يضم العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬األعماؿ أك النشاطات التي تمارسيا المنظمة لتحقيؽ أىدافيا‪ .‬كاإلنتاج كالتسكيؽ كغيرىا كالتي يختمؼ‬
‫باختبلؼ طبيعة عمؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬األفراد أك العاممكف في المنظمة عمى مختمؼ مستكياتيـ العممية أك الفنية‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلمكانات أك المكارد المتاحة لممنظمة كىي تشمؿ المكارد كالطاقة كالماؿ كالمعمكمات كالتكنكلكجيا‪.‬‬
‫‪ -4‬النظـ كاإلجراءات كالطرؽ كالخطكات كالمراحؿ المخططة ألداء األعماؿ أك األنشطة‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -5‬الييكؿ أك أسمكب تكزيع األفراد العامميف بيف األعماؿ كالنشاطات المختمفة كتحديد عبلقاتيـ الكظيفية‬
‫كخطكط االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -6‬تحديد السمطات كالمسؤكليات لكؿ مركز كظيفي‪.‬‬
‫ىذا كلكؿ مف العناصر السابقة دكره كأىميتو في الكظيفة التنظيمية‪ .‬كلكف أىـ ىذه العناصر ىك عنصر األفراد‬
‫ألنيـ القكة الدافعة الحقيقية كالمحركة ألم تنظيـ إدارم‪ .‬فيـ الذيف يتكلكف تصمـ التنظيـ كتكزيع السمطات‬
‫كالمسؤكليات كيسترشدكف بالسياسات كالنظـ كاإلجراءات‪ ،‬كما يقكمكف بالتنفيذ الفعمي لمنشاطات‪.‬‬
‫فوائد الوظيفة التنظيمية‪:‬‬
‫تحقؽ الكظيفة التنظيمية لممنظمة فكائد متعددة تتمثؿ فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬تمكف الكظيفة التنظيمية مف التكزيع العممي لؤلعماؿ كالكظائؼ بحيث يتـ تفادم إسناد أعماؿ أك كظائؼ‬
‫لؤلفراد بناء عمى عكامؿ شخصية غير مكضكعية‪.‬‬
‫‪ -2‬تمكف الكظيفة التنظيمية مف القضاء عمى االزدكاجية في العمؿ كذلؾ مف خبلؿ التقسيـ المكضكعي لمعمؿ بيف‬
‫العامميف بحيث يتـ تحديد كظيفة كؿ فرد عامؿ في المنظمة ككاجباتو‪.‬‬
‫‪ -3‬تمكف الكظيفة التنظيمية مف تحديد العبلقات بكضكح بيف األفراد العامميف في المنظمة مما يساعد كؿ فرد منيا‬
‫آلف يدرؾ مكقعو اإلدارم كماىية الدكر المطمكب منو لمقياـ باألعماؿ المككؿ بيا‪.‬‬
‫‪ -4‬تمكف الكظيفة التنظيمية مف تحديد السمطة الممنكحة لمفرد كأكجو ممارساتيا‪.‬‬
‫‪ -5‬تمكف الكظيفة التنظيمية مف التنسيؽ بيف النشاطات المختمفة لممنظمة بفاعمية حتى يمكف بناء عبلقات إدارية‬
‫مناسبة الكحدات المختمفة‪.‬‬
‫‪ -6‬تمكف الكظيفة التنظيمية مف االستجابة لمتغيرات التي تحدث لممنظمة سكاء في أعماليا أك األفراد العامميف فييا‬
‫أك التكنكلكجيا المستخدمة أك في العناصر البيئية التي تحيط بيا مما يساعد المنظمة عمى التكيؼ مع الظركؼ‬
‫المتغيرة‪.‬‬
‫‪ -7‬تنشئ الكظيفة التنظيمية إجراءات قياسية كذلؾ عف طريؽ كضع إجراءات العمؿ كتحديدىا‪ ،‬كبالتالي فيي تكفر‬
‫عمى األفراد العامميف في المنظمة عبء تحديد مثؿ ىذه اإلجراءات في كؿ مرة يقكمكف فييا باألعماؿ‬
‫المسؤكليف عنيا‪.‬‬
‫‪ -8‬تعمؿ الكظيفة التنظيمية عمى نقؿ الق اررات إلى جميع أجزاء المنظمة كذلؾ عف طريؽ خطكط السمطة كاالتصاؿ‬
‫بيا‪ ،‬كتمد األفراد العامميف بالمعمكمات كالصبلحيات التي تساعدىـ عمى القياـ بأعماليـ‪.‬‬
‫‪ -9‬تعمؿ الكظيفة التنظيمية عمى تنمية األفراد العامميف في المنظمة عف طريؽ تدريبيـ كتنمية قدراتيـ بشكؿ‬
‫يمكنيـ مف اتخاذ ق اررات أفضؿ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫الحاجة إلى التنظيم‪:‬‬
‫يتضح مما سبؽ مدل أىمية الكظيفة التنظيمية ألية منظمة‪ .‬كأف الحاجة إلى ىذه الكظيفة تستند إلى الحقائؽ‬
‫التالية‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬يترتب عمى عدـ كجكد تنظيـ إدارم ألية منظمة الفكضى كاالرتباؾ في تصنيؼ العمؿ كتحديد أىميتو‪ ،‬كفي‬
‫تكزيعو بيف األفراد العامميف مما قد يؤدم إلى أعطاء أىمية نسبة أكبر لبعض النشاطات عمى حساب نشاطات‬
‫أخرل قد تككف أكثر أىمية لتحقيؽ أىداؼ المنظمة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬يؤدم عدـ كجكد تنظيـ إدارم إلى أف تبالغ كؿ كحدة إدارية في المنظمة في أىمية الدكر الذم تمعبو‪ .‬كنتيجة‬
‫لذلؾ تبالغ في تقدير احتياجاتيا عمى حساب الكحدات اإلدارية األخرل‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬يؤدم عدـ كجكد تنظيـ إدارم إلى سكء تكزيع في القكل العاممة لممنظمة فقد تكضع الكفاءات العميا في أعماؿ‬
‫أقؿ مما تتطمبو ىذه األعماؿ مف كفاءات‪.‬‬
‫خصائص التنظيم الجيد‪:‬‬
‫أف اليدؼ األساسي لمكظيفة التنظيمية في المنظمة ىك تسييؿ ميمة اإلدارة في القياـ بمياميا لتحقيؽ األىداؼ‬
‫المحددة‪ .‬ىذا كيمكف تحديد أىـ الخصائص التي إذا ما تكافرت نسبة كبيرة منيا في تنظيـ معيف يمكف القكؿ بأنو‬
‫ناجح أك جيد‪ .‬كالبد مف اإلشارة إلى أف تكافر جميع الخصائص بنسبة عالية في التنظيمات اإلدارية أمر نادر‬
‫الحدكث في الحياة العممية نظ انر ألف األىمية النسبية لكؿ مف ىذه الخصائص قد تتعارض مع بعضيا في حاالت‬
‫معينة لذا يتعيف عمى اإلدارة أف تكازف بيف ىذه الخصائص كترجح الخصائص األكثر أىمية بالنسبة ألعماؿ‬
‫المنظمة‪ .‬كفيما يمي شرح ألىـ ىذه الخصائص‪.‬‬
‫‪ -1‬االستفادة من التخصص‪:‬‬
‫لقد أصبحت أعماؿ معظـ المنظمات تتصؼ بكثير مف الخصائص الفنية التي تحتاج إلى ميارات فنية متخصصة‬
‫كال شؾ أف التخصص يحقؽ سرعة في اإلنجاز كاتقانان في العمؿ كخفضان في التكمفة‪ .‬كيقضي مبدأ االستفادة مف‬
‫التخصص أف يتـ إيجاد كحدة تنظيمية مختصة بكؿ عمؿ أك أف يقتصر عمؿ كؿ فرد عمى القياـ بأعباء كظيفة‬
‫كاحدة عندما يككف باإلمكاف تشغيؿ ىذه الكحدة أك الفرد لكؿ كقت العمؿ‪ .‬كقد يككف مف السيؿ لممنظمة الكبيرة أف‬
‫تستفيد مف التخصص بحؾ حجـ العمؿ فييا كلكف ىذا ال يعني أف تحرـ المنظمة الصغيرة نفسيا مف‬
‫االختصاصات الفنية التي تحتاجيا حيث أنو بإمكانيا أف تحصؿ عمى ىذه االختصاصات لبعض الكقت عف طريؽ‬
‫االستشارة‪.‬‬
‫‪ -2‬التنسيق بين أعمال المنظمة‪:‬‬
‫إف التنسيؽ بيف جيكد الكحدات التنظيمية المختمفة كفي مراحؿ كؿ عمؿ‪ ،‬مف األمكر الضركرية في التنظيـ حتى‬
‫يمكف القضاء عمى التكرار أك االزدكاجية في العمؿ كلكي يككف التنسيؽ كامبلن بيف أجزاء العمؿ المختمفة‪ ،‬يجب أف‬
‫تعمؿ ىذه األجزاء بأكبر كفاية ممكنة في كقت كاحد كبشكؿ مستمر‪،‬ذلؾ ألف عمؿ كؿ جزء منيا يتمـ عمؿ الجزء‬
‫األخر أك يعتمد عميو‪ ،‬فبل يمكف مثبلن لقسـ المبيعات أف يمبي طمبات مستيمكية إذا لـ يقدـ قسـ اإلنتاج ىذه الطمبات‬
‫‪52‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫في الكقت المناسب كبالمكاصفات المحددة كال شؾ أف تكافر التنسيؽ بيف أعماؿ منظمة ما‪ ،‬ىك دليؿ كاضح عمى‬
‫جكدة تنظيميا كحسف تكزيع األعماؿ فييا بيف الكحدات التنظيمية المختمفة كفي داخؿ كؿ كحدة‪.‬‬
‫‪ -3‬االىتمام بالنشاطات الميمة لممنظمة‪:‬‬
‫تختمؼ نشاطات المنظمة المتعددة مف حيث أىميتيا باتجاه تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ ،‬كمف ثـ فالتنظيـ الجيد يميز‬
‫بيف األنشطة األساسية كالثانكية كيعطي األنشطة األساسية اىتماما خاصان مف حيث كضعيا في مستكل إدارم‬
‫مناسب ألىميتيا‪ .‬فإذا كانت كظيفة التدريب مثبلن غير أساسية في منظمة ما فإف باإلمكاف دمجيا مع الكحدات‬
‫التنظيمية إلدارة األفراد أما إذا كانت كظيفة التدريب أساسية في المنظمة كمنظمة طيراف مثبلُ فإنو مف الضركرم‬
‫كضعيا في كحدة إدارية مستقمة كاعطاؤىا المستكل اإلدارم المتناسب مع أىميتيا لممنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬تحقيق الرقابة التمقائية‪:‬‬
‫يقضي مبدأ الرقابة التمقائية بأف ال يخضع عمبلف قصد مف أحدىما مراقبة العمؿ األخر لرئاسة شخص كاحد‪ ،‬أك‬
‫أف ال يككؿ لشخص كاحد أك لكحدة تنظيمية كاحدة ميمة القياـ بعممية كاحدة قد تعرض المنظمة إلى الضرر بسبب‬
‫عدـ كجكد رقابة فعالة أك بسبب التبلعب أك إساءة استعماؿ السمطة فمثبلن ال يجكز أف يككف المسؤكؿ عف الشراء‬
‫في المنظمة ىك نفسو الذم يتسمـ البضاعة عند كصكليا لمستكدعات المنظمة كما ال يجكز أف يعمؿ المحاسب‬
‫أمينان لمصندكؽ أك أمينان لممستكدع في كقت كاحد‪ ،‬حتى يتبيف لمثاني ما لـ يره األكؿ فينكشؼ الخطأ‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم اإلسراف‪:‬‬
‫أف التكسع في التخصص كالرغبة في تحقيؽ التنسيؽ كالرقابة لو تكمفتو عمى المنظمة كال شؾ أيضان أف مجرد‬
‫التكفير يجب أف ال ينظر إليو كيدؼ‪ ،‬كانما المقصكد ىك تكفير كؿ ما يمكف تكفيره كيعتبر التنظيـ جيدان إذا تمكف‬
‫المنظـ مف تقدير التكاليؼ كاإليرادات المتكقعة إلنشاء الكحدات التنظيمية كمف ثـ يقرر التقسيمات التنظيمية التي‬
‫يتكقع أف تككف فكائدىا المادية طكيمة األجؿ أكبر مما ستكمفو مف نفقات كجيكد‪.‬‬
‫‪ -6‬التعاون بين العاممين في المنظمة‪:‬‬
‫إف تحقيؽ التعاكف بيف العامميف ليس عممية تمقائية بؿ عممية منظمة كمستمرة كميمة في الحفاظ عمى حياة‬
‫المنظمة كالتنظيـ الجيد ىك الذم يكفر المناخ الذم يشجع العامميف عمى التعاكف كتركيز الجيكد مف أجؿ تحقيؽ‬
‫أىداؼ المنظمة‪.‬‬
‫‪ -7‬مراعاة الظروف المحمية‪:‬‬
‫تؤثر الظركؼ المحمية لممنظمة عمى تنظيميا اإلدارم كبالتالي فإف التنظيـ الجيد ىك الذم ييتـ بالظركؼ‬
‫العممية لممنظمة كالتغيرات التي تط أر عمييا بحيث يستجيب ىذا التنظيـ ليذه التغيرات كالتغيرات التي تط أر عمى‬
‫أنتاج المنظمة أك القكل العاممة فييا أك نكع التكنكلكجيا المستخدمة كغيرىا مف العناصر البيئية المحيطة‬
‫بالمنظمة‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫أنواع التنظيم‪:‬‬
‫يوجد في كل منظمة نوعان من التنظيم ىما‪:‬‬
‫التنظيـ الرسمي ( ‪ ) Formal Organization‬كالتنظيـ غير الرسمي ( ‪ )Informal Organization‬كيقصد‬
‫بالتنظيـ الرسمي التنظيـ الذم ييتـ بالييكؿ التنظيمي كبتحديد العبلقات كالمستكيات كتقسيـ األعماؿ كتكزيع‬
‫االختصاصات كما كردت في الكثيقة القانكنية التي تككنت المنظمة بمكجبيا‪ .‬كبالتالي فيك يشمؿ القكاعد كالترتيبات‬
‫التي تطبقيا اإلدارة كتعبر عف الصبلت الرسمية بيف كؿ فرد عامؿ كغيره مف األفراد العامميف بيدؼ تنفيذ سياسات‬
‫العمؿ في المنظمة‪.‬‬
‫أما التنظيـ غير الرسمي فيك التنظيـ الذم ينشأ بطريقة عفكية غير مقصكدة نتيجة لمتفاعؿ الطبيعي بيف األفراد‬
‫العامميف في المنظمة كىك يصكر مجمكعة العبلقات الطبيعية التي تنشأ بيف جماعة العامميف أثناء العمؿ‪ .‬كيمكف‬
‫مف خبلؿ التنظيـ غير الرسمي معرفة أنكاع الجماعات السائدة بيف أعضاء المنظمة فيمكف التمييز بيف (جماعة‬
‫المصمحة) أم جماعة األفراد الذم يتحدكف فيما بينيـ في سبيؿ تحقيؽ أغراض أك أىداؼ مشتركة كجماعة الصداقة‬
‫التي تتككف نتيجة لعكامؿ شخصية بيف األفراد العامميف في المنظمة كذلؾ إلشباع حاجاتيـ النفسية كاالجتماعية‪.‬‬
‫كي عكد االىتماـ بالتنظيـ غير الرسمي إلى كتابات كؿ مف التكف مايك كمارم باركر فكليت كتشستر برنارد كآخريف‬
‫غيرىـ مف المدرسة السمككية الذيف ركزكا اىتماميـ الفكرم عمى نكعي السمكؾ في المنظمة السمكؾ الرسمي الذم‬
‫يستند إلى السمطة داخؿ المنظمة‪ .‬كالسمكؾ غير الرسمي الذم يستند إلى أسباب أخرل شخصية كاجتماعية‪.‬‬
‫كيرل برنارد أف ىناؾ تنظيمان غير رسمي يرتبط بكؿ تنظيـ رسمي كليذا التنظيـ غير الرسمي أثراف ىاماف عمى‬
‫المنظمة ىما‪:‬‬
‫‪ -1‬أنو يخمؽ اتجاىات كمفاىيـ كعادات بيف أعضاء المنظمة‪ ،‬كما يساىـ بدرجة كبيرة في تشكيؿ أنماط سمككيـ‪.‬‬
‫‪ -2‬يييئ التنظيـ غير الرسمي الظركؼ التي تمكف التنظيـ الرسمي مف أف يمارس أعمالو في ظميا‪.‬‬
‫خصائص التنظيم غير الرسمي بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ينشأ ىذا التنظيـ بصكرة تمقائية عفكية نتيجة اللتقاء مجمكعة مف األفراد في مكاف معيف في المنظمة كقد يتـ‬
‫بينيـ تبادؿ األحاديث كاألفكار كيجد بعضيـ تشابيان في األفكار أك اآلراء أك المصالح أك االىتمامات مما قد‬
‫يؤدم إلى استمرار تمؾ العبلقة كقد تمتد ىذه العبلقة إلى خارج مكاف العمؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬العبلقات الشخصية ىي األساس في التنظيـ غير الرسمي‪ ،‬بعكس التنظيـ الرسمي الذم تتحدد عبلقات‬
‫أعضائو مف خبلؿ قكاعد مكتكبة‪.‬‬
‫‪ -3‬يككف لتمؾ العبلقات الشخصية قكة أك تأثير عمى األفراد العامميف في المنظمة كقد يتطكر نمط محدد مف‬
‫المكاقؼ كاالتجاىات يمتزـ بو أعضاء التنظيـ غير الرسمي كقد تتمكف مف الضغط عمى األعضاء لدفعيـ لتبني‬
‫بعض المكاقؼ أك االتجاىات التي قد تتعارض أك تمتقي مع المعايير أك االتجاىات التي يحددىا التنظيـ‬
‫الرسمي‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كتقع عمى إدارة المنظمة مسؤكلية فيـ طبيعة التنظيـ غير الرسمي كسمكؾ الجماعة فيو كتحقيؽ االنسجاـ كالتعاكف‬
‫بينو كبيف التنظيـ الرسمي حيث أنو بإمكاف التنظيـ غير الرسمي أف يدعـ التنظيـ الرسمي في نكاح متعددة مثؿ‬
‫السرعة في االتصاؿ كتحسيف نكعية االتصاؿ كامكانيات تبادؿ المعمكمات المفيدة لمعمؿ كتسييؿ التنسيؽ بيف‬
‫األعماؿ كاألفراد ككذلؾ خمؽ ركح الفريؽ بيف األفراد العامميف كتسييؿ عممية تكيؼ األفراد في المنظمة ككذلؾ في‬
‫إيجاد رقابة جماعية عمى الفرد العامؿ تدفعو إلى تحسيف إنتاجو‪ .‬كاذا لـ تتفيـ اإلدارة طبيعة التنظيـ غير الرسمي‬
‫كلـ تحسف تكجييو فإف بإمكانو عرقمة مساعييا كميماتيا كتشكيو االتصاؿ كتخفيض الركح المعنكية لمعامميف مما‬
‫يؤثر عمى أداء المنظمة كفشميا في تحقيؽ أىدافيا‪ .‬كقد قاؿ تيمكر بأف التنظيـ غير الرسمي شر البد مف القضاء‬
‫عميو ألف العامميف في رأيو يسخركنو لمقاكمة اإلدارة كاالستفادة منو في دعـ التنظيـ الرسمي‪.‬‬
‫ويوضح الشكل كالً من التنظيم الرسمي وغير الرسمي‬
‫المدٌر العام‬

‫تنظٌم رسمً‬

‫نائب العمٌد‬ ‫نائب العمٌد‬ ‫نائب العمٌد‬

‫مدٌر إدارة‬ ‫مدٌر إدارة‬ ‫مدٌر إدارة‬ ‫مدٌر إدارة‬ ‫مدٌر إدارة‬ ‫مدٌر إدارة‬ ‫مدٌر إدارة‬ ‫مدٌر إدارة‬ ‫مدٌر إدارة‬

‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬

‫تنظٌم غٌر رسمً‬ ‫تنظٌم غٌر رسمً‬ ‫تنظٌم غٌر رسمً‬

‫(جماعة استراحة القهوة)‬ ‫(جماعة الرٌاضة)‬ ‫(جماعة الشطرنج)‬

‫التنظٌم الرسمً والتنظٌم غٌر الرسمً‬

‫‪55‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫الخالصة‪:‬‬
‫تـ في ىذا الفصؿ التعريؼ الكظيفية التنظيمية في المنظمة‪ .‬ىذه الكظيفة التي تحتاج إلييا كؿ منشأة حتى تتمكف‬
‫مف تكزيع العمؿ بيف العامميف فييا بشكؿ يكضح العبلقات فيما بينيـ كيحدد السمطات كالمسؤكليات المنكطة بكؿ‬
‫منيـ كذلؾ لتحقيؽ أىدافيا بفاعمية ككفاءة‪ .‬أما الفكائد التي تحققيا الكظيفة التنظيمية لممنظمة فيي تتمثؿ في التكزيع‬
‫العممي لؤلعماؿ كالقضاء عمى االزدكاجية كتحديد العبلقات كالسمطة كالتنسيؽ بيف النشاطات المختمفة كتمكيف‬
‫المنظمة مف االستجابة لمتغيرات البيئية‪ ،‬ككذلؾ في مساعدتيا عمى كضع إجراءات قياسية لتسييؿ عممية الرقابة‪،‬‬
‫كفي تنمية قدرات األفراد العامميف فييا‪.‬‬
‫كما تعرض الفصؿ إلى أىـ خصائص التنظيـ الجيد كالتي تشمؿ االستفادة مف التخصص كالتنسيؽ بيف أعماؿ‬
‫المنظمة كاالىتماـ بالنشاطات األساسية فييا كتحقيؽ الرقابة التمقائية عمى األعماؿ كاألفراد كعدـ األسراؼ كضماف‬
‫تعاكف العامميف في المنظمة كمراعاة الظركؼ المحمية لممنظمة‪.‬‬
‫كأخي ار تـ التمييز بيف نكعي التنظيـ‪ :‬الرسمي كغير الرسمي كتكضيح أثر التنظيـ غير الرسمي عمى المنظـ‬
‫كمسؤكلية اإلدارة في التنسيؽ بينيما لضماف تحقيؽ األىداؼ المحددة لممنظمة بفعالية ككفاءة‪.‬‬

‫تصميم الييكل التنظيمي‬

‫‪Organizational Structure Design‬‬

‫يقصد بالييكؿ التنظيمي البناء أك اإلطار الذم يحدد اإلدارات أك األجزاء الداخمية فييا‪ .‬فيك التقسيمات التنظيمية‬
‫كالكحدات التي تقكـ باألعماؿ كاألنشطة التي يتطمبيا تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ .‬كما أنو يحدد خطكط السمطة كمكاقع‬
‫اتخاذ كتنفيذ الق اررات اإلدارية‪.‬‬
‫كليس ىناؾ ىيكؿ مثالي صالح لمتطبيؽ ألية منظمة‪ ،‬ألف الييكؿ التنظيمي يعتمد عمى أىداؼ المنظمة كطبيعة‬
‫عمميا كظركفيا المحمية‪ .‬كقد بينت التجارب كالدراسات الميدانية أف ىناؾ العديد مف العكامؿ التي مف شأنيا أف‬
‫تؤثر عمى اختيار كتصميـ الييكؿ التنظيمي المناسب‪ .‬ىذه العكامؿ ىي‪ :‬حجـ المنظمة كمدة حياتيا‪ ،‬كمكاف عمميا‪،‬‬
‫كدرجة التخصص البلزمة ليا‪ ،‬كالقدرات اإلنسانية التي تحتاجيا‪ ،‬كنكعية التكنكلكجية التي تستخدميا‪ ،‬كالظركؼ‬
‫البيئية التي تعمؿ بيا‪ .‬كفيما يمي شرح لكؿ عامؿ مف ىذه العكامؿ‪.‬‬
‫‪-1‬حجم المنظمة‪:‬‬
‫أف مف أكثر العكامؿ تحديدان لمييكؿ التنظيمي لممنظمة ىك حجميا‪ ،‬فحيف يككف الحجـ صغي انر يصعب عادة القياـ‬
‫بتقسيـ كاضح كمحدد لمنشاطات التي يجب القياـ بيا‪ .‬كما ف القدرات اإلنسانية المطمكبة لمتعامؿ مع المشاكؿ‬
‫العممية تتنكع‪ ،‬كيصعب إسناد المياـ إلى شخص متخصص ألف التكمفة االقتصادية غير مبررة في حيف أنو في‬
‫حالة ككف المنظمة كبيرة الحجـ تككف األنشطة أكثر تنكعان كاتساعان في مجاالتيا بحيث يصيح التخصص أم انر كاقعان‬
‫كمبر انر كما تزداد الحاجة إلى التنسيؽ كالرقابة‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬مدى حياة المنظمة‪،‬‬
‫تمر المنظمة في حياة شبيية بدكرة حياة الكائف الحي فتبدأ بمرحمة الكالدة كالنشكء‪،‬فمرحمة الطفكلة فمرحمة الشباب‬
‫فمرحمة النضج فمرحمة الشيخكخة كاليرـ التي تستدعي إعادة التنظيـ كاال فمصيرىا الفناء‪ .‬كىكذا فإف الزمف يمعب‬
‫دك انر ميمان في التأثير عمى الييكؿ التنظيمي لممنظمة‪ ،‬فإذا كانت حياة المنظـ قصيرة كمؤقتة فإف ىذا يتطمب ىيكبلن‬
‫تنظيميان بسيطان في مككناتو كعبلقاتو‪ .‬فبدالن مف استخداـ مجمكع كاممة مف المتخصصيف ألداء عمؿ معيف لفترة‬
‫قصيرة‪ ،‬يمكف أف يتـ إسناد ىذا العمؿ إلى خبراء خارجييف بعقكد زمنية محددة‪.‬‬
‫يؤثر عامؿ الزمف عمى الييكؿ التنظيمي في حالة عمؿ المنظمة لعدة كرديات عمؿ مما يؤدم عمى تعقيد الييكؿ‬
‫التنظيمي ألنو يستدعي كجكد مشرفيف لكؿ كردية عمؿ مستقمة‪ .‬كما أف زيادة عدد الكرديات يؤدم إلى زيادة غي‬
‫تعقيد العبلقات التنظيمية كىكذا‪.‬‬
‫كذلؾ يؤثر الزمف في حاالت الطكارئ التي تستدعييا أعماؿ المنظمة بحيث يصب مف الضركرم تجاكز خطكط‬
‫االتصاؿ التقميدية كتقميؿ المستكيات اإلدارية حتى يتمكف الييكؿ التنظيمي مف االستجابة ألىمية عامؿ الزمف في‬
‫عمؿ المنظمة كما ىك الحاؿ في منظـ الطيراف أك المستشفيات‪.‬‬
‫‪ -3‬مكان عمل المنظمة‪:‬‬
‫يؤثر مكاف عمؿ المنظمة عمى نكعية الييكؿ التنظيمي‪ .‬فالمنظمة التي يتكزع نشاطيا كيغطي مناطؽ جغرافية‬
‫مختمفة تتطمب ىيكبلن تنظيميان مختمفان عف المنظمة التي يتركز نشاطيا في منطقة كاحدة‪ .‬أف مشاكؿ اإلشراؼ‬
‫كالتنسيؽ تقؿ كمما كاف ىناؾ تقارب كتجانس بيف األنشطة كلكف حيف تتباعد ىذه األنشطة كتتنكع يصبح مف‬
‫الضركرم تفكيض السمطة لمكحدات التقريبية مف أماكف العمؿ الفعمية كذلؾ لتكفير الفعالية ألداء ىذه الكحدات‪.‬‬
‫‪ -4‬التخصص‪:‬‬
‫يتأثر الييكؿ التنظيمي لممنظمة كثي انر بدرجة التخصص التي تحتاج إلييا‪ .‬فكمما كانت درجة التخصص المطمكبة في‬
‫العمؿ محددة كمما كاف الييكؿ التنظيمي بسيطان كبالعكس‪.‬كما أف المنظمة التي تنتج سمعان متشابية تحتاج إلى ىيكؿ‬
‫تنظيمي يختمؼ عف الييكؿ التنظيمي لمنظمة تنتج عدداُ مف السمع المختمفة‪.‬‬
‫‪ -5‬القدرات اإلنسانية‪:‬‬
‫تؤثر كمية القدرات اإلنسانية كنكعيتيا‪ ،‬التي تحتاج إلييا المنظمة عمى اختيار الييكؿ التنظيمي المناسب ليا‪ .‬فكمما‬
‫كانت القدرات اإلنسانية المطمكبة بسيطة مف حيث الخبرة كالتخصص كمما أمكف استخداـ ىيكؿ تنظيمي بسيط ينظـ‬
‫عبلقات ىذه القدرات‪ ،‬بينما يستدعي ازدياد نكعية القدرات إلى تعقيد في الييكؿ التنظيمي كذلؾ حتى يتمف مف أف‬
‫يعكس الترتيبات في عبلقات السمطة كالمسؤكلية بيف ىذه القدرات المتنكعة‪.‬‬
‫‪ -6‬التكنولوجيا‪:‬‬
‫تمعب التكنكلكجيا دك انر ميمان في اختيار الييكؿ التنظيمي لممنظمة ألف طبيعة التكنكلكجيا تحدد طبيعة العمؿ ككسائؿ‬
‫تنظيمو كن كع الكظائؼ التي يجب تأديتيا كعبلقات العمؿ بيف ىذه الكظائؼ ككمما ازداد تعقيد التكنكلكجيا‬
‫المستخدمة كمما ازداد تعقيد الييكؿ التنظيمي لممنظمة‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -7‬تأثير البيئة‪:‬‬
‫إف مف العكامؿ العاـ التي تؤثر عمى الييكؿ التنظيمي ك نكعية البيئة التي تعمؿ بيا المنظمة‪ .‬فالمنظمة التي تعمؿ‬
‫في بيئة مستقرة يختمؼ ىيكميا التنظيمي عف منظمة تعمؿ في بيئة غير مستقرة كبشكؿ عاـ كمما كانت البيئة أكثر‬
‫استق ار انر كتجانسان كمما قؿ تعقيد الييكؿ التنظيمي كالعكس صحيح ككمما ازداد تغير عكامؿ البيئة االقتصادية‬
‫كاالجتماعية كالثقافية كمما ازداد تعقيد الييكؿ التنظيمي‪ .‬فمثبلن المنظمة التي تعمؿ في بيئة صناعية متغيرة يزداد‬
‫تعقد الييكؿ التنظيمي‪ .‬فييا عف المنظمة التي تعمؿ في بيئة أقؿ تصنيعان كأكثر استق ار انر‪.‬‬
‫نماذج الييكل التنظيمي‪:‬‬
‫ىناؾ نمكذجاف رئيسياف لمييكؿ التنظيمي ىما‪ :‬النمكذج الكبلسيكي‪ ،‬كالنمكذج العضكم‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬النموذج الكالسيكي‪ :‬ويمكن تمييز ثالثة أنواع رئيسية لو ىي‪:‬‬
‫‪Line Organization‬‬ ‫أ‪ -‬التنظيـ التنفيذم‬
‫‪Function Organization‬‬ ‫ب‪ -‬التنظيـ الكظيفي‬
‫‪Line - Staff Organization‬‬ ‫ت‪ -‬التنظيـ التنفيذم االستشارم‬
‫أ‪ -‬التنظيم التنفيذي‪:‬‬
‫كيسمى أيضان بالت نظيـ الرتبكم أك الرأسي أك التنازلي‪ .‬كيعتبر مف أقدـ أنكاع الييكؿ التنظيمي‪ ،‬كقد تـ استخدامو في‬
‫المنظمات العسكرية‪ .‬كيتككف الييكؿ التنظيمي فيو مف عبلقات رأسية تربط بيف الكظائؼ بالمستكيات اإلدارية‬
‫المختمفة‪ ،‬كىكذا تتحرؾ السمطة رأسيان مف أعمى التنظيـ إلى قاعدتو بشكؿ مباشر كمتصؿ‪.‬‬
‫كمف أىـ مزايا ىذا النكع مف الييكؿ التنظيمي البساطة كالكضكح في العبلقات اإلدارية ككحدة القيادة كالسرعة في‬
‫أتحاذ الق اررات‪ .‬كىك يناسب المنظمات الصغيرة التي ال تحتاج طبيعة العمؿ كحجمو فييا إلى إدارات كظيفية‬
‫تخصصية كيتحمؿ المدير في ىذه المنظمة مسؤكلية القياـ بجميع الكظائؼ اإلدارية‪ .‬كيؤخذ عمى ىذا الييكؿ‬
‫التنظيمي إغفالو لتقسيـ العمؿ عمى أساس التخصص‪ ،‬كتحميؿ المدير كاجبات كمسؤكليات قد تفكؽ قدراتو كال سيما‬
‫في األحكاؿ التي ال يفكض فييا المدير صبلحياتو لآلخريف‪.‬‬
‫يكضح الشكؿ ىذا النكع مف الييكؿ التنظيمي‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫المدٌر العام‬

‫مدٌر‬ ‫مدٌر‬

‫مساعد‬ ‫مساعد‬ ‫مساعد‬ ‫مساعد‬

‫‪59‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ب‪ -‬التنظيم الوظيفي‪:‬‬
‫يقكـ ىذا النكع مف الييكؿ التنظيمي عمى أساس التخصص في تقسيـ العمؿ‪ ،‬كأكؿ مف اقترح التنظيـ الكظيفي‬
‫فردريؾ تايمكر عاـ ‪ ، 1913‬فقد طمب بأف يعيف لكؿ منظمة عدد مف المديريف الفنييف يتخصص كؿ منيـ في عمؿ‬
‫فني متميز‪.‬‬
‫كمف أىـ مزايا ىذا النكع مف الييكؿ التنظيمي أنو يتيح استخداـ الخبراء كالمختصيف مما يساعد عمى إتقاف العمؿ‬
‫كالحصكؿ عمى المعمكمات مف مصادرىا المتخصص‪ ،‬كما يساعد عمى تنمية ركح التعاكف بيف العامميف في‬
‫المنظمة‪ .‬باإلضافة إلى تمكيف المدير العاـ لممنظمة مف الحصكؿ عمى مساعدة عممية كفنية مف معالجة القضايا‬
‫اإلدارية كالفنية‪ .‬إال أف أىـ ما م}خذ عمى ىذا النكع مف الييكؿ التنظيمي ىك احتماؿ عدـ كضكح السمطة‬
‫كالمسؤكلية نتيجة تداخؿ نطاؽ إشراؼ الفنييف كالتنفيذييف‪.‬‬
‫الشكؿ التالي يكضح التنظيـ الكظيفي كما ىك معبر عنو بالخط المتقطع بيف مدير األفراد أك مدير المالية أك مدير‬
‫التسكيؽ كأقساـ اإلنتاج‪.‬‬
‫المدٌر العام‬

‫مدير‌التسويق‬ ‫مدير‌التسويق‬ ‫مدير‌التسويق‬ ‫مدير‌التسويق‬

‫رئيس‌قسم‌انتاج‌(أ)‬
‫رئيس‌قسم‌أنتاج‌(ب)‬

‫السلطة الوظٌفٌة‬

‫الهٌكل التنظٌمً الوظٌفً‬

‫‪61‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫جـ ‪ -‬التنظيم التنفيذي االستشاري‪:‬‬
‫كىك نكع لمييكؿ التنظيمي يجمع بيف النكعيف التنفيذم كاالستشارم حيث يحاكؿ تحقيؽ مزاياىما معان أىـ محاذير‬
‫كؿ منيما‪ .‬كىك يقكـ عمى أس اس االستعانة باالستشارييف الفنييف مف المختصيف الذيف تنحصر ميمتيـ في تقديـ‬
‫النصح كاإلرشاد إلى التنفيذييف اليف يممككف السمطة التنفيذية‪.‬‬
‫كمف أىـ مزايا ىذا النكع لمييكؿ التنظيمي تكفير المعمكمات الفنية لمراكز اتخاذ الق اررات في المنظمة مما يمكنيا مف‬
‫اتخاذ ق ار ارت أفضؿ كلكف يؤخذ عميو بأنو يؤدم إلى إحداث صراع بيف االستشارييف كالتنفيذييف‪ .‬فاالستشاريكف ليسكا‬
‫مسؤكليف عف نتيجة اقتراحاتيـ‪ ،‬كالتنفيذييف قد يبرركف فشميـ بسكء االقتراحات المقدمة ليـ مف االستشارييف‪،‬‬
‫كيكضح الشكؿ ىذا النكع مف الييكؿ التنظيمي‪ .‬عممان بأنو مف النادر أف يكجد في الحياة العممية لممنظمة تنظيـ مف‬
‫نكع كاحد حيث يغمب استعماؿ نكعيف أك أكثر‪.‬‬

‫المدٌر العام‬

‫المستشار القانونً‬

‫مدٌر التسوٌق‬ ‫مدٌر التسوٌق‬ ‫مدٌر التسوٌق‬ ‫مدٌر التسوٌق‬

‫رئٌس‬ ‫رئٌس‬ ‫رئٌس‬ ‫رئٌس‬

‫رئٌس‬ ‫رئٌس قسم‬ ‫رئٌس قسم‬
‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬
‫قسم‬ ‫االختٌار‬ ‫االختٌار‬
‫المبٌعات‬ ‫الشراء‬
‫االختٌار‬ ‫والتعٌٌن‬ ‫والتعٌٌن‬ ‫إنتاج‬ ‫إنتاج‬
‫والتعٌٌن‬
‫ب‬ ‫أ‬

‫خط السلطة االستشارٌة‬

‫التنظٌم التنفٌذي االستشاري‬

‫‪61‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ثانياً‪ :‬النموذج العضوي‪:‬‬
‫كيسػػمى أيضػان بػػالنمكذج المفتػػكح كىػػك نمػػكذج تنظيمػػي متطػػكر عػػف النمػػكذج الكبلسػػيكي‪ .‬كفػػي ىػػذا النػػكع مػػف التنظػػيـ‬
‫يحدد لكؿ مػدير كحػدة إداريػة أىػداؼ محػددة كنتػائج معينػة عميػة أف يحققيػا‪ ،‬كيمػنح مقابػؿ ذلػؾ الحريػة فػي التصػرؼ‬
‫داخؿ إدارتو‪ .‬كيصمح ىذا النمكذج في األحكاؿ التػي يصػعب التنبػؤ بيػا فتمجػأ إليػو المنظمػات التػي تعػيش فػي بيئػات‬
‫غيػػر مسػػتقرة كغيػػر متجانسػػة حيػػث تسػػاعد ىػػذه المركنػػة فػػي الشػػكؿ التنظيم ػي عمػػى التكبػػؼ مػػع الظػػركؼ البيئيػػة‬
‫المحيطة‪.‬‬
‫كمف األنكاع المسػتخدمة ليػذا النمػكذج مػا يسػمى بالمصػفكفة التنظيميػة(‪ )Matrix Organization‬كقػد اسػتخدـ فػي‬
‫صناعة الفضاء كالصناعات الحربية في الكاليات المتحدة ثـ ما لبثت بعض المنظمات الصناعية أف استعممتو لتنفيذ‬
‫اتفاقػػات أك صػػفقات إنتاجيػػة أك لتطػػكير منػػتج مػػف منتجاتيػػا فتضػػعو عمػػى شػػكؿ مشػػركع مسػػتقؿ كتشػػكؿ لػػو مجمكعػػة‬
‫عمػػؿ لتنفيػػذه‪ .‬كالفك ػرة األساسػػية إلدارة المشػػركع أك المصػػفكفة التنظيميػػة أف يأخػػذ الشػػكؿ التنظيمػػي شػػكؿ المصػػفكفة‬
‫اليندسية ذات األبعاد ال أرسػية كاألفقيػة‪ .‬فينػاؾ السػمطات الكظيفيػة التنفيذيػة التػي تمػارس مػف أعمػى إلػى أسػفؿ كىنػاؾ‬
‫السمطات الفنية التي تمػارس أفقيػان بػيف مػدير المشػركع كالقطاعػات التابعػة لػو‪ .‬كبمكجػب ىػذا الشػكؿ يكػكف لكػؿ مػدير‬
‫مشركع أك كحدة تنظيمية ميزانيػة خاصػة كلػو سػمطتو عمػى المشػركع أك الكحػدة التػي يعمػؿ عمييػا كىػك يسػتعيف بػأفراد‬
‫عػػامميف مػػف اإلدارات الكظيفيػػة لتنفيػػذ مشػػركعو أمػػا عػػف طريػػؽ اسػػتعارتيـ أك تخصيصػػيـ مػػف قبػػؿ إداراتيػػـ كعنػػدما‬
‫ينتيي المشركع يعكد العاممكف إلى إدارتيـ األصمية‪.‬‬
‫كالمي ػزة الرئيسػػية لي ػػذا الشػػكؿ التنظيم ػػي ىػػي المركنػػة الت ػػي تعطػػي المنظم ػػة الفرصػػة ألف تجػػدكؿ أعمالي ػػا فػػي ظ ػػؿ‬
‫الظركؼ التي ال تخضع لمتنبؤ‪ ،‬كمػف األمثمػة عمػى ذلػؾ المنظمػات التػي تعتمػد فػي أعماليػا عمػى العقػكد كاالتفاقػات‪.‬‬
‫كقد‬
‫تبقى المنظمة لفترة طكيمة دكف أف تعقػد اتفاقػان كىػي ال تسػتطيع التنبػؤ بعػدد الصػفقات كاالتفاقػات التػي سػكؼ تعقػدىا‬
‫كال بمقػػدارىا‪ .‬كمػػا يسػػمح لممنظمػػة باسػػتخداـ أمثػػؿ لمكاردىػػا كيػػؤمف ليػػا الخب ػرة الفنيػػة فػػي الكقػػت كالمكػػاف المناسػػب‪.‬‬
‫كالعػػاممكف فػػي إدارة المشػػركع أك المصػػفكفة التنظيميػػة تتكػػكف لػػدييـ خب ػرات متنكعػػة أكثػػر ممػػا لػػك كػػانكا يعممػػكف فػػي‬
‫إدارتيـ الكظيفية فقط‪ .‬كما يعتبػر ىػذا الشػكؿ مػف التنظػيـ كسػيمة فعالػة فػي إنجػاز المشػاريع المعقػدة نظػ انر لمػا تتطمبػو‬
‫مف تجميع الكفاءات البشرية المختصة كتسخير لممكارد لتحقيؽ اليدؼ الخاص بتنفيػذ شػركع معػيف خػبلؿ فتػرة زمنيػة‬
‫محػػددة‪ ،‬كمػػا أنػػو يسػػيؿ الرقابػػة عمػػى األداء كالنتػػائج‪ .‬إال أف أىػػـ مػػا يؤخػػذ عميػػو الخػػركج عمػػى مبػػدأ كحػػدة األمػػر‪،‬‬
‫فالعاممكف يتمقكف األكامر كالتعميمػات مػف مػدير المشػركع كفػي الكقػت نفسػو مػف مػدراء اإلدارات التنفيذيػة التػابعيف ليػا‬
‫األمر الذم يكلد صراعان بيف المسػؤكليف كيػؤدم إلػى إحبػاط العػامميف‪ .‬كيكضػح الشػكؿ الخريطػة التنظيميػة لممصػفكفة‬
‫أك إدارة المشركع‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫المدٌر العام‬

‫مدٌر األفراد‬ ‫مدٌر المالٌة‬ ‫مدٌر التسوٌق‬ ‫مدٌر اإلنتاج‬

‫مدٌر مشروع أ‬

‫مدٌر مشروع ب‬

‫مدٌر مشروع جـ‬

‫المصفوفة التنظٌمٌة‬

‫ثالثاً‪ :‬تنظيم الفريق ‪Team‬‬

‫تحاكؿ المنظمات في العالـ المعاصر أف تككف أكثر مركنة كاستجابة لممنافسة الحػادة فػي البيئػة فتقػكـ بتشػكيؿ فريػؽ‬
‫عمػػؿ يعيػػد إلييػػا بمسػػؤكليات حػػؿ المشػػاكؿ التػػي تكاجيػػا المنظمػػات فػػي البيئػػة كاتخػػاذ الق ػ اررات البلزمػػة‪ .‬كيمثػػؿ ىػػذا‬
‫األسمكب اتجاىان نحك االستفادة مف التخصصات المتعددة في المنظمة‪ .‬فيك يفتػرض أف بإمكػاف األفػراد العػامميف فػي‬
‫كحدات المالية كاإلنتاج أك غيرىا أف يساىمكا بأفكارىـ فيما يتعمؽ بالتسكيؽ أك غيره مف نشاطات المنظمة‪.‬‬
‫كيكجد في المنظمة عػادة فػرؽ دائمػة عمػى مسػتكيات إداريػة مختمفػة ككػذلؾ يكجػد فػرؽ مؤقتػة بعيػد إلييػا القيػاـ بميػاـ‬
‫محددة في كقت معيف‪.‬‬
‫كمف مميزات تنظيـ الفريؽ أنو يخفؼ مػف الحػكاجز التقميديػة بػيف الكحػدات المختمفػة فػي المنظمػة‪.‬إذ يتػيح لؤلفػ ارد فػي‬
‫كػؿ كحػدة تنظيميػة معرفػة مشػاكؿ الكحػدات التنظيميػة األخػرل‪ ،‬كمػا يمكػف المنظمػة مػف التكيػؼ مػع الظػركؼ البيئيػػة‬
‫المتغيرة‪ ،‬كيسرع في عممية اتخاذ الق اررات التي تمس عمؿ المنظمة ككؿ‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫لكف ىذا التنظيـ ؿ عيكب كأىميا شعكر األفراد العامميف بالصراع كالكالء المزدكج بيـ مػدراء كحػداتيـ كبػيف متطمبػات‬
‫عمؿ الفريؽ‪ .‬كما أف تنظيـ الفريؽ يحتاج إلى كقت طكيؿ لبلجتماعات كالتنسيؽ بيف أكقات أفراد الفريؽ‪ .‬كقد يسػبب‬
‫ىذا النكع مف التنظيـ البلمركزية فيشعر مدراء الكحدات التنظيمية التقميدية بأنيـ فقدكا جزءان مف صبلحياتيـ‪.‬‬
‫كما لـ تحتاج المنظمة إلػى تنسػيؽ فػي العمميػات المعقػدة كتكيػؼ مػع البيئػة فإنػو يستحسػف عػدـ المجػكء إلػى مثػؿ ىػذا‬
‫النكع مف التنظيـ‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬التنظيم الشبكي ‪Network‬‬
‫تقكـ المنظمة في ىذا النكع مػف التنظػيـ بإسػناد كظػائؼ رئيسػية منيػا إلػى منظمػات أخػرل مسػتقمة كالتػي يػتـ التعاقػد‬
‫معيا مف قبؿ اإلدارة العميا في المنظمة‪ .‬كعكضان مف أف يػتـ كضػع كحػدات التصػنيع كاليندسػة كالمبيعػات كالمحاسػبة‬
‫في المنظمػة فػإف خػدمات ىػذه الكحػدات تقػدـ مػف قبػؿ منظمػات أخػرل مسػتقمة تعمػؿ بمكجػب عقػكد كتػرتبط بالمكتػب‬
‫الرئيسي لممنظمة‪ ،‬كالشكؿ يكضح ىذا النكع مف التنظيـ‪.‬‬

‫التصمٌم التنظٌمً‬ ‫الحسابات‬

‫كندا‬ ‫الوالٌات المتحدة‬

‫مركز‬

‫النقل‬
‫المنظمة‬ ‫التوزٌع‬

‫كورٌا‬ ‫أوروبا‬

‫التصنٌع‬

‫آسٌا‬

‫التنظٌم الشبكً‬

‫‪64‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كىذا النكع مف التنظيـ جديد كيثير سؤاؿ صعب كىك‪ :‬أيف ىي المنظمة في المفيكـ التقميدم؟‪ .‬فعمى سبيؿ المثاؿ قد‬
‫تتعاقد المنظمة مع غيرىا مف المنظمات مػف أجػؿ تقػديـ خػدمات مثػؿ التػدريب‪ ،‬كالنقػؿ‪ ،‬كالشػؤكف القانكنيػة‪ ،‬كالشػؤكف‬
‫اليندسية‪.‬كيمكف في ىذا السياؽ تصكر سمعة يتـ تصميميا في الدنمارؾ كتتـ ىندستيا في مصانع أمريكية في ككريا‬
‫كيػػتـ تكزيعيػػا فػػي كنػػدا مػػف قبػػؿ شػػركة يابانيػػة‪ .‬ىػػذه النشػػاطات المختمفػػة يػػتـ التعػػاكف فيمػػا بينيػػا عػػف طريػػؽ التعاقػػد‬
‫كالتنسيؽ االلكتركني مما يكجد نكعان جديدان مف التنظيـ‪.‬‬
‫كليػذا التنظػيـ ميػزة قكيػة كىػػي القػدرة عمػػى التعامػؿ كسػط المنافسػػة الدكليػة فتسػػتطيع المنظمػة أف تسػػتخدـ مػكارد عمػػى‬
‫مستكل دكلي كمي تحقؽ أفضؿ جكدة كسعر منافس عمى المستكل الدكلي‪.‬‬
‫كالميػزة الثانيػػة ليػػذا النػػكع مػػف التنظػػيـ ىػك المركنػػة كالتحػػدم‪ .‬كتػػأتي المركنػػة مػػف القػدرة عمػػى اسػػتئجار أيػػة خدمػػة قػػد‬
‫تحتػػاج إلييػػا المنظمػػة مثػػؿ التصػػميـ اليندسػػي أك الصػػيانة‪ ,‬كمػػا تسػػتطيع المنظمػػة أف تكيػػؼ نفسػػيا مػػع المنتجػػات‬
‫الجديػػدة كالفػػرص التسػػكيقية‪ .‬كىػػذا النػػكع مػػف التنظػػيـ يقمػػؿ مػػف التكػػاليؼ الثابتػػة ألنػػو يتطمػػب أشػرافان أقػػؿ كمػػا تصػػنؼ‬
‫الحاجػػة إلػػى متخصصػػيف كاداريػػيف‪ .‬إال أف مػػف عيػػكب ىػػذا التنظػػيـ عػػدـ كجػػكد رقابػػة مباش ػرة‪ .‬فػػبل يممػػؾ المػػديركف‬
‫الرقابػة المباشػرة عمػػى العمميػات داخػػؿ المنظمػة كعمػػييـ المجػكء إلػى العقػػكد الخارجيػة كالتنسػػيؽ كالمفاكضػات كالرسػػائؿ‬
‫االلكتركنية لربط جزيئات النشاطات مع بعضيا‪.‬‬
‫كالمشكمة األخرل ىي زيادة المخاطر عمػى أعمػاؿ المنظمػة‪ .‬فػإذا فشػؿ التعاقػد معػو عمػى تقػديـ خػدمات أك خػرج مػف‬
‫العمؿ فإنو يضػع المنظمػة فػي كضػع حػرج‪ .‬كتػزداد حالػة عػدـ التأكػد لممنظمػة ألف الخػدمات الضػركرية ال تقػع تحػت‬
‫مظمة المنظمة كليست تحت رقابة اإلدارة المباشرة‪.‬‬
‫كما يصنؼ كالء العامميف في المنظمة‪ .‬ألنيـ يشعركف بأنو باإلمكاف االستغناء عف خػدماتيـ عػف طريػؽ التعاقػد مػع‬
‫الخارج‪ .‬كيصبح المناخ التنظيمي أقؿ قدرة عمى التطكر كمػا يػزداد معػدؿ دكراف العمػؿ ألف االنتمػاء كالػكالء العػاطفي‬
‫بيف العامميف كالمنظمة يضعؼ‪ .‬كمع تغير المنتجات كاألسكاؽ تحتاج المنظمة إلى إعادة تنظيـ لؤلفراد العامميف فييا‬
‫كي تؤمف الخميط المناسب مف الميارات‪.‬‬
‫اختيار النموذج التنظيمي المناسب‪:‬‬
‫يمكف لممنظـ أف يختار مف بيف النمكذج الكبلسيكي أك العضكم‪ ،‬الشكؿ التنظيمي الذم يتبلءـ مع المنظمػة‪ .‬إال أف‬
‫اختيار نكع التنظيـ المناسب كشكمو يتطمب إجراء سمسؿ مف التحميبلت ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحميؿ األنشطة‬
‫‪ -2‬الق اررات‬
‫‪ -3‬تحميؿ العبلقات‬
‫‪ -4‬تحميؿ البيئة‬

‫‪65‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫أوالً‪ -‬تحميل األنشطة‪Activities Analysis:‬‬
‫إف لكؿ منظمة أىدافا خاصة بيا‪ ،‬لذا فانو مف الضركرم تحميؿ األنشطة أك األعماؿ التي تقكـ بيا ‪.‬فيقكـ المنظـ‬
‫بدراسة كتحميؿ أنشطة المنظمة كتحديد نكع كمقدار األنشطة البلزـ كجكدىا كالتي تساعد المنظمة عمى تحقيؽ‬
‫أىدافيا ‪.‬‬
‫فالمنظمة مثبل تحتاج إلى إدارة إنتاج في حيف أف منظمة تاميف تعتبر عمميات بيع بكالص التاميف نشاطان إنتاجيان‬
‫كفي منظمة مصرفية تعتبر نشاط اإليداع كالتسييبلت المصرفية ىك النشاط اإلنتاجي ‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬تحميل الق اررات‪Decisions Analysis:‬‬
‫كيقصد بتحميؿ الق اررات معرفة مف يتخذ القرار ؟ كمتى ؟ كلماذا ؟ ألف مف شأف ىذا التحميؿ أف يساعد المنظـ عمى‬
‫التمييز بيف الق اررات التي تؤخذ في المستكيات اإلدارية العميا أك المتكسطة أك التنفيذية‪.‬إف تحديد المستكل اإلدارم‬
‫الذم يجب أف يتخذ فيو القرار مف شأنو أف يساعد في اختيار نكع كشكؿ التنظيـ المناسب لممنظمة‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬تحميل العالقات‪Relations Analysis:‬‬
‫يتطمب التنسيؽ بيف نشاطات اإلدارة المختمفة دراسة تحميمية لمعبلقات اإلدارية الرأسية كاألفقية لكؿ كحدة إدارية مع‬
‫باقي الكحدات اإلدارية األخرل في المستكيات المختمفة‪.‬‬
‫إف مف شأف ىذا التحميؿ أف يمد المنظمة بالمعمكمات البلزمة عف خطكط االتصاؿ التي تحتاج إلييا لمقياـ‬
‫بنشاطاتيا المختمفة كالذم يؤثر بدكره عمى اختيار نكع التنظيـ المناسب كشكمو‪.‬‬
‫رابعاً‪ -‬تحميل البيئة‪Environment Analysis:‬‬
‫تمعب البيئة دك ار ميما في اختيار نكع الييكؿ التنظيمي كشكمو‪ .‬كيقصد بالبيئة جميع الظركؼ االقتصادية كالسياسية‬
‫كاالجتماعية كالثقافية كالسكانية كالتكنكلكجية كالدينية كغيرىا مف الظركؼ التي تحيط بالمنظمة كتؤثر عمييا كال تقع‬
‫تحت سيطرتيا كبشكؿ عاـ يمكف القكؿ بأنو كمما كانت البيئة أكثر استق ار ار كتجانسا كمما قؿ تعقيد شكؿ التنظيـ‬
‫كالعكس صحيح‪.‬‬
‫كقد تبيف نتيجة الدراسات الميدانية أف ىناؾ أشكاالن نً متعددة لمتنظيـ كانت فعالة تحت ظركؼ مختمفة فالنمكذج‬
‫الكبلسيكي كاف فعاال عندما كانت ظركؼ البيئة كعناصرىا مستقرة‪ ،‬بينما كاف النمكذج العضكم أكثر فعالية ككفاءة‬
‫في ظؿ ظركؼ بيئي ة غير مؤكدة كفي ظؿ منافسة كاضحة‪.‬أم أف شكؿ التنظيـ يعتمد عمى نكع البيئة التي تكجد‬
‫بيا المنظمة‪ ،‬كبشكؿ محدد عمى درجة الثبات كاالستقرار السائديف في البيئة‪.‬‬
‫كقد أشارت دراسات أخرل أف المنظمة التي تككف درجة التكنكلكجيا المستخدمة فييا بسيطة يككف الشكؿ التنظيمي‬
‫اإل دارم فييا أقرب إلى الكبلسيكية بينما المنظمة التي تككف درجة التكنكلكجيا فييا معقدة يككف الشكؿ التنظيمي‬
‫فييا أكثر مركنة كأقرب إلى النمكذج العضكم‪.‬‬
‫ىذا يكضح كيؼ أف قياـ المنظـ بتحميؿ عناصر البيئة المختمفة مف شأنو أف يساعده في اختيار نكع التنظيـ‬
‫المناسب لممنظمة كشكمو‪.‬‬
‫مراحؿ إعداد الييكؿ التنظيمي‪:‬‬
‫‪66‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫يمر إعداد الييكل التنظيمي لممنظمة بعدة مراحل أىميا ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد األىداؼ األساسية لممنظمة التي ستتكجو الجيكد كافة لتحقيقيا ككذلؾ تحديد األىداؼ الفرعية ‪.‬إف‬
‫عممية تحديد األىداؼ تساعد في تحديد االحتياجات التنظيمية كالتي تؤثر عمى اختيار الييكؿ التنظيمي‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد أكجو النشاط البلزمة لمكصكؿ إلى األىداؼ األساسية كالثانكية‪ .‬ألف ىذه النشاطات ىي بمثابة الكسائؿ‬
‫أك األدكات التي تؤدم إلى تحقيؽ األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -3‬تقسيـ أكجو النشاطات إلى أنشطة رئيسية كأخرل فرعية كتجميع كؿ مف ىذه النشاطات في كحدات تنظيمية‬
‫مناسبة لمكارد المنظمة كامكاناتيا كظركفيا‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد اختصاص كؿ كحدة تنظيمية كالقياـ بإعداد كصؼ كظيفي لكؿ كظيفة في الكحدة التنظيمية يكضح‬
‫كاجباتيا كمسؤكلياتيا كصبلحياتيا كالشركط البلزـ تكافرىا في الفرد إلشغاليا‪ ،‬كاسناد الكظائؼ إلى أفراد‬
‫مؤىميف مناسبيف مع إعطائيا الصبلحيات كالسمطات التي تمكنيـ مف أداء ميماتيـ بكفاءة كفاعمية‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد عبلقات السمطة كالمسؤكلية بيف مختمؼ الكحدات التنظيمية كذلؾ بيدؼ خمؽ المناخ المبلئـ لتحقيؽ‬
‫التنسيؽ كالتعاكف في تركيز الجيكد كالقضاء عمى التداخؿ كاالزدكاجية في عمؿ الكحدات التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -6‬تحديد الكظائؼ اإلشرافية كالتنفيذية داخؿ كؿ كحدة مف الكحدات التنظيمية بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -7‬إعداد الخريطة التنظيمية كالدليؿ التنظيمي لممنظمة ‪.‬‬
‫وىناك عنصران رئيسيان لمييكل التنظيمي الرسمي ىما التخصص والتنسيق ‪.‬‬
‫أوالً‪ -‬التخصص‪:‬‬
‫يتضمف التخصص تجزئة العمؿ إلى مياـ جزئية محددة كىك أحد نتائج تقسيـ العمؿ كلو مزايا متعددة منيا‪:‬‬
‫‪ -1‬يقكـ الفرد العامؿ بتأدية مياـ أقؿ مما يمكنو مف تعمميا بسيكلة‪ ،‬كألنو يكررىا بانتظاـ يزيد بالتالي مف ميارتو‬
‫في أداء العمؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬تقميؿ الزمف الذم يتعمـ فيو الفرد العامؿ أداء ميمة ما‪ ،‬كبالتالي الكصكؿ إلى أقصى قدر مف الميارة بأسرع‬
‫كقت ممكف مما يقمؿ مف تكمفة التدريب‪.‬‬
‫‪ -3‬تخفيض درجة اعتماد المنظمة عمى فرد معيف في كظيفة معينة إذ يمكف استبداؿ األفراد القائميف بعمؿ‬
‫بآخريف في فترة قصيرة نسبيا‪.‬‬
‫إال أن المبالغة في التخصص قد ينتج عنيا بعض العيوب منيا‪:‬‬
‫‪ -1‬يمكف أف يؤدم العمؿ المتخصص جدا إلى نكع مف اإلحباط لدل العامميف نتيجة سيطرة الركتيف عمى‬
‫أعماليـ‪ .‬كيؤدم اإلحباط عادة إلى انخفاض ركح المبادرة كاألبدع لدل العامميف كخفض الركح المعنكية‪ ،‬إذ‬
‫أف فرد العامؿ يشعر بأنو عنصر ثانكم في عممو كأنو يصعب مبلحظة جيكده كتقديرىا مما يؤدم إلى‬
‫انخفاض إنتاجية العامؿ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬يصعب اكتشاؼ العامميف ذكم القدرات العالية الذيف يمكف أف يككنكا في كظائؼ قيادية‪ ،‬إذ أف كؿ فرد في‬
‫حالة تقسيـ العمؿ كالتخصص فيو يقكـ بأداء جزء صغير مف العمؿ ال يعبر عف قدراتو األخرل القيادية‪.‬‬
‫‪ -3‬محدكدية النظرة إلى العمؿ ككؿ مف قبؿ الفرد نتيجة قيامو بجزء مف العمؿ يتخصص بو‪ ،‬كقد ال يعرؼ عف‬
‫باقي أجزاء العمؿ األخرل‪.‬‬
‫كيركز المدخؿ الحديث لتقسيـ العمؿ كتصميمو عمى دراسة تفضيبلت العامميف كجعؿ األعماؿ التي يمارسكنيا‬
‫مبلئمة ليـ‪ .‬كما ييتـ بإشباع حاجاتيـ النفسية كاالجتماعية نظ انر ألىمية ذلؾ في إنتاجية العامؿ‪ ,‬كىناؾ عدة‬
‫أساليب مستخدمة منيا أسمكب تكسيع العمؿ (‪ )Job Enlargement‬كيتضمف زيادة عدد الميمات التي يقكـ‬
‫بيا الفرد العامؿ عمى نفس المستكل اإلدارم كذلؾ بيدؼ زيادة درجة تنكيع العمؿ كالقضاء عمى الركتيف‪.‬‬
‫كاألسمكب األخر ىك إغناء العمؿ (‪ )Job Enlargement‬كىك ييتـ بتصميـ العمؿ ليتضمف نكعان أكبر في‬
‫المحتكل كمستكل أعمى مف المعرفة كالميارة‪ ,‬كاضافة مياـ كصبلحيات مف مستكيات إدارية أعمى‪ .‬أما أسمكب‬
‫إعادة تصميـ العمؿ (‪ )Work Redesign‬فيتضمف تحسيف خصائص العمؿ كالتي تـ تحديدىا بكاسطة خمسة‬
‫أبعاد ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬تنكع الميارة‪ :‬كتشير إلى الدرجة التي يتطمب فييا العمؿ أف يستخدـ الفرد مجمكعة مختمفة مف الميارات أك‬
‫المكاىب‪.‬‬
‫‪ -2‬ىكية الميمة‪ :‬كىي الحد الذم يتطمب بو العمؿ إكماؿ قطعة كاممة يمكف تمييزىا عف األعماؿ األخرل‪ .‬أم‬
‫مدل قياـ الفرد العامؿ بميمة محددة ليا بداية كنياية كباإلمكاف رؤيتيا كفصميا عف المياـ األخرل‪.‬‬
‫‪ -3‬أىمية الميمة‪ :‬كىي الدرجة التي يككف لمعمؿ تأثير أساسي عمى عمؿ األفراد األخريف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬االستقبللية‪ :‬كىي مدل الحرية كاالستقبللية التي يكفرىا العمؿ لمفرد في مجاؿ جدكلة العمؿ كاتخاذ الق ار ارت‬
‫كتحديد كيفية انجاز العمؿ‪.‬‬
‫‪ -5‬التغذية العكسية‪ :‬أم الدرجة التي يستطيع أف يكفر العمؿ لمفرد معمكمات كاضحة كمباشرة عف مستكل أدائو‬
‫كنتائج عممو‪ .‬كأف مف شأف تكفير ىذه الخصائص في العمؿ المساعدة عمى زيادة درجة التكيؼ بيف الفرد‬
‫العامؿ كعممو كتمكينو مف النمك كالتطكر‪ ,‬كاتاحة الفرصة لممارسة قدراتو الكامنة مما يزيد مف إنتاجو كرفع‬
‫ركحو المعنكية‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬التنسيق‬
‫ككما تـ تجزئة العمؿ إلى مياـ جزئية محدكدة فإنو ال بد مف الربط بيف ىذه المياـ كتسمى ىذه العممية بالتنسيؽ‪.‬‬
‫كىي تتضمف تشجيع إتماـ إجراء العمؿ الفردم بترتيب متزامف بما يتبلءـ مع العمؿ ككؿ‪ .‬كىناؾ عدة أساليب‬
‫تستخدميا المنظمة لمتنسيؽ بيف المياـ المختمفة منيا‪:‬‬
‫‪ -1‬المبلئمة المباشرة (‪ .)Mutual Adjustment‬كيتـ فييا التنسيؽ مف خبلؿ تبادؿ المعمكمات كاالتصاؿ‬
‫المباشر بيف الكحدات التنظيمية المختمفة‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬التكجيو المباشر (‪ .)Direct Supervision‬كيتـ فيو التنسيؽ مف خبلؿ أياـ شخص معيف (الرئيس) بالتكجيو‬
‫كاعطاء األكامر كالتعميمات لممرؤكسيف الذيف يشارككف في تنفيذ عمؿ معيف كالتنسيؽ بيف أجزائو المختمفة‪.‬‬
‫‪ -3‬تنميط العمميات (‪ .)Standardization of Work Processes‬كيتـ فيو التنسيؽ مف خبلؿ تنميط أنشطة‬
‫العمؿ التي ت مارس في الكحدات التنظيمية‪ ,‬حيث تكضع إجراءات تكضح تتابع أنشطة العمؿ‪ ,‬كتصدر تعميمات‬
‫لتحديد كيفية تنفيذ ىذه األنشطة كالتنسيؽ فيما بينيا‪.‬‬
‫‪ -4‬تنميط المخرجات (‪ .)Standardization of Outputs‬كيتـ فيو التنسيؽ مف خبلؿ كضع شكؿ محدد‬
‫كمكاصفات معينة لنكاتج العمؿ في الكحدات التنظيمية المختمفة‪.‬‬
‫‪ -5‬تنميط الميارات (‪ .)Standardization of Skills‬كيتـ فيو التنسيؽ مف خبلؿ تكحيد مستكيات الميارة‬
‫كالتدريب كالمعرفة الفنية التي يجب تكافرىا في العامميف في الكحدات التنظيمية المختمفة‪ ,‬كذلؾ حتى يتمكف كؿ‬
‫فرد عامؿ مف االستجابة لتصرفات اآلخريف بنفس الدرجة مف الميارة‪ ,‬كمثاؿ لذلؾ التنسيؽ بيف أعضاء فريؽ‬
‫مف الجراحيف في غرفة العمميات‪.‬‬
‫‪ -6‬تنميط األعراؼ (‪ .)Standardization of Norms‬كيتـ فيو التنسيؽ مف خبلؿ االلتزاـ بأعراؼ كمعتقدات‬
‫معينة في أداء أجزاء العمؿ‪ .‬كعادة ما يتـ نشر ىذه األعراؼ عمى مستكل المنظمة ككؿ‪ ,‬بحيث يؤدم كؿ فرد‬
‫عامؿ عممو طبقان لنفس المفاىيـ كالمعتقدات‪.‬‬
‫‪ -7‬المجاف كفرؽ العمؿ‪ ,‬كفيو يتـ التنسيؽ عف طريؽ الجمع بيف األفراد العامميف عمى شكؿ لجاف أك فرؽ عمؿ‬
‫حيث يتـ تمثيؿ الجيات المعينة ككجيات النظر المختمفة مما يساعد عمى التعاكف كالتنسيؽ كفيـ متطمبات‬
‫أعماؿ اآلخريف‪ ,‬كتبادؿ المعمكمات‪.‬‬
‫إف أحداث التنسيؽ كالمحافظة عميو أمر يتطمب التخطيط لو كمتابعتو مف قبؿ إدارة المنظمة‪ ,‬كتختار المنظمة عادة‬
‫األساليب التي تراىا مناسبة‪ ,‬كيعاد النظر في ىذه األساليب في ضكء الظركؼ المستجدة لتطكر أنشطة العمؿ‬
‫كدرجة التعقد في الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫طرق التقسيم التنظيمي‪:‬‬
‫ىنالؾ عدة طرؽ لتقسيـ أكجو نشاط المنظمة في كحدات تنظيمية‪ ,‬كلكؿ مف ىذه الطرؽ مزاياىا كعيكبيا‪ .‬كليس‬
‫ىناؾ طريقة مثالية تصمح لمتطبيؽ في كؿ المنشآت حيث إف لكؿ منظمة أىدافيا كظركفيا‪ ,‬األمر الذم يدعك إلى‬
‫ضركرة اختيار الطريقة المبلئمة لظركؼ المنظمة‪ .‬كفيما يمي أىـ الطرؽ الشائعة في التقسيـ‪:‬‬
‫أوالً‪ -‬التقسيم الوظيفي‪:‬‬
‫كيعتبر ىذا التقسيـ مف أكثر الطرؽ شيكعان‪ ,‬كيتـ بمكجبو تقسيـ المنظمة إلى عدد مف الكحدات التنظيمية يتناسب مع‬
‫عدد الكظائؼ التي تقكـ بيا‪ ,‬بحيث تختص كؿ كحدة تنظيمية بأداء كظيفة معينة لممنظمة كميا‪ .‬كيمكف أف تج أز كؿ‬
‫كظيفة رئيسية إلى كظائؼ فرعية – حسب حجـ المنظمة كأعماليا‪ .‬ففي منظمة صناعية مثبلن يتـ تقسيـ المنظمة‬
‫إلى عدة إدارات حسب الكظائؼ األساسية ليا كىي كظائؼ اإلنتاج كالتسكيؽ كالتمكيؿ كما ىك مبيف في الشكؿ‬

‫المدير العام‬
‫‪69‬‬

‫مدير األفراد‬ ‫مدير الماليــــة‬ ‫مدٌر التســــوٌق‬ ‫مدير اإلنتـــاج‬

‫‪SVU MBA Start‬‬

‫التقسيـ الكظيفي‬
‫كمف أىـ م زايا ىذا التقسيـ استخدامو مبدأ التخصص النكعي في العمؿ كالذم يساعد عمى رفع كفاءة األداء كتطكير‬
‫الكسائؿ الفنية المستخدمة في أداء العمؿ كتحسينيا‪ .‬كما أنو يحقؽ قد انر كبي انر مف التنسيؽ في أداء أعماؿ المنظمة‬
‫المتماثمة أك المتشابية‪ .‬فالشراء بأكممو يتـ لممنظمة بطريقة كاحدة ككفؽ سياسة كاحدة‪ .‬يضاؼ إلى ىذا سيكلة كزيادة‬
‫فاعمية اإلشراؼ عمى عمميات مترابطة بأكمميا‪ .‬غير أف أىـ ما يؤخذ عمى ىذا التقسيـ المركزية الزائدة كصعكبة‬
‫التنسيؽ في حاؿ تعدد المناطؽ الجغرافية لممنظمة أك تعدد أنكاع السمع أك الخدمات التي تقدميا‪ .‬كما أف مف شاف‬
‫التخصص في أداء العمؿ أف يؤدم إلى صعكبة في تكفير األفراد المؤىميف لشغؿ الكظائؼ اإلدارية العميا في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬التقسيم حسب نوع السمعة أو الخدمة‪:‬‬
‫كيتـ بمكجبو تقسيـ نشاطات المنظمة حسب السمع أك الخدمات التي تنتجيا أك تقدميا‪ .‬كىذه الطريقة في التقسيـ‬
‫شائ عة في المنشآت الصناعية كمنشآت الخدمات كذلؾ يشيع استخداميا في المنشآت التي نظمت عمى أساس‬
‫كظيفي ثـ رافؽ نمك ىذه المنشآت تعدد أنكاع المنتجات أك الخدمات التي تقدميا مما زاد في أىمية تكامؿ العمميات‬
‫أك األنشطة الفرعية المتعمقة بكؿ سمعة أك خدمة‪.‬‬
‫كمف أىـ مزايا ىذا التقسيـ االستفادة الكاممة مف تقسيـ العمؿ كالتخصص في األداء‪ ,‬كالتنسيؽ بيف العمميات التي‬
‫تؤدم بالنسبة لكؿ سمعة أك خدمة عمى حدة إال أف أىـ ما يؤخذ عميو صعكبة التنسيؽ بيف األقساـ المختمفة كالسيما‬
‫في األعماؿ المتشابية ككذلؾ صعكبة إيجاد الكفاءات لئلدارات كالكظائؼ المختمفة‪ .‬كالشكؿ يكضح ىذا النكع مف‬
‫التقسيـ‪.‬‬
‫المدير العام‬

‫مدير سلعة جـ‬ ‫مدير سلعة ب‬ ‫مدير سلعة أ‬

‫التقسيـ حسب نكع السمعة كالخدمة‬

‫ثالثاً‪ -‬التقسيم حسب مراحل العمل‪:‬‬

‫‪71‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كيتـ بمكجبو تقسيـ نشاطات المنظمة حسب تسمسؿ مراحؿ العمؿ‪ .‬ففي منظمة صناعية لمغزؿ كالنسيج يمكف اف يتـ‬
‫التقسيـ إلى كحدات تختص إحداىا مثبلن بعمم ية الحمج كالثانية بعممية الغزؿ كالثالثة بعممية النسيج كالرابعة بعممية‬
‫الصباغة كىكذا‪ .‬بحيث يككف لكؿ مرحمة مف مراحؿ العمؿ األساسية كحدة خاصة بيا‪.‬‬
‫كمف مزايا ىذه الطريقة في التقسيـ االستفادة مف مبدأ التخصص كالتركيز عمى عممية معينة‪ ,‬كما أنو يسيؿ عممية‬
‫اإلشراؼ عمييا‪ .‬غير أف ما يؤخذ عمييا ىك صعكبة التنسيؽ بيف المراحؿ أك العمميات المختمفة‪ .‬كالشكؿ يكضح ىذه‬
‫الطريقة في التقسيـ‪.‬‬
‫المدير العام‬

‫إدارة التقطيع‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة النسيج‬ ‫إدارة الغزل‬ ‫إدارة الحلج‬

‫والتعبئة‬ ‫الصناعة‬

‫التقسيـ حسب مراحؿ العمؿ‬

‫رابعاً‪ -‬التقسيم حسب نوع الزبائن‪:‬‬
‫كيتـ بمكجبو نشاطات المنظمة حسب الزبائف الذيف تتعامؿ معيـ‪ .‬فيناؾ بعض المنشآت التجارية أك الخدمات تقكـ‬
‫ببيع سمعيا أك خدماتيا إلى فئتيف أك أكثر مف الزبائف المختمفيف مف حيث طمباتيـ‪ ,‬كالمنظمة التي تتعامؿ مع تجار‬
‫الجممة كمع تجار المفرؽ كمع المستيمكيف العادييف‪ ,‬أك المنظمة التي تبيع مبلبس نسائية كرجالية ككالدية‪ ..‬إلى‬
‫غير ذلؾ مف المنشآت المماثمة التي يمكف تقسيميا كاحداث كحدات تنظيمية فييا يتخصص كؿ منيا بأمكر فئة‬
‫كاحدة مف الزبائف‪.‬‬
‫كمف مزايا ىذه الطريقة في التقسيـ ىي إمكانية التنسيؽ بيف العمميات المتعمقة بنكع معيف مف الزبائف ككذلؾ دعـ‬
‫الخدمات المقدمة لمزبائف‪ ,‬غير أف ما يؤخذ عمى ىذه الطريقة في التقسيـ ىك عدـ كجكد سياسات مكحدة لمتعامؿ مع‬
‫الزبائف كاحتماؿ عدـ االستخداـ االقتصادم األمثؿ لئلمكانيات المادية كالبشرية لممنظمة نتيجة حدكث الدكرة‬
‫التجارية كما يرافقيا مف رخاء ككساد‪ .‬ففي أكقات الكساد قد تفقد بعض السمع أىميتيا أك زبائنيا مما يسبب تعطؿ‬
‫العامميف في تمؾ‬
‫الكحدات التنظيمية كبالعكس في أكقات الرخاء يزداد العبء عمى ىذه الكحدات مما يؤدم إلى عدـ التكازف في‬
‫الجيكد اإلنتاجية لمكحدات المتعاممة مع المجمكعات المختمفة لمزبائف كالشكؿ يكضح ىذه الطريؽ في التقسيـ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫المدير العام‬

‫قسم تجار التجزئة‬ ‫قسم تجار الجملة‬ ‫قسم المستهلك‬

‫التقسيـ حسب نكع الزبائف‬

‫خامساً‪ -‬التقسيم حسب الموقع الجغرافي‪:‬‬
‫كيتـ بمكجبو تقسيـ نشاطات المنظمة حسب المناطؽ الجغرافية التي تعمؿ بيا بحيث تخصص كحدة تنظيمية لكؿ‬
‫منظمة كتسمـ ميمة اإلشراؼ عمييا إلى مدير خاص‪ ,‬يديرىا حسب الظركؼ المحمية التي تميز المنطقة عف غيرىا‬
‫كفي ضكء أىداؼ المنظمة كسياساتيا العامة‪.‬‬
‫كم ف أىـ مزايا ىذه الطريقة في التقسيـ السرعة في اتخاذ الق اررات في المكقع دكف انتظار مكافقة المركز الرئيسي‪,‬‬
‫كسيكلة التنسيؽ بيف جميع العمميات في المنطقة الكاحدة‪ ,‬ككذلؾ تمكف ىذه الطريقة في التقسيـ مف تنمية قدرات‬
‫المديريف كتكفر لممناطؽ المختمفة ق اررات إدارية أفضؿ في ضكء الظركؼ الخاصة ليذه المناطؽ‪ .‬يضاؼ إلى ىذا‬
‫إمكانية االستفادة مف اقتصاديات القكل العاممة أك تكافر المكاد أك غير ذلؾ مف العناصر المساعدة عمى خفض‬
‫التكاليؼ‪ .‬غير أف أىـ ما يؤخذ عمى ىذه الطريقة في التقسيـ صعكبة التنسيؽ بيف المناطؽ المختمفة كاحتماؿ إتباع‬
‫سي اسات تخالؼ السياسات العامة لممنظمة خاصة إذا ما أساء مديرك المناطؽ استخداـ الصبلحيات الممنكحة ليـ‬
‫كالشكؿ يكضح ىذا النكع مف التقسيـ‪.‬‬
‫المدير العام‬

‫مدير منطقة جـ‬ ‫مدير منطقة ب‬ ‫مدير منطقة أ‬

‫التقسيـ الجغرافي‬

‫سادساً‪ -‬التقسيم الزمني أو التقسيم عمى أساس وقت العمل‪:‬‬

‫كيتـ بمكجبو تقسيـ نشاطات المنظمة عمى أساس كقت العمؿ إلى كرديات تقكـ كؿ كردية بممارسة اإلنتاج أك تقديـ‬
‫الخدمة في فترة زمنية معينة‪ .‬كتمجأ المنشآت إلى ىذه الطريقة في التقسيـ كي تتمكف مف الكفاء بتعيداتيا بتسميـ‬
‫المنتجات أك الخدمات في كقت محدد ككذلؾ كي تتمكف مف أف تستثمر إمكانياتيا المادية كالبشرية كتنظيـ أكقات‬
‫عمميا بشكؿ يحقؽ أىدافيا‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كال يمنع تقسيـ نشاطات المنظمة حسب الزمف مف استخداـ طرؽ أخرل في التقسيـ حيث يمكف تقسيـ نشاطات‬
‫المنظمة كظائفيان أك حسب مراحؿ العمؿ ثـ يتـ التقسيـ في ىذه الكحدات عمى أساس الكرديات بحيث تقكـ كؿ كردية‬
‫بإنتاج الكحدات المطمكبة منيا في الكقت المحدد‪ ,‬كمف أىـ مزايا ىذه الطريقة في التقسيـ ىك استغبلؿ الطاقة‬
‫اإلنتاجية لممكارد المتاحة كخاصة لممعدات كاألجيزة‪ ,‬ككذلؾ القدرة عمى التكيؼ كمقابمة التغير في الطمب عمى‬
‫السمع كالخدمات كالقدرة عمى قياس نتائج كؿ كردية كمراقبتيا‪ ,‬يضاؼ إلى ىذا إنجاز طمبات الزبائف في الكقت‬
‫المحدد‪ .‬كأىـ ما يؤخذ عمى ىذه الطريقة ىك صعكبة التنسيؽ بيف عمؿ الكرديات المتتابعة كازدياد تكمفة العمؿ‬
‫نتيجة التغيير في اآلالت كالكرديات كتجييز الطمبات المختمفة كاحتماؿ تعقد عمميات اإلشراؼ اإلدارم‪ .‬كالشكؿ‬
‫يكضح ىذه الطريقة في التقسيـ‪.‬‬

‫مدير اإلنتاج‬

‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬ ‫رئيس قسم‬

‫مراقبة الجودة‬ ‫العمليات‬ ‫التخطيط‬

‫الوردية الثالثة‬ ‫الوردية الثانية‬ ‫الوردٌة األولى‬

‫التقسيـ حسب كقت العمؿ‬

‫سابعاً‪ -‬التقسيم المركب‪:‬‬
‫كيعتبر ىذا النكع مف التقسيـ مف أكثر الطرؽ شيكعان‪ .‬إذ أنو مف النادر أف تتبع طريقة كاحدة في تقسيـ نشاطات‬
‫المنظمة كالغالب ىك إتباع أكثر مف طريقة كذلؾ في ضكء ظركؼ كؿ منظمة‪ .‬كما أف المنظمة قد تغير في طرؽ‬
‫تقسيـ نشاطاتيا مع الزمف فقد يتضح ليا أف التقسيـ الذم كاف مناسبان في الماضي سيصبح غير مبلئـ في‬
‫المستقبؿ‪ ,‬فقد تتكسع القاعدة اإلنتاجية لممنظمة كيصبح مف األفضؿ تجميع المنتجات المتشابية في أقساـ مستقمة‬
‫أم أف يتـ التحكؿ عف التقسيـ الكظائفي في إدارة اإلنتاج إلى التقسيـ عمى أساس السمعة أك الخدمة‪ ,‬أك أف تتكسع‬
‫مبيعات المنظمة فتغطي مناطؽ جغرافية جديدة كبالتالي يعاد تقسيـ إدارة المبيعات عمى أساس جغرافي عكضان عف‬
‫األساس الكظائفي كىكذا‪ .‬كالشكؿ يكضح ىذا النكع مف التقسيـ‪.‬‬
‫إف اختيار طريقة أك أخرل في تقسيـ نشاطات المنظمة يتكقؼ عمى عدد مف العكامؿ الداخمية المتعمقة بالمنظمة‬
‫كالخارجية المتعمقة بالبيئة التي تعمؿ بيا‪ .‬مف ىذه العكامؿ ما يمي‪:‬‬
‫‪-1‬الطبيعة الفنية لمنشاطات اإلنتاجية لممنظمة‪.‬‬
‫‪-2‬طبيعة المنتجات أك الخدمات التي تقدميا المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬نكع التكنكلكجيا المستخدمة في اإلنتاج أك تقديـ الخدمة‪.‬‬
‫‪73‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -4‬المزايا االقتصادية المتحققة نتيجة اختيار طريقة دكف أخرل‪.‬‬
‫‪ -5‬مدل سيكلة اإلشراؼ كالتنسيؽ كالرقابة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -6‬طبيعة السكؽ االستيبلكية لممنتجات كالخدمات كنكع الزبائف‪.‬‬
‫‪ -7‬طبيعة العبلقات الداخمية كالخارجية لممنظمة كنكعيا‪.‬‬
‫‪ -8‬مدل تكافر اإلمكانات المادية كالبشرية لممنظمة‪.‬‬
‫أشكال الخرائط‪:‬‬
‫ىناؾ ثبلثة أشكاؿ رئيسة لمخرائط التنظيمية ىي‪:‬‬
‫‪-1‬الخرائط الرأسية ‪ Vertical Charts‬أك التقميدية‪:‬‬
‫كىك الشكؿ األكثر شيكعان في إعداد الخرائط التنظيمية نظ انر لبساطتو كسيكلة إعداده كيبيف ىذا النكع مف الخرائط‬
‫خطكط انسياب السمطة مف أعمى إلى أسفؿ كذلؾ كما يتضح في الشكؿ التالي‬
‫المدير العام‬

‫الخريطة الرأسية أك التقميدية‬

‫‪-2‬الخرائط األفقية ‪ Horizontal Charts‬أك الخرائط مف اليميف إلى اليسار‪:‬‬
‫تعرض ىذه الخرائط تدرج السمطة مف اليميف إلى اليسار كانسيابيا بما يتفؽ كحركة العيف الطبيعية كعادات القراءة‬
‫كما يتضح في الشكؿ التالي‬

‫المدٌر العام‬

‫الخريطة األفقية‬

‫‪-3‬الخرائط الدائرية ‪:Circular Charts‬‬

‫كتقكـ ىذه الخرائط عمى فكرة العبلقة بيف المركز كالمحيط في الدائرة حيث تقـ السمطة في مركز الدائرة بينما تتكزع‬
‫الكحدات التنظيمية بيف المركز كالمحيط تبعان لمستكاىا التنظيمي كما يتضح في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪74‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫المدير‬
‫العام‬

‫الخريطة الدائرية‬

‫الدليل التنظيمي ‪Organization Manual‬‬

‫يعتبر الدليؿ التنظيمي مكمبلن لمخرائط التنظيمية فيك يكفر معمكمات تفصيمية كمكممة لما تكرده الخريطة التنظيمية‪.‬‬
‫كفي بعض األحياف‪ ,‬قد يحتكم الدليؿ التنظيمي عمى الخريطة التنظيمية األساسية كالخرائط التكميمية المساعدة‪.‬‬
‫كبصفة عامة فإف أىـ محتكيات الدليؿ التنظيمي ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬األىداؼ العامة لممنظمة‪.‬‬
‫‪-‬سياسات المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬التقسيمات التنظيمية الرئيسية كالفرعية كأىداؼ الكحدات التنظيمية‪ ,‬كاختصاصاتيا‪.‬‬
‫‪-‬السمطات كالمسؤكليات‪.‬‬
‫‪-‬الكصؼ الكظيفي لكؿ كظيفة كالشركط الكاجب تكافرىا لشغميا‪.‬‬
‫‪-‬العبلقات اإلدارية في المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬حجـ القكل العاممة بكؿ كحدة تنظيمية‪.‬‬
‫‪-‬أساليب العمؿ كاجراءاتو في مختمؼ الكحدات التنظيمية‪.‬‬
‫‪-‬خرائط تصكر تصميـ مكاف العمؿ كتسمسؿ خطكات العمؿ أك تدفقو‪.‬‬
‫كيعتبر الدليؿ التنظيمي مصد انر ميمان لممعمكمات عف المنظمة كنشاطاتيا كحجـ القكل العاممة كنكعيتيا كمدل‬
‫حاجتيا إلى التدريب كالتنمية كمجاالت الترقية المتاحة إلييا كتمجأ المنشآت إلى تكزيع الدليؿ التنظيمي عمى‬
‫العاممي ف فييا بحيث يساعدىـ عمى تفيـ أعماليا كاألعماؿ المنكطة بيـ كمركزىـ الكظيفي كاألبعاد الرئيسية‬
‫لكظائفيـ كعبلقاتيـ مع مختمؼ الكظائؼ كاألعماؿ‪ .‬كذلؾ يساعدىـ في تفيـ أساليب كاجراءات العمؿ المتبعة مما‬
‫يسيؿ عمييـ أداءىـ ألعماليـ بكفاءة كفاعمية‪ .‬كأىـ ما يعاب عمى الدليؿ التنظيمي الثبات كالجمكد طكؿ الفترة التي‬
‫ال يخضع فييا لممراجعة إال أنو باستطاعة المنظمة أف تقكـ بمراجعات دكرية لمدليؿ التنظيمي كتقكيمو عمى أساس‬
‫‪75‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫التطكرات التي تحدث عمى الييكؿ التنظيمي أك التغيرات التي تط أر عمى اإلجراءات أك أساليب العمؿ كغيرىا مف‬
‫محتكيات الدليؿ‪.‬‬
‫إعادة التنظيم وأسبابو ‪Re-Organizing‬‬
‫إف إعداد الييكؿ التنظيمي لممنظمة عممية مستمرة فأم تغيير في أىداؼ المنظمة أك في حجميا أك في العامميف‬
‫فييا أك في الظركؼ البيئية التي تعمؿ بيا أك في نكع التكنكلكجيا السائدة فييا لو تأثيره عمى الييكؿ التنظيمي مما‬
‫يستدعي إعادة التنظيـ‪ .‬كفيما يمي أىـ األسباب التي تدعك إلى إعادة تشكيؿ الييكؿ التنظيمي‪:‬‬
‫‪ -1‬حدكث تغيير في أىداؼ المنظمة حيث أف التنظيـ ىك الكسيمة التي يتـ بيا تحقيؽ األىداؼ فإذا تغيرت‬
‫مف الضركرم تغيير التنظيـ‪.‬‬ ‫األىداؼ فإنو‬
‫‪-2‬حدكث تغيير في حجـ أعماؿ المنظمة‪ ,‬فالتكسع كالنمك يتطمب كحدات تنظيمية جديدة كتقسيـ لمعمؿ تقسيمان‬
‫مكضكعيان يراعي أىمية التخصص‪.‬‬
‫‪ -3‬حدكث نقص في كظائؼ اإلدارة العميا نتيجة ترؾ بعض المديريف أك نقميـ أك إعفائيـ مف العمؿ أك إحالتيـ إلى‬
‫التقاعد أك غير ذلؾ‪.‬‬
‫‪-4‬مكاجية التغيرات في الظركؼ التي تكاجو المنظمة مثؿ التغيرات في شكميا القانكني * أك التكنكلكجيا‬
‫المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -5‬قصكر العمميات أك نقصيا في داخؿ المنظمة كمف أىـ مظاىر القصكر البطء في اتخاذ الق اررات كاختناقات في‬
‫عمميات اإلنتاج كالتسكيؽ كالتداخؿ بيف كظائؼ الكحدات التنظيمية أك انخفاض مستكل الرقابة أك غيرىا‪.‬‬
‫‪ -6‬رغبة اإلدارة الجديدة في إدخاؿ أفكار تنظيمية جديدة‪ ,‬فالمدير الجديد يبدأ عادة باختبار كفاءة التنظيـ القائـ ثـ‬
‫يقكـ بإدخاؿ تغيرات سكاء في الييكؿ التنظيمي أك في األفراد‪.‬‬
‫‪-7‬لزيادة تفاعؿ العامميف مع المنظمة عف طريؽ كضع الشخص المناسب في المكاف المناسب حسب االحتياجات‬
‫كالقدرات‪.‬‬
‫كقد يعمد المنظـ إلى إجراء التغييرات ببطء لتبلفي حدكث ردكد فعؿ قكية في الييكؿ التنظيمي‪ .‬كقد يككف مضط انر‬
‫إلى عمؿ التغيرات بسرعة إذا كاف ىناؾ مبررات قكية تستدعي ذلؾ‪.‬‬
‫كلكف كبصفة عامة يجب أف تتـ دراسة التغيرات كمبرراتيا دراسة كافية ألف التغيرات الكثيرة في الييكؿ التنظيمي‬
‫تسبب اضطرابات كآثا انر جانبية‪ .‬كأىـ ىذه اآلثار ما تحدثو مف تكتر كقمؽ في نفكس األفراد العامميف في المنظمة‬
‫األمر الذم قد يدفعيـ إلى مقاكمة ىذه التغيرات‪.‬‬
‫كيقكـ عادة بإعادة التنظيـ أجيزة متخصصة كالمنشآت االستشارية أك لجاف مختصة مف داخؿ المنظمة كخارجيا‬
‫أحيانان كقد تمنح المجنة سمطة إصدار الق اررات ككضع دراساتيا مكضع التنفيذ أك قد تقكـ اإلدارة العميا في المنظمة‬
‫بالتنفيذ‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫الخالصة‪:‬‬
‫لقد تـ في ىذا الفصؿ التعريؼ بالييكؿ التنظيمي لممنظمة‪ ,‬كنماذجو كالعكامؿ التي تؤثر عمى اختياره‪ .‬كما تـ بحث‬
‫التحميبلت التي يجب عمى المنظـ أف يقكـ بيا لمساعدتو في اختيار التنظيـ المناسب كشكمو‪.‬‬
‫كقد تـ استعراض المراحؿ التي يمر بيا إعداد الييكؿ التنظيمي لممنظمة كالطرؽ المتبعة في التقسيـ التنظيمي‬
‫لمنشاطات‪ .‬كقد شممت ىذه الطرؽ التقسيـ حسب الكظائؼ األساسية كالتقسيـ حسب نكع الزبائف كالتقسيـ حسب نكع‬
‫السمعة أك الخدمة كالتقسيـ حسب المكقع الجغرافي كالتقسيـ حسب كقت المنظمة أك عمميا كالتقسيـ المركب كالذم‬
‫ىك عبارة عف مزج أك استخداـ أكثر مف طريقة‪ .‬كتبيف أف لكؿ طريقة مزايا كعيكب‪ ,‬كاف اختيار طريقة دكف أخرل‬
‫يتكقؼ عمى مجمكعة مف العكامؿ منيا طبيعة المنتجات أك الخدمات التي تقدميا المنظمة‪ ,‬كنكع التكنكلكجيا‬
‫المستخدمة‪ ,‬كمدل سيكلة اإلشراؼ كالتنسيؽ الرقابة اإلدارية كمدل تكافر اإلمكانيات المادية كالبشرية لممنظمة‬
‫كطبيعة السكؽ االستيبلكية كنكع العبلقات الداخمية كالخارجية لممنظمة كالمزايا االقتصادية المتحققة نتيجة اختيار‬
‫طريقة دكف أخرل‪.‬‬
‫كقد تناكؿ الفصؿ مكضكع الخريطة التنظيمية كالدليؿ التنظيمي اإلدارم فييا‪ ,‬كميمات اإلدارات ككاجبات الكظائؼ‬
‫كالمؤىبلت الكظيفية كأساليب العمؿ كاجراءاتو‪.‬‬
‫كأخي انر تـ التركيز عمى أف الكظيفة التنظيمية عممية مستمرة كىذا يعني إمكانية إعادة التنظيـ‪ .‬كقد ذكرت األسباب‬
‫المكجبة لذلؾ مف حدكث تغيير في أىداؼ المنظمة أك في حجـ أعماليا أك ظيكر نقص في كظائؼ اإلدارة العميا‬
‫أك ظيكر عجز في سير العمميات أك رغبة اإلدارة الجديدة في إدخاؿ تحسينات تنظيمية أك ظيكر تغييرات في‬
‫الشكؿ القانكني لممنظمة أك تغيرات تكنكلكجية أك لزيادة تفاعؿ األفراد العامميف في المنظمة‪ .‬كميما كانت األسباب‬
‫ال بد مف دراسة التغيرات كمعرفة حجميا كأثارىا المتكقعة كادخاليا بالطريقة المناسبة‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫التوجيو‬
‫القيادة‬
‫االتصال‬
‫التوجيو ‪Direction‬‬

‫تظي ػ ػػر أىمي ػ ػػة التكجي ػ ػػو ف ػ ػػي اإلدارة الحديث ػ ػػة باعتب ػ ػػاره يتن ػ ػػاكؿ إدارة العنص ػ ػػر البش ػ ػػرم ف ػ ػػي المنظم ػ ػػات االقتص ػ ػػادية‬
‫كاالجتماعية‪ ،‬فاألفراد العاممكف في المنظمة يختمفػكف مػف حيػث القػدرات كالكفػاءات كاألدكار التػي يؤدكنيػا فييػا‪ .‬كىػذا‬
‫يػػنعكس عمػػى درجػػة تجػػاكبيـ كردكد فعميػػـ إلحػػداث المنظمػػة كسياسػػتيا‪ .‬فمػػا يحفػػز أفػرادان معينػػيف لتحسػػيف األداء‪ ،‬قػػد‬
‫يفشؿ في حفز أفرادان أك ربما يثير سخطيـ كغضبيـ‪.‬‬
‫كتتضمف كظيفة التكجيو الكيفية التي بيا اإلدارة مف تحقيؽ التعاكف بيف العامميف في المنظمة كحفزىـ لمعمؿ بأقصى‬
‫طاقػػاتيـ كتػػكفير بيئػػة العمػػؿ المبلئمػػة كالتػػي تمكػػنيـ مػػف إشػػباع حاجػػاتيـ كتحقيػػؽ أىػػدافيـ‪ .‬كتمػػارس اإلدارة التكجيػػو‬
‫الفعاؿ مػف خػبلؿ عمميػات القيػادة كالحفػز كاالتصػاؿ مسػتندة بػذلؾ إلػى فيػـ طبيعػة السػمكؾ اإلنسػاني كمحاكلػة تكجيػو‬
‫ىذا السمكؾ نحك تحقيؽ أىداؼ المنظمة بفعالية ككفاءة‪.‬‬
‫كقد تعددت المداخؿ المفسرة لكيفية تكجيو العنصر اإلنساني في المؤسسة كبصفة عامة تتضػمف ىػذه المػداخؿ ثبلثػة‬
‫مكضػػكعات رئيسػػية ىػػي‪ :‬القيػػادة الرشػػيدة كالحفػػز الجيػػد كاالتصػػاؿ الفعػػاؿ‪ .‬كسػػيتـ تنػػاكؿ المكضػػكعات بشػػيء مػػف‬
‫التفصيؿ بالفصكؿ الثبلثة التالية‪ ،‬حيث يتناكؿ الفصؿ األكؿ مكضكع القيادة كالفصؿ الثاني مكضكع الحفز اإلنساني‬
‫بينما يتناكؿ الفصؿ الثالث مكضكع االتصاؿ في المنظمة‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫الفصل األول‬
‫القيادة ‪Leadership‬‬
‫مقدمـــة‪:‬‬
‫يمقػػى العنصػػر البشػػرم اىتمامػان مت ازيػػدان مػػف مؤسسػػات األعمػػاؿ فػػي الكقػػت الحاضػػر نظػ انر لمػػدكر الػػذم يمعبػػو فػػي حيػػاة‬
‫المنظمػػة مػػف حيػػث نجاحيػػا كفعاليتيػػا كمػػف ثػػـ بقاؤىػػا‪ .‬كىػػذا االىتمػػاـ المت ازيػػد بعػػكد إلػػى كػػكف العنصػػر البشػػرم ىػػك‬
‫العامػػؿ األكثػػر تغيػ ػ انر كديناميكيػػة ف ػػي العمميػػة اإلنتاجيػػة م ػػف العناصػػر األخ ػػرل‪ ،‬كسػػمكؾ الفػػرد يت ػػأثر بعكامػػؿ نفس ػػية‬
‫كاقتص ػػادية كاجتماعي ػػة كبيئي ػػة يص ػػعب التنب ػػؤ بي ػػا أك الس ػػيطرة عميي ػػا بالش ػػكؿ ال ػػذم تري ػػده المنظم ػػة‪ .‬كحت ػػى تض ػػمف‬
‫المنظمة الحد األدنى المطمكب مف الجيػكد البشػرية البلزمػة لتحقيػؽ أىػدافيا كضػماف اسػتمرارىا فػي الحيػاة فيجػب أف‬
‫تػػكفر لمعػػامميف فييػػا قيػػادة سػػميمة كحكيمػػة تسػػتطيع حفػػزىـ كالحصػػكؿ عمػػى تعػػاكنيـ مػػف أجػػؿ بػػذؿ الجيػػكد البلزمػػة‬
‫النجاز المياـ المكككلة إلييـ‪.‬‬
‫إف الجانب السمككي في عبلقة الرئيسي بمرؤكسيو كبزمبلئو ىك جكىر عمؿ القيادة كيتمثػؿ فػي التػأثير الػذم يمارسػو‬
‫فرد ما عمى سمكؾ أفراد آخػريف كدفعيػـ لمعمػؿ باتجػاه معػيف‪ ،‬كفعاليػة ىػذا الػدكر القيػادم يتطمػب فيمػان عميقػان لمسػمكؾ‬
‫اإلنساني كطرؽ حفزه ‪ ،‬كما يتضمف إدراكا لمحقيقة القائمة بأنو ال يمكف معاممة األفراد كاآلالت‪.‬‬
‫تعريف القيادة‪:‬‬
‫يمكف تعريؼ القيادة بأنيا (العممية التي يتـ مف خبلليا التأثير عمى سػمكؾ األفػراد كالجماعػات كذلػؾ مػف أجػؿ دفعيػـ‬
‫لمعمؿ برغبة كاضحة لتحقيؽ أىداؼ محددة) كيبلحظ مف ىػذا التعريػؼ أف عمميػة القيػادة تشػمؿ تحميػؿ سػمكؾ األفػراد‬
‫كالجماعات كدفعيـ لمعمؿ برغبة قكية متزايدة لتحقيؽ أىداؼ المنظمة‪.‬‬
‫مصادر قوة القيادة وتأثيرىا ‪Sources of Power‬‬
‫تتضػػمف عمميػػة القيػػادة التػػأثير عمػػى اآلخ ػريف لمعمػػؿ عمػػى تحقيػػؽ أىػػداؼ معينػػة كىػػذا يعنػػي أف القيػػادة تتطمػػب دائم ػان‬
‫كجػػكد شػػخص فػػي مكقػػع قيػػادم يسػػتطيع مػػف خبللػػو التػػأثير عمػػى مجمكعػػة مػػف األفػراد فػػي أم مكقػػؼ معػػيف‪ .‬كحتػػى‬
‫يػػتمكف الشػػخص مػػف القيػػاـ بعمميػػة التػػأثير عمػػى اآلخ ػريف يجػػب أف يتمتػػع بقػػكة أك سػػمطة معينػػة تمي ػزه عػػف غي ػره مػػف‬
‫األفراد‪.‬‬
‫كيمكف تصنيؼ مصادر قكة القيادة عمى النحك التالي‪:‬‬
‫أوالً‪ -‬السمطة الرسمية‪:‬‬
‫كمف مظاىر ىذه السمطة‪:‬‬
‫أ‪ -‬قوة المكافأة ‪Reward Power‬‬
‫ىذه القكة مصدرىا تكقعات الفرد مف أف قيامو بعممو بالكجو المطمكب كاطاعتو لرئيسو سػيعكد عميػو بمكافػأة ماديػة أك‬
‫معنكية مف قبؿ الرئيس‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ب‪ -‬قوة اإلكراه ‪Coercive Power‬‬
‫ىػػذه القػػكة مصػػدرىا الخػػكؼ كىػػي متصػػمة بتكقعػػات الفػػرد مػػف أف قصػػكره فػػي تأديػػة كاجباتػػو أك عػػدـ إطاعتػػو لرئيسػػو‬
‫سيترتب عميو نكع مف العقاب المادم أك المعنكم مف قبؿ الرئيس‪.‬‬
‫جـ‪ -‬السمطة القانونية ‪Legitimate Power‬‬
‫أف مصدر ىذه القكة ىك المركز الرسمي الذم يحتمو الفرد في التنظيـ اإلدارم‪ .‬كىذه القكة تنساب مػف أعمػى إلػى‬
‫أسفؿ فالمدير العاـ يتمتع بسمطة شرعية عمى مدير اإلنتاج‪ ،‬كذلؾ مدير اإلنتاج يمػارس النػكع نفسػو مػف السػمطة‬
‫عمى رئيس قسـ الصيانة في إدارة اإلنتاج كىكذا‪.‬‬
‫ثانياً‪ -‬قوة التأثير‪:‬‬
‫وىي مرتبطة بالشخص نفسو وليس بالمنصب ومن مظاىرىا‪:‬‬
‫أ‪ -‬القوة الفنية(التخصص) ‪Expert Power‬‬
‫مصػدر ىػذه القػكة الخبػرة أك الميػارة أك المعرفػة التػي يمتمكيػا الفػػرد كيتميػز بيػا عػف غيػره مػنف األفػراد‪ ،‬فالطبيػب مػػثبلن‬
‫يمارس نكعان مف القكة الفنية عمى مرضاه تجعميـ يقبمكف قيادتو نتيجة قبكليـ كقناعتيـ بيذه الخبرة الفنية‪.‬‬
‫ب‪ -‬قوة اإلعجاب ‪Referent Power‬‬
‫كيحصؿ عمييا الفرد عػادة نتيجػة إعجػاب تابعيػو بػبعض صػفاتو الشخصػية بحيػث تػربطيـ كتشػدىـ إليػو نتيجػة تػكافر‬
‫نكع مف السحر أك الجاذبية في شخصية القائد‪.‬‬
‫أساليب القيادة ‪Styles of Leadership‬‬
‫ىناك أربعة أساليب لمقيادة يستعمميا القادة اإلداريون لقيادة مرؤوسييم وحفزىم وىي‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادة الديكتاتورية ‪Authoritarian Leadership‬‬
‫يتميػػز القائػػد الػػديكتاتكرم بمركزيػػة السػػمطة المطمقػػة كيقػػكـ بانجػػاز أعمالػػو مػػف خػػبلؿ التيديػػد كاإلجبػػار كاسػػتعماؿ نبػػدأ‬
‫الخكؼ‪ .‬كىك دائمان ييدد بػالثكاب كالعقػاب لمرؤكسػيو كخكفػان مػف العقػاب يسػمؾ المرؤكسػيف سػمككان معينػان لمرضػاء ذلػؾ‬
‫القائد‪.‬‬
‫‪ -2‬القيادة االتوقراطية ‪Autocratic Leadership‬‬
‫يش ػػبو القائ ػػد األكت ػػكقراطي القائ ػػد ال ػػديكتاتكرم م ػػف حي ػػث مركزي ػػة الس ػػمطة كع ػػدـ فس ػػح المج ػػاؿ أم ػػاـ المرؤكس ػػيف ف ػػي‬
‫المشاركة بعممية القيادة‪ .‬إال أف القائد األكتكقراطي يمكف كصػفو بأنػو نشػيط كفعػاؿ كيسػتغؿ بجػد كنشػاط كبػالرغـ مػف‬
‫مركزية السمطة لديو إال أنو ليس متسمطان عمى مرؤكسيو كالقائد الديكتاتكرم كانما فعاؿ في إقناع مرؤكسػي بمػا يريػده‬
‫منيـ أف يعممكه‪ .‬كذلؾ يقكـ بكؿ أعماؿ التفكير كالتخطيط كالتنظيـ كما عمى مرؤكسيو سكل التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -3‬القيادة الديمقراطية‬
‫ىػػذا النػػكع مػػف القيػػادة ىػػك عكػػس القيػػادة الديكتاتكريػػة االتكقراطيػػة حيػػث ييػػدؼ إلػػى خمػػؽ نػػكع مػػف المسػػؤكلية لػػدل‬
‫المرؤكسيف كمحاكلة مشػاركتيـ فػي اتخػاذ القػ اررات‪ .‬فالقائػد الػديمقراطي يشػارؾ السػمطة مػع الجماعػة كيأخػذ رأييػـ فػي‬

‫‪81‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫معظـ ق ارراتو‪ .‬كىذه المشاركة بيف القائد كمرؤكسيو ينتج عنيا رفع الركح المعنكية لؤلفراد كالئيـ كالتزاميـ‪ ،‬كمػا يسػفر‬
‫الفرد بأىميتو كقيمتو في المنظمة‪.‬‬
‫يعتبر ىذا األسمكب أكثػر أسػاليب القيػاد فعاليػة‪ .‬كالقػادة فػي المسػتقبؿ يجػب أف يسػتعممكا األسػمكب الػديمقراطي بشػكؿ‬
‫أكسػػع كذلػػؾ لسػػرعة التغييػػر فػػي مؤسسػػات األعمػػاؿ كالتػػدفؽ المسػػتمر لممعمكمػػات كاألفكػػار الجديػػدة‪ .‬كحتػػى يسػػتطيع‬
‫القائػػد مكاكبػػة ىػػذه التطػػكرات عميػػو أف يسػػتعيف بمرؤكسػػيو لتسػػييؿ عمميػػة اإللمػػاـ بيػػذه المعرفػػة كذلػػؾ لزيػػادة الخمػػؽ‬
‫كاإلبػػداع فييػػا‪ .‬كقػػد بػػيف جػػرم كسػػتارؾ(‪ )Gray & Starke‬فػػي د ارسػػتيـ عمػػى بعػػض المؤسسػػات األمريكيػػة تطػػكر‬
‫ممارسة أساليب القيادة كاظي انر أنو مع مركر الزمف يتجو الميؿ إلى استخداـ األسمكب الديمقراطي بشكؿ أكبر‬
‫‪ -4‬قيادة عدم التدخل ‪Laissez Faire‬‬
‫يترؾ ىذا النكع مف القيادة حرية كاممة لممرؤكسيف في تحديد أىدافيـ ككضعيـ كاتخاذ الق اررات المتعمقة بذلؾ‪ .‬كالقائػد‬
‫ىنا ال يمارس القيادة السميمة كالفعالة لممرؤكسيف ألنو ينقصو الحماس كالحكافز لعمؿ ذلؾ‪ ،‬كبذلؾ فإف تأثير ق عمى‬
‫سمكؾ األفراد محدكد‪.‬‬
‫ىػػذا النػػكع مػػف القيػػادة يػػنجح عنػػدما يتعامػػؿ القائػػد مػػع أف ػراد ذكم مسػػتكيات عقميػػة كعمميػػة عاليػػة كمػػا فػػي مؤسسػػات‬
‫األبحاث كالدراسات‪.‬‬
‫نظريات القيادة ‪The Leadership Theories‬‬
‫ىناك العديد من نظريات القيادة أىميا ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرية السمات ‪Trait Theory‬‬
‫تػرتبط نظريػة السػمات ارتباطػان كثيقػان بمػا يدعى(نظريػة الرجػؿ العظػيـ) ‪ Great – Man Theory The‬كالتػي تقػكـ‬
‫عمػػى أسػػاس أف بعػػض األف ػراد يص ػبحكف قػػادة ألنيػػـ كلػػدكا كىػػـ يحممػػكف صػػفات القيػػادة أم أف القائػػد بمفيػػكـ ىػػذه‬
‫النظرية( يكلد كال يصنع)‬
‫لقػد جػرت د ارسػات عديػدة إلثبػػات صػحة ىػذه النظريػة لكنيػػا لػـ تسػتطع تحديػد صػػفات القيػادة التػي يمكػف أف تسػػتخدـ‬
‫باسػػتمرار فػػي التمييػػز بػػيف القػػادة كغيػػر القػػادة كالتػػي يمكػػف أف تتنبػػأ باسػػتمرار بصػػدؽ فعاليػػة القيػػادة عنػػد األشػػخاص‬
‫كب ػػالرغـ م ػػف ذل ػػؾ فق ػػد كج ػػد ب ػػأف القائ ػػد يتمي ػػز ع ػػادة بدرج ػػة أق ػػكل ف ػػي بع ػػض الص ػػفات الشخص ػػية كال ػػذكاء كالبح ػػث‬
‫كاالستقبللية كامكانية االعتماد عميو كالمشػاركة االجتماعيػة كمكاقفػو االقتصػادية كاالجتماعيػة‪ .‬كالقائػد فػي ىػذه الحالػة‬
‫يتفػػكؽ بدرجػػة عاليػػة فػػي ىػػذه الصػػفات عمػػى مرؤكسػػيو أم أنػػو بػػالرغـ مػػف أف القائػػد يجػػب أف يتمتػػع بصػػفات تفػػكؽ‬
‫صػفات مرؤكسػػيو إال أف الفػرؽ يجػػب أف ال يتعػػدل حػدان معينػان يػؤدم إلػػى إعاقػػة عمميػة االتصػػاؿ بػيف القائػػد كأتباعػػو‪.‬‬
‫كمف ناحية أخرل ركز بعض الكتاب عمى أىمية الصفات الجسمية كمؤثرات في عممية القيادة‪.‬‬
‫لقػػد كجيػػت انتقػػادات كثيػرة إلػػى نظريػػة السػػمات كمػػف ىػػذه االنتقػػادات أنيػػا أىممػػت دكر المرؤكسػػيف فػػي إنجػػاح عمميػػة‬
‫القيػػادة حيػػث أثبتػػت الد ارسػػات أف لممرؤكسػػيف دكر كبيػػر فػػي نجػػاح عمػػؿ القائػػد ككػػذلؾ لػػـ يحػػدد دعػػاة ىػػذه النظريػػة‬
‫األىميػة النسػػبية لمسػػمات المختمفػػة فػي التػػأثير عمػى فعاليػػة القائػد حيػػث أثبتػػت الد ارسػػات النفسػية بأنػػو مػػف النػػادر جػػدان‬
‫إيجاد تشابو تاـ بيف أم قائديف‪ .‬ككذلؾ كجد أنو مف الصعكبة تعميـ نتائج ىذه النظرية بشكؿ عممي ثابت‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬نظريات سموك القائد‬
‫أف عدـ قدرة نظرية السمات عمى تحديد السمات التي يمكف أف تميػز بػيف القائػد الفعػاؿ كالقائػد غيػر الفعػاؿ أدل إلػى‬
‫انتقاؿ التركيز في األبحػاث كالد ارسػات إلػى سػمكؾ القائػد‪ .‬كقػد امتػدت ىػذه الد ارسػات مػف نيايػة األربعينػات إلػى أكائػؿ‬
‫الستينات كقد ركزت ىذه النظريات عمى تحميؿ سمكؾ القائد خبلؿ قيامو بكاجباتو اإلدارية كمف أىـ ىذه النظريات‪:‬‬
‫سلوك القائد األوتوقراطي‬ ‫سلوك القائد الديمقراطي‬

‫استعمال السلطة من القائد‬

‫مجال الحرية للمرؤوسين‬

‫ٌتخذ‬ ‫ٌتخذ‬ ‫ٌقدم‬ ‫ٌقدم‬ ‫ٌقدم‬ ‫ٌحدد‬ ‫ٌسمح‬

‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬ ‫المدٌر‬

‫المدٌر‬
‫قرارات‬
‫القرار‬ ‫أفكاره‬ ‫المشكلة‬ ‫أبعاد‬ ‫للمرؤوسٌن‬
‫القرار‬
‫أولٌة‬
‫وٌقنع به‬ ‫وٌتقبل‬ ‫وٌتقبل‬ ‫المشكلة‬ ‫باتخاذ القرار‬
‫وٌبلغه‬ ‫قابلة‬
‫المرؤوسٌن‬ ‫األسئلة‬ ‫اقتراحات‬ ‫للمجموعة‬ ‫ضمن‬
‫للتغٌٌر‬
‫للمرؤوسٌن‬
‫وٌتخذ‬ ‫وٌطلب‬ ‫حدود‬
‫والتعدٌل‬
‫قرارات‬ ‫منها‬ ‫ٌضعها‬
‫خط سلوك القٌادة‬
‫اتخاذ‬ ‫لهم‬

‫القرار‬
‫أ‪ -‬نظرية الخط المستمر في القيادة ‪A Continuum of Leadership‬‬
‫لقد حدد تاننبكـ كشميدت ‪ Tannenbaum & Schmidt‬في ىذه النظرية العبلقة بيف القائد كمرؤكسيو عمى أسػاس‬
‫خط متكاصؿ كما في الشكؿ السابؽ كيبيف نياية الطرؼ األيسر مف ىذا الخػط سػمكؾ القائػد المركػزم األكتػكقراطي‪،‬‬
‫بينمػػا يبػػيف نيايػػة الطػػرؼ األخػػر سػػمكؾ القائػػد الػػديمقراطي‪ .‬كىنػػاؾ أسػػاليب مختمفػػة لمقيػػادة تقػػع بػػيف نيػػايتي الخػػط‬
‫المذككر‪ ،‬كالذم يحدد ىذه األساليب ىي مدل الحرية التي يرغب القائد في تركيا لمرؤكسػيو فػي المشػاركة فػي اتخػاذ‬
‫الق اررات‪.‬‬
‫كتشػػير ىػػذه النظريػػة بأنػػو لػػيس ىنػػاؾ سػػمككان قيادي ػان كاحػػدان يمكػػف اسػػتخدامو بنجػػاح فػػي كػػؿ األكقػػات كانمػػا السػػمكؾ‬
‫القيػػادم الفعػػاؿ ىػػك الػػذم يػػتبلءـ كيتكيػػؼ مػػع المكقػػؼ‪ .‬بمعنػػى أف سػػمكؾ القائػػد الفعػػاؿ ىػػك الػػذم يأخػػذ باالعتبػػار‬
‫قػػدرات القائ ػػد نفس ػػو كقػػدرات مرؤكس ػػيو كالي ػػدؼ المػ ػراد تحقيقػػو‪ .‬كى ػػذا يعن ػػي ب ػػأف القائػػد يج ػػب أف ال يخت ػػار أس ػػمكبان‬
‫ديكتاتكريان أك ديمقراطيان كانما يجب أف يككف مرنان بدرجة كافية لكي يتبلءـ مع المكقؼ القيادم‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ب‪-‬نظرية ليكرت في القيادة ‪Likert Theory‬‬
‫لقد اسػتطاع ليكػرت كزمػبلءه نتيجػة لؤلبحػاث التػي قػامكا بيػا فػي مكضػكع القيػادة تحديػد مميػزات القيػادة عػف طريػؽ‬
‫مقارنة سمكؾ المشرفيف في المجمكعات العمالية ذات اإلنتاجية العالية كالمجمكعات ذات اإلنتاجية المنخفضة‪ .‬كقد‬
‫كجد ليكرت بأف المشرفيف ذكم اإلنتاجيػة العاليػة تميػزكا بمشػاركة محػدكدة فػي التنفيػذ الفعمػي لمعمػؿ كمػا أنيػـ كػانكا‬
‫ميتميف أكثر باألفراد ككانكا يتعاممكف معيـ بطريقة غير رسمية‪ .‬كما أنيػـ كػانكا يسػمحكف بحريػة أكبػر لمرؤكسػييـ‬
‫فػػي اتخػػاذ الق ػ اررات كاختيػػار طػػرؽ العمػػؿ المناسػػبة ككػػذلؾ كػػاف إش ػرافيـ عمػػى مرؤكسػػييـ أقػػؿ بكثيػػر مػػف إش ػراؼ‬
‫المشرفيف في المجمكعات ذات اإلنتاجية المنخفضة‪ .‬كاستنتج ليكرت بشكؿ عاـ أف القياد الديمقراطية تعطي نتػائج‬
‫أفضؿ مف القيادة األكتكقراطية‪.‬‬
‫كما استطاع ليكرت التمييز بيف أربعة أنظمة لمقيادة كىي‪:‬‬
‫‪ -1‬النظام التسمطي االستغاللي ‪Exploitative Authoritative‬‬
‫كيتصؼ القادة ىنا بأنيـ مركزيكف بدرجة عالية كثقتيـ بمرؤكسييـ قميمة كيحفزكنيـ عف طريؽ الخكؼ كاإلكراه‪.‬‬
‫‪ -2‬النظام المركزي النفعي ‪Benevolent Authoritative‬‬
‫كىك يشبو النظاـ السابؽ إال أنو أقؿ مركزية كيسمح في بعض األحياف لمقائد بمشاركة المرؤكسيف في اتخاذ‬
‫الق اررات كلكف تحت رقابتو‪.‬‬
‫‪ -3‬النظام االستشاري ‪Consultative‬‬
‫كيتميز القادة بتكافر ثقة مممكسة بينيـ كبيف مرؤكسييـ كيستفيدكف مف أفكار مرؤكسييـ كأرائيـ‪ ،‬كلكف أفضؿ نظاـ‬
‫في نظر ليكرت ىك‪:‬‬
‫‪ -4‬النظام الجماعي المشارك ‪Participative - Group‬‬
‫كيتػكافر لمقائػػد ىنػػا ثقػػة مطمقػػة بمرؤكسػػيو‪ ،‬يسػػتفيد مػػف أفكػػارىـ باسػػتمرار كىنػػاؾ تبػػادؿ مسػػتمر فػػي المعمكمػػات بػػيف‬
‫القائد كمرؤكسيو‪ .‬كقد كجد بأف المديريف الذيف يستخدمكف النظاـ الثالث كالرابع تككف إنتاجية مجمكعاتيـ مرتفعة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬نظرية البعدين ‪The Two Dimensional Theory‬‬
‫يطمؽ عمى ىذه النظرية أيضان اسـ دراسات جامعة كالية أكىايك في القيادة حيث قاـ مجمكعة مف الباحثيف في تمؾ‬
‫الجامعػػة كلفت ػرة زمنيػػة طكيػػؿ بػػإجراء أبحػػاث مكثفػػة فػػي مكضػػكع القيػػادة كتمكن ػكا مػػف خػػبلؿ ذلػػؾ مػػف تحديػػد بعػػديف‬
‫لسمكؾ القيادة ىما‪:‬‬
‫‪ -1‬المبادرة لتحديد العمؿ كتنظيمو (‪)lnitiating Structure‬‬
‫‪ -2‬تفيـ كاعتبار مشاعر اآلخريف (‪)Considerations‬‬
‫كجدت األبحاث بأف القائد الذم يممؾ درجة عالية مف بعد (المبادرة كتحديد العمػؿ كتنظيمػو) يميػؿ ألف يتػدخؿ فػي‬
‫تخطيط األنشطة المختمفة لمرؤكسيو كما يحدد أدكاره في انجاز األىداؼ كيؤسس قنكات اتصاؿ كاضحة بينو كبيف‬
‫مرؤكسيو كما يقكـ بتكزيع العمؿ كالرقابة عمييـ‪ .‬بيمنا القائد الذم عنده درجة عالية مف بعد (تفيـ كاعتبار مشاعر‬
‫اآلخريف) يميؿ ألف ينمي جكان مف الصداقة كالثقة بينو كبيف مرؤكسيو كما أنو يحترـ أفكارىـ كمشاعرىـ‪.‬‬
‫‪83‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كلقد اثبتػت ىػذه الد ارسػات بػأف سػمكؾ القائػد يمكػف أف يجمػع بػيف البعػديف بػدرجات متفاكتػة فػي أف كاحػد‪ ،‬كلػذلؾ ال‬
‫تدعـ نتائج ىذه الدراسات الفرضية القائمة بأف القائد يظير سمككان لبعد كاحد فقط في كؿ مرة يمارس عممية القيادة‪.‬‬
‫كما تبيف بأف القائد الذم عنده درجة عالية عمى كؿ مف البعديف يحقؽ الرضا كاالنجاز الجماعي لمرؤكسيو‪.‬‬
‫د‪ -‬نظرية الشبكة اإلدارية ‪The Managerial Grid Theory‬‬
‫تعتبر نظرية الشبكة اإلدارية مف أكثر نظريات القيادة المعركفة كقد طكر بميؾ كماكتكف‬
‫‪ Robert Black & James Mouton‬ىذه النظرية كاستطاعا تحديد أسمكبيف لسمكؾ القائد كىما‪:‬‬
‫‪Concern for people‬‬ ‫‪ -1‬االىتماـ باألفراد‬
‫‪Concern for production‬‬ ‫‪ -2‬االىتماـ باإلنتاج‬
‫كقد قاـ الباحثاف بتكضيح ىذيف األسمكبيف عمى صكرة شبكة ذات محكريف يظير عمييا أساليب القيادة المختمفػة كمػا‬
‫في الشكؿ أدناه كمف ىذه الشبكة بكاسطة قراءة أحداثي ذلؾ المكقع كما يمي‪:‬‬
‫المكقػػع(‪ )1.1‬يتميػػز أسػػمكب القيػػادة فيػػو باىتمػػاـ ضػػعيؼ باإلنتػػاج كاىتمػػاـ ضػػعيؼ فػػي األشػػخاص‪ .‬كالقػػادة ىنػػا ال‬
‫يسػػاىمكف فػػي تحقيػػؽ أىػػداؼ المؤسسػػة أك الجماعػػة ألف القائػػد يبػػذؿ الحػػد األدنػػى مػػف الجيػػد الػػذم يكفػػي فقػػط لبقائػػو‬
‫عضكان في المنظمة‪.‬‬
‫المكقع(‪ )1.9‬يتميز أسمكب القيادة فيو باىتماـ عػاؿ باإلنتػاج كاىتمػاـ ضػعيؼ فػي األشػخاص كيركػز القائػد ىنػا عمػى‬
‫اإلنتػػاج العػػالي لتحقػػي أىػػداؼ المؤسسػػة كيتغاضػػى عػػف إشػػباع حاجػػات األف ػراد‪ ،‬كىػػذا يػػؤدم إلػػى انخفػػاض الػػركح‬
‫المعنكية كاإلنتاجية أيضان‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫‪9.1‬‬ ‫‪9.9‬‬
‫القيادة اإلنسانيةم‬
‫‪9‬‬ ‫قيااادة اليرياااتم ا تماااام‬
‫اال تمام عال‬ ‫عال باإلنتاج وباألفراد‬
‫باألفراد وضعيف‬ ‫‪-3‬‬
‫‪8‬‬ ‫باإلنتاج‬
‫‪5.5‬‬

‫‪7‬‬ ‫القٌادة المعتدلة‪ :‬اهتمام معتدل باألفراد وباإلنتاج‬

‫االهتمام‬
‫‪6‬‬

‫باألفراد‬
‫‪5‬‬
‫القيادة الضعييةم‬ ‫القيادة المتسلطةم‬
‫ا تمام ضعيف باألفراد‬ ‫ا تمام عال باإلنتاج‬
‫‪4‬‬ ‫وباإلنتاج‬ ‫وضعيف باألفراد‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪3‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫االهتمام باإلنتاج‬ ‫‪1.9‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪2‬‬

‫‪1‬‬
‫نظرٌة الشبكة اإلدارٌة‬

‫المكقع (‪ )9.1‬يتميز أسمكب القيادة فيو باىتماـ ضعيؼ باإلنتاج كاىتماـ عاؿ باألفراد‪ ،‬كىذا يؤدم إلى عبلقات جيدة‬
‫كشعكر بالرضى بيف أفراد الجماعة لكف التركيز عمى اإلنتاج ضعيؼ‪.‬‬
‫المكقع (‪ )5.5‬يتميز أسمكب القيادة باىتماـ معتدؿ باألفراد كاإلنتاج كالقائد ىنا يكازف اىتمامو باإلنتاج كاألفراد بحيث‬
‫يؤدم إلى اإلنتاج مع المحافظة عمى عبلقات جيدة بيف األفراد في المؤسسة كيتصؼ ىذا األسمكب‬
‫بالمركنة‪.‬‬
‫المكقع (‪ )9.9‬يتميز أسمكب القيادة فيو باىتماـ عاؿ باألفراد كاإلنتاج كيركز القائد ىنا عمى ركح الفريؽ في العمؿ‬
‫كيحاكؿ الحصكؿ عمى إنتاج جيد عف طريؽ بناء عبلقات جيدة مع األفراد في المؤسسة‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كبالرغـ مف أف الشبكة اإلدارية تظير أنكاعان مف أساليب القيادة كتعتمد عمى درجات متفاكتة مف االىتماـ باألفراد‬
‫كاإلنتاج‪ ،‬إال أف الباحثيف ببلؾ كماكتكف أشا ار عمى أف أفضؿ أسمكب لتحقيؽ نتائج في المنظمة ىك أسمكب(‪.)9.9‬‬
‫نبلحظ مف النظريات السػابقة أنيػا ركػزت عمػى متغيػريف أساسػييف فػي عمميػة القيػادة ىمػا األىتمػاف بػاألفراد كاالىتمػاـ‬
‫بالعمػػؿ‪ ،‬كبػػالرغـ مػػف أف ليكػػرت يصػػنؼ البعػػديف بطريقػػة مختمفػػة إال أنػو أشػػار بػػأف أنجػػح قائػػد ىػػك الػػذم يركػػز عمػػى‬
‫األفراد بينما نجد أف نظرية الشبكة اإلدارية أف أسمكب (‪ )9.9‬ىك أفضؿ األساليب‪.‬‬
‫‪-3‬النظرية الطرفية( الوضعية) ‪Situational Theory‬‬
‫اىتمت النظريات السابقة بالقائد مف ناحيػة السػمات التػي يتمتػع بيػا أك مػف ناحيػة األسػمكب كالسػمكؾ الػذم يتبعػو فػي‬
‫عمميػػة القيػػادة‪ .‬كاعتبػػر بعػػض الكتػػاب أف ىػػذه النظريػػات غيػػر كافيػػة فػػي تحميػػؿ فعاليػػة القيػػادة كلػػذلؾ قػػاـ البػػاحثكف‬
‫بد ارسػػات مختمفػػة مػػف منطمػػؽ أف القائػػد النػػاجح ىػػك القائػػد الػػذم يقػػدر عمػػى تعػػديؿ أسػػمكبو كتكييفػػو بمػػا يػػتبلئـ مػػع‬
‫الجماعػػة فػػي خػػبلؿ كقػػت محػػدد لمعالجػػة مكقػػؼ معػػيف‪ .‬كبػػذلؾ نجػػد فعاليػػة القيػػادة تتػػأثر بشخصػػية القائػػد كأسػػمكبو‬
‫كبشخصػػيتو الجماعػػة كالمكقػػؼ أك الحالػػة‪ .‬كالمكقػػؼ لػػو أىميػػة كبيػرة فػػي التػػأثير عمػػى عمميػػة القيػػادة ألنػػو يػػؤثر عمػػى‬
‫مدل قدرة القائد في إنجاز ما ىك مطمكب منو‪ .‬كلمتعرؼ عمى الشخص المناسب لمقيادة كفقان ليذه النظرية يػتـ كضػع‬
‫ذلؾ الشخص في مكقؼ معيف كتترؾ لو حرية التصرؼ كيتـ بعد ذلؾ دراسة تصرفو كصبلحيتو لمقيادة‪.‬‬
‫عف أىـ النظريات الظرفية ىي التي كضعيا فيدلر‪ .‬كسيتـ استعراضيا ىنا بشيء مف التفصيؿ‪.‬‬
‫جـ‪ -‬الثقة ‪Confidence‬‬
‫إف ثقة القائد بنفسو كبقدراتو تؤثر تأثي انر إيجابيان عمى فعالية القيادة الذم تنقصو مثؿ ىذه الثقة يصعب عميو تشخيص‬
‫المشكمة بشكؿ جيد كما تؤثر عمى قناعتو بعدـ قدرة مرؤكسيو عمى تنفيذ األعماؿ مما يضطره إلى الرقابػة كاإلشػراؼ‬
‫عمػييـ بشػػكؿ مباشػػر كدقيػػؽ ممػػا يػػؤدم إلػػى تعطيػػؿ األعمػاؿ كتأخيرىػػا‪ .‬كمػػا أف نقػػص الثقػػة يػػؤدم إلػػى اتخػػاذ قػ اررات‬
‫غير كاممة أك متأخرة كيترتب عمى ذلؾ آثار سيئة بالنسبة لممنظمة‪.‬‬
‫د‪ -‬القدرة عمى االتصال ‪Ability to Communicate‬‬
‫أم قدرة القائد عمى تكضيح كايصاؿ ما يريده لمرؤكسيو كخاصة فيمػا يتعمػؽ باألىػداؼ كتكقعػات المرؤكسػيف‪ .‬فالقائػد‬
‫الذم يفشؿ في مخاطبة مرؤكسيو كالتحػدث إلػييـ كتكضػيح مػا يريػده مػنيـ يفشػؿ فػي التػأثير عمػييـ كىػذا يػؤدم عمػى‬
‫الفكضى كفشؿ عممية القيادة نفسيا‪.‬‬
‫الخالصة‪:‬‬
‫تحتاج المنظمة االقتصادية كاالجتماعية إلى القادة اإلدارييف القادريف عمى التأثير عمى مرؤكسييـ كاسػتغبلؿ طػاقتيـ‬
‫كقػػدراتيـ كاف غي ػػاب مث ػػؿ ى ػؤالء الق ػػادة ي ػػؤدم إلػػى فش ػػؿ المؤسس ػػات فػ ػي تحقيػػؽ أى ػػدافيا‪ .‬كق ػػد تػػـ ف ػػي ى ػػذا الفص ػػؿ‬
‫استعراض أنكاع القكل التي يمتمكيا القادة كيؤثركف بيا عمى مرؤكسييـ‪ ،‬كأساليب القيادة المختمفة التي تحاكؿ تفسػير‬
‫فعالية القيادة في أم تجمع بشرم ففي حيف ربطت نظرية السمات مػابيف الصػفات الشخصػية كفعاليػة القيػادة‪ ،‬ركػزت‬
‫نظريػػات السػػمككييف عمػػى تحميػػؿ سػػمكؾ القائػػد أثنػػاء ممارسػػة عمميػػة القيػػادة بتحديػػد األبعػػاد المػػؤثرة عمػػى نجػػاح تمػػؾ‬

‫‪86‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫العممية كمف خبلؿ ذلؾ استع ارضػنا معظػـ النظريػات التػي تركػز عمػى سػمكؾ القائػد كأخيػ انر بينػا أسػمكب القيػادة األمثػؿ‬
‫يجب أف تأخذ باالعتبار سمكؾ الجماعة كشخصية القائد كالمكقؼ أك الحالة مكضكع عممية القيادة‪.‬‬
‫كبشػػكؿ عػػاـ تبػػيف أف ىنػػاؾ صػػفات رئيسػػية مثػػؿ الثقػػة كاإلحسػػاس كالتعػػاطؼ كالثقػػة كالقػػدرة عمػػى االتصػػاؿ يجػػب أف‬
‫يتحمى بيا أم قائد يريد زيادة فعاليتو كضماف نجاحو في قيادة اآلخريف‪.‬‬
‫أ‪ -‬النظرية الظرفية لفيدلر ‪Fiedler Contingency Theory‬‬
‫لقػػد حػػاكؿ فيػػدلر مػػف خػػبلؿ أبحاثػػو كد ارسػػاتو التركيػػز عمػػى أسػػمكب يتصػػؼ بالمركنػػة كالتكيػػؼ مػػع الظػػركؼ المتغي ػرة‬
‫كليذا خرج بنظريتو الظرفية كالتي تشير إلى أنو ليس ىناؾ أسػمكب كاحػد فػي القيػادة يصػمح لكػؿ زمػاف كمػا أنػو لػيس‬
‫ىناؾ صفات معينة يجب تكافرىا في كؿ قائد‪ ،‬كليس ىناؾ قائد يمكػف كصػفو بأنػو نػاجح أك فاشػؿ فػي كػؿ األكقػات‪.‬‬
‫كأشار فيدلر بأف فعالية القيادة أك إنجاز المجمكعػة يعتمػد عمػى التكافػؽ الصػحيح كالسػميـ بػيف شخصػية القائػد كثبلثػة‬
‫متغيرات في المكقؼ ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬العبلق ػػة ب ػػيف القائ ػػد كمرؤكس ػػيو كى ػػذه تعب ػػر ع ػػف م ػػدل كج ػػكد عبلق ػػة جي ػػدة ب ػػيف الطػػرفيف تعب ػػر ع ػػف م ػػدل قب ػػكؿ‬
‫المرؤكسيف لقائدىـ‪ .‬كىذا بنظر فيدلر يعتبر مف أقكل متغيرات المكقؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬مدل كضكح ميػاـ العمػؿ كمػدل كضػكح الكاجبػات الممقػاة عمػى عػاتؽ المرؤكسػيف كىػذا يشػير إلػى درجػة الػركتيف‬
‫في العمؿ كىذا يمي العامؿ األكؿ مف حيث قكة التأثير عمى المكقؼ القيادم‪.‬‬
‫‪ -3‬درجة القكة في مركز القائد‪ .‬كىذا المتغير يشير عمى درجة التأثير التي يتضمنيا مركز القائد منت ناحية العقاب‬
‫كالثكاب لممرؤكسيف‪ ،‬كالسمطة الرسمية لمقائد كمدل الدعـ الذم يبلقيو القائد مف رؤساءه بشكؿ عاـ‪.‬‬
‫كجػػكىر نظريػػة فيػػدلر يشػػير إلػػى أف القائػػد الميػػتـ بميػػاـ العمػػؿ كالػػذم ينػػزع إلػػى المركزيػػة كالتسػػمط يكػػكف فعػػاالن فػػي‬
‫تحقيؽ إنتاجية عالية لمرؤكسيو في الحاالت المتطرفة لخصائص المكقؼ‪ .‬أم السػيمة جػدان أك الصػعبة جػدان‪ .‬بينمػا‬
‫القائػػد الػػذم ييػػتـ بالعبلقػػات كالنػكاحي اإلنسػػانية فػػإف يحقػػؽ إنتاجيػػة عاليػػة لمرؤكسػػيو فػػي الحػػاالت التػػي يتميػػز بيػػا‬
‫المكقؼ باالعتداؿ أم أف يككف متكسط الصعكبة‪.‬‬
‫كأشار فيدلر بشكؿ أساسي في نظريتو إلى ضػركرة االنتبػاه إلػى أنػو لػيس ىنػاؾ أسػمكب قيػادم كاحػد نػاجح فػي كػؿ‬
‫المكاقػػؼ كاذا أردنػػا ضػػماف نجػػاح فعاليػػة القيػػادة فػػي كػػؿ المكاقػػؼ فعمػػى القائػػد أف يكػػكف مرن ػان فػػي اسػػتخداـ القيػػادة‬
‫المختمفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظرية المسار – اليدف ‪Path – Goal Theory‬‬
‫طػػكرت ىػػذه النظريػػة مػػف قبػػؿ ركبػػرت ىػػاكس ‪ Robert House‬كإحػػدل النظريػػات الظرفيػػة فػػي القيػػادة‪ .‬كتؤكػػد ىػػذه‬
‫النظرية بأف القائد الفعاؿ ىك الذم يقكـ بمساعدة مرؤكسيو في تحديدىـ أىدافيـ كرسـ المسارات المؤديػة إلػى تحقيػؽ‬
‫ىذه األىداؼ مف خبلؿ إزالة العقبات التي تعترض طريقيـ‪ ،‬كتدريبيـ كمكافأتيـ عمى إنجازىـ‪.‬‬
‫فاألسمكب القيادم الناجح في تحقيؽ األىداؼ ىك الذم يقكـ بتكضيح المسػار لممرؤكسػيف كالػذم مػف خبللػو يسػتطيع‬
‫تحقيؽ اليدؼ المطمكب منو كتحدد ىذه النظرية أربعة أنكاع مف السمكؾ كىي‪:‬‬
‫‪ -1‬السمكؾ التكجييي(‪ )Directive‬حيث يقكـ القائد بإببلغ المرؤكس عما يجب عميو عممو ككيؼ يقكـ بو كمتى‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬السمكؾ المؤازر(‪ )Supportive‬حيث يظير القائد صداقتو لمرؤكسيو كاىتمامو بيـ كعطفو عمييـ‪.‬‬
‫‪ -3‬السمكؾ المشارؾ(‪ )participative‬كىنا يشارؾ القائد مرؤكسيو باتخاذ الق اررات كتقبؿ اقتراحاتيـ ليذه الق اررات‪.‬‬
‫‪ -4‬الس ػػمكؾ اإلنج ػػازم(‪ )Achievment Oriented‬حي ػػث يق ػػكـ القائ ػػد بتحدي ػػد أى ػػدافان مثيػ ػرة كيظي ػػر م ػػدل ثقت ػػو‬
‫بالمرؤكسيف في تحقيؽ ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫ىذا كيستطيع القائد استخداـ جميع أنماط السمكؾ السابؽ لكػف فػي مكاقػؼ كظػركؼ مختمفػة‪ .‬فمػثبلن يسػتطيع اسػتخداـ‬
‫السػػمكؾ التػػكجييي فػػي حالػػة المكقػػؼ الجديػػد فيمػػا يسػػتخدـ السػػمكؾ المػؤازر لممكظػػؼ القػػديـ كالػػذب ييػػتـ بالبحػػث عػػف‬
‫أفضؿ سمكؾ لتحقيؽ أىدافو‪.‬‬
‫يمكف االستنتاج مف دراسة جميع النظريات السابقة في القيػادة بأنػو لػيس ىنػاؾ طريقػة مثمػى محػدكدة ككاضػحة لقيػادة‬
‫األفراد‪ .‬كفي الحياة العممية ناد انر ما نجد قادة ديمكقراطييف أك أكتكقراطييف بالمئة‪ .‬كعمميػة القيػادة معقػدة نظػ انر لتشػابؾ‬
‫العكامؿ كالمتغيرات التي تؤثر فييا حيث تجد أف الخبرة السػابقة لمقائػد كالمنػاخ أك الظػركؼ السػائدة كشخصػية القائػد‬
‫ىي مف العكامؿ الرئيسة التي تؤثر عمى سمكؾ القيادة‪ .‬كمما الشػؾ فيػو أف عمػى القائػد أف يأخػذ باالعتبػار عػددان مػف‬
‫العكامػؿ كالمتغيػرات التنظيميػة كالبيئػة كمػا يظيػر فػي شػكؿ رقػـ(‪ )27‬الػذم يكضػح اإلطػار العػاـ لعمميػة القيػادة‪ .‬كفػػي‬
‫ىذا اإلطار نجد أف القائد الفعاؿ ىك الػذم يسػتطيع التػأثير عمػى مرؤكسػيو بشػكؿ يزيػد مػف إنتػاجيـ كيرفػع مػف الػركح‬
‫المعنكية لمجماعة كيقمؿ مف معدؿ دكراف العمؿ كالغياب كالحكادث في المؤسسة‪.‬‬
‫كمي ما كانت النظريات المعتمدة في القيادة إال أنو يمكف تحديد بعض الصفات التي يجب أف يتحمػى بيػا القائػد كىػذه‬
‫الصفات ىي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الوعي ‪A warenss‬‬
‫كقصد بذلؾ كعي القائد لمدل تأثيره عمى مرؤكسػيو كاألسػمكب األفضػؿ لممارسػة مثػؿ ىػذا التػأثير كمػا يتضػمف كعػي‬
‫القائد لمعكامؿ كالمتغيرات التي تزيػد مػف فعاليتػو كىػذا يتضػمف اإللمػاـ بالنظريػات كاألبحػاث المتعمقػة كنظريػات الحفػز‬
‫كاالتصاؿ كىنا ال يكفي معرفة ىذه النظريات فقط كانما محاكلة تطبيقا‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلحساس والتعاطف ‪Empathy‬‬
‫أم القدرة عمى فيـ كمعرفة حاجات كرغبات كشعكر اآلخريف‪ .‬كىذا المفيكـ ىك أبعد مف مفيكـ الشػفقة ألنػو يتضػمف‬
‫الفيػػـ بكػػؿ ىػػذه الن ػكاحي اإلنسػػانية بػػدالن مػػف إظيػػار الشػػفقة عمػػى المرؤكسػػيف‪ .‬فالقػػدرة عمػػى معرفػػة حاجػػات األف ػراد‬
‫كرغباتيـ تؤدم إلى فيـ المثيرات كالسمكؾ الصحيح الذم يؤدم إلى التعامؿ معيا كمعرفة ردكد اآلخريف تجاىيا ممػا‬
‫يؤدم إلى فعالية أكثر كانتاج أفضؿ‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫جـ‪ -‬الثقة ‪Confidence‬‬

‫إف ثقة القائد بنفسو كبقدراتو تؤثر تأثي اُر إيجابيان عمػى فعاليػة القيػادة فالقائػد الػذم تنقصػو مثػؿ ىػذه الثقػة يصػعب عميػو‬
‫تشخيص المشكمة بشكؿ جيد كما تؤثر عمى قناعتو بعدـ قدرة مرؤكسيو عمى تنفيذ األعماؿ ممػا يضػطره إلػى الرقابػة‬
‫كاإلشراؼ عمييـ بشكؿ مباشر كدقيؽ مما يؤدم إلى تعطيؿ األعماؿ كتأخيرىا‪ .‬كما أف نقػص الثقػة يػؤدم إلػى اتخػاذ‬
‫ق اررات غير كاممة أك متأخرة كيترتب عمى ذلؾ آثار سيئة بالنسبة لممنظمة‪.‬‬
‫د‪ -‬القدرة عمى االتصال ‪Ability to Communicate‬‬
‫أم قدرة القائد عمى تكضيح كايصاؿ ما يريده لمرؤكسيو كخاصة فيمػا يتعمػؽ باألىػداؼ كتكقعػات المرؤكسػيف‪ .‬فالقائػد‬
‫الػذم يفشػؿ فػي مخاطبػػة مرؤكسػيو كالتحػدث إلػييـ كتكضػػيح مػا يريػده مػػنيـ يفشػؿ فػي التػأثير عمػػييـ كىػذا يػؤدم إلػػى‬
‫الفكضى كفشؿ عممية القيادة نفسيا‪.‬‬
‫الخالصة‪:‬‬
‫تحتػػاج المنظمػػات االقتصػػادية كاالجتماعيػػة إلػػى القػػادة اإلداريػػيف القػػادريف عمػػى التػػأثير عمػػى مرؤكسػػييـ كاسػػتغبلؿ‬
‫طاقتيـ كقدراتيـ كاف غياب مثؿ ىؤالء القادة يؤدم إلى فشؿ المؤسسات في تحقيػؽ أىػدافيا‪ .‬كقػد تػـ فػي ىػذا الفصػؿ‬
‫استعراض أنكاع القكل التي يمتمكيا القادة كيػؤثركف بيػا عمػى مرؤكسػييـ‪ ،‬كأسػاليب القيػادة المختمفػة التػي يتصػؼ بيػا‬
‫القادة كما استعرضنا مف ناحيػة تاريخيػة تطػكر النظريػات القياديػة المختمفػة التػي تحػاكؿ تفسػير فعاليػة القيػادة فػي أم‬
‫تجمع بشرم‪ .‬ففػي حػيف ربطػت نظريػة السػمات مػابيف الصػفات الشخصػية كفعاليػة القيػادة‪ ،‬ركػزت نظريػات السػمككيف‬
‫عمى تحميؿ سمكؾ القائد أثناء ممارسة عممية القيادة بتحديد األبعػاد المػؤثرة عمػى نجػاح تمػؾ العمميػة كمػف خػبلؿ ذلػؾ‬
‫استعرضنا معظـ النظريات التي تركز عمػى سػمكؾ القائػد كأخيػ انر بينػا أسػمكب القيػادة األمثػؿ يجػب أف تأخػذ باالعتبػار‬
‫سمكؾ الجماعة كشخصية القائد كالمكقؼ أك الحالة مكضكع عممية القيادة‪.‬‬
‫كبشػػكؿ عػػاـ تبػػيف أف ىنػػاؾ صػػفات رئيسػػية مثػػؿ الثقػػة كاألحسػػاس كالتعػػاطؼ كالثقػػة كالقػػدرة عمػػى االتصػػاؿ يجػػب أف‬
‫يتحمى بيا أم قائد يريد زيادة فعاليتو كضماف نجاحو في قيادة اآلخريف‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫االتصال ‪Communication‬‬
‫مقدمـــــــــة‬
‫تمثؿ عممية االتصاؿ أحد العناصر األساسية في التفاعؿ اإلنساني‪ ,‬كعف طريؽ أنظمة االتصاالت الجيدة تفاعمت‬
‫الجماعات كالمنظمات مع بعضيا بعضان كاستطاعت إحراز تقدـ مممكس في نمك المجتمعات اقتصاديان كاجتماعيان‬
‫كحضاريان‪ ,‬كفي الكقت نفسو كانت أنظمة االتصاؿ السيئة السبب في نشكء كثير مف المشكبلت االجتماعية‬
‫كاالقتصادية في التجمعات اإلنسانية عمى مختمؼ العصكر‪.‬‬
‫كأىمية االتصاؿ تظير بشكؿ كاضح في منظمات األعماؿ‪ .‬فكجكد نظاـ اتصاؿ سميـ كفعاؿ ضركرة ممحة لئلدارة‬
‫ألف المدير يستطيع القياـ بتحميؿ المكقؼ أك المشكمة بشكؿ سميـ كما يستطيع كضع حؿ مبلئـ كمناسب لذلؾ‬
‫المكقؼ مف كؿ جكانبو مع حساب كؿ التكقعات كالنتائج المترتبة عمى ذلؾ الحؿ‪ .‬لكف ذلؾ كمو يفشؿ إذا كاف ىناؾ‬
‫خطأ في عممية االتصاؿ‪ ,‬كقد يككف ذلؾ الخطأ مكمفان جدان كيترتب عميو نتائج سيئة بالنسبة لممنظمة‪.‬‬
‫طبيعة االتصــــال ‪The Nature of Communication‬‬
‫ال شؾ بأف ىناؾ اتفاقان تامان عمى ضركرة كجكد نظاـ اتصاؿ فعاؿ في المنظمة لكف ىناؾ اختبلفان عمى تحديد‬
‫تعريؼ دقيؽ لبلتصاؿ‪ .‬لقد ُعرؼ االتصاؿ عمى أنو تبادؿ المعمكمات كارساؿ لممعاني كىذا جكىر عمؿ المنظمة‪.‬‬
‫كعرؼ ككنتز كزمبلءه (‪ )Koontz et.al‬االتصاؿ عمى أنو إرساؿ كتحكيؿ لممعمكمات مف المرسؿ إلى المستقبؿ مع‬
‫ضركرة فيـ المعمكمات مف قبؿ المستقبؿ (المستمـ) كذلؾ عرؼ ماكفارالند (‪ )Macfarland‬االتصاؿ بشكؿ كاسع‬
‫عمى أنو عممية تفاعؿ ذات مغزل بيف األفراد‪.‬‬
‫كقد اىتـ عمماء النفس كاالجتماع باالتصاؿ كركزكا في دراستيـ عمى المشاكؿ التي تحدث في عمميات االتصاؿ منذ‬
‫بدايتيا حتى نيايتيا‪ .‬ككاف تركيزىـ عمى معرفة األسباب التي تمنع كجكد اتصاؿ فعاؿ داخؿ المنظمات كخاصة ما‬
‫يتعمؽ منيا بالعبلقات الشخصية بيف األفراد‪.‬‬
‫أىـــــداف االتصــــــال ‪The Purposes of Communication‬‬
‫إف ىدؼ االتصاؿ الرئيسي ىك إحداث تأثير عمى النشاطات المختمفة كذلؾ لخدمة مصمحة المنظمة‪ .‬كعممية‬
‫االتصاؿ في المنظمة ضركرية مف أجؿ تزكيد العامميف بالمعمكمات الضركرية لمقياـ بأعماليـ كمف أجؿ تطكير‬
‫كتحسيف المكاقؼ كاالتجاىات لؤلفراد‪ ,‬كبشكؿ يكفؿ التنسيؽ كاإلنجاز كالرضا عف األعماؿ ككذلؾ تحقيؽ الحاجات‬
‫النفسية كاالجتماعية لمعامميف‪.‬‬
‫كباختصار فإف حاجة اإلدارة لبلتصاؿ تظير مف خبلؿ إحداث تكامؿ الكظائؼ اإلدارية كتنسيقيا‪.‬‬
‫عممية االتصـــال ‪The Communication Process‬‬
‫إف عممية االتصاؿ طريؽ ذك اتجاىيف (‪ )Two – Way Process‬بمعنى أف كؿ فرد في عممية االتصاؿ ىك‬
‫مرسؿ كمستقبؿ لممعمكمات كاألفكار التي تتضمنيا ىذه العممية‪ .‬كحتى تتـ عممية االتصاؿ يجب تكافر ثبلثة‬
‫عناصر أساسية عمى األقؿ كىي المصدر أك مرسؿ الرسالة‪ ,‬الرسالة نفسيا‪ ,‬كمستقبؿ الرسالة‪ .‬ىذه العناصر الثبلثة‬
‫تمثؿ عممية االتصاؿ بمعناىا البسيط‪ ,‬كلكف مف ناحية عممية فإف عممية االتصاؿ أكثر تعقيدان كتحتكم عمى أكثر‬
‫‪91‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫مف متغير يؤثر عمى عممية االتصاؿ‪ .‬كما في الشكؿ حيث يبيف ىذا الشكؿ اإلطار العاـ لعممية االتصاؿ بعناصره‬
‫المختمفة كىي‪:‬‬
‫التشويش على عملية االتصال‬

‫فهم‬ ‫تحليل‬ ‫وسيلة‬ ‫رسالة‬ ‫ترميز‬ ‫مصدر‬

‫الرسالة‬
‫الرموز‬ ‫االتصال‬ ‫االتصال‬ ‫االتصال‬

‫التغذية العكسية‬
‫المستلم‬ ‫المرسل‬

‫اإلطار العاـ لعممية االتصاؿ‬

‫‪ -1‬المصدر ‪Source‬‬
‫كيمكف أف يككف شخصان أك جماعة أك أم مصدر أخر ككتاب‪ ,‬أك راديك أك تمفزيكف أك محطة‪ .‬كفعالية االتصاؿ‬
‫تعتمد عمى صفات معينة في مصدر عممية االتصاؿ كالثقة كالتقدير كالقدرة عمى التأثير ‪ ..‬الخ‪ .‬كقد دلت الدراسات‬
‫بأف مصادر االتصاؿ المكثكؽ بيا ليا قدرة أكبر عمى التأثير عمى سمكؾ األفراد مف المصادر غير المكثكؽ بيا‪,‬‬
‫كاف محتكيات الرسالة غالبان ما تفسر بالنسبة لمصدرىا‪ .‬كىناؾ أكثر مف طريقة لتطكير الثقة في مصدر عممية‬
‫االتصاؿ كاختيار كاسطة نقؿ لبلتصاؿ ذات مكانة عالية كمرمكقة‪ ,‬فمثبلن المجبلت العممية أفضؿ كسيمة لمتأكد مف‬
‫مكانة المعمكمات المنشكرة كدرجة الثقة بيا‪ .‬ككذلؾ تزيد درجة الثقة بالمصدر عندما تككف لو سمطة رسمية فكؽ‬
‫المستمـ‪.‬‬
‫‪ -2‬ترميز عممية االتصال ‪Encoding‬‬
‫تتضمف ىذه العممية كضع محتكيات الرسالة بشكؿ يفيمو المستمـ كيتـ ذلؾ عف طريؽ استعماؿ المغة أك الرمكز‬
‫الرياضية أك أية تعابير يتـ االتفاؽ عمييا تساعد عمى تسييؿ كفيـ مضمكف عممية االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -3‬الرسالة ‪Message‬‬
‫كىي مكضكع االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -4‬اختيار وسيمة االتصال ‪The Channel‬‬
‫كتتضمف اختيار الكسيمة المناسبة سكاء كانت سمعية أك كتابية أك مرئية أك حسية أك جميعيا معان‪ .‬كاختيار الكسيمة‬
‫المبلئمة يسيؿ عممية فيـ الرسالة‪ ,‬فمثبلن المدير الذم يريد التأكد مف الرسالة ستحفظ مف قبؿ مرؤكسيو يقكـ بإرساؿ‬

‫‪91‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫مذكرة مكتكبة لتدعيـ تعميماتو الشفيية التي أصدرىا مسبقان‪ .‬كاختيار الكسيمة يعتمد عمى طبيعة عممية االتصاؿ‬
‫كطبيعة األفراد كمكضكع عممية االتصاؿ كالعبلقات بينيـ كسرعة كسيمة االتصاؿ كتكمفتيا‪.‬‬
‫‪ -5‬مستمم الرسالــة ‪The Receiver‬‬
‫إف مستمـ الرسالة عادة ىك شخص أك جماعة أك أم مركز أخر لبلستبلـ‪ ,‬يخضع لمؤثرات عديدة تؤثر عمى فيمو‪.‬‬
‫كأىـ ىذه المؤثرات ىك أف مستمـ الرسالة يفسرىا بأسمكب يعتمد عمى خبراتو السابقة‪ ,‬فمثبلن مذكرة الشركة التي تشير‬
‫إلى زيادة متكقعة في األجكر ىذا العاـ ربما ال تصدؽ إذا لـ تحدث زيادات في العاـ السابؽ‪.‬‬
‫‪ -6‬تحميل رموز الرسالة وفيميا ‪Decoding‬‬
‫إف استبلـ الرسالة يتطمب مف المستمـ فؾ رمكزىا لتعطي معنى كامبلن كمتكامبلن كقد تؤدم عممية تحميؿ رمكز‬
‫الرسالة إلى فيـ خاطئ لمحتكيات الرسالة مف قبؿ مستمميا عندما تفسر ىذه الرمكز بطريقة تعطي معاني مختمفة‬
‫عف المعنى المقصكد بيا‪ .‬ككمما كاف ىناؾ تجانس كتماثؿ في المركز كالخمفية الفكرية كالحضارية لممرسؿ كالمستمـ‬
‫ككاف اتفاؽ عمى معاني الرمكز كمما كاف ىناؾ درجة أكبر في فيـ المعنى المقصكد بالرسالة مف قبؿ الطرفيف‪.‬‬
‫‪ -7‬التغذية العكسية ‪Feedback‬‬
‫إف عممية االتصاؿ ال تنتيي باستبلـ الرسالة مف قبؿ المستقبؿ (‪ )receiver‬فعمى المرسؿ أف يتأكد مف أف الرسالة‬
‫قد تـ فيميا بالشكؿ الصحيح كالمرسؿ في ىذه الحالة يبلحظ المكافقة أك عدـ المكافقة عمى مضمكف الرسالة‪.‬‬
‫كسرعة حدكث عممية التغذية العكسية تختمؼ باختبلؼ المكقؼ‪ ,‬فمثبلن في المحادثة الشخصية يتـ استنتاج ردكد‬
‫الفعؿ في نفس المحظة بينما ردكد الفعؿ لحممة إعبلنية ربما ال تحدث إال بعد فترة طكيمة‪ .‬كعممية قياس ردكد الفعؿ‬
‫ميمة في عممية االتصاؿ حيث يتبيف فيما إذا تمت عممية االتصاؿ بطريقة جيدة في جميع مراحميا أـ ال‪ ,‬كما أف‬
‫ردكد الفعؿ تبيف مدل التغيير بعممية االتصاؿ سكاء عمى مستكل الفرد أك عمى مستكل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -8‬التشويـــــش ‪Anthropy‬‬
‫تؤثر عمى عممية االتصاؿ في المنظمة عكامؿ متعددة تؤدم إلى صعكبة كعدـ كضكح في عممية االتصاؿ كىذه‬
‫المؤثرات قد تحدث أما مف المرسؿ أك مف خبلؿ عممية اإلرساؿ أك عند استبلـ الرسالة‪ .‬فمثبلن صكت اآلالت يؤثر‬
‫تأثي انر سمبيان عمى المحادثة التي تتـ بيف عامميف عمى نفس اآللة‪ .‬كقد يحدث غمكض كعدـ فيـ نتيجة استعماؿ‬
‫الكممات أك الرمكز غير الكاضحة فعمميات التشكيش قد تأتي أما عف مؤثرات بيئية كاألصكات كالمسافة كالكقت أك‬
‫مؤثرات إدراكية كالفيـ كاالتجاىات كالميكؿ كالعكامؿ الحضارية بيف المرسؿ كالمستمـ‪.‬‬
‫كعممية التغذية العكسية في نمكذج االتصاؿ تبيف مدل تأثير التشكيش عمى فعالية عممية االتصاؿ كىذا يفيد المدير‬
‫في تجديد المشكمة في عممية االتصاؿ كالخطكات البلزمة لمتغمب عمييا‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫تدفق االتصـــال ‪The Communication Flow‬‬
‫ىناؾ أكثر مف قناة تتدفؽ منيا االتصاالت داخؿ منظمات األعماؿ الرسمية‪ ,‬كيمكف تحديد ثبلث قنكات في ىذا‬
‫المجاؿ كما يبيف الشكؿ‬
‫مدير عام‪.............................‬‬ ‫ػػػػػػ ػ‬
‫ػػػػػػػ‬

‫مدير تسويت‬ ‫مدير إنتاج‬ ‫مدير مالي‬

‫اتصاالت مف أعمى إلى أسفؿ‬

‫اتصاؿ قطرم‬ ‫‪ ..............‬اتصاالت مف أسفؿ إلى أعمى‬
‫اتصاالت أفقية‬
‫ػ ػ ػ ػ ػ اتصاالت خارجية‬
‫‪ -1‬االتصاالت من أعمى إلى أسفل ‪Downward Communication‬‬
‫يتضمف ىذا النكع مف قنكات االتصاؿ التعميمات التي تحدد السياسات كاإلجراءات كالتعميمات المتعمقة باألعماؿ‪,‬‬
‫كذلؾ تزكيد األفراد كالجماعات داخؿ المنظمة بالتعميمات التي تضمف اتفاقيـ كتفيميـ لمسائؿ كنكاح معينة‪ .‬كمف‬
‫أكثر الكسائؿ المستخدمة في مثؿ ىذا النكع مف االتصاالت ىي االجتماعات الرسمية‪ ,‬لكحة اإلعبلنات في‬
‫المنظمة‪ ,‬الكتيبات الصغيرة الخاصة بالمكظفيف‪ ,‬النشرات الدكرية التي تصدر عف المنظمة‪.‬‬
‫غالبان ما يحدث تحريؼ لممعمكمات التي تنساب مف أعمى إلى أسفؿ كليذا يجب دائمان متابعة ىذه التعميمات‬
‫كالحصكؿ عمى ردكد فعؿ معينة عمى شكؿ تغذية عكسية (‪ )Feedback‬لمتأكد مف كصكؿ ىذه التعميمات كفيميا‬
‫بشكؿ صحيح‪ .‬كما أف إتباع أسمكب البلمركزية يمكف أف يستخدـ لتخفيض عدد المستكيات اإلدارية التي يجب أف‬
‫تمر بيا عممية االتصاؿ‪ ,‬كىذا يزيد مف التكازف في عممية االتصاؿ في مختمؼ االتجاىات كبدكره يزيد مف فعالية‬
‫االتصاؿ‬
‫‪ -2‬اتصاالت من أسفل إلى إعمى ‪Upward Communication‬‬
‫كتيدؼ إلى إعطاء الفرصة لممرؤكسيف في إيصاؿ المعمكمات لرؤسائيـ كخاصة فيما يتعمؽ بالنتائج المتحققة في‬
‫المنظمة‪ .‬ىذا النكع مف االتصاالت يزيد مف دكر المرؤكس في المشاركة في العممية اإلدارية‪ ,‬كىذا النكع مف‬
‫االتصاالت يمكف أف يتـ عف طريؽ صناديؽ االقتراحات كاالجتماعات‪ ,‬نظاـ حمى الشكاكل ( ‪grievance‬‬
‫‪ )Procedure‬كسياسة الباب المفتكح ‪ ....‬الخ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -3‬االتصـــاالت األفقية ‪Lateral Communication‬‬
‫كتعكد إلى انسياب االتصاالت بيف األفراد عمى نفس المستكل اإلدارم كأف يتصؿ مدير اإلنتاج بمدير التسكيؽ‬
‫كىذا النكع مف االتصاالت ضركرم لزيادة درجة التنسيؽ بيف مختمؼ الكحدات اإلدارية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬االتصــــاالت القطرية ‪Diagonal Communication‬‬
‫كذلؾ قد تنياب االتصاالت بشكؿ قطرم‪ ,‬أم بيف أفراد في مستكيات إدارية مختمفة بينيـ عبلقات كظيفية كلكف‬
‫ليس بينيـ عبلقات رسمية في المنظمة‪ .‬كأف يتصؿ مدير اإلنتاج بأحد أقساـ إدارة التسكيؽ‬
‫ىذا كال تقتصر عممية االتصاؿ عمى خطكط االتصاؿ الرسمية بؿ تتعداىا إلى االتصاالت غير الرسمية كىي التي‬
‫تتـ بيف األفراد بشكؿ عفكم كفي كؿ االتجاىات كىذا يؤدم إلى زيادة السرعة كالتنسيؽ في بعض األحياف‪.‬‬
‫‪ -5‬طرق االتصال ‪Communication Methods‬‬
‫ىناؾ أكثر مف طريؽ يمكف استخداميا لتسييؿ عممية االتصاؿ‪ ,‬كاختيار إحدل ىذه الطرؽ عف غيرىا يعتمد عمى‬
‫طبيعة المرسؿ كطبيعة المستمعيف كطبيعة المكقؼ الذم يممي عميو عممية االتصاؿ‪ .‬كبشكؿ عاـ يمكف التمييز‬
‫بيف الطرؽ الثبلثة التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬االتصاالت المكتوبة ‪Written Communication‬‬
‫كتتميز ىذه الطريقة بأنيا مسجمة كمدكنة كيمكف استخداميا ككسيمة إثبات قانكنية‪ ,‬كما أنو تبذؿ عناية كبيرة في‬
‫إعدادىا كصياغتيا كيمكف أف تق أر مف قبؿ جميكر كبير عف طريؽ تكزيعيا أما بالبريد أك بشكؿ شخصي‪ .‬لكف مف‬
‫عيكبيا ىي تراكـ األكراؽ المحفكظة كما أف صياغتيا تأخذ كقتان طكيبلن عبلكة عمى انو ليس كؿ المدراء ماىريف‬
‫كقادريف عمى صياغة االتصاالت الكتابية بشكؿ جيد‪.‬‬
‫كحتى تككف االتصاالت المكتكبة جيدة ككاضحة يمكف مراعاة استعماؿ المغة البسيطة‪ ,‬الكممات المألكفة‪ ,‬استعماؿ‬
‫الخرائط كالرسكـ لمتكضيح كتجنب استعماؿ األلفاظ غير الضركرية كالتي تزيد مف حجـ الرسالة‪.‬‬
‫‪ -2‬االتصاالت الشفيية ‪Oral Communication‬‬
‫كىذه عادة تتـ باالتصاؿ المباشر مابيف المرسؿ كالمستقبؿ أما كجيان لكجو أك خبلؿ االجتماعات أك إلقاء خطاب‬
‫أماـ جميكر كبير‪ .‬كفا ئدة االتصاالت الشفيية أنيا تعطي ردكد فعؿ مباشرة كتبادؿ سريع لؤلفكار بحيث يسيؿ‬
‫فيميا كتعديميا‪ ,‬كذلؾ فإف اجتماع الرئيس كالمرؤكس يزيد مف ثقة المرؤكس كينعكس بالتأكيد عمى ركحو المعنكية‪.‬‬
‫لكف مف عيكب االتصاالت الشفيية أنيا قد ال تكفر في الكقت كما يظف ألف كثي انر مف االجتماعات تستغرؽ أكقاتان‬
‫طكيمة دكف التكصؿ إلى نتائج تذكر‪.‬‬
‫ىذا كقد دلت إحدل الدراسات عمى أف ‪ %75‬مف التعميمات كالمياـ التي يصدرىا الرؤساء تتـ بشكؿ شفيي كأف‬
‫المديريف يفضمكف االتصاالت التمفكنية كاالجتماعات عف غيرىا مف طرؽ االتصاؿ األخرل‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -3‬االتصاالت غير المفظية ‪Nonverbal Communication‬‬
‫كىذه عادة تتـ عف طريؽ تعابير الكجو كلغة العيكف كحركات الجسـ لمفرد‪ .‬كىذه التصرفات الجسمية المختمفة‬
‫تعطي دالالت مختمفة عف الرضا كعدـ الرضا كعدـ المكافقة كالبلمباالة ‪..‬الخ‪ .‬ككثير مف األحياف تتبع االتصاالت‬
‫غير الكبلمية االتصاالت الكبلمية لتعزيز ما يقاؿ كتأكيده‪ .‬فمثبلن قد يستعمؿ المدير قبضة يده كضربيا عمى‬
‫الطاكلة لمتأكيد عمى جدية األمر الذم أصدره قبؿ لحظات بشأف عدـ التأخير في تطبيؽ األمر الجديد في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫معوقات عممية االتصال ‪Barriers to Communication‬‬
‫أشارت إحدل الدراسات بأف حكالي ‪ %81‬مف المدراء ذكركا بأف صعكبة االتصاؿ ىي احدل المشاكؿ الرئيسية‬
‫التي تكاجييـ في أعماليـ‪ .‬كىذا يدؿ عمى أنو في حالة تعثر نظاـ االتصاالت نتيجة الصعكبات المختمفة التي‬
‫تكاجيو فإف سيترتب عمى ذلؾ نتائج سيئة تمحؽ المنظمة‪.‬‬
‫كنظاـ االتصاالت كأم نظاـ مف األنظمة اإلدارية يكاجو صعكبات كمشاكؿ باستمرار كعدـ التنبو ليا يخمؽ سكء‬
‫فيـ في عمميات االتصاؿ‪ ,‬كلكف بادراؾ ىذه المعكقات كالمكانع المؤثرة عمى عممية االتصاؿ يككف المسؤكؿ في‬
‫كضع أفضؿ التخاذ اإلجراء المناسب لمتغمب عمى ىذه الصعكبات‪.‬‬
‫كبشكؿ عاـ يمكف تحديد المعكقات الرئيسية التي تكاجو عممية االتصاؿ كتؤثر عمى فعاليتيا بما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬عدـ كجكد تخطيط كاؼ لعممية االتصاؿ‪ .‬فكثير مف األحياف يبدأ الشخص بالتحدث أك الكتابة دكف تفكير‬
‫مسبؽ كبدكف تحديد الغرض مف الرسالة التي ينكم إيصاليا لتحديد الغرض مف عممية االتصاؿ‪ .‬كتكقيت‬
‫عممية االتصاؿ كاختيار كسيمة االتصاؿ المناسبة يؤدياف إلى تحسيف كبير في عممية االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬كجكد آراء كفرضيات غير كاضحة‪ .‬فكثير مف األحياف تترؾ بعض الجكانب ناقصة كغير مكضحة كنتيجة‬
‫ذلؾ تحدث تفسيرات كاقتراحات مختمفة كأف يتصؿ شخص بأخر كيحدداف مكعدان لبلجتماع في التاسعة صباحان‬
‫مف اليكـ التالي ‪ ,‬كعندما تنتيي المحادثة يفترض كؿ منيما أف مكتبو ىك مكاف االجتماع كبالتالي ال يجتمعاف‬
‫في اليكـ التالي‪ .‬كىذا يخمؽ فكضى كضياع كثير مف الجيد كالكقت‪.‬‬
‫‪ -3‬التبلعب بالمعاني كاأللفاظ‪ .‬كىذا قد يككف مقصكدان أك غير مقصكد بمعنى أف تترؾ األلفاظ مبيمة مما يفتح‬
‫مجاؿ االجتياد ات كالتفسيرات المختمفة كأف يعمف أحد المنتجيف بأنو سيبيع البضاعة بأقؿ ما يمكف كالسؤاؿ ىك‬
‫أقؿ مف ماذا؟‬
‫‪ -4‬عدـ القدرة عمى التعبير بالرغـ مف كضكح الفكرة في رأس الكاتب إال أنو قد يعبر عنيا بكممات ضعيفة أك غير‬
‫مناسبة مما يخمؽ الكثير مف االرتباؾ كالغمكض‪.‬‬
‫‪ -5‬ضعؼ في اإلصغاء‪ :‬فبالرغـ مف أف كثي انر مف الكقت يضيع في اإلصغاء إال أف بعض األفراد ال يصغكف‬
‫بشكؿ جيد فقد يتظاىركف باالنتباه لكف تفكيرىـ بعيد كؿ البعد عف مجرل الحديث‪.‬‬
‫‪ -6‬معكقات معينة في االتصاؿ كىذه تعكد إلى كثرة التشكيش الناتج عف المؤثرات المتعددة التي تؤثر عمى عممية‬
‫االتصاؿ التميفكنية أك البرقية‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -7‬الرقابة عمى االتصاؿ كحذؼ بعض أجزاء مف الرسالة تؤدم إلى صعكبة في فيـ المقصكد أك الغرض مف‬
‫عممية االتصاؿ‪ ,‬كعممية الرقابة مكجكدة في كؿ المنظمات ككمما زادت درجة الرقابة نتيجة مركرىا عمى‬
‫مستكيات إدارية مختمفة كمما كاف االحتماؿ أكبر في حذؼ أجزاء أكثر مما يؤدم إلى غمكض الرسالة‬
‫كصعكبة فيميا‪.‬‬
‫‪ -8‬عدـ القدرة عمى فيـ ظرؼ الطرؼ األخر خبلؿ عممية االتصاؿ‪ ,‬كاالتصاؿ بزمف غير مبلئـ لمطرؼ األخر‪.‬‬
‫‪ -9‬عدـ اختيار كسيمة االتصاؿ المبلئمة كأف يكتب الفرد رسالة بينما يستدعي المكضكع قيامو بزيارة شخصية‪.‬‬
‫‪ -11‬تحريؼ المعمكمات باإلضافة كالحذؼ كذلؾ لمتأثير عمى متخذ القرار‪ .‬كقد جرت العادة بأف تنقؿ األخبار‬
‫السارة لمرئيس بينما يحتفظ باألخبار السيئة‪.‬‬
‫كأخي انر فإف عدـ الثقة كالخكؼ كالتيديد بيف الرؤساء كالمرؤكسيف يزيد مف درجة الصعكبة في عممية االتصاؿ سكاء‬
‫في حالة إرساليا أك في حالة فيميا مف قبؿ المرؤكسيف‪ .‬فالمرؤكس الذم كاف صادقان كأخبر النتائج الحقيقية‬
‫لرئيسو كناؿ عقابان عمى ذلؾ سيتردد مرة أخرل بأف يككف صادقان مما يدفعو إلى الكذب كالتضميؿ كىذا ضرر‬
‫كاضح لعممية االتصاؿ‪.‬‬
‫زيادة فعالية االتصال‪:‬‬
‫ىناؾ أكثر مف أسمكب يمكف استعمالو لزيادة فعالية االتصاؿ كذلؾ بالقضاء عمى الصعكبات كالحكاجز التي تؤثر‬
‫بشكؿ سمبي عمى عممية االتصاؿ كمنيا‪:‬‬
‫‪ -1‬تحسيف عممية االتصاؿ عف طريؽ بث الرسالة برمكز سيمة ككاضحة مما يجعؿ تحميميا مف قبؿ مستمميا‬
‫أسيؿ كبالتالي ال يؤدم إلى تقارب في المعاني كاألغراض بؿ يؤدم فيـ المقصكد بدكف آية مشكمة‪.‬‬
‫‪ -2‬االنتباه لبعض االعتبارات السمككية مف قبؿ المدير بشكؿ يؤدم إلى زيادة الثقة كاالحتراـ بينو كبيف مرؤكسيو‪.‬‬
‫فالمدير يجب أف يصغي بإخبلص كبإحساس لمرؤكسيو كما يجب أف يناقش معيـ المشاكؿ التي تكاجييـ‬
‫كذلؾ يجب عمى المدير أف يكتب الرسالة بشكؿ يبلءـ حاجات المرؤكسيف كىذا يحسف مف إدراكيـ لعممية‬
‫المشاركة في العمؿ اإلدارية كقبكليـ ليا‪.‬‬
‫‪ -3‬التدقيؽ عمى عناصر عممية االتصاؿ‪ .‬كىذا يعني القياـ بتحميؿ عممية االتصاؿ المتعمقة بنشاطات اإلدارة‬
‫الرئيسية كمحاكلة الكشؼ عف الصعكبات قبؿ كقكعيا كبالتالي تجنب ارتكاب األخطاء فيما يتعمؽ بمثؿ ىذه‬
‫النشاطات الرئيسية‪ .‬كعممية الرقابة قد تأخذ شكؿ المبلحظة أك المقاببلت أك االستبيانات أك تحميؿ الكثائؽ‬
‫المكتكبة لمتعرؼ عمى المشكبلت التي يحتمؿ أف تكاجو عممية االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -4‬االستفادة مف ردكد الفعؿ العكسية لمتأكد مف فيـ عممية االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -5‬التكرار غير الممؿ لعممية االتصاؿ كذلؾ حتى يتـ التأكد مف فيـ تمؾ العممية‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫يمعب االتصاؿ دك انر ىامان في حياة المنظمة ألنو يمثؿ الجياز العصبي كالعنصر األساسي في التفاعؿ القائـ بيف‬
‫أفراد كجماعات المنظمة‪ ,‬ككثي انر ما أدل نظاـ االتصاالت السيئ إلى نتائج غير إيجابية لممنظمة كنظاـ االتصاؿ‬
‫السيء ينتج عف كجكد صعكبات كمكانع في عممية االتصاؿ كالغمكض كعدـ الكضكح في كتابة الرسالة كعدـ قدرة‬
‫مستمـ الرسالة عمى تحميؿ رمكزىا ككذلؾ التبلعب في األلفاظ كضعؼ عممية اإلصغاء كعمميات التشكيش التي‬
‫تحدث أثناء سير عممية االتصاؿ‪ ,‬كؿ ىذا يؤدم إلى صعكبات في االتصاؿ‪.‬‬
‫كلمتغمب عمى صعكبات االتصاؿ يمكف تحسيف الميارات الكتابية كالتحميمية في عممية االتصاؿ كتحسيف‬
‫االعتبارات السمككية مف قبؿ المدير لمرؤكسيو‪ ,‬كذلؾ يمكف التغمب عمى ىذه الصعكبات عف طريؽ الرقابة عمى‬
‫عممية االتصاؿ في النشاطات اإلدارية الرئيسية لمعالجة المشاكؿ التي تظير قبؿ كقكعيا‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫الرقابة‬
‫أساسياتيا‪ ,‬أساليبيا ومجاالت استخداميا‬

‫أساسيات الرقابة‬
‫أساليب الرقابة ومجاالت استخدميا‬

‫أساسيات الرقابة ‪Fundamentals of Control‬‬

‫تعريف الرقابة‪:‬‬
‫تقكـ الرقابة‪ ,‬ككظيفة ميمة كعنصر أساسي مف العناصر التي تتألؼ منيا العممية اإلدارية‪ ,‬عمى أساس فحص‬
‫نتائج األداء الفعمي كمقارنتيا أكالن بأكؿ مع األىداؼ المعيارية كمان كنكعان كالتي حددتيا المنظمة بالخطة المعمكؿ‬
‫بيا‪ .‬كتزداد مشكمة الرقابة كتتعقد كمما كبر حجـ المنظمة كزاد عدد أفرادىا كقمت األعماؿ الركتينية فييا‪ ,‬األمر الذم‬
‫يمقي عبئان كبي انر عمى نظاـ الرقابة‪ .‬كتستكجب عممية الرقابة أف يككف ىناؾ معايير معينة كمحددة ليتـ مقارنة النتائج‬
‫بيا كغالبان ما تككف ىذه المعايير عمى شكؿ خطة تكضع لبمكغ أىداؼ معينة‪ .‬كتككف األىداؼ (كمية أك نكعية)‬
‫المنصكص عمييا في الخطة ىي المعايير الكاجب القياس عمييا فجكىر العممية الرقابية يكمف في قياس األداء‬
‫لمتأكد مف مطابقتو لمخطط المرسكمة كتصحيحو إذا ثبت أنو ينحرؼ عف الخطة المكضكعة‪ .‬كالرقابة عممية شاممة‬
‫بمعنى أنيا تنصب عمى جميع النشاطات في المنظمة كأىميا األفراد كالمكاد ككيفية أداء العمؿ كاآلالت كاألمكاؿ‬
‫كانطبلقان مف ىذا عرؼ ىنرم فايكؿ الرقابة بمفيكـ اإلشراؼ الدائـ كما يمي‪:‬‬
‫( اإلشراؼ كالمراجعة مف سمطة أعمى بقصد معرفة كيفية سير األعماؿ كالتأكد مف أف المكاد المتاحة تستخدـ كفقان‬
‫لمخطة المكضكعة)‪ .‬كمعنى ىذا التعريؼ ىك أف الرقابة تعبير يشمؿ‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلشراؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬المتابعة‪.‬‬
‫‪ -3‬قياس األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد المعايير المبلئمة لمقياس عمييا‪.‬‬
‫‪ -5‬اتخاذ اإلجراء البلزـ‪.‬‬
‫مراحل الرقابة‪:‬‬
‫تتـ عممية الرقابة عمى ثبلث مراحؿ ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحمة قياس اإلنجاز الفعمي (األداء)‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحمة مقارنة اإلنجاز بالمعيار‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحمة اتخاذ القرار التصحيحي المبلئـ إلزالة أسباب االنحراؼ بعد اكتشافيا‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫مرحمة القياس‪:‬‬
‫تتـ عممية القياس باالعتماد عمى مصادر المعمكمات التالية (كميا أك بعضيا)‪.‬‬
‫‪ -1‬المبلحظة الشخصية‪ :‬مف أىـ مساكئيا احتماؿ التحيز كعدـ المكضكعية‪.‬‬
‫‪ -2‬التقارير اإلحصائية كاألشكاؿ البيانية‪.‬‬
‫‪ -3‬التقارير الشفكية خبلؿ االجتماعات كالمقاءات كمف أىـ مساكئيا صعكبة تكثيقيا لمرجكع إلييا في المستقبؿ‪.‬‬
‫‪ -4‬التقارير المكتكبة‪.‬‬
‫لقد أدل انتشار استعماؿ الكمبيكتر في اإلدارة إلى زيادة اعتماد المديريف عمى التقارير اإلحصائية عمى الرغـ مف‬
‫أف أىـ مساكئ ىذه التقارير ىك محدكدية المعمكمات الممكف تقديميا مف خبلليا ال سيما كأف بعض المعمكمات‬
‫الميمة لئلدارة قد يككف مف الصعب إخضاعيا لؤلرقاـ أك لؤلشكاؿ‪.‬‬
‫ماذا نقيس؟‬
‫يعتمد ماذا نقيس عمى طبيعة العمؿ أك النشاط المراد مراقبتو كعمى المعايير المعتمدة‪.‬‬
‫مرحمة المقارنة‪:‬‬
‫تيدؼ ىذه المرحمة إلى اكتشاؼ االنحراؼ عف المعيار‪ :‬مداه كاتجاىو ال سيما كأف بعض االنحرافات (ضمف حد‬
‫معيف) أمر مألكؼ كمتكقع كمقبكؿ في كثير مف النشاطات‪ .‬كمف ىنا أتت أىمية تحديد المدل المقبكؿ لبلنحراؼ‬
‫‪ Range of Variation‬بدقة كأف يقاؿ أنو مف المقبكؿ أف تختمؼ أطكاؿ قضباف حديد البناء التي ينتجيا مصنع‬
‫الصمب بمقدار يبمغ ‪ 1 +‬سـ عف المعيار فإف كاف المعيار ىك ‪ 211‬سـ فإنو يككف مف المسمكح بو أف يككف طكؿ‬
‫القضيب بيف ‪199‬سـ ك‪211‬سـ فإف اختمؼ طكلو عف ذلؾ يعتبر االنحراؼ كبي انر كالقضيب غير صالح كمف‬
‫المعمكـ أف المدل المسمكح بو يختمؼ مف سمعة إلى أخرل كحسب أىمية الدقة المطمكبة فيقؿ ىذا المدل كثي انر في‬
‫اآلالت الدقيقة كالساعات مثبلن‪ .‬كلسكؼ يتـ بحث أسباب االنحرافات في مكقع الحؽ مف ىذا الفصؿ إف شاء اهلل‬
‫تعالى‪.‬‬
‫مرحمة اإلجراء التصحيحي ومتابعتو‪:‬‬
‫ييدؼ اإلجراء التصحيحي إلى معالجة أسباب االنحراؼ بالدرجة األكلى ثـ إزالة آثاره لذلؾ يجب أف ينبع ىذا‬
‫اإلجراء مف صميـ السبب (األسباب) الذم أدل إلى حدكثو‪.‬‬
‫كمف ىنا كانت الخطكة األكلى في ىذا االتجاه ىك البحث عف األسباب الحقيقية الكامنة كراء االنحراؼ‪.‬‬
‫كفي الحقيقة يجب عدـ االكتفاء باتخاذ اإلجراء التصحيحي كالتكقؼ عند ذلؾ بؿ يجب متابعة ىذا اإلجراء لمتأكد‬
‫مف صبلحيتو لتطبيؽ العمؿ كلبلستفادة مف التغذية العكسية (ردكد الفعؿ) عند تطبيقو لممرات القادمة‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫تطور مفيوم الرقابة‪:‬‬
‫تطكرت كظيفة الرقابة كأصبح ليا مفيكـ ديناميكي متحرؾ‪ .‬فبعد أف كانت كظيفة المراقب كظيفة اصبلحية تشبو‬
‫كظيفة رجؿ المطافئ الذم ينتظر كقكع خطأ ليقكـ بإصبلحو (رقابة سمبية إصبلحية) أصبحت كظيفتو تسعى‬
‫الكتشاؼ الخطأ قبؿ كقكعو كالعمؿ عمى منعيما أمكف‪ .‬كىذا ما يعرؼ بالرقابة االيجابية الرقابية‪.‬‬
‫أىمية الرقابة‪:‬‬
‫تنبع أىمية الرقابة مف‪:‬‬
‫‪ -1‬إف عدـ كجكد نظاـ رقابي فعاؿ يؤدم في الغالب إلى ارتفاع التكاليؼ ارتفاعان كبي انر‪.‬‬
‫‪ -2‬تشجع الرقابة الفعالة الرؤساء عمى تفكيض سمطاتيـ‪ :‬مف خبلؿ دراستنا لمسمطة كتفكيضيا رأينا أف بعض‬
‫المديريف ال يرغبكف في تفكيض صبلحياتيـ كسمطاتيـ خكفان مف عدـ قياـ المفكض إليو بإنجاز العمؿ كما‬
‫يرغبكف كمف ىنا أتت أىمية كجكد نظاـ رقابي جيد حيث سيشجع ىذا النظاـ ىؤالء الرؤساء عمى عممية‬
‫التفكيض ألنو سيقمؿ مف مخاكفيـ ىذه‪.‬‬
‫‪ -3‬إنيا عممية ضركرية لمتأكد مف حسف سير العمؿ كالتأكد مف أف اإلنجاز يسير حسبما ىك مقرر لو‪.‬‬
‫‪ -4‬إنيا ذات عبلقة بكؿ عنصر مف عناصر العممية اإلدارية كبشكؿ خاص التخطيط كاتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫أ‪ -‬عالقة الرقابة بالتخطيط‪:‬‬

‫إف كظيفة الرقابة كظيفة مبلزمة لكظيفة التخطيط حيث تعتمد عمى التخطيط اعتمادان كميان كترتبط بو ارتباطان كثيقان‬
‫يكاد يككف ارتباطان عضكيان‪ .‬فالتخطيط عممية سابقة لمرقابة كالحقة ليا بمعنى أنو ال رقابة صحيحة بدكف خطة أك‬
‫معيار‪ .‬كيمكف لممخطط أف يستفيد عف طريؽ التغذية العكسية مف نتائج القياـ بعممية الرقابة في تعديؿ خططو بما‬
‫يتبلءـ كاألكضاع التي تكشؼ عنيا الرقابة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة واتخاذ الق اررات‪:‬‬
‫تمعب الرقابة كالتغذية العكسية دك انر ميمان في عممية اتخاذ الق اررات فبكاسطة عممية التغذية العكسية يككف في مقدكر‬
‫اإلدارييف في مراكز اتخاذ الق اررات التعرؼ عمى نتائج األعماؿ كالتغيرات المختمفة التي قد تنشأ في ظركؼ العمؿ‬
‫كبيئتو فيطمبكف مف المرؤكسيف عمؿ ما يمزـ ‪ ,‬فدكائر التغذية العكسية (كدكائر رقابية) تمد المديريف دكمان كبشكؿ‬
‫مستمر بالبيانات كالمعمكمات الصحيحة كالدقيقة كبأقؿ ما يمكف مف الكقت كالجيد كالتكاليؼ‪.‬‬
‫كيترتب عمى الرقابة اتخاذ إجراءات تصحيحية لمعالجة االنحرافات التي تكشؼ عنيا الرقابة سكاء قبؿ كقكعيا أـ‬
‫بعده فبدكف الرقابة ال يمكف اكتشاؼ األخطاء كبالتالي ال يمكف تصحيحيا‪ .‬كالتصحيح السميـ يستكجب معرفة‬
‫السبب الحقيقي لبلنحراؼ ألف التصحيح يجب أف يككف نابعان مف صميـ ىذا السبب كما سيأتي بيانو الحقان‪ .‬كىكذا‬
‫فاكتشاؼ السبب الحقيؽ لبلنحراؼ بيدؼ تصحيحو ىك جكىر عممية الرقابة‪.‬‬

‫نظام الرقابـــة‬

‫‪111‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ال يمكف تصكر كجكد نظاـ لمرقابة ميما كاف مثاليان يحؿ محؿ شعكر الفرد بالمسؤكلية الشخصية النابع مف أعماؽ‬
‫ضميره‪ ,‬فشعكر الفرد بالكاجب كتحكيمو لضميره ىك األساس كمع ذلؾ كنظ انر ألف بعض العامميف يغفمكف ىذه‬
‫الناحية فإنو أصبح مف الكاجب كجكد نظاـ فعاؿ لمرقابة‪.‬‬
‫فالنظاـ الرقابي الجيد ىك النظاـ الفعاؿ السميـ‪ ,‬كالنظاـ الرقابي السميـ يجب أف ال ينسى النكاحي اإلنسانية كاألنماط‬
‫السمككية لؤلفراد كالجماعات كاال فإنيـ سيشعركف بأف ذلؾ النظاـ يضيؽ عمييـ الخناؽ كيحد مف حرياتيـ كيقتؿ‬
‫ركح االبتكار فييـ فتضعؼ ركحيـ المعنكية كتقؿ إنتاجيتيـ‪.‬‬
‫خصائص نظام الرقابة الجيد ومكوناتو‪:‬‬
‫إف أىـ الخصائص التي يجب أب يتصؼ بيا أم نظاـ جيد لمرقابة ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬المالئمـــــــة‪:‬‬
‫يجب أف يتبلءـ النظاـ مع طبيعة نشاط المنظمة كحجميا فالمنظمة الصغيرة التي تقكـ بأعماؿ غير معقدة تحتاج‬
‫لنظاـ سيؿ بسيط كالمنظمات الكبيرة ذات العمميات المعقدة تستكجب استعماؿ أدكات رقابية أكثر تعقيدان تبلءـ حجـ‬
‫النشاطات كتنكعيا‪.‬‬
‫‪ -2‬توازن التكاليف المبذولة مع المردود‪:‬‬
‫يجب أف تتناسب التكاليؼ المبذكلة لتكفير نظا ـ المراقبة مع الفكائد التي تعكد عمى المنظمة مف جراء تطبيقو فبل‬
‫حاجة لنظاـ المراقبة الذم تفكؽ تكاليفو الفكائد الناتجة عف تطبيقو‪.‬‬
‫‪ -3‬الوضوح‪ :‬ويشمل‪:‬‬
‫أ‪ -‬كضكح اليدؼ مف الرقابة‪.‬‬
‫ب‪ -‬كضكح األساليب الرقابية‪.‬‬
‫جػ‪ -‬كضكح المعايير المعتمدة لقياس النتائج الفعمية عمييا‪.‬‬
‫د‪ -‬كضكح نظاـ التبميغ عف االنحرافات أك الخمؿ عند حدكثيا كاكتشافيا‪.‬‬
‫‪ -4‬المرونة‪:‬‬
‫بمعنى أف تككف الكسائؿ الرقابية كالمعايير المستخدمة قابمة لمتطكير كالتعديؿ بما يتبلءـ كتغيرات الظركؼ‪.‬‬
‫‪ -5‬الفعالية‪:‬‬
‫يجب أف يحقؽ نظاـ الرقابة الغاية المنشكدة مف استخدامو كىي اكتشاؼ األخطاء حاؿ كقكعيا كمعرفة أسبابيا‬
‫كالعمؿ عمى منع كقكعيا ما أمكف كالعمؿ عمى تصحيحيا حاؿ كقكعيا‪.‬‬
‫‪ -6‬الدقة والفورية‪:‬‬
‫يجب أف يتكلد عف النظاـ عند تطبيقو معمكمات دقيقة كصحيحة كبشكؿ فكرم عف كضعية االنجاز (األداء)‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -7‬وجود أكثر من معيار لقياس الناحية الواحدة‪:‬‬
‫حيثما كاف ذلؾ ممكنان يجب أف تتعدد المعايير التي يتـ بناء عمييا إصدار الحكـ عف كضعية اإلنجاز (األداء) في‬
‫ناحية كاحدة مف النكاحي (مثؿ الجكدة أك ربحية المنظمة أك سيكلتيا ‪....‬الخ) إال إذا كاف متعذ انر فيكتفى عندىا‬
‫بمعيار كاحد‪.‬‬
‫‪ -8‬أن يساعد عمى اختصار الجيد والوقت المصروف عمى عمميات الرقابة‪:‬‬
‫كذلؾ بأف يحدد نقاطان (أك مراكز) إستراتيجية في النشاط يتـ االستغناء بتفتيشيا عف تفتيش ما قبميا حيث تدؿ‬
‫صبلحيتيا عمى صبلحية ما قبميا كعدـ صبلحيتيا عمى عدـ صبلحية ما قبميا‪.‬‬
‫مكونات النظام الرقابي الجيد‪:‬‬
‫لمنظاـ الرقابي الجيد مككنات ال بد مف تكافرىا لضماف تنفيذ العممية الرقابية بفاعمية ككفاءة كىذه المككنات ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد اليدف من الرقابة‪:‬‬
‫قػػد يكػػكف اليػػدؼ مػػف الرقابػػة ىػػدفان عامػان كىػػذا يعنػػي خضػػكع كػػؿ شػػيء فػػي المنشػػأة لمرقابػػة كىػػك مػػا يعبػػر عنػػو ىنػػرم‬
‫فػػايكؿ باصػػطبلح "اإلش ػراؼ الػػدائـ" كعمػػى ىػػذا األسػػاس تكػػكف الرقابػػة تعبي ػ انر شػػامبلن عػػف اإلشػػراؼ كالمتابعػػة كقيػػاس‬
‫األداء كتعييف المياـ المحددة‪.‬‬
‫كالميمة األساسية لمرقيب ىنا تنحصر في التنبيو عمى الخطػأ قبػؿ كقكعػو فيحػكؿ بػذلؾ دكف حصػكلو أك التنبيػو عمػى‬
‫الخطأ عنػد كقكعػو كلكػف قبػؿ اسػتفحاؿ أمػره‪ .‬أم أف اليػدؼ العػاـ لمرقابػة ىػك معرفػة الخطػأ قبػؿ كقكعػو كالعمػؿ عمػى‬
‫تحاشيو أك معرفة الخطأ فكر كقكعو كاصبلحو فك انر قبؿ استفحاؿ أمره‪.‬‬
‫أما األىداؼ الخاصة لمرقابة فتتضمف مبلحظة نتائج أعمػاؿ محػددة كقياسػيا بالنسػبة لمعػايير كنمػاذج محػددة‪ ،‬كبيػذا‬
‫تتضمف الرقابة معنى المتابعة في مجاالت محػددة ففػي مجػاالت اإلنتػاج تركػز اسػتغبلؿ المػكارد الماليػة كعػدـ تسػرب‬
‫األمكاؿ إلى خارج المنشأة دكف كجو شرعي كىكذا‪...‬‬
‫‪ -2‬تحديد معيار واضح‪:‬‬
‫المعيار ىك رقـ أك مستكل جكدة معيف يستخدـ مقياسان لمحكـ بمكجبو عمى مدل مبلئمة إنجاز ما فيساعد عمى‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مدل جكدة اإلنجاز كمان كنكعان‪.‬‬
‫‪ -‬اكتشاؼ االنحراؼ عما ىك متكقع أك مخطط لو‪.‬‬
‫كالمعيار الجيد لو صفات كمقكمات يجب أف تتػكافر فيػو أىميػا‪ :‬أف يكػكف محػددان بشػكؿ ال يقبػؿ التأكيػؿ أك التفسػير‪،‬‬
‫كأف يككف كاضحان كمفيكمان كأف يككف بمكغو ميسك انر‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد نظام لمتبميغ‪:‬‬
‫أم التبميغ عف االنحرافات عند حدكثيا أك عند بركز احتماؿ حدكثيا‪ .‬كيضمف نظاـ التبميغ اإلجابة عمى األسئمة‪:‬‬
‫أ‪ -‬مف ىك الذم يبمغ عف االنحراؼ؟‬
‫ب‪ -‬لمف سيتـ التبميغ؟ لمرئيس المباشر أك لمف؟‪.‬‬
‫ج‪ -‬متى سيتـ التبميغ؟ (فك انر أك دكريان)‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫د‪ -‬كيؼ سيتـ التبميغ؟ (شفكيان أك خطيان)‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد أساليب الرقابة ككسائميا سيتـ اعتمادىا‪:‬‬
‫لمرقابػػة أسػػاليب متعػػددة فيػػذه األدكات كاألسػػاليب تشػػمؿ األرقػػاـ كاإلحصػػاءات كدالالتيػػا كالمعمكمػػات المتمثمػػة فػػي‬
‫الميزانيػػات كالتقػػارير كالخ ػرائط كمعػػايير األداء كالميزانيػػات التقديريػػة كالخطػػط العامػػة كالتفصػػيمية كطػػرؽ التحاليػػؿ‬
‫المالية كاليندسية كالكيماكية كتقييـ األعماؿ كالكظائؼ كتكصيفيا كالمراجعة الداخمية كالخارجية كالمتابعػة‪ .‬كسػيتـ‬
‫بحث بعض ىذه األساليب كالكسائؿ في الفصؿ التالي‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد أنواع الرقابة التي سيتم استعماليا‪:‬‬
‫يمكف تصنيؼ الرقابة حسب معايير متنكعة مثؿ معيار الزمف كمعيار التنظيـ كمعيار المصدر‪ ،‬كفيما يمي أنكاع‬
‫الرقابة حسب كؿ معيار مف ىذه المعايير‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة من حيث الزمن وتصنف إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة الوقائية (اإليجابية)‪:‬‬
‫كىػػي مػػا ُيعػػرؼ بالرقابػػة اإليجابيػػة حيػػث تػػتـ عمميػػة الرقابػػة العامػػة الشػػاممة عػػف طريػػؽ اإلشػراؼ الشػػامؿ بيػػدؼ تكقػػع‬
‫الخطػػأ كمنػػع حدكثػػو قبػػؿ كقكعػػو أك االسػػتعداد لمكاجيتػػو كالتخفيػػؼ مػػف نتائجػػو‪ .‬كتػػتـ ىػػذه الرقابػػة عػػف طريػػؽ القيػػاـ‬
‫بالجكالت التفتيشية كالمتابعة‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة العالجية (السمبية)‪:‬‬
‫كىي ما ُيعرؼ بالرقابة السمبية ألنيا تنتظر الخطأ حتػى يقػع ثػـ تحػاكؿ اكتشػاؼ أسػبابو ثػـ عبلجػو كقػد يسػتغرؽ ىػذا‬
‫كقتان أطكؿ كلكف نظاـ الرقابة السميـ يجب أف يساعد عمى اكتشاؼ الخطأ كاكتشاؼ أسبابو كعبلجو حاؿ كقكعو‪.‬‬
‫الرقابة من حيث التنظيم وتقسم إلى أنواع ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة المفاجئة‪:‬‬
‫كىػػي عبػػارة عػػف جػكالت تفتيشػػية تػػتـ بشػػكؿ مفػػاجئ كبػػدكف إنػػذار كاليػػدؼ منيػػا ىػػك اكتشػػاؼ األخطػػاء كتقيػػيـ إنجػػاز‬
‫المكظفيف كمدل إخبلصيـ في العمؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة الدورية‪:‬‬
‫كتتمخص في كضع برامج رقابية دكرية يتـ تنفيذىا مسبقان عمى فتػرات محػددة كاليػدؼ منيػا كقػائي أكثػر منػو عبلجػي‬
‫كمػػف أمثمتيػػا مػػا يطمبػػو البنػػؾ المركػػزم مػػف البنػػكؾ المرخصػػة العاممػػة بالمممكػػة مػػف تزكيػػده بمعمكمػػات محػػددة عػػف‬
‫أكضاعيا المالية كبشكؿ دكرم بمكجب نماذج معدة مسبقان ليذا الغرض‪.‬‬
‫‪ -3‬الرقابة المستمرة‪:‬‬
‫بمعن ػػى أني ػػا دائمي ػػة كليس ػػت عمػ ػى فتػ ػرات متقطع ػػة كم ػػف أمثمتي ػػا م ػػا ُيع ػػرؼ ببطاق ػػة الج ػػرد المس ػػتمر المس ػػتعممة ف ػػي‬
‫المستكدعات لمرقابة عمى محتكياتيا دفتريان كسيتـ التعرض ليذه البطاقة في الفصؿ التالي‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ج‪ -‬الرقابة من حيث المصدر‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة الداخمية‪:‬‬
‫أم كجكد قسـ خاص في المنشأة ميمتو القياـ بأعماؿ الرقابة مثؿ قسـ التدقيؽ الداخمية المكجكد في البنكؾ‪.‬‬
‫‪ -3‬الرقابة الخارجية‪:‬‬
‫بمعنػػى أف عمميػػة الرقابػػة يقػػكـ بيػػا أنػػاس مػػف خػػارج المنشػػأة كليس ػكا مػػكظفيف فييػػا كمػػف أمثمتيػػا مػػا يقػػكـ بيػػا البنػػؾ‬
‫المركػػزم مػػف رقابػػة عمػػى البنػػكؾ التجاريػػة كالمتخصصػػة عنػػدما يقػػكـ مكظفػػكه بج ػكالت تفتيشػػية عمػػى البنػػكؾ األخػػرل‬
‫كذلؾ ما يقكـ بو ديكاف المحاسبة مف رقابة مالية عمى دكائر الحككمة‪.‬‬
‫أسباب االنحرافات التي تكشف عنيا الرقابة وطرق عالجيا‪:‬‬
‫م ًُمكف إجماؿ أسباب االنحراؼ التي تكشؼ عنيا كظيفة باألمكر التالية‪:‬‬
‫ُ‬
‫‪ -1‬أسباب مردىا إلى المعيار‪:‬‬
‫قد يككف المعيار (الخطة) غير مبلئـ‪ ،‬فالمعيار ذك المستكل العالي الصعب التحقيؽ ينتج عنػو دائمػان انحػراؼ سػالب‬
‫أم أف اإلنج ػػاز يك ػػكف دكف المس ػػتكل المطم ػػكب كالع ػػبلج ىن ػػا يج ػػب أف ينص ػػب عم ػػى المعي ػػار كجعم ػػو م ػػف الممك ػػف‬
‫الكصكؿ إليو‪.‬‬
‫‪ -2‬أسباب مردىا إلى المنفذين‪:‬‬
‫قد يككف المعيار سميمان كيككف سبب االنحراؼ ىك العاممكف أنفسيـ فالعاممكف قد يككنكف‪:‬‬
‫أ‪ -‬غير ماىريف بما فيو الكفاية لمقياـ بالعمؿ خاصة إذا ما كاف العمؿ جديػدان عمػييـ كاالنحػراؼ فػي ىػذه الحالػة‬
‫غالبان ما يككف سالبان كالعبلج ىك تدريب ىؤالء العامميف عمى الطريقة الصحيحة في العمؿ‪.‬‬
‫ب‪ -‬قػػد يكػػكف العػػاممكف ميممػػيف كال ييتمػػكف بالقيػػاـ بعمميػػـ عمػػى الكجػػو الصػػحيح ألف ركحيػػـ المعنكيػػة متدنيػػة‬
‫كعبلقتيـ برؤسائيـ غير جيدة كغالبان ما يككف االنحراؼ سالبان فػي مثػؿ ىػذه الحػاالت كالعػبلج ىنػا يجػب أف‬
‫ينبػػع مػػف السػػبب الحقيقػػي ليبػػكط ركحيػػـ المعنكيػػة كتػػدنييا كلفػػت نظػػرىـ كربمػػا اتخػػاذ إج ػراءات تأديبيػػة أشػػد‬
‫صرامة معيـ إذا ما تكرر إىماليـ‪.‬‬
‫‪ -3‬أسباب مردىا إلى ظروف معينة ال عالقة ليا بالعاممين أو بالمعيار‪:‬‬
‫قد تنشأ ظركؼ تجعؿ اإلنجاز منحرفان عػف المعيػار كلكػف ال دخػؿ لمعػامميف أك المعيػار فييػا مثػؿ قمػة مصػادر المػكاد‬
‫الخاـ أك نشكء اضطرابات سياسية أك رككد اقتصادم عاـ‪ ..‬إلخ‪.‬‬
‫كالعبلج في مثؿ ىذه الحاالت يجػب أف يركػز عمػى إ ازلػة تػأثير ىػذه الظػركؼ إف أمكػف أك احتكائيػا أك التكيػؼ معيػا‬
‫إذا كاف مف المتكقع ليا أف تدكـ طكيبلن كفشمت المنشأة في تعديميا أك احتكائيا‪.‬‬
‫كمما ىك جدير بالذكر كما في جميع الحاالت السابقة أف االىتماـ يجب أف ال يقتصر عمى عبلج االنحراؼ السالب‬
‫كانما يجب البحث عف أسباب االنحراؼ المكجب كمعرفتيا بدقة كعبلجيا إف كانت مما يستدعي العبلج‪ .‬كفي جميع‬
‫الحاالت كسكاء أكاف االنحراؼ سالبان أـ مكجبان فإف العبلج أك اإلجراء التصحيحي يجب أف ينبع مف السبب الحقيقػي‬
‫لبلنحراؼ لكي يككف العبلج جذريان‪.‬‬
‫‪114‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫استعماالت نتائج الرقابة‪:‬‬
‫إف الرقابة كسيمة ال غاية في حد ذاتيا فيي كسيمة لتحقيؽ األىداؼ التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬اكتشاؼ ثـ تصحيح االنحراؼ عف المعيار‪.‬‬
‫‪ -2‬تستعمؿ نتائجيا كتغذية عكسية لتعديؿ الخطط كتطكيرىا بحيث تككف أكثر كاقعية كأكثر دقة‪.‬‬
‫‪ -3‬تقيػػيـ اإلنجػػاز فػػي ناحيػػة مػػا لغايػػات المكافػػآت كالث ػكاب مثػػؿ الترفي ػع كالترقيػػة كزيػػادة الركاتػػب كاألجػػكر كمػػنح‬
‫المكافآت التقديرية‪ ..‬إلخ‪ .‬أك لغايات العقاب خاصة إذا كاف سبب االنحراؼ يدعك لذلؾ‪.‬‬
‫‪ -4‬تقييـ كفاءة إدارة المنشأة بشكؿ عاـ لمحكـ عمى مدل نجاح أساليب ىذه اإلدارة كسياستيا‪.‬‬
‫العوامل الواجب أخذىا بعين االعتبار عند تصميم النظام الرقابي لممنشأة‪:‬‬
‫مف نافمة القكؿ أنو ال يكجد نظاـ رقابي مكحد يصمح لجميع المنشآت كالنشاطات كال حتى لممنشأة الكاحدة فػي جميػع‬
‫الظركؼ كاألحكاؿ كمف العكامؿ التي تجعؿ ذلؾ أم انر صعبان إف لـ يكف مستحيبلن ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬حجػػـ المنشػػأة‪ :‬كممػػا كبػػر حجػػـ المنشػػأة كممػػا كػػاف مػػف األفضػػؿ االعتمػػاد عمػػى أنظمػػة الرقابػػة الكقائيػػة غيػػر‬
‫الشخصية بالدرجة األكلى ثـ الرقابة العبلجية بعد ذلؾ‪.‬‬
‫‪ -2‬مكقع الكظيفػة أك النشػاط فػي التنظػيـ‪ :‬كممػا ارتفػع مسػتكل مكقػع الكظيفػة أك النشػاط المػراد مراقبتػو فػي التنظػيـ‬
‫كمما أصبح مف الكاجب تعدد المعايير التي يتـ الحكـ بمكجبيا عميو‪.‬‬
‫‪ -3‬درج ػة البلمركزيػػة فػػي التنظػػيـ‪ :‬كممػػا تػػـ االبتعػػاد عػػف المركزيػػة فػػي التنظػػيـ كممػػا ازدادت حاجػػة المػػديريف إلػػى‬
‫التغذية العكسية الراجعة عف أعماؿ متخذم القرار الذيف ىـ دكنيـ في المستكل الكظيفي‪.‬‬
‫‪ -4‬بيئة التنظيـ كمدل انتشار الثقة بيف عناصػره (أسػمكب القيػادة الشػائع فيػو ككجػكد أك عػدـ كجػكد حػكافز) كنظػرة‬
‫المرؤكسػػيف ليػػذا الح ػكافز فكممػػا كانػػت بيئػػة التنظػػيـ تسػػاعد عمػػى الثقػػة كعمػػى اإلخػػبلص فػػي العمػػؿ كممػػا قمػػت‬
‫الحاجة إلى كجكد رقابة شديدة ككمما ماؿ النظاـ الرقابي المستعمؿ إلى البساطة‪.‬‬
‫‪ -5‬أىمية النشاط الخاضع لمرقابة كأىمية األخطاء التي قػد تنشػأ‪ :‬فػإف كػاف النشػاط ذا أىميػة بسػيطة كاألخطػاء أك‬
‫االنحرافات التي قد تنشأ غير ميمة كمما كاف النظاـ الرقابي المستعمؿ بسيطان كغير مكمؼ كالعكس صحيح‪.‬‬
‫خالصة‪:‬‬
‫الرقابة ىي الكظيفة الرابعة الميمة مف الكظائؼ العممية اإلدارية كتتمخص في مقارنة اإلنجاز بالمعػايير المحػددة‬
‫ليذا اإلنجاز كالتحرم عف األسػباب التػي أدت إلػى انحػراؼ اإلنجػاز عػف المعيػار كاتخػاذ اإلجػراءات التصػحيحية‬
‫المبلئمة كالنابعة مف صميـ األسباب الحقيقية لبلنحراؼ ثـ متابعة ىذه اإلجراءات لتقييـ مدل فاعميتيا‪.‬‬
‫لمرقابػػة مقكمػػات أىميػػا كجػػكد المعيػػار ككجػػكد نظػػاـ جيػػد لمتبميػػغ كمػػا أف لنظػػاـ الرقابػػة الجيػػد مكاصػػفات أىميػػا‬
‫مبلءمتو لمغرض منو كتكاليفو التي يجب أف تفكؽ الفكائد منو كفعاليتو بمعنى قدرتو عمى اكتشػاؼ األخطػاء قبػؿ‬
‫كقكعيا أك فكر كقكعيا كالكضكح بمعنى سيكلة فيمو مف قبؿ العامميف بو كمف سيطبؽ عمييـ‪.‬‬
‫كلمرقابػػة أنػكاع فيػػي إمػػا أف تكػػكف داخميػػة أك خارجيػػة كامػػا أف تكػػكف مفاجئػػة أك دكريػػة كامػػا أف تكػػكف عبلجيػػة أك‬
‫كقائية‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كنظاـ الرقابة السميـ يجب أف يحدد مف الذم لػو الحػؽ فػي التبميػغ عػف االنحػراؼ كمػف الػذم لػو الحػؽ فػي اتخػاذ‬
‫اإلجراء التصحيحي كما أنو يجب أف يكفر الكسائؿ لمتابعة اإلجراء التصحيحي عند كضعو مكضع التنفيذ‪.‬‬
‫كالرقابة كسيمة ال غاية كليا أساليبيا كأدكاتيا التي سيتـ بحثيا في الفصؿ التالي‪.‬‬

‫أساليب ومجاالت استخدام الرقابة‬

‫أساليب الرقابة وأدواتيا ‪:Tools Of Control‬‬

‫لمرقابػػة أسػػاليب كأدكات مختمفػػة تعتمػػد عمػػى عمػػكـ شػػتى كتتػراكح بػػيف األسػػاليب الكصػػفية البسػػيطة كاألسػػاليب‬
‫الكمية المعقدة التي قد تحتاج معادالتيا إلى حاسب آلي لحميا‪ .‬كيمكف تصػنيؼ أسػاليب الرقابػة فػي المجمكعػات‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬األساليب الوصفية كمنيا‪:‬‬
‫سجبلت الدكاـ‪ -‬سجبلت الزمف‪ -‬الرسكـ البيانية‪ -‬خرائط غانت‪ -‬التحاليؿ المخبرية‪.‬‬
‫‪ -2‬األساليب الميدانية كمنيا‪:‬‬
‫الج ػكالت التفتيشػػية‪ .‬كىػػذه الج ػكالت أمػػا أف تك ػكف ج ػكالت عامػػة تيػػدؼ إلػػى االطػػبلع عمػػى جميػػع ن ػكاحي العمػػؿ‬
‫كاألكضاع في المنظمة كأما أف تككف خاصة بمعنى أنيا تركز عمى متابعة ناحية محددة‪.‬‬
‫‪ -3‬األساليب الكمية كمنيا‪:‬‬
‫التحمػ ػػيبلت الماليػ ػػة كالنسػ ػػب الماليػ ػػة كمعػ ػػدالت الػ ػػدكراف كق ػ ػكائـ المقبكضػ ػػات كالمػ ػػدفكعات كالميزانيػ ػػات التقديريػ ػػة‬
‫كبطاقات الجرد المستمر‪.‬‬
‫‪ -4‬األساليب الشبكية كمنيا‪:‬‬
‫طريقة بيرت كالمسار الحرج‪.‬‬
‫كفيمػا يمػي بحػػث ىػذه األدكات كاألسػاليب كيػػتـ بعػدىا بحػث كيفيػػة اسػتعماليا فػي المجػػاالت المختمفػة لمرقابػة‪ .‬أمػػا‬
‫األساليب كاألدكات التي لـ يتـ شرحيا فمترككة لمرحمة متقدمة مف الدراسة حيث ستتـ تغطيتيػا فػي مػكاد متقدمػة‬
‫مف مكاد التخصص‪.‬‬
‫األساليب الرقابية الوصفية‪:‬‬
‫أ‪ -‬سجالت الدوام وبطاقات الدوام‪:‬‬
‫كىي سجبلت يكقع عمييا المكظفكف حاؿ قػدكميـ لمعمػؿ كحػاؿ مغػادرتيـ لػو بحيػث يبػيف كػؿ مػنيـ سػاعة قدكمػو‬
‫كساعة مغادرتو لمكاف العمؿ‪ .‬كقد استعيض عف ىذه السجبلت في المصانع ككثير مف المنظمات بسػاعات ليػا‬
‫فتحػػة خاصػػة يػػدخؿ المكظػػؼ بطاقتػػو فييػػا فتطبػػع السػػاعة كقػػت حضػػكره عمػػى البطاقػػة ككػػذلؾ عنػػد مغادرتػػو‪.‬‬
‫كتستعمؿ ىذه السجبلت كالبطاقات لمراقبة دكاـ المكظفيف‪ :‬قدكميـ كمغادرتيـ في الكقت المحدد‪.‬‬
‫ب‪ -‬سجل الزمن‪:‬‬

‫‪116‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫يكجد في المصانع عادة سجبلت خاصة بكؿ آلػة مػف اآلالت كسػجؿ الػزمف ىػك أحػد ىػذه السػجبلت حيػث يػدكف‬
‫فيو زمف تشغيؿ اآللة كزمف انتياء تشػغيميا فبمراجعػة ىػذا السػجؿ يمكػف التعػرؼ عمػى مقػدار الػزمف الػذم يضػيع‬
‫ىد انر بالنسبة آللة مف اآلالت‪.‬‬
‫ج‪ -‬خرائط غانت ‪:The Gantt- Charts‬‬
‫كضػػع غانػػت رسػػكمات كخ ػرائط متنكعػػة لمرقابػػة عمػػى الم ػكاد كالعمػػاؿ كزمػػف إنجػػاز العمػػؿ‪ .‬كخ ػرائط غانػػت مػػف‬
‫األدكات الرقابيػػة التقميديػػة التػػي شػػاع اسػػتعماليا فػػي مطمػػع القػػرف العشػريف كفيمػػا يمػػي نمػػكذج لخريطػػة مػػف خػرائط‬
‫غانت كتستعمؿ لمراقبة الزمف حيث تظير عمػى المحػكر العمػكدم أنػكاع النشػاطات كعمػى األفقػي الػزمف‪ .‬كيرسػـ‬
‫لكؿ نشاط مستطيؿ تدؿ بدايتو عمى بداية العمؿ بالنشػاط كنيايتػو عمػى زمػف نيايػة العمػؿ فػي ذلػؾ النشػاط فيػدؿ‬
‫طكؿ المستطيؿ عمى الزمف البلزـ إلنجاز النشاط المطمكب ‪.‬‬
‫فالنشػػاط (ب) سػػيبدأ العمػػؿ بػػو بالكحػػدة الزمنيػػة الرابعػػة كينتيػػي فػػي بدايػػة العاشػرة أم اف العمػػؿ بػػو سيسػػتغرؽ ‪6‬‬
‫كحدات (المستطيؿ األبيض) كالكحدة الزمنية إما أف تككف بالدقائؽ أك الساعات أك األياـ‪..‬‬
‫كالنشػػاط (ج ػ ) سػػيبدأ العمػػؿ بػػو فػػي بدايػػة الكحػػدة األكلػػى كسػػينتيي فػػي منتصػػؼ الثامنػػة أم أنػػو سيسػػتغرؽ سػػبع‬
‫كحدات كنصؼ‪.‬‬
‫كخارطة غانت بيذا الكضع أداة لمتخطيط كيمكف تحكيميػا إلػى أداة رقابيػة بكػؿ سػيكلة كذلػؾ برسػـ الػزمف الفعمػي‬
‫الذم استغرقو العمؿ في النشاط المعػيف عمػى شػكؿ مسػتطيؿ آخػر مظمػؿ أعمػى المسػتطيؿ األصػمي العائػد لػنفس‬
‫النشػػاط‪ .‬كبمقارنػػة المسػػتطيميف يسػػتطيع الم ارقػػب أف يحػػدد النشػػاطات التػػي أنجػػزت فػػي الػػزمف المتكقػػع كتمػػؾ التػػي‬
‫استغرؽ العمؿ بيا كقتان أكثر أك كقتان أقؿ ففي الشكؿ السابؽ تـ إنجاز النشاط (ب) في الكقت المحدد كتـ إنجػاز‬
‫النشاط (جػ) بعد الكقت المحدد بكحدة زمنية كاحػدة‪ ،‬كمػا تػـ البػدء بػو متػأخ انر عػف المكعػد المحػدد أمػا النشػاط (د)‬
‫فقد تـ إنجازه بكقت أقؿ بكحدتيف زمنيتيف‪.‬‬
‫د‪ -‬التحميالت المخبرية‪:‬‬
‫تحتػػاج الرقابػػة النكعيػػة أم الرقابػػة عمػػى الجػػكدة فػػي كثيػػر مػػف األحيػػاف إلػػى إج ػراء بعػػض التحمػػيبلت المخبريػػة‬
‫كالكيماكيػػة كخاصػػة لمسػػمع المصػػنعة لتحديػػد مػػدل جكدتيػػا كجػػكدة العناصػػر المسػػتخدمة فػػي صػػنعيا كنسػػبة ىػػذه‬
‫العناصر في السمعة لمتأكد مف مدل مطابقة السمعة لمكاصفات مستكيات الجكدة المرغكب فييا‪.‬‬
‫ىـ‪ -‬الرسوم البيانية‪:‬‬
‫تستخدـ الرسكـ البيانية بأشكاؿ مختمفة كصكر معبرة لممقارنة بيف المعيار المتكقع الكصكؿ إليو كالمستكل الفعمي‬
‫لئلنجاز فتسيؿ عممية المقارنة كتكضػح اإلنحػراؼ عػف المعيػار كنكعػو سػمبان أـ إيجابػان كحجمػو ممػا يشػكؿ عمميػة‬
‫تغذية عكسية مفيدة تستخدـ لتحسيف التخطػيط كمػا تشػكؿ نقطػة انطػبلؽ أساسػية التخػاذ اإلجػراءات التصػحيحية‬
‫المبلئمػػة بعػػد اكتشػػاؼ األسػػباب الحقيقيػػة لبلنحػراؼ كبحيػػث يكػػكف اإلجػراء التصػػحيحي نابعػان مػػف صػػميـ السػػبب‬
‫الحقيقي الذم انتج االنحراؼ كيمكف اعتبار خرائط غانت رسكمان بيانية‪.‬‬
‫‪ -2‬األساليب الميدانية في الرقابة‪:‬‬
‫‪117‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫كالمقصكد بيا الجكالت التفتيشية التي يقكـ بيا مف لو حؽ المراقبة كىذه الجكالت إما أف تككف‪:‬‬
‫أ‪ -‬عامة أك خاصة‪.‬‬
‫ب‪ -‬دكرية أك مفاجئة‪.‬‬
‫فالجكالت العامة تشمؿ جميع أقساـ المنظمة بينما تقتصر الخاصة عمى قسـ أك أكثر مف أقسػاـ المنظمػة أـ‬
‫الدكرية فتتـ عمى شػكؿ جػكالت يقػكـ بيػا المسػؤكلكف عمػى فتػرات محػددة أـ المفاجئػة فيػي تػتـ بشػكؿ مفػاجئ‬
‫كدكف سابؽ إنذار كالجكالت العامة الدكريػة أك الخاصػة الدكريػة قػد تػتـ ضػمف نطػاؽ بػرامج الصػيانة الكقائيػة‬
‫المسػػبقة فػػي معظػػـ الحػػاالت أمػػا المفاجئػػة العامػػة أك الخاصػػة فالمقصػػكد بيػػا التأكػػد مػػف حسػػف سػػير العمػػؿ‬
‫كسبلمة التنفيذ عمى الكجو المطمكب إضافة إلى التأكد مف انضباطية العامميف كانصرافيـ لمعمؿ‪.‬‬
‫‪ -4‬األساليب الكمية‪:‬‬
‫الكسػػائؿ الرقابيػػة التػػي تعتمػػد األسػػاليب الكميػػة متنكعػػة ككثيػرة‪ ،‬كلػػف يػػتـ بحثيػػا عمػػى ىػػذا المسػػتكل ألنيػػا تتطمػػب‬
‫معرفة متخصصة لـ يتعرض ليا الطالب عمى ىذا المستكل مف الدراسة‪ .‬منيا التحميبلت المالية كالنسػب الماليػة‬
‫كبطاق ػػة الج ػػرد المس ػػتمر كالمكازن ػػات التقديري ػػة‪ ،‬كفيم ػػا يم ػػي ش ػػرح الس ػػتعماؿ بطاق ػػة الج ػػرد المس ػػتمر كالمكازن ػػات‬
‫التقديرية كأساليب رقابية كمية‪:‬‬
‫أ‪ -‬بطاقة الجرد المستمر ‪:Prepetual Inventoryy‬‬
‫كىي مف أساليب الرقابة الكمية‪ ،‬كتستعمؿ لمرقابة عمى المخزكف السمعي كيككف شكميا كما يمي‪:‬‬
‫بطاقة الجرد المستمر‬
‫الصنؼ‪:‬‬
‫رمز الصنؼ‪ .............‬الحد األدنى‪ ................‬نقطة إعادة الطمب‪.............‬‬
‫الحجـ األمثؿ لمشراء‪ .....................‬مكقع الصنؼ في المستكدعات‪................‬‬
‫التكقيع‬ ‫مبلحظات‬ ‫التاريخ‬ ‫سعر الكحدة‬ ‫الخارج‬ ‫الداخؿ‬ ‫الرصيد‬
‫دكالر‬ ‫كحدات‬ ‫كحدات‬ ‫كحدات‬
‫‪-‬‬ ‫‪1/1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪151‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪1/12‬‬ ‫‪1.851‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪251‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪1/13‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪175‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪1/14‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪55‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪1/15‬‬ ‫‪1.911‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪251‬‬ ‫‪315‬‬
‫كمف مزايا ىذه البطاقة أنيا تتيح لممراقب معرفة عدد كحدات الصنؼ المكجكد فعبلن في المخازف في تاريخ معيف كما‬
‫قد يستخدميا لمرقابة المفاجئة كالدكرية عف طريؽ ما ىك مدكف بالبطاقة بما ىػك مكجػكد فعػبلن فػي المخػازف‪ .‬كمػا أنيػا‬
‫تساعد عمى جرد بضاعة آخر المدة كتسعيرىا‪.‬‬
‫ب‪ -‬المكازنات التقديرية ‪:Budgetts‬‬
‫‪118‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫الميزانية التقديرية ىي ميزانيػة عػف فتػرة مسػتقبمية كىنالػؾ أنػكاع كثيػرة مػف المكازنػات التقديريػة كالمحاسػبكف كالمحممػكف‬
‫الماليكف ىـ األشخاص المسؤكلكف عػف إعػداد ىػذه المكازنػات كالػذم ييمنػا فػي المكضػع ىػك اسػتخداـ ىػذه المكازنػات‬
‫كأدكات لمرقابة في المنشأة‪.‬‬
‫تؤخػػذ المكازنػػات التقديريػػة كمعػػايير يػػتـ قيػػاس اإلنجػػاز كقػػد تُعػػد جػػداكؿ كنمػػاذج خاصػػة تسػػيؿ ىػػذا العمػػؿ‪ .‬كالجػػدكؿ‬
‫التالي (يسمي جدكؿ االنحرافات) يكضح ىذا األسمكب‪.‬‬
‫مبلحظات‬ ‫اإلنحراؼ‬ ‫أرقاـ المكازنة الفعمية لمفترة نفسيا‬ ‫أرقاـ الميزانية‬ ‫البياف‬
‫التقديرية لمفترة‬
‫بنكد المكزانة‬

‫‪119‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫مجاالت استخدام الرقابة‬
‫لمرقابة مجاالت كثيرة كمتنكعة كفيما يمي شرح بسيط لبعض مجاالت استخداـ الرقابة في الحياة العممية‪.‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة عمى اإلنتاج‪ :‬كىي قسماف‪ :‬كمية كنكعية‪:‬‬
‫فالرقابػػة الكميػػة ىػػدفيا‪ :‬إعطػػاء صػػكرة كاضػػحة عػػف الكميػػات المنتجػػة فعػبلن كالكميػػات المقبكلػػة كالمرفكضػػة مػػف حيػػث‬
‫مستكل الجكدة كالكميات التي تـ صرفيا مف المكاد الخاـ كالمكاد نصؼ المصنعة لبلستخداـ في عممية اإلنتاج‪.‬‬
‫أما الرقابة النكعية فتيدؼ إلى التأكد مف أف اإلنتاج يتـ بالجكدة المرغكب فييا كىكػذا فػإف الرقابػة عمػى اإلنتػاج تيػتـ‬
‫بعمميػػة اإلنتػػاج كبمراقبػػة تنفيػػذ الخطػػط المكضػػكعة لمتأكػػد مػػف أف اإلنتػػاج كم ػان كنكع ػان يػػتـ بكفايػػة كفاعميػػة حسػػبما ىػػك‬
‫مخطط لو‪ ،‬كبيذا تككف مراقبة اإلنتاج حسب ما تـ تحقيقو مف برامج اإلنتاج‪.‬‬
‫كما تيدؼ مراقبة اإلنتاج إلى إعطاء صكرة كاضحة عف مستكل خدمات اإلنتاج كحجـ األعطاؿ الطارئة في خطكط‬
‫اإلنتاج كبياف مدل خطكرتيا‪.‬‬
‫أساليب مراقبة اإلنتاج‪:‬‬
‫كػػاف األسػػمكب التقميػػدم لمراقبػػة اإلنتػػاج يعتمػػد عمػػى إنشػػاء مكتػػب مراقبػػة اإلنتػػاج فػػي كػػؿ مرك ػز إنتػػاجي يمػػارس فيػػو‬
‫الم ارق ػػب عمم ػػو من ػػو كيتب ػػع ى ػػذا المكت ػػب إلدارة اإلنت ػػاج مباشػ ػرة كى ػػذا األس ػػمكب يتمش ػػى م ػػع ال ػػنمط التقمي ػػدم لتش ػػغيؿ‬
‫المعمكمات حيث تسكد األساليب اليدكية‪.‬‬
‫لكػف األسػػاليب الحديثػػة فػػي الرقابػػة عمػػى اإلنتػػاج تعتمػػد عمػػى التكامػػؿ بػػيف التخطػػيط كالرقابػػة بصػػفة أساسػػية مسػػتعممة‬
‫الحاس ػػب اإللكتركن ػػي مم ػػا يس ػػتكجب إنش ػػاء مرك ػػز لممعمكم ػػات يعم ػػؿ عم ػػى جم ػػع المعمكم ػػات كتكص ػػيفيا ث ػػـ إتاح ػػة‬
‫استخداميا ألطراؼ متعددة‪.‬‬
‫كفي كبل األسمكبيف يمكف تقسيـ األنشطة المختمفة الخاصة بمراقبة اإلنتاج (أك غيرىا) إلى نكعيف‪ :‬جامع المعمكمات‬
‫كمتخذ القرار‪ ،‬فػإذا أدخمػت اآلالت أصػبح م ارقػب اإلنتػاج كاحػدان مػف متخػذم القػرار فػي النشػاط اإلنتػاجي كىػذا خػركج‬
‫عمى األسمكب التقميدم‪.‬‬
‫كمف أساليب الرقابة عمى اإلنتاج خرائط غانت كأسمكب بيرت كأسمكب المسار الحرج لمرقابة عمى التنفيذ‪ ،‬إضافة إلى‬
‫األساليب اإلحصائية األخرل مثػؿ المعاينػة العشػكائية ‪ Random Sampling‬كالعرضػية ‪Purposive Sampling‬‬
‫كالتحميؿ المخبرم لمرقابة عمى مستكل الجكدة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة في مجال التسويق‪:‬‬
‫يمكف تعريؼ التسكيؽ ببساطة بأنو النشاط الذم يرافؽ السمعة مف لحظة كصكليا إلى يد المستيمؾ النيائي ليا‪.‬‬
‫كلذلؾ فإف كظيفة التسكيؽ تضـ نشاطات مختمفة ترافؽ السمعة (أك الخدمة) أثناء انسيابيا مػف المنػتج إلػى المسػتيمؾ‬
‫النيػػائي كفػػي جميػػع خط ػكات سػػيرىا تػػتـ عمميػػات رقابي ػػة مبلئمػػة لممرحمػػة التػػي كصػػمتيا فينالػػؾ التغميػػؼ كالتخػػزيف‬
‫كالتركيج كالنقؿ كالبيع كلكؿ مف ىذه الكظائؼ أساليبيا الرقابية الخاصة بيا كالمبلئمة ليا ففي مجػاؿ التخػزيف ىنالػؾ‬
‫بطاقات الجرد المستمر الكارد ذكرىا دليؿ المكاد كالحد األدنى لممخزكف الكاجب االحتفاظ بو دكمان في المنظمة كالحػد‬

‫‪111‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫األعمى لو كنقطة إعادة الطمب كىي النقطة التي إذا كصؿ إلييا المخزكف مف صنؼ كجب إعادة ذلؾ الصػنؼ كيػتـ‬
‫حسابيا كما يمي‪:‬‬
‫نقطة إعادة الطمب= الحػد األدنػى‪ +‬حاجػة المنظمػة اليكميػة مػف ذلػؾ الصػنؼ بالكحػدات* عػدد األيػاـ التػي ستمضػي‬
‫بيف أعداد طمبية الشراء ككصكؿ المادة المشتراة كاستبلميا بشكؿ نيائي في المستكدعات لتصبح جاىزة االستعماؿ‪.‬‬
‫أما الرقابة في مجاؿ البيػع فمػف عناصػرىا فصػؿ عمميػة البيػع كتسػميـ البضػاعة عػف عمميػة قػبض ثمنيػا كذلػؾ لمتأكػد‬
‫مف عدـ تبلعػب المػكظفيف ككػذلؾ يجػب فصػؿ عمميػة إعػداد طمبػات شػراء المػكاد عػف عمميػات االسػتبلـ النيػائي ليػا‬
‫كعػػف عمميػػة دفػػع ثمنيػػا‪ .‬كمػػا يجػػب تحديػػد الحجػػـ األمثػػؿ لمش ػراء لكػػؿ مػػادة يػػتـ ش ػراؤىا بكميػػات كبي ػرة ككػػذلؾ يجػػب‬
‫استعماؿ أساليب رقابية مبلئمة في حالة نقؿ البضاعة لضماف عدـ سرقة البضاعة أك تمفيا أثناء نقميا‪.‬‬
‫كالرقابة في مجاؿ التخزيف تستيدؼ بشكؿ عاـ‪:‬‬
‫أ‪ -‬عدـ تمؼ المكاد أثناء الخزف كالنقؿ‪.‬‬
‫ب‪ -‬عدـ سرقة المكاد أثناء الخزف كالنقؿ‪.‬‬
‫ج‪ -‬عدـ التبلعب في التسميـ كاالستبلـ أثناء البيع كالشراء‪.‬‬
‫جـ‪ -‬الرقابة المالية‪:‬‬
‫كتيدؼ إلى‪:‬‬
‫‪ -1‬منػػع تس ػرب األم ػكاؿ فػػي أكجػػو غيػػر مشػػركعة كمػػف أسػػاليبيا قائمػػة المقبكضػػات كالمػػدفكعات لضػػبط حركػػة‬
‫الصندكؽ كمذكرة التسكية بيف كشؼ الحساب الكارد مف البنؾ كدفاتر المنشأة‪.‬‬
‫‪ -2‬اكتشاؼ عناصر التكاليؼ التي قد تؤدم إلى تقميؿ قدرة المنظمة عمػى تكليػد األربػاح (قكتيػا اإليراديػة) كمػف‬
‫كسائميا طريقة دكبكنت في الرقابة المالية التي تساعد عمى تتبع التغيير الذم يط أر عمػى القػكة اإليراديػة إلػى‬
‫جذكره العميقة‪.‬‬
‫‪ -3‬كفػػاءة اإلنجػػاز بشػػكؿ عػػاـ كمػػف كسػػائؿ الرقابػػة عمييػػا اسػػتخداـ الميزانيػػات التقديريػػة بأنكاعيػػا‪ ،‬كمعػػدؿ العائػػد‬
‫عمى االستثمار‪.‬‬
‫كيقكـ بالرقابة المالية قسػـ التػدقيؽ الػداخمي فػي المنظمػة كىػذا ال يمنػع مػف كجػكد بعػض المنظمػات التػي تخضػع‬
‫لرقابة مالية خارجية مثؿ الدكائر الحككمية التي تخضع لرقابة ديكاف المحاسػبة كدائػرة المكازنػة إضػافة إلػى كجػكد‬
‫أقساـ لمتدقيؽ الداخمي فييا‪.‬‬
‫د‪ -‬الرقابة عمى األفراد‪:‬‬
‫كتيػػدؼ إلػػى التأكػػد مػػف انضػػباط األفػراد فػػي عمميػػـ كحسػػف تنفيػػذىـ لمتعميمػػات كمػػف كسػػائؿ ىػػذه الرقابػػة سػػجبلت‬
‫الدكاـ كساعات كبطاقات الدكاـ كالتقارير الدكرية التي يرفعيا عف المرؤكسيف لتقييـ سمككيـ كانجازىـ ىذا إضافة‬
‫إلى الجكالت التفتيشية المفاجئة بيف العامميف لتقدير مدل التزاميـ بالتعميمات المختمفة‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫الرقابة في القطاع العام‪:‬‬
‫ال تختمؼ أساسيات الرقابة كمفيكميا في القطاع العاـ عنيا في القطاع الخاص كما كتشترؾ معيا في األساليب‬
‫كالكسػػائؿ كالمجػػاالت‪ .‬فتسػػتخدـ سػػجبلت الػػدكاـ كبطاقػػات الػػدكاـ آنػػؼ ذكرىمػػا لمرقابػػة عمػػى دكاـ المػػكظفيف فيكجػػد‬
‫في كؿ مف دكائر الحككمة سجؿ لمدكاـ يكقع عميو المكظفكف صباحان في بداية دكاميـ كعنػد انصػرافيـ فػي نيايػة‬
‫الػػدكاـ حيػػث يسػػجؿ الكاحػػد مػػنيـ زمػػف قدكمػػو لمػػدائرة بالسػػاعة كالدقيقػػة فػػي بدايػػة الػػدكاـ كزمػػف خركجػػو مػػف الػػدائرة‬
‫بالسػاعة كالدقيقػة عنػػد نيايػة الػدكاـ كيضػػع تكقيعػو إلػػى جانػب ذلػؾ‪ .‬كتسػػتخدـ بعػض الػدكائر مثػػؿ البنػؾ المركػػزم‬
‫األردني بطاقات الدكاـ كما تـ شرحو في بداية الفصؿ الثاني مف ىذا الباب‪.‬‬
‫كمػػا أف األسػػاليب الميدانيػػة فػػي الرقابػػة ىػػي نفسػػيا فػػي القطػػاع العػػاـ كمػػا فػػي القطػػاع الخػػاص فينالػػؾ أسػػاليب‬
‫ميدانيػة عامػػة كأخػرل خاصػػة كىنالػػؾ جػكالت تفتيشػػية دكريػػة أك مفاجئػة فمػػف أمثمػػة الجػكالت التفتيشػػية الدكريػػة أك‬
‫المفاجئة مػا يقػكـ بػو مكظفػكف مػف دائػرة مراقبػة البنػكؾ فػي البنػؾ المركػزم األردنػي مػف زيػارات دكريػة أك مفاجئػة‬
‫لمبنكؾ المرخصة في المممكة لمرقابة عمػى مػدل تقيػدىا بػالقكانيف كاألنظمػة ذات العبلقػة‪ ،‬كمػا يقػكـ بػو المكظفػكف‬
‫الكبار كالكزراء مف زيارات لمدكائر التابعة ليـ لبلطبلع عمى مجريات األمكر فييا كعمى أكضاعيا عف كثب‪.‬‬
‫أضؼ إلى ذلؾ التقارير الدكرية التي يكتبيا رؤساء الدكائر عف سير العمؿ في دكائرىـ كالتقػارير السػنكية السػرية‬
‫التي يكتبكنيا عف مرؤكسييـ التابعيف لنظاـ الخدمة المدنية الذم يشرؼ عمى تطبيقو ديػكاف المػكظفيف كتسػتعمؿ‬
‫لغايات الترفيع كالترقية‪.‬‬
‫أما مف حيث األساليب الكميػة فينالػؾ المكازنػة العامػة التػي تسػتعمؿ كػأداة لمتخطػيط كالرقابػة فػي دكائػر الحككمػة‬
‫كتشػػرؼ عمييػػا دائ ػرة المكازنػػة العامػػة أمػػا فػػي المؤسسػػات الحككميػػة اتمػػي تتمتػػع باسػػتقبلؿ مػػالي مثػػؿ الجامعػػة‬
‫األردنية كالجمعية العممية الممكية فميا مكازنتيا الخاصة بيا‪.‬‬
‫كمػػا أف ىنالػػؾ دائ ػرة تسػػمى دي ػكاف المحاسػػبة كىػػي دائ ػرة رقابيػػة ميمػػة جػػدان تتػػكلى اإلش ػراؼ عمػػى الحسػػابات فػػي‬
‫جميع دكائر الحككمة كتشمؿ صبلحياتيا مراجعة جميع عمميات الصرؼ التي قامت بيا تمؾ الدكائر كالتأكػد مػف‬
‫أنيا متماشية مع النظاـ المالي المعمكؿ بو في المممكة كيرفع رئيسيا تقاريره إلى مجمس النكاب‪ .‬كما أنو ال تتـ‬
‫أية عممية صػرؼ نقػكد فػي أيػة دائػرة حككميػة إال بعػد إجازتيػا مػف قسػـ (أك مكظػؼ) خػاص يسػمى قسػـ التػدقيؽ‬
‫الداخمي حيث يدقؽ ىذه المعاممة مف جميع الكجكه المحاسبية كمف حيث عدـ مخالفتيػا لؤلنظمػة الماليػة األخػرل‬
‫المعمكؿ بيا في الدائرة‪ .‬كما أف دائرة المكازنة العامة تمارس عمميات رقابية مالية عمى مستكل الدكائر كالػك ازرات‬
‫الحككمية لمتأكد مف أف األمكاؿ المصركفة يتـ صرفيا حسب ما ىك مقرر في قانكف المكازنة العامة‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫خالصـة‪:‬‬
‫لمرقابة أسػاليب مختمفػة يمكػف تصػنيفيا إلػى أسػاليب كصػفية مختمفػة كأسػاليب كميػة كثالثػة ميدانيػة كأخػرل شػبكية‬
‫حديثػ ػػة‪ .‬كقػػػد تػ ػػـ كصػػػؼ أدكات رقابيػ ػػة متنكعػػػة مثػ ػػؿ سػ ػػجبلت ال ػػدكاـ كخ ػ ػرائط غان ػػت كأسػ ػػمكب المسػ ػػار الحػ ػػرج‬
‫كالتحميبلت المالية كالنسب المالية‪.‬‬
‫كما تمت اإلشارة إلى طريقة دكبكنت في الرقابة المالية كالى الميزانيات التقديرية كمعيار لمرقابة‪.‬‬
‫كمػػا تػػـ التعػػرض إلػػى بعػػض المجػػاالت التػػي تسػػتخدـ فييػػا ىػػذه األدكات الرقابيػػة مثػػؿ الرقابػػة فػػي مجػػاؿ االنتػػاج‬
‫كالتي تيدؼ إلى إنتاج السمعة بكميات محددة بمكاصفات كمستكل جكدة محدد كقد تػـ بيػاف بعػض األدكات التػي‬
‫تستخدـ في ىذا المجاؿ‪.‬‬
‫كذلؾ تـ شرح أىداؼ الرقابة ككسائميا فػي مجػاؿ التسػكيؽ الػذم يتػألؼ مػف مجػاؿ البيػع كالنقػؿ كالشػراء كالتخػزيف‬
‫حيث تـ شرح المقصكد بنقطة إعادة الطمب ككيفية استعماليا‪.‬‬
‫أمػا الرقابػػة فػػي مجػاؿ اإلفػراد كالمجػػاؿ المػالي فقػػد تػػـ التعػرض ألىػػدافيا كاألدكات كاألسػػاليب الممكػف إتباعيػػا فػػي‬
‫كػػؿ مػػف ىػػذه المجػػاالت‪ ،‬مثػػؿ الجػكالت التفتيشػػية كسػػجبلت الػػدكاـ كقائمػػة المقبكضػػات كالمػػدفكعات كالتحصػػيبلت‬
‫كالنسب المالية‪.‬‬
‫ككذلؾ تـ التعرض ألساليب كغايات الرقابة في القطاع العاـ كالمؤسسات التػي تمػارس ىػذه الرقابػة عمػى مسػتكل‬
‫الدكلة مثؿ ديكاف المحاسبة كديكاف المكظفيف كدائرة المكازنػة العامػة‪ .‬كبالخبلصػة فػإف ىػذا الفصػؿ يبػيف بكضػكح‬
‫أف الرقابة ىي كسيمة ال غاية في حد ذاتيا‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫الفصل الثالث‬
‫اتخاذ الق اررات اإلدارية‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫ىنالؾ العديد مف الطرؽ النجاز عمؿ معيف كمف النادر أف تجد طريقة كاحدة أك حبلن كاحدان لمشكمة تجارية‪ .‬كبما أف‬
‫الحمكؿ المختمفة ال تتساكل مف ناحية قيمتيا أك جدكاىا‪ ،‬لذا فإف عمى المقرر أف يختار أفضػؿ ىػذه الحمػكؿ لمشػكمتو‬
‫ممػػا يبػػيف أف عمميػػة اتخػػاذ الق ػ اررات عمميػػة صػػعبة كتتطمػػب فيمػػا كاضػػحان لطبيعتيػػا‪ .‬كيمكػػف القػػكؿ بػػأف عمميػػة اتخػػاذ‬
‫الف اررات ىي عممية رشيدة بعيدة كػؿ البعػد عػف العكاطػؼ كغػف أم قػرار خػاطئ يتخػذه شػخص معػيف يمكػف أن يعـود‬
‫إلى ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬الػنقص فػي المعمكمػات كىػذا إمػػا أف يكػكف بسػبب عػدـ صػحتيا أك لػػف المعمكمػات المتعمقػة بالبػدائؿ المختمفػػة‬
‫غير كاممة‪.‬‬
‫‪ -2‬عدـ القدرة عمى تحديد األىداؼ بصكرة دقيقة كىذا يؤدم عمى عدـ القدرة عمى معرفة البػديؿ األكثػر مبلئمػة‬
‫مف غيره كفي كثير مف األحياف قد يككف ىنالؾ عدد مف األىداؼ المتضاربة التي قػد يػؤدم عػدـ حميػا إلػى‬
‫البمبمة أك التخبط في اختيار البديؿ المبلئـ‪ .‬فعمى سػبيؿ المثػاؿ فقػد يكػكف ىنالػؾ قػرار يتعمػؽ بتحديػد مسػتكل‬
‫الخدمة المبلئمة لممسػتيمكيف‪ ،‬كفػي ىػذه الحالػة يجػب تحديػد اليػدؼ المطمػكب تحقيقػو فػإذا كػاف ىنالػؾ ىػدؼ‬
‫كحيد كىك تخفيض النفقات فيذا يعني أف الخدمة المقدمة لممستيمكيف يجب إلغاؤىا كميان‪.‬‬
‫كلكف إذا نتج عف الخدمة قيمة معينة بنسبة إلى المنظمة فميػدؼ يكمػف فػي الكصػكؿ إلػى أعمػى قيمػة ناتجػة‬
‫عف الفرؽ بيف قيمة الخدمة لممنظمة ناقصان ما تنفقو مف مبالغ ىذه الخدمة‪.‬‬
‫‪ -3‬عدـ تخصيص الكقت الكافي لمتعرؼ عمى الق اررات البديمة المتاحة لممقرر‪.‬‬
‫نظم المعمومات اإلدارية ‪Management Information Systems‬‬
‫نتيجػػة الحاجػػة الماسػػة لممعمكمػػات كأىميتيػػا فػػي اتخػػاذ الق ػ اررات فقػػد ازداد التركيػػز عمػػى حاجػػة المنظمػػة لتػػكفير‬
‫المعمكمات بالكمية كالنكعية المطمكبة كبالسرعة المبلئمة لكي تسػاعد متخػذم القػرار باتخػاذ القػ اررات الصحصػحة‬
‫كالمناسبة لؤلعماؿ اإلدارية‪.‬‬
‫كقػد ازدادت الحاجػػة إلػػى تطػػكير أنظمػة متكاممػػة لممعمكمػػات كخاصػػة مػع التطػػكرات التكنكلكجيػػة الحديثػػة كخاصػػة‬
‫التط ػػكرات الت ػػي كاكب ػػت أجيػ ػزة الحاس ػػكب م ػػف حي ػػث الس ػػرعة كالتكمف ػػة كالق ػػدرة‪ ،‬مم ػػا جعمي ػػا بمتن ػػاكؿ المؤسس ػػات‬
‫الصغيرة كالكبيرة عمى حد سكاء‪.‬‬
‫لقد أصبح تخصص نظـ المعمكمػات اإلداريػة مػف التخصصػات المطمكبػة كاليامػة فػي تخصصػات إدارة األعمػاؿ‬
‫كيكلى عناية كبيرة عمى جميع المستكيات األكاديمية في الجامعات كالمعاىد نتيجة حاجة منظمات األعماؿ إليػو‬
‫في الكقت الحاضر‪ .‬فكما نحتاج لتدفؽ(‪ )Flow‬منطقي لعممية إنتاج السمع فإننػا نحتػاج أيضػان إلػى تػدفؽ منطقػي‬

‫‪114‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫لممعمكمػات مػف خػبلؿ نظػـ المعمكمػػات اإلداريػة المتػكافرة فػي المنظمػة‪ .‬ككممػػا كانػت نكعيػة ىػذه المعمكمػات جيػػدة‬
‫كمما انعكس ذلؾ عمى نكعية الق اررات الصادرة عف المنظمة ألف نكعية المعمكمات المتكفرة تعتمد عمى األسػمكب‬
‫التي تجمع بو كترميزىا(‪ )Coding‬كتخزينيا كمعالجتيا كعرضيا عند طمبيا‪.‬‬
‫يتكػػكف نظػػاـ المعمكم ػػات اإلداريػػة مػػف أجيػ ػزة كمبيػػكتر كب ػرامج كاجػ ػراءات عمػػؿ يدكيػػة كنم ػػاذج لمتحميػػؿ كقاع ػػدة‬
‫لمبيانػػات كأنظمػػة لتشػػغيميا كىػػذا يتضػػمف كػػؿ مػػا ىػػك جديػػد فػػي مجػػاؿ االتصػػاالت كاتخػػاذ القػ اررات اإلداريػػة كىمػػا‬
‫النشاطاف الرئيسياف لممدير الحديث في الكقت الحاضر‪.‬‬
‫خطوات اتخاذ القرار‪:‬‬
‫إف عمميػػة اتخػػاذ القػرار تتعمػػؽ بحػػؿ مشػػكمة معينػػة كا ازلػػة المعكقػػات التػػي تحػػكؿ دكف تحقيػػؽ األىػػداؼ التنظيميػػة‬
‫كما أنيا عممية رشيدة كعقبلنية كليست عاطفية كيمكف تحديد خطكات اتخاذ القرار بما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد المشكمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تطكير البدائؿ مف خبلؿ اليدؼ الذم يسعى إليو المقرر‪.‬‬
‫‪ -3‬اختيار أفضؿ البدائؿ‪.‬‬
‫‪ -4‬متابعة القرار كتقييمو‪.‬‬
‫‪ -1‬تحديد المشكمة ‪Identification of the Problem‬‬
‫أم أف يػػتـ التعػػرؼ عمػػى جميػػع جكانػػب المشػػكمة أك المكضػػكع الػػذم سػػيتخذ قػرار فيػو‪ .‬كالمشػػكبلت تحػػدد اليػػدؼ‬
‫الذم نسعى التخاذ قرار مف أجمو‪ .‬كتحديد المشكمة أمر فػي غايػة األىميػة ألننػا نسػير بػدكنيا دكف ىػدؼ كاضػح‬
‫كربمػػا اكتشػػفنا أثنػػاء التعمػػؽ فػػي معرفػػة جكانػػب المشػػكمة ن ػكاحي مػػف األفضػػؿ أخػػذىا بعػػيف االعتبػػار أثنػػاء اتخػػاذ‬
‫القرار‪.‬‬
‫كذلؾ يجػب معرفػة الظػركؼ المختمفػة المحيطػة بيػذه المشػكمة ألف القػرار الػذم سػيتخذ يتػأثر بػالظركؼ المحيطػة‬
‫كأف اخػػتبلؼ ىػػذه الظػػركؼ فمربمػػا اختمػػؼ الق ػرار‪ .‬كفػػي كثيػػر مػػف األحيػػاف تسػػمى الظػػركؼ المحيطػػة (حػػاالت‬
‫الطبيعة) ‪ States of Nature‬كلحاالت الطبيعية تأثير كبير عمى قيمة البدائؿ كما سنرل فيما بعد‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم المشاكل إلى أقسام ثالثة‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬المشاكل التقميدية‪:‬‬
‫كىػػي التػػي تتكػػرر كتحػػدث بصػػكرة دائمػػة كىػػي نكعػػاف‪ ،‬النػػكع األكؿ يتعمػػؽ بالمشػػاكؿ الركتينيػػة مثػػؿ اإلج ػراءات‬
‫الجزائية كيتخذ القرار لحؿ ىذه المشاكؿ بصكرة عفكية لمعرفػة المقػرر بالبػديؿ الكاجػب اتخػاذه‪ .‬كالنػكع اآلخػر ىػك‬
‫المتعمؽ بتصريؼ شؤكف العمؿ اليكمية كحؿ المشاكؿ التي تعترض سير العمؿ كيعتمد القرار في ىذا النكع عمى‬
‫خبرة المدير كالصفات القيادية التي يتمتع بيا‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫ثانياً‪ :‬المشاكل الحيوية‪:‬‬
‫كىي التي تتعمؽ بالخطط كالسياسات التي تتبعيا المنظمة كىنا عمى المنظمػة أف تختػار السػبيؿ السػميـ لمعالجػة ىػذه‬
‫المشاكؿ كقد يتطمب األمر إشراؾ العامميف أك مناقشة المكضكع مع ذكم االختصاص لمكصكؿ إلى قرار سميـ‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬المشاكل الطارئة‪:‬‬
‫كىػػي التػػي تحػػدث دكف أف يكػػكف ىنالػػؾ مؤش ػرات بحػػدكثيا‪ .‬كعبلجيػػا يعتمػػد عمػػى المػػدير أك ال ػرئيس الػػذم يجػػب أف‬
‫يتخذ القرار بسرعة كحزـ‪.‬‬
‫‪ -2‬تطوير البدائل‬
‫بعد تحديد المشكمة فأف الخطكة التالية تصبح تطكير البدائؿ كمف النادر كجكد بديؿ كاحد ألم عمؿ‪ ،‬حتى أنو يمكف‬
‫القػػكؿ أنػػو إذا كػػاف ىنالػػؾ بػػديؿ كاحػػد فقػػط فيػػذا يعنػػي أف ىنالػػؾ خطػػأ مػػا فػػي البػػديؿ كبمػػا أف صػػحة البػػديؿ المختػػار‬
‫تعتمد عمى البدائؿ التي تـ اكتشافيا‪ ،‬لذا فإف اكتشاؼ البدائؿ يعتبر أم انر ميمان‪.‬‬
‫فاإلبداع العممي كالبحث العممي كالدراسات المختمفة تؤدم غالباُ إلى الحصكؿ عمى بدائؿ مف الصعب تقييميػا كميػا‪،‬‬
‫لذا فإف المقرر يحتاج إلى مساعدة في ىذا المجاؿ‪.‬‬
‫‪ -3‬تقييم البدائل ‪Evaluation of Alternatives‬‬
‫بعػػد الحصػػكؿ عمػػى البػػدائؿ المناسػػبة فػػإف عمميػػة التقيػػيـ تعتبػػر الخطػػكة التاليػػة كىػػي الغايػػة األساسػػية لعمميػػة اتخػػاذ‬
‫الق اررات‪ .‬كفي ىذا المجاؿ يتـ عادة عزؿ المتغيرات التي يمكػف قياسػيا عػدديان مثػؿ الػربح كالتكػاليؼ كعنصػر الكقػت‪.‬‬
‫ىذه العناصر طبعان ميمة كلكف إىماؿ العناصر األخرل التي اليمكف كضعيا بصكرة عددية يعتبر أم انر غير مقبكؿ‪.‬‬
‫فعكامؿ ميمة مثؿ العبلقات العمالية الجيدة أك األحكاؿ السياسية أمكر اليمكف كضعيا بصكرة عددية‪.‬‬
‫في حاؿ القدرة عمى تقييـ المتغيرات بصكرة عددية تصبح عممية اتخاذ القرار عممية سيمة كلكف العممية ليسػت سػيمة‬
‫إلػػى ىػػذا الحػػد فػػي دنيػػا األعمػػاؿ كلػػذا فػػإف رجػػؿ األعمػػاؿ أك المقػػرر النػػاجح ىػػك الػػذم يتنبػػأ كيقػػدر األمػػكر بصػػكرة‬
‫صحيحة‪.‬‬
‫‪ -4‬اختيار البدائل ‪The Choosing of an alternative‬‬
‫فػػي االختيػػار مػػف بػػيف البػػدائؿ المختمفػػة فػػإف اإلداريػػيف يمكػػنيـ اسػػتخداـ ثبلثػػة منطمقػػات التخػػاذ الق ػرار كىػػي الخب ػرة‪،‬‬
‫التجربة‪ ،‬كالبحث كالتحميؿ‪.‬‬
‫فاالعتماد عمى الخبرة أساسان التخاذ القرار قد لعب دك انر كبي انر كاكبر مما يستحؽ فاإلداريكف المتمرسكف يعتقدكف بأف‬
‫انجازاتيـ كأخطاءىـ تشكؿ دليبلن يمكف استخدامو لمعرفة المستقبؿ‪.‬‬
‫كذلؾ فالبعض ينادم بأسمكب التجربة كطريقة عممية كذلؾ بأف تجرم تجربة البدائؿ المختمفة لمعرفة ما سيحدث‪.‬‬
‫ككثيركف يعتقدكف بأف ىذه الطريقة يجب استخداميا بصكرة أكبر ألنيا تعطي الجكاب األكيد عمى صحة البديؿ أك‬
‫قيمتو‪ .‬كلكف ىذه الطريقة ال تخمك مف عيكب منيا النفقات الباىظة كالكقت الذم تستغرقو‪.‬‬
‫أمػا األسػمكب األكثػػر اسػتخدامان كاألكثػػر تػأثي انر فيػك أسػمكب البحػث كالتحاليػػؿ كيػتمخص ىػذا األسػػمكب بتحميػؿ المشػػكمة‬
‫كاكتشاؼ العبلقات بيف المتغيرات الميمة ككذلؾ القيكد التي ليا عبلقة باليدؼ الذم تسعى المنظمة لتحقيقو‪.‬‬
‫‪116‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -5‬متابعة القرار وتقييمو‪:‬‬
‫ػاء عمػػى معيػػار معػػيف فػػإف عمميػػة اتخػػاذ القػرار لػػـ تنتػػو ألنػػو البػػد مػػف‬
‫بعػػد اختيػػار البػػديؿ المبلئػػـ كالػػذم تػػـ اختيػػاره بنػ ن‬
‫معرفة مدل تأثير ىذا القرار كقدرتو عمى تحقيؽ اليدؼ الذم اتخذ القرار مف أجؿ تحقيقو‪.‬‬
‫كذلؾ فإف القرار يجب أف يبمغ لجميع مف ليـ عبلقة بع حتى تضمف المنظمة المؤازرة الكاممة مػف الجميػع‪ .‬أف ردكد‬
‫الفعؿ التي يمكف الحصكؿ عميا قد تساعد المنظمة في إجراء التعديبلت البلزمة لضماف تحقيؽ اليدؼ‪.‬‬
‫كذلؾ فإف القرار يجب أف يبمغ لجميع مف ليـ عبلقة بو حتى تضمف المنظمة المؤازرة الكاممػة مػف الجميػع‪ .‬أف ردكد‬
‫الفعؿ التي يمكف الحصكؿ عمييا قد تساعد المنظمة في إجراء التعديبلت البلزمة لضماف تحقيؽ اليدؼ‪.‬‬
‫فمػثبلن إذا كػػاف القػرار يتعمػػؽ بإنتػاج نمػػكذج معػػيف مػف سػػمعة معينػة فػػالقرار يجػػب متابعتػو لمعرفػػة رد فعػؿ السػػكؽ ليػػذا‬
‫النمكذج كيمكف استخداـ رد الفعؿ مف أجؿ إجراء تعديؿ عمى مكاصفات السمعة إذا كجد ذلؾ ضركريان‪ ،‬كالشيء نفسو‬
‫يمكف أف يطبؽ عمى األسعار أك قنكات التكزيع أك أية سياسة أخرل في الشركة‪.‬‬
‫أنواع الق اررات‪:‬‬
‫ال بد مف كجكد بدائؿ حتى يككف ىنالؾ قرار‪ ،‬كما أف لمظركؼ المحيطة أك العالـ الخارجي تػأثير عمػى قيمػة البػدائؿ‬
‫المختمفػػة‪ .‬كتسػػمى البػػدائؿ المتاحػػة اسػػتراتيجيات المقػػرر‪ ،‬كتػػأثيرات العػػالـ الخػػارجي تسػػمى حػػاالت الطبيعػػة‪ .‬كيمكػػف‬
‫تقسيـ الق اررات حسب مدل التأكد مف المعمكمات التي سيبنى عمييا القرار إلى ثبلثة أنكاع رئيسية ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬الق اررات في حالة التأكد‬
‫‪ -2‬الق اررات في حالة المخاطرة‬
‫‪ -3‬الق اررات في حالة عدـ التأكد‬
‫أم أف المعيػػار الرئيسػػي الػػذم اسػػتخدـ فػػي ىػػذا التصػػنيؼ ىػػك درجػػة معرفػػة المقػػرر باحتمػػاؿ حػػدكث حػػاالت الطبيعػػة‬
‫المختمفة‪ .‬كفيما يمي تكضيح بسيط ليذه األنكاع‪.‬‬
‫‪ -1‬الق اررات في حالة التأكد ‪Decisions Under Certainty‬‬
‫ففي ىذا النكع مف الق اررات يسكد التأكد التاـ بحيث اليكجد تأثير لمعالـ الخارجي عمى النتػائج لػذا نكػكف متأكػديف مػف‬
‫كؿ إستراتيجية مف استراتيجياتنا كىذا أسيؿ أنكاع الق اررات‪.‬‬
‫لنأخذ مثاالن بسيطان كلنفترض أف لدينا ثبلث سمع يمكف التعامؿ بيا كاألرباح التي تنتج عف ىذه السمع ىي‪:‬‬

‫‪117‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫الربح (بالدوالر)‬ ‫االستراتيجيات‬

‫التعامل بــ‪:‬‬
‫‪111‬‬ ‫سمعة أ‬
‫‪151‬‬
‫سمعة ب‬
‫‪125‬‬
‫سمعة جـ‬

‫فػػي ىػػذه الحالػػة فػػأف المنطػػؽ يقضػػي باختيػػار التعامػػؿ بالسػػمعة(ب) ألنيػػا تعطػػي أعمػػى ربػػح إذا لػػـ يكػػف ىنالػػؾ‬
‫عكامؿ أخرل‪ .‬كفػي ىػذه الحالػة نحػف متأكػديف مػف نتيجػة كػؿ إسػتراتيجية كلػذلؾ ال يكجػد حػاالت طبيعيػة أخػرل‪.‬‬
‫أما في حالة التكاليؼ فيختار أقؿ رقـ مف أرقاـ التكاليؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬الق اررات في حالة المخاطرة ‪Decisions Under Risk‬‬
‫يمتاز ىذا النكع مف أنكاع الق اررات بمعرفة المقرر باحتماؿ حدكث حاالت الطبيعػة المختمفػة‪ ،‬أم أف ىنالػؾ أكثػر‬
‫مف حالة مف حاالت الطبيعة كلكننا نعرؼ احتماالت حدكثيا‪ .‬فإذا كاف المقرر يرغب في االختيار مف بيف عػدة‬
‫استراتيجيات متاحة لديو فإنو يقكـ بحساب القيمة المتكقعة لكؿ إستراتيجية كيختار اإلستراتيجية التي تحقؽ أعمى‬
‫قيمة متكقعة في حالة الربح أك أقؿ قيمة متكقعة في حالة التكاليؼ‪.‬‬
‫ويمكن حساب القيمة المتوقعة ‪ The Expected Value‬كما يمي‪:‬‬
‫القيمة المتوقعة= مجـ نتيجة حدوث الحالة × احتمال حدوثيا‬
‫والمثال التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫إذا كانت أرباح أك خسائر المشركع س كالمشركع ص كاحتماؿ حدكثيا كما ىك مبيف أدناه فأم مشركع تختار؟‬
‫أرباح (أو خسائر) المشروع‬
‫احتمال حدوثيا‬ ‫حاالت الطبيعة‬
‫المشروع ص‬ ‫المشروع س‬
‫‪ 211‬ألؼ‬ ‫‪ 111‬ألؼ دكالر‬ ‫‪%31‬‬ ‫تضخـ‬
‫‪ 141‬ألؼ‬ ‫‪ 61‬ألؼ‬ ‫‪%21‬‬ ‫نمك اقتصادم‬
‫‪ 61‬ألؼ خسارة‬ ‫‪ 21‬ألؼ‬ ‫‪%51‬‬ ‫رككد اقتصادم‬

‫الحــل‪ :‬نحســب القيمــة المتوقعــة لممشــروع س والقيمــة المتوقعــة لممشــروع ص ونختــار المشــروع الــذي يعطــي‬
‫قيمة أكبر كما يمي‪:‬‬

‫‪118‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫= مجػ احتماؿ حدكث الحالة × نتيجة حدكثيا‬

‫القيمة المتكقعة لممشركع س =‬
‫= ‪21 + %51 + 61 × %21 + 111 × %31‬‬
‫= ‪11 + 12 + 31‬‬
‫=‪ 52‬ألؼ دكالر القيمة المتكقعة لممشركع س‬
‫القيمة المتكقعة لممشركع ص =‬
‫قـ ص = ‪ × %51 + 141 × %21 + 211 × %31‬سالب ‪61‬‬
‫= ‪31 – 28+61‬‬
‫=‪ 58‬ألؼ دكالر القيمة المتكقعة لممشركع ص‬
‫القرار‪ :‬بما أن القيمة المتوقعة لممشروع ص < القيمة المتوقعة لممشروع س إذن نختار المشروع ص‬
‫‪ -3‬الق اررات في حالة عدم التأكد‬
‫ىذا النكع مف مشاكؿ الق اررات ربما كاف أكثرىا أىمية لتكػرر حدكثػو فػي دنيػا األعمػاؿ التجاريػة‪ .‬كقػد أطمػؽ عميػو‬
‫الق اررات في حالة عدـ التأكد ألف احتماؿ حدكثو حاالت الطبيعة غير معركفة‪.‬‬
‫في ىذه الحالة البد مف إيجاد مخرج يساعدنا عمى تخطي العقبػة الناتجػة عػف عػدـ تػكافر معمكمػات كافيػة تتعمػؽ‬
‫باحتماؿ حدكث حػاالت الطبيعػة‪ .‬كىكػذا فالمشػكمة ىػي فػي إيجػاد معيػار جيػد لممسػاعدة فػي اختيػار اإلسػتراتيجية‬
‫المناسبة‪.‬‬
‫كمف األساليب المتبعة ىػي افتػراض احتمػاالت حػدكث حػاالت الطبيعػة اعتمػادان عمػى الػرأم الشخصػي كاسػتخراج‬
‫القيمة المتكقعة كما في المثاؿ السابؽ عممان بأنو تكجد أساليب أخػرل أكثػر تعقيػدان كلكننػا لػف نبحثيػا ىنػا ألنيػا ال‬
‫تتبلءـ مع المستكل مف الدراسة‪.‬‬
‫بحوث العمميات واتخاذ الق اررات ‪Operation Research Decision Making‬‬
‫يرجػػع اسػػتخداـ بحػػكث العمميػػات فػػي اتخػػاذ الق ػ اررات إلػػى الحػػرب العالميػػة الثانيػػة حيػػث اسػػتخدمت مػػف قبػػؿ الجػػيش‬
‫األمريكي في ذلؾ الكقت‪ .‬كبعد انتياء الحرب تـ استخداـ بحكث العمميات في الصناعة في كؿ مف الكاليات المتحدة‬
‫كبريطانيا‪.‬‬
‫تشػػير بحػػكث العمميػػات اليػػكـ إلػػى تطبيػػؽ الطريقػػة العمميػػة لمشػػاكؿ تتعمػػؽ بأعمػػاؿ العديػػد مػػف المنظمػػات كاألعمػػاؿ‬
‫التجارية كاألعماؿ الحككمية‪ ،‬أك المؤسسة كفي اإلدارة المعيار الذم تستخدمو التخاذ القرار المناسب‪.‬‬
‫كبحكث العمميات مثؿ العمكـ األخرل ليا منياجيا العممي كيتككف المنياج العممي مف خمس خطكات‪.‬‬
‫‪ -1‬تحميل المشكمة‪ :‬في ىذه الخطكة يتـ تعريؼ أىداؼ البحث كصيغة الحؿ المطمكبة‪.‬‬
‫‪ -2‬اختيار النموذج الرياضي‪ :‬في ىذه الخطكة يقكـ الباحث بتشكيؿ النمكذج الذم يمثػؿ الكضػع تمامػان‪ .‬كيمكنػو‬
‫عف طريؽ ىذا النمكذج أف يفحص تأثير بعض العكامؿ عمى الحؿ‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -3‬الحصــول عمــى حــل لممشــكمة‪ .‬يسػتطيع الباحػػث اسػػتخداـ النمػػكذج لمكصػػكؿ إلػى الحػػؿ المطمػػكب عػػف طريػػؽ‬
‫تغيير العكامؿ التي يرغب في فحصيا كمعرفة تأثيرىا عمى النتيجة‪ .‬كمف الطبيعي أف يككف النمكذج مبسط نا‬
‫كال يفضؿ ادخاؿ جميع المتغيرات ضمف النمكذج بؿ يقتصر عمى المتغيرات الميمة‪.‬‬
‫‪ -4‬يحػػدد الباحػػث الشػػركط التػػي يجػػب تكافرىػػا السػػتخداـ الحػػؿ كيحػػدد نقػػاط الضػػعؼ المكجػػكدة كالناتجػػة عػػف‬
‫االفتراضات في النمكذج المستخدـ‪.‬‬
‫‪ -5‬اسػػتخداـ النمػػكذج‪ :‬فػػي ىػػذه الحالػػة يجػػرم تعمػػيـ اسػتخداـ النمػػكذج كيجػػب أف يكضػػح لمػػف سيسػػتخدمو نقػػاط‬
‫القكة كالضعؼ في ىذا النمكذج‪.‬‬
‫بعض النماذج المستخدمة في بحوث العمميات‪:‬‬
‫لتكضيح بحكث العميات سكؼ يجرم تعريؼ بعض النماذج الميمة المستخدمة‪:‬‬
‫‪ -1‬البرمجـــة الخطيـــة‪ :‬ى ػػذا األسػػمكب يس ػػتخدـ بش ػػكؿ كبي ػػر كخاص ػػة لمكصػػكؿ لمح ػػد األدن ػػى أك األقص ػػى لدال ػػة‬
‫اليػػدؼ‪ .‬كاسػػتخدامو عػػادة عنػػدما يكػػكف لػػدينا عػػدد مػػف المتغي ػرات التػػي تػػؤثر فػػي الكصػػكؿ إلػػى ىػػدؼ معػػيف‬
‫كالمشكمة ىي اختيار أفضؿ مػزيج مػف ىػذه المتغيػرات كيجػب أف تكػكف العبلقػة بػيف المتغيػرات كبػيف اليػدؼ‬
‫عبلقة خطية‪.‬‬
‫‪ -2‬خطوط االنتظار‪ :‬كتطبؽ في حالة كجكد صفكؼ لبلنتظػار فعمػى سػبيؿ المثػاؿ إذا كػاف فػي الشػركة كمبيػكتر‬
‫يتـ استخدامو مف قبؿ إدارات مختمفة‪ .‬كاذا كاف عمى اإلدارات كاألفػراد االنتظػار لمحصػكؿ عمػى الخدمػة فػإف‬
‫االنتظار يعتبر مكمفان ككذلؾ ىنالؾ تكمفة لمتخمص مف خطكط االنتظار أك تخفيفيا كبذلؾ يككف اليػدؼ مػف‬
‫ىذا النمكذج ىك المكازنة بيف تكمفة االنتظار مقابؿ تكمفة الطاقػة المعطمػة‪ ،‬أم يمكػف زيػادة الطاقػة اإلنتاجيػة‬
‫ألنيا خطكط االنتظار كىذا مكمؼ لممنظمة أك اإلبقاء عمى خطكط االنتظار كىذا مكمؼ أيضان‪.‬‬
‫‪ -3‬نموذج النقل‪ :‬ىذا النمكذج يتعمؽ بالكصكؿ إلى الحد األدنى مػف التكػاليؼ المتعمقػة بنقػؿ عػدد مػف الكحػدات‬
‫مػػف أمػػاكف إنتاجيػػا إلػػى أمػػاكف اسػػتيبلكيا‪،‬عممان بأنػػو يجػػب إرضػػاء جميػػع األط ػراؼ أم أرضػػاء الزبػػائف عػػف‬
‫طريػػؽ تمبيػػة طمبػػاتيـ كأيضػان نقػػؿ كحػػدات جميػػع المصػػانع كػػذلؾ‪ .‬فػػي ىػػذا النمػػكذج يجػػب أف تكػػكف الكحػػدات‬
‫المطمكبة مساكية لمكحدات المعركضة أك المنتجة‪.‬‬
‫‪ -4‬نموذج التعيين‪ :‬كيتعمؽ ىذا النمكذج بالكصكؿ إلى أفضؿ تعييف لعدد مف العماؿ النجاز عدد مف الكظائؼ‬
‫أك عدد مف اآلالت إلنتاج عدد مف السمع‪ ،‬كاليدؼ مف ذلؾ ىك الكصكؿ إلى الحد األدنى مف التكاليؼ‪ .‬أف‬
‫ىذا النمكذج يسيؿ عممية الحصكؿ عمى اإلجابة إذا عممنا أنو إذا كاف المطمػكب تعيػيف ‪ 5‬عمػاؿ النجػاز ‪5‬‬
‫ميمات فإف عدد البدائؿ ىك مضركب الخمسة أم ‪ 121 =1×2×3×4×5‬بديؿ‪.‬‬
‫‪ -5‬شجرة الق اررات‪ :‬كتعتبر مف األساليب الرياضية القكية التي تستخدـ فػي تحميػؿ العديػد مػف المشػاكؿ كمشػاكؿ‬
‫االستثمار كاألسعار إلخ‪ .‬كمف أجؿ استخداـ ىذا األسمكب البد من تحديد األمور التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬نقاط اتخاذ الق اررات كالبدائؿ عند كؿ نقطة‪.‬‬
‫‪ -2‬نقاط عدـ التأكيد كالحاالت عند كؿ نقطة‪.‬‬
‫‪121‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -3‬اإليرادات كالتكاليؼ المتعمقة بمختمؼ الحكادث كاألعماؿ‪.‬‬
‫‪ -4‬االحتماالت لمحكادث المختمفة‪.‬‬
‫‪ -6‬كىنالؾ أساليب مثؿ أساليب التحميؿ الشبكي كسبلسؿ مارككؼ كغيرىا مف األساليب األخرل‪.‬‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫تعتبػر عمميػػة اتخػػاذ القػ اررات ميمػة نتيجػػة لمتغيػرات الكثيػرة التػي أصػػبح عمػػى رجػػاؿ األعمػاؿ اإللمػػاـ بيػػا التخػػاذ قػرار‬
‫سميـ‪.‬كذلؾ فإف أم قرار يضيؼ عبئان ماليان عمى المنظمة كخاصة في ظؿ المنافسة الحادة التي تعيشيا ىذه المنظمة‬
‫في السكؽ‪.‬‬
‫كالتخػػاذ الق ػرار السػػميـ البػػد مػػف تحديػػد المشػػكمة كتعريفيػػا تعريف ػان كاضػػحان ثػػـ تطػػكير البػػدائؿ المتاحػػة لممقػػرر‪ ،‬كجمػػع‬
‫المعمكمػػات المتعمقػػة بكػػؿ بػػديؿ مػػف ىػػذه البػػدائؿ حتػػى يضػػمف اختيػػار أفضػػؿ البػػدائؿ‪ .‬كىػػذا ال يعنػػي أف عمميػػة اتخػػاذ‬
‫الق اررات تنتيي عند ىذا الحد إذ البد مف القياـ بمتابعة تنفيذ القرار لمتعرؼ عمى أية انحرافات كتصحيحيا‪.‬‬
‫يمكػػف أف تقسػػـ الق ػ اررات حسػػب معرفػػة المقػػرر باحتمػػاؿ حػػدكث حػػاالت الطبيعػػة إلػػى ثبلثػػة أصػػناؼ رئيسػػية كىػػي‬
‫الق ػ اررات فػػي حالػػة التأكػػد كالق ػ اررات فػػي حالػػة المخػػاطرة كالق ػ اررات فػػي حالػػة عػػدـ التأكػػد‪ .‬كلكػػؿ نػػكع مػػف ىػػذه األن ػكاع‬
‫أساليبو التخاذ القرار المبلئـ‪.‬‬
‫كقػػد حػػدث تطػػكر كبيػػر عمػػى عمميػػة اتخ ػاذ الق ػ اررات نتيجػػة اسػػتخداـ األسػػاليب الرياضػػي فػػي بحػػكث العمميػػات مثػػؿ‬
‫البرمجة الخطية‪ ،‬نمكذج النقؿ كالتكزيع‪ ،‬التحميؿ الشبكي‪ ،‬سبلسؿ مارككؼ‪ ،‬نمكذج خطكط االنتظار كشجرة القػ اررات‬
‫كغيرىا مف األساليب الرياضية التي ساعدت في تطكير عممية اتخاذ الق اررات كجعميا مبنية عمى أسمكب عممي‪ .‬ىذا‬
‫باإلضافة إلػى اسػتخداـ الكمبيػكتر الػذم يسػاعد عمػى التعامػؿ مػع حجػـ كبيػر مػف المعمكمػات كاعطػاء النتػائج بسػرعة‬
‫كبيرة كدقة متناىية‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬

‫أساليب اإلدارة‬

‫‪ -1‬مفيوم أسموب اإلدارة‪:‬‬

‫يقصد بأسمكب اإلدارة‪ ،‬كيفية تكجيو العممية اإلدارية داخؿ المؤسسة كاداراتيا الفرعية التابعة ليا ككيفية ممارسة‬
‫السمطة‪ .‬فالكثير مف الرؤساء في القطاع الحككمي في مختمؼ أنحاء العالـ يعتمدكف في إدارة دفة األمكر كحث‬
‫العامميف التابعيف ليـ عمى أداء العمؿ‪ ،‬عمى السمطة المخكلة ليـ بمكجب القانكف‪ .‬كبالتالي يمجئكف دائمان إلى‬
‫أسمكب التخكيؼ كالتمكيح بإنزاؿ أشد العقاب بمف ينخفض أداؤه مف المكظفيف‪ ،‬دكف محاكلة التعرؼ عمى أسباب‬
‫انخفاض األداء أك عدـ االنتظاـ في أداء العمؿ‪ ،‬أك بحث أم تقصير بغية الكقكؼ عمى أسبابو كالعمؿ عمى‬
‫عبلجيا‪ .‬كىذا األسمكب قد يؤدم بالفعؿ إلى التزاـ الكثير مف المكظفيف بأداء العمؿ‪ ،‬كلكنو يككف التزامان‬
‫اليتجاكز حدكد الشكؿ القانكني‪ ،‬حيث يقكـ المكظؼ بأداء العمؿ المكمؼ بو بالقدر الذم يد أر عنو المسؤكلية‪،‬‬
‫كىك أداء ال يأخذ اإلجادة سبيبلن كال الجكدة ىدفان‪.‬ىذا باإلضافة إلى أف ىذا األسمكب يضعؼ خطكط االتصاؿ‬
‫بيف الرئيس كمرؤكسيو‪ ،‬حيث يؤدم إلى نفكر المرؤكسيف مف التحدث إلى الرئيس إال بالقدر الضركرم‪ ،‬األمر‬
‫الذم يؤدم إلى حرماف اإلدارة مف أفكار كمقترحات المرؤكسيف البلزمة التخاذ الق اررات الصائبة مف قبؿ اإلدارة‪.‬‬
‫كفي مقابؿ (التخكيؼ) ىناؾ أسمكب(التفكيض)‪ ،‬كيقصد بو قياـ الرئيس بتفكيض السمطة لمرؤكسيو كتشجيعيـ‬
‫عمى االبتكار كاإلبداع كاشراكيـ في عممية اتخاذ القرار‪ .‬كال يمكف أف يتـ ذلؾ إال مف خبلؿ االعتماد عمى‬
‫التمكيح الدائـ بتكقيع العقاب‪ ،‬كلكف يجب مراعاة األخذ بمبدأ الثكاب كالعقاب كالتغاضي عف األخطاء غير‬
‫المقصكدة التي تقع بحسف نية‪ ،‬كاالتجاه إلى إصبلح األخطاء كالبحث عف أسبابيا دكف االكتفاء بالعقاب‪ ،‬الذم‬
‫يجب أف ينظر عميو عمى أنو الكسيمة األخيرة لئلصبلح‪.‬‬
‫‪ -2‬األساليب واألنماط اإلدارية الشائعة‪:‬‬
‫‪ -1‬أسموب اإلدارة باألىداف‪ :‬ىك األسمكب اإلدارم الذم يعتمد عمى ست خطكات رئيسية ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد األدكار كالمياـ لمشخص أك الكحدة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد مجاالت تحقيؽ النتائج األساسية‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد مؤشرات األداء‪ .‬كىي عبارة عف العكامؿ التي يمكف قياسيا مثؿ(اإلنتاجية‪ ،‬التنمية‪.)..‬‬
‫‪ -4‬تحديد األىداؼ عمى شكؿ عبارات تعكس النتائج المطمكب تحقيقيا كبشكؿ يمكف قياسو‪.‬‬
‫‪ -5‬خطط كبرامج العمؿ كىي تعبر عف األنشطة المتنكعة المطمكبة لتحقيؽ اليدؼ مرتبة بشكؿ منطقي‪.‬‬
‫‪ -6‬الرقابة كتتضمف ىذه المرحمة ضماف إخطار اإلدارة عف التنفيذ بأسمكب التنفيذ كمعدؿ التقدـ تجاه‬
‫تحقيؽ األىداؼ المحددة‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -2‬أسموب اإلدارة بالمشروعات‪ :‬ىك األسمكب اإلدارم الذم يقكـ عمى أساس تحكيؿ األىداؼ البعيدة أك‬
‫المتكسطة أك القريبة المدل إلى مجمكعة مشركعات‪ .‬كالمشركع ىك أم عمؿ لو بداية كنياية‪ ،‬يتـ اختياره‬
‫لتحقيؽ أىداؼ محددة ضمف معايير متفؽ عمييا سمفان‪ :‬كمعايير زمنية كنكعية كمادية‪, .‬كادارة المشركعات‬
‫تعني اتباع أفضؿ الطرؽ كالكسائؿ الستخداـ المكارد المتاحة لتحقيؽ أفضؿ النتائج الممكنة‪ .‬كيمر اإلدارة‬
‫بالمشركعات بأربعة مراحؿ أساسية متكاممة ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحمة تعريؼ المشركع كتحديد فكرتو المركزية كأىدافو المحددة‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحمة تخطيط المشركع حيث يتـ اختيار الكسائؿ المناسبة ككضع اإلجراءات التفصيمية كتجزئة‬
‫المشركع إلى خطكات كمراحؿ محددة‪ ،‬كتحديد عدد العامميف المطمكبيف كعمؿ برمجة زمنية لتنفيذ كؿ‬
‫خطكة‪ ،‬كتحديد سياسات تنفيذية ضابطة‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحمة تنفيذ المشركع‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحمة تسميـ المشركع‪.‬‬
‫‪ -3‬أسموب اإلدارة بفرق العمل‪ :‬ىك األسمكب اإلدارم المستفاد مف التجربة اليابانية‪ ،‬كفرؽ العمؿ ىي كسيمة‬
‫لغاية‪ ،‬أك ىي مدخؿ لتحقيؽ ىدؼ ما‪ ،‬قد يختمؼ مف فريؽ آلخر‪ .‬كتقكـ فرؽ العمؿ عمى قكاعد مشتركة‬
‫تساعدىا عمى إدارة نفسيا كيرتبط نجاح الفرؽ بما يمي‪ :‬اعتبار األىداؼ الشخصية كأىداؼ الفريؽ عمى‬
‫نفس الدرجة مف األىمية‪ ،‬كالعمؿ عمى جك مريح كغير رسمي كاشعار الجميع أف المنافسة الفردية غير‬
‫مقبكلة‪ ،‬كتشجيع االتصاالت التمقائية كالمشاركة كقبكؿ اآلراء المتباينة‪ ،‬كسيادة االحتراـ كالتعاكف البناء عمى‬
‫أفكار اآلخريف كالتكصؿ إلى حمكؿ يفكز بيا الجميع‪ ،‬كاحبلؿ الثقة مكاف الخكؼ مما يؤدم إلى تقبؿ‬
‫المخاطرة‪ ،‬كالتعبير عف المشاعر بدكف حرج‪ ،‬كاعتبار االختبلؼ في الرأم عبلمة صحية بيدؼ طرح أفكار‬
‫جديدة كالبحث عف أرض ية مشتركة‪ ،‬كتحسيف األداء المستمر كمراجعة النتائج كالميؿ لمتجريب‪ ،‬كتبادؿ‬
‫القيادة بيف األعضاء مع عدـ السماح بييمنة أم عضك‪ ،‬اتخاذ الق اررات باألغمبية كبتأييد مف الجميع‪.‬‬
‫‪ -4‬أسموب اإلدارة عمى المكشوف (اإلدارة المفتوحة)‪:‬‬
‫ىي أسمكب كطريقة جديدة في إدارة المؤسسة‪ ،‬حيث تُجبر كؿ عضك فييا عمى تركيز جيكده لمساعدتيا‬
‫عمى تحقيؽ مزيد مف أساليب اإلدارة القديمة التي يممي فييا المديركف عمى العامميف ماذا ككيؼ كأيف كمتى‬
‫يعممكف‪ ،‬أك ال يعممكف‪ .‬فيي تأخذ أفضؿ ما في ممارسات التمكيف كالجكدة كفرؽ العمؿ كاليندرة‪ ،‬كتضفي‬
‫عمييا منطقان إداريان مقنعان‪ ،‬بحيث يصبح لكؿ عمؿ ىدؼ‪ ،‬كلكؿ نتيجة سبب‪.‬‬
‫في المؤسسة المكشكفة يفيـ المكظفكف اليدؼ مف كراء كؿ عمؿ يؤدكنو‪ ،‬ككيؼ يساىـ في النمك كالتقدـ‪،‬‬
‫كيفيمكف لماذا يطمب منيـ تكلي مياـ بعينيا‪ .‬كمف أىـ المميزات الجكىرية ليذا األسمكب‪ :‬أكليا‪ :‬يطمع كؿ‬
‫مكظؼ في المؤسسة المكشكفة عمى حساباتيا أك أرقاميا‪ ،‬كثانييا‪ :‬يعرؼ العاممكف أف كؿ شيء يعممكنو أك‬
‫ال يعممكنو‪ ،‬ييدؼ أكالن كأخي انر إلى تحريؾ األرقاـ المالية باالتجاه الصحيح‪ .‬كثالثيا‪ :‬يممؾ المكظفكف حصة‬
‫مباشرة في نجاح المؤسسة‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫‪ -5‬أسموب اإلدارة المتحررة‪:‬‬
‫كممػػا زادت الػػنظـ كاإلج ػراءات اإلداريػػة كعمػػت اليياكػػؿ التنظيميػػة فػػي المؤسسػػة كممػػا مالػػت ثقافتيػػا إلػػى التقميػػد‬
‫كقيادتيػػا إلػػى السػػيطرة كأداؤىػػا إلػػى التبػػاطؤ‪ .‬كيقػػكـ ىػػذا األسػػمكب فػػي اإلدارة عمػػى فكػرة التحػػرر مػػف القيػػكد كلكػػي‬
‫تحقػػؽ ذل ػػؾ ف ػػبل ب ػػد م ػػف مكافق ػػة اإلدارة العمي ػػا لمتغيي ػػر كالتح ػػكؿ ال ػػدائـ كأس ػػمكب عم ػػؿ كنم ػػط حي ػػاة جدي ػػدة داخ ػػؿ‬
‫المؤسسة‪ .‬ىناؾ أربع خطكات لتحرير المؤسسة‪ ،‬أكليا‪ :‬إلغاء بعض المستكيات اإلدارية كتقميصيا‪ ،‬ثانييا‪ :‬تغيير‬
‫اتجػػاه التنظػػيـ كرسػػـ شػػبكة جديػػدة كاالنتقػػاؿ مػػف المركزيػػة إلػػى البلمركزيػػة‪ ،‬بػػؿ االنتقػػاؿ إلػػى اإلدارة مػػف خػػبلؿ‬
‫الكحدات اإلدارية المدارة ذاتيان أك ما نطمؽ عميو (فرؽ اإلدارة الذاتية) بحيث تتحكؿ المؤسسة إلى كحػدات أعمػاؿ‬
‫صغيرة كمتمكنة‪ .‬كثالثيا‪ :‬سرعة اإلنجاز كالمنافسة كتبسيط اإلجراءات بػؿ كتقميصػيا أك تكحيػدىا إلػى أقػؿ كقػت‬
‫ممكف‪ ،‬كالقضاء عمى اليدر كالركتيف في الكقت كالجيد كالمنافسة مع اآلخػريف عمػى ىػذا األسػاس‪ .‬كرابعيػا‪ :‬نقػؿ‬
‫السكؽ إلى المؤسسة أك تكظيؼ قكة السكؽ الدافعة أم تكريس السكؽ ليعمػؿ لمصػمحة مؤسسػتؾ‪ ،‬أم إجبػار كػؿ‬
‫مكظؼ ككؿ قسـ عمى مضاىاة أفضؿ المنافسيف عمى المستكل العالمي‪.‬‬
‫‪ -6‬أسموب اإلدارة بالقيم والمبادئ‪:‬‬
‫ىك األسػمكب اإلدارم الػذم يجمػع بػيف التركيػز عمػى الكػـ كالنػكع معػان‪ ،‬كتمعػب القػيـ دك انر كبيػ انر فيػي ترفػع مسػتكل‬
‫األداء في كؿ جزء مف المؤسسة كالتكازف عبر المؤسسة يخمؽ قاعدة لنمك مستمر‪ .‬إف سرعة التقدـ ألم مؤسسة‬
‫سػػتتحقؽ عبػػر بػػث الحيكيػػة فػػي األنظمػػة الكميػػة بحقنيػػا بػػالقيـ‪ .‬كقػػد تختمػػؼ المؤسسػػات فػػي اختيػػار قيميػػا‪ ،‬لكنيػػا‬
‫تتشابو في طريقة تطبيقيا‪ .‬كىذه الخطكات ىي ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬االلتزاـ كاإليماف بالقيـ عمى مستكل القمة‪ ،‬كيربط بكضكح بينيا كبيف صحة المؤسسة كنجاحيا عمى‬
‫المدل البعيد‪.‬‬
‫‪ -2‬نشر القيـ كاعبلميا لآلخريف حتى تتحكؿ إلى عادات عمؿ كسمكؾ مؤسسي‪.‬‬
‫‪ -3‬تعميـ المكظفيف طرؽ تطبيؽ القيـ كالميارات البلزمة المعبرة عف كؿ قيمة‪ ،‬فااللتزاـ بقيمة "خدمة‬
‫العميؿ" قد يتطمب تدريب مندكبي الخدمات كىكذا‪..‬‬
‫‪ -4‬كضع مقاييس لمقيـ‪.‬‬
‫‪ -5‬التنسيؽ بيف التنظيـ كالقيـ‪.‬‬
‫‪ -6‬تقدير كمكافأة األداء المبني عمى القيـ‪.‬‬
‫‪ -7‬أسموب اإلدارة باليدم الخالق أو التحول التنظيمي‪:‬‬
‫كىػػك األسػػمكب اإلدارم الػػذم يػػتـ خبللػػو تبنػػي أفك ػار جديػػدة كالػػتخمص مػػف األفكػػار القديمػػة‪ .‬كفػػي إطػػار التحػػكؿ‬
‫التنظيمػي فػإف ىػذا المصػطمح يعنػػي سمسػمة األحػداث التػي تػؤدم إلػػى التحػكؿ مػف المبػادئ اإلداريػة كالتكنكلكجيػػة‬
‫كالتنظيميػػة القديمػػة إلػػى مجمكعػػة أخػػرل جديػػدة‪ .‬كيجػػب أف يػػتـ ىػػذا التغييػػر عػػف اقتنػػاع كلػػيس تحػػت الضػػغط‬
‫كل ػػدكاعي الحاج ػػة‪ .‬أم يج ػػب ع ػػدـ ت ػػرؾ الييك ػػؿ الق ػػديـ يتفك ػػؾ تح ػػت كط ػػأة الض ػػغكط‪ ،‬ب ػػؿ عمين ػػا عزل ػػو كاح ػػبلؿ‬

‫‪124‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫التكنكلكجيا التنظيمية محمو تدريجيان كىك ما زاؿ يعمؿ‪ .‬كتستدعي عممية اليدـ الخبلؽ كالتحكؿ التنظيمي المركر‬
‫بالخطكات لست التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تصغير الحجـ ‪ %51‬مف القكل العاممة مع المحافظة عمى اإلي اردات‪.‬‬
‫‪ -2‬البحث عف التكازف الديناميكي بيف مصالح المبلؾ كالعامميف كالعمبلء‪.‬‬
‫‪ -3‬تنميػػة إسػػتراتيجية الػػدخكؿ إلػػى السػػكؽ كاقتحامػػو أم التركيػػز عمػػى البيئػػة التسػػكيقية كجػػذب العمػػبلء بمػػا‬
‫يتناسب مع عصر تكنكلكجيا المعمكمات‪.‬‬
‫‪ -4‬التمحػػكر حػػكؿ العميػػؿ أم تتحػػكؿ بػػؤرة االىتمػػاـ مػػف داخميػػة إلػػى خارجيػػة‪ ،‬كمػػف شػػعار "التصػػنيع كالبيػػع"‬
‫إلى شعار "االستشعار كاالستجابة"‬
‫‪ -5‬التحػػكؿ نحػػك فمسػػفة االسػػتئثار بػػالعمبلء كبنػػاء إسػػتراتيجية إغػػبلؽ السػػكؽ كالػػدفاع عػػف مركػػز المؤسسػػة‬
‫كحمايتيا مف المنافسيف‪.‬‬
‫‪ -6‬االتجاه نحك العممية كىي آخر مراحؿ التحكؿ‪ ،‬فبعد تمكػف المؤسسػة كتسػيدىا محميػان تبػدأ باقتحػاـ أسػكاؽ‬
‫عالمية جديدة‪.‬‬
‫‪ -8‬أسموب اإلدارة القائم عمى خدمة المجتمع (الموجة الرابعة)‪:‬‬
‫كىػػك األسػػمكب اإلدارم الػػذم سػػيمثؿ السػػمة الغالبػػة إلدارة األعمػػاؿ فػػي القػػرف الحػػادم كالعش ػريف حيػػث تتحػػكؿ‬
‫المؤسسات إلى خدمة المجتمع‪ ،‬كسيتحكؿ دكرىا مف االستغبلؿ إلى الخدمة كتذكب الحدكد التي تفصؿ العػالميف‬
‫فييػػا بعضػػيـ عػػف بعػػض‪ .‬كالحػكاجز التػػي تفصػػؿ بيػػنيـ كبػػيف العمبلء‪.‬فػػي المرحمػػة الجديػػدة ستنشػػأ صػػكر جديػػدة‬
‫لمتنظػػيـ تتفػػؽ مػػع الػػدكر الجديػػد فينصػػب اىتمػػاـ القيػػادات اإلداريػػة عمػػى صػػحة العػػامميف كرفػػاىيتيـ كرضػػاىـ‪،‬‬
‫كستتسػػـ القيػػادة بالصػػدؽ كالص ػراحة كاالعتمػػاد عمػػى القػػيـ‪ .‬كمػػف أبػػرز سػػمات المكجػػة الجديػػدة االىتمػػاـ بالبيئػػة‬
‫كاعادة استخداـ المكارد الطبيعية‪ .‬كىناؾ دالئؿ تؤكد عمى ىذا التغيير أىميا‪ :‬الكعي كاإلحساس بػأف أىػـ مػا فػي‬
‫الحيػػاة ىػػك إدراؾ جكىرىػػا‪ ،‬كأف الجكانػػب السػػمككية كالقػػيـ المعنكيػػة أكثػػر أىميػػة مػػف الماديػػات‪ .‬كمػػع االقتػراب مػػف‬
‫مرحمة المكجة الرابعػة سػتدرؾ المؤسسػات المتعممػة جيػدان حيػث تنظػر لنفسػيا عمػى أنيػا الخػادـ المطيػع لممجتمػع‪.‬‬
‫كبػػذلؾ تتحػػكؿ المؤسسػػة مػػف ميمتيػػا األكلػػى "اإلنتػػاج" إلػػى ميمتيػػا الجديػػدة "الخدمػػة"‪ .‬الخدمػػة البيئيػػة كالخدمػػة‬
‫التعميمية كالخدمة االجتماعية كالخدمة الصحية كالخدمة التكنكلكجية كالخدمة االقتصادية‪ ..‬إلخ‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫حاالت معََة يف االإدارة‬

‫احلاةل ا ألوىل‪:‬‬
‫ثيص ثؼَاميت اًؼمي ػىل فطي لك من ًدخن يف مس خودػات اًرشنة‪ ،‬وكد مت ثيفِذ ُذا اًلرار ػىل مجَع من ارحىدوا ُذٍ اخملاًفة ‪ .‬ويف أأحد ا ألايم مت ضحط أأحد‬
‫مساػدًم ‪ ،‬املشِود هل ابًىفاءة اًؼاًَة وا ألماهة واالإخالص يف اًؼمي ‪ً ،‬دخن ابًلرب من مواد كاتةل ًالش خؼال يف أأحد مس خودػات اًرشنة وحبضور كرًة ألحد‬
‫اًؼامَني اذلٍن مت فطَِم ملثي ُذا اًخرصف‪.‬‬
‫سن ُذٍ اًخؼَاميت ‪ ،‬هَف ثخرصف إازاء ُذا املوكف؟ وما يه اًفَسفة االإدارًة اًيت حمكن خَف ثرصفم حبق اًؼامي اخملاًف؟‬ ‫وابغخحارك من َّ‬
‫احلاةل اًثاهَة‪:‬‬
‫هدِجة مشادة الكمِة تٌُم وتني مؼاون املدٍر اًؼام (رئُسم املحارش)‪ ،‬أأضدر املؼاون أأمراً اإدار ًاي تبأن ٍرفع رؤساء ادلوائر اًخاتؼني كل ثلارٍر م اإًََ مدارشة وًخَلون‬
‫اًخؼَاميت وا ألوامر اخلاضة ثسري اًؼمي مٌَ خشطَ ًا ‪ ،‬اإىل خاهة كِاهمم ابًخوكِع يف دفرت احلضور والاهرصاف من مىذحَ‪.‬‬
‫هَف ثخرصف إازاء ُذا املوكف؟ وما يه اًفَسفة االإدارًة اًيت حمكن خَف ثرصفم ؟‬
‫احلاةل اًثاًثة‪:‬‬
‫اندشفت غيد جسَّمم وظَفة حماسة االإدارة يف خامؼة درػا احلىومِة ‪ ،‬رصف مداًؽ ماًَة هحرية دون س يد كاهوين ًؼدد من هحار اًؼامَني يف اجلامؼة‪ ،‬ومل حىن مسؤوالً‬
‫غن ُذا اًخرصف ألهَ مت يف غِد سَفم ‪ .‬وًىٌم ثؼمل حِد ًا أأن ا ألمر سٌُىشف ابًرضورة غيد ثدكِق احلساابت يف هناًة اًس ية املاًَة‪.‬‬
‫هَف ثخرصف إازاء ُذا املوكف؟ وما يه اًفَسفة االإدارًة اًيت حمكن خَف ثرصفم ؟‬
‫احلاةل اًراتؼة‪:‬‬
‫ػُ ن ّني اًس َد َلد سايم مدٍر ًا ملىذة رشنة اًعريان اًسورًة يف روما ووضي اإٍهيا يف هُسان ػام ‪ًَ 2008‬دسمل همام مٌطحَ اجلدًد‪ .‬وال تد أأن هخؼرف كََ ًال ػىل اًس َد‬
‫َلد سايم كدي أأن ىمكي كطخَ يف امليطة اجلدًد‪:‬‬
‫تد أأ اًس َد َلد سايم حِاثَ يف حلي اًعريان مكوظف مدَؼات يف رشنة ظريان موانهو ‪ Air Monaco‬يف مىذهبا يف تريوت تؼد أأن مي من دراس خَ اجلامؼَة اًيت اًخحق‬
‫هبا كدي س يدني‪ .‬معي يف وظَفذَ ُذٍ ملدة مخس س يوات اكن فهيا مثال اًًشاط واحلرنة مما أأُهل ًَدسمل مٌطة مراكة املحَؼات ‪ًِ Sales Superviser‬ذٍ اًرشنة يف‬
‫تريوت ‪ ،‬حِر تلي يف ُذٍ اًوظَفة ملدة أأرتع س يوات أأزخت فهيا نفاءة ػاًَة‪.‬‬
‫وابزدايد حرنة اًسفر يف مٌعلة اخلََج اًؼريب غرضت ػَََ رشنة ‪ Cathay Pacific Airways‬أأن ًيضم اإىل مىذهبا يف اًححرٍن مكساػد ٌَمدٍر امللمي‪ .‬أأزخت اًس َد‬
‫َلد سايم نفاءة يف وظَفذَ اجلدًدة مما حدا ابالإدارة اًؼامة يف ‪ Hong Kong‬اإىل حركِخَ مليطة مدٍر مىذهبا يف اًححرٍن تؼد زالث س يوات من اهضٌلمَ‪.‬‬
‫و ألن فرص ثلدمَ يف اًرشنة مل حىن هحرية ًىوهنا رشنة جرًعاهَة ‪ ،‬ذلكل كدي اًؼرض املـري اذلي كدمذَ رشنة اًعريان اًسورًة ًَخوىل اإدارة مىذهبا يف روما‪.‬‬
‫واكهت رشنة اًعريان اًسورًة كد غرضت ُذا امليطة ػىل اًس َد َلد سايم ملا ملست فَِ من وشاط ودًيامِىِة وخ ةة ظوًةل يف حلي اًعريان‪.‬‬
‫وثؼخ ة مدًية "روما" حمعة ُامة من حمعات رشنة اًعريان اًسورًة ثسخة هوهنا مرنز هلي جتاري وزلايف هحري من انحِة وػامصة ًحدل س َايح اش هتر مبطاًفَ وًَاًََ‬
‫وذلكل اكهت حرنة املسافرٍن مٌَ وإاًََ هحرية خد ًا ظوال اًس ية وخاضة فرتة اًطَف‪.‬‬
‫اكهت معََة اهخلال املدٍر اًساتق ٌَس َد َلد سايم وحرنَ ملىذة روما مفاحئة‪ ,‬وذلكل مل ثمت ٌَس َد َلد سايم فرضة اًخؼرف ػىل أأحوال املىذة واملدًية ثشلك مفطي‬
‫ثسخة اس خؼجال املدٍر اًساتق يف اًسفر مما كرص اًؼمََة ػىل اإمتام اإحراءات اًدسَمي والاس خالم وتضع حفالت وداع وحروِم رسًؼ ًا حىت وخد اًس َد َلد سايم هفسَ‬
‫تؼدُا وحِد ًا ًَواخَ حرنة سَفَ‪.‬‬
‫اس خمل اًس َد "َلد سايم" همام مٌطحَ يف هُسان ػام ‪ 2008‬واضؼ ًا يف ذُيَ كرب تداًة املومس اًس َايح واىهتاء املدارس واجلامؼات اذلي ًرتثة ػَََ حرنة هحرية يف‬
‫الاجتاُني من وإاىل "روما"‪.‬‬
‫وًؤمن اًس َد َلد سايم يف معهل ثس َاسة اًحاب املفذوح‪ ,‬و أأن املسافر ُو س َد املواكف ذلكل اكن ًرص دامئ ًا ػىل خدمة معالئَ خشطَ ًا وًؼمي هجدٍ ػىل ثوفري راحهتم‬
‫وجسَِي مؼامالهتم وابًخايل هسة زلهتم‪.‬‬
‫واكهت أأ م اًلضااي اًيت حرثة ػىل اًس َد َلد سايم أأن ًواهجِا يه‪:‬‬
‫‪ -1‬ثعحَق أأهظمة وًواحئ اًرشنة يف مىذة املدًية وحمعة املعار‪.‬‬
‫‪ -2‬مراحؼة ا ألساًَة املخحؼة يف مىذة روما وثؼدًَِا مبا ًخوافق مع س َاسة اًرشنة و أأساًَحَ اًشخطَة‪.‬‬
‫وُذا ٌس خددع ابًخايل‪:‬‬
‫‪ -1‬اًخبأند من حضور لك املوظفني يف مواغَد ادلوام واًخلِد ابًخوكِع يف اًسجي وػدم اًخـَة خالل ادلوام‪.‬‬
‫‪ -2‬ختََص مؼامالت املسافرٍن تبأرسع وكت وجسَِي االإحراءات املخحؼة‪.‬‬
‫‪ -3‬اًخبأند من معََة ثفرًؽ اًعائرات من ا ألمذؼة وثحدًي اٍمتوٍن وظامق املضَفني وحزوًدُا ابًوكود‪.‬‬
‫‪ -4‬فذح ابب مىذحَ ٌَمسافرٍن ًالس امتع اإىل كضااي م وظَحاهتم‪.‬‬
‫ً‬ ‫أ‬
‫وملا اكن اًس َد َلد سايم ًؤمن مبحد أأ "اتد أأ تيفسم" فلد اًزتم ُو مبواغَد ادلوام اًرمسَة تي وكام ابًؼمي يف ساػات اإضافِة مذبخرة‪ .‬وأرشف خشطَا ػىل لك شاردة‬
‫أ‬
‫وواردة يف املىذة ويف حمعة املعار‪ ,‬وابًخايل أأًزم اًؼدًد من موظفَِ أأن ًؼمَوا ساػات اإضافِة حىت اكد أأن ٌسدٌفذ خمططات ادلوام االإضايف يف فرتة وخزية‪.‬‬
‫‪126‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫أأدت ُذٍ اًؼمََة اإىل حىدٌس املؼامالت ػىل مىذحَ وكِام املوظفني تخحوًي اًلرارات اًروثًَِة اإًََ ودخول املسافرٍن اإىل مىذحَ ثشلك ثَلايئ دون اًرحوع اإىل موظفي‬
‫احلجز واملحَؼات مما حؼي املىذة ًخحول اإىل "كاػة اس خلدال" و أأضحح اًس َد َلد سايم "اكثة غرض حاالت" نٌل اكن ًلال غيَ يف املىذة ثسخة ا ألوراق اًطـرية‬
‫اخلرضاء اًيت اكن ٍرسَِا مع املسافرٍن اإىل موظفي احلجز واملحَؼات مذضمي ًة ثؼَاميثَ ثشبأن لك حاةل‪.‬‬
‫ويف أب من هفس اًس ية ‪ 2008‬سلط َلد سايم رصًع املرض هدِجة االإرُاق واًخؼة واًلَق اًيفيس من اًفشي يف اإدارة ُذٍ احملعة اًيت ثؼخ ة موكؼ ًا حساس ًا من كدي‬
‫االإدارة اًؼامة ٌَرشنة اًيت هيمِا راحة مواظين اًحدل ومسؼهتا تُهنم كدي لك يشء‪.‬‬
‫ٌس‬
‫أأدى االإرُاق واالإهجاد املخواضي ابًس َد َلد سايم اإىل ثـَحَ غن مىذحَ ػدة أأايم يف ا ألس حوع وحماوًخَ أأن متر يف اإدارة دفة ا ألمور يف مىذحَ ونذكل يف املعار من‬
‫مزنهل تواسعة اًِاثف‪ .‬وًىن ذكل اكن أأمر ًا ضؼح ًا خد ًا‪.‬‬
‫تد أأ ثذمر املسافرٍن ًخطاػد ونرثت اًشاكوي والاحذجاخات وخطوض ًا أأن مومس اًطَف اكن كد تد أأ ٌشارف ػىل الاىهتاء وٌس خؼد ادلَع ٌَؼودة اإىل تالد م ثسخة كرب‬
‫افذخاح املدارس واىهتاء االإخازات‪.‬‬
‫أأدت اًفوىض اًيامجة غن ثـَة اًس َد َلد سايم‪ ،‬ثسخة اغامتد املوظفني ػىل ثواخدٍ اًشخيص ساتل ًا‪ ،‬اإىل وضول املشلكة اإىل االإدارة اًؼامة اًيت اُمتت مبا حدث يف‬
‫ُذٍ احملعة احلساسة فبأرسَت ازيني من مسدشاري االإدارة واًخيظمي حملاوةل اس خلطاء ا ألس حاب وثلدمي احلَول‪.‬‬
‫وكد اغخ ة َلد سايم اإرسال وفد املسدشارٍن ظؼية يف ظِرٍ وػالمة ػىل ػدم اًثلة فَِ ابًرمغ من لك ما كام تَ من أأغٌلل ٌَرشنة أأدت اإىل اإرُاكَ مث مرضَ‪ ,‬وًىن‬
‫املسدشارٍن اخ ةاٍ أأهنٌل كادمان ملساػدثَ ُو خشطَ ًا ًخلدٍر اًرشنة هل و أأهنٌل ًن ٍرفؼا أأًة ثلارٍر ٌَمرنز اًرئُيس اإال مبوافلذَ اًاكمةل وان املعَوب أأساس ًا ُو رفع نفاءة فرع‬
‫اًؼَون وحي مشالكَ وختفِف االإرُاق غن مدٍرٍ‪ .‬وغيد اظمئيان مسارع وتؼد موافلذَ تد أأ اخلحريان يف اإحراء ادلراسة املَداهَة ألحوال احملعة‪ .‬وغيد اىهتاامٌل من ادلراسة‬
‫املَداهَة كدما ثلرٍر ًا تًذاجئِا ٌَس َد َلد سايم ًخضمن تؼظ اًيلاط اًخاًَة‪:‬‬
‫‪ -1‬مؼدل اًرسائي اًيت ثطي مىذة املدٍر ًومِ ًا ‪ 22‬رساةل ويه متثي ‪ %75‬من مجةل ما ًطي اإىل املىذة من رسائي‪.‬‬
‫‪ -2‬مؼدل رسائي اًخَىس اًَومِة ‪ 60‬ثَىس حتال مجَؼِا اإىل املدٍر‪.‬‬
‫‪ -3‬مؼدل املسافرٍن اذلٍن ًدخَون مىذة املدٍر حوايل ‪ 45‬مسافر ًا ًومِ ًا‪.‬‬
‫‪ -4‬مؼدل املَفات واًخلارٍر اًيت حرفع اإًََ ال ثخجاوز ثلرٍرٍن ًومِ ًا‪.‬‬
‫‪ -5‬مذوسط اًساػات اًيت ًلضهيا يف املىذة ًومِ ًا ‪ 9‬ساػات ابالإضافة اإىل زالزة ساػات يف حمعة املعار و أأرتؼة ساػات يف املزنل ػىل ا ألكي الس خىٌلل دراسة‬
‫وإاػداد اًخلارٍر‪.‬‬
‫اًساػات اًدسع ملسمة نٌل ًًل‪:‬‬
‫‪ -‬مخس ساػات ًومِ ًا الس خلدال اًزوار واملسافرٍن‪.‬‬
‫‪ -‬ساغخني مذيل ًال تني ا ألكسام واحلجز واًخَىس‪.‬‬
‫‪ -‬ساغخني ٌَرد ػىل اًرسائي واًخلارٍر‪.‬‬
‫ٍ‬
‫ومييض زالث ساػات يف املعار مذيل ًال تني ا ألكسام واًعائرة وٌرشف تيفسَ ػىل ا متوٍن وثـَري ظامق املضَفني‪ .‬ابالإضافة اإىل اس خلدال اًشخطَات اًِامة اًيت ثطي ػىل‬
‫اًعائرة اًلادمة أأو ثودًع أأوًئم املـادرون أأو االزيني مؼ ًا‪.‬‬
‫‪ -‬جسي مواظحة املوظفني حِد وًىن اخلالفات تُهنم حادة ومؼظمِم ٍرًد الاهخلال اإىل رشنة اثهَة أأو حمعة اثهَة‪.‬‬
‫‪ -‬ابًرمغ من اًطداكات اًؼدًدة اًيت حللِا املدٍر اإال أأن اًشاكوي أأنرث سوء ًا من املوظفني أأو املسافرٍن‪.‬‬
‫‪ُ -‬ياك ثلطري يف اإكامة اًؼالكات اجلَدة مع رشاكت اًعريان ا ألخرى وماكثة اًس َاحة ومسؤويل ادلوةل‪.‬‬
‫‪ً -‬خبأخر اإجناز ا ألغٌلل غيد ؾَاب اًس َد َلد سايم غن املىذة أأو املعار أأو الكٌُل‪.‬‬
‫املعــــــــــَـوب‪:‬‬
‫‪ -1‬حتدًد ا ألس حاب اًرئُسة ملشلكة اًس َد َلد سايم‪.‬‬
‫‪ -2‬اإًضاح اًخياكظ يف سَوك املسافرٍن جتاٍ املدٍر ابًرمغ من فذح ابب مىذحَ هلم‪.‬‬
‫‪ -3‬أأس حاب اخلالفات تني املوظفني ورؾحهتم يف الاهخلال من احملعة اإىل ماكن أأخر‪.‬‬
‫‪ -4‬ما يه اًفَسفة االإدارًة اًيت حمكن وراء متسم َلد سايم هبذا اٍمنط من االإدارة؟‬
‫احلاةل اخلامسة‪:‬‬
‫اًس َدة ُوًدا مدٍر ػام اًرشنة اًؼامة ٌَىِرابء‪ ،‬ثؼخلد تبأن اًخخعَط اًسَمي من ا ألمور ا ألساس َة ًيجاح اًرشنة‪ .‬وكد حاوًت اًس َدة ُوًدا خالل اًس يوات اًؼرشة‬
‫ا ألخرية أأن ثؤسس هجاز ًا فؼا ًال ٌَخخعَط يف اًرشنة‪ .‬وٌَخؼحري غن اُامتهما ابًخخعَط فلد كامت تخؼَني انئح ًا ًِا ًَخوىل شؤون اًخخعَط‪ .‬ومع أأن اًيائة كد تذل هجوداً‬
‫حثَثة ٌَلِام مبِام معهل اإال أأهَ واخَ مشالك ػدة ثخَخص تؼدم اًزتام مدٍري االإدارات ابخلعط املوضوػة‪ .‬فِم ًخرصفون وفق أأُواامم اًشخطَة وًلومون ابختاذ كرارات‬
‫رئُس َة لكٌل واهجهتم مشلكة مؼَية دون اًخًس َق املس حق مع اًيائة ًشؤون اًخخعَط‪ .‬وهدِجة ذلكل تد أأت اًرشنة ثؼاين من مشلكة ثؼارض اًلرارات اًيت ًخخذُا‬
‫رؤساء االإدارات مما اكن هل اهؼاكس ػىل ارثفاع اًخاكًَف يف اًرشنة‪.‬‬
‫‪127‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫وحتاول اًرشنة رفع أأسؼار اًىِرابء وًىن دون خدوى الن اجلِات املسؤوةل يف ادلوةل ثؼخلد تبأن ارثفاع حلكفة االإهخاج يف اًرشنة ال ميىن ث ةٍرٍ ألهَ انجت غن سوء االإدارة‬
‫نٌل أأن اًرشنة ثواخَ حاًَ ًا ضـع ًا مزتاًداً من زابئهنا ًخوس َع خدماهتا وابًخايل ثوس َع ش حىة اًىِرابء ًخطي اإىل مٌاظق أأتؼد من املياظق اًيت ختدهما اًرشنة حاًَ ًا‪ .‬نٌل‬
‫ًعاًة أخرون توضع اًش حىة حتت الأرض ًخلََص اخملاظر اًيت ًخؼرضون ًِا‪.‬‬
‫يف ضوء ُذٍ املشالكت كررت اًرشنة اسدشارة أأحد اخل ةاء اذلي وخد أأن اًرشنة ال ختعط ثشلك سَمي و أأن انئة املدٍر اًؼام اذلي ًلوم مبِمة اًخخعَط ًلوم ابإػداد‬
‫دراسات وخعط ُامة وًىن ُذٍ اخلعط وادلراسات ال جتد ُأذ ًان ضاؾَة من رؤساء االإدارات ًظهنم تبأن ُذٍ اخلعط وادلراسات ؿري معََة وًُس ًِا أأي ثبأزري ػىل‬
‫ا ألغٌلل اًخيفِذًة ٌَرشنة‪ .‬واملدٍر اًؼام هدِجة لراء رؤساء االإدارات ال ًخخذ أأي كرار تطدد ُذٍ ادلراسات واخلعط اًيت كام هبا انئة املدٍر اًؼام وابًخايل ثطحح ػدمية‬
‫اجلدوى‪.‬‬
‫املعَوب االإخاتة غن ا ألس ئةل اًخاًَة مع تَان اًفَسفة االإدارًة اًيت جسدٌد ػَهيا‪:‬‬
‫‪ -1‬اإذا نيت أأهت املسدشار مفا يه امللرتحات اًيت ثلدهما حىت جس خعَع اًرشنة أأن ختعط تفؼاًَة أأن ة؟‬
‫‪ -2‬ما يه اًيطَحة اًيت جسدهيا ٌَرشنة خبطوص املدى اذلي جية أأن ختعط هل يف املس خلدي؟‬
‫‪ -3‬ما يه اكرتاحاثم ٌَرئُس خبطوص هَفِة ثيفِذ اًخوضَات؟‬
‫احلاةل اًسادسة‪:‬‬
‫كام اًس َد َلد تخبأسُس رشنة هحرية ٌَىذاب املخخطص يف االإدارة‪ .‬وكد اس خعاغت اًرشنة من خالل اًلدرات اًشخطَة ً إالدارًني فهيا ومهنم اًس َد َلد مؤسسِا أأن‬
‫ثلٌع املؤًفني ابًخؼامي مؼِا ابغامتد اًىذة املًشورة من كدي اًرشنة مما أأدى اإىل جناح اًرشنة وتطورة رسًؼة وسخِ ًا فارثفع جحم املحَؼات من ‪ 500000‬ل‪.‬س يف اًس ية‬
‫ا ألوىل اإىل حوايل ‪ 2500000‬ل‪.‬س تؼد زالث س يوات‪ .‬وكد أأدى ُذا اًيجاح اًرسًع اإىل منو اإدارات اًرشنة ًدس خعَع اًلِام ابًؼمي حبجمَ احلايل‪.‬‬
‫ومع ُذا اًيجاح فلد واهجت اًرشنة تؼظ املشالك‪ .‬فلد تد أأت اًفوىض ثؼم اًرشنة ونذكل حاةل ػدم اًخبأند ابًًس حة ٌَمس خلدي‪ .‬املوظفون اجلدد يف اًرشنة اكهوا‬
‫ًلومون ابختاذ كرارات وًىن اًؼدًد من اًلرارات مل حىن مًسجمة مع تؼضِا اًحؼظ‪ .‬وكد اكرتح أأحد املساػدٍن اًرئُس َني ٌَس َد َلد تبأن ػىل اًرشنة أأن ٍىون دلهيا‬
‫ختعَط أأفضي و أأن ٍىون دلهيا س َاسات حمددة ثلود معََة اختاذ اًلرارات وًىن اًس َد َلد مل ٍىن مدشجؼ ًا واكن ر أأًَ تبأهَ اإذا رصف وكذَ ٌَلِام ابًخخعَط ٌَمس خلدي‬
‫فسوف ًفلد رشنخَ ألهَ ال وكت دلًَ وًُس دلًَ أأي خِار سوى أأن ًرصف وكذَ يف مؼاجلة املشالك اًَومِة‪.‬‬
‫املعَوب االإخاتة غن ا ألس ئةل اًخاًَة مع تَان اًفَسفة االإدارًة اًيت جسدٌد ػَهيا‪:‬‬
‫‪ -1‬اإذا نيت أأحد االإدارًني اجلدد يف اًرشنة وكد درست تؼظ مواد االإدارة مفا ُو اًر أأي اذلي سوف جسدًَ ٌَس َد َلد‪.‬‬
‫‪ -2‬حدد ابًضحط هَف س خخني ٌَس َد َلد تبأن اًخخعَط ووضع اًس َاسات من ا ألمور اًِامة ٍمنو اًرشنة وتلاءُا‪.‬‬
‫احلاةل اًساتؼة‪:‬‬
‫ًلوم اًخيظمي االإداري احلايل الإحدى اًرشاكت اًطياغَة اًيت ًدٍرُا اًس َد سايم ومرنزُا اًرئُيس مدًية دمشق ػىل اًشلك اًخايل‪:‬‬
‫‪ٍ -1‬رثحط ابملدٍر اًؼام ٌَرشنة أأحد غرش مدٍر ًا م‪:‬‬
‫‪ -‬مدٍر حروجي املحَؼات‪.‬‬
‫‪ -‬مدٍر مدَؼات املفرق‪.‬‬
‫‪ -‬مدٍر أأحباث اًدسوًق‪.‬‬
‫‪ -‬مدٍر مدَؼات ادلةل‪.‬‬
‫‪ -‬مدٍر االإهخاج‪.‬‬
‫‪ -‬مدٍر اًشؤون اًعحَة‪.‬‬
‫‪ -‬مدٍر املشرتايت‪.‬‬
‫‪ -‬مدٍر اًشؤون اًلاهوهَة‪.‬‬
‫‪ -‬مدٍر االإحطاء واًخخعَط‪.‬‬
‫‪ -‬مدٍر املس خودػات‪.‬‬
‫‪ٍ -2‬رثحط تحؼظ ُؤالء املدٍرٍن رؤساء أأكسام ػىل اًيحو اًخايل‪:‬‬
‫أأ‪ -‬مدٍر مدَؼات املفرق وٌرشف ػىل مخسة أأكسام رئُسة موزػة يف لك من املدن اًخاًَة‪ :‬دمشق‪ ,‬درػا‪ ,‬اًسوًداء‪ ,‬اًلٌَعرة‪ ,‬رًف دمشق‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدٍر مدَؼات ادلةل وٍرثحط تَ كسٌلن ٌُل‪ :‬كسم املرشوػات اًطياغَة‪ ,‬وكسم اًخطدٍر‪.‬‬
‫حـ‪ -‬مدٍر االإهخاج وٍرثحط تَ ا ألكسام اًخاًَة‪ :‬املطيع‪ ,‬اًطَاهة‪ ,‬ختعَط ومراكدة االإهخاج‪.‬‬
‫د‪ -‬مدٍر املشرتايت وٍرثحط تَ كسٌل اًرشاء احملًل والاس خرياد‪.‬‬
‫‪ً -3‬لوم لك مدٍر من مدٍري اًرشنة اب إالرشاف ػىل مجَع شؤون اًؼامَني يف وحدثَ االإدارًة‪.‬‬
‫‪ً -4‬لرتح لك مدٍر من املدٍرٍن ػىل املدٍر اًؼام مزياهَة وحدثَ االإدارًة‪.‬‬
‫‪128‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫املعَوب االإخاتة غن ا ألس ئةل اًخاًَة مع تَان اًفَسفة االإدارًة اًيت جسدٌد ػَهيا‪:‬‬
‫‪ -1‬تَان هوع اًخلس اميت اًخيظميَة ا ألساس َة واًفرغَة اًسائدة حاًَ ًا يف ُذٍ اًرشنة‪.‬‬
‫‪ -2‬رشح أأ م زالث غَوب أأو حماذٍر يف اًخلس مي اًخيظميي احلايل‪.‬‬
‫‪ -3‬ارمس خرًعة ثيظميَة ثس َعة وواحضة ملا ميىن أأن ٍىون ثيظاميً حِد ًا ٌَرشنة مع رشح م ةرات اًخيظمي اجلدًد امللرتح‪.‬‬
‫احلاةل اًثامٌة‪:‬‬
‫ثلوم رشنة اًطياػات اًـذائَة‪ ,‬وملرُا اًرئُيس يف دمشق ابإهخاج أأضياف مؼَية من ا ألؿذًة املؼَحة‪ ,‬وهظر ًا الزدايد االإكدال ػىل مٌخجاهتا يف املدن اخملخَفة يف سورًة فلد‬
‫كررت فذح زالزة فروع خدًدة ًِا يف لك من‪ :‬محص‪ ،‬حٌلٍ‪ ،‬ظرظوس‪ ،‬الإهخاج هفس امليخجات اًيت ثًذجِا يف دمشق وذكل هبدف ثوفري ُذٍ امليخجات يف أأسواق ُذٍ‬
‫املدن تدالً من رشااما من املطيع اًرئُيس يف دمشق‪ ،‬وًخطدٍر اًفائظ ألسواق ادلول ا ألخرى‪.‬‬
‫الك من ُذٍ اًفروع امليوي اإوشاؤُا حيخاج اإىل هفس املواد ا ألوًَة‪ ,‬نٌل ثحني أأن كسٌلً من ُذٍ املواد‬‫وكد وضؼت اًرشنة دراسة حلاخاهتا اًخوسؼَة‪ ,‬ثحني من خالًِا أأن ً‬
‫ًخوافر يف أأسواق اًحَع يف لك فرع وثرشوط مالمئة‪ ,‬يف حني جية اس خرياد اًلسم الخر من اخلارج‪ً .‬ضاف اإىل ُذا أأن حلكفة ا ألًدي اًؼامةل احملََة يف ُذٍ اًفروع يه‬
‫أأكي من حلكفة اًؼمي يف دمشق‪.‬‬
‫واملعَوب ُو‪:‬‬
‫مؼرفة اًخيظمي االإداري املياسة ٌَرشنة يف ثوسؼِا اجلدًد‪ .‬مع ثوضَح اكرتاحاثم ػىل خرًعة ثيظميَة مع تَان اًفَسفة االإدارًة اًيت جسدٌد ػَهيا‪.‬‬
‫احلاةل اًخاسؼة‪:‬‬
‫ثؼمي الوسة ايرا مساػداً ٌَمدٍر اًؼام يف اًرشنة املخحدة ٌَطياػات وثيوب غن املدٍر اًؼام جبمَع أأغٌلهل يف حاةل ؾَاتَ ابًرمغ من أأن املوظفني ال ًخطَون هبا مدارش ًة‬
‫وال ٍرسَون اإٍهيا أأًة ثلارٍر أأو مؼَومات‪ .‬وًخؼَق معي الوسة ايرا ثشلك مدارش ابإػداد اًخلارٍر واملزياهَات وإارساًِا جملَس االإدارة‪.‬‬
‫ثخطف الوسة ايرا ابًىفاءة واًلدرة واملروهة يف اًخرصف ثخفاػي مع املرؤوسني ابحرتام ومساواة ثشلك ال ٌشؼر م تبأهنا رئُس هتم‪.‬‬
‫ًؼمي يف هفس اًرشنة اًس َد سايم هرئُس ٌَمرأب حِر ًؼمي ػىل ثوفري وسائط اًيلي ٌَمدٍر اًؼام ومساػدثَ الوسة ايرا و ألي مدٍر أأخر يف اًرشنة‪.‬‬
‫ًخطف اًس َد سايم ابملرنزًة اًشدًدة وػدم املروهة يف مؼامةل اًسائلني نٌل أأهَ ٌشىو ابس مترار تبأن الوسة ايرا ثعَة سائلني مع س َارهتم يف أأخر حلظة حبَر ال‬
‫ًؼعََ وكذ ًا ًخدتري أأمورٍ‪.‬‬
‫يف اإحدى املياس حات اش خىك اًسائلني ٌَمدٍر اًؼام من ثرصفات وسَوك اًس َد سايم فبأحال اًشىوى تدورٍ ًلوسة ايرا اًيت أأتدت اس خؼدادُا ملؼاجلة اًوضع‪.‬‬
‫كدي ًومني من تداًة اإحدى اًؼعي اًرمسَة اًعوًةل مرض اًس َد سايم ومل ٌس خعع احلضور اإىل اًؼمي أأو االثطال ابًرشنة‪ .‬وخالل ثكل اًفرتة ظَحت الوسة ايرا من‬
‫ازيني من اًسائلني ادلوام خالل اًَوم ا ألول من اًؼعةل ًظروف كاُرة‪ .‬وغيدما ػاد اًس َد سايم اثر وؾضة ػىل الوسة ايرا ألهنا جتاوزثَ واثطي ابًسائلني مدارشة‬
‫وُذا أأدى اإىل زايدة احلساس َة واًؼدواهَة من كدي اًس َد سايم ضد الوسة ايرا‪.‬‬
‫جية أأن هخذهر أأن اًس َد سايم نفؤ وكادر ػىل اًلِام تؼمهل ابًرمغ من أأهَ ؿري حمحوب من كدي مرؤوس ََ‪.‬‬
‫املعَوب االإخاتة غن ا ألس ئةل اًخاًَة مع تَان اًفَسفة االإدارًة اًيت جسدٌد ػَهيا‪:‬‬
‫‪ُ -1‬ي جية أأن ًخدخي املدٍر اًؼام يف اًوضع اًلامئ؟‬
‫‪ -2‬ماذا جية أأن ثؼمي الوسة ايرا يف مثي ُذا اًوضع؟‬
‫‪ -3‬احلاةل اًؼارشة‪:‬‬
‫‪ -4‬ظَة مدٍر االإهخاج يف اإحدى اًرشاكت االإهخاحِة من مدٍر شؤون ا ألفراد فطي اًس َد َلد أأحد اًؼامَني يف اإدارة االإهخاج حبجة أأهَ ًخبأخر يف احلضور اإىل معهل وًـادرٍ‬
‫مدىر ًا نٌل أأن هظرثَ وموكفَ سَحَني ابًًس حة هل وًزمالئَ يف اًؼمي‪.‬‬
‫ورد ػَََ مدٍر شؤون ا ألفراد تبأن ذكل املوظف ًخؼدى اإهخاخَ احلد املعَوب واذلي كررٍ مدٍر االإهخاج هفسَ (واكن اًس َد مدٍر االإهخاج كد وضع خعة حلفز ا ألفراد‬
‫ثخضمن أأن أأي ػامي ٍزًد اإهخاخَ غن غرشة وحدات ًومِ ًا تدون أأًة وحدات مؼَحة وتيفس اًخاكًَف املؼَارًة امللررة فاإهَ س َحطي ػىل ماكفبأة ماًَة مؼَية) وًحني‬
‫مدٍر شؤون ا ألفراد أأن َلد ًخؼدى اإهخاخَ احلد امللرر اإىل مخس غرشة وحدة ًومِ ًا وتدون أأًة وحدات مؼَحة وتخاكًَف أأكي من اًخاكًَف امللررة وجساءل كائ ًال (فؼىل‬
‫أأي أأساس ثعاًة تفطهل؟)‪.‬‬
‫املعَوب االإخاتة غن ا ألس ئةل اًخاًَة مع تَان اًفَسفة االإدارًة اًيت جسدٌد ػَهيا‪:‬‬
‫‪ -1‬هَف ثفرس ر أأي مدٍر شؤون ا ألفراد يف ُذٍ احلاةل؟‬
‫‪ُ -2‬ي جية ػىل املوظفني ذوي االإهخاحِة اًؼاًَة أأن ًخلِدوا ابًخؼَاميت وا ألهظمة اكملوظفني اًؼادًني؟‬
‫‪ -3‬ما ُو ا أل م ابًًس حة ٌَرشنة اإجناز املوظف أأو سَونَ ػٌَلً تبأن أأي أأسَوب ٌَحفز ًوضع ػادة ملؼاجلة مشلكة ُامة ثواخَ اًرشنة‪.‬‬
‫‪ُ -4‬ي مدٍر االإهخاج ػىل حق مبعاًحخَ تفطي ذكل اًؼامي؟‬
‫احلاةل احلادًة غرش‪:‬‬
‫أ‬ ‫ج‬
‫اكر أأ احلاةل الافرتاضَة اًخاًَة متؼن وأحة غن الس ئةل املَحلة هبا‪:‬‬
‫أ‬
‫ثلوم اًرشنة اًِيدس َة اًؼاملَة ٌَخىرٍر تخطممي ومراكدة اإكامة وإاوشاء مطايف حىرٍر اًحرتول ػىل مس خوى ػاملي أأي ًلك ادلول أأو اًرشاكت اًيت ثعَة ذكل‪ .‬وثوظف‬
‫اًرشنة ػدد ًا هحري ًا من املِيدسني اذلٍن ًؼمَون يف كسمهيا اًرئُس َني وٌُل‪ :‬اًلسم املَداين وكسم اًرمس واًخطممي‪.‬‬
‫‪129‬‬
‫‪SVU MBA Start‬‬
‫وًخَخص اًؼمي يف اًلسم املَداين مبراكدة اإوشاء املطايف يف مجَع أأحناء اًؼامل ملن ًعَة‪ ,‬وًؼمي فَِ حوايل أأًف هميدس‪ .‬ويف ػام ‪ ,1984‬أأي غيدما حدزت ُذٍ احلاةل‬
‫اكن أأحر املِيدس اجلامؼي املخخرج حدًث ًا مبا فَِ ظحَؼة اًؼمي ًحَؽ (‪ )450‬دوالر يف اًشِر اإال أأهَ ويف خالل مخس س يوات وتفضي اًزايدات اًس يوًة اجملزًة ٍرثفع اإىل‬
‫(‪ )800‬دوالر يف اًشِر وتؼد غرشٍن س ية من اًؼمي ٍرثفع اإىل (‪ )1500‬دوالر شِر ًاي اإال أأن نثري ًا من ُؤالء املِيدسني ال ًحَـون ُذٍ املس خوايت حِر أأهَ تؼد‬
‫س يدني من اترخي اًخؼَني ٍىون أأنرث من هطف املِيدسني اإما كد اس خلاًوا وإاما كد مت الاس خـياء غهنم وذكل ألن االإدارة اًؼََا ثضع مؼاًري مدشددة ًخلِمي نفاءة الاجناز‬
‫ٌَمِيدس وثلوم تؼمََات ثعِري مذخاتؼة حِر ثخخَص من مجَع املِيدسني اذلٍن ثؼخلد أأهنم ؿري أأنفاء‪ .‬نٌل أأهنا جشجع امليافسة اًشدًدة ٌَحطول ػىل اًرتكِات وثلوم‬
‫تيلي املِيدسني من ماكن اإىل أخر ًحؼد غيَ نثري ًا ابس مترار تؼد اإشؼار ال ًخجاوز أأس حوػ ًا مما خيَق ضؼوابت ألظفال وػائالت ُؤالء اًؼامَني يف املَدان من حِر‬
‫اًخـَري املخىرر ملاكن ا إالكامة وٌَمدارس‪ .‬أأما ظروف اًؼمي املَداين فسُئة يف اًؼادة من حِر اًرايح وا ألمعار واًثَوج وحرارة اًشمس وما شاتَ ذكل‪.‬‬
‫أأما كسم اًرمس فِضم حوايل مخسٌلئة هميدس‪ .‬وكدي مخس س يوات أأي كدي ػام ‪ 1984‬حِر اكهت اًرشنة ضـرية احلجم اكهت اًرشنة ثوظف خرجيي املؼِد املخوسط‬
‫اًِيديس‪ .‬وًىن مع مرور اًزمن وغيدما نرث خرجيو لكَات اًِيدسة وثدهت أأحور م ثشلك رئُيس ًزايدة اًؼرض وظِور اًحعاةل امللٌؼة تُهنم تد أأت اًرشنة يف ثوظَف‬
‫خرجيي لكَات اًِيدسة ًِذٍ اًوظَفة‪ .‬ثحد أأ ا ألحور ومبؼدل دوالر وهطف يف اًساػة وثطي اإىل حوايل زالزة دوالرات يف اًساػة تؼد س يدني‪ .‬ومل ثلم اًرشنة ابالس خـياء‬
‫غن أأي واحد مهنم ثسخة كةل اًعَة ػىل سَؼهتا أأما الاس خـياء ثسخة ػدم اًىفاءة فلََي خد ًا‪ .‬وُياكل رئُس ٍلوػة ًلك غرشٍن مهنم وًخلاىض راثح ًا ملدارٍ (‪)700‬‬
‫دوالر يف اًشِر‪ .‬أأما اًرتفِع ًِذٍ اًوظَفة فِمت حسة ا ألكدمِة‪.‬‬
‫اإن اًلِام ابًرمس اًالزم ملرشوع واحد كد ٌس خـرق س يدني وكدي ػام ‪ 1982‬اكن خيطص ًلك مرشوع ٍلوػة ضـرية من اًرسامني ثلوم ابإجناز مجَع اًؼمي املعَوب من‬
‫اًحداًة ٌَهناًة‪ .‬وتؼد ذكل أأي يف ػام ‪ 1982‬أأدخَت اًرشنة ثـَريات يف اًخيظمي حِر أأًـت املاكثة اًفردًة املـَلة واس خؼاضت غهنا تيظام املىذة املفذوح حِر مت‬
‫مجع مجَع اًؼمََات يف ماكن واحد هحري ذي اإضاءة حِدة ومىِف و أأضحح اًؼمي ًًذلي من مٌعلة ألخرى تواسعة حزام انكي ػىل أأساس مشاتَ ً ألسس اًيت ًؼمي‬
‫مبوحهبا خط اًخجمَع يف املطاهع‪.‬‬
‫ويف اًلسمني‪ :‬املَدان واًرمس اكهت االإخازات مثي االإخازة املرضَة ثؼعى ثسِوةل نٌل أأهَ كد مت اس خحداث خعة ٌَخلاػد نٌل أأن أأحد ًا من اًؼامَني يف اًرشنة مل ٍىن‬
‫مٌمتَ ًا اإىل أأًة هلاتة‪.‬‬
‫واملعَوب ُو‪:‬‬
‫أأػد ضَاؿة املشلكة مبا ال ًخجاوز امخلسة أأسعر حمدد ًا تدكة املشلكة ا ألساس َة اًيت ثؼاين مهنا اًرشنة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫حول املشلكة املطاؿة اإىل أأس ئةل حبثَة‪.‬‬‫ّن‬ ‫‪-2‬‬
‫ضع اًفرضَات املياس حة اًيت جساػدك يف حي املشلكة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫حدد املخـري اًخاتع واملخـريات املس خلةل يف احلاةل‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫هَف ميىن كِاس املخـري اًخاتع واملخـريات املس خلةل‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪131‬‬